i

PedomanPemerintahDaerah:

ManajemenStrategis

ThomasP.DiNapoli

ii

iii

Diterjemahkandari:

LocalGovernmentManagementGuide:StrategicPlanning

Diterbitkanoleh:OfficeoftheNewYorkStateComptroller

AslitanggalpenerbitanAgustus2002

TanggalpenerbitanMEI2003

iv

Daftarisi

Daftarisi...........................................................................................................................iv

PERENCANAANSTRATEGIS................................................................................................1Pendahuluan..............................................................................................................................1Ringkasan...................................................................................................................................2ContohElemenKunciPerencanaanStrategis..............................................................................3

Bagian1.ApakahyangDimaksuddenganPerencanaanStrategis?.....................................8ApaperencanaanstrategistepatuntukKita?.............................................................................8

Mengapakitaperluperencanaanstrategis?.................................................................................8Pihak-pihakyangdapatdilibatkan/terlibat................................................................................10Kesiapan.......................................................................................................................................10

DasarPerencanaanStrategis.....................................................................................................14ApaituPerencanaanStrategis?..................................................................................................14ElemendasarPerencanaanStrategis:..........................................................................................15

BagianII.PanduanPraktisPerencanaanStrategis............................................................18Gettingorganized.....................................................................................................................18

TimPerencanaStrategis..............................................................................................................18UpayaMengorganisasiPerencanaan...........................................................................................18

Prosesperencanaanstrategis....................................................................................................19KesepakatanpadaSuatuProses..................................................................................................19ProsesyangDirekomendasikan...................................................................................................20TUJUAN........................................................................................................................................22SASARAN......................................................................................................................................22STRATEGI......................................................................................................................................22

MenggabungkanSemuaMenjadiSatu:SebuahRancanganStrategis........................................29Siapa,ataupadatahapiniadalahorganisasi,untuksiapa?.........................................................29BagaimanaKitaakanmengaturnya?...........................................................................................29Akanmenjadisepertiapastrategikomunikasinya?....................................................................29

MengembangkanUnsur-unsurdariRencanaStrategis...............................................................29PernyataanMisi...........................................................................................................................30Tujuan..........................................................................................................................................31Sasaran.........................................................................................................................................32Strategi.........................................................................................................................................33TantangandanSolusi...................................................................................................................35PemantauanmelaluiPengukuranKinerja....................................................................................36

BeberapaSaran.........................................................................................................................39Kesabaran....................................................................................................................................39MilikiEkspektasiRealistis.............................................................................................................40

LAMPIRANA....................................................................................................................41

LAMPIRANB....................................................................................................................43

LAMPIRANC....................................................................................................................49

LAMPIRAND...................................................................................................................50

v

LAMPIRANE....................................................................................................................52Misi,Nilai&Visi........................................................................................................................52PotretLingkungan:Internal.......................................................................................................53PemindaianLingkungan:Eksternal............................................................................................54MengidentifikasiStakeholder....................................................................................................55MengidentifikasiPelanggan......................................................................................................56TujuandanDampakPelanggandanStakehoder........................................................................57Siapayangmempengaruhitujuan?Efekpositifataunegatif?....................................................57

LAMPIRANF....................................................................................................................59Referensi...................................................................................................................................59

1

PERENCANAANSTRATEGIS Pendahuluan Mungkin Anda adalah seorang perencana strategis yang berpengalaman tetapi tidakmenyadarinya. Coba Andamengingat-ingat hal-hal yang Anda lakukan untuk hidup Anda,misalnya: berlibur bersama keluarga, uang pensiun, menyekolahkan anak Anda ataumungkinmemutuskanuntukkuliah lagi;hal-haltersebutmerupakancontohkegiatanyangcenderung memerlukan perencanaan jangka panjang. Sebenarnya itulah inti dariperencanaan strategis, yaitu jangka panjang, biasanya memakan waktu bertahun-tahun,memilikipeta jalanyangterdiridari tujuandansasaranyangakanmembantuAndauntukmelangkahkedepandarikondisiandasekarangkekondisiyangAndainginkan.Sebuah perencanaan strategis dimulai dengan penetapan visi dan akan terus berlanjutsetelah landasan awal terbentuk. Perencanaan strategis merupakan suatu alat yangdigunakandalammenetapkanlangkahkedepan,namunseiringberjalannyawaktu,visiyangtelahkitatetapkandapatsajamengalamiperubahanmenjadilebihmatang.Perencanaan strategis juga merupakan sebuah langkah antisipatif yang dirancang untukmembantu anda mencapai efektifitas dan kesetaraan yang maksimal sebelum sebuahprogram atau organsiasi mengalami krisis. Atau, dalam istilah manajemen, perencanaanstrategisbersifat“proaktif”,bukan“reaktif”.Dengankatalain,perencanaanstrategissecaraumumbaikuntukdilakukan.Selama ini, Anda bisa jadi telah mengikuti semua aturan tetapi belum membuatperencanaan Anda dalam bentuk yang dapat dilihat dan diikuti semua orang. Denganmembentuk sebuah rencana dan mendapat masukan dari pemangku kepentingan sertapihak terkait, rencana Anda akanmemiliki peluang lebih besar untuk dapat diterima dandiikuti, sehingga perencanaan strategis Anda bisa berhasil. Untuk membantu Anda daninstitusiAndamemahamimekanismeperencanaanstrategisdenganlebihbaik,makakamimembuatmodelketerlibataninstitusidalamprosesperencanaanstrategisdihalaman3-6.Pedoman ini akan memaparkan perencanaan strategis tahap demi tahap, mengapabeberapa tindakan perlu diambil di tahap tertentu, dan tindakan apa saja yang perludilakukan.Harapankami,setelahmembacacontoh-contohperencanaanstrategistersebut,Anda akan memahami bahwa menerapkan perencanaan strategis akan membantupencapaiantujuaninstitusiAnda.

2

Ringkasan Perencanaanstrategisbukansekedarjargonyangbaik,tetapimerupakancontohyangbaikuntuk dipraktikkan. Apabila dikerjakan dengan benar, perencanaan strategis memilikikekuatan untukmerubah visi sekarangmenjadi kenyataan dimasa depan. Tetapi apakahsebenarnya perencanaan strategis itu? Perencanaan strategis membantu pemerintahdaerah menyusun visi jangka panjang dengan menetapkan tujuan dan sasaran yangsistematissecarabertahap.Secarasederhana,perencanaanstrategismenunjukkankepadaAnda,apayangsedangterjadisaat ini,kondisiapayangAndaharapkanesokdanlangkah-langkahapayangharusdilakukanuntukmencapainya.Meskipun perencanaan strategis merupakan metode yang baik yang dapat membantupemerintah dalammenyusun perencanaan, perlu ditekankan bahwa proses perencanaanstrategis tergantung pada proses advokasi. Secara spesifik, perencanaan strategis hanyadapatberhasiljikamendapatdukunganpenuhdaripemimpineksekutif,badanlegislatifdankepalaperangkatdaerahterkait.Untukmenggalangdukungandariparapetinggi,buatlahsebuahpertemuanatausesitukarpendapat dimana para pemimpin eksekutif, legislatif dan lintas sektor dapat bertanya,memberi saran serta berdiskusi. Dengan mengangkat isu ini anda dapat menunjukkanbagaimana sebuah isu dapat dengan lebih baik ditangani melalui sebuah perencanaanstrategis.Modul ini terdiri atas 2 bagian. Bagian pertama menjelaskan tentang teori perencanaanstrategisyangakanmembantuAndauntukmengukurapakahdaerahAndatelahsiapuntukmenerapkan prinsip dan konsep dasar perencanaan strategis. Bagian berikutnya adalahpanduanpraktis untuk peng-aplikasi-annya. Bagian ini telahmenjelaskan secara rinci bagistaf di pemerintah daerah yang berkeinginan untuk mengimplementasikan perencanaanstrategis,tetapibelumberpengalaman.Bagian‘panduanpraktis’jugamenyediakanbentuksederhanayangbisadigunakanapabilapemerintahdaerahAndaberniatuntukmenerapkanperencanaanstrategis.Kamijugatelahmembagitiapbabdalamsub-babsehinggaAndadapatdenganmudahmendokumentasikanlangkah-langkah yang telah berhasil diterapkan sertamempersiapkan langhak berikutnya.Kami berharap ini dapat menjadi panduan praktis yang menyediakan peta jalan untukprosesperencanaanstrategis.Dibeberapahalamansetelahiniterdapatcontohpraktisprosesperencanaanstrategisyangmenunjukkan elemen utama apa yang dibutuhkan untuk penerapannya danmenawarkankepadaAndapanduanuntukditerapkanpadadaerahmasing-masing.Tujuan kami dalam menbuat modul ini adalah menyediakan solusi lain yang dapatmembantuAndadalamoperasional jangkapendek (harian)dan jangkapanjangdi daerahanda.Bukuinidirancanguntuksiapasajayangtertarikdan/atauinginmewujudkanperencanaanstrategis. Pedoman ini disusun berdasarkan asumsi bahwa Anda belum memiliki

3

pengetahuantentangperencanaanstrategisdanmenawarkanpendekatansederhanauntukmenciptakandanmenerapkansebuahperencanaankesehatan.Pedomaninibertujuanuntukmemberikan:

• Deskripsidariperencanaanstrategis:definisi,katakuncidankonsep• Manfaatperencanaanstrategis• Penerapanperencanaanstrategis• Keterlibatanberbagaiaktorpadatahaptertentu• Panduanpraktisdariawalhinggaimplementasi

Perencanaanstrategisadalahmetodeuntukmengoptimalkankesejahteraandankesehatanmasyarakat.Perpaduanantaramelihatkembalipadapengalamandimasalalusertapeluandimasadepanakanmenjadifondasiyanglebihkuatuntukmenyusunmasadepananda., kita akan mengeksplorasi lebih jauh manfaat dan tantangan dalam menerapkanperencanaanstrategissupayadapatmembantuAndadalamtugaskeseharianyangbersifatjangkapendekmaupunpanjang.PanduaninidiharapkandapatmempermudahAndadalammenyesuaikanprinsip-prinsipdasarperencanaanstrategisdenganpengaplikasiannya..Bab‘PerencanaanStrategis’ ini jugatelahdirancanguntukmelengkapipedoman-pedomanlain yang telah ada terkait perencanaan. Misalnya, ‘Kondisi Keuangan’ yang membahasperencanaan modal, jenis lain dari perencanaan jangka panjang yang dibangun di atasprinsip dan prosedur jauh ke depan. Sumber daya lainnya termasuk Anggaran Tahunan,Multi-TahunRencanaKapital,CadangandanPengelolanUtang.ContohElemenKunciPerencanaanStrategis Skenario fiktif berikut membawa Anda memahami proses perencanaan strategis danmenawarkancontohdanteknikorganisasiyangdapatAndaikuti.LatarBelakang:Kota T, dengan populasi 70.000 jiwa, mengalami peningkatan kasus kejahatan dalamsetahun terakhir. Telah dilaporkan meningkatnya angka gelandangan,pencurian,perampokan juga beberapa aksi kejahatan. Tentunya semua orang inginmemberantas kejahatan, tetapi karena Kota T adalah kota kecil dengan jumlah petugaspolisi yang tidak terlalubanyak. Sementara itu, jumlahpengaduandariwargadanmedialokal yang dilayangkan kepadaWalikota, DPRD Kota, dan Komisaris polisi terkait situasiyangterjadisaatinisemakinmeningkat.Sebagai Pengelola Kota, Andameyakini bahwaAndamemiliki solusi, yakni berupa patrolimasyarakat. Hipotesis Anda yaitu dengan meningkatkan jumlah orang yang berjalan dijalanan akan membantu mengurangi tindak kejahatan. Selain itu, cara ini juga akanmeningkatkan keterlibatan masyarakat serta membangun semangat dan kepercayaan.Warga akan bekerja sama dengan kepolisian dan berfungsi sebagaimonitor lingkungan .Pertanyaannyasekarangadalah:bagaimanakitamelakukanini?

4

UntukmengetahuiapakahstrategitersebuttepatuntukT,Andaharusmelakukanbeberapahal.Andatelahmenelitibagaimanakota-kotalaintelahmemanfaatkanpatrolimasyarakatdenganmembacaartikel,mengakseswebsitedanmewawancaraipejabatpublikyangtelahsukses dengan cara ini. Setelahmenelusuri aspek legal, bertemu dengan pihak kepolisiandanperwakilanmasyarakat, langkahselanjutnyaadalahmenentukantargetdalamangka.KemudianmenginventarisirsumberdayayangdimilikiKotaT,untukberikutnyamenggalangdukungan dari Walikota, DPRD Kota, Kepolisian. Setelah itu, baru Anda siap untukmengimplementasikan Unit Keselamatan Masyarakat, pertama kalinya di kota T. Padahalaman berikutnya, dijabarkan Perencanaan Strategis kota T untuk Unit KeselamatanMasyarakatdiOrganisasiKepolisianmulaiawalhinggaakhir,sebagaiberikut:

Untuk (organisasi, program atau unit): Unit keselamatan Masyarakat Organisasi Kepolisian, kota T Tanggal mulai: 1 Januari (awal tahun pembukuan kota T) Pernyataan misi: "Unit Keselamatan Masyarakat kota T merupakan upaya kerjasama antara warga kota T dan Kepolisian yang berusaha keras untuk menjaga kota bebas dari aktivitas kejahatan dan tidak dibenarkan. Unit keselamatan masyarakat menjamin kesetaraan bagi semua orang yang berdomisili atau hanya berkunjung, serta mengembangkan integritas, kejujuran dan rasa bangga masyarakat. Di bawah arahan Walikota, Dewan Kota, Kepala Kepolisian dan tokoh masyarakat, unit keselamatan masyarakat dan anggotanya ditugaskan untukmemelihara kualitas hidup tinggi yang layak bagi warga T" Nilai: Unit keselamatan masyarakat bertugas dengan menjunjung nilai-nilai:

• Kemitraan: Keselamatan masyarakat bertumpu pada pemerintah dan masyarakatnya. Kami mendorong dan menghargai warga kami beserta kontribusinya dan berusaha untuk memelihara kemitraan ini.

• Kesetaraan: Perlakuan yang sama bagi semua orang adalah yang terpenting. Kami tidak akan mentolerir diskriminasi terhadap warga atau non-warga, dengan tujuan untuk melindungi hak semua orang dalam lingkungan kami.

• Integritas: Kami berjanji untuk bertugas dengan cara yang etis dan bertanggung jawab serta melaksanakan tugas Unit Keselamatan Masyarakat dengan cara yang sama.

Pernyataan visi "Unit keselamatan masyarakat Kota T akan mengembangkan personil dan layanan, seperti jangkauan dan bantuan, juga memelihara integritas fiskal dan tanggung jawab. Kami akan meningkatkan aktivitas dan kesempatan menjadi relawan, serta membuat setiap anggota masyarakat menyadari kehadiran kami dan banyaknya layanan gratis yang kami tawarkan. Unit keselamatan masyarakat Kota T ini berupaya untuk mencapai visi ini pada tahun 2007 "

5

Tujuan,SasarandanStrategi

Tujuan(Goal) Sasaran(Objective) Strategi(Strategy)

1. Menciptakankomunitasrelawanuntukmelayanikeselamatanwarga

Membangunmonitoringpatroliolehmasyarakatdi60%dariseluruhwilayahkota

Memicucakupanpatrolidi60%dariseluruhwilayahkotadiakhirtahunanggaran

2. Menawarkanlayananresponsifterhadapkebutuhanwarga

Menghentikanlayananyangtidakbernilaidanmenggantidenganlayananbaruyanglebihbernilai

Melakukansurveipelanggandanmenerapkansetidaknyasatulayananbarupadaakhirkuartal2berdasarkansurveipelanggan

3. MeningkatkankesadaranwargaterhadapUnitKeselamatanMasyarakat

MeningkatkanpemantauanUnitdiantarawarga

MembuatIsu#1darisuratkabardua-tahunandanmengirimkannyapadawargapadaakhirkuartal2

RencanaAksi• Tujuan, Sasaran& Strategi 1: a)Memicu cakupan patroli di 60% dari seluruhwilayah

kotadiakhirtahunanggaran(31Desember).

Strategi Pelaksana Waktu

Merekrutdanmelatihanggotabaru

DivisiPelatihanUnitKeselamatanMasyarakat

1November

MemicucakupanuntukwilayahA,BdanC

KelompokKerja#1PerencanaanStrategis

31Desember(atausebelumnya)

Menyebarkanpersonil UnitKeselamatanMasyarakat

31Desember(atausebelumnya)

• Tujuan,Sasaran&Strategi2:Melakukansurveipelanggandanmenerapkansetidaknya

satulayananbarupadaakhirkuartal2berdasarkansurveipelanggan(30Juni).

Strategi Pelaksana Waktu

Melaksanakansurveipelanggan TimPerencanaanStrategisTownvilledanKepalaUnitKeselamatanMasyarakat(tidakdalamTim)

AkhirJanuari

6

Strategi Pelaksana Waktu

Diseminasisurvei Seluruhwargakota 7Februari

Kompilasihasilsurvei KelompokKerja#2PerencanaanStrategis

15Maret

MenyajikantemuansurveipadaWalikota,DewanKota,UnitKeselamatanMasyarakat,publikdanmedia

Pimpinantimperencanaanstrategis(misalnyaCFO)

1April(dijadwalkanpadapertemuanrutindewan)

Menyepakatijenislayananlamayangharusdihentikan;membuatprogrambaru

TimPerencanaanStrategisTownvilledanKepalaUnitKeselamatanMasyarakat(tidakdalamTim)

1Mei

Mempublikasikanlayananbaru KelompokKerja#2PerencanaanStrategisTownville

30Juni

Implementasilayananbaru UnitKeselamatanMasyarakat

1Juli

• Tujuan, Sasaran & Strategi 3: Meningkatkan kesadaran masyarakat dan visibilitas

denganmenciptakan Isu#1di suratkabardua-tahunanpadaakhirkuartal kedua (30Juni).

Strategi Pelaksana Waktu

Melaksanakansurveypelangganuntukmengukurtingkatkesadaran

TimPerencanaanStrategisTownvilledanKepalaUnitKeselamatanMasyarakat(tidakdalamTim)

AkhirJanuari

Diseminasisurvei Seluruhwargakota 7Februari(Mengirimlangsungataudenganmenggunakanjasasurvei)

Kompilasihasildanmenyusun2halamanbuletin(Isu#1)

KelompokKerja#3PerencanaanStrategisTownvilledanKantorInformasiPublikKota

15April

Meninjauisu#1 TimPerencanaanStrategisTownvilledanKepalaUnitKeselamatanMasyarakat

15Mei

7

Strategi Pelaksana Waktu

(tidakdalamTim)

Mengeditdanmencetakisu#1 KelompokKerja#3PerencanaanStrategisTownvilledanKantorInformasiPublikKota

15Juni

Diseminasiisu#1 KelompokKerja#3PerencanaanStrategisTownvilledanKantorInformasiPublikKota

30Juni

MonitoringBerawal dari titik ini, Anda harus memantau kemajuan dan membuat perbaikan jikadiperlukan. Jika Anda telahmemenuhi target dan bataswaktu, kesulitan untukmencapaisasaranAndaakanlebihminim.

8

Bagian 1. Apakah yang Dimaksud dengan Perencanaan Strategis?

ApaperencanaanstrategistepatuntukKita?

Mengapakitaperluperencanaanstrategis? Secara natural Anda akan bertanya-tanya "Mengapa kita perlu perencanaan strategis?"pada diri sendiri, rekan-rekanAnda, pejabat terpilih ataumungkin pada publik. Beberapamungkin melihatnya sebagai salah satu model manajemen yang harus segera dilalui,dilengkapidenganjargontrendi,meningkatnyadokumenkerjadanbebankerjayanglebihintensif. Sedangkan beberapa melihatnya sebagai tantangan untuk peran yang saat inisedang dijalani danmenganggap bahwa perencanaan strategis inimeredahkan kontribusimerekasebelumnya.Sementaraitu,jugaadayangsamasekalitidakpeduliakanpentingnyaperencanaan strategis. Pemerintah harus memaparkan kebutuhan dan tingkatimplementasinya.Keputusanakhirharusberdasarkanmanfaatbiaya.Jadi,mengapaAndamembutuhkanrencanastrategis?§ Perencanaanstrategismemberihasil:

Sebuahrencanastrategismenyediakankerangkakerjayangpraktisdanrealistis,yangdibangun atas landasan perbaikan terus-menerus. Disusun sebagai rencana yangmerupakantolokukuryangakanmembantumengukurkemajuan.

§ Perencanaanstrategisadalahalatmanajerialyangsangatberharga:Menyeimbangkan operasional jangka pendek (harian) dan jangka panjang dengansumber daya terbatas merupakan tantangan tersendiri. Sebuah rencana strategismembantu Anda dalam menentukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebihefisiendanefektifnamuntetapdalamparameterkeuangan.

§ Perencanaanstrategisdapatberadaptasidenganperubahanlingkungan:Rencanamulti-tahun,pasti akandipengaruhiolehperubahan lingkungan internaldaneksternal. Oleh karena itu, Anda harusmemiliki kerangka kerja tidak hanya fleksibeluntukmengakomodasi perubahan yang terusmenerus, tetapi juga cukup kuat untukmengikuti misi dan sasaran Anda. Sebuah rencana strategis harus memiliki duakemampuantersebut.

§ Perencanaanstrategisharusresponsifterhadapkebutuhanpenduduk:Sebuah rencana strategis yang berhasil perlu mencakup beberapa prioritas yangpenting bagi masyarakat, karena masukan dari penduduk adalah komponen pentingdalamproses.Akansangatbaikbilasebuahrencanastrategismampuuntukmemenuhikebutuhanmereka.

§ Perencanaanstrategismengurangikesenjangankomunikasi:

9

Intensif-nya dialog diantara semua pihak yang terkait dapat mengurangi potensitimbulnyakesenjangankomunikasi.Perencanaanstrategisadalahalatpartisipatifyangtidak dapat berfungsi kecuali ada interaksi dua arah, berupa pertukaran ide secaraterbuka.

§ Kebiasaanyangdisesuaikan:Setiapinstitusimemilikikebutuhanyangberbedadanrencanastrategismemungkinkanuntuk sasaran yang spesifik serta parameter yang khusus dan sesuai dengan institusimasing-masing.

§ Kemampuanuntukpenyesuaian:Elemenyangterkandungdalamrencanastrategistidak"diukirdibatu"dantidakakanhanyaberakhirdiataskertaspadasatusasarandantujuanspesifik.Namunmerupakansebuah proses yang dirancang untuk disempurnakan berdasarkan perubahan kondisiinternaldaneksternal.

§ Akuntabilitas:Perencanaanstrategisperludidukungolehadanyasasaran,targetfinansial,dansistemmonitoring-evaluasi yang baik, sehingga dapat terwujud akuntabilitas yang baik danmeningkatkankepercayaanpublik.

§ Partisipatif:Rencana strategis yang baik, jika ingin berhasil, harus melibatkan banyak orang disemua tingkat pemerintahan, atau dalam institusi serta memerlukan masukan darisemuaorang.Denganmelibatkanlebihbanyakorangpadaberbagaitingkat,Andaakanmendorong kerjasama tim dan rasa memiliki dalam institusi. Proses perencanaanstrategisharusmelibatkanmasyarakatdenganbaik.Padakenyataannya,institusiyangberhasil mengimplementasikan perencanaan strategis adalah institusi yangmengumpulkanmasukandari‘pelanggan’mereka.Forumpublik,surveidankelompokkerja adalah beberapa cara untuk melibatkan masyarakat. Proses ini juga dapatmeningkatkanrasakepemilikanmasyarakatterhadapinstitusi.

Rencana strategis yang berkualitas tinggi tidak sekedar menuliskan visi di masa depan,tetapi juga mampu menyiratkan manfaat yang kelak akan diperoleh. Pada aspek praktissehari-hari, struktur dari rencana strategis memiliki kemampuan untuk meningkatkanefisiensi,efektivitasdanpengambilankeputusan.Lebihlanjut,sebuatrencanastrategisyangsukses yang telah disusun oleh berbagai pemangku kepentinganmampumempersatukandanmemperkuatsuatuinstitusiuntukmembuatperubahanyangberarti.Di samping itu, rencana strategis adalah cerminan nyata dari semangat dan budayamasyarakat.TujuandansasaranyangAndatertulisdalamrencanastrategismewakilibanyakorang: staf,pejabat setempat,penduduk tetap (termasukpembayarpajak)danpenduduktidak tetap yang mungkin menggunakan pelayanan publik yang Anda selenggarakan.Rencana strategis jugamerupakan cerminan dari nilai-nilai yang ada di masyarakat sertadapat memicu lahirnya kemitraan antara pemerintah dengan masyarakat. Singkatnya,rencana strategis menjabarkan isu-isu yang dipandang penting bagi masyarakat danmendukungtercapainyaharapan.

10

Pihak-pihakyangdapatdilibatkan/terlibat Pada setiap tahapan proses, Anda sebaiknya melibatkan berbagai orang dan kelompok-kelompok.Secaraumum,semuamasukansangatdiperlukan.Namundemikian,keterlibatanbeberapaindividualakanterbatasdan/atautidakkonsisten(kadangada,kadangtidakada).lalu hal penting yang harus dicatat adalah keterlibatan individual akan terbatas atausporadis/tersebar. Khususnya terkait kesiapansediaan, Anda perlu melibatkan aktor daritingkatataslainnyadimasa-masaawalpenyusunan.Untuk menjadi "siap" Anda harus membentuk "tim perencanaan strategis". Timperencanaanstrategisadalahsekumpulanorang-orangdaripelaksanaanseluruhproyekdanberfungsisebagaipengusungsuatuperencanaan.Anggotatiminiumumnyameliputi:• Chief executive Officer (CEO)dan/atau badan legislatif (biasanya sebagai pemimpin

pengusung)• PejabatBiroKeuangan• Anggotalegislatifyangmemilikikepentingan• KepalaDepartemen/Dinas/Badan/Kantorterkait• Beberapa stakeholder kunci (disarankan para pemangku kepentingan yang mungkin

mencakup:organisasi,kelompok-kelompok,pelanggan,vendor-vendor)Inilah sebuah "tim" formal Anda. Beberapa pihak lain nantinya dapat dilibatkan dalamproses perencanaan strategis dalam bentuk "kelompok kerja/Pokja", di mana kelompokkerjaakanmemilikiketerlibatanyangsporadisdiberbagaitahapan.AdanyaPokjainisamapentingnyadengantimperencanaanstrategis.

Kesiapan Sebelum Anda mulai menyusun rencana strategis, sangat penting untuk menanyakanbeberapa pertanyaan penting yang akan membantu dalam menilai tingkat kesiapanpemerintahdaerahAnda.Contohindikatoruntukmenilaikesiapanl:• Apakahadadukunganditingkateksekutif?• Apakahadadukungandewanperwakilan?• Apakah institusi dalamposisi yangbaik untukmelakukanperencanaan strategis, atau

apakahkitaberadapadatingkatkrisis?• Apakahadadukungandaridalaminstitusi?• Personal(dalaminstitusi)yangharusterlibat?• Apakah kita punya cukup sumber daya personil, keuangan, waktu, teknologi, untuk

membuatrencanastrategisyangsolid?• Apakahkitasiapuntukmengikutsertakanpublik?

11

JikaAndadapatmenjawab "ya"untuk semuapertanyaanawal ini,makaAnda siapuntukpindah ke tahap berikutnya:menyusun rencana strategis. Tetapi bagaimana jika jawabanAndaadalahtidak?Bagaimanajikaterdapatbeberapakesenjanganatauadarintanganlain?Kemudian,bagaimanaAndasiapuntuk"lepaslandas"?Ketika tidak semua indikator kesiapan bisa terpenuhi,maka pertanyaan yang Anda perlujawab adalah:apakah ini saat yang tepat untuk perencanaan strategis? Sebagai contoh,Andamungkinmemerlukandukungandaripemangkukebijakanditingkatyanglebihtinggi.Pengaruh pemimpin eksekutif, dalam hal ini gubernur, bupati dan/atau walikota sangatbesar dalam untuk dapat memulai proses perencanaan strategis. Untuk memperolehdukungan dari pemimpin eksekutif, Anda mungkin perlu memberikan informasi latarbelakang atau justifikasi yang selengkapnya kepada pemimpin eksekutif ataupun badanlegistatif. Hal ini memberi Anda kesempatan untuk meninjau ulang apakah Anda telahmemiliki latar belakang yang kuat dan tak bercelah.Untuk pertimbangan tambahan yangharusditangani,lihatApendiksC.Pertanyaan lainnya yang dapatmempengaruhi sejumlah indikator dalam checklist adalah"Apakah Ada sumber daya yang cukup"? Apakah Anda memiliki cukup karyawan untukbekerjasaat ini?ApakahkaryawanAndamampuuntukmengumpulkandata,menganalisisdan mengubahnya menjadi informasi yang berarti, sementara mereka harus mampumenjalankannyadalamtugasmerekasehari-hari?ApakahAndasudahmemfasilitasimerekadengan teknologi yang tepat untuk dapat menyelesaikan pekerjaan? Apakah Anda akanmemberikankompensasiuntukwaktutambahan/jamkerjalembur?Selainitu,apakahAndamemiliki sumber keuanganyang cukupuntukmelakukannya?Berapabanyak tenaga yangdipakaiuntukmelakukansemuaini?ApakahAndadanseseorangyangmemiliki jabatandiatasAndabersediauntukmenerima sarandari karyawanAnda?Dukungandari karyawanyang mengerjakan pekerjaan dengan tepat dan kritis sangatlah penting untuk mencapaikesuksesan.Anda juga perlu untuk membahas mengenai tingkat keterlibatan publik. Sebuah rencanastrategisyangbaiktidakhanyasekadarmempertimbangkankebutuhanpelanggan,rencanastrategis juga dapat "melibatkan" pelanggan. Sangatlah penting untuk menyadari bahwabesarnya keterlibatan publik yang optimal ditentukan oleh ukuran/besaran proyek danjumlah kelompok konstituen yang terlibat.Misalnya, menerapkan rencana strategis padakota-kota besar, dimana awalnyamungkin tidakmemerlukan biaya tinggi karena adanyaketerlibatan publik. Sebagai rencana strategis yang baru terbentuk, maka masukan darimasyarakatumumakanmenjadisangatpenting.Sebaliknya,usaha/proyekkecil,misalnya,meningkatkan layanan perpustakaan umum, suatu saat mungkin membutuhkanketerlibatandarimasyarakat.SetelahAndamenetapkanukurandanruang lingkupproyek,makatingkatketerlibatanmasyarakatdapatditentukan.Terakhir,danyangpalingpenting,Andaperlutahudimanaposisi institusiAndasekarang.Ini berarti bahwa jikaAndamenjawab, "ya" untuk: "kondisi unit kita beradapada tingkatkrisis" maka perencanaan strategis tidak disarankan pada saat ini. Perencanaan strategisdan manajemen krisis tidak harus dilakukan secara bersamaan. Bahkan, perencanaanstrategis selamamasa krisis hanya dapatmenimbulkan kesulitan yang sesungguhnya danmembuatmasalahbarumengenaitingkatorganisasi,keuangandanmoral.

12

“TingkatKesiapan“

JikaAndatidaksiap100%,bagaimanaAndamempersiapkannya?Jika, seperti yang disebutkan, berapa dari indikator kunci belum dipenuhi, bagaimanasupaya institusi Anda siap? Pertama, telaah-lah secara spesifik indikator mana yangdiragukan. Contohnya, apakah sudah ada dukungan dari pemangku kebijakan di tingkattinggi? Jika tidak, mengapa? Apakah Anda sudah melakukan segala sesuatu sehinggaakhirnya Anda mendapatkan kesiapan? Mungkin Anda membutuhkan penambahan datadanpembenaran.Bagaimanajikasumberdayamanusiatidaktersedia?Langkahberikutnyaadalahmemeriksaapayangdibutuhkan,apayangtersediadanmempertimbanganprioritasmasalah.Kemudian,membangun sebuahperencanaan sementara/tentatifdengandisertaikerangkawaktuyangmembantudalampenentuankapaninstitusiAndabenar-benarsiap.Selanjutnya, perhatikan apakah ada atau tidak indikator yang belum tercapai yang salingberhubungan. Inti dari perencanaan strategis adalah desain yang dirancang harusmencerminkanapayangterjadidilapangan;memerlukananalisissituasiyang,menyeluruhdan terintegrasi dari setiap faktor yang salingmempengaruhi.Amati kembali, apakahadaatau tidak keterkaitan antara isu-isu tersebut. Sebagai contoh, mungkin Anda belummendapatkandukungandaripemimpineksekutifkarenasumberdayabelumcukup.Atau,mungkin sumber daya belum cukup karena keadaan ekonomi sedang lesu. Apakah adaanggota pemerintah daerah yang baru yang kurang mendukung perencanaan strategistersebut, sehingga proses penyusunan perencanaan strategis terkendala? Mencari

Kesiapan meningkat sepanjang digerakkan kearah kanan

Belum Siap Untuk Strategi Perencanaan

Siap Untuk Strategi Perencanaan

1. Plot masing masing item untuk menentukan tingkat kesiapan

ITEM :

Dukungan Eksekutif

Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Finansial

2. Semakin jauh ke kanan, tingkat kesiapan akan semakin tinggi

X

X

X

13

keterkaitan, baik yang tersurat maupun tersirat, antara faktor internal dan eksternalmerupakansalahsatulangkahyangperluditempuhsupayasiap‘lepaslandas’..Setelah Anda telah menentukan hambatan dan telah menanganinya, kemudian perkuatkembali bukti-bukti sebagai justifikasi perlunya menyusun perencanaan strategis. Bawabukti-bukti tersebut kepada pemimpin eksekutif untuk mempermudah mulainya prosesperencanaanstrategis.Andatelahsiap!Langkahapayangperludilakukanberikutnya?(Perhatian:hal-halyangharusdihindari)Berikut ini adalah hal-hal yang harus dihindari bila Andamemutuskan untukmenerapkanperencanaanstrategis:√Memulaipadamasakrisis,ataudekat-krisis: Jikahal ini terjadi, tunggu sampai kondisimembaik.Perbaikimasalahyangterjadidankemudiantinjaukembaliisu-isuperencanaanstrategisuntukmenghindarikrisisdimasadepan.

√Mulai tanpa dukungan dari lembaga eksekutif dan dewan perwakilan. Kurangnyadukungandaritingkatatasdapatmengakibatkanpelaksanaanrencanastrategisyangtidakberkelanjutan. Penelitian telahmenunjukkan bahwa proyek-proyek yang didukung olehlembagaeksekutifmemilikitingkatkeberhasilanjauhlebihtinggi.

√Bekerja tanpa sumberdayayangcukup: sumberdayamanusia, keuangan, teknologi –Rencanastrategisadalahsesuatuyangbesar,tetapijikaAndatidakdapatmewujudkannyaberdasarkan satu atau lebih dari faktor-faktor ini, maka disarankan Anda menunggusampaiAndamemilikisumberdayayangdiperlukanyangAndarencanakan.

√Mengharapkanperubahaninstan: Janganberasumsibahwarencanastrategisakansertamerta mengubah program yang mangkrak, atau melampaui – menjalankan programpenghangatataumencobamenenangkanpublikyangapatis.Meskipunperubahanadalahhal positif, Anda harus yakin bahwa penetapan waktu Anda tepat. Apakah masyarakatingin berubah? Jika demikian, apa yang mereka inginkan? Kapan merekamenginginkannya? Juga, pikirkan baik-baik reaksi dari staf Anda. Resistensi terhadapperubahanadalahwajaradanyadankesiapanmerekauntukmelaksanakanhalbaruakantercermindalamproses.

√Mulaiprosespenyusunanperencanaanstrategistanpamemahamifaktor-faktorinternaldaneksternalyangmempengaruhi:MengetahuiapayangterjadidisekitarAndaadalahsangat penting. Situasi dan isu-isu internal dan eksternal akan berdampak pada daerahAnda,terlepasdariapakahadaatautidaknyahaltersebutAndaharusberinisiasimemulaisebuahrencanastrategis.Olehkarenaitu,pentinguntukmemilikikesadaranpadaisu-isudanelemen-elemenyangakanmempengaruhibagaimanaAndamelakukanpekerjaan.

√Memilikivisimasadepanyangtidakjelas:Rencanastrategisperlumenjadifleksibeldanudah beradaptasi. Tetapi bukan berarti tidakmembutuhkan visi akhir yang jelas. Pihak-pihakyangterkaitperlutahumengapadanuntukapamerekaberjuang.

14

√ Bekerja dengan pernyataan misi yang sudah lama atau tidak berlaku: Sebagaimanawaktu yang terus berubah, misi pun berubah. Bukan berarti bahwa alasan awalpembentukansuatu institusiperludiabaikan.Sebaliknya,menelaahulangmisi-misi yangadaadalahcaraterbaikuntukmengetahuiapakahperluadabeberaparevisiberdasarkanpada isu-isu sosial, ekonomiyang terjadiataubahkan teknologi terkini. Langkah ini jugamerupakan kesempatan untukmenghilangkan pernyataan-pernyataan yang sudah tidakrelevan.

√Tidakmengetahui apa yangpelanggan (masyarakat)Andadan stakeholders inginkan:Rencana strategis ini dirancang untuk melayani semua orang. Jika Anda tidak dapatmengidentifikasi apa yang suatu kelompok inginkan, maka peluang Anda akan lebihterbatas menghasilkan perubahan yang produktif dan mencapai kepuasan pelanggan.Anda perlu turun ke lapangan untuk mengumpulkan masukan dari pelanggan danstakeholder(baikinternalmaupuneksternal)sepertiapakeinginandankebutuhanorang-orangitu.

√Melakukanterlalubanyakhalsecarasendiri/ individual:Sepertiyangtelahdisinggungsebelumnya, perencanaan strategis adalah dari proses yang interaktif dan partisipatif.Jangan ragumendelegasikan tugas-tugas kepada anggota lainnya berdasarkan kekuatandan kepentingan mereka. Hanya karena Anda yang memulai proses, itu bukan berartibahwaAndaharusmenanggungbebanmembuatkeberlangsunganseluruhproyekdapatberjalan. Juga ingat, semakin Andamelakukannya sendiri, akanmemunculkan sisi yangtidak direncanakan. Selain itu, terlalu banyakmelakukan usaha secara individual, dapatmenyebabkankebenciandansikapapatisdiantaraanggotalainnya.

Jika beberapa variabel tersebut hadir, sangat disarankan bahwa Anda harusMENUNGGUsampaimasalah demimasalah dapat diselesaikan atau sampai tibanyawaktu yang tepat.Ingat, kesabaran adalah suatu kebajikan. Apa yang Anda lakukan sekarang akanmemilikiefeklangsungpadaapayangterjadikemudian.PastikanbahwaAndabekerjadalamkondisiterbaikketikaAndamemutuskanuntukmemulaiperencanaanstrategis.DasarPerencanaanStrategis

ApaituPerencanaanStrategis? PerencanaanstrategisadalahprosesyangsistematisdimanaAndamengidentifikasi:• MengapapemerintahdaerahAndaterbentuk,• Siapayangdilayani,• Manfaatapayangakandiperolehdarilayananyangdisediakan,dan• Visi yang dimiliki institusi Anda mengenai bagaimana kebutuhan masyarakat dapat

terlayanidenganbaik.Rencanastrategisadalahhasildari sebuahproses,danberfungsi sebagai cetakbiruuntukmenggambarkanbagaimanapemerintahdaerahdapatmencapaivisiyangditetapkannya.

15

ElemendasarPerencanaanStrategis: Memahami elemen dasar perencanaan strategis merupakan hal yang diperlukan untukmembantuAndadalammemahamitentangperencanaanstrategissecaramenyeluruh,danuntuk memastikan Anda memiliki kemampuan sukses untuk menggunakan proses danteknikyangdijelaskandalambabini.Inipentingbahwasetiaporganisasi(termasukpemerintahdaerah)memilikipengertianyangjelastentangmengapaorganisasi ituada,siapapelanggannya, layananapayangdiberikankepada mereka, dan mengetahui kebutuhan pelanggan yang dilayani. Dalam pemerintahdaerahhal ini diperlukanuntukmemastikanbahwa kebutuhanmasyarakat dapat dilayanidengan baik, dan bahwa pembangunan yang dilakukan pejabat pemerintah dapat sesuaidengan cetak biru yang digambarkan sebelumnya dan memastikan penerapannya dapatterjadi.a. Misi

Misi adalah cara Anda berkomunikasi dengan pelanggan Anda (masyarakat yangmenikmatipelayananyang tersedia)danpemangkukepentingan lainnya (orang-orangyangmemiliki kepentingan tertentu)mengapa pemerintah setempat ada, bagaimanamanfaatdariadanyapemerintahsetempatataudampakapayangdiciptakan.

b. VisiDengan bekerja bersama dan mendengarkan masyarakat, pemerintahan Anda harusdapat memahami enis layanan apa yang pelanggan (masyarakat) inginkan daripemerintah daerahdan isu-isu yangmenjadi perhatian utamamereka. PemerintahanAnda harusmerumuskan visi dimasa depan yang responsif terhadap kebutuhan dankonsentrasimereka.Dengankatalain,visimerupakangambaranpemerintahanAndadimasamendatangyangAndasusunsaatini.

c. TujuanTujuan adalah berorientasi pada hasil, penyataan utama dari kebijakan atau rencanadanaspek-aspektertentuyangmewakilivisi.

d. SasaranSasaran adalah produk, tindakan atau hal tertentu yang perlu dilaksanakan untukmencapaitujuantertentu.

e. StrategiStrategi adalah point-point/indikator kunci (tonggak pengukuran /milestones) dalampencapaiantujuan.

Hubungan antara elemen-elemen ini ditunjukkan secara ilustrasi pada Gambar 1(ditampilkanpadahalamanberikutnya)

16

Gambar1.ElemenDasarPerencanaanStrategis

Misi

SebagaimanayangAndalihat,kebutuhandanharapanmasyarakatharusmenjadidasardariagenda organisasi. Elemen-elemen dasar dari perencanaan strategis (misi, visi, tujuan,sasaran dan strategi) membentuk secara menyeluruh sebuah rencana strategis. Rencanastrategis ini adalah alat Anda untuk berkomunikasi dengan masyarakat. PelaksanaannyaadalahbagaimanaAndamenjaminvisiAndadapattercapai.Umpanbaliksecaraberkaladarimasyarakat sebagai pelanggan sangat dibutuhkan untuk menilai jika, kenyataannya,pelayanan-pelayananyangadaresponsifterhadapkebutuhandanharapanmasyarakat.

Stakeholder (yang juga memiliki kepentingan

dalam rencana strategis)

Kebutuhan masyarakat

Tujuan RENCANA STRATEGIS

Sasaran

Strategi

Pelayanan kepada

masyarakat

Masyarakat

Agenda Organisasi

Visi

17

Untukmencapaitahapanakhir,Andaharusmenjawabempatpertanyaankunci:1. DimanaposisiKitasekarang?2. MasadepansepertiapayangKitainginkan?3. BagaimanacaraKitamencapainya?4. BagaimanaKitamenilaiperkembangannya?Empat pertanyaan ini di atas sangat penting karena menjadi landasan utama untukmenentukan isidari sebuah rencana strategis. Framework inidiletakkandalamperjalananprosesdanmenjadipenjaminbahwaperkembanganAndaberadadijaluryangbenar.Dalampertanyaan-pertanyaantersebut,tersiratbahwaperencanaanstrategisini,mautidakmau, akan dilaksanakan oleh “kita.” Sebuah rencana strategis hanya akan menjadi kuatapabila dapat mengadvokasi pihak-pihak lain. Rencana strategis yang sukses memilikimanajemenpendukungyangkuatdankomitmenyangsecaraoptimaldiresapiolehseluruhanggotainstitusi.Selanjutnya, karena keputusan dan idealism dalam suatu rencana mempengaruhipemerintahdaerah,pentinguntukpemangkukepentinganutama(yakni:lembagaeksekutif,dewan perwakilan, dan kepala perangkat daerah / instutisi) menyetujui ide bahwaperencanaan strategis ini akan diimplementasikan dalam jangka panjang. Apabila hal initerpenuhi,makaakanterciptalingkunganyangkondusifuntukmemulaiproses.Akhirnya, jangan melupakan “kita”yang terpenting: yaitu para wajib pajak. Karenapemerintahan perlu memnuhi prinsip akuntabilitas terhadap apa yang dibelanjakan dandihasilkan, sangatlah penting bahwa suatu rencana strategis komprehensif, realistis dandapatdipertanggungjawabkansecarafinansial.

18

BagianII.PanduanPraktisPerencanaanStrategis

Gettingorganized

TimPerencanaStrategis Setelah mengetahui tingkat kesiapan pemerintah di daerah Anda, langkah selanjutnyaadalahmembentuk timperencana strategis danmemutuskanuntukpihak atau kelompokmana yang perlu dilibatkan. Sebagai ilustrasi, pejabat kunci yang seharusnya disertakanyaitu:

− Gubernur,bupati/walikota− SekretarisDaerah− DinasKesehatan− DinasPengelolaKeuanganDaerah− BadanPerencanaPembangunanDaerah− Dinaslintassektorterkait− Stafkuncidimasing-masingDinas \ (Contoh:ManajerProgram/Pelayanan,Sumber

DayaManusia,TeknologiInformasi)− DewanPerwakilanRakyatDaerah− Pihak-PihakTerkait(yangdisesuaikan)

Alat#1 “Tim” (Silahkan lihat lampiranB, yangmemberikanpetunjuk yang sangat bergunadalammengorganisasidanmengatursebuahtim)Setelah timperencana strategis dibuat, pesertadari level lainnyadi hadirkan, baik secarainternal maupun eksternal, harus diikutsertakan sesuai kebutuhan. Seperti orang ataukelompokyangtermasuk:

− StaflaindiDinasyangterkait(Pelaksana,analis,administratif)− Pihak-pihak lainyangberpengaruhyang tidakbekerja secara langsunguntukDinas

terkait,tetapiberperanpenting− Pihak-pihakterkait− Penduduk/konsumen− Kelompok-kelompok atau pihak lainnya atau partai-partai yang Anda anggap akan

meningkatkanprosesperencanaanstrategisdikabupaten/kotaAnda

UpayaMengorganisirPerencanaan KetikaAndasudahmengidentifikasipihak-pihakyanginginAndasertakan,selanjutnyaAndadapatmenanyakanpertanyaanberikut:

− Berapabanyakanggotayangharusdisertakan?− Berapabanyakkeikutsertaanpublikyangkitainginkan?− Apakahsetiaporangmenyadaribahwainiadalahupayajangkapanjang?

19

Pelibatanberbagaipihakadalahbagianpentinglaindariproses.Memang,adakepercayaanbahwa semakin banyak orang yang akan Anda libatkan maka akan semakin banyakperbedaanpendapatdan keragu-raguanan yang akanAnda temui.Namun tidakdemikianhalnyauntukperencanaanstategis,dimanapengalamantelahmembuktikanbahwasemakinbanyak orang yang Anda sertakan, hasil akhir yang diperoleh akan semakin kaya dankomprehensif. Kunci dari pelaksanaannya di sini adalah melibatkan pihak-pihak tertentuuntuk berkontribusi pada tahapan-tahapan yang berbeda. Pihak-pihak di tingkat atas(eksekutif) perlu dilibatkan di awal. Selanjutnya, sertakan pihak-pihak pemangkukepentinganterkaitdankonsumen.Libatkankonsumendenganmengadakansatuataulebihkelompok fokus atau survei kepuasan konsumen. Sertakan anggota pada satu atau lebihkelompokkerja(Contoh:kelompokpenilaiankinerjainternal)dankumpulkanmasukandarimereka. Kemudian, masukkan setiap orang yang Anda pikir akan membuat proses danproduk lebihdisepakati,danpadaakhirnya,pastikanuntukmenginformasikanmedia (Jikamerekatidakdiberitahudan/atautidakdisertakan)Prosesperencanaanstrategis

KesepakatanpadaSuatuProses Halpertamayangharusdilakukantimperencanastrategisadalahmenyepakatiprosesyangakanditempuhselamapenyusunandanpelaksanaanrencanastrategis.Beberapahalyangperlu disepakati yakni: bagaimana proses pengambilan keputusan, seberapa jauh tingkatketerlibatan masing-masing pihak, komunikasi dan tenggat waktu. Ini semua harusditentukansebelumAndamenulisrencanastategis.Bagaimanavisi, sasaran, tujuandanrencana-rencanastrategisharusdiputuskannantinya?Akankahpihakeksekutifmenentukanitu?Akankanpesertamemutuskan?Juga,bagaimanaAnda akan mencapai konsensus ketika terjadi perbedaan pendapat? Akankan dilakukanpemilihan?Jikabegitu,bagaimana?Pemungutansuara?Musyawarahataumetodelain?Akankan Anda membuat laporan berkala? Siapa yang akan menulisnya? Seberapa seringlaporan tersebut ditulis? Bagaimana Anda mengkomunikasikan kemajuan yang terjadi?AkankahAndamemilikikelompokkerjayangmenyebarluaskanlaporankemajuan?AkankahAnda akan menggunakan metode daring? Kapan pertemuan-pertemuan berikutnya akandiselenggarakan?KapandanbagaimanaAndaakanmemonitor?Akhirnya, bagaimana Anda akan mendiseminasikan laporan tersebut? Akankah Andamembuatdanmengirimdisuratkabar?AkankanAndamenggunakanmediaelektronikdancetaksepertidiinternet,suratkabardaniklanlayananmasyarakat?Apakah ada seseorang atau tim khusus yang akan memantau media lokal?Siapa yangberwenang memberi jawaban untuk pertanyaan tertentu: apakah lembaga eksekutif?Ataukahkepaladinas?Seperti yang kita lihat, rinci persiapanuntukmenyusun rencana strategis, semakin sedikitkebingunganyangAndatemui.Pen-detil-anmerupakanaspekyangseringdiabaikan,namundapatmensukseskansebuahproyek..

20

ProsesyangDirekomendasikan Ingat4pertanyaankunci?Nah,sekarangsaatnyauntukmenjawabnya.Ketikamelihatsatupersatu pertanyaan yang ada, Anda akan dihadapkan dengan serangkaian pertanyaanlanjutan.Di samping itu, karena rencana strategismerupakanhal yangdapat disesuaikan,Anda mungkin menemukan masalah tambahan yang spesifik bagi kabupaten/kota atauinstitusi Anda yang relevan dengan lima pertanyaan tersebut. Pastikan bahwa semuapertanyaan itu dilihat dan dianggap penting.Dibawah ini adalah pertanyaan-pertanyaanawal,sebagimanayangdisampaikan.

1.Dimanakitasekarang?

Penelaahandapatdicapaidenganmelakukananalisisyangmenggambarkankekuatan,kelemahan,peluangdanancaman(SWOT)yangdapatmempengaruhiorganisasiAnda.SilakanlihatTool#6,LampiranB,untukdetaillebihlanjuttentangAnalisisSWOT.

Penilaianinternal:menyelesaikan"analisissituasi lingkungan",hal iniakansangatmembantu Anda dan institusi sehingga Anda memiliki gambaran yang akurattentangketersediaan layananyangada saat inidanuntuk siapa layanan tersebutditujukan. Siapa saja pemangku kepentingan?Apa kebutuhan mereka?Apakahkomunikasikitadenganmerekasudahadekuat?BilaYa,apatindaklanjutnya?Jikatidak, bagaimana kita bisa meningkatkan keterlibatan mereka?Apakah adamasukan atau pertimbangan tertentu dari mereka?Aspek-aspek yang perludipertimbangkanuntukpenilaianinternalditunjukkanpadaLampiranC.Penilaian eksternal:Siapa pelanggan kita?Apa yang penting untuk pelanggankita?Apakah kita melayani kebutuhan mereka?Seberapa baik kita memberikanpelayanan yang kita janjikan?Mandat pemerintah yang mana yang mengikatkita?Bagaimana kita dapatmelayani kebutuhanpelanggan kita dan tetapberadadalamkoridorkeuangan,hukumdanpemerintah?Misi dannilai-nilai:Mengapa kita di sini?Sebuah pernyataan misi adalahpernyataan yang menggambarkan kegiatan institusi dan untuk siapa institusimemberikan pelayanan.Melekat dalam pernyataan misi adalah nilai-nilaiorganisasi.Nilai menjelaskan apa yang penting dan menjadi acuan untuk semuakegiatan.Ketikamembangunsebuahrencanastrategis,Andaharusyakinapamisi

Dimana kita sekarang? Lakukan penelaahan situasi internal dan

eksternal untuk menentukan apakah kondisi saat ini kondusif untuk mengembangkan rencana strategis.

21

MISI

NILAI-NILAI

Andasecarakeseluruhan,dankemudianmenggabungkantujuanmasadepandantujuanyangterkaitdanstrategi.

2.Masadepansepertiapayangkitainginkan?

Iniadalahtitikdimana"visi,"ataudeskripsidari"dimanakitainginberada"yangdibuat.

Visi:DimanaAndaingininstitusiAndaberadadimasadepan?Sebuahvisimelihatpada

situasisaatinidanmenjelaskanharussepertiapadikemudianhari.Haliniumumnya

dipandangsebagaihasildaripelaksanaanrencanastrategis,tapikarenarencanastrategis

yangbaikbersifatsiklikdanbukanlinear,makatidakadatitikakhirdariperencanaan

strategis.Dengankatalain,visidapatdiibaratkansebagaisatubabbukudengankisahakhir

yangterbukauntukbanyakalternatif,bukantertutup.

Visi akan membantu Anda menentukantujuanAnda.Dengan mengetahui di mana Anda ingin

berada pada periode waktu tertentu, Anda akan lebih mampu merancang bagaimana untuk

mencapaivisimasadepan.

Target:TujuanadalahhasilsecaraumumdariapayanginginAndacapai.

Sasaran:setelahtujuanditetapkan,produkdanpelayanankhususapayangakandihasilkan?Strategi:targetkhususperludispesifikasikandanditerjemahkankedalamdatayangdapatdiukur (lihat tabeldibawah).Pertanyaannyasekarangadalah:dimanakita inginberadadi

Dimanakita

sekarang?

Tujuan"Apahasilyangkitainginkan?"

Sasaran"apa

penyerahan(produkataujasa)yang

disediakan?"

Strategi"Bagaiman

akitamelakukan

nya?"

TindakanPerencaanan"Bagaimana

kitamelakukannya

?"

Monitor"Apayangkitalakukan

untukmencapaitujuan"

VisiMasaDepan

"Kitainginberadadimanapada

tahunX?"

22

MISI

NILAI-NILAI

akhir per empat tahun? Di akhir tahun anggaran? Dalam dua tahun? Lima tahun?Selanjutnya,apayanginginkitacapaidalamjangkawaktutersebut?Hubunganantaratujuan,sasarandanstrategidigambarkandalamcontohberikut:

TUJUANUntukmembuatlayanankotalebihbanyaktersediauntukmasyarakat

SASARAN STRATEGIMemperluastempatparkirkota Meningkatkan jumlah tempat-tempatparkir

30kalilipatdiakhirperempattahun.

Ingat:kapasitasvisi,tujuandansasaranrencanastrategibisasajaterlaluberlebihandiawal.SepertiyangakanAndalihat,realisasiakanmenurunkannyadimasayangakandatang.

3.Bagaimanakitamencapainya?

Berikan semua ide dalam tabel dan berdayakan tim Anda untuk bekerja bersama danmerancangrencanaaksi.Juga,untukmendapatkanrencanaaksiyangtepat,kelompokkerjaAnda harus terlibat dalam teknik membangun konsensus dan prioritas. Peralatan inidijelaskanlebihlanjutdalamLampiranB.

Rencana aksi: Pada saat tujuan telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalahmenentukan bagaimana Anda akan mencapai tujuantersebut. Dalam tahap ini,rencanakerjayangrinci,lengkapdenganstrategijangkapendekdanjangkapanjang

Dimanakita

sekarang?

Tujuan"Apahasilyangkitainginkan?"

Sasaran"apa

penyerahan(produkataujasa)yang

disediakan?"

Strategi"Bagaiman

akitamelakukan

nya?"

TindakanPerencaanan"Bagaimana

kitamelakukannya

?"

Monitor"Apayangkitalakukan

untukmencapaitujuan"

VisiMasaDepan

"Kitainginberadadimanapada

tahunX?"

23

untuk mengetahuidimana Anda sekarang hingga kemana Anda inginkan, adalahtujuanAnda.Sementaramembuattindakanrencana,AndaakanperlumelihatapayangterjadidisekitarAnda,baikpadatingkatinternaldaneksternal.Iniadalahkebiasaanyangbaikuntukmemahami,karenaseluruhproses,Andaakanmenilailingkunganinternaldaneksternal dan melihat bagaimana mereka cocok ke dalam rencana Anda secarakeseluruhan. Sekali lagi,Andaharusbertanyapadadiri sendiri,Apakah kebutuhankonsumen dan stakeholder? Apakah rencana aksi akan memenuhi satu dankumpulan kebutuhan mereka? Apakah hambatan untuk mencapai tujuan kita?Apakahadadukungandi levelatasuntuk rencanaaksi? Jikademikian,apakahkitamemiliki sumber daya untuk melaksanakan rencana aksi? Apakah ada hambatanlegalatauisu-isuyangharusdiatasi?Departemenatauprogramyangberisiko?Apatantangankhususyangakankotamadya,departemen,unitatauprogramhadapi?Akhirnya, pertanyaan yang paling penting pada tahap ini adalah: bagaimana akankitamencapaidariAkeB,dankemudiankeC,DdanE,dansebagainya?Bagaimanakita akan berurusan dengan potensi jebakan dan halangan? Protokol apa yangdigunakanjikaadasesuatuyangkeliru?Anggotatimperencanaanstrategismanakahyangperludiberitahuterlebihdahulu?Apakahsemuaorangmengertitentangjalurkomunikasi?Iniadalahkondisidimanapembuatankonsensusdanprioritasmenjadipusatperhatian.Semuapertanyaan iniharusdiatasidandijawabsebelumrencanastrategisdisusun.

Setelah isu-isu dan pertanyaan tersebut tertangani, maka tiba saatnya dimana semuapesertaberkumpul untukmengembangkandanmengadopsi rencana strategis. Setelah initerwujud,makaAndasiapuntukmemulaipelaksanaan.

24

MISI

NILAI-NILAI

4.BagaimanaKitamenilaiperkembangannya

Setelah pelaksanaan dimulai, Anda perlu pengawasan rutin dan konsisten. Ini bukanundanganuntukmicromanageatauuntukmemaksakanperubahan.Tapimencarimasukandari konsumen dan stakeholder lain dan melihat apakah hasil yang diharapkan telahtercapai.

Pemantauandanpelacakan:sepertiyangtelahdisebutkan,rencanastrategisadalahdokumen yang berkembang, sedangkan nilai-nilai inti dan tujuan tetap tidakberubah,rencanamembawadesaintersebutuntukhidupmemerlukanpengawasanrutin. Dengan memantau kemajuan Anda secara berkala, Andamemberikankesempatan rencana Anda untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan,sekaligusmempertahankanvisidannilai-nilaiinti.Seberapa sering Anda harus memantau? Karena rencana strategis dibuat untukmenyesuaikan dengan organisasi Anda, waktu yang dibutuhkan bervariasi. Namunaturan praktis yang baik adalah untuk melacak kemajuan Anda. Tentu saja, Andabebas untukmengubah aturan ini, menurunkan ataumeningkatkan jumlah waktupemantauan Anda. Beberapa ahli bahkanmenganjurkan bulanan tergantung padabagaimana waktu Anda. Namun, Anda perlu menyadari bahwa terlalu banyakpemantauan bisa sama berbahayanya dengan terlalu sedikit. Dalam upaya AndamengamatikemajuanAnda,pastikanuntuktidakmelakukanmicromanage.

ApayangharusAndapantau?

Dimanakita

sekarang?

Tujuan"Apahasilyangkitainginkan?"

Sasaran"apa

penyerahan(produkataujasa)yang

disediakan?"

Strategi"Bagaimana

kitamelakukann

ya?"

TindakanPerencaanan"Bagaimana

kitamelakukannya

?"

Monitor"Apayangkitalakukan

untukmencapaitujuan"

VisiMasaDepan

"Kitainginberadadimanapada

tahunX?"

25

Sasaran-sasaranyangdapatdiukur (misalnya"peningkatanjumlahbuku-bukubarudiperpustakaansebesar10%di kuartal ini") cukupmudahuntukmemantau.AndahanyaperlumelihatperubahanyangterjadidanmembandingkannyadenganstatusAnda saat ini. Kemudian, Anda dapat menilai dan meprediksi apakah tujuan dikuartalberikutnyaakan tercapai.Sebagaicontoh:apakahpasokanbukumeningkat10persen? Jikademikian, apakahAndapada targetuntuk kuartal berikutnya? Jikatidak, apa alasan mengapa pasokan tidak meningkat? Apa yang dapat dilakukanuntukmengatasitantanganini?Adakahalasanuntuktidakmemenuhitujuandalamataudiluarkendalikita?Haruskahkitamenilaikembaliapatujuannya?RencanaAndamungkinjugaakanmengandungmaksuddantujuanyangtidakdapatdiukurdalamjumlah.Sebagaicontoh,kualitasprodukataulayananyanglebihsulituntukdiukur ketikanilai numerik tertentu tidakdapatditetapkan. Jadi, bagaimanaAnda memonitor? Ada cara untuk mengukur kemajuan tanpa bergantung hanyapada angka.Misalnya, survei atauwawancaramerupakan indikator yang baik dariseberapabaik rencanaaksiAndabekerja.Umpanbalik konsumen sangatberhargaketika mencoba untuk menentukan tingkat kualitas. Atau, Anda mungkin inginmengadakanpertemuanterbukakhusus,ataubahkanmengatasirencanaAndapadapertemuandengankepaladaerahyangdijadwalkansecararutin.Atau,AndadanstafAnda dapat mengadakan diskusi informal dengan konsumen tentang bagaimanarencana aksi berkembang. Kedua langkah tersebut akan menjaring lebih banyaktanggapan,sertapotensisolusiyanghanyadapatmeningkatkankeberhasilanAnda.

Berapabiayayangdibutuhkan?Setiapjenispengukuranformalakanselalumengedepankanharga.Baik itudalambentukwaktu stafdan sumberdayauntukanalisis, keuanganuntukmengeloladankompilasihasilsurveiataubahkandilemburuntukstafdalamberpartisipasiapabila ada pertemuan di luar jam kerja, pemantauan tidak gratis. Namun, kata-katapenting di sini adalah "mengedepankan". Jika Andamenghabiskan uang pada tahap awaldanmemaksimalkaninvestasiAndadenganseriusmempertimbangkandanmenyelidikicarayangefektifuntukmenerapkantemuanAnda,makaupayatidakakansia-siadalamjangkapanjang. Hasil jangka panjang juga berarti bahwa Anda harus memantau biaya jangkapendek.

MelaporkantemuanAnda:keterbukaandisemualini(internaldaneksternal)sangatpenting. Dengan membuka jalur komunikasi tidak hanya di antara anggota tim,tetapi juga dengan masyarakat dan media, Anda akan menciptakan aurakepercayaandanniatbaik.Karenarencanastrategimerupakanrencanamilikpublik,sehingga akan lebih bermanfaat jika memanfaatkan rencana ini sebagai inisiatordialog antara Anda dengan publik. Selain itu, jangan ragu untuk bersikap proaktifdalampelaporanAnda.MemberitahumediabagaimanaAndaberkembangdenganbaikdantahapanmanayangAndaharapkanuntukdicapai.

Pertahankan kepercayaan yang telahAnda buat bersama rekan sejawat, anggotatim, masyarakat dan media dengan mengatasi tantangan-tantangan yang Andahadapi secara terbuka dan jujur. Terkadang, terdapat sebuah penghalang yangdatangpadahasilakhirketikakitamencobamengambilpeluanguntukmelakukaninovasi,kreativitas,danmemunculkanbeberapaalternatifsolusiyangtepat.

26

JikaAndamenjawabYA,danhampirsemuanyasepertiitu,makaAndaberadadalamkemajuan

yangjelasdalammencapaitujuanakhir.

KetikatujuandansasaranAnda

TIDAKmerefleksikanmisi

organisasi,makaAndaharus

melakukanpenilaiankembali

TIDAK

Dimana kita

sekarang ?

Tujuan

“Apa hasil yang kita inginkan?

”

Sasaran

“Apa hal (jasa/produk)

yang ingin kita

sampaikan/sediakan?

Strategi

“Bagaimana kita ingin

menyelesaikannya ?”

Action Plan

“Bagaimanacarakitamelakukannya?”

Monitor

“Bagaimana kita

melakukan? Apakah kita

telah mencapai tujuan?

Future Vision

“Dimana kita ingin

berada pada tahun-X?”

YANILAI

MISI

Manfaat lain dalammelakukan pelaporan dari hasil temuan adalah hal tersebutakan masukan sehingga memungkinkan untuk perbaikan, jika dibutuhkan.Monitoringdanpengecekansecarakonsistenadalahsalahsatuteknikproaktiflainyang akanmeringankan beban ketika Anda dipaksa untukmengambil keputusandalam sebuah keadaan yang reaktif. Pastinya, rencana strategis tidak dapatmengantisipasi semua ketidakpastian, tetapi perbaikan secara periodik danpenyesuaian dapat menjadi langkah antisipasi yang baik untuk pelaksanaanselanjutnya.

Monitoring secara teratur adalah kunci untuk dapat memastikan kesuksesan rencanastrategisAnda.Seiringdenganlangkahsecarabertahap,pastikanbahwaseluruhmisiAndasesuaidenganperjalananyangditempuh.

27

Misi:premisutamadalamsetiaplangkahyangdiambiladalahapakahperencanaanyangAndabuatdapatdipatuhiolehlingkungandisekitarAndasebagainilaiutamaatau tidak. Jika iya, maka Anda dapat memprosesnya untukdiimplementasikansecara aman. Jika tidak, maka jadikan tantangan ini sebagaipeluang untuk melakukan penaksiran diawal pada tujuan, sasaran dan strategi.Apakahcukup realistis?Apakahhal tersebut sesuaidengankebutuhankonsumendantetapmenjagakeutuhanmisi?Jikahaltersebutbukanmenjadijawabansaatinibagi keinginan dan ekspektasi publik, maka mungkin Anda harus memeriksakembali misi Anda. Apakah misi Anda telah merubah hasil akhir sari waktu kewaktu? Apakah misi Anda perlu ditinjau kembali untuk dapat mengakomodasidenganlebihbaikpeningkatankompleksitasdaripelayananpemerintah?

HalterakhiryaitupastikanbahwaapapunyangakanAndaimplementasikansesuaidenganparameterUndang-Undang.Bappedadantimanggarandaerahharuslahmenjadianggotaaktif utama dari tim perencanaan strategis. Seiring dengan perencanaan yang sedangberjalan,pentinguntukdilakukanbahwamerekamelakukanreviewpadasemuamateriaksitentatifuntukmemastikanpemenuhanterhadapUndang-Undang.

28

Perencanaan Strategis Anda : Produk Akhir

TIDAK Definisikan kembali, perbaiki, atau ubah rencana aksi (actions plan), jika

dibutuhkan

Dimana kita

sekarang ?

Tujuan

“Apa hasil yang kita inginkan?

”

Sasaran

“Apa hal (jasa/produk)

yang ingin kita

sampaikan/sediakan?

Strategi

“Bagaimana kita ingin

menyelesaikannya ?”

Action Plan

“Bagaimana cara kita

melakukannya ?”

Monitor

“Bagaimana kita

melakukan? Apakah kita

telah mencapai tujuan?

Future Vision

“Dimana kita ingin

berada pada tahun-X?”

MISI

NILAI YA

Definisikan kembali, , perbaiki, atau ubah rencana aksi (actions plan), jika

dibutuhkan

Evaluasi kembali prenecanaan strategis saat ini di setiap tahun

29

MenggabungkanSemuaMenjadiSatu:SebuahRancanganStrategis Kitatelahmembahasbanyakunsuryangmembentukrencanastrategis.Langkahselanjutnyaadalah menyatukan unsur-unsur tersebut. Seperti tahap awal, tahap ini dimulai denganserangkaianpertanyaan:• Untuksiapa(pihakmanadiinstitusi)perencanaanstrategisinidirancang?• Bagaiamanakitaakanmengaturnya?• Apayangakanmenjadistrategikomunikasikita?

Siapa, atau pada tahap in i adalah organisasi , untuk s iapa? Departemen,unitatauprogrammanakahyangakantertulisdalamrencanastrategi?atau,akankahperencanaantersebutmenjadiupayabesarbagipemerintahkotayangmencakupsetiapdepartement?Harusjelassiapakhalayakyangdimaksud.

BagaimanaKitaakanmengaturnya? Haliniakankembalikedasar.Memeriksakembalikomponendasar(misi,visi,tujuan,objekdanstrategi)danmenempatkanpemikiranitudiataskertasMisi :mengulangimisiAnda;apakahsesuaisaatinidandapatditerapkan?Visi :apavisiutamauntukdepartement,unit,programataukotaAnda?Apayangingin

Andacapai?Tujuan:tujuanapayangakanmembantudalammencapaivisi?Sasaran:apakahkeinginanpelanggansudahsesuaitujuandanharapan?Strategi:apakahtargetsudahspesifikdanrealistis?Untuksemuaelemenyangdisebutkandiatas,pastikanbahwaAndasudahmengumpulkandan semua pihak terkait sudah dimasukkan (lembaga eksekutif, sekretaris daerah, kepaladinas,stafdinas,pendudukdanlainsebagainya).

Akan menjadi sepert i apa strategi komunikasinya? Bagaimana kita akan memastikan para pemangku kepentingan (termasuk konsumen)memahami apa yang menjadi rencana strategi? Saat membuat rencana strategis, sangatpentinguntukmenetapkanprotokolkomunikasidenganjelasdanadil.Pertama,Andaperlumenyiapkan jalur komunikasi yang jelas dan pasti, memastikan konsumen dan parapemangkukepentinganmenyadariprosesnya.MengembangkanUnsur-unsurdariRencanaStrategis Misi dan visi merupakan dua istilah berbeda yang telah kita gunakan pada seluruh bab.Namun, pada saat Anda mencapai tahap ini, adalah penting bahwa Anda mengenaliperbedaanutamaantarakeduanya.

30

Misi adalah tujuan dari adanya institusi Anda. Misi harus dapat menjawab pertanyaan‘mengapainstitusiAndaada’dan‘siapayangdilayaniolehinsitutisiAnda’.Misiakantetapadaselamainstitusitersebutada.Pernyataanvisi,sebaliknya,memiliki ‘masaberlaku’danpadadasarnyamerupakansuatugambaranverbal tentangapayang inginorganisasiAndacapaikedepannya.Visiinidilahirkandarimisi.Silahkanmerujukpada“SampelElemenKunciRencanaStrategis”(halaman3-6)untukcontohkeduanya.

Pernyataan Misi Sebuah pernyataanmisimenyatakan secara jelas apa yang dilakukan oleh institusi Anda,layanandanprogramapayangditawarkan,mengapaandamenyediakanlayanantersebut,danuntuk siapa.Misimerupakan suatupernyataankomprehensif yangmengartikulasikantujuandenganjelas.Secaraumum,pernyataanmisisudahadasebeluminstitusiberoperasi.Meskibegitu,perubahanwaktuseringkalimengharuskansebuahmisiyangsudahadauntukdiulaskembali.Pengalamanlainmenunjukkanbahwa,misiperludiperkuat,ditambahataudiklarifikasi supaya tetap dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan pemangkukepentingan,sekaligustetapmengikutidengandesainaslinya.Pernyataan misi merupakan landasan dari rencana strategis. Oleh karena itu, pentingunutukmemastikanmemastikanbahwamisiyangdisusunkuat,mengikutiperubahantrensertadisepakatibersamasebelummelangkahpadatahapselanjutnya.BagaimanaAndamemutuskanapakahpernyataanmisiAndamemenuhi kriteria tersebut?Caratermudahuntukmemastikannyayaitumelakukanpertemuandengantimperencanaanstrategis dan sebagai satu kelompok, untuk menentukan apakah pernyataan misi Andadapatluluspadatesberikutini:

PERNYATAANMISI YA TIDAK

ApakahmisiitujelasmenyatakanapakegiatandanprogramutamaAnda?

Apakahmisiitumenjawabpertanyaan“siapakita,apayangkitalakukan,dengansiapa(atauuntuksiapa)kitabekerja,danmengapahalitumenjadipenting?”

Adakahalasanutamayangmenjelaskankeberadaanmisitersebutdenganjelas?

Apakahmisiitucukupluasuntukmengakomodasisaatini?

Dapatkahmisitersebutbertahandalamadministrasi?

Apakahmisitersebutmudahdipahamisetiaporangketikadiamembacanya?

Dapatkahkitamembenarkanuangyangkitakeluarkanuntuk

31

pelaksanaanmisi?

Jika terdapat salah satu jawaban “tidak”, maka pertanyaan tersebut membutuhkanpenyelidikan lebih lanjut. Sederhananya, semakin banyak pengecekan pada kolom “ya”,semakinsolidrencanastrategisyangdihasilkan.Pernyataan visi mengambil sedikit pernyataan dari misi. Sebuah visi menjelaskan bahwaAnda dan rekan Anda ingin menjadi organisasi Anda (Program, Departemen, Unit danKotamadya)berakhirpadaperiodewaktutertentu.Halinimembangunidentitasorganisasidan mengambil unsur-unsur organisasi yang unik dan bertetapan dengan misi, sertamerancang gambaran jangka panjang yang diinginkan dimasa depan. Serupa dengan tespernyataan misi, akan sangat membantu jika tim perencanaan strategis melihat bahwakriteria berikut yangdigunakanuntukmemutuskan apa yangharus dimasukkan ke dalampernyataanvisi:

PernyataanVisi Ya TidakApakahpernyataanvisimemberikangambaranyang jelas tentangmasadepanorganisasi?

Apakahpernyataanvisibersifatmenantangdanmenginspirasi?

Apakahpernyataanvisidapatdipercaya?

Akankah dalammencapai visi dapat memberikan kontibusi positif misisecarakeseluruhan?

Tujuan Tujuaninstitusiterciptaseiringdenganadanyapernyataanvisi.Tujuantersebutmerupakanhasilyangdiinginkanmemenuhimisiorganisasidanjugaberkontribusiuntukmencapaivisi.Tujuan juga harus realitis dan berorientasi pada hasil. Meski begitu, ada beberapaperbedaanketikadihadapkanpadabeberapatujuanyangberbeda.Tujuan dapat dibagi menjadi kategori eksternal dan internal. Seringkali kedua tujuan initumpangtindih,namunyangpentinguntukdicatatbahwakeduatujuaninidapatdiarahkansesuai denganmasyarakat atau pembuat keputusan. Tujuan harus dapat diukur. Artinya,Andaharusdapatmengukurhasil yangdiinginkandari tujuanAnda.Periodewaktuuntuktujuan lebih pendek dibandingkan dengan misi (tidak pernah berakhir) dan visi (periodewaktu yang ditentukan) karena keduanya berjalan beriringan sepanjang prosesmencapaitujuan akhir. Dapatkah Anda menempatkan sebuah rentang waktu pada target seperti:"Tingkatkanpelayanankota"?Iya.Karenavisiadalahlangkahterakhir,dankerangkawaktuvisiditentukansebelumnya,targetdapatditempatkandalamjangkawaktutertentu.Denganmencapaivisiutama,AndatelahmencapaitargetAndauntuk"meningkatkanlayanankota."

32

Tujuan Ya TidakApakahtujuanmendukungmisi?

Apakahtujuankonsistendenganparapelakulegislative?

Apakahtujuanmerupakanhasilyangdapatdiukur?

Apakahtujuanmemberikanarahpadatindakandanhasil?

Apakahtujuaninimenantang,tetapirealistis?

Adakah setidaknya satu tujuan utama untuk setiap program dansubprogramyangdapatAndakeloladenganlayak?

Apakah tujuan mencerminkan prioritas organisasi (baik pada legislatifmaupunadministratif)?

Apakah tujuan penting untuk manajemen, pembuat kebijakan dankonsumen?

Akankahtujuanmencerminkananggaranprogram?

Akankahoranglaindapatmemamahamimaksuddaritujuanprogramini?

Sasaran Sasaranmerupakanrefleksiyanglebihdetildaritujuan.Sasaranmenetapkandanmengukursecaraspesifiksuatuproduklayanansehinggatargetdapattercapai.Jikakemajuanprogramtidak dapat diukur dalam angka (persentase, angka absolut, dll) maka sasaran perludiperbaiki sehingga memenuhi kriteria. Setiap tujuan harus memiliki setidaknya satusasaran, jugasetiaporangataubeberapaorangyangbertanggungjawabuntukmemenuhitujuan itu. Secara harfiah sasaran akan membantu untuk mencapai visi utama. Sepertikomponenlainnya,sasaranjugaharusdipertimbangkansebelumpelaksanaanSasaran Ya Tidak

Apakahsasaranmencerminkanpencapaianyangdiinginkan?

Apakahsuatukemajuandapatdiukur?

Apakahsasaranyangmenantang,namunrealistisdandapatdicapaidalamjangkawaktuyangtelahditentukan?

33

Apakahsumberdayayangadacukupuntukmemenuhisasaran?

Apakahsasaraninidilakukanuntukmenujuhasil?

Adakahjangkawaktuyangterkaitdengansasaran?

Apakahsasarandilakukanuntukpencapaiantujuan?

Adakahsetidaknyasatusasaranuntuksetiaptujuan?

StrategiStrategiadalahserangkaiantahapanyangdigunakanuntukmengimplementasikansasaranAnda. Strategi memerlukan evaluasi biaya dan manfaat, konsekuensi dari masing-masingpendekatan,dantindakanyangtepat.BegituAndatelahmenentukanstrategiAnda,makaakanlebihmudahuntukmengembangkanpermintaanterhadapalokasisumberdaya.Strategi mengarahkan pada perumusan rencana aksi (serangkaian tahapan), seperti yangAndatahu,yaituberkontribusipadavisiutama.Ketikamengembangkanstrategi,Andaharusmencatatapakahmerekaberfokuspadakonsumen,efektifbiayanyadanrealistisatautidak.Salah satumanfaat yang terkait dengan strategi adalah bahwamerekadapat diasah ataukembali bekerja sebagai pelaksana rencana strategis. Terkadang tren ekonomi atauperistiwa terkini/isu-isu di luar kendali Anda akan mempengaruhi rencana Anda. Dalamrangkauntukmengkompensasi,Andamungkinharusmerevisiberbagaistrategi.Akhirnya, strategi harus memperhitungkan dampak yang akan mempengaruhi rencanakeseluruhan.ApayangakanmenjadidampakdaristrategiAndapadahasilyangdiinginkan?Apakahinstitusiberwenanguntukmengambiltindakanuntukmelaksanakan,memodifikasiataumengubah strategi? Apa konsekuensi yang dapatmuncul dari setiap strategi? Siapayangbertanggungjawabuntukimplementasidanpengawasandarisetiapstrategi?

Strategi Ya TidakApakahstrategidirancangdalamjangkawaktutertentu? Apakah strategi dipecah menjadi langkah-langkah spesifik (memilikioperasional,prosedurdantermasukdalamproses)?

Melakukanstrategimengandunghaldetailuntukmelacaktahapan? Apakahstrategimembantumencapaitujuan? Apakahadasumberdayayangcukupuntukmelaksanakanstrategi? Apakahstrategiberhubungandenganvisiutama? Apaadaseseorangyangditugaskanuntuksetiapstrategi? Kamimenyertakan contoh (lihat Lampiran E) yang dapat Anda gunakan untukme-reviewyangAndalakukan..

34

PetunjukPraktisuntukImplementasiSetelahmemahamibagaimanaprosesperencanaanstrategis,pertanyaannyaadalah,bagianmanadaripemerintahdaerahAndayangperlumenerapkanperencanaanstrategis?Untukpemerintah daerah yang baru dalam hal perencanaan strategis, dianjurkan bahwa Andamemulaidarihalyangkecil.Terapkan perencanaan strategis ke bagian tertentu dari institusi Anda (departemen, unitatau program). Perencanaan strategis memerlukan komitmen waktu dan mungkin tidaksemuastafAndamerasadapatberkomitmenuntukini.Olehkarenaitu,memulaipadaskalayangkecildapatmembuatprosesnyalebihmudahdiaksesdandikelola.Juga,untukpemuladalam perencanaan strategis, program yang lebih kecil memiliki kesempatan lebih besaruntukberhasil; hal inidapatmenimbulkankepercayaandiri.Denganmelaksanakandalamskala kecil, akanmenjadi lebihmudah untukmengelola jika sesuatu tidak berjalan sesuairencana.KeberhasilanAndadantimdalammenyusunrencanastrategisberskalakecilyangpastiakanmemberikankontribusiketikaAndamenerapkaninipadaskalayanglebihbesar.Setelah Anda menguasai proses perencanaan strategis skala kecil, Anda akan dapatmenerapkanteknikiniketempatyanglebihbesarsepertiseluruhinstitusiataukotamadya.Prinsipnya tetap sama. Yang berbeda adalah bahwa sekarang Anda akan akan berurusandenganlebihbanyakdepartemenataupihak.Misalnya,Andaharustetapmengingatbahwa,meskipun instutisiAndasecarakeseluruhanmemilikisatumisi,akanada jumlahmisiyanglebihspesifikdalamsetiapdepartemenatauunit.Sepertidengandepartemenataurencanastrategis program, misi ini tidak dapat diabaikan. Kunci sukses di tingkat ini akanmencurahkanlebihbanyakwaktudanenergipadaawaltahapan.Berikutadalahbeberapatipsyangdapatmembuatprosesperencanaanstrategisyanglebihbesarlebihmudah:

• PejabattingkatatasharusantusiasdanberkomitmensepertiAnda.• Pastikanbahwaindikator-indikatorkesiapantelahterpenuhi.• Pastikanbahwavisidanmisipemerintahsetempatsesuaidanharmonis.• Pastikanbahwavisidanmisimasing-masingdepartemenkonsistendenganvisidan

misipemerintahsetempat.• PastikanbahwaAndamemilikisumberdayauntukmelakukanhalini.• Jangan takut untukmengambil lebih banyakwaktu padamasa persiapan; ini akan

terbayarketikaandamulaimelakukanrencanastrategisyangsebenarnya.Ukuran dan ruang lingkup dari rencana strategis, sepenuhnya tergantung dari Anda danrekanAnda.Andatahulebihbaikdaripadasiapapunapasumberdayayangandamilikiataubisa memperkirakan kemampuan staf. Anda harus membuat keputusan akhir Andaberdasarkan kondisi di sekitar institusi Anda. Pastikan bahwa terlepas dari mana Andamemutuskanuntukmemulai,AndamemberikandiriAndacukupwaktuuntukmelaksanakantahap persiapan secara detil. Silahkan lihat Lampiran D untuk daftar yang detail setiaplangkahdariprosesperencanaanstrategis.

35

DasaryangDilakukanTetapSama!Terlepasdari ukuranusaha (departemenvsdinas vs seluruhpemerintahdaerah), prinsip-prinsip dan teknik yang digunakan tetap sama.Misi dan visi Anda harus jelas, dilengkapidengantujuandansasaranyangpasti,danmanajemenpendukung.Semuaalatdanprosesyangterdapatdalambabiniberlakuuntukrencanastrategisapapun.Apa yang akan berubah, bagaimanapun, adalah pihak yang harus dilibatkan, komitmensumber daya dan mungkin kerangka waktu. Sebuah proyek yang lebih kecil akan,membutuhkan lebih sedikit waktu awal dibandingkan proyek yang lebih besar. Ini bukanuntukmenunjukkanbahwaproyekyang lebihkecilakan lebihmudah.Pesandisiniadalahuntuk membagikan cukup waktu untuk pekerjaan awal Anda berdasarkan ruang lingkupproyek.Alatorganisasi,sepertibrainstorming,diagramafinitasdananalisisSWOT,jugaakanbekerjapada setiap tingkat. Ini adalah dasar-dasar yang dirancang untuk membantukelompokterkecilhinggakelompokterbesar.KarenaAndamemilikikontrolterhadapukurankelompokkerjadanpertemuan,misalnya,AndamungkinjugamenentukanbagaimanaAndaakan menggunakan alat ini dengan cara terbaik.Mungkin Anda memerlukan fasilitatortambahan untuk pertemuan yang lebih besar. Atau, Anda mungkin harus untukmengadakan pertemuan di perpustakaan kota bukan ruang konferensi kecil. Sekali lagi,rincianinihanyamemerlukanperencanaanyangbijaksana(ToolsdibahaslebihlanjutdalamLampiranB).

TantangandanSolusiSelalu ada beberapa tantangan yang terlibat dalam upaya tersebut. Berikut ini adalahbeberapatantanganyanglebihumumdansolusiyangmemungkinkan:Solusi:Mendapatkanpersetujuansemuaorangmungkinsulitsaatini,tetapitentusajatidakmustahil.Kompromiadalahkatakunci.Karenakonsensussamavitalnyadengankomponenalat lainnya, sangat penting bahwa Anda mencapai tingkat kompromi yangmempertahankan misi, visi dan tujuan, tetapi juga mengintegrasikan ide-ide kelompok.Banyakalatorganisasimenjadi saranayang tepatuntukmencapai konsensusdanekuitas.Brainstorming,diagramafinitas,survei,prioritas,analisisSWOTdandialogmendalamyangmenjanjikan solusi untuk bekerja menuju kejelasan apapun. Silahkan lihat Tools # 4 diLampiranB.Solusi: Serikat kerja, seperti pihak lain yang berkepentingan, merupakan pemangkukepentingan. Termasuk perwakilan serikat dalam proses dan pertimbangan pandanganmereka.BekerjasecaralegaldandalamparameterkontrakseharusnyatidakmenimbulkanmasalahjikaAndamemilikirancanganrencanastrategisyangbaik.

Tantangan:Mencapaikonsensus

Tantangan:Bekerjadenganserikat

36

Solusi: berbagai jenismanajemendatangdanpergi. "ManagementbyObjectives" (MBO),"Zero-BasedBudgeting"(ZBB)dansejumlahteknikmanajemenlainnyatelahdialihkanataudihentikant. Namun, perencanaan strategis, pada pembuatannya, dirancang untuk jangkapanjang.KeputusanyangAndabuathari inisecaralangsungmempengaruhihasilesokdanharisetelahitu.Sebaliknya,jenis lainmemilikirentanghidupyangpendekdantergantikanolehtrenlain.IngatjugabahwaketikaAndamenggunakanstrategisperencanaan,AndadanrekanAndamemilikipengaruhyangcukupbesarmembentukarahpemerintahandaerahditahun-tahunmendatang.Solusi: Waktu terus berjalan. Orang berubah. Sikap berubah. Dan yang paling penting,lingkungan internal dan eksternal berubah. Anda perlu melihat semua faktor ini dalamkontekssejarahdanmemahamimengapaperencanaanstrategistidakkondusifuntukAndaoperasi pada saat itu. Apakah ada sumber daya yang terbatas? Apakah ada cukup staf?Apakah teknologi terlalu sederhana? Terlalu rumit? Apa kepentingan konsumen Anda?Apakahkonsumencukupterlibatdalamproses?Apaiklimekonomilokaldannasional?Lihatcara pandang realistis berikut-dan faktor spesifik lainnya-yang Anda pikir mungkin sudahterlibat-dan melihat bagaimana mereka telah berubah. Berikutnya, lihat bagaimanaperubahaninitelahmempengaruhiwilayahAnda.Waktuadalahsegalanya.Mungkinwaktutidak optimal sebelumnya. Apakah benar sekarang? Gunakan checklist sebelumnya,bandingkan"kemarin"dan"sekarang"untukmembuatsuaradankeputusanyangjujur.

PemantauanmelaluiPengukuranKinerja Seperti disebutkan, rencana strategis yang sukses tidak statis. Perlu dimonitorsecarakonsistenuntukmemastikanbahwatujuandantargetterpenuhidanmisidanvisiaslimasih saling berkaitan. "Pengukuran Kinerja" adalah istilah digunakan untukmenggambarkan bagian dari proses. Pengukuran kinerja hanya satu alat yang digunakanuntukmenilaibagaimanakemajuantahappelaksanaandanhasil.

Apayangharusdievaluasidandiukur? Sebagai aturan dasar, Anda harus secara teraturmeninjau item tindakan Anda. Lihatlahapakah langkah-langkah dalam rencana implementasi Anda mengalami kemajuan sesuaijadwal, jika langkah tesebutada dalam anggaran (jika berlaku) dan jika langkah tersebutmendukungg Anda mencapai tujuan dan target sebagaimanaAnda bekerja mencapai visiutamaAnda.Jikasalahsatudaripertanyaan-pertanyaaninitidakbisaterjawabdiafirmatif,ambillahkesempatan iniuntukmengenal kembalimasalahdan lihatbagaimanaAndadantimdapatmemperbaikimasalahtersebut.

Tantangan:Inihanyalahbentuklaindarimanajemen

Tantangan:Kitasudahmencobabertahun-tahunyanglaludantidakberhasil!

37

JikarencanaaksiAndatampaknyasejalandengantujuandansasaranAnda,tapihasilyangAnda inginkantidaktercapai,makaAndamungkin inginmeninjautujuandantargetAnda.Dalam beberapa kasus, masalah belum tentu bagaimana menuju ke sana, tapi apa yangAndacoba lakukanuntuk sampaike tempatyang tepat.Tanyakanapakah tujuan, sasarandan strategi perlu revisi. Seringkali, dokumen-dokumen tersebut memerlukan sekedarklarifikasibahasauntukdapatlebihditerimaolehpihak-pihaklain.Ketika Anda menghadapi hambatan yang mungkin memperlambat atau menghambatkemajuan,bekerjalahmundurdanlihatkembalisetiaplangkah.Mulailahdenganvisiutama("di mana yang kita inginkan?") kemudian meninjau setiap langkah sebelumnya dalamupaya untuk mendiagnosa dan menentukan masalah. Sudahkah misi Anda tetap utuh?Apakah tujuan dan sasaran konsisten dengan visi Anda secara keseluruhan? Apakahperencanaantindakanlayak?DimanaAndasekarang?

SeberapaseringseharusnyaAndamelakukanevaluasi/pengukuran? Frekuensi akanbervariasi sesuaidengan tujuan.Namun,Andaharusmemutuskan setelahberapa kali dalam setahun Anda akan mengukur hasil, serta orang/ orang-orangbertanggungjawabuntuktugasini.HalIniharusdiputuskanpadatahappersiapan(sebelumrencanastrategisditulis)danditaatipadaseluruhproses.Sebuahpraktekyangbaikmengenaipengukuranadalahuntukmelakukanevaluasitriwulandan tahunan. Anda mungkin ingin melihat kinerja lebih dari empat kali dalam setahun,tergantung pada keadaan eksternal (misalnya penurunan atau kenaikan kondisi ekonomi)atau peristiwa internal (misalnya perubahan kepemimpinan) dan tidak masalah. Namun,tahandiriuntukmemantauterlalubanyak.Dengan"terlalubanyak,"kitaberarti lebihdarisekali dalam seperempat tahun. Evaluasi yang berlebihan dapat dengan mudahmengubahke micromanagement dan dapat memiliki efek buruk pada orang-orang yangmengelolaproyek,yangpadagilirannya,akanmelemahkanrencanastrategisAnda.Evaluasi tahunan merupakan komponen penting dari proses perencanaan strategis. JikarencanaAndaberakhirpadapenutupantahun,makatinjauantahunanmemungkinkanAndauntuk menentukanapakah Anda telah mencapai tujuan Anda. Jika rencana Anda adalahmulti-tahunan (dan kemungkinan besar seperti ini), evaluasi tahunan merupakankesempatan yang baik untukmelihat tidak hanya jika Anda telahmencapaitujuan jangkapendekAnda,tetapijugauntukmembuatbeberapakoreksiuntuktahunberikutnya.

Siapayangseharusnyamelakukanevaluasi/pengukuran? Hal terbaik adalah jika pihak ketiga tidak berhubungan dengan aktivitas, tugas ataumengukur kinerja pelayanandan membantu menetapkan tujuan. Sebuah monitor netralmemastikan kejujuran dan "fresh set of eyes“ yang mungkin dapat menawarkan kritikkonstruktifdan/ataudukungan.MeskipunAndamungkinjugatermasukorangyangterlibatlangsung dalam proyek, integritas inisiatif ini dikelola dengan memanfaatkan jasa orangyangtidakkuatterikatpadanya.

38

Salahsatuperangkappotensialyangterkaitdenganpengukurankinerjaadalahbahwaorangsecara langsung dipengaruhi oleh rencana strategis yang mungkin tergoda untukmeremehkantarget.Dengandemikian,ketikatibasaatnyauntukmengukur,targettersebuttampaknya telah terlampaui. Tidak hanya melakukan hasil palsu yang berdampak padatujuanmasadepan, tetapimereka jugaberkontribusipadaerosikepercayaanpublik.Salahsatu alasan penting dalam melaksanakan rencana strategis adalah untukmenunjukkanwarga secara persis bagaimana sumber daya berharga mereka sedangdialokasikan.Singkatnya,ketikatujuantidakmemilikisubstansi,makakontraktersiratbahwapemerintahmelayanikonstituennyadenganbaikdarikemampuannyamenjadirusak.Olehkarena itu, disarankan untuk memilikipihak yang netral untuk terlibat dalam penetapantujuandanpadafaseevaluasi.

Bagaimanamengukurnya? Mengubahinformasimenjadidatakuantitatifadalahesensidaripengukurankinerja.Untukmenggambarkan,mari kita kembali ke rencana strategis danpengawasan kemajuanUnitKeselamatanMasyarakatTownvillepadakuartalpertamatahunini(1Januari-31Maret).Iniadalahtahappertamadarirencanastrategismereka:

TUJUAN SASARAN STRATEGI

1.Membuatwadahuntuksukarelawanuntukmemberikankeselamatanwargalainnya

MembangunkomunitasWatchFootPatrol

memulaicakupanFootPatroldi60%darikabupatenpadaakhirtahuntertentu

2.Menawarkanlayananresponsifterhadapkebutuhanwarga

Menghentikanlayananyangkurangmemilikinilaidenganlayananyanglebihbernilai

Melakukansurveipelanggandanmenerapkansetidaknyasatulayananbarupadaakhirkuartal2berdasarkansurveipelanggan

3.MeningkatkankesadaranwargaterhadapSatuanKeamananMasyarakat

Meningkatkanvisibilitasunitdiantaraparawarga

Menerbitkanbuletintahunandansuratuntukpendudukpadaakhirkuartal2

SepertiyangAnda lihat,setiaptujuantelahditerjemahkankedalamstrategiyangterukur.Padatahapmonitoring,tugasditanganadalahuntukmelihatseberapadekathasilnyadalamkaitannya dengan strategi dan kerangka waktu mereka. Pada akhirnya, Anda inginmengambil hasil Andayangdiantisipasi danmembandingkannyadengan yang sebenarnya.Hal ini juga membantu untuk menambahkan kolom "Corrective Action" sehingga AndadapatmelakukantaktikbaruuntukmenyelesaikanstrategiAnda.Jugasebuahkategorialamini dapat berfungsi sebagai pembangun moral. Hal itu menyatakan bahwa Anda belumdiberikan harapan pada proyek, bukan, Anda dan rekan Anda hanya perlu mengambilpendekatanyangbaruataulebihintens.Sebagaicontoh:

39

STRATEGI ESTIMASI SEBENARNYA TERCAPAI? TINDAKANPERBAIKAN

MemulaicakupanFootPatroldi60%darikabupatendenganakhirTA

Cakupanyangdirencanakanyaknipada

KabupatenA,BdanC

Memilikicukuprekrutan

UntukmencakupKabupatenA

DanB

Tidak Meningkatkanrekrutmen

Mengadakansurveykonsumen

Membuatsurveipelanggan

Untukmengukurtingkat

Kesadaran;menyebarkan

Survei;memilikidaftarawalatas

Kebutuhanpelanggan

Surveipelanggan

Dibuatpada1/27;

Disebarkanpada2/7;

Hasilsedang

Disusundan

Daftarawalsedangditulis

Ya Taksatupunyangdibutuhkan

BuatEdisi#1buletinduakalisetahundansurat

Untukpendudukpadaakhirkuartal2

Membuatdanmenyebarkan

Surveiuntukmengukurtingkat

Kesadaran;menyusun

Hasildanrancangan

Buletinpada4/15

Surveydibuatdan

disebarluaskan,

Tetapihanya10%dari

Wargayangmenanggapi

Tidak Mengikutidengansurveymelaluitelepondanmenyusun

hasil

BeberapaSaran

Kesabaran Kesabaran adalah hal yang utama dalam proses ini. Seperti yang dapat Anda lihat padacontohdiatas,tidaksemuastrategiakanterpenuhi100persen.HalinibukanberartibahwayangtelahAndalakukansalah.InihanyaberartibahwaAndamungkinharusmenyesuaikan

40

strategi Anda. Penyesuaian strategi tersebut mungkin membutuhkan waktu lebih untukdiselesaikan.Poinpentingyangharusdiingatadalahketikapertamakali sebuahprosesbarudilakukan,implementasi akan berjalan lebih lambat. Setiap orang berusaha keras dengan “learningcurve”, sehingga dapat dimengerti langkah pertama membutuhkan lebih banyak waktu.SemakinAndaberpengalamandalamrencanastrategi,prosesakanberjalanlebihhalusdanefisien.AdalahpentingbahwaAndatidakmenyerahpadadirisendirikarenatidakmencapaikesempurnaandisaatpertama.

MilikiEkspektasiRealistis Sepertisudahdisebutkan,implementasisebuahrencanastrategibukanlahhalpalingmudahbagi sebuah kelompok baru untuk dilakukan. Sementara banyak teori mungkin tampakintuitif, eksekusi bagi sebagian besar orang sedikit lebih sulit. Koordinasi, pembuatankesepakatan,dansemuaelemenlainyangberkaitandenganimplementasirencanastrategimembutuhkan waktu dan banyak usaha. Oleh karena itu, pastikan untuk menetapkanekspektasiyangrealistis.Anda, juga,memerlukanbeberapakeberhasilandanmenetapkantujuansebagairesepuntukkekecewaan.Untuk informasi lebih lanjut terkait pengukuran kinerja, silahkan kunjungi websie UrbanInstitute di www.urban.org/research , website International City and CountyManager diwww.icma.org/performance atau website Government Accounting Standards Board diwww.gasb.orgKesimpulanSepertiyangdapatAndalihat,prosesrencanastrategiadalahsebuahalatperencanaanyangmelingkar, bukan linear. Proses ini melampaui perkembangan sebab-dan-akibat yangtradisional dan justrumembutuhkan pandangan terkait pada keadaan yang lebih besar.Dengan melakukan pendekatan holistik untuk menyelesaikan masalah, mencapai tujuanAndamenjadilebihmungkindanlebihbertahanlama.TargetbesardalamrencanastrategiadalahketikakebutuhankomunitasAndadanvisimasadepan dipertemukan dalam sebuah jalan yang tidak hanya efisien, tapi juga adil. Denganmenginvestasikan waktu dan sumber daya saat ini, Anda dan rekan Anda memastikanbahwavisiiniadalahsebuahkenyataandimasayangakandatang.

41

LAMPIRANA

DefinisiPelanggan: orang, internal atau eksternal organisasi, yang menerima atau menggunakanproduk organisasi. Pelanggan juga dapat diartikan siapapun yang berkepentingan dandilayaniolehorganisasi.Analisis Lingkungan: Analisis unsur-unsur kunci eksternal atau kekuatan yangmempengaruhikondisifungsiinstitusi.Fasilitator: Orang yang membuat diskusi mengalir selama pertemuan. Seorang fasilitatortidakbolehmengekspresikanpendapatpribadi,tetapimemastikanbahwasetiappandangandanopinipesertadidengardandipertimbangkan.Tujuan:Berorientasipadahasildarikebijakanatauniatdanmewakiliaspekvisi.Misi:Pernyataanyangmenguraikantujuanorganisasi.Pernyataanyangmenjelaskanusahaorganisasiyangharusdilakukandanuntuksiapausahaitudilakukan.Iniadalahcarauntukberkomunikasi dengan pelanggan (masyarakat yang diberi pelayanan) dan pemangkukepentingan lainnya (pihakyang berkepentingan) mengapa pemerintah lokal harusada,bagaimanamanfaatataudampakmereka.Sasaran:Produkataujasayangdiperlukanuntukmencapaitujuantertentu.Institusi:Pemerintah daerah atau bagian fungsional (departemen, program, unit) dimanainisiasiperencanaanstrategisdapatdiberlakukan.Pengukurankinerja (Performancemeasure):Alat yangdigunakanuntukmenilaipekerjaanyangdilakukandanhasilyangdicapai.Pemangku kepentingan (Stakeholder):Organisasi, kelompok atau individu yang memilikikepentinganataumengharapkantingkatkinerjaataukepatuhandariorganisasi.Stakeholdertidak harus menggunakan produk atau menerima jasa dari sebuah program. Pelangganadalahsalahsatukelompokpemangkukepentingan.Perencanaan strategis: Proses sistematis yang berlangsung terus menerus yangmembutuhkanpendekatanmasadepanuntukmencapaitujuandansasaranorganisasi.Rencanastrategis:Cetakbiruyangberorientasipadahasil,terdiridaritujuan,sasarandanstrategiuntukmencapaivisiyangdiinginkan.Strategi:langkahkunci(tonggak)dalammencapaitujuan.

42

Analisis SWOT : suatu akronim yang menunjukkan kekuatan (strength), kelemahan(weakness),peluang(opportunities),danancaman(threats)dalamsuatuorganisasi.AnalisisSWOTmerupakanbagiandaripenilaian internal/eksternal suatuorganisasiyangdilakukanuntukmenganalisadanmengevaluasikondisiinternal(kekuatandankelemahan)danfaktor-faktoreksternal(peluangdanancaman)yangmempengaruhiorganisasitersebut.Tim : sekelompokorangyangbekerjabersama-samauntukmencapai tujuanatau sasarantertentu. Timbekerjadibawah suatukondisi yang lebih spesifikdanmemiliki karakteristiksepertiberikut:

Komitmenbersamauntuktujuantertentu; Misi,tujuan,dansasaranyangspesifik; Bekerjadenganprinsipmenghormatioranglainbesertaide-idenya; Bersediauntukmemberikandanmenerimakritikyangmembangun; Komitmen untuk bekerja bersama-sama dengan menggunakan proses dan teknikyangdimilkiolehtimtersebut.

Visi: suatu gambaran yang dikerjakan pada saat ini yang dapat memberikan gambaranpemerintahdaerahdimasadepanakanmenjadisepertiapa.

43

LAMPIRANB TOOLSsebagaiAlatBantu

Kita semua tahumempunyai tools yang tepat bisamembuat ataumemberhentikan suaturancangan. Begitu juga dengan manajemen strategis. Berikut ini adalah tools ataukomponenyangpentingdalampenyusunanmanajemenstrategis:

Tool#1:Tim

Kerjatimadalahkomponenyangpalingkritisdalammanajemenstrategis,terutamadalamorganisasi dandalammanajemen timperencanaan strategis. Berdasarkan ide yangpalingserius (seperti sebuah departemen dibandingkan dengan seluruh kotamadya), Anda bisadengan bebas untuk memberikan gagasan pada kelompok kerja untuk mebantu dalampencapaian sasaran. Adalah hal penting untuk mengenali bahwa pengaturan timperencanaanstrategisadalahkerangkadarikeseluruhanproses.

Tim dibandingkan dengan grup/kelompok. Sebuah tim terdiri atas kelompok dimanaorang bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan bersama atau sasaran. Timmenjalankan lebih kepada kondisi spesifik/khusus dan mempunyai ciri khas sebagaiberikut:

• Komitmenbersamauntukmencapaitujuanbersama• Misispesifik/khusu,tujuandansasaran• Menjalankan pekerjaan berdasarkan peraturan seperti patuh terhadap yang lain dan

terhadapide-idemereka• Kesediaanuntukmemberikandanmenerimakritikanyangmembangun• Komitmen untuk bekerja bersama denganmenggunakan proses dan teknik yang ada

didalamgrup/kelompok

Sebaliknya sebuah grup/kelompok tidak mempunyai ciri khas seperti diatas. Sebuahgrup/kelompokadalahkumpulanyangmempunyaiketerbatasandalamtujuan,teapisebuattimmebuatgrup/kelompoksalingberhubungandanefektif.

Tim Perencanaan Strategis: Dalam proses perencanaan strategis, kamumembutuhkankreativitassebuattimyangakanmemimpinkeseluruhanupayayangdilakukan. Biasanya dilakukan Direktur Eksekutuf (CEO), atau sponsor dati sebuahtim.CEOmelihatperjuanganuntukmencapaitujuanitulahyangmenyebabkanatauyangmendasarimerekadalammelakukanseluruhkegiatan.Anggotatimselanjutnya, adalah seorang yangmemprakarsai upaya yangdilakukan, sebagai contoh kepalabagiankeuanganakanmengikutinya.Anggotalainnyapadaawalnyamungkinterdiridari :memrintahanggotadewanpengurus,kunci lainadalahbagaiankepegawaiandankuncilainadalahstakeholder.Darisebuahtimkelompokkerjaberasal.

44

StrukturTim

Sponsor(CEO,Manager)

Pimpinan

(Keydepartmentofficial-CFO,Dept.head,Board/councilmember)

Anggota-Anggota

(governingboardmembers,keydepartmentstaff)

Kelompok kerja: Sebuah kelompok kerja terdiri dari sejumlah orang yang bekerjabersama-sama untuk memenuhi tujuan tertentu. Misalnya, satu kelompok kerjamemilikitanggungjawabuntukmengumpulkandata,sementarakelompokkerjalainmelakukan survei ke pelanggan. Kelompok kerja tidak hanyamembantumengaturberbagaitugasyangharusdilakukandanmemastikanperkembangan,tetapimerekajugamemberikankesempatantimperencanaanstrategisuntukberkonsentrasipada"gambarbesar."

ProseskeseluruhanakanberjalanlebihlancarjikaAndameluangkanwaktuuntukmembuattimkhususdankelompokkerjadengantujuanyangsama.

Tool#2:Brainstorming

Brainstorming adalah sebuah proses yangmemungkinkan setiap saranmaupun ide untukdidengardandipertimbangkan.Sesibrainstormingbaikdilakukandenganjangkawaktuyangtelah disepakati, yangmembutuhkan seorang fasilitator (pemimpin), papan tulis, flipchartataubahkanpotongankertasdimanatiapideditempeldidindingsehinggasemuaidedapattertampung. Selama mengumpulkan ide-ide, fasilitator harus mencatat setiap saran darisetiap anggota. Setelah sesibrainstorming selesai, fasilitator yangmerupakan orang yangmengatur aturan-aturan dasar dan membantu kelompok kerja agar mencapai tujuan,panduan seluruh kelompok untuk hati-hati mempertimbangkan setiap gagasan. Kuncisukses sesi brainstorming adalah denganmendorong setiap anggota untuk berpartisipasi,menciptakan suasana yang aman, bebas dari negatif, di mana setiap anggota memilikikesempatan untuk berkontribusi. Seorang pemimpin harus mampu untuk mencegahpersaingan diantara anggota, selain itu mendorong anggota untuk mengambil perankepemimpinan informal. Pada umumnya brainstorming mampu membangkitkan ide-idekreatif dan inovatif, serta membantu menyatukan kelompok dengan bersama-samamencapaitujuan.

Tool#3:DiagramAfinitas

DiagramAfinitasadalahsalahsatualatorganisasiyangmemungkinkansetiaporanguntukmemberikanberbagaiidedankemudiandiklasifikasikanberdasarkankelompoknya.Alatinimembutuhkansatulangkahlebihlanjutdaribrainstormingdanmengklasifikasikanmerekakedalamkategoriyangsama.Kemudian,timmampumenganggapmerekasebagaipenghubungsatusamalainsesuaidengantujuanyangingindicapai.

45

Untuk membuat sebuah diagram afinitas, anda memerlukan lembaran-lembaran kertasyang dapat ditempelkan pada permukaan (misalnya catatan "Post-It") dan daerah luas,sepertidindingataupapan,untukmenempelkankertas tersebut. Tujuannyaadalahuntukmenyajikan pertanyaan yang relevan dan kemudian diperoleh hasil brainstormingkelompok. Buatlah agar masing-masing peserta merangkum ide-ide mereka, kemudianmentransfersetiapidedenganmenggunakankata-katakuncidanfrasepadasetiapcatatan.Aturannya adalah: satu catatanper ide, kemudian setiap orangmenempelkan catatandidinding. Manfaatnya adalah agar setiap anggota tim mempostingnya pada dua sisi areapermukaan. Pertama, mobilitas adalah cara yang baik untuk menyelesaikan rapat. Tidakhanyamenstimulasiulangseseorang,tetapijugamemungkinkanadanyainteraksiinformal.Juga,memberikankesempatanseseoranguntukmelihatapayangtelahditulisteman-temanmereka dan sebagai hasilnya, dapatmemicu ide-ide tambahan. Kedua,mempertahankanlingkungan "aman" yang sangat penting untuk keberhasilan brainstorming. Bagi merekayanglebihnyamandenganyangditulisbukankata-katayangdiucapkan,komponentekstualdaridiagramafinitasmemungkinkansuara-suarayanglebihtenanguntukdidengardanjugamempertahankantingkatkepercayaan.

Secaravisual,diagramafinitasakanberlanjutsepertiini:

Langkah1:Hadirkanpertanyaan/situasidangalilahide-ide.Upayakananggotakelompokmenuliside-idedenganmenggunakankata-katakuncidanfrasediatassebuahkertascatatandantempelkankedinding.

Pertanyaan/situasi

Ide1

Ide7

Ide4

Ide5

Ide2

Ide6

Ide3

46

Langkah2:Mengurutkangagasandalamkategoriyangsama.

Langkah3:Mencapaikonsensusuntukmenentukanidepokokatauringkasanuntukmasing-masingkelompok,membuatsetiapkolomyanglebihtepat.Kemudianmenghubungkansetiapkelompok.Produkakhirakanterlihatsepertiini:

Setiap peserta dapat melihat bagaimana ide-ide mereka berkontribusi pada hasil akhir.DiagramAffinitymembantu kelompokuntuk fokus,mencapai kesamaandanmembangunkomitmenuntukpencapaianhasil.

Pertanyaan/situasi

Idepokok/ringkasankelompok1

Ide3

Ide5

Idepokok/ringkasankelompok2

Ide1

Ide2

Ide7

Idepokok/ringkasankelompok3

Ide4

Ide6

47

Alat#4:Konsensus

Mencapaikesepakatan,ataukonsensus,diantaraberbagaianggotakelompok,padasaatini,menjadisebuahtantangan,tapipastibisadilakukan.Landasankonsensusadalahkomitmenbersamauntuktujuanyangakandicapaidankemauanuntukberkompromiuntukmencapaikesepakatanatauconsensustersebut.Namun,kompromitidakberartibahwamisi,visidantujuanyangdiabaikan.Ketikaandamencapaikonsensus,andamengintegrasikanbanyakideyang mungkin menjadi sesuatu atau keputusan yang anda dapat dijalankan. Setelahkonsensus tercapai, anda harusmendukung posisi atau keputusan yang dihasilkan secarabersama,walaupun itu bukan apa yang anda inginkan. Sangat penting bahwa andaharusmemiliki konsensusuntuk setiap langkah, atauandaakanberisikomerusak integritasdarirencanastrategisjikatidakmemilikikonsesus.

Alat#5:Prioritas

Karenaseluruhprosesinisangatterorganisir,andadantimandaharusdapatmengurutkanide-ide berdasarkan mana yang lebih penting, ketepatan waktu dan penerapan untuktujuan. Kriteria peringkat adalah teknik yang sangat umum yang membantu orang lainsetuju pada setiap pertimbangan mana yang paling penting untuk mencapai tujuan.Mencapai kesamaan ini juga penting karena setiap pesertamemiliki proses perencanaandenganpersepsiataupandanganyangberbeda.Cukupsering,hasilyangdiinginkanadalahsama, tetapi cara pandang satu-orang berbeda dari yang lain. Oleh karena itu, denganmembuat prioritas dengan menggunakan kriteria tertentu (misalnya "biaya yang palingefektif,""tingkatkepuasanpelanggan,"dll)memungkinkansetiaporanguntukberadapadapandanganyangsamadanmendorongkonsensus.

Alat#6:AnalisisSWOT

Alatlainyangdiperlukanuntukmelaksanakanrencanastrategisadalahanalisisswot.Dalamanalisis swot, anda melakukan penilaian internal dan eksternal dan melihat kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman pada organisasi anda. Hal ini bermanfaat karenaberfungsi sebagai alat ukur kesiapan lain yang memungkinkan anda untuk berhati-hatimengkaji bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi organisasi andadan layanannya. Sebuah analisis swot juga dapat menawarkan wawasan yang sangatpentingtentangkemungkinanhasildarirencanaaksitertentudanjugadapatmemicudialogyangproduktif.

Apa yang seharusnya anda cari? Dalam analisis swot, perhatikan setiap pola, trend atautindakanyangseringberulang.Kemudian,mencaridaribeberapainsidenyangtidaksepertibiasa.Keduamodelinsidendapatmemperlihatkanpetunjuktentangapaperilakuyangkhasdantidakdanbagaimanarencanayangdiusulkandapatmempengaruhimereka.

48

Apakahyangdianggapdengankekuatandankelemahan?

Kekuatan adalah sumber daya atau bakat yang dapat membantu wilayah AndadalammencapaivisiAnda.Misalnya,kemampuanstafdapatmenjadikekuatan.Kelemahan adalah kekurangan sumber daya atau bakat yangmenghambat dalammencapaivisiAnda,sepertisistemkomunikasiyangtidakbaik.

Apakahyangdianggappeluangdanancaman?

Peluang adalah situasi yang dapat memiliki efek positif pada organisasi Anda.Sumber dana atau adanya dukungan dari luar organisasi dapat dianggap sebagaisebuahpeluang.Ancaman adalah kebalikan dari peluang. Ancaman terdiri dari faktor-faktor yangdapatmemberidampaknegatifpadapemerintahsetempat.Misalnyamandat,dapatmenjadiancamanbagiorganisasiyangada.

Mengapa hal ini menjadi penting? Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman adalahpentingkarenasemuanya,baiksecarakolektifatautersendiri,akanmemberipengaruhyangsignifikanterhadaprencanastrategis.SemakinAndadapatmengidentifikasinya,makaakansemakinbaikrencanastrategisAnda.

49

LAMPIRANC

PertimbanganuntukPenilaianinternalBudayaOrganisasi:•Bagaimanamerangkulorang-oranguntukbersediamelakukanperubahan?•Apamodelmanajemenyangdominan?•Apajenisprosespengambilankeputusanyangmenonjol?•Bagaimanainformasidikomunikasikan?Orang-Orang:•Berapabanyakorangdalamorganisasi?•Berapanilaipergantian(turnoverrate)?•Apatingkatkepuasankerjakaryawan?•Apatingkatketerampilanyangada?•Apakahstafdiberikesempatanuntukperbaikandiridanbelajar?StrukturOrganisasi:•Bagaimanastrukturformal?Top-down?Bottom-up?•Bagaimanastrukturinformal?•Berapabanyakmasukanyangstafnon-manajemenmiliki?ProsesOrganisasi:•Bagaimanapekerjaandidelegasikan?•Bagaimanastrukturpelaporannya?•Apajeniskebijakanwilayahkhususyangdipraktekkan?•Apanegaraataufederaldiamanatkankebijakanberdampakpadapemerintahsetempat?Pendanaan:•Bagaimanatingkatketersediaandana?•Bagaimanakaryawandiberikompensasiuntukjamkerjatambahan?•Apakahadacukupdanauntukmempekerjakanstaftambahan?Teknologi:•Apajenisteknologiyangtersedia?•Apakahorangdilatihuntukmenggunakanteknologi?•persentaselayananapayangdilakukandenganteknologi?•Apakahadarencanauntukmeng-upgradeteknologi?

50

LAMPIRAND ChecklistTahapawal1(penguatanpondasi) Dukunganeksekutif Dukungandewan Pelaksana(departemen,unit,program,kotamadya) Analisalingkungansaatini(internaldaneksternal) Pengembanganpernyataanmisi(jikasesuai) Penentuanvisijangkapanjang Pastikanvisiyangsejalandenganmisi Sumberdaya

° Keuangan° Teknologi° Personil° Waktu

Apakahsemuaorangpentingterlibat(kepaladepartemen,stafkunci,dansebagainya)?Tahapawal2(Persiapanpertemuanputaranpertama) Apakahorangpentingtelahditambahkan(staf,warga,media,dansebagainya)? Pertemuanawal? Tentukanagenda Fasilitator(s) Tentukanformat(bagaimanapertemuanakandilakukan,kalibreakout,dansebagainya) PilihalatorganisasiTahapawal3(Persiapanuntukmenyusunrencanastrategis) Artikulasikanformatkegrup Tegaskanmisidanvisi Buattim Informasikankepadakelompoktentangprotokolkomunikasi Lakukansesibrainstormingdanmanfaatkanalatanalisis Tetapkantujuan,sasarandanstrategi Brainstormiderencanaaksi Tetapkanpertemuanberikutnya

51

MembangunRencanaStategis

□ Mengulangimisi,visi,tujuan,sasarandanstrategi(ubah,bilaperlu)□ Meninjauulangrencanaaksiyangmunculpadasesibrainstorming□ Menentukanrencanaaksi(melaluikonsensus)□ Memastikanbahwarencanaaksiselarasdenganmisidannilai(values)□ Menulisrencanastrategis□ Mengaturintervalwaktuuntukmonitoringsecaraberkala

MonitoringdanTrackingRencanaStrategis

□ Mengevaluasikemajuanrencanaaksi.Apakahselarasdanmendukungmisidanvisiutama?(ubah,bilaperlu)

□ Mengumpulkankembalitimuntukmengoreksi□ Menginformasikankepadakomitedananggotatimmengenaiadanyakoreksi□ Melaporkanhasiltemuankepadaeksekutifdanpejabatyangmengatur□ Memberitahu masyarakat dan media melalui pertemuan, selebaran atau

pemberitahuanelektronik□ Mengatur pertemuan tambahan untukmelihat isu-isu masa depan, kejadian yang

dianggappenting□ Melihat kemajuan jangka pendek dan jangka panjang-bulan berikutnya, tahun

berikutnya,beberapatahunkedepan,danubahrencanastrategiskalaudirasasesuai.

52

LAMPIRANE

Misi,Nilai&Visi

PernyataanMisi(Mengapakitaadadisini):

Nilai(Apayangpentingbagikita):

1. …………………………………………………………………………………

2. …………………………………………………………………………………

3. …………………………………………………………………………………

4. …………………………………………………………………………………

5. …………………………………………………………………………………

Visi(Dimanakitainginberadadimasamendatang)

53

PotretLingkungan:Internal

Isu-isuyangterjadididalamorganisasi:

1. ________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

6. ________________________________________________________________

7. ________________________________________________________________

8. ________________________________________________________________

9. ________________________________________________________________

10. ________________________________________________________________

54

PemindaianLingkungan:Eksternal

Masalahmasalahyangterjadidiluarorganisasi:

1. .................................................................................................................................

2. .................................................................................................................................

3. .................................................................................................................................

4. .................................................................................................................................

5. .................................................................................................................................

6. .................................................................................................................................

7. .................................................................................................................................

8. .................................................................................................................................

9. .................................................................................................................................

10. .................................................................................................................................

55

MengidentifikasiStakeholder

StakeholderInternal(siapayangterlibatdisini)

StakeholderLuar(siapayangterlibatdariluar)

56

MengidentifikasiPelanggan

Pelangganinternal Pelangganeksternal(Siapayangterlibatdaridalam)

57

TujuandanDampakPelanggandanStakehoder

TUJUAN:

Siapayangmempengaruhitujuan?Efekpositifataunegatif?

58

RencanaAksi:UntukMencapaiTujuanTertentu

Kapankitainginmencapaihalini?...................................................................................

Item Tindakan:

...............................................................

...............................................................

...............................................................

59

Siapayangharusterlibat?...................................................................................................

Berapabiayadiantisipasi?..................................................................................................

Apakahadahambatanpotensial?Jikaada,bagaimanacaramengatasinya.............................................................................................................................................

Halinimempengaruhidepartemenlain,unitatauprogram?Jikademikian,bagaimana?

.............................................................................................................................................

Bagaimanadampakinipadakliendanstakeholder?..........................................................

Apakahkitamemilikipersetujuaneksekutif?....................................................................

Apakahrencanaaksimemenuhistandarhukum?...............................................................

Apakahitemtindakaninidanrencanamendukungmisidannilai-nilaikita?.............................................................................................................................................

LAMPIRANF

Referensi MonografBryson,JohnM.andFarnumK.Alston,CreatingandImplementingYourStrategicPlan.

Jossey-BassPublishers,SanFrancisco,1996.Hatry,HarryP.PerformanceMeasurement:GettingResults.TheUrbanInstitute

Press,Washington,1999.StateofIowa,GuideforStateAgencyStrategicPlanning,1999(webreferencelisted

60

below). State of Virginia, Guide to Virginia’s Performance Budgeting Process (webreferencelistedbelow).

Wells,DeniseL.andLindaM.Doherty,Ph.D.,TheStrategicPlanningSession.U.S.

DepartmentoftheNavy,TotalQualityLeadershipOffice.ArticlesBryant,Scott.“StrategicManagement:DevelopingandRealizingaStrategicVision,”

PublicManagement,October1997,28-32.WebsitesNewYorkStateOfficeoftheStateComptroller(www.osc.state.ny.us)State of Iowa (http://www.dom.state.ia.us/planning_performance/files/aga/2007/Agency_Strategic_Planning_Guidebook_2007.pdfStateofTexas(www.sao.state.tx.us)StateofVirginia(http://www.vita.virginia.gov/EAD/default.aspx?id=11300)InternationalCityandCountyManagersAssociation(www.imca.org)TheUrbanInstitute(www.urban.org)TheGovernmentAccountingStandardsBoard(www.gasb.org)MiscellaneousToseeanexampleofanorganization’smissionandvaluesstatements,pleasevisittheNewYorkStateDepartmentofTransportation’sinformationpageLocatedat:(https://www.dot.ny.gov/about-nysdot/mission)Foranexampleof“CoreValues,”pleasereferencetheFederalBureauofInvestigation’swebsite(www.fbi.gov).