dimension de planeacion

8/2/2019 Dimension de Planeacion

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PlaneacinLa mejor forma de predecir el futuro es crendolo. Peter Drucker.

Por Vicente Surez Zendejas.


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Introduccin.

Desde tiempos inmemorables, el deseo del hombre de conocer el futuro ha sidocomplacido por diferentes medios. Las aristas para discutir este acto se ajustan atodos los hechos humanos. Tomemos como ejemplo, la antigua disputa entre laastronoma y la astrologa.1 Nuestros antepasados construyeron observatoriospara dar cuenta de la vida de las estrellas; hace 40 mil generaciones, el hombrecomenz a hacer uso de la observacin, de la matemtica y de la escritura, entreotras herramientas cognitivas, para asentar las bases de la ciencia de laastronoma. Los resultados obtenidos permitieron entre otras cosas, predecir lapoca para salir de caza, para sembrar y segar o para reunirse las tribus. Peroluego, surgi otra idea muy peculiar, una invasin de misticismo y de supersticinen lo que haba sido principalmente una ciencia emprica2, esta tendencia culmincon la aparicin de la pseudociencia de la astrologa.

Hasta nuestros das, la dualidad existe y se acenta ante la dcada de los 00; yaunque desde tiempos inmemoriales el escepticismo hacia la astrologa ha sidopatente, parece que nos hemos vuelto adictos a los horscopos, a los programasde profetas y astrlogos, a las revistas de astrologa y sus predicciones sobre elacontecer humano y sucesos paranormales, y un largo etctera en este tenor. Laastronoma por el contrario, ha fundado sus bases en la creacin de conocimientopor medios propios y con asistencia de otras ciencias. Entre el arsenal de esosmedios, se encuentra la planeacin, inclusin que es ineludible, por ejemplo,ahora que advertimos la vastedad y complejidad de nuestro universo, cualquierproyecto de observacin del mismo, debe ser meticulosa y sistemticamenteplaneado, de otra manera, cualquier esfuerzo que se haga ser infructuoso.

Pero, qu sucede con la planeacin dentro de otros quehaceres menosesplndidos y ms terrenales? Precisando, qu sucede con la planeacin dentrodel eje central de este texto, la administracin? La respuesta llega flotando por lacorriente de la gerencia administrativa de Henri Fayol (1949), quien tom la funcinde la previsin o prvoyance como crucial dentro del desarrollo de lasoperaciones. A saber:

1. Los gerentesplanean lo que harn.2. Los gerentes organizan para cumplir con el plan.3. Los gerentes coordinan su organizacin con los recursos necesarios.4. Los gerentes dirigen al staff para ejecutar el plan.5. Los gerentes controlan los recursos, para mantenerlos en el curso planeado

1 Sagan, Carl. (1982). Cosmos. (pp. 46 51). Mxico: Planeta.2 Ibidem, pp. 48.


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Se sabe que Fayol dirigi sus esfuerzos desde una perspectiva gerencial. Es decir,le preocup el considerar a la administracin como una ciencia que los altosniveles jerrquicos deberan de usar para mejorar las organizaciones. Dentro de

esta ciencia y como lo muestran los pasos enumerados se advierte la importanciade la planeacin3.Aunque sus procedimientos son prescriptivos ms que descriptivos, susignificancia es innegable, tan slo tmese el capitulado de cualquier textomoderno de administracin y se ver en mayor o menor grado el reflejo de ladivisin que Fayol propuso del proceso administrativo.

En el mismo trayecto, encontramos en 1973 un texto de gran vala dentro de laciencia administrativa,Administracin Profesionalde Louis Allen. Este investigadory divulgador se propuso establecer qu mtodos eran ms eficientes en laadministracin de las empresas. Sus resultados se encuentran dentro de la teoraracional de la gerencia, que pregona que los gerentes piensan y actan de manera

racional al desarrollar sus labores. Para lograrlo, las funciones y actividadesejecutivas deben ser:

1. Funcin de planeacin: pronstico, definicin de objetivos, programacin ypresupuesto, desarrollo de procedimientos y polticas.

2. Funcin de organizacin: formacin de la estructura organizacional,delegacin y desarrollo de relaciones.

3. Funcin de liderazgo: toma de decisiones, comunicacin, motivacin,seleccin de personal.

4. Funcin de control: fijacin de normas de desempeo, evaluacin, ajustes aldesempeo.

No es objetivo de este apartado desarrollar la historia de la planeacin enadministracin, sino enmarcar la importancia de la misma en las organizacionescontemporneas, estableciendo su gnero y marcando su diferencia especfica, deacuerdo a las dimensiones espacial y temporal que imperan.

Entre los acontecimientos que conforman estas dimensiones encontramos: lavelocidad pasmante del cambio que est tomando lugar en nuestras sociedades ypor ende en las instituciones, el gran desarrollo de las comunicaciones en elmbito internacional, el avance de la tecnologa en todos los campos, la enormecantidad de informacin disponible va la red mundial de computadoras y otrosmedios que siguen la misma constitucin... y la lista continua. Sin embargo, espertinente hacer una aclaracin; para la administracin esto no es nuevo. Desde

los 70, algunos expertos de los modelos organizacionales ya sealaban lanecesidad de considerar estos factores en el desarrollo de nuevos paradigmas.

3 Ms informacin sobre el tema se encuentra en diferentes fuentes de informacin. Nos parece muyadecuada la que brinda el Departamento de Sistemas de Informacin de la Universidad de Tasmania,Launceston, Australia, en www.infosys.utas.edu.au/individuals/bob_godfrey/teaching/ism/fayol.html


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Por ejemplo, Newton Margulies4 nos dice que el ritmo, acelerado en forma casiincreble, de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectadoprofundamente a nuestras instituciones sociales, que se enfrentan no slo a

innovaciones en las ciencias y en la tecnologa, sino tambin a las modificacionesen los principios y en los conceptos propios de la naturaleza del hombre. Laconsecuencia ha sido cierto cambios ingentes en el funcionamiento de losorganismos. Las estructuras mecanicistas ms antiguas de los organismos estncediendo terreno ante los sistemas temporales ms novedosos y ms orgnicos.... Lo sugestivo de este texto es que fue escrito, en su idioma original, en 1972, loque se traduce en la necesidad de planear el futuro.

Con base en la afirmacin de Margulies nos preguntamos, es esto an vlido?,ante la velocidad del cambio del inicio de los 00 y que se predice mayor para lasprimeras dos dcadas (Gates, 1996). La respuesta es rotundamente ambigua. Elargumento es legtimo para las funciones administrativas de cara al siglo XXI, slo

si se toman en cuenta nuevos factores (la diferencia especfica sealada enprrafos anteriores).

En la discusin presentada entre astrologa y astronoma surgi una palabra clave,la complejidad; trmino que actualmente causa desasosiego a las organizacionesy los genios de las suites ejecutivas de las mismas5. El concepto de complejidades evasivo y no se ha dado an una definicin cuantitativa del trmino (Surez,1998). Algo es complejo si puede ser entendido a travs de una serie de principiosbsicos, reglas, fuerzas y este ente debe tener una estructura bien definida. Algoes complicado cuando su estructura es intrincada y se requiere de una serie deprincipios muy detallados para llegar a una comprensin del sistema. Por lo cual,se concluye que no es lo mismo complejo que complicado.

El aumento de la complejidad se manifiesta de diversas formas: el crecientenmero de miembros de una poblacin, la acelerada divisin del trabajo, el empleode la tecnologa de manera indiscriminada y masiva, los medios de produccin ydistribucin que cambian a la par de los valores de la sociedad cognitiva, elvolumen de las comunicaciones y transportacin. Estas demandas han creado uninters creciente en los mtodos, por los cuales un plan y un diseo eficientes sepueden realizar en situaciones muy complejas, en las que ninguna disciplinacientfica puede tomar en cuenta todos los factores. Uno de los aspectos msimportantes del estudio de la complejidad es el fenmeno DNCI (DependenciaNotoria a las Condiciones Iniciales) tambin llamado el efecto mariposa. DNCI esun fenmeno bien documentado en la teora del caos y se refiere a la frecuencia

con la cual un pequeo disturbio o entrada al sistema puede causar un efectodesproporcionado en el proceso o salida de los sistemas.

4 Texto de la obra clsica de Margulies (1974), Desarrollo Organizacional: valores, proceso ytecnologa. (pp. 13). Mxico: Diana.5 Obviamente, la complejidad en las organizaciones actuales, resulta de fenmenos como los yasealados y ahora agregamos otros como la globalizacin y sus efectos en los medios de producciny distribucin, polticas de importacin y exportacin, normalizacin y regulacin sobre calidad de losproductos y los servicios y un sinnmero de procesos asociados a las tareas cotidianas de lasorganizaciones.


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Aunado a esto, el fenmeno Causa a la Distancia sugiere que los efectos puedendarse en una localidad lejana a la del disturbio original. Tmense como muestra deeste par de fenmenos, las bien conocidas secuelas econmicas y sociales

denominadas efecto dragn, samba, tequila y otros tantos de similar ndole.

Las causas para presentar estas consideraciones son palpables. Cuando lasorganizaciones y sus sistemas son tratados de manera lineal debido a que larelacin entre sus variables es directa y simple, la planeacin y en general laadministracin, se torna predictiva y por tanto, segura, hasta cierto punto.Infortunadamente este no es el curso de las organizaciones en nuestro tiempo, elnmero de variables que conforman un sistema administrativo ha aumentadoconsiderablemente, al mismo tiempo, adems de estimar las relaciones directasentre las mismas, se deben tener en mente, las relaciones indirectas. De estemodo, los modelos de planeacin deben hacer frente a situaciones dinmicas en eltiempo y en el espacio. Este es un eje motor del presente captulo.


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Palabras clave.

Estos trminos son importantes para el entendimiento de distintas aseveraciones alo largo del texto.

Tipos dePlaneacin. Como ya se ver adelante, la planeacin es un tema vasto, por lo

que de acuerdo a sus caractersticas en el momento de ejecucin esposible encontrar distintos tipos de planeacin. Actualizando aTaborga6 podemos encontrar tipologas por tamao, mbito, forma,propsito, duracin, curso y significado.

TamaoMacrospectiva

Trata una problemtica integral.

Microspectiva

Abarca una situacin particular.mbitoExgenaToma en cuenta almedio.

IntegralAbarca aspectosinternos y externos.

EndgenaSe centra en elsistema interno.

FormaPlan MaestroGeneralmente abarca losdems rubros: programas,proyectos, acciones de maneradetallada.

Esquema BsicoDetermina un marco dereferencia para el desarrollo dela organizacin mediante planesy proyectos.

Programas y Proyectos

Procedimientos a nivel tcticohechos con la base anterior.

Acciones especficas

Usualmente se desarrollan pararesponder a situaciones crticas.Propsito7

Estratgica A largo plazo OperativaDuracin

Corto plazo1 ao

Mediano plazo< 5 aos

Largo plazo< 10 aos

CursoAdaptativaFlexible en su proceso deimplantacin, ajustndose altiempo y espacio.

EstrictaMuy detallada y precisa, por loque se recomienda en el cortoplazo y aplicada a aspectos

especficos.

6 Taborga, Torrico. (1980). Concepciones y enfoque de planeacin universitaria. (pp 59 63).Mxico: UNAM.7 Tema a estudiar con mayor profundidad. La nomencaltura original cambi en dos trminos:trascendente por a largo plazo y resolutoria por operativa.


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SignificanciaInnovadora

Tiende a la bsqueda denuevos mtodos y caminos paratransformar el sistemadrsticamente.

Mejora continua

El sistema mejora por medio decambios graduales, enbsqueda de la calidad oexcelencia.

Concepcin. Por concepcin de la planeacin se entiende el enfoque a partirdel cual se infiere el carcter de dicho proceso, la clasificacinpropuesta por Taborga8 establece que esta puede ser:retrospectiva, prospectiva y circunspectiva

ElementosClsicos. Componentes fundamentales en planeacin que se asocian

directamente con otras funciones cruciales de la administracincomo la toma de decisiones y la evaluacin. Ellos son:objetivos, metas, intervenciones y evaluacin.

Objetivo. Propsitos de la organizacin dependiente de la funcin deltiempo; resultado concreto esperado al final de un ciclo deoperaciones. Se relacionan con el concepto de duracinmencionado en tipologa de la planeacin.

Meta. Las metas son dependientes a los objetivos; se definen comoresultados parciales cuantificables y que se alcanzarn en unplazo previamente determinado. Segn Vzquez9los objetivos

se definen como la expresin cualitativa de ciertos propsitos yse expresan en funcin de metas por realizar; en consecuencia,al controlar y medir la ejecucin de las metas se estarmidiendo tambin la consecucin de los objetivos... las metasse definen como propsitos que se expresan en formacuantitativa.

8 Taborga, Torrico. (1980). Concepciones y enfoque de planeacin universitaria. (pp 15 22).Mxico: UNAM.9 Vzquez, Francisco. (1982). Presupuestos por programas para el sector pblico de Mxico. (pp.33). Mxico: UNAM.


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Intervencin. Una intervencin es una accin realizada para alcanzar losobjetivos y las metas. El curso de accin de las intervencionesse disean con base en un modelo de planeacin coherente o

inherente a la administracin de la organizacin y de losrecursos de la misma. Estos modelos pueden ser perfectamentetransparentes como los enunciados por la TeoraOrganizacional o creados por los dirigentes, expertos y/oconsultores de una organizacin dada10.

Evaluacin. Durante el desarrollo de un ciclo de operaciones de unaorganizacin, la planeacin ya no es crucial como en elmomento inicial, dado que se est en un momento de ejecucinde la misma. Esta ejecucin contempla una evaluacinformativa de todos y cada uno de los indicadores de losobjetivos y metas trazados, con el fin de descubrir desviaciones

de los parmetros establecidos (puntos de ajuste) y en esecaso, tomar medidas correctivas o de reajuste para volver alcurso predefinido. Obviamente, en el tercer momento del ciclode operaciones se realiza otro tipo de evaluacin que recuperainformacin de los indicadores mencionados, as como de losresultados obtenidos para saber el grado de cumplimiento delplan y realimentar esos datos para el prximo ciclo de trabajo.

EscuelasAdministrativas. Desde la Teora Organizacional(TO)se estudian las tendencias

administrativas seguidas por una comunidad por un perodo detiempo. Estas tendencias se convierten en paradigmas

administrativos al paso de la historia. Dependiendo de losautores, se reconocen diferentes modelos. La taxonomaaceptada con mayor frecuencia habla de la aparicin de doceescuelas. A continuacin se listan los nombres de las mismas ysu representante ms connotado ms no el nico.

(1) Administracin Cientfica, Frederick Taylor.(2) Proceso Administrativo, Henri Fayol.(3) Escuela de la Burocracia, Max Weber.(4) Escuela de las Disfunciones Burocrticas, Merton.(5) Escuela Cuantitativa, Russell Akcoff.

10 Hablando no slo de planeacin, abordamos otras reas de la administracin para profundizar enel concepto de intervencin. Existen numerosos modelos de las distintas funciones de laadministracin, creados desde la experiencia, necesidades y problemtica de las organizaciones.Muchos de ellos tuvieron tal xito, que incluso coadyuvaron en la conformacin de alguna escuelaadministrativa de la TO. Como muestras podemos mencionar el modelo de organizacin XEROX, elmodelo de liderazgo de Disneylandia, el modelo de innovacin de Ford, el marco de referencia(modelo de planeacin en Reingeniera) de Texas Instrument. En nuestro pas algunos xitos son, elmodelo de planeacin del cambio del INEGI, el modelo de reingeniera del IMSS, el modelo deadministracin inteligente de PEMEX y el IMP, el modelo de recursos humanos de BIMBO.


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(6) Escuela de Sistemas, L. Bertalanffy.(7) Gerencia Interactiva, Peter Drucker.(8) Cultura Organizacional, Tom Peters.

(9) Desarrollo Organizacional, Newton Margulies.(10) Recursos Humanos, Elton Mayo.(11) Relaciones Humanas, Douglas Mcgregor.(12) Escuela de la Calidad, Demming, Ishikawa, Crosby, Juran.

Visin Administrativas. Desde la Teora Organizacional (TO) seestudian las tendencias


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Fundamentos tericos.

Concepciones de la Planeacin.

Antes de continuar, es necesario asentar una base ms que se relaciona con laforma de visualizar la planeacin y que tambin guarda una estrecha relacin conlas corrientes de planeacin. En el contexto de nuestro pas, encontramosobviamente las corrientes mencionadas; pero, adems se conciben diferentesestilos de planeacin dentro de las organizaciones mexicanas. La caracterizacinde estos estilos conforma las concepciones de la planeacin.11

RETROSPECTIVA.

La visin retrospectiva explora el pasado para penetrar en el futuro, es decir,observa el comportamiento de variables previamente definidas del comportamientoanterior de la organizacin y con base en ellas, establece las posibles tendenciasfuturas. La concepcin retrospectiva se divide a su vez en determinista yprobabilstica.

La planeacin determinista se basa en dos modelos principalmente. Estos sonlasproyecciones y laspredicciones.

En el primer tipo de estudio, las variables a manejar son susceptibles decontrol; se toman datos del pasado y el presente que son tratados con mtodosmatemticos y/o estadsticos para definir una tendencia futura. En palabras de

Toms Miklos (2001, pp. 15) parten de la continuidad de las tendencias,brindando una imagen del futuro. Como ejemplo recordamos las proyeccionessobre poblacin que numerosos organismos han hecho a lo largo de la historia.

Algunas de ellas ampliamente difundidas fueron las del Club de Roma en sulibro Los lmites del crecimiento.

El segundo tipo de estudio, la prediccin, trata principalmente con variablesendgenas que se analizan con una visin sistmica, en la cual a cada valor deentrada corresponde un slo valor de salida. En este caso, se pretende tenergran certidumbre y precisin sobre los resultados. Como ejemplo se tiene laprediccin de Gordon Moore, en palabras de Bill Gates (1995, pp. 30) en1965, Gordon Moore, quien ms tarde fundara Intel junto con Bob Noyce,

predijo que la capacidad de la computadora se duplicara cada ao. Lo dijo trasde examinar la relacin precio/rendimiento de los chips de computadoradurante los tres aos anteriores y proyectando hacia el futuro los resultados deeste examen. En realidad, Moore no crey que esta tasa de mejora durasemucho, pero diez aos despus su prediccin demostr ser cierta; entoncespredijo que la capacidad se duplicara cada dos aos. Sus predicciones siguensuperndose hasta hoy. Los ingenieros denominaron al fenmeno duplicacinde la capacidad cada 18 meses- la Ley de Moore.

11 RevisarPalabras clave.


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Por otra parte, la planeacin probabilstica utiliza juicios razonadosdenominados pronsticos. Un pronstico construye modelos similares a losdeterminsticos, pero no slo toma en cuenta variables endgenas, tambin

considera variables exgenas, estas no estn bajo control o no soncontrolables. Bajo estas condiciones slo es posible conocer su probabilidadde ocurrencia a partir del comportamiento analizado. Finalmente se obtienenprobables escenarios futuros que facilitan la seleccin de las mejoresalternativas de accin.

En conclusin, la planeacin basada en una visin retrospectiva constituye laprctica ms generalizada en nuestras organizaciones, parte del estudio delpasado, analizando su desenvolvimiento, para obtener tendencias ycomportamientos futuros factibles; de entre ellos selecciona el ms deseable.

CIRCUNSPECTIVA.

La concepcin circunspectiva se distingue porque excluye la visin del futuro y secircunscribe a situaciones o problemas particulares del presente. En otrostrminos, se habla de previsin que generalmente toma acciones para darrespuesta a necesidades urgentes del presente. Esta concepcin adopta dosmodalidades la coyunturaly la correctiva.

La primera se aplica cuando se presentan momentos favorables para ejecutaruna accin o realizar un cambio.

La segunda se utiliza para resolver problemas actuales o para corregiraspectos desfavorables.

La planeacin circunspectiva atiende a problemas del momento, tiene limitada sulibertad de eleccin entre diferentes alternativas.

PROSPECTIVA.

En este momento debemos hacer un alto para reflexionar, sabemos que existe unacorriente prospectiva de la planeacin y ahora presentamos la concepcinprospectiva de la planeacin, lo cual puede ser redundante para el lector.Podemos muy brevemente enmarcar que esta concepcin se enfoca, al diseo deun futuro deseado ideal, totalmente libre de las restricciones que pudieran provenirde tomar en cuenta el pasado y el presente. Adelante, ser prudente estudiar lametodologa de la planeacin prospectiva.


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Elementos de la teora de planeacin.

Administrativa

Sistmica

De cambio

Prospectiva

Corrientes de Planeacin

Retrospectiva

Circunspectiva

Prospectiva

Concepciones de la Planeacin

Social

Cientfica

Poltica

Cultural

Econmica

Dimensiones de la Planeacin

Teora de la Planeacin


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Corriente administrativa.

Consideraciones.

Se considera como una de las ms antiguas y surge de la teora clsica delproceso administrativo, entendiendo por administracin12 un campo cuyo objetode estudio es el fenmeno de la organizacin, englobando dos ordenes deconocimiento: a) elaboraciones cientficas dirigidas a explicar el comportamientode las organizaciones y b) normas tcnicas diseadas con la finalidad de unaconduccin eficiente de las organizaciones. Siguiendo este derrotero, despus deHenri Fayol, encontramos a administradores como Luther Gulick y Lindall Urwickquienes separan las reas importantes de la tarea administrativa en: etapa deprevisin, etapa de planeacin, etapa de organizacin, etapa de coordinacin y

etapa de direccin y control (Del Castillo, 1997, pp. 48 51). De esta forma, escaracterstico de esta corriente el considerar a la planeacin entre las tareaspropias del administrador. Tradicionalmente se consideran cuatro aspectosfundamentales:

1. Los objetivos como elementos que determinan los fines que la organizacinpersigue.

2. La sencillez y uniformidad de las acciones a ejecutar.3. La flexibilidad en los elementos del plan.4. El equilibrio de la intervencin.

Desgraciadamente, se observa la tendencia a separar la elaboracin de planes de

su ejecucin. El planeador es el administrador o ejecutivo de la institucin y loselementos operativos son quienes llevan a cabo las acciones ya definidas. Por otrolado, el horizonte de previsin preponderante es el corto y mediano plazos.Finalmente, las acciones diseadas por el plan, suelen orientarse a lanormalizacin o mejoramiento de las operaciones fundamentalmente, en lugar debuscar cambios trascendentales que incidan en el futuro de la organizacin.

Un marco bsico de planeacin.

La planeacin vista desde la administracin tradicional, basada en las corrientesadministrativa y de sistemas, envuelve en primer trmino, escoger un destino,enseguida, evaluar las alternativas y finalmente, decidir un curso especfico para

alcanzar el destino seleccionado. Es necesario agregar que esta funcin eselemento primordial desde el nivel corporativo hasta el nivel individual de lastareas cotidianas. Tomando en cuenta estros preceptos, la planeacin en unaorganizacin puede verse desde tres diferentes perspectivas: estratgica, a largoplazo y operacional.

12 Concepto clsico de Kliskberg, Bernardo. (1973). Administracin, Subdesarrollo yEstrangulamiento Tecnolgico. Buenos Aires: Paidos.


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PLANEACIN ESTRATGICA.

En la perspectiva estratgica, la pregunta bsica se relaciona con el negociomismo de la entidad u organizacin y su futuro crecimiento. El proceso giraalrededor de la pregunta Qu haramos si creciramos? Observemos estosejemplos:

Los directivos de una compaa que se encuentra en el negocio de impresin,han iniciado un proceso de planeacin del futuro de la misma. Despus de unanlisis estratgico han planeado una mudanza al negocio de la comunicacin.Este hecho expandira su mercado dramticamente en un rea definida.

Una compaa agrcola y ganadera se ve a s misma en el negocio de lasiembra de verduras, frutas y crianza de ganado. Al buscar oportunidades, sin

embargo, ven posibilidades de entrar al mercado del procesamiento dealimentos. Este cambio los lleva a tomar una visin de las necesidades delcliente y el procesamiento y empaque para el cliente final.

Una empresa de ventas por catlogo cambi su visin de venta de productospor la venta de productos y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades delcliente como transportacin, seguros y crdito de los productos y en ladisponibilidad de los servicios, todo ello provisto por la misma organizacin.

Un hospital se dedicaba a brindar servicios mdicos a una poblacin conresultados inadecuados. Al estudiar el caso, se concientizaron de la necesidadde convertirse en un centro mdico con capacidades significativas de

investigacin y adquisicin de recursos humanos, adems de su capacidad deatencin a los pacientes. Este hospital decidi alcanzar la meta de convertirseen un centro mdico y vincularse con una escuela de medicina de algunauniversidad cercana.

Con estos casos ahora se tiene una concepcin ms cercana al concepto deplaneacin estratgica. Los atributos de la misma son:

Atributo ConstitucinPerodo de accin Largo plazo, mayor a cinco aos.Objetivo Redefinicin de la misin del negocio y/o de la visin

del mismo.

Se debe de ampliar o reducir el negocio?Personal Participan:

Ejecutivos de alta jerarqua. Miembros del consejo directivo. Elementos de operaciones y administracin. Consultora externa.


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Complejidad Alto grado, es decir envuelve mltiples variables,dado que se toma en cuenta la evaluacin de los

ambientes interno y externo. Se desarrolla el AnlisisFDOA (fuerzas, debilidades, oportunidades,amenazas).

Grado deestructuracin

Se tiene baja estructuracin o en todo caso, sedesarrolla una estructura especfica para cadaorganizacin. La planeacin estratgica tiende a servisualizada de manera diferente para cadaorganizacin dependiendo de la cultura, filosofa ypersonal dentro de la empresa.

Resultados Se obtiene una sentencia general que establece losacuerdos alcanzados en el proceso de planeacin.En muchas ocasiones se le denomina la misin que

establece el propsito bsico de la organizacin y lospropsitos en los que se concentrar.

De acuerdo con los estatutos de los atributos, este nivel de paso en el modeloresuelve las preguntas ms generales, revisa el ambiente externo para asegurarque la aproximacin sea realista y establece una direccin general para laorganizacin.

PLANEACIN A LARGO PLAZO.

Este nivel de planeacin tiene un marco de tiempo ms corto que la planeacinestratgica y trabaja de manera ms especfica con variables tales como las

condiciones del mercado, los objetivos financieros y todos los recursos necesariospara alcanzar la misin. Este proceso se desarrolla dentro del marco de referenciadado por la planeacin estratgica. Para comprender las relaciones entre estosniveles, presentamos la siguiente analoga:

Supongamos que se tiene un mapa de Mxico que hemos revisado con objetode encontrar una ciudad para cambiar de residencia. Se ha escogido la ciudadde Quertaro; esto es anlogo a la definicin de la misin o planeacinestratgica. Sin embargo, el establecer la misin por s mismo, no nos llevara esta ciudad.

La informacin relacionada como tipos de transporte, dinero y tiempo

disponibles debe encontrarse y analizarse; adems se debe seleccionar laalternativa ms adecuada y el nivel de inversin de recursos ms apropiado,lo que es anlogo a la planeacin a largo plazo; proceso que llevarn a cabolas organizaciones para alcanzar su misin. Adelantndonos al tercer nivel oplaneacin operativa, la mudanza a Quertaro significa el desarrollo msdetallado de un plan que envuelva programas de viaje y mudanza, tiempos yhorarios y una serie de tareas mucho ms elementales que deben tomarse encuenta. Cada uno de los niveles y todos en conjunto contribuyen al logro de lamisin total.


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Los atributos de la planeacin a largo plazo son:

Atributo ConstitucinPerodo de accin Ms corto que la planeacin estratgica.Normalmente de uno a cinco aos.

Objetivo Definicin de los componentes fundamentales de lacompaa.Especificacin de las reas de concentracin duranteel perodo de tiempo.

Personal Envuelve:

Ejecutivos que participaron en la formulacin delplan estratgico.

Jefes de divisin, administradores o responsables

de las reas afectadas.Complejidad El nivel de complejidad baja. Se considera una

variedad de fuentes de datos como reportesfinancieros, condiciones del mercado, recursosorganizacionales y an ms datos del exterior.

Grado deestructuracin

Se estructuran actividades en trminos de las polticasy medios empresariales existentes.

Resultados Se concretan lneas generales de actuacin (tambinse denomina plan a largo plazo, plan quinquenal oblancos de oportunidad) y cubre las siguientes reasentre otras:

reas bsicas del negocio. Productos o servicios aplanear.

Objetivos financieros, incluyendo reas comocrecimiento de ventas, crecimiento de utilidades,inversin esperada, fuentes de financiamiento.

Oportunidades del mercado, en trminosgeogrficos y por segmentos de la poblacin.

Organizacin administrativa. Anlisis que planteaproblemticas acerca de la labor o habilidadesnecesarias, para llevar a cabo el plan.

Instalaciones fsicas. Para cumplir con los objetivosse requerirn entre otros recursos, el uso deinstalaciones existentes u otras nuevas.

Marco de tiempo para revisiones posteriores. Estetipo de planeacin debe revisarse peridicamente(al menos cada dos aos) para solventar cambiosinesperados.


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Este nivel intermedio de planeacin puede constituirse como un puente entre laplaneacin estratgica y la planeacin operacional cotidiana.

PLANEACIN OPERATIVA.

Este nivel de planeacin establece perodos de tiempo ms cortos que lasanteriores. Se habla de la planeacin da a da que se desarrolla con base entablas de tiempo, tareas y metas medibles. Envuelve a los responsables de cadaunidad que sern responsables de alcanzar las metas del plan.

Con relacin al ejemplo mencionado en el nivel anterior, el plan operacional serdetallado hasta el punto de llegar a Quertaro de acuerdo con el calendario yrecursos que han sido designados.

En general, las organizaciones establecen este plan para asegurar que se

manejen conveniente los recursos para producir el producto o servicio para elcliente en cuestin. Los atributos son como sigue:

Atributo ConstitucinPerodo de accin Generalmente de un ao o menos.

Puede hacerse mensualmente.Objetivo Define las tareas especficas a realizar para alcanzar

los resultados establecidos en el plan a largo plazo.Personal Envuelve:

Jefes de reas que participaron en el proceso deplaneacin a largo plazo.

Jefes de unidad o reas de menor rango que lasanteriores.

Cualquier elemento que ser responsable poralcanzar las metas del plan.

Complejidad Generalmente se incluyen variables ms especficasque abarcan:

Pronsticos de mercadeo para cada producto oservicio.

Presupuestos para cada producto o servicio. Recursos necesarios para la produccin o

desarrollo de los servicios.Grado deestructuracin

De todos los niveles este es el ms estructuradodebido a que los sistemas de planeacin de negociostienden a existir en todas las organizaciones.


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Resultados El plan operacional toma en cuenta:

Suposiciones para el perodo de trabajo comoparos de labores inesperados, faltan demateriales, cambios en los costos de losrecursos.

Cambios internos necesarios como losrelacionados con las instalaciones, losprocedimientos rutinarios.

Tablas de produccin que delimiten cuantoproducto o servicio se obtendr de acuerdo atiempo y recursos.

Designacin de responsabilidades por tarea,proyecto, lder.

Presupuestos sobre produccin y/o ventas.

El plan operacional difiere de organizacin a organizacin aunque, en todos loscasos, debe proveer suficiente documentacin y datos para ser revisados por laorganizacin, desde puntos de vista financieros y de mercado, mismos que sernintegrados dentro de todo el plan operacional.

DIAGRAMA DE PLANEACIN TRADICIONAL.

Los tres momentos presentados se visualizan grficamente como sigue:

Identificacin de m isin

Objetivos y estrategias

Anlisis del ambiente

Anlisis FDOA

Anl isis de recursos

Revalorizacin

Formulacin estrategias

Evaluacin

Implantacin

Planeacin Estratgica

Anlisis de estrategias

Definicin de proyectos

Definicin de programas

Programacin general

Presupuesto global

Diseo bsico de evaluacin

Planeacin a largo plazo Planeacin Operativa

Recursos

Presupuesto

Revisin programas (iterativa)

Programacin x proyecto


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Corriente de Sistemas.

Consideraciones.

Histricamente, la administracin es enriquecida por las ideas de Max Weber,quien propone un modelo especfico denominado La Escuela de la Burocracia.Modelo que persiste hasta nuestros das en diferentes entes gubernamentalesalrededor del mundo. Sin embargo, para el estudio de este documento, el cambioque genera una corriente que tiene gran efecto en las organizaciones de cualquierndole y por sobre todo en la funcin de planeacin, es el nacimiento de la Escuelade Sistemas. Esta corriente toma sus fundamentos de la Teora General deSistemas (TGS), (Bertalanffy, 1968), la que plantea supuestos y principios terico-epistemolgicos, que fijan principios comunes entre los distintos campos delconocimiento, el isomorfismo entre las ciencias. En palabras de Bertalanffy la

ciencia moderna se caracteriza por la especializacin siempre creciente... el fsico,el bilogo y el cientfico social estn encapsulados en sus universos privados... (sinembargo) parece que existen leyes generales de sistemas aplicables a cualquiersistema de tipo determinado, sin importar las propiedades particulares del sistema,ni de los participantes. Consecuentemente, esta teora que inicia en la biologa,pronto es retomada por la investigacin de operaciones, la ciberntica y otras, detal modo, que actualmente est inserta como modelo orientador en todas lasciencias.

La TGS en administracin adopta como esquema de anlisis el modelo deEntrada/Salida. Dentro de esta aproximacin se considera al sistema como unconjunto de elementos interactuantes e interdependientes entre s, integrado en

una unidad funcional. Los elementos del sistema son: el medio, insumos, unproceso de transformacin que permite corregir o mejorar el funcionamiento delmismo, el producto del proceso, disturbios internos y externos. Adems, la TGSprovee a los estudiosos de la administracin con herramientas basadas en losconceptos de totalidad, ambiente y sistemas abiertos13. Estas consideracionesinician el camino hacia una planeacin dinmica, mucho ms adecuada que losmodelos lineales del pasado que no tomaban en cuenta la creciente complejidadde los sistemas organizacionales. Centrndonos en nuestro tema, lascaractersticas principales de esta corriente son las siguientes:

13 Al abordar los problemas con una visin totalizadora, se evita el estudio aislado de los elementos.La administracin es un sistema complejo; contiene innumerables elementos y obviamente estdividida en subsistemas. Los elementos ms singulares se diferencian socioculturalmente, asimismolo hacen los elementos que forman estructuras, como los departamentos, las actividades, el medio,finalmente, estn los elementos conceptuales de toda ndole que conjuntan una pluralidad dediferencias complejas. Es aqu donde el enfoque de sistemas permite la sntesis, dado que loselementos no actan por su cuenta, sino que todos ellos, funcionan como maquinaria de reloj en laconsecucin de un mismo objetivo u objetivos. Por otro lado, el ambiente es el lugar donde sealimenta el sistema y se destina el producto. El tomar en cuenta esta interaccin, concibe al sistemacomo abierto.


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No separa la elaboracin de planes y programas de su ejecucin. Considera elproceso de planeacin como un conjunto integrado y orgnico.

El horizonte de previsin comprende todos lo plazos. La creatividad aparece

como eje motor de la planeacin y es directamente proporcional al horizonteseleccionado; es decir, a mayor plazo, mayor creatividad en el diseo de lasfuturas acciones.

El diseo y la ejecucin adquieren las caractersticas de una actividadinterdisciplinaria cuya responsabilidad es compartida por un equipo tcnico. Esimportante sealar que el diseo o planeacin hasta la dcada de los 80 secentraba en las actividades o procesos.

Uno de los conceptos claves de la corriente de sistemas es la sinergia.Caracterstica que permite la sntesis dinmica de un sistema administrativo.Desde un enfoque analtico, se descomponen los organismos en unidades mspequeas; lo que permite su anlisis y bsqueda de soluciones ms sencilla, pero

desgraciadamente debemos agregar, ms lineal. Cuando las partes del todo sevuelven a unir, se ha perdido la interactividad de las mismas obteniendo de esemodo una visin parcializada del hecho. La sinergia, estudia y descompone lossistemas sin perder las interrelaciones que existen entre los elementos, de talmodo que en el proceso de sntesis la suma de las partes es mayor que el todo.

Por lo anterior, debemos concluir que los procedimientos clsicos de la corrienteadministrativa perduran hasta nuestros das y de la corriente de sistemas se hanrecuperado diferentes principios, siendo crucial la aplicacin de anlisis y sntesissistmicos al desarrollo de la planeacin.

Los siguientes incisos se relacionan con la funcin de planeacin desde la

corriente de sistemas. Se hablar con mayor precisin de las etapas de laplaneacin desde el enfoque sistmico. Este tema es clsico al hablar deplaneacin. Sachs y Delgado, Ackoff, Serna y Negroe son autores de modelos eneste campo14. La plataforma que soporta estos modelos tiene los siguientespreceptos:

Es obvio que una empresa no se dedica a hacer planes, sino a producir unbien o dar un servicio. Sin embargo, sin una planeacin adecuada, el fin ltimopuede no ser el esperado. En la planeacin sistmica, este proceso no serestringe solo al diseo del plan, sino que abraza la implementacin del mismoy su evaluacin.

Estos modelos inician desde la base y toman en cuenta el pasado de la

organizacin, es decir identifican, analizan y tratarn de eliminar lasdeficiencias en el funcionamiento pasado de los componentes del sistema. Enconclusin, la mayora de los modelos de planeacin sistmica sonretrospectivos.

14 Existe un breve anlisis de los modelos de estos autores, hecho por la Maestra Ma. LuisaSaavedra Garca de la Divisin de Estudios de Posgrado de la UNAM, que aparece en Un esquemade planeacin desde el enfoque sistmico, en AH, Vol. V, No. 52, Agosto de 1998.


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Paradigma de la Planeacin Interactiva.

El primer modelo que presentamos es el esquema de planeacin de Russell L.Ackoff15 que se denominaplaneacin interactiva. Se divide en cinco etapas.

1. Formulacin de la problemtica. Este paso consiste en la identificacin deamenazas y oportunidades de la organizacin en cuestin.

2. Planeacin de los objetivos. Se especifican los fines que se desean alcanzaren un futuro.

3. Planeacin de los medios. Se crean o definen los instrumentos que permitirnalcanzar el futuro deseado.

4. Planeacin de los recursos. Ahora se determinan detalles sobre programacinde tiempo y fuentes de adquisicin de los recursos de entrada al sistema paraalcanzar los objetivos planteados.

5. Diseo de la ejecucin y del sistema de evaluacin. Se determinan losresponsables de los procesos, los tiempos de implantacin, y detallessimilares. Asimismo, se definen los parmetros a esperar, los puntos de ajustey la forma de volver estable al sistema, en caso de desviacin.

CICLO DE PLANEACIN INTERACTIVA.

15 Este autor es reconocido en el medio de la ciencia administrativa porque es representante de laEscuela de la Administracin Cientfica, junto con Herbert Simon y Victor Vroom. Su escrito Systems,Organizatios and Interdisciplinary Reseach (con F. E. Emery, 1960)considera que el quehacer de lasorganizaciones puede ser eficientado por medio de la medicin de los inidicadores cuantitativos delos elementos que les afectan, adems de la inclusin de modelos matemticos cuyos resultadosfaciliten la toma de decisiones. Sin embargo, al igual que Peter Drucker y Tom Peters, este expertoha seguido avanzando en sus estudios, por lo que se le encuentra ahora como vocero de las nuevascorrientes de la administracin. Informacin actualizada puede encontrarse en el Public SectorContinuous Improvement Side de la www en el siguiente URL: http://deming.eng.clemson.edu/pub/psci.

Sistemas

Obstculos

Diseo Idealizado

(1) Escenario de Referencia (anlisis)

Carencias del proceso

Idealizado vs Referencia

Diseo de referencia

(2) Planeacin de fines

Evaluacin y seleccin

Medios alternativos

(3) Planificacin de los medios

Recursos necesarios

Recursos disponibles

Distribucin de recursos

(4) Planificacin de recursos

Diseo de implantacin

Sistema de Control

(5) Implantacin y control


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Paradigma del Enfoque Sistmico.

DEFINICIN DEL PROBLEMA.

Lo primero que el analista de sistemas hace cuando se enfrenta a una nuevaplaneacin bajo el enfoque de sistemas es conducir una investigacin preliminar.

Una finalidad de esta investigacin es la de definir el problema y sugeriralgunos cursos posibles de actuacin.

Otra meta es la de ofrecer a la administracin una estimacin inicial de loscostos y beneficios comprendidos en la transformacin del sistema actual.

En consecuencia la investigacin debe implicar las siguientes consideraciones:

a) Naturaleza del problema. Determinar la naturaleza verdadera de losproblemas que se presentan es una de las etapas principales de lainvestigacin preliminar. Al principio, el analista debe tener cuidado dedistinguir los sntomas de los problemas.

b) Alcance del Proyecto. En la investigacin preliminar, el analista debe tambindeterminar el alcance del proyecto creado por el problema. Este tiene comobase dos puntos cruciales:

El alcance depende de la naturaleza del problema y de lo que laadministracin se dispone a gastar. Una organizacin puede encontrarseen posibilidades de gastar N$ 100,000 o slo N$ 3,000.

El alcance depende as mismo de lo que la administracin est dispuesta acambiar. Desafortunadamente, las personas de las organizaciones amenudo vacilan al cambiar de un procedimiento a otro. Aunque el sistemaque se tenga en el momento pueda ser un tanto inadecuado, muchaspersonas sienten un temor irritante, quiz irracional, de que un nuevoprocedimiento pueda resultar desastroso. Esta aprensin se intensificacuando interviene la introduccin de computadoras, puesto que por logeneral se requieren grandes desembolsos de dinero y muchos ejecutivossiente que no entienden las computadoras lo suficientemente bien parasaber si los costos se justifican.

Debido a que la mayora de los sistemas de una organizacin empresarial seinterrelacionan, el analista debe trazar algunos limites claros alrededor de lossistemas o subsistemas por estudiar los analistas inexpertos frecuentementese equivocan en este aspecto, desarrollando soluciones demasiadoambiciosas.


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c) Posibles soluciones. Una vez que se ha definido la naturaleza y el alcancedel problema, pueden hacerse evidentes varias soluciones. La preguntaimportante en este punto es: Tiene el problema una solucin simple y poco

costosa que no requiera estudios adicionales, o es un nuevo sistema o unamodificacin sustancial lo que se necesita?En general se tienen por lo menos tres posibles planteamientos en cuanto a laproposicin y bsqueda de una solucin:

La proposicin de una solucin simple y poco costosa. Por lo regular serefiere a modificaciones o acciones que lograrn resultados significativoscon poco esfuerzo e inversin. Esto por supuesto depende de que elsistema lo permita.

La proposicin de la modificacin sustancial al sistema existente. Estorequerir ms esfuerzo por parte del analista y mayor inversin por parte

de la administracin. Por supuesto el analista tiene que tener experienciapara entender el sistema actual y de esa manera llegar a optimizarlo.

La tercera propuesta es la implantacin de un nuevo sistema. Esto permiteal analista desarrollar todas sus habilidades. La administracin tendr queprepararse para un cambio completo, que puede envolver desde loselementos ms pequeos del sistema hasta la creacin de nuevosprocedimientos.

d) Costos y beneficios. Durante la investigacin preliminar el analista debeasimismo, proporcionar una estimacin gruesa de los costos y beneficios decada solucin recomendada. Cunto espera gastar el taller en tecnologa y

capacitacin? Cunto se beneficiara la compaa en cuanto a utilidades siinstalara un sistema de redes?

ANLISIS DE SISTEMAS.

Supongamos que con base en la evolucin del informe de la definicin delproblema, la administracin ha decidido llevar ms adelante el desarrollo desistemas. En este punto, el Anlisis de Sistemas comienza. La mayora de losnuevos sistemas de negocios en alguna medida, se apoyan en los procedimientosexistentes. Un primer paso para los analistas del equipo de estudio suele ser larecoleccin de informacin de las operaciones actuales. Enseguida se analiza estainformacin. En breve, se define donde estn, antes de determinar a dnde

quieren ir. Durante esta fase, los objetivos principales son:

Estudiar el sistema actual a fin de saber como trabaja y que es lo que hace. Comparar estos hallazgos con alguna concepcin de lo que debe hacer. Presentar un informe detallado a la administracin.


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Los tres objetivos del Anlisis de Sistemas son:

a) Recopilacin de informacin. La meta de la coleccin de los hechos es

reunir evidencia acerca de lo que el sistema actual hace y averiguar quecambios necesitan los usuarios. Tome en cuenta las siguientesconsideraciones: se necesita recopilar informacin a detalle para determinarlas fuerzas y debilidades de los procedimientos actuales y estos hechoscoleccionados deben permitir al analista determinar que es lo que anda malcon el sistema actual y generar algunos indicios sobre posibles soluciones.Los datos que sern recopilados variarn, por supuesto, de un estudio a otro.

La decisin de que hechos colectar depende en gran medida del problema quese estudie. Cuatro fuentes de informacin sobre la forma en que el sistemaactual funciona son: documentos escritos, cuestionarios, entrevistas,observacin personal

Documentos escritos. Formas especiales, manuales, diagramas, cartas yotros materiales escritos pueden proporcionar informacin til acerca de laforma en que funciona el sistema actual. Estos diagramas puedenproporcionar: un panorama general de las operaciones de la compaa, larelacin que existe entre las personas, los niveles de responsabilidad, lostipos de trabajo que realizan las diversas partes de la empresa.

Cuestionarios. Las entrevistas y los cuestionarios en general sirven con lasmismas finalidades, colectar informacin de los usuarios del sistema. Loscuestionarios enviados a los usuarios del sistema son de utilidad pormuchas razones. Permiten al analista obtener informacin con rapidez y sin

exceso de gastos a partir de un considerable nmero de personas.Permiten respuestas annimas. Si los usuarios del sistema se encuentrangeogrficamente dispersos, los cuestionarios pueden ser el medio factiblepara obtener informacin de ellos.

Entrevistas. Las entrevistas permiten la flexibilidad de seguir lneasinteresantes de indagacin que pudieran no haberse anticipado en uncuestionario. Asimismo, no todas las preguntas del cuestionario sonigualmente relevantes para todos los temas, pero uno puede confeccionaruna entrevista a la medida del entrevistado. Como la elaboracin depreguntas, la entrevista es una tcnica. Un buen entrevistador casi siempretiene una meta de la entrevista, como "este estudio debe mostrarme como

se hacen las cuentas con los clientes". El entrevistador debe elaborarpreguntas importantes con anticipacin a fin de asegurar que se cumpla elobjetivo de la entrevista.


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Observacin. Suponga que usted ha determinado la forma en que trabajaun sistema empleando alguna combinacin de documentos, entrevistas ycuestionarios. La siguiente etapa por seguir es la de observar el sistema

por s mismo. La observacin puede ayudar a interpretar las respuestas delas personas a las preguntas formuladas con anterioridad y comprendersus puntos de vista. La observacin requiere que uno se dirija al sitio detrabajo para observar el flujo de trabajo directamente. Algunas veces alescuchar a las personas decir cosas a otras y al observar lo que hacen,pueden detectarse interesantes discrepancias entre lo que han dicho enlas entrevistas y lo que hacen en realidad. Aunque las personas sepercaten de la presencia y finalidad del analista, por lo general seacostumbran y relajan algunas de sus defensas despus de varias visitas,si se utiliza el enfoque interpersonal correcto.

b) Anlisis del problema. Despus de haber colectado informacin sobre el

sistema actual, es tiempo de analizarlo para llegar a conclusiones. Analizar unproblema de cualquier tipo o en cualquier situacin requiere destreza,experiencia. Pero adems el usar mtodos, tcnicas o una serie de pasossistematizados para lograrlo permitir llevar niveles de eficiencia mayores. Acontinuacin se presentan algunas ideas o tcnicas que pueden asistir demanera efectiva al anlisis de problemas.

Diagramas. Un diagrama es la representacin grfica de las actividades deun proceso. Estudiaremos dos tipos de diagramas: los Diagrama de Flujode Datos y los Diagramas de Flujo de Sistemas.

La Metodologa del Anlisis Descendente. Si el sistema que se est

analizando es complejo, se puede usar una metodologa de "divide yvencers" para descomponer un sistema en componentes ms pequeos.Cada uno de estos componentes, a su vez, an puede ser reducido enelementos de menor nivel. Una jerarqua de subfunciones entendiblespuede ser el resultado de esta metodologa de anlisis descendente.Recomiendo terminantemente el uso de esta tcnica para analizarproblemas.

c) Informe a la Administracin. Despus de colectar y analizar los datos, elanalista de sistemas debe informar sus descubrimientos a la administracin.Este informe cubre muchos de los temas del informe final de la investigacinpreliminar, pero es mucho ms exhaustivo. El analista presenta todos los

hechos de importancia y conclusiones que hayan salido a la luz. El informedebe incluir:

Una redeclaracin de las metas, los objetivos y el alcance del proyecto. Una descripcin del sistema actual y de los problemas que haya generado. Un breve repaso de las alternativas. Una recomendacin que incluya una alternativa preferida. Una estimacin de los costos y beneficios de la alternativa preferida y una

indicacin oportuna de cuanto tiempo se llevar su diseo e implantacin


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DISEO DEL SISTEMA.

Durante la fase de diseo del sistema, los encargados de este deben decidir como

producir un sistema eficiente y efectivo. Para hacerlo, primero deben determinarlas opciones viables y despus plasmarlas en un solo conjunto de especificacionesdetalladas para la solucin del problema. La fase de diseo de un sistema constanormalmente de tres etapas:

Desarrollo de un modelo del nuevo sistema. Realizacin de un anlisis de los beneficios y los costos. Elaboracin de un informe del diseo del sistema.

IMPLANTACIN.

Esta fase incluye todas las tareas restantes que son necesarias para haceroperante y exitoso el sistema. Para asegurar que el sistema estar ya trabajandopara una fecha dada, el analista debe elaborar un calendario. Una herramienta queayuda para la realizacin de esta tarea es el diagrama de Gantt. El diagramaindica cuando deben dar comienzo y finalizar ciertas actividades relacionadas conla implantacin.

A fin de elaborar un diagrama de este tipo el analista responsable de laprogramacin debe saber cuanto personal de procesamiento de datos se asignara cada actividad, as como los requisitos de trabajo de la actividad. Alguna partedel programa de implantacin se elabora realmente durante las fases iniciales deldesarrollo de sistemas. Por ejemplo, el costo y la disponibilidad del personal deben

conocerse con el objeto de obtener la aprobacin de la administracin al final de lafase del diseo del sistema. La implantacin consta de muchas actividades queincluyen:

Conversin de procesos o subsistemas. Documentacin. Capacitacin. Retroalimentacon y Evaluacin. Mantenimiento.

DIAGRAMA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS.

Naturaleza del problema

Alcance del proyecto

Posibles soluciones

Costos y beneficios

(1) Definicin del problema

Recopilacin de informacin

Anlisis del p roblema

informe a administracin

(2) Anlisis de Sistemas

(4) Implantacin

(3) Diseo del Sistema


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Corriente de Cambio.

Etapas modernas del cambio.

Hablar de esta corriente es hablar del futuro teniendo en mente lo inesperado. Esdecir, muchos de los futurlogos ya esperan el cambio, pero por lo menos despusde la primera dcada del siglo XXI, no la penltima del siglo XX. Esta corrienteentonces, ya ha vivido al menos tres etapas.

La primera se da con la aparicin de la escuela del Desarrollo Organizacional,de cuya fuente hemos tomado una triada de representantes: Ronald Lippitt,Jeanne Watson y Bruce Westley y su documento Las fases de los cambios queseguramente permitirn al lector comprender el pensamiento administrativoante el cambio al fin de los 70.

Una segunda fase cuya gestacin es paralela, es el movimiento de la escuelade la calidad, la que cre una base slida en la cual, muchas compaasadministraron su retorno a un crecimiento vigoroso despus de los problemaseconmicos de los 80. Estos sistemas y procesos de calidad basados endistintas metodologas y herramientas tecnolgicas han llegado a tener mayorinfluencia en organizaciones de Asia, Europa, Latino Amrica, etctera. Sinembargo, debemos tomar en cuenta que hasta fines de los 80, vivimos la erade la produccin de manufactura y que en los 00, nuevamente regresamos auna era de produccin y distribucin, basada en la individualizacin artesanal.Es decir, la era de la informacin revive muchas de las caractersticas de la eraagraria, como el retorno a la produccin individualizada o con base en

pequeos grupos. El uso de la tecnologa para incrementar la eficiencia y lavelocidad de la produccin y distribucin en masa a llegado a su clmax yquienes continen estas prcticas estn condenados al fracaso. (Surez,1998). La calidad total, los procesos de reingeniera de negocios y muchosotros credos de los negocios que gozaron de sus quince minutos de famaparecen no adaptarse a la nueva realidad.

Con estas observaciones nace una tercera etapa en el pensamiento delcambio en administracin. El xito en la edad de la informacin se traduce enel aprendizaje y manejo de competencias para usar la tecnologa, paraindividualizar y personalizar los servicios y los productos. Actualmente, en estacorriente predomina un enfoque para el desarrollo de las instituciones a travs

del cual se pretende producir cambios significativos en un sistemadeterminado. La planeacin-innovacin o de cambio "est orientada a lacreacin de nuevas actividades, usualmente de gran escala, que no puedenobtenerse por incremento de las ya existentes sino slo iniciando una nuevalnea de actividad".

Antes de seguir, debemos hacer una advertencia. Es caracterstica del fin de unsiglo, (cuanto ms de un milenio), la aparicin de profetas, Mesas y gurs queprometen guiar a la humanidad hacia el siguiente estadio con todas las bondadesde sus credos.


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La administracin y la planeacin no escapan a este hecho. Podemos encontrarmaterial especializado en todos los formatos, desde manuales de bolsillo hastavdeos, desde cursos hasta estudios de posgrado va Internet, ofreciendo la llave

secreta del conocimiento para convertirse en un administrador (planeador ennuestro caso) exitoso. Tal cantidad de informacin conlleva el riesgo de encontrarmucha basura cognitiva que slo dificulta el avance de los estudiosos de lasciencias. Sin embargo, de contar con habilidades de bsqueda y seleccin deinformacin adecuadas se puede encontrar lo adecuado para el interesado encuestin. En ese caso, se descubrir que esta pltora de conocimiento relaciona alos elementos de una disciplina con otros de manera ineludible. Es decir, lacorriente cambio recupera totalmente los principios holsticos y sinrgicos de lacorriente de sistemas.

Por ejemplo, uno de los representantes de esta corriente es John Kotter, de laEscuela de Administracin de Harvard, quien identific ocho pasos en el

proceso de guiar el cambio. Presentamos estos pasos porque creemos queayudarn al lector a comprender mejor las ideas de esta corriente, aunque estalista va ms all de una metodologa de planeacin y su visualizacin parte dela concepcin de liderazgo.

1. Se nombra un lder con buenos antecedentes en el campo.2. Este lder debe poseer la apertura de alguien de afuera ante las nuevas

ideas.3. Debe crear un sentido de crisis.4. Debe crear y comunicar una nueva visin y nuevas estrategias.5. Debe conducirse en consecuencia como un modelo a seguir.6. Los dems ocupantes de puestos estratgicos deben participar en el

impulso al cambio.7. Entre todos ellos, deben emplear oportunidades para influir en la conductade la organizacin.

8. Se producen resultados tangibles antes de dos aos, reforzando as elimpulso para seguir adelante sin el programa de cambio.

Finalmente, por su orientacin esta corriente supone la adopcin de un conceptode desarrollo que se define principalmente con base en la participacin de lossectores que se han de ver afectados por las medidas que se apliquen. Asimismotoma elementos tanto de la corriente de sistemas (como ya se seal) y de laadministracin. Su horizonte de previsin comprende acciones de corto, mediano y

largo plazos. Para ejemplificar esta corriente, presentamos dos modelos: unparadigma de planeacin estratgica dentro de la Escuela de la Calidad y elparadigma de la Reingeniera.

Iniciamos este trabajo con una breve semblanza del concepto de calidad enadministracin y enseguida puntualizamos algunas ideas ms profundas que laspresentadas en el inciso de la corriente administrativa, sobre la planeacinestratgica.


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Semblanza de la Escuela de la Calidad.

GENERALIDADES.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones japonesas al igual queel resto del pas se encontraban en una situacin deplorable. Esta situacincontinu sin cambio durante los 50. Sin embargo, desde los 80 es conocido por elmundo entero el milagro japons (Guajardo, 1996, pgs. 35 y 36). Japn seconvirti en una potencia industrial; la calidad de los productos japoneses esreconocida desde entonces y sus sistemas de administracin alabados porexpertos alrededor del globo. Empresas como Sony, Sanyo y otras al amparo deMatshushita Corp., dominan el mercado de la electrnica en diferentes niveles.

Pero este milagro en especial no es propiedad nica de Konosuke Matsushita.Este gran empresario japons creci bajo la influencia de otros grandes comoHenry Ford, W. Edward Deming y Joseph Juran, por supuesto, guardando lasdistancias tanto culturales como visionarias. Adems, debemos mencionar otrostres pensadores de esta escuela Phillip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum y KaoruIshikawa. No es objetivo de este captulo presentar un estudio sobre esta escuela,pero es pertinente bosquejar una idea sobre su plataforma.

Autor Principal aportacin HerramientasDeming Uso del control estadstico de

procesosCrculo de Deming.14 puntos de la calidad.

Jurn Adecuacin al uso Triloga de la calidad.Crosby La calidad es gratis.

Calidad Total. (Punto a discutircon mayor profundidad).

Los 4 puntos fudamentales de la

calidad.Los 14 pasos de laadministracin por calidad.Las 6 Cs.Las 3 Ts.

Ishikawa Recopilacin y presentacin dedatos para el control de calidaden toda la empresa.

Crculos de calidad.

CALIDAD TOTAL.

La Calidad Total (CT) es un modelo en el que todos los elementos de la

organizacin han desarrollado una actitud que los impulsa a alcanzar la excelenciaen su trabajo. La cultura de la CT implica una mstica parecida a la de los tresmosqueteros todos para uno y uno para todos. Ante el cambio, todos losrelacionados tienen algo que decir y hacer en un ambiente de corresponsabilidad.Las funciones de la organizacin estn claramente establecidas as como suubicacin y contribucin a la misma. Todo gira hacia el cliente. Es el cliente y nolas ventas lo que le da sentido a la empresa. La CT se da en la medida en quetoda persona se conduce por la satisfaccin de su cliente interno o externo. Elenfoque de la CT pregona una cultura de la mejora continua que se relaciona conla capacitacin, la tecnologa y la inversin. Dentro de la cultura organizacional dela CT, se manejan ciertos conceptos operativos:


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Enfoque al cliente. El lema que subyace a la CT es: satisfacer las necesidadesy expectativas del cliente. Las organizaciones debenestablecer sistemas que detecten y reaccionen ante las

necesidades del cliente. Las expectativas del cliente ousuario son el motor de la empresa y esto se hace porvocacin de servicio no como medio publicitario. En unambiente de CT, la mstica del cliente tambin se extiendea los clientes internos a la empresa.

Desarrollo deproveedores. En el extremo opuesto al cliente se encuentra el proveedor.

La CT establece programas de seleccin y desarrollo deproveedores buscando obtener mejores insumos y materiasprimas para los procesos de produccin. Se debe crear unaactitud de sociedad con la empresa, en los proveedores.

Autoridadcompartida. A diferencia de otras corrientes, ahora, se hace necesario

que el cuerpo directivo y el resto de la organizacinparticipen en el establecimiento de objetivos, metas yestrategias. As se promueve la corresponsabilidad en laplaneacin, en los resultados de operacin y por ende, enel progreso de la institucin. La autoridad compartida y laadministracin participativa implican que en las relacionesorganizacionales se acepte y promueva la crtica de lasideas que se proponen y la autoridad se delegue para latoma de decisiones de acuerdo al rea de trabajo. La

direccin se asocia con la toma de decisiones de grupos.Es por esto que la delegacin de responsabilidad yautoridad es una condicin necesaria del liderazgocontemporneo.

Administracinparticipativa. Es la tendencia de adopcin del enfoque de CT, los

empleados deben participar en la toma de decisionesoperativas. Esto no significa que todos hagan todo, significala promocin del involucramiento pertinente de losparticipantes de un proceso en las decisiones oresoluciones de problemas, aprovechando su experiencia,conocimiento y capacidad individual. Significa que cada

colaborador siente que al trabajar hace algo y contribuyecon algo en el desarrollo de la organizacin. Esto alienta lainnovacin y el cambio empresarial y demanda lacapacitacin de todos para trabajar en equipo.


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Cero defectos La CT se logra si todos desarrollan correctamente susfunciones en la primera oportunidad y a travs de todo elproceso o el servicio. De no lograrse, este incumplimiento

es el pecado en el modelo CT. Todas las labores yempleados tienen importancia para una empresa, premisaque debe ser clara, aceptada y reconocida. Este es elsentido un tanto humanista/anticosificante de la CT. Todoser humano est por encima de las cosas y vale ms por loque es y hace que por lo que tiene. Esto conlleva unadinmica de promocin de una verdadera solidaridaddentro de la organizacin.

Herramientas. El concepto de CT significa un compromiso para mejorarcontinuamente. Ciertas herramientas se han desarrolladodesde los modelos estadsticos de Deming, Ishikawa y

otros expertos de CT. El objetivo es medir y encaminarsehacia la mejora continua de los productos o servicios de laempresa. Las herramientas esenciales para estimular lamejora continua son:

Diagrama de Pareto. Diagrama causa - efecto. Histogramas. Hojas de verificacin. Grficas de control, estratificacin. Diagramas de correlacin.

Planeacin Estratgica centrada en la calidad.

El material de este inciso deriva de diferentes manuales contemporneos deplaneacin estratgica, utilizados por distintas organizaciones. Esta metodologatrata con los requerimientos tcticos de una organizacin en el mediano plazo (2 a5 aos). Asimismo, este modelo de planeacin estratgica, gira entorno a laEscuela de la Calidad, la cual no poda quedar fuera del marco prctico de estetrabajo, tambin se cobija bajo ciertos y principios de vanguardia basados en lasideas de Armand V. Feigenbaum (2005).

PLATAFORMA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA .

La planeacin estratgica es el proceso continuo de evaluacin sistemtica de lanaturaleza del negocio, definiendo sus objetivos a largo plazo, identificando metascuantificables, desarrollando estrategias para alcanzar estos objetivos y metas yestableciendo recursos para alcanzar esas estrategias. La planeacin estratgica(PE) pude direccionarse por medio de las siguientes preguntas:

Dnde estamos hoy?Dnde queremos ir?Cmo llegamos all?


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Contestar estas preguntas conlleva todo un procedimiento. Dentro de lasconsideraciones bsicas de esos procedimientos, es importante precisar ciertosproblemas que se enfrentan, como condicin inicial:

Es comn resolver algunos problemas de la planeacin por medio de lamanipulacin de nmeros, en lugar de forzar al grupo planeador a tensionarla calidad de pensamiento atrs de los planes. Mejorar la posicin en elmercado o la productividad o la calidad de una organizacin y sus productos oservicios no es cuestin de definicin de parmetros que posteriormente nuncase cumplirn. En su lugar, las estrategias a definir debern ser resultados dereflexin y anlisis profundos.

Otro problema comn dentro del anlisis externo, es el ser negligente en elanlisis de la industria, de los competidores, o de la ventaja competitiva de laempresa.

En ocasiones los problemas anteriores conducen a otro en que es difcil oimposible identificar la meta a ser alcanzada para cada estrategia determinada.La solucin se encuentra en regresar al nivel donde ocurri el primer error yreiniciar y por ningn motivo omitir la meta cuantificable.

Con relacin a planes financieros, se ha estandarizado un perodo de vida tilde tres aos, despus se vuelven demasiado obscuros para ser tiles.

Nunca se debe ser rgido en el proceso, de otra manera no habr posibilidadde crear estrategias alternativas o planes de contingencias, lo cual esaltamente adecuado.

Diferentes tendencias impactan la administracin de la calidad. En casi cualquierquehacer, la calidad puede funcionar como un ncleo de valores que establece lasexpectativas para el desarrollo de una organizacin. En cualquier caso, existe unproceso para sintetizar la planeacin estratgica y la calidad. Mientras que losindividuos tengan una idea intuitiva de la importancia de la calidad en las metas dela organizacin, pueden no conocer los pasos especficos a tomar para clarificar loque es calidad. De cualquier modo, el estudioso de la administracin y e laplaneacin debe guiarse por metodologas de vanguardia y que sigan loslineamientos marcados en estas reflexiones.

DELIMITANDO EL PROCESO.

Diferentes pasos conforman el proceso de la PE para cualquier organizacin. Elproceso siempre inicia con el cliente en mente: Quin es el cliente? Qu es loque desea? Qu tendencias impactarn en esta relacin en el futuro?. Una vezque se ha establecido la perspectiva del cliente, una organizacin debe determinardnde debe estar en relacin con sus clientes. Se determinan los siguientesniveles: mantenimiento de los actuales clientes. Posible expansin a nuevosclientes o reas de atencin a los clientes actuales. La calidad debe ser el principalfactor al definir estos rubros.


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Una organizacin exitosa se enfocar en sus reas de excelencia, dnde proveeservicios o productos de alta calidad a los usuarios de la manera ms redituableposible. Los procesos donde la calidad es inadecuada, los costos son altos, o se

reciben quejas de los clientes debern ser tomados en cuenta para el proceso decambio.

Cuando una organizacin ha clarificado su posicin con relacin a sus clientes,deber trabajar en su visin interna. La estructura de una organizacin puedenecesitar cambios con objeto de alcanzar los resultados deseados. En estemomento, los encargados de la planeacin debern tomar en cuenta lastendencias y condiciones futuras que impactarn la organizacin. Dependiendo dela misin de la organizacin, se debe evaluar el futuro de la misma por medio deestudios demogrficos, pronsticos econmicos a largo plazo, proyeccionestcnicas y un estudio de la historia de la compaa.

Una vez que los planeadores han visualizado el futuro de la organizacin, debernidentificar dnde estar la organizacin con relacin a dnde quiere llegar a estar.En caso de desajuste, Los planeadores debern determinar los pasos especficosque se requieran para modificar el curso. Esta accin es frecuentemente la partems complicada del proceso de planeacin. Un sinnmero de situaciones sepresentar da a da, distrayendo atencin y recursos del plan estratgico. Losinvolucrados en el proceso debern guardar en mente el propsito original ycontinuar en la lnea.

La implementacin de los pasos del plan, tambin establece acciones deevaluacin de la eficiencia. Indudablemente, cualquier cambio encuentraresistencia, la que debe vencerse. Revaluaciones peridicas del plan estratgico

son necesarias para asegurar que la visin es adecuada y precisa. Como ya semostr en el diagrama anterior, el proceso de PE se convierte en un ciclo dentrode la organizacin.

CREACIN DE UN EQUIPO DE PLANEACIN.

La administracin de una organizacin debe iniciar el proceso de PE y asegurareque contine. Sin embargo, la planeacin real se desarrolla mejor por medio de laconjuncin de un grupo de trabajo, idealmente un conjunto elegido diagonalmentedentro de la estructura de la organizacin, para asegurar que se incluyan losintereses de las reas involucradas. Tal equipo tambin proporciona la mejorinformacin sobre los que realmente est sucediendo dentro de la organizacin.

Un equipo de planeacin que consista slo de ejecutivos de nivel superior corre elriesgo de filtrar inadecuadamente informacin vital y la perspectiva de los nivelesmedios, del trabajo operativo y del contacto directo con el cliente. Por supuesto, lainclusin de estos ejecutivos es necesaria dado que su amplia visin sobre lasituacin de la organizacin es tambin fundamental para el proceso deplaneacin.


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En organizaciones pequeas, es posible que todos los implicados en el procesopuedan reunirse en un mismo espacio y tiempo, entonces, un facilitador puededirigir el proceso y coadyuvar en el proceso de involucramiento y compromiso de

todo el grupo. En grandes organizaciones, el equipo de planeacin debe incluirejecutivos de nivel alto y medio, supervisores de la lnea de produccin o servicio ypersonal directamente envuelto en la operacin y/o con el cliente. Si laorganizacin tiene un sindicato, es conveniente invitar a participar a los lderes delmismo. En organizaciones de servicios sociales, adems de los participantesmencionados, se debe incluir gente que sea o que hable por el usuario mismo delservicio o del producto.

La calidad del proceso de planeacin es directamente proporcional a la diversidaddel grupo planeador por lo que se debe tener cuidado de asegurar que el equipode planeacin sea interdisciplinario, dentro del contexto de la organizacin. Unequipo con estas caractersticas lograr un equilibrio de perspectivas tanto

endgenos como exgenas. Es importante incluir enfoques de hombres, mujeres,personas de todas las edades, principalmente los viejos cuya experiencia esinvaluable. La validez del plan se refuerza cuando se asegura la insercin de todaslas perspectivas en el proceso creativo.

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE LA CALIDAD.

Mientras que los ejecutivos de alto nivel regularmente son responsables poralcanzar la misin de la organizacin, y por lo tanto, de las normas para la calidad,muchas organizaciones ahora tienden a contratar administradores para la calidad.

El papel de estos administradores vara de organizacin a organizacin. En

organizaciones mexicanas exitosas, estos administradores trabajan mano a manocon los ejecutivos de alto nivel. Su papel es clave en la planeacin estratgica altomar la responsabilidad del proceso (campen del proceso). Cuando eladministrador de la calidad obtiene el consenso para iniciar un proceso de PE,debe mezclar los ingredientes humanos adecuados para formar el equipo deplaneacin. Adems, debe asegurarse de que otros administradores permitan amiembros del equipo participar con tiempos apropiados para trabajar en elproceso. En otras palabras, el administrador de la calidad facilitar el proceso o seasegurar que el proceso sea dirigido por un facilitador con experiencia. El secretode la formacin de este recurso humano reside en el estudio y la capacitacin, noslo en las cualidades naturales de liderazgo. Se debe asistir a cursos,conferencias, estar en contacto con informacin y expertos sobre el tema.

El proceso participativo de desarrollar un plan estratgico concede la posibilidadde entrelazar funciones ms eficientemente. Dado que el administrador de lacalidad se responsabiliza por el proceso, los administradores o jefes de reapueden responsabilizarse por detalles del contenido del mismo proceso. Estarelacin evita el aislamiento de reas de la organizacin y permite una mejorimplementacin de la PE.


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LA ACTITUD DE LA CALIDAD.

Prcticamente existe un acuerdo entre los expertos en calidad sobre lavisualizacin de la calidad como elemento vital en el momento de la planeacin.En otras palabras, cuando no se deja de lado la calidad del servicio o de laproduccin y sus reas aledaas, el plan estratgico creado gira alrededor de laplaneacin para la calidad.

Un buen ejemplo es la implementacin que se hace en AT&T alrededor delmundo incluyendo nuestro pas por supuesto. En esta compaa el proceso deplaneacin se maneja a travs de la cultura y valores, lo que le permitemaniobrar rpida y efectivamente en el ambiente de negocios dinmico en quese encuentra.

Cualquier organizacin que no respeta la calidad como un principio estratgicofracasar en la siguiente dcada. Quiz la mejor muestra en este contexto es elmovimiento de los crculos de calidad. No haba nada incorrecto con estametodologa, e incluso se desarrollaron algunos procedimientos de capacitacinexcelentes para llevarlos a cabo. Sin embargo, cuando los promotores del cambiointentaban poner en marcha los crculos de calidad en las estructuras existentesde una organizacin que no tena aprecio por los valores de la calidad, losprocesos siempre fracasaban. A menos que una organizacin llegue a aceptar lacalidad como un factor esencial en su xito o fracaso, los crculos de calidad estncondenados a la muerte.

UNA REFLEXIN.

En Mxico, un sinnmero de personas han tratado de implementar la revolucin dela calidad en nuestras organizaciones y se han quemado en el intento. Ahorams que nunca, Mxico requiere de servicios y productos que permitan al usuariode los mismos, recibir lo justo por lo pagado. Obviamente, la inercia, la falta detecnologa, la corrupcin y las dems costumbres malsanas de nuestrasadministraciones no permiten que las organizaciones abracen la calidad como unfactor fundamental. Cualquier esfuerzo por llegar a la calidad inevitablemente verlimitado su xito hasta que ocurra un cambio substancial en el pensamiento de lasempresas mexicanas.


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Lecturas complementarias.

Dimensiones de la planeacin y cambio estratgico.

Ahora que ya se conocen diferentes modelos de planeacin, es necesariorodearlos de sus comparsas insustituibles. Los conocedores de la planeacinsaben que tal actividad compromete la consideracin de un conjunto dedimensiones, que de no ser tomadas en cuenta se convierten en factores de riesgopara la ejecucin de un plan. Estas dimensiones aunque clsicas de la planeacin,han modificado sus preceptos tanto en concepcin, como en escala y alcance a larealidad actual, por lo que no dejan de ser necesarias en cualquier modelo devanguardia (estado-del-arte).

DIMENSIN SOCIAL.

El proceso de planeacin se ampara en la colaboracin de una pluralidad deindividuos que se encuentran tanto en el seno del sistema objeto de planeacin,como en su entorno. Ellos sern afectados por la ejecucin de los programas delplan. Por consiguiente, el proceso rene un conjunto de intereses, necesidades,problemas y soluciones, totalmente vinculados a las particularidades del caso.

Adems, el proceso de planeacin refleja una dimensin social, dado que sudesarrollo y resultados repercuten directamente en las condiciones sociales alinterior del sistema y, de manera substancial, en su ambiente. Pero hablemos mssobre ese ambiente y los cambios que ha sufrido (aunque el tema pertenece enrealidad a la dimensin econmica, pero cuya repercusin es inminentemente

social).

La trascendencia de la dimensin social de la planeacin ha aumentado dado quelas sociedades y sus organizaciones conviven en un mundo globalizado. Lasnaciones abaten voluntariamente sus fronteras formando bloques comerciales deincreble podero y sus organizaciones siguen el mismo derrotero a travs deconvenios, alianzas, fusiones y tratados tanto nacionales como internacionales.Pero no veamos la situacin con un sesgo positivista. La realidad de nuestro pasno es absoluta con relacin a las posibles ventajas de ser parte de la aldeamundial de la que tanto se habla.

El mercado global est dominado por pases industrializados como Estados

Unidos y Japn, quienes han desarrollado nuevas tcnicas de produccin,relaciones comerciales globalizadas y cuyos problemas de gobernabilidad fueronresueltos hace dcadas. Nuestro pas, en cambio, vive una integracin incipiente aeste mercado globalizado. Nuestras organizaciones en su gran mayora no tienenacceso a la tecnologa que surge de la globalizacin para mejorar sus productos yservicios y si a este hecho sumamos los problemas de corrupcin, falta dedireccin de nuestro gobierno, y otros tantos que mencionaremos en las otrasdimensiones de la planeacin, francamente estamos en total desventaja frente anuestros socios y obviamente frentes a nuestros competidores. Esta es una de lasrazones principales para generar tecnologa propia en el rengln de modelosadministrativos.


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DIMENSIN CIENTFICA Y TECNOLGICA.

Esta dimensin supone en su base tradicional, la aplicacin de conocimientoscientficos y tcnicos en funcin de un proceso de cambio; la realizacin deestudios de diagnstico; la seleccin de prioridades y el establecimiento de metas;la formulacin de programas y proyectos en el planteamiento de opciones deasignacin de recursos; el control y la evaluacin del proceso; el diseo y laaplicacin de modelos. En otras palabras, lo que se busca es la migracin de laadministracin emprica hacia una administracin basada en conocimientocientfico.

Esta dimensin al igual que la anterior y sin perder su concepcin original, se vedrsticamente afectada por los cambios del inicio del siglo XXI. Donde... elconocimiento generado por la ciencia, la tecnologa y la alta gerencia es la fuerza y

el medio de produccin determinante o el recurso econmico bsico. Porconocimiento se entiende la informacin que cambia a algo o a alguien para laaccin o para una accin diferente y ms efectiva; o tambin, la informacin eficazen la accin y enfocada en la obtencin de resultados. (Drucker, 1996, pg. 50).

En este momento, debemos construir un puente de doble sentido entre ladimensin social y esta dimensin. La sociedad, su problemtica y necesidades sehan mudado, ahora parecen seguir una lnea basada en el conocimiento, creandocondiciones para que predomine la accin de conocer, nuestras sociedadescomienzan a aplicar el conocimiento para transformar al mundo de una nuevaforma. Esa aplicacin genera al menos dos productos: la mejora continua deprocesos, productos y servicios; y la explotacin del conocimiento para crear

nuevos productos, procesos y servicios. Consecuentemente, nuestra sociedad esdenominada la sociedad de la informacin y la actividad del planeador deberseguir el mismo lineamiento.

La planeacin y de hecho, la administracin en general, estn fundadasactualmente en la innovacin tecnolgica, en los resultados de la investigacinaplicada, en el desarrollo de paradigmas provenientes de las empresas yuniversidades, y en la integracin de las nuevas tecnologas como son las redesde comunicacin y bases de datos masivas como el Internet.

DIMENSIN POLTICA.

Un proceso de planeacin se desarrolla dentro de un marco jurdico institucionalestablecido. En los planes, programas y proyectos que se elaboran, siempresubyace una concepcin poltica. Esto es decisivo en el momento de concebir lasestrategias para desarrollar el futuro. Esta dimensin puede llegar a ser unobstculo en empresas cuya normatividad es severa y rgida. En la era quevivimos, las empresas tienden a planear cambios adecuados a las condiciones detal era, lo que se traduce en cambios dinmicos que muchas veces ponen en

jaque a la normatividad y polticas de la organizacin.


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El equipo encargado de la planeacin, por lo tanto, debe conocer con antelacin,las limitaciones que desde la normatividad de la organizacin surgirn, o en sudefecto, debe proponer cambios al marco institucional como parte del plan mismo.

La parte central de este asunto se encuentra en la presentacin clara deescenarios factibles que demuestren los riesgos que se corren de no hacer elcambio tanto poltico como el propuesto por el plan.

DIMENSIN CULTURAL.

En el sentido clsico de este trmino, los administradores saben que se debetomar en cuenta la cultura del pas y de la regin en que se est llevando acabo laplaneacin. La cultura propia genera distintas concepciones de hombre, desociedad, de la funcin que desempea la organizacin, y otras ms. Peroadems, es innegable que alrededor y dentro de una organizacin siempre haexistido una cultura. De hecho, el concepto de cultura es inherente por naturaleza

al hombre, es decir, el hombre es el nico ser capaz de engendrar cultura, deinterpretar su realidad y de obrar en consecuencia. Sin embargo, dentro de lasorganizaciones y los modelos que existen para dirigirlas, no fue sino hasta el fin delos 70 que el concepto de cultura organizacional vino a ser principio terico yepistemolgico suficiente para crear una escuela administrativa que giraraalrededor del concepto.16

Las relaciones entre los trabajadores de una organizacin y los dems elementosoperativos y administrativos, as como la normatividad, polticas y procedimientoscrean comportamientos y creencias que son adoptadas por el recurso humanocomo verdades no escritas y que son aceptadas por nuevos trabajadores alingresar a esa empresa. El encargado de planear debe conocer los principios

explcitos e implcitos de la cultura de la compaa, dado que ellos puedenconvertirse en muros de resistencia a cambios propuestos o caminos que facilitenel avance de esos mismos cambios.

DIMENSIN ECONMICA.

Se considera que la planeacin tiene una dimensin econmica en dosdirecciones:

En primer lugar, debemos recuperar algunos conceptos de la dimensin socialy asentar una ntima relacin entre ambas desde el pensamiento fundado entrminos globales. La economa nacional ya no podr ser entendida ni sepodr operar en ella- si no se le ve en relacin con todas las demseconomas. Las islas han dejado de existir17. Esta premisa de corte neoliberal,(ya asentamos) no hace justicia a la realidad de nuestro pas, pero la situacines contradictoria, dado que existen diferentes industrias e institucionesmexicanas que s han entrado a la competencia global, conjuntamente, otrasempresas que son extranjeras, operan en Mxico en iguales condiciones deglobalizacin y sin profundizar ms, existen otros casos de empresas que sestn enfrentando el reto de la globalizacin.

16 Peters, Tom. (1985). En busca de la Excelencia. Mxico: Lser Press.17 Discurso de Walter Wriston, expresidente de Citicorp, ante accionistas de tal institucin.


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Los planeadores de estas organizaciones, por lo tanto, debern tomar encuenta factores de estandarizacin y normalizacin, polticas deimportacin/exportacin, costos de mano de obra, investigacin aplicada y un

largo etctera en el mismo tenor.

Por otras parte, en el mbito interno de cualquier organizacin, los planes,programas y proyectos pueden convertirse en realidad o bien quedarse ennivel de documento que nunca se llevan a la practica o permanecen inclusosdependiendo de los recursos con que cuenten, adems, mediante laplaneacin, se busca dar un uso ptimo a los recursos disponibles. Cabesealar que a nivel de una institucin de estado, buena parte de la planeacinse destina a racionalizar el proceso de produccin, distribucin de bienes yservicios.


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dimension de planeacion

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