warehouse & logistics 62 fr

BELGIQUE-BELGIEP.P - P.B.

4099 AwansBC 30805

LE MAGAZINE DES PROFESSIONNELS DE LA LOGISTIQUE

www.warehouseandlogistics.com

N°62

MMM Business Med

ia & co - P

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14 - Ed

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9148

74

PRESTATIONS p.16 IMMOBILIER p.24 TECHNOLOGIE p.28

DP Worldvainqueur grâce

à Beverdonk (Philippe Beaujean)

REPORTAGEVolvo Car Gentinternalise ànouveau lalogistique

TRENDDelhaize ouvreson DC Fresh 3

HANDLINGGUIDEChariotsélévateurs àcontrepoids

Tenir compte des valeurs : nouvelle méthode de planification (p. 14)

Logistics Project of the Year 2014

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SOMMAIRE EDITO

MMM BUSINESS MEDIA & co sa/nv

Complexe Arrobas Parc Artisanal 11-13 4671 BLEGNY-Barchon (Belgium)

Phone: 00 32 (0)4 387 87 87 Fax: 00 32 (0)4 387 90 87 [email protected] www.mmm-businessmedia.com

EDITORIAL TEAMEditor in chief: Claude Yvens ([email protected]) Team: Peter Ooms (Final Editor), Astrid Huyghe, Hendrik De Spiegelaere, Erik Duckers (photographer),Luk Weyens, Erwin Vanvuchelen, Jean-Louis Vandevoorde

SALES & MARKETING TEAMSales Director: Marleen Neukermans ([email protected])Key Account Manager: Guy Stulens ([email protected])Sales assistant: Patricia Lavergne ([email protected])Marketing: Sophie Demeny ([email protected])

PRODUCTIONHead: Sonia Counet

EDITOREditor/CEO: Jean-Marie BeckerManaging Director: Hervé Lilien

SUBSCRIPTIONSwww.warehouseandlogistics.com/shopPrice: 47 EUR - 1yearPrice: 79 EUR - 2 yearsParc Artisanal 11-13 - 4671 BLEGNY-Barchon (Belgium)Phone: 00 32 (0)4 387 87 87([email protected])

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RETOUR DU PENDULE ?

Volvo Car Gent va reprendre une partie de sa logistique en main.

La nouvelle a causé des remous dans le secteur, car la décision

va à l’encontre de la tendance actuelle, qui consiste à se replier

sur ses compétences clés et à confier tout le reste à des

spécialistes qui effectuent le même travail avec plus d’efficacité

et à meilleur prix.

L’externalisation a pour but de réduire les coûts et de transfor-

mer les investissements de capitaux en charges opérationnelles.

Mais Volvo a réalisé qu’un entrepôt externe était encore un

maillon supplémentaire ajouté à la chaîne d’approvisionnement.

Dans la logique d’efficacité et de lean manufacturing appliquée

par tous les constructeurs automobiles, tôt ou tard, cette

question se posera à nouveau.

Si Volvo fait actuellement un retour partiel en arrière, d’autres

secteurs comme celui de la distribution n’ont jamais externalisé

leur logistique. Delhaize (voir page 24) vient d’investir dans

son troisième entrepôt frigorifique. La chaîne de supermarché

considère assurément la logistique comme une compétence clé

qui permet à la fois d’optimiser son service aux consommateurs

et de maîtriser les coûts de toute la chaîne. D’autres groupes

comme Lidl et Colruyt ont récemment investi dans des bâtiments

logistiques.

La tendance à l’externalisation n’est toutefois pas près de

s’arrêter. Deux articles sur les entrepôts Seveso nous montrent

comment les prestataires de services logistiques tirent leur

épingle du jeu en construisant, dans le cadre d’une stratégie

à long terme, des entrepôts spécifiquement aménagés pour

l’industrie chimique.

04 Review06 Sold out ! (Transport & Logistics Awards 2014)08 Transferium entre le port et l’hinterland

(DP remporte le Logistics Project of the Year 2014)10 Vers le ‘full continu’

(Milktrans : vainqueur du HR Project of the Year 2014)12 Bubble Post se développe 14 Tenir compte des valeurs (nouvelle méthode de

planification à la chaire GSK de la KU Leuven)16 Le constructeur automobile internalise à nouveau

(Volvo Car Gent)

“ La tendance àl’externalisation n’estpas près de s’arrêter.”

Peter Ooms, Responsable d'édition

PRESTATIONS

20 Review21 Dossier entrepôts Seveso : Un service complet

(Norbert Dentressangle)22 Dossier entrepôts Seveso :

Sécurité avant tout (H.Essers)24 DC Fresh 3 ouvert (Delhaize)

IMMOBILIER

25 Review28 Handling Guide : L'efficacité énergétique avant tout30 Handling Guide : Nouveautés (analyse de l’offre) 32 Handling Guide : Des chariots élévateurs pour

contraintes lourdes (IPS)33 Handling Guide :

Contrat avec deux fournisseurs (H.Essers)34 Investissement dans l’EDC de Milmort (Skechers)

TECHNOLOGIE

W&L062_p03-03_edisom_fr_flash_editosommaire 6/03/14 15:23 Page3

4 Warehouse & Logistics 62

REVIEW

LIÈGE CAREX VA LANCER SESDEUX DERNIÈRES ÉTUDES

Liège Carex, le projet de construction d' une gare TGVfret (Railport) sur le site de Liege Airport, se concrétisede plus en plus. Liège Carex est inscrit dans un cadreeuropéen plus large, le projet Eurocarex, qui vise à uti-liser les lignes de TGV existantes afin de connecter lesaéroports (réseau de base composé de Paris, Londres,Amsterdam, Lyon et Liège - discussions en cours avecl'Allemagne). Actuellement cinq des 7 marchés princi-paux ont été attribués. Les deux derniers l' ont été ennovembre 2013 :- La Coordination santé-sécurité à l' association momen-

tanée COSEP/SIXCO pour un montant de 135.133¤- Une étude socio-économique portant sur le territoire

Eurégio Meuse-Rhin au consortium INTRACO-CEGE-FA pour un montant total de 67.881¤

Deux derniers marchés importants ont été lancés le 15 février pour un montant total estimé à 130 K¤ :l' étude d' incidence et les essais de sol. Toutes ces études seront clôturées fin décembre 2014.Le dossier « permis unique » sera déposé fin 2014. Les travaux de construction du Railport, estimés à troisans, pourront donc démarrer début 2015. Mais laconstruction du Railport de Liège dépend de l' état d'avancement des autres railports. Les travaux doiventêtre synchronisés de manière à ce que les différents sitessoient opérationnels en même temps.Le coût du projet Liège Carex est estimé à 30 millionsd' euros (hors 2,2 millions pour la phase « études »).L’avant-projet, comme il est prévu aujourd’hui, compor-tera un hangar de 200 mètres de long avec deux voiesferroviaires de raccordement. Ces deux voies (à la place des trois initiales) tiennent compte d’une volumé-trie plus faible que le Railport connaîtra probablementen début d'activité. Mais le site est prévu pour accueillirune troisième voie dès que les volumes de transport augmenteront. Ajoutons que depuis fin 2013, le projet CAREX s’inscritofficiellement dans le schéma des neufs corridors de fret définis par la Commission européenne. Grâce à cette reconnaissance, Liège apparaît désormais commeplate-forme multimodale incontournable située au carrefour de deux corridors logistiques majeurs : « Mer du Nord – Baltique » et « Rhin – Alpes ».

L’avant-projet de Liège Carex comporte un hangar de 200 mètresde long avec deux voies ferroviaires de raccordement.

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Warehouse & Logistics 62 5

PEPSICO S'ENGAGE AVECNORBERT DENTRESSANGLE EN BELGIQUE JUSQU'EN 2020

PepsiCo BeLux vient de prolonger de sept ans son partenariatde longue date avec Norbert Dentressangle en Belgique, saluant ainsi près de 20 ans d' excellence en matière de services. Depuis 1998 Norbert Dentressangle assure pour lecompte de PepsiCo BeLux, l’entreposage et la distribution de toute une gamme de produits alimentaires PepsiCo à travers la Belgique. Norbert Dentressangle exploite un site dédié de 18 550 m2 jouxtant l’usine de production de chips etde gâteaux apéritifs Frito-Lay Smiths de PepsiCo, à Furnes.Afin de pouvoir faire face à une forte production de produitsde grande consommation, Norbert Dentressangle a investi avec PepsiCo dans des systèmes de manutention et d’entreposage automatiques, capables de traiter1 820 palettes en entrée et 1 560 palettes en sortie par jour.Norbert Dentressangle peut ainsi assurer l’expédition des produits dans les deux heures suivant leur production, en période de pointe.

GLS A RÉDUIT DE 4%SES ÉMISSIONS DE CO2

GLS, prestataire de transport de colis, vient de publier un rapport de développement durable. Rapport où, notamment, il présentepour la première fois les résultats de son engagement durable. «Au cours des deux derniers exercices, nous sommes parvenus à réduire nos émissions globales de dioxyde decarbone et d' équivalents carbone de 4 %, malgré l’augmentation des quantités de colis»,déclare Rico Back, CEO de GLS. « Grâce auxnouveaux dépôts écologiques, aux investisse-ments dans des technologies d’une plus grandeefficacité et aux mesures d’économie d’énergie,GLS a même réduit de 22 % ses émissions de CO2 dues à l’électricité et au chauffage. La part de la flotte de véhicules conforme à lanorme Euro 4 ou supérieure a par ailleurs augmenté de 8 %, à plus de 77 %. »

LES CEO DU SECTEUR TRANSPORT & LOGISTIQUE PLUS OPTIMISTES

Une centaine de CEO de grandes entreprises mondiales actives dans le transport et la logistique ont été interrogés par PwC pour la 17e fois. Ils se montrent un peu plus confiants qu'en 2013, mais toujours un peu moins confiants que les CEO d'autres secteurs : 45 % d'entre eux croient en un redressement de l'économie en 2014 (pour 8 % seulement qui croient qu'elle ne se redressera pas), mais ils se tracassent davantage de la faiblesse de la reprise dans les économies développées que d'un éventuel ralentissement dans les économies émergentes. Un aspect intéressant de cette 17e étude porte sur les plans de croissance des entreprises elles-mêmes. Pour 2014, l'accent sera mis davantage sur les alliances et les joint-ventures que sur les reprises pures et dures. Selon PwC, 34 % des CEO qui envisagent une mesure stratégique de ce type le feront en Europe occidentale, dans deux domaines en particulier : un plus grand nombre d'alliances et d'accordsde partage de capacité dans le transport maritime et une nouvelle vague de consolidation dans le transport routier.


La photo de groupe du prix

Logistics Project of the Ye

ar 2014 : (de g. à d.) Sham

an

Dahmani (Timocom), Joost

Uwents (WDP), Dominiek Keersebilck

(REO Veiling),

Philippe Beaujean (DP World), Romua

ld Deckers (PFSweb), Pete

r Ooms.

EVENT

Sold out !AWARDS 2014

Avec 1280 participants aux Transport & Logistics Awards 2014, même Tour & Taxis atteintses limites. Comme à l’accoutumée, ce fut le lieu de rencontre par excellence du secteur.Un événement que personne ne voulait manquer.

1. DP World

2. REO Veiling

3. PFSweb


Les lauréats du prix HR Pro

ject of the Year 2014 : (de

g. à d.) Jeroen Nys (Manpo

wer),

Bas Fraanje (DSV Solution

s), Jurgen Zelderloo (Milkt

rans), Bart Verhulst (Wim Bosman),

Sofie De Saedeleer (MAN),

Peter Ooms (Warehouse & Lo

gistics).

1. Milktrans

2. DSV Solutions

3. Wim Bosman

Avec le soutien de :



La vente aux enchères pour la Croix Rouge rapporte 6390 euros

Une vente aux enchères a été organisée au cours des Transport & Logistics Awardsau profit de la Croix Rouge qui fête ses 150 ans. L’événement fut un grand succès.Grâce à la générosité des invités, l’organisation a pu récolter 6.390 euros. Une somme qui a été intégralement remise à l’organisation humanitaire.

La qualité des lots proposés, mais aussi le talent du spécialiste canadien Ritchie Bros qui a mené cette vente aux enchères avec brio expliquent l’importance de la somme récoltée. Les 1280 invités ont assisté à un véritable showà l’américaine avec un commissaire-priseur agissant en véritable maître de cérémonie et des commissaires de salle qui attiraient l’attention du public et transmettaient les promesses d’achat au maître de cérémonie.De nombreux sponsors des Awards ont joué le jeu en offrant des miniatures et d’autres lots.

La représentantede la Croix Rouge,madame Doyen.

Les lots étaient offerts par les sponsors. Le montantrécolté a atteint la jolie somme de 6390 euros.

Le commissaire-priseur Ritchie Brosa assuré le spectacle avec unvéritable show à l’américaine.

La ministre flamande de la mobilité et des travaux publics Hilde Crevits était ànouveau de la partie pour remettre le label Truck Veilig.


AWARDS 2014


Le terminal Beverdonk sur le territoire de la commune de Grobbendonk a transbordé 30.000 TEU (conteneurs) depuis sa création en 2011. Le terminal joue ainsi pleinementson rôle de pôle de transfert pour le fret transporté par pénicheau départ et en direction du port d’Anvers, avec un trajet initial ou final par camion. L’emplacement le long du Canal Albert est idéal : pas trop loin du port maritime, mais suffisamment éloigné pour ne pas être gêné par les files autourde la ville. Les péniches ne doivent passer qu’une seule écluseà Wijnegem. Les poids lourds peuvent, quant à eux, atteindrele terminal via les autoroutes E34 et E313 toutes proches. Les initiateurs du projet (DP World et la Société PortuaireCommunale d’Anvers) misent pleinement sur les modificationsdans le ‘modal split’ qui augmentera considérablement la part de la navigation intérieure au cours des prochaines années. Les attentes concernant la croissance du nombre de conteneurs traités dans le port d’Anvers sont telles que, si la pol it ique ne change pas, les autoroutes seront totalement saturées, bien plus que ce n’est déjà le cas aujourd’hui.

Extended gatewayDP World investit activement dans une stratégie hinterland en fonction de l’attractivité de ses terminaux dans le port d’Anvers. Il utilise pour Beverdonk les mêmes applicationsinformatiques - le terminal operating system par exemple – quepour l’Antwerp Gateway ou le Delwaidedok, et peut traiter lesbiens de la même manière – sans papier – pour l’administrationdouanière. La société veille ainsi à ce que les conteneurs soienttraités à Beverdonk de la même manière que dans le port, maissur un site mieux situé. L’entreprise garantit aussi que les poidslourds ne passent pas plus de 15 minutes dans le terminal pourdéposer ou enlever un conteneur.

Terminal ouvertDans un entretien avec la rédaction lors de la remise de l’Award,Philippe Beaujean, senior commercial manager de DP World, a souligné l’indépendance du terminal Beverdonk. « Chaquetransporteur est bienvenu sur notre terminal. Nous nous consi-dérons comme un spécialiste dans l’arrimage et le chargementdes péniches. Nous laissons le pré et post-transport à d’autres.

DP World a remporté l’award Logistics Project of the Year 2014. La société propose unesolution multimodale censée soulager le trafic en provenance et en direction du portd’Anvers. Une solution qui a impressionné le jury.

Transferium entre le port et l’hinterlandDP WORLD

Verdict du jury

DP World offre avec son transferium de Beverdonk une belle solution aux entreprises de transport qui arrivent quotidiennementdans le Port d’Anvers. Celles-ci peuvent désormais faire acheminerleur fret par péniche au terminal et les y déposer ou enlever. Prochede deux autoroutes, le terminal de Beverdonk est facile à atteindre.Les transporteurs évitent ainsi les files quotidiennes. Le jury a été impressionné par l’aspect multimodal de la solution dévelop-pée. De plus, cette solution témoigne d’une vision stratégique qui envisage déjà les futurs problèmes dus à la croissance du traficde conteneurs. Le terminal traitait déjà 30.000 TEU et cela peut grimper à 300.000 TEU moyennant des travaux d’extensiondes terrains et du quai.

DP World investit activementdans une stratégie hinterland enfonction de l’attractivité de sesterminaux dans le port d’Anvers.

L’emplacement le long du canal Albert a été choisi pour sa bonnesituation : pas trop loin du port maritime, mais suffisamment éloignépour ne pas pâtir des embouteillages autour de la ville.



Transferium entre le port et l’hinterland

Verdict du jury

DP World offre avec son transferium de Beverdonk une belle solution aux entreprises de transport qui arrivent quotidiennementdans le Port d’Anvers. Celles-ci peuvent désormais faire acheminerleur fret par péniche au terminal et les y déposer ou enlever. Prochede deux autoroutes, le terminal de Beverdonk est facile à atteindre.Les transporteurs évitent ainsi les files quotidiennes. Le jury a été impressionné par l’aspect multimodal de la solution dévelop-pée. De plus, cette solution témoigne d’une vision stratégique qui envisage déjà les futurs problèmes dus à la croissance du traficde conteneurs. Le terminal traitait déjà 30.000 TEU et cela peut grimper à 300.000 TEU moyennant des travaux d’extensiondes terrains et du quai.

Philippe Beaujean avec l’Award Logistics Projectof the Year 2014 : « Chaque transporteur

est le bienvenu sur notre terminal. »

L’emplacement le long du canal Albert a été choisi pour sa bonnesituation : pas trop loin du port maritime, mais suffisamment éloignépour ne pas pâtir des embouteillages autour de la ville.

DP World veut absolument éviter que le monde du transportne pense que certains bénéficieraient d’un traitement de faveur.Notre objectif est que chacun puisse exploiter les avantages du transfer ium pour sa propre stratégie logist ique.L’investissement de 20 % par le Port d’Anvers dans le terminals’inscrit aussi dans cette neutralité. Le but est que tous les ter-minaux du port puissent uti l iser les instal lations deGrobbendonk », déclare Philippe Beaujean.

DP World est un des plus grands opérateurs de terminaux dumonde. Il exploite pas moins de 65 terminaux dans des portsdu monde entier. En Belgique, la société gère depuis longtempsdeux terminaux dans le portd’Anvers (Delwaidedok etAntwerp Gateway sur la rive gauche de l’Escaut). DP World est aussi impliquéd a n s l e s t r a v a u x d uTrilogiport à Liège. Ce qui, àterme, conférera à la sociétéune position importante supplémentaire dans l’hinterland duport d’Anvers. A la clé : une liaison par péniche entre Anvers etLiège avec une escale à Beverdonk. Cette stratégie peut entraî-ner une augmentation considérable du nombre de conteneurssur péniches.

Surmonter les obstaclesPendant la construction du terminal Beverdonk, les initiateursont dû faire face à la résistance des riverains. En raison de leuropposition, une limitation des heures d’ouverture du terminal aété introduite. Une solution visant à adapter le niveau sonorede la grue, le lay-out du terminal et les poteaux lumineux estactuellement à l’étude. DP World investit en outre dans un système de mesure permanente du bruit afin de pouvoir éta-blir un dialogue objectif avec toutes les personnes impliquées.

Le terminal n’atteint pas encore sa capacité maximale de50.000 TEU par an. Il est difficile de convaincre les transpor-

teurs et les chargeurs d’utiliser le transferium comme stationintermédiaire entre le port et leur propre entreprise. DP Worldva dès lors mener des actions pour en montrer les avantages -comme la fiabilité et le gain de temps par exemple - aux entre-prises de transport et aux chargeurs.. Peter Ooms

“ DP World veille à ce que les conteneurs de Beverdonk soient traités de la mêmemanière que dans le port.”

W A R E H O U S E S W I T H B R A I N S



AWARDS 2014


Milktrans a appris que son donneur Friesland Campina avait l’intention d’étaler davantage sa production dans le temps afin d’optimaliser l’efficacité de son appareil de production.Pour réaliser cette amélioration de rendement, un achemine-ment continu de lait avec un volume constant était nécessaire.Pour y arriver, le transporteur devait adapter ses activités demanière à rouler chaque jour de la semaine et 24h sur 24 pouraller chercher le lait dans les laiteries. Le lait peut désormaisêtre enlevé selon un schéma fixe tous les trois jours et non plusde manière fluctuante tous les deux ou trois jours. Grâce à cet-te organisation optimale, Milktrans a également l’opportunitéd’enlever des chargements importants. Ce qui constitue unavantage grâce à une meilleure répartition des coûts fixes.Mais pour pouvoir offrir ce service à son client, Milktrans devaitcompter sur un personnel prêt à rouler le week-end et, à terme,la nuit. Le RH manager Jurgen Zelderloo a donc proposé d’impliquer des représentants des chauffeurs dans l’élaborationdu projet. Ces personnes ont toujours été présentes lors des

négociations entre Friesland Campina et la direction de l’entreprise composée du propriétaire Michel Vanderhasselt et du manager RH. La société a également bénéficié de l’appuidu service juridique du secrétariat social Acerta et même des fournisseurs car eux aussi allaient sentir les effets du service continu.La solution résidait finalement dans l’engagement d’un certainnombre de chauffeurs supplémentaires pour les services du week-end et de nuit. Ils ont été attirés par des indemnitéscomplémentaires en plus des barèmes légaux pour le travail denuit et pendant le week-end. Un certain nombre de chauffeursdéjà présents dans l’entreprise ont également opté pour cettemeilleure indemnité. Ce qui a permis à d’autres collaborateurs– souvent avec une famille – de récupérer du temps et ainsi de travailler moins tout en prestant un horaire temps plein.Jurgen Zelderloo explique : « Nous avons trouvé un équilibredans l’effectif entre les travailleurs du week-end, les chauffeursplus anciens, les collaborateurs avec une situation familiale

Petite société de transport, Milktrans a été confrontée à une demande pressante de sonclient et donneur d’ordres. Répondre à cette demande était difficile mais offrait en mêmetemps de belles perspectives pour toutes les parties concernées : le client, les membresdu personnel et la société de transport.

Vers le ‘full continu’MILKTRANS

Jurgen Zelderlooavec l’award HR

Project of the Year.


spécifique et ceux qui veulent gagner un peu plus en choisis-sant spontanément de participer aux équipes du dimanche et de nuit. »

Contact avec les laiteriesLes producteurs devaient aussi veiller à l’accessibilité de leursinstallations pendant le week-end et la nuit. Sensibilisés à cette nouvelle situation, il leur a été demandé de placer unéclairage supplémentaire et de rendreleur site accessible aux camions de collecte. Milktrans envoie des sms auxfermiers pour les prévenir du passagedes poids lourds : « Attention enlève-ment de lait cette nuit. Votre site est-il éclairé, accessible ? » Avec ce petit rappel, Milktrans peut éviter quele chauffeur ne perde du temps ou qu’ilne doive réveiller le fermier la nuit.Pour le transporteur, cela se traduit d’abord par une améliora-tion du rendement du matériel qu’il peut ainsi remplacer plusrapidement. Les chauffeurs apprécient le fait de rouler dans dumatériel neuf et aussi plus écologique. Milktrans s’est aussi vu confier de nouvelles missions qui étaient auparavant prisesen charge par d’autres transporteurs qui pouvaient offrir un service continu. Ceci a permis à Milktrans de poursuivre son

expansion. Pour l’entreprise, c’est important parce qu’elle prévoit une consolidation des laiteries elles-mêmes qui vontprendre de l’ampleur suite à la suppression des quotas laitiers.De ce fait, les volumes transportés seront plus importants etil faudra mobiliser des ensembles tracteurs/semi-remorques.Milktrans veille donc à ce que tous ses chauffeurs obtiennent lepermis CE pour être prêt quand cette situation se présentera.Le jury de l’Award HR-Project of the Year a particulièrement

apprécié la manière dont Milktrans a réussi à tenir compte des besoins économiques et des attentes du personnel. La société a ainsi mené à bien et à court terme un projet diff ici le tout en créant un meil leur cadre de travai l , ce qui booste toujours l’engagement de la part du personnel.

Peter Ooms


Verdict du jury

Milktrans s’est montré le meilleur dans cette catégorie réunissant des dossiers d’un très haut niveau. La société a modifié son fonctionnement pour travailler 7j/7 et 24h/24permettant d’approvisionner continuellement le donneurd’ordre en lait frais provenant des fermes. Pour cela, il était indispensable d’adapter radicalement l’horaire deschauffeurs. La manière dont cela s’est fait, avec une forte participation des personnes impliquées, force le respect parce que chacun en est devenu meilleur : les chauffeurs qui veulent gagner plus roulent le week-endou la nuit, les autres ne doivent dès lors plus rouler le samedi, le donneur d’ordre peut produire de manièreplus efficace et, grâce à un service étendu, Milktrans a pu améliorer sa position concurrentielle.

• Service d’enlèvement de lait 24/24 et 7/7• Amélioration de la position concurrentielle de Milktrans• Modification radicale avec participation de toutes les

personnes concernées• Les chauffeurs se répartissent le travail du week-end

et de nuit en fonction de leurs propres besoins• Le donneur d’ordre peut produire de manière plus

efficace grâce à l’arrivée continue de lait

“ Milktrans a réussi à tenir compte des besoins économiques et des attentes du personnel.”

Le client Friesland Campina voulaitréaliser une amélioration durendement au niveau de sa

production et souhaitait pour celaune arrivée continue de lait avec un

volume constant.



REPORT


« Ce sont nos clients gantois qui nous demandent – parfoismême implorent – d’être actifs dans d’autres villes. La situationdu trafic au centre de Bruxelles par exemple est qualifiée dechaotique par de nombreux transporteurs et sociétés de distri-bution. Il n’est plus possible d’y accéder avec les poids lourdsclassiques ou les camionnettes. Dans la mesure où nous utili-sons des vélos cargo en ville, nous parvenons à atteindre rapi-dement le centre », déclare Michel De Waele, co-fondateur deBubble Post et responsable sales & marketing.C’est pourquoi la société a mené une étude de faisabilité dansd’autres villes et décidé de lancer ses activités à Bruxelles,Anvers, Courtrai et Sint-Niklaas avec des opérations pilotes dèsseptembre. Le but est d’être totalement opérationnel dans cinqvilles belges à la fin de l’année. « Nous voulons que cela soit ra-pide car nous sentons que d’autres souhaitent développer unservice comparable. D’autre part, nous devons aussi nous dé-velopper pour atteindre notre objectif. A Gand, nous réalisonsun bénéfice modeste qui suffit à assurer les activités opération-nelles, mais pour couvrir les frais généraux, nous avons besoinde plus de volume. »Bubble Post appliquera dans ces villes le même principe qu’àGand. Là, la société dispose d’un magasin de 2.500 m2 situé enpériphérie (Gasmeterlaan) où les biens sont déposés. Les col-laborateurs trient et rassemblent les paquets en fonction deszones. Les vélos cargo ou la camionnette électrique les livrentensuite dans le centre-ville. Les clients sont en premier lieu destransporteurs qui préfèrent ne plus livrer eux-mêmes en ville.En outre, les commerçants locaux utilisent Bubble Post pour leslivraisons à domicile. La société mise aussi de plus en plus surl’e-commerce. Michel De Waele : « Les clients des webshopsveulent déterminer eux-mêmes où et quand leur colis sera livré. Nous pouvons parfaitement répondre à cette attente.Notre client Kiala par exemple offre une solution en prévoyantdes points d’enlèvement dans des librairies et stations-services.A Gand, nous desservons déjà ces points d’enlèvement, ce qui

a poussé Kiala à ajouter des points supplémentaires au cœurde la ville. »Outre l’extension du réseau à d’autres villes, Bubble Post étudie aussi l’acquisition de nouveau matériel. « Un grand vélocargo avec un espace de chargement de 3 m3 doit permettre

de transporter des palettes ent ières . Nous voulons aussi proposer des transportsfrigorifiques. Nous savons que 10 % du transport en ville concerne les produits fraisdestinés aux hôtels et restaurants. C’est pour-quoi nous allons mobiliser une petite cellulefrigorifique rechargeable. »

Peter Ooms

DISTRIBUTION URBAINE

“ Les clients sont en premier lieu des transporteurs qui préfèrent neplus livrer eux-mêmes en ville.”

Bubble Post a été créé par trois personnes enthousiastes(de g. à d. Anthony Viaene, Benjamin Rieder et Michel De Waele).

Bubble Post se développeBubble Post, spécialiste gantois de ladistribution urbaine écologique, a décidéde lancer, cette année encore, ses activitésà Bruxelles, Anvers, Courtrai et Sint-Niklaas.


TREND


Cette nouvelle méthode de planification a un objectif d’efficacité, mais elle pourrait avoir pour corollaire une exécu-tion plus correcte des projets. L’implication des parties prenantes permet en effet d’élargir la base de soutien de ces projets et d’éviter uneéventuelle résistance a posteriori. L e p r o f e s s e u r N i c oVandaele est responsabledes recherches menées ausein de la chaire GSK de laKU Leuven. “Grâce au sou-tien de GSK Vaccines, nousavons pu confier le projet à d e u x c h e r c h e u r s ,Catherine Decouttere et

Stef Lemmens. L’entreprise a d’abord analysé sa situation. Il fautbeaucoup de temps pour développer et valider de nouveauxvaccins. GSK souhaite donc anticiper sur le très long terme etprendre des décisions concrètes sur des aspects comme la

production, le stockage, la disponibilité du person-nel, mais aussi sur les objec-tifs qu’elle veut se fixer,comme l’accès universelaux vaccins.”

Réflexion globaleConcrètement, l’entreprisesouhaite donc planifier les20 prochaines années en te-nant compte de plusieurs

La chaire GSK Vaccines Research Chair Operations Management de la KU Leuven travaille sur un nouveau modèle de planification des chaînes d’approvisionnement. Dans ce modèle, les aspects financiers et techniques, mais aussi les valeurs, co-détermineront les décisions. Les chercheurs souhaitent aussi impliquer toutes les parties prenantes dès le début.

Tenir compte des valeurs GSK VACCINES

Pour développer sesproduits sur le long

terme, GSK veuttenir compte de

valeurs telles quel’accès universel aux

vaccins.

“ Il s’agit d’un modèled’informatique décisionnellequi permet aux organisationsde prendre des décisionsrationnelles sur desproblèmes complexes.”


objectifs et limitations qui ne s’arrêtent pas aux aspects finan-ciers et techniques. Elle ne veut pas non plus retomber dansdes méthodes et systèmes anciens qui n’impliquent que defaibles changements. L’organisation a la conviction qu’une réflexion plus globale s’impose si l’on veut pouvoir avancer significativement. Mais il n’existe pas encore de modèle cohérent pour ce faire, c’est pourquoi GSK soutient l’universitédans le développement d’un tel modèle. Le cadre de cette recherche a été délimité. Les chercheurs travaillent sur un plan en 5 phases qui débutepar une analyse approfondie des parties prenantes internes etexternes. Au sein de l’organisation, il est essentiel de connaîtreles attentes de la vente, des RH,des départements opération-nel, financier, engineering, etc.Mais les acteurs concernés à l’extérieur de l’entreprise(c.à.d. le client au sens large :patient, médecin, membres dela famille, hôpitaux et organisa-tions de santé) doivent aussiavoir leur mot à dire. A notreépoque, des mécénats commeBill Gates peuvent aussi avoirune influence considérable surl’achat de médicaments et vac-cins. Nico Vandaele : “Nousconstatons que dans les mo-dèles de planification clas-siques, toutes ces parties pre-nantes externes sont traitées comme les parents pauvres.Pourtant, ce sont précisément elles qui vont déterminer la de-mande pour un produit. Si l’on n’en tient pas compte, le plan-ning ne peut pas être élaboré correctement. Dans notre modè-le, nous avons réparti ces parties selon deux axes : offre et de-mande, interne et externe.”Dans la seconde phase, on détermine les dimensions sur lesquelles le projet sera évalué. Les chercheurs prévoient plu-sieurs paramètres de nature technologique (délai d’exécution,volume) et financière (chiffre d’affaires, contribution, coût), ainsi que des valeurs liées à l’environnement, aux matières sociales, aux cl ients, etc. Ces dimensions sont donc délimitées en fonction de la manière dont cela sera mesuré. Nico Vandaele : “Dans notre modèle, il est indispensable de tenir compte en permanence de ces trois blocs (technologie,finances et valeurs).”On passe ensuite à l’étape 3, phase de modélisation dans la-quelle la chaîne d’approvisionnement est pour ainsi direconstruite avec des blocs. A partir d’ici, les modèles de calculclassiques entrent à nouveau en jeu. On réalise plusieurs versions alternatives que l’on pourra comparer entre elles dansl’étape 4, la phase du “scenario ranking”. Le meilleur modèleressort et peut enfin être réalisé en phase 5.

Confiance indispensableLes chercheurs ont désormais acquis leurs premières expé-riences pratiques. En collaboration avec GSK, des ateliers ontété organisés avec des parties prenantes internes et externes.“Nous avons remarqué qu’une grande confiance était indispen-sable entre les différentes parties pour évoquer des thèmes sen-sibles comme l’environnement, l’emploi, la coopération au développement, etc. L’organisation d’ateliers au sein d’une en-treprise mondiale où les acteurs concernés sont parfois trèséloignés peut poser problème sur le plan pratique. Certainesconsultations se déroulent donc à distance. Au fil des différentsateliers organisés, nous voyons les discussions évoluer : d’abord

très globales, elles sont de pluse n p l u s d é t a i l l é e s a ve c le temps.”On pourrait presque établir lacomparaison avec un brains-torming dans une atmosphèrede recherche et de développe-ment. Il y a d’ailleurs d’autressimilitudes. Nico Vandaele :“En réalité, nous sommes entrain de créer un modèle d’in-formatique décisionnelle quipermet aux organisations deprendre des décisions ration-nelles sur des problèmes com-plexes. Les mêmes principess’appliquent dans les proces-sus créatifs pour gérer un

portefeuille ou déterminer des priorités en fonction de diffé-rents paramètres et scénarios. La différence dans la chaîne d’approvisionnement, c’est que les alternatives n’ont pas leurplace. Une seule solution peut être élaborée. Elle doit donc êtrela bonne directement.”Dans la création du modèle, nous nous sommes aussi appuyéssur des études précédentes relatives aux systèmes de planifi-cation dans les hôpitaux. On avait déjà constaté que les méthodes de planification ne fonctionnent pas bien quand tousles acteurs concernés ne sont pas pris en compte. Nico Vandaeleet Catherine Decouttere ont d’ailleurs publié plusieurs étudesà ce sujet et leur travail a été repris dans les recherches de la Chaire.

Peter Ooms


“ GSK Vaccines a laconviction qu’uneréflexion plus globales’impose si l’on veutavancer de manièresignificative.”

Tenir compte des valeurs


REPORT


La décision de Volvo Car Gent concernedeux maillons distincts de sa supplychain. D’une part, la principale unité deproduction de la marque automobile sué-doise reprend en charge le pré-assembla-ge de consoles tunnels et revêtements detoit qui étaient confié à Johnson ControlsInterior (JCI) à Assenede. Idem àGöteborg en Suède où se situe l’autregrande usine de Volvo Cars et où JCI se chargeait aussi du pré-montage de ces composants. Au total, quelque 300 personnes, dont 175 à Gand, rejoi-gnent ainsi Volvo Cars.Du côté belge, la production desconsoles tunnels et des revêtements detoit sera transférée vers l’usine situéedans le port de Gand au milieu de cetteannée. L’usine doit encore procéder à uncertain nombre d’adaptations qui seronteffectuées lors de la pause estivale tradi-

tionnelle. Ce pré-assemblage se rappro-chera au maximum de l’endroit sur la ligne d’assemblage où ces pièces sontnécessaires.Le deuxième volet de l ’opérat ion d’insourcing est d’une grande ampleur.VCG va gérer lui-même le Logistiek MegaComplex (LMC) créé en 2008 par le pres-tataire de services DSV Solutions juste àcôté de l’usine automobile.DSV y réceptionne environ un quart detoutes les pièces nécessaires à laconstruction des modèles Volvo gantois.Quotidiennement, une centaine de poidslourds viennent décharger des piècesdans le LMC qui est connu chez Volvo Carsous le nom de ‘Sequencing Center’. Elles proviennent d’une septantaine defournisseurs et sont déballées dans leLMC, regroupées en kits et si nécessairepré-montées pour être ensuite livrées in

A la fin de l’année passée, Volvo Car Gent a décidé de(ré)internaliser un certainnombre d’activités sous-traitées.La nouvelle a suscité un légerremous dans le paysagelogistique parce qu’elle va àl’encontre de la tendance àl’outsourcing constaté depuisdeux décennies dans denombreux secteurs. Mais cettedécision stratégique n’est pasnécessairement un signeprécurseur de développementsfuturs dans le même sens,déclare Eric Van Landeghem,managing director.

Internaliser la logistiqueVOLVO CAR GENT

En internalisant, Volvo Car Gent cherche à créer des synergies entre les livraisons,

la logistique et la production.(Photo : Eric Demurie)


sequence à la ligne d’assemblage où les opérateurs vont cher-cher des composants, souvent liés à une couleur, au bon mo-ment et dans le bon ordre dans le rayonnage. Pour ces proces-sus à valeur ajoutée nécessitant une main-d’œuvre importante,DSV emploie pas moins de 600 collaborateurs.Dans le contrat conclu à l’époque par Volvo Cars avec DSV, il était prévu que le constructeur puisse reprendre ces activitésen mains. Ce sera donc le cas dès l’été 2014. Volvo Car Gent,qui emploie actuellement 5.000 personnes, reprend pour lacause le personnel et les installations de DSV.

Renforcer la chaîne de valeursPar cette double opération, Volvo Cars vise à renforcer sa proprechaîne de valeurs et à améliorer l’efficacité et la qualité, a déclaré le senior vice-president Lars Wrebo lors de l’annon-ce de la décision.Selon Eric Van Landeghem, managing director et plant manager de VCG, on assistera peut-être plus fréquemment à ce type de développements dans les prochaines années. Cela s ’ex p l i q u epartiellement par la si-tuation économiquefluctuante depuis ladern ière cr ise . Denombreux OEM re-mettent aujourd’huien question le modèled’externalisation qui a permis e.a. de déplacer les investisse-ments dans le développement et les moyens de production versles fournisseurs. Ils veulent améliorer leur propre structure decoûts et leur rentabilité tout en réalisant des synergies dans lesdomaines de la logistique et de la production, explique-t-il.

Il vise aussi un sérieux gain d’efficacité sur le plan de l’assem-blage et de la logistique ainsi que des économies au niveau descoûts de transport. « Un grand nombre de composants pour re-vêtements de toit et consoles tunnels proviennent d’une gran-de région entourant la Belgique. Ils arrivent aujourd’hui àAssenede et puis sont transportés d’Assenede à Gand. Si nousréceptionnons directement tous ces composants à l’usine et lesassemblons aussitôt là où ils sont nécessaires sur la ligne, toutle monde comprendra que nous économisons du transport,compactons le processus et supprimons de nombreux maillons,ce qui a évidemment un effet positif sur les coûts. C’est pareilpour DSV : nous sommes là inbound avec un partenaire dontles activités peuvent aussi générer des synergies si nous les ré-unissons et les intégrons aux autres. »A Gand, un certain nombre d’autres facteurs jouent égalementun rôle. Le manque de place sur les terrains entièrement occu-pés du Sifferdok constituait par le passé une solide motivationpour procéder à l’outsourcing. « A ce moment-là, c’était unebonne décision, mais le monde a changé. Depuis, nous avons

mis beaucoup de res-sources et d’énergiedans une transforma-tion radicale pour arri-ver au lean manufactu-ring. Si l’appareil deproduction et la logis-tique qui y est liée de-

viennent plus compacts, on libère de la place. Et ceci permetaujourd’hui cette évolution. Il y a trois ans, cela aurait posé unproblème », admet Van Landeghem.Il ne s’attend pas à connaître des problèmes dans l’intégrationdes processus de JCI et de DSV. « Le transfert des installations


Eric Van Landeghem, managing director de VCG. “Nousn’avons pas de projets concrets visant à internaliserd’autres opérations.” (Photo : Eric Demurie)

“ Volvo Car Gent va gérer lui-même le Logistiek Mega Complex de DSV Solutions.”

Internaliser la logistique

DSV Solutions accueille quotidiennement dans le LMCune centaine de poids lourds pour Volvo Car Gent.


de JCI vers Assenede générera peut-être un peu de stress, maisnous avons déjà géré ce genre d’opération par le passé. Il y abeaucoup de travail, mais nous savons ce qui nous attend etnous ne devrions pas connaître beaucoup de problèmes. Du côté de DSV, moins d’interventions sont nécessaires. Lecentre existe. L’opération se déroulera avec plus de fluidité,même si nous devons être attentifs à la culture d’entreprise différente. »

Pas de projets ultérieursCe n’est pas la première fois que Volvo Car Gent procède à uneinternalisation. « Il y a cinq ans, nous avons repris le contrôle dela gestion de la logistique outbound des voitures finies. Noustransmettons directement les ordres de mission et les contratsaux entreprises qui effectuent les transports vers les conces-sionnaires. En matière de logistique inbound et d’assemblageaussi, nous voyons des possibilités de nousrenforcer, d’économiser sur le transport etde travailler à des coûts plus avantageux.Il ne faut rien y voir de plus. Nous repre-nons simplement en mains des activitésque nous considérons à nouveau commefaisant partie de notre core business. »Il n’existe pas encore d’autres projets surce plan, ajoute le managing director deVCG. « Nous n’avons pas de plans concretspour l’internalisation d’autres opérations et nous avons large-ment de quoi faire en 2014. La relation avec nos fournisseurs etprestataires de service – DSV et Johnson Controls – demeureen outre intacte. DSV aura même davantage de contrats detransport grâce au développement de nos flux inbound.Johnson Controls continuera à fournir les sièges au départd’Assenede pour les voitures qui sont produites chez nous. »Mais pour autant, Van Landeghem ne veut rien exclure. « Si nousexaminons d’autres opportunités ? Evidemment. Nous sommes

dans un business très concurrentiel et si nous pouvons renfor-cer notre position, nous ne laisserons pas passer l’occasion.Nous examinons les choses au cas par cas. »

Vaisseau amiralAvec la décision de Volvo Cars, DSV Solutions Belgium perd ceque Peter van der Maas, son managing director, appelle le vaisseau amiral du groupe en matière d’activités automotive. « Ce que nous avons accompli ici est une performance de ni-veau mondial. Dans nos processus, qui se déroulent manuelle-ment, nous affichons par exemple une marge d’erreur maxima-le de 20 pièces par million. Peu de prestataires logistiques peu-vent en dire autant. Ceci repose sur des années de travail inten-sif au sein d’une collaboration solide avec VCG et le LMC nousa apporté un savoir-faire et une expertise que nous avons pudéployer pour d’autres clients. C’est donc dommage que nousperdions cette plate-forme », admet-il sans détours.« Mais nous respectons évidemment la décision de Volvo Carset nous savions dès le départ que ceci pouvait se produire. Cetteclause n’était pas prévue pour rien dans le contrat. Volvo et DSV ne se séparent pas pour autant. Notre groupe a conclu uncontrat au printemps d’une valeur de 20 millions d’euros sur levolet transport. Et nous mettrons évidemment tout en œuvrepour que la transition se passe aussi bien que possible. De nom-breux modèles Volvo ne sont produits qu’à Gand. Les intérêtssont donc importants. »Les avis de Peter van der Maas et d’Eric Van Landeghem surl’insourcing divergent cependant : « Nous ne voyons pas detendance globale à l’insourcing. L’automotive représente chezDSV 20 % du business global et nous progressons toujours dansce secteur. L’outsourcing se maintient. » Dans le cas de Volvo

Car Gent, ce sont surtout les synergies au niveau des proces-sus et l’espace libéré dans l’usine qui ont été déterminants, selon lui.En Belgique, DSV est également actif pour Case New Hollandà Zedelgem. Le prestataire logistique y gère un entrepôt sé-quentiel, mais avec une production d’une vingtaine de machinesagricoles par jour et un effectif de 50 personnes, il s’agit d’uneactivité d’une toute autre dimension que celle de Gand.

Jean-Louis Vandevoorde

REPORT

“ Nous ne constatons pas de tendanceglobale à l’insourcing. Nous continuonsà croître dans ce secteur.”

Peter van der Maas


Le LMC occupe 600 collaborateurs qui se chargent notamment dukitting et du sequencing.

Le complexe logistique de DSV jouxte l’usine automobile.



REVIEW

GROUPE GHEYS ACQUIERT34 HECTARES DE TERRAININDUSTRIEL

DOW Belgium et le Groupe Gheys sont arrivés à un accord sur la vente d’un terrain industriel de 34 hecta-res à Tessenderlo. Le terrain, sur lequel Groupe Gheysdéveloppera ses activités logistiques, est accessible parvoie trimodale. Jones Lang LaSalle est intervenu dans lecadre de la vente. Suite à la décision en 2013 de cesserses activités à Tessenderlo, The Dow Chemical Companys’est fait conseiller par le courtier en immobilier JonesLang LaSalle, pour la vente de l’entièreté de son site. Le terrain industriel se trouve à l’intersection de la sor-tie ‘Tessenderlo’ de l’autoroute E313 (Anvers – Hasselt –Liège), dispose d’un vaste quai le long du canal Albertet il est relié aux chemins de fer. En plus de cette connexion trimodale, le terrain est également connectéà diverses pipelines de matières premières : éthylène,azote, hydrogène et gaz naturel. Le terrain dispose d’une surface totale de 50 hectares. L’accord entreGroupe Gheys et DOW Belgium comprend 14 hectaresoccupés par les activités de STYRON et 20 hectares deterrain industriel. Il s’agit d’un achat stratégique pourGroupe Gheys. Le site relie directement son établisse-ment existant de 22 hectares à Beringen au Canal Albert.Groupe Gheys développera ses activités logistiques eninvestissant dans la construction d’espaces de stocka-ge supplémentaires. Cette extension résultera dans lesprochaines années d’un accroissement des emplois dansla région. Jones Lang LaSalle continue à chercher unacheteur adéquat pour la partie restante de 14 hectares.Des prestataires de services ainsi que des entreprises deproduction et des investisseurs en immobilier sont approchés

MONTEA CROÎT DE 42,2 MILLIONS D'EUROS VIA 4 NOUVEAUX PROJETS

Montea réalise quatre transactions aux Pays-Bas et enBelgique qui représentent, ensemble, un investissementd'une valeur de 42,2 millions d'euros. Sur base d'un ren-dement initial brut de 7,8 %, elles génèreront un revenulocatif supplémentaire de 3,28 millions d'euros et ceci dès la réception prévue dans le courant de 2014. Il s'agit des quatre projets suivants :• Développement d'un projet de construction sur mesure de 25.600 m2 pour Vos Logistics à Oss

• Achat d'une centre de distribution de 19.500 m2

pour Delta Wines à Waddinxveen• développement d'un projet de construction sur mesure de 9.000 m2 pour Dachser dans le MG Park De Hulst à Willebroek

• Développement d'un projet de construction sur mesure de 3.500 m2 pour Metro à Forest.

COLFRIDIS S'ÉTEND DE 14.500 M2 À LONDERZEEL

Pour faire face à l'extension de ses activités, le groupe Colfridismettra en service à la fin du premier trimestre un nouvel entrepôt de 14500 m2 développé par WDP. L'entrepôt est en phase de construction après démolition des anciens bâtiments qui occupaient le site. Il sera certifié TAPA. Depuis l'intégration des anciennes sociétés Disor et Frisor au sein de Colfridis en 2011, le groupe avait déjà inauguré un nouvel entrepôt sous températures contrôlées de 16.000 m2 en 2011.

W&L062_p20-24_immo_fr_flash_immo 6/03/14 15:31 Page20

DOSSIER ENTREPÔTS SEVESO

Après les ventes d'entreprises et de divisions qui ont caractérisé la dernière vague de consolidations, le secteur dela chimie est confronté à des règles sans cesse plus strictes.Parallèlement, le marché considère de plus en plus de produitschimiques comme des matières de base, ce qui se traduit parune réduction des marges. Quant aux acteurs de la branche, ilsdoivent affronter des clients toujours plus exigeants en matiè-re de service et de délais de livraison. Bram Blondé, OperationsDirector Chemicals & Port Logistics de Norbert Dentressangle(ND) pour la Belgique, explique : « Le mouvement de consoli-dation et la contraction des marges poussent l'industrie chimi-que à l’augmentation d'échelle dans l'espoir de mieux maîtriserles coûts. C’est pourquoi les fabricants s'adressent à des pres-tataires logistiques capables de proposer une solution totale. »ND offre à l'industrie chimique un service complet et spécialisé,couvrant transport, services à valeur ajoutée, entreposage etadministration de l'import-export. « Cette dernière activité s'estajoutée à notre programme avec la reprise partielle de NovaNatie. À Anvers, nous disposons d'une équipe de spécialistesqui assistent nos clients dans leurs transports de par le monde,et nous constatons que ce savoir gagne en importance. Pour cette raison, notre site de Welkenraedt emploie quatrepersonnes, dont un chimiste, qui suivent de près la législationsur les produits chimiques, sous l'angle spécifique du transportet de la logistique », déclare Bram Blondé.Welkenraedt (60.000 m²) occupe une place primordiale dansla stratégie de ND. « Le complexe est assez vaste pour poursui-vre les consolidations. Le dépôt régional qu'est Welkenraedtest en train de devenir un centre de distribution international.Dans ce contexte, nous voulons étendre le modèle campus quenous appliquons aux produits alimentaires dans le secteur dela distribution aux entreprises chimiques, afin de pouvoir ache-miner simultanément les livraisons de plusieurs fournisseurschez un même client », poursuit Bram Blondé.Dans cette perspective, le site doit satisfaire à une réglemen-tation stricte. C'est ainsi que des travaux ont récemment étéréalisés dans le cadre des normes CLP, qui rangent une série dematières chimiques dans une catégorie plus dangereuse. Le stockage de ces produits doit respecter des règles spécifi-ques . Guy Mertens ,conseiller en préventionchez ND, précise : « Enfonction de la catégoriede danger, nous prévoy-ons des compartimentsséparés, notammentavec un système d'ex-

tinction adéquat à base d'eau, de mousse, de poudre ou de CO2,ainsi qu'une détection adaptée aux caractéristiques particuliè-res des matières stockées. »Il faut aussi que la conception des bâtiments empêche les substances chimiques de se répandre dans l'environnement. Le sol des magasins, par exemple, présente une légère pentedes bords vers le centre. Cette cuve peu profonde permet de recueillir les fuites éventuelles de chaque compartiment. Guy Mertens : « Nous y ajoutons un système d'égouttage dis-tinct pour confiner et évacuer séparément les liquides chimi-ques. De même, le système de collecte des eaux de pluie com-porte des conteneurs chargés d'intercepter les fuites survenantà l'extérieur (sur les camions) ainsi que l'eau d'extinction ou de

rinçage en cas d'inter-vention des pompiers.Une firme spécialiséepourra ensuite se char-ger de l'évacuation. »

Peter Ooms

Grâce à un service complet et spécialisé,Norbert Dentressangle entend poursuivresa croissance dans le secteur chimique.

Le dépôt régional qu'est Welkenraedt est en train de devenir uncentre de distribution international.

NORBERT DENTRESSANGLE


Un service complet

“ ND veut partir du modèle campus propre à la distributionpour l'étendre aux entrepriseschimiques.”


DOSSIER ENTREPÔTS SEVESO


Sécurité avant tout H. ESSERS

Joris Mertens, business unit manager chez H.Essers : “Le sec-teur chimique concentre généralement ses activités logistiqueschez des prestataires de services afin d’optimiser les coûts.H.Essers a notamment repris les entrepôts d’Agfa et y a dével-oppé des activités pour plusieurs clients afin de rentabiliser aumieux son investissement. Quant à Agfa, elle se concentre dés-ormais sur son cœur de métier. H.Essers a progressivement élar-gi ses activités, mais la logistique chimique représente pasmoins de 40 % de son chif-fre d’affaires.” L’entreprise stocke desproduits chimiques à gran-de échelle sur quatre sites :Genk, Wilrijk, Courtrai etWinterslag. Les entrepôtsdépassent parfois 100.000 m². Elle vient aussi d’investir dansun nouvel entrepôt de 12.500 m² dédié au stockage de prod-uits chimiques dans les meilleures conditions de sécurité. Le ris-que principal auquel les bâtiments doivent résister, c’est le feu.La structure des bâtiments est donc toujours en béton. Les co-lonnes en acier ne conviennent pas car en cas d’incendie, ellesperdraient trop vite leur rigidité et tout le bâtiment s’effondre-rait. Luc Leeuws, conseiller en prévention et project managerchez H.Essers : “La structure en béton et les murs en béton cel-lulaire de notre nouveau bâtiment résistent au feu pendant

quatre heures. Et chaque compartiment est séparé par une double porte coupe-feu pour offrir la même protection.”Certains produits doivent être conservés à une distance précise les uns des autres dans l’entrepôt. Ainsi, les produits facilement inflammables ne peuvent pas se trouver juste à côtédes substances oxydables. Joris Mertens : “Ces règles sont intégrées dans notre WMS, les places de stockage adéquatespour les marchandises sont donc attribuées automatiquementaux magasiniers.”

Générateur de mousse performantMais le principal investissement consenti par H.Essers concer-ne la protection contre l’incendie. Luc Leeuws : “Dans le nou-vel entrepôt, nous avons installé un générateur de mousse trèsperformant. Il a son propre réservoir d’eau de plus de 1000 m³

à l’extérieur de l’entrepôt,avec 3 grandes pompes.Dans le cadre d’un test,nous avions allumé un petitincendie dans un comparti-ment de 2500 m²et 10 mèt-res de haut. Dès qu’il a été

détecté, une alarme s’est déclenchée afin de prévenir les tra-vailleurs d’évacuer au plus vite. Après 30 secondes, la moussea jailli dans la pièce via 3 grandes buses au plafond. Moins dequatre minutes après le déclenchement de l’alarme, tout le hall(qui était complètement vide) était rempli de mousse. Une vidéode ce test est disponible sur YouTube.”Joris Mertens : “Grâce à ce système, nous avons convaincu lacompagnie d’assurances de la qualité de notre gestion de la sécurité. Nos clients apprécient également.”

Peter Ooms

Joris Mertens, business unit managerH.Essers : “Nous avons convaincu lacompagnie d’assurances de la qualité denotre gestion de la sécurité.”

Certains produits doivent être conservés à unedistance précise les uns des autres.

“ Moins de quatre minutes après ledéclenchement de l’alarme, toutle hall était rempli de mousse.”

Le secteur chimique représente 40 % duchiffre d’affaires du prestataire de serviceslogistiques H.Essers. Celui-ci mise désormaissur les technologies de sécurité les plusmodernes pour maintenir sa croissance.



« La logistique est au cœur des activités de Delhaize Belgique.Cette activité doit permettre la croissance et l’innovation dansnotre réseau de magasins. L’extension du réseau se déroule au-jourd’hui surtout par le biais des petits magasins comme lesProxy Delhaize et Shop & Go. Ces magasins travaillent avec desvolumes et des commandes plus modestes. Grâce à notre nou-velle implantation, nous pouvons préparer ce genre de com-mandes encore plus rapidement et efficacement de manière àpouvoir réapprovisionner tous les magasins quotidiennementavec des produits ultra frais », déclare Dirk Van den Berghe,CEO de Delhaize Belgique.

50 millions d’eurosDC Fresh 3 s’inscrit dans la vision à long terme de Delhaize vi-sant à renforcer encore sa capacité logistique propre. Ce nou-veau bâtiment représente un investissement d’environ 50 mil-lions d’euros. Une nouvelle superficie correspondant à près de12.000 m2 d’entrepôts frigorifiques a été créée pour des prod-uits frais. Le bâtiment lui-même jouxte le DC Fresh 2 existant.La construction a commencé fin 2011, le lancement opération-nel des activités logistiques a eu lieu en décembre 2013 et DC Fresh 3 tournera à plein régime dès mars de cette année.Delhaize se considère comme le leader de marché dans le do-maine des aliments frais. Aujourd’hui déjà, plus de la moitié deson chiffre d’affaires viendrait des produits frais et il compte al-ler plus loin dans ce sens. Le magasin a été équipé d’un auto-matic tote system (ATS) de Witron spécifiquement conçu pourles centres de distribution du secteur alimentaire. Les fabricantslivrent leurs biens dans des emballages individuels et placés

dans des bacs. Les bacs sont bien rangés sur une palette lors-qu’ils arrivent au DC Fresh 3. Après quoi, ils sont automati-quement pris sur la palette pour être stockés sur un emplace-ment individuel dans l’entrepôt jusqu’à ce qu’ils soient livrés àun magasin. Le système vise à empiler les bacs plus haut sur lespalettes (1,8 m) de manière à ce que l’espace de chargementdans le poids lourd soit encore mieux utilisé. L’ensemble du pro-cessus se déroule automatiquement et sans intervention ma-nuelle des magasiniers.Avec ce nouveau centre de distribution, Delhaize dispose dés-ormais de plus de 200.000 m2 de surfaces de stockage et dedistribution destinés à l’approvisionnement quotidien de ses700 magasins en Belgique et au Luxembourg. Zellik accueilletrois magasins frigorifiques occupant pas moins de 1200 pers-onnes dans la logistique. Le nouvel entrepôt n’a pas entraînéd’engagements supplémentaires. Mais une soixantaine de tra-vailleurs y seront ‘déplacés’. Peter Ooms

DC Fresh 3 ouvertDELHAIZE

“ DC Fresh 3 s’inscrit dans la vision à long terme deDelhaize visant à renforcer sacapacité logistique propre.”

IMMO

Avec son nouvel entrepôt frigorifique pour aliments frais, Delhaize mise plus que jamais sur unecroissance des petits magasins citadins et de quartier comme les Proxy Delhaize et Shop Go.

Le Ministre-Président flamand Kris Peeters a officiellementinauguré le magasin DC Fresh 3. Ici en compagnie du CEO Dirk Van den Berghe.



REVIEW

NOUVEAUX TRANSPALETTES MANUELS DE TOYOTA

Toyota Material Handling Europe (TMHE) présente à ses cl ients

deux nouveauxmodè l e s BT

Lifter : le transpa-l e t te manue l

HHM100 et le modè-le électrique HHL100

à g rande l evée . Ces modèles affichent

des caractéristiques opti-misées avec par exemple

une capacité de batteriesupérieure (63Ah) qui leur as-

sure une durée d'utilisation op-érationnelle plus longue et un indicateur de batterie évitantle rechargement superflu. Ils disposent aussi d'un compar-timent de rangement additionnel pour les accessoires. Cesnouveaux chariots sont plus silencieux et plus maniables.Parfaitement adaptés à la manutention de marchandises,les transpalettes BT High Lifter offrent une hauteur de levéede 80 cm, ce qui leur permet d'être idéalement adaptéspour servir de plan de travail. Parfaits pour les lignes de pro-duction ou les préparations de commandes, ces chariotsoffrent une excellente stabilité et une maniabilité renforcée,ce qui permet d'effectuer des opérations plus aisément etavec une ergonomie et une sécurité renforcées.

TAILORMADE LOGISTICSREMPLACE SON DERNIERCHARIOT ÉLÉVATEUR AU GPL

Fin janvier, l'entreprise du port de Gand TailormadeLogistics a mis en service un chariot élévateur électri-que STILL RX60-50 de 5 tonnes. Le RX60-50 est af-fecté au chargement et au déchargement des envoislourds dans les conteneurs. Il a pris la place du derniervéhicule au GPL. « Un choix résolument conforme à laphilosophie écologique et socialement responsable denotre entreprise », déclare Evelien Putman, CEO deTailormade Logistics. Les utilisateurs ont réservé unaccueil enthousiaste à l'appareil et n’y voient que desavantages : pas de gaz d'échappement nocifs, et uneconduite plus agréable grâce à l'absence de vibrationset au bruit réduit.

LES SYSTÈMES LOGISTIQUESDE JUNGHEINRICH SOUS UNESEULE DIRECTION

Jungheinrich regroupe ses activités dans le domaine des solutions logistiques globales sous une seule direction. Ainsi,l'entreprise regroupe ses compétences techniques dans uneorganisation propre. En 2012, avec plus de 600 collabora-teurs dans le monde entier dans le domaine des systèmeslogistiques, Jungheinrich a réalisé un chiffre d'affaire annu-el d'environ 286 millions d'euros. Au début de cette année,Jungheinrich a créé la Jungheinrich Logistiksysteme GmbH.Ainsi, l'entreprise regroupe la direction des anciens secteurs‘systèmes logistiques’ et ‘chariots d'entrepôt, chariots systèmes’ sous un même toit. Le siège de la nouvelle sociétése trouve à Moosburg.ENGINS DE MANUTENTION

SIGMA : + 8 % EN 2013

Lors de la réception de nouvel an de la fédération Sigma,le président Dries Van Hout a dévoilé les conclusionsd'un rapport provisoire concernant les ventes des engins de manutention. Le chiffre global indiquerait une augmentation de 8 %. Un chiffre qui cache deux tendances contradictoires : les chariots élévateurs ont baissé de 2,75 % tandis que les engins de magasi-nage ont connu une progression de 15 %. D'après les estimations, 2013 se sera finalement achevé sur un volume de vente de 8400 unités.

La nouvelle société Jungheinrich Logistiksysteme GmbH estdirigée par (g à dr) Dr. Stefan Binnewies (42), directeur financier,Bernd Tüshaus (60) directeur de l’usine de Moosburg etdirecteur technique, et le directeur des ventes Richard Brandstetter (49).

Toyota Material Handlingprésente le transpalette manuel HHM100 et le modèle électrique HHL100 à grande levée.

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REVIEW

BA SYSTÈMES AUTOMATISE UN SITE DE PRODUCTION DE FRIESLAND CAMPINA

Friesland Campina est le 3e groupe laitier mondial et la 1ère coopérati-ve laitière mondiale. L'entreprise dispose d’un site de production àMarum aux Pays-Bas où sont produits les fromages de type EDAM. En 2012, le groupe décide d’investir 12 millions EUR dans l'automatisa-tion de la production et de la maturation des fromages de cette usine.Grâce une étude logistique poussée réalisée par les experts de BA Systèmes, la société est choisie en 2012 comme partenaire pour automatiser les flux des boxes de fromage pendant leur processus de maturation. Une flotte d’AGV assure désormais le transfert des fromages depuis les zones de stockage où ils sont affinés vers la zone de traitement pour être acheminés vers les zones d’expéditions.

Une flotte d’AGVassure désormaisle transfert desfromages depuisles zones destockage vers les zonesd’expédition.

Le succès en ligne oblige Hoogvliet à investir dansde nouveaux chariots de préparation descommandes

AZKAR INSTALLEZETESCHRONOSDANS SES 60 CENTRES DE DISTRIBUTION

Azkar, le premier opérateur logistique international d'Espagne et du Portugal, a choisi la solution ZetesChronos pour gérerses processus POD (Proof of Delivery).L'objectif sous-jacent était de stimuler lacompétitivité et d'améliorer le service auxclients. Résultat : une réduction draconien-ne du taux d'erreur, une optimisation du processus décisionnel, et une rationalisationdes tâches quotidiennes pour le personneladministratif et affecté au transport. Après un programme pilote concluant, la solution a été déployée dans plus de 60 centres de distribution en Espagne et au Portugal. 2000 employés disposent désormais de données en temps réel grâceà ZetesChronos.

Trois mois après l'inauguration de son supermarché en ligne,Hoogvliet investit à nouveau dans des chariots de préparation descommandes MAAS Internal LogistiX. La chaîne de grandes surfacesexploite les chariots via une technologie ‘pick-to-light’. Celle-ci gèrela collecte des articles commandés en ligne. Mais le nombre de clientsaugmente rapidement, et Hoogvliet doit adapter son équipement. À Alphen aan den Rijn, l'entreprise a aménagé un centre de distribu-tion réservé aux activités en ligne. Sur une surface de 5000 m²occupant deux étages, tout l'assortiment Internet est rangé sur descentaines de mètres de rayonnages. Paul Boswinkel qualifie ce cent-re de distribution de ‘magasin-usine’. « Un supermarché en ligne exige une logistique à part. Un centre de distribution existant ne suffit pas. Pour livrer à des consommateurs, il faut une approchetotalement différente de l'approvisionnement des magasins. D'autressupermarchés prélèvent les commandes dans les rayons de leurspoints de vente traditionnels, mais cela ne permet pas de garantir la sécurité d'approvisionnement que le client exige », explique le directeur-adjoint logistique de Hoogvliet.

LE SUCCÈS EN LIGNE EXIGE PLUS DE CHARIOTS POUR LA PRÉPARATION DES COMMANDES


HANDLING GUIDE


Dans le monde des chariots élévateurs,cela fait un certain temps que la propul-sion électrique gagne du terrain sur lemoteur à combustion. Les avantagesconcrets sont multiples. En particulier,grâce à l'absence de gaz d'échappement,les véhicules électriques se prêtent à tousles environnements d'entreposage. Le silence de fonctionnement et la faci-lité de conduite contribuent également àla popularité du ‘clark’ électrique. Plus chers à l'achat, les modèles électri-ques génèrent souvent un coût total depropriété plus favorable. Bref, un choixqui commence à s'imposer logiquement.Autre tendance de ces dernières années: le remplacement des moteurs électri-ques à courant continu par les moteurs à

courant alternatif. Ici encore, le prix initial est plus important. C'était d'ailleursl 'a rgument en faveur du courant continu. Mais à terme, l'investissementsupp l émen t a i re e s t amp l emen t compensé par une meilleure efficacitéénergétique.

Moteurs optimisésAvec un moteur à courant alternatif (parfois appelé moteur à courant tour-nant à cause du champ tournant qu'ilproduit), le chariot élévateur a besoind'un module supplémentaire, une élec-tronique de puissance qui convertit lecourant continu de la batterie en courantalternatif. Ce module, auquel les fabri-cants donnent le nom moderne de power

pack, explique dans une large mesure lesurcoût initial. Simultanément, il relèveconsidérablement le potentiel d'effica-cité énergétique. C'est cet atout que lesconstructeurs mettent actuellement enavant. Sur un moteur à courant alternatif,le régime est déterminé par le nombre de

paires de pôles des enroulements quigénèrent le champ tournant et par lafréquence du courant alternatif. Avec un moteur classique en configuration stationnaire, le régime est égal à la fréquence du réseau (50 Hz). Mais avecun power pack, le fabricant choisit libre-ment la fréquence. Si le conducteur moyen d'un chariot élévateur électrique n'y voit que du feu,le développement ou le choix d'un moteur et d'un power pack permettentde déterminer dans une large mesure lescaractéristiques de la transmission(couple, puissance...). On peut ainsi met-tre au point des moteurs et des circuitsélectroniques optimisés pour la chargetypique de certaines applications, au bénéfice de l'efficacité énergétique.En annonçant leurs nouveaux modèles,les constructeurs évoquent de plus enplus les performances du moteur et les améliorations réalisées sur ce plan.Pour l'acheteur d'un chariot élévateurneuf, il n'est pas toujours facile d'évaluer

De plus en plus, le marchédes chariots élévateursdonne la priorité àl'efficacité énergétique. Pas seulement pour embellirles rapports de durabilité :l'économie de coût est bienréelle. Et quand la baisse de consommationénergétique réduit lafréquence des changementsde batterie, la productivitéet la sécurité en profitentaussi.

L'efficacité énergétiqu

Jungheinrich a récemment lancé les DFG/TFG 316-320 et 425-435. Ces chariots élévateurs peuvent emmener des charges de 3500 kg et les ranger à 7,50 mètres de haut.

CHARIOTS ÉLÉVATEURS À CONTREPOIDS

“ Des efforts sont possibles etnécessaires pour améliorer la sécuritédans le secteur.”


objectivement ces aspects. Mais il vaut la peine de se pencher sur la question :chaque pour cent d'efficacité énergéti-que gagné apporte quotidiennement sonlot d'économie de coûts. Parce que lesvéhicules sont développés pour maximi-ser l'efficacité énergétique en fonctiond'une charge typique, il importe de choisir pour chaque application le modè-le qui présente la capacité adéquate.Ensuite, on peut encore améliorer l'effi-cience en apprenant aux conducteurs àtravailler autrement, en restant le plussouvent possible près du point où le fonc-tionnement de l'engin est optimisé.L'électronique embarquée peut aider lechauffeur dans ce sens.

Excès de vitesse signalésDeuxième priorité du secteur : la sécurité.De nos jours, la société n'admet plusqu'un employeur ne fasse pas tout ce quiest en son pouvoir pour garantir la sécurité de son personnel. C'est malheu-reusement une réalité : on dénombre

chaque année quelques milliers d'inci-dents dans le transport interne. Des efforts sont possibles et nécessaires pour améliorer la sécurité dans le secteur.En ce qui concerne les véhicules eux-mêmes, les progrès sont déjà notables.Peut-être une partie du problème réside-t-elle justement là : la maîtrise offerte par le chariot élévateur moderne feraitpresque oublier les risques indissociablesde la manutention de charges lourdes. Pour renforcer la sécurité, la solution nese trouve pas seulement dans l'améliora-tion des véhicules : elle repose aussi sur l'introduction d'un plan de gestion dutrafic. Le plan analyse tous les mouve-ments du magasin et trace les voies àemprunter par les chariots et les piétons.Il définit la signalisation, les limitations devitesse, etc. À l'étape suivante, le respectdu plan de gestion du trafic est soigneus-ement contrôlé. Souvent, les chariots élé-vateurs sont ou peuvent être équipés desystèmes de gestion de parc : le manage-ment est averti en temps réel en cas de

franchissement des limites de vitesse.Avec ces systèmes, le conducteur est ren-du responsable de ses actes, et en casd' incident, les circonstances sont établies de manière irréfutable.

Erwin Vanvuchelen


Still RX 70 : un nouvel acteurdu segment 4 à 8 tonnes.

Toyota MaterialHandling a

présenté l'andernier une

nouvelle série dechariots élévateurs

électriques,baptisée Traigo.

que avant tout


HANDLING GUIDE


CarerRenouvellement complet de la gamme,avec notamment des modèles (gammesKR et KF) spécialement conçus pour tra-vailler à l’intérieur des conteneurs.

JungheinrichNouvelle gamme de chariots électriquesEFG entre 4 et 5 tonnes, avec un nouveaumoteur de levage plus puissant. Le poidslégèrement plus élevé est largementcompensé par une forte baisse de laconsommation normalisée et par une for-te augmentation de la vitesse de levage. Le rayon de braquage des nouvelles versions 540k et 545k est inférieur(2284 mm contre 2450 mm aux versionsnormales).Nouvelles versions S40 et S50 pluslarges.Grosse nouveauté : le choix optionnelentre un mode Efficiency (meilleure sta-bilité en courbe) et un mode Drive&LiftPlus aux performances supérieures entermes de vitesse de déplacement et delevage.

StillNouvelle gamme RX70 hybride qui rem-place la R70. Les versions 4 à 5 tonnessont déjà commercialisées, tandis que lesversions de 6 à 8 tonnes le seront en avril.

ToyotaEn chariots électriques, la gamme 7FBMFjusqu’à 3.5 tonnes et supprimée et d’oreset déjà remplacée par la gamme Traigo80. Dans le courant de l’année 2014, lesversions de 4 tonnes et plus seront aus-si remplacées par les versions lourdes dela série Traigo dont la production débu-tera en septembre 2014.Les gammes Traigo se distinguent pardes moteurs très puissants pour cetteclasse de capacité. Cela se traduit par des vitesses de levage qui atteignent60 cm/seconde.Du côté des chariots thermiques, lesgammes 7FG / 7 FD et 5FG / 5FD ne sontplus produites depuis janvier et sont rem-placées par la gamme Tonero entre 3.5 et8 tonnes.

Claude Yvens

Unicarriers reprend Crepa

La consolidation dans le secteur ne connaît pas de pause, à commencer par la re-prise par Unicarriers de Crepa. Unicarriers est le résultat de la fusion entre les con-structeurs des marques Atlet, Nissan et TCM. Après avoir été le distributeur deschariots élévateurs Nissan, Crepa était devenu le distributeur de Cat Lift Trucks en2005. Cette activité est mise à l’arrêt maintenant que Crepa fait partie de l’orga-nisation Unicarriers. Olivier Verstraete, qui prend la responsabilité de toutes les ac-tivités belges, ne pouvait pas encore nous dire au moment de boucler cette édi-tion à quoi ressemblera la politique ‘marques’ ou la stratégie commercialed’Unicarriers. Le sort définitif de Cat Lift Trucks en Belgique et aux Pays-Bas étaitlui aussi toujours incertain.

Electrique - 3 roues800 1000 1200 1250 1400 1500 1600 1800 2000

Atlet

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NouveautésCHARIOTS ÉLÉVATEURS À CONTREPOIDS

Nouveautés



Electrique - 4 roues1000 1200 1500 1600 1800 2000 2200 2500 3000 3200 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 8500 9000 10000

Atlet

Carer

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Toyota

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1000 1400 1500 1600 1800 2000 2500 3000 3250 3500 3600 4000 4500 5000 5500 6000 7000 8000 8500 9000 10000

Atlet

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Doosan

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1400 1500 1600 1800 2000 2200 2500 3000 3250 3500 4000 4500 5000 5500 6000 7000 8000 9000 10000

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Still

Tailift

Toyota

Yale

Diesel

LPG


HANDLING GUIDE


Installée à Ypres, l'entreprise de moulagepar injection Innovative PackagingSystems (IPS) produit surtout des palet-tes et des caisses palettes, de toutes lestailles et pour les applications les plus di-verses. Ces produits, très volumineux,sont fabriqués en continu. L'activité estininterrompue, 7 jours sur 7, 24 heures sur24, ce qui impose de lourdes contraintesaux chariots élévateurs. Hans Callens, lo-gistics & warehouse manager, explique :« Nos 8 véhicules font la navette presquesans relâche entre l'atelier de productionet les deux magasins, qui représententensemble une surface de 20.000 m².Nous disposons aussi d'un reachtruckélectrique. Les autres unités, de la mar-que Clark, roulent au GPL. Nous leslouons directement à l'importateurDeceuninck. Certains de nos chariots élé-vateurs tournent 6000 heures par an,

bien plus que la moyenne habituelle de3000 heures par an. »IPS favorise les contrats de cinq ans avecservice complet. C’est pourquoi cet usage intensif exige une certaine soup-lesse de la part du fournisseur. « Les aut-

res marques n'ont pas tendance à rem-placer le matériel en cours de contrat sile besoin s'en fait sentir. Deceuninck faitcet effort. Quoi qu'il en soit, notre entre-prise s'intéresse en priorité à la disponi-bilité constante des véhicules. La maniè-re dont le fournisseur intègre cette don-

née dans son contrat nous importe peu,pourvu que le prix ne s'en ressente pas »,déclare Hans Callens.

Contrôle permanentChez IPS, les chariots élévateurs remplis-sent des missions plus ou moins fixes : au-tour des machines de production, dansles magasins, entre l'atelier et les magas-ins, etc. Leur tonnage varie en fonctionde l'affectation. Il s'agit généralement devéhicules de 2,5 tonnes, mais il y a aussides modèles 2 tonnes et un 3 tonnes avecun mât allongé, capable de déplacer lesbig bags de matières premières.Le département logistique surveille deprès l'efficacité et les coûts des chariotsélévateurs. « Nous ne pouvions faireappel à des moteurs diesel, car nos ap-pareils doivent évoluer à l'intérieur com-me en plein air. Et nous vendons beau-coup au secteur alimentaire, qui ne peuttolérer les émissions du diesel. Nous sommes sur le point de renouveler notrecontrat de cinq ans. Allons-nous passer àl'électrique pour des raisons d'efficacitéénergétique ? La question est à l'étude.Nos véhicules ne s'arrêtent presque jamais. Si nous adoptons la propulsionélectrique, il nous faudra trouver unebonne solution pour le rechargement oule remplacement des batteries. »Depuis un an, IPS fait partie d'un groupeinternational aux côtés de la société

allemande Cabka. « Ce n'est pas encoreà l'ordre du jour, mais à terme, la fusionnous donnera des bases financières plussolides. Nous pourrons acheter des véhi-cules pour plusieurs usines à la fois. »

Peter Ooms

Chez IPS, les chariots élévateurs opèrent jour et nuit,totalisant un nombre d'heures de service largementsupérieur à la moyenne. Le contrat d'entretien deDeceuninck, le fournisseur, en tient compte.

Lourdescontraintes

IPS

“ Le département logistique surveille de près l'efficacité et les coûts des chariots élévateurs.”

IPS dispose de 8 véhicules qui font lanavette presque sans relâche entre l'atelierde production et les deux magasins.


HANDLING GUIDE UTILISATEURS

« En 2002, nous avons lancé un premier appel d’offre. Notre objectif ? Nous adresser à terme à un seul fournisseur pour l’en-semble de nos engins de manutention, et bénéficier ainsi d’unmeilleur prix et d’un meilleur service », explique Jo Meykens.Un contrat-cadre avait alors été conclu avec Still : tous les nouveaux appareils seraient désormais assortis d’un contrat fullservice de 5 ans. Une clause de rachat est également prévue,selon laquelle Still s’engage à reprendre les véhicules au termedu contrat, et ce, à un prix défini. Pour ce faire, les deux partiesutilisent un tableau reprenant les heures d’utilisation moyennespar site, complété par des données spécifiques comme le nom-bre de shifts. Résultat : fournisseur et utilisateur connaissentdès le départ le prix de vente.

H.Essers possède actuellement 700 machines, dont 200 chari-ots élévateurs à contrepoids, ainsi que des chariots à mât ré-tractable, des transpalettes et des préparateurs de commande.Les chariots à contrepoids fonctionnent à l’électricité ou au LPG.« La plupart des engins sont électriques. Nous utilisons le LPGdans les entrepôts équipés depuis longtemps d’une station LPG.Il s’agit souvent d’activités qui exigent un usage intensif de lamachine. Le fait que les engins doivent uniquement être ravi-taillés pour pouvoir continuer à fonctionner est un facteur im-portant », explique Jo Meykens.

Une marque par siteEn 2009, H.Essers a noué un partenariat avec Toyota MaterialHandling, qui fournit depuis à la société des engins pour plusi-eurs de ses sites. « Ce sont nos convictions commerciales quiont motivé ce choix. Mais nous cherchons toujours à n’avoirqu’une marque par site afin de faciliter les entretiens. »C’est donc au fournisseur que l’entreprise confie la maintenan-ce de ses appareils. Certains sites réservent même un espacedédié au service d’entretien, sans cesse amené à intervenir. À ce niveau, les batteries bénéficient d’un traitement particu-

lier. H.Essers n’achète pas les batteries et les chargeurs chez lefournisseur de l’appareil, mais chez un spécialiste (Celectric) quien assure aussi l’entretien. Par ailleurs, la sécurité compte parmi les grandes priorités duprestataire logistique, qui investit dès lors dans un système per-mettant d’assurer le suivi des incidents impliquant des chariotsélévateurs. « Chaque incident est discuté. Le conducteur estsystématiquement invité à faire preuve de plus de prudence età tout faire pour éviter ce genre de situation. Nous venonsd’adopter un nouveau logiciel qui nous aidera à assurer un sui-vi complet des chariots. Il a été conçu par un fournisseur spé-cialisé, ce qui fait que nous ne dépendons pas de la marque del’engin. Quant au matériel, nous pouvons le transférer d’une machine à l’autre. »

Peter Ooms

H.Essers achète tous ses engins demanutention chez Still et Toyota MaterialHandling Europe via des contrats-cadres.

Contrat avec deux fournisseurs

La sécurité compte parmi les grandes priorités du prestatairelogistique, qui investit dès lors dans un système permettant

d’assurer le suivi des incidents impliquant des chariots élévateurs.

H.ESSERS


“ Une clause de rachat prévoitla reprise des engins au terme du contrat, et ce, à un prix défini.”


ORGANISATION DE L'ENTREPOT


L’objectif principal est l’automatisationdu système de préparation des comman-des. Skechers EDC reçoit les marchandi-ses en provenance de la Chine via le portd’Anvers. Les marchandises sontstockées à l’EDC jusqu’à leur re-distribu-tion sur le marché européen. Les clientsde Skechers EDC sont des distributeurslocaux, des magasins Skechers et deschaînes spécialisées qui choisissent de sefaire livrer soit à leurs propres centralesde distribution régionales, soit directe-ment aux magasins.

Un investissement pour le futurLe travail de préparation de commandeconsiste à sélectionner pour chaqueclient final le nombre de boîtes com-mandées selon une triple spécificationstyle / taille / couleur. Aujourd’hui, ce tra-vail est effectué de manière totalementmanuelle. Cette méthode de travail n’estplus appropriée aux volumes croissantsque Skechers EDC est amené à traiter. « Nous avons atteint un plafond en ter-me de productivité, » explique SophieHoutmeyers (Vice PrésidentDistribution Operations). « Nous allons donc réaména-ger les deux bâtiments exi-stants pour, d’une part, aug-menter la capacité de stocka-ge avec des allées à voie ét-roite et, d’autre part, installerun système de tri automatisé.Ce système est largement inspiré de ceque Skechers a mis en place dans sonnouveau centre de distribution nord-américain à Rancho Belago, Californie. »Avec Wynright, intégrateur logistique dela société, Skechers va installer des systè-mes de tri et d'expédition qui seront re-

liés entre eux par des bandes transpor-teuses. Les paires de chaussures serontregroupées dans les stations d'emballa-ge et emballées dans les cartons d'expé-dition. Les bandes transporteuses dé-placeront chaque carton entre les dépar-tements opérationnels. Une fois la com-mande complète (avec l’ajout éventueld’étiquettes spécifiques par client), ellesera palettisée et prête à l’expédition.

Un gage d’avenirUn changement nécessaire pour faireface aux plans de croissance dans la ré-gion. Ces améliorations sont particulière-ment adaptées au développement ducommerce électronique que Skechersimplémente dans plusieurs pays eu-

ropéens. Elles représentent surtout une preuve de confiance de la maison-mère dans son implantation liégeoise. « C’est grâce aux efforts de notre pers-onnel que nous avons réussi à atteindrede très bons résultats en matière de flexi-bilité et de fiabilité des livraisons auxclients. Cet investissement nous permet-tra d'étendre nos opérations avec unemain-d'œuvre qualifiée », a déclaré

Houtmeyers. De réelles per-spectives d'expansion desopérations de Skechers EDCsont possibles à moyen ter-me. Une parcelle de 8 hecta-res de terrain située derrièrele centre existant a déjà faitl'objet d'une option d'achat.

Claude Yvens

Skechers annonce uninvestissement majeur enmatière d’automatisation duCentre de Distributioneuropéen.

Investissement dansl’ EDC de Milmort

Skechers EDC, inauguré en 2002, emploie 150 personnes sur une surface de 45.000 m2.

SKECHERS

“ Le traitement manuel n’était plus approprié aux volumes croissants.”


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