professionelles projektmanagement in der praxis, © 2009 dr. harald wehnes universität würzburg,...

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1

Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Veranstaltung 2 – Teil 1 (04.05.2009):Projektinitialisierung

SS 2009


Agenda

Organisatorisches Vortrag „Business-Plan“ (Hr. M. Wolf) Vortrag: PM-Stellenangebote (Team 1) Projekt-Initialisierung

Von der Idee zum Projektauftrag:Zielsetzung, Umfeldanalyse, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Projektantrag/-auftrag, Stakeholdermanagement, Kickoff

Ideen für „Innovative Unternehmen“ (Aufgabe 1; alle PLs)

Arbeitstechniken II Analyse, Problemlösung, Entscheidungen, Zeitplanung,

Präsentation

Aufgabe 2: Projektantrag mit Business-Plan erstellen


Termine 2009 (Stand: 04.05.2009)

Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 504.05.09 1 V11.05.09 2 V x x25.05.09 3 x x V08.06.09 4 V x22.06.09 5 x x V06.07.09 6 x x x13.07.09 AP 1 2 3 4 5

x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation

ProjektdokumentationProjektdokumentation

V2Aufgabe

1

V3Aufgabe

2

V4Aufgabe

3

V5Aufgabe

4

V6Aufgabe

5

MS 1:MS 1:AbnahmeAbnahme

„„Planung undPlanung undAufgaben-Aufgaben-VerteilungVerteilung“

MS 2:MS 2:Abnahme Abnahme PrototypPrototyp

Abschluss-Abschluss-PräsentationPräsentation

04.05. 11.5. 25.5. 8.6 22.6. 13.7.18.5. 15.6.

V1

20.04.

V7AbgabeProjekt-

Doku

6.7.


Organisatorisches

Feedback zur Aufgabe 1 Insgesamt recht originelle Ideen Dateien immer an Dozenten und Assistenten schicken! Bitte angegebenen Dateinamens-Konventionen beachten! Bitte im Betreff der Mail immer die Team-Nummer angeben


Vortrag „Business Plan“

Referent: Herr Markus Wolf (Netzwerk Nordbayern)


Kein Projekt ohne Businessplan


Eigenbewertung, Teambewertung und Videoanalyse zur Steigerung der Präsentationskompetenz

Eigenbewertung (direkt im Anschluß an den Vortrag) Persönlicher Auftritt Blickkontakt Verständlichkeit des Vortrags Lesbarkeit der Folien Stimme Gesamteindruck

Eigen-Bewertung

Team-Bewertung

Videoanalyse aufgenommener Vorträge im Video Lab (A205) – direkt nach der Vorlesung (ab ca. 17:00 Uhr)

Bewertung durch das Projektteam(direkt im Anschluß an den Vortrag)

Möglichst zeitnah Angemessen Offen Korrekt und wahr Brauchbar; keine Pauschalaussagen


Stellenangebote „Projektmanagement“

Analyse von Stellenausschreibungen Arbeitsmaterial

4 SZ-WE-Ausgaben von 2009 Internet (z.B. Jobpilot.de, WueWoWas.de, JobScout24.de) Andreas Gutjahr: IT-Jobscout 2009 - Projektmanager profitieren von der Krise.

Presseinformation vom 24.03.2003, PPI AG, Hamburg Ergebnisse der Vorjahre; Vortrag vom SS08

Vortragsinhalte Projektmanagement-Stellen (SZ)

• Gesamtzahl PM-Stellen / Stellen• Gesamtzahl PM-Stellen mit PM-Zertifikatsanforderungen (GPM-IPMA oder

PMI)• Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen• PM-Stellenbezeichnungen, PM-Aufgaben, Skills

Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) • Anzahl der Stellen, für die Projektmanagement-Skills gefordert sind, ...

PM-Stellen im Internet IT-Jobscout 2009: Wichtigeste Aussagen für Projektmanager

Termin: 04.05.2009


Wie kommt man zu einem Projekt?Welche Vorarbeiten sind zu leisten?

Welche Anlässe gibt es für Projekte? neuer Auftrag neue Ideen gewinnbringende Innovationen Gesetzesänderungen Umstellung der Infrastruktur aktuelle Anlässe, Wettbewerber

Welche Arbeiten sind im Rahmen der Initialisierungsphase durchzuführen?

Team zusammenstellen Informationen/Wissen sammeln Machbarkeit überprüfen Zielsetzung Rechtslage prüfen Marktanalyse

Workshopteil


Hauptaufgaben der Projekt-Initialisierungsphase

Festlegung des Projektziels Projektumfeld- und Stakeholder-Analyse Business Case und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Einrichtung der Projektorganisation: Auftrageber,

Projektleiter, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss Projektantrag Projektauftrag Kickoff

Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps)Praxis-Beispiele

Initialisierung:

Projekt-auftrag

... ...Projektidee


Anlässe für ein Projekt

Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW)

Anfrage / Auftrag eines Kunden Konsequenz eines anderen Projektes Reaktion auf Marktentwicklung Maßnahme zur Erreichung eines

definierten Unternehmensziels (aktives Projektportfolio-Management)

Gesetzliche Änderungen Nutzung technischer Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer,

Revisor, Datenschutzbeauftragter) Kostensenkungsprogramm Unternehmenskrise Firmenfusion


Von der Idee zum Kickoff

Idee

Projektziel

BetrieblichesVorschlagswesen

Kundenauftrag

Problem Vorarbeiten

und Analysen

Neue Geschäftside

e

Projektantrag

Priorisierungs-gremium

Projektauftrag

Kick

off

zur Ent-scheidung

Geneh-migung


Projektzielklärung ist unabdingbar

Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“

UnklarerProjekt-auftrag

früher oder späterProjekt-

Krise

„Machen Sie mal!“ „SoSo habe ich mir das aber nicht vorgestellt“

Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“

Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes

Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“


Zielkategorien

„Harte“ Ziele

„Weiche“ Ziele (Project Excellence Modell (GPM)) Zufriedenheit der Kunden Zufriedenheit der Projektmitarbeiter Zufriedenheit der sonstigen Stakeholder (Lieferanten, Umwelt, ...)

Ergebnisziele / Lieferobjekte (Funktionalitäten, Qualität)

Terminziele Kostenziele

Muss-Ziele (Pflicht): Ziele, die unbedingt erreicht werden müssen (z.B. Gesetze, Sicherheitsvorschriften, Normen)

Kann-Ziele (Kür): Zielerreichung stellt keine unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg dar


S = Spezifisch Was soll genau erreicht werden? Das „S“ wird vielfach als auch synonym für „schriftlich fixiert und präzisiert“ verwendet. Ziele sind immer positiv zu formulierenM = Messbar Welches sind die Messkriterien? An welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden?A = Attraktiv oder aktiv beeinflussbar Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das „A“ auch gleichgesetzt mit „akzeptabel“ oder „aktiv beeinflussbar“. Das bedeutet, dass der Projektleiter, mit dem das Ziel ja vereinbart wird, auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen. R = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar?T = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die ergänzende Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an.

Ziele müssen SMART vereinbart werden


Ziele müssen messbar sein bzw. gemacht werden

Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ warVorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder

Maximalwerte hierfür vereinbaren

Falsche Zieldefinition Richtige ZieldefinitionDie Rationalisierung der Büro-Organisation ist abgeschlossen

Durch die neue Büro-Organisation werden 4.000 €/Monat eingespart

Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden

Die Anwender haben das Programm in einer Zufriedenheitsumfrage mindestens mit der Note „gut“ bewertet

Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich verringert

Die Fehlerhäufigkeit wird von 42 Stk./ Monat auf 28 Stk./Monat verringert

Die Durchlaufzeit wird erheblich verkürzt

Die Durchlaufzeit wird von bisher 6 Tagen auf zukünftig 4 Tage verkürzt


Ziele messbar machen!

Schwammige Ziele1. Man soll leicht an

Informationen kommen2. Das Unternehmen soll Profit

machen3. Website schneller machen4. Mehr Leistung eines

technischen Gerätes5. Einfachere Bedienung 6. Das neue Unternehmen soll

Zeit sparen7. Viele Nutzer

Messbare Ziele1. Durchschnittliche Anzahl der

Klicks <= 5, um auf die gewünschte Information zu kommen

2. Das Unternehmen soll im ersten Geschäftsjahr einen Gewinn von €100.000 erzielen

3. Max. Wartezeit eines ISDN-Nutzers soll nicht mehr als 200ms betragen

4. Nach Stiftung Warentest Verbesserung der Note auf 2,0

5. ...

Workshopteil


Zielhierarchie gibt einen Gesamtüberblick der Ziele

Quelle: ProjektManager, S. 144

Verbesserung der Transportverhältnisse in der Innenstadt Globalziel

Zeitziele Finanz- undKostenziele Funktionsziele Soziale ZieleZielklassen

Zielunter-klassen

Termine

Projektstartund -ende

Meilenstein-termine

OperationaleZielformulierung

GefordertesMaß der Ziel-

erreichung

Kosten

Betriebs-kosten

pro Std.

Projekt-kosten

< x € pro Stunde < y Mio. €

Transport-leistung Komfort Lärm-

reduktion

Personenpro Stunde

Sitz-/Stehplatz-verhältnis

mind. xPersonen

pro Stunde

max. 1:2 im Berufs-

verkehr


Zielkonflikte feststellen und Zielpriorisierung vornehmen

Konkurrenz-Beziehung von Zielen Die zunehmende Erfüllung eines Zieles kann nur durch Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden

ITSM-Zielkonflikt (Beispiel) Qualität des IT-Services ständig verbessern Reduktion der Kosten

Häufiger Zielkonflikt bei Softwareprojekten Schnelle Produktfertigstellung Hohe ProduktqualitätHäufige Konsequenz:

Reduktion der Testzeit Schlechtere Produktqualität und zusätzliche Kosten für Nachbesserungen

Lösung: Zielpriorisierung vornehmen Beispiele: „Qualität vor Zeit“, „Time-to-market“, „Design-to-Cost“-Ansatz


Mit Nicht-Zielen den Projektumfang abgrenzen

Zur Abgrenzung des Projektumfangs müssen auch die „Nicht-Ziele“ gelegt werden

„Nicht-Ziele“: Was NICHT Bestandteil des Projektes ist Abgrenzung erhöht die Entscheidungssicherheit für alle Beteiligten:

• schafft Klarheit und • vermeidet unnötige Konflikte

(aufgrund unausgesprochener Erwartungen)

Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT

weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt


Praxisbeispiel: Ziele im Projekt NIMBUS

Ziele Folie 4 des Projektantrags

Zielabgrenzung Folie 5 des Projektantrags


Leistungsziel-Beschreibungen: Lasten- und Pflichtenheft

Anforderungen des Auftraggebers

Lastenheft

Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers (AG) an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (AN)

Pflichtenheft

enthält die vom Auftragnehmer (AN)erarbeiteten Reali-sierungsvorgabenzur Umsetzung

des Lastenheftes

Vom Auftragnehmer abgeleitete Leistungsziele

Auftraggeber (i.a. auch Geld-geber des Projektes) spezifiziert

das benötigte Ergebnis

Auftragnehmer (= Lieferant) stellt das benötigte Ergebnis her


Der Prozess vom Lastenheft zum Vertrag mit Pflichtenheft

Auftraggeber AuftragnehmerLastenheft

Forderungen aus Auftraggebersicht

Forderungen werden in Spezifikationen

umgesetztAngebot mitPflichtenheft

Spezifikation der Realisierung

Vertrag mitPflichtenheft

(genehmigt)Spezifikation

der Realisierung

Prüfung und Genehmigung der Spezifikationen

Projektvorgaben


Muster-Gliederung: Pflichtenheft für SW-Entwicklung*

1. Zusammenfassung1. Problembeschreibung2. Kurzbeschreibung der

Leitungsmerkmale3. Technische Anforderungsanalyse4. Projektanforderungsanalyse5. Lösungsalternativen und

Aufwände

2. Requirement-Katalog

3. Technische Anforderungsanalyse

4. Projektanforderungsanalyse

*) Quelle: ProjektManager, Seite 147

5. Erster Systementwurf1. Gesamtsystem2. Funktionsgruppen3. Schnittstellen zu Benutzern4. Schnittstellen zu anderen

Personengruppen

6. Lösungsalternativen und Aufwände

7. Abnahmebedingungen1. Softwaresystem2. Bibliotheksinhalte

8. Rapid Prototype (bei Bedarf)

9. Randbedingungen


Das Projektumfeld beeinflusst das Projekt und wird seinerseits vom Projekt beeinflusst

Kunden

Lieferanten

Partner

Wettbewerber

Markt Gesetzgeber

externes Umfeld

Umfeldanalyse: Identifikation und Analyse der wichtigsten Einflussbereiche auf das Projekt

BetroffeneAbteilungen

AnwenderGeschäfts-

führungAuftrag-geber

Projekt-team

AndereProjekte

Internes Umfeld

Projekt PolitikUmwelt


Generelle Projektumfeld-Elemente

Unternehmen Kunde Gesellschaft Technik Markt Firmenleitung Auftraggeber Betroffener Technische

EntwicklungArbeitsmarkt

Geldgeber Arbeitspartner Meinungs-beeinflusser

Produktions-faktoren

Absatzmarkt

Führung Nutzer Interessens-vertreter

Umwelt Lieferant

Mitarbeiter Kommunikation Behörde Ressourcen Kapitalmarkt

Organisation Politik Rahmen-bedingungen

Wettbewerb

Kultur Recht, Gesetze

andere Projekte Ethik/Moral

Quelle: N. Hillebrand: Projektumfeldanalyse effizient gemacht, PROJEKTMANAGEMENT 2/2000, S. 26-31


Schritte einer Umfeldanalyse

1. Identifikation und Beschreibung der Umfeldelemente2. Analyse der Einflüsse der Umfeldelemente und Bewertung

der Wirkungsstärke auf das Projekt (Kraftfeldanalyse) Rangskala möglicher Einflüsse:

hoher, mittlerer, geringer, kein Einfluss 3. Entwicklung von Maßnahmen für die stärksten Einflüsse

Fördermaßnahmen für die Chancen Abwehrmaßnahmen für die Risiken

4. Kontrolle der Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen

Die wichtigsten Umfeldelemente sind in der Regel die Stakeholder des Projektes Stakeholderanalyse Stakeholdermanagement


Stakeholdermanagement

Stakeholder: Person oder Personengruppe, die aktiv am Projekt beteiligt am Projekt interessiert das Projektergebnis beeinflussen kann vom Projektergebnis betroffen ist (vgl. PMBoK, ProjektManager)

Stakeholdermanagement Ermittlung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder Berücksichtigung dieser Anforderungen bei der Projektplanung und -durchführung Entwicklung von Strategien und Maßnahmen Aktive und proaktive Betreuung der Projektstakeholder, insbesondere der einflussstarken Entscheider

Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen Akzeptanz erreichen

Stake: Anspruch, Interesse, Erwartung oder Forderung


Stakeholderanalyse: Basis des Stakeholdermanagements

1. Identifikation der Stakeholder des Projektes Welche Prozesse werden wesentlich verändert? Wer ist durch das Projekt betroffen oder

am Projekt beteiligt?

3. Ableitung von Maßnahmen1. Beteiligung im Projekt (Partizipation)2. Kommunikationskonzept

Konsequenzen für das Projekt

2. Analyse der Stakeholder1. Interesse an den Projektergebnissen 2. Ängste / Erwartungen3. Betroffenheit durch das Projekt4. Einfluss/Macht auf das Projekt

Nr.Stakeholder

(Einzelperson oder Gruppe)

Einstellung zum Projekt

(+, -, 0)

Erwartungen (+)/Befürchtungen (-)

Interesse am Projektergebnis

(H, M, G)

Macht/Einflussauf das Projekt

(H, M, G)Maßnahmen

12345

Stakeholder-matrix

ÜbersichtProjekt-

beteiligte/-betroffene


Stakeholder-Matrix schafft einen Gesamtüberblick

Art Maßnahme

11.11.21.31.41.5

22.12.22.3

33.13.23.3

Projektmitarbeiter

Kunden

Sonstige Interessengruppen

MaßnahmenBetroffenheit / Interesse am

Projektergebnis(Hoch, Mittel, Gering)

Macht/Einfluss auf das Projekt

(Hoch, Mittel, Gering)

Nr.Stakeholder

(Einzelperson oder Gruppe)

Einstellung zum Projekt

(+, -, 0)

Erwartungen (+)/Befürchtungen (-)

Tipps: 1. Setzen Sie sich frühzeitig mit den potentiellen Widerständen proaktiv auseinander!2. Konzentrieren Sie sich auf die priorisierten Stakeholder (Key-Stakeholder) mit

hoher Macht/Einfluss auf das Projekt und hohem Interesse/Betroffenheit!


Visualisierung durch Stakeholder-Portfolio

hohe Unterstützung

starke Widerstände

geringerEinfluss

hoherEinfluss

Vorstand

Auftrag-geber

Anwender

Betriebs-rat

IT-Abt.

Orga-Abt.


Ableitung von Maßnahmen für die priorisierten Stakeholder

Maßnahmen zur Stärkung der Förderung lückenlose Information der Förderer persönlichen Draht aufbauen Einbeziehung von Meinungsbildnern und Multiplikatoren

+

Maßnahmen zur Verringerung der Widerstände (Ängste) Pro-kontra-Argumente herausarbeiten „Botschaften“ für Zielgruppen erarbeiten Vertrauensbasis schaffen ehrliche und klare Kommunikation evtl. Partizipation in der Projektarbeit

-


Stakeholdermanagement: Überwachung und Steuerung

Stakeholderanalyse ist eine projektinterne AnalyseSie geht nicht nach außen!

Stakeholderanalyse ist eine Momentaufnahme Sie muss daher in sinnvollen Abständen wiederholt werden

(häufig in Verbindung mit Risikomanagement)

Prozess1. Gibt es neue Stakeholder?2. Haben sich bisherige Stakeholderpositionen wesentlich

verändert?3. Waren die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich?4. Welche neuen Maßnahmen sind zu veranlassen?


Praxisbeispiel

Stakeholderanalyse im Projekt NIMBUS

Mit Stakeholdermanagement die Ängste, Bedürfnisse und Wünsche proaktiv angegangen


Praxisbeispiel

Kommunikation vor Projektstart

Beteiligungslösungen Anwendervertreter im LA und im Kernteam Datenschutzbeauftragter im Kernteam GPR-Vertreter im LA

Kommunikationsplan


Stakeholder eines neuen SW-Produktes

Anwender Programmierer Investoren Administratoren Einkauf / IT-Beschaffung Qualitätssicherer Support Marketing / Vertrieb Vorstand des Entwicklers Vorstand des Kunden

Workshopteil


Praxistipp zu Ziele und Stakeholdermanagement

Nehmen Sie wichtige Interessen Ihrer Stakeholder in die Zielmenge des Projektes auf!

Warum?


Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Projekte sind InvestitionsvorhabenInvestitionsvorhaben1. Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt,

die sich wirtschaftlich rechnen2. Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper

Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen

Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen

Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten

Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein:

Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/ Mehraufwand in der Startphase u.ä.

Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!


Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung

Kostenverg leich

Gew innverg leich

Rentabilitätsrechnung

Am ortisationsrechnung

StatischeVerfahren

Kapitalw ertm ethode

Annuitätenm eth ode

Interne Zinsfußm ethode

DynamischeVerfahren

Kosten-Nutzen-Analyse

Nutzw ertanalyse

Bewertungs-Verfahren

W irtschaftlichkeitsverfahren

Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten Genauigkeit nicht übertreiben!

Finanzmathematische Verfahren


WiBe21*: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen

Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Vergleichbarkeit gesichert

Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes

WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt

*) empfohlen vom Bundesministerium des Innern (BMI)

WiBe21: Systematik

Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert

Kapitalwert (€)KennzahlenKennzahlen


Auf dem Weg zum Projektantrag

Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team,

Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen

Business Case (Nutzen) Aufwände Erforderliche Ressourcen Projekt-Budget aufstellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projektrisiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung

Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den

wichtigsten Projektgrößen (Ergebnisse, Termine,

Kosten) erforderlich


Projektantrag

Projektziel Beginn- und Ende-Termin, Meilensteine Projektorganisation

Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ) Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen,

Betriebskosten Potentielle Risiken

Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen

Mögliche Gefährdungen des Projektes

MarkantenProjektnamen

wählen


Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt

Praxisbeispiel: Projektantrag NIMBUS(separater Foliensatz)


Projektauftrag

Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Vorstand oder Verantwortlicher eines Geschäfts-bereichs) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt

Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungs-gremium“

Nach Zustimmung zum Projektantrag und Freigabe der Mittel/Ressourcen wird dieser zum Projektauftrag

Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter)

Projektauftrag ist die vertragliche Basis des Projektes


Kickoff-Veranstaltung

Formaler Projektstart: Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam

Hauptziel: Klarheit schaffen Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien, an denen der

Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und

Meilensteinen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt seine Rolle im Projekt

Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages und der Projektprozesse

Projektziele, -inhalte und –termine Commitment zu den Zielen Rahmenbedingungen Spielregeln der Zusammenarbeit


Praxisbeispiel: NIMBUS-Kickoff (Agenda)

10:00 Begrüßung / Anpfiff (AG)Prämierung des Erfinders des Projektnamens (Hr. E.)

10:15 Projektvorstellung im Überblick (PL) 10:40 Vorstellung der Teilprojekte (alle TPL; jeweils ca. 10 Minuten)11:50 Diskussion (alle; Anregungen, Erwartungen, Wünsche)

12:00 Mittagspause

13:00 Projekt-Rahmenbedingungen und Spielregeln der Zusammenarbeit (PL)

13:20 Meeting der Teilprojekte (alle; zusätzliche Räumlichkeiten sind reserviert)

15:00 Meeting des Kernteams (Raum 160)

16:30 Ende


Spielregeln der Zusammenarbeit (NIMBUS-Kickoff)

professionelles projektmanagement in der praxis, © 2009 dr. harald wehnes universität würzburg,...

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