Marketing Social: Como Hacer el Mercadeo de Ideas, Programas y Cambios de Comportamiento.

Modulo 3. Marketing Social:

Como Hacer el Mercadeo de

Ideas, Programas y Cambios

de Comportamiento.

fexofenadina

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Marketing de Servicios de Salud

Modulo 3. Marketing Social: Como Hacer el Mercadeo de Ideas, Programas y Cambios de Comportamiento.

E l campo de las comunicaciones de la salud

ha estado cambiando rápidamente en las últi-

mas dos décadas. Se ha desarrollado de una

confi anza unidimensional en avisos del servicio

público a un acercamiento más sofi sticado que

viene de las técnicas utilizadas por los vend-

edores comerciales, llamado “Marketing Social.”

Va más allá de la entrega de información por

parte de de los profesionales de salud pública; en

este momento las instituciones del sector salud

están aprendiendo escuchar las necesidades y

los deseos de la comunidad y están construyendo

sus programas con base en ellas. Este enfoque

hacia el “ consumidor “implica la investigación

profunda y la evaluación constante de cada as-

pecto del programa. En efecto, la investigación y

la evaluación conjunta forman la misma piedra

angular del proceso del marketing social.

El marketing social “nació” como disciplina en

los años 70, cuando Philip Kotler y Gerald Zalt-

man postularon, que los principios del market-

ing utilizados para vender productos a los con-

sumidores, se podrían utilizar “para vender”

ideas, actitudes y comportamientos. Kotler y

Andreasen defi nen el Marketing Social como “

diferenciado de otras áreas del marketing sola-

mente con respecto a los objetivos del vendedor

y de su organización.

El Marketing Social intenta infl uenciar comporta-

mientos sociales para no benefi ciar al vendedor,

sino para benefi ciar a un público objetivo y a la

sociedad general”. Esta técnica se ha utilizado

extensivamente en programas internacionales

de la salud, especialmente para los anticoncep-

tivos y la terapia oral de la rehidratación (TOR),

y se está utilizando con más frecuencia en los

Estados Unidos para los asuntos diversos tales

como abuso de la droga, enfermedad cardíaca

y la donación de órganos.

Como en el marketing comercial, el foco primario

está en el consumidor -- en aprender qué de-

sea y necesita la gente, más que intentar per-

suadirlos a comprar. El marketing habla con el

consumidor, no sobre el producto. El proceso de

la planifi cación toma este foco del consumidor en

cuenta tratando los elementos de la “ Mezcla de

Marketing.” Esto se refi ere a decisiones respecto a:

5

M ó d u l o 4

1) El concepto de un producto (Servicio) 2) Precio 3) Plaza o Distribución 4) Promoción

stos se llaman a menudo como las “

cuatro Ps” del Marketing. El Marketing Social

también agrega algunos puntos más.

Producto

En el marketing social “producto” no es nece-

sariamente un ofrecimiento

físico. Una serie continua

de productos existe, ex-

tendiéndose de los produc-

tos tangibles, físicos (ej:

condones), a los servicios

(ej: exámenes médicos),

las prácticas (ej: el ama-

mantamiento, o comer una

dieta para tener el corazón

sano) y finalmente, ideas

más intangibles (ej: pro-

tección del medio ambiente). Para tener un

producto viable, la gente debe primero perc-

ibir que se tiene un problema genuino y que

el ofrecimiento del producto es una buena

solución para ese problema. El papel de la

investigación aquí es descubrir las opiniones

de los consumidores del problema y del pro-

ducto y determinarlo cómo es importante to-

mar acciones contra el problema.

Precio

El “precio” se refiere a lo que obtiene la nece-

sidad del consumidor con el producto social

de marketing. Este costo puede ser mone-

tario, o puede requerir dar cosas intangibles

por parte del consumidor, tales como tiempo

o esfuerzo, o enfrentar la vergüenza y la

desaprobación. Si los costos

compensan las ventajas para

un individuo, el valor percibi-

do del ofrecimiento será bajo

y será poco probable que sea

aceptado. Sin embargo, si las

ventajas se perciben como

mayores que sus costos, las

ocasiones del ensayo y de la

adopción del producto son

mucho mayores.

Al fijar el precio, particularmente para un

producto físico, tal como anticonceptivos,

hay muchos aspectos a considerar. Si al pro-

É

6

Marketing de Servicios de Salud

ducto se le da un valor demasiado bajo, o

se ofrece gratuitamente, el consumidor pu-

ede percibirlo como de baja calidad. Por otra

parte, si el precio es demasiado alto, algunos

no podrán comprarlo. Los vendedores socia-

les deben balancear estas consideraciones,

y determinan a menudo agregar por lo me-

nos un honorario nominal que aumente las

opiniones de calidad y confiera un sentido de

“dignidad” a la transacción. Estas opiniones

de costos y ventajas pueden ser determina-

das con la investigación, y ser utilizadas en la

venta del producto.

Lugar (Plaza o Distribución)

El “lugar” describe la manera en que el producto

llega al consumidor. Para un producto tangible,

esto se refiere al sistema de la distribución --

incluyendo el almacén, los carros, la fuerza de

ventas, los distribuidores o por lo menos donde

se vende, o los lugares en donde se hace la

venta. Para un producto intangible, el lugar es

menos neto, pero se refiere a decisiones sobre

los medios a través de los cuales el servicio llega

a los consumidores con la información o el en-

trenamiento. Esto puede incluir las oficinas de

los doctores, los centros comerciales, los vehícu-

los de los medios de comunicación o las charlas

en hogares o colegios. Otro elemento del lugar

está decidiendo cómo asegurar la accesibilidad

del ofrecimiento y la calidad de la entrega del

servicio. Determinando las actividades y los hábi-

tos de las poblaciones objetivo, tan bueno como

su experiencia y satisfacción con el sistema exis-

tente de entrega, los investigadores pueden es-

tablecer claramente los medios más ideales de la

distribución para la venta del servicio.

Promoción

Finalmente, la ultima “P” es promoción. Debido

a su visibilidad, este elemento está a menudo

7

M ó d u l o 4

pensado equivocadamente como el elemento

que abarca todo el conjunto del marketing so-

cial. Sin embargo, como puede ser visto en la

discusión anterior, es solamente una pieza. La

promoción consiste en el uso integrado de la

publicidad, relaciones públicas, promociones,

uso de los medios, venta personal y vehícu-

los de hospitalidad. El enfoque está en la de-

manda que crea y que sostiene para el pro-

ducto. Los avisos del servicio público pagado

son unidireccionales, pero hay otros métodos

tales como cupones, acontecimientos de me-

dios, editoriales. La investigación es crucial

para determinar los medios más eficaces y

más eficientes para alcanzar a la población ob-

jetivo y aumentar la demanda. Los resultados

primarios de la investigación se pueden usar

para ganar publicidad para el programa en los

acontecimientos de medios y en historias de

las noticias.

“P’s” adicionales del Marketing Social Públicos

os vendedores sociales tienen a menudo

muchas audiencias a las cuales su programa

debe ser dirigido para ser acertado. Los “pú-

blicos” se refieren a los grupos externos e in-

ternos implicados en el programa. Los públi-

cos externos incluyen a la población objetivo,

a las audiencias secundarias, a los políticos, y

a líderes comunitarios o sociales, mientras que

los públicos internos son los que están impli-

cados de alguna manera con la aprobación o

implementación del programa.

Sociedad

La sociedad y las condiciones de la salud son

a menudo tan complejas que una agencia no

puede hacer un estudio confiable por sí mismo.

Usted necesita un equipo relacionado con otras

organizaciones en la comunidad para que sea

realmente eficaz. Necesita calcular qué orga-

nizaciones tienen metas similares a las suyas

-- no necesariamente las mismas metas -- e

identificar maneras que usted puede trabajar

con estas organizaciones para obtener mejo-

res resultados.

Política

Los programas de Marketing Social, pueden

hacer bien en la motivación del cambio indi-

vidual de comportamiento, pero eso es difícil

de sostener a menos que en el ambiente se

encuentren ayudas que apoyen el cambio a

largo plazo. A menudo, el cambio político es

necesario, y los programas de defensa de los

L

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Marketing de Servicios de Salud

medios pueden ser un complemento eficaz a

un programa de marketing social.

Conseguir Fondos

La mayoría de las organizaciones que desar-

rollan programas de marketing sociales fun-

cionan a través de los fondos proporcionados

por fuentes tales como fundaciones, conce-

siones gubernamentales o donaciones. ¿Esto

agrega otra dimensión al desarrollo es decir la

estrategia, dónde usted conseguirá el dinero

para crear su programa?

El Plan Estratégico de Marketing:

La Clave del Éxito en el Marketing de Servi-

cios de Salud Para muchos médicos, el mar-

keting simplemente es cuestión de poner un

anuncio en el periódico local, de redecorar la

sala de espera o de enviar un correo masivo

a la gente en la comunidad. Pero éste es un

acercamiento casual que no conseguirá algo

más para agotar su presupuesto de market-

ing. La clave hacia el éxito del marketing en

su servicio comienza desarrollando un plan

estratégico de marketing en el cual cada

actividad se base en investigación sólida y

metas específicas, y que se ponga en eje-

cución y que se evalúe cuidadosamente de

una manera oportuna. El plan sirve como un

mapa de camino para ayudarle a alcanzar

sus metas de marketing.

¿Por qué debe hacer marketing

de su servicio?

Algunos médicos todavía sienten que market-

ing es en el mejor de los casos poco o nada

profesional y en el peor de ellos no es ético.

De hecho, el buen marketing no es más que

educar a sus pacientes y su comunidad so-

bre su desempeño y los servicios que presta,

y que hay una amplia gama de razones para

hacerlo, que no tienen una base puramente

Ejemplo de estrategia de Mezcla de Marketing

Empresa

El producto

El precio

El lugar

La promoción se podría hacer

En las comunidades tener en cuenta

Los aspectos de la política de la campaña

Política

9

M ó d u l o 4

financiera. Sin embargo, si usted desea de-

terminar el valor de cada nuevo paciente en

su servicio, calcule el promedio de los in-

gresos que 10 nuevos pacientes generaron

durante los primeros 12 meses asistiendo a

su servicio.

Puede utilizar el marketing en su servicio por cu-

alesquiera o todas las razones siguientes: para

aumentar sus ingresos, aumentar el número de

pacientes, controlar la competencia, mejorar la

imagen de su servicio, promover servicios actu-

ales y novedosos, entrar en un nuevo mercado

o ganar o conservar su cuota de mercado. Sea

cual sea su motivación, cerciórese de conseguir

que sus colaboradores estén involucrados en

el proceso desde el comienzo. Comparta sus

razones de marketing con ellos, y pídales sus

ideas. Si sus colaboradores no están compro-

metidos inicialmente, será difícil convencerles

de que apoyen el plan de marketing y realicen

cualquier trabajo adicional que venga con él.

Los elementos de un plan

Se han definido nueve pasos para desarrol-

lar un plan estratégico de marketing: fije sus

objetivos de marketing, realice una auditoria

de marketing, realice el estudio de mercados,

analice la investigación, identifique a su po-

blación objetivo, determine un presupuesto,

desarrolle las estrategias específicas de mar-

keting, desarrolle un cronograma para la pu-

esta en marcha de las estrategias y cree un

proceso de la evaluación.

1. Fije sus objetivos de marketing.

na vez que ha decidido comercializar su

servicio, necesita fijar objetivos realistas y

medibles para alcanzar dentro de los 18 a 24

meses próximos. Esta duración le permite

planear actividades con base en los acon-

tecimientos de la comunidad, que están di-

rectamente relacionados con sus metas de

marketing. Por ejemplo, usted puede ayu-

U

10

Marketing de Servicios de Salud

dar a patrocinar una caminata anual para

el cáncer de pecho o dictar charlas a su

comunidad. Debido a los cambios rápidos

que ocurren en el ambiente del cuidado

médico, no recomendamos la planeación

de actividades específicas en un periodo

mayor a dos años. Una forma para definir

sus objetivos es separarlos en las tres cat-

egorías siguientes: inmediato, uno a seis

meses; a corto plazo, seis a 12 meses; y

a largo plazo, 12 a 24 meses. Aquí están

algunos ejemplos de metas mensurables:

· Incrementar el número de nuevos pacien-

tes vistos en el servicio en un Cinco por

ciento (5%) en el plazo de los primeros seis

meses y 10 por ciento antes de finalizar el

primer año.

· Cambiar el tipo de pacientes ampliando la

base de pacientes pediátricos y adolescen-

tes a partir de 15 por ciento a 25 por ciento

de visitas totales de pacientes en el plazo

de 18 meses.

· Aumentar los ingresos en 30 por ciento en

el plazo de 24 meses.

· La mejora la imagen de su servicio, la cual se

pueden medir “antes” y “después de” aplicar

una encuesta en la comunidad o por medio de

grupos focales, en un plazo de seis meses.

Es importante compartir estos objetivos con

los miembros del personal. Ellos pueden co-

mentarle acerca de sus perspectivas y si creen

que los objetivos son razonables. Si quiere

que su plan de marketing sea acertado, su

personal necesita unir esfuerzos para alcan-

zar las metas del marketing.

PUNTOS CLAVE

· El marketing puede aumentar sus ingresos,

mejorar la imagen de su servicio, entre

otras cosas.

· El plan estratégico de marketing requiere

definir su servicio en términos de lo que

hace para los pacientes.

· Cada objetivo, estrategia y acción en su

plan de marketing está sujeto a cambios

mientras que usted evalúa su progreso.

2. Realice una auditoria de marketing.

na auditoria de marketing es una re-

visión de todas las actividades de market-

ing que han ocurrido en su servicio en los

últimos tres años. Sea tan cuidadoso como

sea posible, cerciorándose de repasar cada

U

11

M ó d u l o 4

aviso, anuncio, libreta de teléfono, folleto y

seminario; y evaluar si fueron acertados.

3. Realice el estudio de mercados.

l propósito del estudio de mercados es

dibujar un cuadro realista de su servicio, la

comunidad que atiende y su posición actual

en esa comunidad. Con esta investigación,

puede hacer proyecciones bastante exactas

sobre el crecimiento futuro en la comunidad,

identificar factores competitivos y explorar

oportunidades no tradicionales (tales como

ofrecer asesorias a pacientes, programas

para dejar de fumar o una terapia de ma-

sajes alimenticios). Su investigación puede

incluso traer a la luz algunas áreas prob-

lemáticas en su servicio así como soluciones

que puede poner en practica enseguida.

La realización del estudio de mercados es

a menudo el paso en el cual se emplea más

tiempo de este proceso. Sin embargo, es

también uno de los pasos más importantes.

Es de esta investigación que puede descubrir

lo que su servicio mejor hace y lo que usted

necesita para trabajar, cuáles son las necesi-

E

12

Marketing de Servicios de Salud

dades de su comunidad, que debe hacer el

servicio y cómo usted debe ir en el.

4. Analice la investigación.

espués, necesita analizar la información

que recogió y resumirla en resultados sig-

nificativos que serán el punto de partida

para determinar qué estrategias de mar-

keting tienen mayor sentido y conseguirán

los mejores resultados para su servicio. La

investigación identificará deseos y necesi-

dades de sus pacientes actuales y poten-

ciales; y le ayudará a definir a su población

objetivo. Este también es un buen mo-

mento para examinar y evaluar los obje-

tivos que ha elegido. De acuerdo con los

resultados de su investigación, puede ver

la necesidad de modificar algunos de sus

objetivos.

UNA GUÍA AL ESTUDIO DE MERCADOS

ara recolectar la clase de información que

necesita para desarrollar un plan estratégico

de marketing para su servicio, necesita con-

ducir el estudio de mercados sobre su ser-

vicio, su competencia y su comunidad. No

puede confiar en la intuición, el juicio y la ex-

periencia; su servicio necesita datos reales.

Aunque le tomará cierto tiempo para recopilar

esta información, hay un número de recur-

sos que pueden hacerle mas fácil el proceso y

que están disponibles para usted.

Su servicio.

ucha de la información que usted re-

copilo sobre su propio servicio puede crear

discusiones en los miembros del personal y

E

P

M

13

M ó d u l o 4

otros médicos, o repasando las historias clíni-

cas. Usted puede también descubrir elemen-

tos fuera de su servicio y si está resolviendo

las necesidades de sus pacientes actuales pi-

diendo que completen una encuesta sobre el

servicio. Aquí están algunas de las preguntas

que usted necesita contestar sobre su servicio:

· ¿Cuál es el fondo y la historia de su ser-

vicio? ¿Ha estado en la comunidad actual

durante mucho tiempo?

· ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su

servicio? ¿Hay problemas con programar, las

cancelaciones o volumen de ventas?

· ¿Quiénes son sus pacientes actuales en tér-

minos de edad, sexo, origen étnico, tipo de

cobertura de seguro, las principales quejas

y donde viven?

· ¿Cuáles son los servicios proporcionados por

su servicio? ¿Quién necesita estos servi-

cios? ¿Estas necesidades están cambiando?

· ¿Cómo es percibido el servicio por sus pa-

cientes?

Su competencia.

ecesita descubrir quiénes son sus com-

petidores y lo que tienen para ofrecer. Com-

pruebe con las autoridades locales o ubique

las sociedades médicas y los hospitales locales

para descubrir cuántos otros médicos hay en

su área de servicio, cuánto tiempo han practi-

cado en esa localización y cuántos se han des-

plazado a su área en los últimos cinco años.

Una vez haya determinado quiénes son sus

competidores, necesita evaluarlos. Esta infor-

mación puede ser un poco más difícil de ob-

tener, pero puede intentar recopilar tanta infor-

mación como pueda simplemente preguntando

a otros médicos, escuchando a sus pacientes,

amigos y vecinos cuando hablan de los médicos

y prestar atención a los anuncios de los com-

petidores. Para evaluar su competencia, usted

necesita hacer las siguientes preguntas:

N

14

Marketing de Servicios de Salud

· ¿Cuáles son las poblaciones objetivo de los

competidores y su ubicación?

· ¿Por qué ciertos pacientes o grupos de pa-

cientes particularmente acuden o no a sus

competidores?

· ¿Cómo son vistos sus competidores dentro

de la comunidad?

· ¿Qué actividades de marketing han inten-

tado sus competidores?

Su comunidad

demás de recopilar información sobre su ser-

vicio y los servicios de sus competidores, necesita

aprender tanto como pueda sobre la gente en

la comunidad. Puede encontrar respuestas a las

preguntas siguientes entrando en contacto con la

Cámara local de Comercio, el departamento de

estadística regional u oficina de censo.

· ¿Cuánta gente vive en el área de servicio?

¿Se espera que la población crezca o de-

crezca? ¿Cuáles son las características de-

mográficas de la población en su área?

· ¿Cómo es percibido su servicio en la comu-

nidad? ¿Le conocen en la comunidad?

· ¿Quiénes son sus pacientes potenciales?

¿Los deseos y necesidades de la comunidad

están siendo satisfechos? ¿Si no, cómo pu-

ede su servicio resolver esas necesidades?

Un plan estratégico de marketing requiere

que el servicio esté definido en términos de lo

que hace para los pacientes. El análisis de la

investigación revelará las ventajas estratégi-

cas de su servicio. Después de mirar de cerca

su propio servicio así como sus competidores,

puede hacerse algunas preguntas claves:

¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre

su servicio y sus competidores? ¿Qué ofrece

su servicio que no ofrecen sus competidores?

¿Su localización es más deseable que la de

sus competidores? ¿Usted ofrece un alcance

más amplio de servicios que la competencia?

¿Hay un servicio que usted proporciona que

ninguno otro en la comunidad ofrece actual-

mente? Su ventaja competitiva puede estar

en el estilo de servicio, la gama de servicios

que usted ofrece, la facilidad a la hora de

A

15

M ó d u l o 4

hacer una cita o la manera en que usted y su

personal se comunican con los pacientes.

5. Identifique una población objetivo.

on la ayuda del análisis de estudio de

mercados, usted debe poder identificar la po-

blación objetivo de su servicio, que es el gru-

po específico de los pacientes a quienes usted

quiere dirigir sus esfuerzos de marketing. Su

población objetivo puede incluir a pacientes

de cierta edad, género, localización, tipo de

pagador o lenguaje/etnia y pacientes con cier-

tas necesidades clínicas. Tenga presente que

su población objetivo no deben ser solamente

los pacientes que usted desea atraer, también

la gente que puede influenciar y proporcionar

la exposición a ese segmento de la población.

Por ejemplo, si usted desea tratar a pacientes

con artritis, usted puede desear estar implica-

do en la fundación local y regional de la artritis

y explorar organizaciones de personas may-

ores en la comunidad. Si usted desea tratar a

atletas jóvenes, usted puede considerar el dar

charlas sobre seguridad en los deportes y las

extremidades de primeros auxilios en depor-

tistas y atletas en a las escuelas secundarias y

universidades locales. La clave del marketing

recae en dirigirse a las audiencias a las cuales

su servicio puede servir mejor que su compe-

tencia y comunicar esto a ese grupo.

6. Determine un presupuesto.

ntes de que pueda decidir qué estrate-

gias específicas del marketing en ejecución

desea poner en acción para alcanzar sus me-

tas, necesita examinar su información finan-

ciera y crear un presupuesto de marketing.

Los presupuestos de marketing varían por el

tipo de mercado en que un servicio se en-

cuentra, la edad del servicio y si el servicio ha

AC

16

Marketing de Servicios de Salud

puesto antes. No hay estándar para cuánto

debe pasar un servicio. Sin embargo, en nues-

tra experiencia, los servicios en mercados abi-

ertos han pasado rentas gruesas 3 por ciento

a 5 por ciento de sus anuales en marketing.

Si su servicio es nuevo, en un mercado alta-

mente competitivo o nunca no se ha pues-

to antes, o fuera de si se prepone rodar un

nuevo programa ambicioso o servicio, usted

puede esperar pasar 10 por ciento o más de

su renta gruesa anual del primer año en que

usted pone el plan en ejecución. Algunas de

las actividades iniciales de marketing pueden

ser costosas. Por ejemplo, puede costar más

de US$ 1.500 para hacer que un paquete de

imagen corporativa (es decir, logo, efectos

de escritorio y pedazos colaterales) sea de-

sarrollado por un profesional y tanto como

US$ 3.000 si usted agrega un folleto. Por otra

parte, algunas de las mejores actividades de

la marketing no costaran prácticamente nada.

Por ejemplo, para construir su red de remis-

ión, usted puede intentar satisfacer con nue-

vos médicos en su comunidad y enviar notas

de seguimiento y agradecimiento para referir

a sus médicos. Grande o pequeño, éstas son

todas las inversiones de mérito que darán a

la comunidad una imagen positiva de su ser-

vicio.

7. Desarrolle las estrategiasde marketing.

on el diseño de su presupuesto, puede

comenzar a definir las estrategias específicas

de marketing para alcanzar sus objetivos, al-

canzarán a su población objetivo y construirán

su base de pacientes. Recuerde centrar sus

estrategias en los elementos del servicio que

se pueden utilizar para crear un valor especial

en las mentes de los pacientes y las fuentes

de remisión. Cada estrategia se debe relacio-

nar con un objetivo específico y se debe com-

poner de acciones numerosas. Por ejemplo,

una estrategia relacionada con el objetivo de

aumentar la satisfacción del paciente puede

ser hacer la oficina al paciente más amistoso.

C

17

M ó d u l o 4

Las acciones requeridas para esa estrategia

pudieron incluir las siguientes acciones:

· Proporcionar sesiones de entrenamiento

de atención al paciente para el personal.

· Desarrollar un sistema de auto asignación

de citas de pacientes dentro del Website

del servicio para eliminar la necesidad de

llamar por teléfono a la oficina para una

cita.

· Mejorar la decoración del cuarto de recep-

ción.

· Proporcionar bonificaciones de recono-

cimiento para el personal.

· Poner personal de recepción a disposición

de cada nuevo paciente.

· Seguimiento vía telefónica a los nuevos

pacientes tres días después de la primera

cita.

8. Desarrolle un cronograma de implementación.

n cronograma de implementación es una

línea de tiempo que muestra las acciones de

marketing que serán llevadas a cabo, cuando

y por que razón. El cronograma debe también

incluir el coste de cada acción de marketing y

los ajustes en las estimaciones de presupuesto

para el período de 24 meses. Al crear el crono-

grama, considere cuidadosamente cómo las ac-

tividades afectarán las operaciones actuales del

servicio y si hay suficientes recursos (tales como

personal, tiempo y dinero) para lograr las tareas

necesarias. En algunos casos, puede ser nece-

sario quitar o posponer algunas actividades. En

otros casos, puede ser mejor continuar con la

implementación completa de su plan. Si usted

desea implementar completamente el plan en

ejecución pero no tiene todos los recursos de

personal, puede considerar contratar un consul-

tor para coordinar las actividades de market-

ing y/o agregar a un miembro del personal por

horas, para manejar la mayoría de las tareas

de marketing. El cronograma implementación

también le dará una base en la cual supervisar

el progreso de su plan de marketing.

U

18

Marketing de Servicios de Salud

9. Cree un proceso de evaluación.

l valor de un plan de marketing es su

eficacia, que requiere la implementación

deliberada y oportuna y la supervisión y la

evaluación de resultados. Es importante me-

dir sus resultados contra los estándares que

usted fijo al establecer sus objetivos. Repase

su plan periódicamente (recomendamos tri-

mestralmente) comparando el progreso con

el cronograma de la puesta en practica. Hay

varias maneras en que usted puede medir

los resultados del progreso: número de paci-

entes examinados, fuentes de remisión, au-

mento de los ingresos, aumento de nuevos

pacientes y disminución de quejas.

Si encuentra en cualquier momento que el

progreso no llena sus expectativas, necesita

determinar porqué quizás el anuncio sobre su

nuevo servicio comercializado no ha atraído a

nuevos pacientes. Si la campaña de anuncio

se ha realizado según lo planeado sin resul-

tados, descarte la campaña e intente otras

acciones. Quizás desee intentar dar una serie

de seminarios apuntados específicamente al

grupo que usted desea atraer o desarrollan-

do un nuevo segmento en su Website para

los pacientes en que describa las ventajas

del nuevo servicio. Puede incluso encontrar

que si cada médico en la práctica habla del

nuevo servicio con sus pacientes como con-

versación simplemente informativa, se darán

los resultados favorables. Es decir las accio-

nes -e incluso las estrategias y los objetivos-

en el plan de marketing no se escriben en

piedra. Regularmente supervisando y evalu-

ando cada acción, puede cambiar e intentar

siempre nuevos acercamientos.

Con base en como haga un buen plan de

marketing irá definiendo los objetivos, es-

trategias realistas y las acciones de market-

ing basadas en la información sana e inves-

tigación de su servicio y su comunidad. Pero

el plan es solamente tan bueno como su dis-

posición a ponerlo en ejecución, a dedicar

suficientes recursos, a esforzarse, a implicar

a su personal y a comunicarse abiertamente

con ellos. El plan de marketing no se debe

escribir, repasar y poner simplemente lejos

en un estante. En su lugar, el plan de mar-

keting del servicio debe ser un modelo de

desarrollo que dirija sus esfuerzos y super-

vise su éxito.

E

19

M ó d u l o 4

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20

Marketing de Servicios de Salud

Notas

21

M ó d u l o 4

Notas

Notas

1. Servicios vs. productos

os servicios tienen cuatro características

únicas que los distinguen de los productos, a

saber:

1. Intangibilidad

Información Prescriptiva completa a solicitud del cuerpo Médico en la Dirección Médica del Grupo sanofi aventis Calle 93B #17-25/49. Piso 6 / Tels 6 214400 / 5 302211