prevencion merma(1)

5/20/2018 PREVENCION MERMA(1)

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advanced seriesFoundation

CONSUMER GOODS & RETAIL3

PROBLEM

DRIVEN

RESEARCH

AO 2013 No.03

IE FOUNDATION ADVANCED SERIES ON PROBLEM DRIVEN RESEARCH

foundation

Nuevas Formas paraCombatir la Merma

Profit Protection


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IEFOUNDATION

ADVANCED

SERIESON

PROBLEMD

RIVEN

RESEARCH

PROFIT PROTECTIONadvanced series

CONSEJO EDITORIAL

Marco Trombetta

Vice-Decano de Investigacin del

IE Business School

Manuel Fernndez

Director de Desarrollo del Sector Productos

de Consumo y Retail en Ernst & Young

Margarita Velsquez

Directora General Fundacin IE

Fabrizio Salvador

Senior Academic Advisor Fundacin IE

Alfonso Gadea

Director Proyecto Fundacin IE


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Estimados Amigos:

Me gustara presentaros la nueva iniciativa de Fundacin

IE junto con IE Business School, con la que esperamos

proporcionar una nueva forma de presentar los resultados

del trabajo conjunto entre nuestros investigadores y las

empresas.

IE Business School tiene como uno de sus objetivos ser un

centro de excelencia internacional para la investigacin

en todos los mbitos de la administracin de empresas.

Perseguimos este objetivo en estrecha colaboracin con

Fundacin IE y con la recientemente creada IE Universidad.

Con la iniciativa IE Foundation advaced series on problem driven research queremos darun apoyo a las organizaciones que se enfrentan a lo que, ms all de una crisis, parece una

nueva estructura econmica, con nuevas reglas de mercado. Con este enfoque hemos querido

comenzar con la serie Consumer Goods & Retail al tratarse del sector que sirve de primer

termmetro de la situacin y las expectativas sociales.

Mientras que desde IE Business School aportamos al tejido productivo el mejor talento, desde

Fundacin IE queremos cerrar el crculo virtuoso potenciando una relacin sostenible de la

escuela con la sociedad a travs de las organizaciones.

Confiamos en que esta serie de trabajos cumpla con este reto y ofrezca una perspectiva

novedosa sobre las temticas tratadas.

foundation

CONSUMER GOODS & RETAIL 3

Marco Trombetta

Vice-Decano de Investigacin del IE Business School

Vicerrector de Coordinacin e Investigacin en IE Universidad

bienvenida


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Agradecimientos

Nos gustara agradecer a los responsables del sector Retail que han colaborado en este estudio a travs de las entrevistas por

el preciado tiempo que nos dedicaron respondiendo a las mltiples preguntas. Tambin nos gustara expresar nuestra gratitud

hacia Adrian Beck, Colin Peacock, Dennis Klein y Matt Parish por sus valiosas aportaciones. Cualquier error es nicamente

responsabilidad nuestra. Esperamos que encontris este informe til en vuestra actividad profesional.

IEFOUNDATION

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ndice


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Investigador Principal

Carta de presentacin de la Fundacin IE

Carta de presentacin de Ernst & Young

Resumen Ejecutivo

El Retail en Espaa

Definiendo Profit Protection

Valoracin de la Merma

3.1 La magnitud del beneficio

3.2 Causas Verdaderdas de la Merma

3.3 Causas verdaderas de la merma

Prcticas Actuales

4.1 En la tienda

4.2 En la central

Mejores Prcticas Internacionales

5.1 Target

5.2 Abercrombie & Fitch

Cmo implementar Profit Protection

Viewpoint de Ernst & Young

Viewpoint de Profitect

Referencias


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Investigador

principal

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Daniel Corsten es actualmente profesor titular de

Operaciones en Retail y Gestin de la Tecnologa

de IE Business School. Anteriormente desarroll

actividades de investigacin y enseanza en la

Universidad de St. Gallen, London Business School,

The Wharton School e INSEAD.

Como acadmico lder de la Iniciativa Efficient

Consumer Response (respuesta eficiente del

consumidor) y el movimiento collaborative

supply chain (cadena de suministro colaborativa),

Daniel ha sido durante muchos aos editor fundador del ECR Journal y presidente

de la fundacin ECR Research. Sus dos informes sobre Fuera de Stock en Retail

Global (Global Retail Out-of-Stocks) de los que es co-autor junto con el profesorTom Gruen, financiados por P&G y publicados por Grocery Manufacturers of

America- son considerados como catalizadores de cambio en el Retail. Su nueva

investigacin sobre gestin global de compras no planificadas(global shopping trip

management), de los que es co-autor con los profesores David Bell y Gerge Knox,

y patrocinada por Unilever, ha sido reconocida con una beca de investigacin por

Marketing Science y International Commerce Institute. Por su trabajo aplicado

con el retailerde moda de Charles Voegele, ha recibido el premio del RFID Journal.

Es conferenciante habitual en conferencias internacionales y consultor de muchas

compaas Fortune 500.

Daniel es doctor por la Universidad de St. Gallen. Su trabajo de investigacin ha

sido publicado en Management Science, Strategic Management Journal, Journal of

Marketing y Journal of Operations Management, as como en publicaciones para

ejecutivos como Harvard Business Review y el International Commerce Review. As

mismo, ha escrito varios libros sobre gestin de la cadena de suministros.

Prof. Daniel Corsten



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La Fundacin IE tiene entre sus actividades prioritarias el apoyo a la actividad investigadora y a la divulgacin del

conocimiento de los profesores de la IE Business School. A travs de sus iniciativas contribuye a que la Escuela de Negocios

se posicione como un centro de excelencia en la innovacin y creacin de nuevo conocimiento dirigido a su entorno

organizativo y productivo.

La Fundacin IE pretende crear vnculos estables y alianzas con instituciones de prestigio, tanto pblicas como privadas,

particularmente del mbito empresarial, para impulsar la iniciativa de nuestros investigadores. En una institucin que

persigue la excelencia, las tareas de investigacin estn presididas por el rigor acadmico, pero al mismo tiempo por un

carcter utilitario que pretende generar conocimiento, impulsar la innovacin y competitividad del sector productivo y

dar respuesta a los retos y necesidades de la sociedad.

Esta publicacin forma parte de la coleccin sobre Gran Consumo y Distribucin que se realiza en la Fundacin con elapoyo de Ernst & Young, de quien destacamos su compromiso y su experiencia en este mbito de conocimiento y a quien

queremos expresar nuestro agradecimiento.

La coleccin se ha diseado con el propsito de analizar los aspectos claves del sector a travs de una visin prctica y

actualizada de las tendencias en cuestiones esenciales como Sostenibilidad, Seguridad en la Informacin, Gestin de

Precios y Profit Protection. Estamos en presencia de un mbito sometido a un intenso proceso de cambio. El reto de la

empresa espaola es estar a la vanguardia de dichos cambios, tomando como referencia las mejores prcticas del mercado

global y, desde la Fundacin IE, queremos acompaar a las empresas en este proceso.

En la confianza de que esta publicacin sea de vuestro inters, agradecemos vuestro apoyo.

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Rafael Puyol

VicepresidenteFundacin IE

Margatita Velasquez

Directora General

Fundacin IE

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Las compaas del sector de gran consumo y distribucin estn desarrollando su actividad

en un entorno econmico mucho ms complejo y voltil que el de etapas anteriores. En

este contexto, las actuaciones ms comunes en las compaas del sector se centran en la

transformacin de los procesos de negocio y la defensa del margen operativo.

En su compromiso con la innovacin y la creacin de valor, Ernst & Young, junto con la

Fundacin IE Business School han impulsado aulas de investigacin sobre los temas que,

consideramos, ayudarn a afrontar los retos planteados al sector.

Entre otras cuestiones, investigamos y proponemos diferentes lneas de actuacin en

materia de dinmica de precios, desde una perspectiva de oferta diferenciada para las

marcas; abordamos el perjuicio econmico que supone la llamada prdida desconocidacon un enfoque analtico, que nos permite identificar sus orgenes y proponer medidas

correctoras para su mitigacin (profit protection); buscamos respuestas y actuaciones

concretas que preserven la seguridad de la informacin de un sector que opera, cada vez

con ms frecuencia, en escenarios y tecnologas de movilidad; y proponemos la adopcin de

una perspectiva de compromiso empresarial, para apostar por una sostenibilidad impulsada

por las cadenas de distribucin que implique a fabricantes y consumidores.

Estos cuatro mbitos estn experimentando un intenso proceso de cambio. Los estudios

de Ernst & Young y la Fundacin IE Business School los abordan desde una perspectiva

retadora y novedosa, con la intencin de que puedan ser llevados a su aplicacin prctica

y representen un valor aadido para el escenario empresarial.


Jos Luis Ruz Expsito

Socio Responsable del SectorProductos de Consumo y Retail

Manuel Fernndez

Director de Desarrollo del Sector

Productos de Consumo y Retail


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Resumen EjecutivoIEFOUNDATION

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RESEARCH


El Retailes una parte importante de la economa Espaola. Sin embargo, la actual crisis econmica contina reduciendo las

expectativas sobre el crecimiento y el beneficio de los retailersespaoles y de sus proveedores. Muchas compaas estn

explorando nuevas formas de incrementar su rentabilidad y crecimiento. La merma contribuye sustancialmente a las prdidas en

Retail. La reduccin de la merma es, por tanto, una oportunidad importante y al alcance de retailerspara aumentar sus beneficios.


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La investigacin acadmica confirma que la merma contina

siendo un problema mayor en el sector Retail global. Sin

embargo, la mayor parte de la investigacin hasta el momento

ha tenido lugar en pases de habla inglesa y se ha enfocadoprincipalmente en los EEUU y el Reino Unido. Poco se sabe

sobre la merma, sus causas y sus consecuencias en Espaa.

Este informe es un intento de cerrar esa brecha. En l se estima

la oportunidad del aumento de la rentabilidad reduciendo la

merma, se describen prcticas actuales en Espaa as como

referentes internacionales y se sugiere la forma de implementar

mejores prcticas. Los conocimientos vertidos en este informe

se basan en una serie de entrevistas con retailersespaoles,

firmas de referencia internacional y expertos acadmicos. Se

apoya en dos dcadas de experiencia personal en operaciones

en Retail as como una revisin sistemtica de bases de datos

de investigacin acadmica.

Estudios globales estiman que el nivel de merma en Espaa es

de aproximadamente el 1,4% de las ventas. Nuestras entrevistas,

que incluyen una poblacin ms amplia de compaas retailers

que las de otros estudios, sugieren una cifra aproximada del 1,75%

de las ventas. Adems, defendemos que el coste real de la merma

es mayor, dado que muchas estimaciones no tienen en cuenta

los costes ocultos de la merma. Sobre el concepto de la prdida

total, y apoyndonos en recientes estudios, defendemos una

nueva tipologa de merma consistente en prdida fsica, variacin

de valor, variacin de procesos y prdidas desconocidas as como

prdidas en metlico.

Nuestro informe indica que los retailersespaoles se enfocan

excesivamente en las prdidas de origen malicioso debidas arobos internos y externos. Esto se evidencia en las inversiones

que se realizan en medidas tradicionales de seguridad. Nosotros

defendemos que la raz de la merma se encuentra en errores en

procesos. Procesos mal diseados en la central, los almacenes

o las tiendas son causas no maliciosas que representan ms

prdidas que cualquier otra causa. Estas causas son ms difciles

de detectar y pasan desapercibidas. Afortunadamente, los

retailerscuentan con una riqueza de datos sobre sus procesosde surtido, pedido, aprovisionamiento y venta, que pueden ser

explotados para encontrar patrones inusuales de prdidas. Esto

requiere que los datos sean verificados y que los sistemas se

encuentren conectados. Nuevos proveedores de servicios han

desarrollado innovaciones que permiten detectar patrones en los

terabytes de datos que poseen los retailers. De forma importante,

el anlisis de datos vincula los flujos fsicos, los operacionales y los

financieros para revelar gaps. Nuestro comparativo con retailers

internacionales muestra como analizan sistemticamente

sus procesos en busca de fugas y fisuras y elevan los flujos de

informacin de forma transversal a las funciones.

Proponemos una pirmide simplificada de implementacin de

la prevencin de prdidas basada en mejores prcticas europeas.

Dadas las importantes implicaciones financieras de la merma,

es imperativo que el presidente (CEO) y/o el director del rea

financiera (CFO) formen parte del proyecto. Profit Protection

debe estar integrado en las rutinas diarias de los gerentes

en un proceso sistemtico. El liderazgo en la prevencin de

prdidas debe tener capacidad para realizar un acercamiento

al profit protection y la excelencia operacional basado en datos.

La colaboracin con terceras partes, tales como proveedores

capaces e innovadores empresas de servicios, es crucial. La

responsabilidad del gerente de tienda debe ser reforzada dado

que es en la tienda donde la merma se hace visible y donde tiene

lugar la interaccin con el cliente. Sin embargo, debemos recalcar

que la tienda es nada ms que el fin del proceso y que la raz de

la merma est, frecuentemente, aguas arriba (upstream), en la

central o incluso en el proveedor, lo cual refuerza la necesidad

de una amplia colaboracin.


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1. El Retail en Espaa

El Retail es una parte importante de la economa de Espaa. Algunas compaas espaolas han alcanzado

reconocimiento global y continan actuando como embajadores de la cultura y la industria espaolas. Sin embargo,la actual crisis econmica contina reduciendo las expectativas de crecimiento y de beneficio de los retailersespaoles.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadstica (INE), las ventas minoristas han cado en promedio 3,6% en los

primeros 11 meses de 2012. A precios constantes el decrecimiento ha sido an mayor. Los hipermercados se han visto

especialmente afectados por esta tendencia dado que el comprador ha reducido el tamao de la cesta a favor de un

incremento en la frecuencia de compra o ha reducido el gasto total. El comprador tambin ha recortado en artculos

de no alimentacin, incluyendo ropa, ms que en alimentacin y productos de primera necesidad. Dada la expectativa

de desempleo en el pas, y los resultados pesimistas de la intencin de compra del consumidor (CIS), el sector Retail

enfrenta un panorama poco favorable.

Como consecuencia, los retailers estn buscando la manera de mejorar los de por s pequeos mrgenes y oportunidades

de beneficio. En este orden de ideas, la prevencin de prdidas es una oportunidad para mejorar el beneficio que


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no se puede ignorar. De acuerdo al Barmetro Mundial del

Hurto en la Distribucin 2011 (Global Retail Theft Barometer),el Retail en Espaa se encuentra, en trminos de cifras de

merma, a mitad de la tabla comparada con otros 42 pases.

La prdida de beneficio dado este fenmeno se ha estimado

en cerca de 4 billones de euros, lo que corresponde a cerca

del 1,4% de las ventas (2011). Esto representa un incremento

del 7,7% comparado con 2010 cuando la cifra se situ en el

1,3%. An cuando los nmero son similares a los de otros

pases tambin afectados por la crisis econmica, como Italia

o Grecia, resultan altos comparados con los de pases como

Alemania o Suiza.


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2. DefiniendoProfit Protection


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Profit Protection se compone de un conjunto de mtodos e instrumentos para la reduccin de

la merma y la mejora de la disponibilidad de los artculos en el lineal o en la tienda. An cuando

existen muchas definiciones del concepto de la merma, la hemos definido en este informe como

ingresos esperados por ventas que no se obtuvieron y no se pueden obtener (Beck and Peacock

2009, 28). En otras palabras una compaa no ha recibido, de los bienes que ha comprado, los ingresos

que esperaba originalmente. Incrementar los beneficios reduciendo las prdidas debera ser una

prioridad para los retailersespaoles, ya que se puede considerar como una oportunidad fcil de

explotar, especialmente, en la difcil situacin econmica que el pas enfrenta en la actualidad.


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3. Valoracin dela Merma

Durante la ltima dcada, acadmicos, asociaciones y compaas de

consultora han desarrollado numerosos estudios internacionales

sobre la merma. Estos estudios, no solo difieren, unos de otros, en sus

metodologas, sino que adems, el uso de las mismas encuestas ha

arrojado diferentes resultados ao tras ao. Algunas de las discrepancias

pueden atribuirse a la seleccin del tipo de retailer objeto del estudio (por

ejemplo, supermercados o moda), diferencias entre pases y cambios en el

entorno econmico. Consecuentemente, es poco el valor que pueden ofrecer,

como referencia, los estudios sobre la merma realizados anteriormente en Espaa

(Nueno and Videla 2004). Si tomamos cifras recientes del Barmetro Mundial del Hurto

en la Distribucin (2011), el porcentaje global es de 1,45% y su valor se estima en 119.1 billones de dlares.

Si por otro lado calculamos la media global de una serie de estudios recientes sobre este fenmeno, con

el nimo de compensar el efecto de los diferentes tipos de medicin, el porcentaje global es un poco

superior al 1,65% de las ventas (Beck and Peacock 2009). Los resultados de nuestras entrevistas sugieren

que la cifra para Espaa es inclusive an ms alta y se ubica en aproximadamente el 1,75% de las ventas.

Esto ltimo, creemos, puede deberse al uso de una muestra que incluye una tipologa ms amplia de

compaas minoristas (moda, mobiliario y otros).

Aunque nuestro clculo puede cuestionarse en trminos de medicin, sugiere un valor de la merma

superior al de 4 billones de euros reportado por el Barmetro Mundial del Hurto en la Distribucin (2011)

y ciertamente mayor al de 1,2 billones de euros publicado recientemente por AECOC. Hay que sumar a

este ya preocupante nmero dos tipos de costes adicionales que afectan el valor de la merma:

El coste de gestionar la merma: El Barmetro Mundial del Hurto en la Distribucin (2011) estima que losretailerseuropeos gastan en promedio el 0,34% del valor de sus ventas en la gestin de las prdidas.

Podemos concluir que el coste combinado de la merma es por lo menos el 2% de las ventas de los

retailersespaoles.

La magnitud

del beneficio

3.1


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Coste de ventas perdidas: La merma causa costes adicionales, como el coste del trabajo para mitigar la merma o

costes de envos adicionales y costes administrativos para compensar las prdidas. Destacan dos reas.

Coste de no vender: El merchandising defensivo, como poner bajo llave productos de belleza o electrnicos

de alto precio, reduce las ventas dado que los compradores no compran el producto con tal de no solicitar a

los empleados de la tienda que liberen los productos.

Coste de no disponibilidad: el nivel no disponibilidad de artculos en el lineal ha sido calculado a nivel global en

8,3% y en Europa en 8,6% (Corsten and Gruen 2006). La merma puede generar falta de disponibilidad cuando la

demanda del producto no es satisfecha. Los compradores cancelan o dilatan el proceso de compra, sustituyen el

producto, o abandonan la tienda cuando no lo encuentran. Teniendo en cuenta que las prdidas por este concepto

en Europa se han estimado en cerca del 4%, podemos concluir que la merma causa un coste adicional de prdida

de ventas.

A juzgar por la magnitud del beneficio, est claro que la gestin de la merma no se puede delegar a un gerente

funcional, sino que debe recibir atencin de la alta gerencia y la responsabilidad debe recaer en el presidente (CEO)

o en el ejecutivo a cargo del rea financiera (CFO) de la compaa.


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Con el nimo de reducir la merma, se deben entender sus fuentes. Hasta

hace poco, las investigaciones haban definido cuatro categoras de merma

que se alineaban con la definicin original del concepto (Beck and Chapman

2003; Beck and Peacock 2009; Global Theft Barometer 2011).

1. Robo Interno: Esta categora hace referencia a la substraccin o uso no

autorizados de bienes por parte de empleados directos de la compaa (o aquellas

personas que trabajan casi que de forma exclusiva para la compaa (por ejemplo,

guardias de seguridad y personal de limpieza). Se calcula que representa cerca del 35% del valor de la

merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 41,65 billones de dlares.

2. Robo Externo: Esta categora hace referencia a la substraccin o uso no autorizados de bienes por parte

de clientes o de empleados de otras compaas. Se calcula que representa cerca del 43,2% del valor de

la merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 51,46 billones de dlares.

3. Fraude entre compaas:Esta categora est asociada con prdidas debidas a la manipulacin deliberada

de entregas, recibos o devoluciones por parte de proveedores o sus agentes, que generan errores en la

facturacin y los pagos. Representa un 5,6% del total de la merma y su valor asciende a 5,6 billones de

dlares.

4. Errores en los procesos: Esta categora hace referencia a prdidas debidas a procedimientos operacionales

dentro de la compaa. Algunas firmas utilizan los trminos errores administrativos o de documentacin.

Representa cerca del 16,2% y se valora en aproximadamente 19,36 billones de dlares (2011). De acuerdo al

trabajo del ECR Europe Working Group sobre la merma, esta categora ha sido ignorada consistentemente

en favor de otras categoras. Pero el alcance de los errores procedimentales es de una magnitud

considerable, como se puede observar en el grfico de la siguiente pgina.

La anterior tipologa de fuentes de la merma respaldada por el originario ECR Europe Working Group

on Shrinkage ha demostrado ser exitosa. Sin embargo, simplifica lo que es un problema relativamente

complejo. Ms an, se enfoca en los problemas relacionados con la merma maliciosa tipos de merma

llevados a cabo de forma deliberada por individuos u organizaciones con la intencin de beneficiarse de

fisuras en procesos y procedimientos fallidos (Beck and Peacock 2006). Impulsada por el crecimiento del

sector seguridad en retail, una gran parte de la atencin del retail y el presupuesto de la merma se ha

destinado a la reduccin de la merma maliciosa. Algunos de los retailersespaoles que entrevistamos

gastan casi la totalidad de su presupuesto en prevenir los robos.

3.2

Categoras

de la Merma


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Adicionalmente, esta categorizacin tiende a infravalorar la

cantidad de errores en las operaciones. Un estudio reciente

llevado a cabo por el American Food Marketing Institute

sobre las causas y remedios de la merma en supermercados,

indica que el 64% de la merma es causada de forma directa

por el error o la ausencia de mejores prcticas operacionales,

mientras que solo el 36% es consecuencia del robo interno o

externo u otros aspectos (FMI 2012). Este resultado contrasta

completamente con las cifras de encuestas ms tradicionales

sobre la merma (como Global Theft Barometer 2011).

El estudio del FMI confirma que la merma operacional es el

rea primordial para los retailersamericanos que tratan la

reduccin de las prdidas como una de sus prioridades de

negocio. El estudio tambin analiza el presupuesto de los

retailersamericanos para la prevencin de las prdidas

y el control de la merma. Los resultados muestran una

asignacin desproporcionada de los recursos presupuestarios

a tecnologas para identificar el robo, comparada con la

dispuesta para el entrenamiento del personal de la tienda

en prcticas operacionales que ayudan a prevenir las prdidas.

Sin embargo, el 47% de las compaas, a su vez, reportan un

cambio en el rol de los departamentos de gestin de prdidas

y de gestin de activos y un nuevo enfoque en Profit Protection

basado en la gestin de operaciones. El estudio tambin

muestra una tendencia creciente del trabajo en conjunto entre

la gestin de prdidas y activos y la gestin de operaciones

en las tiendas, y que se caracteriza por responsabilidadescompartidas sobre el control de la merma. (FMI 2012).

Unknown Loss

Shrinkage

Total Loss

Process Variance

In Auditing

At Checkout

Product Movement

Data Errors

Value Variance

Reductions

Pricing

Missed Claims

Physical Loss

Damage

Waste/Spoliage

Internal Theft

External Theft

Cash Loss

Internal Theft

External Theft

Error

Unknown Cash Loss


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1. Prdidas fsicas: Esta categora incluye todas las

situaciones que causan que los artculos no puedan

ser vendidos de ninguna manera. Hace referencia a la

prdida de los productos dados los siguientes factores:

Daos: Productos que han sido daados durante el

proceso de entrega, almacenamiento y exposicin,

lo que significa que no pueden ser vendidos por

ningn valor. Ejemplo: Un pal de azcar dejado a laintemperie o paquetes de detergente que han sido

aplastados por una carretilla elevadora.

Desperdicios o caducidades: Productos caducados

o que han alcanzado temperaturas superiores a las

recomendadas en los parmetros de conservacin

y que no son seguros para los consumidores o los

empleados de la compaa. Ejemplos: carne fresca y

vegetales.

Robo Interno: robos por parte de los empleados

conocidos y registrados por la compaa. Ejemplos:

botellas vacas de licor encontradas en los aseos de

los empleados o en las reas de descanso o incidentes

detectados de productos no pasados por el escner.

Robo Externo: robos por parte del pblico, incluido

personal externo contratado, que han sido registrados

por la compaa. Ejemplos: productos recuperadosde manos de ladrones que no pueden venderse

nuevamente o botellas vacas encontradas en los

aseos de los clientes.

2. Variaciones del valor: Esta categora incluye cambios

en el precio de los productos, lo que significa que

el precio del producto no se puede obtener en su

totalidad. Esta categora de merma cubre aquellas

causas de prdidas que hacen referencia a cambios en

el valor del producto, lo que significa que los beneficios

originalmente planeados no se obtendrn.

Reducciones de precio:El precio original del productose reduce con el nimo de aumentar la probabilidad

de la venta, tales como productos a punto de alcanzar

su fecha de caducidad, productos que han sido

parcialmente daados o que han dejado de venderse.

Ejemplos: Comidas preparadas que se encuentran

cerca de la fecha de caducidad o productos de moda

al final de la temporada.

Asignacin de precios: Prdidas causadas por errores

en la forma en que se ha asignado el precio y se han

vendido los productos. Ejemplos: Productos marcados

de forma incorrecta en el inventario de la tienda o

personal que marca incorrectamente los precios en

el almacn o en el lineal.

Reclamaciones Perdidas : No reclamar reembolsos o

rebajas en artculos devueltos al proveedor. Ejemplo:

Peridicos y revistas no devueltas al distribuidor en

el plazo previsto.

Recientemente se ha propuesto una nueva forma de plantear la merma por parte de miembros del ECR Europe

Shrinkage Group que da cuenta de algunos elementos de la conceptualizacin previa (Beck and Peacock 2006). El

centro de la nueva categorizacin es el concepto de la prdida total (total loss) que est compuesta de al menos

dos elementos: la merma y las prdidas de dinero en efectivo. Otros elementos se pueden aadir a la definicin y

se consideran apropiados como, por ejemplo, prdidas por productos falsificados. La tipologa incluye cuatro sub-

categoras (Beck and Peacock 2006):


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Causas Verdaderas

de la Merma

3.3

3. Variabilidad de los procesos: Esta categora incluye

las causas de merma que se pueden considerar como

resultado del flujo de productos y de informacin a lo

largo de la cadena de suministro. Sus elementos estn

asociados con procesos que afectan al movimiento de

los productos y la informacin a travs del negocio y la

forma en la que se monitorizan y controlan.

En auditora: Errores tales como recuento incorrectode los productos en el inventario, en el proceso de

auditora, durante la revisin anual del inventario

o durante las verificaciones peridicas. Ejemplo:

recuento incorrecto de paquetes de pilas localizados

en diferentes puntos de una tienda o de un almacn.

En el punto de venta: Errores que ocurren en el punto

de venta que conllevan una discrepancia entre el

inventario fsico y el registrado en los libros. Ejemplo:

un cajero que marca el cdigo equivocado durante

la venta de un producto o errores en el registro de

productos gratis como parte de una promocin.

Movimiento de productos: Errores generados por

el flujo de productos dentro de la empresa, en

particular, en la recepcin, transferencia, cambios

y devoluciones. Ejemplos: mermas en las entregas

a una tienda directamente del fabricante o de un

almacn, o transferencias a otras tiendas registradas

de forma incorrecta.

Errores de datos: Errores en el registro de productos

en el sistema de la compaa. Ejemplos: registro

incorrecto de los detalles de un artculo en el sistema,

por parte de compradores o de proveedores del

retailer, que conllevan a la recepcin de menores

cantidades de producto que aquellas registradas

en el sistema, o productos promocionales que no se

encuentran asociados de forma correcta con la base

de datos del sistema de inventarios.


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PROBLEMD

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RESEARCH


4. Prdida desconocida:Esta categora final recoge la

merma de la cual no se puede identificar claramente

su causa. Dada su naturaleza, las causas de prdida

desconocida no resultan visibles para la organizacin,

pero se pueden caracterizar como prdidas de

productos fsicos o como prdidas del valor que la

organizacin pudo haber recibido por la venta de los

productos. Hay poco valor en tratar de reconocer culpudo haber sido la causa de las prdidas desconocidas.

El aspecto importante de este tipo de merma es

desarrollar la forma de minimizar la cantidad de

las prdidas o convertirlas en prdidas conocidas. El

porcentaje de merma que es desconocido comparado

con aquel del que se tiene conocimiento debiera ser

uno de los indicadores claves de gestin en cualquier

organizacin. Los resultados del ECR Europe Working

Group on Shrinkage mostraron que el 51% de la merma

es desconocida comparado con el 49% de la conocida.

El Segundo elemento del concepto de prdida total es la

prdida de dinero en efectivo, que incluye cuatro reas

relacionadas con la recepcin, el movimiento, el almacenaje

y el procesamiento de efectivo dentro del negocio.

Robo interno: Dinero robado por los empleados. Puede

tomar muchas formas, incluyendo robos directos en

las cajas registradoras, aprovecharse de los sistemas de

devoluciones y precios reducidos, abuso de las tarjetas

de fidelidad y robo vales promocionales.

Robo externo: Dinero robado por el pbico en general.

Este puede tomar la forma de intimidacin y violencia

en la caja, tales como robos a mano armada, o de forma

ms sutil aprovechando las polticas de devoluciones,

tales como hacer devoluciones de productos que

hubiesen sido robados con anterioridad.

Errores: Errores no maliciosos durante el conteo, la

auditoriay la transferencia de dinero dentro del negocio.


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Prdidas desconocidas: Prdidas de dinero que no se

pueden asociar con ninguna de las causas anteriormente

descritas.

Esta nueva categorizacin presenta varias ventajas:

Reconoce que la merma es mucho ms que solo el robo

de inventario. Es un problema complejo que trasciende

los lmites de las reas funcionales y de la compaa yque requiere un acercamiento mucho ms polifactico y

coordinado.

Propone categoras de merma que pueden ser medidas y

registradas fcilmente por la compaa.El de la prdida

desconocida por un proceso de deduccin simple, lo

que significa que si los dems nmeros se conocen, las

prdidas restantes deben ser desconocidas.

Le permite a los retailers identicar de forma expedita

las races de la mermadentro de su organizacin y

posteriormente desarrollar soluciones prcticas para

responder a ellas.

Se puede adaptar fcilmente para responder a los retos

variables a los que se enfrentan diferentes contextos y

condiciones organizacionales, tales como tiendas, centros

de distribucin o plantas de produccin.

Hasta la fecha, gran parte de la prevencin de prdidas se ha

caracterizado por una aproximacin de seguridad reactiva

enfocada hacia el robo externo. Esta nueva tipologa enfatiza

los muchos y variados componentes que la merma tiene,

la mayor parte de los cuales tiene poco o nada que ver con

la captura de delincuentes. Esta situacin requiere que los

profesionales encargados de la prevencin de prdidas

comprendan en su totalidad los procesos del negocio,

por ejemplo, haciendo uso de la gran cantidad de datos e

informacin disponible en la industria, y que desarrollen

soluciones mucho ms enfocadas a procedimientos robustos

y eficaces y no tanto a las alarmas en los productos y lacaptura de delincuentes.


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RESEARCH


Mientras que las nuevas categoras de merma ayudan a entender sus causas, por su carcter novedoso no hemos tenido

la oportunidad de reunir informacin detallada acerca de sus elementos. Por lo tanto, organizamos los resultados de

nuestras entrevistas con los retailers espaoles siguiendo la idea de una cadena de valor simplificada compuesta por

las tiendas y la central.

Los retailersespaoles que hemos entrevistado ponen el foco principal de la prevencinde prdidas entre las paredes de la tienda. Su objetivo es controlar de forma

prioritaria dos tipos tradicionales de prdida:

Robo Externo: La mayora de las compaas considera que el robo externo

es la causa principal de las prdidas. La mayora de las veces estas prdidas

se detectan durante las revisiones mensuales, trimestrales, semestrales o

anuales de los inventarios, dependiendo del valor y la probabilidad de merma

del producto.

Se han establecido mltiples acciones con el nimo de reducir el robo externo.An cuando las carcasas de seguridad y especialmente aquellas provistas de

un cable que activa una alarma en caso de que la carcasa sea abierta (spider), se

consideran la tcnica ms efectiva para la prevencin de prdidas, los retailersespaoles

estn preocupados por el efecto negativo sobre las ventas que la utilizacin de este tipo de elementos acarrea consigo.

Algunas compaas aseguran haber desarrollado carcasas que mejoran el aspecto del producto y al mismo tiempo

previenen el robo. De forma similar, mantener los productos ms costosos, por ejemplo, electrnica, en jaulas en los

almacenes, de forma que solo el personal autorizado tenga acceso a ellos, reduce las prdidas pero tambin afecta

negativamente las ventas.

An as muchos retailersse apoyan en las alarmas magnticas. La tendencia es que los productos vengan alarmados

de origen de forma que no requieran ningn tipo de manipulacin en la tienda. Para algunos productos de alto valor,

como el alcohol, se coloca una alarma de seguridad tipo etiqueta (tag) detrs de la etiqueta del producto, haciendo ms

difcil quitar la alarma por parte de un ladrn potencial. La vigilancia por video o los guardias de seguridad son tambin

populares, pero no son necesariamente efectivos dado que, usualmente, los delincuentes los detectan y evaden.

Mientras que la mayora de los retailersconsidera que los tags de radio frecuencia (RFID) son demasiado costosos

para utilizarlos de forma generalizada para el control de prdidas, algunos retailersde moda han realizado inversiones

sustanciales en esta tecnologa. Una firma ha incorporado el uso selectivo de RFID para mejorar el inventario permanentey analizar la prdida de ventas ocasionada por un surtido inapropiado.

4. Prcticas Actuales

4.1

En la tienda


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Los retailersespaoles invierten masivamente en el entrenamiento del personal de caja con el nimo de detectar inmediatamenteel fraude, por parte de los compradores, en etiquetas y tickets. Por otro lado, el personal de apoyo de las cajas de autoservicio

recibe entrenamiento adicional y en ocasiones se dobla el personal asignado aumenta en horas pico.


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La merma en las tiendas de los retailers espaoles

Los retailersespaoles estn de acuerdo en que la mayora de los productos objeto de hurto son aquellos caracterizados

por altos niveles de liquidez y que pueden ser vendidos en el mercado negro. Esto aplica al jamn y el queso, o a botellas

de alcohol, que pueden ser vendidas en bares, o cosmticos de marca que pueden venderse en los mercadillos.

Los compradores en algunos casos intentan reducir el precio pagado por un artculo cambiando su etiqueta por la de

un producto ms barato o devolvindolo en otra tienda utilizando un recibo de mayor valor. Un ejemplo podra ser el

cambiar la etiqueta del precio de una carne costosa por la de una variante ms barata. Un mtodo ms sofisticado

es el de comprar un producto y escanear el recibo de compra. El producto es devuelto. Luego el artculo es hurtado

y devuelto nuevamente a la tienda haciendo uso del recibo de compra falso. Esta prctica es atractiva porque los

ladrones reciben dinero en efectivo en vez de mercanca.


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Mejores Prcticas Internacionales en la Tienda

Anulacin de pedidos y aumento de disponibilidad del lineal: Profitect, una compaa de software especializada en

la prevencin de las prdidas en Retail, identific un patrn creciente en el nmero de artculos que no formaban

parte del stock de una tienda. El patrn consista en un incremento en el nmero de pedidos para compensar la falta

de disponibilidad de stock. Se cre una oportunidad para la tienda con base en las siguientes recomendaciones de

mejores prcticas:

- Revisar, con el gerente de la tienda, la poltica de cambios en los pedidos.

- Revisar el almacn para asegurarse del cumplimiento de la poltica de almacenamiento de la tienda.

- Identificar el nivel actual de inventario de productos en la tienda

Se identific que el gerente de la tienda no estaba gestionando correctamente el almacn y no tena espacio para

almacenar el inventario en exceso generado por el pedido original. El gerente de la tienda anul el pedido y redujo

el volumen del envo, lo que llev a la necesidad de incrementar el nmero de pedidos cuando se producan faltas

en los productos.

Como consecuencia, se cre la tarea de monitorizar el nmero de pedidos realizados por la tienda. El gerente fue

instruido en procedimientos adecuados de almacenamiento para que lograse gestionar el inventario en exceso. La

oportunidad identificada condujo a una reduccin del 82% en los niveles de falta de disponibilidad y un aumento

del 4% de las ventas.

Robo Interno: La mayora de los retailersespaoles han identificado el robo interno como la segunda mayor causa de prdidas

de margen. Mientras algunas compaas reportan altos niveles de robo interno, otros creen que dada la crisis econmica

actual y la creciente cifra de desempleo, los empleados temen perder sus trabajos y han reducido sus intentos de fraude.

Los retailershan aumentado su inversin en tecnologas que pretenden evitar que los cajeros se compinchen con terceros

para pasar por las cajas productos sin pagar. Estas tecnologas incluyen cmaras que cuentan el nmero de productos que

pasan por la caja o plataformas controlan el peso de los productos y lo comparan con el recibo y el peso registrado en las

bases de datos o sistemas que miden el tiempo de procesamiento entre productos o clientes. Sin embargo, pareciera ser

que estas nuevas tecnologas no son totalmente fiables dado el nmero de errores y la reduccin en las ventas reportados

por los retailers, que difcilmente justifican las inversiones. Muchos retailersaseguran que el mtodo ms eficiente sigue

siendo medir la productividad del personal de caja. Sin embargo, esta prctica resulta difcil de implementar dado un n-

mero elevado de personal y a lo que se debe sumar el hecho de que evita que los gerentes de las tiendas interacten con

los compradores.


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Nuestras entrevistas indican que la mayor parte de retailersespaoles enfocan sus esfuerzos de prevencin de prdidas

al final del proceso, en la tienda, y no al inicio de la cadena de suministro o en las oficinas centrales. Para efectos de

este informe hemos agrupado todos los tipos de merma que no corresponden a la tienda bajo el rtulo la central.

Esto es, claramente, una simplificacin, pero queremos resaltar que se realiza demasiado esfuerzo en asignar la merma

al final del proceso, en vez de hacerlo en el origen.

Almacn: Encontramos que las prdidas causadas en el almacn, representan solo una parte menor de la merma. Sin

embargo, muchos retailers han sealado los riesgos que supone recibir la mercanca sin someterla a un proceso de

revisin en el que se comparen los productos recibidos con los registrados en el albarn. De forma similar, pueden

aparecer diferencias entre los inventarios de las tiendas y de los almacenes cuando slo se realiza conteo de una

muestra.

4.2

En la central


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Productos enviados que no registran ventas en la mayora de las tiendas: Profitect, una compaa de

software especializada en la prevencin de las prdidas en Retail, identific un patrn de comportamiento

de un producto de moda de temporada, que haba sido enviado a las tiendas en las ltimas 72 horas, pero

no haba registrado ventas en ms del 75% de las tiendas del mismo formato.

Se cre una oportunidad para la compaa con base en las siguientes recomendaciones de mejores prcticas:

- Contactar al almacn para discutir ipotenciales problemas de picking.

- Notificar a las tiendas re-estiquetar los productos

- Cambiar el cdigo de producto (UPC) y los detalles del producto en el sistema de gestin de cdigos.

Se identific que los productos estaban almacenados en el almacn con un nmero de lote equivocado y,

como resultado, se seleccionaban productos errneos para el envo y la tienda reciba productos que no

correspondan. La tienda haca recepcin ciega de la mercanca sin saber que los productos deban estar

en la tienda. Los sistemas registraban que los productos correctos haban sido enviados a las tiendas, pero

en realidad el envo corresponda a un producto errneo. Como resultado, se cre una tarea para que el

almacn revisara y corrigiera la ubicacin incorrecta de cualquier mercanca y acelerara los envos de los

productos correctos hacia las tiendas. La oportunidad result en una solucin rpida a un inconveniente que

afectaba las ventas de un producto de temporada, que de haber permanecido hubiese causado prdidas

en ventas por ms de cien mil dlares.


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La central: Nuestra investigacin revela que, tal vez de forma poco intuitiva, la merma en la tienda tiene, frecuentemente,

sus races en la central. Esto representa un cambio de paradigma en la prevencin de las prdidas dado que, previamente,

la responsabilidad se atribua a la tienda. Sin nimo de liberar a la gerencia de la tienda de su responsabilidad, un

anlisis de procesos meticuloso, con la ayuda de tcnicas avanzadas de reconocimiento de patrones, revela cmo un mal

diseo de los procesos al inicio de la cadena genera prdidas que solo son visibles en la tienda. Desafortunadamente,

muchos retailers an se enfocan en las actividades de la tienda y no han desarrollado la capacidad de identificar las

causas de la merma al inicio de la cadena.


Altos niveles de devolucin de un producto nuevo en la mayora de las tiendas: Profitect identific un patrn de

devoluciones de un producto nuevo un 20% superior al de otros productos nuevos, en la mayora de las tiendas,

en un periodo de 7 das desde el envo inicial.

Se cre una oportunidad para la compaa con base en las siguientes recomendaciones de mejores prcticas:

- Retirar los productos inmediatamente para evitar problemas con la imagen de la marca

- Re-etiquetar nuevamente el tamao para que representara la talla real.

- Re-etiquetar nuevamente las instrucciones de cuidado de la prenda.

- Contactar el departamento de calidad para notificar los problemas con el producto.

Se identific que el producto no llevaba las instrucciones de lavado correctas, lo que causo un nmero importante

de devoluciones dado que el producto sufra daos tras ser sometido al lavado normal en casa. Consecuentemente,

se cre una tarea para que las tiendas adjuntaran a las etiquetas existentes instrucciones de cuidado adicionales.

Un proceso similar se sigui para la mercanca que se encontraba en los almacenes y se envi una notificacin al

proveedor para que realizara las correcciones respectivas. La oportunidad identificada llev a una accin rpida

por parte de las tiendas, los almacenes y el proveedor, reduciendo significativamente la cantidad de productos

devueltos por los clientes. Los niveles de devoluciones se redujeron en un 78% durante las semanas que siguieron

a la accin correctiva, lo que salv el producto y lo convirti en un xito importante.


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5. Mejores Prcticas

Internacionales


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Target Corporation es una compaa minorista estadounidense cuya central se en-cuentra en Minneapolis, Minnesotta. Es el segundo mayor discounter de los EEUU.

Algunos aos atrs, el equipo de gestin de merma de Target se enfrentaba a un

negocio de complejidad creciente. El equipo estaba en riesgo de convertirse en

poco relevante para el negocio y necesitaba pensar de forma diferente cmo

conseguir sus objetivos, especficamente en lo que respectaba a las inversiones

en recursos humanos y sistemas.

Sin embargo, el equipo super la situacin y desarrollo con xito una forma

innovadora para gestionar la merma. Matt Parish, el lder de los esfuerzos de Tar-

get para reducir la merma, increment el alcance de las actividades de prevencin

de prdidas con base en su experiencia en operaciones de las tiendas. En vez de definir

la prevencin de prdidas de forma limitada, incluyendo solo robo y daos, replante este

aspecto del negocio como cualquier medida que pudiese ayudar a incrementar la rentabilidad de

las tiendas. Adapt herramientas ya existentes en las tiendas y desarroll nuevas, de forma tal que

se pudieran aplicar, por la central, para ampliar el concepto de Profit Protection.

La colaboracin con Procter &Gamble, el fabricante de productos de consumo bien conocido por su

acercamiento a la prevencin de prdidas, le permiti a Target comparar sus ideas con las mejores

prcticas de ECR en Europa y cambiar la forma en la que se gestionaba la merma. Recientemente,Target comenz a aprovechar mejor y de forma sistemtica sus sistemas de informacin. Por ejem-

plo, previamente, Target hacia uso de sus datos y sistemas de reaprovisionamiento, principalmente,

para gestionar el inventario de las tiendas. Pero luego, identific que el flujo de informacin sobre

reaprovisionamiento se divida en dos, el flujo fsico y el flujo financiero, y que estos no deberan

tratarse por separado, sino como uno solo. Por ejemplo, ahora Target monitoriza los flujos relaciona-

dos con ajustes de inventario, ajustes en entradas y la precisin en los datos de los productos. Ahora

identifica las fuentes de merma de forma proactiva y genera ms valor resolviendo problemas del

negocio. Con el tiempo, Target ha aplicado su aprendizaje a muchas otras categoras, incluyendo

bienes como la ropa.

Las lecciones ms importantes de Target incluyen:

La merma es demasiado importante como para asignar su responsabilidad a los niveles tradicio-

nalmente ms bajos de la funcin de prevencin de prdidas.

Prot Protection debe incluir todas las reas de la cadena de suministro: la tienda (actividades

minoristas), almacenamiento (logstica), pedidos (cliente) y proveedores (compras).

Prot Protection debe tener carcter multi-funcional y debe gestionarse de forma sistemtica

con base en sistemas y procesos que vinculen los flujos fsicos, de informacin y financieros.

Prot Protection requiere nuevas habilidades, en particular, enfoque en procesos y destrezas

estadsticas y analticas.

Prot Protection requiere el apoyo de la gerencia, idealmente, del CFO, que entienda el vnculo

entre los tres diferentes flujos.

Target

5.1


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Abercrombie & Fitch, el retailer estadounidense de ropa informal para

compradores jvenes, reconoci que los mtodos tradicionales a

travs de los que haba intentado reducir la merma, desde 2004,

estaban alcanzando sus lmites. Los datos de inventario se recogan

dos veces por ao. Los datos se mantenan en mltiples sistemas

que no estaban interconectados y se deban consolidar de forma

manual. El anlisis de datos era comnmente realizado en Excel

y por lo tanto resultaba insuficiente. Consecuentemente, los datos

podan gestionarse a nivel de categora y no al nivel de referencia (SKU).

Frecuentemente los datos estaban desactualizados y una gran parte del

tiempo se perda en la construccin de modelos.

Como consecuencia, la compaa estaba buscando un modelo de prevencin de prdidas con base en la accin. Su visin

no era la de reaccionar a la merma, sino la de prevenir prdidas haciendo uso de analticas predictivas. Sobre la base de

su proceso sistemtico aadieron una capa de anlisis de datos y reconocimiento de patrones. Primero, se consolidaron

los datos, de forma que la bsqueda de patrones y las analticas se pudieran desarrollar sobre una sola aplicacin. Ms

tarde aadieron tendencias, seguimiento y alertas sobre los KPIs. Esto permiti identificar prdidas reales y potenciales

a un nivel de detalle con el que no se contaba anteriormente.

2004

StoreSecurity

ProfitProtection

MarginImprovement

Apprenhend!CaseManagement

Target StoreProgram

CCTV ConvertCCTV

IP CCTV

FlashingPrograms

LPAnalyticsException-Based

Reporting

Basic LPPrograms AudioSoftwareWZCertification

Growing BusinessPartnerships

PaperReports

2008 2012

Abercrombie& Fitch

5.2


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Al inicio del proyecto, el equipo de gestin de merma de

A&F se asegur de contar con el apoyo del CFO y del CIO.

Mientras que el ltimo lider la implementacin de la

nueva tecnologa, el primero colabor con la preparacin

de la presentacin de la iniciativa de mejora del margen

con base en hechos. Un retorno sobre la inversin

razonable y alcanzable hizo que la presentacin del

proyecto fuese convincente e implementada de forma

exitosa.

Guiado por la filosofa de que la prevencin de prdidas

incluye ms que encontrar a los ladrones y los malos,

el equipo utiliz una nueva aproximacin para encontrar

reas en las que se pudiera mejorar el beneficio. Prestando

atencin a la informacin detallada y no a los datos

agregados y aprovechando la tecnologa de bsqueda

de patrones, descubrieron rpidamente, por ejemplo,

que los daos representaban un tipo de merma que

poda ser objeto de reducciones. Un buen ejemplo fue

el caso en el que encontraron, en un turno de una tienda,

productos daados cuyo valor ascenda a 1.800 dlares.

El sistema identific a un empleado nuevo que no haba

recibido el entrenamiento adecuado y no saba cmo

colocar las etiquetas electrnicas de seguridad (EAS) en

las camisas. Despus de un entrenamiento apropiado,

tal como fue recomendado por el sistema, el problema

desapareci. Otra rea de mejora fue la de las visitas

con valor. Hoy da, cuando un gerente de campo visita

una tienda, sabe con exactitud cules son las reas

de la tienda con una tendencia en direccin errnea.

La tienda ni siquiera hace falta que est en la zona

roja para recibir una visita. Ahora A&F visita tiendas

que nunca visit antes porque, aunque se encuentren

en niveles de operacin aceptables, ciertas tendencias

indican las reas en las que la gestin de prdidas y la

excelencia operacional pueden mejorar de forma que

se incrementen rpidamente las ventas y los resultadosfinancieros. Estos son solo algunos ejemplos de los

muchos beneficios que el equipo de prevencin de

prdidas de Abercrombie & Fitch ha conseguido de forma

innovadora y en muy poco tiempo.


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6. Cmo implementa

Factores Estratgicos: Los tres factores estratgicos en la

base de la pirmide son el fundamento para el xito.

Compromiso de la Alta Gerencia:Encontramos que en

muchas compaas la gestin de la merma no recibe el

apoyo necesario para conseguir una implementacin

efectiva. Sin embargo, las mejores prcticas a nivel

mundial confirman que la participacin de ejecutivos

de alto rango es primordial para conseguir los objetivos

propuestos.

Ubicacin de la Responsabilidad: Hemos encontrado

que, en un nmero sustancial de firmas espaolas, la

responsabilidad sobre las funciones tradicionales de

seguridad, gestin de la merma y aquellas relacionadas con

la actividad delictiva, tales como las que desempean los

guardias de seguridad, recaen en un solo departamento:

el departamento de seguridad o el de prevencin de

prdidas. Esta es una visin limitada, ignora la naturaleza

multifuncional de los errores en los procesos y conduce

siempre a resultados inferiores a los que se obtienen

cuando se combinan todas las actividades de gestin de

la merma y se tratan al nivel de la junta directiva.

Gestin de Prdidas como parte de la Rutina Diaria: Un

gran nmero de las compaas que entrevistamos no

tienen un proceso sistemtico para reducir la merma y por

lo tanto la aplicacin de sus medidas se caracteriza porniveles variables de rigor. Nuestro anlisis de referentes

revela que Profit Protection debe ser parte de la rutina

diaria de todos los departamentos, siguiendo los principios

de la gestin efectiva de procesos.

Factores Organizacionales: El departamento de Prevencin

de Prdidas puede influir en estos factores y en su trabajo

diario con otras funciones.

Liderazgo en la prevencin de prdidas: La clave del

xito es tener al gerente idneo en el lugar adecuado.

El gerente responsable debe tener la capacidad de

desarrollar una visin y comunicarla de forma eficaz

a todos los niveles de la jerarqua. Este gerente debe

poseer un conocimiento avanzado de las operaciones y

pasin por el detalle, sin olvidar jams que el retail se

basa en el detalle.

Gestin de datos: Nuestros ejemplos de mejores

prcticas demuestran, claramente, que las tecnologas

de informacin son de suma importancia dado el

creciente volumen de datos que se genera en el Retail.

Sin embargo, encontramos que en muchas firmas los

gerentes de gestin de merma no estn al tanto de los

ltimos desarrollos en software que pueda identificar

fuentes potenciales de merma.

Excelencia Operacional: An cuando la excelencia

operacional es una disciplina bastante bien conocida

por las compaas industriales lderes, muchas firmas

minoristas an no han desarrollado un sistema riguroso

para la gestin de procesos. Sin embargo, los retailers

que poseen las mejores prcticas de la industria hancontratado expertos en el tema o entrenado a sus

gerentes en tcnicas de gestin de procesos.

El ECR Europe Working Group on Shrinkage (Beck and Chapman 2003) ha propuesto un marco de trabajo para reducir

la merma denominado la pirmide de la prevencin de prdidas. Nuestras entrevistas apoyan los principios del modelo

de la pirmide con algunas variaciones que detallamos a continuacin:


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LOSS PREVENTIONLEADERSHIP

COLLABORATION

Profit Protection

Colaboracin: Dado que las fuentes de la merma trascienden fronteras, cualquier esfuerzo para reducir las prdidas tambin

debe hacerlo. El flujo continuo de productos, informacin y dinero requiere que las diferentes reas del negocio trabajen

de forma conjunta para identificar patrones de merma. Igual de importante es el hecho de que los retailerstrabajen con

aquellos proveedores que pueden influir en algunas de las fuentes potenciales de merma, tales como el embalaje o problemas

relacionados con las estructuras de datos. Mientras los retailersde de textil deben entrenar a sus proveedores, frecuentemente

ms pequeos, en lo que respecta a la prevencin de las prdidas, mltiples proveedores multinacionales han desarrollado

habilidades en este tipo de actividades y pueden ayudar a los retailersa iniciar con xito el proceso.

Factores Operacionales

Responsabilidad de la gerencia de la tienda: Aun cuando los errores en los procesos pueden causar merma a lo largo de toda

la cadena de valor, la tienda sigue siendo el foco de atencin en lo que se refiere a las prdidas. Nuestras entrevistas confirman

que la forma en que se gestiona la tienda es un factor crtico para dar una explicacin de por qu algunas tiendas tienen tasas

de prdidas ms altas. Tambin muestran que un entrenamiento apropiado, tecnologa y la asignacin de responsabilidades

pueden convertir una tienda de pobre desempeo (altos niveles de merma) en una con bajos niveles de merma.

SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT

STORE MANAGEMENTRESPONSIBILITY

OPERATIONAL EXCELLENCE DATA MANAGEMENT

EMBEDDED LOSS PREVENTION ORGANIZATIONAL OWNERSHIP

Strategic

Organizational

Operati

onal The Loss Prevention Pyramid


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Viewpoint deErnst & Young

Las compaas de productos de consumo puede que

hayan capeado la depresin econmica global mejor

que otros sectores. Pero la agilidad y la adaptabilidad

sern factores crticos para seguir creciendo, superar

los retos y capturar las oportunidades que se

presentan por delante.

La recesin ha cambiado el panorama de consumo,

posiblemente de forma irrevocable. El valor est

arraigado en la mente de casi todos los grupos de

consumidores. Las cadas de ventas continuarn en

numerosas categoras, la marca del distribuidor est

preparada para captar mayor cuota de mercado y

la recuperacin del volumen ser desigual entre

diferentes categoras y territorios.

Los retailers han incrementado la presin a los

fabricantes negociando de forma ms dura, en

algunos casos traspasando fronteras internacionales,

racionalizando su gama de productos, persiguiendo

niveles de inventario an ms ajustados e

incrementando las exigencias de sostenibilidad.

Con niveles de riesgo en alza, ya sea por presiones

regulatorias, cuestiones relacionadas con la seguridad

del producto o por la creciente complejidad de la

cadena de suministro, existe una presin constante

por cumplir con mayores y mejores innovaciones.

Las compaas lderes estn ya empezando a ir

ms all del recurso fcil del ahorro de costes y, en

Impulsando la agilidad y la adaptabilidad

algunos casos, estn comenzando a implementar

nuevos modelos de operaciones con la flexibilidad

necesaria para responder al cambio y adaptabilidad

para permitir un crecimiento sostenible.

A medida que los mercados se recuperan y las

fusiones y adquisiciones vuelven a ser centro de

la escena, est claro que el futuro es un complejo

equilibrio entre riesgo y oportunidad. Creemos

que la magnitud y la complejidad del cambio que

enfrenta la industria harn que alcanzar y mantener

una posicin aventajada se convierta en una tarea

desafiante y arriesgada, an para las organizaciones

ms ajustadas y hbiles.

En Ernst & Young creemos que para prestar un

servicio excepcional debemos enfocarnos en la

industria. Por esta razn y con el nimo de tomar

ventaja de lo mejor de nuestro conocimiento

y compartir las mejores prcticas con nuestros

clientes hemos creado el Centro Global de Consumo

y Distribucin (Global Consumer Products Center).

Hemos invertido en el desarrollo de 10.000 personas

que trabajan en esta industria y construyen

relaciones con nuestros clientes. En conjunto, estas

inversiones nos permiten entender los intereses denuestros clientes y generar ideas personalizadas y

propuestas relevantes.


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La industria de consumo y distribucin es un sector primordial para Ernst & Young y el cuarto ms importante

en trminos de ventas. Por ello, cuenta con atencin constante y enfocada por parte de nuestro equipo lder

global y atrae el nivel de inversin requerido para adelantar las actividades del Centro Global de Consumo

y Distribucin.

Nos hemos comprometido, como organizacin a invertir en este sector, de forma que podamos ayudar a

nuestros clientes a desarrollar y mantener una posicin de liderazgo con base en:

La anticipacin de los desarrollos y de las tendencias del mercado, evaluando las implicaciones y

desarrollando estrategias efectivas para ayudar a nuestros clientes a enfrentar hoy los retos de maana.

Proporcionando a nuestros clientes ideas y mejores prcticas globales para ayudarles a tomar mejores

decisiones de forma ms rpida.

Invirtiendo tiempo con la organizacin de nuestros clientes para escuchar sus inquietudes y llegar al

corazn de las situaciones que pueden limitar o extender el valor de su negocio.

Sergio Garrido es socio en Advisory Services de Ernst & Young, con base en

la oficina de Madrid en Espaa. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia

en management consulting en distintos sectores como Construccin e

Infraestructuras, Viajes y Transporte, Equipos Industriales o Recursos Naturales.

Tambin tiene experiencia relevante en proyectos de trasformacin en los

sectores de Retail y Gran Consumo.

Posee importante experiencia en proyectos de Gestin de Tesorera, Servicios

Compartidos, F&A outsourcing, Transformacin de Back Office, Working

Capital, reduccin de costes y Control de Gestin.

Sergio es licenciado en Econmicas y realiz un post-grado en la European School of Management (ESCP-EAP)

y en Kellogg Graduate School of Management (NorthWestern University).

SERGIO GARRIDOSocio Ernst & Young - Advisory Services


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8. Viewpoint Profitect


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Con consumidores ms informados y que buscan el mayor valor, los retailers han de evolucionar de forma

rpida para seguir siendo competitivos en el cambiante entorno global del retail. Muchas organizacionesestn haciendo todo lo posible para utilizar sus recursos presentes para mantener gastos reducidos y,

al tiempo, incrementar las ventas. Los retailers deben indentificar nuevas formas de mejorar de forma

continua los mrgenes manteniendo el volumen de ventas.

Tanto downstream en la tienda como upstream en la cadena de suministro, puede lograrse un aumento

del margen mediante la identificacin de las causas radicales que contribuyen a la prdida de beneficios,

seguida de soluciones que puedan transformarse en acciones. Si no se acta, no se lograr el aumento

de margen y las oportunidades de margen seguirn siendo tericas.

Las cuestiones que afectan a la capacidad de los retailers para entregar el mximo valor a los consumidores

frecuentemente pueden quedar afectadas por factores anteriores en la cadena de suministro. Identificar

los retos depender a menudo del talento de los empleados para interpretar adecuadamente los datos.

Con una alta rotacin de empleados y formas particulares de pensar, cada empleado puede tener un

entendimiento distinto, llevando a inconsistencias en las acciones en curso.

El aumento del beneficio es la forma de ampliar mrgenes enfocndose en el incremento de los ingresos

y las oportunidades de reduccin de costes y prdidas para realzar la experiencia del cliente, incrementar

el crecimiento de la top line e impactar upstream y downstream en las operaciones de las tiendas. Se

utilizan patrones que encierran una historia para identificar y resolver cuestiones relativas a la distorsindel inventario, la disponibilidad en el lineal, mermas/desechos/roturas o cumplimiento de los procesos.

Acciones automticas guan a los retailers, paso a paso, para incrementar de forma rpida los beneficios a

todos los niveles de la organizacin. Esta eficiencia, resultado de tareas gestionadas y de costes laborales

asociados reducidos, mejorar los KPIs crticos y rpidamente evitar prdida de beneficio en toda la

organizacin.

Guy Yehiav

CEO, Profitect


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RESEARCH


9. Referencias


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Abercrombie & Fitch (2012): Presentacin de Dennis Klein, VP Loss Prevention, RILA 2012 http://growprof.it/HY1GQy)

Beck, Adrian and Paul Chapman (2003): Hot Spots in the Supply Chain, ECR Europe Group on Shrinkage, Brussels

Beck, Adrian and Colin Peacock (2006): Redefining Shrinkage - Four New Buckets of Loss, LP Magazine July 2006,

http://goo.gl/hVQ4o

Beck, Adrian and Colin Peacock (2009): New Loss Prevention: Redefining Shrinkage Management, Palgrave MacMillan.

Centre for Retail Research (2011): Global Theft Barometer, Nottingham

Corsten, Daniel and Thomas Gruen (2006):Desperately seeking shelf availability: an examination of the extent, the

causes, and the efforts to address retail out-of-stocks, International Journal of Retail & Distribution Management,

(31), 605 617

Food Marketing Institute (2012): National Supermarket Shrink Survey, Arlington http://goo.gl/8ZWUO

Nueno, J.L., Videla, Petro (2004):Impacto de la Prdida Desconocida en la Distribucin Comercial Espaola, IESE

Target (2012): Entrevista con Matt Parish, Head of Loss Prevention , Target Corporation, Estados Unidos


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