análisis externo
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Planeamiento estratégico: análisis externo: global competitivo (sectorial o industrial) Curva de experiencia, análisis de las fuerzas competitivasTRANSCRIPT
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1 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
ANLISIS EXTERNO:
GLOBAL COMPETITIVO
(SECTORIAL O
INDUSTRIAL)
CAPTULO 3
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El anlisis es el punto crtico de
partida del pensamiento estratgico.
Las cosas siempre sern
diferentes: lo que vale es el arte de
dilucidar qu diferencias son
importantes. Cita
Kenichi Ohmae
Laszlo Birinyi
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3 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
I. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1. En medicina, el Diagnstico es la identificacin de las
enfermedades a travs de sus signos y sntomas. En
Planificacin la diagnosis es la fase en que investiga
un sistema en un momento del tiempo (el presente) y
en un perodo retrospectivo inmediato al presente.
2. Su propsito es identificar los problemas,
deficiencias e insuficiencias del sistema y la
evolucin de ellos en el tiempo, as como los factores
determinantes o causas de los problemas.
3. La investigacin diagnstica en Administracin se
realiza a travs de indicadores que equivalen a los
signos y sntomas de las enfermedades. Los
indicadores son, en si, variables.
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4 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis estratgico
Mtodo general para la captacin y estructuracin
de informacin.
Consiste en comprender la posicin de la
organizacin en funcin de entorno externo, sus
recursos y competencias internas, y las
expectativas de e influencias de sus stakeholders.
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5 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis estratgico
Que cambios se estn produciendo en el entorno
y como van a afecta a la organizacin y sus
actividades?.
Cuales son los recursos y competencias de la
organizacin?
Pueden estas ventajas competencias otorgar
ventajas especificas o crear nuevas
oportunidades?
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6 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis estratgico
Entorno global Sectorial => Oportunidades y
amenazas
=> Factores clave del xito
Anlisis del
entorno
Recursos Capacidades => Fortalezas y debilidades => Competencias Distintivas
Anlisis interno
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7 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis estratgico
Hacer un anlisis estratgico implica considerar un
cmulo de factores tanto externos como internos
que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una
organizacin.
Este anlisis debe trascender la coyuntura y
proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las
condiciones del entorno suelen cambiar en el
transcurso del tiempo.
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9 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Qu es el anlisis de situacin?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo de la empresa
Condiciones de la industria
y competitivas
El entorno micro o interno de la empresa
Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
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10 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 3.1. Los componentes del entorno macro de la empresa
ENTORNO MACRO
La economa
en su conjunto
EMPRESA
Proveedores Sustitutos
Compradores
Nuevos
participantes
Firmas rivales
INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
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12 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector
Rasgos
econmicos
predominantes
del sector
Fuerzas
competitivas e
importancia de
cada una de ellas
Impulsores del
cambio en el
sector
Anlisis de los
competidores
Factores clave
para el xito
Conclusiones:
atractivo del
sector
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13 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 1: Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?
Tamao del mercado y ritmo de crecimiento
Alcance de la rivalidad competitiva
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de la experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector
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15 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la medida que aumenta el volumen acumulado de produccin, debido a
La acumulacin de conocimientos de produccin
Dominio cada vez mayor de la tecnologa
Mientras mayor sea el efecto de la curva de experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la empresa que tenga el mayor volumen de produccin
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16 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes efectos de curvas de experiencia
$1
$1 .90
.80
.70
.81
.64
.49
.729
.512
.343
Reduccin de
costo en 10%
1
Milln de
unidades
2
Millones
de
unidades
Co
sto
po
r u
nid
ad
Reduccin de
costo en 20%
Reduccin de
costo en 30%
4
Millones
de
unidades
8
Millones
de
unidades
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19 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Identificar
Las fuentes principales de fuerzas competitivas
La importancia de estas fuerzas
Herramienta analtica clave
Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Objetivo
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20 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Productos sustitutos (de empresas en
otros sectores)
Proveedore
s de
insumos
estratgicos
Compradores
Nuevos
participantes
potenciales
Rivalidad
entre
vendedores
competidores
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21 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis de las cinco fuerzas competitivas: cmo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (Importante? Moderada? Dbil? ) Rivalidad entre competidores Competencia de productos sustitutos Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales Poder de negociacin de los proveedores
y colaboracin entre stos y los vendedores
Poder de negociacin de los compradores y colaboracin entre stos y los vendedores
Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o dbil
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22 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
La competencia con base en el precio es vigorosa? Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos? Uso activo de otras armas de rivalidad?
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23 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Qu provoca que la rivalidad sea ms fuerte?
Manipular de manera activa por la posicin entre rivales, y frecuentes lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participacin en el mercado
Una o ms empresas inician movimientos para mejorar su posicin a expensas de los rivales
Muchas empresas relativamente iguales en tamao y capacidades
Crecimiento lento del mercado
Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la ofensiva para aumentar su volumen y participacin en el mercado
Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
Un movimiento estratgico exitoso supone una elevada recompensa
Cuesta ms salirse del sector que permanecer en l
Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades competitivas, recursos y pases de origen
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24 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Factores que afectan la importancia de la rivalidad
Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:
Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la
participacin en el mercado
La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms Los rivales son ms o menos del mismo tamao y capacidad
Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son bajos
Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y participacin en el mercado actuales y emprende
movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado
Cuando los rivales tienen diversas estrategias y objetivos, y se ubican en distintos pases
Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los dems batallan por permanecer en el
negocio
Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando:
Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participacin en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
Las armas de la rivalidad competitiva
Precios ms bajos Caractersticas ms
atractivas
Mejor desempeo del
producto
Mayor calidad
Imagen de marca y
atractivo ms fuertes
Mejor capacidad de
servicio al cliente
Seleccin ms amplia
de productos
Red de distribuidores
mayor o mejor
Mayor innovacin de
producto
Garantas ms largas
Mayores niveles de
publicidad
Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Esfuerzos de
los rivales para
lograr una
mejor posicin
en el mercado,
mayores
ventas y
participacin
en el mercado,
y ventaja
competitiva
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25 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Principio de los mercados competitivos
La manipulacin competitiva entre firmas
rivales es dinmica y en cambio
permanente
En la medida que los miembros del sector inician nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
En la medida que el nfasis cambia de una comninacin de armas
competitivas a otra
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26 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso
Reaccin de las firmas existentes ante el ingreso
Las barreras existes cuando
Los recin llegados confrontan obstculos
Los factores econmicos colocan en desventaja al potencial recin llegado
en relacin con las firmas establecidas
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27 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Factores que afectan la amenaza del ingreso
Nuevos participantes
potenciales
La rivalidad entre
vendedores en
competencia
Las presiones competitivas que
vienen de la amenaza de la entrada
de nuevos rivales
Las amenazas de entrada
son ms dbiles cuando
El grupo de candidatos
al ingreso es pequeo
Las barreras al ingreso
son elevadas
Los competidores
existentes batallan para
lograr buenas utilidades
La perspectiva del sector
es de riesgo o incierta
La demanda de los
compradores crece con
lentitud o est estancada
Las amenazas de entrada son
mayores cuando
El conjunto de candidatos es
grande
Las barreras al ingreso son
escasas, o bien fciles de
superar por los candidatos
probables al ingreso
Cuando los miembros
existentes del sector buscan
expandir su alcance en el
mercado entrando a
segmentos de producto o
reas geogrficas en las que
hoy en da no tienen
presencia
Los miembros del sector
obtienen utilidades atractivas
La demanda de los
compradores crece con
rapidez
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28 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Barreras comunes al ingreso
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamao
Dificultades para obtener acceso a los canales de distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio
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29 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Principio de los mercados competitivos
La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:
Las barreras de ingreso son bajas
Existe un grupo considerable de
candidatos al ingreso
Los participantes estn poco dispuestos o
no pueden contrarrestar los esfuerzos de
los recin llegados
Los recin llegados pueden esperar
obtener ingresos atractivos
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30 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Fuerza competitiva de productos sustitutos
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atrados a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores
Concepto
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra Internet
El correo electrnico contra la mensajera
contra el correo lento (la oficina postal)
Ejemplos
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31 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez
Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad
Las utilidades de los productores de sustitutos estn en aumento
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32 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Factores que afectan la competencia de sustitutos
Presiones competitivas que vienen
de los intentos de empresas fuera
del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
a sus productos
Firmas en
otros sectores
que ofrecen
productos
sustitutos
Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Las presiones competitivas
de los sustitutos son ms
fuertes cuando:
Los buenos sustitutos son
fciles de conseguir, o bien
estn surgiendo otros
nuevos
Los sustitutos tienen un
precio ms bajo en relacin
con el desempeo que
proporcionan
Los compradores tienen
que pagar precios bajos
para cambiarse a los
sustitutos
Los compradores se
sienten ms cmodos al
usar sustitutos
Las presiones
competitivas de los
sustitutos son ms dbiles
cuando:
Los buenos sustitutos no son fciles de conseguir, o
no existen
Los sustitutos tienen un
precio ms elevado en
relacin con el desempeo
que proporcionan
El costo de cambiarse a
los sustitutos es muy
elevado para los
compradores
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33 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Principio de los mercados competitivos
La amenaza competitiva de los sustitutos es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen caractersticas mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para los clientes
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34 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Presiones competitivas de los proveedores y colaboracin entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza
competitiva dbil o poderosa depende de:
Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociacin para
influir en su favor sobre los trminos
del abastecimiento
El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en
colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus proveedores
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35 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:
El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto
Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos
No tienen que batallar con sustitutos Las firmas compradoras no son clientes importantes
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36 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Factores que afectan el poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad
entre
vendedores
en
competencia
Presiones
competitivas que
surgen del poder de
negociacin de los
proveedores y de la
colaboracin entre
stos y los
vendedores
Proveedores de
materias primas,
partes,
componentes u
otros insumos
El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a las
operaciones de los clientes
Los insumos necesarios son escasos
El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor Existe un auge en la disponibilidad de insumos Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades atractivas en las que todos ganan
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37 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de largo plazo con proveedores selectos, para:
Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logstica
Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generacin
Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los artculos que se abastecen
La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la administracin de las relaciones de la cadena de abastecimientos
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38 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Principio de los mercados competitivos
Los proveedores son una fuerza
importante, mientras ms puedan
ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeo de los artculos que abastecen
Confiabilidad de las entregas
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39 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Presiones competitivas de los compradores, y colaboracin entre vendedor y comprador
El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza
competitiva dbil o importante depende de
Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociacin para influir en su
favor sobre los trminos de venta
El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de
colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus clientes
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40 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus proveedores
El producto del sector est estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el comprador
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41 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez ms importante en las relaciones entre empresas
La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrnico de facturas
Comunicacin en lnea de las ventas
en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores
Presiones competitivas: colaboracin entre vendedores y compradores
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42 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Factores que afectan el poder de negociacin de los compradores
Compradore
s
Presiones competitivas
que surgen del poder de
negociacin de los
compradores y de la
colaboracin entre stos
y los vendedores
Rivalidad entre
vendedores en
competencia
El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia
El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando: Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
Existe un aumento en la demanda de los compradores
La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para
que todos ganen
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43 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y ms tengan para negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros trminos y condiciones de venta
Principio de los mercados competitivos
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44 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es
probable
La competencia de los sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin
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45 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil
Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas
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46 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Manejo de las cinco fuerzas competitivas
El objetivo es desarrollar una estrategia
Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas
Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales
Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector
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47 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones
Las fuerzas impulsoras son las principales causas
bsicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector
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48 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas con mayores
probabilidades de ejercer la mayor
influencia durante los prximos 1 a 3 aos
Por lo general no ms de 3 - 4 factores califican como
impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto
Cmo ser la diferencia que representarn las fuerzas :
favorable o desfavorable?
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49 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector
Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo
Innovacin de producto
Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos
Innovaciones en mercadotecnia
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50 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
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52 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 4: Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?
Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector
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53 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Mapa de grupos estratgicos
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de productos
Acentan los mismos tipos de canales de distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
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54 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
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55 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del sector de los juegos de video
Tip
os d
e j
ueg
os d
e v
ideo
Pro
veed
ore
s y
can
ale
s d
e
dis
trib
uci
n
Costo general para quienes juegan
Bajo
(Equipos operados
con monedas)
Medio
(Las consolas cuestan
entre 100 y 300 dlares)
Alto
(Usan la
computadora)
Lugares
comerciales de
juegos de video
Computadoras
en el hogar
Consolas de
juegos de video
En lnea e
Internet
Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios
Operadores
de lugares
comerciales Editores de
juegos en CD-
ROM
MSN Gaming Zone,
Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN
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57 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Interpretacin de los mapas de grupos estratgicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores
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58 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?
Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores
Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
Planes anunciados
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59 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales
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61 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los prximos movimientos de los rivales supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica
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62 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 6: Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
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Identificar los factores fundamentales para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector
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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector cervecero
Utilizacin de la capacidad de produccin: para mantener bajos los costos de manufactura
Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos de venta al detalle
Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular
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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de fabricacin de ropa
Diseo de moda: para crear atractivo para los compradores
Eficiencia en la manufactura de bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta
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Ejemplo: Factores fundamentales para el xito en el sector de latas de estao y aluminio
Ubicacin de plantas cerca de los usuarios finales: para mantener bajos los costos de embarque de las latas vacas
Capacidad de comercializar la produccin de la planta dentro de distancias econmicas de embarque
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Principio de administracin estratgica
Una estrategia slida incorpora
esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el xito y sobresalir por lo menos en
un factor
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Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y por qu?
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Objetivo
Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
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Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente
1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo
2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos