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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MÓDULO: PLANEACIÓN Y PROSPECTIVA ESTRATÉGICA DE MARKETING

AUTOR: LUZ DARY CAMACHO

TUTOR JOSE ACEVEDO Y GOMEZ

BOGOTA – COLOMBIA

2010

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INTRODUCCIÓN

Actualmente, las empresas se caracterizan por tener en común el sentido de permanencia dentro del mercado.

Para lograr dicho objetivo, se valen de herramientas tales como la calidad, la innovación y el servicio al cliente, todos estos planteados como diferenciadores clave a l hora de distinguir una empresa de otra o una marca de otra.

Estas herramientas permiten que cada empresa establezca unos objetivos y propósitos propios, y para los cuales se establecen estrategias basadas en los mismos.

Para que estas estrategias se den en un largo plazo, las organizaciones actúan tanto solas como en conjunto con el fin de hallar fortalezas y debilidades que le permitirán acceder a nuevos mercados y a nuevas formas de producción de bienes y servicios.

Así mismo, para poder lograr un punto de competitividad, las empresas se preocupan por enfocar sus niveles de calidad en lo producido.

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UNIDADES DIDACTICAS: PLANEACIÓN Y PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE MARKETING

UNIDAD UNO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El entorno del marketing

1. Planeación estratégica y su aplicación

2. Proceso de planeación estratégica

3. Tipos de planeación

4. Misión y visión

5. Elementos de análisis de macro y micro ambiente

Sistema de planeación

6. Procesos de planeación

7. Procedimiento

8. Programas

9. Presupuesto

10. Normas y reglamentos

Estrategias

11. Estrategias competitivas

12. Estrategias de distribución

13. Estrategias de precios

14. Estrategias promocionales

15. Estrategias de producto

UNIDAD DOS: PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Prospectiva

16. Concepto

17. Ventajas

18. Desventajas

19. Características principales

20. Necesidades de aplicación

Planeación, prospectiva y estrategia

21. Diferencia entre planeación, prospectiva y estrategia

22. De los deseos de la prospectiva a la realidad

23. Cinco razones fundamentales en la prospectiva y la estrategia

24. Cinco actitudes posibles frente al futuro

25. Cinco ideas claves de la prospectiva.

La planificación y el marketing como instrumento prospectivo del marketing

26. Manifestación prospectiva como proceso

27. Factores de contingencia en la planificación prospectiva

28. Recursos escasos y necesidades crecientes.

29. Mejor aprovechamiento de los recursos

30. Establecimiento de propiedades ante necesidades crecientes.

UNIDAD TRES: PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO

Origen del plan estratégico

31. Justificación

32. Objetivos

33. Hacia un marketing estratégico

34. Conociendo el plan estratégico de marketing

35. Finalidad del plan de mercadeo

Estructura del plan estratégico

36. Estructura del plan de mercadeo

37. Decisiones estratégicas

38. Análisis de la empresa

39. Problemas y oportunidades

40. Objetivos de ventas

Aplicación estratégica.

41. Mercado objetivo

42. Objetivos de marketing

43. Estrategias de marketing

44. Posicionamiento

45. Estrategia de aplicación funcional

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UNIDAD UNO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:

Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

QUÉ SE QUIERE LOGRAR

EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

QUÉ SE PUEDE HACER

QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está

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basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.

El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario.

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CAPITULO UNO: EL ENTORNO DEL MARKETING.

Muchas empresas a la hora de posesionarse en el mercado no analizan muy bien el entorno en el que se encuentran perdiendo clientes por no abarcar las necesidades de ellos, cerrando todas las posibilidades para consolidarse en el futuro. Pero hay otras empresas que son conscientes de que sus productos van dirigidos a unos usuarios específicos y responden a las necesidades y tendencias que aún no han sido satisfechas o no son satisfechas completamente. Esas empresas son exitosas debido a que analizan las oportunidades que se le presentan y se adaptan a los diferentes entornos a las que están expuestas.

Es por eso, que las organizaciones deben abrirse y acoplarse a las tendencias que resulten dependiendo del mercado en el que se quieren posesionar para garantizar las soluciones adecuadas de los problemas de sus futuros clientes.

Una tendencia es una inclinación en el que se adoptan aspectos que describe esta afición y conllevan a un fin. Una tendencia puede predecir como será el futuro y casi siempre tiende a llevarse a cabo durante un periodo largo.

Una empresa exitosa siempre tendrá en cuenta las tendencias para enfocarlas en sus productos y no se opondrá a ellas, dándole un nuevo aire a los productos y enfrentándose de una manera adecuada a los cambios del entorno.

Para asumir estas tendencias y adoptarlas de una manera correcta, la empresa debe enfrentar y controlar seis grandes fueras que lo puede llegar a posicionarse en el mercado.

La primera gran fuerza es el entorno demográfico, en el cual se le presta interés al tamaño y tasa de crecimiento de la población en los diferentes lugares en las que se pretende dar a conocer el producto; además de tener en cuenta todos los aspectos que rodean e identifican a una comunidad como las edades, culturas, niveles educativos y patrones familiares. Todos estas características pueden llevar a un análisis profundo en el que se origine un crecimiento en el mercado, pues una sociedad en continuo crecimiento y desarrollo puede llevar a tener mayores necesidades lo que implica mayores oportunidades de expandir el mercado de la empresa.

El entorno económico representa la segunda fuerza que debe controlar la organización. En ella, se requiere analizar la renta, los precios, los ahorros y las deudas, teniendo en cuenta los cuatro tipos de estructuras industriales que existen: economías de subsistencia, en donde la población consume la mayor parte de lo produce; economías exportadoras de materias primas, las cuales son ricos en recursos naturales; economías en vías de industrialización, en donde sus productos manufacturados tiene un gran impacto en el producto interno bruto; y las economías industriales, las cuales son las principales exportadas de los bienes que producen y de los fondos de inversión. Todas estas economías estratifican a los países en cinco patrones de distribución de venta: muy baja renta, rentas bastantes bajas, rentas muy altas y muy bajas, rentas bajas, medias y altas y rentas medias, mayoritariamente.

Una tercera fuerza es el medio ambiente, en el cual la empresa debe ser consciente y asumir una posición justa ante la escasez de materias primas y el crecimiento de los niveles de contaminación, pues los productos que elaboren la empresa no deben poner en peligro el medio en el se fabriquen para poder contar con los recursos que tenemos por mucho más tiempo.

Asimismo, la empresa debe identificar con la materia prima que cuenta, analizando si es un recurso infinito (materia que no representa un peligro de escasez inmediato), recurso finito renovable (materias primas que se pueden restaurar) y recursos finitos no renovables (los cuales pueden convertirse en un problema grave cuando lleguen a faltar)

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Como cuarta fuerza se encuentra el entorno tecnológico, en el que la empresa debe analizar el desarrollo y cambio tecnológico, la innovación en los productos y procesos de fabricación y el incremento en el presupuesto de I+D que puede llegar a mejorar la economía de la organización.

Para ello la empresa debe implementar estrategias en el que se adopte tecnología de punta que mejore la calidad de los productos, dándole una imagen renovada a los productos, posesionando la empresa en el mercado y logrando una buena aceptación entre los consumidores, los cuales actualmente adoptan productos modernos, futuristas y que les brinde una mayor satisfacción.

El entorno político-legal, es la quinta fuerza en el que la empresa se debe centrar en las legislaciones que regulan las actividades empresariales y comerciales y que son piezas calves para que una empresa ponga en circulación sus productos.

Entre los objetivos principales que la legislación imparte en una empresa es proteger a las organizaciones de las competencias deshonestas, las cuales pueden desequilibrar la rentabilidad de la organización; defender a los consumidores de los abusos de las empresas, dándole la importancia que merece los clientes y proteger los intereses de la sociedad de los intereses egoístas de la empresa, así la organización no se aprovechará indiscriminadamente de los recursos con los que cuenta la sociedad. Para que todos estos objetivos se lleven a cabo el estado crea diferentes entidades que controlan las empresas, como defensoría del consumidor, superintendencias y departamentos de control de impuestos.

La quinta fuerza es el entorno cultural, en donde la empresa debe elaborar productos que respondan a la visión de las personas que no profane los valores fundamentales de la sociedad y que satisfaga las necesidades de las diferentes culturas de la zona a la que quieren introducir sus productos.

Las empresas siempre deben buscar e implementar nuevos medios para ganarse la confianza del consumidor teniendo en cuenta las diferentes visiones del individuo, como la imagen propia la visión de los demás, la visión de las organizaciones, la visión sobre la sociedad, la visión sobre la naturaleza y la visión del universo.

Todas estas fuerzas mencionadas deben ser interrelacionadas por las empresas, pues en ellas se puede percibir las posibles oportunidades o amenazas a las que puede estar expuestas las organizaciones y así llegar al mercado con una mayor facilidad, garantizando el éxito.

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LECCION UNO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU APLICACIÓN EN EL MERCADEO

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos17/plan-

estrategico-mercadeo/plan-estrategico-

mercadeo.shtml

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser

proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes

estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a

corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su

tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una

conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de

todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en

equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado

la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las

funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.

Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto

lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas

inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a

empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.

La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis

en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica

se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área

competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado, ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado. La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de

desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y

las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es

modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen

para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y

organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos

inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de

productos.

Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:

- El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.

- El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar

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utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del

mercado, así como la posición de la organización.

- El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Proceso De Planeación Estratégica .

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y

en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas

metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de

esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo

llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en

el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una

capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la

evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación

interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:

- Proceso continuo, flexible e integral. - De vital importancia. - Responsabilidad de la directiva. - Participativo. - Requiere de tiempo en información. - Pensamiento estratégico cuantificable. - Entorno. - Administración estratégica. - Cultural.

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Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación

específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta

las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios

debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece

única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones

pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse. El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos

autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad

de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es

adaptable a cualquiera de ellas.

ESTRATEGIA

Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué

vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?. El término estrategia proviene del lenguaje

militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de

la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y

creativas opiniones". La estrategia es una labor creativa.

Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:

a) Políticas de Producto

¿Qué producto deseamos comercializar?

· Características del producto · Diseño del envase · Marcas · Etiquetas · Target o mercado objetivo · Calidades · Presentaciones

c) Políticas de Precios

· Tarifas · Condiciones de venta · Descuentos · Márgenes · Punto de equilibrio

d) Políticas de Distribución

· Distribución física de la mercancía · Canales de distribución a emplear · Organización de la red de ventas

e) Políticas de Publicidad y Promoción

· Promociones · Merchandissing · Plan de medios · Desarrollo de la campaña publicitaria · Análisis de la eficacia de los anuncios

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TÁCTICAS A UTILIZAR

La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más

pequeños en períodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como

serían las estrategias.

· ¿Qué debe hacer cada persona en concreto? · ¿Cuándo lo debe hacer? · ¿Cómo lo debe hacer? · ¿Quién lo debe hacer? · ¿Con qué recursos cuenta? · Planificación del trabajo y tareas · Recursos técnicos, económicos y humanos · Organización

CONTROLES A EMPLEAR

Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada

una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la

forma, método y tiempo previsto.

Existen tres tipos de control:

· Preventivos: Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.

· Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido. · Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas. FEED BACK

Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la

circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de

la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..

Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo según convenga. El mercadeo no

debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su

aplicación. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación

nueva.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo. Es necesario prever con antelación toda y cada uno de los costes así como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.

· Costos de Publicidad y Promoción · Costos e ingresos de Ventas · Costos de Investigación · Costos de Desarrollo de Producto · Costos Logísticos y de distribución · Márgenes y punto de equilibrio · Determinación de presupuesto para cada departamento / área

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1. "Planeación Estratégica". Jeftee Evoli, www.monografias.com

2. "Planeación Estratégica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM – Azcapotzalco.

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LECCION DOS: PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Planeación estratégica integral de la empresa

Como ya se definió amplia y claramente la empresa y su actividad a realizar y se cuenta con una organización provisional, llegó el momento de realizar la planeación estratégica integral que va a marcar el destino y rumbo que tomará esta organización a partir de hoy.

La planeación estratégica se debe realizar en forma clara y ordenada, mediante el diseño de una serie de pasos que deben permitir dar a conocer la nueva entidad tanto a los inversionistas como a terceros.

¿Qué es una administración eficiente?

Ejemplifiquemos lo que es realizar una administración eficiente en una empresa del sector agropecuario:

Para las actividades agropecuarias el mejor uso de las tierras y técnicas de producción siguen siendo en la mayoría de los casos menos rentable que la actividad industrial. Esto conlleva a pensar que en alguna medida se requiere algo más que el instrumento de la productividad de la tierra, para que la actividadagropecuaria se convierta en una empresa lucrativa y próspera; en donde lo importante es la necesidad de producir en forma eficiente y rentable. Para lograrlo, no solo se requiere de las técnicas de producción, sino también sumar a ella los principios de análisis de decisión que permitan dar respuestas a las siguientes inquietudes:

- ¿De qué tamaño debe ser la empresa?

- ¿Cuánta mano de obra y maquinaria debe utilizarse?

- ¿Cómo debe ser dirigida la explotación?

- ¿Qué medidas de control y evaluación deben formularse?

Respuesta a estas preguntas y otros interrogantes, deben buscar asegurar no solo una gran producción sino también una producción rentable y permanente, que constituye el campo de la administración.

Las explotaciones agropecuarias, deben ser consideradas como empresas porque son unidades en las cuales la aplicación de insumos, se transforma en producción de bienes y servicios y en cuya dirección se toman decisiones de qué, cómo y para quién producir, que con frecuencia se ven también reflejadas en las actividades industriales, comerciales, de servicios, etc.

El productor en su carácter de administrador tiene la necesidad de tomar decisiones en un momento dado. Este hecho no es una situación aislada ni esporádica, sino que por el contrario, forma parte de todo un proceso llamado toma de decisiones, en el cual la acción de decidir llega a través del estudio y análisis de ciertos parámetros como:

- Identificar y analizar el problema a solucionar

- Estudiar las diferentes alternativas que ayudarán a la solución del problema planteado

- Seleccionar entre las alternativas la más conveniente.

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- Ordenar la realización de la alternativa más conveniente.

- Asumir la responsabilidad por los resultados que genere la decisión tomada.

En toda empresa, independientemente de la actividad a la que se dedique realiza gestiones de carácter técnico, comercial, de seguridad, contable, financiera y administrativa. De ellas se desprende el manejo administrativo en la empresa en forma organizada y eficiente.

Es tan importante un buen manejo administrativo para cualquier tipo de empresa, que en el sector agropecuario es considerado como una debilidad elno contar con buenas bases en este campo, ya que la formación de futuros profesionales se centra más en aspectos de producción y una pequeña parte a desarrollar habilidades y destrezas para ejercer una buena administración de su explotación. Osea nos volvemos técnicos profesionales y no verdaderos administradores de empresas agropecuarias en forma integra, que es lo que en nuestro país necesita el agro para salir de la pobreza y abandono en que se encuentra.

A través de la planeación estratégica se busca tener una visión clara de lo que es y quiere ser la empresa.

Para el Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología Francisco José de Caldas COLCIENCIAS, “la planeación estratégica es por naturaleza un proceso lógico y disciplinado; fija derroteros y evita despilfarros de tiempo y recursos; es flexible y dinámico; es lo que permite diferenciar entre los que saben lo que quieren y cómo lograrlo sin vacilaciones, con los que prefieren navegar sin rumbo y sin concretar resultados sostenibles; es fundamental para las organizaciones que buscan resultados concretos y al menor costo social posible; es apto ...

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LECCION TRES: TIPOS DE PLANEACION

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen

referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional.

Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.

Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

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Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeación sistémica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica.

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Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situaciónproblema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.

9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un

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diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones .

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LECCION CUATRO: MISION Y VISION Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue una básicamente una

moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en

reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como

brújula hacia el norte deseado.

El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina

"Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se

desea crear.

MISIÓN

La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite

lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central

para el que se crea un ente.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente

la Declaración debe constar de 3 partes:

1. Descripción de lo que la organización hace.

2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.

3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el

factor diferencial.

Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital.

Hoy prácticamente cayó en desuso.

No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un

principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero.

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¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente?

Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años.

Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben

confundirse.

¿Buscas asesoría para desarrollar tu MISIÓN?

VISIÓN

La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO

Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.

La Visión motiva e inspira.

Debe ser compartida.

Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

¿Buscas asesoría para desarrollar su VISIÓN?

Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los

objetivos hacia la Misión y Visión de la organización.

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LECCION CINCO: ELEMENTOS DE ANALISIS DE MACRO Y MICROAMBIENTE

Las influencias en el comportamiento de compra

El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias categorías de influencias: los factores endógenos (internos al individuo) y los factores exógenos (externos al individuo). Los factores más importantes que se incluyen en estas categorías se describen en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes. Aunque estas variables en gran medida quedan fuera del rango de acción de los gerentes de mercadeo, una comprensión de ellas puede resultar de gran utilidad. El análisis que sigue va más allá de una mera descripción de la naturaleza de los principales factores que determinan el comportamiento para explicar la relevancia de cada factor para la estrategia de mercadeo.

Las influencias exógenas en el comportamiento del comprador

Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto sustancial sobre su comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se incluyen la cultura, la clase social o status, los grupos de referencia y los miembros de la familia.

La cultura

La cultura es tal vez la más fundamental y la influencia externa más penetrante en el comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de compra. La cultura ha sido definida como:

“… el complejo de valores, ideas, actitudes y otros símbolos significativos creado por

la gente para conformar el comportamiento humano y que son determinantes de ese comportamiento en la medida en que son transmitidos de una generación a la siguiente”

1.

Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definición. Primero, la cultura es creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque evoluciona en el tiempo, en el corto plazo es estable. Tercero, la influencia cultural produce resultados tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, el lenguaje y las pautas de expresión son productos de la cultura y son observables. Las creencias básicas y los valores son también el resultado del ambiente cultural en el cual una persona vive, pero son fenómenos mentales y son resultados intangibles. La cultura es el mecanismo por el cual cada sociedad despliega su valores y pautas de comportamiento distintivas y las transmite a las generaciones siguientes. Sin un conocimiento de la cultura en la cual un producto es comercializado, se pueden cometer errores y perder oportunidades (Véase el Caso 3.1: A los consumidores, el Nescafé les disgusta en forma instantánea).

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Figura 3.1 Factores Endógenos y Exógenos que Actúan sobre el Comportamiento del Comprador

GRUPOS DE REFERENCIA C U L T U R A

NECESIDADES Y AUTOCONCEPTO

M O T I V O S

INDIVIDUO APRENDIZAJE

PERSONALIDAD

A C T I T U D E S

F A M I L I A

STATUS SOCIAL

Los mercadólogos que conocen las normas y los valores culturales pueden lograr ganancias al equiparar los beneficios y características del producto con los patrones sociales. Así en los últimos años en Europa Occidental y América del Norte, la población se ha preocupando por los efectos sobre la salud de dietas con alto contenido de grasas. Esa preocupación se ha manifestado en una alta desaprobación familiar y social al consumo de grasas y ha generado oportunidades de mercado para productores de carnes con muy bajo contenido de grasa. La tipificación de carnes en muchos países ya premia con mayores precios los cortes con menor contenido de grasa. Por otra parte, se ha abierto un mercado interesante y en expansión por la carne de avestruz, que casi no contiene grasa, y que exportan países como Australia, Namibia, Sudáfrica, Swaziland y Zimbabwe.

En una sociedad la cultura comprende un cierto número de subculturas en la medida en que existen diferentes grupos raciales, étnicos y religiosos. Cada uno, en algún grado, tendrá distintos valores y creencias. Estas subculturas son de interés para los mercadólogos y una razón importante de dicho interés reside en que esta variable puede ser utilizada para segmentar un mercado.

Status social

La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar mercados. La investigación empírica sugiere que la gente del mismo grupo social tiende a tener oportunidades similares, vive en tipos de vivienda similares, en la misma área, compra

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productos similares en el mismo tipo de negocio y generalmente tienen el mismo estilo de vida. Las variables que se usan para estratificar una población en clases o grupos sociales generalmente incluyen el ingreso, la ocupación, la educación y el eStilo de vida.

La importancia del status, para los mercadólogos, no se limita a su potencial para segmentar los mercados. Bennet

2 dice que:

“Cada status tiene sus roles – un conjunto de comportamientos apropiados

especificados por reglas definidas culturalmente. Un grupo influye sobre sus miembros principalmente a través de los roles y de las normas de comportamiento que se espera de ellos”.

Así, el comportamiento de un individuo, en una ocasión dada, estará vinculado al papel social que está representando. El mercadólogo necesita saber qué papel está jugando un individuo de un determinado status y qué espera de él el grupo que le ha conferido el status. Esa comprensión puede afectar significativamente la estrategia de mercadeo que empleará con respecto a esa clientela. Así, podrá identificar el tipo de comportamiento que tienen los líderes políticos, religiosos o económicos de las comunidades, que puede servir de modelo para el resto del grupo y clientela potencial.

Grupos de referencia

Las personas son animales sociales que tienden a vivir en grupos. El grupo, o los grupos, a los que una persona pertenece tienen influencia sobre el comportamiento, creencias y actitudes de sus miembros comunicándoles las normas y expectativas acerca de los roles que deben asumir. Así, un individuo tomará como referentes a otros con relación a: la manera correcta de vestirse y de hablar; la legitimidad de los valores, creencias y actitudes; lo apropiado de ciertas formas de comportamiento; y también en cuanto a la aceptabilidad social del consumo de ciertos bienes y servicios. Esos “otros” constituyen grupos de referencia. Los grupos de referencia proveen un patrón de comparación con el que un individuo puede juzgar sus propias actitudes, creencias y comportamiento.

Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo ejerza una influencia sobre su comportamiento. Shibutani

3 ha identificado tres claros grupos de

referencia:

el grupo al que el individuo pertenece (también conocido como grupo de pares)

- el grupo al cual el individuo aspira; y

- el grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado

Un pequeño beneficiador de arroz se puede identificar con otros beneficiadores cuyas operaciones son similares a las suyas en tamaño y tecnología y sentirá que pertenece a este grupo. También puede tener la ambición de emprender una operación en gran escala empleando tecnología más sofisticada y así aspira a ser miembro del grupo reconocido como el de los beneficiadores industriales. Al mismo tiempo, el pequeño beneficiador de arroz puede adoptar el punto de vista y las opiniones de la asociación de comerciantes de granos si que él cree que cuando este grupo expresa su opinión sobre tendencias o propuestas de cambios en el comercio de granos sus argumentos están bien articulados, tienen fuerza y normalmente representa los mejores intereses de los pequeños beneficiadores de arroz al igual que el de los comerciantes. El factor común entre estos tres grupos es que cada uno de ellos provee un marco de referencia para el individuo. Como el ejemplo del pequeño beneficiador de arroz demuestra, un individuo puede tener varios grupos de referencia.

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Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las pautas de uso del producto y el consumo. En China la práctica de comprar peces mientras están vivos está tan arraigada que la comercialización de pescado congelado apenas se ha establecido. Ciertas normas y valores están tan arraigados en el grupo de referencia que resulta contraproducente desafiarlas. En otros casos, los grupos de referencia tienen una influencia débil sobre el comportamiento de compra. La diferencia clave parece ser la medida en que el producto es usado o consumido públicamente. O sea que si el producto o marca resulta evidente a aquellos que están dentro del grupo de referencia, entonces es probable que la influencia del grupo de referencia sea más fuerte con relación al comportamiento de compra.

La familia como grupo de referencia

La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los individuos, incluyendo el comportamiento de compra. Es posible distinguir dos tipos de familias: la familia nuclear y la familia extendida. La familia nuclear constituye la unidad familiar básica compuesta por los padres y los hijos. La familia extendida, además de los padres y sus hijos, incluye los abuelos, tíos, primos, parientes políticos (parientes a través del matrimonio) y parientes por afinidad. A menudo las familias constituyen una Unidad de Toma de Decisiones con respecto a las compras de la casa, en la que cada miembro juega un papel diferente.

Cuando se comercializa para las familias, es necesario conocer cuáles de sus miembros juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qué papel juegan. Así, por ejemplo, la industria de los cereales puede dirigir la publicidad a través de los medios masivos de comunicación a los niños, dado que ellos impulsan una compra, mientras que la promoción y el “ merchandising” en las tiendas están diseñados a atraer a las dueñas de casa porque ellas eligen la marca.

Influencias endógenas en el comportamiento del comprador

Las influencias endógenas son aquellas que son internas al individuo. Son de naturaleza psicológica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones, los procesos de aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la autoimagen.

Necesidades y motivos

A menudo se considera que los términos necesidades y motivos tienen el mismo significado, pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el individuo se da cuenta que tiene una necesidad, ello desencadena un estado de motivación. El reconocimiento de la necesidad ocurre cuando el individuo se da cuenta de la discrepancia entre su estado real y la percepción de un estado deseado. La dueña de casa que compra leche cruda y se preocupa por la salud de su familia (estado deseado) puede decidir comprar leche pasteurizada. Desde un punto de vista más formal, una necesidad es la diferencia que se percibe entre un estado ideal y un estado deseado que es suficientemente grande e importante como para estimular una reacción en el comportamiento. La figura 3.2. proporciona ejemplos adicionales de diferencias entre un estado ideal y un estado real que pueden inducir comportamientos que buscan reducir o eliminar las diferencias entre esos dos estados.

Del diagrama se puede inferir que existe una cantidad de factores que son responsables por activar el reconocimiento de las necesidades. Pueden ser de naturaleza emocional, fisiológica o sociológica. Una vez que la necesidad es reconocida, el individuo inquieto dará forma a un motivo. Un motivo puede ser definido como un impulso a actuar de una manera tal que satisfaga la necesidad específica.

Percepciones

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Mientras que la motivación constituye un estímulo para la acción, la manera en que un individuo percibe las situaciones, productos, mensaje, y aún las fuentes de dichos mensajes, determina en gran medida cómo actuará. Una definición básica de percepción sería: cómo la gente ve las cosas. Berelson y Steiner

4 han definido más formalmente la percepción como:

“el proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los

insumos de información para crear una visión del mundo que tenga sentido”

Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma situación. Y también tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos estímulos debido a tres procesos de percepción, a saber: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva.

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7

Figura 3.2 Estados Deseados y Reales

Padres amorosos que pueden discernir las necesidades de sus niños y que quieren y pueden atenderlas.

- Alguien que es respetado por

sus pares y a quien todos buscan pidiéndole consejo.

- Un innovador que acepta

fácilmente nuevas ideas, tecnologías y modas.

Padres amorosos que pueden discernir las necesidades de sus niños, pero que no pueden atenderlas por falta de ingresos.

Alguien que es tratado con desdén

por sus pares, debido al bajo nivel del hogar en que nació.

· Un rezagado cuyo bajo nivel de ingreso y educación, así como su ubicación en una zona geográfica remota, limita un comportamiento innovador.

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Estado deseado Estado real

Reconocimiento de la necesidad o problema

Atención selectiva : toda la gente está continuamente siendo bombardeada por estímulos tanto comerciales como no comerciales. La gente simplemente no puede prestar atención a todos estos mensajes y en consecuencia desarrollará mecanismos para reducir la cantidad de información que realmente procesa.

La gente tenderá a prestar atención a aquellos estímulos que le satisfacen una necesidad inmediata. Por ejemplo, un granjero en cuya región ha aparecido la enfermedad de Newcastle estará atento a los mensajes vinculados a la prevención de dicha enfermedad.

Distorsión selectiva : La información que se recibe a menudo es deformada para ajustarla a las creencias, opiniones y expectativas existentes. Así, para un conocedor de vino es fácil creer que los vitivinicultores chilenos pueden producir un excelente Cabernet Sauvignon, pero encontrarán difícil creer que los uruguayos puedan proveer un Cabernet Sauvignon de similares características.

Retención selectiva : la gente se olvida con mucha facilidad. La información retenida es generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias existentes en quien toma la decisión. Así, un consumidor de vino que es particularmente leal a una marca tenderá a acordarse de las bondades de los vinos de esa marca destacadas en la publicidad de la misma y a olvidar las bondades que otras marcas de vinos destacan en sus campañas publicitarias.

Aprendizaje

En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La evidencia del proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de una persona como resultado de la experiencia. Si un agricultor compra un tractor pequeño y encuentra que funciona bien y aumenta su productividad al nivel esperado, ésto refuerza positivamente su proceso de aprendizaje. Si la experiencia del comprador no está a la altura de sus expectativas, entonces se produce una disonancia en su conocimiento y el comprador experimenta un estado de incomodidad psicológica, sintiéndose motivado a restaurar el balance entre sus expectativas y su experiencia. Cuanto más importante sea la compra, mayor será el grado de disonancia experimentada y mayores serán las implicaciones para el proveedor del producto o servicio.

Las organizaciones orientadas al mercado tienen políticas destinadas a manejar la disonancia en el conocimiento. A pesar de todo el cuidado que una organización ponga en los procesos de producción y distribución de sus productos, es improbable que alcance todo el tiempo una meta de “cero defecto”. En consecuencia, algunos compradores se mostrarán insatisfechos en algún momento. El hecho de que ésto ocurra es menos importante que la manera en que la organización maneje la falta de satisfacción. Muchas compañías siguen una política de cambiar el producto o devolver el dinero. La compañía no escudriña todos y cada uno de los casos en que un producto es devuelto, sino que sigue una política general de suponer que el cliente siempre tiene razón. Algunas organizaciones se ponen nerviosas al ejecutar este tipo de políticas porque piensan que se exponen a abusos que darán lugar a

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un alto número de devoluciones y altos costos a la empresa. Otras en cambio piensan que su tarea de mercadeo no es vender un producto sino crear un cliente y están dispuestas a incurrir en los costos de una política liberal de reclamos del cliente en la creencia de que la rentabilidad en el largo plazo se deriva de establecer una relación de largo plazo con el cliente.

Actitudes Fishbein and Ajzen

5 dan una definición ampliamente aceptada de actitudes:

“una predisposición aprendida para re sponder de una manera consistente, favorable

o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado”.

Esta definición llama la atención acerca de cuatro características fundamentales de las actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son duraderas. Pueden cambiar en el tiempo, pero tienden a ser estables en el corto y mediano plazo. Segundo, subraya que las actitudes se aprenden de la propia experiencia individual o de lo que se lee u oye. Tercero, que las actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes reflejan una predisposición individual hacia otra persona, un evento, producto u otro objeto. Una persona puede estar favorable o desfavorablemente predispuesta hacia un objeto; o puede ser indiferente al objeto y por lo tanto no revelará ninguna pauta de

comportamiento con relación al mismo. Cuarto, la principal función de las actitudes es facilitar la evaluación de los objetos. Las actitudes constituyen una generalización y por lo tanto el individuo no tiene que pasar por un proceso de evaluación específico para cada objeto. Un consumidor puede estar predispuesto en forma desfavorable con relación a la calidad de la mantequilla de una industria local y, debido a esta mala experiencia con un producto específico, hacerla extensiva a todos los productos lácteos de la misma marca y preferir productos importados. Una estrategia común de las empresas que se encuentran operando en ambientes hostiles a los productos locales es promover ciertos productos como de “Calidad de Exportación”, dando a entender que se han realizado controles de calidad más severos que los que se utilizan para los productos que se comercializen en el mercado local.

Los mercadólogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes positivas hacia la empresa, sus productos y los intermediarios a través de los cuales se comercializan los productos o servicios. Cambiar una actitud negativa requiere aún mayor esfuerzo. A decir verdad, resulta más productivo cambiar las características o la imagen del producto para adecuarla a las actitudes de los compradores que tratar de modificar las actitudes fuertemente enraizadas acerca de los mismos.

Personalidad y autoimagen

Los individuos tienden a ver a los otros seres humanos como “tipos de personas”. Por ejemplo, hay tipos de personas que son percibidos como nerviosos, ambiciosos, con confianza en sí mismos, introvertidos, extrovertidos, tímidos, audaces, críticos de sí mismos, etc. Estos son rasgos de personalidad. Al igual que las actitudes, los rasgos de personalidad sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente. Así, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto grado de confianza en sí misma será consistentemente franco y abierto con respecto a sus puntos de vista en relación a nuevos productos, procesos, prácticas e ideas. Además, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto innovador, la personalidad con alto nivel de confianza en sí misma se encontrará con más frecuencia entre los que asumen el riesgo que entre los que sienten aversión por el riesgo.

Aunque los teóricos han expresado tener grandes esperanzas en que eventualmente sería posible establecer una identidad entre las pautas de compra y de consumo y los tipos de

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personalidad, esta posibilidad aún debe convertirse en realidad. Se ha probado que los tipos de personalidad se traslapan y mientras que los rasgos de personalidad sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente, no existe evidencia firme de que haya un nivel similar de consistencia con respecto a las pautas de consumo.

En la práctica, en la gerencia del mercadeo, el aspecto más prometedor de los estudios sobre la personalidad ha sido el concepto de autoimagen. La autoimagen de un individuo consiste en cómo se ve a sí mismo. Para el mercadólogo la importancia de la autoimagen resulta de la oportunidad de relacionar las características del producto.

con estas imágenes. Por ejemplo, es posible persuadir a aquellos que se ven a sí mismos como parte de una clase media emergente a que en lugar de comprar arroz suelto de baja calidad, compren arroz envasado de calidad superior.

Caso 3.1 A los Consumidores, el Nescafé les Disgusta en Forma Instantánea

El café instantáneo fue introducido en 1949. Al principio parecía que este nuevo producto sería ampliamente aceptado. Se realizaron pruebas en que muestras de usuarios potenciales recibieron tazas sin marcar de café instantáneo. Una parte substancial de las respuestas a las muestras contestó que no podía distinguir la diferencia entre los dos cafés. Sin embargo, cuando Nestlé lanzó su marca Nescafé quedó disgustada con las ventas. Una investigación de seguimiento hizo la pregunta: “Por qué no usa café instantáneo?”. La respuesta fue: “No me gusta el sabor”. Dados los resultados de la investigación de mercadeo previa al lanzamiento del producto, Nestle decidió proseguir con este asunto y contrató a un psicólogo para realizar la pregunta en una forma menos directa en un intento de acceder a los motivos subyacentes. A dos muestras, cada una integrada por cien dueñas de casa, se les dio una lista de compras. Las dos listas eran idénticas, con la excepción de que una incluía café instantáneo Nescafé y la otra café Maxwell House (molido para filtrar). A las dueñas de casa encuestadas en cada una de las muestras se les preguntó qué podían inferir de las características y personalidad de la mujer que había preparado la lista de compras que se les había entregado. Los dos grupos encuestados describieron mujeres bastante diferentes. La mujer que compraba café instantáneo era descripta como perezosa, desorganizada, descuidada con el dinero y una esposa y madre deficiente. Al describir al comprador hipotético de café instantáneo de esta manera, las dueñas de casa encuestadas estaban proyectando sus propios sentimientos hacia al café instantáneo. O sea que el rechazo del café instantáneo tenía muy poco que ver con las características del sabor. Más bien, las mujeres encuestadas estaban preocupadas por la forma en que serían percibidas por otras personas si usaban un producto de conveniencia como el café instantáneo. Estaban claramente convencidas que serían consideradas como teniendo las mismas características que la mujer que habían descripto. Este estudio clásico de comportamiento del consumidor ilustra el impacto de las percepciones y motivaciones del cliente en las decisiones de compra. También sirve para subrayar el hecho de que las razones que los compradores dan para explicar su comportamiento no siempre deben ser tomadas por su valor aparente.

6

El proceso de decisión de compra del consumidor Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un grupo como la familia o un comité en una organización comercial o industrial. Cuando se trata de un grupo, el término Unidad de Toma de Decisiones (UTD) es comúnmente

usado. Los mercadólogos están interesados en identificar a todos los participantes

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comprendidos en el proceso de toma de decisiones y tienen cuidado en distinguir entre compradores y usuarios. El agricultor puede tomar la decisión final con respecto a si una determinada pieza del equipo agrícola es comprada, pero muy bien puede ser que su decisión sea influenciada por el punto de vista, las actitudes y las capacidades del trabajador que va a operar la máquina. Además, la experiencia posterior del operador jugará un papel principal en determinar si la decisión de comprar resulta positivamente reforzada. En forma similar, en la familia la madre puede ser el comprador principal de los alimentos para el hogar, pero los niños pueden tener una gran influencia en la compra de aquellos productos alimenticios de los cuales ellos son los principales consumidores.

Los conductistas han utilizado evidencia empírica para desarrollar modelos del proceso de compra. Estos modelos usualmente retratan la decisión de compra como compuesta de varias etapas distintas. Es necesario enfatizar que estos modelos han sido desarrollados en el contexto de decisiones de compra en donde existe un alto grado de compromiso por parte del comprador potencial, lo que ocurre cuando el objeto en consideración es caro y la compra poco frecuente. Típicamente, los modelos de decisiones de compra comprenden cinco etapas: reconocimiento de la existencia del problema, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra. Estos modelos subrayan el hecho de que la decisión real de compra constituye un evento único en un proceso que comienza anticipadamente en algún momento y continúa después que el objeto se compró. El mercadólogo es estimulado a pensar en influir en el proceso de compra más que en la decisión de compra.

Figura 3.3 Modelo de Cinco Etapas del Proceso de Compra

R E C O N O C I M I E N T O D E L P R O B L E M A

B U S Q U E D A D E I N F O R M A C I O N

E V A L U A C I O N D E A L T E R N A T I V A S

D E C I S I O N D E C O M P R A

C O M P O R T A M I E N T O

P O S - C O M P R

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Reconocimiento de la existencia del problema

El proceso de compra comienza con el reconocimiento por parte del individuo u organización de que tiene un problema o necesidad. El agricultor reconoce que se aproxima una nueva estación de cultivo y necesita semillas; una compañía que opera en el comercio de granos se da cuenta de que las existencias están agotadas pero la demanda aumenta y por lo tanto debe procurar trigo, maíz y arroz; una familia rural espera una visita importante a la cual debe homenajear sacrificando y preparando un cabrito para la fiesta.

Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estímulos internos o externos. Una familia campesina pobre puede comprar un cabrito, que constituye un lujo que no se puede dar, ya sea por un sentido innato de hospitalidad (estímulo interno), ya sea porque las convenciones sociales dictaminan que se debe conseguir y preparar un cabrito para visitas especiales (estímulo externo).

La investigación de mercadeo necesita identificar los estímulos que desencadenan el reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades particulares. La investigación debe estar dirigida a establecer las necesidades y problemas que surgieron, cómo éstos se produjeron y cómo los compradores llegaron a la decisión de que un producto en particular probablemente satisfaría su necesidad o resolvería su problema. De este modo los mercadólogos pueden diseñar productos o servicios capaces de satisfacer esas necesidades o resolver esos problemas y desarrollar estrategias que pueden despertar el interés del cliente en esos productos o servicios.

Búsqueda de información

La recopilación de información puede ser activa o pasiva. La recopilación de información en forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo simplemente pone más atención a una solución conocida de una necesidad dada. O sea que exhibe un mayor grado de atención. El comprador potencial se vuelve más conciente de la publicidad y de otros mensajes que conciernen al producto en cuestión. En otras circunstancias el individuo es más activo que reactivo con respecto a la información. Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva hortaliza que está siendo importada buscará activamente información sobre el producto, las fuentes de aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importación. Probablemente conversará con otros comerciantes, solicitará información de los proveedores potenciales, etc.

Los mercadólogos se interesarán en establecer cuáles son las fuentes de información que se tienden a buscar. Kotler

7 afirma que las fuentes de información caen en cuatro

categorías:

personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos, conocidos)

f) comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas técnicas, revistas destinadas a los consumidores, distribuidores, envases)

g) públicas (medios masivos de comunicación)

h) empíricas (manipuleo y uso del producto)

Kotler sugiere que en el caso de los consumidores estas fuentes de información jugarán diferentes papeles. Generalmente se piensa que las comunicaciones provenientes del comercio y de otras fuentes no personales proveen información, mientras que las fuentes personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el producto o a realizar la elección entre alternativas. La búsqueda de información se extenderá por un período que

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variará en función de la motivación que se tenga para resolver el problema y de la cantidad de información que el individuo ya posea.

A medida que un individuo se compromete en la búsqueda de información va tomando conocimiento del rango de productos y marcas alternativas disponibles. En mercados altamente competitivos en que existen un gran número de productos y marcas compitiendo entre sí, el consumidor rara vez elige del conjunto completo de todas las alternativas disponibles. Más bien, el cliente selecciona de un subconjunto de productos y marcas alternativas que realmente están disponibles, llamado el “conjunto evocado”. La figura 3.4 ilustra el proceso comprendido en llegar al conjunto evocado, vale decir, al conjunto de productos/marcas del que el cliente realmente elige.

Figura 3.4 El Concepto de Un Conjunto Evocado

EL CONJUNTO TOTAL DE PRODUCTOS/MARCAS DISPONIBLES

EL CONJUNTO DE PRODUCTOS/MARCAS DE LOS CUALES EL CLIENTE ESTÁ CONCIENTE

EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS A LOS CUALES EL CLIENTE CONSIDERA

EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS DE LOS CUALES EL CLIENTE REALMENTE ELIGE

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Dado que la información con que cuenta un cliente probablemente será imperfecta, ignorará la existencia de cierto número de productos y marcas que están realmente disponibles en el mercado. Esto sucede por varias razones. El cliente puede recopilar información en forma limitada, algunos productos pueden no estar siendo intensamente promocionados o pueden estar siendo intensamente promocionados en canales de distribución que el cliente no frecuenta. De este modo, el cliente rara vez está en condiciones de elegir productos o marcas del conjunto total. Más bien, el cliente tiene conocimiento de un subconjunto del conjunto total. Algunos de estos productos/marcas no se adecuarán a los criterios iniciales de búsqueda del cliente, algunos quedarán fuera del rango de precios del cliente (pueden ser muy caros o muy baratos), algunos tendrán especificaciones muy altas o muy bajas, otros no contarán con un nivel básico de servicio técnico en el país. Por lo tanto, el conjunto de productos/marcas de que el cliente toma conocimiento se reduce aún más a un subconjunto de productos/marcas al que el cliente le presta seria consideración. Sin embargo, en la medida en que el cliente busca más información, el conjunto de alternativas se reduce aún más hasta que llega al conjunto evocado. Este constituye el conjunto de productos y marcas alternativas de donde el cliente efectivamente realiza la elección.

Para los gerentes de mercadeo, la teoría del conjunto evocado tiene una implicación importante. Y es que ellos deben saber cuándo sus productos no están consiguiendo entrar en el conjunto evocado y deben determinar cuáles son los criterios que los clientes potenciales están usando como base para incluir o excluir productos/marcas de sus conjuntos evocados. Es igualmente importante, aunque no siempre fácil, establecer qué fuentes de información están usando los clientes y los papeles e importancia relativa de fuentes alternativas.

Evaluación de alternativas

El proceso de evaluar alternativas no sólo variará de cliente a cliente, sino que el individuo adoptará diferentes procesos de acuerdo con la situación. Es probable que en su análisis los clientes se concentren en los atributos y rasgos de los productos que son más relevantes para satisfacer sus necesidades en un momento dado. En este contexto, el mercadólogo puede diferenciar entre aquellas características las que un producto debe tener antes de que se le permita entrar al conjunto evocado. Por ejemplo, un fabricante de fideos tendrá como criterios una determinada variedad de trigo, un contenido de humedad de no más del 14%, no más de 1,5% de materias extrañas y el precio dentro de cierto rango. Un conjunto de criterios bastante diferente puede ser usado para decidir entre productos y proveedores alternativos dentro del conjunto evocado, por ejemplo, el plazo del crédito que da el proveedor, la capacidad para realizar entregas escalonadas y la confiabilidad que merece el proveedor en función de su comportamiento en el pasado. Decisión de compra

En la etapa de evaluación el cliente potencial puede haberse hecho un juicio sobre sus preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su intención de compra. Sin embargo, dos factores pueden intervenir entre su intención y la decisión de compra: la actitud de otros y acontecimientos que no fueron anticipados. Si la actitud de otras personas u organizaciones que tienen influencia sobre el cliente potencial es fuertemente negativa, entonces la intención puede que no se convierta en un compromiso firme o una decisión. Acontecimientos no anticipados también pueden intervenir entre la intención y la decisión. Siempre que los seres humanos hacen juicios o intentan tomar decisiones, invariablemente incurren en supuestos. Estos supuestos a menudo son implícitos y no explícitos. Un agricultor puede manifestar su decisión de comprar una cosechadora durante los siguientes doce meses, pero si su supuesto de una buena cosecha no se realiza debido a las condiciones climáticas, entonces la compra de la cosechadora es postergada.

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Figura 3.5 Factores que Intervienen entre la Intención y la Compra

ACTITUD DE OTROS -familiares -pares -grupos de referencia

EVALUACIÓN DE INTENCIÓN

ALTERNATIVAS

DE

COMPRA

EVENTOS NO ANTECIPADOS -ingresos menores a los esperados -gastos no previstos (funerales, enfermedades, etc.)

DE

CO

MP

RA

DE

CIS

IÓ

N

Comportamiento posterior a la compra

El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo continúa en el período posterior a la compra. La mira del mercadeo no es realizar una venta sino crear una relación de largo plazo con un cliente. Las organizaciones mantienen la rentabilidad y el crecimiento a través de la repetición de las compras de sus productos y servicios por clientes leales

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El cliente, habiendo procurado el producto, experimentará satisfacción o insatisfacción con su compra. El nivel de satisfacción o insatisfacción en gran medida es una función de la congruencia entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepción del desempeño del producto. Las expectativas del comprador acerca de un producto generalmente se basan en los mensajes promocionales del proveedor del producto, de la familia, amigos, colegas de trabajo y, tal vez, de asesores profesionales. Además, los procesos de percepción propios del comprador influencian las expectativas. Si el desempeño percibido del producto iguala o supera el desempeño esperado, entonces el comprador probablemente se sentirá muy satisfecho. Las organizaciones comerciales, por su mejor interés del largo plazo, no deben “sobrevender” sus productos. Esto significa que las afirmaciones que hagan acerca de sus productos deben reflejar fielmente la capacidad de desempeño real del producto. Aún así, ésto no impedirá que algunos compradores tengan expectativas irrazonables acerca del producto.

Otro aspecto del comportamiento posterior a la compra que es de interés para los mercadólogos es saber cómo el comprador usa realmente el producto. Resulta común encontrar compradores que utilizan un producto de una forma diferente a aquella para la cual fue diseñado o pensado. Tales desviaciones pueden causar problemas o representar oportunidades.

Los compradores no pasan invariablemente a través de las cinco etapas del proceso de compra que se ha descripto aquí. Mucho depende de las circunstancias que rodean la decisión de compra. En caso de artículos que no son caros o son frecuentemente comprados, probablemente habrá mucho menos búsqueda de información. Si el cliente potencial es leal a una marca en particular, la evaluación de alternativas puede no tener lugar. El hecho de que algunas de las etapas indicadas en al figura 3.3. pueda ser pasada por alto, no invalida el modelo. El modelo de cinco etapas aquí delineado muestra la secuencia completa de posibles eventos en el proceso de decisión. Puede ser modificado para concordar con las circunstancias particulares que rodean una decisión de compra dada.

Comportamiento del comprador y segmentación de mercado

La segmentación de mercado es una de las principales aplicaciones de la teoría de comportamiento del consumidor en el mercadeo. Ya sea que el cliente sea un consumidor individual o una organización comercial o industrial, cada uno de ellos es diferente con relación a sus necesidades, motivaciones, procesos de decisión y comportamiento de compra. Sin embargo, ninguna empresa puede proveer un producto o servicio diferente para todos y cada uno de los clientes. Al mismo tiempo, si una empresa intenta proveer un solo producto estandarizado, entonces sólo una parte del grupo objetivo de consumidores probablemente quedará completamente satisfecho y el resto padecerá diferentes grados de insatisfacción y activamente buscará alternativas. Las necesidades de los insatisfechos probablemente serán atendidas por una organización existente o emergente.

La técnica de segmentación de un mercado ayuda a una empresa a decidir qué tan lejos puede ir en ajustar su producto o servicio a la medida de un grupo preciso de clientes. Mumby

8 define la segmentación de mercado como:

“el proceso de identificar y luego separar el mercado total en partes, de modo que diferentes estrategias de mercadeo puedan ser utilizadas para cada parte. Esto implica recopilar información acerca de los diferentes segmentos que la compañía ha identificado”.

Para clarificar estos aspectos, considere la posición de proveedores de insumos agrícolas a empresas agrícolas con tierra arable (por ejemplo, distribuidores de semillas, fabricantes de fertilizantes, fabricantes de maquinaria agrícola, etc.). La figura 3.6. ilustra algunas de las

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bases que pueden ser utilizadas para segmentar el mercado.

Las variables utilizadas en la segmentación de mercados pueden ser demográficas (por ejemplo, edad, sexo, ubicación geográfica, ocupación, educación, raza), psicológicas (por ejemplo, actividades, intereses, opiniones, personalidad, estilo de vida) o de comportamiento (por ejemplo, tasa de uso del producto, grado de lealtad a la marca, ocasiones de uso del producto). Según Engel y otros autores

9, el objetivo de la segmentación de mercado es:

“identificar, dentro del mercado más amplio, grupos que sean suficientemente similares en características y respuestas como para garantizar un tratamiento en forma separada”.

Así, dentro de un segmento definido de mercado, los clientes deberían ser muy similares entre sí, mientras que entre segmentos de mercado diferentes los grupos de clientes deberían ser muy diferentes unos de otros. Tal como los sugiere la definición de segmentación de mercado de Mumby, cada segmento de mercado podría requerir una mezcla de mercadeo bastante diferente. Esto significaría tener una mezcla de mercadeo bastante distinta para cada segmento del mercado. Una vez que el mercado ha sido segmentado, la empresa debe decidir cuáles de estos segmentos puede servir en forma rentable.

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Figura3.6 Segmentación de Mercados para Insumos Agrícolas – Una Ilustración

A) SEGMENTACIÓN POR TAMAÑO Y B) SEGMENTACIÓN POR

TIPO DE CULTIVO

SISTEMA DE TENENCIA

GRANOS

PLANTACIONES

VERDURAS DE

HOJA

RAÍCES Y TUBÉRCU

LOS GRANDES FINCAS FRUTALE

S

PROPIETARIOS C) SEGMENTACIÓN POR ORIGEN DEL AGUA

PROPIETARIOS/ ARRENDATARIOS

ARRENDATARIOS

POZOS APARCEROS

RIOS LAGOS

PEQUEÑOS PROPIETARIOS PRECIPITACIONES FLUVIALES

Los principales enfoques estratégicos que pueden ser adoptados a este respecto, son:

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Mercadeo La empresa se concentra en servir sólo un segmento del

concentrado mercado. Esto también se conoce como mercadeo de

nicho. Puede resultar una estrategia altamente riesgosa

desde que la empresa, sin cierto grado de diversificación,

resulta vulnerable debido a que los nichos de mercado

pueden desaparecer rápidamente.

Mercadeo La organización decide servir dos o más de los segmentos

diferenciado de mercado identificados. Una mezcla de mercadeo

diferente es utilizada para cada uno de los segmentos del

mercado que la organización está tratando de penetrar.

Mercadeo no Constituye la antítesis de la segmentación de mercado en

diferenciado cuanto la empresa busca atraer tantos clientes como le sea

posible con una única mezcla de mercadeo. Algunas

organizaciones han sido muy exitosas con esta simple

fórmula, pero se vuelve cada vez más difícil mantener la

participación y la posición en el mercado a medida que el

nivel de competencia se torna más intenso.

Los mercados pueden ser segmentados a priori , cuando la base para la segmentación es seleccionada antes, o post hoc, cuando los segmentos son formados después que el producto ha sido desarrollado, y aún después que el producto ha sido lanzado al mercado, en base a la respuesta de los consumidores al producto. Cuando la compañía Quality Dairies lanzó su yoghurt líquido decidió a priori que su mercado objetivo serían los niños de cuatro a diez años. Intuitivamente, la gerencia sintió que este segmento representaba una oportunidad de mercadeo. El tamaño del envase (250 ml.), el diseño del envase (colores brillantes y un personaje de dibujos animados llamado “Slurpy”) y los sabores (chocolate y fresas) estaban todos predeterminados y diseñados para atraer a este grupo etario. Quality Dairies podría igualmente haber optado por un enfoque post hoc de segmentación de mercado colocando muestras en los hogares y después, a través de entrevistas de seguimiento, determinar quién usaba el producto, en qué ocasiones, cómo era usado y cuál era el resultado (gustaba/no gustaba). Con base en esta información el mercado para el yoghurt líquido podría haber sido segmentado.

El proceso de segmentación de un mercado probablemente producirá un cierto número de grupos de clientes posibles. La empresa debe entonces evaluar cuán atractivo resulta el segmento de mercado identificado y seleccionar los segmentos objetivos que tratará de servir. Naturalmente, aunque algunos segmentos de mercado pueden resultar atractivos en términos de su rentabilidad potencial, la empresa sólo podrá atenderlos si sus recursos se equiparan con las necesidades de esos segmentos. Así, por ejemplo, una pequeña compañía que comercializa fungicidas puede percibir grandes oportunidades en seleccionar a los comerciantes de granos como segmento objetivo, pero puede carecer de la fuerza de ventas requerida para atender adecuadamente este segmento (figura 3.7).

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Figura 3.7 Mercadeo Según Segmentos Objetivos

SEGMENTAR EL MERCADO

•VARIABLES DEMOGRÁFICAS

•VARIABLES PSICOGRÁFICAS

•VARIABLES DE COMPORTAMIENTO

DISEÑAR MEZCLA DE MERCADEO

•MERCADEO CONCENTRADO

•MERCADEO DIFERENCIADO

SELECCIONAR SEGMENTOS DE MERCADOS META

EN BASE:

RENTABILIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Comportamiento de compra de las organizaciones

El comportamiento de compra de las organizaciones ha sido definido por Webster y Wind

10 como:

“…el proceso de toma de decisiones mediante el cual las organizaciones formales establecen las necesidades de compra de productos y servicios, e identifican, evalúan y eligen entre marcas y proveedores alternativos”.

Las decisiones de compra de las organizaciones son probablemente tomadas por grupos y no completamente por un individuo. Estos grupos, al decir de Webster y Wind, constituyen unidades de toma de decisiones (UTD) y sus miembros pueden tener diferentes roles, pudiendo ser usuarios del producto o servicio en cuestión que desencadenan el proceso de compra, influyentes que tienen voz en cuanto a las especificaciones y pueden proveer información sobre alternativas , los que deciden después de sacar conclusiones sobre las especificaciones del producto y de los proveedores, los que aprueban en virtud de las atribuciones que les otorga el cargo, los compradores, que eligen los proveedores y fijan las condiciones del contrato de compra, y los vigilantes (secretarias, asistentes, operadores telefónicos) , que controlan el acceso a los miembros de la UTD y pueden filtrar información que debería llegarles.

Mercados en que operan las organizaciones

Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y gubernamentales.

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Mercados industriales

Los compradores industriales procuran materias primas, componentes, bienes semiterminados y servicios, como insumos para la producción de otros bienes y servicios. Por ello, los mercados industriales se caracterizan por tener una demanda derivada. O sea que la demanda por bienes industriales deriva de la demanda por bienes de consumo. Siendo éste el caso, los mercadológos de productos industriales se interesan en las pautas de la demanda de bienes de consumo y en las fuerzas que conforman dicha demanda. La mayoría de las organizaciones industriales emplea compradores profesionalmente entrenados.

Mercados de reventa

Comerciantes mayoristas y minoristas, agentes de venta y otros comerciantes similares procuran bienes y servicios para vendérselos a otros o para arrendárselos, haciendo una ganancia. Estos individuos y organizaciones constituyen el mercado de reventa. Es importante que las organizaciones que deseen vender productos o servicios en estos mercados comprendan que los revendedores actúan como agentes de compra de sus clientes y no como intermediarios para los productores agropecuarios, industriales u otro tipo de proveedores. La llave para el éxito en el mercadeo dirigido a los revendedores es ayudarlos a satisfacer mejor las necesidades de su clientela.

Mercados gubernamentales

Los mercados gubernamentales operan en por lo menos tres niveles: nacional, estatal (provincial), y municipal. En la mayoría, si no en todos los países, el gobierno constituye el mayor comprador de bienes y servicios. El gobierno compra para alcanzar los objetivos establecidos en las políticas y ordenanzas públicas. Ejemplos de esta clase de objetivos públicos que involucran al sector agrícola y de alimentos son la constitución de una reserva estratégica de granos, el acopio y distribución de alimentos básicos a los pobres y a las poblaciones afectadas por fenómenos telúricos o climatológicos, el abastecimiento de alimentos para las fuerzas armadas, escuelas, hospitales, cárceles y otras instituciones públicas. Los procedimientos de compra del gobierno generalmente son licitaciones o contratos negociados, en los que cuidadosamente se especifican los productos, materiales, trabajos o servicios y se adjudican a quien puede cumplir con dichas especificaciones al menor precio.

Resumen del capítulo

El propósito de estudiar las fuerzas sociales y psicológicas que actúan sobre los clientes no es el de manipular el comportamiento del comprador, sino el de poder ajustar la mezcla de mercadeo a la medida de las necesidades de la clientela potencial.

El comportamiento del comprador es afectado por influencias sociales y psicológicas, algunas de las cuales son exógenas mientras que otras son endógenas. Las influencias exógenas, que se derivan de la interacción social y son externas al individuo, comprenden: la cultura, el status social, los grupos de referencia y los miembros de la familia. Las influencias endógenas, que nacen de la propia mente del individuo y por lo tanto son internas, incluyen: las necesidades y motivos, las percepciones, los procesos de aprendizaje, las actitudes y creencias, la personalidad y la autoimagen. La empresa puede albergar esperanzas de desarrollar una mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades de su clientela objetivo sólo si comprende estos fenómenos sociológicos y psicológicos.

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El modelo típico de proceso de decisión de compra del consumidor comprende cinco etapas distintas. Estas son: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de soluciones alternativas del problema, el acto de compra y el comportamiento posterior a la compra. Estos modelos sirven para enfatizar que comprar es más bien un proceso y no un evento. El proceso de compra se inicia mucho antes de que algún comportamiento manifiesto provea evidencia de que el proceso se ha iniciado y continúa mucho después de que el producto ha sido vendido y consumido.

Sin cierto conocimiento del comportamiento del comprador, la segmentación del mercado es prácticamente imposible. La segmentación del mercado es el proceso de subdividir el mercado total en partes menores en función de características comunes y/o de las necesidades de los clientes dentro de un segmento. La idea es que las empresas afinen sus mezclas de mercadeo de acuerdo con las necesidades de segmentos de mercado que comprenden clientes cuyo comportamiento, necesidades y motivaciones exhiben un alto grado de homogeneidad. Esos segmentos de mercado que una empresa desea servir se denominan segmentos objetivos. Los mercados se pueden segmentar utilizando variables demográficas (grupos étnicos, edad, sexo, etc,) psicológicas (estilos de vida, etc.) y/o de comportamiento (tasa de uso del producto, lealtad a la marca, etc.) Una vez que el mercado ha sido segmentado, es necesario tomar la decisión de qué segmentos se servirán. Esto se conoce como mercadeo según segmentos objetivos e implica equiparar los recursos de la empresa con las oportunidades de mercado.

Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y gubernamentales. Las decisiones de compra en las grandes organizaciones son realizadas por unidades de toma de decisiones (UTD) más bien que por individuos. Siendo así, es importante determinar quienes son los individuos que tienen un papel que jugar en ese proceso.

Preguntas de revisión Responda brevemente a la siguientes preguntas de acuerdo con su conocimiento del material de este capítulo:

1. ¿Cúales son las etapas del proceso de decisión del cliente?

2. Explique el término “Factores endógenos” y dé tres ejemplos de dichos factores.

3. ¿Constituyen las necesidades y motivos la misma cosa?

4. ¿En qué consiste la disonancia en el conocimiento?

5. Proporcione una lista de cuatro características fundamentales de las actitudes.

6. Nombre dos formas en que los gobiernos realizan compras.

7 Nombre los tres tipos de grupos de referencia que influyen sobre el comportamiento de los individuos.23

8. ¿Cómo puede suceder que dos personas viendo el mismo acontecimiento puedan percibirlo de modo diferente?

9. Defina el término “conjunto evocado”

10. Nombre las tres categorías que pueden ser usadas para segmentar mercados.

11. Explique el término “mercadeo diferenciado”.

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CAPITULO DOS: SISTEMA DE PLANEACION

¿Qué es la planeación?

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes:

a) Un espíritu emprendedor e innovador

b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas

c) Visión para identificar las mejores oportunidades

d) Capacidad para dirigir grandes proyectos

e) Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.

El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias:

Planes de largo plazo

Recursos valiosos

Programas de expansión

Cómo salir de embrollos

Formación de alianzas

Lanzamiento de productos

Reorganización de empresas

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Grandes proyectos

Programas de mejoramiento

Etc.

La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.

Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .

La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?.

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Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados.

El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado.

La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave.

Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo, unidad de negocio y operativa).

¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio?

¿Cómo competir en cada negocio?

¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?

Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la organización, también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes:

¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica.

Dirección y Planeación Estratégica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

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En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación.

Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.

Base para otras funciones directivas:La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeño. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad, innovación, imaginación, motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros.

Señala asuntos estratégicos. De esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones.

Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son:

Canales de comunicación. Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección.

Capacitación de los directivos. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos.

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Sentido de participación. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Hoy en día las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización.

La Planeación Estratégica Beneficia

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. Para simplificar, existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional".

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operaciones. Siendo así, la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones.Hace años, era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. Hoy día, el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez más difícil.Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambos factores. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección, no es él todo de esta última; La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

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LECCION SEIS: EL PROCESO DE PLANEACIÓN

La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.

En si, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la empresa.

El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.

El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste en:

a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica;

b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño;

c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados;

d) Preparar y ejecutar el plan estratégico,

e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar.

Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Además, entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones, la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos.

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En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias.

La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación, es decir una compañía con una organización central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compañías de seguros o empresas del servicio público). Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios diferentes negocios independientes.

La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista.

Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son:

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Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad.

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.

Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:

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Mejorar la calidad de los productos

Crear un ambiente de trabajo agradable

Reacondicionar un equipo, etc.

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización:

Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,

Vigilar la aparición de nuevas tecnologías

Enfrentar nuevos competidores, etc.

Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal.

Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solución para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas.

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta; Por tanto, los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato; un cambio en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad económica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación.

Resistencia interna. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales.

La planeación es cara. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Por tanto, la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales.

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Crisis momentáneas. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.

Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar.

Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

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LECCION SIETE: PROCEDIMIENTO

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

Un procedimiento es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse

en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su

responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentosnecesarios,

màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto

desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al

funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación

y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se

està realizando o no adecuadamente.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación,

requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que

describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajocomo análisis de tiempos, delegación

de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.

Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,

procedimientos y métodos.

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LECCION OCHO: PROGRAMAS

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#evo

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego

formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus

propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el

proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica

con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para

otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los

años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor

manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los

empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el

trabajador hacía.

Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran

mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se

reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos

causas, por una mayor competencia.

la Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el

"qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca

concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en

correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la

organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas

de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema.

El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años

setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la

planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un

tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la

planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que

surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para

qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar

los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe

hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

53

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base

en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes

producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes.

También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación

de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los

planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y

ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para

actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y

sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental,

un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas

prescritos.

Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes

operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una

compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar

planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos

y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse

en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos

futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden

hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué

medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales

como: comprasde material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de

una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro

lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general

una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento

acerca del medio ambiente.

La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los

directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación

de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un

tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Modelos conceptuales de la planeación estratégica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una

imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo

operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son:

Premisas De Planeación

54

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se

declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan

para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas

involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo

operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,

aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero

también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.

Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma

minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es

por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros

-, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su

pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta

parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados

de documentos publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el

proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las

estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras

que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos

para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en

esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los

cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un

momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan

planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le

estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo

típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas

en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se

enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de

planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.

En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano

plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,

aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más

detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de

implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,

compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por

parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y

en los resultados que pueden producir.

55

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las

compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran

obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de

planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir

significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye" por

todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del

proceso a la que sirve y del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra

parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en

más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre

inversión.

Definición.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste

en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en

marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la

Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes

ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un

proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la

organización y en al cultura interna.

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza

fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la

eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes

estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas

actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las

metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios

por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos

formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan

estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de

diseñar la estrategia.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,

necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la

dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de

mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades

inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son

consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde

son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de

planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la

organización.

56

Planeación Estratégica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para

alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno;

formulación de alternativas estratégicas.

Planificación estratégica: utilización del proceso.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación

viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.

El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la

empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta

principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba

bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda

total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero

entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del

petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una

escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el

estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad,

procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,

apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,

motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron

que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de

telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas

que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia

doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración

para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de

sus negocios o líneas de productos.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las

estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas

funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la

organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a

las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de

las tareas de la gerencia.

57

LECCION NUEVE: PRESUPUESTO

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml

1. Qué es un presupuesto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos

financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este

concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

2. Funciones de los presupuestos

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.

2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,

comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los

logros o remediar las diferencias.

3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la

organización.

3. Importancia de los presupuestos

1. Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías

de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,

conglomerados) y pequeñas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos

límites razonables.

3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4. Facilitan que los miembros de la organización

5. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

6. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de

personalen un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez

que se hayan completado los planes y programas.

7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los

varios componentes y alternativas la importancia necesaria

8. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y

verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se

filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento

en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del

presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en

un periodo determinado.

2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las

diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

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5. Finalidades de los presupuestos

3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en

forma integral.

4. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

6. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

7. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

6. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la

flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la

empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.

6.1 Según la flexibilidad

6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes

necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa

(económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el

sector público.

6.1.2 Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las

circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación

moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2 Según el periodo de tiempo

6.2.1 A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de

un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

6.2.2 A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los

estados y grandes empresas.

6.3 Según el campo de aplicación en la empresa

6.3.1 De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo

siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y

productos.

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información

necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades

económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

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Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante

determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el

presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra

si los márgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado

luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo

muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.

Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido

como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:

1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de

fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se

utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus

operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las

diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para

llevarlas a cabo.

6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Público

son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del

Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las

diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

6.4.2 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos

empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

7.1 Principios de Previsión

Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.

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7.2 Principios de Planeación

Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación,

7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.

7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Son: 1)Orden y 2)Comunicación.

7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.

7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,

establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir

el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y

a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o

indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin

tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la

organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que

perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

Cuando no se siguen las políticas de la organización.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del

presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual,

trimestral, semestral o anual.

10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y

responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni

lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia

quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

61

LECCION DIEZ: NORMAS Y REGLAMENTOS

Las normas y reglamentos son también planes en el sentido de que son enunciados generales o

maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones,

éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de

acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o

encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las normas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea

consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las normas ayudan a decidir temas

antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación

cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar

autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Reglamentos - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar

a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.

Los reglamentos se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un

orden de tiempo.

El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte

de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se

tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.

Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y normas. El propósito de las normas es guiar la

toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas,

aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

62

CAPITULO TRES: ESTRATEGIAS

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una

única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien

compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad

de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en

documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la

estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el

comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el

comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea

directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de

actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la

personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas

y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo

de la ciencia de la administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el

estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde

esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal

que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques

antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de

ellos:

63

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la

prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del

pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas,

pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que

dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones

pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el

estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un

conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se

encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades

de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de

estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso

de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el

primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método

inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis

para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr.

Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!",

en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de

"pensamiento – acción – pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias

deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se

pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos

importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca

un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma

surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una

situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

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LECCION ONCE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Fuente: http://www.promonegocios.net/mercado/estrategias-mercado.html

http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/estrategiasmercadotecnia/default3.asp

Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, los

mercadólogos necesitan planificar e implementar una o más estrategias de mercado con la

finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en

su mercado meta.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se describen diversas estrategias de mercado

que han sido planteadas por expertos en la materia, como: Richard Sandhusen, William Stanton,

Michael Etzel, Bruce Walker y Ricardo Romero.

Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificación de

estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya

existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos [1]:

Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]: Estrategia de penetración: El término “penetración del mercado” se refiere a una estrategia por la

cual una firma expande sus esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados actuales. Típicamente, la penetración del mercado se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de mercadeo, o mediante la disminución de precios. Aunque esto es particularmente apropiado en mercados de alto crecimiento, aún en mercados de bajo crecimiento la penetración puede ser apropiada si una empresa estima que puede mejorar su participación en le mercado aprovechando alguna ventaja competitiva. Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Estrategia de desarrollo de mercado: la estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Típicamente, la alta gerencia empleará esta estrategia cuando los mercados existentes están paralizados, y cuando el incremento de la participación en el mercado sea difícil debido a que dichas participaciones son ya muy altas, o porque los competidores son muy poderosos. Esta estrategia puede realizarse mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios. Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).

Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

65

Las estrategias de desarrollo del producto comprenden el desarrollo de nuevos productos para los

mercados existentes con el fin de:

· Revivir el crecimiento de las ventas de los productos flojos · Satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes · Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia · Aprovechar la nueva tecnología · Satisfacer las necesidades de segmentos específicos del mercado.

Típicamente esta estrategia involucra reemplazar o reformular los productos existentes, o expandir la línea de producto.

2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene

una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente [1].

Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor. Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.

Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus

competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de

consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad

determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro

médico.

3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica [1].

Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños). Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.

Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas

tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer

nuevos segmentos de mercado.

4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su

mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo [1]:

o Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para

la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y

66

aplicaciones del producto o servicio. o Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el

mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,

promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la

competencia.

6. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar

contra el líder del mercado y se clasifican en tres [1]:

o Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.

o Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.

o Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas

por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o

servicio muy especializado).

7. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la

competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder [1].

8. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños

que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos [1].

William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing",

proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear después de que se ha

realizado la segmentación de un mercado) [2]:

1. Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado

de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto

al mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el

producto y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este

método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende

alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2].

7. Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste

en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento [2].

8. Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o

más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a

67

cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del

producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y

programas de promoción adaptados para cada segmento [2].

Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado [3]:

12. Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado [3].

13. Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos

momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal [3].

14. Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría

de productos [3].

15. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros

productos [3].

LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un

menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos

resultados. La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la

empresa. La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores,

habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de varios elementos que

en forma aislada no tienen nada de singular. La estrategia buscará como explotar y ampliar las

ventajas, cuidando los puntos débiles. Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce

en un producto con ciertos atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de

acceso, etc. La concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta

acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir

una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. Lo que se propone es realizar

un examen que contemple los siguientes aspectos: 1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector. 2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una

mayor presión. ` 3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias

y cómo mejorar su posición. 5 Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma

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y de sus conexiones con el medio ambiente 6 Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el

mercado.

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de

cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se

califica como la principal fuente de oportunidad. En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.

6. Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización.

7. Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.

8. Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado. 9. Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto y las

partes del mercado al que se dirigen. 10. Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención, tomando en

cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte. 11. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias

específicas para su explotación. 12. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias

específicas para su explotación. 13. Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las

siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:

14. Situación del producto (oferta) 15. Características de los compradores (demanda) 16. Canales y puntos de venta (comercialización)

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc. El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, está dado por las características del producto que se pone en el mercado. El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañado de un buen servicio, trae

consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener mejores

precios, para de esta forma tener mayores utilidades. Con tal motivo se han vuelto en lugar común

voces que hablan de la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio como

fórmulas garantizadas para el éxito. El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende de la estimación que hace el

comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus

necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los servicios asociados.

El valor del producto esta en función de lo siguiente:

1. Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un producto, que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen.

2. Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los consumidores.

3. Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto.

69

4. Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del mismo.

5. Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo

6. Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qué lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas formas: Desempeño, Rasgos, Estética, Variedad, Versatilidad, Economía, Duración y confiabilidad, Diseño, tecnología e innovación.

7. Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas está en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo.

8. Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturación, crédito, cercanía, estacionamiento, horario amplios, etc.)

9. Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeños regalos, cuidado de niños, discreción, etc.)

10. Productos conexos: A las categorías anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo complementan.

11. Imagen: El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece del producto, que tiene como propósito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, así como crear asociaciones que atraigan su interés o simpatía.

12. Posicionamiento: el lugar que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a una popular práctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el comprador.

13. Niveles del producto. Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los siguientes cinco niveles del producto:

14. Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).

15. Producto esperado: Conjunto de atributos mínimos que espera encontrar el comprador normal. 16. Producto aumentado: En este nivel se trata de ir más allá de las expectativas mínimas y en

cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.

17. Producto superior: Aquí más que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos novedosos, añadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel, como dando vida a un sueño.

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DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave, que son la

industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta,

cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto. Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de vista:

- mercado: Incluye una breve descripción de las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.

Cómo atraer la atención del cliente y cómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza).

· Segmentación de Mercados, Diferenciación de Productos y Posicionamiento de Marcas son las tres decisiones estratégicas que una empresa debe definir claramente para competir con éxito y lograr una eficacia operativa que se traduzca en rentabilidad.

Toda vez que una empresa ha identificado al segmento de mercado que le interesa atender y en el

que quiere obtener una posición única y exclusiva, debe desarrollar y ofrecer a sus clientes una

ventaja competitiva sostenible con el propósito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente a sus

competidores. Las tres estrategias de marketing están íntimamente ligadas a las tres dimensiones de definición

del negocio de la empresa (tecnología, mercados, beneficios), por lo que no se limitan a resolver

un aspecto funcional de la empresa, sino que ayudan a establecer su estrategia competitiva como

un todo. En la definición de negocio de la empresa, la dimensión de tecnología se refiere a la manera de

hacer las cosas y es lo que le da forma a los productos y servicios que se ofrecen a los clientes.

Desde luego, la tecnología constituye una base elemental para la diferenciación, sin embargo,

estratégicamente no es suficiente, entre otras razones, porque cambia demasiado rápido. La dimensión de mercados provee una base de definición más estable, además de que le da

sentido a la tecnología al relacionarla con los grupos de clientes a quienes se desea atender. En

otras palabras, los productos y servicios no bastan por sí mismos para que el negocio crezca y sea

rentable, sino que deben intercambiarse con determinados grupos de clientes, elegidos bajo una

estrategia de segmentación. Productos y Mercados deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Un producto o

servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para los clientes una

solución a sus problemas, una satisfacción de sus necesidades. En una expresión, representa

Beneficios que la empresa hace claros a través de su estrategia de posicionamiento. Los beneficios que los clientes reciben a través de la adquisición, uso y disfrute de los productos y

servicios son la base de definición de negocio más estable a través del tiempo, ya que en esencia

nunca cambian. Así, el posicionamiento de una marca funciona mejor cuando se hace sobre la

base de los beneficios que brinda, no de las características intrínsecas del producto o servicio

amparado por ella. La estrategia de diferenciación requiere el diseño de un conjunto significativo de diferencias que

permita distinguir los productos/servicios de la empresa de los de la competencia. Diferenciarse de

sus competidores le permitirá crear una posición única y exclusiva, una manera singular de

competir, que se traduzca en un valor superior para sus clientes. A este valor superior para los

71

clientes le llamamos ventaja competitiva, es decir, una superioridad definitiva y claramente

distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con valor significativo a

un segmento del mercado. La perspectiva economista de varios reconocidos autores de estrategia de negocios les lleva a plantear a la oferta y la demanda como dos caminos básicos de diferenciación. El camino de la

oferta, o producción, busca la eficiencia operativa para perfeccionar las mejores prácticas del mercado y producir y servir al menor costo. El camino de la demanda, o mercado, busca clientes cuyas necesidades puedan ser cubiertas en forma única. Pero, ya que el lazo de unión entre

productos y mercados es el beneficio implícito en la relación de intercambio entre empresa y cliente, es mejor desarrollar la estrategia de diferenciación de la empresa a la luz de la

comparación que el cliente hace entre lo que recibe y sacrifica en una transacción. El cliente expresa su comparación en términos del valor de la transacción, de manera que la empresa que

ofrece un mayor valor que sus competidores tiene una ventaja competitiva. Ofrecer un mejor producto o servicio y cobrar un precio menor son tan sólo dos de los seis posibles

caminos de diferenciación, y posiblemente los más difíciles de sostener, dada la velocidad del

cambio tecnológico y la facilidad de respuesta de la competencia en el corto plazo, especialmente

a los precios bajos. Definir una estrategia de mercado exitosa le impone a la empresa tres requerimientos estrictos, que no todos los empresarios están dispuestos a asumir: 1- Establecer límites, ya sea a los grupos de clientes a atender o a los productos/servicios a

ofrecer, o a ambos, para definir una línea de acceso al mercado. 2- Hacer concesiones, o trade-offs, es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser

único y exclusivo en otra actividad. 3- Crear sistemas de actividades totalmente integradas, en oposición a manejar en forma aislada

Factores Críticos de Éxito y/o Competencias Centrales.

La ventaja competitiva implica ofrecer un intercambio cuyos beneficios y sacrificios sean

consistentemente bien valorados por el cliente, difíciles de imitar por la competencia y susceptibles

de mantener por la empresa a través del tiempo. Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

· Orientación al cliente, valor de la vida del cliente · Cualidad superior del producto · Contratos de distribución de largo período · Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía · Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en precios · Posesión de patentes y copyright · Monopolio protegido por el gobierno · Equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en

un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener

durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una

empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin

importar lo que pueda ocurrir. Ejemplo de Estrategias Competitivas en la era del Internet: El desarrollo de Internet es uno de los factores que están introduciendo más turbulencia en el torno

de las empresas. Es ya un lugar común poner de manifiesto que el ritmo de cambio acelerado que

Internet trae consigo ha convertido en obsoletas las herramientas tradicionales que se han

revelado útiles en el pasado para formular una estrategia competitiva.

72

Sin embargo, a través de este ejemplo se puede demostrar que las herramientas tradicionales

siguen siendo validas aunque la importancia relativa de cada instrumento haya cambiado

relativamente. La misión genérica de las empresas sigue siendo la creación de las riquezas el accionista y ésta sólo puede conseguirse a través de de flujos de caja futuros que aporten un valor actual neto positivo al ser desconectados al coste de oportunidad de recursos. Pero los datos de los flujos de caja no deben basarse en datos del pasado, porque si algo se conoce es que el Internet está creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico. Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las 4 viables: La estructura del sector importa porque en cada negocio tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial ha sido denominado el análisis de 5 fuerzas: barreras de entrada, poder negociar con los proveedores y clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad (FODA). La estructura del negocio basado de Internet es la llamada “exterminalidades de red” o efectos

externos de red. Estas tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva de consumo de un

bien aumenta con el número total de consumidores del mismo.

· Análisis de posicionamiento: es el valor o la distancia que la separa de sus competidores · Sostenibilidad: saber que las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la

empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los competidores · Flexibilidad: en un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva

sería la capacidad de adaptarse al entorno. A fines de la década de los ochentas surgió en los negocios de alquiler de cintas de video un

competidor distinto “Blockbuster Video “ Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas

que conocemos para crear valor económico: identificar un sector fragmentado con potencias

económicas de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sector. El fundador de Blockbuster Video identificó además algunas debilidades claras de los establecimientos tradicionales: un ambiente poco agradable y escasez de cintas con películas

recientes de éxito. Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas eróticas y crear en sus establecimientos

un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió realizar una oferta amplia de los “hits” más recientes, disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese

frustrado por no haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores del material videográfico por el mayor poder negociador que su gran tamaño le procuraba.

La estrategia básica de Blockbuster Video ilustra perfectamente: su mayor tamaño y poder

financiero resultaron arrasadores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían

poblado el sector. Ahora surgiendo primeramente en New York un competidor temible para

Blockbuster Video: una empresa denominada Kozmo.

Su estrategia se apoya en un diagnóstico lúcido de las debilidades del líder. En Blockbuster Video

hay una gran oferta de películas recientes pero relativamente escasas en lo que podríamos

denominar “películas clásicas”- lo que resulta decepcionante para algunos cinéfilos. Kozmo, en

primer lugar se presume en ofrecer a sus clientes una gama de diez cintas a la vez superior a

Blockbuster Video. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega (y la recogida) a

domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente está

73

dispuesto hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa en menos de una hora desde el momento en que se realiza el pedido. ¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo? En primer lugar, evitar los altos costes

de alquiler que implican los desplazamientos de Blockbuster. Las cintas están almacenadas en una

ubicación marginal que acarrea costes mucho menores. Por otra parte el sistema logístico se

apoya en una multitud de jóvenes que utilizando bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez (como en las pizzas). La entrega a domicilio es mucho más

cómoda, además procesar los pedidos a través de Internet facilita ahorro de costes considerables y

para completar el éxito, Kozmo esta dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz,

refrescos de cola y hot dogs si así lo desea el cliente. La estrategia de Kozmo es un claro ejemplo de que cambiando las reglas de juego, Kozmo ha

creado un sistemas de actividades que resulta difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa esta

“aprisionada” por su fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegiada. Su “fortaleza” se

ha convertido en su principal obstáculo para contraatacar eficientemente a Kozmo. Por otra parte

Kozmo supera claramente a Blockbuster en la gestión de un factor crítico para muchos clientes: el

tiempo, lo que lo hace especialmente valioso. Cada vez son más quienes se dan cuanta de que el tiempo resulta uno de los factores más escasos y difíciles de producir. Como conclusión podemos decir que la verdadera una ventaja competitiva es aquélla en la cual

una empresa ofrece a sus todos sus clientes una gama de intercambios con múltiples beneficios

que el comprador (consumidor) sepa valorar al momento de adquirir el producto o el servicio que

este en venta. Además para que realmente esta sea efectiva, la ventaja competitiva debe tener 5

características primeramente debe ser que esta debe ser Difícil de imitar, Única en todo, Posible de

mantener, Netamente superior su competencia y sobre todo Aplicable a varias situaciones.

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LECCION DOCE: ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

Decisiones de distribución que se relacionan con la estrategia de mercadeo Las decisiones vinculadas a los canales de distribución de un producto o servicio son parte del plan estratégico de mercadeo. En este plan se habrá especificado el mercado objetivo junto con las metas de participación de mercado, cobertura de mercado, servicio al cliente y así sucesivamente. Una organización puede utilizar los canales de distribución para ayudar a alcanzar estas metas. Es más, el establecimiento de un sistema de distribución puede tomar un tiempo prolongado, quizás varios años, de modo que las decisiones sobre los canales de distribución no se deben tomar a la ligera y, además, es preciso tomarlas con una visión de más largo plazo, porque normalmente no es fácil cambiar de canal.

Un canal de distribución puede ser definido como:

“ ... el conjunto de empresas e individuos que toman la propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una mercadería o servicio cuando se mueve desde el productor hasta el consumidor final o el usuario industrial”.

1

La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida. Durante mucho tiempo, los mercadólogos sólo pensaron en los canales de distribución después que el producto había sido desarrollado. Sin embargo, Bennett

2 sostiene que:

"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado de hoy, los gerentes planean la distribución del producto al mismo tiempo que planean sus productos."

El mismo autor sigue diciendo que:

" Los sistemas de distribución modernos se basan en el planeamiento estratégico, adhieren al concepto del mercadeo, están enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes y flexibles.”

Planeamiento estratégico

Los canales de distribución deben ser compatibles con el plan estratégico de mercadeo. Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere apoyo de ventas técnicas, entonces probablemente la comercialización en masa es inapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volúmenes de venta para lograr determinadas metas de ganancia, entonces la distribución selectiva resulta inapropiada.

Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercialización existentes tienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podrían no ser los canales adecuados para el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo producto porque no encaja en los canales de distribución existentes y en la estrategia existente. Hace unos años Ciba, la compañía de químicos suiza, estaba buscando nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de sus productos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse y la compañía consideró diversificarse hacia los productos para animales domésticos. La barrera más grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribución para los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con un pequeño número de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vez vendían a comerciantes mayoristas más pequeños y a comerciantes de productos agropecuarios. Este era un sistema de la distribución rentable para Ciba. Sin embargo, el sistema de distribución de productos para la salud y productos de higiene para los animales domésticos es mucho más fragmentado y habría involucrado tratar con un número muy grande de

75

tiendas independientes muy pequeñas. Ciba simplemente no tenía el personal necesario para manejar un gran número de cuentas. Es más, Ciba habría encontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muy pequeñas.

Otra consideración es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida que el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuación del canal de distribución cambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cómo pueden variar las necesidades del producto en el lapso de su existencia.

La estrategia de distribución de una organización a menudo está interconectada con su estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribución puede ser concebido como un canal a través del cual se mueven los productos y servicios desde el productor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede diferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la mayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia es llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear una preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultante arrastra el producto a través del canal de distribución. Cuando el producto es percibido por los usuarios finales como un producto básico (o uno donde hay poca diferencia entre marcas), entonces la estrategia de canal de distribución de la agroindustria puede ser colocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra persuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aquéllos de los competidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su

Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre

PROCESADORES

CONSUMIDORES

PRODUCTORES CANAL DE DISTRIBUCIONDISTRIBUCIÓN

AGRICULTORES

(ESTRATEGIA DE EMPUJE)

PROCESADORES

CONSUMIDORES

PRODUCTORES

CANAL DE DISTRIBUCION

AGRICULTORES

(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)

nombre genérico, es el producto de la compañía el que se les entrega. Esta estrategia se llama de empuje (push strategy). En la práctica, las estrategias promocionales de la mayoría de los agronegocios serán una combinación de arrastre y empuje del producto a través del canal de distribución, pero probablemente habrá más énfasis en una de ellas.

Adhesión al concepto de mercadeo

Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un problema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a través de intermediarios que están más orientados a la venta de los productos que al mercado. Este debe ser

76

uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores: el grado de orientación del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le resultará difícil encontrar intermediarios con una orientación de mercado y en estos casos deberá embarcarse en programas de entrenamiento y educación.

Mercadeo según metas

Otro criterio importante en la selección de los canales de distribución es la medida en que éstos están enfocados en los segmentos específicos de mercado que el productor o el proveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrícola de Sri Lanka distribuyen una gama amplia de insumos agrícolas a los productores minifundistas, pero casi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los Centros de Servicio agrícola serían un tipo de negocio inadecuado para distribuir, por ejemplo, equipos para la cosecha de coco o té, ya que estas cosechas son principalmente producidas en propiedades grandes o plantaciones.

Así, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribución constituyen un aspecto que está en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organización. Bennett

2 lo exprese en

forma sucinta cuando hace la siguiente afirmación:

"Los canales están entrelazados, son muy interdependientes y, a menudo, complejos. La distribución eficaz no es una manta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal seleccionados al azar; más bien requiere una red cuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funciones claramente asignadas. El flujo de productos del fabricante al comerciante al por mayor, al minorista, al comprador final depende de la planificación y gerencia estratégicas sistemáticas."

El valor de los intermediarios

Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo, conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la especialización para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un producto o servicio al usuario final. La remuneración de un intermediario debería depender del número de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficiencia con que las realiza.

Las ventajas de utilizar intermediarios en oposición a la comercialización directa a los usuarios finales pueden demostrarse muy fácilmente. La eficiencia de la mayoría de los sistemas de comercialización consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios eficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario entre varios productores y consumidores reduce el número de transacciones y debido a eso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en el mercadeo.

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Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con

Intermediarios

PRODUCTOR B

PRODUCTOR A

PRODUCTOR C

MINORISTA A

MINORISTA B

MINORISTA C

MINORISTA D MINORI

STA E MINORISTA F

PRODUCTOR A

PRODUCTOR B

PRODUCTOR C

MAYORISTA

MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D MINORISTA E MINORISTA F

La existencia de un intermediario está justificada tan sólo en la medida en que realiza funciones de comercialización que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando desempeña las funciones de mercadeo más eficientemente que el productor y/u otros intermediarios alternativos. Gaedeke

3 cita

tres razones adicionales por las cuales los intermediarios son normalmente empleado por los productores:

- los intermediarios proporcionan una exposición más amplia al mercado

- pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y

- los productores normalmente pueden lograr un retorno más alto de la inversión empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.

Demasiado a menudo, en los países en vías de desarrollo, los intermediarios son repudiados sin ningún miramiento y considerados como parásitos. El argumento que se plantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artículo físico y es él quien merece ganar más de la comercialización de ese producto. Se despierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercialización a veces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debe tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de las funciones que realiza. McVey

4 afirma que:

"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no puede prescindir de sus funciones."

En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y riesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan intermediarios,

78

sino si la remuneración del intermediario corresponde a los niveles de riesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo realizadas. Además, sólo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden realizar estas funciones más eficientemente y más eficazmente que otros participantes reales o potenciales en el mercado.

Decisiones claves en la gerencia del canal Hay cierto número de decisiones claves a tomar con relación a la designación de intermediarios. Estas incluyen: la política de precios, los términos y condiciones de venta, los derechos territoriales y la definición de responsabilidades. Además, hay que elegir entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado.

Política de precios

Es necesario formular listas de precios, márgenes mayorista/minorista y un programa de descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del productor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del canal.

Los términos y condiciones de venta

Además de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma explícita los términos del pago, las garantías y cualquier restricción en cuanto a dónde y cómo se venderán los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el productor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios de desempeño tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeño esté por debajo de las metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.

Derechos territoriales

En el caso de ciertos productos, se dará a los distribuidores el derecho exclusivo a comercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo, con los equipos agrícolas. Al decidir los límites de los territorios, el fabricante o el proveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientemente grandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lo bastante pequeños como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuado a los clientes dentro del territorio. Definición de responsabilidades

Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser definidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un producto y requiere consejo técnico o se necesita efectuar una reparación, entonces debe quedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual de ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el productor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos es responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevos empleados o cuando se introducen nuevos productos.

La intensidad de distribución, vale decir, la proporción total del mercado que es cubierta, dependerá de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En términos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetración del mercado. Estas estrategias se describen en un capítulo anterior. Se recordará que una estrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo. Normalmente, éstos serán consumidores relativamente ricos que pueden y están dispuestos a pagar precios más altos por productos de mejor calidad, a veces muy diferenciados. También se recordará que una estrategia de penetración es aquella en que se toma la decisión de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que el producto esté disponible para tantas personas como sea posible. La decisión acerca de cuáles de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de distribución. Hay tres estrategias principales de distribución: distribución extensiva, selectiva y exclusiva.

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a) distribución extensiva

Los responsables del mercadeo de productos básicos y de otros productos de bajo valor unitario, típicamente buscan una distribución que implica una cobertura de saturación del mercado. Esto es posible cuando el producto está suficientemente bien estandarizado y no requiere especialización para su venta al detalle. La comercialización en masa de este tipo casi invariablemente involucra cierto número de intermediarios, porque los costos de lograr una distribución extensiva son enormes. En los países en vías de desarrollo, la decisión de vender productos básicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado más en razones políticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puede significar la distribución en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridad alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. De hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribución. En la mayoría de los casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones comerciales optan por la distribución extensiva, los canales normalmente son largos y involucran varios niveles de comercio al por mayor, así como otros intermediarios. b) distribución selectiva

Los proveedores que designan un número limitado de minoristas, u otros intermediarios, para manejar una línea de productos, siguen una política de distribución selectiva. Al limitar el número de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios costos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de trabajo más estrechas con los intermediarios. El canal de distribución es normalmente relativamente corto con pocos o ningún intermediario entre el productor y la organización que comercializa el producto al detalle.

La distribución selectiva es común entre los negocios nuevos con recursos muy limitados. Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribución en las ciudades y pueblos más grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel soportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de recursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribución hasta el punto en que ya no puedan justificarse económicamente incrementos en la intensidad de la distribución.

c) distribución exclusiva

La distribución exclusiva es una forma extrema de distribución selectiva. El productor otorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender en una región geográfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrícola más caro y complejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a sólo un agente para distribuir sus productos dentro de un área geográfica dada.

Se puede perder algo de la cobertura de mercado a través de una política de distribución exclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la imagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos asociados con un número pequeño de cuentas. En la distribución exclusiva, los productores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisiones referidas a la promoción, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios.

Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto para el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una empresa que desea obtener la distribución exclusiva de un producto dado, se ata a también llevar otros dentro de la línea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un fabricante de productos químicos podría tener un herbicida de venta rápida y atará la distribución exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta más lenta como un nematodecida.

Los agronegocios que están considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad necesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de exclusividad están totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la autoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.

80

Tipos de sistema de distribución

Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribución

AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,

PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.

AGENTES

MAYORISTAS AGENTES,

MAYORISTA S CON

COMISIONISTAS

MARTILLEROS

VENTAS DIRECTAS SERVICIO TOTAL

MINORISTAS

MAYORISTAS CON

FUERZA DE VENTA

SERVICIO LIMITADO

COMERCIANTES

PROPIA

AGRICOLAS, REVENTA

TIENDAS DE VENTA

MAQUNARIA, TIENDAS

PROPIAS

DE DEPTO.,

SUPERMERCADOS,

TIENDAS DE BARRIO

CONSUMIDORES Sistemas de mercadeo directo

Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo así contra el tiempo en que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales, las transacciones directas son comunes cuando hay un número relativamente pequeño de clientes (por ejemplo, equipos para mataderos).

Instituciones de venta al detalle

El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes minoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores), negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles más pequeñas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio.

Comerciantes mayoristas

Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercialización más eficientes al comprar

81

una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros negocios que requieren cantidades relativamente pequeñas de una variedad de mercaderías. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a las instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas venden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles, hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayor ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribución como la venta, la inspección pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia técnica, financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor proporcionan sólo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas (cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en efectivo. Los clientes de los “cash-and-carry” normalmente son compensados mediante precios más bajos por los inferiores niveles de servicio.

Agentes de venta y corredores

Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del canal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadería. El papel de los agentes y corredores es facilitar la distribución poniendo en contacto a los compradores y vendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados productores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en su nombre a cambio de una comisión. Algunos agentes negocian ventas para varios clientes que no compiten entre sí, mientras que otros manejan las ventas de sólo un cliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo así, dentro de una área geográfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como si fuera una extensión de la propia organización de ventas del cliente. Los corredores, por otro lado, ganan una comisión por informar a los compradores de posibles vendedores y a los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor en forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.

Aunque la figura 8.3 es útil para estructurar una revisión de los diferentes tipos de sistemas de distribución, constituye una simplificación de la realidad y ésto tiene que ser reconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sitúa a los agentes de venta y a los comerciantes al por mayor en distintas categorías, ellos a menudo operan juntos. Esto es común en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta venden frutas y hortalizas frescas en base a una comisión, en nombre de los agricultores.

Subastas

Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrícolas básicos. El sistema implica la reunión de los compradores y vendedores probables con el auspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organización que maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan comprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace sus ganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes a hacer ofertas por lotes específicos del producto, el que es vendido al mejor postor. Pueden emplearse dos métodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el método holandés (o subasta del reloj). El método de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probables compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibe ninguna oferta porque nadie está dispuesto a ir más allá del valor de la última oferta. El método holandés tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en dirección descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer ofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque precios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la venta se concreta.

La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente están conscientes de los niveles de precios que prevalecen.

Sistemas verticales de mercadeo

En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actúan en forma unificada. Normalmente

82

un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene contratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar los sistemas de comercialización verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia del sistema mediante la eliminación de la duplicación en la prestación de los servicios. Estos sistemas también logran economías de tamaño, poder de negociación y una reducción en los potenciales conflictos de interés. En algunos casos hay una integración física de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadora se integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque y almacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integración no tiene ninguna dimensión física. A continuación se presentan tres ejemplos.

Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del sistema de comercialización. Así, la Coca Cola abastece su jarabe concentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienes carbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento, empaquetado y distribución física) a los consumidores que la Coca Cola ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una fuerte propaganda (promoción).

En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrícolas entregan maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el derecho de vender las máquinas y piezas de repuesto en exclusividad (distribución física y servicio) dentro de una área geográfica especificada. El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo para las ventas (promoción). A su vez, estos distribuidores independientes están de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a los precios, el nivel de servicio, la política de inventarios y una gama amplia de otros términos y condiciones.

Los pequeños comerciantes minoristas han respondido a la ventaja competitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamente sus operaciones de compra y/o distribución al por mayor y comercialización. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos y ofrecer a los consumidores precios más bajos que los que ellos de otra manera podrían lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR, gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran número de países.

Sistemas de mercadeo horizontales

Los canales también se pueden desarrollar en sistemas de comercialización horizontalmente integrados, en los que dos o más empresas, al mismo nivel del canal, cooperan en búsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unión reside en que combinando recursos y especialización los socios pueden lograr alguna meta que en forma individual no pueden alcanzar. Así, por ejemplo, una empresa de semillas y un comerciante de granos podrían establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin de ofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor compra semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a los precios de mercado en la época de cosecha.

Es probable que las alianzas estratégicas de este tipo aumenten en el futuro. En los mercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente útiles protegiendo a los agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalización, tecnología anticuada e inexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmente vulnerables cuando los competidores extranjeros con más y mejores recursos entran en su mercado.

Comercializando hacia los intermediarios No importa qué tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una distribución eficaz y eficiente es improbable que tenga éxito en el mercado. Sin embargo, sería erróneo sugerir que los productores o proveedores están completamente libres para escoger qué organizaciones

83

deben formar el canal para su producto. En realidad, la estrategia de distribución adoptada más a menudo por la mayoría de los productores refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey

4 subraya este punto cuando declara:

“El intermediario no es un eslabón contratado en una cadena forjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal de un grupo grande de clientes para quien él compra".

Así, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a quienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a través de ellos. Para comercializar con éxito para los intermediarios debemos:

a) Entender sus problemas

Los mercadólogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas más pequeños tenían sólo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solución fue que el procesador de leche realizara varias entregas durante el día. El mismo sistema existe en ciertas partes de Canadá.

b) Entender a sus competidores

Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, vendía sus productos en varias partes de Nigeria a través de cierto número de distribuidores independientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que existía un prejuicio en favor del molino de martillo importado, aún cuando había una diferencia muy pequeña entre los diseños de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ninguna diferencia en su desempeño real. Wakomet observó que los distribuidores que representaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo de importar un juego de cribas con cada máquina. Por consiguiente, Wakomet convenció a sus distribuidores a que almacenaran tres tamaños populares de cribas por cada molino del martillo. Así, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podría fácilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y también podría procesar granos apropiados para la alimentación de aves. Esto les dio a los distribuidores de Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva.

c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes

La Junta de Comercialización de Algodón de Zimbabwe (JCA) llegó a reconocer que los hiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que manejan algodón, deseaban recibir asesoría de sus proveedores en cuanto a las mejores características del algodón para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableció un servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y así ayudó a sus clientes, los intermediarios, a ayudar los hiladores. Así, la JCA les permitió a sus clientes ofrecer a los hiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difícil de igualar.

d) Entender sus relaciones en el canal de distribución

A mediados de los años 80, Lesotho empezó a exportar espárragos blancos enlatados. Cuando estaban planeándose los embarques iniciales, se tomó contacto con grandes organizaciones de distribución minorista en varios países europeos. Resultó claro que en estas organizaciones, el énfasis estaba puesto en vender grandes volúmenes de comestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a los métodos de producción, el espárrago de Lesotho es relativamente caro, pero de alta calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a través de negocios europeos de venta de “delicatessen”, que se especializan en vender productos de calidad, de alto precio, y en los cuales los volúmenes de venta se equiparan más estrechamente con los niveles de la producción de Lesotho.

e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribución

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La única cosa que es segura acerca del mañana es que será diferente de hoy. Los distribuidores de productos agrícolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen nuevas formas de distribución, como los supermercados, y la tecnología de distribución cambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas de distribución y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canales distribución.

Poder y conflicto en los canales de distribución

Dentro de un canal de distribución hay normalmente una distribución del poder, y las características del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A veces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros queda con el intermediario. Además, siempre existe potencialmente la posibilidad de conflicto entre los miembros del canal.

El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes razones:

a) Incompatibilidad de metas

Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede querer tipificar el producto a fin de lograr un precio más alto por un producto de mayor calidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar solamente interesado en vender grandes volúmenes de producto sin clasificar.

b) Confusión sobre los roles y derechos

Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a través de los agentes locales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto debido a que el agente local cree que todas las ventas deberían ser hechas a través de él.

c) Diferencias en percepciones

Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un conflicto, están: quién es el cliente; qué quiere el mercado; los objetivos de otros miembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembros del canal para ayudar a la organización a lograr sus propios objetivos. Los miembros de un canal de distribución también pueden diferir en cómo se perciben a sí mismos. Hay una discusión acerca de si “el canal de distribución” es algo más que un concepto académico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en términos de un sistema de distribución, los intermediarios no se ven necesariamente como parte de “el sistema” de algún otro participante, sino que en cambio se consideran como operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientación de sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estarán renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal como un todo.

d) Grado de interdependencia

Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de distribución, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a que las acciones de uno afectan directamente el desempeño del otro.

Distribución física

Gaedeke y Tootelian5 definen la distribución física como:

85

" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento, ejecución y control del flujo físico de materias primas, inventarios utilizados en el proceso y mercaderías finales desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las actividades principales incluyen servicio al cliente, control de inventarios, manipuleo de materiales, transporte, bodegaje y almacenamiento".

Caso 8.1 ¿Distribución Física: Un Líder, o Simplemente un Seguidor?

Bowersox et al.6 proporcionan una perspectiva interesante de la relación entre la estrategia de

comercialización y las prácticas de la distribución física. Estos autores relatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores una vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rápidamente. Aún cuando se las trate con un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanterías es bastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollar contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las flores cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recién cortadas, mantenían diferentes cantidades de flores, estaban diseñados para acomodarse a las dimensiones de los aviones y eran de fácil manipuleo. El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florería. Se consideró que estos negocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La investigación del mercado sugería que sólo el 2,5 por ciento de los hogares compraba17 regularmente flores, pero que existían oportunidades para inducir al público de comprar más flores y a hacerlo más a menudo. Las florerías, sin embargo, orientaban sus ventas hacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, días de hacer regalos, etc. Los productores deseaban comercializar su producto en forma masiva y así los almacenes por departamento y las cadenas de distribución de alimentos se convirtieron en su mercado objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho más altos de tráfico de clientes. La investigación también reveló que los consumidores consideraban que el precio de la unidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los productores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de tallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos más pequeños. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo decidido el tamaño de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de acuerdo al mismo. Para persuadir a los minoristas a vender flores, los márgenes tenían que ser competitivos con aquéllos de otros productos que competían por el limitado espacio disponible de exposición y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseño de una unidad de merchandising que minimizó el espacio de suelo requerido y aumentó al máximo el impacto en los probables compradores. Además, debido a que la investigación mostró que las flores implicaban una compra por impulso, la que más probablemente tendría lugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a los minoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores de control y pago. Estas tácticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristas obtenían de las flores. Este caso ilustra cómo la distribución física y la comercialización tienden a interactuar. Los cambios en las prácticas de la distribución física, para ser efectivos, requirieron un cambio en la estrategia de comercialización, y viceversa.

6

Así, se sugiere que la distribución física tiene dos componentes: la gerencia de materiales y la logística de comercialización (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de las operaciones de suministro físico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento de materias primas hacia y a través del procesamiento hasta el producto terminado. La logística de comercialización trata de la transferencia de las mercancías terminadas a los intermediarios, compradores últimos y usuarios finales.

86

Figura 8.4 Los Elementos de la Logística de los Negocios

GESTION DE MATERIALES LOGISTICA DE COMERCIALIZACIÓN

(Oferta física) (Distribución física)

Componentes de materia prima,

Orden de procesamiento

etc.

Transporte de entrada

Servicio al cliente

Gestión de inventario de

productos elaborados Almacenamien

to en

Recibimiento

Almacenamiento en

bodega externa

bodega interna

Despacho

Procesamiento

Transporte de salida

87

Frecuentemente, la distribución física se ve como un necesario sistema de apoyo al programa de mercadeo de la organización. Sin embargo, existe una perspectiva alternativa más creativa a considerar y ésa es ver un sistema eficiente de distribución física como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz de crear una ventaja competitiva para la organización. Una organización que es capaz, por ejemplo, de proporcionar rápidamente una amplia variedad de productos en períodos de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios de los intermediarios a los que sirve. Así, el nivel de interés acerca de la manera en que la distribución física se gestiona se explica por su potencial como un instrumento de mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economías significativas en los costos de comercialización y por la importancia de la distribución física en los niveles de servicio al cliente.

Niveles de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compañía es parte de la mezcla de mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los niveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio sirve.

Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que ver con la distribución física, como el servicio de posventa, la garantía y el manejo de las quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efectúa a través de la función de distribución física. Una gama amplia de criterios puede ser usada para evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable que incluya:

- la oportunidad de entrega

- el tamaño del pedido y las restricciones de surtido

- el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocación del pedido y la entrega

- el porcentaje de artículos agotados

- el porcentaje de veces que un artículo no puede ser abastecido de los inventarios (o dentro de un número prescrito de días a partir de la colocación del pedido)

- el porcentaje de pedidos satisfechos con precisión

- el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones

- la facilidad y flexibilidad de colocación de pedidos, y

- los niveles de servicio de los competidores

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y sólo puede justificarse cuando hacerlo así resulta en oportunidades de comercialización que de otra manera no se concretarían. Al mismo tiempo, el gerente de logística debe supervisar los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como ilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los costos de hacerlo suben abruptamente.

88

Esto significa que hay que considerar el trueque entre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, después de todo, proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente. Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dos proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de 100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones.

Figura 8.5 La Relación entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo

CO

ST

O D

EL S

ER

VIC

IO (

$)

70 80 90 100 NIVEL DEL SERVICIO (%)

Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el mercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el establecimiento de una política de servicio al cliente de una manera sistemática. Se recomienda el procedimiento de seis pasos siguiente:

1. Identifique los aspectos importantes del servicio:

Este paso involucra determinar qué aspectos del servicio son importantes para los clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. También es necesario averiguar cómo miden los clientes los niveles de servicio. La investigación de mercadeo y la fuerza de las ventas de la organización pueden ayudar a identificar elementos de servicio importantes y cómo medirlos.

2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:

Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarán en la importancia que les asignan los clientes y una organización deseará concentrar sus recursos en aquéllos aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigación de mercadeo puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser enfocados.

3. Determine de qué manera varían los aspectos importantes de servicio y su importancia relativa en diferentes segmentos del mercado:

El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes varían en sus necesidades y deseos. Así, también, puede variar su valoración de lo que constituyen aspectos importantes del servicio al cliente.

· Evalúe la competitividad actual de la organización en el servicio al cliente, en cada segmento del mercado:

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Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de los elementos de servicio importantes, entre la organización y sus competidores principales, en cada segmento principal del mercado.

i) Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relación a sus costos, para cada uno de los segmentos principales del mercado:

Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80 por ciento de las piezas estarán disponibles en los almacenes o serán despachadas dentro de los 3 días hábiles siguientes a la fecha del pedido, un mínimo de 98 de cada 100 pedidos se entregarán sin artículos dañados, 90 por ciento de todos los pedidos se entregará completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimación de las capacidades de la organización, de los costos que se generan y de lo que es aceptable para los clientes.

6. Establezca procedimientos de supervisión y control: Una vez que se han establecido normas, la organización debe instaurar sistemas de supervisión para inspeccionar qué es lo que realmente está siendo logrado, de modo que en caso de necesidad una acción correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se debe proporcionar la información sobre los niveles de servicio que están siendo alcanzados al personal involucrado en la prestación de los servicios. La retroalimentación informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivación poderosa para dicho personal.

Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP

Preocupada por un número creciente de quejas sobre defectos en sus productos provenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de equipos agrícolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en sus fábricas. POP u Orgullo-del-Desempeño (“ Pride Of Performance”) buscaba reducir el número de productos defectuosos que salían de la fábrica a tan cerca de cero como fuera posible. Esto implicó hacer cambios en los métodos de producción, diseño de las plantas, los procedimientos de inspección de calidad y la introducción de bonos de pago extraordinario a los obreros de producción. Lo que demostró ser un aspecto importante del programa POP era la práctica de exhibir públicamente cada semana el porcentaje de productos que habían surgido del proceso industrial sin ningún defecto. También se mostraban las cifras para cada fase de producción y para cada turno de operarios. Por ejemplo, cuando un tractor se construía a lo largo de la línea de producción los inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de dar permiso para continuar a la siguiente fase en la línea de producción. De esta manera, las cifras podían desagregarse para que el desempeño de cada turno y de cada grupo de obreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la construcción del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fábrica. Este esquema fue diseñado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que ellos contribuían a producir. El programa POP fue considerado un éxito dentro de la compañía y entre sus diversos grupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfocó en las actividades de producción, después se extendió con éxito a otras operaciones de la compañía, incluyendo los departamentos de distribución. Poco más tarde el programa POP también se extendió a la inspección de preentrega y al servicio de los distribuidores independientes de IH.

El concepto de distribución total

El concepto de distribución total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente por los gerentes de distribución física. Se basan en la noción de que todos los elementos de la distribución física son tan interdependientes que una decisión sobre un elemento afectará a

90

algunos de ellos o a todos los demás. Así, por ejemplo, la decisión de reducir el número de depósitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos asociados de personal y pérdidas, y los niveles de inventarios, pero también aumentará los costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economías en un área se equiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra.

Dado que, en general, los gerentes de distribución física consideran que su desafío es minimizar los costos totales del sistema de distribución, en lugar de los costos de un elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la gerencia debe calcular los trueques entre tres categorías de costo: el costo de transporte, los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra la relación general entre estas diferentes categorías de costo.

Costos del almacenamiento:

Debido a las economías de tamaño, un depósito grande puede operarse a un costo más bajo que el de operar varios depósitos más pequeños. Estas economías de tamaño se derivan del hecho de que los almacenes más grandes a menudo son capaces de lograr una mejor utilización del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre un mayor número de artículos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en inventarios tiende a ser menor para un depósito grande que para varios almacenes más pequeños

6. Además, cada

sitio separado requerirá su propio equipo de administración y ésto aumenta más los costos de distribución. Sin embargo, se llega a un punto en que se empiezan a generar deseconomías de tamaño y un solo almacén central se vuelve menos atractivo en términos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depósitos alcanzan tal tamaño que son difíciles de manejar y las distancias entre el depósito y muchos de los clientes de la organización son tan grandes que los costos de transporte aumentan a niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado. Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribución Física

COSTOS TOTALES DE DISTRIBUCION

COSTOS DE INVENTARIO

COSTOS DEL ALMACENAMIENTO

COSTOS DEL

SISTEMA

COSTOS POR UNIDAD DESPACHADA

91

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO: Como muestra la figura 8.7, el aumento del número de almacenes de depósito casi invariablemente aumentará el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario para satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrón mínimo de servicio.

Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el Número de Almacenes

DE

($ )

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

TO

TA

L

CO

ST

O

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos de transporte:

Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede compensarse, en todo o en parte, por las economías realizadas en los costos de transporte. A medida que aumenta el número de almacenes, los costos unitarios de transporte declinan debido a la reducción en las distancias recorridas por los vehículos de reparto de los pedidos.

Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Número de Almacenes

TO

TA

L ($ )

TR

AN

SP

OR

TE

CO

ST

O

DE

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

92

24

Para la mayoría de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el mayor costo de distribución física.

Costos de mantener inventarios:

El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de demanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un equilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de servicio al cliente.

Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:

9. cuanto mayor sea el número de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor será el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos

10. ciclos de pedidos más prologados resultan en inventarios más altos, y viceversa; y

11. cuando la cartera de productos aumenta, también lo hace el monto invertido en inventarios

El efecto de aumentar el número de almacenes localizados en varias áreas sería, como ya se dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).

Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Número de Depósitos en los Costos Totales de Mantener Inventarios

CO

ST

O

($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos del sistema:

La última categoría de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos vinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de sistemas de información y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos servicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el número de sitios.

93

Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Número de

Almacenes

CO

ST

O

TO

TA

L

DE

L

SIS

TE

MA

(

$)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costo total de distribución :

En el inicio de este capítulo, se puso énfasis en afirmar que los cambios en uno de los elementos del sistema de distribución puede tener un dramático, y a menudo inesperado, efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ahí la necesidad de ver el sistema de distribución físico en su conjunto. El análisis del costo total de distribución puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de distribución, los efectos de los cambios propuestos en un área de la distribución puede evaluarse en términos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en su conjunto.

Rentabilidad directa del producto:

El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar los costos del rango completo del producto. El cálculo de la rentabilidad directa del producto (RDP), es un proceso que involucra la asignación de todos los costos de distribución, incluso el espacio, a los productos específicos, llegando así a una cifra de costos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de los productos. La explicación de McGoldrick

7 de

la RDP pone énfasis en que esos costos de distribución son un componente principal de los costos directos del producto.

“ La RDP de un artículo es por consiguiente el margen bruto, después de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP). Estos costos directos del producto se generan en el depósito, en el transporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. El elemento más grande de CDP probablemente tendrá lugar en la tienda. Aquí se asigna un costo, posiblemente usando técnicas de estudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo, seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en los estantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso del espacio, el cual es una función de la superficie o del volumen ocupados y de la tasa de rotación del producto".

Así, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la distribución de un producto. La adopción de RDP está motivada por el deseo de identificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribución. Además, en la medida en que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos específicos a clientes específicos, también tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de mercadeo rentables. Algunas de las otras áreas de decisión en la que los gerentes de fábrica y de distribución minorista están utilizando la

94

RDP son:

16. la asignación de espacio en las estanterías 17. los tipos de presentación a utilizar 18. fijación de precios al por menor 19. tipos y niveles de promoción 20. métodos de entrega 21. selección de nuevos productos 22. diseño del producto, y 23. diseño del envase.

RDP es una medida útil para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y minoristas, pero requiere un sólido sistema de información gerencial para poder realizar cálculos detallados. Probablemente también requiere acceso a una computadora, aunque sólo se necesite una computadora personal barata.

Justo-a-tiempo:

El propósito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de producción que no agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarrolló pensando en las fabricas, pero tiene implicaciones para la distribución. Aunque las organizaciones que han llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema también tiene implicaciones para las empresas de tamaño mediano y para las más pequeñas que pueden ser sus competidoras, proveedoras o clientes. JAT tiene cuatro objectivos específicos

8

3. la producción de bienes que el cliente desea; 4. la producción de bienes cuando el cliente los quiere; 5. la producción de bienes de perfecta calidad; y 6. la eliminación de pérdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).

JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la fábrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la producción o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena coordinación de los programas de producción entre los proveedores y los fabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunque mantengan inventarios mínimos.

La aplicación de un programa de JAT normalmente tiene cierto número de elementos complementarios. Los más comunes son:

Planificación del arrastre Cuando la producción es una función de “el arrastre de la

demanda” en lugar de “el empuje de la oferta.” Esto significa que sólo los materiales requeridos para una partida de producción son tomados de los proveedores y esto elimina los inventarios;

Producción mixta Sólo se procesan o fabrican productos cuando se reciben

los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de dinero en efectivo y permite que la capacidad de la planta sea asignada a producir lo que está corrientemente siendo

95

demandado;

Fijación rápida de tiempos La inversión se hace en sistemas y equipos que

permiten la producción casi continua de productos diferentes;

Mantenimiento Asegura una producción ininterrumpida; preventivo

Diseño de planta revisado Rediseño para minimizar el manipuleo y el movimiento;

Control de calidad total Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;

Enlace con el proveedor La extensión de JAT a los proveedores.

Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarán que se crean nuevas oportunidades y desafíos. Los efectos más probables de JAT son:

Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevado

acabo una estricta inspección de preentrega de los

materiales o componentes. Esto reduce los costos

de compra ya que, en teoría, parte de la tarea de

control de calidad se le pasa al proveedor.

Además, es probable que las normas de calidad

sean altas o las economías prometidas por JAT no

tendrán lugar;

Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mínimo, los

fabricantes solicitarán entregas frecuentes, quizás

diariamente. Ellos también insistirán en que los

proveedores adhieran con precisión a los tiempos

de entrega acordados y pueden imponer multas por

entregas tempranas o tardías;

Relocalización Puede ser necesario que los proveedores tengan que

relocalizar sus instalaciones de producción y/o

almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de

satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con

muy poca anticipación;

Inversión en nueva

tecnología Puede ser necesario invertir en tecnología moderna, y cara,

de producción para alcanzar las metas de calidad del

cliente. Aún cuando éste no sea el caso, será ciertamente

necesario realizar inversiones en sistemas de computación

y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor

y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de

gerencia en la medida requerida para lograr las

metas de JAT;

96

Proveedor único JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen

estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseño

del producto, mejoras en los métodos de producción y así

sucesivamente. Es por consiguiente común que quienes

adoptan JAT han reducido el número de proveedores con

los que tratan. A veces ellos confían en un solo proveedor

con quien han desarrollado una relación a largo plazo;

Ingeniería del valor JAT persigue simultáneamente la reducción del costo y el

mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente

examinará de cerca sus propias operaciones comerciales y

también les exigirá a los proveedores que busquen la forma

de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso

mejorando la calidad de sus suministros.

Administración de almacenes de depósito La función de los depósitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones convenientes, para los productos y materiales de la organización. La existencia de un almacén de depósito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y efectividad de las funciones de distribución física. Las principales operaciones de almacenaje se presentan en el cuadro 8.1.

Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacén de Depósito

Ingreso de Recibo – descarga y mantenimiento temporario

mercaderías Control – mercaderías correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,

daños y faltantes

Registros – recibos y discrepacias

Desempacar – y reempacar si es necesario

Almacenamiento Se consigna la mercadería a un área específica del depósito

Se registra la localización de la mercadería

Se asegura la rotación de los inventarios

Entrega de mercaderías

Se evitan las pérdidas

Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes

Se juntan y ordenan las mercaderías por cliente o carga del vehículo

Se consigna el pedido al área de carga de vehículos

Despacho de Provisión de un área apropiada para cargar

mercaderías Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehículos

La localización geográfica de un almacén debe ser determinada por los sitios de producción y la posición física de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos países en vías de desarrollo, las consideraciones políticas han pesado por sobre las consideraciones económicas y las instalaciones tales como almacenes de depósito, áreas de acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas en forma subóptima.

Los gerentes de los almacenes tienen varios desafíos importantes, incluyendo:

7 determinar la unidad de carga más apropiada

97

8 optimizar la utilización del espacio 9 reducir al mínimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales 10 establecer un ambiente del almacén seguro; y 11 mantener los costos en un mínimo.

Administración de inventarios La administración de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una organización. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo de quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede resultar en una pérdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organización puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte significativa de su capital está inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de inventario son altos también aumenta el riesgo de daños, hurto y obsolescencia.

La gestión de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posición de una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo constituye su materia prima principal. La empresa podría estar tan ansiosa de asegurarse el suministro de este componente vital de sus productos terminados que está preparada para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el año siguiente. Sin embargo, este curso de acción aumentaría al máximo el costo de mantener el inventario de harina de trigo de la panadería, que incluye el costo de capital, el servicio de almacenamiento, seguro, depreciación, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura 8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en línea con el inventario promedio mantenido.

Dado que en una panadería la producción tiende a ser realizada por hornadas, la empresa podría adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente para satisfacer los requisitos de la próxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo. Esto minimizaría el costo de mantenimiento de inventario de la panadería pero significaría colocar un número grande de pedidos y así el costo de procesamiento de pedidos aumentaría al máximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la supervisión de los inventarios residuales, la selección de un proveedor (lo que podría significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de compra, controlar el ingreso a la mercadería, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indica que si la panadería eligiera hacer pequeños pedidos de harina de trigo, tendrían que hacer muchos pedidos durante el año y así el costo de procesar los pedidos sería alto. Las misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que el tamaño de los pedidos aumenta y el número de pedidos se reduce.

El tamaño óptimo del pedido se determina estudiando cómo interactúan estos dos grupos de costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la suma de los costos de mantenimiento del inventario más los costos de procesar los pedidos. El tamaño óptimo del pedido está en el punto Q, o sea, el punto más bajo en la curva de costo total, normalmente llamado la cantidad económica de pedido(CEP).

98

Figura 8.11 La Cantidad Económica de Pedido

a) COSTOS DE b) COSTOS DE c) CANTIDAD

MANTENIMIENTO PROCESAR LOS ECONOMICA

DEL INVENTARIO PEDIDOS DE PEDIDO

($)

($)

($)

UN

IDA

D

UN

ID

AD

UN

IDA

D

PO

R

P O R

PO

R

CO

ST

O

C

OS

T

O

CO

ST

O

Q óptimo TAMAÑO DEL PEDIDO

TAMAÑO DEL DEPEDIDO

TAMAÑO DEL DEPEDIDO

TAMAÑO DEL DEPEDIDO

Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:

Hay dos enfoques básicos para incorporar las variaciones en los volúmenes de venta en los modelos de administración de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los pedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos permite variar el tamaño de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es fijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamaño del pedido. En cambio, se realiza un pronóstico de la demanda para el siguiente intervalo y el tamaño del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronóstico.

Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opción entre ellos depende completamente de las circunstancias de cada organización en particular. Por ejemplo, una cadena de supermercados podría organizar la planificación de su flota de transporte para minimizar los costos de entrega. Esto podría significar que a cada supermercado se le fija una fecha para realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus pedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de pedido de cada artículo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideración principal, entonces la misma cadena de supermercados podría aplicar un sistema de cantidades del pedido fijas pero variando los períodos de colocación del pedido, porque los costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan más que los costos de transporte.

A veces ocurre que una organización aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel del almacén de depósito. Considere, por ejemplo, la posición de un gran minorista de alimentos con múltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depósito regionales. Como cada almacén sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variación en ventas probablemente será mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del almacén de depósito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas serán compensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando éste es el caso, un sistema de cantidad de pedido fija podría imponerse al nivel del almacén de depósito, mientras que un sistema de tiempo de pedido fijo podría aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.

Descuentos por volúmenes de compra :

99

Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamaño dado, ésto debe ser tenido en cuenta porque afecta la CEP. La organización tiene que hacer un análisis del trueque entre las economías que resultan de ordenar pedidos más grandes con los más bajos costos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el costo de mantener mayores inventarios.

Un análisis comparativo de las dos fuentes de economías, aquéllas que resultan de los descuentos por volumen y aquéllas generadas por menores costos de procesamiento - contra el costo de mantener inventario adicional, guiará a la gerencia a decidir acerca de si debe realizarse un descuento por cantidad.

Inventarios de seguridad:

Inevitablemente habrá ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una organización no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrirá en una falta de inventarios. Si el artículo es una materia prima o un componente, la producción se interrumpirá y los costos de la producción aumentarán. Si el artículo es un producto terminado, entonces se afectará adversamente a la clientela y puede perderse su buena voluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmente grandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridad como un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda.

Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el costo de una falta de inventarios es la contribución de las ventas perdidas a los costos fijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para siempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente del flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.

Administración del transporte

Un problema crítico en la administración de las actividades de distribución física es si la

organización debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos

100

de transportistas entre los que una organización podría escoger al decidir cómo enviar sus productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas. Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a ésta se le llama transportista privado. Esta flota normalmente no está disponible sino para su dueño. Los transportistas comunes están disponibles para cualquiera que desee transportar una mercadería. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y están disponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en forma individual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmente cubre un periodo determinado con la opción de renovar el contrato.

Cálculo del costo de poseer vehículos de transporte propios

Para tomar una decisión acerca de si la organización debe comprar sus propios vehículos de transporte o debe usar un transportista común o contratar el transporte, deben calcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte son los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar independientemente de si los vehículos están operando realmente o no. Estos costos fijos incluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehículo, el seguro y el interés que se paga por el crédito obtenido para comprar el vehículo. Los costos operacionales son una función de las distancias recorridas por el vehículo y incluyen el combustible, los neumáticos y los costos de reparación y mantenimiento. Una lista de costos fijos y operacionales se presenta en el cuadro 8.2.

Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehículos de transporte propios

Costos de poseer vehículos de transporte propios Fijos Operacionales

Pago de tiempo extra al conductor Combustible Lubricantes Neumáticos Reparaciones y mantenimiento

*La amortización es en parte una función de distancias recorridas por el vehículo.

Un enfoque simple para calcular la amortización de un vehículo es el siguiente:

C

osto de compra

- valor residual

vida física

estimada

Alternativamente, si la organización tiene una política de reemplazar los vehículos vendiéndolos a intervalos fijos de tiempo la fórmula es:

Costo compra - valor estimado de reventa

período de propiedad estimado

Se puede ver que sólo el precio de compra y quizás el período de propiedad estimado, si la empresa tiene una política de reemplazo, serán cifras fijas, mientras que los otros valores deberán ser estimados. En estas circunstancias, a veces es útil obtener estimaciones de amortización de otras fuentes. Estas podrían incluir:

17. distribuidores de vehículos, aunque éstos pueden tender a ser optimistas o incluso exagerados

Administración

Amortización de los vehículos* Salario básico del conductor Arriendo de garage

Seguro de los vehículos Intereses de los préstamos

101

18. otros operadores de vehículos 19. aseguradores de vehículos y/o 20. instituciones financieras que otorgan préstamos con el propósito de comprar vehículos.

Normalización del manejo de cargas en la distribución física

Hay que dos aspectos de normalización del manejo de cargas físicas a considerar: la utilización de palets y la utilización de contenedores. Ambos sirven para reducir los daños que pueden sufrir los productos agrícolas y los alimentos cuando están en tránsito y para aumentar la eficiencia del sistema de distribución en su conjunto.

En el comercio internacional, existe una amplia adopción del palet estándar de un tamaño de 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con países que la han adoptado, probablemente incurrirá en costos adicionales debido a la necesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamaño de palet normal simplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de distribución física serán más eficientes si todos ellos trabajan con un tamaño de palet común. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes de depósito pueden ser diseñados para manipular el tamaño de palet estándar y lograr la máxima utilización del espacio

9.

La introducción de contenedores del tamaño de un remolque ha permitido que varias formas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son intercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilización de contenedores ha hecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a los vagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las ventajas principales de la utilización de contenedores son la minimización de daños al producto, poco o ningún hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento de aquellos logrado con otros sistemas.

Adelantos tecnológicos en la distribución física

Escáneres informatizados :

Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas están usando cada vez más escáneres electrónicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y mejorar la administración de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrónico de venta (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un código de barras único que puede ser leído por un láser. Los dos sistemas principales de códigos son el Código Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los Estados Unidos de América, y el Número del Artículo Europeo ( European Article Number - EAN). Ambos sistemas de codificación han encontrado aceptación en un número grande de países y son compatibles entre sí. El sistema de UPC usa 11 dígitos, mientras que el EAN usa 13 dígitos. Los primeros cinco dígitos del código de EAN identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dígitos dan información específica del producto, seguidos por dos dígitos que denotan el país de origen, con un dígito final de control. Estos dígitos son representados por una serie de barras negras y blancas alternadas, cuyo ancho varía, las que son leídas por el escáner del láser.

Además de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escáneres unidos a la computadora pueden transferir al instante el artículo vendido de los registros de inventarios a los registros de las ventas. La tecnología del escáner no sólo proporciona conveniencia al cliente, sino que también le proporciona al vendedor un detalle del nivel de los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente. Los escáneres le permiten al distribuidor que registre no sólo el producto vendido, o mantenido en inventario, sino también la forma y el tamaño del envase. Así, por ejemplo, un minorista que usa escáneres sabrá que es el envase de 2 litros de leche el que están ganando en volúmenes de ventas mientras que, quizás, los envases de 250 ml están dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a

102

responder más rápidamente a las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad al reducir las tasas de pérdidas de producto.

Programación de los itinerarios de los vehículos

La distribución normalmente es un componente importante de los costos totales de mercadeo. Es más, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a veces prohibitivos, debido a que a menudo éste es un recurso muy escaso. De ello se desprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, ésto puede tener un efecto dramático en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del sistema de comercialización de la empresa.

A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logísticas de una empresa son altamente influidas por la asignación de los itinerarios de los vehículos disponibles. Slater

10

define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeño de la función de transporte en términos de planificación de cargas:

“La planificación de cargas es un método o técnica empleada para equiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehículos y la mano de obra disponible mediante la generación de rutas u horarios para los vehículos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costo operacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio al cliente ofrecido por la empresa".

La motivación para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los vehículos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y también mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la empresa opera una flota de vehículos, entonces la planificación de cargas tiene el potencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al máximo los tiempos de operación, permitiendo así a la organización reducir el tamaño de su flota o aumentar el número de clientes/área de territorio cubierto, o algún compromiso entre los dos.

Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede observarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la falta de eficiencia, en la programación de los itinerarios de los vehículos, tendrá un gran efecto en los costos totales. En particular, la planificación de cargas tendrá un impacto en los costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortización del vehículo.

Cualquier gerente que sea responsable de la operación eficiente de la función de transporte tendrá un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza de los clientes que serán atendidos, los vehículos disponibles, la fuerza de trabajo, las políticas de la empresa, las características físicas de las cargas, el ambiente y los métodos de determinación de los itinerarios de los vehículos. Estos factores se presentan con mayor amplitud en el cuadro 8.3.

103

Figura 8.12 Composición de los Costos Totales de Transporte

COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE

ADMINISTRACIÓN

MANTENIMIENTO DE LA FLOTA

OPERACIONES DE LA FLOTA

COSTOS DE

COSTOS

COSTOS DE COSTOS

COSTOS DE COSTOS

CAPITAL VARIABLES CAPITA

L VARIABLES CAPITA

L VARIABLES

COSTOS DE MANO

COSTOS DE

ESPACIO,

DE OBRA, COSTOS

DE

MUEBLES Y

MANO DE

RECLUTAMIENTO

SEGURO DE

MANO DE

HERRAMI

ENTAS Y

EQUIPOS DE

OBRA Y

Y CAPACITACIÓN

VEHÍCULOS Y

OBRA Y

EQUIPAMIENTO

OFICINA

OTROS

DEL PERSONAL

TASAS

OTROS

TASAS DE

FINANCIACIÓN

RECLUTAMIENTO

FINANCIACIÓN

COSTOS DE

INSPECCIÓN

PAGOS DE

Y

RECLUTAMIENTO

TASAS DE

MATERIAL DE

INTERESES

Y

CAPACITACIÓN

CAPACITACIÓN

INTERÉS

CONSUMO

TARIFAS DE

DEPRECIACIÓN

MATERIAL DE

NEUMÁTICOS

LEASING

CONSUMO

FINANCIACIÓN

COMBUSTIBLE

PAGOS DE

MANTENIMIENTO

INTERES

ES DE RUTINA

MATERIAL DE

CONSUMO

DOCUMENTACIÓN

REPARACIONES

LICENSIA

104

S

CHOQUE

S PAGOS DE

FINANCIACIÓN

INTERESES

PAGOS DE

INTERESES

105

37

Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificación de Cargas

Características de la Características de Características de

fuerza de trabajo los vehículos la empresa

Número de trabajadores Número de vehículos Política de servicio al

Tipo de licencia Tipos de vehículos cliente

Nivel de capacitación (combinación en la flota) Política de operación de los

Restricciones de los Necesidades de reparación vehículos

sindicatos y mantenimiento Política de carga de los

Horas de trabajo Capacidad de carga vehículos

Modalidad de los turnos Alto y ancho Características del producto

Modalidad de la rutina Ubicación de los depósitos

Política de retorno de cargas

Metas de niveles operativos

Características del cliente Características Programación de

ambientales itinerarios

Modalidad de los pedidos Características de la red vial Técnicas adoptadas

Ubicación en relación a los Trabajos en los caminos Requerimientos legales

depósitos Condiciones climáticas

Características de los Restricciones legales

puntos de entrega

Tiempos de entrega más

tempranos y más tardíos

Entrega diurna/nocturna

Disponibilidad de carga de

retorno

106

Slater continúa ilustrando cómo estos factores se presentan en secuencia y cómo ellos actúan recíprocamente para influir las decisiones de programación de los itinerarios de los vehículos.

Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga

Formulando el Plan de Carga

Factores Operacionales

Características de Características Características de

consumidor ambientales la empresa

Características Operacionales Día-a-Día

Disponibilidad de vehiculos, y Disponibilidad y

tipo de combinaciones características de recursos humanos

Método de itinerarios y horarios

Plan de Carga

Nivel de servicio al Costo y eficiencia

consumidor

La figura 8.13 pone énfasis en los principales objetivos de la programación de los itinerarios y horarios de los vehículos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de servicio al cliente, con máxima eficiencia y mínimo costo.

Sistemas de recorridos fijos y variables

En su nivel más básico, los métodos de programación de itinerarios y horarios de los vehículos son dicotómicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de “ruta fija”, los vehículos siguen una ruta prescripta cada día y los pedidos del cliente para ese día son atendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es que conoce el día y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro lado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menos que por casualidad el vehículo haya sido programado para estar en su vecindad el mismo día o el día siguiente al de la realización del pedido. En términos de eficiencia, el sistema de “ruta fija” tiene limitaciones fundamentales. Sólo sucederá periódicamente que la capacidad del vehículo y el nivel de los pedidos, en un día dado, se equiparen exactamente. En la mayoría de las ocasiones, la capacidad del vehículo estará subutilizada o sobrepedida.

107

El sistema de “ruta variable" está más orientado al cliente. Este enfoque persigue desarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad de aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la demanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el número de choferes y vehículos que están en el camino cada día se determina por el nivel de pedidos de ese día y se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, este sistema también puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre están seguros de la hora y/o día de entrega.

A veces es posible adoptar un enfoque híbrido donde un sistema de “ruta variable" opera en áreas geográficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de asignación de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas que se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averías de los vehículos o el ausentismo por parte de los choferes.

Herramientas para la programación de los vehículos

La programación de los vehículos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede volverse tan compleja que se necesita usar modelos matemáticos con base en la computadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas basado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el área geográfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo, las flotas de vehículos rápidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal en forma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al máximo la eficiencia y la efectividad con un costo mínimo. Es más, en mercados muy competitivos, los costos de distribución físicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que el margen de comercialización no sea completamente eliminado. Así, en algún momento, la mayoría de las empresas tendrá que considerar la posibilidad de utilizar modelos matemáticos en la programación de los itinerarios de los vehículos. En la mayoría de los casos, estos modelos matemáticos no serán operativos a menos que ellos sean manejados por computadora.

Existen varios programas estándar de computadora disponibles para la tarea de programar los recorridos de los vehículos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante inflexibles debido a los supuestos que tenían incorporados. Típicamente, comprensiblemente, los supuestos incluían las limitaciones de capacidad de los vehículos, las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos más tempranos y tardíos de entrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas las restricciones que limitan las operaciones de logística de una empresa. Por ejemplo, los programadores no podrían anticipar cómo el personal de transporte reaccionaría a la "imposición" de una ruta matemáticamente calculada que no pone a prueba su conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos clientes. Siendo éste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos todos los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar una ruta de entrega. En consecuencia, la computadora generó itinerarios y horarios de los vehículos que a veces eran subóptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aquéllos que tenían que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario introducir programas interactivos de programación. La programación interactiva de los itinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de los parámetros en el modelo matemático de acuerdo con su percepción de la situación real. Así, los modelos contemporáneos de programación de los itinerarios de los vehículos basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con la capacidad de la computadora de procesar rápidamente modelos matemáticos complejos, para producir programas de entrega flexibles.

Modelos de programación de vehículos

Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programación de los itinerarios de los vehículos. En este texto se describirán brevemente el método de ahorro, el modelo de servicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Está más allá del alcance de este texto explicar los modelos de planificación más complejos basados en el uso de computadoras.

108

Método de ahorro:

El "método de ahorro" de Clark y Wright11

es quizás el más conocido de todos los modelos de programación de vehículos y puede aplicarse manualmente o por medio de una computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que está separado por x kilómetros, reciben harina de maíz del depósito en O de “Alimentos Nacionales”. Esta situación se presenta en la figura 8.14.

Las distancias entre el depósito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente. Si se usaran dos vehículos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia total recorrida sería 2a + 2b. Alternativamente, si sólo un vehículo fuera usado para hacer las dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economía lograda asignando sólo un vehículo al viaje en redondo sería (2a + 2b) - (a + b + x) = a + b – x.

Figura 8.14 El Método de Ahorro

MINORISTA A

X km

o

MINORISTA B

b ALMACEN DE “ALIMENTOS

NACIONALES” En general, la fórmula del método de ahorro se denota como:

Sij = doi + doj - dij donde,

Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j. doi = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega i doj = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega j dij = la distancia entre los puntos de entrega i y j.

Cuando hay más de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias ahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el depósito, o fábrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unión a seleccionar será la que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas dos entregas será confrontada con la capacidad del vehículo y las restricciones de tiempo de los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehículo y capacidad disponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorrido seleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control para asegurarse de que las restricciones de capacidad del vehículo y del tiempo de los choferes no están siendo sobrepasadas por la nueva combinación de entregas. El proceso continúa hasta que todas las entregas están programadas o los vehículos disponibles están completamente utilizados.

Para entender mejor el método de calcular los ahorros agregados que resultan de unir entregas en un itinerario, considere los datos hipotéticos que se presentan en la figura 8.15.

109

Figura 8.15 Aplicando el Método de Ahorro al Problema de Programación de un Vehículo

Minorista B

(40)

11

30

20

24

Depósito Minorista C

23

(45)

Minorista A

34 27 18

25

(42)

25

Minorista D (4)

110

Día máximo de recorrido 8 horas Día máximo de trabajo 11 horas Velocidad promedio 30 kph Capacidad máxima del vehículo 100 unidades Tiempo de la vuelta 30 minutos Tiempo de entrega por unidad 2 minutos Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas Tiempo total de operación para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19 horas Tiempo total de conducción para ambas rutas = 4.03 horas

Figura 8.16 Matrices del Método de Ahorro

0

A

23 A

20 14 B

11 20 B

7 17 C

24 40 30 C

18 25 27 25 D 16 2 17 D

MATRIZ DE DISTANCIA (km) MATRIZ DE AHORRO (km)

La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economía en términos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen que ser transportadas 88 unidades de producto, lo que está dentro de la capacidad de carga del vehículo. Completar esta ruta tomaría 5.16 horas (2.23 horas de conducción y 2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los minoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A - B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. De hecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentro del mismo día de trabajo.

El modelo de servicio de entrega simplificado:

El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la división geográfica del territorio de comercialización en subáreas. Cada subárea es identificada por un código alfanumérico (por ejemplo, D2). La parte alfabética del código indica una ruta principal desde un depósito a un

111

área de ventas en particular y el componente numérico subdivide el área de ventas en subáreas de tamaño adecuado. Estas subáreas a menudo, pero no siempre, están separadas por límites físicos como ríos, valles, montañas, etc. También se toma en consideración el número de clientes en cada categorización de área utilizada con el propósito de servicio de entrega simplificado.

Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado

RIO CAMINO

A2

D4 A4

A1 B2

B1

ALMACEN D3 D2

C1

B3 C3 C3

C2

CAMINO CAMINO

A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada subárea de punto de entrega. Las cargas del vehículo se organizan arrancando de las subáreas más alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depósitos.

El individuo responsable por la programación de los vehículos empezará combinando las cargas dirigidas a las distintas subáreas sólo cuando esos territorios están en proximidad cercana al depósito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema de entrega se hace más eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos causados al tener que cruzar continuamente terreno difícil. Es un método que se adecúa particularmente bien a los países en vías de desarrollo donde los caminos a menudo son malos.

TRANSIT:

Tránsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial Transport (Fijación de tiempos de ruta y programación de transporte industrial). Como el SES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una cuadrícula en que cada cuadrado representa 10 kilómetros cuadrados; dentro de cada cuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace ésto, el programador sigue un procedimiento establecido:

1. Se toman los pedidos por cada 10 kilómetros cuadrados.

2. Se identifica el cuadrado de 10 km2 más alejado del depósito.

112

3. El cuadrado de 10 km2 más alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km

2

y los pedidos reordenados para cada uno de éstos. 4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km

2 más alejado.

18. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado sumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el tiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega.

19. El programador continúa para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km

2 más

alejado y así sucesivamente.

El método de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces y utiliza completamente los vehículos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo, raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las barreras naturales y el terreno que es difícil de cruzar.

Programación de vehículos basada en la computadora

Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los métodos manuales de programación de vehículos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subóptimos. Esto ha dado ímpetu al desarrollo de modelos informatizados para la programación de vehículos.

Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la exactitud y el potencial para vincular los modelos de programación de vehículos con otros componentes del sistema global de información de la dirección (por ejemplo, control de inventarios, facturación, análisis de las ventas). Las desventajas principales son que el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una computadora con un coprocesador matemático para poder correr el modelo. Otra desventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, la mayoría de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores de entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemático no reconocerá errores en los itinerarios producidos por el modelo. Robson

12, sin embargo, defiende

con energía el uso de modelos de programación de vehículos basados en la computadora.

113

LECCION TRECE: ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Las decisiones en la fijación de precios Todas las decisiones que se toman con respecto a los elementos de la mezcla de mercadeo son

de importancia crítica y no lo es menos la decisión acerca de qué precio pedir por el producto o servicio. La tarea de establecer los precios es reiterativa porque tiene lugar en un ambiente

dinámico: los cambios en las estructuras de costos afectan la rentabilidad, nuevos competidores

y nuevos productos alteran el equilibrio competitivo, los cambios en los gustos del consumidor y

en los ingresos disponibles modifican los modelos establecidos de consumo. Siendo éste el

caso, una organización no sólo debe evaluar continuamente sus precios, sino también los

procesos y los métodos que utiliza para llegar a esos precios.

Quizás un punto de arranque lógico para una organización es articular claramente los objetivos que quiere alcanzar a través de sus políticas de fijación de precios y entonces evaluar los factores que probablemente afectarán las estrategias que intenta adoptar en la consecución de esos objetivos.

Como muestra la figura 6.1, las empresas tienen una jerarquía de objetivos. En el ápice de esta jerarquía están los objetivos corporativos y es a partir de éstos que se derivan los objetivos de

mercadeo de la organización. El precio es un elemento de la mezcla de mercadeo, así que los objetivos de fijación de precios se definen en términos de su papel dentro de la estrategia de

mezcla de mercadeo.

114

3

Figura 6.1 El Proceso de Fijación de Precios

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE MERCADEO

MEZCLA DE MERCADEO

OBJETIVOS DE PRECIO

FACTORES QUE INFLUYEN LAS DECISIONES SOBRE EL PRECIO

EXTERNOS

INTERNOS

PADRONES DE ACTIVIDAD RELACIONES DE FILOSOFIA Y ETICA

DEMANDA COMPETITIVA VOLUMEN/COSTO EMPRESARIAL

GRUPOS COMPORTAMIENTO DEL METAS DE RETORNO

AFECTADOS CLIENTE SOBRE LA INVERSION

ESTRATEGIA DE

PRECIOS

DETERMINACION DEL PRECIO -ORIENTACION HACIA A LOS COSTOS -ORIENTACION HACIA EL MERCADO RESPUESTA DEL MERCADO

Puede suceder que una empresa diseñe su mezcla de mercadeo en torno a sus precios.

Puede ser, por ejemplo, que la investigación de mercadeo identifique un segmento de

mercado para colocar café instantáneo barato. La empresa podría poner un precio meta de

venta y entonces seleccionar los ingredientes y los procesos de tostado que mantendrán el

115

producto en esa meta. En tales circunstancias, el precio es el principal determinante del posicionamiento del producto, de la formulación del producto, del empaquetado, de la

estrategia promocional y, quizás, de la distribución. En otras ocasiones, el precio será

determinado por los otros elementos de la mezcla del mercadeo. La empresa puede decidir

que para lograr un nivel dado de penetración en el mercado, el producto debe

promocionarse a través de los medios de comunicación en masa. El precio del producto

tendría que ser fijado de modo de cubrir el costo de este canal de comunicación que es relativamente caro. En forma semejante, si las decisiones iniciales de la compañía se

centraran en crear una imagen particular del producto o en ganar acceso a un canal

específico de distribución o en hacer uso de una forma innovadora de envase, el precio

entonces estaría muy influido por estas decisiones. Cualquiera sea el punto de partida, el

mercadólogo tiene que tener en cuenta todos los elementos de la mezcla de mercadeo al

desarrollar estrategias de mercadeo, e invariablemente es el caso que las decisiones de fijación de precios tendrán una influencia central en esas estrategias.

Sin embargo, las decisiones de precios no son tomadas por organizaciones que operen en

el vacío. Al tomar decisiones de fijación de precios, el mercadólogo tiene que tener en

cuenta un rango de factores. Algunos de éstos son internos a la empresa, como sus

objetivos de mercadeo, su estrategia de mezcla de mercadeo y la estructura de sus costos. Factores que son externos a la empresa, y que probablemente pueden afectar sus

decisiones de fijación de precios, incluyen el estado de desarrollo del mercado, las pautas

de oferta y demanda, la naturaleza y nivel de la competencia y una cantidad de

consideraciones medioambientales (por ejemplo, legislación, iniciativas políticas, normas

sociales y tendencias de la economía).

Objetivos de fijación de precios

Aunque los objetivos de fijación de precios varían de empresa a empresa, ellos pueden ser clasificados en seis grupos principales: (1) rentabilidad, (2) volumen, (3) competencia (4) prestigio, (5) de estrategia y (6) de relacionamiento (Véase la figura 6.2). La manera en que cada uno de estos objetivos se expresa puede tomar formas diferentes.

Objetivos de rentabilidad

Las empresas comerciales, y su dirección, son juzgadas por su habilidad para generar ganancias aceptables. Estas ganancias pueden medirse en valores monetarios y/o como un porcentaje de las ventas y/o como un porcentaje del capital total empleado. Además de la

rentabilidad global de la organización, frecuentemente la rentabilidad de las unidades estratégicas del negocio (UEN), de las líneas del producto y de productos individuales

también es supervisada. El análisis marginal es el principal método para determinar el punto en el que se máximizarán las ganancias.

Es probable que los gerentes prudentes tomen un punto de vista estratégico al tomar

decisiones de fijación de precios. Es decir, ellos necesariamente no buscarán aumentar al máximo las ganancias en el corto plazo sacrificando objetivos de largo plazo. Por ejemplo,

las ganancias pueden ser bajas, o incluso negativas, durante un periodo en que la empresa está intentando penetrar un nuevo mercado. Grandes inversiones en equipos de capital y/o I&D pueden afectar adversamente la rentabilidad a corto plazo de una empresa, pero

probablemente proveerán la base para el éxito comercial en el largo plazo.

116

Figure 6.2 Los Objetivos en la Fijación de Precios

ESTRATEGIA

GANANCIAS

RELACIONES

COMPETITIVIDAD

VOLUMEN PRESTIGIO

OBJETIVOS DE

PRECIO

Meta de rentabilidad de la inversión : los objetivos de rentabilidad de la inversión son

comunes en el comercio y pueden ser objetivos de corto o largo plazo, declarados como

ganancias como un porcentaje de las ventas o de los activos. Al tomar decisiones de fijación

de precios, éste es un enfoque basado en el costo. Las metas establecidas dependerán

muchísimo de la economía en la que la organización opera. Si uno ve a las organizaciones

compitiendo por los fondos limitados de los probables accionistas, de las instituciones

financieras y quizás incluso del gobierno, entonces la tasa de retorno lograda por una

organización debe ser competitiva con los niveles de retornos que otros son capaces de

lograr en la economía. Los inversores potenciales tienen que considerar el costo de

oportunidad en que incurren invirtiendo en una organización en lugar de hacerlo en otra. Los

objetivos típicos al fijar los precios podrían ser un 20-25% como tasa anual de retorno de la

inversión (después de pagar impuestos) y un 5-8% de retorno en las ventas. Probablemente

se fijarán metas individuales para las unidades comerciales estratégicas, las líneas de

productos y para algunos productos en forma individual.

Maximización de los ingresos : cuando resulta difícil calcular las funciones de costos (por

ejemplo, cuando los costos son indirectos y/o son compartidos por diferentes productos), a menudo los gerentes de mercadeo buscan aumentar al máximo los ingresos al fijar los precios. Lo hacen así porque sólo necesitan estimar los patrones de demanda y porque

creen que si se maximizan los ingresos corrientes, entonces se máximizarán las ganancias en el largo plazo.

Objetivos de volumen

En ocasiones, las decisiones de precios de los gerentes tienen más que ver con la

117

maximización de las ventas que con la maximización de las ganancias. En estos casos, la organización establece un nivel mínimo aceptable de ganancias y entonces trata de

aumentar al máximo las ventas pero con la restricción de lograr ese nivel de ganancias. Esto

es común cuando, como definición de política, una empresa se compromete con la

comercialización en masa, como política opuesta a servir segmentos estrechos del mercado.

Los volúmenes mínimos de ventas pueden ser más importantes que la maximización de las

ganancias en otra situación. Los fabricantes de maquinaria agrícola, por ejemplo, buscarán mantener volúmenes elevados de venta, aún cuando signifique sacrificar ganancias

potenciales, si sus fábricas y su fuerza de trabajo calificada se mantienen ocupadas como

resultado de dicha política. Esto ocurre frecuentemente si la empresa cree que la caída en

los negocios es un fenómeno de corto a mediano plazo, ya que las instalaciones de

producción y la mano de obra calificada resultan difíciles de reincorporar una vez que se ha

prescindido de ellas.

Maximización de la participación en el mercado : otro objetivo de fijación de precios relacionado con la maximización del volumen de ventas es la maximización de la

participación de mercado. Las metas específicas de la organización pueden ser mantener su participación en un mercado en particular o aumentar su participación de mercado.

Frecuentemente hay una relación positiva entre una participación de mercado alta y la rentabilidad, ya que los volúmenes adicionales ayudan a reducir los costos por unidad de

producción.

En la práctica, las empresas comerciales probablemente fijarán sus precios en el contexto

de su cartera de negocios y de la estrategia corporativa. Cada producto, línea de producto y unidad estratégica de negocios de la cartera de negocios de la empresa tendrá que hacer

una clara contribución a los objetivos corporativos. Pero, aunque los precios fijados para los

productos en forma individual, para las líneas de productos y para las unidades estratégicas

de negocios en el corto plazo deben tomar en cuenta sus circunstancias individuales, por

ejemplo, su etapa en el ciclo de vida de producto, el grado de competencia en el mercado,

su relativa fortaleza competitiva en el mercado y los precios medios que prevalecen en el mercado particular, en el largo plazo sus precios deben ser fijados de acuerdo con la

estrategia corporativa de manera de contribuir a la consecución de los objetivos

corporativos.

Objetivos competitivos

Como con cualquier otra decisión de mercadeo, las decisiones de precios deben tener en cuenta el comportamiento presente de los competidores y tratar de anticipar el

comportamiento futuro de esos competidores. En particular, una empresa deseará anticipar cual serán las reacciones probables de los competidores si las estrategias y tácticas de precios que está considerando realmente se llevan a cabo.

Fijación de precios en los niveles de mercado : las empresas competidoras a veces

decidirán igualar los precios del líder de la industria. El resultado neto es desviar el énfasis

de la competencia de precios y reenfocarlo en los otros elementos de la mezcla de

mercadeo. Aunque la estrategia de fijación de precios constituye una herramienta eficaz

para ganar una ventaja diferencial sobre los competidores, una modificación en los precios

se imita fácilmente. En ciertos casos, si las empresas que compiten en un mercado permiten que los precios sean la base principal de la competencia, la rentabilidad de la industria

entera puede sufrir. Los competidores pueden intentar promover precios estables enfocando

la competencia en las estrategias de producto/servicio, promoción y distribución, o sea en

los elementos de la mezcla de mercadeo diferentes del precio.

Fijación de precios para eliminar la competencia : en ocasiones, una empresa fijará los precios de sus productos con la finalidad de desalentar a los competidores a entrar en el

mercado o de forzarlos a salir del mercado. Esto se puede hacer manteniendo precios y

118

márgenes de ganancia relativamente bajos. La medida en que esta estrategia de fijación de precios puede practicarse depende de los propios requisitos de retorno de la inversión de la

empresa y del vigor con que se vigilan las acciones contrarias a la competencia dentro del país.

Objetivos de prestigio

Los objetivos de prestigio están desvinculados de los objetivos de rentabilidad o de volumen, ya que implican establecer precios relativamente altos para desarrollar y mantener una

imagen de calidad y exclusividad que atraiga a los consumidores preocupados con el status. Estos objetivos reflejan un reconocimiento del papel que tiene el precio para crear la imagen de la organización y de sus productos o servicios.

Objetivos estratégicos de mercadeo

Estabilización de precios : el objetivo de estabilizar los precios se logra de la misma manera que aquella en la que se descarta al precio como base de la competencia. Es decir, la empresa buscará mantener sus propios precios en el nivel de los precios de la competencia o alrededor de él. Sin embargo, lo que está en la mira no es negar el precio como una posible ventaja del mercadeo, sino estrechar el rango de las diferencias y fluctuaciones de precios

1.

Apoyo a otros productos: a menudo las decisiones de precios se enfocan con el objetivo de

maximizar las ganancias totales en lugar de maximizar las ganancias a obtener de cualquier producto de la cartera de negocios en forma individual. Con este fin, algunos productos

pueden desempeñarse como productos “gancho” o líderes de pérdida, en el sentido de que

su precio es fijado en un nivel que produce bajos -e incluso negativos-retornos, para mejorar

las ventas y rentabilidad de otros productos dentro del rango. Así, por ejemplo, un fabricante

de pesticidas agrícolas puede vender un pulverizador de mochila al costo o debajo del costo en un esfuerzo por estimular las ventas de los agroquímicos (que conllevan márgenes de

ganancias altas) para cuyo uso ha sido diseñado.

Mantener el flujo de dinero en efectivo: muchos negocios fracasan no tanto debido a una

demanda inadecuada de sus productos y servicios, sino debido a que los egresos de dinero

en efectivo son superiores a los ingresos de dinero en efectivo. De modo que el mantenimiento de una sólida posición de caja constituye un legítimo e importante objetivo de

la dirección. Una parte significativa del comercio de una empresa se realiza en base al

crédito, en lugar de ventas al contado. El mecanismo de fijación de precios puede ser usado

para manejar el flujo de dinero en efectivo. Pueden estructurarse los precios de manera que

estimulen a los clientes a pagar al contado o a reembolsar los créditos antes de lo que podrían estar obligados a hacerlo.

Mercado objetivo: la sensibilidad de los compradores a los precios puede variar en segmentos de mercado diferentes. Algunos consumidores verán los artículos como productos básicos y por consiguiente comprarán principalmente, o totalmente, en base al

precio. Otros percibirán diferencias entre marcas y harán su opción quizás en base a características como calidad, frescura y conveniencia, en lugar del precio.

Los probables compradores también difieren en sus percepciones de cual es el precio real

que los vendedores están pidiéndoles que paguen. Algunos agricultores, por ejemplo, se fijarán en el precio minorista de un implemento agrícola cuando están considerando realizar una compra. Otros tomarán en cuenta los términos del crédito disponible para facilitar la

compra del artículo. Y otros además calcularán el valor del equipo usado que un distribuidor está dispuesto a tomar como parte de pago compitiendo con otro distribuidor.

Posicionamiento del producto: la categoría en la que un producto es colocado por los

119

consumidores, y su consideración dentro de esa categoría, es lo que se llama su posición dentro del mercado. El mismo producto puede detentar posiciones diferentes dependiendo

de los segmentos de mercado que estén bajo consideración. Un ejemplo sería Hodzeko, una

marca de leche fermentada comercializada en Zimbabwe. Este producto es popular entre

grupos de bajos ingresos que la consideran un condimento barato para sazonar su comida

principal en base a maíz (sadza). El producto también es comprado por consumidores en los

grupos del ingreso más altos entre quienes se usa como substituto de la crema ácida para cocinar. Estas diferentes percepciones del producto pueden permitir fijar precios diferentes

según la posición en el mercado. El precio de Hodzeko como un condimento para la comida

principal tiene que ser mantenido en niveles bastante bajos, pero con algún cambio de

envase y una identidad de marca diferente, los consumidores más afluentes pueden ser

persuadidos a pagar un precio más alto por un producto que todavía tiene un precio más

bajo que el de la crema ácida.

Quien fija los precios también tiene que tener en cuenta las relaciones de precio y calidad percibidas. El precio del producto tiene que ser fijado a un nivel correspondiente a la meta de imagen de calidad y posicionamiento en el mercado.

Objetivos de relaciones públicas

Las organizaciones comerciales tienen varios públicos importantes con los que deben

establecer y mantener relaciones conducentes al establecimiento de un ambiente

operacional positivo. Estos públicos potencialmente afectados (“ stakeholders”) incluyen grupos tan diversos como consumidores, distribuidores, proveedores, el público en general,

accionistas y el gobierno. Para abreviar, los grupos afectados son esos grupos que afectan

y/o son afectados por el funcionamiento de la organización. Así, las organizaciones

mantienen relaciones con entidades diferentes de aquellas con las que comercian y esas

relaciones tienen que ser manejadas cuidadosamente. De hecho, puede argumentarse que la administración de esas relaciones es parte del esfuerzo global de mercadeo de la

organización.

Miembros del canal de distribución : los intereses de todos los participantes en el canal de

distribución de los productos de la organización tienen que ser tenidos en cuenta al tomar

decisiones de precios. Desarrollando políticas y estructuras de precios que ayuden a los

intermediarios a lograr sus propios objetivos de ganancia, una organización desarrolla

capacidad para generar y mantener la lealtad de los miembros del canal. Cuando existe una competencia intensa para conseguir puntos de distribución, la organización que demuestra

conocer mejor y ser más sensible a las necesidades de los intermediarios es la que tendrá

un mejor desempeño.

Proveedores: así como las organizaciones deben tomar en cuenta los intereses de sus

distribuidores, así también debe preocuparse del bienestar de sus proveedores. Los fabricantes japoneses de automóviles han revolucionado las relaciones proveedor-fabricante

en el mundo. Los fabricantes norteamericanos y europeos de automóviles operaron

tradicionalmente un sistema de licitación entre probables proveedores de componentes cada

vez que un nuevo modelo estaba listo para fabricación en masa. El hecho de que un

proveedor ya estuviera produciendo en forma satisfactoria componentes para otros modelos

no constituía ninguna garantía de participación en el suministro de componentes para el nuevo modelo del automóvil. En contraste, los fabricantes japoneses tienden a desarrollar

relaciones a largo plazo con los proveedores de componentes que les han proporcionado un

servicio satisfactorio en el pasado. Raramente se llama a licitación para realizar el trabajo.

La filosofía japonesa ve al proveedor del componente como una extensión de su propio

negocio. Mientras que un proveedor de componentes de un fabricante norteamericano o europeo de automoviles sólo será integrado a la operación una vez que el diseño de

ingeniería del automóvil se haya completado, el fabricante japonés por el contrario no le

proporciona al proveedor un juego de las especificaciones del componente, sino que le

120

informa cual es el concepto del nuevo automóvil propuesto y le pide desarrollar un plan para el componente que ayudará a convertir el concepto en un producto tangible. Los

proveedores de los fabricantes japoneses de automóviles disfrutan de una seguridad que les

permite planear por adelantado por un período más largo y los anima a invertir en nueva

tecnología. Los fabricantes de automóviles de otras partes del mundo han empezado a

apreciar la necesidad de desarrollar relaciones más cercanas con

sus proveedores. General Motors, por ejemplo, ha adoptado el enfoque japonés en las relaciones con los proveedores.

El público : el público en general tiene un interés en las actividades de las organizaciones

comerciales aún cuando no compre o use los productos o servicios de las organizaciones. El

público, por ejemplo, se preocupa del estado de la ética de los negocios dentro en una

organización y de asuntos tales como el impacto que las actividades de una organización

tienen en el medio ambiente, en qué medida la organización contribuye a la comunidad local

(por ejemplo, trabajos caritativos y contribuciones), la manera en que trata las quejas y las preocupaciones de la comunidad, y la magnitud de sus ganancias. Las empresas tienen que

tener cuidado con la manera en que informan sobre sus precios y ganancias, dado que

fácilmente pueden ser considerados excesivos.

El gobierno: los gobiernos muestran a menudo un agudo interés en los precios cobrados, en

particular si el producto es un alimento básico en la dieta de la población. Esto incluso es

verdad donde el gobierno ha liberado a las organizaciones del control de precios, porque el

precio de los alimentos básicos es un asunto políticamente sensible en la mayoría de los países. El gobierno deseará ser visto como vigilante de la toma de ganancias excesivas en

detrimento de la población humilde. La situación puede volverse particularmente difícil para

organizaciones como las empresas paraestatales de comercialización agrícola que, después

de años de precios administrados, encuentran necesario aumentar sus precios para tornarse

comercialmente viables. La liberalización del mercado puede darles mayor libertad en la

fijación de sus precios, pero aumentos substanciales en los precios tienen que ser ' vendidos ' al gobierno y al público en general.

Las leyes de oferta y demanda

Las leyes de la oferta y la demanda son ampliamente conocidas y entendidas. La teoría de

los precios sostiene que ceteris paribus (todas las otras cosas se mantienen iguales),

cuando el precio aumenta la cantidad demandada cae y la cantidad ofrecida aumenta. La

figura 6.3 presenta las curvas de demanda y oferta para un producto dado. Para los fines de

ilustración, supongamos que el producto es aceite de girasol. Las curvas de oferta y

demanda indican las cantidades del producto ofertadas y demandadas a los diferentes precios dentro de un período de tiempo dado. En la intersección de estas dos curvas está el

punto de equilibrio, el precio al que la cantidad proporcionada por los vendedores iguala a la

cantidad exigida por los compradores. En este ejemplo, el precio de equilibrio es $10 por el

litro. Puesto que los compradores pueden obtener todo el aceite del girasol que ellos

necesitan a este precio, ningún productor puede conseguir un precio más alto que $10 por el litro de aceite del girasol. Sin embargo, si los productores suministraran más litros que los

demandados por el mercado, entonces un nuevo punto de equilibrio se establecería a un

precio más bajo.

121

Figuro 6.3 El Punto de Equilibrio en un Mercado Perfectamente Competitivo

PR

EC

IO

($

PO

R

LIT

RO

)

DEMANDA OFERTA

P1

Q1

CANTIDAD (MILLONES DE LITROS)

122

Como acabamos de ver, ceteris paribus, un cambio en el precio del producto causará un movimiento a lo largo de estas curvas, pero ¿qué ocurre si todas las otras cosas no son iguales? Supongamos, por ejemplo, que uno o más de los determinantes de la demanda, por ejemplo el ingreso disponible, aumenta; entonces, la curva de demanda se desplaza a la derecha, tal como lo ilustra la figura 6.4. Un aumento en el precio de un producto substituto, como las grasas de origen animal, tendría el mismo efecto. Una disminución en el precio de productos complementarios causaría que la demanda de aceite del girasol de nuevo se desplace a la derecha. Así, por ejemplo, si el precio del combustible para cocinar bajara o el precio de comidas regularmente cocinadas en aceite cayera, entonces el aumento en la demanda para estos productos complementarios induciría un desplazamiento en la curva de la demanda de aceite del girasol de Do a D1 y la demanda aumentaría de Qo a Q1.

También ocurren desplazamientos en la curva de oferta como consecuencia de cambios en los precios de productos relacionados y de otras variables que no se relacionan con los precios, que pueden provocar cambios en las cantidades ofrecidas, tales como el clima y la tecnología.

Elasticidad de la demanda

Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relación al cambio porcentual en el precio.

Figura 6.4 Desplazamientos en la Curva de Demanda

D0 D1

PR

EC

IO

Q0

Q1

CANTIDAD (ACEITE COMESTILBLE)

Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es elástica y

un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es inelástica . La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la respuesta

de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.

123

e = cambio porcentual en la cantidad demandada

cambio porcentual en el precio

La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.

Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o de los

valores finales. Para evitar confusión e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la

elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:

Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1 (Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2

donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 representan el precio y la cantidad finales.

Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica que esa demanda,

u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el

precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el cuadro 6.1.

Cuadro 6.1 Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

Valor de la Interpretación Tipo

Elasticidad

E = 0 La cantidad demandada no cambia en absoluto en Infinitamente

respuesta a un cambio en los precios inelástica

0<e< (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es menor que el Relativamente

cambio porcentual en el precio Inélástica

e = (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es de la misma De elasticidad

magnitud que el cambio porcentual en el precio Unitaria

E (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es mayor que el Relativamente

cambio porcentual en el precio elástica

e = ( ) Los consumidores pueden comprar todo lo que quieran Infinitamente

del producto a un precio dado y nada por sobre ese precio elástica

Colman y Young2 señalan que hay cuatro factores que tienen una gran influencia sobre la

elasticidad precio de la demanda. Estos son:

- la disponibilidad de substitutos

- el número de usos a los qu e un artículo puede destinarse

- la proporción de ingreso gastado en un producto particular; y

- el grado de agregación del producto.

124

Disponibilidad de substitutos: cualquier artículo para el que haya substitutos cercanos probablemente tendrá una demanda muy elástica. Aún aumentos de precios relativamente

modestos probablemente provocarán una gran caída en su demanda a medida que los consumidores reorientan sus compras hacia los substitutos. (Suponiendo, naturalmente, que esos substitutos continúan teniendo una ventaja de precio sobre el artículo en cuestión). Así,

la demanda de aceite de girasol es elástica porque tiene que muchos substitutos cercanos: aceite de oliva, aceite de palma, otros aceites vegetales, grasas de origen animal, etc. En

forma similar, la demanda de carne vacuna será muy elástica con relación al precio en la medida en que otras carnes – de aves, cerdo, cordero, cabra y/o pescados - estén disponibles y sean percibidas por los consumidores como substitutos aceptables.

Número de usos a los que un artículo puede destinarse : cuanto más usos tiene un artículo, tanto

más elástica tiende a ser su demanda. Pueden usarse almidones modificados en varios procesos industriales, incluso la producción del papel, adhesivos y una amplia variedad de comidas procesadas; es probable que una reducción del precio aumente la demanda en varios

mercados de uso final, y la demanda total podría ser significativamente afectada.

La proporción de ingreso gastado en el producto : cuanto mayor sea la proporción del producto en el gasto del consumidor, tanto más sensibles se vuelven los consumidores a los cambios en

su precio. Los consumidores de los países menos desarrollados gastan típicamente más de 50 por ciento de su ingreso disponible en alimentación, mientras que los de los países

industrializados gastan cerca del 20 por ciento del ingreso disponible en alimentos. La demanda para la mayoría de los alimentos en los países más pobres es generalmente más elástica que para alimentos comparables en los países ricos.

Grado de agregación del producto : la elasticidad precio de la demanda dependerá de qué ampliamente o estrechamente se defina un producto. La demanda de carne vacuna normalmente es más elástica con relación al precio que la demanda de todas las carnes. En forma similar, es probable que la elasticidad precio de la demanda de todas las carnes sea más elástica que la demanda de todo tipo de alimentos. La agregación del producto reduce el número de substitutos y aumenta su participación proporcional en el presupuesto familiar.

La elasticidad de la demanda es influenciada por el período de tiempo que se tiene en

consideración. La demanda a veces es inelástica en el corto plazo, pero elástica en el largo

plazo. Consideremos la posición de un agricultor que se enfrenta a un gran aumento en los

precios de la semilla. En el corto plazo él se encuentra comprometido con su sistema de cultivo y no tiene más alternativa que comprar la semilla. En el más largo plazo, él puede cambiar su

comportamiento; quizás use una sembradora de mayor precisión que le permita reducir la

cantidad de semilla utilizada, o compre una semilla más barata, o experimente con densidades

de siembra más bajas, o cambie de cultivo o modifique la fecha de siembra, etc. Con muchos

productos de consumo el período de tiempo opera de manera opuesta. Supongamos que el

precio de la marca favorita de cereales de una ama de casa aumenta de precio en un 5%. Su reacción inmediata podría ser cambiarse a una marca más barata en la próxima ocasión de la

compra. Sin embargo, si su lealtad a la marca es fuerte, ella no obtendrá la misma satisfacción

de la marca substituta y así que cambiará a la antigua marca en el largo plazo. En tales

circunstancias, la demanda es elástica en el corto plazo, pero inelástica en el más largo plazo.

125

Caso 6.1 La Demanda Inelástica de Algunos Alimentos en Brasil Da Silva et al. realizaron un análisis de la elasticidad precio de la demanda de productos pecuarios en Brasil en el período 1947-79 Ellos llegaron a las siguientes estimaciones:

Carne -0.22

Leche fluida -0.14

Producto lácteos -0.16

En cada uno de estos casos las cifras indican que la demanda es inelástica. ¿Cómo interpretamos estas cifras?

En Brasil, el 90% del consumo de carne, leche fluida y producto lácteos es realizado por las clases más afluentes de la sociedad, que sin embargo sólo representan el 40% de la población. Esto significa que la proporción del gasto en alimentos en el presupuesto familiar (por estar concentrado en las clases más afluentes) es mucho más bajo que el que tendría lugar si los grupos de bajos ingresos tuvieran más peso en el consumo de productos de origen pecuario en Brasil. También es el caso que la leche fluida y los productos lácteos (un producto agregado) tienen pocos substitutos y el único substituto claro de la carne vacuna es el pollo. Dadas estas circunstancias, se pueden comprender las bajas elasticidades de precio

3.

La elasticidad también tiende a variar a lo largo de una curva de la demanda. En general, la elasticidad precio de la demanda será mayor en los niveles de precio más altos que en los niveles de precio más bajos.

El interés del mercadólogo en la elasticidad de la demanda se entiende fácilmente. Si la demanda para su producto es inelástica entonces, ceteris paribus, el ingreso total caerá cuando se reduce el precio y aumentará cuando el precio sube. Recíprocamente, cuando la demanda es

elástica el ingreso total sube cuando el precio cae y disminuye cuando el precio aumenta. Está claro que estos patrones de demanda, como respuesta a movimientos en los precios, resultan

de importancia fundamental para tomar decisiones de fijación de precios por el personal responsable del mercadeo. Elasticidad cruzada de la demanda

La elasticidad cruzada de la demanda es la medida de cómo la cantidad demandada de un producto (Qa) responde a cambios en el precio de otro producto Pb), ceteris paribus. Se puede expresar como:

eab

= cambio porcentual en la cantidad demanda del producto a cambio porcentual en el precio del producto

126

El signo de la elasticidad cruzada es negativo si a y b son producto complementarios y positivo si a y b son productos substitutos. Por ejemplo, la elasticidad cruzada de la carne

vacuna con respecto a la carne de cordero debería ser positiva, ya que en muchos países son

substitutos y un aumento en el precio de la carne de cordero hará que los consumidores

substituyan en alguna medida la carne de cordero por la de vaca en sus dietas (véase el

cuadro 6.2.). Por el contrario, la demanda de la principal cosecha de granos de un país con

respecto a los fertilizantes debería ser negativa (suponiendo que no hay subsidios de por medio), ya que estos productos son complementarios y cuando sube el precio del grano

deprime la demanda no sólo para el grano sino también para el fertilizante.

Cuadro 6.2 Elasticidades Precio Propias y Cruzadas de Productos Seleccionados

Elasticidades con relación al precio de:

Carne vacuna Carne de cordero Carne de cerdo

Carne vacuna - 2,13 0,21 0,03

Carne de cordero 0,50 - 1,61 0,13

Carne de cerdo 0.08 0,15 - 2,12

Problemas prácticos de la teoría de los precios

Los conceptos de la teoría de los precios a veces son difíciles de aplicar en la práctica. El

problema es que el análisis económico está sujeto a las mismas limitaciones que los

supuestos en que está basado. Uno de esos supuestos es, como ya se dijo, que las empresas

tratan de máximizar sus ganancias. Sin embargo, muchas empresas no intentan aumentar al

máximo sus ganancias. Además, es difícil estimar las curvas de demanda. El lado de la oferta

de la ecuación de los precios no es demasiado difícil de estimar, ya que los costos pueden calcularse en forma bastante confiable, pero la demanda debe estimarse a partir de la

investigación de mercado. Tales estimaciones de la demanda, dados varios niveles de

precios, es de lejos mucho menos confiable que la estimación de los costos.

Otro ejemplo de sobre-simplificación es el supuesto de que, para cualquier producto, se

alcanzará un punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. Esto depende de exista un

mercado perfectamente competitivo. Sin embargo, muchos mercados de productos agrícolas

básicos tienen sistemas de ajuste del mercado mediante los cuales los proveedores son

compensados por un precio mínimo cuando hay un exceso de producción y así el precio

realmente se obtiene cuando la demanda está en o alrededor de cero. También es común

encontrar esquemas de constitución de reservas que empujan el precio a un nivel más alto

que el precio de equilibrio teórico del mercado perfectamente competitivo. En forma similar,

cuando las reservas se liberan colocándolas en el mercado, se fuerza a los precios a caer a

un nivel inferior al que alcanzarían sin dicha intervención.

Relaciones entre los costos, los ingresos y la oferta

Las organizaciones tienen que considerar sus costos al tomar sus decisiones de precios. Como

se verá en breve, en algunos casos los precios de venta se determinan agregando un margen fijo a los costos, pero en la mayoría de los casos los costos son considerados sólo un

determinante, aunque uno importante, al establecer los precios de venta. En cualquier caso, el

127

cálculo de los costos de producción y comercialización es esencial, pero no siempre fácil de lograr, desde que hay enfoques alternativos e igualmente legítimos en la asignación de costos.

Los costos pueden clasificarse, en un sentido amplio, en fijos y variables. Los costos fijos no

varían con el nivel de producción y hay que afrontarlos aunque la producción sea igual a cero.

Alquileres, seguros, los sueldos del personal administrativo y la amortización de los equipos son

todos ejemplos de gastos que no varían directamente con el nivel de producción. En contraste,

los costos variables son los gastos que varían en relación directa a los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual a cero. Los ejemplos de esta clase de costo

incluyen los costos de la materia prima, el costo de la hora de trabajo y el costo de los envases.

Si los costos fijos (CF) se dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el

costo fijo medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número de

unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación entre estas clases de

costo se ilustra en la figura 6.5.

El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la

producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la producción, en la medida en

que la empresa se beneficia de las economías de escala. Sin embargo, como también muestra la

figura 6.5, en algún punto el CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de

escala. Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago de

horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por materias primas y/o

componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también sube.

Figura 6.5 Variación de los Costos Medios a Medida que los Niveles de Producción Cambian

CTM

CVM

Costo

(Dóla

res)

CFM

Unidades de Producción

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están interesadas en identificar

el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin embargo, ello no necesariamente significa que

128

la organización detendrá la producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento

del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el

comportamiento de los costos al determinar los precios, también toman cuenta la demanda

probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la organización le gustaría

encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían

máximizar las ganancias. Con este fin, a veces se emplea el análisis marginal.

El significado del precio para los consumidores

Hasta este momento hemos considerado los precios desde la perspectiva de la organización.

Ahora, volvemos nuestra atención al significado que los precios tienen para el consumidor. El precio de un producto o servicio lleva muchos mensajes diversos a los consumidores. Algunos consumidores verán el precio como un indicador de la calidad del producto; otros percibirán el

precio como un reflejo del valor derivado de la escasez deLproducto o servicio; algunos otros verán precio como un símbolo de status social; y aún otros verán el precio simplemente como

una manifestación por parte del proveedor sobre el valor que él pone en el producto o servicio. Siendo así, los consumidores percibirán un precio dado en una variedad de maneras: como

demasiado alto o demasiado bajo, reflejando una calidad superior o inferior, indicando una disponibilidad inmediata o escasez de oferta, o como indicador de status alto o bajo.

Irwin Gross4 nos presenta una perspectiva interesante del significado del precio para los

consumidores y para los mercadólogos. Su esquema conceptualiza que los precios tienen dos componentes: el precio básico y un diferencial de precio en concepto de premio. En la práctica, puede ser que se trate de una visión completamente ficticia de los precios, pero no obstante mantiene un armazón conceptual útil para entender el comportamiento del comprador y del vendedor con respecto al precio. El precio básico es la cantidad que se asume que los compradores están dispuestos a pagar por el producto esencial y sus beneficios asociados, por ejemplo un molino a martillos de 1,5 hp. El diferencial de precio en concepto de premio representa la cantidad adicional que los compradores están dispuestos a pagar por el producto

aumentado, por ejemplo un molino a martillos de 1,5 hp proporcionado, como equipo normal, con seis tamaños de cribas para moler un rango de tipos de grano y 18 meses de garantía en todas las partes sujetas a desgaste.

El desafío para los mercadólogos, según Bennett 5, es convencer al probable comprador de que

si él paga el diferencial de precio en concepto de premio, él será más que compensado por el valor adicional que el producto representa. El componente de precio básico es el que está inmediatamente circunscripto a las leyes de la oferta y la demanda. El mercado internacional de

café en grano ilustra el punto. Brasil, que contribuye con alrededor de un tercio de la producción mundial, sufrió una fuerte helada en 1994 y perdió una parte significativa de su cosecha. En unas

semanas los precios del café subieron más de 200 por ciento. Los productores en otras partes del mundo experimentaron un golpe de fortuna haciendo ganancias inesperadas, pero durante los ocho años anteriores ellos se habían sacrificado porque el precio había estado deprimido

debido al desequilibrio entre oferta y demanda. Los productores de café están destinados a continuar en el subibaja de los precios mundiales del café. Supongamos, sin embargo, que un

productor pueda desarrollar un grano de café con un contenido de cafeína más bajo. Los mercados de café con bajo contenido de cafeína y sin cafeína están creciendo a nivel mundial.

En la actualidad, el volumen de cafeína es modificado durante el procesamiento, pero los procesadores de alimentos encontrarían más barato comprar granos de café con un contenido más bajo de cafeína si estuviera disponible. Semejante tipo de grano de café no estaría sujeto a

las fuerzas del mercado normales de oferta y demanda que afectan a los granos convencionales de café.

Los granos de café arábica de bajo contenido de cafeína tendrían un valor aún mayor para los

129

procesadores de alimentos y así el premio en el precio aumentaría. Entre los procesadores que quisieran producir un café muy refinado, “saludable”, el grano del arábica con absolutamente

ningún rastro de cafeína se valoraría más alto que cualquier otro (figura 6.6). Es más, tal producto único no se trataría como un producto básico y por consiguiente no estaría sujeto a los vaivenes del mercado internacional del café en la misma medida que los granos de café

convencionales.

Figura 6.6 Efecto del Producto Aumentado en el Diferencial de Precio 1 0 0

% D E

L P R

E C I

O P A

G A D

O

=

P R E C I O

B Á S I C O

G R A N O S D E

C A F É

2 0 %

=

P R E

C I O P

R E M I

U M

8 0 %

=

P R E C I O

B Á S I C O

G R A

N O S

A R Á

B I C A

4 0 %

=

P R E C I O

P R E M I U M

6 0 %

=

P R E C I O

B Á S I C O

G R A N O S

A R Á B I C A B A J A

C A F E Í N A

8 0 %

=

P R E C I O

P R E M I U M

2 0 %

=

P R E C I O

B Á S I C O

G R A N O S

A R Á B I C A S I N

C A F E Í N A

130

El precio como un indicador de calidad

En la ausencia de otra información en que basar su juicio, a menudo los consumidores toman el

precio como indicador del nivel de calidad del producto o servicio6. Los precios bajos pueden, en

ciertas circunstancias, constituirse en una barrera a las ventas tanto como precios que son

demasiado altos. Si se percibe que el producto es demasiado barato, entonces los consumidores

empiezan a cuestionarse si puede ser de una calidad adecuada. Al elegir no comprar la marca

más barata entre productos competitivos, el consumidor está buscando evitar el riesgo de

adquirir un producto que puede dar un resultado inferior.

Investigaciones realizadas por Stoetzel7 sugieren que los consumidores no parten a hacer una

compra con un precio particular en mente que ellos consideran que es el precio aceptable. Más

bien, el consumidor tiene una banda de precios con un límite superior y otro inferior. Así, por

ejemplo, un consumidor que quiere comprar azúcar probablemente tiene en mente que tiene que

pagar entre 35 centavos y 45 centavos por kilogramo en lugar de tener en mente que, por decir,

40 centavos por kg., es el único precio aceptable. Según Stoetzel, más allá del límite superior el

consumidor considera que el gasto adicional no puede ser emparejado a través de calidad

adicional o bien no requiere calidad adicional más allá de ese nivel. En otras palabras, un

producto puede llevar sólo tanta calidad o el consumidor sólo necesita tanta calidad. El límite de

precio inferior marca el límite psicológico por debajo del cual el consumidor considera que el

producto es demasiado barato para tener un nivel aceptable de calidad. La implicación principal

de los hallazgos de Stoetzel para tomar decisiones de fijación de precios, es que los

mercadólogos necesitan en primer lugar determinar la banda de precios dentro de la que los

consumidores son relativamente insensibles a movimientos en los precios. Puede muy bien ser

que los precios prevalecientes pueden moverse hacia arriba dentro de la banda de precios, con

un leve o ningún efecto en la demanda, pero con un efecto muy positivo en el margen de

mercadeo.

Estrategias de fijación de precios

Las estrategias de fijación de precios son de dos tipos genéricos. Unas se basan en los costos

de la empresa a los que se les agrega algún margen. Las opciones en este enfoque se reducen a establecer una base para determinar el margen a ser agregado. Los métodos orientados hacia

el mercado constituyen la segunda categoría de estrategias de fijación de precios. Mientras que

en los enfoques basados en el costo más un margen los enfoques de fijación de precios son

activos, en cuanto los precios son principalmente determinados por los objetivos de desempeño

financiero de la organización, los enfoques orientados al mercado son reactivos en tanto reaccionan a las condiciones de los mercados y se determinan en función de las metas de

mercadeo de la organización.

Métodos de determinación del precio basados en el costo más un margen

El enfoque del costo más un margen posiblemente es el método más usado en la fijación de

precios. Comprende el cálculo de todos los costos asociados con la producción y comercialización de un producto, el que se expresa por unidad de producto y entonces se le

agrega un margen a fin de conseguir una ganancia. La ganancia por unidad puede expresarse como un porcentaje del costo, en cuyo caso se llama “mark-up”, o como un porcentaje del precio

de venta, siendo en este caso llamada margen.

Mark-up = Precio de venta - Costo x 100

131

Costo 1

Margen = Precio de venta - Costo x 100

Precio de venta 1

Existe un gran número de técnicas de agregación de un margen al costo, pero sólo difieren en

el detalle de cómo se calculan los costos totales. Las dos más comunes son las de

determinación del precio en base al costo completo y en base a los incrementos de costos.

Determinación de precios en base al costo completo .

Todos los costos directos de producción son asignados al producto y, además, los costos indirectos se prorratean según una fórmula adoptada por el fabricante . Bajo este método, si un

lote de la producción representa 0.000005 por ciento de la producción total de la planta,

entonces 0.000005 por ciento de los gastos fijos de la empresa se cargan a ese lote. Este enfoque permite recuperar todos los costos más la cantidad agregada como un margen de

ganancia.

Hay dos debilidades principales en este enfoque. En primer lugar, no hay ninguna consideración en cuanto a la competencia o la demanda del producto. En segundo lugar, cualquier método de

asignación de costos fijos es arbitrario y puede ser poco realista. En la industria, la asignación de los costos fijos a menudo se vincula a las horas directas de trabajo. En la venta al detalle, a

veces se usa la superficie ocupada por un cierto grupo de productos.

Determinación del precio en base a los incrementos de costos .

La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este método, que determina los precios usando sólo los costos directamente atribuibles a una producción específica.

Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como margen.

Análisis de equilibrio

Al considerar los posibles precios alternativos para un producto, los ejecutivos están interesados en establecer el punto en el que cada uno de estos precios iguala los costos. El punto de equilibrio es aquel en el que el número de unidades del producto vendidas a un precio dado, es

justamente suficiente para cubrir los costos fijos y los costos variables en que se ha incurrido. Cuando los volúmenes de ventas están sobre el punto de equilibrio la empresa está haciendo

ganancias y cuando los volúmenes de las ventas están por debajo del punto de equilibrio la empresa está haciendo pérdidas.

La fórmula a aplicar para obtener el punto de equilibrio es la siguiente:

Número de unidades para alcanzar el punto de equilibrio = Costos fijos Precio - Costos variables

Deduciendo los costos variables del precio de venta nos da la contribución que cada unidad vendida ha hecho para cubrir los costos fijos. El análisis del punto de equilibrio es una herramienta que ayuda a los mercadólogos a evaluar las relaciones dinámicas que existen entre los costos, volúmenes, ingresos y ganancias desde la perspectiva de la toma de decisiones de

132

fijación de precios.

Fijación de precios basada en las condiciones del mercado

Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideración de los factores internos, a saber: la estructura de costos de la empresa y las

metas de márgenes de ganancia. En esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organización, como es el mercado.

Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al mercado: el

descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema '

de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas.

Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la demanda es

relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el producto tiene beneficios

y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de comportamiento común es que

el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto como

le sea posible de la inversión realizada por la empresa. Los competidores inevitablemente

entrarán en el mercado en algún momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador

finalmente deberá seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida

que aumenta la oferta.

Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida

adopción y difusión del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.

Discriminación de precios

La discriminación de precios tiene lugar cuando una empresa vende un producto o servicio a

dos o más precios, y esas diferencias de precios no están basadas en diferencias de costos. La

discriminación de precios puede tomar alguna de las siguientes formas:

a) Fijación de precios por segmentos: Es decir, se p onen precios para lograr los objetivos de

una organización en cada segmento del mercado. Los clientes en los segmentos diferentes pagarán precios diferentes por el mismo producto. Así, puede venderse azúcar refinado a un precio alto en áreas urbanas afluentes y a un precio más bajo en áreas rurales más pobres.

- Fijación de precios en base a la forma del producto: Aquí se ponen precios diferentes del producto según las versiones en que es presentado, pero a menudo no en la medida de las diferencias en sus costos. Así sucede por ejemplo con modelos similares de maquinaria agrícola.

- Fijación de precios en función del tiempo: Esto involucra precios que varían estacionalmente. Típicamente ésto se hace para estimular la demanda reduciendo los precios cuando las ventas son estacionalmente bajas y aumentando los precios para contener la demanda cuando es intensa y probablemente puede superar a la oferta.

Fijación de precios sobre bases psicológicas

La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos

133

deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas

de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.

Fijación de precios según la calidad:

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con él, o porque carecen de la

especialización necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser

percibida como siendo baja.

Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el

consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a otros dentro de la categoría del producto.

Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.

Precios extraños:

Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los 9.

Fijación de precios según líneas:

Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre todas estas líneas de productos en

lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos

consiste en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por

ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un precio de $15, una

segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr

una diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.

Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de precios según las

líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones

del cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y complejidades de tener un gran

número de precios diferentes.

La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en

clientes que compran por primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser

estimulados a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.

La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.

Precios habituales:

134

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia

a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es

mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la

unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así, aunque el

precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo de tiempo, durante ese

mismo período el tamaño de la barra podría haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el

tamaño de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de

venta.

Precios administrados Hasta aquí hemos supuesto que el mercadólogo tiene libertad para tomar decisiones de fijación

de precios, pero éste no siempre es el caso. En muchos países, subdesarrollados e

industrializados, los precios de algunos alimentos y productos agrícolas están controlados por el gobierno. La magnitud del control o administración de los precios ha declinado notablemente

durante la última década, sobre todo en el mundo en vías de desarrollo donde esa práctica era

muy prevaleciente. Los programas de liberalización del mercado patrocinados por el FMI y el

Banco Mundial invariablemente incluyeron el desmantelamiento de los esquemas de precios

administrados en favor de la determinación del precio a través de la interacción, sin ningún tipo

de impedimentos, de la oferta y la demanda.

Westlake8 define los precios administrados como:

" ... aquéllos que son impuestos al mercado por algún cuerpo externo."

Westlake señala que en los países en vías de desarrollo, los precios administrados son normalmente fijados por el gobierno o por una organización paraestatal que actúa en nombre

del gobierno. Los precios se administran a lo largo del canal de comercialización o en determinados niveles del mismo. Es más, un sistema de determinación de precios puede ser una combinación de precios de mercado y de precios administrados. Es posible administrar

combinaciones de sistemas de precios de varias maneras.

En primer lugar, los precios pueden ser administrados en uno o más puntos del sistema de precios y en otros pueden ser determinados a través de fuerzas del mercado. Este sistema puede llevar a problemas cuando el organismo de intervención carece de la capacidad comercial o financiera para ejecutar las políticas en vigor.

Un segundo enfoque consiste en permitir que una proporción de la oferta total de un producto

sea comercializada dentro de una estructura de precios formalmente administrada, mientras el

resto se comercia informalmente. Esto ocurre en el caso de los alimentos básicos en algunos países en desarrollo, donde el producto de los grandes agricultores, de los procesadores y

comerciantes están sujetos al control de precios, pero el producto de los pequeños agricultores y

campesinos se comercia informalmente a precios libres de control en mercados paralelos. (El

comercio en pequeña escala está a menudo sujeto a la misma legislación de control de precios,

pero el gran el número de participantes y la naturaleza de la operación de los comerciantes hace

que no sea práctico aplicar la ley). Westlake sugiere que la existencia de un mercado paralelo no necesariamente frustra los objetivos de control de precios del gobierno, desde que hay

eslabones normalmente estrechos entre los dos mercados y el control de uno puede usarse para

controlar al otro. De hecho no es en lo más mínimo raro, según Westlake, que cantidades

sustanciales de un producto sean transferidas de un lado a otro entre los mercados controlados y

no controlados a medida que se desplazan a lo largo del canal de comercialización.

Un tercer sistema híbrido de determinación de precios tiene lugar cuando un producto se vende

a los precios del mercado, pero los ingresos se destinan a un fondo común antes de

135

desembolsárselos a los agricultores. Este sistema conduce a que todos los agricultores que participan en el esquema reciben el mismo precio. Este sistema es denominado ' agrupamiento

de ingresos ' y difiere de otras formas de administración de precios en que, una vez que el

sistema se establece, el gobierno puede influir sólo indirectamente en el precio a través de, por

ejemplo, la imposición de impuestos y levas. El agrupamiento de los ingresos a menudo resulta

en que el agricultor recibe precios diferentes de aquellos a los que sus entregas particulares se

venden, dado que el agrupamiento elimina el impacto de la inestabilidad del precio en el corto plazo.

Por último, la intervención gubernamental puede aplicarse selectivamente a un sector de la agricultura. Puede haber intervención por ejemplo, en los precios pagados a los pequeños agricultores, pero no a las plantaciones o las grandes propiedades, o viceversa.

136

LECCION CATORCE: ESTRATEGIAS PROMOCIONALES

La naturaleza de las comunicaciones en el mercadeo No todos creen que la publicidad es necesaria. Marx y Lenin vieron la publicidad como una actividad perniciosa, característica del capitalismo burgués. Marx denunció la publicidad como

“parasitaria”, mientras que Lenin pensó que ella resultaba irrelevante para el socialismo en que la

planificación centralizada aseguraría que la cantidad exactamente correcta de producto estaría

disponible para satisfacer las necesidades del consumidor. Por consiguiente, uno no puede

sorprenderse de que la publicidad (exceptuando la que toma la forma de propaganda) se haya restringido durante mucho tiempo, se haya controlado y, a veces, se haya prohibido en muchas

de las naciones que adoptaron los sistemas políticos socialistas y comunistas, incluyendo un

buen número de países en vías de desarrollo. Aún después de la liberalización de los mercados

y la reforma política en estos países, a menudo permanece la incertidumbre acerca de la

necesidad de la publicidad y otras formas de promoción, y una sospecha de que ella sólo agrega

costos al proceso de mercadeo. (El mismo escepticismo existe entre algunos miembros de la sociedad en los países capitalistas).

En realidad, sin comunicaciones eficaces de mercadeo, el consumidor se queda sin el conocimiento de los productos y servicios que necesita, de quién puede proporcionárselos y de

los beneficios que tanto el producto como sus proveedores le pueden ofrecer. Es más, es imposible desarrollar sistemas de mercadeo eficaces y eficientes sin primero establecer canales

de comunicación. Ni siquiera los mejores productos se venden solos. Las comunicaciones en el mercadeo sirven cinco objetivos importantes:

la provisión de información

- el estímulo de la demanda

- la diferenciación del producto o servicio

- la expresión del valor del producto,

- la regulación de las ventas.

Las comunicaciones en el mercadeo pueden asumir cuatro formas: la publicidad, la promoción

de las ventas, la venta personal y la difusión, las que deben integrarse en un plan coordinado de

comunicaciones de mercadeo. Si hay más de un mercado objetivo, habrá necesidad de más de

un programa de comunicaciones de mercadeo. Como todos los otros elementos de la mezcla del

mercadeo, el programa de comunicaciones de mercadeo deberá ser afinado para responder a

las características y necesidades del mercado objetivo.

Publicidad

La publicidad constituye el elemento más visible de la mezcla de comunicaciones debido a hace

use de los medios de comunicación en masa, a saber: los diarios, la televisión, la radio, las

revistas, los avisos en los ómnibus y las carteleras. El consumo masivo y los mercados

geográficamente dispersos hacen que la publicidad sea particularmente apropiada para

productos que dependen de enviar el mismo mensaje promocional a grandes audiencias.

Muchos de los objetivos de la publicidad sólo se concretan en el largo plazo y, por consiguiente,

es en gran medida una herramienta estratégica de mercadeo.

137

Los objetivos de la publicidad son más amplios que el estimulo a la audiencia para aumentar los volúmenes de venta. Un productor chileno de pisco, por ejemplo, en una serie de anuncios por

televisión, advierte a las personas de los peligros y la irresponsabilidad de conducir después de

haber bebido. El objetivo de esta clase de publicidad es mostrar una imagen de empresa

socialmente responsable, que se preocupa por la población, y crearse una actitud positiva por

parte de sus públicos: gobierno, grupos de presión, accionistas, proveedores, agentes y el

público en general. Algunos de estos públicos nunca consumirán los productos de la compañía y este tipo de campañas de publicidad no intenta estimularlos a hacerlo.

Promoción de ventas

La promoción de ventas emplea incentivos de corto plazo, como regalos, cupones de descuento,

muestras de productos, etc., y sus efectos también tienden a ser de corto plazo. Por

consiguiente, la promoción de ventas constituye un instrumento táctico del mercadeo. Las promociones de ventas pueden estar dirigidas a los consumidores o a los miembros del canal de distribución, o a ambos. Venta personal

Puede describirse como un proceso de influencia interpersonal que implica la presentación

promocional de una agroindustria al probable comprador realizada sobre una base de persona-a-persona. Se usa en la comercialización dirigida tanto al consumidor como a la industria y en este

último caso constituye la forma dominante de comunicación de mercadeo.

La difusión

“La difusión, también denominada `publicidad no paga´, (publicity en el léxico estadounidense), consiste en lograr comunicación con el mercado de forma diferente, sin contratación específica de medios, pero de todas formas los clientes actuales o potenciales recibirán mensajes que asociarán con el producto o servicio en cuestión. Los casos más comunes son la realización de conferencias técnicas, actos culturales de acceso gratuito, patrocinio de actividades de bien público, etc., con el objeto de lograr repercusiones que vinculen aquella actividad con los productos de la empresa o con la empresa misma. Generalmente de esta manera se obtienen relativamente mayores espacios en los medios, y cualitativamente se logra un efecto favorable por su vinculación con un hecho o acontecimiento agradable para el consumidor.”

1

Relaciones públicas Las relaciones públicas son las comunicaciones de una organisación con sus varios públicos.

Estos públicos incluyen a clientes, proveedores, propietarios (accionistas, instituciones

financieras y otros con dinero invertido en el negocio), empleados, el gobierno y el público en

general. En el pasado, las organisaciones pensaban en términos de difusión en lugar de

relaciones públicas. La distinción entre la publicidad y la difusión se basaba en si se realizaba un pago o no por el hecho de llevar información vía los medios de comunicación en masa. La

publicidad requiere pago por el patrocinador del mensaje o de la información, mientras que la

difusión es información que los medios de comunicación deciden transmitir porque es

considerada digna de ser noticia y por consiguiente ningún pago es recibido de un patrocinador

por los medios de comunicación. Es más común estos días hablar de relaciones públicas que de difusión. Las relaciones públicas están mucho más enfocadas en sus propósitos.

Los objetivos de las relaciones públicas tienden a ser más amplios que aquéllos de otros componentes de la estrategia promocional. Se preocupan del prestigio y de la imagen de la

organización como un todo entre los grupos cuyas actitudes y comportamiento pueden afectar el desempeño y la consecución de los objetivos de la organización. Constituye un enfoque indirecto para promover los productos y/o servicios de una organización.

138

5

Desarrollo de un programa de comunicaciones apropiado La estrategia de mercadeo se deriva de la estrategia corporativa de una organización. La

estrategia de mercadeo, entonces, tiene que ser expresada en un plan estratégico o en un

conjunto de planes estratégicos si la organización piensa aprovechar oportunidades en más de

un mercado objetivo. Los planes estratégicos constituyen amplias declaraciones de principios que la organización cree que la llevarán a lograr sus objetivos de mercadeo dentro de un

mercado objetivo escogido. Estos principios se vuelven operacionales cuando se expresan en la

forma de un plan de mercadeo, que consiste en un programa detallado para cada elemento de la

mezcla de mercadeo: producto, distribución, precios y comunicaciones de mercadeo.

El marco que se presenta en la figura 9.1 muestra la conexión entre las comunicaciones de mercadeo y la estrategia de mercadeo. También destaca las etapas principales comprendidas en el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo. El resto de este capítulo se consagra a explicar estas etapas. Figura 9.1 Desarrollo de un Programa de Comunicaciones de Mercadeo

PLANES ESTRATTEGICOS DE LA EMPRESA

PLAN DE LA EMPRESA

•MISIÓN DE LA EMPRESA

•OBJETIVOS DE MERCADO

•ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

•POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

•POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

PLANES DE MERCADEO OPERACIONALES

MEZCLA

DE MERCADEO

- PRODUCTO

-DISTRIBUCIÓN

-PRECIO

-COMUNICACIÓN DE MERCADEO

ESTABLECER OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN DE MERCADEO

FACTORES INFLUYENTES

- NATURALEZA DEL MERCADO

- NATURALEZA DEL PRODUCTO

•FASE DEL

PRODUCTO EN EL

CICLO DE VIDA

•NIVEL DE PRECIO

DETERMINAR LA MEZCLA DE COMUMICACIÓN DE MERCADEO

PUBLICIDAD

PROMOCIÓN DE VENTAS

VENTAS PERSONALES

RELACIONES PÚBLICAS

139

SELECCIONAR LOS MEDIOS DE

DESARROLLAR EL

MENSAJE

COMUNICACIÓN

VERIFICAR PRESUPUESTO

REQUIRIDO

RETROALIMENTACIÓ

N

IMPLEMENTAR PROGRAMA DE

COMUNICACIONES

MONITOREO DE LA

EFECTIVIDAD

RETROALIMENTACIÓ

N

Una vez que la estrategia global de mercadeo ha sido determinada y se ha delineado el plan de

mercadeo, es necesario desarrollar un conjunto de objetivos operacionales de comunicación. Sólo cuando se ha hecho ésto es que puede diseñarse una mezcla apropiada de

comunicaciones de mercadeo. Hay, sin embargo, cierto número de factores a considerar antes de que la mezcla de comunicaciones sea completada. Estos incluyen la naturaleza del producto y del mercado, la etapa en que el producto se encuentra en su ciclo de vida y el valor relativo del

producto para los probables compradores en términos de su precio. Habiendo elegido la mezcla de comunicaciones, puede determinarse el mensaje promocional y puede escogerse el medio o

los medios de comunicación más apropiados para entregar este mensaje. A estas alturas, tienen que ser consideradas las implicaciones presupuestarias de las decisiones hechas hasta el

momento. Si el costo del programa de comunicaciones excede los recursos disponibles de la organización, entonces puede ser necesario realizar un ajuste en la mezcla de comunicaciones. En algunos casos, la organización puede concluir que puede ajustar la mezcla de

comunicaciones para reducir los costos a un nivel aceptable, pero que es improbable que el paquete de comunicaciones revisado pueda lograr los objetivos originales. Enfrentada a esta

situación, la organización puede decidir revisar sus objetivos de comunicaciones de mercadeo. Una vez que el presupuesto ha sido fijado, el programa puede ser ejecutado. La efectividad del

programa tiene que ser medida en función de sus objetivos y, si es necesario, se harán ajustes o revisiones completas del programa.

Determinación de los objetivos de comunicación de mercadeo

Corresponde preguntarse cómo pueden desarrollarse los objetivos operacionales de comunicación, dado que éstos no pueden definirse de forma útil en términos de volúmenes de ventas. Se propone un enfoque de tres pasos que toma en cuenta los resultados de más largo plazo de las comunicaciones de mercadeo. Los tres pasos son:

· Identificar el segmento objetivo.

· Determinar los cambios de comportamiento que se desea producir.

· Decidir lo que se necesita hacer para provocar el cambio de comportamiento.

Identificando el segmento objetivo

140

La identificación de la audiencia objetivo se obtiene de la estrategia de mercadeo y del plan de

mercadeo. Puede ser necesario, sin embargo, realizar un refinamiento del grupo objetivo para

una campaña promocional particular. Volviendo a nuestro ejemplo anterior del problema de

persuadir a los agricultores a sembrar sorgo en áreas áridas de Botswana, puede ser que el

grupo objetivo sea definido como: “Los agricultores que trabajan parcelas pequeñas, de cinco

hectáreas o menos, en áreas áridas, que sembraron sorgo en el pasado como una cosecha para

su alimentación pero que dejaron de hacerlo por completo para sembrar cosechas comerciales”.

Existe una relación directa entre el grado de precisión con que el grupo objetivo es definido y la

claridad con que pueden manifestarse los objetivos de comunicación. Es más, si el grupo

objetivo se define con precisión, ésto ayuda enormemente a elegir tanto el contenido del

mensaje promocional como el medio para transmitirlo.

Cambios de comportamiento que se desea producir

Debe existir una comprensión clara de qué cambios de comportamiento intenta producir el

programa de comunicaciones. Es: ¿aumentar el uso entre los clientes existentes? ¿convertir a

los que no son usuarios en usuarios? ¿establecer nuevos usos para un producto existente?

¿reducir la magnitud de los cambios de marca y estimular a más usuarios a ser fieles a la

marca? ¿capacitar a los clientes a hacer un mejor uso, más eficiente, más eficaz o menos

pródigo del producto y de esta manera aumentar su valor para ellos? Es posible medir hasta qué

punto han ocurrido cambios en el comportamiento, pero los objetivos de la comunicación de

mercadeo pueden volverse operacionales sólo cuando los cambios de comportamiento que se

intenta producir se declaran con precisión y sin ambigüedades.

Decidiendo lo que necesita ser hecho

El tercer paso en el desarrollo de los objetivos operacionales de las comunicaciones de

mercadeo, es especificar el curso de acción requerido. Aumentar el número de usos de un

producto podría requerir sólo una campaña de toma de conciencia, mejorar la manera en que se usa un producto (por ejemplo, la aplicación de fertilizantes por el agricultor) involucraría

probablemente una campaña educativa, crear un cierto gusto por el producto requeriría un

programa que apunte al cambio de actitudes, y es probable que la conversión de no usuarios en

usuarios del producto deberá estar enfocada a crear la convicción sobre sus beneficios y

atributos.

Factores que influyen en la mezcla de comunicaciones

Existen por lo menos cinco influencias principales que determinan que una mezcla dada de técnicas promocionales resulte apropiada. Ellas son: la naturaleza del mercado, la naturaleza del producto, la etapa en el ciclo de vida de producto, el precio y los fondos disponibles para actividades promocionales.

Naturaleza del mercado

La audiencia meta de una organización influye significativamente en la forma de comunicación a

ser utilizada. Cuando un mercado se compone de relativamente pocos compradores, en

razonable proximidad entre sí, entonces la venta personal puede ser tanto eficaz como eficiente.

Recíprocamente, mercados grandes y dispersos no son apropiados para la venta personal

porque los costos por contacto serán altos. El tipo de cliente también tiene un impacto. Un mercado objetivo constituido de compradores industriales, comerciantes mayoristas o minoristas

será servido más probablemente por organizaciones que emplean la venta personal que un

mercado de consumidores.

141

Otra consideración importante es el estado de conocimiento del probable cliente y sus preferencias con respecto al producto o servicio. En algunos casos, la tarea será hacer a los

clientes potenciales conscientes de un producto que es completamente nuevo para ellos, aunque en otros el objetivo será alejarlos de un producto de la competencia. Las dos tareas son bastante diferentes en naturaleza y pueden requerir el uso de formas diferentes de comunicación. (Véase también el tema de jerarquía de efectos que se explora un poco más adelante en este capítulo).

Naturaleza del producto

Los productos altamente estandarizados, con requerimientos de servicio mínimos, probablemente dependerán menos de la venta personal que productos diseñados para cierta

clientela que son técnicamente complejos y/o requieren servicio frecuente. Los productos

estandarizados de alto volumen de ventas, sobre todo los productos de consumo, probablemente

dependerán más de los anuncios a través de los medios de comunicación en masa. Cuando el

producto está orientado a un segmento estrecho del mercado o cuando aquellas personas que pueden usar el producto eficazmente son poco numerosas, la venta personal demostrará ser el

método más eficaz de comunicaciones en términos de los costos. Por ejemplo, en ciertas áreas

agrícolas, los tamaños de las fincas son demasiado pequeños para que grandes tractores

puedan ser utilizados en forma económica. Sin embargo, puede existir un número relativamente

pequeño de agricultores que tienen campos más grandes y pueden usar un tractor grande en

forma eficaz y eficiente. En estas circunstancias, un acercamiento más directo al grupo meta de agricultores sería aconsejable.

Etapa en el ciclo de vida del producto

La mezcla promocional debe adecuarse a la etapa por que pasa un producto en el ciclo de vida

del producto. Durante la etapa introductoria, se pone gran énfasis en la venta personal para

hacer conocer los atributos y beneficios del producto. Los intermediarios son contactados

personalmente para generar el conocimiento, el interés y, si es posible, el compromiso con el

producto. Las muestras comerciales y las demostraciones también se usan frecuentemente para informar y educar a los probables distribuidores y minoristas y, a veces, a los consumidores. En

esta etapa la publicidad es principalmente informativa, y las técnicas de promoción de ventas,

como muestras del producto y cupones de ahorro, se diseñan para lograr las metas de conseguir

que los clientes potenciales prueben el producto.

Cuando un producto entra en las etapas de crecimiento y madurez, la publicidad pone mayor énfasis en la persuasión, con el objetivo de animar al mercado objetivo a hacerse comprador del

producto. Los esfuerzos de venta personal continúan siendo dirigidos a los intermediarios en la comercialización, en un esfuerzo por extender la distribución. A medida que más competidores

entran en el mercado, la publicidad empieza a enfatizar las diferencias del producto para establecer lealtad a la marca. Los anuncios recordatorios empiezan a aparecer en las etapas de madurez y declinación temprana.

Así, vemos que a medida que un producto progresa a través del ciclo de vida de producto, pueden muy bien cambiar los objetivos de mercadeo y la mezcla promocional utilizada para alcanzarlos.

Precio

El cuarto factor que influye la mezcla promocional es el precio. La publicidad y/o la promoción de

ventas son las herramientas promocionales dominantes para los productos de bajo valor unitario

debido a los altos costos del contacto en la venta personal. Los productos de valor más alto

pueden justificar, y normalmente requieren, la venta personal.

142

Presupuesto promocional

Una barrera real para llevar a cabo cualquier estrategia promocional es el tamaño del

presupuesto promocional. La publicidad a través de los medios de comunicación en masa tiende

a ser cara, aunque el mensaje puede alcanzar a un gran número de personas y el costo por

contacto es relativamente bajo. Para muchas empresas nuevas o pequeñas los costos son

prohibitivos y les obligan a buscar métodos menos eficientes pero más baratos. Idealmente, primero debe desarrollarse una estrategia promocional y entonces calcular los costos de la

misma, en lugar de diseñar una estrategia promocional en torno a un presupuesto

preestablecido.

El cuadro 9.1 resume las principales influencias en la selección de los elementos de la mezcla de comunicaciones.

143

10

Cuadro 9.1 Elección entre la Venta Personal y los Medios de Comunicación en Masa

Venta personal Medios de comunicación

en masa

Mercado

Número de compradores Pocos Muchos

Geografía Concentrada Dispersa

Tipo de mercado Industrial De consumo

Producto

Complejidad del producto

De consumo personalizado

Estandarizado

Nivel de servicio requerido Bajo

Alto

Etapa del ciclo de vida Introductoria a temprana Madurez a etapa temprana

de declinación

Precio Alto valor unitario Bajo valor unitario

La mezcla de comunicaciones de mercadeo

El siguiente conjunto de decisiones es determinar el papel de cada elemento de la mezcla promocional. Dependiendo de la situación, es probable que se dé más énfasis a ciertas formas de promoción que a otras. El cuadro 9.2 proporciona una breve apreciación global de las principales ventajas y desventajas de cada elemento de la mezcla promocional.

Cuadro 9.2 Los Principales Métodos Promocionales

Forma de promoción Ventajas Desventajas

Venta personal Permite una presentación Por cada contacto cuesta

flexible más que las otras formas de

Logra una respuesta promoción

inmediata

Promoción de ventas Logra atención y un efecto Es fácil de imitar

instantáneo

Publicidad Apropiada para Derroche considerable.

alcanzar audiencias masivas. Es difícil demostrar la

Logra una atracción directa bondad del producto,

y control sobre el mensaje finiquitar la venta y medir

los resultados

Relaciones públicas Alto grado de credibilidad No se controla tan bien

cuando son bien realizadas como otras formas.

Resulta difícil demostrar o

medir los resultados

Publicidad La publicidad se caracteriza por ser una forma de comunicación que su patrocinador paga para que sea transmitida vía los medios de comunicación en masa como la televisión, la radio, las pantallas de cine, los periódicos, las revistas y el correo. Se persigue informar y

144

persuadir. Lancaster y Massingham2 describen la publicidad como:

“...preocupada con la identificación y presentación de beneficios deseables y creíbles a la audiencia objetivo de la manera más eficaz en cuanto a los costos”.

Harper3 cree que el mismo volumen de publicidad puede tener un efecto mayor en un país en

vías de desarrollo que el que tendría en un país desarrollado debido a la cantidad relativamente baja de publicidad y a los bajos niveles de competencia entre anunciantes por la atención de la audiencia en los países en vías de desarrollo. Los objetivos de la publicidad son muchos. El cuadro 9.3 presenta una lista de algunos de los objetivos a los que puede estar dirigida la publicidad.

Cuadro 9.3 Algunos de los Objetivos de las Comunicaciones de Mercadeo

Comunicaciones al consumidor Comunicaciones al comercio Comunicaciones sobre las

corporacionesa

Corregir las falsas concepciones

Informar acerca de los programas

Establecer, mantener o mejorar la

en relación a un producto o promocionales imagen corporativa

servicio

Aumentar la frecuencia del uso Anunciar ofertas especiales Informar a su público acerca de

sus valores, políticas y propósitos

Recordar los productos o marcas Evitar la acumulación de

Comunicar los resultados de sus

inventarios negocios

Presentar ofertas especiales Desarrollar lealtad Explicar a su público las fusiones

y adquisiciones

Educar en el uso del producto Educar en el uso del producto Explicar cambios fundamentales

en la misión de la organización

a

En algunos respectos los objetivos de las corporaciones parecerían ser más una responsabilidad de las relaciones públicas que de la publicidad. Sin embargo, aquí se hace referencia al uso de medios por los cuales la organización ha pagado. Las relaciones públicas no pagan al hacer uso de los medios de comunicación en masa.

La teoría sugiere que hay un rezago entre la actividad publicitaria y su efecto sobre las ventas. Los cambios en las actitudes del consumidor toman tiempo, al igual que crear conciencia en el cliente o crear una comprensión de un producto o de los atributos del producto. Así, aunque la

publicidad puede tener indudablemente un impacto inmediato, los efectos totales de la publicidad sólo se materializan en el más largo plazo. La figura 9.2 revela algunos de los resultados de más

largo plazo de la publicidad.

145

Figura 9.2 Resultados a Largo Plazo de la Publicidad

NUEVOS USUARIOS DEL PRODUCTO

NUEVOS USOS DEL PRODUCTO

AUMENTO EN LA PROPORCION DE USO DEL PRODUCTO

PROMOCION VENTAS INMEDIATAS

CAMBIOS EN EL IMAGEN

VENTAS

DE

DEL PRODUCTO

LARGO PLAZO

CAMBIOS EN ACTITUD

CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Dado que los efectos de la publicidad sólo son evidentes en el largo plazo, la publicidad debe tratarse como una herramienta estratégica, en lugar de táctica, de la mezcla de comunicaciones de mercadeo. La publicidad no tiene el impacto inmediato de crear un cliente. En cambio, tiene una jerarquía de efectos tal como la describe la figura 9.3. El modelo de jerarquía de efectos de Lavidge y Steiner

4 describe la comunicación como un proceso en lugar de un simple resultado

bajo la forma de una venta. Figura 9.3 Modelo de Jerarquía de Efectos

Toma de conciencia

Conocimiento

Preferencia

Convicción

Adopción

146

Toma de conciencia

Considere la tarea que enfrenta un gobierno que está intentando persuadir a los agricultores, en

un área que frecuentemente sufre de sequía, de que cambien parte de su producción de maíz

por sorgo, que es más resistente a la sequía. El paso inicial es que la publicidad genere una

toma de conciencia de los beneficios económicos y técnicos que el sorgo proporcionaría a los

agricultores en las áreas que sufren de sequía. Puede haber también una tarea de toma de conciencia a ser lograda con respecto a nuevas variedades de sorgo cuyos mayores

rendimientos compensan los retornos económicos superiores de cultivar maíz en una estación

buena. Los niveles de toma de conciencia pueden medirse y así ser usados como una medida

de la efectividad de la publicidad. Por ejemplo, antes de iniciar una campaña de publicidad

planificada se podrían establecer metas como las siguientes:

“esperamos que dentro de los tres primeros meses de campaña por lo menos el 30 por ciento de los agricultores de la región X estén conscientes de la existencia de la nueva variedad de sorgo y puedan recordar los tres beneficios técnicos principales que se le atribuyen a la variedad en la campaña”.

La investigación subsecuente entre los agricultores de la región le permitirá a la gerencia determinar si la publicidad ha logrado alcanzar esta meta o no. Conocimiento

El próximo paso es instilar en los agricultores un nivel dado de conocimiento sobre, por ejemplo,

cómo escoger variedades de sorgo económicamente viables y las mejores prácticas agrícolas

para aumentar al máximo los rendimientos; y los resultados económicos, los beneficios técnicos

y comerciales de la nueva variedad y cómo éstos se logran. Es improbable que la publicidad por sí sola pueda comunicar este tipo de información. La naturaleza técnica de la información

sugiere que los agricultores desearán hacer preguntas al personal de ventas y/o a los agentes de

extensión para obtener una explicación más amplia.

Cualquiera sea la combinación de comunicaciones de mercadeo que se use, pueden nuevamente fijarse metas cuantitativas y el desempeño del programa puede evaluarse en

función de ellas. Es particularmente importante que la investigación posterior a la campaña establezca el nivel de comprensión en el grupo objetivo. Nunca debe asumirse que simplemente porque un mensaje se recibe también se entiende.

Una vez que se ha producido una toma de conciencia y comprensión en la audiencia objetivo, el

mercadólogo puede entonces centrarse en establecer un vínculo o actitud positiva hacia el cultivo. Esto podría hacerse, por ejemplo, promoviendo las virtudes de la nueva variedad, por ejemplo, resistente a la sequía, de alta productividad y buena palatibilidad.

Preferencia

Aunque la campaña puede crear una predisposición positiva hacia el producto o servicio, puede

suceder que el producto no sea preferido a las alternativas. En el caso de la nueva variedad hipotética de sorgo, a la audiencia objetivo puede gustarle lo que oye hablar de la variedad, pero ésta puede no ser preferida todavía a las variedades existentes o a sembrar maíz. La preferencia puede ser creada promoviendo las ventajas comparativas del nuevo producto o

servicio en relación a sus alternativas. Para crear preferencia, el mensaje promocional debe

incluir los beneficios que las alternativas no poseen.

Convicción

Es posible que aunque la audiencia objetivo haya desarrollado una preferencia por un producto o

servicio, su convicción sobre ese producto o servicio no sea todavía lo suficientemente fuerte

147

como para causar que realmente lo adopte. Aquí, el papel de la comunicación es convencer a la

audiencia objetivo de que los beneficios proclamados del producto o servicio son reales y

suficientemente grandes como para justificar un cambio en su comportamiento. Por ejemplo,

probablemente los agricultores que siembren la nueva variedad de sorgo querrán ver los

beneficios por sí mismos a través de los ensayos de campo y las parcelas demostrativas, y

quizás querrán conversar con los agricultores que ya

hayan sembrado la nueva variedad. Este ejemplo hipotético indica que los medios de comunicación (por ejemplo, los medios de comunicación impresos o las demostraciones) y las fuentes de información (por ejemplo, el personal de extensión u otros agricultores) pueden cambiar de una etapa a otra etapa.

Adopción

El paso final consiste en que la audiencia objetivo adopte el cultivo, práctica agrícola, producto o

servicio. El modelo original de jerarquía de efectos tenía a la compra como su último paso, pero

aquí se prefiere el término adopción porque da énfasis a que el objetivo último de la promoción

es estimular la ocurrencia de un cambio de largo plazo en el comportamiento y no una única prueba o compra. Para facilitar la compra o prueba inicial del producto o servicio, la campaña

promocional podrían centrarse alrededor de un precio introductorio bajo o permitirles a los

probables clientes probarlo en forma limitada. A los probables sembradores de la nueva variedad

de sorgo podría ofrecerles la semilla a un precio rebajado o la semilla podría ser especialmente

empaquetada en sachets de muestra para que pudieran sembrarla en una parcela de ensayo.

Deberían establecerse tasas de adopción en un período de tiempo especificado. Sin embargo, como se explicará un poco más adelante en este capítulo, las comparaciones directas entre el

número de personas que adoptan algo nuevo y la actividad promocional no serían significativas,

ya que existen muchas otras variables que intervienen. Si las metas no se alcanzan, entonces lo

que puede hacerse es volver a evaluar los esfuerzos promocionales. En particular, se requiere

realizar una investigación para dar respuesta a las siguientes preguntas:

j) ¿Es la proposición singular de venta entendida y valorada?

k) ¿Fue usado el medio de comunicación correcto? (por ejemplo, se pueden haber usado

periódicos, revistas y hojas impresas donde la comunicación directa a través del personal de

ventas o de los agentes de extensión podría haber sido más eficaz para comunicar las

complejidades del desarrollo del cultivo de sorgo y/o de la comercialización. En muchos

casos, los medios de comunicación en masa son eficaces para generar una toma de

conciencia, para crear interés y comunicar información, pero se requiere la comunicación

personal para llevar a cabo la prueba y adopción).

l) ¿Llegó el mensaje a la audiencia buscada? (por ejemplo, podría establecerse que la mayoría de los probables sembradores de sorgo escucha una estación de radio dada, pero el mensaje no se transmite en las horas en que este grupo escucha más la radio).

m) ¿Era aceptable la fuente de información? (por ejemplo, los agricultores pueden sospechar que el gobierno está motivado por el deseo de reducir la sobreproducción de maíz en lugar de reducir los riesgos de la agricultura en pequeña escala en zonas áridas. El mismo mensaje podría ser aceptado más fácilmente si la fuente fuera una estación experimental independiente.

Expresadas de otra manera, las preguntas claves son las siguientes:

Mensaje - ¿se está comunicándose el mensaje correcto?

Medios de comunicación - ¿está siendo empleado el medio o los medios de comunicación correctos?

148

Meta – ¿está la comunicación alcanzando la meta?

Fuente - ¿resulta creíble la fuente de información para la audiencia objetivo?

Existe mucha evidencia empírica para apoyar la noción de que hay etapas claramente distintas en el proceso de comunicación y también que los efectos de este proceso ocurren con el tiempo. Los estudios por Beal y Rogers

5 sobre la adopción de herbicidas y de las nuevas formulaciones

forrajeras para alimentación del ganado por los productores agropecuarios mostraron no sólo los pasos claramente distintos en el proceso de comunicación aquí descriptos como la jerarquía de efectos, sino también que pueden ocurrir lapsos de varios años entre la toma de conciencia y la adopción

b. Una evidencia similar de sus estudios de los agricultores en la India ha sido

proporcionada por Singh y Pareek6.

En resumen, lo que necesita ser reconocido es que es improbable que todos los pasos en el proceso de comunicación pueden ser realizados por un solo anuncio o campaña publicitaria. Los primeros dos pasos, por ejemplo, “toma de conciencia” y “desarrollando el conocimiento”, difieren en que el primero requiere meramente que la audiencia sea informada al localizarla mientras que el segundo demanda que ella sea educada. Las dos tareas son bastante diferentes y, invariablemente, se realizan de maneras diferentes. En forma semejante, las tareas subsecuentes de crear una predisposición positiva, una preferencia (o lealtad) y la adopción de la idea, producto o servicio son diferentes en su naturaleza y probablemente diferirán en el método. Rogers

7 sugiere que:

"Los canales de los medios de comunicación en masa son relativamente más importantes en la etapa del conocimiento y los canales interpersonales son relativamente más importantes en la etapa de persuasión...”

También debe reconocerse que desde que la promoción tiene varias metas intermedias, su desempeño no puede medirse simplemente en términos de los volúmenes de venta.

Dado que muchos de los resultados de la publicidad sólo se concretan en el largo plazo, no vale

la pena intentar establecer objetivos de publicidad en términos de ventas inmediatas porque

existen muy pocas perspectivas de ser capaz de asociar directamente un b Una extensa revisión de esta evidencia enmpírica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusion of

Innovations, The Free Press, 3rd

edition, 1983. El requisito de Aaker y Myers de que los objetivos de la publicidad sean operacionales, porque ellos no le proporcionan a la gerencia criterios útiles que le sirvan de base para tomar decisiones en el futuro.

Rara vez se logra transformar a los no compradores en compradores en un solo paso directo. En

cambio, la publicidad busca llevar al probable cliente a través de una serie de pasos claramente distintos tal como se describe en la figura 9.2. Aunque no es posible medir el impacto de las actividades promocionales en términos de sus efectos sobre las ventas, se pueden fijar metas

para cada uno de los objetivos intermedios comprendidos en el modelo de jerarquía de efectos descripto más abajo. Posteriormente se puede realizar una investigación destinada a determinar

hasta que punto esas metas se han logrado.

Aaker y Myers8 dicen que:

“Los objetivos de la publicidad, como los objetivos de la organización, deberían ser operacionales. Deberían ser criterios eficaces para la toma de decisiones y proporcionar normas con las que pueden compararse los resultados. Además, deberían ser herramientas de comunicación eficaces, proporcionando una línea divisoria entre decisiones estratégicas y tácticas”.

cc

149

Podría pensarse que el objetivo primordial de la publicidad estaría vinculado a ventas inmediatas o a metas de participación en el mercado, pero en la práctica tales objetivos son raramente, si es que alguna vez lo son, operacionales. Las razones son tres:

12. La publicidad es sólo uno de los muchos factores que influyen las ventas

13. Los efectos de la publicidad son a menudo a largo plazo; y

14. Los efectos de la publicidad son normalmente indirectos.

La figura 9.4 muestra algunos de los muchos factores que afectan los niveles de venta y hacen difícil aislar los efectos de la publicidad. Existe una dicotomía de factores: los factores endógenos

que operan desde adentro del individuo, tales como sus actitudes, opiniones etc.; y los externos o exógenos al individuo, incluyendo los elementos de la mezcla de mercadeo, el clima

económico general y las influencias culturales.

c Una extensa revisión de esta evidencia enmpírica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusión of

Innovations, The Free Press, 3rd

edition, 1983.

150

P R E C I O

E M B A L A J E

C O M P E T E N C I A

I M A G E N P R O P I A

P E R S O N A L I D A D

O C U P A C I Ó N

N I V E L D E F O R M A C I Ó N E D U C A C I O N A L

D E M O G R Á F I C A S

INGRESOS DISPONIBLES

Figura 9.4 Algunos de los Factores que Influyen en las Ventas

V A R I A B L E S

E X Ó G E N A

S

D I S T R I B U C I Ó N

P U B L I C I D

A D M O D A

V A R I A B L E S

E N D Ó G E N A S

M O T I V A C I O N E S

E D A D

N E C E S I D A D E S Y

D E S E O S V A L O R E S P E R S

O N A L E S

A C T I T U D

E S Y

O P I N I O N

E S

C U L T U R A

C L I M A E C O N Ó M I C O

V A L O R E S S O C I A L E S

C A R A C T E R Í S T I

C A S D E L P R O D U C T O

G R U P O S D E P A R E S , C O L E G A S

151

Promoción de ventas

En contraste con la publicidad, la promoción de las ventas es más táctica que estratégica. Se

utiliza corrientemente para crear un impacto inmediato, pero uno que probablemente no se

sostendrá en el más largo plazo. Así, los mercadólogos tienden a usar la promoción para

resolver problemas de corto plazo, como reducir la carga financiera de mantener excesos de inventarios, estimular la demanda durante lo que tradicionalmente es la estación baja, vender

inventarios que se están volviendo obsoletos o que probablemente van a deteriorar al resto si

permanecen almacenados. Las promociones de ventas pueden estar orientadas a los

consumidores, a los compradores industriales (procesadores de la producción agrícola primaria o

elaboradores de alimentos), a los intermediarios (comerciantes al por mayor o minoristas) o a la

propia fuerza de ventas de la organización. A continuación se dan ejemplos de las formas típicas que asume la promoción de ventas. Muchas de estas formas son igualmente aplicables a los

mercados de consumo y a los industriales.

1. Ejemplos de Promociones de Ventas Orientadas a los Clientes

Cupones del descuento

Los descuentos en el precio animan a probar el producto, por ejemplo $5 de descuento en el precio normal que se aplicará a un nuevo pesticida.

Premios

Los productos se ofrecen gratis o con un descuento como un incentivo para comprar un producto relacionado, por ejemplo los agricultores que compran 25 litros o más de un nuevo pesticida reciben gratis un envase de 5 litros de herbicida.

Juegos o competencias

Pensados para crear interés y entusiasmo entre los clientes. Por ejemplo, se les puede ofrecer a los agricultores la oportunidad de ganar un pulverizador de mochila.

Muestras

Las muestras gratis animan a probar el producto, por ejemplo se les podría regalar a los agricultores un envase pequeño de herbicida e invitarlos a aplicarlo a una parcela pequeña y comparar los resultados con una parcela a la que no se le ha aplicado un herbicida o se le ha aplicado un herbicida de una marca de la competencia.

Merchandising

Unidades en exhibición y literatura en el punto de venta crean el impulso para realizar compras

no planificadas. Deben localizarse cerca del lugar donde el cliente paga por el producto o servicio, por ejemplo, podrían colocarse los envases de herbicida en una estantería atractiva que

muestre el nombre del fabricante cerca de la caja de pagos en un centro de servicios para agricultores.

Estampillas comerciales

152

Se entregan estampillas a los clientes en proporción al valor de sus compras. Cada estampilla tiene un valor marcado, el que no puede ser cambiado por dinero en efectivo. Estas estampillas

pueden ser acumuladas y entonces pueden ser utilizadas para el pago total o parcial de bienes o servicios. Las estampillas comerciales son usadas principalmente por tiendas de distribución para estimular la lealtad del cliente.

Las promociones de venta también pueden también estar destinadas a los intermediarios, o a ellos en lugar de a los consumidores. Se usan muchos tipos de promoción en ambos sectores. A veces, sin embargo, sus objetivos son ligeramente diferentes. A continuación se describen las principales formas de promociones al comercio y sus varios propósitos.

2. Ejemplos de Promociones de Venta Orientadas a los Canales de Comercialización

Descuentos

Se pretende que estas reducciones temporales del precio sean trasladadas, en todo o en parte, al cliente final. Así, los intermediarios pueden elegir entre tener un margen más alto por unidad de venta o un mayor volumen de ventas.

Bonificación de compras

Un comerciante agrícola puede recibir una oferta de 24 envases de pesticida por el precio de 20. Estas bonificaciones no se realizan con la intención de que sean trasladadas a los consumidores, sino como un incentivo para que el comerciante aumente el tamaño del pedido.

Competencias

Están dirigidas al personal de ventas y/o servicio de los intermediarios y si están patrocinadas por un fabricante implican un incentivo para poner énfasis particular en vender los productos de ese proveedor; por ejemplo, un vendedor que logre pedidos por más de 1,000 litros de pesticida podría ganar un premio en dinero en efectivo.

Incentivos en dinero

Bonificaciones en dinero pagadas al personal de ventas de un intermediario pueden ayudar a empujar el producto a través del canal de distribución.

Publicidad/promociones cooperativas

Los proveedores y intermediarios a veces comparten el costo de una campaña de publicidad o promoción. Por ejemplo, un comerciante agrícola que quiere ejecutar una campaña local puede obtener ayuda de uno u otro de sus proveedores principales.

Muestra y exhibiciones comerciales

Una asociación de comercio de una industria puede organizar ferias y exhibiciones que les ofrecen la oportunidad de comunicarse con una audiencia objetivo bien definida. Tanto los fabricantes como los intermediarios pueden participar en estos eventos.

Relaciones públicas La difusión y las relaciones públicas no son la misma cosa. Las organizaciones buscan a menudo la difusión, por ejemplo, diseminar noticias dignas de ser conocidas sobre sus productos

o servicios o sobre su personal, a través de los medios de comunicación, pero no tener que pagar por hacerlo como en el caso de la publicidad. En cambio, la organización espera que algún

153

artículo sea lo suficientemente digno de estar en la noticia como para aparecer en un editorial, en un periódico o revista, o que una estación de radio y/o de televisión quieran entrevistar a un

empleado de la organización sobre el artículo.

La difusión puede ser una herramienta de comunicación muy eficaz, ya que el grupo objetivo a menudo considera que “las noticias” tienen mayor autenticidad y credibilidad que la “publicidad”.

Es más, la difusión puede penetrar las defensas de individuos que intencionalmente ignoran la publicidad y las aproximaciones del personal de ventas. Su principal desventaja de la difusión es que la organización tiene muy poco control sobre ella.

Por el contrario, la organización puede ejercer un alto grado de control sobre los resultados de relaciones públicas en tanto existan objetivos específicos con respecto a cada uno de los

públicos a los que las comunicaciones serán dirigidas. Las relaciones públicas pueden definirse como:

“... el esfuerzo deliberado, planeado y sostenido para establecer y mantener el

entendimiento mutuo entre una organización y su público” 9

El “público” al que se refiere esta definición es cualquier grupo que tiene un interés o impacto real o potencial en las perspectivas de una organización de lograr sus metas. Tales públicos serían:

La comunidad

Una organización necesita ser aceptada por la comunidad local. Con este fin, debe establecerse un programa de relaciones comunitarias. Dicho programa debe inventar maneras de que la

organización pueda involucrarse en actividades de la comunidad. Un programa de relaciones públicas puede darle personalidad a una organización y es de desear que sea una de la que la comunidad local guste.

Los consumidores

Las relaciones públicas deben ser utilizadas para crear una imagen positiva de la organización y de sus productos y servicios, alimentar la creencia en su justo trato con los clientes y la percepción de que la organización valora a los clientes que le son leales.

154

Otros miembros del canal

Dondequiera que la organización se coloque dentro del canal de comercialización (como agricultor, procesador, comerciante al por mayor, minorista etc.) debe tomar conocimiento de la

necesidad de desarrollar y mantener relaciones positivas con sus camaradas dentro del sistema de mercadeo. El programa de relaciones públicas debe hacerlos sentirse como socios, por ejemplo haciéndolos partícipes de información privilegiada sobre los productos de la

organización, programas promocionales, planes de comercialización, desarrollos y/o políticas futuros.

Líderes de opinión

Los grupos de presión y las asociaciones de comercio constituyen ejemplos de grupos que

pueden influir en la opinión pública y gubernamental y por consiguiente deben ser un objetivo de

las actividades de relaciones públicas de la organización. Cuando haya un conflicto potencial entre los intereses de estos grupos y aquéllos de la organización es vital que se mantenga el

diálogo entre ellos para que la verdadera información, en lugar de los rumores, sea comunicada.

En muchos casos, un programa de relaciones públicas eficaz puede ayudar a evitar que surjan

conflictos. Esto puede hacerse proyectando una imagen corporativa de cuidado, responsabilidad

y comportamiento sensible frente a los problemas. Por su parte, la organización debe buscar

entender la posición asumida por los grupos de presión en ciertas cuestiones.

Caso 9.1 Sembrando las Semillas del Exito Mediante la Comunicación con el

Mercado

“Hasta hace unos años, la Cooperativa de Semillas estaba orientada a la producción”,

admitió el Gerente de Mercadeo de la Compañía de Semillas de Zimbabwe Limitada. Se estaba

refiriendo a una situación en que los agricultores miembros decidieron cuánto iban a sembrar de

cada cultivo y entonces le pidieron a la Cooperativa de Semillas que vendiera lo que ellos iban a

producir. El Gerente del Mercadeo continuó diciendo que la situación había cambiado y que los

miembros se habían vuelto “... muy orientados al mercado”. Quiso decir que los miembros habían llegado a entender la necesidad de producir según las necesidades del cliente. La

Cooperativa de Semillas se hizo consciente de las necesidades del cliente a través de las

comunicaciones de mercadeo. La Cooperativa de Semillas de Zimbabwe disfrutó anteriormente un monopolio y no vio la

necesidad de hacer publicidad. Esto cambió con la introducción de reformas de mercado que abrieron a la competencia el negocio de suministro de semillas. La Cooperativa de Semillas estableció los siguientes objetivos de comunicación:

Hacer que otros grupos, además de los agricultores, entendieran el papel que la Cooperativa

de Semillas desempeñaba en la agricultura del país. Estos grupos incluían las instituciones

gubernamentales y financieras y la industria.

155

23

24. Generar una toma de conciencia en el sentido de que la Cooperativa de Semillas vendía otras cosas además de semilla de maíz.

25. Comunicar la importancia de la semilla certificada, y 26. Hacer a los clientes potenciales conscientes de las variedades de semilla recientemente

introducidas. La campaña de la Cooperativa de Semilla era amplia y costosa. Cubría:

7. Publicidad rural por radio, 8. Paneles en los ómnibus rurales, 9. Carteles con calendarios que mostraban las diversas regiones agrícolas del país y los

cultivos recomendados, 10. Publicidad impresa en publicaciones comerciales y campesinas; 11. Cine rural; 12. El patrocinio de informes del tiempo en la televisión, y 13. Publicidad en la televisión.

Se llevó a cabo una evaluación p osterior del impacto de la campaña de publicidad y la

Cooperativa de Semillas se manifestó satisfecha por el alto nivel de memorización de su tema promocional “Guerra Contra Hambre.”

La Cooperativa de Semillas empleó tanto personal de ventas como persona l de extensión, pero los dos parecían tener papeles diferentes. En las palabras de Sr. de Woronin, “Una

personalidad y enfoque diferentes se necesitan para vender, opuestos al trabajo de la extensión, algo que nosotros en la Cooperativa de Semillas hemos aprendido a los golpes. Los agentes de

extensión no pueden necesariamente vender, y viceversa." Las relaciones públicas también figuraron en forma prominente en el programa de

comunicaciones de mercadeo de la Cooperativa de Semillas de Zimbabwe. La organización se puso muy activa en la realización de ferias comerciales nacionales y provinciales y en días de campo locales, en un intento para establecer sólidas relaciones de trabajo los agricultores.

10

El gobierno El cabildeo de los políticos es una cuestión sensible, pero en la mayoría de los países del mundo se acepta como una realidad. Deben diseñarse programas de relaciones públicas para crear un

flujo bidireccional de comunicaciones entre la industria y el gobierno (o entre una asociación comercial, una federación de agricultores, y el gobierno). Es decir, la organización deben estar

generando una predisposición positiva hacia ella y al mismo tiempo debe estar recibiendo información del gobierno por adelantado en materias como cambios legislativos propuestos que

podrían llegar a tener un impacto en sus actividades. Las instituciones financieras

Los banqueros, intermediarios financieros, analistas de inversión y otras instituciones de crédito constituyen un público importante para cualquier organización comercial. Ellos necesitan tener

confianza en su estabilidad financiera y en sus perspectivas de crecimiento, ya que directa o indirectamente afectarán el acceso de la organización al capital. Por consiguiente, los programas

de relaciones públicas dirigidos a este grupo son muy importantes.

Los medios de comunicación

156

Sólidas relaciones con la prensa pueden darle a la organización un acceso al canal de “las

noticias” a través del cual se puede diseminar información positiva a todos los públicos. A través del programa de relaciones públicas, la prensa debe recibir una respuesta rápida a todas las

demandas razonables de información dentro de los límites de la confidencialidad comercial.

Los empleados

La organización debe reconocer la necesidad de “venderse” a sí misma ante sus propios

empleados al igual que ante otros públicos. Las relaciones públicas internas a menudo padecen de abandono. La lealtad y el compromiso de los empleados con la organización y sus metas no

pueden tomarse como algo ya concedido. Un programa de relaciones públicas al interior de la empresa también puede ayudar a mejorar la comprensión entre la organización y su personal,

así como ayudar a desarrollar una confianza duradera entre ellos.

Los métodos empleados por profesionales de las relaciones públicos incluyen:

12 Días abiertos 13 Patrocinio 14 Publicaciones internas 15 Proyectos de la comunidad 16 Informes de prensa 17 Videos 18 Cursos de capacitación 19 Informes anuales.

Las relaciones públicas tienen un papel diferente pero quizás complementario al de otras formas de comunicación. Son más efectivas, y controlables, cuando tienen objetivos específicos, con respecto a públicos específicos, y cuando están coordinadas con otras formas de comunicación del mercadeo.

Venta personal

La venta personal complementa a la publicidad y a la promoción de ventas. Muchas

organizaciones tienen una fuerza de ventas compuesta de varios representantes que tienen

contacto cara a cara con el cliente. La división de responsabilidades entre representantes de

ventas puede estar basada en áreas geográficas o en grupos de productos. Por ejemplo, una

empresa de agroquímicos podría dividir el mercado en regiones geográficas y asignar un

representante a cada distrito, el que tendría la responsabilidad de vender todos los productos de la empresa en el área asignada. Alternativamente, la misma empresa de agroquímicos podría

organizar su fuerza de ventas de modo que los representantes manejen o los productos de

medicina veterinaria, o los productos de defensa vegetal. Esto tendría sentido si, en un país, la

agricultura tendiera a estar especializada en cultivos y en ganadería, mientras que quizás sería

menos apropiado si la explotación mixta fuera la norma y dos representantes, de la misma

empresa, estuvieran visitando al mismo productor agropecuario.

Reid11

define la venta personal como:

“... el proceso de analizar las necesidades y deseos de los clientes potenciales, ayudándoles a descubrir cómo tales necesidades y deseos pueden ser satisfechos mejor mediante la compra de una idea, producto o servicio especificos.”

157

Dado la importancia de la venta personal dentro de la mezcla de mercadeo y el hecho de que es probable que la fuerza de ventas sea el elemento más costoso de la mezcla promocional de la

empresa, la organización debe tener claros los objetivos de sus representantes de ventas. Los representantes de ventas tienen por lo menos siete tareas claves:

1. Buscar clientes

Los representantes de ventas encuentran y desarrollan negocios con nuevos clientes.

2. Comunicación

Los representantes de ventas comunican información sobre la filosofía, productos y/o servicios de la organización y comunican las necesidades, preferencias y problemas que tienen los clientes y que la organización puede resolver.

3. Vender

Los representantes de ventas deben ser entrenados en el arte de enfocar la venta, hacer una presentación, contrarrestar las objeciones, cerrar la venta y desarrollar una relación a largo plazo con el cliente.

4. Prestar servicios

Los representantes de ventas proporcionan varios servicios a sus clientes, como ayudar a resolver sus problemas con su propia organización, dar asistencia técnica, buscar financiamiento y apurar la entrega.

5. Recopilación de información

Los representantes de ventas llevan a cabo investigación de mercado y trabajo de inteligencia e informes completos de las visitas. Los representantes pueden recopilar información sobre las actividades de los competidores, como así también sobre las necesidades futuras de los clientes.

6. Complementar la publicidad

Las actividades de los representantes de ventas deben complementar otros elementos de la mezcla promocional. El enfoque de las ventas tiene que ser consistente con las proposiciones de venta enunciadas a través de la publicidad y la promoción de ventas. Cuando sea posible, las visitas a los clientes deben ser programadas de modo de que queden coordinadas con los otros componentes de la mezcla promocional.

7. Asignación

Los representantes de ventas están capacitados para evaluar el valor de los diferentes clientes para la organización y así aconsejar en la asignación de productos escasos.

Aunque vender es de importancia fundamental, el representante de ventas tiene varios otros objetivos vitales, ya que es parte del esfuerzo promocional de la organización y un contribuyente importante a las comunicaciones de mercadeo.

158

Caso 9.2 El Conocimiento del Mercado de Cebollas en el Yemen

En la República Arabes del Yemen las cebollas eran abastecidas desde una región

del país donde los rendimientos eran bajos, la calidad pobre y el suministro era estacional.

Algunos agricultores en Al Bayda, en el sudeste del Yemen, descubrieron que ellos disfrutaban

de ciertas ventajas en la producción de cebolla. Las condiciones agronómicas ideales producían

rendimientos muy altos, ellos podían producir durante todo

el año y la calidad era buena. Muchos agricultores en Al Bayda comenzaron a producir cebolla y a transportarla largas distancias hasta los mercados urbanos.

Aunque los agricultores de Al Bayda tenían una ventaja comparativa en la

producción de la cebolla, ellos aún tenían que determinar cómo podrían aprovechar plenamente

esta ventaja en el mercado. Puesto que todos los agricultores pertenecían a la misma tribu, su jefe fue capaz, como líder de opinión y animado por una agencia de cambio, de convencer a los

agricultores a cooperar en la producción, el transporte y la comercialización. La producción

coordinada aseguró un flujo continuo de producto para comercializar, camiones de ocho

toneladas en lugar de los camiones de una tonelada realizaban el transporte al mercado y los

costos de transporte por unidad bajaron en un 40 por ciento desde su nivel anterior. El producto

se vendió en forma directa en lugar de a través de los comerciantes mayoristas y los ingresos de los agricultores mejoraron 40 por ciento. Los agricultores de Al Bayda también se registraron

como una cooperativa en la vecina República Democrática Popular de El Yemen. Cuando se

enteraban por la radio que los precios estaban más altos allí, ellos podían redireccionar los

suministros hacia ese mercado. Un factor importante en esta historia de éxito fue la manera en que los agricultores de

Al Bayda se mantenían informados de las condiciones del mercado a través de una extensa red de información. Esta incluyó el uso de la radio, el teléfono y mensajeros para asegurar que los suministros se dirigieran a donde el precio y la demanda determinaban que eran más necesitados.

12

En la práctica, las empresas son más específicas sobre cómo esperan que sus representantes

de ventas utilicen su tiempo. Por ejemplo, le pueden decir al personal de ventas qué proporción

de su tiempo deben dedicar a los productos y clientes existentes y cuánto tiempo a buscar

nuevos negocios o a desarrollar mercados para los nuevos productos. Si se los deja decidir por sí mismos, es probable que el personal de ventas consagre mucho tiempo a los clientes

existentes, ya que saben qué tipo de recepción les espera, y a los productos con los que están

familiarizados y que ya tienen un mercado establecido (sobretodo cuando cobran la comisión de

ventas). El gerente de ventas que permite surgir este modelo claramente desconoce el concepto

de ciclos de vida del producto y los peligros de basarse completamente en los clientes y en los productos actuales.

Uno esperaría observar una diferencia en los objetivos establecidos para la fuerza de ventas en

una organización orientada al mercado en relación a una orientada a la producción. En el caso

de esta última, el acento está puesto totalmente en el volumen de ventas y la fuerza de ventas no tiene ningún papel que jugar en la estrategia de mercadeo o en las cuestiones relacionadas

con la rentabilidad. Una visión opuesta se pone en evidencia cuando la venta es percibida por la

gerencia como una actividad central dentro del elemento promocional de la mezcla de mercadeo.

La empresa orientada al mercado entrena a su fuerza de ventas para producir satisfacción en el

cliente y ganancias en la compañía. Esto involucra desarrollar las habilidades analíticas del mercadeo en el personal de ventas.

Entrenamiento de la fuerza de ventas

Las organizaciones que envían inmediatamente al campo a sus representantes de ventas

recientemente contratados casi invariablemente quedan defraudadas por los resultados. Es

verdad que los programas de entrenamiento pueden resultar caros. Es necesario contratar entrenadores, comprar los materiales y, quizás, alquilar instalaciones. Es más, las

159

organizaciones están pagando a personas que todavía no están vendiendo. Hay también costos de oportunidad. Los representantes de ventas experimentados tienen que ser retirados del

campo para entrenamiento continuo, y pueden perderse oportunidades de venta. Sin embargo, el

entrenamiento, y el reentrenamiento, es necesario si la fuerza de ventas va a ser eficaz. La tarea

del gerente de ventas es asegurar que ese costo de entrenamiento sea superado por el valor

agregado al negocio de la empresa al tener una fuerza de ventas mejor preparada.

No todo el personal de ventas vende: muchos podrían describirse mejor como tomadores de

pedidos. Este no es necesariamente un problema, con tal de que éste sea el propósito para el

que la “fuerza de ventas” se organizó. Muchos productos alimenticios de consumo son pre-

vendidos a través de la amplia publicidad en los medios de comunicación en masa. En estas

circunstancias, el papel de la persona de ventas está enormemente confinado a tomar órdenes

de los intermediarios, los que ya están motivados para abastecerse del producto debido a la

demanda creada (o mantenida) por los medios de comunicación en masa. Sin embargo, el

problema surge cuando una organización requiere que su fuerza de ventas tome un papel más

activo y agresivamente venda sus productos y servicios. A pesar de las historias en contrario,

hay muy pocas personas que “nacen” siendo vendedores. La gran mayoría del personal de

ventas necesita ser entrenada para volverse vendedores activos, lo opuesto a ser pasivos

tomadores de pedidos.

Los programas de entrenamiento de la fuerza de ventas tienen varias metas, incluyendo:

1. Los representantes de ventas necesitan comprender a la empresa e identificarse con ella.

La primera parte de la mayoría de los programas de entrenamiento en ventas están dedicados a describir la historia de la empresa y sus objetivos, la organización y las líneas de autoridad, los

funcionarios principales, la estructura y los medios financieros de la empresa, los productos principales y el volumen de ventas, así como la actual y probable clientela.

2. Los representantes de ventas necesitan conocer el producto.

El personal en entrenamiento aprende cómo se produce el producto y cómo opera en varios usos y en distintos ambientes.

21. Los representantes de ventas necesitan entender las necesidades del cliente, sus motivos y hábitos de compra.

22. Los representantes de ventas necesitan aprender acerca de las estrategias y políticas de la organización y las de sus competidores.

23. Los representantes de ventas necesitan aprender a realizar presentaciones efectivas de venta.

Los representantes de ventas requieren entrenamiento en los principios del arte de vender. Además, la empresa define los principales argumentos de venta para cada producto y algunas proporcionan una guión de ventas.

6. Los representantes de ventas necesitan entender los procedimientos y responsabilidades del trabajo de campo.

Los representantes de ventas aprenden a dividir su tiempo entre los clientes existentes y los probables; cómo preparar informes, organizar sus horarios y seleccionar rutas eficientes.

7. Los representantes de ventas necesitan entender su papel en la recolección de inteligencia

160

de mercadeo.

Algunos individuos son más rápidos que otros en comprender que tienen un papel en la recolección de inteligencia del mercado. De hecho, los representantes repetidamente fallan al no proporcionar la información recolectada en el curso de su trabajo, debido a que ellos no saben

apreciar que ella constituye inteligencia de mercadeo. De aquí se deriva la necesidad de entrenamiento en esta área.

Los programas de entrenamiento tienen que ser evaluados en función del desempeño (y/o desempeño mejorado) de la fuerza de ventas. La evidencia cuantitativa podría incluir el aumento

en el número de ventas y en los volúmenes de venta, en el tamaño promedio de los pedidos, aumentos en el número de nuevas cuentas, una declinación en las quejas de los clientes y en

las devoluciones, niveles más bajos de ausentismo, etc.

Agentes de cambio Los representantes de ventas son agentes de cambio. Ellos buscan cambiar el comportamiento

del cliente de muchas maneras diferentes: del desmalezado mecánico a los herbicidas, del

transporte a granel de las verduras al preempaque, de la siembra de semillas al voleo al uso de

máquinas sembradoras, del trabajo manual a los elevadores electromecánicos de granos, de los

camiones abiertos a los camiones refrigerados, de comprar sacos de 10 kg. de harina de maíz a

comprar sacos de 25 kg. y así sucesivamente.

Sin embargo, los representantes de ventas no son los únicos agentes de cambio que intentan

comunicarse con los productores, procesadores, comerciantes, minoristas, consumidores y otros participantes en los sistemas de comercialización agrícola y de alimentos, en un esfuerzo por

alterar sus creencias, opiniones y comportamiento de alguna manera. Los agentes de extensión

agrícolas, los agentes de extensión en comercialización agrícola, los trabajadores de la salud, los

sindicatos de agricultores, las cooperativas, las asociaciones de comercio, los cuerpos

profesionales, las asociaciones de consumidores y las organizaciones no gubernamentales de varios tipos son algunos de los otros agentes de cambio cuyas actividades a menudo tienen un

impacto en los sistemas de comercialización agrícola y de alimentos. Por ejemplo, cuando los

agentes de cambio tienen éxito en persuadir a los agricultores a adoptar prácticas de manejo

mejoradas o innovaciones tecnológicas que llevan a niveles más altos de producción y/o de

calidad de la cosecha, es probable que ésto tenga un impacto en el mercado.

La figura 9.5 presenta el papel de los agentes de cambio en el contexto de los sistemas de

comercialización agrícola y de alimentos. Muestra que el papel de los agentes de cambio, ya sean representantes comerciales de ventas u otros tipos de agentes de cambio, es el de

establecer un vínculo entre los promotores del cambio y aquéllos que se espera que adopten y lleven a cabo esos cambios. La figura 9.5 también da ejemplos de los tipos de clientes cuyas

creencias, actitudes, opiniones y comportamiento los agentes de cambio podrían intentar alterar.

Como sugiere la figura 9.5, el agente de cambio forma el eslabón entre la agencia de cambio y el

grupo(o grupos) de la clientela objetivo. El es un conducto a través el cual la información fluye,

en ambas direcciones, entre la agencia de cambio y el grupo de clientes. El agente de cambio

interpreta y transmite el mensaje desde la agencia de cambio a los clientes. El agente de cambio

es igualmente responsable para interpretar y transmitir información sobre las necesidades y

problemas de los clientes a la agencia de cambio, así como también sobre sus reacciones a los

cambios propuestos, obstáculos, dificultades, y la identidad de los líderes de opinión importantes

dentro del sistema del cliente.

161

31

Figura 9.5 Los Agentes de Cambio y su Papel en el Contexto de los Sistemas de

Comercialización Agrícola y de Alimentos

AGENCIAS DE

CAMBIO

Ejemplo: Agencia de Desarrollo

•Gobierno •ONG

VINCULOS DE LOS AGENTES DE

NECESIDADES DE LOS

CLIENTES Y

RETRO- CAMBIO FLUJO DE

ALIMENTACIÓN SOBRE

Ejemplo: Extensionistas

INNOVACIONES

CAMBIOS DEL

A LOS CLIENTES

PROGRAMA FLUYEN A

•Personal académico y

de capacitación LAS A GENCIAS DE •Funcionarios de salud y

bien estar social

CAMBIO

SISTEMA DE

CLIENTES

Ejemplo: Productores •Hogares rurales •Cooperativas

agrícolas

•Comerciantes

•Fabricantes de implementos

agrícolas •Consumidores

162

Caso 9. 4 Comunicando los Beneficios del Maíz Híbrido

La semilla de maíz híbrida fue desarrollada e introducida por primera vez en el Estado de Iowa,

Estados Unidos de América. La promoción de la semilla empezó en 1928 e involucró al servicio

de extensión estatal y representantes de ventas de las compañías de semillas. La semilla de

maíz híbrido rindió aproximadamente 20 por ciento más por hectárea que las variedades de

polinización abierta que reemplazó. Tenía más resistencia a la sequía y se prestaba para ser cosechada por las cosechadoras mecánicas. La principal desventaja de la nueva semilla era que

perdía su vigor después de la primera generación y por consiguiente los agricultores tenían que

comprar semilla híbrida cada año mientras que ellos previamente habían utilizado semilla

cosechada en la propia finca. Así, la adopción del maíz híbrido implicaba que el agricultor debía

realizar un cambio de comportamiento fundamental. Los investigadores que estudiaban el proceso de adopción de la semilla de maíz híbrido

descubrieron que a pesar de sus claras ventajas, la mayoría de los agricultores sólo procedían

lentamente al pasar de las etapas de toma de conciencia y conocimiento a la de adopción. Los

agricultores encuestados en el estudio demoraron nueve años para adoptar la nueva semilla a partir del momento en que se enteraron de su existencia. El agricultor promedio encuestado se

demoró entre tres y cuatro años entre sembrar una pequeña parcela de ensayo de semilla de

maíz híbrido y en usarla en forma exclusiva. Los investigadores encontraron que los diferentes

canales de comunicación jugaron papeles diferentes en cada etapa del proceso de adopción.

Los agricultores informaron que, en la mayoría de los casos, la información sobre la semilla

híbrida les llegó primero vía los representantes de ventas. Sin embargo, los agricultores vecinos jugaron un papel más

significativo persuadiéndolos de sembrar una parcela de ensayo con semilla de maíz híbrido.13

Los objetivos de los agentes de cambio siguen una secuencia particular, que puede ser explicada de la siguiente manera:

1. Desarrollar la necesidad de cambio.

El objetivo inicial de un agente de cambio a menudo es ayudar a los clientes a ver la necesidad del cambio. Por ejemplo, un agente de extensión podría tener que demostrar cómo la falta de

coordinación de los agricultores en la producción y la falta de cooperación en el mercadeo de su producto les impide ganar acceso a mercados distantes y obtener precios razonables.

2. Establecer una relación con el grupo de clientes.

Antes de que acepten su consejo, el grupo de clientes necesita sentir que el agente de cambio tiene empatía con su situación. Un obstáculo frecuente en la relación tiene lugar cuando el agente de cambio proviene de una cultura diferente, no habla el mismo idioma (o dialecto), viene

de una clase socioeconómica diferente o intimida al grupo de clientes a través de la muestra ostentosa de una educación superior.

3. Diagnósticar los problemas del grupo de clientes.

Volviendo al ejemplo anterior, el agente de cambio habrá determinado, a través del diagnóstico, por qué el sistema de comercialización existente no está funcionando y cuáles podrían ser las soluciones alternativas.

4. Promover la intención de cambio en el grupo de clientes.

Habiendo explorado varios cursos alternativos de acción, el agente de cambio debe motivar a los

163

clientes para que adopten una u otra solución. Esto podría involucrar el envío de embarques de ensayo del producto al mercado para demostrar, por ejemplo, que el producto clasificado,

cuidadosamente embalado, genera ingresos más altos para los agricultores.

5. Traducir la intención en acción.

El agente de cambio induce cambios centrados en el cliente. El trabajará a través de los líderes locales y de los líderes de opinión para que el cambio propuesto sea adoptado por los clientes,

en lugar de que la solución propuesta siga viéndose siempre como una solución impuesta por la agencia de cambio. El puede, por ejemplo, animar a los líderes de opinión a que convoquen a

los agricultores a reuniones para debatir cómo podría coordinarse la producción local y qué funciones de comercialización deberían basarse en actividades cooperativas

6. Arraigar firmemente la adopción y minimizar la probabilidad de su abandono.

Los agentes de cambie buscarán reforzar el nuevo comportamiento mediante una continua retroalimentación acerca de las mejoras y beneficios. Esto podría tomar la forma de informes

sobre las reducciones de pérdidas del producto debido al mejoramiento del manipuleo y del embalaje, precios más altos del producto que los precios que prevalecían antes del cambio, aumentos en los volúmenes de ventas, etc.

7. Hacer que el cambio se perpetúe por sí mismo.

Eventualmente, el agente de cambio debe volverse redundante. El grupo de clientes debe confiar en sí mismo en lugar de continuar dependiendo del agente de cambio. Esto podría evidenciarse

si, por ejemplo, los agricultores no sólo continúan coordinando su producción actual y cooperando en el mercadeo de su producto, sino que también empiezan a buscar mejores

métodos y nuevas áreas de cooperación en producción y comercialización.

Aunque los representantes de ventas y otros tipos de agente de cambio son similares de muchas maneras, ellos no son lo mismo. Los representantes de ventas están esencialmente orientados a

obtener ganancias, como debe ser, y ésto determina su selección de prioridades y su

comportamiento. Otros tipos de agentes de cambio normalmente están, aunque no siempre,

motivados por metas sociales. Incluso cuando sus esfuerzos se dirigen a mejorar el desempeño

económico de un grupo de clientes, éste normalmente es un medio dirigido a alcanzar una finalidad y no la propia finalidad. La finalidad normalmente es el desarrollo económico y social del

grupo de clientes.

Desarrollo del mensaje En la mayoría de los casos, sólo se puede mantener la atención de la audiencia objetivo por un

tiempo relativamente corto. Es decir, el cliente potencial dedicará sólo unos segundos, o a lo

sumo minutos, leyendo un anuncio en los medios de comunicación impresos, destinará un

tiempo limitado para conversar con el personal de ventas o con los agentes de extensión y perderá interés rápidamente en los mensajes transmitidos cuando percibe que éstos son

demasiado largos. Así, el mercadólogo debe ser selectivo en cuanto a los puntos de información

que busca comunicar. Aunque un producto o servicio pudiera tener un conjunto grande de

características a destacar, éstas tendrán que ser limitadas a unas pocas. Es más, la

característica de venta más importante será aquella incluida en el eslogan o titular principal. Éste a veces es denominado la proposición única de la venta (PUV). Una PUV sólo debe elegirse

después que la investigación sobre la clientela ha determinado mensajes significativos e

importantes (por ejemplo, hay poco que ganar al promover la superioridad nutritiva del grano

entero molido con un molino de martillo sobre el grano refinado molido por un molino a rodillo

cuando los consumidores creen que éste último es superior en sabor, color y textura).

164

Selección de los medios de comunicación El plan de medios de comunicación tiene que ser desarrollado en forma concertada con la

estrategia global de comunicaciones de mercadeo. El modelo de jerarquía de efectos, descripto antes en este capítulo, enfatizó las múltiples etapas a través de las que la clientela objetivo debe

pasar, así como qué medios de comunicación diferentes podrían tener más éxito en algunas etapas que en otras. Por lo tanto, es probable que una mezcla de medios de comunicación deba ser utilizada en un único programa de comunicaciones de mercadeo.

Los criterios para seleccionar los medios de comunicación incluyen:

20. nivel de exposición

21. nivel de impacto

22. naturaleza de la audiencia objetivo

23. el costo y la efectividad en relación al costo.

Exposición del mensaje

Los mercadólogos están interesados en el número potencial de exposiciones del mensaje que

ofrece un medio de comunicación dado. El nivel total de exposición es una función del alcance y

la frecuencia. El alcance es el número de personas expuestas al mensaje. Por ejemplo, en la

medida en que un porcentaje más alto de la población rural, en los países en vías de desarrollo,

tiene acceso a la radio como alternativa a la televisión, la radio tendrá el mayor alcance para esta

audiencia objetivo. La frecuencia corresponde a los días por semana, entonces es probable que

la radio logre la tasa más alta de frecuencia.

Hay, invariablemente, un trueque entre el alcance y la frecuencia. Los presupuestos de comunicaciones sólo se estirarán hasta cierto punto y lo que se gasta de más en uno reducirá la cantidad que puede gastarse en el otro.

165

Impacto del mensaje promocional Puede argumentarse que el impacto de una promoción tiene más para ver con el mensaje que

con el medio. No obstante, el medio es un factor que influye en los niveles de toma de

conciencia, comprensión, credibilidad y retención. La radio, siendo un medio puramente auditivo,

se verá limitada en su impacto en los niveles de comprensión de los agricultores acerca del

funcionamiento de una pieza de equipo agrícola que es nueva para ellos. La comunicación visual sería importante en este caso. De la misma manera, la retención de información es

generalmente más alta en las comunicaciones audiovisuales que cuando la información sólo se

presenta en forma auditiva.

La audiencia objetivo

Los medios de comunicación tienen que ser seleccionados según su capacidad para llegar a la

audiencia objetivo. Esto involucra analizar la estructura demográfica de los grupos socioeconómicos del mercado, los grupos según la edad, el idioma, los grupos étnicos, etc.

Después de ésto, los mercadólogos pueden tratar de identificar los medios de comunicación que pueden llegar al grupo objetivo.

Costo y efectividad del costo

Algunas formas de los medios de comunicación pueden resultar demasiado caras para un determinado presupuesto de comunicaciones y aunque pueden tener gran potencial para llegar a la audiencia objetivo, no estarán disponibles. Incluso cuando éste no sea el caso, es

responsabilidad del mercadólogo identificar el medio de comunicación que es más eficaz en términos de su costo.

El método del costo-por-mil (CPM) es uno de los más comúnmente usados para medir la

efectividad en términos del costo de los medios de comunicación promocionales. Por ejemplo, si cuesta $100,000 enviar un cine móvil a recorrer áreas rurales durante seis meses para demostrar las ventajas de aplicar herbicidas, y si se estima que unos 50,000 agricultores verán la

película de cine o el video, entonces el costo por mil es el siguiente:

Costo x 1000 = 100.000 x 1000 = $2000

Exposición al grupo objetivo 50.000

El mismo cálculo puede realizarse para medios de comunicación alternativos que también estén

en consideración. Sin embargo, al hacer comparaciones de este tipo, se tiene que tener cuidado

de considerar la precisión de un medio dado para alcanzar al grupo objetivo, algo que el enfoque

CPM no hace. Por ejemplo, en algunos países africanos la comercialización de pescado

tradicionalmente ha sido llevada a cabo por personas de origen asiático. Si éste fuera el grupo objetivo para una promoción dada, entonces un periódico en idioma asiático podría llegar hasta

ellos con exacta precisión, pero se desempeñaría mal en un CPM, ya que ellos son una minoría

de la población.

Determinación del presupuesto promocional Uno de las tareas más difíciles que tienen que enfrentar los gerentes de comercialización es

decidir cuánto se va a gastar en promoción. Simplemente no existe ninguna solución científica

de este problema. Dado que nadie ha establecido nunca una relación matemática entre los

gastos promocionales y sus efectos, ya sea en términos de volúmenes de venta o ingresos, no

hay ninguna fórmula universalmente aceptada para fijar el presupuesto promocional. En cambio,

con el tiempo se han establecido varios enfoques pragmáticos. Los principales métodos de

determinación del presupuesto son: porcentaje de las ventas, suma fija por unidad, paridad

competitiva, suma residual, y objetivo y tarea.

166

Porcentaje de las ventas

Este método consiste en fijar el presupuesto como un porcentaje de las ventas del último año o

de las ventas previstas para el año siguiente. Así, las marcas o productos que se están desempeñando bien consiguen apoyo promocional adicional. La popularidad de este enfoque se

debe, probablemente, a su simplicidad. Sin embargo, padece de varias debilidades, por ejemplo:

los volúmenes de ventas altos necesariamente no reflejan una rentabilidad alta, hay poco apoyo

para los gerentes de comercialización que quieren convertir los productos “dilemas” en “estrellas”

y cuando los presupuestos son fijados según las ventas previstas hay una motivación para inflar

las estimaciones de ventas. Otro problema con este enfoque es que utilizar porcentajes de las ventas lleva a que las ventas determinen la mezcla promocional. En la figura 9.1, se sugirió que

la relación inversa era la correcta: la mezcla promocional debería determinar las ventas.

Suma fija por unidad

Algunas organizaciones prefieren fijar una cantidad especificada por cada unidad vendida o producida. Así, por ejemplo, productores de aves podrían determinar el presupuesto promocional usando una cifra de $1,50 por cada ciento de huevos vendidos y 25 centavos por pollo parrillero vendido (o producido).

Paridad competitiva

Este enfoque es simplemente es el de seguir los pasos de los competidores inmediatos. La

organización intentará determinar el nivel de gasto aproximado realizado por dos o tres

competidores cercanos y entonces buscará equiparar esos gastos. Representa un enfoque

reactivo o defensivo en la fijación del presupuesto promocional. Aparte de las dificultades de

llegar a estimaciones bastante exactas del gasto realizado por la competencia, el método

incorpora los errores de los competidores, que pueden estar gastando demasiado o demasiado

poco. Alternativamente, la cantidad gastada por los competidores podría ser correcta para ellos,

pero no para otros que tienen diferentes niveles de recursos y de oportunidades o problemas de

comercialización. Este método también desalienta a la organización a asumir una actitud de

mercadeo más agresiva buscando ganar una ventaja competitiva.

Suma residual

Este es un término eufemístico para adjudicar lo que la organización percibe que puede ser capaz de gastar en promoción, después que todos los otros presupuestos han sido establecidos. El peligro es que en años de buenos negocios se puede estar sobrepresupuestando, mientras

que en tiempos de ventas bajas, cuando más se requiere estimular la demanda, la cantidad disponible para promoción sufre una caída.

Objetivo y tarea

Una organización que emplea el enfoque de objetivo y tarea primero especificará sus objetivos de comunicación y entonces estimará cuánto le costará lograr esos objetivos. Este es el enfoque

para la fijación del presupuesto promocional que se recomendó en este texto. Tiene el beneficio de que estimula a los gerentes de mercadeo a fijar metas de comunicación específicas. Cuando

éstas no se alcanzan, la mezcla de comunicaciones puede reevaluarse y modificarse.

Puede ocurrir que aunque los objetivos de comunicación sean válidos, una organización en particular no pueda proporcionar los recursos necesarios para lograrlos. En estas circunstancias será necesario algún tipo de compromiso entre el gasto y las metas.

167

Quizás la debilidad fundamental de este método de fijar el presupuesto es el supuesto implícito

de causa y efecto. Es decir, hay un supuesto de que existe una relación directa entre la promoción y el desempeño en la comercialización, pero como ya se ha dicho, otros elementos

de la mezcla de mercadeo tendrán un impacto en el nivel de las ventas, al igual que muchos factores exógenos incontrolables.

Cualquiera que sea el enfoque elegido para fijar el presupuesto promocional, debería reconocerse que se ha establecido sobre una base que no es óptima.

Supervisión de la efectividad de las comunicaciones de mercadeo

El último paso en el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo es evaluar la efectividad del programa. La evaluación tiene dos componentes: los efectos de las comunicaciones y el desempeño de mercado.

Efectos de las comunicaciones

La investigación de los efectos de las comunicaciones involucra la evaluación de un solo

anuncio. La investigación en esta área se enfoca en la medición de variables como los niveles de

atención, comprensión del mensaje, retención del mensaje e intención de compra. Este tipo de

investigación es a menudo denominado investigación de la muestra (copy research). Tanto el

material promocional impreso como el de transmisión pueden ser evaluados. Aunque las

técnicas empleadas difieran en su detalle, ellas esencialmente consisten en exponer una muestra de personas tomadas del grupo objetivo seleccionado a los anuncios o a las

promociones propuestos. Por ejemplo, se puede insertar un anuncio impreso en una falsa revista

y dársela a la muestra. Después de un periodo conveniente de tiempo se les pide a estas

personas recordar los anuncios vistos y informar tanto como les sea posible y en forma detallada

el contenido de las proposiciones de venta de los anuncios, imágenes, aplicaciones, etc. De la misma manera, se puede reclutar una audiencia para mirar programas de televisión con

anuncios de prueba insertados al principio de los programas y/o en los intervalos comerciales y/o

al final de los programas. También se puede interrogar a la audiencia sobre el contenido de los

anuncios y las impresiones que ellos hicieron en la audiencia.

Desempeño de mercado :

En forma limitada y en ciertas situaciones, es posible medir los efectos de la promoción de ventas. Los efectos de ofertas especiales y de los cupones pueden ser medidos por las tasas de rescate. Los dos enfoques que se siguen ampliamente en los países industrializados son los siguientes:

1. Experimentos de campo

La organización selecciona dos áreas geográficas que son similares en términos de los grupos

socioeconómicos, los niveles de ingreso disponible, etc. y lanza una campaña promocional en una área pero no en la otra. Después de un período de tiempo, se comparan las ventas en las dos áreas. El supuesto es que la única diferencia entre las dos áreas es la ausencia o presencia

de la campaña promocional, de modo que las diferencias en las ventas son explicadas por la campaña promocional.

2. Análisis histórico de los datos del mercado

Los datos de los gastos promocionales y de las ventas se pueden comparar usando modelos

168

matemáticos o econométricos para describir en primer lugar la relación entre las ventas y la

promoción. Cuando ésta puede describirse con éxito, existe la perspectiva de desarrollar otros modelos capaces de pronosticar las ventas dado un cierto nivel de esfuerzo promocional.

El primero de estos enfoques exige la aplicación de controles muy estrictos y una cuidadosa equiparación de las áreas o mercados a comparar. El segundo enfoque requiere datos de buena calidad. Es decir, los datos deben estar desagregados, deben ser precisos, libres de errores y cubrir un período de tiempo considerable.

169

LECCION QUINCE: ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Ciclo de vida del producto-mercado La cuantificación del tamaño de un mercado potencial da una idea de la atractividad de dicho mercado o de los segmentos estratégicos que se quieran seleccionar. Sin embargo, éste es un enfoque estático. La medida de la potencialidad y en consecuencia de la atractividad de los mercados o segmentos de mercado debe dinamizarse para considerar la evolución de la demanda potencial en el tiempo. Este objetivo se logra a través de un modelo denominado ciclo de vida del producto-mercado.

Es necesario enfatizar que lo que importa es la esencia del producto

a, que los productos o

servicios son básicamente intangibles y como tales todos ellos constituyen promesas de satisfacción. En definitiva, lo que el comprador busca es el servicio o satisfacción que el producto le puede brindar, por lo cual es importante analizar las motivaciones de compra de los clientes. Esta relación entre las necesidades y deseos del consumidor y los servicios o satisfacciones que brinda el producto puede variar a lo largo del tiempo, lo que se analiza a través del modelo de ciclo de vida del producto-mercado.

No se trata de estudiar la evolución de un producto hasta que se vuelve obsoleto, sino de analizar cómo se va modificando y transformando la relación entre la satisfacción que brinda el mismo y las necesidades del consumidor. De modo que lo que se pretende objetivar no es sólo la evolución del producto, sino también la del mercado al cual está destinado. Siendo ésto así, a cada producto-mercado le corresponde un ciclo de vida distinto.

Lo que importa es la permanencia de la relación que asegura la preferencia del mercado por el producto. De modo que si las necesidades del consumidor se van modificando en el tiempo, corresponde introducir todas las modificaciones que sean necesarias en el producto para mantener estable la relación producto-mercado de la cual se deriva la rentabilidad.

La teoría de mercadeo sugiere que los productos-mercados tienen un ciclo de vida caracterizado por cuatro etapas: introducción (crecimiento lento), crecimiento (crecimiento rápido), madurez y declinación (figura 5.1). Si se considera una etapa anterior de gestación del producto, entonces el ciclo constaría de cinco etapas. Pero no todos los productos-mercados pasan por las cinco etapas señaladas, ni tampoco puede ser conveniente prolongar el ciclo de vida al máximo. La duración de las etapas del ciclo de vida tiende a acortarse por factores tecnológicos, por la acción de la competencia y por cambios en el comportamiento del consumidor. a

Véase más adelante en este mismo capítulo en “Gerencia de productos”, El producto.

170

4

Figura 5.1 Ciclo de Vida del Producto-Mercado

VE

NT

AS

Y

GA

NA

NC

IAS

VENTAS

GANANCIAS

171

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION.

Durante la etapa de introducción del producto, las ventas y los ingresos crecen lentamente porque el mercado objetivo toma conocimiento del producto y de sus beneficios en forma gradual. Suponiendo que se perciba que el producto provee beneficios significativos, entonces se entrará en la etapa de crecimiento, en que las ventas aumentan rápidamente. Sin embargo, los requerimientos de capital probablemente serán substanciales debido a la inversión en materias primas, producción, envase, transporte, organización de los canales de distribución, actividades promocionales, etc. Además, también es probable que haya habido una inversión significativa en equipos, investigación y desarrollo, edificios, etc. El producto deberá estar algún tiempo en el mercado antes de que estos costos sean completamente recuperados.

Es sólo después que el producto ha ganado presencia en el mercado y requiere menos apoyo de mercadeo y cuando una parte significativa de la inversión de capital ha sido recuperada, cuando los costos unitarios caen gracias a la experiencia de producción acumulada y la competencia se basa en factores distintos al precio, que se generan utilidades significativas. Esta es la etapa de madurez. El producto ha pasado de ser una “estrella naciente” para convertirse en una “vaca lechera” (Véase matriz de crecimiento-participación más abajo).

En la etapa de madurez el empresario se dedica principalmente a mantener los puntos de venta logrados. En esta etapa debe realizar esfuerzos sutiles de diferenciación con la competencia y desarrollar el mercado mediante estrategias de producto orientadas a la promoción del uso del producto o a un mayor desarrollo del producto. Es en esta fase que se plantea con mayor énfasis la posibilidad de relanzamiento tecnológico del producto.

En la fase de declinación en el ciclo de vida del producto-mercado, la demanda cae por una serie de razones: aparecen nuevos productos más rentables como consecuencia del cambio tecnológico, se dan cambios en los hábitos de consumo o en los gustos del consumidor, se producen modificaciones en las políticas (económica, fiscal, comercial, arancelaria). Aunque en esta etapa el producto puede no generar utilidades, puede sin embargo contribuir a cubrir una parte de los costos fijos.

El ímpetu por la innovación. Matriz de crecimiento-participación.

En el curso de los años 60, el Boston Consulting Group (BCG) desarpapelló una matriz de crecimiento-participación

1 como una herramienta analítica para estimar el desempeño de la

cartera de negocios (“portfolio”) de una organización. El análisis de la cartera de negocios se centra en la tasa de crecimiento del mercado en el cual la organización participa y en la fortaleza de dicha organización que se mide por su participación en el volumen total de ventas del mercado. De modo que el análisis de la cartera de negocios desarrollado por el BCG toma la forma de una matriz de crecimiento-participación en la cual la participación de mercado de una organización es contrapuesta a la tasa de crecimiento del mercado en el que la organización ha invertido. La figura 5.2 ilustra la matriz de crecimiento-participación.

Figura 5.2. Análisis de la cartera de negocios. Matriz de crecimiento-participación

del Alta

172

Cre

cim

en

t

o

Me

rca

do

de

Ta

sa

Baja

20%

Estrellas

Dilemas

15%

Alta inversión y alta Requieren

mucha inversión

participación

10%

Vacas Lecheras

Perros

5%

Generan fondos y utilidades

Baja participación Pocos fondos 0%

10 5 1 0,5 0

Fuerte Débil

Cuota de mercado relativa

173

El punto de quiebre por el cual un mercado de bajo crecimiento se vuelve un mercado de alto crecimiento es completamente arbitrario, pero convencionalmente ha sido establecido en el 10 %. La participación de una organización en el mercado se mide en relación con la participación de su mayor competidor. La relación entre ambos determina si la organización es colocada en la categoría de baja o alta participación. La dimensión de la participación se mide en una escala logarítmica donde el punto de quiebre es 1,0. En este punto, la participación de una organización en el mercado es exactamente igual a la de su mayor competidor. Un índice mayor a 1,0 constituye una indicación de liderazgo en el mercado, mientras que cuanto menor es el índice tanto mayor es la distancia que separa a la organización de los líderes con los que compite.

La matriz de crecimiento-participación está dividida en cuadrantes, los que pueden ser asignados para productos, grupos de productos, divisiones de grandes corporaciones, o industrias completas en una economía. Estos cuadrantes han recibido nombres bastantes coloridos, pero fáciles de recordar: estrellas, vacas lecheras, dilemas y perros.

Estrellas: el cuadrante superior izquierdo contiene productos o negocios que operan en mercados de alto crecimiento, los que requieren grandes cantidades de dinero en efectivo para mantener su posición en el mercado y sostener ese ímpetu de crecimiento del mercado. Aunque las estrellas pueden generar altos volúmenes de ventas y de ingresos, éstos probablemente serán sobrepasados por las cantidades de dinero en efectivo requeridas para sostener el producto o el negocio durante la etapa de alto crecimiento. Una cantidad significativa de dinero se requiere para dar a conocer el producto y para establecer una red de distribución.

Vacas lecheras: los productos o negocios localizados en el cuadrante inferior izquierdo son aquellos que tienen una participación alta en mercados de crecimiento lento. Debido a que el producto-mercado se encuentra en su etapa de madurez, los requerimientos de capital líquido son menores y los productos o negocios ubicados en este cuadrante son generadores netos de dinero en efectivo. Cuando existen vacas lecheras, existe también el peligro de caer en la complacencia y no pensar en la necesidad de continuar planificando la cartera de negocios para el futuro.

Dilemas: productos o negocios con una baja participación en mercados de alto crecimiento constituyen dilemas, ya que en el corto plazo requieren de capital líquido para aumentar su participación en el mercado a través, por ejemplo, de publicidad, campañas de promoción, descuentos. Si no se consigue convertir a estos productos en estrellas, en el largo plazo cuando el mercado madure se convertirán en perros que necesitarán influjos de capital líquido. Sólo un cierto número de dilemas puede ser sostenido en un momento dado y puede ser más conveniente, al menos en el caso de algunos de ellos, proceder a venderlos o dejarlos desprovistos de recursos y obtener el dinero que puedan generar.

Perros: Los productos o negocios con una baja participación en mercados de lento crecimiento exhiben un pobre desempeño y se los ha denominado perros. Estos negocios generan muy bajas ganancias y a veces también pérdidas. Debido al lento crecimiento del mercado, los intentos para aumentar la participación en el mercado resultan muy costosos, por lo cual rara vez tienen lugar. Los perros son tomadores netos de capital líquido y se convierten en una trampa a donde va a parar el dinero en efectivo.

Dos cursos de acción pueden seguirse con respecto a los perros. Uno consiste en descubrir un nicho de mercado que el producto o negocio pueda dominar y convertirlo en una estrella primero y en una vaca lechera después. El otro es vender el producto o negocio o dejar de realizar inversiones en él y sacar el mínimo de rentabilidad que pueda generar.

Las acciones que se pueden seguir con respecto a los cuatro tipos de productos-mercados se

174

presentan en la figura 5.3.

Figura 5.3 Matriz de crecimiento-participación. Acciones

ESTRELLAS DILEMAS

PENSAR ESTRATÉGI-

INVERTIR

CAMENTE

VACAS LECHERAS PERROS

ORDEÑAR

CONTROLAR

O

ELIMINAR

La posición que cada producto o negocio tiene en la matriz proporciona una indicación acerca de la mejor estrategia a seguir: mantener el liderazgo para las estrellas, desarrollo e inversión selectiva en el caso de los dilemas, buscar la rentabilidad máxima para las vacas lecheras y abandonar los perros.

La localización en la matriz también permite discernir las necesidades financieras y la rentabilidad potencial. Además, la distribución de productos o negocios en la matriz permite juzgar el grado de equilibrio en la cartera de negocios.

Como herramienta analítica, la matriz de crecimiento-participación presenta la ventaja de ser al

mismo tiempo simple y cuantificable. Por lo tanto constituye un primer paso útil en el análisis de

la cartera de negocios. El crecimiento fue seleccionado por el BCG como un indicador de lo

atractivo que puede ser un mercado y porque se relaciona directamente a la etapa que el

producto ha alcanzado en su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto-mercado representa una

consideración estratégica de significativa importancia. La dimensión de la participación en el

mercado es importante porque la evidencia empírica indica que existe una relación directa con

las ganancias.

En el largo plazo, las organizaciones que no realizan innovaciones mientras que los competidores las hacen, verán que su crecimiento y sus ganancias comienzan a declinar en la medida en que los productos existentes pierden mercado. Si una organización se mantiene activa lanzando nuevos productos debe tener cuidado de mantener un equilibrio entre los elementos de su cartera de negocios. De todos modos es preciso recordar que la adopción de innovaciones conlleva riesgos.

175

Los riesgos de la innovación

Aunque este capítulo está dedicado a las estrategias de productos, no se debe olvidar que las innovaciones pueden asumir otras formas que tienen implicaciones para el mercadeo. Kolhs y Uhl

2 describen una innovación como:

“el descubrimiento y aplicación de una nueva idea. Tres tipos de innovaciones han sido importantes para los elaboradores de alimentos: (1) nuevos métodos y técnicas de mercadeo, los que a menudo aumentan la eficiencia operativa (2) nuevos productos y servicios que agregan mayor valor de consumo a los productos y (3) nuevas organizaciones de negocios, tales como cooperativas de elaboradores de alimentos, inversiones conjuntas entre empresas (“joint ventures”) o nuevos canales de mercadeo”.

Kohls y Uhl citan a continuación el desarrollo del jugo de naranja concentrado congelado en los años 40 como un ejemplo que incluye estas tres formas de innovación. Como el producto estaba concentrado se reducía el volumen de producto a ser transportado y de esta manera se reducían los costos de comercialización. Además, ciertas categorías de consumidores lo preferían al jugo natural y a otras formas de jugos procesados; y una nueva industria de procesamiento nacía.

A fin de considerar los riesgos de las innovaciones, corresponde distinguir inicialmente entre innovaciones menores, como el cambio o modificación del envase o una nueva campaña promocional, e innovaciones mayores que implican un producto totalmente nuevo. Los riesgos en la innovación de productos son de la siguiente naturaleza:

Riesgo de mercado

Depende del costo del cambio que enfrenta el productor y de la aceptación que encuentre en el mercado.

Riesgo tecnológico

Depende del grado de innovación tecnológica y la viabilidad de la misma

Riesgo estratégico

Resulta de agregar a los riesgos ya mencionados el mayor o menor conocimiento que la empresa tenga del mercado y de la tecnología, vale decir el grado de confianza con que la empresa se pueda manejar en las nuevas circunstancias, cabiendo varias posibles combinaciones de situaciones entre mercado conocido y mercado nuevo y tecnología conocida y nueva tecnología.

Las innovaciones en que domina el cambio tecnológico requieren mucha tecnología y mucho capital. Las innovaciones en que dominan los ajustes en el mercadeo, tales como cambios en la promoción del producto, en los canales de distribución, en la presentación del producto, son poco intensivas en la utilización de capital y tecnología y más intensivas en el desarrollo de la creatividad.

El proceso de desarrollo de nuevos productos

La figura 5.4 presenta el proceso de desarrollo de un nuevo producto. El objetivo de estos pasos es el de evitar fracasos costosos mediante la revisión continua de las perspectivas de los productos o ideas de productos y ofrecerle a la empresa la posibilidad de dejar el producto en

176

ciertos puntos del proceso, evitando que incurra en mayores pérdidas. El error más costoso que se puede cometer es lanzar un producto que resulte un fracazo. En el momento del lanzamiento, se ha incurrido en todos los costos de desarrollo y se han realizado inversiones en equipos de producción. También ya ha habido altos costos de mercadeo para establecer un sistema de distribución, gastos promocionales, etc.

Lo que se debe buscar es que siempre haya productos en las etapas de crecimiento y madurez. Esto puede ayudar a contar con los recursos para generar nuevas ideas. Para este fin es preciso disponer de una metodología o procedimiento sistemático de desarrollo y evaluación de nuevas ideas.

De acuerdo con Braidot

3 “el objetivo de esta metodología es organizar una interacción fluida y

sistemática entre las diferentes áreas funcionales implicadas, esto es, Investigación y Desarrollo, Marketing, Producción, Finanzas, etc. El lanzamiento de un nuevo producto es una nueva actividad para la empresa y afecta la totalidad de la misma, exigiendo un adecuado equilibrio entre las funciones”.

El proceso de desarrollo de nuevos productos comprende las siguientes etapas:

1. Generación de ideas. - Selección de ideas. - Desarrollo del proyecto de producto. - Plan de comercialización. - Mercado de prueba. - Lanzamiento del producto. - Seguimiento.

Figura 5.4 Proceso de desarrollo de un nuevo producto

GENERACION SELECCION DESARROLLO PLAN DE

DE

DE

DEL PROYECTO

COMERCIA-

IDEAS IDEAS DE PRODUCTO LIZACION

PRUEBA LANZAMIENTO

DE

DEL PRODUCTO

SEGUIMIENTO

MERCADO

Generación de ideas

El objetivo de la generación de ideas es reunir tantas ideas como sea posible y de todas las fuentes disponibles. Las posibles fuentes de ideas pueden ser:

Internas: departamento de investigación y desarrollo (comité o grupo de tareas), altos ejecutivos, representantes de ventas, personal de producción, otros empleados de la empresa, y otras empresas que no compiten.

Externas: proveedores o intermediarios, clientes, competidores, inventores independientes, consultores y solicitudes de patentes.

177

Adicionalmente, corresponde agregar cierto número de técnicas de investigación de mercado que pueden ser utilizadas cuando una organización busca deliberadamente generar ideas de nuevos productos. Estas técnicas incluyen “ brainstorming”, la sinéctica, análisis morfológico, preparación de escenarios y pronóstico Delphi

b.

T En esta etapa el énfasis es sobre la cantidad de ideas, sin descartar ninguna idea ni ninguna fuente. La tendencia natural a evaluar nuevas ideas en el mismo momento en que son generadas debe ser resistida. El proceso de abrir juicio acerca de las ideas es tratado en forma separada y de esta manera se reduce el número de buenas ideas rechazadas porque nadie ve inmediatamente la manera de utilizarlas. Sucede frecuentemente que una

b Una presentación de

estos métodos está fuera de alcance de este texto, pero los lectores que deseen informarse sobre ellos encontrarán una breve bibliografía al final de este capítulo.

idea que no puede ser utilizada en su forma original, puede ser aprovechada bajo una forma diferente o utilizada en un contexto distinto.

Selección de ideas

Habiendose generado un número, a veces grande, de ideas, el proceso de tamizado debe comenzar. El objetivo es identificar ideas de nuevos productos en términos de sus posibilidades de lograr éxito en el mercado o de su potencial para obtener retornos sobre la inversión. El aspecto importante aquí es que las ideas de productos deben ser evaluadas en función de los objetivos de la empresa. La empresa debe tener una misión clara y saber en qué negocio se mueve. Sólo entonces las ideas de productos pueden ser equiparadas con los objetivos y recursos de la empresa.

Desarrollo del proyecto de producto

En esta etapa se trata de convertir la idea seleccionada en un producto tangible. Esto requiere la definición de las características físicas y perceptibles del mismo. Así mismo, deben definirse las características perceptibles que dicho producto implica para un grupo de consumidores o usuarios potenciales.

Por otra parte, la definición del nuevo producto deberá considerar el producto-mercado en el cual será posicionado cuando efectivamente se proceda a su lanzamiento.

Plan de comercialización

De acuerdo con Braidot,

b en esta etapa deben definirse todos los aspectos previos al lanzamiento

en un mercado de prueba, esto es:

· Determinación de los objetivos de la estrategia de marketing. · Estrategia de comunicaciones, publicidad, promoción, difusión, fuerza de ventas, etc. · Estrategia de precios. · Estrategia de distribución física, política de stocks, etc. · Estrategia a utilizar frente a la competencia. · Macro y microsegmentación de mercado. · Estructura y capacitación de la fuerza de ventas.

Mercado de prueba

El principal propósito de los estudios de mercado de prueba es proporcionar un mercado real, una exposición interna en el mercado a fin de evaluar el producto y el programa de mercadeo. En esencia, el gerente de mercadeo está tomando el programa nacional propuesto, con todos sus elementos constitutivos, y probándolo en una situación menor, menos costosa. De esta forma busca determinar si la oportunidad que representan las ganancias potenciales supera los riesgos

178

potenciales por un margen considerable.b

b

Braidot, Néstor P., op.cit., página 220. Aunque más comúnmente se asocia a los mercados de prueba con los mercados de bienes de consumo, los mercados de prueba también pueden ser utilizados para productos industriales. Por ejemplo, nuevas formas de envase pueden ser llevadas a mercados de prueba con procesadores y elaboradores de alimentos; los agroquímicos pueden ser probados con los agricultores; y formas innovativas de manejo a granel de granos con los elevadores de granos. Los bienes de capital se prestan menos a los mercados de prueba debido a que sus mercados generalmente están geográficamente dispersos. También está el caso de que no todos los bienes de consumo pueden efectivamente pasar por mercados de prueba. Por ejemplo, sería peligroso para los fabricantes de bienes de consumo durables realizar pruebas de mercadeo. Si el producto fracasa, la empresa estaría comprometida a proveer cierto nivel de servicio y piezas de repuesto para un producto que ha sido retirado o a enfrentar el desmedro de su imagen corporativa.

Idealmente una prueba de mercado debería proporcionar información sobre factores tales como:

n) participación de mercado del producto y/o estimación de volúmenes

o) quién compra el producto, con qué frecuencia y con qué propósito

p) dónde se realizan las compras y a qué precio

q) cuál ha sido la respuesta de los competidores

r) cuál es el efecto del nuevo elemento sobre las líneas de productos y marcas existentes, incluyendo las propias

Las pruebas de mercadeo ofrecen por lo menos dos importantes beneficios:

15. Proporcionan la oportunidad de obtener una medida del desempeño de ventas del producto en condiciones de mercado razonablemente naturales. La participación de mercado puede ser estimada y utilizada como base para decidir si el producto es lanzado a nivel nacional o no.

16. Proporciona una oportunidad para que la gerencia identifique y corrija debilidades estratégicas en el producto o en el mercadeo antes de que el lanzamiento a nivel nacional tenga lugar.

A pesar de estos beneficios, ciertas cuestiones deben ser consideradas antes de tomar la decisión de realizar una prueba de mercado. Para comenzar, la prueba del mercadeo constituye un ejercicio costoso. El producto debe ser fabricado, del mismo modo que el envase, y debido a que la producción es limitada no es posible alcanzar economías de escala. Además, hay que adicionar los costos del programa de mercadeo. Existen una serie de costos indirectos que también hay que considerar, a los que se los puede catalogar como: (1) costos de oportunidad, por ejemplo, revelarle la idea de un producto nuevo a un competidor (2) costos de exposición, se expone el nombre de la empresa así como el de la marca, y (3) costos internos, se distrae personal de otras actividades (algo que normalmente no se toma en cuenta cuando se estiman los costos de la prueba de mercadeo). La decisión de utilizar un mercado de prueba o no hacerlo, constituye un trueque entre reducir la incertidumbre recopilando información con costos directos e indirectos considerables o lanzar el producto a nivel nacional inmediatamente sin incurrir en más demoras.

Lanzamiento del producto

179

Suponiendo que la prueba de mercado es positiva, el producto debe ser introducido en el mercado y comercializado sobre la base de una producción a plena escala. El tamaño de las instalaciones de producción dependerá de los pronósticos de ventas del nuevo producto y de la fe que la gerencia tenga en dichos pronósticos.

Además de las instalaciones de producción, el otro componente de costo significativo es el mercadeo. Los productos que son radicalmente nuevos requieren grandes inversiones para que los consumidores tomen conciencia de la existencia del producto, para llevarles un claro mensaje de la especial propuesta de venta y para conseguir que lo prueben.

En algunas organizaciones se observa una tendencia a que los programas de lanzamiento de nuevos productos tomen un ímpetu propio, lo que hace difícil que la dirección los abandone antes de que se pruebe en forma conclusiva que nunca debió haberse llegado tan lejos. Algunos gerentes ponen en juego su reputación y a veces sus carreras por el éxito de una idea de nuevo producto y, en consecuencia, empujan los programas sin descanso aún cuando los síntomas de fracaso ya son evidentes. Cuanto mayor sea la inversión realizada, mayor será la tendencia a ignorar las señales de posible fracaso y a seguir adelante en la esperanza de que el lanzamiento del nuevo producto permitirá recuperar al menos parte de la inversión.

Seguimiento

Una vez que el producto ha sido lanzado al mercado debe llevarse a cabo el seguimiento del desempeño del producto y de la estrategia de mercadeo en la realidad del mercado. Por un lado es preciso comprender el proceso de adopción del producto, saber cómo los consumidores se enteran acerca de un nuevo producto, lo prueban y lo adoptan o rechazan. Por otro lado, debe hacerse un seguimiento de las reacciones generadas por la aparición del producto, su incorporación a los canales de comercialización, su utilización y consumo.

En forma periódica deberán prepararse informes que detallen el desempeño en cuanto a las ventas del producto, la reacción de los competidores y la situación de mercado.

Gerencia de productos

El producto

Muchas empresas tienen una visión miope de lo que el producto realmente comprende y, por lo tanto, su visión de cómo el producto puede ser comercializado también resulta miope. Debemos aprender a pensar acerca de un determinado producto en tres niveles: el producto esencial, el producto tangible y el producto aumentado. El nivel básico es el beneficio esencial, que es lo que realmente el consumidor compra. En este sentido el producto sólo constituye el mecanismo por medio del cual se entrega al consumidor el beneficio que está demandando. Así, por ejemplo, la gente no compra pasta dentífrica (el producto), sino que compra confianza en que su aliento no resulta ofensivo para los demás (el beneficio); el agricultor no compra fertilizante, sino cantidades adicionales de granos; una madre no compra alimentos para bebés, ella demuestra las virtudes de una madre dedicada y amorosa; y el comprador de alimentos importados de primera calidad no satisface sólo el hambre, sino su apetito por status. De ahí la necesidad de conocer qué es lo que el cliente está comprando y vender esos beneficios, no los productos. Es necesario tener el cuidado de que cualquier beneficio que sea comercializado sea valorado por el consumidor potencial.

El beneficio esencial debe ser convertido en un producto tangible para convertirse en el transportador del beneficio. De acuerdo con Kotler

4 los productos tangibles tienen cinco

características: nivel de calidad, rasgos característicos, estilo, un nombre de marca y envase. Estos también pueden ser comercializados a los clientes potenciales si contribuyen a diferenciar el producto del de los competidores, en tanto la diferenciación tenga significado y sea valorada

180

por los consumidores.

Para darle al producto una ventaja competitiva se hace necesario diferenciarlo del de los competidores agregándoles servicios y beneficios adicionales. De este modo se ofrece un producto aumentado (Véase la figura 5.5). Así, un fabricante de fertilizantes que agrega un medidor en los envases de su producto está aumentando su producto; un distribuidor de tractores que proporciona una garantía extendida también está aumentando su producto, al igual que el elaborador de alimentos que ofrece a los mayoristas y minoristas un acuerdo de devolución por la mercadería que no sean capaces de vender.

Aumentar el producto refleja una visión más amplia de lo que el cliente desea. Levitt

5 sugiere

que:

“La nueva competencia no es entre lo que las empresas producen en sus fábricas, sino entre lo que le agregan a la producción de sus fábricas bajo la forma de envase, servicios, publicidad, consejo al consumidor, financiamiento, acuerdos de entrega, almacenamiento y otras cosas que la gente valora”.

Así vemos como los productos pueden ser comercializados en varios niveles. Si se descubre que, según la percepción de los clientes potenciales, el producto resulta similar al de los competidores en un nivel, entonces la ofensiva por diferenciarlo puede tener lugar en otro nivel. La pregunta clave es si la base de diferenciación de nuestro producto tiene significado y es valorada por los clientes potenciales.

Figura 5.5 El Concepto de Producto

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

TANGIBLE

CENTRAL

AUMENTADO

ENTREGA

NOMBRE

SERVICIOS

EMBALAJE

MARCA

Y POS

VENTA

CREDITO BENEFICIO

ESENCIAL

CARACTERÍSTICAS

CALIDAD

ESTILO La mezcla de productos

181

Organizaciones con sólo un producto son raras. El ciclo de vida del producto-mercado ya nos alertó acerca de los peligros de depender de un solo producto. Una de las razones para la rareza de la existencia de empresas de un solo producto radica en la estacionalidad inherente a la producción agrícola, ya sea que se trate de insumos o productos. Otra razón importante para ofrecer un rango de productos complementarios es lograr entrar en los canales de distribución. La mayoría de los distribuidores quisiera manejar un rango de productos y no un producto aislado. Esto se debe a que los clientes de los distribuidores desean satisfacer varias de sus necesidades en una sola visita a una casa comercial. Si el distribuidor no tiene una línea completa de productos, no sólo puede perder una posible venta sino que su credibilidad como conocedor de esa categoría de productos y de sus aplicaciones resulta cuestionada. La credibilidad en cuanto a constituirse en fuente de información es particularmente importante cuando los productos son aumentados por el asesoramiento técnico, como en el caso de los equipos agrícolas, los agroquímicos y otros insumos agrícolas. Por ello, los más exitosos agronegocios tienen una cartera de productos razonablemente amplia.

Una mezcla de productos es una combinación de tipos de productos y líneas de productos. Una línea de productos es una serie de productos relacionados. Por ejemplo, una empresa de productos lácteos puede ofrecer una línea de productos incluyendo leche entera, semidescremada y descremada. La misma empresa puede ofrecer una segunda línea diferente de yogures, incluyendo yogur natural, yogures con frutas y yogures con nueces. La figura 5.6 ilustra la diferencia entre una línea de productos y una mezcla de productos.

Figura 5.6 La Línea de Productos y la Mezcla de Productos

LINEA

DE

AMPLITUD DE LA MEZCLA DE

PRODUCTO

PRODUCTO

PR

OF

UN

DID

AD

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

DE LA LECHE YOGURT DE FLUIDA MANTEQUILLA

a) LECHE ENTERA a) NATURAL a) MANTEQUILLA b) SEMI DESCREMADA b) CON FRUTAS b) MANT. SIN SAL

c) DESCREMADA c) CON NUECES c) MANT.CON AJO

182

La amplitud de una mezcla de productos hace referencia al número de líneas de productos que una empresa maneja (en la ilustración hay tres líneas de productos). La profundidad de la línea de productos indica el número de variaciones de productos dentro de una línea de productos en particular (tres variaciones de productos dentro de cada línea en el ejemplo).

Existen razones comerciales de carácter estratégico tanto para aumentar como para limitar una determinada línea de productos.

Extender la mezcla de productos incorporando nuevas líneas o extender las líneas incorporando nuevas variaciones puede resultar conveniente para ganar acceso a nuevos segmentos de mercado o para apoyar otras líneas de productos, como parte de la estrategia competitiva, a fin de llenar espacios que de otra manera podrían ser cubiertos por la competencia. Sin embargo, si bien este enfoque implica hacer uso de oportunidades, también implica un aumento en los costos. Además, si hubiera una gran proliferación de productos similares se podría causar confusión en los consumidores. De modo que la mezcla de productos debe ser manejada con cuidado. Quelch y Kenny

6 citan los siguientes costos de la proliferación de líneas de productos:

fragmentación de todo el esfuerzo de mercadeo y dilución de la imagen de la marca

27. aumento de la complejidad de producción debido a menores partidas de producción y cambios más frecuentes en las líneas

28. mayores errores en los pronósticos de demanda y un aumento en la complejidad de la logística, lo que resulta en mayores remanentes y mayores inventarios para evitar faltantes de mercadería

29. mayores costos de abastecimiento debido a órdenes de entrega rápida y a la imposibilidad de comprar cantidades más económicas de materias primas; y

30. el grupo de investigación y desarrollo se distrae de la tarea de desarrollar nuevos productos

Identificación del producto: Marca y envase

Concepto y objetivo de la marca De acuerdo con la American Marketing Association

7, una marca es “un nombre, término, signo,

símbolo o diseño, o una combinación de ellos, cuya intención es estimular a los clientes potenciales a diferenciar el o los productos de un productor del de sus competidores” Murphy

7 define una marca como:

“Una marca registrada que…entre en la mente del consumidor para abarcar un conjunto particular y atractivo de valores y atributos, tanto tangibles como intangibles. Por lo tanto, es mucho más que el producto mismo: es mucho más que simplemente una etiqueta. Para el consumidor representa un sinnúmero de atributos y una garantía creíble de calidad y origen. Para el propietario de la marca es en efecto una renta y una garantía de futuros ingresos monetarios”.

Murphy visualiza la asignación de marcas como el resultado de un compromiso de la dirección a invertir en el desarrollo de un activo. En algunas partes del mundo, las marcas establecidas

183

están apareciendo en los balances como activos y están siendo evaluadas por su capacidad de realizar ganancias.

La utilización de marca puede agregar valor a un producto y por lo tanto constituye un aspecto importante de la gerencia de productos. Por ejemplo, la mayor parte de los agricultores percibe al herbicida de Monsanto marca Roundup como un producto de calidad de una empresa confiable; pero la misma fórmula química en un tambor sin marca probablemente no ganará el mismo nivel de confianza de los agricultores. La asignación de marcas también puede proporcionar la base para una competencia que no esté basada en los precios.

Ventajas y desventajas de la utilización de marcas

La decisión inicial es si se utiliza una marca. Existen ventajas y desventajas en cuanto a la utilización de marcas. La mayor parte de los productos agrícolas se comercializan en forma genérica y dentro de los mismos grados de calidad el origen de los mismos no hace una diferencia. Este es el caso de los cereales, los granos de café, el té y muchos otros. Hasta hace poco, la mayor parte de las frutas y hortalizas frescas no tenían marca. La excepción la constituían los productos de transnacionales como la United Fruit con su marca Chiquita. Otros países siguieron esta política como Sudáfrica con su marca Cape e Israel con sus marcas Jaffa y Carmel. Recientemente se ha registrado un interés creciente por parte de otros países exportadores en utilizar marcas.

En lo que se refiere a las ventajas de la utilización de marcas, corresponde distinguir entre las ventajas para los consumidores y para los productores. Para los consumidores, la marca puede informarles de las características de un producto y significarles que en cada compra de esa marca reciben un producto con las mismas características. A medida que el número de marcas aumenta, el consumidor puede distinguir entre las características correspondientes a las distintas marcas e identificar la que mejor satisface sus necesidades. Las marcas también sirven para llamar la atención del consumidor en relación a nuevos productos que pueden atender, o atender mejor, sus necesidades. Para los productores (o distribuidores), la utilización de marcas hace más fácil equiparar el producto con las necesidades del cliente. Por ejemplo, si el elaborador de café produce tres mezclas distintas de café instantáneo y cada una de ellas tiene una marca distinta, para el cliente resulta más fácil identificar la de su preferencia. En definitiva, el producto será rentable si una proporción significativa del mercado puede ser persuadido a comprarlo en forma repetida.

Un nombre de marca distintivo del vendedor y la marca registrada permiten proteger legalmente las características únicas del producto. La utilización de marcas también proporciona una base para una competencia que no esté basada exclusivamente en los precios, según ya se dijo, y sacar al producto de la categoría de producto básico

9. Por último, la segmentación de

mercados y el mercadeo según mercados objetivos se pueden realizar en forma más efectiva porque la utilización de marcas le permite al productor servir mercados distintos con marcas distintas.

También existen potenciales desventajas en la utilización de marcas, tanto para los consumidores como para los productores. Para los consumidores se presentan dos posibles desventajas: un aumento del precio en comparación con los mismos productos que se venden en forma genérica, que puede reflejar mayores costos de producción y comercialización, y una proliferación de marcas, la que en vez de facilitarle la elección según se mencionó antes, lo que hace es crearles confusión. Y ésto es tanto más cierto cuanto más marginal es la diferencia entre marcas. Para los productores (elaboradores o proveedores), las desventajas de la utilización de marcas se derivan de mayores costos atribuibles a la mayor publicidad y esfuerzo promocional y al imperativo de mantener condiciones de calidad del producto acordes con la marca. Además, los costos de producción y comercialización son más altos cuando se comercializan varias marcas que cuando se ofrece un solo producto. Otra desventaja resulta de la publicidad adversa que se puede generar cuando una marca cae en el mercado y se la relaciona directa y fácilmente con el productor o distribuidor de la misma.

184

Existen varias características básicas del producto que ayudan a determinar si la utilización de marcas es factible. En primer lugar, es necesario identificar por lo menos una dimensión única en el producto. Esta puede estar en el beneficio esencial, las características del producto tangible o en el producto aumentado. Además, estas proposiciones únicas de venta deben tener una clara significación para el mercado objetivo. Así, por ejemplo, no hace sentido darle marca a una semilla de maíz si su único rasgo distintivo es que está teñida de azul, a menos que el mercado muestre una inclinación por semillas azules de maíz. En segundo lugar, en necesario poder reproducir en forma consistente las características distintivas de la marca. Por ejemplo, si una marca de queso se vende en base a su fuerte sabor que proviene de la alta acidez del queso, pero el proceso de elaboración del fabricante no permite asegurar exactamente el mismo nivel de acidez en cada partida, entonces la reputación de la marca se deteriorará rápidamente.

Decisiones a tomar en la administración de marcas

Las decisiones a tomar en la administración de marcas son muchas: la figura 5.7 presenta las principales. Puede observarse que habiendo tomado la decisión de darle una marca al producto, hay que tomar otras decisiones relacionadas con ella, las principales de las cuales son:

Propiedad de la marca: existen tres posibilidades. Una es que el producto lleve el nombre del fabricante, otra que lleve el nombre del distribuidor y la tercera que el fabricante ponga algunos productos con su nombre y otros con el nombre del distribuidor.

Figura 5.7 Decisiones a Tomar en la Administración de las Marcas

¿LOS PRODUCTOS DEBEN TENER MARCA?

MARCA ESPECIFICA

MARCA

GENERICA DEL

DEL

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

(PRIVADA)

INDIVIDUAL

INDIVIDUAL INDIVIDUAL

FAMILIA DE FAMILIA DE

PRODUCTOS PRODUCTOS

185

La competencia entre las marcas del fabricante y del distribuidor puede ser intensa. Los intermediarios generalmente trabajan con la premisa de contratar producciones con su propia marca, a bajo precio, a fabricantes que cuentan con exceso de capacidad de producción instalada. Al vender, los precios de las marcas de los intermediarios son fijados a un nivel más bajo que el de las marcas comparables de los fabricantes. Las cadenas de supermercados pueden exigir que se las abastezca de productos con su propia marca dado que ellas controlan el espacio disponible en las góndolas. Muchos fabricantes, especialmente los que son nuevos en el mercado y tienen una capacidad limitada de producción, experimentan dificultades en acceder al mercado a través de los distribuidores. Para estos pequeños agroindustriales, una estrategia para entrar al mercado puede ser poniéndole a los productos la marca del distribuidor.

Calidad de la marca

Al desarrollar una marca, el fabricante debe elegir un nivel de calidad que sostenga la posición de la marca en los mercados objetivos. Algunos mercados muestran más preocupación por la calidad que otros y, aún dentro de un mismo mercado, habrá consumidores que prefieren marcas de precio más elevado y otros que preferirán marcas económicas.

Estrategias de colocación de nombres a las marcas

Las opciones son ponerles nombres individuales a cada producto, utilizar un nombre genérico de familia para todos los productos, o realizar una combinación del nombre de la empresa con nombres individuales de productos.

Si una empresa tiene un producto que cuenta con un mercado potencial de gran tamaño, vale la pena dotarlo de una identidad de marca separada. Al utilizar nombres genéricos de familia para todos los productos se reducen los costos de introducción de los productos, pues no resulta necesario procurar el reconocimiento y las preferencias por las marcas. Además, si el fabricante tiene un nombre bien conocido y conceptuado, el producto logrará cierto nivel de aceptación inmediata. Cuando la empresa produce un rango de productos bastante diferentes es mejor usar nombres genéricos de familia para cada línea de productos. Finalmente, algunos fabricantes prefieren anteceder el nombre de todos los productos con el nombre de la empresa para beneficiarse del efecto que conlleva la identidad de una empresa establecida y confiable.

Posicionamiento y reposicionamiento de marcas El posicionamiento de un producto es multidimensional por naturaleza. Por ejemplo, un fabricante de alimentos podría desarrollar una bebida láctea fortificada con vitaminas. El producto podría ser posicionado en varios mercados. Podría ser promocionado como bebida infantil, un alimento para la salud o un alimento para personas activas en el deporte. Cualquiera sea el mercado seleccionado, el precio del producto podría ser fijado en el extremo superior del mercado, en el medio o en el extremo inferior del mercado y ser formulado como leche en polvo, leche fresca y leche de larga vida, entera, parcialmente descremada o descremada.

Oportunidades de extensión de marcas

Una estrategia de extensión de marca es aquella por la cual una marca que ya es exitosa es utilizada para lanzar productos nuevos o modificados.

186

Múltiples marcas

Una estrategia de múltiples marcas es aquella en que un productor desarrolla dos o más marcas en la misma categoría de productos. Resulta útil en segmentos de mercado donde existe una alta proporción de cambios de marca entre los consumidores. Además, una estrategia de múltiples marcas genera una competencia saludable entre los gerentes de marca dentro de la organización y cada marca puede ser desarrollada para que presente diferentes atributos y atractivos en el mercado. Sin embargo, existe el peligro de que se produzca un canibalismo de las propias ventas. Esto significa que una marca gana participación en el mercado a costa de la participación de otras marcas establecidas de la propia empresa en vez de hacerlo a costa de las marcas de la competencia.

No importa cuán bien establecida esté una marca en el mercado, será necesario reposicionarla en algún momento. La competencia puede introducir productos nuevos o las preferencias de los consumidores pueden cambiar. A veces es conveniente reposicionar los productos existentes antes que incurrir en los riesgos y costos de lanzar nuevos productos. De esta manera, la empresa puede construir sobre el reconocimiento de la marca ya existente y la lealtad del consumidor.

Entre las características deseables de un nombre de marca se citan:

14. Debería sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto

15. Debería ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar

16. Debería ser distintivo y no ser confundido fácilmente con otros nombres de marcas

17. Cuando se exporta, debería ser fácilmente traducible a otros idiomas

Los nombres de marcas comunican significados denotativos o connotativos. El significado denotativo es el significado literal y explícito del nombre. El significado connotativo se refiere a la imaginería que el nombre de la marca conjura en la mente del comprador potencial. Sin embargo, no importa cuán bueno resulte el nombre de una marca, éste no compensará la falta de adecuación de un producto, pero un nombre de marca inapropiado puede afectar adversamente las perspectivas de un buen producto.

Envase Las principales funciones del envase son proteger, contener, promocionar y diferenciar al producto. Coles y Beharrell

10 dan énfasis a la importancia del envase cuando afirman que:

“Es el envase que comunica más al consumidor que el propio producto, e n el punto de compra, que es en donde el consumidor decide”.

En los últimos años ha habido un significativo desarrollo tecnológico en la fabricación de envases. El desarrollo de las cadenas de distribución ha influido también en el desarrollo de los envases debido a los requerimientos de formas que posibiliten su presentación y apilamiento en las góndolas. La venta por autoservicio ha obligado a que el envase se convierta en el vendedor del producto frente a un comprador que no tiene con quien dialogar.

187

El envase también sirve el propósito de defender al consumidor. La falsificación de productos ha llevado a muchas empresas elaboradoras de alimentos a desarrollar envases resistentes a la falsificación, muchos de los cuales previenen a los consumidores a no comprar el producto si el sello del envase ha sido roto. También se han desarrollado envases que se pueden volver a sellar para preservar el producto y mantenerlo en buenas condiciones durante el tiempo en que es consumido.

El envase y la diferenciación de producto

El envase también tiene un papel en ayudar a diferenciar los productos cuando existe un gran número de marcas compitiendo en el mismo segmento de mercado. Envases diferentes, ya sea en la forma, tamaño, color, materiales o impresos, pueden ayudar a posicionar un producto y a diferenciarlo. Proveedores de frutas y hortalizas frescas encuentran difícil establecer en forma efectiva una marca sin recurrir al envase.

El envase tiene atributos estéticos en el sentido de que un envase de forma atractiva y con colores brillantes puede aumentar el atractivo del producto. Además, la calidad del envase a menudo es considerada por el comprador potencial como una indicación de la calidad del producto contenido en el mismo. Una significativa proporción de la investigación en mercadeo debe destinarse al envase si es que éste va a ser utilizado como un instrumento de mercadeo. La asociación de colores variará según las culturas. Los fabricantes saben también que existe un potencial para agregar valor al producto mediante la provisión de envases que pueden ser reutilizados.

Existe la necesidad de evaluar en forma permanente los materiales que se usan en los envases, ya que los costos y beneficios de materiales alternativos están continuamente cambiando. Sin embargo, la disminución de costos con que se benefician los productores y distribuidores debe ser confrontada con el costo social para la sociedad, el que debe incluir los costos de disponer de la basura y los costos de la contaminación.

188

Referencias bibiográficas

18. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Kollat, D.T. (1973), Consumer Behavior, Holt, Rinehart y Winston, New York.

19. Bennet, P.D. (1988), Marketing, McGraw-Hill, pp. 69-75.

20. Shibutani, T. (1955), “Reference Groups As Perspectives”, American Journal of

Sociology, 60, May 1955, pp. 562-569.

21. Berelson, B. y Steiner, G.Aa. (1964), Human Behavior: An Inventory of Scientific Findings, Harcourt Brace Javanovich, New York, p. 88.

20 Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behavior, Reading

Mass. Addison-Wesley, p. 6.

24. Haire, M. (1950), “Projective Techniques In Marketing Research”, Journal of Marketing, April 1950, pp. 649-656.

25. Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation And Control, (6

th edition), Prentice-Hall, p. 196.

26. Mumby, G. (1994), Seed Marketing, FAO Agricultural Services Bulletin 114, Food

And Agriculture Organizations Of The United Nations, p. 34.

27. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Miniard, P.W. (1990), Consumer Behavior, (6

th ed),

The Dryden Press, p. 662.

28. Webster, F.E. y Wind, Y. (1972), Organizational Buyer Behavior, Prentice-Hall,

New Jersey, pp. 2-37.

189

UNIDAD DOS: PROSPECTIVA ESTRATEGICA

La prospectiva estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible.

Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido.

Sitúense veinticinco años en el pasado, imaginen por un momento que retornan a esa época, pero sin saber lo que ha sucedido en este lapso de tiempo, y que se les pronosticara cómo serán los años siguientes hasta ahora.

Si en les hubiesen dicho que España tendría una democracia parlamentaria; que gobernaría un partido socialista durante trece años y que después habría un gobierno conservador (todo ello sin grandes disturbios sociales); que caería el muro de Berlín y que la URSS se desintegraría acabando con décadas de guerra fría de un plumazo; que Sudáfrica elegiría como presidente a Nelson Mandela; que podrían disponer en su casa de un ordenador de dimensiones reducidas, pero con capacidad y potencia superior a cualquier superordenador de 1971; que con ese ordenador doméstico podrían conectar con todo un mundo de información, entretenimiento y posibilidades comerciales; que se podrían concebir bebés en probetas; que se podría cambiar de sexo; que los discos de vinilo serían sustituidos por discos compactos leídos por láser; que dispondrían de teléfonos móviles; que la televisión tendría más de dos canales y más de veinte, y que cocinarían con microondas.

Si les hubiesen dicho todo esto en 1971, lo más probable es que no lo hubieran creído, aunque todo se ha cumplido; quizá se hubieran preguntado si no les estaban tomando el pelo, sobre todo si les hubiesen dicho que para hacer estos pronósticos habían empleado métodos de prospectiva. Y es que de todas las actividades, conocimientos y rácticas que ha desplegado la humanidad para conocer el futuro la prospectiva es la más joven y desconocida; con apenas medio siglo de vida la prospectiva aspira a descubrir los hechos del futuro mediante los métodos y el rigor que se le supone a la actividad científica.

190

CAPITULO CUATRO: PROSPECTIVA

¿Qué es?

La prospectiva (foresight) es una de las herramientas más utilizadas para tratar de vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las opiniones de diferentes personas con el fin de identificar diferentes tendencias que se proyectan en el area de análisis.

La prospectiva es por tanto una herramienta que permite, en función de la situación actual, tomar las decisiones necesarias para diseñar el futuro más favorable para nuestros intereses en el marco de la planificación estratégica.

Esta herramienta constituye un conjunto de técnicas destinadas al establecimiento de prioridades de largo plazo, teniendo en cuenta los aspectos científicos, tecnológicos, sociales y económicos involucrados.

Su objetivo es el de reducir el nivel de incertidumbre que afecta toda decisión de medio y largo plazo. Esta incertidumbre proviene de factores tales como la acelerada evolución de las tecnologías, las cuantiosas inversiones necesarias para llevarlas a cabo, el acortamiento de los ciclos de vida de las mismas, la globalización de las actividades, la contaminación ambiental, el incxremento de las desigualdades, etc.

El proceso no pretende predecir el futuro, sino crear una visión consensuada del medio y largo plazo, para identificar las líneas de que deben seguirse si se quiere estar mejor preparado para afrontar los acontecimientos que se produzcan.

191

LECCION DIECISEIS: CONCEPTO DE PROSPECTIVA A lo largo de todos los tiempos, y mucho más en las últimas décadas, nos hemos

hecho una pregunta: ¿por qué investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la

responderán, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo

cambiar en el futuro), pasando por las “fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las

incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común presentan estas respuestas con

la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente.

Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el

futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas

que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos

regular o mal, una vez más estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente

no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también estaremos

construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción, lo que equivale a decir que “otros

construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.

Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr la construcción de

“nuestro” futuro es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones

siguientes. De alguna manera, es un capítulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de

todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirán.

La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave

de esa construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos

desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento

fundamental del liderazgo y del management modernos.

¿Qué es Prospectiva?

Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el

primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado

de la decisión.

192

Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la

convicción que se tiene de que el futuro no está determinado, sino que al contrario

permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no

es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de

profecías exactas. Aparece el concepto de “opciones múltiples”, entendido como la

posibilidad de configuración, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros

posibles.

Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo

tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro

un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la necesidad humana de intervenir en la

marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego

de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglaría a través de reglas o equilibrios

fundamentales.

Por último, la decisión es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer

postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo

intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y

de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de

tomar una opción y no otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad

se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en acción.

Decouflé, en su libro "La Sociología de la Previsión", comenta que “hablar de futuro”

puede tomar seis formas del discurso teórico-práctico. Las resumimos en una tabla:

Discurso teórico-práctico Designación aceptada

Adiuvinar Adivinación

Predecir Profecía

Anticipar Futurología

Explorar con memoria Prospectiva

Imaginar Ciencia-Ficción

Soñar Utopía

193

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios.

Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el

primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, información y da un

horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexión para la comparación de futuros, la

evaluación, la previsión, el seguimiento de los cambios, el diseño del futuro deseado y

a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.

Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la

estrategia y el planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:

La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción.

Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente

indisociables.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica

íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho,

hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva

estratégica desde finales de los años ochenta.

¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo

ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la

prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería

imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastón Berger "contemplando el futuro se

transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros,

el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En caso de no

serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se

vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen

el futuro.

Frente al futuro (también en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos

la elección de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,

El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,

El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que

la reparación sale más cara que la prevención,

194

El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo

para adoptar las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva. Por último, en esta

apretada e incompleta síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la

prospectiva como “el arte de la conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un

juego de interrogantes.

Interrogantes hay. ¿Qué respuestas tendrán?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y

muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón,

parálisis e inacción, o las inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy

procesos propios de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario

mayor dinamismo, mayores desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más

oportunidades.

¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y

privadas modernas son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra

opinión es, claramente, NO. Al contrario, al final del túnel parecen ser más sencillos,

más “manejables”, más flexibles.

Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de

este asunto.

En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos)

prepararnos para la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En

esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y

más que intentar ver, lograr “prever”, para luego “actuar”. No parece necesario pensar

más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La prospectiva nos allana el

camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro

plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización.

Negarlos, es ignorar los desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar

195

nuestra propia acción en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de acción,

y en términos prospectivos, “permitir que otros construyan nuestro futuro”. Equivocar

el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como

mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.

Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos

algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los

motivadores básicos del pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones

modernas, incluidos países.

¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se

mantiene actuando de la misma manera?

¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?

Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontáneamente, dos

respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son

incorrectas. La verdadera respuesta es “no sé”. Solo después de hacer un elaborado

estudio prospectivo, podré ver, en cada caso concreto y particular, si esa

organización, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene,

cuánto y de qué tipo.

De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es también “no sé”.

Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la

organización, y sobre todo, su grado de “supervivencia”.

Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del

pensamiento estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones”

que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos

referimos son, por ejemplo:

¿Qué debo hacer?

¿Qué NO debo hacer?

¿Qué debo intentar lograr que cambie?

¿Qué debo tratar de impedir que cambie?

Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual

es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas,

196

y sobre todo dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo

profundo de prospectiva estratégica.

Por Eduardo Raúl Balbi

197

LECCION DIECISIETE: VENTAJAS DE LA PROSPECTIVA

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#element

Visión Holística

Esta visión puede ser ilustrada de la siguiente manera: supóngase que hay que llevar

a cabo una investigación de determinado estado de la republica mexicana. Habrá que

poner énfasis en el estudio de las regiones o municipios (partes), en lo económico,

político, productivo, social, etc. (procesos) y en sus interdependencias; todo lo cual

será considerado en función de sus interacciones y de su repercusión en el conjunto.

De igual manera habrá que estudiar dicho estado en un contexto amplio: el sistema

nacional e internacional, así como la relación de las partes con el todo, y sus

interacciones correspondientes.

Hay que destacar la importancia del manejo de la información. Es evidente que un

estudio como el mencionado, generará una gran cantidad y diversidad de datos. Sin

embargo, hay que recordar que se pretende obtener una visión holistica y no un

conocimiento exhaustivo de todas las partes del sistema. Por ello, en prospectiva,

habrá que entender mas criterios de relevancia y de alcance que a los de profundidad.

Esto ultimo esta íntimamente relacionado con el objetivo de la prospectiva que

persigue brindar a los tomadores de decisiones una guía conceptual que involucre los

aspectos mas transcendentes de la realidad.

Para valorar la importancia de este elemento básico en prospectiva, Ackoff expresa

respecto al modelode idealización (futuro deseable), lo siguiente: "La idealización

revela que los diseños y planes de sistemas, cuyos elementos parecen ser

impracticables cuando se consideran por separado, son factibles, o casi totalmente

factibles, cuando se consideran como un todo.

Creatividad

Esta creatividad tiene 2 características esenciales, claramente relacionadas con la

prospectiva: la producción de algo nuevo y que este algo sea valioso.

La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a las cosas nuevas y

valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas", implica varios de los

elementos de los cuadros mas mencionados en los libros de prospectiva.

Finalmente hay que destacar que, independientemente de la originalidad de los

escenarios planteados, la prospectiva impulsa el desarrollo de la creatividad ya que

esta generalmente se da como respuesta a una inquietud especifica, a un deseo de

encontrar una solución a algún asunto que se plantea como desafio.

Participación y Cohesión

Con la participación se promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad

para solucionar conflictos y corregir Interpretaciones erróneas entre las partes

involucradas. Algunos autores expresan que las personas que discuten sobre

aspectos normativos, íntimamente relacionados con la prospectiva, tienen mayores

posibilidades de alcanzar el consenso de aquellas que se ubican en asuntos de

198

carácter táctico. Por lo general la gente presenta un mayor y mas fácil acuerdo sobre

los fines que sobre los medios.

Ahora bien, compartir un objetivo común, un acuerdo sobre la problemática estudiada,

el análisis de las capacidades y potencialidades para la acción, así como el rol clave

de la acción y decisión de cada participante, promueve necesariamente la cohesión.

Preeminencia del proceso sobre el producto

Al analizar una de las actividades mas importantes del proceso, el diseño del futuro,

se encuentra que mantiene una base axiológica, por lo que tiene necesariamente una

carga valorativa. Para seleccionar el grupo de participantes, se ha optado por aquellos

que pueden afectar o ser afectados por las decisiones tomadas, es decir, aquellos que

no necesariamente comparten ideas o enfoques.

Ahora bien, para esbozar esa imagen normativa habrá que llegar a un consenso, lo

que implica dar oportunidad para que aquellos que sostienen valores diferentes

discutan sus puntos de vista y expresen sus deseos, preferencias y creencias. En esta

sola acción, la prospectiva proporciona una forma de pensar sobre el futuro que

repercutirá en los procesos de planeación y de implementación.

Convergencia – Divergencia

Tratase de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo

por elaborar las primeras imágenes del futuro. El diseño del futuro brinda la

oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus diferentes

puntos de vistas (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado escenario

normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico de los ideales

(convergencia). La convergencia – Divergencia constituye un proceso iterativo en

prospectiva.

Finalidad constructora

La prospectiva no radica exclusivamente en imaginar los futuros deseables y posibles.

Va mucho más allá; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en

vía constructora del futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para

contestar a la pregunta ¿Qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro,

se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del

cambio a enfrentar constantemente.

Es importante definir el alcance de la prospectiva, el ¿hasta donde llega?. La

respuesta requiere de 2 planos: conceptual y práctico.

La conceptual parte de la consideración de que la prospectiva es una forma de

analizar, pensar y actuar hacia el provenir, concibiéndolo como un horizonte de

posibilidades, de acciones y de logros.

El práctico parte de los pasos encierra mayor complejidad, ya que se encuentra

asociado a factores como beneficios inmediatos (utilidad), cambios políticos,

convencimiento en la apertura del futuro, cuestionamiento sobre la racionalidad de

una prospectiva a largo plazo o a su politización.

199

LECCION DIECIOCHO: DESVENTAJAS

http://www.gestionhumana.com/Bancoconocimiento/e/estudiouninorte/estudiouninorte.asp?IdArticulo=1010

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas.

· El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente o pronto quedarán totalmente paralizadas.

· Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está; lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas.

· Entre las desventajas más importantes está el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias. Para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos.

· Un costo de producción solo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos y amortizarlos conforme se avance.

· La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de la manera correcta el proceso de Benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos pero muchas veces se elige el no adecuado.

· Se debe poseer habilidad para identificar que funciones tienen mayores influjo par diferenciar a la organización de la competencia.

· Convencer o lograr la cooperación de la compañía escogida para realizar el estudio y hacer que funcione como un socio de Benchmarking

200

LECCION DIECINUEVE: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#element

La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creación; luego, una toma de

conciencia y una reflexión sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de

articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la

sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.

El propósito de la prospectiva es prepara el camino para el futuro, adoptándolo como

objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones presentes y el campo

de lo posible del mañana.

La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos

muy importantes al proceso de plantación y a la toma de decisiones, ya que identifica

peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además de que permite

ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección. Entre

los propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la acción.

Promover in formación relevante bajo un enfoque de largo alcance.

Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.

Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.

Así mismo la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por

eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad ya que por tratarse

de una visión a alcanzar en varios años, permite la elección de futuros alternativos.

Las relaciones dinámicas constituyen otro atributo importante de la prospectiva. Esta

no es unidireccional en el tiempo, se interesa esencialmente en la evolución, el

cambio y la dinámica de los sistemas sociales. De esta manera asume la existencia

de vínculos dinámicos entre las variables incluidas en el análisis. Procede

considerando la transformación o modificación constante y rápida de las estructuras

del sistema en cuestión.

La Planeación Estratégica incluye periodos de revisión del Plan.

· La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" ayudan a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad.

· Determina bien todos los competidores reales y potenciales.

· Identifica los problemas o asuntos básicos en una situación empresarial.

201

· Ayuda a valorar el amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el ambiente, así como las potencialidades y debilidades de una organización y sus directivos.

· Analiza las alternativas estratégicas apropiadas para diversas situaciones y desde el punto de vista de los diferentes directivos que componen la asociación.

· Formula y selecciona de manera específica la acción para la ejecución de las estrategias elegidas.

· Ayuda a desarrollar las habilidades analíticas en materia de producción, finanzas, personal, investigación operativa.

Las etapas básicas para llevar a cabo una adecuada planificación estratégica son:

1) Hacer un análisis ambiental

2) Fijar una dirección organizativa

3) Formular una estrategia organizativa

4) Ejecutar la estrategia de la organización

5) Ejercer el control

202

LECCION VEINTE: NECESIDADES DE APLICACIÓN

http://www.monografias.com/trabajos32/prospectiva/prospectiva2.shtml#element

Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la

persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional

implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes,

cambio de residencia, independencia económica de los padres, matrimonio.

Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la vida.

Después de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, ¿por qué no lo

haríamos para planear toda una vida?

Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas personales

en una visión de cinco años, para las siguientes cuatro áreas:

Espiritual

Laboral

Familiar

Salud

En este propósito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone inventar y

construir el futuro en tu imaginación, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a

través de metas específicas y un plan de acción.

Objetivos de vida

Define qué es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas que

sueñas lograr en lo personal, profesional, familiar, económico, espiritual. También

registra todas aquellas cosas que te harían sentir realizado al llegar al final de tu vida.

Visión

Ahora visualízate en cinco años y escribe un párrafo donde te escribas junto con tus

logros al término de ese tiempo. Asegúrate de abarcar las cuatro áreas de vida.

Plan de Acción

Comprométete con el logro de tus objetivostrazando un plan de acción, con pasos a

seguir y fechas en que los alcanzarás.

Te proponemos el siguiente formato:

Mi objetivo # 1 es:

Me comprometo a:

¿Cuál es el 1er paso?

¿Cuándo?

¿Cuál es el 2do paso?

¿Cuándo?

203

Mi objetivo # 2 es:

Me comprometo a:

¿Cuál es el 1er paso?

¿Cuándo?

Y así sucesivamente...

Seguimiento del Plan de Acción

Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas

fijado. Este seguimiento semanal te ayudará mantener el rumbo conforme a lo que

planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces que

este seguimiento se vuelva un hábito, aprenderás a ser constante con tus objetivos y

ganarás una fuerza muy valiosa para tu vida.

Para este propósito, puede ser muy útil contar con una pequeña agenda para anotar

todos tus compromisos.

Primera semana

Fecha:

Logros y avances:

Segunda semana

Fecha: Logros y avances: Y así sucesivamente...

204

CAPITULO CINCO: PLANEACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

http://www.monografias.com/trabajos63/manual-planificacion-estrategica/manual-planificacion-estrategica3.shtml#xventaj

La planeación estratégica, es importante para los directivos de una organización que

formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y

urgencias; lo que permite dar solución a los problemas que requieren una solución

más rápida, así como entender las necesidades fundamentales.

SIMULA EL FUTURO

Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar

modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionará, así como las posibles

fallas y corregirlas antes de que éstas se presenten.

APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA

Este enfoque permite ver a la organización en forma global, como un sistema

integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atención en asuntos

especiales, para cada una de las áreas. EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

En una buena planeación estratégica, deben establecerse objetivos específicos que

permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la

organización en unificar los logros de éstos, porque a su vez, logrará la meta de la

empresa en general.

RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS

Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aquí es muy importante la

visión e intuición que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo

a una evaluación previa de la situación de la empresa.

LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA

Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que puedan tomarse decisiones

de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de

planeación, sería muy difícil tomar la mejor alternativa de solución.

BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La planeación, debe tener relación con otras funciones directas, ya que se puede

tener un programa de planeación, pero éste proporciona los resultados esperados si

se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en

forma eficiente, dicho programa.

MIDE EL DESEMPEÑO

Permite observar la actuación de los empleados en el desempeño de sus funciones,

así cómo, la innovación, creatividad y conocimiento que éstos apliquen en su trabajo.

Siendo muy importante, la motivación y estímulos otorgados a los trabajadores.

SEÑALA ASUNTOS ESTRATéGICOS

205

Permite enfocar la atención de la dirección en los asuntos clave y no en los menos

importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisión.

Los beneficios de la planeación estratégica son muchos, entre ellos, permite

comunicar a todos los miembros de la organización, los objetivos y metas trazadas,

así como las actividades y curso de acción a seguir para lograrlos.

Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole saber lo importante que es él para

la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se

le pide, así como capacitarlo para que logre un desempeño cada vez mejor y así

lograr su participación, aportación de ideas, creatividad a través de la confianza que

se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación

más fácil a los cambios.

· Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro

· Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los

recursos

· Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

· Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

· Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos

· Proveer oportunidades para la consulta pública

· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

· Asigna prioridades en el destino de los recursos.

· Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo

· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de

una manera más fácil y con resultados efectivos.

La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios

de la organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la

necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las

diversas alternativas.

Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma

clara y amplia, permitiéndole al gerente obtener una mejor comprensión de cada una

de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y

tiempo. La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de

partida y terminación de las actividades de la organización.

206

La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis,

pero en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos

siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es

incierto.

207

LECCION VEINTIUNO: DIFERENCIA ENTRE PLANEACIÓN. PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

Escribe: Dr. Antonio Alanís Huerta

Los estudios de prospectiva se sitúan en las tres dimensiones que ocupan los cuerpos; el espacio, el tiempo y el movimiento. En cuanto al espacio, puede ser cualquier lugar donde interactúan los sujetos; respecto del tiempo, los estudios de prospectiva toman información del pasado, del presente y se proyectan al futuro. Por lo que respecta a la dimensión del movimiento, la ubicamos en el contexto social donde están los sujetos; así, espacio y movimiento se interdeterminan pero se acotan con la variable de tiempo.

En cuanto al concepto de prospectiva, se puede apuntar que lo constituyen ideas sobre el futuro y el diseño de estrategias para resolver problemas del presente; pero también para prevenir la presencia y desarrollo de escenarios nocivos para el desarrollo de la sociedad. Así, los conceptos de previsión, anticipación y acción intencionada forman parte de la primera triada para situar conceptualmente a los estudios de prospectiva.

También puede afirmarse que los estudios de prospectiva se realizan utilizando métodos, técnicas y procedimientos para proyectar y orientar, en la acción, escenarios deseables; los cuales se diseñan con información del pasado y del presente. Incluso, se puede decir que los estudios de prospectiva se plantean y se deciden con el propósito de resolver uno o varios problemas identificados como los causantes principales del deterioro de la calidad de vida de los sujetos que conviven en la sociedad.

En el concepto de prospectiva están implícitas las ideas de proyecto y de expectativa en relación con un malestar social o alguna incertidumbre; de igual manera, prospectar es esperar mejores condiciones a las actuales; es depositar la esperanza en un proyecto para mejorar la calidad de vida y la consecución de metas previsibles. Pero un proyecto de carácter prospectivo requiere del diseño de acciones precisas para generar las condiciones que queremos; requiere de los sujetos involucrados, la responsabilización en la ejecución de tareas.

Por otra parte, en los estudios de prospectiva intervienen diversas disciplinas; y no podría ser de otra forma puesto que los problemas sociales, ya sean económicos políticos o ambientales, se encuentra asociados a problemas de salud pública, de legislación y regulación e incluso, de educación. Por lo tanto, la concepción de escenarios deseables para el desarrollo armónico de nuestra sociedad es un esfuerzo que demanda el concurso de especialistas; pero exige al mismo tiempo la división y ejecución de tareas para orientarlo hacia el rumbo que queremos.

208

LECCION VEINTI DOS: DE LOS DESEOS DE LA PROSPECTIVA A LA REALIDAD

Luis G. Benavides Ilizaliturri[1]

Veracruz, México

Febrero 2004

www.cipae.edu.mx

El peso de la inercia y las muchas veces equivocada fidelidad al pasado nos impiden

vislumbrar el futuro de nuestras instituciones en un mundo de acelerados cambios, un

mundo de ritmos veloces y transitorios en el cual se crean modelos de ideales y

anti-ideales, modelos que tienen corta duración y cada uno de los cuales es

rápidamente reemplazado por otro, pero que influyen en nuestro comportamiento,

nuestras opiniones y preferencias. De hecho, la introducción de modas para la

planificación ha puesto relevancia en lo estratégico[2] por encima de los

cuestionamientos en torno a las finalidades y los medios, de suerte que se da

prioridad a lo inmediato y fugaz y poca atención a lo que da sentido a toda actuación,

que son los fines.

Lo estratégico se plantea la toma de decisiones para obtener resultados a

corto plazo (los generales actúan para ganar batallas) en tanto que la visión holística

está fundamentada en el futuro y exige un cuestionamiento más profundo a largo

plazo.

El futuro es incierto para todos. Pero resulta aún más incierto y caótico para

quienes no piensan en él y no se orientan por él. En la actualidad no es posible

planificar si no es a la luz de un futuro. Pero no de un futuro inmediato cuyo

fundamento es la satisfacción de intereses mediatos cuya consecución culmina en sí

mismo. Se trata de un futuro a largo plazo, donde los intereses inmediatos tengan la

mediación temporal que obliga a buscar un más allá, una situación trascendente de

intereses individualistas, que beneficie socialmente a otros y no únicamente a un

grupo. Este futuro así planteado, responde a una serie de para qués. En él se

manifiestan los valores grupales trascendentes que dan sentido a cada una de las

acciones por hacer realidad ese futuro.

El planteamiento del CIPAE pretende que no asumamos como tarea “construir”

ese futuro, sino que, con los recursos con los que ya contamos en el presente,

traigamos ya al hoy lo que sea posible de ese futuro, como acción transformadora,

como aprendizaje. Ello siempre será posbible si somos capaces de romper nuestros

esquemas tradicionales y de superar nuestras debilidades y utilizando eficazmente

nuestras fortalezas.

La prospectiva se sustenta en la esperanza como una fortaleza que hace hoy

realidad el futuro deseado porque genera estrategias y mecanismos que permiten

comenzarlo a vivir transformando así la realidad presente con cambios estructurales

que dan congruencia a la misión original de la institución.

209

Con la prospectiva se evita que crecer sea sinónimo de llevar a cabo decisiones

y acciones que signifiquen más de lo mismo.

La prospectiva proporciona elementos para ser soberanos ante el futuro. Aquel

futuro que anhelaron quienes fueron de tal manera osados que se atrevieron a romper

con una situación aparentemente aceptada por todos -situación sustentada en la

esclavitud-, y se comprometieron con el nacimiento de una nación contando sólo con

la claridad de un ideal y la participación unida y solidaria del pueblo.

La propuesta metodológica prospectiva, es más que una ciencia o una técnica;

es una actitud ante el futuro capaz de transformar en el presente las relaciones de

las personas y de las instituciones hacia sí mismas, hacia la sociedad y hacia el

mundo. Es un instrumento que ayuda a clarificar las finalidades por las que se actúa,

el para qué de la existencia y las posibilidades reales de modelar las circunstancias

presentes trayendo hacia ellas las intenciones de futuro.La prospectiva que se

propone es un enfoque que intenta poner en movimiento una sinergía que nos impida

proseguir nuestra rutina en espera del nuevo milenio e inicio de una nueva era.

1 - LA METODOLOGÍA PROSPECTIVA

La prospectiva como instrumento metodológico se desarrolla en seis etapas,

cada una sustentada en la acción común de los participantes y en donde se

propone, a partir de un ejercicio que permite vivenciar el pasado a través de un

procedimiento de reconstrucción histórica llegar a un proyecto de futuro

mediando un diagnostico del presente que detecta la problemática causante de

los retrasos y estancamientos del proceso de desarrollo e interviniendo la

presencialización del futuro mediante el establecimiento de grandes escenarios

futuros que nos permitan acercar al presente el porvenir deseado, tomando

desde ahora las decisiones estratégicas necesarias para producirlo.

Cierto es que sólo el pasado y el presente conforman lo concreto y que el

futuro sólo se manifiesta como un conjunto de potencialidades y por ello es

desconocido e incierto, pero la incertidumbre del futuro depende de las limitaciones de

la conciencia, y por tanto es una incertidumbre ilusoria. Si asumimos conscientemente

el futuro deseado, podemos apropiarnos de las múltiples potencialidades futuras con

sus múltiples variables probables y colapsarlas en una y única actualidad que

denominamos presente.

Formalmente las etapas de la metodología prospectiva son:

1. Reconstrucción histórica 2. Diagnóstico Situacional 3. Grandes

Escenarios 4. Escenarios Futuros 5. Grandes Estrategias 6. Decisiones

Estratégicas .

210

LECCION VEINTITRES: CINCO RAZONES FUNDAMENTALES EN LA PROSPECTIVA Y LA ESTRATEGIA

http://www.dreig.eu/caparazon/2008/04/21/prospectiva-y-escenarios-horizons2020-la-seduccion-de-un-futuro-en-paz-1/

La sociedad se ha convertido en más modesta en sus expectativas. Ha sido forzada a darse cuenta de que su crecimiento económico tenía un límite. A pesar de que el sueldo de la población está creciendo en términos nominales, mucha gente ha visto estabilizarse su poder adquisitivo en el área del consumo privado. Una de las razones fundamentales es que el estado del bienestar ha retrocedido en sus prestaciones. La salud, la educación y la mobilidad son más caras o tienen precio ahora. Pero es algo generalizado para todo el mundo, por lo que no preocupa demasiado. En la mayoría de estados europeos el sueldo mínimo es de entre un 50 y un 65% del salario medio de la población. Las reformas económicas han jugado un papel central en la consecución de ese objetivo. Todo el mundo en 2020 tiene derecho a una pensión razonable, que cubre sus necesidades básicas, además de un plus en determinados servicios de sanidad y educativos. Los nuevos valores son:

* Igualdad

* Prosperidad modesta.

* Estabilidad política, justicia y ley democráticas.

* Salud

* Trabajo y empleo, más allá de las retribuciones económicas

Democracia: En la sociedad fugaz de 2020 no es usual entre compañeros, redes, grupos de intereses compartidos, el hecho de ser constantes. Incluso los amigos son algo que requiere menos compromiso que en un pasado. La vida pasa en un flujo constante. La espontaneidad hace imposible planificar, incluso a plazo medio. La individualidad es definida con por conceptos como aventura, cambio y dinamismo. Es una sociedad de contrastes: ricos vs. pobres, amantes de la diversión vs. gente sobreresponsabilizada , gente desmotivada para el aprendizaje vs. gente que se formará durante toda su vida, desinformados vs. altamente informados, enfermos vs. sanos, ricos vs. pobres, etc…, según la marcada diferencia en cuanto a oportunidades para unos y otros. Una élite internacional, de 300 millones de personas, aproximadamente el 3-5% de la población mundial ha evolucionado, creando una cultura compartida que se comunica constantemente y encuentra nuevos contactos. Trabajan en tópicos comunes para soluciones globales (en este punto recuerdo el movimiento sociopolítico ciberpunk, que auguraba en los orígenes de la sociedad de la información que el poder pasaría a una élite informada, de unos pocos (oligocrática), tecnócratas).

Es un informe amplio que, como os decía, ampliaremos en otra entrada. Dejaros sólo, como muestra de ello, así como de su actualidad y precisión, el mapa que traza en cuanto a este medio que nos es tan familiar. Sobre internet y los blogs nos dice…

“Internet es visto como la memoria colectiva de la humanidad, medio de autodeterminación y autopreservación. Casi todo el mundo tiene un sitio personal, la mayoría blogs que definen la individualidad y sirven como medio de comunicación con el exterior. La personalización de los medios electrónicos ha sido un ámbito en el que el progreso ha sido excepcional”. (P.64 – Life in the year 2020, TNS/Siemens AG)”

211

LECCION VEINTICUATRO: CINCO ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

1. VISIÓN DE FUTURO El éxito es consecuencia de una imagen positiva de su futuro PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE UN DESAFÍO INNOVADOR

2. PENSAR EN EL FUTURO Tenemos que aceptar que el futuro es una realidad que tarde o temprano todos tenemos que vivir .

3. ACTITUD FRENTE AL FUTURO Es IMPORTANTE pensar en el futuro, pues es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida. Una ACTITUD POSITIVA respecto al futuro es el arma más poderosa que podemos tener para producir cambios.

4. REPRESENTA FUTURO DESEABLE IMAGEN MENTAL VÍVIDA CAPACIDAD

DE “VER MÁS ALLÁ” VER “ CON LOS OJOS DE LA IMAGINACIÓN ” VISIÓN DE FUTURO

5. MARCO DE REFERENCIA Saber qué ayuda y qué no PARA QUÉ TENER UNA VISIÓN DE FUTURO GUIAR LOS ESFUERZOS Ayuda a concentrar energía y recursos MOTIVA Y DIRIGE La motivación mantiene el esfuerzo a la meta. Dirige los esfuerzos.

6. IMPORTANCIA DE UNA VISIÓN DE FUTURO o La visión es fuerza vital o Es crítica para el éxito

Orienta las acciones del presente

7. DINÁMICA DE UNA VISIÓN DE FUTURO EXPERIENCIAS PERCEPCIONES NECESIDADES DESEO INTERNO POSIBILIDADES ASPIRACIONES VISIÓN DE FUTURO EXPECTATIVAS

8. El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos construyendo y que dependerá de lo que hagamos en el presente. Por eso, la mejor manera de prever el futuro es crearlo.

9. El enunciado del proyecto Apolo, expresado por John F. Kennedy, es un modelo de visión: “ Colocar un hombre en la luna antes de que termine la década de los 60s”.

10. Recuerden: una visión de futuro sin acción es sólo un sueño. una acción sin visión de futuro carece de sentido. una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.

11. ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA VISION Para que pueda surgir lo posible es preciso inventar una y otra vez lo imposible VISION DE FUTURO

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LECCION VEINTICINCO: CINCO IDEAS CLAVES DE LA PROSPECTIVA

Ideas clave para la prospectiva • Adoptar una visión global y sistemática • Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores • Cuestionar los estereotipos recibidos • Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques • Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

La Prospectiva Estratégica como instrumento de cambio

Fuente: Universidad Externado de Colombia Hace pocos días tuvo lugar la conferencia "Papel de América Latina en el futuro geopolítico y geoeconómico del mundo" en la Universidad Externado de Colombia, como uno de los actos conmemorativos a los 40 años de su Facultad de Administración de Empresas. El expositor fue el experto en prospectiva estratégica, el francés Michel Godet, quien además de dirigir en París el Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation (Lipsor), ha escrito varios libros al respecto. Queremos destacar y comentar algunos de sus principales mensajes, porque aportan mucho a forjar un mejor destino.

Según Godet, los cambios radicales que están ocurriendo en el mundo se pueden convertir en oportunidades para la nueva Latinoamérica que queremos, siempre y cuando seamos capaces de asumir nuestras propias responsabilidades y tomemos el futuro en nuestras manos. Para ello es indispensable hacer buenos ejercicios de prospectiva. Pero, ¿qué es la prospectiva? El profesor la concibe como una filosofía de la acción, que se basa en un proceso colectivo de reflexión sobre cómo construir el futuro. Godet sostiene que la prospectiva nos ayudará eficazmente en el empeño de ser protagonistas del cambio mundial, pero primero debemos mirar el futuro con otros ojos y con mayor profundidad. Algunos conceptos clave para poder sacarle el máximo provecho a la prospectiva son: el mundo cambió; los problemas permanecen; el futuro es fruto del azar, de la necesidad y de la voluntad; las herramientas deben ser simples para que las sociedades se puedan apropiar fácilmente de ellas; hay que enseñar a pescar y no simplemente dar el pescado; se debe desconfiar de las ideas preconcebidas. Godet dice que de cara a la incertidumbre que genera el porvenir, tanto las personas como las empresas deben enfrentársele con tres actitudes complementarias: reactividad, preactividad y proactividad. En otras palabras, debemos prepararnos para los cambios, tenemos que ser capaces de adaptarnos a ellos, y estamos en la obligación de actuar para que las cosas ocurran como las hemos planeado. Las cinco preguntas fundamentales que debemos hacernos al enfrentar el futuro son: ¿Qué puede suceder?; ¿Qué puedo hacer yo?; ¿Qué voy a hacer?; ¿Cómo voy a hacerlo?; ¿Quién soy? El último interrogante es el más importante y, al mismo tiempo, el más difícil de responder. Basado en las ideas de Gastón Berger -fundador de la prospectiva, las seis ideas esenciales a la hora de aplicar esta disciplina son:

213

* Mirar lejos, con una vista amplia y profunda. * Tomar riesgos. * Pensar siempre en los seres humanos, puesto que sin ellos no hay futuro. * Ver las cosas de forma diferente. * Reflexionar juntos. * Utilizar las herramientas necesarias con rigor para lograr diseñar un sueño colectivo. En el ámbito de las empresas, Godet aseguró que hoy el crecimiento de éstas ya no depende tanto de su tamaño o del cambio tecnológico que incorporen. La verdadera diferencia la hará la calidad de la gestión de la empresa. El estudioso afirmó que las siete claves de la competitividad de las empresas son una combinación de actividades de prospectiva estratégica y de gestión estratégica, a saber: aprovechar las fortalezas, cultivar el liderazgo de sus profesionales, anticipar (preactividad), innovar (proactividad), aplicar el Principio de contingencia -sintonizar las conveniencias de los demás con las de la empresa, evitar la rutina, y tener claros los objetivos de todas las acciones. Godet terminó su interesante charla con una sabia frase que según él debería ser el objetivo primordial en las naciones de América Latina: "No hay mayor riqueza que los hombres educados en una sociedad donde abunde la confianza".

214

CAPITULO SEXTO: LA PLANIFICACION Y EL MARKETING COMO INSTRUMENTO PROSPECTIVO DEL MARKETING

Según el Instituto de Prospectiva estratégica, la prospectiva la aplicamos para explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temáticas o problemáticas de toda índole (políticas, económicas, tecnológicas, sociológicas, etc.) a medio y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influirán en la evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Fuente Relacionada. Los productos formales de reflexión prospectiva van más allá de la presentación de escenarios y más allá de la presentación de planes. Es crucial la elaboración de una visión estratégica de guía, con la se puede compartir un sentido de compromiso (alcanzado en parte a través del proceso de trabajo en red. Diseñar escenarios y hacer una proyección o una prospectiva: Escenario más probable, escenario optimista y escenario pesimista. Esta definición de escenarios tiene que ver con nuestra visión de los riesgos y esto tiene que ver con la personalidad.

Caja de Herramientas de Godet

La caja de herramientas a través de sus instrumentos y técnicas diseñadas para facilitar la planificación y las gestiones contribuyen a fortalecer y resaltar las capacidades de gestión dentro de una organización. En la Caja de Herramientas de las prospectivas estratégicas, plantea que un escenario „es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y la progresión de los acontecimientos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura‟ Continuando bajo el mismo enfoque de Godet M., se congregan varias herramientas descritas de la siguiente manera:

Iniciar y Simular el conjunto del Proceso

Se plantea la elaboración de una interpretación de diferentes escenarios para obtener una conceptualización estratégica de una organización, considerando los escenarios que predominan en el entorno los cuales se plantean a través de mesas de trabajo siguiendo lineamientos prospectivos más adecuados e ajustados a las metas estratégicas que se hayan formulado.

Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno

El objetivo principal es realizar un análisis de resultado de toda la empresa y determinar el grado de fortalezas y debilidades que presenta comparándola con su entorno.

Plantear las buenas preguntas e identificar las variables claves

Determinar en base a los objetivos los puntos relevantes que permitan fluir el sistema integral de una organización.

Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Diagnóstico de posibles futuros que puedan presentarse reduciendo sustancialmente las probabilidades o variables de riesgos o incertidumbre.

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LECCION VEINTISEIS: MANIFESTACION PROSPECTIVA COMO PROCESO

Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata del

conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la

búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su

perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que

orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan

necesarios.

La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la

participación de los agentes económicos y sociales, que tienen como denominador

común dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconómicos y de los

que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las

ciudades, como un concepto resumido de autores.

Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a

las instituciones publicas y privadas y los agentes sociales que en él operan, objetivos

que abarcan desde la educación, la coordinación institucional, las infraestructuras,

usos de suelo y otros" (Victory, 1997).

"La planificación y gestión estratégica como método capaz de sustentar el diseño de

estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la

concertación público – privada, característica del planeamiento territorial

reciente"(Bervejillo, 1996).

"La planificación estratégica debería ser parte regular del repertorio intelectual y de

habilidades de todos los planificadores públicos" (Bervejillo, 1997).

"Los planificadores estratégicos deberían ser técnicos solo cuando se usan enfoques

de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratégico

debería ser un híbrido"(Técnico – Político) (Bervejillo, 1997).

"La planificación estratégica como un proceso continuo y sistemático donde las

personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cómo se

logran los resultados, y cómo se mide y evalúa el éxito" (Blackerby, 1996).

Planificación estratégica, "Como la formulación de hipótesis a los efectos de definir

estrategias y programas para facilitar la concreción de determinada acción política.

Para poder conocer las posibilidades y restricciones económicas administrativas, que

podemos enfrentar en un proceso de descentralización"(Lombardi. 1995).

"La planificación estratégica se puede definir como una forma sistemática de mejorar

el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernández, s/f).

La planificación estratégica se caracteriza por no ser solo competencia de los

gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente

fragmentadas y su liderazgo dependerá de la iniciativa política, más que de

competencias legales. Debe contener las siguientes características:

Proyecto global consensuado.

Modelo lógico viable y prioritario.

Visible y legítimo para la sociedad.

216

Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells,

1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificación estratégica es un plan integral de

acciones tendientes a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos

territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y

promoción de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de acción,

cohesión social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluación dando

respuesta a las variables socioeconómicas y de los que se espera generen cambios

sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de los desafíos,

amenazas, fortalezas y oportunidades.

217

LECCION VEINTISIETE: FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACION PROSPECTIVA

http://www.monografias.com/trabajos63/manual-planificacion-estrategica/manual-planificacion-estrategica3.shtml#xventaj

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la

organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos

con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever

los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a

los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de

la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de

elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo

fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado

global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo

dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica

indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos

de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión

estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en

la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución

logrando a través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en

la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el

sistema.

La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de

avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al

destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el

desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para

la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente

conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los

modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa

determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de

cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes

herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así

ofrecer las soluciones adecuadas.

218

Al diseñar una buena planeación dentro de la organización, los gerentes ofrecen

métodos para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de

que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven.

También reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas

desagradables debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados

detalladamente.

Una planeación efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y

genéricas.

La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole intelectual. Lo que permite que

las personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solución.

La planeación obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se

prevea para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se

adhiera al mismo curso de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios

necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo.

FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA

La planeación estratégica, es importante para los directivos de una organización que

formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y

urgencias; lo que permite dar solución a los problemas que requieren una solución

más rápida, así como entender las necesidades fundamentales.

SIMULA EL FUTURO

Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar

modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionará, así como las posibles

fallas y corregirlas antes de que éstas se presenten.

APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA

Este enfoque permite ver a la organización en forma global, como un sistema

integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atención en asuntos

especiales, para cada una de las áreas. EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

En una buena planeación estratégica, deben establecerse objetivos específicos que

permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la

organización en unificar los logros de éstos, porque a su vez, logrará la meta de la

empresa en general.

RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS

Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aquí es muy importante la

visión e intuición que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo

a una evaluación previa de la situación de la empresa.

LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA

Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que puedan tomarse decisiones

de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de

planeación, sería muy difícil tomar la mejor alternativa de solución.

219

BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La planeación, debe tener relación con otras funciones directas, ya que se puede

tener un programa de planeación, pero éste proporciona los resultados esperados si

se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en

forma eficiente, dicho programa.

MIDE EL DESEMPEÑO

Permite observar la actuación de los empleados en el desempeño de sus funciones,

así cómo, la innovación, creatividad y conocimiento que éstos apliquen en su trabajo.

Siendo muy importante, la motivación y estímulos otorgados a los trabajadores.

SEÑALA ASUNTOS ESTRATéGICOS

Permite enfocar la atención de la dirección en los asuntos clave y no en los menos

importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisión.

Los beneficios de la planeación estratégica son muchos, entre ellos, permite

comunicar a todos los miembros de la organización, los objetivos y metas trazadas,

así como las actividades y curso de acción a seguir para lograrlos.

Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole saber lo importante que es él para

la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se

le pide, así como capacitarlo para que logre un desempeño cada vez mejor y así

lograr su participación, aportación de ideas, creatividad a través de la confianza que

se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación

más fácil a los cambios.

· Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro

· Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los

recursos

· Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

· Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

· Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos

· Proveer oportunidades para la consulta pública

· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

· Asigna prioridades en el destino de los recursos.

· Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo

· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de

una manera más fácil y con resultados efectivos.

220

La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios

de la organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la

necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las

diversas alternativas.

Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma

clara y amplia, permitiéndole al gerente obtener una mejor comprensión de cada una

de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y

tiempo. La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de

partida y terminación de las actividades de la organización.

La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis,

pero en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos

siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es

incierto.

Ventajas

La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite

al administrador dar soluciones oportunas.

Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las

estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.

Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las

actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.

Desventajas

La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran inversión de tiempo,

personal y dinero.

Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación, para formular

estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de

investigación de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.

La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planeación no

puede seguir el proceso sistémico de planeación estratégico. No obstante, se favorece

siguiendo unos marcos básicos.

221

LECCION VEINTIOCHO: RECURSOS ESCASOS Y NECESIDADES CRECIENTES http://www.monografias.com/trabajos27/escasez/escasez.shtml#neces

Las necesidades nacen por dos causas:

Primero para cubrir las necesidades biológicas y primarias como la alimentación, el

albergue o vestido y

Luego, cuando éstas ya están cubiertas, aparecen aquellas que nos procuran una

existencia más placentera.

No puede establecerse una separación total entre ambos tipos de necesidades; por

ejemplo, cuando vamos a comer a un buen restaurante, a la vez que satisfacemos la

necesidad primaria de comer estamos disfrutando del buen ambiente y de la buena

cocina.

La apetencia de necesidades viene a ser ilimitada: cuando tenemos un coche

pequeño aspiramos a otro mejor, nos gustaría vivir en un apartamento más grande,

etc. Nuestros deseos nunca dan señales de estar completamente satisfechos.

Pero no todas las necesidades pueden satisfacerse debido a que nuestra capacidad

productiva no es ilimitada.

Los recursos son los elementos básicos utilizados en la producción de bienes y

servicios, por los que también se les denomina factores de producción. Existen tres

grandes categorías de factores de producción, que ya los mencionamos, y que son

escasos.

La Escasez y el tiempo

Toda escasez tiene origen en la escasez de recursos, especialmente el recurso

tiempo. El tiempo y las informaciones son susceptibles de usos alternativos.

Si dispusiéramos de todo el tiempo que quisiéramos, podríamos obtener cualquier

cantidad de energía, de saber, de instrumentos, de derechos y de dinero.

Las informaciones que necesitamos están incorporadas a instrumentos y son escasas.

La razón de esta escasez está, en primer lugar, en la limitación de nuestro tiempo de

vida y la imposibilidad de producir y transmitir toda la información que nosotros

tengamos y otros individuos pudieran necesitar. La cantidad de flechas disponibles es

limitada porque sus fabricantes tienen un tiempo de vida limitado y lo tienen que

dedicar a otras cosas además de producir flechas. Lo mismo podemos decir, de las

otras formas de información, del conocimiento certificado o de cualquier forma de

organización logística como una ciudad o una empresa.

Una razón de la escasez es una consecuencia de la segunda ley de la termodinámica.

En un anexo del texto se explica de forma sencilla el concepto de entropía y la

segunda ley de la termodinámica: en este momento es suficiente con afirmar que

todos los cambios espontáneos o aleatorios que se produzcan en un objeto

conduzcan inexorablemente a un aumento de su entropía y a una pérdida de

información que sólo puede ser corregida mediante la adición de información nueva.

222

En otras palabras lo que quiere decir es que: debido al paso del tiempo los cerebros

dejan de funcionar, el saber se olvida, los instrumentos se estropean, los textos se

borran y las organizaciones se desorganizan por lo que la escasez de información

tiende a aumentar.

La posibilidad de uso alternativo tiene un segundo sentido. Ya no es sólo que un

instrumento pueda utilizarse para satisfacer diversas necesidades sino que cualquier

necesidad puede ser satisfecha con diversos instrumentos. Lo que necesitamos son

informaciones para producir informaciones. Las informaciones que producimos

pueden ser elaboradas de muy diversas formas y las informaciones que recibimos

pueden llegarnos soportadas en diversos tipos de instrumentos.

Conclusión

Lo que los integrantes de este grupo, sacan como conclusión del tema escasez, lo

siguiente:

1. La escasez es que es un problema básico del que se ocupa la economía, ya que

los recursos productivos son siempre limitados, y las necesidades de bienes y

servicios para satisfacer necesidades son muchas, y una vez satisfechas unas

necesidades aparecen otras.

2. Que la escasez es un problema hay que afecta a todas las personas, a todas las

organizaciones y en la sociedad en general.

Bibliografías Consultadas

Microsoft Encarta 2002

Páginas de internet

http://www.ccpsd.org.do/caja de herramienta/docs/teoría producción.htm

http://www.eumed.net/cursecon/1c/que-es-la-economia.htm

http://server2.southlink.com.ar/vap/un1-eco.htm

223

LECCION VEINTINUEVE: MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS http://www.monografias.com/trabajos11/ambi/ambi.shtml

Concepto.

Se refiere a todo lo que puede servir al hombre como medio para alcanzar un fin

determinado, los recursos están en función de las necesidades y de las capacidades

del hombre.

Criterios.

Mejor aprovechamiento de los recursos.

Mejor selección de áreas industriales y comerciales.

Desarrollo efectivo de los planes educativos, en cuanto a conservación ambiental a

todos los niveles de educación.

Cumplimiento de normas legales para el uso, defensa y mejora del ambiente local.

Desarrollo tecnológico adecuado a las necesidades de la localidad, a fin de impedir

el deterioro ambiental.

Factores que influyen en su desarrollo.

La materia rocosa que compone la tierra está constituida por recursos renovables y

no renovables. Estos se forman por procesos inorgánicos naturales. Se caracterizan

por tener una composición química constante y los elementos que la constituyen

están presente en proporciones definidas.

Existen recursos que están constituidos por un elemento químico, como el oro

(Au), cobre (Cu), plata (Ag), platino (Pt) y se les llama elementos nativos.

La descomposición de materia orgánica puede dar origen a la formación de

recursos como el carbón, que es el producto final de la descomposición de la

materia vegetal a través de los procesos biológico.

El carbón esta formado, principalmente por carbono. El petróleo y el asfalto

también son minerales de origen orgánico y básicamente están constituidos por

hidrogeno y carbono, por lo que se denominan hidrocarburos.

En condiciones ordinarias de temperatura y presión, los recursos (minerales) se

encuentran en estado sólido, a excepción del mercurio y el agua, que se encuentran

en estado liquido.

Los recursos naturales.

Los recursos naturales eran suficientes para satisfacer las necesidades de todos los

organismos. No obstante, el crecimiento desmedido de la población humana y el

urbanismo desenfrenado plantean problemas serios al respecto. En la actualidad,

se hace necesario una cuantificación rigurosa de los recursos naturales y una

planeación racional de su aprovechamiento. Aunque se han realizado numerosos

estudios, no es posible establecer cual es el número máximo de habitantes que

pueden vivir en la tierra. se sabe con certeza que mucho de los recursos con los que

cuenta la humanidad no son eternos y que no están lejos de su agotamiento.

Recursos naturales renovables: algunos recursos, que pueden regenerarse de

manera natural o artificial, constituyen los recursos naturales y si son bien

manejados pueden utilizarse por siglos. Entre los más importantes están la

energía solar, que constituye una fuente inagotable si se considera que el sol

224

dejara de producir luz dentro de unos 5.000 millones de años, otros recursos

son el agua y los nutrimentos, sometidos a ciclos que los mantienen más o

menos constantes en la naturaleza. Los recursos orgánicos como la agricultura,

los recursos silvícolas como los bosques y plantaciones de árboles; los cultivos

especiales como hongo crustáceos, lombrices, peces algas; la ganadería, la caza

y la pesca.

Recursos naturales no renovables: incluyen recursos indispensables para la

supervivencia humana, como el carbón, el petróleo y el gas natural, que se han

formado mediante procesos de millones de años de duración. Estos recursos se

acabaran muy pronto y nada se podrá hacer para recuperarlos.

Especies animales entre los que se encuentran gorilas, focas, rinocerontes y

ballenas, que se consideraban recursos renovables, han pasado hacer no

renovables o en vía de extinción, a causa de la explotación irracional del hombre.

Importancia económica.

Los procesos industriales, de comercialización y los avances tecnológicos, son

indispensables para lograr el desarrollo económico de un país, pero estos procesos

deben ser planificados y controlados, ya que ellos determinan las modificaciones

ambientales.

El rápido crecimiento de la población, el acelerado crecimiento urbanístico y el

crecimiento industrial que la mayoría de las veces, carece de control y

planificación, han sido causa directa del deterioro ambiental, pues el hombre, para

lograr su proceso de desarrollo económico, ha utilizado mal los bosques (desarrollo

maderero), los suelos (desarrollo agrícola), las aguas, los lagos, los ríos, los

puertos, contaminando casi todo el ambiente, poniendo en peligro su especie y

otras especies animales y vegetales que se establecen en las comunidades.

Cuando un país comienza un desarrollo industrial, como es el caso de Venezuela

que su principal actividad económica proviene de la explotación de un recurso no

renovable que es el petróleo. Desde hace más de 50 años el país ha tenido un alto

crecimiento en la economía provenientes de los altos ingresos a causa de la

explotación y exploración del petróleo.

El lago de Maracaibo es un ejemplo vivo de la destrucción que el hombre ha

causado al ambiente debido a la irracionalidad al explotar este recurso.

Importancia ecologica.

La vida del hombre depende obligatoria y necesariamente de los recursos

naturales. Estos recursos son parte de la ecología y al destruirlos, no sólo se

destruye el ecosistema sino el futuro de las generaciones venideras. Es importante

no alterar la ecología porque al afectarla se estaría perturbando el medio ambiente

en donde se encuentran gran número de seres vivos y no vivos.

Conclusión

En muchas localidades se han establecido diferentes tipos de actividades, ya sean

industriales o comerciales y esto ha traído como consecuencia que sean afectadas

las poblaciones que se establecen en la localidad.

El bienestar de las comunidades de la biosfera esta determinado por el buen uso

que haga el hombre del ambiente, por el aprovechamiento racional de los bienes

que ofrece la naturaleza. El hombre, en forma indiscriminada, ha hecha mal uso de

225

los recursos naturales que nos provee la naturaleza, pues cada día ha ido

deteriorando más su ambiente natural, ha roto el equilibrio de la trama de la

naturaleza.

La ecología es la ciencia que estudia a los organismos en su propio hábitat, y las

relaciones que mantienen a los seres vivos con su entorno. Actualmente la ecología

se encarga de preservar la naturaleza y las especies en extinción. Una cadena

alimentaria es la transferencia de energía alimenticia a través de una sucesión de

organismos que producen, consumen, y a su vez son consumidos por otros. Un

ecosistema es un sistema estable de tipo circular en el cual existe una constante

interrelación entre organismos vivos e inertes. Los componentes de un ecosistema

son los productores, consumidores y descomponedores y su estructuración consta

de el biótopo y la biocenosis. Comunidad es un conjunto de individuos de distinta

especie que ocupan un determinado territorio.

De manera que al entender todo esto se puede decir, que para lograr la armonía del

hombre con la naturaleza, es necesario que exista un control y una planificación

acordes con el desarrollo social, educativo y económico del país, sin que para ello

se deteriore el ambiente.

226

LECCION TREINTA: ESTABLECIMIENTO DE PROPIEDADES ANTE NECESIDADES CRECIENTES

Publicado por Fabio Rodriguez en 13:32 | miércoles 29 de octubre de 2008 Para los constructores colombianos, la finca raíz es un refugio ante la crisis. Dónde invertir en Bogotá, Medellín y Cali.

Ante la crisis que se vive en el mundo y la desaceleración que se presenta y se presentará en la economía colombiana, empresarios y constructores colombianos ven en el sector inmobiliario una gran alternativa de inversión. Las inversiones en propiedad raíz, empezando desde la misma tierra hasta los proyectos más elaborados, siguen siendo rentables en medio de la crisis mundial y las caídas en las bolsas de valores. Las alternativas de inversión en propiedad inmobiliaria vuelven a ser un refugio interesante frente al riesgo que generan otras inversiones. Llámense vivienda, lotes, bodegas, establecimientos comerciales, siempre que tengan una ubicación una optima ubicación, son una buena inversión, aseguran los constructores. Afirman, que ante hoy es menos riesgoso invertir en finca raíz en el país, debido a que Colombia aprendió de la crisis pasada a manejar el endeudamiento y la gestón financiera de la construcción. “Con una desaceleración no significa que se deje de construir. Las ventan en construcción se manejan en un mercado de preventas con fiduciarias, lo que impide que queden inventarios en los que se puede perder y se evita el riesgo de dejar construcciones sin terminar. Una desaceleración no significa nada grave, debido a que no hay una sobreoferta de construcciones. Si no se alcanza el punto de equilibrio para cada obra, el proyecto no se hace”, asegura el gerente Ejecutivo de Amarilo, Roberto Moreno. Empresarios y constructores consideran que invertir en cualquier sector de la construcción, especialmente en vivienda, es una forma poco riesgosa de invertir su dinero. Aseguran que los bienes de consumo duradero, con excepción de los vehículos, no se desvalorizaran. Dónde invertir en Bogotá

“El valor de los bienes inmobiliarios hoy en día se mantienen en el tiempo, la construcción no se va a desvalorizar. No se puede desvalorizar y como constructores tenemos la obligación de no dejarla desvalorizar”, opina el director de proyectos de Urbansa Bogotá, César Augusto Ramírez García. Ramírez afirma, que en vivienda para los estratos 5 y 6 hay exceso de oferta en relación a años anteriores y el área es mayor antes de la que se adquiere hoy por el mismo valor. Por eso piensa que es una mejor opción de inversión la de estratos 3 y 4, y la vivienda de interés social. Asegura que son los sectores que más se mueven y que son “los más agradecidos”, en términos de negocio porque tienen una demanda grande y sostenida. Para Ramírez, las bodegas presentan otra clara opción de inversión. Comprarlas para arrendarlas luego parece seguir siendo un buen negocio. Dónde invertir en Medellín

“El metro cuadrado en Medellín no se ha desvalorizado. La propiedad, no ha subido el precio de venta como venia subiendo en años anteriores. Los precios han estado siempre un par de puntos por encima de la inflación, no ha habido desvalorización y no se espera una desvalorización, lo peor que puede pasar es que se mantenga”, dice el gerente general de Optima S.A., Juan Manuel Robledo. Robledo sugiere invertir en propiedades de estratos 4 y 5, piensa que el estrato 6 está

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estancado, ya que encuentra un exceso de oferta en este estrato. “Es mejor no invertir ahí, debido a que es muy difícil escalar en el precio de ventas en un futuro”, aclara. Según Robledo, entre más bajo sea el estrato más dinámica será la demanda, dependiendo de las tasas de interés. Las tasas de interés de crédito más altas le pegan mas duro a los estratos mas bajos que a los altos, así que recomienda mirar la evolución de la tasa de interés en el largo plazo para tomar una mejor decisión. Si se prevé un aumento el la tasa de interés, lo mejor es invertir en estrato 3 ,4 ó 5. Dónde invertir en Cali

Según el presidente de la junta directiva de Camacol, Alberto Moreno Uribe, “el mensaje para la familias es que la mejor inversión es la vivienda y el general la propiedad raíz. La vivienda mantiene la materialidad de la inversión, no es volátil como otras, puede tener ciclos pero mantiene su valor en el mediano y en el largo plazo”. Para invertir, lo que más se mueve es la vivienda, dado que en el Valle del Cauca representa más del 50% de las transacciones inmobiliarias, pero hay inversiones de comercio que también son buenas en Cali. Opina que los centros comerciales son un mercado que aún ahora está en crecimiento. Para el ejecutivo de Camacol, es clara la oportunidad de entrar en la nueva inversión en el mercado de las Biocasas. Es un movimiento mundial que está tomando fuerza. Como inversión, es importante que en el futuro las construcciones que tengan estas tecnologías van a tener una mayor valorización.la

228

BIBLIOGRAFIA

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19) http://www.metadata.org.mx/subnodofuturomexico

20)http://www.metadata.org.mx/subnodofuturomexico/revista/numero%202/contenedor.html

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UNIDAD TRES: PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. En el presente informe se presentará la elaboración de un plan de marketing estratégico para el Departamento Internacional Corporativo del Banco Raiffeisenlandesbank Steiermark. La primera parte considera la descripción teórica a

tenerse en cuenta para eld esarrollo del mismo. La segunda parte consta básicamente de un análisis del departamento , para luego formular objetivos y metas proyectadas sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de los últimos 12 meses, junto con la aplicación de este plan de marketing estratégico. La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.

231

CAPITULO SIETE: ORIGEN DEL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos que el Pdmkt forma parte de la planificación estratégica de una compañía. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas, producción, calidad, personal etc...) El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. Debemos preguntarnos:

- Dónde está la empresa en estos momentos - A dónde vamos - A dónde queremos ir

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LECCION TREINTA Y UNO: JUSTIFICACIÓN

FUENTE: http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/planmarketing

Contenidos generales del Plan de Marketing Estratégico:

Plan de

marketing

estratégico

ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING

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1) Análisis de la Situación

En este apartado deberemos identificar:

Competidores existentes DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)

Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación, finanzas etc,

de cada uno Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción.

Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal, tecnológica etc..

Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector,

de la industria o el mercado Tendencias y evolución posible del mercado

Situación de nuestra empresa respecto a políticas de

productos, finanzas, capacidad productiva, tecnológica de I+D, costes, personal, medios... Quiénes son nuestros clientes?

¿Por qué compran?

¿Cuándo compran?

¿Dónde compran?

¿Cómo compran?

¿Cuánto compran?

¿Con qué frecuencia?

2) Pronóstico

Podemos decir que este apartado ya forma parte del Pdmkt. Consiste en responder a la siguiente pregunta:

De seguir así y continúa la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno..¿Cuál será nuestra situación a corto,medio y largo plazo?

Debemos preguntarnos:

- Dónde está la empresa en estos momentos - A dónde vamos - A dónde queremos ir

El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida.

El Plan de Marketing exige una metodología a seguir con cierta precisión si no queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas siguientes en el orden descrito.

234

LECCION TREINTA Y DOS: OBJETIVOS

A raíz del análisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los medios disponibles.

Los objetivos deben ser: - Medibles cualitativa o cuantitavamente - Alcanzables - Contar con los medios adecuados - Estar perfectamente descritos - Aceptados por las personas implicadas

Objetivos generales del plan de marketing

Objetivos de venta por producto Objetivos por

cuota de mercado Objetivos por participación de marcas, políticas de venta, canales de

distribución empleados, publicidad y promoción. Objetivos de calidad Objetivos sobre plazos y tiempos

Objetivos de precios Objetivos de márgenes y costes Objetivos

de publicidad y promoción Determinación del público objetivo (Target) Cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo...

235

LECCION TREINTA Y TRES: HACIA UN MARKETING ESTRATEGICO

Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué vamos a hacer para llegar a la meta propuesta? El término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones"

La estrategia es una labor creativa.

Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:

1) Políticas de Producto

o ¿Qué producto deseamos comercializar? o

Características del producto

o Diseño del envase - Marcas - Etiquetas - Target o mercado objetivo - Calidades - Presentaciones

2) Políticas de Precios · Tarifas · Condiciones de venta · Descuentos · Margenes · Punto de equilibrio

3) Políticas de Distribución

o Distribución física de la mercancía o

Canales de distribución a emplear o

Organización de la red de ventas

4) Políticas de Publicidad y Promoción

s) Promociones t) Merchandissing u) Plan de medios v) Desarrollo de la campaña publicitaria w) Análisis de la eficacia de los anuncios

236

LECCION TREINTA Y CUATRO: CONOCIENDO EL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING Tácticas a utilizar

La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como serían las estrategias.

17. ¿Qué debe hacer cada persona en concreto? 18. ¿Cuándo lo debe hacer? 19. ¿Cómo lo debe hacer? . ¿Quién lo debe hacer? 31. ¿Con qué recursos cuenta? 32. Planificación del trabajo y tareas 33. Recursos técnicos, económicos y humanos 34. Organización

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LECCION TREINTA Y CINCO: FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING Controles a emplear Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto.

Existen tres tipos de control: ·

Preventivos

Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.

· Correctivos

Se realizan cuando el problema ha sucedido.

· Tardíos

Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.

Feed Back

Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la circunstacia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..

Esto implica que debemos corregir el Pdmkt según convenga.

El Pdmkt no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexiblidad en su aplicación.

Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva. Planificación Financiera

El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.

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Es necesario prever con antelación toda y cada uno de los costes así como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.

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22. Costes de Publicidad y Promoción 23. Costes e ingresos de Ventas 24. Costes de Investigación 25. Costes de Desarrollo de Producto 26. Costes Logísticos y de distribución 27. Márgenes y punto de equilibrio 28. Determinación de presupuesto para cada departamento/área

DIFICULTADES Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación del plan de marketing. Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes:

o Objetivos mal definidos o desmesurados

o Falta de medios técnicos, humanos o financieros o

No prever la posible reacción de la competencia o No

disponer de planes alternativos

o Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones o

Falta de implicación por parte de la Dirección

o No establecer controles adecuados o

Personal poco motivado o formado o

Target inadecuado

o Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia o

Escasa información del mercado

o Análisis de la información poco preciso

o Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios

o Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa

o Etc...

240

CAPITULO OCHO: ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

En términos generales, el plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura compuesta por: 1) un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de la mezcla de marketing y 6) los instrumentos que permitirán la evaluación y control constante de cada operación planificada.

El plan estratégico de marketing se elabora luego del plan estratégico de la empresa, como respuesta a un requerimiento de la administración por disponer de planes para cada área funcional importante, como producción, recursos humanos, marketing, etc...

Ventajas de la planeación de marketing

Según los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que resultan de la planeación [1]:

Se estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de marketing.

Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.

Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se deberán llevar a cabo.

Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.

Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve.

Cobertura del Plan Estratégico de Marketing:

A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, división, mercados meta importantes y/o temporadas específicas, el plan estratégico de marketing se elabora para toda la compañía.

Alcance del Plan Estratégico de Marketing:

El plan estratégico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran un plan estratégico de marketing para tres o cinco años y luego, elaboran un plan anual de marketing para un año en concreto.

Cabe señalar, que el plan a cinco o tres años se analiza y revisa cada año debido a que el ambiente cambia con rapidez.

El contenido del Plan Estratégico de Marketing:

El plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización):

1. Análisis de la Situación (Diagnóstico): En ésta parte se incluye normalmente un análisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeño de marketing. Además, se identifica y evalúa a los competidores que atienden a los mismos mercados. Muchas empresas, suelen incluir en esta parte un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) [2].

241

2. Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los cuales, deben guardar una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en el área y en la organización. A continuación, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas prioridades [2].

3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos preguntas de vital importancia:

o Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento). o Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).

El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores, así como otros productos que comercializa la misma compañía. La ventaja diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia [2].

4. Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se específican los grupos de personas u organizaciones a los que la empresa dirigirá su programa de marketing. Luego, se incluye un pronóstico de la demanda (es decir, las ventas) para los mercados meta que parezcan más promisorios para decidir que segmento vale la pena o si se deben considerar segmentos alternativos [2].

5. Mezca de Marketing: En esta parte, se incluye el diseño de la mezcla de marketing que es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1) el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cómo se lo promueve y 4) cuál es su precio. Cada uno de éstos elementos tienen por objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la organización [2].

6. Evaluación de resultados o control: En este punto se incluye un diseño del instrumento que permitirá la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lo más apegado al plan estratégico de marketing [1].

Resumen:

El plan estratégico de marketing es un valioso documento escrito que incluye una estructura de seis puntos básicos; los cuales, son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización.

El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5 años, pero con revisiones anuales.

En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:

1. Análisis de la situación o diagnóstico. 2. Objetivos de marketing. 3. Posicionamiento y ventaja diferencial. 4. Mercados meta y demanda del mercado. 5. Mezcla de marketing. 6. Evaluación de resultados o control.

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LECCION TREINTA Y SEIS: ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADEO http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#ESTRUCT

Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fácil encontrar lo

que se busca y no se omita información relevante.

El primer fín implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean

tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener

que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles

cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; así, una organización completa ayuda a no

olvidar nada importante.

A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing:

Sumario Ejecutivo

También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definición del

producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre

otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversión

necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados

en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc...

El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución del

proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos párrafos, a

lo sumo en unas pocas páginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y

profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de éxito.

Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. No obstante, y por

las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misión ha de ser

la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo.

Índice del Plan

El índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues es necesario que quien

analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente,

pensará que la información buscada no esta recogida en absoluto.

Introducción

Permite explicar las características del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta más

centrada al producto que a su vertiente económica. El objeto de la introducción es describir el

producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa

perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el

producto y qué se pretende hacer con el.

Viene a ser una definición mas o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al

contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la

concisión, la introducción puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los

conceptos.

Análisis de la situación

Suministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la empresa y la

respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las

circunstancias que pueden afectar el proyecto.

Este análisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las

condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

243

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector

en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas, sociales, del

entorno, políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura

económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales líneas de política

económica a considerar son las referidas al déficit público y control de la inflación,

concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y

fomento de las exportaciones.

Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los únicos

integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa.

Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus

debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tácticas actuales

y previsibles en el futuro.

Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos

actuales, experiencia, know – how, relaciones con los proveedores y agentes financieros,

para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.

Análisis del Mercado Objetivo

Una vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuro pueden

afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación y

perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará. Esto se consigue definiendo, a

su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por

qué, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como

intermedio para producir, a partir de él, otros bienes.

Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor

dispuesto a comprar el producto que otros mercados.

Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos, geográficos, psicológicos, y

estilo de vida.

Problemas y Oportunidades

Los planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades, pero en

sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe

resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta

manera a poner en práctica el Plan.

Objetivos y Metas

Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las

metas son una descripción más precisa y explicita de estos objetivos. Estos últimos han de

cumplir ciertos objetivos para ser útiles:

Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo

preciso, si se han alcanzado los objetivos.

Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele

ser necesario, también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas

correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecución de los objetivos

principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado.

Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso

contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya

consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese

conseguido.

244

Deben constituir un reto para la personas que participen en el Plan: Si son demasiado fáciles

de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán motivación y no se aprovechará bien

el Talento Humano disponible.

Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se

quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, planteándolo de un forma a

la vez, ambiciosa y razonable.

Aquí, se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa

dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre

los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja.

Desarrollo de las Estrategias de Marketing

Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo

el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.

Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: "el

modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el conjunto de

acciones que la empresa pone en práctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.

Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios,

cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a más alto nivel: en que

mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una política de liderazgo en costos o, por

el contrario, si hay que emprender una política de diferenciación de producto, etc.

Desarrollo de las Tácticas de Marketing

Simple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el

modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de

las variables de marketing, es decir, producto, precio, promoción y plaza.

Ejecución y Control

Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con objeto de

facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto:

El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos

semejantes del mismo sector.

El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa,

calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, está

incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.

La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la producción

de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en

muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el

máximo beneficio.

La Gestión del Proyecto: Empleando los métodos PERT o CPM.

El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas que le permiten a la

empresa cubrir sus costos fijos.

Ratios Económico – Financieros: Calculo de balances, cuentas de perdidas y ganancias, de

previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa.

Resumen

Aquí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad,

la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio.

245

Apéndices

Deben incluir toda la información relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que esté

referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apéndice con la sección correspondiente.

1. Como primer paso para la realización del Plan de Marketing es necesario realizar un

análisis estratégico de la empresa tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de

negocio, así como del mercado. Definir los objetivos perseguidos por aquélla a largo plazo

y su postura estratégica en el entorno en que se desenvuelve su actividad para fijar su

posición competitiva. Analizar la asignación de recursos y la gestión de cartera, etc., de

modo que toda la información recogida a este nivel permita luego desarrollar la estrategia

funcional en sus aspectos operativos.

Respecto a la información utilizada para la realización del Plan de Marketing, esta puede

ser primaria o secundaria, debiendo usar ambas. La información primaria hace referencia a

nuestra empresa directamente. Los datos correspondientes pueden conseguirse dentro de

nuestra organización o bien pueden lograrse a través de una agencia. La información

primaria puede ser cualitativa o cuantitativa, en el primer caso se obtienen mediante

encuestas a pequeños grupos de personas. De todos modos, es un buen punto de partida

para decidir la realización de encuestas más amplias y profundas que constituirán la

información cuantitativa.

En cuanto a la información secundaria no se obtiene específicamente para nuestra

empresa, sino que hace referencia al sector o entorno en el que nos movemos. Esta

información es relevante para la toma de decisiones, es fácil de obtener, es barata y

procede habitualmente de fuentes externas a nuestra organización.

246

LECCION TREINTA Y SIETE: DECISIONES EXTRATEGICAS http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#ESTRUCT

El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa

importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar múltiples

decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el producto, a

que precio, que canales deben usarse, que servicios deben proporcionarse, que

promoción utilizar, etc. El análisis de la empresa nos permitirá responder a esas

preguntas;

Filosofía de la Empresa, su descripción y sus productos

Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su

historia y la de sus productos, los productos actuales y la organización utilizada.

Considerando las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendrá

más posibilidades de implementarlo efectivamente en la organización.

Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de producción y de marketing, y

para cada producto el margen de ganancia, los costos y la contribución a los beneficios

globales.

Si una empresa no tiene una filosofía propia o unos fines claros es el momento de

plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de Marketing no refleja la

filosofía básica de la empresa, sus posibilidades de éxito son reducidas.

La filosofía actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para

el futuro. Conociéndola se puede evaluar el grado de adaptación de la empresa a las

necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores.

Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos. Es el momento

de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se debe

incluir una perspectiva histórica y su evolución, así como una descripción de los

resultados obtenidos por la empresa y por sus productos.

Solamente mediante un análisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva

histórica se pueden establecer las líneas maestras que servirán para el futuro de la

empresa.

Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el

departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente

el Plan de Marketing.

247

LECCION TREINTA Y OCHO: ANALISIS DE LA EMPRESA

Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el

resto de la empresa. En teoría todas las áreas de marketing deben depender directamente

del Director General de la Compañía. Esto significa que las decisiones del Director de

Marketing influirán en las ventas, precios, productos, distribución, publicidad, promoción,

etc.

Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el

departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de llevarlo a

cabo. De no ser así, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de

marketing.

Análisis del Mercado Objetivo: Consumidores

La definición del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el

producto o servicio es el paso más importante en el análisis de la empresa. No puede

realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y

potencial.

Es habitual realizar una segmentación del mercado; es decir, clasificar a los

consumidores según alguna característica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos

del producto, etc. El resultado final de la segmentación es que una empresa puede

enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan características

similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los

consumidores.

Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el

mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del

consumidor genérico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las

diferencias pueden ser importantes para la determinación de estrategias futuras.

El método tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores

demográficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar.

Para determinados productos, más significativos que los factores demográficos son la

manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de

segmentar a los consumidores en base al uso del producto.

Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores

secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los más

importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisión de compra aunque no la

realicen. Habitualmente se estudia sólo a los consumidores primarios; esto puede ser4 un

grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de

futuro.

Análisis del Mercado Objetivo, Clientes Industriales

Las empresas que venden a otras empresas, tienen típicamente muy pocos clientes;

además cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el

consumidor típico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es

necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa más rentable y que

tiene más potencial.

Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de

ventas de la empresa, número de empleados, aplicación o uso del producto, estructura

orgánica, localización geográfica, etc.

248

Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra,

quien toma la decisión final y quien tiene influencia en la decisión. Se debe, por tanto,

estudiar como se llega a la decisión de compra, los criterios de compra, el proceso

utilizado, etc. Típicamente, los responsables de tomar la decisión de compra constituyen

el mercado primario, y las personas con influencia en la decisión son el mercado

secundario.

Análisis de Ventas

Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es desglosar las

ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la

empresa en comparación con la industria o el mercado total.

Se trata, como en otras partes del análisis de la empresa, de construir varias series de

datos. Los datos de la empresa por sí solos no significan nada, los datos actuales

comparados con los de los años precedentes o comparados con los datos del mercado

global constituyen la base para la toma de decisiones útiles.

Conocimiento y Características del Producto

Un incremento en el conocimiento del producto y de sus características por parte del

público, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto

es un importante termómetro del éxito futuro.

Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a través de información

primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta

información de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera más importante la

primera que consiste en preguntar al publico sobre nombres de productos o marcas. En el

segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar después

de mencionarle una lista de productos competidores.

Las características que posee un producto depende de la visión que tengan los

consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que según la

opinión del publico tenga el producto. Además, hay que buscar los atributos que son más

importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en

comparación con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que

nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores.

Ratios y Hábitos de Compra

Se deben estudiar los ratios y los hábitos de compra para saber donde, como y quien

compra los productos de la empresa.

Hay que estudiar además la zona geográfica del producto. Con esta información es

posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto.

La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa sólo un

producto de una categoría, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza

varios productos similares.

Los hábitos de compra, como la frecuencia de compra, también deben estudiarse. Aparte

de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisión de compra se realiza

espontáneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisión de compra es

anterior. Otra área importante de investigación es la prueba del producto. Hay que

estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha

repetido, los motivos, etc.

249

La Distribución

La distribución es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar

el método de distribución usado con mayor éxito en el mercado, por los competidores y

por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribución es diferente según el tipo

de empresa:

Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se vende el

producto en relación con los competidores. Hay muchas formas de distribuir el

producto a los consumidores, debiendo conocer los métodos de distribución que

están en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas.

Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genéricas, tiendas especializadas, ventas

por correo, en línea, etc. La distribución geográfica merece un estudio detallado, hay

que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso, y se debe calcular

el número y tamaño óptimo.

Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan directamente al

usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el

canal apropiado, el tipo y número de intermediarios, su distribución geográfica, su

tamaño, la posición del producto en el punto de venta, el método de venta, etc.

Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay que

evaluar los diferentes canales y sus tendencias , la zona geográfica, el método de

venta, el personal de venta, etc.

El Precio

El precio es un elemento esencial del proceso de Marketing. Un precio excesivamente alto

puede propiciar la aparición de competidores. Por el contrario, un precio muy bajo puede

dañar la imagen del producto ya que el consumidor pensará que se le vende mala calidad.

El análisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el

precio:

El precio en relación a los competidores.

La distribución de las ventas según el precio en relación a los competidores.

La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento del

precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen

básicamente constantes ante una variación del precio.

La estructura de costos del producto

Normalmente un cambio en los precios de un competidor conlleva cambios en los precios

de todos los productos en el mercado. Un estudio de los precios y consumos en años

anteriores permite estimar la demanda, siendo la información básica para tomar

decisiones sobre precios.

Marketing propio frente a los competidores

Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones

de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tácticas y

estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia.

Se debe revisar la empresa propia y los competidores en términos de ventas, mercado

objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio,

distribución, técnicas de venta, promoción, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos

250

de los años anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar técnicas en el

futuro.

El análisis de los competidores no es fácil de completar, ya que es difícil obtener

información acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar información secundaria.

Se puede comprar productos de la competencia, así se podrán descubrir innovaciones y

métodos nuevos para nosotros.

No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener información sobre los

competidores es utilizar información primaria. Es aconsejable observar tendencia en :

Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los nuestros.

Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa.

Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto

respecto a los de los competidores.

Hábitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia.

Análisis de la Demanda

El ultimo paso en el análisis de la empresa es el calculo de la demanda existente para el

producto. Las conclusiones proporcionarán una medida del mercado actual y potencial.

Los principales métodos para estimar la demanda son los siguientes:

Mercado Objetivo: Se define en términos del número de compradores posibles.

Zona Geográfica: Definida en términos del numero de usuarios localizados en una zona

determinada.

Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor

consumo del producto.

Compras medias anuales: El análisis de los hábitos de compra, da como resultado las

copras medias anuales por consumidor.

Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el numero de consumidores en la

zona geográfica por el número medio de compras anuales.

Factores adicionales: Aquí deben recogerse factores tales como el estado de la

economía nacional, las fluctuaciones demográficas, cambios en los estilos de vida, etc.

251

LECCION TREINTA Y NUEVE: PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Es muy difícil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos objetivos

encontrados en el análisis de la empresa. Al desarrollar esta parte del Plan, conviene tener en

cuenta:

Identificar Problemas y Oportunidades

Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen directamente de

los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de apuntar problemas y

oportunidades apropiados para cada sección del análisis de la empresa.

Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del análisis de la

empresa los problemas y oportunidades correspondientes.

Problemas

Derivan de situaciones de debilidad donde cada situación negativa da lugar a un problema.

Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a nuestros

competidores, ambos deben ser considerados.

Oportunidades

Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinación de circunstancias da lugar a

potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar

ofensivamente.

Problema u Oportunidad?

Muchas veces lo que parece ser un problema es también una oportunidad. Resolviendo un

problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que

constituye, de hecho, una oportunidad.

Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicándolos de manera clara y sencilla,

sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del análisis de la empresa, lo que

permitirá soportar una documentación detallada.

Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habrá tiempo más adelante para

eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atención, sin intentar

solucionarlos.

252

LECCION CUARENTA: OBJETIVOS DE VENTAS

Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos

de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados.

Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase determina en

gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño del mercado, hasta calcular la

cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el departamento de Marketing,

establecer el número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la

cantidad de producto a elaborar.

Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser

simultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimación

de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que

puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fáciles de lograr y

que no incitan a una mejora continua.

Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y un momento

de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la dirección futura de la

empresa en áreas como equipamiento, personal y capital. Además, los incluidos en el primer año

condicionarán a los del siguiente.

También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados

en termino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas

de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros

son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar

con los datos de los años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los

aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.

Los segundos son mas subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por

la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas.

Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios dentro del

segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del

producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramáticamente el

volumen de ventas y los beneficios.

Diseño de los Objetivos de Ventas

En la metodología para construir los objetivos de ventas se emplean técnicas cualitativas y

cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrán de datos estimados y datos

objetivos:

Establecer metas de ventas cuantitativas

Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres métodos

diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugar a objetivos

diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponer de tres

aproximaciones a la hora de tomar una decisión fina.

Método externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los

tres próximos años. Después se estima la cuota de mercado propia para esos tres años. Por

último, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las

ventas propias en los próximos tres años. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto

en unidades de producto como en unidades monetarias.

253

Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a

las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de

ventas para los próximos años. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto,

después se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos

globales con la suma de los datos parciales.

El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto

es, canales de distribución, puntos de almacenamiento, zonas geográficas, etc.

Método del exceso de gastos: Para utiliza este método se necesitan los presupuestos de los

años anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, márgenes de

operación, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado

en general.

Decidir los Objetivos de Ventas

Una vez aplicados los métodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben

ponderarse los tres métodos, pues uno de ellos puede ser más importante que los otros y

recibirá mayor atención. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos métodos, es

esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio

es vital.

Ajuste Cualitativo

Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras.

Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de

porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.

Terminado el proceso de fijación de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario

del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados.

Cualquier fuente de información utilizada debe incluirse en los apéndices del Plan de Marketing,

pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizás nuestra

empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la

prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan

negativamente la previsión de ventas.

En la misma línea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrán

descubrir factores que afecten la previsión de ventas, y por lo tanto, habrá que tenerlos en

cuenta.

Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecución hay que presentar especial interés a la ventas producidas hasta el momento actual; así se sabrá si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el segundo y tercer

254

CAPITULO NOVENO: APLICACIÓN ESTRATEGICA

Por tanto, habría que deducir que necesariamente algo está mal. Hay que redefinir el concepto

de estrategia con todo lo que ello conlleva. Estamos complicando, innecesariamente, un proceso

– sobre todo en la toma de decisiones estratégicas – que debería ser lo suficientemente simple

para que alcanzara a la totalidad de la estrategia corporativa. La realidad nos demuestra que hoy

la aplicación de una estrategia global es un camino penoso y difícil, cuando no debería ser así. Si

fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la

Teoría de Juegos, de la evolución natural - entre otras - confirman que la aplicación de principios

estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del

funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos

que, del término estrategia, venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de

decisiones estratégicas" o "comportamiento estratégico" que hemos estado utilizando hasta

ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del

término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos.

1 - Conclusiones previas

- Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir.

- Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos

quedaré del resultado que deseo obtener.

- Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan

de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización.

- Nunca conoceré perfectamente el entorno.

- Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto.

- Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más

está en el mismo punto que yo.

- Lo que sirve a otros puede no servirme a mí.

- Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme.

- Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento.

255

… Y así podríamos seguir hasta el infinito

Todo ello es una conclusión necesaria si nos basamos en la Teoría del Caos – entre otras -.

"El movimiento de una simple ala de mariposa hoy produce un diminuto cambio en el estado de

la atmósfera. Después de un cierto período de tiempo, el comportamiento de la atmósfera

diverge del que debería haber tenido. Así que, en un período de un mes, un tornado que habría

devastado la costa de Indonesia no se forma. O quizás, uno que no se iba a formar, se forma."

(...) "Hay mariposas en todos sitios. Pero ¿quien ha de decir que sus movimientos de alas se

cancelan unos con los otros?"

Aunque bastaría hacer caso de algún refrán popular:

Por un clavo, se perdió la herradura;

Por una herradura, se perdió el caballo;

Por un caballo, se perdió el jinete;

Por un jinete, se perdió la batalla;

Por una batalla, se perdió el reino.

Alguien, en algún lugar, dijo que para dirigir el mundo bastaría con un libro de refranes, y habrá

que empezar a pensarlo seriamente.

Pero es que miremos donde miremos, biología, aprendizaje, geopolítica, economía, inversiones,

historia, etc. doquier que se utiliza el término “estrategia” se hace con unas premisas diferentes a

las que venimos aplicando en las organizaciones.

... Y probablemente los equivocados seamos nosotros.

256

LECCION CUARENTA Y UNO: MERCADO OBJETIVO http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#DECIS

Puesto que los beneficios de la empresa derivan de las ventas, y estas dependen

completamente del número de compradores, es fundamental estudiar el mercado objetivo; esto

es, saber a quien va dirigido el producto y como satisfacer sus necesidades ya que esto es la

clave del resto del Plan de Marketing.

Como se ha dicho definidos lo objetivos de ventas, es necesario determinar a quien va dirigido el

producto, esto constituye el estudio del mercado. Es posible concentrar los esfuerzos en un

grupo de consumidores con las mismas necesidades y hábitos de compras.

La segmentación es un proceso de selección que divide el mercado total en porciones con

características similares, permitiendo realizar las mayores ventas posibles con un bajo costo. El

mercado objetivo se determina en primer lugar seleccionando los consumidores actuales y

potenciales, y en segundo lugar desglosando el grupo anterior en los segmentos más

importantes.

Al segmentar el mercado se determinan los consumidores finales del producto que constituyen el

mercado primario. Además, es posible considerar un mercado secundario tal como un segmento

pequeño con una tasa de consumo muy grande, otro mercado secundario puede ser un mercado

intermedio, o personas con influencia en la decisión de compra.

Mercado Primario: Consumidores

Determinación de los Consumidores: Se debe determinar el mercado primario. Hay que

considerar: 1. La cantidad comprada, 2. El tamaño del mercado, 3. Que elige la competencia

como su mercado objetivo y 4. El beneficio esperado en cada mercado considerado.

Si los que compran son diferentes a los usuarios hay que decidir quien constituye el mercado

primario; unos u otros, o quizás ambos. Un ejemplo típico lo constituyen los juguetes para niños,

los usuarios son los niños, pero lo compradores sus padres.

Comparar el mercado objetivo con el entorno: Ahora, una vez que el mercado primario esta

determinado, se comparan los factores demográficos con el entorno general de la empresa. De

esta forma se descubre si es posible modificar el mercado objetivo, siempre con la intención de

ampliar el mercado. Aun cuando esto no sea posible, el análisis servirá para descubrir las

diferencias entre los consumidores propios y los de la competencia. También se descubrirán los

factores por los que se prevé tener éxito y las posibilidades de atraer nuevos sectores de

consumidores.

En este punto es importante tener en cuenta el análisis de la empresa (previamente realizado),

para descubrir las regiones geográficas con mayor potencial, etc. Esto permitirá ampliar, reducir

o simplemente redefinir el enfoque geográfico del mercado objetivo.

Siempre hay que tener presente el mercado actual. Antes de hacer algún cambio hay que

estudiar concienzudamente el consumidor actual ya que un cambio en el mercado objetivo

puede provocar la perdida de consumidores.

Comprador fuerte: Se debe comprobar si existe un grupo de compradores que representando

menos del 33% realizan mas del 66% de las compras. En este caso, tal mercado, constituye el

grupo primario. En el mercado de consumidores los factores que describen los compradores

fuertes pueden incluir información demográfica, geográfica, de tipos de vida, de uso o hábitos de

compra, etc.

257

Definir cantidad y calidad del mercado objetivo: Habitualmente no existe un grupo fuerte de

compradores, una minoría no suele comprar la mayoría de los productos. Si es así, hay que

buscar los grupos de consumidores con una tasa de consumo mayor al 110% hasta lograr al

menos el 50% de todo el mercado. En algún caso habrá que añadir algún grupo con una tasa

menor del 110% para lograr al menos el 50% de todos los consumidores.

Es importante comprender que este proceso de selección es una aproximación que no debe

considerarse definitiva; siempre hay que asegurar la continuidad de la empresa.

Mercado Primario: Clientes Industriales

Determinación de clientes industriales: Se deben conocer los clientes industriales actuales en

cuanto a su clasificación industrial; tamaño, geografía, aplicación del producto, estructura

organizativa, antiguos y nuevos usos del producto, etc. Hay que determinar si es mejor

concentrarse en los mayores clientes actuales o, si es mejor considerar clientes pequeños

pero con gran potencial.

Clientes con gran potencial: Después de redefinir el actual mercado objetivo para explotar su

potencial de compras, hay que comparar el mercado propio con una clasificación de

industrias para seleccionar aquellos clientes con mayor potencial. Tanto si ya son clientes

nuestros como si no, los clientes con fuerte potencial son fundamentales y requieren un trato

especial.

Definir el proceso de decisión: Una vez que los clientes industriales actuales y potenciales

están segmentados, se determinará la secuencia del proceso de decisión y el criterio de

compras; para esto es necesario saber quien realiza la compra, y si lo hace individualmente o

en compañía.

Mercado Secundario: Consumidores y Clientes Industriales

Concluido el proceso de determinar el mercado primario se debe prestar atención al mercado

secundario:

Consumidores: En el estudio del mercado primario se habrán descubierto grupos de usuarios

con una tasa de uso muy alta pero pequeño en cantidad por lo que no estarán incluidos en el

mercado primario. Estos grupos minoritarios forman parte de los consumidores secundarios.

El resto del mercado secundario lo constituyen los grupos de influencia, que sin ser usuarios

tienen gran influencia en las decisiones de compra.

Clientes industriales: En este caso, el mercado secundario esta constituido por empresas que

sin ser grandes compradores mantienen un alto potencial de compras. Además, en algunos

casos se incluyen a los intermediarios como parte del mercado secundario.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING

Los objetivos y estrategias forman el corazón del Plan de Marketing. Los objetivos describen qué

debe conseguirse para lograr la previsión de ventas, las estrategias describen cómo deben

enlazarse los objetivos.

Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado

objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta sección no

necesita mucho esfuerzo en cuanto a búsqueda de información o cálculos, sí se requiere mucho

tiempo de reflexión. Aquí se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan

importantes en este punto.

258

LECCION CUARENTA Y DOS: OBJETIVOS DE MARKETING

Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no

es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa. Para

diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:

Ser especifico

Ser medible

Referirse a un periodo de tiempo limitado

Afectar el comportamiento del mercado objetivo

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el

comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos,

dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.

Usuarios actuales. Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el

punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las

compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo,

vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio.

Nuevos usuarios. Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b)

Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.

Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que

revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este

análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.

Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parámetros

necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se

estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer

objetivos a la baja quizás se encuentren en una lata competencia, en perdida de clientes o por

razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar

objetivos de marketing.

Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos

de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing

hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio.

Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos

anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing. Resolviendo los

problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas básicas para plantear los

objetivos de marketing.

Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los

pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lógico y

racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean

compatibles con el mercado objetivo.

Típicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos de marketing

reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la

venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras

empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes.

259

LECCION CUARENTA Y TRES: ESTRATEGIAS DE MARKETING

Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los

objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento

del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de

Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven

como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza,

promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que

debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la

participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del

producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que

usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando

entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un

nuevo mercado.

Las estrategias generales más comunes son:

Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing

diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un

plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la

coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.

Estrategias estaciónales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o

promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe

consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta,

si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos

estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias

dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los

competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especifico, o puede realizar una

promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va

dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado,

centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para

incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos

para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el

envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la

competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si

los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el

precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un posición

ventajosa frente a la competencia.

260

Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se desarrolla de diferente

forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con

clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se

necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración

adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.

Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura

de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas;

si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.

Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en

un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing

fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.

Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de

Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas,

almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es

imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos

los gastos.

Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y

comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo

plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc.

Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que

tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar

una promoción para que genere cierta publicidad.

Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para

generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en

muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar

incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para

asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y

oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema.

Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser

sencillas en su formulación.

261

LECCION CUARENTA Y CUATRO: POSICIONAMIENTO

Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay

que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles

consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia.

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar básico para

crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos, etc. Si se

posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.

Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar posicionar

teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un producto se debe

intentar que refleje el posicionamiento elegido.

En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto que se

pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la competencia.

El análisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la determinación del

mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un correcto

posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y débiles del producto para ver como

diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos que los

consumidores puedan percibir.

Tipos de posicionamiento

Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el producto

para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden

copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrínseco al producto ya no

es tan sencillo.

Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto

para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas

características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada.

A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto ofreciendo un

lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores.

Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo y dónde se usa

el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto.

Contra un categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado

a una categoría de productos ya establecida.

Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios

competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo.

Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente

diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una

posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.

Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una

solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo

que se descubra su utilidad ante un problema actual.

262

Métodos para posicionar el producto

Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el

mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir una posición especifica.

Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el producto adaptando la

ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben

realizar cuatro pasos:

Analizar a los competidores

Buscar las diferencias, positivas y/o negativas

Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y necesidades

Adaptar el producto al mercado

Posicionamiento mediante planificación: Se estudian las características del producto que son

importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos según las mismas. Este

tipo de planificación en interesante cuanto se dispone de información cuantitativa del mercado.

Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos

obtenidos a través de la información primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de

información, el método puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado.

Este método consta de tres pasos:

Listar en orden de importancia las características del producto genérico

Cuantificar cada producto en las características del punto anterior

Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes una vez que

el mapa de posicionamiento está completo.

Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se

esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar

más de un método de posicionamiento para después elegir el que mejor refleje el producto en

comparación con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y

mercado objetivo, pero cada alternativa se fijará más en un factor que en los demás.

Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todas las

variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en el posicionamiento debe

considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posición hay que

intentar retener el máximo número de consumidores actuales. Si el cambio de posición es muy

drástico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto.

263

LECCION CUARENTA Y CINCO: ESTRATEGIAS DE APLICACIÓN FUNCIONAL http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing2.shtml

Finalizado el análisis y fijado los objetivos del Plan a nivel de la corporación o de las unidades de

negocio, es necesario desarrollar la Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser

preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su

desarrollo. La esencia de la función es entender las necesidades del consumidor, potenciar

nuevas necesidades y monitorizar su comportamiento.

Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix:

decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y

evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas

competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al

despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de

la función de marketing debemos asegurar también la coordinación con las otras funciones

(inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la

estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa radica, precisamente,

en anteponer coordinación a especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos

funcionales enriquece su cultura de empresa evitando el aislamiento funcional. Como

consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o

norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado.

Producto, Marca y Envase

Definida la posición del producto, hay que analizar si éste cumple las expectativas esperadas. El

producto, la marca y el envase son los elementos más importantes del marketing mix; ellos

hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su marca y su envase se identifican

como una única entidad y es por lo que ambos factores se consideran en un único aparatado.

Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing hay que revisar las direcciones propuestas por

los problemas y oportunidades y las estrategias de marketing que afectan al producto, marca y

envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para promover un nuevo producto o para modificar

un producto existente no es necesario incluirlo en el plan.

Producto

En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el producto es

un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo, para empresas de servicios el

producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio; en este caso el producto es un

beneficio futuro o una promesa futura. La palabra "producto" engloba por tanto los dos

conceptos: bien y servicio.

Atributos del Producto. Se debe prestar especial atención a si existe una necesidad o una

oportunidad para modificar el producto, crear nuevos productos o extender la línea actual de

productos. A este respecto es importante determinar los atributos fundamentales para los

consumidores y la ventaja diferencial que posee nuestro producto. Si existen aspectos negativos

para éste, hay que desarrollar objetivos y planes para contrarrestar dicha situación.

Segmentación del Producto. El objetivo de la segmentación del producto es satisfacer las

necesidades especificas del consumidor considerando factores demográficos y de estilo de vida.

Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaños en relación a diferentes usos del producto.

264

Otra vía de segmentación es utilizar diferentes características del producto para atraer diferentes

mercados objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita segmentarse mucho, pero

cuando aumenta la competencia la segmentación es esencial.

Innovación del Producto. Otro aspecto importante en el análisis es el relativo a las

innovaciones técnicas. El futuro será de quien preste atención continua a los cambios de los

deseos y necesidades del consumidor y les haga frente. Pueden distinguirse cuatro tipos

diferentes de innovación: 1) nuevos usos para producto viejos; 2) mejoras del producto;

3)extensión de una línea de productos y 4) nuevos productos.

Costos del Producto. Finalmente deben analizarse los costos de los productos. Si existen

formas de producir o comercializar mejor el producto hay que explotarlas; así se podrá ser más

competitivo en el precio o se podrá introducir un nuevo producto a menor precio.

Desarrollo de un Plan para el Producto

Lo primero es establecer los objetivos para el producto, para ello es posible fijarse en uno o mas

de los cinco aspectos siguientes:

Desarrollar nuevos productos.

Desarrollar líneas nuevas para una marca existente.

Desarrollar nuevos usos para productos existentes.

Mejora de productos.

Encontrar vías más eficientes para producir o vender el producto.

Además de considerar uno o varios de los factores anteriores, habrá que incorporar aspectos

específicos relativos a la distribución.

Establecidos los objetivos del producto, hay que fijar los planes; es decir, cómo se enlazan

construyendo un marco genérico que englobe todos aquellos.

Marca

La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el producto

a la marca; por esta razón el nombre debe ayudar a comunicar el posicionamiento del producto.

Desarrollo de una Marca. La selección de un nombre para un producto es una operación

delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que en términos generales consistirá en:

o Establecer los objetivos de la marca.

o Establecer el Plan de Marca.

o Establecer una lista de propiedades para la marca.

o Selección del nombre.

Envase

El envase protege al producto, muestra sus características y es la imagendel producto. La

importancia de un buen envase es conocida por los expertos en marketing pues ayuda a que los

consumidores conozcan el producto, ya que debe llamar su atención y debe diferenciarse de los

envases de la competencia.

El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificación de la gama, debe comunicar

las ventajas del producto de una forma clara y sencilla. El color elegido debe encajar con el

posicionamiento del producto y debe ser conveniente para el usuario.

265

También conviene tener en cuenta que una idea creativa de envase puede solucionar muchos

problemas que no pueden eliminarse mediante otras áreas del marketing. El tamaño y forma del

envase pueden promover a mantener un gran stock de producto.

Desarrollo de un Plan para el Envase. Los factores a considerar para elegir un envase son

muchos, los principales son:

Dar a conocer el producto en el punto de venta.

Comunicar características del producto y su posicionamiento.

Generar un impulso de compra.

Proporcionar protección para el producto.

Proporcionar un fácil uso del producto.

Comunicar ofertas promocionales.

Tener un tamaño, forma, color y diseño convenientes.

Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicación con el usuario del

producto, no solamente un medio para proteger el producto.

Precio

El precio es la herramienta de marketing para la que es más difícil realizar un Plan. La fijación del

precio del producto es critica ya que debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y

conseguir un beneficio, y deber ser suficientemente bajo como para ser competitivo. El Plan para

el Precio, requiere flexibilidad, disciplina y juicio para lograr ser competitivo, complementar la

posición del producto y maximizar ventas y beneficios.

Se puede definir el precio como el valor monetario del producto. Hay muchas factores que

afectan el precio del producto, tales como:

Costos. El costo de un producto es usualmente el factor que más afecta el precio de venta. El

costo viene dado por: materiales necesarios para la fabricación, costos de fabricación, de

distribución, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos los costos para fijar un precio

que los cubra y proporcione beneficios.

Los costos pueden clasificarse en fijos y variables; los costos fijos son los que se producen

independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos variables son proporcionales

a la cantidad del producto vendido. Una política agresiva de precios debe asegurar que se

cubran los costos variables, de otro modo sería conveniente revisar la viabilidad del producto. De

todas formas una política tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo, en el largo plazo se

debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los variables y proporciones un

beneficio adecuado.

Competencia. Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo

el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda.

Tipo de Producto. El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones sobre

precios. Un producto puede ser nuevo o estándar; en el primer caso se tiene más libertad en el

precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso, y debido a que ya

existe mucha competencia en el sector, los precios prácticamente vienen fijados por el mercado.

266

Momento del Ciclo de Vida. Muchos productos describen un ciclo de vida; conociendo donde

se encuentra el producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios de la

competencia.

Elasticidad de Precios. Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda permanece

estable ante variaciones en los precios; generalmente se debe a la falta de productos

sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios para saber si

pueden lograrse más beneficios aumentado los precios o no.

Desarrollo de un Plan para el Precio

La fijación de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a alcanzar con los

precios y establecer las alternativas de precios.

Los objetivos de precios se describen en términos de precio bajo, alto o en paridad; precios

diferentes según zonas geográficas y precios variables en el tiempo;

Precio bajo, alto o en paridad. Revisando las estrategias de marketing y los problemas y

oportunidades relativos al precio hay que decidir entre una de las siguientes posibilidades: precio

bajo, precio alto o paridad en el precio.

Los motivos del precio bajo, suelen ser:

expandir el mercado;

provocar que nuevos usuarios prueben el producto;

si hay gran elasticidad de precios, se pueden aumentar los beneficios disminuyendo los precios;

reforzar estrategias competitivas, frecuentemente en un mercado maduro;

contrarrestar políticas agresivas de precios de la competencia, y

construir una barrera de entrada alta.

Precio alto. Motivos a tener en cuenta:

necesidad de recuperar rápidamente las inversiones realizadas;

acumular beneficios para cubrir costos de investigación y desarrollo, de esta manera se podrá

mejorar el producto;

reforzar una imagen de calidad;

si no hay elasticidad de precios;

el producto esta en su fase de introducción, hay pocos competidores y el producto presenta una

ventaja diferencial;

se pretende maximizar beneficios y no tanto las ventas;

el producto tiene un ciclo de vida muy corto, y

el producto es difícil de copiar o reproducir o tiene patentes de protección.

Paridad en el precio. Esta opción puede elegirse cuando el producto tiene características

superiores a los de la competencia; al disponer de esa ventaja diferencial el precio se fija al nivel

de la competencia. Otro motivo puede ser cuando se ofrecen ventajas adicionales e cuanto a

servicio, garantía, canales de distribución, etc.

267

Precios diferentes según zonas geográficas. Muchas veces no se opta por una estructura de

precios uniforme en todo el país. Un mercado puede tener mucha más competencia y necesita

precios más bajos, o puede optarse por disminuir los precios para aumentar la cuota de mercado

en alguna zona geográfica.

Precios variables en el tiempo. Hay que decidir si la estructura de precios será fija durante todo

el periodo de tiempo o si sufrirá cambios. Hay que recordar que el precio es una herramienta

para poner en marcha estrategias de marketing y esta ligado a la consecución de beneficios.

Una vez que se han establecido los objetivos de precios hay que elaborar las alternativas para el

precio; para ello deben tenerse en cuenta las estrategias de marketing, los problemas y

oportunidades y la estructura de costos 8fijos y variables).

Distribución

La distribución se considera como una herramienta más del marketing. Hasta ahora se ha

prestado atención al desarrollo de planes para persuadir al consumidor de que compre el

producto. La distribución se preocupa por hacer que el producto esté accesible para cubrir la

demanda provocada.

Se define la distribución como la transmisión de productos y servicios desde el productor hasta el

usuario. Para desarrollar un Plan de Distribución hay que considerar los siguientes factores:

penetración o cobertura del mercado, tipo de mercado, geografía y tiempo.

Penetración o cobertura del mercado. Hay que estudiar cuantos almacenes o puntos de

distribución existen, cual es su área de influencia. Ante estos datos se podrá pensar en abrir

nuevos centros de distribución si es que actualmente no se cubre todo el mercado deseado. Por

el contrario, si debido a una mala planificación anterior existen más centros de distribución de los

necesarios para abastecer el mercado, se debe pensar en cerrar alguno(s) de ellos.

Tipo de mercado. Hay que buscar las tendencias en que la empresa pueda obtener una ventaja

diferencial. No hay que olvidar que el precio, el tipo de producto y el momento del ciclo de vida

de éste, afectan el canal de distribución.

Si el producto es nuevo y todavía esta en fase de prueba, los niveles de producción serán bajos

y se precisarán canales de distribución específicos y limitados. Incluso, el producto puede

requerir personal de venta concreto debido a su complejidad y novedad. En esta situación se

debe estudiar primero el tipo de vendedores necesario antes de establecer objetivos de

distribución.

Cuando el producto ya está establecido, los niveles de producción serán elevados y el uso del

producto estará estandarizado; como consecuencia no se necesitará un procedimiento

especializado de venta. Puede ser apropiado utilizar autoservicios o venta en máquinas

automáticas este es un medio de distribución en que el consumidor realiza la compra sin

necesidad del vendedor.

Existen muchos tipos de distribución, debiendo estudiar qué canales, de entre los más

apropiados para el producto, tienen mayor volumen de ventas y cuales tienen un mayor

crecimiento; después se listan las características de cada tipo de distribución en función de la

segmentación del mercado, del servicio postventa, del precio, para si poder elegir el canal más

apropiado.

Geografía. En el análisis de la empresa se ha estudiado el mercado objetivo por zonas

geográficas; esta información debe considerarse aquí para analizar los canales más adecuados

268

en las diferentes regiones de venta. Si el potencial de compra de una zona geográfica es

notablemente superior al resto, debe estudiarse una distribución especifica.

Tiempo. El producto puede no consumirse por igual en las diferentes épocas del año; cuando se

produce esta situación se debe prever una distribución adecuada en el momento más

desfavorable. En este punto, los planes de distribución deben considerar una planificación a

medio / largo plazo.

Desarrollo de un Plan de Marketing para la Distribución

El primer paso consiste en establecer objetivos cuantitativos de distribución para los cuatro

factores anteriores: penetración, tipo de mercado, geografía y tiempo.

El segundo paso consiste en establecer diversas alternativas de distribución, teniendo en

cuenta la venta al por menor y empresas de servicios y la venta al por mayor y empresas con

clientes industriales.

Personal de Ventas

Es necesario estudiar el personal de ventas y el programa de ventas, ya que ambos factores

constituyen el contacto día a día de la empresa con el consumidor. Para las empresas que

venden fundamentalmente a clientes industriales, el personal de ventas incorpora el factor

humano en el marketing mix. En todo caso, el personal de ventas es la unión fundamental entre

la empresa y su mercado objetivo.

El tema del personal de ventas hace referencia a todas las operaciones que se llevan a cabo en

el punto de venta, oficina, almacén u otros entornos como la venta puerta a puerta, el

telemarketing, etc. Esto incluye la contratación y la dirección del personal de ventas, la gestión

del stock en el punto de venta, la preparación del producto para la venta, así como la

presentación y mantenimiento del producto, el trato hacia el cliente, etc.

Algunos factores que afectan al personal de ventas y que hay que tener en cuenta son:

Detallista y empresas de servicios. En este caso hay que determinar ratios de ventas realistas

y alcanzables. Hay que calcular un objetivo en cuanto al porcentaje de clientes que realizan la

compra frente a los que no llegan a efectuarla. Si se trata de una empresa de servicios, un

objetivo puede consistir en el numero de clientes servidos frente a los que representan

posibilidades de compra. Si se dispone de información primaria se deben construir los ratios

anteriores de la propia empresa y de la competencia durante cada año; así se obtiene la

tendencia que puede plasmarse en los ratios de venta del Plan de Marketing.

Adicionalmente, los detallistas y las empresas de servicios deben tener en cuenta el

comportamiento del cliente al establecer su personal de ventas y plan de operaciones. Si se

determina que el cliente compra más fácilmente después de una demostración o degustación del

producto, hay que considerar esa posibilidad en el Plan de Operaciones. Otro factor importante

es la presiónque se pretende efectuar sobre el comprador en el punto de venta, se puede

implantar un autoservicio o se puede decidir otorgar una comisión a los vendedores. En el primer

caso el consumidor se sentirá libre a la hora de decidir; en el segundo caso el personal de ventas

intentará presionar al cliente para que efectúe la compra.

Si el producto es muy técnico, el comprador deseará una mayor información y así mismo, una

técnica de venta más profesional. Los hábitos de compra, el tipo de producto y el tipo de

comprador, determinan el procedimiento adecuado de venta.

Mayoristas y empresas con clientes industriales. Al diseñar el personal de ventas hay que

pensar en mercados intermedios. Se considerará otro tipo de información medible: el número de

269

llamadas telefónicas, número de demostraciones realizadas, número de congresos o

exposiciones, etc. Este tipo de parámetros proporciona una orientación en cuanto a la fuerza de

ventas y constituye una ayuda cuando se analizan los resultados obtenidos por el personal de

ventas.

Los mayorista utilizan tres métodos para vender su producto: método directo, método

indirecto, distribuidores y método mixto. La decisión sobre qué método se utilizará se debe tomar

después de considerar aspectos como:

Determinar si el mercado es horizontal o vertical: Un mercado vertical es el constituido por

una o dos empresas; es muy especializado y el número de detallistas es muy pequeño. Se

utilizará el método directo, normalmente, ya que la venta depende mucho de las relaciones

personales. No obstante, si el mercado es horizontal se preferirá el método indirecto.

Calidad del producto: Con un personal de ventas propio se puede controlar la fuerza de ventas,

por esta razón las empresas con productos de alta calidad prefieren el método directo.

El potencial del mercado: Si se dispone de un único producto con un potencial de ventas

limitado, es muy difícil generar suficiente demanda que justifique el costo de un personal de

ventas propio.

Concentración geográfica: Si el mercado se encuentra concentrado geográficamente es más

fácil ir directamente hasta los consumidores; en otro caso se optará por utilizar el método

indirecto.

Aspectos técnicos del producto:Cuanto más técnico sea el producto, más justificado será

disponer de un equipo propio de ventas.

Producto especifico o estándar: Si el producto es estándar es posible distribuirlo a través de

varios canales y aplicar diferentes métodos de ventas.

Fuerza financiera de la empresa:El método directo es más caro de llevar a la práctica (aunque

puede dar mejores resultados). Como consecuencia la empresa sopesará las diferentes

opciones de distribución en cuanto a su consto de implantación.

Desarrollo de un Plan para el Personal de Ventas

Establecer criterios para el personal de ventas. Los criterios del personal de ventas y las

operaciones de venta necesarias deben especificarse tanto como sea posibles y deben incluir los

siguientes puntos:

Para Detallistas y Empresas de Servicios:

contacto con el cliente, porcentaje de compradores frente al total de personas que se acercaron

al establecimiento;

comportamiento del cliente, porcentaje de usuarios a los que se ha convencido para que prueben

el producto o asistan a una demostración; y

los ratios de venta específicos para la empresa

Para Mayoristas:

el número y tipo de empresas con las que se precisa contactar a través del equipo de ventas;

el número de pedidos realizados por cada empresa;

ratios de venta, número de contactos frente al número de ventas;

el volumen del negocio por vendedor; y

270

comportamiento de compra específicos como por ejemplo el número de clientes interesados en

información sobre futuros productos.

Planes para el personal de ventas. Debe tenerse en cuenta:

El entorno de ventas: Un minorista debe decidir si es más conveniente implantar un

autoservicio o si se utilizará venta por teléfono o venta puerta a puerta. Un mayorista puede

optar por un método directo, indirecto o mixto de ventas.

Los parámetros operativos del equipo de ventas: Hay que decidir la estrategia en cuanto

a remuneración de los vendedores, responsabilidad otorgada, método de pago, etc.

Incentivos de venta: Si se van a emplear incentivos de venta, éste es el momento de

describir el criterio a utilizar.

Requisitos geográficos y estaciónales.

Método operativo: Debe describirse la técnica de venta, los cursos de formación para los

vendedores, etc.

Operaciones de almacén: Procedimiento a usar con el stock, mantenimiento y presentación

del producto al público.

Promoción

La promoción es una herramienta de marketing muy poderosa a corto plazo. Desarrollar un Plan

de Promoción requiere mucha creatividade intuición. Habitualmente estas operaciones se

realizan sobre la marcha, sin ninguna planificación, resultando un plan muy costoso, empleando

demasiado tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas de promoción inapropiadas para el mercado y

la situación de competitividad existente. La clave consiste en establecer primero los objetivos y

las estrategias de promoción para después desarrollar ideas innovadoras adecuadas al mercado.

Se define la promoción como una actividad que proporciona un incentivo adicional, animando el

mercado objetivo para obtener un incremento en el comportamiento de compra a corto plazo.

Hay dos clases de promoción según hacia quién se dirija: hacia consumidores y hacia

intermediarios. En el primer caso se intenta influir directamente en el consumidor final; en el

segundo caso, la promoción se dirige hacia mercado intermedios. La mayor diferencia entre un

tipo y otro, además de tener diferentes mercados objetivos, se concreta en el medio de

comunicación empleado. La promoción hacia consumidores suele emplear medios de

comunicación masivos o en el punto de venta. La promoción hacia intermediarios se realiza a

través de correo, publicaciones especializadas, o mediante personal de ventas.

Los incentivos de promoción pueden catalogarse en cuatro áreas: 1. incentivos de precio,

más producto por el mismo precio; 2. producto, regalando muestras del producto; 3. regalos,

oportunidad de obtener un premio por la compra, y 4. varios, participación en concursos, loterías,

fiestas, o cualquier otro tipo de experiencia similar.

Existen muchos tipo de promoción, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Entre ellos se

destacan: descuentos de precios temporales, cupones, muestras gratuitas, regalos, premios,

juegos.

El periodo de retorno es otro factor a tener en cuenta, existiendo tres posibilidades para que el

mercado reciba incentivos de compra:

Inmediato: el consumidor recibe el incentivo instantáneamente, con o sin la compra del

producto.

Con retraso: el consumidor recibe el incentivo en la siguiente compra o al cabo de un periodo

de tiempo especifico después de la compra del producto.

271

Mediante un cambio: el consumidor recibe el incentivo cambiando algo en el establecimiento

de compra o en otro lugar.

Promoción a Corto Plazo

Antes de desarrollar los objetivos de promoción, los programas y la puesta en marcha, hay que

establecer los objetivos de venta de promoción a corto plazo. La promoción es la única

herramienta de marketing para la que se describen objetivos de venta concretos, ya que la

promoción incide directamente en los hábitos de compra y se especifica en el corto plazo.

Hay que establecer objetivos de venta debido a la promoción por dos motivos. El primero es que

pueden evaluarse los resultados promocionales frente a los resultados antes y después de la

promoción y así conocer si el incremento de ventas compensa los gastos ocasionados por la

promoción. El segundo motivo es fijar un número definitivo de ventas que la promoción debe

obtener.

Al hablar de objetivos de venta se propusieron objetivos a corto y largo plazo. En ambos casos,

los objetivos de venta promocionales deben ser una porción de los objetivos genéricos de venta.

Esto, debido a que las promociones se realizan para invertir la curva de ventas o para lograr un

incremento en las ventas a corto plazo. Una excepción aparece cuando la promoción se efectúa

como un test, pues no se pretenden alcanzar objetivos de venta, sino que se lleva a cabo para

adquirir experiencia para futuros lanzamientos. Aun en este caso existirán objetivos de venta

aunque no se consideren en los objetivos globales.

Desarrollo de Objetivos promociónales

Los objetivos promocionales y los objetivos de marketing son similares ya que ambos se diseñan

para afectar al comportamiento humano. La diferencia es que los objetivos de promoción tratan

de lograr un incremento de ventas a corto plazo.

Por lo tanto, los objetivos promocionales deben incluir a un incremento de ventas, ser específicos

y medibles, ajustarse a un periodo de tiempo limitado, incluir restricciones presupuestarias y

previsiones de beneficios y enfocarse para afectar el comportamiento del mercado objetivo.

Paso 1: Revisar las estrategias de marketing. Hay que revisar las estrategias de

marketing, poniendo especial atención a aquellas que se constituyeron bajo la perspectiva de

la promoción, y también aquéllas que permitan aplicar la promoción como herramienta de

trabajo. Una estrategia estacional puede ser realizarse con una promoción.

Paso 2: Revisar los objetivos de marketing. Se revisa cada estrategia de marketing

seleccionada en el paso anterior y sus objetivos correspondientes. Para cada objetivos se

estudiará la necesidad que se piensa satisfacer y el mercado objetivo.

Si los objetivos de promoción se diseñan teniendo en mente los objetivos de marketing, se

asegura una buena probabilidad de éxito.

Paso 3: Formular objetivos de promoción cuantificables. Combinando los objetivos y

estrategias de marketing hay que formular objetivos de marketing medibles. Las

consideraciones de tiempo, lugar y cantidad deben incorporarse en la proposición del objetivo

de promoción para definirlo lo más específicamente posible.

Las limitaciones de tiempo y lugar deben ser consistentes con las restricciones correspondientes

en la estrategia del Plan de Marketing. Además existirá una limitación presupuestaria. La

promoción puede utilizarse para abrir el producto a nuevos mercados; en este caso es posible

que la promoción implique pérdidas, existiendo no obstante limitaciones presupuestarias. La

272

cantidad de producto a vender durante la promoción debe ser realista. La experiencia acumulada

a los largo del tiempo es la mejor ayuda para decidir si es posible modificar el comportamiento

del consumidor a través de una promoción.

Hay que recordar que la promoción es una herramienta del marketing, aunque no la única. Esto

significa que no es posible lograr la estrategia prevista a base de promociones.

Plan de Promoción y su Ejecución

Una vez establecidos los objetivos de promoción, hay que formular el Plan que los una. Este

debe incluir: 1.Tipo de promoción; 2.el incentivos de la promoción; 3.si se implementará una

promoción abierta o cerrada; y 4.el criterio de recompensa.

El primer punto sobre el que decidir, es el tipo de promoción a emplear, pues hay muchos

métodos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.

El incentivo de la promoción debe incluir la recompensa para el consumidor. Puesto que la

recompensa puede afectar el comportamiento del consumidor, hay que elegir algo que estimule

la demanda tanto como sea posible; es decir, que sea apetecible para todos los consumidores.

El costo del premio debe contabilizarse: la idea es promocionar a través de algo que tenga

mucho valor para el consumidor pero que no erosione el margen del beneficio. Para el

consumidor es prácticamente igual reducir el precio en un 50% u obtener el doble de producto

por el mismo precio, sin embargo para la empresa la segunda opción es más conveniente.

Una promoción puede ser abierta o cerrada, existiendo grados intermedios. Una promoción es

abierta cuando se ofrece un incentivo adicional por la compra, pero sin requerir ninguna acción

adicional por parte del consumidor; por ejemplo, llévese tres y pague dos. Es cerrada cuando se

ofrece el premio al consumidor, pero éste debe hacer algo para acogerse a la oferta; un ejemplo

puede ser el cupón que el consumidor debe enviar a la empresa.

Una promoción abierta genera más participación de parte de los consumidores. En general, las

restricciones reducen el interés de los consumidores, su propensión a la respuesta y la

efectividad de la promoción. No obstante, la mayor participación en la promoción abierta hace

que sea más costosa. Hay que recordar que una gran promoción no tiene porqué reducir el

beneficio, ya que el descenso en el margen del beneficio puede compensarse con el aumento de

ventas.

Las promociones cerradas se emplean para reducir el costo de la promoción o cuando se

pretende seleccionar el mercado a un grupo concreto de consumidores.

En cuanto al método de recompensa, la promoción puede recompensarse a través de los medios

de comunicación, dentro o junto al producto y por el personal de ventas.

Desarrollo del Plan de Promoción

Paso 1: Revisar los Objetivos de Promoción. Hay que revisar los objetivos de promoción

para estar seguro de entender que se pretende conseguir. Se debe tener muy claro a quien

va dirigida la promoción y los resultados medibles que se esperan.

Paso 2: Revisar los Problemas y Oportunidades. Las revisión de los problemas y las

oportunidades aporta ideas para saber qué debe perseguirse al desarrollar el Plan de

Promoción.

Paso 3: Formular el Plan de Promoción. El Plan de Promoción debe incorporar los factores

ya mencionados: tipo de promoción, el incentivo de la promoción, si se empleará una

promoción abierta o cerrada y el criterio de recompensa.

273

Paso 4: Desarrollar Alternativas de Ejecución. El siguiente paso es desarrollar varias

alternativas de ejecución del Plan de Promoción. Hay muchas formas de poner en marcha el

plan elegido, y debemos seleccionar la más conveniente.

Paso 5: Calcular el Costo y el Potencial de la Promoción. Hay que prever los gastos de

cada promoción en el Plan de Marketing. Deben incluirse todos los costos asociados con la

entrega del regalo al cliente, los gastos en información, etc. No hay que incluir los gastos

publicitarios corrientes de la empresa.

La promoción debe sustentarse por sí sola. Esto significa que deben sopesarse los gastos

adicionales de la promoción frente al incremento de ventas previsto; si el resultado es negativo

debería pensarse en utilizar otro método para incrementar las ventas.

Paso 6: Promoción a Largo Plazo. Una vez desarrollados todos los aspectos del Plan de

Promoción hay que pensar en posibles formas de realizarlo. Para cada alternativa se

estudiará su rentabilidad económica.

Es el momento de elegir la alternativa que optimice los logros con las limitaciones

presupuestarias descritas. La elegir el método de ejecución hay que intentar que las diferentes

promociones encajen adecuadamente. Una buena idea es reflejar las diferentes accionesen un

calendario para comprobar posibles conflictos.

Promoción a Largo Plazo

Los planes de promoción deben realizarse desde el punto de que conseguir los objetivos de

promoción no es el resultado final, mas bien se trata de apoyar a la Estrategia de Marketing

General. Teniendo esta idea en la mente, la promoción puede integrarse con éxito en las

previsiones del Plan de Marketing a Largo Plazo.

La idea es conseguir diferentes fieles; se comienza con promociones agresivas que logran que el

cliente pruebe el producto, se sigue con promociones u otros procedimientos menos agresivos

para lograr que el cliente repita hasta llegar al consumidor ideal que adquiere asiduamente el

producto a su precio nominal.

De este modo, es necesario educar al consumidor durante las primeras veces que adquiere el

producto haciéndole ver que tiene características superiores, y que es consistente con la imagen

que el consumidor se ha hecho del mismo.

Publicidad

Cuando se ha decidido el marcado para el que va dirigido el producto, se ha posicionado, se ha

determinado el precio, la distribución y la promoción, es el momento de decidir el tipo y forma de

los anuncios publicitarios que se quieren hacer llegar al consumidor. Este es otro aspecto clave

puesto que se trata de trasladar el marketing en información, que es habitualmente lo que el

mercado objetivo ve de la empresa.

Es un error común mezclar la publicidad con las relaciones publicas, la promoción, la publicidad

gratuita, etc. De hecho, todas estas formas de comunicación son muy diferentes en cuanto a lo

que son capaces de conseguir y el papel que juegan en el Plan de Marketing.

Se define la publicidad como aquella comunicación que informa y persuade a través de medios

de comunicación. Muchos medios de comunicación describen los nuevos productos, hacen

comparaciones, aconsejan sobre su uso, etc. Los anuncios son mucho mas costosos, pero

habitualmente son mas efectivos ya que la empresa anunciante tiene un control total sobre

cómo, dónde, y qué comunica.

274

Los anuncios ayudan a vender

Como mínimo, para que el anuncio ayude a vender, debe llamar la atención logrando que el

cliente conozca el producto. Si el consumidor no conoce el producto no lo comprará; es decir,

hay que incrementar el porcentaje de personas que conocen el producto para lograr que

aumente el porcentaje de personas que lo compran.

Además de que el cliente conozca el producto, se necesita que tenga una actitud positiva hacia

él; hay que lograr que el cliente va en el producto aquello que está buscando, que destaquen sus

cualidades positivas y que sus defectos pasen desapercibidos.

Una vez que el usuario conoce el producto y tiene una actitud positiva, los anuncios deben incitar

a al acción, deben provocar su compra. Hay veces que los anuncios por sí mismos no logran

este objetivo, pues se necesita disponer de un buen lugar de compra, de una presentación

adecuada, etc. Por esta razón los objetivos a lograr mediante los anuncios deben formularse

antes de analizar esos factores.

Antes de desarrollar los aspectos relativos a la publicidad en el Plan de Marketing, hay que

decidir lo que se pretende alcanzar: dar a conocer el producto, crear una imagen positiva,

diferenciarle de la competencia, anunciar promociones, etc.

El Proceso de Generar Anuncios

Debido a su creatividad y a su subjetividad, se piensa que el proceso de generar anuncios es

una cuestión de artistas más que de técnicos; esto es verdad hasta cierto punto, pero también es

verdad que la mejor manera de diseñar un buen anuncio es usar un método disciplinado que

defina los objetivos, desarrollar el programa, y detallar la forma de llevarlo a cabo.

Al comienzo es habitual disponer de muchas ideas; de todas formas, antes de llegar a ponerlas

en practica es conveniente seguir un proceso sistemático. Se lograrán así, anuncios más

eficaces, más a tono con el mercado, que reflejen el posicionamiento del producto y con más

posibilidades objetivas de éxito.

Paso 1: Objetivos de los anuncios. Los objetivos detallan lo que se quiere lograr, deben

describir lo que se quiere mostrar, el efecto que se pretende conseguir y deben relacionarse

con el mercado objetivo.

Al formular los objetivos se debe prestar especial atención a escribir datos y cifras medibles.

Aunque no se disponga de los medios necesarios para estudiar la efectividad de los anuncios,

hay que imponerse objetivos en cuanto a porcentaje de clientes a los que se pretende llegar,

porcentaje de clientes que recordarán el producto y porcentaje que estará dispuesto a realizar la

compra. Debe incluirse también un estudio de los anuncios de la competencia, métodos

empleados, logros alcanzados, para así, poder calibrar más objetivamente los resultados que se

pretenden lograr.

Paso 2: Programa de Anuncios. El programa es el catalizador de los anuncios; proporciona

la dirección para determinar lo que se quiere comunicar y cómo se quiere comunicar.

Describe la personalidad de los anuncios y es una guía para las personas que llevarán a

cabo los anuncios.

El programa a desarrollar cobra mayor importancia cuando el anuncio se va a contratar con una

agencia publicitaria, en cuyo caso aquél se convierte en el documento básico de trabajo. El

programa no debe inducir a error en cuanto a la descripción del producto, beneficios específicos

y exigencia s necesarias.

275

Hay que tener en mente el posicionamiento elegido para el producto a la hora de escribir el

programa del anuncio, se debe intentar que el anuncio se enfoque directamente a la imagen que

se pretende dar del producto.

Para las grandes empresa es habitual confeccionar subprogramas. Aunque existe uno genérico,

se desarrollan otros más concretos para diferentes gamas. Sin embargo, es fundamental que

exista un nexo entre todos ellos, de este modo cada anuncio refuerza todos lo demás.

Obviamente se producen excepciones cuando se comercializan productos muy diferentes o van

dirigidos a mercados particularmente concretos.

Paso 3: Elementos de Ejecución del Anuncio. Muchas veces la ejecución del anuncio no

se describe en el Plan de Marketing, sino que se realiza en un anexo independiente. Este

anexo incluye toda la información necesaria para los que realicen el anuncio. Cuando llega el

momento de ejecutar el anuncio se puede incluir información adicional no recogida

anteriormente.

Otra consideración importante sobre la ejecución es la legalidad del anuncio; se debe asegurar

que todo lo que se incluye en el anuncio pueda documentarse. En este punto o en el anexo

deben incluirse todos lo textos legales que afecten el anuncio. Muchos anuncios se mueven en

una fina línea entre lo que es legal y lo que no lo es. Se debe describir el soporte legal que se

utilizará para cada reclamación previsible.

Selección de una Agencia Publicitaria

Al terminar el Plan de Marketing, hay que encontrar los expertos adecuados para que ayuden en

la confección de los anuncios u de otras partes del mismo. Si éste es el caso, puntos importantes

a la hora de seleccionar una agencia publicitaria, son:

No debe elegirse una agencia sin comparar antes entre varias.

Para conseguir varias agencias candidatas se puede:

Solicitar referencias a empresas similares.

Revisar los medios de comunicación para encontrar un anuncio que sea de nuestro agrado,

entonces preguntar al medio de comunicación sobre la empresa que lo ha realizado. Aprovechar

la ocasión para preguntar en el medio de comunicación su opinión sobre las agencias.

Utilizar datos de la Cámara de Comercio sobre las diferentes agencias existentes.

Una vez que se dispone de una lista con las agencias más interesantes, hay que entrevistarse

con cada una de ellas y realizar la elección. Si se dispone de una lista muy larga se puede

realizar un cuestionario a rellenar por ellas, así se obtendrán las agencias candidatas finales, las

cuales deben ser entrevistadas personalmente.

Una buena agencia debe ser honesta; trabajar sinceramente; disponer de personal

experimentado y experto; ser líder y no un imitador; buscar una relación duradera; proporcionar

resultados medibles y poder proporcionar un servicio completo, tanto de anuncios como de

promoción, merchandising, etc., debiendo tener experiencia en todos los medios de

comunicación que se pretendan utilizar.

Es una buena idea para tomar la decisión final sobre las agencias finalistas, proponerles un

problema real; evaluando las soluciones adoptadas para elegir la que mejor se adapte a nuestras

necesidades.

Antes de realizar la elección final se deben visitar sus instalaciones y conversar con los clientes

actuales y antiguos.

276

Medios de Comunicación

Conocidos los mensajes promocionales y de imagen que se comunicarán al exterior, el siguiente

paso es preparar un Plan para los Medios de Comunicación, ya que los gastos asociados

pueden ser considerables.

El trabajo relacionado con los medios de comunicación puede dividirse en dos partes:

planificación y ejecución. El objetivo último es lograr el número óptimo de mensajes para el

mercado objetivos al mínimo costo posible en el medio de comunicación más acorde con el

producto, siendo habitual recurrir a una agencia publicitaria que se ocupe al menos de la

ejecución de este punto del Plan.

Aproximación al Plan de Medios de Comunicación

Es estudio sobre los medios de comunicación analizará cuatro puntos, a saber; revisar la

información necesaria, desarrollar objetivos, escribir el plan y calendario y el estudio

presupuestario.

Paso 1: Revisar la información necesaria. La mayoría de los datos necesarios se

encontrarán en los datos de la empresa; pero conviene disponer al menos de datos sobre los

últimos tres o cinco años. Entre los datos precisos se puede destacar:

Tamaño y crecimiento del mercado objetivo en unidades y pesos.

Análisis de la competencia: principales competidores, cuotas de manejo, crecimiento, etc.

Análisis de las ventas de los productos propios, comportamiento de uso, conocimiento del

mercado, etc.

Revisión de los problemas y oportunidades.

Análisis de la parte del Plan de Marketing realizado; desde objetivos de venta hasta los anuncios

propuestos.

Paso 2: Desarrollar Logros. Los logros deben proporcionar una visión clara y definitiva en

las siguientes áreas críticas:

A quien se dirigen los anuncios.

Zona geográfica donde se implantará.

Época del año en la que aparecerán los anuncios.

Los objetivos de la comunicación.

Detallar objetivos presupuestarios.

Establecer métodos de medida con respecto a los medios de comunicación.

Paso 3: Escribir el Plan. En este paso hay que decidir sobre los siguientes puntos:

Un sumario de los medios de comunicación que se piensan utilizar.

El uso especifico que se dará a cada medio.

Concretar cuando se usará cada medio y en que niveles.

Hay que pensar en emplear diferentes opciones flexibles ya que ante un cambio en los objetivos

de ventas, en el presupuesto, o en el programa de promoción, habrá que optar por diferentes

alternativas en cuanto al programa sobre los medios de comunicación.

277

Paso 4: Calendario y Estudio Presupuestario. El paso final consiste en hacer una

representación gráfica de las actuaciones previstas, al menos para dos posibilidades de

planificación de medios de comunicación. En el "planning" resultante se deben comparar para

las diferentes opciones los costos, los medios de comunicación incluidos, el uso que se hace

de cada medio, su pero relativo, etc.

El resultado definitivo se compone de dos cosas: el calendario, que bien puede consistir en

diferentes gráficos para diferentes mercado o periodos de tiempo; y en segundo lugar un estudio

presupuestario lo más detallado posible, por mercados, por meses, por productos, etc.

Merchandising

Una forma de aumentar la eficacia del Plan de Marketing sin utilizar medios de comunicación es

mediante Merchandising, que se ocupa de establecer una unión entre el producto y el

consumidor. No obstante, hay que asegurarse de que esta herramienta de marketing se use de

una manera consistente en la posición elegida y que complementa las otras herramientas del

marketing mix.

Se define merchandising como el método utilizado para reforzar los anuncios, la información

hacia el cliente y la promoción a través de medios de comunicación no masivos. El

merchandising incluye folletos, visualización del producto en el punto de venta, posters, y

cualquier otra forma de comunicar las características del producto, su posicionamiento, su precio

e información de promoción a través de vehículos de comunicación no pagados.

En el Plan de Merchandising hay que incluir un estudio por zonas geográficas, a la vez que un

estudio de los diferentes periodos de tiempo en los que se piensa utilizar estas técnicas.

Desarrollo de un Plan de Merchandising

El Plan de Merchandising debe incluir: 1. la cantidad y tipo de herramientas utilizadas, folletos,

posters, etc,; 2.las zonas geográficas; 3.la duración en el tiempo, y 4. el propósito del

merchandising o información que se pretende hacer llegar al cliente.

Publicidad Gratuita

La "publicidad gratuita" es la última herramienta que debe incluirse en el Plan de Marketing. En

muchos la publicidad gratuita jugará un papel menos importante que otros factores del Plan de

Marketing. Al igual que con otras herramientas de marketing se debe revisar la sección de

problemas y oportunidades antes de confeccionar este apartado.

Se puede definir la publicidad gratuita como la información que se transmite a través de los

medios de comunicación sin compensación económica alguna. La publicidad gratuita

proporciona beneficios que no pueden lograrse por otros medios, esto es debido a que utiliza

una comunicación no comercial a través de medios de comunicación independientes. Se logra

así una dimensión de legitimidad que no se consigue a través de los anuncios publicitarios

normales.

Mediante la publicidad gratuita no se tiene garantía sobre que es lo que realmente se comunica

ni donde se sitúa la comunicación, ya que al no existir compensación económica los medios de

comunicación son los que deciden el enfoque que se le da al producto.

Hay que tener presente que la publicidad gratuita es solo una parte de las relaciones publicas de

la empresa, las cuales tratan de crear una imagen a largo plazo. Es también necesario,

asegurarse de que la publicidad obtenida sin compensación económica es acorde con el

posicionamiento elegido para el producto; en otro caso la publicidad gratuita podría ser

contraproducente.

278

Presupuesto y Calendario de Marketing

Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las herramientas

de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio, promoción y distribución.

Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar el periodo de retorno de las

inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.

El presupuesto

El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas las

actividades previstas. Por esta razón hay que establecer prioridades en el Plan de Marketing con

sus correspondientes costos. Así, en base a las actividades previstas y a sus costos asociados,

hay que decidir las que se realizarán para no salirse del presupuesto.

Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero del

que se dispone, es función de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing. Por esta

razón, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es fundamental. Hay que

prever en que se empleará el dinero adicional que se pueda conseguir.

Desarrollo del Presupuesto

Es posibles usar estos métodos:

Método 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras

empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicación, etc. Teniendo en cuenta

nuestra cuota de mercado relativa se podrá determinar lo que corresponde gastarse en el Plan

de Marketing.

El mayor inconveniente de este método es que las ventas determinan el gasto en marketing. Sin

embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing determina las ventas y no al

revés. Con el método de porcentaje de ventas cuando hay problemas y las ventas disminuyen

hay menos dinero para solucionar los problemas.

No obstante, tiene la ventaja de que es muy fácil de calcular y sirve en todo caso como primera

aproximación. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede discrepar

excesivamente del resultado obtenido con este método; por ejemplo, sería irracional gastar muy

poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que mantienen a los largo del

tiempo grandes gastos en publicidad.

Método 2: Método Analítico. Este método intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar

adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.

Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad prevista.

Este método se basa en que únicamente se lograrán los objetivos de ventas y los de marketing

si efectivamente se pone en práctica tal y como se había proyectado.

Método 3:Método Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de las

empresas líderes. El presupuesto propio se ajusta según este criterio, así se asegura que se

mantendrá una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este método es que

prevé el potencial necesario para responder a las actuaciones de la competencia. Como

resultado la empresa deberá prepararse para la situación más desfavorable lo que en caso de no

producirse significaría una sobredimensión en el presupuesto.

Si hay datos suficientes se deben combinar los tres métodos anteriores. Son el primer método se

puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Después se utilizaría el segundo método

para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos métodos difieren mucho habría que descubrir

279

las razones. El tercer método debe considerarse aunque no se emplee, ya que permitirá estar

preparado ante posibles ataques.

El Periodo de Retorno

Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno. Su

análisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos asociados

con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrán con cada una de

ellas, para así poder valorar objetivamente si la inversión puede recuperarse, en cuanto tiempo y

con que rentabilidad.

Si el análisis anterior hace injustificable la inversión proyectada en el Plan de Marketing, no basta

con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de marketing, el uso

de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc. Prácticamente, hay que comenzar

de nuevo.

El análisis sobre el período de retorno debe hacerse por dos métodos diferentes para obtener así

una conclusión los más razonable posible.

Contribución a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas; se resta

el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas. Después se

calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de distribución, de

promoción, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos.

Este método se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecución del Plan de Marketing. Para

cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.

A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para cubrir

adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas. Mientras que a

largo plazo se desarrollarán programas que cubran los costos variables de marketing y los

costos fijos para así lograr un beneficio para la empresa.

Hay pocas limitaciones para este método en al mayoría de los casos. Sin embargo, la cuestión

de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa está generando stocks puede ser

conveniente llevar a la práctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y solamente

una parte de sus costos fijos asociados.

Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen bruto.

Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promoción y beneficios. Para el calculo del

margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad, promoción y

beneficios.

Para los dos métodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero para que,

con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.

Calendario de Marketing

Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el

momento de resumir todo el Plan en una única página. Este sumario debe realizarse en forma de

calendario, así se obtiene una representación gráfica muy adecuada para valorar el

funcionamiento de las diferentes actividades.

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