universidad dr. josÉ matÍas delgado red …webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/biblioteca...
TRANSCRIPT
[Escribir texto]
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
RED BIBLIOTECARIA MATÍAS
DERECHOS DE PUBLICACIÓN
DEL REGLAMENTO DE GRADUACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
Capítulo VI, Art. 46
“Los documentos finales de investigación serán propiedad de la Universidad para fines de
divulgación”
PUBLICADO BAJO LA LICENCIA CREATIVE COMMONS
Reconocimiento-NoComercial 3.0 Unported.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/legalcode
“Se permite la generación de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales .”
Para cualquier otro uso se debe solicitar el permiso a la Universidad
Grupo 26
Seminario de Especialización Profesional
Monografía Especializada
“SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN BASADOS EN EL RENDIMIENTO,
COMO ESTRATEGIA EN LA RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN
LABORAL”
Presentado por:
Chorro Pocasangre, Leonel Alberto
Jiménez Benavides, Sandra Leticia
Rivera Barrera, María Elisa
Para optar al grado de:
Licenciatura en Economía Empresarial
Antiguo Cuscatlán, Martes 14 de enero de 2014
ii
ÍNDICE
Contenido
SIGLAS Y ABREVIATURAS .............................................................................................. vi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 6
1.1 Marco histórico ....................................................................................................................... 6
1.1.1 Evolución histórica de la organización del trabajo .............................................. 6
1.1.2 La retribución con los objetivos de la organización ............................................. 8
1.1.3 Motivación al talento humano por medio de la retribución ................................. 9
1.1.4 Retención al talento humano en la actualidad ..................................................... 9
1.1.5 Origen de los incentivos en la organización ....................................................... 10
1.1.6 Importancia de los incentivos como herramienta para el mejoramiento de la
productividad empresarial y eficiencia en el desempeño ................................................. 10
1.2 Objetivos ............................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo General ........................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 12
CAPÍTULO II. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 13
2.1 Importancia de la cultura organizacional en las empresas ........................................... 13
2.2 La cultura organizacional y las teorías de la motivación ............................................... 15
2.3 Definición de incentivos ...................................................................................................... 24
2.3.1 Enfoque de los incentivos ..................................................................................... 24
2.3.2 Plan de incentivos ..................................................................................................... 24
2.4 Retribuciones ........................................................................................................................ 25
2.4.1 Concepto de retribución .............................................................................................. 25
2.4.2 Funciones de la retribución ......................................................................................... 26
2.5 Remuneración tradicional ................................................................................................... 27
2.6 Ejemplo de retribuciones .................................................................................................... 28
2.7 Retribuciones e incentivos en organizaciones actuales ................................................ 30
2.7 El rendimiento del empleado a partir de las retribuciones ............................................ 32
2.8 Retención y fidelización del empleado ............................................................................. 32
iii
2.10 Planteamiento del problema ......................................................................................... 36
2.11 Alcance ................................................................................................................................ 36
CAPÍTULO III. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO .................................................................... 37
3.1 Metodología de investigación y análisis ........................................................................... 37
3.2 Definición del grupo de entrevistados .............................................................................. 37
3.3 Limitaciones .......................................................................................................................... 37
3.4 Análisis de los resultados de entrevistas ......................................................................... 38
3.4.1 Instituciones entrevistadas .......................................................................................... 38
CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 42
4.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 42
4.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 43
CAPÍTULO V. PROPUESTA ............................................................................................ 45
5.1 Introducción propuesta .................................................................................................. 45
5.2 Objetivos de la propuesta ................................................................................................... 45
El objetivo principal es el de lograr un cambio de la cultura que permita retener y
fidelizar al talento humano, con el propósito de conocer las necesidades de los
empleados. .................................................................................................................................. 45
5.3 Generalidades del Proyecto BENNO. ......................................................................... 46
5.4 Esquema de propuesta ....................................................................................................... 50
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 51
GLOSARIO ...................................................................................................................... 52
ANEXOS .......................................................................................................................... 55
Anexo n°1: Elementos que conforman la cultura organizacional ....................................... 55
Anexo n°2: Tipos de recompensas .......................................................................................... 56
Anexo n°3: Retribución vs. Remuneración ............................................................................. 57
Anexo n°4: Formato entrevista ................................................................................................. 58
iv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Análisis de los beneficios del valor percibido ........................................ 33
v
ÍNDICE DE IMÁGENES
Ilustración 1: Caso Google Inc. ............................................................................. 30
Ilustración 2: Esquema de propuesta .................................................................... 50
vi
SIGLAS Y ABREVIATURAS
BENNO Buscando la Excelencia para Nuestra Nueva Organización
CEO´S
Chief Executive Officer
COPARMEX
Confederación Patronal de la República Mexicana
ERC
Existencia, Relación y Crecimiento
GPTW Great Place To Work
M&A
Estudio Programas de Retención y de Negociación en Fusiones y adquisiciones
v
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones se encuentran expuestas a diversos desafíos en
el entorno en el que se desarrollan. Para poderlos enfrentar es importante realizar
estrategias basadas en la piedra angular de la organización: el talento humano.
El implementar sistemas de retribución e incentivos no es tarea fácil, para poder
realizarlo se debe de conocer al talento humano de la organización, que
retribuciones e incentivos le llaman la atención, cual es la razón por la que siguen
en la empresa, etc.
Para conocer más sobre el tema se ha decidido estudiar cómo los sistemas de
retribución basados en el rendimiento pueden ser estrategia para la retención y
fidelización del talento humano de una organización.
Los capítulos que se desarrollan en la presente monografía son:
En el capítulo I, se presenta el marco referencial, en donde se realiza un resumen breve de la evolución histórica de la organización del trabajo, se aterriza en los conceptos de retribución e incentivos éste se incluye en el estudio, ya que estos son los que ayudan a la fidelización de las personas. Luego en el capítulo II se define el problema, en donde se presentan las teorías importantes que al pasar los años han estudiado los sistemas de retribución e incentivos, se presentan casos en donde se han implementado estos sistemas y se establece el planteamiento del problema y el alcance de la investigación.
En la presente monografía se realizaron entrevistas a ciertas organizaciones
salvadoreñas con el objetivo de conocer la implementación de los sistemas
estudiados, por lo que en el capítulo III, se plantea la metodología utilizada (para
este caso fue la elaboración de un formato de entrevista realizado a determinadas
empresas del sector privado), las limitaciones que se presentaron en el desarrollo
de la misma y por último se desarrolla el análisis y diagnóstico de los resultados
proyectados por el instrumento utilizado.
En capítulo IV se exponen las conclusiones y recomendaciones, surgidas de la
comparación realizada entre la teoría y la información recabada.
Finalmente en el capítulo V se detalla una propuesta con el fin de mejorar los
sistemas de retribución e incentivos basados en el rendimiento.
6
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco histórico
1.1.1 Evolución histórica de la organización del trabajo
Las organizaciones funcionan a partir de factores de producción que ayudan a que
estas se desarrollen: materia prima, recursos energéticos, maquinaria, etc. Pero
hay uno en específico que se agrega en los últimos tiempos y que toma una
importancia muy grande (sin este el funcionamiento de la empresa no es posible):
capital humano, llamado en esta investigación como: talento humano.
Las empresas a lo largo de la historia, buscan alternativas para cubrir las
necesidades de la organización del trabajo con el propósito de conseguir mayor
productividad, este enfoque se empieza a estructurar a finales del siglo XIX y
principios del XX, una vez que la revolución industrial alcanza la etapa madura en
la época.
Todo comienza con Henry Ford fundador de la compañía Ford Motor Company, el
cual aplica algunos principios “Tayloristas”, da comienzo a la producción en
cadena de automóviles, reduce los costes de fabricación, genera incremento en
los sueldos y aspira a que sus obreros se conviertan en clientes. Este modelo se
conoce como “Fordismo” y se mantiene en la industria, hasta la segunda mitad del
siglo XX1.
Así como Henry Ford a muchas escuelas les llama la atención el talento humano
de las organizaciones, es así como se dedican a su estudio y análisis. A
continuación se presenta un resumen de las principales escuelas, que se
encargan de estudiar este factor en las organizaciones:
Escuela de organización científica del trabajo
El representante del enfoque es el ingeniero norteamericano Frederick Winslow
Taylor. Sus ideas visualizan la “producción industrial” [McGraw-Hill, 2006, p.37] es
decir, se eliminan tiempos muertos y establecen los movimientos que deben
realizar los obreros para incrementar la productividad. La organización racional de
las tareas se diseña por una oficina técnica, que se encarga de pensar; de ese
modo, los obreros se convierten en ejecutores de tareas mecánicas, eliminando
cualquier señal de creatividad. Para incentivar este tipo de sistema, Taylor
1 Véase: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/844817903X.pdf [consulta el 20/08/2013].
7
propone un sistema de salarios con primas que se basan en el cumplimiento de
las normas que emite la oficina técnica. El propósito mediante esta aplicación, es
generar mayores beneficios a la empresa y que estos sean compatibles con los
salarios más elevados, a partir del incremento de producción mediante una
organización racional.
Escuela de relaciones humanas
El “Taylorismo” y “Fordismo”, provocan conflictos a los pocos años de su
aplicación, ya que incitan un aumento acelerado de monotonía y fatiga industrial.
En 19152 nacen protestas contra los dos nuevos sistemas de organización, esto
provoca que el gobierno norteamericano investigue las causas del descontento.
Las industrias norteamericanas buscan nuevos métodos (música, descansos, etc.)
para hacer el trabajo más humano, menos monótono con el propósito de reducir la
fatiga y el descontento.
En este contexto se producen las experiencias del Elton Mayo en la planta de
Hawthome de la Western Electric Co., que revolucionan la concepción que se
tiene sobre los recursos humanos. En 1929 3 se realizan experiencias sobre
mejoras ambientales; utilizando un equipo de montadores de relés, así se
comprueba que cada vez que la iluminación de la sala se incrementa, la
producción del grupo crece; otro factor es que el grupo se conoce perfectamente
entre sí, esto provoca lazos de convivencia y por ende, reciben un trato amistoso y
disfrutan de condiciones de trabajo especiales. Los ensayos elaborados por Elton
Mayo extraen que existen otros incentivos al margen de los materiales, la atención
y consideración de la empresa hacia el trabajador es algo fundamental, ya que
incide de forma positiva al hacer que se sienta emocionalmente satisfecho, lo que
acrecienta la moral de los grupos, mejora el clima laboral, reduce la fatiga e
incrementa la productividad.
Escuela de los recursos humanos:
Luis Puchol afirma que la escuela de los recursos humanos nace en 1960, a partir
de la publicación del libro de McGregor “El lado humano de las empresas”
[McGraw – Hill, 2006, pág. 18].
El nuevo enfoque toma rumbo de forma esencial en la influencia de la motivación
en la conducta humana, el objetivo parte de una meta de la política de personal de
las empresas. Puchol opina que tanto la escuela de las relaciones humanas como
2 IDEM 1.
3 IDEM 1.
8
la de recursos humanos constituye un enfoque humanista de la organización del
trabajo, por lo que puede definirse como una sola.
Escuela de sistemas y “Toyotismo”:
La teoría de sistema parte de la idea de la organización como conjunto armónico.
Esta nueva teoría destaca la importancia de la buena coordinación, de modo que
si alguna pieza falla, el conjunto del sistema se resiente.
Después de la Segunda Guerra Mundial4, Toyota introduce un nuevo sistema que
sustituye al “Fordismo”. Este se basa en el procedimiento “Just in time” (justo a
tiempo), reduce prácticamente a cero el stock, con el consiguiente ahorro en el
almacenaje. Otros pilares del “Toyotismo” consiste en la flexibilidad del trabajo y
en los tiempos compartidos, de modo que los trabajadores son polivalentes y
combinan las habilidades individuales con el trabajo en equipo, de esta forma una
persona puede sustituir y ayudar en cualquier momento a otro compañero,
priorizando así el resultado conjunto.
1.1.2 La retribución con los objetivos de la organización
La alta competencia, globalización, aumento de requisitos de habilidades y nueva
tecnología forman parte de la revolución con respecto a la retribución, debido a
que los gerentes tienen que cambiar sus filosofías de pagos y pasar de pagar una
posición específica de puesto, a recompensar a los empleados con base en sus
competencias individuales. Estudios recientes demuestran que el 91% de las
organizaciones vinculan su estrategia de pagos con el desempeño de la
organización [Bohlander, G., Snell, S., 2008, p.397].
Los especialistas hablan de la retribución de valor agregado [Bohlander, G., Snell,
S., 2008, p.397] que se reconoce como retribución de cadena de valor, este es
uno de los componentes que forma parte de las prestaciones, salarios base,
incentivos, etc., crean un valor para la empresa y sus empleados. El principal
propósito es buscar un beneficio, para lograr este objetivo la organizaciones
establecen metas muy específicas, las cuales son formales y sirven con el fin de
garantizar que las políticas salariales y de prestaciones logren los propósitos para
lo que se establecieron. Entre las metas más comunes de una política de
retribución estratégica incluye:
1. Recompensar a los empleados por su desempeño,
2. Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo,
3. Mantener la equidad de salario entre los empleados,
4 IDEM 1.
9
4. Controlar el presupuesto de la retribución,
5. Atraer nuevos empleados,
6. Reducir rotación innecesaria.
1.1.3 Motivación al talento humano por medio de la retribución
En la mayoría del talento humano el pago tiene un efecto directo no solo en su
nivel de vida, sino también en su estatus y reconocimiento, este se puede lograr
dentro y fuera del trabajo. El sueldo representa una recompensa que se recibe a
cambio de una contribución a la organización.
La teoría de la equidad [Coulter, Robbins, 2005, p.403], plantea que los
empleados perciben lo que obtienen de una situación laboral (entradas) con
relación a los que aportan (salida), después comparan entradas y salidas con
otros empleados importantes, si percibe que su relación es igual a la de otros
empleados importantes, existe un estado de equidad. Es decir, las políticas de
retribución son equitativas internamente cuando los empleados creen que las
tasas salariales para sus puestos se aproximan al valor de estos para la
organización. Las percepciones de equidad externa de pago existen cuando la
organización paga sueldos que son hasta ciertos puntos iguales a lo que pagan
otras empresas por tipos de trabajo similares.
1.1.4 Retención al talento humano en la actualidad
En el campo empresarial el individuo presenta un comportamiento enfocado en
minimizar sus esfuerzos, pero anhela maximizar sus beneficios, buscando trabajar
la mínima cantidad de tiempo y simultáneamente maximizar su remuneración.
En la actualidad los expertos opinan que la rotación de personal es algo normal,
pero pueden afectar si este cambio involucra a los trabajadores mejor capacitados
y eficientes. Para minimizar este efecto y retener a los empleados se debe
impulsar su crecimiento en la empresa a partir de cinco puntos básicos5: ofrecer
crecimiento interno en la organización, crear un ambiente de trabajo positivo,
premiar a los empleados, ofrecer estabilidad y permanencia y valorar a los
empleados (Pago, permisos de trabajo, horarios flexibles).
Con el paso del tiempo se puede notar los avances muy importantes que se han
dado en el tema de retribuciones e incentivos al talento humano, todo empieza con
5Véase: http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/consejos-para-retener-a-sus-mejores-
trabajadores-/8801362 [consultada el 20/08/2013].
10
temas monetarios y luego se busca que en la organización exista un ambiente
ameno, libre y seguro para los colaboradores con el objetivo que estos sientan el
deseo de trabajar ahí y producir más de lo que hacen en la actualidad.
1.1.5 Origen de los incentivos en la organización
Se incluye este nuevo concepto en el estudio ya que los incentivos son los
principales encargados de fidelizar al talento humano, por tal razón en toda la
monografía se encontrarán estos dos sistemas relacionados (retribución e
incentivos) a pesar que tienen diferentes resultados en el accionar del talento
humano.
Se inicia el auge de los sistemas de incentivos al proporcionar estándares en los
objetivos de desempeño mediante los cuales pueda medirse y retribuirse la
productividad del empleado. Frederick W. Taylor tiene la convicción de que los
empleados pueden aplicar un mayor esfuerzo si se les dan incentivos basándose
en los números de unidades que producen6.
El principal objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de una
organización para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades
realizadas en las que los sistemas de retribución no son motivo suficiente para
realizarlas.
1.1.6 Importancia de los incentivos como herramienta para el mejoramiento de la
productividad empresarial y eficiencia en el desempeño
El comportamiento humano es complejo, esto se refiere a que los individuos se
desenvuelven en diversas maneras en función de varios aspectos que afectan de
forma positiva o negativa al desarrollo de la persona.
Es importante que el talento humano logre un mejoramiento del desempeño, no
solo a expensas del esfuerzo físico, sino más bien a través de la optimización del
uso de los recursos que dispone la empresa. Es necesario que las personas de
una organización generen conciencia administrativa, en lugar de ser y funcionar
como ejecutores de órdenes que realizan lo que otras personas desean que ellos
hagan. Según el razonamiento de Frederick W. Taylor, los individuos en forma
general y los trabajadores en forma particular actúan para sus propios intereses y
6 Véase: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp [consultada el 20/08/2013].
11
para los de la organización, si ellos entienden correctamente los procedimientos
de trabajo y son recompensados por seguirlos7.
Cuando se aplica un sistema de incentivo a las personas, mejora su situación
dentro de la empresa, logrando así un incremento de la eficiencia de la mano de
obra. Sin embargo, hay varios estudios que centran su atención en el hecho de
que existe la posibilidad de que los trabajadores por sí mismos pueden ejercer una
mayor influencia en el comportamiento laboral, que las retribuciones económicas
ofrecidas por la organización, debido a que son vistas como el principal motivador
del comportamiento y del desempeño de trabajo8.
Para que se genere un buen desempeño laboral debe existir un ambiente
agradable de trabajo dentro de una organización, donde cada quien perciba que
es un elemento único e importante para la empresa y por consiguiente, llegar al
desarrollo de buenas relaciones interpersonales.
7 IDEM 2.
8 IDEM 7.
12
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Analizar la relación que tienen los sistemas de retribución basados en el
rendimiento, con respecto a la retención y fidelización del talento humano
en las empresas salvadoreñas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Conocer la relación que tienen los sistemas de retribución basados en
rendimiento en la retención del talento humano de una organización.
Determinar si los sistemas de retribución basados en rendimiento pueden
fidelizar el talento humano de una compañía.
Identificar incentivos que tienen mayor importancia para el talento humano
de una organización.
Analizar si los estímulos con mayor importancia para el talento humano son
tomados en cuenta en los sistemas de retribución e incentivos.
13
CAPÍTULO II. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En el principio las organizaciones ven a los colaboradores como un factor más en
la producción, un medio por el cual se pueden generar más ganancias. Esto llama
la atención de muchos especialistas y así algunas teorías empiezan a mostrar la
importancia del talento humano en las organizaciones.
Con el paso del tiempo las organizaciones sufren transformaciones a partir del
efecto globalización, éste provoca cambios en los sistemas empresariales y con
esto la implementación de nuevas estrategias que llevan al éxito o fracaso del
mismo. En estas nuevas estrategias se implementa la retribución basada en el
rendimiento, con el propósito de atraer talento humano a las organizaciones, a
partir salarios atractivos.
Para poder sobresalir, las organizaciones buscan pilares fuertes que sostengan su
estructura, para esto se empieza una lucha de selección del mejor talento
humano, por esto se exploran nuevos métodos de retención y fidelización que
ayuden a evitar la fuga de talento de la estructura organizacional.
Es importante transformar al talento humano en estrategas, a partir de la
motivación e innovación, para que puedan desarrollar estrategias que permitan el
crecimiento de la empresa, esto será posible siempre y cuando exista una cultura
organizacional equilibrada dentro de la empresa.
2.1 Importancia de la cultura organizacional en las empresas
El concepto “cultura organizacional”9 posee un nivel superficial que puede ser
observable, nivel de normas y valores. Es un concepto complejo al cual los
autores se acercan utilizando elementos de antropología, psicología y el
comportamiento organizacional. Por tal razón se define “como un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización” [Chiavenato. I, 3° Edición, P. 115], muestra
la importancia de valores, normas, hábitos y creencias que practican los individuos
y que los integra dentro de una organización.
El psicólogo Kurt Lewin establece que el comportamiento de los empleados está
en función de la interacción entre las características personales y el entorno que
rodea a la persona [Keith Davis y John W. Newstrom, décima edición, p. 111]. Por
9
Véase: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/11/11/la-cultura-organizacional-si-importa/ [consultada: 20/08/2013].
14
lo cual se puede decir que el comportamiento del individuo siempre se ve ligado a
la cultura y los factores externos.
En la actualidad la cultura organizacional tiene cambios a partir de la globalización,
donde surgen transformaciones culturales que se ligan con los procesos de
innovación, donde las organizaciones deben adaptarse a las exigencias en el
entorno (competencias, tecnología, recurso humano).
A su vez, las empresas se dan cuenta que la diferencia sostenible se encuentra en
el talento humano, por esta razón, se convierte en una pieza clave, así las
compañías establecen sueldos atractivos, prestaciones, que permitan que estos
se sientan satisfechos y no abandonen las compañías. Aunque en muchas
empresas el personal se retira debido a que existe un liderazgo tradicional y para
el nuevo contexto ya no son efectivos, porque cuesta replicar el éxito de sus
compañías en otros países.
La cultura se relaciona con la gestión empresarial porque se demuestra que la
cultura posee influencia en el logro de los objetivos y las metas con eficacia y
eficiencia. Se convierte en la nueva tendencia de la gerencia de los recursos
humanos hacia la competitividad, porque las organizaciones son una expresión de
la realidad cultural, que se están desenvolviendo en un mundo de constante
cambios, desde el ámbito social, económico y tecnológico. Para lo que deben
crear o diseñar estructuras flexibles al cambio.
La importancia de la cultura organizacional radica en:
Descubrir problemas dentro de la organización, para buscar la solución
correspondiente a cada problema.
Permite mayor integración de parte de los empleados hacia la organización
en la persecución y cumplimiento de los objetivos y metas.
Conocer las necesidades del personal para buscar la satisfacción de estos
en la medida que sea posible, para que ellos se sientan más identificados
con la organización.
Permite que los empleados de nuevo ingreso comprendan mejor el
funcionamiento de la organización.
Una de las cualidades más importantes es su interdisciplinariedad.
Walt Disney Company, es un excelente ejemplo de una cultura organizacional
orientada hacia los clientes y los empleados, el liderazgo de Disney no tiene bases
secretas ni misteriosas, su éxito se basa en la aplicación de los principios de su
15
cultura organizacional 10 el servicio y atención al cliente brindado por esta
compañía es excepcional, satisfacen de manera magistral a sus clientes, no
importando raza y costumbres. Y esto no se queda corto con los empleados,
reconocen si se cuida al cliente interno (colaborador) sus clientes externos estarán
satisfechos (ver anexo 1. Diagrama de elementos que conforman la cultura
organizacional).
2.2 La cultura organizacional y las teorías de la motivación
Las empresas en la actualidad empiezan a valorar el talento humano, pero han
tenido que encontrar estrategias que permitan que este se sienta identificado con
la empresa, con el principal motivo de que estos no se retiren y se sientan
satisfechos. Por esto las organizaciones estimulan al individuo para que realice
actividades que satisfagan alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada para el motivador11, éste puede ser capaz de provocar, mantener y dirigir
la conducta de un individuo hacia un objetivo, involucrando la intensidad, la
dirección y la persistencia para la consecución de un objetivo organizacional.
Es de entender que el comportamiento de un individuo, por lo general siempre se
debe a su motivación basado en necesidades, factores de higiene, expectativa, e
impulsos. La función de los administradores consiste en identificar los impulsos y
necesidades de los empleados, canalizar su comportamiento, motivarlos hacia el
desempeño de sus tareas.
El desempeño potencial es igual a la capacidad por la motivación, es decir se
obtienen mejores resultados cuando a los empleados son motivados y se les da la
oportunidad, capacidad de desempeñarse y los recursos necesarios para hacerlo.
Los factores motivacionales poderosos, consisten en la presencia de metas y
conocimiento de los incentivos para satisfacer las propias necesidades, los cuales
inducen a la realización de esfuerzos.
Podemos encontrar dos tipos de motivaciones que guían las acciones de los
individuos:
La motivación intrínseca: se refiere a la conducta en sí misma del individuo.
La motivación extrínseca: son aquellas actividades en las cuales los
motivos que impulsan la acción están determinados por los contingentes
externos.
10
Véase: http://www.artesupremo.com/2012/10/10/disney-excelente-ejemplo-de-una-cultura-organizacional-orientada-al-cliente/ [consultada: 22/08/2013]. 11
Véase: http://motivaciongrupob.blogspot.com/2012/03/motivacion-segun-varios-autores.html [consultada: 22/08/2013].
16
A continuación se presentan las teorías de la motivación [Robbins. S, 2004, p156],
que permiten conocer las necesidades del talento humano en las organizaciones,
así como estas pueden llegar a satisfacerlas:
1. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
Esta fue expuesta por el psicólogo Abraham Maslow, por medio del cual propone
una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas:
Fisiológica: orientadas hacia la supervivencia del hombre, es decir de
origen biológico, como por ejemplo: hambre, sed, abrigo, sexo y vivienda.
Seguridad: a partir de la satisfacción de las necesidades biológicas, surgen
las necesidades orientadas hacia la seguridad personal, estabilidad y
protección, por ejemplo: defensa, protección de danos físicos, seguridad de
empleo, salario.
Social: cuando las necesidades anteriores son satisfechas surge la
siguiente necesidad de afecto, amor, sensación, formar parte de un grupo,
aceptación y amistad.
Estima: orientadas hacia la autoestima y reconocimiento, se señalan dos
formas: Factores Internos: respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones; y Factores Externos: posición reconocimiento y atención.
Autorrealización: describe la necesidad de ser y hacer de una persona, es
decir la necesidad de impulsos para convertirse en lo que es capaz de ser,
crecimiento y autorrealización.
A medida que el hombre satisface una necesidad, surgen más necesidades que
cambian o modifican el comportamiento del mismo, sin embargo, se debe
satisfacer total o parcialmente una necesidad para avanzar hacia el siguiente
peldaño.
Existen muchas empresas que se apoyaron de la teoría de la pirámide de las
necesidades de Maslow para determinar el éxito de su empresa.
La mercadotecnia, es un proceso social y administrativo por medio de cual los
individuos o grupos de individuos, satisfacen sus necesidades a través o mediante
la creación y o promoción de bienes y servicios. Nextel, utilizando la Teoría de
Maslow y el Marketing, busca una forma de entrar en la mente del ser humano.
Parte desde las necesidades básicas del ser humano desarrollan una tecnología
que hace sentir protegido al individuo, abriendo paso a un mundo moderno y
sofisticado, a tal grado que la empresa entra en la mente del individuo y activa la
necesidad urgente de estar comunicado, dando entrada a un grupo selecto de
personas con un sello distintivo a pertenecer a Nextel, por ello la actividad física
de apretar el botón (Radio Nextel) le abre un panorama económico, empresarial y
17
a su vez familiar que lo hace sentir plenamente satisfecho, momento donde
encuentra sentido a su vida, desarrolla esa actividad que llena todos los niveles de
supervivencia (Pirámide de Maslow), por ello quiere sentirse seguro física, social y
laboralmente, solamente entrando al mundo Nextel12.
2. Teoría “X” y “Y”
Expuesta por una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas, el Psicólogo Douglas McGregor. Quien determina que el
comportamiento de un líder frente a sus subordinados depende en gran medida de
la premisa que el líder posea de ellos.
Teoría X: Consiste en que a los empleados mantienen una actitud pesimista, es
decir que no les gusta el trabajo y tratan de evitarlo, evitan las responsabilidades y
prefieren las instrucciones, la seguridad va antes que los factores del trabajo, no
hay ambiciones; razón por la cual el líder debe presionar, dirigir, controlar, obligar
con castigos para conseguir la meta de la empresa.
Teoría Y: Los empleados se caracterizan porque ven el trabajo de forma natural
como descansar o jugar, se dirigen y se controlan así mismos, están
comprometidos con los objetivos, las personas pueden a aprender a aceptar y
recibir responsabilidades, la capacidad de tomar decisiones están difundida y ello
no es responsabilidad de los administrativos, son optimistas flexibles y dinámicas.
El estilo de dirección aplicado por la Teoría X, se basa en una dirección autoritaria,
se encarga de señalar que hacer y cómo hacerlo, el tiempo de ejecución. Mientras
que en la Teoría Y, la dirección es participativa y democrática, construye las
condiciones necesarias para que las personas puedan alcanzar sus propios
objetivos al mismo tiempo que cumple con los objetivos de la empresa.
No hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de
premisas ni que al aceptar la Teoría Y se puedan modificar nuestros actos y en
consecuencia existan trabajadores más motivados. [Robbins. S, décima edición,
pág. 159].
3. Teoría de los dos factores: motivación e higiene
La teoría de los dos factores es expuesta por Frederick Herzberg, quien la clasifica
en factores extrínsecos e intrínsecos, convencido de que la relación de un
individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia este bien puede
determinar el éxito o fracaso [Stephen P. Robbins, décima edición, p.159]. Se
12
Véase: http://marketingnextel.blogspot.com/2011/03/nextel-la-piramide-de-maslow-con-la.html [consultada: 22/08/2013].
18
basa en la esencia de que esperan los individuos de una organización o de su
trabajo y bajo qué condiciones su desempeño sería mejor.
Los factores extrínsecos o higiénicos: se relacionan con la insatisfacción, debido a
que se reflejan en el ambiente que rodea a las personas, entre estos factores se
pueden mencionar el salario, beneficios sociales, condiciones físicas y
ambientales de un trabajo, seguridad, status, relaciones con subordinados, vida
personal, relaciones con los compañeros, condiciones laborales relaciones con el
supervisor, supervisión, política y administración de la compañía.
Los factores motivacionales o Intrínsecos: se relacionan con la satisfacción laboral
(motivadores) y la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, es decir, que
son factores motivacionales que generan crecimiento y desarrollo personal, logros,
reconocimientos, responsabilidades, progreso y crecimiento. Más puntuación en
logros y menor puntuación en crecimiento.
En el punto de vista tradicional se ve como satisfecho e insatisfecho y del punto de
vista de Herzberg se clasifica como motivadores, satisfacción y no satisfacción y
factores de higiene, como insatisfacción y no insatisfacción.
Tabla 1. Factores Motivacionales e Higiénicos
Factores Motivacionales (De satisfacción)
Factores Higiénicos (De insatisfacción)
Contenido del cargo (como se siente el individuo en relación a su cargo)
Contexto del cargo (como se siente el individuo en relación con su empresa)
1. El trabajo en sí. 2. Realización. 3. Reconocimiento. 4. Progreso Profesional. 5. Responsabilidad.
1. Las condiciones de trabajo 2. Administración de la empresa. 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales
Fuente: Elaboración propia en base al libro de comportamiento organizacional.
Con el paso del tiempo estas teorías antes descritas se ven respaldadas o
refutadas por explicaciones modernas con el nacimiento de teorías
contemporáneas a continuación se presentan sus bases conceptuales y
empíricas:
1. Teoría ERC
Clayton Alderfer, plantea que existen tres necesidades importantes en las
personas: existencia, relaciones y crecimiento, que fue llamada la teoría ERC
[Stephen P. Robbins, décima edición, pág. 161].
19
Existencia: consiste en la provisión de los requisitos elementales de
subsistencia. Entran fisiológicas y de seguridad de la teoría de la jerarquía
de Maslow.
Relación: constituye las necesidades sociales y estatus que se exigen para
satisfacer el trato con los demás. Así como el componente externo de la
necesidad estima de la teoría de Maslow.
Crecimiento: consiste en el anhelo interior del desarrollo personal, incluye la
autorrealización de la teoría de Maslow.
ERC tiene dimensión de frustración y regresión, ya que cuando una necesidad
superior se frustra por obligación se debe suplir una con menor escala. La
satisfacción de las necesidades de orden inferior conlleva al deseo de satisfacer
las superiores. También señala que dos o más necesidades pueden estar activas
al mismo tiempo.
2. Teoría de las necesidades o de las tres necesidades
La teoría de las necesidades se difunde por el Psicólogo americano del
comportamiento David McClelland, quien determina que la motivación de un
individuo puede corresponder a la búsqueda de la satisfacción de tres
necesidades que son: necesidad de logro, poder y afiliación [Stephen P. Robbins,
décima edición, pág. 162].
Logro: Impulso por sobresalir, por tener realizaciones por un conjunto de
normas, por luchar para tener éxito.
Poder: hacer que los otros se conduzcan como no lo abrían hecho de otro
modo.
Afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales, amistosas y cercanas.
Las tres necesidades forman parte de cada individuo, son formadas y adquiridas
conforme transcurre el tiempo, factores culturales y experiencia.
3. Teoría de evaluación cognoscitiva
La teoría de Evaluación Cognoscitiva consiste en asignar recompensas
extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a
disminuir el grado de motivación [Stephen P. Robbins, décima edición, p. 164].
Cuando se entrega una remuneración extrínseca a una tarea que es interesante
disminuye el grado de motivación.
Esta teoría explica que las recompensas extrínsecas por tareas rutinarias crean
una tendencia hacia las motivaciones intrínsecas. Sin embargo esta teoría ha
recibido diversas críticas por la inadecuada interpretación de los resultados.
20
4. Teoría de la fijación de metas
Edwin Locke, propone que las intenciones de trabajar por una meta son un
motivador laboral importante, es decir, que las metas indican a los empleados lo
que tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay que investigar [Stephen P. Robbins,
décima edición, p.166], cuando se trata de metas específicas aumentan el
desempeño mayor que las fáciles, también se puede afirmar que la
retroalimentación produce un mayor rendimiento.
Cuando las metas se desarrollan en conjunto con participación de los empleados,
podrían aceptar metas más difíciles que si les son asignadas, su desempeño
podría variar, porque en algunos casos seria mayor y en otros casos seria lo
contrario, si les son asignados por sus jefes el desempeño seria mayor.
Hay cuatro factores que influyen en la relación entre metas y desempeños:
Compromiso con las metas: el individuo se compromete con la meta y está
decidido a no reducirla, ni abandonarla.
Buena eficacia personal: se refiere a la convicción que tiene el individuo que es
capaz de realizar una tarea, entre mayor sea la eficacia, se tiene mayor confianza
de culminar una tarea.
Características de las tareas: se indica que la fijación de metas individuales no
funciona bien en todas las tareas, se demuestra que las metas son alcanzadas
cuando son simples más que complicadas, bien aprendidas que más que
novedosas e independientes más que interdependientes.
Cultura nacional: se adapta a los países donde sus elementos articulan
razonablemente independientes, donde administradores y trabajadores buscan
metas estimulantes y que ambos consideran importante el desempeño.
5. Teoría del reforzamiento
Expuesta por Burhus Frederic Skinner, quien formula una teoría cognoscitiva en la
que se afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, una postura
conductista en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el
comportamiento [Stephen P. Robbins, décima edición, p. 167-168] es decir, se
concentra en lo que hace una persona cuando hace un acto, lo importante es
conocer la relación existente entre las conductas y sus consecuencias para poder
crear mejores condiciones de trabajo.
Las consecuencias de una conducta anterior, puede afectar las acciones futuras
en un proceso de aprendizaje cíclico, es decir, que se basa en un proceso de
21
estímulo conlleva a una respuesta la cual genera consecuencias, que se
convierten en la respuestas futuras.
Esta teoría no se centra en la parte interna de un individuo, si no que se centra
más en los acontecimientos generados por una acción del mismo.
Existen cuatro tipos de reforzamiento, que se pueden dar:
Positivo: por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea
alentar.
Negativo o evitación: establecimiento de reglas que el empleado busca
cumplir para evitar una reprimenda.
Extinción: se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde
un beneficio y elogio por buen resultado o conducta.
Castigo: el comportamiento indeseado genera una consecuencia como
acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido13.
6. Teoría del flujo y la motivación intrínseca
En la teoría del flujo, es que su motivación no se relaciona con los objetivos
finales, la actividad que realiza la persona es cuándo las embarga el sentimiento
intertemporal del flujo, procede del decurso de la propia actividad, no por el intento
de alcanzar una meta comportamiento [Stephen P. Robbins, décima edición,
p.168], esta teoría del flujo explica el grado de placer de un individuo al realizar
una actividad, aun cuando este represente un alto grado de dificultad. Al estado de
concentración absoluta y placentera es lo que se reconoce con el nombre de flujo,
porque existe una concentración absoluta en la actividad que están realizando. En
esta teoría la motivación es completamente intrínseca y ocurre
independientemente de la meta, entre el desafío sea mayor, el individuo obtendrá
mayor placer.
El modelo de motivación intrínseca de Thomas afirma que cuando los empleados
tienen un interés genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se
llenan de energía y satisfacción al realizarlo [Stephen P. Robbins, décima edición,
Pág. 169], con esto se puede afirmar que la motivación viene dada más por la
libertad de decisión, competencia, sentido y progreso que experimenten los
individuos. Estos factores ayudan a la estimulación del flujo.
13
Véase: http://liderazgoymas.wordpress.com/2010/07/13/teoria-del-reforzamiento-de%C2%A0skinner/ [consultada: 25/08/2013]
22
7. Teoría atribución
Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold
Kelley. Para aplicar a esta teoría se analizan tres factores:
Consistencia: determinación si el comportamiento es relativamente estable
en el tiempo o inestable.
Distintividad: determinación si el desempeño del individuo en una tarea
específica es diferente ante la mayoría de sus tareas.
Consenso: grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en
forma semejante.
La combinación de las tres variables resulta en varias posibles aplicaciones del
desempeño de un empleado en una tarea.
8. Teoría de la equidad
La teoría de la Equidad de J. Stacey Adams, se centraliza en los sentimientos de
una persona respecto al grado de equidad que se le trata en relación con las
demás personas, es decir, los empleados comparan lo que aportan al trabajo
(esfuerzo, educación, competencia) y sus resultados (salarios, aumento y
reconocimiento). Percibimos lo que se obtiene de un trabajo, es decir, resultados
de acuerdo con lo que se aporta. Y luego comparamos relación entre aportaciones
y resultados con la relación equivalente a los demás. Si percibimos que nuestra
relación es igual a la de otra persona que está en igualdad de condiciones se dice
que hay un estado de equidad, si no lo hay corrige cualquier diferencia.
El empleado puede hacer 4 comparaciones:
Yo interior: experiencias del empleado en otro puesto de la organización
actual.
Yo exterior: experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organización actual.
El otro interior: otro u otros individuos dentro de la organización del
empleado.
El otro exterior: otro u otros individuos fuera de la organización del
empleado.
Si el empleado percibe que existe desigualdad puede optar por:
Cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto).
Cambiar resultados (incrementar su pago, aumentando sus unidades con
menor calidad).
23
Distorsionar las percepciones del yo (el ritmo es moderado pero trabajo
más que los demás).
Distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike no es tan
atractivo como me parecía)
Escoger otro referente (no gano tanto como mi cuñado pero me va mejor
que a mi papá cuando él tenía mi edad).
Abandonar el terreno (renunciar).
Proposiciones sobre salarios inequitativos:
Si se paga por tiempo los empleados más remunerados en exceso
producen más de los que reciben pago equitativo.
Si se paga por cantidad producida los que son más remunerados harán
menos insumos con mayor calidad que los que reciben pago equitativo.
Por tiempo los mal remunerados producen menos o con menor calidad.
Si se paga por cantidad producida los empleados mal remunerados
producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que
reciben una paga equitativa.
Antes la teoría se centra en la justicia equitativa que es la que se percibe sobre la
cantidad y asignación de la recompensa entre individuos. La investigación reciente
sobre la equidad se ha centrado en examinar los aspectos de la justicia de los
procedimientos, que es la justicia percibida en el proceso usado para determinar la
distribución de las recompensas. Este estudio muestra que la justicia distributiva
tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados, que la justicia de los
procedimientos en tanto que ésta tiende a afectar el compromiso organizacional
de un empleado la confianza de su jefe y la intención de renunciar.
9. Teoría de las expectativas
Víctor Vroom, afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto será seguido por
determinados resultados atractivos para el individuo [Robbins/ Coulter, octava
edición, pág. 403]. La teoría explica que el empleado se sentirá motivado por la ley
de las recompensas como un bono, aumento o ascenso y que éstas satisfacen
sus metas personales, por esto se enfocan tres relaciones:
Fuerza y desempeño: probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo
llevara al desempeño.
Desempeño recompensa: grado en que el individuo cree que el desempeñarse
en cierto nivel le llevará los resultados deseados.
24
Recompensa y metas personales: recompensas de la organización satisfacen
las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que
tengan para él.
La clave principal de las teorías antes descritas es que buscan comprender y ver a
los individuos no como un factor nada más, sino como un recurso importante y
decisivo en la producción, las teorías reconocen que no hay un principio universal
para explicar las motivaciones de todos, pero si están de acuerdo en que cada
teoría puede aplicar o no a cada individuo, de esto depende su manera de vivir y
lo que les incentiva o llama la atención.
2.3 Definición de incentivos
Para algunos autores, los incentivos tienen como propósito estimular a los
trabajadores a observar una conducta determinada, con el fin de cumplir los
objetivos.
El principal objetivo de los sistemas de incentivos laborales es estimular a los
empleados a un mejor desempeño de estándares laborales, tanto a nivel
individual, grupal como organizacional.
En la medida que los empleados reciben reconocimientos por su aportación o
rendimiento de parte de la organización ésta será mayor.
2.3.1 Enfoque de los incentivos
El enfoque de los incentivos está en función de mejorar los niveles de
desempeños de los empleados en niveles de producción, tanto en calidad como
en cantidad, el enfoque puede estar en el desempeño del puesto o en la oferta de
competencias individuales, que a la vez son capaces de crear o mejorar la
competitividad de una organización.
2.3.2 Plan de incentivos
Los planes de incentivos son variados y su ejecución depende de la empresa. La
aplicación de los planes de incentivos pueden ser de tres formas: individuales, de
grupos o de la organización en su conjunto.
Planes de incentivos individuales
Para los incentivos individuales la unidad medida es el tiempo necesario en
obtener una determinada producción, un determinado número de unidades por
25
unidades de tiempo y los esfuerzos asignados para los incrementos en producción
ya sean constantes o varíen en función del nivel de rendimiento alcanzado.
Planes de incentivos de grupos
Cuando las organizaciones van creciendo, las actividades se hacen
interdependientes, en cuanto a la orden de acciones u operaciones, por lo cual es
necesario que las empleados trabajen en conjunto para lograr cumplir con los
objetivos de dicha organización, los planes de incentivos utilizados para grupos
son solo una adaptación de los planes individuales, se utilizan los planes de horas
de trabajo normales y de participación en el rendimiento.
Para que los incentivos de grupos motiven al rendimiento del grupo es necesario:
que existan medidas de rendimientos de grupo, es decir, normas, objetivos y
metas, los miembros del grupo deben creer que son capaces de lograr esos
objetivos, la cultura de la organización debe apoyar la colaboración y cooperación
en grupos.
Un ejemplo de plan de incentivos es el Scalon, que representa un sistema de
incentivos para la empresa en su conjunto como una concepción de las relaciones
entre la gerencia y los empleados, en la participación de la producción y
rentabilidad de la empresa, es decir, que está relacionada con los aumentos de
productividad. Para la implementación de este plan se necesita: trabajo en equipo
(entre los empleados, sindicatos y administración) y participación directa en los
beneficios resultantes de las mejoras en la productividad de parte de los
empleados.
2.4 Retribuciones
2.4.1 Concepto de retribución
En el campo organizacional este posee una relación entre la persona y la
organización, donde ambas partes evalúan lo que están ofreciendo y lo que están
recibiendo a cambio [Chiavenato, 2000, p.282].
La retribución se refiere, a la gratificación que los empleados reciben a cambio de
su labor, es decir, la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para
retribuir a sus colaboradores (ver tabla1. Retribución vs Remuneración).
Posee un paquete integral que está compuesto por:
Sueldo (Fijo + Remuneración Variable),
26
Beneficios,
Reconocimientos.
Es importante ver como la remuneración es la base de las retribuciones totales, se
establece según cargo basado en la importancia o valor relativo de estos en la
organización, está a su vez posee tres componentes: Remuneración Básica
(Salarios mensual u hora) e Incentivos Salariales (Bonos, Participación en los
resultados).Esto se determina mediante dos procesos: la evaluación y valorización
de cargos. En la evaluación de cargo se observa el valor de los distintos cargos,
por ejemplo, las competencias, la equidad interna; mientras que la valorización de
cargos determina su precio de mercado; garantizando la competitividad externa.
Los incentivos como se explicaban con anterioridad, forman parte del componente
variable de la retribución total, ya que estos se asocian directamente con el
desempeño y productividad de la persona, esto hace referencia a, que existe una
conexión entre lo que hace el empleado y los incentivos que obtiene a partir de los
resultados [Flannery, Hofrichter, Platten, 1997] y el monto dependerá del esfuerzo
y de la motivación del empleado con respecto a la meta establecida (ver Anexo 2,
esquema con diversos tipos de recompensas).
2.4.2 Funciones de la retribución
Fernández (2002) identifica cuatro funciones de las retribuciones14:
Alineamiento estratégico
Los trabajadores son capaces de comprender por qué se les está pagando y qué
se espera de ellos, apreciando claramente qué valora la empresa mediante lo que
se está pagando, es decir, si las retribuciones están diseñadas adecuadamente,
indicarán que buscan en la organización y que los empleados ajustarán su
desempeño, con tal medida que cumplan con las metas de la empresa y así estos
sean recompensados. Está es una relación entre las metas, la motivación y el
desempeño de las personas, unidad mediante las retribuciones.
Equidad interna
Se refiere al pago según el impacto de cada cargo en los resultados de la
empresa. Este impacto mide mediante técnicas de evaluación de cargos; lo
equitativo de esta evaluación lo garantiza el uso de un mismo conjunto de
14
Véase: http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20de%20abril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos%20Humanos.pdf [consultada: 20/08/2013].
27
variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa
en todos los puestos.
Competitividad externa
Las retribuciones deben de permitir la contratación y mantención del personal;
para esto es importante analizar el mercado y establecer un nivel de
remuneración, debido a que si no se paga lo del mercado comparativo ofrece, la
probabilidad de encontrar talentos necesario es baja, y a su vez se genera un
aumento de rotación del personal y el daño a la eficiencia organizacional es alta.
Dirección del desempeño
Esta debe de garantizar que el desempeño de la persona este enfocada a los
resultados que espera la empresa; se deben establecer reconocimientos y
correcciones contingentes ante la desviación respecto del desempeño esperado,
recompensado los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de
recompensas no monetarias.
Para esto es necesario contar con indicadores medibles de desempeño que
sustituya las evaluaciones subjetivas y sus efectos poco estimulantes sobre la
motivación de la persona.
2.5 Remuneración tradicional
Con anterioridad al personal se le pagaba a través de salarios básicos, se
tomaban en cuenta tres factores: las tareas específicas, la necesidad de mantener
cierto nivel de equidad entre los empleados y la necesidad de pagar salarios que
fueran competitivos con relación al mercado, industria o región [Flannery,
Hofrichter y Plattern, 1997, pág. 129]
El salario se basaba en las habilidades individuales y específicas que la persona
aportaba en su tarea determinada. Existía un sistema mecanizado, donde solo uno
aportaba ideas y los demás solo las realizaban, no se remuneraba el
razonamiento práctico y la aptitud para trabajar con otros. El mensaje era simple:
“Haga su trabajo, hágalo bien y nosotros nos haremos cargo de usted” [Flannery,
Hofrichter y Platten, 1997, p.130]
Los aumentos salariales en la época eran a partir de ascensos, mérito o del
aumento de coste de vida [Flannery, Hofrichter y Platten, 1997, p.130]. De esta
manera, los empleados esperaban momentos adecuados y era solamente por
mérito, sin importar se lo mereciera o no por su rendimiento.
28
Si bien la estrategia de retribuciones estrictamente monetarias en organizaciones
tradicionales ayuda a exhortar al talento humano; hoy se encuentran muchas
maneras más, de poder llegar al mismo objetivo, en la actualidad se nota como el
éxito individual y grupal depende del rendimiento de la adquisición de nuevas
habilidades y estabilidad emocional, por esto la estrategia de remuneración
tradicional ya no motiva a los empleados como periodos pasados.
Gracias a esto, las organizaciones buscan nuevas estrategias para llamar la
atención del talento humano, ya no basta el aumento de salario, sino como se
detalla en las teorías pasadas es necesario satisfacer otras necesidades
importantes para los individuos, como darles un buen ambiente laboral, aumentar
su seguridad e higiene, darles retroalimentación de su trabajo, mostrarles equidad,
entre otros. Por lo que hoy se debe de cuidar tanto la parte extrínseca como la
intrínseca del ser humano y con esto se puede asegurar una fidelización y
retención mayor en las organizaciones laborales. Muchas de estas iniciativas han
llamado la atención de organizaciones, a continuación se da ejemplo de algunas
que han tenido mucho éxito con sus programas:
2.6 Ejemplo de retribuciones
Plan de trabajo a destajo
Es uno de los más comunes y consiste en ofrecer a los empleados una
remuneración estándar por cada unidad producida. Se determina a partir de los
estudios de tiempo y movimiento de una producción, así como del salario base
asignado al puesto [Simon Dolan, 2006, p. 245]. Por ejemplo, si tenemos un
salario base de $ 30.00 diarios y el empleado puede producir a un ritmo normal 30
unidades en el día, la remuneración por pieza puede fijarse a $ 1.00 por unidad. El
pago por una unidad adicional más a un valor más alto o bajo dependiendo de las
normas de la empresa.
Este plan tiene sus beneficios, son más sencillos para calcular y de fácil
comprensión para los empleados, además posee un incentivo importante para los
empleados debido a que las recompensas están directamente relacionadas con el
desempeño, sin embargo también tiene algunos inconvenientes como la mala
reputación que se ha logrado porque algunas empresas han elevado
arbitrariamente los criterios de producción.
Plan de horas de trabajo normales o estándar
Mantiene la misma ideología del plan de trabajo a destajo, pero se diferencia en
que los criterios se establecen en tiempo por unidad de producción, es decir, en la
29
cantidad de tiempo que lleva en realizar las actividades laborales. Su desventaja
radica en que el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos
monetarios, esto ocasiona una menor tendencia de los empleados a vincular su
nivel de producción con su pago. Por ejemplo: en una escuela de idiomas, donde
cada clase tiene asignado un tiempo y cada hora de trabajo tiene un coste
asignado.
Planes de retribuciones de venta
Tratan de vincular una parte de la retribución con el volumen de ventas que se
hace a través de la intermediación del vendedor. A esta parte de retribución
variable se le denomina comisión. Por ejemplo: en un almacén, el vendedor
obtiene una retribución adicional por el volumen de productos vendidos, durante
un periodo de tiempo establecido.
Planes de retribuciones para la gerencia
Estos planes suelen tomar la forma de bonificaciones ligadas al rendimiento de un
departamento, la división o la organización en su conjunto, estas bonificaciones
pueden ser a corto o largo plazo. Sus formas pueden ser variadas. Principalmente
se da de dos formas:
La opción de compra de acciones: supone para un gerente la oportunidad
de adquirir acciones de la empresa en un largo plazo, pero al precio que se
establezca cuando se asigna la opción de compra.
Las acciones por rendimientos: suponen una estrecha relación entre el
rendimiento de la empresa y las recompensas, se recompensan solamente
si cumplen sus objetivos, por medio de bonos, en un corto plazo.
Planes de incentivos para toda la organización.
Muchas organizaciones precisan de niveles elevados de cooperación entre sus
empleados, es por esta razón que se utilizan incentivos que se basan en la
organización en su conjunto. Si la empresa alcanza un objetivo establecido, los
empleados reciben un incentivo llamado bonificación, que representa un
porcentaje de su salario base.
Planes de participación en los beneficios
Estos por lo general no se consideran como una retribución, ya que los empleados
solo tienen el control parcial e indirecto de los beneficios de la empresa. Pueden
ser en: planes de efectivo estos contemplan el pago de la participación en los
beneficios a intervalos regulares cada año. Y planes de dividendos: salarios
30
consiste en el porcentaje de beneficios que se les paga a los empleados por su
participación en los dividendos de la organización.
2.7 Retribuciones e incentivos en organizaciones actuales
Caso Google Inc.:
Las organizaciones han comenzado a estructurar sus sistemas laborales y a
transformar la cultura organizacional, pero se han olvidado, del llamado “Desafío
de los recursos humanos en la actualidad” [Flannery, Hofrichter y Platten, 1997,
p.128]. Es importante entender que las estrategias salariales se respaldan
mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el vacío, sino que se
deben tomar en cuenta en el contexto de valores, estructuras y las metas
empresariales, debido a que son cambiantes [Flannery, Hofrichter y Platten, 1997].
En este sentido se
presenta el caso de la
empresa “Google”15, que
mantiene a sus
empleados motivados y
felices, gracias a su
programa “20% de
tiempo” esta es una
metodología informal que
le da la oportunidad a los
empleados a trabajar en
algo en lo que ellos se
apasionan mucho, esto porque la ideología de Google es empleados motivados y
creativos trabajan mejor. Esto se puede ver porque las ideas como Google News,
Google AdSense y Gmail nacieron de esta dinámica por unos empleados. Los
resultados son impresionantes como lo muestra la siguiente imagen, en donde se
hace una comparación del tiempo en donde el talento humano invierte en
actividades que les interesan (20%) y por el otro lado muestra que 50% de los
productos que Google ofrece a sus clientes actualmente ha sido creados en ese
20% de tiempo que se le brinda a los empleados para incentivarlos.
15 Véase: http://glinden.blogspot.com/2006/09/management-and-incentives-at-google.html [consultada:
20/08/2013]
Ilustración 1: Caso Google Inc.
31
El proceso de innovación conduce a una mayor creatividad que cuando el trabajo
es complicado. Esto porque las personas trabajan mejor y con una mayor
productividad cuando se desafían y se sienten apoyados. Las empresas que
permiten a los empleados juzgar las situaciones por sí mismos, tienen más éxito
que las empresas que mantienen a sus empleados con una correa corta con poco
o ningún margen de maniobra.
En este sentido, consiste en identificar la cultura existente en la organización y
diseñar estrategia de remuneración específica que mejor fomente el desempeño
alineado. Así, se puede plantear que existirán tantos sistemas de retribución como
cultura organizacional [Fernández, Rodríguez, 2002, p.234]
El éxito de la retribución en la actualidad radica es que se establezcan estrategias
y estas se adapten al cambio organizacional, con el objetivo de mejorar el
rendimiento de los empleados, y que radique la armonía o sincronía que exista en
esta y los valores y cultura presentes en la organización. Los programas de
retribución pueden ser replicados y tener mucho beneficio, estos pueden marcar la
diferencia y crear una ventaja competitiva. Por otro lado tenemos el caso de Apple
el cual replica muchas de las ideas que Google implementa pero hay ciertos
factores que hacen que no sea un rotundo éxito:
Caso Apple Inc.:
Apple Inc. se basó en las acciones de Google Inc. para incentivar a sus
empleados. Apple en 2012, informó a algunos empleados sobre una nueva
iniciativa llamada "Blue Sky" que permite a un pequeño grupo de trabajadores
dedicar unas semanas a un proyecto de ingeniería de su preferencia.
La iniciativa nace porque los empleados a menudo se han quejado de la falta de
flexibilidad en la organización, en una sesión del programa interno de
administración llamado Apple University, representantes de la empresa señalaron
que la compañía se asemejaba más a un ejército que a una corporación
tradicional, de acuerdo con una persona al tanto. Apple está tomando medidas
para responder a viejas quejas de sus empleados, como por ejemplo sobre la
flexibilidad en lo que trabajan. Algunos empleados sostienen que las iniciativas
son en parte simbólicas y que no han resultado en grandes cambios. De cualquier
forma, estos programas surgieron conforme la empresa considera cómo retener a
sus empleados.
La diferencia entre el caso de Google y Apple radica en la libertad que le dan a los
empleados a pesar que Apple replica los incentivos que Google hizo que el talento
humano están desconfiados en que lleguen a sentirse más incentivados. Por lo
32
que se puede ver en estos dos casos la importancia que los empleados brindan al
ambiente de trabajo, luego se analiza con más detalle este tema.
2.7 El rendimiento del empleado a partir de las retribuciones
El éxito de las organizaciones se concentra en dos factores importantes: el
personal y su rendimiento. Este vínculo ha existido por un largo tiempo, sin
embargo, han empezado a extender los programas, se ha permitido al talento
humano a correr riesgos y las ganancias de la organización, esto le da la
oportunidad a su vez a tener mayores responsabilidades.
Para mejorar el rendimiento de la persona, la retribución no se paga por
antigüedad del talento humano o especialidad, sino que se toma en cuenta el
desempeño tanto individual o grupal, esto permite generar un pago variable donde
el trabajador se motiva a dar un mejor servicio, con el fin de que la persona
recibirá más o menor renta; y esto será a partir de los resultados alcanzados y se
medirán a partir de indicadores de desempeño.
2.8 Retención y fidelización del empleado
En la actualidad el mercado es competitivo, es por esto que las empresas se han
visto en la necesidad de atraer y retener al talento humano con el propósito que no
exista fuga de cerebros de sus organizaciones, y esto hace referencia a que con
solo personal capacitado puede sobrevivir y crecer una organización.
Según el estudio de Mercer 16 , líder global en consultoría de talento, salud,
previsión social e inversiones, para las organizaciones que participan en fusiones
y adquisiciones, la retención y fidelización del talento clave es una prioridad, ya
que a menudo afecta directamente el éxito de la operación. Cuando las empresas
adoptan un programa de retención y fidelización, los ejecutivos identificados como
clave para el éxito a largo plazo de la operación, son elegibles para los incentivos
de retención en el 70% de los programas, en comparación con los empleados
clave para el éxito a corto plazo de la integración, que son elegibles en sólo el
53% de los programas.
El estudio de Mercer examina el grado en el que se utilizan las dos herramientas
principales para retener y fidelizar el talento clave: incentivos de retención y los
bonos de negociación. Según los resultados, los incentivos de retención y
16
Véase: http://www.mercer.com/press-releases/1512685 [consultada: 25/08/2013]
33
fidelización, que están diseñados para mantener a los empleados durante o
después del cierre del acuerdo, están ampliamente extendidos para retener y
fidelizar el talento, mientras que los bonos de negociación, que compensan a los
empleados por el trabajo realizado durante una negociación, se utilizan con menos
frecuencia. Los bonos de negociación se suelen pagar a CEO / directores
generales, ejecutivos y miembros del equipo que ha participado en el acuerdo. El
42% de los ejecutivos, con excepción del CEO / director general, son objeto de un
bono de negociación.
Es por eso, que los empleados o “clientes internos” deben sentirse satisfechos en
una organización, ya que la verdadera naturaleza de la visión y misión se lleva a
cabo mediante empleados eficientes, productivos. La tarea más importante de las
empresas es cumplir con las necesidades específicas del trabajador, y son
precisamente los directivos los que tienen que demostrar altos niveles de
humanidad, madurez emocional. Estudios de “GPTW” [Guerra P., Villalpando. P,
2009, p. 35], han demostrado que un empleado motivado, con una actitud positiva
y comprometido con su trabajo y responsabilidades, esta menos predispuesto a
abandonar la empresa, porque su vinculación es mucho más fuerte. Cada vez más
los empleados valoran los beneficios no monetarios. Estos mejoran la calidad de
vida del empleado, es por esto que las empresas deben de ser innovadoras en la
forma de elaborar sus estrategias.
Mercer Marsh Benefits 17 realizó el siguiente estudio en 10 mercados a lo largo del mundo, incluyendo empleados de compañías de diferentes tamaños y sectores. El estudio preguntaba cuáles eran los beneficios básicos ofrecidos por sus compañías y si participaban en ellos o no. Se pidió a los empleados clasificar trece diferentes opciones con un valor parecido. A continuación se muestran resultados de la investigación:
Fuente: Mercer
La mayor puntuación la lleva el incremento en nómina, con el 25% de los encuestados indicándolo como su beneficio más preferido.
17
Véase: http://www.mercer.es/insights/human-capital [consultada: 28/08/2013]
Gráfico 1: Análisis de los beneficios del valor percibido
34
El más valorado, es el seguro privado gratis para empleados. Este dato era
esperado ya que es uno de los productos más populares dentro de los sistemas
de retribución, se podría argumentar que el valor de este beneficio podría ser muy
superior a un incremento salarial.
El talento humano busca optimizar los beneficios sociales, tal como la flexibilidad
de turnos laborales, calidad de vida, ambiente laboral. En la actualidad, un trabajo
se considera más que un lugar donde solo se gana un valor monetario, se
considera un lugar de desarrollo integral y de crecimiento intelectual.
Mientras el sueldo puede mejorar a partir de la competencia, el factor emocional
es lo que hace la diferencia y se considera que puede hacer que los empleados
sean más leales a la organización.
Diversos estudios en organizaciones por COPARMEX han constatado los
diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado:
Formación intelectual y personal ofrecida por la empresa.
Calidad de relación directa con sus superiores.
Poder expresar sus ideas.
Actuar y contribuir a otras áreas de la empresa.
Oportunidades de ascenso.
Restos profesionales.
Ambiente laboral agradable
Seguridad y equidad.
Reconocimiento de logros
Para este caso mantener motivado y estimulado al personal es política de
recursos humanos y el reto es el de crear experiencias innovadoras para la
satisfacción, retención y fidelización del empleado.
Otro factor importante para la retención del empleado se relaciona con la higiene
laboral [Chiavenato, 2009, p.474] con esto se refiere a que la organización
garantice la salud física y mental y las condiciones de salud y el bienestar de las
personas. La organización busca evitar la exposición del organismo humano con
agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminación
y los equipos de trabajo.
Los principales puntos del programa de higiene laboral serían:
Entorno Físico (Iluminación, ventilación, temperatura, comodidad, ruido)
Entorno Psicológico (Relaciones humanas, Estilo de administración,
eliminación de estrés, entrega personal y emocional)
35
Principios ergonómicos (Máquinas y equipos adecuados, mesas e
instalaciones ajustadas al tamaño de la persona, herramientas que reducen
la necesidad de esfuerzo físico)
Salud ocupacional. (físicos, biológicos, tóxicos y químicos).
2.9 Retención y fidelización del talento humano como cliente interno dentro de la
organización
La pirámide de Maslow demuestra que el talento humano busca la realización
dentro de las empresas, estos se sienten motivados cuando existe un ambiente
basado en la productividad y beneficios18.
En la actualidad muchas empresas han descuidado al talento humano, dando
mayor importancia al cliente externo y viendo a los empleados como un recurso
más para alcanzar las metas, violando los compromisos sociales que tienen con
ellos. Es por ende que el talento humano empieza a perder confianza hacia
recursos humanos y su rendimiento es decreciente, cuando el talento humano
debería ser considerado y tratado como un cliente externo.
El ex director de “Formación” en la empresa de Everis ubicada en España
comenta que a partir de esta desconfianza se toman otras medidas, donde
participa la retribución flexible que consiste en no pagar más, sino pagar mejor con
el propósito que los empleados adecuen sus paquetes salariales para cubrir sus
necesidades y preferencias. Dentro de esta se encuentran cuatro elementos
importantes: la flexibilización básica que consiste en la configuración de un
servicio social, cubrir un seguro social, compra de alimentos o también adquirir un
artículo siempre y cuando estos se mantengan dentro del parámetro que se
establezca. Luego la adquisición de beneficios salariales, donde el empleado
utiliza su salario neto para cubrir otras prestaciones. El sacrificio salarial, esto
comprende todos los beneficios fiscales y los programas de fiscalización completa
que están en función de formación de cooperativas19.
Otras empresas no toman las medidas anteriores y para poder generar mayor
fidelización le ofrecen vacaciones, y prestaciones personales y para su núcleo
familiar.
Existen empresas que brindan servicios en reclutación (Manpower y Deloitte) y
selección del personal, estas ya no ven al empleado como un recurso más, sino
que como valor interno de la empresa.
18
Véase: http://www.slideshare.net/MindProject/cmo-fidelizar-a-los-empleados [consultada: 03/11/2013] 19
Véase: http://www.youtube.com/watch?v=eqnmwJh1-9g [consultada: 03/11/2013]
36
2.10 Planteamiento del problema
En la actualidad las empresas han evolucionado a partir del fenómeno de la
globalización, estás han tenido que adaptarse a cambios y con ello buscar
estrategias que permitan la satisfacción de su talento humano, esto a causa de
que la competencia pueda atraer a sus mejores empleados con salarios y
prestaciones atractivas.
En la actualidad se le ha dado un grado importancia no solo al incremento salarial
como recompensa para mantener motivado a un empleado; este busca que sea
valorado su trabajo a partir de reconocimientos, ya que desea que se refleje lo que
la persona aporta, así como también busca una formación y crecimiento dentro de
la empresa, con el principal propósito de mejorar la calidad de vida. Es así como
también las empresas buscan incentivos, que permitan el cumplimiento de metas
de las personas, pero para asimilar todo lo presentado en la teoría, se debe
evaluar tanto el accionar tradicional como contemporáneo y poder proponer un
sistema de incentivos y retribuciones factibles que genere fidelización y retención
al talento humano en una organización.
Para comprender y analizar si las retribuciones son el factor más importante en la
retención y fidelización del empleado se plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo
el sistema de retribución basado en el rendimiento posee influencia en la retención
y fidelización del empleado en la organización?
2.11 Alcance
La presente investigación tiene como finalidad conocer cómo el sistema de
retribución basado en los rendimientos de los colaboradores se ha convertido en
una medida para asegurar la fidelidad y retención del talento humano de las
empresas, permitiendo así afrontar los desafíos del entorno actual, para lo cual se
entrevistó al personal de recursos humanos de diversas empresas con diferentes
actividades económicas con el fin de documentar la forma en la que retribuyen su
talento humano.
37
CAPÍTULO III. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1 Metodología de investigación y análisis
El presente estudio corresponde a una investigación de orientación cualitativa, los
datos se recolectaron a través de entrevistas. Con el fin, de recabar información
que permita conocer acerca de cómo las empresas llevan a cabo los sistemas de
retribución e incentivos basados en el rendimiento y como logran la retención y
fidelización del talento humano en la organización.
Las entrevistas están estructuradas y enfocadas a la retribución e incentivos, con
el fin de analizar si en realidad estos son los factores esenciales para mejorar el
desempeño del empleado y la empresa pueda retenerlo o si existen más factores
que influyan en que el talento se quede en una empresa y se sienta motivado
dentro de ella.
Es importante mencionar que para la realización de este análisis, se indagó en
referencias bibliográficas que fundamentan diferentes teorías extraídas de libros e
investigaciones académicas, que han permitido realizar el análisis del problema y
encontrar la relación entre la retribución y el desempeño del trabajador y como
estas variables influyen en la retención y fidelización del empleado.
3.2 Definición del grupo de entrevistados
Propósito de entrevistas: Conocer y comprender las retribuciones e incentivos
como estrategia de mejora en el desempeño del trabajador y como estos influyen
en la retención y fidelización de la persona dentro de la organización.
Perfil: Entidades privadas en El Salvador.
Evaluación: Conocer como los incentivos y retribuciones se convierten en una
ventaja para las empresas y a su vez analizar los comportamientos del talento
humano a partir de la aplicación de estos y como se ven motivados e influenciados
a no retirarse y fidelizarse con la empresa.
3.3 Limitaciones
En el presente estudio se encontraron ciertas limitaciones que afectan los
resultados de la misma, los cuales se han tomado en cuenta al momento de
elaboración de propuestas y recomendaciones de la investigación.
38
La primera limitante está relacionada con la recolección de información a partir de
la entrevista, esta causa se genera del factor tiempo de las empresas privadas,
éste tema es un impedimento ya que se vuelve muy complicado para ellos atender
al equipo, a tal punto que se postergaban las citas de las entrevistas.
La segunda limitante se enfoca a la confidencialidad de la información por parte de
las organizaciones, se tiene el caso de una entidad que no da apertura a poder
consultarle más información sobre su estructura de remuneraciones, no se excluye
de la investigación pero no aporta mayor valor agregado.
Y el tercer limitante es la falta de conocimiento que tienen las empresas sobre la
diferencia entre retribución e incentivos, ya que al analizar las respuestas de los
entrevistados, se nota como se guían en temas monetarios (retribución) y se toca
muy poco el tema motivacional (incentivos).
3.4 Análisis de los resultados de entrevistas
A continuación se presentan y analizan los resultados obtenidos a partir de las
entrevistas realizadas a los colaboradores del área de Recursos Humanos de las
diferentes organizaciones a nivel nacional.
Las entrevistas fueron realizadas a: Licda. Elieen Aquino, Jefa de Reclutamiento
en Industria Caricia; Lic. Rafael Escobar, Asistente de operaciones de Talento
Humano en Avianca; Licda. Beatriz Hernández, Encargada del Dpto. de Psicología
en el Colegio Augusto Walte.
3.4.1 Instituciones entrevistadas
Para iniciar, se interrogó a las instituciones la importancia del talento humano, los
tres entrevistados afirman que es la parte vital de las organizaciones, ya que a
partir de ella cumplen sus objetivos. Para el caso de Avianca el talento humano
aporta un valor agregado a cumplir la misión, visión, objetivos de la empresa y
reconocen que su personal es el motor principal de la organización. Por otro lado
Industrias Caricia ve al talento humano como el factor de desarrollo y de mejora
continúa en los diferentes procesos de sus organizaciones. Y el colegio Augusto
Walte reconoce que el talento humano tiene un 90% de importancia para su
organización, ya que sin el personal de enseñanza, no se puede impartir los
respectivos conocimientos a sus alumnos que son la razón de la institución.
Para empezar a indagar sobre el tema, se le consulta a las empresas una
pregunta importante y esta es si tienen definida la diferencia entre retención y
fidelización, en la cual, Avianca, Industria Caricia y Colegio Augusto Walte, no
poseen clara la diferencia en su totalidad. Al analizar la respuesta de Avianca se
39
nota que no distinguen los conceptos, ya que su respuesta fue que con
prestaciones buscan retener y fidelizar al colaborador. Para Industria Caricia
mostraron que la diferencia entre los dos conceptos está en función de tiempos e
identificación con la empresa, ya que claramente comentan que retener es algo
pasajero y fidelizar es apropiarse de la empresa. En Colegio Augusto Walte su
respuesta está fuera de contexto y se basaron en hablar sobre la frecuente
rotación de personal.
La siguiente pregunta realizada a los entrevistados es si es importante para la
organización retener al talento humano, las tres instituciones concordaron en lo
mismo: si es importante retener al talento humano. En Avianca muestran que la
ideología del área de talento humano es trabajar en el hoy para tener frutos en el
futuro, por lo que explican los sistemas de retribución utilizados en la organización
mostrando la importancia que ellos dan en llamar la atención al talento humano.
En Industrias Caricia basaron su respuesta en como fidelizar al talento humano y
no como retenerlo ya que aseguran que la persona se sienta como un elemento
importante dentro de la empresa, ya que permite que el talento humano se sienta
libre de expresar sus ideas y se encargan de capacitarlo en áreas específicas que
necesitan aprendizaje y el Colegio Augusto Walte expresa que la razón principal
por la que buscan retener a su personal es nada más por la inestabilidad de la
estructura organizacional que da mala imagen del colegio y no por el talento
humano en sí.
En relación a la pregunta anterior se cuestiona a los entrevistados que política de
retribución utiliza su empresa, las tres instituciones dan una respuesta clara sobre
el tema, Avianca utiliza incentivos como Taca Gol, que consiste en un bono de
100.00 dólares mensuales aproximadamente que se le brinda a los empleados por
su buen desempeño en el mes, brinda ayuda universitaria, es proporcional a sus
notas, si posee más de 8 se paga la mitad de la cuota mes a mes. En Industria
Caricia para retener al empelado lo hacen a partir de elementos monetarios, como
el pago de bono a final de año, adquisición de calzado a final de año en cualquier
estilo. En ambas empresas utilizan el sistema de “KPI”, que son porcentajes de
avance en proyectos liderados por los jefes de área y al llegar al porcentaje
acordado ganan una comisión sobre ello; esto tiene su ventaja a partir del factor
dinero, aunque la desventaja se puede analizar al partir de metas altas las cuales
no cumplen y esto baja como incentivo y genera desanimo en la persona.
Comparando estas empresas con la institución educativa privada es diferente, ya
que con la alta rotación de personal genera inestabilidad en la seguridad de las
personas y no es visto como incentivo motivacional, este mismo factor no genera
una fidelidad hacia la institución, para contrarrestar el efecto se trata de motivar a
40
partir de bonos que son pagados a mitad y a final de año y apoyo al talento para
que siga preparándose por medio de capacitaciones.
Luego se pregunta cómo es el sistema de retribución de las instituciones, si está
basado en el rendimiento. Las tres muestran confusión entre los conceptos
retribución e incentivos, en el caso de Avianca la retribución ellos comentan que
los monetarios si se basan en alcanzar metas de ventas, productividad, entre
otros. En caso de industrias Caricia, utilizan la política de la revisión de salario
según desempeño y constante capacitación. En Colegio Walte su respuesta fue
que realizan una evaluación del desempeño dos veces en el año.
Como segunda parte de la entrevista, se realizan preguntas sobre la fidelización,
la pregunta realizada es cuál es la importancia de fidelizar al talento humano,
Avianca responde que un personal que se siente parte de la organización es lo
que permite que ésta se fije mejores metas y cumpla las actuales. Industrias
Caricia, se trata de incentivar y motivar a dar lo mejor de cada empleado en
cualquiera de las áreas de trabajo. Y en Colegio Walte no existen planes que
puedan llevarse a cabo para obtenerla y los que se han intentado, no han dado
resultados, por tal razón hay tasas altas de rotación de personal.
En relación a la pregunta anterior, se interroga ¿Qué tipos de incentivos otorga su
empresa al talento humano? En Avianca incluyen el tema tanto monetario como
motivacional, al ser tipo de incentivos lo que da valor al estudio es el factor
motivacional por tal razón para esta pregunta solo se tomará para el análisis de la
respuesta el caso no monetario, se dan reconocimientos al personal que ayuda a
bajar el presupuesto de su centro de costos, por medio de la búsqueda de nuevas
prácticas de la operación para hacerla más eficiente, además mensualmente se
envían reconocimientos entre toda la organización por actitudes en trabajo
excepcionales, con el objetivo de mostrarle al colaborador que su trabajo es
importante e incomparable. En Industrias Caricia se omite igual que en el caso de
Avianca el tema monetario por lo que la institución indica que un tipo de incentivo
utilizado son, regalos de cumpleaños (calzado), diferentes celebraciones como el
día de la madre, día del padre, cena navideña, cupones de descuentos del 20% en
calzado mensuales, entre otros. Y en Colegio Walte no dan mayor información
sobre el tema ya que se centraron en retribuciones y al consultarle sobre
incentivos lo único que comentaron fue que celebraban el día del maestro.
Luego se preguntó que incentivos eran importantes para las personas que laboran
en la empresa, Avianca afirma que los incentivos son importantes porque las
personas están conscientes que al realizar de la mejor manera su trabajo pueden
acceder a obtener ese extra que les permite mejorar sus condiciones de vida. Esto
se ha podido comprobar con la disminución de tasas de renuncia que se han
41
tenido en los últimos años, anteriormente se tenía un 15% mensual y hoy se tiene
nada más un 7% de renuncias, esto nos muestra que las actividades que estamos
realizando han dado frutos en nuestros colaboradores. En Industrias Caricia
ayudan en gran manera a las personas a economizar en gran parte de sus gastos,
así también se sienten reconocidas al darles un regalo por su cumpleaños.
Colegio Walte comentan que para algunos sí, para las personas que tienen más
de 15 años de laborar en la empresa, ya les son indiferentes.
Para conocer más sobre el tema se consultó a que le daban valor el talento
humano a lo monetario o a lo motivacional, Avianca dice que la que tiene mayor
importancia es la monetaria, como pueden ver hemos apuntado a los incentivos
que van relacionados con lo monetario, muchas personas se han acercado muy
felices al ver que el Taca gol les ha ayudado en su situación económica. En
Industrias Caricia, confirman que mayormente la motivacional, ya que a través de
reconocer el esfuerzo y dedicación de las personas, hemos obtenido buenos
resultados. Y Colegio Walte dicen que a la parte monetaria y por eso se han
basado en esos estímulos.
Y como última pregunta se consulta a los entrevistados si creen que los sistemas
de retribución basados en el rendimiento ayudan a retener y fidelizar al talento
humano de su organización, Avianca dice que sí, porque cuando ellos ven los
frutos que la empresa les da por su esfuerzo, éstos se ven más comprometidos
con sus funciones y por ende con el accionar de toda la organización. Industrias
Caricia lo afirma pero dicen que además de la retribución monetaria, valora su
ambiente de trabajo, que sea estable, agradable, seguro y que se sienta parte
importante de la empresa. Y Colegio Walte dice que no, ya que muchos no están
de acuerdo en que la retribución al desempeño esté sujeta solo a lo monetario.
42
CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
Luego de culminar con el presente estudio, acerca de los sistemas de retribución
basados en el rendimiento, como estrategia de retención y fidelización laboral, se
puede concluir lo siguiente:
1. El talento humano es el motor principal de la organización por esto la
retención y fidelización del mismo, es importante para las organizaciones,
porque aportan crecimiento y desarrollo, es así que los sistemas de
retribución e incentivos han tomado gran impacto a lo largo del tiempo.
2. Son muy pocas las organizaciones estudiadas que han implementado
programas de retribución y fidelización al talento humano, con el propósito
de incrementar los beneficios para las organizaciones y al mismo tiempo
mantener al talento satisfechos.
3. Los sistemas de retribución e incentivos, son dos conceptos muy diferentes.
Los de retribución buscan el retener al talento humano y el de incentivos
busca fidelizar al talento humano, por tal razón el sistema de retribución no
es la única estrategia que ayuda a fidelizar y retener al talento de una
organización.
4. Existen muchos motivos que impulsan la conducta de los empleados, por lo
tanto las retribuciones e incentivos influyen tanto los factores extrínsecos
como los factores intrínsecos. Porque en la actualidad las recompensas
económicas son más fáciles, pero no siempre es efectiva para las
personas. En ocasiones el reconocimiento de los esfuerzos y el desempeño
forman parte de las exigencias de un empleado, el sentirse autónomo en la
toma de decisiones y sentir que al mismo tiempo la empresa crece, hace
que el empleado crezca en el ámbito profesional.
5. En los casos presentados en la monografía se muestra como en países
extranjeros si se le da la importancia a los sistemas de retribución e
incentivos y si se conoce su diferencia, en cambio en las instituciones
salvadoreñas entrevistadas se tiene una confusión entre estos e
implementan el sistema sin importar la necesidad del talento.
43
6. En las organizaciones entrevistadas no se tiene conocimientos de los
conceptos de retener y fidelización, ni la diferencia entre ellos, a pesar de
eso, en la actualidad las organizaciones sin conocerlo están implementando
diferentes sistemas de retribuciones e incentivos lamentablemente no
saben la consecuencia que cada uno tendrá en el comportamiento del
talento humano de la empresa.
7. Las instituciones entrevistadas muestran que al consultarles de fidelizar y
retener, su respuesta va más dirigida a la retención del talento por medio de
sistemas de retribución y los de incentivos para la fidelización queda en un
segundo plano.
4.2 Recomendaciones
Tomando como base las conclusiones del estudio, se realizan las siguientes
recomendaciones:
1. Reconocer y tratar al colaborador como talento humano
Si las empresas dejan de ver a las personas únicamente en términos de un activo
adicional para éstas, como un medio más para lograr la producción de un producto
o servicio, se logrará un desarrollo organizacional, ya que se tendría claro que la
base y razón de ser de toda organización son sus colaboradores.
Al conceptualizar de otra manera este talento, se está incentivando a los
colaboradores a comprometerse, identificarse y sentirse parte angular de la
empresa, ya que reafirman que cada uno es valioso por sus conocimientos,
actitudes, aptitudes, experiencias y demás cualidades y valores que resultan
únicos para la organización, su rendimiento será mejor y de la misma forma será
transmitido en la atención al cliente externo.
2. Utilizar los sistemas de retribución para retener al talento humano
Al hacer uso de los sistemas de retribución se realiza un vínculo con los
empleados a comprometerse más con la organización, fomentando el sentimiento
de pertenencia y afiliación. Las retribuciones están orientadas únicamente a la
retención del talento humano.
Los sistemas de retribución son importantes porque nos permiten retener el capital
intelectual en las organizaciones, el factor económico influye en la decisión del
talento humano de seguir formando parte de la misma.
44
3. Utilizar los sistemas de incentivos para fidelizar al talento humano
Una manera efectiva de fidelizar al talento humano a la organización es por medio
de incentivos esto quiere decir motivar al talento. Logrando fomentar éste
sentimiento de pertenencia con la organización y se está asegurando una
compenetración entre los objetivos que se desean alcanzar y los esfuerzos
individuales y en conjunto de los colaboradores, alcanzando una mayor empatía
del colaborador con la empresa y asegurando un clima organizacional idóneo para
que éstos puedan desarrollarse en un ambiente agradable y motivador.
Los sistemas de incentivos son importantes porque influyen en el comportamiento
del talento humano, mejorando su productividad.
45
CAPÍTULO V. PROPUESTA
5.1 Introducción propuesta
A lo largo del tiempo se han originado escuelas que han velado por crear
incentivos y retribuciones que beneficien al talento humano dentro de la
organización, variedad de autores han llegado a la conclusión que el capital
humano es el principal motor de vida en una empresa. En la actualidad algunos
países le dan una importancia a la satisfacción del cliente interno (talento humano)
y han creado un clima laboral que permita la retención y fidelización, a partir de
estrategias aplicables como los incentivos monetarios y motivacionales.
En El Salvador aún no se ha creado una cultura de importancia al talento humano,
ya que las empresas se enfocan más a la recaudación de la ganancia y le dan una
prioridad mínima a la satisfacción de la persona que labora. Esto es a causa de
que las entidades han enfocado de manera negativa los incentivos y en su mayor
parte no hay una claridad entre retener y fidelizar al empleado, ya que ambos
términos los asocian, cuando en realidad se retiene a partir de un factor
económico, pero se fideliza al empleado cuando se le da la oportunidad de crecer
dentro de la organización y este se sienta valorado.
Para poder contrarrestar este efecto se propone implementar el proyecto
organizacional “BENNO” el cual significa:
“Buscando la excelencia para nuestra nueva organización”, es un modelo que trata
de cambiar el clima organizacional, a partir del apoyo de la organización a la cual
se le esté aplicando, con el principal propósito de mejorar la productividad y el
desempeño del talento humano, a partir de programas que incentiven y permitan
la retención y principalmente la fidelización del talento humano, con el objetivo de
reducir el costo de rotación de personal y fugas de cerebros a otras empresas.
5.2 Objetivos de la propuesta
El objetivo principal es el de lograr un cambio de la cultura que permita retener y fidelizar al talento humano, con el propósito de conocer las necesidades de los empleados.
46
5.3 Generalidades del Proyecto BENNO.
5.3.1 Fases de aplicación del proyecto “BENNO”
Fase I: “Diagnostico o sensibilización al Talento Humano”
En primera instancia se evalúa y analiza al área de recursos humanos, ya que
ellos son el motor principal para que el proyecto “BENNO” se cumpla.
Este proyecto se apega a las necesidades de la empresa; en esta fase se inicia
con el diagnóstico general de la empresa donde evaluara el panorama que lo
constituye, entre los cuales comprende:
Análisis de la capacidad empresarial.
Análisis de la fuerza laboral.
Evaluación de programas de incentivos actuales en la organización,
enfocados tanto al personal administrativo, personal de ventas y personal
de operaciones.
Evaluación de herramientas disponibles para elaborar indicadores que
permitan el desarrollo de programas de retención y fidelización.
Fase II. “Capacitación del personal de recursos humanos y transferencia de
conocimientos a diferentes áreas de la organización”
Después de realizar un diagnóstico de la situación de la organización, es
importante capacitar al área de recursos humanos en el tema de retención y
fidelización del talento humano, donde se les proporcione las herramientas
necesarias y las técnicas, para que posteriormente pueda ser transmitido a las
diferentes áreas de la organización.
El área de recursos humano debe conocer y dominar el tema, porque ellos serán
los responsables de transmitir dichos conocimientos que permita mejorar el clima
cultural y laboral de la organización.
Se debe trabajar de forma conjunta, recopilando y analizando la información, que
permita conocer las necesidades, las motivaciones del talento humano Para poder
recopilarla se recomienda el uso de encuestas electrónicas y focus group, que es
técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, tal como
se hizo en la fase I.
Las encuestas electrónicas se deben centrar en conocer cómo se siente el talento
humano con la organización, que cosas son las que necesitan mejorar para poder
47
asegurar la fidelización y retención de los mismos, verificando si el talento humano
se siente satisfecho con los incentivos y retenciones que se tienen en la empresa
o también evaluando el clima organizacional. Luego el área de recursos humanos
debe analizar cada una de las encuestas y presentarlas a los altos mandos de la
organización para que estén informados de la situación actual de la empresa.
Luego para poder confirmar la situación organizacional, se pueden agendar focus
group, con el objetivo de conocer la información del talento humano directamente.
A las personas que participen en estos, se les debe decir al principio que toda
identidad es anónima y deben ser elegidos por el área de talento humano con el
objetivo de que las personas sientan total libertad de poder expresar sus ideas en
el foro. Se recomienda que no sean muchas personas y que exista un mediador
(del área de recursos humanos) para que guie al foro, se deben hacer preguntas
para todos y pedirles que den su opinión al respecto. No se necesita que toda la
organización vaya a estos foros, se puede estimar una muestra aceptable de la
población. Es importante analizar la información recabada, evitar decir nombres y
áreas, por supuesto se debe presentar a los altos mandos de la organización.
Fase III: “Creación, evaluación y aprobación de manual BENNO”
Muchas empresas salvadoreñas aún no están identificadas con la frase “talento
humano”, del mismo modo, aun no existe una clara definición entre retención y
fidelización del talento humano como cliente interno.
El manual creado debe estar enfocado en fidelizar y retener al talento humano,
para esto, se consideran atributos y opciones que la empresa puede implementar,
con el objetivo de incentivar y retribuir al talento humano. A continuación se
detallan pasos a seguir para logar esta fase:
1. Elaboración de objetivos del manual, que permita alcanzar las estrategias
que se establecidas para generan mayor armonía en la retención y
fidelización del talento humano.
Para una sociedad que no está adaptada a una cultura de retención y fidelización,
se puede iniciar con objetivos sencillos y a partir de la retroalimentación poder
agregar otros que beneficie, pero estos agregados serán a partir de los buenos
resultados que tenga la empresa con el cliente interno (talento humano).
Entre los objetivos se puede establecer:
Conocer el comportamiento del talento humano a partir de la
implementación de incentivos y retribuciones, así como analizar su mejora
en su rendimiento en un corto plazo.
48
Guiar al área de talento humano en la implementación de sistemas de
retribución e incentivos basados en el rendimiento.
Presentar estrategias enfocadas en la retención y fidelización del talento
humano, que la organización aprueba.
2. Diseño de estrategias que estén enfocadas a la retención y fidelización del
talento humano
Con el propósito de mejorar la parte cultural con respecto a la retención y
fidelización del empleado, en el manual se deben elaborar estrategias que vayan
en los lineamientos con la empresa, con el objetivo de mantener motivados a los
empleados:
Retención
Estrategias Económicas:
Pago monetario a partir del buen desempeño en el trabajo en un tiempo
determinado.
Pago por metas alcanzadas.
Bono por ideas o actitudes excepcionales en la gerencia.
Bono por finalización de licenciatura o maestría del colaborador.
Fidelización:
Estrategias Motivacionales:
Área de Ventas:
Reconocimiento por un logro alcanzado dentro de la empresa.
Otorga premios por metas alcanzadas.
Área Administrativa
Generar becas a los hijos de aquellos empleados que han sobresalido
en su trabajo.
Plan de capacitaciones pagadas, enfocadas al área en las que se están
desempeñando
Generar ascensos de puestos, si en la medida del caso es posible.
Generar prestaciones económicas en despensa y otros servicios.
Elaborar eventos motivacionales, en los cuales se reconozca aquellos
empleados que han tenido un buen rendimiento en la empresa.
49
Área Operaciones:
Pago monetario a la línea que genere mayor producción en cualquier
bien.
Reducción de horas a la línea que fabrique mayor cantidad de un bien,
en un tiempo determinado.
Fase IV: “Evaluación y aprobación de manual”
Se deben realizar talleres de trabajo con participantes de distintas áreas de la
organización (especialmente que sean gerentes, directores, jefes, etc) con el
objetivo de presentar el manual a evaluación por los participantes. Es importante
escuchar todas las opiniones diversas que existirán y tomar en cuenta todas.
Luego de realizar las correcciones respectivas, se debe presentar a los altos
mandos de la organización con el objeto que validen su contenido y las acciones a
tomar posteriores.
Fase V: “Implementación del manual BENNO”
En la presente fase se debe presentar el manual a todo el talento humano de la
organización, se deben agendar reuniones con los gerentes de las áreas para que
reúnan a todo su equipo y que en la sesión recursos humanos presente el manual.
En estas se sesiones se les debe reconocer el arduo trabajo que realizan en la
organización y mostrarles que son parte vital de la misma.
Luego el área de recursos humanos, debe realizar un análisis de la organización y
deben establecer encargados que velarán porque el manual se implemente en
cada gerencia, este debe realizar reuniones con los gerentes y jefes inmediatos y
realizar un análisis de los incentivos y retribuciones que se realizan en el área y
ver que otros pueden ser implementados. Debe existir una relación directa entre el
área de recursos humanos y la gerencia, se puede crear de la mano del gerente
un calendario con actividades motivacionales que ayuden a que el talento humano
esté satisfecho con lo que hace y donde está.
Fase VI: “Retroalimentación”
El área de recursos humanos debe realizar encuestas electrónicas, focus groups o
team buildings con las áreas del negocio, en estos deben evaluar la ejecución del
proyecto, se debe obtener retroalimentación de lo implementado y se deben
buscar puntos de mejora en el ambiente organizacional. En caso que se necesiten
cambios en el manual estos se pueden realizar en esta etapa específica.
50
Recomendación:
Para generar resultados satisfactorio, se necesita que un experto en el tema guie
al Dpto. de Recursos Humanos con una capacitación inicial y que este ofrezca las
herramientas necesarias para que sean aplicables luego dentro de la
organización.
5.4 Esquema de propuesta
Ilustración 2: Esquema de propuesta
Fuente: Elaboración propia
FASE I: "Diagnostico o
sensibilizacion al talento humano"
FASE II: "Capacitar al personal de Recursos Humanos y transferir
conocimientos a diferentes áreas de la
organización"
Fase III: “Creación, evaluación y
aprobación de manual BENNO”
Fase IV: “Evaluación y aprobación de
manual”
FASE V: “Implementación del
manual”
FASE VI: “Retroalimentació
n”
51
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto. (2009). “Administración de Recursos Humanos”. 9ª edición
McGraw-Hill Interamericana. México D.F., México.
Consejos para retener a sus mejores trabajadores
http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/consejos-para-retener-a-
sus-mejores-trabajadores-/8801362 [consultada el 20/08/2013].
La cultura organización sí importa
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/11/11/la-cultura-organizacional-
si-importa/ [consultada: 20/08/2013].
Disney excelente ejemplo de una cultura organizacional
http://www.artesupremo.com/2012/10/10/disney-excelente-ejemplo-de-una-cultura-
organizacional-orientada-al-cliente/ [consultada: 22/08/2013].
La motivación
http://motivaciongrupob.blogspot.com/2012/03/motivacion-segun-varios-
autores.html [consultada: 22/08/2013].
La pirámide de Maslow
http://marketingnextel.blogspot.com/2011/03/nextel-la-piramide-de-maslow-con-
la.html [consultada: 22/08/2013].
Teoría del reforzamiento
http://liderazgoymas.wordpress.com/2010/07/13/teoria-del-reforzamiento-
de%C2%A0skinner/ [consultada: 25/08/2013]
Recursos humanos
http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20
de%20abril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos
%20Humanos.pdf [consultada: 20/08/2013].
Human Capital
http://www.mercer.es/insights/human-capital [consultada: 28/08/2013]
Como fidelizar a los empleados
http://www.slideshare.net/MindProject/cmo-fidelizar-a-los-empleados [consultada: 03/11/2013]
52
GLOSARIO
Atribución: proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas
tanto a su comportamiento como al de los demás.
Compensación: es la retribución que recibe el trabajador por los servicios que
presta a la organización e incluye no solamente la cuota diaria sino también las
prestaciones e incentivos.
Extrínseco: salario elevado, ascenso, buenas relaciones con los supervisores,
condiciones laborales.
Factores de higiene: factores que eliminan la insatisfacción laboral, pero no
motivan.
Fidelización del empleado: es el mantenimiento de relaciones a largo plazo con
los empleados más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en
sus producciones.
Incentivos: es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real
(como dinero) o simbólico (la intención de dar u obtener una satisfacción).
Insatisfacción: La insatisfacción es un sentimiento de malestar o disgusto que se
tiene cuando no se colma un deseo o no se colma una necesidad.
Intrínseco: logros, responsabilidad, competencia.
Justicia distributiva: es la justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de
las recompensas entre individuos.
Justicia de los procedimientos: es la justicia percibida en el proceso usado para
determinar la distribución de las recompensas.
Kaizen: es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos
que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su
mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Metas: objetivos de desempeño futuro.
Motivación: es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la
persona.
Motivación afiliativa: es el impulso a relacionarse socialmente con las demás.
Motivación hacia la competencia: impulso a ser bueno en algo, lo que permita al
individuo desempeñar un trabajo de alta calidad.
53
Motivación de logro: es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y
alcanzar sus metas.
Motivación del poder: impulso a influir en los demás y modificar las situaciones.
Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Necesidad de logro: el impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un
conjunto de normas, por luchar para tener éxito.
Necesidad de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo
habrían hecho de otro modo.
Plan Scalon: representa un sistema de incentivos para la empresa en su conjunto
como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados, en la
participación de la producción y rentabilidad de la empresa
Poder institucional: necesidad de influir en el comportamiento de los demás en
beneficio de la organización.
Remuneración: Es la compensación económica que recibe un colaborador por los
servicios prestados a una determinada empresa o institución, pudiendo ser
esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de
un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las
condiciones bajos las cuales se prestan los servicios.
Rendimiento: se refiere a la proporción que surge entre los medios empleados
para obtener algo y el resultado que se obtiene. El beneficio o el provecho que
brinda algo o alguien.
Retención del empleado: es la acción y efecto de retener, conservar al
empleado, impedir que se mueva o salga de la organización.
Retribución monetaria: se refiere al salario o sueldo normal de base o mínimo y
cual sean otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o
en especie, por el empresario al trabajador en razón de la relación de trabajo.
Salario: Son todos aquellos pagos monetarios que compensan a los individuos
por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios.
Satisfacción: es la acción y efecto de satisfacer o satisfacerse.
Sueldo: Es la Remuneración asignada a un individuo de forma periódica, por
razón de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una
base por hora.
54
Teoría de los dos factores: La teoría de los dos factores clasifica en factores
extrínsecos e intrínsecos, convencido de que la relación de un individuo con su
trabajo es básica y que su actitud hacia este bien puede determinar el éxito o
fracaso
Teoría de la equidad: la teoría de que un empleo compara su relación de
entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y después
corrige cualquier diferencia.
Teoría ERC: plantea que existen tres necesidades importantes en las personas:
existencia, relaciones y crecimiento
Teoría de evaluación cognoscitiva: asignar recompensas intrínsecas por una
conducta que antes tenía una recompensa extrínseca tiende a disminuir el grado
de motivación.
Teoría de las expectativas: afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de
cierta manera depende de será seguido por determinados resultados atractivos
para el individuo.
Teoría de la fijación de Metas: la proposición de que las metas específicas
aumentan el desempeño y que los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeño más alto que los fáciles.
Teoría de la motivación e higiene: teoría de la motivación que afirma que los
factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y la motivación,
en tanto que los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción en el
trabajo.
Teoría de las necesidades de la jerarquía de Maslow: afirma que existe una
jerarquía de cinco necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, de
pertenencia, de prestigio y de autorrealización.
Teoría del reforzamiento: teoría que afirma el comportamiento depende de sus
consecuencias.
Teoría X: supuesto que los empleados les disgustan el trabajo, son perezosos,
evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen.
Teoría Y: supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo,
buscan responsabilidad y pueden ejercer autodirección.
Variables situacionales: El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que
ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus
colaboradores y a la empresa.
55
ANEXOS
Anexo n°1: Elementos que conforman la cultura organizacional
Globalización
Tecnología
Información
Servicios
Certificación de Calidad
Estructuras Organizacionales
Responsabilidad Social y Ética
Ecología
56
Anexo n°2: Tipos de recompensas
Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato
Recompensa
organizacional
Financiera
No Financiera
Directa
Indirecta
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y Autoestima
Seguridad de empleo
Calidad de vida en el trabajo
Orgullo por la empresa y el
trabajo.
Salario Directo
Premios
Comisiones
Descanso
Semanal
Días Feriados
Horas Extras
Aguinaldos
Gratificaciones
Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato
57
Anexo n°3: Retribución vs. Remuneración
COMPENSACIÓN TOTAL REMUNERACIÓN
Remuneración Básica,
Remuneración Variable.
Asignación Familiar,
Retribución por Tiempo de Servicio,
Movilidad
Beneficios: o Seguro Médico, o Seguro de Vida, o Convenios con Escuelas, o Descuentos, o Bono por Hijos, o Día libre por cumpleaños, o Horario de Verano.
Reconocimiento: o Programa de Mejor Colaborador, o Programa de Mejor Idea, o Programa de Mayor Ahorro
Balance de Vida/ Trabajo: o Trabajo desde la casa, o Guardería para los hijos, o Programas de asistencia confidencial, o Permisos por Maternidad, o Servicios en el mismo trabajo (conserje,
pago de recibos, lavandería, llevar comida a casa).
Remuneración Básica,
Remuneración Variable,
Asignación Familiar,
Retribución por Tiempo de Servicio,
Movilidad.
58
Anexo n°4: Formato entrevista
Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Economía, Empresa y Negocios
Tema: Sistemas de retribución basados en el rendimiento, como estrategia en la
retención y fidelización laboral.
Objetivo de la entrevista: Conocer si las empresas están utilizando sistemas de
retribución basados en el rendimiento permite la retención y fidelización del talento
humano
1. ¿Qué importancia tiene el talento humano en su empresa?
2. ¿El departamento de recursos humanos de su empresa tiene definida la
diferencia entre retener y fidelizar al talento humano? Explique.
3. ¿Es importante para su organización retener al talento humano? Amplié su
respuesta.
4. ¿Qué política de retribución utiliza su empresa para la retención del talento
humano?
5. ¿Cómo está su sistema de retribución, está basado en el rendimiento?
6. ¿Qué tan importante es la fidelización del talento humano en su empresa?
7. ¿Qué tipos de incentivos otorga su empresa al talento humano?
8. Dentro del contexto que usted explica: ¿Considera que estos incentivos son
importantes para las personas que laboran en su empresa?
9. ¿A que le da más valor el talento humano de su empresa, a la parte
monetaria o a la motivacional? ¿Por qué?
10. ¿Cree que los sistemas de retribución basados en el rendimiento ayudan a
retener y fidelizar al talento humano de su organización?