Hubert GillonDirecteur Agile & Project Office

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Hubert.gillon@valtech.fr Adoption de l’agilité et ROI

28 Juin 2012

Contexte

Hypothèses

ROI – Axes de réflexion

ROI simulé

Mesure du ROI ?

Agenda

Mesure du ROI ?

Pourquoi ?

Raison majeure invoquée pour estimer le ROI du déploiement de l’agilité

Justifier de nouveaux investissements auprès de sa Direction

Cela passe par Une clarification de la valeur pour l’entreprise provenant des produits

réalisés et diffusés Une estimation des coûts inhérents à l’activité de développement

logiciel en distinguant les coûts de développements des coûts de maintenance

Et conduit à Évaluer la productivité de ses équipes en la comparant éventuellement

aux autres entreprises ou organisations intervenant dans le même domaine d'activité

Comprendre la relation qui existe forcément entre la productivité des équipes et l'environnement de travail

Comment ?

Principe de calcul Calculer les Bénéfices escomptés ou réalisés (B)

Déduits de la Valeur du produit ou du Travail effectuée (Q)

Et des Coûts globaux (C) selon la formule

B = Q - C

Calculer les coûts globaux produisant cette valeur ou correspondant au travail effectué (C) selon la formule

C = Coûts (Investissement + Développement + Maintenance)

En déduire le ROIROI = B / C

Exemple de ROI

En fin de release, le nombre de lignes de code réalisées (Q) est mesuré et donne 45000 et permet de gagner 300 K€/an (B)

Le déploiement de l’agilité a coûté 80 K€ (I)

La charge consommée en h.j. (C) durant la release est de 900 h.j. au prix moyen de 400 €/j, soit un montant pour le développement de 900x400 = 360 K€ (D)

En moyenne, le coût de maintenance annuel représente 10% des coûts de développement, soit 36 K€/an (M)

Le calcul des coûts globaux sur 3 ans nous donne :

C = I + D + 3M = 80 + 360 + 3x36 = 548 K€

Le ROI sur 3 ans est donc :

ROI = 3B/C = 3x300/548 = 1,64

*De la même manière, il est de 1,17 sur 2 ans

Comment augmenter le ROI ?

En augmentant les Bénéfices

En augmentant la Valeur du produit ou le volume de travail réalisé

En diminuant les coûts globaux

En diminuant les coûts de développement via l’augmentation de Productivité

En diminuant les coûts de maintenance via l’augmentation de la Qualité et de la Productivité

Contexte

Situation courante

En général Très peu de sociétés possèdent des mesures de la Valeur produit ou de

la Productivité de leurs équipes

Les quantités sont mesurées (nombres d'heures dépensées,investissements réalisés ...) mais rarement la Qualité

La non Qualité est subie et donne souvent lieu

A des périodes de stabilisation post livraison

A des maintenances coûteuses

Mais Les collaborateurs ont toujours une vision personnelle de la

performance de leur organisation

Inférieure à celle du marché lorsque les freins et carences de l'organisation sont mal ressentis

Supérieure à celle du marché lorsque la mission est un succès vis à vis des clients ou du management

Cette vision reste bien entendu très subjective et varie dans le temps enfonction des états d'âmes, faute de mesures objectives

Histoire vraie ?

Supposons que l'on vienne vous dire que votre taux de productivité placevotre organisation dans les 5% supérieurs des compagnies dans la mêmeactivité. Vous seriez ravi d'en informer vos collaborateurs pensant "je medoutais bien qu'ils étaient bons, mais c'est une nouvellefantastique !".

Peu de temps après, on vient vous dire qu'il y a eu une erreur et que votreorganisation est en réalité dans les 5% inférieurs. Plus question de sourire etvous vous mettez à penser "Ça ne m'étonne pas d'eux ! Il y alongtemps que j'aurais dû m'en douter. Comment espérer quoique ce soit d'une pareille bande d'empotés ?"

Bizarrement, quelque soit la nouvelle, vous n'êtes pas surpris. Pourquoi ?Car vous n'avez jamais eu la moindre idée de ce que pouvait être laproductivité de vos collaborateurs par rapport à d'autres compagnies.

Hypothèses

Exemple de problématique client

Département informatique 100 nouveaux projets (60% du budget) + maintenance (40% du budget)

Maintenance corrective (30%) et évolutive (70%)

700 collaborateurs dont 400 extérieurs

60% de projets moyens, 15% de gros projets, 25% de petits projets

Budget global de 20 Millions d’Euros

Investissement

Coût du déploiement de l’agilité : 1 Million d’Euro/ an pendant 2 ans

Objectif

Estimer le ROI du déploiement de l’agilité au sein du département informatique traduit par

Un plus grand nombre de projets réalisables pour un même budget

Une diminution de la part prise par la maintenance

Hypothèses de calcul

Taux de succès des projets Projets traditionnels : 50%

Projets agiles : 65%

Taille d’équipe agile 78% des équipes agiles ont une taille

d'équipe de 5 à 15 personnes, taille optimale pour l'agilité

Satisfaction client Dans 65% des cas environ, la

satisfaction des clients a été améliorée par la mise en œuvre de l'agilité sur les projets

Hypothèses de calcul

Fonctions inutiles Il est courant de constater à posteriori

que plus de 40% des fonctions livrées n'ont quasiment jamais été utilisées

Origine des problèmes 56% des problèmes rencontrés en cours

de projet proviennent des besoins exprimés.

« The state of agile development » Juin 2010, FrenchSUG : Analyse des méthodes agiles - 2009

Productivité Dans plus de 74% des cas, la

productivité des équipes est améliorée par la mise en œuvre de pratiques agiles.

Hypothèses de calcul

Qualité logicielle Dans plus de 68% des cas, la qualité

des logiciels produits est améliorée

Hypothèses spécifiques 3% du budget perdu car consacré à la montée en compétence des

sous-traitants recrutés annuellement

Si les sous-traitants travaillaient 12 mois au lieu de 10 mois, le nombre de sous-traitants nécessaires baisserait

Coûts d’infrastructure estimé à 200€ par sous-traitant et par mois

ROI – Axes de réflexion

Axes de réflexion

Taille des équipes Equipe optimale de 5 à 15 p

• Diminuer la taille des gros projets et mutualiser les petits projets par technologie ou par métier

Optimisation de l’agilité : meilleure productivité et qualitéMême nombre de projets

Maintenance Corriger prioritairement les anomalies jusqu’à atteindre le seuil de

10% sur le long terme (à 1 an)Maintenance corrective de 30% à 10% sur 2 ansMaintenance évolutive de 70% à 90% sur 2 ans

Assurer la qualité de la maintenance évolutive pour atteindre un seuil de 10% de correction sur le court terme

Succès des projets Si 30% des projets sont en échec et si le dépassement de budget en

moyenne est de 20%, les projets représentant 60% du budget global 15% de succès en plus pour les projets agiles% Budget économisé = 60% x 15% x 20% = 1,8% du budget global

Axes de réflexion

Satisfaction client Diminution du taux de fonctions livrées jamais utilisées Remplacement des fonctions écartées par des fonctions de plus

grande valeur 20% de fonctions économisées sur 2 ans et donc réinvesties dans de

nouvelles Augmentation de la valeur produit (non prise en compte dans le ROI)

Qualité logicielle et productivité Baisse des charges de corrections Augmentation de la productivité de 10% par an

Augmentation du nombre de projets pour un même budget ou économie

Réorganisation du travail Lissage du travail des spécifications sur l’année et non sur 2 mois

Roadmap produit et product backlog => plus de déstaffing Economie sur le budget annuel de 3% de montée en compétence des

intervenants extérieurs sur les projetsDiminution du nombre d’intervenants extérieurs de 16,8%

ROI simulé

Conclusion

Activité projet L’impact de l’agilité sur les projets se traduit par

• Une augmentation de 15% du taux de succès des projets• Une économie de 336 K€ sur 2 ans, soit 1,7% du budget annuel

• Une diminution de 20% des fonctions inutilisées après livraison• Une économie de 3,68 M€ sur 2 ans, soit 18% du budget annuel

• Une augmentation moyenne de 10% par an de la productivité des projets

• Une économie de 2,72 M€ sur 2 ans, soit 13,6% du budget annuel

• Une diminution de 16,8% du nombre d’intervenants extérieurs• Une économie de 100 K€ sur 2 ans, soit 0,5% du budget annuel

Y Y+1 Y+2 Savings

Taux de succès des projets 70,0% 75,0% 85,0% 15,0%

% de perte lié au dépassement en charge 3,6% 2,2% 1,9% 1,7%

Budget perdu 720 000,00 € 432 000,00 € 384 000,00 € 336 000,00 €

Taux de fonctions livrées utilisées 60,0% 70,0% 80,0% 20,0%

Valeur liée aux fonctions utilisées 36,0% 44,8% 54,4% 18,4%

Budget gagné du fait des fonctions utilisées 7 200 000 € 8 960 000 € 10 880 000 € 3 680 000 €

Augmentation de productivité 0,0% 10,0% 20,0% 20,0%

Part du budget annuel des fonctions réalisées en plus 0,0% 6,4% 13,6% 13,6%

Budget gagné du fait de l'augmentation de productivité 0 € 1 280 000 € 2 720 000 € 2 720 000 €

Nombre d'intervenants extérieurs 400 367 333 67

% de baisse des intervenants extérieurs 0,0% 8,3% 16,8% 16,8%

Part de montée en compétence du budget annuel sur ext. 3,0% 2,8% 2,5% 0,5%

Budget annuel en montée en compétence 600 000 € 550 500 € 499 500 € 100 500 €

Succès des projets

Satisfation client

Productivité

Réorganisation

Conclusion

Activité de maintenance L’impact de l’agilité sur la maintenance se traduit par

• Une diminution de 8% de la part de maintenance sur 2 ans se traduit par

• Une économie sur 2 ans de 1,6 M€, soit 8% du budget annuel

•Le budget consacré aux évolutions est considéré comme stable dans le temps

Y Y+1 Y+2 Savings

Part de maintenance corrective 30% 20% 10%

Part de maintenance corrective du budget annuel 12% 8% 4%

Budget maintenance corrective 2 400 000 € 1 600 000 € 800 000 €

Part de maintenance évolutive 70% 78% 88%

Part de maintenance évolutive du budget annuel 28,00% 28,00% 28,00%

Budget maintenance évolutive 5 600 000 € 5 600 000 € 5 600 000 €

Part de maintenance du budget annuel 40,00% 36,00% 32,00% 8%

Budget maintenance annuel 8 000 000 € 7 200 000 € 6 400 000 € 1 600 000 €

Conclusion

Initialement Budget de 20 M€ dépensé pour réaliser les bénéfices B non connus

Après avoir investi 2 M€ sur 2 ans à déployer l’agilité Budget pour réaliser les même bénéfices 2B sur 2 ans

40 M€ + 2 M€ (investissement) - 8,47 M€ (économies) = 33,53 M€

Synthèse L’augmentation des bénéfices du fait de l’agilité s’élève à

40 M€/33,53M€ = 19,3%*

Ce résultat ne tient pas compte de l’augmentation de valeur métier des produits réalisés, du fait de l’agilité

*Sur la base d’une augmentation proportionnelle des bénéfices en fonction du budget