strategii de brand

8/17/2019 Strategii de Brand

1/57

1

Lect.univ.dr. Camelia Budac

STRATEGII DE

BRAND

- Curs pentru învăţământul IFR -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

Facultatea de Ştiinţe Economice

Sibiu 2011


2/57

2

CAPITOLUL 1 NOțIUNI GENERALE DESPRE BRAND țI

BRANDING

Conţinut: 1.1 Brandul: definiții, concept1.2 Despre branding: definiții, concept1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale1.4 Cei patru vectori ai tangibilităţii brandului1.5 Capitalul ți valoarea financiară a brandului

Introducere: Brandurile şi brandingul sunt omniprezente şi universale.

Presa este obsedată de branduri şi toată lumea foloseşte acumcuvântul „brand”.

În ultima vreme, schimbările radicale ce au avut loc înlumea brandingului l-au adus în centrul atenţiei. Aceste schimbări

inlcud:- evoluţia tehnologiei digitale- apariţia ideii de companie de mare vizibilitate- brandingul se deplasează de la periferie în centrul atenţiei

companiei- brandingul circulă în diferite ţări, regiuni şi oraşe, dar

pătrunde şi în societăţile de binefacere, domeniul artistic şi al

învăţământului universitar- şi, poate cel mai important, atitudinea societăţiidirecţionate spre chestiuni de mediu şi apariţia în secolului XXI aunei societăţi mai implicate.

O economie emergentă ca România zilelor noastre, arenevoie de brand-uri puternice care să susţină organizațiileromânețti într-o economie globală, pentru cucerirea țiimpunerea pe noi piețe a produselor ți serviciilor lor,


3/57

3

diferențirea acestora de competitori precum ți obținerea uneielasticități mai mari a ofertei.

Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili săfaceţi următoarele:

- Să definiţi brandul, brandingul;- Să prezentaţi principalele elemente vizuale ale brandului;- Să analizaţi cei patru vectori ai tangibilității brandului;- Să determinați valoarea financiară a brandului

Cuvinte cheie: brand, branding, capital de brand,

1.1 Brandul: definiții, concept

Termenul brand, este un cuvânt englezesc, originar dinlimba triburilor nord-germanice (Peninsula Scandinavă) – brandr – a arde, ce descrie identitatea unui produs, serviciu, organizaţie

sau locație.American Marketing Association (AMA) defineşte

brandul ca un nume, termen, semn, simbol sau design, ori ocombinaţie ale acestora, create să identifice produsele sauserviciile unuia sau mai multor vânzători ți să facă diferenţafață de concurenţi în sensul avantajului față de aceştia.

Pentru a lărgi sfera de concepție a brandului, vom

evidenția câteva definiţii date de pionieri ți mari teoreticieni ai branding-ului. Walter Landor, fondatorul companiei LandorAssociates, ți totodată unul din părinții brandingului modernspunea: ”Pe scurt, un brand e o promisiune. Identificăm țiautentificăm un produs sau serviciu care livrează o promisiune desatisfacţie ți calitate.”

Un alt pionier al industriei dar ți un reputat teoretician alei, Wally Olins spunea că ”un brand este, în definitiv, o


4/57

4

organizație, un produs sau un serviciu cu personalitate”1 în timpce unul din cei mai apreciați autori ai momentului Marty Neumeier sintetiza ți mai mult afirmând: ”Un brand este unsentiment instinctiv, personal, față de o marcă comercială,instituţie sau produs.”2

ți aț încheia lista de citate cu reputatul profesor DavidAaker care declara că ”un brand este cel mai valoros activimobiliar din lume, un colț în mintea consumatorului tău.Brandul este o colecţie de percepţii în mintea consumatorului.”3

După natura lor brandurile pot fi de mai multe tipuri,clasificate după cum urmează:

- Brandul de produs ți/sau serviciu, ex: iPhone, Clorox,Fulga, Frog, Gmail,etc.

- Brandul de organizație, ex: Google, GE, The Coca-Cola Company, Crucea Roție, BCR, etc.

- Brandul personal sau de persoană, ex: Oprah, MarthaStewart, Mircea Badea, etc.

- Brandul de locație ți/sau de țară, ex: New York,

Munchen, Londra, Spania, Statele Unite, Islanda, etc.

De ce brand ți nu marcă? Semnificaţia englezescului brand include noţiunea de marcă - trademark (cu care nu seidentifică) ți face referire, în plus față de aceasta, la elementeintangibile, abstracte.

Dacă o marcă comercială este un semn susceptibil de

reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau aserviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinândaltor persoane, brandul face referire ți la celelalte atributeconstruite în jurul mărcii: reputaţie, încredere, preferențialitate,țamd.

1 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 82 Neumeier, Marty, The Brand Gap, New Riders Publishing, 2003, p. 143 Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press, 1996, p.17


5/57

5

Am putea defini ațadar un brand ca suma atributelortangibile (nume, identitate vizuală, miros, sunet) ți intangibile(poziționare, valori, personalitate) simbolizate printr-o marcăcomercială.

1.2 Despre branding: definiții, concept

Branding-ul înseamnă construirea ți administrarea de branduri, pentru a le spori în timp valoarea netă. Această activitatemai este denumită ți management de brand, oricare din aceste

două denumiri definind practic acelați lucru enunțat anterior.În cartea sa ”Brand Simple”, Allen P. Adamson definețte brandingul ca ”procesul executării ți administrării lucrurilor caredetermină modul în care oamenii percep brandul”4.

Ca oricare alt activ al firmei modul în care este manageriat brandul este definitoriu pentru succesul său în piață. ”Dacă esteintrodus ți susținut eficient, brandul este o resursă corporatistămajoră – uneori, cel mai preţios activ financiar al unei

organizații. Brandul, asemenea finanțelor, investițiilor,resurselor umane, cercetării ți dezvoltării, marketingului,tehnologiei informației ți a altor resurse corporatiste, are nevoiede autoritate, reguli, de finanțare adecvată, angajament țimanagement eficient. Dacă brandul-resursă este astfel susținut,va fi la fel de eficient ca oricare altă resursă; dacă nu, resursa seepuizează.”5

Construirea, lansarea ți gestionarea unui brand presupuneresurse atât umane cât ți financiare, conlucrarea mai multor profesionişti din discipline variate de la design, la marketing,resurse umane, financiar ți management. Rolul de gestionare țicoordonare a unui proces de branding îi revine agenției de

4 Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 2009, p.175 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 60


6/57

6

consultanță de brand, iar principalul responsabil din cadrulcompaniei este însuți directorul general al acesteia.

Branding-ul presupune un proces strict, cu etape clare, acăror complexitate variază doar din rațiuni ce ţin de dimensiuneaorganizației ce demarează un astfel de proiect. Acest proces va fitratat în subcapitolul ce urmează, împreună cu etapele ce îlcompun, specificitățile fiecărei etape, precum ți livrabilele ce pot fi obținute la finalul fiecărei etape. O metodologie riguroasăce necesită o combinație de capabilități de investigație,gândire strategică, excelență în design precum ți managementde proiect.

Managementul de succes al unui brand trebuie să fiefocusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să seconstituie într-o extensie firească a percepţiei generale. Scopuldeclarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele sa fie uşor recognoscibile țiidentificabile de către public.

1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale

Privit din exterior, brandul pare să se rezume la câtevaelemente – câteva culori, câteva caractere, un slogan, toategarnisite cu un logo sau simbol, câteodată de natură aparentalegorică, dar adesea reducându-se la un simplu caracter. Uneori brandul înglobează şi sunete sau muzică sau chiar mirosuri. Toate

aceste ingrediente par să fie combinate şi apoi lipite, mai mult saumai puţin la întâmplare, peste tot ce deţine sau îşi pune amprentaorganizaţia. În viaţa reală, însă, e ceva mai complicat. Oriceorganizaţie de o anumită mărime face sute de mii de tranzacţiizilnic. Vinde distribuitorilor, comercianţilor şi cumpărătoruluifinal. Externalizează designul şi producţia şi alte componente-cheie ale afacerii către companii aflate la mii de kilometri, cefuncţionează după alt fus orar, cu tradiţiile şi ambiţiile lor

specifice. Angajează oameni care provin probabil dintr-o


7/57

7

multitudine de medii sociale, economice, naţionale, religioase şietnice, care au, deci, modele culturale variate. Îşi vinde produsele printr-un lanţ de comercianţi şi distriburori intermediari răspândiţiîn toată lumea. Interacţionează cu autorităţi locale şi centrale. Arerelaţii cu categorii diferite de stakeholderi, printre care investitori, jurnalişti financiari şi alţi comentatori. Treptat, organizaţia, mai cuseamă dacă este una comercială, capătă vizibilitate. Ajunge oentitate aflată permanent sub ochiul atent, adesea critic, alsocietăţii.

În toate tranzacţiile, organizaţia se va prezenta în întregime – sau doar parţial – tuturor sau numai anumitor grupuri cu care

stabileşte relaţii. Dacă reuşeşte să ţină în frâu toate aceste grupuridisparate, trebuie să fie coerentă şi precisă în ceea ce face şicomunică în toate aceste relaţii. Cu alte cuvinte, ca să fie percepută ca o entitate trebuie să se comporte în consecinţă, iar brandul corporatist pe care îl proiectează tuturor publicurilortrebuie să fie coerent.

Majoritatea organizaţiilor au un brand sau o imaginecorporatistă pe care fie o gestionează sau nu cu atenţie, fie sunt

sau nu conştiente de asta. Bineînţeles, când organizaţia este foartemică – unul sau mai mai multe magazine sau birouri, de pildă – brandul poate fi administrat într-o manieră informală, implicită.Dar când devine mai mare, gama de activităţi devine atât de vastă,iar manifestările brandului atât de complexe, încât brandul trebuieadministrat explicit.

Brandingul înglobează şi este asociat cu marketing, design,

comunicare internă şi externă şi resurse umane. Devine canalul prin care organizaţia se prezintă intern şi în faţa diverselor mediiexterne. Influenţează fiecare parte a organizaţiei şi fiecare publical organizaţiei – mereu, peste tot.

Oriunde o organizaţie are un „punct de contact” – adicăinteracţionează cu un public – trebuie să arate, să se simtă şi să secomporte în largul său.

Ideea fundamentală a brandului este aceea că, prin tot ceea

ce face, ce deţine, ce produce, organizaţia trebuie să proiecteze o


8/57

8

imagine clară despre sine şi despre scopurile sale. Cel mai bine o poate face prin instituirea, în interiorul şi în jurul organizaţiei – prin elemente precum: produse, mediu, comunicare şicomportament – a unei consecvenţe în scop, performanţă şi acolounde este cazul, în imagine.

O coerenţă vizibilă la exterior poate fi atinsă, şi este defapt cea mai potrivită, numai dacă este manifestarea unei coerenţeinterne – a unei consecvenţe în scop.

Consecvenţa în scop derivă din viziune, din ideeaspecifică, şi este aproape întotdeauna fundamentul pe care se poate dezvolta un program de branding de succes.

Ideea specifică, este motorul organizaţiei. Se referă laesenţa organizaţiei, la ceea ce susţine, la viziunea sa. Fiecareorganizaţie este unică, chiar dacă produsele/serviciile sunt maimult sau mai puţin aceleaşi cu ale concurenţei. Ceea cecaracterizează sau conturează compania sunt istoricul, structura şistrategia sa, personalităţile care au creat-o şi care au dus-o maideparte, dar şi succesele şi eşecurile.

Majoritatea organizaţiilor nu sunt de la sine foarte

conştiente sau preocupate de aceste chestiuni. Dacă au o ideespecifică, aceasta este imprimată implicit în modul în care îşidesfăşoară activitatea.

Modele comportamentale ale organizaţiei, strategiile decomunicare şi aspectul produselor sale, serviciile, birourile şishowroom-urile sunt de obicei rezultatul influenţei involuntare acâtorva persoane puternice, care lucrează adesea semi-

independent.Aproape întotdeauna companiile evolueză dominate de personalitatea fondatorului. De asta uneori arată şi se comportăaleatoriu şi haotic. Vine totuşi o vreme într-o organizaţie desucces când viziunea intuitivă, neoficială, poate neclară, darîmpărtăşită, adică ideea specifică trebuie dezvăluită,redescoperită; când trebuie recreată, oficializată, clarificată şifăcută coerentă. Abia atunci programul de branding, explicit,

instituţionalizat şi conştientizat de organizaţie este introdus.


9/57

9

Brandul corporatist face ca ideea specifică şi strategiaorganizaţiei să fie vizibile şi tangibile.

Simbolul sau logoul reprezintă principalul element deidentificare pentru majoritatea brandurilor. Celelalte elementetangibile – culorile, caracterele, sloganurile, tipul de mesaj şi stilulde exprimare (uneori denumite “imagine şi spirit”) – sunt şi elefoarte importante şi împreună formează pattern-ul vizibilrecognoscibil. Însă esenţa acestui pattern vizibil recognoscibil esteînsăşi logoul. Acesta este de obicei miezul unui program de branding.

Principalulul rol al logoului este să transmită concis, direct

şi cu impact ideea specifică a organizaţiei. Logoul înglobează brandul.Simbolurile sunt deosebit de puternice; acţionează ca un

declanşator care funcţioneză mai rapid şi cu impact mai maredecât cuvintele pentru a întipări idei. După cum se ştie de la Jungşi alţii, multe simboluri sunt o parte intrinsecă a vocabularului deexpresie şi înţelegere al oamenilor. Simbolurile pot dezlănţui celemai complexe şi profunde emoţii.

1.4 Cei patru vectori ai tangibilităţii brandului

Ideea specifică şi elementele vizuale, luate împreună,delimitează teritoriul brandului. Dar pentru a fi cu adevărateficace, trebuie să poţi simţi brandul. Să poţi chiar să îl atingi, să îl

interiorizezi pentru ca ideea specifică să se manifeste. Poate că ceamai limpede cale de a înţelege cum devine brandul tangibil este săîl priveşti prin prisma celor patru vectori prin care se manifestă.Aceştia sunt: produs, mediul brandului, comunicare şicomportament. Acestea sunt cele patru simţuri ale brandului.PRODUS – ceea ce produce şi vinde organizaţiaMEDIUL BRANDULUI – mediul fizic al brandului, mediul încare se prezintă

COMUNICARE – cum le vorbeşte oamenilor, fiecărui public,


10/57

10

despre sine şi cu se ocupăCOMPORTAMENT – cum se poartă oamenii organizaţiei unii cualţii şi cu mediul extern.

Semnificaţia fiecăruia dintre aceşti patru vectori variază înfuncţie de piaţa în care se găseşte brandul. Uneori, fiecare vectorare aceeaşi importanţă în conturarea personalităţii brandului.Uneori, doar unul sau doi dintre vectori sunt dominanţi.

Definiţiile exacte sunt evasive, dar nu greşti dacă considerilogotipul un cuvânt cu un design distinct, un simbol, un elementstrict visual, iar tagline-ul sloganul brandului.

Să luăm câteva exemple: în sfera serviciilor financiare,

produsele nu sunt foarte diferenţiate. Acestea tind să fie similare,chiar identice, astfel încât ceilalţi vectori evidenţiază diferenţa:unde se vând produsele – adică mediul brandului; cum sunt promovate – adică comunicarea; şi cum se comportă oameniiorganizaţiei. Aceste aspecte variază în mare măsură întreorganizaţii şi ne permit să facem comparaţie între branduri. Înserviciile financiare, cei mai importanţi trei vectori sunt în generalmediul brandului, comunicarea şi comportamentul (când serviciile

financiare sunt comercializate electronic, mediul brandului poatesă nu existe, deci ceea ce contează cel mai mult este comunicareaşi comportamentul).

În domeniul restaurantelor, însă, cei patru vectori ai brandului se întrepătrund îndeaproape. Bineînţeles, judecăm unrestaurant în parte după produsele sale. Dacă mâncarea este preascumpă, cu un gust fad sau nu foarte bun, nu mai revenim. Dar

ambianţa, experienţa de a fi în acel loc este de asemeneaimportantă. Dacă localul este atrăgător, confortabil, stilat, cu undesign atrăgător sau neobişnuit, ne influenţează enorm. Conteazăşi dacă servirea – adică comportamentul – este atentă, prietenoasă.Dimpotrivă, oricât de bună ar fi mâncarea şi oricât de atractivmediul, dacă servirea e exagerată, neatentă sau sfidătoare, vomdispreţui restaurantul. În fine, comunicarea - trebuie să sevorbească despre local. Restaurantul poate deveni puternic

datorită comunicării „din gură în gură”; dacă e la modă, oamenii


11/57

11

vorbesc despre el. Deci, în restaurante, toţi cei patru vectori secompletează.

Poate că exemplul clasic, în care toţi cei patru vectori aiunui brand sunt mai mult sau mai puţin egali şi totalmenteîntrepătrunşi, este parcul de distracţii. În Lumea lui Walt Disneysau Disneyland legătura dintre cei patru vectori este atât destrânsă, încât e aproape imposibil să spui de unde începe unul şiunde se termină altul.

Produsul – ceea ce face şi vinde organizaţiaÎn companiile în care se proiectează, produce şi

comercializează bunuri, produsul este aproape întotdeauna punctulde plecare în definirea brandului şi de la care emană cel mailimpede.

Apple este un exemplu clasic. Produsele Apple sunt făcutesă arate şi să funcţioneze bine; în felul acesta, reiese ideea bradului Apple. Astfel, fiecare produs Apple ajută atât ladefinirea, cât şi la întărirea brandului. Dacă un singur produsApple nu ar arăta şi funcţiona cum ne aşteptăm, ne-am da seama

imediat. Deşi totul - de la instrucţiunile de utilizare la site, de la publicitate la magazine şi la personalul acestora - contribuie lasprijinirea şi susţinerea brandului Apple, vectorul principal princare percepem brandul este produsul Apple.

Nu există prea multe diferenţe de preţ sau de randamentîntre, să zicem, o Volvo şi o AlfaRomeo de clasă similară, dar e odiferenţă enormă între felul în care arată şi se mişcă, zgomotul pe

care îl fac, chiar şi între modul în care se deschid şi închid uşile.Aşa cum este o mare diferenţă în felul în care le percep oamenii.Produsul este cel ce întruchipează în principal ideea brandului.Comunicarea, mediul brandului şi comportamentul, în specialvânzările şi comportamentul în servicii, sunt factorii-cheie în brandingul de produs, dar dacă produsul nu e bun, celelalte nici numai contează.

Mediul brandului – mediul fizic al brandului


12/57

12

Treptat, factorii de mediu din branding devin experienţede brand. Nimic nou în asta. Pieţele alimentare de peste tot suntcondiţionate de mediu. E amuzant să te plimbi prin ele. E odesfătare să mergi dimineaţa devreme printr-o piaţă de peşte în port. Exact aceiaşi factori influenţează şi magazinele. De obicei,magazinele sunt un mediu plăcut. Poţi să te plimbi, să teînghionteşti şi să te zgâieşti la ceilalţi clienţi, să serveşti o gustaresau o cafea, să încerci marfa şi s-o cumperi dacă vrei. Nu tegrăbeşte nimeni. De aceea multe magazine sunt branduricondiţionate de mediu.

Chiar şi supermarketurile, în ciuda reticenţei managerilor

financiari, care se concentrează pe valoarea vânzărilor pe metru pătrat, devin influenţate de mediu. Şi majoritatea hotelurilor sunt.Alegem un hotel (dincolo de preţ) pentru atmosferă, facilităţi şilocaţie. Toţi aceşti factori sunt factori de mediu. Unii oameni aleg,inconştient sau cel puţin fără să-şi dea seama, medii previzibile.Majoritatea hotelurilor Holiday Inn sunt făcute să semene, deaceea foarte mulţi aleg să se cazeze în ele. Dar mulţi caută şilocuri deosebite, aparte. Toate hotelurile noi, mici, minimaliste,

dar cu toate facilităţile care apar în ghidurile independente, suntdeterminate de mediu.

În cazul hotelurilor, mediul este motorul brandului.Desigur, comunicarea, comportamentul şi produsul contează. Nimeni nu ar mai călca într-un hotel dacă, oricât de frumos ar fiamenajat şi plasat, mâncarea şi servirea ar fi deplorabile. Darmediul îi dă personalitate.

Comunicare – cum comunică organizaţia în interior şiexterior

Există unele organizaţii în care procesul de comunicareeste principalul mijloc prin care identitatea prinde contur. Coca-Cola, ca multe branduri de consum, are o identitate creată şicultivată intens prin promovare şi publicitate la scară largă timpde peste o sută de ani. De aceea se spune că Coca-Cola are o

imagine de brand foarte puternică. Produsul Coca-Cola nu e cu


13/57

13

nimic mai deosebit faţă de alte produse similare: e doar o băuturămaronie, acidulată, dulceagă care te răcoreşte pe moment. Suntmulte băuturi care fac acelaşi lucru. Atunci de ce Coca-Cola esteunul dintre cele mai cunoscute şi mai appreciate produse? Datorităunei distribuţii şi promovări consistente şi omniprezente. Oriundete-ai duce dai de Cola – şi ei nu glumesc! Desigur, Cola nu serezumă doar la publicitate. Cola încearcă, şi adeseori reuşeşte, săfie parte din stilul de viaţă al consumatorului.

Comunicarea prezintă, totuşi, şi alt aspect. Internetul afăcut comunicarea şi mai importantă ca înainte. Felul de a facecomunicare s-a schimbat şi el. Până acum câţiva ani, comunicarea

se făcea într-un singur sens, dinspre brand sau companie cătreclient. Acum, clientul poate comunica cu compania şi, la fel deimportant, clientul poate comunica cu alţi clienţi din toată lumeadespre companie şi brandurile sale.

Dacă clienţilor nu le place brandul, o pot spune lumii pe bloguri. Toate acestea au schimbat regulile jocului. Brandul şicompaniile trebuie să comunice mai sofisticat, mai variat, maifocalizat şi mai nuanţat ca înainte.

În plus – şi asta e din ce în ce mai important – companiiletrebuie să asculte pe măsură ce clienţii lor devin mai vorbăreţi,mai clari şi mai critici.

În concluzie, comunicarea a devenit, mai mult ca oricând,manifestarea complexă a brandului şi trebuie gestionată cu multăfineţe.

Comportament – cum se comportă compania cu propriiangajaţi şi cum tratează aceştia relaţia cu mediul extern Fiecare tip de serviciu pe care îl cumpărăm este influenţat

de comportament. Supermarketurile şi ceilalţi comercianţi au ocomponentă de comportament apreciabilă; ca şi companiileaeriene, serviciile financiare şi hotelurile, de altfel. Abia dacăintrăm în contact cu vreo organizaţie, de la clinici la firme detransport, de la agenţii de turism la business şi la universităţi, care

să nu aibă o componentă notabilă de comportament, de obicei


14/57


15/57

15

schimb, pentru prelungirea intervalelor de timp dintre reparaţii,intervenţii rapide la nivel global şi pentru a face tot ce le stă în putinţă să ajute – cât pentru specificaţiile tehnice ale produselor.

Dacă organizaţia se concentrează în mod deosebit peservicii, atunci trebuie să investească suficient de mult şi deconstant în formarea personalului. Personalul organizaţiei tale –mai mult decât cel al altor organizaţii – trebuie să trăiască brandulşi să înţeleagă relaţia dintre serviciu şi produs.

1.5 Capitalul ți valoarea financiară a brandului

David Aaker defineşte brandul ca fiind ”un nume sau unsimbol distinctiv, folosit cu intenţia de a identifica produsele caaparţinând unui producător ți de a le diferenţia de cele aleconcurenței. În afară de branduri există bunuri de consum, lipsitede personalitate, fără viață.”6

Deciziile de branding sunt luate de multe ori sub presiuneade a obţine performanța pe termen scurt. Aceasta poate fi

obţinută prin exploatarea brandului, ceea ce duce la erodareaacestuia, pentru că brandul este extins în aşa măsură încâtasocierile lui de bază slăbesc. Când procesul de construire de branduri se erodează, nivelul de loialitate scade ți prețuriledevin prioritare.

Primul pas pentru a înţelege valoarea capitalului unui brand este să înţelegi ce contribuie la crearea ei. Capitalul unui

brand este considerat de autor un set de active ți pasive legate denumele ți simbolurile brandului, care adaugă ceva la valoareafurnizată de acesta.

Activele ți pasivele pot fi grupate în 5 categorii:loialitatea față de brand, recunoaşterea numelui, calitatea percepută, asocierile brandului, alte active aflate în proprietatea

6 Aaker, David, Managementul capitalului uni brand, Brandbuilders Group,2006, p.12


16/57

16

brandului: patente, mărci înregistrate, relaţii din interiorulcanalelor de distribuţie.

Loialitatea față de brand a unei baze de cumpărători estenucleul capitalului unui brand. Dacă oamenii cumpără un brandchiar ți comparându-l cu alte produse concurente, cu trăsăturisuperioare, preţ ți facilităţi, atunci există o valoare substanţială a brandului.

Recunoaşterea unui brand (brand recognition) presupuneun nivel minim de conştientizare a brandului (brand awareness).Rememorarea spontană este mai dificilă decât recunoaşterea țieste asociată cu o poziţie mai puternică a brandului. Un slogan

bun sau un jingle pot ajuta un brand să fie observat ți reţinut.Calitatea percepută se bazează pe caracteristici ale produsului cum sunt încrederea ți performanța ți este unsentiment intangibil despre un brand. Poziţionarea este strânslegată de concepte cum sunt asocierea ți imaginea ți are ca punct de referinţă concurența.

O asociere cu un brand reprezintă orice se leagă de un brand în memoria cumpărătorului, ți va fi mai puternică dacă se

bazează pe mai multe experienţe sau expuneri la comunicare.Capitalul brandului aduce o marjă mai mare de profit,

permiţând prețuri premium ți o reducere a promoţiilor, oferăcreşterea afacerii prin intermediul extensiilor de brand, obţine poziţii privilegiate pe raft ți beneficiază de diverse programe demarketing.

Firmele orientate spre cost/eficiență sunt atente să

îmbunătățească achizițiile, designul produsului, producţia, promoţiile ți logistica. Pentru multe afaceri, însă, numele de brand ți ceea ce reprezintă el este cel mai important activ, bazaavantajului competitiv.

Evaluarea de brand nu mai este astăzi o îndeletnicireneobişnuită. Începând cu a doua parte a anilor ’80, când au fostfăcute primele evaluări de brand, mii de companii din lume auapelat la consultanţi specializaţi pentru a-ți evalua brandurile.

Modelele de evaluare de brand sunt bazate pe tehnici financiare


17/57

17

ți de evaluare clasice ți universal acceptate ți pe experienţa țicompetențele specialiştilor în marketing, brand, cercetare de piaţă ți consumator, audit financiar ți proprietate intelectuală.Un model adecvat ți bine aplicat furnizează proprietarului unui brand nu numai o valoare monetară dar ți învățăminte pentrucreşterea în continuare a brandului.

Firma de consultanță Interbrand, care a “inventat”evaluarea de brand acum două decenii, a arătat cum se poatemăsura o valoare care era intuită cu multă vreme înainte.

Reputaţia a fost percepută dintotdeauna ca un factorimportant în afaceri, iar contabilitatea foloseşte de sute de ani

termenul de goodwill (fond comercial) pentru a desemna surplusulde valoare care nu poate fi atribuit unor active tangibile, fiindcuprins astfel într-o masă amorfă de elemente intangibile. Înultima jumătate a secolului trecut, achiziţiile ți fuziunile, precumți evoluţia pieţei de capital (prin tranzacţii la valori mult maimari decât activele tangibile) au evidenţiat că un business trebuie privit dincolo de activele sale corporale (“fabrici ți uzine”) ți căactivele intangibile pot genera o mare parte a valorii unei firme.

Brandul s-a detaşat în ultimele decenii ca un generator masiv devaloare în multe industrii ți astfel a devenit necesară identificareați “extragerea” sa din masa de goodwill (cuprinzând ți brevete,drepturi de autor, know-how, etc.). Brandul este numit uneori“valoare ascunsă” pentru că, în cele mai multe cazuri, nu apare însituaţiile financiare ale firmelor.

În esenţă, valoarea de brand constă într-o relaţie (asemenea

unui contract tacit) care se construieşte între proprietarul unui brand ți consumator. Un brand îți permite un excedent de preţsau îți asigură o cotă superioară de piaţă atât timp cât reduceriscul asociat unei cumpărături ți împlineşte anumite nevoiemoţionale ale consumatorului (status, sensul apartenenţei la ungrup etc.).

Interbrand a demonstrat, de fapt, că evaluarea unui brand,chiar dacă solicită competențe aparte, trebuie să fie abordată la

fel ca evaluarea oricărui activ tangibil, unde evaluatorul foloseşte


18/57

18

metode financiare clasice, completate de opiniile unor experţitehnici. Esenţial este a cuantifica ți a demonstra capacitatea brandului de a produce venituri viitoare. Astfel, pentru ca unmodel de evaluare de brand să asigure legitimitate ți suport pentru înregistrarea în bilanţ a brandurilor, trebuie să foloseascămetode financiare general acceptate (cum ar fi Discounted CashFlow, CAPM) pe care să le pondereze cu cercetarea de piaţă ți deconsumator, care identifică rolul ți forţa brandului în respectivacategorie. Fără acestea din urmă, evaluarea ar rămâne doar unexerciţiu “what if …” pe hârtie. În final rezultă o valoaremonetară, ceea ce deosebeşte evaluarea de brand de modelele

psihografice sau comportamentale cu rezultat non-monetar (de ex. brand awareness).

Modele

O abordare riguroasă a evaluării de brand implică tehnicifinanciare larg acceptate, precum actualizarea fluxurilor denumerar viitoare (Discounted Cash Flow). Pentru a ajunge la

aceste fluxuri de numerar aferente brandului se folosesc douăabordări principale. Una este aparent mai simplă: se aplică o ratăde redevenţă la totalul vânzărilor prognozate, după teoria conformcăreia dacă nu ai avea brandul propriu, ar trebui să licenţiezi acest brand de la un terţ ți să plăteşti o redevenţă.

Cu alte cuvinte, datorită brandului propriu, „economiseşti“redevenţa la fiecare produs vândut. Dificultatea este de a găsi rata

relevantă, mai ales în situaţia în care nu există o istorie ți o masăcritică de tranzacţii (cazul pieţei româneşti). O a doua abordare,mai complexă, este cea folosită de Interbrand7 ți presupune o„disecare“ a profitului afacerii până la identificarea contribuţiei brandului. În ambele abordări este necesară ți măsurarea

7 http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-2010.aspx


19/57

19

forţei/stabilităţii brandului, pentru a dovedi, în primul rând, căacesta există ți pentru a-l plasa pe o anumită scală a risculuiaferent.

Deşi nu există multe statistici în acest sens, este cunoscutfaptul că în afacerile business-to-business, IT sau în domeniulfarmaceutic, de exemplu, ponderea brandului este mai mică decâta altor active. În schimb, în categoria bunurilor de consum branduleste, în cele mai multe cazuri, activul principal, cu o pondere care poate depăşi 50%, fiind astfel mai mare decât toate celelalte activela un loc. Potrivit specialițtilor, apartenenţa la o industrie nuînseamnă automat că brandul propriu valorează un anumit

procent. Dacă revenim pe meleagurile noastre, cele mai multefirme din categoria bunurilor de consum (o industrie favorabilă brandingului) nu au dezvoltat branduri. Sau au dezvoltat branduri„spontane“, fără consumatori loiali ți, implicit, cu valoare foartemică. Există intr-adevăr ți o penurie de competențe specifice,dar este vizibilă concentrarea pe obiective pe termen scurt ți lipsade strategie. Evaluarea unui brand făcută pentru audiență internă(management, acţionari) are ți rolul de a ilustra acest potenţial

nefolosit.


20/57

20

CAPITOLUL 2 ARHITECTURA BRANDULUI

Orice organizaţie trebuie să-şi organizeze un cadru în caresă construiască brandul. Asta se numeşte „arhitectura brandului”.Arhitectura ar trebui să fie clară, uşor de înţeles şi coerentă.Arhitectura brandului majorităţii organizaţiilor care au dat atenţie

acestui aspect poate fi clasificată, în linii mari, în următoarele treicategorii:

Corporatistă sau monolitică – identitatea afacerii unice

Organizaţia utilizează constant un singur nume şi unsingur sistem vizual (exemple: Yamaha, Virgin, HSBC).

În cazul acesta, corporaţia este brandul: de aceea senumeşte modelul de brand coporatist. Diferenţa majoră între

modelul de brand corporatist şi celelalte două este aceea că brandul coporatist se adresează atât publicului intern, cât şi celuiextern al organizaţiei, în timp ce celelalte două modele seadresează numai anumitor publicuri.

După cum am menţionat mai devreme, întrucâtcomportamentul corporaţiilor devine din ce în ce mai vizibil,acestea tind să se prezinte de-a întregul. De aceea, modelul

corporatist sau monolitic este la modă.În Japonia şi Coreea, există tradiţia de a folosi numelecorporaţiei pentru o multitudine de activităţi, chiar şi atunci cândlegatura între companiile care folosesc acelaşi nume este firavă.Mitsubishi, de exemplu, este o maşină, dar şi bancă, peşteconservat şi multe alte lucruri. Companiile care urmează modelulcorporatist o fac în mod deliberat, pentru a promova o anumităimagine despre sine.

Virgin este un exemplu uimitor de organizaţie care profită


21/57

21

la maxim de sistemul de brand corporatist. Numele şi identitateavizuală, originare în afacerea cu muzică, înglobează acum şi altedomenii: companie aeriană, transport feroviar, servicii financiare,telefonie portabilă şi comunicaţii. Un produs sau serviciu cunumele Virgin reflectă un stil relaxat, informal, prietenos, vesel.Pentru mulţi, Virgin nu reprezintă doar garanţia unei anumitecalităţi, ci şi simbolul unui fel de a trăi.

Universitatea Harvard este un alt exemplu de instituţiecare foloseşte sistemul brandului corporatist. În cadrul Harvard,există numeroase instituţii diferite, de obicei numite „Harvardcumva”, cum ar fi Harvard Business School – poate cea mai

cunoscută şcoală de management din lume - care, la rândul ei,deţine Harvard Business School Press şi revista Harvard BusinessReview. Ambele îşi trag forţa de la Harvard University, dar îi şiaduc prestigiu acestei entităţi.

Principalul punct forte al brandului corporatist saumonolitic este acela că, întrucât fiecare produs şi serviciu lansat deorganizaţie poartă acelaşi nume, are acelaşi stil şi caracter cacelelalte, totul se sprijină reciproc în organizaţie prin publicitate şi

produse. Pentru că fiecare public vede întreaga entitate, relaţiile cu personalul, furnizorii şi mediul extern sunt clare, coerente, relativuşor de controlat şi pot fi gestionate economicos.

Prin urmare, companiile cu brand corporatist tind să aibăvizibilitate mare şi o bună poziţionare, ceea ce reprezintă un mareavantaj pe piaţă.Desigur, există şi un dezavantaj: dacă o mică parte din afacere are

dificultăţi, întreaga entitate poate avea de suferit.Girată – identitatea afacerii ramificate

Organizaţia deţine numeroase branduri şi fiecare estearticulat de numele sau stilul vizual al grupului (exemple: Nestlé,United Technologies, Banco Santander).

Această categorie este poate cea mai numeroasă, cel puţinnumeric. Multe companii care s-au extins îndeosebi prin preluarea

altei companii încearcă să implementeze sistemul identităţii girate


22/57


23/57

23

domenii – producţie, vânzare en gross sau en detail, vânzare decomponente către concurenţi, realizare de produse finite şi aşa maideparte.

- Uneori au preluat lanţuri de produse concurente. De aicirezultă probleme cu concurenţa, chiar confuzie în rândulfurnizorilor, clienţilor şi, deseori, a propriilor angajaţi.

- Se străduiesc să menţină bunăvoinţa asociată cu brandurile şi companiile pe care le-au preluat, dar, în acelaşi timp,vor să îşi impună propriul stil managerial, sistem de recompense, propriile atitudini şi, uneori, propriile nume filialelor.

- Sunt anumite publicuri, precum lumea finanţelor, a

formatorilor de opinie, posibil a unor furnizori, clienţi, pe caredoresc să le impresioneze cu amploarea şi puterea lor. Pentruaceştia vor să evidenţieze coerenţă şi consecvenţă, nueterogenitate.

- Adesea operează în ţări diferite, unde podusele şireputaţia lor pot varia.

Companiile care încearcă să-şi creeze o identitate într-osferă largă de activităţi, cu sucursale care activează în medii

diferite, adesea competitive, au o sarcină dificilă. Pe de o parte,vor să creeze o imagine precisă de organizaţie unică, dar plurivalentă, cu un scop pregnant. Pe de altă parte, vor să permităidentităţilor şi brandurilor numeroaselor companii pe care le-au preluat să continuie să se dezvolte pentru a meţine bunăvoinţa atâta pieţei, cât şi a angajaţilor. Aceste obiective pot fi atinsesimultan, cu cea mai mare subtilitate.

Branduită – identitatea bazată pe brand

Organizaţia deţine o serie de branduri sau companiiaparent fără nici o legătură una cu alta sau cu corporaţia (exemple:Diageo, Procter & Gamble, RBS [Banca Regală a Scoţiei],General Motors).

Desigur, aceste trei categorii nu se exclud reciproc şi nusunt rigide. Se suprapun destul de mult. Uneori există datorită

unei logici a afacerilor. În alte sectoare, se datorează unor tradiţii


24/57

24

respectabile; producătorii de bunuri de consum tind să foloseascămodelul branduit, în timp ce companiile petroliere folosesc, deobicei, modelul brandului corporatist – deşi există şi excepţii.

Unele companii – majoritatea în industria farmaceutică,alimentaţiei, băuturilor şi altor asemenea bunuri perisabile, precum şi în modă – separă uneori identitatea corporaţiei de cea a brandurilor pe care le vând (exemple: Inditex, LVMH,GlaxoSmithKline, Pfizer). La nivel corporatist, aceste companiiajung până la toate publicurile companiilor cu branduri coporatistesau girate, dar nu şi la consumatorii finali. Dar, în ceea ce-i priveşte pe consumatori, aceştia nici nu ştiu de existenţa

corporaţiei. Sunt interesaţi doar de brand.Diageo deţine Guinness, Johnnie Walker şi alte aproapecincizeci de branduri consacrate, dar nimeni nu comandă la bar„un pahar de Diageo”. Nu e nici o confuzie între Diageo şiGuinness. Consumatorul recunoaşte doar brandul individual.

Motivele pentru care unele companii au această politicăsunt:

- Brandurilor, se crede, trebuie să li se permită sa-şi

dezvolte o identitate puternică, adaptată clienţilor lor.- Lunga tradiţie a industriei de bunuri perisabile susţine că

consumatorul este influenţat de o simbolistică simplă şi evidentă(exemple: Wash’n’go = curat, rapid şi viguros, Flora = sănătos).Această simbolistică oarecum naivă nu pare a fi potrivită uneicoporaţii complexe, gloable.

- Brandurile pot avea propriul ciclu de viaţă, destul de

deosebit de cel al companiei.- Branduri ale aceleiaşi companii pot fi foarte bineconcurente, iar integritatea lor ar putea fi pusă în pericol dacăconsumatorii ar şti că provin de la aceeaşi companie-mamă, cumar fi Louis Vuitton şi Loewe.

Aceste trei opţiuni reflectă principiile majore alearhitecturii brandului, dar, bineînţeles, în viaţa reală apar o seriede variaţii subtile ce pot fi adaptate scopului corporaţiei. De

reţinut regula conform căreia, întrucât totul este egal (ceea ce nu e


25/57


26/57

26

produse, dar nu şi pe cel al corporaţiei Rowntree.Aceste exemple arătă că o clasificare a arhitecturii

brandului în monolitică, girată şi branduită este utilă doar cu titluorientativ. Acestea indică şi faptul că nu există o soluţie unică, potrivită oricărui context. Fiecare model de arhitectură a branduluiare avantaje şi dezavantaje. Nici unul nu este superior celorlalte înmod intrinsec. Fiecare se potriveşte în circumstanţe diferite. Candcircumstanţele se schimbă, probabil că şi arhitectura branduluitrebuie schimbată. În fine, exemplele arată că în fiecare sistemeste loc pentru nenumărate modificări şi modulări.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE BRANDING

Conținut:3.1 Branding – de ce ți când sa îl introduci?3.2 Fazele procesului de branding

3.1 Branding – de ce şi când să îl introduci ?Unele branduri sunt create de la zero. Precum Orange,

compania de telefonie mobilă, Vueling, compania aeriană spaniolăde low-cost, First Direct, banca prin internet sau, poate cel maicelebru caz, Lexus, brandul de maşini luxoase. Cel mai adesea,însă, brandurile sunt reinventate. Dacă brandul există deja, dacă

este recunoscut şi, dintr-un motiv sau altul trebuie schimbat,atunci se numeşte brand reinventat. Uneori trebuie revigorat, purşi simplu. Desigur, este o diferenţă substanţială între brandurileinventate şi cele reinventate.

Branduri inventateAcolo unde nu există nimic cu excepţia unui plan de

afaceri, nu există un fundament: nici un nume, nici o reputaţie,

nici personal, nici un clişeu favorabil sau nefavorabil. Fireşte, nu


27/57

27

există clienţi ori cotă de piaţă; nu există nici vânzare. Aşadar, săîncepi de la zero este o mare oportunitate, dar şi o provocareuriaşă. Dacă nu o nimereşti, pierzi o avere şi mori. Dacă dailovitura – Orange, Vueling, First Direct sau Lexus, bunăoară – eştiîn al nouălea cer. Este captivant, dificil să inventezi un brand de lazero. Durează mult de obicei, iar şansa nu apare des.

Branduri reinventateMult mai frecvent, brandurile existente sunt reinventate

sau revigorate pentru că mediul în care se află s-a schimbat sau seschimbă. În cazul unui brand existent care trebuie reinventat,

există deja o cultură şi o tradiţie, o atitudine şi o reputaţie, deseoride lungă durată. Există deja angajaţi, clienţi, stakeholderi,furnizori. Şi un nume. Atunci ce rost mai are să refaci cevaexistent ?

Spiritul vremurilor se schimbă. Se schimbă tehnologii,mode; preluări, fuziuni, globalizare, toate cestea afectează mediulde afaceri – deci, şi companiile şi brandurile lor trebuie să seschimbe, uneori doar pentru a ocupa acelaşi loc în mintea

clienţilor, pe piaţă şi în lume. Să rămâi inert în timp ce totul în jurul tău se schimbă nu e o opţiune. Sfârşeşti prin a fi anacronic, precum mişcarea Boy Scout. De aceea organizaţiile sereinventează. De aceea se rebranduiesc, atât corporaţiile însele, câtşi brandurile din portofoliu.

Deci cât trebuie schimbat? E mult mai complicat sărebranduieşti o întregă corporaţie decât să revigorezi sau să

reinventezi unul dintre branduri..Dacă întreaga organizaţie urmează o nouă direcţie –fuziune, preluare, decapitalizare, privatizare, schimbăritehnologice şi culturale masive – este foarte probabil ca aceasta sătrebuiască să se transforme şi să fie vazută transformându-se.Evoluţii tehnologice şi de standarde, care conduc frecvent laconsolidare, preluări şi fuziuni, afectează industriile în maremăsură. Să luăm exemplul schimbărilor în sfera serviciilor

financiare şi apariţia câtorva jucători mari pe plan global.


28/57

28

Am menţionat deja HSBC şi RBS, dar acestea nu suntsingurele. Banca spaniolă Banco Santander, a preluat Totta înPortugalia şi Abbey în Marea Britanie, precum şi o serie deafaceri de servicii fianciare din America Latină. În fiecare caz,noua echipă de management trebuie să creeze o singură structurămanagerială şi tehnologică, un singur scop, modele decomportament comune, iar apoi trebuie să analizeze dacă să păstreze, schimbe sau să renunţe la brandurile pe care le-a preluat.În ultimă instanţă, aceasta conduce la o singură idee specifică şiuneori la un singur brand global, putând determina schimbări denume.

Uneori, însă, schimbările care se petrec sunt relativminore. Shell şi-a modulat brandul în decursul a peste o sută deani, menţinându-l mai mult sau mai puţin la fel. În acest caz se poate vorbi mai degrabă de o revigorare decât de o reinventare a brandului. Ca regulă generală, organizaţia trebuie să-şimonitorizeze în permanenţă brandurile şi, în funcţie de sectorul încare activează, poate trebuie să le revigoreze cam la un deceniu.

Schimbări de numeSchimbările de nume sunt poate cele mai discutabile şi mai

vizibile aspecte ale brandingului. Niciunei organizaţii nu-i face plăcere să-şi schimbe numele; poate fi uşor acuzată că se răsfaţă,iar că numele, oricare ar fi, este de-a dreptul prostesc. Momentulîn care se ia în consideraţie schimbarea numelui este fie atuncicând vechiul nume are o reputaţie compromisă, fie când induce în

eroare ori când două companii fuzionează şi trebuie trasă o linie şiînceput de la zero. Majoritatea companiilor vor face tot ce le stă în putinţă pentru a evita schimbarea de nume. Schimbările de numesunt costisitoare şi complicate şi sunt aproape mereu ridiculizateîn presă când sunt lansate. Câteodată, totuşi, când două companiimari se asociază, pecum Guinness şi GrandMet, schimbarea denume (în acest caz în Diageo) împiedică, sau cel puţin inhibă,apariţia unor egouri lezate care să invoce chestiuni de morală şi

care să dăuneze nou-createi organizaţii.


29/57

29

Uneori, schimbările de nume pot salva compania. CândAndersen Consulting s-a separat în cele din urmă de firma-soră,Andersen - la vremea aceea (1989) cea mai mare firmă decontabilitate din lume – ambele organizaţii au mers pe drumuridiferite. Înţelegerea a fost ca Andersen Consulting să adopte unnume nou şi diferit, ceea ce s-a întâmplat prin lansarea Accentureîn ianuarie 2001.

Privind în retrospectivă, aceasta a fost poate cea mainotabilă decizie pe care a luat-o vreodată fosta AndersenConsulting. Schimbarea numelui a scutit, aproape sigur,organizaţia de la a fi trasă în jos de umilirea, stigmatizarea şi

colapsul fostului partner, care a fost distrus o dată cu prăbuşireaEnron.Aşadar, schimbarea de nume nu e întotdeauna o mişcare

prostească. Dimpotrivă, e chiar foarte inspirată uneori.Evitarea acestui aspect poate înrăutăţi lucrurile câteodată.

Când DaimlerBenz a preluat Chrysler Corporation în 1998,ambele părţi au suţinut că era vorba de o fuziune între egali – deunde noul nume al corporaţiei – DaimlerChrysler. Dar adevărul

este că Chrysler era o companie bolnavă şi că, disimulând boala înacest parteneriat, DaimlerBenz a încercat să o vindece. Pretenţiilede egalitate ale Chrysler n-au făcut decât să înrăutăţească situaţia. Nou-formata DaimlerChrysler Corporation trăia într-o minciunăcare nu putea ţine. În cele din urmă, Daimler a renunţat şi a vândutafacerea. Acum, noul nume al corporaţiei este Daimler AG.

Motivul schimbăriiSchimbările în branding nu sunt o chestiune de capriciu.Există întotdeauna un motiv. Se poate datora concurenţeicrescânde ce duce la pierderea cotei de piaţă, dar ce o provoacă?Compania se poate simţi depăşită de ea însăşi şi de modă;autosuficienţa poate duce la perfomanţă scăzută sau e vorba de ofuziune sau preluare ori de un nou manager ce vrea să revigorezecompania. Sau poate organizaţia admite faptul că până acum a

neglijat brandul sau brandurile, nu a investit în ele şi din această


30/57

30

cauză acestea devin şterse. Oricum i s-ar spune, un motiv pentruschimbare există întoteauna.

3.2 Fazele procesului de branding

În management ne-am obițnuit să definim fiecareactivitate drept un proces, atâta timp cât există un imput ți unoutput, acesta poate fi definit, etapizat, normat ți optimizat.Acelați lucru se întâmplă ți în branding, avem un imput –

nevoia clientului, brief-ul acestuia ți un output lansarea noiiidentități de brand, cu o menţiune: procesul este continuu iarfeedback-ul adunat din piață determină strategia ți tacticile cevor fi puse în aplicare cu scopul de a maximiza capitalul brandului.

Figura 3.1 ilustrează un astfel de proces, proces pe care îlvom dezvolta în continuare:

Figura 3.1 Fazele procesului de branding

Un alt exemplu este procesul propus de Alina Wheeler încartea sa Designing Brand Identity, care a încercat să unifice procesele folosite de agențiile cercetate într-unul standard alindustriei: ”Faza 1 – Conducerea cercetării, Faza 2 –ClarificareaStrategiei, Faza 3 – Designul identității de brand, Faza 4 –


31/57

31

Crearea prezenței la punctele de contact, Faza 5 – Gestiuneaactivelor brandului”8

Celebrul Wally Olins propune încă un model de proces,care, consideră autorul ”că e mai simplu de explicat ți înțeles:ETAPA ÎNTÂI –cercetare, analiză ți recomandări strategice;ETAPA A DOUA – dezvoltarea identității sau a ideii specifice(imagine ți spirit);ETAPA A TREIA – lansare ți prezentare (comunicarea viziunii);ETAPA A PATRA –implementare (realizarea efectivă).

Structurarea în aceste etape pornețte de la premisa că programul începe, se derulează ți se încheie. La unele programe

de branding pe măsură ce lucrurile devin mai complexe ți maisofisticate, s-ar putea să nu fie ața, acesta trebuind a fi adaptatfiecărei situații.”9

Faza 1 – Cercetare și analiză

În această primă fază se cunoațte organizaţia,mecanismele ei, oamenii din spatele ei precum şi pe cei pe care îi

deservețte. Se începe prin a analiza afacerea ca ansamblu:modelul ți strategia de business, strategia de marketing,comunicarea actuală ți trecută, portofoliul de produse/servicii.

Se folosesc unelte strategice de tipul „corporate brandmatrix” pentru a evalua ponderea criteriilor şi obiectivelor îndecizia de rebranding a companiei.

Se vor efectua interviuri individuale programate şi cu

durată fixă de maxim o oră, începând cu directorul general, personalul companiei şi partenerii tactici.Se va trece mai apoi la cercetarea pieţei ți

consumatorului, astfel încât să existe o înțelegere intimă anevoilor pieței ți a motivatorilor consumatorilor noțtri.

8 Wheeler, Alina, Designing brand identity: a complete guide to creating, building and maintaing strong brands, John Wiley&Sons, 2006, p.729 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 73


32/57

32

Desigur, succesul de piaţă al unei companii este dat şi deo evaluare completă şi constantă a ofertei şi strategieiconcurenţilor direcţi de piaţă. Îi vom analiza pe aceştia pentru a neasigura că criteriul diferenţiere este fundamentat şi argumentatsolid.

Faza 2 – Strategie

În această fază se vor corela cunoştinţele consultantului cuexpertiza de afaceri a companiei, se vor analiza şi discuta situaţiişi cazuri, se va clarifica strategia de brand prin restrângerea

focusului până când se va găsi aceea idee centrală pe care să seconstruiască noul brand.Se folosesc informaţii sintetizate, procedee specifice

pentru a vedea imaginea de ansamblu, a crea un dialog fertil, sprea descoperi esenţa brandului şi a dezvolta o platformă care săsusţină aceste idealuri.

Procesul se va desfăşura printr-o serie de şedinţe de brainstorming şi un workshop final, sub îndrumarea unui

consultant strategic, conform figurii 3.2.Se va urmări prin acestea găsirea acelor atribute unice şi

diferenţiatoare de poziţionare, pe care brandul să le deţină.


33/57

33

Figura 3.2 Grafic proces strategie de brand

Astfel, documentul de strategie al brandului va fi compusdin următoarele elemente:

- Introducere în universul brandului – o scurtă descriere auniversului conceptual al noului brand;

- Misiune ți viziune – o declarație de misiune țiviziune a brandului;

- Valorile brandului – o înțiruire a acestora cuexplicațiile de rigioare;

-

Poziționarea brandului - reprezintă o formulăcuprinzătoare despre cum livrăm viziunea noastră pieţei, aducândactorii implicaţi la un numitor comun. Această poziţionaredefineşte categoria din care facem parte, beneficiulconsumatorului şi raţiunea de a crede a acestuia la cel mai înaltnivel;

- Caracterul brandului: elementele constitutive ale

caracterului se grupează în două categorii, după cum urmează:


34/57

34

* două, trei trăsături sunt dominante, principiu perfect aplicabil ți în branding, fiind practic trăsăturile ce dausens ți coerență brandului;

* zece, cincisprezece trăsături principale care vinîn completarea celor dominante, pentru a alcătui o imagineidentitară de ansamblu asupra trăsăturilor fundamentale ce odefinesc;

- Tonul vocii brandului: definirea tonului vocii folosit încomunicarea brandului.

Tot în această etapă va fi redactat brief-ul de creație

pentru identitatea vizuală a brandului, iar în cazul în care esteconsiderată oportună schimbarea numelui, tot în acest moment vafi stabilită strategia de naming.

Naming-ul este practic numele brandului (identitateaverbală) fiind primul şi cel mai important contact al unui brand cu publicul larg şi consumatorii. Poate aduce favorabilitate şiavantaje brandului sau îl poate arunca într-un con de umbră.

Un nume “câştigător” trebuie să fie unic, memorabil şi să

fie disponibil legal, dar mai presus de toate trebuie să fieconsecvent cu strategia şi identitatea vizuală.

Dezvoltarea numelui trebuie să țină cont de criterii cevariază de la lingvistică până la marketing, după cum urmează:

- memorabil- uşor de pronunţat- să susţină mesajul ți poziţionarea brandului

- uşor de căutat mai ales în contextul actual - social media- să fie disponibil domeniului de internet- să fie înregistrabil legal ca marcă- să nu aibă conotaţii sau sensuri nedorite în alte limbi- ți nu în ultimul rând, să fie plăcut!

Un alt criteriu important este cel lingvistic legat de creareasonorității numelui, iar pentru a fi mai uțor înţeles voi apela la

un exemplu. În imaginea de mai jos, aveţi două obiecte, vă rog


35/57

35

atribuiți fiecăruia unul din cele două nume date: taketa ținaluma.

Dacă sunteți ca marea majoritate ați ales taketa pentrufigura cu colțuri drepte ți naluma pentru cea cu colțurirotunjite. De ce?

Lingvițtii numesc consonanții din taketa dreptobstruenți ți cei din naluma sonoranți. Obstruenții sunt percepuţi ca mai duri ți mai "ascuțiți" în timp ce sonoranțiisunt mai moi ți mai "catifelați".

Gândiți-vă la două nume celebre de branduri ca exemplu:

Clorox (produs de curățat rufe) ți la Channel (parfum).

Faza 3 – Identitate

Simbolurile angajază inteligenţa, imaginaţia şi emoţia într-o manieră în care nici o altă formă de exprimare nu o face, spuncei de la Universitatea din Georgetown.

După briefing-ul agenţiei, echipa de creaţie va începe o

primă etapă de explorare simbolistică în vederea conturării celormai potrivite abordări creative, atât vizuale cât şi verbale.

Se vor crea o primă serie de propuneri identitare, ce se vorsupune atenţiei top managementului companiei, practic acestafiind un prim proces de eliminare şi feedback. Pe bazafeedbackului obţinut se va trece la elaborarea candidaţilor finali precum şi a utilizărilor primare.


36/57

36

Pe baza unor metode de evaluare specifice se va întocmio comisie de alegere a conceptului final, prezidată de directorulgeneral al companiei.

După caz se vor utiliza chestionare interne precum şi o pretestare a conceptului final pe o bază selectată de clienţiexistenţi. Acelaşi proces se foloseşte şi în cazul identităţii verbalecu observaţiile că aceşti candidaţi finali sunt pretestaţi din punctde vedere al semnificaţiilor internaţionale (după caz), evaluaţi prinfocus group şi o cercetare legală de disponibilitate va fi întocmită.În funcţie de varianta aleasă se vor defini aplicaţii pe diferitelemateriale de comunicare, fonturile şi culorile folosite,

imaginistică, după caz, criterii de sunet şi animaţie, definireaarhitecturii finale de brand.În această fază se vor dezvolta următoarele elemente ce

țin de identitatea de brand:- identitate vizuală: logo, paletă coloristică, tipuri de

literă (font), linie de design, elementele de papetărie(cărți de vizită, foi cu antet), elemente de prezentare(ppt);

-

identitate verbală: nume, slogan, mesaje cheie;- elementele de signalectică;- elemente de animație ți sunet;- alte elemente de conturare a identității vizuale:

mascote, avatari, ilustrație, fotografie;

Rezultatele obținute în urma parcurgerii acestei faze au în

vedere: stabilirea mesajelor cheie, explorarea simbolistică,candidaţii de nume finali, crearea identităţii vizuale, fonturi şiculoare, sunet şi animaţie, aplicaţii, finalizarea arhitecturii de brand.

Faza 4 – Realitatea brandului/Universul conceptual

Crearea universului şi a premiselor prin care brandul să

crească organic şi să-şi manifeste rolul personal, spre a crea


37/57

37

influenţă şi valoare. Realitatea ne demonstrează că fiecare brandce-şi dovedeşte succesul pe piaţă are o conduită de personaj. Un personaj ce călăuzeşte comunitatea sa şi se exprimă coerent şiconsistent în conformitate cu caracterul său. Evoluează în ritm cucomunitatea din care face parte, trasându-i noi obiective pemăsura evoluţiei sale.

Folosind criterii de branding, lingvistică şi psihologie sevor crea criteriile de personalitate ale brandului, un document deviziune în care se vor defini scenariile de evoluţie ale acestuia precum şi tonul vocii organizaţiei.

Se vor recartografia mai apoi toate punctele de interacţiune

cu brandul, definind astfel întregul univers de existenţă alacestuia. Se va asigura prin aceasta că experienţa de brand va fiuna complexă şi coerentă, astfel încât fiecare grup de decidenţi săaibă parte de aceiaşi experienţă.

Deoarece în branding se operează cu percepții, neconcentrăm foarte multă atenție asupra punctelor deinteracțiune (sau de contact) cu consumatorul, iar în figura 3.3sunt enumerate marea lor majoritate.


38/57

38

Figura 3.3 Punctele de interacțiune ale brandului

Rezultatele ațteptate în urma parcurgerii acestei etape, auîn vedere: crearea documentaţiei de viziune şi personalitate de brand, a tonului vocii şi a modalităţilor de manifestare a brandului, crearea aplicaţiilor pentru fiecare punct de interacţiune.

Faza 5 – Implementare și lansare

Pentru că la fel cum în viaţă dezvoltarea este un proces de

lungă durată, modul în care te prezinţi publicurilor tale esteesenţial pentru succesul de mai apoi. Astfel, brandul trebuie să fiecoerent şi consistent, începând din interior până la lansareaexternă, astfel încât impactul obţinut să fie maxim.

Echipa creativă şi departamentul de comunicare alconsultantului se vor implica în finalizarea procesului deimplementare a identităţii, dezvoltarea prezenţei web şi amaterialelor primare de comunicare.


39/57

39

Un consultant extern va demara procesul de protecţie amărcii, după specificaţiile clientului. Un consultant strategic precum şi echipa de PR şi comunicare vor colabora îndeaproapecu directorul general pentru pregătirea lansării interne precum şi aseminariilor specializate cu managementul companiei.

Aceeaşi formulă va pregăti şi asista lansarea externă cătretoate publicurile acestuia a noului brand creat.

În final se vor stabili criteriile de evaluare constantă asuccesului noului brand pe piaţă.

Rezultatele ațteptate în urma parcurgerii acestei faze:finalizarea implementărilor identitare, iniţializarea procesului de

protecţie a mărcii, implementarea aplicaţiilor şi a arhitecturii de brand, dezvoltarea prezenţei web, lansarea internă şi externă,crearea criteriilor de măsurare a succesului.

Faza 6 - Management

Orice activ strategic este consistent atunci când estesusţinut de seturi de reguli şi proceduri, de evaluare constantă şi

acţiuni consecvente.Managementul de succes al unui brand trebuie să fie

focusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să seconstituie într-o extensie firească a percepţiei generale. Scopuldeclarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele să fie uşor recognoscibile şiidentificabile de către public.

Se vor crea documentele finale cu privire la strategia şistandardele de comunicare, un manual de brand, preferabil învarianta electronică, pentru a putea fi uşor modificat, actualizat şiîntreţinut, şi a ține cont constant de noile dezvoltări apărute.

Deoarece orice brand are nevoie de ghidaj pentru odezvoltare organică se va crea de către consultant împreună cuechipa clientului un model de management al acestuia, folosindatât resurse interne ale companiei cât şi un pachet special

conceput de integrare şi supervizare de cont.


40/57

40

Rezultatele se ce vor obține în urma parcurgerii acesteifaze sunt: crearea standardelor de comunicare şi a manualului de brand, integrarea şi supervizarea de cont, evaluări şi raportăriconstante post-lansare.

CAPITOLUL 4 REBRANDING

Conținut:4.1 Rebranding: concept, definiții4.2 Poziționare ți repoziționare

4.2.1 Strategia de poziționare4.2.2 Procesul de poziționare a brandului

4.3 Traseul consumatorului, puncte de contact, universvizual, percepţie

4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) ți

evaluarea rezultatelor

4.1 Rebranding: concept, definiții

Rebranding-ul presupune crearea unui nou nume, termen,simbol, design, sau o combinaţie a acestora pentru un brand,

create cu intenţia de a dezvolta o nouă poziționarediferențiatoare în mintea publicurilor brandului (stakeholders) şia concurenţilor.

Departe de a fi doar o schimbare de identitate vizuală,rebranding-ul ar trebui să fie parte a unei strategii globale de brand pentru un produs sau serviciu.

Aceasta poate implica schimbări radicale la logo-ul brand-ului, numele de marcă, imagine, strategie de marketing ți

publicitate. Aceste modificări, de obicei vizează repoziţionarea


41/57


42/57


43/57


44/57

44

importantă pentru a atrage mai mulţi clienţi şi o modalitateeficientă de a atrage mai mulţi angajaţi din categoria dorită. Nevoia de diferenţiere este răspândită mai ales pe pieţele saturate,cum ar fi industria serviciilor financiare.

b) Rebranding din nevoia de a scăpa de o

imagine/asocieri negative

Firmele parcurg procese de rebranding pentru a țtergeconotațiile negative ale trecutului. Într-un sens corporativ,rebranding-ul poate fi utilizat ca o strategie de marketing eficientă

pentru a ascunde cazurile de malpraxis şi pentru a evita conotaţiilenegative ce au ca efect scăderea profitabilității. Corporaţii, cumar fi Philip Morris ți AIG au fost redenumite pentru a eliminaimaginile negative. Philip Morris SUA a trecut printr-unrebranding în Altria la 27 ianuarie 2003, ca urmare a conotaţiilornegative asociate cu produsele din tutun, care ar fi putut avea potenţialul de a afecta profitabilitatea altor branduri Philip Morris,cum ar fi Kraft Foods.

Alte cazuri de nevoi strategice ce conduc la rebrandingsunt:

• Modificări ale structurii operaţionale:- Fuziuni ți achiziții, ex: British Petroleum + Amoco – BP- Separări, ex: Andersen Consulting – Accenture- Restructurări, ex: DHL Worldwide Express, Danzas, Euro

Express – DHL- Listare la bursă, ex: BT Cellnet – O2

• Modificări în ofertă:- Extinderea ofertei, ex: 121 Mail – 121 Marketing- Restrângerea ofertei, ex: Smith&Nephew

• Aspecte ale mediului intern:

-

Probleme de cultură organizațională, ex: noul BT


45/57

45

- Probleme de loialitate, ex: noul Pepsico- Schimbarea echipei manageriale, ex: noul CA (Computer

Associates)- Evoluția organizației, ex: Partidul Laburist – Marea Britanie-

Rezultate financiare slabe, ex: Abbey National – Abbey

• Deficiențe în managementul de brand:- Deficiențe ale identității verbale, ex: Federal Express –

FedEx- Deficiențe ale identității vizuale, ex: US AirForce- Deficiențe ale arhitecturii de brand, ex: Cimentul, Inetti,

Apasco, etc. – Holcim- Deficiențe ale strategiei de comunicare, ex: Noul YWCA• Schimbări la nivelul pieței:

- Globalizare, ex: British Airways- Deregrelementare, ex: INH – Repsol- Intrarea pe noi piețe, ex: Poțta Britanică – Consignia- Crețterea competiției, ex: Rompetrol- Crețterea rolului organizației, ex: Unilever

• Schimbări ale gustului public:- Imagine învechită, ex: NYSE- Revitalizare, ex: Pepsi, Coca-Cola

• Probleme de reputație:- Asocieri negative, ex: Philip Morris – Altria

-

Scandaluri publice, ex: Worldcom – MCI

• Probleme de imagine:- Nespecificitate, ex: UPS- Percepții trans-culturale, ex: Royal Bank of Scotland – RBS- Probleme de diferențiere, ex: PWC Consulting – Monday- Probleme de notorietate, ex: BASF


46/57

46

- Confuzii, ex: Mercury Marketing and Research Consultants –MercuryResearch

- Imagine învechită, ex: GE

•

Probleme juridice:- Conflicte de proprietate intelectuală, ex: Lindows OS –

Linspire- Probleme de protejare a mărcii, ex: Actimed – Velfina

4.2 Poziţionare ți repoziţionare

Poziționarea este elementul central al tuturor campaniilorde marketing sau relații publice. Dacă produsul, serviciul sauorganizația nu sunt suficient de clar poziționate ți diferențiatede concurență, devine foarte greu să transmiți valorile uneimărci sau să proiectezi imaginea produsului în memoria unorcategorii de public precum mass-media, potențiali clienți,actuali clienți sau angajați.

Ideea de poziționare a apărut în anii ’70 în marketing, prin contribuția unor specialițti precum Jack Trout ți Al Ries,însă tehnica reprezintă un instrument indispensabil ți în practicarelațiilor publice. Termenul propriu-zis a fost născocit de JackTrout în 1969, în lucrarea sa "Positioning is the game people playin today’s me-too market place", pentru publicația IndustrialMarketing. Conceptul a fost dezvoltat în 1972, când cei doi, Jack

Trout ți Al Ries au scris o serie de articole numite "PositioningEra" penru revista Advertising Age. Teoria lor spune că nu trebuiesă creezi ceva nou ți diferit, ci să manipulezi ce există deja înmintea consumatorului: " …poziționarea nu e modul în carecreezi un produs. Poziționarea e modul în care creezi lucruri inmintea prospectului."13

13 Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc in mintea ta,BrandBuilders, 2004, p.14


47/57

47

Un alt specialist în marketing, P. Kotler, definețtetermenul, referindu-se la organizații, ca: „actul proiectării oferteiți imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinctți apreciabil în atenția cumpărătorilor vizati.„14

Pe scurt, poziționarea reprezintă:• modul în care potențialii clienți văd produsul• locul, perceput de publicul țintă, de potențialii

cumpărători, pe care produsul îl ocupă pe un anumit segment de piață în raport cu produsele concurente.

Poziționarea presupune 2 alte concepte complementare: Re-pozișionarea – schimbarea identității unui produs înraport cu imaginea produsului concurent în percepția publiculuițintă.

De-pozișionarea – încercarea de a schimba imaginea produsului concurent în raport cu identitatea produsului în cauză,în percepția publicului țintă.

4.2.1 Strategia de pozișionare

Fiecare produs se poziționează natural pe piață, chiarfără o strategie de marketing în spate, de vreme ce poziționarease bazează pe percepțiile consumatorului, pe care nu le poțimanipula sau schimba peste noapte transmițând mesajele care ar

părea potrivite. Poziționarea se "construiețte" în timp, transmițând unmesaj consecvent despre produs ți locul său pe piață - prinreclamă, numele brandului, ambalaj etc. De aceea este esențial săse cunoască perfect segmentul de piață, să se contureze toatecaracteristicile de personalitate ale mărcii în ața fel încât acestea

14 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul marketingului, Ediția aV-a, Teora, 2008, p. 453


48/57

48

să fie în concordanță cu ațteptările ți nevoile publiculuițintă, să se construiască mesajul în ața fel încât să ajungă acolounde trebuie ți să fie relevant pentru publicul țintă, alegându-seacel canal de comunicare prin care acesta poate fi abordat eficient.

Strategiile de poziționare care au succes se bazează îngeneral pe acele avantaje pe care un anumit produs le poatemenține în raport cu celelalte produse concurente. Cele maiobițnuite puncte de plecare pentru construirea unei strategii de poziționare sunt:

• poziționare având la bază anumite caracteristici ale

produsului• poziționare pornind de la anumite beneficii, nevoi,soluții

• poziționare pornind de la anumite categorii de utilizarea produsului

• poziționare pornind de la anumite ocazii de utilizare a produsului

• poziționare având la bază motivul pentru care cineva ar

prefera o anumită ofertă în detrimentul alteia• poziționare în raport cu alt produs• poziționare prin separarea diferitelor clase de produse• poziționare prin abordarea simbolurilor culturale

4.2.2 Procesul de pozișionare a produsului

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:1. definirea segmentului de piață căruia se adresează

produsul (cine sunt cumpărătorii);2. identificarea trăsăturilor (dimensiunilor) care definesc

produsul;3. întocmirea unei hărți a percepției prin colectarea

informațiilor despre produs de la un ețantion de potențiali

cumpărători;


49/57

49

4. determinarea valorii produsului în percepțiaconsumatorilor relevanți (mind share);

5. stabilirea poziției actuale a produsului în categoria sa;6. determinarea combinației de atribute preferată de

segmentul de piață (“vectorul ideal”);7. examinarea asocierii dintre:

• poziția produselor concurente• poziția produsului în cauză• poziția “vectorului ideal”

8. stabilirea poziției propriu-zise.

4.3. Traseul consumatorului, puncte de contact, univers

vizual, percepţie

În branding operăm cu percepții, pecepții legate deorganizație, produs ți/sau serviciu. Suma interacţiunilor cufiecare punct de contact din traseul consumatorului constituiemodul în care percepţia publicului se clădeşte. Modul în care este

tratat fiecare punct de contact cu publicul, va determinaconsistența experienței acestuia cu brandul ți modul în care-lva percepe.

Definim traseul consumatorului ca un proces ce cuprindetoate interacţiunile pe care acesta le are cu brandul din momentul prospectării pieței, la momentul achiziției până la momentul încare consumatorul devine fidel ți reia ciclul de consum.

Un model forte simplu de traseu al consumatorului esteexemplificat în figura 4.1.


50/57

50

Figura 4.1 Traseul consumatorului

Cartografierea acestui traseu este extrem de importantă pentru orice brand care îți doreşte să identifice ți să abordezecorect interacţiunea cu publicurile sale. Lungimea țicomplexitatea traseului sunt strâns legate de satisfacțiaconsumatorului ți modul în care acesta percepe calitatea oferită.

De exemplu compania aeronautică de top, Virgin Airlines pe atunci un nou intrat pe piață a studiat traseul tipic al unuiconsumator pe o linie clasică, ți a descoperit moduri în careacesta ar putea interveni ți inova la nivelul traseului, astfel încât

cosumatorul să fie uluit, unul din ele este eliminarea celui de-aldoilea punct de control la check-in.În practica de specialitate odată cartografiat traseul actual

al consumatorului acesta este suprapus unui traseu ideal,evidențiindu-se astfel modul în care experiențele la punctele decontact pot fi modificate înspre mai bine. Acolo unde schimbărilesunt posibile acestea sunt evaluate pe un grafic cu două sau maimulte axe, axe pe care e reprezentat costul de implementare,

timpul de implementare, precum ți alte criterii cum ar fiimpactul. Graficul va fi împărțit apoi în patru cadrane pentru adetermina cele mai optime soluții ce urmează implementate.Exemplificarea o veți găsi în figurile 4.2 ți 4.3.


51/57

51

Figura 4.2 Suprapunerea punctelor de contact în traseulconsumatorului

Figura 4.3 Transformarea traseului consumatorului

Am definit traseul consumatorului ți modul în careexperiențele generate pe parcursul traseului pot fi evaluate,

îmbunătățite ți crea percepții ce să evoce factorul ”wow”, dar


52/57


53/57

53

Figura 4.4 Teritoriul vizual

4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) țievaluarea rezultatelor

În branding principalii indicatori de performanță sunt cei patru indicatori folosiți de unealta BAV (Brand Asset Valuator)dezvoltată de agenția Young&Roubicam ți anume:diferențiere, relevanță, reputație, cunoațtere (în sensrestrâns). Modul în care acețti factori sunt percepuţi de către public vor determina tăria fiecărei caracteristici, iar relațiiledintre caracteristici determină poziția actuală a brandului.

Pentru o urmărire mai detaliată a indicatorilor țideterminarea strategiilor corecte rezultate de pe urma evaluării,cei patru indicatori se constituie în două grupe după cum urmează: puterea brandului este constituită din diferențiere ți relevanță

iar statutul brandului este constituit din reputație ți cunoațtere.


54/57

54

Puterea brandului este grupa cu indicatorii de avangardă iarstatutul e constituit din indicatorii de urmărire, primii doiindicatori fiind cei ce determină apariția celorlalți doi.

Cei patru piloni indică fiecare câte o componentăimportantă, astfel:

- diferențierea este motorul poziționării în minteaconsumatorului;

- relevanța crează forța de penetrare a pieței;- reputația reflectă popularitatea ți calitatea percepută;- cunoațterea determină intimitatea ți întelegerea

publicului în raport cu brandul;

Relațiile între cei patru indicatori, determină concluziileanalizei acestora, astfel determinăm patru mari scenarii, două pozitive ți de dorit, două mai puțin dezirabile. Atunci cânddiferențierea este mai mare ca relevanță, avem un scenariu dedorit, această relație spunându-ne că brandul are potențial marede crețtere, când raportul se inversează unicitatea a dispărut iar brandul devine un produs de categorie, prețul devenind principalul diferențiator.

Celălalt scenariu dezirabil apare atunci când reputațiaeste semnificativ mai mare decât cunoațterea, fiind practic oevocare a dorinței consumatorului de a afla mai multe despre brand. În cazul inversării raportului avem cazul indezirabil în careconsumatorul ne spune că ne cunoațte mai mult decât ne place.

Reprezentarea grafică pe două axe ale celor două grupe: puterea ți statutul brandului ne va dezvălui o imagine de

ansamblu a stării actuale a brandului, precum ți a măsurilor ce seimpun luate (figura 4.5).


55/57

55

Figura 4.5 BAV – grafic situații

Bibliografie suplimentară:

1.

Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 2009


56/57

56

2. Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press,1996

3. Aaker, David, Managementul capitalului uni brand,Brandbuilders Group, 2006

4.

Cătoiu, Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Uranus,2002

5. Gladwell, Malcom, The Tipping Point: cum lucruri mici pot provoca schimbări de proporții, Publica, 2008

6. Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementulmarketingului, Ediția a Va, Teora, 2008

7. Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale: construiți

branduri puternice folosind toate cele 5 simțuri, Publica, 20098. McEwen, William J., Forța brandului, Allfa, 20089. Muzellec, L. and Lambkin, M. C., Corporate

Rebranding: the art of destroying, transferring and recreating brand equity?, European Journal Of Marketing, 2006

10. Neumeier, Marty, The Brand Gap, New RidersPublishing, 2003

11. Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009

12.

Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Comunicare.ro,2004

13. Porter, Michael E., Despre concurență, Meteor Press,2008

14. Sinclair, Roger, The Encyclopaedia of Brands &Branding in South Africa, 1999

15. Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc

in mintea ta, BrandBuilders, 200416. Trout, Jack, Trout despre strategie: cum să cucerețti piața ți să ocupi un loc în mintea consumatorului,BrandBuilders Group, 2005

17. Wheeler, Alina, Designing brand identity: a completeguide to creating, building and maintaing strong brands, JohnWiley&Sons, 2006

18. Corporate University, Fundamentals of

Marketing&Branding, suport de curs, 2005


57/57

19. Corporate Univesity, Brand Leadership. Unveiling the

True Value of Your Brand, suport de curs, 200520. Young&Roubicam Group, BAV Whitepaper, internet,

200321.

The Chartered Institute of Marketing, BrandingeGuide, internet, 2003

22. Interbrand, Brands and Branding, The Economist, 200423. Landor Lexicon,

http://www.landor.com/index.cfm?do=thinking.dictionary 24. http://www.zibs.com/sinclair.shtml

strategii de brand

Documents