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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA James Ducler Giacomassi
Manon Garcia
BROKER COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO VAREJO ALIMENTAR: ESTUDO DE CASO VAREJO DE ALIMENTOS.
CURITIBA 2010
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BROKER COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO VAREJO ALIMENTAR: ESTUDO DE CASO VAREJO DE ALIMENTOS.
CURITIBA 2010
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BROKER COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO VAREJO ALIMENTAR: ESTUDO DE CASO VAREJO DE ALIMENTOS.
CURITIBA 2010
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James Ducler Giacomassi
Manon Garcia
BROKER COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO VAREJO ALIMENTAR: ESTUDO DE CASO VAREJO DE ALIMENTOS.
Trabalho de Conclusão de Curso MBA – Marketing e Logística da Faculdade de Ciências Sociais, Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para o titulo de MBA, Orientador: Professor Luciano Pires.
CURITIBA 2010
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TERMO DE APROVAÇÃO James Ducler Giacomassi
Manon Garcia
Broker como estratégia competitiva mercadológica ap licada ao varejo alimentar: Estudo de caso Dori Alimentos
Esta Monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do titulo de Especialista em Marketing e Logística no Programa de MBA de Marketing e Logística da Universidade Tuiuti do Paraná.
Curitiba, XX de Abril de 2010.
MBA Marketing e Logística Universidade Tuiuti do Paraná.
Orientador: Prof Ms. Luciano Pires UTP - Docente Prof Dr. ------------------------ Instituição e Departamento
Prof Dr. ------------------------ Instituição e Departamento
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SUMARIO
1.INTRODUÇÃO................................................................................................. 11 1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 11 1.2 PROBLEMA.................................................................................................. 11 1.3 OBJETIVO GERAL....................................................................................... 11 1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS........................................................................ 11 1.5 HIPOTESE .................................................................................................. 11 1.6 DELIMITAÇÃO............................................................................................. 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...................................................................... 13 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO.............................................................. 13 2.2 MERCADO................................................................................................... 14 2.2.1 Atacadista.................................................................................................. 15 2.2.2 Varejo........................................................................................................ 15 2.2.2.1 Composto Varejista................................................................................ 17 2.2.2.2 Varejo Alimentar..................................................................................... 17 2.3 ORGANIZAÇÕES......................................................................................... 17 2.3.1 Organizações em Rede............................................................................. 18 2.4 LOGISTICA.................................................................................................. 18 2.4.1 Logística no varejo.................................................................................... 19 2.5 INDUSTRIA ALIMENTICIA.......................................................................... 21 2.6 REDES EMPRESARIAIS............................................................................ 22 2.7 BROKER....................................................................................................... 24 2.8 ANALISE DE MERCADO............................................................................. 27 2.9 ANALISE SWOT.......................................................................................... 28 3 METODOLOGIA.............................................................................................. 29 3.1 DESIGN DA PESQUISA............................................................................. 29 3.1.1 Natureza da Pesquisa............................................................................... 30 3.1.2 Delineamento da Pesquisa....................................................................... 30 3.1.3 Tipo da Pesquisa....................................................................................... 30 3.1.4 Unidade de Analise.................................................................................... 31 3.2 COLETA DE DADOS.................................................................................... 31 3.3 TABULAÇÃO DE DADOS............................................................................ 32 3.4 LIMITAÇOES METODOLOGICA DA PESQUISA........................................ 33 4. PESQUISA..................................................................................................... 34 4.1 EMPRESA................................................................................................... 34 4.2 ANALISE SWOT......................................................................................... 35 4.2.1 AMBIENTE EXTERNO.............................................................................. 35 4.2.1.1 AMEAÇAS.............................................................................................. 35 4.2.1.2 OPORTUNIDADES................................................................................ 36 4.2.2 AMBIENTE INTERNO............................................................................... 37 4.2.2.1 PONTOS FORTES................................................................................. 37 4.2.2.2 PONTOS FRACOS................................................................................ 37 4.3 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS RESULTADOS............................................. 38 REFERENCIAS.................................................................................................. 40
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LISTA DE SIGLAS
NRF – Federação Nacional de Varejo dos Estados Unidos UEN – Unidade Estratégica de Negócios CEL – Centro de Estudo em Logística PDV – Ponto de Venda XIX – Dezenove em números Romanos
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LISTA DE FIGURAS OU TABELAS
Figura 1: Cadeia Logística para o Mercado...........................................................p 20
Quadro 01Funções das Modalidades de distribuição de alimentos no
mercado...................................................................................................................p 22
Quadro 02 Comparativo as atividades do Operador Logístico e
Broker......................................................................................................................p 26
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RESUMO Uma das principais práticas adotadas pelas organizações no atual ambiente de negócios e de gestão tem sido a aplicação dos princípios de redes, baseado nos conceitos da parceira da associação entre indústria e a distribuição. Essa nova prática organizacional, tem sido de grande valia frente às benfeitorias no que diz respeito à política de distribuição de produtos e maior controle dos resultados econômicos e maior margem de contribuição. Demonstra-se então, um processo de mudança estratégica com um principio de redes em empresas que atuam nas áreas de distribuição e representação no ramo alimentar. O modelo sugere então a conceituação dentro do formato organizacional denominado Broker com canal logístico de distribuição com base em benefícios recebidos entre as partes, partindo da indústria ao canal distribuidor, ponta indireta varejo, canal final consumidor. Contudo as empresas e indústrias devem atentar ao seu market share e avaliar a implantação da política mercadológica de Broker com total apoio da indústria. Palavras Chave: Broker, Canais de Distribuição, Redes, Varejo, Mercado, market share.
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1. INTRODUÇÃO
O termo Broker em consulta via rede, refere-se a atividades de corretagem
do mercado financeiro, seguros, metalurgia, mencionando serem essas áreas que
iniciaram a atividade do Broker pelo mundo.
Sabe-se que, além das áreas mencionadas acima, essa está também
relacionada, ao que particularmente define-se no ramo alimentício com o termo: filial
da indústria administrada por um terceiro.
As corporações, grandes e médias buscam no Brasil o desenvolvimento
dessa modalidade de gestão e com isso, viabilizam o crescimento sustentável das
suas marcas através da distribuição dos seus produtos por via deste canal.
As bases de sustentação deste trabalho consistem evidentemente em
alguns pontos e parâmetros mercadológicos que serão mencionados na
continuidade do mesmo.
As industrias podem ter acesso acesso às mesmas tecnologias, as mesmas
máquinas, as mesmas matérias primas, os mesmos desenvolvimentos de
formulações, resta então para elas diferenciar-se das demais através da prestação
de serviços, o que caracteriza uma nova perspectiva de atividade.
Cândido (2001) manifesta que, através das atuais características do
ambiente organizacional, torna-se urgente para as organizações à busca de
mecanismos para se tornarem mais competitivas. Dentro de um contexto
permanente de instabilidade, de pressão do mercado, ações dos concorrentes,
clientes, fornecedores, agentes regulamentares, entre outros.
Na visão deste autor, a maior parte das empresas forma em sua estrutura
modelos gerenciais para a condição de estabilidade e de previsibilidade.
Teixeira (2009) afirma como tendência mundial do varejo, na nonagésima oitava
convenção da Federação Nacional de Varejo dos Estados Unidos – NRF, a
centralização das ações no cliente.
Dessa maneira, o trabalho a seguir pretende demonstrar a atividade e a
funcionalidade do Broker como uma perspectiva mercadológica de ação de gestão,
na modernidade e nas novas tendências, em busca da difusão das marcas, bem
como da proximidade com o cliente.
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1.1 JUSTIFICATIVA
Pretende-se com esse trabalho apresentar a comunidade acadêmica e a
sociedade, a modalidade de gestão estratégica que vem sendo adotada pelas
organizações, denominada Broker, como ferramenta estratégica comercial e de
distribuição e, assim, agregar mais conhecimento com o foco no mercado alimentício
relacionado a varejo.
1.2 PROBLEMA
A atividade de Broker pode ser compreendida como uma estratégia
mercadológica positiva, para uma empresa de distribuição da indústria no varejo
alimentar?
1.3 OBJETIVO GERAL
Apresentar avaliação do Broker de forma que possa se constituir como uma
ferramenta estratégica de distribuição da indústria no varejo.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir Planejamento estratégico
- Apresentar o conceito de logística aplicado a Varejo
- Conceituar varejo
- Definir Broker
- Conceituar Organização em Rede
- Conceituar Analise SWOT
- Avaliar a Broker
1.5 HIPÓTESE
Tendo em vista a ação mercadológica da empresa pesquisada, os
pesquisadores desse trabalho acadêmico acreditam que a emprego de uma Broker,
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como estratégia mercadológica, é viável e oportuna em um mercado como o do
varejo alimentar.
1.6 DELIMITAÇÃO
O presente trabalho acadêmico será executado no segmento de mercado
comercial para o ramo alimentício, na cidade de Curitiba. A empresa pesquisada,
uma Broker de produto alimentar, esta sediada na cidade acima mencionada, porém
seu ramo de atuação se estende por todo o Paraná.
Por solicitação dos proprietários da empresa pesquisada, o nome da mesma
não será mencionado, apenas apresentar-se-á como Empresa Broker.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A estratégia deve ser concebida em termos de planos estratégicos, táticos e
operacionais e serão desempenhados pelos setores das organizações ou por ela
designados em sintonia para obter os resultados esperados. Planejamento
estratégico é a arte de definir os planos que serviram como direção à empresa ou
organização. (GONÇALVES, JAMIL E TAVARES, 2002, p. 57).
Para os autores, planejamento estratégico é uma atividade gerencial que
integra o processo de administrar.
“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”. (HOJI, 2004, p. 385)
Segundo Sheang, Hidajat e Hou, apud Gonçalves, Jamil e Tavares (2002, p.
58) a vantagem competitiva surge a partir de um bom planejamento estratégico e
para isso, precisa compreender da melhor maneira, a analise dos seus recursos e
habilidades, reconhecerem suas forças e fraquezas e dos seus concorrentes, dentro
do mesmo segmento mercadológico.
Segundo Kotler (1998, p. 76) o planejamento estratégico que é orientado
para o mercado é um processo que tem por objetivo moldar e remodelar os negócios
da empresa de maneira que alcancem o lucro e o crescimento desejado.
Em um dos pontos abordados pelo autor, ele menciona a unidade
estratégica de negocio (UEN) como uma ferramenta oriunda de um planejamento
estratégico para enfrentar concorrentes específicos. Uma UEN pode ser
considerada como uma estratégia de expansão de participação de mercado.
Segundo Parente (1999, p. 73) as UEN são definidas como uma estratégia
de segmentação de mercado e possibilitam a inserção em mercados ainda
distantes.
O planejamento estratégico para as empresas que estão no mercado do
varejo é uma ferramenta de desenvolvimento de estratégias de sobrevivência e
desenvolvimento empresarial que tem por finalidade desenvolver novas praticas de
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atuação que aperfeiçoem a sobrevivência das empresas no mercado e seu
desenvolvimento.
Para os autores Gonçalves e Morgado (1999, p. 85) o planejamento
estratégico serve para que todos os níveis de uma empresa partilhem de um ou
mais objetivos em comuns e hierárquicos de prioridades. É um conjunto de
avaliações internas e externas e planos preparados por pessoas da empresas, de
diversas áreas, coordenado pelo marketing ou pela alta direção.
Os autores afirmam que quando colocado em pratica, o planejamento deve
ser monitorado para que a cada fase, sejam avaliados os resultados em relação os
objetivos estabelecidos.
Parente (2000, p. 51) afirma que o planejamento estratégico é um processo
de busca de respostas a perguntas fundamentais que auxiliam a empresa a definir
seu posicionamento e objetivos, a ordenar prioridades e atividades com intuito de
alcançar as metas traçadas.
Segundo o autor, o emprego de ferramentas tais como Analise SWOT, é
eficiente no desenvolvimento do planejamento estratégico.
2.2 MERCADO
Entende-se por mercado o conjunto de compradores reais e potenciais de
um produto ou serviço. (KOTLER, 1998, p. 130).
Troster e Mochón (2002, p. 45), dizem que a economia de mercado é
baseada em um conjunto de regras, pelo qual se compram e vendem bens e
serviços, assim como fatores produtivos. Dessa maneira, segundo os autores, o
mercado é a troca de bens, ou seja, determinada empresa produz um bem ou
presta um serviço e em troca, recebe-se dinheiro, que é trocado por outro bem ou
serviço. São percebidos nessa ação, dois agentes ou sujeitos denominados
compradores e vendedores.
A palavra mercado, no contexto administrativo apenas, é vista muito mais do
que um espaço físico ou um conjunto de compradores potenciais ou reais. A partir
da globalização o mercado pode ser visto como um espaço ou lugar físico ou virtual
aonde compradores e vendedores se encontram para realizar suas trocas.
(SEBRAE, 2009, p. 17)
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Para se alcançar novos mercados ou mercados já existentes, porém
distantes física ou geograficamente, são imprescindíveis que seja avaliado novos
canais de venda como parte estratégica do planejamento organizacional e, dessa
maneira viabilizar, um novo mercado, com redução nos custos de transporte,
viagens, telefonemas, e demais despesas. (SEBRAE, 2009, p. 40)
Um profundo conhecimento do mercado, em especial o conhecimento
acerca dos concorrentes, e das informações mercadológicas é considerado, um
diferencial para as organizações que buscam a cada dia mais vantagem competitiva
em busca dos objetivos estratégicos organizacionais.
Além do conhecimento do mercado, segundo Parente (1999, p. 328) o
indicador de demanda de mercado indica as oportunidades de novos mercados.
2.2.1 Atacadista
Segundo SENAC (1999, p. 26) os atacadistas são uma decorrência do
mercado, surgiram entre 1850 e 1860, são eles os beneficiados das revoluções do
século XIX, e seu sucesso esta na força de vendas.
O Varejo teve como exemplo a estrutura departamental montada pela
empresa atacadista.
2.2.2 Varejo
O varejo brasileiro surgiu na segunda metade do século XIX com lojas que
comercializavam artigos importados para a aristocracia. Foram esses
estabelecimentos comerciais que inovaram no comercio brasileiro introduzindo
métodos de venda com exposição de produtos r mercadorias, reformulando também,
o sistema de compra. (SENAC, 1999, p. 33)
Ainda para os autores, foi nos anos cinqüenta o varejo do Brasil, adotou
praticas americanas de: estrutura departamentalizada, auto-serviço, organização e
gestão de recursos humanos, baixa margem de lucro e alta rotação dos estoques.
Surge nessa década o varejo de massa.
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Segundo Kotler (1998, p. 493) o varejo é o conjunto de atividades que estão
envolvidas na venda de bens e serviços diretamente ao consumidor final através do
fornecimento por unidade ou pequenas quantias, não importando de que forma são
comercializadas ou onde são realizadas as vendas.
Para o autor, o varejo esta passando por mudanças e busca novas
estratégias para atrair e manter consumidores.
O varejo é um dos mais dinâmicos segmentos de qualquer economia. Pequenos e grandes competem lado a lado, e a tendência atual é que essas fronteiras fiquem cada vez menores. Por isso, os pequenos e médios varejistas precisam estar atentos às ações de marketing bem estruturadas para não sucumbirem aos avanços dos gigantes do setor. (SEBRAE, 2009)
As principais tendências e oportunidades para as empresas varejistas, em
função do novo comportamento do consumidor empregado na atualidade podem ser
definidas através de termos mercadológicos já empregados desde os primórdios,
mas que ainda valem ser ressaltados e reafirmados. (TEIXEIRA, 2009, p. 45)
Para o autor, dentre as tendências destacam-se o conhecimento do público-
alvo; ou seja, o cliente. Destaca-se também a importância da empresa em atuar em
diversos canais de distribuição, aos quais ele denomina multi-canais. A necessidade
de melhorias na gestão da empresa e a capacitação da equipe também são
referenciadas pelo autor.
Parente (1999, p. 73) afirma que os varejistas competem entre os demais
varejistas de acordo com suas estratégias individuais, com objetivo de ganhar
vantagem competitiva. Dentro desse contexto a configuração do composto varejista,
segmentação de mercado, diferenciação mercadológica, posicionamento e
estratégias alternativas são essenciais no desenvolvimento do planejamento
estratégico do varejista.
A demanda de mercado para o varejista sinaliza o tamanho do mercado de
cada região, indicando o volume de gastos daquela região. Um varejista de sucesso
compreende bem o funcionamento do mercado e como ira atuar nesse contexto.
(PARENTE, 1999, P. 328)
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2.2.2.1 Composto Varejista
Assim como o marketing possui seu composto mercadológico, o varejo por
sua vez possui o composto de marketing varejista.
Segundo Parente (1999, p. 61) o composto varejista possui fatores
controláveis que o varejista poderá articular para melhorar a sua relação comercial
com seus clientes.
São apresentados pelo autor, os 6 P´s do varejo como: Mix de produtos,
Preços, Promoção, Apresentação, Pessoal e Ponto, que não serão aprofundados
nesse presente trabalho por não ser pertinente a pesquisa em questão.
2.2.2.2 Varejo Alimentar
No ramo alimentar, pode entender como varejo o ponto de venda direto ao
consumidor final e usuário ou não do produto e no mesmo se aplicam técnicas de
disposição de produtos para vendas em pequenas quantidades frente a necessidade
de cada consumidor.
Segundo Parente (2000, p. 30), o varejo alimentar no Brasil é muito
desenvolvido e sua importância na economia nacional é significativa. As empresas
atuantes acompanham tendências mundiais e apresentam diversidade em seus
formatos e lojas atendendo as diversas características de cada consumidor.
2.3 ORGANIZAÇÕES
Uma organização é o conjunto de esforços individuais com objetivo de
realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização é possível atingir
objetivos que isoladamente o indivíduo não conseguiria. (MAXIMIANO, 1992)
Uma organização pode estar disposta sozinha ou agregada a uma rede de
demais organizações vinculadas ou não aos seus registros fiscais.
Para Neto (2006, p. 2) uma alternativa competitiva a uma organização, para
atingir melhoria em sua posição competitiva é as redes estratégicas organizacionais
que são a organização da inserção no mercado
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2.3.1 Organizações em redes
O conceito de redes estratégicas constitui-se em uma alternativa quanto à
forma de se organizar a produção de bens e/ ou serviços, um novo paradigma de
produção, e que pode ser utilizado pelas empresas na busca de melhoria de sua
posição competitiva. A formação de redes de empresas pode ser vista, sob um
(NETO, 2006, p. 2)
Segundo Parente (2000, p. 26) as redes operam em mais de uma loja e a
medida que o numero de lojas aumentam, aumentam também, o poder de barganha
junto aos fornecedores nas condições de compra.
As redes, segundo os autores, representam 52% do varejo alimentar de auto-
serviço e deve-se ao fato de que as grandes unidades, como os hipermercados,
pertencem a determinadas redes, enquanto as unidades menores são pertencentes
a independentes.
2.4 LOGISTICA
Para Novaes (2001, p. 36) a logística é um processo que envolve ações tais
como planejar, programar e controlar o fluxo e armazenagem de produtos, serviços
e acima de tudo, informações associadas a esses dois itens. Deve envolver uma
visão abrangendo desde a origem até o ponto de consumo, como ele define, com o
objetivo de atender o consumidor com qualidade é necessário conseguir
simultaneamente
É uma ação viabilizadora de negócios, segundo Pinel (2007, p. 116), para
reduzir os custos com materiais e suas movimentações e aproximar as partes
envolvidas no processo vendedor e comprador.
Considera-se que o trabalho logístico abrange uma área ampla e com muitas
oportunidades de exploração, para agregação de valores para as atividades de
compra, armazenamento e entregas.
À medida que as empresas aumentam devido a globalização e a difusão de
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novos mercados, é necessário uma nova visão e gestão de sua logística. As
empresas devem ver na logística uma ferramenta estratégica que deve ser
embasada em uma visão global, integrada e apresentar novos sistemas de
distribuição. (CEL. 2000, p. 55)
Para os autores, para alcançar excelência logística, é necessário reduzir os
custos e melhoria no nível de serviço.
A logística tem impactos substanciais nas margens de lucro, como é o caso
das empresas do setor de alimentos que apresentam custos logísticos entre 30% e
40% do valor agregado total de seus produtos e serviços. (LAMBERT apud CEL,
2000, p. 77)
2.4.1 Logística no Varejo
A evolução do conceito de segmentação de mercado como ferramenta
estratégica e, o lançamento continuado de novos produtos e o varejo em constante
crescimento, implica em um maior numero de prestadores de serviços logísticos.
Para os autores do CEL (2000, p. 44), ainda, a reconfiguração da cadeia de
suprimentos, parte do sistema logístico, é essencial no planejamento estratégico de
uma empresa do segmento varejista.
Segundo os autores, o segmento varejista precisa responder ao consumidor
com maior velocidade, ou seja, em menor tempo.
Martin, apud CEL (2000, p. 61), em seus estudos, aponta que a logística
integrada para o varejo necessita entender a necessidade dinâmica desse mercado
e dessa maneira, precisa aprimorar seus serviços no que tange alguns atributos
essenciais que o autor define como: disponibilidade no estoque e continuidade no
suprimento, menor tempo entre o pedido e a entrega, consistência no prazo de
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entrega, suprimento a pedidos complementares, freqüência de entrega, entregas de
emergência quando necessário, monitoramento dos níveis de estoque e, contato
regular e freqüente da força de venda.
Segundo Kotler (1998, p. 520), ainda é essencial que, além dos atributos
acima apresentados, seja acrescido: o cuidado na movimentação da mercadoria
desde a sua origem até os depósitos do cliente e o tempo de substituição de um
produto danificado, entendido aqui como pos-venda, também.
Para o autor, o serviço de logística voltado ao varejo, esta incluso em sua
definição de logística para o mercado, aonde afirma que, a logística voltada para o
mercado é o planejamento, implementação e controle do produto do ponto de
origem ao consumidor, com lucratividade.
Para o varejo, pode-se resumir como logística para o mercado como sendo
“a logística responsável por entregar o produto certo, no lugar certo, no tempo certo
e pelo menor custo”.
Embora seja elevado o custo com logística de mercado, um programa de
logística planejado estrategicamente é um diferencial de mercado competitivo.
A redução de custos logísticos ou posicionamento de mercado com base na
capacitação logística.
Em seus estudos de mercado e pesquisas, o CEL aponta a conclusões a
cerca dos padrões de serviços de distribuição esperado pelos distribuidores de
alimentos, varejo alimentar, aonde esses valorizam o serviço ao cliente como critério
selecionador de fornecedores, logo a logística aplicada ao varejo deve se atentar
para redução de tempo no atendimento e serviço. (CEL, 2000, p. 107)
A cadeia logística tem seu fluxo, conforme apresenta a figura abaixo.
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Figura1: Cadeia Logística para o Mercado
Fonte: CEL, 2000, p. 325
Segundo Parente (2000, p. 236) o sistema de distribuição de produtos é o
que assegura que o processo de fluxo, giro da mercadoria aconteça desde o
fornecedor até o consumidor final e a sua eficácia é um elemento importante para as
empresas varejistas e influencia diretamente na lucratividade da empresa. Podem
ser de dois tipos: entrega direta ou mediante utilização de centros de distribuição
que podem ou não ser terceirizados.
Ainda para o autor, o emprego de centros de distribuição centrais ou
regionais são um beneficio para os varejistas e apontam como vantagens: menores
custos de distribuição, melhor e melhor fluxo de produtos, redução de investimentos
em estoque e melhoria nos índices de faltas que contribui para o aumento das
vendas.
2.5 INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA
Para cada setor ou segmento de mercado existe uma atividade que é mais
ou menos importante para a vantagem competitiva. Considere-se como exemplo o
setor de logística na área de distribuição de alimentos. Neste setor, sem dúvida
alguma, percebe-se que as atividades primárias de logística interna e externa são
fundamentais para a criação de vantagem competitiva. (CRUZ, 2006, p. 29)
O autor afirma que em cada setor, seja ele qual for para se atingir um nível
ideal de competitividade, é importante e necessário conhecer os fatores que
promovem a relação da empresa com o mercado e as empresas que atuam no
mercado em questão.
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A partir dos anos noventa, a indústria nacional alimentícia passou por
grandes mudanças promovidas por dois principais fatores; a estabilização da moeda
e da abertura das importações.
Riveras e Mathias apud Candido e Vieira (2006, p.8) afirmam que como
conseqüência desses fatores de mudanças, uma grande variedade de novos
produtos passaram a ser ofertados aos consumidores e ocasionou uma grande
concorrência no mercado domestico da indústria de alimentos, pois, nesse cenário o
consumidor aumentou seu poder econômico.
Em virtude do baixo poder aquisitivo da população, para grande parte dos
consumidores brasileiros, o preço seja o atributo mais importante do produto,
priorizando mesmo em detrimento da qualidade, em alguns casos até mesmo
impróprios para o consumo. (CANDIDO e VIEIRA, 2006, p. 8)
Para os autores, as modalidades mais tradicionais de atuação da indústria
alimentícia, no setor de distribuição ao mercado, podem ser descriminadas nas
funções de atacadista e distribuidor, conforme quadro abaixo.
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Quadro 01: F unções das modalidades de distribuição de alimentos no mercado.
Fonte: Candido e Vieira, 2006, p. 10, Adaptado pelos autores.
Seguindo a tendência de dedicar-se mais ao seu core-business 1no sentido de
atuar em um mercado cada vez mais competitivo, os serviços de distribuição,
armazenagem, controle e administração de estoques começaram a se terceirizado
pela indústria.
2.6 REDES EMPRESARIAIS
Para as empresas, a velocidade e a flexibilização oriunda da combinação de
novas formas de relacionamento com o mercado, propiciaram a criação de redes
empresariais que permitem as empresas atuarem em novos segmentos e nichos de
mercado e compartilhem, a partir daí, os custos e conhecimento a cerca do
mercado.
Para que essa nova forma de administração se da o nome de administração
em rede.
Segundo Candido e Vieira (2006, p. 9) a aplicação dos princípios de redes
podem contribuir para melhoria das inter-relações das empresas envolvidas, em
especial as empresas de distribuição de alimentos, ajudando-as a conquistar
verdadeiras vantagens competitivas.
O atual ambiente de negócios, caracterizado pela acirrada concorrência,
pela busca da redução de custos e, pela premissa de atender de forma mais
eficiente os pontos finais da cadeia produtiva, tem forçado as empresas dos mais
diferentes segmentos a rever os seus conceitos de operação.
No setor de distribuição de alimentos, as experiências na aplicação dos
princípios de redes são ainda incipientes, dadas às próprias características do setor.
1 Tradução dos autores: melhores praticas para o mercado.
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Características essas que pode-se dizer serem pautadas em um clima de
desconfiança entre os diversos elos da sua cadeia produtiva e as possibilidades de
que vários integrantes desta cadeia estar realizando as mesmas atividades e
atuando em mercados comuns. (CANDIDO e VIEIRA, 2006, p. 3)
Porém, a evolução na forma de agir das organizações que atuam no setor
de distribuição de alimentos, no que se refere à aplicação dos princípios de redes,
propiciou o surgimento de novos formatos e arquiteturas organizacionais, com
destaque para: o Broker2 e o operador logístico.
Em linhas gerais, para os autores, a figura do Broker e do operador logístico
significam, para a indústria, uma forma de aumentar a sua participação nos
pequenos pontos de venda; para os clientes, uma maneira de receber atendimento
personalizado e preços competitivos e; para os atacadistas e distribuidores, novas
oportunidades de negócios.
Esta nova forma de convivência dos fabricantes com os varejistas têm se constituído numa oportunidade dos fabricantes diminuírem seus custos e melhorarem a qualidade da sua pós-venda e, para os varejistas uma possibilidade de crescimento, na medida em que novas atribuições lhe serão conferidas. Tudo isto pode propiciar vantagens para todos os integrantes da cadeia produtiva do setor varejista. (CANDIDO e VIEIRA, 2006, p. 10)
Kotler (1999, p 63) define organização de rede como uma forma de
mecanismo de mercado, alocando recursos e pessoas para problemas e projetos de
maneira descentralizada, buscando flexibilidade e adaptação as mudanças.
2.7 BROKER
Com mercados cada vez mais amplos, a relação entre produtores e
consumidores depende cada vez mais de intermediários, que atuam, tanto antes,
quanto após o processamento. Alguns se restringem à participação local, e outros
possuem atuação nacional e/ou internacional. (SEBRAE, 2009, p. 23)
2 Tradução dos autores: corretores, mediadores, intermediadores comerciais.
25
Para o SEBRAE, o aumento da demanda também tem ampliado
significativamente o leque de intermediários, mais precisamente dos atacadistas e
dos varejistas, através de lojas físicas e do comércio virtual.
Outros intermediários são significativos ao nível do sistema de distribuição,
como os representantes, agentes, Brokers e trading companies3; pois o
empreendimento passa a não depender somente de seu próprio desempenho.
O Broker tem sua origem na língua inglesa e pode ser traduzido como o intermediário especializado na compra e venda de uma determinada categoria de bens, cobrando, por esse efeito, uma comissão que geralmente representa uma percentagem do montante de cada negócio efetuado. O Corretor, ou Broker, como é chamado, é o indivíduo ou entidade que compra ou vende por conta de outrem, cobrando uma comissão por esse serviço. (SEBRAE, 2009, p. 23).
Para os autores Candido e Vieira (2006, p. 11 1 12), em pesquisa realizada
o Broker é uma adaptação do antigo representante comercial, pois agrega atividades
além das concebidas ao papel de representante comercial, dentre as quais se
destacam: prestação de serviços, de venda, promoção, merchandising4 e pesquisa
de mercado.
Atua como um agente de vendas e também de marketing como uma
extensão do fabricante e indústria abastecendo não só o pequeno varejo como
também redes atacadistas e supermercados, pois o Broker possui todos os produtos
da indústria a que representa.
Os autores afirmam que o Broker é “uma grande oportunidade de não ter a
comercialização final de seus produtos concentradas na mão de poucas e grandes
cadeias de supermercados.” Ainda afirmam que é uma pratica estratégica de
aumentar sua participação de mercado atuando em pequenos pontos de venda
permitindo assim, maiores oportunidades de negócios.
Sob a ótica do consumidor, o Broker proporciona um melhor atendimento e
maior agilidade nos processos de relacionamento comercial e de atendimento, pois
atua de forma personalizada com melhores praticas de preços.
3 Tradução dos autores: empresas responsáveis pela venda no exterior. 4 Tradução dos autores: atividades de demonstração e promoção de vendas de mercadorias no ponto de venda (PDV).
26
O fabricante quando busca contratar um serviço de Broker é com intuito de
zelar pelas suas vendas, promoções, merchandising, e ainda envolve atividades
financeiras como de credito e cobrança para as lojas de pequeno e médio varejo.
Para os autores, o Broker deve trabalhar com pequenos números de
fabricantes ofertando seus serviços e produtos ao varejo. A maior vantagem
competitiva do Broker é que todo o seu faturamento é feito direto em nome da
indústria a qual é contratada e, presta o serviço e dessa maneira reduz a incidência
de impostos evitando a bi-tributação, pratica conhecida no mercado fiscal, o que
resulta em redução de custos para ambos os participantes da relação comercial
estabelecida.
Para o varejo, segundo os autores, o Broker oferece uma excelente
oportunidade de melhoria nos preços, no atendimento, na orientação do mix de
marketing, na avaliação no ponto de venda de melhores praticas e técnicas de
merchandising. Tudo isto, pode propiciar vantagens para todos os integrantes da
cadeia produtiva do setor varejista. Assim o Broker passa a ser bem aceito pelo
varejo, nas relações comerciais que estabelece com a indústria, por significar melhor
atendimento aos clientes e sua atuação tem apresentado índices de crescimento ao
longo dos últimos anos. Nessa pesquisa, os autores afirmam que o Broker tende a
aumentar em 50% (cinqüenta por cento) as vendas da indústria nas praças aonde o
agente atua. Assim sendo, para a indústria o Broker representa um aumento de
faturamento e um aumento no market share 5da indústria.
O Broker é um canal indireto de atendimento ao varejo como um todo. Pode
atender varejistas de zero até quatro check-out’s 6, associações, bares, lanchonetes,
panificadoras, bancas de revistas, mercados de bairro, respeitando o numero de
check-out’s e pessoas físicas desde que seja respeitado o elemento de tributo ou
substituição tributaria.
Estrategicamente, de forma geral, o Broker tende a ser um conjunto de
forças que contribuem para a indústria frente ao varejo, pois, sob aspectos
mercadológicos, para a indústria o varejo possui competidores eficientes que estão
surgindo, nos diversos segmentos com maior capacidade de oferta frente à
demanda existente. (NADLER E TUSHMAN,1994, apud CANDIDO e VIEIRA, p. 6)
5 Tradução dos autores: participação no mercado. 6 Tradução dos autores: caixas de cobrança pela compra realizada.
27
Quanto ao posicionamento de trabalho da função do canal indireto / direto, o
mesmo deve atender aos atacados ou distribuidores existentes no país. Estes
vendedores são coordenados por seus gerentes regionais os quais fazem parte do
canal indireto ou direto e indireto Broker.
Para a implantação do Broker as duas partes integrantes, indústria e Broker,
precisam estar bem alinhadas e seu relacionamento precisa ser pautado em um
bom fluxo de informações. A equipe precisa ser treinada e conhecer não só o
produto, mas a indústria a qual se relaciona e presta serviços, suas praticas, seus
processos e sua forma de atuação no mercado.
Quadro 2: Comparativo as atividades do Operador Logístico e Broker.
Fonte: Ferreira, apud Candido e Vieira, 2006, p. 10.
A prática do Broker é considerada o futuro para o setor de distribuição e
cabe ao operador logístico prestar suporte ao Broker no transporte da mercadoria da
indústria até o cliente ou Broker. Logo as relações entre Broker e operador logístico
estão relacionadas quando avaliadas sob essa ótica, porém, precisam ser
28
compreendidas por ambos para que não existam rivalidade e incompreensão diante
do mercado.
Este novo formato de atuação está pautado na aplicação dos princípios de
redes sociais, envolvendo a prática da associação, a parceria, ajuda mútua,
complementando a relação.
2.8 ANALISE DE MERCADO
Segundo Parente (1999, p. 51) um varejista terá sucesso se compreender
adequadamente a dinâmica do mercado no qual esta inserido. Essa visão do
mercado auxiliara o varejista a prever, explicar a até certo ponto, influenciar o
comportamento de compra do consumidor.
Um dos indicadores de desempenho mais utilizados pelos varejistas é o
volume de vendas.
Para o autor, ainda, o varejista deve como estratégia, levar em conta as
tendências mercadológicas que, com a evolução demográfica, algumas regiões
apresentam expansão e assim, significam potenciais mercadológicos para atuação.
Considerando que nessa pesquisa, será avaliado o mercado, o
planejamento estratégico de uma empresa varejista deve definir uma missão geral,
metas e objetivos.
Após essa etapa a empresa deve realizar uma avaliação empresarial da
saúde da empresa. Autores acima, afirmam que a analise SWOT é uma ferramenta
dinâmica e precisa se bem empregada, para avaliar de maneira pontual e objetiva o
cenário.
A Analise SWOT avaliara a empresa em dois pontos: internamente e
29
externamente. Internamente considerará os pontos fracos e fortes e externamente
as ameaças e oportunidades.
Essa ferramenta oferece um mapeamento estratégico que permitirá a
definição dos mercados aonde atuar e com isso a definição de um posicionamento
estratégico.
Para uma organização varejista, para a sobrevivência, é essencial um
planejamento estratégico para um bom posicionamento de mercado.
A Analise SWOT é uma ferramenta de analise de mercado, indicada pelo
autor Parente (1999, p. 72). Segundo ele, o varejista que avaliar os resultados dessa
analise, terá embasamento para ações estratégicas de aumento de loja, expansão
geográfica para novos pólos, novas cidades e ate mesmo outros estados. Também é
possível conhecer a possibilidade de desenvolver novos produtos para o mercado
ou de melhorar pontos em seus serviços.
No que diz respeito à atuação do Broker, é necessário avaliar, inicialmente
algumas questões que são apontadas como quesitos básicos para a investigação do
canal atacadista, questões econômicas de faturamento, capacidade produtiva e de
logística.
2.9 ANALISE SWOT
Para Parente (2000, p. 69 e 70) a Analise SWOT é uma ferramenta
estratégica. Ela consiste em uma avaliação interna dos pontos fracos e fortes e uma
avaliação externa das ameaças e oportunidades.
Para os varejistas, segundo o autor, os pontos fortes são as vantagens
competitivas de uma empresa frente aos seus concorrentes. Já os pontos fracos do
varejista, são os pontos fortes do concorrente. Ou seja, a avaliação dos pontos
30
fortes e fracos é uma analise das suas capacidades e de seus concorrentes.
Ainda para o autor, o segundo passo da analise SWOT é a avaliação de
oportunidades e ameaças. Essa avaliação ira demonstrar as oportunidades de
mercado aonde a empresa poderá obter lucratividade e as tendências do ambiente
externo que podem vir a comprometer o desempenho futuro da empresa.
Segundo Cobra (1994, p. 73), o planejamento de mercado é um programa
de ações sistemáticas para atingir o objetivo empresarial através da avaliação de
oportunidades, que pode ser adquirido através do exercício da analise SWOT.
3. METODOLOGIA
Neste tópico será apresentada a metodologia de pesquisa empregada e a
fundamentação teórica dessa de acordo com autores relacionados.
Gil define método como:
“Um caminho para chegar a um fim determinado e método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento.” (1999, p. 26)
Goldenberg (1999, p. 63) afirma que a combinação de metodologias
diversas no estudo de um mesmo acontecimento ou fenômeno, objetiva abranger a
máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do objeto de estudo.
3.1 DESIGN DA PESQUISA
Cada pesquisa possui um desenho metodológico, este desenho implica em
várias formas de classificação metodológica de pesquisa.
31
O autor define o desenho como um modelo conceitual e operativo que
organizará a pesquisa. (RAUEN, 2002, p. 54)
Gil (1999, p. 64) refere-se ao design da pesquisa como o delineamento de
pesquisa, que se refere ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla,
envolvendo não apenas a diagramação mais a previsão de análise e interpretação
dos dados.
Ainda de acordo com o autor, o delineamento considera o ambiente em que
houve a coleta de dados, bem como as formas de controle de variáveis. (GIL, 1999,
p. 64)
Segundo ao autor Richardson (1999, p.230) ”Toda a análise de conteúdo
deve basear-se em uma definição precisa dos objetivos da pesquisa. [...] após a
definição dos objetivos, convém delimitar o material com o qual se trabalha.”.
3.1.1 Natureza da pesquisa
A pesquisa será de natureza descritiva e empregara o método qualitativo e
quantitativo em corte longitudinal, explorando um levantamento survey7 no universo
definido organizacional de uma empresa varejista do ramo de alimentos.
Segundo o autor Malhotra, (2001, p.108) ”o principal objetivo da pesquisa
descritiva é descrever alguma coisa”. A pesquisa descritiva pressupõe que o
pesquisador possui conhecimento a respeito da situação-problema em questão.
Para o autor, a pesquisa descritiva deve ser pré-planejada e estruturada com
base em amostras grandes e requer uma especificação sobre o tema pesquisado.
3.1.2 Delineamento da pesquisa
Quanto à abordagem da estratégia da pesquisa em questão pode-se afirmar
que a mesma será um estudo de caso a cerca de uma unidade organizacional
denominada Broker.
7 SURVEY-Examinar, inspecionar com cuidado, estudo detalhado.
32
Segundo Gil, apud YIN (1981, p. 22) o estudo de caso é um profundo e
exaustivo estudo de um ou alguns poucos objetos de pesquisa de maneira a permitir
o conhecimento amplo a cerca do mesmo.
Para o autor, o estudo de caso é empírico e investiga uma situação
especifica denominada por ele de fenômeno, em um contexto real e vem sendo
usado com freqüência por pesquisadores sociais com propósitos diferentes.
3.1.3 Tipo de Pesquisa
A pesquisa é de caráter descritivo quanto sua natureza, pois busca
descrever a aplicabilidade do Broker enquanto ferramenta estratégica de ampliação
mercadológica. (GIL, 1999, p. 44)
3.1.4 Unidade de Analise
Segundo o autor Richardson (1999, p.147) a unidade de analise é
geralmente uma pessoa, mas podem ser cidades, indústrias, escolas e demais
existentes que se faça necessário e seja aplicável.
A unidade de analise em questão é uma empresa Broker, do ramo
alimentício, que atua no atendimento ao varejo.
“A unidade de análise ”Refere-se a análise das condições internas da empresa e o seu correspondente, é o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos, para verificar quais as suas forças e fraquezas e como ela pode explorar as oportunidades e defrontar-se com ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta.” (CHIAVENATO, 2000, p. 156)
3.2 COLETAS DE DADOS
Quanto às técnicas para a coleta de dados foi utilizada a documentação
indireta, através de consultas a livros, artigos de revistas e periódicos, sites na
33
internet que envolvessem os temas tratados na pesquisa e, técnicas de
documentação direta do tipo intensiva, adotado os seguintes procedimentos.
a) Análises documentais, procurando conhecer as diversas formas de
comunicação impressa na organização;
b) Utilização da observação não – participante, com o objetivo de
conhecer a realidade, a estrutura e o funcionamento de empresas
envolvidas com a distribuição e comercialização de alimentos em
determinada localidade e contexto;
c) Aplicação de entrevistas semi-estruturada, a partir da elaboração de
um roteiro pré definido a partir do conteúdo da fundamentação teórica
do trabalho, assim como, as interferências dos pesquisadores obtidas
através da observação não participante.
Para a obtenção dos dados referentes à aplicação das técnicas de
documentação direta foi utilizado um roteiro pré-definido embasado e comprometido
com os objetivos metodológicos da pesquisa em questão.
3.3 TABULAÇÃO DOS DADOS
Após a coleta dos dados, os mesmos foram inseridos na matriz de Analise
SWOT para avaliação dos resultados.
O tratamento das informações colhidas foi realizado a partir da analise do
grau de confiabilidade, o qual foi obtido através de informações obtidas junto ao
estabelecido na fundamentação teórica do trabalho.
Os dados serão analisados de forma qualitativa e quantitativa da mesma
forma na qual foram fornecidos, de forma estatística e qualitativa.
Para o autor Richardson (1999, p.79):
”A abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social. O aspecto qualitativo de uma investigação pode estar presente até mesmo nas informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos, não obstante perderem seu caráter qualitativo quando são transformadas em dados quantificáveis na tentativa de se assegurar a exatidão no plano de resultados. [...] digamos que se queira medir o grau de integração de determinado grupo social e se utilize como padrão quantificável um mais ou menos.”
34
Já para o autor Malhotra (2001, p. 153) quando a pesquisa não é conclusiva
ou quantitativa. A pesquisa qualitativa e os referidos dados secundários coletados
compõem uma grande parte da mesma:
“A pesquisa qualitativa proporciona a compreensão fundamental da linguagem, das percepções e dos valores das pessoas. É essa pesquisa que mais freqüentemente nos capacita a decidir quanto às informações que devemos ter para resolver o problema de pesquisa e saber interpretar adequadamente a informação”.
O corte longitudinal será empregado nessa pesquisa pois a mesma ocorrerá
em um momento único da empresa pesquisada.
Segundo o autor Malhotra (2001, p.110) nos estudos de corte longitudinal
uma amostra é medida repetidamente, o que o autor afirma permitir uma visão em
profundidade da situação e das mudanças que ocorrem, pois a amostra
permanecera a mesma ao longo do prazo.
3.4 LIMITAÇÔES METODOLOGICAS DA PESQUISA
As limitações de veracidade e metodologia dessa pesquisa são,
especialmente, caso os participantes da pesquisa não sejam verdadeiros em suas
expressões, analises e observações, interferindo de forma pessoal nos resultados
apurados e analise dos dados.
35
4 PESQUISA
4.1 EMPRESA
A empresa pesquisada, do ramo alimentício pratica suas vendas ao varejo.
Sua carteira de cliente é composta, basicamente, de pequenos médios e grandes
distribuidores atacadistas que por sua vez atendem ao varejo.
A empresa é do tipo familiar, constituída por uma sociedade de
responsabilidade limitada, tendo iniciado suas atividades no inicio da década de
setenta, como representante de vários fornecedores.
Em relação ao seu ambiente, a empresa adota praticas que procura agregar
valores de parcerias e participação. Na empresa não existe barreiras hierárquicas
entre os níveis.
A sua estrutura organizacional é enxuta e flexível, com pessoal qualificado,
de habilidades múltiplas. A empresa conta com uma estrutura informacional
composta por modernos computadores interligados em rede e emprega ferramentas
tecnológicas em sua gestão e operação comercial.
36
O sistema de informação gerencial, utilizado pela organização, foi
desenvolvido dentro da própria companhia e visa controlar o seu processo básico de
trabalho, desde a origem do pedido comercial até o carregamento e entrega dos
produtos no cliente. Durante todo o processo de distribuição todos os integrantes da
cadeia produtiva do mesmo têm acesso a informações a respeito do andamento do
produto/pedido.
A sua área de atuação pode ser caracterizada como um mercado que tem
um grande potencial de crescimento. Os produtos comercializados pela empresa
pesquisada são alimentos do tipo guloseimas, confeitos doces e salgados, balas e
chocolates. Na medida em que, as marcas que representava foram se tornando
conhecidas pelo mercado, novos clientes passaram a ser incorporados à sua
carteira, dentre os quais se destacam grandes centros atacadistas e redes de
supermercados.
A empresa pesquisada esta localizada na região sul do país que é um
grande pólo de oportunidades de consumo devido à grande massa populacional.
Além disso, essa região, frente ao restante do país, tem um grande volume de
consumo e índices de crescimento econômico.
4.2 ANALISE SWOT
Os dados coletados serão apresentados em tópicos para melhor descrevê-
los, bem como, para melhor analise.
4.2.1 Ambiente Externo
4.2.1.1 Ameaças
Segundo as entrevistas e observações levantadas na empresa, a descrição
do seu ambiente externo pode ser realizada a partir da definição dos seus
Steakholders8, que podem ser definidos por fornecedores, clientes, transportadores
e concorrentes.
Segundo o diretor entrevistado, a variável do seu ambiente externo que cabe
por parte da empresa a maior atenção refere-se aos seus concorrentes.
8 Tradução dos autores: Steakholders é o nome dado para qualquer entidade, ente, pessoa ou organização que afeta a empresa.
37
São definidos dois tipos básicos de concorrentes que segundo ele, é
essencial diferenciá-los de forma a possibilitar as melhores condições de
convivência e para adequar as estratégias quando necessários.
Os primeiros concorrentes são denominados pelo diretor como
representantes de produtos e similares. Eles são pessoas ou empresas que
representam outros fornecedores com produtos muitas vezes similares e atua na
mesma região.
O segundo concorrente destacado na entrevista são empresas de maior
porte que os representantes que vendem seus produtos diretamente aos
distribuidores e supermercados, sem intermediação de representante o que,
segundo ele, permite uma diferenciação no ato da venda.
Os dados coletados permitem que, apesar das boas relações existentes, as
expectativas dos concorrentes em relação à empresa sejam de penetrar nos
mercados de domínio desta empresa, tomar espaços tomados por ela, superar e
antever suas ações, entre outros.
A rivalidade entre os concorrentes assume corriqueiramente a forma de
disputa por posição. As táticas usadas aqui variam de concorrência de preços,
batalhas de publicidade, enfoque nos serviços prestados e vantagens aos clientes,
entre outras.
Uma coalizão, neste caso, representaria uma forte ameaça, uma vez que
outro concorrente poderia obter produtos com custo menor, aumentar o seu poder
de negociação, abranger maiores fatias de mercado ou conquistar alguma forma de
liderança.
Vale lembrar que a aquisição de uma empresa já existente, ou um processo
de fusão com a intenção de construir uma posição no mercado, deve ser visto como
entrada, mesmo que nenhuma entidade inteiramente nova tenha sido criada. Ainda:
a entrada de um novo concorrente sempre trás com sigo o desejo de ganhar parcela
de mercado e freqüentemente recursos substanciais.
Algumas medidas políticas também exercem influencia direta nas ações das
empresas, especialmente no que se referem às questões tributarias. Até dois anos
anteriores, como exemplo, todos os alimentos de cesta básica eram isentos de
ICMS, no intuito do aumento de arrecadação, os governos estaduais passaram a
tributar esses produtos.
38
4.2.1.2 Oportunidades
Para o diretor entrevistado, sob aspecto de oportunidade, na Analise SWOT,
destaca-se a possibilidade de estar mais próximo do PDV, logo, mais próximo do
cliente.
Também mencionou como oportunidades a capacidade de aumentar novas
frentes de negocio destacando a condição de melhor trabalho junto aos
comerciantes da região de atuação.
Na condição de oportunidade na analise, a logística aparece como destaque.
Segundo o diretor, o fato de possuir um CD próprio, sem custo de estoque, e mais
acessível permite a ele um melhor atendimento aos clientes na pré venda e acima
de tudo no atendimento de pós venda que envolve a troca de mercadoria, a
substituição de produto e um melhor serviço ao cliente.
.
4.2.2 Ambiente Interno
4.2.2.1 Pontos Fortes
Como primeiro destaque de ponto forte, o diretor entrevistado mencionou
que o Broker não tem custo financeiro com compras dos produtos. Isso é um grande
diferencial frente aos atacadistas e em sua planilha de gastos e investimentos. Não
ter estoques é um diferencial agregado ao fato de não ter custos.
Além da redução de custos de estoque e compra de produtos, o diretor
afirmou que os custos de marketing e merchandising são por conta da indústria a
qual o Broker é filiado e integrante, bem como toda a tecnologia de sistema e
softwares empregados na gestão de sua empresa.
A redução tributaria também foi apontado como ponto forte pelo diretor da
empresa.
Outros diferenciais foram apontados, dentre os quais foram destacados pelo
diretor, em entrevista tais como o treinamento da equipe é dado e fornecido pela
indústria. Além disso, o território no qual o Broker atua é resguardado de outros
39
representantes, revendedores ou de outros comerciantes do mesmo produto,
segundo o diretor, o Broker tem o domínio integral do território ao qual esta
contratado.
As pesquisas e informações gerenciais empregadas na tomada de decisão
pelos gestores da Broker são fornecidos e custeados pela industria.
4.2.2.2 Pontos Fracos
Na entrevista com o diretor, gestor direto da Broker esse mencionou como
ponto fraco a pequena margem de contribuição que lhe é designada, segundo ele
considera como limitada.
Outro destaque como ponto fraco é a inflexibilização de suas condições
comerciais, que devem obrigatoriamente, seguir as praticas da indústria o que não
permite que sejam concedidos descontos, sejam feitas promoções ou demais ações
que não estejam acordadas ou autorizadas pela indústria.
Na entrevista, o diretor apontou como uma grande perda, a redução de
atuação com outras indústrias, segundo ele o Broker deve resguardar a industria
uma exclusividade de atuação comercial quanto a produtos similares ao qual esta
acordado. Segundo ele esse ponto restringe acordo com determinadas marcas que
a indústria vê como concorrente e assim, uma redução de seu portfólio.
Destaca-se como ponto fraco, para o diretor a impossibilidade de atuação do
Broker em grandes redes ou canais de distribuição. Ele explicou que os grandes
atacadistas e redes de compra devem efetuar suas compras direto com a industria e
assim, o Broker não pode entrar nem participar de qualquer remuneração sobre
esse negocio. Isso, para o diretor, reduz sua carteira de negócios pois, segundo ele,
as grandes redes possuem o maior volume de compras o que lhe seria atrativo
comercialmente.
Outro fato que o Broker afirma ser prejudicial, de maneira mais amena,
porem causa um cuidado maior é de que o produto de um contratado, não poderá
transitar em um mesmo meio de transporte que outros produtos. Esse fato, para o
diretor é algo que lhe da um maior volume de movimentações logísticas.
40
4.3 CONTEXTUALIZAÇAO DOS RESULTADOS
Uma análise do estudo do ambiente interno e externo da empresa e a da
identificação das suas forcas, fraquezas, ameaças e oportunidades, permitem
interferir que a estratégia utilizada tem sido a estratégia de diferenciação, em função
das atitudes e movimentos dos seus concorrentes.
Considerando as características do atual ambiente de negociação e de
gestão, caracterizado pela necessidade das organizações serem cada vez mais
flexíveis e adaptáveis as implicações decorrentes da freqüência e velocidade das
mudanças; as novas formas de gestão da cadeia de suprimento, caracterizada pelo
interesse dos fabricantes passarem a ter preocupações direcionadas para a sua
competência central, qual seja, o processo de fabricação, repassando para outros
integrantes da cadeia produtiva algumas etapas do processo, em especial à parte de
logística e distribuição.
Isto fica evidenciado nas informações explicitas neste trabalho e em especial
junto à cadeia de produtiva do setor de alimentos.
Em função disto e dada as características da empresa pesquisada pode-se
inferir que a empresa precisa redefinir a sua estratégia empresarial, como um
mecanismo para adquirir as melhores condições de sobrevivência e
desenvolvimento, passando de uma estratégia de diferenciação, baseada apenas na
postura e atitude dos concorrentes, para uma estratégia de posicionamento,
incorporando no processo de formulação da sua estratégia outras variáveis do seu
ambiente e as suas próprias características.
Para viabilizar a mudança estratégica a ser adotada uma postura adequada
seria a redefinição da sua forma de atuação passando a adotar e aplicar os
princípios de redes, o que envolve a parceria, a associação, a complementaridade,
entre outros.
Este novo tipo de postura representa uma nova forma de atuação para as
empresas dos vários segmentos e setores econômicos, incluindo o de fabricação e
distribuição de alimentos.
O exemplo de novas formas de atuação empresarial neste setor tem sido o
Broker e o operador logístico, os quais precisam assim que ajustados devidamente,
com contextos e características especificas.
41
Dessa maneira, diante da Analise SWOT do Broker, verificou-se que,
segundo a teoria pesquisada e aplicabilidade da mesma na pratica não existem
diferenças. Percebeu-se que o Broker é uma pratica comercial, dentro do segmento
de varejo alimentar, com bons resultados e boas oportunidades de negocio, o que
viabiliza a aplicabilidade dessa ferramenta estratégica.
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