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Formação de Preços de VendaProf. Manoel Araujo de Medeiros

lia

UNIP (Universidade Paulista) Brasí de Empresasadafsdfafaf6-7o Semestres

Formação de Preços de Venda

Prof. Manoel Araujo de Medeiros, PhD.

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UNIP (Universidade Paulista) BrasíliaAdministração de Empresas4-5o Semestres

Formação de Preços de VendaProf. Manoel Araujo de Medeiros, PhD.


Universidade Paulista — UNIP

ICSC — Instituto de Ciências Sociais e Comunicação

Curso de Administração

Planejamento Didático Pleno

Disciplina Formação de Preços de Venda

Carga Horária Semanal 2 h/a

Semestres Letivos 4o e 5o

Professor Manoel Araujo de Medeiros1

1 Ementa

Formação de preços de venda baseada em custos. As diferentes modalidades de custeio. A formação de

preços de venda e a consideração do tipo de cliente. O apreçamento e a percepção de valor. Preços de

venda e estrutura de mercado. Os diferentes tratamentos da concorrência e a vantagem competitiva.

2 Objetivos Gerais

A disciplina Formação de Preços de Venda contribui para o desenvolvimento das seguintes competências e

habilidades requeridas dos Administradores formados pela UNIP:

• Senso crítico e capacidade de contextualização

• Pensamento estratégico

• Orientação para processos

• Orientação para as necessidades dos Clientes

• Orientação para resultados

• Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas

• Trabalho em equipe

1 Briefing curricular:• Doutorado (PhD) em Administração de Empresas — Wisconsin International University• Mestrado (MsC) em Engenharia da Produção — UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina)• MBA Controller — USP (São Paulo)• Pós-graduação Lato sensu em Administração para Executivos — INPG (Instituto Nacional de Pós-Graduação), São Paulo • Bacharel em Administração de Empresas — UNIMEP (Universidade Metodista de Piracicaba)• Técnico em Açúcar e Álcool — ETESG "Prefeito Alberto Feres" [Araras (SP)]

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• Comunicação e expressão

• Desenvolvimento pessoal

Consideradas as premissas que norteiam a razão de ser da disciplina, são seus objetivos, ainda:

• Contribuir para que o objetivo maior dos cursos de administração da UNIP, que é o de formar melhores

profissionais e melhores cidadãos, seja atingido;

• Contribuir para que os alunos possam desenvolver o conjunto de habilidades que deles será exigido,

enquanto administradores;

• Facilitar a compreensão das ameaças e oportunidades para as organizações no particular aspecto da

competitividade-preço do produto e/ou serviço comercializado.

3 Objetivos Específicos

A disciplina Formação de Preços de Venda se propõe a capacitar os alunos quanto à formação do preço sob

diferentes estruturas de mercado, situações competitivas e considerações de custeio do produto e/ou serviço

comercializado.

A disciplina se insere na formação do Administrador como uma importante ferramenta para uma visão

integrada, prática e realista dos aspectos que levam à competitividade-preço em mercados concorrenciais.

Contribui, ainda, para a formulação de estratégias adequadas à lucratividade e à conseqüente perpetuidade

do empreendimento, como pressupostos fundamentais da sobrevivência das organizações

4 Conteúdo Programático

1. Métodos genéricos de formação de preço

• Objetivos do processo de formação de preço

• Tipos de apreçamento: visão geral

• Preços baseados na concorrência

• Preços baseados em custos

• Preços baseados no valor

2. Clientes e Concorrência: sua importância no Apreçamento

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• O papel do valor no apreçamento.

• Fatores que influenciam a percepção de valor.

• Gerenciamento de percepções de valor e sensibilidade a preço.

• Vantagem competitiva como fonte sustentável de lucratividade.

• Reagindo à concorrência.

3. Custos e Despesas: Formação e Administração

• Sistemas de custeio.

• Definição de Termos.

• Componentes do custo.

• Alocação de despesas para formação de preços.

4. Uso do Custo para Análise e Decisão

• Custos fixos.

• Custos variáveis.

• Margem de contribuição.

• Decisões no ponto de equilíbrio.

• Tributos

5. Aspectos Estratégicos e Mercadológicos na Formação de Preços

• Política de Preços.

• O Estabelecimento do Preço Adequado.

• Definição do Método de Preço.

• Apreçamento segmentado: táticas para separar mercados.

• Estratégia de marketing baseada em valor.

• Matriz Crescimento-Participação (Matriz BCG) e a Estratégia de Preços.

• Análise da Rentabilidade pelas Estratégias e Vantagens Competitivas.

• Colocando a Estratégia em Ação: o Balanced Scorecard (BSC).

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5 Estratégias de Trabalho

Para o atingimento dos propósitos da disciplina, serão desenvolvidas aulas expositivas dialogadas, com

ampla discussão dos diversos aspectos que conformam os custos e a formação de preços de venda e sua

inserção no ambiente mercadológico. Serão privilegiados, ainda, os debates, trabalhos intra e extra-classe

individuais e em equipe, seminários, leitura dirigida de textos e artigos selecionados, elaboração e

apresentação de resumos de matérias publicadas em revistas e jornais especializados sobre o conteúdo

programático e outras atividades que busquem desenvolver as competências e habilidades do Administrador

apontadas no item II – Objetivos Gerais, além de uma visão articulada das diversas áreas/funções de uma

organização.

6 Avaliação

O processo formal de avaliação do aprendizado compreende duas avaliações bimestrais, sendo que as notas

destas avaliações poderão ser compostas por notas de provas, trabalhos intra e extraclasse, participação em

sala de aula, elaboração dirigida de exercícios e outros meios semelhantes. A avaliação de seminários deverá

ser realizada individual e explicitamente – com ampla comunicação ao avaliado –, focando sua fluência

verbal, argumentação na exposição dos assuntos, respostas às perguntas eventualmente formuladas

durante ou após a apresentação, postura diante das dificuldades encontradas e liderança individual no

processo de execução do seminário. De fundamental importância para o desenvolvimento das competências

e habilidades, a avaliação do aprendizado deve ser executada em todos os momentos, em cada atividade

intra e extraclasse, privilegiando a formação integral do aluno.

7 Bibliografia

7.1 Bibliografia Básica

MORANTE, Antonio Salvador & JORGE, Fauzi Timaco. Formação de Preços deVenda. Preços e Custos.

Preços e Composto de Marketing. Preços e Concorrência. Preços e Clientes. São Paulo: Atlas, 2009.

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de formação de preços: política, estratégias e fundamentos. 3a.

ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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NAGLE, Thomas T. & HOLDE, Reed K. Estratégia e táticas de preços: um guia para decisões

lucrativas. 3.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003;

7.2 Bibliografia Complementar

ASSEF, Roberto. Gerência de Preços: como ferramenta de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

BRUNI, Adriano Leal & FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na

calculadora HP 12C e Excel. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 2004

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SumárioPlanejamento Didático Pleno..........................................................................................2

Política de preços aplicada ao pequeno varejo: um enfoque prático..................................9

Estrutura das demonstrações contábeis........................................................................19

Contabilidade de custos...............................................................................................25

Por uma Abordagem Estratégica dos Preços..................................................................27

Otimização dos gastos promocionais de Marketing........................................................28

Dos custos à performance...........................................................................................38

Dinheiro folgado não é bom conselheiro ......................................................................43

O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Armadilha na Gestão do Fluxo de Materiais entre

Elos da Cadeia de Suprimentos ...................................................................................45

O Volume determina o Custo. Determina Mesmo?.........................................................59

Os Custos Ocultos dos Processos ................................................................................60

O verde a favor da economia.......................................................................................63

Educação Ambiental....................................................................................................68

John Shank: O custo focado no cliente.........................................................................69

Aplicação da Teoria das Restrições em Bancos..............................................................70

Uma entrevista com Robert Kaplan ..............................................................................74

As regras básicas da economia da informação ..............................................................75

Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação......................................................78

Planejando sua empresa..............................................................................................80

Pesquisa do PROVAR analisa estratégias de precificação................................................83

Precificação................................................................................................................83

Custeio ABC................................................................................................................85

A informação como instrumento de contribuição da contabilidade para a compatibilização

do desenvolvimento econômico e a preservação do meio ambiente..............................101

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Política de preços aplicada ao pequeno varejo: um enfoque práticoJosé G. Lupoli Junior2

RESUMO

O texto propõe a utilização do composto preço como uma importante ferramenta estratégica, ao alcance das empresas comerciais, sejam elas grandes ou pequenas organizações, quando intimamente relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa.

O foco principal do artigo é a pequena empresa comercial que, por enfrentar crescente e acirrada concorrência das grandes empresas varejistas, necessita adquirir os conhecimentos técnicos a baixo custo, algo que apenas a produção acadêmica é capaz de oferecer, isto porque a Academia é a grande fonte ostensiva de conhecimento.

Por ter este direcionamento, o trabalho, além de descrever as principais técnicas de precificação recomendadas por autores ligados às áreas de marketing e varejo, detalha, através de um de caso prático de uma pequena organização comercial do ramo de alimentos, a utilização dos preços como meio de se atingir objetivos estratégicos.

INTRODUÇÃO

Para os autores da área de marketing o composto preço possui destacada relevância, visto a quantidade de autores que aborda o assunto. O tema também recebe importância invejável de autores de outras áreas de estudos, como economia, finanças e ética.

No caso das empresas, as preocupações com o assunto não são diferentes. Principalmente se observarmos que o tema está, mais que qualquer outro, ligado estreitamente com a sobrevivência ou a morte de uma organização no curto prazo.

Na óptica do ramo varejista, inserido atualmente em um ambiente extremamente competitivo, as preocupações aumentam drasticamente de proporção. Para o pequeno comerciante, que toma suas decisões de preços com pouco ou nenhum conhecimento técnico, as questões têm grandes chances de serem tratadas de forma simplista e restrita, reduzindo ou anulando as oportunidades que as estratégias de preços bem implementadas poderiam permitir, gerando, por isso, muita insegurança para gerentes e pequenos empreendedores.

Portanto, toda e qualquer contribuição que auxilie a fornecer informações sobre um prisma mais técnico deve ser uma meta constante para os meios acadêmicos. Essa foi a preocupação que balizou o desenvolvimento deste texto.

Com tal premissa em mente, estabelecemos como objetivo apresentar abordagens teóricas sobre estratégias de preços e a viabilidade de suas aplicações, visando atingir objetivos mercadológicos, incluindo, ainda, um exemplo prático para oferecer maior clareza aos interessados da utilização destas estratégias.

Para atingir nosso propósito, dividimos o trabalho em duas seções básicas. A primeira propõe fazer uma breve revisão teórica sobre o assunto, concentrando, principalmente, em autores da área de marketing, prestação de serviços e de varejo. Sob este aspecto, procuramos resumir as diversas visões apresentadas sobre o assunto aplicadas, principalmente, a objetivos táticos e estratégicos.

A segunda parte é dedicada à empresa pesquisada, quando a apresentamos, discorremos sobre os componentes da sua política de preços e comentamos os principais óbices identificados durante a implementação do processo.

2 Mestre em Administração pela Faculdade de economia Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, atualmente está área de logística aeronáutica como Major da Força Aérea Brasileira, é professor e coordenador de curso de Administração da UNIBAN e colaborador do PROVAR/FIA/USP. E-mail: [email protected] (Junho de 2001)

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mailto:[email protected]


1. PEQUENA REVISÃO TEÓRICA

1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS E OBJETIVOS DA PRECIFICAÇÃO

Uma política correta de preços é essencial para a rentabilidade de um negócio e, conseqüentemente, para a sua sobrevivência. O preço de uma mercadoria ou de um serviço deve cobrir seu custo de aquisição, os custos indiretos ou overhead (salários, aluguéis e despesas gerais) e, através do lucro, remunerar os acionistas ou cotistas.

Segundo Buarque de Holanda (1975: p.1127), o termo preço é definido como: “custo unitário de alguma coisa posta à venda, prestação pecuniária a cargo do comprador em um contrato de compra e venda”.

Esta definição mostra-nos como o conceito é amplo e nos sinaliza as variadas formas de emprego.

Uma correta política de preços é essencial para qualquer negócio e em qualquer ramo (Morgenstein & Strongin, 1992: p.355).

Os preços, inicialmente, são utilizados para atingir objetivos de negócios concretos, estabelecidos por uma organização, dois autores: Kotler (1998: p.437 e 438) e Beisel (1993: p.429) discorrem, em seus trabalhos, sobre tais objetivos. Abaixo, veremos as coincidências e as divergências das abordagens de ambos.

Sobre o primeiro objetivo de negócio a atingir por uma empresa comercial, os dois autores concordam que é o da sobrevivência, para Kotler e Beisel a sobrevivência da organização é fundamental para um negociante. As receitas de vendas devem cobrir os custos de aquisição da mercadoria ou de fabricação e pagar totalmente as despesas ou custos indiretos. Para empresas varejistas as receitas devem ser suficientes para pagar os custos de aquisição de mercadorias e parte dos custos indiretos. Caso isso não aconteça, a empresa não continuará atuando no mercado, fechando suas portas.

A maximização de lucros é o segundo objetivo identificado pelos dois autores. Para alguns varejistas poderia significar, segundo Beisel: “vender pelo maior preço que puder, tentando obter o máximo de ganho possível”. Mas, sob um enfoque mais sofisticado, ambos os autores concordam com a versão de que a maximização do lucro está associada à curva de demanda dimensionada para vários preços e na identificação da curva de custos dos produtos, definindo o lucro máximo no ponto de maior distanciamento entre as duas curvas, ou onde a curva de receita marginal intercepta a curva de custo marginal. Ambos concordam que este é um objetivo difícil de ser implementado pela maioria dos negócios, principalmente o dimensionamento das curvas de custo e de demanda. Criticam, ainda, o fato de que este objetivo não considera as pressões da concorrência e dos consumidores.

Para outros objetivos de preços os autores divergem, para Beisel existem os objetivos de: margem de retorno sobre o investimento, margem de retorno sobre o preço de venda e o objetivo de ocupação de fatia de mercado.

Kotler elenca: a maximização do faturamento, a maximização do crescimento de vendas, a liderança de produto e qualidade - o comerciante visa posicionar seu negócio como de alta qualidade e líder de mercado - e o objetivo de maximização da desnatação do mercado, desnatação de mercado significando saturar os diversos pontos de uma curva de demanda com opções mais baratas de determinado produto.

Estabelecido os objetivos, e antes de determinar e implementar as diversas estratégias de preços, a empresa deve entender as principais características e o comportamento dos consumidores pertencentes ao ramo de negócios onde o comércio varejista está inserido, o ramo da prestação de serviços. Isto porque neste ramo, um cliente não compra apenas o produto quando vai a uma loja ou supermercado, normalmente ele compra um conjunto de atributos e sensações como: a atmosfera, o status e o ambiente, a qualidade de atendimento, a entrega a domicílio, a montagem do produto, as orientações fornecidas pelos funcionários, a garantia de assistência técnica, etc.; atributos que, para oferecê-los, a empresa necessariamente incidirá em custos que, por sua vez, deverão ser cobertos pelas receitas de vendas.

Como Normann (1993:p.146) observa, diversos fatores tornam a formulação de preço de serviços mais complicada do que a de produtos. Os produtos, por sua natural tangibilidade, apresentam uma relação mais clara entre custo de produção e preço. Já os serviços apresentam maior dificuldade para o entendimento do que realmente consiste o pacote e, conseqüentemente, sobre o que se está colocando preço.

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Hoffman & Bateson (1997: p.154) completam que a percepção de valor dos compradores representa a troca entre os benefícios percebidos dos serviços a serem comprados e o sacrifício em termos do custo a ser pago.

Douglas (1991: p.436), comungando desse ponto de vista, argumenta que o comprador só efetuará a compra se perceber que preço de dado bem é maior que o preço pedido pelo fornecedor, o mesmo ocorrendo para os atributos e ou serviços complementares oferecidos. O que Douglas denomina de preço percebido pelo comprador seria a avaliação e a valoração que se faz mentalmente sobre o bem e o serviço oferecido, o grande problema é que dificilmente esse valor é revelado para o fornecedor.

( Hofmam & Bateson, 1997: p.154 e 155) argumentam que, para o consumidor, existem mais custos envolvidos do que apenas o monetário. Outros custos incluem: de tempo, energia, custos físicos, e outros. Similarmente, o valor total para o consumidor também vai além da utilidade do produto, incluindo o valor do serviço, o valor pessoal e o valor da imagem. Sugerem ainda que os preços enviam sinais para o consumidor, se o sinal enviado indicar sacrifícios maiores do que os benefícios obtidos os preços podem repelir o cliente. Mas se o preço indicar benefícios ou valores maiores do que o sacrifício de compra, o preço será atrativo para o consumidor. Essa é a avaliação da relação custo e benefício, os compradores possuem uma faixa limite aonde se encontram o preço mais baixo e o mais alto que eles estariam prontos a pagar. Por exemplo: compradores podem se desencorajar de comprar um produto se o preço estiver abaixo do limite inferior do que ele estaria pronto para pagar, simplesmente porque, neste caso, a percepção deles poderia indicar que preço muito baixo seria indicativo de qualidade também baixa,.

Podemos então afirmar que, antes de mais nada, o preço no setor de serviços é um catalizador que relaciona expectativas e percepções dos compradores acerca de valores (benefícios e sacrifícios). Esta afirmação leva a uma importante conclusão, sintetizada por Beisel ( 1993: p.427): “o valor de um produto ou serviço é determinado pelo consumidor e não pelo varejista ou fabricante”.

Pelo lado da empresa comercial, aparecem outros fatores que influenciam definição e implementação de estratégias de preços, estes fatores seriam: a reação dos concorrentes, localização da loja, os serviços complementares oferecidos, prestígio da organização, custos de aquisição de mercadorias, interesses corporativos (estratégicos), interesses financeiros (gestão de caixa, retorno sobre o investimento, obrigações, etc.) e o ambiente governamental (legislação tributária, legislação de proteção ao consumidor, etc.).

Sobre este enfoque, Normann (1993:p.146-147) prescreve que os seguintes pontos devem ser considerados em uma estratégia de formulação de preços em serviços:

Ø em primeiro lugar, deve haver um profundo conhecimento de como a rentabilidade da empresa é criada, verificando a estrutura dos custos e como ela cresce, qual a disposição do cliente para pagar pelo serviço e como ele pode ser influenciado;

Ø Em segundo lugar, deve-se entender que preço é um instrumento para influenciar o comportamento. Normann recomenda que o preço deve ser empregado de tal maneira que a empresa de serviços maximize seus recursos-chave e aplique sua estratégia de preços para tornar o comportamento do cliente o mais favorável possível.

De uma forma geral, a precificação de produtos e serviços baseia-se em duas orientações amplamente aceitas: os custos e a demanda. Veremos, a seguir, como é possível precificar através dessas duas orientações.

1.2 PRECIFICAÇÃO BASEADA NOS CUSTOS E NA DEMANDA

1.2.1 PREÇOS BASEADOS NOS CUSTOS

Para se determinar o preço de uma mercadoria, na maioria das vezes, toma-se por base os custos envolvidos. Como custos entende-se os de aquisição do produto, os custos indiretos (frete, comissões, propaganda, etc.) e as despesas quando for o caso. Duas técnicas são mais utilizadas:

A primeira é a maximização do lucro pela via marginalista. Essa técnica fundamenta-se na teoria dos Custos de Produção da microeconomia e seu detalhamento pode ser encontrado na maioria dos livros da área. Em resumo, a teoria recomenda que o preço, para se obter o lucro máximo na venda, deve ser de igual valor do ponto em que a curva de receita marginal intercepta a curva do custo marginal

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A aplicação desta técnica pela grande maioria dos varejistas de pequeno porte é restrita, principalmente em função das dificuldades envolvidas na obtenção das curvas de custo e receita. Deve-se observar que poucas empresas possuem conhecimento sobre suas curvas de custos; nem todas possuem pessoal qualificado o suficiente e com as habilidades técnicas necessárias para compreender e aplicar tais conceitos, Além disso os dados exigidos por tais modelos não são fáceis de se obter, dada a estrutura pouco sofisticada em que a maioria das pequenas empresas varejistas estão montadas no Brasil. (Felisoni & Silveira, 1994: p.35).

A segunda técnica, e mais popular no varejo, é a do markup, que se baseia no acréscimo de valores sobre o custo de aquisição da mercadoria. O acréscimo pode ser aplicado em forma de percentagem ou em forma de valores absolutos de dinheiro sobre o custo de aquisição ( Kotler, 1998: p.443 e 444). Nos preços finais deverão, portanto, estar incluídos os custos variáveis e fixos e a margem de lucros.

Pode-se optar por um valor padrão para todos os produtos ou discriminar diferentes valores para diferentes classes de produto. As melhores opções, como veremos mais tarde, dependerão da estratégia adotada pela empresa em relação à sua política de preços.

A utilização do markup possui a grande vantagem da simplicidade de sua aplicação prática. Além dessa vantagem, Kotler (1998: p.444 ) apresenta mais algumas que explicam a popularização desta técnica pelas empresas. Destacamos duas que consideramos mais relevantes para as pequenas empresas comerciais: a primeira é que o comerciante possui muito menos incerteza dos custos absolutos em que está incorrendo do que dos custos marginais. A segunda razão é decorrência da própria popularização da técnica, em razão deste fato o varejista espera que, como sua utilização é adotada pela maioria das empresas, os preços relativos aplicados pela concorrência tornar-se-ão mais semelhantes.

Embora recomenda-se que em geral os preços devem pagar os custos totais (variáveis e fixos), existe um conceito muito importante e que deve ser avaliado na formulação de políticas de preços, o conceito de “Margem de Contribuição”. Segundo Hoffman & Bateson ( 1997: p.158) a margem de contribuição é o valor resultante do preço final menos o custo da mercadoria vendida, tem por finalidade contribuir para pagar o montante dos custos fixos . Neste caso, do varejista é exigido que efetue a seguinte análise: se o produto não for vendido, a margem de contribuição será zero ou seja não existirá nenhum recurso para amortizar os custos fixos que continuarão incidindo sobre a empresa, mas se a venda for realizada por um preço que cubra o custo da mercadoria, poderá resultar algum valor residual que, mesmo não atingindo o necessário para cobrir a parcela total de custos fixos estimada, gerará alguma amortização que tornará a venda imediata mais interessante do que a estocagem de espera por melhores oportunidades de venda futura.

1.2.2. DETERMINAÇÃO DO PREÇO ORIENTADA PARA A DEMANDA

Abordagens orientadas para a demanda observam seu comportamento, ou seja, se a demanda de um produto aumentar a tendência do preço será também aumentar e vice-versa, mesmo quando os custos do produto não se alterarem.

Uma ferramenta de grande importância dentro desta abordagem é o conceito de elasticidade preço da procura. A elasticidade preço da procura é um índice que indica a sensibilidade da demanda de um produto em relação às variações de seu preço.

Uma aplicação estratégica e prática, fácil de se observar nos dias de hoje de precificação orientada para a demanda, é a discriminação de preços. Discriminar preços é atribuir valores diferentes para o mesmo produto ou serviços. Esta prática torna-se útil para redes de loja que possuem estabelecimentos em diferentes regiões com diferentes curvas de demanda. Também é usada para atingir pontos de demanda dentro de uma mesma curva determinada, onde ocorrem variações na quantidade procurada, relacionadas diretamente e exclusivamente com a variação de preços.

Para a discriminação funcionar certas condições devem existir:

1. o mercado deve ser segmentável e os segmentos devem mostrar intensidade de demandas diferentes;

2. as empresas que participam do segmento de preço mais baixo não devem ter condições de revender o produto para o segmento de preço mais alto;

3. os concorrentes não devem ter condições de competir com as empresas de preços mais alto;

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4. o custo de segmentar e de policiar o mercado não deve exceder a receita extra derivada da diferenciação de preços; e

5. a prática não deve gerar ressentimento e indisposição por parte dos consumidores, (Kotler, 1998: p.453).

1. 3 DETERMINAÇÃO DE PREÇOS EM FUNÇÃO DA CONCORRÊNCIA

O que caracteriza uma empresa cujos preços são orientados para a concorrência é que ela não procura manter uma relação rígida entre seus preços e seus próprios custos ou demanda. Esses últimos podem mudar mas os preços não, isso porque a concorrência também os mantém. Ocorre também o inverso, os custos e a demanda se mantém mas os preços do produto se alteram em decorrência de mudanças nos preços da concorrência.

O tipo mais comum do uso dessa orientação é a fixação de preço pela taxa média. Nesse caso, a empresa procura manter seus preços em um nível médio cobrado pelo ramo de negócio. Esta prática deve ser explorada quando: ocorrem situações em que o custo se torna difícil de ser medido, quando o preço médio proporciona uma harmonia entre os comerciantes da localidade ou da região, quando se tem dúvidas como os clientes ou os concorrentes reagirão aos diferenciais de preços, (Kotler, 1998: p.458); e, principalmente, em função da própria tendência dos setores altamente competitivos, como é o comércio, em buscar o equilíbrio econômico - os concorrentes reagem quase que imediatamente às variações de preços, (Bilas: p. 268-294).

1.4 PRECIFICAÇÃO COMO POLÍTICA ESTRATÉGICA NO VAREJO

O comerciante e os executivos do varejo não devem considerar o preço apenas como meio de auferir ganhos para o negócio. Seus objetivos são mais amplos e envolvem aspectos estratégicos ou táticos complexos como: segmentação de mercado, ampliação de vendas, entrada em novos mercados, maior penetração nos mercados já conquistados, etc. Além dos já apresentados anteriormente, Kotler (1998: p.449-451) elenca os seguintes objetivos estratégicos que podem ser atingidos pelo uso da precificação:

1. A penetração no mercado. Neste caso a empresa estabelece um preço relativamente baixo a fim de estimular o crescimento do seu mercado, aumentando, assim, sua fatia de participação. Esta estratégia é utilizada dentro das seguintes condições: a) quando o mercado parece ser sensível à variação de preços, b) quando os custos são decrescentes em relação ao aumento de vendas, e c) quando preços menores desencorajam a entrada de concorrentes.

2. A segmentação do mercado consumidor. Com essa política a empresa visa conseguir ganhos maiores através de produtos que interessam ao consumidor e que, a despeito do preço, ele está disposto a comprar seja por estatus ou por outro motivo qualquer.

3. Recuperação de caixa. Esta estratégia é utilizada quando a empresa está em dificuldades financeiras. Neste caso ela fixa seus preços a níveis extremamente baixos, inclusive com margens negativas se for necessário, para atender suas necessidades de caixa.

Lovelock (1995: p.323) sugere a precificação para atingir objetivos táticos, como o de administrar a demanda. A técnica é muito utilizada para se tentar educar os clientes de empresas com capacidade de atendimento limitada, retirando-os de períodos em que a demanda supera a capacidade instalada, procurando alocá-la em dias em que haja maior folga de recursos, objetivando maximizar as vendas. Isto é feito através de aplicação de descontos nos produtos exclusivamente nos dias ou períodos de maior interesse para o fornecedor. O autor observa que para se ter sucesso deve-se possuir razoável conhecimento da elasticidade preço X demanda (verificando a variação do comportamento dos clientes em função de aumentos ou decréscimos de preços).

Para atingir objetivos estratégicos ou táticos, os autores recomendam que, para surtirem efeito, as técnicas devem estar fortemente relacionadas com os objetivos que a empresa pretende atingir. A seguir, veremos algumas recomendações importantes sobre a precificação na área varejista.

A primeira é sugerida por Kotler (1998:451) e é denominada: “Promoção de linha de produtos ou técnica do

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produto/marca líder” . É muito aplicada por grandes redes supermercadistas, baseia-se no conceito de posicionamento de produtos e/ou marcas na mente dos consumidores. O varejista identifica os produtos, dentro dos diversos setores (higiene, limpeza, alimentos, etc), que são considerados líderes em lembrança e em reputação para seus consumidores, após isso precificam com valores extremamente reduzidos, chegando a aplicar preços abaixo do custo de compra. Os objetivos seriam: aumentar o fluxo de consumidores na loja (o que permitiria a compra de outros produtos do mix) e posicionar para o consumidor uma imagem de loja “ barateira”. Para o varejista existe a esperança de que o poder de memorização de preços pelo consumidor é restrito e ficará focado nos preços dos produtos ou das marcas líderes (Beisel,1993: p.436-438).

Morgenstein ( 1992: p. 365 a 370), por sua vez, aponta as seguintes técnicas, de enfocar o preço no varejo, relacionando-as com os respectivos objetivos mercadológicos,. Vejamos quais são:

1. Política de preço rígido e de preço variável. Como política de preços rígidos devemos entender que, para todos os produtos semelhantes serão alocados os mesmos preços. Esta política facilita o controle financeiro, reduz o tempo de venda por não tolerar a pechincha e permite o auto-serviço porque o cliente seleciona o produto com total conhecimento de que não haverá barganha de preços com o vendedor. A política de preço variável subentende a venda de um mesmo produto em função da sua demanda, a mesma mercadoria pode ser vendida para vários clientes por preços diferentes. Esta política permite a pechincha, o que é uma atividade apreciada por muitos consumidores. É um tipo de discriminação de preços que oferece à empresa a oportunidade de auferir todas as vantagens dessa estratégia.

2. Múltiplos preços. Esta linha de ação visa aumentar o volume de vendas. A loja oferece dois ou mais produtos que se comprados juntos custarão menos para o consumidor do que se ele adquirisse apenas uma unidade do mesmo.

3. Price Lining. Para aumentar as opções do consumidor, a loja oferece, dentro de uma mesma linha de produto marcas diferentes em preço e em qualidade percebida. Dessa forma o consumidor decide sua compra em função de sua limitação de renda.

4. Preço competitivo. A empresa emprega todos os meios para proporcionar a seus clientes o preço mais baixo do que o da concorrência. É comum observar na mídia anúncios como: “Se você encontrar preço menor do que o da nossa loja devolveremos seu dinheiro em dobro”. Essa frase define muito bem a essência da técnica.

5. Política de preço único. Atualmente, no Brasil encontramos muitos exemplos de lojas incorporadas a essa política, que consiste em dotar o estabelecimento de um mix de produtos que pode ser vendido por um preço único. Isto permite ao cliente despreocupar-se com a negociação e concentrar-se apenas na escolha do produto pretendido. Uma das maiores redes de drogarias do Brasil aplica uma variação desta política através do seu “Sacolão da Economia”, onde uma quantidade de produtos diferentes ficam dentro de uma grande cesta na entrada da loja, todos os produtos são vendidos pelo mesmo preço. Mas o grande exemplo são as loja de R$1,99; que se espalharam pelo país com a estabilização cambial e inflacionária, a partir de 1992.

6. Redução automática de preços. A empresa, neste caso, identifica o período do mês em que suas vendas são menores, criando um desconto para ser aplicado nas suas mercadorias durante esse período. O objetivo é proporcionar vendas próximas às ocorridas em épocas normais de vendas e, com isto, aumentar o faturamento global.

Beisel ( 1993: p.436-438) ainda acrescenta a este elenco a técnica do “preço psicológico, baseada na crença de que preços apresentados com aparência de barganha seduzem o consumidor. Tem um objetivo de iludir e pode ser aplicado de várias formas, por exemplo: vender dois produtos juntos por $29,90 e vender por $15,00 cada produto individualmente. Ou apresentar como preço de um produto, inicialmente cotado a $ 20,00, o valor de $19,99. Segundo o pensamento comum, o consumidor tende a raciocinar pela faixa anterior de preços, no ultimo exemplo o consumidor entenderá que não está comprando o produto por vinte, mas por “dezenove e poucos”. Embora seja alvo de controvérsias tanto sob o aspecto ético como sob a consistência dos resultados, a técnica é muito comum de se ver na prática varejista brasileira.

Uma ultima aplicação estratégica da precificação que gostaríamos de ressaltar é a promoção através de preços com descontos. Segundo Kotler (1998: p. 451), é utilizada para estimular a compra antecipada, o aumento de público na loja, aumento de caixa, maior volume de vendas, menores quedas de vendas, etc.

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Embora seja prática comum, a promoção envolve alguns riscos que merecem ser mencionados. Levinson (1989: p.253) adverte para os perigos das promoções com redução de preços implantadas de forma constante. Ao seu ver, descontos de preços constantes podem aumentar o volume de vendas, mas isso acaba se tornando cumulativo. Os clientes potenciais podem ficar aguardando uma nova promoção para voltar a comprar na loja. Se houver muita demora o cliente pode optar por comprar em outro lugar.

As promoções também atraem clientes que tendem a se afastar das mercadorias com melhor margem e se concentram naquelas em promoção. Isso cria um relacionamento instável. A promoção corrói os lucros. Se houver uma política de preços coerente, acoplada a outros critérios competitivos, os argumentos pelos quais a empresa será reconhecida serão outros que não o preço baixo constante.

2. A PRECIFICAÇÃO EM UM CASO CONCRETO DE UMA PEQUENA ORGANIZAÇÃO VAREJISTA.

2.1 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

A empresa pesquisada é um comércio de frios, laticínios e conservas, situada na cidade de São Paulo. Possui quinze funcionários divididos em três unidades de negócios: duas lojas e um setor de vendas por atacado. Por sua faixa de vendas, entre US$ 1,500,000.00 e US$ 2,000,000.00 anuais, classificada, por estes valores, como pequena empresa.

A primeira loja (Loja I) possui sete funcionários, ocupa uma área de, aproximadamente, 800m2, é voltada para atender consumidores das classes B,C e D, além de pequenos bares, lanchonetes e pizzarias. Seu sistema operacional baseia-se em atendimento ao cliente através da intermediação de balconistas.

A segunda (Loja II) situa-se no bairro do Morumbi, possui três funcionários, ocupa uma área de, aproximadamente, 250 m2, é voltada para consumidores das classes A e B, possui um sistema operacional misto de auto-serviço e de atendimento intermediado por balconistas.

O setor de atacado possui como segmento alvo de clientes hotéis e hospitais, é composto de cinco funcionários. Realiza seus negócios através de telemarketing.

2.2. POLÍTICA BÁSICA DE PREÇOS

Quando da pesquisa, a empresa tinha como orientação básica para seus preços os custos, utilizando a técnica do markup. Sua fórmula básica de composição de preços incluía o custo de aquisição dos produtos, acrescidos em proporções percentuais: dos custos tributários, financeiros, de comercialização (comissões, fretes, embalagens, etc.) e das margem de lucros.

A margem de lucros era limitada pelas políticas de preços da concorrência direta, dimensionadas tanto através de análise de cotações de preços fornecidas pelos clientes institucionais, como por pesquisas de preços realizadas, semanalmente, em lojas concorrentes.

Outra premissa que orientava a margem de lucros era o conceito de margem de contribuição, isto significava que a empresa não se preocupava em efetuar rateios dos custos fixos para embuti-los como componentes percentuais do preço final das mercadorias, mas sim em avaliar os valores absolutos que cada venda contribuía para amortizar tais custos. Por esse motivo, a empresa exercia um controle extremamente rígido sobre seus custos fixos. A utilização do conceito de Margem de Contribuição também provocava a imputação de margens de lucros em percentuais diferenciados nos diferentes produtos. Produtos com maior valor absoluto, recebiam taxa percentual menor de margem de lucro, mesmo assim contribuíam com maiores recursos monetários para a amortização dos custos fixos. Enquanto os de menor valor absoluto recebiam maiores percentuais de margens de lucro para aumentar sua contribuição monetária na amortização dos custos fixos.

Além da política básica retratada acima, a organização utilizava a alocação de preços para atingir outros objetivos táticos e estratégicos como veremos a seguir.

2.3 PRECIFICAÇÃO POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A organização estudada utilizava várias alternativas de precificação para atingir seus objetivos estratégicos e

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metas de interesse mercadológico, dentro das suas unidades de negócio.

A estratégia de preços genericamente utilizada era a da discriminação, mas com variações e para atingir diferentes objetivos. Abaixo detalharemos as variações e os objetivos perseguidos através dos preços.

O primeiro objetivo era o de posicionamento de cada unidade de negócio para consumidores específicos. A Loja I, por ser direcionada a clientes de classes mais baixas e a pequenas organizações varejistas, praticava preços com margens mais reduzidas, agregando poucos serviços complementares às vendas, e reduzindo outros custos diretos de comercialização, a idéia era transmitir ao cliente da Loja I a imagem de loja popular.

Já a Loja II, voltada para uma clientela com maior poder aquisitivo, possuía margens de lucros maiores, seu sortimento incluía maiores quantidades e variedades de mercadorias de alto valor. Procurava agregar maior quantidade de serviços complementares, conseqüentemente, incidindo em maiores custos, como: os de embalagens sofisticadas, custos de entrega a domicílio, por oferecer maiores opções de crédito, etc.

A técnica de discriminação atendia também aos objetivos de segmentação de mercado. A organização, com essas duas lojas, segmentava seus clientes por área geográfica e por classes sociais. É claro que outros fatores de marketing aplicados pela empresa, como por exemplo: atmosfera da loja, mix de produtos, promoções, etc., reforçavam os objetivos tanto de posicionamento como de segmentação.

O setor de atacado procurava, da mesma forma que as lojas, atingir seus objetivos através da estratégia de precificação, novamente a técnica de discriminação de preços era a preferida. Por exemplo, buscava-se atingir clientes pertencentes a segmentos de mercado de interesse estratégico da empresa através do oferecimento de produtos a preços menores e em melhores condições de pagamento do que os oferecidos a compradores que não pertenciam a tais segmentos.

Outra meta, buscada pela empresa com a discriminação, era conquistar clientes especiais. Essa era uma meta que se relacionava diretamente com a função de atacado. Pelo fato do setor ter como mercado-alvo os ramos de hotéis e hospitais, organizações de destaque, pertecentes a esses segmentos, recebiam um tratamento muito especial com relação a preços. Mais do que o lucro obtido das vendas, o interesse especial para a companhia era auferir ganhos publicitários e de posicionamento no nicho de mercado com a presença dessas organizações exponenciais em sua carteira de clientes.

O terceiro objetivo que a empresa pretendia atingir com a discriminação era o de reforço de fidelidade. Tanto para as duas lojas como para o setor de atacado, existiam clientes que possuíam características de compras de grande interesse para a organização, tais como: clientes que efetuavam compras em grande quantidade, pagamentos à vista e clientes que exigiam menor quantidade de serviços complementares agregados às compras. A manutenção de tais clientes era, portanto, de grande importância para a empresa. Em razão disto, as margens de lucro aplicadas a estas vendas tendiam a ser menores dos que as aplicadas para outros compradores.

Embora a discriminação de preços fosse a técnica mais utilizada pela organização, encontramos a utilização de outras duas, principalmente em suas lojas: a técnica do preço psicológico e a do preço líder.

O preço psicológico era utilizado de forma ostensiva, principalmente para os produtos apresentados para o consumidor como oferta, através de cartazes no interior da lojas. Baseada na hipótese de que o consumidor não despende seu tempo observando atentamente todos os numerais componentes do preço, restringindo a preocupar-se apenas para os números antes da vírgula, a empresa apresentava os numerais anteriores à vírgula em tamanho maior do que os dois que apareciam após.

Outra variante da técnica do preço psicológico, utilizada pela organização, era a da falsa promoção. Esta técnica baseava-se em colocar o produto em destaque na loja, o valor apresentado não diferenciava do normalmente praticado, mas, neste caso, era informado através de cartazes “sugerindo” uma promoção (nunca afirmando que realmente era uma promoção). Essa técnica, testada empiricamente, era muito eficaz para escoar produtos que não possuíam grande importância na cesta de compras e na mente do consumidor. Possuía, no entanto pouco efeito para produtos de marcas conhecidas.

A técnica do preço líder objetivava atrair consumidores interessados em oportunidades. Dentro do sortimento de mercadorias de uma casa comercial de frios e laticínios, dois se destacam como líderes em importância e, por conseqüência, em lembrança de preços para o consumidor. O primeiro é o queijo mussarela, o segundo é o presunto da marca Sadia. A empresa mantinha esses dois produtos a preços inferiores aos oferecidos pela concorrência próxima, sendo que, em muitas ocasiões, o queijo mussarela era

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oferecido a preços abaixo até que os oferecidos em ofertas das grandes redes varejistas com acesso à mídia. O efeito era muito positivo. Muitas vezes chegava-se ao extremo de precificar os produtos líderes abaixo de seu custo.

2.3. ÓBICES À IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE PREÇOS

Embora a teoria oriente sobre como atingir os objetivos tanto táticos como estratégicos através da política de preços, a experiência prática mostrou que, para a organização estudada, entre a aplicação das ferramentas de preços e a consecução dos objetivos, existiam fatores que dificultavam e até impendiam o sucesso. As causas, identificadas pela empresa, originavam em suas fraquezas e nas variações do ambiente externo (mercado e concorrência). A seguir, veremos como estes óbices atuavam na empresa

Decorrentes das fraquezas da empresa, dois fatores se destacavam:

a) Pequeno poder de compras. Por ser de pequeno porte, a falta de capital, para efetuar compras em alta escala e a prazos curtos, comprometia muito a capacidade de competir da organização, normalmente os fornecedores do ramo oferecem descontos muito vantajosos às companhias que adquirem produtos em grandes volumes e/ou pagam suas faturas à vista ou em prazos curtos. Dessa forma, por mais que a empresa reduzisse suas margens, o custo da mercadoria vendida, maior parcela na composição do custo total, sempre estava em um ponto mais alto do que o de muitos concorrentes do mercado.

b) Custos indiretos elevados. Esse era um fator peculiar para essa organização. Seu alto endividamento restringia a flexibilidade dos índices da margem bruta de lucros. A Margem de Contribuição não podia ser reduzida de maneira significativa em muitas situações, o que provocava maiores dificuldades de negociação com clientes.

Do ambiente externo, os seguintes fatores atuavam, dificultando a política de preços da empresa:

a) Situação Econômica do País. Esse fator atuava na política de preços influenciando para cima os custos financeiros e as vendas a prazos, através dos altos índices dos juros bancários,

b) Acirramento da concorrência. O fator concorrência influía na política de preços em duas vertentes: a primeira envolvendo o interesse das grandes redes varejistas em ocupar os poucos espaços ainda explorados pelos pequenos comerciantes. A segunda abrangendo a tendência dos fabricantes de frios e laticínios em cortar os canais intermediários de distribuição, vendendo seus produtos diretamente aos consumidores por preços muito mais atraentes, através da oferta a clientes institucionais, ou através da venda de produtos por lojas de fábrica. c) Exigências crescentes de serviços complementares por parte dos clientes. Com o passar dos anos os consumidores, tanto os institucionais como as pessoas físicas, têm aumentado seu grau de expectativas quanto à agregação de novos serviços complementares. A evolução da legislação, o processo educativo, a grande quantidade de opções de escolha, entre outros, são fatores contribuitivos para esse fenômeno. Para a organização, as novas exigências provocavam constantes aumentos de custos impossíveis de serem repassados para os preços finais. Como exemplo podemos citar: pressões para maiores de prazos de pagamentos, exigências de modernização constante de equipamentos e sistemas de informática, melhoria da qualificação de funcionários, personalização de atendimento, rigor no cumprimento de horários de entrega, melhor qualidade no acondicionamento de produtos, etc.

CONCLUSÃO

Como vimos, a aplicação de uma política de preços abrange vasto campo e pode ser útil para atender diversos objetivos inseridos em uma estratégia de varejo.

O cuidado na composição do preço básico, através das técnicas de custos ou de demanda, é o primeiro passo da política de preços. Portanto, a apuração cuidadosa dos custos e o dimensionamento das margens de lucro, que atenderão às necessidades de retorno financeiro da organização, são fundamentais para a implementação de uma boa política de preços.

A partir desse ponto, abrem-se as opções para, escolhidos os objetivos, desenvolver e implementar estratégias de preços.

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A flexibilidade que as técnicas de precificação oferecem permitem que, possuindo o conhecimento, a empresa possa direcionar sua política de preços conforme os seus interesses táticos e/ou estratégicos.

Pelo exemplo prático apresentado podemos concluir que a aplicabilidade de um política de preços não depende do tamanho da organização. Portanto, mesmo pequenas e micro organizações varejistas podem utilizar-se das técnicas propostas em suas políticas de preço, reduzindo o risco de insucessos. Insucessos que podem ser causados por decisões tomadas sem avaliação prévia das prováveis conseqüências de se implementar uma ou outra técnica de precificação. Principalmente quando a empresa visa, com sua política de preços, atingir objetivos estratégicos.

Diferente de um trabalho unicamente teórico, o estudo de um caso específico ajuda-nos a entender que todo o esforço prático traz junto dificuldades e obstáculos, óbices que precisam ser considerados e administrados. Os problemas encontrados pela organização analisada não podem ser generalizados para todas as organizações semelhantes, cada empresa possui características próprias e, por isso, dificuldades e óbices peculiares.

Finalmente, do exemplo prático, podemos concluir que, iguais ou diferentes, os problemas aparecerão. Exigindo do executivo do comércio atenção, capacidade de diagnóstico e, principalmente, agilidade nas correções necessárias.

BIBLIOGRAFIA

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BUARQUE DE HOLANDA, Aurélio F. Novo Dicionário Aurélio. São Paulo: Editora Nova Fronteira, 1975.

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HOFFMAN, Douglas K. & BATESON, John E. G., Essentials of Services Marketing. Forth Worth: The Dryden Press, 1997.

KOTLER, Philip., Marketing, Ed. Compacta. São Paulo: Edit. Atlas, 1980.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle, 5 Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1998.

FELISONI, Claudio A. & SILVEIRA, José Augusto G., Precificação no Varejo: A Contribuição da Economia, in Varejo Modernização e Perspectivas, coordenador Claudio Felisoni de Angelo. São Paulo: Editora Atlas, 1994.

LEVINSON, Jay C., Marketing de Guerrilha. São Paulo: Editora Nova Cultural, 1989.

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MORGENSTEIN, Melvin, Modern Retail. New Jersey: Prentice-Hall, 1992.

NORMANN, Richard. Administração de Serviços; Estratégia e Liderança na Empresa de Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

-,

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Estrutura das demonstrações contábeis

Análise das demonstrações contábeis

Introdução

Os avanços ocorridos nos últimos anos no mercado financeiro vêm exigindo cada vez mais amplos conhecimentos sobre as situações econômico-financeiras das empresas.

Diante de tais exigências, o administrador financeiro deve ter um vasto conhecimento dos principais itens das análises.

Estruturas das demonstrações contábeis

A contabilidade é uma ciência de informação, cujo objetivo é controlar o patrimônio, visando fornecer uma série de dados sobre a estrutura da empresa.

A análise das demonstrações financeiras transforma esses dados em informações úteis, como por exemplo:

• Aos sócios/acionistas: Utilizam as informações para acompanhar a rentabilidade e a liquidez da empresa, bem como para comparar os desempenhos atual e anteriores da empresa.

• Aos fornecedores: Necessitam conhecer a estrutura dos clientes visando um melhor atendimento e também segurança para seus créditos.

• Bancos: Necessitam conhecer as empresas para uma segurança nas operações com as mesmas.

• Governo: É um consumidor em potencial bem como deve acompanhar as empresas concessionárias de serviços públicos.

Demonstrações contábeis são peças extraídas dos registros de contabilidade que visam apresentar de forma simples, a composição do patrimônio.

Lei nº 6.404/76 - Lei das S.A.

Esta lei apresenta o enfoque a ser dado às demonstrações contábeis.

Art. 176. Ao fim de cada exercício social, a diretoria fará elaborar, com base na escrituração mercantil da companhia, as seguintes demonstrações financeiras, que deverão exprimir com clareza a situação do patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício:

I. Balanço Patrimonial;

II. Demonstração dos lucros ou prejuízos acumulados;

III. Demonstação do resultado do exercício; e

IV. Demonstração das origens e aplicações dos recursos.

No balanço as contas serão agrupadas segundo os elementos do patrimônio que registrem, agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.

As contas são classificadas em três grupos, a saber: Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.

No ativo temos:

• Ativo circulante: Disponibilidades, direitos e aplicações em curso ou realizáveis até o exercício seguinte.

• Ativo Realizável a Longo Prazo: Direitos realizáveis após o término do exercício seguinte e

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direitos que não constituem negócios usuais na exploração do objeto da companhia.

• Ativo Permanente: É desdobrado em investimentos, imobilizado e diferido.

Investimentos são participações (direitos) em outras empresas não se destinando a manutenção da atividade da empresa.

Diferido é a aplicação de recursos em despesas que contribuirão para a formação do resultado de mais de um exercício.

No Passivo temos:

• Passivo circulante: São as obrigações da empresa no exercício e até o final do seguinte.

• Passível Exigível a Longo Prazo: São as obrigações vencíveis além do exercício seguinte.

• Resultado de Exercícios Futuros: São as receitas de exercícios futuros diminuídas dos custos e despesas correspondentes.

No patrimônio líquido temos:

• Capital Social: Parcela não realizada do capital subscrito.

• Reservas de Capital: Ágio na emissão de ações ou conversão de debêntures, prêmios por emissão de ações e debêntures, doações e subvenções para investimentos e correção monetária do capital realizado enquanto não capitalizada.

• Reservas de Reavaliações: Contrapartida do aumento dos elementos do ativo em virtude de novas avaliações (laudo técnico)

• Reservas de lucros: Contas constituídas a partir de lucros gerados pela empresa.

• Lucros ou Prejuízos Acumulados: Lucros gerados pela empresas que ainda não receberam destinação específica.

O Balanço Patrimonial representa a Estática Patrimonial e é uma demonstração obrigatória.

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) mostra, de forma ordenada, o resultado das operações (lucro ou prejuízo) e é uma peça complementar do balanço.

A DRE é uma demonstração vertical de ordem decrescente.

Análise das demonstrações contábeis

A análise das demonstrações contábeis compreende um exame detalhado das diversas contas, comparando-as entre sí ou em relação umas às outras como um todo.

As comparações podem ser efetuadas por números absolutos, números índices, porcentagens ou quocientes.

Uma análise, para ser mais eficiente, mostrando os pormenores da composição patrimonial deve basear-se em mais de um exercício, de preferência um mínimo de três, para observar-se a tendência dos vários índices.

Uma análise das demonstrações contábeis envolve os aspectos estático e dinâmico.

O aspecto estático analisa a situação da empresa como ela se encontra no momento, não se preocupando com os anos anteriores nem com o futuro. Já o aspecto dinâmico analisa a evolução da empresa, bem como o ritmo dos seus negócios, comparando resultados atuais e anteriores inclusive projetando as evoluções futuras.

As principais técnicas de análise são: Análise vertical, análise horizontal, indicadores econômico-financeiros e diagramas de índices.

A análise horizontal demonstra a evolução das contas patrimoniais e de resultado dentro de uma série de exercícios. Através desta técnica é possível avaliar e acompanhar a evolução das receitas e das despesas

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bem como dos investimentos realizados.

Exemplo da análise horizontal:

Demonstração do Resultado do Exercício (Períodos x1, x2 e x3)

Empresa capixaba ltda.

31.12.X1 31.12.X2 31.12.X3

Contas Valor AH (%) Valor AH (%) Valor AH (%)

Vendas Líquidas 4.793.123 100 4.425.866 92 5.851.586 122

Custo das Vendas 3.621.530 100 3.273.530 90 4.218.671 116

Lucro bruto 1.171.593 100 1.152.336 98 1.632.915 140

Despesas Operacionais 495.993 100 427.225 86 498.025 100

Outros Resultados Operacionais

8.394 - 17.581 - 27.777 -

Lucro operacional 683.994 100 742.692 108 1.162.671 158

Receita Financeira 10.860 - 7.562 - 5.935 -

Despesa Financeira 284.308 100 442.816 156 863.298 304

Resultado Não-Operacional 1.058 - - - - -

Lucro Antes do IR 411.604 100 307.438 75 305.304 75

Lucro líquido 223.741 100 167.116 75 165.956 75

A análise vertical permite determinar a participação relativa de cada conta no grupo total e demonstra a estrutura econômico-financeira da empresa.

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Exemplo da análise vertical:

Balanço Patrimonial da Empresa Capixaba Ltda.

(Período X1, X2 e X3)

31.12.X1 31.12.X2 31.12.X3

Contas Valor AV (%) Valor AV (%) Valor AV (%)

Ativo

Circulante

Disponível 34.665 1,3 23.609 0,6 25.000 0,4

Devedores Diversos 128.969 4,7 80.915 2,2 62.000 1,1

Duplicatas a Receber 1.045.640 38,4 1.122.512 28,2 1.529.061 27,0

Mercadorias 751.206 27,5 1.039.435 26,1 1.317.514 23,4

Total do Circulante 1.960.480 71,9 2.269.171 57,1 2.933.575 51,9

Permanente

Investimentos 72.250 2,7 156.475 3,9 228.075 4,0

Imobilizado 693.448 25,4 1.517.508 38,0 2.401.648 42,5

Diferido - - 40.896 1,0 90.037 1,6

Total do Permanente 765.698 28,1 1.714.879 42,9 2.719.760 48,1

Total do Ativo 2.726.178 100,0 3.984.050 100,0 5.653.335 100,0

Passivo

Circulante

Duplicatas a Pagar 708.536 26,0 639.065 16,0 688.791 12,1

Títulos a Pagar 275.623 10,1 289.698 7,2 433.743 7,7

Empréstimos a Pagar 66.165 2,4 83.429 2,0 158.044 2,9

Tributos a Recolher 290.633 10,7 393.885 9,8 676.699 12,0

Total do Circulante 1.340.957 49,2 1.406.077 35,0 1.957.277 34,7

Exigível a L.P.

Títulos a Pagar 314.360 11,5 792.716 19,9 1.494.240 26,4

Empréstimos a Pagar - - 378.072 9,9 533.991 9,4

Total do Passivo 1.653.317 60,7 2.576.865 29,8 3.985.508 35,8

Patrimônio Líquido

Capital + Reservas 657.083 24,1 1.194.157 29,9 1.350.830 23,9

Lucros Acumulados 413.778 15,2 213.028 5,3 316.997 5,6

Total do Patrimônio Líquido 1.070.861 39,3 1.407.185 35,2 1.667.827 29,5

Total Passivo + PL 2.726.178 100,0 3.984.050 100,0 5.653.335 100,0

Os indicadores econômico-financeiros são os índices que visam oferecer instrumentos úteis para uma melhor conclusão sobre a empresa. Podem ser, entre outros: Índice de liquidez, de endividamento, operacional.

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O diagrama de índices é uma importante técnica para a análise das demonstrações. É desenvolvido pela decomposição dos elementos que influenciam os índices. Adota-se esta técnica no estudo da rentabilidade da empresa através do retorno sobre o investimento operacional.

A importância dos índices nas demonstrações contábeis

Através da utilização dos índices o administrador financeiro tem uma visão mais detalhada da situação econômica e financeira da empresa. Porém não só a análise através de alguns índices pode lhe dar uma ampla visão da situação.

Sendo um dado numérico estático, o índice não deve ser considerado isoladamente, mas sim sob o aspecto dinâmico e dentro de um contexto mais amplo, onde outros indicadores e variáveis devem ser cuidadosamente interpretados.

Podemos ter uma empresa com um alto grau de endividamento não significando que ela esteja à beira da falência.

No estudo pode-se utilizar os seguintes grupos de índices:

• Índices de liquidez;

• Índices de estrutura; e

• Índices de rentabilidade.

Os índices de liquidez e estrutura dizem respeito à situação financeira, enquanto o de rentabilidade reporta-se à situação econômica.

Os principais índices de liquidez são:

• Liquidez corrente;

• Liquidez imediata;

• Liquidez seca; e

• Liquidez geral.

A Liquidez Corrente é a capacidade da empresa pagar seus compromissos a curto prazo. É a divisão do ativo circulante pelo passivo circulante.

A Liquidez Imediata mede a capacidade da empresa em pagar, imediatamente seus compromissos. É a divisão da disponibilidade pelo passivo circulante.

A Liquidez Seca é a capacidade da empresa em pagar seus compromissos a curto prazo, utilizando seu ativo circulante deduzido do valor dos estoques. É a divisão da subtração entre o ativo circulante e os estoques pelo passivo circulante.

A Liquidez Geral é a capacidade da empresa em pagar seus compromissos a curto e longo prazos utilizando tanto seus Ativos Circulares e Realizável a Longo Prazo. Estes índices, mesmo mostrando uma sitaução favorável para a empresa, deverão ser comparados com os índices de outras empresas do mesmo ramo de atividade, pois só assim pode-se tirar conclusões satisfatórias sobre os mesmos, ou seja, serem confiáveis.

Capital circulante líquido

O Capital Circulante Líquido (CCL) representa a capacidade financeira da empresa a curto prazo, é encontrado na subtração do Passivo Circulante do Ativo Circulante.

Pode ser encontrado em três situações:

• Diz-se que é Próprio quando o saldo é positivo;

• Negativo quando a subtração resulta en negativo e

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• Nulo, quando o Ativo Circulante é igual ao Passivo Circulante.

O Capital Circulante Líquido associa-se diretamente ao índice de liquidez. Quando for encontrado um Índice de Liquidez Corrente superior a 1, pode-se dizer que o excesso mostra a existência de CCL.

Índices de estrutura patrimonial

Os Índices de Estrutura (capitais) procuram mostrar a política de decisões financeiras da empresa em termos de obtenção e aplicação de recursos. São eles:

• Endividamento Geral (grau de endividamento);

• Composição do Endividamento;

• Imobilização do Capital Próprio; e

• Imobilização de Recursos Permanentes (não-correntes).

O Endividamento Geral considera a soma do Passivo Circulante com o Exigível a Longo Prazo dividido pelo Ativo Total. A composição do endividamento é o Passivo Circulante dividido pelo Exigível a Longo Prazo.

A imobilização do Capital Próprio, também conhecida como imobilização do Patrimônio Líquido resulta da divisão do Ativo Permanente pelo Patrimônio Líquido. A Imobilização dos Recursos Permanentes, também conhecida como Imobilização dos Recursos não-correntes encontra-se pela divisão do Ativo Permanente pela soma do Exigível a Longo Prazo e o Patrimônio Líquido.

Rentabilidade

A Rentabilidade mostra quanto o capital investido rendeu, indicando assim qual a situação econômica da empresa. São índices de rentabiliade: Giro no Ativo, Margem Líquida, Margem Bruta, Margem Operacional, Rentabilidade do Ativo e Rentabilidade do Patrimônio Líquido.

• O Giro do Ativo é a divisão das vendas líquidas pelo Ativo Total

• A Margem Líquida é a divisão do Lucro Líquido pelas Vendas Líquidas

• A Margem Bruta é a divisão do Lucro Bruto pelas Vendas Líquidas

• A Margem Operacional é o Lucro Operacional dividido pelas Vendas Líquidas

• A Rentabilidade do Ativo é o Lucro Líquido dividido pelo Ativo Total

Finalmente, Rentabilidade do Patrimônio Líquido é o Lucro Líquido dividido pelo Patrimônio Líquido Médio.

Índices de rotatividade

Os Índices de Rotação indicam o número de vezes que um elemento girou no período. São rotações dos estoques e prazos médios de recebimentos e de pagamentos. A rotação nos estoques poderá ser feita sobre mercadorias para vendas, matéria-prima, produtos em elaboração, etc. Para o cálculo da rotação dos estoques é necessário que seja determinada uma média para o período considerado. O prazo médio de recebimento (cobrança) das duplicatas indica quantos dias em média ocorre o recebimento enquanto o prazo médio de pagamento indica quantos dias em média ocorre o pagamento aos fornecedores.

Outros índices

Temos ainda, à disposiçào do administrador financeiro outros índices que se tornam igualmente importantes ferramentas. O Retorno Sobre o Investimento que determina a capacidade da empresa em obter lucro com seus ativos.

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Outros índices a considerar:

• Retorno sobre o Patrimônio Líquido

• Retorno sobre o Ativo Operacional

• Lucro por Ação

• Valor Patrimonial da Ação

• Relação Preço/Lucro Ação

A Alavancagem Financeira e Operacional (GAO) representa a capacidade da empresa em aumentar seu lucro líquido usando a estrutura de financiamento. A GAO representa a variação percentual nos lucros operacionais, relacionada com uma determinada varaição percentual no volume de vendas. Sem dúvida é uma estratégia de aumento no Lucro Operacional produzido pelo aumento da produção e das vendas, conta com a possibilidade de aumento no nível de atividade sem no entanto expandir seus ativos, mantendo estabilidade nos custos fixos.

Existe também um índice para o caso de falência da empresa, é o chamado Grau de Solvência. Para a determinação deste índice dividimos o Ativo Total pelo Passivo Exigível. Se o resultado for maior do que 1, dizemos que a empresa é solvente, se menor do que 1, temos a empresa numa situação insolvente.

Conclusão

O assunto abordado neste trabalho demonstra que o Administrador Financeiro tem à mão, quando adequadamente assessorado pelo contador, uma série de informações que lhe servem como ferramentas nas suas lides. De um bom estudo resultará o seu sucesso e o de sua empresa, como também a sua não observância trará resultados catastróficos para a empresa.

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Contabilidade de custos

Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos.

Razões da Contabilidade de Custos:

• Determinação do lucro: empregando dados originários dos registros convencionais contábeis, ou processando-os de maneira diferente, tornando-os mais úteis à administração;

• Controle das operações: e demais recursos produtivos como os estoques, com a manutenção de padrões e orçamentos, comparações entre previsto e realizado;

• Tomada de decisões: o que envolve produção (o que, quanto, como e quando fabricar); formações de preços, escolha entre fabricação própria ou terceirizada

Por que estudar os Custos?

Atender necessidades gerenciais de três tipos:

• Informações sobre a rentabilidade e desempenho de diversas atividades da entidade;

• Auxílio no planejamento, controle e desenvolvimento das operações;

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• Informações para a tomada de decisões.

Nascimento da contabilidade de custos

• Após Revolução Industrial: necessidade de maiores e mais precisas informações, que permitissem uma tomada de decisão correta.

• Antes: praticamente não existia, já que as operações resumiam basicamente à comercialização de mercadorias, e os estoques eram registrados e avaliados pelo seu custo real de aquisição.

• Revolução Industrial: registrar os custos que capacitavam o administrador a avaliar estoques, determinar mais corretamente resultados e levantar balanços.

• I Guerra e crise de 29: necessidades de melhorias nos controles.

• II Guerra: maior necessidade de eficiência/eficácia; aumento da competição.

Algumas das terminologias mais usuais:

• Gastos: sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer;

• Investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos;

• Custos: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços;

• Despesas: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas;

• Desembolso: pagamento do bem ou serviço;

• Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal.

Finalidade

Coletar, acumular, organizar, analisar, interpretar e informar os custos dos produtos, dos serviços, dos estoques, dos componentes operacionais e administrativos e dos segmentos de distribuição para determinar a rentabilidade e avaliar o patrimônio da empresa, para controlar os próprios custos e as operações e para auxiliar o administrador no processo de planejamento e tomada de decisões.

Cuidados na separação entre Custos e Despesas

a) Valores irrelevantes devem ser considerados como despesas (princípios do conservadorismo e materialidade);

b) Valores relevantes que tem sua maior parte considerada como despesa, com a característica de se repetirem a cada período, devem ser considerados na sua íntegra (princípio do conservadorismo);

c) Valores com rateio extremamente arbitrário também devem ser considerados como despesa do período;

d) Gastos com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos podem ter dois tratamentos: como despesas do período em que incorrem, ou como investimento para amortização na forma de custo dos produtos a serem elaborados futuramente.

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Por uma Abordagem Estratégica dos PreçosCarlos Felipe G. Lodi

Até os anos 70, as empresas utilizavam uma regra bastante simples para definirem os preços dos seus produtos: levantavam ou estimavam os custos e adicionavam uma margem de lucro desejada (mark-up). Eram os tempos do chamado “marketing de massa”, quando os consumidores aceitavam praticamente tudo o que lhes era oferecido3.

Na década seguinte, surgiram o “marketing de segmentos” e o “marketing de nichos”, que buscavam tirar proveito das diferenças que determinados grupos de consumidores tinham entre si. Neste novo contexto, a regra de determinação dos preços passava a considerar o quanto cada segmento estava disposto a pagar por produtos diferenciados e, supostamente, mais atrativos.

A intensa competição que se estabeleceu, em escala global, a partir dos anos 90, passou a exigir que as empresas, cada vez mais, se preocupassem com as ações de seus concorrentes e muitas delas começaram a empreender um grande esforço, através da inteligência competitiva, para avaliar e descobrir por qual preço seus concorrentes seriam capazes de fazer ofertas semelhantes aos consumidores.

Hoje em dia, é rara a empresa que, na hora de tomar suas decisões de preços, não reconhece estes três direcionadores: Custos, Consumidores e Concorrentes (3 Cês). No entanto, o preço ainda é visto como uma solução de curto prazo para os seus problemas; ou seja, a tomada de decisão de preços é um processo reativo que procura dar resposta a questões como:

• Qual preço é necessário para cobrir os custos e gerar o lucro almejado para um determinado volume de vendas?

• Qual preço os clientes estão dispostos a pagar?

• Qual preço permite alcançar (ou manter) a participação de mercado desejada?

A essa abordagem tática, se opõe uma outra, estratégica e proativa, que encara a política de preços como meio de a empresa garantir sua lucratividade a mais longo prazo. As decisões estratégicas de preços passam pela análise das seguintes questões:

• Que variações no volume das vendas são necessárias para que alterações nos preços sejam mais lucrativas, dada a estrutura de custos que a empresa pode suportar?

• Que ações são necessárias para convencer os consumidores de que os preços justificam o valor criado para eles pelos produtos (ou serviços) ofertados?

• Qual participação de mercado pode ser atingida de forma mais lucrativa e que armas podem ser utilizadas para que a empresa concorra mais eficazmente no mercado?

A abordagem estratégica sugere uma mudança na forma pela qual as empresas tomam suas decisões de preços, substituindo uma tarefa rotineira, destinada a resolver problemas funcionais (vendas, finanças, operações) e potencialmente geradora de conflitos dentro da organização por uma gestão criativa, orientada para a lucratividade corporativa.

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3 Este artigo foi baseado na exposição do Dr. Thomas Nagle durante o seminário “Estratégias e Táticas de Precificação”, realizado em São Paulo nos dias 5 e 6 de novembro de 1998. Nagle é diretor administrativo do Strategic Pricing Group e docente do Centro de Educação Continuada da Universidade de Chicago.

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Otimização dos gastos promocionais de MarketingFauze Najib Mattar

Revista Check-Out, ano II, nº 5, p.26-39, setembro 1990

É muito comum nas empresas que a verba promocional (propaganda + promoção de vendas + descontos + gastos com força de venda + outros gastos promocionais) seja determinada como uma porcentagem do total das vendas. Procuraremos mostrar neste artigo que esta não é a forma mais correta pois, assim procedendo, dificilmente a empresa estará com o orçamento ótimo de promoção comercial. Ou seu orçamento estará menor do que deveria e, em conseqüência estará perdendo vendas e lucros, ou estará maior e, portanto, perdendo lucros. Nossa análise compreenderá três partes: a ação da promoção comercial sobre a demanda, o rendimento das despesas de promoção de Marketing e a escolha de um orçamento ótimo de prmoção de Marketing.

O termo “promoção comercial” deve ser entendido aqui no sentido amplo. Trata-se das despesas consentidas com a finalidade de influenciar a escolha do comprador. É, então, o conjunto dos meios de ação, extremamente variados, exceto o preço de venda e as diferenciações objetivas do produto, aos quais a direção de marketing pode recorrer para desenvolver as vendas e absorver sua parcela de mercado. Citamos notadamente a propaganda, os representantes e vendedores, as margens dos distribuidores, os serviços pós-venda etc.. A promoção de marketing exerce uma dupla ação sobre a demanda. De uma parte, ela informa os consumidores sobre a existência do produto e sobre suas características e, de outra, suscita o desejo de compra. No primeiro caso é informativa e, no segundo, tende a ser compulsiva. Os efeitos da promoção de marketing sobre a demanda podem, então, ser diferentes.

A promoção informativa Seu papel é o de melhorar a “transparência” do mercado, lutando contra a informação imperfeita dos compradores que freqüentemente ignoram a existência de outros vendedores que não aqueles com os quais eles tratam habitualmente, assim como as diferenças do mercado de um vendedor, uma vez que, graças às informações dadas sobre o produto e seus preços, os consumidores poderão satisfazer seus desejos de compra com melhor conhecimento de causa. Na medida em que a concorrência se desenvolva sobre as características do produto, esta ação de marketing terá por efeito deslocar a curva da demanda para a direita, uma vez que ela aumenta o conhecimento do produto anunciado. Isto é particularmente percebido no caso de um produto novo, que não encontraria demanda alguma se a empresa não autorizasse as despesas destinadas a torná-lo conhecido, com as novas vantagens que ele apresenta.

A figura 1 ilustra o efeito de uma campanha publicitária de informação. Observa-se que a curva de demanda RM1 se desloca para RM2, isto significa que, para um preço fixo qualquer (OP por exemplo) vende-se mais (isto é, OQ2 em lugar de OQ1). Se a informação se refere a uma redução de preço, a propaganda terá a tendência de mudar a forma de curva da demanda, tornando-a mais elástica, uma vez que o conhecimento da redução de preço atingirá um número maior de compradores. Com efeito (fig.2), se o anuncio da baixa de preço de OP1 a OP2 é largamente difundido no mercado através da propaganda, a curva de demanda RM3 mudará a forma e se converterá na RM4, que é mais elástica do que RM3: ao preço reduzido OP2, a demanda vai crescer não apenas da quantidade Q1Q2, previsível antes da propaganda ser feita, mas ainda

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da quantidade suplementar Q2Q3, resultante das despesas de promoção de marketing autorizadas para ampliar o conhecimento do novo preço de venda.

Em conseqüência dessa campanha de informação, a empresa consegue aumentar a elasticidade média de sua demanda, o que significa que a queda de preço anunciado se traduzirá por um aumento sensível da receita total, sendo o crescimento relativo das quantidades procuradas superior a baixa relativa do preço. Deve-se notar que, se a empresa desejar voltar ao preço anterior ou mesmo a um preço superior a este último, encontrará em conseqüência uma resistência mais forte do que antes, uma vez que o conjunto de sua curva de demanda (fig.2) é agora mais elástico e compreende a porção de curva (RM4) situada acima de OP1.

Entre as múltiplas formas de promoção comercial informativa deve-se mencionar, por exemplo, a rede vendedora que, simplesmente assegurando um grau suficiente de presença do produto nos pontos de venda, contribui para tornar os consumidores mais conhecedores: deve-se citar os boletins e prospectos técnicos, rótulos, cartazes etc..

A promoção “compulsiva” Muitas vezes é difícil dissociar as duas formas de promoção comercial. Portanto, enquanto se puder isolá-la, a promoção “compulsiva” terá por finalidade convencer o consumidor sobre a excelência do produto anunciado e de provocar ou manter preferência por esse produto. O papel da segunda forma de promoção é não apenas o de incrementar as vendas, mas ainda o de aumentar o apego e fidelidade à marca. Em termos de análise econômica, o efeito desta promoção é o de deslocar a curva de demanda para a direita e para o alto, tornando-a menos elástica, isto é, menos sensível às mudanças de preço. A figura 3 ilustra esta situação. Observa-se que, em virtude da propaganda, a demanda se deslocou de RM5 a RM6. 0 vendedor encontra não apenas uma demanda mais forte ao preço dado OP, mas igualmente mais elástica neste ponto. Isto significa que ele poderia aumentar sua receita total através de um aumento no preço de vendas, uma vez que os compradores, doravante mais presos ao produto, serão pouco sensíveis a ele e reduzirão apenas ligeiramente suas compras. A finalidade da propaganda “compulsiva” é, então, a de provocar diferenciações “subjetivas” do produto. Esforçando-se para criar, através de promoção comercial, uma imagem favorável de sua marca, o vendedor tende a aumentar seu poder de monopólio e a separar seu mercado do de seus concorrentes (a).

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(a) O efeito da promoção no caso de oligopólio.

0 efeito da promoção é particularmente significativo quando a empresa não dispõe de independência alguma na escolha de seu preço de venda. Este será o caso em que toda modificação no preço praticada sobre o mercado provocará reações em cadeia por parte dos concorrentes em caso de queda ou a mudança na preferência dos compradores em caso de alta. Nesta hipótese, a promoção comercial e as melhorias do produto são os únicos meios de ação de que dispõe a empresa para assegurar-se de uma demanda preferencial e, eventualmente, para restaurar sua independência na determinação de seu preço de venda. Este é, pelo menos, o resultado para o qual tende uma empresa dinâmica que opera em um mercado de estrutura oligopolística. Como se sabe, chama-se “oligopólio” uma situação caracterizada pela presença de um número reduzido de vendedores cujas demandas individuais são muito sensíveis às variações de preço praticadas pelo resto do grupo. Esta situação é marcada por uma constante vigilância mútua e uma grande interdependência de ação. Nestas condições cada vendedor “imagina” sua própria curva de demanda como uma reta quebrada no nível de preço de mercado elástica em sua parte superior e inelástica na sua parte superior. Esta curva de demanda, representada pela figura 4, distingue-se das reproduzidas até agora, pelo fato de levar em conta indiretamente as reações dos concorrentes, pelos menos no sentido de que são pressentidas pelo centro de decisão. Ela reflete melhor as seguintes considerações: se a empresa decide aumentar seu preço de venda acima do preço estabelecido OP, ela prevê que os consumidores se afastarão dos produtos oferecidos em benefício dos de seus concorrentes, uma vez que os compradores irão se ressentir duramente da passagem a um preço mais elevado que não se justifica aos seus olhos.

Nestas condições, a receita total da empresa diminuirá, sendo o efeito da queda de quantidade superior ao de elevação do preço. Se o centro de decisão diminuir seu preço de venda na esperança de aumentar sua participação de mercado, os concorrentes se apressarão a imitá-lo nesta tentativa: o equilíbrio se restabelecerá, mas a um nível inferior e sempre com as mesmas participações de mercado. Se a demanda global do mercado paro o produto considerado é muito elástica, esta queda de preço terá como efeito

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estimular a demanda geral e aumentar a receita total de cada empresa, mas não sua posição relativa. Nestas condições, pode-se ver que, na maioria das vezes, a empresa terá interesse em manter o preço de mercado e desenvolver a luta concorrencial em um terreno mais favorável. Logicamente, este será o da diferenciação objetiva do produto, quando não o da promoção de marketing, cujo efeito principal, como visto, é deslocar a curva da demanda para a direita, modificando progressivamente sua elasticidade de maneira a tornar possível uma política de preços independente. A empresa atendera a esse objetivo através de investimentos em propaganda “compulsiva”, cujo efeito ideal é o de aumentar a fidelidade e o apego ao produto, a ponto de inverter as zonas de elasticidade. Este resultado pode ser apreciado na figura 5.

A nova demanda prevista pelo centro de decisão será, então, RM”, cuja parte superior é relativamente inelástica e a parte inferior relativamente elástica, ao contrario da curva de demanda inicial RM (figura 5). Um perfil semelhante ao de RM” implica que a empresa, se operar dentro dos limites da capacidade, conseguirá aumentar sua receita total e sua margem bruta ao passar ao preço superior P” ou ao preço inferior P”. Qualquer campanha de propaganda não terá evidentemente um resultado tão positivo, uma vez que, no espaço de tempo intermediário, os concorrentes não permanecerão inativos em face da ofensiva publicitária dirigida contra eles. É mesmo provável que, por sua ação, eles serão bem sucedidos ao manter a demanda preferencial original. Nesta hipótese, a propaganda terá simplesmente conseguido deslocar a curva de demanda para a direita sem modificação de sua elasticidade. A empresa deverá resignar-se em considerar o preço de venda OP como uma constante, durante todo o tempo em que os fatores conjunturais não alteraremos dados para o conjunto do grupo.

(b) As características da propaganda “compulsiva”

Ao conferir ao produto uma imagem e uma personalidade, a propaganda atinge resultado semelhante ao obtido pelas diferenças de qualidade e de apresentação do produto, neste caso com nuances próximas de diferenciações psicológicas ou subjetivas e não mais objetivas. É a esta realidade que as análises psicossociológicas (estudos de motivação) devem seu desenvolvimento. Sua finalidade é arquivar as sensações, idéias e sentimentos do comprador, extrair uma explicação de sua conduta e apresentar, em conseqüência, sugestões com vistas a convencê-lo a adquirir uma determinada marca em lugar de outra.

O rendimento das despesas de promoção de marketing Se a finalidade da promoção de marketing é desenvolver as vendas, a questão a se colocar agora é: até que ponto esta despesa trará benefícios? Antes de abordar o problema do calculo do nível ótimo de intervenção do orçamento de promoção de marketing, examinaremos o tipo de relação que vincular as despesas de promoção às quantidades procuradas. A análise que se segue aplica-se essencialmente à promoção “compulsiva”, cujo objetivo direto é o de aumentar a demanda para o produto considerado. Sua eficácia pode ser medida em termos de vendas suplementares realizadas, o que não é o caso da promoção

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informativa cujo resultado é mais diferenciado e, em conseqüência, mais claramente previsível.

2.1 a relação “promoção de marketing quantidades procuradas”

A função simples que liga as quantidades procuradas e a despesa de promoção comercial Q = f(A) se expressa graficamente por uma curva de demanda semelhante à figura 6, onde as quantidades são representadas no eixo horizontal e as despesas de promoção sobre o eixo vertical, A forma geral da curva representada na figura explica-se pelo fato de que as despesas de promoção obedecem tipicamente à lei dos rendimentos variáveis.

Comentemos brevemente as características desta nova curva de demanda. Na figura 6, observa-se que, sem qualquer despesa de propaganda, a empresa conseguiu vender o volume OQI. Em seguida, se a empresa quiser vender mais, deverá autorizar despesas de promoção que serão de uma eficiência variável. Com efeito, no inicio de toda a ação promocional em favor X de um novo produto, as primeiras despesas não provocam geralmente variações sensíveis nas vendas. Isto se explica pelo fato de que é difícil modificar de um só golpe as atitudes e hábitos dos consumidores, os préjulgamentos etc.. Nos meios publicitários considera-se que, abaixo de um budget mínimo, não se deve empreender uma campanha pois o anuncio é muito raro ou não suficientemente repetitivo para se tornar realmente eficiente. Percebe-se pela figura 6 que para um orçamento correspondente a OAI as vendas aumentam relativamente pouco, ou seja, de um volume Q1 Q2. Existe, portanto, um limite crítico de atenção que deve ser considerado antes de perceber os efeitos do investimento de marketing consentido. Por outro lado, qualquer aumento nas despesas além daquele limite provocará fortes aumentos de venda e isto até o ponto de inflexão da curva, além do qual entra-se numa zona de rendimentos decrescentes onde aumentar as vendas torna-se cada vez mais difícil e inexeqüível. Tende-se, então, a um nível absoluto de saturação. A curva de demanda da figura 6 requer um certo número de esclarecimentos suplementares.

Restrições às análises que seguirão:

A hipótese “tudo o mais permanecendo constante”

A hipótese aqui anunciada é de que tudo o mais permaneça constante, inclusive o preço, variando apenas o orçamento de promoção. Esta hipótese impõe-se para que se possa analisar o rendimento das despesas promocionais, uma vez que as quantidades vendidas são função do preço e da promoção. A partir de uma representação gráfica, isto significa que, ainda que a promoção comercial aumente a demanda para todos os preços, deslocando-a para a direita, prefere-se aqui medir seu efeito fixando-se um preço e observando-se o aumento da demanda a este preço. Uma vez que esta curva de demanda não pode jamais ser determinada senão mediante a hipótese “tudo o mais permanecerá constante” ela será, então, necessariamente diferente para cada produto e para cada conjunto de condições relacionadas com as outras variáveis. Melhorando a qualidade do produto, por exemplo, os consumidores serão mais receptivos à propaganda e o segundo ponto de tangência

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se situará mais abaixo e mais à direita. Isso implica que a propaganda será mais rentável do que antes. Pelo contrario, se produtos de substituição (sucedâneos) aparecerem no mercado, a curva tenderá a elevar-se, ou seja. para obter o mesmo resultado será preciso gastar mais no futuro.

A interação entre o preço e a promoção de marketing

É razoável pensar que a promoção comercial tem mais ou menos o mesmo efeito de aumento de demanda para todos os níveis de preço, o que se resume em admitir que não há interação entre o preço e a promoção comercial. Seus efeitos próprios juntam-se pura e simplesmente. No plano de análise da elasticidade isto significará que, em conseqüência de uma ação publicitária qualquer, a nova demanda terá, a cada nível de preço, a mesma elasticidade que a demanda anterior. Porém, isto e próprio da promoção informativa mas não como já visto da promoção “compulsiva” que modifica a elasticidade da demanda anterior.

Porém, isto é próprio da promoção informativa mas não como já visto da promoção “compulsiva” que modifica a elasticidade da demanda anterior.

É evidente que, na realidade, a promoção “compulsiva” terá uma eficácia proporcionalmente diferente segundo o preço praticado, e notadamente cada vez que houver uma associação entre o preço e a qualidade do produto. Este fato da interação entre fatores de venda complica, evidentemente, o problema da medida do efeito da promoção comercial. Fica, portanto, aqui negligenciado o problema da medida das interações, uma vez que isto não afeta o raciocínio básico que nos ocupa neste estágio da análise.

A qualidade dos meios promocionais utilizados

É evidente que uma mesma despesa pode ser de uma eficácia promocional bem diferente conforme a maneira de sua utilização. Na analise que se segue, vamos supor sempre que cada quantidade despendida o é de maneira ótima e que, por exemplo, o conteúdo da propaganda, sua apresentação e sua organização (tema, mídia, colocação etc.) foram escolhidos e agenciados de modo a obter o melhor resultado a um dado custo. Trata-se de um problema de técnica publicitária que é anterior ao da determinação do montante ótimo da despesa e que a teoria econômica supõe resolvido, embora na realidade ele esteja bem longe disso.

2.2 a elasticidade da demanda às despesas promocionais

Para aumentar suas vendas e ampliar sua participação no mercado, a empresa deve então aumentar seus esforços de venda através de despesas suplementares que tomam a forma de anúncios de propaganda, visitas de representantes, ações promocionais etc.

A importância destas despesas suplementares depende do grau de sensibilidade de demanda, que pode ser medido com o auxílio de uma fórmula de elasticidade idêntica à da elasticidade de preço.3.

a) Definição de elasticidade da promoção comercial

A elasticidade da despesa de promoção de marketing (elasticidade promocional) (A) exprime a sensibilidade relativa da demanda a preço constante a todo aumento do orçamento destinado à expansão das vendas. A elasticidade é determinada calculando-se simplesmente a relação percentual das respectivas variações,

n = porcentagem de variação das quantidades

QA ×∆∆=

∆∆= Anou

A/AQ/Qn

porcentagem e variação das despesas promocionais

b) As zonas de elasticidade

Da mesma forma como a elasticidade de preço, a elasticidade promocional toma um valor diferente em todos os pontos da curva, a qual se divide em zonas de elasticidade diferente. Antes do primeiro ponto de

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tangência T1 da figura 6, encontra-se numa região inelástica onde a despesa de propaganda tem relativamente pouco efeito sobre as vendas; além deste limite crítico, entra-se numa zona elástica onde as vendas aumentam proporcionalmente mais do que as despesas. A partir do segundo ponto de tangência T2, nos encontraremos de novo em uma zona de inelasticidade relativa, onde os acréscimos de despesas são proporcionalmente superiores aos acréscimos de quantidades. Tende-se, então, a um nível de saturação. Deve-se notar que, contrariamente à elasticidade de preço, a elasticidade promocional tem sinal positivo, o que significa que o aumento das despesas de propaganda aumenta sempre o volume das vendas, pelo menos até certo nível. Este último aspecto aparece melhor na figura 7, onde está representada a curva de receita total a um preço de venda constante em função das despesas de promoção comercial. Esta curva é de fato idêntica à da figura 6, com a única diferença de que simplesmente invertemos os dados sobre os eixos.

Vê-se claramente sobre esta figura que a receita total evolui sempre no mesmo sentido que as despesas de promoção, mas com rendimentos variáveis crescentes primeiramente, proporcionais e decrescentes em seguida , enquanto que um aumento nas quantidades procuradas, em conseqüência de uma baixa do preço de venda, pode ou não aumentar a receita total, conforme a demanda seja elástica ou inelástica. Enfim, além do nível de saturação, poderíamos teoricamente imaginar que os consumidores se sintam insatisfeitos com a propaganda excessiva a ponto de reduzirem suas compras. A elasticidade tomará então o sinal negativo. Logicamente, trata-se de um caso limite.

2.3 a promoção de marketing como custo de vida

É essencial para o empresário situar, nem que seja aproximadamente, sua posição sobre esta curva de receita total. Entretanto, o fato de uma empresa descobrir que ela se situa em uma zona elástica não pode ter como conclusão imediata o aumento do orçamento de propaganda. Da mesma forma como a escolha do preço de venda, tudo depende do objetivo perseguido pela empresa, a saber, maximização das vendas ou maximização dos lucros. Nesta ultima hipótese, para poder identificar orçamento ótimo de promoção, vai ser necessário comparar, para toda mudança empreendida, as variações de receitas com as variações de despesas, estas últimas podendo ser ou custos de fabricação ou custos de venda, isto é, despesas de promoção de marketing. A curva da figura 4-6 aparece, então, como representativa de uma curva de custos

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comparável à descrita no capitulo 2 (figura 2-1). Sob esta perspectiva, definiremos a despesa marginal da promoção comercial (dm) como sendo a derivada da despesa total em relação às quantidades.

d(Q)d(A)=dm

A despesa marginal de promoção comercial mede então o acréscimo do orçamento de propaganda requerido por um acréscimo dado das quantidades vendidas.

A escolha de um orçamento ótimo de promoção de marketing

A determinação do nível do orçamento de promoção comercial deve resultar da confrontação das curvas de custos e de receitas. A finalidade da propaganda e das despesas de distribuição é a de “provocar vendas” acrescentando-se as despesas aos custos de produção. O ponto de equilíbrio, isto é, orçamento ótimo, devera então ser procurado tendo-se em conta simultaneamente os custos de produção e de vendas de um lado e as receitas de outro.

3.1 cálculo do ponto de equilíbrio

Na figura 8, representamos pela reta CPt os custos mos a incidência de toda mudança considerada, por comparação entre as variações de despesas e de receitas. Aplicando o conceito de derivada, temos: variáveis proporcionais ao volume. A curva do custo total (CT) da figura 8 é simplesmente a curva de demanda da figura 6 aumentada em todos os seus pontos de uma quantidade igual ao custo proporcional. Esta curva representa, então, a totalidade dos custos de fabricação (CPt) e de promoção (A) dos diferentes volumes considerados. Quanto aos encargos de estrutura, eles não intervêm nesse estágio do raciocínio. A reta RT indica a receita total (P.Q.) resultante de cada volume de promoção e de venda. A inclinação desta reta depende do preço de venda que aqui se supõe constante.

a) Determinação do orçamento ótimo

Da confrontação desses dados (figura 8) vê-se claramente que a empresa tem interesse em produzir e vender o volume OQm. Com efeito, este nível é igual à receita marginal. Graficamente, verificaremos a observância a esta regra da seguinte maneira: sabe-se que o custo marginal e a receita marginal são as derivadas do custo total e da receita total. Como tal, eles se medem peia inclinação das tangentes a estas curvas e são iguais quando estas tangentes são paralelas. Na figura 8 constatamos que esta condição é efetivamente preenchida no nível OQm, uma vez que a tangente (M) à curva do custo total, é ai exatamente paralela da receita total. A este nível, a margem bruta (AoR) atinge, então, o máximo: ela se destina a cobrir

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os encargos de estrutura próprios e gerais e a participar da constituição do lucro. Os custos de fabricação elevam-se a OC e o orçamento promocional a CAo.

b) A regra de otimização da promoção comercial

Tudo o que precede pode se resumir na seguinte fórmula:

MB = (P.Q.) CP A

Para tornar máxima a margem bruta, apreciaremos a incidência de toda mudança considerada, por comparação entre as variações de despesas e de receitas, Aplicando o conceito de derivada, temos:

d(Q)d(A)-

d(Q)d(CP)-

d(Q)PdQ

d(Q)d(MB) =

O ótimo será conseguido, desde que

0d(Q)d(A)-

d(Q)d(CP)-

d(Q)PdQ

d(Q)d(MB) ==

ou, ainda, desde que,

d(Q)d(A)

d(Q)d(CP)P +=

Esta igualdade significa que a empresa encontrará seu ponto de equilíbrio, isto é, o volume ótimo de produção e o orçamento ótimo de promoção de marketing, desde que a última unidade produzida e vendida eqüivalha àquilo que ela custa. O enunciado da regra de otimização será expresso assim:

Receita marginal = custo marginal de fabricação + despesa de promoção

Se raciocinarmos, não em termos de variações infinitamente pequenas (derivadas) mas, como é sempre o caso na prática, em termos de variação de volumes, a regra de otimização se escreverá como segue:

ACPtQPou AQCPuQP

OAQCPu-QPMB

ΔΔ

ΔΔΔ

ΔΔΔΔ

+=×+×=×

=×××=

Constatamos que este é um raciocínio idêntico ao que preside o calculo do preço ótimo de venda. Aqui igualmente raciocinamos em termos do “direct costing”, ou seja, sem fazer intervir os encargos de estrutura.

3.2 Cálculo do orçamento de promoção comercial na prática

Da mesma forma como para o cálculo do preço ótimo de venda, não é de todo necessário, na prática conhecer a totalidade da curva de demanda para decidir em que sentido agir com relação à despesas de promoção comercial, tendo em vista melhorar o resultado final. É suficiente dispor de uma estimação da elasticidade porque a regra de otimização pode também ser expressa em função daquela, sob a forma seguinte:

MBtAn =

Para demonstrar esta equação, retomemos a regra de otimização apresentada mais acima. Segundo ela, o ótimo é conseguido desde que a receita marginal seja igual aos custos marginais de fabricação e de promoção

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Esta equação, que é idêntica a da regra de otimização (Rm = Cm + Am) vista mais acima, significa que o orçamento escolhido torna-se ótimo quando a elasticidade promocional é igual à relação entre o orçamento total de promoção e a margem bruta total.

MBtAn =

Resumimos na tabela 1, as significações práticas da nova regra de otimização.

Valor do índice Linhas de ação da empresa Conseqüências

N(maior que)A MBT Aumentar o orçamento da propaganda e as quantidades fabricadas

Margem bruta e o lucro aumentarão

n(menor que)A MBt Reduzir o orçamento de propaganda e as quantidades fabricadas

Margem bruta e o lucro aumentarão

n = A MB 0 ponto de equilíbrio é atingido Margem bruta e o lucro tornam-se máximos

Este método de cálculo do orçamento de promoção é, na realidade, muito próximo daquele aplicado

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correntemente nas empresas, com diferença de que, na indústria, a porcentagem do faturamento consagrada à propaganda é habitualmente fixada de uma vez por todas. Esta prática evidentemente provoca uma redução nas despesas de propaganda quando as vendas baixam e um aumento quando elas crescem, o que é mais precisamente o inverso do que se deveria fazer. Determinando o orçamento de promoção pela aplicação de uma porcentagem fixa sobre o faturamento, a empresa supõe, então, que a elasticidade tem um valor constante e, daí, que o orçamento de propaganda pode ser fixado de uma vez por todas. Ora, vimos mais acima (fig.6) que a elasticidade toma um valor diferente em todos os pontos de curva de demanda não somente conforme a evolução dos rendimentos da propaganda, mas ainda em função do tipo de produto oferecido, do preço de venda, das reações da concorrência etc..O método proposto aqui permite, então, colocar o problema da escolha do orçamento da promoção de marketing de forma a trazer o melhor resultado possível para a empresa, evitando os desperdícios quer por excesso, quer por falto de promoção comercial.

Bibliografia

• CUNDIFF, Still e Govoni Marketing Básico, Editora Atlas, SP, 1975.

• KOTLER, Philip Marketing, Editora Atlas, 1980.

• LAMBIM, Jean Jacques La Decision Commerciale Face a L”Incertain.

• STANTON, William J. Fundamentos de Marketing, Editora Pioneira, São Paulo, 1980

• TOLEDO, Geraldo L. Decisões de Marketing sob Condições de Incerteza, Apostila FEA/USP, DLP

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Dos custos à performanceRobert Kaplan4, HSM Management (mar-abr/1999)

Em entrevista, Robert Kaplan, maior autoridade mundial em custos, explica como os dois sistemas de gestão de custos desenvolvidos por ele, o ABC e o balanced scorecard, podem ser integrados para melhorar o desempenho das empresas

As empresas que organizam os custos por departamentos, ignorando que atividades e processos cruzam com frequência as fronteiras departamentais, estão completamente ultrapassadas. Quem faz essa afirmação é Robert Kaplan, a maior autoridade em custos da atualidade e renomado professor de Harvard. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto diretor editorial de HSM Managernent, Kaplan descreve em detalhe os dois sistemas de gestão mais valorizados no momento, o Custo Baseado em Atividade (ABC, na sigla em inglês) e o balanced scorecard -ambos desenvolvidos por ele junto com outros especialistas.

Para Kaplan, esses dois sistemas são complementares: “O balanced scorecard nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os clientes. O ABC mostra como estamos ganhando dinheiro com esses clientes”. O debate sobre o assunto é palpitante. Kaplan discorda, por exemplo, de John Shank, outro grande especialista na área, para quem os custos devem ser determinados pelos clientes. Kaplan também critica a personalização de produtos e serviços pregada por um número cada vez maior de especialistas. Segundo ele, isso jamais pode ser feito sem um sistema eficiente

4 Robert Kaplan é considerado a maior autoridade mundial em custos na atualidade. Professor da Harvard Business School, é autor de A Estratégia em Ação Balanced Scorecard (ed. Campus-KPMG), best seller intemacional escrito junto com David Norton que lançou a ferramenta gerencial Balanced Scorecard , adotada por grandes empresas. Pesquisa sobre ferramentas gerenciais realizada pela firma de consultoria Bain & Company e publicada no número 6 de HSM Management (página 56) colocava o balanced scorecard e o ABC, as duas ferramentas de gestão de custos desenvolvidas por Kaplan, entre as 95 ferramentas mais utilizadas por empresas do mundo todo. Ele estará nó Brasil em maio para seminário promovido pela HSM Cultura & Desenvolvimento.

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de determinação de custos, sob pena de a empresa ir à falência.

O especialista também analisa o recente sucesso de sua ferramenta ABC no Brasil, sucesso esse que ele atribui à urgência que as empresas têm de aumentar eficiência, desde que o mercado foi aberto à concorrência externa.

O sr. é um crítico contundente de vários dos sistemas de determinação e gestão de custos utilizados atualmente por empresas do mundo todo; tem dito que eles são obsoletos, que chegou a hora de mudar. Quais são os principais problemas desses sistemas?

Faz 15 anos que venho observando e criticando os sistemas de custos adotados pelas empresas industriais e de prestação de serviços. Eles costumam organizar os custos por departamentos, ignorando que atividades e processos cruzam com frequência as fronteiras departamentais.

Eles são falhos porque não possibilitam às empresas ter uma imagem final do custo de coisas como projetar produtos e desenvolver atividades ligadas ao atendimento dos clientes. E principalmente são falhos por não conseguirem definir com precisão a relação entre o custo dos diversos recursos existentes -funcionários, equipamentos, instalações- e os produtos fabricados e os clientes atendidos.

São sistemas de determinação de custos altamente agregados; levam a distorções consideráveis na mensuração do custo de produtos e clientes.

O sr. é um dos criadores de dois sistemas de determinação gestão de custos: o ABC (sigla em inglês de Custo Baseado em Atividade) e o balanced scorecard. Qual é a real importância deles?

O ABC e o balanced scorecard são, na verdade, ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito mais clara de sua economia interna e externa.

Esses dois sistemas foram desenvolvidos para resolver problemas particularmente de indústrias que estavam enfrentando a concorrência de empresas com atuação mundial -principalmente japonesas- e, por isso, precisavam melhorar a gestão dos custos, a fim de aprimorar os processos de produção e de atendimento ao cliente.

Verificou-se, em seguida, que as mesmas técnicas podem ser aplicadas às empresas prestadoras de serviços - na verdade, estas enfrentam problemas ainda mais difíceis que os das companhias industriais, pois basicamente todas as suas despesas são indiretas. Nesse caso, é preciso desenvolver um modelo de determinação de custos para indicar se a variedade e a complexidade dos serviços que essas empresas oferecem e se o tipo de demanda exercida pelos clientes estão levando a aumentos na estrutura de custos. Isso ocorre, por exemplo, com bancos, companhias de seguro, transportadoras, que só agora podem ter uma visão mais clara da rentabilidade de seus diversos produtos e serviços.

Tanto o ABC como o balanced scorecard não são destinados a contadores; devem ser utilizados pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes.

Nos últimos anos, assistimos no Brasil a um grande aumento de interesse pelo ABC. Como o sr. vê essa tendência?

Até recentemente, países como o Brasil viviam em um ambiente de inflação muito elevada, associada à proteção contra a concorrência externa. Isso permitia que os executivos elevassem seus preços a um ritmo suficientemente rápido para cobrir seus custos, ainda que de forma ineficiente.

Uma vez eliminada a inflação, já não é mais possível elevar preços assim. Os executivos viram, então, que as estruturas de custo estavam excessivamente inchadas e as operações eram ineficientes. Além disso, em consequência da abertura do mercado, as empresas passaram a enfrentar uma concorrência muito maior por parte de produtores e fornecedores de serviços com estruturas muito enxutas, vindos do exterior. Isso levou à necessidade de reformular o sistema de determinação de custos e exigiu maior eficiência na gestão deles. Essa é a razão pela qual as empresas brasileiras estão descobrindo o ABC.

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Que resultados as empresas que adotaram essa ferramenta estão obtendo?

O primeiro resultado colhido por uma empresa que faz um trabalho fundamentado no Custo Baseado em Atividade é revelar o custo de tudo que está sendo feito. Os custos passam a ser visíveis e, dessa forma, podem ser alvo de programas de redução e de aperfeiçoamento de processos.

O segundo resultado de quem adota o ABC é a descoberta de que um número razoavelmente grande de produtos, ou de clientes, pode ser gerador de prejuízos. Os sistemas de determinação de custos convencionais estabelecem a média dos custos levando em conta tudo que a companhia faz. Com isso, ela não vê as diferenças marcantes entre seus produtos mais lucrativos e menos lucrativos -ou entre seus clientes mais lucrativos e não-lucrativos.

Quando as empresas constatam que possuem um número significativo de produtos e clientes não-lucrativos, podem adotar várias medidas, como recalcular o preço de alguns itens ou negociar quantidades mínimas por pedido.

Como uma empresa descobre se precisa ou não de um novo sistema de determinação de custos?

Um dos caminhos para isso é examinar a tendência das despesas indiretas e de apoio. Se a empresa perceber que esses custos -considerados fixos- estão crescendo ano após ano, esse será um indicador seguro de que precisa de um novo sistema de determinação de custos, pois é um sinal de que ela não compreende os fatores que influem nesses custos fixos. E eu não estou falando apenas de custos de produção; estou falando de custos administrativos, de marketing e de distribuição também. A simples observação do comportamento dessas despesas já é um bom indicador.

Outro indicador da necessidade de mudar o sistema é a proliferação de produtos e clientes. As empresas acabam descobrindo que a maneira mais fácil de crescer é acrescentar uma nova variante, um novo modelo, personalizar seus produtos para clientes individuais. Esse tipo de iniciativa pode até manter os clientes fiéis e aumentar as vendas, mas frequentemente leva a um aumento colossal dos custos organizacionais.

Pode-se ainda observar o comportamento dos clientes. Se a empresa tiver muitos clientes pequenos, clientes bastante exigentes, clientes que compram grandes volumes, mas querem descontos pesados e prazos de entrega mais curtos, ela está sendo espremida contra a parede. Está sendo influenciada demais pelas exigências dos clientes sem ter os conhecimentos necessários para entender quanto está custando atender a todas essas exigências.

No caso de um banco, por exemplo, é possível haver clientes com um volume exagerado de transações bancárias em relação ao saldo de sua conta. Nesse momento, passa a ser caro demais para ele lidar com a elevada frequência de transações, que não estão sendo compensadas sob a forma de receita.

Com base em tudo que o sr. disse, pode-se concluir que o executivo financeiro se tornou uma figura muito mais importante. Como o sr. vê o papel desse profissional na empresa?

Há uma grande mudança no papel do executivo financeiro nas empresas. No passado, os contadores restringiam-se a manter os registros. Ficavam na “lateral do campo”, sem se envolver nos processos de criação de valor utilizados pela empresa. Mantinham os registros e faziam um relatório no fim do período.

Nos sistemas ABC e balanced scorecard, o executivo financeiro deve fazer parte da equipe responsável por agregar valor. Os executivos de outras áreas devem dar-lhe boas-vindas e exigir que o pessoal de finanças faça parte da equipe porque precisam de seus conselhos para tomar decisões-chave.

O executivo financeiro pode dar uma visão geral dos processos ineficientes e alertar sobre a existência de excesso de capacidade. Também pode chamar a atenção da área de marketing a respeito de clientes não-lucrativos. Ou, quando a empresa está prestes a entrar em novos mercados, apontar qual é o mais atraente do ponto de vista de volume e, especialmente, de rentabilidade. Ele responde: qual é o segmento de clientes mais lucrativo que podemos alcançar com nossos processos e tecnologias?

Desempenhando esses papéis, o executivo financeiro está prestando informações fundamentais para a

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tomada de decisões, e não mais esperando até que as decisões sejam tomadas para então relatar o resultado delas, como faziam os contadores antigamente. Trata-se de um papel muito diferente, e nem todos os profissionais da área sentem-se à vontade com essas novas responsabilidades.

Ouvimos muitos especialistas em administração e um grande número de empresas dizerem que entramos na era da personalização em massa, do relacionamento um-a-um. O que acontece com essas companhias do ponto de vista do custo? O sr. tem alguns exemplos para dar?

Muitas vezes os executivos não compreendem o custo da personalização. Embora a personalização seja fundamental para criar valor com base na diferenciação, não é possível saber, sem um sistema ABC, se esse valor é realmente maior do que o custo da personalização. Se a empresa não percebe o custo da personalização, pode perder muito dinheiro tentando personalizar produtos para clientes individuais.

As empresas que fazem isso bem, como a Dell Computer, projetam seus produtos e seu relacionamento com os clientes de maneira que seja extremamente barato lidar com as transações. É verdade que se pode personalizar um computador da Dell, mas na verdade o computador não será construido a partir do zero, somente para um cliente. Há um número limitado de processos que se pode usar, um número limitado de componentes entre os quais se pode escolher, assim como um grupo limitado de monitores. Então, cada escolha a ser feita inclui quatro ou seis opções.

Ao multiplicarmos todas as opções, aparecerá um número imenso de combinações, mas na realidade a Dell estruturou a personalização de modo que pudesse comprar em massa e produzir em série os componentes usados em seus computadores. A personalização ocorre apenas na etapa final da linha de montagem. Com isso, ela continua a tirar proveito da economia de escala, e a montagem de todos eles é muito barata e pode ser feita individualmente.

Além disso, a Dell também soube lidar com os clientes individuais de uma forma particularmente eficiente, criando um site na Internet e deixando que as pessoas façam tudo. Esse é um excelente modelo de custo, em que os clientes arcam com boa parte do trabalho. Se a empresa não se organizar de forma a conseguir produzir essa variedade a um custo baixo, a personalização em massa poderá efetivamente levá-la à falência.

Em 1998, assistimos a megafusões de empresas como Citicorp-Traveler Group e Chrysler-Mercedes, com a justificativa de maximizar o desempenho. Isso faz sentido do ponto de vista dos custos?

Nas megafusões, ganha-se primeiro em intimidade com o cliente. Podemos ver a fusão Citicorp-Traveler como a comprovação da teoria de que os clientes querem comprar todos os seus serviços financeiros em um só lugar. Ou seja, ficou possível fazer vendas cruzadas de serviços bancários a clientes da área de seguros e, ao mesmo tempo, vender seguros aos que já possuem conta bancária. Dessa forma, em tese, a participação de mercado em ambos os segmentos estaria crescendo.

É provável também que haja atualmente um excesso de capacidade produtiva no mundo em muitos setores -entre eles, telecomunicações, serviços bancários e refino de petróleo. Nesse contexto, a empresa poderá se beneficiar da redução da capacidade por meio de fusões. Do ponto de vista do custo, portanto, a megafusão é uma forma de reduzir uma parte do excesso de capacidade produtiva que existe no mundo.

Voltando ao ABC, a estrutura de custos serve para que entendamos realmente o custo da capacidade produtiva, em particular o do excesso de capacidade. Muitas vezes, esse sistema revela por que determinadas empresas não são suficientemente rentáveis.

É possível que esteja tudo certo com seus produtos, tudo certo com sua política de preços, mas a empresa simplesmente tem excesso de capacidade. Nesse caso ela pode encontrar meios para aumentar a utilização dessa capacidade, como, por exemplo, uma fusão que lhe permita fazer vendas cruzadas, ou combinar uma parte da capacidade não usada com uma parte da capacidade da outra companhia.

Certamente se elimina a necessidade de haver dois grupos administrativos e talvez seja possível reduzir o investimento em pesquisa e desenvolvimento, ou o número de filiais, ou os produtos vendidos a alguns revendedores. Trata-se, enfim, de uma tentativa de usar melhor os ativos existentes.

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É interessante usar as duas ferramentas, ABC e balanced scorecard, juntas? Onde acaba uma e onde começa a outra? Como é possível integrá-las para obter o desempenho máximo da empresa?

O ABC tem a ver com custos; ele fornece um modelo preciso de determinação de custos, mostrando que fatores influenciam cada custo. Já o balanced scorecard é uma forma de compreender os fatores que influenciam a receita da empresa. Ele responde a perguntas como estas: o que é preciso fazer para criar valor para os clientes? O que os leva a comprar de nós?

Na verdade, acredito que os dois sistemas são complementares. O balanced scorecard nos diz onde devemos concorrer, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os possíveis clientes. O ABC mostra como estamos ganhando dinheiro com esses clientes, até que ponto nossos mercados são mesmo atraentes. Por isso, as duas ferramentas são igualmente necessárias.

Imaginemos um curso de iniciação à economia, em que se estuda a curva da demanda e a curva da oferta. Ambas são necessárias para determinar o ponto ideal de produção e preço. Vejo o ABC, como a curva da oferta: ele nos revela o custo de fornecer determinado volume de produtos e serviços. O balanced scorecard é como a curva da demanda: nos mostra o que cria a demanda, porém é muito mais complexo e abrangente que uma curva da demanda tradicional, porque as quantidades estão sendo encomendadas não apenas em função do preço -que constitui o modelo mais simples dos economistas-, mas também em função da qualidade do produto, da inovação, da funcionalidade e da natureza do relacionamento empresa-cliente. O balanced,scorecard é uma tentativa de construir uma curva da demanda multidimensional.

Quando analisamos tudo por esse prisma compreendemos que as empresas precisam das duas coisas: uma boa representação do que criou uma demanda para seus produtos e serviços e uma boa representação do que gera os custos necessários para atender a essa demanda. Portanto, utilizadas em conjunto, e de maneira integrada, essas ferramentas nos mostram como maximizar os lucros e criar valor econômico a longo prazo para a empresa.

Estamos presenciando uma série de reestruturações, especialmente nas empresas brasileiras e sul-americanas. Quando uma companhia precisa reestruturar seu sistema de gestão de custos, qual é a melhor forma de transmitir isso aos funcionários? Estamos falando do lado humano. Qual tem sido sua experiência?

Sempre é difícil quando há necessidade de fazer uma reestruturação, visto que uma parte dela é a reengenharia -além da Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês). Tudo isso nos permite produzir o mesmo volume com os recursos disponíveis. Agora, se quisermos obter os benefícios de tudo isso, será preciso eliminar os recursos já não necessários porque os processos de produção foram aperfeiçoados e são mais eficientes. Ou, então, achar mais trabalho para ser feito, expandir a demanda.

Esperamos que as companhias que procuram ser mais eficientes e reagir rápido sejam capazes de estimular a demanda e gerar uma produção maior com os recursos existentes. Nesse caso ninguém perderá o emprego. Talvez seja preciso deslocar as pessoas para empregos diferentes, mas todas continuarão empregadas.

Mas, se a companhia não for capaz de aumentar a demanda e a produção, a única forma de colher os benefícios da reestruturação e da reforma será reduzir o número de recursos, o que significa corte de empregos, talvez a venda de equipamento e o fechamento de fábricas. Isso é doloroso; muito duro. Não sei se, há alguma maneira certa de fazer isso, a não ser explicar às pessoas que a alternativa é fechar a empresa porque deixou de ser competitiva.

Tenho um exemplo interessante para dar. Estive recentemente na Índia, em dezembro de 1998, e uma empresa local havia ganho o Deming, um prêmio japonês de qualidade. É muito raro que uma companhia fora do Japão ganhe esse prêmio. Fizeram uma pergunta idêntica ao presidente dessa companhia: como é possível realmente colher os benefícios de uma iniciativa de gestão da qualidade? Isso quer dizer que o mesmo trabalho deve ser feito por um número menor de pessoas?

Esse presidente me explicou que, como não queria baixar o moral das pessoas muito bem-sucedidas, estimou quantas seriam necessárias depois da reestruturação e depois do processo de melhoria. Ele fez

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apenas um corte de pessoal, logo no início do processo, para que os que ficassem entendessem que eram os funcionários fixos e sentissem a urgência de fazer as melhoras, porque na verdade não tinham funcionários em número suficiente para fazer o trabalho à moda antiga,

Isso criou, de um lado, uma meta bastante ambiciosa para os funcionários e, de outro, um compromisso da empresa em conservá-los por longo prazo. Essa me pareceu uma forma criativa de fazer as coisas. A dor foi infligida logo no início, evitando que a incerteza se espalhasse pela força de trabalho -ninguém precisava ficar se perguntando quem perderia o emprego no mês seguinte.

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Dinheiro folgado não é bom conselheiro Entrevista exclusiva com Robert W. Pricer, especialista em PME e capitalista de risco

Jorge Nascimento Rodrigues com Robert W. Pricer numa antecipação do estudo polêmico que este professor americano da Business School da Universidade de Wisconsin-Madison e “venture capitalist” revelou no 29º European Small Business Seminar organizado pela European Foundation of Management Development em Cascais entre 15 e 17 de Setembro de 1999

Uma capitalização excessiva em empresas recém-nascidas alimenta objetivos irrealistas que depois não são alcançados e empurra os fundadores para uma estratégia de “despesismo” nos custos fixos. Ao contrário do que se pensa em muitos meios, e se reclama, por vezes, em termos de dinheiro “fácil” para as recém-nascidas, a falta de capitalização adequada não impede o sucesso de uma jovem pequena empresa (“start-up”, no calão do empreendedorismo).

Bem pelo contrário, como demonstra um estudo de campo realizado nos Estados Unidos por Robert W. Pricer, diretor do Centro de Desenvolvimento de Pequenas Empresas da Business School da Universidade de Wisconsin-Madison e também administrador de uma “capital de risco”, o Weinert Venture Capital Fund.

O leitor poderá ficar admirado, mas as menos capitalizadas na fase inicial, tendem a apresentar, em média, taxas de crescimento dos lucros líquidos e do retorno sobre o investimento no primeiro quinquénio várias vezes superiores às bem nutridas de dinheiro oficial ou de risco.

Bob Pricer, de 57 anos, vem divulgar o estudo a Portugal, onde vai participar no 29º Seminário Europeu de Pequenas Empresas, que decorrerá, este ano de 1999, em Cascais e no Estoril. Estes seminários anuais são realizados pela EFMD-Fundação Europeia para o Desenvolvimento da Gestão, e contam, no caso português, com o apoio do IAPMEI e a organização da Formedia, que apresenta o evento na Web.

Em antecipação a esta sua intervenção polémica, este especialista em capital de risco e professor em criação de empresas, sua gestão e financiamento, revelou-nos as principais conclusões.

Este seu estudo vem virar do avesso a opinião corrente de que as empresas recém-criadas necessitam de uma boa almofada financeira para crescerem rapidamente e terem sucesso, seja dinheiro de subsídios oficiais, como acontece regularmente na Europa, sejam outras injecções de capital “fácil” alheio aos fundadores. Muitos políticos e responsáveis de associações empresariais, na Europa, reclamam constantemente este tipo de apoios logo à nascença. O que é que está errado?

Robert Pricer De facto, mesmo no campo da literatura económica, quer no plano teórico, quer na

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análise empírica, tem-se assumido que a subcapitalização das “start-ups” é indesejável e que implica um menor sucesso. O estudo agora realizado à evolução até 1997 de mais de 400 empresas nascidas em 1993 nos Estados Unidos, deu-nos resultados indiscutivelmente contrários a essa opinião corrente. Por exemplo, as firmas menos capitalizadas mostraram um crescimento médio do retorno do investimento liquido seis vezes superior àquelas consideradas adequadamente capitalizadas! O que daqui ressalta é que a escassez de capital nas recém-nascidas não é um factor necessariamente negativo, mas inclusive pode ser um travão importante ao optimismo irrealista dos fundadores.

Mas qual é a explicação para esse aparente paradoxo?

Robert Pricer A razão poderá estar no facto de que, com acesso fácil ao capital, os fundadores das empresas recém-criadas tendem a ser hiper-optimistas nos seus objectivos e acabarão por ter um padrão de comportamento baseado logo no arranque em altos investimentos em activos fixos e em estratégias que recorrem a custos fixos elevados. Este tipo de estratégia folgada aumentará o risco da jovem empresa não alcançar os rendimentos necessários para cobrir este elevados custos logo à nascença. O empreendedor, naquela fase inicial de euforia, tende a minimizar ou sub-avaliar os riscos reais que a jovem empresa enfrenta.

Qual é o “segredo” que as menos capitalizadas usam?

Robert Pricer Quando uma firma é menos capitalizada no início, os fundadores serão forçados pela necessidade a transformar custos fixos em variáveis em muitas áreas e funções. Por exemplo, certas funções tenderão a ser subcontratadas pontualmente a outras empresas; em vez de se criarem postos de trabalho permanente recorrer-se-á a contratação por projecto; em vez de se criar logo uma força de vendas interna poder-se-á recorrer a distribuidores, etc..

O paradoxo das “star-ups” Isto pode parecer uma heresia para alguns teóricos do empreendedorismo e uma provocação para os reclamantes profissionais de subsídios, mas o estudo empírico realizado por Robert Pricer junto de 432 firmas nascidas em 1993 é uma pedrada no charco. O trabalho de campo vai ser apresentado em Portugal no 29º Seminário anual organizado pela EFMD, que, este ano de 1999, terá como tema o “Apoio ao desenvolvimento de PME as melhores práticas e inovações na área do financiamento”. A equipa de Pricer seleccionou de uma base de dados americana (a Kauffman Financial Statements Database) com mais de 60 mil empresas (que ainda não foram à bolsa, a que os americanos designam de “privadas” por oposição às que já foram e que designam de “públicas”, que vem de público accionista e não de Estado) um lote de 432 em todo o tipo de sectores que haviam nascido em 1993. A partir daí seleccionou 316 no quartil superior em termos de alavancagem financeira elevada e baixa e estudou o seu comportamento anual até 1997 (inclusive) em termos de taxas de crescimento do retorno do investimento líquido em activos e do próprio lucro líquido. Os resultados são absolutamente inesperados. Entre as 108 menos capitalizadas, o crescimento médio no primeiro indicador foi de 66% e no segundo de 72%, comparando com taxas incrivelmente mais pequenas para as 108 empresas mais capitalizadas. Nestas últimas com dinheiro “fácil”, o crescimento do retorno foi apenas de 11% e dos lucros líquidos de 23% naquele período inicial de vida entre 93 e 97! A partir destes dados, Pricer procura reformular a teoria sobre o financiamento inicial das “start-ups” e deixa dois conselhos para o período de arranque:

• adopte uma estratégia de investimento em activos fixos mais realista e menos aventureira;

• desenvolva uma estratégia de “outsourcing” nas funções e tarefas onde isso for possível.

Mas, então, o que é que é mais importante para uma “start-up”: o crescimento dos lucros e a retribuição rápida aos fundadores, ou o crescimento da quota de mercado antes que a janela de oportunidade se feche, mesmo que à custa de prejuízos?

Robert Pricer Não é fácil de responder. Obviamente que em áreas de novas tecnologias é desejável ganhar quota de mercado o mais cedo possível e criar barreiras à entrada a eventuais concorrentes.

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Contudo, salvo raras excepções, a investigação indica que essa não é uma boa estratégia para as recém-nascidas. O problema que se coloca é saber se o mercado vai ser suficientemente grande para suportar os custos dessa estratégia. É preferível começar por atingir o ponto em que o fluxo de caixa “paga” os custos, antes de embarcar em planos de expansão. Se este ponto não é atingido, quando se desenham estratégias hiper-optimistas e se embarca em investimentos fixos elevados, o que acontece é que a pequena empresa começa a operar de uma forma que requer um financiamento crescente contínuo, a certo ponto insustentável. Se o ponto de equilíbrio for mais baixo, mesmo que as projecções ultra-optimistas não sejam atingidas, a “start-up” fica protegida da falência. Se as projecções forem alcançadas, melhor: a jovem empresa poderá crescer com uma estrutura de custos e de receitas provada, e isto aumentar-lhe-á as hipóteses de sucesso.

Sendo assim, quando é que o capital de risco deve entrar para potenciar uma estratégia de crescimento numa jovem empresa?

Robert Pricer Se definir o que nós chamamos nos EUA de “venture capital” como um fundo para investir nas primeiras fases de empresas com alto potencial de crescimento, a minha resposta como capitalista de risco é esta: só num conjunto muito seleccionado de empresas. Tome nota, que nos EUA, esse capital só é usado por 5% de todas as “start-ups”. A razão para esta selecção muito fina está nas altas taxas de retorno que os capitalistas de risco exigem: por exemplo, para “capital semente”, elas andam entre os 75 e os 125% em termos de taxa anual composta; para financiamento à primeira fase (de entrada no mercado) a taxa anda entre os 35 e os 60% anuais. Estas taxas são assim tão elevadas, em virtude do grau de falhanço nestas jovens empresas. Por isso, só mesmo as que tenham um potencial de crescimento extraordinário conseguem ser financiadas. Também por essa razão, muitas capital de risco só entram, depois, na altura da fase de expansão de mercado e em MBO (management buy-out, na expressão anglo-saxónica, ou seja, a aquisição de uma empresa por um grupo de quadros seus ou por uma equipa de gestores de fora), situações em que os mercados já estão provados e o risco é obviamente menor. Ultimamente, esta tendência para entrar nesta última fase tem-se acentuado.

Mas pensa que estas suas conclusões devem ser aplicadas à economia digital, onde a pressão de ser primeiro no mercado e de consolidar uma quota de liderança é vital?

Robert Pricer Absolutamente, sem tirar uma vírgula. E olhe que já estamos a verificar uma mudança no comportamento no investimento em firmas de “hi-tech” aqui nos EUA. De facto, no passado, recém-nascidas como a Amazon.com conseguiam atrair fundos enormes na base desses argumentos que expôs, tal como já o tinham feito as empresas de biotecnologia. Mas, agora, os investidores em “start-ups” descobriram que essa corrida ao mercado nem sempre funciona. Porquê? Pelas razões que já lhe expus: estes investidores verificam que o financiamento excessivo empurra os empreendedores a construir empresas baseadas em projecções de receitas e custos totalmente irrealistas. Veja o caso da euforia de empresas com o “.com” que nunca fizeram um centavo, nem têm expectativa de o vir a fazer no futuro próximo.

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O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Armadilha na Gestão do Fluxo de Materiais entre Elos da Cadeia de Suprimentos

Peter Wanke

Resumo

Este artigo apresenta um estudo de caso conduzido numa empresa do ramo industrial, na qual a lógica do ressuprimento de materiais entre seu Centro de Distribuição e suas filiais comerciais era fortemente

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influenciada não apenas por metas de redução dos níveis de estoque, mas também pela percepção que o ressuprimento enxuto (Just in Time) é o estado da prática a ser adotado por todas as empresas. A operação da empresa, entretanto, apontava para um aumento crescente nos custos de transporte e na freqüência de stock-outs em suas filiais.

Através de simulação em planilha eletrônica de políticas alternativas de fornecimento, foi avaliado que o ressuprimento enxuto não era a lógica de menor custo total, levando a empresa a iniciar um gerenciamento de mudanças pela compreensão das origens e das implicações operacionais da filosofia Just in Time. Além disto, foi necessário compreender que a fragmentação do processo logístico pela contabilidade tradicional não permite avaliar os trade-offs existentes entre os custos de estoque e transporte. Neste sentido o artigo aborda de maneira integrada os conceitos de ressuprimento enxuto e análise de custo total da cadeia de suprimentos, bem como apresenta uma metodologia para determinação e adoção da lógica de ressuprimento mais adequada à estrutura de custos.

Introdução

Atualmente é grande o espaço dedicado em livros, periódicos e revistas especializadas aos princípios da filosofia de ressuprimento Just in Time (também conhecida por ressuprimento enxuto), bem como aos inúmeros casos de sucesso que surgem a cada ano, relatando como principal resultado as reduções dramáticas nos níveis médios de estoque. Por outro lado, novos sistemas de avaliação do desempenho financeiro, também com reconhecido destaque na literatura especializada como o EVA (Economic Value Added ou Valor Econômico Adicionado), defendem a contínua redução do Capital Circulante Líquido (Working Capital) como forma de manter a competitividade da empresa no longo prazo. A difusão em massa destas novas tendências no meio empresarial pode criar alguns vieses na gestão do fluxo de materiais da cadeia de suprimentos. Esta é a tônica principal que pretendemos explorar neste artigo, ao apresentarmos um estudo de caso de uma empresa do setor industrial.

Neste sentido, discorremos na seção 2 sobre o paradigma do ressuprimento enxuto, suas origens e suas implicações sobre o trade-off de custos de estoque e transporte, questionando se existe algum segmento de negócio no qual a economia obtida com a redução dos níveis médios de estoque não compensaria o aumento de custos decorrentes de uma maior freqüência de pulsos de transporte. A seção 3 apresenta a empresa, sua inserção na cadeia de suprimentos, seus produtos principais, as diretrizes que regem a lógica atual de acionamento do fluxo de materiais e os principais problemas verificados atualmente, como por exemplo, o aumento explosivo nos gastos com transporte e os freqüentes stock-outs de produtos. A seção 4 comenta os resultados obtidos com a simulação em planilha Excel de políticas alternativas de transporte, interpretando-os à luz da abordagem do lote econômico, bem como de outros conceitos relevantes da área de logística empresarial, como a análise do custo total e a adequabilidade do ressuprimento enxuto restrita a algumas determinadas situações específicas. Finalmente, a seção 5 conclui este artigo, apresentando uma metodologia de seis etapas principais que engloba todas as idéias discutidas ao longo do texto e objetiva auxiliar as empresas a avaliar sua atual gestão de materiais, vis-à-vis o trade-off estoque/transporte e a congruência com os sistemas de mensuração de desempenho.

O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Origens e Conceitos

Originalmente, o regime de produção enxuta concebido hoje como Just in Time abrangeu um conjunto de vários procedimentos de manufatura, compras e distribuição adotadas pela Toyota para reestruturar seu sistema produtivo no final da década de 40. O objetivo básico na adoção destes procedimentos era produzir carros ao menor custo possível, tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos. A equipe de engenheiros de produção liderada por Taiichi Ohno, ao aperfeiçoar um destes procedimentos, o processo de troca de moldes na prensagem de chapas de aço, descobriu que o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos.

Segundo WOMACK et al. (1992), há duas razões básicas para este fenômeno. A primeira delas é que a produção de lotes pequenos eliminava os elevadíssimos custos de oportunidade de capital na manutenção de estoques de peças acabadas, comparativamente ao sistemas norte-americanos de produção em massa. Na realidade, ao reduzir o tempo de troca de moldes de um dia para três minutos, a equipe de Ohno deslocou o equilíbrio do trade-off entre o custo do processamento do lote (basicamente custos fixos de mão-

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de-obra e de prensas paradas alocados a cada preparação) e o custo de manutenção de estoques para um patamar inferior, conforme ilustra a figura 1. Por outro lado, a produção de lotes pequenos tornava mais visíveis os erros de produção, motivando, ainda que de maneira não premeditada, uma cruzada contra os desperdícios na produção e contra as peças defeituosas.

Figura 1 O Impacto na Redução do Custo de Preparação das Prensas Sobre o Tamanho Ótimo de Lote de Produção

Este exemplo ilustra a razão pela qual diversos autores sobre regimes enxutos de produção (SLACK, 1993 e CORREA et al., 1994) classificam a abordagem do lote econômico de produção como “tradicional” e “reativa”. A equação clássica para cálculo tamanho do lote econômico é descrita a seguir, onde D é a demanda anual, CP o custo do processamento associado a um único lote e CME o custo anual de manutenção de uma unidade em estoque (soma das componentes de oportunidade de capital, espaço, obsolescência e perecibilidade).

Esta abordagem, além de limitada por não considerar possíveis variabilidades na demanda e nos lead-times

de processamento (SILVER et al., 1985), pode favorecer a tomada de decisões nas quais a manutenção da

fronteira de eficiência do sistema produtivo seja percebida como imutável. Isto por que a aceitação dos

parâmetros utilizados na equação podem inibir o questionamento, a revisão e redução contínua dos custos

da operação (CORREA et al., 1994) por meio de iniciativas similares àquelas adotadas por Ohno e sua

equipe.

A filosofia de melhoramento contínuo também se estendeu para outras áreas como, por exemplo, no processo de compras e na gestão dos fornecedores na cadeia de suprimentos. WOMACK et al. (1992) aborda como a Toyota desenvolveu uma maneira singular para coordenar o fluxo de peças na cadeia de suprimentos através dos cartões Kanban, originando o ressuprimento Just in Time. Estes cartões acionavam o transporte consolidado de peças, geralmente em pequenos conteiners, dos fornecedores para a empresa sempre que necessário. Cabe destacar que, neste caso específico, o aumento nos gastos com transporte (em função de uma maior freqüência nos pulsos) foi mais do que compensado pela redução no custo de oportunidade de manter estoques na cadeia de suprimentos, levando o sistema a uma operação com menor

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custo total, conforme ilustra a figura 2.

Figura 2 Principal Trade-off de Custos no Ressuprimento Just in Time

Conforme observado por BOWERSOX et al. (1996), a difusão de tecnologias para troca eletrônica de dados entre empresas, permitiu que diversos procedimentos do ressuprimento Just in Time originados na indústria automobilística fossem estruturados em outras cadeias de suprimentos, principalmente na de alimentos e de confecções a partir da década de 80. Neste sentido destacamos o Programa Quick Response (QR) no varejo de confecções e o Movimento ECR (Efficient Consumer Response) no varejo de alimentos.

No caso específico destes programas, o aumento nos gastos com transporte (em virtude de um maior

número de viagens entre fabricantes e varejistas) foi mais do que compensado por reduções no custo total

de estoques. Ainda que o valor agregado por unidade de peso de peças de vestuário e da maioria dos

produtos alimentícios seja comparativamente baixo ao das peças e componentes da indústria automobilística

(e consequentemente o custo de oportunidade de capital), destacam-se no varejo outros dois componentes

do custo de manter estoques: o custo do espaço ocupado e o custo de obsolescência e/ou perecibilidade dos

produtos. A escalada dos preços por metro quadrado em diversos centros urbanos do mundo, associada ao

encurtamento progressivo do ciclo de vida de diversos produtos, têm levado diversas cadeias varejistas a

adotar regimes de ressuprimento automático com seus principais fornecedores. A figura 3 ilustra esta

questão.

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Figura 3 Principais Motivações ao Ressuprimento Just in Time no Varejo e na Indústria

A questão que cabe colocar neste momento é se existe algum segmento de negócio no qual reduções no tamanho do lote de envio não compensariam eventuais deseconomias de escala no transporte. Em outras palavras, deseja-se identificar e caracterizar para quais segmentos de negócio os custos de transporte são significativamente superiores aos custos de manutenção de estoques, inviabilizando economicamente os regimes enxutos de ressuprimento. O caso que apresentamos na seção a seguir enquadra-se perfeitamente neste perfil de custos.

Estudo de Caso

A empresa analisada é uma importante produtora e distribuidora de gases industriais e medicinais do Brasil, possuindo unidades de produção de gases espalhadas por diversos estados. A comercialização e distribuição de gases respondeu pela maior parte de seu faturamento em 1998. Aproximadamente R$ 50 milhões do faturamento total advêm da comercialização de equipamentos como válvulas, reguladores de pressão, maçaricos, bicos para tocha em soldagem etc para atacadistas de materiais de construção e ferragens e para diversos pequenos clientes como oficinas mecânicas e funilarias. A empresa acredita na sinergia entre os gases e estes equipamentos na venda para estes tipos de clientes, sendo produtos de caráter complementar que alavancam reciprocamente as vendas.

Mais especificamente, a distribuição e comercialização destes tipos de equipamentos constituíram o enfoque desta análise. Detalharemos a seguir a cadeia de suprimentos da empresa, conforme ilustrada na figura 4.

A empresa possui um centro de distribuição localizado no município do Rio de Janeiro, o qual é abastecido por três fontes de suprimento principais: uma fábrica de equipamentos criogênicos, também localizada no município do Rio de Janeiro, diversos pequenos fabricantes situados no estado de São Paulo e fornecedores internacionais. As três fontes respondem respectivamente por 80%, 10% e 10% das quase 3.000 toneladas de equipamentos compradas no ano de 1998.

O centro de distribuição, por sua vez, abastece mais de 50 filiais comerciais espalhadas por todo o Brasil, além de vender diretamente para grandes atacadistas, modalidade de venda que representa setenta por cento do faturamento total com equipamentos. Por sua vez, as filiais comerciais destinam-se ao atendimento direto de pequenos clientes industriais e oficinas mecânicas.

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Figura 4 Cadeia de Suprimentos da Empresa Analisada

Os procedimentos para acionamento do fluxo de materiais nesta cadeia de suprimentos diferem substancialmente do elo Fornecedor-CD para o elo CD-Filial. O elo fornecedor-CD obedece à rígida lógica das programações mensais de compras, nas quais ao final de cada mês a gerência de operações comerciais envia para seus fornecedores intenções de compra por produto para os próximos quatro meses. Os valores do primeiro mês são inalteráveis, para o segundo e terceiro meses admitem-se alterações de +/- 15% e o quarto mês fica em aberto. O lead-time de ressuprimento no elo Fornecedor-CD varia de 30 a 40 dias e os fornecedores geralmente não aceitam reprogramações para o primeiro mês ou envios emergenciais.

Já o elo CD-Filial segue uma lógica de ressuprimento mais flexível, pela qual são disparados pulsos de transporte sempre que o nível de estoque por produto (físico e em trânsito) em cada filial cai a metade do Patamar Máximo de Estoque (PME). O princípio da operação é semelhante a um sistema de duas gavetas (WATERS, 1992), assegurando que o volume de produtos em estoque jamais ultrapassará um teto máximo, no caso o próprio PME. A figura 5 ilustra a lógica simplificada da política de duas gavetas.

Estas lógicas distintas para o acionamento do fluxo de materiais em cada elo acarretam conseqüências significativas na operação da cadeia de suprimentos, em particular para o Centro de Distribuição. São elas:

O Centro de Distribuição assume o papel de estoque pulmão do sistema, uma vez que busca garantir elevada disponibilidade de produto, dada a elevada inflexibilidade na reprogramação dos pedidos com os fornecedores, para fazer face às demandas das filiais.

A demanda do Centro de Distribuição não pode ser analisada como sendo uma demanda dependente (ou o somatório das demandas) de suas filiais para efeito de programação de compras. Aplicar ao Centro de Distribuição a lógica dos sistemas de Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP – Distribution Resource Planning) implicaria na redefinição do tipo de relacionamento com seus fornecedores, com vistas à redução dos lead-times de fornecimento. Uma discussão mais detalhada sobre estes aspectos pode ser encontrada em BOWERSOX et al.(1996).

A curto prazo, melhorias no modo como é feita a programação de compras para o CD passam pela adoção de métodos de previsão mais precisos. Neste caso detectou-se que a aplicação do método do amortecimento exponencial simples em substituição à média móvel de três meses traria aumentos de até 80% no nível de precisão das programações de compra.

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Figura 5 – Política de Duas Gavetas Adotada pela Empresa

(Tamanho de Lote Eqüivale ao Ponto de Pedido)

Por outro lado, o elo CD-Filial apresenta algumas inconsistências na definição dos parâmetros de ressuprimento de estoques. O parâmetro PME, por exemplo, é calculado como a média móvel dos picos diários de vendas dos últimos três meses. Este calculo desconsidera:

• Diferentes lead-times de ressuprimento para as filiais

• Variabilidade na demanda e nos lead-times de ressuprimento para as filiais

• Níveis de serviço desejados, medidos em termos de disponibilidade média de produto nas prateleiras das filiais.

Esta metodologia de cálculo do nível de estoque máximo por produto (PME) acarreta conseqüências significativas na operação das filiais. São elas:

Ressuprimentos muito freqüentes de pequenas quantidades. Uma das razões do PME ser um nível de estoque relativamente baixo e disparar com muita freqüência é o fato de não incorporar em seu cálculo o lead-time de transporte, bem como a variabilidade da demanda neste lead-time.

Carregamentos extremamente desconsolidados. Em 1998, 80% dos carregamentos expedidos a partir do Centro de Distribuição do Rio pesavam menos de 100 kg. Pelo fato destes equipamentos serem componentes de baixo valor agregado (cerca de R$ 50,00 a R$ 100,00 por unidade) e peso (1,5 kg por unidade em média) a desconsolidação de cargas onera excessivamente o envio de vários pulsos por mês.

Baixa disponibilidade de produto nas prateleiras das filiais decorrente do descasamento dos tamanhos de lotes enviados com os lead-times de ressuprimento e as variabilidades no tempo de transporte e na demanda. Apenas 40% a 50% da demanda do cliente era atendida imediatamente.

A Gerência Comercial e as Filiais da empresa, todavia, consideravam a política de ressuprimentos parametrizada pelo PME extremamente adequada às suas operações. Entre algumas razões apontadas destacamos:

O envio freqüente de pequenos tamanhos de lotes vai ao encontro da filosofia de ressuprimento Just in Time descrita na seção anterior. Na perspectiva de seus gestores, empresa estava operando de acordo com aquilo que há de mais moderno no estado das práticas de gerência de operações. Algumas filiais inclusive advogavam ainda mais a redução no tamanho do lote de envio e aumento na freqüência de ressuprimentos.

A principal diretriz para mensuração do resultado da empresa era a Redução do Working Capital, denominação em inglês para Capital Circulante Líquido. Dentro desta perspectiva, cada unidade de negócio, como o Centro de Distribuição do Rio e as Filiais comerciais deveriam se adequar às metas para redução progressiva das Contas a Pagar, Contas a Receber e sobretudo os Estoques. Na perspectiva de seus gestores, a política de ressuprimento em pequenos lotes adequava-se perfeitamente às metas de redução de Working Capital adotadas desde a aquisição da empresa por uma congênere norte-americana há três anos.

1- Os níveis de Working Capital são um dos indicadores contemplados pelo EVA (Economic Value Added, ou Valor Econômico Adicionado), nova medida de desempenho financeiro largamente adotada por grandes

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corporações norte-americanas nos últimos anos. Para maiores detalhes sobre EVA, consultar COPELAND et al. (1996)

Percebemos claramente que a influência do paradigma do estoque zero criado a partir da difusão de diversos casos de sucesso na indústria automobilística e no varejo (conforme exposto na seção anterior), associada a critérios de avaliação de desempenho econômico-financeiro que não considerem integralmente o trade-off entre os custos de manter estoques e os gastos com transporte, contribuíram para que a gestão da empresa não se posicionasse adequadamente com relação à melhor política de ressuprimentos para o elo CD-Filial. Na realidade, a desagregação contábil de vários custos do processo logístico, conforme ilustrada pela figura 6, pela qual as despesas com distribuição são lançadas na Demonstração de Resultado do Exercício e os estoques constituem “custos ativados” no Balanço Patrimonial, pode impedir que os gestores percebam dois aspectos básicos:

1. que a opção pelo ressuprimento enxuto ou Just in Time, ainda que existam numerosos casos de

sucesso, é explicada fundamentalmente pela análise do trade-off estoque/transporte, e constituiu,

em seus primórdios, uma solução particular para o problema específico da Toyota (PROENÇA, 1994).

2. que o trade-off estoque/transporte e a necessidade pela analise dos custos totais no ressuprimento, ainda que pouco refinadas, elaboradas e sujeitas à diversas críticas (SLACK, 1997 e CORREA et al., 1994), já haviam sido abordadas na metodologia de lote econômico proposta por Wilson na década de 1930 (WATERS, 1992).

Figura 6 – Representação Hipotética da Desintegração Contábil do Processo Logístico

A seção a seguir descreve a reavaliação da política de ressuprimentos no elo CD-Filial a partir de simulação da operação em planilha eletrônica. Os resultados obtidos são discutidos à luz das premissas do modelo de lote econômico, bem como de referencial teórico existente nas áreas de logística e estratégia de operações.

4. Avaliação da Política de Ressuprimentos da Empresa via Simulação: Discussão dos Resultados Obtidos

Diversos autores da área de pesquisa operacional, como por exemplo, WATERS (1992), TAVARES et al. (1996) e RAGSDALE (1998), defendem o uso de planilhas eletrônicas como instrumento de apoio à formulação e escolha de políticas de ressuprimento, ainda que exista ferramental analítico disponível para tal

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finalidade. A característica flexível das planilhas eletrônicas permite facilmente:

• Avaliar variações no perfil da demanda dos produtos sobre os pontos de pedido e os estoques de segurança,

• Avaliar variações no custo de oportunidade do capital sobre os parâmetros da operação,

• Avaliar como a variabilidade dos lead-times de ressuprimento afeta os pontos de pedido e os estoques de segurança,

• Avaliar como variações na taxa de obsolescência e perecibilidade dos produtos afetam os parâmetros da política,

• Considerar simultaneamente o impacto de descontos unitários por quantidade e descontos no custo do frete por faixa de peso sobre o tamanho dos lotes de compra,

• Considerar a componente do custo de oportunidade do estoque em trânsito sobre custo total da operação,

• Coletar estatísticas simuladas sobre nível de serviço (disponibilidade de produto em prateleira) e custo total da operação,

• Avaliar o impacto do dimensionamento dos estoques de segurança, com base na probabilidade desejada de stock-out por ciclo, sobre os níveis de serviço.

Além de permitir avaliar estas considerações pertinentes a um único elo da cadeia de suprimentos (no caso o

elo CD-Filial da empresa em estudo), SILVER et al. (1985) apontam diversas outras considerações

pertinentes a mais de um elo que podem ser facilmente simuladas em planilha eletrônica. São elas:

• Avaliar o impacto de stock-outs no Centro de Distribuição sobre a disponibilidade de produtos na filial,

• Determinar qual a melhor política de rateio para suprir as demandas das filiais quando não há estoque em quantidade suficiente no Centro de Distribuição,

• Avaliar o impacto de modais alternativos de transporte (p.ex. transporte premium) nos parâmetros da operação.

Tendo em vista todas estas considerações, foram simuladas para um período de 365 dias a política atual de ressuprimento CD-Filial, determinada pelo PME, e políticas alternativas de ponto de pedido e tamanho de lote de reposição. A figura 7 representa um exemplo bastante característico dos resultados encontrados em termos de custo total da operação, consistindo da comparação entre a política atual e a alternativa para um regulador de pressão de R$ 50,00 (custo de aquisição com ICMS incluso) enviado para a Filial Nordeste I a partir do CD do Rio de Janeiro (custo de frete consolidado de R$ 24,24 para uma faixa de peso de até 100 kg). Outras informações relevantes:

• A demanda diária deste produto pode ser aproximada por uma distribuição de probabilidades Normal (0,90 ; 1,55)

• custo de oportunidade de capital foi considerado de 24 % ao ano

• grau de perecibilidade e obsolescência deste produto é desprezível.

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Figura 7 – Comparação do Custo Total Simulado da Operação entre a Política Atual (PME) e a Política Alternativa

Percebemos claramente pela figura 7 que a política atual (PME), conforme motivos já expostos

anteriormente, aponta para um tamanho de lote de ressuprimento de 3 unidades, 116 envios por ano e

custo total da operação de R$ 2.500,00/ano. Já a política alternativa consiste de um tamanho de lote de 37

unidades, 8 envios por ano e custo total da operação de aproximadamente R$ 500,00/ano. A disponibilidade

média de produto em prateleira passou de 47% para 90%.

Estes resultados vão ao encontro da modelagem conceitual implícita na fórmula do tamanho de lote econômico:

• para produtos de baixo valor agregado, menor é o custo de oportunidade de manter estoques, consequentemente maior é a propensão ao envio de lotes maiores;

• para produtos de demanda relativamente pequena, os custos de transporte tornam-se

proporcionalmente maiores se comparados ao valor da carga transportada. Neste sentido também é

maior a propensão ao envio de lotes maiores.

Ainda que o Working Capital na Filial Nordeste I tenha aumentado, em função do nível médio de estoque ter passado de 1,5 unidades para 18,5 unidades, os custos totais da operação foram reduzidos. Segundo LAMBERT et al. (1998), é necessário que os gestores empresariais possuam uma visão sistêmica dos objetivos de comercialização (marketing) e de distribuição (logística integrada) de modo a minimizar os custos totais, ao invés de buscar reduzir isoladamente cada componente destes custos, ignorando-se os trade-offs existentes. Para uma dada configuração de decisões comerciais de produto, preço, promoção e praça/serviço ao cliente (os 4 P’s do Marketing Mix) deve-se buscar projetar a operação logística que resulte no menor somatório dos custos de transporte, estoques, armazenagem, processamento de pedidos etc. A figura 8, adaptada de LAMBERT et al. (1998) ilustra esta perspectiva.

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Figura 8 – Trade-offs de Custos e a Interface entre Marketing e Logística

Outro crítico da abordagem do lote econômico como “tradicional” e “reativa”, por ela não indicar como

deslocar a fronteira de eficiência do sistema através do questionamento contínuo das operações,

CHRISTOPHER (1997) concorda que para determinadas características de produto e demanda, a abordagem

do ressuprimento enxuto não é a mais apropriada. Como a filosofia do ressuprimento Just in Time é a

entrega no destino de pequenas quantidades, com maior freqüência e no momento exato de sua

necessidade, o desafio à gestão da cadeia de suprimentos é encontrar meios pelos quais estas exigências

possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejável de custos. Poderão existir trade-offs, mas o objetivo final

deve ser a redução dos custos totais da cadeia de suprimentos.

Neste sentido, a opção pelo ressuprimento enxuto pode não ser sempre adequada ou justificada para componentes de baixo valor agregado, ou em situações em que a demanda é relativamente previsível. Na indústria automobilística, a situação é exatamente oposta à empresa em estudo: componentes de alto valor agregado e pequena previsibilidade na demanda por componentes, uma vez que existem diversas variações possíveis de estilo, formas e cores para uma única categoria de peças (p.ex. pára-choques). A figura 9 ilustra em quais situações é mais vantajosa, em termos de custo total da cadeia de suprimentos, adoção de regimes de fornecimento enxutos ou de variações da abordagem do lote econômico.

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Figura 9 – Dimensões Relevantes para Análise do Regime de Fornecimento Adequado(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

Vimos até agora que o paradigma do ressuprimento enxuto associado ao modo pelo qual é avaliado o resultado das operações de um negócio, no caso a redução do Working Capital, pode levar uma empresa a se posicionar equivocadamente na gestão do fluxo de materiais entre os elos da cadeia de suprimentos. Neste sentido o gerenciamento das mudanças fez-se necessário para estabelecer a congruência entre metas e operação, além do convencimento das pessoas que a mudança era realmente necessária.

Atualmente a empresa está reformulando seus indicadores de desempenho para incluir os custos totais da cadeia de suprimentos, ou seja está incorporando os custos de transporte aos custos de estoque no Centro de Distribuição e nas Filiais. Além disto estão sendo mensurados indicadores de serviço ao cliente, como por exemplo, a disponibilidade de produto nas prateleiras. Dentro deste contexto, o aumento nos níveis de estoque passa a ser percebido como um investimento que vai proporcionar não apenas retornos diretos, como a redução nos custos de estoque, mas também retornos indiretos, como a redução no nível de vendas perdidas e back-orders a partir do aumento da disponibilidade de produtos. A figura 10 ilustra a pirâmide de desempenho que está norteando o processo de gerenciamento de mudanças.

Figura 10 – Diretrizes Básicas do Gerenciamento de Mudanças na Empresa(adaptado de CHRISTOPHER, 1997)

Diante de todas estas considerações, apresentamos na conclusão deste artigo alguns passos básicos que devem ser seguidos por empresas que desejam avaliar a adequação e, se for o caso, reposicionar a lógica

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de gestão do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos.

Conclusão: Metodologia para Determinação da Lógica de Ressuprimento Mais Adequada

A análise da gestão do fluxo de materiais entre elos da cadeia de suprimentos passa basicamente por seis estágios principais, descritos a seguir.

Estágio 1: Análise de sensibilidade inicial pela abordagem do lote econômico de compra

Permite avaliar se o tamanho de lote praticado atualmente pela empresa difere significativamente do lote econômico, fornecendo subsídios sobre a importância relativa entre o custo de manter estoques e o custo de processamento de pedidos na fronteira atual de eficiência do sistema. Pelo fato da abordagem do lote econômico ser robusta com relação à variações no tamanho do lote (conforme ilustra a figura 11), alterações significativas de curto prazo na operação só devem ser levadas em consideração se a diferença relativa ultrapassar 50%.

Figura 11 – A Robustez da Abordagem do Lote Econômico: Variação nos Custos Totais da Operação em Função do Tamanho do Lote (WATERS, 1992)

Estágio 2: Análise da variabilidade da demanda

É uma componente significativa para determinação do regime de ressuprimento mais adequado. Produtos com elevado Desvio (erro) Médio Absoluto (DMA) na previsão de vendas tendem a apresentar elevados estoques de segurança, encarecendo a componente de custos de manter estoques e tornando mais interessante a opção pelo ressuprimento enxuto. É fácil provar que para cada aumento unitário no DMA, os estoques de segurança (ES) aumentam 2,45 unidades considerando-se um nível de confiabilidade de 95% de não haver rupturas no estoque. A seguir a demonstração:

• ES = k * , onde é o desvio-padrão da demanda e k é o fator de segurança obtido a partir da distribuição Normal (0,1). Para 95% de confiabilidade, k=1,96.

Então, ES = 1,96 *

• Se a demanda obedece uma distribuição de probabilidade normal, podemos considerar a seguinte aproximação segundo SILVER et al. (1985):

= 1,25 DMA

• Desta forma, ES = 1,96 * 1,25 *DMA

• ES = 2,45 * DMA

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2- O desvio ou erro absoluto é calculado pela fórmula |Vendas Reais Vendas Previstas|. Segundo Mentzer et al. (1998), o DMA Desvio Médio Absoluto (tradução do acrônimo inglês MAD Mean Absolute Deviation) é uma das principais maneiras de se mensurar erros de previsão de vendas nos EUA.

Estágio 3: Simulação de políticas de estoque alternativas

Conforme comentado anteriormente, a simulação permite incorporar diversas características específicas da operação analisada sem a necessidade de utilizar ou elaborar formulações analíticas mais elaboradas. Pormenores como descontos por quantidade, custos de frete variando por faixas de peso, margens de contribuição perdidas por stock-outs podem ser facilmente incorporados na simulação, levando a determinação de tamanhos de lote e custos da operação mais precisos.

Estágio 4: Análise de resultados e geração de cenários

Uma vez validada a lógica atual de ressuprimento, seus custos e seus parâmetros de operação, podem ser

avaliados diversos cenários que impliquem uma modificação substancial na fronteira de eficiência do sistema

e desloquem o tamanho do lote de pedido. Por exemplo:

• a contratação de um prestador de serviço logístico responsável pela consolidação do volume a ser transportado pela empresa com carregamentos de outros embarcadores, implicando em substancial redução do custo de processamento de pedidos,

• a formação de parcerias com clientes, nas quais a troca de informações de vendas em tempo real, via EDI, permite a elaboração de programações de produção e distribuição mais precisas,

• acirramento da competição, levando a substanciais aumentos nos níveis de serviço esperados pelos clientes.

Cabe ressaltar que a simulação de políticas de ressuprimento permite estimar, para cada novo cenário avaliado, os novos custos totais da operação, servindo como ponto de partida para estimar a viabilidade econômico-financeira da mudança relativamente ao cenário atual.

Estágio 5: Avaliação da política de reconhecimento e recompensa da empresa

É fator fundamental para definição do processo de gerenciamento de mudanças. Conforme visto ao longo deste artigo, a definição do objetivo a ser alcançado pela empresa, no caso a redução do Working Capital, pode criar um viés na escolha da política de ressuprimento mais adequada. Nesta etapa deve ser avaliada a congruência dos sistemas de reconhecimento e recompensa da empresa com a análise dos resultados (custos e parâmetros da operação) obtidos via simulação.

Estágio 6: Adoção de indicadores integrados de desempenho, custo da operação e nível de serviço

Esta etapa é uma conseqüência imediata da avaliação feita na etapa anterior. Geralmente busca-se estabelecer a associação entre indicadores desempenho que reflitam o nível de serviço prestado e custos totais da operação incorridos, em contraposição à uma perspectiva fragmentada do processo logístico.

Bibliografia

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O Volume determina o Custo. Determina Mesmo?John Shank5

Um grande problema da análise de custos convencional é a noção profundamente arraigada de que o volume determina o custo. Exemplos de situações nos quais o volume é tomado como determinante do custo são tão difundidas e tão plausíveis que têm dominado nosso pensamento sobre o “comportamento dos custos” por décadas – custos fixos versus variáveis, análise de ponto de equilíbrio, análise de contribuição no lucro, custo médio versus custo marginal, verbas flexíveis, análise de custo-volume-lucro etc.

Ninguém duvida que essa noção seja “verdadeira”. O custo médio declina a curto prazo se o volume aumenta e as outras variáveis se mantém constantes. Obviamente, as

5 John Shank é uma das maiores autoridades em gestão estratégica de custos da atualidade. É autor de 13 obras, entre os quais o best seller “Strategic Cost Management”, além de mais de noventa artigos e cem case studies publicados nos principais jornais e revistas de administração e negócios do mundo. Ele presta consultoria a grandes empresas, como Coca Cola, General Electric, Chase Manhattan Bank, IBM, AT&T, American Express, Price Waterhouse, Eastman Kodak, Ciba Geigy, entre outras. É também assessor do Banco Mundial e Ministério Francês de Correios e Telégrafos. John Shank estará pla primeira vez no Brasil, em São Paulo, no dia 25 de abril de 2000 para conduzir o seminário internacional “Reinventing Cost Management” , e nos dias 11 e 12 de setembro de 2000 para conduzir o Special Managent Program “Reinventing Cost Management – Como Reinventar e Redefinir sua Estratégia de Custos para Vencer em Mercados Crescentemente Competitivos”.

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outras variáveis não se mantém constantes por muito tempo. A noção de que o custo é definido pelo volume tem uma importância claramente estratégica. Se uma empresa dobrar os seus processos, pode conseguir, de uma certa forma, uma grande vantagem de custo que permite ou preços mais baixos ou maiores investimentos na diferenciação de mercado, ou mesmo alguma combinação dessas duas idéias. Essa é uma forma estratégica de analisar os custos. Existe também um forte apelo do senso comum para usar o conceito de ponto de equilíbrio.

Entretanto, não se questiona que esse tipo de análise de “determinante de custo” simplesmente não vai muito longe em uma reflexão cuidadosa. Existem muitos casos nos quais o custo médio não é menor para empresas com maior volume (Ford vs. Mazda, por exemplo). Há muitos casos de empresas nas quais o custo médio sobe, ao invés de baixar, quando aumenta o volume de produção (filmes para a Kodak de 1950 a 1980, por exemplo). Existem muitos casos onde a distinção entre custos “fixos” e “variáveis” não significa absolutamente nada. A idéia de mão-de-obra como custo variável, muito proeminente nos Estados Unidos, nunca teve muita aceitação na Europa.

Inclusive, cabe perguntar: é realmente simples decidir se um custo de manutenção é fixo ou variável? Essa é uma decisão verdadeiramente estratégica, assim como em relação à mão-de-obra. Mesmo a matéria-prima não é necessariamente variável, se vista sob a perspectiva de alianças cliente-fornecedor a longo prazo. Resumindo, é muito mais útil atualmente considerar todos os custos como “variáveis”. O truque é ser perspicaz sobre as bases fundamentais da variabilidade de custos. Que escolhas estratégicas fundamentais fazem com que o custo varie ao longo do tempo e entre empresas diferentes?

E também, se um grande volume fosse a resposta necessária para liderança de custos, a Federal Express nunca teria obtido sucesso competindo com o Correio. Se um maior volume fosse a resposta, a Apple não teria conseguido um posicionamento diferenciado da IBM, ou a Mercedes-Benz da General Motors. Da mesma forma, se fábricas de larga escala tivessem sempre a maior eficiência de custo, por que o setor de cimento seria dominada por pequenas fábricas regionais? Ou o setor de massas ou processamento de leite?

Um dos temas principais no surgimento do setor de consultoria estratégica nos anos 70 era se o volume é uma resposta “desinteressante” para a pergunta “o que define o custo?” Situações que trazem “maior volume” como a melhor resposta para um melhor gerenciamento de custos simplesmente não são encontradas com freqüência fora das páginas dos livros de contabilidade gerencial.

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Os Custos Ocultos dos Processos Philip Crosby6

Há muito tempo, venho falando e escrevendo sobre os efeitos econômicos positivos que os processos de qualidade bem gerenciados tem sobre as empresas. Caso após caso, organização após organização, os resultados contábeis demonstram que é mais barato e mais produtivo aprender como fazer as coisas certas certo da primeira vez. Acho que ninguém pode discordar realmente dessa afirmação

O que muitas pessoas parecem não entender, é a idéia fundamental

Sempre que faço uma palestra, pelo menos algumas das perguntas giram em torno do que deve ser incluído no cálculo do Preço do Não Cumprimento (PNC) (Por isso criamos um workshop e um CD interativo sobre o assunto onde tudo isto é explicado). Meu e-mail sempre está cheio de perguntas sobre o custo da qualidade e o PNC. Recebo tudo isso com prazer, mas a discussão parece ser mais com relação aos detalhes do que ao

6 Philip Crosby é presidente mundial e CEO da Philip Crosby Associates II. Para obter maiores informações sobre os cursos e workshops oferecidos pelo Quality College no Brasil entre em contato com a Philip Crosby Associates II, telefone: (0xx11) 7296 3666

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http://www.philipcrosby.com.br/



conceito. O problema é que não se faz nada acontecer enquanto os detalhes são examinados e re-examinados.

Quando eu falo da necessidade de criar a “organização confiável”, estou me referindo àquela organização onde todas as operações são completadas corretamente todas as vezes, e onde os relacionamentos com os funcionários, fornecedores e clientes são bem sucedidos. Eu imaginei que poderia ser mais fácil entender tudo isto se pensássemos nas operações ao invés da organização. O que acontece com o custo das operações?

Começamos identificando as necessidades de nossos clientes e em seguida definimos os requisitos necessários para atender essas necessidades. Depois disso, descrevemos as operações que são necessárias para implementar os requisitos. Este é o momento da verdade, onde o trabalho é efetivamente realizado. Necessitamos saber quanto planejamos em gastar para fazer esse trabalho e quanto, efetivamente, estamos gastando.

Imagine uma operação que envolva uma arrumadeira limpando um quarto de hotel e arrumando-o para o próximo hóspede. Suponhamos que o exercício dura 20 minutos e que o custo de fazê-lo é $3,00 (não incluiremos benefícios e custos fixos). Se a lavanderia está atrasada não haverá suficientes toalhas e, portanto, alguém terá que retornar mais tarde para colocar as toalhas no quarto.

Isso causa um custo adicional que, neste caso, é de pelo menos $1,00 e que representa um aumento de 25% no custo de arrumar o quarto. O trabalho adicional da lavanderia aumenta os custos.

Suponha que um de nossos vendedores obtenha um pedido importante de um cliente, depois de muitos esforços. Suponha agora que, por engano, ele mude dois dígitos na ordem de serviço e que isso provoque que um serviço ou produto errado seja entregue ao cliente. A troca pelo serviço ou produto certo exige esforços adicionais enquanto acalmamos o cliente, que está furioso. Qual é o custo adicional dessa operação?

Pense pequeno e o conceito torna-se mais fácil de entender. Existem pessoas em todas as partes da empresa refazendo processos porque não foram executados certos a primeira vez. É possível que os requisitos não foram claros ou corretos, ou que não entendam sua tarefa.

É exatamente isso de que trata o PNC .

As 4 Revoluções da Informação A actual Revolução da Informação é a quarta na História da Humanidade. A primeira foi a invenção da escrita há 5 ou 6 mil anos atrás na Mesopotâmia. Depois, alguns milhares de anos mais tarde na China, e 1500 anos ainda mais tarde pelos Maias, na América Central.

A segunda Revolução foi provocada pela criação do livro escrito, primeiro na China, talvez por volta de 1300 AC, e 800 anos mais tarde, na Grécia, quando o tirano de Atenas mandou copiar os poemas de Homero (até então apenas recitados) para livro.

A terceira Revolução descolou com a invenção da imprensa por Gutenberg entre 1450 e 1455. E ela poderá trazer uma lição para os tecnólogos da informação. Por volta de 1580 os tecnólogos de então (os impressores) tornaram-se artesãos normais, gente respeitável mas não mais da classe alta. O seu lugar central foi ocupado pelo que hoje nós chamamos de “editores”, gente cujo negócio não está mais no lado das “T” (tecnologias) mas do “I” (informação).

E, mais, a Revolução real de Informação que temos tido nos últimos 50 anos, ou pelo menos desde 1950, não foi na alta tecnologia, mas nesse velho “media” impresso. Há a ideia muito expandida de que as empresas de “hi-tech”, como a IBM nos anos 60 e 70 ou a Microsoft agora, foram os negócios de crescimento mais rápido. Mas os dois líderes do mundo impresso cresceram, pelo menos, tanto quanto eles. Um dos casos é o grupo alemão Bertelsmann, o outro é o império de Rupert Murdoch. E, ainda mais rápido, foi o crescimento de outro “media” impresso as revistas especializadas com circulação de massa.

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E o que vemos agora? Os “media” impressos estão a tomar conta dos canais electrónicos. O vendedor de livros de maior crescimento desde Aldus Manutius há 500 anos atrás, é a Amazon.com cujo sucesso é vender o quê? Livros impressos. Bertelsmann comprou, no ano passado, 50% da Barnes & Noble, o principal competidor da Amazon. Cada vez maior número de revistas especializadas publicam “on line”, distribuem via Internet para o assinante imprimir. Em vez das TI estarem a substituir a imprensa, é esta que está a transformar a tecnologia electrónica num canal de distribuição para a informação impressa. E, sem dúvida, que este novo canal de distribuição mudará o livro impresso.

Por outras palavras, o mercado da informação existe. E, ainda que de um modo disperso, também a oferta de contéudos existe. Nos próximos anos certamente não mais do que uma década ou duas os dois convergirão. E essa será, de verdade, a nova Revolução da Informação.

A inversão no custeio

Os economistas têm falado da importância do custeio de toda a cadeia económica desde que Alfred Marshall falou do assunto no final dos anos 90 do século passado. Mas muita gente continua a considerar isso uma abstração teórica. Contudo, a verdade é esta: cada vez mais, gerir essa cadeia se tornará uma necessidade vital.

A grande mudança nesse campo está a ser a evolução do preço estabelecido em função do custo para o custo estabelecido em função do preço.

Tradicionalmente, as empresas ocidentais começam pelos custos, colocam uma margem de lucro em cima e chegam assim ao preço. Ora a Sears e a Marks & Spencer há muito tempo que inverteram isto, no sentido de que o preço que o consumidor está disposto a pagar determina a cadeia de custos, começando logo na fase de design. Até há algum tempo atrás, estas empresas eram a excepção. Agora a liderança do preço no custeio tornou-se a norma.

A produtividade do trabalhador do conhecimento

O desafio central do próximo século será tornar produtivo o trabalhador do conhecimento. Estes trabalhadores estão a tornar-se rapidamente o maior grupo individual dentro da força de trabalho de cada país desenvolvido. É da sua produtividade que depende cada vez mais a prosperidade futura e a sobrevivência das economias desenvolvidas.

Há sete factores principais que determinam essa produtividade:

1. definir a tarefa a desempenhar;

2. o grau de autonomia e de capacidade de auto-gestão individual;

3. inovação contínua;

4. aprendizagem contínua e transmissão do conhecimento a outros, também contínua;

5. a qualidade é pelo menos tão importante como a quantidade;

6. o trabalhador do conhecimento é um activo e não um custo;

7. e tem de querer trabalhar de facto na organização em questão.

A emergência dos tecnólogos

Um grande número de trabalhadores do conhecimento têm de executar tanto trabalho intelectual como manual. Eu chamo-lhes “tecnólogos”.

Provavelmente serão o maior segmento dentro do grupo dos trabalhadores do conhecimento. Serão, também, provavelmente, o segmento de crescimento mais rápido. Eles poderão vir a ser os sucessores do “trabalhador qualificado” dos séculos XIX e XX.

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Eles são claramente o segmento da força de trabalho em que os países desenvolvidos poderão manter uma vantagem competitiva duradoura.

O Ensino tem de dar resposta a esta prioridade.

Gerindo-se a si próprio

Os trabalhadores do conhecimento vão provavelmente durar mais do que a vida média das próprias organizações onde vão trabalhar (a esperança de vida de uma empresa de sucesso é de cerca de trinta anos). Vão ter de trabalhar, ainda que a tempo parcial, até cerca dos 75 ou mais anos.

Por outras palavras, a vida média de trabalho vai ser de uns 50 anos ou mais. Sendo assim, cada um de nós vai ter de estar preparado para mais do que um emprego, mais do que uma profissão, mais do que uma carreira! Vai ter de ser o CEO de si próprio!

Por isso, estes trabalhadores vão ter de enfrentar drasticamente novas exigências.

Nomeadamente, cinco:

1. Quem sou eu? Quais são os meus pontos fortes? Como é que eu trabalho? Como é que eu aprendo? Quais são os meus valores?

2. Aonde é que eu pertenço? Em que é que eu não devo “alinhar” mesmo?

3. Qual é a minha contribuição?

4. Sou capaz de exercer uma responsabilidade em permanente relacionamento com outros?

5. Serei capaz de planear com tempo a segunda metade da minha vida activa?

O líder da mudança

A mudança não se gere! Só se pode estar à frente dela. A mudança antecipa-se. Um líder de mudança vê a mudança como oportunidade. Por isso, procura “farejar” as mudanças, sabe como descobrir as mudanças certas e sabe como torná-las efectivas tanto dentro como fora da sua organização.

Esta liderança exige:

políticas para fazer acontecer o futuro;

métodos sistemáticos para procurar e antecipar a mudança;

o caminho correcto para introduzir as mudanças, tanto dentro como fora da organização;

e políticas para equilibrar a mudança e a continuidade.

De tudo isto, a primeira mudança é esta: abandonar o ontem. Mais: toda a instituição tem de saber abandonar organizadamente! Não “modernize” o velho; aposte no novo decididamente.

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O verde a favor da economiaBruce D. Cowen; Kathryn R. Braithwaite7, HSM Management (mai-jun/1998)

7 Bruce D. Cowen é presidente da TRC Companies, empresa internacional de engenharia ambiental. Kathryn R Braithwaite é engenheira química daTRC e tem participado das atividades da empresa na América Latina,

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Como os países emergentes podem elaborar uma política ambiental sem cometer os erros dos países industrializados .

A política ambiental é, hoje, uma questão socioeconômica que interessa profundamente a governos e empresas, porque: danos ao solo e à água podem afetar seriamente o fornecimento de alimentos e de água, bem como a saúde dos habitantes, causando um atraso na economia; a poluição desperdiça e exaure capital vital; o esgotamento ou mau uso dos recursos naturais corrói a saúde intrínseca de um país a longo prazo; os mercados internacionais cada vez mais querem verificar os procedimentos ambientais antes de importar produtos; os investidores em nova infra-estrutura ou privatização exigem a atenuação do impacto ambiental como pré-requisito para a concessão de recursos; e a proteção do meio ambiente e a qualidade de vida decorrente podem contribuir muito para a estabilidade democrática.

Com base nisso e nas lições aprendidas com os erros cometidos pelos EUA, este artigo mostra como elaborar uma política ambiental eficiente, ponto por ponto: estabelecimento de prioridades, legislação e aplicação da lei, gerenciamento do impacto ambiental, manejo do lixo e controle da poluição e recuperação ambiental. Além disso, publica dois estudos de caso de gerenciamento ambiental em democracias emergentes, Chile e Polônia.

Os líderes das democracias emergentes de hoje têm sorte: podem evitar os erros iniciais cometidos nos EUA e em outros países industrializados no que diz respeito a meio ambiente. Na época da Revolução Industrial, os dirigentes políticos da Europa Ocidental e da América do Norte não tinham exemplos de bom gerenciamento ambiental para seguir nem sequer compreendiam nessa área o impacto econômico da negligência.

A degradação ambiental nos Estados Unidos começou há mais de um século, com a exploração e o esgotamento dos recursos naturais. A partir da Revolução Industrial, os danos ambientais aumentaram exponencialmente à medida que se contaminava o solo e se envenenavam o ar e a água. Passaram-se décadas sem que nada fosse feito; somente nos últimos 50 anos as pessoas começaram a perceber as graves consequências da poluição.

Tendo consciência do que acontecia, a opinião pública norte-americana exigiu mudanças. Os EUA criaram órgãos ambientais e elaboraram leis e regras sobre esgotamento de recursos naturais, poluição e recuperação de locais contaminados. Essas iniciativas foram reforçadas por políticas de promoção de níveis sustentáveis de utilização dos recursos naturais e de limitação da poluição, e concediam incentivos às indústrias que operassem de forma menos poluente.

Após algum tempo, entretanto, o “pêndulo ambiental” foi demais a direita, ou seja, para um conservadorismo um tanto radical. Embora se destinassem a proteger a saúde humana, as novas políticas de proteção ambiental afetaram as empresas e, sua competitividade na economia mundial. E, novamente, as leis e as normas ambientais foram revistas.

Somente nos últimos cinco ou anos é que se buscou um equilíbrio a saúde humana, o desenvolvimento sustentável e a competitividade econômica. A possibilidade de conseguir um equilíbrio aceitável para a sociedade, as indústrias e o governo tem produzido diversas novas tendências, entre elas:

• Consciência social quanto à conservação dos recursos naturais

• Preocupação com os efeitos reais não percebidos, sobre a saúde.

• Desenvolvimento de tecnologia de redução de dejetos, com eficiência de custo, que possam ser adotadas pelas indústrias.

Elaboração de política ambiental

Com base nas lições aprendidas com a experiência dos EUA, por onde deveria começar uma democracia emergente no que se refere ao meio ambiente? Isso depende de onde se encontra seu “pêndulo ambiental”. Alguns países estão nos estágios iniciais de industrialização e, de certa forma, em melhores condições do que outros, que já estão industrializados há décadas.

Independentemente do ponto de partida, o objetivo é alcançar o equilíbrio e não repetir os erros dos EUA, que custaram ao país dinheiro e tempo. Embora seja um enorme desafio, é possível chegar ao equilíbrio ambiental e, de certa forma, deveria ser mais fácil para as democracias emergentes consegui-lo porque o

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conhecimento científico e a “boa prática” já indicam o caminho.

Estabelecer prioridades ambientais

Durante uma visita recente a um país latino-americano, uma autoridade ambiental local pediu à nossa empresa que fornecesse cópias de legislações municipais e estaduais dos EUA referentes a solo, ar, água e lixo e realizasse workshops com seu pessoal para ajudá-lo a elaborar regulamentos equivalentes para sua região.

Percebendo que tais legislações poderiam encher um cargueiro C-47 e exigiriam um workshop de um ano de duração, compreendemos logo os problemas que as novas autoridades ambientais enfrentam: querem seguir o exemplo das democracias industrializadas, mas faltam-lhes conhecimento, pessoal e recursos para isso.

Depois de criar os órgãos ambientais e nomear as respectivas autoridades, a primeira tarefa de uma democracia emergente é priorizar os assuntos ambientais. Feito isso, pode-se realizar treinamento, alocar recursos e criar a estrutura para alcançar os objetivos preliminares. E não é preciso fazer tudo de uma vez.

O Chile, por exemplo, estabeleceu corretamente, suas prioridades, concentrando-se no esgotamento dos recursos minerais, no manejo dos detritos das minas e na poluição atmosférica industrial e automobilística de Santiago. Em Cartagena, na Colômbia, uma prioridade é a poluição industrial e urbana que afeta suas praias, fundamentais para o turismo local.

Legislação e aplicação da lei

Uma vez identificadas as prioridades, deve-se elaborar a legislação ambiental, em seus vários níveis, e prever como esta será colocada em prática, tendo em vista o equilíbrio entre saúde, economia e uso sustentável dos recursos matinais. Em geral, as prioridades da legislação ambiental dependendo do nível de industrialização devem ser: Leis relativas ao impacto ambiental e ao crescimento sustentável e voltadas para novas infra-estruturas ou projetos que tendam a esgotar os recursos naturais.Normas para controle de poluição e minimização de detritos inclusive normas para água potável, tratamento de esgotos e sistemas de manejo de dejetos sólidos.Critérios para recuperação ambiental de locais de lixo tóxico (se aplicável).

Gerenciamento do impacto ambiental

É necessária uma política firme sobre impacto ambiental e crescimento sustentável para minorar os efeitos de novos projetos de infra-estrutura, de projetos que esgotem os recursos naturais e da eventual privatização de órgãos estatais.

A política de crescimento sustentável é importante para conservar os recursos naturais, a base da saúde intrínseca de um país e de seu futuro. O crescimento econômico em muitas democracias emergentes se baseia no financiamento externo, e os investimentos privados ou multilaterais freqüentemente estão condicionados à adoção de medidas de impacto ambiental. Corno o impacto ambiental de grandes projetos de infra-estrutura pode ser significativo, uma excelente idéia é começar pela legislação sobre o assunto. Os recursos para aplicar essa legislação podem vir de tarifas cobradas dos empreiteiros que apresentam estudos de impacto ambiental.

Manejo do lixo e controle da poluição

Após estabelecer a legislação sobre impacto ambiental e as políticas de manejo de recursos naturais, os países relativamente industrializados deveriam se concentrar no manejo do lixo e no controle, da poluição.

Inicialmente, a maioria das democracias emergentes se concentra em melhorar o acesso a água potável de qualidade, a capacidade de tratamento de esgotos e os depósitos de lixo sólido. A legislação sobre água potável e tratamento de esgoto é mais ou menos padrão.

No caso de manejo de lixo sólido, a maioria dos países em desenvolvimento despeja seu lixo em áreas que

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não são preparadas adequadamente ou o incineram, cansando a poluição da água e do ar. Assim como a água e o esgoto, os sistemas de manejo de lixo sólido deveriam ser custeados diretamente por uma taxa cobrada do usuário ou por meio dos impostos pagos pela comunidade que atendem. De qualquer forma, é importante para os dirigentes políticos incluir a taxa de manejo de lixo sólido nos tributos cobrados.

Embora a tecnologia escolhida para os sistemas de manejo de lixo sólido deva ser compatível com os recursos financeiros da comunidade, podem-se construir sistemas de lixo sólido ambientalmente seguros por até US$ 2 a tonelada, em comparação com taxas de US$ 20 a US$ 60 cobradas dos consumidores dos EUA.

Quanto mais rica a comunidade, maior sua capacidade de subsidiar sistemas mais seguros de lixo sólido. Nesse caso, mais uma vez, os dirigentes deveriam “aprimorar” a proteção ambiental com o passar do tempo ou seja, um novo aterro com revestimento simples é muito mais viável economicamente do que um aterro com revestimento triplo e, já é uma melhora incrível em relação a lixões sem revestimento e sem controle.

Os líderes políticos e empresariais verificarão que é vantajoso separar os poluentes em categorias, de acordo com as prioridades do país e o impacto desses poluentes sobre o meio ambiente. Países diferentes têm prioridades diferentes. Um país pode enfatizar a proteção da qualidade do ar e se concentrar nos maiores poluentes da atmosfera; outro pode considerar seus cursos d'água prioritários e se concentrar nos principais emissores de efluentes.

Seguindo essa análise, a legislação deve avaliar de forma realista os riscos ambientais e seu efeito sobre a economia. Um aspecto fundamental desse processo é educar a indústria quanto aos benefícios da minimização do lixo e as vantagens que isso traz tanto para a competitividade de seus produtos no mercado mundial quanto para o resultado final da empresa. Os preços dos produtos devem ser ajustados para levar em consideração a proteção ambiental incorporada à sua fabricação.

Recuperação ambiental

Para as democracias emergentes com economias mais industrializadas, a recuperação do meio ambiente pode ser a tarefa final na lista de prioridades. É também um enorme desafio do ponto de vista financeiro.

A limpeza de lixões municipais,, depósitos de lixo tóxico, cursos d'água, vias navegáveis e outras áreas afins é muito difícil de custear. Não é como a preservação de recursos naturais, por exemplo, que se viabiliza sozinha com a receita gerada com a venda ou exibição dos recursos. Nem é como o tratamento de esgotos, a água potável e as instalações para lixo sólido, que podem ser incluídos nos impostos pagos pela comunidade. Tampouco é como o controle da poluição, bancado por taxas cobradas dos poluidores.

As leis de limpeza de lixo tóxico dos EUA tentaram criar um caminho lógico de custeio para a recuperação ambiental, que incluía a responsabilização conjunta e individual de todas as “partes potencialmente responsáveis”. Mas, diante dos custos extremamente altos, essas “partes” tendem a gastar 80% dos recursos disponíveis em litígios legais para reduzir sua porcentagem de taxas de limpeza de depósitos em vez de realmente limpar o depósito.

As democracias emergentes não podem repetir os erros dos EUA ao abordar a questão da recuperação ambiental. Embora as “partes responsáveis” devam ser obrigadas a pagar pelos danos ambientais que causam, isso de nada adiantará se elas fecharem ou desaparecerem, pois os contribuintes acabarão pagando a conta. Os dirigentes políticos devem estar atentos a isso.

É possível minimizar esse problema elaborando critérios e métodos de limpeza razoáveis e eficazes em termos de custo. Por exemplo, a EPA (Agência de Proteção Ambiental dos EUA) costumava exigir que o tratamento do solo e da água chegasse a condições ideais. Esse método, com frequência, é tecnicamente impraticável e apresenta riscos exponencialmente mais altos para os encarregados da limpeza do que os enfrentados pelos que residem perto do depósito.

Além disso, esse método é em geral dez vezes mais caro que as estratégias de contenção medidas adotadas para conter o lixo e evitar a exposição dos seres humanos. Atualmente a EPA reconhece o custo excessivo e a inviabilidade de suas antigas recomendações e permite que as “partes responsáveis” sugiram medidas de contenção. É importante, portanto, implantar diretrizes ambientais que façam sentido economicamente.

Across the Board

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Um exemplo do Chile

Em 1994, Santiago, a capital chilena, enfrentou a crise com o lixo solido municipal. Os dois lixões existentes na cidade estavam lotados, poluíam o meio ambiente e pegavam fogo ocasionalmente. Também representavam um risco crescente para a saúde dos moradores vizinhos e dos muitos catadores que os vasculhavam.

A prefeitura decidiu que era hora de elaborar um plano de manejo do lixo para minorar esses problemas. Mas havia obstáculos: problemas de cronograma, falta de recursos, leis ambientais inadequadas e graves congestionamentos de trânsito.

Embora fossem enormes os desafios, Santiago contava com uma base de contribuintes que viabilizava o custeio dos serviços de remoção e depósito do lixo. Era necessária apenas uma solução criativa compatível com a situação ambiental da cidade e do país.

A TRC forneceu a seu cliente, a South American Waste Management, Inc. (não-afiliada à Waste Management, lnc.), a engenharia para licitação e obtenção final da concessão para a seleção de local, projeto, alvará e construção de um aterro sanitário. Para chegar a uma gestão ambiental efetiva, era preciso determinar o equilíbrio entre proteção ambiental e viabilidade econômica. A cidade só tinha condições de pagar US$ 4 por tonelada, e isso levou à seleção de um local e de um projeto que pudessem proteger o ambiente e, ao mesmo tempo, fossem financeiramente viáveis.

Além disso, não havia leis que permitissem às autoridades ambientais decidir como dirigir a instalação. Em cooperação com a universidade católica local e as autoridades ambientais, a TRC auxiliou na elaboração de uma legislação para controlar o manejo de lixo sólido semelhante à dos EUA, mas adequada às circunstâncias econômicas do Chile.

Os componentes do plano de planejamento de lixo elaborado para Santiago incluíram não somente o aterro sanitário para o lixo municipal, mas um centro de tratamento para estabilização e processamento de lixo tóxico, um tambor para eliminação de lixo tóxico não-tratável, um tambor para lixo hospitalar, estações de transferência por toda a cidade para separar e compactar o lixo e um sistema de transporte ferroviário para levar o lixo para o local de depósito, a 5Okm de distância.

O caso chileno é um exemplo de gerenciamento ambiental eficaz, pois:

Conseguiu o equilíbrio entre objetivos econômicos e ambientais.

Aplicou lições aprendidas nos países industrializados, modificando critérios para refletir as necessidades locais.

Abordou o impacto social do projeto, com aspectos como educação ambiental, trânsito e frequentadores / vizinhos dos lixões.

Um exemplo da Polônia A Polônia enfrenta desafios ambientais diferentes dos do Chile. Embora os antigos países comunistas sejam democracias novas, estão industrializados há muitos anos. A TRC participa da exportação de tecnologia ambiental dos EUA para a Polônia desde 1995 e formou a primeira parceria EUA-Polônia entre os setores privado e público: a Polish American Environmental Technology Corporation (“Corporação de Tecnologia Ambiental Polonês-Americana”), ou Pakto S.A.

Um dos elementos mais inovadores e eficazes da política ambiental polonesa é o princípio do “pagamento como usuário e poluidor”. Ele desempenha dois papéis no sistema de proteção ambiental da Polônia. Primeiro, a Polônia cobra algumas das multas mais pesadas da Europa por violação de leis e normas ambientais. As empresas estatais, assim como as privadas, estão sujeitas a essa legislação e às penalidades correspondentes. Devem assumir responsabilidade financeira plena pelos danos ambientais causados por suas operações ou se arriscar a ser fechadas. Desde o início, muitas instalações industriais marginais em termos financeiros foram fechadas.

Além disso, os “poluidores” licenciados, que operam de acordo com a legislação em vigor, devem pagar também “taxas de usuários”, ou seja, por consumir capacidade ambiental. Esse aspecto do programa

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encoraja os poluidores a diminuir as emissões, reduzindo sua taxa anual de usuário.

À medida que a indústria polonesa tenta se tornar mais competitiva nos mercados globais, o fato de evitar esse custo operacional significativo está se tornando um incentivo importante para investir em tecnologias de ponta para o controle de poluição.

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Educação AmbientalWanderley Barbosa

Você sabe o que é Educação Ambiental? E Meio Ambiente?

Vê lá, hein...Às vezes, a gente pensa que sabe, diz que sabe, e quando vai ver tá completamente por fora. Mas se você realmente souber, parabéns.

Para aqueles que ainda não sabem o qual é diferença entre Educação Ambiental e Meio Ambiente, vamos dividir a informação:

Meio Ambiente é tudo que está à nossa volta. Todas as coisas que estão por aí, por onde você passa quando vem para o trabalho, quando vai passear no final de semana, os lugares para onde você viaja, tudo faz parte do seu meio ambiente.

A sua casa é seu meio ambiente... e tantos outros lugares que a gente pode ficar o dia inteiro enumerando. O importante mesmo você já sabe: meio ambiente é o lugar onde você vive.

Educação Ambiental é um jeito de tratar o meio ambiente.

Entendeu?

A gente usa educação ambiental para tornar o lugar em que a gente vive muito melhor. Quer dizer, se você tomar alguns pequenos cuidados vai notar a diferença ao seu redor.

Dica no 1 = Cuidado com a arrumação:

Muita gente pensa que pra cuidar do meio ambiente basta não sujá-lo. Mas, além de tomar cuidado com a água, com o ar e com o desperdício, é bom lembrar da arrumação. Quem deixa o meio ambiente desarrumado torna ele tão sujo quanto quem acumula lixo em locais inadquados.

Dica no 2 = Reciclagem:

Todo mundo sabe que as árvores são importantes para que o ar seja renovado. Ou você não sabe? Pois fique sabendo. Sem elas nosso meio ambiente fica muito prejudicado.

Acontece que o papel é feito da madeira das árvores. Então, já que você precisa de papel e precisa também das árvores, vamos fazer o seguinte: quando for jogar fora qualquer tipo de papel, use uma lixeira diferente da que você usa habitualmente para tudo o que é lixo. Você vai dar o nome a esta lixeira de Papel para Reciclagem.

Reciclagem? É.

Hoje em dia, é possível transformar papel usado em papel novo, de maneira que menos árvores precisem ser cortadas para que todos nós tenhamos papel. O nome disso é Reciclagem.

Mas atenção, não é só com papel que se faz reciclagem, não...Muitas outras coisas podem se recicladas, como plástico, latas, garrafas. Já deu pra perceber que reciclar é transformar o “lixo” em outras coisas muito úteis para as pessoas.

Agora, veja bem: sem reciclar, o lixo vai se decompondo até desaparecer. Porém, isto pode levar meses,

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anos, séculos! Você vai esperar? Ainda bem que não.

Veja o quadro abaixo:

Material Tempo de Decomposição

casca de banana ou laranja 2 anos

papel plastificado 1 a 5 anos

meias de lã ou filtro de cigarro 10 a 20 anos

saco de plástico ou tecido nylon 30 a 40 anos

ouro ou lata de estanho até 50 anos

lata de alumínio 80 a 100 anos

garrafa de vidro 1 milhão de anos

garrafa plástica tempo indefinido

Não esqueça o nome é reciclagem.

Obs:

A Asema está distribuido 10 (dez) fichas técnicas sobre o assunto reciclagem, caso você ainda não tenha recebido, solicite através da chave DF10.

No dia 28/11/97 às 12:00hs foi realizada mais uma viagem virtual do projeto sexta ecológica que apresentou “Amigos e Rivais “ outro excelente filme da coleção “ Os desafios da vida .

Foi distribuída a segunda ficha técnica sobre reciclagem: papel ondulado.

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John Shank: O custo focado no clienteHSM Management (03/2000)

Há três anos, empresas do Brasil e do mundo debruçavam-se em longas discussões e pesquisas sobre os seguintes tópicos da gestão de custos: custeio por atividades (nome genérico para o ABC, o Custeio Baseado em Atividades), custeio por metas (target costing, ou custeio-alvo) e cadeia de valor. Os três continuam cada vez mais importantes. Mas surgiu a nova economia e fez com que mudassem de rumo. Para onde? O especialista John Shank, autor de A Revolução dos Custos (ed. Campus), aponta a direção, em entrevista exclusiva ao diretor editorial de HSM Management, José Salibi Neto. “Nossa situação hoje seria algo como ‘precisamos reinventar a reinvenção que fizemos alguns anos atrás’.”

O ABC, por exemplo, está transformando-se em um corte muito mais amplo da análise dos lucros. E agora entendemos que, para atender os clientes, criaram-se processos, que começam com nosso primeiro contato com os fornecedores e vão até os contatos finais com o cliente após a compra. O termo agora é ABM Activity-Based Management, Administração Baseada em Atividades. Shank insiste: os sistemas de custos agora precisam partir do mercado e ir retrocedendo até chegar à empresa.

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Aplicação da Teoria das Restrições em BancosJoanília Neide de Sales Cia8

Introdução

Nos últimos anos as empresas têm enfrentado uma grande pressão competitiva, resultante da globalização, dos avanços rápidos em tecnologia e do aumento do grau de sofisticação dos mercados consumidores. Várias técnicas e filosofias de gestão foram desenvolvidas e aplicadas tanto em empresas do ramo industrial como nas empresas de serviços.

Representando uma parcela significativa dos serviços, o setor bancário tem mudado drasticamente nos últimos anos e passado por uma intensa onda de fusões e aquisições. Estas fusões são seguidas por uma consolidação das operações, com o objetivo de eliminar as operações que não são eficientes do ponto de vista de custos. Como se não bastasse, outras instituições têm começado a oferecer uma grande variedade de produtos, antes tradicionalmente explorados apenas pelos bancos ( um exemplo é o recebimento de contas de concessionárias de serviços público e carnês de pagamento efetuadas por rede de farmácias ou loterias).

Em resposta a esta dinâmica demanda de mercado, os bancos começaram a utilizar intensivamente recursos de informática e telecomunicações para ampliar suas linhas de produtos e facilitar a disponibilidade e o acesso dos clientes aos produtos bancários. Isto resultou no aumento da eficiência operacional e conseqüente redução dos custos das transações.

É evidente que a mera utilização de novas tecnologias não é suficiente para aumentar a posição competitiva dos bancos no mercado. Os bancos devem desenvolver estratégias que tenham o foco no processo de melhoria que permitam uma maior satisfação dos cliente, buscando identificar as suas necessidades atuais e futuras. A adoção de novas abordagens de gestão pelas empresas, tais como a Gestão da Qualidade Total (TQM), Gestão Baseada em Atividades e mais recentemente a Teoria das Restrições (TOC) estão sendo utilizadas como ferramentas para se alcançar esta vantagem competitiva.

O objetivo deste trabalho é discutir como os bancos podem aplicar princípios da Teoria das Restrições para melhorar seus processos e obter vantagem competitiva. Até o presente momento, a TOC tem sido usada com sucesso por muitas empresas de manufatura em todo o mundo, mas poucas aplicações têm sido relatadas no setor bancário.

Inicialmente serão descritos os conceitos da Teoria das Restrições. Em seguida serão mostradas as características dos produtos, serviços e recursos em instituições financeiras e aspectos dos sistemas de informações em bancos, especialmente em relação a rentabilidade e custos. Finalmente serão apresentados os conceitos da Teoria das Restrições adaptos ao ambiente de bancos, mostrando ainda aplicações práticas nesta área.

I A Teoria das Restrições(TOC)

Adotando conceitos simples e de bom senso, a TOC parte do pressuposto de que a meta de qualquer empresa é ganhar dinheiro hoje e sempre. Nesta busca a obtenção de lucro através do processo de transformação de insumo em vendas, a empresa deve ser vista como um sistema, onde seus recursos são interdependentes. Desta forma, pelo fato de serem interligados, não se deve ser dada a mesma importância a todos os recursos dentro da empresa, e sim concentrar-se apenas nos poucos que apresentam impacto maior sobre o resultado global, que são justamente as restrições. Assim, o conceito chave da TOC refere-se à ‘restrição’, ou seja, o fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Em essência, restrição 8 Joanília Neide de Sales Cia; Doutora pela EAESP-FGV-SP; Professora da EAESP-FGV; Professora do Instituto Mauá de Tecnologia-

IMT; Escola de Administração Mauá; Consultora de Empresas

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significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta.

Algumas constatações parecem evidentes e comuns ao cotidiano das empresas: Uma hora perdida num gargalo representa uma hora perdida para todo o sistema; Uma hora economizada em um recurso não-gargalo é apenas uma miragem ; O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por qualquer outra restrição do sistema.

Na visão tradicional de controle gerancial busca-se a máxima eficiência na utilização dos fatores de produção economias de escala reduzindo ao máximo seu custo por unidade de produto. Já na visão do mundo dos ganhos da TOC apenas a máxima utilização do recurso restritivo de capacidade (gargalo) determinaria o desempenho global do negócio.

A abordagem TOC recomenda que as restrições físicas sejam gerenciadas em conformidade ao seguinte processo decisório:

Para a TOC as empresas são sistemas que tem partes interdependentes (recursos e/ou processos) dentro dela. O que importa é o desempenho do sistema e não suas partes. Se um recurso não tiver nenhum uso alternativo além de trabalhar para o próximo processo e ele não for uma restrição do sistema, ele deverá ficar ocioso em alguns momentos para evitar acúmulo de estoques (e despesas). Mas se existir um uso alternativo e se ele proporcionar um ganho unitário positivo, sua exploração irá trazer uma melhora para o Ganho Total.

Portanto, a única maneira que se pode avaliar produtos, recursos produtivos e atividades é analisando seus impactos na capacidade do sistema de ‘gerar dinheiro’.

Em primeiro lugar devem-se ter parâmetros para medição da capacidade de ganhar dinheiro , ou seja, de geração de resultados globais, que são Lucro Líquido, Retorno sobre Investimentos e Fluxo de Caixa, assim definidos:

1. Lucro líquido (LL): Obtido da diferença entre o ganho e os custos e as despesas operacionais, significa uma medida absoluta de lucratividade para avaliação do nível de geração de dinheiro pelo sistema;

2. Retorno sobre o investimento (RSI): Resultante da divisão entre Lucro Líquido e o Investimento empregado. Corresponde à medida relativa de lucratividade do modelo; e

3. Fluxo de caixa (FC): Medida absoluta de liquidez. Na verdade ela é mais um tipo de alarme do que uma medida propriamente dita. Enquanto a empresa está trabalhando sem maiores percalços financeiros ele quase nem é lembrado. Mas, quando existe falta de liquidez para honrar os compromissos nada mais importa. As empresas pedem concordata e vão a falência mais em função de um desarranjo financeiro do que um negócio não lucrativo.

Embora estas medidas sejam suficientes para se saber quanto dinheiro o sistema está gerando, elas não ajudam a saber qual é o impacto das ações ou decisões sobre a meta. Por exemplo, o tamanho ótimo de lote, o mix de produto ótimo, etc. Assim, em segundo lugar deve-se ter medidas que ajude a julgar o impacto de uma decisão ou ação local na meta da empresa.

De acordo com a TOC, devem ser adotadas as seguintes medidas para avaliar o impacto de decisões no resultado da empresa:

1. Ganho (G): Diz respeito ao dinheiro gerado pelo sistema. Em condições normais, a receita operacional líquida se converte em disponível em prazo relativamente curto, assim como expressiva parcela das encargos variáveis o consome. O ganho deriva-se da diferença entre a receita líquida e os ‘custos totalmente variáveis’;

2. Despesas operacionais (DO): Correspondem aos custos e despesas incorridos no processo de transformação de matérias-primas em produtos acabados que não sejam ‘totalmente variáveis’; e

3. Investimento (I): Recursos que em algum período serão empregados no esforço de gerar receita. Numa avaliação conservadora, poderia significar o montante do ativo operacional médio.

A TOC considera que toda e qualquer alocação (rateio) de custos (ou despesas) não totalmente variáveis como arbitrária, isto é, pode mudar a informação contábil dependendo somente em qual indicador é

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escolhido para determinar a alocação de custos. Despesas operacionais podem ser atribuídas a categorias e não a produtos, como custo de mão-de-obra direta, aluguel, telefonia, energia elétrica, etc.

II O Setor Bancário

Dentro do contexto de prestação de serviços, existem duas categorias genéricas de “produtos” em Bancos: os produtos de intermediação financeira, que consiste na captação e aplicação de recursos; e os serviços prestados aos clientes, tais como recebimento de contas, cobrança de títulos e arrecadações.

Podemos mencionar alguns dos recursos disponíveis para atendimento aos clientes nos bancos: desde os gerentes e funcionários; os guichês de caixa e terminais de atendimento e os caixas eletrônicos nas agência, até o home-banking, atualmente com acesso via internet. Com estes recursos, o tipo de atendimento poderá ser pessoa-pessoa na agência, ou cliente-máquina, em um terminal, ou pelo acesso via home banking.

Os sistemas de informações de rentabilidade e custos bancários são considerados instrumentos indispensáveis na análise e tomada de decisão relativa a produtos e serviços, clientes e unidades administrativas.Uma das aplicação destes sistemas é na avaliação de desempenho das suas unidades administrativas, possibilitando implementar uma política de otimização de processos operacionais. Estas informações também são utilizadas para analisar a viabilidade econômico-financeira do lançamento de novos produtos e serviços , bem como para a avaliação da manutenção das atuais estratégias de mercado. As informações de custos são utilizadas ainda para base de cálculo da tarifa a ser cobrada pelos serviços prestados. Cada vez mais os sistemas de informações de rentabilidade e custos estão sendo utilizados ainda para a avaliação e negociação com clientes.

Nas instituições financeiras a Receita Financeira (ou receita com intermediação) decorre das várias operações de crédito (ativas) realizadas pela empresa, e a Receita de Serviços provém das tarifas cobradas sobre prestação de serviços.

Os custos incorridos por uma instituição financeira são distintos nos produtos de intermediação e nos serviços. Na intermediação, a essência do negócio está no aluguel e alocação de recursos no mercado. O custo dos produtos de intermediação podem ser classificados em financeiros, que são os custos com os juros relacionados com a intermediação; e os não financeiros (administrativos), os custos decorrentes de manter uma estrutura para atender ao cliente e gerir os negócios realizados. Já nos serviços bancários são incorridos custos não financeiros (administrativos).

Existem basicamente três objetos onde há necessidade de análise e controle de custos nos bancos: os produtos, os clientes e as unidades administrativas. Existem duas formas de cálculo dos custos de um objeto de custos (produto, cliente ou unidade). A primeira é considerar como custo do objeto a ser avaliado apenas aqueles diretamente relacionados a ele (o custo financeiro e o custo não financeiro direto), método conhecido como custeio direto. A outra é considerar o custo total, ou seja, não apenas os custos diretos como também os indiretos, que são rateados utilizando-se alguma base de rateio, método conhecido como custeio por absorção.

O custo-padrão reflete níveis ou valores considerados como representativos de determinado grau desejável de eficiência na utilização de recursos, sendo determinado pelas estimativas de quanto um produto deve custar, baseado nas especificações de processamento do produto. Uma crítica feita ao custo-padrão está no fato de que a focalização apenas nas distorções dos custos pode levar a se ignorar informações úteis, como por exemplo satisfação do cliente, tendências da tecnologia e de novos produtos no mercado, tempo e velocidade, dentre outras. Usar custo-padrão muitas vezes contraria a necessidade de motivação dos funcionários, pois se fixando apenas nos desvios negativos se corre o risco de se deixar de lado estímulo de esforço positivo.

III Adaptação de Conceitos da TOC em Bancos

Na comparação usada pela TOC da empresa com uma corrente, um banco está muito mais próximo de uma “teia” do que de uma corrente e a sustentação da teia não se dá somente em um “cordão”, pois ao contrário da indústria, os processos dentro de um banco têm uma maior autonomia entre eles, não são sucessivos e sim paralelos, acontecendo ao mesmo tempo e geralmente não existe uma ordem temporal entre eles. Uma

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das implicações desta constatação é a de que por não ter apenas um ou poucos gargalos ou restrições, a implementação dos passos da melhoria contínua nos bancos é bem mais complexa e difícil do que uma empresa industrial tradicional.

No tocante à restrição em bancos, nos produtos de intermediação, a restrição é tudo aquilo que impede o banco de gerar um maior nível de lucro pela intermediação. Esta restrição estar no volume negociado, por restrições normativas, ou a capacidade de atingir o mercado. Outro tipo de restrição neste segmento de negócios seria a administração do risco, pois a qualidade das garantias dessas operações também poderá comprometer a capacidade de gerar dinheiro do sistema .

A restrição para os serviços está em tudo aquilo que impede o banco de arrecadar mais tarifas. Na prestação de serviços a restrição pode estar tanto na capacidade em atender os clientes, quanto na demanda dos seus serviços pelo mercado. Por outro lado, tanto na intermediação quanto nos serviços pode existir uma restrição de capacidade de uma ação pró-ativa, com um grande tempo de resposta consiste na demora para análise/avaliação/decisão para se efetivar uma operação.

As medidas de desempenho da TOC, ou seja os conceitos de Ganho, Despesa Operacional e Investimentos podem ser adaptadas a realidade dos bancos, de forma a se criar uma bússola financeira para os bancos.

IV Exemplos de Aplicação da TOC em Bancos

Neste capítulo são apresentados três exemplos de aplicação da TOC em bancos. Primeiramente foi mostrado uma aplicação da TOC em produtos de intermediação financeira, com adaptação do conceito da “bússola” da TOC . Em seguida foi apresentado um exemplo de uma possibilidade aplicação de TOC em uma agência bancária, com a análise dos passos de melhoria contínua nos seus vários recursos de atendimento. Finalmente um terceiro exemplo foi apresentado, em um caso de aplicação da TOC em um departamento de empréstimos de um banco nos EUA.

Bibliografia

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Uma entrevista com Robert Kaplan Intermanagers (07/2001)

Por que costuma ser tão difícil implantar estratégias bem formuladas?

Porque, com freqüência, as estratégias mudam, mas não mudam as ferramentas para avalia-las. Em uma economia dominada por ativos tangíveis, os investimentos em inventário, em propriedades, em instalações e em equipamentos podem ser registrados claramente nos balances comerciais. Mas na economia atual, que transformou os ativos intangíveis na fonte mais importante de vantagens competitivas, são necessárias novas ferramentas para medi-los. Não se pode implantar uma estratégia baseada no conhecimento em empresas desenhadas para competir na era industrial. As empresas precisam um novo tipo de sistema de gestão, especialmente desenhado para gerenciar a estratégia, não a tática.

É necessária a estratégia antes de criar o Balanced Scorecard?

Para as empresas que já têm uma estratégia explícita, o “balanced scorecard” pode ajuda-las na implantação de forma mais rápida e eficiente. Muitos diretores descobrem na hora de desenhá-lo que a estratégia tem inúmeras interpretações dos gerentes: não estão de acordo com relação ao público alvo, as propostas de valor ou a importância da inovação. O processo de criar o “scorecard” permite conseguir o consenso sobre o que é a estratégia e como consegui-la

Por outro lado, aquelas empresas sem uma estratégia explícita podem utilizar o processo de criar o scorecard como mecanismo para desenvolve-la.

O que é um mapa estratégico?

Desde que apresentamos el “balance scorecard” em 1992, temos trabalhado com mais de 200 equipes de executivos em seus desenhos de programas. Começamos o desenho fazendo sempre a pergunta, o que é a estratégia?. A partir desta base de experiência, desenvolvemos um início geral para descrever e implantar a estratégia que acreditamos pode ser útil como começo. O “mapa estratégico” é a arquitetura lógica da estratégia que serve como base para desenhar o “balanced scorecard”. Descreve o processo de transformar ativos intangíveis em clientes e resultados.

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Qual é a relação do “balanced scorecard” com o custeio por atividades (ABC)?

O ABC identifica os motores de custo de uma empresa e as ações que podem ser tomadas para reduzir custos e continuar oferecendo valor para os clientes. O BSC identifica os motores de valor da estratégia de uma empresa e um novo sistema de gestão para alinhar a organização com relação à estratégia.

Essas “plantas” genéricas parecem transformar o desenho da estratégia em uma ciência.

Formular uma estratégia é uma arte e sempre será. A descrição da estratégia, no entanto, não deve ser uma arte. Se podemos descrever a estratégia de forma mais disciplinada, aumentamos a probabilidade de sucesso em sua implantação. Um “balanced scorecard” que conta a história da estratégia é uma base confiável para desenhar o sistema de gestão de uma organização focada na Estratégia.

As regras básicas da economia da informação Jorge Nascimento Rodrigues comenta Information Rules e entrevista Carl Shapiro e Hal R. Varian,

da Universidade da Califórnia, em Berkeley

O guia mais completo para não andar às escuras nos negócios na Web.O livro em primeiro lugar no top 10 de gestão em 1998 pela Amazon.com.

Quem se mete em negócios na nova economia nascida com a chamada Revolução da Informação dá conta de um paradoxo aparente, que, por vezes, sente na pele, com alguma dor.

O que precisamente torna os produtos e serviços baseados na informação e no saber economicamente atrativos, em virtude do seu baixo custo de reprodução e de distribuição, também os torna economicamente perigosos, pois os consumidores tendem a interrogar-se porque razão deverão pagar os enormes custos iniciais de criação que os fornecedores tiveram e que ficam como que submersos na parte de baixo do iceberg.

Ainda mais paradoxal à primeira vista, alguns fornecedores espantam-nos oferecendo pura e simplesmente alguns dos seus produtos e serviços, e aí o consumidor interroga-se como o podem fazer, perdendo dinheiro consecutivamente.

Tentar desvendar este mistério da estrutura de custos e da formação de preços na nova economia, particularmente na plataforma de negócios que é a Web, foi a missão a que se dedicaram dois professores da Universidade da Califórnia, em Berkeley, do outro lado da Baía de São Francisco e do Silicon Valley.

Cartão de Visita

Hal R. Varian, de 51 anos, é reitor da School of Information Management and Systems da Universidade da Califórnia em Berkeley e professor de Economia da Haas School of Business da mesma universidade, sendo especialista em microeconomia. Entre os seus livros de microeconomia mais consagrados contam-se Microeconomic Analysis de 1992 e a mais recente edição de Intermediate Microeconomics: A Modern Approach de 1997.

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http://www.sims.berkeley.edu/~hal


Carl Shapiro, de 44, é professor de estratégia na Haas School of Business da Universidade da Califórnia em Berkeley e diretor do Institute of Business and Economic Research. Trabalhou como economista-chefe na Divisão Anti-Trust do Departamento de Justiça norte-americano entre 1995 e 1996.

Um estrutura de custos muito especial

Os autores dedicam uma página na Web ao livro e, para abrirem o apetite dos leitores mais especializados, escreveram um pequeno artigo como chamariz na prestigiada revista de gestão Harvard Business Review daquele ano.

Varian e Shapiro sublinharam, numa entrevista exclusiva, que “os produtos e serviços da chamada nova economia apresentam uma estrutura de custos muito especial”. “Mas isso não significa que as velhas leis da ciência econômica tenham ido por água abaixo”, acrescentaram logo. Apesar deles citarem Kevin Kelly e a sua obra mais recente New Rules for the New Economy não concordam com os “exageros” de se falar na emergência de uma nova teoria econômica.

Explica Carl Shapiro: “O paradoxo dos custos na nova economia traduz-se em “economês” na linguagem cifrada dos economistas da seguinte forma: os custos fixos são enormes, mas os variáveis são muito baixos; o investimento inicial é grande, mas o que vem a seguir funciona em termos de uma economia de escala sem precedentes, que não encontra um teto como se sucedia na economia industrial”.

Em outras palavras produzir a primeira cópia de um produto ou de um serviço fica, regra geral, caríssimo, exigindo grandes custos, irrecuperáveis no caso de uma ruptura de mercado; mas produzir as cópias seguintes e distribuí-las indefinida e massivamente é muito barato, o que leva alguns ingênuos a julgarem que entraram no paraíso.

A “periculosidade” da questão fica à vista em dois momentos.

Fica de fora quem não tiver capacidade financeira para agüentar esses custos fixos iniciais, que não são só os de criação e produção original, mas também os de marketing e promoção cada vez mais pesados.

Depois, sentir-se-á muito mal quem não estiver preparado para enfrentar uma guerra de preços, caso ela surja.

O valor que o cliente dá

Resulta, também, que, na nova economia, “não é mais possível formar os preços enxertando, de forma simplista, uma percentagem de lucro sobre os custos, ou subordinando-os à concorrência”, sublinha Hal Varian. “A única estratégia viável é fixar os preços de acordo com o valor de uso que cada cliente ou grupo de clientes poderá lhe dar, o que leva a uma tabela diversificada de preços para algo que basicamente é o mesmo”, conclui.

O que mais se pode encontrar no livro:

• Todas as táticas para criar uma base de clientes fiéis ou “arrebanhar” a base de clientes dos concorrentes, diminuindo os custos de migração de uma solução para outra;

• O que se deve precaver para não infringir as regras da concorrência quando é um monopolista (temporário, convença-se) ou entra em cooperação com concorrentes no seu mercado;

• As quatro estratégias fundamentais nos mercados de rede: a evolução controlada na continuidade, ao estilo da Microsoft; o desafio radical vindo de “outsiders” que tentam criar um mercado alternativo controlado; a migração aberta compatível com soluções anteriores; a descontinuidade com o passado, mas em mercado aberto (como aconteceu com os CD e os disquetes de 3 ½);

• Porque é perigoso isolar-se numa estratégia de nichos em mercados com grandes externalidades de rede (o caso da Apple) e

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http://www.inforules.com/

http://www.haas.berkeley.edu/~shapiro


• Como é que se ganha uma guerra de standards (padrões), e como se deve comportar depois se for ganhador ou perdedor (com um ensaio de acompanhamento da guerra dos “browsers” entre a Microsoft e a Netscape).

Os dois autores reclamam que isto não é nada novo. Já o economista inglês Arthur Cecil Pigou, nos anos 20 (na sua obra A Economia do Bem-Estar, reeditada em 1978), falava da prática de preços discriminados na economia industrial em vez da idéia do preço único na base do lucro sobre os custos.

Adaptando as idéias deste economista da corrente microeconômica, Shapiro e Varian apresentam, agora, em Information Rules três métodos de formulação dos preços tendo em conta o valor dado pelo cliente: no extremo, o preço personalizado que a Web já permite em muitos casos (por exemplo, na consulta às bases de dados, nos leilões de bilhetes); preços diversos para diversas versões do mesmo produto ou serviço básico tendentes a levar o mercado a segmentar-se por clientelas (método que eles denominam de “versioning', e que desenvolvem em particular no artigo publicado na Harvard Business Review); e preços diferentes para segmentos de clientes já bem definidos (por exemplo, mercado profissional e amador, estudantes, meios acadêmicos, reformados, hobbies).

Para poder entrar neste jogo sem grandes dores de cabeça, os nossos dois interlocutores aconselham que trabalhe sempre na Web segundo a seguinte norma: “desenhe o seu produto ou serviço de ‘cima para baixo', ou seja, comece por criá-lo com o maior valor agregado possível e só depois crie soluções mais “lights', subtraindo-lhe valor, se pretende oferecer uma amostra gratuita, fazer preços de lançamento e penetração no mercado ou responder à concorrência”.

Os dois economistas acrescentam mais dois truques que permitem fazer preços de pacote para produtos ou serviços complementares (por exemplo, a oferta da Quicken, na área financeira) ou totalmente independentes que poderiam inclusive ser comprados individualmente (prática típica da Microsoft que, por vezes, é acusada de infringir as leis da concorrência quando “amarra” o cliente a uma opção em que há no mercado oferta diversificada).

A velha nova economia

Hal Varian e Carl Shapiro acham que os velhos princípios da ciência econômica estão vivos e recomendam-se na nova economia

“Não é preciso uma nova teoria econômica para entender o que se passa na nova economia. Muitas das características desta economia das redes emergentes de que trata Kevin Kelly, por exemplo, já existiam na velha economia industrial. Basta recuar cem anos e perceber o que se passava então no telefone, ou nos transportes, ou nos correios, áreas em que as economias de rede já estavam em gestação”, contrapõe-nos Hal Varian.

O livro que acaba de publicar com Carl Shapiro surgiu precisamente para “atacar” estes exageros. “Começamos a observar muito rumores sobre a morte da velha teoria econômica. Pensamos que isso seria impossível de elucidar. Por isso decidimos escrever Information Rules para passar esta nossa mensagem os velhos princípios econômicos são a mais poderosa arma para entender o que hoje se passa”, refere Shapiro. Ambos alertam para o perigo de muitos produtores de informação, inebriados pelos títulos de capa das revistas e dos jornais, “cometerem o erro de julgar que os seus produtos e serviços estariam fora das leis econômicas que governam há mais de um século a outra indústria dos bens tangíveis”.

De raro a trivial

No entanto, aceitam que “algo mudou”. Diz Varian: “Muitas das leis hoje mais visíveis são, por vezes, uma versão extrema do que se observava na economia industrial. Sobretudo a idéia de que o que era então raro agora é trivial na nova economia. Certos aspectos da segmentação, da diferenciação e do posicionamento estratégico que eram pouco freqüentes na economia industrial passaram a estar na ordem do dia hoje”.

Em Information Rules, os dois autores desenvolvem duas “diferenças” com a economia industrial.

A primeira é a “ampliação” do papel das economias de escalas que, a partir do lado da oferta (o que é típico da economia de produção industrial), passaram a invadir também a procura. Estas “economias de escala

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pelo lado da procura” estão intimamente associadas à economia de redes e aos mais diversos conceitos de “efeitos multiplicadores de rede” e de “externalidades de rede”.

“Na indústria, as economias de escala funcionavam até um certo limite, a partir do qual o custo voltava a crescer. Ora, na economia da informação, as economias de escala geram um custo marginal tendencialmente para zero. O mecanismo de feedback provoca que quanto maior for a rede, maior se tornará. No fundo, o mais dá cada vez mais, a um custo cada vez mais baixo”, explica-nos Varian.

A outra diferença tem a ver com a alteração da estrutura do mercado. Do tradicional mercado oligopolizado por alguns grupos ou empresas no segmento respectivo da economia industrial, está se passando, na nova economia, nalgumas áreas, para “um mercado com monopolistas temporários, que tendem a abocanhar 90% do seu segmento, deixando apenas migalhas para a concorrência”. O caso da Microsoft nos sistemas operativos é porventura o caso de antologia.

Dois modelos no mercado da informação

Hal Varian e Carl Shapiro desenvolvem dois modelos de mercado na era da informação.

• O da firma dominante. O tal monopolista temporário. O caso típico: a Microsoft.

• O de um mercado em concorrência que admite a diferenciação de produtos similares. Como acontece nas indústrias editorial, do cinema, da televisão, e nalguns segmentos do software.

Neste último caso, os dois autores aconselham o uso das estratégias “porterianas” (de Michael Porter) típicas, mas com alguns “arranjos” para explorar novas oportunidades.

Ou seja:

• A liderança pelos custos pode ser hoje feita pelo método de vender e revender em volume, sem necessidade de entrar em guerras desgastantes de preços; mas vender e revender com inteligência pressupõe acrescentar valor;

• A diferenciação por vários meios (rapidez de chegada ao mercado; interface com o utilizador mais adequada; superior organização dos conteúdos) criando um produto que sendo aparentemente similar a outros ganha uma individualidade própria, não sendo facilmente substituível pela oferta da concorrência.

Gestão do Conhecimento e Sistemas de InformaçãoIdalberto Chiavenato (21/2/2002)

Em muitas empresas bem-sucedidas na área de Gestão do Conhecimento, a informática - especialmente o software utilizado - constitui o elemento central e fundamental do processo de compartilhamento do conhecimento e do esforço inovador. Sem dúvida, a informática permite reduzir, eliminar ou interligar várias das etapas do processo de inovação empresarial. O uso intensivo de softwares complexos e abrangentes de gestão de negócios - como o ERM (Enterprise Resource Management), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) - proporciona forte interação com clientes, fornecedores e todo o ambiente de tarefa da organização e, conseqüentemente, constitui uma plataforma tecnológica capaz de assegurar qualidade, serviço e personalização. E de lambuja, permite detectar tendências pela frente com incrível rapidez.

Contudo, na maior parte das empresas, a tecnologia da informação está presente na gestão do conhecimento através de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento, como intranets, groupwares, data warehouses, boletins eletrônicos, desktop videoconferencing, sistemas de documentação, etc. Mas, a experiência das principais empresas de

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consultoria do mundo - Accenture, McKinsey, Merryl Lynch, entre outras - tem mostrado que o compartilhamento de informação é muito mais eficiente através da interação humana espontânea do que pelos sistemas de informação. O contato pessoal, a atividade grupal, o espírito de equipe, o intercâmbio de idéias e experiências, as relações informais e o livre acesso à informação constituem meios mais eficazes de compartilhar e alavancar o conhecimento corporativo.

Ademais, é bom lembrar que a base tecnológica aumenta em relação à base humana quando as atividades são simples, rotineiras e repetitivas. Na medida em que essas atividades são complexas, criativas e inovadoras, o que se percebe é que a base tecnológica vai se reduzindo gradativamente enquanto aumenta significativamente a base humana. A inteligência humana se sai melhor quando o trabalho é complicado.

Vários são os modelos teóricos de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Quase todos eles proporcionam indicadores valiosos para identificar e mensurar os focos de valor para a empresa. Karl Sveiby aponta o exemplo da Skandia, uma empresa sueca pioneira no assunto, que representa o Capital Intelectual através de 90 indicadores divididos em cinco focos de valor para a empresa, a saber:

1. Foco financeiro: o movimento do dinheiro na empresa constitui, sem dúvida, a medida mais tangível de valor na empresa. Os indicadores mais importantes são: receitas/empregado e valor de mercado/funcionário.

2. Foco nos clientes: o relacionamento com os clientes e usuários representa a fonte primária de valor para a empresa que precisa ser monitorada, preservada e melhorada em todas as suas interfaces. Os indicadores mais importantes são: número de clientes e % de clientes satisfeitos.

3. Foco nos processos internos: os processos empresariais são a base da eficiência e eficácia da organização. A tecnologia, especialmente a tecnologia da informação está sendo aplicada para apoiar a criação de valor por toda a empresa. Os indicadores mais importantes são: despesas administrativas/margem de contribuição e investimentos em informática/funcionário.

4. Foco em renovação e desenvolvimento: constitui a dinâmica empresarial com vistas ao seu futuro e destino. A preocupação está voltada para os fundamentos que garantirão a sobrevivência e sucesso da empresa a longo prazo. É o foco colocado do lado oposto do foco financeiro. Os principais indicadores são: investimentos em P&D/despesas administrativas e investimentos em informática/despesas administrativas.

5. Foco em recursos humanos: as pessoas constituem o principal repositório do conhecimento corporativo.Sem elas, nenhum dos focos anteriores terá condição de prosperar. Os indicadores mais importantes são: despesas com treinamento/funcionário e índice de satisfação dos funcionários. É bom lembrar que Sveiby define o Capital Intelectual como um conjunto de ativos intangíveis e invisíveis composto de Capital Interno, Capital Externo e Capital Humano. A tecnologia da informação funciona como plataforma de suporte. Mas o que está em jogo é a bola que está na cabeça das pessoas.

CAPITAL INTELECTUAL

Ativos Intangíveis e Invisíveis

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Capital Externo

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Capital Interno

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

Capital Humano

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Planejando sua empresa

Planejamento Energético

Se nossas empresas aprenderem com a crise energética que vive o País, teremos progredido, é bem verdade que a duras penas, mas muito se aprende na escassez. Se, ao contrário não considerarmos a experiência, estaremos sujeitos à repetição vã de erros. Na realidade, o Brasil tem cerca de 67 mil MW de potência instalada (a quase totalidade em geração hidráulica ) e precisará em breve de cerca de 107 mil MW. O acréscimo é significativo. Não fazer nada e ficar reclamando durante anos não é a opçcão estratégica mais atraente.

Oferecemos à sua empresa a oportunidade de examinar este assunto para que possa adotar uma solução mais segura e atraente economicamente.

Coaching

Por mais inteligente que possa ser um profissional, seja ele o chefe executivo de uma grande organização ou um estoquista em início de carreira, sempre se beneficiará de contar com um colega mais experiente. Naturalmente isto não significará que terá que seguir os conselhos, ouvi-los, porém terá mais segurança ao tomar suas próprias decisões.

Em alguns casos, trocar idéias com um externo já será o suficiente.

Planejamento

Apoio na elaboração do Plano de Ação Estratégico, com definição das Diretrizes de Atuação da Empresa, Negócio, Metas e Resultados Esperados, Estrutura Organizacional, Orçamento e Sistema de Remuneração Variável, com implantação do programa e sistema de acompanhamento.

Sistemas da Qualidade

Elaboração de Programa de Qualidade, definindo e implantando procedimentos para certificação pela ISO 9000 e 14000. Auditoria da Qualidade, Programas Integrados de Segurança, Higiene e Saúde, Programas de Qualidade de Vida.

Pesquisa de Clima Organizacional

Desenvolvimento de Diagnóstico de Clima Organizacional, definindo os pontos fortes e fracos do sistema de gestão e indicando medidas necessárias para aprimoramento do sistema. Elaboração de programa de avaliação cruzada, para identificação dos indicadores de desempenho e comparação de dados com empresas de ponta (benchmarking).

Desenvolvimento de Talentos

Idenficação de talentos potenciais e necessidades de desenvolvimento da capacidade empreendedora, com programas de treinamento online ou presencial.

Outplacement

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Um profissional pode se tornar redundante em uma empresa, apesar de ser reconhecidamente capaz para várias funções. Isto pode ocorrer por ocasião de fusões, por exemplo. Em algunms casos se recomenda, para o bem da Empresa, dos que ficam e dos que saem, que se procure uma nova colocação para o profissional. O Outplacement é um instrumento de grande valia nestes casos.

Project Finance

Não raramente um projeto tem como buscar ele próprio seu financiamento, sem depender inteiramente da empresa-mãe, seja pelo seu porte, seja pelas expectativas elevadas que se pode ter.

Project Finance é uma opção de financiamento para projetos que deve ser investigada. Apresenta inúmeras vantagens para a empresa-mãe, chegando atá mesmo em alguns casos, a ser a única forma viável de implantação de um empreendimento . Teremos prazer em conversar com sua empresa se ela tem uma oportunidade de implantar uma nova idéia e deseja considerar esta opção.

Cálculo do WACC

Cálculo do WACC (weighted average cost of capital - Custo do capital médio ponderado)

Uma análise de investimento rigosa só é possivel com a determinação do WACC específico para o caso. Se você tem oportunidades que precisam ser devidamente estudadas, estamos às ordens.

Avaliação de Projetos

A avaliação adequada de projetos torna sua empresa mais segura e competitiva. Uma análise mal feita pode comprometer seriamente o futuro de todo o negócio, seja por implementar projetos que não deveriam ser implementados, seja por não implementar os que deveriam. Nossa equipe tem grande experiência em avaliação de empreendimentos, desde os mais simples aos mais complexos. Conte conosco.

Avaliação Social de Projetos

Necessitamos cada vez mais considerar os aspectos sociais advindos da possivel implantação de um projeto. Não so órgãos financiadores, mas também governos e comunidades precisam conhecer a avaliação social de um projeto para decidirem pela sua implantação. Mensuração de benefícios, preço social de insumos, custos sociais do fator trabalho, consideração sobre distribuição de renda e análise dos impactos diretos e indiretos são estudos recomendados para o sucesso de proposições sociais.

Estudo e Implantação de Processos de Logística

Os processos de Logística contam hoje com modelos que permitem avaliar e apoiar as tomadas de decisões relacionadas com desempenhos e fluxos de mercadorias, bens e servicos . Questões ligadas à localização , distribuição e roteamento de veículos podem ser mais facilmente abordadas com as metodologias disponiveis, devidamente associadas à intuição.

Negociações com Governos e Entidades Governamentais

Quando se fizer necessário, estaremos à disposição para assessorar ou apoiar negociações com associações, autoridades, entidades financiadoras, prefeituras,estados ou mesmo com o governo federal .

Buscas de Parcerias

Em alguns casos, um novo bom parceiro pode catapultar atividades produtivas ou mesmo encurtar grandemente períodos de aprendizagem , de crescimento ou de facilitar aumento de competitividade. Conte conosco se sua Empresa precisar.

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Formação de Sociedades

A estruturação adequada de uma sociedade é um otimo comeco para o sucesso de um emprendimento e o bem estar de seus sócios.

Engenharia de Custos

Especialmente nos casos de mais de um produto ou de mais de um preço, a engenharia de custos associada a técnicas de pricing, trazem mais segurança e economicidade a atividades produtivas.

Procurement

Um procurement ágil e seguro pode trazer custos de implantação significativamente menores e muito mais realismo às estimativas e orçamentos.

Implantação Física de Empreendimentos

A implantação fisica de um empreendimento exige esforços extras dos profissionais internos da empresa incompativeis com otimizações de alocação de recursos humanos, seja por quantidade de trabalho, seja por especialidades necessárias.

Estruturação Financeira de Negócios

Empreendimentos que dariam aos seus sócios 17% de taxa de retorno poderiam, se bem estruturados financeiramente lhes trazer, em alguns casos reais, 20% . A estruturação financeira adequada de um empreendimento é a chave para sua otimização economico-financeira.

Estudos sobre Economia e Planejamento Territorial e Ambiental e Respectivas Implementações

O planejamento territoial e ambiental deve reconhecer as formas locais e regionais de estruturação da produção, levar em conta os elementos que criam a diversidade e sua respectiva significação e medir a influência dos fatores locacionais na indústria, principalmente no que tange ao melhor aproveitamento das condições ambientais para a economia de energia, minimização dos efeitos poluidores e aumento da produtividade do trabalhador.

Cultura da Empresa, Cultura Técnica e do Trabalho

Conhecer e considerar a cultura da empresa, e eventualmente alterá-la, construir modelo de estruturação produtiva, levando em conta aspectos da educação tecnológica, compatíveis com a eficiência desejada, dentro do quadro desejado de relações industriais, a satistação pessoal e social, são atividades que dão mais solidez ao negócio.

Inovação Tecnológica

Com a intensificação da competição, até mesmo pela globalização, é muito importante monitorarem-se avanços tecnológicos produzidos por terceiros ou mesmo desenvolvê-los internamente. Merece especial foco os avanços em tecnologia da informação, computação e comunicação, buscando-se gestão eficiente do conhecimento na Empresa e na qualificação dos seus recursos humanos.

Pesquisa Operacional

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A Pesquisa Operacional é uma ciência aplicada, cujo objetivo é a melhoria do desempenho dos meios de produção, sejam recursos financeiros, materiais , humanos ou ambientais. Usa basicamente modelos matemáticos, muitas vezes resolvidos com auxilio de computadores, para análise e implementação das soluções encontradas. É aplicada desde a produção de matérias primas e bens de consumo ao setor de serviços e a necessidades sociais, como, por exemplo a saude e a educação. Tem sido especialmente bem sucedida em situações de arranjo fisico de equipamentos e instalações e programação de atividades concorrentes.

Localização Industrial

A escolha da melhor localização para uma indústria traz vantagens competitivas em sua logística, conseqüentemente custos mais baixos. A determinação da função a otimizar nem sempre é tarefa banal. Um erro na localização pode trazer grandes danos. A devida ponderação dos fatores ecológicos e sociais, custos de investimento, custos ligados aos insumos, alcance do mercado ou distribuição e planejamento tributário, indicarão localização ótima. Estamos às ordens para oferecer suporte à sua empresa em localização ou relocação. Entre em contato conosco.

Pesquisa do PROVAR analisa estratégias de precificaçãoA constatação de que preços quebrados chamam mais atenção do que valores inteiros é um dos resultados do estudo "As reações do consumidor perante às estratégias de precificação psicológica". Desenvolvida pelo PROVAR-FIA/USP e coordenada pelo professor Claudio Felisoni de Angelo. A pesquisa teve como objetivo analisar o comportamento do consumidor em relação ao uso de preços singulares e absolutos, além de promoções e descontos.

O estudo indica que, além do preço em si, a forma como eles são comunicados ao consumidor também influi na hora da compra. Ou seja, fatores psicológicos devem ser levados em conta durante a realização de estratégias de precificação. Cerca de 70% dos que responderam à pesquisa afirmaram que valores como R$ 9,99, por exemplo, despertam mais interesse do que números redondos. Além disso, 60% das pessoas disseram que não associam os produtos com preços quebrados a mercadorias de qualidade inferior.

Os setores de vestuário e de farmácia e drogarias foram indicados como os que mais se beneficiam por esse tipo de precificação. Entretanto, ofertas do tipo "leve três, pague dois" e o oferecimento de descontos foram apontados pelos entrevistados como formas mais atraentes de promoção do que os preços singulares.

Cerca de 400 pessoas foram entrevistadas entre maio e junho desse ano, nas quatro regiões da cidade de São Paulo, norte, sul, leste e oeste, em locais de grande circulação. Esse universo foi subdividido em diversas categorias tais como sexo, área geográfica, grau de instrução, faixa de renda familiar e idade. Não há grandes diferenças entre esses segmentos da amostra, notando-se apenas que as pessoas de baixa renda e de menor nível de instrução são as mais suscetíveis às estratégias de precificação psicológica.

Em decorrência da estabilidade de preços vivenciada hoje pela economia brasileira, esse estudo torna-se vital, pois pode auxiliar as empresas a desenvolverem melhor o estabelecimento de seus preços, enfrentando melhor a competição no seu setor.

Informações pelos telefones: (11) 3813-6467 e 3818-6045 ou [email protected]

Precificação

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Diferentemente de outros ativos, o preço do ouro não depende unicamente do aumento ou diminuição de sua produção, pois ele é diretamente afetado pela conjuntura econômica mundial.

Os países que dispõe de grandes reservas de ouro colocam e retiram o ouro do mercado de acordo com suas necessidades econômicas e financeiras.

Assim, o seu preço depende da instabilidade política dos países produtores, a atuação de investidores e especuladores no mercado internacional, do preço do petróleo, do mercado de câmbio, da inflação, da perspectiva de produção futura, das jazidas em atividade, etc...

O mercado de ouro no Brasil é recente e tomou impulso em 1982. As negociações até então não apresentavam um esquema organizado. Em 1986, a BM&F criou mecanismos de negociação de ouro, tornando-o uma forma alternativa e interessante de investimento.

Historicamente mantém-se vinculado aos preços de Londres e Nova York. É determinado principalmente pelo preço praticado na Comex - Commodities Exchange da Bolsa de Nova Iorque (a maior bolsa de ouro do mundo).

As cotações são feitas em reais por grama de ouro puro. Converte-se a onça troy em gramas (1 onça = 31,1035 gr). Converte-se o dólar em reais pela cotação do mercado paralelo.

Tipos de Operações

Compra de ouro físico:

Você não precisa comprar ouro, colocá-lo numa sacola e levar para casa.

Basta ir à Bolsa de Mercadorias e Futuros - BM&F que você recebe uma notificação de que possui um certificado de ouro, que fica sob custódia na Bolsa. Se você decidir levar o ouro para casa é só solicitar a retirada do certificado de custódia junto à Bolsa, levá-lo ao banco depositário e retirar o metal.

Operações no mercado futuro em Bolsas:

São negociados contratos de ouro e não ouro físico, onde a compra é feita no momento presente, para entrega em determinada data futura e com preço fixado na hora da operação (momento presente). O investidor pode também estar comprando ouro para vencimento em um mês e entrar vendendo simultaneamente hoje com vencimento no mês seguinte aproveitando a diferença de cotação (spread). Neste caso existe uma combinação entre compradores e vendedores, com o prazo de entrega definido e preços fixados no ato. Este tipo de operação é realizada através da BM&F - Bolsa de Mercadorias e Futuros.

Operações com opções de ouro:

Também negociada na BM&F - Bolsa de Mercadorias e Futuros, nesta operação o investidor paga um prêmio para comprar um lote de ouro para entrega em determinada data e com preço fixado na hora da operação. Na data do vencimento, ele decidirá se vale a pena levar a operação até o final, ou se abre mão desta, desembolsando somente o prêmio estipulado na data do contrato.

Investimento

O ouro vem perdendo valor nos últimos 10 anos e conseqüentemente deixando de ser uma boa alternativa de investimento.

Assim como o dólar, permite manter parte de seus recursos atrelado as variações do mercado internacional e mantém-se como reserva de valor aceito internacionalmente. Porém, recentemente, vem sendo alvo de lobby por parte dos grandes produtores mundiais, a fim de se valorizar como forma de investimento e consequentemente incentivar a demanda pelo metal, fazendo aumentar o seu preço no mercado internacional. Contudo, vem sofrendo fortes oscilações e constantemente perdendo reconhecimento.

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Custeio ABCA partir da revisão teórica do conteúdo programático da Disciplina de Formação de Preços, ministrada pelo Professor Manoel Medeiros, analisaremos o Banco Santander Banespa, através da Unidade Estratégica de Negócios com o Governo, aplicando o método de custeio ABC à realidade empresarial e comparando-o com os métodos tradicionais de custeio.

Foram escolhidos três produtos vinculados ao Programa de Financiamento às Exportações – PROEX. Por tratar-se de informações internas da empresa, estes produtos serão aqui denominados apenas por Produto A, Produto B e Produto C.

A partir desta análise, procuraremos identificar as variações verificadas na apuração de custos pelos diferentes métodos identificando as principais causas destas variações.

Embasamento teórico

Em virtude da contabilidade financeira fornecer dados compactados para a empresa como um todo, surgiu, então, a necessidade de informações mais detalhadas dos custos e valor dos estoques que pudessem servir como uma ferramenta para aprimoramento do controle dos resultados e, consequentemente, para fins de decisões gerenciais.

A contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de mensuração dos estoques e do resultado. Com a natural evolução das empresas e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos tornou-se, também, um dos instrumentos da contabilidade gerencial.

Ela tem como função fornecer valores para a tomada de decisões e com isso contribuir para um aprimoramento da produção. A contabilidade de custos dá ênfase ao cálculo e à interpretação dos custos dos bens fabricados ou dos serviços prestados pela empresa e é voltada para a sua equipe interna.

Durante os anos de 1880 e 1890, foram criados por engenheiros metalúrgicos os primeiros sistema para custear os produtos. Naquela época as fábricas, em sua maioria, confeccionavam apenas um produto.

Mais tarde, surgiram as empresas que produziam vários produtos e buscavam o lucro através da economia de escala e ganhos marginais decorrentes da combinação de produção diversificada e complexa, em uma única instalação industrial.

Com esse novo cenário, houve, então, a preocupação com a exatidão dos custos de produtos, desenvolvendo-se sistemas de custeio e aplicando-se critério de rateio.

Em meados de 1925, algumas práticas de contabilidade de custos já haviam sido desenvolvidas: análise, classificação e controle dos custos de matérias primas e mão de obra, custos indiretos, orçamentos de produção, análises das variações entre orçados e real, preços de transferência entre os departamentos e indicadores de desempenho divisional. Essas práticas evoluíram para dar maior controle aos gerentes das organizações nas tomadas de decisões.

Naquela época, a contabilidade financeira já integrara a contabilidade de custos e procurava-se um sistema capaz de auxiliar nas decisões gerenciais. Em sua fase inicial, os relatórios de custos tinham como objetivo único fornecer as informações dos custos do período, o que foi vendido e o que permanecia no estoque. O sistema de imputação de custos acumulava todos os custos de insumos, como material, mão-de-obra e

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despesas indiretas, e depois era acoplado em uma única conta que representava o custo dos produtos fabricados.

Depois de vários estágios de produção, ficava difícil distinguir quais eram as frações dentro do custo total, pois os custos de mão-de-obra e indiretos, ou de despesas gerais, misturavam-se com o custo do material transferido para o próximo estágio. Portanto, não se conhecia a parte do custo do produto final, representada por material, mão-de-obra, despesas gerais e administração, não sendo possível estimar os custos fixos ou variáveis.

Compreendeu-se então, a necessidade de distinguir os custos variáveis dos custos fixos para as decisões de curto prazo, daí surgindo os primeiros conceitos relacionados com a parcela dos custos que aumenta ou diminui proporcionalmente às mudanças de produção (custos variáveis) e com os custos que não sofrem influência por aumentos ou decréscimos da produção (custos fixos).

Portanto, há várias décadas que a contabilidade de custos exerce importante funções.

As principais atividades da contabilidade de custos são:

• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;

• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;

• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;

• controlar os estoques;

• fixar um valor para os estoques;

• testar a eficiência de diferentes processos;

• testar a eficiência de diferentes departamentos;

• detectar perdas, desperdícios e roubos;

• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens;

• estabelecer vínculos com as contas financeiras.

Sistemas de custo

Entende-se por sistemas administrativos um conjunto de normas, fluxos, papéis e rotinas implantado para orientar, padronizar e controlar as atividades de uma empresa e de seus vários setores.

A principal utilidade desses sistemas é servir como instrumento para análise, classificação e registro das operações, tendo como objetivo:

• produzir informações para os diversos usuários, internos ou externos;

• controlar as atividades e os ativos da empresa;

• gerar indicadores de desempenho para acompanhamento, controle e constatação de desvios entre o previsto e o real.

Não se pode esquecer, ou mesmo menosprezar, a importância do ser humano como parte integrante de qualquer sistema administrativo ou operacional.

Os sistemas de custos serão os meios pelos quais o contador colherá os dados necessários para produzir as informações gerenciais para outros setores da administração.

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A contabilidade utiliza vários sistemas que representam conjuntos de convenções, critérios, procedimentos e registros que interagem, de maneira coordenada, visando atender a determinadas finalidades.

São conhecidos e praticados dois sistemas básicos de apuração de custos:

• Sistema de custeamento por ordem de produção.

• Sistema de custeamento por processo contínuo.

A escolha do método a ser empregado dependerá principalmente do tipo de produto ou processo de fabricação da empresa.

Sistema de Custeamento por Ordem de Produção

É o sistema que registra e acumula dados das operações das empresas que trabalham sob o regime de fabricação ou prestações de serviços por encomenda, como os estaleiros, as indústrias gráficas e construtoras.

Nesse modelo, tudo começa a partir do pedido de determinado produto ou serviço. A partir daí, a empresa levanta um orçamento constituído de custos estimados para a discussão com o cliente. Após a concordância do cliente com o orçamento apresentado, dá-se início ao processo produtivo. Nesse tipo de processo existem vários itens necessários para a execução do pedido que são adquiridos somente para atender tal pedido. Essa particularidade permite identificar perfeitamente o que está sendo consumido, por quem e com que finalidade.

Sistema de Custeamento por Processo Contínuo

É o sistema de produção de bens no qual, normalmente, não existe o pedido do cliente. A área comercial da empresa, através de estudos de mercado, detecta necessidades de consumo estimuladas principalmente por meio de propaganda.

São produtos feitos em série e padronizados que a empresa produz a lança no mercado após estudos de viabilidade, produzidos em grande quantidade, de grande consumo, e pelo tempo que o mercado aceitá-los, ou seja, pelo período de vida dos produtos.

Os sistemas tradicionais de custeio

Custeio significa Método de Apropriação de Custos. Assim, existem Custeio Direto, Custeio por Absorção, Custeio Padrão, RKW, ABC etc.

Custeio Variável

A filosofia do custeamento variável é o método de custear os produtos por margem de contribuição, obtida pela diferença entre as receitas e seus respectivos custos marginais. A sua premissa básica é a de que apenas os custos claramente identificados com os produtos, chamados diretos ou variáveis, devem ser apropriados.

Custo direto ou variável é um método de custo que carrega os produtos somente com os custos que variam diretamente com o volume. Usam-se somente os custos primários, mais as Despesas Indiretas de Produção Variáveis, para avaliar os inventários e determinar o Custo de Vendas. Os custos variáveis ou diretos, tais como Materiais Diretos, Mão-de-obra Direta e Despesa Indireta de Produção Variável, são exemplos de custos atribuíveis ao produto.

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Os custos que constituem função do tempo, e não da produção, são excluídos do custo do produto. Toda despesa indireta de produção fixa, tal como Depreciação, Seguro e Impostos da fábrica e dos móveis é custo que deve ser excluído. Excluídos também são os custos tais como ordenados do pessoal executivo e administrativo, bem como os dos supervisores, chefes e empregados de escritório e de vendas. Os salários de certos empregados da fábrica, tais como turmas de manutenção, guardas, e assim por diante, também são considerados custos do período, em vez de custos do produto.

Os demais custos relacionados e necessários para manter a capacidade instalada, denominados de fixos, de acordo com o método de custeio variável, devem ser considerados despesas do período, contabilizados diretamente contra os resultados.

Por esse método de custeamento variável, os custos de um período devem ser divididos em duas partes:

Parcela composta do custo do produto propriamente dito, que somente ocorre de forma variável em função do volume vendido.

Parcela inerente aos custos necessários para manter a estrutura instalada da empresa, conhecidos como custos fixos.

Do ponto de vista gerencial e decisorial, o custeio variável fornece informações muito valiosas e com maior rapidez. O resultado medido dentro do seu critério é também muito mais informativo para a administração, uma vez que os custos fixos são tratados como despesas.

Custeio por Absorção

O custeio por absorção envolve os seguintes componentes: material direto, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação em relação à produção.

Custeio por Absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos e consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos.

Não é um princípio contábil propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a própria Contabilidade de Custos. Outros critérios diferentes têm surgido através do tempo, mas este ainda é adotado pela Contabilidade Financeira; portanto, válido tanto para fins de Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados como também, na maioria dos países, para Balanço e Lucro Fiscais.

No que se refere a material direto e mão-de-obra direta não há maiores dificuldades, pois são facilmente distinguidos, mas nos custos indiretos de fabricação existem componentes que de uma maneira indireta contribuem para a produção.

O custeio por absorção implica absorver no custo de cada departamento e de cada produto final os custos gerais (CIF) através da utilização das taxas de absorção. No Brasil, atualmente, esse procedimento contábil é o único aceito pela legislação tributária e societária. Consequentemente, é o critério de uso obrigatório pela contabilidade financeira para fins de preparação e divulgação de suas demonstrações contábeis.

Como informações gerenciais, o método de custeio por absorção não é recomendado pelo fato de incorporar também os custos indiretos de produção, os quais são agregados aos produtos e aos departamentos com a utilização de critérios duvidosos.

No Custeio por Absorção, a depreciação de equipamentos e outros imobilizados amortizáveis utilizados na produção deve ser distribuída aos produtos elaborados; portanto, vai para o ativo na forma de produtos, e só vira despesa quando da venda dos bens.

Método de custeio RKW

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O método RKW, também chamado de método das seções homogêneas, é caracterizado pelo fato da atividade produtiva de cada seção poder ser medida por uma unidade de medida de trabalho abstrata (“Arbeitseinheit” – “Unité d’Oeuvre”). Esta unidade mede toda a produção que passa pela secção, por mais diversificada que possa ser.

Mas, para que esta unidade de medida de trabalho possa existir, a seção deve ser realmente homogênea.

Seção homogênea significa que as operações de fabricação aí desenvolvidas sejam da mesma natureza e intensidade. Por exemplo: uma seção de tornos similares é homogênea, assim como uma seção de teares do mesmo tipo, mesma largura e mesma velocidade. Uma seção de teares de diferentes larguras, tipos e velocidades não é homogênea assim também uma seção de prensas, com máquinas de 200 e de 20 toneladas.

Quando uma seção não é homogênea, não é possível encontrar uma unidade de trabalho válida que possa medir a produção diversificada e o método RKW verdadeiro não deve ser aplicado.

Há, porém, muitos casos de empresas onde é aplicado o critério da divisão em “seções” não homogêneas, que são chamadas “centro de custos” e os produtos são custeados pelas passagens entre estes “centros”, acumulando os valores até chegar a um valor final.

No método RKW não há “centros de custos”, há sim e somente “seções homogêneas”.

O Método RKW é claro e simples quando corretamente aplicado. Para tanto, ele deve responder a três condições indispensáveis e insubstituíveis:

• as seções devem ser clara e realmente homogêneas;

• deve existir uma “Unidade de Trabalho” válida para medir toda a produção diversificada da seção;

• as seções devem ser pequeno número.

Custeio Baseado em Atividade (ABC)

No chamado ambiente tradicional de produção, que vigorou na maioria das empresas até a década de 70, os principais fatores de produção eram a matéria-prima e a mão-de-obra, com os custos indiretos representando, normalmente, parcela irrelevante do custo total.

Nesse cenário, a preocupação dos contadores de custos era a de apropriar corretamente os custos diretos – matérias-primas e mão-de-obra – aos produtos e centros de responsabilidade. Não havia o mesmo cuidado com o rateio dos custos indiretos, em razão de sua falta de representatividade em relação aos demais custos.

Eram aceitáveis tais procedimentos por serem pequenas as possíveis distorções, no custo total, decorrentes de possíveis rateios inadequados dos custos indiretos.

No entanto, as empresas foram forçadas a passar para um novo ambiente de produção. A necessidade de modernização para enfrentar a concorrência fez com que houvesse grandes investimentos na automação e informatização dos processos produtivos. Simultaneamente, a participação da mão-de-obra foi constantemente reduzida, substituída gradativamente por máquinas e robôs.

No atual cenário empresarial, de acirrada competição global e crescente guerra de preços, os empresários são obrigados a adotar novas tecnologias para aumentar a competitividade de suas empresas, com uma enorme preocupação no aprimoramento de seus produtos e processos e, simultaneamente, na eliminação dos desperdícios.

Para isso, são necessárias informações verdadeiramente factuais com relação aos custos dos diversos fatores de produção, lucratividade do produto ou do segmento produtivo, dos centros de responsabilidades etc.

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Os conhecidos sistemas de custeio convencionais não estavam preparados para atender à necessidade de novas informações gerenciais, principalmente em relação ao tratamento, análise, classificação, registro contábil e apropriação aos produtos dos custos indiretos de fabricação.

A principal crítica dos métodos convencionais reside nos critérios aleatórios para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade. São critérios inexatos, que podem resultar em significativas distorções na apuração dos verdadeiros custos de produção.

Surgiram, em conseqüência, diversas técnicas inovadoras para análise e controle dos custos, frisando, principalmente, a apropriação dos custos indiretos.

Com o intuito de superar essas dificuldades e objetivando alcançar o custo-meta (custo econômico) que remunere todos os fatores de produção, desenvolveu-se uma nova abordagem para apuração, custeio e contabilização dos custos. Essa abordagem baseia-se no que é chamada de custeio ABC (ABC – activity-based costing), que pode ser traduzido como custeio baseado em atividades.

Academicamente, os pioneiros pesquisadores das técnicas do custeio ABC foram os professores Robert Kaplan e Robin Cooper da Harvard Business School.

Conceitualmente, o custeio baseado em atividades (ABC), é uma técnica de controle e elaboração de custos que permite:

• identificar as atividades e os processos existentes nos setores produtivos de uma organização industrial ou prestadora de serviços;

• identificar, analisar e controlar os custos envolvidos nessa atividade e processo;

• atribuir custos aos produtos, tendo como parâmetro a utilização dos direcionadores (ou geradores) de custos.

Atividade: É qualquer evento que consome recursos da empresa.

Exemplos:

Atividades do Departamento de Suprimentos

• selecionar e treinar os compradores.

• selecionar e contatar os fornecedores.

• efetuar as coletas e cotações de preços.

• digitar e enviar os pedidos de compras.

• acompanhar o atendimento aos pedidos.

• verificar a execução das compras e baixar os pedidos atendidos.

• efetuar as estatísticas e relatórios de compras.

Atividades do Departamento de Tornearia e Solda

• cortar e dobrar as chapas.

• tornear peças.

• soldar.

• dar o acabamento.

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Processo: Conjunto de atividades logicamente relacionadas e coordenadas, visando à obtenção de resultados, para as quais são consumidos recursos.

Exemplos:

• processo de seleção e recrutamento de mão-de-obra.

• processo produtivo de usinagem.

• processo de vendas.

Direcionadores (ou geradores) de custos: parâmetros de atividades por meio dos quais são identificados e avaliados os recursos gastos na execução de uma atividade.

Exemplos:

• número de horas-máquinas necessário para o beneficiamento de uma peça.

• número de mudanças nos moldes e chapas da estamparia.

• quantidade de requisições de matérias-primas ou componentes.

O custeio baseado em atividades é uma metodologia que surgiu como instrumento de análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais influenciam o consumo de recursos de uma empresa. São informações geradas pela contabilidade gerencial que poderão se transformar em poderosas ferramentas de mudanças de atitudes das pessoas envolvidas no processo produtivo e administrativo das empresas.

O custeio ABC é um sistema de custeio baseado na análise das atividades desenvolvidas na empresa. Seu interesse baseia-se nos gastos indiretos ao bem ou ao serviço produzido, uma vez que os custos primários (matéria-prima e mão-de-obra) não representam problemas de custeio em relação ao produto.

A metodologia do custeio ABC parte do princípio de que todos os custos incluídos numa empresa acontecem na execução de atividades como:

• contratar mão-de-obra;

• comprar matéria-prima;

• pagar salários e fornecedores;

• transportar mercadorias;

• faturar e receber etc.

A execução de tais atividades é que determina o consumo dos recursos da empresa e, portanto, dos custos de produção. Partindo desse pressuposto, são as atividades que devem estar sob cuidadosa observação e análise da contabilidade gerencial de custos.

Dessa maneira, o custeio ABC diferencia-se dos sistemas de custos baseado em volume pela identificação que faz dos custos por atividade e da maneira como aloca os custos para os produtos através de maior número de parâmetros.

O custeio baseado em atividades, como instrumento de controle gerencial, apresenta diversas vantagens quando comparado aos critérios de custos tradicionais. Citam-se como exemplos:

• utiliza critérios de rateio apenas como última alternativa no que se refere a atribuição de gastos indiretos às atividades, ou seja, o critério de rateio é utilizado unicamente nos casos em que não for possível a atribuição de custos a determinada atividade.

• enfatiza uma nova cultura organizacional, voltada à gestão estratégica integrada.

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• identifica os “direcionadores” de custos, o que facilita a apuração de custos desnecessários, que não agregam valor.

• atribui os custos indiretos aos produtos de maneira coerente com a utilização de recursos para a execução das atividades necessárias.

Resumidamente, a importância do custeio ABC pode ser assim representada:

Característica da informação gerada pelo custeio ABC

Impacto produzido pela informação no ambiente gerencial da empresa

• Permite a apuração dos custos dos produtos com maior precisão.

• Revisões das margens de contribuição e rentabilidade dos produtos.

• Identifica os direcionadores de custos. • Contribuição para o aprimoramento contínuo, com a melhoria dos processos e produtos.

• Identifica os custos que não agregam valor aos produtos e aos processos.

• Aumento da lucratividade, com a eliminação dos custos desnecessários.

• Constata certas informações gerenciais, custos invisíveis, por exemplo, não disponíveis no custeio tradicional.

• Aprimoramento do desempenho e melhor orientação para o processo decisório estratégico.

As vantagens do custeio baseado em atividade representam um modelo de controle do consumo de recursos. Quanto aos custos diretos, os valores gerados pelo custeio ABC aproximam-se bastante dos valores do custeio por absorção. Quanto aos demais gastos de manufatura, surgem discrepâncias entre os dois sistemas, pois o custeio ABC não se preocupa com a alocação dos gastos para os produtos.

O ABC vem encontrando inúmeras aplicações na prática, dentre as quais:

• Análise estratégica de custos;

• Gestão do Processo da Qualidade Total;

• Reengenharia de produtos e processos;

• Elaboração de orçamentos com base em atividades;

• Complementação do sistema de informações para a gestão econômica;

• Pricing, taxas e tarifas;

• Decisões sobre terceirizações;

• Logística;

• Engenharia simultânea; e

• Uso combinado com MRPII, Custos-padrões, Target Costing.

Estudo de caso: O Programa de Financiamento às Exportações – Proex

O ambiente organizacional e o caso escolhido

Em abril de 1995, buscando adaptar o Banco do Brasil à nova realidade introduzida pela estabilização da economia, sua Diretoria promoveu a revisão estratégica do Conglomerado e, entre outras medidas, definiu a

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mudança do desenho organizacional do Banco para um modelo de gestão alinhado com a orientação estratégica de foco no cliente. Dessa forma o Banco foi segmentado em Unidades de Função (UF), Unidades de Assessoramento (UA) e Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).

Nesse contexto, foi criada a Unidade Estratégica de Negócios com o Governo, com o objetivo de prestar atendimento integral aos Governos Federal, Estadual e Municipal, nos níveis Executivo, Legislativo e Judiciário.

No desenvolvimento de sua função compete à UEN GOVERNO cuidar de:

• administrar Fundos e Programas especiais;

• dívidas e haveres da União;

• arrecadação de contribuições previdenciárias;

• centralização de recursos (gestão da Conta Única);

• operações de repasse (Sistema BNDES);

• pagamentos, repasse e distribuição (INSS, DAF, FPE/FPM etc.); e

• restituição de Imposto de Renda.

Para aplicação do ABC (Custeio Baseado em Atividades) escolhemos produtos vinculados ao Programa de Financiamento às Exportações – PROEX. Trata-se de programa Oficial, que tem como objetivo incentivar as exportações brasileiras de bens e serviços, proporcionando condições de financiamento equivalentes às praticadas no mercado internacional, em duas modalidades: financiamento e equalização de taxas de juros.

Financiamento às exportações é a modalidade de apoio creditício direto ao exportador ou ao importador, com recursos do Tesouro Nacional.

Na equalização de taxas de juros o Tesouro assume, perante as instituições financeiras, parte dos encargos das operações de crédito realizadas por aquelas instituições com exportadores ou importadores de bens e serviços brasileiros, tornando esses encargos compatíveis com os praticados no mercado internacional.

O Banco do Brasil atual como agente financeiro da União, para condução do Programa, tendo como principais atribuições:

• examinar e aprovar as propostas dos exportadores;

• elaborar e assinar convênios de crédito firmados com governos estrangeiros relativos às exportações de serviços;

• efetuar os desembolsos aos exportadores e solicitar a emissão de Notas do Tesouro Nacional, série I (NTN-I), para pagamento da equalização de taxas de juros aos bancos financiadores das operações;

• efetuar o controle das operações;

• cobrar os títulos representativos das vendas ao exterior nas datas pactuadas, através de suas agências externas ou bancos correspondentes;

• processar operação de câmbio;

• participar de renegociação de créditos; e

• administrar o portfólio de créditos.

Neste capítulo procuramos identificar os custos das atividades desenvolvidas pelas agências que atuam no

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Programa, nos Centros de Desenvolvimento de Sistemas e Processamento de Dados e na UEN GOVERNO, que mantém duas divisões com 37 funcionários cuidando exclusivamente do PROEX.

A metodologia utilizada

Os produtos escolhidos consomem recursos em diversos níveis, conforme a seguir:

• das Agências - desde o atendimento ao cliente até a formulação dos pedidos e acompanhamento de sua liquidação;

• tecnológicos - desenvolvimento e manutenção dos sistemas necessários mais processamento e impressão nas diversas fases;

• da Direção Geral - negociações com o governo, análise dos pedidos das agências e toda a administração e controle dos recursos e seu recebimento. Aqui se concentra a maior parte dos custos dos produtos escolhidos.

As Receitas Líquidas totais de cada produto são mostradas no Quadro1.

Inicialmente, os custos da área tecnológica e de Direção Geral somente estavam disponíveis pelos seus totais, Quadro 2. Os custos nas agências estavam disponíveis para cada produto em nível de atividade, Quadros 3, 4 e 5.

Quadro 1: Receitas Líquidas Totais por ProdutoRECEITAS LÍQUIDAS TOTAIS R$

Produto A 1.536.317,00Produto B 121.267,00Produto C 165.037,00

Total 1.822.621,00Quadro 2: Custos e Despesas

CUSTOS E DESPESAS R$ Tempo de consumo de CPU 81.637

Valor unitário/segundo 0,1100 Despesas de Processamento 8.980,07

Quantidade de Linhas 1.336.302 Valor unitário 0,0003

Despesas de Impressão 431,63

Quantidade de horas 159 Custo Médio/hora 39,3018

Despesas de Desenvolvimento 6.248,99

Despesas de Direção Geral 352.997,05

Custos de Agências 11.100,05

CUSTOS TOTAIS 379.757,78

Quadro 3 - Custos das Agências - Produto AATIVIDADESTempo Execução (min)

Análise de Pedidos

Cadastramento de Remessa

Liberação de Recursos

Efetivação do Câmbio

Liquidação da Remessa

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Escriturário 10,00 1,00 10,25 15,57 12,50Gerente 1,00 0,10 1,03 1,56 1,25Custo de Mão de Obra 4,43 0,44 4,54 6,90 5,54Demais Custos Diretos 0,22 0,02 0,23 0,34 0,28Custos Indiretos 1,29 0,13 1,32 2,00 1,61Custo Unitário 5,94 0,59 6,09 9,24 7,43Volume 196 196 196 84 84Custo Total 1.164,46 116,23 1.193,79 776,01 623,91

TOTAL 3.874,40

Quadro 4 - Custos das Agências - Produto BTempo Execução (min) Análise de

PedidosApresentação de formulário

Preenchimento de formulário


Pedido de Liberação

Liberação de Recursos

Escriturário 10,00 10,25 2,91 20,97 1,02 20,97 Gerente 1,00 1,10 0,29 2,10 0,10 2,10 Custo de Mão de Obra 4,43 4,60 1,29 9,29 0,45 9,29 Demais Custos Diretos 0,22 0,24 0,06 0,46 0,02 0,46 Custos Indiretos 1,29 1,42 0,37 2,69 0,13 2,69 Custo Unitário 5,94 6,26 1,72 12,44 0,60 12,44 Volume 98 98 98 4 247 247Custo Total 582,23 613,18 168,37 49,76 148,29 3.072,61

TOTAL 4.634,44

QUADRO 5 - Custos das Agências - Produto CATIVIDADESTempo Execução (min)

Análise de Pedidos

Apresentação de formulário

Preenchimento de formulário


Pedido Emissão de Título

Escriturário 10,00 11,02 2,91 20,97 1,00 Gerente 1,00 1,10 0,29 2,10 0,10 Custo de Mão de Obra 4,43 4,88 1,29 9,29 0,44 Demais Custos Diretos 0,22 0,24 0,06 0,46 0,02 Custos Indiretos 1,29 1,42 0,37 2,69 0,13 Custo Unitário 5,94 6,54 1,72 12,44 0,59 Volume 98 98 682 4 247Custo Total 582,23 641,07 1.171,69 49,76 146,47

TOTAL 2.591,21

Custo por funcionário, por minuto R$

Gerente 0,73 Escriturário 0,37

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Os custeios pelos métodos tradicionais

A partir dos dados inicialmente disponíveis, utilizou-se os métodos tradicionais para a apuração dos custos e respectivas margens de contribuição dos produtos.

Os custos das agências são absorvidos por cada produto, na medida em que puderam ser identificados. A seguir, descrevemos os diversos critérios utilizados para a elaboração do custeio em cada método.

Custeio Variável - Quadro 6 - Os custos e despesas, exceto os das agências, por não terem sido identificados não são absorvidos por cada produto e entram somente no total.

Custeio por Absorção - Quadro 7 - Os Custos Fixos Comuns são rateados entre os produtos em proporção equivalente às Receitas Líquidas.

Custeio pelo método RKW- Quadro 8 - Os Custos Fixos Comuns e as Despesas Fixas Comuns são rateados entre os produtos em proporção equivalente às Receitas Líquidas e as Despesas Variáveis em proporção equivalente aos Custos Variáveis.

Quadro 6 - Custeio VariávelPRODUTOS TOTAL (R$)

A B CReceitas Líquidas 1.536.317,00 121.267,00 165.037,00 1.822.621,00 - Custos Variáveis 3.874,40 4.634,44 2.591,21 11.100,05 = 1ª Margem de Contribuição 1.532.442,60 116.632,56 162.445,79 1.811.520,9

5 - Despesas Variáveis não Identificadas 9.411,70

Custos Fixos Comuns 6.248,99 - Despesas Fixas Comuns 352.997,05 = Lucro Operacional 1.449.112,21

Quadro 7 - Custeio por AbsorçãoPRODUTOS TOTAL (R$)

A B CReceitas Líquidas 1.536.317,00 121.267,00 165.037,00 1.822.621,00 - Custos Variáveis 3.874,40 4.634,44 2.591,21 11.100,05 - Custos Fixos Comuns 2.181,17 2.609,05 1.458,77 6.248,99 = Lucro Bruto 1.530.261,44 114.023,52 160.987,01 1.805.271,97 - Despesas Variáveis 9.411,70 - Despesas Fixas Comuns 352.997,05 = Lucro Operacional 1.442.863,22 Custos Fixos Comuns = Absorvidos em proporção equivalente às Receitas Líquidas

Proporcionalidade utilizada na distribuição dos custos

Custos Fixos Comuns Produto A Produto B Produto C TOTAL34,90% 41,75% 23,34% 100,00%

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Quadro 8 - Custeio pelo método RKWPRODUTOS TOTAL

R$A B CReceitas Líquidas 1.536.317,00 121.267,00 165.037,00 1.822.621,00

- Custos Variáveis 3.874,40 4.634,44 2.591,21 11.100,05 - Custos Fixos Comuns 5.267,37 415,77 565,84 6.248,99 = Lucro Bruto 1.527.175,23 116.216,79 161.879,94 1.805.271,97 - Despesas Variáveis 3.285,09 3.929,53 2.197,08 9.411,70 - Despesas Fixas Comuns 297.546,98 23.486,45 31.963,62 352.997,05 = Lucro Operacional 1.226.343,17 88.800,82 127.719,24 1.442.863,22

Proporcionalidade utilizada na distribuição dos custos:

Produto A Produto B Produto C TOTALCustos Fixos Comuns 84,29% 6,65% 9,05% 100,00%Despesas Fixas Comuns 84,29% 6,65% 9,05% 100,00%Despesas Variáveis 34,90% 41,75% 23,34% 100,00%

Custos Fixos Comuns: Absorvidos em proporção equivalente às Receitas LíquidasDespesas Fixas Comuns: Absorvidos em proporção equivalente às Receitas Líquidas

Despesas Variáveis: Absorvidos em proporção equivalente ao Custos Variáveis

O custeio pelo método ABC

Para a elaboração do custeio pelo método ABC o primeiro passo necessário foi a identificação das atividades em cada processo e a mensuração da parte dos recursos que é consumida por cada produto individualmente. Como as atividades nas agências já estavam identificadas restava identificar as atividades das áreas tecnológica e Direção Geral.

Para identificar as despesas de tecnologia foram escolhidos os direcionadores para cada atividade e distribuídos de acordo com o percentual de consumo inferido no processo. Os valores estão no Quadro 9. Os percentuais constam como Percentual Dedicado.

Os direcionadores escolhidos foram:

• Despesas de Processamento: tempo de consumo de CPU;

• Despesas de impressão: quantidade de linhas impressas;

• Despesas de Desenvolvimento e Manutenção de Sistema: quantidade de horas gastas pelos analistas.

De posse desses números, calculou-se os custos dos produtos em cada atividade pela multiplicação da quantidade de direcionadores pelo valor unitário do mesmo.

Para identificar as despesas de Direção Geral realizou-se a cronoanálise dos processos e atividades. O direcionador utilizado foi a quantidade de horas dedicada por cada funcionário a cada produto. Os funcionários foram agrupados de acordo com o nível salarial (Nível de Referência Funcional) para se obter a distribuição de custos o mais próxima possível da realidade da empresa.

O custo inputado a cada produto foi obtido pela multiplicação do custo por hora em cada nível salarial pelo número de horas dedicada ao produto no mês. Os valores estão no Quadro 10.

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Quadro 9 - Despesas de TecnologiaPRODUTOS TOTAL

R$A B C

Tempo de consumo de CPUPercentual Dedicado 45% 20% 35%Tempo Calculado 36.737 16.327 28.573 81.637 Valor unitário/segundo 0,1100 0,1100 0,1100 0,1100 Despesas de Processamento 4.041,03 1.796,01 3.143,02 8.980,07

Quantidade de Linhas ImpressasPercentual Dedicado 40% 25% 35%Quantidade Calculada 534.521 334.076 467.706 1.336.302 Valor unitário/linha 0,0003 0,0003 0,0003 0,0003 Despesas de Impressão 172,65 107,91 151,07 431,63

Quantidade de horasPercentual Dedicado 45% 20% 35%Quantidade Calculada 72 32 56 159 Custo Médio/hora 39,3018 39,3018 39,3018 39,3018 Despesas de Desenvolvimento 2.812,04 1.249,80 2.187,15 6.248,99

Total dos Despesas de Tecnologia 7.025,73 3.153,72 5.481,24 15.660,68

Quadro 10 - Despesas de Direção Geral

Custo/hora (R$)Nível de Referência Funcional (RF)

RF 04 RF 06 RF 07 RF 08 RF 1267,01 55,84 46,91 39,09 29,78

PRODUTO Quantidade de Horas/Funcionários por Mês TOTALRF 04 RF 06 RF 07 RF 08 RF 12

A 360 240 720 3.120 180 4.620B - - 240 480 - 720 C 120 - 480 2.400 - 3.000

TOTAL 480 240 1.440 6.000 180 8.340

PRODUTO Custo de Mão-de-Obra por Mês TOTALR$RF 04 RF 06 RF 07 RF 08 RF 12

A 24.122,81 13.401,56 33.771,93 121.954,18 5.360,62 198.611,10B - - 11.257,31 18.762,18 - 30.019,49C 8.040,94 - 22.514,62 93.810,91 - 124.366,46

TOTAL 32.163,74 13.401,56 67.543,85 234.527,27 5.360,62 352.997,05Após a identificação dos custos por atividade em cada área da empresa, Agências, Tecnologia e Direção Geral, pôde-se então concluir o custeio por atividade, mostrado no Quadro 11, onde procurou-se agrupar estes custos por área para melhor visibilidade.

A partir daí, construiu-se também a Demonstração de Resultados constante do Quadro 12.

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Quadro 11 - Custeio pelo método ABC

ATIVIDADESPRODUTOS TOTAL

A B C R$

DESPESAS NAS AGÊNCIAS 3.874,40

4.634,44 2.591,21 11.100,05

Apresentação de formulário 613,18 641,07 1.254,25 Preenchimento de formulário 168,37 1.171,69 1.340,06

Análise de Pedidos 1.164,46 582,23 582,23 2.328,92 Cadastramento de Remessa 116,23 116,23

Liberação de Recursos 1.193,79 3.072,61 4.266,40 Efetivação do Câmbio 776,01 49,76 49,76 875,53

Liquidação da Remessa 623,91 623,91 Pedido de Liberação/Emissão de Título 148,29 146,47 294,76

DESPESAS NA DIREÇÃO GERAL 198.611,10 30.019,49 124.366,46 352.997,05 Administração 198.611,10 30.019,49 124.366,46 352.997,05

DESPESAS DA ÁREA TECNOLÓGICA 7.025,73 3.153,72 5.481,24 15.660,68 Processamento 4.041,03 1.796,01 3.143,02 8.980,07

Impressão 172,65 107,91 151,07 431,63 Desenvolvimento/Manutenção de Sistema 2.812,04 1.249,80 2.187,15 6.248,99

CUSTO TOTAL POR PRODUTO 209.511,22 37.807,65 132.438,92 379.757,78

Quadro 12 - Demonstração de Resultados (ABC)PRODUTOS TOTAL

A B C R$RECEITAS LÍQUIDAS 1.536.317,00 121.267,00 165.037,00 1.822.621,00 - Custo de Mão de Obra 2.889,92 3.453,94 1.937,64 8.281,50 - Demais Custos Diretos 144,20 171,36 92,78 408,34 - Custos Indiretos 840,28 1.009,14 560,79 2.410,21 = LUCRO BRUTO 1.532.442,60 116.632,56 162.445,79 1.811.520,95 - Despesas de Processamento 4.041,03 1.796,01 3.143,02 8.980,07 - Despesas de Impressão 172,65 107,91 151,07 431,63 - Despesas de Desenvolvimento 2.812,04 1.249,80 2.187,15 6.248,99 - Despesas de Direção Geral 198.611,10 30.019,49 124.366,46 352.997,05 = LUCRO OPERACIONAL 1.326.805,78 83.459,35 32.598,08 1.442.863,22

Principais Conclusões

Resultados pelos métodos tradicionais

Pelo método do Custeio Variável o melhor indicador de desempenho de cada produto é sua margem de contribuição. Observamos, nos produtos estudados, que suas margens foram de R$ 1.532.442,60, R$ 116.632,56 e R$ 162.445,79, para os produtos A, B e C, respectivamente, conforme mostra o Quadro 6.

Dos valores apresentados concluímos que o produto A é, de longe, o mais rentável, sendo responsável por mais de 84% da margem de contribuição total dos três produtos. A seguir vem o produto C, com aproximadamente 9% e o produto B, com pouco mais de 6%.

Comparando-se o lucro bruto de cada produto a partir do método de Custeio por Absorção, Quadro 7, obtivemos praticamente o mesmo resultado observado no método de Custeio Variável. A lucratividade de

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cada produto obedece à mesma ordem e em proporções muito próximas àquelas.

Utilizando-se o método RKW, Quadro 8, apesar de incluir o rateio de custos e despesas não identificadas, a rentabilidade de cada produto permanece na mesma ordem e proporções aproximadas às obtidas com os métodos anteriores.

Resultados pelo Método ABC

Através da cronoanálise das atividades demandadas pelos três produtos, verificamos o quanto cada um realmente consumiu de recursos humanos, materiais e logísticos.

Quando aplicado o método de custeio ABC, a lucratividade de cada produto foi substancialmente alterada em comparação aos métodos tradicionais, conforme Quadro 11. O produto A mostrou-se ainda mais rentável, sendo responsável, agora, por mais de 90% do lucro operacional dos três produtos juntos. Verificamos ainda, ao contrário dos métodos anteriores, que o produto B superou o produto C em lucratividade.

Para melhor ilustração das diferenças verificadas entre os métodos, construiu-se o Quadro 13 onde se compara o Lucro Operacional pelos métodos ABC e RKW. Este quadro mostra a grande diferença de custos que pode surgir de acordo com o método utilizado. Neste caso concentra-se principalmente entre os produtos A e C.

Quadro 13 - Comparativo do Lucro Operacional entre os métodos ABC e RKW

MÉTODOSPRODUTOS

TOTAL (R$)A B CR$ % R$ % R$ %

ABC 1.326.805,78 92,0% 83.459,35 5,8% 32.598,08 2,3% 1.442.863,22 RKW 1.226.343,17 85,0% 88.800,82 6,2% 127.719,24 8,9% 1.442.863,22 ABC (-) RKW 100.462,62 (5.341,46) (95.121,15) 0,00A principal responsável pelas alterações verificadas, quando comparamos o método ABC com os métodos tradicionais, foi a forma utilizada na alocação das despesas de Direção Geral entre os três produtos, devido a sua forte influência nos custos totais.

Vantagens do Método ABC

Assume-se como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqüência das atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou comercializá-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes.

Embora suficientemente simples, este pressuposto tem contribuído para a sensível melhoria de tradicional metodologia de análise de custos. Seu objetivo é o de “rastrear” as atividades mais relevantes, identificando-se as mais diversas rotas de consumo dos recursos da empresa. Através desta análise de atividades, busca-se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa de modo a otimizar o lucro dos investidores e a criação de valor para os clientes, por meio de produtos ou serviços que ela desenha, produz e distribui no mercado.

No caso analisado por este estudo o método de custeio ABC foi significativamente valioso. Quando nos deparamos com um custo fixo comum da magnitude das Despesas de Pessoal da Direção Geral aqui verificadas qualquer método de rateio utilizado pode levar a análises distorcidas do custo real de um produto. Até mesmo o não rateio, como no caso do Custeio Variável, não nos forneceu a comparação mais precisa do desempenho relativo dos produtos. Nesses casos, a melhor alternativa, sem dúvida alguma, é a identificação das atividades consumidas por cada produto e sua incorporação aos seus respectivos custos.

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Bibliografia

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 6ª ed. 1998;

NAKAGAWA, Masayuki. ABC: Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas, 1994;

NISWONGER & Fess. Princípios de Contabilidade 2. São Paulo: Editora da Fundação Getúlio Vargas;

OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria: Conceitos e Aplicações. São Paulo: Futura, 1998;

-,

A informação como instrumento de contribuição da contabilidade para a compatibilização do desenvolvimento econômico e a preservação do meio ambiente.

Eliseu Martins9

Maisa de Souza Ribeiro10

Desenvolvimento econômico sustentado

O desenvolvimento econômico e tecnológico que se deu essencialmente após a Revolução Industrial ampliou enormemente a produção de riquezas, conquistou novos mercados de consumo, mas sempre (ou quase sempre) incorrendo no mínimo de custo possível.

Em alguns casos isso significou maximizar a utilização de todos os recursos naturais, já que eram gratuitos, ignorando serem eles renováveis ou não, ignorando ainda as conseqüências da ausência desses mesmos recursos.

(Ressalte-se que a degradação do meio ambiente não é uma conseqüência exclusiva do sistema capitalista, tendo em vista que nos países socialistas a degradação ambiental alcança níveis também alarmantes, sendo pauta de diversas discussões. Os níveis de poluição observados em função da ausência de tecnologias mínimas para preservar e proteger a natureza, entre outras razões, provocou sérios danos a estes países.)

Nunca se imputou, e ainda não se imputa à mercadoria produzida, todos os custos necessários à sua elaboração, pois a empresa agrega ao seu custo de produção somente o valor dos insumos que representam desembolso financeiro por parte da empresa, ou seja, aqueles pelos quais efetivamente ela paga. Não são computados gastos futuros que a sociedade terá para repor esses bens, menos ainda o quanto a sociedade futura sofrerá por não tê-los à disposição, quando não renováveis.

Esta situação é decorrente da utilização de um sistema tradicional de apuração de custo, cujos conceitos não abordam tratamentos pertinentes à problemática ambiental, visto que à época da elaboração destes a questão não estava em evidência, ou mesmo não existia.

Óbvio que a adequação destes conceitos às novas realidades depende das necessidades e do empenho de seus usuários. Evidenciar custos havidos com o meio ambiente não significa somente aumentar o custo dos produtos. Mas, essencialmente, divulgar ao público os efeitos decorrentes da atividade econômica sobre o meio ambiente e o consumo dos recursos naturais não renováveis. Esta é sem dúvida uma questão bastante

9 Professor Titular do Departamento de Contabilidade da FEA-USP.10 Mestre e Doutoranda em Contabilidade e Controladoria pela FEA-USP. Revista Interamericana de Contabilidad no 60, Octubre-

Dicciembre 1995, p. 31-40 e IBRACON – Instituto Brasileiro de Contadores, Boletim no 208, Setembro de 1995, p. 1-7

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delicada, vez que esta divulgação poderia atestar contra o bom comportamento da empresa junto à sociedade.

Responsabilidade social da empresa

Constatada a crescente e assustadora degradação ambiental, espontaneamente e pela pressão dos diversos segmentos que a cercam (sociedade civil, governo, clientes e fornecedores), as empresas viram-se obrigadas a incorporar aos objetivos de obtenção de lucros a responsabilidade social, visto que a continuidade de suas atividades depende de sua aceitação pela comunidade como um todo e a referida responsabilidade social abrange o bem estar da população na sua integridade.

Entenda-se que para proporcionar o bem estar da população, entre outros fatores, as empresas necessitam empenhar-se na:

• manutenção de condições saudáveis de trabalho, segurança, treinamento e lazer para seus funcionários e familiares;

• contenção e/ou eliminação dos níveis de resíduos tóxicos decorrentes de seu processo produtivo e do uso ou consumo de seus produtos de forma a não agredir o meio ambiente de forma geral;

• elaboração e entrega de produtos ou serviços de acordo com as condições de qualidade e segurança desejadas pelos consumidores.

O reconhecimento da responsabilidade social para com o meio ambiente foi a tarefa mais difícil e demorada para ser assumida pelas empresas. Esta resistência deveu-se, entre outros, aos seguintes fatores:

• altos custos: os custos para aquisição de tecnologias necessárias para contenção, redução e/ou eliminação de resíduos tóxicos, como todo processo tecnológico em desenvolvimento, eram bastantes elevados, o que gerava um forte impacto no fluxo de caixa das empresas e, numa visão superficial, sem proporcionar reflexos positivos, em termos de receitas;

• inexistência de legislação ambiental ou de rigor nas já existentes: a legislação sobre o assunto é relativamente recente, sendo que as penalidades contidas nas mais antigas não serviam como instrumento inibidor para seus infratores, dado que era menos oneroso para a empresa arcar com os encargos de uma multa do que adquirir equipamentos anti- poluentes;

• os movimentos populares não eram fortes e coesos o bastante para unir e conscientizar toda a sociedade;

• os consumidores não associavam a atuação e comportamento da empresa ao consumo de seus produtos.

Diante da realidade incontestável de ter que aplicar recursos na área ambiental, muitas empresas decidiram utilizar tais investimentos como elementos de marketing, demonstrando sua preocupação com o meio ambiente, projetando sua imagem e a de seus produtos junto à sociedade, essencialmente a seus clientes e acionistas efetivos ou potenciais. Esta política de marketing tornou-se um fator competitivo entre empresas concorrentes.

A padronização de normas internacionais de qualidade, e agora voltadas especificamente para as questões ambientais relacionadas com o processo produtivo (ISO 14000), vem contribuir decididamente para a redução dos níveis de poluição gerados pela atividade econômica como um todo.

Melhoria, até com auditoria do meio ambiente

Atualmente, processos tecnológicos bem mais avançados tornam os custos dos equipamentos anti-poluentes mais acessíveis. Em muitos países, a conscientização e movimentação da sociedade como um todo

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(populares, organizações de defesa do meio ambiente e governo) originaram revisões e reformulações na legislação ambiental de forma a torná-la mais ampla e rigorosa. A maciça conscientização da sociedade em muitos lugares veio afetar a imagem da empresa junto ao seu público consumidor, o qual passou a ser forte elemento de pressão para as empresas começarem a investir no controle ambiental, visto que dele depende a evolução do fluxo de receitas da empresa.

Com o surgimento das normas e padrões de qualidade, inclusive no que concerne a relação empresa/meio ambiente (ISO 9000/14000), as empresas, na sua totalidade, estão sendo compelidas a melhorar suas relações com o meio ambiente, de forma a se adequar aos padrões de qualidade ditados pelo mercado nacional e internacional.

Neste contexto, o rigor da legislação ambiental e a ameaça de uma retaliação por parte dos consumidores foram os elementos chaves para que muitas empresas percebessem a inadiável necessidade de assumir suas responsabilidades sociais, sob o aspecto de proteção e preservação do meio ambiente. É fato que a quantidade de empresas que persistem em condições inadequadas de funcionamento e de países onde essa conscientização ainda é insuficiente é bastante elevada. Porém, devemos reconhecer que a evolução ocorrida é deveras relevante.

Algumas empresas criaram cargos e áreas específicas para melhor gerenciar as questões ambientais. A auditoria ambiental foi uma destas áreas, sendo que tem apresentado uma evolução crescente e de grande relevância em empresas de grande porte. Tratam-se de profissionais que têm como função estudar e monitorar a viabilidade de novos projetos, a adequação dos sistemas e equipamentos operacionais em uso, visando adequá-los ao processo de redução e/ou eliminação de poluentes, tanto sob os aspectos operacionais como sob os legais.

A Câmara de Comércio Internacional definiu o termo auditoria ambiental como "...Uma avaliação sistemática, documentada, periódica e objetiva do desempenho ambiental da organização, gerência e equipamentos, com o objetivo de ajudar a salvaguardar o meio ambiente, (i) facilitando o controle gerencial das práticas ambientais; (ii) avaliando a conformidade com as políticas da empresa, que incluiriam o cumprimento das exigências da regulamentação."11

O Certificado de que a empresa está operando dentro dos padrões de qualidade determinados pela ISO 14000 será emitido após rigorosa auditoria do processo operacional, por empresa autorizada pela Associação Nacional de Normas Técnicas - ABNT,instituição brasileira, que está regulamentando as normas internacionais aprovadas pelos comites da International Organization for Standardization - ISO.

A Contabilidade

A Contabilidade aprimorou-se ao longo dos séculos, incorporando práticas, em seguida princípios, postulados e convenções, para fazer face à evolução da sociedade e suas novas tecnologias.

A normatização da Contabilidade veio da necessidade de padronizar os procedimentos contábeis utilizados por todas as entidades, a fim de tornar as demonstrações contábeis acessíveis a todos os usuários.

A Contabilidade surgiu com a necessidade humana de quantificar riquezas, até então sem nenhum valor agregado. Na era mercantilista, os mercadores a utilizaram como instrumento para controle de estoques e avaliação de resultados. A industrialização e as inovações introduzidas no processo produtivo trouxeram a figura de um novo usuário - o administrador - e para satisfazer as necessidades deste surge a Contabilidade de Custos. A pulverização dos capitais das empresas, a necessidade de captar e justificar a utilização de capitais de terceiros junto às instituições financeiras, aos fornecedores e aos credores em geral dão origem a novos usuários das informações contábeis.

Percebe-se assim que a Contabilidade evoluiu o bastante para identificar, mensurar, registrar e tornar

11 GILBERT, Michael J. - ISO 14000/BS7750: Sistema de Gerenciamento Ambiental, Ed. IMAM, São Paulo, 1995, p 21

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público todos os eventos de relevância envolvidos no desenvolvimento das atividades de uma empresa, com isso fornecendo fundamentos para a escolha mais acertada entre as alternativas possíveis em relação à alocação de recursos escassos e, em seguida, oferecendo elementos para avaliação dos recursos consumidos comparativamente aos rendimentos obtidos.

A Contabilidade e o Meio Ambiente

Neste momento, a Contabilidade, entendida como meio de fornecer informações, deverá buscar responder ao novo desafio, aparelhar-se para satisfazer aos usuários interessados na atuação das empresas sobre o meio ambiente, tendo em vista o dever de subsidiar o processo de tomada de decisão.

Na verdade, deveria utilizar-se dos instrumentos que já possui, amoldando-os a esta nova necessidade, partindo-se do pressuposto que as empresas, voluntariamente ou não, agem para a preservação e recuperação do meio ambiente, levando-se em conta as obrigações legais que lhe são impostas. O cumprimento dessas obrigações é condicionante básica para que os órgãos públicos competentes permitam sua continuidade.

O fato é que alguns gastos realizados com a conservação do meio ambiente já são contabilizados, embora encobertos entre os custos operacionais e no capital imobilizado.

Exemplo de Balanço Ambiental Publicado12

Uma iniciativa revolucionária foi tomada por uma empresa holandesa, que tem filiais em quatorze países, inclusive Brasil - BSO/ORIGIN, uma "joint venture" da Philips e da BSO/Behher BV, fundada em 1.976 - na área de automação. Embora pertencendo a um segmento não poluente, esta empresa publica um balanço ambiental juntamente com suas demonstrações contábeis desde 1.991. Para tanto, desenvolveu uma metodologia para quantificar o impacto ambiental provocado por suas atividades, em decorrência dos gases emitidos pelos automóveis utilizados por seus funcionários, do consumo de eletricidade, de gás natural para aquecimento central e uso de aparelhos de ar condicionado em seus escritórios, além de identificar os custos ambientais relativos à coleta, incineração e poluição dos papéis utilizados e os custos de tratamento de esgotos.

O trabalho desenvolvido por esta empresa permitiu-lhe apurar, e divulgar, que as taxas ambientais, por esta recolhida aos governos dos países onde atua, não são suficientes para cobrir os custos de reparação dos danos causados ao meio ambiente global. Esta empresa verificou que sua dívida ambiental, em dezembro de 1.994, era da ordem de US$ 2,4 milhão e, no entanto, US$ 300 mil foram utilizados no pagamento de taxas de tratamento de esgotos e de resíduos. A dívida ambiental apurada representava 50% do lucro líquido desta companhia, em 1.990, este índice era apenas de 10%, ressalte-se, porém, que o aumento foi devido a uma redução da lucratividade da empresa, além do aumento da dívida ambiental.

Nota-se que a iniciativa é pioneira, não somente pelo aspecto da divulgação do Balanço Ambiental contendo os custos ambientais decorrentes da atividade econômica, mas essencialmente pela ousadia de admitir em público sua responsabilidade pela degradação do meio ambiente e, conseqüentemente, seu passivo ambiental, como também o compromisso assumido de investir em pesquisas e estudos na área ambiental a parcela que deixou de recolher aos cofres públicos .

Procedimentos Contábeis Aplicáveis

Os princípios contábeis, na forma em que estão definidos atualmente, não são estimulantes para o desenvolvimento da Contabilidade sob os aspectos de Responsabilidade Social, principalmente no que diz 12 FAGÁ, Francisca Stella. BSO divulga seu balanço ambiental. In Jornal Gazeta Mercantil. São Paulo, 18 set. 1991. p. 16 e BSO

ORIGIN ANUAL REPORT, 1990, 1991, 1992,1993 e 1994

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respeito às convenções da objetividade e do conservadorismo e ao princípio contábil da confrontação de receitas e despesas. Este último é problemático pelos aspectos relativos à dificuldade de mensuração de custos e receitas dentro do mesmo período de competência, tendo em vista que, em alguns casos, pelo fato dos desembolsos ocorrerem em momentos distintos ao da realização das receitas, não há elementos suficientes para estimativas dos gastos a serem efetivamente incorridos na área ambiental, devido às peculiaridades relativas à questão em si e aos aspectos exógenos envolvidos, como mudanças climáticas de um período a outro, diferenças nas tecnologias utilizadas entre as empresas, além do porte de cada uma.

As Convenções do Conservadorismo e Objetividade geram problemas na atribuição e credibilidade dos valores, essencialmente nas discussões sobre os benefícios e as responsabilidades sociais da entidade.

Em contraposição, a Convenção da Materialidade vem exigir, ainda que de forma implícita, que os gastos ambientais sejam considerados pela Contabilidade em função de sua influência e materialidade para o usuário, óbvio que respeitando a relação custo-benefício.

Despesas s Custos Ambientais

O FAS 613 define despesas como o consumo de recursos ou uso de ativos ou incorrência de uma exigibilidade (ou a combinação de ambos) em decorrência da entrega e produção de mercadorias, prestação de serviços ou realização de outras atividades necessárias à continuidade da empresa.

Sabendo-se que os custos e despesas destinados à preservação ambiental ocorrem em conexão com o processo produtivo e/ou em decorrência deste, entendemos que deveriam ser destacados em grupo específico da Demonstração de Resultados do Exercício. Deveriam compor-se dos custos dos insumos e da mão-de-obra necessários à proteção, preservação e recuperação do meio ambiente, bem como da amortização dos gastos capitalizados, além das taxas de preservação ou multas impostas pelas legislações ambientais.

Os custos e despesas para preservação, proteção e recuperação ambiental, via de regra, não poderão ser associados a um processo produtivo único, como, também, dificilmente haverá condições de determinar com precisão seu exato período de competência. Porém, com os mesmos instrumentos de aproximação que a Contabilidade utiliza para alocar certos custos entre diversos períodos (depreciação, por exemplo), poderia distribuir os custos e despesas de natureza ambiental entre os períodos julgados de competência, de forma segregada.

Deterioração de Ativos

As empresas não são apenas os agentes da poluição e degradação do meio ambiente; podem ser também suas vítimas em virtude da redução de seus patrimônios.

O FAS 6(14) define o Ativo como prováveis benefícios econômicos futuros obtidos ou controlados pela empresa como resultado de um evento ou transação passada. Quando estes Ativos têm seu potencial econômico reduzido (por oscilação do valor de mercado) são tradicionalmente alvo de baixa na Contabilidade e de observações nas notas explicativas às demonstrações contábeis da empresa, conforme determinações da Comissão de Valores Mobiliários - CVM (Parecer de Orientação no 15/87). Contudo, quando essas reduções tiverem origens em causas ambientais, este fato poderia ser ressaltado, visando evidenciar a influência do meio ambiente sobre a empresa.

Ativos tangíveis e intangíveis, particularmente os não monetários, estão sujeitos à ação ambiental. Conseqüentemente, seus valores podem sofrer alterações por ganho ou perda do valor econômico, alterando o real potencial econômico da empresa.

13 FINANCIAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD - FASB. Statement of Financial Accounting Concepts, no 6 - FAS 6. Elements of Financial Statements. 1985. p. 9316.14 FASB, Op.Cit. p.9296.

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Assim, para qualquer elemento do ativo tangível que tenha a extinção de sua vida útil acelerada ou a direta redução de seu valor econômico, no caso de terrenos ou estoques, em função de alterações do meio ambiente, deveria ser constituída, de forma segregada, uma conta de provisão para registrar sua desvalorização, evidenciando-se nas notas explicativas sua origem e natureza. Os procedimentos e princípios contábeis atuais orientam neste sentido, porém, com referência específica aos eventos de natureza tipicamente econômica, ou seja, oscilações do valor de mercado.

A proposta se faz no sentido de que as perdas de valor econômico, decorrentes de eventos de natureza ambiental sejam destacadas, objetivando informar aos usuários interessados a influência do meio ambiente sobre a empresa, além do valor real de seus Ativos.

Exemplos disso são certos ativos de uma empresa considerada potencialmente poluidora, instalada em área residencial, que deva transferir-se para uma área industrial por iniciativa própria ou cedendo às pressões da comunidade local, ou ainda em atendimento a exigências legais, e que não poderá levar consigo todos aqueles ativos em função de não serem transferíveis, devido a dimensões, formas da construção ou instalação, ou porque os custos de transferências são tão altos que melhor será adquirir outros. Assim, instalados e operando na condição atual possuem valor econômico e uma ampla vida útil; contudo, na expectativa da mudança, da necessidade de se adquirir substitutos, os referidos bens perdem seu valor econômico. Esta perda não ocorre no momento da mudança, mas, a partir do instante em que os fatos se constatam, já que deles não se poderá esperar benefícios futuros, dado que em breve não mais terão utilidade, pois serão desativados e sucateados antes de esgotada sua capacidade produtiva. Este é um fato que altera o valor do patrimônio da empresa e que devia ser informado ao público interessado. Logo, a provisão para desvalorização deve ser constituída e esclarecida nas notas explicativas, ressaltando-se seu caráter ambiental.

Cite-se ainda o caso da Eletropaulo, uma empresa de propriedade do Governo do Estado de São Paulo, responsável pela geração, transmissão e distribuição de energia para municípios da Grande São Paulo e Vale do Paraíba, a qual possui entre outros bens as Usinas de Traição e Pedreira no Rio Pinheiros, em São Paulo. As instalações destas usinas estão sujeitas a um maior grau de corrosão pela poluição, tendo em vista o contato diário com as águas revertidas no Rio Tietê, consagrado entre os rios mais poluídos, se não o maior, reduzindo sua capacidade de bombear água em 50% e, em conseqüência, tornando as taxas de depreciação até dez vezes superiores às de instalações similares, construídas em locais menos poluídos.15

Esta taxa de depreciação adicional também deve merecer destaque no corpo das demonstrações contábeis e menção nas notas explicativas, considerando a influência ambiental.

Evidenciação dos Ativos Ambientais

Com o intuito de demonstrar o empenho das empresas no processo de preservação do meio ambiente, entendemos que todos os bens possuídos por estas e, que visem a preservação, proteção e recuperação ambiental deveriam ser segregados em linha à parte das demonstrações contábeis (seja no subgrupo de Estoques ou no grupo de Ativo Permanente) de forma a transparecer suas ações e, ao mesmo tempo, permitir ao usuário avaliar tais informações, comparativamente aos demais elementos que compõem tais demonstrações.

Passivo Ambiental

Conhecido como os prováveis sacrifícios de benefícios econômicos decorrentes de obrigações presentes de transferir ativos ou prestar serviços no futuro, como resultado de uma transação ou evento passado(16), o Passivo deverá abranger todos os gastos que a empresa deverá realizar para o cumprimento de suas

15 GAZETA MERCANTIL. Poluição obriga Eletropaulo a gastar US$ 12 milhões para manter equipamentos. São Paulo, 04 dez. 1991.16 FASB, Op.Cit. p.9299

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obrigações futuras.

Recentemente em moda, o termo "Passivo Ambiental" quer se referir aos benefícios econômicos (ou resultados econômicos), que serão sacrificados em função da preservação, recuperação e proteção do meio ambiente, de modo a permitir a compatibilidade entre este e o desenvolvimento econômico ou em decorrência de uma conduta inadequada em relação às questões ambientais.

Os Passivos Ambientais têm origem em gastos relativos ao meio ambiente, os quais podem constituir-se em despesas do período atual ou anteriores, aquisição de bens permanentes, ou na existência de riscos de estes gastos virem a se efetivar.

É sabido, no entanto, que na maioria dos casos, tais exigibilidades são reconhecidas somente no ato da efetivação dos gastos. De acordo com os princípios contábeis, tais gastos e suas respectivas exigibilidades deveriam ser contabilizados no mesmo período em que se registrasse a receita deles decorrente, de forma a se permitir a confrontação de receitas e despesas dentro do mesmo período contábil. Apesar das dificuldades de identificação e quantificação dos custos na área ambiental, são diversas as técnicas de que a Contabilidade poderia estar se valendo para obter um valor, ainda que aproximado, dos custos e passivos ambientais incorridos no processo de obtenção das receitas.

Entendemos que quando os referidos estudos são de natureza preventiva, ou seja, caso seus resultados sejam aplicados no futuro em contrapartida a eventos que irão ocorrer, as notas explicativas deverão ser utilizadas para dar amplo conhecimento das responsabilidades assumidas pela empresa, visto tratar-se de intenções, cujas ações para sua realização, além dos referidos estudos, ainda não foram empreendidas.

Ressalte-se que os próprios estudos sobre referidos tratamentos geram Passivos Ambientais.

Ativos Permanentes de Natureza Ambiental

A aquisição de bens classificáveis no Ativo Permanente também poderá originar um Passivo Ambiental, em contrapartida a um Ativo Ambiental. Fato que ocorreria quando o processo de proteção, preservação e recuperação do meio ambiente exigisse a aquisição de equipamentos e instalações que seriam utilizados por períodos superiores ao exercício em curso.

Riscos Ambientais Potenciais

Quando correlacionados com riscos e incertezas a que a empresa está sujeita, os Passivos Ambientais adquirem as características das contingências, podendo decorrer de três situações:

• Iniciativa própria da empresa, partindo de sua consciência de responsabilidade social e envolvimento no processo de execução do "desenvolvimento sustentável";

• Reivindicações de indenização por terceiros;

• Exigências de legislações ambientais.

Fusão, Cisão, Incorporação, Venda e Privatização

O Passivo Ambiental tem se tornado alvo de extrema importância e a sua evidenciação passa a ser exigida com maior freqüência. Os processos de cisão, fusão, incorporação, compra e venda, inclusive a privatização de empresas estatais, essencialmente aquelas consideradas poluidoras em potencial, e que são obrigadas por lei a fazer investimentos em controle ambiental, podem ser profundamente afetados em função do Passivo Ambiental. Resultando em prejuízos para os compradores, caso este Passivo seja ignorado, dado que a nova empresa ou os novos proprietários assumirão juntamente com todos os direitos que terão sobre a nova empresa, todos os riscos e responsabilidades potenciais. Haja vista ao exemplo da subsidiária do grupo

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francês Rhône-Poulenc - Rhodia -, atuando no setor de produtos químicos, que decidiu adquirir as instalações de uma outra empresa, no município de Cubatão-SP, para instalar uma nova unidade. Depois de ter concluído o processo de compra, verificou que, além das instalações, adquiriu, também, gigantescos depósitos de lixo químico, os quais exigiam tratamento sob o risco de inviabilizar a continuidade operacional da empresa e sua interação com a comunidade, como também o atendimento às exigências legais. Este é um exemplo típico de Passivo Ambiental não evidenciado e para o qual o comprador não atentou na época das negociações de compra e venda. Hoje, diz o gerente regional da Rhodia, em Cubatão: "A análise ambiental é prioritária em qualquer operação de compra do grupo... Aqui no Brasil, laudo da CETESB vale mais do que fluxo de caixa."17. CETESB é a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental do Estado de São Paulo.

Esta foi uma questão amplamente questinada nos processos de privatizações das empresas siderúgicas estatais. Segundo estimativa de uma empresa de consultoria especializada no ramo - Cetepla Tecnometal, do Rio de Janeiro, estimativa esta realizada na época em que ocorria o maior número de privatizações por incentivo do governo Collor -, os investimentos em controle ambiental exigidos por lei para empresas deste ramo poderiam representar, em alguns casos, até 15% do potencial valor de compra, além dos riscos de serem obrigadas a parar a produção, ainda que momentaneamente, devido aos tipos e às quantidades de poluentes produzidos, normalmente em desacordo com os padrões de qualidade suportáveis pela vida humana.18

Segundo estudos realizados por esta empresa em 1.989, para controlar as fontes de poluição na capacidade de produção da época, 15,9 milhões de toneladas por ano, as cinco empresas siderúrgicas do sistema Siderbrás (Companhia Siderúrgica Nacional - CSN, Cosipa, Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST, Açominas e a Usiminas) necessitariam investir US$ 320,7 milhões, o que representava cerca de 3% do Patrimônio Líquido destas empresas.19

Algumas destas empresas possuiam unidades de produção extremamente arcaicas, exigindo maiores volumes de investimentos em controle ambiental comparativamente às unidades mais modernas, cujos resultados são mais eficazes.

Instituições Financeiras

A co-responsabilidade das instituições financeiras quando financiam empresas poluentes tem feito com que a identificação e avaliação do Passivo Ambiental ganhe importância em alguns países desenvolvidos.

Nos Estados Unidos da América, os bancos têm restringido a concessão de empréstimos, principalmente às pequenas empresas que apresentem qualquer risco ambiental potencial. Os riscos destas instituições estão relacionados a dois fatores: o primeiro, que é usual no ramo do negócio, é o risco da não restituição do empréstimo concedido; e o outro refere-se à possibilidade de falência da empresa e conseqüente responsabilização da instituição financeira pelos prejuízos causados ao meio ambiente.20

De acordo com a Associação dos Bancos Americanos, em 1.991, quase dois terços dos bancos regionais norte-americanos negaram empréstimos para empresas que apresentassem riscos ambientais, que operassem com produtos químicos perigosos, fábricas de papel e celulose e indústrias de reciclagem.21

No estado da Geórgia-EUA uma instituição financeira - Fleet Factors - concedeu um empréstimo para uma estamparia de tecidos, tomando como garantia as instalações de produção e os equipamentos. Algum tempo depois, tendo esta empresa falido, a Fleet beneficiou-se da venda de alguns de seus bens como compensação pelo empréstimo concedido. Foi, então, considerada responsável pelos rejeitos poluentes 17 EXAME. A natureza é o negócio da década. São Paulo: Ed. Abril, 10 jul. 1991. p42-49.18 GAZETA MERCANTIL. O passivo ambiental das estatais. São Paulo, 05 nov 1990. p.119 GAZETA MERCANTIL. Cinco estatais precisam investir US$ 320 milhões em controle ambiental. Seção Meio Ambiente.

São Paulo, 05 nov. 1990.20 GAZETA MERCANTIL. Bancos dos EUA evitam conceder empréstimos a empresas poluidoras. Seção Meio Ambiente.

São Paulo, 04 dez. 1991.21 Idem

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deixados pela empresa, sendo processada pela Agência de Proteção Ambiental (EPA) dos Estados Unidos, a qual requeria a cobertura dos custos de remoção de amianto e outros processos de limpeza nas instalações. De acordo com entendimento da EPA, a instituição financeira tinha condições de influenciar na administração da empresa, conseqüentemente no tratamento dispensado aos rejeitos perigosos, tendo em vista o montante do empréstimo concedido.22

Segundo Gilbert(23) "...O National Westminster Bank exige uma avaliação do impacto ambiental antes de liberar fundos para determinados empréstimos..."

Fatos como esse e a maior rigorosidade na legislação fizeram da avaliação dos riscos ambientais um quesito a mais para os processos de aprovação de empréstimos na maior parte dos bancos norte-americanos.

Obrigatoriedade de Evidenciação dos Passivos Ambientais

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Contadores - IBRACON estuda a possibilidade de as demonstrações contábeis das empresas incluírem os riscos existentes que possam causar efeitos negativos ao meio ambiente e aos seus resultados econômicos-financeiros, em decorrência de pagamentos de indenizações ou paralisação de atividades. Assim sendo, as informações sobre os riscos ambientais seriam exigidas pelos auditores por ocasião da verificação das referidas demonstrações contábeis24. Embora, esta exigência tenha sido noticiada pela Gazeta Mercantil como aplicável a partir do exercício de 1.991, obtivemos informações junto ao IBRACON de que trata-se, por enquanto, de um projeto em estudo.

Nos Estados Unidos a SEC, de acordo com o item 101 do Regulamento S-K - Descrição dos Negócios das Corporações25 -, as empresas estão obrigadas a informar, ainda que de forma descritiva, os efeitos materiais das legislações ambientais, nos âmbitos federal, estadual e municipal sobre seus resultados e posição competitiva, incluindo suas subsidiárias, além de estimativas de gastos ambientais estimados presentes ou futuros. O item 103 deste mesmo documento exige que as corporações evidenciem as ações ambientais, administrativas ou judiciais que sejam significantes e que exercerão impacto sobre estas ou suas subsidiárias, considerando como significantes as sanções de autoridades governamentais superiores a US$ 100.000, exceto obrigações relativas aos custos de limpezas ambientais; se o total de reclamos for superior a 10% do total de ativos da corporação e suas subsidiárias, em bases consolidadas; se a ação for considerada material para os negócios da corporação ou para suas condições financeiras. Além da já mencionada necessidade de provar por que as probabilidades de ocorrência das contingências não são apenas "razoavelmente possíveis" ou "remotas" e por que seus valores não podem ser estimados.

Segundo reportagem do jornal Gazeta Mercantil26, tramitava pelo Parlamento Britânico, em janeiro de 1.992, o Projeto de Lei de Informações Ambientais e de Segurança das Empresas. Este projeto teria como propósito o acréscimo de um novo parágrafo nas demonstrações contábeis, intitulado "Segurança e Meio Ambiente", no qual deveria ser mencionado, entre outras informações, as intimações para cumprimento de normas expedidas pelas autoridades regulamentadoras e as condenações por transgressões às leis ambientais e de segurança. Projeto este que se transformou na lei BS7750: Especificação para Sistemas de Gerenciamento Ambiental, no mesmo ano.(27)

A partir de 1.989, na Noruega, as companhias são obrigadas a incluir em seus relatórios da Diretoria, que acompanham as demonstrações contábeis, informações sobre emissão, contaminação, detalhes sobre

22 GAZETA MERCANTIL. Bancos dos EUA evitam conceder empréstimos a empresas poluidoras. Op. Cit. e RUTHERFORD, Michael - Viking Raiders - Journal Banker, Vol 144, jan/94, p. 10-11.

23 Op. Cit. p. 424 FREITAS, Jorge. Empresas podem ter que incluir passivo ambiental em seus balanços anuais. In: Jornal Gazeta Mercantil. São

Paulo, 24 set. 1991. p. 18.25 ARTHUR ANDERSEN, CO S.C., SIDLEY & AUSTIN LAW OFFICES. Environmental liabilities...Is your company at risk?, 1990 -

p. 6 - 726 JACK Andrew. Lei pode obrigar empresas a incluir balanço ambiental em seus relatórios anuais. In: Jornal Gazeta Mercantil, São

Paulo, 21 jan. 1992.27 GILBERT, Op. cit. p. 239 e 240.

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planos de proteção e situação da limpeza ambiental.28

No Canadá tem havido, recentemente, discussões e análises dos relatórios contábeis anuais e de administração pela Comissão de Valores Mobiliários de Ontário (Ontario Securities Commission), a qual requer a evidenciação dos efeitos operacionais e financeiros para cumprimento dos regulamentos de proteção ambiental, no tocante ao consumo de capital, ganhos e posição competitiva para as empresas no ano fiscal e seus impactos específicos no futuro.29

Conclusão

Infelizmente, as questões ambientais só se tornaram objeto de preocupação de alguns de seus principais agentes (empreendedores de atividades econômicas poluentes), quando os níveis da poluição sobre a água, solo e ar atingiram seus patamares mais alarmantes.

Os prejuízos causados ao planeta foram todos em nome do seu desenvolvimento econômico, em nome da eliminação da pobreza reinante entre os povos. Contudo, o sistema ecológico já não suporta as agressões que lhe são feitas, qualquer que seja a razão. Logo, chegamos ao confronto entre a continuidade do desenvolvimento econômico e a do sistema ecológico. Atingimos o estágio em que a necessária convivência do desenvolvimento econômico com o meio ambiente se torna ameaçada, embora eles não sejam mutuamente exclusivos, sendo que a questão ecológica se impõe pois se constitui na base essencial do sistema de vida no planeta. Assim sendo, só resta aos mentores do processo de desenvolvimento econômico encontrar alternativas para adaptar este às limitações do atual estado da natureza.

Na expressão Desenvolvimento Sustentável está implícito que o desenvolvimento deve satisfazer às necessidades e aspirações do presente sem comprometer a capacidade e os recursos das futuras gerações. O que as compromete, entre outros fatores, são os efluentes do processo produtivo de empresas poluidoras e o esgotamento dos recursos naturais.

Com isso as empresas devem adaptar e melhorar seus sistemas de produção, de forma a eliminar a quantidade de refugos poluentes.

Investimentos estão sendo realizados em algumas áreas onde os recursos naturais foram exauridos, visando tratá-las para recuperação, reflorestamentos e para destinação a um novo uso ou, pelo menos, para restaurar os aspectos estéticos.

As alternativas ainda são rudimentares e não ganharam a adesão de importantes segmentos empresariais. Contudo, as iniciativas já existentes podem conduzir, ainda que a longo prazo, a uma conscientização ampla da sociedade, inclusive do empresariado, de forma que o desenvolvimento econômico satisfaça às necessidades e aspirações presentes sem comprometimento das gerações futuras.

Cabe a todas as áreas científicas e profissionais atuar na preservação e proteção ambiental. E a área contábil pode (e deve) empenhar-se para que seus instrumentos de informação melhor reflitam o real valor do patrimônio das empresas, seus desempenhos e, ao mesmo tempo, satisfaçam as necessidades de seus usuários, inclusive sob o aspecto ambiental, dado que todas ou quase todas as alternativas que se têm apresentado para o seu controle e preservação são mensuráveis e, portanto, passíveis de contabilização e informação à sociedade.

A evidenciação dos desembolsos relacionados ao meio ambiente é de relevante importância para atender as necessidades atuais, ou seja, a informação como instrumento de combate à crescente evolução dos níveis de poluição e seus efeitos nocivos. Os investidores estarão interessados na capacidade que tem a empresa de arcar com as eventuais contingências, assim como a probabilidade de estas ocorrerem e o montante dispendido no controle ambiental. Importante, também, como instrumento para comparabilidade com outras

28 ONU. Comission on Transnational Corporations - Programme of Work of the Intergovernamental Working Group of Experts on International Standards of Accounting and Reporting: Discussion of Accounting and Reporting Issues Identified During of Seventh Session.Information disclousure relating of environmental measures. Report of the Secretary General. mar. 1990.

29 ONU. Op. Cit.

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empresas.

A confrontação das receitas e despesas dentro de seus respectivos regimes de competências é de fundamental importância na mensuração do lucro correto de cada exercício social e, conseqüentemente, do patrimônio da empresa, qualquer que seja a atividade por esta empreendida. Os diversos obstáculos que se colocam à mensuração dos gastos na área ambiental, à medida que o fato gerador destes ocorre, podem ser superados pelas inúmeras técnicas estatísticas e matemáticas ao dispor da Contabilidade, pelos estudos de riscos ou mesmo com base em experiências anteriores. Antes computar no resultado valores aproximados do que omitir totalmente as despesas necessárias à sua obtenção. A omissão das despesas incorridas na área ambiental no momento em que seu fato gerador ocorre propicia a superavaliação dos resultados obtidos no período em questão e sua subavaliação no período do desembolso.

Há de se ressaltar ainda que a obediência ao princípio da confrontação entre receitas e respectivas despesas dá margem ao reconhecimento dos passivos ambientais desde o momento da incorrência do fato gerador. A evidenciação destes passivos é extremamente importante para a avaliação do real valor econômico de cada empresa, visto que via de regra envolvem montantes vultosos e, algumas vezes, comprometem a continuidade da mesma.

O valor do patrimônio da empresa também pode ser alterado em função de ações do meio ambiente sobre os bens que esta possui. Portanto, os efeitos destas ações deveriam merecer tratamento contábil, visando demonstrar o potencial econômico à disposição da entidade.

Entendemos que o fornecimento destas informações teria o poder de desencadear uma maior alavancagem no processo de controle da qualidade ambiental, pois as empresas teriam suas congêneres como parâmetros de comportamento na área ambiental, considerando-se os diferentes portes econômicos, como também a reação do público interessado; atuaria, também como estímulo à sociedade, de forma geral, na preservação do meio ambiente.

Quanto às formas de divulgação no âmbito da Contabilidade há duas linhas de pensamento: uma que propõe à implementação de um novo relatório apenso às demonstrações contábeis, tratando somente das questões ambientais; e a outra sugere a inclusão destes dados nas atuais demonstrações mantendo o padrão já utilizado, mas apresentando contas e notas explicativas específicas. Entendemos que a segunda alternativa seria a mais adequada (pelo menos a curto prazo) já que se trata de aspectos inseridos no contexto operacional das empresas e, inclusive, para atender a necessidade imediata de a Contabilidade estar melhor informando seus usuários sobre o real valor patrimonial das empresas, sem maior perda de tempo em um processo de elaboração e implantação de um novo relatório.

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