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UNIVERSIDAD “DR. JOSE MATIAS DELGADO”
FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
TESIS DE GRADUACIÓN
“PROGRAMA DE MOTIVACION PARA EL PERSONAL DEL BANCO DE FOMENTO
AGROPECUARIO (BFA)”
PRESENTADO POR:
LUCIA GUADALUPE ALVARENGA LEIVA MARIA DEL ROSARIO LAZO FUENTES
PARA OPTAR AL GRADO DE:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FEBRERO 2002
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA.
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO, por iluminarme y permitir que concluyera con éxito
mi trabajo de graduación, por fortalecer mi fe y mi salud en los momentos más
duros para llegar al final.
A MIS PADRES, Andrés Alvarenga y Maura Leiva de Alvarenga que con mucho
amor me apoyaron a culminar esta carrera.
A MI ESPOSO, Henry Edgardo Morán por tener fe en mis pasos y complementar
mi vida con mucho amor, ayudándome para afrontar esta difícil tarea.
A MIS HERMANOS, Zelenia Carolina, Andrés Antonio (Q.E.P.D.) y Yessenia del
Carmen que me apoyaron de alguna manera y me animaron a culminar esta
carrera.
A MIS AMIGOS, por su ayuda, colaboración y apoyo, por compartir conmigo
gratos y difíciles momentos en mi carrera.
LUCIA GUADALUPE ALVARENGA LEIVA
DEDICATORIA A DIOS TODOPODEROSO, por brindarme la oportunidad de superarme, de
ayudarme en los momentos más difíciles de mi carrera, por estar en mi vida en
todo momento y fortaleciendo cada día más mi fe.
A MIS PADRES, José Angel Lazo y María de Jesús Fuentes de Lazo, por estar
siempre conmigo; a ellos les debo todos mis triunfos, y este es de ustedes. Los
amo mucho con todo mi corazón.
A MI MAMA, Francisca Lazo por creer siempre en mi capacidad y por estar
fortaleciéndome para culminar mi carrera.
A MI HIJO, Julio Cesar, mi precioso, mi todo, por darme aliento de seguir
adelante cuando me sentía sin fuerzas de continuar mi carrera. El fue mi
inspiración y siempre lo será. Te amo mucho bebé.
A MIS HERMANOS, Javier, José Angel, Rodolfo, Nardy y Marcos que me
apoyaron de alguna manera a culminar esta carrera.
A MIS AMIGOS, por su amistad, apoyo y colaboración para salir adelante en los
momentos difíciles de mi carrera.
MARIA DEL ROSARIO LAZO FUENTES
INDICE
CONTENIDO PAGINA
INTRODUCCION………………………………………………………………………………
CAPITULO I: EL SISTEMA BANCARIO EN EL SALVADOR………………………..….
1.1. El Sistema Bancario en El Salvador……………………………………………………
1.1.1. Antecedentes………………………………………………………………………….
1.1.2. Situación actual………………………………………………………………………..
1.1.2.1. Constitución del Sistema Bancario…………………………………………….
1.1.2.2. Dimensión y aporte económico y social del Sistema Bancario……………..
1.2. Antecedentes y situación actual de Banco de Fomento Agropecuario……………..
1.2.1. Reseña histórica……………………………………………………………………
1.2.2. Situación actual de BFA…………………………………………………………...
1.2.3. Gobierno y administración…………………………………………………………
1.2.3.1. Asamblea de Gobernadores…………………………………………………
1.2.3.2. Junta de directores……………………………………………………………
1.2.3.3. Cuerpo ejecutivo………………………………………………………………
1.2.3.4. Supervisión y regulación……………………………………………………..
1.3. Objetivos del BFA………………………………………………………………………
1.3.1. Objetivos generales…………………………………………………………………
1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………………………
1.4. Misión y visión del BFA………………………………………………………………..
1.4.1. Misión………………………………………………………………………………..
1.4.2. Visión………………………………………………………………………………...
1.5. Servicios…………………………………………………………………………………
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CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE PROGRAMAS, MOTIVACION Y BANCOS………………………………………………………………….
2.1. Programas……………………………………………………………………………….
2.1.1. Concepto……………………………………………………………………………….
2.1.2. Planificación de programas……………………………………………………….
2.1.3. Implementación de programas…………………………………………………….
2.1.4. Importancia de programas………………………………………………………..
2.2. Motivación……………………………………………………………………………….
2.2.1. Concepto……………………………………………………………………………..
2.2.2. Importancia…………………………………………………………………………..
2.2.3. Teorías de motivación………………………………………………………………
2.2.3.1. Teorías clásicas……………………………………………………………….
2.2.3.2. Teorías contemporáneas……………………………………………………..
2.2.4. Factores motivacionales…………………………………………………………………..
2.2.4.1. Incentivos monetarios…………………………………………………………
2.2.4.2. Incentivos no monetarios……………………………………………………..
2.2.5. Comparación de las teorías de motivación……………………………………….
2.3. Banco…………………………………………………………………………………….
2.3.1. Concepto…………………………………………………………………………….
2.3.2. Importancia de los bancos………………………………………………………..
2.3.3. Clasificación de los bancos………………………………………………………..
2.3.3.1. Bancos privados……………………………………………………………….
2.3.3.2. Bancos estatales………………………………………………………………
2.3.3.3. Bancos extranjeros……………………………………………………………..
CAPITULO III: INVESTIGACION DE CAMPO SOBRE EL GRADO DE
MOTIVACION QUE TIENE EL PERSONAL QUE LABORA EN EL BANCO DE FOMENTO AGROPECUARIO (BFA)……………………………………………………..
3.1. Objetivos de la investigación………………………………………………………….
3.1.1. Objetivo general…………………………………………………………………….
3.1.2. Objetivos específicos……………………………………………………………….
3.2. Hipótesis de la investigación……………………………………………………………
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3.2.1. Hipótesis general……………………………………………………………………
3.2.2. Hipótesis específicas…………………………………………………………….….
3.3. Ambito de la investigación…………………………………………………………….
3.4. Metodología de la investigación……………………………………………………….
3.4.1. Primaria………………………………………………………………………………
3.4.2. Secundaria……………………………………………………………………………
3.5. Proceso de la investigación…………………………………………………………….
3.5.1. Elaboración de encuesta y guía de entrevista…………………………………..
3.5.2. Determinación de la muestra………………………………………………………
3.6. Resultados de la investigación………………………………………………………..
3.6.1. Encuesta al personal administrativo y técnico…………………………………..
3.6.2. Guía de entrevista al personal ejecutivo………………………………………….
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………….
4.1. Conclusiones……………………………………………………………………………..
4.2. Recomendaciones………………………………………………………………………
CAPITULO V: PROGRAMA DE MOTIVACION PARA EL PERSONAL DEL BANCO DE FOMENTO AGROPECUARIO (BFA)…………………………………
5.1. Introducción……………………………………………………………………………..
5.2. Diseño del programa……………………………………………………………………
5.2.1. Esquema del Programa de Motivación para el personal del BFA….............…
5.3. Desarrollo del programa……………………………………………………………….
5.3.1. Factores higiénicos………………………………………………………………….
5.3.1.1. Políticas…………………………………………………………………………
5.3.1.2. Liderazgo………………………………………………………………………..
5.3.1.3. Relaciones interpersonales……………………………………………………
5.3.1.4. Condiciones de trabajo………………………………………………………..
5.3.1.5. Remuneración salarial………………………………………………………….
5.3.2. Factores motivacionales……………………………………………………………
5.3.2.1. Logros……………………………………………………………………………
5.3.2.2. Reconocimiento……………………………………………………………….
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5.3.2.3. El trabajo…………………………………………………………………………
5.3.2.4. Responsabilidad………………………………………………………………..
5.4. Implementación y evaluación del Programa de Motivación para el personal del
BFA…….....……………………………………………………………….....................
5.4.1. Implementación………………………………………………………………………
5.4.2. Evaluación……………………………………………………………………………
5.5. Presupuesto………………………………………………………………………………
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………
ANEXOS………………………………………………………………………………………
No. 1 Estructura Organizativa del BFA
No. 2 Cuestionario dirigido al personal que desempeña cargos administrativos
y técnicos en el BFA
No. 3 Guía de entrevista para el personal ejecutivo del BFA
No. 4 Políticas del BFA
No. 5 Evaluación del desempeño por medio del método de Escalas
Discontinuas Ponderadas
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INTRODUCCION
Con el propósito de cumplir con uno de los requisitos exigidos por la
Universidad Dr. “José Matías Delgado”, para optar al título de Licenciado en
Administración de Empresa, se consideró importante efectuar nuestro trabajo de
tesis basado en el siguiente tema: “PROGRAMA DE MOTIVACION PARA EL
PERSONAL DEL BANCO DE FOMENTO AGROPECUARIO”.
Lo que motivó a seleccionar el tema antes descrito, es porque
consideramos importante identificar la motivación que tiene el personal del
Banco de Fomento Agropecuario, pues ello nos permitirá aportar a la Institución
recomendaciones que contribuyan a mejorar la motivación existente.
Dicho trabajo se desarrolla en cinco partes, en las cuales se presentan los
temas de especial importancia. Estas partes están comprendidas de la siguiente
forma:
I. La primera parte se refiere a los Antecedentes y Situación actual de la
Banca en El Salvador y del Banco de Fomento Agropecuario.
II. En la segunda parte se desarrolla el Marco Teórico Conceptual, donde se
presentan conceptos de referencia y teorías de diferentes autores sobre
motivación para así adoptar una de ellas.
III. La investigación de campo se desarrolla en la tercera parte,
estableciendose los objetivos de la investigación, hipótesis, metodología a
ser empleada y el proceso de investigación en el cual se presentan los
resultados obtenidos junto al análisis e interpretación de los resultados.
i
IV. Se plantean las conclusiones y recomendaciones surgidas de la
investigación.
V. En este capitulo se presenta la propuesta de solución, la cual consiste en el
diseño de un Programa de Motivación para el personal del Banco de
Fomento Agropecuario.
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CAPITULO I. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL
1.1. El Sistema Bancario en El Salvador
1.1.1. Antecedentes
Mediante aportes del Estado, de capitalistas locales y de emigrantes
extranjeros, en el año de 1880 bajo el esquema de una libre economía se fundó
el primer Banco denominado “Banco Internacional”, posteriormente en el año de
1885 se fundó el Banco Salvadoreño, S.A., el cual se fusionó en 1898 con el
Banco Internacional.
En el año de 1893 se fundó en la Ciudad de Santa Ana el Banco
Occidental y con capital inglés se estableció el Banco de Nicaragua, el cual
posteriormente cambió su nombre por el de London Bank of Central American.
En 1895 se estableció el Banco Agrícola Comercial S.A. y durante el
lapso de ese año hasta 1906 los Bancos Industrial y Nacional, los cuales
posteriormente desaparecieron por una deficiente administración y políticas
monetarias nacionales.
Por otra parte es importante mencionar que por Decreto Legislativo de
fecha 01 de octubre de 1892, el día 04 del mismo mes y año, se denomina el
Colón como la unidad monetaria de El Salvador, dejando a un lado la moneda
de plata de 25 gramos y las monedas de oro.
2
En vista de la importancia que revisten los bancos para el sostenimiento,
la expansión de la actividad económica del país y debido a la complicación de la
actividad crediticia desarrollada por estos bancos, se consideró necesaria la
creación del Sistema de Banca Central, lo que esencialmente consistía en la
centralización de operaciones en un solo banco facultado de poderes
autónomos para imprimir dinero circulante, regular la capacidad de creación y
circulación de dinero bancario, promover y mantener la estabilidad económica y
la competitividad del Sistema, por lo que se creó el Banco Central de Reserva
(BCR), a través de la compra de acciones del Banco Agrícola Comercial en el
año de 1934 bajo el concepto de Sociedad Anónima. Posteriormente el
Directorio Cívico Militar convirtió el Banco Central de Reserva en organización
autónoma de carácter público.
En ese mismo año, con el fin de suplir las necesidades de crédito
destinados a la agricultura, se creó el Banco Hipotecario de El Salvador S.A., en
forma de sociedad anónima, de servicio y utilidad pública, con fondos
provenientes del Banco Central de Reserva. Seguidamente en el año de 1949
se fundó el Banco de Comercio, en 1955 resurgió el Banco Agrícola Comercial
y se crea el Instituto Salvadoreño de Fomento Industrial (INSAFI), en 1956 el
Banco Capitalizador, en 1957 el Banco de Crédito Popular y en 1961 la
Administración de Bienestar Campesino (ABC).
En 1964 se fundaron, la Financiera Nacional de la Vivienda y las
primeras Asociaciones de Ahorro y Préstamo como son ATLACATL, Créditos
3
Inmobiliarios, S.A. (CREDISA) y la de Construcción y Ahorro, S.A. (CASA),
transformándose en el año de 1994 como banco.
En el período de 1972 a 1979, fueron constituidas otras instituciones
financieras como: AHORROMET, CRECE, LA POPULAR, APRISA y la Central
de Ahorros. Así también surge en 1972 el Banco Cuscatlán, S.A. y en 1973 el
Banco de Fomento Agropecuario, el cual es sucesor de la Administración de
Bienestar Campesino (ABC); en 1977 el Banco Financiero y el Banco
Internacional y en 1978 el Banco de Desarrollo e Inversión, S.A., el cual más
adelante se convierte en Banco Desarrollo, S.A., y en 1979 el Banco Mercantil,
S.A.
Según Decreto No.158 del 7 de marzo de 1980, emitido por la Junta
Revolucionaria de Gobierno se crea la Ley de Nacionalización de las
Instituciones de Crédito y de las Asociaciones de Ahorro y Préstamo, cuya
finalidad era la distribución equitativa del crédito para contribuir
fundamentalmente al desarrollo del país. Para cumplir con este objetivo el
Estado asumió el control de las acciones de los bancos y paulatinamente fue
vendiéndolas con el propósito de llegar a la siguiente estructura porcentual en la
tenencia de acciones de cada banco: Estado 51%, particulares 29% y,
empleados de cada banco 20%.
En 1989 el gobierno del presidente Alfredo Cristiani asumió el poder y
lanzó un comprensivo programa de estabilización y ajuste estructural, el que
incluyó un importante programa de reformas del Sistema Financiero. Los
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bancos se encontraban en situación de quiebra por lo que no ofrecían un
respaldo adecuado a los depósitos. Además, tenían graves problemas de
liquidez y no podían atender los créditos que requerían los sectores
productivos. Su deterioro se debió en parte a la crisis derivada del conflicto
armado y a la desatinada política económica de los años ochenta; pero más
concretamente fue el resultado de la politización de los bancos a raíz de la
nacionalización de los bancos decretada en 1980. Al poco tiempo, se privatizó
la banca; se estableció un nuevo marco legal para el Banco Central y los
bancos comerciales, se liberalizaron las tasas de interés y el tipo de cambio, y
se estableció una bolsa de valores.
El proceso de privatización de los bancos inició en noviembre de 1990
cuando la Asamblea Nacional aprobó las siguientes leyes:1 a) Ley de Bancos y
Financieras que establece disposiciones sobre el capital requerido, límites de
créditos por empresas y relacionados, requisitos para directores y accionistas,
b) Ley del Banco Central, que establece como finalidad promover y mantener la
estabilidad económica y propiciar la estabilidad y competitividad del Sistema
Financiero; prohíbe el crédito al gobierno y al sector privado, establece la libre
determinación de los intereses, unifica el tipo de cambio y deroga la Ley de
Control de Cambio, c) Ley de Superintendencia del Sistema Financiero, que
crea una institución con autonomía y presupuesto adecuado para fiscalizar el
cumplimiento de las regulaciones y supervisar la solvencia de las instituciones,
d) Creación del Banco Multisectorial de Inversiones, para facilitar la atención de
1 El Diario de Hoy, CENTURIA “Los Hechos y Personajes del siglo XX en El Salvador”. 1ª. Edición. El Salvador, 1999, p.133.
5
la demanda de créditos de inversión. Así también, se creó la Ley de
Saneamiento y Fortalecimiento al Sistema Financiero, creándose el FOSAFFI,
institución que adquirió cartera mala de los bancos; las cuales facilitaron el
saneamiento de carteras y posterior privatización de los bancos comerciales. La
venta de estos se inició en noviembre de 1991, cuando se ofrecieron en venta
las acciones de dos de los bancos más grandes: Banco Agrícola Comercial y el
Banco Cuscatlán, completándose para 1994 dicho proceso. El gobierno planteo
que la privatización de la banca iba a contribuir al proceso de “democratización
de propiedad”, que consistía en la participación de un alto número de
accionistas a través de un proceso transparente, creándose un registro público
de accionistas y se estableció que ninguno podría adquirir más del cinco por
ciento de las acciones por persona o institución.
En 1994 la Asamblea Legislativa aprobó la Ley de Mercado de Valores,
orientada a promover el desarrollo de un mercado de capital. Hasta ahora, sin
embargo, la bolsa funciona principalmente como mercado de dinero, con
instrumentos de corto plazo, sobre todo bonos y certificados de estabilización
monetaria emitidos por el Gobierno y operaciones de reporto.
Las nuevas leyes permitieron operaciones de bancos extranjeros. El
dinamismo del sector financiero en los años noventa, tuvo un notable contraste
en comparación con la fortuna de los sectores tradicionales. Para fortalecer el
éxito de las actividades financieras y comerciales, el Gobierno planteó varias
iniciativas novedosas al inicio de 1995.
6
A partir de 1997 se inicio la reconversión de las Instituciones Financieras
en Bancos por medio de Decreto Legislativo No. 697, Artículo No. 244 de fecha
02 de septiembre de 1999; siendo ejemplo de ello el Banco Credomátic y el
Banco Multivalores.
En 1998 debido a la globalización se iniciaron en su orden las siguientes
fusiones en el Sistema Financiero:
Banco Ahorromet y Banco Scotiabank, resultando Banco Ahorromet
Scotiabank, S.A. (Año 1998).
Banco Atlacatl y Banco de Comercio resultando Banco Comercio (Año
1999).
Banco Desarrollo y Banco Agrícola Comercial resultando Banco Agrícola
(Año 2000).
Bancasa y Banco Salvadoreño resultando Banco Salvadoreño (Año 2000).
1.1.2. Situación actual
En la medida que la actividad económica va desarrollándose en forma
más específica en los diferentes sectores como: agricultura, industria,
construcción, comercio, se va evidenciando la necesidad de la especialización
de los bancos.
El Sistema Bancario, es el conjunto de instituciones que ejercitan de
manera sistemática, operaciones de intermediación entre los recursos que se
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encuentran disponibles para su colocación y los demandantes que pueden
hacer productivos estos recursos.
1.1.2.1. Constitución del Sistema Bancario
De acuerdo a la Superintendencia del Sistema Financiero, las entidades
autorizadas para operar en El Salvador son las siguientes:2
Bancos privados
1. Banco Agrícola, S.A.
2. Scotiabank El Salvador, S.A. (antes Ahorromet Scotiabank, S.A.)
3. Banco Capital, S.A. (en proceso de venta de su cartera al Banco
Agrícola).
4. Banco Credomatic, S.A.
5. Banco Cuscatlán, S.A.
6. Banco de Comercio de El Salvador, S.A.
7. Banco Uno, S.A. (antes Banco Multivalores, S. A.)
8. Banco Promérica, S.A.
9. Banco Salvadoreño, S.A.
10. Banco Americano (antes Unibanco de El Salvador, S. A.)
Sucursales de bancos extranjeros
1. Citibank, N.A.
2. First Commercial Bank, Sucursal El Salvador (Taiwan)
Bancos estatales
1. Banco Central de Reserva de El Salvador
2 S.S.F., Boletín Estadístico de Bancos, Enero a marzo 2001, p. 13
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2. Banco Multisectorial de Inversiones (BMI)
3. Banco de Fomento Agropecuario
4. Banco Hipotecario de El Salvador, S. A.
Otras entidades privadas
1. Federación de Cajas de Crédito y de Bancos de los Trabajadores
FEDECREDITO.
Oficinas de información extranjera
1. Barclays Bank
2. BAC Florida Bank
3. Banco Santander, Central Hispano, S.A.
4. Dresdner Bank Lateinamerica, A.G.
5. Dresdner Bank, A.G.
6. Banco Exterior, S.A.
1.1.2.2. Dimensión y aporte económico y social del Sistema Bancario
El Sistema Bancario salvadoreño desempeña un importante papel en la
actividad económica, mediante la generación de oportunidades de crecimiento y
progreso del país con su actividad de intermediación, como también con la
inversión directa que efectúa y la creación de empleos directos e indirectos.3
En cuanto al aporte a la economía, además de ser un generador de
divisas, en el 2000 contribuyó con 4.3% al Producto Interno Bruto.4 Asimismo,
ofreció amplias oportunidades en igualdad de condiciones a mujeres y jóvenes,
programas de capacitación y actualización para su personal, de acuerdo al
3 Asociación Bancaria Salvadoreña (ABANSA), Memoria de Labores 2000, p.55. 4 Banco Central de Reserva, Revista Trimestral Abril – Mayo-Junio 2001, p.71.
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desarrollo tecnológico de nuevas herramientas financieras, que se generan en
un mercado altamente competitivo y sin fronteras. Además, los bancos se
involucran directa e indirectamente en diversas actividades de proyección
social, deportivas, culturales, de protección y recuperación del medio ambiente,
como se muestra a continuación:
a) Generación de empleos
En el año 2000, el sistema bancario empleó directamente a 12,959
trabajadores,5 en lo que refleja una disminución de 1,030 puestos de trabajo con
respecto a 1999, debido a procesos de fusión de cuatro bancos, la introducción
de tecnologías más sofisticadas y la mayor subcontratación de servicios
externos. Además, se generaron indirectamente otros 1,482 empleos bajo el
esquema de subcontratación de servicios, como son los de mensajería,
seguridad, limpieza y mantenimiento, entre otros. El número de trabajadores
subcontratados en el 2000, representa un incremento de 14.8% respecto al año
anterior, cuando se reportaron 1,291 empleos indirectos.
b) Contribución en programas sociales
Durante el año 2000 se contribuyó con ¢17.8 millones a la comunidad,
por medio de programas de bienestar social, donaciones y contribuciones
destinadas a la protección del medio ambiente, salud, asistencia social,
educación y deporte, entre otros.6
5 Asociación Bancaria Salvadoreña (ABANSA), Memoria de Labores 2000, p.62. 6 Asociación Bancaria Salvadoreña (ABANSA), Memoria de Labores 2000, p.68.
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En contribución al fortalecimiento del nivel educativo de la población, se
desarrollaron actividades tales como: actividades promovidas por casas de la
cultura, institutos nacionales, FEPADE en su II Campaña Nacional del Libro, y
CASART (Cámara Salvadoreña de Artesanos) en la III Feria de Innovación
Artesanal. Además, se realizó un convenio con la Ciudadela Don Bosco, para
incorporar en los planes de estudio el Programa de Educación Tecnológica
Futurekids, beneficiando a más de 2,000 niños de escasos recursos
económicos con acceso al conocimiento de programas de computación y el uso
de computadoras.
Por otra parte, el sistema bancario contribuyó a promover el deporte
salvadoreño, a través de donaciones de trofeos a instituciones nacionales y
escuelas públicas del interior del país. Se patrocinó a la Federación
Salvadoreña de Voleibol y se realizaron donaciones al Instituto Nacional de los
Deportes INDES y al Gimnasio Adolfo Pineda.
1.2. Antecedentes y situación actual del Banco de Fomento Agropecuario
1.2.1. Reseña histórica
El 11 de diciembre de 1961, el Directorio Cívico Militar emitió el Decreto
457 llamado “Ley de Bienestar Rural”, creándose por medio de dicha ley la
“Administración de Bienestar Campesino”, Institución conocida como la
“A.B.C.”, la cual inició sus operaciones en el año de 1962, bajo la supervisión
del Ministerio de Agricultura y Ganadería.
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La A.B.C. pretendía elevar el nivel de vida de los campesinos,
instrumentalizando un programa conocido como “Crédito Agrícola Supervisado”,
que consistía en el servicio del crédito con asistencia técnica, para el desarrollo
de la finca y el hogar de los beneficiarios. Los créditos que se ofrecían eran
blandos, con bajos intereses y las garantías eran prendarias, personales o
hipotecarias. Prestó sus servicios aproximadamente durante once años, a un
sector que demandaba mucha mayor atención que lo que la institución podía
ofrecer. Pero a pesar de los logros alcanzados y de su penetración en el
desarrollo rural, la Institución resultaba inoperante para las necesidades
financieras del sector rural en El Salvador; es así como el Banco de Fomento
Agropecuario (BFA), fue creado según Decreto Legislativo No.312 del 10 de
abril de 1973, publicado en el Diario Oficial No.75, Tomo 239 de fecha 25 de
abril de 1973, siendo absorbida la Administración de Bienestar Campesino.
El BFA se creó como una Institución Oficial de Créditos y Depósitos,
descentralizada del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), en donde
participan el Estado y el Sector Privado a través de las Asociaciones
Cooperativas, las Sociedades Cooperativas Agropecuarias, Asociaciones
Gremiales Agropecuarias y las Asociaciones Profesionales del Sector; gozando
de autonomía en la administración de sus bienes, operaciones y servicios.
Durante los primeros siete años de su funcionamiento, el Banco
desarrolló el rol social que le fue asignado, el cual consistía en hacer eficiente la
producción agrícola de alimentos y materia prima, con el fin de que ésta
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progresara con mayor rapidez, y que produjera nuevos puestos de trabajo
relacionados con estos rubros y los relacionados indirectamente con el mismo.
En la década de los ochenta, el BFA experimentó la primera crisis
económica originada por los préstamos otorgados, los cuales fueron
autorizados a través de influencias personales que por lo general eran los más
cuantiosos; y que la garantía no respaldaba el monto del crédito.
Además, los conflictos socio-políticos que sufría el país en ese momento
originó que los fondos otorgados en préstamos muchas veces fueran desviados
de las actividades a que fueron destinados. Esto vino a provocar una iliquidez
en el Banco debido a la poca recuperación de los créditos, consecuencia de
esto fue la no recuperabilidad de capital como de intereses.
A raíz del conflicto bélico que se dio en el país, el cual afectó fuertemente
el desarrollo de las actividades económicas a nivel nacional, se le encomendó
al BFA cumplir con los decretos dictados por la Asamblea Legislativa a fin de
ayudar a un buen número de empresarios que se encontraban en una situación
difícil de solvencia con el Sistema Financiero, y así reincorporarse a la vida
productiva del país. Para lograr lo anterior se crearon los siguientes decretos
para la Condonación de la Deuda Agraria:
1. ”Ley para la Rehabilitación de los Sectores Productivos directamente
afectados por el conflicto”. (Decreto Legislativo No. 292, de fecha 23 de
julio de 1992, publicado en el Diario Oficial No. 142 Tomo 316 de fecha 30
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de julio de 1992). Con este decreto el BFA canceló los créditos otorgados
en ese tiempo.
2. “Ley de Apoyo a la Reactivación del Sector Agropecuario”. (Decreto
Legislativo No. 698 de fecha 09 de mayo de 1996, publicado en el Diario
Oficial No. 100 Tomo 331, de fecha 31 de mayo de 1996). Vino a
promover la participación del sector el cual no era sujeto a crédito.
3. “Ley especial de extinción de deudas y de reactivación del sector
agropecuario”. (Decreto No. 135).
4. “Ley especial para facilitar la cancelación de las deudas Agrarias y
Agropecuarias”. (Decreto No. 263 ) que conjuntamente a la Reforma
Agraria permitieron cancelar las deudas contraídas por los adjudicatarios,
con la finalidad de convertir a todos los deudores en sujetos de crédito con
el Sistema Financiero.
5. Ley de liquidación del componente de crédito agropecuario del plan de
reconstrucción nacional.
Posteriormente, en el segundo semestre de 1995-1998 el BFA inició un
proceso de transformación integral encaminado a convertirse en una institución
financiera fuerte, eficiente y autosostenible, para apoyar con mayor efectividad
el desarrollo económico nacional, con especial atención al desarrollo rural y de
la micro, pequeña y mediana empresa.
La estrategia del cambio institucional y modernización, tiene como
componentes principales:
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1. Introducción de tecnología de punta para los procesos operativos y de
control de gestión.
2. La ampliación de la red de servicios
3. La modernización de las instalaciones físicas
4. La reestructuración organizativa institucional de servicio al cliente.
Todo ello sobre la base de un nuevo concepto de fomento que enfatiza la
facilitación y la ampliación de los servicios a la clientela, con agilidad y
eficiencia, siendo estos: Servicios de Depósitos, de Créditos Internacionales y
de Almacenaje de productos agropecuarios e Industriales.
Otro aspecto al que no escapa el BFA y que se debe de tomar en cuenta
es la Modernización del Estado a la que están siendo sometidas todas las
Instituciones Gubernamentales, con el propósito de que sean más competitivas.
Es por esta tendencia que existe la posibilidad de que el Banco sea privatizado.
1.2.2. Situación actual del BFA
El BFA desde 1990, ha sido víctima de las condonaciones crediticias
decretadas por la Asamblea Legislativa. Tales decisiones le costaron ¢520
millones, ocasionándole una situación difícil de liquidez.
Tras los serios problemas financieros que comenzó a reportar en 1998,
originadas por el fenómeno climatológico “Huracán Mitch”, que se dio en el
primer trimestre de ese año afectando al sector agropecuario y por la coyuntura
política eleccionaria que se dio en el mes de marzo, se dio una disminución
15
significativa en la Cartera de Depósitos, lo cual generó deficiencias de liquidez
que implicaron a su vez un efecto contractivo en la cartera de Préstamos Netos.
Esta reducción en Préstamos propició un menor ingreso financiero;
naturalmente, ello tuvo efectos negativos en las utilidades del período que
reflejaron una pérdida acumulada de ¢214.2 millones, así como en la masa
patrimonial.
El BFA a través de disposición de la Asamblea Legislativa, emitió a la
venta en el año de 1999, 400 millones de colones en Certificados de Depósito a
Plazo Seriados CDPBFA, los cuales gozan del aval subsidiario explícito del
Estado Salvadoreño; dichos fondos serían destinados para el financiamiento de
operaciones crediticias de corto, mediano y largo plazo y el incremento al
capital del banco.
En agosto del año 2000, la Asamblea Legislativa aprobó sanear la
cartera de Préstamos del BFA, otorgándole la cantidad de 400 millones de
colones tras los serios problemas financieros que comenzó a reportar en 1998
y a inicios del año 2001cuando el Ingenio El Carmen le debía 95 millones de
colones, por lo cual fue objeto de escándalo cuando la Fiscalía General de la
República comenzó a cuestionarle por qué otorgó su mayor préstamo al Ingenio
El Carmen sin las suficientes garantías.
A raíz de un cambio en la política económica interna, se le dio al Banco
una nueva reorientación en el año 2000, en el sentido de retomar la función de
ser una Institución colocadora de fondos destinados a la micro empresa,
16
favoreciendo a un mayor número de personas, por lo cual la función de ser
captador de fondos, pasó a ser de menor relevancia.
Por lo anterior, se realizó una reestructuración interna que llevó a
suprimir algunos de los puntos de servicios y a la reducción de personal, a
quienes la Administración Superior les ofreció el 100% de compensación por
retiro voluntario.
El Banco brinda sus servicios a través de 25 Agencias, 1 Serviagencia y
4 Almacenes de Depósito, los cuales se detallan a continuación:
Agencias: Sonsonate, Santa Ana, Metapán, Ahuachapán, Cara Sucia, San
Juan Opico, Chalatenango, Rosario de La Páz, Aguilares, San Salvador, San
Vicente, Cojutepeque, Ilobasco, Sensuntepeque, San Martín, San Miguel,
Jucuapa, San Francisco Gotera, Santa Rosa de Lima, La Unión, Usulután,
Zacatecoluca, Nueva Concepción, Simón Bolívar y La Libertad.
Serviagencia: Merliot
Almacenes de Depósito: Kilo 5 en Acajutla, Sitio del Niño en Santa Ana, San
Rafael Cedros en Ilobasco y Sirama en La Unión.
En lo que va del año 2001, el Banco no se ha logrado recuperar de los
muchos problemas económicos generados en años anteriores, por lo cual su
situación se ve agravada, obligando con esto a reevaluar su estructura y
determinando con ello nuevas situaciones de reducción de personal. Con la
medida anterior la Institución pretende optimizar gastos y tratar de lograr una
relación de equidad entre ingresos y egresos existentes.
17
1.2.3. Gobierno y administración
1.2.3.1. Asamblea de Gobernadores
La autoridad superior del Banco es ejercida por la Asamblea de
Gobernadores, la cual está integrada por 12 miembros propietarios. La
Asamblea de Gobernadores celebra sesiones una vez al año, por lo menos, por
convocatoria efectuada por el Presidente de la Asamblea, que es el Ministro de
Agricultura y Ganadería, por el Presidente del Banco o cuando lo soliciten por lo
menos seis de los miembros de dicha asamblea. Las sesiones se celebrarán
validamente con la asistencia de 7 miembros. Las resoluciones requerirán como
mínimo de 6 votos. La Asamblea Gobernadora está integrada de la siguiente
manera:
Gobernadores por parte del Gobierno de la República:
1. Ministro de Agricultura y Ganadería
2. Ministro de Hacienda
3. Ministro de Economía
4. Ministro de Relaciones Exteriores
5. Presidente Banco Central de Reserva de El Salvador
6. Presidente Banco Hipotecario de El Salvador
7. Presidente del Instituto Salvadoreño de Transformación Agraria
8. Presidente del Banco de Fomento Agropecuario
18
En caso de ausencia o impedimento de los titulares nombrados por el
Supremo Gobierno de la República, éstos designarán para que los sustituyan,
al funcionario de categoría inmediata inferior a la suya.
Gobernadores por parte del Sector Privado:
1. Gobernador Propietario por las Asociaciones Profesionales del Sector
Agrícola.
2. Gobernador Suplente por las Asociaciones Profesionales del Sector
Agrícola.
3. Gobernador Propietario por las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias.
4. Gobernador Suplente por las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias.
5. Gobernador Propietario por las Asociaciones Gremiales Agropecuarias
6. Gobernador Suplente por las Asociaciones Gremiales Agropecuarias
7. Gobernador Propietario por las Asociaciones Cooperativas del Sistema
8. Gobernador Suplente por las Asociaciones Cooperativas del Sistema
1.2.3.2. Junta de directores
La Junta de Directores se encarga de la dirección y administración del
Banco, ésta se integra de la siguiente manera:
1. El Presidente y Vicepresidente designados por el Presidente de la
República
2. Un Director Propietario y su suplente, nombrados por el Poder Ejecutivo
en el ramo de la Agricultura y Ganadería
19
3. Un Director Propietario y su suplente, nombrados por el Poder Ejecutivo
en el ramo de Economía.
4. Un Director Propietario y su suplente, nombrados por el Consejo Directivo
del Banco Central de Reserva.
5. Un Director Propietario y su suplente, nombrados por La Asamblea de
Delegados de las Asociaciones Cooperativas del Sistema.
6. Un Director Propietario y su suplente, nombrados por La Asamblea de
Delegados de las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias y las
Asociaciones Gremiales del Sector.
El Presidente y Vicepresidente son designados por períodos de cinco
años, los directores propietarios y suplentes indicados en los numerales 2 y 3,
son por un período de tres años, los directores indicados en el numeral 4 son
por dos años y los directores indicados en los numerales 5 y 6, son por un año.
1.2.3.3. Cuerpo ejecutivo
Se conforma de la siguiente manera (ver anexo 1):
Gerencia de Créditos
Gerencia de Agencias
Gerencia Administrativa
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia Legal
Gerencia de Sistemas
20
Gerencia de Recuperación
Gerencia de Auditoría Interna
Gerencia Financiera
Gerencia de Negocios
1.2.3.4. Supervisión y regulación
Corte de Cuentas de la República
Banco Central de Reserva de El Salvador
Superintendencia del Sistema Financiero
Auditoria Externa
1.3. Objetivos del BFA
1.3.1. Objetivos generales
Ampliar en forma cuantitativa y cualitativa la gama de productos y
servicios financieros, en función de las necesidades del cliente y de la
rentabilidad del Banco.
Operar en forma autosostenible y rentable.
1.3.2. Objetivos específicos
Crear y desarrollar una cultura de servicio al cliente.
Mejorar la imagen institucional a nivel interno y externo, con el objeto de
ser mas atractivo al cliente.
21
Reubicar estratégicamente e incrementar los puntos de servicio a nivel
nacional e internacional para ampliar la cobertura.
Sistematizar los procesos de planeación, seguimiento y evaluación para
mejorar la efectividad institucional.
Establecer alianzas estratégicas a nivel nacional e internacional, con el
propósito de ampliar sus operaciones.
Hacer una reingeniería del sistema productivo del BFA para incrementar
la rentabilidad y mejorar el servicio al cliente.
Mejorar la estructura y administración de la cartera de préstamos,
considerando: Destino, tamaño y riesgo de los préstamos, con el objeto de
contar con una cartera sana.
Desarrollar integralmente el recurso humano, con el objeto de contar con
un personal eficiente y comprometido con la institución.
Consolidar la modernización tecnológica del BFA, para hacerlo más
competitivo en el Sistema Financiero.
1.4. Misión y visión del BFA.
1.4.1. Misión.
“El Banco de Fomento Agropecuario, es un banco autónomo que
promueve el desarrollo de todos los sectores de la economía, con énfasis en el
desarrollo rural, a través de las presentaciones de servicios financieros en
forma competitiva, diversificada, autónoma, autosostenible, y rentable”.
22
1.4.2. Visión.
"Ser un banco de excelente prestigio, imagen, servicio y atención al
cliente, fiable, moderno, efectivo, competitivo, de productos diversificados, de
extensa cobertura geográfica, con prioridad al desarrollo rural líder en la banca
de desarrollo, de amplio y profundo alcance, autosostenible y rentable.”
1.5. Servicios
Con el concepto de Banca Integrada, orientada a ajustarse a su estilo de
vida ahora y en el futuro, el BFA ofrece diferentes servicios en sus centros de
atención, los cuales son:
Servicio de Depósitos
Cuenta de Ahorro corriente
Cuenta de Ahorro programado
Certificado Depósito de Ahorro
Depósitos a plazo fijo
Depósitos a la Vista
Transferencias Locales de Fondos
Emisión de Cheques de Caja
Pago de Planillas por cheques pagados en el Banco (o Abono en cuenta)
Servicio Servi-Card
Servicio de Negocios Internacionales
Cartas de Crédito de Importación
Cartas de Crédito de Exportación
23
Cobranzas de Importación
Cobranzas de Exportación
Emisión de Giros
Compra y Venta de Giros y Money Orders
Transferencias de Fondos Internacionales
Transferencias Internacionales “Western Union”
Servicio de créditos
Crédito agropecuario
Crédito Agroindustrial
Crédito Industrial y Comercial
Micro y Pequeña Empresa (Servi-Crédito)
Sobregiros Eventuales
Préstamos Automáticos
Pago de Deuda
Anticipo del Crédito
Financiamiento de Cartas de crédito
Préstamos personales con ahorro programado
Servicio en Almacenes generales de depósito (alquiler de instalaciones
para el almacenaje de productos) : Sirama, Sitio del Niño, San Rafael
Cedros y Kilo Cinco.
24
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE PROGRAMAS,
MOTIVACIÓN Y BANCOS
2.1. Programas
2.1.1. Concepto
Es el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos como el
tiempo, que son necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.7
2.1.2. Planificación de programas
La planificación es un proceso mediante el cual se deciden las acciones
futuras, desde el punto de vista de los objetivos de la organización y de los
programas institucionales.
La planificación de programas consiste en un proceso específico que
está orientado hacia el resultado final y que requiere grupos de recursos que
engloban una gama de objetivos más amplia, que en el caso de los esfuerzos
de planificación más tradicionales. Combina la planificación a largo y corto
plazo, resaltando al mismo tiempo la utilización de los presupuestos en el
establecimiento de las prioridades y en la selección de alternativas. Es en
esencia, una forma sistematizada que utilizan las organizaciones para estudiar
la asignación de recursos en gran escala, teniendo en cuenta al mismo tiempo
7 Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, “Administración una Perspectiva Global”. Editorial McGraw’Hill, 11ª. Edición. México, 1998, p.132.
25
los entornos económicos, políticos, sociales y tecnológicos, tan dinámicos y
rápidamente variables.
La planificación de programas obliga a la empresa a reexaminar sus
objetivos. En la evaluación de los objetivos alternativos, la empresa debe
estudiar los entornos económico, político y social, que experimentan rápidos
cambios.
También la organización debe modificar o adaptar su estructura para
ajustarse al propósito de su programa.
Finalmente, definiendo minuciosamente los objetivos de una empresa y
encajando la distribución de recursos en una estructura de tipo programa, un
directivo puede desarrollar métodos muy precisos para obtener la necesaria
retroalimentación y control.
Cuando la utilización de recursos se asigna tomando como base un
programa específico, se entiende con mayor claridad las relaciones causa-
efecto, y se identifican más fácilmente y definen mejor los ajustes introducidos
en el plan del programa.
2.1.3. Implementación de programas
Para asegurar un desarrollo sistemático de programas es necesario tomar
cuatro medidas específicas:
26
1) El establecimiento de objetivos: la organización debe decidir cuáles van a
ser los objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los
mismos.
2) Definición de los objetivos: deben identificarse las estrategias alternativas
para cada uno de los programas.
3) Distribución conjunta de recursos: para alcanzar los objetivos debe
aplicarse una distribución de recursos, tanto a corto como a largo plazo,
de tal forma que puedan sacarse adelante todos los programas
previamente definidos.
4) Retroalimentación y control: el paso final en la implementación del
programa es el establecimiento de un mecanismo de retroalimentación y
control.
El mecanismo de control más importante es el presupuesto. Todo el
procedimiento de planificación de programas lleva inherente una preocupación
por la administración financiera. La estimación de costos, la generación de
ingresos y guías de beneficios forman parte integral de la planificación y control.
Los presupuestos de los programas deben contar con una coordinación
muy estrecha; constituyen el núcleo de todo el proceso.
2.1.4. Importancia de programas
La planificación de programas aporta nuevos métodos para enfocar un
problema muy antiguo, que es la evaluación del futuro. Estructura el problema
27
de planificación de tal forma que obliga al directivo a considerar todos los
impactos del entorno sobre las decisiones de la organización. Por último,
proporciona vías alternativas a través de las cuales el ejecutivo puede
estructurar la toma de decisiones de su organización, para hacer frente con
mayor eficacia a las complejas indeterminaciones del futuro.
En la planificación e implementación de programas intervienen el recurso
tiempo, talentos de dirección, pero lo más importante es que la organización fija
sus miras en el futuro.
2.2. Motivación
2.2.1. Concepto
Con el objeto de comprender en una forma adecuada el proceso de la
motivación, se plantea el siguiente concepto: “La voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzos hacia las metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”.8 Cuando
alguien está motivado, él o ella se dedica con ahínco a su meta. Pero con altos
niveles de desmotivación, es improbable obtener resultados favorables de
desempeño de trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado en dirección
que beneficia a la organización; por tanto, se debe considerar la calidad del
esfuerzo, así también la intensidad. Finalmente la motivación es un proceso de
satisfacción de la necesidad.
8 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, 8a. Edición. México, 1999, pp. 168.
28
Una necesidad significa algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos. Si hay una necesidad insatisfecha crea tensión
que estimula el impulso dentro del individuo.
Un motivo, es un factor que dirige el comportamiento de un individuo
hacia una meta determinada. Toda conducta es provocada por algún factor,
esta no surge de la nada, pues siempre existe algún móvil. El hombre se ve
estimulado por algo, hacia una acción específica, que lo lleva a satisfacer una
necesidad. La búsqueda de la satisfacción de la necesidad conlleva a una
persona a realizar una acción.
A través de los tiempos, a las empresas se les ha hecho más difícil
animar a sus empleados, debido principalmente a la evolución de las
necesidades ya existentes, a los rápidos y constantes cambios tecnológicos y al
costo económico que representa para la empresa; por lo cual ha sido necesario
ser más eficiente en su administración y así sobrevivir en un mundo que cada
día es más competitivo.
Son muchos los métodos empleados para lograr que los trabajadores se
sientan motivados, generando resultados positivos algunos de ellos y
fracasando con el correr del tiempo los que descuidan aspectos importantes
tales como: el reconocimiento, seguridad, sensación de pertenencia, ser tratado
con respeto y dignidad, oportunidad, propósito, competencia y satisfacción en la
realización, entendiendo éste último, como el tener un trabajo que el individuo
29
sea capaz de efectuar eficientemente, produciéndole satisfacción personal,
logrando que tenga mayor interés en su trabajo.
2.2.2. Importancia
Para los administradores, el recurso humano es sumamente importante,
ya que se necesita de la fuerza laboral para que una empresa tenga éxito,
razón por la cual éstos deben influir en las personas a fin lograr las metas
personales y las empresariales.
La presencia de la motivación en el individuo conlleva a una constante
superación; mientras que la carencia de ésta, no le permite seguir adelante,
criticándosele por no haber llegado al sitio en que los demás habrían gustado
que estuviera.
La coordinación efectiva entre los objetivos de la empresa y las
aspiraciones individuales, dan como resultado una motivación positiva para el
logro de dichas metas. El jefe de cada departamento debe estar bien
identificado con los principios que rigen el comportamiento humano, ya que no
sólo se requiere que sea especialista en técnicas financieras y de
administración, sino que se hace necesario que comprenda el comportamiento
de la fuerza laboral, desde un punto de vista psicológico, pues se hace
imposible entender las relaciones de los empleados si se ignoran conocimientos
sobre motivación.
30
Una empresa debe ser algo más que una colección de personas
autónomas, carentes de iniciativa y automatización; es necesario que los
empleados participen de una manera activa, dinámica, con un estado de ánimo
sano y satisfactorio, en donde se dé un clima de cooperación y responsabilidad,
lo cual conlleve a una alta productividad en el trabajo. Para lograr tal situación
es necesario establecer programas motivacionales que logren integrar los
intereses de los empleados con los de la organización, satisfaciendo así las
necesidades y expectativas de todos los miembros que conforman la empresa.
También es importante resaltar que los empleados son seres humanos,
con necesidades, deseos y aspiraciones, las cuales deben conocerse para
encauzarlas de una forma efectiva hacia los objetivos de la empresa. Por eso
es necesario buscar los mecanismos para crear un vínculo entre la empresa y
sus integrantes, que conlleven a un esfuerzo común para realizar sus metas,
ese vínculo es la motivación del personal. La motivación debe ser continua para
liberar el potencial humano a la colaboración y productividad; ya que si es
administrada de una manera irregular no se obtendrá ningún resultado positivo.
2.2.3. Teorías de motivación
Se han formulado diversas teorías acerca de la motivación, para conocer
el comportamiento del hombre en su vida y su influencia en el desempeño
laboral; éstas varían de acuerdo al autor y son clasificadas por la época en que
se dieron a conocer.
31
2.2.3.1. Teorías clásicas
En la década de los 50´s se formularon tres teorías especificas, las cuales
aunque duramente atacadas y cuestionadas en términos de validación son
todavía probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivación del
individuo, estas son: Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, Teoría “X” y “Y”
y Teoría de la Motivación-Higiene.9
1) Teoría de la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow, distinguido psicólogo, formuló la hipótesis que dentro
del hombre existe una jerarquía de cinco necesidades, las cuales son:
fisiológica, de seguridad, social, estima y autorrealización. Señala que éstas
necesidades forman una escalera o jerarquía de necesidades y que cada una
de ellas se activa únicamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior
está razonablemente satisfecha.
Fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las
necesidades más elementales tales como: el hambre, la sed, el refugio, el sexo,
y otras necesidades físicas.
Seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas
se activan las necesidades de seguridad. Estas son necesidades de protección
o privación, e incluye la protección del daño físico y emocional.
Social. Es en ésta etapa, donde las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta. Incluye el afecto, la pertenencia, la
aceptación y la amistad. 9 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, 8a. Edición. México, 1999. pp.169-173.
32
Estima. Incluye los factores de estima interna, como el respeto a uno mismo, la
autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización. Empieza a dominar el comportamiento de la persona, una
vez que las necesidades del nivel más bajo han sido satisfechas. Es el impulso
de convertirse en lo que es uno capaz de volverse, incluyéndose para ello el
crecimiento, el logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena
con uno mismo.
Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las
necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo,
mientras que las necesidades sociales, de estima y de autorrealización,
corresponden a las de orden alto; estableciéndose la diferencia entre los dos
órdenes, de acuerdo a la premisa de que las necesidades de nivel alto se
satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de bajo orden
se satisfacen de manera externa (por cosas como salario, contratos sindicales,
y antigüedad).
De hecho, la conclusión natural que puede sacarse de la clasificación de
Maslow, es que en tiempos de abundancia económica casi todos los empleados
en forma permanente tienen sus necesidades de nivel bajo sustancialmente
satisfechas.
33
2) Teoría “X” y teoría “Y”
Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres
humanos: una básicamente negativa nombrada teoría “X” y otra básicamente
positiva nombrada teoría “Y”.
Teoría X. Es la percepción convencional de los humanos comprometidos en
una situación laboral. De acuerdo con esta teoría las cuatro premisas
adoptadas por los gerentes son:
1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea
posible, tratarán de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o
amenazados con castigos para lograr las metas.
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal
siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de los
demás factores asociados con el trabajo y mostrarán poca ambición.
Es más, sostienen que la persona normal prefiere ser controlada y
mandada, que son gente floja, rebelde y codiciosa, y que el individuo que
trabaja tiene relativamente poca ambición.
Los postulados de la teoría “X” dicen que los gerentes tienen la
responsabilidad de organizar y dirigir las actividades de la organización y de sus
empleados, éstos adoptan una posición activa, por lo cual los empleados serán
pasivos e incluso renuentes a alcanzar los objetivos de la organización. Los
34
empleados se interesan por ellos mismos, después por los demás y finalmente
por la organización.
Teoría “Y”. Lo opuesto de a la teoría “X”, es decir, el hombre participa con
agrado en las tareas que se le asignan, ya que:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
2. La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están
comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar la
responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente
dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva
de aquellos que tienen puestos gerenciales.
Los gerentes poseen la responsabilidad de estructurar el trabajo y crear
armonía entre las metas de los individuos y la organización. El compromiso de
los empleados para con las metas de la organización, es una función en la
medida en que el logro de dichas metas representen una recompensa. La
satisfacción, el amor propio y la autorrealización más no el dinero, son las
formas más importantes de recompensa.
3) Teoría de la motivación-higiene
Según el psicólogo Frederick Herzberg, la relación de un individuo con su
trabajo es básica y su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o
35
el fracaso del individuo. Afirma que lo opuesto de la satisfacción no es la
insatisfacción, como tradicionalmente se había creído. Además propone,
basándose en sus hallazgos, que existe un continuum dual:
Lo opuesto de la “satisfacción” es “no satisfacción” y
Lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en
el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la
insatisfacción en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los
factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer mas paz, pero no
necesariamente motivación. Estarán apaciguando a su fuerza de trabajo, pero
no motivándola.
Como resultado, tales características como política de la compañía y la
gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene.
Cuando estos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin
embargo, tampoco estará satisfecha.
Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar
los factores motivacionales como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento, ya que éstos son características que
la gente encuentra intrínsecamente recompensantes.
36
Para efectos de desarrollar la propuesta de solución al problema que tiene
el Banco, se selecciona esta teoría por ser la que mejor se aplica a sus
necesidades y actuales condiciones.
2.2.3.2. Teorías contemporáneas
Las teorías anteriormente descritas son bien conocidas, pero
desafortunadamente, no se sustentan lo suficiente cuando se les examina con
profundidad. Existen varias teorías contemporáneas que tienen una cosa en
común: cada una tiene un grado razonable de documentación válida que la
sustenta. Claro, esto no significa que las teorías que vamos a ver estén sin
duda correctas. A estas se les llaman “teorías contemporáneas” no
necesariamente a causa de su desarrollo reciente, sino porque representan el
estado actual en la explicación de la motivación del empleado. Se agrupan de la
siguiente manera: Teoría E.R.G. (Existencia, relación y crecimiento),
Necesidades de McClelland, Evaluación Cognoscitiva, Establecimiento de
metas, Reforzamiento, Equidad y de las Expectativas. 10
1) Teoría ERG (Existencia, relación y crecimiento)
Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, ha trabajado nuevamente con
la jerarquía de las necesidades de Maslow para alinearla más cerca de la
investigación empírica. Su jerarquía de necesidades se nombró teoría ERG.
Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales:
existencia, relación y crecimiento.
10 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, 8a. Edición. México, 1999, pp. 175-189.
37
El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos
básicos de existencia material; éstos incluyen los conceptos que Maslow
consideró como las necesidades fisiológicas y de seguridad.
El segundo grupo de necesidades está formado por aquellas de relación,
el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Los deseos sociales y de estatus, requieren interacción con
los demás para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el
componente externo de la clasificación de la estima de Maslow,
respectivamente.
Por último, Alderfer aísla las necesidades de crecimiento, un deseo
intrínseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente intrínseco
de la categoría de la estima y las características incluidas en la
autorrealización.
En contraste con la teoría de las necesidades, la ERG (Existencia, relación
y crecimiento) demuestra que (1) más de una necesidad puede operar al mismo
tiempo y (2) si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el
deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.
La jerarquía de las necesidades de Maslow sigue una progresión rígida,
tipo escala. La teoría ERG no asume que exista una jerarquía rígida donde una
necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover
hacia delante.
38
Esta teoría se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de
necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad
de menor nivel. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción
social, por ejemplo, podría incrementar el deseo de más dinero o de mejores
condiciones de trabajo. Así, la frustración puede llevar a una regresión hacia
una necesidad menor. Esta es más consistente con nuestro conocimiento de las
diferencias entre las personas. Las variables como la educación, los
antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la
fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en
particular.
De acuerdo a la cultura de las personas, estas clasifican de manera
diferente las categorías de las necesidades. Diversos estudios han apoyado la
teoría ERG, mas sin embargo no funciona en algunas organizaciones pero
representa una versión mucho más válida de la jerarquía de necesidades.
2) Teoría de las necesidades de McClelland
Esta teoría fue desarrollada por David McClelland y sus asociados, se
enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliación. Se definen de la siguiente
manera:
Necesidad de logro. Es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un
grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder. Es la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportarían.
39
Necesidad de afiliación. Es el deseo de relaciones interpersonales amistosas
y cercanas.
Algunas personas tienen el impulso apremiante de lograr el éxito, pero se
esfuerzan más por el logro personal, que por las gratificaciones o el éxito de sí
mismo, sienten el deseo de hacer algo mejor o con más eficiencia de lo que se
ha hecho antes; este impulso es la necesidad de logro. En la investigación de
esta necesidad, McClelland encontró que los buenos logradores se distinguen
de los demás por su deseo de hacer bien las cosas por los demás, buscan
situaciones en donde puedan ejercer su responsabilidad personal,
encontrándole soluciones a problemas que pueden recibir una retroalimentación
rápida y sin ambigüedades en su desempeño, de manera que puedan
fácilmente saber si están mejorando o no.
Los que tiene alto nivel de logro, se desempeñan mejor cuando su
probabilidad de éxito es 0.50, es decir cuando estiman que tienen la mitad de
oportunidad de éxito. Les disgusta jugar cuando el azar es el factor principal,
porque no consiguen una satisfacción de logro de un éxito fortuito. De la misma
manera, les molestan las ventajas (una gran probabilidad de éxito), porque
entonces no hay un reto para sus habilidades.
Les gusta ponerse metas que los hagan esforzarse un poco. Cuando
existe una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso, surge la
ocasión óptima para experimentar los sentimientos de una realización exitosa y
satisfacción por sus esfuerzos.
40
La necesidad de poder, es el deseo de tener impacto, de ser influyente y
controlar a los demás; los individuos con una alta necesidad de poder, disfrutan
estar al “mando”, esforzarse por tener influencias sobre otros, prefieren ser
puestos en situaciones competitivas y con orientación al estatus, y tienden a
estar más interesados en ganar influencias sobre otros y prestigio, que un
desempeño eficaz.
Los individuos con una necesidad de afiliación alta, se esfuerzan por
tener amistades, prefieren situaciones cooperativas más que competitivas y
desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua. Aunque
menos investigaciones se han realizado sobre las necesidades de poder y
afiliación, en este terreno también existen hallazgos consistentes:
Primero, los individuos con una alta necesidad de logro prefieren
situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un
grado intermedio de riesgo. Cuando estas características prevalecen, los
logradores altos estarán fuertemente motivados.
Segundo, una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a hacer
un buen gerente, sobre todo en las grandes organizaciones. La gente con una
alta necesidad de logro está interesada en que también se desempeñe
personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su trabajo.
Tercero, las necesidades de afiliación y poder tienden a estar
estrechamente relacionados con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen
una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.
41
3) Teoría de la evaluación cognoscitiva
A finales de la década de los sesenta, un investigador propuso que la
introducción de recompensas extrínsecas, como el salario por el esfuerzo en el
trabajo, el cual ya se ha recompensado en forma intrínseca debido al placer
asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, tendería disminuir el nivel
general de motivación.
Las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en
la cual se paga a la gente en las organizaciones.
Históricamente se ha asumido que las motivaciones intrínsecas como el
logro, la responsabilidad y la competencia, son independientes de los
motivadores extrínsecos como un salario alto, ascensos, buenas relaciones con
el supervisor y condiciones placenteras de trabajo. Pero esta teoría sugiere que
cuando las organizaciones usan los motivadores extrínsecos como pago por
desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, las cuales se
derivan del hecho de que los individuos hacen lo que les gusta. En otras
palabras, cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una
tarea interesante, desciende el interés intrínseco en la tarea en sí misma.
La evidencia de investigaciones, indica que los niveles muy altos de
motivación intrínseca son resistentes a los impactos dañinos de las
recompensas. Por otra parte, la recompensa extrínseca por tareas insípidas
parece incrementar la motivación.
42
4) Teoría del establecimiento de metas
A finales de la década de los sesenta, Edwin Locke propuso que las
intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación
en el trabajo. Esto es, las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y
cuánto esfuerzo tendrá que hacer. Podemos decir que las metas especificas
incrementan el desempeño; que las metas difíciles cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeño mas alto que las metas fáciles, y que la
retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su
ausencia.
Los estudios sobre el establecimiento de metas, han demostrado la
superioridad de las metas específicas y atractivas como fuerzas motivadoras.
Las metas específicas muy difíciles producen un nivel más alto de resultados
que lo obtenido con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”. La
especificación de la meta en sí misma actúa como un estímulo interno.
Si los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se
mantienen constantes, podemos también establecer que mientras más difícil
sea la meta, más alto será el nivel de desempeño. Sin embargo, es lógico
asumir que las metas fáciles tienen más probabilidad de que sean aceptadas.
Pero una vez que un empleado acepta una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de
esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla. En algunos casos las metas
establecidas en forma participativa propician un desempeño en forma superior;
43
en otros, los individuos se desempeñan mejor cuando las metas son asignadas
por sus jefes.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación, que
también está progresando hacia sus metas, ya que aquella les ayuda a
identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer.
En conclusión se puede decir que las metas son una fuerza motivadora
potente, las cuales en condiciones adecuadas pueden llevar a un mayor
desempeño. Sin embargo, no existe evidencia de que tales metas estén
asociadas a una mayor satisfacción en el trabajo.
5) Teoría del reforzamiento
Esta teoría es opuesta a la del establecimiento de metas, la cual es un
enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de un individuo dirijan sus
acciones. En la teoría del Reforzamiento se tiene un enfoque conductual, el cual
sostiene que el reforzamiento condiciona al comportamiento. Las dos están
filosóficamente empatados. Los teóricos del reforzamiento ven el
comportamiento como causado por el ambiente.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y, se
concentra en lo que sucede a una persona cuando realiza alguna acción. Ya
que no tiene relación en sí mismo con aquello que induce el comportamiento,
no es, en sentido estricto, una teoría sobre la motivación. No obstante ello,
proporciona un medio poderoso de análisis de lo que controla el
44
comportamiento y es por esta razón que se considera típicamente en las
discusiones sobre motivación.
No se puede ignorar el hecho de que el reforzamiento tiene una amplia
aplicación como instrumento motivacional. Sin embargo, esta teoría ignora
sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que, se
sabe impactan el comportamiento.
6) Teoría de la equidad
La teoría de la equidad establece que los empleados hacen
comparaciones sobre las aportaciones individuales al trabajo y los beneficios
que obtienen en relación con los demás. Se percibe obtener de una situación de
trabajo (beneficio), en relación con lo que se pone en él (aportaciones), y luego
se compara el cociente beneficio-aportaciones con la razón beneficio-
aportaciones de los demás. Si advierte que su relación es igual a la de los otros,
con los cuales él se considera semejantes y se compara, se dice que existe un
estado de equidad, percibe que su situación es justa y que la justicia prevalece.
Cuando la razón es desigual, se experimenta tensión de equidad, la cual
proporciona motivación para hacer algo que la corrija.
El referente que un empleado selecciona, agrega complejidad a la teoría
de la equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado
puede usar:
Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente
dentro de su organización actual.
45
Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición
fuera de su organización actual.
Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización
del empleado.
Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización
del empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros
de trabajo, colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos
mismos han tenido. El referente que escoja un empleado estará influenciado
tanto por la información que éste tenga acerca de los referentes como también
por lo atractivo de la referencia.
Finalmente, la investigación reciente se ha dirigido a profundizar en lo
que se denomina equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se
ha enfocado en la justicia distributiva o la imparcialidad percibida sobre la
cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. Pero la
equidad debería considerar también la justicia del procedimiento, la
imparcialidad percibida sobre el proceso utilizado para determinar la distribución
de las recompensas.
La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una influencia mucho
mayor en la satisfacción del empleado que la justicia del procedimiento,
mientras que ésta tiende a afectar el compromiso del empleado con la
organización, la confianza en su jefe y la intención de renunciar.
46
En conclusión, la teoría de la equidad demuestra que para la mayoría de
los empleados, la motivación está influenciada significativamente tanto por las
recompensas relativas, como por las absolutas.
7) La teoría de las expectativas
Victor Vroom sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta
manera, depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido
de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. En
términos más prácticos, un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel
de esfuerzo, cuando crea que éste llevará a una buena apreciación del
desempeño; que una buena apreciación conducirá a recompensas
organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las
recompensas satisfacerán las metas personales del empleado. La teoría, por
tanto, se enfoca en tres relaciones:
Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de
que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.
Relación recompensa-desempeño. El grado en el cual el individuo cree que el
desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.
Relación recompensas-metas personales. El grado en el cual la organización
premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que
esas recompensas potenciales son para el individuo.
47
La teoría de las expectativas ayuda a explicar, por qué muchos
empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo
necesario para mantenerse.
En resumen, la clave de la teoría de las expectativas es el entendimiento
de las metas individuales y la unión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el
desempeño y las recompensas y, finalmente, entre las recompensas y la meta
de satisfacción individual. Esta teoría reconoce que no existe principio universal
para una explicación de las motivaciones de todo mundo. Además, sólo porque
entendemos las necesidades que una persona busca satisfacer, no se puede
asegurar que el individuo perciba un alto desempeño, como el camino
necesario para la satisfacción de esas necesidades.
2.2.4. Factores motivacionales
Estos son los instrumentos o medios de los cuales las personas se valen
para motivar a los empleados a desarrollar las labores de una forma más
eficiente dentro de un ambiente de trabajo más agradable. Los factores
motivacionales inducen a una persona a comportarse de determinada manera.
Los motivos son expresiones de las necesidades de las personas, son
por lo tanto personales e internos.
Los incentivos por otro lado, forman parte del ambiente de trabajo por
acción directa de gerencia, con el fin de alentar a los trabajadores a
48
desempeñar su trabajo; se clasifican en dos categorías los cuales se presentan
a continuación.
2.2.4.1. Incentivos monetarios
Son aquellos que equivalen a un pago metálico y existen varias maneras
de categorizarlos de acuerdo a la jerarquización del puesto donde se van a
aplicar, tales como: incentivos para los empleados de producción, incentivos
para los gerentes y ejecutivos, incentivos para los vendedores, pago por mérito
con un incentivo (primordialmente para los empleados de oficina y
profesionales) e incentivos para todo nivel de la organización. Entre algunos de
los incentivos, además de la remuneración, se pueden mencionar los
siguientes:
Planes de Bono Anual. Estos planes son diseñados para motivar el
desempeño de corto plazo de los gerentes y ejecutivos, vinculándose con la
rentabilidad de la compañía.
Plan de Compra de Acciones Opcional. Es el derecho de comprar un número
determinado de acciones a la compañía, a un precio definido durante un
período específico. Se otorga a un ejecutivo el derecho de comprar acciones en
el futuro a precios actuales; si la compañía crece, los precios de las acciones
podrían aumentar y el ejecutivo se vería beneficiado.
Plan de Reparto de Utilidades. Este plan generalmente consiste en que una
corporación contribuya con acciones propias a un fideicomiso, en el que
49
anualmente se hacen contribuciones adicionales. El fideicomiso distribuye las
acciones a sus empleados a su retiro o cuando dejan la empresa.
2.2.4.2. Incentivos no monetarios
Se refiere a aquellos incentivos que no son otorgados a través del dinero;
sin embargo, pueden concederse en otras especies. Estos incentivos son un
estímulo psicológico para la persona; los cuales pueden ser: programas de
reconocimiento de méritos, en los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días
especiales de vacaciones con goce de sueldo, dotar de pólizas de salud al
personal de la compañía, incluyendo en ellas a los miembros de la familia o los
programas para cubrir gastos de estudio a nivel preparatoria o de universidad
para los empleados mismos o para los empleados con hijos en edades
escolares. Los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos
adicionales dirigidos a un objetivo específico. Estos se pueden generalizar de la
siguiente manera:
Satisfacción en el Trabajo. Es la recompensa que muchas personas obtienen
al desarrollar sus tareas. Dicho incentivo depende en su totalidad de la actitud
del gerente para crear puestos adecuados y a la vez colocar a la persona
adecuada en cada puesto. Un puesto llega a ser satisfactorio cuando existe
libertad del trabajador para planear sus tareas, cuando al puesto mismo, pueda
responder el trabajador con su desempeño, permitiendo corregir sus errores. El
trabajador llega a ser eficiente cuando comprende la importancia de su trabajo
50
para el buen funcionamiento de la empresa, él realiza sus tareas con eficiencia
y lealtad a ésta.
Pagos en privilegios o recompensas en posición. Estas son otra forma de
incentivos no monetarios y comprende generalmente el pago en poder, que es
un incremento en la esencialidad del trabajo. Otra forma puede ser el pago en
autoridad a través del pago en estatus, que es un avance en el valor de una
persona con respecto a ciertos estándares compartidos de juicio. La forma de
paga en autoridad, es un incentivo fuerte para todos aquellos empleados que
aspiran en ascender moviéndose más alta, se da una paga o recompensa en
autoridad. La paga en estatus ésta representada por una serie de marcas
externas que califican al individuo y que lo hacen diferente a los demás. Cuando
se hace un reconocimiento al empleado de ciertos atributos o habilidades ante
sus compañeros, se está dando recompensa en estatus.
Prestaciones. Estas son beneficios adicionales a la ley que la empresa da a
sus trabajadores para ayudarles en su labor y mejorarles sus condiciones
económicas, morales y sociales de la vida. Las prestaciones se dividen en:
a) Prestaciones Legales. Son las que especifica el Código de Trabajo vigente
como obligatorias para el trabajador, que deben ser dadas por el patrono.
Estas aseguran protección y bienestar a los trabajadores. La condición de
ser exigidas por la ley hace imperativo que la empresa les conceda la
atención debida, porque ha de considerarse que no pueden ni quitarse, ni
reducirse, sin violar la ley, siendo estas:
51
Seguridad Social. Pretende cubrir los riesgos naturales y profesionales a
que se encuentra expuesto todo empleado. Los riesgos naturales
comprenden: enfermedad y maternidad, accidentes de terceros, vejez,
invalidez, paro, cesantía y muerte. Dentro de los riesgos profesionales se
consideran los accidentes o enfermedades que puedan generar
incapacidad (transitoria o permanente) o muerte.
Pagos por tiempo no trabajado. Son pagos que recibe el trabajador en
períodos que no presta servicios a la empresa, como vacaciones,
descansos y días feriados, pausas, permisos con goce de sueldo, pago de
aguinaldos, recargos por horas extras y trabajos realizados en días de
descanso y días feriados e indemnizaciones por despido, entre otras.
b) Prestaciones adicionales. Concederlas, no constituye obligación para el
patrono, porque son el resultado de su propia voluntad o condescendencia
para con los trabajadores; en consecuencia, no tienen periodicidad ni
representan costo fijo para la empresa, como las que exige la ley. Los
servicios y beneficios sociales son medios indispensables de complemento
y apoyo; proporcionados y financiados parcial o totalmente por la empresa,
para estimular o mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de
moral y de productividad. Estos pueden clasificarse de la siguiente manera:
Actividades Asistenciales. Tienen por finalidad proveer al empleado y a su
familia de cierta seguridad en casos imprevistos o de emergencias, muchas
veces fuera de su control o voluntad, estas pueden ser: asistencia médico-
52
hospitalario, odontológica, financiera, educacional, jurídica, servicio social,
reembolso de medicinas, cooperativa de consumo, seguro de vida en
grupo, subsidios, suplemento a jubilación y remuneración por tiempo no
trabajado.
Actividades recreativas. Se refiere, ante todo a crear condiciones de
diversión, reposo, higiene mental o descanso constructivo para los
empleados. Estas son: asociación o club, centros recreativos, esparcimiento
recreativo, deportivo y cultural, promociones y excursiones, música,
ambiente, fiestas navideñas y fiestas de cumpleaños.
Actividades complementarias. Tienen por objeto ofrecer conveniencias y
utilidades a los empleados. Son actividades que si las empresas no las
ofrecen, los empleados tendrían que proveérselas, como es el caso de
transporte para personal y distribución de víveres.
53
2.2.5. Comparación de las teorías de motivación
Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría “X” y “Y” de McGregor
Teoría de motivación-higiene de Herzberg
Teoría ERG de Alderfer
Teoría de las Necesida-des de McClelland
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
Teoría del estable- cimiento de metas de Locke
Teoría del Reforza- miento
Teoría de la Equidad
Teoría de las expectativas de Vroom
Necesidades fisiológicas. Condiciones
de trabajo
Necesidad de existencia
Condición de trabajo Condición
de trabajo
Necesidades de Seguridad (material e interpersonal).
Teoría X: Seguridad (material)
Salario y Beneficios. Supervisión
Poder Salario Salario
Necesidades de afiliación, sociales y de logro.
Compañeros de trabajo
Necesidad de relacionarse con otras personas
Afiliación Relación con el supervisor
Necesidad de sentirse importante (retroinformación de otras personas y actividades que confirman esa necesidad)
Teoría Y: Responsa-bilidad
Reconoci-miento, Progreso, Responsa-bilidad
Necesidad de crecimiento
Logro Logro, Ascenso, Responsabilidad
Retroali-mentación. Metas.
Recompensa
Apreciación del desempeño. Ascenso Metas
Autorrealización. Teoría Y: Autorreali-zación.
Grado de exigencia del empleo
2.3. Banco
2.3.1. Concepto
El Banco es la institución que actúa de manera habitual en el mercado
financiero, haciendo llamamiento al público para obtener a través de depósitos,
la emisión y colocación de títulos valores o cualquier otra operación pasiva de
crédito, quedando obligados directamente a cubrir el principal, interés y otros
accesorios, para su colocación en el público en operaciones activas.11
2.3.2. Importancia de los bancos
Los bancos son instituciones, cuya misión principal, es captar fondos,
para otorgarlos en forma de crédito al público, que mediante sus operaciones
11 Ley de Bancos, Septiembre de 1999, p.2
54
crediticias regulan la actividad económica del país y se ocupan de comerciar
con el dinero o con títulos valores, siempre con la finalidad de obtener
utilidades; compran y venden en su nombre o por cuenta ajena, moneda
extranjera y efectos de comercio.
Un banco es ante todo un establecimiento de crédito y el crédito es tan
necesario para el comercio, industria y la agricultura; es así que la misión de los
bancos es tan indispensable para el desarrollo económico del país.
2.3.3. Clasificación de los bancos
2.3.3.1. Bancos privados.
Entendemos por bancos privados los intermediarios que captan recursos
del mercado, principalmente por medio de depósitos, y que los utilizan para
hacer préstamos, ante todo, a corto plazo. Por otra parte, en principio suplen las
necesidades de caja o tesorería de los comerciantes y de los consumidores. La
banca privada se caracteriza porque el capital utilizado está en manos de
personas particulares (Accionistas). La banca privada tiene como objetivo
captar recursos para prestarlos al menor plazo y con intereses rentables.
2.3.3.2. Bancos estatales.
También llamados públicos y se caracterizan porque su capital es
nacionalizado (Fondos del Estado). El principio de esta banca alude a la
facilidad para orientar sus actividades hacia el fomento o desarrollo de ciertos
55
sectores, que por merecer una particular protección del Estado o no ser
susceptibles de un servicio eficaz dentro de las leyes del mercado corriente, se
ponen en manos de organismos estatales para que los atiendan. Ejemplo de
este tipo de banca, son los bancos de fomento, que son instituciones que
distribuyen recursos de capital o créditos a largo plazo, otorgan asistencia
técnica y/u organizan empresas con base en un criterio de maximización de la
rentabilidad del capital desde el punto de vista de la sociedad como un todo.
2.3.3.3. Bancos extranjeros.
Son aquellas instituciones que tienen oficinas de representación en un
país determinado, para servir como centros de información a sus clientes, o
bien para colocar fondos en el país en créditos o inversiones, sin realizar
operaciones pasivas en el territorio (captación de depósitos del público).
56
CAPITULO III: INVESTIGACION DE CAMPO SOBRE EL GRADO DE
MOTIVACIÓN QUE TIENE EL PERSONAL QUE LABORA EN EL BANCO DE
FOMENTO AGROPECUARIO (BFA).
3.1. Objetivos de la investigación
3.1.1. Objetivo general
Identificar el grado de motivación que tiene el personal que labora en el
Banco de Fomento Agropecuario (BFA).
3.1.2. Objetivos específicos
1. Conocer las prestaciones e incentivos que el BFA brinda a sus empleados.
2. Determinar cual es el ambiente laboral del BFA.
3. Conocer la importancia que tiene para la Administración del BFA, el
motivar a su personal.
3.2. Hipótesis de la investigación
3.2.1. Hipótesis general
Si se identifica el grado de motivación del personal del BFA, se tendrán
mejores elementos para el diseño de un Programa de motivación.
3.2.2. Hipótesis específicas
1. Las prestaciones e incentivos que el BFA brinda a sus empleados no son
suficientes para la satisfacción de los mismos.
57
2. En la medida que se determine el ambiente laboral existente, se podrán
hacer propuestas para mejorar el clima organizacional.
3. Identificando la importancia de la motivación del empleado para la
Administración del BFA, se podrá alcanzar las expectativas del empleado.
3.3. Ambito de la investigación
El universo de la investigación se dividió en dos grupos:
Personal Administrativo y Técnico
Personal Ejecutivo
Correspondientes a Oficina Central, Agencia San Salvador y Agencias Simón
Bolívar, siendo estas las más representativas por tener un mayor número de
empleados como se muestra en la tabla a continuación:
Oficina/Agencia
Personal Ejecutivo
Personal Administrativo y Técnico
Total Personal
Oficina Central 10 295 305 Agencia San Salvador 1 30 31 Agencia Simón Bolívar 1 27 28
Total 12 352 364
3.4. Metodología de la investigación
3.4.1. Primaria
La investigación primaria se efectuó, utilizando el método de encuesta y
guía de entrevista, como instrumentos para obtener la información requerida.
58
3.4.2. Secundaria
Se utilizó la bibliografía disponible existente, lo cual ayudó a elaborar un
marco teórico, que nos permitió desarrollar en mejor forma el trabajo de
investigación.
3.5. Proceso de la investigación
3.5.1. Elaboración del formulario de encuesta y guía de entrevista
1. Se elaboró un cuestionario dirigido al personal administrativo y técnico, en
el cual se formularon preguntas abiertas y cerradas, planteadas en orden
cronológico y adecuado (ver anexo 2).
2. Para el personal ejecutivo por ser un número pequeño de empleados se
diseñó una guía de entrevista con preguntas abiertas (ver anexo 3).
3.5.2. Determinación de la muestra
El tamaño de la población a la cual está dirigida la encuesta, se
representa por 352 empleados administrativos y técnicos.
Se estableció la muestra a través de la siguiente fórmula:
n = (N–1)E2 + Z2PQ
Donde:
Z = Nivel de confianza 1.96 (95%)
PQ = Variabilidad que puede tener el fenómeno estudiado
Z2 PQN
59
P = 0.5 y Q = 0.5
n = Tamaño de la muestra a determinar
N = Tamaño de la población = 352
E = Precisión con que se generaliza los resultados en la población de
la cual se extrajo la muestra = 0.05
Desarrollo de la fórmula:
1.962 x 0.5 x 0.5 x 352
(352-1)0.052 + (1.962 x 0.5 x 0.5)
3.842 x 0.25 x 352
(351x 0.003 )+ (3.842x 0.25)
338.096
(1.053 + 0.9605)
n = 168 personas a ser encuestadas Distribución de encuestas de acuerdo al tamaño de la muestra obtenida:
Oficina/Agencia Personal Administrativo y Técnico
Distribución
Porcentaje
Oficina Central 295 141 83.81% Agencia San Salvador 30 14 8.52% Agencia Simón Bolívar 27 13 7.67%
Total 352 168 100.00%
3.6. Resultados de la investigación
3.6.1. Encuesta al personal administrativo y técnico
Características de la muestra:
n =
n =
n =
60
a) Sexo
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje Femenino 90 54% Masculino 78 46%
Total 168 100%
9078
0
25
50
75
100
Femenino Masculino
Hallazgo: Como resultado de las encuestas realizadas al personal
administrativo y técnico se estableció que el 54% esta conformado por el sexo
femenino y el 46% por el masculino.
b) Estado Civil
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje Casado(a) 98 58% Soltero(a) 70 42%
Total 168 100%
61
98
70
20
40
60
80
100
120
Casado(a) Soltero(a)
Hallazgo: Los resultados obtenidos al preguntarles de si eran solteros o
casados demostraron que un 58% de los empleados están casados de los
cuales el 31% son mujeres(52) y el 27% son hombres(46), mientras que un
42% no lo está. Esto nos indica que la mayoría del personal que labora en la
Institución tiene mayores compromisos, lo cual genera una actitud de mayor
responsabilidad y seriedad con respecto a su trabajo.
c) Cargo
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje a) Cajero (a) 13 8% b) Cajera General 1 1% c) Secretaria 29 17% d) Digitador 9 5% e) Analista 14 8% f) Técnico 63 38% g) Auditor 8 5% h) Colaborador 25 15% I) Ordenanza 4 2% j) Mensajero 2 1%
Total 168 100%
62
131
299
1463
825
42
0 14 28 42 56 70a) Cajero(a)
b) Cajera Gral.
c) Secretaria
d) Digitador
e) Analistas
f) Técnicos
g) Auditor
h) Colaborador
I) Ordenanza
j) Mensagero
Hallazgo: El 66% del personal encuestado (Técnico, Colaborador, Analista y
Auditor), desempeña cargos de carácter técnico, los cuales requieren del
dominio cognoscitivo de diferentes disciplinas especializadas del saber, así
como de la aplicación de técnicas y procedimientos de diverso grado de
complejidad; por otra parte el 34% (Cajero, Cajera General, Secretaria,
Digitador, Ordenanza y Mensajero) está conformado por personal cuyos
trabajos involucran funciones de apoyo administrativo, actividades de oficina en
las cuales existen procedimientos definidos con cierto grado de rutina.
Pregunta No. 1
Cuanto tiempo hace que labora en el banco.
Objetivo: Determinar la antigüedad laboral de las personas.
63
Cuadro No. 1
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje De 1 a 5 años 80 48% De 5 a 10 años 32 19% Más de 10 años 56 33%
Total 168 100%
80
32
56
20
40
60
80
100
De 1 a 5 años De 5 a 10 años Más de 10 años
Gráfico No. 1
Hallazgo: Al realizar esta pregunta, se pudo determinar que el personal en
su mayoría oscila entre 5 años de laborar en el Banco, seguido por los que
tienen más de 10 años y por ultimo existe una minoría que tiene de 5 a 10
años; lo que nos muestra la existencia de una población bastante balanceada
entre el personal de nuevo y antiguo ingreso.
Pregunta No. 2
Está satisfecho con la remuneración que recibe.
Objetivo: Conocer si el empleado esta satisfecho con el salario que recibe.
64
Cuadro No. 2
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje
Sí 14 8%
No 154 92% Total 168 100%
154
14
0
30
60
90
120
150
180
No Si
Gráfico No. 2
Hallazgo: El 92% de los empleados encuestados manifestaron no estar
satisfechos con la remuneración que reciben, ya que muchos sostienen que su
capacidad y experiencia no están acordes al salario, otros mencionan que no es
relativo a las responsabilidades y cargos asignados, además el costo de la vida
es alto, mientras que por otra parte el 8% manifestaron estar satisfechos.
Pregunta No. 3
Está de acuerdo con su horario de trabajo
Objetivo: Conocer el nivel de aceptación del horario de trabajo.
65
Cuadro No. 3 Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje
Sí 161 96%
No 7 4% Total 168 100%
161
7
0
30
60
90
120
150
180
Si No
Gráfico No. 3
Hallazgo: El 96% del personal encuestado sostuvo estar de acuerdo con el
horario de trabajo ya que algunos de ellos manifestaron les es accesible para
estudiar, que está dentro de lo regido por la ley de trabajo y es un horario
promedio dentro de las empresas gubernamentales, mientras que el 4% no está
conforme ya que manifiestan no se les respeta el horario establecido.
Pregunta No. 4
Cree usted que es importante motivar al personal, para mejorar el clima
organizacional.
Objetivo: Conocer lo importante que es para el empleado ser motivado.
66
Cuadro No. 4
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje Sí 168 100% No 0 0%
Total 168 100%
168
0
0 40 80 120 160 200
Sí
No
Gráfico No. 4
Hallazgo: En su totalidad los empleados encuestados opinaron que es
importante que se les motive, que la existencia de factores como el aburrimiento
y la falta de interés en las actividades cotidianas del trabajo inciden en un bajo
rendimiento del empleado, generando un clima organizacional inapropiado para
el logro de objetivos del Banco y del empleado.
Pregunta No. 5
Cuales de los siguientes aspectos existen dentro del Banco.
67
Objetivo: Conocer cuales son los aspectos laborales que se dan con mayor
frecuencia. Cuadro No. 5
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje
a) El poder expresar sus opiniones 73 43%
b) Que se le tomen en cuenta sus opiniones 25 15% c) Felicitaciones por un buen desempeño por
Parte del jefe 42 25% d) Lo hacen sentir que es un elemento
Importante dentro del Banco 32 19% Total 172
Base sobre 168 personas Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
Gráfico No. 5
73
32
42
25
0 25 50 75 100
a)
b)
c)
d)
Hallazgo: El 43% de los empleados manifestaron que tienen la libertad de
dar a conocer sus opiniones; el 25% expresaron sentirse satisfechos cuando
son felicitados principalmente por sus superiores cuando su desempeño es
sobresaliente; el 19% sienten que son un elemento muy importante, por el
68
aporte de conocimientos y habilidades que estos brindan al Banco para el buen
funcionamiento de las operaciones cotidianas. El 15% del personal manifestó
que además de permitirles poder expresar sus opiniones de carácter laboral,
estas en algunos casos son tomadas en consideración en la toma de
decisiones.
Pregunta No. 6
Seleccione tres de los siguientes aspectos que la motivarían para
desempeñar su trabajo.
Objetivo: Conocer cuales son los aspectos más relevantes, que el empleado
considera necesarios para desempeñar mejor su trabajo.
Cuadro No. 6
Alternativa Administrativo
y Técnico Porcentaje a) Ambiente agradable de trabajo 132 79% b) Posibilidad de promoción a puesto superior 122 73% c) Ser considerado un elemento importante en
su departamento 91 54% d) Participación en cursos y seminarios 112 67% e) Le comuniquen decisiones del departamento 21 13% f) Revisiones saláriales periódicas 133 79%
Total 611 Base sobre 168 personas
Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
69
132
122
91
112
21
133
0 40 80 120 160 200
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Gráfico No. 6
Hallazgo El 79% de los empleados encuestados manifestaron que uno de
los aspectos más importantes que lo motivarían para desempeñar su trabajo es
la revisión salarial de forma periódica ya que actualmente se carece de dicha
revisión, así también opinó que un ambiente agradable de trabajo sería un buen
motivador; por otra parte el 73% se inclinó que otro de los factores que deberían
de tomarse en cuenta es la posibilidad de ser promovido a un puesto superior y
el 67% consideran importante que existan cursos y seminarios en los cuales se
pueda participar.
Pregunta No. 7
Las prestaciones que le ofrece el banco, satisfacen sus necesidades.
Objetivo: Conocer si las prestaciones que el Banco ofrece al empleado
satisfacen sus necesidades.
70
Cuadro No. 7 Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje
Sí 20 12% No 35 21% En parte 113 67%
Total 168 100%
Gráfico No. 7
20
35
113 En parte
No
Si
Hallazgo: Con respecto a este tópico el 67% manifestó que las prestaciones
que le ofrece el Banco satisfacen en parte sus necesidades, debido que en la
actualidad existen muchas prestaciones que han sido suprimidas y otras
modificadas, como es el caso del incremento al deducible del seguro médico, el
21% no están satisfechos, contrariamente el 12% manifestaron su satisfacción.
Lo anterior nos permite determinar que existe una insatisfacción del mayor
número de empleados que laboran en el Banco.
PREGUNTA No. 8
Marque las prestaciones que actualmente le ofrece el Banco.
71
Objetivo: Conocer las prestaciones que Banco brinda a sus empleados.
Cuadro No.8
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje a) Seguro de vida 168 100% b) Centro de recreación 0 0% c) Bonificaciones 168 100% d) Despensa familiar 0 0% e) Clínica 168 100% f) Transporte 141 84% g) Viáticos 56 33% h) Horas extras 0 0% i) Capacitación 21 13% j) Ayuda económica para estudio 0 0% k) Tiempo para estudiar 18 11% l) Créditos/prestamos 14 8% m) Uniformes 66 39% n) Subsidio alimenticio (almuerzo) 0 0% o) Seguro médico 168 100%
Total 1156 Base sobre 168 personas Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
168168168
14156
211814
66
168
0 50 100 150 200
1
Gráfico No. 8
o) Seguro médicom) Uniformes
l) Créditos/prestamosk) Tiempo para estudiarI) Capacitacióng. Viáticosf) Transportee) Clínicac) Bonificaciones
a) Seguro de vida
72
Hallazgo: Con la formulación de esta pregunta se pudo establecer que todos
los empleados reciben las prestaciones de: Seguro de vida, Bonificaciones,
Clínica y Seguro Médico; el 84% de los encuestados gozan de la prestación de
transporte (traslado de personal desde San Salvador hacia la Oficina Central y
viceversa), ya que ésta es otorgada solamente al personal que labora en la
Oficina Central; solo al 39% se les proporciona uniformes, siendo esta una
ayuda que se les brinda por ocupar cargos administrativos y técnicos, pero es
importante mencionar que en los últimos tres años no se les ha proporcionado,
ni tampoco se tiene previsto para el 2002; un 33% se les ha proporcionado
viáticos (es concedida al personal que se desplaza en misión oficial a lugares
distantes de la oficina, más sin embargo actualmente está limitada); solamente
un 13% del personal expresaron haber recibido capacitación por parte del
Banco (esto se debe a no contar con programas de capacitación); el 11%
manifiesta habérseles concedido permiso para estudios (prestación vigente que
se da en casos especiales) y solamente un 8% manifestaron haber solicitado
créditos al Banco, ya que prefieren hacerlo con el Fondo de Protección de
empleados o con otras instituciones de crédito.
PREGUNTA No. 9
Qué tipo de relación se da entre usted y su jefe inmediato.
Objetivo: Establecer que tipo de relación se da entre empleado y jefe.
73
Cuadro No. 9
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje a) De comunicación 147 88% b) De armonía 116 69% c) De intransigencia 25 15% d) De autoritarismo 38 23% e) De flexibilidad 81 48% f) Otros 10 6% Total
417 Base sobre 168 personas
Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
Hallazgo: En la mayoría de los casos concordaron que existe mucha
comunicación, lo cual es propicio para descubrir aspectos del trabajo que deben
mejorarse o conocer necesidades e inquietudes del empleado; el 69%
reconocen que existe armonía y el 48% manifestaron que hay flexibilidad
creando un ambiente de trabajo positivo. Es importante recalcar que un mínimo
porcentaje (23%) reconoce que se da el autoritarismo; el 15% opino que existe
6 %
4 8 %
2 3 % 1 5 %
6 9 % 8 8 %
G rá fic o N o . 9
74
intransigencia en la relación con el jefe y por ultimo el 6% manifestó que se da
otro tipo de relaciones (discusión).
PREGUNTA No. 10
Qué tipo de relaciones se da entre usted y sus compañeros.
Objetivo: Identificar el tipo de relación que se da entre empleados.
Cuadro No. 10
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje a) Compañerismo 158 94% b) Colaboración 150 89% c) Competencia 21 13% d) Indiferencia 14 8% e) Ayuda mutua 95 57%
Total 438 Base sobre 168 personas Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
94% 89%
13% 8%
57%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
a) Compañerismo b) Colaboración c) Competencia d) Indiferencia e) Ayuda mutua
Gráfico No. 10
Hallazgo: Como podemos observar existe un alto grado de compañerismo y
colaboración dentro de la institución (94% y 89% respectivamente), así como
75
también de ayuda mutua; pero al mismo tiempo se deja entre ver que existen
relaciones de competencia, rivalidad e indiferencia entre compañeros aún
siendo estas mínimas.
PREGUNTA No. 11
Considera usted que el ambiente de trabajo que existe en el Banco, le
ayuda en el desempeño de sus labores.
Objetivo: Determinar si el ambiente de trabajo que existe ayuda en el
desempeño laboral.
Cuadro No. 11
Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje Sí 30 18% No 138 82%
Total 168 100%
Gráfico No. 11
18%
82%
Sí
No
Hallazgo: Se puede notar que el ambiente laboral que existe dentro del
Banco no es el apropiado, puesto que solo el 18% de las personas consideran
que este les ayuda en el desempeño de sus labores, mientras que un 82% de
76
las personas desarrollan sus actividades dentro de un ambiente no propicio, es
decir inestable.
PREGUNTA No. 12
Marque de acuerdo a su opinión los aspectos que deben mejorarse en el
lugar de trabajo.
Objetivo: Identificar los aspectos que deben mejorarse en el lugar de trabajo.
Cuadro No. 12
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje a) Ventilación 109 65% b) Servicios sanitarios 143 85% c) Limpieza e higiene 156 93% d) Seguridad 76 45% e) Espacio / distribución 127 76% f) Iluminación 77 46% g) Mobiliario y equipo 105 63%
Total 793 Base sobre 168 personas Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
Gráfico No. 12
63%46%
76%45%
93%85%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
a) Ventilación
b) Servicios sanitarios
c) Limpieza e higiene
d) Seguridad
e) Espacio/dsitribución
f) Iluminación
g) Mobiliario y equipo
77
Hallazgo: Uno de los aspectos que se debe tomar en cuenta a mejorar es la
limpieza e higiene (93%), ya que ciertas áreas presentan deficiencias bastante
notorias; el segundo aspecto que los encuestados resaltaron y que deben
mejorarse son las instalaciones de los servicios sanitarios las cuales carecen de
ciertas normas de higiene necesarias para un ambiente laborar propicio. Entre
otras existen: espacio y distribución (76%), ventilación (65%), mobiliario y
equipo (63%) y seguridad e iluminación (45% y 46% respectivamente).
PREGUNTA No. 13
Existe o ha existido en el Banco, programas formales de motivación de
personal que hayan sido aplicados y en los que usted haya participado.
Objetivo: Conocer si ha existido en el Banco, programas formales de
motivación.
Cuadro No. 13
Alternativa Administrativo y Técnico
Porcentaje Sí 0 0% No 168 100%
Total 168 100%
Gráfico No. 13
0%
100%
0%
100%
200%
No Si
78
Hallazgo: En su totalidad de las personas encuestadas manifestaron no
tener conocimiento de la existencia de un programa de motivación de personal,
el cual tenga por finalidad lograr un mejor desempeño laboral de los empleados;
sin embargo, existe un folleto de inducción orientado al personal de nuevo
ingreso.
PREGUNTA No. 14
Le gustaría que el banco implementara un programa formal de motivación
de personal.
Objetivo: Determinar la aceptación de implementar un programa de
motivación.
Cuadro No. 14 Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje
Si 168 100% No 0 0% Total 168 100%
Gráfico No. 14
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No
79
Hallazgo: Es claro que los empleados consideran que les gustaría que en el
Banco se implemente un programa formal de motivación, pues crear un
ambiente de trabajo agradable, ceder responsabilidades al empleado y
reconocer sus acciones, son algunas de las claves para conseguir los mejores
resultados de los empleados.
PREGUNTA No. 15
Marque los aspectos que a su criterio debe contener un programa de
motivación.
Objetivo: Conocer los aspectos que debería contener un programa de
motivación.
Cuadro No. 15
Alternativa Administrativo y
Técnico Porcentaje a) Incremento salarial 162 96% b) Capacitación constante 157 93% c) Bonificaciones 168 100% d) Pago de horas extras 133 79% e) Asistencia Medica 126 75% f) Financiamiento de gastos de educación 109 64% g) Horario flexible 111 66% h) Otros (seminarios, ascensos, tiempo compensatorio) 121 72% Total
1087 Base sobre 168 personas
Nota: Pregunta de respuesta múltiples, los porcentajes están en función a la
muestra de 168 personas.
80
72%
66%
65%75%
79%
100%
93%
96%
50% 70% 90% 110% 130%
Gráfico No. 15
a) Incremento salarial
b) Capacitación constante
c) Bonificaciones
d) Pago de horas extras
e) Asistencia Medica
f) Financiamiento de gastos deeducacióng) Horario flexible
h) Otros(Seminarios,Ascensos,tiempo compensatorio)
Hallazgo: A criterio de los empleados el aspecto más importante que debe
contener un programa de motivación son las bonificaciones y incrementos
saláriales, aunque el dinero no da la felicidad si suple necesidades; otro de los
aspectos de igual importancia son las constantes capacitaciones que deben
existir dentro de la Institución así como también seminarios, ascensos, tiempo
compensatorio; también manifestaron que sería bueno se les proporcione
financiamiento para gastos de educación y un horario flexible; seguidamente se
encuentran el pago de horas extras y asistencia médica.
PREGUNTA No. 16
Cree que la administración del Banco se preocupa por mantener motivado
a sus empleados.
Objetivo: Determinar la importancia que tiene para la Administración del Banco
el mantener motivado al empleado.
81
Cuadro No. 16 Alternativa Administrativo y Técnico Porcentaje
No 130 77% En parte 3 21% Indiferencia 35 2% Total 168 100%
Gráfico No. 16
21%
2%
77%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
No
En parte
Indiferencia
Hallazgo: Como podemos notar los empleados en su mayoría creen que la
administración del Banco no pone ningún interés en mantenerlos motivados,
debido a que ésta no le presta atención al reconocimiento por méritos. Por otra
parte la existencia de aspectos como la mala comunicación en el lugar de
trabajo y la falta de oportunidad de desarrollo, propician cierto desinterés en el
desempeño laboral.
3.6.2. Guía de entrevista al personal ejecutivo
Respuestas Preguntas
Ejecutivo 1 (Gerencia de
Créditos)
Ejecutivo 2 (Gerencia de Agencias)
Ejecutivo 3 (Gerencia
Administrativa)
Ejecutivo 4 (Gerencia Recursos
Humanos)
Ejecutivo 5 (Gerencia Legal)
Ejecutivo 6 (Gerencia de
Sistemas) Cuales son las funciones que desempeña?
Participar Conjuntamente con la unidad de planificación en la elaboración de normas y procedimientos para el adecuado otorgamiento de créditos. Proponer políticas de créditos y evaluar programas crediticios.
Supervisar, controlar y evaluar el desempeño de las agencias en la ejecución de planes, presupuestos y metas establecidas.
Asesorar a la administración superior en los aspectos técnicos y administrativos.
Formular y proponer políticas, normas y procedimientos para desarrollar una buena administración del recurso humano. Desarrollar sistemas de evaluación del desempeño, administración de salarios e incentivos al personal.
Proporcionar a las diferentes unidades organizativas del Banco asistencia legal.
Administrar la Tecnología de información existente. Ejecutar proyectos de desarrollo informático.
Cuánto personal tiene a su cargo (en forma directa)?
2 empleados
3 empleados
3 empleados
2 empleados
2 empleados
3 empleados
Cómo ve el ambiente laboral de sus empleados?
Se percibe un buen ambiente de trabajo y las tareas se hacen con responsabilidad.
De Colaboración, armonía, Compañerismo, por otra parte de descontento por reajuste de prestaciones.
Se da un ambiente de compañerismo, de identificación con las actividades que realiza.
De colaboración y responsabilidad pero hay cierto descontento por falta de oportunidades de desarrollo interno.
Con aspiraciones de superación. Ambiente de compañerismo.
Ambiente tenso y de incertidumbre provocando deserción del personal a causa de la situación que atraviesa el banco. Se da mucho la comunicación informal.
Según su opinión cual considera que es un ambiente laboral apropiado?
La existencia de una estabilidad laboral, al igual que existan programas de desarrollo tanto personal como profesional.
En el que exista un reconocimiento por el esfuerzo, así como el apoyo para lograr el éxito. Mayores oportunidades.
En el que se tenga un propósito en común, unión de esfuerzos encaminados hacia un mismo objetivo. Clima de armonía, superación y reconocimiento.
En donde exista una unión de esfuerzo para lograr los objetivos, así como también que exista responsabilidad y liderazgo compartido.
En el que se le brinde confianza, apreciación y respeto al empleado.
Provean de oportunidades para que se desarrollen nuevos métodos de trabajo.
82
83
Respuestas Preguntas
Ejecutivo 1 (Gerencia de
Créditos)
Ejecutivo 2 (Gerencia de Agencias)
Ejecutivo 3 (Gerencia
Administrativa)
Ejecutivo 4 (Gerencia Recursos
Humanos)
Ejecutivo 5 (Gerencia Legal)
Ejecutivo 6 (Gerencia de
Sistemas)
Considera usted que están motivados sus empleados?
La relación que existe entre el esfuerzo del empleado y la recompensa que recibe a cambio no les es satisfactoria.
Desafortunadamente el banco atraviesa por un momento en el que se imposibilita retribuir las exigencia y necesidades del empleado.
Consecuentemente a la reestructuración de personal y por la austeridad, se hace difícil complacer al empleado.
El banco a través de las diferentes prestaciones que brinda, procura suplir en parte las necesidades del empleado, pero no así un mejor nivel de vida en lo económico.
El empleado realiza su trabajo con responsabilidad, auque este aspira mucho más de la Institución.
La relación de compañerismo es buena, pero sienten que falta incentivarlos.
Cuentan con un programa de motivación?
No se cuenta con dicho programa, pero es competencia de cada jefe adoptar las medidas necesarias para mantener motivado al empleado.
No existe un programa institucional de este tipo, pero el área de recursos humanos es quien se encarga de ello.
Desconozco la existencia de un programa, pero esta en cada jefe procurar que el empleado se sienta motivado en sus actividades.
Existen proyectos pero por la actual situación que atraviesa el banco no se ha podido desarrollar.
El Banco no posee un programa de ese tipo, pero le da al empleado prestaciones adicionales a las de legales.
No tengo conocimiento de su existencia.
Que propondría usted para motivar a sus empleados?
Se deben de crear condiciones de un buen ambiente de trabajo.
Condiciones físicas, programa de capacitación y desarrollo profesional.
Incentivos económicos y Seguridad.
Desarrollo de capacitaciones y condiciones que promuevan el desarrollo personal y profesional.
Incentivos, buen ambiente de trabajo, participación, entre otros.
Reconocimiento a la labor desempeñada y un buen trato.
Cree usted que es importante mantener constantemente motivado a su personal?
Es importante puesto que el empleado rinde mejor, cuando se encuentra motivado en su trabajo.
Por ser un elemento importante dentro de la Institución, es conveniente mantenerlo satisfecho.
Es necesario propiciarle al empleado condiciones de trabajo óptimas, que favorezcan su rendimiento.
Si ya que el individuo tiene necesidad de que se le motive.
Si ya que con ello se logra una mayor productividad y un mejor entusiasmo, logrando con esto una actitud positiva por parte del empleado.
Es necesario que el personal este motivado y así de esta manera se logra que este trabaje con mayor responsabilidad.
Cree usted que seria útil que existiera un programa de motivación para mejorar el clima organizacional y alcanzar los objetivos del banco?
Es necesario, ya que con ello se obtiene el mayor rendimiento del empleado y mejores resultados.
Si sería conveniente, pero además debe ser objeto de un seguimiento para así medir resultados.
Si se contara con dicho programa, posiblemente el empleado tendría mejores expectativas.
Si, ya que con ello se podría lograr que se busquen otros elementos que favorezcan al empleado.
Si, por lo que la institución debe buscar otras alternativas para mantener al empleado contento en su trabajo.
Si, ya el empleado tiene necesidades, las cuales pueden ser satisfechas a través del seguimiento.
84
Respuestas Preguntas
Ejecutivo 7 (Gerencia de
Recuperación)
Ejecutivo 8 (Gerencia de Auditoria
Interna)
Ejecutivo 9 (Gerencia Financiera)
Ejecutivo 10 (Gerencia de Negocios)
Ejecutivo 11 (Agencia San
salvador)
Ejecutivo 12 (Gerencia Simón
Bolívar)
Cuales son las funciones que desempeña?
Diseñar estrategias efectivas para la administración y recuperación de la cartera de préstamos
Auditar los estados financieros del Banco y verificar libros de contabilidad legales
Análisis financiero Formulación de presupuestos financieros Evaluación de metas financieras
Establecer políticas y estrategias que permitan incrementar la captación de depósitos
Brindar al cliente actual y potencial el servicio de captación y colocación de fondos
Brindar al cliente actual y potencial el servicio de captación y colocación de fondos
Cuánto personal tiene a su cargo (en forma directa)?
4 empleados
3 empleados
3 empleados
3 empleados
5 empleados
4 empleados
Cómo ve el ambiente laboral de sus empleados?
De colaboración. Un poco tenso por rumores que se generan dentro de la Institución.
Con deseos que se les brinde mejores expectativas internas.
De responsabilidad De incertidumbre. De descontento por reajustes, generados por la austeridad del banco.
Según su opinión cual considera que sea un ambiente laboral apropiado?
En el cual se le ofrezca al empleado oportunidades de mejorar internamente.
Que exista un ambiente de seguridad laboral, respeto, comunicación y confianza.
Un ambiente en el cual se le reconozca sus logros, a través de los objetivos alcanzados.
En donde se le brinde la oportunidad de demostrar su potencial.
Que existan programas de desarrollo personal y profesional.
Que se le brinde confianza, apreciación y respeto al empleado.
Considera usted que están motivados sus empleados?
Por la austeridad que el banco atraviesa, el empleado se siente con una actitud pesimista.
Debido a rumores, el empleado se siente tenso e inseguro.
Considero que el empleado se encuentra motivado, ya que el Banco es una institución que brinda prestaciones adicionales a las legales.
Si puesto que se le brinda la oportunidad de enriquecerse en conocimientos, lo cual en un futuro le favorezcan en su desarrollo.
Deberían de estarlo, ya que se le proporcionan los medios para alcanzar sus expectativas.
Considero que se sentirían en una mejor posición, al brindarles algunas consideraciones.
Cuentan con un programa de motivación?
No conozco la existencia de un programa de ese tipo.
No tengo conocimiento alguno sobre ello.
Me parece que no existe dicho programa.
No lo creo, puesto que no se me ha proporcionado.
Desconozco que la administración superior haya aprobado un programa de motivación.
Lo dudo ya que no tengo conocimiento de el.
Respuestas Preguntas
Ejecutivo 7 (Gerencia de Recuperación
Ejecutivo 8 (Gerencia de Auditoria
Interna)
Ejecutivo 9 (Gerencia Financiera)
Ejecutivo 10 (Gerencia de Negocios)
Ejecutivo 11 (Agencia San
salvador)
Ejecutivo 12 (Gerencia Simón
Bolívar
Que propondría usted para motivar a sus empleados?
Reuniones periódicas para superar algunas deficiencias laborales y fomentar una cohesión de grupo.
Que se propicien dentro del Banco programas de superación.
El reconocimiento por meritos y estabilidad laboral.
A través de brindarle oportunidades de desarrollo.
Igualdad de oportunidades.
Reconocimiento y buen ambiente laboral.
Cree usted que es importante mantener constantemente motivado a su personal?
Por supuesto que es importante, por lo cual se deben propiciar condiciones de trabajo óptimas.
Es importante puesto que la persona actúa de acuerdo al estado de animo en que se encuentre.
Es conveniente que el personal se encuentre motivado.
Por ser un impulsador, considero conveniente buscar los medios para motivarlos.
El comportamiento se relaciona con la satisfacción del individuo, por lo que es importante que el empleado se sienta motivado.
Es importante ya que de ello depende el rendimiento del empleado.
Cree usted que seria útil que existiera un programa de motivación para mejorar el clima organizacional y alcanzar los objetivos del banco?
Si seria útil para la institución, puesto que no es conveniente que el empleado haga su labor con apatía y dejadez.
Lo considero conveniente, pero también creo necesario que se estudien par ello las necesidades del empleado.
Sería bueno contar con el. Seria útil que existiera el programa.
El elemento humano es el recurso mas importante en una institución, por lo que se le debe dar un mayor interés.
Si es conveniente, puesto que se debe buscar la forma mas idónea de mantener satisfecho al empleado.
85
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos en la investigación de campo, y
efectuando el análisis e interpretación respectivo, se plantean las siguientes
conclusiones:
1. Existe un grado mínimo de motivación en el personal del Banco de Fomento
Agropecuario, por lo que es necesario el diseño e implementación de un
Programa de Motivación.
2. Las actuales prestaciones e incentivos que el Banco de Fomento
Agropecuario brinda a sus empleados no son suficientes para la
satisfacción de los mismos.
3. El ambiente laboral existente no es el adecuado en cuanto a mantenimiento
y limpieza de las instalaciones, así como también el mobiliario y equipo de
oficina; esto permite formular propuestas con la finalidad de mejorar el
Clima Organizacional
4. Dada la situación económica por la que atraviesa el Banco, según lo
manifestado por los ejecutivos, no ha sido posible desarrollar un Programa
86
87
de Motivación que ayude al crecimiento del empleado en el ámbito
personal y profesional.
4.2. Recomendaciones
A continuación se plantean las siguientes recomendaciones:
1. Se recomienda al Banco de Fomento Agropecuario el diseño e
implementación de un Programa de Motivación para mejorar la motivación
existente del personal; considerando para ello la búsqueda de alternativas
económicas viables que no afecten significativamente el presupuesto de
gastos.
2. El Banco de Fomento Agropecuario, debe evaluar el actual plan de
prestaciones e incentivos para asegurar la satisfacción de sus empleados.
3. La revisión y mantenimiento de aspectos ambientales tales como:
ventilación e iluminación, espacio de trabajo y equipo apropiado; son
necesarios para mejorar el Clima Organizacional.
4. La Administración del Banco, debe interesarse por elevar la moral y
rendimiento de sus empleados para lograr un desempeño que satisfaga las
necesidades de la Institución y del empleado.
5. Se recomienda que por la actual situación que atraviesa el Banco de
Fomento de Agropecuario, se implemente el Programa de Motivación
cuando las condiciones económicas sean las apropiadas, logrando así
obtener resultados que beneficien el actual grado de motivación.
88
CAPITULO V: PROGRAMA DE MOTIVACIÓN PARA EL PERSONAL DEL
BANCO DE FOMENTO AGROPECUARIO (BFA).
5.1. Introducción
Con la finalidad de brindar al Banco un instrumento que permita lograr
una mayor motivación y un mejor desempeño del empleado, se diseña el
siguiente programa de motivación de personal, el cual debe contar con el
apoyo de las máximas autoridades para lograr su éxito.
Es importante destacar que la implementación de dicho programa será
siempre y cuando el Banco se encuentre en condiciones para llevarlo a cabo.
Actualmente éste atraviesa por problemas económicos, para lo cual una de las
medidas mas viables tomadas recientemente por la Administración Superior, ha
sido la reducción de personal y costos; aunque ésta no es la más adecuada
para solventar la actual situación, es probable que con esta medida se logre a
largo plazo alcanzar una mayor estabilidad laboral y proporcionar o mejorar las
prestaciones existentes.
Con la propuesta de dicho programa se pretende lograr altos niveles de
productividad del recurso humano, manifestándose en una mejor y mayor
cantidad de bienes y servicios; se ha estructurado de tal forma que las personas
responsables puedan efectuarle oportunamente ajustes o cambios que crean
convenientes, basándose en las diferentes circunstancias que se presenten en
el futuro y por las necesidades cambiantes del empleado, permitiéndole ser un
modelo eficaz.
89
5.2. Diseño del Programa
Como resultado del análisis de las teorías existentes sobre motivación y
tomando en cuenta las necesidades en las diferentes áreas del Banco, así
también las metas y objetivos institucionales, se determinó que la mas
apropiada para la elaboración del Programa de motivación, es la de Teoría
Motivación-Higiene de Frederick Herzberg, por ser ésta la más completa y que
mejor se adapta al Banco.
Su diseño esta conformado de la siguiente manera:
Factores higiénicos
Políticas
Liderazgo
Relaciones Interpersonales
Condiciones de Trabajo
Remuneración
Factores motivacionales
Logros
Reconocimiento
Trabajo
Responsabilidad
Crecimiento
Los factores que conducen a la satisfacción (Factores Motivacionales) en
el empleado están separados y son distintos, que los que conducen a la
90
insatisfacción (Factores Higiénicos) en el empleo. Por lo tanto, mejorando los
factores que crean insatisfacción pueden generar una armonía en el centro de
trabajo pero no necesariamente motivación.
Para lograr la motivación, es recomendable concentrarse en los Factores
Motivacionales pues son los que incrementan la satisfacción en el trabajo.
5.2.1. Esquema del Programa de Motivación para el personal del
BFA.
FACTORES ELEMENTOS
HIGIÉNICOS
* Políticas Revisión de las actuales políticas, volumen mínimo y procedimientos claros.
* Liderazgo Mejorar las habilidades gerenciales a través de seminarios.
* Relaciones Interpersonales Aspectos para mejorar la interacción personal: seminarios, adecuado reclutamiento e inducción de personal.
* Condiciones de Trabajo Propiciar un ambiente agradable.
* Remuneración Cambio en el sistema de compensación.
MOTIVACIONALES
* Logros Seminarios y desarrollo de carreras.
* Reconocimiento Formas de reconocer al empleado un buen desempeño laboral.
* Trabajo Rediseño del trabajo y cambio de puesto.
* Responsabilidad Brindar al empleado independencia y autonomía en el trabajo.
91
5.3. Desarrollo del programa
5.3.1. Factores higiénicos
5.3.1.1. Políticas
Los individuos que laboran en el Banco, conforman grupos de diferentes
valores, metas e intereses, por lo cual para lograr un buen desempeño del
individuo, es importante que éstos sean orientados de acuerdo a políticas
internas de la institución, las cuales deben ser específicas y estar bien
definidas; es por ello que se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
a) El Banco debe de efectuar revisiones periódicas de las políticas existentes
(ver anexo No. 4), a fin de desechar aquellas que no le sean útiles y
agregar las que ejerzan un efecto altamente positivo en los empleados.
b) Para el planteamiento de las políticas internas, se deben tomar en cuenta
aspectos como: participación de los trabajadores, capacitación en el
trabajo, reglas de trabajo flexible, medio laboral agradable y seguro,
promociones, salarios justos, igualdad laboral y sistemas de contratación y
evaluación del desempeño justos.
c) Disponer de procedimientos claros para el diseño, aprobación e
implementación de políticas.
d) Contar con un volumen mínimo de políticas y procedimientos, que
permitan al empleado dinámico actuar con menor restricción.
92
5.3.1.2. Liderazgo
Dado que el personal de nivel de jefaturas son los que toman decisiones,
distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr con éxito las
metas, es necesario que ellos cuenten con tres habilidades esenciales, las
cuales son: técnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas se refieren a la aplicación del conocimiento
especializado o la experiencia lograda con la práctica.
Las habilidades humanas se refiere a la capacidad de trabajar con
otras personas, de entenderlas tanto individualmente como en grupo. Por lo
general siempre se obtiene algo a través de otros, es por ello que se debe
tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. Muchas
veces se puede tener habilidades técnicas superiores, pero se es incompetente
desde el punto de vista interpersonal.
Las habilidades conceptuales se refiere a la habilidad mental de
analizar, diagnosticar situaciones complejas, identificar alternativas que los
corrijan y seleccionar la mejor. Se puede poseer las dos habilidades anteriores,
pero aún así es necesario tener la capacidad de racionalizar e interpretar
información.
Para el Banco es importante que su personal a nivel de jefaturas cuente
con dichas habilidades; es por ello que para mejorarlas, se les deberán impartir
los seminarios que a continuación se presentan:
93
a) Seminarios genéricos
1. Programa institucional del BFA
Objetivo: Proporcionar al empleado un esquema actualizado sobre
estructura organizativa del Banco, servicios que actualmente ofrece, las
políticas de administración y otros aspectos importantes que ameritan ser de
su conocimiento.
2. Planteamiento estratégico
Objetivo: Que los participantes refuercen y practiquen los principios,
técnicas y metodologías del proceso de elaboración del Plan estratégico, que
contribuya al cumplimiento de las metas de la institución.
3. Administración por objetivos (APO)
Objetivo: Enfatizar en los participantes el establecimiento de metas tangibles,
verificables y medibles, de forma participativa.
4. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo
Objetivo: Que los participantes se sensibilicen sobre la importancia que tiene
la inteligencia emocional y nuestro accionar cotidiano y su impacto en la
organización.
5. Liderazgo y trabajo en equipo
Objetivo: Mejorar los resultados de cada área del Banco, enriqueciendo la
sinergia, mediante el trabajo en equipo.
94
6. Ética profesional y perfil gerencial
Objetivo: Fortalecer a los jefes, coordinadores y gerentes en el desarrollo de
habilidades gerenciales a efecto de cubrir las necesidades de la
organización, así como fortalecer los aspectos teóricos y prácticos sobre la
ética profesional.
b) Seminarios técnicos
1. Computación Básica: Microsoft Office 2000
Objetivo: Proporcionar al empleado una herramienta para facilitar su trabajo.
2. Créditos: Administración de programas de micro finanzas, herramientas
básicas del programa de microempresa y mercado del micro crédito.
Objetivo: Ampliar conocimientos en cuanto a lineamientos y herramientas
genéricas del crédito.
3. Operaciones: Activos de riesgo, actualización de módulo préstamo y
depósitos del sistema financiero bancario y cobranza efectiva.
Objetivo: Proporcionar las herramientas necesarias para desempeñar
eficientemente su función.
4. Cajeros: Perfil de cajeros, normatividad y principios legales de títulos
valores.
Objetivo: Que el empleado conozca el perfil que el puesto exige.
5. Informática: Microsoft Acces, Oracle Administración, Power Builder
Objetivo: Actualizar y ampliar conocimientos para estar a la vanguardia con la
tecnología en rama de la computación.
95
c) Seminarios de dirección
1. Desarrollo de la habilidad para dirigir
Objetivo: Proveer a los participantes herramientas técnicas para realizar una
mejor labor de administración, ya que son ellos los que tienen la
responsabilidad de dirigir a toda la institución.
2. Empowerment
Objetivo: Desarrollar en los participantes los conocimientos, habilidades y
actitudes propias tendientes a mejorar el trabajo en equipo, proveer de las
metodologías básicas para el análisis y resolución de problemas.
3. Desarrollo por valores
Objetivo: Brindar conocimientos al personal de jefatura y mandos medios,
sobre como cumplir los objetivos del Banco a través de definir y crear un
clima de valores para enfrentar los cambios acelerados que se generan a
nivel de la competencia.
4. Administración de personal
Objetivo. Brindar conocimientos a los jefes sobre como administrar a su
personal, como trabajar en equipo a través de la delegación de
responsabilidades y a la vez desarrollarlos como líderes; también es
importante brindarles herramientas que faciliten al empleado el alcance de
sus logros y a su vez que estos se los reconozcan.
96
5. Motivación
Objetivo: Brindar conocimientos sobre integración, relaciones humanas y
actitudes de trabajo, que permita a los participantes incrementar el
desempeño laboral de sus funciones cotidianas.
6. Evaluación del desempeño
Objetivo: Brindar a los gerentes y jefes las herramientas y técnicas
actualizadas que permitan desarrollar la evaluación del desempeño de sus
subalternos con objetividad e imparcialidad.
5.3.1.3. Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales engloban el contenido y la calidad de la
interacción entre las personas, y están definidas tanto por su comportamiento
observable en la interacción como por las sensaciones que van asociadas a las
mismas.
Estos intercambios habitualmente son personales, de tú a tú, y en ellos
suelen intervenir canales de comunicación verbales; es por ello que a
continuación se plantean aspectos importantes que ayudan a mantener y
mejorar las relaciones interpersonales entre el personal de nivel de jefaturas,
administrativo, técnico y operativo:
a) Seminarios.
A continuación se presentan algunos seminarios que pueden ser de
mucha utilidad para mejorar las relaciones interpersonales:
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1. Relaciones Interpersonales y técnicas de resolución de problemas.
Objetivo: Fortalecer al personal con conocimientos y técnicas que los
ayuden a desarrollar relaciones interpersonales saludables, excelente
comunicación, adecuado manejo de conflictos y resolución de problemas,
que contribuyan a irradiar amabilidad y buen servicio al cliente interno y
externo.
2. Comunicaciones.
Objetivo: Dar a conocer al empleado como encaja su trabajo y su
departamento en el conjunto de las funciones de la organización y que
estén informados de todos los cambios que podrían tener algún efecto
sobre sus puestos de trabajo o el entorno de los mismos.
3. Trabajo en equipo.
Objetivo: Desarrollar pautas de conductas que permitan que los
empleados puedan trabajar sobre la base de metas comunes para lograr
los objetivos Institucionales. Promover la integración de los miembros de
los equipos de auditoria, así como los que funcionan en las áreas de
apoyo y mejorar el desempeño a través del trabajo en equipo.
4. Valores.
Objetivo: Generar los fundamentos para la implementación de una cultura
de valores como por ejemplo: compañerismo, amistad, honestidad y
servicio al cliente y así aplicarlos en las funciones empresariales.
98
5. Manejo y autoestima.
Objetivo: Brindar a los participantes conocimientos básicos, enfoques y
conceptos del tema de autoestima con la finalidad que lo relacione
directamente el efecto que tiene la autoestima con el rendimiento del
trabajador en el puesto de trabajo.
6. Relaciones humanas.
Objetivo: Que el participante aprenda a conducir sus relaciones con los
demás hacia propósitos de entendimiento y comprensión mutua.
b) Reclutamiento y selección de personal
A fin de mejorar las relaciones interpersonales, se deben de incluir dentro
de los requisitos de ingreso, el tomar en cuenta la habilidad para iniciar,
mantener y mejorar las relaciones interpersonales de los candidatos y evaluar
este aspecto a través de pruebas psicológicas, referencias laborales,
entrevistas, entre otros. Es importante tomar en cuenta lo anterior en relación al
perfil del puesto a desempeñar.
c) Inducción de nuevos empleados
Las relaciones interpersonales pueden mejorarse por medio de la
inducción de nuevos empleados; ofreciéndole la información que necesita para
funcionar en forma cómoda y eficaz dentro de la organización.
Para propiciar la socialización del nuevo empleado, se debe proporcionar
en la inducción, la siguiente información: 1) información general sobre la rutina
laboral diaria; 2) resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los
productos o servicios del banco, así como una idea de la manera en que el
99
trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organización, y 3) una
presentación detallada (folleto de inducción actualizado) de las políticas, reglas
laborales y prestaciones para los empleados del banco.
Otro punto importante es hacerles énfasis en la importancia de
socializarse, en función de establecer buenas relaciones interpersonales que
faciliten su desempeño laboral.
5.3.1.4. Condiciones de trabajo
Debido a que el empleado permanece la mayor parte de su tiempo en el
Banco, es importante propiciarle un ambiente agradable de trabajo, a través de
condiciones favorables que faciliten un buen desempeño laboral, por lo cual se
debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Brindar el espacio físico y la distribución apropiada tomando en cuenta las
necesidades laborales.
b) Proporcionar el equipo necesario de ventilación e iluminación, al cual se le
deberá dar el mantenimiento necesario.
c) Proporcionar, revisar y actualizar el mobiliario y equipo de oficina.
d) Brindar condiciones higiénicas dentro de las instalaciones del Banco, por
medio del buen mantenimiento de los servicios sanitarios y limpieza en
general, requiriendo para ello su supervisión.
100
5.3.1.5. Remuneración salarial
El dinero recibido en compensación al trabajo realizado por el empleado,
esta ubicado en un alto sitio dentro de la escala de los desmotivadores, es por
ello que se pretende la aplicación de una nueva manera de retribución, que es
un enfoque estratégico para la remuneración total, el cual incluye un salario
base, salario variable, bonificación y remuneración indirecta; las cuales se
muestran a continuación:
a) Salario Base.
Tiene que ser competitivo dentro del mercado de trabajo nacional, así
como también en el Banco con relación a puestos de mayor y menor
complejidad. Es necesario que se consideren como parte de las políticas
internas, incrementos anuales en base al costo de la vida y utilidades del
ejercicio, considerando para ello la evaluación del desempeño de los
empleados (ver anexo No. 5), seleccionando para fines de este programa
el método de Escalas Discontinuas Ponderadas.
b) Salario Variable.
Comisiones dependiendo de resultados de productividad.
c) Bonificaciones.
Es una compensación adicional por su trabajo efectuada a mediado del
año equivalente a un sueldo y a fin de año en concepto de aguinaldo.
101
d) Beneficios Adicionales.
Paquete de beneficios adicionales, “Estilo Cafetería” en donde el
empleado pueda elegir dentro de un conjunto de prestaciones, aquellas
que se adecuen más a sus necesidades.
Las prestaciones serán establecidas con base a niveles jerárquicos y se
tendrá un número límite a escoger.
5.3.2. Factores motivacionales
5.3.2.1. Logros
Un aspecto importante para el empleado es hacerle participe de las metas
y objetivos del Banco, sentirse que es un elemento clave y muy importante para
el alcance de los mismos; logrando con ello un empuje en su trabajo. Por lo
anterior es necesario impartirle al personal de los niveles de: jefatura, técnico,
administrativo y operativo, los siguientes seminarios:
1. Elaboración de planes de carrera.
Objetivo: Brindar conceptos básicos al personal de nivel de jefaturas,
encaminados a realizar en la institución planes de carrera, para
aprovechar al máximo el recurso humano disponible y orientarlo en la
consecución de metas de la institución.
2. Establecimiento de Metas.
Objetivo: Lograr que todo el personal se fijen metas que estén
relacionadas con los objetivos principales del Banco.
102
3. Trabajo en equipo
Objetivo: Desarrollar pautas de conducta que permitan a todo el personal
trabajar sobre la base de metas comunes para lograr los objetivos
institucionales.
4. Calidad Total.
Objetivo: Brindar a todo el personal, técnicas para desarrollar un trabajo
eficiente.
5. Administración de Personal.
Objetivo: Brindar conocimientos al personal de nivel de jefaturas sobre la
administración de personal, de como trabajar en equipo a través de la
delegación de responsabilidades y a la vez desarrollarlos como líderes;
también es importante brindarles herramientas que faciliten al empleado el
alcance de sus logros y que estos les sean reconocidos.
Otro Aspecto importante a tomar en cuenta, es hacer énfasis en las
carreras, ya que obliga a la gerencia a adoptar una perspectiva a largo plazo en
su recurso humano. Un programa efectivo de desarrollo de la carrera asegura
que el talento necesario esté disponible y que todos los empleados reciban
oportunidades de crecimiento y desarrollo; así como también ayuda a mejorar la
capacidad de la institución para atraer y retener personas de talento.
Para lo anterior se debe de contar con programas de capacitación
específicos, tomando en consideración las siguientes necesidades:
a) Objetivos del Banco, disponibilidad de personal e índices de rotación.
103
b) Análisis del puesto actual a fin de identificar las necesidades y superar las
deficiencias.
c) Preparación sistemática de acuerdo a los requerimientos del nuevo puesto.
d) Preparación para un futuro lejano, de acuerdo a cambios tecnológicos.
Por otra parte en el desarrollo de carrera es importante realizar
rotaciones de personal, que permita al empleado enriquecer sus
conocimientos con relación a otros puestos; así también es necesario la
creación de puestos de “asistente”, que brinde al empleado la oportunidad de
aprender con los administradores experimentados. Y por último se tiene el
ascenso temporal, el cual es un instrumentos de desarrollo que permite
sustituir a un empleado de forma temporal o permanentemente, y así evitar la
contratación de una persona ajena al banco. Tal es el caso del jefe o empleado
que está de vacaciones, enfermo, en viaje de negocios, o incluso cuando un
puesto esta vacante.
5.3.2.2. Reconocimiento
Es importante reconocer el trabajo bien hecho por parte de los jefes, entre
algunas formas están:
Expresar opiniones sinceras y directamente sobre el desempeño del
empleado.
Nombramiento del mejor empleado del año: colocando una placa en un
lugar estratégico donde pueda ser vista por todos con la foto del
empleado.
104
Premio monetario: otorgado aquel empleado por haber terminado un
proyecto extra aparte de sus labores cotidianas que le fue asignado
Felicitaciones: es importante que el jefe reconozca que tiene un
empleado capaz y a quien se le pueden asignar responsabilidades y
también hacerle saber al empleado que esta muy contento con su
trabajo.
Es necesario que al personal de nivel de jefaturas se le impartan
seminarios de Evaluación del desempeño, con el objetivo de brindarle las
herramientas y técnicas actualizadas que permitan desarrollar la evaluación del
desempeño de sus subalternos con objetividad e imparcialidad.
5.3.2.3. El trabajo
El trabajo brinda a la persona, la oportunidad de crecer espiritual, personal
y económicamente; pero si el empleado no pasa de cumplir las mismas tareas
una y otra vez se puede estancar, por lo cual es conveniente que el jefe le de
retos nuevos e interesantes, con el fin de motivarlo y generar un nuevo
entusiasmo.
Con el objetivo de lograr que el trabajo sea más interesante, es importante
tomar el cuenta el “Rediseño del trabajo” o “Cambios de puestos”; para lo
cual se deben analizar las opciones siguientes:
a) Rotación de puestos: También llamada capacitación cruzada, la cual
consiste en rotar al empleado a otro puesto, al mismo nivel, que tenga
105
requerimientos de habilidades similares, con ellos se estará evitando que
el empleado sufra de una rutina excesiva.
b) Ampliación del puesto: Consiste en incrementar el número y la variedad
de tareas realizadas por el individuo, así de esta manera ayuda a dar
mayor atractivo o interés a las actividades.
c) Enriquecimiento del puesto: Se refiere a la expansión vertical de los
puestos. Esto permite enriquecer las tareas de modo que el trabajador
realice una actividad completa, incrementar la libertad e independencia del
empleado, incrementar la responsabilidad y proporcionar
retroalimentación, para que un individuo sea capaz de evaluar y corregir
su propio desempeño.
d) Tiempo flexible: Permite a los empleados alguna libertad sobre cuando
llegan y cuando dejan el trabajo. Los empleados tienen que trabajar un
número específico de horas a la semana, pero son libres de variar las
horas de trabajo dentro de ciertos límites.
Otro aspecto importante a tomar en cuenta es proporcionarle a los jefes y
subalternos seminarios técnicos con los siguientes contenidos: Microsoft
Access, Oracle Administración, Power Builder y Microsoft Office 2000, con el fin
de ayudar al empleado a actualizar y ampliar sus conocimientos para estar a la
vanguardia con la tecnología y al mismo tiempo brindarle una herramienta para
facilitar el trabajo.
106
5.3.2.4. Responsabilidad
Para que una persona sienta que es miembro de confianza y de valor para
el Banco, es necesario que se les brinde independencia y autonomía a través
de la delegación de responsabilidades adicionales a las asignadas del puesto,
siendo para ello necesario brindarle a todo el personal de nivel de jefaturas,
administrativo, técnico y operativo, un seminario de Empowerment, con el
objetivo de desarrollar en los participantes los conocimientos, habilidades y
actitudes propias, tendientes a mejorar el trabajo en equipo, proveer de la
metodología básica para el análisis y resolución de problemas.
5.4. Implementación y evaluación del Programa de motivación para el
personal del BFA.
5.4.1. Implementación
Para la implementación del programa, se plantean los siguientes aspectos:
La implementación de dicho programa, estará bajo la responsabilidad de
la Gerencia de Recursos Humanos.
La implementación del programa se efectuara gradualmente, con el
objetivo de medir su factibilidad y resultados evitando con ello impactar
económicamente al Banco.
Investigar alternativas que hagan más económica su implementación,
como por ejemplo: buscar el soporte del INSAFORP y ABANSA para
financiar las capacitaciones.
107
Para la divulgación de dicho programa la Gerencia de Recursos Humanos
proporcionará una copia del documento a cada gerencia con el fin de que
sea notificado a todo el personal.
Se debe de diseñar anualmente el plan de capacitación a fin de contar con
personal mejor preparado y a su vez actualizado de acuerdo a las
innovaciones. A continuación se presenta el plan de capacitación para el
año 2002, en el cual se han incluido seminarios de mayor prioridad, los
cuales están diseñados de acuerdo a las necesidades de cada gerencia,
tomando en cuenta que los participantes se conviertan en un ente
multiplicador debido a la escasez de recursos.
PLAN DE CAPACITACION PARA EL AÑO 2002
TIPO DE CAPACITACION DIRIGIDO A PARTICIPANTES SEDE JORNADA DURACION E F M A M J J A S O N D INSTRUCTORES OBSERVACIONES
1. Seminarios Generales
Programa Institucional del BFA Jefaturas 59 Of. Central 4 Horas 4 Horas Internos Meses sujetos a cambios
Planteamiento estratégico Jefaturas 59 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Meses sujetos a cambios Liderazgo y trabajo en equipo Jefaturas 59 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Meses sujetos a cambios Administración de personal Jefaturas 59 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Meses sujetos a cambios Evaluación del desempeño Jefaturas 59 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Meses sujetos a cambios
2. Seminarios Técnicos
Microsoft Acces Jefes y subalternos 35 Of. Central 8 Horas 32 horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Oracle Administración Jefes y subalternos 30 Of. Central 8 Horas 32 horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Power builder Jefes y subalternos 35 Of. Central 8 Horas 32 horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Microsoft Office 2000 Jefes y subalternos 170 Of. Central 8 Horas 24 horas Internos Se elegirán los participantes
3. Comportamiento Humano en la organización
Relaciones interpersonales y Técnicas de Resolución de problemas
Jefes y subalternos 300 Of. Central 8 Horas 16 Horas
Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
4. Otros
Trabajo en equipo Jefes y subalternos 300 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Elaboración de plantes de carrera Jefaturas 59 Of. Central 8 Horas 16 Horas
Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Establecimiento de Metas Jefes y subalternos 100 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Empowerment Jefes y subalternos 75 Of. Central 8 Horas 16 Horas Externos (INSAFORP) Se elegirán los participantes
Total empleados beneficiados 1458
108
5.4.2. Evaluación
Para la evaluación del programa, se plantean los siguientes aspectos:
Se debe formar un comité, el cual estará integrado por un representante
de cada nivel jerárquico con el objetivo de evaluar la implementación y
darle seguimiento, a fin que se esté desarrollando adecuadamente.
Para la evaluación de los resultados respecto a la implementación del
programa, el comité dispondrá de las técnicas de observación, entrevistas
y cuestionarios. Lo anterior permitirá determinar si existen cambios
satisfactorios en los empleados como actitudes, desempeño y ambiente
de trabajo entre otros.
Dado a la relación directa que existe entre jefes y subalternos, se
convierte el jefe en la persona idónea para realizar un seguimiento mas
cercano de la evolución y progreso en la implementación del programa,
logrando con ello parámetros de referencia que ayuden al comité en su
evaluación.
109
110
5.5. Presupuesto
Para la implementación del Programa de motivación para los empleados
del Banco de Fomento Agropecuario, se presenta el siguiente presupuesto para
un período de un año:
Rubro Descripción Monto
Políticas
Asesoría para la revisión de políticas actuales de personal. 40 horas hombres a ¢400.00
¢16,000.00 Seminarios
Plan de capacitación propuesto: Refrigerios y almuerzo: ¢25 pp Número de participantes: 1458
¢36,450.00 Condiciones de trabajo
Revisión y mantenimiento de las instalaciones (iluminación, ventilación y limpieza general).
¢300,000.00
Total ¢352,450.00
111
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
Bittel, Lester R. Encliclopedia del Management Ramsey, Jackson E. Edición original de McGraw-Hill, Inc. MIMI Oceano Grupo Editorial España, 1985 Koontz, Harold Administración una perspectiva global Weihrich, Heinz 11ª. Edición
Editorial McGraw-Hill México, 1998
Meléndez, Maymo
Rasiel Como preparar el Anteproyecto de Investigación y la Tesis de Graduación 2ª. Edición Ediciones MYSSA El Salvador, 1995
Merlos, Leo Administración de Personal
2da. Parte El Salvador, 1995
Nelson, Bob 1001 Formas de motivar a los empleados
Grupo Editorial Norma S.A. Edición original en inglés Colombia, 1997
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional 8ª. Edición Editorial Prentice Hall México, 1999
Schein, Edgar H. Psicología de la Organización 3ª. Edición
Editorial Prentice Hall International México, 1988
Trevor, Evans Liberación Financiera y Capital Bancario en América
Central. Centro Editorial de la Mujer, CRIES Nicaragua, 1998
112
Tesis:
AGUILAR FALLA, Katia María, CASTRO JOYA, Herbert Orlando,
DELGADO SEDILES, Mónica Ivette. “Diseño de un Programa de Motivación
de Personal aplicado a las empresas contratistas del sector construcción del
Area Metropolitana de San Salvador”. Universidad Dr. José Matías Delgado.
San Salvador, El Salvador, 1996.
ALFARO RAMÍREZ, Ana Carolina, ALFARO RAMÍREZ, Claudia María,
MUÑOZ CARRANZA, Ivette María. “Diseño de un programa de motivación
para el personal de la Universidad Dr. José Matías Delgado” . Universidad
Dr. José Matías Delgado. San Salvador, El Salvador, 1998.
PINEDA MANCIA, Rafael y ANDRADE QUINTANILLA, José. “Diseño de un
modelo descentralizado de planificación del reclutamiento, selección e
inducción de personal en el Banco de Fomento Agropecuario". Universidad
Tecnológica de El Salvador. San Salvador, El Salvador, 1999.
VALLE HERNANDEZ, Sonia, HERRERA CHIGUILA, Verónica y PEREZ,
Héctor. “Estrategias Competitivas Bancarias para mejorar la captación de
depósitos en las Agencias del Banco de Fomento Agropecuario de la Zona
Occidental de El Salvador”. Universidad Modular Abierta, Santa Ana, 1996.
Revistas , folletos y otros: Sitios en Internet:
www.infoservi.com/privado/1998, www.teclaredo.edu.mx/unidad2,
www.elsalvador.com/noticias, www.laprensa.com.sv/economia
113
“Boletín Estadístico de Bancos Abril a Junio 2000”, Superintendencia del
Sistema Financiero.
“Boletín Estadístico de Bancos Octubre a Diciembre 1999”,
Superintendencia del Sistema Financiero.
“Prospecto de Emisión de Certificados de Depósito a Plazo Seriados
Diciembre 1999”, Banco de Fomento Agropecuario.
“Ley de Bancos”, Diario Oficial No. 181 tomo 344, San Salvador, septiembre
de 1999.
“Memoria de Labores, ABANSA”, Asociación Bancaria Salvadoreña, 2000.
“Memoria de Labores 1998”, Banco de Fomento Agropecuario.
“Reglamento interno de trabajo”, Banco de Fomento Agropecuario,
septiembre de 1997.
“Manual de inducción a personal de nuevo ingreso”, Banco de Fomento
Agropecuario, Julio 1997.
“Pequeño LAROUSSE ILUSTRADO, Ramón García-Pelayo y Gross,
Ediciones Laurousse, México 1980.
“Ley del Banco de Fomento Agropecuario”, Diario Oficial No. 75 tomo 239,
San Salvador, 25 de Abril de 1973.
114
ANEXOS
Estructura Organizativa del Banco de Fomento Agropecuario
Gerencia de Auditoría Interna
Asesorías
Gerencia de Planificación Gerencia de Operaciones
Gerencia Financiera Gerencia Comercial
Gerencia de Sistemas Gerencia Administrativa
Gerencia de Créditos Gerencia Legal
Gerencia Admón. Cartera Gerencia de RR.HH.
Gerencia General Unidad de Comunicaciones
PresidenciaVicepresidencia
Comité Junta de Directores
Junta de Directores Auditoría Externa
ASAMBLEA DE GOBERNADORES
ANEXO 1
ANEXO 2
Cuestionario dirigido al personal que desempeña cargos administrativos y
técnicos en el Banco de Fomento Agropecuario.
Somos estudiantes de la Universidad Dr. José Matías Delgado, de la facultad de
economía. Estamos realizando nuestro trabajo de tesis titulada “PROGRAMA
DE MOTIVACION PARA EL PERSONAL DEL BANCO DE FOMENTO
AGROPECUARIO”. Para lo cual solicitamos nos proporcione la siguiente
información; lea detenidamente cada pregunta y escriba la respuesta en el
espacio que se le proporciona. Gracias por su colaboración.
- Sexo: F_____ M_____
- Estado Civil: Soltero_____ Casado _____
- Cargo_______________________________________
1. Cuanto tiempo hace que labora en el Banco:
a) 1 año –5 años O b) Más de 5 años-10 años O c) Más de 10 años O
2. ¿Está satisfecho con la remuneración que recibe?
Si O No O
3. ¿Está de acuerdo con su horario de trabajo?
Si O No O
Porqué:___________________________________________________
4. Cree usted que es importante que se motive al personal, para mejorar el
clima organizacional y alcanzar los objetivos del banco?
Si O No O
Porqué:____________________________________________________
5. ¿Cuales de los siguientes aspectos considera usted que lo motiva dentro del
Banco?
a) El poder expresar sus opiniones O
b) Que se le tomen en cuenta sus opiniones O
c) Felicitaciones por un buen desempeño por parte del jefe O
d) Lo hacen sentir que es un elemento importante dentro del Banco O
e) Accesibilidad a permisos y salidas urgentes de trabajo O
f) Salarios y prestaciones O
g) Otros, mencione:__________________________________________
6. Seleccione tres de los siguientes aspectos que lo motivarían para
desempeñar su trabajo:
a) Ambiente agradable de trabajo O
b) Posibilidad de que sea promovido a un puesto superior O
c) Que lo consideren un elemento importante en su departamento O
d) Participación en cursos de capacitación y seminarios O
e) Participación en la toma de decisiones del departamento O
f) Revisiones saláriales periódicas O
g) Otros, mencione:_____________________________________________
7. Las prestaciones que le ofrece el Banco, satisfacen sus necesidades:
Si O No O En parte O
Porqué:____________________________________________________
8. Marque las prestaciones que actualmente le ofrece el Banco:
a) Seguro de vida O
b) Centro de recreación O
c) Bonificaciones O
d) Despensa familiar O
e) Clínica O
f) Transporte O
g) Viáticos O
h) Horas extras O
i) Capacitación O
j) Ayuda económica para estudio O
k) Tiempo para estudiar O
l) Créditos/prestamos
m) Uniformes O
n) Subsidio alimenticio (almuerzo) O
o) Seguro medico O
p) Otros, mencione:_____________________________________________
9. ¿Qué tipo de relación se da entre usted y su jefe inmediato?
a) De comunicación O
b) De armonía O
c) De intransigencia O
d) De autoritarismo O
e) De flexibilidad O
f) Otros, mencione: ______________________________________
10. ¿ Qué tipo de relaciones se da entre usted y sus compañeros?
a) Compañerismo O
b) Colaboración O
c) Rivalidad O
d) Competencia O
e) Indiferencia O
f) Ayuda mutua O
g) Otros, mencione:_____________________________________________
11. ¿Considera usted que el ambiente de trabajo que existe en el Banco le ayuda
en el desempeño de sus labores?
Si O No O En parte O
Porqué:_____________________________________________________
12. Marque en orden de importancia los aspectos que deben mejorarse en su
lugar de trabajo:
a) Ventilación O
b) Servicios sanitarios O
c) Limpieza e higiene O
d) Seguridad O
e) Espacio/distribución O
f) Iluminación O
g) Mobiliario y equipo O
h) Otros, mencione:____________________________________________
13. Existe o ha existido en el Banco, programas formales de motivación de
personal que hayan sido aplicados y que usted haya participado en ellos?
Si O No O No sabe O
14. Le gustaría que el Banco implementará un programa formal de motivación
de personal?
Si O No O
Porque__________________________________________
15. Marque en orden los aspectos que a su criterio debe contener un programa
de motivación:
a) Incremento salarial O
b) Capacitación constante O
c) Bonificaciones O
d) Pago de horas extras O
e) Asistencia Medica O
f) Financiamiento de gastos de educación
g) Horario flexible
h) Otros, mencione:_________________________________
16. ¿Que prestaciones adicionales le gustaría que el Banco le brindará?
________________________________________________________
ANEXO 3
Guía de entrevista para el personal ejecutivo quienes proveen a su
personal las instrucciones y los objetivos básicos del trabajo.
Nombre: ____________________________________________________
Puesto o cargo: ______________________________________________
Tiempo de desempeño: ________________________________________
- ¿Cuales son las funciones que desempeña?
- ¿Cuánto personal tiene a su cargo (en forma directa)?.
- ¿Cómo ve el ambiente laboral de sus empleados?
- ¿Según su opinión cual considera que sea un ambiente laboral apropiado?
- ¿Considera usted que están motivados sus empleados?
- ¿Cuentan con un programa de motivación?
- ¿Qué propondría usted para motivar a sus empleados?
- ¿Cree usted que es importante mantener constantemente motivado a su
personal?
- ¿Cree usted que seria útil que existiera un programa de motivación para
mejorar el clima organizacional y alcanzar los objetivos del Banco.
ANEXO 4
POLÍTICAS DEL BANCO DE FOMENTO AGROPECUARIO
Algunas de las políticas más importantes del Banco son las siguientes:
Obligaciones por parte del Banco:
1. Pagar al empleado un salario en la forma, cuantía, fecha y lugar establecidos
en el Reglamento Interno de Trabajo.
2. Pagar al empleado un equivalente al salario ordinario que habría devengado
durante el tiempo que dejare de trabajar por causa imputable al banco.
3. Guardar la debida consideración a los empleados, absteniéndose de
maltratarlos de obra o de palabra.
4. Conceder licencia con goce de sueldo al empleado, por las siguientes
causas:
a) Para que pueda cumplir obligaciones inexcusables de carácter público
impuestas por la ley.
b) Por cinco días hábiles, en el caso de contraer matrimonio civil o religioso,
siempre y cuando presente copia de acta matrimonial del empleado.
c) Por el tiempo prudencial para asistir al Instituto Salvadoreño del Seguro
Social, en caso de enfermedad, debiendo comprobar el empleado mediante
la presentación de la respectiva constancia que compruebe su asistencia a
dicho Centro Medico.
d) Por ochenta y cuatro días, correspondientes a la licencia por Maternidad.
e) Por complicaciones presentadas en el período de maternidad.
f) Por el tiempo necesario para el desempeño de misiones oficiales dentro y
fuera del país.
g) Por incapacidad del empleado, a consecuencia de enfermedad,
operaciones quirúrgicas, accidentes de transito, de trabajo o accidentes en
general.
h) Por dos días en cada mes calendario, y un máximo de 15 días en un
mismo año calendario, para que pueda cumplir con obligaciones familiares
que racionalmente reclamen la presencia del trabajador.
i) Hasta por dos horas diarias a los empleados que las soliciten, para la
realización de estudios, cuando los horarios de clases coincidan con el del
trabajo, debiendo el empleado comprobar su calidad de estudiante y la
necesidad del permiso, con la constancia de matricula y el horario de clases
expendido por la institución educativa correspondiente.
De concederse el permiso de estudios se hará condicionado a que, cuando
sea indispensable la presencia del empleado en su trabajo, éste deberá
presentarse a sus labores al serle requerido.
5. Pagar al empleado en concepto de viáticos, las cantidades establecidas por
la Junta de Directores del Banco, cuando por razones del Servicio tenga que
trasladarse a un lugar distinto de aquel en que habitualmente labora.
Obligaciones del empleado:
1. Desempeñar el trabajo convenido.
2. Obedecer las instrucciones, indicaciones y órdenes que reciban de sus
superiores en lo relativo al desempeño de sus labores.
3. Desempeñar el trabajo con diligencia y eficiencia apropiadas y en la forma,
tiempo y lugar convenido.
4. Presentarse correctamente vestidos y mantener esta corrección durante las
horas de trabajo. A los empleados a quienes se les asigne uniforme, deberán
hacer uso de ellos en forma correcta y respetando de su uso tanto dentro de
las instalaciones como fuera del mismo.
5. Sin excepción alguna deberán dar fiel cumplimiento al horario de trabajo
establecido para desarrollar las labores de trabajo, así como el lapso definido
para tomar los alimentos de almuerzo, no debiendo sobrepasar los 40
minutos de receso establecidos.
6. Deberán guardar rigurosa reserva de los secretos, a asuntos que por el cargo
desempeñado tengan acceso a su conocimiento, considerándose como una
grave falta, su divulgación; haciéndose merecedor de comprobársele dicha
falta, con la sanción que la Administración considere prudente aplicar.
7. Observar buena conducta tanto en el lugar de trabajo como fuera de las
instalaciones del banco.
8. Cuidar los recursos materiales asignados para el desarrollo de las labores, y
hacer entrega de los mismos en el mismo estado en que fueron asignados.
9. Prestar auxilio en cualquier tiempo que se necesite, cuando por siniestro o
riesgo inminente, peligren los intereses del Banco o de sus compañeros de
trabajo.
10. Guardar el debido respeto y consideración a sus jefes, compañeros de
trabajo y subalternos.
11. Brindar una esmerada atención a los clientes tanto internos como externos
del Banco.
12. Cuidar de manera especial, que los documentos, registros, libros,
tarjeteros y archivos, estén debidamente ordenados y al día.
13. Respetar a los compañeros de trabajo, así como a los clientes del Banco.
14. Someterse a examen médico cuando sea requerido por las autoridades
ejecutivas del Banco, esto con el objetivo de verificar el optimo estado de
salud de los trabajadores.
15. Observar estrictamente todas las prescripciones concernientes a higiene y
seguridad ocupacional establecidas por las leyes, Reglamentos y
disposiciones administrativas, las que indiquen los representantes del Banco
para seguridad y protección de los empleados y de los lugares de trabajo.
16. Rendir cuentas cuando en la forma que determine la Gerencia General,
cuando en el desempeño de sus labores, tuvieren a su cargo el manejo de
fondos y valores.
17. Comunicar a la brevedad posible por medio de teléfono o por cualquier otro
medio, las causas por las cuales se ve imposibilitado de presentarse a su
lugar de trabajo; de ser justificables las razones expuestas la solicitud de
permiso se dará por valedera, debiendo presentar permiso inasistencia en
forma escrita al día siguiente de acaecidos los hechos que le motivaron a
faltar.
18. Retirarse de las instalaciones del Banco inmediatamente después de que
termine cada jornada de trabajo, salvo autorización expresa otorgada por el
jefe respectivo para permanecer en el Banco, para realizar trabajo después
del horario establecido.
19. Hacer uso óptimo de la papelería, y demás materiales de trabajo
proporcionados por el Banco.
20. Cumplir con el presente Reglamento Interno de Trabajo, con el Código de
Trabajo y demás fuentes de obligaciones laborales.
21. Cumplir observaciones y recomendaciones de Organismos Fiscalizadores,
como la Auditoria Interna y externa, Corte de Cuentas y Superintendencia.
ANEXO 5
A continuación se presenta una síntesis para realizar las evaluaciones del
desempeño siempre y cuando el banco se encuentre en condiciones
económicas favorables para realizar aumentos saláriales respectivos, puesto
que este es un factor que sirve para motivar al personal.
Evaluación del desempeño por medio del método de Escalas Discontinuas
Ponderadas para el personal de nivel jefatura, administrativo, técnico y
operativo del Banco de Fomento Agropecuario.
I. Introducción.
El presente documento se ha elaborado con el propósito de asegurar que
la evaluación del personal se realice de la manera más objetiva y justa, de tal
forma que genere y viabilice una comunicación efectiva que contribuya a
fortalecer un excelente clima organizacional, a efecto de mejorar el desempeño
institucional.
La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Es un
concepto dinámico ya que los empleados deben ser evaluados continuamente,
formal e informalmente.
Es una técnica imprescindible en el proceso administrativo, ya que
mediante ella se puede identificar problemas de baja productividad, necesidad
de capacitación, supervisión, integración del empleado al banco o al cargo que
desempeña, falta de aprovechamiento de potenciales, motivación , entre otros.
Asimismo, de acuerdo a los tipos de problemas identificados, la evaluación
del desempeño proporciona información válida y confiable sobre las acciones
que deben realizarse para superar deficiencias detectadas y mejorar el
desempeño institucional.
II. Objetivo general.
Contar con una herramienta que contribuya a medir en un período
determinado, el grado de eficiencia del empleado desempeñado las funciones
de su puesto, identificar fortalezas y debilidades y adoptar medidas oportunas
que ayuden a cada empleado a superar las deficiencias detectadas y
canalizar adecuadamente su potencial.
III. Objetivos específicos.
Implementar el método de evaluación del desempeño en las diferentes
áreas funcionales del banco.
Contribuir a la determinación objetiva de necesidades de capacitación de
personal.
Identificar las condiciones que limitan el desempeño individual, para tomar
las acciones que conlleven a superar las mismas.
Contribuir al mejoramiento del clima organizacional, facilitando una
adecuada comunicación entre jefes y subalternos.
Obtener datos que ayuden a fundamentar sobre bases objetivas las
decisiones relativas a acciones de personal.
IV. Métodos de evaluación a utilizar
Se han diseñado tres tipos de informes de rendimientos o manuales de
evaluación de personal: MD-1, MD-2, MD-3 (Método del Desempeño 1, 2 y 3
respectivamente).
a) MD-1 Nivel de Jefaturas.
Este formato se utilizará para evaluar a todo el personal de jefaturas, cuya
responsabilidad fundamental es la dirección, de un grupo de trabajo o que
al menos tenga una persona bajo su dirección. Los cargos que serán
evaluados son (ver anexo No.1, Niveles Jerárquicos): Gerente General,
Gerente de Area, Jefe de Unidad, Gerente de Agencia, Jefe de
Departamento, Jefe de Almacén, Jefe de Sección y Coordinador.
b) MD-2 Nivel Técnico y Administrativo.
Este formato se utilizará para evaluar los cargos técnicos y administrativos.
Técnicos: Son aquellos puestos que ocupan empleados que no tienen
funciones de mando y que realizan tareas especializas del que hacer del
Banco, y para cuyo desempeño se necesitan estudios formales superiores.
Las tareas en estos cargos exigen generalmente bastante creatividad., los
cargos técnicos a evaluar son: Asistente de Gerencia,
Analista, Técnico, Auxiliar Contable, Colaborador, Asesor Empresarial,
Supervisor, Encargado de Sección y Control de Calidad.
Administrativos: Son aquellos cargos en que se realiza tareas de oficina
que involucran apoyo al trabajo técnico de jefatura. Para desempeñar estos
cargos son suficientes los estudios formales a nivel de bachillerato o
equivalentes. Los cargos administrativos que serán evaluados son:
Secretaria, Mensajero y Ordenanza.
c) MD-3 Nivel Operativo.
Este formato se utilizará para evaluar el personal operativo, que realiza un
trabajo fundamentalmente de tipo manual, el cual puede aprender
empleando habilidades, destrezas y conocimientos sobre un determinado
trabajo para el cual en algunos casos se requiere estudios formales a nivel
de bachillerato. Los cargos que serán evaluados son: Operario en
Mantenimiento, Cajero, Asesor de Servicio, Vigilante, Gestor Financiero,
Motorista, Carpintero, Mecánico Automotriz, Electricista y Policía Bancario.
V. Estructura de los instrumentos de evaluación
Los formatos de los instrumentos de evaluación denominados MD-1, MD-2
y MD-3, contienen de once a trece características o factores a evaluar en cada
empleado. Cada factor tiene cuatro grados que describen la actuación del
evaluado (desde el nivel 1 más bajo al nivel 4 más alto). A su vez, a cada grado
puede otorgársele un rango de diez puntos, dependiendo del grado asignado,
de acuerdo al rango que aparece en la parte derecha del cuadro de indicaciones
(Tabla de Calificación).
Ejemplo: Si el factor que está evaluando es “Conocimiento del Trabajo” y
el grado seleccionado para el empleado es el “3”, el evaluador deberá efectuar la
evaluación del grado, debiendo decidir entre 21 y 30 puntos, tomando en cuenta
que 21 puntos representan la calificación mínima de ese grado y 30 la máxima.
VI. Procedimiento
Evaluación del desempeño de empleados del Banco de Fomento
Agropecuario por medio de los instrumentos MD-1, MD-2 y MD-3.
RESPONSABLE PASO ACTIVIDADES
Gerencia de Recursos
Humanos
1 Organiza evento de divulgación del sistema
de Evaluación del Desempeño de
empleados del Banco de Fomento
Agropecuario.
Invita a participantes al evento de
divulgación del Manual de Evaluación.
Desarrolla el evento de divulgación y hace
entrega de los instrumentos a cada
Gerente (de Area y de Agencia).
Gerente de Area y/o
Gerente de Agencia
2 Recibe información a través de evento de
divulgación e instrumentos de evaluación
(MD-1, MD-2, MD-3). Realiza reunión con
sus jefes (de Departamento y Sección) y
coordinadores, y comunica sobre la
metodología a seguir para desarrollar el
Sistema de Evaluación de Desempeño, y
hace entrega del Manual de Evaluación de
Desempeño.
Jefe de Departamento,
Sección y Coordinador
3 Recibe del Gerente (de Area o Agencia)
información sobre metodología a aplicar e
instrumentos de evaluación
correspondientes.
Organiza reunión con colaboradores y da a
conocer metodología a seguir sobre el
Sistema de Evaluación del Desempeño a
aplicar para cada uno.
Jefe Evaluador 4 Efectúa evaluación a cada colaborador,
conforme al instrumento de evaluación
correspondiente a aplicar.
Discute Jefe evaluador con Jefe inmediato
superior, sobre resultado de cada
evaluación realizada.
Jefe Inmediato Superior 5 Analiza conjuntamente con Jefe evaluador
las evaluaciones realizadas y da su visto
bueno.
Jefe Evaluador (Gerente
de Area, Jefe de
Departamento, Jefe de
Almacén y Jefe de
Sección)
6 Informa al colaborador sobre el resultado
de su evaluación.
Jefe Evaluador y
Colaborador
7 Revisan conjuntamente el resultado de la
evaluación. Si colaborador esta de acuerdo firma en señal de
aceptación y procedimiento continua en paso no. 12
Si esta en desacuerdo procedimiento pasa
al siguiente paso.
Colaborador 8 Apela al Jefe inmediato superior del Jefe
evaluador para que se le revise la
evaluación efectuada.
Jefe Inmediato Superior 9 Jefe Evaluador y Colaborador. Revisan
conjuntamente el resultado de la
evaluación.
Si el colaborador esta de acuerdo, firma en
señal de aceptación y procedimiento
continua en paso no. 13
Si esta en desacuerdo, procedimiento pasa
al siguiente paso.
Colaborador 10 Apela al Comité de Evaluación para que se
le revise la evaluación efectuada.
Comité de Evaluación 11 Analiza el caso a la luz de los antecedentes
entregados por el Jefe Evaluador y define
la evaluación final del trabajador, arrojando
sus opiniones y evaluación en notificación
que deberá de ser entregada al Trabajador
posteriormente y junto con la copia del
formulario de evaluación.
Colaborador 12 Recibe dictamen de Comité Evaluador y
copia de formulario de evaluación. Firma
evaluación y entrega a Jefe evaluador.
Jefe Evaluador 13 Recopila todos los instrumentos de
evaluación que ha aplicado y entrega a
Gerente (de Area o Agencia).
Gerente de Area,
Gerente de Agencia
14 Recibe instrumentos de evaluación y remite
a la Gerencia de Recursos Humanos junto
con nota de remisión.
Gerencia de Recursos
Humanos.
15 Recibe instrumentos de evaluación junto
con nota de remisión. Elabora resumen de
todas las evaluaciones, por área y prepara
informe para la Administración Superior
sobre resultado de Evaluación de
Desempeño para los empleados del Banco
de Fomento Agropecuario.
Archiva nota de remisión e instrumentos de
evaluación.
VII. Forma de utilización del método de evaluación.
El presente documento a implementar en el Banco de Fomento
Agropecuario para la evaluación del desempeño, se aplicará al personal
ejecutivo, técnico y administrativo, y operativo; basándose éste en el método de
Escalas Discontinuas Ponderadas (MD-1, MD-2 y MD-3), y el cual contiene
los siguientes elementos:
a) Factores.
Este método consiste en un conjunto de factores a evaluar en cada
empleado, que representan las características más relevantes que el
evaluado puede poner de manifiesto en el desempeño mostrado en un
período dado.
b) Peso del factor.
A cada factor se le ha asignado un peso relativo, dependiendo de la
importancia que tiene en el desempeño del trabajo. El total de todos ellos
suman el 100%.
c) Grado asignado.
Cada factor posee cuatro grados que expresan el posible nivel de
desempeño, mostrado por el empleado evaluado en un período
determinado. Estos cuatro grados van desde el punto que refleja el
desempeño más bajo hasta el cuatro que refleja el más alto, y el evaluador
debe elegir el grado que mejor refleje el desempeño real mostrado por el
empleado.
d) Evaluación del grado.
Cada grado a su vez tiene un rango de diez puntos, sobre los cuales el
evaluador puede decidir que puntaje asignarle al empleado evaluado, lo
cual vuelve la evaluación más precisa. De esta manera dos empleados
pueden tener el mismo grado en un factor determinado y diferir en la
evaluación del grado o puntaje otorgado.
e) Puntuación final.
Para obtener la puntuación final en cada factor, se deberá multiplicar la
evaluación del grado por el peso del factor y el resultado dividirlo entre la
máxima puntuación posible, que siempre es de 40 puntos. La suma de
todas las puntuaciones finales de cada factor da como resultado una suma
total que refleja la evaluación del empleado.
FORMULARIO 1
INFORME DE RENDIMIENTO DE EMPLEADOS MD-1 NIVEL DE JEFATURAS
NOMBRE: _________________________________ CODIGO:_________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO DE JEFATURA: _____________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: ________ HASTA: __________________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ____________________
INDICACIONES PESO DEL FACTOR: ES EL PORCENTAJE ASIGNADO DE ACUERDO
A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR. GRADO ASIGNADO: SELECCIONE UNO DE LOS CUATRO GRADOS
DESCRITOS PARA CADA FACTOR Y ANOTE EN LA CASILLA “GRADO ASIGNADO” EL NUMERO DE GRADO ESCOGIDO.
EVALUACIÓN DEL GRADO: ASÍGNELE UN VALOR AL GRADO DADO DE ACUERDO A LA TABLA DE CALIFICACIÓN ADJUNTA Y COLÓQUELO EN LA CASILLA “EVALUACIÓN DEL GRADO”.
PUNTAJE FINAL: MULTIPLIQUE EL VALOR “EVALUACIÓN DEL GRADO” POR “PESO DEL FACTOR” Y DIVÍDALO ENTRE CUARENTA, ANOTE EL RESULTADO EN LA CASILLA “PUNTUACIÓN FINAL”.
SUME EL RESULTADO DE CADA FACTOR EVALUADO Y ANOTELO EN LA CASILLA “SUMA TOTAL” AL FINAL DE LA HOJA.
TABLA DE CALIFICACIÓN
GRADOS RANGO
1 0 10
2 11 20
3 21 30
4 31 40
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
I. CAPACIDAD ESTRATEGICA: Grado en que el jefe define y comunica una visión, misión y valores en su área de responsabilidad. 1. Carece de una misión, visión y valores para su área. 2. Solamente cuenta con algunos elementos estratégicos. 3. Cuenta con misión, visión y valores pero no los comunica adecuadamente a sus colaboradores.
8
4. Cuenta con los elementos estratégicos y los comunica a sus colaboradores.
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
II. APEGO A LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES: Grado en que cumple las disposiciones establecidas por las autoridades del Banco. 1. Presenta problemas notorios para cubrir con los lineamientos y disposiciones Institucionales. Su actitud es conflictiva. 2. Presenta algunas dificultades para dar cumplimiento o ajustarse a los lineamientos o disposiciones Institucionales. 3. Generalmente cumple y se ajusta a las disposiciones Institucionales en el desempeño de sus funciones. Presenta excelente cumplimiento y ajusta a los lineamientos y disposiciones Institucionales. Su comportamiento es un modelo a seguir.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
III. HABILIDAD PARA PLANIFICAR: Grado con que cuenta con objetivos y metas para su área de responsabilidad en un período determinado y los comunica a sus colaboradores. 1. No lleva a cabo ninguna actividad de planificación.. 2. Define algunas actividades, tareas o proyectos a realizar durante el período. 3. Define y desarrolla algunas actividades, tareas o proyectos a realizar durante el período. 4. Implementa un sistema formalizado y debidamente documentado de planificación.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IV. HABILIDAD PARA ORGANIZAR: Grado en que distribuye adecuadamente entre el personal de su área las tareas a realizar. 1. Problemas organizativos notorios. Tareas deficientemente distribuidas y balanceadas entre los colaboradores. No existen descripciones de puesto. 2. Presenta lagunas dificultades de organización como tareas mal definidas o distribuidas. Existen algunas descripciones no actualizadas de puestos. 3. Posee habilidades organizativas. Las tareas se encuentran generalmente bien definidas y bien distribuidas. Existen descripciones actualizadas de la mayoría de los puestos de trabajo de su áreas. 3. Excelente organizando. Las tareas se encuentran debidamente definidas, distribuidas y balanceadas entre los colaboradores. Existen descripciones actualizadas de todos los puestos de trabajo de su área.
8
FACTORES PESO DEL GRADO EVALUACIÓN PUNTUACIÓN
FACTOR ASIGNADO DEL GRADO FINAL V. HABILIDAD PARA DIRIGIR: Grado de apoyo que ofrece a sus subordinados para lograr las metas en su área de su responsabilidad. 1. Incapacidad para dirigir personal. 2. Presenta algunas deficiencias para dirigir personal. Colaboradores desmotivados o inadecuadamente capacitados. 3. Posee habilidades de dirección. Generalmente selecciona y capacita adecuadamente a su personal. Colaboradores motivados. 4. Excelente habilidades de dirección. El personal esta motivado, con alta moral y se encuentra alcanzando las metas establecidas.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VI. HABILIDAD PARA CONTROLAR: Grado en que se supervisa el desarrollo y resultados de las tareas encomendadas y se hacen las correcciones necesarias. 1. Deficientes habilidades de supervisión. No acompaña la realización de las actividades. Los resultados obtenidos no son satisfactorios y no hace las correcciones necesarias. 2. presenta algunas dificultades de supervisión. No acompaña la realización de las actividades a desarrollar y se enfoca en los resultados obtenidos, haciendo algunas correcciones. 3. Posee habilidades de supervisión. Generalmente acompaña al personal en la ejecución de las actividades y aplica correctivos cuando los resultados no son los esperados. 4. Excelente habilidades de supervisión. Acompaña permanente la realización de las tareas reconociendo los logros del personal o haciendo las correcciones requeridas. Las metas establecidas en la planificación son alcanzadas o excedidas.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VII. HABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES: Grado en que se toman decisiones oportunas y acertadas. 1. Generalmente presenta problemas notorios para la toma de decisiones. Decisiones poco efectivas, ineficientes e inoportunas. No se recaba suficiente información. 2. Ocasionalmente presenta algunos problemas para la toma de decisiones. Las decisiones pueden ser pocos efectivas, ineficientes o inoportunas. 3. Generalmente toma decisiones eficientes y oportunas. Se obtiene información necesaria. Toma en cuenta algunos puntos de vista de otras personas. 4. Excelente tomador de decisiones, tanto estratégicas como operativas. Se toman decisiones
8
eficaces y oportunamente, con criterios de eficiencia. Toma en cuenta diferentes puntos de vista incluyendo a los afectados.
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VIII. DELEGACIÓN EFECTIVA: Grado en que se resuelven acertadamente los conflictos surgidos dentro de su área de su responsabilidad y con otras áreas. 1. Presenta deficiencias para delegar tareas. No delega y tiende a centralizar. 2. Tiene algunas dificultades para resolver los desacuerdos que surgen entre los miembros y con otras áreas. Los miembros pueden expresar algunas veces sus opiniones pero tienen cierto temor al hacerlo. 3. Generalmente no presenta problemas para resolver conflictos. 4. Excelente resolviendo conflictos. Los conflictos enfrentados adecuadamente. En ocasiones busca provocar conflictos funcionales entre los miembros a fin de hacer avanzar al grupo.
7
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IX. CONTRUCCION DEL EQUIPO DE TRABAJO: Grado en que demuestra su habilidad para crear equipos de trabajo. 1. Notorios problemas de liderazgo. No existe el trabajo en equipo. Desempeño deficiente y problemas de relaciones entre el personal. Presentes actitudes individualistas. 2. Presenta algunos problemas de liderazgo. No dedica suficiente al trabajo en equipo. Eventualmente hay cooperación entre los miembros. Pueden presentarse algunos problemas de relaciones entre el personal. 3. No existen problemas de liderazgo. Hay cooperación entre los miembros. Sólo ocasionalmente hay problemas de relaciones entre el personal. El desempeño del equipo es aceptable. 4. Excelente capacidad para construir equipos de trabajo. El personal trabaja con bajo nivel de supervisión, toma decisiones y ha alcanzado estándares de desempeño superiores.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
X. MANEJO DE CONFLICTOS: Grado en que se resuelven acertadamente los conflictos surgidos dentro de su área de responsabilidad y con otras áreas. 1. Presenta dificultades notorias para manejar satisfactoriamente los conflictos que surgen dentro del área y con otras áreas. Los miembros del equipo no manifiestan sus opiniones abiertamente. Conflictos suprimidos. Ambiente de trabajo tenso.
2. Tiene algunas dificultades para resolver los desacuerdos que surgen entre los miembros y con otras áreas. Los miembros pueden expresar algunas veces sus opiniones pero tienen cierto temor al hacerlo. 3. Generalmente no presenta problemas para resolver conflictos. Los conflictos son enfrentados adecuadamente pero no busca provocarlos intencionalmente cuando se requiere. 4. Excelente resolviendo conflictos. Los conflictos son enfrentados adecuadamente. En ocasiones busca provocar conflictos entre los miembros a fin de hacer avanzar al grupo.
7
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XI. DESARROLLO DE PERSONAL: Grado en que se proporcionan las condiciones para que el personal bajo su cargo adquiera competencias laborales más complejas. 1. Presenta deficiencias para el desarrollo de personal. Sus colaboradores no tienen planes de capacitación adecuados. No se trabaja sobre las deficiencias mostradas en el desempeño de sus puestos. 2. Presenta algunas deficiencias para el desarrollo de personal. Sus colaboradores pueden recibir alguna capacitación no sistematizada. No se trabajo sobre las deficiencias mostradas en el desempeño de sus puestos. 3. Cuenta con planes de capacitación para sus colaboradores no formalizados. Trabaja sobre las deficiencias mostradas en el desempeño de sus puestos. 4. Excelente desarrollo personal. Sus colaboradores cuentan con planes de capacitación sistemáticos en individualizados y con planes de desarrollo de carreras.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XII. ENFOQUE AL CLIENTE: Grado en que se captan y satisfacen o exceden las necesidades de los usuarios de sus servicios. 1. Presenta dificultades notables para captar y satisfacer las necesidades básica de los usuarios de su servicio. Hay quejas permanentes. 2. Presenta algunas deficiencias para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Cumple con los requerimientos esperados por los usuarios, sin exceder las expectativas ni proporcionar valores agregados. Excede las expectativas de sus clientes o usuarios.
Proporciona sus servicios con valores agregados, se esmera constantemente en mejorar la calidad del servicio.
7
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XIII. IMAGEN PERSONAL: Grado en que proyecta a los demás una imagen personal congruente con su posición, lo cual incluye su apariencias personal, actitudes y vocabulario. 1. Presenta una deficiente imagen personal al descuidar su apariencia personal, actitudes o vocabulario. No le da importancia a estos aspectos de su personalidad lo cual influye en sus colaboradores a imitarlo. 2. Presenta alguna deficiencias en su imagen personal. Le da poca importancia a este aspecto e influye negativamente en sus colaboradores. 3. Su imagen es congruente con su posición el banco. Su apariencia personal, actitudes y vocabulario son adecuados. 4. Proyecta una imagen personal impecable en un modelo a seguir en cuanto su apariencia personal, actitudes y vocabulario empleado al dirigir a los demás.
7
SUMA TOTAL
FORMULARIO 2
HOJA DE RESPUESTAS MD-1 NIVEL DE JEFATURAS
NOMBRE: _________________________________ CODIGO:________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO DE JEFATURA: _____________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: ________ HASTA: __________________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ______________________
PESO DEL FACTOR GRADO ASIGNADO EVALUACIÓN DEL GRADO PUNTUACIÓN FINAL
1 8
2 8
3 8
4 8
5 8
6 8
7 8
8 7
9 8
10 10
11 8
12 7
13 7
100% TOTAL %
HOJA DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN FACTORES
FORTALEZAS DETECTADAS________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
AREAS DE OPORTUNIDAD (Debilidades)______________________________________________ _________________________________________________________________________________
NECESIDADES DE CAPACITACION___________________________________________________ _________________________________________________________________________________
OBJETIVOS PARA EL PERIODO______________________________________________________ _________________________________________________________________________________
CAPACITACIONES SUGERIDAS______________________________________________________ _________________________________________________________________________________
OBSERVACIONES _________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
GERENTE JEFE INMEDIATO EMPLEADO
FORMULARIO 3
INFORME DE RENDIMIENTO DE EMPLEADOS MD-2 NIVEL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO
NOMBRE: ________________________________ CODIGO:_________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO: __________________________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: ________ HASTA: __________________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ________________________
INDICACIONES PESO DEL FACTOR: ES EL PORCENTAJE ASIGNADO DE ACUERDO
A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR. GRADO ASIGNADO: SELECCIONE UNO DE LOS CUATRO GRADOS
DESCRITOS PARA CADA FACTOR Y ANOTE EN LA CASILLA “GRADO ASIGNADO” EL NUMERO DE GRADO ESCOGIDO.
EVALUACIÓN DEL GRADO: ASÍGNELE UN VALOR AL GRADO DADO DE ACUERDO A LA TABLA DE CALIFICACIÓN ADJUNTA Y COLÓQUELO EN LA CASILLA “EVALUACIÓN DEL GRADO”.
PUNTAJE FINAL: MULTIPLIQUE EL VALOR “EVALUACIÓN DEL GRADO” POR “PESO DEL FACTOR” Y DIVÍDALO ENTRE CUARENTA, ANOTE EL RESULTADO EN LA CASILLA “PUNTUACIÓN FINAL”.
SUME EL RESULTADO DE CADA FACTOR EVALUADO Y ANOTELO EN LA CASILLA “SUMA TOTAL” AL FINAL DE LA HOJA.
TABLA DE CALIFICACIÓN
GRADOS RANGO
1 0 10
2 11 20
3 21 30
4 31 40
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
I. LOGRO DE METAS: Grado en que se logran las metas asignadas en tiempo y con eficiencia. 1. No cumple con las metas establecidas. Continuamente hay atrasos en su trabajo. 2. Eventualmente presenta atrasos en el cumplimiento de metas o las logra parcialmente. Muestra problemas de eficiencia. 3. Generalmente logra las metas establecidas eficientemente y presenta los resultados en el tiempo
9
programado. 4. Supera las metas establecidas con eficiencia y eficacia. Presenta los resultados oportuna o anticipadamente. Proporciona valores agregados.
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
II. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Grado en que posee los conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo asignado. 1. No posee los conocimientos requeridos y presenta inseguridad en el desempeño de su trabajo. 2. Posee algunos conocimientos sobre el puesto de trabajo, pero no los actualiza. 3. Muy buenos conocimientos sobre su puesto de trabajo y se mantiene actualizado. 4. Excelentes conocimientos para realizar su trabajo. Se actualiza constantemente.
9
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
III. CALIDAD DE TRABAJO: Grado en que el trabajo realizado es nítido, exacto, sin errores y se ajusta al estándar requerido. 1. El trabajo siempre requiere de correcciones, su presentación es deficiente y no cumple con el estándar requerido. 2. Frecuentemente es necesario corregir su trabajo y presenta problemas de nitidez, exactitud y errores. Su trabajo esta por el estándar requerido. 3. Generalmente presenta trabajos de buena calidad, en lo referente a nitidez, exactitud y los errores son mínimos. Se ajusta al estándar. 4. Excelente calidad de trabajo. Exacto, sin errores y su presentación es intachable. Supera el estándar requerido.
10
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IV. ENFOQUE AL CLIENTE: Grado en que se captan y satisfacen o exceden las necesidades de los usuarios de sus servicios. 1. Presenta dificultades notables para captar y satisfacer las necesidades básica de los usuarios de su servicio. Hay quejas permanentes. 2. Presenta algunas deficiencias para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Cumple con los requerimientos esperados por los usuarios, sin exceder las expectativas ni proporcionar valores agregados. Excede las expectativas de sus clientes o usuarios. Proporciona sus servicios con valores agregados, se esmera constantemente en mejorar la calidad del servicio.
9
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
V. TRABAJO EN EQUIPO: Grado de integración con el grupo de trabajo, en la consecución de metas comunes. 1. No se integra al grupo de trabajo. Presenta actitudes negativas e individualistas y se resiste a compartir ideas con sus compañeros. 2. Eventualmente se integra al grupo de trabajo, presenta algunos problemas de relaciones interpersonales con sus compañeros. 3. Generalmente se integra al grupo de trabajo. Presenta disposición para compartir conocimientos. 4. Sobresale por su disposición a integrarse con el grupo de trabajo, transmite conocimientos que conducen al cumplimento de metas. Logra sinergia con el equipo.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VI. RELACIONES INTERPERSONALES: Grado de efectividad con que se establecen y mantienen relaciones armoniosas con jefes, compañeros de trabajo y público en general. 1. Las relaciones con los jefes, compañeros y público, son conflictivas y generan roces. Manifiesta actitudes hostiles y no acepta sugerencia para mejorar las relaciones con los demás. 2. Ocasionalmente tiene conflictos en sus relaciones interpersonales con jefes, compañeros y público. 3. Generalmente mantiene relaciones armoniosas con sus jefes, compañeros y público. Contribuye a crear un ambiente de cordialidad. 4. Excelentes relaciones con jefes, compañeros y público en general. Posee capacidad para establecer y mantener un ambiente armonioso. Es respetuoso con los demás.
9
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VII. INICIATIVA: Grado en que propone al jefe inmediato ideas constructivas para resolver problemas o mejorar el trabajo. 1. Carece de iniciativa para presentar ideas constructivas. Realiza el trabajo de manera rutinaria, sin hacer aportes para mejorarlos. 2. Presenta algunos problemas para tomar la iniciativa al resolver problemas o situaciones en el trabajo. Generalmente solo actúa cuando se le solicita. 3. Propone a su jefe inmediato ideas constructivas para resolver problemas o mejorar el trabajo. 4. Excelente iniciativa para presentar a su jefe inmediato ideas constructivas para resolver o mejorar situaciones de trabajo. Alta productividad.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VIII. DISCIPLINA: Grado de cumplimiento de las normas, políticas, reglamentos, procedimientos
institucionales u ordenes dadas por el jefe inmediato. 1. Origina problemas por incumplimiento a las normativas institucionales. Ignora o se niega a cumplir los procedimientos o instrucciones recibidas. 2. Puede originar algunos problemas por incumplimiento de la normativa institucional. Cumple las normas cuando se le exigen o le llaman la atención. 3. Respeta la normativa institucional. 4. Altamente disciplinado, cumple la normativa institucional y su comportamiento del trabajo es ejemplar.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IX. CUIDO DE LOS BIENES DEL BANCO: Grado en que utiliza correctamente y mantiene en óptimas condiciones los recursos materiales, financieros y tecnológicos asignados para realizar su trabajo. 1. Negligente en el uso y mantenimiento de los recursos asignados. Intencionalmente permite su deterioro o extravío. 2. Descuidado en el uso y mantenimiento de los recursos asignados. No cuenta con medidas preventivas para evitar el deterioro de los mismos. 3. Generalmente es cuidadoso en el uso y mantenimiento de los recursos asignados y toma medidas preventivas para evitar su deterioro o extravío. 4. Sumamente cuidadoso en el uso y mantenimiento de los recursos asignados para realizar su trabajo. Aplica medidas de mantenimiento preventivo, preventivo y de seguridad.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
X. COOPERACION: Grado de disposición para colaborar espontáneamente en tareas adicionales a su trabajo. 1. No colabora en tareas adicionales a las asignadas en su trabajo 2. Actúa con poca colaboración en tareas adicionales a las asignadas. Solamente colabora cuando se le solicita. 3. Generalmente colabora en trabajos adicionales a su obligación, aún fuera de sus horas laborales. 4. Sobresale por su disposición voluntaria para colaborar en tareas adicionales a su trabajo, aún fuera de su jornada laboral.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XI. CREATIVIDAD E INNOVACION: Grado en que se proponen soluciones innovadoras para mejorar los sistemas de trabajo o resolver problemas. 1. No aporta ideas que conlleven a mejorar los sistemas de trabajo o resolver problemas. Demuestra resistencia a los cambios e innovaciones.
2No se preocupa en proponer cambios para mejorar los sistemas de trabajo o mejorar problemas. Es rutinario. 3. Presenta ideas creativas e innovadoras para mejorar los sistemas de trabajo o resolver problemas. 4. Excelente creatividad en el desempeño de sus funciones. Presenta ideas novedosas para mejorar los sistemas de trabajo y mejorar problemas. Cuestiona y mejora paradigmas.
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SUMA TOTAL
FORMULARIO 4
HOJA DE RESPUESTAS MD-2 NIVEL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO
NOMBRE: _________________________________ CODIGO:_________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO: __________________________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: _________ HASTA: _________________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ________________________
PESO DEL FACTOR GRADO ASIGNADO EVALUACIÓN DEL GRADO PUNTUACIÓN FINAL
1 9
2 9
3 10
4 9
5 9
6 9
7 9
8 9
9 9
10 9
11 9
100% TOTAL %
HOJA DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN FACTORES
FORTALEZAS DETECTADAS _______________________________________________ _________________________________________________________________________
AREAS DE OPORTUNIDAD (Debilidades) ____________________________________ ________________________________________________________________________
NECESIDADES DE CAPACITACION _________________________________________ ________________________________________________________________________
OBJETIVOS PARA EL PERIODO_____________________________________________ ________________________________________________________________________
CAPACITACIONES SUGERIDAS______________________________________________ _________________________________________________________________________
OBSERVACIONES ________________________________________________________ _________________________________________________________________________
GERENTE JEFE INMEDIATO EMPLEADO
FORMULARIO 5
INFORME DE RENDIMIENTO DE EMPLEADOS MD-3 NIVEL OPERATIVO
NOMBRE: _________________________________ CODIGO:_________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO: __________________________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: _____________ HASTA: _____________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ________________________
INDICACIONES PESO DEL FACTOR: ES EL PORCENTAJE ASIGNADO DE ACUERDO
A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR. GRADO ASIGNADO: SELECCIONE UNO DE LOS CUATRO GRADOS
DESCRITOS PARA CADA FACTOR Y ANOTE EN LA CASILLA “GRADO ASIGNADO” EL NUMERO DE GRADO ESCOGIDO.
EVALUACIÓN DEL GRADO: ASÍGNELE UN VALOR AL GRADO DADO DE ACUERDO A LA TABLA DE CALIFICACIÓN ADJUNTA Y COLÓQUELO EN LA CASILLA “EVALUACIÓN DEL GRADO”.
PUNTAJE FINAL: MULTIPLIQUE EL VALOR “EVALUACIÓN DEL GRADO” POR “PESO DEL FACTOR” Y DIVÍDALO ENTRE CUARENTA, ANOTE EL RESULTADO EN LA CASILLA “PUNTUACIÓN FINAL”.
SUME EL RESULTADO DE CADA FACTOR EVALUADO Y ANOTELO EN LA CASILLA “SUMA TOTAL” AL FINAL DE LA HOJA.
TABLA DE CALIFICACIÓN GRADOS RANGO
1 0 10
2 11 20
3 21 30
4 31 40
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
I. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Grado en que posee los conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo asignado. 1. No posee los conocimientos requeridos y presenta inseguridad en el desempeño de su trabajo. 2. Posee algunos conocimientos sobre el puesto de trabajo, pero no se actualiza. 3. Posee buen conocimiento de puesto de trabajo y
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se mantiene actualizado. 4. Excelente conocimientos para realizar su trabajo. Se actualiza constantemente.
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
II. . CALIDAD DE TRABAJO: Grado de nitidez y preescisión con que realiza su trabajo. 1. El trabajo siempre requiere de correcciones. Los resultados son deficientes y no cumplen con el estándar requerido. 2. Ocasionalmente es necesario corregir su trabajo. Presenta problemas de nitidez, exactitud y errores. 3. Generalmente realiza su trabajo con muy buena calidad en lo referente a nitidez, exactitud y los errores son mínimos. 4. Excelente calidad de trabajo. Exacto, sin errores y nítido.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
III. ENFOQUE AL CLIENTE: Grado en que se captan y satisfacen o exceden las necesidades de los usuarios de sus servicios. 1. Presenta dificultades notables para captar y satisfacer las necesidades básica de los usuarios de su servicio. Hay quejas permanentes. 2. Presenta algunas deficiencias para satisfacer los requerimientos de sus clientes. 3. Cumple con los requerimientos esperados por los usuarios, sin exceder las expectativas ni proporcionar valores agregados. 4. Excede las expectativas de sus clientes o usuarios. Proporciona sus servicios con valores agregados, se esmera constantemente en mejorar la calidad del servicio.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IV. RESPONSABILIDAD: Grado en que el trabajador cumple con sus obligaciones, compromisos e instrucciones de trabajo. 1. Es irresponsable y descuidado en el cumplimiento de sus obligaciones o compromisos e instrucciones de trabajo. 2. Algunas veces no cumple con sus obligaciones, compromisos e instrucciones de trabajo e instrucciones recibidas. 3. Es responsable y dedicado con su trabajo. 4. Absolutamente responsable. Siempre cumple con sus obligaciones, compromisos e instrucciones de trabajo. Su esfuerzo y dedicación por su trabajo son ejemplares.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
V. RELACIONES INTERPERSONALES: Grado de efectividad con que se establecen y mantienen
relaciones armoniosas con jefes, compañeros de trabajo y público en general. 1. Las relaciones con los jefes, compañeros y público, son conflictivas y generan roces. Manifiesta actitudes hostiles y no acepta sugerencia para mejorar las relaciones con los demás. 2. Ocasionalmente tiene conflictos en sus relaciones interpersonales con jefes, compañeros y público. 3. Generalmente mantiene relaciones armoniosas con sus jefes, compañeros y público en general y crea un ambiente de cordialidad con los demás. 4. Excelentes relaciones con jefes, compañeros y público en general. Posee capacidad para establecer y mantener un ambiente armonioso. Goza de simpatía.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VI. LEALTAD A LA INSTITUCION: Grado en que el trabajador muestra fidelidad y compromiso con el quehacer y problemáticas del banco hacia la buena imagen de la institución. 1. Generalmente presenta indiferencia ante el quehacer institucional. No existe identificación, ni compromiso hacia el banco. Sus actitudes y acciones son nocivas para la imagen de la institución. 2. Ocasionalmente muestra compromisos ante el quehacer institucional. Sus actuaciones de apoyo hacia la institución son. 3. Apoya y define con firmeza los intereses de la institución, trata de construir buena imagen de la institución. 4. Excelentes fidelidad y compromiso, manifiesta profunda adhesión y decidido apoyo hacia la institución. Se esfuerza por construir y proyectar una imagen positiva.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VII. COOPERACION: Grado de disposición para colaborar espontáneamente en tareas adicionales a su trabajo. 1. No colabora en tareas adicionales a su trabajo. 2. Algunas veces brinda colaboración en tareas adicionales a su trabajo. Pero no es espontáneo. 3. Posee espíritu de colaboración en trabajos adicionales cuando se le requiere. 4. Siempre colabora espontáneamente en tareas adicionales a su cargo, aún fuera de sus horas laborales.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
VIII. .INICIATIVA: Grado en que propone al jefe inmediato ideas constructivas para resolver problemas o mejorar el trabajo. 1. Carece de iniciativa para presentar ideas constructivas. Realiza el trabajo de manera rutinaria,
sin hacer aportes para mejorarlos. 2. Presenta algunos problemas para tomar la iniciativa al resolver problemas o situaciones en el trabajo. Generalmente solo actúa cuando se le solicita. 3. Propone a su jefe inmediato ideas constructivas para resolver problemas o mejorar el trabajo. 4. Excelente iniciativa para presentar a su jefe inmediato ideas constructivas para resolver o mejorar situaciones de trabajo. Alta productividad. Practica un enfoque preventivo.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
IX. TRABAJO EN EQUIPO: Grado de integración con el grupo de trabajo, en la consecución de metas comunes. 1. No se integra al grupo de trabajo. Presenta actitudes negativas e individualistas y se resiste a compartir ideas con sus compañeros. 2. Eventualmente se integra al grupo de trabajo, presenta algunos problemas de roces con el personal. 3. Generalmente se integra al grupo de trabajo. Presenta disposición para compartir conocimientos.
4. Sobresale por su disposición a la integración con el grupo de trabajo, transmite conocimientos que conducen al cumplimento de metas. Fomento el trabajo en equipo.
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FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
X. CUIDO DE LOS BIENES DEL BANCO: Grado en que demuestra el cuidado, uso correcto y mantenimiento del equipo y herramientas asignadas. 1. Descuidado en el uso correcto, mantenimiento del equipo y herramientas asignadas para su trabajo, permitiendo su extravío. 2. Hace mal uso del equipo y herramientas asignadas a su trabajo. Eventualmente se preocupa por el mantenimiento, auque algunas veces lo expone a extravío. 3. Generalmente es cuidadoso en el uso y mantenimiento del equipo y herramienta asignado. Ocasionalmente toma medidas preventivas para evitar el extravío. 4. Sumamente cuidadoso por el buen uso, mantenimiento del equipo y herramientas asignado para su trabajo. Toma medidas preventivas para evitar el extravío.
7
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XI. DISCIPLINA: Grado de cumplimiento de las normas, políticas, reglamentos u ordenes dadas por el jefe inmediato. 1. Origina problemas por incumplimiento de las normativas institucionales. Ignora o se niega a
cumplir las instrucciones recibidas. 2. Puede originar algunos problemas por incumplimiento de la normativa institucional. Cumple las normas cuando se le exigen o le llaman la atención. 3. Respeta la normativa institucional. 4. Altamente disciplinado, cumple la normativa institucional y su comportamiento del trabajo es ejemplar.
8
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XII. DISCRECION: Grado de confidencialidad con la que maneja la información relacionada con su trabajo. 1. Indiscreto. No se puede confiar en él. 2. Algunas veces indiscreto. En ocasiones divulga información de trabajo. 3. Generalmente reservado en el manejo de información de trabajo. Digno de confianza. 4. Totalmente reservado en el manejo de la información de trabajo. Siempre es digno de confianza.
7
FACTORES PESO DEL FACTOR
GRADO ASIGNADO
EVALUACIÓN DEL GRADO
PUNTUACIÓN FINAL
XIII. SUPERACION PERSONAL: Grado en que el empleado se prepara para optar a posiciones de mayor responsabilidad dentro del banco. 1. Alto grado de conformismo. No alcanza logros que demuestren su superación personal. No busca mejorar. 2. Alcanza logros de superación personal, pero estos son muy ocasionales y se encuentran por debajo de sus capacidades. 3. Persona muy activa. Demuestra en el desempeño de sus funciones la preparación que está recibiendo. 4. Alto empuje y acometividad. Siempre se esta preparando para desempeñar posiciones de mayor complejidad y manifiesta un sano inconformismo en su desarrollo profesional. Metas de desarrollo profesional claras.
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SUMA TOTAL
FORMULARIO 6
HOJA DE RESPUESTAS MD-3 NIVEL OPERATIVO
NOMBRE: _________________________________ CODIGO:_________ CARGO:________________________________________________________ NOMBRE DEL PUESTO DE JEFATURA: _____________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ PERIODO DE EVALUACIÓN: DE: ____________ HASTA: ______________ FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIÓN: ________________________
PESO DEL FACTOR GRADO ASIGNADO EVALUACIÓN DEL GRADO PUNTUACIÓN FINAL
1 8
2 9
3 9
4 8
5 7
6 7
7 7
8 8
9 8
10 7
11 8
12 7
13 7
100% TOTAL %
HOJA DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN
FACTORES
FORTALEZAS DETECTADAS _______________________________________________ _________________________________________________________________________
AREAS DE OPORTUNIDAD (Debilidades) ____________________________________ ________________________________________________________________________
NECESIDADES DE CAPACITACION _________________________________________ ________________________________________________________________________
OBJETIVOS PARA EL PERIODO_____________________________________________ ________________________________________________________________________
CAPACITACIONES SUGERIDAS______________________________________________ _________________________________________________________________________
OBSERVACIONES ________________________________________________________ _________________________________________________________________________
GERENTE JEFE INMEDIATO EMPLEADO