professionelles projektmanagement in der praxis, © 2005 dr. harald wehnes universität würzburg,...

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2005 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1

Professionelles Projektmanagement in der PraxisVeranstaltung 2 – Teil 1 (25.04.2005):Projektinitialisierung

SS 2005


Agenda

Organisatorisches Vortrag 1 „Analyse PM-Stellenangebot“ Projekt-Initialisierung

Von der Idee zum Projektauftrag und Kick off Praxis-Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt „Korfu“

Ergebnis-Präsentationen (PL der Teams 2 und 3) Arbeitstechniken

Kreativitäts-, Analyse-, Problemlösungs-, Zeitplanungs- und Präsentations-Techniken

Aufgabe 2 Ergebnis-Präsentation (PL des Teams 4)


Organisatorisches (1)

Rahmenplan: Aufgaben und Termine

Aufgabe1

Aufgabe2

Aufgabe3

Aufgabe4

Aufgabe5

MS 1:Abnahme

„Planung undAufgaben-Verteilung“

MS 2:Abnahme

Prototyp undProjektdoku I

Abschluß-Präsentation

• Projekt• Produkt

Projektdoku

25.4. 9.5. 23.5. 6.6. 20.6. 4.7.17.5. 13.6.

Feedback zur Aufgabe 1 Bitte Datei-Namenskonventionen beachten Dateien an Dozenten und Assistenten schicken Hinweise zur Foliengestaltung beachten In Aufgabe 1 ausgewählte Projektidee kann ggf. im Rahmen

von Aufgabe 2 noch verändert werden


Organisatorisches (2)

Vorläufige Termine für Status-Berichte der PL und Vorträge:

Zeitliche Restriktionen PL-Vorträge: ca. 10 Min. (ca. 12 Folien) Vorträge zu PM-Themen: ca. 12,5 Min. (ca. 15 Folien)

Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5

25.4.05 1 V 2 3 49.5.05 2 1 V 523.5.05 3 V 46.6.05 4 3 V 520.6.05 5 1 2 V4.7.05 AP 1 2 3 4 5


1. Stellenanalyse Projektmanagement

Analyse von Stellenangeboten „Projektmanagement“ (Basis: 4 SZ-WE-Ausgaben von 2005, Internet)

Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen (SZ)

• Stellenbezeichnungen • Gesamtzahl PM-Stellen• Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen• PM-Aufgaben• ...

Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) • Qualifikationen und Soft-Skills• ...

PM-Stellen im Internet (z.B. JobScout24.de) Termin: 25.04.2005


Wie kommt man zu einem Projekt?Welche Vorbereitungsarbeiten sind zu tun?

Anlässe für Projekte Neue Produkte entwickeln / einführen Aufträge Forschung und Entwicklung Machbarkeitsstudie Reaktion auf Marktentwicklung Gesetzesänderung Interne Unternehmensänderung Kostensenkungen

Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung Übersicht über Projektumfang Zeitschätzung Aufwandsschätzung Aufteilung der Arbeiten Feststellung der verfügbaren Ressourcen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Lohnt sich das Projekt?

Workshopteil


Projekt-Initialisierung (Agenda)

Klärung: Projektanforderungen Projektziele (Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf) Projektabgrenzung Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss

Hauptziel der Projekt-Initialisierung:

Projekt-auftrag... ...

ProjektProjekt-Umfeld

Projektantrag Projektauftrag Kick off Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiel: „IT-Infrastrukturprojekt Korfu“

Umfeld-Analyse

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung


Anlässe für ein Projekt

Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus dem Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW)

Anfrage / Auftrag eines Kunden Folge eines anderen Projektes Neues Unternehmensziel Gesetzliche Änderungen Technische Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer, Revisor,

Datenschutzbeauftragter) Unternehmenskrise / Firmenfusion


Von der Idee zum Kick off

Idee Projektantrag

Priorisierungs-gremium

Genehmi-

gung

Marketing

BetrieblichesVorschlagswesen

Kundenauftrag

F&E

Projektziel

Problem

Umfeld-Analyse

Wirtschaftlich-keits-Analyse

Projektauftrag

Neue Geschäftside

e


Erste Schritte ... nicht planbar

Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/Kundenangebot.

Beispiele

Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mitarbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führung.

Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projekt-management-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein geeignetes Mitglied der Gruppe die Projektleitung.


Projektklärung ... unabdingbar

Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“

UnklarerProjekt-auftrag

früher oder späterProjekt-

Krise

„Machen Sie mal“ „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“

Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“

Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes

Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“


Projektziele

Eigenschaften Ergebnisziele

Sachziel Qualitätsziel Terminziel Kostenziel

Prozeßziele

Arten verständlich messbar / nachprüfbar realistisch erreichbar ergebnisbezogen widerspruchsfrei lösungsneutral vollständig


Realistische Ziele setzen!

Projekt-Ziele

Termine / Zeit

Eckdaten mit Auftraggeber klären! Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es?

Ressourcen / KostenKeine Utopien!

Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes


Messbare Ziele setzen!

Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war

falsche Zieldefinition richtige ZieldefinitionDie Rationalisierung der Büro-Organisation ist abgeschlossen.

Die realisierte neue Büro-Organisation spart 4.000 €/mtl.

Der Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden.

Die Anwendergruppe hat in einer Zu-friedenheitsumfrage das Programm mit mindestens der Note "gut" bewertet.

Vorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle,

Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren


Messbare Ziele

Schwammige Ziele1. Soll gut werden2. Soll möglichst viele Leute

ansprechen3. Soll irgendwann mal fertig

werden4. Soll Gewinn bringen5. Sollte funktionieren6. Soll möglichst viel können7. Soll möglichst wenig

Pflegeaufwand notwendig machen

8. Geringe laufende Kosten

Messbare Ziele1. Stiftung Warentest: „Gut“2. Monatliche Besucher der

Website: 10003. Termin: 01.07.20054. Businessplan5. Funktionen festlegen und bei

Abnahme testen6. Kann-Kriterien festlegen und

bestimmte Anzahl dieser erreichen

7. Monatlicher Pflegeaufwand: maximal 40 Stunden

8. Monatliche Betriebskosten: maximal 500€

Workshopteil


Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen!

Es ist wichtig, auch die „Nicht-Ziele“ festzulegen „Nicht-Ziele“: Was das Projekt NICHT tun soll.

Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung und zur Konkretisierung des Projektumfangs (Scope)

Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar

sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT

weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt

Ziele müssen aufgeschrieben werden Zielkatalog -> Projektantrag


Umfeld-Analyse

1. Auflistung der Umfeldgrößen Personen, Gruppen oder Interessengruppen Rahmenbedingungen: Gesetze, Standards, Technik, Trends Andere Projekte: Schnittstellen / Abhängigkeiten

2. Analyse der Umfeldgrößen „Risiko-Management“3. Operativer Maßnahmenkatalog:

Sofort-Maßnahmen, Vorsorge-Maßnahmen, Projektmarketing

BetroffeneAbteilungen Projekt

Anwender

Kunden

Liefe-rantenPartner

Geschäfts-führung

Auftrag-geber

WettbewerberMarkt

Projekt-team

AndereProjekte

Gesetz-geber


Beispiel: Geschäftsumfeld

Geschäftsumfeld analysieren Marktsituation: Aktuell und Trends Wettbewerbsbetrachtung: Aktuell und Trends Wertschöpfungskette Sonstige Einflüsse

(gesetzliche, technische und soziale Rahmenbedingungen) Anforderungen an die notwendigen Veränderungen

Antwort auf Wettbewerb und Trends im Markt Veränderungspotential im Unternehmen Alternative Strategien zur Ertragssteigerung Empfohlene Veränderungsprozesse Begründung für die Vorschläge und die Vorgehensweise


Interessen-Analyse (Stakeholder-Analyse)

Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmenProjekt-

Betroffeneerwartete

Unterstützungerwartete

Widerstände

Maßnahmen (Sofort-M., präventive M.,

Projektmarketing)Anwender-gruppe 1

Interesse an neuer Lösung - -

Anwender-gruppe 2 - kein Interesse

an UmstellungProjektmarketing

Info-Veranstaltung

Fachabteilung1 - Aufgaben von Herrn

NN werden tangiert

Herrn NN ins Projekt auf-nehmen oder andere

Einbeziehungsmöglichkeit

Fachabteilung2 - Angst vor hoher

zeitlicher Belastung

Einen Vertreter der Abteilung in den Lenkungsaus-schuss aufnehmen

... ... ... ...

1. Liste der vom Projekt Betroffenen erstellen2. Analyse: Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen?

Wer wird das Projekt unterstützen?3. Operative Maßnahmen festlegen


Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Projekte sind InvestitionsvorhabenInvestitionsvorhaben1. Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt,

die sich wirtschaftlich rechnen2. Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper

Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen

Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen

Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten

Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/

Einführungsaufwand, geringere Produktivität/Mehraufwand in der Startphase u.ä.

Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!


Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung

Kostenverg leich

Gew innverg leich

Rentabilitätsrechnung

Am ortisationsrechnung

StatischeVerfahren

Kapitalw ertm ethode

Annuitätenm eth ode

Interne Zinsfußm ethode

DynamischeVerfahren

Kosten-Nutzen-Analyse

Nutzw ertanalyse

Bewertungs-Verfahren

W irtschaftlichkeitsverfahren

Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten Genauigkeit nicht übertreiben!

Finanzmathematische Verfahren


WiBe21: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen

Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert

Kapitalwert (€)

Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt

Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes

WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt

*) empfohlen vom Bundesministerium des Innern

WiBe21: Systematik

KennzahlenKennzahlen


Auf dem Weg zum Projektantrag

Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team,

Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen

Aufwände Erforderliche Ressourcen Projekt-Budget aufstellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projekt-Risiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung

Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projekt-größen (Kosten, Termin, Ressourcen usw.) er-forderlich.


Projektantrag

Projektziel Beginn- und Ende-Termine, Meilensteine Projektorganisation

Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen,

Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ)

Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen,

Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes

MarkantenProjektnamen

wählen


Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt

Praxisbeispiel: Projektinitialisierung Korfu(separater Foliensatz)


Projektauftrag

Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Verantwortlicher des Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt

Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungsgremium“

Nach Zustimmung zum Projektantrag wird dieser zum Projektauftrag

Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter)

Projektauftrag ist die Basis des Projektes


Kick off-Veranstaltung

Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam

Ziel: Klarheit schaffen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien an denen der

Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und

Meilensteinen Jeder kennt seine Rolle im Projekt

Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages

Projektziele, -inhalte und –termine Rahmenbedingungen


Kick off: Spielregeln der Zusammenarbeit

Informations- und KommunikationsverhaltenGrundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld.

BerichtswesenWann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden?

Kontakte zu Auftraggebern oder BetroffenenTeammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter

Kommunikation über das Projekt nach außenGrundregel bei Problemen: „Keep it in the family.“ Nicht bei Dritten beklagen.

KonflikteWünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen


Beispiel: Korfu-KickoffKick off vom Kick off vom 04.07.200204.07.2002


A1: Idee für eine innovatives & erfolgreiches Internet-Unternehmen

Vorgehen und Ergebnisse 1. Zieldefinition2. Lösungsalternativen3. Entscheidungskriterien4. Bewertungsverfahren5. Commitment: „Ergebnis“ 6. To-Do-Liste

Erfahrungen in der Projektarbeit

Datei: Idee-Team_x.ppt

professionelles projektmanagement in der praxis, © 2005 dr. harald wehnes universität würzburg,...

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