UNIDAD II.

PLANEACIÓN DE MARKETING

El plan estratégico define la misión global de la compañía y establece

objetivos para cada UEN. Dentro de UEN debe prepararse un sistema de

planes de mercadotecnia. Si la UEN consta de diversas líneas de producto,

productos, marcas y mercados, deben escribirse planes para cada uno. Los

planes de mercadotecnia podrían incluir planes de productos, de marcas o de

mercado. Los planes de mercadotecnia y los pasos que intervienen en el

desarrollo del plan de mercadotecnia.

Componentes de un plan de mercadotecnia. ¿Cuáles son los aspectos importantes de un plan de mercadotecnia? La explicación se concentrará en planes de producto o de marca. Un plan de producto o de marca deberá contener las siguientes secciones: resumen para los ejecutivos, situación actual de mercadotecnia, amenazas y oportunidades, objetivos y problemas, estrategias de mercadotecnia, programas de acción, presupuestos y controles (véase fig.2.1).

Figura Nº 2.1 Componentes de un Plan de Marketing

1. Resumen para los ejecutivos

El documento de planeación debería comenzar con un breve resumen de

los principales objetivos y recomendaciones que se presentarán en el plan.

Véase a continuación un ejemplo abreviado.

El plan de marketing de 2006 busca un aumento significativo en las ventas

y utilidades de la compañía, en comparación con el año anterior. La meta de

ventas es de $800 millones, una ganancia planeada en las ventas del 25%.

Este incremento se considera factible debido a las mejores condiciones

económicas, competitivas y de distribución. La meta en el margen de

operación es de $10 millones, un aumento del 15% en relación con el año

anterior. Para lograr estas metas, el presupuesto de promoción de ventas

será de $12 millones, o 2% de las ventas proyectadas. El presupuesto de

publicidad será de $24 millones o 3% de las ventas proyectadas.

En resumen para los ejecutivos permite que la alta gerencia entienda

rápidamente los aspectos principales del plan. Después del resumen debe

haber una tabla de contenido.

2. Situación actual de marketing

La primera sección principal del plan describe el mercado meta y la

posición de la compañía. El mercadólogo proporciona información acerca de

los siguientes temas:

• Descripción del mercado. Aquí se define el mercado servido, incluyendo

sus segmentos principales. El tamaño del mercado (en unidades físicas y

monetarias) se muestra para varios años anteriores, en total y por

segmentos. Se revisan las necesidades del consumidor, así como los

factores en el ambiente de la mercadotecnia que puedan afectar las

compras del consumidor.

• Revisión del producto. En ella se muestran las ventas, precios y márgenes

brutos para los productos principales en la línea de producto.

• Competencia. Aquí se identifican los principales competidores y se describe

cada una de sus estrategias en lo que toca a la calidad del producto,

fijación de precios, distribución y promoción. La sección también muestra

las porciones de mercado que tiene la compañía y que tiene cada

competidor.

• Distribución. Aquí se describen las tendencias recientes y los desarrollos de

ventas en los principales canales de distribución.

3. Amenazas y oportunidades

Esta sección requiere que el gerente estudie el futuro y visualice las

principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta el producto. El

propósito consiste en contrarrestar la tendencia de los gerentes a

concentrarse en problemas actuales y a no preveer desarrollos importantes

que puedan tener un impacto significativo sobre la compañía. Los gerentes

deberán enumerar tantos riesgos y oportunidades como puedan imaginar.

Supóngase que el gerente de una compañía tabaquera se encuentra con la

lista siguiente:

1. El Ministro de salud pública le está pidiendo al gobierno una ley que

estipule que todas las marcas de cigarrillos incluyan una calavera y dos

tibias cruzadas al frente del paquete, junto con esta inscripción: "La

evidencia científica muestra que fumar diariamente acorta la vida de una

persona en un promedio de siete años".

2. Un creciente número de lugares públicos comienzan a prohibir fumar y

cuentan con secciones separadas para fumadores y no fumadores.

3. Un nuevo insecto está atacando las zonas de cultivo de tabaco, y esto

conduce a la posibilidad de menores cosechas en el futuro y mayores

aumentos de precio, si no se descubre un medio para el control de la plaga.

4. El laboratorio de investigación de la compañía está a punto de encontrar

una forma para convertir lechugas en tabaco benigno. Si esto tiene éxito, el

nuevo tabaco será agradable e inofensivo.

5. El hábito de fumar está aumentando rápidamente en los mercados

extranjeros, especialmente en países en desarrollo.

Cada numeral tiene implicaciones para el negocio de los cigarrillos. Los tres

primeros son amenazas. No todas las amenazas merecen la misma atención

o preocupación. El gerente deberá evaluar cada amenaza de acuerdo con su

gravedad potencial y su probabilidad de ocurrencia. En la figura 2.2A se

muestran los resultados de la evaluación de las tres amenazas enumeradas.

Las tres tienen un potencial alto de gravedad; dos tienen alta probabilidad de

ocurrencia.

El gerente deberá concentrarse en las amenazas principales (aquéllas en

la celdilla de gravedad alta y probabilidad alta) y preparar planes de

contingencia con antelación. El gerente también deberá vigilar las amenazas

en las celdillas sudoeste y noreste, aunque los planes de contingencia no

sean necesarios. Para todos los propósitos prácticos, el gerente puede

ignorar las amenazas en la celdilla sudeste.

Los últimos numerales en la lista son oportunidades de marketing de la

compañía, campos atractivos para la acción de mercadotecnia donde la

compañía disfrutará de una ventaja competitiva. El gerente deberá evaluar

cada oportunidad de acuerdo con el atractivo potencial de ésta y la

probabilidad de éxito de la compañía. En la figura 2.2B se muestran los

resultados de la evaluación de las dos oportunidades. El gerente desarrollará

planes de acción para las oportunidades que caigan en la celdilla noroeste,

vigilará aquéllas en las celdillas sudoeste y noreste y les prestará poca o

ninguna atención a las oportunidades en la celdilla sudeste.

Figura Nº 2.2. Amenazas y Oportunidades

4. Objetivos y problemas

Después de haber estudiado las amenazas y oportunidades del producto, el gerente puede ahora establecer objetivos y considerar problemas que afectarán el logro de estos objetivos. Los objetivos deberán estipularse como metas que a la compañía le gustaría lograr durante el término del plan. Por ejemplo, puede que el gerente quiera lograr una porción de mercado del 25%, unas utilidades sobre las ventas de 40% antes de impuestos y unas utilidades sobre la inversión de 45% antes de impuestos. Supóngase que la porción actual de mercado es sólo de 8%. Esto plantea un problema clave: ¿cómo puede aumentarse la porción de mercado?

El gerente querrá examinar los puntos principales que intervienen a la hora

de incrementar la porción de mercado.

Estrategias de marketing

En esta sección, el gerente prepara la estrategia de mercadotecnia general o "El plan de acción" para alcanzar sus objetivos. La estrategia de marketing se define la manera siguiente:

La estrategia de marketing es la lógica de mercadotecnia mediante la cual el

negocio espera lograr sus objetivos de mercadotecnia. Esta estrategia consta

de estrategias específicas acerca de mercados meta, mezcla de marketing y

nivel de gastos de marketing.

Mercados meta. La estrategia de marketing deberá describir los segmentos

de mercado en los cuales se concentrará la compañía. Estos segmentos

difieren en sus preferencias, respuestas al esfuerzo de mercadotecnia y

rentabilidad. A la compañía le conviene asignar su esfuerzo y su energía para

aquellos segmentos de mercado, a los que pueda servir mejor desde un punto

de vista competitivo. Deberá desarrollar una estrategia de mercadotecnia para

cada segmento seleccionado.

Mezcla de mercadotecnia. El gerente deberá describir las estrategias

específicas para los elementos de la mezcla de mercadotecnia, como son los

productos nuevos, campaña de ventas, publicidad, promoción de ventas,

precios y distribución. El gerente deberá explicar cómo responde cada

estrategia a las amenazas, oportunidades y problemas clave que se describen

en secciones anteriores del plan.

Nivel de gastos de mercadotecnia. El gerente también deberá describir el

presupuesto de mercadotecnia que se necesitará para ejecutar diversas

estrategias. El gerente sabe que los presupuestos más altos producirán más

ventas, pero está buscando el presupuesto de mercadotecnia que producirá

los mejores resultados en lo referente a las utilidades.

6. Programas de acción

Las estrategias de mercadotecnia deberán convertirse en programas

específicos de acción que respondan las siguientes preguntas: 1) ¿Qué se

hará? 2. ¿Cuándo se hará? 3. ¿Quién es responsable para hacerlo? 4.

¿Cuánto costará? Por ejemplo, puede que el gerente quiera intensificar la

promoción de ventas como una estrategia clave para ganar porción de

mercado. Deberá trazarse un plan de acción de promoción de ventas y

describir ofertas especiales con sus fechas, participación en exhibiciones

comerciales, nuevos exhibidores de punto de venta, etc.

Los diversos planes de acción pueden reunirse en una tabla, con doce meses

(52 semanas) que sirvan como columnas y varias actividades de

mercadotecnia que sirvan como hileras. Las fechas muestran cuándo se

comenzarán, revisarán y complementarán las actividades o los gastos. Los

planes de acción están sujetos a cambios durante el año conforme surjan

nuevos problemas y oportunidades.

7. Presupuestos

Los planes de acción permiten al gerente formular un presupuesto de apoyo, que es en esencia una declaración de utilidades y pérdidas proyectadas. En el lado de los ingresos, muestra el número pronosticado de unidades que se venderían y el precio neto promedio. En el lado de los gastos, muestra el costo de producción, de distribución física y de mercadotecnia, dividido en categorías más pequeñas. La diferencia son las utilidades proyectadas. La alta gerencia revisará el presupuesto y lo aprobará o modificará. Una vez aprobado, el presupuesto es la base para la compra de materiales, la programación de producción, la planeación de la mano de obra y las operaciones de mercadotecnia.

8. Controles En la última sección del plan se describen los controles que se usarán para vigilar el progreso. Típicamente, se especifican metas y presupuestos para cada o trimestre. Esto significa que la gerencia superior puede revisar los resultados en cada período y detectar negocios que no están logrando sus metas. Los gerentes de estos negocios tienen que ofrecer una explicación e indicar las medidas correctivas que tomarán.

Desarrollo del presupuesto de mercadotecnia. A continuación se examinará

la tarea de elaborar un presupuesto de mercadotecnia para obtener un nivel dado de ventas y utilidades. Primero, se ilustrará un enfoque común de establecimiento de presupuesto y después se verán ciertas mejoras.

Planeación de utilidades meta. Supóngase que el gerente de producto de

mermeladas, tiene que preparar su plan anual de mercadotecnia. Probablemente seguirá el procedimiento que se muestra en la siguiente tabla y que se conoce como planeación de las utilidades meta.

Plan de Utilidades meta

1. Pronóstico del mercado total

El mercado total de este año(47.200.000) x tasa de crecimiento reciente

50.000.000

2- Pronóstico de la porción del mercado 28%

3. Pronóstico del volumen de ventas (1x2) 14.000.000 4. Precio al distribuidor 4.45

5. Estimación de ingresos por ventas (3 x 4) 62.300.000 6. Estimación de costos variables 2.75

Frutas y aditivos ($0.50) + botellas y tapas ($1.00) + trabajo ($1.10) + distribución física ($0.15) 7. Estimación del margen para cubrir los costos fijos, utilidades y mercadotecnia

([4-6]) 3

23.800.000

8. Estimación de costos fijos

Cargo fijo $1 por caja x 7 millones de cajas

14.000.000

9. Estimación del margen de contribución para cubrir

utilidades y mercadotecnia (7 - 8)

9.800.000

10. Estimación del objetivo de utilidades meta 3.800.000 11. Cantidad disponible para mercadotecnia (9 - 10) 6.000.000 12. División del presupuesto de mercadotecnia

Publicidad 4.000.000 Promoción de ventas 1.800.000 Investigación de mercados 200.000

El gerente de producto calcula primero el mercado total para la mermelada en

el próximo año, en el mercado doméstico. Puede hacerse un cálculo para

aplicar la tasa de crecimiento reciente en el mercado (6%) al tamaño de

mercado de este año (47.2 millones de cajas). Esto pronostica un tamaño de

mercado de 50 millones de cajas para el próximo año. Pronostica entonces

las ventas de mermelada con base en la premisa de que su porción de

mercado, pasada de 28%, continuará. Así, las ventas de mermelada se

pronostican en 14 millones de cajas.

A continuación fija un precio de $4.45 por caja para los distribuidores durante

el año próximo, con base especialmente en los incrementos esperados para

los costos de trabajo y material. En consecuencia, los ingresos esperados por

ventas serán de $62.3 millones.

En seguida calcula los costos variables del próximo año en $2.75 por caja.

Esto significa que el margen de contribución para cubrir los costos fijos,

utilidades y costos de mercadotecnia es de $23.8 millones. Supóngase que la

compañía le carga a su marca un costo fijo de $1 por caja, o bien $14

millones. Esto deja un margen de contribución de 4.9 millones para cubrir las

utilidades y costos de mercadotecnia.

Introduce ahora la meta de las utilidades deseadas. Supóngase que un nivel

de utilidades de 3.8 millones dejará satisfecha a la alta gerencia. Usualmente

se trata de cierto incremento; por ejemplo, de 5 a 10% sobre las utilidades de

este año. Entonces resta las utilidades meta de lo que queda del margen de

contribución con el resultado de que se dispone de $6 millones para

mercadotecnia.

En el último paso, divide el presupuesto de mercadotecnia en los elementos

que lo componen como publicidad, promoción de ventas e investigación de

mercados. La división suele hacerse en la misma proporción que la del año

anterior. Decide gastar dos terceras partes del dinero en publicidad, casi una

tercera parte en promoción de ventas y el resto en investigación de

mercadotecnia.

Aunque este método produce un plan y un presupuesto de mercadotecnia

adecuados, es posible hacer varias mejoras.

1. El gerente de producto estimó el tamaño y la porción de mercado mediante la extrapolación de tendencias pasadas Debería considerar cambios en el ambiente de mercadotecnia que conducirían a un pronóstico diferente de la demanda 2. El gerente de producto continuó con su estrategia de mercadotecnia pasada Pero una de las razones de la planeación consiste en considerar estrategias alternativas de mercadotecnia y el impacto potencial de las mismas sobre las ventas y las utilidades de la compañía. No debería estimar la porción de mercado de la compañía hasta después de desarrollar su estrategia de mercadotecnia. 3. El gerente de producto estableció el precio del próximo año principalmente para cubrir los aumentos esperados en los costos. El establecimiento del precio según el costo, no es un método de fijación de precios con orientación de mercado. 4. El gerente de producto desarrolló la mezcla de mercadotecnia con base en un criterio de "más de lo mismo" en vez de investigar la contribución de potencial de cada elemento de la mercadotecnia a los objetivos de mercadotecnia en esta etapa del ciclo de vida del producto.

5. El gerente de producto está preparando un plan "satisfactorio", uno que produzca utilidades satisfactorias. En vez de ello, debería intentar encontrar el plan de utilidades óptimas.

Planeación de optimización de utilidades

Ahora se quiere considerar cómo encontrar el plan de optimización de utilidades. La optimización de utilidades requiere que el gerente identifique relación cuantitativa entre el volumen de ventas y los diversos elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Se empleará el término de función de respuestas de as para describir la relación entre el volumen de ventas y uno o más elementos mezcla de mercadotecnia. Una función de respuesta de ventas pronostica el volumen probable de ventas durante determinado período, asociado con diferentes niveles de uno o más elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Esta función índica que mientras más gaste la compañía en mercadotecnia te un período dado, tendrá mayores probabilidades de incrementar sus ventas. La función indica que los niveles bajos de gastos en mercadotecnia no tienen probabilidades de producir muchas ventas La mercadotecnia de la compañía llegará a muy pocos compradores, o bien llegará a ellos de modo eficaz Los niveles más altos de gastos en mercadotecnia por período producirán niveles mucho altos de ventas. Sin embargo, los desembolsos muy altos por período, tal vez no agreguen más ventas y representen una "mercadotecnia excesiva" A larga, la ocurrencia de rendimientos declinantes cuando hay aumentos en gastos de mercadotecnia parece admisible por las siguientes razones Primero, hay límite superior para la demanda potencial total de cualquier producto. Los prospectos de ventas más fáciles compran casi de inmediato, dejando a los más difíciles en el mercado. A medida que se alcanza el límite superior, se vuelve cada vez más costoso atraer a los compradores restantes. Segundo, a medida que la compañía intensifica su esfuerzo de mercadotecnia, es probable que sus competidores hagan lo mismo, con el resultado de que cada firma experimente una creciente resistencia a las ventas. Y tercero, si las ventas crecieran a un ritmo constante, el resultado sería la existencia de monopolios naturales. Una sola compañía se apoderaría de cada industria. Pero esto no es lo que se observa. ¿Cómo pueden estimar los gerentes de mercadotecnia las funciones de respuesta de ventas aplicables a sus negocios? Hay tres métodos disponibles. El primero es el método estadístico, en el cual los gerentes recopilan datos sobre ventas pasadas y niveles de variables de mezcla de mercadotecnia, y calculan las funciones de respuesta de ventas con ayuda de técnicas estadísticas. El segundo es el método experimental, en el cual se varían los gastos de mercadotecnia y los niveles de la mezcla en muestras igualadas de unidades geográficas o de otro tipo y se anota el volumen de ventas resultante. El tercero es el método de criterio o juicio, en el cual se

pide a expertos que hagan conjeturas bien fundadas acerca de las relaciones necesarias.

Una vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, ¿cómo se usan en la optimización de utilidades? Gráficamente se introducen algunas curvas más para encontrar el punto de desembolso óptimo en mercadotecnia. El análisis en la figura siguiente:

Relaciones entre volumen de ventas, gastos en mercadotecnia y utilidades

La respuesta de ventas se expresa en términos de $$ de ventas en vez de

unidades, de ventas a fin de que podamos encontrar el desembolso en

mercadotecnia de maximización de utilidades. El inicio de la función de

respuesta de ventas aparece arriba de las ventas cero porque algunas ventas

podrían efectuarse incluso en ausencia de desembolsos en mercadotecnia.

Para encontrar el desembolso en mercadotecnia óptimo, el gerente de ese

departamento resta todos los demás gastos de \a función de respuesta de

ventas para obtener la función de utilidades brutas. Después, la función de

gastos de mercadotecnia se representa como una línea recta que parte del

origen y se eleva la tasa de un dólar de desembolso en mercadotecnia en el

eje horizontal por cada 10 dólares en el eje vertical. La función de gastos de

mercadotecnia se resta entonces le la curva de utilidades netas. Esta curva de

Función de respuesta de ventas

Gastos en mercadotecnia (en cientos de miles)

Función de gastos en

mercadotecnia

Función de utilidades netas

utilidades netas muestra utilidades netas positivas con desembolsos en

mercadotecnia de entre M1 y Mu, que podría irse como el rango racional de

gastos en mercadotecnia. La curva de utilidades alcanza un máximo de M.

Por lo tanto, el gasto en mercadotecnia que maximizará utilidades netas es

$M.

La solución gráfica también puede efectuarse con métodos numéricos o

algebraicos: de hecho estos métodos deben aplicarse si el volumen de ventas

es una función de más de una variable de la mezcla de mercadotecnia.

Conclusiones sobre la planeación de mercadotecnia. Se ha examinado la

forma cómo las compañías desarrollan planes estratégicos para aprovechar

las oportunidades de mercado, y la manera cómo los gerentes de

mercadotecnia diseñan planes de mercadotecnia para ayudar a la compañía a

alcanzar sus objetivos estratégicos. La planeación de mercadotecnia se

examina al comienzo de este libro para proporcionar una visión general del

papel de mercadotecnia en la compañía, y para presentar todos los factores

que los mercadólogos deben considerar cuando diseñan programas eficaces

de mercadotecnia. Esto no significa que la planeación sea siempre la primera

actividad de administración de mercadotecnia, ni que la planeación termine

aquí y los mercadólogos pasen a otras actividades. La planeación está muy

relacionada con todas las demás actividades de la administración de

mercadotecnia: análisis, implantación y control. Los gerentes de

mercadotecnia deben planear qué analizar y cuándo, y el análisis de

mercadotecnia proporciona a su vez información para la planeación eficaz. La

implantación de estrategia y programa debe planearse cuidadosamente, y el

control proporciona retroalimentación para ajustar las estrategias actuales y

planear otras nuevas. Así, la planeación es un proceso continuo que guarda

las fases de la ración de mercadotecnia.

Análisis de la Planeación

• ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa?

• ¿La compañía utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de

decisiones corporativas?

• ¿Se ha analizado la cultura corporativa? ¿Se conocen los valores y

creencias que regulan la vida organizacional?

• ¿Se ha realizado una auditoría interna de la organización?

• ¿Se conoce la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?

• ¿La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el

entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico, político

y legal?

• ¿La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales clientes,

proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y empleados?

• ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?

• ¿La compañía tiene una visión definida y divulgada?

• ¿La compañía ha definido su misión en forma explícita?

• ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?

• ¿La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales?

• ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?

• ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?

• ¿La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?

• ¿Se han definido indicadores de gestión?

Auditoría de mercadeo - preguntas frecuentes

1. ¿Cómo ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía?

2. ¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa?

3. ¿Cuál es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o

distribuidores? ¿Es superior a la competencia?

4. ¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la

empresa? ¿Es suficientemente calificada?

5. ¿Qué clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas?

¿Es suficiente lo que se ofrece en la actualidad?

6. ¿Qué se le exige a un vendedor?

7. ¿Se utiliza la venta personal?

8. ¿Se utilizan distribuidores? ¿Cómo es la relación con ellos?

9. ¿La distribución es exclusiva?

10. ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?

11. ¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los

cuales se fijan estas cuotas?

12. ¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuáles son sus objetivos?

13. ¿Cuáles sus estrategias? ¿Se utilizan sus resultados?

14. ¿Sé realiza publicidad? ¿Sus objetivos están específicos? ¿Cuáles son las estrategias? ¿Cuáles son los medios? 15. ¿Se cuenta con personal de relaciones públicas? ¿Es efectivo su funcionamiento? 16. ¿Se hacen promociones? ¿Se han definido criterios específicos para manejarlas? 17. ¿Se realiza competencia en precios? ¿Con qué criterios se maneja el concepto precio? ¿existen políticas objetivas y estratégicas específicas? 18. ¿Qué se sabe del manejo del precio de la competencia? 19. ¿Cuál es la elasticidad del precio?

20. ¿Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos?

21. ¿Cuáles son los canales de distribución?

22. ¿Cuál es la cobertura de la organización?

23. ¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?

24. ¿Cuáles son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial

se refiere?

25. ¿Qué tipos de garantías tiene el cliente?

26. ¿Qué tan importante es la marca del producto para la empresa?

27. ¿Cuál es la relevancia del empaque y el tamaño de(l) (los) producto(s)

de la compañía?

28. ¿Qué se conoce del cliente de la empresa?

29. ¿Qué conoce el cliente de la compañía?

30. ¿Cuáles son los clientes potenciales de la compañía?

31. ¿Se ha podido determinar la conducta del consumidor?

32. ¿Cuál ha sido el comportamiento de la demanda de(l) (los) producto(s)

de la organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable?

33. ¿Es correcto el método de pronóstico de ventas y de la demanda que

utiliza la empresa?

34. ¿Cómo se comportará en un futuro la demanda de la industria?

35. ¿Se lanzan y retiran productos del mercado?

36. ¿Bajo qué condiciones se lanza o retira un producto del mercado?

37. ¿Se analizan los costos de mercadeo? ¿Se pueden reducir?

38. ¿Cuál es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de

la empresa?

39. ¿Cuáles son los objetivos de la línea de productos? ¿Se cumplen

estos objetivos?

40. ¿Se debe ampliar o reducir la línea de productos? ¿Cuáles

productos podrían incluirse en la línea? ¿Cuáles se pueden eliminar?

Auditoría - servicio al cliente

1. ¿Cuenta su organización con una base de datos del cliente?

2. ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?

3. ¿Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes?

4. ¿Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?

5. ¿Su organización hace mejoramiento de los "índices de satisfacción de

sus clientes"? ¿Lleva sistemáticamente la "libreta de calificaciones del

cliente"?

6. ¿Tiene un sistema de auditoría del servicio y la realiza

sistemáticamente?

7. ¿Tiene su organización una estrategia clara y expresa del servicio del

cliente? ¿Hay una promesa hacia el cliente?

8. ¿Existe en su organización una cultura del servicio?

9. ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su

competencia?

Indicadores Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Habilidad técnica y de

manufactura X X

2. Capacidad de innovación X X

3. Nivel de tecnología utilizado

en los productos X X

4. Fuerza de Patentes y

procesos X X

5. Efectividad de la producción

y programas de entrega X X

6. Valor agregado al producto X X

7. Intensidad de mano de obra

en el producto X X

8. Economía de escala X X

9. Nivel tecnológico X X

10. Aplicación de

tecnología X X

11. Nivel de coordinación

e integración con otras áreas X X

12. Flexibilidad de la

producción X X

Auditoría de investigación y desarrollo - preguntas clave

1. ¿Cuál es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?

2. ¿Cuál es la reputación de la organización en la industria?

3. ¿Cuál es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la

compañía?

4. ¿Cuál es el nivel de investigación y desarrollo del sector?

5. ¿Cuál es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?

6. ¿Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo?

7. ¿Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y

desarrollo a través de una entidad especializada o por medio de

asociaciones?

8. ¿Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación

y desarrollo?

9. ¿Tiene la organización una estrategia clara y explícita en investigación y

desarrollo?

10. ¿Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de

investigación y desarrollo?

11. ¿La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y

desarrollo?

12. ¿Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo?

13. ¿Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y

el desarrollo?

14. ¿Se conoce la legislación con respecto a los derechos y

responsabilidades de descubrimientos e innovaciones?

15. ¿Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos

productos y para explotar los descubrimientos que se presenten?

Análisis de la competencia.

Identificar y clasificar la competencia

Analizar

Nuevos productos

Productos sustitutos

Rivalidad en el sector

Poder de negociación de proveedores

Poder de negociación de compradores

Definir factores claves de éxito en el sector

Determinar ventajas y desventajas de la empresa

Determinar ventajas y desventajas de la competencia

Obtener la matriz perfil competitivo

Análisis de la competencia - preguntas clave

1. ¿Cuáles son las características del sector en el cual participa la empresa? 2. ¿Cuál es el segmento del sector en donde se ubica la competencia de la organización?

3. ¿Cuáles son los principales competidores de la compañía?

4. ¿Cuáles son las posibles respuestas de la competencia con relación a las tendencias económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, que afectan el sector o segmento en el cual participa la organización?

5. ¿Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores y que se presenten otros? ¿Con qué frecuencia suele suceder?

6. ¿Qué tan fácil es que los nuevos competidores se desarrollen?

7. ¿Cuál es la modalidad y rivalidad del sector?

8. ¿Cuál es la relación con proveedores y distribuidores por parte de la empresa?

9. ¿Cuál es la relación con proveedores y distribuidores por parte de la competencia?

10. ¿Cuáles son las fortalezas de los principales competidores de la empresa?

11. ¿Cuáles son las debilidades de los principales competidores de la empresa?

12. ¿Cuáles son las políticas, objetivos, estrategias y metas de los principales competidores de la compañía?

13. ¿Cuál (es) es (son) la (s) ventaja (s) competitiva (s) de la empresa?

14. ¿Cuál (es) es (son) la (s) ventaja (s) competitiva (s) de la competencia?

15. ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el sector o segmento definido?

16. ¿Realiza su empresa estudios sistemáticos de competencia?

17. ¿Tiene su organización una base de datos de la competencia?

18. ¿Existe un sistema de inteligencia comercial?

19. ¿Tiene su empresa perfiles de competitividad?

20. ¿Realiza su compañía Benchmarking?

El ambiente del mercado

Cada vez que los mercadólogos planean, toman en cuenta las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos del exterior. Todos los mercadólogos deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque sea poco o nada lo que pueden hacer por modificar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Deben identificar, evaluar y

reaccionar a las fuerzas, fuera de la empresa, afectar las operaciones de ésta.

Operación en una sociedad plural

Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para las

empresas. En primer lugar, el poder de las empresas se mantiene en

equilibrio gracias a la existencia de varios grupos, como las asociaciones

ecológicas. Segundo, los intereses de las empresas pueden ser expresados

por grupos conjuntos, como las Cámaras de Comercio. Tercero, las

empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el

propósito de que la sociedad mejore; un ejemplo de ello es la colaboración a

favor del remozamiento del centro de las ciudades. Cuarto, en una sociedad

plural puede haber conflicto o acuerdo entre grupos. Finalmente, en una

sociedad de este tipo cada grupo está muy atento a lo que hacen los otros.

Preguntas para evaluar el entorno general

¿Cuáles son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos,

demográficos, políticos y legales, que afectan la organización?

¿Cuáles son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas,

demográficas, políticas y legales, que debe evaluar la empresa?

¿Cuáles son las fuentes de información para el análisis de las variables

claves externas?

¿Cuáles son las tendencias que presentan las variables económicas,

sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que

evalúa la empresa?

¿Cuáles son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas,

demográficas, políticas y legales, a las que está expuesta la organización,

con base en las variables evaluadas?

¿Cuáles son las oportunidades económicas, sociales, culturales,

geográficas, demográficas, políticas y legales que favorecen la organización,

tomando como base las variables analizadas?

¿La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?

¿El entorno de la empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?

Preguntas para evaluar el entorno tecnológico

¿Cuáles son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?

¿Qué se piensa en la organización con respecto a la tecnología?

¿Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?

¿Cuál es el nivel tecnológico que usa la organización?

¿Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?

¿Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?

¿Cuál es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la

organización?

¿Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?

¿Cómo afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?

¿De qué manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel

tecnológico del producto(s), vendido(s), por la empresa?

¿Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de

ventas y utilidades de la organización?

¿Qué tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos

empresariales?

¿Cuál es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la

organización?

¿Cuál ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores?

¿Cuánto ha invertido la compañía en tecnología?

¿Cuánto espera invertir en el futuro?

¿Cuánto debería invertir?

¿Cuáles son las prioridades de inversión en tecnología?

¿Qué inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?

¿Cuál es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología? ¿Cuál es

el nivel tecnológico de la competencia?

¿Cuánto ha invertido la competencia en tecnología?

¿Cuál es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo

en el cual se desempeña?

¿Cuáles son las opciones tecnológicas de la compañía?

¿Cuáles tecnologías ha implementado? ¿Por qué?

¿Cuáles no ha implementado? ¿Por qué?

¿Cuáles son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico

de la empresa?

CONDICIONES ECONÓMICAS

Un organismo gubernamental toma recursos, por lo general, procedentes de contribuyentes, y presta servicios deseados por el público. Una iglesia se sirve de las contribuciones de sus miembros para atender sus necesidades religiosas y sociales. Una universidad recibe las aportaciones de recursos de los contribuyentes, estudiantes y colaboradores de diversos tipos y las transforma en servicios educativos y de investigación.

Capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo.

Fuerza de trabajo: disponibilidad, calidad y precio de la fuerza de trabajo. Muchos artículos pueden producirse a un costo menor en países como China, México o Malasia.

Niveles de precios: todo lo referido con los insumos de una empresa se ve evidentemente afectado por los cambios en el nivel de precios. La inflación no sólo perturba a las empresas, sino que también ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artículos.

Políticas fiscal y tributaria: si los impuestos sobre las utilidades de las

compañías son muy elevados, el incentivo para la creación o permanencia de empresas tiende a disminuir y los inversionistas buscarán otra parte donde invertir su capital. Si se fijan impuestos a las ventas, los precios aumentarán y la gente tenderá a comprar menos.

Clientes: ninguna empresa podría existir sin ellos, para conseguir clientes una compañía debe saber qué necesita la gente y qué comprará.

Las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las

empresas organizadas se ven influidas por factores tanto no económicos

como económicos de las condiciones imperantes. Los principales son las

actitudes, deseos y expectativas de los individuos, buena parte de los cuales

son producto de los patrones culturales prevalecientes en las condiciones

sociales. Sin embargo, los factores económicos desempeñan en este caso

un papel de gran importancia. La gente desea obtener lo más posible por su

dinero, sin importar que vaya a parar a las empresas, gobierno u obras de

beneficencia.

Variables económicas

• Producto Interno Bruto

• Tasas de interés de captación y colocación

• Disponibilidad de crédito

• Inflación

• Devaluación

• Patrones y cambios en el consumo

• índice de desempleo

• Balanza cambiaría

• Ingreso per- cápita

• Impuestos

• Salario mínimo

• Tamaño de mercado

• Pronósticos económicos

• Déficits presupuéstales

• Políticas monetarias, fiscales y cambiarías

CONDICIONES TECNOLÓGICAS

El término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los

que disponemos sobre la manera de hacer cosas. Incluye inventos, técnicas

y la gran acumulación de conocimientos organizados, desde la

aerodinámica hasta la zoología. Sin embargo, su mayor influencia se dirige

al modo de hacer cosas, a la manera en que diseñamos, producimos,

distribuimos y vendemos bienes y servicios.

Categorías de cambios tecnológicos Categorías y ejemplos:

• Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el

transporte de carga y de pasajeros: ferrocarriles, automóviles y camiones,

aviones, vehículos -espaciales (en cierta medida).

• Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir

energía: electricidad, energía nuclear, láser.

• Creciente capacidad para diseñar nuevos materiales y modificar las

propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor de otros a fin de que

satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras

sintéticas, plásticos y nuevas medicinas.

• Mecanización o automatización de procesos físicos: gran cantidad de

dispositivos en sustitución de la fuerza de trabajo, desde la hiladora de

Hergreaves de 1770 hasta los sistemas de transporte subterráneo.

• Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales: las

computadoras, que amplían enormemente la capacidad para almacenar,

manipular, seleccionar y suministrar datos.

• Extensión de la capacidad humana para detectar cosas: radares,

microscopios electrónicos, instrumentos para la visibilidad nocturna.

Indicadores Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Fuerza de producto, calidad,

exclusividad

2. Lealtad y satisfacción del

cliente

3. Participación del mercado

4. Bajos costos de distribución

5. Uso de la curva de

experiencia

6. Uso del ciclo de vida del

producto y del ciclo de

reposición

7. Inversión en I & D para

desarrollo de nuevos

productos

8. Grandes barreras en entrada

de productos en la compañía

9. Ventaja sacada del potencial

de crecimiento del mercado

10. Fortaleza de (los)

proveedor (es) y disponibilidad

de insumos

11. Concentración de

consumidores

12. Administración de

clientes

13. Acceso a organismos

privados o públicos

14. Portafolio de

productos

15. Programa post-venta

16. Otros

• Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo: bases psicológicas de la motivación, patrones de comportamiento grupal, mejores técnicas administrativas. • Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento: vacunas para el combate de la poliomielitis, transplantes de riñon, tratamiento de infecciones con antibióticos. La tercera ola: la era del conocimiento La economía de la primera ola se basó en la tierra y el trabajo agrícola. La segunda

ola se centró en las máquinas y las grandes industrias. La economía de la tercera

ola es la era del conocimiento, lo que comprende datos, imágenes, símbolos,

cultura, ideología, valores e información (como administrar o controlar, por ejemplo,

la inmensa cantidad de información disponible en Internet). El ciberespacio es un

entorno bioelectrónico en el que se conjugan cables telefónicos y coaxiales, líneas

de fibra óptica y ondas electromagnéticas.

CONDICIONES SOCIALES Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad dados. Las condiciones políticas y legales son princi-palmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tipo de empresas, a menudo en grados diversos. El concepto de responsabilidad social implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las condiciones éticas (que bien podrían incluirse como elemento de las condiciones sociales) incluyen series de normas de conducta personal de aceptación y práctica general. Actitudes, convicciones y valores sociales. Se ha criticado a varias empresas por no ser sensibles a las actitudes, convicciones y valores sociales de individuos, grupos o sociedades específicos. Pero actitudes y valores difieren según se trate de trabajadores o empleados, ricos o pobres, estudiantes o exalumnos universitarios, contadores o ingenieros. Es más responder a estas fuerzas cuando se hallan fuera de las empresas, no tienen otra opción que tomarlas en cuenta en su toma de decisiones. Se han desarrollado varias convicciones sociales: La certeza de que existen oportunidades para las personas dispuestas y capaces

de trabajar.

La fe en las empresas y el respeto por sus propietarios y líderes. La creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la

vida, particularmente en los negocios.

El respeto por el individuo, sin importar su raza, religión o credo. El respeto por la autoridad que surge de la posesión de propiedades, conoci-

mientos especializados y puestos políticos por elección o designación. La creencia en y el respeto por la educación. La fe en los procesos lógicos, la ciencia y la tecnología. La certeza de la importancia del cambio y la experimentación para encontrar

nuevas maneras de hacer las cosas. Ambiente externo: condiciones políticas, legales, ecológicas y éticas. Las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. Lo inquietante es que, una vez emitidas, tienden a permanecer incluso si su necesidad socialmente percibida ya ha desaparecido.

CONDICIONES POLÍTICAS (las actitudes y acciones de los legisladores y líderes, políticos y gubernamentales) cambian con el flujo y reflujo de las demandas convicciones sociales.

La actividad del gobierno influye en prácticamente todas las empresas y en los aspectos de la vida. Respecto de las empresas, desempeña dos funciones rápales: la promoción y la restricción de la actividad empresarial estimulando expansión y el desarrollo económicos, ofreciendo asistencia a la pequeña empresa, subsidiando a ciertas industrias, concediendo ventajas tributarias en ciertas situaciones, apoyando la investigación y el desarrollo e incluso protegiendo a empresas por medio de aranceles especiales. Finalmente, el gobierno es el mayor cliente, pues adquiere gran cantidad de bienes y servicios. CONDICIONES LEGALES La otra función del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos están rodeados por una telaraña de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no solo a nivel nacional, sino también departamental y local. Algunos de estos instrumentos están diseñados para proteger a los trabajadores, consumidores y unidades. Otros lo están para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de propiedad.

Variables políticas y legales

Relaciones internacionales • Políticas de inversión

Ley tributaria • Exenciones tributarias

Ley laboral • Reglamento comercio exterior

Reforma financiera • Seguro social

Actividades terroristas • Sena

Potencial electoral • Jubilación

Legislación y reformas de tratados

internacionales • Desregularización

Subsidios • Privatización o nacionalización

Aranceles • Protección al consumidor

Leyes de protección al medio ambiente • Contaminación

Gasto público • Salud y seguridad

• Elecciones presidenciales y de alcaldes

Otras Variables que tienen relación con las fuerzas políticas

• Regulación gubernamental • Relaciones exteriores • Cambios en leyes tributarias • Política monetaria • Leyes ambientales • Cabildeo político • Gasto de defensa • Presupuesto del Estado • Número de votantes • Grupos políticos • Legislación laboral • Actividades terroristas • Legislación antimonopolio • Actividades electorales

• Política fiscal

Variables sociales, culturales, geográficas y demográficas

• Número de matrimonios Población por clases y categorías • Número de personas por hogar Religiones • Número de uniones libres Número de iglesias • Número de personas separadas Población por iglesias • Número de divorcios Confianza en el gobierno • Tasa de nacimientos Roles de los sexos • Tasa de defunciones Actividad de la mujer • Tasa de emigración e inmigración Programas sociales

• Esperanza de vida Número de escuelas colegios y universidades • Población total Niveles educativos

Otras Variables que tienen relación con las fuerzas culturales y sociales son:

Estilos de vida Actitud de servicio

Actitud frente al trabajo Actitud ante el Estado

Hábitos de compra Cuidado de los ancianos

Roles por género Control natal

Preocupaciones éticas Actitud ante inversión

Igualdad racial Actitud ante el extranjero

Valor tiempo libre Deseo de cambio

Orientación religiosa Responsabilidad social

Cuidado de los niños Respeto de los espacios

CONDICIONES ECOLÓGICAS

Por ecología entendemos la relación de los seres humanos y los demás seres vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. La contaminación de la tierra, el agua y el aire. El suelo puede contaminarse por efecto de desechos industriales como envases. La contaminación del agua puede ser provocada, por ejemplo, por sistemas de desechos tóxicos y drenaje.

La contaminación del aire puede ser producto de fuentes tan diversas como la lluvia acida, los humos de escape de los automóviles, los cancerígenos resultantes de procesos de manufactura y otras causas.

Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos estudian la posibilidad de imponer el registro ISO 14001, para garantizar que en las políticas de las compañías se consideren intereses públicos como la prevención de la contaminación

y el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes, atención a la ecología podría convertirse en la siguiente ola administrativa.

Concretamente, los temas a desarrollar son: Problemática ambiental general.

Cumbre de Río de Janeiro y Desarrollo Sostenible:

Los temas fundamentales son Ecoefíciencia, Normas Ambientales y Mercadeo Verde. 1. Problemática ambiental general.

Sin que se pretenda agotar la mención de los problemas ambientales existentes, se hará referencia en la primera charla a los siguientes: 1.1. Crecimiento de la población mundial

1.2. Deforestación, erosión, deterioro del suelo

1.3 . Escasez de agua potable, contaminación de ríos y mares

1.4 . Despilfarro energético

1.5 . Producción de basuras (residuos sólidos)

1.6 . Contaminación de la atmósfera

1.7 . Contaminación de los alimentos

1.8 . Efecto invernadero, cambio climático

1.9 . Lluvia acida

1.10. Deterioro de la capa de ozono

1.11. Pérdida de la biodiversidad

1.12. Contaminación radioactiva

1.13. Contaminación electromagnética

1.14. Contaminación auditiva

1.15. Contaminación visual

2. Cumbre de Río de Janeiro Entre el 3 y 14 de junio de 1992 se llevó a cabo en Río de Janeiro la más grande cumbre de naciones del orbe jamás realizada, la cual giró en torno a los asuntos ambientales. Veinte años atrás, en 1972, se había llevado a cabo en Estocolmo una cumbre similar referida a los mismos temas. Los temas fundamentales discutidos en la conferencia de Río fueron: Informe de cada nación sobre sus recursos naturales y su relación con las metas de desarrollo propuestas; formulación de los derechos del planeta en la llamada "Carta de la Tierra", negociación concreta de las convenciones sobre cambio climático, biodiversidad y bosques, y establecimiento de la llamada "Agenda 21", en la cual se formularon programas y acciones a ejecutar hasta el año 2000, y comienzos del siglo XXI para el logro del llamado Desarrollo Sostenible.

3. Desarrollo Sostenible Se entiende por desarrollo sostenible el que conduzca al crecimiento económico,

a la elevación de la calidad de vida y al bienestar social, sin agotar la base de recursos naturales renovables en que se sustenta, sin deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones futuras a utilizarlo para la satisfacción de sus propias necesidades.

4. Ecoeficiencia, producción más limpia Define producción más limpia como: El aumento en la producción de insumos y servicios, paralelo a una disminución

en el consumo de recursos naturales y de energía, y a una reducción de los desechos y las emisiones.

5. Normas ambientales ISO 14000 Las ISO 14000 son veinte normas que ofrecen la guía necesaria para imple mentar un sistema de Gestión o Administración Ambiental eficiente en las empresas. Se establecen por consenso internacional y su aplicación o acatamiento tiene carácter voluntario, no obligatorio.

6. Mercadeo verde La secuencia de conceptos y temas relacionados con la productividad y el medio

ambiente seguida hasta ahora nos conduce necesariamente a una fase concluyente del proceso, que es el llamado mercadeo verde o "green marketing".

CONDICIONES ÉTICAS

Cuando a un corredor de bolsa se le detiene por negocios turbios, o un nuevo

procedimiento médico plantea dilemas imprevistos, surgen voces que piden cursos

académicos de ética. Se insta a las facultades de derecho, de medicina, de

administración de empresas, e incluso a las escuelas secundarias, a tratar de

resolver las cuestiones de moralidad instituyendo más cursos de esta materia. La

idea es de esta exigencia es que a todos se les puede enseñar a distinguir el bien

del mal, así como a los estudiantes de medicina se les enseña a distinguir el hígado

del páncreas.

La cátedra de ética se basa, típicamente, en el estudio de casos prácticos. ¿Es recto

que un menesteroso robe medicamentos para curar a su esposa? ¿A quién debería

beneficiar con el único corazón disponible para trasplante: a la madre de tres

pequeños, o al científico productivo? Podría suponerse que el graduado, quien así

ha llegado a conocer perfectamente las distinciones de índole moral, es capaz de

reconocer (y rechazar) un negocio cuestionable o la indecente solicitud de un

superior.

Por desgracia, esta conclusión se basa en un equívoco en cuanto a qué hace

buenas a las personas. La conducta recta es el resultado de un adiestramiento, no

de la reflexión. Como insistiera Aristóteles hacia milenios, un adulto bueno antes fue

un niño bueno a quien se habituó a actuar con rectitud. Los elogios por decir la

verdad y los castigos por mentir harán que sea, con el tiempo, "naturalmente"

honrado.

El conocimiento abstracto del bien y del mal no contribuye más a la formación del

carácter que el conocimiento de la física al ciclismo. Los ciclistas no tienen que

pensar hacia qué lado inclinarse, y las personas honradas no tienen que pensar o

responder cuando están bajo juramento.

Recurrir a los cursos de ética para enseñar la moralidad tiene implicaciones más

preocupantes que la simple pérdida del tiempo. Los casos difíciles, cuya intención es

sacudir a los estudiantes, invariablemente entrañan un conflicto entre principios

convencionales, como los derechos de propiedad y la posibilidad de salvar una vida

en el caso de la esposa enferma. Insistir en estos conflictos sugiere que la moralidad

convencional es incoherente y, en consecuencia, no es racionalmente obligatoria.

Por ello, la enseñanza de la ética proporciona una excusa más para soslayar

nuestros deberes más obvios.

Los ejemplos típicos de las clases académicas de ética desvían la atención del

contenido de la moralidad propiamente dicha. La honradez, el trabajo y el respeto a

los demás -no una serie de posiciones sobre cómo alcanzar ciertas metas sociales-

forman el giróscopo que estabiliza al individuo en su viaje por la vida. Sin embargo,

la educación ética académica, cuando está inspirada en acontecimientos públicos,

suele concentrarse en la acción pública. ¿Qué pesa más: las utilidades de la

empresa o la contaminación que ésta causa? Cuándo debe un funcionario público

denunciar la corrupción?

Las anteriores son preguntas interesantes y difíciles de contestar, pero no es

probable que la mayoría de las personas deba encontrarles respuesta. Menos des-

concertantes, pero de mayor importancia, en conjunto, para el carácter de la socie-

dad, son los pequeños retos de cada día, como decidir si se debe compartir alguna

suma inesperada de dinero con una institución de beneficencia, o irse de compras.

Nuestro complejo mundo presenta acertijos de moralidad especiales, y hay lugar

para la reflexión filosófica. Pero los cursos académicos de ética constituyen

ejercicios sin sentido. Distinguir lo correcto de lo incorrecto en la vida diaria no es tan

difícil; lo que si resulta arduo es vencer la pereza y la cobardía para hacer lo que

sabemos perfectamente bien que debemos hacer. Como todos los padres lo

aprenden algún día, sólo con buenos ejemplos e incentivos apropiados se puede

alentar esta fortaleza.

Por Michael Levin, profesor de filosofía en el City College de la Ciudad de Nueva York

Indicadores a tener en cuenta para un estudio de mercado Indicadores Económicos

• PIB per cápita US$ PPP++ • Crecimiento del PIB % promedio anual • Inflación % promedio anual • Desempleo promedio fuerza laboral • Impuestos totales como % del PIB • Líneas telefónicas por cada 100 personas • Automóviles por cada 1.000 personas • Contaminación emisiones de C02 toneladas per cápita.

Indicadores sociales

• Tasa de escolaridad secundaria %++ • Esperanza de vida al nacer, años • Mortalidad infantil por cada 1.000 nacidos vivos • Médicos por cada 100.000 personas • Densidad demográfica: personas por cada 1.000 hectáreas • Población de la ciudad más grande, millones • Homicidios por cada 100.000 hombres • Divorcios como % de los matrimonios.

Indicadores culturales

• Televisores por cada 1.000 personas • Salas de cine por cada millón de personas • Diarios por cada mil personas • Visitantes extranjeros como % de la población residente • Restaurantes McDonald's por cada millón de personas • Consumo de alcohol, litros per cápita • Pluviosidad anual, cm. • Temperatura promedio, C°

Indicadores políticos

• Sectores públicos como % del empleo total • Gasto militar como % del PIB • Número de jefes de gobierno • Mujeres MP como % del total de MP++ • Derecho femenino al sufragio: año en que concedió

• Índice de Freedom House: Libertades políticas

Libertades civiles

Cinco estrategias de cobertura del mercado:

• Concentración producto/mercado. Consiste en que la compañía consigue para sí

un nicho en solamente una parte del mercado.

• Especialización del producto. Consiste en que la compañía decide producir

solamente un tipo de producto para todos los grupos de clientes.

• Especialización del mercado. La compañía decide fabricar una variedad de

productos que sirvan a las necesidades de un grupo particular de clientes. (Ej.

clientes industriales).

• Especialización selectiva. La compañía introduce varios productos al mercado que

no tienen relación con ningún otro, excepto que cada uno provee una oportunidad

atractiva individual.

• Cobertura total. La compañía fabrica una escala completa de productos que

sirvan para todos los segmentos del mercado.

Poder en el mercado

La diversificación relacionada también se utiliza para obtener poder en el

mercado. El poder en el mercado existe cuando una empresa logra vender sus

productos por encima del nivel competitivo existente o reducir los costos de sus

actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel competitivo, o logra ambos

objetivos a la vez.

Una estrategia para obtener poder en el mercado por medio de la diversificación

es la competencia en puntos múltiples, la cual existe cuando dos o más empresas

diversificadas compiten en las mismas áreas de producto o en los mismos mercados

geográficos. Por ejemplo, cuando Philip Morris incursionó en los alimentos al

comprar General Foods y Kraft, la respuesta competitiva del RJR fue la adquisición

de otra compañía de alimentos, Nabisco. La rivalidad competitiva entre estas dos

empresas es un ejemplo de competencia en puntos múltiples.

Si ambas empresas compitieran frente a frente en cada mercado, la competencia

en puntos múltiples no generaría beneficios potenciales; en lugar de ello, generaría

una actividad competitiva excesiva. Con el tiempo, si estas compañías evitan

competir y en realidad practican la indulgencia mutua, la situación podría clasificarse

como una forma de diversificación relacionada que crea valor para cada empresa a

través de una menor actividad competitiva. La indulgencia mutua es una relación

entre dos o más compañías en estado de competencia excesiva, lo cual origina una

situación en la que todas las empresas involucradas se percatan de que resulta

autodestructiva y, sin un acuerdo formal, cancelan las acciones y respuestas

competitivas de esas características.

Walt Disney y Time Warner operan en sectores similares: parques temáticos,

producción cinematográfica y televisiva y actividades de transmisión. Disney ha

invertido grandes cantidades de dinero en publicidad para sus parques temáticos en

las revistas de Time Warner. Sin embargo, ésta inició una campaña publicitaria muy

agresiva con el propósito de atraer a los clientes de los parques temáticos de

Disney. Disney respondió cancelando sus anuncios en las publicaciones de Time

Warner. A su vez, ésta suprimió la publicidad de sus parques temáticos en una

televisora de Los Ángeles propiedad de Disney. Ello ilustra el lado negativo de la

competencia en puntos múltiples. Las acciones de Disney representan un modo de

contraataque, que se supone es una acción estratégica notable cuando existe una

competencia en puntos múltiples. Los contraataques no son comunes cuando existe

competencia en puntos múltiples debido a que la amenaza de ellos puede evitar que

se emprendan acciones estratégicas, o más bien se retraigan de aplicar sus

acciones estratégicas ante el peligro de un contraataque.

5. LA ACTIVIDAD ECONOMICA

En la vida actual, necesitamos de los bienes y servicios que nos rodean para

subsistir, es decir, para satisfacer nuestras necesidades más elementales, disfrutar

de la vida y lograr mayor bienestar.

Desafortunadamente la mayoría de los bienes aptos para el consumo, es decir para

satisfacer las necesidades humanas, tienen que ser producidos por el hombre >

presentan frecuente escasez. Esta situación enfrenta al hombre con el reto de cómo

producir más, y sobre todo, con el de lograr que esa mayor producción llegue

efectivamente a la mayoría de la población.

¿Pero de dónde sale la producción? ¿Cómo hacemos para producir más? ¿Cómo

hacemos para que ese producir más llegue a la mayoría de la población?

La Economía es la ciencia que estudia la producción, la distribución, el consumo el

cambio.

5.1 Producción

Puede considerarse como un proceso de transformación realizado por el hombre para obtener más productos. Estos productos tienen un precio más elevado que el gasto hecho en los factores que intervienen en su transformación.

La medición de la fuerza de trabajo se suele hacer desde dos puntos de vista: cuantitativo y cualitativo.

Cuantitativo. Es decir, cuántas personas pueden y deben estar aportando su a de trabajo en el proceso de producción. En efecto, fácilmente podemos apreciar que no todas las personas son aptas para trabajar; en primer lugar distinguimos los jóvenes en edad escolar y las personas de edad que por su condición ya debieran estar jubiladas. Si al total de la población de un país le restamos estos dos grupos de personas obtendremos la población en edad activa, o sea aquella que por su condición pudiera estar aportando su fuerza de trabajo a la corriente productiva.

Pero nos preguntamos si esto será así y llegamos a la conclusión de que existen otros grupos de personas que no aportan o no están aportando su fuerza de trabajo como los que queriendo trabajar no encuentran trabajo, los que no quieren trabajar o los que prestan el servicio militar, etc.

Si a la población en edad activa le restamos estos otros grupos obtenemos la población realmente activa, es decir, la que efectivamente está contribuyendo a la producción del país. Por el contrario, podemos concluir que si bien no todos somos productores, sí todos somos consumidores.

Cualitativo. Se refiere a las calificaciones de la población; se suele hacer distinción entre las diferentes actividades o sectores de la producción: primario, secundario y terciario.

Sector primario. Está compuesto por aquellas actividades que se dedican a la agricultura, bosques, pesca y minas. Recursos naturales: renovables y no renovables. Sector secundario. Está compuesto por aquellas actividades que se dedican a la transformación de materias primas en productos acabados o semielaborados, o sea la industria.

Sector terciario. Está compuesto por aquellas actividades que se dedican al comercio, la administración, al ejercicio de profesiones liberales, la banca, los seguros y en fin todas aquellas relacionadas con la prestación de servicios.

5.2 Factores productores de rentas

Factores de la producción. Los factores de la producción fundamentalmente son: trabajo, tierra y capital.

Trabajo. Está formado por la fuerza de trabajo del hombre; principalmente está

dirigido a la prestación de servicios y a la transformación de materias primas mediante el empleo de instrumentos y máquinas.

Tierra. Se refiere a las materias primas, es decir, a los bienes que se encuentran

en estado bruto en la naturaleza tales como la madera, los minerales, el agua, etc. La extracción de estos bienes corresponde al sector primario, pero su transfor-

mación en productos acabados corresponde al secundario y su comercialización al terciario.

Cuanto más desarrollada está una economía, más numerosas son las transfor-maciones y más intenso el proceso de producción.

Capital. Está compuesto por aquellos bienes que no se encuentran en la naturaleza, sino que son producidos por el hombre, no para su consumo inmediato, sino para la producción de otros bienes.

Las máquinas e instalaciones diversas constituyen también este factor que se

conoce con el nombre de capital técnico.

5.3 Oferta y demanda

Oferta, es la cantidad de bienes disponibles en el mercado para ser vendidos. Oferta

especial, tiene como objeto hacer que el producto lo usen nuevos consumidores con

la esperanza de que parte de ellos lo adopten, por eso el precio del producto es al

costo o menor que el costo. Demanda, es la cantidad de bienes o servicios que un

sujeto está dispuesto a comprar. El factor más importante es el precio de la

mercancía que está en relación inversa con la cantidad demandada. Clases de Demanda Demanda rígida. Cuando la cantidad demandada varía poco al modificarse el

precio. Demanda normal. Es aquella que decrece cuando se incrementa el precio. Demanda inelástica. Es la que se modifica poco ante una alteración del precio. Demanda elástica. La cantidad demandada aumenta cuando el precio sufre una

pequeña reducción. Demanda constante. Se caracteriza por un nivel de ventas casi regular durante el

período considerado. Demanda decreciente. Toda organización afrontará tarde o temprano una

demanda decreciente para uno o más productos; ejemplo: las iglesias - feligreses; universidades privadas- inscripciones.

Demanda irregular. Es la demanda que varía por temporada, por día o por ho ras : ejemplo: museos y parques (sábados y domingos, llenos; en semana, vacíos).

Nota: para que la demanda se amplíe, hay que formular estrategias de

mercadotecnia.

5.4 Clasificación de las rentas Aunque todas las rentas provienen de la producción, hay unas que directamente

provienen de una actividad productora, como por ejemplo el salario, y otras que no provienen directamente de una actividad productora, como por ejemplo las prestaciones sociales.

Rentas de una actividad productora. Constituyen esta clase de rentas las que remuneran los factores de la producción. En consecuencia tenemos: Remuneración al trabajo. Constituida por lo que se paga por la prestación de este servicio en sus diversas formas: sueldo, salario, honorarios, comisiones, etc.

Remuneración a la tierra. Constituida por lo que se paga o se agrega como

remuneración a este factor y sus diversas formas: arriendo, participación, dividendo, interés, etc. Remuneración al capital. Constituida por lo que se paga como remuneración a este factor en sus diversas formas: dividendo, interés, beneficio, ganancia, etc. Rentas sociales o de transferencia. Son aquellas que aunque no provienen directamente de una actividad productora, sí provienen de la producción. En efecto, el Estado mediante la actividad fiscalizadora recauda impuestos, tomando parte de las rentas de los dueños de los factores de la producción, y los reparte equitativamente entre las personas o sectores más deprimidos.

5.5 Impuestos

En cualquier sistema político, el Estado interviene en mayor o menor proporción en la vida económica de los ciudadanos para procurarles en una u otra forma el mayor bienestar. Esa intervención se ve en la presentación de servicios que requieren de una infraestructura hecha a expensas de recursos; esos recursos los obtiene el Estado tomando rentas que teóricamente le sobran a unos dueños de los factores de la producción para trasladarlos a los que menos tienen o no son dueños de dichos factores. Esos recursos que el Estado toma como parte de las rentas constituyen los impuestos.

Principales impuestos en general

Impuestos Nacionales Impuestos Territoriales Impuesto de renta (tarifa del 35%) ( Departamentales )

Impuesto a las ventas (IVA) (tarifa

del 12%)

Impuestos sobre juegos de suerte y

azar Consumo de licores, cigarrillos,

sifones y cervezas Impuesto de timbre Impuesto al degüello de ganado mayor

Más: inversiones forzosas Impuesto sobre eventos hípicos,

caninos y deportivos.

IVA a las importaciones Impuesto de guerra (petróleo,

carbón, ferroníquel)

Impuesto para la paz

Impuestos Distritales

Predial Degüello de ganado menor

Industria y Comercio, avisos y

tableros Apuestas mutuas y premios

Impuesto de vehículos (rodamiento) Delineación urbana

Sobretasa a la gasolina Registro de patentes y marcas

Valorización (contribución) Extracción de arena, cascajo y

piedras.

Espectáculos públicos Impuesto de registro

Estampillas

Timbre sobre vehículos

automotores

Cargas parafiscales (sobre la nómina)

Aportes al Seguro Social

Aportes a las Cajas de Compensaciones

Sena e ICBF

Aunque la relación de impuestos del ejemplo, se refiere a Colombia, en cada país latinoamericano la situación es bastante similar.

SEGMENTACIÓN

Debido a que los compradores tienen deseos y necesidades únicos, cada comprador es potencialmente un mercado separado. Hoy en día, los vendedores se están alejando de la mercadotecnia masiva y de diferenciación del producto hacia una mercadotecnia orientada hacia el mercado meta, debido a que este enfoque es más útil para detectar las oportunidades del mercado y para desarrollar productos y mezclas de mercadotecnia más efectivos, los pasos clave en la mercadotecnia orientada al mercado meta son la segmentación del mercado, orientación a éste y posicionamiento en el mismo. Una vez que una compañía ha determinado a qué segmentos va a ingresar, debe decidir cuál será su estrategia de posicionamiento en el mercado, es decir, que posiciones va a ocupar en los segmentos que ha elegido. Debemos recordar que un elemento decisivo del éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. Proceso de tomar el mercado total, heterogéneo para un producto o servicio y dividirlo en varios submercados o segmentos, cada uno de los cuales es homogéneo en todos sus aspectos. Práctica orientada al consumidor. Pueden lograrse cambios en el producto o con estratos específicos para cada segmento. Beneficios. • Canalizar esfuerzos a los mercados potenciales más productivos. • Diseño de productos o servicios compatibles con la demanda. • Determinar actividades promocionales efectivas. • Escogencia de los medios publicitarios más eficaces.

Condiciones de segmentación efectiva • Cuantificación e información accesible. • Segmento accesible: canal, medio, fuerza de ventas. • Segmento representativo para obtener utilidades.

MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN

Segmentar el mercado ya sea demográficamente por edad, sexo, educación, factores culturales, factores étnicos, etc., geográficamente como población, región, zona, barrio, manzana, calle y carrera, psicográficamente por costumbres, experiencias comunes y de aprendizaje, actitudes, intereses y opiniones.

Por beneficio: volumen de consumo, proceso de decisión, valor unitario y segmentación por volumen como la distribución por tipo de canal. El objetivo es crear un nicho de mercados (es decir, ser líder) para controlar más fácilmente su mercado. Cuando se segmenta el mercado, se reconoce que está formado por grupos distinguibles conformado por

clientes con diferentes necesidades, formas de comprar y diferentes reacciones a la oferta.

Agrupar a las personas según sus necesidades, y crear diferentes estrategias de mercado para cada uno. Satisfacer de la mejor manera posible a sus clientes, teniendo en cuenta el grado de madurez de la necesidad.

Posición del mercado: es seleccionar un patrón específico de concentración je mercado, que le permita maximizar sus oportunidades, porque la empresa no puede estar en todas partes, por eso debe buscar un segmento que sea atractivo. Ejemplo:

• Donde no haya mucha competencia. • Segmento subexplotado. • Segmento insatisfecho.

Estrategias de penetración de mercados: en esta estrategia hay que tener en cuenta las variables controlables del mercado, las 4P, producto, precio, punto de venta, promoción, pero siempre pensando que de acuerdo al tipo de cliente, dependerá la estrategia de mercado y el nivel del consumidor.

Estrategias de oportunidad: la promoción debe empezarse en el tiempo exacto para tener éxito. Se debe realizar un control estratégico permanente y continuo en cada uno de los organismos involucrados o comprometidos en el logro de los objetivos.

BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Es muy importante segmentar el mercado totalmente, y una de las maneras de hacerlo es dividirlo en últimos consumidores y usuarios industriales, teniendo como criterio para ambos el motivo de compra.

Los últimos consumidores compran y usan productos o servicios para el uso personal, para su familia o para el hogar; todas estas necesidades están apartadas de sus negocios y forman el mercado del consumo.

Los usuarios industriales son las organizaciones industriales, institucionales o de negocios que compran productos para vender en sus locales, para transformarlos, fabricarlos o hacer otros nuevos.

• Segmentación geográfica: consiste en separar los mercados, en que se quiere o se puede operar, por regiones escogiendo aquellas en las que se puedan obtener mayores utilidades. Por ejemplo: región norte, región occidente, región central, etc.

• Segmentación demográfica: con este tipo de segmentación las

empresas tratan de distinguir grupos por criterios como: edad, sexo,

tamaño de la familia, ingresos, ocupación, educación, ciclo de vida familiar, religión, nacionalidad, o clase social. Esta forma de segmentación ha sido de las bases más populares. Una de las razones es que las variaciones en las necesidades, los deseos y los índices de utilización de los clientes, a menudo están estrechamente relacionadas con las variables demográficas.

• Segmentación psicográfica: la segmentación psicográfica divide a los

compradores en diferentes grupos, según su estilo de vida o las características de personalidad. Las personas del mismo grupo demográfico pueden tener características psicográficas muy diferentes. Los mercadólogos están segmentando cada vez más sus mercados según el estilo de vida del consumidor. Mide la calidad de vida.

Actividades Intereses Opiniones Demografía

Trabajo Familia Autoconcepto Edad

Pasatiempos Hogar Asuntos sociales Escolaridad

Actividades sociales Empleo Política Ingresos

Vacaciones Comunidad Empresa Ocupación

Diversiones Recreación Economía Tamaño familia

Grupos sociales Modas Educación Vivienda

Grupos comunitarios Alimentos Productos Tamaño ciudad

Compras Medios de Futuro Geografía

Deportes comunicación Cultura Etapa ciclo de vida

Logros

Segmentación Psicográfica

Criterios Psicográficos Segmentados

Personalidad Introvertido, extrovertido, individualista, gregario,

ambicioso, generoso

Estilo de vida Actividades: deportistas, viajeros Intereses:

cine, teatro, música, religión Opiniones

Valores

Pertenencia

Logro

Solidaridad

Respeto

Seguridad

Las variables de personalidad para segmentar los mercados se están usando hoy en día más y más, dando a los productos las personalidades que corresponden a las de los consumidores. • Segmentación conductual: la segmentación conductual divide a los compradores en grupos, basándose en sus conocimientos, actitudes o respuestas a un producto. Muchos mercadólogos creen que las variables conductuales son el mejor punto de partida para la creación de segmentos del mercado.

Segmentación Conductual

Criterios Conductuales Segmentados Tipo de usuario Regular, potencial, no usuario

Frecuencia de uso Diaria, mensual, ocasional

Ocasión de compra Fin de semana, viajes, celebraciones

Condiciones de compra Contado, crédito, por catálogo, internet

Forma de compra Racional, por impulso, por ocasión

Tasa de uso Pequeño usuario, mediano usuario, gran usuario

Lealtad de marca Usuario leal, usuario eventual

• Ocasiones: esta segmentación puede agrupar a los compradores

conforme a las ocasiones en que tienen la idea de comprar, hacen realmente la compra o utilizan el artículo que compraron. Esta segmentación puede ayudar a las empresas a incrementar el empleo del producto. Por ejemplo, el jugo de naranja se consume siempre a la hora del desayuno, pero los cultivadores pueden promocionarlo como una bebida refrescante que se puede consumir a otras horas del día.

• Beneficios: la segmentación por beneficios requiere averiguar cuáles son los principales beneficios que buscan las personas en la clase de producto, las clases de personas que buscan cada beneficio y las marcas principales que proporcionan cada uno de esos beneficios.

• Posición de los usuarios: los mercados se pueden segmentar en grupos

de usuarios, ex-usuarios, usuarios potenciales, usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto. Los líderes en la participación de mercado se enfocan en atraer a los usuarios potenciales, mientras que las pequeñas empresas se enfocan en atraer a los usuarios actuales del producto líder del mercado.

• Índice de utilización: los mercados también se pueden segmentar en

grupos de usuarios mínimos, medianos y excesivos. Los usuarios excesivos son un pequeño porcentaje del mercado, pero conforman un elevado porcentaje de las compras totales.

• Estado de lealtad: un mercado también se puede segmentar por la

lealtad de los consumidores. Estos pueden ser leales a las marcas, a las tiendas y a las compañías. Algunos compradores son totalmente leales, compran una marca todo el tiempo. Otros son leales a dos o tres marcas de un producto determinado, aún cuando en ocasiones compran otra. Otros no son leales a ninguna marca, quieren algo diferente cada vez que compran un producto o compran cualquiera que esté en promoción u oferta.

Beneficios de la Segmentación del Mercado La segmentación del mercado está orientada al cliente y, por esa razón, es compatible con el concepto de marketing. Al segmentar, primero identificamos las necesidades de los clientes dentro de un submercado y luego decidimos si conviene diseñar una mezcla de marketing para satisfacerlas.

Al adaptar los programas de marketing a los segmentos individuales,

los ejecutivos realizarán mejor su trabajo de marketing y harán un uso más eficiente de sus recursos. Una firma pequeña de escasos recursos podrá competir con muchas probabilidades de éxito en uno o dos segmentos pequeños; en cambio, esa misma compañía sería aplastada por la competencia si se concentrara en un segmento más amplio. Por ejemplo, Estee Corporation produce alimentos para los diabéticos: galletas sin azúcar, bocadillos, dulces y varios tipos de aderezos, jaleas, y postres sin azúcar. A una empresa pequeña le resultaría imposible competir directamente con los gigantes de la industria alimentaria mundial como Kraft o General Foods.

En cambio, aplicando la estrategia de la segmentación del mercado,

Estee está en condiciones de diseñar productos que correspondan a las necesidades de un grupo específico. También la publicidad será más eficaz, ya que los mensajes promocionales y los medios de comunicación con que se difunde, pueden ser dirigidos a un segmento particular del mercado. Con un presupuesto apenas de S500 millones de pesos, Estee se centra en su mercado meta, coloca anuncios en revistas para médicos y diabéticos, y lleva a cabo una publicidad de correo directo entre estos últimos.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer rápidamente, si

obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado. Por ejemplo, Afg Industries of California se posicionó como el principal fabricante de vidrio para las puertas de los hornos de microondas y los canceles de baño. La Oshkosh Truck Company de Wisconsin ha llegado a ser el fabricante más grande de camiones para bomberos y rescate en los aeropuertos de todo el mundo. Reynolds Reynolds Company, empresa con sede en Ohio, domina el mercado de los formularios estándar de papel entre los distribuidores de automóviles. Hasta las compañías más grandes, con suficientes recursos para realizar el marketing masivo basado en costosas campañas a nivel nacional, han empezado a abandonar las estrategias generales de marketing. Prefieren la segmentación por ser una estrategia más eficaz para llegar a fragmentos que antes constituían un udo masivo y homogéneo.

La Segmentación ayuda a la gerencia de varias maneras:

• Encauza esfuerzos y recursos financieros y económicos en los

mercados que posiblemente produzcan más utilidades.

• Diseña productos de acuerdo con las demandas del mercado.

• Determina las actividades promocionales más efectivas para la

compañía.

• Adecúa exactamente los medios publicitarios y determina cómo debe

ser la distribución del presupuesto entre varios medios disponibles.

• Dispone el momento más adecuado por la promoción, haciéndola fuerte

cuando la demanda así lo exija.

CONDICIONES PARA UNA BUENA SEGMENTACIÓN

La finalidad de la segmentación es dividir un mercado para que cada segmento responda adecuadamente a una mezcla distinta o especial de marketing. Tres condiciones ayudan a los expertos en marketing a alcanzar el objetivo:

Segmentación por Beneficios

Segmentos por

beneficios Demografía Conducta Psicografía

Presentación buscada

Precio bajo Amas de casa

bajos estratos

Uso diario

desayuno

Conservadoras Leche entera en

bolsa de un litro

Sabor agradable Niños

Uso diario

Mezclada con

productos de

sabor

Buscan el gusto

al consumir

Leches con

sabores en cajas

Contenido

nutricional

Familias con

hijos en edad de

crecimiento

Uso diario

diferentes

preparaciones

Conservadores Leche entera en

cajas larga vida

Bajo

contenido de

grasas y calorías

Jóvenes y

adultos que

cuidan la figura

Uso diario sólo al

almuerzo

Activos

Sociables

Leche

descremada en

cajas

Segmentación demográfica para empresas

Criterios Demográficos Segmentos

Sector empresarial Manufactura, servicios, finanzas.

Subsector empresarial Metalmecánico, confecciones, maderas, químicos, plásticos.

Tamaño de la empresa Volumen de ventas anuales, número de empleados, monto de los

activos.

Tipo de capital Público, privado, mixto.

Orientación al lucro Con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro.

Tipo de sociedad Anónima, limitada, unipersonal.

• El criterio de la segmentación (esto es, las características con que se describen los segmentos en que caen los compradores) ha de ser mensurable y los datos que las describen deben ser obtenidos con facilidad. La edad de los compradores a la vez es mensurable y de fácil obtención. Por otra parte, el deseo de productos inocuos desde el punto de vista ecológico puede constituir una característica útil para segmentar el mercado de pañales desechables biodegradables. Sólo que esta característica no se mide con facilidad y tampoco podemos recabar fácilmente los datos.

Segmentación geográfica para empresas

Criterios Geográficos Segmentos Ubicación País, región, ciudad, barrio.

Acceso a medios de transporte Cercanía a vías principales, redes eléctricas,

aeropuertos, terminales marítimos.

Acceso a puntos de distribución o consumo Cerca, lejos a polos comerciales

Segmentación conductual para empresas

Criterios Conductuales Segmentos

Ocasión de compra Compras normales o especiales.

Beneficios buscados

Cumplimiento estándares de calidad,

financiación, garantía, asesoría técnica,

cumplimiento en entregas.

Grado de usuario Usuario permanente, usuario esporádico.

Grado de lealtad alta, media, baja.

El segmento del mercado tiene que ser accesible a través de las instituciones actuales de marketing (intermediarios, medios publicitarios, fuerzas de venta de la compañía), con un costo mínimo y sin desperdiciar esfuerzos. Con el propósito de no desperdiciar la cobertura, algunas revistas norteamericanas de circulación nacional, entre ellas Time y Sports Illustratedy los grandes periódicos metropolitanos, publican ediciones especiales para algunas regiones. Ello permite a un anunciante insertar un anuncio en una revista dirigida, digamos, a un segmento del sur de Estados Unidos o un anuncio de periódico que llega a determinados suburbios, sin tener que pagar la exposición en otras áreas que no le interesan. Igual sucede con periódicos y revistas en Latinoamérica. Un segmento ha de ser lo bastante grande para que resulte rentable. En teoría, los ejecutivos podrían tratar a cada cliente como un segmento individual. En realidad, esa situación podría ser normal en los mercados de empresas e industrias, como cuando Boeing vende aviones para pasajeros a aerolíneas comerciales o cuando Citibank hace un préstamo al gobierno de Ecuador o Paraguay. También se presenta en algunos mercados de consumidores como las casas diseñadas a gusto del comprador. Sin embargo, al segmentar la mayor parte de los mercados de consumidores, una empresa no necesita crear una amplísima gama de estilos, colores, tamaños y precios, porque la producción y - .estos de inventario la haría impráctica. Desde una perspectiva orientada a los clientes, el método ideal de segmentar mercado es hacerlo partiendo de los beneficios que aquellos buscan. Un carpintero quiere una superficie lisa (el beneficio), no la lija (el producto). No obstante, muchas veces los beneficios deseados por el cliente no cumplen con la primera condición antes descrita. Es decir, no se miden fácilmente, pues los clientes no están dispuestos a manifestarlos o no quieren hacerlo. Por ejemplo, ¿qué beneficios obtiene la gente de la

ropa cuya etiqueta está en la parte externa? Y a la inversa, ¿por qué otras personas se niegan a usarla?

Aun cuando se logre identificar los beneficios, posiblemente mediante estudios con grupos de interés, es difícil determinar en qué proporción existen en el mercado. De ahí que a menudo se utilicen varios indicadores indirectos de los beneficios para describir los segmentos. Esos indicadores (la edad, por ejemplo) no son la razón por la cual la gente compra, sino características fácilmente medibles que suelen tener en común las personas que buscan los mismos beneficios. Así, los norteamericanos de edad madura tienden a leer Business Week más que los adolescentes no por su edad, sino porque el contenido de la revista guarda más estrecha relación con su vida. A continuación se explican algunos de estos criterios de uso común.

Al segmentar un mercado también debemos tener en cuenta: la mensurabilidad, accesibilidad, magnitud, oportunidad y operatividad; ignorarlos es correr con el alto riesgo de que nuestro plan de mercadeo no arroje los resultados esperados. Veamos en qué consiste: Mensurabilidad: grado de información existente o disponible sobre las características

particulares del comprador.

Accesibilidad: grado en que la empresa puede concentrar sus esfuerzos de

mercadotecnia en los sectores seleccionados.

Magnitud: grado en que los sectores merecen la pena de ser considerados como un objetivo separado de mercadotecnia.

Oportunidad: grado de adecuación de la segmentación al producto o al servicio

ofrecido.

Operatividad: grado de delimitación de un segmento de mercado y diferenciado de

otros.

SEGMENTACIÓN DE MERCADO DE CONSUMIDORES

La división del mercadeo total en los segmentos de consumidores finales y de empresas da origen a subdivisiones que siguen siendo amplias y diversas para la generalidad de los productos. Es preciso identificar algunas características dentro de cada segmento, pues sólo así podremos dividirlos en otros segmentos más específicos. Como se advierte en la siguiente tabla, podemos dividir el mercado de los consumidores en segmentos más pequeños valiéndose de las siguientes características:

Geografía. Demografía. Psicográficas. Comportamiento de compra.

Al utilizar las características anteriores como criterios para segmentar los mercados de consumidores, hemos de tener presentes varias cosas.

Criterios de Segmentación Segmentos típicos del mercado

Geográficos:

Región:

Región Centro Occidental

Tamaño de la ciudad o del área estadística:

metropolitana:

Menos de 25.000; 25.001 –

100.000;100.001 – 500.000; 500.001 –

1.000.000; etc.

Urbana – Rural: Urbana, Suburbana, Rural

Clima: Caluroso, soleado, lluvioso - nublado

Demográficos

Ingreso:

Menos de $100.000, $100.001 – 250.000,

$250.001 – 350.000, $350.001 – 500.000

Edad: Menos de 6, 6-12, 13-19, 20-34, 35-49, 50-

64; de 65 en adelante.

Género: Hombre, mujer

Ciclo de la vida familiar: Joven soltero, joven casado, sin hijos, etc.

Clase social: Clase alta, clase media alta, clase media

baja, clase baja, etc.

Escolaridad: Solamente instrucción primaria, graduado

en enseñanza media, graduado

universitario profesional, ejecutivo,

oficinista, artesano, vendedor, estudiante,

ama de casa, desempleado.

Religión: protestante, católico, judío, otros

Origen Étnico: Africano, Asiático, europeo, hispánico,

habitante del medio este de Estados

unidos, etc.

Psicológicos:

Personalidad

Ambicioso, seguro de sí mismo, agresivo,

introvertido, extrovertido, sociable, etc.

Estilo de Vida: Conservador, liberal, orientado a la salud, y

el condicionamiento físico, aventurero

Psicográfico: VALS (lista de valores, creencias, deseos y

prejuicios).

Conductuales

Beneficios deseados: los ejemplos varían según el producto:

electrodomésticos (costo, calidad, duración);

pasta dental (prevención de la caries, control de

la placa, dientes brillantes, buen sabor, precio

bajo)

Tasa de uso: no usuario, usuario de pequeñas cantidades,

usuario de grandes cantidades.

Primero, el comportamiento de compra rara vez puede atribuirse a una característica solamente. Por tanto, una segmentación útil se obtiene al incluir varias características. He aquí un ejemplo: el mercado de un producto muy pocas veces está constituido por todas las personas que viven en cierta región de un país o por todas las que tienen más de 65

años. Por el contrario, muy probablemente el segmento se describe mejor usando una combinación de características. Así, un segmento de un servicio financiero podría componerse de todas las familias que habitan en determinada región, que tienen niños pequeños y cuyos ingresos rebasan cierto nivel. El mercado meta de un fabricante de ropa podría estar dirigido a mujeres jóvenes y ricas (ingreso, edad y género). Por otra parte, hay que proceder con mucho cuidado al escoger las características de la segmentación, pues si se utilizan mucho los segmentos seleccionados serán mucho más pequeños de lo necesario. La primera característica que escoja ha de ser la que ofrezca la división más clara y definida del mercado. Las otras han de seguir el orden de la eficacia con que discriminan entre los segmentos.

Segundo, deben conocerse las interrelaciones entre las características, sobre todo entre los factores demográficos. Así, la edad y el ingreso suelen estar relacionados entre sí. Y el ingreso depende, en cierta medida, de la escolaridad y la ocupación. En el caso de un producto en particular, pueden ser semejantes los segmentos resultantes de las divisiones hechas a partir del ingreso, escolaridad y ocupación. Cuando es así, sólo se necesita utilizar el atributo cuya información es más fácil de colectar.

Tercero, no hay reglas que rijan las categorías de número y alcance de la mayor parte de las características. Por ejemplo, en la tabla anterior la primera categoría de edad abarca años, dos categorías abarcan 7 años, tres abarcan 1 año y una está abierta. Según la situación, tal vez convenga servirse de menos o más categorías o bien hacer que todas tengan el mismo tamaño. Para determinar la categoría que proporciona las mejores descripciones del segmento se requieren, a menudo, muchos experimentos de tanteo. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES Y DE EMPRESAS

Algunos de los criterios mencionados al hablar de la segmentación de los mercados de consumidores también son criterios para segmentar los mercados de empresas. Por ejemplo, podemos segmentar estos mercados aplicando un criterio geográfico. Algunas compañías que procesan recursos naturales están instaladas cerca de la fuente de ellos con el fin de reducir al mínimo los costos de los embarques. Otras industrias, entre ellas los fabricantes de vehículos, presentan una concentración geográfica simplemente porque las más recientes optaron por instalarse cerca de los pioneros de la industria. Toda firma que les venda a estas industrias podría aplicar la segmentación geográfica.

Igual que los consumidores, las empresas presentan aspectos demográficos que pueden emplearse para segmentar un mercado. Por ejemplo, el tamaño de una empresa (medido por el volumen de ventas o por la cantidad de empleados), su tipo de negocio (las agencias publicitarias suelen concentrarse en clientes que venden al público consumidor o en compañías que venden a otras empresas) o bien en el método de compra (algunas compañías dan preferencia al precio y

seleccionan al proveedor que ofrezca el más bajo, mientras que otras aplican criterios como la calidad o el tiempo de entrega). Los vendedores también pueden segmentarse atendiendo a los beneficios deseados por el comprador o a la tasa de uso.

Para que el lector tenga una idea más concreta de la segmentación del mercado de empresas, vamos a estudiar la segmentación, por tipo de cliente, por tamaño del cliente y por tipo de la situación de compra.

Tipo de cliente

Una compañía que venda a otras empresas, en varias industrias, posiblemente quiera segmentar su mercado atendiendo a los tipos de clientes. Por ejemplo, la que vende pequeños motores eléctricos tendrá un amplio mercado potencial en las industrias. Sin embargo, le convendrá segmentarlo por el tipo de cliente y luego especializarse para satisfacer mejor las necesidades de las empresas en un reducido número de los segmentos. El gobierno federal de Estados Unidos ideó un sistema para clasificar los diversos tipos de industrias estadounidenses. Al sistema se le conoce con el nombre le Código de Clasificación Industrial Estándar (CIE). Se sirve de códigos de dos, y cuatro dígitos para identificar las principales industrias y las clases de que compone cada una. Así, una compañía cuyos clientes sean fabricantes de ropa para caballero podrá comenzar con los clientes potenciales incluidos en el número de código de dos dígitos (23), que corresponde a los fabricantes de ropa. El código 232 de tres dígitos identifica a posibles clientes que producen muebles para caballeros y niños. El código 2321 designa a los fabricantes de camisas y ropa de noche para caballeros. Los códigos CIE han resultado ser de gran utilidad para segmentar los mercados de empresas, porque la información publicada por el gobierno sobre aspectos como la cantidad de empresas, su tamaño y ubicación, corrientemente, viene organizada a partir de este esquema.

Tamaño del cliente

El tamaño de las empresas puede medirse mediante factores como el volumen de ventas, la cantidad de empleados, número de plantas y de oficinas de ventas. Muchos vendedores dividen su mercado potencial en clientes grandes y pequeños, utilizando canales idividuales de distribución para llegar a cada segmento. Su fuerza de ventas puede vender directamente a los clientes más importantes. En cambio, puede servirse de intermediarios para llegar a clientes más pequeños.

Tipo de situación de compra

Una cosa es que Ecuatoriana decida entre comprar un nuevo modelo de Boeing frente a la opción de adquirir un avión McDonell-Douglas o un Airbus. Otra cosa muy diferente es que decida reabastecer su inventario de grasa o de bolígrafos. Sin duda la primera situación de compra (una

nueva compra) es muy distinta de la segunda (una recompra simple). Esas dos situaciones, junto con la situación intermedia llamada recompra modificada, son situaciones lo bastante diversas como para que un proveedor segmente su mercado en esas tres categorías de compra. Otra alternativa consiste en que al menos cree dos segmentos al combinar en ellos la nueva compra y la recompra modificada. Habría que elaborar programas especiales de marketing para llegar a cada uno de esos dos o tres segmentos.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

Son muy pocas las compañías que tienen los recursos para operar en todos o en la mayoría de los países del mundo. Aún cuando compañías grandes como Coca Cola o Sony venden sus productos en más de 150 países, la mayor parte de las empresas internacionales se enfoca en un número menor. La operación en muchos países presenta nuevos retos. Los diferentes países del mundo, incluso los que están cerca unos de otros, pueden variar mucho en sus características económicas, culturales y políticas. Por consiguiente las empresas internacionales necesitan agrupar sus mercados mundiales en segmentos, con necesidades y conductas de compra diferentes. Las compañías pueden segmentar sus mercados internacionales utilizando una variable o una combinación de varias. Pueden segmentar por ubicación geográfica, agrupando países por regiones, como Europa occidental, Suramérica, Norteamérica. Los países en muchas regiones, ya se han organizado geográficamente en grupos de mercados como la Mercosur. Estas asociaciones reducen las barreras comerciales entre los países miembros, creando mercados más grandes y más homogéneos. La segmentación geográfica se basa en la hipótesis de que las naciones que están cerca unas de otras deben tener muchas características y conductas comunes. A menudo esto es cierto pero hay excepciones. Por ejemplo Estados Unidos y Canadá tienen mucho en común y ambos países difieren cultural y económicamente de su vecino México. Los mercados mundiales se pueden segmentar sobre la base de factores Económicos. Por ejemplo, se podrían agrupar por niveles de ingreso de la población, o por su nivel general de desarrollo económico. Algunas naciones como Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Alemania, Japón, Canadá, Italia, llamados grupo de los siete. De otra parte, existen economías recién industrializadas como Singapur, China, Taiwan, Corea y Brasil, y otras más, están menos desarrolladas como la India. La estructura económica de una compañía modela las necesidades de productos y servicios de su población y, por consiguiente, las oportunidades de mercadotecnia que ofrece. Los países se pueden segmentar por factores políticos gales, como el tipo de gobierno y su estabilidad, su receptividad hacia las empresas extranjeras y la cantidad de burocracia. Estos factores pueden desempeñar un papel vital en la elección de una compañía respecto a cuáles países quiere ingresar y cómo hacerlo. También se pueden utilizar los factores culturales,

agrupando los mercados conforme a idiomas, religiones, valores y actitudes, costumbres y patrones conductuales comunes.

SEGMENTACIÓN INTERMERCADOS

Es la formación se segmentos de consumidores que tienen necesidades y conductas de compra similares, aún cuando estén ubicados en diferentes países. Por ejemplo Mercedes Benz se orienta a los ricos del mundo sin importar cuál sea su país. Pepsi emplea anuncios en los cuales abundan niños, adolescentes y música Rock para orientarse a los jóvenes de esta edad.

TRES ESTRATEGIAS PARA SELECCIONAR MERCADO META

Las tres estrategias de que se dispone para seleccionar un mercado meta son: n de mercados, un solo segmento y varios segmentos. La agregación de os consiste en utilizar una mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo indiferenciado. Cuando emplea la estrategia de un solo segmento, una compañía usa sólo una mezcla de marketing, pero la dirige exclusivamente a un segmento del mercado total. Una estrategia de varios segmentos consiste en seleccionar dos o más segmentos y diseñar luego una mezcla de marketing para cada uno de ellos. Estrategia de agregación

Al adoptar una estrategia de agregación del mercado, llamada también estrategia de mercado masivo o de mercado indiferenciado, un vendedor trata su mercado total como un solo segmento. A los miembros de un mercado agregado se les considera iguales respecto a la demanda del producto. Por tanto, los gerentes podrán diseñar una sola mezcla de marketing y llegar con ella a la mayor parte de los integrantes del mercado. Es decir, se desarrolla un solo producto para esta audiencia masiva; se establece una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto; y se destina un solo programa promocional a todo el mercado.

¿Cuándo una organización tenderá a adoptar la estrategia de agregación del mercado? Como señalamos al inicio del capítulo, esa estrategia no es muy común en el medio empresarial. Por lo regular, se escogerá después de que la organización haya analizado el mercado en busca de segmentos y concluya que la mayor parte de los clientes del mercado total probablemente respondan de manera similar ante una mezcla de marketing. La estrategia será adecuada para empresas que venden productos básicos e indiferenciados como azúcar o sal. Ante los ojos de mucha gente, el azúcar es azúcar, sin importar la marca; además, todas las marcas de sal de mesa se parecen mucho.

La eficacia de una estrategia de este tipo radica en que ayuda a reducir al mínimo los costos. Permite a la compañía fabricar, distribuir y promover

sus productos con una gran eficiencia. Fabricar y comercializar un producto destinado a un mercado entero significan tandas de producción más prolongadas con menores costos unitarios. Los costos de inventario se minimizan cuando no hay variedad (o ésta es muy pequeña) de colores y tamaños. El almacenamiento y el transporte alcanzan su máxima eficiencia si un producto se destina a un mercado. Y lo mismo sucede con la promoción cuando un mismo mensaje se transmite a todos los clientes. La estrategia de agregación del mercado suele acompañarse por la de diferenciación de los productos en el programa de marketing. Se da la diferenciación de productos cuando a los ojos del público una compañía distingue su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Por medio de la diferenciación, una empresa crea la percepción de que su producto es mejor que las otras marcas, como cuando Azúcar Río Paila anuncia su producto como azúcar puro de caña del Valle. Además de generar la preferencia por la marca entre los consumidores, una buena diferenciación del producto reduce la competencia de precios.

Un vendedor diferencia su producto: al modificar alguna característica

de su aspecto (en empaque o color, por ejemplo) o utilizando un mensaje promocional que contenga una afirmación diferenciadora. Así, varias marcas de aspirina afirman ser las más eficaces para aliviar el dolor, aunque todas ellas contienen esencialmente los mismos ingredientes. Estrategia de un solo segmento.

La estrategia de un solo segmento (o de concentración) consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. Se diseña después una mezcla de marketing para llegar a él. Una compañía quizá desee concentrarse en un segmento individual en vez de luchar con muchos rivales en un mercado más extenso. Por ejemplo, Harley - Davidson se centra en el mercado de motocicletas de gran peso. No fabrica motocicletas pequeñas para andar en la calle ni para recorridos en carretera. En cambio, Honda compite en todos los segmentos de este mercado.

Cuando los fabricantes extranjeros de automóviles entraron por primera

vez al mercado estadounidense, casi siempre se centraron en un solo segmento. El Volkswagen Sedan fue diseñado para el mercado de automóviles pequeños de bajo precio y el Mercedes Benz para personas de altos ingresos. Hoy, sobra decirlo, la mayor parte de ellos ha optado una estrategia de segmentos múltiples. Sólo unos cuantos, entre ellos Rolls-Royce y Ferrari, siguen trabajando exclusivamente en su segmento originario.

Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar

profundamente en un mercado y adquirir buena reputación como especialista o experto en él. Podrá emprender este tipo de estrategia aún disponiendo de pocos recursos. Y mientras el segmento no crezca, es muy probable que los grandes competidores no penetren en él. Sin embargo, sí da señales de empezar a crecer y convertirse en un gran mercado, entonces los grandes se apresurarán a ingresar en él. Eso fue

exactamente lo que sucedió en el mercado de té de hierbas. Desde 1971 Celestial Seasonings, por entonces una pequeña firma de Colorado, se especializó en este sementó y prácticamente dominó el mercado por casi 10 años. Pero cuando el té de hierbas empezó a cobrar popularidad, este segmento del mercado atrajo a los grandes competidores como Lipton Tea Company.

El riesgo y las limitaciones de la estrategia orientada a un solo segmento radican en que el vendedor tiene todos los huevos en una sola canasta. Si decrece el potencial del segmento, el vendedor saldrá terriblemente perjudicado. Además, si tiene una excelente reputación en un segmento, tal vez se resulte muy difícil ampliarse a otro. Sears Roebuck, con una imagen de tienda de la clase media, no tuvo mucho éxito cuando intentó penetrar en el mercado de pieles caras y de ropa de alta costura. Gerber, considerada por el público como una compañía de alimentos para bebes, no consiguió vender entre los adultos raciones individuales de alimentos.

Estrategias orientadas a varios segmentos

Cuando se aplica una estrategia de varios segmentos, se identifican como mercados meta dos o más grupos diferentes de prospectos. Se prepara una mezcla de marketing especial para cada segmento. Por ejemplo, Sterling Winthrop, fabricante de la aspirina Bayer, decidió que no todos los usuarios quieren tratar el dolor de la misma manera; así que produjo la línea Bayer Select de cinco medicamentos que no contienen aspirina y que alivien el dolor ocasionado por determinados síntomas. Al segmento de mercado de automóviles de pasajeros, General Motors inicialmente diseñó programas individuales de marketing en torno a sus cinco marcas:

Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac. En efecto, trató de

llegar al mercado total de automóviles con un enfoque de segmentación. Pero con los años ha ido desdibujándose la distinción entre sus marcas. Ahora hay modelos Chevrolet semejantes a los modelos Buick y Pontiac en el precio, aspecto y otras características. De ahí que sus mercados meta ya no estén tan bien diferenciados y que las marcas de General Motors compitan unas con otras.

En una estrategia de varios segmentos, un vendedor a veces crea una versión especial de un producto básico para cada segmento. Sin embargo, la segmentación también se logra sin que se introduzca cambio alguno en el producto, sino recurriendo a canales individuales de distribución o a mensajes promocionales diseñados especialmente para un segmento en particular. Wrigley's, por ejemplo, se centra en los fumadores al promover el chicle como una alternativa en situaciones en que no se permite fumar. Gatorade ha ampliado su mercado: ahora ya no incluye tan sólo deportistas y personas que buscan el acondicionamiento

físico, sino otros grupos entre los que cabe citar a las embarazadas y a los ecologistas. Casi siempre una estrategia de varios segmentos favorece un mayor volumen de ventas que la que se orienta a un solo segmento. También es útil para la compañía que tenga una demanda estacional. Debido a la baja ocupación de los dormitorios en el verano, muchas universidades venden los espacios vacíos a los turistas, otro segmento del mercado. Una empresa con exceso de capacidad de producción posiblemente busque otros segmentos del mercado para aprovechar esa capacidad.

Los segmentos múltiples aportan beneficios a una organización, aunque la estrategia no está exenta de desventajas respecto a los costos y a la cobertura de mercado. En primer lugar, realizar el marketing en varios segmentos es caro tanto en lo tocante a la producción como a la comercialización. Incluso con recientes adelantos en la tecnología de la producción, evidentemente resulta más barato producir cantidades masivas de un modelo y color que en muchos modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples acrecienta los gastos de marketing en varias formas. Aumenta el inventario total, pues es preciso mantener inventarios de cada estilo, color y otras características especiales. También se elevan los costos de la publicidad, porque tal vez se requieran anuncios diferentes para cada segmento del mercado. Los costos de distribución tenderán a incrementarse al tratar de poner los productos al alcance de varios segmentos. Finalmente, los gastos administrativos crecen cuando la gerencia debe planear y realizar varios programas de marketing.

Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades de los compradores no son idénticas. Por tanto, un programa de marketing para el mercado entero difícilmente tendrá éxito. Un buen programa comienza identificando las diferencias que hay dentro del mercado, proceso denominado segmentación del mercado y decidiendo cuáles segmentos se seleccionarán como mercados meta.

La mayor parte de los expertos o ejecutivos de marketing adoptan alguna forma de segmentación como un término medio entre los extremos de una estrategia que considera el mercado como un todo agregado e indiferenciado y una estrategia que ve en cada cliente un mercado diferente. La segmentación está orientada al consumidor y es compatible con el concepto de marketing. La segmentación permite a una compañía utilizar más eficientemente sus recursos de marketing. También permite a las empresas pequeñas competir exitosamente al concentrarse en uno o dos segmentos. Su principal desventaja es que ocasionará más altos costos de producción y marketing que la estrategia de producto para un mercado masivo. Para

que la segmentación sea eficaz se requiere que los criterios con que se realiza sean mensurables con datos obtenidos, los segmentos identificados sean accesibles a través de las actuales instituciones e marketing y los segmentos sean lo bastante grandes y potencialmente rentables.

El mercado total se divide en dos grandes segmentos: consumidores finales y usuarios de tipo empresarial. Como se vio antes, son cuatro criterios fundamentales me se emplean para subdividir el mercado de los consumidores: 1) el geográfico la distribución de la población); 2) el demográfico (las estadísticas básicas de la ^oblación, como ingresos, edad y sexo); 3) el psicológico (rasgos de la personalidad f estilos de vida), y 4) el conductual (beneficios deseados y tasas de uso del producto).

Las compañías que venden sus productos en el mercado constituido por impresas pueden aplicar algunos de los criterios anteriores. Además, este mercado puede segmentarse atendiendo a las siguientes variables: tipo de cliente, tamaño del cliente y tipo de la situación de compra. Normalmente, tanto en el mercado de consumidores como en el de empresas, el vendedor se servirá de una combinación de dos o más criterios de segmentación.

Target group (Mercado meta / público objetivo) Cuando la compañía ha reconocido un mercado especialmente atractivo, viene la pregunta de cómo entrar en aquél. La tarea es segmentar el mercado, ya explicado ampliamente en la parte inicial. Una vez que haya elaborado una segmentación út il l a compañía puede considerar cual es la mejor parte del mercado para entrar.

CRITERIOS MODERNOS DE SEGMENTACIÓN (YANKELOVICH)

Factores relacionados con el

producto

1. Productos de prestigio

2. Productos para adultos

3. Productos para un nivel social específico

4. Productos de ansiedad

5. Demanda hedonista

6. Demanda funcional

Factores demográfico

7. Situación geográfica

8. Edad

9. Sexo

10. Tamaño de la familia

11. Nivel de ingresos

12. Ocupación

13. Educación o nivel cultural

14. Religión, filosofía o doctrina

15. Política

16. Raza

17. Nacionalidad

18. Clase social

19. Clima

20. Ambiente y costumbres

Factores sicográfico

21. Necesidades

22. Actitudes

23. Actividades

24. Intereses

25. Opiniones

26. Convivencia

27. Funcionalidad

Factores relacionados con la

situación

28. Beneficios

29. Índice de consumo

30. Lealtad de la marca

31. Situación de compra

Factores modernos

32. Segmentación por valores

33. Por conceptos estéticos

34. Susceptibilidad de cambio

35. Segmentación por finalidad

36. Por desarrollo tecnológico

37. Por conocimiento y entendimiento del producto

Facilitadora: Econ. Zulinda Umanchuk

Mercadeo y Publicidad