UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDOUNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIAMODALIDAD SEMIPRESENCIALCARRERA ING MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONALALUMNOS:ALONSO CUESTA ERIKA JESSENIAERAZO BURGOS MAYRA ESTEFANIAGARCIA MERA ALEJANDRA PAOLAINTRIAGO CEDEO JUANA LORENAIZA MORA TANIA TAMARAMERA TRIVIO ALEXANDER DAVIDPIANCHICHE SANNICOLAS BERNARDOSANMARTIN ORDOEZ MARIA ALEXANDRAVERA BURGOS SABRINA ESTEFANIAYAZUMA CONFORME CARLOS LUISZAMBRANO VEAS GINA MARIUXI

Lic. Francisco LiberioPARALELOQ2015-2016GERENCIA DE MARKETINGTEMA I: PERSPECIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE MARKETING

ORIENTACIN HACIA EL MERCADOLa orientacin al mercado y la gestin orientada al mercado son las respuestas a las nuevas situaciones cambiantes en el marco del macromarketing que seran tres:La globalizacin de la economa mundial.La revolucin de las nuevas tecnologas de la informacin, la comunicacin y el desarrollo del comercio electrnico.Los nuevos valores que promocionan una economa social orientada al desarrollo sustentable.Estas tres situaciones han hecho que el marketing evolucione de un marketing orientado al cliente a una orientacin amplia donde el mercado es visto como un ecosistema complejo.Muchas empresas se inclinaban por el concepto tradicional de marketing, empresas que permanecen cerca de sus clientes, ya que muchos agentes ponan por encima de todo su relacin con los clientes.Hoy en da debido a la globalizacin de las economas se ha demostrado que la visin del marketing tradicional es una visin incompleta, ya que conocer lo que los clientes quieren puede no ser demasiado til si se tienen en cuenta algunas situaciones que se pueden plantear de cara al mercado como pueden ser:Si el producto es muy revolucionario.Si los grandes competidores ya ofrecen el mismo producto.Si los distribuidores impiden a la empresa alcanzar a los clientes de referencia.Si los que tienen gran influencia no certifican el producto.Si otras partes interesadas quieren boicotear la marca. ADMINISTRACIN DE MARKETINGLa administracin de marketing busca disear estrategias que construyan relaciones redituables con sus consumidores meta. Pero, qu filosofa debera guiar tales estrategias de marketing? Qu importancia debera darse a los intereses de los clientes, a la organizacin y a la sociedad? Muy a menudo, esos intereses entran en conflicto.Hay cinco conceptos alternativos que las organizaciones podran utilizar para disear y poner en prctica sus estrategias de marketing: los conceptos de produccin, producto, ventas, marketing y marketing social.El concepto de produccinEl concepto de produccin seala que los consumidores favorecen los productos que estn disponibles y que son muy accesibles. Por lo tanto, la gerencia debera concentrarse en mejorar la eficacia de la produccin y la distribucin. Este concepto es una de las orientaciones ms antiguas que gua a los vendedores.El concepto de produccin es todava una filosofa til en algunas situaciones. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo domina al tan competitivo y sensible al precio mercado chino de las PC mediante bajos costos de mano de obra, produccin muy eficiente y distribucin masiva. No obstante, aunque resulta til en algunas situaciones, el concepto de produccin puede originar miopa de marketing. Las compaas que adoptan esta orientacin corren un gran riesgo de enfocarse demasiado en sus propias operaciones, y perder de vista el objetivo real: satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con l.El concepto de productoEl concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo mejor en cuanto a calidad en el desempeo e innovacin. Desde este concepto, la estrategia de marketing se enfoca en mejorar el producto de forma continua.

PROCESO DE PLANEACIN DE MARKETINGPropsitos: Proporcionan pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y se determinan en funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duracin a futuro.Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.Estrategia: Curso de accin general o alternativa que muestra la direccin y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas.Polticas: Gua para orientar la accin; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucinProcedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de realizacin de dicho plan.

PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVOMediante la planificacin estratgica, la empresa decide qu es lo que quiere hacer con cada unidad de negocio. La planificacin de marketing implica la toma de decisiones sobre las estrategias de marketing que ayudarn a la empresa a alcanzar sus objetivos estratgicos generales. Es necesario disponer de un plan de marketing detallado para cada rea de negocio, producto o marca. Cul es el contenido de un plan de marketing? Nuestro anlisis se ocupa de los planes de marketing para productos o marcas.El plan parte de un resumen ejecutivo, que revisa rpidamente las principales valoraciones, metas y recomendaciones. La parte principal del plan presenta un detallado anlisis DAFO de la situacin actual de marketing as como de las oportunidades y amenazas potenciales. A continuacin, el plan define los principales objetivos para la marca y pone de relieve las cuestiones concretas relativas a la estrategia de marketing para lograrlos.Una estrategia de marketing se compone de estrategias especficas dirigidas a los mercados objetivos, al posicionamiento, al marketing mix y a los niveles de inversin en marketing. En esta seccin se muestra a grandes rasgos cmo la empresa acomete la tarea de crear valor para los clientes objetivo para obtener, a cambio, valor proveniente de ellos. En esta seccin, el planificador determina la forma para hacer frente a las amenazas, oportunidades y cuestiones crticas que se han determinado anteriormente.

TEMA II: ANALISIS DE SITUACION1.- ANLISIS DEL MERCADO DEFINIR EL MERCADO RELEVANTEMercado relevante es el conjunto de productos y/o servicios (dentro de la estructura total del mercado del producto) que la gerencia considera estratgicamente importante. Una estrategia de mezcla de producto pude cambiar de manera sustancial dependiendo de cmo este definido el mercado relevante.La definicin del mercado relevante suele incluir dos pasos. En el primero, la gerencia intentar describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecern los lmites dentro de este mercado. Los gerentes de marketing siempre se interesan en la participacin del mercado. La participacin del mercado es el porcentaje que una compaa posee del volumen total. La manera como se defina el mercado relevante determinar el volumen total o denominador en el clculo de la participacin de mercado de la firma.

ANLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIALa demanda primaria es la demanda por la forma o clase de producto que se ha definido como el mercado relevante. Al analizar la demanda primaria, los gerentes pueden analizar por qu y cmo cobran los clientes una forma o clase de clase de producto y quines son los compradores en el mercado relevante.La razn ms importante para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto esta informacin es de especial importancia para los gerentes de nuevos productos. Sin embargo, tambin es importante que los gerentes de productos de mercados de bajo crecimiento puedan identificar los posibles mecanismos para empezar o revitalizar las ventas. De hecho, en mercados maduros pueden existir nuevas oportunidades de crecimiento. Para identificar estas oportunidades y las medidas que debern ser tomadas para aprovecharlas, los gerentes debern tratar de responder una serie de preguntas de diagnstico acerca del proceso de compra.

ANLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVAEn este paso se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas, alternativas o proveedores especficos, dentro del lmite del mercado relevante.Mientras que la demanda primaria es la demanda de una forma o clase de producto (como el T de Corriente, el T de Hierbas o el T Instantneo), la demanda selectiva es la que se dirige hacia una marca o sustituto especfico dentro del mercado relevante. As, si el t instantneo se elige como el mercado relevante, la demanda selectiva es por Nestea o cualquier otra marca en particular. Esta decisin se da a nivel de la demanda primaria. La seleccin a este nivel se basa principalmente en los factores estudiados: Disposicin y Capacidad de Compra. Una vez que los consumidores han decidido cules alternativas prefieren, deben seleccionar una de las opciones dentro de una alternativa.

2.- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA SEGMENTACIN DE MERCADOSLos compradores de cualquier mercado difieren en sus deseos, recursos, localizacin, actitudes de compra y prcticas de compra. A travs de la segmentacin del mercado, las empresas dividen mercados grandes y heterogneos en segmentos ms pequeos para intentar llegar a ellos de manera ms eficiente y efectiva con bienes y servicios que se ajusten mejor a sus necesidades nicas.El objetivo esencial de la segmentacin es la formacin de grupos homogneos de clientes/consumidores. Para determinar estos grupos pueden utilizarse diferentes criterios, es decir, diferentes grupos de variables o caractersticas que permitan explicar el proceso o fenmeno que se estudia. Segn Santesmases (2004), los diferentes criterios que se utilizan habitualmente pueden agruparse en dos categoras:1.Criterios generales, independientes del producto o servicio considerado, as como del comportamiento de compra. Sirven para dividir cualquier poblacin o grupo de personas, sea o no un mercado. Estos criterios son: demogrficos, geogrficos, socioeconmicos, de personalidad, de estilos de vida, etc.2.Criterios especficos relativos al fenmeno que se estudia, por tanto estn relacionados con el producto o el proceso de compra. Puede ser: la fidelidad y actitudes hacia la marca, los motivos de compra, las ventajas y el uso del producto, la forma y lugar de compra, etc.

EVALUACIN DE SEGMENTOS DE MERCADOPara evaluar distintos segmentos de mercado, una empresa tiene que considerar tres factores: El tamao y el crecimiento del segmento, el atractivo estructural del segmento, y los objetivos y recursos de la empresa. La compaa primero debe reunir y analizar datos sobre las ventas actuales a los segmentos, sus tasas de crecimiento y la rentabilidad esperada de varios segmentos. Se interesar por los segmentos que tengan el tamao y las caractersticas de crecimiento correctos.Sin embargo, "el tamao y el crecimiento correctos" son aspectos relativos. Los segmentos ms grandes y con el crecimiento ms rpido no siempre son los ms atractivos para todas las compaas. Quiz las empresas pequeas carezcan de las habilidades y los recursos necesarios para dar servicio a los segmentos ms grandes, o tal vez descubran que estos segmentos son demasiado competitivos. Tales empresas podran seleccionar segmentos ms pequeos y menos atractivos, en un sentido absoluto, pero que sean potencialmente ms redituables para ellas.La compaa tambin debe examinar factores estructurales importantes que afecten el atractivo a largo plazo del segmento.13 Por ejemplo, un segmento sera menos atractivo si ya incluye a muchos competidores fuertes y dinmicos. La existencia de muchos productos sustitutos reales o potenciales limitara los precios y las utilidades a obtener en un segmento. El poder relativo de los compradores tambin afecta el atractivo del segmento. Los compradores con un fuerte poder de negociacin respecto a los vendedores, tratarn de forzar la disminucin de los precios, exigir ms servicios y enemistar a los competidores (todo a expensas de la rentabilidad del vendedor). Por ltimo, un segmento ser menos atractivo si incluye proveedores poderosos que sean capaces de controlar los precios, o reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios demandados.Incluso si un segmento cuenta con el tamao y el crecimiento correctos, y resulta estructuralmente atractivo, la empresa debera considerar sus propios objetivos y recursos. Algunos segmentos atractivos podran descartarse con rapidez porque no coinciden con los objetivos a largo plazo de la compaa. O tal vez la empresa no tenga las capacidades ni los recursos necesarios para tener xito en un segmento atractivo. Por ejemplo, debido las condiciones econmicas actuales, el segmento econmico del mercado automotriz es grande y est creciendo. Sin embargo, dados sus objetivos y recursos, sera poco sensato que el fabricante de automviles de lujo y con buen desempeo, BMW, ingresara a este segmento. Una compaa slo debera penetrar en los segmentos donde sea capaz de ofrecer un valor superior al cliente y lograr ventajas sobre los competidores.

SELECCIN DE LA ESTRATEGIAEl criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tcticas) y largo plazo para llegar a la visin. El presente artculo permite conocer ms acerca de cuales debern ser los pasos para tener xito en la seleccin de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicacin de la estrategia, desarrollar pensamiento estratgico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de seleccionar la estrategia.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO Las condiciones de un sector a otro varan segn volmenes, n de clientes, n de proveedores, tasas de crecimiento, nivel tecnolgico, grado de innovacin. La administracin har diferentes nfasis en: precios, calidad, innovacin, canales, promocin, marcas etc.Las caractersticas econmicas y las condiciones competitivas determinan el nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversin en el sector.Un anlisis del perfil de mercado es un enfoque til para responder la primera pregunta. El mapa perceptual y las tcnicas de posicionamiento del producto pueden utilizarse para resolver la segunda y la tercera pregunta.Un perfil de mercado deber incluir secciones que traten sobre las caractersticas de la industria y los perfiles de los competidores.Caractersticas de la industria: Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan informacin relacionada con: Tamao y tasa de crecimiento de la industria Productos sustitutos Proveedores de la industria Clientes principales Fabricacin y distribucin Condiciones sociales y econmicas que afectan la industria Barreras para ingresar

Las dos fuentes ms utilizadas para reunir informacin competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas.Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a travs de la matriz de fortalezas del competidor. Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales competidores en cada dimensin.En algunos casos, tambin se realiza el anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de los competidores. El objetivo es determinar en dnde permanecen los competidores en relacin con la firma.Al analizar las ventas de una compaa y sus utilidades, se puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicacin puede estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera.

3.- MEDICION DEL MERCADO

TIPOS BSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADOUn paso que debe ser respetado es el de analizar las oportunidades y problemas que propone el contexto, antes de desarrollar estrategias y programas de Marketing. En este Captulo trataremos lo atinente a la medicin del tamao del mercado y de las oportunidades de incremento de las ventas en l. Las mediciones del Mk son de fundamental importancia en un gran nmero de decisiones gerenciales. Los directivos deben conocer el tamao y la tasa de crecimiento de los distintos mercados con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. De la misma manera, las decisiones que emanan del sector comercial, que se relacionan con las estrategias de Marketing, con los presupuestos y programas de productos individuales, no podrn ser efectivas si no estn basadas en slidos estimativos de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la Empresa.Por otra parte, si se quiere evaluar el desempeo de una Empresa, de un producto, de un territorio de ventas (o de un distribuidor), se debe establecer algn punto de referencia (por ejemplo, una meta o cuota de ventas). Por tratarse un acto prospectivo, es obvio que deben existir supuestos y limitaciones en su formulacin, y los directivos necesitan comprenderlos por diversas razones. Una de ellas es que existen fuentes de error y de variaciones potenciales. Las mediciones de Mk. son estimativas y sera irresponsable aceptarlas como cifras exactas. Entonces, conociendo los supuestos, los gerentes pueden evaluar con ms precisin cun pesimistas u optimistas son tales prospecciones y cunto pueden confiar en ellas. Bsicamente trataremos de describir los usos de diversos tipos de medicin del Mk. y sealar los supuestos y limitaciones de las tcnicas ms ampliamente utilizadas para desarrollar estas mediciones.Las principales clases de medidas tiles para los gerentes son:- Las ventas reales representan tanto los niveles histricos como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una Empresa se clasifican en la categora de Ventas de la Empresa y Ventas del Producto y las del total de Empresas del sector, se conocen como Ventas de la Industria.-Los pronsticos de ventas son estimativos de niveles futuros de la demanda. Se pueden realizar con respecto a una Empresa o en relacin a la Industria (que es el nivel de ventas que se espera alcance la sumatoria de vendedores en un mercado y en un perodo de tiempo determinado). "Se espera que las ventas de automviles en Salta sean de "x" miles de unidades entre 1995 y 1999, es un pronstico de ventas de la industria. - El potencial del mercado representa el lmite superior de la demanda en un lapso determinado, es decir la mxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual de mercado), o lo que se pueda alcanzar durante algn perodo futuro de tiempo (potencial futuro del mercado). Normalmente, se da la siguiente relacin: Potencial de Mk > Ventas de la Industria > Ventas de la Empresa Se exceptan de los casos de Monopolio, donde Ventas de la Empresa = Ventas de la Industria.La razn: Ventas de la Empresa/Ventas de la Industria Es la denominada Participacin de la Empresa en el Mercado.Tal como es sugerido en la desigualdad anterior, las ventas de la Industria pueden estar por debajo del potencial de Mercado. Esto puede suceder por diversas razones:- Los fabricantes no tienen la suficiente capacidad de produccin para satisfacer la demanda potencial.- Es posible que los precios sean demasiados altos, limitando la capacidad de compra de los clientes potenciales. Bajo este supuesto, si se reduce el precio, debera disminuir la brecha hasta abarcar aquel nuevo sector que est dispuesto a conceder un sacrificio (en trminos de costo subjetivo), en aras de una satisfaccin futura, hasta llegar a un nuevo nivel, que no est dispuesto a asumir ese costo en relacin al beneficio esperado.- Los esfuerzos de Marketing globales de la Industria bien pueden ser inadecuados, de tal forma que los clientes potenciales tiene la disponibilidad, pero no la disposicin de compra- Los factores ambientales (tales como las condiciones econmicas) tambin pueden limitar las compras.Tambin es posible acotar la desigualdad antes mencionada, que es cuando las ventas de la Industria tienden a ser iguales al Potencial del Mercado. Esto sucede cuando los consumidores estn familiarizados con los beneficios del producto y cuya demanda no es muy sensible a cambios en el precio, o a fluctuaciones econmicas. Por ejemplo, la salsa de tomate es una categora de producto ampliamente conocida, de alta sensibilidad a fluctuaciones en los precios -hay un mercado de competencia perfecta- y est en un mercado donde posiblemente se verifique la tendencia a la igualdad que estamos describiendo.

POTENCIAL DE MERCADO TOTALEs la etapa que se refiere a nuestras ventas pasadas y responde a la siguiente pregunta: Cul es la participacin de nuestra empresa en todo el mercado?Aunque trata de las ventas en el periodo anterior, tambin supone que es el resultado de las variables del marketing mix y del control de los factores no controlables POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVOEs la cantidad de productos/servicios que se podran vender en el futuro. Depende de los recursos que tendr la empresa en el siguiente periodo y de las caractersticas del entorno competitivo.Para estimar el potencial de ventas es necesario hacer una simulacin de lo que puede suceder en el futuro, considerando que el potencial de ventas variar segn entren o salgan competidores del mercado. Por tanto, si las condiciones del entorno competitivo -del periodo pasado se repiten-, el potencial de marketing y ventas ser el mismo.

PRONOSTICO DE VENTAS Esta es la etapa en que el directivo asume un compromiso con la empresa. Todas las etapas anteriores eran analticas y poco controlables por la direccin de marketing. Sin embargo, aqu existe una decisin por la cual ser juzgado el directivo y su unidad funcional.Esta etapa exige una evaluacin cuidadosa de los recursos que tendr a su disposicin, as como una estimacin del cumplimiento del potencial de ventas previsto. Adems, el pronstico de ventas se convierte en un til de gestin porque sirve para fijar los objetivos de la fuerza de ventas o las cuotas a ser cumplidas por los vendedores. 4.- ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD

MEDICIN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTOLa rentabilidad es simplemente el porcentaje de ganancia obtenida por la inversin de un capital determinado en trminos de marketing para estimar esa rentabilidad debemos examinar con ms detalle los elementos que configuran el concepto de rentabilidad y determinar cules se encuentran bajo la influencia de la funcin de marketing, separando los gastos comerciales y de marketing del total de gastos de explotacin de la empresa para cada uno de sus productos. Esto dar como resultado un beneficio neto, el cual justifica o no las acciones de marketing.

IMPLICACIONES DEL ANLISIS DE RENTABILIDADLa distribucin es aquel conjunto de actividades, que se realizan desde que el producto ha sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado por el consumidor final, y que tiene por objeto precisamente hacer llegar el producto (bien o servicio) hasta el consumidor la distribucin comercial es responsable de que aumente el valor tiempo y el valor lugar a un bien por ejemplo, una bebida refrescante tiene un valor por su marca, imagen etc., la distribucin comercial aumenta el valor tiempo y valor lugar ponindola a disposicin del cliente en el momento y lugar en que la necesita o desea comprarla.La distribucin es uno de los aspectos o variables de la mezcla de mercadotecnia (marketing mix). Forma parte de las llamadas cuatro p's del marketing clsico. Las otras tres partes originales son producto, precio y promocin; actualmente se agregan personas, procesos y evidencia fsica (physical evidence) en el caso del marketing de servicios.Para que las ventas se produzcan no basta con tener un producto bueno, a un precio conveniente y que sea conocido por los consumidores, sino que es necesario adems que sea accesible para los consumidores en este sentido, es preciso situar el producto en los puntos de venta donde los consumidores adquieren los bienes.

ANLISIS DE PRODUCTIVIDADLa productividad es la capacidad de la empresa de obtener mayores y mejores resultados con una cantidad suficiente de recursos sin afectar la calidad del producto final.PRODUCTIVIDAD = (PRODUCTOS O SERVICIOS PRODUCIDOS) / (RECURSOS UTILIZADOS)

TEMA III: ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING1.- ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIAEstrategias para atraer a los no usuarios:Aumentar la disposicin de compraSe puede estimular mediante:Explicando los beneficios con que cuenta un productoHacer nuevos productos con beneficios que sean ms atractivos para ciertos clientesDemostrar nuevos beneficios de los productos existentesAumentar la capacidad de compraSe puede mejorar con la oferta de precios bajos o de crdito, o brindando una mayor disponibilidad.Un ejemplo claro de la demanda primaria es el gas natural vehicular, pues El aumento gradual de la gasolina ha llevado a que el consumidor final busque nuevas alternativas de combustible ms econmico como es el caso del gas natural vehicular. Definitivamente el uso del GNV se impondr. Hace diez aos apenas se utilizaba y hoy se ha convertido en una alternativa muy interesante.Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios

Ampliacin del usoConsiste en ampliar la variedad de usos o aumentar la frecuencia de uso.Aumento de los niveles de consumo del productoEsta estrategia radica en disminuir precios o cambiar la percepcin que tiene los compradores de los beneficios de un producto o servicio.Estimular el reemplazoSe fundamenta bsicamente en buscar que el consumidor substituya el producto.

ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA SELECTIVAEstrategias para expandir el mercado servidoAmpliar la distribucinLos programas de distribucin y ventas de una firma estn diseados para poner los productos a disposicin en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentacin y apoyo promocional.La extensin de la lnea del productoUna organizacin puede extender la lnea de productos dentro de un mercado, a travs de programas de desarrollo de nuevos productos.Extensin Vertical de la lnea de producto: consiste en agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precioExtensin horizontal de lnea de producto: radica en agregar un nuevo producto con diferentes caractersticas, ms o menos en el mismo nivel de precio.Estrategias para captar clientes de los competidoresPosicionamiento de confrontacin directaUna empresa ofrece bsicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera.La confrontacin directa es prcticamente hacer un esfuerzo superior de marketingCompetir sobre una base de liderazgo precio costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio.Posicionamiento diferenciadoRadica en la distincin de una empresa con respecto a su competencia por la oferta de atributos distintivos o atendiendo a un tipo de cliente especfico.Posicionamiento de beneficios/atributo: se hace nfasis en cualidades nicas del producto, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.Posicionamiento orientado hacia el cliente: La organizacin trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un nmero limitado de stos en un mercado.Posicionamiento y Brand EquityLos productos que han tenido xito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity (valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales bsicas).Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actualesMantener la satisfaccinConsiste en proteger la lealtad del cliente, es decir, que el consumidor siga comprando el mismo producto a travs del tiempo. La satisfaccin del consumidor es el principal motivo de lealtad.Un ejemplo de esta estrategia es YanHaas S.A. pues para ellos el ideal es buscar la forma de que el cliente quede satisfecho con el producto para que sea capaz de recomendarlo y estimular el crecimiento de la empresa. Para Luz Elena Mora, directora de la unidad estratgica de negocios de YanHaas S.A., "la recomendacin se ha convertido en una medida exigente, podemos llamarla la prueba cida de la lealtad y la satisfaccin. Cuando alguien es capaz de recomendar es porque realmente est convencido del tema y se est jugando su reputacin personal".Marketing de RelacinUna estrategia de marketing de relacin se disea para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a travs del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador.El marketing de frecuencia es una estrategia diseada para estimular el aumento de compras de los mejores clientes de una empresa.Productos complementariosConsiste en disear y comercializar productos complementarios que ayuden a conservar a los clientes.Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de informacin.

La estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del productoLa naturaleza y el tamao de la oportunidad de mercado deber establecerse con claridad con base en el anlisis y las mediciones del mercado.Los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que sern necesarios para lograr el xito en el mercado

SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETINGEl criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tcticas) y largo plazo para llegar a la visin. El presente artculo permite conocer ms acerca de cuales debern ser los pasos para tener xito en la seleccin de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicacin de la estrategia, desarrollar pensamiento estratgico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de seleccionar la estrategia.El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un trmino muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definicin para el ensayo es la siguiente es un plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable [1]. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.En segundo lugar, se tiene que definir en qu nivel de la organizacin donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cules son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que est dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deber desarrollar una estrategia para reducir el nmero de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que ser el funcional, orientado ms jefaturas, la clave est en un manejo adecuado de una actividad funcional o algn proceso importante dentro de la organizacin, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea de negocios y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un ao en 10%( abarca prcticamente a todas las reas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es solo para una compaa de un solo negocio; para una compaa diversificada se tendra que aadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compaa, un ejemplo que la compaa ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario aadir la conexin entre los niveles es bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden participar ms de un nivel.

El tercer paso vital para la adecuada seleccin de estrategias es como debe pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin.[2] Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en el desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentacin correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin.El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja.Finalmente el ltimo paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

ASPECTOS DINMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

La solucin del marketing dinmico tiene presentes todos los elementos de la cadena de valor de los contenidos multimedia, desde que se generan hasta que se publican, lo que implica los procesos de creacin, produccin, gestin, distribucin y divulgacin. Las ventajas se encuentran en los siguientes aspectos:CosteOptimizacin de los costes y los tiempos de produccin y distribucin (impresin, logstica, etc.) e incremento de la velocidad de lanzamientos, al poder visualizar una oferta de forma inmediata, sin necesidad de planificar la distribucin.Reduccin del time to market, es decir, el tiempo en que el servicio o producto estar a disposicin del cliente.Incremento del valor de la marca, facilitando la gestin y posicionamiento de la misma.Creacin de nuevas fuentes de ingresos a travs de diversos modos de negocio como la venta de espacios, acuerdos de patrocinio, mensajes mviles SMS, etc.GestinMejora de la comunicacin corporativa e institucional.Posibilidad de emitir contenidos puntuales de forma dinmica.Control horario de emisiones y distribucin de contenidos.Utilizacin de contenidos digitales: video, pginas HTML, flash, etc.Posibilidad de emitir contenidos diferentes en cada una de las pantallas.Automatizacin de procesos y mxima facilidad de gestin de contenidos.Posibilidad de intercomunicacin, via conexin mensajes SMS.EfectividadIncrementa la relacin con los clientes y mejora los ndices de retencin y satisfaccin.Aumenta la base potencial de clientes mediante la venta cruzada o la personalizacin de la oferta (seguros, automviles, inmobiliarias, grandes superficies, etc.)Dirige al cliente hacia lo que se quiere vender en el punto de decisin.Permite realizar distintas promociones simultneamente.

2.- PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSDados los rpidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa y en la competencia, las empresas deben desarrollar un flujo continuo de productos y de servicios nuevos. Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante la adquisicin: comprando una empresa, una patente o una licencia para fabricar el producto de un tercero. La otra es mediante el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa. Por nuevos productos queremos decir productos originales, mejoras de los productos, modificaciones y nuevas marcas que la empresa desarrolla mediante sus propios esfuerzos de investigacin y desarrollo.Los nuevos productos son importantes, tanto para los clientes como para los ejecutivos de marketing que los atienden. "Tanto a los consumidores como a las empresas les encantan los nuevos productos" declara un asesor sobre nuevos productos. "A los consumidores, porque resuelven sus problemas y aportan variedad a sus vidas, y a las empresas porque son una fuente clave de crecimiento".Aun as, la innovacin puede ser muy cara y muy arriesgada. Por ejemplo, Texas Instruments perdi 660 millones de dlares antes de retirarse del negocio de las computadoras para el hogar. Webvan acab con la sorprendente cifra de 1.200 millones de dlares intentando crear un negocio de venta de productos alimenticios online antes de cerrar sus ciberpuertas por falta de clientes y, a pesar de una enorme inversin y una ferviente especulacin de que podra ser algo incluso ms importante que Internet, Segway slo vendi unas 6.000 unidades de sus transportadores de humanos en los 18 meses posteriores a su salida al mercado, una minscula parte de las ventas estimadas. A Segway le queda mucho ms por hacer que meramente obtener pequeas posiciones en nichos de mercado, como el turismo urbano y los cuerpos de polica.Los nuevos productos tienen las cosas difciles. Otros caros fracasos de productos de empresas sofisticadas incluyen New Coke (Coca-Cola Company), Tagle Snacks (Anheuser-Busch), correo electrnico Zap Mail (FedEx), cigarrillos "sin humo" Premier (R.J. Reynolds), bocadillos Arch Deluxe (McDonald's) y cereales Breakfast Mates (Kellogg's). De hecho, los estudios indican que fracasa hasta el 90 por ciento de todos los nuevos productos de consumo. Por ejemplo, de los 30.000 nuevos productos alimenticios, bebidas y productos de belleza que se lanzaron al mercado el ao pasado, se estima que entre el 70 y el 90 por ciento fracasaron en los primeros 12 meses

GENERACIN DE IDEASEl desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas a bsqueda sistemtica de ideas sobre nuevos productos, una empresa suele generar muchas ideas para encontrar unas pocas que sean buenas, segn un asesor directivo de media las empresas encontraran 3000 ideas antes de identificar una ganadora por ejemplo una sesin de tormenta de ideas de la compaa de seguros Prudential identific 1.500 ideas y slo se consideraron 12 como aprovechables.Las principales fuentes de ideas de nuevos productos incluyen las fuentes internas y externas como los clientes, competidores, distribuidores y proveedores, y otros.

TAMIZADO DE IDEASTamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y abandonar las malas lo antes posible. Los costes del desarrollo de un producto aumentan mucho en las etapas posteriores, por lo que la empresa quiere seguir adelante nicamente con las ideas de productos que se convertirn en productos rentables.Muchas empresas exigen a sus ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un formato normalizado que pueda ser revisado por un comit de nuevos productos. El documento describe el producto, el mercado objetivo y la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del tamao del mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo, los costes de fabricacin y el tipo de rendimiento. El comit evala a continuacin la idea utilizando una serie de criterios generales.Por ejemplo, en Kao Corporation, la gran empresa de productos de consumo japonesa, el Comit de Nuevos Productos plantea preguntas como las siguientes: Es realmente til el producto para los consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra empresa en concreto? Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la empresa? Disponemos de los individuos, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga xito? Proporciona ms valor a los clientes que los productos de la competencia? Es fcil anunciarlo y distribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseados para clasificar y tamizar las ideas sobre nuevos productos.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Tras ms de una dcada de desarrollo, DaimlerChrysler est empezando a comercializar su automvil elctrico experimental que funciona con una clula de combustible. El sistema de clula de combustible no contaminante de este automvil utiliza directamente hidrgeno, que da energa a las clulas de combustible generando como residuo agua. Es extremadamente eficiente y otorga al nuevo automvil una ventaja ecolgica incluso sobre los actuales automviles hbridos de gasolina y elctricos sper eficientes.DaimlerChrysler ha lanzado ms de 30 automviles "F-Cell" en California y 100 ms en todo el mundo, de forma que puedan ser probados en distintas condiciones meteorolgicas, situaciones de trfico y estilos de conduccin. Basados en el pequeo Mercedes Clase A, el automvil acelera de cero a 100 en 16 segundos, alcanza una velocidad de 136 kilmetros por hora y tiene una autonoma de 160 kilmetros, lo que le otorga una enorme ventaja respecto a los automviles elctricos de batera que slo pueden recorrer unos 130 kilmetros antes de necesitar de tres a 14 horas de recarga.16Ahora, la tarea de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este nuevo producto para convertirlo en conceptos alternativos de productos, descubrir el atractivo de cada concepto para los clientes, y elegir el mejor. En este sentido, la empresa podra crear los siguientes conceptos de productos para el automvil elctrico de clulas de combustible:

PRUEBA DE PRODUCTOEn esta etapa se ensaya por primera vez el producto en su mercadotecnia y en ambientes reducidos, pero bien seleccionados, cuya informacin represente las reacciones del consumidor. Es necesario tambin realizar una investigacin formal del producto, ya que es importante que antes de iniciar la prueba de mercado los responsables de sta tomen en cuenta los siguientes puntos:Cuntas ciudades o zonas se deben usar en la prueba?Qu ciudades deben utilizarse?Qu duracin debe tener la prueba? Qu tipo de informacin debe obtenerse? Qu se har con la informacin recopilada?

ANLISIS DEL NEGOCIOEn el anlisis del negocio las tareas a realizar son: calcular costos, ventas, utilidades e n-dices de rendimiento futuros del nuevo producto, y conocer si esto es compatible con los objetivos de la empresa. Si lo es, seguir desarrollndose el producto, en caso contrario, ser eliminado.Clculo de costos, ventas, utilidades e ndices de rendimiento futuros del nuevo producto; conocer si es compatible con los objetivos de la empresa.

COMERCIALIZACINEn esta etapa el producto ya est en situacin ptima para introducirse en el mercado. El artculo est en plena produccin, y la eleccin de la marca y presentacin terminaron. Esta etapa de comercializacin representa una inversin importante tanto en dinero como en personal especializado. Un factor importante que se debe considerar durante este ltimo periodo es la competencia, ya que es determinante para el xito y el futuro del producto.

3.- PROGRAMAS DE FIJACION DEPRECIOS

ELASTICIDAD-PRECIO DE LA DEMANDA Los gerentes no deben interesarse simplemente en la sensibilidad del mercado ante el precio, sino tambin en el impacto del cambio sobre el total de ingresos de la empresa. Si una modificacin en el precio ocasiona un cambio en las unidades vendidas, se puede considerar la demanda como sensible al precio. Sin embargo, cuando se utiliza el trmino elasticidad precio se examina el impacto que una modificacin en el precio tiene sobre el total de ingresos.La elasticidad del mercado indica cmo responde la demanda primaria total ante un cambio en los precios promedio de todos los competidoresLa elasticidad de la empresa muestra la disposicin de los clientes para cambiar de marcas o proveedores sobre la base del precio

ESTIMACIN DE LA ELASTICIDAD DE PRECIOCoeficientes histricos: Para estimar la elasticidad del mercado y la elasticidad de la empresa, los gerentes necesitan determinar la relacin histrica entre las ventas de la industria y algunos precios promedio de sta.Experimentos de campo: Para esto se utiliza el mtodo de panel con base en lectores pticos de barras.Experimentos de eleccin controlados: Analiza la forma como los compradores intercambian los atributos al hacer elecciones. Debido a que, por lo general, los grandes intercambios que los consumidores hacen estn entre varios niveles de beneficios y precio, este mtodo tiene especial relevancia para entender la sensibilidad al precio.

TIPOS DE PROGRAMAS DE PRECIOLos programas de precios premium price establecen un precio por encima de los de la competencia. Este direccionamiento tendr xito si una empresa es capaz de diferenciar su producto en trminos de mayor calidad, caractersticas superiores o servicios especiales.Cuando se desarrollan programas para un producto, stos pueden influir en otros productos, es por esto que los tipos de programas de precios que se plantean en una lnea de producto son:Precios sustitutosCuando se extiende la lnea de producto, se puede expandir el mercado que sirve y pueden ser de dos tipos (extensiones verticales y extensiones horizontales):Con las extensiones verticales, las ofertas diferentes brindan beneficios similares pero con distintos niveles de precio y calidad, en tanto que con las extensiones horizontales cada oferta tiene beneficios distintivos diferentes al precio.Es por esto que las empresas apuntan a un precio de referencia, que es un estndar psicolgico frente al cual se comparan los precios observados para juzgar si son o no son razonables.Precios complementariosEl impacto potencial del precio en las ventas de productos complementarios, puede ser grande. De hecho el xito en los precios de penetracin, est en la capacidad para vender un gran volumen de artculos de reemplazo o accesorios.Existen dos programas especiales de precios para lnea de producto:Precio lder:Si la demanda es un producto es elstica, y si el producto tiene varios complementos que amplan su valor se pueden comprar de manera ms conveniente en la misma fuente, ese producto se pude utilizar como lder. El precio lder Implica establecer y luego promover un precio de penetracin en el lder.Precio por paquete:En el precio por paquete, dos o ms productos o servicios se comercializan juntos por un precio especial. El precio por paquete mixto consiste en que los compradores tienen la opcin de comprar dos productos en un paquete o de comprarlos por separado.

CONSIDERACIONES DE LA LNEA DE PRODUCTOS Ms all de las decisiones sobre los productos y los servicios individuales, la estrategia sobre el producto tambin requiere que se cree una lnea de productos. Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente relacionados entre s porque funcionan de manera parecida, se venden al mismo grupo de clientes y se comercializan a travs del mismo tipo de comercios, o caen dentro de determinado intervalo de precios. Por ejemplo, Nike produce varias lneas de zapatillas y ropa deportiva, y Charles Schwab ofrece distintas lneas de servicios financieros.La principal decisin sobre la lnea de productos hace referencia a la longitud de la lnea: el nmero de productos que pertenecen a la misma. La lnea ser demasiado corta si el directivo puede aumentar los beneficios incorporando ms productos; la lnea es demasiado larga si el directivo puede aumentar los beneficios eliminando algunos pro-ductos. Asimismo, los directivos tienen que realizar un anlisis de la lnea de productos peridicamente para evaluar las ventas y los beneficios de cada producto y comprender cmo contribuye cada uno al desempeo de la lnea.La longitud de la lnea de productos est influida por los objetivos y los recursos de la empresa. Por ejemplo, un objetivo podra ser el de vender otros productos de mayor gama de la empresa. As pues, BMW quiere que sus clientes pasen de sus modelos de la serie 3 a los modelos de las series 5 y 7.Otro objetivo podra ser permitir que se realicen ventas cruzadas: Hewlett-Packard vende impresoras y cartuchos de tinta. Otro objetivo ms podra ser el de protegerse ante cambios en la coyuntura econmica: Gap tiene varias cadenas de tiendas de ropa (Gap, Od Navy, Banana Republic, Forth & Town) que cubren distintos intervalos de precios.Una empresa puede hacer crecer su lnea de productos de dos formas: extendiendo la lnea o amplindola. La extensin de lnea de productos se produce cuando la empresa extiende su lnea de productos ms all de su rango actual. La empresa puede extender la lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.Las empresas que se encuentran en la gama alta del mercado pueden extender sus lneas hacia abajo. Una empresa se puede extender hacia abajo para cerrar un agujero del mercado que, de lo contrario, atraera a un nuevo competidor; alternativamente, puede extender hacia abajo para reaccionar ante el ataque de un competidor a su gama elevada o puede incorporar productos de gama inferior porque ha identificado un mayor crecimiento en los segmentos de la gama inferior.DaimlerChrysler extendi su lnea de Mercedes hacia abajo por todas estas razones. Ante una ralentizacin del mercado de automviles de lujo y los ataques de los fabricantes japoneses a su posicionamiento de gama alta, sac con xito al mercado los automviles Mercedes de la Clase C. Estos automviles se venden en el intervalo de precios de 30.000 dlares sin perjudicar a la capacidad de la empresa de vender otros Mercedes a unos precios mucho ms elevados.Las empresas que se encuentran en los extremos inferiores de un mercado pueden extender sus lneas de productos hacia arriba. A veces, las empresas se extienden hacia arriba para aadir prestigio a sus productos actuales o pueden sentirse atradas por unas tasas de crecimiento superiores o unos mrgenes ms elevados en la gama alta. Por ejemplo, cada una de las empresas automovilsticas japonesas lderes ha sacado una marca de gama alta: Toyota sac el Lexus; Nissan sac el Infinity; y Honda sac el Acura y todos ellos utilizaron nombres totalmente distintos a sus nombres de marca habituales.Las empresas en la gama intermedia del mercado pueden decidir extender sus lneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su lnea de productos hoteleros. Junto con los hoteles Marriott habituales, aadi nuevas lneas de hoteles de marca para atender a la gama superior e inferior del mercado. Los hoteles Renaissance Hotels & Resorts estn diseados para atraer y agradar a los altos ejecutivos; los hoteles Marriott estn dirigidos a los cuadros medios y superiores; Courtyard by Marriott a los vendedores y a otros "guerreros de la carretera" y Fairfield Inn by Marriott a los turistas de vacaciones y hombres de negocio con un presupuesto de viajes reducido; por su parte, Marriott ExecuStay proporciona una casa temporal para los que se estn mudando por razones laborales en trabajos de 30 das o ms. Residence Inn by Marriott proporciona un ambiente relajado y residencial: un hogar fuera de casa para aquellos cuyo trabajo les obliga a viajar continuamente.TownePlace Suites by Marriott ofrece un ambiente cmodo a un precio moderado para los que tienen desplazamientos prolongados y SpringHill Suites by Marriott tiene un 25 por ciento ms de espacio que la habitacin media de un hotel, ofreciendo una sala de estar y trabajo separada para los hombres de negocio. El mayor riesgo de esta estrategia es que algunos clientes puedan optar por la opcin ms barata despus de descubrir que los hoteles de menor precio de la cadena Marriott les ofrecen todo lo que puedan desear. Sin embargo, Marriott prefiere captar a los clientes que optan por un producto ms barato antes que perderlos ante los competidores.Una alternativa a la extensin es la ampliacin de la lnea de productos: incorporar ms artculos a la gama actual de la lnea. Existen varias razones para ampliar la lnea de productos: intentar lograr beneficios adicionales, satisfacer a los concesionarios, utilizar el exceso de capacidad, ser la empresa lder con toda una gama completa de productos y cerrar agujeros para dejar fuera a los competidores. Sin embargo, rellenar demasiado la lnea de productos producir como resultado la canibalizacin de los propios productos de la empresa y la confusin de los clientes. La empresa debe asegurarse de que los nuevos productos son perceptiblemente distintos de los ya existentes.

CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LOS PRECIOSLos sistemas de precios de garanta constituyen a veces respuestas a la variabilidad de los precios as como a inquietudes sobre sus tendencias seculares. Si fuere as, sera una respuesta poltica ineficiente.Algunas de las opciones principales de poltica exploradas en esta seccin, y otras adicionales, han sido presentadas en un artculo de Lowell Hill y Karen Bender. Sosteniendo que la eficiencia, la equidad y el crecimiento mejoran dramticamente si el gobierno proporciona el marco regulador y econmico apropiado, enumeran los siguientes requisitos para el desarrollo de mercados privados de productos, junto al mejoramiento de la infraestructura y otros:Regulaciones acerca de almacenes de depsito [es decir, un sistema de certificados de depsitos de granos.Ingreso regulado. La entrada restringida puede parecer contraria al principio de los mercados competitivos, pero algunas restricciones son esenciales... Se necesita otorgar licencias a los agentes y las firmas comercializadoras de granos, para evitar el acceso de empresas o individuos que no estn ni financiera ni administrativamente calificados para comprar y vender granos.Calidades y estndares...Informacin. Aunque las firmas privadas pueden proporcionar gran parte de la informacin de mercado requerida para tomar decisiones de comercio e inversin, algunos tipos de datos requieren la existencia de un organismo central con autoridad para asegurar su continuidad y objetividad. Informacin detallada sobre elementos de referencia (tales como el censo agrcola), datos sobre produccin de cultivos y ganado, y datos de precios y consumo, as como el anlisis de estos datos, son informaciones esenciales para las decisiones de las empresas privadas.

4.- PROGRAMAS DE PUBLICIDAD

DECISIONES Y ORGANIZACIONES DE LOS PROGRAMAS DE PUBLICIDADLas decisiones relativas a la publicidad son difciles de tomar porque no se conoce con precisin el efecto de la misma sobre la demanda. No obstante, la dificultad no radica slo en trminos cuantitativos, sino tambin en aspectos cualitativos: es ms eficaz una publicidad creativa e inteligente que un incremento continuo en los gastos publicitarios. El diseo de la estrategia publicitaria incluye una serie de decisiones como:Qu se quiere comunicar? Objetivos.A quin se quiere comunicar? Pblico Objetivo.Cmo se fija y distribuye el presupuesto?Cmo se dice lo que se quiere comunicar? Diseo del Mensaje.Qu medios de comunicacin se van a utilizar?Cundo y durante cunto tiempo se va a comunicar?Desarrollemos los cuatro ltimos puntos.A) Decisin del Presupuesto de Publicidad. Una vez que la empresa ha definido los objetivos de publicidad, debe proceder a establecer el presupuesto que invertir en la publicidad de cada producto para alcanzar dichos objetivos. Pero, cmo se puede conocer si se est invirtiendo la cifra correcta? Pueden distinguirse cuatro normas bsicas para determinar el presupuesto.Cantidad Disponible. Ignora la magnitud de la relacin entre publicidad y ventas (ya que en principio a mayor presupuesto de publicidad, mayor deben ser las ventas). El resultado puede ser una inversin en publicidad insuficiente o un despilfarro de la misma.Proporcin o Porcentaje de las Ventas. Es un sistema habitual. Puede calcularse sobre las ventas pasadas o las ventas previstas, o como una fraccin sobre el precio de venta. Este sistema tiene en cuenta la relacin entre publicidad y demanda, permite a la empresa gastar ms en publicidad en los momentos en que puede hacerlo y proporciona cierta estabilidad a la inversin publicitaria. Sin embargo, presenta la desventaja de que tiende a considerar las ventas como causa de la publicidad y no como resultado de la misma. Adems, cul es el porcentaje adecuado a aplicar? Es un porcentaje subjetivo, que puede depender de la costumbre, del que practiquen los competidores, etc. Otra desventaja es que el presupuesto puede variar enormemente si as lo hacen las ventas.Paridad Competitiva. Es decir, fijarnos en los gastos de los competidores. Este sistema es arbitrario entre otras cuestiones porque tiende a dar por buenas las cifras gastadas por los competidores.Mtodo Basado en Objetivos y Tareas. Es el ms lgico, por cuanto supone una definicin previa de los objetivos a conseguir, tareas a realizar y finalmente valoracin de los costes de esas tareas. Este mtodo obliga al responsable de publicidad a definir los objetivos especficos de la campaa y estimar los costes de las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos.Algunos factores determinantes en la determinacin del presupuesto publicitario son: Situaciones del ciclo de vida del producto; cuota de mercado; competencia y grupos; frecuencia de la publicidad; la sustituibilidad del producto.B) Decisin del Mensaje. El mensaje se caracteriza por su factor creativo. El determinar qu se dice y cmo se dice requiere imaginacin y arte. Ha Habido estudios que han comprobado que es ms importante el factor creatividad que la propia cantidad gastada. Entre los requisitos que debe cumplir un mensaje destacan:Captar la Atencin: Debe centrarse en algn tema o aspecto que preocupe al pblico objetivo al que se dirige sin necesidad de ser espectacular o sensacionalista.Crear Inters: Destacando los aspectos ms significativos del producto y los beneficios ms relevantes que puedan provocar deseo de comprarlo.Ser Comprendido: Fcil de descifrar por el receptor.Informar: Debe comunicar los beneficios que tiene el producto.Ser Creble: Si es exagerado, o el consumidor lo percibe como engaoso, provocar en el mismo una actitud de rechazo a dicho producto.Persuadir: El mensaje debe convencer al destinatario sobre la proposicin que se le est haciendo.Inducir a una Respuesta: Ha de provocar una accin por parte del receptor que coincida con la que ha planeado el emisor.Ser Recordado: Deber ser recordado durante el mayor tiempo posible por parte del pblico destinatario.Cuntos temas alternativos debe crear el publicista antes de hacer una eleccin? Cuantos ms anuncios cree, mayor ser la probabilidad de que alcance una gran creacin. Esto tiene el perjuicio del incremento de coste que supone. Por tanto, debe existir un nmero ptimo de anuncios.El mensaje se formula por medio de palabras, ilustraciones, imgenes y sonidos, lo que implica un proceso de codificacin. El texto o copy se refiere a las palabras contenidas en un anuncio. Pueden estar escritas o verbalizadas. El copy platform es el documento que contiene las guas bsicas sobre el producto, empresa y objetivos de la campaa, que el creativo debe tener para escribir un texto efectivo, que venda. Dentro del texto de un anuncio cabe distinguir el eslogan, que suele ser una frase corta que resume el mensaje. El eslogan acta como titular del anuncio y su finalidad es captar la atencin del pblico al que se dirige.Facilita el recuerdo del mensaje y el contenido del anuncio. Debe ser breve, estar relacionado con el producto o marca y debe ser evocador, es decir, que describa en forma directa o indirecta los beneficios o satisfacciones que proporciona el consumo del producto.En cuanto a la manera de expresar el mensaje, se habla de los estilos publicitarios. El estilo publicitario se refiere tanto a las caractersticas de los mensajes (modo de exponer la informacin y abordar el problema de comunicacin), como a la forma de apelar al receptor o el tono utilizado. Entre los estilos ms representativos destacan:Con texto nicamente, sin ilustraciones. Tiene la complejidad de que es ms difcil captar la atencin, ya que las imgenes tienen un mayor atractivo en este sentido. Para lograr este objetivo, se persigue el contraste mediante letras muy grandes, o muy pequeas, con muchos espacios en blanco.Con ilustraciones con o sin personas. Debido a su mayor poder de comunicacin, es incorporada por casi todos los anuncios.No tiene que ser vulgar y, evidentemente, debe estar relacionado con el producto anunciado y los beneficios que proporciona, ya que de lo contrario, el consumidor recordar el chiste pero no el producto.Utilizando el erotismo. Especialmente de la mujer. Es usado fundamentalmente en productos de higiene y belleza femenina, pero tambin se usa para el hombre, e incluso en algunos casos para productos que no tienen justificacin.La plasmacin del mensaje en un soporte especfico, con un determinado tamao, duracin, tipografa, colores, disposicin del texto e ilustraciones, momento de emisin, etc. se denomina formato. Ej: un anuncio de TV de 20 seg. a las 23 horas; un anuncio de peridico de pgina entera; etc. En el caso de la publicidad impresa, se ha comprobado que es mayor la atencin prestada a la publicidad que aparece en las primeras diez pginas de una revista que en el resto, que la mitad superior provoca mayor atencin que la inferior.

C) Decisin del Medio. El medio publicitario es el canal de comunicacin de masas a travs del cual se transmite un mensaje (TV, radio, peridico, etc.). El soporte es el vehculo especfico de un medio publicitario utilizado para la comunicacin. Ej: canal 5, diario El Informador, etc. Todos los medios de comunicacin presentan ventajas y desventajas en situaciones distintas:MedioVentajasDesventajasPeridicos Selectividad geogrfica Flexibilidad Escasa permanencia del mensaje Alcance socioeconmico limitadoRevistas Selectividad demogrfica y socioeconmica Calidad de impresin Audiencia limitada Coste por impacto elevadoRadio Selectividad geogrfica y demogrfica Utilizacin masiva Flexibilidad Coste Reducido Falta de apoyo visual Impacto limitado Poca permanencia del mensajeTelevisin Combina visin, sonido y movimiento Alto poder de atraccin Elevada audiencia Bajo coste por impacto Poca permanencia del mensaje, salvo repeticin Posibilidad de pasar desapercibido Elevado coste absoluto Poca flexibilidadPublicidad Exterior Alcance y frecuencia elevados Relativamente barato Brevedad del mensaje Localizacin inmediataCorreo Directo Alta permanencia Selectividad del mercado Fcil de medir los resultados Flexibilidad Coste elevado Imagen de correo basuraLos anuncios del medio televisivo se denominan spots. El incremento de canales pblicos y privados, unido a la proliferacin del mando a distancia ha dado lugar a dos efectos que son el zapping y el zipping. El zapping consiste en el cambio de canal cuando en el que se est viendo aparece publicidad. Tambin consiste en la interrupcin del video cuando se est grabando para evitar ver la publicidad en la reproduccin posterior. El zipping supone apretar el botn que acelera la velocidad para pasar rpidamente los bloques de publicidad que se hayan grabado. Respecto al correo directo, se puede realizar a travs del buzoneo (introduccin de folletos, catlogos o cartas sin personalizar en los buzones de correspondencia) o a travs de mailings (envo por correo de cartas personalizadas con proposiciones de venta).D) Decisin de Tiempo de Emisin en los Medios. Una vez seleccionados los medios y soportes, debe decidirse el momento de realizacin y duracin de la campaa publicitaria, as como el timing o secuencia temporal en la que aparecern los anuncios. Para los productos "de temporada" se puede aplicar la publicidad para reforzar la temporada de venta, o bien tratar de incrementar las ventas en estaciones de menor consumo. No olvidemos que una distribucin concentrada (mas no exagerada) permitir una rpida exposicin y har aumentar la notoriedad del producto, al contrario de exposiciones con un amplio espacio de tiempo que reducirn el nivel de recuerdo de los bienes.

OBJETIVOS DE LA PUBLICIDADEl objetivo bsico de la publicidad es estimular las ventas ya sea de manera inmediata o a futuro.El fin real de la publicidad es el efecto ltimo creado, o sea, la modificacin de las actividades y el comportamiento del receptor del mensaje; para ello procura informar a los consumidores, modificar sus gustos y motivar su preferencia por los productos o servicios de la empresa. La publicidad tambin tiene muchos otros objetivos como:1.Estimular la demanda del producto. Incrementar el nmero de consumidores.2.Conocimiento. Proporcionar ms informacin a los consumidores acerca del producto o servicio.3.Recordatorio de uso. Aplica en productos con patrones irregulares de uso.4.Cambio de actitudes. Afecta la forma de uso del producto.5.Resaltar los atributos. Busca ejercer un impacto sobre los beneficios del producto y/o marca.6.Posicionamiento de la marca. Contribuye a alcanzar para el producto y/o marca, un lugar en la mente del consumidor.7.Refuerzo actitudinal. Logra mantener preferencia y lealtad a la marca.8.Construccin de imagen. Ayuda a proyectar a la empresa y sus productos creando una imagen entre la comunidad.9.Obtencin de una respuesta inmediata. Busca a travs de sus mensajes la reaccin inmediata de compra.10. Cambio de conductas. Apoya en la creacin de valores y responsabilidad social a travs de la comunicacin social.A continuacin revisaremos las metas publicitarias segn Kotler:1.Exposicin. Comunicar un anuncio por cualquier medio, sin que esto signifique que todo el pblico los vea.2.Conocimiento. Lograr que la gente recuerde o reconozca el anuncio y el mensaje.3.Actitudes. Medir el impacto de la campaa anunciada en las actitudes de la gente.4.Ventas. Fin concreto de la campaa publicitaria.

UNIDAD I TEMA IV: COORDINACIN Y CONTROL

CONTROLEs un proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera. Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera. Control como funcin administrativa. Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

EL MTODO DE CONTROL PERMITEEs una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son:

1.- Reporte de variacin: esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.2.- Decisiones Programadas: otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.

3.- Notificacin automtica: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin.

TIEMPO Y CONTROLLa dimensin del tiempo es importante para la funcin de control de diversas maneras. Las organizaciones desarrollan ex, ante o pre control al desarrollar planes fijos integrados de polticas, procedimientos, y reglas o reglamentos. El desarrollo de sistemas de valores relativamente uniformes entre los miembros de la organizacin ofrecen un valioso pre control. El internes est en evitar que el sistema se desve mucho de las normas preconcebidas. Se utiliza un considerable esfuerzo organizacional para mantener un sistema dentro de los lmites designados; evitar situaciones indeseables. La educacin de los ciudadanos con respecto a las leyes de trfico y las consecuencias de operar fuera de la ley es un intento en el pre control sobre el comportamiento de manejar.

SISTEMA DE CONTROL ABIERTOS Y CERRADOS.El concepto de control de circuito cerrado y abierto depende de la presencia o ausencia de una retroalimentacin automtica. Los sistemas de circuito cerrado implican un sensor, un comparador y un realizador que permite cambios en el sistema sobre la bases de los procesos de control, que operan simultneamente con el desempeo del sistema.

El ejemplo clsico del termostato es un sistema el circuito debido a que la retroalimentacin del medio a que la retroalimentacin del medio provoca cambios en los componentes del sistema para mantener a este en equilibrio.El circuito cerrado no implica insumos de informacin provenientes de fuera del sistema. Sin embargo, el sistema de calefaccin de un hogar cerrado solamente a corto plazo. La intervencin humana entra luego para ajustar el termostato peridicamente de acuerdo con una impresin subjetiva del medio. Por tanto, el sistema general es abierto, pero se tiene un control de circuito cerrado una vez que se ajusta el termostato.

CIRCUITOS ABIERTOS.En los circuitos abiertos faltan uno o ms elementos, y por tanto la retroalimentacin no es posible.

CIRCUITOS CERRADOS.Es aquel en el cual, el rendimiento acta proporciona informacin que se emplea para controlar el funcionamiento futuro pasan por un circuito de retroalimentacin, mediante un sensor, un discriminador y posteriormente una toma de decisiones y luego pasa a ser actividad.

SISTEMAS AUTORREGULADORES (RETROALIMENTACION NEGATIVA)Homeostasis o AutorregulacinLa caracterstica principal de los sistemas vivos es su capacidad de recibir e interpretar informacin procedente de su interior o del medio circundante y, a partir de la misma y de sus propios requerimientos vitales, transformar su estructura y su funcionamiento dentro de ciertos lmites, con el objetivo, aparentemente contradictorio, de transformarse y simultneamente conservar su identidad.Esta caracterstica recibe el nombre de homeostasis, autorregulacin o auto ajuste: el sistema modifica sus variables de manera tal que logra alcanzar una estabilidad dinmica lo ms parecida posible al estado existente antes de recibir la informacin.En lo anterior encontramos implcitos suficientes elementos que nos permiten decantar el sentido de tres procesos fundamentales en el desarrollo de las comunidades, como sistemas dinmicos que son, y que adquieren una especial significacin en el manejo comunitario de desastres, es decir, en el manejo de desastres basado en el fortalecimiento de los mecanismos homeostticos de la comunidad. Tales elementos son la educacin, la participacin y la intervencin.

Estos sistemas se caracterizan por tener un comportamiento determinado por un objetivo. Los sistemas de realimentacin negativa tambin son llamados sistemas autor reguladores y homeostticos. En su comportamiento est implcito la definicin de un objetivo, el cual se determina externamente, por lo tanto, es una variable exgena. El nivel es el objeto de control que representa la acumulacin de todas las acciones pasadas, adems este solo puede ser variado por medio del flujo.

AREAS DE DECISIONES INDETERMINADAS:Las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situacin, est incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de s sus objetivos son complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminacin, es que resulta racional para un chofer el manejar en la misma direccin del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma direccin cualquiera que sta sea. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relacin al medio, pero si de la coordinacin del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarizacin, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la accin depende de lo que estn haciendo los otros actores.

VARIACIONES EN LA ASIGNACION DE ELEMENTOS EN EL PROCESO DE CONTROL:Es posible que todos los elementos en el proceso de control estn bajo el control de una persona o de un grupo de personas.

Estndares: Determinacin de la calidad. Preocupacin de subordinado en ejecutar todas las instrucciones asignadas. Produccin.

En el estndar de produccin suele aparecer el fenmeno de El principio de excepcin,es aquel que ocurre cuando el subordinado sabe que hacer bajo circunstancias normales en el trabajo, y no acude a su jefe excepto cuando ocurre un caso inusitado.

Polticas globales del servicio ofrecido por la organizacin.En el estndar de las polticas globales suele aparecer el fenmeno de Fenmeno de circuito de retroalimentacin para el controlEl subordinado se encarga de determinadas actividades, os clientes fungen como sensores, y os ejecutivos dad ms alto rango son los que revocan o aprueban as decisiones del subordinado, quienes toman las decisiones se sujetan a los estndares establecidos organismos superiores.

Las variaciones influyen considerablemente en la eficacia con que se realiza el proceso de control. Cuando ms se divide un trabajo, es mucho mayor el problema de coordinar las partes. De ah e que el problema de mantener un control eficaz se agrave cuando los elementos de control pasan del control de una persona, a varias gentes o grupos, los cuales a su vez, pueden estar separados geogrfica u organizacionalmente.

CONTROL Y COORDINACIN.

CoordinacinLas organizaciones pueden ser altamente productivas aun cuando la relacin entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difcil el identificar diferencias sistemticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y pblicamente controladas (Weisbrod, 1989). Tambin esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada.

Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podra operar ms efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripcin de las organizaciones. Las organizaciones a travs del mecanismo de autoridad proporcionan un medio para coordinar las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fcilmente logradas por los mercados.

Tal vez la palabra coordinacin es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para coordinar un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinacin, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fcil trasladar los problemas a otra persona. Yo tratar de hacer el concepto ms preciso refirindolo a un tipo especfico de actividad.En general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situacin, est incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de s sus objetivos son complementarios o competitivos. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relacin al medio, pero si de la coordinacin del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarizacin, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la accin depende de lo que estn haciendo los otros actores.

Por ejemplo, la seleccin entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes organizaciones o partes de la organizacin, no dicta por si misma los respectivos papeles de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las diferentes partes de una organizacin, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios del mercado que deberan ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones as como tambin dentro de ellas.

Existe una diferencia fundamental en la operacin de los mecanismos de coordinacin dentro y entre las organizaciones. La coordinacin entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones econmicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estn presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificacin es una fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculacin con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos s sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificacin se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante trminos tales como riesgo moral y oportunismo.Pero si los mecanismos especficos de coordinacin no determinan con exactitud donde se situarn los lmites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones depender de que algn conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinacin est disponible. Estos medios de coordinacin en las organizaciones, en combinacin con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crean las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a travs de la divisin del trabajo y de la especializacin.

ENLACE PROGRAMADO

Comprende:Cambio de metas.No hacerle cambios en la organizacin por lo general incurre en un costo elevado de los proyectos, o la prdida significativa de clientes.Redefinicin de metas producto de la retroalimentacin.Muchas veces permite la supervivencia de la organizacin.

PROGRESION DE LAS METASLas metas subdivididas se convierten en el estndar del proceso de control en una unidad organizacional especializada.El cambio de los estndares originales, muchas veces son necesarios para tomar cualquier curso de accin que permita la elaboracin de la actividad de una manera ms rpida o eficiente, siempre es recomendable la consulta previa con el gerente o lder de la organizacin. De hecho podra haber ciclos adicionales que idealmente, permitiran que se controlaran las actividades, en forma tal que concordaran perfectamente con las necesidades externas.Lo importante es que los circuitos de control sean atendidos de alguna manera.

CIRCUITO DENTRO DE LOS CIRCUITOSDebido a que en las organizaciones rara vez existen relaciones de una sola persona que se reporta a otra, el patrn real de circuitos de control es mucho ms complejo.

Por ejemplo, que un trabajador en el departamento de produccin verifica el desempeo de sus propias actividades (marcadas con un cuadro) y las corrige, pero que a su vez recibe instrucciones y estndares del superintendente de produccin, quien quizs el desarrollo basndose en sus observaciones del funcionamiento de su departamento.

RETROALIMENTACION Y FORMACION DE METAS.El circuito de retroalimentacin que contiene la informacin relativa al funcionamiento y a las condiciones organizacionales conduce a la definicin de las metas o estndares de la subunidad. Tambin se muestra como una situacin en un rea poda llevar a modificaciones en numerosas unidades organizacionales de niveles superiores. Supuestamente, esta solucin podra resultar incluso en la reformulacin de metas bsicas de la organizacin.La retroalimentacin es esencial para formar o fijar las metas adecuadamente.Las organizaciones actan automticamente para producir una continuidad o para perpetuarse ellas mismas.

DIFICULTADES PARA OBTENER EL CONTROL.Ya sea que los sistemas de control surjan en forma natural o se plan deliberadamente, no siempre funcionan eficazmente. Es posible que en la organizacin haya cambios que interfieran con uno ms elementos del proceso de control.Son interminables, las dificultades que se duden presentar con respecto al control., aqu se presentan las ms comunes:

PARTE INCOMPLETA DEL SISTEMA.

Insuficiente informacin detallada sobre los datos recopilados. Diferencia entre los patrones estndar global de la organizacin. Cabe destacar que muchas veces sucede que se crean sistemas de control inadecuado, o solo en parte, convirtindose en sistemas de frustracin y de presin y no en un medio para lograr control.

DISCREPANCIAS DE TIEMPO.Horizonte de tiempo relativamente cerrado.

Se ocupan de problemas inmediatos, de las dificultades de hoy de la semana o mes entrante.

Los problemas que esto crea, sugieren enfticamente, que no sern los subordinados los que utilicen la informacin, as pues, tomando en cuenta las percepciones de los miembros organizacionales y el tiempo durante el cual se trabaja en un proyecto, se puede empezar a definir un periodo de tiempo durante el cual se debe recibir la retroalimentacin para que se puedan tomar medidas correctivas adecuadas.

DISTORSIONES DE COMUNICACION.

CANALES DEFICIENTES.Una de las formas de obtener retroalimentacin, es emplear una tercera parte como canal de comunicacin, pero muchas veces no son ejercen la funcin deseada.

Informes de quejasDerecho de Apelacin: para obtener retroalimentacin, parecer ser un instrumento sencillo y eficaz. No obstante a menudo est dispuesto de forma tal que limita seriamente su unidad, es el caso de los subordinados, que se quejan de su jefe inmediato, con el jefe mayor, se apreciara la queja, pero muchas veces trae consecuencias, cuando la entrevista debe ser concedida por el jefe inmediato.

METAS INCONGRUENTESLa gente hablara de cosas que no corresponden, resultando as una gran cantidad de ruido, en los sistemas de control.

Las distorsiones resultantes de las metas incongruentes, obstaculizan seriamente las probabilidades de coordinacin y de control eficaz.

SISTEMA SUMAMENTE SIMPLIFICADOAlgunas veces los responsabas del diseo de los sistemas, de antro consideraran que cuanto ms sencillos sean, habr menos probabilidades de que haya dificultades y ms probabilidades de xito. Sobra decir que el ampliar innecesariamente cualquier sistema mediante detalles y pasos a seguir puede aumentar las posibilidades de que el sistema origine problemas y de que funcione inadecuadamente.Al mismo tiempo existe la posibilidad de que algunos sistemas de control sean tan simplificantes que resultan adecuados solo para condiciones muy especiales.La sobre simplificacin, del sistema de control, en otros aspectos en otros aspectos no tan fciles de ver, puede ocasionar, problemas graves y menos evidentes.Debido a que vivimos en un mundo de cambios y variaciones constantes, nuestros sistemas de control deben ser lo suficientemente flexible, como para que puedan resolver las variaciones dentro de lo que razonablemente se puede esperar.

TEMA V: PLAN DE MARKETING

JUSTIFICACION

Pretende facilitar su aplicacin a la realidad que se necesite, haciendo ver la importancia estratgica de losplanes de Marketingproponiendo unametodologapara la elaboracin delplan.El Plan deMarketingcomo tal, es de gran ayuda para directivos y en general cualquierpersonaque adelante algn tipo degestindentro de unaorganizacin, as como para los profesionales o estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento clave en elanlisisestratgico de la gestin empresarial.

OBJETIVOS

Objetivo GeneralDeterminar en qu consiste el Plan de Marketing, suestructuray finalidad.

Objetivos EspecficosEstablecer la finalidad y la estructura de un Plan de MarketingEspecificar en qu consisten las Decisiones Estratgicas del Plan de Marketing.Describir lasestrategiasfuncionales del Plan de Marketing.

INTRODUCCIONTodaempresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar unPlan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables: una aproximacin realista con la situacin dela empresa; que su elaboracin sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos losobjetivos; debe ser prctico y asequible para todo elpersonal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa. Un gran reto que se presenta para la gestin de la empresa en este siglo que comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial.

De manera que la tendencia a laglobalizacinde losmercadosy de la actividad empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnolgica y ms precisamente de las tecnologas de lainformacin.Tecnologa y Globalizacin demandan una nueva forma de Gestin yLiderazgo.

Puesto que losproblemas que se plantean a las empresas evolucionan en eltiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevassoluciones. Lascrisiseconmicas con sus implicaciones en las cifras deventassin que la posibilidad de ganarmercadoa costa de los competidores resulte econmicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones.

En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades deproduccina lademanday buscar nuevos o nuevosproductosen los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son ms agudos en lasPYMEdebido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificacin y a sus limitadosrecursosde gestin.

CONOCIMIENTO DEL PLAN DE MARKETINGUn plan de marketing debe partir de un conocimiento del mercado en el que se va a actuar. Para ello se realiza un estudio de mercado. Si el anlisis externo lo hemos realizado en profundidad habremos obtenido un conocimiento del mercado que nos permitir avanzar con el plan de marketing, si no, tendremos que hacerlo ahora. Para ello volveremos sobre el punto mencionado y profundizaremos sobre los aspectos que habamos dejado sin analizar.

FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETINGEn los siguientes temss se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cul debe ser la finalidad de un Plan de marketing:

Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para la empresa.

Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente est sucediendo.

Alcance de los objetivos: Laprogramacindel proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cules son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.

Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan