strategii investitionale internationale

STRATEGII INVESTITIONALE INTERNATIONALE

Bucureşti2013

CUPRINS

1. Evolutia fenomenului globalizarii economice

2. Motivatiile traditionale ale strategiilor de expansiune ale CTN

3. Evolutia investitiilor straine directe

4. Noile strategii ale CTN in contextul specializarii functionale

5. Strategiile de reorganizare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului” - Strategii ale cedentilor de functii

6. Strategiile de reorganizare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului” - Strategii ale integratorilor de functii

7. Strategiile de relocare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului”

8. Outsourcing-ul si offshoring-ul serviciilor

9. Piata offshoring-ului serviciilor si impactul asupra tarilor gazda

10.Strategiile companiilor transnationale din tarile emergente

1. Evolutia fenomenului globalizarii economice 1.1. Abordarile macroeconomice si microeconomice ale globalizarii

1.2 Caracteristici si implicatii ale “vechii globalizari” si “noii globalizari”

1.3 Trecerea de la globalizarea pietelor la globalizarea productiei si serviciilor

1.1. Abordarile macroeconomice si microeconomice ale globalizarii

Principalii factori favorizanti ai globalizarii sunt:- liberalizarea comertului international si a fluxurilor de capital,- dereglemetarea diverselor sectoare de activitate in tot mai multe tari,- reducerea semnificativa a costurilor transportului si comunicatiilor,- progresele revolutionare din sfera IT, care au facut posibila digitalizarea

aspectelor legate de proiectare, productie si marketing, localizand aceste functii in zone diferite,

- disponibilitatea unui mare numar de muncitori, ingineri si alte categorii de specialisti in tari cu salarii reduse.

Este de actualitate intrebarea: in ce masura globalizarea va uniformiza evolutia companiilor, fortandu-le sa adopte strategii de dezvoltare similare ? Exista o diversitate de raspunsuri la aceasta problema, care contureaza de fapt si previziunile privind evolutia globalizarii economice, si care isi au originea in doua conceptii diferite privind evolutia societatii, respectiv modelul convergentei si modelul diversitatii nationale a capitalismului. Modelul convergentei deriva din teoriile economice clasice, de la David Ricardo, din secolul al XVIII-lea, pana la Paul Samuelson, in prezent, referindu-se la “avantajele comparative” si “factorii egalizarii preturilor”, atunci cand munca si capitalul se transfera usor peste granite, iar marfurile si serviciile in care acestea se regasesc se misca nestingherite pe plan international. Rezultatul consta in egalizarea salariilor, ratelor dobanzii si preturilor in toate tarile participante la fluxurile internationale de comert si investitii. Indiferent de cauzele puse la baza globalizarii (triumful politicilor neoliberale, liberalizarea pietelor financiare si dereglementarea sectorului utilitatilor publice, schimbarile produse in regulile si tehnologiile disponibile, avand ca rezultat reducerea barierelor din calea schimburilor internationale), teoreticienii modelului convergentei privesc globalizarea ca pe un proces riguros si ireversibil, care va genera convergenta sistemelor de productie si distributie. Firmele care produc aceleasi tipuri de marfuri si concureaza intre ele pe piata mondiala, se vor dezvolta pe traiectorii tehnologice similare.

Adeptii modelului diversitatii nationale a capitalismului pornesc de la particularitatile sistemelor economice ale diverselor natiuni si sustin ca globalizarea va avea efecte diferite asupra diverselor societati. Ideea modelelor nationale ale capitalismului a fost lansata in anul 1991 in lucrarea “Capitalism vs. Capitalism” a francezului Michel Albert1. Acesta a sustinut ca exista doua modele de baza ale capitalismului: modelul germano-japonez si modelul anglo-american. La momentul respectiv modelul germano-japonez parea ca functioneaza mai bine, Michel Albert oferind urmatoarele explicatii:

- orizonturile lungi de timp ale managerilor si investitorilor germani si japonezi, spre deosebire de investitorii din SUA si Anglia care sunt interesati, in primul rand, de randamentele trimestriale si castigurile pe termen scurt;

- relatiile de cooperare intre muncitori si patroni;- abilitatea de a realiza produse de inalta calitate si diversitate, si nu produse

standardizate, specifice productiei de masa americane. Liantul acestor sisteme economice este constituit de normele de solidaritate sociala intarite in Germania de sindicate puternice, iar in Japonia de sistemul angajarii pe viata in companiile mari. Spre deosebire de acest model, in SUA si in Anglia, pietele si relatiile sunt configurate de contracte, ca instrumente primordiale de organizare economica. Acestea creaza o flexibilitate a pietei muncii si nu obliga sistemul educational si de training la o sincronizare cu cerintele locurilor de munca. Sistemul de productie este mai degraba inflexibil, cu rezultate mai bune pentru seriile lungi de fabricatie, decat pentru produsele de nisa. Pietele de capital functioneaza foarte bine in directionarea resurselor financiare catre noi activitati. Aceste tari exceleaza in inovatie si beneficiaza de un larg accept public in privinta situatiilor de restructurare. Se accepta, desigur, o multitudine de diferente intre tari, induse de cultura, traditii, sisteme legale si optiuni politice, dar se considera, in acelasi timp, ca se poate delimita doar un numar restrans de coordonate pentru dirijarea economiei capitaliste, precum:

- alocarea resurselor intre muncitori, manageri si investitori,- organizarea productiei, cercetarii si dezvoltarii,- educarea fortei de munca, - incurajarea inovatiei, - finantarea investitiilor.

Venind in intampinarea lui Michel Albert, profesorii Peter Hall (Harvard) si David Saskice (Duke) arata ca functiile dirijiste ale statului capitalist sunt abordate diferit in urmatoarele doua tipuri de economii:

- economii de piata liberalizata, precum Anglia si SUA, in care alocarea si coordonarea resurselor se face preponderent prin piata;

- economii de piata coordonata, precum Germania si Japonia, unde rezolvarea principalelor aspecte se face prin negociere, relatii pe termen lung si alte mecanisme non-piata.

Autorii sustin ca cele doua tipuri de economii genereaza companii cu valente si slabiciuni foarte diferite si care, chiar daca activeaza in acelasi sector si produc aceleasi marfuri, cu tehnologii identice, isi vor organiza, cel mai probabil, afacerea intr-un alt

1 Michael Albert, Capitalism vs. Capitalism, New York: Four Wall Eight Windows, 1993 [1991].

mod. Astfel, firmele din economiile de piata liberala si cele din economiile coordonate nu vor reactiona in acelasi fel la provocarile globalizarii, deoarece specificul national va fi un factor puternic de influenta. Companiile din economiile de piata coordonata sunt obisnuite sa gaseasca resursele necesare pe plan intern, in baza sistemului existent de relatii si, de aceea, sunt mai putin inclinate sa caute solutii in afara tarii. In schimb, firmele din economiile de piata liberalizata, mai putin dependente de relatiile autohtone in procurarea activelor vitale si mai versate in utilizarea pietelor pentru achizitionarea acestor resurse, sunt mai pregatite pentru procesele de fragmentare a lantului valorii si pentru outsourcing. In anul 2005, in urma unui studiu2 ce a acoperit perioada anilor 1999-2004, un grup de cercetatori de la MIT a incercat, pornind de jos in sus, respectiv de la analiza strategiilor puse in practica de un mare numar de firme, sa valideze unul sau altul dintre cele doua modele, al convergentei sau al diversitatii nationale a capitalismului. Pentru ca testul sa fie mai dur, studiul s-a concentrat atat pe industrii tehnologic-rapide (fast-tech), cat si pe industrii tehnologic-lente (slow-tech), care au resimtit cele mai intense presiuni concurentiale (industria electronica, auto si componente auto, textila si de imbracaminte), si care pot separa parti din compania- mama, spre a le relocaliza peste hotare. Cocluziile studiului au fost foarte diferite de previziunile celor doua modele. Desi fiecare contine doza sa de adevar, acesta este prea generalizant, doarece analiza porneste de la nivel macroeconomic, respectiv functionarea economiilor nationale, si se incearca a se deduce modul in care firmele si indivizii vor reactiona la anumite constrangeri, in loc sa studieze chiar modul in care acestea reactioneaza efectiv. Autorii studiului propun un nou model de abordare si intelegere a globalizarii, denumit “modelul acumularilor dinamice” (dynamic legacies model), deoarece porneste de la nivelul firmei si al acumularilor ei de resurse, ce au fost configurate de experienta ei anterioara. Prin resurse se intelege nu numai componenta lor materiala, dar si stocul de experienta, calificare, talente umane, capacitati organizationale si eficienta institutionala. Succesul unei firme depinde de modul in care ea isi modeleaza si isi reorganizeaza resursele intr-o economie deschisa. Desigur insa, ca la fel de importante ca si particularitatile rezultate din experienta trecuta a firmei sunt si caracteristicile imprimate in ADN-ul firmei, de apartenenta la un anumit tip de societate. Incercand sa defineasca globalizarea, echipa de cercetatori de la MIT isi stabileste ca punct de pornire firma, considerand ca fenomenul globalizarii reprezinta rezultatul concret al zecilor de milioane de decizii privind transferul competentelor si activelor in strainatate, precum si al celor privind procurarea de competente si active din strainatate.

Strategia de globalizare a oricarei firme poate fi privita ca fiind doar o combinatie de variante privind reorganizarea si relocarea acesteia, in sensul de a determina ce activitati sa ramana in companie si care trebuie sa fie cedate altor firme, ce activitati sa ramana in tara si care sa fie relocalizate in strainatate.

Globalizarea este, in consecinta, rezultatul deciziilor manageriale curente privind distribuirea intre companii si intre diferitele locatii posibile ale activitatilor conexe cercetarii-dezvoltarii, productiei , logisticii, vanzarilor si serviciilor post-vanzare.

2 “Globalisation Study” (2005), Industrial Performance Center at MIT

Posibilitatile si variantele de reorganizare si relocare ale activitatilor firmei sunt destul de variate, si chiar daca presiunile identificate de teoreticienii convergentei sunt reale, ele nu impun o singura strategie de succes, nici chiar pentru firmele ce activeaza in acelasi domeniu. O analiza devine mai pertinenta atunci cand incercam sa estimam viitorul unei firme, nu atat din conjunctura de ansamblu a sectorului respectiv, cat mai degraba din observarea resurselor de care dispune si a modalitatilor in care firma le dezvolta si le orienteaza.

1.2.Caracteristici si implicatii ale “vechii globalizari” si “noii globalizari”

In ultimii ani, o pleiada de economisti consacrati in studiul fenomenelor economice si sociale pe plan international, au argumentat, intr-un mod sau altul, ideea ca globalizarea a intrat intr-o noua faza. Dupa cum afirma prof. Gene Grossman, de la Universitatea Princetown, aceasta faza este atat de diferita de cele anterioare, incat intelegerea ei reclama chiar o noua paradigma.

Intr-un articol publicat in anul 2006, prof. Richard Baldwin de la Institutul de Studii Internationale din Geneva3 incearca sa clarifice paradigmele vechii si noii globalizari, analizand fenomenul ca un proces de lunga durata, caracterizat insa prin doua mari “decuplari”. Prima decuplare, impulsionata de scaderea rapida a costurilor de transport, a pus capat necesitatii de a fabrica produsele in apropierea zonelor de consum, permitand separarea spatiala a fabricilor de consumatori. Nivelurile de baza la care globalizarea isi facea simtite efectele erau firmele si sectoarele economice.

A doua decuplare a fost impulsionata de reducerea semnificativa inregistrata in ultimul deceniu a costurilor de comunicatie si de coordonare a activitatilor in spatiul international, ceea ce a pus capat necesitatii de a realiza majoritatea fazelor de productie in imediata proximitate. De asemenea, in perioada si mai recenta, s-a produs si decuplarea altor activitati sau functii ale firmei (pe langa cea de productie), prin “offshoring-ul” activitatilor din sfera serviciilor. Astfel, a doua decuplare a disociat spatial fabricile si birourile si a dus competitia globala la nivelul functiilor pe care le gazduisera aceste structuri. Aceasta decuplare se regaseste sub denumiri precum fragmentare, offshoring, specializare verticala sau segmentarea lantului valorii adaugate.

Caracteristicile celor doua procese de decuplare pot fi punctate dupa cum urmeaza:

1. Prima decuplare Aceasta s-a produs in doua valuri succesive4:

3 Articolul “Globalisation:The Great Unbundling(s)” – publicat in raportul “Globalisation Challenges for Europe” al Secretariatului Consiliului Economic al Guvernului Finlandei, martie 2006.4 Baldwin R.&Martin P. (1999):”Two Waves of Globalisation: Superficial Similarities and Fundamental Differences”. Capitol 1, p. 3-59. Ed. H.Siebert “Globalisation and Labour, J.C.B.Mohr for Kiel Institute of

- primul val: aproximativ intre 1850 si 1914,- al doilea val: din anii ’60 pana in prezent.

Impactul acestui proces poate fi sintetizat in sase rezultante:

a) Industrializare / dezindustrializare. In primul val Nordul (Europa Occidentala si SUA) s-a industrializat, in timp ce Sudul (in special India si China) s-a dezindustrializat. In cel de-al doilea val Sudul (Asia de Est) s-a industrializat, in timp ce Nordul s-a dezindustrializat.

b) Divergenta / convergenta internationala. In primul val veniturile inregistrate in Nord si Sud au evoluat puternic divergent, in timp in cel de-al doilea val s-a remarcat o convergenta, cel putin intre Nord si Sudul aflat in proces de industrializare.

c) Comertul. Comertul international cu bunuri si factori a explodat in primul val, dar dupa intreruperea cauzata de cele doua razboaie mondiale si politicile protectioniste, s-a reluat in cel de-al doilea val, secondat si de fluxurile de capital. Dimensiunea migratiei internationale a ramas insa considerabil inferioara pe perioada celui de-al doilea val.

d) Avantul cresterii economice. In primul val, cresterea sustinuta demarata in Anglia la nivelul secolului XIX s-a raspandit in Europa Occidentala si SUA, in timp ce in Sud evolutiile economice pe locuitor au stagnat. In al doilea val asistam la o crestere spectaculoasa in Sud si la una moderata in Nord, ceea ce favorizeaza convergenta veniturilor.

e) Urbanizarea. Desi inainte de secolul XIX, unele dintre cele mai mari orase se aflau in Sud, primul val al globalizarii a generat o rapida si masiva urbanizare a Nordului, care a continuat si in cel de-al doilea val, dar a fost devansata de aglomerarea urbana a Sudului.

f) Divergentele interne. Pe durata valului secund, inegalitatea veniturilor si impactul somajului s-au accentuat in Nord.

Factorii explicativi pentru primele trei caracteristici de mai sus, si in primul rand pentru evolutia procesului de industrializare / dezindustrializare, au la baza asa-numita cauzalitate circulara sau cauzalitate cumulativa, respectiv efectul combinat al marimii pietei si al fortelor de aglomerare. Fortele de aglomerare relevante pentru globalizare reflecta necesitatea apropierii de clienti (conexiunea cu cererea) si necesitatea apropierii de furnizori (conexiunea cu oferta). Aceste conexiuni sunt denumite si conexiuni in amonte si in aval. O caracteristica oarecum neasteptata a fortelor de aglomerare este aceea ca ele tind sa fie mai puternice in contextul unei libertati moderate a comertului. Astfel:

- in cazul unui comert complet restrictionat, productia nu se poate aglomera deoarece marfurile nu pot fi livrate consumatorilor din alte tari.

- in cazul opus, al unei complete liberalizari a comertului si inexistentei costurilor asociate, localizarea productiei devine irelevanta, iar firmele pot adopta in egala masura aglomerarea externa sau dispersia totala.

World Economics. Tubingen, 1999.

- la niveluri intermediare ale costurilor asociate comertului, aglomerarea este si posibila si utila, iar fortele de aglomerare sunt cele mai puternice.

Aceasta forma gaussiana a curbei aglomerarii este esentiala in a intelege ca impactul globalizarii asupra localizarii industriei prezinta o curba similara: primul val al globalizarii a insemnat o masiva concentrare a productiei manufacturiere in Nord, in timp ce al doilea val presupune industrializarea Sudului si dezindustrializarea Nordului. Al doilea efect oarecum surprinzator priveste modul in care un nivel mai redus al costurilor comerciale determina o independenta mai mare, si nu mai mica, a industriei, ceea ce este cunoscut ca “efectul de multiplicare al pietei interne”. Binecunoscutul “efect al pietei interne” formulat de Paul Krugman5 arata modul in care costurile tranzactionale, economiile de scara si competitia imperfecta se combina si ofera pietelor mari o cota disproportionata din piata mondiala. Cu alte cuvinte, dimensiunea in sine a pietei poate influenta avantajul competitiv al tarii respective. Principala explicatie o reprezinta tendinta de minimizare a costurilor de transport prin apropierea productiei de consumatori. Explicatia intuitiva nu este insa completa, dovada ca nu toate firmele tind sa se localizeze pe pietele mari. Aglomerarea externa este intr-o anumita masura atenuata de “efectul competitiei locale”, respectiv de faptul ca pe o piata mare si aglomerata concurenta este mai intensa. Reducerea costurilor de transport la inceputul secolului XIX a declansat dezomogenizarea geografiei economice a lumii, antrenand primele trei caracteristici:

- industrializarea Nordului si dezindustrializarea Sudului,- expansiunea rapida a comertului international,- discrepante ale veniturilor.

Aceasta argumentatie logica a fost prezentata de P .Krugman si A. Venables in lucrarea “Globalizarea si inegalitatea natiunilor” (1995), dar nu explica totusi discrepanta masiva a veniturilor, care s-a produs in secolul XIX si care persista pana in prezent. Deoarece transportul ideilor era la acea vreme costisitor, localizarea geografica a industriei a generat si o localizare geografica a inovatiei, a progresului tehnologic si a cresterii economice. Inovarea si specializarea au conferit Nordului un puternic avantaj al costurilor productiei industriale, care a subminat stimulentele inovationale din Sud. Astfel, costurile mai reduse de transport intern si international au generat aglomerarea industriala responsabila de industrializarea si avantul economic din Nord. Aceiasi factori au produs dezindustrializarea si stagnarea cresterii in Sud. Acest decalaj ce a persistat pe aproape intreaga durata a secolului XX a creat si decalajul important intre veniturile specifice Nordului si Sudului. Aceasta argumentatie a fost initial prezentata de Baldwin, Martin si Ottaviano (2001)6. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, costul transportului a continuat sa scada, dar pare sa tinda asimptotic catre o limita naturala. In schimb, costul comercializarii ideilor a scazut rapid, acest fenomen accelerandu-se in ultimii 20 de ani, odata cu raspandirea

5 Krugman P.&Venables A. (1995): “Globalisation and the Inequality of Nations”.6 Baldwin R., Ottaviano G. & Martin P. (2001): “Global Income Divergence, Trade and Industrialization: The Geography of Growth Take-Offs”.

Internetului si dereglementarea telecomunicatiilor. Acest fapt a antrenat o rapida industrializare a Sudului, doarece acesta poate sa beneficieze mai usor de acumularile inovationale ale Nordului si poate accesa mai usor pietele din Nord. Dezvoltarea industriala din Sud conduce la o relativa dezindustrializare in Nord. Trebuie insa remarcat ca globalizarea a fost doar un factor explicativ pentru tranzitia tarilor dezvoltate dinspre industrie catre sfera serviciilor. Astfel, O. Debande (2006)7

afirma ca dezindustrializarea este generata de factori interni si externi. Globalizarea joaca un rol important intre factorii externi. Factorii interni privesc deplasarea preferintelor de consum ale cetatenilor din tarile OECD catre servicii necomercializate pe plan international, precum cele medicale, de turism si guvernamentale. In acest caz, preturile si salariile se ajusteaza pana cand se atrage o forta de munca suficienta pentru a face fata cererii existente. Dearece in agricultura nu mai exista forta de munca disponibila, dezvoltarea serviciilor s-a realizat pe seama industriei. Un al doilea factor intern este cresterea rapida a productivitatii muncii din industrie. Studii recente estimeaza ca in perioada 1970-1994 peste 80% din procesul dezindustrializarii din SUA si UE si 90% din Japonia s-a datorat factorilor interni, in timp ce dupa 1994, odata cu boom-ul “noii economii”, factorii externi joaca un rol mult mai important. Legatura dintre globalizare si o alta caracteristica a primei decuplari, respectiv impactul asupra fortei de munca, este resimtita la nivelul sectoarelor cu cea mai scazuta competitivitate, iar somajul devine preponderent la nivelul fortei de munca necalificate.

2. A doua decuplare

Pana la mijlocul anilor ’80 globalizarea s-a derulat exclusiv la nivel de firme si sectoare de activitate. Desi s-ar fi putut realiza economii prin transferarea unor activitati intensive in forta de munca spre Sud, bazele productiei au fost mentinute in locatii individualizate din Nord, pentru a facilita coordonarea activitatilor managerilor si lucratorilor. Atat considerentele financiare, cat si cele de coordonare, dadeau sens cuplarii muncii, capitalului si tehnologiei europene chiar in Europa, in ciuda deferentialului de salarizare.

Separarea geografica a diferitelor faze ale productiei a devenit insa mai atragatoare, odata cu cresterea decalajului de salarizare, ajustat cu productivitatea si cu ieftinirea fragmentarii productiei prin reducerea costurilor de telecomunicatii si de transport aerian. Importanta distantei, mai ales in privinta costurilor deplasarii managerilor si lucratorilor calificati rezulta si din faptul ca primele decuplari majore din industrie au debutat la mijlocul anilor ’80, pe distante geografice mai scurte: Japonia spre Asia de Sud-Est si SUA spre Mexic. Aceasta tendinta a fost denumita peiorativ “golirea” economiei japoneze. Diferentierea tarilor in tari de sediu si tari gazda ale productiei s-a accentuat ulterior prin practicarea aceleiasi “goliri” de catre tari precum Taiwan, Korea, Singapore si Hong Kong. Disponibilitatea Chinei de a se integra in economia mondiala in anii ’80 a stimulat puternic atractivitatea offshoring-ului.

7 Debande O. (2006): “Deindustrialisation”.

Mai recent, a doua decuplare s-a rasfrant si in sfera “birourilor” , prin externalizarea functiilor ce anterior erau privite ca netranzactionabile. Exemplul clasic il constituie call-centrele americane din India. In acelasi timp, cel mai recent proces de decuplare se regaseste in sfera serviciilor. Acest fenomen se afla in expansiune rapida, desi este de o mai mica amploare. Rezultatul acestor procese de decuplare a functiilor si sarcinilor il reprezinta transferul competitiei la nivelul fazelor productiei, sarcinilor unor departamente si sarcinilor de serviciu ale angajatilor individuali. De asemenea, competitia poate afecta si functii comune unui mare numar de sectoare, independent de caracteristica lor, respectiv intensive in forta de munca sau capital-intensive. In concluzie, perdantii din zona de Nord ai globalizarii nu mai sunt exclusiv industriile sau activitatile ce folosesc intensiv forta de munca. Deoarece costul transportului nu variaza semnificativ, functie de natura marfurilor, se poate afirma ca reducerea acestor costuri afecteaza similar toate sectoarele. In cazul functiilor, situatia este insa diferita. Unele dintre acestea, precum conducerea autocamioanelor, sunt complet neinfluentate de reducerea costurilor internationale de coordonare, in timp ce altele sunt puternic afectate, precum serviciile de call-centre.

Din punctul de vedere al politicilor economice, trei aspecte noi devin importante:- impredictibilitatea functiilor castigatoare si a celor perdante. In momentul de

fata, chiar si economistii au dificultati in a intelege liantul care uneste diversele functii in “pachete” (ale fabricilor si ale birourilor), si deci modul in care ele vor fi separate unele de altele in viitor.

- instantaneitatea aparitiei unei functii transferabile offshore, datorita impactului diferentiat al reducerii costurilor in telecomunicatii asupra diferitelor functii si aparitia unor noi tehnologii de management.

- coborarea competitiei de la nivelurile de sector, firma sau categorie de calificare profesionala, la nivel individual.

1.3 Trecerea de la globalizarea pietelor la globalizarea productiei si serviciilor

Retrospectiva abordarilor teoretice ale fenomenului globalizarii economice din ultimele trei decenii scoate in evidenta deplasarea atentiei dinspre globalizarea pietelor, din anii ’80, catre globalizarea productiei si serviciilor din actualul deceniu. Aceasta tendinta reprezinta in esenta, rezultatul implementarii unor noi strategii de catre CTN.

1. Globalizarea pietelor se defineste ca fiind un ansamblu de strategii ale CTN ce urmaresc preponderent exploatarea similaritatilor dintre tari ca sursa a obtinerii de plusvaloare. Diferentele dintre tari, fie ele de natura culturala, administrativa, geografica sau economica, sunt abordate in aceste strategii ca fiind un set de constrangeri ce trebuiesc surmontate.

Functie de natura si amploarea acestor constrangeri se poate face distinctie intre doua stari extreme:

a) globalizarea limitata a pietelor, situatie in care “distantele” dintre tari exista si sunt semnificative, justificand accentul pus de companii pe strategiile de adaptare la specificul fiecarei piete in parte.

“Distantele” dintre tari se pot grupa in 4 categorii: - distanta culturala- distanta administrativa- distanta geografica- distanta economica

b) globalizarea extinsa a pietelor , situatie caracterizata prin micsorarea semnificativa sau chiar disparitia “distantelor” dintre tari, ceea ce aduce in prim plan strategiile de agregare ce dau posibilitatea companiilor de a obtine importante economii de scara pe baza standardizarii internationale a produselor.

Deci se poate spune ca in perioada “globalizarii pietelor” la nivelul CMN prevaleaza strategiile de tipul mixului Adaptare/Agregare.

Totodata, nu trebuie sa consideram “perioada globalizarii pietelor” ca fiind o perioada istorica depasita. Si in prezent, inca, majoritatea CMN se ghideaza dupa strategii ce urmaresc eliminarea constrangerilor induse de “distantele” dintre tari. Acestea nu s-au racordat inca la valentele noi pe care le ofera strategiile de globalizare a productiei sau serviciilor, cu care coexista in ultimul deceniu.

2. Globalizarea productiei si serviciilor exprima in esenta strategiile companiilor de a exploata diferentele dintre tari, de a aborda aceste particularitati nationale ca pe niste oportunitati de a realiza plusvaloare si nu ca pe niste constrangeri ce trebuie surmontate.

Astfel, daca strategiile de globalizare a pietelor presupun realizarea produsului in alte tari functie de particularitatile cererii si exploatand pe cat posibil similaritatile dintre piete in privinta cererii, strategiile de globalizare a productiei si serviciilor presupun structurarea internationala a lantului valorii functie de particularitatile ofertei de factori de productie de pe piata internationala.

Specific globalizarii productiei si serviciilor este implementarea strategiei de arbitraj in privinta unuia sau mai multor factori de productie (inclusiv pentru “productia” de servicii) precum: forta de munca, capitalul, inovatia, costul unei “functii”

rezultate din “modularizarea” proceselor, costul asamblarii mai multor “functii” negociabile. Arbitrajul unor factori “clasici” de productie (costul fortei de munca sau al capitalului) nu este o strategie noua, dar amploarea ei din ultimul timp este remarcabila. Strategiile de arbitraj au inceput insa in ultimii ani sa abordeze factori noi de tipul “functiilor” de productie rezultate din restructurarea lantului valorii specific “produsului” in sens larg (de la conceptie si pana la analiza datelor post-vanzare).

2. Motivatiile traditionale ale strategiilor de expansiune ale CTN2.1. Cautarea de resurse, de piete, de eficienta, de active strategice2.2. Alte motivatii

2.1. Cautarea de resurse, de piete, de eficienta, de active strategice

Daca facem referire la motivatiile strategice traditionale ale companiilor transnationale privind investitiile din strainatate, putem aminti clasificarea realizata de J.Dunning in 1993, preluata de la Jack Behrman (1972) si perfectionata, care identifica patru mari categorii motivationale:

a) cautarea de resurse,b) cautarea de piete,c) cautarea de eficienta,d) cautarea de active strategice.

In baza acestora se genereaza si in prezent cele mai importante fluxuri de investitii straine directe (ISD).

Continutul acestor strategii se refera la urmatoarele:a) cautarea de resurse presupune ISD avand ca scop obtinerea accesului la anumite

resurse: - la un cost mai redus decat in tara de origine (sau decat in alte tari in care

respectivele companii si-au stabilit filiale)- la resurse indisponibile in tara de origine (sau in alte tari in care respectivele

companii si-au stabilit filiale)Categoriile de resurse spre care se indreapta ISD, avand ca principala motivatie cresterea profitabilitatii si competitivitatii sunt:- resursele naturale din categoria materiilor prime energetice, minereurilor, produselor agricole, forestiere sau a resurselor specifice sectorului tertiar (turism, servicii de sanatate sau educationale)- forta de munca ieftina, in special pentru activitati intensive in forta de munca, precum industiile textile si de confectii, electronica, electrocasnice, constructii de masini, servicii IT, etc.- accesul la tehnologie, experienta manageriala si de marketing, aptitudini organizationale.

b) cautarea de piete are obiectiv intrarea pe noi piete sau cresterea cotei de piata pe pietele existente. Motivatiile pot fi diferite:

- avantajul tehnologiilor sau reputatiei marcilor- necesitatea adaptarii produselor sau serviciilor la specificul pietelor- reducerea costurilor operationale si tranzactionale, inclusiv accesul la anumite

facilitati oferite de autoritatile tarii gazda- evitarea unor bariere de intrare pe piata (legale, fiscale)

c) cautarea de eficienta, desi presupune aspecte legate de cautarea de resurse si de piete, este o motivatie in sine cand “impacheteaza” un numar mai mare de factori ce contribuie la cresterea competitivitatii. Se pot distinge, functie de scopul urmarit:

- investitii de eficientizare a productiei pe baza costurilor diferentiate ale factorilor si avantajelor specifice pe diferite piete

- investitii ce urmaresc economiile de scara si de gama de fabricatie- investitii ce urmaresc diminuarea riscurilor operationale si financiare

d) cautarea de active strategice implica de obicei un proces de achizitie sau fuziune (care poate fi implementat si in strategiile de cautare de resurse, cautare de piete sau cautare de eficienta) avand ca obiective:

- slabirea pozitiei concurentilor pe piata respectiva, prin fuziuni cu firme concurente, achizitii ale unor active detinute de competitori, incheierea de aliante strategice cu concurentii

- monopolizarea pietei unor materii prime- obtinerea accesului la canalele de distributie- obtinerea accesului la contracte guvernamentale sau la contracte privilegiate cu

alte companii private- restructurarea gamei de produse oferite pe piata respectiva- restructurarea domeniilor in care se implica in spatiul national sau regional

Referitor la distributia sectoriala a ISD, cea mai importanta modificare aparuta in ultimele decenii poate fi considerata orientarea acestora spre domeniul serviciilor, in detrimentul resurselor naturale si productiei. Totusi, in ultima perioada de timp, se constata o relansare a ISD in domeniul industriei extractive din tarile bogate in resurse naturale, precum si cresterea importantei acestora in cadrul serviciilor de infrastructura. De peste 25 de ani, ISD au crescut semnificativ in toate cele trei sectoare: primar, productie si servicii.

Ponderea sectoarelor primar si al productiei in cadul stocului mondial al ISD a scazut, in anul 2005 stocul ISD din sectorul primar reprezenta mai mai putin de o zecime din stocul ISD mondial, putin sub cota detinuta in anul 1990, in timp ce sectorul productiei detinea mai putin de o treime din stocul total ISD, aceasta reprezentand o scadere considerabila fata de ponderea detinuta in anul 1991, de 41%.

Spre deosebire de acestea, serviciile au reprezentat in anul 2005 doua treimi din stocul global al ISD (61%), fata de 49% in anul 1990.

Fluxurile ISD ale ultimei perioade de timp releva faptul ca sectorul primar cunoaste o revigorare a investitiilor, ajungand in perioada anilor 2003-2005 sa reprezinte 12% din fluxurile mondiale ale ISD, comparativ cu 1989-1991, cand reprezenta 7% din acestea.

2.2. Alte motivatii

Daca privim globalizarea economica ca fiind o accelerare a proceselor din economia mondiala si din economiile nationale, care conduc spre unificarea pietelor internationale si crearea unei piete mondiale (Suzanne Berger, 2006), atunci globalizarea de astazi este rezultatul socurilor politice, economice si tehnologice care s-au sincronizat si s-au potentat reciproc la inceputul anilor ’80, si care au condus la restructurari substantiale ale chiar procesului de productie.

Odata ce China a inceput, din anul 1979, sa-si deschida economia catre vest, iar Zidul Berlinului s-a prabusit in 1989, cele mai puternice bariere politice in calea comertului si mobilitatii capitalului au putut fi demontate. Totodata trebuie mentionat si un alt element extrem de important al procesului de globalizare din prezent, respectiv accederea la statutul de competitori ai tarilor dezvoltate al unui grup in crestere de tari aflate in dezvoltare. Daca in trecut tarile sarace exportau produse agro-alimentare si resurse naturale, actualmente peste 70% din exportul total de marfuri al acestor tari este reprezentat de produse manufacturate, iar ponderea tarilor in dezvoltare in comertul mondial cu marfuri se ridica la circa 1/3 din comertul mondial.

Se remarca totodata faptul ca firmele nu pot obtine succes din decizii de afaceri bazate exclusiv pe strategia “tara-cu-tara” sau pe strategia “valabil pentru toate tarile”. Succesul potential al strategiilor din ultima categorie ar fi demonstrat ca diferentele intre tari si regiuni nu mai joaca un rol sesizabil deoarece acestea au fost nivelate si aduse la un numitor comun prin omogenizarea pietelor nationale si absorbtia lor in tiparele mai largi ale unei piete globalizate. Diferentele dintre tari sunt inca importante in elaborarea si optimizarea strategiilor externe, iar teoriile gravitationale ale comertului si altor forme de interactiuni economice internationale isi mentin in buna masura valabilitatea. Exista corelatii directe intre aceste activitati si marimea economica a tarilor implicate, dar si corelatii invers proportionale cu distantele fizice sau cu cele non-geografice.

Efectul similaritatilor dintre tari, reflectand reducerea distantelor non-geografice dintre acestea, a fost spre exemplu cuantificat de Pankaj Ghemawat si Rajiv Mallik8 pe cinci componente, al caror efect estimativ asupra comertului bilateral este exprimat procentual in paranteza: - limba comuna (+42%)

- bloc comercial regional comun (+47%)- fosta apartenenta coloniala (+188%)- valuta comuna (+114%)- granita terestra comuna (+125%)

Acest fapt ar implica un volum al comertului intre doua tari ce beneficiaza de toate cele cinci similaritati de 29 ori mai mare (1,42 x 1,47 x 2,88 x 2,14 x 2,25) decat intre alte doua tari ce nu au nici o similaritate. Un exemplu elocvent este efectul integrarii intr-un acord economic de tipul NAFTA. Daca in 1988, inainte de perfectarea acestui acord, comertul dintre provinciile canadiene era de 20 ori mai mare comparativ cu volumul schimburilor comerciale ale acestora cu state ale SUA de aceeasi marime si situate la aceeasi distanta, aparitia NAFTA a redus raportul comert intranational/comert international (efectul pietei interne) la 10/1 in perioada de mijloc a anilor ’90 si la circa 5/1 in 2005.

8Pankaj Ghemawat and Rajiv Mallik, “The Industry-Level Structure of International Trade Networks: A Gravity-Based Approach”,working paper, Harvard Business Scool, Boston ( 2003).

Trebuie mentionat ca efectul pietei interne nu dispare, asa cum ar fi fost poate de asteptat, si daca pentru comertul cu marfuri se situeaza la circa 5/1, el este de cateva ori mai mare in cazul serviciilor. Efectul distantei, atat geografice cat si non-geografice, a fost confirmat si in raport cu alte forme de interactiune economica (decat comertul), un impact negativ mai amplu fiind detectat la nivelul ISD, tranzactiilor bursiere, comertului cu brevete si tranzactiilor de comert electronic.

Totusi secolul trecut a marcat deja o diminuare statistic vizibila a efectului distantelor geografice si non-geografice datorita unor evolutii mai sustinute si totodata conjugate in plan politic, economic si al proceselor de modularizare si offshoring din productia de bunuri si din servicii. Importanta luarii in consideratie a efectului distantei in analiza strategiilor de globalizare ale firmelor nu este totusi inca de neglijat iar Pankaj Ghemawat propune chiar un model de analiza a “distantelor” bilaterale intre tari9. Modelul propus de Pankaj Ghemawat este denumit modelul CAGE, deoarece ia in consideratie distantele Culturale, Administrative, Geografice si Economice. El poate fi utilizat la nivel de tara, dar utilitatea sa mai consistenta se remarca la nivel de industrie. Astfel, modelul CAGE propune atat la nivel de tara (vezi Tabelul nr. 2.1), cat si la nivel de industrie (vezi Tabelul nr 2.2) un set consistent de aspecte ce contureaza in final tabloul sinoptic al “distantelor” pe cele 4 coordonate ale modelului, ce trebuie luate in consideratie la diferentierea tarilor spre care pot fi externalizate diverse activitati economice.

Tabelul nr. 2.1

Modelul CAGE la nivel de tara

Distanta culturala

Distanta administrativa

Distanta geografica

Distanta economica

Perechi de tari (bilateral)

-Limbi diferite,

-Etnii diferite; lipsa, conexiunilor interetnice sau sociale,

-Religii diferite,

-Lipsa increderii,

-Valori, norme

-Lipsa liantilor coloniali,

-Lipsa participarii la acorduri comerciale regionale,

-Lipsa valutei comune,

-Ostilitatea politica

-Distanta fizica,

-Lipsa granitei terestre comune,

-Situarea in fuse orare diferite,

-Diferente in mediul climatic.

-Diferentele saracie-bogatie,

-Alte diferente intre costul sau calitatea :*resurselor naturale,*resurselor financiare,*resurselor umane,*infrastructurii,*informatiei

9 Pankaj Ghemawat , “Redifining Global Strategy”, Harward Business School Press, Boston, Massachusetts (2007): 33.

si proceduri diferite

sau cunostiintelor.

Tari (unilateral sau multilateral)

-Izolarea

-Traditionalism

-Economii centralizate sau inchise,

-Marirea efectului de piata interna,

-Neparticiparea la organizatii internationale,

-Institutii fragile, coruptia.

-Izolarea geografica,

-Lipsa cailor de navigatie interna,

-Marimea geografica,

-Indepartarea geografica,

-Insuficienta retelelor de transport si comunicatie.

-Dimensiunea economica

-Venitul scazut pe locuitor.

Sursa: Pankaj Ghemawat , “Redifining Global Strategy”, Harward Business School Press, Boston, Massachusetts (2007)

Tabelul nr 2.2

Modelul CAGE la nivel de industrie: corelatii de senzitivitate (cu exemple in paranteza)

Distanta culturala Distanta administrativa Distanta geografica Distanta economicaDiferentele culturale conteaza cel mai mult cand:

-Produsele au un continut lingvistic ridicat (programe TV),

-Produsele au legatura cu identitatea nationala sau culturala (alimentele),

Implicarea statului este puternica in industrii ce sunt:

-Furnizoare de utilitati (electricitate),

-Furnizoare de produse speciale (medicamente),

-Intensive in forta de munca (agricultura),

-Furnizori importanti pentru stat (transportul

Situarea geografica joaca un rol mai important atunci cand:-Produsele au o rata valoare/greutate scazuta (ciment)

-Produsele sunt fragile sau perisabile (sticla, fructe),

-Procedurile de supraveghere si cerintele operationale

Diferentele economice au un impact mai mare cand:

-Natura cererii variaza in functie de nivelul venitului (autovehicule)

-Economiile de standardizare sau scara sunt limitate (ciment),

-Diferentele costurilor fortei de munca sunt izbitoate (imbracaminte),

-Caracteristicile produselor variaza in ce priveste:*marimea (masinii),*standardele (echip. electronice)

-Produsele se asociaza cu calitati specifice tarii (vinuri).

de masa),

-Campioni nationali (industria aerospatiala),

-Vitale pentru securitatea nationala (telecomunicatiile),

-Furnizoare de resurse naturale (titei, minerit),

-Cu costuri de amortizare ridicate (infrastructura).

sunt ridicate (multe servicii). -Sistemele de distributie

si de afaceri sunt diferite (asigurari),

-Companiile trebuie sa reactioneze rapid (aparatura casnica).

Sursa: Pankaj Ghemawat , “Redifining Global Strategy”, Harward Business School Press, Boston, Massachusetts (2007)

Modelul CAGE aplicat la nivel de industrie poate ocaziona o paleta mai larga de aplicatii, dintre care:

- vizualizarea diferentelor dintre tari,- intelegerea dezavantajelor competitive ale firmelor straine fata de cele autohtone,- analiza comparativa a competitorilor straini,- compararea pietelor,- ierarhizarea tarilor dupa “efectul distantei”.

3. Evolutia investitiilor straine directe3.1. Continutul si fluxurile investitiilor straine directe3.2. Perspectivele investitiilor straine directe

3.1. Evolutia investitiilor straine directe (ISD) pana in anul 2007

Tranzitia inregistrata de capitalul mondial din stadiul de internationalizare catre cel de transnationalizare reprezinta principala trasatura a fenomenului de globalizare, care s-a manifestat in ultima perioada de timp. Desi comertul mondial a jucat un rol important in acest proces, factorul decisiv l-a constituit, totusi, transnationalizarea productiei, fenomen ce a dus in final la transnationalizarea proprietatii asupra capitalului. Principala componenta in consolidarea acestui proces a constat in cresterea fara precedent a fluxurilor de investitii straine directe, acestea cunoscand in anul 2006 un volum total de 1306 mld.$10. Toate grupurile de tari (tari dezvoltate, tari in curs de dezvoltare si tari aflate in tranzitie catre economia de piata) au continuat sa cunoasca, in ansamblu, un proces de crestere economica. In acest context, in anul 2006, fluxurile de investitii straine au fost cu 38% mai mari decat in anul precedent, apropiindu-se de varful atins in 2000, respectiv de 1411 mld.$. De asemenea, fluxurile de investitii straine directe (ISD) catre toate cele trei grupuri de tari au crescut, inregistrandu-se diferentieri in functie de tari si regiuni. Astfel, in anul 2006, fluxurile ISD catre tarile dezvoltate au crescut cu 45%, atingand cifra de 857 mld.$, situandu-se, in acest mod, substantial deasupra ratelor de crestere ale anilor precedenti. SUA si-a redobandit in anul 2006 pozitia de lider in atragerea fluxurilor ISD (in anul 2005 a fost depasita de Marea Britanie), in timp ce Uniunea Europeana (UE) s-a mentinut ca fiind cea mai importanta regiune gazda a ISD, prin atragerea unei cote de 41% din acestea. Pe de alta parte, fluxurile ISD catre tarile in curs de dezvoltare si catre tarile aflate in procesul tranzitiei spre o economie de piata au crescut cu 21 % si respectiv 68%, inregistrand astfel noi cifre record in acest sens.

10 UNCTAD, World Investment Report 2007.

Trebuie evidentiat faptul ca tarile in curs de dezvoltare din Asia reprezinta in continuare zona de atractie majora pentru investitorii straini, astfel incat acestea detin, in anul 2006, mai mult de doua treimi din totalul fluxurilor ISD catre acest grup de tari.

- Pentru Africa, fluxurile ISD au depasit in anul 2006 nivelul record al anului 2005, fapt datorat in mare parte preturilor ridicate si cererii crescute de bunuri de consum. Industria petrolului a atras investitii din partea companiilor transnationale (CTN), atat in tarile dezvoltate, cat si in tarile in curs de dezvoltare. Aceste fluxuri au fost concentrate, ca si in anii precedenti, in Africa de Vest, de Nord si Africa Centrala.

- Fluxurile ISD catre America Latina si Caraibe s-au majorat in medie, in anul 2006, cu 11%. Cele mai importante tari de destinatie a ISD au fost Mexic si Brazilia (in timp ce Mexicul si-a mentinut nivelul anului 2005, fluxurile ISD catre Brazilia au crescut cu 25% in anul 2006).

- Fluxurile ISD catre Asia de Sud, Est si Sud-Est si Oceania au atins un nou record de 200 mld.$ SUA in anul 2006, aceasta insemnand o crestere de 19% fata de anul anterior. La nivel subregional, transferul in favoarea Asiei de Sud si de Sud-Est a continuat, in timp ce tarile ce reprezinta cea mai mare atractie pentru ISD din regiune, respectiv China (inclusiv Hong Kong) si Singapore se mentin in continuare in fruntea clasamentului.

- Pentru Asia de Vest, fluxurile ISD si-au mentinut trendul crescator in anul 2006. Turcia si tarile producatoare de petrol din Golf au atras majoritatea fluxurilor ISD, in ciuda instabilitatii geopolitice din regiune. Pentru tarile in curs de dezvoltare, fluxurile ISD reprezinta cea mai importanta si stabila sursa de finantare externa, fiind considerate de catre Conferinta Internationala pentru Finantarea Dezvoltarii (Mexic 2002) ca un obiectiv extrem de important de abordat de catre aceste state.

- Fluxurile ISD catre cele 19 state din Europa de Sud-Est si CSI s-au extins semnificativ in anul 2006, pentru cel de-al saselea an consecutiv, mai mult decat dublandu-se in cea mai mare tara gazda din regiune, respectiv Federatia Rusa.

Cresterea continua a fluxurilor ISD in toate regiunile lumii reflecta cresterea economica importanta din aceasta perioada de timp. Profiturile corporatiste inalte au dus la majorarea valorii fuziunilor si achizitiilor transnationale, care reprezinta o parte importanta a acestor fluxuri. De asemenea, numarul proiectelor de investitii de tip “greenfield” a crescut cu 13% (11800 proiecte), inregistrand dezvoltari importante in anul 2006, in special in tarile in curs de dezvoltare si, respectiv, in sectorul serviciilor.

Putem considera ca fluxurile ISD globale s-au majorat si datorita devalorizarii dolarului, SUA atragand fluxuri ridicate, atat din zona euro, cat si din Japonia. In ansamblu insa, cifrele din anul 2006 (precum si din 2005) nu au fost cu mult mai insemnate decat cele din anii ’90, aceasta sugerand faptul ca aprecierea puternica a euro din ultimii ani nu a determinat o crestere corespunzatoare a fluxurilor dinspre zona euro catre Sua si Japonia. Ca urmare, se poate concluziona ca CTN din tarile euro nu mai reactioneaza atat de direct la modificarile ratelor de schimb, ca in trecut, datorita faptului ca au atins, probabil, un inalt gran de internationalizare, ceea ce le face mai putin vulnerabile fata de ratele de schimb din anumite tari gazda. In plus, strategiile CTN sunt influentate, in prezent, de anumite tendinte traditionale, cum ar fi, spre exemplu, concentrarea si intergrarea activitatii economice la nivel regional in cadrul UE, majorandu-se astfel fluxurile ISD intra-UE, in special catre zona tarilor euro, cat si catre Marea Britanie si celelalte state.

Referitor la fuziunile si achizitiile externe, acestea au crescut cu 23%, atingand cifra de 880 mld $ in anul 2006, situandu-se insa sub valoarea varfului atins in anul 2000.

Boom-ul fuziunilor si achizitiilor internationale s-a distribuit pe sectoare si regiuni in mod diferit. Pentru America de Nord valoarea acestora aproape s-a dublat, datorita in primul rand unor mega-achizitii contractate in domeniul resurselor naturale in Canada. De asemenea, in 2006, SUA redobandeste pozitia sa de lider, cu cea mai mare cifra a vanzarilor transnationale din lume, in timp ce in Europa aceasta activitate cunoaste valori importante, atat in domeniul vanzarilor, cat si al achizitiilor. Firmele localizate in noile state membre ale UE au reprezentat tinte importante pentru fuziunile si achizitiile transnationale, dar au fost numai cateva mega-achizitii, valoarea acestora diminuandu-se considerabil, de la 19 mld $ in 2005 la 10 mld $ in 2006.

In anul 2006, tarile in curs de dezvoltare si economiile aflate in tranzitie au jucat un rol tot mai important pe piata globala a fuziunilor si achizitiilor. Investitori din tarile emergente, cu un ritm rapid de crestere economica din Asia si Europa de Est (in special din China, India si Federatia Rusa) s-au remarcat pe piata internationala. Astfel, in domeniul industriei petrolului si gazelor naturale, doua dintre cele mai mari companii din lume (Gazprom – Federatia Rusa si Petrochina – China) si-au majorat substantial investitiile externe prin fuziuni si achizitii.

Exemple ale unor achizitii importante realizate de companii din tari in curs de dezvoltare si economii aflate in tranzitie

- In China, cele mai mari firme sunt cele care activeaza in domeniul petrolului si gazelor naturale. “China National Petroleum Corporation” a achizitionat PetroKazakhstan pentru 4,1 mld $ in anul

2005, iar Sinopec a cumparat “Russian-United Kingdom joint venture Udmurtneft” pentru suma de 3,5 mld $ in 2006.

- Compania de origine indiana cu sediul in Olanda, “Mittal Steel Group” a achizitionat compania europeana “Arcelor” pentru 32 mld.$, aceasta reprezentand cea mai mare tranzactie internationala a anului 2006, si cea mai mare afacere incheiata vreodata de o companie provenind dintr-o tara in curs de dezvoltare. In acelasi an , compania indiana “Tata Group” a achizitionat “Corus Group” (Marea Britanie/Olanda) – tot din cadrul industriei metalurgice pentru suma de 9,5 mld.$.

- Companiile rusesti din domeniul industriei petrolului si gazelor naturale (Gazprom, Rosneft si Lukoil) si-au inceput expansiunea externa. Gazprom a facut unele investitii in Germania, in sectorul energetic, pentru a avea acces direct catre utilizatorii finali ai resurselor energetice oferite. Alte achizitii si fuziuni externe importante ale companiilor rusesti includ preluarea de catre “Russian Aluminium” a unei parti din “Glencore International” (Elvetia) pentru suma de 2,5 mld.$, precum si achizitonarea de catre “ CTF Holdings’(Alfa Group) a firmei “Turkcell Iletisim Hizmetleri”, o companie turceasca de telecomunicatii, pentru suma de 1,6 mld. $.

- In anii trecuti, companiile din Asia de Vest, in special din zona Golfului, nu s-au manifestat foarte activ in domeniul fuziunilor si achizitiilor transnationale, preferand investitiile de portofoliu in companiile straine. In ultima perioada de timp acest lucru s-a schimbat, spre exemplu firma “Saudi Oger” a preluat “Turk Telekon” pentru 6,6 mld. $, in anul 2005, iar “Ports Customs Free-Zone Thunder FZE United Arab Emirates” a cumparat “Peninsular & Oriental Steam” (Marea Britanie) pentru suma de 6,9 mld. $.

Sursa: UNCTAD

Referitor la fondurile pe actiuni necotate, precum si alte fonduri colective de investitii, se poate constata ca acestea au continuat sa se angajeze, pe parcursul anului 2006, in actiunile de fuziuni si achizitii transnationale, devenind, impreuna cu fondurile mutuale si fondurile hedging, participanti tot mai importanti ai acestor tranzactii. In anul 2006, fondurile colective de investii au detinut o pondere de 18% din totalul fuziunilor si achizitiilor transnationale, inregistrand o valoare record de 158 mld.$, in mod semnificativ mai mare decat in anii precedenti, chiar daca, in

ceea ce priveste cota reprezenta de aceasta in totalul valoric al fuziunilor si achizitiilor, aceasta a fost usor mai mica. Fondurile au beneficiat de lichiditatile importante vehiculate pe pietele financiare globale si, in mod suplimentar, fondurile pe actiuni necotate au dezvoltat modalitati alternative de colectare a fondurilor. Spre deosebire de practicile anterioare, aceste companii, ca de exemplu “Apolo Management” (SUA), “RHJ International” (SUA), si “KKR” (SUA) si-au listat firmele la bursa europeana in anii 2004, 2005 si 2006, si respectiv “Blackstone Group”(SUA), la bursa americana in anul 2007, reusind astfel sa colecteze fonduri de la publicul larg. De asemenea, bancile de investitii si chiar bancile comerciale (cum ar fi: Morgan Stanley, Citigroup, Deutsche Bank,Credit Suisse si Royal Bank of Scotland) si-au facut intrarea pe piata fondurilor de actiuni necotate prin initierea sau consolidarea investitiilor realizate, fiind, in prezent, angajate in importante astfel de operatiuni, respectiv achizitii complete de firme. Fonduri ale fondurilor (fonduri mutuale care investesc in alte fonduri mutuale) reprezinta, in prezent, una din cele mai importante surse de finantare a investitiilor realizate prin fondurile private pe actiuni. Se estimeaza astfel, ca in anul 2006, 500 mld. $, sau 38% din totalul activelor private pe actiuni au fost administrate in mod global prin fonduri ale fondurilor (Private Equity Intelligence, 2007). Regiunile cele mai importante din punctul de vedere al colectarii de fonduri si al investitiilor realizate prin companiile private pe actiuni sunt America de Nord si Marea Britanie, in timp ce Europa si Asia (In special Asia de Vest) vin puternic din urma. In al doilea rand, transnationalizarea productiei nu a reprezentat numai o expansiune a capitalului national, ci si o extindere a controlului asupra economiei globale aflate in formare, ca urmare a cresterii volumului valoric al activelor aflate in strainatate, stocul acestora fiind in anul 2006 de 11999 mld.$ (“World Investment Report”, 2007). Asistam astfel, la o tendinta de restructurare a capitalului la nivel global, concomitent cu continuarea procesului de concentrare a acestuia la nivelul statelor puternic industrializate, in special in cadrul Triadei. Productia internationala, masurata prin indicatori ai activitatilor CTN-e ce genereaza valoare adaugata, continua sa creasca, unii dintre acestia cunoscand o crestere mai rapida in anul 2006, comparativ cu ceilalti ani.

Volumul stocurilor de capital strain al CTN a crescut in anul 2006 cu 20%, in timp ce valoarea vanzarilor, valoarea adaugata (produsul brut) si exporturile filialelor straine s-au majorat cu 18%, 16% si respective 12%.

Se considera ca expansiunea activelor straine si a activitatilor CTN se datoreaza intr-o mai mare masura achizitiilor realizate de acestea, decat unei cresteri organice. De asemenea, majorarea ISD s-a realizat in mod preponderent prin fuziuni si achizitii importante, comparativ cu investitiile de tip “greenfield”. Acest fapt, a presupus, mai degraba un transfer al controlului productiei si al mangementului de la nivelul autohton catre firmele straine, dacat o majorare a capacitatilor globale de productie.

Printre indicatorii productiei internationale, o relevanta speciala pentru tarile gazda o reprezinta numarul angajatilor din cadrul filialelor straine, indicator care reflecta impactul fluxurilor ISD asupra fortei de munca. Astfel, in anul 2006 erau angajati in cadrul filialelor straine ale CTN un numar de 73 mil.persoane (3% din forta de munca totala), de trei ori mai mult decat in anul 1990. La nivel global, modificarile comparative intre indicatorul referitor la numarul angajatilor din filalele straine si stocul ISD sau productia filialelor straine, pot indica schimbari ale compozitiei capitalului, ale intensitatii utilizarii capitalului sau ale nivelului de evolutie al tehnologiei productiei internationale. In perioada anilor 1982-2006, numarul angajatilor din filialele straine din intreaga lume, a crescut intr-un ritm mai scazut decat stocurile ISD si decat productia bruta a acestora. Se poate astfel concluziona, ca s-a produs o glisare a activitatilor CTN, in sensul realizarii productiei prin accentuarea exploatarii intensive a capitalului si a tehnologiilor moderne. Tendintele globale ale indicatorului numarului de angajati in cadrul filialelor straine influenteaza in mod diferentiat diferitele grupe de tari. Astfel, din punctul de vedere al ISD, pentru tarile care sunt atat tari de domiciliu, cat si tari gazda, consecintele angajarii directe a fortei de munca depind, pe de o parte de numarul angajatilor din filialele straine ce activeaza in tara respectiva si, pe de alta parte de stiuatia din propriile filiale ce activeaza in strainatate. Astfel, spre exemplu China este tara gazda cu cel mai mare numar al angajatilor din filialele straine, in anul 2004 aprox. 24 mil. de persoane (3% din totalul fortei de munca salariate din China) fiind angajate in cadrul filialelor straine din aceasta tara (comparativ cu aprox. 5 mil persoane in anul 1991 – WIR 2004). Numarul angajatilor din cadrul filialelor straine ale CTN ce activeaza in SUA a scazut cu aproape o jumatate de milion intre 2001 si 2004, ajungand 5 mil. persoane, datorita faptului ca economia SUA a traversat o perioada descrescatoare. Spre deosebire de aceasta situatie, SUA detine, totusi, cel mai mare stoc al ISD din exterior, aceasta reflectandu-se in indicatorul

privind numarul angajatilor ce activeaza in cadrul filialeor straine al CTN-e americane, respectiv aproape 9 mil. persoane, in anul 2004. In Europa, numarul angajatilor din filialele straine ale CTN cu sediul in tari ca Austria (cu o rata anuala medie de crestere a numarului salariatilor din filialele straine de 13%), Cehia (19,5%) si Finlanda (17,9%) in special, a crescut intr-un ritm inalt.CTN germane si japoneze ocupa locul al doilea si respectiv al treilea in privinta numarului angajatilor din filialele straine (4,6 mil. persoane si respectiv 4,1 mil. persoane, in anul 2004). Impactul ISD asupra nivelului angajarii fortei de munca in cadrul economiilor gazda variaza in functie de regiune si sectorul de activitate. In general, numarul locurilor de munca create ca urmare a ISD este mai mare in economiile aflate in curs de dezvoltare sau in tranzitie decat in tarile dezvoltate. Efectele fluxurilor externe ale ISD asupra nivelului angajarii fortei de munca din tarile de provenienta a fluxurilor respective reprezinta adesea centru dezbaterilor economice si politice. Astfel, teama fata de pierderea locurilor de munca determina guvernele statelor respective sa introduca masuri de polica economica, prin care se incearca oferirea unor stimulente companiilor in scopul reducerii, sau chiar a stoparii expansiunii externe si a incurajarii investitiilor autohtone (ex.: SUA a introdus in anul 2004 “Homeland Investment Act” in scopul prevenirii pierderii de locuri de munca datorate investitiilor externe ale CTN americane – WIR 2006). S-a constatat, de altfel, ca in majoritatea tarilor dezvoltate, numarul locurilor de munca create in exterior de catre propriile CTN (prin fluxuri externe de ISD) tind sa depaseascape cel creat prin activitatea companiilor straine ce activeaza in tarile respective (prin fluxurile interne ale ISD). Acest fenomen reflecta de fapt pozitia lor de investitori directi, pentru care stocul extern al ISD-e depaseste stocul intern al acestora. De altfel, in SUA s-au realizat o serie de studii empirice, conform carora, ipoteza diminuarii locurilor de munca autohtone datorita ISD realizate in exterior nu este valabila. Ei sustin ca fluxurile externe ale ISD pot avea un efect pozitiv sau, in cel mai rau caz, nesemnificativ asupra nivelului angajarii fortei de munca din tara de origine respectiva. Exista totusi posibilitatea, ca ISD externe sa duca la reducerea numarului locurilor de munca in tara de sediu a firmei, cel putin pe termen scurt. Astfel, CTN germane si suedeze au realizat un studiu, concluzionand ca fenomenul angajarii fortei de munca in cadrul filialelor straine tinde sa se substituie angarii fortei de munca din firma mama, acest fenomen creand substantiale efecte pozitive pentru tara gazda (mai ales pentru tarule din Europa Centrala

si de Est), care dispune de un mare decalaj al nivelului salariului fata de Suedia si Germania.

Datele existente sustin ca, in anul 2006 existau aprox.78000 de companii mama capabile sa influenteze cresterea productiei transfrontaliere, cu cel putin 780000 filiale straine. Din acestea , aprox. 58000 CTN au sediul in tarile dezvoltate si aprox. 20000 in tarile aflate in curs de dezvoltare sau in tranzitie (18500 – tari in curs de dezvoltare; 1650 – tari in tranzitie). Referitor la filialele straine, in anul 2006 existau 260000 de filiale ce activau in tarile dezvoltate, 407000 in tarile in curs de dezvoltare si 111000 in economiile in tranzitie. China se afla pe primul loc, fiind tara gazda in activau aprox. o treime din intregul numar al filialelor straine de pe mapamond. Luand insa in consideratie ponderea mica a acestora in stocul global al ISD (numai 2% in anul 2006), rezulta ca in China, majoritatea filialelor straine sunt foarte mici, sau reprezinta societati mixte cu firmele autohtone.

Referitor la fluxurile geografice ale ISD, acestea s-au modificat in ultimele decenii, implicand noi state care au devenit importante tari gazda sau de domiciliu ale ISD. Astfel, in anul 2005, cel mai voluminos stoc al ISD externe a fost cel al Marii Britanii in SUA (282 mld & SUA). Cu doua decenii inainte, situatia era inversa, stocul ISD al SUA in Marea Britanie fiind mult mai mare. De asemenea, daca relatiile bilaterale dintre aceste doua state, impreuna cu cele dintre SUA-Canada si Olanda-SUA dominau situatia globala a anului 1985, in prezent aceasta este mult mai complexa, reflectand implicarea unui numar mult mai mare de state in productia internationala.

Spre exemplu, in anul 2005, cea de-a doua relatie bilaterala din topul relatiilor ISD, a fost cea dintre Hong Kong (China) si China, urmata de alte astfel de conexiuni bilaterale semnificative in importanta, cum ar fi: Japonia-SUA, Germania-SUA, etc. De asemenea, 41 dintre cele 50 de relatii bilaterale intre tarile de origine si tarile gazda referitoare la ISD sunt stabilite intre tari dezvoltate, iar 9 implica si tari in curs de dezvoltare, inclusiv China si Hong Kong (China). O analiza a intensitatii relatiilor intre cele mai importante tari de origine a ISD si diferitele tari gazda, poate duce la urmatoarele concluzii:

- relatiile SUA cu partenerii sai traditionali, reprezentand tarile gazda dezvoltate, cum ar fi Canada, Japonia si Marea Britanie au fost toate mult mai extinse in anul 2005, fata de anul 1995. De asemenea, relatiile cu anumite tari gazda europene (de ex. Suedia, Elvetia, etc.)

s-au extins considerabil. Analiza releva in continuare, importanta crescanda a tarilor gazda din Asia in relatiile cu SUA, in timp ce stocul ISD al SUA in America Latina a scazut sub limitele expectate.

- reflectand dezvoltarea puternica a ISD, relatiile Japoniei cu tarile in curs de dezvoltare din Asia s-au intensificat si mai mult in ultimele decenii (cu exceptia Hong Kong-ului si a Indoneziei). De asemenea, au crescut fluxurile de ISD catre tarile gazda dezvoltate, ca de exemplu Australia si SUA.

- intensitatea relatiilor bilaterale privind ISD intre tarile gazda majore ale UE si alte state din UE a crescut, relevand prin aceasta o integrare regionala crescanda prin intermediul ISD.

- tarile in curs de dezvoltare si-au consolidat puternic relatiile lor din pozitia de tari de origine a ISD cu alte tari in curs de dezvoltare (tari gazda), in special in contextul regional din Asia (Malayesia – Cambodgia, Coreea – China).

In general, analizele actuale sugereaza ca vecinatatile geografice se asociaza tot mai mult cu cresterea fluxurilor ISD intre tarile respective, intr-o masura mai mare decat cu alte state. Astfel, criteriul geografic a devenit tot mai important pentru tarile din Asia, in special pentru Japonia ca tara de origine a ISD. In cazul SUA, fluxurile ISD s-au distribuit catre tarile gazda traditionale, Canada si America Latina. Acelasi fenomen se poate constata si in UE, in paralel cu tendinta scaderii intensitatii ISD orientate catre parteneri traditionali reprezentand tari in curs de dezvoltare. In privinta tarilor de origine ale ISD aflate in curs de dezvoltare, acestea si-au dezvoltat relatii puternice, bazate pe ISD, in special cu alte tari in curs de dezvoltare, evidentiindu-se astfel tendinta cresterii importantei investitiilor Sud-Sud.

Referitor la distributia sectoriala a ISD, cea mai importanta modificare aparuta in ultimele decenii poate fi considerata orientarea acestora in domeniul serviciilor, in detrimentul resurselor naturale si productiei. Totusi, in ultima perioada de timp, se constata o relansare a ISD in domeniul industriei extractive din tarile bogate in resurse naturale, precum si cresterea importantei acestora in cadrul serviciilor de infrastructura. Peste 25 de ani, ISD au crescut semnificativ in toate cele trei sectoare: primar, productie si servicii. Ponderea sectoarelor primar si al productiei in cadul stocului mondial al ISD a scazut, in anul 2005 stocul ISD din sectorul primar reprezenta mai mai putin de o zecime din stocul ISD mondial, putin sub cota detinuta in anul 1990, in timp ce sectorul productiei detinea mai putin de o treime din stocul total ISD, aceasta reprezentand o scadere considerabila fata de ponderea detinuta in anul 1991, de 41%. Spre deosebire

de acestea, serviciile au reprezentat in anul 2005 doua treimi din stocul global al ISD (61%), fata de 49% in anul 1990. Fluxurile ISD ale ultimei perioade de timp releva faptul ca sectorul primar cunoaste o revigorare a investitiilor, ajungand in perioada anilor 2003-2005 sa reprezinte 12% din fluxurile mondiale ale ISD, comparativ cu 1989-1991, cand reprezenta 7% din acestea.

In al treilea rand, globalizarea a accentuat mobilitatea capitalului, prin crearea unei retele extinse de productie si distributie, in cadrul careia puterea de decizie este, in totalitate, detinuta de companiile transnationale. In acelasi timp, dispersarea globala a capitalului, a circuitelor de productie si distributie, a condus la modificarea mecanismelor de acumulare a acestuia, care au capatat caracteristici noi, rezultate din evolutia economiei mondiale in ansamblul ei.

In al patrulea rand, cresterea fluxurilor investitiilor straine directe a fost acompaniata de integrarea globala a sistemelor productive, caracterizate prin expansiunea rapida a comertului intrafirma cu produse intermediare, sau aflate in regim de subcontractare, licenta, franciza, etc.11

In acest context, o serie de state aflate in curs de dezvoltare au devenit ele insele investitoare in strainatate, companiile multinationale din aceste tari aflate in formare si consolidare au devenit parte integranta si activa a procesului de globalizare. Ne referim astfel, in primul rand la Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Brazilia, Chile, Mexic, etc., care detin un loc important pe piata internationala. Pentru prima data in anul 1996, doua companii din tarile aflate in curs de dezvoltare, respectiv Daewoo din Coreea de Sud si Petroleos din Venezuela au intrat in topul primelor 100 de corporatii multinationale ale lumii.

De asemenea, putem remarca faptul ca, in ultimele decenii, pe fondul desfasurarii acestor procese, a crescut enorm volumul schimburilor comerciale. Astfel, in perioada 1990, volumul exporturilor mondiale de marfuri a crescut cu 6,4%, in timp ce productia de marfuri a crescut cu 2,5%. Acest ritm de crestere s-a majorat pentru anul 2004, cand productia mondiala a cunoscut o crestere de 4%, in timp ce exporturile de marfuri au atins cea mai mare cota din anii ‘2000, respectiv de 9%. De asemenea, investitiile straine directe s-au majorat in perioada 1990-2004 de trei ori, in


timp ce volumul vanzarilor filialelor din strainatate ale companiilor transnationale au crescut de 3,3 ori12. Aceasta inseamna ca, in ultima perioada de timp, capitalul financiar transnational a devenit partea cea mai activa a capitalului mondial, avand un rol central in procesul globalizarii.

3.2. Evolutia investitiilor straine directe (ISD) in anul 2007

Dupa patru ani consecutive de crestere, fluxurile globale de ISD au crescut in 2007 cu 30% la un nivel de 1.833 mld $.13 In ciuda crizei financiare care a debutat in a doua jumatate a anului 2007, toate cele trei mari grupari economice – tarile dezvoltate, tarile in dezvoltare si tarile in tranzitie din Europa de Sud-Est plus tarile CSI – au inregistrat fluxuri de intrare sporite. Cresterea ISD a reflectat in primul rand cresterea economica sustinuta si performantele corporative solide din cele mai multe zone ale lumii.

Profiturile reinvestite au reprezentat 30% din totalul ISD ca rezultat al profiturilor ridicate ale filialelor din strainatate, in special a celor din tarile in dezvoltare.

Intr-o anumita masura nivelul record al ISD exprimat in dolari a reflectat si deprecierea semnificativa a dolarului in raport cu alte valute. Cu toate acestea, chiar exprimate in maneda locala, fluxurile globale de ISD au crescut in 2007 cu 23%.

Intrarile de ISD in tarile dezvoltate au atins nivelul de 1.248 mld $. SUA si-au mentinut pozitia de principala destinatie, urmate de Anglia, Franta, Canada si Olanda. Uniunea Europeana a reprezentat zona cea mai atractiva, aici localizandu-se aproape 2/3 din intrarile de ISD in tarile dezvoltate.

Intrarile de ISD in tarile in dezvoltare au atins cel mai ridicat nivel din toate timpurile, respective de 500 mld $, in crestere cu 21% fata de 2006. Cele mai slab dezvoltate tari au atras 13 mld $, deasemenea un nivel record. Totodata tarile in dezvoltare au continuat sa creasca in importanta ca sursa de ISD, cu iesiri record de 253 mld $, in principal pe seama expansiunii CTN din Asia.

Intrarile de ISD in tarile din Europa de Sud-Est plus tarile CSI au crescut deasemenea intr-un ritm deosebit de inalt de 50%, atingand in 2007



nivelul de 86 mld $. Regiunea a marcat o crestere neintrerupta de sapte ani la capitolul intrari ISD. Iesirile au crescut si ele la un nivel dublu fata de anul precedent, la 51 mld $. Din cadrul tarilor in dezvoltare si in tranzitie principalele destinatii au fost China, Nong Kong si Rusia. Principalii indicatori ce vizeaza ISD sunt prezentati in tabelul nr 2.1

Tabel nr 2.1

Indicatori ai ISD si PNB mondial, in perioada 1982-2007

Indicator Valoare la preturi curente (mld $) Crestere(%)1982 1990 2006 2007 2007/2006

Intrari ISD 58 207 1411 1833 29,9Iesiri ISD 27 239 1323 1997 50,9Stoc ISD intrate

789 1941 12470 15211 22,0

Stoc ISD iesite 579 1785 12756 15602 22,3Venituri ale ISD intrate

44 74 950 1128 18,7

Venituri ale ISD iesite

46 120 1038 1220 17,5

AFT - 200 1118 1637 46,4Cifra de afaceri a filialelor straine

2741 6126 25844 31197 20,7

Produsul brut al filialelor straine

676 1501 5049 6029 19,4

Activele totale ale filialelor straine

2206 6036 55818 68716 23,1

Exportul filialelor straine

688 1523 4950 5714 15,4

Angajati ai filialelor straine (mii)

21524 25103 70003 81615 16,6

PNB mondial 12083 22163 48925 54568 11,5Sursa: UNCTAD WIR 2008.

Achizitiile si fuziunile transfrontaliere au contribuit substantial la cresterea globala a ISD, nivelul lor ridicandu-se in 2007 la 1.637 mld $, cu 21% peste nivelul record precedent din anul 2000. Criza financiara ce a debutat in SUA nu a avut in 2007 un effect depresiv asupra achizitiilor si fuziunilor transfrontaliere. Din contra, in a doua jumatate a anului 2007 au avut loc cateva tranzactii de mare amploare, inclusiv cea mai mare achizitie din istoria bancara, respectiv a lui ABNAMRO Holding NV de catre un consortiu format din Royal Bank of Scotland, Fortis si Santander sau achizitia companiei Alcan (Canada) de catre Rio Tinto (Anglia).

Numarul de CTN a ajuns in 2007 la circa 79.000 cu un numar de filiale in strainatate de circa 790.000. Stocul de ISD al acestora a depasit 15.000 mld $. UNCTAD estimeaza ca cifra de afaceri cumulata a acestor CTN s-a ridicat in 2007 la 31.000 mld $, in crestere cu 21% fata de 2006. Valoarea adaugata (produsul brut) creata de filialele externe a reprezentat 11 % din PNB mondial, iar numarul de angajati a crescut la 82 milioane.

Cele mai mari CTN nefinanciare au fost General Electric, British Petroleum, Shell, Toyota si Ford Motor. Totusi CTN din servicii, inclusiv infrastructura, au fost foarte active in ultimul deceniu, iar 20 dintre ele au intrat deja in top 100 in 2006, comparativ cu doar 7 in 1997.

Trendul ascendent al ISD din ultimii ani s-a datorat si politicilor mai permisive ale statelor. UNCTAD a monitorizat aceste politici cu impact asupra ISD si a constatat ca in 2007 din circa 100 ajustari ale acestora, 74 erau menite sa faca climatul intern mai favorabil. Totusi ponderea modificarilor legislative mai putin favorabile ISD a crescut in ultimii ani. Cele mai numeroase restrictii au fost introduce in industria extractive, indeosebi in tari din America Latina.

A continuat sa creasca si numarul acordurilor internationale in domeniul investitiilor, ajungand la un total de 5.600 la sfarsitul anului 2007. Din acestea 2.608 erau tratate bilaterale privind investitiile, 2.730 erau tratate privind evitarea dublei impozitari si 254 erau acorduri de comert liber si acorduri de cooperare economica ce abordeaza si problematica investitiilor.

In ce priveste tarile dezvoltate, fluxurile de ISD catre acestea au crescut in 2007 cu 33%, atingand 1.248 mld $. Cresterea s-a datorat in cea mai mare masura achizitiilor si fuziunilor transfrontaliere, dar si profiturilor reinvestite.

SUA au ramas in continuare cel mai mare debuseu. Extinderea UE si procesele de restructurare si concentrare a generat un val nou de achizitii transfrontaliere in acest perimetru. Fluxurile importante de ISD spre Anglia,

Franta, Olanda si Spania au ridicat intrarile totale in UE la 804 mld $, in crestere cu 43% fata de anul anterior. Investitiile in Japonia s-au majorat substantial, pentru prima data in acest deceniu.

Tarile dezvoltate s-au mentinut deasemenea in topul investitorilor, iesirile de ISD atingand nivelul record de 1.692 mld $. Pe primele locuri s-au situate in ordine SUA, Anglia, Franta, Germania si Spania, investitiile lor externe cumuland 64% din totalul grupei.

Fluxurile de ISD spre Asia de Sud, Est si Sud-Est si Oceania au fost de asemenea mai mari ca niciodata, respective 249 mld $. Majoritatea subregiunilor si tarilor, cu exceptia Oceaniei, au receptionat investitii mai mari, datorita perceptiilor favorabile privind mersul afacerilor, progreselor in directia adincirii integrarii economice regionale si facilitatilor promovate de o serie de tari. China si Hong Kong(China) au ramas in topul preferintelor, dar importante ISD s-au indreptat si spre India, tarile ASEAN, Afganistan, Cambodgia, Sri Lanka si Timor-Leste.

Un nivel record au inregistrat si iesirile de ISD din Asia de Sud, Est si Sud-Est , respectiv 150 mld $. Investitiile intra si inter-regionale sunt mai reprezentative, dar si fluxurile spre tarile dezvoltate au crescut, inclusiv prin achizitii si fuziuni. Stocul de ISD iesite din aceasta zona a sarit brusc de la 1.100 mld $ in 2006 la 1.600 mld $ in 2007.

ISD realizate in Asia de Vest au crescut cu 12% la 71 mld $, nivel record dupa al cincilea an consecutiv de crestere. Dar peste 4/5 din intrari s-au concentrat in Arabia Saudita, Turcia si EAU. Un numar apreciabil de proiecte energetice si din constructii au atras ISD in tarile membre ale Consiliului de Cooperare din Golf -CCG (spre exemplu fluxurile spre Qatar au crescut de sapte ori fata de 2006).

Iesirile de ISD din regiune au ajuns la 44 mld $, de sase ori nivelul din 2004. Tarile CCG (Kuwait, Arabia Saudita, Emiratele Arabe Unite, Qatar, Bahrain, Oman) au furnizat 94% din aceste fluxuri, demonstrand dorinta acestor tari de a se diversifica dincolo de productia de titei si gaze naturale.

Tarile din America Latina si Caraibe au inregistrat cresteri istorice ale ISD, cu 36% fata de 2006, pana la nivelul de 126 mld $. Majorarea cea mai semnificativa s-a produs in America de Sud, cu 66%, unde cea mai mare parte a celor 72 mld $ au vizat industria extractiva si de prelucrare a resurselor naturale.

Intrarile in America Centrala si Caraibe (excluzand centrele financiare offshore) au crescut cu 30% la 34 mld $, in ciuda incetinirii vresterii economice din SUA. Explicatia rezida partial in faptul ca Investitiile din minerit, siderurgie si sectorul bancar nu sunt legate atat de mult de exportul spre SUA.

Iesirile de ISD din regiune au scazut cu 17%, la 52mld $, reflectand o revenire la normal a iesirilor din Brazilia. CTN din America Latina, in special din Mexic si Brazilia, au continuat sa se internationalizeze si sa concureze pentru pozitii de top in industrii precum titei si gaze, extractia de metale, ciment, otel, produse agro-alimentare, dar si in domenii noi: software, petrochimie si biocombustibili. In industriile extractive in care ISD au crescut si ca rezultat al preturilor ridicate la materiile prime si energetice, situatia s-a prezentat diferit. In extractia de metale intrarile de ISD sunt favorizate de faptul ca nu exista companii de stat importante, cu exceptia Codelco din Chile. In schimb in sectorul titei si gaze, prezenta dominanta si uneori exclusiva a companiilor de stat limiteaza oportunitatile investitorilor straini. Unele tari (Bolivia, Venezuela si Ecuador) au introdus masuri suplimentare in 2007 pentru restrictionarea intrarilor de capital strain in acest domeniu.

ISD inspre Europa de Sud-Est plus tarile CSI au crescut cu 50% atingand 86 mld $. In CSI au fost atrase spre pietele de consum aflate in expansiune si spre resursele naturale, iar in Europa de Sud-Est au fost associate privatizarilor. Intrarile in Rusia au crescut cu 62%, pana la nivelul de 52 mld $.

Iesirile de ISD din Europa de Sud-Est plus tarile CSI s-au dublat comparativ cu anul 2006, atingand 51 mld $, sursa lor majora fiind Rusia cu 46 mld $. Companiile rusesti s-au extins spre Africa cu intentia de a creste accesul la materii prime si produse strategice, pornind de la strategia Rusiei de a-si consolida si mai mult pozitia in industriile energetica si a prelucrarii superioare a metalelor din tarile dezvoltate. In Rusia s-a votat in 2007 o lege a sectoarelor strategice care precizeaza industriile in care investitorii straini pot avea doar participari minoritare. In Kazakhstan noua lege privind resursele naturale permite guvernului sa modifice unilateral contractile existente daca acestea afecteaza negative interesele economice ale statului in sectorul petrolier, metalifer si altor minerale. Rusia, Kazakhstan si Ukraina sunt cele mai vizate tari din aceasta zona.

Fluxurile ISD spre Africa au crescut in 2007 la nivelul record de 53 mld $, majoritatea proiectelor fiind legate de extractia resurselor naturale. Pretul ridicat al acestor resurse a favorizat si cresterea ISD dinspre Africa la nivelul de 6 mld $.

Desi au crescut, ponderea intrarilor de ISD in Africa s-a mentinut doar la circa 3% din fluxurile globale. CTN din SUA si Europa au ramas in continuare principalii investitori, urmate de companiile africane, mai ales din

Africa de Sud. Companiile din Asia s-au concentrat mai ales in extractia de petrol si gaze si in infrastructura.

3.3. Evolutia investitiilor straine directe (ISD) in anul 2008

Fluxurile de ISD se estimeaza ca au scazut cu circa 10% in 2008 comparativ cu nivelul record inregistrat in 2007, situandu-se la aproximativ 1.870 mld $14. Anul 2008 a marcat sfarsitul unui ciclu de crestere a investitiilor internationale care a debutat in 2004.

CTN s-au confruntat simultan cu consecintele scaderii economice globale, recesiunii dintr-o serie de economii importante pentru cererea globala, cu conditiile mai dificile de creditare, reducerea semnificativa a valorii activelor pe fondul caderii pietelor bursiere si cu scaderea profiturilor corporative. Acesti factori au determinat multe CTN sa opereze reduceri ale productiei, concedieri importante de personal si reducerea investitiilor.

Aceasta conjunctura a generat o reducere considerabila a valorii cumulate a achizitiilor si fuziunilor transfrontaliere (AFT), cu 29% in 2008, la circa 1.200 mld $, cu toate ca numarul proiectelor greenfield a crescut semnificativ in primele trei trimestre din 2008 comparativ cu aceeasi perioada din 2007 (reducerea lor a inceput din trimestrul patru si a continuat in primul trimestru din 2009).

Scaderea ISD a fost mai pronuntata la nivelul tarilor dezvoltate, de aproape 12%, pana la nivelul de circa 1.500 mld $. La nivelul tarilor in tranzitie, s-a pastrat o crestere rezonabila de circa 14%, cu un volum de 58 mld $. In tarile in dezvoltare cresterea ISD s-a redus la doar 2%, pana la 274 mld $.

Tabelul nr 2.2

Fluxurile de ISD si valoarea AFT in 2007-2008 - mld $ -

Regiune/tara Fluxurile de ISD Valoarea AFT2007 2008 Crestere(%) 2007 2008 Crestere(%)

Mondial 2063,4 1868,9 -9,4 1699,8 1205,4 -29,1Tari dezvoltate

1743,4 1536,4 -11,9 1447,6 986,0 -31,9

Europa 1270,7 990,3 -22,1 856,0 647,5 -24,4SUA 313,8 298,6 -4,8 402,6 166,5 -58,7


Japonia 73,5 127,4 73,2 38,8 64,3 65,6Tari in dezvoltare

268,8 274,1 2,0 199,4 181,1 -9,1

Africa 5,3 - - 9,4 14,3 51,2America Latina si Caraibe

52,1 36,1 -30,7 48,7 20,3 -58,3

Asia si Oceania

211,4 239,6 13,4 141,2 146,6 3,8

Asia de Vest 44,8 - - 47,9 37,4 -21,9Asia de Sud, Est si Sud-Est

166,5 185,2 11,2 93,3 108,3 16,1

Tari in tranzitie

51,2 58,3 13,9 25,2 25,0 -0,5

Sursa: UNCTADPentru 2008 cifrele sunt preliminare, estimarile fiind facute pe baza datelor

furnizate de 79 tari (pana la 6 aprilie 2009).

Valoarea achizitiilor si fuziunilor transfrontaliere (AFT) s-a redus mult mai pronuntat, cu 29% la un nivel de circa 1205 mld.$.

Acest trend puternic descendent a fost imprimat de grupul tarilor dezvoltate unde AFT s-au diminuat in 2008 cu circa 32%, reprezentand circa 986 mld $. Reducerile cele mai consistente se observa in Europa (-59%) si mai putin dramatic in SUA (-24%). Japonia a marcat in schimb un reviriment cu AFT in crestere cu 66% in conditiile in care companiile japoneze nu au dus lipsa de lichiditati.

In tarile in dezvoltare AFT s-au redus cu 9%, pana la o valoare de 181 mld $, iar in tarile in tranzitie au ramas la aproximativ acelasi nivel cu cel din anul precedent, respective 25 mld $.

3.4. Perspective ale investitiilor straine directe (ISD) in perioada 2009-2011, sub impactul crizei financiare

Primele estimari ale UNCTAD privind evolutia ISD in 2009 confirma continuarea trendului descendent din 2008.15 Pe baza datelor disponibile din 26 tari la sfarsitul lunii mai 2009, aceste fluxuri se situau, dupa primele 3 luni din 2009, cu 47% sub nivelul din perioada corespunzatoare din 2008. Din aceste 26 tari, 21de tari care includ si investitori de calibru precum Franta, Germania si Japonia, au raportat reduceri semnificative.

15 UNCTAD, World Investment Prospects Survey 2009–2011,june 2009.

Se constata insa ca ISD catre tarile dezvoltate (15 din cele 26) au scazut mai puternic, respectiv cu 57%, fata de reducerea cu doar 45% resimtita in cele 11 tari emergente. Pentru restul anului 2009 se asteapta insa o accentuare a efectelor negative asupra celor din urma.

Pe ansamblu, din sondarea mediului de afaceri implicat cu investitii in strainatate, se poate trage concluzia ca pentru perioada 2009-2011 companiile transnationale din tarile emergente din Asia si companiile din America de Nord sunt mai optimiste in privinta relansarii propriilor investitii comparative cu companiile transnationale japoneze si europene.

Recesiunea destul de adanca din Europa face ca majoritatea CTN europene sa aiba o viziune pronuntat pesimista asupra urmatorilor trei ani si anticipeaza doar o revenire minora a cheltuielilor lor de ISD dupa caderea la minim a acestora in 2009. Situatia difera torusi de la tara la tara si de la companie la companie. De exemplu Germania prezenta estimari de crestere economica mai robuste decat alte tari din zona, iar compania Volkswagen AG avea planuri de investitii ambitioase.

CTN din Asia emergenta sunt cele mai optimiste in privinta reluarii strategiilor de internationalizare, 57% dintre ele intentionand sa investeasca in 2011 peste hotare mai mult decat in 2008.

CTN din SUA si Canada sunt destul de increzatoare in privinta nivelului ISD, 71% indicand ca se asteapta la ISD mai mari in 2011 comparativ cu cele din 2008. Unele companii indica faptul ca actuala criza le poate impulsiona planurile de internationalizare deoarece prin relocalizarea unor operatiuni peste hotare vor reduce din costuri si vor creste eficienta.

Companiile japoneze se asteapta doar la o revenire moderata a ISD in 2011 pe fondul problemelor din economia nationala, perspectivelor de reducere a exporturilor catre alte tari dezvoltate di accesului mai redus la creditare. Un raport Jetro din 2009 arata ca 73% dintre companiile japoneze cu operatiuni peste hotare au fost afectate de criza financiara din SUA.

Pe sectoare economice se constata ca perspective mai bune intrevad companiile transnationale din sectoarele primar si al serviciilor, decat cele din sectorul manufacturier care a fost pe ansamblu mai puternic afectat de criza.

Impactul crizei asupra perspectivelor ISD difera mult de la domeniu la domeniu. In industriile senzitive la ciclul economic precum industria auto, industria chimica, industria produselor metalice si nonmetalice, a produselor electrobice, industria de masini si echipamente si in general sectorul manufacturier pe ansamblu, au fost cele mai afectate.

Pe de alta parte, industriile mai putin senzitive la ciclul economic si cu cerere mai stabile sau cu piete in crestere rapida, au fost mai putin afectate.

Este vorba in principal de telecomunicatii, serviciile de business, sectorul farmaceutic, al produselor alimentare si sectorul serviciilor in general.

In sectorul primar s-a inregistrat o situatie aparte, caracterizata prin reducerea drastica a investitiilor din unele domenii datorita scaderii preturilor si cererii, pe termen scurt, dar cu perspective foarte promitatoare pe termen mediu.

4. Noile strategii ale CTN in contextul specializarii functionale4.1. Definirea specializarii functionale4.2. Factorii favorizanti ai specializarii functionale4.3. Diversificarea strategiilor CTN

4.4. Actualizarea continutului globalizarii economice

4.1. Definirea specializarii functionale

Sunt binecunoscute formele “traditionale” pe care specializarea internationala le-a parcurs pana in prezent: intersectoriala, interramuri si intraramuri economice, precum si intraprodus (organologica). Fiecare dintre aceste specializari a avut “meritul” de a fi creat la timpul respectiv noi fluxuri de comert intre zone si tari diferite, generand dezvoltare.

Specializarea organologica a consemnat, intr-un anume fel, si depasirea unui prag psihologic, acela al realizarii independente, intrafirma sau intranatiune, a produsului – marfa in integralitatea lui. Ego-ul national sau al firmei, indiferent de anvergura ei nationala, multinationala sau transnationala, a fost redefinit sub impactul considerentelor economice, pe fondul cresterii complexitatii produselor si al costurilor cercetarii – dezvoltarii simultan cu reducerea ciclurilor de fabricatie si de viata ale produselor.

Recunoasterea avansului tehnologic al altor companii si posibilitatea preluarii acestuia sub forma de componente intr-un produs final de conceptie proprie a eliberat companiile de multe constrangeri economice si financiare, iar din punct de vedere al reputatiei le-a facut sa inteleaga faptul ca plusul cel mai consistent de valoare se degaja din conceperea unui nou produs, deci din inovatie, chiar daca o serie de componente, sau chiar toate, sunt preluate de la “n” firme specializate. Desigur, avantajului tehnologic i se pot asocia si alte avantaje cu impact asupra costurilor, in functie si de localizarea furnizorului respectiv. Am facut aceasta introducere, pentru ca o serie de aspecte economice si motivationale prezinta similitudini cu un nou model de specializare, care si-a facut aparitia recent, atat in plan national, cat si international. In cel din urma, aceasta specializare restructureaza deja strategiile de globalizare a productiei si serviciilor, atat in cazul unor companii existente de mai mult timp in piata, cat si al celor noi. Asistam, practic, de circa un deceniu, la aparitia si dezvoltarea unei noi dimensiuni, calitativ diferite, a fenomenului mai vast al globalizarii economice, in care specializarea se realizeaza la nivelul functiilor distincte pe care le presupune procesul crearii si ofertei unui produs. Externalizarea sau outsourcing-ul unor activitati de tipul procurarii unor input-uri materiale sau de servicii din afara firmei nu este noua. Ne putem gandi la subcontractarea reperelor din industria auto sau, spre exemplu, la activitati cum ar fi catering-ul. Outsourcing-ul s-a dezvoltat atat in sfera productiva, cat si in cea a serviciilor. El poate fi atat intern, cat si international.

Oursourcing-ul international include, atat outsourcing-ul international intrafirma (in care furnizorul extern este in proprietatea firmei ce realizeaza input-ul), cat si outsourcing-ul international extrafirma (cand furnizorul extern al input-ului este independent). Trebuie mentionat ca ambele forme sunt o componenta a statisticii importurilor de bunuri si servicii ale unei tari. Termenul de outsourcing a aparut in vocabularul economic legat de outsourcing-ul international de servicii, in speta de contractarea de catre industria auto britanica a unor activitati de proiectare tehnologica in Germania. Conform dictionarului “Oxford”, termenul a aparut intr-un articol din “Journal of Royal Society of Arts” din anul 1979. Un sinonim al outsourcing-ului international este offshoring-ul, termen a carui etimologie, conform aceluiasi dictionar, poate fi detectata cel putin din anul 1895, dar nu in sensul economic despre care vorbim in prezent. Reversul outsourcing-ului este insourcing-ul, termen utilizat in doua sensuri. Primul se refera la asimilarea, in productia proprie a unei firme, a unor componente care, pana atunci, erau contractate de catre terti (articol din Wall Street Journal din anul 1984). Al doilea inteles este mai uzitat in prezent, fiind asociat fluxurilor comerciale internationale si semnificand un outsourcing in sens invers, dinspre firmele localizate in alte tari catre firmele nationale. Desigur, la fel ca si outsourcing-ul, insourcing-ul poate fi international (extern) sau intern. Atingerea unor performante deosebite in multe tipuri de procese complexe de fabricatie reclamau ca indispensabila derularea lor in interiorul firmei sau, cel mult, in facilitatile de productie strict controlate ale furnizorilor “captivi”. Astazi acelasi nivel de performanta poate fi atins prin coordonarea unui lant de furnizare format din numeroase firme autonome, localizate nu numai in veriga fabricatiei, dar oriunde pe filiera dintre definirea produsului si vanzarea catre consumatorul final. Aceste posibilitati au generat un val de restructurari la nivelul marilor corporatii, multi- sau transnationale, in urma carora au devenit organizatii axate pe un set mai restrans de competente cheie. In sens invers, au evoluat integratorii de functii cedate de marile corporatii, multi dintre ei devenind companii internationale mari sau “orchestratori” de retele. Notiunile de internalizare / externalizare si outsourcing / offshoring rezulta mai clar din tabelul de mai jos.

Tabelul nr.4.1

Outsourcing si offshoring

Localizarea productiei Productia internalizata Productia externalizata (outsourcing)

In tara de origine Productia in firma, inpropria tara

Productia externalizata catre o terta parte, furnizor de

functii/servicii, din propria tara (“outsourcing intern”)

Intr-o tara straina (offshoring)

Productia intr-o filiala din strainatate (“offshoring

intra-firma” sau “offshoring captiv”)

Productia externalizata catre o terta parte, furnizor de

functii/servicii din strainatate, care poate fi:

- o companie locala- o filiala straina a

unei alte CTN (“outsourcing extern” sau “offshoring”)

Offshoring-ul poate avea ca obiect:- subcontractarea unor servicii sau a fabricarii unor componente, sau- externalizarea contractuala, in integralitatea lor, a unor functii din lantul valorii

unui produs sau serviciu.

Dincolo insa de terminologie, prezinta interes amplificarea acestor procese economice odata cu aparitia si proliferarea specializarii functionale. Un aspect conceptual important legat de noul tip de specializare, respectiv specializarea “functionala”, se refera la necesitatea redefinirii “produsului”, ca element central al noii specializari si obiect al tranzactionarii. In contextul specializarilor de tip mai vechi, rezultatele specializarilor erau tranzactionate sub forma bunurilor, preponderant tangibile, produse in sectoare, ramuri si subramuri diferite, sau in firme specializate pe componente distincte ale unor produse finite. Specializarea “functionala” ne demonstreaza ca produse si servicii de mare valoare pot fi create efectiv in fiecare punct al lantului de functii, iar diferentierea intre companii nu mai rezida preponderent in abilitatile lor productive, ci mai degraba in functiile pe care le retin din lantul global al valorii si in care se specializeaza. Produsul specializarii poate fi o anumita functie sau o suma de functii din lantul global al valorii specific sectorului manufacturier sau al serviciilor, iar “produsul” final rezulta din suma tuturor functiilor realizate in cadrul “afacerii integrate global”. Singura apropiere care s-ar putea face intre produsul-marfa al specializarilor anterioare si produsul-functie al specializarii “functionale” ar fi in cazul specializarii unui integrator de functii doar pe functia de productie. Oricum intre “productie”, asa cum o cunoastem, si “functia de productie”, ca obiect al noii specializari, este o deosebire substantiala. “Produsul” noii specializari poate sa si excluda tangenta cu marfa in sine, cu productia si vanzarea acesteia. Atunci cand, spre exemplu, fima americana de imbracaminte “Lucky Jeans” si-a retinut functiile de concepere a produsului, design, marketing si gestiunea marcii, tocmai abilitatea firmei de a concepe produsul si a combina aceste functii erijeaza “Lucky Jeans” in “producatorul” unui “produs” valoros, chiar daca nu este si producatorul marfii fizice in sine. Un alt exemplu, ce ne arata diferentierea ce trebuie facuta intre “produs” si “functii”, este determinat de directiile distinctive pe care doi rivali americani din domeniul PC-urilor au decis sa mearga, fiecare renuntand practic la fabricarea computerelor personale. IBM a vandut “functia” de productie unei firme din China (Lenovo) si a decis profilarea

companiei pe cercetare-dezvoltare, punctul ei cel mai valoros de pe axa lantului valorii produselor IT. In schimb, compania Dell a decis ca principalele ei competente se regasesc in marketing si distributie. Desi nu produce nici un echipament de calcul, ea se considera totusi ca producator in domeniu, deoarece asambleaza si livreaza personalizat fiecare echipament in conformitate cu cerintele clientilor. Forta acestei firme rezida in controlul pe care il detine asupra partii vitale a proiectarii, respectiv cunoasterea clientului si abilitatea de a raspunde rapid noilor cerinte. Aici poate fi facuta o comparatie interesanta cu inversarea pozitiei de forta intre producator si comerciant, odata cu depasirea punctului de saturatie al pietei, atunci cand comerciantul a devenit detinatorul informatiilor legate de cererea de consum, abilitate pe care producatorul nu o putea dezvolta, dar de feed-back-ul careia avea absoluta nevoie.

Se naste in acest context si o alta problema principiala ce deosebeste “afacerea integrata global” de business-ul traditional, respectiv raspunsul la intrebarea: care dintre companiile implicate are rolul principal in realizarea “produsului” si in virtutea carei “functii” asumate din lantul global al valorii?

Atunci cand o companie procedeaza la outsourcing-ul integral al fabricatiei, sau si mai mult decat atat, externalizeaza si proiectarea de produs si de process tehnologic, mai poate ea sa-si atribuie rolul principal in realizarea “produsului” ?

Cu siguranta ca poate sa-si revendice paternitatea asupra conceptiei produsului (idee, functionalitate, date tehnice, etc.), adica a produsului fara ghilimele, in sens restrans. Este insa doar una dintre numeroasele functii specializate pe care le presupune realizarea “produsului” in sens larg. Este ea mai valoroasa decat toate celelalte la un loc? Care sunt mai nou componentele superioare ale lantului valorii?

Companiile occidentale care s-au restructurat recent in virtutea specializarii “functionale” si-au retinut ca principiu verigile ce creaza un avantaj comparativ si o plusvaloare mai consistenta. Dar vom observa ca aceste verigi (functii) pot fi foarte diferite.

Raportul de putere (sub diverse forme) intre executantii independenti ai “functiilor” este deasemenea discutabil.

Probabil ca devine oportuna diferentierea intre producatorul clasic-integratorul functiei de fabricatie, si “producatorul” modern-integratorul functiei de concepere a produsului fizic sau de concepere a unui lant specific de “functii” care sa genereze, prin cooperarea mai multor integratori independenti de functii, “produsul” in sens larg. Vom analiza mai in detaliu continutul noilor “produse” si optiunile firmelor in acest sens, in urmatoarele capitole.

4.2. Factorii favorizanti ai specializarii functionale

Specializarea functionala (ce contrasteaza puternic cu structurile integrate vertical ale multor companii transnationale) are la origine:

a) modularizarea productiei b) reconfigurarea lantului global al valorii

a) Modularizarea productiei a devenit posibila intr-un numar crescand de industrii, datorita schimbarilor de ordin tehnologic si organizational care s-au produs in ultimii 15-20 ani. Noul model de tipul “Lego” al productiei a demarat in industriile electronica si a confectiilor, fiind facilitat de posibilitatea transferului digital al tuturor detaliilor tehnice privind noile produse de la firma proiectanta la cea executanta, in deplina siguranta si cu posibilitatea controlului implementarii proiectului.

Aceasta modularizare a generat un curent de externalizare, care a avansat rapid, de la faze ale procesului de productie, catre integralitatea acestui proces productiv, determinand o serie de companii transnationale sa renunte complet la productie, functie pe care a preluat-o o categorie noua de agenti economici, denumiti “fabricanti contractuali (“contract manufacturers”).

Acestia s-au specializat exclusiv in furnizarea de servicii manufacturiere la cheie, activitate ce trebuie diferentiata de sistemul anterior al subcontractarii productiei unor componente sau echipamente originale de catre compania transnationala posesoare a marcii respective si aflata in cautare de capacitati suplimentare de productie. In acest caz, este vorba de externalizarea integrala a functiei de productie pentru linia de fabricatie a unui produs sau a unei game complete de produse.

b) Reconfigurarea lantului global al valorii are la baza aceeasi specializare functionala care excede, de aceasta data segmentul “proces de fabricatie” si se poate regasi oriunde pe traseul “inovatie si dezvoltare tehnologica – productie – distributie si marketing – servicii postvanzare”. Lantul valorii devine tot mai fragmentat, pe masura ce functiile pe care le implica o afacere sau alta se diferentiaza in tot mai multe activitati specializate, mergand pana la cele foarte ingust specializate.

Aceasta modularizare crescanda genereaza totodata mai multa concurenta in fiecare punct al lantului valorii, si pentru fiecare functie sau mix de functii pe care o companie le pastreaza in structura sa, ea se confrunta cu rivali care isi concentreaza resursele pentru a deveni performeri de top ai functiei respective.

S-a ajuns astfel in etapa in care fiecare activitate pe care o companie o retine in structura proprie sa trebuiasca a fi testata fata de performantele celor mai buni competitori de pe intregul glob. Pana si companii puternic integrate, precum Sony, care au optat pentru realizarea independenta a unui set foarte diversificat de functii, au ajuns sa se confrunte cu dilema selectarii functiilor externalizabile.

Chiar si in multe sectoare de inalta tehnologie, productia, logistica si distributia s-au standardizat in asa masura incat au devenit pachete de activitati negociabile pentru externalizare. In acest context concurential nou, doua probleme devin esentiale pentru formularea strategiei companiilor:

- selectarea, din lista functiilor specifice lantului global al valorii produsului, a functiilor pe care sa le retina si a functiilor pe care sa le externalizeze. O tendinta se poate remarca, si anume tendinta companiilor transnationale de a-si pastra functiile cele mai putin tangibile ale lantului valorii, respectiv cele mai intensive in cunoastere, de tipul inovare produs, cercetare-dezvoltare, servicii manageriale, marketing si managementul marcii.

- selectarea celor mai potriviti integratori pentru functiile externalizate si a localizarii acestora. Acesti integratori de functii s-au dezvoltat ca firme

nationale sau companii transnationale, pe o structura corporatista sau de retea (cu diverse configuratii de co-proprietate sau control).

Aparitia si consolidarea integratorilor de functii ridica la un alt nivel analiza “sistemelor internationale de productie”, definite in “Raportul UNCTAD privind investitiile mondiale” din anul 199316ca fiind o “organizare noua a proceselor de productie in care companiile transnationale isi localizeaza diferite parti ale proceselor de productie, inclusiv variate functii din sfera serviciilor, peste tot in lume, pentru a profita de orice diferente in costuri, resurse, logistica si piete”. Ulterior, in “Raportul UNCTAD” pe anul 200217, se specifica faptul ca dezvoltarea sistemelor internationale de productie prezinta, spre deosebire de structurile organizationale anterioare si strategiile ce caracterizau operatiunile companiilor transnationale, urmatoarele caracteristici suplimentare:

- intensitatea integrarii la nivel regional sau global,- accentul pus pe eficienta sistemului in ansamblu.

Cu alte cuvinte, pietele globale presupun intr-o masura crescanda concurenta intre sistemele de productie in integralitatea lor, orchestrate de companiile transnationale si tot mai putin concurenta intre fabrici sau firme. Se subliniaza, de asemenea, ca in virtutea unor factori precum:

- eliminarea sau reducerea barierelor din calea comertului international si fluxurilor investitionale,

- reducerea semnificativa a costurilor coordonarii trans-frontaliere a afacerilor,- cresterea concurentei intre principalele companii transnationale,

s-au produs mutatii semnificative in structurile industriale, in unele dintre acestea (ca de exemplu in domeniul semiconductorilor sau al industriei auto) s-a realizat o consolidare si o competitie oligopolistica, in timp ce in altele (de exemplu in industria confectiilor) s-a produs o difuzie a puterii de piata. Companiile transnationale cauta totodata noi forme de guvernanta, mai adecvate unor activitati atat de dispersate.

4.3. Diversificarea strategiilor CTN

Globalizarea economica reprezinta, in esenta, rezultatul implementarii de catre companii a unor strategii de dezvoltare a afacerilor in plan international, in conditiile surmontarii “distantelor” care separa tarile (globalizarea pietelor), sau incorporarii efectelor pozitive ale acestor “distante” in lantul valoric global (globalizarea “productiei). Daca facem referire la motivatiile strategice traditionale ale companiilor transnationale privind investitiile din strainatate, putem aminti clasificarea realizata de J.Dunning in 1993, preluata de la Jack Behrman (1972) si perfectionata, care identifica patru mari categorii motivationale:

e) cautarea de resurse,

16 UNCTAD, World Investment Report 1993.17 UNCTAD, World Investment Report 2002.

f) cautarea de piete,g) cautarea de eficienta,h) cautarea de active strategice.

In baza lor se genereaza si in prezent cele mai importante fluxuri de investitii straine directe. In intervalul scurs de la aceasta sistematizare a lui Dunning si-au facut insa loc posibilitatile noi oferite de “modularizarea” productiei si specializarea “functionala” pe care le-am definit anterior.

Din punctul de vedere al implementarii categoriilor mari de strategii, respectiv adaptarea (ajustarea la diferentele dintre piete), agregarea (surmontarea diferentelor la nivelul unor grupuri de tari sau grupari de alta factura) si arbitrajul (exploatarea diferentelor), globalizarea pietelor presupune aplecarea cu preponderenta a companiilor, asupra strategiilor de adaptare si agregare, strategii mai apropiate de satisfacerea cererii, spre deosebire de strategiile de arbitraj, pe care le regasim in special in zona globalizarii “productiei”.

In acest context, se poate constata ca strategiile din categoria mai “veche” a globalizarii “pietelor” (bazate pe mixul adaptare-agregare) au suferit mai putine alterari, comparativ cu strategiile din categoria mai “noua” a globalizarii “productiei” (bazata pe conceptul de arbitrajare a factorilor din oferta diverselor natiuni). Acesta este motivul pentru care este dezirabila abordarea strategiilor de globalizare a “productiei” atat prin arbitrajarea factorilor de productie “clasici” (forta de munca, resurse naturale, capital, inovatie), cat mai ales prin arbitrajarea factorilor noi, reprezentati de chiar “functiile” lantului valorii globale (conceptia produsului, cercetare-dezvoltare, productie, marketing, logistica-distributie, vanzare, servicii post-vanzare).

Strategiile de arbitraj capata o importanta crescuta, dar ele se particularizeaza intr-un mod aparte in cazul arbitrajului ofertei de factori de productie “clasici” si al arbitrajului ofertei de functii.

Strategiile internationale ale companiilor sunt constituite in esenta dintr-un mix constituit din:

1. Strategii de reorganizare a companiilor2. Strategii de relocare a activitatilor companiilor.

Acest mix de strategii este prezent in toate variantele de globalizare. Analiza noilor tendinte ne indreptateste totusi sa afirmam ca:

- arbitrajarea factorilor de productie “clasici” a avut in ultimii 15 ani un impact mai important asupra strategiilor de relocare, dacat a celor de reorganizare a companiilor,

- arbitrajarea functiilor lantului valorii are un impact de anvergura asupra structurii companiilor existente sau a structurarii companiilor noi, iar problemele de relocare sau localizare intervin in faza a doua a deciziei strategice, cu un impact mai slab, chiar daca cele doua se intercaleaza.

Dintr-un alt punct de vedere, pe care incercam, de asemenea, sa-l asimilam metodologic, cu atat mai mult cu cat si datele statistice ne obliga la acest lucru, este vorba de o anumita departajare intre:

- arbitrajarea functiilor si cea a factorilor de productie clasici, in cazul lantului valorii globale ce include productia de marfuri,

- arbitrajarea factorilor clasici, in primul rand, in domeniul serviciilor, unde acestia pondereaza mai mult (deoarece lantul valorii globale in “productia” de servicii este mai scurt si “modularizarea” are un alt continut), si in domeniul productiv, in al doilea rand.

In concluzie, considerand ca am definit pana in acest punct continutul “vechi” si “nou” al globalizarii, ne propunem sa analizam in continuare fenomenele “noi” ale globalizarii in urmatoarea matrice metodologica:

A. Strategiile de reorganizare si relocare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “productiei” (pe scurt globalizarea “productiei”):

1. Strategiile de reorganizare:a) Strategii ale cedentilor de “functii”b) Strategii ale integratorilor de “functii”

2. Strategiile de relocare.

B. Strategiile de reorganizare si relocare ale companiilor in contextul offshoring-ului serviciilor de afaceri (pe scurt globalizarea serviciilor)

Dintr-o analiza de amploare asupra fenomenului globalizarii intreprinsa de la nivelul participantilor la acest proces, respectiv al managerilor catorva sute de companii de pe tot globul, cercetatorii de la MIT au extras patru concluzii generale privind implicarea cu succes a companiilor in procesul de globalizare, formulate dupa cum urmeaza:

1) Trebuie sa concurezi cu cei mai buni sau sa transferi functii catre cei mai buni. In sectoare de activitate ca industria electronica sau textila, care au fost cel mai profund afectate de globalizare, transformarile s-au produs printr-o fragmentare a productiei ce a facut posibila separarea fazelor de cercetare, dezvoltare, design, productie si marketing, si transferarea lor catre diverse companii localizate pe intreg globul. Acolo unde fragmentarea productiei este tehnic posibila, firmele trebuie sa retina pentru ele doar acele activitati prin care pot concura cu cele mai bune companii din lume. De fapt, ele trebuie sa-si ridice performantele la nivelul celor mai buni concurenti, pe fiecare dintre functiile specifice de activitate. Productia a devenit, in multe domenii, o marfa ce poate fi procurata din afara. Insa outsourcingul este una din deciziile cele mai grele, la fel ca si offshoringul. Firmele

americane au adoptat intr-o masura mai mare astfel de solutii, spre deosebire de firmele japoneze, coreene si europene, care raman mai integrate. Exista exemple castigatoare de fiecare parte. In acelasi timp, se cunoaste faptul ca unele companii performeaza excelent in perioade de stabilitate tehnologica, dar sunt surclasate in perioade de inovatie radicala. In astfel de situatii ne putem pune intrebarea legitima: se vor descurca mai bine companiile integrate din Japonia si Europa, care inca pastreaza intre propriile ziduri specialistii in design si fabricatie, comparativ cu cele americane, care au transferat prin outsourcing toata fabricatia?

2) Fundamentarea dezvoltarii pe propriile “acumulari”. Cele mai bune rezultate ale firmelor se vor particulariza, chiar in acelasi sector si pentru acelasi produs, functie de istoria fiecarei firme, de modul in care aceasta si-a construit resursele tehnice si umane, de specificul societatilor in care s-au dezvoltat. Aceste “acumulari” sunt dinamice si nu repetitive.

3) Strategiile bazate pe salarii scazute nu sunt de succes.Contrar convingerii raspandite in randul multor manageri, se poate demonstra ca solutiile bazate pe reducerea costurilor prin reducerea salariilor si asigurarilor sociale, in tari dezvoltate sau economii emergente, sunt totdeauna contraproductive. Ceea ce conteaza in final sunt costurile unitare de munca si acestea pot fi foarte ridicate in tarile cu salarii reduse, unde lucratorii nu au experienta, necesita o supraveghere atenta, lucreaza pe echipamente vechi sau intretinute necorespunzator, sau nu au stabilitate la locul de munca. Strategiile bazate pe costul redus al fortei de munca nu au sansa realizarii unor avantaje durabile doarece, in permanenta, apar noi competitori ce au gasit locatii cu costuri de munca si mai reduse. Firmele ce vor avea succes de durata sunt si vor fi cele care se bazeaza pe o activitate continua de adaptare si inovare, constituindu-si marci de prestigiu, relatii durabile cu furnizorii si clientii, drepturi de proprietate intelectuala, calificari specializate si reputatie.

4) Exista raspunsuri alternative la provocarile globalizarii. Imperativele globalizarii obliga practic pe toti actorii economici sa-si restructureze activitatile, fara a impune insa un singur model de succes. Daca in industria electronica, unde s-au produs cele mai spectaculoase rezultate in codificare si modularizare, se poate vedea o diversitate de abordari de succes in privinta outsourcingului si fragmentarii fabricatiei, putem trage concluzia ca exista raspunsuri alternative la provocarile globalizarii. Iar daca si in sectoare cu salarii ridicate din tari dezvoltate, precum industria confectiilor si productia de ochelari, se pot inregistra profituri si stabilitatea fortei de munca, atunci ne putem intreba daca intr-adevar globalizarea condamna inevitabil vreo anume activitate economica din perimetrul acestor tari, in care mass-media a reusit sa creeze un stres colectiv privitor la urmarile social-economice ale globalizarii.

4.4. Actualizarea continutului globalizarii economice Actualizarea continutului globalizarii economice apare ca o cerinta metodologica in contextul in care noutatile economice confirma, in ultimul deceniu consolidarea unor relatii de tip nou intre firme bazate pe specializarea lor “functionala”. Noile realitati se cer dezvaluite si definite inclusiv printr-o terminologie care sa favorizeze decantarea elementelor de noutate intr-un moment in care structurile de organizare si functionare a companiilor sunt nu numai extrem de diversificate, dar se si remodeleaza intr-un ritm foarte rapid. Delimitarea companiilor ca fiind multinationale sau transnationale a capacitat in decursul timpului destul de multi cercetatori si institutii. Dar aceasta delimitare trebuie sa aiba la baza strategiile adoptate de firme, care la randul lor se grefeaza pe un anumit context mondoeconomic. Aparitia unei dimensiuni calitativ noi a acestui context mondoeconomic, definite prin doua coordonate principale, specializarea “functionala” si reconfigurarea politico-economica internationala, este insa de natura sa remodeleze structurile si strategiile, pe care se sprijina in plan national sau international, activitatea companiilor.

Pentru a realiza o afiliere mai facila a unor companii la o anume strategie, putem adopta urmatoarea terminologie:

a) Companii multinationale (CMN) – acele companii care mizeaza preponderant pe strategia de adaptare la specificul cererii din fiecare tara, rezultand o implicare in “n” moduri ajustate corespunzator celor “n” tari in care isi dezvolta activitatile (deci o prezenta multi-national).

b) Companii transnationale (CTN) – companiile care reusesc sa se adapteze printr-o oferta standardizata compatibila cu cererea din mai multe tari, constituind structuri organizate care sa se plieze deasupra acestui grup de natiuni (deci trans-national).

Strategiile de agregare ale factorilor “clasici” de productie nu sunt ignorate de nici una dintre cele doua tipuri de companii.c) Companii integrate global (CIG) – companiile implicate in specializarea

“functionala” internationala, care se afla in postura de cedent de functii sau integrator de functii din lantul global al valorii unui produs sau serviciu tranzactionabil. Termenul “integrator” sugereaza integrarea in sfera proprie de activitate a uneia sau mai multor functii, in conditiile in care cel putin o functie ramane externalizata. Termenul “global” indica localizarea realizarii functiilor in cel putin doua tari. De mentionat, insa, ca specializarea “functionala” poate functiona la fel de bine si pe plan national, executarea functiilor rezultate din modularizarea lantului valorii fiind alocata unor protagonisti autohtoni, fara a exclude arbitrajul. O companie care isi pastreaza in interior toate functiile este o CMN sau o CTN. O CMN sau o CTN se poate transforma intr-o CIG prin externalizarea unor functii (outsourcing international sau offshoring). De asemenea, o CIG poate reveni la statutul de CMN sau CTN prin internalizarea (insourcing-ul) unor functii pe care le externalizase anterior.

d) Afacere integrata global (AIG) – asocierea a cel putin unui cedent si a unui integrator de functii, ca firme independente patrimonial si situate in tari diferite. Putem distinge si “afaceri integrate” in spatiul national, afaceri care se

structureaza chiar de mai mult timp in baza specializarilor pe “functii” externalizabile, dar analiza noastra se poarta in contextual globalizarii economice si deci al proliferarii AIG.

Ansamblul strategiilor pe care le promoveaza companiile in plan international contureaza de fapt tabloul globalizarii economice la momentul respectiv. Avand in vedere considerentele de mai sus, globalizarea economica prin prisma strategiilor promovate de companii poate fi sintetizata ca in tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2.Globalizarea economica in prezent

Componente Strategiile prevalente ale companiilor

Tipuri de companii

1. Globalizarea pietelor 1. Adaptarea la cererea din fiecare tara

Companii multinationale (CMN)

2. Agregarea cererii (oferta standardizata compatibila cu cererea din mai multe tari)

Companii transnationale (CTN)

2.Globalizarea “productiei” 1. Arbitrajul ofertei factorilor de productie “clasici” (forta de munca, resurse naturale, capital, inovatie)

Companii multinationale (CMN)Companii transnationale (CTN)

2. Arbitrajul ofertei de functii rezultate din specializarea “functionala”(conceptia produsului,cercetare-dezvoltare, productie, marketing, logistica-distributie, vanzare, servicii post-vanzare)

Companii integrate global (cedenti + integratori de functii) care genereaza o Afacere integrata global

Altfel spus, globalizarea economica reprezinta, in esenta, rezultatul implementarii de catre companii a unor strategii de dezvoltare a afacerilor in plan international, in conditiile surmontarii “distantelor” care separa tarile (globalizarea pietelor), sau incorporarii efectelor pozitive ale acestor “distante” in lantul valoric global (globalizarea “productiei”).

Divergente si dezbateri aprinse exista, insa, la ordinea zilei, in privinta efectelor globalizarii si, in particular, daca aceasta ofera trasee unice de parcurs tuturor participantilor. Unele studii recente, care au incercat sa observe fenomenul globalizarii pornind de la nivelul de baza, respectiv de la companii si strategiile lor internationale, constata ca exista o diversitate de raspunsuri organizationale si strategice ale companiilor ce sunt prezente chiar pe aceleasi piete: ca firme fragmentate si specializate de-a lungul lantului valorii, sau ca firme puternic integrate vertical, sau ca firme ce genereaza clustere economice. Aceste realitati sugereaza ca exista, intr-adevar, modalitati distincte de a face fata acelorasi provocari economice si ca nu este cazul sa ne temem de retete unice. Aceste trasee unice ar fi fost de altfel, democratizante pentru noile companii, si in primul rand, pentru cele din tarile mai putin dezvoltate, prin prisma decalajelor existente. Noile tendinte ce se manifesta in globalizarea “productiei” sunt pentru toata lumea provocari privind intelegerea diversitatii strategiilor globale, iar pentru companii, provocari privind alternativele pe care le ofera in mod concret. Modularitatea si fragmentarea productiei pot oferi, in prezent, rezultate similare sau mai bune (si de multe ori la costuri mai reduse), comparativ cu integrarea verticala. Modularitatea permite celor din avangarda inovarii sa puna in functiune rapid, noi companii prin specializarea pe acele functii pe care le stapanesc cel mai bine si prin cumpararea celorlaltor functii ce completeaza lantul global al valorii “produsului” respectiv. Spre exemplu, un proiectant de chip-uri poate sa transmita specificatiile tehnice prin Internet unui fabricant contractual de semiconductori si poate dezvolta o afacere prospera fara sa dispuna de nici o capacitate de productie. Pentru companiile mari, integrate, managementul este in tot mai multe cazuri supus constrangerii de a decide extenalizarea sistematica a unei serii tot mai largi de activitati, inclusiv operatiuni de back-office, precum cele de service si chiar cercetare-dezvoltare. Aceste decizii reflecta eforturile companiilor transnationale de a se concentra asupra “competentelor esentiale” pe care le poseda, rezultate din avantaje patrimoniale, de piata sau de alta natura. Acest trend sugereaza, de asemena, faptul ca progresul tehnologic si presiunile concurentiale au alterat echilibrul dintre cele doua avantaje diametral opuse cautate de companiile transnationale – internalizare versus specializare – in favoarea celui din urma. Tendinta catre outsourcing are implicatii complexe asupra structurilor industriale globale, generand chiar noi industrii. Intr-o serie de domenii, unele companii transnationale de varf au inceput sa paraseasca domeniul productiv, cedand aceasta functie unor “fabricanti contractuali” (contract manufacturers), care s-au specializat exclusiv pe furnizarea de servicii manufacturiere la cheie. Problema de management corporativ se axeaza, in prezent, pe determinarea activitatilor ce trebuie mentinute intre zidurile companiei, si cele care trebuie externalizate altor firme, realizand selectia celor din urma pe baza unor criterii care sa eficientizeze activitatea in ansamblu. Globalizarea este, astfel, rezultatul deciziilor de zi cu zi ale managerilor privind distributia activitatilor intre diferitele locatii posibile ale inovarii, proiectarii, productiei si vanzarilor, fiind deci o suma a strategiilor de reorganizare a companiilor si de relocare a activitatilor acestora. Variantele acestor strategii sunt numeroase si, desi unele imperative identificate de teoreticienii convergentei sunt reale, cercetarile recente sugereaza ca ele nu

dicteaza o singura, si cea mai buna strategie de supravietuire si crestere, chiar pentru firmele din acelasi domeniu. Diversitatea strategiilor globale rezulta din combinarea celor trei strategii pure: adaptare (A), agregare (A) si arbitraj (A), cu numeroase variante in cadrul lor si apoi cu diverse combinatii de tipul AA sau AAA. Implementarea eficienta a unei strategii A, in special a unei combinatii, necesita totodata dezvoltarea unor noi, si tot mai cuprinzatoare mecanisme de coordonare. Fiecare strategie genereaza mecanisme specifice de coordonare, fapt pentru care teoria convergentei aplicata structurilor manageriale pare, de asemenea, sa nu fie operationala. Spre exemplu, IBM, in completarea strategiei lantului de furnizare de specialisti, a demonstrat creativitate in proiectarea de “enclave de afaceri” (deal hubs), in scopul agregarii diverselor categorii de business, reconsiderand premizele privind co-localizarea centrelor de coordonare global functionale (ca spre exemplu, relocarea directorului general al operatiunilor de aprovizionare din New-York in Shenzhen, China). Un alt exemplu, il reprezinta retelele de livrare global – regional – locale ale companiei Tata Consultancy Services (TCS, India), reorganizarea companiei Procter & Gamble in jurul unor unitati de business global, restructurarea de tip “doi intr-unul” a firmei Cognizant, conceptul de “aruncare – primire” (pitcher – catcher) al companiei General Electric, organizarea de catre Cisco a “Centrului Estic de Globalizare” in Bangalore (India) condos de un “director de globalizare”, ca parte a dezvoltarii unui centru global de dezvoltare tehnologica pe subcontinentul indian, in care, pana in 2010 sa lucreze 20% din managementul de varf al companiei. Acestea sunt doar cateva exemple care confirma diversitatea solutiilor de restructurare – relocalizare pe care companiile sunt obligate sa le puna in aplicare, in climatul tot mai competitional pe care mixul de “globalizare a pietelor – globalizare a productiei si serviciilor” il impune participantilor in prezent.

Nimeni nu a conceput inca un standard unic, optimal, de a organiza o companie globala sau o afacere globala complexa, dar se pot extrage o serie de concluzii importante in acest sens din experienta si incercarile marilor corporatii din ultimii 10-15 ani.

5. Strategiile de reorganizare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului” - Strategii ale cedentilor de functii

5.1. Decizia privind retinerea / cedarea de “functii”5.2. Factori ai structurarii lantului global al valorii

5.3. Strategii de structurare a lantului global al valorii 5.3.1. Strategia retinerii majoritatii functiilor in cadrul companiei

5.3.2. Strategii de externalizare a functiilor

5.1. Decizia privind retinerea / cedarea de “functii” “Lantul global al valorii produsului” este o secventialitate de functii care se succed, de la ideea de produs si inovarea acestuia, pana la cea de vanzari si servicii post-vanzare, asa cum se poate vedea in Fig. 5.1.

Fig.5.1Componentele “lantului global al valorii produsului”

CERCETARE - DEZVOLTARE

IDEEA UNUI PRODUS NOU

PROIECTARE

FABRICATIE

LOGISTICA

VANZARI

SERVICII

Unele verigi din acest lant global al valorii pot include fabricatia si transformarea unor bunuri tangibile, altele implica numai servicii si transferuri intangibile de informatii. Cele mai valoroase bunuri combina productia fizica si serviciile. Dar oricat de diferite ar fi domeniile industriale, putem observa dincolo de detalii, structuri similare in succesiunea necesara a functiilor si in legaturile ce unesc o functie de urmatoarea. Pana in trecutul nu prea indepartat (anii 1980), legaturile inter-functionale in secventialitatea productiei la IBM, Levi’s si alte sute de mii de firme din toata lumea, erau legaturi de proprietate, avand loc in perimetrul patrimonial al aceleiasi companii, iar functiile erau coordonate de manageri din aceeasi companie, subordonati unor sefi comuni. Dupa anii 1980, pana in prezent, se desfasoara insa un proces tot mai intens prin care multe dintre companiile de marca si-au externalizat una dupa alta o serie de functii, iar legaturile patrimoniale ale proceselor de productie au fost destramate, lasand loc relatiilor contractuale intre firme independente. Preluarea contractuala a productiei, fie a unor componente, fie a produsului final, poate la randul ei sa fie realizata “in interior”, adica sub un patronat comun, sau in companii distincte unite prin contracte de outsourcing.

5.2. Factori ai structurarii lantului global al valorii

Odata cu fragmentarea sau modularizarea proceselor productive, dependenta reciproca a inlocuit vechile ierarhii care plasau firmele leader in varful piramidei, iar furnizorii la baza acesteia. Asistam, insa, la rasturnarea acestui tip de relatii inter-firme, odata cu plasarea retelelor in locul ierarhiilor si stabilirea unor raporturi de egalitate si parteneriat intre diversi “jucatori”, care se afla in puncte diferite ale lantului valorii.

Se pare, totusi, ca lucrurile nu sunt atat de limpezi in ceea ce priveste egalitatea partenerilor. Cei care au analizat natura acestor interdependente, au constatat ca, de regula, o firma retea exercita mai multa forta decat celelalte. Aceasta firma, desi nu are drepturi de proprietate in celelalte companii, ajunge sa decida cum va fi divizat lantul valorii, cum va fi recombinant si ce rol va capata fiecare participant in aceasta diviziune a muncii din cadrul retelei. Jucatorul cheie actioneaza ca un proiectant de sistem.

In majoritatea cazurilor pozitia partenerilor in sistem este inegala. Firma leader transfera comenzi catre celelate firme, angajatii ei viziteaza frecvent fabricile firmelor contractante, pentru a monitoriza operatiunile, si tot firma leader este in postura formatorului de pret, chiar daca au loc negocieri. Daca firmele ce presteaza diverse functii din lantul proceselor sunt intr-o postura de inegalitate, se pune in mod indreptatit intrebarea: ce functii ar trebui sa-si selecteze o firma drept nucleu al capabilitatilor sale? Aceasta ar putea sa aleaga acele functii la care inregistreaza cele mai ridicate randamente, masurate ca profit, randament al capitalului sau al investitiei. Este insa dificil de afirmat deocamdata care sunt firmele care, conform pozitiei lor in lantul global al valorii, realizeaza cele mai ridicate profituri. In ciuda aparentelor, intr-un raport pe anul 1999, se analizeaza profiturile si randamentul actiunilor inregistrate de mai multi fabricanti contractuali din Hong-Kong si Taiwan, comparate cu cele ale firmelor leader pentru care au fabricat produse si, ca urmare, rezulta ca furnizorii au fost deseori mai profitabili decat firmele de marca. Alti economisti care au analizat relatia dintre firmele leader si fabricantii contractuali au constatat ca profiturile firmelor leader cresc semnificativ doar atunci cand ele sunt

puternic dominante. Altfel, variantele mai profitabile constau in mentinerea propriilor capacitati de fabricatie, sau utilizarea unor capacitati in partaj cu alte firme leader, asa cum procedeaza unele firme japoneze (fuziunea diviziei de memorii DRAM ale firmei Hitachi cu firma NEC, in rezultanta Elpida, sau fuziunea diviziilor de semiconductori ai Hitachi si Mitsubishi in rezultanta Renesas). Incertitudinea, daca este mai profitabil sa fii o firma de marca sau un furnizor, nu reprezinta o dilema numai pentru industria electronica, spre exemplu. Un studiu realizat in anul 2004, privind industria auto, a constatat urmatoarea distributie a profiturilor inainte de impozitare:

- 24% la firmele de asamblare,- 28% la furnizori,- 43% in activitatile post-vanzare,- 5% la dealeri.

Raportul de forta este reflectat si de profitabilitate, iar o serie de producatori de componente au devenit mai profitabili decat companiile de marca, ce asambleaza produsul final. Un exemplu il reprezinta companiile japoneze Nidec - producatoare de motoare pentru hard-disk-drive , Kyocera – producator de materiale de inalta calitate pentru semiconductori sau Murata – producator de capacitoare pentru chip-uri. Pozitia lor s-a imbunatatit categoric in ultimii ani, deoarece componentele au devenit elemente critice pentru performanta produsului final.

In plus, o serie de furnizori nu numai ca s-au specializat pe componente de nisa, cu cheltuieli de cercetare-dezvoltare corespunzatoare, dar au si monopolizat aceste nise de piata in proportii la care multe companii transnationale nu au inca acces. Spre exemplu, firma Nidec detinea in 2006 70% din piata mondiala a motoarelor de hard-disk-drive si de obturatoare pentru camerele foto digitale. De aceea, se poate afirma ca functiile pe care o firma ar trebui sa le retina sunt cele in care alte firme intampina dificultati in a le realiza (ca de exemplu parti ale proceselor de fabricatie acoperite de patente sau know-how, dificil de acumulat intr-o perioada de timp). In felul acesta si pozitia de negociere privind divizarea lantului valorii devine mai puternica. Astfel, detinerea unei marci valoroase, sau oferta de serviciii pe care altii nu le pot furniza sunt atuuri importante in pozitionarea profitabila si fara riscuri de inlocuire in cadrul retelei. Marimea relativa a firmei si ponderea ei pe piata relevanta sunt, de asemenea, factori determinanti. In privinta elementelor principale ce determina restructurarea organizationala prin prisma participarii mai competitive in activitatile presupuse de lantul global al valorii productiei, studiul UNCTAD18, identifica trei factori care fac distinctie si la nivelul “lantului international al productiei”, prin natura activitatii functionale pe care se axeaza companiile transnationale, si care le confera autoritate de guvernanta, respectiv:

a) factori tehnologici, factori care sunt considerati ca reprezentand atuul principal al companiei, iar strategia structurarii “lantului international al productiei” este axata pe consolidarea dominarii pietei prin inovatie si proiectarea de noi produse, fapt ce diferentiaza produsele fata de concurenta. Un exemplu in acest sens il constituie firma Intel.

18 UNCTAD, World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness.

b) factori de productie, atunci cand compania detecteaza competenta ei reala in abilitatea de a imbunatati continuu calitatea si productivitatea fabricatiei. Toyota eate un exemplu concludent in perimetrul industriei auto.

c) factori din sfera marketingului, pentru firmele care activeaza preponderant in sectorul bunurilor de consum, si care si-au stabilit punctul forte prin abilitatea de a construi si consolida marci puternice de produs.

Toti acesti factori se regasesc in formularea unor strategii ce afecteaza simultan atat aspectele de reorganizare a companiilor, sau de structurare “ab initio” a unor companii sau afaceri, cat si aspectele de localizare sau relocalizare, tinand cont atat de arbitrajul factorilor de productie clasici, cat si al functiilor integrale ale lantului valorii unui produs. Nu trebuie insa omis si un alt factor important, si anume ca, proliferarea lanturilor internationale de productie, atat prin investitii straine directe, cat si prin forme nepatrimoniale de retele de furnizori, precum si, la fel de important, ajustarea activitatii filialelor externe in contextul repozitionarii pe schema lantului valorii, depind nu numai de strategiile pentru care pot opta companiile, dar si de politicile pe care le promoveaza la un moment dat guvernele tarilor gazda. Avantajele de care beneficiaza tarile care atrag mari fabricanti contractuali spre exemplu, se refera la calificarea fortei de munca, eficientizarea pe termen mai lung a activitatilor economice, efectele sinergetice ale dezvoltarii parcurilor industriale si cresterea exporturilor. Efectul poate fi mai semnificativ si de mai lunga durata atunci cand procesele de outsourcing conduc la concentrarea activitatilor de productie si export intr-un numar restrans de concentrari economice, in special de tipul parcurilor industriale. Desigur, tarile in curs de dezvoltare trebuie mai intai sa-si identifice atuurile si punctele slabe in relatia cu astfel de companii si apoi sa-si optimizeze politicile de atragere a acestora.

5.3. Strategii de structurare a lantului global al valorii

Analiza restructurarilor operate de o serie de companii ne conduce la ideea ca acestea s-au orientat spre urmatoarele strategii:

a) strategia retinerii majoritatii functiilor in cadrul companiei,b) strategia fragmentarii lantului global al valorii produsului cu retinerea unor

componente si externalizarea altora. Fiecare dintre aceste strategii se particularizeaza functie de modalitatile specifice de implementare.

5.3.1. Strategia retinerii majoritatii functiilor in cadrul companiei

In categoria marilor companii transnationale care raman in continuare fidele integrarii verticale, cu mentinerea majoritatii activitatilor in cadrul companiei, regasim: Intel, Motorola, Samsung, Siemens, Fujitsu, Philips, Nokia, Toyota, Zara, GE Healthcare, Cognizant.

In cele mai multe cazuri, mentinerea principiului nu a insemnat totodata imobilismul structurilor interne, structuri care au fost adaptate noilor realitati ale pietelor si ofertei diferentiate de factori de productie. Fiecare companie a cautat sa optimizeze aceasta adaptare din mers, rezultand abordari strategice diferentiate.

5.3.1.1. Strategia retinerii tuturor functiilor in interiorul firmei, cu reajustarea integrarii verticale internationale in baza mentinerii drept competenta centrala a avansului tehnologic.

Facand o comparatie intre strategiile companiilor electronice americane si a celor japoneze, se poate constata ca spre deosebire de companiile americane, care au evoluat optand fie pentru productia de componente (Intel, AMD), fie spre fabricarea de produse finite (Dell, Apple), urmand deci o specializare mai ingusta, companiile japoneze au optat intr-o mai mare masura spre mentinerea in cadrul aceleiasi firme, atat a productiei de componente, cat si a produselor finale. Mai mult decat atat, comparativ cu firmele americane, companiile japoneze au retinut in cadrul firmei si mai multe dintre functiile asociate proceselor productive, atat in sectorul componentelor, cat si al produselor finale. In ultimii ani, se observa totusi, o abordare mai decisa a externalizarii de functii catre fabricanti contractuali din stainatate si din partea firmelor japoneze. Inertia lor se explica in mare masura prin conceptia paternalistata fata de angajati. Aceasta conceptie a afectat intr-o buna masura si structura functiei de productie. Desi ideea transformarii liniilor mari de asamblare in ceea ce s-a denumit “productie celulara” a fost transpusa in practica mai devreme in alte tari, in Japonia sistemul a inceput sa fie implementat numai din 1999 cand Canon si-a dezmembrat liniile de asamblare in “celule”, fiind urmata apoi de Sanyo si Sony.

Cazul firmei Intel

Intel este exemplul cel mai elocvent din industria componentelor electronice, care pastreaza toate procesele in interiorul companiei. Semiconductorii au fost cel mai dinamic produs din comertul international in perioada anilor 1985-2000, cand exporturile au crescut de la 26 mld.$ la 235 mld.$ SUA, iar ca pondere in comertul mondial, de la 1,5% in 1985 la 5% in 2000. Concurenta a fost insa puternica, iar firma Intel a ajuns leader de piata, avansand de pe locul 7 in 1983 pana pe locul 1 in 2001, conform volumului vanzarilor realizate. Intel acoperea circa un sfert din vanzarile mondiale de semiconductori si circa 80% din vanzarile de microprocesoare pentru productia de PC-uri si servere. De asemenea, Intel detinea primul loc in privinta cheltuielilor de cercetare-dezvoltare (1/4 din totalul acestor cheltuieli din industria componentelor electronice). Intel a reusit astfel sa-si creeze importante avantaje tehnologice, respectiv sa creasca cel mai mult, comparativ cu concurentii, densitatea de tranzistori pe vafele de silicon si sa dezvolte productia de vafe mai mari simultan cu reducerea costurilor de fabricatie cu o treime.

In plan organizational Intel si-a valorificat avansul tehnologic prin integrarea sistemului de productie si prin constructia de fabrici identice in numeroase locatii, pentru a obtine o configurare globala optima a facilitatilor de productie. Strategia a fost de a mentine predominant in SUA productia elementelor de inalta valoare din structura de cost a placilor de baza (productia de vafe si tranzistori) si de a muta spre alte tari cu costuri reduse activitatile mai intensive in munca, precum asamblarea si testarea produsului final. Astfel, in anul 2001 Intel avea 13 unitati de fabricatie si 11 unitati de asamblare – testare, localizate in 7 tari (Irlanda, Israel, Malayesia, Philippine, China si Costa Rica). Multi dintre competitorii sai si-au reorganizat in aceasta perioada lantul international de productie, pe aceleasi principii de diviziune intra-firma a muncii, consolidandu-si totodata activitatile intr-un numar mai restrans de unitati (Motorola de la 29 la 14 pana in 1997, iar Hitachi de la 13 la 8) si externalizand productia din Japonia spre China si Malayesia. Strategia Intel, ca si a unor competitori directi, s-a grefat pe anumite particularitati ale productiei de placi de baza, respectiv posibilitatea de a separa fara probleme procesele intensiv-tehnologice de cele intensive in munca, si costul redus al transportului relativ la valoarea productiei. Principalii factori luati in calcul de catre firma Intel pentru a stabili locatia unei filiale profilate pe functiile de asamblare si testare, au constat in:

- disponibilitatea fortei de munca de formatie tehnica,- costurile de constructie,- calitatea infrastructurii- logistica,- costurile de operare,- capabilitatile furnizorilor- stimulentele tarilor gazda.Strategia Intel de stabilire a proceselor intensive in munca in tari cu salarii scazute din

Asia a fost reactivata ulterior prin transferul catre locatii cu salarii si mai scazute. La fel au procedat si competitorii sai, alegand de multe ori aceleasi locatii si realizand un efect pozitiv de co-locatie (clustering).

Cazul firmei Samsung Electronics

Samsung Electronics a fost infiintata in anul 1969 si a fuzionat cu Samsung Semiconductors in 1988 pentru a se transforma intr-o componenta cheie a celui mai influent conglomerat coreean, Samsung Group. Inaintea crizei asiatice din anul 1997 activitatile acestui grup, raspandite peste tot in lume, erau foarte diversificate, de la bunuri electronice, brokeraj si asigurari, pana la productia de masini, nave maritime si petrochimie. Pe o piata inchisa competitiei straine, conglomeratele coreene puteau sa concureze unele cu altele in orice domeniu si categorie de produs, cu un accent exagerat pe cota de piata si mai putin pe calitate, profitabilitate sau competitivitate globala. Criza asiatica a determinat masive restructurari si a inversat obiectivele firmelor. Compania Samsung Electronics este, astfel, un exemplu de integrare verticala de succes, care a reusit intr-un interval relativ scurt sa devina prima marca din tarile

emergente recunoscuta pe plan mondial. Aflata in pragul falimentului, in contextul crizei financiare din Asia (1997), Samsung a reusit sa se redreseze si cu o strategie ce a pus accent pe masive investitii in cercetare-dezvoltare, a ajuns pe locul trei in ierarhia producatorilor de tehnologie informatica, dupa IBM si Hewlett-Packard. In anul 2004, Samsung raporta profituri nete de 10 mld.$, de doua ori mai mult decat primele zece companii electronice japoneze luate la un loc. Capitalizarea de piata era in anul 2000 de doar o patrime din cea a firmei Sony, dar a atins inaintea crizei financiare dublul acesteia. Samsung se afla in categoria companiilor ce produc atat componente , cat si produse finite (electronice de larg consum) si toate acestea, in propriile fabrici dotate cu ultima tehnologie. Este, de asemenea, leaderul mondial in productia de chipuri DRAM si aproape de top in memorii flash, LCD si alte componente de baza, fabricand cantitati impresionante de televizoare plate, telefoane mobile, sisteme audio digitale, cu a caror calitate si design a reusit sa-si consolideze o marca de produs recunoscuta peste tot in lume. Managementul firmei a realizat in timp util ca soliditatea marcii nu va putea fi sustinuta pe termen lung cu produse ieftine. Incepand cu anii 1980, dar mai ales in ’90, eforturile firmei au inceput sa se vada, ca si in cazul Hyundai, prin faptul ca din mentalul consumatorilor a inceput sa dispara sintagma “inca o marca ieftina din Koreea”. Trebuie insa remarcat faptul ca aceasta constructie s-a bazat integral pe forte proprii, fara externalizarea activitatilor, si printr-o integrare verticala excesiva. Viziunea strategica a companiei se mentinea in urma cu trei ani in aceiasi parametrii, sintetizati de CEO-ul companiei in fraza “daca renuntam la fabricatie, vom pierde”.

5.3.1.2. Strategia mentinerii majoritatii functiilor in interiorul firmei, reorganizarea integrarii verticale si un outsourcing aproape insignifiant.

Cazul firmei Procter & Gamble

La fel ca si IBM, Procter & Gamble a demarat cu infiintarea in diverse tari de mini P&G-uri, care au facut eforturi sa se plieze specificului pietelor locale. Apoi, in anii 1980, a incercat sa adapteze strategia agregarii pietelor europene intr-o matrice unica de business, ce s-a dovedit neproductiva. In 1999, reorganizarea P&G s-a realizat in jurul Unitatilor Globale de Business (GBU –Global Business Units), ce poarta responsabilitatea finala a profitului, fiind secondate de Organizatii de Dezvoltare a Pietelor (MDO – Market Development Organizations), infiintate pe criterii geografice. Aceasta interfata GBU-MDO a urmarit cresterea valentelor specifice agregarii pietelor, combinatia de strategii vizand in continuare tandemul adaptare-agregare, dar cu trecerea centrului de greutate asupra agregarii la nivelul GBU. Strategiile de arbitraj raman in continuare marginale, ele fiind implementate prin contracte multinationale de outsourcing prin intermediul unei unitati functional-specializate denumita Unitate de Deservire Globala a Serviciilor de Business (Global Business Shared Services Unit). Externalizarea functiilor, respectiv:

- a serviciilor IT catre HP,- a serviciilor de personal catre IBM,- a managementului facilitatilor de productie catre Jones – lang LaSalle,

nu a afectat decat 2,5% din personalul P&G. Se pare, de altfel, ca motivatia pentru arbitrajul fortei de munca in industriile de bunuri de consum cu grad de reinnoire rapid este in crestere, dar are un impact mult mai redus comparativ cu alte domenii.

5.3.2. Strategii de externalizare a functiilor rezultate din fragmentarea lantului global al valorii

Strategiile de externalizare a functiilor productive s-au coagulat in primul rand in industria electronica, unde digitalizarea tehnologiilor a facut fezabila modularizarea proceselor si separarea lor locationala si organizationala. Este poate interesant de rememorat faptul, ca o prima optiune strategica a unor colosi precum IBM, Hewlett-Packard si Texas Instruments, cu o solida integrare verticala, ca raspuns la presiunile competitive severe din partea companiilor japoneze din anii ‘70 si ’80, a fost intarirea integrarii fabricatiei cu alte functii ale companiei. Recomandarile guvernului american din anii ’80, vizand cresterea productivitatii si profitabilitatii companiilor americane au generat solutia co-deciziei in toate etapele dezvoltarii produsului (denumita si “inginerie simultana” sau “echipe multifunctionale”), menite sa integreze mai strans toate functiile ce concura la cresterea eficientei si calitatii si sa transfere mai rapid solutiile inovative in piata. Dupa ce profitul IBM a cazut in 1986 cu 27%, strategia s-a comutat rapid pe una mai apropiata de cele japoneze, care punea accentul pe calitate si consumator. La zece ani dupa aceste schimbari de strategie, deci la mijlocul anilor 1990, situatia s-a inversat cu 180 de grade, deoarece posibilitatile tehnice de modularizare a proceselor productive au transferat atentia companiilor de la strategia fabricatiei internalizate si integrate tot mai strans cu proiectarea si marketingul, catre o strategie incredibila pana atunci, respectiv renuntarea la fabricatie. Astfel, in anul 1996, IBM si-a separat fabricatia finala a computerelor intr-o unitate separata de business (Celestica) si si-a vandut fabricile unor fabricanti contractuali. Hewlett-Packard a urmat aproximativ aceeasi cale. In zilele noastre, o buna parte a proceselor de fabricatie s-au transformat, in mare masura, intr-o marfa asemanatoare cu orice alt bun sau serviciu. Multi vanzatori ofera servicii de fabricatie unui numar crescut de cumparatori, cu excluderea totala sau aproape totala a operatiunilor de adaptare (customizare) la cerintele particulare ale consumatorilor. Daca functia de productie ar deveni complet o marfa standardizata, atunci un furnizor ar putea fi usor inlocuit de altul. In industria electronica nu s-a ajuns inca in aceasta faza, dar este posibil sa cumperi de la mai multi fabricanti contractuali concurenti functii de fabricatie care, pana recent, erau realizate intra-firma. Astfel, in sfera lanturilor globale ale valorii ce incumba fabricatia de bunuri, si-au facut aparitia noi strategii care pot fi grupate in 3 categorii:

a) outsourcing-ul complet al fabricatiei, eventual si al altor functii,b) outsourcing-ul partial al fabricatiei,c) outsourcing-ul complet al altor functii, cu exceptia fabricatiei.

Sa vedem cum s-au particularizat aceste strategii in cazul catorva companii reprezentative.

5.3.2.1. Strategii de outsourcing integral al fabricatiei

Strategiile din aceasta categorie pot fi la randul lor diferentiate in raport cu gradul de outsourcing sau cu categoriile de functii pe care companiile le retin in “portofoliul” propriu.

Cazul Dell

Firma Dell este una dintre cele mai mari si mai profitabile companii de tehnologie informatica. Dell a revolutionat sistemul de vanzare a computerelor, astfel incat permite clientilor sa-si configureze singuri produsul online si sa-l primeasca la domiciliu in doar cateva zile, cu costuri minime. Ceea ce realizeaza Dell este doar o asamblare finala, restul fabricatiei fiind externalizat catre furnizori, precum Intel pentru microprocesoare si alti fabricanti contractuali din Asia, pentru restul componentelor, inclusiv tastatura, hard-drive-erele, mouse-urile si monitoarele LCD. In acest mod, firma Dell se concentreaza pe capabilitatile sale forte: marketingul si distributia. De asemenea, aceasta se afla in curs de a-si extinde aceste servicii si catre cumparatorii de imprimante, televizoare si alte produse electronice. Este interesant faptul ca, in optica sa proprie, firma Dell se considera o firma producatoare de computere. Dar asamblarea unui computer personalizat dureaza doar 4,5 minute. In spatele acestor minute se afla, insa, orchestrarea zilnica a unei retele de peste 50 furnizori, care acopera circa 95% din costurile totale. O parte dintre acesti furnizori, ca de exemplu fabricantii cu proiectare proprie din Taiwan, contribuie tot mai mult si la partea de proiectare a computerelor. Cu toate acestea, Dell controleaza partea vitala a afacerii si a proiectarii produsului: cunoasterea consumatorului final si abilitatea de a raspunde rapid noilor sale cerinte. Se poate face o comparatie aici cu mai vechea inversare de forte dintre producatori si comercianti cand, pe fondul diversificarii ofertei, cei din urma au capatat un ascendent in fata producatorilor, datorita interfetei directe cu consumatorii si posibilitatea cunoasterii nemijlocite a preferintelor acestora si a modului de comportament direct in puntele de vanzare. Detinerea acestor informatii si utilizarea lor inteligenta a marit considerabil forta de negociere a comerciantilor cu producatorii. Este ceea ce a atins si firma Dell intr-un mod original. Filosofia firmei Dell este aceea ca inovarea poate avea loc oriunde: in lantul de furnizare si logistica, in fabricatie si distributie, sau in vanzari si servicii. Fiecare cu costul ei. In cazul Dell, cheltuielile de cercetare-dezvoltare au fost neglijabile, respective sub 1% din vanzari. Firmele Dell si Amazon nu aloca practic nimic pentru cercetare-dezvoltare, in timp ce Intel cheltuieste 14%, Microsoft 21%, iar Sun 17%. Cu toate acestea, in 2005, revista Fortune a nominalizat Dell ca firma cea mai apreciata in

America, iar castigul actionarilor a fost de 24% in 2004, cu mult peste alte companii (de ex. HP cu 7%).

Cazul firmelor de proiectare de circuite integrate

Si alte companii americane, de data aceasta din domeniul componentelor electronice, au renuntat complet la fabricatie si mizeaza pe proiectarea de circuite integrate si oferte de servicii specializate. Este vorba de companiile Nvidia, Broadcom, Qualcomm, SanDisk si Xilinx, care au ca specializare proiectarea de circuite integrate ce pot fi utilizate intr-o varietate de produse electronice, pe care le vand apoi mai multor fabricanti contractuali. Aceste firme sunt localizate in regiuni ca Silicon Valley pentru a benefica de abundenta de personal calificat si talentat, inclusiv din mediile univeritare.

Un exemplu este si compania englezeasca ARM, localizata de asemenea in apropierea unui centru universitar, Cambridge, si specializata pe proiectarea de sisteme de codificare electronica si chipuri. Trebuie remarcat, insa, ca in afara SUA si Europei se regasesc relativ putine firme de proiectare de circuite integrate fara fabricatie, cu exceptia Taiwanului, care s-a dezvotat ca al doilea centru mondial, dupa SUA, al proiectantilor de circuite integrate. Aceste firme au beneficiat de relatiile stranse cu fabricantii contractuali de circuite integrate si semiconductori din Taiwan, din care unele s-au si desprins. Mediatek a fost infiintata de ingineri ce au parasit United Microelectronics Corporation (UMC) in anul 1997. Ea are peste 700 angajati, din care 80% lucreaza in cercetare-dezvoltare, in domeniul dispozitivelor optice de memorie si chip-urilor pentru DVD-uri. VIA si Realtek sunt alti leaderi taiwanezi din proiectarea de circuite integrate. VIA proiecteaza pentru fabricantii din Taiwan, dar si pentru National Semiconductor din SUA (care deserveste majoritatea producatorilor americani de PC-uri). Realtek este proiectantul principal al chip-urilor Ethernet, depasindu-l la acest produs chiar pe Intel. Unele dintre aceste firme taiwaneze, precum VIA si ALI, se internationalizeaza deja prin infiintarea in China a unor companii de proiectare de chip-uri adaptate pietei chineze si noilor infiintati fabricanti chinezi de chip-uri (SMIC, Grace – cu capital si management taiwanez).

Cazul industriei confectiilor

In industria confectiilor se pot observa doua sisteme de operare si structurare a afacerilor:

a) primul sistem este de factura mai veche si se afla in declin. Este vorba despre fabricantii de marca care mentin inca un sistem de productie internationala realizat cu investitii directe in strainatate. Acesti productaori au fost fortati de concurenta sa caute locatii noi in tari cu un nivel de salarizare mai mic.

Un exemplu este Sara Lee, care utilizeaza pentru partea de fabricatie filialele din strainatate, cu 3-4 locatii diferite ale facilitatilor de productie intr-o anumita regiune, care produc acelasi produs. Aceasta distributie ofera flexibilitate in adaptarea la variatia competitivitatii din fiecare locatie, prin distribuirea rapida a liniilor de asamblare catre locatiile cele mai avantajoase, fara a trebui sa le inchida pe celelalte.

Acest sistem devine insa tot mai putin reprezentativ pentru industrie in ansamblu. El se bazeaza pe avantajele din productie si marketing care sa antreneze lantul valorii, intr-o decada in care forta motrice mai puternica s-a demonstrat a fi raspunsul rapid la cerintele consumatorilor finali si mutarea centrului de greutate pe cuplul design-marketing.b) al doilea sistem, in expansiune, este cel antrenat de interfata puternic dezvoltata

cu consumatorul, in care posesorii de marci (vezi Limited Brands, Liz Claiborne, Knapps, Kellwood, etc.) pot pune in miscare sistemele de productie ale tertilor, in baza competentelor detinute in design si marketing. In loc sa-si construiasca propriile facilitati de productie, ei le contracteaza.

Modalitatea de lucru poate imbraca 3 forme, unele fiind utilizate in paralel:- controlul direct al lantului de furnizori,- crearea unei divizii distincte care sa preia intregul proces al subcontractarii

internationale,- recurgerea la contractarea cu furnizori de “pachete complete”, ceea ce am

denumit pana acum functii integrale de fabricatie.

Prima situatie poate fi exemplificata cu firma Liz Claiborne (SUA), al carei brand de imbracaminte de dama a produs in anul 2004 vanzari de 4 mld.$. Strategia castigatoare a acestei firme consta, asa cum rezulta din propria apreciere, in a face lantul de furnizare sa lucreze mai repede si mai fluent. Acest obiectiv a fost realizat prin restructurarea acestui lant. In 1995 compania avea relatii contractuale cu 512 furnizori din 45 tari, iar strategia aplicata viza arbitrajul lunar al surselor care puteau onora comenzile cel mai ieftin. Dar aceasta strategie nu a luat in considerare costul infrastructurii necesare pentru a realiza toate operatiunile de analiza si redistribuire a comenzilor, cost care a ajuns sa depaseasca castigul rezultat din punerea in competitie reciproca a furnizorilor. Pe parcursul a zece ani, Liz Claiborne a restructurat numarul de furnizori la 250 din 35 tari, iar 75% din comenzi provin doar de la 30 fabrici. Aceasta tendinta este programata sa continue, in paralel insa cu ceea ce este si mai atractiv in zilele noastre, largirea gamei de functii care pot fi transferate furnizorilor.

Un alt exemplu pentru strategia renuntarii totale la fabricatie este o companie mai mica decat Liz Claiborne, tot din domeniul confectiilor, dar care s-a profilat pe o nisa constituita din imbracaminte pentru femei cu varste mai inaintate, din gama dimensiunilor XL. Este vorba de firma Knapps, localizata in Los Angeles, care si-a delimitat competenta la urmatoarele functii: dezvoltarea de brand-uri (JKLA, Judy Knapp, etc.), design si marketing. Nu are retea proprie de magazine si realizeaza desfacerea prin mari detailisti ca JC Penney, Sears si Lane Bryant. Cifra anuala a vanzarilor se ridica la 80-90 mil $, dar detin numai 40 de angajati. Functia de fabricatie este externalizata unui numar de 10-15 contractori coreeni localizati in Los Angeles, ceea ce face ca cel mai important atu al firmei Knapp sa poata fi realizat, respectiv reactia rapida la cerere intr-o lume a modei care s-a transformat si ea. Daca in trecut clientii erau obisnuiti sa aleaga din colectii prezentate de designeri de cinci ori pe an, in 1988 s-a ajuns la 8-9 colectii pe an, iar astazi clientii solicita anumite confectii si adaptari ale mostrelor pe o baza continua. Designerii firmei Knapps se reunesc cel mult la doua zile pentru a schimba impresii despre observatiile recente (TV, magazine, etc.) referitoare la

stiluri, culori, modele, informatii ce se adauga non-stop la solicitarile detailistilor. Astfel, colectiile s-au dizolvat practic intr-un flux continuu de produse. Viteza este cheia succesului. Knapps realizeaza mostrele chiar in L.A. si le prezinta cumparatorilor. Daca acestora le place modelul, doresc sa vizioneze rapid mostrele de prefabricatie, in anumite marimi, ceea ce mai consuma inca 3-4 zile. In cazul in care exista obiectii, ele trebuie incorporate rapid prin ajustari si numai apoi se realizeaza “markerii”, adica tiparele pentru diversele marimi. Livrarea materialelor are loc intr-o zi, daca furnizorul le detine pe stoc, sau intr-o luna daca trebuie sa le aduca din Coreea, in timp ce contractorii au nevoie de 3-4 saptamani pentru fabricatie.Doar in acest fel se poate micsora timpul de raspuns la solicitarile cumparatorilor, iar viteza de reactie compenseaza de cele mai multe ori diferenta de pret ce s-ar obtine prin transferarea integrala a lantului de furnizare in tari cu salarii mai mici. Modificarile tot mai frecvente ale preferintelor consumatorilor fac ca reactia rapida, prin amplasarea functiei de design in imediata apropiere de piata si prin gestionarea eficienta a functiilor de fabricatie si livrare, sa devina un factor tot mai important al succesului unei afaceri. Acestea reprezinta puncte forte nu numai in industria confectiilor, ci in tot mai multe domenii, de la telefoane mobile pana la carti de literatura, spre exemplu.

Strategia retinerii functiilor de design si marketing al confectiilor, fara implicarea in fabricatie este comuna atat unor detailisti generali, precum Wal-Mart, Sears Roebuck si J.C.Penney, cat detailistilor specializati in confectii, precum Liz Claiborne, The Gap si Limited Brands.Ceea ce este comun pentru toti acesti actori este faptul ca, in ultimii ani, succesul repurtat provine din abilitatea de a identifica si contracta cea mai potrivita retea de furnizare. Urmatoarle doua situatii se regasesc cumulate in strategia companiei Limited Brands (SUA), detailist specializat in produse de infrumusetare si ingrijire personala. Infiintata in 1963, si-a dublat volumul vanzarilor nete de la 5 mld.$ in 1990 la 10 mld.$ in 1999, a scazut la 9 mld.$ in 2001, dar si-a revenit ulterior prin restructurarea pe un numar mai mic dar mai valoros de branduri. Limited Brands isi pune amprenta asupra lantului global al valorii in care opereaza prin marketing, care are la baza doua avantaje majore:

- reteaua de magazine (4614 magazine in SUA in anul 2001)- managementul marcilor.

Din punct de vedere organizational, strategia firmei a avut in obiectiv doua structuri care impreuna formeaza asa-numita “retea globala de relatii, resurse si personal de sprijin”, respectiv:

- propria divizie independenta, Mast Industries, care este totodata unul dintre cei mai mari fabricanti contractuali, importatori si distribuitori de confectii din lume.

- furnizori externi, dintre care, printre cei mai importanti se remarca Li & Fung. Mast Industries livreaza peste 200 mil. de articole de imbracaminte pe an catre Limited Brands, dar aprovizioneaza si alti detailisti. Aceasta este bine pozitionata global pentru a livra produse ce permit clientilor sa-si consolideze si sa-si mentina identitatea de marca. Reuseste acest lucru printr-o retea globala de 18 birouri in 12 tari, 400 fabrici si 600 asociati individuali in 37 tari, inclusiv 53 societati mixte. Avantajul competitiv cheie

este abilitatea de a identifica partenerii de fabricatie din locul potrivit si la momentul potrivit. Strategia consta in migrarea productiei in cautarea celor mai bune oportunitati. Isi coordoneaza reteaua globala cu ajutorul sistemului Mast Connections, ce implementeaza tehnologii avansate de comunicare si Internetul pentru a reuni multitudinea de asociati, fabricanti, clienti si case de expeditii. A doua componenta este formata din “furnizori externi de pachete complete” (full-package providers) care sunt intermediari independenti ce furnizeaza produse in concordanta cu design-ul cumparatorului, asamblate in reteaua de productie a intermediarului (si in care intermediarul insusi poate sa nu detina nici o participatie). Produsul poarta marca cumparatorului, iar intermediarul nu are nici o influenta asupra distributiei.

5.3.2.2. Strategii de outsourcing partial al fabricatiei

In aceasta categorie se regaseste un numar considerabil mai mare de companii decat in postura outsourcing-ului total al fabricatiei, fapt explicabil prin aceea ca:

- procesele de outsourcing al functiei productive sunt nemijlocit legate de specializarea pe aceasta functie a unor companii de tipul fabricantilor contractuali. Aceasta specializare se produce mai usor in domeniile unde modularizarea fabricatiei este la ordinea zilei.

- companiile mari au de regula cateva categorii de produse dintre care unele sunt cu aport mai mare de tehnologie, inovatie, cercetare-dezvoltare, avand capacitatea sa mentina si pe viitor decalajul tehnologic fata de competitori. Aceste linii de fabricatie nu sunt de obicei externalizate, sau daca sunt, outsourcing-ul este intern si se poate rezuma la operatiuni de asamblare.

- restructurarea marilor companii se poate realiza gradual sau partial, nu numai din motive de modularizare sau de conservare a avansului tehnologic, dar si din necesitatea realizarii unei productivitati care in unele cazuri nu poate fi la fel de ridicata in alte locatii, chiar daca forta de munca este mai ieftina.

Cazul IBM

Compania IBM este printre primele companii din domeniul electronic, care a luat decizii istorice privind restructurarea cu renuntarea masiva la fabricatie. Inca in anul 1996, a facut primul pas important, prin separarea productiei de calculatoare intr-o unitate de business separata, Celestica, precum si prin vanzarea de fabrici catre diversi fabricanti contracutali. Pe langa vanzarea de capacitate de productie, IBM a externalizat si asamblarea laptop-urilor in Mexic, Scotia si intr-o fabrica imensa in Shenzhen (China), unde cei 4000 lucratori reprezentau 40% din totalul ofertei de munca IBM din sectorul PC. Apoi, divizia de calculatoare personale a intrat pe pierderi si IBM a decis sa renunte la acest produs, vanzand la sfarsitul anului 2004 divizia de PC-uri in integralitatea ei, catre fabricantul chinez de calculatoare Lenovo. Momentul a fost si puternic simbolic, deoarece IBM a brevetat PC-ul in 1981 si a transformat aceasta inovatie, care a schimbat destinele americanilor, intr-o simpla marfa ce putea fi produsa oriunde in lume.

Aceasta decizie radicala a fost motivata prin optiunea pe care, la acel moment erau nevoite sa o faca companiile din tehnologia informatiei, respectiv:

- fie sa investeasca masiv in cercetare-dezvoltare si sa devina furnizor de inovatii de valoare ridicata pentru alte companii,

- fie sa se diferentieze prin obtinerea de mari economii de scara, volum ridicat al vanzarilor si preturi.

IBM a ales prima varianta, cu accent pe afacerile mai profitabile din sfera serviciilor IT si oferta de hardware de inalta performanta: software pentru solutii de sistem, servere si componente specializate (ca de ex. motoarele pentru consolele de jocuri ale firmei Sony).

Cazul Philips

Philips a sesizat rapid avantajele restructurarii IBM si a procedat la vanzarea fabricatiei de monitoare PC si de TV cu ecran plat, din variantele mai putin performante, catre TPV Vision Inc., un fabricant de echipamente originale (original equipment manufacturer -OEM), din Taiwan, cu operatiuni in China. Compania mama a TPV Vision este Pou Chen, care s-a dezvoltat extraordinar pe seama asumarii posturii de fabricant contractual de pantofi sport pentru mai multe companii de marca precum Nike, New Balance, Reebok si Adidas. Cu toate acestea, in anul 2001, Pou Chen intra cu acelasi curaj in industria electronica, cu mentalitatea ca electronicele sunt, ca si incaltamintea, doar o simpla marfa, organizarea afacerii avand aceleasi principii. Pou Chen a realizat o serie de societati mixte cu companii electronice taiwaneze, in scopul acumularii de expertiza in domeniu, si s-a bazat pe specialisti chinezi si taiwanezi. Ceea ce pare sa conteze cel mai mult este abilitatea de a construi retele de furnizori de procese industriale si de a le coordona in mod profitabil. Philips, la fel ca IBM, a inteles ca nu aceasta este capabilitatea lor centrala, si de aceea si-au restructurat lantul valorii pentru a pastra veriga forte, inovarea in domeniul de varf.

Cazul Hewlett – Packard (HP)

Istoria ultimilor 20 ani ai firmei HP ilustreaza, de asemena, dilemele cu care se confrunta companiile ce pana nu demult erau giganti integrati vertical, si care incearca sa-si creasca profitabilitatea prin externalizare de functii, ce faceau pana recent parte integranta din activitatea si prestigiul lor. HP s-a restructurat prin inchiderea sau vanzarea capacitatilor de productie si a activitatilor de proiectare tehnologica. Singurele componente importante mentinute in firma au fost copiatoarele si tehnologia imaginii, HP fiind pionierul tehnologiei “inkjet” termale, pe baza careia a produs primul copiator in anii 1980. Vanzarea de cartuse cu cerneala a reprezentat doar in SUA o cifra de afaceri in 2004 de 34 mld. $, de doua ori mai mult decat vanzarea de copiatoare. Anii 2003-2004 au pus la grea incercare strategia de restructurare a HP, deoarece in competitia pe taramul PC-urilor, HP pierdea teren in fata Dell, iar pe taramul computerelor mari (memorii si servere) nu reusea sa tina pasul cu IBM. In analiza strategiilor alternative, respectiv “retinere in firma” sau

outsourcing, au intrat in discutie aspectele financiare (costul fortei de munca, costul capitalului, etc.), avantajele competitive (proprietatea intelectuala, know-how-ul, etc.) si ciclul de viata al produselor.

Strategia fabricatiei in domeniul printerelor s-a transat astfel: outsourcing-ul total al fabricatiei partii de hardware a printerelor (40 mil. bucati pe an), dar pastrarea 100% in firma a productiei de cartuse de cerneala (400 mil bucati pe an). Ciclul de viata al copiatorului este scurt, iar necesarul de munca ridicat, in timp ce, pentru tipul de cartus, ciclul de viata este de peste 10 ani si procesele sunt in proportie covarsitoare automatizate. In acest context, externalizarea productiei de cartuse catre tari cu salarii mici nu prezinta valoare economica. Nici despre implicarea unor fabricanti contractuali nu poate fi vorba, deoarece HP este singurul utilizator al propriilor brevete de inventii si protejarea capacitatilor de productie externe cu alte firme nu se poate realiza. Outsourcing-ul fabricatiei printerelor a urmat un drum mai sinuos. Filialele HP din Singapore si din Barcelona au incercat outsourcing-ul catre fabricanti locali, dar experienta si capacitatea redusa au creat probleme. Cautand oportunitati in Europa de Est, HP a gasit implantati in Ungaria doi fabricanti contractuali de talie mare, Flextronics si SCI, care au ajuns rapid, inca in anul 2000, sa produca pentru HP 1 mil. printere pe an. In propriile facilitati de productie din Barcelona au fost pastrate in fabricatie doar tipurile speciale de printere. Dar, in 2004, managerii HP au realizat ca totusi, competenta lor esentiala rezida in inovare, si nu in perfectionarea la nesfarsit a acelorasi procese sau in asamblarea eficienta a produselor finale. In consecinta, au inchis operatiunile de asamblare din Spania, le-au mutat in Ungaria, apoi Ucraina si de acolo in China (desi salariile erau in 2005 mai mici in Ucraina, alte costuri operationale devenisera exagerate).

Cazul producatorilor de componente electronice

Cu exceptia firmei Intel, in dustria componentelor electronice sunt deja rare companiile care realizeaza in interior toate cele 5 functii ale productiei de componente: definire, proiect, proiectare de detaliu, fabricatie si marketing. Majoritatea companiilor ce produc chip-uri, precum Analog Devices, Infineon, ST Microelectronics si Texas Instruments, produc unele componente in interior, dar de asemenea externalizeaza altele unor fabricanti specializati, fie in calitate de clienti, fie ca parteneri in societati mixte. Spre exemplu, strategia ST Microelectronics a fost de a externalize circa 20% din productie, dar de a mentine functiile vitale in interior, pentru a putea face fata solicitarilor diversilor clienti, unii, precum Nokia, realizand ei insisi cea mai mare parte a proiectarii, altii dorind ca ST Microelectronics sa faca cea mai mare parte a proiectarii si customizarii. Astfel, pastrarea unui set mai larg de functii permite ST Microelectronics sa se adapteze usor cerintelor clientilor si sa nu-i piarda. Flexibilitatea acestei firme rezulta inclusiv din pastrarea unor capacitati proprii de fabricatie, care o ajuta nu numai in conjunctura de piata favorabila, cand fabricantii contractuali nu pot face fata, dar si atunci cand vor sa introduca rapid in fabricatie produse noi. Pentru ST Microelecronics retinerea in interiorul firmei a competentelor esentiale din toate functiile specifice este si un fel de hedging pentru viitor, cand, asa cum

gandeste managementul de varf al ST Microelectronics, “nu se stie unde, pe lantul functiilor, se va crea maine cea mai ridicata valoare”. Exista totusi o nuanta care diferentiaza strategia acestei firme de cea a Infineon, Texas Instruments si Analog Devices.

Pentru ST Microelectronics outsourcing-ul functioneaza mai mult ca un tampon pentru excesul de capacitate, in timp ce competitorii sai fac o diferentiere intre componentele ce trebuie fabricate in firma si cele care pot fi transferate contractantilor. Spre exemplu, Analog Devices si-a externalizat fabricatia procesoarelor digitale de semnal, dar si-au pastrat in fima fabricatia convertoarelor sofisticate de date, care implica tehnologii siliconice nonstandard. Texas Instruments si-a inchis fabricatia si se concentreaza doar pe componente intensive in cercetare. Strategiile companiilor japoneze din domeniul componentelor si produselor electronice au fost diferite de cele ale companiilor americane, in sensul ca ele au externalizat mai putine functii. In timp ce firmele americane, si chiar cele europene s-au specializat pe competentele si functiile cele mai valoroase si au implementat cu determinare outsourcing-ul fabricatiei de componente sau produse, dintr-un studiu care a presupus 57 interviuri cu 25 companii japoneze de prima marime (in perioada 1999-2004) se putea constata ca dezbaterile privind natura si extensia operatiunilor ce trebuie sa ramana in interiorul propriilor firme nu erau inca finalizate. Sony, Toshiba, Matsushita (Panasonic), NEC, Sharp si Hitachi produceau totul, atat componentele cat si produsele finale. Pentru Sony, a tine in interior fabricatia de componente este vitala pentru crearea unui avantaj competitional. Sharp are un cert avans in cercetarea-dezvoltarea de cristale lichide si de aceea mentinerea fabricatiei in interiorul firmei confera avantajul introducerii rapide a noilor tehnologii in productia de TV, telefoane mobile si panouri solare. In perioada 2000 – 2004, firma Sharp a construit cinci noi fabrici localizate in Japonia, iar numarul de angajati a ramas constant in toata decada 1994-2004 (respectiv 30.000). “Strategia in spirala” a companiei Sharp de a fabrica si vinde, atat componente, cat si produse finale, inseamna ca aceasta ajunge sa concureze cu proprii clienti, cei care cumpara, spre exemplu LCD-uri si le incorporeaza in telefoane mobile, firma Sharp fiind ea insasi un producator de marca in acest segment. Pentru multe companii americane, europene si japoneze din domeniul electronicelor, outsourcing-ul fabricatiei catre alte companii, majoritatea situate in Taiwan, a fost, de asemenea, o cale de a evita investitiile masive de capital in facilitati de productie . S-au realizat numeroase aliante intre companiile multinationale si fabricantii contractuali taiwanezi. Multe companii japoneze au adoptat initial o alta strategie de a face fata acestor costuri, respectiv prin partajarea investitiilor in capacitati de productie comune. Astfel:

- Hitachi si NEC si-au regrupat prin fuziune productia de chip-uri de memorie intr-o noua companie denumita Elpida.

- Matsushita si Toray au investit in comun in productiea de afisaje cu plasma.- Hitachi, Matsushita si Toshiba au investit in comun 1 mld $ intr-o fabrica de

panouri LCD pentru televizoarele pe care fiecare le produce.Aceste strategii evita, cel putin deocamdata, recurgerea la fabricantii contractuali, din doua motive: protejarea rezultatelor cercetarii tehnologice si flexibilitatea in transferarea rezultatelor acestei cercetari in productia in serie. De aceea, din punct

de vedere structural, multe companii japoneze raman, in continuare, mai integrate vertical decat competitoarele lor de peste ocean. Asigurarea flexibilitatii in realizarea mai rapida a noilor produse este facilitata, in cazul companiilor japoneze, si de restructurarea proceselor tehnologice, prin trecerea de la marile linii de fabricatie la productia “celulara”, de serii mai mici. Exista unanimitate in randul managerilor japonezi din industria electronica, in sensul ca acestia sustin teza conform careia, trecerea la productia celulara a fost factorul decisiv in revitalizarea companiilor japoneze dupa anul 2000, prin posibilitatea de a schimba rapid modelele de produse sau a le perfectiona pe cele aflate in fabricatie.Acest tip de organizare a fabricatiei se leaga insa indisolubil de :

- integrarea verticala a companiilor si de localizarea functiilor de cercetare, proiectare, design, testare si fabricatie in apropiere una fata de cealalta, si

- situarea acestor functii in Japonia si nicidecum in tari emergente. Prin productia “celulara”, noile idei din cercetare-proiectare pot fi verificate imediat in fabricatie. Tot de aici, se primeste un feed-back ce poate fi incorporat rapid de proiectare, ceea ce nu s-ar putea realiza in cazul unei fabricatii externalizate la mii de kilometrii. In plus, tehnologiile in fabricatie din fabricile situate in Japonia sunt de ultima generatie si se perfectioneaza chiar prin aceste legaturi intre proiectare si fabricatie. Totodata, ele sunt mult mai automatizate si astfel, solutia externalizarii spre tari emergente nu se justifica, cel putin din doua motive: nevoia redusa de forta de munca si calificarea deosebita a acesteia. Legat de ultimul aspect mentionat, trebuie sa subliniem un fenomen inedit, ce tine de restructurare si relocalizare in aceeasi masura:

- functii de fabricatie externalizate catre alte companii au fost readuse in interiorul firmei. Spre exemplu firma Fujitsu a incercat sa externalizeze productia unor componente catre un fabricant contractual american, dar rezultatul fiind un produs de calitate slaba, a renuntat la contract si a readus fabricatia in propriile facilitati de productie,

- functii de fabricatie externalizate catre filiale proprii din tari emergente au fost readuse in Japonia, unde forta de munca, mult mai calificata, asigura o productivitate mai ridicata a muncii si o calitate mai buna. Spre exemplu, compania Kenwood si-a readus procesul de asmblare de mini-disk playere din Malayesia in Japonia, unde productivitatea este de 1,5 ori mai mare si operatiunile de asamblare care necesita 22 lucratori in Malayesia se fac in Japonia cu doar 4 lucratori si cu o rata a defectelor cu 73% mai mica. Pe ansamblu, costurile de fabricatie chiar au scazut, cu toate ca salariile din Japonia sunt de 4-5 ori mai ridicate decat in Malayesia (este adevarat ca salariile au o pondere de doar 2-3% in costul total).

Avantajele productiei “celulare’ si localizarii acesteia in Japonia au fost si sunt in continuare atuuri importante pentru companii precum Matsushita (Panasonic), Fujitsu, Kenwood si Canon. Aceasta nu a impiedicat, insa, marile companii de produse electronice japoneze sa foloseasca si ele avantajele externalizarii spre China, dar intr-un mod diferit de cel al companiilor americane. Vom puncta aceste diferente in subcapitolul dedicat strategiilor de relocalizare.

Cazul companiilor din telecomunicatii

Echipamentele de telecomunicatii au generat cele mai dinamice fluxuri de export in anii 1985-2000, ponderea acestora in comertul mondial crescand de la 1,3% in 1985 la 3,3% in 2000 (la un volum de export de 175 mld. $). La inceputul noului mileniu piata echipamentelor de telecomunicatii era dominata de un numar restrans de mari companii transnationale: Ericsson, Nortel Networks, Nokia, Lucent Technologies, Cisco Systems, Siemens, Motorola, Alcatel, avand fiecare o cifra de afaceri cuprinsa intre 20 si 30 mld.$. Strategiile acestor companii au fost in anii 1990 si ulterior destul de asemanatoare, fiind caracterizate de tendinta externalizarii unei parti considerabile a productiei, dar cu mentinerea in interior a fabricarii unor componente cheie, si cu concentrarea pe alte verigi ale lantului valorii echipamentelor de telecomunicatii, precum proiectarea, cercetarea-dezvoltarea, dezvoltarea produsului, vanzari si marketing. Rolul outsourcing-ului a crescut foarte mult in aceasta industrie. Cea mai mare parte a productiei a fost externalizata catre fabricantii contractuali specializati in electronice, motivul principal fiind costurile.

Ericsson, spre exemplu, si-a redus numarul propriilor fabrici raspandite in lume de la 70 la mai putin de 10, mentinand doua categorii de filiale in strainatate: facilitati necesare pentru dezvoltarea si fabricatia de noi produse, a caror productie nu e standardizata suficient pentru a motiva un transfer in tari cu salarii scazute, si facilitatile de productie cele mai eficiente din punct de vedere al costurilor pentru produsele cele mai standardizate (localizate in China, Polonia, Estonia, etc.). Externalizarea fabricatiei s-a realizat catre Flextronics si Solectron, dar in 2001 Ericsson si-a transferat intregul lant de furnizare catre prima dintre cele doua firme, Flextronics, pentru a-si imbunatati economiile de scara, flexibilitatea volumului productiei, necesarul de capital si expunerea la risc.Flextronics a preluat toate facilitatile Ericsson din Brazilia, Malayesia, Suedia, Anglia si partial din SUA. Ericsson a incercat totodata sa-si conserve competentele cheie pe care le are in echipamentele de transmisie- receptie terestre. Concurentii lui Ericsson au fost supusi acelorasi presiuni, in sensul restructurarii lantului lor international de productie.

Nokia avea in 2001 facilitati de productie in Finlanda si alte 10 tari. Infrastructura de telecomunicatii era produsa in China, Finlanda, Malayesia si Anglia, iar telefoanele mobile in Brazilia, China, Finlanda, Germania, Ungaria, Mexic, Coreea si SUA. Nokia a externalizat mai putin din fabricatie, comparativ cu concurentii sai, mentinand inca un grad ridicat de internalizare a productiei, si neavand mari retineri in a construi o noua fabrica, atunci cand piata solicita cateva miliarde de telefoane in plus. Fata de aceasta situatie, contrasteaza oarecum Cisco Systems, care si-a externalizat aproape toata fabricatia catre un numar de fabricanti contractuali dispersati in lume. Nortel Networks si-a externalizat operatiunile de fabricatie si reparatii din Europa, America de Nord si Asia catre fabricantul contractual Solectron.Motorola a externalizat o parte a fabricatiei catre Flextronics, iar apoi, in 2004 a externalizat sub forma unei companii independente, Freescale, proiectarea circuitelor integrate si fabricatia de semiconductori.

Siemens si-a externalizat, de asemenea, divizia de semiconductori tot sub forma unei companii independente, Infineon, inca din 1999. De remarcat ca unele dintre aceste companii independente le vom regasi ulterior in postura de fabricanti contractuali specializati, lucrand nu numai pentru concernul din care s-au desprins, dar si pentru alte companii. Lucent Technologies si-a stabilit in anul 2000 planul strategic de a majora ponderea din productie alocata fabricantilor contractuali din SUA (Celestica) si din China de la 20% la 60%. Astfel, putem concluziona pentru intreaga industrie urmatoarele:

- majoritatea companiilor si-au relocat fabricatia de produse care implica un volum mare al productiei, din tarile cu costuri ridicate in cele cu costuri scazute,

- exista o tendinta de focalizare pe competentele esentiale si recurgerea intr-o masura mai mare la fabricantii contractuali pentru produsele mai standardizate si mai putin sofisticate.

- externalizarea fabricatiei din locatiile cu costuri ridicate nu a afectat insa activitatile de proiectare si cercetare–dezvoltare din aceste locatii.

Cazul unor companii din industria usoara

In industria usoara, si in special cea a confectiilor si incaltamintei, subzista, in aceasta perioada in care aceste sectoare au fost printre cele mai dinamice in outsourcing-ul spre tari cu un nivel al salarizarii mai scazut, doua tipuri de “anomalii”, care confirma ca exista strategii care la prima vedere pot fi catalogate drept pierzatoare, dar in realitate sa fie de succes. In primul rand, trebuie explicati factorii care conduc la acest succes oarecum paradoxal. Cele doua strategii se bazeaza pe:

a) mentinerea partiala a fabricatiei in propria tarab) mentinerea totala a fabricatiei in propria tara

chiar daca costurile pe ora de munca sunt de peste 20 ori mai mari decat in tarile emergente. a) fabricatia unei parti, uneori importante, in propriile capacitati de productie din tara, poate fi exemplificata de strategiile companiilor American Apparel (SUA), New Balance (SUA) si Zara (Spania).

Cazul American Apparel

Aceasta companie este in primul rand un mare producator de imbracaminte, care deserveste numai in SUA circa 60.000 de clienti angrosisti si detailisti, fiind insa, in acelasi timp, si un important distribuitor si vanzator de produse pe care le desface printr-o retea proprie de magazine. O buna parte a afacerii este productia de T-shirt-uri intr-o fabrica proprie din Los Angeles. Specificul si succesul acestei afaceri, in ciuda costului mediu pe ora de munca a propriilor angajati de 12,50 $, comparativ cu 0,50 $ in China, consta in apropierea de clienti si reactia foarte rapida la comenzi si preferinte. Spre exemplu, T-shirt-urile sunt livrate, in proportie de 75%, in aceeasi zi in care angrosisti le comanda, iar majoritatea cantitatilor sunt produse “imprimabile”, in sensul ca

distribuitorii vor customiza apoi tricourile cu modele si mesaje ce se schimba frecvent. In plus, circa 25% din productia American Apparel este vanduta online printr-un site web foarte apreciat de americani, prin care onorarea comenzii se poate face in aceeasi zi. Cele trei categorii de clientela, daca le segmentam dupa modul in care produsul ajunge la acestea (angrosisti si detailisti, online, magazine proprii) asteapta deci comenzile in aceeasi zi, si nu peste o luna, cum ar fi cazul in care le-ar comanda intr-o alta tara. Viteza de rotatie a stocului de produse (in medie 5 mil. de articole) este de 4-5 ori pe an, iar pentru articolele de top de 15-17 ori pe an. In plus, marimea medie a comenzilor angrosistilor este de doar 270 bucati. Toate aceste elemente isi pun amprenta asupra vitezei cu care trebuie sa reactioneze zilnic American Apparel, ceea ce nu s-ar putea realiza daca toate operatiunile (croit, cusut, asamblat, s.a.) nu s-ar realiza in firma, iar vopsirea, albirea si alte tratamente ale materiei prime, nu s-ar face in imediata apropiere de alte 4 firme din Los Angeles. Integrarea productiei si refuzul outsourcing-ului acesteia, fie el local sau international, face procesul eficient din punct de vedere al timpului de raspuns la solicitarile pietei. Calculele facute de American Apparel arata ca daca productia s-ar relocaliza in tari emergente, costul final per bucata s-ar reduce cu 15%. In conditii normale, lipsite de exemplu de constrangerile crizei economice, cumparatorii americani prefera sa plateasca in plus pentru privilegiul de a fi in pas cu tendintele, si pe acest comportament consumatorist s-a bazat si strategia companiei.

Cazul firmei New Balance

Unele companii americane din bransa, este adevarat insa, ca nu foarte multe, au recunoscut deschis, ca mentinerea productiei in tara constituie un avantaj in sine. New Balance este una dintre acestea, fiind considerata in anul 2004 ca un mare producator de pantofi sport, cu vanzari de 1,5 mld.$. Spre deosebire de concurentii sai, Nike si Reebok, care fabrica integral produsele in afara tarii, in principal in China si Vietnam, New Balance este singura marca de pantofi sport ce produce inca o parte a bunurilor in SUA. In 2004, din 36 mil. perechi de pantofi sport vandute de companie in SUA, 8 mil. erau fabricate, partial sau integral in tara, iar restul erau importate din China, realizate fiind de fabricantul contractual taiwanez Pou Chen. Este totusi important de mentionat, si ce inseamna, in acest caz particular, fabricarea celor 8 mil. perechi de pantofi in SUA, si anume:

- 2 mil. perechi sunt fabricate tot de Pou Chen, intr-o fabrica din California.- 6 mil. perechi sunt fabricate de New Balance in propriile fabrici, dar numai

400.000 sunt realizate integral din mateiale produse in SUA, restul fiind asamblate partial sau total din componente din China. Legislatia americana obliga la departajarea acestor situatii prin etichetare, mentionandu-se in mod explicit “Fabricat in SUA cu materiale din import” sau “Fabricat in SUA” (dar atunci cand in SUA se realizeaza peste 70% din valoarea adaugata a produselor).

Cazul firmei Zara

Zara s-a dezvoltat ca o firma de familie, care in perioada 1999-2004 a cunoscut o crestere exponentiala pana la un volum al vanzarilor de 5,6 mld. $. Este o companie integrata vertical ce concentreaza o multitudine de functii in interiorul ei:

- tesatorie si vopsitorie (40% din toate materialele folosite),- designul confectiilor,- pregatirea tiparelor,- organizarea logisticii si distributiei,- detinerea si operarea a circa 600 magazine din Europa si alte continente.

Ceea ce subcontracteaza sunt operatiunile de coasere, in principal catre circa 500 de fabrici ce functioneaza in zona sediului sau central din regiunea La Coruna. Aproape jumatate din productia companiei se realizeaza in acest sistem cu furnizori dedicati din propria tara. Principalii competitori externalizeaza dupa anul 2000 total sau partial fabricatia: H&M si The Gap nu mai fac productie (si foarte putina este contractata in tara), iar Benetton producea inca, in anul 2002, 70% din productie in Italia, dar numai 30% din aceasta in capacitati proprii. Datorita strategiei sale, Zara se diferentiaza fata de celelalte firme, prin rapiditatea cu care reuseste sa aduca confectiile din stadiul de design pe rafturile magazinelor. Oferta din magazine se reinnoieste la fiecare doua saptamani. Productia si livrarile se fac in loturi mai mici, dar clientii apreciaza modificarea aproape continua a ofertei si viziteaza magazinele chiar si pentru a viziona noutatile saptamanii respective. Acesta pare un sistem suprarealist, in conditiile in care in industria confectiilor outsourcing-ul este extrem de uzual, viabilitatea lui remarcandu-se inca din anul 2001, cand marja de profit a firmei Zara se situa la 10,5%, fata de 9,5% la H&M , 7% la Benetton si sub acest nivel la Gap. Modelul de afacere Zara este cu atat mai inedit cu cat el se desfasoara la o dimensiune foarte mare, spre deosebire de American Apparel si Knapps, care reprezinta in principiu acelasi model de business, dar la o scara mai modesta.

b)mentinerea totala a fabricatiei in propria tara

Cazul industriei automobilelor

Restructurarea companiilor in ultimul deceniu se leaga nemijlocit de modularizarea si fragmentarea fabricatiei, procese care au fost posibile intr-o masura mai mare in industria electronica si industria usoara. In industria automobilelor modularizarea proiectarii parea sa fie imposibil de realizat. Cu cat o marca incearca sa se detaseze prin design si calitate, cu atat e mai dificil de transferat fabricatia unor intregi module sau subansamble catre furnizori, fara a pierde controlul asupra identitatii masinii in ansamblu. Pentru furnizori este de asemenea dificil de integrat in mod economic module mai complexe, deoarece nu pot deservi simultan mai multi producatori , componentele fiind diferentiate substantial, chiar si la aceleasi functiuni, si astfel, economiile de scara care se pot realiza de catre fabricantii contractuali din domeniul electronicii, prin reutilizarea acelorasi componente si procese in cadrul altor comenzi, nu se pot obtine in cazul de fata. Producatorii americani au incercat sa transfere mai multe responsabilitati in privinta proiectarii de module si asamblarii lor catre furnizorii “din primul cerc”, mari companii

globale precum Lear Corporation, Magna, Bosch, Denso si TRW, dar rezultatul a fost un amalgam fara unitate stilistica ce nu a inspirat cumparatorii. De aceea, fabricile de asamblare nu pot transmite pur si simplu tipare de executat furnizorilor, ci trebuie sa lucreze alaturi de ei pe tot parcusul proiectarii unei masini. Este, in plus, un avantaj in a avea acesti furnizori in imediata apropiere a centrelor de proiectare. Acest lucru constituie un impediment in posibilitatea ca furnizorii sa se distanteze foarte mult de beneficiari, chiar daca este vorba de locatii cu costuri reduse. Locatiile indepartate fac, de asemenea, impracticabil sistemul fabricatiei fara stocuri si cu livrare la momentul potrivit, chiar daca exista o buna infrastructura de transport. Cu toate acestea competitia acerba si supracapacitatile existente in anii 1990 au impins multi fabricanti de autovehicule sa reduca din costuri prin “deverticalizare” si transferul cat mai multor functii catre furnizori.Companiile Ford si General Motors (GM) au externalizat cat mai mult catre firme ca Lear, Johnson Controls, Siemens Automotive, Valeo, Bosch, Magna si TRW. Acesti furnizori s-au straduit sa adauge in portofoliul propriu functii noi pentru a livra, nu doar simple piese, ci module si siteme, precum sistemele de bord complet integrate, sistemele de aer conditionat, sistemele motrice cu motoare, transmisii si axe. Modulele au devenit din ce in ce mai complexe. Compania Dana, un furnizor cu traditie din SUA, ofera mai nou module complete de sasiu, care reprezinta circa 30% din valoarea masinii, iar faza cea mai inalta a outsourcing-ului in domeniul auto poate fi considerata firma Magna, un furnizor Canadian care poate oferi “modulul ultim”, respectiv sistemul complet al unei masini, plus asamblarea finala. Ea produce la comanda masini pentru piete de nisa, ca de exemplu Jeep Cherokee in Europa. Extinderea “de facto” a externalizarii proceselor de fabricatie din industria auto americana apare, intr-un mod mai evident, din datele statistice care arata ca, daca in urma cu 25 ani numarul angajatilor din domeniu era impartit in mod egal intre fabricile de asamblare finala si furnizori, in prezent 2/3 se regasesc la furnizori si numai 1/3 in firmele de asamblare. Acest transfer de functii de fabricatie a generat si in industria auto, ca si in alte domenii, o dependenta sporita a companiilor de marca fata de furnizori si o mai mare egalitate intre companiile situate pe segmente diferite ale procesului de fabricatie.

6. Strategiile de reorganizare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului” - Strategii ale integratorilor de functii

6.1. Diferentierea sectoriala a strategiilor

6.2. Strategiile integratorilor de functii din industria electronica

6.3. Strategiile integratorilor de functii din industria usoara

6.4 Strategia fabricantilor contractuali ce au optat pentru consolidarea unei marci proprii

6.1. Diferentierea sectoriala a strategiilor

In ultimii 20 de ani se poate observa o crestere aproape exponentiala a fabricatiei contractuale (de catre terte parti), in toate formele si aproape in toate domeniile industriale. Prin definitie fabricantii contractuali nu detin marci propri de produs si nici nu urmaresc, de principiu, crearea unor astfel de marci. Exceptii se gasesc doar la putini astfel de contractanti, care ating un nivel foarte ridicat de integrare si nu aduc atingere intereselor clientilor lor. Integrarea de functii, indiferent de tipologia ei, reprezinta altceva decat subcontractarea. Aparitia si dezvoltarea integratorilor de functii, chiar pana la nivelul unor mari companii multinationale, s-a realizat cu predilectie in sectoarele in care, asa cum am vazut, modularizarea proceselor de fabricatie s-a putut realiza mai usor, respectiv in industria electronica si industria usoara. Strategiile integratorilor din aceste doua sectoare se pot totusi diferentia. In domeniul industriei electronice preluarea functiei de fabricatie s-a realizat, fara exceptie, prin investitii serioase in capacitati de productie noi, cu tehnologie moderna si cu forta de munca calificata, aflate sub un control patrimonial strict. Acest aspect se leaga si de incidenta deosebita a drepturilor de proprietate intelectuala ale clientilor. Evolutia strategiilor de dezvoltare ale integratorilor din industria electronica s-a indreptat, in timp, si catre proiectare, cu ajutorul unor colective puternice de cercetatori, si in unele cazuri, chiar spre branding, incercand sa impuna o marca proprie pe piata. Aceste noi directii sau competente au fost insa totdeauna complementare functiei de baza, respectiv fabricatia. In concluzie, putem schematiza aceste strategii, dupa cum urmeaza:

a) fabricatie,b) fabricatie si proiectare,c) fabricatie, proiectare si branding.

In domeniul industriei usoare optiunile strategice ale integratorilor au fost mai diversificate deoarece:

a) din punct de vedere patrimonial au putut imbraca forme distincte de structurare a afacerii: patrimoniale (companii), nepatrimoniale (retele), si mixte (societati mixte, retele controlate partial prin participatii de capital).

b) din punct de vedere functional, integratorii de functii de fabricatie pot fi: - companii ce relizeaza nemijlocit ansamblul operatiunilor presupuse

de fabricatie, o parte a acestora, sau o extensie a lor (ambalare, etichetare, livrare, customizare), sau- companii ce nu se implica deloc in fabricatie, dar care utilizeaza oretea de companii din care configureaza structuri functionale adaptate fiecarei comenzi.c) din punct de vedere al dezvoltarilor ulterioare se pot remarca directii spre

cercetare/proiectare/design, spre branding, spre constructia unor relete proprii de desfacere si spre dezvoltarea unor fluxuri de export catre tarile din care procura input-urile functiei de fabricatie.

In cele ce urmeaza vom exemplifica evolutia acestor strategii.

6.2. Strategiile integratorilor de functii din industria electronica

Pana in anii 1980 productia de semiconductori s-a realizat exclusiv de firme integrate vertical (IBM, HP, Motorola, Siemens, Toshiba, Sony, NEC, Fujitsu, Matsushita), firme care realizau totul, de la proiectare, fabricatie, asamblare, testare si vanzare de circuite integrate si pana la proiectarea, fabricarea si marketingul produselor electronice care incorporau aceste circuite. Incepand cu anii ’80, o combinatie de factori publici-privati, respectiv stimulente guvernamentale privind noile tehnologii si o serie de initiative private au creat conditiile pentru separarea acestor functii. Agentia pentru Cercetare a Departamentului Apararii din SUA a finantat un proiect de realizare a unui standard care sa permita transferul computerizat de date intre proiectantii de chip-uri si fabricantii acestora. Realizarea acestui standard a durat aproape zece ani si la inceputul anilor 1990 doua companii, Cadence si Mentor Graphics, au reusit sa realizeze softul ce permitea proiectantilor sa transfere digitalizat specificatiile de fabricare catre turnatoriile de chip-uri. In paralel, autoritatile din Taiwan si-au propus in anii 1980 sa dezvolte industrii de inalta tehnologie sub lozinca ambitioasa de trecere de la imitatie (industria contrafacerilor) la inovatie. Institutul de Cercetari Tehnologice Industriale, ca agentie de stat, a realizat o societate mixta cu firma Philips in anul 1987, luand astfel fiinta Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), companie care s-a transformat in cel mai mare producator mondial de semiconductori, cu incasari nete de 2,76 mld. $ in anul 2004. In acest caz, importanta a fost conceptia revolutionara a TSMC de a crea o turnatorie siliconica “exclusiva” (“pure –play foundry”), care sa poata produce chip-uri pentru diversi clienti, dar fara sa dezvolte prototipuri si produse proprii. Aceasta turnatorie exclusiva a fost o inovatie organizationala, care a transformat din temelii industria electronica, deoarece a permis fragmentarea sirului de functii specifice fabricarii circuitelor integrate. Companiile existente, puternic integrate vertical, se puteau restructura, iar infiintarea de noi companii se putea realiza pe baza retinerii in structura lor functionala a doar una, doua sau catorva functii, si nu a sirului lor complet ca pana atunci. Modularitatea i-a putut restructura si pe producatorii traditionali de chip-uri (fara productie de electronice care sa le incorporeze) precum Intel, Analog Devices si ST Microelectronics, care au inceput si ei sa externalizeze o parte a productiei catre aceste turnatorii. Succesul TSMC a stimulat constructia altor astfel de turnatorii:

- United Microelectronics Corporation (UMC) in Taiwan- Chartered in Singapore- Dangbu-Anam in Coreea- Grace si Semiconductor Manufacturing International Corporation (SMIC) in

China Toate aceste turnatorii realizeaza doar o functie din lantul valorii produsului, respectiv fabricarea vafelor (inchiderea circuitelor in vafele de silicon, care apoi sunt separate in chip-uri siliconice individuale), lasand altor firme proiectarea si marketingul acestor produse. Un avantaj in privinta ocuparii capacitatilor de productie a acestor turnatorii de vafe (denumite uzual “fabs” in limba engleza) consta in faptul ca utilizarea chip-urilor intr-o varietate de produse finale: computere, telecomunicatii, camere digitale, telefoane mobile, automobile, etc., face ca variatiile conjuncturale ale pietelor acestor sectoare sa se estompeze, generand stabilitate. De multe ori, clientii ce doresc sa-si rezerve anumite capacitati de fabricatie la acesti producatori, ii sprijina cu investitii chiar substantiale. Odata cu transferarea de catre marile companii a fabricatiei catre turnatorii independente, acestea au redus capitolele aferente din cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Treptat, turnatoriile au preluat sarcina cercetarii si proiectarii, generand o noua categorie de fabricanti contractuali.

Se pot asfel individualiza 3 categorii de fabricanti contractuali:

a) fabricanti cu tehnologie originala (OEM – original equipment manufacturers) – companii care fabrica produse comandate de firmele de marca, dar nu dezvolta ele insele noi marci si nu fac proiectare de produs,

b) fabricanti cu proiectare originala (ODM – original design manufacturers) – companii care preiau de la firmele de marca si proiectarea si fabricatia, dar nu dezvolta marci proprii (ca de exemplu fabricantii taiwanezi de laptop-uri Quanta, Compal si Asustek),

c) furnizori globali – fabricanti contractuali specializati si foarte mari, care se axeaza in principal pe fabricatie, dispunand de astfel de fabrici raspandite in multe locatii de pe glob. Cei mai mari sunt fabricantii nord-americani: Flextronics, Jabil, Sanmina-SCI, Celestica si Solectron. Spre exemplu Flextronics avea in anul 2004 o cifra de afaceri de 14,5 mld.$, cu o concentrare de 64% pe primii 10 clienti, dintre care Sony-Ericsson si Siemens erau cap de afis. Acesti furnizaori globali au la randul lor o retea imensa de furnizori. Spre exemplu, Solectron avea in 2001 un numar de peste 7000 furnizori de la care achizitiona componente. Sistemul sau global de fabricatie se desfasura in 60 fabrici, iar numarul de clienti mari erau de peste 300. Chiar si numai sistemul de comunicare in aceasta retea de fabricatie este extrem de complex.

Nici dupa marime si nici dupa forta economica si de negociere nu se poate face comparatie intre OEM, ODM, furnizorii globali si subcontractantii captivi de altadata. Daca cei din urma erau specializati pe articole ce se situau in afara preocuparilor centrale ale firmelor ordonatoare, sau erau solicitati in perioadele de expansiune a cererii, cand

marile firme nu doreau sa faca investitii suplimentare in noi facilitati de productie, noii actori realizeaza functii complexe ce anterior erau realizate in structurile companiilor integrate vertical. Ei pot prelua intreaga fabricatie, intreaga proiectare si intreaga logistica si nu doar fabricatia unor componente. Ei pot prelua, de asemenea, procese de fabricatie generice, deservind simultan mai multe industrii inrudite. Aparitia acestor fabricanti contractuali, in virtutea specializarii “functionale”, prezentate anterior, este una dintre cele mai importante evolutii din economia globala actuala. Echilibrarea raportului de forte intre companiile de marca si fabricantii contractuali face, in prezent, dificil de apreciat, cine depinde de cine. Dependenta este, in orice caz, mai degraba, reciproca. Trebuie mentionata aici strategia diminuarii dependentei excesive de un singur partener, strategie pusa in aplicare nu numai de companiile de marca – cedente de functii, cat si de fabricantii contractuali integratori de functii. O serie de companii de marca de mari dimensiuni practica, in acest sens, regula 20-80, adica 20% dintre furnizori sa nu depaseasca 80% din tranzactiile de furnizare. Problema este simetrica in cazul furnizorilor contractuali, care nu vor nici ei sa depinda de un numar limitat de clienti, oricat de mari ar fi acestia. Atunci cand marile firme vor sa-si rezerve procente mai mari din capacitatile unui furnizor, acesta solicita de multe ori contrafavoruri, ca de exemplu, coparticipari la unele investitii ale fabricantului. Odata cu cresterea extrem de rapida a acestui tip nou de specializare internationala, a crescut si ponderea pe piata mondiala a acestor fabricanti contractuali din domeniul electronicelor. Astfel, marimea pietei deservite de fabricantii contractuali a crescut de la 58 mld. $ in anul 1998 la 139 mld. $ in anul 2002, in timp ce ponderea lor in totalul pietei echipamentelor electronice a crescut de la 8% in 1999 la 18% in 2004. Cei mai mari cinci fabricanti contractuali (furnizori globali) au inregistrat cele mai dinamice evolutii tocmai in perioada expansiunii acestui tip de specializare, respectiv intre anii 1995-2002,19 asa cum rezulta si din Tabelul nr.7.1.

Tabelul nr 7.1Evolutia cifrei de afaceri a primilor cinci furnizori globali (fabricanti contractuali)

din domeniul produselor electronice

mld. dolariCompania Sediul central 1995 2002Solectron SUA 1,7 16,5Flextronics Singapore 0,4 13,2Sanmina-SCI SUA 3,5 12,1Celestica Canada 0,6 11,3Jabil Circuit SUA 3,6 4,9Sursa: UNCTAD WIR 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness.

19UNCTAD, World Investment Report 2002:Transnational Corporations and Export Competitiveness (New York and Geneva,2002)

In afara SUA si UE, aceste mari companii si-au localizat capacitatile de productie in numeroase tari, cele mai multe insa in Brazilia, China, Ungaria, Mexic, Malayesia, Sinagpore Thailanda si Japonia. Logica acestei distributii rezida in captarea avantajelor de cost, dar si sprijinirea clientilor mai mari, acolo unde acestia s-au implantat, atat in ceea ce priveste fabricatia, cat si furnizarea de servicii post –vanzare (de exemplu, prin infiintarea de centre de service). Un efect important al implantarii in tarile emergente a acestor colosi este cel de concentrare si a altor activitati, de stimulare a mediului economic si de crestere a exporturilor. De exemplu, Flextronics devenise in 2002 al saselea exportator din Ungaria si era in primele 15 companii transnationale exportatoare din China. Vom prezenta in continuare cateva exemple de fabricanti contractuali, pentru a extrage si cateva aspecte de strategie in privinta structurarii afacerilor acestora.

Cazul Flextronics

Aceasta companie a evoluat rapid de la o cifra de afaceri de sub 0,5 mld. $ in anul 1995 la circa 13 mld $ in 2002. O parte semnificativa a productiei este localizata in tari cu costuri scazute, respective 8 locatii in 5 astfel de tari (Brazilia, China, Ungaria, Mexic, Polonia), care se adauga locatiilor din tarile dezvoltate. Flextronix a dezvoltat 3 tipuri de structuri functionale:

1. Parcuri industriale integrate Aceste structuri sunt menite sa concentreze in jurul firmei, in noua locatie pe care o selecteaza, un numar mare de furnizori. Scopul este dublu:

- sa permita companiei sa se angajeze intre-o productie de scara larga,- sa realizeze livrarea produselor finite catre utilizatorii finali ai contractorului in

mod eficient,adica cu costuri reduse si in timp scurt, de regula 1-2 zile. Reducerea costurilor provine atat din reducerea costurilor de transport ale componentelor de la furnizori, cat si a celor de livrare catre beneficiari. Trebuie mentionat insa ca operatiunle cele mai sofisticate si fabricarea celor mai revolutionare produse sunt efectuate in SUA (Silicon Vallley) si Suedia, deoarece acolo se pot gasi specialistii necesari si forta de munca calificata corespunzator.

2. Operatiuni de fabricatie regionale Acestea sunt constituite in mod complementar parcurilor industriale, fiind formate din multiple locatii de fabricatie in interiorul unor tari si zone geografice, respective in Europa, America de Nord, Brazilia, India, Israel, Malayesia. Spre deosebire de parcurile industriale care sunt, de regula, investitii “greenfield”, majoritatea operatiunilor de fabricatie regionale au la baza achizitii de fabrici controlate anterior de importanti clienti sau competitori ai Flextronix. Productivitatea lor nu se compara cu cea a parcurilor industriale, dar strategia este de a cimenta relatiile cu fostii proprietari, si doar ulterior sa creasca eficienta acestor facilitati.

3. Centre de proiectare-inginerie Acestea reprezinta o caracteristica a celor mai multi dintre fabricantii contractuali globali din sectorul produselor electronice, si consta in furnizarea catre partenerii

strategici si cumparatori a unor servicii suplimentare, prin centre de introducere a produselor pe piata si centre de proiectare-inginerie. Este o modalitate prin care granitele “functionale” stabilite initial intre cedentii si integratorii de functii se reaseaza, prin procesul transferarii si a altor functii de pe lantul global al valorii produsului respectiv, catre acesti actori noi ai globalizarii, marii fabricanti contractuali. Pozitionarea geografica a acestor trei tipuri de structuri devine sugestiva, in a demonstra ca Flextronics este o mare companie globala, iar daca luam in considerare si reteaua de peste 7000 de furnizori pe care ii orchestreaza, o putem defini si mai exact, ca pe o afacere integrata global, de mari dimensiuni (Tabelul nr.7.2)

Tabelul nr 7.2Localizarea celor 3 categorii de structurifunctionale ale Flextronics, in anul 2002

Localizare Parcuri industriale Operatiuni de fabricatie regionale

Centre de proiectare-inginerie

America de Nord - 6 9Europa de Vest - 18 14Alte tari dezvoltate - 1 2

America Latina 2 4 -Asia de Sud-Est 2 9 2Europa Centrala si

de Est4 2 2

TOTAL 8 40 29Sursa: UNCTAD WIR 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness.

Cazul Hon Hai

Am mentionat mai devreme cele mai mari cinci companii de fabricanti contractuali de componente electronice fondate in SUA, dintre care unele s-au relocalizat apoi cu sediile centrale in Singapore (Flextronix si Solectron). In 2004 asistam insa la o evolutie spectaculoasa. Compania Hon Hai depaseste, cu o cifra de afaceri de 17 mld. $, atat pe Flextronics cat si pe Solectron, devenind cel mai mare fabricant contractual de produse electronice din lume20. Compania nu este doar una dintre cele mai mari, dar este si una dintre cele mai profitabile, poate si datorita unei implicari masive in China. Strategia ei a fost aceea de a construi in China cateva “mega-orase” pentru cei 100.000 lucratori chinezi (din totalul de 160.000), ce lucreaza in astfel de parcuri industriale, dispunand de toate facilitatile unor orase. Profilul de activitate al companiei este mai diversificat, acoperind trei zone: calculatoare, comunicatii si bunuri electronice. Fondatorul companiei, Terry Gou, este absolvent al unei universitati americane si a inceput afacerea in 1974 cu o firma de garaj ce producea intrerupatoare din plastic si alte componente pentru televizoare ieftine alb-negru. Numai in anul 1981 a intrat in atentia

20 Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, New York, 2007.

producatorilor de calculatoare, pentru care a inceput sa fabrice module si circuite. In 1991 a fost listata la Bursa taiwaneza, iar in 1993 a fost prima companie electronica din Taiwan care si-a construit capacitati mari de productie in China, ce reprezinta 80% din capacitatile ei totale (Flextronics avea in 2004 doar 40% din capacitate in China, iar Solectron 27%). Hon Hai a ajuns in top datorita rapiditatii cu care reuseste sa transpuna proiecte in produse, in conditiile mentinerii in liga producatorilor cu cele mai scazute costuri, dar si datorita dezvoltarii unui nou concept organizational, denumit “cumparaturi la o singura oprire” (one-stop shopping). Acest model, asemanator cu modelul distributiei directe promovat de firma Dell, presupune o oferta extrem de generoasa de module de produse finite care pot fi usor asamblate de beneficiari. Compania s-a integrat intr-un model vertical denumit CMMS (components, modules, moves and services) – “componente, module, procedee, servicii” , care ii permite sa se repozitioneze rapid si continuu spre produse noi si spre domenii noi. In acest demers, o ajuta centrele de cercetare- dezvoltare din SUA, Europa si Japonia, concentrate pe bazele initiale ale cercetarii si dezvoltarii de noi produse, in timp ce in centrele din Taiwan si China, sunt preponderente cercetarile din sfera conexiunilor fara fir si ingineriei de proces. Avand peste 3.000 ingineri, Hon Hai dispunea in anul 2005 de un numar de 13.000 patente si de inca 20.000 de cereri de brevetare. Dar, trebuie remarcata si in domeniul cercetarii, decizia strategica de a nu avansa exclusiv pe cont propriu, ci de a realiza proiectarea in tandem cu marii ei clienti. Este adepta filozofiei de business conform careia, partenerii de marca te provoaca si te trag permanent inainte; de aceea Hon Hai a tintit totdeauna sa aiba drept clienti primele 2-4 companii din top, in fiecare domeniu:

- Dell, HP, Intel, Apple in domeniul calculatoarelor,- Nokia si Motorola in telefonie mobile,- Cisco si Sun Microsystems in retele- Sony si Nintendo in jocuri electronice.

De asemenea, la insistentele unor astfel de companii si-a diversificat prezenta internationala, investind in Ungaria, Cehia, Scotia, Mexic, Brazilia, India, in paralel cu o anumita migratie, de la simpla fabricatie din postura de fabricant contractual, catre proiectarea mixta si chiar proiectarea originala.

Cazul Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC)

Nu in mod intamplator ne referim in continuare la cateva exemple de mari fabricanti contractuali din Asia de Sud-Est, deoarece aceasta zona a fost deosebit de dinamica in asimilarea progresului tehnico-stiintific. In anul 2005, “The Global Information Technology Report”, publicat in Forumul Economic Mondial, facea un clasament privind calitatea educatiei stiintifice si in domeniul matematicii, costul telecomunicatiilor si accesul la Internet, din care rezulta ca Singapore detronase SUA de pe primul loc (SUA ajungand pe locul 5), Hong Kong era inaintea Japoniei, Angliei si Germaniei, Taiwan inaintea Olandei si Frantei, iar Israel, Coreea si Estonia inaintea Belgiei si Spaniei. Cu cheltuieli crescute de cercetare-dezvoltare si randamente mai mari pe cercetator decat in tarile dezvoltate, companiile electronice din Asia de Sud-Est au captat parti tot

mai consistente ale activitatii globale de proiectare in domeniu. In anul 2005, ele asigurau 70% din proiectarea de noi modele de PDA-uri, 65% modele de laptop-uri si 30% modele de camere digitale. TSMC este una din companiile care au contribuit din plin la aceste rezultate, transpunand in practica ideea revolutionara a profesorului american Carver Mead, privind potentialul imens pe care fabricatia de chip-uri generice l-ar putea avea in toate domeniile. Strategia care a propulsat aceasta companie a fost aceea de a se profila exclusiv pe fabricatia de chip-uri, lasand altor companii, majoritatea cu traditie in domeniu, proiectarea acestor chip-uri sub o marca sau alta. Chiar pentru statutul TSMC se prevede, si acest lucru este comunicat in mod categoric clientilor, ca firma nu este abilitata sa faca propria proiectare si sa dezvolte produse sub marca proprie. Aceasta strategie a TSMC, precum si a altor fabricanti de chip-uri, a contribuit decisiv la separarea actorilor din piata, in doua categorii distincte: proiectantii de chip-uri fara turnatorii (“fabless”) si fabricantii contractuali de chip-uri (“fabs”). Categoria proiectantilor fara productie s-a inmultit ca numar, ajungand la circa 1.000, dintre care 400 sunt clienti constanti ai TSMC, asigurandu-i 60% din cifra de afaceri. De la prima fabrica construita in 1986 si pana la deplina recunoastere in piata, companiei TSMC i-au trebuit zece ani de eforturi sustinute, urmati de inca zece ani de investitii serioase in tehnologie, pentru a ajunge din urma companii precum IBM si Intel. TSMC a urmarit in ultimul deceniu doua deschideri strategice. Prima a fost erijarea si in postura de “casa independenta de proiectare”, cu specificul ca predominanta este activitatea in parteneriat cu alte companii, fara a afecta in vreun mod drepturile de proprietate intelectuala ale clientilor. Cea de-a doua directie a fost patrunderea pe piata chineza cu o investitie de aproape 1 mld $, intr-o fabrica moderna, dar cu speranta unui control eficace asupra activitatilor de proiectare si inovare. Cazul High Tech Computer (HTC)

Compania taiwaneza HTC este un fabricant cu proiectare originala (ODM), care proiecteaza si fabrica echipamente din domeniul de varf al transmisiunilor fara fir, pentru majoritatea operatorilor de telecomunicatii din SUA si Europa, dar si pentru firme precum HP, Audiovox, iMate, Palm, care implementeaza in produsele lor sistemele de operare Windows si Palm. Desi mai mica in dimensiune, cu o cifra de afaceri in anul 2005 de 2,3 mld.$, firma HTC este pozitionata strategic intr-un domeniu de avangarda si mare perspectiva, in contextul in care telefoanele mobile se transforma, pe zi ce trece, in adevarate computere personale. Compania s-a infiintat mai tarziu, in anul 1997, prin desprinderea unui grup de ingineri din Digital Equipment Corporation, o companie care se straduia sa fabrice produse de la zero, trecand anevoios prin toate functiile unei companii complet integrate in lantul valorii. HTC a avut curajul ca, intr-o perioada in care industria taiwaneza de tehnologie IT era concentrata sa devina principalul producator de laptop-uri al lumii, sa se dezvolte pe un produs de nisa, respectiv PDA-uri (personal digital assistant). Atunci cand, in 1999, a reusit sa integreze intr-un mod original, intr-un PDA, tehnologii Intel,

Windows si Sony, firma Compaq (astazi HP) a contactat imediat compania HTC in calitate de proiectant si fabricant exclusiv pentru ceea ce a fost denumit iPaq, cel mai bine vandut produs al lui Compaq pentru o buna perioada de timp, castigand numeroase premii internationale. Doi ani mai tarziu, producea jumatate din productia de PC-uri de buzunar (1,5 mil.bucati in 2003). Calitatea fara compromise este cheia succesului HTC, pe urmele careia au pornit si alte companii taiwaneze atrase de noua piata (Qualcomm, BenQ, Asustek, Compal, Mitac). Dar, dupa o puternica consolidare pe piata, HTC si-a pus problema unor marci proprii (HTC in Europa si Dopod in Asia), fara a putea vorbi insa, deocamdata, de recunoasterea mondiala a acestora.

6.3. Strategiile integratorilor de functii din industria usoara

Am mentionat mai devreme care au fost directiile de dezvoltare ale fabricantilor contractuali din industria usoara din ultimii 15 ani. Conjunctura in care s-au aflat acesti actori ai pietei internationale a fost una de reconfigurare a raportuirlor de forta dintre cle trei parti implicate in “confruntare”:

- marii detailisti (Wal-Mart fiind cel mai mare cu o cifra de afaceri de 245 mld. $SUA in anul 2004, reprezentand 2% din PIB-ul SUA, cu un numar de 1,5 mil. angajati si importuri din China de 18 mld.$ SUA, Target, Circuit City, Best Guy, etc.),

- angrosistii de marca (Liz Claiborne cu cifra de afaceri in anul 2004 de 4 mld. $ SUA, Ralph Lauren cu 4 mld. $ SUA, Kellwood cu 3 mld. $ SUA, Warnaco, Nike, New Banlance, Reebok,etc.),

- fabricantii contractuali (Fang Brothers, Luen Thai, Li &Fung, Yue Yuen, etc.).

In ultimii 20 ani in SUA a avut loc un proces enorm de concentrare in retail, detailistii capatand un ascendent in fata angrosistilor de marca, dar si a fabricantilor contractuali. Tot mai multe cerinte suplimentare s-au adaugat si fata de cei din urma, precum, de exemplu, detasarea etichetelor de pret si agatarea produselor pe umerase inca din fabrica. Cresterea marimii si fortei fabricantilor contractuali a mai diminuat din aceste “presiuni”, acestia adaptandu-se structural si functional sa faca fata noilor solicitari, care, in esenta, presupun transferul la nivelul lor a tot mai multe functii din lantul global al valorii poduselor respective. Vom exemplifica in continuare cu cateva evolutii interesante.

Cazul Li & Fung

Compania Li & Fung este emblematica pentru asertiunea ca “succesul firmelor de azi depinde mai putin de ceea ce produc ele, cat de capacitatea lor de a lucra in cadrul unei retele”21. Desi se vorbeste despre Li & Fung ca despre un mare producator de imbracaminte, jucarii si alte bunuri de consum, in valoare de 9 mld. $ pe an, aceasta companie nu detine nici macar o fabrica.

21 Victor K.Fung, William K.Fung, Yoram (Jerry) Wind: Concurenta intr-o lume plata: cum sa construim o companie intr-o lume fara granite, Ed.Publica, 2009.

Ea se defineste ca un “orchestrator de retele”, conducand o retea de peste 8300 furnizori, prin intermediul unui numar de 70 centre de aprovizionare localizate in peste 40 tari ale lumii. Dispersarea proceselor de fabricatie nu este insa decat o jumatate din problematica orchestrarii unei retele. Productia dispersata presupune proiectarea unui lant complet de aprovizionare, optimizarea acestuia si administrarea proceselor aferente. Cealalta jumatate este reprezentata de reteaua in sine si de gradul de flexibilitate obtinut. Asa cum afirma autorii cartii “Concurenta inr-o lume plata”, “reteaua reprezinta o capacitate sau energii potentiale. Lantul de furnizare valorifica acel potential pentru o anumita cerere. Orchestrarea consta in dezvoltarea si gestionarea retelei, cat si in proiectarea si administrarea unor lanturi specifice de furnizare”. Organizarea unei afaceri sub forma de retea este tot mai mult privita si ca o alternativa mai buna la operatiunile de relocare, de externalizare sau la aliantele strategice. Unele studii arata ca jumatate din firmele ce si-au relocate activitatile nu au inregistrat castigurile anticipate, ca doar 40% din fuziunile si achizitiile intreprinse isi ating obiectivele, iar aliantele strategice sunt riscante pentru ca mai mult de jumatate sfarsesc in esec. Desi exista inca destule exemple de derulare cu success a afacerilor in sisteme bazate pe proprietate, ca in cazul companiilor integrate vertical (Esquel fiind o firma, spre exemplu, ce detine in proprietate tot lantul, de la plantatiile de bumbac, procesarea fibrelor, fabricatia, pana la distributia produselor finale), totusi se poate sesiza o tendinta la nivelul companiilor globale, respectiv tranzitia de la modelele bazate pe proprietate, la modelele bazate pe orchestrare. Daca Esquel reprezinta extrema integrarii verticale, Li & Fung reprezinta extrema orchestrarii. Aceasta tranzitie presupune si un transfer de la “managementul lantului de furnizare”, care se concentreaza pe optimizarea unui set fix de bunuri, la “orchestrarea sau managementul retelei”, care se concentreaza pe optimizarea reactiei fata de nevoile clientului, utilizand bunurile unei retele de parteneri. Cele doua modele sunt specifice unor perioade istorice diferite. Lanturile de furnizare integrate vertical au fost create si au functionat corespunzator intr-o perioada in care resursele de productie erau limitate, iar dorinta de a le obtine in proprietate era fireasca. Abundenta resurselor si capacitatilor de productie din zilele noastre nu mai ridica probleme necesitatii propietatii, ci a utilizarii ei intr-un mod inteligent. Orchestratorul de retea face legatura intre vanzatori si cumparatori, conducand un grup de furnizori situati de multe ori la mari distante unii fata de altii, in a realiza cele mai bune produse. Acesta poate sa nu fie un expert in fiecare etapa de fabricatie, dar are cunostinte profunde legate de procesul general si felul in care poate asista partenerii experti in abordarea unei anumite trepte. Sarcinile sale principale sunt:

a) sa desemneze procesul sau produsele ce trebuie fabricate pentru a raspunde exact nevoilor clientilor. Apoi, selecteaza proiectele pentru retea si decide cea mai buna metoda de a construi un lant de furnizare pentru fiecare proiect in parte,

b) determina lantul de furnizare si aloca procesele necesare pe furnizori specifici,c) urmareste ca fiecare etapa sa se desfasoare fara probleme si in timpul alocat.

Reteaua trebuie privita ca o relatie de simbioza, si cu cat este mai flexibila, cu atat genereaza mai putine probleme. Flexibilitatea rezulta si din faptul ca furnizorii nu sunt

captivi, orchestratorul neachizitionand toata productia lor. Orchestratorul poate media mai multe tranzactii pe mai multe niveluri simultan, trimitand materie prima catre fabricanti, punand fabricile in legatura unele cu altele si constituind retele de cunoastere in jurul clientilor pentru a facilita proiectarea si dezvoltarea produselor. Sistemul de relatii poate fi reconfigurat dinamic intre miile de fabrici ce pot fi repliate in noi lanturi de furnizare. Structura organizatorica a companiei Li & Fung se compune din 170 divizii ce beneficiaza de autonomie in zonele in care se implanteaza pentru a genera afaceri si a intemeia propriile retele. Aceste divizii beneficiaza insa de avantajele amplei retele de furnizori deja existenti la nivelul companiei (chiar din momentul in care isi formeaza reteaua in jurul clientului), de resursele financiare centralizate si de serviciile centralizate de back-office si middle-office. O divizie tipica poate avea 20-50 angajati, cu o cifra anuala de afaceri de 20-70 mil. $ si cu o contributie de 3 mil.$ catre sediul central. Fiecare director al unei astfel de divizii este liber sa gestioneze afacerea ca un proprietar –antreprenor, dar este ajutat sa se mentina in cadrul valorilor corporatiei. In cazul achizitiilor de firme sau birouri, Li & Fung permite acestora sa dezvolte propriul sistem de management, adaptat conditiilor locale, fara sa-si impuna un model unic. Este o cultura organizationala de tip “plug-and-play” care accepta modelele specifice de management ale firmelor preluate, absorbind de la acestea cele mai bune pracici. Aceasta libertate nu se extinde insa asupra operatiunilor de back-office care sunt standardizate sub patronajul unui “grup de sprijin al operatiunilor” care administreaza patru functii: IT, finante, resurse umane si servicii administrative generale. Un element inedit al managementului strategic il reprezinta planificarea pe 3 ani, care imbina elementele pertinente ale planificarii centralizate chineze cu teoria occidentala a managementului, fiecare plan pornind de la zero, iar procesul implicand scenarii si planificare inversa. Totodata, desi obiectivele sunt stabilite centralizat, modul de executare este lasat la latitudinea liderilor individuali. Conceptul de planificare inversa este similar cu ceea ce Russel Ackoff denumea “design idealizat”, adica procesul ce porneste de la o stare viitoare dorita si merge inapoi pana la stabilirea actiunilor necesare pentru a o realiza. Aceasta initiativa de a stabili noi obiective odata la 3 ani este, practic, ca o reinnoire a afacerii si implica disponibilitatea permanenta a mangerilor de a se perfectiona in contextul noilor provocari. Un element important de management este si conceptul de “one-stop-shopping”, prin care se ofera clientilor un pachet de servcii complete: de la schitarea si elaborarea produsului, la identificarea materialului brut si a fabricilor, la planificarea si supervizarea procesului de productie, asigurarea calitatii, pregatirea documentatiei de export si a marfurilor pentru livrare. Li & Fung detine circa 70 divizii orientate catre client, fiecare concentrandu-se pe un singur client important, sau pe un grup de clienti. Totodata Li & Fung isi pastreaza si birourile regionale, dar le foloseste diferit fata de alte companii. De obicei, companiile din domeniul comertului sunt organizate pe zone geografice cu filiale in fiecare tara, operand ca centru de profit si concurand intre ele. In

cazul Li & Fung pierderile si castigurile nu sunt calculate functie de performantele fiecarei filiale, iar managerii nu sunt rasplatiti pentru reusitele lor individuale, ci pentru contributia adusa la profitul total al companiei. Astfel, managerii regionali nu cauta sa obtina comenzi exclusive pentru propria filiala, ci decid practic, care filiala este in postura sa raspunda mai bine unei anumite comenzi sau sa o realizeze prin colaborare. Un alt principiu important de management al firmei Li & Fung este flexibilitatea retelei de furnizori, prin aplicarea regulii 30/70, al carei scop este de a detine mai mult de 30% din afacerea unui furnizor, pentru a miza pe angajamentul acestuia, dar nu mai mult de 70% din capacitatea sa de productie, pentru a-i lasa flexibilitatea spre alte deschideri si a nu-l transforma intr-un furnizor “captiv”, cu obligatiile ce rezulta din aceasta relatie. Gradul de “cuplare” trebuie reglat functie de piata si conjunctura, dar si de tipul de angajament (tranzactional – unde nu e necesar un procentaj din capacitatea furnizorului, sau de proces – cand este necesar). In privinta managemetului cercetarii, pe langa dezvoltarea propriei R&D (cercetare-dezvoltare), compania Li & Fung se concentreaza si pe ceea ce ei numesc C&D, adica “Conectare si Dezvoltare”. Acesta este un proces de racordare rapida la inovatiile care se genereaza in interiorul retelei de furnizori, chiar din momentul aparitiei acestora, potentand productivitatea propriilor R&D si marind rata succesului noilor inovatii, care practic s-a dublat. Exista, de asemenea, o strategie de mentinere a interesului furnizorilor de a intra si ramane in retea, bazata pe:

- asigurarea accesului la o cerere globala si la anumiti clienti de marca,- accesul la informatii cu privire la procese, materiale, standarde si alte domenii,- liniarizarea cererii prin asigurarea unui flux relativ omogen de comenzi,- finantare pentru unii dintre furnizorii cu angajamente pe temen lung in conditii in

care bancile nu le-ar putea oferi. Toate aceste beneficii au ca rezultat “ democratizarea retelei”. Furnizorii particulari isi pastreaza independenta, dar se bucura de avantajele apartenentei la o astfel de federatie, permitandu-le sa fie competitivi si sa liciteze pentru diferite proiecte. In completarea orchestrarii retelelor de furnizori pentru export, compania Li & Fung a inceput sa valorifice in ultimii ani avantajul cunoasterii perfecte a conditiilor locale, in special din China si Coreea, pentru a organiza si fluxuri de import catre aceste piete, unde a creat retele de magazine ale unor marci cunoscute din industria usoara (Calvin Klein Jeans, Mango, GANT, Ferragamo, Toys’R’Us, Cricle K).

Cazul Yue Yuen

Compania Pou Chen a luat fiinta in anul 1969 in Taiwan si in anii 1970 era deja introdusa in randul fabricantilor contractuali importanti de incaltaminte sport, datorita comenzilor primite de la compania americana New Balance. In anii 1980 au urmat contracte si mai mari cu producatorul german Adidas si relatii cu peste 40 de marci importante din toata lumea. Pentru a putea face fata situatiei, in 1988 fondatorul firmei Pou Chen a inregistrat firma Yue Yuen in Hong Kong, aceasta angajandu-se intr-o masiva migrare catre China, astfel incat in 2002, din alte 279 linii de fabricatie, 156 erau localizate in China, 72 in Vietnam, 51 in Indonezia si doar 5 in Taiwan.

Yue Yuen a devenit, pana in 2005, cel mai mare fabricant mondial de incaltaminte sport si incaltaminte uzuala, pentru toate marcile importante, cu o pondere de 17% in piata globala, 186 mil. perechi si incasari de 3,2 mld. $, asigurand 20% din productia lui Nike, 25 % a firmei Adidas si peste 20% a lui Reebok. Strategia care a propulsat Yue Yuen s-a bazat pe urmatoarele:

- expansiunea spre China, unde a construit 3 parcuri industriale imense unde lucreaza 160.000 din cei 250.000 lucratori ai firmei,

- protejarea stricta a secretelor de fabricatie ale clientilor concurenti si a drepturilor de proprietate intelectuala,

- dezvoltarea de parteneriate in cercetare, proiectare, dezvoltare cu unii dintre clienti,

- asigurarea unor avantaje competitive in conditiile detinerii unei imense, dar eficiente tabacarii si a participatiilor de capital la peste 60 importanti furnizori de materii prime, avand in vedere ca in aceasta industrie, materia prima detine 50% din costul total de productie.

In 2005 compania intentiona sa se extinda si in desfacere, cu o retea de nu mai putin de 1000 magazine cu articole sportive in China, pana in ajunul Olimpiadei din anul 2008.

6.4 Strategia fabricantilor contractuali ce au optat pentru consolidarea unei marci proprii

1. Cazul Giant

Cazul companiei Giant este interesant prin prisma strategiei pe care unii fabricanti contractuali o adopta pentru a iesi din anonimat si a-si construi o marca proprie. Aceasta dorinta este explicabila prin constrangerile la care sunt supusi acesti fabricanti, pe de o parte dinspre clienti, care se pot adresa si altor fabricanti, pe de alta parte dinspre competitorii chinezi, care avantajati de costurile mai reduse, vin puternic din urma. Exista, astfel, doua variante de a scapa de competitia bazata exclusiv pe preturile scazute:

- a dezvolta functia de proiectare – dezvoltare pentru produse noi,- a incerca construirea unei marci proprii.

Cea de-a doua varianta este mai dificla si implica, de multe ori, renuntarea la postura de fabricant contractual (un angajament asumat explicit prevede ca acestia sa nu dezvolte marci proprii). Cazurile de succes in impunerea unei marci proprii de catre fabricanti contractuali sunt mai putine. Unul dintre acestea este al companiei Giant, initial un fabricant contractual de biciclete cu sediul in Taiwan. Compania a fost fondata in 1972, si pana la inceputul anilor 1980 a fabricat biciclete, in principal pentru firma Schwinn. In 1981, ea a inceput sa vanda loturi mici sub propria marca. Firma Schwinn a realizat o societate mixta cu un fabricant chinez de biciclete si a sistat comenzile catre Giant. Pentru Giant, aceasta redirectionare a comenzilor a fost benefica, deoarece a devenit in scurt timp unul dintre cei mai mari producatori mondiali de biciclete, 70% fiind fabricate sub marca proprie.

Crearea marcii a presupus investitii importante in centre de proiectare localizate pe principalele piete de desfacere, SUA, Europa, Taiwan, precum si sponsorizarea multor evenimente sportive si curse de biciclete. Pe masura cresterii, Giant s-a integrat vertical, construindu-si o fabrica de tuburi de aluminiu si o alta de fibre de carbon in China. O serie de componente le procura de la firme de marca, cum ar fi: Michelin, Continental, Lee Chi, Shimano. Giant realizeaza proiectarea produsului, fabricarea ramelor si asamblarea. Tehnologia de productie este diferentiata, ca si la alti fabricanti, functie de incadrarea produsului in gama superioara, medie sau inferioara. Giant produce 600.000 biciclete din gama superioara in Taiwan, destinatia lor fiind SUA, Europa si Japonia. Productia celor 2,5 mil. biciclete din gamele medie si inferioara este localizata in China, destinatia lor fiind magazinele Toys’R’US si piata chineza, unde Giant este principala marca de biciclete.

2. Cazul BenQ Atunci cand compania Acer, cel mai mare producator taiwanez de produse electronice si al cinci-lea producator global de calculatoare personale, a incercat sa-si dezvolte o marca proprie de computere, rezultatul a fost pierderea unei parti din activitatea ei in calitate de fabricant contractual (OEM – fabricant cu tehnologie originala). Jumatate din contracte erau furnizate de IBM, firma care le-a sistat imediat ce Acer a inceput sa fabrice sub marca proprie. Si alti clienti ai devenit reticenti in a mai contracta, de teama ca Acer va da prioritate propriei productii. Strategia implementata a fost scindarea companiei Acer in anul 2001, pentru ca o parte a acesteia, devenita BenQ sa evolueze ca producator sub marca proprie. BenQ s-a dezvoltat pe productia de camere digitale, periferice de PC-uri, laptop-uri si TV pe circuite lichide, ajungand in 2004 sa aiba vanzari de 5,1 mld. $ SUA. In 2003, BenQ era deja a saptea cea mai cunoscuta marca in China, chiar daca 60% din afacere era realizata in continuare din postura de fabricant cu proiectare originala (ODM) pentru alti producatori de marca. Un pas serios inainte pentru postura de companie de marca l-a realizat BenQ in 2005, cand a achizitionat de la Siemens linia de fabricatie a PDA-urilor mobile, produsele urmand sa poarte in urmatorii 5 ani o marca comuna: BenQ Siemens. Acest co-branding denota insa, dincolo de motivatia Siemens de a face mai atractiva pentru parteneri afacerea prin care era exonerat de o productie ce ii crea pierderi, reputatia buna pe care firma BenQ si-a castigat-o pe piata. Este evident ca strategia de dezvoltare de catre fabricantii contractuali a unor marci proprii este si riscanta si costisitoare in acelasi timp.

7. Strategiile de relocare ale companiilor in baza arbitrajului “functiilor” din lantul global al valorii “produsului”

7.1. Factori ai deciziei de relocare7.2 Aspecte ale strategiei de relocare

7.1. Factori ai deciziei de relocare In ultimele doua decenii s-au produs modificari importante ale factorilor ce determina localizarea sau relocalizarea geografica a activitatilor de cercetare-dezvoltare, productie sau marketing ale tuturor companiilor transnationale. Productia a fost dispersata pe plan international cu mult timp in urma, dar tendinta de integrare pe o scara geografica atat de mare este relativ recenta. Lanturile de furnizare s-au extins spre zone noi ale globului si au integrat practic zonele regionale de productie ce erau anterior structurate distinct. Fabricantii contractuali s-au inmultit si consolidat, largindu-si si ei distributia geografica. Marii furnizori traditionali si-au largit de asemenea si ei prezenta globala, prin tendinta tot mai accentuata de co-localizare cu principalii lor clienti. In conexiune cu aceasta, apare asa-numita tendinta catre “amanare” (“postponement”), prin care componentele se fabrica sau se asambleaza cat mai aproape posibil de locatiile finale de vanzare, pentru a reduce costurile de transport, care pentru unele produse sunt inca ridicate. O tendinta si mai evidenta a fost aceea de dispersare geografica a altor functii din lantul global al valorii, precum serviciile de business si functiile de suport logistic. Chiar si inovatia, care se presupunea a fi ancorata in propriile tari din motive strategice si de calificare a specialistilor, este realizata tot mai mult in locatii din strainatate. Cercetarea de avangarda se desfasoara inca preponderant in tarile dezvoltate, dar se observa ca tarile emergente aloca sume tot mai impresionante pentru capitolul cercetare-dezvoltare. Sintetizand, se pot mentiona urmatoarele categorii de factori ce actioneaza simultan asupra deciziei de relocalizare a companiilor transnationale:

a) Diferentele de costuri. Acestea raman un factor esential al alegerii locatiei, in special in ceea ce priveste functia de fabricatie, dar intr-o masura sporita si in ceea ce implica alte activitati, precum cercetarea-dezvoltarea, serviciile de contabilitate, informatice sau de marketing. In selectarea locatiei, costurile de productie sunt insa evaluate in contextul mai larg al eficientei si productivitatii locatiei in cauza. Acest aspect este de multe ori neglijat in discutiile privind costurile comparative, dar este esential in strategia companiilor transnationale de a atinge o eficienta “sistemica” de-a lungul intregului lor sistem productiv. De aceea, o anumita locatie este analizata in functie de cat de eficient performeaza o anumita functie in coordonare cu functiile localizate in alte parti, si nu in mod izolat.

b) Cautarea unor “active” valoroase de tipul calificarii fortei de munca sau disponibilitatii oamenilor talentati. Dezvoltarea informaticii si telecomunicatiilor a sporit capacitatea companiilor transnationale de a coordona functii tot mai complexe situate la distante tot mai mari. Aceasta le stimuleaza in a externaliza aceste functii in stransa legatura cu mobilizarea unei game mai variate de calificari si de cunoastere.

c) Clustering-ul, ce s-a transformat intr-un proces global de recunoastere de catre companiile transnationale a avantajului co-localizarii cu furnizorii, competitorii, prestatorii de servicii, centrele de cercetare-dezvoltare. Desi distantele conteaza mai putin in incheierea tranzactiilor, se constata ca apropierea si accesul, tacit sau partial-tacit la cunoastere raman in continuare un factor important al competitivitatii, si ca atare relocalizarea in parcuri industriale sau alte zone de concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare vor ramane si pe viitor o strategie a companiilor transnationale.

d) Potentialul de crestere al pietelor este de asemenea un factor important. Acesta se remarca prin localizarea multor activitati in China, India si alte tari emergente cu populatie numeroasa care, odata cu cresterea nivelului de trai vor deveni si importante piete de desfacere.

e) Alti factori, precum: -existenta unei infrastructuri relativ dezvoltate care creaza din start o eficienta

sporita, -calitatea si costul utilitatilor publice, -accesibilitatea terenurilor construibile, -stimulentele institutionale oferite de autoritatile centrale si locale,-legislatia din zona activitatilor economico-financiare si a muncii, -aspectele legate de calitatea vietii.

7.2 Aspecte ale strategiei de relocare

1. Relocalizarea spre tari cu forta de munca ieftina nu reprezinta intotdeauna o strategie de succes. Costurile absolute ale muncii sunt importante in industriile intensive in forta de munca, dar in ecuatia totala exista si alti factori ce sunt chiar mai importanti decat suntem tentati sa credem la prima vedere, cum ar fi: -riscul politic, -riscul aferent dreptului de proprietate intelectuala, -costul materiilor prime, -energia si echipamentele, -costul transportului, -ratele dobanzilor, -taxele si impozitele -politicile comerciale ale statelor. Poate ca unele elemente s-au mai ajustat intre timp, dar un studiu realizat in anul 2004 de catre firma McKinsey, pe baza experientei unui numar de companii din California, a cuantificat, ca atunci cand companiile functioneaza eficient in tara de origine, comparatia cu derularea afacerii in tari cu forta de munca mai ieftina, luand in consideratie factorii sus amintiti, conducea la urmatoarele avantaje finale de pret in favoarea acestor tari: in domeniul tehnologiilor inalte 0,6%, in domeniul prelucrarii maselor plastice 6%, iar in domeniul confectiilor 13%. Aceste castiguri par minore in comparatie cu cele obtinute prin satisfacerea mai rapida a clientilor si raspunzand prompt tendintelor din moda sau preferintelor de consum ale acestora.

Totodata ceea ce conteaza in final nu este costul absolut al fortei de munca (dolari/ora), ci costul unitar al fortei de munca, deci munca incorporata in unitatea de produs. Acest cost unitar este deseori mai ridicat in tarile aflate in tranzitie, ca urmare a:

- calificarii mai reduse a fortei de munca,- perioadelor de training necesare utilizarii anumitor tehnologii,- pierderilor datorate necesitatii repararii mai frecvente a echipamentelor si

utilajelor,- pierderilor de materiale,- migratiei crescute a fortei de munca,- stresului provocat de conditiile de trai, de transport, etc.

2.Strategiile de relocare generate fie de avantajele de cost, fie de avantajele modularizarii proceselor si externalizarii acestora, prezinta diferente sesizabile de abordare, chiar conceptuala. Exemplul cel mai elocvent rezulta din compararea strategiilor americane cu cele japoneze, in special in domeniul industriei electronice. In acest sens, este interesanta opinia presedintelui companiei japoneze Kenwood, referitoare la strategiile de outsourcing al fabricatiei, exprimata cu ocazia acordarii unui interviu: “Stiu ca firmele americane au convingerea ca productie fara fabricatie plus EMS (contractanti de servicii de fabricatie de produse electronice) este cea mai buna abordare. Dar eu am dubii serioase in acest sens…, mai ales pe pietele care se afla intr-o schimbare rapida. Managerii companiilor fara fabricatie nu mai cunosc nimic despre productie. Daca tehnologiile sau piata se schimba, ei pur si simplu nu se pot adapta. Companiile nou infiintate au nevoie de fabricantii contractuali; este cea mai buna abordare pentru ele, deoarece investitiile sunt minime si dezvoltarea rapida. Dar nu este pentru mine. Aceasta este forta SUA: noile tehnologii combinate cu productia fara fabricatie si EMS. Intr-un astfel de sistem, un lant al valorii flexibil este un avantaj. Pe termen lung insa, acolo unde procesul de fabricatie se schimba datorita modificarii tehnologiilor sau pietei, este nevoie de fabricatie in interiorul firmei. De aceea in Japonia companiile au o viata mai lunga. Este o alta forma de competitivitate. Trebuie sa ne adaptam in mod specific pentru a face fata provocarilor”22. Asa cum am remarcat in acest capitol, companiile electronice japoneze au optat si ele pentru strategii ce utilizeaza avantajele asamblarii in China, dar intr-o diviziune a muncii ce pastreaza procente importante de fabricatie in tara, impreuna cu etapele de definire a produsului, cercetare-dezvoltare, proiectare si distributie. Aceasta tendinta se manifesta inclusiv in industriile cu potential ridicat de fragmentare a lantului valorii. Strategiile japoneze se axeaza pe complementaritatile dintre integrarea in tara si retelele din strainatate. O astfel de abordare, sustin chiar cercetatori americani, nu mai este pur si simplu posibil de pus in practica in SUA, intr-o serie intreaga de domenii. Cel mai probabil ca sa ramana contractate in tara sunt activitatile cu un puternic caracter nemodular. Totodata, datorita predilectiei americanilor pentru strategii construite pe modularitate si contractarea in piata a modulelor (functiilor) afacerii respective, modularitatea acopera o plaja mai larga in acest caz, decat la japonezi.

22 Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make It in Today’s Global Economy, Currency Book, 2006.

Cele doua forme distincte de competitivitate au la baza si astfel de perceptii diferite. Un exemplu concludent poate fi urmatorul:

- compania Kenwood prefera organizarea productiei de mini-disk player-e in fabrica sa din Japonia, ca mijloc de accelerare a innoirii gamei de produs si furnizarii lor catre consumatori.

- compania Apple a inregistrat succese deosebite printr-o alta strategie, respectiv proiectand rapid noi generatii de iPod care sunt asamblate in afara SUA, din componente a caror fabricatie a fost ea insasi externalizata. Apple a promovat aceeasi strategie si in productia de iPad-uri, externalizata masiv in China.

Ceea ce este insa mai interesant, este faptul ca, daca un manager american din industria electronica ar dori sa aplice strategia japoneza pentru a-si majora cota de piata la produse cu ciclu de fabricatie scurt, i-ar fi greu sa mai gaseasca pe teritoriul american ingredientele necesare unei astfel de strategii. Transferul pe scara larga al functiilor de fabricatie si al altor multor functii de proiectare de produs si tehnologie spre fabricantii contractuali din SUA si din strainatate au fracturat practic sistemul de productie intr-un fel ce pare ireversibil. Firma Zara poate ca este “regele” vitezei pe traseul conceptie-fabricatie-retail, dar in SUA nu a mai ramas nici o companie care ar putea fi similara acesteia. Pe scara mai mica exista inca aceasta posibilitate, iar American Apparel si Knapps o dovedesc. Dar pentru industria electronica, industria auto si a pieselor auto, industria textila si a confectiilor, astfel de companii nu mai reprezinta curentul dominant.

3. Exista o serie de situatii care fac externalizarea fabricatiei contraproductiva, si ca atare strategiile de relocare nu sunt operante. Astfel de situatii pot fi considerate urmatoarele:

- domeniile de inalta tehnologie unde continutul nou de cunostere nu a fost inca standardizat,

- domeniile care presupun o relationare continua intre ingineri, proiectanti si muncitori, privind atat fabricatia, cat si proiectarea de produs sau tehnologie,

- situatiile in care marile companii de marca se feresc sa faca externalizari, de teama unei protectii insuficiente a drepturilor de proprietate intelectuala,

- situatiile in care efectul de “clustering” face contraproductiva parasirea zonei doarece in alte locatii nu se gasesc factorii respectivi. (calificarea fortei de munca, talente, centrele de cercetare) sau efectele sinergetice (numarul mare de furnizori, traditiile de fabricatie, tipul de relatii dintre firme,etc.).

8. Outsourcing-ul si offshoring-ul serviciilor

28.1. Continutul si premizele offshoring-ului serviciilor8.2. Factori ai deciziei de outsourcing si offshoring al serviciilor

8.1. Continutul si premizele offshoring-ului serviciilor

Asa cum am definit mai devreme, externalizarea de activitati si functii (outsourcing-ul) presupune transferul realizarii lor catre alte firme , din tara sau din strainatate, in timp ce offshoring-ul presupune transferul realizarii lor in strainatate, intra-firma, deci la filiale ale firmei mama din strainatate (offshoring captiv) sau extra-firma, catre alte firme (offshoring sau outsourcing extern). Deoarece discutam despre globalizare, ne referim la offshoring (captiv sau necaptiv), outsourcing-ul intern (catre alte firme din aceeasi tara) neintrand in discutie, desi este foarte raspandit. Offshoring-ul reflecta, in esenta, revolutia survenita in comercializarea serviciilor. In mod traditional, cele mai multe servicii au fost pana recent necomercializabile, in sensul ca necesitau prezenta cumparatorilor si vanzatorilor in acelasi loc si in acelasi timp. Spre deosebire de marfuri, ele nu puteau fi comercializate intre parti situate in tari diferite (servicii medicale, servicii de intretinere corporala, etc.). Alte servicii nu necesita proximitatea fizica a partilor, dar au loc fata in fata datorita unor constrangeri tehnice sau traditionale (schimbul, stocarea, procesarea si transmiterea informatiei). Aceste servcii erau necomercializabile deoarece:

- unele tipuri de informatie nu puteau fi stocate,- altele puteau fi stocate, dar nu puteau fi transmise rapid si economic peste granite

pentru prelucrare,- altele erau procesate in firma in mod traditional (contabilitatea, arhivarea,

proiectarea),- altele presupuneau traditional prezenta fata in fata (consultatii medicale,

financiare, juridice).

Odata cu dezvoltarea si aplicarea noilor tehnologii informatice si de comunicatii (TIC), astfel de bariere au fost tot mai frecvent demolate. Implementarea TIC permite digitalizarea, codificarea si standardizarea cunoasterii si, ca urmare, productia unei game tot mai variate de servicii poate fi fragmentata sau modularizata, componentele rezultate astfel putand a fi relocalizate in scopul obtinerii unor avantaje de cost, calitate, economii de scara sau de alta factura. Astfel, strategiile de

arbitraj al diversilor factori in plan national si international au devenit fezabile si in sfera serviciilor. Exista, deasemenea, suficiente motive de a afirma ca modularizarea in servicii este mai vasta decat cea din sfera fabricatiei. Totodata, noile tehnologii simplifica de multe ori “ producerea” serviciilor respective, si pe aceasta cale favorizeaza si mai mult relocarea acestora. Componenta “export de servicii” din balanta de plati externe a tarilor a cunoscut, cu aceasta revolutie din domeniul serviciilor, o semnificativa restructurare de continut. Astfel, SUA au inregistrat cele mai mari cresteri la importul de servicii, majorandu-si ponderea in importul global de servicii de la 1% in 1992, la 13% in 2002. Din categoria “alte servicii private” cele mai mari cresteri se observa la grupele “servicii de computer si prelucrarea datelor” si “servicii de contabilitate, audit si inregistrarea datelor”. Valoarea totala a serviciilor importate de SUA in 2002 se cifra la suma de 205 mld.$ (vezi Tabelul nr.5.1).

Tabel nr.5.1

Importul unor categorii de servicii in SUA in perioada 1992-2002

Tipul de serviciu Rata medie de crestere anuala , %

Valoarea importului de servicii in SUA in 2002,

mil. $Servicii de computer si procesarea datelor

31 1057

Servicii de contabilitate, audit si inregistrarea datelor

21 716

Servicii de management, consultanta si PR

17 1188

Servicii de cercetare, dezvoltare si testare

16 1040

Servicii de training 14 361Total servicii de afaceri, profesionale si tehnice

13 10732

Total alte servicii private 11 69436Total servicii private 7 205234

Sursa: UNCTAD, World Investment Report 2004, The Shift Towards Services.

In privinta fluxurilor inverse, de export servicii din grupele “alte servicii de afaceri” si “servicii de computer si informatizare”, cele mai inalte cresteri erau consemnate in SUA, India, Irlanda, Anglia, Suedia, Spania, China si Israel (in aceasta ordine). Tarile in dezvoltare si emergente exporta o mare diversitate de servicii, dintre care se pot enumera:

1. Servicii audio-vizuale si culturale: productia si distributia de filme si videoclipuri, transmisii radio si TV, inregistrari audio, servicii recreationale, culturale si sportive si de stiri.

2. Servicii de afaceri: procese de back-office, interactiunea cu clientii, suport tehnic. De exemplu: indexari, intrari si procesari de date, publicatii electronice, traduceri de legislatie, sprijin in litigii, managementul corespondentei, servicii de secretariat la distanta, dactilografie, telemarketing, proiectare de site-uri web.

3. Servicii de computer si conexe, care includ: instalare de hardware si software, procesari de date, servicii de baza de date, mentinere si reparatii echipamente si computere de birou.

4. Servicii de invatamant superior si training, acolo unde furnizarea continutului se poate face in format audio/video sau Internet (invatamant la distanta, cursuri de pregatire si recalificare,etc.).

5. Serviciile financiare acopera asigurarile si serviciile conexe asigurarilor, serviciile bancare si alte servicii financiare. Formele de organizare cele mai raspandite sunt societatile mixte si filialele companiilor transnationale din tarile dezvoltate.

6. Serviciile de sanantate includ serviciile medicale, stomatologie, ingrijirea corpului si paramedicale, spitalicesti si sociale. De exemplu, livrarea mostrelor de laborator, diagnosticare, consultatii, interpretari radiografii sau tomografii computerizate.

7. Servicii de Internet: instalare, furnizare continut, servicii audio-vizuale, servicii de afaceri, servicii de calculator.

8. Servicii profesionale: reprezentare juridica, contabilitate, audit, impozite-taxe, servicii de arhitectura si inginerie, servicii de evidenta contabila, managementul documentelor, servicii de personal si de IT.

9. Animatie de film in contextul noilor cerinte 2D si 3 D.

Dupa nivelul de pregatire solicitat, serviciile se pot clasifica in:a) servicii de prima calificare (call-centre, intrari si inregistrari de date, etc.)b) servicii de calificare medie (financiare, de contabilitate, programare, analiza de

rutina, servicii de back-office, etc.),c) servicii de inalta calificare (cercetare – dezvoltare, proiectare, arhitectura, analize

medicale, invatamant, training, etc.)

Cerintele pentru ca aceste servicii sa fie relocabile sunt:- sa nu presupuna interactiuni fata in fata,- sa aiba un continut informational ridicat,- procesul de munca trebuie sa fie compatibil cu transmiterea la distanta si cu

Internetul,- sa existe diferente mari de salarizare,- barierele de instalare sa fie nesemnificative,- cerintele protectiei sociale sa fie modeste.

Factorii care impiedica indeplinirea acestor cerinte si implicit offshoring-ul serviciilor sunt:

- limitele tehnologice (serviciile respective nu pot fi digitalizate sau separate de alte activitati),

- necesitatea interactiunii fata in fata (marketing, livrare, etc.),

- necesitatea aproprierii de clienti (moda, creatie, inovatie, medicina, confidentialitate, etc.),

- cerinte profesionale, restrictii pe piata muncii, lipsa calificarilor necesare sau a cunoasterii limbilor straine,

- legislatie si protectia drepturilor de proprietate intelectuala,- aversiune fata de risc.

Pe masura trecerii timpului, tot mai multe din aceste bariere sunt depasite sau par sa fie surmontabile, atat in sensul dezvoltarilor tehnologice, cat si al politicilor guvernamentale. In multe privinte intre factorii ce determina modularizarea si globalizarea productiei de bunuri si a serviciilor exista multe similitudini, dar persista si unele diferente, ca de exemplu:

- offshoring-ul serviciilor este structural mai simplu si mai rapid din punct de vedere al resurselor, dotarilor si echipamentelor necesare, decat cel al productiei,

- offshoring-ul serviciilor afecteaza in principal lucratorii cu gulere albe, nu pe cei cu gulere albastre din sectoarele manufacturiere,

- offshoring-ul serviciilor se adreseaza potential unui numar mai mare de firme din toate domeniile,

- offshoring-ul serviciilor necesita mai putine investitii si legaturi cu furnizorii locali.

Piata offshoring-ului de servicii era in 2002 inca intr-o faza incipienta, atat ca marime absoluta, cat si ca raportare la piata outsourcing-ului.23

Spre exemplu, piata offshoring-ului (outsourcing-ului extern) pentru servicii IT era estimata la 1,3 mld.$SUA, adica mai putin de 1% din piata globala de outsourcing pentru aceste servicii (datele nu sunt totusi aferente intregii grupe de “servicii IT”, deoarece nu includ outsourcing-ul de servicii de dezvoltare software si alte servicii IT). Estimarile de crestere vizau insa un nivel de 24 mld. $ SUA pentru anul 2007, cu o crestere a offshoring-ului in total outsourcing de la 1% in 2002, la 14 % in 2007. Ponderea companiilor ce recurg la offshoring-ul serviciilor de business este in crestere, desi in 2004 un studiu privind primele 500 companii din Europa, realizat de UNCTAD in colaborare cu Roland Berger Strategy Consultants (RBSC), a constatat ca doar 39% dintre acestea au experimentat offshoring-ul serviciilor de business, echivaland cu 20000 locuri de munca, dar 44% intentionau sa-l majoreze in urmatorii ani. In SUA, ponderea companiilor ce realizeaza offshoring-ul unor servicii era de 25%, iar in Japonia de 23%. Marile companii transnationale joaca cel mai important rol in fenomenul offshoring-ului de servicii, atat pe calea offshoring-ului captiv, cat si prin subcontractarea la furnizorii locali. Offshoring-ul captiv este realizat in dublu scop: pentru activitatile proprii sau/si pentru deservirea tertilor. Offshoring-ul nu se limiteaza totusi la companiile transnationale, ci este implementat si de companii mai mici. Atragerea acestor corporatii de catre un numar tot mai mare de tari, pe masura amplificarii tendintelor sus mentionate depinde, insa, si de asigurarea unui nivel de calificare corespunzator, tot mai ridicat, in functie de cresterea complexitatii serviciilor. Cel putin deocamdata, majorarea gradului de complexitate a serviciilor a generat un

23 UNCTAD, World Investment Report 2004. The ShiftTowards Services.

proces de aglomerare a posibilitatilor de offshoring la nivelul unui numar relativ restrans de tari. Cresterea volumului offshoring-ului de servicii a fost un factor al restructurarii sau al aparitiei unor companii transnationale in postura de furnizori de servicii catre alte companii, in mod similar cu aparitia fabricantilor contractuali in productie. Deoarece outsourcing-ul este cel mai dezvoltat in SUA, cei mai multi furnizori contractuali de servicii provin din aceasta tara. Unii dintre acestia s-au transformat in jucatori globali, stabilindu-si filiale in toata lumea, si fiind solicitati de agentiile de promovare a ISD din numeroase tari. Avantajul acestor companii transnationale in postura de furnizori contractuali de servicii este dublu:

- beneficiaza de legaturile existente cu clienti din SUA si Europa,- datorita retelei globale de filiale au o mare flexibilitate in a oferi solutii perfect

adaptate fiecarui client.

In domeniul serviciilor de call-centre, cei mai mari furnizori de servicii sunt companiile americane Convergys, ICT Group, Sitel si Sykes (vezi Tabelul nr. 5.2).

Tabelul nr.5.2

Cele mai mari companii transnationale, furnizori contractuali de servicii de call / contract centre, in anul 2003

Compania Cifra de afaceri(mld.$)

Nr. angajati Anul infiintarii Anul primei relocalizari prin

offshoringConvergys 2,3 55000 1998 2000(India)ICT Group 0,3 11000 1987 2002(Filipine)

Sitel 0,8 26000 1985 2001(India)Sykes 0,5 16000 1977 1997(Filipine)


Dupa initierea procesului de relocare internationala aceste companii si-au extins rapid reteaua de filiale. Astfel, Convergys isi constituie pana in anul 2003 filiale in India, Argentina, Brazilia, Mexic, Indonezia, Filipine, Singapore, Coreea, Taiwan, Thailanda, Sri Lanka. Sitel si-a constituit filiale in Canada, Columbia, Mexic, Panama, Jamaica, Maroc, India si Filipine. Cu toate acestea, in anul 2003, doar mai putin de 10% din furnizarea de servicii se realiza prin reteaua constituita in tarile mai putin dezvoltate, restul fiind acoperit din filialele existente in tarile dezvoltate. Aceasta pondere se schimba insa, de la an la an, in favoarea locatiilor din tarile emergente. In domeniul outsourcing-ului de procese de business si de servicii conexe IT exista, de asemenea, un numar crescand de furnizori, cei mai mari fiind IBM Global Services, EDS, Accenture si Hewlett-Packard. Numai in India, in 2003, IBM avea 15000 angajati , iar celelalte companii cate 3000 fiecare. Trebuie remarcata si preferinta companiilor ce-si externalizeaza o gama mai diversificata de servicii, sau chiar mai restransa, dar cu distributie geografica mai vasta,

de a lucra cu un singur contractant global, decat sa incheie mai multe contracte cu o serie de furnizori locali, din diferite tari. Deci, companiile furnizoare de servicii cu o prezenta globala se afla intr-o postura mai buna de a atrage clienti. Companiile furnizoare din tarile emergente incearca sa surmonteze acest dezavantaj prin relocalizare de sens contrar, spre SUA si Europa, in cel din urma caz cautand la randul lor locatii mai avantajoase din punct de vedere al costurilor. O serie de companii indiene au facut acest pas strategic inca din anii 2003-2004: Infosys cu filiala de consultanta in afaceri in SUA, Satyam cu centre de dezvoltare software in Cehia, Ungaria si Polonia, Tata Consultancy Services cu centrul de dezvoltare software in Ungaria, Progeon (creata de Infosys pentru serviciile de back-office) cu call-centre in Cehia. Aceasta strategie se adapteaza si unei alte cerinte a clientilor occidentali care solicita de multe ori solutii mixte, in care o parte a serviciilor externalizate este furnizata in tara, iar o alta parte din locatii mai indepartate.

8.2. Factori ai deciziei de outsourcing si offshoring al serviciilor

Orice decizie de offshoring inseamna optiunea firmei de a relocaliza functii aferente serviciilor realizate pana atunci in propria tara, in interiorul firmei, catre furnizori din alta tara (propriile filiale din strainatate sau alte firme). Propensiunea spre offshoring poate fi estimata partial si prin dezvoltarea outsourcing-ului de servicii la nivel national. O firma ce si-a externalizat o activitate catre un furnizor independent din tara sa este mult mai predispusa sa exploreze, in etapa urmatoare, cautarea de furnizori independenti si in strainatate. Outsourcing-ul proceselor de business pe piata autohtona nu este un fenomen nou, dar el a luat avant in SUA la sfarsitul anilor ‘80, cand firmele au inceput sa se concentreze mai pregnant pe competentele de baza si sa valorifice, pe cat posibil, noile tehnologii informatice si de telecomunicatii, pentru externalizarea catre terti a altor competente. Un numar crescand de companii a recurs la outsourcing-ul proceselor de business, aferente atat operatiunilor de front-office (interactiunea cu clientii), cat si de back-office (procesarea datelor, activitati financiare, de contabilitate, de resurse umane, de cercetare). Daca, la sfarsitul anului 2002 piata globala a acestui oursourcing era estimata la 110 mld.$ SUA, nivelul pentru 2007 era estimat la 173 mld. $ SUA. In etapa a doua a analizei decizionale, daca s-a stabilit ca offshoring-ul este avantajos, compania trebuie sa decida varianta optima dintre alternativele:

- a “produce” serviciile in firma, prin constituirea unei filiale intr-o locatie externa economic justificata,

- a cumpara serviciile de la una sau mai multe firme independente.

Datele statistice din 2002 denota diferente de strategie intre companiile americane, mai predispuse in a-si constitui filiale in strainatate, si cele europene, mai predispuse in a contracta furnizori de servicii cu alte companii. Astfel, comertul intra-firma detine peste 71% din importul de “servicii de business, profesionale si tehnice” al SUA, iar in perioada 1997-2002, valoarea acestor importuri intra-firma a crescut chiar mai rapid decat importul acestor tipuri de servicii din surse independente.

In schimb, in Europa, numai 45% dintre cele mai mari firme ce dispun de o bogata experienta in acest domeniu au preferat offshoring-ul serviciilor catre propriile filiale sau societati mixte constituite in strainatate, iar 48% au externalizat aceste activitati catre terti furnizori. Trebuie mentionat de asemenea, faptul ca o companie poate sa decida offshoring-ul a doua tipuri de servicii catre aceeasi locatie externa, in doua modalitati diferite:

- offshoring catre propriile filiale sau societati mixte,- outsourcing catre furnizori independenti.

Spre exemplu, Bank of America si-a infiintat o filiala in Hyderabad, India, pentru a transfera acolo toate operatiunile de back-office ale unitatilor sale din SUA, cu peste 1000 angajati, in anul 2005, in timp ce serviciile de realizare software au fost externalizate unor companii indiene, precum Infosys Technologies in Bengalore si Tata Consultancy Services in Mumbai. In mod similar, Exxon Mobil si GE si-au infiintat filiale in Ungaria pentru operatiuni de back-office, in timp ce K&H Bank si-a externalizat aceste operatiuni catre un furnizor local, EDS. Principalii factori care influenteaza aceste decizii sunt urmatorii:

1. Necesitatea de a controla activitatile respective, in special atunci cand sunt implicate drepturi de proprietate intelectuala sau informatii sensibile. Ca si in alte activitati economice, cu cat serviciile respective sunt mai strategice si mai apropiate de competentele esentiale ale companiilor, cu atat companiile sunt mai putin dispuse sa le externalizeze. In aceasta situatie se afla, spre exemplu, serviciile financiare sau activitatile de cercetare-dezvoltare, transferate preponderant propriilor filiale (companii transnationale precum Oracle, Texas Instruments, General Electric, Cisco, Hewlett-Packard, IBM si Microsoft si-au constituit centre de cercetare-dezvoltare in India).

2. Gradul de interactiune interna implicat de activitatea respective. Atunci cand serviciile sunt fractionabile, dar implica o stransa intercorelare cu alte activitati ale firmei (servicii, fabricatie, cercetare-dezvoltare) pentru asigurarea unei eficiente sporite, ele nu vor fi externalizabile. Spre deosebire de acestea, operatiunile de back-office si front-office ce pot fi usor standardizate si separate de alte activitati, fac mai usor obiectul outsourcing-ului. Acelasi lucru se intampla si in cazul outsourcing-ului dezvoltarilor de software: cele standardizate sau de rutina sunt contractate cu corporatiile indiene, spre exemplu, iar cele mai sofisticate sunt mentinute intra-firma.

3. Existenta unor furnizori de servicii in tarile emergente. Aparitia unor astfel de furnizori in tarile emergente este un fenomen relativ recent si a devenit o alternativa in strategiile companiilor occidentale, de circa un deceniu. De exemplu, atunci cand companiile transnationale au inceput sa-si transfere functiile de back-office spre India, nu au gasit acolo companii locale catre care sa realizeze outsourcing-ul. De aceea, in anul 1998, American Express a trebuit sa-si infiinteze propriile filiale. Doar dupa anul 2000, alte companii aeriene care au dorit sa-si externalizeze servicii similare au gasit companii locale indiene capabile sa le preia. Spre exemplu, Delta Air Lines si-a externalizat o parte din serviciile de rezervare prin call-centre catre firma Spectramind, o filiala a firmei Wipro. De asemenea, Swiss International Airlines, Austrian Airlines si Sabena si-au

externalizat serviciile de contabilitate a incasarilor din transportul cargo si de persoane, rezervarile de bilete, administrarea programarilor de zbor si suport al navigatiei aeriene catre firma AFS, filiala a Tata Consultancy Services, cea mai mare companie indiana de software. Se poate, de asemenea, constata ca exista o gama de servicii, care s-au dezvoltat mai rapid in tarile emergente, precum serviciile de software, pentru care se pot gasi usor furnizori locali concurenti, in timp ce alte tipuri de servicii au evoluat mai tarziu, astfel incat concurenta intre ofertanti este mai scazuta (de exemplu serviciile de analiza financiara). Disponibilitatea furnizorilor locali din tarile emergente este corelata si cu alti factori de tipul protectiei proprietatii intelectuale, diferentelor culturale si lingvistice, informatiei disponibile privind firmele autohtone.

4. Volumul activitatilor externalizabile. Din analiza deciziilor corporative se poate constata ca exista o tentatie mai mare de a pastra intra-firma activitatile cu volumul de munca sau valoare adaugata apreciabile, pentru a beneficia de plusul de randament ce rezulta din opratiunile de serie mare. Varianta offshoring-ului spre filiale este cea mai uzitata. La marimi mai reduse ale activitatilor, offshoring-ul catre terti intra in discutie cu mai multa forta.

5. Reducerea costurilor este una din principalele motivatii ale offshoring-ului, fapt confirmat de numeroase studii. Reducerea costurilor poate fi realizata atat prin cautarea de locatii cu costuri scazute, cat si prin consolidarea operatiunilor si reducerea costurilor cu infrastructura, calificarea personalului si managementul. Orice banca internationala ce are, spre exemplu, 50-60 centre de date, fiecare cu infrastructura, specialistii si costurile de mentenanta, le poate consolida in 5-10 centre. Aceasta reduce cheltuielile si permite crearea unor centre de excelenta, iar daca se combina si cu costuri de forta de munca mai reduse, economiile realizate pot fi considerabile. Se apreciaza ca industria bancara SUA a economisit prin offshoring-ul serviciilor catre India circa 8 mld. $ SUA in perioada 1999-2002. In Europa, circa 80% dintre marile companii transnationale cu experienta de offshoring au raportat economii cuprinse intre 20-39%, iar inca 10% dintre ele au indicat economii si mai mari. In call-centre, costurile cu forta de munca din tarile dezvoltate reprezinta 50-70% din total costuri. In India, salariile erau la inceputul actualului deceniu cu 80-90% mai mici decat in Anglia. Totusi economiile obtinute din salarii se diminueaza datorita costurilor mai ridicate ale infrastructurii, calificarii personalului si calatoriilor. Per total, economiile realizate se situeaza in marja de 30-40% fata de costurile din Anglia si ceva mai mult fata de cele din SUA.

6. Calitatea mai buna a serviciilor este un alt factor important al deciziei de relocalizare a serviciilor. Foarte multe companii transnationale au fost surprinse sa constate acest fapt, factorii explicativi in acest sens fiind de doua categorii:

- atunci cand serviciile de “back-office” ale cumparatorului de servicii devin servicii de “front-office” ale furnizorului de servicii, cel din urma acorda o atentie mai mare calitatii serviciilor prestate,

- de cele mai multe ori locatiile cu costuri scazute utilizeaza personal mai educat decat cel folosit in tarile dezvoltate. Daca in India ei sunt absolventi de universitate, in tarile industrializate sunt absolventi de scoala sau liceu.

9. Piata offshoring-ului serviciilor si impactul asupra tarilor gazda

2 9.1. Piata investitiilor straine directe (ISD) legate de offshoring-ul serviciilor

9.2. Impactul offshoring-ului de servicii asupra tarilor gazda

9.1. Piata investitiilor straine directe (ISD) legate de offshoring-ul serviciilor

Daca in anul 2001, offshoring-ul majoritatii serviciilor era concentrat intr-un numar restrans de locatii, respectiv (in ordine) Irlanda, India, Canada si Israel, tari care detineau 71% din totalul pietei de offshoring servicii (in principal dezvoltare de software si alte servicii IT), ulterior, datorita cresterii costurilor in multe dintre locatiile uzuale la acel moment, precum si imbunatatirii conditiilor din alte tari, numarul locatiilor ce prezinta interes a crescut considerabil. O analiza din anul 2004, privind atractivitatea primelor 25 de destinatii de offshoring, arata ca India conducea detasat, urmata de China, Malayesia, Cehia si Singapore. Brazilia se afla pe primul loc in America Latina, Africa de Sud in Africa, iar din cadrul tarilor dezvoltate, Canada si Noua Zeelanda se aflau in frunte. Pentru marile companii transnationale europene distributia este similara. Aproape o treime din proiectele de offshoring servicii s-au inderptat catre India, 29% catre tarile vest-europene (Irlanda, Portugalia, Spania, Anglia), 22% catre Europa Centrala si de Est (Ungaria, Polonia, Romania), 8% catre America Latina si sub 4% catre Africa. Fluxurile ISD joaca un rol important in offshoring:

- prin offshoring-ul captiv, - prin filialele constituite de furnizorii specializati de servicii.

Este adevarat ca desi astfel de investitii creaza multe locuri de munca, ele nu implica fluxuri mari de capital si nu detin o pondere semnificativa in statistica ISD. De exemplu, in anul 2001, in India, ISD legate de offshoring-ul serviciilor au totalizat 300 mil $ SUA, respectiv 10% din totalul ISD. Din punct de vedere metodologic, se impune precizarea ca este destul de dificil sa se gaseasca cifre statistice exacte privind offshoring-ul de servicii, pe baza clasificarii industriale existente in prezent. Este mai facil sa se utilizeze datele statistice privind numarul (si nu valoarea) proiectelor companiilor transnationale de realizare “greenfield” pentru activitati de servicii, sau de extindere a investitiilor in furnizarea de servicii orientate spre export. Principalele categorii de servicii orientate spre export sunt:

1. Servicii de back-office (centre de servicii partajate),2. Functii de front-office (call / contract centre),3. Servicii IT (inclusive dezvoltari de software),4. Cartiere generale regionale.

Continutul acestor categorii statistice de proiecte ISD orientate spre export este prezentat in Tabelul nr.9.1

Tabel nr. 9.1Definirea proiectelor ISD orientate spre export

legate de offshoring-ul serviciilor

Categorii de proiecte ContinutServicii de call/contract centre Servicii de asistenta

Suport/consultanta tehnicaPost-vanzareCereri de angajareCereri de despagubireSuport/consultanta clientiCercetari de piataServicii de apelareProspectareServicii de informatiiManagementul relatiilor cu clientii

Centrele de servicii partajate (servicii de back-office)

Procesarea reclamatiilorProcesarea conturilorProcesarea tranzactiilorProcesarea chestionarelorProcesarea administrarii relatiilor cu clientiiProcesarea statelor de plataProcesarea datelorOutsourcing-ul ITProcesarea logisticiiAsigurarea calitatiiFacturarea furnizorilor

Servicii IT Dezvoltarea de softwareAplicatii de testareInginerie si proiectareOptimizare de produs

Cartiere generale regionale Cartiere generaleCentre de coordonare

Sursa: UNCTAD si OCO Consulting

Ponderea tarilor in dezvoltare si a celor din Europa Centrala si de Est in totalul proiectelor de ISD legate de offshoring-ul serviciilor a crescut de la 37% in 2002, la 51% in 2003. Cele patru categorii de servicii detineau in 2002-2003 o proportie semnificativa, de 12% din numarul total al proiectelor de ISD. Datele statistice oferite de UNCTAD includ doar ISD “greenfield” si de extindere a facilitatilor existente, fara a include si achizitiile. Desi ponderea celor din urma era in 2003 minora (1-3%) tendinta era de crestere. Spre exemplu, in India, in perioada 1998-

2002, ISD in serviciile IT au fost 90% greenfield, 10% prin societati mixte si sub 1% prin achizitii. In Europa, ISD in centrele de servicii partajate s-au realizat 46% “greenfied”, 51% prin extindere si 3% prin achizitii.

Call centre

Mai mult de jumatate din cele 500 proiecte de ISD in call-centre, inregistrate in anii 2002 si 2003, s-au orientat spre tarile dezvoltate, in special spre Canada, Irlanda si Anglia. Aceasta demonstreaza ca apropierea geografica si afinitatile ligvistice, culturale si de alta natura sunt inca importante in deciziile de offshoring. In Irlanda, 2/3 dintre angajatii industriei de call-centre lucrau in filiale ale companiilor straine, majoritatea americane. Call-centrele irlandeze sunt specializate pe servicii precum televanzari si marketing, servicii de asistenta a clientilor si suport tehnic si software pentru diverse industrii. Distributia geografica a ISD in call-centre din tarile in dezvoltare arata ca 80% s-au indreptat spre Asia, unde principalii receptori au fost India (60 proiecte), China (30 proiecte), Malayesia (16 proiecte) si Singapore (16 proiecte). In Europa Centrala si de Est s-au localizat 31 proiecte, majoritatea in Ungaria. Jumatate din proiecte au provenit de la companiile IT si furnizorii de servicii de business, urmati de companiile din telecomunicatii si industria electronica.

Centrele de servicii partajate

Tarile in dezvoltare si din Europa Centrala si de Est au atras 65% din proiectele ISD orientate export, aproape jumatate mergand spre India. In Europa Centrala si de Est destinatiile prioritare au fost Ungaria, Cehia si Polonia (mai ales pentru companiile europene). Companiile americane au investit mai mult in Chile si Costa Rica. Dintre tarile dezvoltate, Irlanda se situeaza pe primul loc. Furnizorii de proiecte au fost in principal companiile financiare si de IT.

Serviciile IT Proiectele ISD in servicii de IT au fost distribuite egal intre tarile dezvoltate si cele aflate in dezvoltare, dar cu un semnificativ decalaj de crestere (ritm de crestere de peste 100%, in 2003, pentru locatiile din toate tarile aflate in dezvoltare, si de numai 6% pentru cele din tarile dezvoltate). Locatiile de top din categoria tarilor dezvoltate au fost Anglia, Germania, SUA si Australia. Asia a dominat zonele in dezvoltare. Din cele peste 300 proiecte indreptate spre tarile in dezvoltare, 37% au fost orientate catre India, 19% catre China si 11 % catre Singapore. Cehia, Brazilia si Africa de Sud au fost recipientii principali din zonele corespunzatoare.

Cartierele generale regionale (CGR) Investitiile in CGR au o istorie mult mai indelungata, fara a fi legata de costul fortei de munca, mai redus in anumite zone geografice. Acestea sunt incluse in evidenta statistica, pentru ca reprezinta servicii orientate spre export si multe tari doresc atragerea lor.

Aproape 40% din ISD pentru CGR au fost orientate in perioada 2002-2003 catre tarile aflate in dezvoltare, pe primele locuri situandu-se China, Hong-Kong, Singapore si Emiratele Arabe Unite. In America Latina conduce Brazilia, iar in Europa Centrala si de Est destinatiile preferate au fost Ungaria si Romania. Dintre tarile dezvoltate, SUA, Anglia si Canada au dominat topul locatiilor. Ca furnizori ai ISD, pe primele locuri au fost industriile IT (25% din proiecte), urmate de industria electronica si industria auto.

Tabel nr 9.2

Distributia pe industrii a proiectelor de ISD orientate catre export,legate de offshoring-ul de servicii, in perioada anilor 2002-2003

Domeniul Call CentreNumar PondereProiecte in total

Centre servicii partajate

Numar Pondereproiecte in total

Servicii ITNumar Pondereproiecte in total

Cartiere generale regionale


Servicii business

116 22 24 17 - - 17 35

Produse chimice

3 0,6 1 0,8 1 0,2 15 2,8

Electronice 42 8 6 4,4 4 0,6 57 10Energie 14 3 5

3,6- - 15

2,8Servicii financiare

30 6 40 29 2 0,3 32 5,7

Alimente si bauturi

3 0,6 4 3 - - 20 3,5

Hoteluri, turism, relaxare

3 0,6 2 1,5

- - 19 3

Internet 12 2 1 0,8

- - 8 1,5

IT si software 154 30 33 24

618 97,8

132 23

Stiintele naturii 7 1,3 3 2 - - 51 9

Industria usoara 2 0,4 2 1,5

- - 20 3,5

Masini si bunuri industriale

18 3,5 1 0,8

- - 28 5

Metale/minerit 5 1 1 - - 10

0,8 1,7Echipament de telecomunicatii

20 4 3 2 4 0,6

15 2,8

Servicii telecom

30 6 - - 3 0,5

25 4,4

Echipament transport

30 6 6 4,4

- - 55 9,7

Alte domenii 24 5 6 4,4

- - 47 8

Total 513 100

138 100

632 100

566 100


Tabel nr 9.3

Distributia geografica a proiectelor de ISD orientate catre export,legate de offshoring-ul de servicii, in perioada 2002-2003

Regiunea / tara Call CentreNumar PondereProiecte in total

Centre servicii partajate


Servicii ITNumar Pondereproiecte in total

Cartiere generale regionale


Total 513 100

139 100 632 100 565 100

Tari dezvoltate 279 54

48 35 293 46 339 60

Europa de Vest 174 34

38 27 208 33 200 35

UE 169 33

38 27 198 31 185 33

Germania 20 4 1 1 34 5 22 4Irlanda 29 6 19 14 14 2 15 3Marea Britanie 43 8 7 5 73 12 64 11Canada 56

11 3 2 14 2 25 4

SUA 15 3 2 1 26 4 80 14

Australia 19 4 3 2 26 4 24 4Japonia 11 2 - - 16 3 8 1Tari aflate in dezvoltare

203 40

72 52 315 50 209 37

America Latina si Caraibe

29 6 5 4 22 3 10 2

Asia 167 33

66 47 283 45 195 35

Asia de Sud, Est si Sud-Est

149 29

64 46 265 42 158 28

Europa Centrala si de Est

31 6 19 14 24 4 17 3

Cehia 9 2

6 4

5 1

- -

Ungaria 11 2

7 5

4 1

4 1

Polonia 3 1

5 4

4 1

3 1

Romania 1 - - - 2 - 4 1Sursa: UNCTAD, World Investment Report 2004, The Shift Towards Services.

In concluzie , pentru perioada 2002-2003, putem afirma ca:- in timp ce numarul de proiecte ISD legate de offshoring-ul de servicii este mai

mare in tarile dezvoltate, cresterea lor este mai dinamica in tarile aflate in dezvoltare. In cazul celor din urma, 63% din proiecte sunt localizate in Asia de Sud si de Sud-Est. Aceasta regiune domina mai ales in serviciile IT (80% din proiecte).

- deoarece un numar mare de proiecte au mers spre tari dezvoltate, rezulta ca factorul costuri/salarii scazute nu a detinut o pondere de 100% in decizia de offshoring.

In baza sondajelor realizate, a rezultat urmatoarea ierarhizare a factorilor in deciziile de offshoring a serviciilor catre tarile in dezvoltare si in tranzitie:

a) Pentru call-centre:- costurile mai reduse- existenta personalului calificat- cunoasterea limbilor straine- infrastructura ICT- legislatia sau conjunctura de businessb) Pentru centrele de servicii partajate:- costurile mai reduse- existenta personalului calificat- cunoasterea limbilor straine- infrastructura ICT- infrastructura si logistica

- legislatia sau conjunctura de businessc) Pentru serviciile IT:- cresterea pietei- calificarea fortei de munca- apropierea de clienti/piete- costuri scazute- institute tehnologice / universitati- parcuri industriale- infrastructura ICT

d) Pentru cartierele generale regionale:- cresterea pietei- calificarea fortei de munca- apropierea de clienti- legislatia sau conjunctura de business- infrastructura fizica- infrastructura ICT

Se remarca, de asemenea, ca companiile transnationale europene sunt mai putin inclinate spre offshoring-ul de servicii comparativ cu cele americane. Astfel, in anul 2004, peste 2/3 din exportul indian de servicii de software se indrepta catre SUA. Pentru proiectele de ISD se constata acelasi lucru, SUA fiind pe primul loc, cu 2/3 din proiectele de servicii IT, 60% din proiectele de call-centre si 55% din proiectele de servicii partajate. In Europa, chiar si printre marile companii transnationale, mai putin de 40% aveau in anul 2004 experienta offshoring-ului de servicii si peste jumatate dintre acestea nu dispuneau de astfel de planuri pentru viitorul apropiat. Totusi interesul pentru offshoring variaza de la tara la tara. Anglia urmeaza cel mai aproape modelul american si se situeaza pe primul loc la toate cele patru tipuri de servicii (in Europa).

9.2. Impactul offshoring-ului de servicii asupra tarilor gazda

Principalele beneficii ale tarilor gazda rezultate in urma ISD in servicii orientate catre export rezida in cresterea incasarilor din export si impactul pozitiv asupra fortei de munca, sub forma crearii de locuri de munca, cresterii salariilor si calificarii. Cresterea calificarii se rasfrange in continuare asupra altor sectoare din economie (utilizarea computerelor, vanzari, limbi straine, finante, contabilitate, creare de software). Cresterea calificarii fortei de munca a insemnat si un proces de ridicare continua a nivelului de complexitate al serviciilor transferate de companiile transnationale in aceste tari. Pe de alta parte, cresterea competitiei in atragerea de talente catre acesti furnizori de servicii poate amplifica insuficienta de specialisti din alte sectoare industriale ale tarilor aflate in dezvoltare. In ciuda schimbarilor importante in clasamentul destinatiilor privind externalizarea de servicii, pe primele trei locuri se mentin, inca din anul 2004 trei tari, si anume India,

China si Malayesia. Aceste trei locatii detin cele mai bune conditii privind pregatirea si disponibilitatea fortei de munca, precum si mediul de business si nivelul costurilor. In continuare urmeaza alte tari din Asia, Filipine, spre exemplu, atragand 15% din cererea globala de outsourcing si situandu-se pe locul 7 in lume. Centrele din aceasta locatie se concentreaza tot mai mult pe servicii IT si pe consultanta care nu utilizeaza supot voce. Sri Lanka (locul 16) si Pakistan (locul 20) au urcat, de asemenea, sustinute fiind de costurile reduse. In general, Pakistan este defavorizata de instabilitatea politica, in timp ce Sri Lanka are toate sansele sa evolueze catre o destinatie importante de outsourcing, conform opiniilor specialistilor. Clasamentul primelor 10 locatii de outsourcing la nivel mondial (vezi Tabel nr 9.4) este completat de tari din America Latina – Chile, Brazilia, Mexic, care sunt considerate de catre companiile americane drept alternative viabile la externalizarea in India sau alte tari asiatice.

Tabel nr 9.4

Primele 10 destinatii ale outsourcing-ului mondial

Tara Pozitie 2009 Pozitie 2007India 1 1China 2 2Malayesia 3 3Thailanda 4 4Indonezia 5 6Egipt 6 13Filipine 7 8Chile 8 7Iordania 9 14Vietnam 10 19Sursa: A.T.Kearney

In continuare, vom puncta cateva aspecte din experienta unor locatii de destinatie ale offshoring-ului, India situandu-se, in acest caz, pe primul plan:

India

Offshoring-ul dezvoltarii de software si, in continuare, de servicii de back-office si call-centre a dus la o crestere rapida a valorii exporturilor de servicii ale Indiei, de la 0,5 mld $ in anul 1994, la 12 mld. $ in 2003-2004. Ponderea acestor exporturi in totalul exportului indian a crescut de la 3% in 1996 la 21% in anul 2003. Desi exporturile de software detin in continuare ponderea principala, alte servicii IT au inregistrat si ele majorari semnificative, de la 0,6 mld. $ SUA in 1999-2000 la 3,6 mld. $ SUA in anul 2003. Exporturile indiene de software si alte servicii aveau ca principale destinatii SUA (68%) si Anglia (14%).

Ponderea detinuta de India in piata mondiala a offshoring-ului de servicii era in anul 2001 de 25 % (locul doi, dupa Irlanda). Dezvoltarea pietei de software in India a fost stimulata de initiativa unui numar restrans de companii transnationale, care au avut curajul sa incerce aceasta locatie la inceputul anilor 1990 (Nortel Networks din Canada si Texas Instruments din SUA). In paralel insa, piata indiana s-a dezvoltat si pe cont propriu, astfel incat, pe ansamblu, ISD nu au reprezentat forta dominanta in crearea industriei de software in India. In anul 2002, filialele straine asigurau doar 20% din exporturile indiene de software. Principalele firme indiene in domeniul sunt:

- Tata Consultancy Services- Infosys Technologies- Wipro Technologies- Satyam Computer

Aceste companii si-au castigat o putenica reputatie in privinta calitatii serviciilor prestate si chiar au depasit, la capitolul profitabilitate, multe dintre companiile concurente straine. Companiile transnationale straine au jucat un rol important in exporturile indiene de servicii de back-office. Serviciile IT au inceput sa se dezvolte de la inceputul anilor 1990, cand companii precum American Express, British Airways, GE si Swissair si-au stabilit primele operatiuni offshore in India. In 2002-2003, filialele straine asigurau 58% din exportul de procese de business. In segmentul serviciilor IT, pe langa offshoring-ul relatiilor cu clientii, serviciilor financiare, de resurse umane, facturari si plati si administrative, a crescut si ponderea serviciilor de valoare mai mare: inginerie si proiectare, procesare de date stiintifice si logistica, si chiar cercetare-dezvoltare. Numarul de filiale straine in serviciile IT a crescut de la 57 in 1997/1998 la 102 in 2002/2003, ponderea lor in totalul companiilor ce furnizeaza astfel de servicii ajungand la 20%. Gradul de intensitate al exportului la aceste filiale era de 93%, comparativ cu 70% in cazul companiilor locale. Un exemplu de crestere a complexitatii serviciilor trasferate in India il ofera compania GE Capital International Services (GECIS). Aceasta si-a inceput operatiunile in India in anul 1997, prin servicii de call-centre si back-office, de tipul procesarii datelor de intrare si tranzactiilor. Inca de la inceput operatiunile din India au generat economii in conturi de 40-50%, respective 300 mil. $ pe an. Numarul de angajati a sporit la 11500, iar cifra de afaceri la 1 mld. $. GECIS si-a stabilit aici cartierul general global, care controleaza si operatiunile din China, Ungaria si Mexic. GECIS India furnizeaza servicii pentru circa 300 procese provenite de la 30 centre de business al GE din toata lumea. In anul 2000 GECIS a preluat in portofoliu si servicii de valoare adaugata mai ridicata: interventii IT, management de risc, servicii de actuariat, procesare credite si despagubiri. GE si-a transferat, de asemenea, in India, activitatile de cercetare-dezvoltare in domenii ca tehnologiile electronice, sisteme electrice, ceramica, metalurgie, cataliza si chimie avansata, polimeri, materiale sintetice si electronica de putere. A infiintat pentru desfasurarea acestor activitati un centru tehnologic propriu.

Filipine

Aceasta tara a devenit o locatie atractiva pentru offshoring-ul proceselor de business, partial si datorita afinitatilor de limba si culturale cu SUA si alti vorbitori de engleza americana. Are, de asemenea, reputatia unei economii stabile, cu o crestere rapida si cu progrese tehnologice si in telecomunicatii. Cu toate ca forta de munca este mai putin numeroasa decat in India si costurile ceva mai ridicate, Filipine este totusi vazuta ca un competitor real al Indiei. In sectorul de call-centre lucrau in anul 2003 peste 27000 persoane si numarul lor era estimat sa se dezvolte in 2004. Companiile transnationale care au inaugurat primele call-centre au fost Intel, Microsoft, Safeway si Kodak. O crestere rapida s-a consemnat si in serviciile partajate, datorita existentei unui personal calificat in contabilitate, creare software, servicii de arhitectura, telemarketing si design grafic. Cele mai mari centre de servicii partajete si call-centre sunt operate de AIG, Caltex, Procter&Gamble si HSBC.

Malayesia

Dupa anul 2000, call- si contract-centres au proliferat in ritmuri anuale de crestere de 100% si 200%, cunoasterea limbii engleze fiind un avantaj. Firme ca BMW, Citigroup, Dell, DHL, Ericsson, Hewlett-Packard, HSBC, IBM si Royal Dutch Shell si-au stabilit aici centre regionale de servicii, iar AIG si Motorola au infiintat centre de dezvoltare software.

Singapore

Singapore ofera abilitati de servicii financiare si o excelenta infrastructura, dar si salarii mari si costuri ridicate, in special in sectorul imobiliar. Politica ei in privinta offshoring-ului de servicii a fost aceea de atragere a unor functii de valoare mai ridicata, precum managementul de la distanta al proceselor robotizate, sanatate si diagnoza genetica. De asemenea, s-a transformat intr-o locatie cheie pentru cartierele generale regionale. Dintre cele 7000 filiale straine din Singapore, peste 4000 au responsabilitati regionale.

China

China este si ea o destinatie tot mai importanta pentru offshoring-ul de servicii. A devenit un centru cheie pentru dezvoltarea de produs a firmelor GE, Intel, Microsoft, Philips si alte companii transnationale din industria electronica. In zonele de coasta s-au infiintat o multitudine de call-centre pentru clienti din Japonia si Coreea. Multe servicii sunt localizate in centrele de inalta tehnologie din Beijing si Shenzhen, precum si in centrele financiare din Shanghai si Hong Kong. Avantajul abundentei de personal calificat si costuri reduse este intr-o anumita masura diminuat de factorii culturali si lipsa cunoasterii limbilor straine.

America Latina

Brazilia, Chile, Mexic si Costa Rica au atras “productia” unor servicii datorita costurilor mai reduse cu forta de munca si datorita proximitatii de SUA. Din Europa, circa 8% dintre marile companii transnationale cu experienta in offshoring s-au localizat in aceasta regiune. Exemple de companii sunt AOL Time Warner, Unisys si Xerox care au investit intelecomunicatii si infrastructura IT, Procter & Gamble cu centrul de servicii partajate din Costa Rica, BHP Billiton, Nestle, Shell, Sodexo si Unilever cu servicii partajate in Chile. Mexicul a atras proiecte in dezvoltarea de software, iar Brazilia in cercetare-dezvoltare. Un exemplu in acest sens, il reprezinta organizatia pentru servicii partajate de pretutindeni a firmei Procter&Gamble, denumita Global Business Services. Aceasta furnizeaza servicii de back-office celor 98000 angajati ai firmei din peste 80 tari si dispune de 3 centre: Manila (Filipine), Newcastle (Anglia) si San Jose (Costa Rica). Centrul din Costa Rica a debutat in anul 1999, iar in 2004 furniza 28 tipuri de servicii unui numar de 63000 angajati ai P&G din 22 tari din America de Nord si de Sud, inclusiv deservirea a 58 fabrici si 15000 pensionari. Serviciile includ doua categorii mari: serviciile de personal (state de plata, beneficii, relocari, cheltuieli de calatorie, compensatii) si servicii financiar-contabile (contabilitatea costurilor, contabilitate bancara, de trezorerie si a filialelor, achizitii si suport IT). Principalele activitati includ:

- inchiderea registrelor contabile pentru 132 persoane juridice si gestionarea a 310 conturi bancare din 35 banci din 22 tari,

- state de plata, planificarea salariilor si compensatiilor pentru 57000 angajati ai P&G,

- procesarea anuala a circa 2,5 mld. facturi si evidenta unor incasari de circa 24 mld. $ SUA,

- sprijin IT pentru 5000 reprezentanti de vanzari din SUA.

Strategia firmei este aceea de a se pozitiona mai mult pe servicii cu valoare adaugata superioara. In acest sens a decis externalizarea unor tipuri de servicii in baza unor parteneriate strategice cu alte companii: cu HP pentru servicii IT, cu IBM pentru servicii de personal si cu Jones Lang La Salle pentru servicii administrative.

Africa

Majoritatea ISD in servicii orientate catre export s-au localizat in Africa de Sud, unde in anul 2003 functionau peste 400 call-centre cu circa 80000 angajati, dar si servicii de back-office. Cele mai reprezentative companii cu offshoring de call-centre in Africa de Sud erau EDS, Sykes si Merchants. Alte tari ce au receptionat ISD legate de offshoring-ul de servicii au fost Ghana, Mauritius, Maroc, Senegal si Tunisia.

Europa Centrala si de Est

O serie de tari din aceasta zona ofera forta de munca educata, cunoscatoare de limbi straine, eficienta si o buna infrastructura. Pentru multe companii europene offshoring-ul spre tari din acelasi fus orar reprezinta un avantaj, in special daca este vorba de sectorul de prestari servicii. Odata cu extinderea UE, unele tari membre au devenit atractive si pentru localizarea cartierelor generale regionale. Cele mai vizate tari au fost Cehia, Polonia, Ungaria si Romania. Cresterea costurilor si a salariilor din tarile ce au aderat la UE, dar mai ales din Cehia, Ungaria, Polonia si Slovacia au facut ca atractivitatea lor ca locatie de offshoring sa aiba de suferit, pe parcursul timpului. Cehia, care se afla pe locul 4 in lume in anul 2004, se situeaza in anul 2009 pe locul 32. Polonia se afla pe locul 18 in 2007, iar in prezent ocupa locul 38, in timp ce Ungaria a cazut de pe locul 24 in 2008, pe locul 37 in 2009. Romania, Bulgaria si tarile baltice si-au pastrat atractivitatea ca locatie de offshoring, datorita cresterii mai lente a salariilor si disponibilitatii de absolventi de facultate ce cunosc 2-3 limbi straine. Romania si-a imbunatatit pozitia in clasamentul mondial de la locul 33 in 2007, la locul 19 in 200924. Bulgaria detine in anul 2009 pozitia 13, Estonia pozitia 18, Lituania pozitia 21 si Letonia pozitia 22. Rusia si-a pierdut din atractivitate pe fondul mediului politic instabil si al cresterii costurilor.

Concluzii

1. Partea covarsitoare a outsourcing-ului de servicii este reprezentata, in continuare, de outsourcing-ul intern (catre furnizori din propria tara). Numai o cota relativ mica a outsourcing-ului tuturor proceselor de business este international, iar din acesta o buna parte se localizeaza in tarile dezvoltate.

2. Offshoring-ul serviciilor ofera trei avantaje principale tarilor dezvoltate:

a) creste competitivitatea companiilor ce recurg la offshoring, datorita costurilor mai reduse si/sau calitatii mai ridicate a serviciilor prestate.

b) permite tarii importatoare de servicii (care a realizat outsourcing-ul) sa se concentreze pe activitati mai productive si cu o valoare adaugata mai mare,

c) creste intr-o anumita masura exporturile tarilor industrializate, in baza incasarilor valutare ale tarilor gazda pentru offshoring-ul de servicii.

3. Pe ansamblu, in mod paradoxal, offshoring-ul genereaza mai multe avantaje tarilor importatoare, in speta celor dezvoltate, decat tarilor exportatoare de servicii, din categoria celor aflate in dezvoltare sau emergente. Un studiu american (McKinsey Global Institute, 2003) tragea concluzia ca cele mai multe beneficii de pe urma offshoring-ului se intorc in SUA. Un studiu similar realizat in India (Nasscom and Evalueserve,

24Raluca Lipan: “Romania castiga teren in criza, ca locatie pentru serviciile de outsourcing”, Business Standard, 25 mai 2009.

2003) confirma de asemenea, ca de pe urma offshoring-ului SUA castiga dublu decat India, respectiv la fiecare dolar cheltuit cu offshoring-ul in India, firmele americane inregistreaza beneficii de 1,12-1,14 dolari. In acelasi context, temerile privind un impact sesizabil asupra cresterii somajului in tarile dezvoltate, ca rezultat al offshoring-ului nu se justifica. Spre exemplu, in SUA, in perioada 2000-2003, din totalul locurilor de munca disponibilizate in sectorul software si al serviciilor IT, doar 2,8% pot fi imputate offshoring-ului.

10. Strategiile companiilor transnationale din tarile emergente

10.1. Tipologia strategiilor implementate de companiile emergente10.2. Strategii clasice implementate de companiile emergente10.2. Strategii moderne implementate de companiile emergente

10.1. Tipologia strategiilor implementate de companiile emergente Nu se poate vorbi despre globalizare fara a lua in considerare avantul economic deosebit al tarilor emergente, dezvoltarea lor in ritmuri de doua ori mai ridicate decat ale tarilor dezvoltate si proiectiile care indica faptul ca in maximum 25-30 ani, PNB cumulat al tarilor emergente se va situa la un nivel mai ridicat decat cel al tarilor dezvoltate. Tarile BRIC (Brazilia, Rusia, India, China) vor depasi, de asemenea, din acest punct de vedere tarile G7, iar primele 15 tari emergente vor surclasa G7 imediat dupa anii 2030.

Tabelul nr. 10.1

Ascensiunea tarilor emergente in economia mondiala

- mii de miliarde dolari –G7 Tari

dezvoltateBRIC Urmatoarele

11 tari emergente

Total tari emergente

2005 27,3 32,4 4,2 2,9 8,92015 33,0 39,6 10,2 5,6 19,02030 43,0 51,6 28,2 12,5 46,82050 64,2 77,0 90,0 35,5 138,0Sursa: Antoine van Agtmael, in “The Emerging Markets Century”, Free Press, New York, 2007, pe baza estimarilor Goldman Sachs pentru BRIC si alte 11 state emergente, si ale JPMorgan pentru alte tari.

Inainte, insa, ca anii ce urmeaza sa valideze sau nu acest scenariu, putem constata realitatile lumii de astazi. Un studiu intreprins de Boston Consulting Group (BCG) a consemnat faptul ca exista concentrari economice impresionante in tarile emergente. In anul 2006, un numar de 100 companii din aceste tari detineau active de 520 mld.$ SUA, adica mai mult decat primii 20 producatori mondiali de automobile. UNCTAD inventariase pana in anul 2004 un numar de 5 companii emergente din Asia, care intrau in randul primelor 100 companii transnationale, dupa criteriul marimii activelor externe si inca 10, care puteau fi incluse in randul primelor 200 de companii. In anul 2006, ISD provenite din economiile emergente (inclusiv fuziunile si achizitiile) atinsesera nivelul de 174 mld $ SUA, adica 14% din totalul mondial, fata de

5% in anul 1990. Ponderea lor in stocul mondial de ISD era de 13%, reprezentand 1600 mld. $ SUA (fata de 8% in 1990). Fluxurile de investitii se desfasoara tot mai mult pe relatiile S-N si S-S, deoarece economiile emergente investesc atat in tarile dezvoltate, cat si in cele mai putin dezvoltate.

In opinia lui Antoine van Agtmael se pot remarca trei etape istorice (“valuri” in terminologia autorului), care definesc relatiile comerciale dintre tarile industriale si lumea a treia, pe parcursul ultimului secol25:

- Valul 1 definit prin ISD in capacitati de productie de peste mari,- Valul 2 definit prin outsourcing si offshoring,- Valul 3 definit prin competitia, de la egal la egal, intre companii

transnationale din tari dezvoltate si companii globale din tari emergente. In prezent, ne situam practic in primii ani ai celui de-al treilea “val”. Ascensiunea unui numar in crestere de companii din tarile emergente spre statutul de companii globale este evidenta. Din punct de vedere metodologic, putem accepta criteriile pe care le propune autorul amintit pentru a depista intrarea unei companii in categoria selecta a companiilor globale, respectiv:

1) sa fie leader mondial in industria respectiva,2) sa aiba o prezenta globala in exporturi si chiar in productie,3) sa detina una din primele trei pozitii ca pondere de piata intr-un numar suficient

de tari pentru a fi considerata un jucator global,4) sa fie competitiva la nivel global, nu numai la capitolul pret, dar si in domeniul

calitatii, tehnologiei si proiectarii,5) sa se raporteze la companiile cele mai mari si mai performante din lume.

Modalitatile de atingere a acestor performante, indiferent de strategia adoptata, nu s-a rezumat niciodata la un singur pas, ci la o succesiune de pasi. Aceste tentative au avut insa un numitor comun: curajul unor decizii de management strategice, care sa permita parcurgerea mai rapida a pasilor respectivi, iesind din tiparul clasic al dezvoltarii organice pe care l-au parcurs companiile multinationale occidentale. Analiza strategiilor adoptate in ultimii 10-15 ani de catre companiile din tarile emergente, care au reusit sa acceada la statutul de companii globale, ne da posibilitatea sa apreciem ca, intr-o prima etapa, companiile emergente au urmat principiile “normale” ale strategiilor corporative care au dus companiile occidentale spre statutul de companii multinationale sau transnationale, respectiv:

- concentrarea pe activitatile sau competentele de baza si externalizarea celorlalte,- accederea la statutul de leader de piata pe principalele piete ale lumii,- mentinerea costurilor la nivel redus si a calitatii la nivel ridicat,- deservirea impecabila a clientilor,

25 Antoine van Agtmael – “The Emerging Markets Century”, Free Press, New York, 2007.

- investitii in cercetare-dezvoltare,- angajarea celor mai buni specialisti si motivarea corespunzatoare a acestora,- construirea unui brand puternic,- motivarea angajatilor prin optiuni si alte stimulente.

Este insa si mai important ceea ce s-a petrecut in a doua etapa, respectiv faptul ca multe companii emergente au reusit sa depaseasca conceptual principiile si strategiile clasice si sa dezvolte modele noi de business. In prezent, traversam o perioada in care se incearca, de catre specialisti si cercetatori, “dezlegarea misterului” prin care numeroase companii emergente au reusit sa atinga acest succes neasteptat. Spre exemplu, Boston Consulting Group ajunge la concluzia ca exista 5 tipuri de strategii determinante26, si anume:

1. Cresterea unor branduri de la nivel local la nivel global (de ex.: Hisense din China pentru produse electronice de consum, Bajaj Auto din India pentru vehiculele pe doua sau trei roti, Tata Motors din India pentru autovehicule).

2. Transformarea excelentei ingineresti in inovatie la nivel global (de ex.: Embraer din Brazilia pentru productia de avioane regionale),

3. Transformarea in leader global pe un produs de nisa (de ex.: BYD din China care produce baterii, Johnson Electric din Hong Kong care produce motoare electrice pentru camere foto-video si pentru autovehicule).

4. Amplificarea avantajului detinerii de resurse naturale prin implementarea unor modalitati noi de marketing si distributie (de ex.: companiile braziliene Sadia si Perdigao in distributia internationala de cereale, pui si porc, compania braziliana Vale in exporturile mondiale de minereu de fier).

5. Implementarea unor modele noi sau mai performante de business pentru penetrarea pe noi piete (de ex.: compania mexicana Cemex din industria cimentului si materialelor de constructii).

Desigur lista exemplelor din fiecare tip de strategie din cele de mai sus poate fi extinsa suficient de mult pentru a valida aceste tendinte. In cele ce urmeaza, dorim sa sistematizam intr-o maniera proprie, gama principalelor strategii implementate de companiile emergente pana in momentul de fata, in efortul lor de a deveni jucatori globali, intr-o lume tot mai globalizata. Consideram ca cel mai remarcabil proces aflat in desfasurare in ultimii 10-15 ani, si ale carui efecte se vor amplifica in deceniile urmatoare de o maniera ce nu se poate spune ca a fost previzionata, respectiv specializarea “functionala” a companiilor, isi va pune categoric amprenta si asupra strategiilor companiilor emergente. Le vom denumi “strategii moderne”. Acestea se alatura, insa, unei categorii de strategii care nu au legatura nemijlocita cu noua diviziune (nationala si internationala) a muncii, bazata pe specializarea “functionala”. Le vom denumi strategii clasice, iar dintre acestea vom face referire la cele

26“ The Challengers”, The Economist, January 10, 2008.

care au asigurat in cea mai mare masura succesul din ultimul timp al companiilor emergente, in planul globalizarii lor. Consideram ca urmatoarea structura a strategiilor companiilor emergente de accedere la statutul de companii globale poate fi edificatoare pentru momentul actual:

A. Strategii clasice, din care:1. Strategia dezvoltarii de branduri globale.2. Strategia dezvoltarii si ofertei globale a unor produse de nisa.3. Strategia cresterii non-organice.4. Strategia reorientarii geografice a fluxurilor de business pe directiile Sud-

Sud si Sud-Nord.B. Strategii moderne, din care:

1. Strategia integrarii de “functii” rezultate din restructurarea lantului global al valorii, in baza noii specializari “functionale” din productie si servicii, completata cu strategia urcarii treptelor pe lantul global al valorii “produsului”.

2. Strategia organizarii de retele globale de furnizori.3. Strategia de outsourcing invers, pe directia Sud-Nord.

10.2. Strategii clasice implementate de companiile emergente

1. Strategia dezvoltarii de branduri globale

Constructia de marci individuale de produs si, cu atat mai mult, a unui brand de firma este o strategie dezirabila pentru orice companie. Efortul logistic si financiar pentru atingerea acestui obiectiv este urias, dar beneficiile ulterioare sunt esentiale pentru companie. Drept urmare, aceasta strategie a fost adoptata de o serie de corporatii din tarile emergente, depasirea acestei provocari traducandu-se, in final, prin succesul si competitivitatea pe care au inregistrat-o in plan global. Unele firme au mers pe constructia sistematica, vezi companiile Samsung, BenQ, Grupo Modelo cu marca Corona, in timp ce altele au incercat sa-si usureze eforturile in acest sens, prin realizarea de achizitii si fuziuni, ca spre exemplu, in acest caz, firmele Lenovo sau Haier.

Cazul Samsung

Firma Samsung General Stores a fost infiintata in anul 1938, ca o firma coreana exportatoare de peste, legume si fructe catre China. In anii 1990, Samsung Group devenise deja cel mai influent concern corean, cu activitati in diverse domenii, de la cel de producator de bunuri electronice si electrocasnice pana la cel al asigurarilor, constructiei de nave sau al petrochimiei. Daca luam in consideratie numai sectorul produselor electronice, Samsung a reusit sa spulbere concurenta firmelor japoneze, astfel incat, conform clasificarii Interbrand privind ierarhizarea brandurilor de valoare, firma Samsung a fost apreciata ca una dintre

cele mai rapide firme propulsate pe aceasta lista, depasind insasi firma Sony (vezi Tabelul nr.10.2).

Tabelul nr.10.2Concurenta firmei Samsung

Anul 2005 Capitalizare de piata(mld. $)

Volumul vanzarilor(mld. $)

Samsung 107,0 56,7Intel 147,7 38,8Nokia 76,3 42,5Philips 15,2 9,8Sony 46,4 66,0Motorola 56,5 36,8Matsushita 49,2 78,6LG Electronics 12,6 43,4Sursa: Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, 2007.

Printre factorii care au condus la succesul firmei Samsung pe piata globala trebuie mentionate cultura organizationala specifica, atragerea si accesarea celor mai bune tehnologii si a fortei de munca inalt calificate, sprijinul guvernamental obtinut de timpuriu, cautarea neobosita a excelentei in toate domeniile. O deosebita importanta a reprezentat-o concentrarea managementului firmei asupra exporturilor, asupra activitatii de cercetare-dezvoltare, precum si constructia si promovarea brandului de firma. Campania de marketing sustinuta intr-un mod cu totul neconventional de firma Samsung, si-a atins cele patru puncte importante stabilite, si anume:

- a dus la recunoasterea brandului firmei pe plan international,- a utilizat intr-un mod subtil si original design-ul marcii, in forma de scoica, intr-o

lume in care imitatia depaseste inspiratia,- a evidentiat cresterea incredibila a fortei firmei pe plan global,- a reiterat faptul ca, conform studiului realizat de Interbrand-Business-Week

privind topul brandurilor globale, Samsung a urcat pe locul 20, depasind pentru prima data firma Sony, situata pe locul 28, din punctul de vedere al competitivitatii conferit de valoarea brandului de firma.

Clasamentul Interbrand a reprezentat o confirmare a faptului ca Samsung este nu numai prima marca a pietelor emergente, crescand in ultimii ani, in valoare, mai rapid decat orice alta marca din lume, dar a reusit, in lupta pentru valoarea de brand, sa surclaseze o serie intreaga de simboluri ale pietei globale, cum ar fi: Pepsi, Nike, Budweiser, The Gap, Ikea, Harley-Davidson si Starbucks. Tot acest mare reviriment a avut loc dupa criza monetar-financiara din anii 1997-1998, cand firma Samsung, aflata in pragul unor pierderi uriase, a fost nevoita sa dovedeasca o mare disciplina de piata si sa aplice un adevarat tratament de soc. Acesta a avut in vedere o transformare totala a activitatii, prin renuntarea la produsele electronice de valoare mica si chip-urile de memorie (DRAM), respectiv abordarea produselor cu

valoare incorporata mare, cum ar fi telefoane mobile multifunctionale, ecrane plate pentru echipamente electronice, echipamente multimedia, chip-uri specializate pentru camere digitale, iPod-uri, etc. In acest mod, Samsung a reusit nu numai sa capteze o cota importanta a pietei produselor electronice , dar a devenit si cel mai profitabil producator de telefoane mobile multifunctionale din lume. Firma si-a consolidat brandul corporativ prin importante sume investite in activitati de promovare (mai mult de 10 mld. $, ceea ce reprezinta suma maxima destinata in acest scop pe piata tarilor emergente) si sponsorizari acordate cu ocazia Jocurilor Olimpice de la Sydney, Seoul si Beijing. In final, se poate aprecia ca succesul firmei Samsung in crearea brandului sau de renume global nu s-a datorat numai campaniei de marketing si advertising, ci, in mare masura si succesului urias pe care l-a repurtat cu stilul imprimat in mod distinctiv, in forma de scoica, telefoanelor sale mobile multifunctionale. Astfel, in anul 2005, Samsung s-a situat pe locul 3 privind productia de telefoane mobile (peste 100 mil. bucati), apropriindu-se de Nokia si Motorola. Design-ul de valoare ridicata al produselor Samsung a transformat firma dintr-un producator de electronice de mana a doua, intr-un brand de renume mondial, care a avut deasemenea inspiratia: - de a-si configura pasi strategici ce pareau complet exagerati la momentul respectiv,

- de a-si pastra obsesia pentru calitate in executie,- de a combina tehnologia, distributia globala si design-ul,- de a investi sume importante in cercetare-dezvoltare.

Cazul Concha Y Toro

Concha y Toro a fost infiintata ca podgorie producatoare de vinuri inca din 1875, devenind o firma chiliana activa pe plan global, pana cand politica economica a acestei tari din anii 1980 a obligat-o sa isi schimbe proprietarii. Din 2004 insa, compania comercializeaza vinuri in 110 tari, iar in anul 1994 a devenit prima firma producatoare de vinuri cotata la bursa din New York, fiind considerata cea mai importanta podgorie din Chile si Argentina. Cu o cifra de afaceri de peste 300 mil. $, Concha y Toro este evaluata ca reprezentand leaderul incontestabil al producatorilor de vinuri din America de Sud, se incadreaza printre primele 20 firme din aceasta categorie din lume si detine locul 2 in importurile SUA. Dupa ce producatorii traditionali de vinuri, cum ar fi Franta, Italia, Spania au pierdut, in ultima perioada de timp, teren in fata metodelor noi de fabricatie din SUA, industria globala de vinuri si-a mutat centrul de interes din zonele de nord in cele din sud, Australia, Chile si Africa de Sud devenind pricipalii furnizori. Exporturile chiliene au crescut de la 10 mil. $ in 1985, la 835 mil.$ (60% din productie) in anul 2004, Chile ajungand astfel pe locul 5 in topul exportatorilor mondiali de vinuri27.

Tabeul nr.10.3Concurenta firmei Concha y Toro

27 Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, 2007.

Anul 2005 Capitalizare de piata(mld. $ )


Concha y Toro 1,1 0,4Constellation 0,5 0,5Robert Mondavi 0,6 0,5Sursa: Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, 2007. Firma Concha y Toro si-a construit un business de success bazat pe export pe baza modernizarii proceselor tehnologice de fabricatie a vinului, a unei distributii agresive si a promovarii brandului sau la nivel global. Compania incearca sa gaseasca un echilibru intre productia de vinuri de nivel accesibil, aflate in concurenta cu alte marci globale de vinuri si livrarea marcilor de valoare foarte ridicata (de ex. Don Melchor) beneficiarilor cu pretentii de foarte buni cunoscatori. In acest sens, firma a apelat la o strategie de succes a brandului, prin care un brand major lanseaza un subbrand, avand drept tinta cunoscatorii elevati ai produsului respectiv, astfel incat master-brandul sa poata fi ridicat prin asociere cu subbrandul. De aceea, compania produce cantitati importante de vinuri cu preturi de desfacere foarte atractive, alaturi de cateva marci de elita ce pot fi apreciate numai de cunoscatori speciali in domeniu. Ca exportator pe plan global, compania a incercat in permanenta sa obtina sortimente adaptate gusturilor si tendintelor specifice diferitelor piete. Astfel, spre exemplu pe piata chiliana sunt apreciate vinurile mai vechi si mai dulci, consumatorii americani doresc in special o oferta de vinuri cu un gust mai fresh si mai fructat, britanicii prefera vinurile cu arome mai complexe. Din anii 1980, Concha y Toro si-a dublat suprafata podgoriilor, angajand, in acelasi timp, cate un expert pentru fiecare dintre acestea, in scopul realizarii unui sever control al calitatii, iar din 1990 a obtinut si marile podgorii din Argentina, devenind si pentru aceasta tara, un mare exportator. De asemenea, a realizat o locatie speciala pentru producerea vinurilor deosebite cu destinatia Marea Britanie si in cooperare cu podgoria Bordeaux Philippe de Rotschild, s-a concentrat in realizarea primei “Grand Cru Classe” din America Latina. Factorii care au contribuit la succesul international al companiei au fost:

- intelegerea necesitatii de a realiza exporturi importante de vinuri;- concentrarea asupra calitatii;- abordarea unor tehnici de marketing si de distributie puternice;- concentrarea obtinerii unor pozitii importante in clasamentele realizate de

publicatiile prestigioase in acest domeniu.

2. Strategia dezvoltarii si ofertei globale a unor produse de nisa

Strategia dezvoltarii si lansarii unei oferte pentru anumite produse de nisa, pentru care exista o cerere neacoperita pe plan global, poate fi considerata una din principalele cai de succes pe care le poate urma o firma, dovedind astfel calitati inovatoare, ce implica o

bine organizata activitate si strategie de marketing, de cercetare a pietei, dar si o atentie deosebita ce trebuie acordata compartimentului de cercetare-dezvoltare. Riscurile asumate de firme in acest caz sunt destul de mari, piata trebuie bine pregatita pentru a absorbi cat mai rapid produsele oferite, dar, in final si avantajele obtinute prin implantarea pe astfel de segmente de piata sunt pe masura. Ca exemple, in acest caz, pot fi mentionate companiile Haier si Concha y Toro.

Cazul Haier

In anul 1984, firma Haier a inceput restructurarea majora prin care, in decursul unui an a reusit sa devina profitabila, in 1991 si-a inceput exporturile, in 1993 a fost listata la bursa din Shanghai, iar in 2004 dispunea de o cifra de afaceri de aproximativ 2 mld. $. Haier este considerata liderul indiscutabil pe piata chineza a aparatelor electrocasnice, cu o cota de piata de 34%. Produsele sale pot fi obtinute nu numai prin reteaua Wal-Mart, ci si printr-o serie de alte lanturi de magazine din numeroase tari. Haier a realizat o crestere importanta a exporturilor, dispunand de capacitati de productie in 22 tari, incepand cu Italia si SUA pana in Filipine si Iran, de 18 institute internationale de proiectare si 30.000 angajati in toata lumea. In prezent produce anual peste 6 milioane de frigidere, precum si aparate de aer conditionat, televizoare, masini de spalat, cuptoare cu microunde, telefoane mobile, etc. Principalii sai competitori in domeniul produselor electrocasnice sunt Whirlpool, Electrolux si Bosch-Siemens, firma Haier situandu-se pe locul patru (locul trei la frigidere), cu o cota de piata globala de 3%.

Tabelul nr.10.4Concurenta firmei Haier



Haier 0,5 0,6Whirlpool 5,7 14,3Electrolux 11,0 16,4Sursa: Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, 2007.

Managementul firmei a realizat de timpuriu faptul ca numai prin imbunatatirea calitatii produselor (desi aceasta reprezenta o cerinta majora) se poate ajunge la construirea unui statut de clasa mondiala. “Realizarea unui brand global se poate obtine numai prin testarea competitivitatii companiei pe piata globala si numai astfel Haier poate demonstra ca a devenit o firma de clasa internationala” –declara unul dintre managerii Haier. Astfel, in anul 1999, firma Haier si-a lansat campania de extindere, deschizand o prima capacitate de productie in SUA, in valoare de 30 mil.$, constienta de faptul ca, printr-o productie directa in SUA poate scapa de eticheta ieftina a imaginii “Made in China”. Cu aceasta ocazie Haier si-a identificat o nisa de piata neexploatata pana atunci de nici o companie producatoare de aparatura electrocasnica, si anume: minifrigidere pentru

camerele de colegiu si mini-baruri pentru hoteluri. In acest mod, acaparand 30% din aceasta nisa aflata in crestere, Wal-Mart a inceput sa comercializeze frigidere marca Haier, in diverse dimensiuni, iar firma Haier a inceput sa-si construiasca o reputatie solida in productia de mini-crame electrice cu refrigerare, masini de spalat, masini pentru spalat vase, etc. Prin strategia abordata de firma Haier, aceasta a reusit sa obtina avantaje competitive fata de concurenta, nu numai prin cresterea calitatii sau reducerea costurilor de productie, ci si prin identificarea unor nise de piata si inovarea unor produse originale, aceasta constituind cea mai sigura metoda de construire a unui brand si de patrundere pe noi piete externe.

3. Strategia cresterii non-organice

Cresterea non-organica a companiilor multinationale implica realizarea unor fuziuni si achizitii de firme, aceasta strategie avand un rol tot mai important in special pe pietele tarilor emergente, care au inregistrat in anii trecuti un ritm rapid de crestere economica, in special in Asia si Europa de Est (China, India, Rusia, etc.). Exemple in acest sens sunt companii precum China National Petroleum Corporation care a achizitionat PetroKazakhstan in 2005, Mittal Steel Group care a achizitionat Arcelor in 2006 (considerata cea mai mare tranzactie a anului respectiv - 32 mld.$), Tata Group care a achizitionat firma britanico-olandeza Corus Group, etc. De asemenea se pot mentiona compania CEMEX (firma globala mexicana producatoare de ciment), si firma Tenaris (producatoare de conducte de otel pentru industria petrolului, creata prin fuziunea realizata de firma argentiniana producatoare de conducte din otel inoxidabil pentru industria gazului si petrolului Siderca, cu filialele companiei Techint din Mexic, Brazilia, Europa si Japonia).

Cazul CEMEX

Compania CEMEX a fost fondata in Mexic in anul 1906, sub numele de Cementos Hidalgo, avand un ritm de crestere accelerat in decursul anilor 1960, prin construirea de noi fabrici si achizitii in toata tara. In 1976 CEMEX a achizitionat firma Cementos Guadalajara, principalul sau competitor local, devenind astfel cel mai mare producator de ciment din Mexic. In anul 1989, si-a consolidat pozitia pe piata mexicana prin achizitia celui de-al doilea mare producator, Cementos Tolteca si, incepand cu anii 1990, si-a inceput saltul catre statutul de producator la scara globala, datorita achizitiilor internationale care au urmat. Astfel, in 1992 CEMEX a cumparat doua companii producatoare de ciment din Spania, piata care pana la data respectiva era dominata de un grup european de firme active in acest domeniu. Masurile anti-dumping luate intre timp de SUA, prin taxarea cu 58% a importurilor de ciment, au fortat compania sa-si continue strategia de achizitii globale in America Latina, Asia, SUA si Europa, mentinandu-si, in continuare, statutul dominant pe piata cimentului in Mexic.

Ultima sa achizitie, compania RMC, i-a dublat practic cifra de afaceri, a largit considerabil linia de produse, si a propulsat CEMEX pe pozitia numarul 1 in SUA, si pozitia numarul 2 in Marea Britanie. In prezent, ca strategie, compania CEMEX este recunoscuta pe plan international pentru managementul sau puternic centralizat, dezvoltarea si accentul pus pe activitatile IT si echipele extrem de integrate construite in urma achizitiilor realizate. Misiunea declarata a firmei este de a transforma cimentul dintr-o marfa, intr-un produs de brand. Factorii care au determinat succesul pe plan international al companiei, au fost:

- pozitia dominanta pe piata mexicana, din care firma si-a inceput dezvoltarea pe plan global;

- competitivitatea globala;- strategia permanenta de achizitii externe;- integrarea efectiva post – achizitii;- postura de leader industrial in utilizarea IT, pe care si-a asumat-o.

Tabelul nr.10.5Concurenta firmei CEMEX



CEMEX 21,0 14,9Lafarge 15,7 19,8Holcim 15,6 14,8Siam Cement 7,1 5,4Sursa: Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, 2007.

4. Strategia reorientarii geografice a fluxurilor de business pe directiile Sud-Sud si Sud-Nord

Cresterea competitivitatii companiilor din tarile emergente a facut posibila adaptarea strategiei de reorientare a expansiunii lor din planul Sud-Sud in planul Sud-Nord. Nu ne referim la cucerirea de segmente de piata prin cresterea volumului vanzarilor, ci la implantarea de “functii” ale lantului valorii din sfera productiei de bunuri sau din sfera serviciilor de business. Drept exemple de astfel de companii pot fi considerate:

- producatorul indian de medicamente generice, firma Ranbaxy, care, in virtutea unei mari concentrari in sensul dezvoltarii globale, si-a consolidat facilitati de productie in sapte tari, comercializandu-si produsele in 100 de tari. In anul 2005, 3/4 din volumul vanzarilor se realiza pe plan international, respectiv 36% in SUA, cu o prezenta majora, insa, si pe pietele emergente.

- compania braziliana Embraer, producatoare de avioane regionale cu o capacitate de 50-110 locuri, pentru clienti cum ar fi: US Air, Jet Blue, Cross Air, si chiar Chinese Southern Airlines.

- Hyundai Heavy Industries (HHI) din Coreea, cel mai mare producator de vase maritime din lume, care construieste tancuri petroliere, vase de transport in vrac si de containere, transportoare supertehnologizate pentru produse chimice, etc., precum si motoare diesel maritime, echipamente pentru constructii (excavatoare, incarcatoare, etc.), echipamente electrice, etc., realizeaza livrari atat in tari emergente (fluxuri Sud-Sud), cat si in statele puternic industrializate (fluxuri Sud-Nord).

- CEMEX S.A., compania mexicana producatoare de ciment, care a achizitionat doua companii spaniole in 1992 si ulterior si-a continuat aceasta strategie prin achizitia unor firme din SUA, America Latina si Europa, devenind astfel unul dintre cei mai puternici producatori de ciment pe plan global.

- firma Haier din China care a devenit unul dintre cei mai renumiti producatori globali de produse electrocasnice, fabricate in facilitati de productie din 22 tari (Italia, SUA, Filipine, Iran, etc.) si care dispune de 18 centre internationale de proiectare si de 30.000 angajati in toata lumea.

In ultima perioada de timp, a devenit, in mod deosebit, sesizabil numarul in crestere al locurilor de munca create de companiile multinationale din tarile emergente, care au investit direct in economiile tarilor industrializate, cum ar fi Samsung, Hyundai, CEMEX, Tenaris etc. Astfel, firmele Samsung, Hyundai, Sasol, TSMC, Haier si altele reprezinta importanti angajatori de forta de munca in SUA, cu mai mult de 30.000 angajati. Se considera ca, in anul 2003, in SUA exista un numar de 160.000 angajari realizate de companiile multinationale emergente (“Survey of Annual Business”, August, 2005, Bureau of Economic Analysis, U.S.Department of Commerce), numar care a crescut in continuare in mod rapid. La acestea trebuie fi luate in consideratie toate celelalte conexiuni create, cum ar fi activitatile de proiectare, promovare, furnizare de produse si materiale, dealeri, etc., care implica de asemenea angajari indirecte de personal.

10.2. Strategii moderne implementate de companiile emergente

1. Strategia integrarii de “functii”, completata cu strategia urcarii treptelor pe lantul global al valorii “produsului”. O strategie inedita de consolidare a multor corporatii din tarile emergente, care au debutat de la zero sau au urmat un proces de restructurare, a fost strategia specializarii pe o anumita “functie” a lantului valorii unui produs. Este exemplul marilor fabricanti contractuali din Asia de Est, Sud si Sud-Est din industria electronica, a telecomunicatiilor sau industria usoara.

Strategiile lor pot fi grupate functie de numarul si complexitatea “functiilor” preluate spre executare, in conditii de anonimat, de la marile companii transnationale occidentale:

- strategii simple: concentrarea pe functia de fabricatie, asa cum sunt “fabricantii cu tehnologie originala” (OEM) sau furnizorii globali,

- strategii mai complexe: integrarea mai multor functii, de obicei fabricatie si proiectare, asa cum sunt “fabricantii cu proiectare originala” (ODM)

Strategiile unor companii precum Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSCM), Hon Hai Precision Industry si High Tech Computer (HTC), Pou Chen sau Yue Yuen, analizate intr-un capitol anterior, sunt emblematice in acest sens. Preluarea simultana a functiei de fabricatie sau a combinatiei “fabricatie plus proiectare” de la un numar mare de companii ordonatoare concurente intre ele, a transformat astfel de integratori de functii in “gigantic anonimi”, din punctul de vedere al brand-ului consacrat pe piata, care au ramas in postura de parteneri de “afaceri integrate global”, indispensabili marilor companii de marca de pretutindeni.

Cazul Hon Hai

Am mentionat mai devreme cele mai mari cinci companii de fabricanti contractuali de componente electronice fondate in SUA, dintre care unele s-au relocalizat apoi cu sediile centrale in Singapore (Flextronix si Solectron). In 2004 asistam insa la o evolutie spectaculoasa. Compania Hon Hai depaseste, cu o cifra de afaceri de 17 mld. $, atat pe Flextronics cat si pe Solectron, devenind cel mai mare fabricant contractual de produse electronice din lume28. Compania nu este doar una dintre cele mai mari, dar este si una dintre cele mai profitabile, poate si datorita unei implicari masive in China. Strategia ei a fost aceea de a construi in China cateva “mega-orase” pentru cei 100.000 lucratori (din totalul de 160.000) chinezi, ce lucreaza in astfel de parcuri industriale, dispunand de toate facilitatile unor orase. Profilul de activitate al companiei este mai diversificat, acoperind trei zone: calculatoare, comunicatii si bunuri electronice. Fondatorul companiei, Terry Gou, este absolvent al unei universitati americane si a inceput afacerea in 1974 cu o firma de garaj ce producea intrerupatoare din plastic si alte componente pentru televizoare ieftine alb-negru. Numai in anul 1981 a intrat in atentia producatorilor de calculatoare, pentru care a inceput sa fabrice module si circuite. In 1991 a fost listata la Bursa taiwaneza, iar in 1993 a fost prima companie electronica din Taiwan care si-a construit capacitati mari de productie in China, ce reprezinta 80% din capacitatile ei totale (Flextronics avea in 2004 doar 40% din capacitate in China, iar Solectron 27%). Hon Hai a ajuns in top datorita rapiditatii cu care reuseste sa transpuna proiecte in produse, in conditiile mentinerii in liga producatorilor cu cele mai scazute costuri, dar si datorita dezvoltarii unui nou concept organizational, denumit “cumparaturi la o singura oprire” (one-stop shopping). Acest model, asemanator cu modelul distributiei directe promovat de firma Dell, presupune o oferta extrem de generoasa de module de produse finite care pot fi usor asamblate de beneficiari. Compania s-a integrat intr-un model

28 Antoine van Agtmael –“The Emerging Markets Century”, Free Press, New York, 2007.

vertical denumit CMMS (components, modules, moves and services) – “componente, module, procedee, servicii” , care ii permite sa se repozitioneze rapid si continuu spre produse noi si spre domenii noi. In acest demers, o ajuta centrele de cercetare- dezvoltare din SUA, Europa si Japonia, concentrate pe bazele initiale ale cercetarii si dezvoltarii de noi produse, in timp ce in centrele din Taiwan si China, sunt preponderente cercetarile din sfera conexiunilor fara fir si ingineriei de proces. Avand peste 3.000 ingineri, Hon Hai dispunea in anul 2005 de un numar de 13.000 patente si de inca 20.000 de cereri de brevetare. Dar, trebuie remarcata si in domeniul cercetarii, decizia strategica de a nu avansa exclusiv pe cont propriu, ci de a realiza proiectarea in tandem cu marii ei clienti. Este adepta filozofiei de business conform careia, partenerii de marca te provoaca si te trag permanent inainte; de aceea Hon Hai a tintit totdeauna sa aiba drept clienti primele 2-4 companii din top, in fiecare domeniu:

- Dell, HP, Intel, Apple in domeniul calculatoarelor,- Nokia si Motorola in telefonie mobila,- Cisco si Sun Microsystems in retele- Sony si Nintendo in jocuri electronice.

De asemenea, la insistentele unor astfel de companii si-a diversificat prezenta internationala, investind in Ungaria, Cehia, Scotia, Mexic, Brazilia, India, in paralel cu o anumita migratie, de la simpla fabricatie din postura de fabricant contractual, catre proiectarea mixta si chiar proiectarea originala.

2. Strategia organizarii de retele globale de furnizori.

Constituirea de retele de furnizori reprezinta un exemplu fascinant de strategie bazata pe cresterea non-organica, adica fara implicare patrimoniala sub forma detinerii in proprietate a capacitatilor de productie sau a participatiilor de capital la furnizorii din retea.

Cazul Li & Fung

Compania Li & Fung este emblematica pentru asertiunea ca “succesul firmelor de azi depinde mai putin de ceea ce produc ele, cat de capacitatea lor de a lucra in cadrul unei retele”29. Desi se vorbeste despre Li & Fung ca despre un mare producator de imbracaminte, jucarii si alte bunuri de consum, in valoare de 9 mld. $ pe an, aceasta companie nu detine nici macar o fabrica. Ea se defineste ca un “orchestrator de retele”, conducand o retea de peste 8300 furnizori, prin intermediul unui numar de 70 centre de aprovizionare localizate in peste 40 tari ale lumii. Dispersarea proceselor de fabricatie nu este insa decat o jumatate din problematica orchestrarii unei retele. Productia dispersata presupune proiectarea unui lant complet de aprovizionare, optimizarea acestuia si administrarea proceselor aferente.

29 Victor K.Fung, William K.Fung, Yoram (Jerry) Wind: Concurenta intr-o lume plata: cum sa construim o companie intr-o lume fara granite, Ed.Publica, 2009.

Cealalta jumatate este reprezentata de reteaua in sine si de gradul de flexibilitate obtinut. Asa cum afirma autorii cartii “Concurenta inr-o lume plata”, “reteaua reprezinta o capacitate sau energii potentiale. Lantul de furnizare valorifica acel potential pentru o anumita cerere. Orchestrarea consta in dezvoltarea si gestionarea retelei, cat si in proiectarea si administrarea unor lanturi specifice de furnizare”. Organizarea unei afaceri sub forma de retea este tot mai mult privita si ca o alternativa mai buna la operatiunile de relocare, de externalizare sau la aliantele strategice. Unele studii arata ca jumatate din firmele ce si-au relocate activitatile nu au inregistrat castigurile anticipate, ca doar 40% din fuziunile si achizitiile intreprinse isi ating obiectivele, iar aliantele strategice sunt riscante pentru ca mai mult de jumatate sfarsesc in esec. Desi exista inca destule exemple de derulare cu success a afacerilor in sisteme bazate pe proprietate, ca in cazul companiilor integrate vertical (Esquel fiind o firma, spre exemplu, ce detine in proprietate tot lantul, de la plantatiile de bumbac, procesarea fibrelor, fabricatia, pana la distributia produselor finale), totusi se poate sesiza o tendinta la nivelul companiilor globale, respectiv tranzitia de la modelele bazate pe proprietate, la modelele bazate pe orchestrare. Daca Esquel reprezinta extrema integrarii verticale, Li & Fung reprezinta extrema orchestrarii.

Am analizat in capitolul precedent principiile si inovatiile manageriale pe care un mare “orchestrator de retea”, compania Li & Fung, le-a implementat in scopul dezvoltarii afacerii. Reteaua este de fapt o “afacere integrata global” formata dintr-un nucleu, compania Li & Fung, la randul ei o “companie globala”, si multimea de furnizori independenti care graviteaza in jurul ei. Forta gravitationala este data de sistemul de avantaje pe care le confera participarea la retea: asigurarea accesului la o cerere globala, liniarizarea fluxului de comenzi pe baza regulii 30/70, facilitati de finantare, acces la informatii si conexiuni globale. Se pot, desigur, cauta similitudini cu alte tipuri de retele de conceptie mai veche, care au demonstrat sau demonstreaza inca viabilitatea modului de crestere non-organica, vezi retelele de franchising, retele de tip OTC, modelele de comert electronic si altele. Reteaua de tip “Li & Fung” depaseste insa in multe privinte predecesorii prin modul original in care a reusit sa integreze un set tot mai diversificat de “functii” din lantul global al valorii produselor. Compania si-a extins prezenta in lantul de furnizare catre unele piete semnificative, ca de exemplu SUA. Printr-o serie de achizitii strategice si contracte de licentiere, ea a adaugat o serie intreaga de servicii pentru mai multi beneficiari simultan, care includ design-ul produsului, dezvoltarea, marketing-ul, logistica, distributia si serviciile catre client, pe care le-a deplasat chiar in piata principala. Functia de baza, cea de “fabricant contractual” s-a extins pe baza conceptului de “one – stop – shopping” la oferta de pachete complete pentru produs, pornind de la idee, aprovizionarea pentru fabricatie, reinnoirea dinamica a stocurilor, legatura stransa cu echipele de cumparare din partea clientilor si mergand pana la dezvoltarea de marci personale si strategii nationale de branding. Cuvantul de ordine este specializarea “functionala” a retelei, printr-o structura ce nu are termeni de comparatie cu modelele corporative traditionale ale companiilor transnationale sau ale companiilor multinationale.

3. Strategia de outsourcing invers, pe directia S-N.

Daca pana acum 20 ani companiile integrate din punct de vedere al functiilor erau dominante, in prezent este posibil de construit o afacere pornind practic de la orice componenta a lantului valorii. Fabricantii contractuali, proiectantii fara fabricatie, companiile de marca fara fabricatie, fabricantii fara marca si multe alte combinatii au dovedit ca pot fi structuri organizationale de succes. Retinerea in interiorul firmei a unor functii implica outsourcing-ul celorlaltor functii. Suntem obisnuiti sa vedem companiile occidentale realizand acest outsourcing spre alte companii din tarile dezvoltate sau din tarile emergente. Situatiile in care companiile ce externalizeaza functii sunt companii din tarile emergente nu au intrat inca in perceptia noastra cotidiana. Outsourcing-ul pe relatia S-S, ca de exemplu cel practicat pe scara larga de companiile din Taiwan in relatia cu China pare normal. Mai putin normal din punct de vedere al constructiei afacerilor este outsourcing-ul companiilor emergente catre companii din tarile industrializate, motiv pentru care el este denumit “outsourcing invers”.

Cazul Embraer

Constructorul brazilian de avioane Embraer este primul exemplu al unui nou tip de companie, care, localizata fiind intr-o tara emergenta, si-a structurat o retea extinsa de furnizori in tarile dezvoltate. Embraer este constructor de avioane din anul 1969, dar dupa privatizarea sa in 1995 s-a dezvoltata pe o nisa de produs, avioanele regionale de mica si medie dimensiune (50-110 locuri). In acest caz, nu atat gasirea produsului de nisa este interesanta, cat mai degraba modul de structurare a afacerii. Compania este specializata pe functii de productie, logistica si asamblare. Firma Embraer reprezinta primul exemplu al unui nou tip de companie, care, localizata fiind pe o piata emergenta, se pozitioneaza ca receptor central al unui larg sir de furnizori dinspre tarile dezvoltate. Prin aceasta, outsourcing-ul clasic a aparut pentru prima data inversat. Embraer este capabil sa proiecteze noi avioane, de dimensiuni medii, la cele mai inalte standarde de calitate, la costuri mai scazute decat concurenta, prin utilizarea inginerilor si specialistilor brazilieni, care sunt la fel de bine pregatiti ca si cei din tarile dezvoltate, dar pretind un nivel de salarizare mai scazut. In aceste conditii, Embraer realizeaza avioane pe scara globala, ramanand un integrator, un proiectant si un asamblator de avioane supersonice regionale, cu mentiunea ca o serie intreaga de parti componente sunt livrate prin operatiuni de outsourcing. Astfel, Embraer E-70 si E-90 (lansate in 2002 si, respectiv 2004) sunt propulsate cu 2 motoare proiectate de GE si echipate de Honeywell Avionics, parti ale aripilor si pilonii sunt de la Kawasaki (Japonia), placile de titan de la VSMPO (Rusia), usile si parti de fuselaj din Franta, Spania si Belgia, iar partea electronica este asigurata de o firma americana. Outsourcing-ul invers ii permite firmei Embraer sa obtina calitatea cea mai ridicata odata cu cel mai scazut nivel de pret al partilor componente, care sunt achizitionate din toata lumea, oferindu-i astfel un avantaj sensibil fata de competitorii sai, integrati intr-o mai mare masura, vertical sau orizontal (cum ar fi spre exemplu Bombardier). Compania

beneficiaza in acest mod de o flexibilitate mult mai mare, crescand rata productivitatii intr-un mod mai facil, prin construirea lantului de livrate si a procesului de asamblare. Modelul de outsourcing ii ofera companiei Embraer, de asememena, posibilitatea stabilirii unor aliante strategice cu furnizorii sai de piese componente, fapt care ii asigura accelerarea fazei de dezvoltare a produselor, mentinerea unor costuri scazute si accesul la tehnologia cea mai avansata.Alte avantaje ale acestui sistem, constau in faptul ca atat coproductia, cat si acordurile de licentiere ii confera capacitatea de a-si comercializa mai usor avioanele pe pietele tarilor dezvoltate si, in acelasi timp, concurenta este tinuta la distanta.