«il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets ti, il n'y a que...

Claude Emond etQualiScope 2013-2014 1AgiLean

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«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pasde projets TI, il n'y a que des projets d'affaires»

5 mai 2014Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™

Vision

Mission

Orientations et planstratégiques

Planificationssectorielles

des opérations

Gestion en continudes opérations

(activités répétitives)«Produire la valeur»

Gestion en continudes projets autorisés

(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à

produire la valeur»

ProjetsOpérations courantes

LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

ORIENTATION

DÉCISION

GESTION

Planificationdu portefeuille de

projets

Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.


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Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Éducation Expérience

Expérience de formateur en GP

First Edition, 2006


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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Buts, nature et fonctionnement de la gestion de

portefeuille de projets (GPP) Nouveaux rôles et responsabilités face à la

réalisation et à la maximisation des bénéfices deprojets

Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bonfonctionnement de la GPP

La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi? Conclusions et discussions


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Le «Pourquoi» des projets


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http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf

1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable

2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent

pas à livrer complètement les bénéficesd’affaires disponibles….manquantsouvent la cible de plus de 50%

Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets


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«Sans une approche structurée, comme lagestion de la réalisation des bénéfices deprojets, la plupart des organisations ne réalisentprobablement qu’entre 10% et 25% desbénéfices potentiels»

SOURCE: Gerald Bradley,«Benefits RealisationManagement», 2nd edition,Gower, 2010



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Gestion de projet efficiente(BIEN faire)

Gestion de projet plus performante(Faire les BONS projets)

La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible



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Vision

Mission



des opérations








ORIENTATION

DÉCISION

GESTION


projets

La gestion de portefeuille de projets


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1- Meilleur alignementavec les objectifs stratégiques

2- Meilleur choixdes projets à réaliser

3- Meilleur équilibreentre les projets

Processus «intégré» de montage et de gestiond’un portefeuille de projets



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Vision

Mission



des opérations








ORIENTATION

DÉCISION

GESTION


projetsSTRATÉGIE

Alignement Choixé quilibrés Suivi du portefeuille Récupéra-

tion desbénéfices

Planification Stratégique

Filtresstraté giques

PGPP

Orientationsstratégiques

Évaluation de lacapacité organ.à réaliser des

projets

Suivi trimestriel des objectifsde portefeuille de projetsdes secteurs d’affaires

Objectifsdes Secteurs

d’affaires


Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :

les activités de planification stratégique de l’organisation

les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes

les activités de réalisation des projets individuels

les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant del’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation.


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Inve ntaire de s proje ts e n cours

Ide ntification de s proje ts

Caté gor is ation

Évaluation

Sé le ctionSé le ction

M is e e n pr ior ité pré lim inaireM is e e n pr ior ité pré lim inaire

M is e e n pr ior ité dans le te m psd’un «por te fe uille é quilibré /

balancé » (r ight m ix)

M is e e n pr ior ité dans le te m psd’un «por te fe uille é quilibré /

balancé » (r ight m ix)

Autor is ation de s budge ts e tcom m unication de s livrable s

atte ndus pour la pé r iode à ve nir

Autor is ation de s budge ts e tcom m unication de s livrable s

atte ndus pour la pé r iode à ve nir

M onitor ing/Suivi/Ge s tion de schange m e nts

M onitor ing/Suivi/Ge s tion de schange m e nts

Rappor ts tr im e s tr ie ls s ur lepor te fe uille

Rappor ts tr im e s tr ie ls s ur lepor te fe uille

Re vue s b iannue lle sRe vue s b iannue lle s

Nouve auxbe s oins

«Bus ine s scas e s »

Capacités e ctor ie lle

Planification e te xé cution

Planification e te xé cution

Ge s tion de schange m e nts

Ge s tion de schange m e nts

Cr itè re s

Change m e nts traté gique Non

Oui

Plans d 'affaire ss e ctor ie ls

Rappor t d 'é tat deproje ts

Rappor t d 'é tat deproje ts

Plans traté gique

Ge s tion de lacapacité e n

continu

Ge s tion de lacapacité e n

continu

Nouve auxbe s oins

GESTIONQUOTIDIENNEDES PROJETS

Récupérationdes bénéfices

Suivi opérationnelde la récupération

des bénéfices

Note: Ce logigramme est en ligne avec les processus de GPP et les principes de pilotage couverts dans la norme : « TheStandard for Portfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plus la boucle de récupération des bénéfices,actuellement non-comprise dans le processus de GPP présenté dans ce standard



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Effet entonnoir recherché dans un processus de gestion de portefeuille

idées de projet idées de projetévaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés

Nouveau besoinprioritaire

1er filtreFILTRES STRAT ÉGIQUES

2e filtreGrille de comparaison

Plans de projetD éploiement etBilan de projet

Suivis périodiques

Alignement Choixéquilibr és - Suivi du portefeuille

Récupéra-tion des

bénéfices

PGPP

Évaluation de lacapacitéé

à réaliserdes projets

Choixéquilibrés

É valuation pr éliminaire/Étude d ’opportunité

Auto -évaluation

3e filtreCapacité organisationnelle

Évaluation de lacapacité organ. à

réaliser desprojets



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Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)

*Benefits Realisation Management

QUI

• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»

Préparation et validationdu «business case»• ????


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QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS

RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES


Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et

optimisation des bénéfices

• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices


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• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices






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Analyste d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires

• Les analystes d'affaires sont chargés d'analyser lesbesoins de leurs clients d'affaires. Ils occupentgénéralement une fonction de liaison entre le côtéaffaires de l'entreprise et la TI.

• En informatique, le rôle de l'analyste d'affaires … estspécifiquement d'étudier le domaine d'affaire, avant deproposer une solution, qui ne sera pas automatiquementtechnologique.

• Cette fonction émerge à peine en France, elle est plusdéveloppée au Québec.

• Analysted’affaires

Gestion du «Pourquoi»Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices


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La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?

24 mars 2014


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Analyste d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires

• Ce rôle est voisin de celui de chef de projet.• L'analyste d'affaires appartient à ce que l'on

appelle en France la maîtrise d'ouvrage dusystème d'information (MOA).

• Analysted’affaires

Gestion du «Pourquoi»Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

• Le chef de projet appartient à ce que l'on appelle en France lamaîtrise d'œuvre (MO).



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• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices









MAÎTRISE D’OEUVRE

MAÎTRISE D’OUVRAGE


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™[email protected]@qualiscope.ca

Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale

William Gibson

«il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets ti, il n'y a que...

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