Lyle M. Spencer Jr.Signe M. Spencer

Competence at Work.Models for Superior Performance

Capítulo 11

CONDUCIENDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES1

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)

En oposición a la EEC, la entrevista tradicional generalmente falla en predecir el desempeño en un puesto de trabajo porque:

1. La gente no conoce cuales son sus reales competencias, fortalezas y limitaciones.

2. La gente puede no mostrar sus motivaciones o Habilidades reales.

Estrategias Tradicionales de Entrevista

Tipo Pregunta Típica- El buscador de hechos

- El terapeuta

- El teórico

- El futurólogo

- El vendedor

¿Cuál fue su promedio de notas?... ¿cuántos dependientes tiene?..."Hábleme de sí mismo/a"..."descríbase a sí mismo/a"...¿Por qué hizo usted tal y tal cosa?.

¿Que haría usted si?

¿No cree usted que esta es la mejor manera de hacerlo?

En todos estos casos el entrevistador influye en los relatos o respuestas del sujeto introduciendo o acentuando sesgos que anulan la efectividad de la entrevista.

COMO CONDUCIR LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)

Su objetivo es obtener descripciones conductuales muy detalladas de la manera en que el entrevistado hace su trabajo. Se le pide proporcionar "historias breves" de incidentes críticos.

El rol del entrevistador es fomentar la obtención de historias completas que describan las conductas, pensamientos y acciones específicas que el entrevistado ha presentado en situaciones reales.

1 Extracto del libro de Spencer, L. y Spencer, S. (1993), Competence at work. Models for superior perfomance. NEW YORK: John Wiley & Sons.

Preparación para la EEC

1. Conozca al entrevistado, (aprenda su nombre, datos del trabajo, organización). El entrevistador no debería saber si se trata de un trabajador de rendimiento promedio o superior.

2. Busque un privado para una entrevista de una hora a una hora y media ininterrumpida.

3. Grabe la entrevista. La transcripción es una fuente rica de material a futuro.

4. Sepa lo que usted dirá. Memorice la pauta de entrevista.

Pauta para la Entrevista de Eventos Conductuales

1. Introducción y explicaciones. Presentación del entrevistador y explicación del formato y propósito de la entrevista.

2. Responsabilidades del puesto. Que el entrevistado describa las tareas y responsabilidad más importantes del puesto.

3. Eventos conductuales. Que el entrevistado describa, en detalle, las 5 ó 6 situaciones más importantes que ha experimentado en el trabajo: 2 ó 3 "puntos altos" de éxitos máximos y 2 ó 3 "puntos bajos" o fallas clave.

4. Características necesarias para hacer el trabajo. Preguntar al entrevistado que describa lo que cree necesario para que alguien haga efectivamente el trabajo.

5. Conclusión y resumen. Agradecer al entrevistado por su tiempo y resumir los incidentes y hallazgos clave de la entrevista.

Descripción de los pasos de la EEC

Paso 1. Introducción y explicación. El propósito de este paso es establecer un sentido de confianza mutua y buenos deseos entre Ud. y el entrevistado para que se sienta relajado, abierto y listo para hablarle. Los objetivos específicos son:

1. Que el entrevistado se sienta cómodo. Preséntese a Ud. mismo de manera amigable, en tono agradable.

2. Motive al entrevistado a participar. Explique el propósito y formato de la entrevista. La mayor parte de las personas desean saber porqué son entrevistadas y para qué se usarán las respuestas. Ud. puede decir:

"El propósito de esta entrevista es (o más personalmente: "se me ha solicitado tratar de”) averiguar que es lo que se necesita para realizar su trabajo. La manera como hacemos esto es pedirla a las personas como Ud. - los que están actualmente desempeñando el trabajo- como lo hacen. Ud. ha sido seleccionado por ( la organización, su supervisor, etc.) como alguien que me puede decir lo que necesito acerca de] tipo de trabajo que Ud. hace. Ya que Ud. es obviamente un experto acerca de lo que se necesita para hacer su trabajo, todo lo que haré será

hacerle algunas preguntas acerca de como Ud. hace su trabajo. Hemos encontrado que la mejor manera de hacer esto es pedirle que describa los incidentes mas importantes que ha encontrado en su trabajo- cuales fueron las situaciones y que fue lo que Ud. hizo".

Alternativamente, Ud. puede dar al entrevistado una pauta escrita de la entrevista y decirle:

"Le preguntaré acerca de sus deberes y responsabilidades; y acerca de algunos "incidentes críticos": algunos incidentes exitosos o "altos" y algunos "bajos" o fracasos que Ud. ha encontrado en su trabajo en los últimos 12 a 18 meses. Hemos encontrado de ayuda darle a Ud. algunos minutos para reflexionar y exponer sus responsabilidades mas importantes y algunos incidentes críticos. Le daré algunos minutos para que piense mientras me preparo".

Dedíquese a preparar sus notas y aliste su grabadora evitando dar al entrevistado la impresión de que Ud. esta impaciente esperando enfrente de él. Cuando el termine de mirar las instrucciones, continúe:

3. Enfatice la confidencialidad de las respuestas. Explique como serán usado los datos y quién los verá. Ud. puede decir:

"Todo lo que Ud. diga en esta entrevista se mantendrá estrictamente confidencial y no será compartido con nadie mas en su organización. Sus datos serán transcritos en forma "ciega" - sin su nombre o el de nadie más- e incluido con los datos de todos los demás que estamos entrevistando".

4. Obtenga permiso para grabar. Ud. puede decir:

"Con su permiso, me gustaría grabar la entrevista de manera que yo pueda prestarle más atención a Ud. y no tener que tomar tantas notas. De nuevo, todo lo que Ud. diga se mantendrá confidencial. Pero si hubiera algo que Ud. desea que no se grabe , solo dígamelo y apago la grabadora".

Haga una breve pausa para ver si hay alguna objeción, luego diga inmediata y entusiastamente:

"Bien. Pondré en marcha la grabadora y Ud. puede comenzar”.

Casi todo el mundo otorga este permiso y luego se olvida de la grabadora.

Apuntes sobre la técnica

Establezca confianza con la otra persona explicándole abiertamente quién es Ud., que esta haciendo y porqué, y luego solicitando ayuda de la persona. Si Ud. es abierto, informal y amistoso, es probable que el entrevistado responda de la misma manera.

Solicitar de alguien sus opiniones minimiza la diferencia de status entre el entrevistado y Ud. como "consultor experto". El adoptar un rol inquisitivo y estar

genuinamente interesado establecerá el respeto de] entrevistador por el conocimiento del entrevistado y el valor por lo que tiene que decir. Tratar al entrevistado como un experto en su trabajo es darle autoridad - lo hace sentirse fuerte, a salvo y bajo control. La mayor parte de la gente encuentra recompensador hablar acerca de sí mismos, sus trabajos, de lo que ellos conocen bien.

Problemas y cómo tratar con ellos

El entrevistado esta nerviosos o preocupado acerca de porqué fue escogido para ser entrevistado.

Para tratar con esto, repita el propósito de la entrevista, enfatizando que es para obtener datos acerca del puesto de trabajo, no para evaluar personalmente al entrevistado. Reasegure a la persona que el es sólo uno entre varias personas que están siendo entrevistadas. De la autoridad al entrevistado reconociendo su experiencia. Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado Ud. puede decir:

"Esto es parte de un estudio que debería conducir a una mejor selección y entrenamiento en el puesto. Si podemos identificar las habilidades y destrezas que Ud. usa para hacer su trabajo, nosotros podremos seleccionar y entrenar mejor a las personas para trabajos como el suyo".

El entrevistado esta preocupado acerca de la confidencialidad o se siente poco confortable con la grabadora.

Para manejar esto, repita la promesa de confidencialidad y de lo que se hará con los datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es solo una ayuda para que Ud. pueda tomar notas. Ofrezca apagarlo si el entrevistado lo solicita. Ud. puede decir:

“Todo lo que Ud. diga será mantenido estrictamente confidencial. Los datos de su entrevista serán juntados, sin su nombre, con datos del resto de las personas que entrevistaremos. La grabadora es solo para ayudarme a tomar notas. Si existe cualquier asunto delicado que Ud. desee decir sin que sea grabado, entonces la apagaré".

Apuntes sobre la Técnica

Haga breve esta parte de la entrevista (5-10 minutos).

Focalice la entrevista en conversar respecto a su experiencia en el cargo.

Paso 2. Responsabilidades del puesto. En esta sección se realizan preguntas especificas acerca de lo que la persona hace y con quien en su trabajo actual.

1. "¿Cuál es el nombre de su puesto actual?"

2. ¿A quién reporta Ud.?". Anote el título y/o posición del supervisor. Ud. puede decir "No necesito su nombre, solo su título".

3. "¿Quién o quienes reportan a Ud.?". Anote los títulos o posición de los reportes directos del entrevistado. De nuevo, Ud. puede decir que no necesita nombres, solo los puestos de los subordinados.

4. "Cuales son sus mayores tareas o responsabilidades?. ¿Qué es lo que Ud. hace?". Si la persona tiene dificultades en listar las principales responsabilidades o tareas, Ud. puede formular la pregunta en forma aún mas específica.

5. Por ejemplo: ¿Qué es lo que Ud. hace en un día, semana o mes dado?"

Apuntes sobre la Técnica

No gaste mas de 10 ó l5 minutos en esta parte de la entrevista

"Entrene" a la persona para enfocarse en conductas laborales específicas. Ud. puede hacer esto formulando preguntas clarificadoras y solicitando ejemplos específicos. Por ejemplo, un capitán de policía puede decir "Bien, yo superviso a los lugartenientes". Entonces Ud. le pide que explique un poco mas qué es lo que el entiende por “supervisar", y que es lo que involucro actualmente la supervisión. La respuesta puede fluctuar desde lectura de reportes escritos por los subordinados a trabajar con ellos en situaciones críticas.

Similarmente, si una persona del staff dice "preparo planes estratégicos de largo plazo", Ud. debería preguntar qué es lo que hace para preparar el plan. De nuevo, las respuestas pueden fluctuar entre tareas que requieran habilidades muy diferentes, desde leer reportes técnicos entrevistar a los ejecutivos máximos.

Obtenga que la gente clarifique palabras extrañas.

A menudo, en el curso de la descripción del trabajo, los entrevistados usan jerga técnica y acrónimos o dicen cosas que lo confunden y que Ud. desea clarificar. Por ejemplo un técnico de radares de aviación dice "yo reparo cajas negras 103DZ FCS".

Siempre pregunte el significado de algo que Ud. no entienda: ¿Qué es una caja negra 103DZ FCS?. Los entrevistadores principiantes a menudo elicitan mejores datos porque ellos estimulan a la gente cuando hacen muchas preguntas.

El Solicite detalles moderados de manera que Ud. tenga claridad acerca de cuanto tiempo necesita la gente en cada actividad.

Escuche posibles incidentes que Ud. le quiera preguntar al entrevistado si es que tiene dificultades en relatar incidentes críticos.

Use la descripción del entrevistado acerca de las tareas y responsabilidades del trabajo para proporcionar una transición "natural" para describir un incidente crítico.

Los entrevistados a menudo comienzan contando un incidente crítico por su propia iniciativa: "Yo manejo todas las crisis de mantención de la planta - por ejemplo, justo la semana pasada ..." Los entrevistados usualmente mencionan alguna responsabilidad que sugiere una aproximación natural a un incidente crítico. Una declaración como "lo más difícil que tengo que hacer es ser la persona que tiene que decir no a las solicitudes de presupuesto..." le ofrece una oportunidad natural para preguntar "¿Puede Ud. darme un ejemplo específico de una vez que Ud. dijo "no" y fue particularmente difícil?".

Problemas y su tratamiento

El entrevistado continúa señalando demasiadas tareas y responsabilidades.

Para enfrentar esto, Ud. puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo especifico. Ud. puede decir: "¿Podría Ud. escoger una de las tareas o responsabilidades mas importantes y darme un ejemplo especifico de como la manejó?". O mas específicamente , "Ud. mencionó que debe hacer todas las decisiones de contratación. ¿Puede pensar en una decisión particularmente dura que Ud. debió hacer y decirme acerca de ella?"

Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es obtener que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de incidentes críticos. Algunos sujetos proporcionan tan pocos como cuatro y otros tantos como diez . Esta sección debería constituir el cuerpo de la entrevista y tomar la mayor parte del tiempo y debería proporcionar detalles específicos. Una buena regla de pulgar es que el detalle es suficiente si es posible para Ud. montar un video del incidente (con locución describiendo los pensamientos del entrevistado) sin tener que inventar mucho acerca de él.

Si la descripción del entrevistado de las responsabilidades del puesto no ha llevado naturalmente a describir un evento, Ud. puede decir:

“Ahora, me gustaría obtener un ejemplo completo del tipo de cosas que Ud. hace en su trabajo. ¿Puede Ud. pensar en una ocasión específica en la que le fue especialmente bien, o que se sintió particularmente efectivo ... en un punto alto?"

Para obtener una historia completa, Ud. necesita respuestas a cinco preguntas clave:

1. “¿Cual fue la situación? ¿Qué eventos llevaron a ella?"

2. "¿Quién estaba involucrado?"

3. "¿Qué es lo que Ud. (el entrevistado) pensó, sintió o quiso hacer en la situación?". Aquí Ud. esta particularmente interesado en las percepciones y sentimientos de la persona acerca de la situación y la gente involucrada en ella.

¿Cómo pensaba la persona acerca de los demás (p. ej. positiva o negativamente) o acerca de la situación (p. ej. pensamientos para solución de problemas)?

¿Cómo se sentía la persona (p. ej. atemorizado, confiado, excitado)?

4. “¿Qué deseaba hacer la persona- qué la motivaba a ella en la situación (p. ej. hacer algo mejor, impresionar al jefe)?

5. "¿Qué fue lo que de hecho hizo o dijo ?. " Aquí el interés esta en las habilidades que mostró la persona.

6. "¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?".

Apuntes sobre técnica- Que hacer

Comience con un evento positivo. La mayor parte de la gente encuentra mas fácil hablar acerca de sus éxitos o puntos altos, las veces en que se sintió efectivo. Al contar cómo ha hecho algo bien, la persona se siente con autoridad, haciéndole sentirse más confiada y lista para hablar.

Obtenga la misma en tiempo y secuencia apropiados. Trate de lograr que el entrevistado comience por el principio y pídale que lo lleve a través de la historia de manera ordenada. De otra manera Ud. puede confundirse acerca de lo que ocurrió y quién hizo qué. Esto puede ser difícil, porque el entrevistado usualmente comenzará recordando el resultado de un evento. Piense en una línea temporal que corre desde un punto de partida a uno de llegada. No prosiga hasta que Ud. tenga claridad acerca de ambos. Ud. puede decir:

"Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando. Ahora, ¿podría Ud. llevarme a través de él, comenzando por el principio y continuando hasta el final, de manera que yo pueda entender lo que ocurrió y en que orden?".

Cierre las brechas en la narrativa solicitando al entrevistado los datos que Ud. necesita para obtener una historia completa. Si el entrevistado le da un incidente complejo, pregunte por los subincidentes más importantes o memorables dentro de él. Por ejemplo, si dice "en los último tres años llevé al cielo, vendí, especifiqué e instalé un control de inventario de 500 millones en nuestras oficinas en toda la región" Ud. puede preguntar:

“¿Cuál fue el paso simple más importante en todo el proyecto?. ¿Qué es la que sobresale como lo mas memorable?".

La respuesta probablemente sea: "¡La presentación que hice a la Junta Directiva cuando les solicité los 500 millones!".

Cuando el entrevistado identifique un subincidente crítico, continúe con las preguntas de la EEC: "¿Qué lo llevó a esa presentación... ?" y así sucesivamente.

Haga preguntas que lleven al entrevistado a discutir una situación ocurrida. Focalice al entrevistado en cosas realmente ocurridas en vez de respuestas hipotéticas, filosofías, abstracciones o conductas relacionadas.

Siempre compruebe respuestas hipotéticas preguntando por un ejemplo específico. Por ejemplo, si el entrevistado dice "Yo soy un gerente participativo... " inmediatamente solicite un ejemplo de cuando dirigió a alguien participativamente. Si el entrevistado inicia una frase con "Usualmente yo..." o "Generalmente yo...", pregúntele inmediatamente por un ejemplo de cuando hizo eso o que fue lo que en realidad hizo en el incidente. Si el entrevistado dice "Si ellos se rehusaran a seguirme, yo haría..." inmediatamente pídale un ejemplo de lo que hizo cuando una persona o grupo rehusó a seguirlo.

Compruebe lo específico. Al hacer la EEC, sea un reportero investigador, continuamente comprobando hechos: ¿Quién hizo eso?, ¿Donde ocurrió esto?, ¿Cómo la convenció?, ¿Qué pasó entonces?. Preguntando por tiempo, lugar y estado de ánimo a menudo ayuda al entrevistado a recordar el episodio, ya que usualmente todo lo que la persona tiene en mente es algún recuerdo de lo que resultó, que ya estaba dicho desde el comienzo de todos modos.

Mantenga sus preguntas cortas - no más de 6 a 10 palabras- y en tiempo pasado. A menudo, todo lo que Ud. necesita preguntar es "¿Qué pasó?", "¿Quién hizo eso?" “¿Como hizo Ud. eso?" "¿Cuando lo hizo?" o "¿En qué pensaba en ese momento? Use cuidadosamente el "porqué": a menudo elicita la teoría que la persona tiene acerca de la situación, no lo que realmente hizo. Similarmente, preguntas en presente ("¿Qué es lo que Ud. hace en esa situación ?" y en futuro ("¿Qué es lo que Ud. hará la próxima vez en esa situación?") invitan respuestas hipotéticas. Preguntas mas largas que una frase tienden a confundir y bloquear al los entrevistados o a transformara en preguntas guías, que sesgan las respuestas.

Investigue el verdadero nosotros preguntando "¿Quién específicamente?" para descubrir que es lo que la persona hizo. Los entrevistados a menudo dicen cosas como "entonces nosotros fuimos directo hacia arriba con el asunto y convencimos al jefe". Entonces Ud. pregunta inmediatamente "¿Quién es nosotros?, ¿Quién fue?", ¿cuál fue su rol/parte el ello?, ¿Qué hizo Ud. exactamente... (e.g. preparar el reporte, hacer la presentación)?.

Pida al entrevistado recrear lo que la gente dijo en situaciones en forma de "diálogos dramatizados", como el libreto de una obra teatral:

El dijo:Ella replicó:El dijo entonces

Ud. puede preguntar:“¿Qué fue lo que Ud. realmente le di o a él?"“¿ Cómo reaccionó a eso?"“¿Qué dijo Ud. entonces?"

Si el entrevistado dice que no puede recordar las palabras textuales, diga: "solo déme una indicación de ello”. "¿Qué clase de cosa dijo Ud.?". El obtener que los entrevistados recreen el diálogo casi siempre gatilla el recuerdo de conductas ocurridas realmente.

Investigue por los pensamientos subyacentes a las acciones. Investigue por procesos de pensamiento en la solución técnica de problemas, reconocimiento de patrones, planificación estratégica. En cargos de "trabajadores intelectuales", 75% o más de¡ trabajo es pensar. Aún en trabajos simples, mucho del comportamiento es "encubierto". Por ejemplo, un mecánico de automóviles aprieta pernos al colocar las ruedas. La parte importante de esta tarea es saber cuándo es que el perno está lo suficientemente apretado. Los buenos mecánicos tienen una regla o un algoritmo: “aprieta el perno hasta que esté firme manualmente, y luego tres cuartos de vuelta con una llave. Un cuarto de pulgada menos y el perno se suelta, una cuarto de vuelta demás y el hilo se daña - y la rueda se cae del auto. " La buena investigación de competencias identifica estos algoritmos. Ud. puede preguntar:

“¿Cómo aprendió Ud. a hacer eso? ¿Qué era el caso?"

“¿Cómo alcanzó Ud. esa conclusión?”

“¿Qué estaba pensando Ud. esa vez?"

En el futuro, la investigación de competencias tal vez llegue a parecerse cada vez más a una "ingeniería del conocimiento": el proceso de identificar el conocimiento de expertos humanos con el fin de desarrollar sistemas computacionales expertos.

Refuerce al entrevistado las respuestas útiles. Aprecie los buenos incidentes, descripciones detalladas de conductas y así sucesivamente. Algunas personas necesitan un montón de aliento y estimulación para llegar realmente al proceso de contar una buena historia. Asegúrese de darle continuamente abundante refuerzo al entrevistado por lo que le esta diciendo. Ud. puede reírse con él, aún contarle sus propias historias, si fuera necesario, para mantener informal y placentero el flujo de la conversación. Constantemente retuércelo por clarificar lo que sucede en este trabajo. Ud. puede asentir o sonreír, continuamente decir "ajá, ajá" o "eso es exactamente el tipo de incidente o detalle que ando buscando."

Mediante el refuerzo continuo, Ud. puede "entrenar" al entrevistado para entregar información en forma de "incidente crítico". Hacia el final del primer incidente, la mayoría de los entrevistados ya se dan cuenta de lo que Ud. persigue. Esto hace que los incidentes subsecuentes sean más fáciles de obtener.

Comprenda que la entrevista puede ser una experiencia emocional para el entrevistado. Hablar sobre sucesos críticos - y particularmente fracasos- puede desencadenar fuertes sentimientos en una persona. A menudo el entrevistado puede decir: "Sabe Ud., nunca realmente me detuve antes y miré toda esta experiencia de esta forma". Si la persona se está involucrando emocionalmente, puede que Ud. necesite detener el interrogatorio y simpatizar con él o solamente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se calme.

Apuntes sobre técnicas - Qué no hacer

Evite preguntas que lleven a abstracciones por parte del entrevistado. Respuestas hipotéticas, el filosofar y teorías no sirven el propósito de la entrevista de eventos conductuales. Preguntas en presente, futuro y condicional son particularmente peligrosas. Por ejemplo:

Preguntas en presente "porqué": "¿Porqué hizo Ud. eso?”

Una mejor pregunta: "¿Qué se le pasó por la mente cuando Ud. hizo eso?"

Preguntas hipotéticas: ¿Qué podía haber hecho Ud.?

Una mejor pregunta" ¿Qué hizo Ud.?"

Preguntas valóricas o con sesgo teórico: "¿Cuál es su enfoque usual?", "¿Cómo entrevista Ud. generalmente a alguien?", "¿Qué es lo que busca al seleccionar a alguien?", "¿Cómo se maneja con los problemas en el área de servicios?", "¿Cómo disciplina Ud. a la gente?".

Una mejor manera: En cada caso Ud. debería preguntar por un incidente real: "Cuénteme acerca de alguien con quien la entrevista fue particularmente buena o mala", "Puede darme un ejemplo de alguien a quien Ud. tuvo que disciplinar - qué llevó a la situación, quien estaba involucrado?".

No use preguntas con indicios o salte a conclusiones. No ponga palabras suyas en boca del entrevistado. Por ejemplo si Ud. pregunta " así es que Ud. trató de influenciarla... " Ud. está aprontando al entrevistado a hablarle acerca de su motivación o habilidad en el uso de poder. En el incidente real, el entrevistado puede no haber pensado o deseado influenciar a alguien en modo alguno.

No refleje o parafrasee lo que dice el entrevistado. Aunque los consejeros 'no directivos' están entrenados para usar esta técnica, usando un afirmación reflexiva (e.g. "Así es que Ud. trató de ayudarlo" ) en el mejor de los casos no le dará ninguna información adicional, y en el peor, puede ser una pregunta directiva. Es mejor responder con un "ahá, ahá " y luego preguntar una pregunta investigadora (e. g. "¿Cómo hizo Ud. exactamente eso?").

La única excepción a esta regla es al tratar con un entrevistado que está emocionalmente perturbado. En esta caso, puede que Ud. necesite reflejar de modo “terapéutico” hasta que la persona de calme y pueda continuar. Trate de desviar la conversación de los sentimientos presentes del entrevistado a lo que sintió en el momento del incidente:

ENTREVISTADO: Todos estaban atacándome...

ENTREVISTADOR: ¿Como se sintió en ese momento (en el incidente)?

Evite preguntas que restrinjan el dominio de temas del sujeto. Por ejemplo, evite esta clase de afirmaciones: "Hábleme de un incidente crítico en el cual Ud. tuvo que tratar con un problema relacionado con personas"

En estudios de competencias en el cual la EEC es usada para generar hipótesis (para identificar competencias importantes para un trabajo), es mejor

lanzar una red lo mas amplia posible (p.ej. preguntar simplemente por “incidentes críticos” sin restringir el incidente a “relacionado con gente”). Lo que los entrevistados escogen es algo saliente para ellos; lo que ellos consideran “crítico” es una clave importante para sus competencias. A veces la elección de incidentes críticos de un rendidor superior es tan diferente de uno promedio que parece que se tratara de trabajos diferentes. Por ejemplo los vendedores promedio hablan de mantener sus papeles en orden, los estrella habían de contactos con clientes. Los gerentes de operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; los estrella hablan de planificación. Los ingenieros promedio hablan de resolución de problemas de ingeniería - los estrella hablan de estrategias de influencia en política organizacional (una excepción para esta regla es la EEC “focalizada” para evaluar competencias específicas para selección, discutidas en el capítulo 18).

Obtención de eventos conductuales adicionales. Una vez que el entrevistado ha descrito su primer incidente crítico, el objetivo es obtener cuatro o cinco más. Haga la transición al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que ha contado. Ud. puede decir: "Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando... ¿Puede Ud. pensar acerca de otra situación u ocasión cuando las cosas anduvieron particularmente bien o particularmente difíciles?" (esto da al entrevistado la elección de hablar ya sea de un incidente positivo o negativo). Si Ud. desea específicamente una falla o punto bajo, Ud. puede decir "Eso me ayuda a entender mucho mejor lo que Ud. hace en su trabajo. Ahora, ¿puede Ud. pensar en un ejemplo en que Ud. no fue tan efectivo como pudiese haber sido, cuando las cosas no anduvieron bien, cuando Ud. se sintió particularmente frustrado - un verdadero punto bajo?”.

Si el entrevistado vacila, Ud. puede agregar "Estamos interesados en sus peores experiencias, las situaciones más difíciles, porque estas son las cosas en las que deseamos entrenar a los que vengan a este trabajo".

Preguntar acerca de experiencias "duras" o "frustrantes" es una buena manera indirecta para obtener incidentes negativos o fracasos.

Cuando el entrevistado presenta un evento específico, de nuevo Ud. desea obtener una historia completa, usando las preguntas clave:

“¿Cuál fue la situación?""¿Quién estaba involucrado?""¿Qué pensó, sintió o quiso para enfrentarlo?""¿Qué hizo o dijo Ud.?""¿Cuáles fueron los resultados - qué pasó?"

Apuntes sobre la técnica

Trate con una situación a la vez. No permita que el entrevistado cambie o pase a contar otra situación hasta que Ud. no haya completado el evento conductual en que se encuentran.

Busque patrones. Como Ud. aprende con los eventos que el entrevistado le señala, trate de hacer preguntas para verificar o rechequear inferencias que Ud. está comenzando a bosquejar sobre sus competencias.

Problemas y cómo manejarlos

El entrevistado no puede pensar en un evento específico. Ya sea porque el entrevistado cree ya haber dicho algo muy importante (y que no requeriría mayor profundización) o porque su respuesta es pobre, Ud. puede:

- Contarle una historia de un evento conductual propio para ejemplificar lo que Ud. espera que le cuente.

- Darle un buen ejemplo conductual de otro entrevistado con el cual su actual entrevistado pueda empatizar (cuidando no influenciarlo demasiado).

- Recordarle algo que el entrevistado mencionó al inicio de la entrevista.

Vaguedad. El entrevistado divaga, filosofa o maneja situaciones hipotéticamente. Ud. debe "aterrizarlo" de sus abstracciones y localizarlo a que le cuente un evento concreto:

ENTREVISTADO: Yo creo en tratar a los subordinados con respeto. ENTREVISTADOR: ¿Puede Ud. pensar en una ocasión específica en que trató a sus subordinados con respeto?.

El entrevistado está preocupado por la confidencialidad El entrevistado puede ser evasivo, hostil o demasiado reservado para no develar material confidencial.

Empatize con él, refléjele su sentimiento al respecto y luego a) Reasegure la confidencialidad de¡ manejo de la información; y b) dígale que sólo le interesa conocer las situaciones que ocurrieron y no los nombres ni datos de identificación de lo ocurrido.

El entrevistado se "arranca" con la entrevista. El entrevistado tiene habilidad para manejar la entrevista y se dedica ha hablar de sus ideas, generalizaciones o de lo que el quiere. Aquí interrumpa al entrevistado y sea muy directo para decirle lo que realmente necesita:

"Necesito que Ud. me cuente incidentes específicos donde Ud. estaba personalmente involucrado, algo que actualmente suceda. Necesito que me los relate en forma de historias breves. Específicamente necesito saber que pasó en la situación, quienes estaban involucrados..., etc."

Mantenga la interrupción hasta que se focalize en un incidente particular. El entrevistado le pide un consejo, feedback o conclusiones. No haga sugerencias de ningún tipo, porque puede elicitar respuestas hipotéticas o llevar a abstracciones. Trate de llevarlo nuevamente a un incidente.

Paso 4. Características necesarias para hacer el trabajo. Este paso tiene dos objetivos:

1. Obtener incidentes críticos adicionales en áreas que pudieran haber sido pasadas por alto.

2. Dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y aprecio por responder con su opinión experta.

Apuntes sobre la técnica

Use preguntas de "características" para obtener incidentes adicionales si el entrevistado no ha sido capaz de darle 5 o 6 incidentes antes de llegar a este punto.

Refuerce al entrevistado por cualquier característica que le de dé, en orden a finalizar la entrevista con una nota positiva. Puede Ud. ser particularmente apreciativo, diciendo "Esto es muy interesante. Esto es exactamente el tipo de cosas que estamos encontrando en todas las entrevistas que estamos haciendo".

Problemas y cómo manejarlos

El entrevistado no puede pensar en ningún conocimiento o habilidad característica necesaria para hacer el trabajo. Si tiene suficientes incidentes, termine la entrevista en este punto. Si no, puede desafiar al entrevistado, diciendo: "De lo que Ud. piensa o sabe, o de las habilidades que Ud. tiene, ¿Qué lo capacita para hacer este trabajo?"

El entrevistado entrega características vagas generales o fuera de lugar. Pregunte por ejemplos específicos de cómo el entrevistado actualmente usa la característica o como esta hace una diferencia en el trabajo.

Paso 5. Conclusión y Resumen.

Conclusión. Concluya la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por su valiosa información". Ud. puede necesitar "enfriar" al entrevistado simpatizando con su situación, si la persona entrevistada en el cargo no le gusta o claramente no lo está haciendo bien. Busque dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y valoración tanto como le sea posible.

Resumen. Después de haber concluido la entrevista es buena idea sentarse tranquilamente por una hora y resumir lo que Ud. ha aprendido. Si hay tiempo, esta es el mejor punto para esquematizar la entrevista, mientras sus memoria está todavía fresca. Esto puede incluir una breve caracterización del entrevistado. Use el resumen para definir cosas sobre las cuales Ud. todavía está poco claro. Anote cualquier hipótesis que Ud. pueda tener respecto a las competencias necesarias para hacer el trabajo, de manera tal que las pueda chequear en las entrevistas posteriores.

Resuma los datos de la entrevista:

I) GENERAL

Caracterización de la persona, Cosas poco claras, Información que falta por obtener hipótesis sobre las competencias necesarias.

II) RESUMEN

1.- Introducción y descripción de deberes y responsabilidades

2.- Eventos conductuales (cada uno de ellos, tratando de usar lo más posible las palabras del sujeto)

Evento

Qué condujo a la situación

Quienes estaban involucrados

Qué pensó, sintió y/o quizo hacer el entrevistado en la situación Cuál fue el resultado

3.- Esquema de Características del ocupante del cargo, dando ejemplos (como en eventos conductuales)

4.- Resumen e interpretación (Observaciones)

- apariencia física

- estilo de conversación del entrevistado

- palabras o frases que el entrevistado usa frecuentemente

- cómo le hizo sentir el entrevistado y qué hizo el o ella para generar ese efecto

- cualquier dificultad que haya tenido el entrevistado para relajarse o hablar sobre sus puntos altos o bajos

- cómo trata a los subordinados en su presencia

- conclusiones del entrevistado sobre eventos y personas

- cómo el entrevistado parece manejar distintas situaciones en forma similar

- cosas que parezcan extrañas o que salgan del contexto de la entrevista y comparada con las otras entrevistas realizadas

- cualquier prueba que tenga interesantes resultados