AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICOUNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDROFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVASESCUELA DE CONTABILIDAD

CURSO : ADMINISTRACINTEMA : MANUAL DE ADMINISTRACIN Y TEORIAS DE ADMINISTRACINDOCENTE : Lic. MADISON HUARCAYA GODOYCICLO : lll AALUMNO : LIAN MARCELO, CELIA RUBI BARRANCA PERU

INDICE

DEDICATORIA1INTRODUCCIN2CAPITULO 33Planeacin31.1 La naturaleza de la Planeacin.41.2 Tipos de Planes.51.3 Pasos en la Planeacin.61.4 El Proceso de Planeacin.7TOMA DECISIONES82. DEFINIRPROCESODE TOMA DE DECISIONES10CASO DE ESTUDIO12DESARROLLO DE METAS VERIFICAFLES12NUEVA IMAGEN DEL BLOCKBUSTER15PREGUNTAS DEL CASO16ANLISIS DE LA PLANEACIN18CONCLUSIONES20RECOMENDACIONES21APRECIACIN CRTICA22FUENTES DE INFORMACIN23

DEDICATORIA

Quiero dedicarle este trabajoA Dios que me ha dado la vida y fortalezapara terminar este proyecto de investigacin,A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; enespecial a mi madre por su ayuda y constante cooperacin yA mis padres por apoyarme y ayudarme en losmomentos ms difciles.

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INTRODUCCIN

LaPlaneacinEstratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentesobjetivos, principalmente deconquistade tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar lasaccionesfuturas y alcanzar lo deseado.La Planeacin Estratgica es unprocesoapasionante que permite a unaorganizacinser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Todaempresadisea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud dela empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de unaestrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinadotrabajoen equipo.Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado lamisina la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa lasfuncionesoperativas que se van ha ejecutar en elmercadoy suministrar a los consumidores.Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms unarteque unaciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posiblessolucionesy volver a empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.

CAPITULO 3 PlaneacinNaturaleza de PlaneacinNaturaleza y propsito de la Planeacin.Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin en la administracin. Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

1.1 La naturaleza de la Planeacin.La naturaleza esencial de la Planeacin se resalta al examinar sus cuatro aspectos principales:1)La contribucin de la Planeacin a los propsitos y objetivos.-Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa.

2)La supremaca de la Planeacin.-Puesto que las operaciones administrativas en la Organizacin, Integracin de personal, Direccin y Control se han diseado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lgico que la Planeacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas.

3)Generalizacin de la Planeacin.-La Planeacin es una funcin de todos los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la direccin general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de la organizacin.

4)La Eficiencia de los Planes.-Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando ste se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas de evaluacin y desarrollo administrativo han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los mtodos usados.

1.2 Tipos de Planes. Propsitos.Los propsitos de una empresa son su papel primario, por ejemplo: El propsito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.

Misin.La misin de una empresa es su finalidad especfica, por ejemplo: La misin del Departamento Acadmico de ICE es la formacin de Ingenieros en Comunicaciones y Electrnica.

Objetivos.Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo: Una empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su produccin en un 55%.

Estrategias.Son el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente. La estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difcil situacin econmica de un pas puede requerir que muchas empresas adopten una estrategia de supervivencia.

Procedimientos.Son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Por ejemplo: El procedimiento que deber seguirse para la contratacin de personal.

Reglas.Describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa durante la jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de Departamento respectivo.

1.3 Pasos en la Planeacin.Los pasos en la planeacin son de aplicacin general. Sin embargo, en la prctica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que se fundamentan los planes.1)Deteccin de la Oportunidad.Consiste en la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como interno de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la Planeacin. 2)Establecimiento de Objetivos.Consiste en establecer objetivos para toda la organizacin y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.3)Desarrollo de Premisas.Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de Planeacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes de la compaa. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse.4)Identificacin de Alternativas.Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.5)Evaluacin de Alternativas.Consiste en examinar sus puntos fuertes y dbiles, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.6)Eleccin de una Alternativa.Es el punto en el cual se adopta un plan.7)Elaboracin de planes de Apoyo.Por lo general se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico8)Elaboracin de Presupuestos.Pueden establecerse por ejemplo: Presupuestos anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de inversin, etc.1.4 El Proceso de Planeacin.El proceso de planeacin indica el avance de la empresa (mas ventas, mayores utilidades, menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los objetivos esperados; o sea el proceso de planeacin seala en donde se esta y adonde se quiere llegar en determinada fecha futura.El Proceso de Planeacin comprende los siguientes aspectos: Perodo de Planeacin.Pueden ser planes de corto o de largo plazo segn que involucren o no modificaciones en la capacidad productiva. Principio de Compromiso.Se deben usar algunos criterios para seleccionar el perodo de Planeacin de la empresa. La clave para ello se encuentra en este principio: "La Planeacin lgica abarca un perodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy". El administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sera ignorar la naturaleza bsica tanto de la Planeacin como de la Toma de Decisiones. Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo.Los Planes de corto plazo deben contribuir al logro de los planes a largo plazo y no obstaculizarlos. Se deben instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo de la empresa con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo.

TOMA DECISIONESLa toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso deaccinentre varias alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la complejidad de la situacin aumenta la diversidad de las decisiones y la forma en que se toman, va de una toma de decisiones instintiva a procesos guiados por elpensamiento racional.En una empresa, la toma de decisiones consiste en comparar varios cursos de accin para finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. Cuando una organizacin se enfrenta a una decisin, adems de conocer la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de usarinformacin, reunir alternativas, incorporar orientacin, capacidad de discernimiento, para analizar y evaluar. As pues, se debe empezar por hacer unaseleccinde decisiones. La toma de decisiones es un constantemente decidir lo qu debe hacerse; quin ha de hacerlo; cundo y dnde, y cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de laplanificacin.La tcnica de toma decisiones est basada en cinco aspectos, estos son: Informacin: Esta se recoge tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Conocimientos: Sean stos de la circunstancia que rodea el problema o de una situacin similar pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos es necesario buscar consejo en quienes estn informados. Experiencia: Cuando se soluciona un problema, sea con resultados buenos o malos, esta experiencia proporciona informacin para la solucin de un prximo problema. Anlisis: No puede hablarse de unmtodoen particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Si estos otrosmtodosfallan entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: ste es necesario para combinar informacin, conocimientos, experiencia yanlisis, con el objeto de seleccionar el curso de accin apropiado. Existen cinco caractersticas de las decisiones: Efectos futuros: Tiene como la decisin afectar el futuro. Reversibilidad: Se refiere a lavelocidadcon que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer estecambio. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales,valoresticos, consideraciones legales, principios bsicos deconducta,imagende la compaa, etc. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.2. DEFINIRPROCESODE TOMA DE DECISIONES

La bsqueda de laeficiencia, laproductividady lacompetitividadpor parte de lasempresasestn contribuye a la bsqueda de metodologas de apoyo a latoma de decisionescomplejas en escenarios de mltiples criterios deseleccin. Talesmtodosbuscan eliminar las conjeturas improvisadas; elpensamientono explicado, injustificado e intuitivo que acompaa a la mayora de las decisiones que se toman con respecto a problemascomplejos.Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de mltiples criterios de seleccin, es la de ponderar los criterios y determinar para cada opcin un indicador dedesempeo; al multiplicar el peso de los criterios por el nivel de desempeo de cada opcin, se construye una jerarqua que permite escoger la mejor de las opciones evaluadas. Estemtodotiene como base el sentido comn. Sin embargo, esta aproximacin intuitiva est condicionada, pues podra sesgar elanlisis.Entre los aspectos de losprocesospara la toma de decisiones, tenemos:1.Determinar la necesidad de una decisin: Elprocesocomienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Este reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre ciertoestadodeseado y la condicin real del momento.2.Identificar los criterios de decisin: Se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.3.Asignar peso a los criterios: Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisin.4.Desarrollar todas las alternativas: Lapersonaque ha de tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles. 5.Evaluar las alternativas: Laevaluacinde cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, se tiene que evaluar, de maneracrtica, las ventajas y desventajas cada una de ellas.6.Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional esta seleccin es bastante simple, el tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta.El paso seis tiene varios supuestos. El tomador de decisiones debe ser totalmenteobjetivoy lgico a la hora de tomar la decisin. Tiene que tener una meta clara, todas lasaccionesen el proceso deben llevar, de manera consistente, a la seleccin de aquella alternativa que maximizarla meta. De esta manera, la toma de decisin debe: Estar orientada a un objetivo: No deben existirconflictosacerca del objetivo final. Lograr el objetivo final es lo que motiva la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. Asimismo, tiene que tener claro todos los criterios y todas las alternativas posibles.

CASO DE ESTUDIODESARROLLO DE METAS VERIFICAFLESRecientemente el gerente de una divisin asisti a una conferencia sobre administracin por objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto ms reflexionaba sobre ella. Finalmente, decidi exponer este concepto en la siguiente reunin con su personal si en efecto le sera til. Detallo el desarrollo terico de esta tcnica, explico las ventajas que su aplicacin representara para la divisin y les pidi a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla. La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la siguiente reunin surgieron varias preguntas:-El presidente de la compaa te fijo metas para la divisin por cumplir durante el prximo ao? interrogo el gerente de finanzas. -No- repuso el gerente de la divisin. Esperaba que lo hiciera, pero parece no interesarle en absoluto.-Qu caso tiene entonces que nuestra divisin lo haga? pregunto a su vez el gerente de produccin, como insinuando la inutilidad de toda accin al respecto.-Mi intencin se reduce a hacer una lista de lo que espero de la divisin -respondi el gerente. No es nada del otro mundo: espero ventas por 30 millones de dlares, utilidades sobre ventas antes de impuestos de 8%, un rendimiento de inversin de 15%, la puesta en marcha de un programa para el 30 de junio (con caractersticas especficas que determinare despus) para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusin para fin de ao de las labores de desarrollo de nuestro modelo ZX y la estabilizacin de la rotacin del personal en 5%.A todos les sorprendi que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara con tanta caridad y seguridad. Tambin les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos. -Quiero que durante el prximo mes cada uno de ustedes convierta A todos les sorprendi que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara con tanta caridad y seguridad. Tambin les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos.-Quiero que durante el prximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus propias funciones. Naturalmente que finanzas, comercializacin, produccin, ingeniera y administracin tendrn metas distintas. Pero de todas maneras formlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la divisin.PreguntasEl gerente de una divisin puede desarrollar metas, u objetivos, verificables cuando no le son asignadas por el presidente de la compaa? Cmo? Qu tipo de informacin o apoyo considera usted que es importante que el gerente de la divisin reciba de la direccin general?De empezar a tomar las decisiones tan extremas y debe primero plantearle la idea al presidente de la empresa y as el o juntos tomar la decisin ms conveniente y ya de acuerdo dar a conocer a los subordinados los objetivos de la empresa que sean realizables. Los gerentes pueden aumentar el desempeo de los empleados al confirmar que el trabajo de estos si tiene sentido, y que es una valiosa contribucin para al a satisfaccin del cliente El gerente tiene el poder de decidir pero un cerebro por muy ideoso que sea no puede pensar en tantas cosas ni innovar tanto as que es mejor tener dos personas que tomen las mejores decisiones favorables para el desarrollo de la empresa Las personas que toman decisiones solas solo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de informacin Conclusin El gerente puede tomar decisiones pero es ms conveniente que las proponga ante el presidente y los gerentes de cada rea para llegar a la conclusin ms apropiada y la meta ms alcanzable que d el mejor desarrollo para a la empresa. Las funciones de la mayor parte de los ejecutivos (gerentes) requieren su participacin en ms actividades de las que pueden considerar simultneamente; de qu que normalmente concentren su atencin solo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece latente

Procedi el gerente de la divisin de la mejor manera para el establecimiento de metas? Qu habra hecho usted?

El gerente tomo una buena actitud sobre las metas que quera alcanzar, ya que todo est fijado en un mejoramiento de la empresa, pero esta tiene un presidente que o un dueo que es quien la maneja como ms cree conveniente, as que gerente no debe de tomar las decisiones como gusta ya que puede tener problemas en primera con su jefe por no haber consultado los movimientos que quera realizar y segunda porque los gerentes de las dems areas pueden no hacer caso a lo que el gerente les indica o no lograr lo que l est pidiendo ya que est exagerando sobre los resultados que desea obtener.

La actitud que yo hubiera tomado seria, prever y planear las metas que a m me gustara que la empresa alcanzara pero antes de darlas a conocer y establecerlas como objetivo, consultara con el presidente de la compaa para ver lo que l piensa y si cuento con su apoyo para llevar a cabo mis objetivos. Adems es correcto mostrar a l lo que se tiene pensado ya que el siendo el presidente tiene mayor poder que el gerente y mayor visin sobre la toma de decisiones que lleven a la empresa a el mejoramiento y desarrollo continuo.

NUEVA IMAGEN DEL BLOCKBUSTEREn 1985 se inici la compaa Blockbusteresta compaa se dedicaba a la rentade videos y tres aos despus ya haban 415 tiendas en Estados Unidos para octubre del 1993 haban mas de3, 200 tiendas en 10 pases del mundo. La compaa ha sido un xito. Segn Tom Gruber, ex director de mercadotecnia de McDonald y director general de mercadotecnia de Blockbuster en1990, la clave del xito de una empresa radica en sus principios de mercadeo. Para 1989Blockbuster haba creado la imagen como laVideo tienda de la Familia EstadoUnidense.Perp para 1993 estaba en busca de otra imagen que era la multimedia. Porque las Rentas de videos se encontraban estancada en los 1.2 millones de dlares y se consideraba muy poco y no se vea ningn crecimiento en un futuro prximo. Por la llegada de las tecnologas interactivas como el televisor de 500 canales y los videos a peticin afectaban el futuro de esta compaa. Por tanto Wayne Huizengapresidente del consejo de Blockbuster tomo muchasmedidas para diversificar a Blockbuster. En otoo de 1993 el presidente del consejo Huizenga enfrentaba difciles decisiones respecto al futuro de la compaa. Un ao antes en 1992 la empresa solo era un gigante que Rentaba videos. Pero debido a los pasos dados en los meses pasados la haban colocado en el camino a convertirse en una empresa completa del ramo del entretenimiento. Sin embargo los pasosdados tuvieron sustropiezos, y las crticas en contrade las decisiones de Huizenga se multiplicaban. Por otro lado el negocio de Renta de Videos est prosperando. Espera uno de los motivos por lo que los contrincantes criticaban la estrategia de diversificacin de Huizenga. No todos pensaban que ese mercado estaba por morir. Incluso Huizenga pronostico que seguira sano durante los aos que restaban del presente decenio. Pero Huizenga no estaba en espera de que el mercado se evaporara antes de actuar. Empez a transformar las actividades de Blockbuster en 1992 anuncio el patrocinio de la gira de Paul McCartney y patrocino la gira de Rod Stewart.-Queramosanunciarle a todos losque tuvieron algunarelacin con Blockbusterque ramos una gran compaa del ramo del entretenimiento. Afirma James L. Hilner, actual director de mercadotecnia de Blockbuster.Mientras Huizenga ha convertido a Blockbuster en una empresa global dedicada al entretenimiento, con diferentes formas de distribucin. En noviembre de 1992, Huizengaingreso a las ventas de msica detallista mediante la adquisicin de las cadenas de Sound Warehouse y Music Plus. Hoy Blockbuster es el tercer detallista de msica de estados unidos.En Diciembre de 1992, se constituy una empresa en participio con virgin retail group para abrimega tiendas en Estados Unidos, Europa y Australia. PREGUNTAS DEL CASO 1. Dada la informacin que usted tiene sobre estos mercados, Cules de las decisiones alternativas de Huizenga parecen particularmente variables o particularmente invariablesLas alternativas viables que proyectan a la compaa como una empresa que se diversifica y cambia para bien son: El ingreso de ventas al detalle de msica mediante la adquisicin de las cadenas Sound Warehouse y Music Plus, la alianza con Virgin Retail Group para abrir megatiendas en Europa, Estados Unidos y Australia y la iniciativa de crear zonas de juego virtuales en las tiendas en colaboracin con Sega of NorthAmerica Inc. Todo esto lo considero viable ya que el cliente no percibir a la empresa que est siendo presa de su propio xito ni que tampoco el miedo a las nuevas tecnologas haga de la empresa un lugar antiguo o que no se adapte a los tiempos.Las alternativas inviables son: La adquisicin de Republic Pictures y Spelling Entertainment Group incursionando en la produccin de televisin y pelculas, la compra del 21% de Discovery Zone, los derechos de abrir 50 centros discovery nuevos, los planes para la villa de entretenimiento Blockbuster y la inversin de 600 millones en Viacom para as negociar mejor la adquisicin de Paramount Communications. Estas decisiones las considero inviables debido a que no responden a la idea original o al concepto psicolgico que ha impregnado Blockbuster como una empresa que se dedica al entretenimiento familiar en casa e incursiona en ambientes diferentes pero no parecidos a los que ha tenido xito. Describo esto porque si ellos saben que en el futuro la empresa no ser tan exitosa como lo es en ese momento por qu incursionar en ambientes de riesgo altsimos si conocen que el futuro no es prometedor, deberan tomar decisiones ms conservadoras al no arriesgar y comprometer tanto capital y aplicar la frmula que hasta el momento les ha sido exitosa sin olvidar cambiar con los tiempos.2. en qu punto tendra sentido que Huizenga se conformara? Nunca Considero que jams una empresa es perfecta, siempre existen problemas, nuevos retos, nuevas competencias, mercados por incursionar, mercados por mejorar. Clientes satisfechos, clientes insatisfechos, productos nuevos, productos no exitosos, en fin, Huizenga siempre tendr que tomar mejores decisiones, solucionar problemas y dictar polticas que mantengan a la empresa como cono de su producto, servicio que oferta. Adems debe de desarrollar nuevas estrategias de mercado a travs de un anlisis en la demanda insatisfecha para proponer un nuevo servicio dirigido al segmento juvenil.

ANLISIS DE LA PLANEACIN Planear es en esencia decidir quobjetivosquieren lograrse, queaccionesdeben llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se asignarn para ello y quien ser el responsable en cada una de las acciones necesarias.Importancia de la planeacinPropicia eldesarrollodela empresa, Reduce al mximo losriesgos, Maximiza el aprovechamiento de losrecursosytiempo.Objetivos, Propsitos,Misin, Estndares,Polticas, Estrategias,Presupuestos,Mtodos,Programas.Elementos de la planeacinLos elementos que caracterizan la planeacin son los siguientes:Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente ungruposocial.Lainvestigacin.Aplicada a la planeacinla investigacinconsiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de losmediosptimos para conseguirlos.Los objetivos.Representan los resultados que laempresadesea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.Las estrategias.Cursosde accin general o alternativas que muestran la direccin y elempleode los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.Polticas.Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en latoma de decisiones, sobreproblemasque se repiten dentro de unaorganizacin.Programas.Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquelloseventosinvolucrados en su consecucin.Presupuestos.Son losplanesde todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dichoplan.Procedimientos.Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de untrabajorepetitivo.Un programa de planeacin efectivo consiste en proporcionar una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta direccin, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visin de largo plazo.La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeacin a largo plazo, tambin llamada estratgica. A menudo el proceso es de naturaleza tctica en vez de estratgica, y rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organizacin. Para que tenga xito un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y suministrar un patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones.La planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin.

CONCLUSIONES

La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que losdocumentosresultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Las Empresas constituyen una unidad econmica imprescindible en el desarrollo y avance del proceso econmico de nuestro Pas y del mundo. Estas unidades econmicas son organismos creadores de fuentes de trabajo y a su vez se convierten en satisfactores de las necesidades colectivas de la comunidad a travs de la produccin de bienes y servicios.

RECOMENDACIONES

Se debe establecer una excelente relacin y comunicacin entre jefes y empleados de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral, definir los objetivos y polticas a los empleados, y ms a los que necesiten capacitarse para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de la empresa.

Crear una conciencia a todos los trabajadores de la empresa, como tambin a supervisores y jefes de departamentos para hacerles ver que tan importantes son ellos para la empresa, no como productores sino como Recurso Humano, y por ende la importancia de capacitarlos para elevar su nivel de optimismo, confianza, logros de metas dentro de la empresa y fuera de ella.

Los colaboradores despus de ser capacitados deben dar sntomas de mejoramiento, de superacin lo cual les permitirn alcanzar el xito deseado.

APRECIACIN CRTICA

LO QUE ME HA GUSTADO:En mi persona lo que ha agradado la metodologa de enseanza del profesor desde mi punto de vista me parece muy excelente porque nos da a conocer, que la administracin es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa.La comunicacin la confianza y la motivacin hacan, influyen hacia los empleados para que ellos tengan un buen desempeo laboral.NO QUE NO ME HA GUSTADO: Debe de haber ms informacin y dinmica en el libro Se debe exigir plan de trabajo Debe de haber ms trabajos en grupo para intercambiar ideas

FUENTES DE INFORMACIN

http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre) Administracin. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre) Historia de la administracin [Documento en lnea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organizacin/historia laadministracion.htm [Consulta: 2004, septiembre]. http://www.buenastareas.com/ensayos/Consulta-En-Otras-Fuentes-Bibliogr%C3%A1ficas-Internet/734433.html http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml http://www.upana.edu.gt/media/uploads/images/citasyreferenciasbibliograficas.pdf