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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO-DOFA INSTITUCIONAL- Y PLAN ACCION 2012

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ENTIDAD Contraloría de Bogota

DEPENDENCIA Dirección de Planeación FECHA: 28 febrero de 2012

C:\Documents and Settings\yasprilla\Escritorio\Diagnostico Estrategico KAREN\Diagnostico Estrategico ( Corregido).doc


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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

Introducción

1. Objetivos

1.1 General 2

1.2 Específicos 2

2. Alcance 3

3. Metodología 4

4. Resultados

4.1 Aspectos analizados 4

4.2 Debilidades relacionadas con Clientes e Imagen Institucional 5

4.3 Fortalezas relacionadas con Clientes e Imagen Institucional 7

4.4 Amenazas relacionadas con Clientes e Imagen Institucional 7

4.5 Oportunidades relacionadas con Clientes e Imagen Institucional 7

4.6 Debilidades relacionadas con Recurso Humano competente y motivado 7

4.7 Fortalezas relacionadas con Recurso Humano competente y motivado 9

4.8 Amenazas relacionadas con Recurso Humano competente y motivado 9

4.9 Debilidades relacionadas con Control Fiscal Dinámico y Efectivo/ Sistema de Gestión Calidad 9

4.10 Amenazas relacionadas con Control Fiscal Dinámico y Efectivo/ Sistema de Gestión Calidad 10

4.11 Amenazas relacionadas con Recursos Tecnológicos/TIC 10

4.12 Debilidades relacionadas con Recursos Logísticos 12

4.13 Debilidades relacionadas con Optimización de Planta de Personal 12

4.14 Objetivos y estrategias resultantes del Contexto Estratégico, insumos para el Plan Estratégico 12-15 13

5. Inclusión de actividades estratégicas en el Plan de Acción 2012 14

6. Recomendaciones y conclusiones 17

7. Relación de Anexos

1 Contexto Estratégico 2012 (Matriz DOFA: Qué nos falta, qué tenemos?)

2 Requerimientos de capacitación por nivel de riesgo -Totales-

3 Requerimientos de capacitación por nivel de riesgo -Detalle-

4 Convenios requeridos

5 Requerimientos de Tecnología -Totales-

6 Requerimientos de Tecnología -Detalle por dependencias-

7 Requerimientos de Recurso Humano -Totales-

8 Requerimientos de Recurso Humano -Detalle por dependencias-

9 Soportes de requerimientos de recurso humano y tecnología para el proceso Micro

10 Actividades Estratégicas resultantes de las Matrices DOFA incluidas en el Plan de Acción 2012

11 Actas de Equipo de Análisis para la definición de Matrices DOFA/ Objetivos y Estrategias

12 Actas de Equipo de Análisis para definición del Plan de Acción 2012


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INTRODUCCION

Para tomar decisiones estratégicas y armonizarlas con los diferentes Planes Institucionales de cualquier entidad, además

de conocer “hacia dónde vamos” es fundamental conocer “la casa” porque es así como nos damos cuenta “qué tenemos”

y “qué nos hace falta”

La planeación empresarial habla del “modelo de negocio” (cómo lo hacemos), la misión (para qué lo hacemos) y de la

visión (hacia dónde vamos) que deben ser definidas por la Alta Dirección. Hasta aquí es un ejercicio descendente.

Una vez inicia el ejercicio en forma descendente, este debe ser complementado de forma ascendente con la formulación

de aquellos objetivos y estrategias que se definen desde la base, producto del desarrollo de la Matriz DOFA por las

diferentes dependencias y procesos. Es lo que comúnmente recibe el nombre de Contexto Estratégico, el cual indica un

diagnostico importante de la entidad. En el caso de la planeación empresarial la matriz DOFA es analizada desde el punto

de vista “qué tenemos” y “qué nos hace falta”.

Adicionalmente, la Contraloría de Bogotá debía cumplir con el requisito previsto en el capitulo 6, articulo 74 de la Ley

1174 de 2011 (Estatuto Anticorrupción), el cual se relaciona a continuación: “ARTICULO 74. PLAN DE ACCION DE LAS

ENTIDADES PUBLICAS. A partir de la vigencia de la presente ley, todas las entidades del Estado a mas tardar el 31 de enero

de cada año, deberán publicar en sus respectiva pagina web el Plan de Acción para el año siguiente, en el cual se

especificaran los objetivos, las estrategias, los proyectos, las metas, los responsables, los planes generales de compras y la

distribución presupuestal de sus proyectos de inversión junto a los indicadores de gestión”

Por lo tanto, independiente de la coyuntura del cambio de administración previsto para inicios del año 2012, la

Contraloría de Bogotá inició el proceso de definición de insumos básicos para la definición del Plan Estratégico 2012-015,

uno de ellos es la definición del Contexto Estratégico de la Entidad y el Plan de Acción 2012, el cual fue publicado el

pasado 31 de enero en la pagina web Institucional en el link dispuesto para tal fin:

http://www.contraloriabogota.gov.co/wps/portal/EstatutoAnticorrupcion

1. OBJETIVOS

1.1 Objetivo General

Consolidar el documento Diagnostico Estratégico- DOFA INSTITUCIONAL de la Contraloría de Bogota, como uno de los

insumos para la definición del Plan Estratégico 2012-2015 y el Plan de Acción 2012

1.2 Objetivos Específicos

- Desarrollar las matrices DOFA para las 22 dependencias circunscritas en los ocho procesos del Sistema de Gestión de

Calidad


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- Identificar dónde se concentran las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades y cómo darles el debido

manejo

- Identificar el nivel de riesgo asociado a cualquier aspecto identificado según el nivel de repercusión que pueda tener

sobre la gestión institucional y los productos entregados a los clientes

- Identificar objetivos y estrategias institucionales a partir del marco del Contexto Estratégico que deben ser

contempladas como insumo de interés para el reajuste del Plan Estratégico 2012-2015 por parte de la nueva

administración

- Armonizar los resultados de las matrices DOFA por procesos en un único conjunto organizacional identificando

claramente para cada aspecto el proceso/dependencia del Sistema de Gestión de Calidad que lo originó y el

proceso/dependencia destino para el cual es insumo

- Armonizar los resultados de las matrices DOFA con el Plan de Acción 2012 y el Mapa de Riesgos Institucional

- Identificar aquellas actividades de carácter estratégico para la entidad e incluirlas en el Plan de Acción 2012

desagregándolas en indicadores, responsables, fechas de inicio y terminación para posterior seguimiento y control

2. ALCANCE

Aplica para las 22 dependencias y 8 procesos del Sistema de Gestión de Calidad de la Contraloría de Bogotá

Macro Micro RFJC

GTH RFF

Evaluación y Control


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3. METODOLOGIA

- Se llevaron a cabo reuniones interdisciplinarias lideradas por la Dirección de Planeación con las diferentes

dependencias durante el mes de enero de 2012

- Participaron alrededor de 90 personas (Ver formatos de asistencia anexos)

- El tiempo de reunión promedio fue 3,5 horas

- Se tomó como guía las siguientes premisas estratégicas:

Modelo de Negocio: “Controlar en tiempo real el uso de los recursos basados en los riesgos de los sujetos de control

para tener una mejor ciudad”

Para qué lo hacemos: “Vigilar la adecuada inversión de los recursos públicos donde la evidencia en el trabajo de

campo y el fortalecimiento del capital humano sean determinantes, con una relación tiempo-precio-beneficio para el

mejoramiento de la calidad de vida”

Hacia dónde vamos:”Ser reconocidos como referentes de credibilidad, confianza y resultados por la calidad del

ejercicio del control fiscal ante la ciudadanía”

- Una vez analizado cada proceso y las dependencias participantes de ese proceso a la luz de “qué nos hace falta” y

“qué tenemos” se identificaron los objetivos y estrategias institucionales producto del desarrollo del Contexto

Estratégico de la Entidad

- Coherente con el punto anterior, también se identificaron aquellas actividades que se consideraron estratégicas y

que fueron incluidas en el Plan de Acción 2012.

4. RESULTADOS (Para todos los casos, Ver Anexo 1- Matriz DOFA)

4.1 De manera general, los aspectos analizados por los diferentes procesos se relacionan y circunscriben en los

siguientes alcances:

- Clientes e Imagen institucional

- Recurso humano competente y motivado

- Control fiscal dinámico y efectivo y Sistema de Gestión de Calidad

- Recursos tecnológicos y TIC (Tecnología de la Información y Comunicaciones)

- Recursos logísticos

- Optimización Planta


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4.2 A continuación se relacionan las DEBILIDADES circunscritas en el alcance CLIENTES E IMAGEN INSTITUCIONAL:

Proceso Enlace con Clientes,

- Falta un plan de medios para que la gente de la ciudad de Bogota conozca y se reposicione la imagen institucional (De

aquí se origina la estrategia para lograr el objetivo de fortalecer la imagen institucional a partir de resultados)

- Falta un video institucional (OAC)

- Falta que los procesos de Micro, Macro y Responsabilidad Fiscal envíen a la Oficina Asesora de Comunicaciones la

información Institucional relevante y resultados para publicar en redes sociales

- Falta que los Informes que se envían a la Oficina de Apoyo al Despacho del proceso micro para publicación lleguen

todas las veces con los requisitos mínimos exigidos para publicación (cuestiones de forma, portadas, títulos,

paginaciones)

- Falta que las sectoriales tengan capacidad de respuesta a aquellas solicitudes que se reciben en la DCSDL para temas

específicos sectoriales (que sea fuente para visitas fiscales, a terreno, mesas de trabajo, seguimiento y control de

compromisos)

- Faltan recursos para actividades de promoción y divulgación en diferentes medios (radio, periódico y televisión)

- Es urgente poner en funcionamiento la Base de Datos de Desarrollo Local, la cual consolida las actividades de toda la

Contraloría (Publicación de convocatorias, desarrollo de objetivos y resultados de acciones ciudadanas de todas las

sectoriales). Esta base de datos no funciona desde octubre de 2011

Proceso de Orientación Institucional,

- Falta que la Contraloría de Bogotá fije una política de divulgación, difusión y sensibilización a través de medios

masivos y piezas comunicativas, dado que una franja de ciudadanos manifiesta que nunca había escuchado sobre la

Contraloría de Bogotá (480 personas); con relación a la Satisfacción del Clientes Concejo se debe mejorar la

oportunidad de la entrega de productos, así como la calidad de sus contenidos

- La Contraloría de Bogota no cuenta con un Plan de Continuidad del Negocio

- No hay una adecuada gestión del conocimiento generacional, corriendo el riesgo que la gente que se va, se lleve el

conocimiento (Ver numeral 4.13 )


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Proceso Prestación del Servicio Macro,

- Al interior de la Contraloría no se conoce la gestión y resultados del Proceso Macro por parte de las otras

dependencias

- No se conoce qué hace la Contraloría de Bogotá, cuales son nuestros productos, para qué estamos, cuales son

nuestros resultados

- Falta generar espacios en coordinación con la Dirección de Control Social y Desarrollo Local para socializar resultados

en las localidades con el apoyo de la Oficina Asesora de Comunicaciones

- De igual forma, a la Contraloría le falta posicionamiento como referente técnico que fije posiciones de visión ciudad

para Bogotá. En el momento se identifican los siguientes temas: Ciudad Región, TLC, Ley de Victimas, Desplazados,

POT, Zonas de Alto Riesgo, Ola Invernal, Incendios Forestales

Proceso Prestación del Servicio Micro,

- No se conoce qué hace la Contraloría de Bogotá, cuales son nuestros productos, para qué estamos, cuales son

nuestros resultados

- La Resolución 028 de 2011 relacionada con la rendición de cuentas de los sujetos de control de la Contraloría de

Bogotá (Contratación) amerita que se asigne personal a un equipo interdisciplinario por un periodo de tiempo (como

se hizo con la Comisión Pro Certificación) para realizar ajustes a los formatos en los que se solicita la información con

dos objetivos: 1) que la actividad de rendición de cuenta sea mas eficiente para los sujetos de control y; 2) que

guarde correspondencia con los formatos de la Auditoria General de la Republica para que nuestro ejercicio de

Rendición de Cuentas sea también mas eficiente (Nota: Esta actividad resulta de la 4 reunión de Equipo de Análisis

del Proceso Micro llevada a cabo el martes 28feb12)

Proceso Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción Coactiva,

- Se sugiere que la realización de ejercicios con la comunidad que sean por Temáticas por ser estos mas efectivos, que

se realicen jornadas pedagógicas y de trabajo de campo. Que se retome el ejercicio de Contralores Estudiantiles

- Los resultados finales deben ser conocidos públicamente (hay que buscar los medios). Por ejemplo, se sugieren

medios de comunicación masiva, universidades, reuniones en los barrios; así como fortalecimiento del Jefe Local para

que se de la socialización del ejercicio de los procesos Micro, Responsabilidad Fiscal y Macro

- Es importante realzar al interior de la Contraloría la importancia del proceso de Responsabilidad Fiscal

- Existe alta probabilidad de perdida de información sensible para la institución tales como expedientes que reposan

en la DRFJC y otros tipos de información de la entidad


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Proceso Evaluación y Control,

- Falta un mecanismo de alertas como ayudas de recordación a todos y cada uno de los responsables de actualizar

Anexos 1 y 2 que fomente la proactividad de las respuestas y evite posibles incumplimientos con la AGR, Auditoria

Fiscal, Auditorias Internas y Externas de Calidad, Autoevaluación , PQR y otros

4.3 A continuación se relacionan las FORTALEZAS circunscritas en el alcance CLIENTES E IMAGEN INSTITUCIONAL


- Es una fortaleza el posicionamiento (62/100) de la Contraloría de Bogotá en las redes sociales a nivel nacional. En el

Twitter se contabilizan más de 9 millones de visitantes


- Es una fortaleza que expertos reconocidos participen en la elaboración de artículos que son publicados en la revista

trimestral

4.4 A continuación se relacionan las AMENAZAS circunscritas en el alcance CLIENTES E IMAGEN INSTITUCIONAL


- Falta que en cada localidad exista un plasma que este circulando permanentemente el video institucional

Todos los procesos,

- Pérdida de credibilidad por hechos pasados de corrupción

4.5 A continuación se relacionan las OPORTUNIDADES circunscritas en el alcance CLIENTES E IMAGEN

INSTITUCIONAL

Proceso de Orientación Institucional,

- Entrada en vigencia del Decreto 651 del 28dic11- Sistema Integrado de Gestión Distrital


- Es una oportunidad dar a conocer los productos del proceso macro así como la socialización de lineamientos


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4.6 A continuación se relacionan las DEBILIDADES circunscritas en el alcance RECURSO HUMANO COMPETENTE Y

MOTIVADO

Para todos los procesos,

- Falta suplir algunas necesidades básicas de capacitación (Ver Anexos 2 y 3)

- Falta optimizar la herramienta Moodle para incentivar la formación virtual

- Los Directores o personas que realizan las calificaciones de los funcionarios no están en capacidad de hacerlo bien

- Ausentismo laboral


- No se logra un verdadero trabajo en equipo, lo cual repercute en el enfoque integral que debe caracterizar el

desarrollo de las auditorias de la entidad

- Inestabilidad de la conformación de los equipos auditores, desequilibrio entre el recurso humano que hace auditoria

en cada sectorial y la carga de auditorías, ausencia de personal especializado y/o equipos interdisciplinarios para

algunos temas específicos a auditar

- Desmotivación de los equipos auditores en relación a la Política de Incentivos, porque no cubre aquellos incentivos

relacionados con resultados (Pronunciamientos, Advertencias, Beneficios y aportes al control fiscal)

- Falta que el riesgo de la ARP sea ajustado según el nivel de riesgo asociado al ejercicio auditor (Por ejemplo en zonas

como: Relleno Doña Juana, hospitales donde se tiene contacto con residuos peligrosos, así como visitas a localidades

con altos niveles de inseguridad)


- La Dirección de Talento Humano debe revisar que los directivos de la Dirección de Economía y Finanzas tengan un

perfil técnico fuerte en políticas públicas así como que se les de continuidad a los mismos


- No se cuenta con los debidos apoyos técnicos (personal) en temas especializados insumo para la toma de decisiones.

Cuando se solicitan ocurren los siguientes escenarios: no los ceden de otras dependencias o; los que prestan el apoyo

no poseen el perfil requerido o; en el peor de los casos para temas demasiado especializados no se cuentan con los

profesionales al interior de la Contraloría. Al respecto, se sugiere que se retome la creación de un Grupo

Interdisciplinario para este tipo de apoyos y/o que se se hagan convenios con las Universidades y Asociaciones (Por

ejemplo, Asociación de Ingenieros, etc)


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4.7 A continuación se relacionan las FORTALEZAS circunscritas en el alcance RECURSO HUMANO COMPETENTE Y

MOTIVADO

Proceso Gestión Humana

- La Contraloría de Bogota ya cuenta desde hace dos años con la herramienta "Moodle" que viabiliza la capacitación y

formación virtual

4.8 A continuación se relacionan las AMENAZAS circunscritas en el alcance RECURSO HUMANO COMPETENTE Y

MOTIVADO


- Entrada en vigencia estatuto anticorrupción, Proceso Oral

- Entrada en Vigencia Reforma Código Contencioso Administrativo en julio de 2012

4.9 A continuación se relacionan las DEBILIDADES circunscritas en el alcance CONTROL FISCAL DINAMICO Y

EFECTIVO/ SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Proceso Enlace con los Clientes,

- Falta modificar el Procedimiento para el control de documentos internos del sistema de gestión de la calidad. Código:

1002, para la elaboración que incluya un punto de control para que desde el proyecto de resolución la Dirección de

Apoyo al despacho tenga conocimiento y a su vez informe oportunamente al Contralor. Así cuando se llegue a la

instancia final de firmas, la Dirección de Apoyo al Despacho ya tenga previo conocimiento de cada resolución.

Orientación Institucional,

- Falta una herramienta que permita mantener la Jurisprudencia actualizada relacionada con Responsabilidad Fiscal,

Contratación, entre otros

- Falta modificar la Política de Calidad de la Contraloría de Bogotá según las observaciones de la empresa certificadora

SGS (Ver Informe de Auditoria I Fase del 23dic11), lo cual debe ser incluido en el Plan Estratégico 2012-2015 de la

nueva administración

Proceso prestación del Servicio Micro,

- Desconocimiento de la normatividad interna y externa para hacer auditorias en empresas de servicios públicos

mixtas


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- Posible omisión en la determinación de incidencias penales por temor a implicaciones futuras

Proceso de Responsabilidad Fiscal y jurisdicción Coactiva,

- Los resultados del proceso se miden con base en medidas cautelares, las cuales aseguran la recuperación económica

del daño, pero no se tiene forma de acceder oportunamente a la información, ya que no existen los convenios con

fuentes de información (CIFIN) de patrimonio y bienes (Investigación patrimonial)

- Falta que la Oficina Asesora Jurídica fije una posición institucional en la interpretación de normas y temas jurídicos

(Por ejemplo, hallazgos que generen o no rendimientos, etc)

- La Secretaria Común en la Dirección de Responsabilidad Fiscal (no incluye la Subdirección de Coactiva) no es

conveniente en términos de capacidad de respuesta y seguridad de la información (Se corre el riesgo de perdidas de

títulos valor, etc)

- Falta ajustar el procedimiento de Responsabilidad Fiscal según Estatuto Anticorrupción

Proceso de Evaluación y Control,

- Falta que siempre la ultima versión de los Anexos 1 y 2 estén colgados en la Intranet por procesos para consulta de

todas las dependencias

4.10 A continuación se relacionan las AMENAZAS circunscritas en el alcance CONTROL FISCAL DINAMICO Y EFECTIVO/

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Proceso prestación del Servicio Micro,

- Entrada en Vigencia del Estatuto Anticorrupción, proceso oral

- Entrada en Vigencia Reforma Código Contencioso Administrativo en julio de 2012

- Manejo que la administración distrital le de a las empresas de carácter mixto

4.11 A continuación se relacionan las AMENAZAS circunscritas en el alcance RECURSOS TECNOLOGICOS/ TIC:

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y COMUNICACIONES


- Ver necesidades de recursos tecnológicos (Anexos 5 y 6)


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- Faltan cámaras de fotografía y video en las localidades

- Faltan programas de edición de audio y televisión como: AVI, ADOBE, Player

Proceso Orientación Institucional,

- La actual herramienta de seguimiento y control al Plan de Acción Institucional (Balanced Score Card) presenta

distorsión de resultados y gestión de algunos indicadores, pudiendo incurrir en el riesgo de impactar negativamente

los indicadores de desempeño de la entidad

Proceso de Prestación de Servicio Macro,

- No hay facilidad de acceso ni convenios para ingresar a las bases de datos para llevar a cabo estudios estructurales,

fiscales y de políticas publicas tales como: ANIF, CEPAL, DNP, Fedesarrollo, Banco Mundial y DANE.

- Se requiere un trabajo conjunto con la Dirección de Informática para definir y generar reportes a partir de la

información consignada de estadísticas fiscales, sociales y económicas. Actualmente el Observatorio de Política

Publica es un reservorio de información y se depende de sistemas como el SEGPLAN (externo) y el PREDIS. Falta que

el observatorio sea optimizado

Proceso de Prestación del Servicio Micro,

- No se cuenta con computadores que puedan manejar altos volúmenes de información, escaners que faciliten

actividades como radicación, etc

Proceso Gestión Humana,

- Falta implementar algún tipo de control en el Procedimiento 6017 para que el retiro de funcionarios cuente con

algún tipo de "Paz y Salvo" durante las entregas de puesto que incluya no solo la entrega de inventarios sino también

cancelación de cuentas de correo electrónico y acceso a aplicativos (el SIGESPRO debe entregarse al día, el acceso a

la Intranet debe ser cancelado, entre otros)

- El Perno no funciona adecuadamente para generar la nomina


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4.12 A continuación se relacionan las DEBILIDADES circunscritas en el alcance RECURSOS LOGISTICOS


- A veces se requieren apoyos de la Oficina Asesora de Comunicaciones pero no son atendidos por multiplicidad de

eventos a atender

- Falta apoyo logístico para realización de visitas a terreno


- No hay facilidad de desplazamiento para la realización de apoyos, verificaciones, balance social y seguimiento a plan

de mejoramiento


- No hay facilidad de desplazamiento para zonas de difícil acceso en donde se puede ver afectada la seguridad de los

funcionarios que realizan auditorias


- No hay facilidades de desplazamiento para realizar embargos, visitas fiscales, verificación de pruebas, entre otros

- Hay inseguridad ergonómica en la entrada de la dependencia y una distribución de planta no adecuada según el flujo

de entrada y salida (una sola puerta)

- Hay incomodidad de las salas de tomas de declaraciones, equipos de silletería en mal estado lo cual da una mala

impresión al personal que viene de afuera de la entidad

- No se cuenta aún con las salas de Oralidad

4.13 En los anexos 7 y 8 se relacionan aquellas DEBILIDADES circunscritas en el alcance OPTIMIZACION PLANTA DE

PERSONAL relacionadas con déficit de personal identificadas en cada dependencia

De manera general, los aspectos que se relacionan a continuación se extrajeron de una Base de Datos suministrada por la

Dirección de Talento Humano el pasado 17feb12, no se tuvieron en cuenta aquellos datos en blanco

- La edad promedio es de 48 años

- La edad promedio de servicio es 14, 2 años


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- Aproximadamente el 52% corresponde a población de sexo femenino y el 48% a sexo masculino

- La distribución por rango de edades es como se relaciona a continuación, y se podría entender que el 81% del

personal se encuentra entre los rangos de edad de 41 a mas de 60 años, lo cual alerta a la entidad sobre realizar una

oportuna gestión de conocimiento porque el riesgo de perdida del conocimiento por transición generacional es

inminente en unos años

Rango.edad F M Total %

19-30 22 27 49 6%

31-40 67 46 113 13%

41-50 180 119 299 35%

51-60 160 185 345 41%

mas 60 años 11 29 40 5%

Total general 440 406 846 100%

4.14 Definición de objetivos y estrategias resultantes del Contexto Estratégico

Del análisis y desarrollo del Contexto Estratégico de la Contraloría de Bogota, se identificaron 2 grandes frentes a los que

hay que trabajar de manera prioritaria los cuales tienen que ver con:

- De la entidad hacia fuera, es imperante trabajar en la imagen institucional con base en resultados. Es un común

denominador que se evidenció en todos los procesos que “lamentablemente la comunidad no conoce de la

Contraloría de Bogota, de nuestros resultados, de lo que hacemos, no hay posicionamiento de nuestra marca, se

habla de la Contraloría de Bogota y se trae a recordación el logo de la Contraloría General”.

- Al interior de la entidad, es imperante trabajar en tres vías fundamentales: el fortalecimiento del recurso humano, la

simplificación y actualización de los procesos y procedimientos para hacer el ejercicio de control fiscal más efectivo y

la optimización de los recursos logísticos para llevar a cabo el ejercicio de control fiscal

Con respecto al fortalecimiento del recurso humano, los esfuerzos deben dirigirse notablemente a mejorar el

impacto del programa de capacitación y a adelantar acciones en pro del clima organizacional con el fin de mejorar la

motivación del personal

Referente a la simplificación y actualización de los procesos y procedimientos para hacer el ejercicio de control fiscal

mas efectivo, es importante dirigir esfuerzos a revisar que los mismos solo contengan aquellas actividades que le

agreguen valor a los procesos y que adicionalmente incorporen los cambios relacionados con la entrada en vigencia

de leyes como: Estatuto Anticorrupción y la Reforma del Código Contencioso Administrativo.

Así mismo es importante que las personas que participan en los procesos misionales cuenten con el debido soporte

de los procesos de apoyo para realizar un control fiscal efectivo. Apoyos logísticos, de recursos tecnológicos,


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capacitación, incentivos, entre otros. Esto incluye también que la Contraloría de Bogota despliegue acciones para

contar con la jurisprudencia actualizada, tema que fue reiterativo en todas las reuniones de equipo de análisis.

Con base en lo anterior, se identificaron por parte de todos los equipos de análisis los siguientes objetivos y estrategias

desde el marco del Contexto Estratégico de la entidad, que pueden complementar el desarrollo del Plan Estratégico 2012-

2015:

Objetivo I:

- Fortalecer el control fiscal en tiempo real con base en las TIC, el conocimiento de los riesgos percibidos por la

Contraloría sobre los sujetos de control y el conocimiento de la normatividad vigente

Estrategias:

- I.1: Promover acciones para contar con recurso humano competente y motivado

- I.2: Garantizar que nuestros procesos cuenten con los recursos humanos, tecnológicos y logísticos requeridos

- I.3: Practicar permanentemente un ejercicio de control fiscal dinámico y efectivo y adecuar el Sistema de Gestión de

Calidad para tal fin

Objetivo II:

- Fortalecer la imagen institucional con base en resultados

Estrategia:

- II.1: Establecer e impulsar un Plan de Medios para que la gente de la ciudad de Bogota conozca los resultados y

gestión de la Contraloría de Bogota

5. INCLUSION DE ACTIVIDADES ESTRATEGICAS EN EL PLAN DE ACCION 2012

Tal cual se concertó en las reuniones de equipo de análisis con todos los procesos, se definieron los siguientes criterios

para la formulación de actividades del Plan de Acción 2012:

- Las actividades serán asignadas a nivel de dependencia responsable, sin que esto signifique desconocer la estructura

de procesos del Sistema de Gestión de Calidad, esto con el fin que cada actividad tenga un doliente directo

- Las actividades deben ser de carácter estratégico y no del día a día ni del quehacer propio de cada dependencia,

salvo aquellos casos que se consideren de impacto para la gestión institucional o para dar manejo a ciertos aspectos

que estén presentando falencias identificadas en el desarrollo de las Matrices DOFA


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- Las actividades deben ser formuladas de tal forma que se circunscriban al alcance de la gestión que cada

dependencia esté en capacidad de realizar, es decir las actividades no deben depender de terceros, con esto se busca

minimizar la probabilidad de no cumplimiento de los indicadores debido a la dependencia de variables externas

- Dado que se identificó en el desarrollo de las Matrices DOFA con todos los procesos que la actual herramienta de

seguimiento Balanced Scorecard presenta algunas inconsistencias que pueden afectar los indicadores de desempeño

de la entidad, se estableció conjuntamente con todos los equipos de análisis que la Dirección de Planeación use un

mecanismo de contingencia para elaborar, publicar y actualizar el Plan de Acción 2012, mientras que se realizan los

respectivos ajustes a la herramienta Balanced Score Card y a los formatos y al procedimiento 1001 “Procedimiento

para la formulación, seguimiento y modificación del Plan de Acción”

Por lo anterior, se preveen cambios en la estructura del Formato de Actividades Código 1001-001 vigente para

formular y hacer seguimiento al Plan de Acción de la entidad, sin embargo se consideran pertinentes para subsanar

esta debilidad

- El Plan de Acción 2012 publicado en la página web el 31 de enero de 2012 consta de 135 actividades, las cuales

presentan la siguiente distribución según su fuente de origen. El 53% (72 actividades) lo constituyen actividades

propias del proceso de Prestación del Servicio y que discriminadas para las 9 direcciones sectoriales representan más

de la mitad de las actividades. Un 32% (43 actividades) corresponden a actividades estratégicas resultantes del

desarrollo de las matrices DOFA y un 15% (20 actividades) corresponden a aquellas actividades del anterior Plan de

Acción 2011, que una revisadas en los diferentes equipos de análisis se determinó debían tener continuidad.

Actividades Plan Accion 2012 s/fuente

DOFA; 43; 32%

Pl an Acci on

2011; 20; 15%

PAD 2012 y

Proces o Mi cro;

72; 53%

- Sin tener en cuenta aquellas actividades propias del Proceso Micro, la nueva distribución de la actividades seria 68%

para actividades resultantes del desarrollo de las Matrices DOFA y un 32% correspondería a aquellas actividades del

Plan de Acción 2011 que se les dió continuidad. Lo anterior corrobora la armonización que se llevó a cabo entre los

aspectos a mejorar identificados en el Contexto Estratégico y la inclusión de actividades estratégicas en el Plan de

Acción 2012 para llevar a cabo dichas mejoras.


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- Las 43 actividades (Ver Anexo 10) resultantes del Contexto Estratégico presentan la siguiente distribución por

procesos:

Actividades /proceso resultantes de la Matriz DOFA (Contexto Estrategico)

13

8

7

6

5

3

1

0 2 4 6 8 10 12 14

Orientacion Institucional

Gestion Humana

Recursos Fisicos y Financieros

Enlace con Clientes

Micro

Evaluacion y Control

Responsabilidad Fiscal y J Coactiva

- Coherente con las falencias detectadas en el ejercicio delas matrices DOFA, las actividades se encuentran

concentradas en el Proceso de Orientación Institucional y en el de Gestión Humana (Incluye los aspectos: Posicionar

la imagen institucional con base en resultados, esfuerzos para lograr un clima organizacional adecuado, optimizar el

impacto del plan de capacitación y optimizar la distribución de la planta de personal según las necesidades de los

procesos misionales). Las actividades resultantes del Contexto Estratégico presentan la siguiente distribución por

dependencia y proceso:

Dependencia (Direccion/ Oficina) Orientacion

Institucional

Gestion

Humana

Recursos

Fisicos y

Financieros

Enlace con

Clientes

Micro Evaluacion y

Control

Responsabil

idad Fiscal y

JC

Total

general

Planeación 8 2 10

Informatica 5 5

Oficina Asesora Jurídica 5 5

Talento Humano 4 4

Asesora de Comunicaciones 3 3

Capacitacion y Cooperacion Tecnica 3 3

Oficina de Control Interno 3 3

Administrativa y Financiera 2 2

Control Social y Dllo Local 2 2

Apoyo al Despacho 1 1

Asuntos Disciplinarios 1 1

Hábitat y Servicios Públicos 1 1

Hacienda, Dllo Economico, Industria y T 1 1

Responsabilidad Fiscal y JCoactiva 1 1

Salud e Integración Social 1 1

Total general 13 8 7 6 5 3 1 43


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6. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

- Se sugiere focalizar los esfuerzos de la administración en el fortalecimiento de la Cultura de Manejo del Cambio de

todos y cada uno al interior de la entidad en donde se analice el desarrollo de las siguientes estrategias:

� Fortalecer el proceso de formación de Backups de Directores, Subdirectores y Jefes de Oficina, teniendo

presente que la entidad no puede interrumpir su normal funcionamiento porque falte alguna persona. Este

escenario se vivencia generalmente a finales y principio de cada año.

� Minimizar el riesgo de fuga de conocimiento por medio de una debida gestión del conocimiento que incluya

la transferencia y documentación del mismo de todos aquellos temas claves y neurálgicos previamente

identificados en los diferentes procesos. Se debe buscar como filosofía que el conocimiento sea corporativo

y no individual. Este riesgo debe ser incluido y analizado en el Mapa de Riesgos Institucional en el proceso de

Orientación Institucional

� Fortalecer mecanismos y prácticas efectivas de comunicación que faciliten e fluir de la misma en sentidos

ascendente descendente y al interior de cada dependencia e interdependencia.

� Fortalecer la gestión del recurso humano con base en la valoración de competencias, extensivo a la

elaboración y ajustes de los planes de Capacitación. En los Anexos 2 y 3 se relacionan los requerimientos de

capacitación, se hizo una valoración con base en el riesgo en que incurriría la entidad desde el punto de vista

de la gestión institucional y la calidad de los productos entregados a los clientes. Por lo tanto se determinó

que es prioritario realizar actividades de capacitación en los siguientes temas:

Normatividad externa e interna para hacer auditorias a empresas mixtas

Estatuto anticorrupción, oralidad

Reforma Código Contencioso Administrativo

Configuración de hallazgos, énfasis en Estatuto Anticorrupción

Capacitación en conformación de hallazgos penales

Metodología de evaluación de políticas publicas

Deuda publica

Leyes de Contratación

Metodología para evaluar empresas

Bases de Datos, Excel avanzado, tablas dinámicas y macros

Redacción de informes (se sugiere retomar curso de 2007 con la Universidad Nacional)

Trabajo en equipo, Coaching gerencial

� Implementar un sistema de Manejo/ Administración del Cambio, al respecto se enfatiza que el desarrollo

de un análisis de Continuidad del Negocio es relevante. Se sugiere tener en cuenta para este análisis los

lineamientos del documento PAS 56-Guide to Business Continuity Management del British Standard Institute

y la norma internacional BS 25999 o su equivalente y realizar la respectiva armonización con el Mapa de


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Riesgos Institucional. La implementación y monitoreo del Plan resultante debe liderarse al interior de la

entidad con el empoderamiento de la Alta Dirección.

- Se sugiere focalizar los esfuerzos de la administración en el fortalecimiento del recurso humano que le apunten a

mejorar las competencias y la motivación del mismo

- De igual forma se sugiere una retroalimentación interprocesos. Una actividad prioritaria es la medición de la

efectividad del ejercicio auditor por medio de la retroalimentación del proceso de Responsabilidad Fiscal y

Jurisdicción Coactiva (actividad planteada en el Plan de Acción 2012 para la Dirección de Planeación), revisando y

analizando la causa raíz de todos aquellos hallazgos que no se convirtieron en procesos y suministrar la debida

retroalimentación al ejercicio auditor

- Se sugiere tener en cuenta la información de los Anexos 2, 3 y 4 por parte de la Dirección de Capacitación y

Cooperación Técnica relacionada con las necesidades prioritarias de capacitación y convenios

- Se sugiere tener en cuenta la información de los Anexos 5 y 6 por parte de la Dirección de Informática para suplir las

necesidades inmediatas de recursos tecnológicos identificadas por cada dependencia

- Se sugiere tener en cuenta la información de los Anexos 7 y 8 por parte de la Dirección de Talento Humano

- Se sugiere tomar como insumo el Diagnostico Estratégico de la entidad para la revisión y actualización del Mapa de

Riesgos Institucional

- De igual forma, se sugiere revisar y validar el Mapa de Riesgos Institucional, cada vez que se requiera y no

únicamente con frecuencia anual, siguiendo las sugerencias de la Norma ICONTEC NTC 5254- Gestión del Riesgo en

su prologo: “La gestión de riesgo involucra la administración para lograr un equilibrio apropiado entre obtener

oportunidades de ganancia y minimizar las pérdidas. Es una parte integral de las buenas prácticas de gestión y un

elemento esencial de la buena dirección corporativa. Es un proceso iterativo que consta de etapas que, cuando se

realizan en secuencia, permiten la mejora continua en la toma de decisiones y facilita la mejora continua del

desempeño”


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