volume ii - numer iii

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi/ ISSN: 1807-1775

Volume 2 : Número 3 : 2005

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Every four months/Quadrimestral

Editor Responsável - Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo - FEA University of São Paulo - FEA

Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, Universidade de São Paulo, Brazil

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Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 99 ISSN online: 1807-1775

Volume 2 : Número 3 / Volume 2 : Number 3 2005

Proposición de un modelo conceptual para la gestión de la docencia universitaria de pregrado basada en competenciasRodolfo Schmal e Martin Schffernicht e Andres Ruiz-Tagle

229-243

Meta-Análisis sobre la Implantacion de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) Patricio Ramírez Correa e Rosario García Cruz

245-273

Knowledge Transfer and Learning: Problems of Knowledge Transfer Associated with trying to Short-Circuit the Learning Cycle Sue Newell

275-290

Activity-Based Information Integrating the operations strategy José Augusto da Rocha de Araújo e Reinaldo Pacheco da Costa

291-303

Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação – Resultados do 2o Workshop Brasileiro de XBRL Edson Luiz Riccio e colaboradores

304-311

Congressos – Conferences 312

Resenha Literária – Book Review 313-314

Informações Editoriais / Avaliadores Ad Hoc / Indice 2005 Editorial Information / Ad Hoc reviewers / Content 2005

315-322

Submissão de Artigos – Contributions 323-324

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management

Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 229 - 243 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 09/03/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 29/08/2005 Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Rodolfo Schmal - Master en Informática, U. Politécnica de Madrid, España, e Ing. Civil Industrial, U. de Chile. Email: [email protected] Martin Schaffernicht - Doctor en Ciencias de la Gestión, U. De Montpellier, Francia Andrés Ruiz-Tagle - Ing. Civil Industrial, P. U. Católica de Chile y actualmente Director Escuela Ingeniería en Informática Empresarial, U. de Talca. ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2005

PROPOSICIÓN DE UN MODELO CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DE LA DOCENCIA UNIVERSITARIA DE PREGRADO BASADA EN COMPETENCIAS Rodolfo Schmal

Martin Schaffernicht

Andrés Ruiz-Tagle Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca

RESUMEN

En las sociedades y sus organizaciones cada vez cobra mayor relevancia el capital humano con que se cuenta. En tal sentido uno de los mayores desafíos que enfrentan las universidades es la formación de profesionales con los perfiles que el entorno demanda. Este artículo se sitúa en el ámbito de la gestión de carreras universitarias. Históricamente, en muchas carreras el énfasis ha estado puesto en los conocimientos, particularmente los abstractos. En la actualidad se observa una tendencia a abordar aspectos que van más allá de los cognitivos, centrando la atención en la posesión de competencias efectivas, que incluyen capacidades procedimentales y actitudinales o interpersonales.Lo anterior genera la oportunidad de definir un esquema de gestión holístico de las carreras, que vaya más allá de la mera administración a las asignaturas. Al mismo tiempo, la disponibilidad de métodos y herramientas informáticas posibilita la definición e implementación de un proceso de diseño que opere con criterios y transformaciones explícitas.En el artículo se propone un modelo conceptual que represente los objetos, sus atributos y asociaciones, que se estiman de interés para la gestión del proceso de la docencia universitaria bajo un enfoque de competencias. En una segunda fase se deberá implementar dicho modelo mediante la construcción de un sistema informático que apoye la gestión de las correspondientes carreras.

Palabras-Claves: Gestión Curricular, Competencias, Modelos de datos

Schmal, R. et al.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management

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1 ANTECEDENTES

Desde inicios del siglo pasado que el sector educacional ha adquirido creciente

importancia, tanto por la magnitud de los recursos –públicos y privados- que se destinan como por los incrementos en los niveles de escolaridad por parte de la población. Esta realidad dista de ser homogénea entre los distintos países y dentro de los propios países, donde se observan significativas diferencias. Mientras en los países de mayor desarrollo más de la mitad de su población tiene estudios superiores, los de menor desarrollo tienden a concentrar sus esfuerzos en aumentar la cobertura y calidad a nivel de educación básica y media (MINEDUC, 2003a).

En Chile estos esfuerzos se han expresado en ampliar la jornada escolar y extender la escolaridad obligatoria como una forma de hacer frente a las crecientes exigencias de un entorno laboral que ha sufrido una profunda mutación, particularmente en las últimas décadas, marcadas por la globalización, la transformación empresarial y la irrupción de las nuevas tecnologías de información y comunicación.

Hasta 1940 era suficiente tener una escolaridad básica para asegurarse una plaza laboral; hacia los 60, una escolaridad media; hacia los 90 una educación universitaria completa. Hoy, esta última ha pasado a ser el piso, esto es, se requiere de una escolaridad mínima de 16 a 18 años para tener alguna posibilidad de conseguir un puesto laboral con una renta razonable sin que ello implique garantía alguna, dado que persisten otros factores, particularmente en sociedades como las nuestras, fuertemente desniveladas socioeconómicamente.

Lo señalado ha impactado en la educación superior, mas concretamente en la formación de profesionales por parte de las universidades, donde se ha experimentado un conjunto de cambios, de diversa naturaleza, en las últimas décadas. En Chile estos cambios han estado centrados en la desregulación y privatización; la masificación y diversificación; mercantilización y financiamiento; y más recientemente, la acreditación.

Desde los años 80, la educación superior fue dejada a merced del mercado, abriendo espacio para la incursión de privados. Lo anterior en virtud de la no disponibilidad de recursos públicos para financiar la masificación de la demanda por educación superior, como por la filosofía que inspiró a las autoridades de la época en orden a propender al financiamiento de la docencia por parte de los estudiantes beneficiarios en virtud de la rentabilidad privada que los estudios superiores proporcionan.

La diversificación no solo se expresa porque la educación ya no es monopolizada por las universidades, sino por la variedad de opciones de estudio que las nuevas tecnologías de información y comunicación (en adelante TIC) abren -educación virtual, a distancia, vespertina, flexible-.

De una educación superior inmersa en el devenir social, agente y protagonista del cambio social, se deviene a una educación superior concebida como complemento de la educación básica y media conducente a proveer los recursos humanos calificados que el aparato productivo demanda.

En virtud de la nula regulación existente en Chile sobre la materia, el alto número de instituciones y la masificación en la matrícula se ha generado una heterogeneidad de universidades, lo que ha abierto el debate en torno a la conveniencia de implementar mecanismos de acreditación cuyas características están en discusión.

Proposición de un Modelo Conceptual para la Gestión de la Docencia Universitaria de Pregrado Basada en

Competencias

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Este proceso de acreditación busca garantizar una excelencia en la educación superior por la vía de proveer un juicio objetivo de las instituciones y de la oferta educativa de nivel superior existente en el país.

En el esquema de globalización y de inserción internacional en el cual se encuentra el país como resultado de su apertura al mundo, tradicionalmente cerrado sobre sí mismo, y de estar transitando hacia una sociedad del conocimiento donde el capital humano adquiere mayor preeminencia, surge el concepto de la educación basada en competencias, mas allá de una mera acumulación de conocimientos.

De allí que la tendencia apunta hacia una educación superior capaz de responder a una realidad marcada por nuevas exigencias del mercado laboral y de la sociedad propiamente tal, que demandan competencias “blandas” o “soft” difíciles de evaluar y que a la fecha las universidades no han considerado, al menos explícitamente, dentro de sus procesos de enseñanza-aprendizaje centrados en aspectos cognitivos (el saber asociado al “conocer”) y procedimentales (el saber asociado al “hacer o construir”) en desmedro de los aspectos interpersonales o sociales (el saber vinculado al “actuar”). El mercado muestra numerosos ejemplos en esta dirección, enfatizando competencias que escapan al ámbito cognitivo propiamente tal, y que se inscriben en lo social propiamente tal. Entre estas competencias “blandas” cada vez mas demandadas se incluyen la capacidad para relacionarse a distintos niveles de la organización, el interés por el desarrollo de las personas, la capacidad de análisis, de síntesis y de resolución de conflictos, las habilidades asociadas al liderazgo y la exposición de ideas, una actitud positiva y proactiva, autonomía, dinamismo, desenvolverse en forma ordenada, metódica, con responsabilidad y rigurosidad, con visión de futuro, capacidad negociadora y de manejo comunicacional tanto oral como escrito.

Por otra parte, la masificación de la matrícula universitaria acompañado de un incremento en el ingreso per cápita que se registra en el país en las últimas décadas, está posibilitando la incorporación de alumnos pertenecientes a familias de sectores socioeconómicos de menores ingresos que en el pasado ni siquiera alcanzaban a terminar sus estudios secundarios. Por tanto, están ingresando a las universidades alumnos que no traen consigo el capital social y cultural normalmente asociado a los quintiles socioeconómicos más altos, lo que plantea a las universidades el desafío de compensar dicho déficit, el cual se relaciona fuertemente con las competencias “blandas” mencionadas en el apartado anterior. La reducida oferta educativa superior del pasado restringía fuertemente el ingreso a las aulas universitarias a alumnos de familias de más altos ingresos a pesar de su gratuidad por los mecanismos de selección académicos existentes.

El panorama descrito no se circunscribe a nivel nacional ni latinoamericano, sino que se inscribe dentro de una tendencia que se está dando a nivel mundial y que ha sido iniciada en la comunidad europea, la que junto con recoger los elementos mencionados, agrega otros como las relativos a la movilidad y adaptabilidad en virtud de la necesidad de compatibilizar , conciliar y convalidar programas universitarios que operan en países con distintas tradiciones y culturas, pero que en la actualidad están expresando una fuerte voluntad política de unidad no solo en el ámbito económico, sino que en otros planos, incluido el educativo que sea capaz de tomar en cuenta la diversidad y riqueza cultural existente. En tal sentido el desafío es mayúsculo.

En este contexto surge la concepción de una educación universitaria orientada a competencias donde el diseño de los planes de estudio de las carreras se sustente en

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conjuntos de competencias construidos a partir de los perfiles de los profesionales que se aspiran formar, y de las características de los alumnos que están ingresando a las universidades.1

2 CONCEPTOS BÁSICOS

A continuación se ilustran algunas definiciones de los conceptos usados que surgen tanto de la experiencia que han tenido los autores con el proyecto de rediseño curricular para una carrera en particular2, como de la bibliografía consultada. Se destaca que estas definiciones no son únicas, existiendo distintos enfoques dependiendo de los autores y énfasis. Por ejemplo, la frontera entre las competencias y capacidades es un tanto difusa, así como las tipologías que de ellas se efectúan.

2.1 Perfil profesional

Asumiendo que se trata del perfil profesional al momento que el alumno egresa, y por tanto recibe su certificación, este perfil está conformado por aquellas competencias que le permitan desempeñarse con eficiencia en el ámbito laboral asociado a su profesión. Habiendo quienes distinguen a los profesionales según su experiencia laboral (profesionales expertos en virtud de la experiencia adquirida) o formación en algún subconjunto de competencias en particular (profesionales especialistas), esta definición se corresponde con la de un profesional básico o recién egresado, sin experiencia laboral. Toda carrera universitaria de pregrado incluye un conjunto de actividades representadas por un plan de estudios, el cual una vez aprobado en su totalidad, permite afirmar que todo egresado posee el perfil profesional definido y explicitado.

2.2 Dominio

Un dominio representa un ámbito de desempeño que demanda un mismo conjunto acotado de competencias. También se le llama “dominio de competencias” para hacer alusión a un conjunto de competencias requeridas de un profesional para la realización de trabajos específicos. El perfil profesional de un egresado de una carrera en particular le habilitará para desempeñarse en al menos un dominio. Incluso puede darse que un mismo dominio lo sea de más de una carrera. De hecho las fronteras laborales de cada una de las carreras es cada vez más difusa, por lo que es común encontrar dominios que están siendo ocupados por profesionales de más de una carrera. Por tanto la tendencia es que un mismo dominio sea compartido por más de una carrera.

2.3 Competencia

Una competencia es un sistema de capacidades que puestas en acción facultan a una persona para desempeñarse en una actividad específica. Estar dotado de una competencia implica estar en condiciones de activar una particular combinación de conocimientos, habilidades y destrezas para la realización de acciones conducentes a la resolución de problemas -por sobre un determinado nivel de eficiencia y/o logro dentro de un contexto en particular- propios del ámbito laboral en que debe desenvolverse el 1 En la Universidad de Talca esta concepción dió origen al proyecto de rediseño curricular “Construcción

e Instalación de una visión renovada de la formación de pregrado: rediseño y validación de los currícula de las carreras profesionales” (http://www.utalca.cl/mecesup2/html/proyecto_tal0101/pag1.htm) financiado por el programa MECESUP.

2 La carrera de Ingeniería en Informática Empresarial que ha sido creada recientemente en base a las directrices emanadas del proyecto en referencia.


Competencias

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profesional. Obsérvese que la competencia se define como un sistema, y no un conjunto, con lo que se enfatiza que no se trata de una mera superposición o suma de capacidades que no guardan mayor relación entre sí, sino que muy por el contrario, es la apropiada aplicación de las capacidades las que permiten distinguir si una persona se está dotada, o no, de una particular competencia. “La competencia no se forma por adición de capacidades, sino que es una realidad holística, más compleja, superior a sus componentes, y dador de sentido a éstos” (Hawes y Corvalán, 2005:21).

Por tanto, la competencia profesional no es la simple suma inorgánica de saberes, habilidades y valores, sino la maestría con que el profesional articula, compone, dosifica y pondera constantemente estos recursos y es el resultado de su integración (MINEDUC, 2003b).

2.4 Capacidad

Una capacidad representa un atributo que, con distintos niveles de intensidad, que envuelve aspectos asociados al conocer (cognitivos), al hacer o construir (procedimentales) y al actuar (actitudinales, sociales) por parte de las personas.

Para los efectos de su descripción se expresa mediante un verbo que denote la acción que habrá de ejecutarse y un sustantivo que represente el objeto sobre el cual recae la acción a realizar. Ejemplos de capacidades son “evaluar proyectos”, “calcular resistencias”, “dirigir equipos de trabajo”, “diagnosticar resfríos”, etc. Nótese que las capacidades pueden ser de tan concretas o abstractas dependiendo del verbo que se trate. Con el fin de poder evaluar si se está en posesión de una capacidad en particular, el verbo y el sustantivo se complementa con un adverbio que represente el criterio a aplicar en la evaluación; esto es, el criterio debe definir el nivel sobre el cual se considera que se posee la capacidad que se trate.

Las capacidades pueden clasificarse, según su naturaleza, en capacidades cognitivas, procedimentales y/o actitudinales o interpersonales:

Las capacidades cognitivas son las relacionadas con la capacidad de comprender y manipular ideas, conceptos y pensamientos; como también la comprensión de teorías y conjuntos de ideas estructuradas en base a criterios preestablecidos que dan cuenta de un fenómeno físico, químico, biológico, social, psicológico, o característica ética o estética. Entre las competencias cognitivas cabe destacar la de aprender a aprender, al desarrollo del pensamiento crítico, al desarrollo del pensamiento creativo y a la capacidad para tomar decisiones.

Las capacidades procedimentales se relacionan con el dominio de procedimientos, métodos y técnicas, así como en el uso de recursos tecnológicos que permiten lograr un resultado dado. En consecuencia tienen un carácter más instrumental que las capacidades cognitivas.

Las capacidades interpersonales o actitudinales son aquellas que favorecen la interacción y cooperación entre las personas, y tienen relación con la capacidad de expresarse, de valorar la diversidad, de comprometerse, de trabajar en equipo, de asumir liderazgos, de resolver conflictos.

Importa destacar que esta tipología no es excluyente, esto es, una determinada capacidad puede ser de más de un tipo, por ejemplo presentar rasgos tanto de un tipo como de otro, con igual o distinto grado de intensidad.

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2.5 Formación

La formación es el proceso o actividad que se deberá realizar para, en conjunto con otros procesos, alcanzar la capacidad demandada. La adquisición de una determinada capacidad supone la necesidad de una formación en distintos ámbitos. Dependiendo de la capacidad que se trate, esta formación puede ser de carácter profesional (o específica), básica (disciplinaria o general) y/o fundamental (o genérica o transversal) (Hawes y Corvalán, 2005).

Formación profesional es la que más se relaciona con la profesión correspondiente, es específica a ella y se corresponde con aspectos prácticos, concretos consustanciales a las actividades que el profesional habrá de ejecutar;

Formación básica es la que provee las teorías y los marcos conceptuales que posibiliten la comprensión de los fenómenos en estudio junto con sus fundamentos; y

Formación fundamental es aquella que proporciona las capacidades para que el profesional esté en condiciones de desenvolverse en el contexto que se trate, compenetrándose de él, actuando y comportándose en consecuencia. Por ello se correlacionan fuertemente con aspectos de índole sistémicos y ciudadanos.

2.6 Tópico

Un tópico, o tema, es el contenido que importa desarrollar en un proceso (formación) con miras al logro de una capacidad. Se asume que todo proceso conducente a una formación puntual implica abordar al menos un tópico, el cual puede ser abordado en más de un proceso de formación.

2.7 Asignatura

Una asignatura es visualizada como un conjunto de tópicos que se relacionan entre sí por uno o más conceptos claramente distinguibles. Se destaca que un tópico no necesariamente ha de incluirse en una única asignatura por cuanto puede ser tratado desde más de una perspectiva.

En la actualidad, los perfiles de los egresados suelen expresarse solo en las competencias cognitivas y procedimentales requeridas para estar en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente en el campo laboral.

El modelo curricular basado en competencias busca corregir una enseñanza centrada en el aprendizaje memorístico, de contenido esencialmente abstracto con fuerte apoyo bibliográfico y fuertemente descontextualizado, lo que dificulta la adecuada aplicación de los conocimientos, así como el desarrollo de habilidades y destrezas que la realidad demanda en forma creciente.

Cabe destacar que para cada una de las capacidades que conforman las competencias en cada uno de los dominios asociado a los perfiles profesionales se deben admitir distintos grados de profundidad ya sea dentro de una misma carrera, como en distintas carreras.

De acuerdo a las definiciones dadas, la asociación existente entre los distintos conceptos se bosqueja en la gráfica siguiente.

Carreras Dominios Competencias Capacidades Formación Tópicos AsignaturasCarreras Dominios Competencias Capacidades Formación Tópicos Asignaturas


Competencias

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En la gráfica se observa la relación de orden existente entre los distintos conceptos definidos. Toda carrera habilita para desempeñarse en más de un dominio; todo dominio demanda varias competencias por parte del profesional; cada competencia supone la disponibilidad de un conjunto de capacidades; toda capacidad requiere distintas formaciones en diversos tópicos, los cuales pueden ser cubiertos por más de una de las asignaturas en que se imparte la carrera. El detalle de lo descrito es tratado en el apartado que sigue.

3 MODELO INFORMÁTICO

Considerando los conceptos expuestos, a continuación se presentan las reglas o restricciones que definen las estructuras y relaciones imperantes en la problemática en estudio para la construcción del modelo de datos. Ellas son acompañadas de los diagramas correspondientes.

toda carrera posee uno o más dominios en los que se asume que puede desenvolverse el profesional que egrese de ella;

posee DOMINIO

nombredominio

CARRERA

codcarreranombrecarreraduracioncarreraperfi lprofesional cada dominio demanda competencias, las cuales pueden ser demandadas por

más de un dominio no necesariamente de una misma carrera;

pos eepordem anda

DOM_COMPETDOMINIO

nombredominioCOMPETENCIA

nombrecompetencia

CARRERA

codcarreranombrecarreraduracioncarreraperfi lprofesional toda capacidad está definida por una acción sobre un objeto, donde por lo

general la acción se expresa mediante un verbo, y el objeto se expresa por medio de un sustantivo; esta capacidad puede ser de uno o más tipos (cognitivo, procedimental, interpersonal);

sobreproduceACCION

nombreaccionCAPACIDAD OBJETO

nombreobjeto

para cada capacidad requerida por una competencia en un dominio particular, se

debe especificar el criterio (grado de intensidad) bajo el cual se efectuará la evaluación pertinente;

requierede

CAPACIDAD

DOM_COMP_CAP

coddccgradocognitivogradoprocedimentalgradointerpersonalcriterio

DOM_COMPET

cada capacidad para una competencia en un dominio particular exige al menos

una formación, pudiendo ser cada formación del tipo fundamental, básico o profesional;

exi ge

DOM_COMP_CAP


FORMACION

nombreformaciontipoformacion

cada formación incluye uno a más tópicos, los que a su vez pueden estar

incluidos en más de una formación;

Schmal, R. et al.


236

inc luyeFORMACION


TOPICO

nombretopico

cada asignatura debe estar contenida en un plan de estudios de una carrera en

particular;

ti ene

ASIGNATURA

nombreasignaturanrocreditos

CARRERA

codcarreranombrecarreraduracioncarreraperfilprofesional

los tópicos están contenidos en las asignaturas que han de tratarlas, destacándose que un mismo tópico puede tratarse en más de una asignatura, y que ésta puede incluir más de un tópico.

cont ieneTOPICO

nombretopicoASIGNATURA


La lógica expresada en estas reglas es graficada en el siguiente modelo conceptual de datos.

tiene

posee

contiene

incluye

exige

requierede

por

demandasobre

produce

ACCION

nombreaccion

CAPACIDAD

OBJETO

nombreobjeto

DOM_COMP_CAP


DOM_COMPET

DOMINIO

nombredominio

COMPETENCIA

nombrecompetencia

FORMACION


TOPICO

nombretopico

ASIGNATURA


CARRERA



Competencias

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La implementación de este modelo requiere disponer de los datos pertinentes, los que provienen de 4 documentos (de dominios, capacidades, formación y tópicos) cuyos formatos y contenidos, a modo de ejemplo, son3:

Ficha 1 (Dominios-Competencias)

Gestiona la implementación del Cambio y de la Innovación

Administra el portafolio de proyectos informáticos

Desarrolla la Planificación InformáticaPlanificación Informática

Gestiona la Innovación Tecnológica

Gestiona Proyectos

Gestiona Sistemas de Información

Gestiona Equipos de trabajo

Gestiona las Tecnologías del NegocioGestión de Proyectos

Mantiene Sistemas de Información

Implementa Sistemas de Información

Prueba de Sistemas de Información

Construye (programación) Sistemas de Información

Diseña Sistemas de Información

Analiza de Sistemas de Información

Concibe de un Sistema de InformaciónDesarrollo de Sistemas de Información

Diseña sistemas de control de gestión para evaluar la implementación de las TIC´s y su aporte a la implementación estratégica

Gestiona el uso de las TIC´s en la cadena de valor de una organización

Comprende el Entorno (Organizacional y Tecnológico)Gestión Organizacional

Nombre competenciaNombre Dominio

Perfil profesionalEl egrersado será un Gestor de Proyectos de Tecnologías de Información con las competencias para Identificar y

aplicar las Tecnologías de Información que agreguen valor a la gestión empresarial; Interactuar con la alta dirección, líderes de áreas funcionales y especialistas para la implementación del cambio tecnológico en la gestión; y Liderar y gestionar equipos de trabajo responsables de la innovación en la organización.

Carrera INGENIERÍA EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL

Gestiona la implementación del Cambio y de la Innovación

Administra el portafolio de proyectos informáticos

Desarrolla la Planificación InformáticaPlanificación Informática

Gestiona la Innovación Tecnológica

Gestiona Proyectos

Gestiona Sistemas de Información

Gestiona Equipos de trabajo

Gestiona las Tecnologías del NegocioGestión de Proyectos

Mantiene Sistemas de Información

Implementa Sistemas de Información

Prueba de Sistemas de Información

Construye (programación) Sistemas de Información

Diseña Sistemas de Información

Analiza de Sistemas de Información

Concibe de un Sistema de InformaciónDesarrollo de Sistemas de Información

Diseña sistemas de control de gestión para evaluar la implementación de las TIC´s y su aporte a la implementación estratégica

Gestiona el uso de las TIC´s en la cadena de valor de una organización

Comprende el Entorno (Organizacional y Tecnológico)Gestión Organizacional

Nombre competenciaNombre Dominio

Perfil profesionalEl egrersado será un Gestor de Proyectos de Tecnologías de Información con las competencias para Identificar y

aplicar las Tecnologías de Información que agreguen valor a la gestión empresarial; Interactuar con la alta dirección, líderes de áreas funcionales y especialistas para la implementación del cambio tecnológico en la gestión; y Liderar y gestionar equipos de trabajo responsables de la innovación en la organización.

Carrera INGENIERÍA EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL

3 La información contenida en las fichas es parte de la referida a la carrera Ingeniería en Informática

Empresarial.

Schmal, R. et al.


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Ficha 2 (Capacidades-Formación)

utilizando alguna metodología/herramienta o patrón de modelación

Los principios orientadores del negocio electrónico que desarrollará la organización

Piensa analíticamente.Trabaja en equipo.Tene orientación al

cliente.Tiene una mentalidad

abierta y creativa para proponer soluciones. (Think out of the box).

- Descompone problemas en bases a criterios predefinidos (mercados, procesos, áreas, etc.)

- Construye diagramas de procesos.

- Entiende los modelos de Oferta/Demanda

- Aplica la Teoría de sistemas.

- Comprende los Modelos de Negocios Electrónicos existentes (B2B, B2C, B2G, etc.)

- Conoce las TIC´sdisponible en el mdo. sus características y sus usos posibles.

- Aplica análisis Estratégico

- Comprende y describe la Cultura Organizacional y su entorno.

- Aplica la Cadena de Valor para describir los procesos de una organización

Describe, grafica23Modela negocios electrónicos

En términos genéricos

Una solución ante un problema, una necesidad o una oportunidad

Tiene una mentalidad abierta y creativa para proponer soluciones. (Think out of the box).

Se relaciona empáticamente con las personas.

- Aplica la Teoría de sistemas para comprender el problema.

- Asocia los tipos de SI/ TIC más cercano al problema.

- Aplica Análisis FODA, Metodo ZOPP y otros, a una Realidad/Sistema

- Comprende las TIC´sdisponibles en el mercado.

- Analiza las estrategias de la organización.

Propone23Concibe SI

FundamentalBásicaProfesionalIPPC

FormaciónAcciónObjetoCriterio-Nivel

Tipo Capacidad

Nombre Capacidad

Concibe un Sistema de Información en base a un contextoCompetencia

SISTEMAS DE INFORMACIÓNDominio

Ingeniería en Informática EmpresarialCarrera

utilizando alguna metodología/herramienta o patrón de modelación

Los principios orientadores del negocio electrónico que desarrollará la organización

Piensa analíticamente.Trabaja en equipo.Tene orientación al

cliente.Tiene una mentalidad

abierta y creativa para proponer soluciones. (Think out of the box).

- Descompone problemas en bases a criterios predefinidos (mercados, procesos, áreas, etc.)

- Construye diagramas de procesos.

- Entiende los modelos de Oferta/Demanda

- Aplica la Teoría de sistemas.

- Comprende los Modelos de Negocios Electrónicos existentes (B2B, B2C, B2G, etc.)

- Conoce las TIC´sdisponible en el mdo. sus características y sus usos posibles.

- Aplica análisis Estratégico

- Comprende y describe la Cultura Organizacional y su entorno.

- Aplica la Cadena de Valor para describir los procesos de una organización

Describe, grafica23Modela negocios electrónicos

En términos genéricos

Una solución ante un problema, una necesidad o una oportunidad

Tiene una mentalidad abierta y creativa para proponer soluciones. (Think out of the box).

Se relaciona empáticamente con las personas.

- Aplica la Teoría de sistemas para comprender el problema.

- Asocia los tipos de SI/ TIC más cercano al problema.

- Aplica Análisis FODA, Metodo ZOPP y otros, a una Realidad/Sistema

- Comprende las TIC´sdisponibles en el mercado.

- Analiza las estrategias de la organización.

Propone23Concibe SI

FundamentalBásicaProfesionalIPPC

FormaciónAcciónObjetoCriterio-Nivel

Tipo Capacidad

Nombre Capacidad

Concibe un Sistema de Información en base a un contextoCompetencia




Competencias

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Ficha 3 (Formación-Tópicos)

Modelamiento de Procesos

Modelos de NegociosPModela procesos de negocios complejos

Aplicaciones de Minería de Datos

Herramientas de Inteligencia de NegociosPUtiliza herramientas de datawarehouse y datamining

Modelos de Negocios

Minería de Datos

Inteligencia de NegociosBComprende los conceptos de datawarehouse y datamining.

Modelos de Control

Control de GestiónBComprende los conceptos de Control de Gestión.

Análisis Organizaxcional

Toma de Decisiones

Control de GestiónBComprende los criterios y variables involucradas en los procesos decisionales.

Nombre TópicosTipo FormaciónNombre Formación

Diseña sistemas ejecutivos y de inteligencia de negociosCapacidad

Diseña un Sistema de InformaciónCompetencia



Modelamiento de Procesos

Modelos de NegociosPModela procesos de negocios complejos

Aplicaciones de Minería de Datos

Herramientas de Inteligencia de NegociosPUtiliza herramientas de datawarehouse y datamining

Modelos de Negocios

Minería de Datos

Inteligencia de NegociosBComprende los conceptos de datawarehouse y datamining.

Modelos de Control

Control de GestiónBComprende los conceptos de Control de Gestión.

Análisis Organizaxcional

Toma de Decisiones

Control de GestiónBComprende los criterios y variables involucradas en los procesos decisionales.

Nombre TópicosTipo FormaciónNombre Formación

Diseña sistemas ejecutivos y de inteligencia de negociosCapacidad

Diseña un Sistema de InformaciónCompetencia



donde Tipo Formación: B(básica); P(profesional); F(fundamental) Ficha 4 (Tópicos-Asignaturas)

Lenguajes estructurados de Consulta de datos (SQL)

Lenguajes de manipulación de datos (LMD)

Lenguajes de definición de datos (LDD)Bases de Datos

Lenguajes de Programación

Estándares de programación

Diagramas de FlujoProgramación

Nombre de tópicosNombre de asignaturas

Construye programas según estándaresFormación

Aplica estándares de programación en la construcción de sistemasCapacidad

Construcción (programación) de sistemasCompetencia



Lenguajes estructurados de Consulta de datos (SQL)

Lenguajes de manipulación de datos (LMD)

Lenguajes de definición de datos (LDD)Bases de Datos

Lenguajes de Programación

Estándares de programación

Diagramas de FlujoProgramación

Nombre de tópicosNombre de asignaturas

Construye programas según estándaresFormación

Aplica estándares de programación en la construcción de sistemasCapacidad

Construcción (programación) de sistemasCompetencia



Schmal, R. et al.


240

Este modelo hace referencia únicamente a la construcción de una currícula basada en competencias, sin vincularlo con el rendimiento y los avances de los alumnos que se matriculan en las carreras e inscriben en las asignaturas, información que se dispone en los sistemas informáticos de gestión curricular, docente o académico con que las universidades cuentan. En tal sentido resulta altamente conveniente implementar esta vinculación con miras a verificar el estado de avance de los alumnos con relación a las capacidades y competencias que van adquiriendo a lo largo de su carrera. Siguiendo el modelo en estudio, el paradigma convencional dado por “una nota final en cada asignatura” que obtiene un alumno al término de un período académico es puesto en jaque bajo un enfoque basado en competencias. Ello porque al cursar una asignatura, un alumno puede terminar dotado de algunas capacidades, pero no de otras; bajo el esquema de trabajo actual la nota final refleja un promedio sin dar cuenta respecto de qué capacidades ha logrado adquirir. Esta dificultad solo puede ser corregida asumiendo que al finalizar un período académico, todo alumno en cada asignatura obtenga un “perfil” (vector) de calificaciones, una por cada capacidad de la que la asignatura se hace cargo, lo que se refleja en el diagrama siguiente:

obt iene

enparaCAPACIDAD ASIGNATURA


ALUMNO

nromatriculanombrealumno

CALIFICACION

añosemestrenotafinal

De allí se deriva el siguiente modelo conceptual que recoge esta variante.


Competencias

Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 229-243

241

matriculadoen

obtiene

en

para

tiene

posee

contiene

incluye

exige

requierede

por

demanda

sobre

produce

ACCION

nombreaccion

CAPACIDADOBJETO

nombreobjeto

DOM_COMP_CAP


DOM_COMPET

DOMINIO

nombredominio

COMPETENCIA

nombrecompetencia

FORMACION


TOPICO

nombretopico

ASIGNATURA


CARRERA


ALUMNO

nromatriculanombrealumno

CALIFICACION

añosemestrenotafinal

4 PALABRAS FINALES

El modelo fue concebido de forma tal que cada alumno, al matricularse en una carrera, tiene un vector de capacidades con valor inicial cero que se va actualizando a medida que va cursando las asignaturas contenidas en su respectivo plan de estudios. Actualización que se hará en función del aporte de la asignatura cursada a cada capacidad y a las calificaciones obtenidas. En consecuencia, al egresar, todo alumno tendrá un vector de capacidades con valores dados por las calificaciones obtenidas en las asignaturas responsables de las capacidades ponderadas de acuerdo a la contribución de las asignaturas a cada capacidad. Lo anterior implica que cada alumno saldrá con su propio perfil, el cual no necesariamente será único, y de hecho en la práctica no lo es, pero ello el esquema de trabajo convencional no lo recoge. Bajo el enfoque aquí estudiado ello es posible, de modo que cada alumno egrese con su propio perfil, lo que fuerza un vector general de calificaciones mínimas para cada una de las capacidades, y otro vector equivalente, pero por dominio cuyas calificaciones mínimas estén por sobre las del vector general.

Schmal, R. et al.


242

Lo anterior implica la necesidad de determinar: el grado de implementación de cada capacidad en las diversas asignaturas.

Como indicador se considera la suma de los aportes de las diferentes asignaturas, sin perjuicio que se puedan considerar otras alternativas tales como el número de asignaturas que aportan a la formación de una capacidad con un peso superior a un porcentaje a definir;

en qué circunstancias se considera completado el plan de estudios pertinente, lo que implica que no necesariamente deban cursarse la totalidad de las asignaturas, dado que lo que interesa es el logro de algún conjunto de capacidades por sobre un nivel considerado como satisfactorio;

en todo momento el perfil de un determinado alumno en relación a una determinada capacidad, lo que significa efectuar un recorrido por las asignaturas que incluyen la capacidad y que han sido cursadas por el alumno. Lo señalado exige que en cada asignatura cursada por un alumno se deberán tener tantas evaluaciones como capacidades están bajo la responsabilidad de la asignatura.

El presente trabajo se enmarca dentro de la tendencia a nivel mundial en el campo de la formación de los profesionales que demanda la realidad actual. Una realidad signada por la creciente exigencia de nuevas competencias, o que antes no se explicitaban, y del ingreso a la educación superior de un ascendente número de alumnos provenientes de familias de niveles socieconómicos medios y bajos con padres de baja escolaridad, esto es, sin mayor capital social-cultural y que en el pasado de alguna manera proveían algunas de estas competencias “blandas”. Hoy, gran parte de estas responsabilidades están siendo delegadas en el sector educativo.

En el caso de la educación superior, el desafío de las universidades es adaptar sus planes de estudio a esta nueva realidad. Adaptación que va mas allá de meros cambios de asignaturas, y que conciernen a la forma de implementarlas.

El desafío propuesto con el modelo conceptual expuesto no es menor. Entre otros, implica que las asignaturas contenidas en los planes de estudio no deben limitarse al logro de competencias cognitivas y procedimentales; implica que todo alumno obtiene no solo una calificación al cursar una asignatura; implica que no necesariamente se deben haber cursado todas las asignaturas del plan de estudios; implica que cada alumno puede efectuar un seguimiento de su propio perfil de capacidades.

Los pasos a seguir conciernen a la construcción del sistema de información sobre la web, basado en el modelo conceptual propuesto y el proceso de adaptación curricular consiguiente.

5 BIBLIOGRAFÍA

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Competencias

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Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245- 273 ISSN online: 1807-1775


Dr. Patricio Ramírez Correa - Departamento de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología. Universidad de Playa Ancha. Avenida Leopoldo Carvallo 270, Playa Ancha, Valparaíso, Chile . E-mail: [email protected] Dra. Rosario García Cruz - Departamento de Administración de Empresas y Marketing. Universidad de Sevilla. Avenida Ramón y Cajal 1 Sevilla, España. E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2005

META-ANÁLISIS SOBRE LA IMPLANTACION DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) Patricio Ramírez Correa Universidad de Playa Ancha, Chile

Rosario García Cruz Universidad de Sevilla, España

RESUMEN

Este estudio expone una revisión sistemática de la literatura científica sobre la implantación de sistemas ERP. Tomando como punto de partida 168 artículos publicados en revistas científicas ISI se realizan un conjunto de análisis. Primero, se estudia la evolución de la investigación sobre el fenómeno. Luego se particulariza según las metodologías de investigación empleadas, este análisis incluye: en los trabajos de campo, las técnicas estadísticas utilizadas y las variables estudiadas; en los estudios de casos, el tipo de diseño y el problema de estudio; y en los trabajos conceptuales su impacto en la literatura. Adicionalmente, se sintetizan los factores críticos de éxito propuestos para la implantación de sistemas ERP. En último lugar, y con el objeto de dar soporte al desarrollo de hipótesis futuras, se entregan algunas conclusiones sobre los antecedentes científicos recogidos en el estudio. En un análisis general, se concluye que las publicaciones sobre implantación de sistema ERP presentan una clara tendencia de crecimiento y se concentran en revistas de sistemas de información. Los estudios empíricos son preferidos, el estudio de caso es utilizado con mayor frecuencia, y normalmente las organizaciones estudiadas son grandes multinacionales del sector industrial. Por otra parte, a partir de la revisión de los trabajos se concluye que, primero, el tamaño de la organización juega un rol importante en la implantación de sistemas ERP. Segundo, los factores que afectan la tardía adopción de un ERP difieren de aquellos que afectan su adopción temprana. Tercero, en la implantación del ERP existe una colisión cultural. Cuarto, existen pocos estudios científicos rigurosos sobre factores de éxito de la implantación de ERP. Y quinto, no existe una sola dimensión para la medición del éxito del sistema ERP.

Palabras Claves: Meta-análisis, Sistemas ERP, implantación, Sistemas de información, Investigación.

Ramírez, P.C. and García, R. C.


246

ABSTRACT

This paper reports a systematic revision of scientific literature about ERP systems implementation. Based in 168 articles published in ISI journals the study makes an analysis set. First, we studied the evolution of the research on the phenomenon. Next, we distinguished according to the used research methodologies, this analysis included: in the field studies, the statistical techniques used and the studied variables; in the case studies, the design type and the study problem; and in the conceptual works its impact in literature. Additionally, we synthesized the critical success factors proposed in ERP systems implementation. Last, and with the intention of giving support to the development of future hypotheses, we given some conclusions on the scientific antecedents found in the study.In a general analysis, we concluded that the publications about ERP systems implementation present a clear tendency of growth and those are concentrated in information systems journals. The empirical studies are preferred, the case study is used most frequently, and normally the studied organizations are great multinationals of the industrial sector. On the other hand, from the revision of the articles, we concluded that, first; the size of the organization has an important role in the ERP systems implementation. Second, the factors that affect the late adoption of an ERP differ from which affects its early adoption. Third, in the implementation of the ERP there is a cultural collision. Fourth, there are few rigorous scientific studies on ERP implementation success factors. Fifth, there is not a single dimension for the ERP system success measurement.

KEYWORDS: Meta-analysis, ERP systems, Implementation, Information Systems, Research

1 INTRODUCCIÓN

Dentro del campo de los sistemas de información el interés sobre los sistemas ERP como problema de investigación es relativamente reciente, los primeros artículos académicos publicados en revistas científicas son del año 1998 (GABLE, 1998). Sin embargo, y acorde al uso creciente de estos sistemas, se ha registrado un importante desarrollo de este interés académico en los últimos años. ESTEVES y PASTOR (2001) determinaron entre el año 1997 y el año 2000 un total de 189 artículos en conferencias y revistas de sistemas de información que abordan los sistemas ERP, esto con una importante tasa de crecimiento que va de 5 artículos en el año 1997 a 76 artículos en el año 2000. Apoyando lo anterior, AL-MASHARI (2003) expresa “… que los sistemas ERP estén en forma reiterativa encabezando las listas de temas en importantes conferencias académicas sobre sistemas de información refleja la necesidad de investigación en este campo”.

Dentro de la literatura se pueden identificar diversas agendas para orientar la investigación futura en sistemas ERP. La más reciente fue confeccionada por AL-MASHARI (2003) y posee tres dimensiones: adopción del sistema ERP; aspectos técnicos de los sistemas ERP; y ERP en la malla curricular de sistemas de información. Nuestro trabajo pretende avanzar sobre la primera dimensión propuesta, en específico, sobre los antecedentes científicos referentes a la implantación de los sistemas ERP.

2 OBJETIVO

Este estudio tiene por objetivo realizar una revisión sistemática de la literatura sobre el fenómeno de implantación de sistemas ERP en organizaciones utilizando un enfoque meta-analítico.

3 JUSTIFICACION

Antes de emprender una investigación particular, el investigador debe preguntarse qué sabemos sobre el fenómeno, pues sin una visión clara sobre el estado de

Meta-Análisis Sobre la Implantacion de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

247

la cuestión, un nuevo estudio que simplemente se agregue a los existentes no será de mucha utilidad. SÁNCHEZ-MECA (1999) indica que las “revisiones de la investigación constituyen un eslabón imprescindible entre el quehacer científico del pasado y del futuro, estableciendo el punto de partida de nuevas investigaciones”.

Una idea que ha sido desarrollada por múltiples investigadores es combinar los resultados de estudios independientes para producir un conocimiento más general del fenómeno de interés. En el campo de los sistemas de información, encontramos diversos autores que realizan una revisión sistemática de determinado fenómeno a partir de los estudios realizados. Si bien estos autores denominan a su método de trabajo meta-análisis, creemos conveniente llamarlo enfoque meta-analítico para diferenciarlo del meta-análisis cuantitativo.

Una explicación de la utilización de este enfoque meta-analítico la encontramos revisando a LARSEN (2003). Según este autor, la disciplina de sistemas de información a medida que se desarrollaba como campo fue importando muchos métodos de investigación diferentes desde otros campos de investigación. Inicialmente las aproximaciones cuantitativas obtuvieron un alto nivel de aceptación, y durante la última década ganaron aceptación las aproximaciones cualitativas, con lo que en la actualidad el campo acepta ambas aproximaciones de investigación. Lamentablemente y debido a diversos motivos, las corrientes de investigación que utilizan las aproximaciones cuantitativas y cualitativas están pobremente integradas. De lo anterior, podemos concluir que cualquier intento de establecer una visión completa sobre el estado de la cuestión de un fenómeno de interés en la disciplina de los sistemas de información no puede excluir ninguna aproximación de investigación.

4 MÉTODOLOGIA

El método con enfoque meta-analítico utilizado para la revisión del fenómeno de estudio se puede describir en cuatro pasos: (1) determinación de artículos base para el estudio; (2) lectura de artículos, exclusión e inclusión de estudios; (3) construcción de base de datos; y (4) análisis y exposición de resultados. Seguidamente detallamos cada uno de estos pasos.

4.1 Primer paso: Determinación de artículos base para el estudio

Debido al reciente interés sobre sistemas ERP como campo de estudio científico (ESTEVES y PASTOR, 2001; AL-MASHARI, 2003), y con el fin de obtener los estudios base para el análisis de la literatura sobre implantación de estos sistemas, se optó por realizar una búsqueda sistemática por todas las revistas ISI del termino “enterprise resource planning”. Se utilizó para estos efectos la base de datos electrónica ISI Web of Science. Tal como expresa CÉSPEDES LORENTE (1999) una base de datos electrónica es “un conjunto sistematizado de datos que se presentan en formato electrónico y son accesibles a través de este medio”, en particular, estos datos en ISI Web of Science son referidos a revistas académicas con clasificación ISI.

4.2 Segundo paso: Lectura de artículos, exclusión e inclusión de estudios

Inicialmente y en base a la lectura de los artículos determinados en el paso anterior se excluyeron del estudio aquellos que no se referían a la implantación de sistemas ERP. Con posterioridad a ello, y a partir de los artículos relacionados a la implantación de sistemas ERP ya detectados, se realizó la inclusión de otros estudios, fruto de una búsqueda ascendente y descendente en dos direcciones: (1) la revisión de la literatura en revistas científicas; y (2) la revisión tanto de trabajos presentados a



248

conferencias científicas relevantes en el área de los sistemas de información como de documentos de trabajo.

En el caso de la segunda dirección de búsqueda, la utilización de Internet se debe destacar como un eficaz medio para acceder a la mayoría de este tipo de estudios. Tal como indica CÉSPEDES LORENTE (1999) “… punto clave de Internet con relación a la investigación es la posibilidad de acceder a fuentes de información muy dispares referidas al problema objeto de estudio. Las diferentes universidades, centros de investigación, revistas científicas, instituciones publicas y organismos y asociaciones académicas correspondientes a diferentes ciencias han encontrado en los servidores de páginas WWW uno de los soportes más adecuados para volcar información y datos de interés a la comunidad académica y científica.”

4.3 Tercer paso: Construcción de base de datos

Atendiendo a los objetivos de esta revisión se diseñó, construyó y pobló una base de datos computacional constituida por los atributos relevantes de los trabajos compilados. Se definieron distintos atributos o campos dependiendo del tipo de enfoque del artículo (STRAUB et al. ,1994). En concreto, para los estudios de campo se establecieron los siguientes atributos:

Identificación de los autores y año de publicación. Tipo, tamaño, sector y país de las organizaciones donde se realizó el estudio. Problema de estudio. Objetivos del estudio. Base teórica que declaran los autores. Tamaño de la muestra. Técnica estadística empleada. Variables independientes del estudio empírico. Variable dependiente del estudio empírico. Elementos del protocolo del estudio empírico. Forma de recolección de datos. Resumen de las conclusiones del estudio. De la misma forma, para los estudios de caso se establecieron los siguientes

atributos: Identificación de los autores y año de publicación. Número de casos del estudio. Tipo, tamaño, sector y país de las organizaciones donde se realizó el estudio. Tipo de diseño del estudio de caso. Problema de estudio. Objetivos del estudio. Base teórica que declaran los autores. La utilización de caso piloto. Elementos del protocolo del estudio empírico. Forma de recolección de datos. Táctica de exposición de los hallazgos. Resumen de las conclusiones del estudio. Para los estudios con enfoques no empíricos, se consideró que sus atributos son

un subconjunto de los tipos ya definidos. En forma adicional, y para efectos de identificar los factores críticos de éxito propuestos por los estudios para la implantación de un sistema ERP, se diseño, construyo y pobló una tabla compuesta por dos atributos:


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249

Identificación de los autores y año de publicación. Factor(es) crítico(s) de éxito propuesto(s).

4.4 Cuarto paso: Análisis y exposición de resultados

Luego del examen de todos los registros de la revisión se elaboraron resultados a partir del resumen, cruce y análisis de los estudios compilados.

5 RESULTADOS

5.1 Sobre la determinación de artículos base para el estudio

La búsqueda sistemática del termino “enterprise resource planning” en la base de datos electrónica ISI Web of Science identificó 168 artículos publicados entre 1994 y agosto de 2003. Estos estudios se distribuyen temporalmente, tal como lo muestra la figura 1, con una clara tendencia de crecimiento. Para validar esta afirmación realizamos la prueba de tendencia de Cox y Stuart. El resultado (T = 5, p = 0.001) soportó la tendencia.

Figura 1: Evolución de publicaciones sobre “Enterprise Resource Planning”.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Estudios 1 1 2 2 9 11 30 35 47 30

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

En número total de revistas distintas que han publicado estos 168 artículos son

77. En la tabla 1 detallamos las doce revistas con mayor número de artículos publicados. Tabla 1: Revistas con mayor número de artículos publicados.

Nombre # Artículos Control engineering 13 Industrial management & data systems 12 European journal of operational research 11 Journal of information technology 9 International journal of production research 8 Computers in industry 5 Information systems management 5 Journal of management information systems 5 Journal of software maintenance and evolution 5 Production planning & control 5 Information & management 4 Journal of computer information systems 3



250

Estas mismas doce revistas cubren sobre el 50% del total de artículos

publicados, tal como lo muestra la figura 2. Figura 2: Distribución de artículos en revistas.

8%7%7%5%

5%3%

3%3%

3%3%

2%2%

49%

Control engineering Industrial management & data systems

European journal of operational research Journal of information technology

International journal of production research Computers in industry

Information systems management Journal of management information systems

Journal of software maintenance and evolution Production planning & control

Information & management Journal of computer information systems

Otras Revistas

5.2 Sobre la exclusión e inclusión de estudios

Luego del proceso de exclusión e inclusión de artículos se estableció una lista de 64 artículos relacionados al estudio de la implantación de sistemas ERP. La figura 3 grafica la distribución en el tiempo de estos estudios. De estos 64 estudios, uno es de 1998; 9 de 1999; 14 de 2000; 4 de 2001; 16 de 2002; y 19 de 2003. Además se incluyó el estudio LUCAS et al. (1988) sobre implantación de paquetes de software publicado en MIS Quarterly, ya que es reiteradamente referenciado los otros artículos examinados (entre otros LARSEN y MYERS (1999), SOMERS y NELSON (2003), y SUMNER (2000)).

Para validar la tendencia de crecimiento realizamos la prueba de tendencia de Cox y Stuart, el resultado (T = 3, p = 0.656) soportó esta tendencia.

Figura 3: Evolución de estudios sobre implantación de sistemas ERP.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Estudios 1 1 9 14 4 16 19

1988 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Por otra parte, la tabla 2 presenta las fuentes utilizadas en esta revisión,

ordenadas descendentemente por número total de estudios tomados de cada una de ella (los estudios se detallan por año).

Tabla 2: Fuentes de la revisión.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

251

Fuente 88

98

99

00

01

02

03 Total

European journal of operational research 7 7 Journal of information technology 1 6 7 Information systems management 1 1 2 2 6 Information & management 1 2 1 4 Industrial management & data systems 2 1 3 Communications of the ACM 1 1 2 European journal of information systems 1 1 2 International Journal of Accounting Information Systems 2 2 Journal of management information systems 2 2 Journal of organizational change management 1 1 2 Proceeding HICSC 1 1 2 Business process management journal 1 1 Cause/effect 1 1 Computer 1 1 Decision sciences 1 1 Government information quarterly 1 1 IEEE Software 1 1 IEEE Transactions on software engineering 1 1 Industrial marketing management 1 1 Information systems 1 1 Information systems frontiers 1 1 Information systems journal 1 1 International journal of operations & production management 1 1 Journal of computer information systems 1 1 Journal of product innovation management 1 1 Journal of strategic information systems 1 1 MIS quarterly 1 1 Omega-international journal of management science 1 1 Proceeding ACIS 1 1 Proceeding CAISE 1 1 Proceeding ICIS 1 1 Production and inventory management journal 1 1 Strategy & business 1 1 Technology analysis & strategic management 1 1 Technovation 1 1 Work paper (Internet) 1 1



252

Fuente 88

98

99

00

01

02

03 Total

Total general 1 1 9 14 4

16

19 64

Debemos hacer notar que, tal como lo muestra la figura 4, el 58% de los estudios se concentran en solo diez de las 36 fuentes de información. Estas diez fuentes son revistas científicas.

Figura 4: Origen de artículos sobre implantación de ERP.

11%

11%9%

6%

5%

3%

3%3%

3%3%

43%

European journal of operational research Journal of information technologyInformation systems management Information & managementIndustrial management & data systems Communications of the ACMEuropean journal of information systems International Journal of Accounting Information SystemsJournal of management information systems Journal of organizational change managementOtras

5.3 Sobre la metodología de investigación

Para identificar las características metodológicas de los estudios sobre implantación de sistemas ERP se examinaron las aproximaciones de investigación seguidas por los estudios compilados. Para clasificar estos trabajos según su método se utilizó la taxonomía desarrollada por STRAUB et al. (1994). La tabla 3 indica el número de veces que los diversos enfoques fueron utilizados.

Tabla 3: Aproximaciones en estudios sobre implantación de ERP. Método # Estudios Estudio de caso 31 Estudio de campo 22 Estudio conceptual 11

Los resultados indican que el método utilizado con mayor frecuencia es el estudio de caso. De un total de 64 trabajos, 31 (48%) usan el estudio de caso, 22 (34%) utilizan estudio de campo (métodos cuantitativos), y 11 (17%) son estudios conceptuales. La clasificación de estudios se muestra en la tabla 4. La realización de un análisis de estadística binomial (p = 0.000) a estos hallazgos nos indica que en los trabajos sobre implantación de sistemas ERP los estudios empíricos (estudio de caso y de campo) son preferidos a los no empíricos (estudio conceptual). Por otra parte, una prueba Chi-cuadrado (gl = 2, p = 0.009) sobre las tres categorías muestran que no todos los métodos son igualmente populares, los investigadores tienen métodos preferidos.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

253

Tabla 4: Estudios clasificados por método. Conceptual Campo Caso

Ahituv et al. (2002) Abdinnour-Helm et al. (2003)

Adam y O'Doherty (2000)

Al-Mashari et al. (2003) Bagchi et al. (2003) Akkermans y Van Helden (2002)

Bingi et al. (1999) Bradford y Florin (2003) Avital y Vandenbosch (2000)

Boon et al. (2003) Duplaga y Astani (2003) Brown y Vessey (1999) Buckhout et al. (1999) Hitt et al. (2002) Gardiner et al. (2002) Gupta (2000) Hong y Kim (2002) Hirt y Swanson (1999) Krumbholz y Maiden (2000)

Hunton et al. (2003) Hislop et al. (2000)

McCredie y Updegrove (1999)

Kumar et al. (2003) Holland y Light (1999)

Nah et al. (2001) Lucas et al.(1988) Koch (2001)

Scott y Kaindl (2000) Mabert et al. (2000) Kraemmergaard y Rose (2002)

Stevens (2003) Mabert et al. (2003a) Krumbholz et al. (2000)

Mabert et al. (2003b)

Krumbholz y Maiden (2001)

Olhager y Selldin (2003) Kumar et al. (2002) Rao (2000) Larsen y Myers (1999)

Schniederjans y Kim (2003)

Lee y Lee (2000)

Somers y Nelson (2001) Legare (2002)

Somers y Nelson (2003)

Mandal y Gunasekaran (2003)

Stensrud y Myrtveit(2003) Markus et al. (2000) Stratman y Roth (2002) Murphy y Simon (2002)

Van Everdingen et al. (2000)

Rajagopal (2002)

Waarts et al. (2002) Rajagopal y Tyler (2000) Zhang et al. (2003) Rajagopal y Tyler (2002) Robey et al. (2002) Sarker y Lee (2003) Scott y Vessey (2002)

Srinivasan y Jayaraman (1999)

Sumner (1999) Sumner (2000) Taylor (1998) Umble et al. (2003) Xu et al. (2002)

Quisimos examinar si la fuente era un factor de diferenciación con respecto al método de investigación utilizado, para ello realizamos un análisis ANOVA cuyo resultado (F = 1.258, p = 0.273) nos indicó que no existía tal diferenciación, es decir, las fuentes no tienen preferencia por algún método en particular de investigación. La tabla 5



254

muestra una relación fuentes y métodos de investigación. Por otra parte, se puede apreciar en la figura 5 la evolución de la utilización de estos métodos.

Tabla 5: Relación de fuentes y métodos utilizados.

Fuente Caso Campo Conceptual

European journal of operational research 2 4 1 Journal of information technology 7 Information systems management 3 1 2 Information & management 2 1 1 Industrial management & data systems 1 1 1 Communications of the ACM 1 1 European journal of information systems 1 1 International Journal of Accounting Information Systems

2

Journal of management information systems

1 1

Journal of organizational change management

2

Proceeding HICSC 2 Business process management journal 1 Cause/effect 1 Computer 1 Decision sciences 1 Government information quarterly 1 IEEE Software 1 IEEE Transactions on software engineering

1

Industrial marketing management 1 Information systems 1 Information systems frontiers 1 Information systems journal 1 International journal of operations & production management

1

Journal of computer information systems 1 Journal of product innovation management

1

Journal of strategic information systems 1 MIS quarterly 1 Omega-international journal of management science

1

Proceeding ACIS 1 Proceeding CAISE 1 Proceeding ICIS 1 Production and inventory management journal

1

Strategy & business 1 Technology analysis & strategic management

1


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255

Fuente Caso Campo Conceptual

Technovation 1 Work paper (Internet) 1

Figura 5: Frecuencia de utilización de métodos por año.

0

2

4

6

8

10

12

14

Campo 1 3 1 4 13

Caso 1 6 8 2 11 3

Conceptual 3 3 1 1 3

1988 1998 1999 2000 2001 2002 2003

5.4 Sobre los estudios de campo

Siguiendo a HAIR et al. (1999) hemos clasificado las técnicas estadísticas utilizadas por estudios de campo por el tipo de relación que esta siendo examinada, esto se muestra en la tabla 6. Tal como se puede observar, las técnicas estadísticas de dependencia son las utilizadas con mayor frecuencia por los investigadores de la implantación de sistemas ERP examinados. Sin embargo la realización de un análisis de estadística binomial (p = 0.832) nos indica que no es el tipo de técnica más preferida.

Tabla 6: Técnicas estadísticas en estudios de campo. Tipo Técnica Estudios Total Dependencia Regresión 7 12 Ecuaciones estructurales 2 Manova 2 Anova 1 Interdependencia Análisis factorial 1 1 Sin relación Estadística descriptiva 8 9 Estadística no paramétrica 1 Total 22

En relación al tamaño de las muestras debemos indicar la alta dispersión de ellas, el rango de ellas va de 20 a 5.603. La media es de 582, sin embargo ese valor no es representativo tal como lo indica la figura 6. Por otra parte, la mediana de 96 y el percentil 75 de 142 nos entrega una mejor aproximación al tamaño más frecuente de las muestras en los estudios examinados.



256

Figura 6: Tamaño de muestras en estudios de campo.

N

5500.0

5000.0

4500.0

4000.0

3500.0

3000.0

2500.0

2000.0

1500.0

1000.0

500.00.0

NF

recu

enci

a

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Desv. típ. = 1400.28

Media = 582.3

N = 18.00

Cuatro de los estudios de campo compilados presentan encuestas sobre

implantación de sistemas ERP. La población objetivo de estos trabajos se sitúa en Estados Unidos de Norteamérica, Europa e India. La tabla 7 presenta un resumen de estos estudios.

Tabla 7: Encuestas sobre sistemas ERP. Estudio N País Tipo de empresa Mabert et al. (2000) 479 EEUU Sector manufactura Olhager y Selldin (2003) 190 Suecia Sector manufactura

Van Everdingen et al. (2000) 2.647 Europa

Industria múltiple/Tamaño mediano

Rao (2000) 165 India Industria múltiple En la tabla 8 se exponen los atributos más relevantes de los estudios de campo

compilados. Tabla 8: Estudios de campo.

Estudio

Tipo de organización/ Tamaño/ Sector/País

Tamaño de la muestra

Técnica estadística

Variables independientes

Variable dependiente

Abdinnour-Helm et al. (2003)

Industria/ Grande/ Aviación/USA

946 Manova

Capacidades esperadas del ERP, Valor esperado del ERP, Cronometraje del ERP, Aceptación del ERP

Nivel de implicación en implantación

Bagchi et al. (2003)

Industria/ Mediana/ Múltiple/

123

Ecuaciones estructurales

Responsabilidad global; Relación entre sistema y usuario; Actitud hacia el sistema; Normas subjetivas en relación al uso del sistema; Intención de uso del sistema; Real uso del sistema.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

257

Estudio






Bradford y Florín (2003)

MultiIndustria/MultiTamaño/MultiSector/ USA

51 Regresión

Compatibilidad técnica; Percepción de complejidad; Re-ingeniería de Procesos; Apoyo de la alta dirección; Consenso de objetivos organizacionales; Entrenamiento; Presión competitiva.

Percepción del rendimiento organizacional; Satisfacción del usuario.

Duplaga y Astani (2003)

Industria/ Múltiple/ Múltiple/USA

30 Estadística descriptiva

Hitt et al. (2002)

///USA 5603 Regresión Adopción de ERP Performance , Productividad y Valor accionario

Hong y Kim (2002)

Industrial(25),Servicio y Distribución(9)/Múltiple/ /Korea

106

Regresión y método de identificación variable moderadora.

Ajuste organizacional del sistema ERP (ajuste de datos, ajuste de procesos, ajuste de uso); Nivel de adaptación del ERP (Moderadora); Nivel de adaptación de los procesos (Moderadora); Resistencia organizacional (Moderadora)

Éxito de ERP (costo, tiempo, rendimiento, beneficios)



258

Estudio






Hunton et al. (2003)

/Grande y Pequeña/ /USA

126 (120)

Regresión

H1: Ratio Financiero Previo promedio de t-3 a t-1 y No-Adopción de ERP(1 = SI y 0 = NO); H2:Ratio Financiero Previo promedio de t-3 a t-1, Tamaño y Salud financiera

H1: Ratio Financiero (ROA/ROS/ATO/ROI) promedio de t1 a t3; H2a: H2b: Ratio Financiero (ROA/ROS/ATO/ROI) post adopción.

Kumar et al. (2003)

/Grande(16),Pequeña(4)/ /Canadá


Lucas et al.(1988)

Industria(18)/Medio/ Múltiple/

78

Estadística no paramétrica

{Implementación(decisión, cliente, soporte) IMPLICADA POR {Organización, Necesidades, Discrepancias y Paquete} } Y {Background/Personal}

Éxito (satisfacción, impacto)

Mabert et al. (2000)

Manufactura// /USA


Mabert et al. (2003a)

Múltiple/ Múltiple/ Múltiple/USA

75 Regresión logarítmica

Factores en relación a la planificación de la implantación, Factores en relación con la gestión de la implantación y Factores en relación con las decisiones sobre estrategias de implantación.

Éxito de implantación en tiempo y/o en bajo presupuesto


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

259

Estudio






Mabert et al. (2003b)


123 Estadística descriptiva y Anova

Factores motivadores, Estrategias de implantación, Nivel de adaptación de sistemas ERP, Paquete ERP seleccionado y configuración con otros paquetes, Costos y beneficios de implantación.

Tamaño de la organización

Olhager y Selldin (2003)

Manufactura// /Suecia


Rao (2000) Múltiple/ ///India


Schniederjans y Kim (2003)

Industria/ Múltiple/ Electrónica/ USA

115

Estadística descriptiva y correlación de pearson

1) Implantación de programas TQM y resultados de ERP; 2) Implantación de programas BPR y resultados de ERP.


Múltiple/ Grande/ Múltiple/USA




202 Manova

Uso de 26 mecanismos de integración y estrategias

Alcance de expectativas de la implantación del sistema ERP (cuatro grupos: falla, por debajo, alcanza y excede)

Stensrud y Myrtveit(2003)

Industria// Múltiple/

30

Regresión, Programación Lineal, ANOVA, Mann-Whitney

Variables de entrada: Usuarios, EDI, Conversiones; Variable de Salida: Esfuerzo

Rendimiento



260

Estudio






Stratman y Roth (2002)

Industria/ Múltiple/ Múltiple/USA

79

Análisis Factorial Confirmatorio

Van Everdingen et al. (2000)

Múltiple /Tamaño medio/ MultiSector/ Europa


Waarts et al. (2002)

Múltiple/ Mediano/ Múltiple/ Europa

2647 Regresión logarítmica

1) Características de innovación, 2) Características de adopción, 3) Características del ambiente interno y 4) Características del ambiente externo

Adoptador Temprano o Tardío

Zhang et al. (2003)

///China 48

Ecuaciones estructurales

Apoyo y compromiso de la alta dirección; Compromiso de toda la organización; Reingeniería de procesos de negocios; Dirección de proyecto de implantación eficaz; Participación del usuario; Educación y entrenamiento; Soporte del proveedor; Cultura organizacional China; Adecuación del software y hardware; y Exactitud de datos.

1) Satisfacción de usuario y 2)Clasificación ABCD de Oliver White


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

261

5.5 Sobre los estudios de caso

Tal como explica PÉREZ (1999), el estudio de caso es una estrategia de investigación adecuada para explicar el comportamiento de un fenómeno a partir de los factores o variables que inciden en él. Pero tal como el mismo autor indica, no es una metodología adecuada para cuantificar la importancia de los factores, contrastar hipótesis o establecer intervalos de confianza. El estudio de caso resulta de interés para generar teorías, formular modelos o desarrollar el marco teórico, especialmente en el ámbito de los fenómenos complejos y dinámicos (EISENHARDT, 1989).

En nuestra revisión queda de manifiesto que este método ha sido utilizado por múltiples autores ya sea por las características complejas del fenómeno de implantación de sistemas ERP como por la necesidad de elaboración de marcos teóricos que sustenten investigaciones futuras (entre otros AKKERMANS y VAN HELDEN, 2002; DUPLAGA y ASTANI, 2003; y MABERT et al., 2003b).

Las etapas de un estudio de caso señaladas por PÉREZ (1999) son las siguientes: Definición de objetivos; Desarrollo del marco teórico, lo cual implica a) una amplia revisión bibliográfica, b)identificar qué tipo de aportación se pretende conseguir (el estudio de casos es más idóneo para la generación de teoría y con fines descriptivos y/o explicativos), y c) si el objetivo es la búsqueda de factores que incidan en un fenómeno el punto de partida será un conjunto de variables estudiadas en trabajos anteriores; Determinación de la unidad y nivel de análisis; Selección de casos, lo que implica seleccionar a) el número de casos y b) los criterios de elección; Caso piloto, necesario para generar elementos de juicio para el diseño de la investigación; Desarrollo de protocolo de cada caso, las partes más relevantes de este protocolo son las relacionadas con a) las fuentes de evidencia y procedimientos de recolección de datos y b) el análisis de la evidencia del caso. Son destacables, primero y como táctica de análisis, el pattern matching entre proposiciones teóricas y acontecimientos, y segundo, la triangulación, que es la combinación de metodologías en el estudio del mismo fenómeno; y Desarrollo de conclusiones.

En relación a los estudios compilados, el análisis nos indica que el número de casos utilizado fue como máximo 30, con una moda de 1 y una media de 4. La figura 7 muestra el comportamiento de esta variable. Se debe destacar que cuando se estudiaron múltiples casos se utilizó una lógica de replicación y no una lógica estadística.

Figura 7: Numero de casos en estudios de caso.

N

30.0

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

Casos

Frecu

encia

30

20

10

0

Desv. típ. = 5.97

Media = 4.2

N = 31.00

Como indica PÉREZ (1999), existen cuatro diseños para el estudio de casos de

acuerdo con el número de casos analizados y según si cada caso pueda descomponerse o no en sub unidades. La figura 8 muestra e identifica estos tipos de diseño de I a IV.



262

Figura 8: Tipos de diseño para el estudio de casos.

No susceptible a descomposición en sub unidades

Susceptible a descomposición en sub unidades

Único caso Tipo I

Tipo II

Múltiples casos

Tipo III

Tipo IV

Fuente: PÉREZ (1999). En los estudios de caso revisados los tipos de diseño utilizados fueron I (15

veces) y III (18 veces). La prueba binomial (p = 0.528) indica que no existe predilección por uno u otro tipo. Por otra parte, se debe destacar que solo uno de los 31 estudios de caso utilizo un caso piloto.

La tabla 9 muestra los atributos más relevantes de los estudios de casos compilados.

Tabla 9: Estudios de caso.

Estudio Tipo Org./ Tamaño/ Sector/País

Número de casos

Tipo de diseño

Utiliza-ción de piloto

Problema de estudio

Adam y O'Doherty (2000)

Múltiple/ Mediano(9/14)/ /Múltiple/ Irlanda

14 III NO

Implantación de sistemas ERP en Irlanda. En especial, perfiles y tamaños de organizaciones usuarias de ERP, y los parámetros claves en su relación con los proveedores del software ERP.

Akkermans y Van Helden (2002)

Industrial/Mediana/Aviación/ Países Bajos

1 I NO Implantación de sistemas ERP a partir de los factores que inciden en ella.

Avital y Vandenbosch (2000)

1 I - No es posible analizar.

Brown y Vessey (1999)

2 III NO

Variables críticas para el éxito y factores contingentes en las decisiones claves de implantación de sistemas ERP.

Gardiner et al. (2002)

2 III NO Aplicación estratégica de sistemas ERP al marketing industrial.

Hirt y Swanson (1999)

Industrial/ Grande/ Combustible nuclear/USA

1 I NO Implantación de un sistema ERP.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

263


Número de casos

Tipo de diseño


Problema de estudio

Hislop et al. (2000)

(1)Laboratorio/ Mediano/ Medicina Nuclear/ Reino Unido (2)Industrial/ Grande/Múltiple/ Multinacional

2 III NO Naturaleza política de los procesos de apropiación de innovación.

Holland y Light (1999)

Industria y servicios/-/Múltiple/-

8 III NO

Como se implanta exitosamente un sistema ERP y cuales son los factores críticos de éxito para su implantación.

Koch (2001) Industria/-/-/Alemania y Dinamarca

30 III NO El rol de los sistemas ERP como programas políticos para el cambio organizacional.

Kraemmergaard y Rose (2002)

Industrial/Grande // Dinamarca(Multinacional)

1 I NO

Implantación exitosa de sistemas ERP a partir de las competencias directivas como factores que inciden en ella.

Krumbholz et al. (2000)

Industria/Grande/ Farmacéutico y Equipos Médicos/ Reino Unido y Escandinavia

2 III NO Impacto de la cultura en la implantación de sistemas ERP.


Industria/Grande/ Farmacéutico y Equipos Médicos/ Reino Unido y Escandinavia

2 III NO Impacto de la cultura en la implantación de sistemas ERP.

Kumar et al. (2002)

Gubernamental/ Múltiple(federal, provincial y municipal)/-/Canadá

10 III NO Las consideraciones claves y estrategias exitosas en la implantación de un sistema ERP.



264


Número de casos

Tipo de diseño


Problema de estudio

Larsen y Myers (1999)

Servicios/Grande/ Financiero/ Nueva Zelanda

1 I NO

Proceso de desarrollo e implantación de un proyecto de re-ingeniería de procesos de negocio que involucra un sistema ERP.

Lee y Lee (2000)

Universidad/ Grande/ Educación/USA

1 I NO

Transferencia de conocimiento en la implantación de procesos de negocio estándares que se encuentran incorporados en la arquitectura de un sistema ERP.

Legare (2002)

Generación y distribución/Grande/Energía Eléctrica/USA

1 I NO

El rol de los factores organizacionales para alcanzar beneficios de negocio en la implantación de un sistema ERP.

Mandal y Gunasekaran (2003)

Corporación Gubernamental/ Grande/ Agua/Australia

1 I NO La implantación de sistemas ERP.

Markus et al. (2000)

Industria/ Grande/Múltiple/ USA, Escandinavia y Reino Unido

5 III NO

1) Diferencias del éxito de la implantación de sistemas ERP medido en distintos instantes del tiempo, y 2) Que problemas encontraron las organizaciones adoptadoras al implantar y desplegar su sistemas ERP, y como estos problemas se relacionan con los resultados.

Murphy y Simon (2002)

Industria/Grande/ Computador/USA

1 I NO Valoración de beneficios intangibles de la implantación de sistemas ERP.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

265


Número de casos

Tipo de diseño


Problema de estudio

Rajagopal (2002)

Industria/Grande(4) y Pequeña(1)/ Fibra de vidrio, Proceso de alimentos(2), Equipos bancarios y Motores eléctricos/USA

5 III SI Desarrollo de un modelo causal para entender la implementación de sistemas ERP.

Rajagopal y Tyler (2000)

Industria/Grande(4)y Pequeña(1)/Corte de metal, Fibra de vidrio, Proceso de alimentos, Equipos bancarios y Motores eléctricos/ USA

5 III NO Mejoras en rendimiento de empresas de manufactura asociado al uso de sistemas ERP.

Rajagopal y Tyler (2002)

Industria/Grande/ Proceso de alimentos y Motores eléctricos/USA

2 III NO Mejoras al rendimiento asociado al ERP Oracle.

Robey et al. (2002)

Industria/Grande/ Múltiple/USA

13 III NO

El proceso de implantación de sistemas ERP.

Sarker y Lee (2003)

Industria//Recolección de polvo y polución/

1 I NO

El rol de los tres habilitadores sociales claves para el éxito de la implantación de sistemas ERP.



266


Número de casos

Tipo de diseño


Problema de estudio

Scott y Vessey (2002)

A = Industria, B = Distribución /Grande/ A = Productos de Silicona, B = Fármacos /USA

2 III NO Que determina que una implantación de un sistema ERP sea exitosa.

Srinivasan y Jayaraman (1999)

Industria/Pequeña/Confección textil/USA

1 I NO Rol de la TI en la industria.

Sumner (1999)

Industria/Grande/ Químico, Alimentos/USA

4 III NO Factores críticos de éxito en proyectos de sistemas ERP.

Sumner (2000)

Industria(6) Servicios(1)/ Grande/Múltiples/ Multinacionales

7 III NO Entender los principales factores de riesgo asociados con un proyecto ERP.

Taylor (1998) Servicios/Grande//Multinacional

1 I NO Explicar la implantación de sistemas ERP utilizando BPR y basada en diseño participativo.

Umble et al. (2003)

Industria/Grande/ Instrumentos/ Multinacional

1 I NO Factores, pasos de selección y procedimientos de implantación críticos de un sistema ERP.

Xu et al. (2002)

A = Servicio, B = Industria /Grande/ A = Transporte, B = Minería/ Australia

2 III NO Calidad de los datos en la implantación de sistemas ERP.

5.6 Sobre los estudios conceptuales

Once estudios conceptuales fueron compilados sobre implantación de sistemas ERP, estos se presentan en la tabla 10.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

267

Tabla 10: Estudios conceptuales sobre implantación de sistemas ERP. Estudio Aporte Ahituv et al. (2002)

Propone metodología de implantación de sistemas ERP con las siguientes fases: Selección: 1.Definición de objetivos del proyecto; 2. Recolección de información acerca de sistemas y proveedores; 3. Recolección de información acerca de firmas de consultaría; 4. Análisis de necesidades (RFP); 5. Investigación de alternativas propuestas por proveedores; 6. Investigación de alternativas propuestas por consultores (en paralelo con 5); 7. Recolección de información sobre infraestructura tecnológica (a partir de propuestas); 8. Estudio de factibilidad (técnica, económica y organizacional); y 9. Negociación y firma de contrato. Definición: 1. Definición del alcance del proyecto; 2. Determinar equipo de implementación y tiempos; 3. Entrenamiento del equipo de implementación; y 4. Implantación inicial del sistema. Implantación (de forma iterativa, adicionando procesos y/o capas organizacionales): 1. Análisis del GAP; 2. Reingeniería de procesos de negocio; 3. Identificación de soluciones complementarias; 4. Construcción de un prototipo (que termina en un sistema utilizable); 5. Conversión de datos (en forma paralela a 4); 6. Definición de procedimientos de trabajo; 7. Total implementación del sistema; 8. Entrenamiento de usuarios; y 9. Pruebas de aceptación (con datos reales). Operación: 1. Establecer un centro de soporte; 2. Ejecución de cambios y mejoras; 3. Actualización del sistema; 4. Auditoria del sistema (en forma periódica); y 5. Termino del sistema.



268

Estudio Aporte Al-Mashari et al. (2003)

Propone una taxonomía de factores críticos de éxito en tres áreas: instauración, despliegue y evaluación. Los factores críticos de éxito clasificados son: Apoyo y compromiso de la alta dirección; Plan de negocios (claridad de metas, enfoque y alcance); Presencia de un campeón; Cambios en la estructura de la organización; Cultura; Sistema de información anterior a la implantación del ERP (sistema heredado); Comunicación eficaz; Dirección de proyecto de implantación eficaz; Educación y entrenamiento; Pruebas del software y corrección de fallas; Selección del proveedor del sistema ERP; Reingeniería de procesos de negocios; Integración de sistemas; y Supervisión y evaluación del rendimiento. Destaca cuatro visiones del éxito: 1. Correspondencia (calce entre objetivos planeados y los objetivos alcanzados); 2. Proceso (proyecto completo dentro del tiempo y presupuesto); 3. Interacción (aptitudes positivas de los usuarios); y 4. Expectativa (calce entre TI y expectativas usuarias). Identifica una clasificación de beneficios de sistemas ERP: Operacionales (Ej. Disminución de costos); Administrativos (Ej. Mejoras en la toma de decisiones); Estratégicos (Ej. Apoyo a la alianzas); Infraestructura de TI (Ej. Reducción de costos); y Organizacional (Ej. Empowerment).

Bingi et al. (1999)

Propone los siguientes factores críticos de éxito: Apoyo y compromiso de la alta dirección; Experiencia profesional externa (consultores); Gestión del cambio; Las mejores personas destinadas al proyecto de implantación; Metodología de implantación; Pruebas del software y corrección de fallas; Selección del proveedor del sistema ERP; Reingeniería de procesos de negocios; e Integración de sistemas.

Boon et al. (2003)

Propone una relación entre el modelo de éxito de sistemas de información de McLean y DeLone y los factores críticos de éxito de los sistemas ERP

Buckhout et al. (1999)

Propone los siguientes factores críticos de éxito: Apoyo y compromiso de la alta dirección; Plan de negocios (claridad de metas, enfoque y alcance); y Equipo del proyecto de implantación.

Gupta (2000)

Propone los siguientes factores críticos de éxito: Apoyo y compromiso de la alta dirección; Compromiso de toda la organización; Hardware; Dirección de proyecto de implantación eficaz; Educación y entrenamiento; y Metodología de implantación.


Propone un modelo para evaluar el impacto de la cultura en la implantación de sistemas ERP.


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

269

Estudio Aporte McCredie y Updegrove (1999)

A partir de la experiencia de implantaciones de sistemas ERP en universidades de USA el autor recomienda para implantaciones futuras poner atención en los siguientes tópicos o factores críticos de éxito: Directrices para la toma de decisiones en el proyecto desarrolladas en forma temprana; Hardware; Seguridad de la información; Comunicación eficaz; Dirección de proyecto de implantación eficaz; Educación y entrenamiento; Experiencia profesional externa (consultores); Gestión de expectativas; Gestión del cambio; La mejores personas destinadas al proyecto de implantación; Metodología de implantación; Oficina especial para equipo implantador; Relación con el proveedor del sistema ERP; Retención del personal del proyecto de implantación; Adaptación mínima del software ERP; Integración de sistemas; y Datos exactos

Nah et al. (2001)

Se identifican once factores críticos de éxito: Apoyo y compromiso de la alta dirección; Plan de negocios (claridad de metas, enfoque y alcance); Presencia de un campeón; Gestión del cambio y cultura; Sistema de información anterior a la implantación del ERP (sistema heredado); Comunicación eficaz; Dirección de proyecto de implantación eficaz; Equipo del proyecto de implantación; Pruebas del software y corrección de fallas; Reingeniería de procesos de negocios; Adaptación mínima del software ERP; y Supervisión y evaluación del rendimiento

Scott y Kaindl (2000)

Plantea un modelo para mejorar la funcionalidad de los sistemas ERP. En este proceso colaboran tanto clientes del sistema ERP como los desarrolladores para compartir el conocimiento necesario para desarrollar los nuevos módulos. Este tipo de desarrollo de sistemas de información, al contrario que el tradicional, se basa en la colaboración entre empresas y la definición explícita de procesos estándares (llamados mejores prácticas). Este el proceso de mejora de los sistemas ERP no solo beneficia al equipo desarrollador, sino también a los clientes y colaboradores en general.

Stevens (2003)

Indica una visión de sistema ERP compuesta por un trío de elementos: Estándares, software ERP y software de terceros.

Hemos querido revisar el impacto de estos trabajos conceptuales en la literatura científica, como índice de ello hemos examinado la cantidad de veces que han sido citados por otros autores en revistas ISI a marzo de 2004. Los resultados indican que el estudio más citado es el de BINGI et al. (1999), 25 veces. Le siguen SCOTT y KAINDL (2000) con once citas, GUPTA (2000) con ocho citas, y KRUMBHOLZ y MAIDEN (2000) con una cita. Los otros estudios no han sido citados en revistas ISI.

5.7 Sobre los factores críticos de éxito en la implantación

De los estudios compilados, treinta aportaban expresamente elementos en relación a los factores críticos de éxito en la implantación de sistemas ERP. Tal como lo



270

indica la tabla 11, 14(47%) de ellos son estudios de casos, 10(33%) estudios de campo y 6(20%) estudios conceptuales. La tabla 12 presenta una lista de los 69 factores propuestos en estos trabajos.

Tabla 11: Estudios relacionados con factores críticos de éxito. Método Número de estudios Estudio de caso 14 Estudio de campo 10 Estudio conceptual 6

Tabla 12: Factores críticos de Éxito en la implantación de ERP.

Factor crítico de éxito A

kker

man

s&V

an

Hel

den(

2002

) A

l-M

asha

ri e

t al

(200

3)

Bag

chi e

t al

(200

3)

Bin

gi e

t al.

(199

9)

Bro

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1999

) B

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(199

9)

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003)

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(200

0)

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9)

Hon

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002)

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2002

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2003

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2001

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Rot

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02)

Sum

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1999

) S

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Kum

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X

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2002

) Z

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l (20

03)

Tot

al

Aceptación por parte del cliente X 1 Compromiso de toda la organización X X X X 4 Comunicación y cooperación entre departamentos

X X 2

Conocimiento técnico y de negocio del equipo de implantación

X X 2

Cultura X X X X X 5 Disciplina y estandarización X X X 3

Educación y entrenamiento X X X X X X X X X X X X X X X X 16

Entender y responsabilizarse de los datos de la organización

X 1

Gestión de calidad total X 1 Gestión de expectativas X X X 3

Gestión del cambio X X X X X X X X X X 10

Integración de sistemas X X X X X X 6 Magnitud del proceso de innovación X 1 Mantener informados a proveedores y clientes

X 1

Oficina especial para equipo implantador

X 1

Participación del usuario X X X 3 Perspectiva de implantación excesivamente funcional

X 1

Plan de negocios (claridad de metas, enfoque y alcance)

X X X X X X X X X X 10

Predisposición al cambio X 1 Presencia de un patrocinador X X 2

Reingeniería de procesos de negocios X X X X X X X X X X X X 12

Resultados de negocio desconocidos X 1


Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 245-273

271

luego de implantar Soporte del proveedor X X X X 4 Supervisión y evaluación del rendimiento

X X X X 4

Uso de herramientas del proveedor X 1 Apoyo y compromiso de la alta dirección

X X X X X X X X X X X X X X X X 16

Capacidades productivas de la organización

X 1

Directrices del proyecto desarrolladas tempranamente.

X 1

Integración de tecnologías de información a la organización

X 1

Planificación estratégica de la tecnologías de información

X X 2

Presencia de un campeón X X X X X X X 7 Adaptación del software ERP X 1 Adaptación ineficiente del software ERP

X 1

Adaptación mínima del software ERP X X X X X 5 Adecuación del software y hardware X X X 3 Ajuste entre organización y sistema ERP

X X 2

Aprendizaje sobre sistemas ERP X 1 Cambios en la estructura de la organización

X 1

Comité de dirección para la implantación del sistema ERP

X X 2

Comprensión por parte de los usuarios de la integración de datos

X 1

Comunicación eficaz X X X X X X X X 8 Datos de calidad X 1 Dirección de proyecto de implantación eficaz

X X X X X X X X X X X X X X 14

Diseño del sistema que soporte la integración de datos

X 1

Equipo del proyecto de implantación X X X X X X X X X 9 Estrategia de implantación del sistema ERP

X X X 3

Estructura organizacional X X X 3 Experiencia profesional externa (consultores)

X X X X X X X X X 9

Falta de experiencia profesional interna en sistemas ERP

X X 2

Grado de adaptación del software ERP

X 1

Habilidades en procesos de negocio X 1



272

de los implantadores Habilidades en tecnologías de información de los implantadores

X 1

Hardware X X X X 4 Implantación en múltiples sitios del sistema ERP

X 1

La mejores personas destinadas al proyecto de implantación

X X 2

Metodología de implantación X X X X 4 Migración de datos del sistema anterior al sistema ERP

X X 2

Pruebas del software y corrección de fallas

X X X X X X X 7

Recursos dedicados a la implantación X 1 Relación con el proveedor del sistema ERP

X X 2

Retención del personal del proyecto de implantación

X X X X 4

Seguridad de la información X 1 Selección del proveedor del sistema ERP

X X X X X 5

Sistema de información anterior a la implantación del ERP

X X X 3

Carencia de reportes necesarios luego de implantar

X 1

Datos exactos X X X X X X X X 8 Inapropiado corte del alcance del proyecto en la implantación

X X 2

Migración a nuevas versiones del software ERP

X 1

Resultados de negocio decepcionantes luego de implantar ERP

X 1

6 CONCLUSIONES

6.1 Aspectos generales

En relación con las publicaciones sobre sistemas ERP podemos concluir que el inicio de éstas es reciente, sin embargo su evolución presenta una clara tendencia de crecimiento. Más de la mitad de estos artículos han sido publicados por una docena de revistas científicas de las áreas de sistemas de información e investigación de operaciones. En particular, dentro de las publicaciones sobre ERP los estudios sobre la implantación de sistemas ERP presentan una importante tendencia de crecimiento. Mayoritariamente estas publicaciones se concentran en revistas científicas del área de sistemas de información.

Con relación a las características metodológicas de los estudios sobre implantación de sistemas ERP podemos indicar que el estudio de caso es el método utilizado con mayor frecuencia. Le siguen los estudios de campo con métodos


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cuantitativos y luego los estudios conceptuales. El análisis revela que para los investigadores del tema los estudios empíricos son preferidos a los no empíricos. Además, hemos comprobado que las revistas científicas donde se han publicado los artículos no indican preferencia alguna por uno u otro método de investigación, lo que induce a pensar que la selección del método de investigación ha dependido del fenómeno en estudio y no de políticas editoriales.

Si bien los estudios relacionados con factores críticos de éxito de la implantación de un ERP utilizan mayoritariamente el método estudio de caso, se aprecia que a medida que trascurre el tiempo este tipo de método tiende a ser sustituido por métodos cuantitativos. Esto es consistente con lo señalado en la literatura en relación al estudio de caso. EISENHARDT (1989) señala que estos estudios resultan de interés para generar teorías, formular modelos o desarrollar el marco teórico, especialmente en el ámbito de los fenómenos complejos y dinámicos. PÉREZ (1999) indica que los resultados de los estudios de caso son a menudo el punto de partida de otros análisis orientados al contraste de hipótesis. Así mismo, nuestra apreciación se condice con los objetivos de “generar teoría a partir de un estudio exploratorio” que reconocen explícitamente muchos de los artículos que utilizan el método de caso.

En relación con los trabajos de campo podemos indicar que la recolección de datos es mayoritariamente a través de encuestas, un elemento destacable del protocolo de recolección de datos es la utilización de un informante clave en la organización sobre el fenómeno. El tamaño de la muestra de estos estudios presenta una alta dispersión. Esta característica se debe a la existencia de trabajos disímiles en su ámbito de estudio. Por ejemplo, existen aquellos trabajos que se dirigen sólo a un aspecto de la implantación, por tanto necesitan pocos datos de cada sujeto de la muestra y utilizan un tamaño muestral grande, en cambio, otros trabajos se concentran en el fenómeno completo, por tanto necesitan muchos datos de cada sujeto de la muestra y utilizan un tamaño muestral menor. No obstante, podemos indicar la mediana de 96 y el percentil 75 de 142 entregan una aproximación al tamaño más frecuente. Por otra parte, las técnicas estadísticas de dependencia son las más utilizadas para el análisis de datos, mayoritariamente los trabajos empíricos han sido realizados en Estados Unidos de Norteamérica, el sector más estudiado es el industrial, y normalmente las organizaciones estudiadas son de gran tamaño.

En relación con los trabajos que utilizan el método de estudio de caso podemos concluir que mayoritariamente el tipo de diseño utilizado es con múltiples casos y sin descomposición en sub unidades, el número de casos promedio es de 4 organizaciones por estudio y, contrario a la metodología de caso, en los estudios normalmente no se utiliza un caso piloto. Por otra parte, normalmente las organizaciones estudiadas son grandes multinacionales y el sector más estudiado es el industrial.

Por último, en relación a los aspectos generales, podemos concluir que los trabajos conceptuales sobre implantación de sistemas ERP han tenido un escaso impacto en la comunidad científica.

6.2 Aportes de los estudios analizados

Si bien para DUPLAGA y ASTANI (2003) las organizaciones pequeñas tienden a tener los mismos problemas que las organizaciones grandes en la adopción de sistemas ERP, MABERT et al. (2003b) señala que el tamaño de la organización juega un rol importante en las dimensiones claves de la implantación de sistemas ERP. Los estudios coinciden en las diferencias que existen entre en grandes y pequeñas empresas:



274

a) MABERT et al. (2000) indican que adoptar sistemas ERP para las pequeñas compañías representa un gran compromiso de recursos (aproximadamente el 13% de sus ingresos), en cambio las grandes compañías pueden tomar ventajas de las economías de escala (aproximadamente el 2% de sus ingresos); b) DUPLAGA y ASTANI (2003) señalan que las grandes organizaciones implantan sistemas ERP por módulos, en cambio las pequeñas tienden a una implantación de sistema ERP completa. Al mismo tiempo, las organizaciones pequeñas asocian más el éxito del ERP con la implantación dentro del tiempo y presupuesto; y c) ADAM y O'DOHERTY (2000) indican que en las empresas más pequeñas la duración de las implantaciones es más corta, lo que puede indicar que ésta duración depende del tamaño y complejidad de la organización. Estos autores destacan la importancia de la experiencia de los implantadores del sistema ERP para estas empresas.

Más allá de estas diferencias, RAO (2000) indica que los sistemas ERP son una respuesta a la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas para participar en una economía global, para el autor, a través del poder de las tecnologías de información y la integración de sistemas de información las pequeñas y medianas empresas pueden ser competitivas y orientarse al cliente. Esto es consistente con lo informado por ADAM y O'DOHERTY (2000), en relación a que la implantación del sistema ERP en las pequeñas y medianas empresas es un primer paso en busca de objetivos de negocio, su instalación conduce luego a implantar comercio electrónico y CRM.

En relación a la adopción del sistema, y tal como afirman WAARTS et al. (2002), los factores que afectan la tardía adopción de un sistema ERP difieren significativamente de aquellos que afectan la adopción temprana. En los adoptadores tempranos la difusión del proceso de adopción tiende a ser especialmente conducido por una combinación de impulsos estratégicos internos y aptitudes de la firma junto con fuerzas externas como la competencia industrial y las actividades del proveedor. En los adoptadores tardíos, la mezcla de factores estimulantes de la adopción parece concentrarse más sobre los asuntos de implantación como la escalabilidad del sistema, el número de sitios y el presupuesto anual. Paradójicamente, y según afirma MURPHY y SIMON (2002), los ERP son frecuentemente considerados como imperativos estratégicos, pero son normalmente justificados usando factores operacionales más fáciles de cuantificar.

Según HISLOP et al. (2000), los procesos de apropiación de innovación basados en tecnologías de información, el desarrollo y utilización de redes y recursos de conocimiento, tienden ha tener un carácter dual, por una parte, proveen de acceso a conocimiento y artefactos necesarios para el cambio, pero también, por otra parte, son herramientas políticas que pueden ser utilizadas para apoyar intereses particulares. En esta línea de razonamiento, KOCH (2001) afirma que los sistemas ERP y sus comunidades de apoyo pueden ser vistos metafóricamente como una aplanadora de las políticas organizacionales. Sin embargo, las organizaciones tienen la opción de configurar sus políticas administrativas y no optar por las establecidas en los sistemas ERP y sus comunidades de apoyo. Luego, tal como afirman KRUMBHOLZ et al. (2000), en la implantación del ERP existe una colisión entre la cultura del proveedor del sistema, que se encuentra implícitamente incluida en el software, y la cultura corporativa del cliente. Adicionalmente, también colisionan los nuevos procesos de negocio, configurados utilizando el sistema ERP, y la cultura corporativa existente.

En relación los factores de éxito de la implantación de sistemas ERP queremos destacar que existen diversas propuestas, dentro de ellas se pueden distinguir al menos


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69 factores distintos. En los estudios de caso, entre los trabajos más citados sobre factores críticos de éxito para la implantación de ERP esta la lista propuesta por SOMERS y NELSON (2001). De hecho AKKERMANS y VAN HELDEN (2002) concluye en su trabajo con método del caso que los primeros diez factores propuestos por SOMERS y NELSON (2001) pueden adecuadamente explicar el éxito o fracaso de una implantación de sistemas ERP. Sin embargo, y tal como lo indican SARKER y LEE (2003), la implantación de sistemas ERP es un complejo fenómeno social relacionado con tecnologías de información, en el cual existe un gran cuerpo de conocimiento consistente en "folklore" basado en suposiciones no examinadas ni probadas empíricamente. Es por lo anterior que dentro de las propuestas de la literatura examinada destaca por su rigurosidad científica el trabajo de STRATMAN y ROTH (2002), estos autores definen y operacionalizan un grupo de constructos de habilidades y experiencias profesionales del tipo administrativas, técnicas y organizacionales, puestas como antecedentes al mejoramiento del rendimiento del negocio, luego que un sistema ERP este operativo y funcionando en forma estable (éxito de la implantación del sistema ERP).

Finalmente, y en relación al éxito del sistema ERP, podemos indicar que no existe una sola dimensión para la medición de éste. Si bien mayoritariamente en los estudios no se hace referencia explícita a cómo se mide este éxito, diversos trabajos muestran indicadores de medida heterogéneos. Desde una perspectiva operativa y asociada más el proyecto de implantación, DUPLAGA y ASTANI (2003) indican que las medidas de éxito de un sistema ERP son normalmente la corta duración de la implantación, la implantación dentro del tiempo y presupuesto, la integridad de los datos, que el sistema funcione, que no existan molestias para la normalidad del negocio y la aceptación del usuario. Desde una perspectiva financiera, HITT et al. (2002) miden el éxito de los ERP en relación a un rendimiento superior en una gran variedad de métricas financieras. De igual forma lo realizan HUNTON et al. (2003) que miden este éxito a través del rendimiento financiero longitudinal comparativo de las firmas. Por su parte, MURPHY y SIMON (2002) con una visión más global indican que los beneficios de un sistema ERP pueden clasificarse de distinta forma: tangibles versus intangibles, por su temporalidad, externos versus internos, jerárquicamente (estratégicos, tácticos, operacionales) y basados en factores organizacionales y de estándares de infraestructura tecnológica. Esto último es concordante con lo indicado por MARKUS et al. (2000) en relación a que distintas medidas de éxito pueden ser apropiadas dependiendo del estado de avance de la adopción del sistema ERP.

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Sue Newell, Cammarata Professor of Management - Department of Management Bentley College, 175 Forest Street Waltham MA 02452 USA Tel: 781 891 2399 ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2005

KNOWLEDGE TRANSFER AND LEARNING: PROBLEMS OF KNOWLEDGE TRANSFER ASSOCIATED WITH TRYING TO SHORT-CIRCUIT THE LEARNING CYCLE Sue Newell Bentley College, USA

ARTICLE

Knowledge is considered to be a key organizational resource in the 21st century and the knowledge management ‘movement’ has alerted organizations to the fact that they should more strategically exploit their knowledge assets. Companies are thus lured by the suggestion that they can gain competitive advantage by the more astute management of their knowledge base and in particular, by the transfer of knowledge across individuals, groups and organizational units, using IT to accomplish this. In this paper, we reflect on this common view of knowledge transfer. More specifically, we question an implication of this view - essentially the possibility of short-circuiting the learning cycle, so that individuals do not have to rely on their personal or shared experiences to identify better practices, but can learn from the codified lessons of others in IT systems. More importantly, we consider the characteristics of knowledge – that knowledge is distributed, ambiguous and disruptive – that makes its transfer highly problematic. Drawing on case research, we relate this to the learning cycle (Kolb 1984) and thereby identify barriers to knowledge transfer. We conclude by considering ways of overcoming these barriers by emphasizing the importance of social systems alongside technical systems.

Keywords: Knowledge Transfer, Knowledge barriers, learning, communities of practice, information systems, social systems.

Newell, Sue


276

1 INTRODUCTION

Knowledge is considered to be a key organizational resource in the 21st century and the knowledge management ‘movement’ has alerted organizations to the fact that they should more strategically exploit this knowledge (Grant, 1996; Kogut and Zander, 1992). In particular, individual experts could be encouraged to write down what they know and pass this on to more novice employees in ‘how to’ type manuals; project teams should review what they have learnt during the project and capture this in a ‘lessons learned’ document to pass on to other project teams (Prusak, 1997); and at the organizational level, ‘best practices’ should be identified that can be transferred across business units, either within a larger corporate enterprise or across firms in the form of best practice templates, for example embedded in software designs (Davenport, 1998). Companies are thus lured by the suggestion that they can gain competitive advantage by the more astute management of their knowledge base and in particular, by the transfer of knowledge across individuals, groups and organizational units. So how-to documents, lessons learned, and best practices should be written down and stored on databases so that they are made available for others to apply.

From this perspective, the focus is on the exploitation of knowledge, as opposed to the exploration of knowledge (March, 1991). The exploration or creation of knowledge is important since this produces the new ideas, practices and lessons that need to be shared. However, the focus in much of the knowledge management literature, especially in the IS domain, is the exploitation or reuse of this knowledge and more specifically the transfer of knowledge across people, times and places (Hansen, 1999; Szulanski, 1996; Tsai, 2002), utilizing IT. Nevertheless, knowledge transfer is often problematic and in this paper we explore the characteristics of knowledge that make its transfer difficult and identify the technical and social mechanisms that are needed to support knowledge transfer in different contexts. In exploring these issues, we draw on learning theory and relate this to knowledge transfer.

2 KNOWLEDGE TRANSFER AND LEARNING

What, then, does knowledge transfer actually imply? We can begin to answer this question by considering knowledge transfer in relation to learning, since essentially the exploitation and transfer of explicit knowledge implies that it is possible to short-circuit the learning cycle. Knowledge transfer implies that each individual/group/organizational unit need not learn from scratch but can rather learn from the experiences of others. Kolb’s (1984) learning cycle is a useful framework through which to explore this. Kolb identifies 4 processes that need to be gone through for learning to be accomplished – concrete experience, observational reflection, abstract conceptualization, and active experimentation. The starting point for Kolb’s learning cycle is a concrete experience. Let us consider a project team working together for a period of time. They have some concrete experiences of working together. Then, at a particular milestone, they can observe what has been achieved and reflect upon why certain objectives were not achieved or not achieved to the standards required (observational reflection). They can then develop hypotheses (abstract conceptualization) to explain poor performance – for example, the team can decide that they did not spend enough time at the start of the project on team-building so that there was a lack of trust between team members, leading to insufficient coordination and a breakdown in communication. Team members can then try to build these trust relationships through different types of team-building exercises (active

Knowledge Transfer and Learning: Problems of Knowledge Transfer Associated with Trying to Short-

Circuit the Learning Cycle

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experimentation). If this still does not work they will need to develop new hypotheses (abstract conceptualizations) and test these (active experimentation), i.e., iterate through the learning cycle. However, if the team-building appears to have facilitated improved communication and coordination the learning cycle is complete, since they have learnt how to improve team coordination. Moreover, from the point of view of knowledge transfer, the team can also develop recommendations for other teams about the importance of team-building at project onset. This is essentially the codification of the abstract conceptualization that can be transferred to other teams. Other teams could, therefore, learn from this and so not have to go through the actual experience of working in teams where there was a lack of trust because of ineffective team-building – they can avoid the problem rather than have to learn the hard way through a bad experience.

Concreteexperiences

Observationalreflection

Activeexperimentation

Abstractconceptualization COGNITIVE

WORK

BEHAVIOURALWORK Concrete

experiences



Abstractconceptualization COGNITIVE

WORK

BEHAVIOURALWORK

Figure 1: The Learning Cycle and The Cognitive and Behavioural Work

involved in Learning The learning cycle emphasizes that there is both behavioural and cognitive work

involved in learning (Huber, 1991). So we can learn from our actual experiences (concrete experience) and experiment and practice to find out what works best (active experimentation). This kind of trial-and-error learning was emphasized traditionally by the behavioural school of learning, for example with Skinner’s (1953) operant conditioning theory, and more recently in the situated learning theory of Lave and Wenger (1991), which also emphasizes situated practice and feedback from that practice. At the same time, we can learn in a more reflective way than simply trial-and-error so that we make sense of our experiences without having to try out each variant until we find the solution that works best. The cognitive school has emphasized this aspect of learning (Piaget, 1969). The learning cycle suggests that learning requires both situated practice and mental processing to be effective. In a managerial sense, literature on the ‘reflective practitioner’, for example by Watson (1994) or on reflective team practices, by Ayas and Zeniuk (2001), attests to the importance of both situated practice and mental processing. However, from the knowledge transfer perspective that we are questioning, abstract conceptualizations can be codified and transferred to others so that these others need neither to engage in situated practice or mental processing, but can simply follow instructions – the manual, advice on lessons learned, or the best practice template.

Newell, Sue


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While this idea of knowledge transfer is prevalent in both the academic and the practitioner literature, here, we emphasize the limitations of this view by identifying the characteristics of knowledge that make its transfer more problematic than is often assumed. Literature does exist that recognizes the problem of knowledge transfer. For example, Szulanski (1996) talks about knowledge being ‘sticky’. This is often ignored in the more prescriptive literature, however. Moreover, the reasons why knowledge is ‘sticky’ have not been fully explored. In this paper we suggest that by recognizing the characteristics of knowledge that makes its transfer problematic, we will be in a better position to design socio-technical systems that can support the effective sharing of, and learning from, other’s experience. To build the case for this, we use some examples from a study of cross-project learning (sponsored by a UK research council), supplemented with other examples from previous studies.

3 METHODOLOGY

The main empirical study from which the examples are drawn was an exploratory, qualitative investigation of 13 unrelated projects across 6 UK organizations, operating in different sectors (health care, public services, utilities, automotive, construction, and bioseciences). It was aimed at understanding the processes by which project-based knowledge and learning is created and transferred in different types of organizations. Each organization selected for the study had been operating for at least 30 years and on average employed over 50,000 people. The unit of analysis was the project. The study used interviewing techniques to better understand the ways in which projects transfer knowledge and lessons learnt to other like groups within the firm. Interviewing was chosen because of a need to be sensitive to the context in which knowledge and knowledge transfer is based (Argote, 1999; Szulanski, 1996). The limits to generalizability of research involving a small set of cases are well documented. However, the value of the methodology lies in its ability to provide rich insights and to provide directions for future inquiries. Given limitations of space, we do not provide detailed accounts of each case but instead select one of the cases and then use ‘vignettes’ that provide us with the clearest example of the particular issue or the most contrast. This approach has been used by others to good effect (Wastell, 1999; Orlikowski, 1993).

In each organization, two specific projects were chosen as the focus of our investigation (in one company data were collected from three). Projects were chosen by the organization, based on guidelines set by the research team. Since we were interested in generic project-based learning issues, we asked each organization to provide us with a ‘typical’ project. We also recognized the difficulties in comparing projects at different phases of their life cycle (Leonard-Barton, 1990), and so we requested a mature project. Individual interviews were held with the various project managers and project team members for focal projects. Team members had different roles and responsibilities, thereby providing a broad perspective on project-based learning and cross-project knowledge transfer for that team. In total, 137 interviews were carried out over a two-year period (see Table 1). Interviews averaged one hour and fifteen minutes. Where available, archival project documentation – e.g. project process charts and minutes from previous project meetings - were collected.

At each interview, the researcher gave a brief example of knowledge transfer to help the respondent understand the phenomenon of interest. Interviews followed a pre-designed interview protocol that included questions about the facilitators and barriers to



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knowledge transfer among project teams. Questions in the interview protocol were developed based on a detailed literature review and on issues raised at a workshop in which senior managers from each company discussed cross-project knowledge transfer. As is typical in inductive studies, analysis was an iterative process in which the data was constantly revisited (Eisenhardt, 1989). To aid in data consistency, the interview data was initially coded based on a coding scheme developed by the research team using NVivo. Data coding involved the research team searching the data for regularities and patterns and then recording these key words and phrases to represent topics or themes which became the categories for further study (Bogdan & Biklen, 1992). Within each category, if inconsistencies occurred among the data that was collected, third party sources were consulted for clarification. Triangulation across the different sources of primary and archival data revealed a high level of data consistency. On completion, each case study was re-analyzed to develop the conceptual insights presented here. While there were no hypotheses a-priori, patterns emerged from the data reflecting the barriers and facilitators to the transfer of project-based knowledge using ICT.

4 A CASE ILLUSTRATING THE PROBLEM OF KNOWLEDGE TRANSFER

A project was set up in a UK NHS Trust Hospital to improve the process of diagnosing and treating cataracts (Newell et al., 2003). In most NHS trusts, including the Trust Hospital before the implementation of the process improvement project described below, cataract diagnosis and treatment involves a patient in a number of visits to various specialists. Typically, patients begin with an optician because they believe that deteriorating eye-sight suggests they need new glasses/contact lenses. However, let us assume that the optician diagnoses that the problem is actually cataracts (a dirty film that forms over the lens of the eye that impairs vision, requiring the replacement of the lens with an artificial one in a relatively simple operation), the optician will then refer the patient to his or her general practitioner (GP). After a visit to the GP who, not being an eye specialist, generally relies on the diagnosis of the optician, the patient is referred to the hospital consultant for further examination. The patient then goes on a waiting list and is eventually called for a brief meeting with the consultant, who usually confirms the optician’s diagnosis, and, in a separate appointment, the patient meets with the hospital nurse for a physical examination. Only when all of these visits are complete will the patient get in the queue for a date for surgery. In many hospitals, the lead-time for cataract surgery is over 12 months. Post-surgery, another visit to the consultant is scheduled to check on the patient and then the patient is referred back to the optician for a new pair of glasses or contact lenses. Therefore, it takes patients at least six visits and often well over a year to have a routine, 20-minute, outpatient, surgical procedure.

Given the complexity and long-drawn out nature of this existing process, a new reengineered cataract diagnostic and treatment practice was seen in Trust Hospital as potentially beneficial. To facilitate that change, a member of the hospital’s transformation team was assigned to explore opportunities for process reengineering. The transformation team member gathered a team of eye experts from both the hospital and the community to discuss ways in which to cut surgery lead times and improve patient satisfaction. Members of the cataract project team included the head nurse in the eye unit, a hospital administrator, GPs, a number of opticians from the local community, and a surgical consultant who was instrumental in championing the need for change and

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in leading the change process. Team meetings were held in the evening to facilitate attendance, and were led by the transformation team member. Minutes, flow charts and other necessary documentation for the process, were produced by the transformation team member, and distributed to all team members after each meeting. In total, approximately five team meetings were held over a six-month period.

A number of changes to the existing practice were made. Non-essential visits to the GP; the consultant and the nurse were eliminated. Instead, opticians were empowered to decide whether a patient needed cataract surgery. In doing so, they are required to fill out a detailed form that provides the consultant with specific information about the nature and severity of the cataract, and to call the hospital and book a time for the patient’s surgery. For their additional responsibility, the opticians are given some extra training and receive a small amount of compensation from Trust Hospital. The preliminary pre-operation physical was replaced with a self-diagnostic questionnaire that each patient is required to complete and return to the hospital before surgery. Nurses telephone each patient before surgery to check the patient’s details and answer any questions. Post-operation consultant appointments were also replaced with follow-up telephone calls.

The new cataract procedure has resulted in a number of efficiency gains. Lead times have been radically reduced from over 12 months down to six to eight weeks. In addition, theatre utilization rates have improved due to the addition of an administrator whose sole responsibility is scheduling. Finally, and most importantly, according to follow-up phone conversations with cataract patients, patient satisfaction has improved dramatically. The new cataract procedure can, therefore, clearly be seen as at least ‘better practice’. The new ‘best practice’ has been written-up and presented to other NHS hospitals but knowledge transfer has not been successful, with those in other hospitals dismissing it as “unworkable”.

Patient dissatisfied

Patient has to makemany visits

Patients have fewervisits

Could alter roles &responsibilities

Patient satisfied

Patient dissatisfied

Patient has to makemany visits

Patients have fewervisits

Could alter roles &responsibilities

Patient satisfied

Figure 2: The Learning Cycle of the Hospital Cataract Team

From a learning cycle perspective, the cataract project team went through each phase of the cycle: they recognized that patients were dissatisfied with the existing process (concrete experience), reflected on why this was the case (observational reflection), came up with a new process that would reduce these problems (abstract conceptualization), and successfully implemented the new process to the satisfaction of patients and everyone else involved (active experimentation). However, they were not able to transfer their new practice, as a set of recommendations to improve the service – to allow opticians to diagnose and patients to self-examine – to other hospital groups.



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How do we explain this? The process of reengineering the cataract diagnostic and treatment procedure entailed members of the project team developing a holistic understanding of the procedure. This meant that the various professional groups involved became aware of and came to understand the knowledge and capabilities of others involved with different aspects of the procedure. For example, one of the opticians who had been involved in the project from the outset explained how his changed role allowed him to diagnose and directly refer patients. However, he also explained that this process was not entirely straightforward, and had been particularly difficult at the beginning of the pilot phase. He stated that at times he had needed to clarify issues with the consultant in order to ensure that a particular patient was actually suitable for the cataract operation. With many consultants, this would be very difficult because they undervalued the knowledge of opticians:

“When patients eventually find their way to hospital any comment that the optician has made that is relayed to the hospital staff is usually treated with contempt – ‘what do they know about it’, that sort of attitude” (project team member).

Prior to setting up the project team, each professional had known only about their small part in the procedure and had known little about the knowledge and expertise of others. Creating this holistic knowledge was only possible through bringing together a number of individuals with different knowledge and understanding who were willing to share their largely tacit knowledge in order to generate new knowledge. Bringing together individuals from different professional backgrounds was necessary in order that each group could understand and appreciate the skills and capabilities of other groups. Without this collective activity, the knowledge and understanding of the different groups would have remained unconnected and isolated, and preconceived notions of the limits of the professional competence of others would not have been challenged.

Concrete experiences



Abstractconceptualization

KnowledgeTransfer

Abstract conceptualization: allowopticians to diagnose and patientsto self - examine

Concrete experiences



Abstractconceptualization

KnowledgeTransfer

Abstract conceptualization: allowopticians to diagnose and patientsto self - examine

Figure 3: The Barrier to Transfer of the Cataract Team’s Knowledge

Through working together on the project and sharing professional knowledge, the consultants involved had learnt to respect and trust the competencies of opticians, and the GPs and nurses had learnt to respect and trust that patients could self-diagnose. Moreover, the building of relationships, facilitated by membership in the project, meant that now an optician could telephone a consultant working at the hospital and directly ask his/her advice. The consultants were providing regular feedback to the opticians, so that the opticians could continue to learn how to make diagnoses that were acceptable to

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the consultants. Thus, an important outcome from involvement in the cataract project team had been the creation of a community of practice (Brown and Duguid, 2001), in which shared meaning was being continuously constructed through a process of narration and joint work. Essentially, through interactions that occurred during the process of redesigning the cataract practice, the landscape of social relations had been changed. In the absence of this holistic generation of knowledge and of these changed relationships, the templates and the new practice are likely to make little sense. This explains why it was not possible to transfer the templates and knowledge of the new diagnostic and treatment process to other contexts, where this knowledge generation process had not taken place; barriers between the professional groups involved still exist elsewhere.

5 CHARACTERISTICS OF KNOWLEDGE THAT MAKE ITS TRANSFER PROBLEMATIC

What does this case, then, tell us about the characteristics of knowledge that makes knowledge transfer problematic? There are three key characteristics that appear to be important – that knowledge is distributed, that knowledge is ambiguous, and that knowledge is potentially disruptive. Each of these is discussed next.

5.1 Knowledge is Distributed

In terms of the distribution of knowledge, the point here is that any given business process will usually involve multiple actors, each engaged in an aspect of the process (Gherardi and Nicolini, 2000). These different actors are likely to have knowledge about aspects of the process with which they are involved, and possibly with adjacent processes, but not other parts. As Cook and Brown (1999) observe, groups not individuals, possess the ‘body of knowledge’, and not everybody within a group possesses everything that is in this body of knowledge. Where there is no attempt to bring people together to create this more holistic understanding, each individual will know only about their part of the process and will remain unaware of the knowledge of others. One crucial outcome of this is simply that people are not aware that there are ideas available that could improve their practice, whether at the level of the individual, the team or the organizational unit. So in our case, nurses may not know that patients have knowledge that could allow them to self-diagnose, and consultant optometrists may not know that opticians have knowledge that could allow them to diagnose.

More generally, our research has identified that teams only seek out knowledge when they know they have a problem (this is likely to be the same for individuals or organizational units). They do not seek out knowledge if they feel they can use the experience that already exists within the team (or with the individual or organizational unit). Thus, they are not aware that there is knowledge available that could possibly be useful to them. An example was provided in a Biosciences company where we interviewed the team involved in an IT implementation project. The team had failed to test the system adequately with some disastrous results when the system actually went live. But as one of the interviewees commented, given the inexperience of the project team, members had simply been unaware that they needed to do more testing. They had not been given adequate training. So, while they did very little testing, they assumed this was normal because nobody had told them how much testing was necessary, even though this knowledge was available in other parts of the organization. Thus, individuals, groups and organizational units can be said to wear ‘blinkers’ – even if



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potentially useful knowledge is available to them, it often remains unused simply because no one looks for it.

As a result, the distribution of knowledge creates a supply and demand problem for the transfer of knowledge. Very often in organizations there is no shortage of supply of knowledge – lessons learned documents, manuals, best practice templates, etc. – but much of this, especially that stored in large corporate databases, goes unused very often because the potential recipient does not look for it, being unaware there is knowledge available that could improve practice.

5.2 Knowledge is Ambiguous

The second characteristic of knowledge that makes its transfer difficult is that knowledge is ambiguous (Tsoukas, 1996). An easy illustration of this is provided by the concept of football. Anyone not from the USA ‘knows’ that football involves kicking the ball with your feet, hence FOOTball. However, those from the US ‘know’ that football involves handling or throwing the ball to team mates – an illegal action in ‘real’ football. Carlile (2002), talks about the syntactic and semantic barriers to knowledge sharing, emphasizing that it is important to create some knowledge redundancy or common understanding (Nonaka, 1994) to enable knowledge transfer. Without this common understanding those receiving the transferred knowledge will not be able to understand it. Thus, in the cataract project, the project team had to spend considerable time learning about each others’ knowledge so that they could reorganize the process around this shared understanding. In other places, where this shared understanding had not been achieved, the new practice was rejected as “unworkable”. We each of us exist in what might be described as a cognitive cage – our thought worlds in Dougherty’s (1992) terms – that restrict how we view the world and therefore what we consider to be valid knowledge. Transferring knowledge across different thought worlds is difficult, as exemplified in the cataract case. Similarly, Boland and Tenkasi (1995) talk about the importance of perspective taking – the need to get into the head/world of the other in order to be able to understand and use knowledge that they can provide. However, this is no trivial matter, and accepting the perspective of others can be very difficult, especially when it involves fundamentally-held beliefs.

This was illustrated in another project where we were observing the knowledge sharing of a large team of UK academics that had won a major research grant (Newell and Swan, 2000). The team of nine was composed of people from different disciplinary backgrounds, based at different universities. The initial goal was to work jointly on the project. However, after they started, it became very clear that they were unable to come to a common agreement on how to approach the research because some believed in a more positivistic perspective while others came from a more interpretivist tradition. The outcome was that they worked in a federated way – divided along the disciplinary lines that separated them intellectually. They did come together when they needed to make a presentation to the funding authority, but the rest of the time they worked almost completely independently.

The point here is that our tacit and explicit knowledge are mutually constituted (Tsoukas, 1996). Thus, we can only understand and accept the explicit knowledge transferred from another if we share at least some mutual tacit understanding. Thus, a book written in Portuguese might provide knowledge to a Portuguese speaker but not to a non-Portuguese speaker. Similarly, a book written in English but about nuclear physics, would mean little or nothing to a person untrained in this field, even if they

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spoke English. So, our existing knowledge creates a ‘cognitive cage’ that can facilitate the transfer of knowledge, but only if we share common knowledge and, in particular, share a tacit understanding of the world (Polanyi, 1966). Yet, knowledge transfer is often attempted across cultures or across functions where this necessary common base is absent. In such cases, knowledge transfer is likely to be ineffective, even if those using the knowledge are aware that it exists and may be of help to them.

5.3 Knowledge is Disruptive

Knowledge can also be disruptive (Christensen et al., 2000). As Carlile (2002) reminds us, we are invested in our knowledge – knowledge is a source of power and so changes in practice that undermine one’s knowledge will be resisted. Another project we were researching involved a pharmaceutical company trying to market a new treatment for prostate cancer. The new treatment meant that prostate cancer would no longer be treated by surgeons removing the tumors but by radiologists burning the tumor from within using radioactive iodine capsules (Swan et al., 2002). The change was very difficult to introduce because surgeons resisted the new technology as it undermined their own knowledge and, more particularly their power base. Similarly, in the cataract case, consultants in other areas resisted the new diagnosis and treatment practice, at least in part, because it undermined their own knowledge – they had to give some of their knowledge away to the opticians and were not prepared to do this.

Our practice, thus, creates a knowing ‘straight-jacket’ – we resist change that undermines our knowledge. Knowledge that is being transferred that potentially undermines the knowledge base of one group or another, will be blocked by that group in an attempt to maintain their power/knowledge base.

6 CHARACTERISTICS OF KNOWLEDGE AND THE LEARNING CYCLE

We can therefore identify characteristics of knowledge that makes its transfer difficult if not impossible:

Knowledge is distributed and this creates problems for getting knowledge from a source to the recipient for whom it would be useful: We wear knowledge blinkers so that we do not know that knowledge is available that may be potentially useful, or we do not know that we have knowledge that others would find useful

Knowledge is ambiguous and this creates problems for accepting knowledge that does not fit with one’s current view of the world: We exist in a cognitive cage that means we do not trust knowledge that is transferred that does not fit with out pre-existing mental view of the world

Knowledge is disruptive and this creates problems for getting accepted knowledge that changes practice, especially when it threatens the recipient’s knowledge base: We wear a straight-jacket that makes us resistant to knowledge that would change practice, especially if this undermines our knowledge – our powerbase.

Linking this back to the learning cycle (Kolb, 1984), we can see that there are different barriers to the transfer of abstract conceptualizations – the codified knowledge found in how-to manuals, lessons learned databases, and best practice templates.

If a person/group/organizational unit has not had certain concrete experiences they may not be aware that they need knowledge, as in the example of the project team that did insufficient testing of the new software – in this case the knowledge was available (on the supply side) but knowledge blinkers meant that the knowledge was not sought (on the demand side).



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If the person/group/organizational unit comes from a different mindset or thought world compared to the person/group/organizational unit supplying the knowledge then the observational reflections that are provided will not be understood by the recipient as they fall outside the cognitive cage of what is currently acceptable, as in the example of the university research team who dismissed the knowledge of those with a different epistemological base.

If the knowledge transferred indicates a change in practice is required – active experimentation with something new – it will be resisted, especially by those whose existing knowledge and powerbase will be undermined, as in the example of the prostate cancer surgeons.

Characteristics of Knowledge:Distributed Ambiguous Disruptive

Knowledge blinkers & blind-spots

Cognitive knowledgecage

Practice knowledgeStraight-jacket

Barriers Created by Characteristics of Knowledge:

Characteristics of Knowledge:Distributed Ambiguous Disruptive

Knowledge blinkers & blind-spots

Cognitive knowledgecage

Practice knowledgeStraight-jacket

Barriers Created by Characteristics of Knowledge:

Figure 4: The Characteristics of Knowledge that make its Transfer Difficult

7 TECHNICAL AND SOCIAL SYSTEMS THAT CAN SUPPORT KNOWLEDGE TRANSFER

By understanding these characteristics of knowledge that make its transfer difficult we can begin to design information systems that can better facilitate knowledge transfer. Such systems would comprise not only the IT that can potentially make explicit knowledge available to others to learn from, but also the social systems necessary for the transfer to be effective. Such social systems would need to:

facilitate awareness of potentially useful knowledge, so removing the knowledge blinkers

support the interpretation of knowledge, so helping to unlock the cognitive cage, and

encourage acceptance of knowledge and the change in practice that this new knowledge implies, so removing the knowledge straight-jacket.

This suggests a typology of knowledge transfer, supported by different technical and social systems, as indicated in Table 1. The important point of the table is that different kinds of technical and social systems will be needed depending upon the context of transfer, i.e., whether knowledge transfer problems are going to stem from the distributed, ambiguous and/or disruptive characteristics of knowledge. Table 1 identifies the barriers to knowledge transfer, the challenges that need to be confronted, and the systems – both technical and social – that might facilitate such transfer,

Newell, Sue


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depending on whether the key feature of the transferred knowledge is that it is distributed, ambiguous and/or disruptive. Each of these contexts is discussed in turn.

Taking the distributed nature of knowledge first, we note the need to increase awareness of knowledge by removing ‘knowledge blinkers’ for transfer to take place. This indicates that even knowledge transfer within a function or profession, where the source and recipient share tacit knowledge, can be problematic. In this situation, the absence of concrete experience (Kolb, 1984) means that the potential recipient can be oblivious to the fact that there is knowledge available that may improve practice. Thus, while knowledge can be placed on a database from which others can learn, the database will only be used if the potential recipient actively seeks out this knowledge. Given our predisposition to rely on what we already know, some means needs to be found to shake us out of our complacency – perhaps in the form of knowledge brokers (Pawlowski and Robey, 2004) who act as a kind of bridge between our knowledge and new knowledge sources that we might find useful. While technical solutions – such as sophisticated search engines – might be introduced, they fail to address the core issue here. The key is that we do not look for knowledge if we feel confident in our own, existing knowledge base (however limited this is). Knowledge brokers or intermediaries of some kind might help us in drawing the links that otherwise would be missed.

Second, the ambiguous nature of knowledge means that it is particularly problematic to attempt to transfer knowledge across professional, functional or cultural boundaries, where there is a lack of common knowledge and understanding. Indeed, knowledge transfer within a discipline or culture can be problematic where there are different ‘factions’, with different underlying world-views. In these cases, even if someone is aware that knowledge is available, for example, on a database, it will be dismissed because it does not fit existing assumptions. Here, the reflective observations (Kolb, 1984) of the knowledge source make no sense to the potential recipient. In such cases, this common understanding needs first to be built; only then can knowledge transfer take place. This common understanding requires each taking the perspective of the other (Boland and Tenkasi, 1995) and depends on building relationships so that individuals will begin to understand and trust the knowledge of others. Such boundary-spanning can take a long time (Von Krogh et al., 2000), especially as in the research team example, when fundamental beliefs, world views and approaches are different. We see this also in cross-cultural relationships and undertakings (cf., Walsham, 2003). While communication tools such as video conferencing, email and groupware can help here, it is likely they will require augmenting by team-building exercises and social interactions that can help create trust, mutual respect and understanding.

Before we turn our attention to the final column in Table 1, the point should be made that, while the ambiguous nature of knowledge necessarily incorporates its distributed nature, the reverse is not the case. Similarly, however, the disruptive nature of knowledge incorporates both its distributed and ambiguous characteristics. Thus, knowledge transfer that can lead to changes in practice, is particularly complex and difficult to achieve. Here, given professional rivalries and jealousies, negotiation will undoubtedly be necessary for any active experimentation (Kolb, 1984) with a change in practice to have a chance of being accepted. This negotiation is always going to be a political process that is likely to depend considerably on norms of reciprocity (Gouldner, 1960) rather than one group imposing a solution on another. The latter is just as likely to increase resistance. Negotiation can be facilitated by IT through online discussion forums and other communication tools, but the total reliance on virtual



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communication is likely to be ineffective since the necessary social and professional relationships that need to be developed can only occur through face-to-face interactions and the building of close working relationships over time. In other words, knowledge transfer in this context depends on the creation of a new community of practice (Brown and Duguid, 2001), as in the cataract example. While virtual interactions can work, they are – at least for the foreseeable future – a compliment to, and build on face-to-face meetings and team working.

Table 1: The Characteristics of Knowledge that make its Transfer Problematic

Knowledge

characteristic

Distributed Ambiguous Disruptive

Barrier

related to

learning cycle

No concrete

experience, so is

lack of

awareness that

knowledge exists

that may be

useful

Close-

mindedness, so

that reflective

observations of

others do not

make sense

Resistance to

power-

knowledge

shifts, so refusal

to engage in

active

experimentation

Challenge Remove

knowledge

blinkers

Open knowledge

cage

Unlock

knowing

straight-jacket

Technical

systems

Databases;

search engines

Communication

tools

Online

discussion

forums

Social systems Knowledge

brokers;

intermediaries

Perspective-

taking and trust

building

activities

Reciprocity and

the creation of

new

Communities of

Practice

Purpose/use Knowledge

transfer within

function/

profession

Knowledge

transfer across

functions/

professions

Knowledge

transfer to

change practice

Newell, Sue


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8 CONCLUSIONS

It could be argued that what is being advocated here is little more than a socio-technical systems approach and that there is nothing new in that. We would counter this argument by claiming the importance of this perspective in the new era of knowledge transfer. By unpacking some of the problematic characteristics of knowledge in the context of knowledge transfer, we have been able to confront some of the more simplistic and superficial treatments of the role of IT in knowledge management. Further, in so doing, we have been able to identify social systems that may facilitate knowledge transfer, working in conjunction with the IT, within and across different functions, professions and cultures. Indeed, these social systems foster knowing (Blackler, 1995) and knowledge creation (von Krogh et al., 2000) in and between individuals, groups or organizations. This is important because it indicates that in some contexts of knowledge transfer, especially those where knowledge is ambiguous or disruptive, the exploitation of knowledge cannot occur independently from the exploration of knowledge (March, 1991). In other words, where knowledge is ambiguous or potentially disruptive it is not possible to rely solely on knowledge exploitation, i.e., knowledge transfer. The receiving individual/group/organizational unit must go through their own process of knowledge exploration in order for the transferred knowledge to make any sense to them and/or to be accepted and acted upon.

9 REFERENCES

Argote, L. Organizational learning: Creating, retaining and transferring knowledge, Boston: Kluwer Academic Publishers, 1999.

Ayas, K. and Zeniuk, N. Project-based learning: Building communities of reflective practitioners. Management Learning, v. 32, n. 1, p. 61-76, 2001

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Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 291-303 ISSN online: 1807-1775


José Augusto da Rocha de Araújo 1293, Albuquerque Lins Street, Higienópolis, São Paulo, Brazil, 01230-001 Fone: 55-11-3667.3511 [email protected] Reinaldo Pacheco da Costa 101, Professor Campos de Almeida, Vila Gomes, São Paulo, Brazil, 05591-045 Fone: 55-11-3091.5303 - [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2005

OPERATIONS STRATEGY AND COST MANAGEMENT

José Augusto da Rocha de Araujo Polytechnic School - University of São Paulo, Brazil

Reinaldo Pacheco da Costa Polytechnic School - University of São Paulo, Brazil

ARTICLE

In the globalized world, companies seek for new operations strategies to ensure world corporate success. This article analyzes how the cost management models – both traditional and activity-based -, aid the planning and management of corporate globalized operations. The efficacy of the models application depends on their alignment with the competitive strategy. Companies must evaluate the nature of the competition and its competitive priorities; they should then define the necessary and sufficient dependence level on costs information. In this article, three dependence levels are presented: operational, decision support and strategic control. The result of the research shows the importance of alignment between the cost management model and the competitive strategy for corporate success, and confirms the adequacy of the activity-based costing model as a supporting tool for decision taking in a global strategy. Case studies in world class companies in Brazil are presented.

Keywords: Strategy; Competitivity; Global Operations; Economic Management; Activity-Based Costing.

Araujo, J. A. R and Costa, R. P.


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1 INTRODUCTION

This article aims to discuss how the cost management models both traditional and activity-based, can support operations planning and strategic management in globalized corporations. The article also intends to verify the adequacy and efficacy of the application of the activity-based costing method for planning and controlling globalized operations.

Today there is a great world movement of capitals and productive resources seeking for more favorable locations to attain their corporate goals. These changes are motivated by a competitive logic, in which companies may decide about re-directing capitals, equipment and people all over the world, in their search for new markets and for more economic locations. In this context, companies need to clearly identify their competitive strengths and weaknesses.

The information on the profitability of products, processes and trade channels in different countries - and even in inter-countries operations -, are indispensable for the project and for making new businesses feasible. The adequate structuring of the processes and products engineering in globalized manufacturers favors the assessment of production costs in different markets, by means of performance indicators that take into consideration not only economic-financial aspects, but also operational, technological and institutional ones.

At present, many works seek to understand how different cost management models may help companies with their choice for more advantageous corporate actions, thus becoming more profitable and competitive.

The alignment between the companies’ cost management methods and competitive strategies allows obtaining improvements in globalized operations productivity and competitivity.

2 RESEARCH PROBLEM

The research problem was that of analyzing how cost management models – when using traditional costing and activity-based costing methods -, can support operations management, as well as to verify the feasibility and adequacy of the activity-based management model in the development of a global cost-centered competitive strategy, verifying its efficacy in the companies’ global corporate strategy management.

2.1 RESEARCH METHODOLOGY

Firstly, the literature on strategic management, globalized operations management, and activity-based management is reviewed. Multiple case studies were also conducted to demonstrate the efficacy of the use of cost management models aligned to operation strategy.

The purpose of the research was to understand how economic information provides support to competitive strategies, and how the alignment between cost management models and operations global strategy is conducted. Therefore, based on the theoretical references studied, the following propositions are investigated:

Corporate strategy requires economic information in several formats – information on product costs, processes, trade channels, networks and supply chains etc.

The decisions on the different aspects of operations management (planning, organization, decision and control), have to consider mainly economic and financial, besides physical, operational, technological and institutional information.

Economic decisions affect globalized operations day-to-day.

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The activity-based management model provides an efficient way for the management of global and inter-regional operation goals.

To investigate the research problem and the propositions posed, the option was for a qualitative research, developed by means of the multiple case studies approach (Yin, 1991).

The research protocol was structured on the research questionnaire presented in Annex I, serving as a base for collecting data in the companies researched, the responses of which supported the case studies that will be presented further on.

The summarized research questionnaire below has the following structure: Question 1 assesses whether the companies fit the scope of the research.

Questions 2 and 3 verify how companies plan their operations and deal with the trade-offs responsible for their competitivity (Wild, 1977; Skinner, 1996).

Questions 4 and 6 evaluate the foreign environment and the global operations strategy of the company, considering the importance of the economic information for the competitive strategy (Fleury and Fleury, 2000 and 2002; Porter and Millar, 1979; Flarerty, 1996; Bolwijn and Kumpe, 1990). Questions 7, 8, 11 and l3 evaluate how the company uses costs information in operations management, investigating the impact of decisions on global and regional strategy (Porter and Miller; Porter, 1991 and 1996; Buffa, 1985; Kaplan, 1984; Grundy, 1996; Tayles and Drury, 1994; Nagle and Holden, 2003). Finally, questions 5, 9, 10 and 12 verify the economic model and the costing method used, considering its alignment with operation strategy. The questions also deal with the relevance of the activities economic information for planning the global cost-centered operation strategy (Cooper and Kaplan, 1988 and 1991; Kaplan and Cooper, 1997; Aderoba, 1997; Gunasekaran et al, 1998 and 1999; Grundy, 1996; Nakagawa, 1994; McGuigan, 2001; Pindyck and Rubinfeld, 2005).

2.2 RESEARCH LIMITATIONS

This article presents, by means of case studies, the results deriving from the use of economic models that employ cost management models including both traditional costing methods, such as the activity-based costing in the integration between the global corporate strategy and the cost-centered operation strategy. Nevertheless, the study contains limitations that may trigger future researches.

The problem of a qualitative study lies in the difficulty in generalizing results (Westbrook, 1995). Therefore, the conclusions presented are restricted to the three case study conducted, and generate some knowledge on the relationship between the concepts of strategy, global operations, competitivity and activity-based economic management, defining a concept of costs information dependence degree for the formulation of the operation strategy operational control, support and strategic decisions.

3 GLOBAL OPERATIONS MANAGEMENT

Companies present different strengths and weaknesses, even when producing similar products, and may choose various ways to be differentiated from their competitors. That is, they have to opt among a varied list of production methods, take decisions concerning market segmentation, besides defining their operational alternatives to competition. Thus, the company’s manufacturing management mission is to configure the production system through a series of consistent choices that reflect the priorities and the implicit commitments of its competitive situation (Skinner, 1996).



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The present globalized industrialization stems from the integration of production systems with markets. Thus, the transnational companies, stimulated by this world economic reality, are spreading throughout all countries in the world, sometimes with the implementation of new units; others with the acquisition of local plants. This reconfiguration transforms the transnational companies into dynamic poles. Depending on their strategic focus and on the economic planning of the host countries, their activities may develop competencies not only in their countries of origin, but also in the developing countries. This interaction among transnational and local companies means a new international division of competencies (Fleury and Fleury, 2000).

The aim is clearly to develop and to create sustainable competitive advantage, finding new ways that may guarantee not only markets participation, but also opportunities that provide growth and company continuity (Porter and Millar, 1979).

The international market opening has encouraged nations to specialize in certain production segments, with different production models and in specific industries. The strategy is that of creating competitive advantages, opening new markets, using scale economy, rationalization, standardization of projects and products manufacturing.

However, so that they can be profitable in the global economy, companies must have full knowledge that their decisions really add value for stakeholders and for clients. It is acknowledged today that costs information alone is not enough to determine profitability; management methods deal with quality criteria, productive flexibility and innovation as factors with the same importance as knowledge of the costs involved (Flaherty, 1996).

Nevertheless, in their researches, Bolwijn and Kumpe (1990) concluded that most of the manufacturing companies present cumulative evolution in the employment of strategies. At first, companies developed competency in costs; they then started their quest for attaining competitivity in quality. Next, the response time between manufacturing and clients needs were equated. After managing to establish good competition parameters in these three criteria, companies sought to acquire flexibility in the productive system to, finally, become innovators.

Sometimes companies have few options to determine their competitive strategy (Fleury and Fleury, 2002). This happens when there are many entrance barriers, when clients rigidly specify the necessary products and services, and when, in a way, they also determine the price limits (perceived values). Companies, therefore, besides analyzing how their competitors are operating, must search new ways to be differentiated, respecting regional policies and needs. Analyzing these concepts under the new global competition environment point of view, it can be verified that, for many of these companies, the initial development of a cost-centered strategy is a fundamental factor for the successful implementation of the new plant, independently of the present stage of competition of the main office and of the other plants.

On account of that need, some transnational and multinational companies are developing and planning activity-based costing systems, aiming to provide new tools for the global costs strategic management. They thus intend to create rules and standards to coordinate the processes and the global production activities, establishing indicators to manage raw-materials purchase decisions, labor costs per activities, planning and control of the productive process and quality, new products development, products mix, processes improvement, activities that add value to the product, profitability per product, regional profitability, among other decisions, besides establishing management and global performance indicators.


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4 STRATEGIC COST MANAGEMENT

The development of a competitive strategy is, in essence, the development of a broad formula for the way a company will compete (Porter, 1991).

It is very important for the company to define its work network, to identify its competitive strengths, to plan tasks for each strength, to make a forecast of the necessary resources, to establish the goals and then construct a framework on the probable profitability (Porter and Millar, 1979).

The company should be concerned with creating consistent solutions situated between clients’ needs and organizational practices. Skinner (1996) identified the establishment of performance measures, such as quality, production speed or attendance, reliability, flexibility and costs, as the practical aspects of competitive advantage.

Buffa (1985) already stressed that the formulation of a manufacturing strategy, it would be important to consider all aspects of operational decisions, which he classifies into six great components:

Positioning of the production system; Decision on capacity and location; Technological products and processes; Work force and production planning; Strategic implications of operational decisions; Vertical integration and suppliers. These components are the basic elements for formulating the production

strategy, once they provide a broad scenario for choosing the feasible alternatives. Each of the latter will have its effect in the long run in the company’s competitive scenario and will also cause impacts on costs, on quality, on products feasibility and on the production flexibility intensity.

Therefore, the development of a corporate strategy is the rationalization and the intertwining of the different activities that will provide support to competitivity. Hence, all competencies must be considered in the formulation of the different internal strategies, such as, for example, the production strategy and the costs strategy.

Costs Strategic Management, in turn, concerns costs management, be it for the financial and profitability analyses of the products, be it for verifying and assessing the short and long-term business profitability. To attain these objectives, an efficacious and efficient cost management is necessary, and should be coordinated with the business strategies, so as to provide sustainable competitive advantage.

Strategic Costs Management also significantly contributes to efficiency in analyzing value for the stakeholders, in a possible alteration of organizational behavior and to minimize the risks for the company.

Porter (1996) deals with the issue identifying the company’s need to assess the competitors’ performance and to establish a difference that may be preserved. That is, going beyond what its competitors do, the company needs to add more value to the clients, or create value comparable to that of its competitors, however, at smaller costs. The essence of the strategy lies in the activities - the choice for the company’s activities performance, as opposed to its competitors’ activities performance.

By means of the critical analysis of activities, the companies must identify which indicators performance should be monitored, allowing for commitment decisions, ensuring the advantage to facilitate the good use of opportunities and of market changes,



296

or also, they must choose different activities and establish the necessary performance, aiming to conduct them in a better way than that of the competitors.

Most of the large companies seem to ignore the fact that their cost systems have not updated to face the present competitive environment; the methods used to assess products costs are irremediably obsolete (Kaplan 1984).

Owing to the difficulty in precisely identifying the costs of products in the traditional costing models, a large number of companies fail to incorporate these fundamental pieces of information as a strategic issue. There is now the need of developing new costs assessment tools, aiming to guide the corporate strategy, that is, an accurate piece of cost information, in a simple way, may provide competitive advantage to a company.

Cost management, for quite some time, was a forgotten island in corporate strategy. In recent years, nevertheless, cost management succeeded in increasing its importance in opportunities prospect ion. Strategic costs management offers wider understanding of processes for managing expenses, both for financial performance measures and for identifying competitive advantages (Grundy, 1996).

Tayles and Drury (1994) believe that information systems must be developed and planned aiming to see to the needs identified by the strategic view of the objectives. This directly affects the interface between the marketing, production and accounting management departments, which have to acquire knowledge on the production, so that the performance and costs indicators systems obtain efficacy.

Several factors may influence the planning of the costing system; it is not simply the competition degree that influences the planning of the system, but the nature of competition, which, in theory, is determined by the choice of competitive strategy.

In a cost leadership strategy, the costing system has to be planned and developed to identify the potential areas for cost reduction. Smaller costs are obtained by better use and smaller material loss, by a lesser level of losses along the process, by the minimization of re-works etc.

Costs management may provide rules for the selection of clients, for market and products segments, important factors for the success of global operations. This information, associated to the activities of each productive process, generate the company’s profitability map and allow for defining the best competitive strategy for different countries and markets, seeking to attain regional objectives and maximizing the global corporate result.

5 ACTIVITY-BASED COSTING (ABC)

The activity-based costing emerged with the aim of aiding managers with the new competitive environment, introduced by the new production technologies and by the emphasis on the client. Kaplan and Cooper (1997) reports that the costing models used beforehand did not count on control and accuracy mechanisms that could guide the companies when making decisions concerning:

Products and services planning that meet clients’ expectations and may profitably be produced and delivered;

Point out where improvements in quality, efficiency and speed are necessary; Advise collaborators in their learning and in the continuous improvement of

activities; Guide the decisions concerning products mix and investments; Choose among different suppliers alternatives;


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Support price negotiation, products manufacturing, quality, delivery, and services for clients;

Decision-taking concerning market and clients segments. The activity-based costing economic model, therefore, aims to include important

costs information to the new competition framework, creating a tool to support corporate strategy decisions.

ABC is founded on the assessment of all the necessary activities along the process, from production (manufacturing or service) to product delivery to the consumer, identifying the resources consumed by these activities by means of different costing drivers, valuing the products individually and adequately. Essentially, in the ABC costing system, the products consume the activities necessary for their production (Aderoba, 1997). In that method, the knowledge of the whole productive process is fundamental, as is the understanding of how the system adds value to products. The ABC system is based on the resource consumption in the activities; these resources adequately include the costs of machinery, direct and indirect labor, equipment, auxiliary tools, indirect materials, advertising, governmental fees, etc, consumed by specific activities.

Thus, besides providing strategic information, aiding the continuous improvement of the process, the system offers data on the activities that do not add value, monitors quality, provides tools for decisions on prices flexibilization, controls costs, profitability and performance of products, providing sustainable competitive advantage for the companies using it, as compared to the traditional costing systems (Cooper and Kaplan, 1991; Kaplan and Cooper, 1997; Gunasekaran et al, 1998 and 1999; Chalos, 1992; Grundy, 1996, Nakagawa, 1994).

At present, this costing model has been used by transnational companies viewing the supply of a management and control instrument to determine the cost-centered global competitive strategy. This occurs by the standardization of processes, activities, control of joint costs, decisions regulation on the purchase of materials and suppliers, planning taxes in different countries, assessing the use of production capacity in tune with the global corporate strategy, supporting the identification of competitive priorities and of business opportunities in each market.

Therefore, combining the information on the non-financial indicators of the activities control and of the activity-based costs information may build a profitability map, of activities and products, in all the markets where the company acts. In today’s competitive world, the performance and costs information on the activities is the key for the continuous improvement of the business profitability.

6 CASE STUDIES

Three case studies were conducted in transnational companies located in the city of Sao Paulo (Brazil), viewing the establishment of parameters for an assessment between strategy operation and costs, analyzing how the economic models and costing models help to integrate the regional strategy operation decisions and the global corporate strategy.

6.1 CASE STUDY 1

The first case study refers to a company in the chemical sector that produces raw materials for tire production. It is now the world market leader and takes the second position in the national market, with a participation of about 30%. The present regional



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goal is to keep the leadership, conquered by means of quality and cost-oriented strategies. As a second goal, the company has been expanding its activities in the country with the acquisition of new businesses, viewing an increase in the products mix and the flexibility of the productive process without harming the present market share. The company has factories in 25 countries and sales offices in 112 countries. The regional operations do not integrate a global operations management, being the total responsibility of the CEO in each regional unit to choose an adequate strategy. The central office establishes the business goals for each unit and controls them by means of non-financial indicators reports. The financial result is charged in the form of royalties and dividends. At present, a change in the internal market competition is expected with the coming of a strong world competitor, which started its production in 2002 with a high technology industrial plant.

The production process derives from the combustion at high temperatures of different types of oils and additives, varying according to the specific characteristic of the product to be produced. Therefore, the process costs are variable, being higher or lower, depending on the quantity and on the final product specifications.

The final product is obtained in physical quantities and the control indicators are determined in kilograms, such as quality, process performance and waste control measurements.

The production and costing control systems are not integrated. The company implemented the full costing system, a compulsory requirement of the Brazilian tributary system for verifying the taxes due. This traditional costing system uses distributions for allocating the values of indirect and fixed costs to the products, usually taking the number of machine-hour or direct labor-hour as the reference factor. The company, nevertheless, elaborates, in electronic spreadsheets, a budget and economic management report aiming to identify products profitability and business profitability, and the data generated by this full costing system serve as data base for these reports.

The costing system implemented satisfies the requirements for which it was developed: stock control and for fiscal effect; nevertheless, the regional board is worried about the change in competition and needs new alternatives to establish the products sales prices, data which the present system cannot offer.

6.2 CASE STUDY 2

The company studied belongs to the chemical sector and makes paints. It is now the market leader in the United States and the greatest paint manufacturer in the world. In Brazil, it oscillates between the third and fourth places. The present regional goal is to increase its market share, with the consolidation of profitable products lines and with cost reduction. The company has plants in North, Central and South America as well as in England. The regional operations integrate the global strategic operations management; the controller detains the information on each market where it acts and determines the objectives, goals and strategies for each product line. The CEO’s responsibility at each regional unit is to ensure the efficiency of the operations and strategies defined by the controller. In this case, different financial and non-financial indicators are used to control the business, such as production control tools (“line”, “Pareto” graphs etc.), waste indicators and processes times. However, the model does not count on information, already available in other plants of the group, on the costs of activities, on the variations of products costs resulting from quality programs, on changes in the productive process and changes in products.


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The production process is relatively simple, consists in paint manufacturing by mixing chemical components and additives, alternating according to the necessary consistency and quality, but counts on imported raw materials that exert great influence on product costs. The costs of these processes are also variable, depending on the final product volume and specifications.

Nevertheless, owing to the fact that the rivals compete with quality and low prices for the basic product, the company opted for making a difference competing with diversification and innovation strategies.

This strategic option demanded a marked increase in fixed and indirect manufacturing costs, which raised the expectation for the development of a new assessment structure for the activities costs, aiming to understand the real costs for the new products.

The Brazilian subsidiary is now starting the plan for a new activity-based cost assessment model. It expects to integrate the physical performance information of the activities with that of costs, aiming to supply information for quality management and parameters for the decisions on choice of new products and process flexibility.

6.3 CASE STUDY 3

The third case study refers to a company in the food sector producing and commercializing ice-cream. It participates in the Brazilian market, exports to Argentina and to Uruguay, is part of a transnational group acting in different markets and in different business sectors. The present aim is to increase business profitability, focusing on clients’ satisfaction and on the integration with suppliers. The regional operations integrate a global operations management; the corporate strategy is defined by the controller that detains, besides the macro-economic view of the countries where it acts, all the information on the markets, on the regional processes costs, on activities, on investment opportunities, on the plants logistics, on the legislation in each case, on the productive capacity among other information that drive the global competitive strategy.

The subsidiary informs, in global standard format reports, about its operations so that the controller can assess the business risk the operation conditions of the production plant, defining the regional corporate strategy and the production strategy. The success of this operation derives from assessments and studies on the needs for production resources, identifying the financial and non-financial performance indicators for controlling and monitoring activities and processes, which was made viable by the implementation of activity-based costing.

The aim of this operation is clearly that of creating competitive advantages by the standardization of activities, processes and products, seeking efficiency in production, in scale economy and in projects rationalization.

The productive process follows the world standard, divided into 10 phases: raw materials stocking; mixing; homogenization; pasteurization; cold and air mixture; bottling; freezing; packing; palletizing; finished product stocking. In these processes, there are variable costs concerning the volume and the production time, and fixed costs, such as, for example, stocking.

The activity-based costing system was developed aiming at standardizing activities. The process was divided into phases in the world, (for example: palletization), and drivers were determined for distributing the resources consumed, (for example: number of pallets). This allows comparing all the process activities, analyzed and monitored by the CEOs at each subsidiary as compared to the regional performance



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in the global context. The responsibility centers and accountancy are unified, add value in the same costing model and use parameters to establish the performance criteria and system indicators.

The productive activities are thus globally detailed and structured, aiming to identify the process phases, the activities costs and the needs for resources, established according to the performance standards, uniformly monitored in all the similar production plants. The system identifies the variations occurring in the process, informs about the alterations in activities and verifies the result of these changes, besides periodically identifying the activities that have to be modified to increase competitivity, not only regionally, but also globally. The system conducts a check list on the performance of regional activities comparing it to the performance of the benchmark company, making new solutions viable and multiplying learning. The system supplies data for decision taking on the establishment of prices in different markets, choices of countries and plants for producing a product; it guides the regional joint actions, aiming to reduce costs, expands the business opportunities and establishes the regional corporate strategies, seeking to maximize the global result.

In this company, the activity-based costing system exerts great influence concerning the distribution model and the logistics between Brazil, Mexico and Chile, identifying the best operation conditions in terms of cost reduction, fiscal incentives and technologies available. Nevertheless, the information as to the operation conditions in each country depends on the result of different factors: governmental and economic policies, natural resources and economic growth, which are constantly altered, hindering the trade-offs decisions.

7 CONCLUSIONS

This article, by means of the case studies and of the bibliographic review of the strategy, global operations management and activity-based costing concepts, confirmed the feasibility of formulating a global cost-centered strategy, as well as the adequacy of the activity-based costing method as a tool that supports sustainable competitive advantage.

It was verified that the activity-based costing method has a methodology that sees to the information needs for the integration between the global corporate strategy and the regional operations strategies, once this method contains, in its structure, financial and non-financial performance measures. However, the efficacy in using this method depends on the degree of relevance of the activities costs information for formulating the competitive strategy, represented in Figure 01.


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OPERATIONAL CONTROL

DECISION SUPPORT

STRATEGIC

HIGH

LOW

Competitive

strategies

Costing systemsHIGH

LOW

OPERATIONAL CONTROL

DECISION SUPPORT

STRATEGIC

HIGH

LOW

Competitive

strategies

Costing systemsHIGH

LOW

Fig. 01 – Degree of dependence on costs information for formulating the

competitive strategy. The impact of costs information will be greater or smaller depending on the

competitive priorities and on the importance of costs for competition. Three dependence levels are therefore identified:

Strategic – a company positioned at this level has its costs assessment system considered as critical activity. The system development and planning are of great relevance, as the success of the corporate strategy will depend on it. The information on activities costs and performance, products profitability and mix, increase in the volume of indirect and fixed expenses, among others, in the global ambit, may even alter the nature of the competition.

Decision support – at this level, the company has its costs assessment system directed towards providing information on products performance, informing on the changes occurred along the process per organizational programs (for example, quality), providing data for sales price formation and fostering productive efficiency.

Operational control– the company positioned at this level may be considered dependent on the costing system for information of the operational day-to-day. The system, therefore, meets the control needs of the stocks and of assessing the taxable profit; however, it is not focused on seeing to support and strategic decisions.

Therefore, companies evaluate the nature of competition and the competitive priorities, aiming to identify their dependence to costs information to define which costing models meet the needs for decision taking, stressing that a simple correct information on the costs of activities may contribute to attain competitive advantages.

8 DIRECTIONS FOR FUTURE RESEARCHES

This article presented the result of case studies in world class companies, analyzing the impact of economic information on operations management and verifying how the cost management models both traditional and activity-based, aid the elaboration of global cost-centered operations strategies. The continuity of studies on



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the issue, which has not been exhausted here, is recommended. The importance of deepening and extending the investigations into the objective and into the problem of this research in other entrepreneurial cases is thus emphasized. It is also considered convenient for future projects to use quantitative researches. Additionally, the survey method may be used for collecting data, by means of interviews or questionnaires, so as to identify the costs information dependence limit and the costing systems models for certain types of companies and periods.

Consequently, a model has to be formulated to allow for the generalization of methods, a fact that, in turn, would contribute to the integration between economic information and activities with the global corporate strategy.

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Objetivos:

Este evento deu continuidade ao debate iniciado em 2004 no 1º Workshop sobre a Linguagem XBRL – eXtensible Business Reporting Language, promovendo assim a sua implementação no Brasil e possibilitando uma reflexão sobre a formulação de políticas e critérios de utilização. A evolução na formulação e na implementação dessas políticas possui implicações importantes para economias em desenvolvimento, como a brasileira.

O evento reuniu pesquisadores, acadêmicos, profissionais de empresas privadas e de instituições governamentais para apresentar aos participantes as pesquisas que vêm sendo desenvolvidas na USP através do TECSI, e dos trabalhos desenvolvidos por Pós-Graduandos.

Permitiu o compartilhamento de experiências entre as atividades relacionadas, o que se tornou uma oportunidade de se conhecer o estado da arte do XBRL no Brasil e no mundo.

A troca de informações e o estabelecimento de um grupo brasileiro de implementação do XBRL deverão propiciar discussões mais consistentes para os especialistas desenvolverem instrumentos necessários à implementação do XBRL no Brasil.

O evento foi voltado aos Administradores, Contadores, profissionais envolvidos com a área de Relações com Investidores e Divulgações Financeiras, Analistas e Auditores de Sistemas, pesquisadores e acadêmicos envolvidos com a gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação.

O evento contou com a presença local de cerca de 100 pessoas, e por ter sido transmitido ao vivo via Internet, pôde ser acompanhado por interessados de qualquer parte do Brasil e do mundo.

GRUPO DE PESQUISA BRASILEIRO DE XBRL eXtensible Business Reporting Language

TECSI EAC FEA USP - SP/Brasil

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2º WORKSHOP BRASILEIRO DE XBRL

05 de Outubro de 2005 TECSI EAC FEA USP - SP/Brasil

RESULTADOS DO 2º WORKSHOP BRASILEIRO DE XBRL

Prof. Dr. Edson Luiz Riccio (1) MSc. Marici Gramacho Sakata (2)

MSc. Orandi Moreira (3) Renato F. L. Azevedo (4)

2º Workshop Brasileiro de XBRL, 5 de Outubro,2005 - Relatório Técnico

Abertura do Workshop: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio

Em nome da diretoria da FEA-USP e do TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação, o Prof. Dr. Edson Luiz Riccio saúda à todos os presentes e dá início ao workshop agradecendo a: Price Waterhouse Coopers, Bovespa, Banco Central, Centro de Computação Eletrônica da USP, UPD-FEA-USP, a equipe de áudio visual e a equipe TECSI e todos os demais envolvidos e participantes. Agradece, também, a participação e a apoio do XBRL International Institute e da Rutgers – The State University of New Jersey e saúda os participantes que estão acompanhando o evento pela Internet. O Prof. Riccio explicou os objetivos e discorreu sobre as iniciativas do TECSI até agora já tomadas referentes aos estudos da linguagem XBRL. E em seguida, discorre acerca da programação do evento, sua seqüência e detalhes de tradução e da apresentação da Sra. Liv Watson e da apresentação do Prof. Miklos Vasarehlyi que será transmitida via Internet. Introduz, também, o tema da apresentação do Sr. Luiz Gustavo e do Prof. Paulo Caetano evidenciando respectivamente o processo de implementação de novas tecnologias nacionais e apresentando noções introdutórias ao tema XBRL e sua taxonomia. Explica o ideal de discussão polidirecional, que é a essência do Workshop, apontando para o fórum que se realizará ao final do evento. Detalhou, também, o conteúdo das pastas, elucidando o material entregue aos participantes. Elucida o entendimento que muito do que se produz nas áreas sociais e econômicas, ou seja, a maioria das pesquisas que são realizadas, tenta explicar e entender o que a realidade está desenvolvendo para em seguida criar um modelo. Ao contrário, algumas pesquisas em tecnologia, são criadas a priori e depois incorporam a realidade, pelo caráter inovativo. Segue a abertura do evento, apresentando a Sra. Liv Watson, em uma breve apresentação do currículo da palestrante, do propósito e tema da apresentação.

Palestra: Mrs. Liv Watson – Vice President of XBRL Strategies – Edgar Online

Após apresentar-se e deixar seus endereços à disposição para contatos eventuais, a palestrante iniciou dando explicações sobre a entidade Edgar Online, Inc., da qual é Vice Presidente de Estratégias XBRL, esclarecendo que a mesma faz a divulgação de informações das empresas componentes da Nasdaq (o equivalente de nossa Bovespa).

Falou em seguida sobre as dificuldades dos sistemas tradicionais atuais, no que tange a divulgação de informações, a adaptabilidade, tendo como principal dificuldade, a necessidade de captura de informações em diversos formatos. Alertou ainda sobre os problemas de inconsistência de dados e dificuldade de preparação de relatórios, que gera, por vezes, a constante redigitação de dados e a conseqüente necessidade de haver muitos operadores envolvidos nestes processos, além do dispêndio de tempo O XBRL, além de conferir adaptabilidade aos formatos, por meio das taxonomias padronizadas, aumenta a consistência e a capacidade analítica de comparações e monitoramento. Os relatórios podem ser customizados com “poucos cliques”, proporcionando economia de tempo, minimizando o retrabalho e atendendo aos diversos interesses e necessidades dos usuários. Cada usuário, pode definir seus próprios campos para os relatórios que deseja elaborar, de acordo com o grau de permissão que tiver, por meio de um cubo OLAP.


Discorreu brevemente sobre a história do XBRL, desde seu início, informando que hoje existem mais de 400 entidades envolvidas em seu desenvolvimento, no mundo.

Fez também um comparativo do XBRL com o surgimento do UPC Seal (código de barras), no qual em seu início algumas pessoas não acreditavam em sua utilidade e desenvolvimento e hoje está presente em todos os setores da economia. A idéia do código de barras, assim como a do XBRL, é a idéia do Metadado, ou seja, do dado que se explica por si. Comparou ainda, com a codificação existente em uma biblioteca. Sem essa a localização de um livro seria praticamente impossível. De maneira análoga aos protocolos de Internet, o XBRL possui campos com sua localização e dados de referências bibliográficas, assegurando o registro da fonte dos dados.

Em seguida fez uma abordagem sobre como funciona uma linguagem de marcação (markup language), como a XML e a XBRL, colocando exemplos práticos para facilitar o entendimento. Da evolução dos arquivos de texto, do protocolo TCP/IP e da conectividade, passando pela procura na Web e a preocupação com a apresentação dos dados online, por meio do HTML, temos agora a evidenciação dos serviços de automação e do XML/XBRL.

Discorreu, ainda, sobre quais os problemas mais críticos que pediram uma solução como a que é proposta pelo XBRL, falando sobre o que se estima é gasto para acessar, digitar, redigitar e pesquisar informações nos sistemas até então existentes, que seria da ordem de US$ 404 bilhões.

Também abordou sobre os diversos stakeholders, ou seja sobre quem seriam os beneficiados com a linguagem: as empresas, investidores, bancos centrais, os funcionários, fornecedores, a sociedade e demais entidades que necessitam constantemente acessar informações financeiras das empresas.

Demonstrou um exemplo prático, por meio do add-on para MS Excel, I-Metrix, construindo um relatório em XBRL, em minutos, com os dados da Edgar Online, Inc.

Explicou em seguida sobre a estrutura da linguagem: A Especificação (que é a própria tecnologia), a Taxonomia (chamada barcodes), os Schema e Linkbases, o Instance Document e a Style Sheet, esclarecendo que estamos atualmente na versão 2.1 da especificação da linguagem.

O próximo passo foi explicar o que a linguagem tem de diferente das demais linguagens de programação, explicando ainda que, por ser uma metalinguagem, ou seja, uma linguagem que contém explicação sobre a própria linguagem, ela tem a flexibilidade de poder ser acessada por qualquer empresa de qualquer lugar do mundo, bastando que se mudem os rótulos dos elementos nela contidos.

Fez em seguida uma explicação sobre o que chamou os Cinco “A”s (Access / Acesso; Authority / Autoridade; Assurance/ Segurança; Availability / Disponibilidade; e Adaptation / Adaptação)

Em seguida listou quais os países do mundo já estão desenvolvendo o XBRL.

Falou ainda sobre os benefícios que poderiam advir da linguagem: Benefícios para os executivos financeiros, Benefícios para quem produz a informação, Benefícios para os usuários da informação; Benefícios para empresas, analistas e investidores.

Discorreu sobre as entidades governamentais americanas que já utilizam o XBRL, como o FDIC e o FFIEC.


Questionada sobre o porquê se diz que a XBRL é Extensible, explicou como a partir de um módulo, se pode criar e obter mais informações, de acordo com as necessidades dos diversos usuários.

Falou finalmente sobre as Jurisdições XBRL, explicando as diferenças entre os tipos e informando que temos atualmente 11 Estabelecidas e 5 Provisórias.

Palestra: Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi – Diretor do Rutgers Accounting

Research Center

Foi transmitida diretamente dos Estados Unidos, via Internet.

Abordou os estudos que está desenvolvendo atualmente das chamadas Control Tags (etiquetas de controle), esclarecendo que elas são compostas de 5 tipos:

1 – geração da etiqueta, com nível de controle xx % 2 – cookies crumbs: transação deixa marca dizendo que a transação foi gerada no sistema 3 – trilha de por onde andou e o que aconteceu com a transação 4 – tag que contém outras informações de controle 5 – uma mistura das 4 acima.

Isto visa permitir uma avaliação da confiabilidade no processo de controle e colabora para a auditoria contínua e o monitoramento das informações.

Conclusões: Balkanização das informações financeiras; Conceito esse importado da Geopolítica, que alerta para o cuidado para com o processo de fragmentação em pequenas regiões hostis e não cooperantes entre si.

Com o XBRL os dados fluem pela Internet (com diferentes níveis de confiabilidade), e as etiquetas de controle permitem lidar com esse problema. Todavia, alertou que ainda são necessários substanciais investimentos nestes estudos.

Palestra: Sr. Luis Gustavo - Representante do CFC e da Secretaria da Fazenda-PE

Abordou o Sistema Público de Escrituração Digital, ICP Brasil, que está sendo implantando através de convênio entre União, Estados e Municípios, por iniciativa da Receita Federal e do Confaz – Conselho Fazendário (que agrega todos os Estados).

Informou que está previsto para o início de 2006 a possibilidade de substituição das Notas Fiscais em papel, pela Nota Fiscal Digital.

• Informou que estão em andamento 3 projetos:Escrituração Contábil Digital, • Escrituração Fiscal Digital e,

• Nota Fiscal Eletrônica.

Os dois primeiros estão previstos para 2007 e o terceiro já para o início de 2006. Abordou ainda um pouco da história do Sistema Integrado para Administração Financeira – SIAF.


Exemplificou com as iniciativas da Receita Federal, por meio do software de Imposto de Renda e o RecNet, que exigem o envio com regularidade, centraliza as informações, elimina a informação em papel e assegura as informações das Pessoas Físicas.

No final, deixou o endereço eletrônico http://www.ensinar.org, que é um site de educação à distância e onde se pode obter mais informações sobre esses projetos.

Palestra: Sr. Paulo Caetano - O papel do XBRL na harmonização das normas contábeis

O palestrante, Sr. Paulo Caetano, falou sobre sua experiência em criar uma taxonomia para as demonstrações financeiras do Banco Central, explicando e projetando na tela o formato da taxonomia adotada, procurando de forma didática apresentar o formato da linguagem e também suas vantagens. Alertou que a taxonomia do XBRL não é apenas uma simples troca ou um reagrupar de contas e que não seria por si só o que levaria a harmonização contábil.

Foi questionado por representantes do Banco Itaú, e concordou com eles de que só a presença do XBRL não garante a comparação entre demonstrações de diferentes países, pois para isso seria necessário que estivessem sob os mesmos princípios contábeis.

Conclui salientando a importância na coalização entre as entidades interessadas no Brasil, de forma que não adiantará nada se cada entidade adotar uma taxonomia diferente. Demonstrou o código criado para os Finantials Statements do Banco Central.

Passou-se então a fase de discussões e dúvidas:

Vieram duas dúvidas de expectadores localizados no Peru, que questionaram sobre a participação da Sra. Liv Watson em evento recente no Peru.

Sra. Liv esclareceu que realmente esteve lá há 2 semanas, discutindo o assunto e enfatizando que o processo no Peru deve ocorrer com maior facilidade dado que o país já adota os princípios internacionais (IFRS), o que facilitará o intercâmbio de informações com o restando do mundo.

Fórum de discussões: moderador Prof. Dr. Edson Luiz Riccio

Prof. Riccio tomou a palavra para conduzir as discussões, explicando inicialmente os passos até agora percorridos no desenvolvimento do XBRL no Brasil.

Destas iniciativas, o Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - TECSI, em sua missão de replicadora, juntamente com os diversos parceiros envolvidos, incentivou a divulgação do XBRL, elaborando artigos e estudos, orientando teses, como a Dissertação defendida pelo pesquisador do TECSI, Orandi Moreira.

Informou sobre a publicação do primeiro livro “A Divulgação de Informações Empresariais - XBRL”, que acaba de ser lançado pela Editora Ciência Moderna, pioneiro no Brasil sobre o assunto.

Destacou também o pape, do TECSI ao promover eventos científicos pioneiros como o presente Workshop Brasileiro de XBRL, em suas duas edições e o 2º CONTECSI –


Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, que teve sessões e palestras específicas sobre este assunto.

Informou que a BOVESPA propõe iniciar a implementação do XBRL no Brasil. E que desde os estudos iniciais, a 1ª reunião entre o TECSI e a Bovespa e também a 2ª, ocorrida em 04/10/05, onde informou que aquela entidade resolveu também formar um grupo para estudar a XBRL. Da disseminação internamente em instituições, como o Banco Central, com valiosa contribuição do Sr. Paulo Caetano. A reunião do Prof. Edson Luiz Riccio com o Sr. Fernando Flores do Banco da Espanha, apoiador da implementação do XBRL na América Latina.

Das palestras oferecidas, sem fins lucrativos, em entidades, como a realizada na Diretoria de Controladoria da Prefeitura do Rio de Janeiro, que já organiza um grupo de estudos local para o XBRL na IBRANRIO.

A iniciativa do Prof. E. L. Riccio de trazer a Sra. Liv Watson, pela primeira vez ao Brasil, que não somente divulga o trabalho desenvolvido nacionalmente, mas interliga toda rede de contatos e com a comunidade do XBRL Internacional para apoiar nesse processo.

O TECSI tem sido também difusor do XBRL na Revista Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação e no Grupo de Estudos XBRL.

O Prof. E. L. Riccio convidou então os presentes a participarem do Grupo de Estudos XBRL, evidenciando o grupo criado na Internet: http://br.groups.yahoo.com/group/tecsifeausp/

No fórum de debate, falou-se também do interesse demonstrado pelo Tribunal de Contas do Estado de S.Paulo nos estudos da linguagem.

Próximos Passos

O Prof. Riccio abre então o debate relativo às perspectivas futuras, com a indagação:

Quais os próximos passos?

Como sugestão o debate com a Bovespa deveria ser intensificado. O grupo conclui que a Bolsa é um importante player no processo, que pode sugerir, principalmente as chamadas empresas do novo mercado, a adoção do XBRL, acreditando que uma taxonomia pode ser recomenda de forma a plantar a semente para o desenvolvimento de melhorias e a adoção por outras organizações.

Sugeriram-se palestras na FEBRABAN, para despertar maior entendimento no setor bancário, dado que esse seria certamente um beneficiário da linguagem.

O Sr. Tavares sugeriu a confecção de cartilhas informativas, para um público não-técnico, para disseminar o assunto em outras esferas da sociedade. Sugeriu-se também a execução de mini-workshops.


O Sr. João José da Corporate Reports deu como sugestão a modificação do grupo yahoo, para incluir também ao debate assuntos ligados a área financeira e de negócios e não tão somente os relativos à tecnologia.

Prof. Riccio chama a atenção para um importante aspecto, abrindo a reflexão de que: “Não é

o XBRL em si que é e vai resolver todos os problemas do mundo, mas ele trás com ele, a

discussão sobre a harmonização contábil, transparência, governança, relação com os

investidores, a sociedade em si, a responsabilidade civil, accountability, auditoria... ele puxa uma série de temas.” e concordando que é necessário ampliar a divulgação em instituições por meio de palestras, sem fins lucrativos.

O Sr. João José, da Corporate Reports, deixou como sugestão o alinhamento de parcerias com empresas de Internet, visando a maior divulgação das atividades do grupo.

O Sr.Edgard D’Andrea, da Price Waterhouse Coopers, sugeriu que se identifiquem outros eventos de expressão onde se possa promover uma divulgação maior da linguagem. Sugeriu também que se faça um sumário em inglês, para promover as iniciativas até então realizadas à comunidade do XBRL Internacional.

O Sr. Luiz Gustavo falou da disposição em promover um curso à distância sobre o XBRL, em conjunto com o Sr. Paulo Caetano, estimando estar pronto em um prazo de 60 dias. Sugeriu ainda que se comuniquem estas idéias ao Secretário da Receita Federal, para tentar uma alavancagem do processo.

Edgard D’Andrea, da Price Waterhouse Coopers salientou a importância da divulgação na mídia e da participação em outros fóruns que maximizem a participação do setor privado. Deixou como sugestão o contato com a ANBID.

Sugeriu-se também o envio de correspondência formal ao Secretário da Receita Federal, para aproximar a Receita Federal com o debate.

Finalmente, Prof. Riccio, agradeceu a presença de todos e sugeriu que juntos prossigamos nestes estudos, aguardando a evolução dos acontecimentos para que se possa agendar o próximo Workshop XBRL.


Instituições e Departamentos representados no 2º Workshop

Brasileiros de XBRL através dos participantes:

[1] Professor Livre Docente da FEA USP, é diretor do TECSI/FEA/USP e coordenador do 2º Workshop Brasileiro de XBRL.

[2] Doutoranda e Mestre em Ciências da Comunicação pela ECA/USP e pesquisadora do TECSI [3] Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP

[4] Bacharelando em Ciências Contábeis pela FEA/USP, em Sistemas de Informação e pesquisador do TECSI

Baker Tilly Brasil Gerbo Tecnologia Banco ABN Amro Real SA Hospital Ana Costa S.A. Banco Central do Brasil IBM Brasil - Ind.Máq.Serv. LTDA Cen@pi IPEN Centro Universitario Fundação Santo André Knorr Bremse Brasil CFC - Conselho Federal de Contabilidade Microsiga Software AS Cidade do Conhecimento - USP Planefisco Contabilidade Clemil Robles Pontifícia Universidade Católica de Campinas Colégio Guarapiranga Pontificia Universidade Católica do Rio de Janeiro COOPERAMOS Price Waterhouse Coopers CorpGroup Comunicação PS Sofware Corporate Reporting Rutgers Business School - University of New Jersey Denver Cotia Ind. Com. Prods. Quim. Ltda SCC consultoria Contabil adm e de engenharia Edgar Online, Inc. Unibanco Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos UNIBERO EMS S.A. UNIFIEO - Centro Universitário FIEO Engeman Man. e Telecom Ltda. Universidade Anhembi Morumbi Ericsson Telecomunicações Universidade Bandeirante de São Paulo Escola Supeior de Propaganda e Marketing Universidade Católica de Santos ETEP Faculdades Universidade Cruzeiro Do Sul (UNICSUL) FAAP Universidade da Amazonia Faculdade de Ciencias Humanas de Pernambuco Universidade de Franca Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Universidade de São Paulo Faculdade Diadema Universidade de Sorocaba Faculdade Helio Rocha Universidade do Vale do Sapucaí Faculdade Taboão da Serra Universidade Estadual de Campinas Faculdades Integradas de Guarulhos Universidade Federal da Bahia FASP - Faculdades Associadas de São Paulo Universidade Federal de Roraima FECAP - Faculdade de Economia e Comércio Alvares Penteado Universidade Federal do Paraná FIA - Fundação Instituto de Administração Universidade Federal do Pernambuco Fiap - Faculdade de Informática e Administracao de São Paulo Universidade Guarulhos Fundação Getulio Vargas Universidade Paulista (UNIP)

GENEXIS Zanthus Automação Comercial

Journal of Information Systems and Technology Management

Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

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Congresso / Conference

3rd CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management

May 31, June 1- 2, 2006

FEA USP São Paulo, Brazil

1st CALL FOR PAPERS – Deadline February 3, 2006

The 3rd - International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by February 3, 2006 to [email protected]. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings. More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2006/ Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: [email protected]

3º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

31 de Maio, 1 e 2 de Junho de 2006 FEA USP São Paulo, Brasil

1ª CHAMADA PARA TRABALHOS – Data final 3/Fevereiro/2006

O 3º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontra-se disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram no 1º e 2º CONTECSI, são esperadas personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Mais informações podem ser encontradas no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2006/port/ Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: [email protected]

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 2, No. 3, 2005, pp. 313 - 314 ISSN online: 1807-1775

Recebido em/Manuscript first received: 10/11/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 30/12/2005 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Luc Marie Quoniam concluiu o doutorado em Science de l'Information et de la Communication - Université Aix Marseille III (França) em 1988 e a livre docencia en 1996 na mesma universidade. Atualmente é professor na Universidade do Sul Toulon-Var na França e professor visitante da Universidade de São Paulo. Atua na área de Ciência da Informação, com ênfase em Inteligência Competitiva. Os termos mais freqüentes na contextualização da produção científica sao: Inteligência Competitiva, Bibliometric-analysis.E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2005

Luc Quoniam l’Université du Sud Toulon-Var, France Professeur visitant à l’Université de Sao Paulo, Brésil

Bernard Carayon Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale Ministère de l’Intérieur français http://www.plan.gouv.fr/ Année d'édition : 2003 Réf. : 9782110054913 176 pages, 21x29,7 cm ISBN : 2-11-005491-3

Des formations universitaires fortes académiquement, qui procurent du travail aux

étudiants, permettent une liaison « public-privé », soutenues par les gouvernements !!! Cette conjoncture exceptionnelle se produit pour des enseignements liés au développement économique, à la compétitivité, à l’information et aux technologies de l’information : l’Intelligence Territoriale, Economique, Compétitive (ITEC). Dans la mise en place de cette conjonction favorable autour du domaine de l’Intelligence Economique, la France fut précurseur à travers des rapports de son Commissariat général du Plan (1). La prévision et la concertation constitue l’identité essentielle du « Plan ». Deux (2, 3) documents furent émis sur la nécessité de mettre en place des activités d’Intelligence Economique dans les entreprises françaises. Parallèlement à l’émission de ces rapports, fut la création en France du premier D.E.A. (4) en Intelligence Economique en 1989 à Marseille par le Professeur Henri Dou. Depuis, dans les laboratoires de recherche ont été défendues plus de 80 thèses de doctorats français dans le domaine (5) mettant l’intelligence économique au cœur des problématiques de recherche académique ou appliquées. Bien sur cette recherche académique ne s’est pas pratiquée qu’en France. De très nombreux travaux existent en langue anglaise et portugaise. Il est impossible d’en donner une liste complète ici, les bases de données spécialisées d’articles scientifiques sont nombreuses à intégrer ces travaux. En France, réapparaît une initiative importante du gouvernement dans le domaine, quand, en 2003 le Ministère de l’Intérieur français commande au député Bernard Carayon un rapport officiel sur le thème Intelligence économique,

1 Commissariat général du Plan (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://www.plan.gouv.fr/ 2 Paillotin G. (1993) Recherche et innovation: le temps des réseaux, préparation du XIe plan. ISBN : 2-11-002931-5 La Documentation française 3 Martre H., Clerc P., Harbulot C. (1994) Intelligence économique et stratégie des entreprises. ISBN : 2-11-003102-6. La Documentation française 4 D.E.A. : Diplôme d’Etudes Approfondie, 5eme année universitaire, indispensable pour faire une thèse. Remplacé par le Master Recherche depuis la mise en Place du système L.M.D. 5 Catalogue Sudoc :Collection des bibliothèques universitaires françaises [En ligne]. ABES Agence Bibliographique de l’Enseignement Supérieur. Adresse URL: http://www.sudoc.abes.fr/


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compétitivité et cohésion sociale (6). Ce rapport aboutit à la nomination, le 31 décembre 2003, de Alain Juillet (7) comme Haut Responsable chargé de l’intelligence économique au SGDN (Secrétariat Général à la Défense Nationale) par le Président de la République. Bien qu’avec des moyens réduits, il met en place des actions centrées sur l’Intelligence Territoriale dont on peut retenir (8) : « Des comités d’intelligence économique se sont mis en place dans les 22 régions de France. Il reste encore beaucoup de problèmes à résoudre, mais on peut dire que 50% des régions commencent à bien fonctionner… ». « C’est aussi un problème de mobilisation, et de formation, parce qu’il faut former les gens pour que cela fonctionne… ». « Au-delà de l’intelligence économique, cette action aura pour bénéfice annexe celui de faire découvrir au monde de l’administration quelques clefs du monde du privé. Et inversement, le privé acquiert quelques notions du monde public. On parle beaucoup de partenariats public-privé, mais pour faire un partenariat il faut se connaître, et là on est en train de faire tomber certaines barrières en France. ». D’autre part le « mémento du renseignement » (9), fait par des réservistes, montre que le ministère de la défense croit en l’intelligence économique en proposant d’adapter l’approche systémique du militaire aux petites entreprises. Enfin, sous l’autorité de la « commission Juillet », une équipe d’enseignants et de chercheurs a construit un « référentiel de formation en Intelligence économique » (10). Ce référentiel se justifiait devant la multiplication des formations offertes dans le domaine en France, risquant une diversité excessive. Plus qu’un guide stricte il constitue un catalogue des compétences possibles à enseigner pour se prévaloir du titre « d’intelligence Economique ».

C’est dans ce contexte que l’Université du Sud Toulon-Var a ouvert en septembre 2005 une deuxième année de Master professionnel en Intelligence Territoriale et Economique (11). C’est dans le même contexte qu’a été crée, en juillet 2005 une discipline de pos-graduação EAC5846 (12) de l’Université de Sao Paulo.

6 Carayon B. (2003) Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale. (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/brp/notices/034000484.shtml 7 Alain Juillet (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://fr.wikipedia.org/wiki/Alain_Juillet 8 Internet Actu Interview de Alain Juillet du 26/01/2006 (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://www.internetactu.net/?p=6312 9 Mémento du renseignement (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://www.itb.fr/memento.html 10 Référentiel de formation en Intelligence économique (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://quoniam.univ-tln.fr/pdf/referentiel.pdf 11 Master en Intelligence Economique et Territoriale (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://miet.univ-tln.fr 12 TECSI Laboratório de Tecnologia e sistemas de Informação EAC 5846 Sistemas de Informações Empresariais (Page consultée le 31/01/2006) [En ligne] Adresse URL : http://www.tecsi.fea.usp.br/disciplinas/5846/

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 2, No. 3, 2005 pp. 315 - 322 ISSN online: 1807-1775 ________________________________________________________________________ Editor E.L.Riccio (2004-presente/present) Avaliadores Ad Hoc – 2005 Ad Hoc Reviewers – 2005 Robles Jr., Antonio - FEA University of São Paulo, Brasil Schwartz, Gilson - ECA Universidade de São Paulo, Brasil Peters, Marcos R. S. - FAAP, Brasil Fayard, Pierre - Poitiers University, France Zwicker, Ronaldo - FEA University of São Paulo, Brasil Gozzi, Sergio - FEA University of São Paulo, Brasil Kovach, Stephan - Escola Politécnica University of São Paulo, Brasil White, Tim - Euromed Marseille École de Management, França Informações Editoriais - Editorial Information 2004

(first issue) 2005

Total de Textos Publicados/Total of Published Texts: 08 21 Artigos/Articles 06 16 Resenhas/Book Review 01 03 Relatórios/Reports: 01 02 Autores Nacionais/Brazilian Authors 11 (64%) 24 (57%) Autores Internacionais/Foreign Authors 06 (35%) 18 (43%) Textos em Português/Texts in Portuguese 05 11 Textos em Espanhol/Texts in Spanish 02 04 Textos em Inglês/Texts in English 01 05 Textos em Frances/Texts in French - 01

Tempo de submissão à resposta aos autores com revisão Time from submission to feedback including review 1- 8 semanas/weeks 55% 9-16 semanas/weeks 32% + 17 semanas/weeks 14% Tempo/Range 1-20 Média/Average 8 semanas/weeks Indice de rejeição - Rejection rate 31% Revisão/ Revision Regina Alfarano – Inglês/English Renata Góes Palermo – Português/Portuguese

Informações Editoriais / Editorial Information

Vol. 2. No. 3, 2005, pp.315-322

Índice 2004 Content 2004 BRESCIANI FILHO, Ettore, CEATEC-PUC-CAMPINAS, Brasil Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

CAPUTO, Márcio Saez, Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

ESCRIVÃO FILHO, Edmundo, Universidade de São Paulo, Brasil A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

FERREIRA, Fernando Colmenero, Universidade da Madeira, Portugal Factores condicionantes da inovatividade no comportamento de compra na internet Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 GAMBÔA, Fernando Alexandre Rodrigues, Universidade de Campinas UNICAMP, Brasil Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 GIRALDO, Olga Lucia, Universidad de los Andes, Colombia Un modelo asociativo con base tecnológica para la competitividad de Pymes: Caso floricultor Colombiano Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

HERRERA, Andrea, Universidad de los Andes, Colombia Un modelo asociativo con base tecnológica para la competitividad de Pymes: Caso floricultor Colombiano Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

MORAES, Giseli Diniz de Almeida, Universidade de São Paulo, Brasil A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

RICCIO, Edson Luiz, Universidade de São Paulo, Brasil Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - Resultados do 1º CONTECSI 2004 Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 RICCIO, Edson Luiz, Universidade de São Paulo, Brasil Livro: Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems Autor: Robert D. Galliers and Dorothy E. Leidner Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 SAKATA, Marici, Universidade de São Paulo, Brasil Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - Resultados do 1º CONTECSI 2004 Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

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SERRA, Elisabete Magalhães, Universidade Católica Portuguesa -Fundação para Ciência e para a Tecnologia, Portugal Factores condicionantes da inovatividade no comportamento de compra na internet Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 TERENCE, Ana Cláudia Fernandes, Universidade de São Paulo, Brasil A tecnologia da informação como suporte à gestão estratégica da informação na pequena empresa Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

VALENTE, Nelma Terezinha Zubek, Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - Resultados do 1º CONTECSI 2004 Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 VALERA, Ramón, Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), Venezuela. Obelisco, Contenido web al alcance de la mano Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004

WHITE, Tim, EUROMED Marseille, École de Management, França An exploratory study of the role of internet technologies in the field of industrial maintenance: Is knowledge management the way forward? Volume 1, Número 1, Set. - Dez., 2004 Indice 2005 Content 2005 AIKEN, Robert, Temple University Philadelphia, USA Using E-collaboration to improve management education: Three Scenarios Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 ALMEIDA, Lília Bilati de, Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA, Brasil Colaboradores: CARELLI, Flávio Campos, OSÓRIO, Tito Lívio Gomes, GENESTRA, Marcelo Centro, Universitário de Volta Redonda/UniFOA, Brasil O Retrato da Exclusão Digital na Sociedade Brasileira Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 ALVES, Sandra Raquel Pinto, Instituto Politécnico de Bragança, Portugal Relato Financeiro na Internet em Portugal Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 ARAUJO, José Augusto da Rocha de, Universidade de São Paulo, Brasil Activity-Based Information Integrating the operations strategy Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 BESSAGNET, Marie-Noëlle, IAE Université de Pau et des Pays de l’Adour, France Using E-collaboration to improve management education: Three Scenarios Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 COLMENARES, Leopoldo, Universidad Simón Bolívar, Venezuela Un Estudio Exploratorio sobre los Factores Críticos de Éxito en la Implantación de Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales (ERP) en Venezuela. Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005

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Vol. 2. No. 3, 2005, pp.315-322

CORREA, Patricio Ramírez, Universidad de Sevilla, España Meta-Análisis sobre la Implantacion de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 COSTA, Reinaldo Pacheco da, Universidade de São Paulo, Brasil Activity-Based Information Integrating the operations strategy Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 CRUZ, Rosario García Universidad de Playa Ancha, Chile Meta-Análisis sobre la Implantacion de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

FERREIRA, Luciene Braz, Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Brasil Tecnologia da Informação: Commodity ou Ferramenta Estratégica? Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 FONTANA, Eduardo Ribas, London School of Economics and Political Science – UK From idea to blah! understanding mobile services development as interactive innovation Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 IMONIANA, Joshua Onome, Universidade Metodista de São Paulo, Brasil Philosophical and Methodological Reflection on Database Capacity Planning: A Controllership Standpoint Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005

LAURENT, Juan Francisco Rosales, Universidad Autónoma del Estado de México, México Sistema para la Investigación Académica Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 LÓPEZ, Jorge Loza, Universidad Autónoma del Estado de México, México Sistema para la Investigación Académica Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 LUDMER, Gilson, Universidade Federal de Pernambuco, Brazil Sistema de Informação: Que Ciência é Essa? Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 MARGOLIS, Pedro E. Lizola, Universidad Autónoma del Estado de México, México Sistema para la Investigación Académica Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 MARTINEZ, Laura Leticia Laurent, Universidad Autónoma del Estado de México, México Sistema para la Investigación Académica Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 MARTINS, Alaíde Barbosa, Cetrel S.A. – Empresa de Proteção Ambiental, Brazil Uma metodologia para implantação de um sistema de gestão de segurança da informação Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 NEWELL, Sue, Bentley College, USA Knowledge Transfer and Learning: Problems of Knowledge Transfer Associated with trying to Short-Circuit the Learning Cycle Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

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NICOLETTI, José R., Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, Brasil Inteligência Competitiva nos Departamentos de Manutenção Industrial no Brasil Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 OLIVEIRA NETO, Josué Viana de, Faculdade Integrada do Ceará – FIC, Brasil O impacto sobre a informação contábil após a implementação de um sistema integrado de gestão nas instituições federais de ensino superior. Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005

PAULA Luiza Gonçalves de, Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA, Brasil O Retrato da Exclusão Digital na Sociedade Brasileira Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 QUINELLO, Robson, Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, Brasil Inteligência Competitiva nos Departamentos de Manutenção Industrial no Brasil Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 QUONIAM, Luc, Université du Sud-Toulon Var, France Livro: Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale Autor: Bernard Carayon Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 RAMOS, Anatália Saraiva Martins, Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Brasil Tecnologia da Informação: Commodity ou Ferramenta Estratégica? Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 RODRIGUES FILHO, José, Universidade Federal da Paraíba, Brazil Sistema de Informação: Que Ciência é Essa? Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 SAKATA, Marici C. G., Universidade de São Paulo, Brasil Livro: The Handbook of Information Systems Research Autor: Woszczyncki, Amy B. and Whitman, Michael E. Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005 SANTOS, Antonio Carlos dos, Universidade Federal de São Carlos, Brasil Livro: Strategic Planning for Information Systems Autores: John Ward & Joe Peppard Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 SANTOS, Celso Alberto Saibel, Universidade de Salvador, Brazil Uma metodologia para implantação de um sistema de gestão de segurança da informação Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 SCHFFERNICHT, Martin, Universidad de Talca, Chile Proposición de un modelo conceptual para la gestión de la docencia universitaria de pregrado basada en competencias Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

SCHLENKER, Lee, E.M. Lyon, France Using E-collaboration to improve management education: Three Scenarios Volume 2, Número 1, Jan. - Abril, 2005

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Vol. 2. No. 3, 2005, pp.315-322

SCHMAL, Rodolfo, Universidad de Talca, Chile Proposición de un modelo conceptual para la gestión de la docencia universitaria de pregrado basada en competencias Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

SØRENSEN, Carsten, London School of Economics and Political Science – UK From idea to blah! understanding mobile services development as interactive innovation Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 TAGLE, Andres Ruiz, Universidad de Talca, Chile Proposición de un modelo conceptual para la gestión de la docencia universitaria de pregrado basada en competencias Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

Relatório AZEVEDO, Renato Ferreira Leitão, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º CONTECSI / 2º CONTECSI Results Report Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 AZEVEDO, Renato Ferreira Leitão, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º Workshop Brasileiro de XBRL / Results Report Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 MOREIRA, Orandi, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º Workshop Brasileiro de XBRL / Results Report Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 RICCIO, Edson Luiz, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 1º CONTECSI / 1º CONTECSI Results Report Volume 1, Número 1, Set. - Dec, 2004 RICCIO, Edson Luiz, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º CONTECSI / 2º CONTECSI Results Report Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 RICCIO, Edson Luiz, Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º Workshop Brasileiro de XBRL / Results Report Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005 SAKATA, Marici C.G. , Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 1º CONTECSI / 1º CONTECSI Results Report Volume 1, Número 1, Set. - Dec, 2004 SAKATA, Marici C.G. , Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º CONTECSI / 2º CONTECSI Results Report Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 SAKATA, Marici C.G., Universidade de São Paulo, Brasil Relatório de Resultados do 2º Workshop Brasileiro de XBRL / Results Report Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

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VALENTE, Nelma Terezinha Zubek, Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil Relatório de Resultados do 2º CONTECSI / 2º CONTECSI Results Report Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005 VALENTE, Nelma Terezinha Zubek, Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil Relatório de Resultados do 1º CONTECSI / 1º CONTECSI Results Report Volume 1, Número 1, Set. - Dec, 2004

Assistente Editorial – Assistant Editor Marici C.G. Sakata, (2004-presente/present) Webmaster Sthefan Berwanger, Renato F.L.Azevedo, Ricardo Horimoto Website/e-mail www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi - [email protected] Indexação - Index Latindex ISSN online: 1807-1775 Quadrimestral/Quaterly Classificação Nacional/National Classification Qualis Capes – Nacional C (2005)

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Vol. 2. No. 3, 2005, pp.315-322

Origem Institucional dos Autores/ Authors Filiation Autores Nacionais Internacionais Volume 1, Número 1, Set. - Dez, 2004

Universidad de los Andes, Colombia (2) Universidade de São Paulo, Brasil (3) Universidade de Campinas, Brasil- São Paulo, Brasil CEATEC-PUC-Campinas, Brasil Universidade da Madeira, Portugal Universidade Católica Portuguesa -Fundação para Ciência e para a Tecnologia, Portugal Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), Venezuela. EUROMED Marseille, École de Management, França Universidade de São Paulo, Brasil (Relatório) (3) Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil (Relatório) Universidade de São Paulo, Brasil (Resenha)

(10) SP (1) PR

(2) Colômbia (2) Portugal (1) Venezuela (1) França

Total 17 11 6 Volume 2, Número 1, Jan. - Abr, 2005

Instituto Politécnico de Bragança, Portugal Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, Brasil (2) Faculdade Integrada do Ceará – FIC, Brasil Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA, Brasil (2) Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Brasil (2) IAE Université de Pau et des Pays de l’Adour, France E.M. Lyon, France Temple University Philadelphia, USA Universidade de São Paulo, Brasil (Resenha) London School of Economics and Political Science – UK (2)

(3) SP (1) CE (2) RN (2) RJ

(1) Portugal (2) France (1) USA (2) UK

Total 14 8 6 Volume 2, Número 2, Mai. - Ago, 2005

Cetrel S.A. – Empresa de Proteção Ambiental, Brasil Universidade de Salvador, Brasil Universidade Metodista de São Paulo, Brasil Universidade Federal da Paraíba, Brasil Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Universidad Simón Bolívar, Venezuela Universidad Autónoma del Estado de México, México (4) Universidade de São Paulo, Brasil (relatório) (4) Universidade Federal de São Carlos, Brasil (Resenha)

(2) BA (1) PA (1) PE (5) SP (1) PR

(1) Venezuela (4) México

Total 15 10 5 Volume 2, Número 3, Set. - Dez, 2005

Universidad de Talca, Chile (3) Universidad de Playa Ancha, Chile Universidad de Sevilla, España Bentley College, USA Universidade de São Paulo, Brasil (2) Universidade de São Paulo, Brasil (Relatório) (4) Université du Sud-Toulon Var, France (Resenha)

(6) SP

(4) Chile (1) Espanha (1) USA (1) França

Total 13 6 7 Total 59 35 24

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Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Every four months/Quadrimestral

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telefone, fax e e-mail do autor e co-autores. (máximo de 3 autores/co-autores); • Na segunda página do artigo deverá constar: título, subtítulo (se houver), tema resumo de 100

palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves, se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do abstract em inglês;

• Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12;

• O autor deverá enviar com o artigo figuras, gráficos em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) com extensão jpg e/ou gif. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referencia a figura ou tabela no corpo do texto.

Quanto à Estrutura • Os artigos enviados deverão constar, dentre os tópicos, dos seguintes itens (obrigatoriamente):

Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Metodologia, Resultados, Conclusão e Referência Bibliográfica;

• Incluir referências completas, relacionadas em ordem alfabética pelo sobrenome do primeiro autor. Elas deverão conter: nome dos autores, nome do periódico, número de volume (em negrito), número da página e ano da publicação (entre parênteses). Em caso de referências bibliográficas, apresentar o título em itálico, editora, cidade da editora e ano da publicação. Em caso de referências eletrônicas, apresentar nome dos autores, título do texto, endereço eletrônico da página e data de acesso. Ver norma NBR-6023 da ABNT;

• Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; • O(s) autor(es) deverá(ão) enviar um breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa

a que pertence e sua área atual de trabalho. Quanto ao Processo de Avaliação • Os artigos serão avaliados pelo Comitê Editorial em caráter de duplo "blind review". Os nomes dos

autores/co-autores não serão enviados aos pareceristas; o recebimento do artigo será prontamente confirmado através de comunicação eletrônica e não há data final para envio;

• Os direitos de "copyright" são do TECSI. Sugestões de livros para Resenha Sugestões de livros para resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: [email protected]

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