volume iv - numer ii

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi/ ISSN: 1807-1775

Volume 4 : Número 2 : 2007

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Every four Months/Quadrimestral

Editor Responsável - Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo - FEA University of São Paulo - FEA

Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, Universidade de São Paulo, Brazil

Editorial Advisory Board Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Portugal Burak Arzova, Marmara University, Turquia Fabio Frezatti, University of São Paulo, Brazil JaeJon Kim, Chonnan University, Korea José Rodriges Filho, Universidade Federal da Paraíba, Brazil Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, France Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Brazil Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, United States Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, USA

Editorial Committee Christophe Benavent, Université Paris X, France, France Dilson Gabriel dos Santos, University of São Paulo, Brazil Geraldo Lino de Campos, University of Sao Paulo, Brazil Gilson Schwartz, University of Sao Paulo, Brazil Hamilton Correa, University of Sao Paulo, Brazil Jose Dutra de Oliveira Neto, University of Sao Paulo, Brazil Lindolfo Galvão de Albuquerque, University of Sao Paulo, Brazil Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, Brazil Rosana Grillo Gonçalves, University of Sao Paulo, Brazil Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Mexico Sergio Gozzi, University of Sao Paulo, Brazil Corpo Diretivo - Directive Board

Profa. Dra Suely Vilela - Reitor/Rector Prof. Dr. Franco Maria Lajolo - Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA

Publicado por - Published by: TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 [email protected] Indexação Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ Webmaster Ricardo Horimoto [email protected] Apoio Técnico Equipe TECSI [email protected] Direitos e Permissão - Terms and Conditions Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site.

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.4, No. 2, 2007, pp. 152 ISSN online: 1807-1775

Volume 4 : Número 2 / Volume 4 : Number 2 2007

INDICE / Content

Workflow Modelling within Selected Part of Public Administration focused to the Regional Office Jan Capek, University of Pardubice, Czech Republic Robert Bata, University of Pardubice, Czech Republic

113-126

Um modelo competitivo baseado em ferramentas software livre para a gestão tecnológica de organizações - a promoção do conhecimento corporativo e da inovação tecnológica em uma graduação tecnológica A competitive model based in free software tools for the technological management of organizations - the promotion of the corporative knowledge and the technological innovation in a technological undergraduate course Mário Lucio Roloff, CEFET-SC, SC, Brasil Rubens Araújo de Oliveira, UDESC, SC, Brasil

127-150

Dinâmica das interações entre ERP e conhecimento organizacional na pós-implementação: um estudo de caso interpretativo The interaction dynamics between an ERP system and organizational knowledge in the post - implementation : an interpretative case study Gilson Ludmer, Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco- Brasil James Anthony Falk, Faculdade Boa Viagem, Pernambuco, Brasil

151-174

Arquitetura e Coopetição em Redes Interorganizacionais Structure and cooptation in organization network Leonel Cezar Rodrigues, UNINOVE, São Paulo, Brasil Emerson Antônio Maccari, UNINOVE, São Paulo, Brasil Valéria Riscarolli, USP, São Paulo, Brasil

175-196

Capacidades e Atores Envolvidos na Gestão de sistemas ERP: um estudo exploratório entre usuários corporativos do ERP da SAP Capabilities and actors in ERP systems management: an exploratory study in corporate users of SAP ERP Cesar Alexandre de Souza, Universidade de São Paulo, Brasil Ronaldo Zwicker, Universidade de São Paulo, Brasil

197-216

Interação com clientes na economia digital: um estudo de caso múltiplo Customer Interaction on digital economy: a case study Mateus Tavares da Silva Cozer, Universidade Mackenzie e FEI, Brasil

217-234

Resultados do 4º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Outcomes of 4th CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management Edson Luiz Riccio e colaboradores

235-262

Eventos Events 263Submissão de Artigos Contributions 264-265

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 4, No. 2, 2007, p. 113-126 ISSN online: 1807-1775

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Recebido em/Manuscript first received: 30/1/2007 Aprovado em/Manuscript accepted: 31/06/2007

Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Jan Capek, is a Professor of Managerial Informatics at the Faculty of Economics and Administration, University of Pardubice, Pardubice, The Czech Republic, He is currently working as a dean of the Faculty. He received his CSc. degree (approx Ph.D.) at the Czech Technical University in Prague E-mail: [email protected]

Robert Bata, is currently working as a Assistant Professor at the Faculty of Economics and Administration, University of Pardubice, Pardubice, The Czech Republic, He received his Ph.D. degree at the Faculty of Economics and Administration, University of Pardubice, Pardubice, E-mail: [email protected] Institut of System Engineering and Informatics, Faculty of Economic and Administration, University of Pardubice, Studentska 95, 530 10 Pardubice ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

WORKFLOW MODELLING WITHIN SELECTED DEPARTMENTS OF THE PUBLIC ADMINISTRATION FOCUSED ON THE REGIONAL OFFICE Jan Capek University of Pardubice, Pardubice, The Czech Republic

Robert Bata University of Pardubice, Pardubice, The Czech Republic

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ABSTRACT E-government means more likely transformation in nature, affecting the management of human, technological and organisational resources processes. Some authorities state that an integrated process model should make it easy to identify possible ways for improvement. Instruments like Petri-Nets can be suitable for partial solutions in public administration. The main advantages of Petri nets are their graphical notation, their simple semantics, and the rich theory for analyzing.

Keywords: Workflow modelling, Petri nets, public administration, e-government.

1 INTRODUCTION

E-government is becoming a global phenomenon that is an influential topic for politicians, policy makers as well as ordinary citizens. The World Public Sector Report

Capek, J.,Bata, R. 114

of the United Nations indicated that in 2003, more than 173 countries had prepared government web sites. E-government is predicated on leveraging the capabilities and power of ICT to deliver services provided by governments at local, municipal, state and national levels. Beyond service delivery, e-government offers additional channels of interaction among governments, businesses, and citizens, separately or collectively (UN, 2003). However, e-government is more than a technical solution. It more likely means transformation in nature, affecting the management of human, technological, and organisational resources processes. In literature there is a number of different definitions of e-government. Some of them are rather narrow, focusing on using ICT, particularly the Internet, as e.g. “the use of technology to enhance the access to and delivery of government services to citizens, business partners and employees”, (Deloitte, 2004). Others view e-government more broadly like transformation of government as such. Examples can be:

Electronic information-based services for citizens (e-service) with reinforcement of participatory elements (e-democracy) to achieve objectives of balanced e-government (Bertelsmann Foundation , 2001)

The use of information and communication technologies, particularly the Internet, as a tool to achieve better government (OECD, 2003).

The use of ICT in public administration combined with organisation changes and new skills, in order to improve public services and democratic processes and strengthen support to public policies. COM (2003).

The use by the government of Web-based Internet applications and other ICTs, combined with processes that implement these technologies, to

1) enhance the access to and delivery of government information and services to the public, other agencies, and to government entities; or

2) bring about improvements in government to operations that may include effectiveness, efficiencies, service quality, or transformation” (US government, 2002).

These definitions may be useful in describing e-government in a broad-based manner, but don’t help follow some deeper issues and considerations relating to the construct, and fail to capture the more complex aspects of transforming government or acknowledging the role of the ICT elements.

Consequently, most implementation activity centres on service delivery dedicate little emphasis on real transformation of the services themselves or the processes associated with their delivery (Grant, Gerald and Chau, Derek, 2005).

The next claim ‘any conceptualization of e-government’ needs to address a variety of concerns beyond the service delivery elements. Based on a comprehensive literature review, they suggest this definition. In the work on eGovernment in the EU Commission, they focus on these overall objectives (COM, 2003): • A public sector that is open and transparent, that is understandable and accountable to the citizens, and open to democratic involvement and scrutiny. • A public sector that is at the service of all, being inclusive and exclude no one from its services. • A productive public sector that delivers maximum value for taxpayer’s money.

Departing from these clearly defined goals and priorities a simpler framework is proposed, defining basically three variant groups of stakeholders: politicians, public

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. RGTSI/JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 115regional office institutions, citizens, businesses and civil society and thereby distinguishing between 3 different dimensions (Grønlund, 2002): 1) the democratic dimension, focusing on political processes and interaction between the constituents and the government, 2) the service dimension which comprises the delivery of all types of electronic services, and 3) the administrative dimension including various types of management work, internal routines etc. This may be illustrated in the following way (Thomas et al., 2004; Jansen, 2005) and we are focused on the e-service part:

Fig.1. Objective of the e-Government 2 GOVERNMENT PROCESSES MODELLING

Outstanding results of customer service orientation are the installation of call-

centres, service pages, and the connection with quality management. But, the change in internal processes will not be easy since the state cannot exclusively focus on the customers’ needs and benefits. The internal workflow of public authorities is governed by a legal framework. Furthermore, there are hundreds of decrees for almost each administrative process. These decrees seldom contain any instruction about the output, but they usually regulate how to create a required one. The following aspects have to be taken into account as a result when modelling government processes (Wimmer, Traunmüller, 2003):

Organizational and technical perspectives are not easy to synchronize within a project since small changes on the one perspective may require big efforts on the other.

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Internal and external views on the workflows differ considerably. Public online services offered in portal solutions should use a customer oriented workflow; This is a perspective in which the state has little experience. Thus, current laws do rarely support efficient and effective workflows.

E-Government modelling methods are called to respect the characteristics of public services. While most of the existing modelling methods were developed in order to optimize supply chains or production, the goals in the public administration are usually defined in a different way.

The synchronisation of political and strategic perspectives is imported. Political influence and its dependency on election terms have to be understood and need to be well separated from the long term strategic perspective of modernizing the state’s processes.

Each of these aspects has to be analyzed individually for every country at a more

detailed level. Laws and decrees are often the major barrier to re-engineering public workflows (Lenk, Traunmüller, Wimmer, 2002).

Each step of an administrative process has to be analyzed and, if necessary, modified (Lenk, Traunmüller, 1999). Another reason for neglecting process modelling is the fact that the main goal has been to offer information and communication online. This could be a good introduction but will not be enough to fulfill the high expectations in e-Government. To provide services at the transaction level, it is crucial to remodel public processes towards e-Government. A lot of methods exist for the modelling of business processes. Some of these methods are used to represent the processes embedded in major enterprise resource planning software (e.g. SAP R/3, ARIS...). In principle, these methods can be used to model government processes as well (Becker, 2004).

Some authorities have declared that an integrated process model should make it easy to identify possible ways for improvement. It should be easy to understand and hence to be accepted by the authorities. Highly formal modelling languages like Petri Nets or the Unified Modelling Language do not seem suitable for e-Government (Thomas et al., 2004). The modelling approach should be independent of the primary purposes (e.g. customers needs, higher efficiency, cost reduction, etc.) of the re-engineering efforts (Šimonová, Lešák, Kalhous, Vávra, 2007), (Šimonová, Naiman, Kopackova, Bilkova, Jonasova, 2007). But other authors have different opinions and experiences.

The Semantic Process Language (SPL) is a formal language suitable for the specification of process sets and their verification concerning process properties (Simon, 2006). It is a novel language based on Petri nets (Petri, 1962), (Reisig, 1986) – especially a variation of Petri nets called Workflow nets (Aalst, 2007) – and previous work on a Logic of Actions (Genrich, 1978; Lautenbach, Simon, 2000; Simon, 2002). Opposite to other formal languages, the meaning of the SPL words (which are called modules) is not defined by grammar but by building rules which take modules as input and synthesize a special class of Petri nets (called Module nets). Specific firing sequences of these nets are then interpreted as the (sequential) processes defined by a module.

The Semantic Process Language is enriched by the specification of the resources activities use and by the possibility to connect modules in order to find similarities between process sets. This last property makes SPL particularly applicable to the


Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 117regional office problems of improving the quality of public processes which are discussed in this paper.

Petri nets are a well-accepted formalism for modelling concurrent and distributed systems in various applications like Workflow management, embedded systems, production systems, or traffic control. The main advantages of Petri nets are their graphical notation, their simple semantics, and the rich theory for analyzing.

Petri net consist of the places p denoted as ○, transitions t denoted as ▬▬ and directed arcs (connections) denoted as →.

3 OUR APPROACH

We have focused our research on E-services (see fig. 1). The elaborate information flow model is described in Figure 3. Individual symbols represent the pages of applications that go through the modelled department. Initial place is the transition t1, generating the processes (in this case it is the pages of incoming documents) into the system. Place p1 serves as a “waiting room” of the documents to be further processed. Transition places t2 – t7 withdraw the delivered documents. The transition places represent the moment of a document assignment to the appropriate department. Transition performance is determined by the probability of 16.6%. This value is determined by the number of departments of the appropriate division and will be different at the divisions with different number of subdepartments. The model describes the Department of environment and agriculture of the Regional Office of Pardubice with 6 subdepartments, therefore the value reaches 100/6=16.666.

An essential prerequisite is equal load of all the departments, which corresponds to the real state. Assignation of symbols to places p2 – p7 presents the moment of a document processing. Transitions t14 – t19 and analogically t20 – t25 up to t44 – t49 demonstrate the moment when a department has finished processing an application and transferred it onto another one. Performance of the transitions is determined by the probabilities. The probabilities of the individual transitions performance are determined by a table of probabilities indicating the number of documents and the number of the involved departments. To provide for a document processing by an accurate number of departments, different colours are used to symbolize transitions t15 – t19, analogically at t21 – t25…., t45 - t49. The colours correspond to the colour of an arc that comes out of the appropriate transition. Therefore a symbol, with the probability of 15% (an application processed by one department) continues to p9, and with the probability of 85% to p8, with an assigned colour. If a symbol gets through a transition t19, t25, t31, t37 or t49, the colour orange is assigned and continues via p8 into one of the transitions t8 – t13. Transitions t8 – t13 are of predicate type; the predicates prevent an application from going into one department more than just once. Symbols go through one of the transitions p2, p3,…., p7, and via an orange arc they enter an appropriate transition and from that places to the transitions t54, t59,….. t79 where the arc colour changes into yellow. The symbol continues to p8, and further to t8 – t13 the same way. Analogically, it goes through one of the places p2 – p7. The colour gradually changes from orange to yellow, blue, green and red. The red colour symbol then continues, upon making an appropriate transition, into place p9 as a black colour symbol. Transitions t14 – t79 are of a time type, their period of life is calculated from empiric data. A model, graphically expressed by Petri nets tools, is described in Fig. 2.

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Fig. 2. The information flow model showed at a department level with the link to appropriate subdepartments.

As it is seen in Fig. 2, such concept is rather complicated. The office permeability in terms of an application processing and its mutual cooperation is the monitored events, therefore the model in Fig. 2 involved redundant information concerning a particular link of a processed application to an appropriate department. As far as time measuring is concerned, the question of a department to process an application is irrelevant; it is the processing time that matters. On condition that we leave out the requirement to describe the link of a processed document with the organizational structure of the office, the whole procedure would be significantly simplified, not limiting its information value, because we observe the speed of processing within the division. The information about the type of department is redundant. To be implemented in selected environment, a simplified model can be used, that does not contain such information. Then, the first department described in the model does not correspond to a particular department, but to the first department to process an application. It can be the department of integrated prevention, for example, or the water management department, as the case may be. Due to this simplification we do not need the colour marking in Petri nets, nor do we need the use of the predicates. Time Petri net is sufficient, involving the defined probabilities. A simplified model is shown in Fig. 3.


Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 119regional office

Fig. 3: Simplified model of the existing state of environmental information flows at the Regional Office Table 3: Description of net in Fig. 3 p1 Application assigned to the

head of a department. t1 Head of dpt. (assigns an

application to processing) p2 First department t2 First dpt. processed the application

(one dpt. processes 15% of an application)

p3 Second department t3 Application transferred to second dpt. (100 – 15 =85).

p4 Third department t4 Second dpt. processed the application (24% of an application processed by two dpts.).

p5 Fourth department t5 Application transferred onto third dpt. (100 – 24 = 76).

p6 Fifth department t6 Third dpt. processed the application (19% of an application processed by three dpts.)

p7 Sixth department t7 Application transferred onto the fourth dpt. (100 – 19 = 81).

p8 Processed application assigned to the head of department

t8 The fourth dpt. processed the application (20% of an application processed by four dpts.)

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t9 Application transferred onto the fifth dpt. (100 – 20 = 80).

t10 The fifth dpt. processed the application (15% of the application processed by five dpts.)

t11 Application transferred onto the sixth dpt. (100 – 15 = 85).

t12 The sixth dpt. processed the application (7% of the applications processed by six dpts.) (100 – 15 – 24 – 19 – 20 – 15 = 7)).

t13 Head of the dpt. signed a processed application

Resource: the authors

Transitions t2 - t7, are indicated in this model, or their equivalents, marking the individual departments of the division of environment and agriculture of the Regional Office of Pardubice. Place p1 represents the department which was involved first; p2 is the second in the given order, etc.

It is essential to integrate the time aspect, so that the model really describes the course of an application being processed by a monitored department. The performance of transitions t2, t4, t6, t8, t10 and t12 must be determined by the time of processing. The appropriate values are then adjusted to the requirements of a given environment in which the model was applied. The given model is sufficiently simplified to be easily transferred into software tools and further processed.

The simplified model indicated in Fig. 3, implemented by means of the HPSim programme and graphically expressed in its environment is in Fig. 4

Fig. 4: Model of existing information flow state in the Department of environment and


Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 121regional office agriculture in the HPSim environment.

The simulation results could be exported from HPSim into MS Excel via an output file for further processing. The simulation starts with the initial marking of 15 tokens in p2 and 0 in other places. A first step of simulation represents abnormal conditions until a queue of tokens in p7 – p11 is reached for each department. Every simulation step is in progress in time. To define reliability of simulation results it is necessary to determinate how many steps of simulation must be effected. The required number of simulation steps and the 95% reliability interval per 128 time units were determined experimentally for this model. The accuracy of the results and the reliability interval are indicated in Fig. 5. Simulations, however, were carried out for a higher number of steps, due to a better comparability of the model outcomes with the empirical data.

Fig. 5: Reliability interval

To verify the model accuracy, check up if data has been used. Graphic comparison of the empiric data and modelled values are displayed in Fig. 6.

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Fig. 6: Graphic comparison of model outcome in the HPSim programme based on empirical data.

The graph lists the trend-connections equations. The first equation at the top belongs to the empirical data, the second to the model outcome. Line 1 (purple points) describes the model outcome, line 2 (blue points) describes the empirical data. As the trend connections show, the model successfully reflects the real state. Both lines are almost parallel, the modelled data deviation is very small; it is propably caused by a small number of check up data. The comparison of the empirical data with the modelled values demonstrates that the model reflects the real state with sufficient accuracy. The figure clearly shows that the model respects the distribution of empirically collected data, which grows with the increasing number of pages in an application. Such distribution increase complies with the assumptions about the application processing procedure.

The transparency calculated from a simplified model of the existing state for 492 simulation steps at 0.568 pages/day can be, in relation with the 95% reliability interval, interpreted as a value deviating from the real value by ± 0,000284 pages/day. The 492 simulation steps have matched in this event for 3 years. Such an exactness for use in public administration is more than necessary, because the interpretation of this value can be, that the model can calculate with exactness ± 0,5 letter for one page as well. But this exactness will be reached with only 128 simulation steps, what represents 9,3 months. So that can be the model used for calculations in relatively short time periods with very good results. 4 CONCLUSIONS AND FUTURE WORKS

The results of our experiments show that the model successfully reflects the real state. Both lines (purple and blue) are almost parallel.indicating that the modelled data deviation is very small. It is probably caused by a small number of check up data.

The comparison of the empirical data with modelled values demonstrates that the model reflects the real state with sufficient accuracy.


Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 123regional office The figure clearly shows that the model respects the distribution of empirically collected data, which grows with the increasing number of pages in an application. Such distribution increase complies with the assumptions about the application processing procedure.

The simulation models converge in a relatively fast manner to the stable points and, from the exactness point of view for the application within the public administration offices, it is more than sufficient. This model will have to be improved, in the future, taking in the account time outgoings for necessary internal processes. 5 BIBLIOGRAPHY AALST, W. M. P., van der. The Application of Petri Nets to Workflow Managemen [on line]. 1998 [05.01.2007]. < http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/publications/p53.pdf>. BECKER, J. et all. Prozessorientierte Reorganisation in öffentlichen Verwaltungen – Erfahrungen bei der Anwendung eines Referenzmodells, MobIS [on line]. 2004 [04.06.2004] <http://kom.wi-inf.uni-essen.de/mkwi04/teilkonferenzen _detail.htm> BERTELSMANN FOUNDATION. Balanced e-government – Connecting efficient administration and responsive democracy [on line]. 2001 [5.2.2001] http://en.bertelsmann-stiftung.de/index.html. COM Communication from the Commission to the Council [on line]. 2003 [5.12.2003] http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/doc/all_about/egov_ communication_en.pdf. DELOITTE RESEARCH PUBLIC SECTOR INSTITUTE. At the dawn of e-government. The citizens as customer [on line]. 2004 [04.06.2004] http://www.deloitte.com/dtt/article/0,1002,sid%253D37085%2526cid%253D60672,00.html. GRANT, GERALD AND CHAU, DEREK. Developing a Generic Framework for E-Government. Journal of Global Information Management [on line]. , 13(1), 1-30, Jan-March 2005.http://www.igi-online.com/downloads/pdf/ITJ2725_dGLKgMR9SK.pdf . GENRICH, H.. Ein Kalkül des Planens und Handelns. In: Ansätze zur Organisationstheorie rechnergestützter Informationssysteme. Oldenbourg Verlag, 1978. GMD Bericht 111, pp. 77-92. GRØNLUND, Å. Eds. (2002) Electronic Government: Design Visions and Management. 1st printing, 2002. Idea Group Publishing, 2002. 388 pages. ISBN: 1-930708-19-x. LAUTENBACH, K., SIMON, C. Verification in a Logic of Actions. In: Fachberichte Informatik, No. 7-2000: 7. Workshop Algorithmen und Werkzeuge für Petrinetze.

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http://falcon.ifs.uni-linz.ac.at/eGovProzessmodellierung/wimmer_traunmueller.pdf%20(20-10-2004)

http://falcon.ifs.uni-linz.ac.at/eGovProzessmodellierung/wimmer_traunmueller.pdf%20(20-10-2004)

Workflow modelling within selected departments of the public administration focused on the 125regional office ŠIMONOVÁ, S., NAIMAN, K., KOPACKOVA, H., BILKOVA, R., JONASOVA, H. Easy Business Intellingence Tools for Data Analysis. In Transactions on Communications. Venice: WSEAS-Press, 2007. Issue 1, Volume 6, January 2007. ISSN 1109-2742, p. 250-255. JANSEN, A. E-government- why and what. In. Tessem,B.J., Iden og Cristiensen, G. (ed.) NOKOBIT 2005 21-23.11.05 Bergen , ISBN 82-8033-026-7

Vol.4, No. 2, 2007, p. 113-126

Capek, J.,Bata, R.


126


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Mário Lucio Roloff, MSc. Eng. M. Adm. Centro Federal de Educação Tecnológica de Santa Catarina CEFET-SC Unidade Florianópolis Departamento de Metal-mecânica Av. Mauro Ramos, nº 950 Bairro Centro CEP: 88020-300 Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48) 3221-0600 Fax: (48) 3224-0727 E-mail: [email protected]

Rubens Araújo de Oliveira, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Centro de Ciências da Administração CCA/ESAG Av. Madre Benvenuta, nº 2007 Bairro Itacorubi CEP: 88035-001 Florianópolis - Santa Catarina Telefone: (48) 3321-8254 Fax: (48) 3334-1957 E-mail:[email protected]

UM MODELO COMPETITIVO BASEADO EM FERRAMENTAS SOFTWARE LIVRE PARA A GESTÃO TECNOLÓGICA DE ORGANIZAÇÕES - A PROMOÇÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO E DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM UMA GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA A COMPETITIVE MODEL BASED UPON FREE SOFTWARE TOOLS FOR THE TECHNOLOGICAL MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS - THE PROMOTION OF THE CORPORATIVE KNOWLEDGE AND THE TECHNOLOGICAL INNOVATION IN A TECHNOLOGICAL UNDERGRADUATE COURSE Mário Lucio Roloff CEFET-SC, SC, Brasil Rubens Araújo de Oliveira UDESC, SC, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This article presents the thematic of the technological management, where the research is focused on the choice of the best technological free software tools for the promotion of the knowledge management. This article evidences the hypothesis that it is possible to adopt the knowledge management with the union and customization of the free software tools. In such a way, any organization can act in the technological management and apply the politics of knowledge management, either to a micro-company or a great corporation. A case study is presented in a technological undergraduate course of a Federal Center of Technological Education. The study case presents the research and the development of an innovative model of management for the course. Finally, the authors defend that this model can be applied to other organizations based upon a series of results and conclusions.

Keywords: technological management, technological tools, free software, knowledge

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

Roloff, M., Oliveira, R. A. 128

management.

RESUMO O artigo discute a temática da gestão tecnológica, onde a pesquisa é focalizada na eleição das melhores ferramentas tecnológicas software livre para a promoção da gestão do conhecimento. O artigo evidencia a hipótese de que é possível adotar a gestão do conhecimento com a união e a customização das ferramentas software livre. De tal maneira, que toda organização possa atuar na gestão tecnológica e aplicar uma política de gestão do conhecimento, seja em uma micro-empresa ou em uma grande corporação. Um estudo de caso é apresentado em um curso de graduação tecnológica de um Centro Federal de Educação Tecnológica. O estudo de caso apresenta a pesquisa e o desenvolvimento de um modelo inovador para a gestão do curso. Finalmente, os autores defendem que este modelo pode ser aplicado em outras organizações baseados em uma série de resultados e nas suas conclusões obtidas com a pesquisa.

Key-Words: gestão tecnológica, ferramentas tecnológicas, software livre, gestão do conhecimento.

1 INTRODUÇÃO O conhecimento e a gestão do conhecimento (GC) são foco de uma intensa

abordagem e discussão sobre como as organizações podem obter vantagem competitiva e atingir patamares elevados de flexibilidade, inovação, eficiência e transparência em suas atividades. Para as empresas privadas, significa melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos clientes, inovar e elevar a produtividade e, com isso, ampliar a rentabilidade e o desempenho. Na administração pública, o foco é aumentar a efetividade da ação pública, com o mínimo de recursos e tempestividade; é preparar cidadãos para atuar como parceiros do Estado, na elaboração e implementação de políticas públicas; é promover a inserção social, a redução de desigualdades sociais; é criar uma sociedade competitiva na economia regional e global por meio da educação dos cidadãos, para que eles se tornem trabalhadores competentes do conhecimento. 2 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Perante a significativa relevância, pertinência e modernidade que o assunto desperta, cabe aqui, inicialmente, tentar responder a quatro possíveis questionamentos: O que é? Por que agora? Como se desenvolve? E como é aplicada a gestão do conhecimento em uma organização? Como o tema é recente, muito amplo em sua abordagem e de tratamento qualitativo, inúmeras conceituações e aplicações são detectadas, o que remete para a necessidade de se apresentar, eventualmente, mais de uma resposta para cada questão exposta (ZAPELINI, 2002). Imediatamente para a primeira questão, o autor Terra (2000, p.245) explicita que gestão do conhecimento é “um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela – quando, onde e na forma como isso se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional”. Ou ainda, conforme Davenport e Prusak (1998, p.196), gestão do conhecimento é uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas na gestão de recursos humanos. Só


Um modelo competitivo baseado em ferramentas software livre para a gestão tecnológica de 129organizações - a promoção do conhecimento corporativo e da inovação tecnológica em uma graduação tecnológica

ocorre com a ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. Para a segunda questão, por que agora esta onda chamada gestão do conhecimento? As organizações passam por mudanças evolucionárias, com muito mais rapidez, e revolucionárias, com mais freqüência. Isso implica na necessidade de se ter uma base de conhecimento que possa ser absorvida e socializada em função de novas estratégias, novos processos, novas ferramentas. Oportuniza-se assim um aprendizado contínuo para as pessoas. Contudo, vive-se em um mundo acelerado, com necessidades de produtos e serviços mais racionais com soluções integradas, com uma integração global da economia, com organizações onde ocorre freqüentemente a transitoriedade de pessoas, com muitas organizações que trabalham virtualmente. Assim, é preciso reconhecer que a natureza dos serviços e negócios mudou em dois aspectos: o trabalho intelectual é diferente do trabalho físico e quem lida com conhecimento está naturalmente imerso num ambiente de informática. Esta realidade altera os métodos de gerenciamento, de aprendizado, de representação do conhecimento, de integração e de soluções de problemas e respectivas ações. Para a terceira questão, cuja resposta está em como gerir e disseminar o conhecimento em uma organização, inúmeras metodologias e procedimentos são adotados pelas organizações ditas aprendentes. Todo conhecimento cresce quando é compartilhado, ou seja, ninguém perde em sua troca, todos ganham. Dessa forma, as instituições economizam em pesquisas e intervenções repetitivas, agilizando a tomada de decisões e ações, resultando em melhoria da produtividade e qualidade. Nonaka e Takeuchi (1997), desenvolveram uma teoria de criação do conhecimento organizacional, baseada em uma espiral que se desenvolve dinamicamente dentro de uma comunidade de interação em expansão. O surgimento desta espiral está em função de quatro modos de conversão dos conhecimentos tácito e explícito, apresentadas a seguir: 1) Socialização: processo através do qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito e as habilidades técnicas são criadas; 2) Externalização: modo de conversão que facilita a comunicação e a transformação do conhecimento tácito em novos e explícitos conceitos; 3) Combinação: conversão do conhecimento explícito em explícito, provocado pela inserção do conhecimento recém-criado, combinado com o conhecimento já existente; 4) Internalização: conversão do conhecimento explícito em tácito, onde se estabelece o aprendizado pela prática. Ainda os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p.80) esclarecem que o modo da socialização desenvolve um campo de interação. Esse campo facilita o compartilhamento de experiências e modelos mentais dos membros. Em seguida, o modo de externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, onde se empregam metáforas ou analogias para a articulação do conhecimento tácito entre os membros da equipe. Continuando, o modo de combinação é provocado pela associação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma rede, obtendo-se assim um novo produto, serviço ou sistema. Por último, o aprender fazendo provoca a internalização. A quarta e última questão busca apontar algumas soluções para a aplicação da gestão do conhecimento numa organização. Identicamente à questão anterior, também inúmeras formas de aplicabilidade da gestão do conhecimento são encontradas. De modo geral, Chait (1999) pontua quatro iniciativas fundamentais para elaborar e implementar um programa adequado de gestão do conhecimento: 1) analisar quais

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conhecimentos são valiosos para a organização; 2) garantir que não existam barreiras à difusão deles e utilizar facilitadores; 3) criar processos para que os conhecimentos cheguem às atividades do dia-a-dia; 4) projetar uma infra-estrutura que permita ter acesso a esse conhecimento com facilidade. Como se pode constatar, o processo de gestão do conhecimento é complexo, pois o conhecimento se encontra tanto em objetos reais, como documentos e sistemas, quanto em práticas realizadas na organização e na experiência acumulada pelas pessoas. Além disso, a gestão do conhecimento é uma abordagem que envolve fundamentos da teoria das organizações, administração de recursos humanos, aprendizagem, estratégia de negócios, tecnologia da informação e comunicação e cultura administrativa. 2.1 A gestão do conhecimento nas instituições de ensino O cenário nas instituições acadêmicas ainda é rudimentar na aplicação da gestão estratégica do conhecimento. Na maior parte das vezes, não há compreensão ou discernimento relativo à cultura da gestão mencionada. Mesmo assim, são evidenciadas, nas distintas gerências ou departamentos das instituições educacionais, posturas ou comportamentos diferenciados. Em setores mais dinâmicos e com um quadro de profissionais com maior nível de capacitação, emerge uma maior diversidade na oferta de cursos, preocupação constante na atualização curricular dos cursos, concepção e desenvolvimento de inúmeras pesquisas tecnológicas, maior envolvimento com a comunidade na realização de atividades de extensão, melhor encaminhamento nos processos e procedimentos administrativos. Conseqüentemente, nestes profissionais dedicados, denotam-se aspectos como ética e orgulho profissional, por compreenderem sua importância e função social, por estarem imersos numa cultura própria, singular e de característica evolutiva permanente. Entretanto, também é importante destacar que mesmo nas áreas mais produtivas, ainda prevalece a inexistência de qualquer intercâmbio ou compartilhamento de informações e/ou conhecimentos entre os servidores. Prevalece também, ainda em muitas situações, o trabalho localizado e individualizado, sem qualquer troca de experiências. O corpo de servidores ainda assume uma postura individualista e razoavelmente desinteressada com relação às questões coletivas da instituição ou da comunidade. Portanto, apesar da singularidade privilegiada, a realidade das instituições de ensino ainda está impregnada de vícios corporativos e burocráticos, que em muito se afastam de uma organização que evolui e aprende. As instituições de ensino detêm condições e situações singulares para a geração e disseminação do conhecimento em seus limites geográficos e até além destes. Contudo, está reservada às instituições de ensino uma mudança drástica em suas posturas. Nesse sentido, a direção mais promissora é a do aprendizado cooperativo, onde professores, administrativos e estudantes põem em comum os recursos materiais e informacionais à sua disposição. Os professores aprendem, ao mesmo tempo, que os estudantes e se atualizam continuamente, tanto seus saberes disciplinares quanto suas competências pedagógicas (LEVY, 1999, p.171). Levy (1999, p.172) aprofunda a questão ao destacar que as novas possibilidades de criação coletiva distribuída, de aprendizado cooperativo e de colaboração em rede, propiciada pelo ciberespaço que questionam o funcionamento das instituições e os modos habituais de divisão do trabalho, tanto nas empresas quanto nas escolas. Não se trata apenas de utilizar a qualquer custo as tecnologias, mas sim de acompanhar



consciente e deliberadamente uma mudança de civilização que está questionando profundamente as formas institucionais, as mentalidades e a cultura dos sistemas educativos tradicionais e, notadamente, os papéis de professor e aluno. Os setores públicos no Brasil ainda engatinham nesta direção. Tenta-se entender o motivo, como expõe Teixeira Filho (2000), pois a gestão do conhecimento não é para todos. Pressupõe-se um certo nível de organização, uma certa capacidade de visão sistêmica, uma preocupação com a competitividade, alguma base tecnológica e algum investimento de tempo, energia e dinheiro. O desafio às instituições educacionais consiste em estruturar uma gestão que transforme objetivos individuais em metas coletivas, canalizando a energia existente em cada servidor para a missão da instituição, mas contemplando igualmente os anseios individuais dos integrantes desta organização. 2.2 A gestão do conhecimento no Centro Federal de Educação Tecnológica de Santa Catarina Diante do cenário posto, se estabelece um desafio que pressupõe a participação e o envolvimento de todos os servidores do CEFET-SC, na busca por um serviço público federal mais eficiente, mais transparente e mais responsável em sua tomada de decisões e respectivas ações. A Diretoria de Gestão do Conhecimento (DGC) foi efetivamente implantada a partir de 18 de setembro de 2006. Ressalte-se que esta nova Diretoria já havia tido sua implantação aprovada durante a discussão e definição do Estatuto do CEFET-SC, cerca de dois anos antes. Porém, só foi possível sua efetiva implantação no ano de 2006 em função da alocação do cargo de direção pelo Ministério da Educação, como também por podermos contar com a ousadia e a percepção administrativa da Diretora-Geral em levar adiante tal intento. O CEFET-SC, enquanto centro de excelência em educação profissional e tecnológica, mais uma vez inova ao implementar tal Diretoria. Algumas instituições públicas já implantam algumas ações de gestão do conhecimento. No entanto, o diferencial que o CEFET-SC formula é caracterizar a gestão do conhecimento como um sistema de gestão pública para toda a Instituição, estabelecido para todos os seus setores e unidades e em nível estratégico. Em suma, é uma posição inovadora perante outras instituições educacionais. A partir da data de sua implantação, inúmeras ações iniciais foram desencadeadas, visando dar corpo e sentido para esta nova Diretoria. De imediato, foi concebida e implantada a estrutura organizacional da DGC. Esta estruturação envolveu a elaboração do organograma da diretoria, sua competência e as atribuições da Gerência e Coordenações a ela subordinadas. Seqüencialmente, para fundamentar a estruturação básica da DGC, foram elaboradas e executadas outras atividades, como a elaboração de uma lista de contatos de todos os setores e unidades do CEFET-SC, a definição dos setores correlatos da DGC nas unidades de ensino, a elaboração de fichas funcionais, a divulgação sobre a nova Diretoria para o Colegiado Administrativo e para algumas unidades que o solicitaram, a definição da ambientação adequada para o pessoal da Diretoria. Ainda em 2006, conforme planejamento da Diretoria, foram desenvolvidas algumas ações: revisão do planejamento estratégico institucional, implantação do

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ambiente virtual de trabalho colaborativo, apoio a implantação do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem, realização e divulgação dos resultados da pesquisa de clima organizacional, elaboração de projeto de monitoria (já aprovado pela SETEC) em conjunto com a Diretoria de Ensino, apoio ao projeto e divulgação de um evento internacional na área de Tecnologia Educacional para 2007, algumas capacitações dos sistemas de informação, dentre outras ações. O recém aprovado Estatuto do CEFET-SC registra em seu artigo 31, que compete à Diretoria de Gestão do Conhecimento promover e coordenar os processos de planejamento e avaliação institucional; de desenvolvimento de pessoas; de sistematização de dados, de informações e de procedimentos institucionais, disponibilizando-os na forma de conhecimento estratégico; planejar e coordenar as atividades relacionadas à tecnologia da informação. A estrutura organizacional da Diretoria de Gestão do Conhecimento (Figura 1) foi idealizada para que se possam empreender as atividades relacionadas com a gestão de processos, a gestão de pessoas e a gestão da tecnologia, de modo a resultar em conhecimento estratégico para toda a Instituição. É bom frisar que a maioria dos setores alocados para esta Diretoria já existia e estava subordinada a outras diretorias. Uma única coordenação foi criada, a CGPN. As demais coordenações e a gerência tiveram apenas sua realocação e um reordenamento de suas funções e atribuições.

Figura 1: A estrutura organizacional da Diretoria de Gestão do Conhecimento

Fonte: Autor (2006) A gestão da tecnologia é empreendida pela Gerência de Tecnologia da Informação (GTI), que tem como principais atribuições:



- implementar, promover e coordenar sistema informatizado interno para troca,

gerenciamento e compartilhamento de informações e serviços (intranet, portal, blog);

- implementar, promover e gerenciar ambiente virtual de trabalho colaborativo (MGW);

- administrar a implantação e utilização adequada das redes virtuais; - desenvolver e implementar sistemas de informação de apoio às atividades

docentes e administrativas. A gestão de pessoas é articulada pela Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas (CDP), tendo as seguintes atribuições:

- efetuar o mapeamento de competências humanas e organizacionais existentes e requeridas na Instituição, compatibilizando-as entre si;

- elaborar o plano de capacitação de recursos humanos, em conjunto com o DRH, para atender às necessidades de competências organizacionais nos distintos setores da Instituição;

- implementar e atualizar banco de talentos a partir das competências pessoais existentes na Instituição.

A gestão de processos está distribuída em três coordenações: Coordenação de Gestão de Processos e Normas (CGPN), Coordenação de Pesquisa Institucional (CPI) e Coordenação de Desenvolvimento Institucional (CDI), respondendo pelas seguintes atribuições:

- coordenar a coleta e a sistematização de dados e informações dos distintos setores da Instituição, disponibilizando-os na forma de conhecimento estratégico;

- gerenciar os sistemas de informação estabelecidos pelo MEC; - registrar os procedimentos utilizados na concepção e no fluxo de processos

administrativos e acadêmicos; - normatizar, através de regulamentações, e informatizar os novos modelos de

gerenciamento de processos administrativos e acadêmicos, fundamentados nas melhores práticas;

- elaborar padrões de documentações; - reavaliar sistematicamente, estabelecer diretrizes e coordenar a elaboração do

planejamento estratégico institucional, do plano institucional e correspondente relatório de gestão;

3 SOFTWARE LIVRE (SL)

Neste ponto, faz-se necessário apresentar e justificar o porquê do emprego de ferramentas de gestão Software Livre (SL). Esta seção possui como objetivo definir Software Livre e principalmente apresentar as vantagens competitivas do emprego de Software Livre, seja no contexto deste artigo ou de uma forma geral para viabilizar a inclusão tecnológica, principalmente das organizações de pequeno e médio porte, públicas ou privadas.

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Sucintamente, o Software Livre é o software que é disponibilizado com a permissão para qualquer um copiar, usar e distribuir, com ou sem modificações, gratuitamente ou por um preço (ZILLI, 2004). Ou seja, significa que o código fonte1 do software está disponível. Outro ponto que merece destaque, é que Software Livre é uma questão de liberdade, não de preço.

Pode-se dizer que a licença oficial para o termo software livre definido acima é a Licença Pública Geral GNU, ou GNU GPL2 (esta é a licença mais empregada no mundo). Existe uma dezena de variantes desta licença, com características particulares para o tipo de sistemas e os propósitos do mesmo, porém, de uma forma mais ou menos ampla as demais licenças são derivadas da GNU GPL.

O software livre é uma realidade no contexto brasileiro e mundial. Contudo, muito ainda precisa ser realizado, divulgado e desmistificado. O primeiro esclarecimento a se fazer sobre o que é Software Livre (SL) é tirar o conceito que é software grátis, conceito este que a tradução literal do inglês passou em um primeiro momento, Free Software. Software Livre pode ser grátis, mas isto é uma vantagem de todo o conceito e filosofia que está envolvido neste movimento que causa uma revolução tecnológica. Estudiosos defendem este momento na história como a revolução tecnológica, em alusão à revolução francesa, com os princípios de igualdade, fraternidade e liberdade, a qual não deixa de possuir suas ligações.

Existem outras definições como: BSD, LGPL, CC, CC-GPL e CC-LGPL3 que são variantes dos modelos de licenças citados e que podem ser encontradas em sítios como www.gnu.org, www.fsf.org, www.softwarelivre.org ou www.wikipedia.org.

3.1 Vantagens do Emprego de Software Livre

Vive-se em uma época onde a aquisição de vantagens é primordial em tudo o que se negocia, pessoal ou profissionalmente. Desvantagens não são mais aceitas e minimizá-las ao máximo é uma tarefa constante. As reais vantagens do Software Livre são:

Custo social: o desenvolvimento de software proprietário é orientado para o benefício do fabricante enquanto que o do software livre é orientado para o benefício de seus usuários. Os lucros decorrentes das vendas de software proprietário são privatizados, enquanto que os frutos da produção de software livre tornam-se disponíveis para toda a comunidade. Assim que disponibilizado como software livre, um aplicativo se torna um bem público, cuja utilização e evolução são determinadas pela comunidade de usuários.

1 Significa uma linguagem de programação de computadores que muito se assemelha á linguagem humana. Assim, um ser humano pode compreender como funciona o software que recebeu e se achar necessário, pode modificá-lo para atender as suas demandas.

2 A licença na íntegra GNU-GPL pode ser acessada no endereço eletrônico http://www.gnu.org/copyleft/gpl.html ou http://www.fsf.org/licensing/licenses/gpl.txt

3 As definições dessas licenças software livre podem ser encontradas nos sítios abaixo: • BSD - http://www.bellevuelinux.org/bsdlicense.html • LGPL - http://www.gnu.org/licenses/lgpl.html • CC, CC-GPL e CC-LGPL - http://en.wikipedia.org/wiki/CC_License


http://www.gnu.org/copyleft/gpl.html

http://www.fsf.org/licensing/licenses/gpl.txt

http://www.bellevuelinux.org/bsdlicense.html

http://www.gnu.org/licenses/lgpl.html

http://en.wikipedia.org/wiki/CC_License


Desembolso inicial próximo de zero: quando se compra, por exemplo, uma

distribuição GNU/Linux (um sistema operacional livre), paga-se um preço que basicamente cobre os custos de produção da mídia de distribuição (conjunto de CDs e embalagem) e em alguns casos inclui farta documentação em papel, com manuais detalhados de instalação e administração dos sistemas. Como é de se perceber, o preço das distribuições é uma pequena fração do preço de produtos comerciais similares. Existe ainda a possibilidade pura e simples da cópia dos arquivos completos das instalações através da Internet. Caso o preço da conexão seja descontado, o tempo necessário e o CD, é possível se obter distribuições atualizadas a um custo próximo de zero.

Socialmente correto: o baixo custo característico do software livre permite a disponibilidade da informática às classes menos privilegiadas. Um exemplo disto é a criação de Telecentros, que são lugares disponibilizados pelo governo em parceria com as comunidades para que as pessoas aprendam e utilizem a informática. Outros projetos de inclusão digital também se apóiam na filosofia SL, como exemplo o projeto do notebook para estudantes do governo federal, fruto de uma parceria com o MIT.

Tecnologia aberta: existe um grande e real perigo quando uma instituição possui suas operações dependentes de sistemas de software produzidos por um único fornecedor. Se o fornecedor decidir descontinuar um produto (seja por qual for o motivo), ou uma linha de produtos, para lançar uma nova versão, os usuários não possuem outra alternativa, a não ser adotar esta nova versão e arcar com os custos da migração de seus sistemas. Existe também a possibilidade de o fornecedor interromper suas atividades comerciais. Há, portanto um risco inerente na adoção de um único fornecedor de software. No caso de software livre, o pensamento é diferente, pois como não existe uma entidade que detenha os direitos de propriedade sobre o código fonte dos programas, não existe a possibilidade de que um determinado produto seja descontinuado segundo a conveniência comercial do fornecedor do sistema. Da mesma forma, mesmo que algumas das empresas que distribuem software livre sejam extintas, existem várias outras provendo serviços e produtos similares, que substituem aquela que desapareceu. Sem levar em conta ainda o suporte via usuários e listas de discussões que um determinado aplicativo possui, além da possibilidade de se contratar programadores para efetuarem manutenção nos programas, já que seu código fonte está disponível. Esta opção simplesmente não existe com software proprietário.

Menor depreciação do hardware: um dos reflexos da utilização de software proprietário é a acelerada obsolescência do hardware. Tipicamente, quando um fornecedor decide publicar uma nova versão de seus aplicativos, o equipamento que o executa também deve ser atualizado ou substituído. Isso é necessário porque as funcionalidades adicionais que são introduzidas nas novas versões aumentam a complexidade e o tamanho dos aplicativos, fazendo exigirem processadores mais rápidos e maiores capacidade de memória e disco. É muito comum o caso em que as novas funcionalidades são apenas mudanças gráficas e/ou utilizadas por uma parcela muito pequena dos usuários. Este fenômeno é conhecido como “inchaço do software”. Tal inchaço ocorre em escala menor

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com sistemas de software livre, porque a pressão de marketing por novas funcionalidades é pequena ou inexistente. Além disso, os sistemas de software livre são concebidos e projetados para serem usados pelos próprios desenvolvedores no seu próprio equipamento, de tal forma que funcionalidades “cosméticas” são sistematicamente excluídas ou minimizadas em favor de outras características como qualidade, estabilidade, segurança e performance.

Estabilidade e segurança: os sistemas desenvolvidos e distribuídos como software livre são reconhecidos por sua estabilidade e segurança. Estas qualidades são resultado direto do processo de desenvolvimento do software livre. Assim que um programa é liberado para experimentação (versão beta4), outros programadores o instalam e o usam, iniciando-se o processo de depuração. Erros descobertos são reportados ao(s) autor(es), frequentemente acompanhados da correção. Isso também significa que quaisquer problemas associados á segurança são descobertos, resolvidos e as correções publicadas ampla e rapidamente. Por outro lado, o modelo de desenvolvimento de software proprietário inviabiliza este mecanismo de revisão e correções e, portanto seus produtos, em geral, não apresentam os aspectos de estabilidade e segurança no nível dos similares desenvolvidos livremente.

Customização: sem sombra de dúvida, a maior das vantagens oferecida pela distribuição do código fonte dos programas é a liberdade de adaptar um programa às necessidades de seus usuários. Em sistemas proprietários, esta possibilidade pode não existir, a não ser para clientes especiais e com um custo elevado. Estima-se que a compra do software e o pagamento pela licença de uso corresponde apenas a cerca de 10% a 30% do custo total do sistema. A grande parcela do custo ocorre nas adaptações e correções ao software que devem ser efetuadas ao longo de sua vida útil. As elevadas confiabilidade e segurança do software livre, aliadas a facilidade de adaptação, permitem reduções substancias no custo total de sistemas baseados em software livre.

Suporte abundante e gratuito: atualmente as comunidades software livre e suas ferramentas receberam vários prêmios de meios de comunicação especializados. Estes prêmios são o reconhecimento da qualidade do suporte técnico disponível gratuitamente através da Internet, e fornecido pela comunidade de desenvolvedores e usuários do GNU/Linux e dos aplicativos normalmente distribuídos com o sistema operacional.

Reciclagem: A reciclagem é uma das vantagens mais inteligentes que o software livre apresenta em relação ao proprietário, isso porque quem trabalha com software livre não “reinventa a roda”. Por quê? Quando uma empresa de software proprietário desenvolve um produto, por exemplo, um controle de estoque, ela guarda pra si todos os segredos e os “macetes” que descobriu no processo. Seja um algoritmo novo, seja uma forma de otimizar código, seja uma modificação feita no sistema operacional para que o programa seja mais rápido,

4 Nomenclatura adotada pelos desenvolvedores de sistemas para a versão do sistema que é o pré-lançamento e já é distribuída para usuários e clientes testarem e avaliarem suas funcionalidades. Acontecendo qualquer eventualidade, um relatório do erro é enviado aos desenvolvedores afim de solucioná-lo antes do lançamento da versão dita estável. Antes da versão beta, existe a versão alfa que é uma versão somente para observadores e desenvolvedores, pois a estabilidade não é garantida tampouco a confiabilidade das informações.



ou uma que faça seus concorrentes travarem. Tudo isso é guardado confidencialmente pela empresa. Quando uma segunda empresa necessitar desenvolver um mesmo produto (controle de estoque), necessitará passar por todo o processo e redescobrir tudo que a primeira empresa descobriu. Repetem-se, provavelmente, os mesmos acertos e os mesmos erros. E este processo ocorre com todas as outras empresas interessadas em desenvolver um sistema para controle de estoque. O desenvolvimento de software livre é eficiente e fantástico exatamente por isso, não se necessita “reinventar a roda”. Somente se inicia o processo a partir de um ponto, onde uma outra pessoa ou empresa parou, ou do ponto onde se deseja mudar a “roda”. O reaproveitamento de códigos e de idéias de outros melhora e evolui o produto.

Educação: esse item está, propositalmente, por último. Espera-se com o software livre estimular os professores e diretores de instituições de ensino, alvos diretos deste artigo, a utilizarem e conhecerem as ferramentas software livre. Na educação o software livre atua como elemento incentivador à busca pela novidade, torna o aprendizado mais agradável e produtivo, permite desta forma, que as novas gerações realmente consigam se apropriar e dominar as novas tecnologias, não permanecendo como usuários do software proprietário e se tornem desenvolvedores de sistemas. Além disso, sabe-se que o verdadeiro aprendizado esta na colaboração entre grupos e a troca de conhecimentos; o que é não é problema para o software livre.

3.2 Desvantagens no Emprego de Software Livre

O trabalho com o software livre apresenta algumas desvantagens, que tendem a ser resolvidos rapidamente. A seguir alguns pontos "polêmicos" no uso de software livre, e que cada dia são discutidos e são executadas ações para minimizá-los.

Ausência de responsável legal: do ponto de vista de uma organização, um dos problemas mais sérios com a adoção de software livre é a inexistência de uma entidade com identidade jurídica claramente definida e que seja legalmente responsável pelo sistema. Com o software livre em caso de prejuízos decorrentes de erros no software, não há nenhuma entidade que possa ser responsabilizada civil ou criminalmente por eventuais perdas e/ou danos. Porém, vale ressaltar que o simples fato de existir um proprietário do software e, portanto legalmente responsável, não provê necessariamente garantia quanto a prejuízos decorrentes de erros ou falhas nos sistemas. Pelo contrário, frequentemente o proprietário se exime de qualquer responsabilidade por danos ou prejuízos decorrentes da utilização de seus produtos. Percebeu-se essa lacuna, e criaram-se fundações e associações para amparar legalmente alguns projetos em software livre, estabelecendo-se deste modo toda a credibilidade que a sociedade empresarial

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necessita. Um exemplo dessa iniciativa no Brasil é o software livre MOODLE5 que é registrado no INPI6 e ITI7.

Usabilidade difícil: enfrentar o desconhecido é difícil. Para se aprender a andar não foi de um dia para outro, levou-se um tempo, e tempo é o que se necessita para se adaptar a essa nova realidade. Essa dificuldade é bem visível para quem nasceu e cresceu usando o sistema operacional Windows® e agora necessita trabalhar com o sistema operacional GNU/Linux. Não que o GNU/Linux seja difícil, é que a experiência anterior foi somente com o Windows®. E o inverso é verdadeiro também. Quem só utilizou o sistema operacional Unix®, com certeza se atrapalha com o Windows® no início também. Por essa razão, quanto mais tempo se dedicar ao novo sistema que se deseja aprender, melhor e mais rápido será o aprendizado.

Mão-de-obra escassa e/ou custosa: a mão-de-obra pode realmente ser mais cara, e isso se deve principalmente à falta de profissionais competentes na área. Uma tendência que muda ao passo que a participação do software livre no mercado de software aumenta dia-a-dia.

Falsos defensores: muitas pessoas defendem o software livre não pela sua filosofia, nem pela sua qualidade e tampouco pela ética, mas estritamente pelo seu custo inicial zero. Não que isso seja errado, mas, que é um dos piores argumentos, isso com certeza é! Ser fiel ao custo pode trazer sérios problemas quando a idéia é apenas “legalizar” o ambiente corporativo, e não melhorar as condições para geração de melhores resultados. Isso porque legalizar é apenas uma etapa de um processo como todo. Então, porque parar na legalização se é possível melhorar a infra-estrutura? Mas, para isso, profissionais precisam ser pagos pelo seu trabalho. Existe custo para tudo, o software livre apenas redirecionou os custos para a prestação de serviço. Um cuidado especial deve ser tomado no uso das palavras quando se deseja

referenciar um programa como software livre. É comum a generalização do termo código aberto para programas software livre. Isso pode ser um equívoco já que nem todo código aberto é livre. Um exemplo disso é a licença Shared Code da Microsoft®, no qual não se possui liberdade para usá-lo, modificá-lo ou distribuí-lo, apenas vê-lo.

Esta seção teve como objetivo principal apresentar os fundamentos teóricos, as definições, os conceitos envolvidos, em suma, uma discussão sobre os argumentos chave deste projeto, o software livre.

Agora, com os argumentos principais definidos e fundamentados nos conceitos de gestão de conhecimento e software livre, pretende-se apresentar no próximo item o cenário do estudo de caso e posteriormente o modelo proposto para a gestão tecnológica do estudo de caso.

4 O CENÁRIO DO ESTUDO DE CASO

5 MOODLE é um Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem utilizado no mundo todo. Para saber mais, www.moodle.org ou o AVEA-Moodle do CEFET-SC http://moodle.cefetsc.edu.br.

6 INPI significa Instituto Nacional da Propriedade Intelectual

7 ITI significa Instituto Nacional de Tecnologia da Informação


http://www.moodle.org/

http://moodle.cefetsc.edu.br/


As seções anteriores foram os referenciais para a elaboração e apresentação do

modelo de gestão tecnológica com ferramentas software livre. Como explanado anteriormente, o cenário do estudo de caso é um Curso Superior de Tecnologia em Automação Industrial (CSTAI) de um dos vários CEFETs existentes no Brasil, no caso, na Unidade Florianópolis do CEFET-SC.

O objetivo deste projeto foi construir uma base tecnológica para a gestão da informação no curso do CEFET-SC que viabiliza o ensino, a pesquisa e a extensão de forma indissociável. Uma meta para este estudo de caso foi também lançar a base para a gestão do conhecimento fundamentado nas ferramentas software livre, não somente no curso, mas em todo o CEFET-SC.

Mas, antes de apresentar o modelo proposto e a sua implementação no curso é preciso justificá-lo. Para isto serão descritos abaixo alguns fatores que motivaram este trabalho e quais as demandas derivadas desses fatores. No quadro 1 apresentam-se os fatores e as demandas.

Fatores Demandas

1. expansão do curso e do CEFET-SC 2. necessidade de investimentos 3. crescimento do número de alunos 4. melhoria da qualidade 5. atualização do corpo docente 6. diferenciação no mercado 7. padronização 8. universalização do conhecimento 9. ensino + pesquisa + extensão

1. de uma identidade corporativa 2. de participação no mercado de ensino 3. de redes de investimentos 4. de formalização dos processos 5. de profissionalização do curso e da IES8 6. de crescimento sustentável e de futuro 7. de transparência

Quadro 1: Fatores e demandas levantados na pesquisa do estudo de caso Fonte: Autor (2006)

Estes são os principais fatores e demandas levantados por ocasião da realização do estudo de caso, durante a atuação de um dos autores como professor titular do curso. Estes fatores foram levantados baseados nas conversas e entrevistas, nas reuniões dos mais diversos níveis do curso e do CEFET-SC, nas comissões institucionais das quais o autor participa e nos eventos promovidos para a comunidade interna do CEFET-SC.

Diante de tal cenário, propõem-se um modelo de gestão tecnológica para o curso baseado em ferramentas software livre, com o objetivo de atender ás demandas tanto do curso em estudo como da instituição.

5 O MODELO DE GESTÃO TECNOLÓGICA BASEADO EM SL

Fundamentado nos fatores e nas demandas apresentadas anteriormente, pesquisou-se uma série de ferramentas software livre que atenderiam as necessidades de

8 Instituição de Ensino Superior (IES)

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gestão tecnológica do CSTAI do CEFET-SC. Após uma avaliação de cada uma das ferramentas candidatas, constatou-se que não existe uma ferramenta única que atenda as necessidades apresentadas9. Contudo, por meio de pesquisa, pode-se conciliar de forma satisfatória algumas ferramentas software livre de forma a atender às necessidades.

Outro ponto que merece destaque, é que o emprego de ferramentas software livre propicia a integração das ferramentas em uma única interface para o usuário, já que o código fonte das ferramentas está disponível. Assim, com horas de trabalho de uma equipe na pesquisa e desenvolvimento de software é possível customizar uma solução. As horas de trabalho dependerão do grau de integração e uniformização das ferramentas desejado.

No caso do curso estudado, planejou-se um nível de integração através do emprego da mesma base de usuários para todas as ferramentas, assim, com o acesso no portal o usuário garante acesso ás demais ferramentas sem necessitar entrar com o nome de usuário e senha para cada ferramenta que será utilizada. Para o usuário, o portal funciona com uma intranet9 onde ele navega por seções tendo a ilusão de ser um único programa, mas na verdade, está navegando em vários softwares com a base de usuários integrada.

Esta integração atingirá em 2007 todos os usuários da rede CEFET-SC que possuem o e-mail da instituição, uma vez que a união de todas as contas de usuários dos softwares é realizada através de um software aplicativo LDAP10.

5.1 O Modelo Proposto para a Gestão Inovadora do curso

A melhor forma de apresentar um modelo é por meio de diagramas, de esquemáticos e de figuras. E será esta a abordagem empregada neste artigo. Antes de apresentar o modelo proposto, é importante relembrar o objetivo principal deste projeto. Com base nos referenciais teóricos, criar um modelo de gestão inovadora que promova a indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão de um curso de graduação de uma IES, com o uso de ferramentas software livre para a gestão corporativa.

9 o mesmo que uma rede privada da organização, o acesso é restrito aos usuários cadastrados.

10 Lightweight Directory Access Protocol. Este é um protocolo de rede que roda sobre o TCP/IP que permite organizar os recursos de rede de forma hierárquica, como uma árvore de diretório, onde temos primeiramente o diretório raiz, em seguida a rede da empresa, o departamento e por fim o computador do funcionário e os recursos de rede (arquivos, impressoras, etc.) compartilhados por ele. A árvore de diretório pode ser criada de acordo com a necessidade.



Figura 2 : Estrutura de gestão do curso Fonte: Autor (2006)

A figura 2 apresenta as principais áreas de gestão do curso e que a proposta desse modelo é que atuem de forma indissociável. Já a figura 3 apresenta as principais demandas de cada área de atuação do curso, demandas estas provindas das necessidades levantadas pelo pesquisador-professor do curso e das reuniões de planejamento com os pares. As demandas com maior dificuldade de administração atualmente já foram apresentadas anteriormente.

Figura 3: Demandas de gestão do CSTAI do CEFET-S Fonte: Autor (2006)

Durante o transcorrer do ano e do projeto havia consenso da necessidade de um local que concentrasse todas as informações do curso, seja na área administrativa, no ensino, na pesquisa ou na extensão. Tecnologicamente, a solução para isto foi a implantação de um portal corporativo ou INTRANET com informações disponíveis para a comunidade, para os docentes, para os discentes, e para os técnicos administrativos em educação, cada qual, com necessidades diversas e permissões especiais. Assim, o ponto principal foi a escolha e implantação de um portal corporativo para o curso e, agregado ao portal, outras ferramentas software livre que garantissem a gestão do conhecimento e a indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão. Em mente com as demandas, apresentou-se o seguinte modelo de estrutura para a gestão do curso que propicia a indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão (Figura 4).

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Figura 4: Modelo da estrutura proposta de gestão do CSTAI do CEFET-SC Fonte: Autor (2006)

Com isto, passou-se a fase de pesquisa das melhores ferramentas software livre que atendessem aos requisitos de cada uma das categorias elencadas pelo modelo de gestão proposto para o curso do CEFET-SC.

5.1.1 As Ferramentas Tecnológicas Pesquisadas

Como já foi descrito na seção que versa sobre as ferramentas tecnológicas que auxiliam na gestão do conhecimento, existe uma grande variedade de ferramentas para cada necessidade. Nesse contexto, serão apresentadas agora as ferramentas pesquisadas e qual a ferramenta escolhida dentro de cada categoria e quais as demandas que ela atende dentro do estudo de caso.

Toma-se como referência a figura 4 e observa-se na figura 5, em mais detalhes, a proposta de modelo para o portal do curso e quais são as categorias de ambientes que deveriam ser pesquisadas.



Figura 5: Proposta do portal de gestão do CSTAI do CEFET-SC Fonte: Autor (2006)

Na figura 6, se encontram disponibilizadas quais foram as ferramentas software livre classificadas para um estudo mais detalhado das suas funcionalidades para futuramente selecionar aquela que melhor de adequa às demandas do estudo de caso.

Figura 6: Ferramentas candidatas SL para a GC do CSTAI do CEFET-SC Fonte: Autor (2006)

No quadro 2 (baseado na Figura 6), apresenta-se as ferramentas tecnológicas pesquisadas e pré-selecionadas para validação. Estas são as ferramentas que mais se aproximaram das demandas deste projeto, ao passo que na figura 6 encontram-se outras ferramentas software livre que também são utilizadas, mas que possuem uma função secundária na gestão do conhecimento, como o OpenOffice.org, que é o pacote de softwares para editoração de textos, planilhas e apresentações (automação de escritório). Dentre as ferramentas para a construção do modelo de gestão que foi implantado no curso de Automação Industrial do CEFET-SC, apresentadas no quadro 2, as que foram selecionadas se encontram destacadas.

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Finalidade Ferramentas software livre estudadas

Portais Corporativos Mambo, Joomla*

Ambientes de Aprendizagem Corporativo Teleduc, Moodle*

Ambs. Colaborativo/Compartilhamento OpenGroupWare (OGO), MoreGroupWare* (MGW)

Ambientes de Gestão de Conteúdo TikiWiki, MediaWiki*

Ambientes de Gestão de Projetos NetOffice, NetOffice DWINS*, DotProject

* são as ferramentas que foram implantadas no estudo de caso

Quadro 2: Finalidade e ferramentas software livre estudadas Fonte: Autor (2006)

É importante ressaltar que estas foram as ferramentas pré-selecionadas pela

pesquisa e posteriormente foram efetivamente estudadas e testadas com o intuito de selecionar qual a ferramenta que melhor atende às demandas do projeto. Estas e muitas outras ferramentas livres, que incentivam a gestão do conhecimento, de equipes e de projetos, podem ser encontradas na internet, através de uma busca em sítios de pesquisa como www.google.com ou em sítios especializados na temática de gestão tecnológica como o sítio www.opensourcecms.com. Neste sítio, existem dezenas de ferramentas que auxiliam e complementam as necessidades da metodologia aqui proposta e de outras necessidades das organizações, desde o planejamento estratégico até a gestão do estoque do chão-de-fábrica.

6 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO NO CURSO

Com o modelo, apresentado anteriormente, validado e com as ferramentas SL selecionadas, criou-se um computador servidor com o modelo proposto, com os sistemas estudados e selecionados, no contexto do Curso Superior de Tecnologia do CEFET-SC, no segundo semestre de 2006. Este servidor pode ser acessado pela comunidade interna e externa através de um endereço eletrônico (www.cefetsc.edu.br/~automacao). Para acesso às ferramentas e a sua utilização, existe um endereço de contato no ambiente para requisição de acesso. Já, no caso da comunidade do CEFET-SC estudada, aqueles que possuem e-mail da instituição podem acessar o modelo proposto com o seu login e senha do Webmail da instituição.

A primeira ferramenta apresentada à comunidade foi o Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA) selecionado, o MOODLE. O AVEA foi utilizado como ferramenta auxiliar no ensino presencial do curso, a princípio. Posteriormente outros dois cursos também foram implantados.

A metodologia empregada para a apresentação da implantação do MOODLE foi a seguinte:

• primeiramente elaborou-se um seminário para a comunidade com a temática de Ambientes Virtuais de Ensino-Aprendizagem. O objetivo do seminário foi definir o que são os AVEAs e apresentar as principais ferramentas tecnológicas, para este fim. As ferramentas, entre elas o MOODLE, foram apresentadas com suas vantagens e desvantagens.. Posteriormente houve a discussão e defesa das diversas ferramentas, pois dentre os participantes do seminário existiam usuários


http://www.google.com/

http://www.opensourcecms.com/

http://www.cefetsc.edu.br/%7Eautomacao


das ferramentas apresentadas. Chegou-se ao consenso que o MOODLE era a melhor opção para o CEFET-SC.

• a segunda etapa foi um novo seminário focado somente na apresentação e utilização do MOODLE. Neste momento formou-se um Grupo de Trabalho (GT), com uma equipe responsável pela implantação do MOODLE no CEFET-SC, no segundo semestre de 2006, pela sua avaliação, utilização e aceitação.

• o GT do MOODLE disponibilizou dois bolsistas para auxiliarem a comunidade no uso do AVEA. Como resultado deste trabalho o MOODLE é empregado atualmente nos três

cursos superiores participantes do grupo de trabalho. Especificamente no curso estudado o AVEA conta com 12 professores efetivamente utilizando o ambiente (33% do corpo docente). O número de alunos que utilizam o ambiente é de 120, correspondendo a 85% do corpo discente.

As principais dificuldades na implantação do AVEA MOODLE no CSTAI foram:

a mudança na rotina dos professores: com o ambiente, os professores teriam que alterar a sua metodologia de ensino, e este ponto é delicado.

a familiarização com a informática: mesmo sendo uma instituição tecnológica o uso e emprego de computadores não é uma rotina no corpo docente. Desta forma, a utilização da ferramenta enfrenta esta dificuldade. O MOODLE é um ambiente desenvolvido por um pedagogo e bacharel em informática, o que torna o ambiente fácil de ser utilizado, para os conhecedores dos conceitos básicos de informática.

atualização e digitalização de material: este foi um ponto secundário levantado, mas o esforço inicial em adequar o material das unidades curriculares ministradas pelo professor, ao MOODLE, é maior. Muitos não utilizaram o sistema por alegarem falta de tempo disponível, para atualizar ou digitalizar o material, mas que o fariam no futuro.

A implantação das demais ferramentas seguiu procedimento semelhante ao apresentado nesta seção e as dificuldades encontradas, ou melhor, contratempos, foram também semelhantes. Uma constatação é que a barreira ao uso da tecnologia proposta diminui a cada nova apresentação, uma vez que os resultados positivos, alcançados com as ferramentas anteriores, incentivam a busca por novas ferramentas, que auxiliem no ensino, na pesquisa e na extensão. 7 RESULTADOS

Todas as ferramentas implantadas suprem, de alguma forma, as demandas pesquisadas, mas, é possível identificar em algumas das ferramentas uma identidade mais forte com uma determinada característica, como por exemplo, o Joomla, como ferramenta de portal corporativo, atende diretamente á demanda da criação de uma identidade corporativa. Com a ferramenta, tanto a comunidade interna como a externa, que acessam o portal, encontram um espaço que apresenta o perfil do curso.

A figura 7 apresenta a visão deste projeto, onde se levantaram as demandas do curso, através da pesquisa qualitativa e com base na pesquisa e avaliação de uma

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variedade de ferramentas software livre, para a promoção da gestão do conhecimento. Apresentou-se um modelo que congrega um conjunto de ferramentas que, individualmente, não atenderiam às demandas do curso, mas que em conjunto o fazem.

Figura 7: As demandas X o modelo de gestão tecnológica implantado Fonte: Autor (2006)

O modelo proposto e implantado no curso se encontra na fase de consolidação, porém uma análise, desses 6 (seis) meses de atividades desenvolvidas, é possível. Como já citado, o principal desafio deste modelo de gestão é contar com o apoio da comunidade, e isto torna a implantação da gestão tecnológica, no curso, um processo incremental. Este é o principal obstáculo a ser vencido nos próximos meses. Um outro ponto que poderia comprometer o desenvolvimento do projeto seria o apoio institucional (da coordenação do curso e do CEFET-SC). Contudo todas as atividades e propostas apresentadas foram avaliadas e discutidas, pelos envolvidos, e na sua totalidade foram aprovadas. As principais razões para isto já foram elencadas e discutidas anteriormente (Quadro 1).

Segue, nos próximos parágrafos, uma avaliação das hipóteses levantadas por este projeto:

1. é possível realizar a gestão tecnológica com o emprego de ferramentas software livre.

2. a gestão tecnológica promove um diferencial para a organização a médio e longo prazo.

3. a gestão tecnológica requer grandes investimentos financeiros em softwares de gestão.

A primeira hipótese levanta a questão da capacidade e da disponibilidade de ferramentas software livre, adequadas para a gestão do conhecimento, já que uma desculpa para o investimento na gestão tecnológica era a dificuldade de acesso à tecnologia. Com o software livre isto deixa de ser uma desculpa para investimento na modernização das instituições, sejam públicas ou privadas, de ensino ou não. Durante a pesquisa, os requisitos, apresentados pelos pesquisadores e pelos usuários das



ferramentas proprietárias das categorias estudadas no projeto, foram atendidos. Algumas ferramentas se mostram superiores às proprietárias da categoria, como por exemplo, o MOODLE que hoje é um dos principais AVEA no mundo. Suas potencialidades podem ser comprovadas no portal especializado em ambientes de aprendizagem EduTools (www.edutools.info).

A diferenciação competitiva por meio da gestão tecnológica levará algum tempo ainda, porém alguns resultados já podem ser constatados como: a formação de referência por parte do curso do CEFET-SC, no cenário dos cursos de Automação Industrial, onde, em pouco tempo, o corpo discente e docente destacou-se em congressos e eventos; a parceria com outras instituições com os projetos de extensão e pesquisa. Com o emprego deste modelo, o curso apresenta maior credibilidade para os interessados em desenvolverem parcerias, visto que os projetos são realizados com metodologia, dentro dos prazos e as ações são transparentes. Estes dois últimos pontos são extremamente criticados pela comunidade externa, quando trabalhando com IES. Através das ferramentas de gestão, os parceiros sabem como cada atividade está se desenvolvendo e quais os resultados alcançados até o momento.

A terceira hipótese levantada, sobre os custos das ferramentas de gestão tecnológica, constatada com este estudo, é que não são necessários vultosos investimentos financeiros na aquisição de tecnologia, para promover a gestão tecnológica de um curso ou de uma instituição de ensino. Os investimentos podem ser direcionados para a customização, para a capacitação e para a política de comportamento organizacional, dos atingidos pela mudança proposta.

Por fim, com este projeto é possível responder à pergunta de pesquisa, elaborada no início das suas atividades: como promover a gestão do conhecimento com ferramentas tecnológicas dentro de uma organização?

A promoção da GC dentro de uma organização, torna-se viável tecnologicamente, do ponto de vista financeiro, com o emprego de ferramentas software livre, e do ponto de vista organizacional, com a aplicação do modelo defendido por este projeto, o qual prioriza a seleção da ferramenta software livre, que melhor atenda aos requisitos de determinada tarefa e sua posterior integração com outras ferramentas software livre. Assim, a solução completa pode estar dentro de um portal corporativo, que congregue todas as ferramentas necessárias e que atenda a todos os requisitos da organização.

Desta forma, finaliza-se, neste ponto, a análise do modelo proposto. Conclui-se que o objetivos elencados, para o estudo de caso, foram atendidos e as próximas ações serão na direção de trabalhar a cultura organizacional, para que este modelo esteja consolidado no curso e posteriormente no CEFET-SC. Secundariamente, almeja-se que este modelo contribua efetivamente na consolidação do curso e na promoção de sua meta, que é a indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão.

Na seção seguinte deste artigo, apresentar-se-ão as conclusões sobre este projeto de pesquisa e da dissertação de mestrado, desenvolvida, e as perspectivas para ações futuras.

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8 CONCLUSÕES

Este artigo apresentou três discussões: a questão da GC dentro de uma organização; o emprego de ferramentas tecnológicas como um dos fatores essenciais, para promover a gestão da organização e a defesa do emprego de ferramentas software livre como alternativa, sem perdas, para a gestão do conhecimento.

Além do objetivo principal deste projeto, “com base nos referenciais teóricos criar um modelo de gestão que promova a indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão de um curso de graduação de uma IES, com o uso de ferramentas software livre para a gestão corporativa. ”, o autor teve como meta contribuir com a discussão sobre o emprego de ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento. Apresentou-se um novo paradigma com o emprego da filosofia de software livre, no âmbito da gestão tecnológica.

Constata-se que outra contribuição deste projeto foi o incentivo a discussão e ao emprego dos conceitos de gestão de conhecimento dentro do ambiente do estudo de caso, no caso o Curso Superior de Tecnologia em Automação Industrial, e também dentro do cenário da comunidade do CEFET-SC.

O ambiente tecnológico não pode ser considerado um modelo, quando se trata da temática de coleta de dados, armazenamento de informação e geração de conhecimento. Existem práticas sim, mas normalmente são individualizadas, descontextualizadas e desconectadas. Com isto, o impacto da mudança é forte nos envolvidos, constatando-se, que mesmo com uma proposta viável tecnologicamente, é crucial o envolvimento e comprometimento dos atores. Diante desta constatação, o passo seguinte neste projeto seria estudar a temática comportamental e procurar promover a mudança organizacional de forma consciente e procedural.

O modelo proposto mostra-se, dentro de certo âmbito inovador, promovendo a gestão tecnológica com o uso de software livre, e também mostra-se viável tecnologicamente e gerencialmente, pelos primeiros resultados. Outra constatação, é que o modelo não se limita a gestão tecnológica de um curso superior ou de uma instituição de ensino superior e sim, para qualquer organização, já que todas, públicas ou privadas, são burocráticas. Ainda, o projeto promoveu a discussão sobre o funcionamento do curso e propiciou o seu planejamento para os próximos anos de forma coerente e profissional.

Um ponto fundamental, e que merece ser lembrado, é que a melhoria e a evolução da gestão de qualquer organização não é um fato abrupto que acontece da noite para o dia. Muitos gestores esquecem disso e muitas vezes de forma irresponsável procuram implementar grandes mudanças, em um curto período de tempo, o que provoca a instabilidade de todas as estruturas dentro da organização. Finaliza-se este artigo com a sensação de um projeto cumprido, onde seu objetivo inicial foi atingido, mas com a constatação que existem pontos que poderiam ser aprofundados e, existem ainda, novas linhas de pesquisa que podem ser desenvolvidas tanto em nível de graduação como de pós-graduação. O objetivo de apresentar um modelo para a gestão tecnológica, utilizando ferramentas software livre, foi alcançado e, também, o emprego deste modelo em uma organização. Já a ampliação dos seus resultados e a aceitação do modelo por parte da comunidade científica são pontos que ainda merecem maior discussão.



9 RECOMENDAÇÕES

Com o intuito de disponibilizar os resultados deste projeto para a comunidade, disponibilizou-se em um endereço eletrônico (www.cefetsc.edu.br/~automacao) o acesso ao modelo proposto, bem como todas as instruções e indicações de como aplicá-lo em outra organização, seja ela de qualquer tipo. Outra constatação da pesquisa é que as necessidades das organizações são semelhantes, em maior ou menor grau. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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Vol.4, No. 2, 2007, p. 127--150

http://www.cefetsc.edu.br/%7Eautomacao

Roloff, M., Oliveira, R. A.


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Gilson Ludmer, Doutor, Universidade Federal de Pernambuco - UFPE Endereço para contato: Av. Prof. Moraes Rego, 1235, Cidade Universitária CEP: 50670-901 Recife – PE- Brasil Telefone: (81) 21268368 E-mail: [email protected]

James Anthony Falk, Ph.D (Pós-Doutorado), Faculdade Boa Viagem, Contato: Rua Jean Émile Favre, 422- Imbiribeira- Recife – Pernambuco- Brasil CEP: 51200-060 Telefone: (81) 30814444 E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

DINÂMICA DAS INTERAÇÕES ENTRE ERP E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL NA PÓS-IMPLEMENTAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO INTERPRETATIVO THE INTERACTION DYNAMICS BETWEEN AN ERP SYSTEM AND ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE IN THE POST - IMPLEMENTATION: AN INTERPRETATIVE CASE STUDY Gilson Ludmer Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco- Brasil

James Anthony Falk Faculdade Boa Viagem, Pernambuco, Brasil

ABSTRACT Enterprise Resource Planning- ERP systems constitute a phenomenon of relevant dimension in the current business world. Due to their own construction and operation characteristics, ERPs can substantially influence relevant aspects related to organizational knowledge. The central interest of this article is to understand the interaction dynamics of these technologies with organizational knowledge in a post-implementation phase of an ERP system within a service oriented organization. For this, a case study was performed using an interpretative approach of analysis in a regional telecommunication service organization installed in Brazil. The interpretations of the results of the study indicate that the ERP system was playing a technocratic role, influencing and being influenced by dominant rationality. Substantial limitations were observed with regards to the space for learning, local innovation and concerning the contestation on the knowledge embedded in the ERP system itself.

Keywords: Enterprise Resource Planning; Organizational knowledge.

RESUMO Os sistemas integrados de gestão (ERP) constituem um fenômeno de dimensão relevante no mundo dos negócios atual. Pelas próprias características de sua construção e funcionamento, os ERPs podem influenciar substancialmente aspectos relevantes, relacionados ao conhecimento organizacional. O interesse central deste trabalho é a busca da compreensão da dinâmica das interações destas tecnologias com o conhecimento organizacional na fase de pós-implementação,

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em uma organização de serviços. Desse modo, foi realizado um estudo de caso com utilização de abordagem interpretativa em uma das regionais de uma empresa de serviços de telecomunicações instalada no Brasil. As interpretações dos resultados indicaram que o ERP foi visto como desempenhando o papel de tecnocrata, influenciando e sendo influenciado pela racionalidade dominante. Também foram observadas muitas limitações no espaço para aprendizado, inovação local e contestação dos conhecimentos inscritos no ERP.

Palavras-chave: Sistemas integrados de gestão; Conhecimento organizacional.

1 INTRODUÇÃO Os sistemas integrados de Gestão, denominação no Brasil dos sistemas

“Enterprise Resource Planning – ERP”, constituem um fenômeno de dimensão relevante no mundo dos negócios e na gestão da tecnologia da informação. Pelas próprias características de sua construção, os ERPs podem gerar impactos significativos no conhecimento organizacional, afetando as habilidades exigidas, os tipos de análises e processos decisórios utilizados, assim como o modo como os indivíduos aprendem e inovam.

Estudos apresentam diversos benefícios dos ERPs, tais como, redução de custos e prazos de entrega (RAGOWSKY; SOMERS, 2002), melhores desempenhos em indicadores financeiros em relação a empresas não adotantes (HITT; WU; ZHOU, 2002) e altos níveis de satisfação com a maioria das dimensões analisadas (SOMERS; NELSON; KARINI, 2003).

Segundo Kalling (2003), sendo o sistema ERP um fenômeno relativamente novo, existem muitos aspectos que não têm sido ainda estudados na literatura. Isto principalmente no que se refere ao uso, ou seja, a análise dos esforços gerenciais e atividades organizacionais, centradas nos negócios que ocorrem na pós-implementação do sistema e não na tecnologia. O autor defende que a cognição deve ser o principal objeto de atenção gerencial na análise do ERP em uso, pois é fundamental entender: os tipos de conhecimento que são necessários; qual o preparo dos usuários para lidar com esses conhecimentos; e como estes conhecimentos devem ser orquestrados para se ter condições de se gerar novos conhecimentos, contestar os existentes, assim como as normas e valores inerentes.

Mudanças de grande porte, como as que ocorrem com a implementação de sistemas ERP, tendem a gerar alterações substanciais no conhecimento organizacional, devido à propagação do racionalismo e valores implícitos nestes produtos. Estas alterações podem dificultar a capacidade para competir e prosperar em ambientes competitivos, onde, de acordo com Meralli (2002), o conhecimento organizacional precisa perceber como o contexto está mudando, saber o que constitui comportamentos apropriados, que papéis devem desempenhar nestes contextos, e como executar as ações apropriadas em função dos papéis percebidos.

Assim, considerando a importância do fenômeno ERP, as conseqüências potenciais do uso desta tecnologia e a relevância da dimensão conhecimento na fase pós-implementação, o objetivo geral do presente artigo é contribuir para a compreensão da dinâmica de interações, entre um sistema integrado de gestão e o conhecimento organizacional. O artigo é baseado em pesquisa realizada em uma regional de uma empresa multinacional de serviços de telecomunicações, instalada no Brasil. A pesquisa teve como objetivos específicos:


Dinâmica das interações entre ERP e conhecimento organizacional na pós-implementação: um estudo de caso interpretativo

153

a) Compreender o processo de implementação do ERP na regional e seu uso pós-implementação;

b) Descrever a integração existente dos sistemas e verificar a orientação da organização para processos;

c) Analisar como é percebido o papel do ERP nas diversas gerências da regional;

d) Conhecer a natureza dos conhecimentos que são produzidos com o uso dos ERP e como são compartilhados e distribuídos;

e) Compreender as habilidades necessárias para os funcionários desempenharem suas funções com o ERP;

f) Analisar o aprendizado e inovação com o ERP e como o conhecimento, inscrito no mesmo, tem sido contestado.

Na seqüência, são apresentados elementos do referencial teórico utilizado, bem como a metodologia empregada, os resultados obtidos e, por fim, as conclusões e recomendações.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Em organizações, o conhecimento, além de estar na mente dos indivíduos, está embutido, não apenas em documentos e repositórios, mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas. Este conhecimento, em termos de uma visão ampla, é denominado de conhecimento organizacional (BASKERVILLE; PASLOWSKY; MCLEAN, 2002).

Para Kakihara e Sorensen (2002), os sistemas de informação não são meramente artefatos tecnológicos que tornam as operações mais eficientes e menos conflitantes. São, também, instituições sociais que modelam os processos de decisão dos gerentes e as formas organizacionais das empresas.

A interação entre a utilização de sistemas de informação, nas operações cotidianas, e os processos de mudança estratégica e estrutural de uma organização, desempenha um papel crítico na criação e coordenação do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN, 1997).

Dado que o conhecimento é de contexto específico e a experiência é bastante sensível, em termos de tempo e situações (percepções em tempos específicos sob determinadas circunstâncias), a transferência para memórias organizacionais, baseadas em tecnologias de informação e comunicação, como os sistemas ERP, faz com que o conhecimento tácito do passado seja simplificado e convertido. Assim, os usuários tendem a não questionar os pressupostos subjacentes do conhecimento codificado, até que seja recuperado para futuras referências (HATAMI; GALLIERS; HUANG, 2003). Devido a este fato, segundo os autores, há o risco de percepções ou interpretações errôneas sobre os dados codificados. Soluções tecnológicas facilitam maiores controles sobre ativos intangíveis e aumenta a rapidez e a eficiência. Mas os repositórios de conhecimentos baseados em tecnologias da informação e comunicação impõem limites, preconceitos e rigidez, que restringem o pensamento flexível e crítico.

Para Galliers e Newell (2003) é fundamental reconhecer que sistemas ERP são abordagens de padronização que promovem o uso de soluções e definições comuns nas organizações. Apesar das tecnologias de informação poderem gerar eficiências, estas ocorrem em detrimento de inovação. Uma vez que o sistema seja implementado, resta

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pouco espaço para a individualidade e a criatividade, que ficam tolhidas sob a égide da consistência e conformidade, ditadas pelo ERP. Ora, esta conseqüência conflita com as doutrinas centrais das modernas estratégias de negócios, que consideram que inovação e flexibilidade, para responder às mudanças ambientais, são requisitos essenciais.

Segundo Galliers e Newell (2003), a verdade e o conhecimento são sempre contestáveis e é justamente esta contestabilidade do conhecimento que os sistemas ERP buscam obscurecer e negar. É a contestabilidade do conhecimento e da verdade que conduz à inovação e criatividade. Os autores argumentam que os dados do ERP precisam ser interpretados em cada contexto novo ou distinto. Quando o contexto é bastante similar ou estável, os dados podem ser usados sem muito esforço de interpretação. Quando os contextos são diferentes e dinâmicos, a busca por significado e reinvenção torna-se crucial. Os autores hipotetizam que as organizações que implementaram sistemas ERP, com a visão de reconhecer a natureza contestável do conhecimento, obtêm maiores benefícios do que outras que não adotam esta filosofia. De acordo com estudos preliminares, os principais benefícios podem ser sentidos na melhoria da comunicação, no compartilhamento de conhecimentos, na criação de novos conhecimentos e em inovação.

Segundo Dinis Souza e Goodhue (2003), tecnologias complexas de informação como os ERPs freqüentemente ficam subutilizadas após sua implementação. Um modo de as organizações passarem do uso superficial para a utilização mais compreensiva é fazer com que, através de uso exploratório, seja possível aos usuários irem além das capacidades básicas do sistema. Segundo os autores, para se engajar no uso exploratório de tecnologias complexas de informação, os usuários precisam superar significantes barreiras de conhecimento procedural, conceitual da aplicação e contextual dos negócios, além de barreiras motivacionais.

Gattiker e Goodhue (2000) alertam, com base em estudo de casos, que os sistemas ERP podem constituir um obstáculo para a inovação local de processos. Os autores observaram que a alta integração dos sistemas ERP faz com que muitos gerentes de linha e pessoal de assessoria tenham dificuldades para entender os modelos de referência implícitos e as inter-relações entre os processos da empresa. Se os gerentes e o staff não compreendem suficientemente os modelos de negócios, estes ficam em posição fraca para propor possíveis inovações nos processos e controles. Além do mais, também não ficam em condições para testar suas idéias inovadoras, por falta de autoridade e know-how para conduzir as mudanças. Mesmo que estas barreiras sejam superadas, há possibilidades de estas mudanças impactarem negativamente em outras partes da organização. Desse modo, o papel da inovação pode ficar restrito ao fornecedor de ERP ou a um grupo corporativo especializado.

Scappens e Jazayeri (2002), analisando os impactos do ERP na contabilidade em uma grande empresa multinacional, observaram que o SAP atuou como um estímulo para a reengenharia e uma maior integração das áreas de finanças e contabilidade com outras áreas da empresa. O ERP deu uma visão de negócio como soma de processos, ao invés de funções. Como conseqüência da natureza integrada do SAP e de sua estrutura orientada para processos, o trabalho em grupos se tornou muito mais importante e o papel dos gerentes ou líderes se tornou muito mais complexo. Tradicionalmente, os papéis estavam focados em alcançar metas que estavam definidas para suas áreas funcionais. Com o ERP, estes líderes tiveram de desenvolver uma rede de relacionamentos cooperativos. Tiveram de aprender como identificar metas



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compartilhadas, compartilhar informação, alcançar consenso e promover a confiança necessária para dar sustentação a estes relacionamentos.

O conhecimento de contabilidade deixou de ser restrito à função da gestão contábil, com um aumento da responsabilidade dos gerentes sobre grande parte das atividades contábeis de suas áreas. Estas mudanças criaram o espaço e a necessidade de os gerentes contábeis exercerem um papel mais criativo junto às equipes gerenciais. Um destes papéis é a interpretação de vários indicadores de desempenho e mostrar como uns se relacionam com outros. Em especial, os gerentes de contabilidade precisaram estar aptos para integrar entendimentos do desempenho operacional, resultados financeiros e desenvolvimentos estratégicos. Uma inovação organizacional significativa ocorreu nos processos de previsão e orçamentação, que se tornaram altamente dinâmicos, com alterações constantes no orçamento original sendo discutidas e aprovadas pelas equipes gerenciais.

Baskerville, Paslowsky e McLean (2002) desenvolveram um estudo de caso para analisar os impactos do ERP no conhecimento organizacional na fase de pós-implementação em uma grande empresa multinacional. Foram realizadas entrevistas e desenvolvidos mapas cognitivos de dois grupos distintos: profissionais das áreas de negócios usuários do ERP e profissionais de TI da companhia, envolvida no suporte ao sistema.

Alguns dos impactos observados através dos mapas cognitivos dos profissionais de TI foram:

a) Os usuários e o pessoal de TI em geral gastam muito tempo tentando fazer com que o ERP realize coisas, para as quais não foi programado. Em função das dificuldades para alterações no software, o foco muda para a modificação dos processos de negócios como elemento-chave para a solução;

b) Em decorrência do primeiro impacto supracitado, há uma mudança substancial na atividade do Professional de TI, de desenvolvimento da tecnologia para o desenvolvimento de negócios. Assim, as habilidades necessárias do pessoal de TI mudam e estes precisam de um conhecimento mais profundo da cultura e do contexto dos negócios da companhia;

c) Muitos profissionais de TI, sentindo a falta do desenvolvimento criativo da tecnologia, deixaram a companhia espontaneamente e foram substituídos por analistas de negócios, com habilidades de combinação do conhecimento do pacote ERP e negócios.

Os principais impactos nos profissionais das áreas de negócios foram: a) O ERP melhorou o instrumental analítico à disposição dos usuários,

aumentando a importância das habilidades analíticas dos mesmos. A melhoria do instrumental analítico ocorreu em grande parte porque o ERP impôs um modelo integrado do sistema organizacional para os usuários, eliminando dependências de visões individuais e parciais da organização;

b) As ferramentas melhoradas e as análises mais satisfatórias aumentaram a qualidade dos trabalhos dos usuários, mas houve aumento da complexidade e fortes dificuldades para mudar as tarefas. A complexidade aumentou principalmente em função da necessidade de maiores conhecimentos técnicos (sobre utilização do software) e de negócios (exigências de conhecer com profundidade os processos e os negócios da empresa como um todo);

c) Houve mudanças fundamentais no modo de os membros organizacionais

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aprenderem e inovarem. A adoção do ERP afetou a forma como os indivíduos transitam em postos de trabalho na organização. Apesar de aumentar as exigências de conhecimento técnico e de negócios, o software reduziu as dificuldades para as transições em função das facilidades de treinamento, possibilitadas pelos modelos embutidos no software. O modelo imposto pelo ERP exigiu maior aprendizado sobre os negócios e também mediou a obtenção deste conhecimento.

Baskerville, Paslowsky e McLean (2002) concluem que o conhecimento, na companhia, estudada se tornou tanto mais convergente como mais divergente. A convergência ocorreu sob uma perspectiva ampla da organização, pois o pessoal de TI precisou aprender mais sobre processos de negócios e os usuários precisaram aprender mais sobre tecnologia da informação e outras áreas. De acordo com as perspectivas individuais, ocorreu uma divergência no conhecimento. Os usuários e pessoal de TI precisaram aprender mais sobre áreas distintas de seus focos originais.

Segundo Jones e Price (2004), o compartilhamento de conhecimento com sistemas ERP é algo com características singulares. Estas tecnologias requerem dos usuários finais um conhecimento mais divergente do que nas aplicações tradicionais. Eles precisam entender como suas tarefas se encaixam no processo como um todo e como seus processos se encaixam com outros processos organizacionais. Os autores constataram que um dos pontos fundamentais para obter a convergência é a padronização de nomenclatura. Os membros da equipe responsável pela implementação dos sistemas ERP aumentam o seu conhecimento sobre a organização, como resultado do que aprendem sobre o desempenho dos processos e suas ligações.

3 METODOLOGIA

Considerando a natureza do problema em estudo, optou-se pela pesquisa

qualitativa, pois esta é particularmente orientada para a exploração, descoberta e lógica indutiva (PATTON, 2002, p.55).

Além disso, a pesquisa qualitativa é particularmente relevante em sistemas de informação para compreender usuários e processos (ORLIKOWSKY; BAROUDI, 1991; WYNN, 2001), categorias fundamentais, envolvidas com o problema de dinâmica de interações dos ERP com o conhecimento organizacional.

Conforme Myers (2004), qualquer pesquisa é baseada em pressupostos sobre o que constitui pesquisa válida e que métodos de pesquisa são apropriados. Segundo o autor, os pressupostos filosóficos mais importantes, a serem explicitados, são os relacionados às bases epistemológicas que orientarão a pesquisa. A pesquisa foi desenvolvida sob a ótica interpretativista. De acordo com Klein e Myers (2001), os pressupostos fundamentais para os interpretativistas é que a maior parte do conhecimento é obtida, ou pelo menos filtrada, através de construções sociais, significados compartilhados, documentos, ferramentas e outros artefatos. A pesquisa interpretativa não pré-define variáveis dependentes e independentes, mas focaliza a complexidade da percepção humana perante as situações. Conforme Walsham (1993), métodos interpretativos de pesquisa em sistemas de informação visam produzir um entendimento do contexto dos sistemas e do processo, através do qual influenciam e são influenciados pelo contexto.

3.1 Delineamento da pesquisa



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A estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso interpretativo em

profundidade. Benbasat, Goldstein e Mead (1987) justificam a utilização do estudo de caso em sistemas de informação, considerando a natureza e a complexidade do processo a ser estudado, as possibilidades da abordagem para obter uma visão geral do problema, de gerar teorias a partir da prática e de ser adequado para situações que são novas e mudam rapidamente. O método de estudo de caso é adequado para a compreensão das interações entre as inovações relacionadas com a tecnologia da informação e contextos organizacionais (MYERS, 2004).

Vale salientar que em estudos de caso interpretativos, as entrevistas constituem as principais fontes de dados, considerando que é através deste método que o pesquisador pode melhor acessar as interpretações dos participantes (WALSHAM, 1995). Segundo este autor, estudos de caso interpretativo em profundidade envolvem, também, freqüentes visitas ao objeto de estudo durante um razoável período de tempo e requerem interações estreitas entre o pesquisador e o fenômeno investigado.

A organização estudada foi uma regional brasileira de uma multinacional de serviços de telecomunicação. A opção por empresa de serviços ocorreu em função de características diferenciais relevantes das mesmas em relação à manufatura (MALERBA, 2001). Uma organização de serviços proporciona uma maior dinâmica ambiental, permitindo a identificação da contestabilidade do conhecimento inscrito no ERP (GALLIERS; NEWELL, 2003) e maior riqueza na análise dos aspectos contextuais da dinâmica de interações do ERP com o conhecimento organizacional.

3.2 Coleta de dados

A autorização para realizar os estudos foi efetuada com a condição de se manter sigilo sobre a identidade da empresa e de não se fazer uso de gravador. Foi, então, definido um gerente responsável pela supervisão dos trabalhos e pelo agendamento das reuniões na Alfa (denominação utilizada de modo a manter os requisitos de sigilo acordados).

Inicialmente foi desenvolvido um estudo exploratório através de entrevistas com o supervisor e leitura de documentos sobre a organização, a estrutura, os processos e o ambiente de tecnologia da informação. As entrevistas foram realizadas com os gerentes das áreas regionais durante um período de 6 (seis meses), tendo sido utilizado um roteiro geral, que foi apresentado para os participantes (ver apêndice A). Foram entrevistados 6 (seis) gerentes. Cada entrevista durou entre 1(uma) e 2 (duas) horas. A maioria dos gerentes foi entrevistada mais de uma vez. Na coleta de dados foram seguidas as recomendações de Lamb e Kling (2003), sobre a necessidade de tratar os usuários de tecnologia da informação e comunicação como atores sociais, possibilitando a geração de perguntas sobre com quem cada ator está interagindo, sobre que assuntos, com que finalidades, com quais recursos, etc. 3.3 Análise de dados

Considerando os objetivos do estudo, a natureza das questões de pesquisa e a visão epistemológica assumida, a análise de dados foi realizada principalmente com base na perspectiva hermenêutica. Esta perspectiva também possibilita condições

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adequadas para investigar e explicar o conhecimento tácito, embutido nas práticas de trabalho (GEANELLOS, 2000), que é um dos pontos importantes associados ao estudo.

Explanações detalhadas sobre o uso de hermenêutica na análise de dados em estudos interpretativos podem ser encontradas em Geanellos (2000), Thompson (1997 ) e Lee (1994).

Para a realização da análise hermenêutica, buscou-se seguir os princípios para condução de estudos interpretativos, estabelecidos por Klein e Myers (1999), que contribuem para a qualidade: princípio fundamental do ciclo hermenêutico, princípio da contextualização, princípio da interação entre os pesquisadores e a matéria em estudo, princípio da abstração e generalização, princípio do raciocínio dialético, princípio das múltiplas interpretações e princípio da suspeição. Em grande parte o exercício destes princípios foi facilitado pelo espaço de tempo entre as reuniões e pelo esforço dedicado à interpretação das mesmas.

As análises buscaram efetuar as interconexões entre as especificidades dos usos do ERP, pelas áreas organizacionais dos informantes, e a temática geral proposta nesta pesquisa, que é a dinâmica de interações entre os sistemas ERP e o conhecimento organizacional, seguindo a tradição interpretativa, de modo geral, e, de forma mais particular, o princípio de abstração e generalização (KLEIN; MYERS, 1999).

Nas atividades de análise foram utilizados procedimentos para construção de categorias, codificação de dados qualitativos e uso de matrizes, diagramas e tabelas, conforme as orientações de Miles e Huberman (1994).

3.4 Critérios de qualidade e limitações do estudo

Considerando a opção pela epistemologia interpretativa, é importante destacar os

critérios de qualidade, que devem nortear o desenvolvimento da presente pesquisa, além dos princípios para condução e avaliação de estudos interpretativos de campo em sistemas de informação de Klein e Myers (1999).

Na visão positivista, estudos de caso são projetados e avaliados de acordo com os critérios das ciências naturais: controle das observações, deduções controladas, replicabilidade e generalização (LEE, 1989). A pesquisa interpretativa rejeita a noção de investigação livre de valores e não está preocupada com replicação de uma explanação (WALSHAM, 1995). O autor complementa que a pesquisa interpretativa busca um entendimento profundo do fenômeno que está sendo investigado, e reconhece a subjetividade como parte do processo. O valor de uma explanação é julgado em termos de quanto esta faz sentido, para àqueles que estão sendo estudados, e permite que outros compreendam o fenômeno investigado.

A generalização em estudos interpretativos, ou seja, a utilização dos resultados de uma pesquisa em outras organizações e contextos assume uma ótica diferente. Walsham (1995) identifica quatro tipos de generalização possíveis a partir de estudos de caso interpretativos: desenvolvimento de conceitos, geração de teoria, identificação de implicações específicas e contribuições de ricos insights.

Para Flick (2003, p.253), onde a fidedignidade e a credibilidade substituem a confiabilidade e validade dos dados e das descobertas como critérios centrais, o problema do embasamento é transferido para o nível da redação, com exigências de apresentação dos procedimentos metodológicos e reflexão sobre estes, assim como documentação de todas as atividades e interpretações desenvolvidas.



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Algumas das limitações possíveis do presente estudo estão intrinsecamente associados com a abordagem metodológica utilizada e com o foco quase que exclusivo das entrevistas no nível gerencial.

4 RESULTADOS DA PESQUISA A Alfa é uma multinacional com presença na área de telecomunicações em vários países, tendo ingressado no Brasil em 1998 com aquisições realizadas no programa de privatização.

Na regional da Alfa em estudo, há unidades funcionais responsáveis pela área comercial, relacionamento com clientes, redes (engenharia), logística, administrativa, finanças, tecnologia da informação, entre outras.

De modo a reforçar os cuidados com o sigilo, sem perda de conteúdo, os gerentes das áreas de venda e marketing foram designados como gerente da área comercial 1, gerente da área comercial 2 e gerente da área comercial 3. A seguir são apresentados os principais resultados da presente pesquisa. 4.1 Implementação e uso limitados do ERP

Como a Alfa permaneceu vários anos apenas com a implementação dos módulos iniciais e, considerando o esforço gigantesco para efetuar a consolidação nacional, tudo indica que as funções do sistema ficaram estabilizadas de forma muito próximas ao modo como foram projetadas inicialmente.

O sistema implantado, além de estar disponível para poucos, não apresenta facilidade de uso. O ERP, apesar de estar presente diretamente apenas em parte da organização, tem peso capital, envolvendo a realização on line do acompanhamento e controle financeiro e contábil, da gestão de logística e do processo de orçamento.

O caso é ilustrativo das dificuldades com que precisamos lidar com sistemas integrados. Se todos os módulos forem implantados de uma vez, pode-se ficar com uma rigidez e custos operacionais muito fortes, que podem ser totalmente irreais. Se for muito lento e apenas alguns módulos básicos forem implantados, não há contribuição mais efetiva para a integração organizacional, havendo vantagens em apenas áreas especificas (finanças, logística). a) Falta integração e orientação para processos e serviços

Não há uma efetiva integração das aplicações na Alfa, pois, como referido

anteriormente, o ERP só atende áreas específicas da organização. Logo, não está sendo atingido um dos principais objetivos visados, com a implementação dos ERPs ( SINGLETARY; PASLOWSKY; WATSON, 2003). Está muito longe, por exemplo, de se integrar com módulos importantes de suporte às atividades de Marketing como o CRM. (Customer Relationship Management).

Este resultado é consistente com a afirmativa de Beretta (2002) de que os impactos dos ERPs na integração organizacional estão abaixo das expectativas. Há, no entanto, percepção de integração parcial pelas áreas de uso mais intenso do ERP.

Conforme observado, a orientação para processos parece ser constrangida pela própria força da estrutura departamental (na matriz e na regional) e o próprio uso atual

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do ERP parece aumentar esta departamentalização, implicando dificuldades de natureza política (MACPHEE; ZAUG, 2001; KOCH, 2001; BESSON; ROWE, 2001; ROBINSON; WILSON, 2001), ou opções estratégicas da empresa, considerando que o ambiente é tecnologicamente complexo e incerto ( BENNER e TUSHMAN, 2003).

De forma relacionada com a visão de processos, falta orientação para serviços. A integração e o conhecimento organizacional foram associados na Gerência da

Área Comercial 2, com a maturidade da operação, amplitude de uso do ERP e nível de interação entre o sistema e a cultura da empresa. Dependendo destas condições, um ERP pode “permear” a cultura da empresa, ou seja, tudo só pode ser feito com o sistema. Estas condições refletem a eficiência e o escopo de integração de conhecimentos que são fundamentais para a obtenção de vantagem competitiva.

De forma quase circular e de acordo com a visão da importância da integração de conhecimentos de Grant (1996), o conhecimento organizacional em serviços implica, principalmente, conhecer (ou estar voltado para conhecer) os problemas de integração na prestação de serviços, o que parece ocorrer de modo muito limitado na regional da Alfa.

b) O ERP desempenha o papel de tecnocrata

O papel do ERP visto como o de tecnocrata, por um dos entrevistados, é um

reforço da percepção crítica da busca de soluções meramente técnicas ou racionais, desprezando os aspectos humanos e sociais dos problemas. O termo tecnocrata é muito usado no Brasil para denominar principalmente técnicos que trabalham fora do contexto, que não conhecem a realidade dos acontecimentos e que não “colocam a mão na massa”. Este significado, no estudo, pode também ser associado com a crítica à falta de conhecimento da área comercial, no uso dos dados do ERP e o uso de muitos controles de “quem não sabe o que é venda”. Esta crítica pode, por outro lado, refletir a continuidade de barreiras entre áreas organizacionais (falta de integração). O termo é usado com significado próximo de burocrata.

O papel de burocrata, na perspectiva de análise do ERP como ator, interpreta que o mesmo mantém a estrutura da organização, assegurando a conformidade com as regras definidas, sendo, muitas vezes, inflexível (ASKENAS; WESTFELIUS, 2000). O papel de burocrata está relacionado com a possibilidade de os ERPs servirem de objetos e instrumentos que reforçam o iron cage Weberiano que aprisionam as pessoas nas organizações burocráticas (CHECLAND; HOLWELL, 2000; GOSAIN, 2004) e impõem um novo framework para as organizações (ROBEY; ROSS; BOUDREAU, 2002).

De forma muito próxima, para um dos gerentes entrevistados, o ERP é percebido como um “organizador” (“orçamento fica todo dividido”).

O processo de orçamento e aprovação parece alicerçar o funcionamento do ERP (“É o sistema que vai dar suporte para a realização de projetos”). Uma conseqüência direta deste processo é que as aprovações anteriores podem ser reanalisadas de acordo com o momento, significando que o orçamento se torna algo bastante móvel, ou seja, o que foi definido comumente é alterado em função da dinamicidade das circunstâncias (SCAPPENS; JAZAYERI, 2002). Esta falta de uma maior estabilidade nas verbas alocadas parece influir substancialmente na autonomia e na forma de pensar e de agir dos gerentes e funcionários, abrindo mais espaço para negociações contínuas com a



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matriz e, no caso da Alfa, aumento da centralização. O ERP não foi visto como um instrumento que facilite efetivamente as

comunicações humanas, nas negociações relacionadas com o processo de orçamentação e aprovação.

Para alguns dos gerentes comerciais, o ERP não apóia diretamente a execução dos serviços (“O ERP não chegou nas pontas”). Em geral o ERP não é considerado o sistema integrado da empresa.

Fica evidente o comportamento do ERP como infra-estrutura (HANSETH e BRAA, 1998), com uma expansão contínua da representação dos interesses da área financeira, do “efeito disciplinador” (“em todos os tentáculos e raízes”) e dos demais requisitos demandados pelo ERP (padronização, integração, exigências de alimentação de dados comerciais). Em algumas áreas, como logística e finanças, a presença do sistema integrado de gestão é tão marcante que estas foram consideradas como “muito enraizadas no ERP”.

Todas as áreas entrevistadas se ressentem muito com a falta de flexibilidade e, muitas vezes, se sentem constrangidas pelo excesso de disciplina imposto. Este tipo de constrangimento das ações sociais já estava preconizado por Volkoff (1999).

A perda de autonomia foi objeto de pronunciamento por todos os entrevistados, tendo esta se acentuado principalmente com a implantação recente da consolidação nacional do ERP. Esta perda de autonomia pode ocorrer em virtude da intensificação do controle gerencial, pelo novo nível de visibilidade das atividades organizacionais e perdas no controle local (SIA et al. 2002; STRONG, VOLKOFF E ELMES, 2003).

De acordo com os levantamentos, as atividades desempenhadas nas regionais parecem estar com limites muito definidos, ou seja, microdecisões, com participação moderada no desenvolvimento das estratégias e políticas da Alfa. Análises mais aprofundadas com base nos dados do ERP são executadas basicamente na matriz com algum apoio do staff de finanças e logística da regional.

c) a natureza dos conhecimentos com o uso do ERP é principalmente transacional, contábil e financeira

As questões de conhecimento envolvidas com o ERP foram percebidas por mais

de um gerente como relacionadas com as negociações orçamentárias e ao mesmo tempo, com a centralização.

Realmente, esta negociação contínua faz com que o ERP cumpra o papel de objeto de fronteira (BROWN E DUGUID, 1998). Aparentemente este papel é limitado em função do domínio da visão financeira, interesses de curto prazo e falta de orientação para processos e serviços, além das dificuldades da tecnologia para mediar as interações entre indivíduos (WALSHAM, 2002). As questões de centralização podem ser atribuídas ao caráter racionalístico das implementações de ERP (KOCH, 2001; BESSON ; ROWE, 2001) e à visão estreita do uso de processos na Alfa. Desse modo, ao invés de cumprir adequadamente o papel de objeto de fronteira, os mesmos contribuem para que se produzam organizações rígidas, com um forte controle central, mas com pouca adaptabilidade (BROWN E DUGUID, 1998). Outro modo de analisar esta associação entre negociação, conhecimento e centralização na Alfa é a provável ocorrência das negociações de projetos, sem a efetiva condição de abertura para discussão dos conhecimentos envolvidos (HARGADON; FANELLI, 2002).

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A ambivalência entre centralização e autonomia no papel do ERP na Alfa, observada em alguns pontos, pode ser compreendido com base em Thompson (1993), que analisa o papel de sistemas de informação no aumento do poder de conhecimento dos gerentes seniores, sobre toda a estrutura corporativa, possibilitando que os gerentes locais [regionais] e de menor nível possam ter um aumento na autonomia operacional e responsabilidades delegadas, mas isto ocorre com um controle muito mais apertado, com respeito aos quadros de referência utilizados.

No caso da Alfa, “o ERP apóia” o intercâmbio de conhecimentos entre a área financeira e as diversas áreas (nos dois sentidos), o que deve contribuir para reforçar o viés dos interesses financeiros e, ao mesmo tempo, diminuir a importância do uso de conhecimentos e argumentos, que não possam ser traduzidos com rapidez para o alcance de resultados imediatos.

A área financeira acredita que o ERP “socializou” o conhecimento contábil, financeiro e um pouco o fiscal, e que esta socialização foi necessária (JONES e PRICE,

2004). Para isso, tanto a área financeira precisou conhecer mais sobre marketing, operações, etc como outras áreas precisaram conhecer mais detalhes sobre aspectos contábeis (“um entra na praia do outro”).

Não foram observadas visões mais sofisticadas da natureza do conhecimento ”compartilhado”, tais como contribuições do ERP no suporte às leituras de sentido e facilitação de ações, baseadas no conhecimento (WALSHAM, 2002). Há indícios, também, de dificuldades estruturais que limitam a colaboração e compartilhamento entre áreas internas da organização (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998).

Na Alfa, o conhecimento associado com o ERP, sob o ponto de vista dos gerentes entrevistados, foi bastante associado com o uso de indicadores. As responsabilidades pelos indicadores são estratificadas por função. Estes achados mais uma vez sugerem a falta de uma estrutura orientada para processos, atuante junto com o ERP, e a possível pequena utilização de trabalhos em grupo, com manutenção de papéis focados em alcançar metas definidas para as áreas funcionais (SCAPPENS; JAZAYERI, 2002) e predominância de uma visão convencional sobre organizações (CHECKLAND; HOLWELL, 2000, p.81). De fato, uma das contribuições, observadas na literatura com o uso dos ERP, é a obtenção de melhores desempenhos em indicadores financeiros em relação a empresas não adotantes (HITT; WU; ZHOU, 2002), o que pode explanar a preocupação e dedicação da Alfa a estes indicadores.

Os indicadores parecem contribuir de modo muito limitado (“só permitem enxergar algumas coisas”) e só conseguem auxiliar a identificar tudo que está fortemente ligado com a contabilidade.

Este conhecimento “pontual” aparenta significar a predominância do uso transacional e de indicadores estreitos e operacionais, em uso com o ERP, não contribuindo de uma forma mais enriquecedora para as conversações na empresa (WINOGRAD; FLORES, 1986). O mesmo também não parece contribuir diretamente para a construção de modelos que possam servir às diferentes análises de possibilidades, o que permitiria exercer mais a imaginação e auxiliar a aprendizagem (LÉVY, 2002, p.124).

Há referências explícitas de que estes indicadores são impositivos, não atendem aos interesses da regional e são de natureza principalmente financeira.



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d) As habilidades afetadas são principalmente nas áreas de apoio O ERP contribuiu de modo substantivo para mudanças em habilidades e

exigências de conhecimentos nas áreas de TI, Logística e Finanças. Nas gerências comerciais, o ERP e o papel do mesmo, no suporte ao processo de orçamentação e aprovação, têm exigido maiores conhecimentos de contabilidade e finanças, além de maior capacidade de argumentação e negociação.

O gestor de TI percebe que os profissionais se sentem muito mais próximos dos negócios, o que é consistente com os resultados obtidos por Baskerville, Paslowsky e McLean (2002), sobre os impactos do ERP no conhecimento organizacional, na fase de pós-implementação, em uma grande empresa multinacional, mesmo considerando as limitações de que o presente trabalho foi realizado em apenas uma regional da Alfa. Vale salientar, no entanto, que a equipe de analistas e programadores na regional está cada vez mais reduzida, com centralização das atividades de desenvolvimento de sistemas e conhecimento mais aprofundado sobre o ERP na matriz.

Há percepções e preocupações sobre mudanças de missão e de identidade do pessoal de TI, que foi visto por alguns gerentes como cumprindo, principalmente, o papel de auxiliar ou intermediar os problemas de sistemas, nas suas áreas. A diminuição da autonomia da TI também é considerada como um fator inibidor da inovação.

Para o gerente da área de logística, o profissional da área com o ERP precisa conhecer bem os negócios, em conseqüência da integração. A própria missão da logística foi definida pelo gestor como a de integração (agregando valor para a organização).

O gestor de finanças ressaltou o papel da linguagem e padronização de nomenclatura, informando que sempre fez questão de explicar conceitos da área para outros departamentos (JONES e PRICE, 2004). Considera que o ERP fornece suporte à conversação, deixando os profissionais de finanças e contabilidade mais hábeis, interagindo mais, entendendo mais as outras áreas e se fazendo entender melhor. Assim, o profissional de finanças pôde se libertar e conhecer mais sobre negócios e os profissionais das outras áreas começaram a entender mais sobre finanças e contabilidade. Outra evolução importante é que o gestor passou a perceber o seu papel mais como facilitador.

O gestor da área financeira manifestou sua preocupação com a perda da “identidade financeira” (MARSHALL; BRADY, 2001). Esta preocupação parece associada com a consolidação nacional do ERP, exigência de conhecer mais outras áreas e maior centralização na matriz. De fato, os sistemas integrados podem mudar substancialmente os papéis que desempenhamos: o que nos cobram como habilidades/conhecimentos; como somos reconhecidos; o que achamos que somos (especialistas em tal área, etc.), e tudo isto está relacionado com a nossa identidade.

Quanto ao conhecimento para a gestão, foi destacado o preparo necessário para lidar com várias diferenças e dubiedades, implicando nas exigências de ter flexibilidade, capacidades múltiplas para lidar com coisas antagônicas, saber buscar o equilíbrio e aliviar as pressões nos momentos necessários. Esta maior necessidade de balancear autonomia e controle por parte dos líderes (WALSHAM, 1993. p.44-46) pode ser decorrente da rigidez do ERP e impactos na força de trabalho (MALAMUT, 2002).

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Comparando os resultados do presente estudo com o de Baskerville, Paslowsky e McLean (2002) sobre impactos nos profissionais de negócios, observa-se que na Alfa, de forma muito parcial, as habilidades desses profissionais estão compatíveis com as mudanças identificadas no referido trabalho, principalmente no que se refere ao fato de que o modelo imposto pelo ERP exigiu maior aprendizado sobre os negócios e também mediou a obtenção deste conhecimento (de forma limitada, considerando o escopo da implementação do ERP). Assim, os profissionais das diversas áreas precisaram conhecer mais sobre os processos relacionados com finanças e contabilidade. Estes resultados do levantamento são compatíveis com impactos do ERP, observados em uma grande empresa multinacional (SCAPPENS; JAZAYERI, 2002). Por outro lado, de modo consistente com várias observações realizadas, diferentemente do resultado do referido estudo, o ERP não atuou como um estímulo para a visão de negócios como processos, ao invés de funções.

5 Aprendizado, Inovação e contestação A qualificação do ERP como tecnocrata sintetiza as dificuldades percebidas de aprendizagem com a tecnologia (KIDD; RICHTER, 2001). Considerando o uso mínimo do ERP e sua pouca valorização, é bastante provável que o ERP esteja funcionando para algumas áreas apenas como instrumento de controle, mas com aplicação muito restrita no fornecimento de feedback, no suporte ao enriquecimento das conversações sobre problemas e na contribuição para o aprendizado.

O ERP pode ajudar a criar uma empresa bem comportada, obediente, disciplinada, com excesso de padronização, constituindo um novo organizing (WEICK, 1995, p.72) crescentemente sistemático e homogêneo (VAN OFFENBECK, 2002), que moldam o homem com um padrão de pensamento e comportamento unidimensionais (WOOD; PAES DE PAULA; CALDAS, 2003).

Estes sistemas podem, no entanto, tender a forçar as pessoas a deixarem de usar as poderosas “técnicas naturais”, que usam, para fazer “sentido” sobre o mundo ( WEICK, 1985) e isto pode implicar em perda de um entendimento mais amplo da organização, conforme citação do levantamento: “...depois que você começa a padronizar muito, perde a visão de processo”.

A inflexibilidade do ERP é fortemente percebida e há uma grande desconfiança do poder desta tecnologia para incorporar novos conhecimentos. Esta falta de flexibilidade implica na dificuldade de expansão das capacidades existentes, para incorporar tipos adicionais de conhecimento e novas capacidades (GRANT, 1996).

A presença do ERP apenas em áreas limitadas, o fornecimento exclusivo de suporte ao back office, a ausência de autonomia e a centralização da gestão do ERP diminuem a capacidade de absorção, ou seja, a capacidade de usar o conhecimento anterior para reconhecer o valor de novas informações (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Desse modo, parece que o ERP possibilita aprendizagem de laço único, como rotinas organizacionais, mas não permite aprendizagem de laço duplo, como a reestruturação de um contexto (ARGYRIS; SCHÖN, 1978).

O ERP é visto por algumas áreas usuárias como um obstáculo para a inovação local em função da centralização da gestão do mesmo na matriz nacional (GALLIERS; NEWELL, 2003; GATTIKER; GOODHUE, 2005) e, em conseqüência, como um redutor da velocidade necessária para adaptação ao contexto.



165

Há uma grande tendência de não contestar os pressupostos subjacentes ao conhecimento codificado no ERP (DAVENPORT, 1998; HATAMI; GALLIERS; HUANG, 2003).

O papel do ERP, na Alfa, é visto como ditador, a gestão desta tecnologia é concentrada na matriz e há pouco espaço para que os conhecimentos inscritos no mesmo sejam questionados na regional, não parecendo haver preocupação com os aspectos cognitivos desta tecnologia (KALLING, 2003). 6 CONCLUSÕES

Sem uma estratégia de continuamente adaptar a tecnologia aos contextos que

mudam, como parece estar ocorrendo na Alfa, esta poderá ser subutilizada ou utilizada de forma inapropriada (ALANI e LEIDNER, 2001; HISLOP, 2002; ORLIKOVSKY et al.,1995). É sabido que não há facilidades, de forma geral, para os usuários questionarem seus sistemas e irem além das fronteiras impostas pelos mesmos (SÖDERSTRÖM; NORDSTRÖM, 1998). Sem o questionamento, entretanto, os usuários ficarão presos à arquitetura pré-definida pelo ERP, sem ver todos os ganhos que seriam possíveis com uma visão efetivamente conceitual, organizacional e integrada de um projeto de serviços de telecomunicações.

O ERP, instalado na regional da Alfa, só cobre parte da área administrativa – financeira, havendo fortes possibilidades de indicadores econômicos estreitos dominarem o foco. O ERP está associado com a centralização e perda de autonomia e não está inserido em um projeto de mudança, compreendido e compartilhado pela maioria dos gerentes e funcionários da organização. O ERP exerce, na regional da Alfa, um papel ambivalente com respeito à centralização.

A mentalidade funcional tem sido mantida e não se tem buscado uma efetiva integração e orientação, para processos e serviços no nível da regional.

O ERP é visto como desempenhando o papel de tecnocrata, não apoiando diretamente a execução dos serviços. Todas as áreas entrevistadas se ressentem muito com a falta de flexibilidade e, muitas vezes, se sentem constrangidas pelo excesso de disciplina imposto.

O ERP na Alfa é visto como um organizador, com o processo de orçamento e aprovação alicerçando o funcionamento do mesmo e gerando uma transitoriedade nas verbas alocadas, o que parece influir substancialmente na autonomia, forma de pensar e agir dos gerentes e funcionários, abrindo mais espaço para negociações contínuas com a matriz e, no caso da Alfa, aumento da centralização.

Análises mais aprofundadas, com base nos dados do ERP, são executadas basicamente na matriz, com apoio regional do staff de finanças e logística. De acordo com os levantamentos, as atividades desempenhadas nas regionais parecem estar com limites muito definidos, ou seja, microdecisões, com participação moderada no desenvolvimento das estratégias e políticas da Alfa.

A natureza dos conhecimentos com o uso do ERP é principalmente transacional, contábil e financeira. O ERP cumpre na Alfa o papel de objeto de fronteira, mas este é limitado em função do domínio da visão financeira, interesses de curto prazo e falta de orientação para processos e serviços. A centralização das áreas com maior utilização do ERP parece não promover a efetiva condição de abertura, para discussão dos conhecimentos envolvidos. A área financeira acredita que o ERP “socializou” o

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conhecimento contábil, financeiro e, um pouco, o fiscal. No caso da Alfa, no entanto, esta “socialização” parece ser mais uma combinação de conhecimentos e ocorre de forma limitada, com viés muito financeiro e centrada principalmente nos aspectos transacionais e operacionais do ERP.

Há indícios, também, de dificuldades estruturais, que limitam a colaboração e

compartilhamento entre áreas internas da organização. Na Alfa, o conhecimento associado com o ERP, sob o ponto de vista dos

gerentes entrevistados, foi considerado “pontual” e bastante associado com o uso de indicadores. Os indicadores parecem contribuir de modo muito limitado, são vistos como não compatíveis com a cultura da regional e só conseguem auxiliar a identificar elementos relacionados com a contabilidade.

A questão do conhecimento também foi vista como relacionada diretamente à capacidade de investigação produtiva, mas isto parece ocorrer apenas em um grupo restrito de pessoas.

O ERP contribuiu de modo substantivo para mudanças em habilidades e exigências de conhecimentos nas áreas de TI, Logística e Finanças. Nestas áreas também há percepções e preocupações com mudanças de missão e de identidade.

A diminuição da autonomia da TI é considerada como um fator inibidor da inovação local.

O ERP, na Alfa, não atuou como um estímulo para a visão de negócios como processos, ao invés de funções.

Sobre o conhecimento para a gestão, foi destacado o preparo necessário para lidar com várias diferenças e dubiedades, implicando nas exigências de ter flexibilidade, capacidades múltiplas para lidar com coisas antagônicas, saber buscar o equilíbrio e aliviar as pressões nos momentos necessários. Esta maior necessidade de balancear autonomia e controle, por parte dos líderes, pode ser decorrente da rigidez do ERP e impactos na força de trabalho.

O ERP, na regional da Alfa, parece possibilitar apenas aprendizagem de laço único, como rotinas organizacionais, mas não permite aprendizagem de laço duplo, como a reestruturação de um contexto.

O ERP é visto, por algumas áreas usuárias, como um obstáculo para a inovação local em função da centralização da TI e da gestão do ERP na matriz.

O papel do ERP, na Alfa, é visto como ditador e a gestão desta tecnologia é concentrada na matriz, havendo pouco espaço para que os conhecimentos, inscritos no mesmo, sejam questionados na regional.

Um ERP amplamente distribuído nos “força” a estar interconectado com os outros, o que afeta profundamente nossa subjetividade (quais os interesses dos outros, quais as ações, o que podemos negociar). No caso da Alfa, esta subjetividade parece ser mais afetada, exclusivamente, pela área financeira, não havendo “visibilidade” relacionada aos serviços de uma forma mais ampla.

Das cinco categorias de resultados organizacionais, cujos efeitos podem ser moderados pela TI (DEWETT, 2001), o ERP na regional da Alfa parece contribuir apenas para a melhoria do processamento da informação, que conduz ao aumento da eficiência, e, de forma muito parcial, para melhoria da codificação da base de conhecimento, fundamentalmente em finanças, contabilidade e logística. Os resultados dos levantamentos do uso do ERP, nas referidas áreas, também corroboram



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parcialmente as afirmativas de Alani e Leidner (2001) e Lee e Choi (2003), sobre os modos como a TI pode afetar o conhecimento. Assim, ao que tudo indica, não há contribuições, ou pode haver até perdas, com respeito à integração de conhecimentos, para a prestação eficiente e eficaz dos serviços aos clientes. A percepção, de que com o ERP e o aumento da padronização, a pessoa [ o conhecimento] fica “domesticado”, é bastante ilustrativa do conceito de informating de Zuboff (1988, p.10-12), sobre o papel da tecnologia da informação de re-configurar a natureza do trabalho e os relacionamentos sociais, que organizam a atividade produtiva.

O caso da Alfa é bastante emblemático sobre a influência de artefatos de TI no conhecer, no conhecimento organizacional e no agir. Não se deve se descuidar do conhecer na implementação de tecnologias como o ERP e outras, da mesma natureza. Não considerar as questões relacionadas à dinâmica de interações destas tecnologias com o conhecimento organizacional parece ser um tipo de “cegueira” induzida, dado que, pelo conhecimento inscrito nos artefatos, esta dinâmica deveria ser uma preocupação imediata.

Segundo Pierre Lévy (1993, p.101), a razão não seria um atributo essencial e imutável da alma humana e a racionalidade está imbricada com instrumentos e ferramentas intelectuais.

Assim, o ERP na regional da Alfa em estudo, mesmo presente em apenas poucas áreas, parece interagir fortemente com o conhecimento organizacional, sendo influenciado e influenciando a racionalidade dominante, marcada pelo pragmatismo, dominância de indicadores econômicos estreitos, tendência à centralização e à falta de um projeto de mudança compartilhado.

6 RECOMENDAÇÕES

Os cuidados com a implementação de sistemas integrados precisam ser redobrados, nesta fase em que os mesmos estão mudando rapidamente, com a incorporação de diferentes módulos como o CRM e SCM, entrada de novos fornecedores de alta representatividade e disputa no mercado de pequenas empresas. Não podemos prever o que ocorrerá com esta expansão, pois conforme Lévy (1993, p.179): “O sentido de um dispositivo técnico não é a soma dos sentidos de seus componentes”. Cada vez mais, o que fazemos de técnico é rapidamente superado e os princípios, posturas, valores e conhecimento organizacional tornam-se os verdadeiros ativos. Uma implicação importante é que o conhecimento organizacional, associado com implementações de ERP efetuadas no passado, pode se tornar uma forte barreira para as evoluções dos sistemas de informação.

A implementação de sistemas integrados de gestão na área de serviços, com a necessidade de equilibrar as exigências, de alto acoplamento desta tecnologia, com as condições de menor acoplamento, exigidas, em geral, pelo setor de serviços é uma missão árdua que exige dedicação e competência realmente diferenciada dos gestores.

Os resultados, do presente trabalho, também são sugestivos da necessidade de modificar a forma como os sistemas integrados são percebidos, usualmente, pelas empresas, áreas de TI e usuários. Para isto, é necessária uma mudança na retórica utilizada pelos fornecedores da tecnologia e pelas consultorias. É preciso, principalmente no setor de serviços, onde as organizações precisam continuamente se

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reinventar, deixar de se ver um ERP como um modo de imprimir um pensamento homogêneo e de obter o alinhamento estratégico dos sistemas. REFERÊNCIAS ALAVI, M.; LEIDNER, D. E. Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, 2001, v. 25, n.1, Mar. p.107- 136. ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational Learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. ASKENÄS, L.; WESTELIUS, A. Five Roles of an Information System: A Social Constructionist Approach to Analysing the Use of ERP Systems. International Conference on Information Systems, Brisbane, Austrália, 2000. BASKERVILLE, R.; PAWSLOWSKY, S; Mc LEAN, E. “Enterprise resource planning and organizational knowledge: patterns of convergence and divergence”. International Conference on Information Systems, p. 396-406, 2002. BENBASAT, I.,GOLDSTEIN, D. K. e MEAD, M. The case research in studies of information systems. MIS Quarterly, p.368-386, set. 1987. BENNER, M. J.; TUSHMAN, M. L. Exploitation, Exploration, and Process Management: The productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review, v. 28, n. 2, p.238-256, 2003. BERETTA, S. Unleashing the integration potential of ERP systems: The role of process-based performance measurement systems. Business Process Management Journal, v.8, n.3, p.254-277, 2002. BESSON, P.; ROWE, F. E. ERP project dynamics and enacted dialogue: Perceived understanding, perceived leeway, and the nature of task-related conflicts. Database for Advances in Information Systems, 2001. BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizing Knowledge. California Management Review, v. 40, n. 3, p. 90-111, 1998. _______. A vida social da informação. São Paulo: Makron Books, 2001. CIBORRA, C. U.; LANZARA, G. F. Formative contexts and Information Technology. Accounting, Management and Information Technology, v. 4, p. 611-626, 1994. CIBORRA, C. U.; ANDREU, R. Sharing Knowledge across boundaries. Journal of Information Technology, v. 16, p. 73-81, 2001. CHECKLAND, P.; HOLWELL, S. Information, systems and information systems: making sense of the field. Chichester: John Wiley & Sons, 2000.



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APÊNDICE – Roteiro de Entrevista

1. O quê é o ser gerente da sua área com o ERP? 2. Como percebe a integração organizacional com o ERP? 3. Como é o uso do erp pela sua área? 4. Como o sistema de ERP afeta você e sua área em termos de conhecimentos

necessários (a serem utilizados, o que precisa especialmente, o que se torna fundamental) e para o aprendizado (da natureza dos problemas, de como aperfeiçoar os serviços, de como negociar com outras áreas e Direção).

Vol.4, No. 2, 2007, p. 151-174

Ludmer, G., Falk, J. A.


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5. Quais as relações entre as dificuldades dos serviços atuais (que levam a muitas reclamações dos consumidores de serviços celulares) e o apoio do ERP e outros sistemas ?

Os autores manifestam seus agradecimentos À FACEPE - Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco pelo apoio para participação no 4º Contecsi.


_____________________________________________________________________________________


Endereço para correspondência/ Address for correspondence Leonel Cezar Rodrigues, UNINOVE, São Paulo, Brasil Doutor em Administração, Universidade Nove de Julho, PPGA/UNINOVE, Av. Francisco Matarazzo, 612, São Paulo/SP Email: [email protected]

ARQUITETURA E COOPETIÇÃO EM REDES INTERORGANIZACIONAIS STRUCTURE AND COOPTATION IN ORGANIZATION NETWORK

Leonel Cezar Rodrigues UNINOVE, São Paulo, Brasil Emerson Antônio Maccari UNINOVE, São Paulo, Brasil Valéria Riscarolli USP, São Paulo, Brasil

ABSTRACT Business executive are rethinking business concept, based on horizontalization principles. As so, most organizational functions are outsourced, leading the enterprise to build business through a network of organizations. Here we study the case of Cia Hering’s network of organizations, a leader in knit apparel segment in Latin America (IEMI, 2004), looking at the network’s structure and levels of cooptation. A theoretical model was used using Quinn et al. (2001) “sun ray” network structure as basis to analyze the case study. Main results indicate higher degree of structural conformity, but incipient degree of coopetation in the network.

Keywords: Redes de valor; Coopetição, Redes Interorganizacionais; Serviços web; Tecnologia de Informação.

RESUMO As empresas estão reconcebendo seus negócios com base nos princípios da horizontalização dos negócios. Isto as leva a transferirem a maior parte de suas atividades primárias e secundárias às empresas parceiras. Neste processo, a empresa gere seu negócio em rede com organizações parceiras. Aqui, se analisa a rede interorganizacional da Cia. Hering, a maior rede do vestuário de malhas da América Latina (IEMI,2004), usando-a como estudo de caso, com base num modelo teórico – estrutura “raios de sol”de Quinn et. al. (2001) – de rede interorganizacional. Os principais resultados indicam conformidade estrutural e grau de coopetição incipiente, com os princípios do modelo teórico.

Palavras-chave: Redes de valor; Coopetição, Redes Interorganizacionais; Serviços web; Tecnologia de Informação.

Emerson Antônio Maccari, UNINOVE, São Paulo, Brasil Mestre em Administração de Empresas, Universidade Nove de Julho, Email:[email protected] Valéria Riscarolli. USP, São Paulo, Brasil Mestre em Administração de Empresas, Universidade de São Paulo, E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

Rodrigues, L. C., Maccari, E. A., Riscarolli, V. 176

1 INTRODUÇÃO

Parece haver um consenso entre acadêmicos e praticantes da administração, de que a concepção do negócio está se modificando rapidamente. A principal razão está no fato de que as empresas estão saindo de seu isolamento natural, como entidades independentes e separadas, e voltando-se para formas mais colaborativas de convivência, onde a ênfase está na interconectividade.

Bovet e Martha (2000) apontam o papel pivotal das cadeias de suprimento sobre o comportamento dos negócios, dando uma clara mensagem da necessidade dos ajustes estruturais e da infra-estrutura de informação de quais caminhos seguir para criar vantagens competitivas.

Hamel (2000) sustenta que os negócios estão baseados na concepção da inovação total para a prática de seus elementos: estratégia central, recursos estratégicos, interface com os consumidores e rede de valor, indicando ser o consumidor um parceiro, um co-desenvolvedor dos processos, dos produtos e das oportunidades de negócio. Mais recentemente, Hagel III (2003) diz que o negócio é concebido por uma combinação de seus processos, com base nas novas possibilidades providas pelos serviços Web. Isto permite à empresa formar uma rede de organizações que ao mesmo tempo cooperam e competem.

O fato é que o modelo verticalizado das organizações tende a ceder lugar para um outro tipo de organização: a horizontalizada - mais orgânica e com atividades primárias terceirizadas. A transição entre a empresa verticalizada e a horizontalizada encontra suporte na tendência das empresas de migrarem da produção em massa – início do capitalismo (Hamel, 2000), para a presente fase: de produção mediada pela inovação (Quinn, et al., 1996). Agora, as empresas precisam responder, e de forma mais rápida, às expectativas dos consumidores. As empresas precisam ser, portanto, ao mesmo tempo flexíveis e eficientes. É para estes casos que as “[organizações] em rede parecem ser capazes de alcançar eficiência e flexibilidade,” confirma Quinn, et al. (1996, p. 351).

O advento da Internet e as possibilidades de flexibilização dos negócios, permitidas de forma cada vez mais radical pelos avanços da TI, tiveram importantes conseqüências sobre a configuração das organizações. Surgem a partir daí as estruturas em células (Paiva, 1999) integradas, além das estruturas em rede intra-organizacional, estudadas por vários autores, como Barnatt (1996), Quin et al. (1996) e Freire (1998). As estruturas em rede, mais do que representarem novas formas de estruturação da “departamentalização” e “divisionalização” do trabalho são, de fato, formas mais apropriadas para fazer funcionar, as complexas estruturas de grandes organizações modernas.

Mais recentemente, as contribuições de Bovet e Martha (2001) acerca de como se pode agregar valor aos negócios por meio da transformação da cadeia de suprimento em rede de valor, aliam-se aos princípios da agregação de valor já apontados por Quinn et al. (1996, p. 352). Serviços e produção com base na inovação “significa que as empresas precisam repensar o sentido de domínio [liderança de mercado],” no que se refere a trazer mais talento ou melhores soluções à mesa para enfrentar as pressões da hipercompetição.

Nesta direção, Hagel III (2003) apresenta uma concepção evolucionária para os negócios, introduzindo em sua estrutura a TI, como modeladora do negócio e estendendo os limites destes para além-fronteiras da organização. Os negócios seriam


Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais 177

concebidos em rede horizontais e verticais de organizações, contendo como elo comum, a conectividade interorganizacional permitida pela TI.

No Brasil, alguns estudos têm sido realizados sobre a formação (PECI, 1999; DIAS; JOIA, 2006), taxonomia (CÂNDIDO; ABREU, 2000; HOFFMAN; MOLINA_MORALES; MARTINEZ-FERNADEZ, 2004) e operacionalização de redes interorganizacionais como modelo de negócio. Certamente, existem outros trabalhos de estudos de redes interorganizacionais no Brasil, como o de Pereira; Visentini; Venturini (2006), o de Dias; Joia (2006), e o de Macedo-Soares; Tauhata; Lima (2004). Todos, porém, são estudo de casos únicos ou estudos localizados. Nesta área, é relevante citar a pesquisa de Barrizzelli; Santos (2005). Eles coordenaram o trabalho de oito pesquisadores, distribuídos de norte a sul no país, uma pesquisa acerca do nível de conexão interorganizacional nas cadeias produtivas de seis setores: Alimentos, Têxtil, Fármacos, Automóveis, Utilities e Serviços Bancários. Os resultados indicaram que, com exceção do setor de automóveis, todos os outros se apresentam no primeiro estágio evolutivo de horizontalização de negócios de Hage III (2003). Este é um estágio de baixa conectividade interorganizacional, que indica também incipiência na formação e operação de redes interorganizacionais. A experiência brasileira, portanto, é ainda tímida no que concerne à formação e estruturação de redes de organizações para sustentar seus negócios.

Neste capítulo discute-se a estrutura da rede interorganizacional de uma empresa brasileira, que já possui uma rede de parceiras, desenvolvidas o suficiente para dar amparo ao seu modelo de negócio. Aborda-se aqui a literatura mais recente relacionada às redes, sua formação e sua operação, a metodologia utilizada para fazer o estudo e analisam-se os resultados obtidos, à luz do conhecimento acumulado na área.

1.1 Problema e Objetivo

Apontar formatos para a estrutura de um negócio, entretanto, é aparentemente mais fácil do que conceber como deve funcionar. As respostas às questões às novas propostas de configuração de negócios estão hoje na fronteira da teoria e prática administrativas. Muitos autores apontam estudos feitos em um vasto número de empresas, observando o fenômeno da desverticalização, por meio da formação de redes interorganizacionais, porém não apontam sua arquitetura e relações de possíveis de coopetição.

Horizontalizar, segundo Hagel III (2003), permite à empresa gerir a rede de empresas de seu negócio, oportunizando no contexto, a coopetição entre seus membros. Neste caso, qual a arquitetura da rede, as características de sua operação e de sua gestão? Dentro deste escopo, o objetivo deste artigo foi: estudar o caso da rede interorganizacional da Cia. Hering, uma empresa do ramo de malhas têxteis, identificando suas características estruturais, a arquitetura de sua rede e as eventuais relações de coopetição entre as empresas membro.

A Cia. Hering é a maior empresa de produtos de malha na América Latina, com um faturamento da ordem de R$ 340 milhões em 2004 (IEMI, 2004). A reconcepção de seu negócio aconteceu como uma necessidade de sobrevivência após a abertura comercial do Brasil no início da década de 90. A mudança de enfoque em seu negócio – de produção de malhas para indústria do vestuário – e o conseqüente rearranjo de suas estruturas – de empresa verticalizada, para empresa com estrutura

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crescentemente horizontal e em rede – servem como um bom campo de estudo para o teste destas novas teorias.

Para se fazer o estudo pretendido, no entanto, é necessário antes revisar as teorias e propostas de mecanismos administrativos voltados para a reconcepção dos negócios estruturados e geridos em rede.

2CONCEBENDO O NOVO NEGÓCIO

Em concepção, o negócio, hoje, é sinônimo de vantagem competitiva. Quanto melhor as empresas constroem ou concebem seus negócios, defende Hamel (2000), maiores as chances de vencer e prosperar em seu ambiente de operação. Antigos negócios, pensados dentro dos padrões estruturados da era industrial da produção em massa, precisam reconceber-se, para a nova era da produção mediada pela inovação, (QUINN et al.,1996). A antiga imobilidade das grandes empresas e sua conseqüente perda de espaços mercadológicos apresentam-se como fatores críticos de existência organizacional. Com a centralização dos consumidores na concepção de quaisquer negócios, a inovação passou a ser fundamental e a eficiência e a flexibilidade, requisitos associados. Novas formas de organizar os negócios, em especial em rede, estão sendo experimentadas na tentativa de responder melhor ao domínio da inovação. Nesta fundamentação, avalia-se o conceito de teóricos importantes que têm ajudado a moldar as concepções de negócios, em especial a formação de redes.

2.1 Redes e Redes de Organizações

O conceito de rede (em organizações e de organizações) tem sido alvo da discussão da academia há cerca de 20 anos. Um dos primeiros autores a preocupar-se com o problema de formação de redes em organizações foram Miles e Snow (1986), em seu estudo sobre novos conceitos e formas de organizar empresas. No início da década de 90, inúmeros estudos e pesquisas foram publicados acerca deste assunto, merecendo destaque os trabalhos de Perrow (1992) e em meados daquela década, os trabalhos de Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quinn et al. (1996), no final da década o de Cocco (1998) e, mais recentemente, os trabalhos de Cândido; Abreu (2000); e Hoffmann et al. (2004).

Etimologicamente, rede vem do Latim (rede, redis), significando teia. Loiola e Moura (1996, p. 54) especificam como sendo o “entrelaçamento de fios...com aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido.”

Como definem Hoffmann et al. (2004, p. 2) “uma rede pode ser vista como posições ocupadas por empresas, famílias, ou unidades estratégicas de negócio, inseridas em contextos diversificados, associações comerciais e outros tipos de organizações”. Para Cocco (1998, p.18), redes são, de fato, uma “relação extremamente complexa de externalização e internalização das fases de produção e distribuição, caracterizadas pela flexibilidade organizacional”. Com base na acepção de vários autores, Cândido; Abreu (2000) sugerem que uma rede “tem a ver com um conjunto de pessoas, organizações, etc. ligados através de um conjunto de relações sociais de um tipo específico. Nesta perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas”.

Para o presente estudo, a definição de Castells (2000, p.191) parece ajustar-se melhor, quando define rede com base na arquitetura operacional da empresa como:



“aquela forma específica de empresa, cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos. Assim, os componentes da rede tanto são autônomos, quanto dependentes em relação à rede e podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios destinados a outros objetivos.”

Empresas em rede, portanto, podem atuar tanto dentro de seu macroambiente de operação, interagindo com outras organizações e empresas, quanto dentro de seu próprio microambiente, reordenando fluxos e funções internos.

1.1.1Redes Interorganizacionais

As redes interorganizacionais referem-se às relações de troca e interação com um conjunto de organizações no ambiente de operação. Tais organizações afetam diretamente o funcionamento da empresa. As organizações em rede interorganizacional foram estudadas por vários autores, dos quais destacamos as propostas de Miles e Snow (1995); Cassaroto Filho e Pires (1999) e Perrow (1992).

Miles e Snow (1995) identificam três tipos de redes interorganizacionais: a) Redes Internas – formadas por organizações dentro de uma grande organização, comprando e vendendo entre si e para fora da rede, com o objetivo de maximizar os benefícios de mercado; b) Rede Estável – composta por organizações distintas e complementares, ao longo de uma cadeia produtiva de uma organização. Pode ser formada por fornecedores, intermediários, atacadistas e lojistas que possuem competências específicas e exercem tais funções na cadeia; c) Rede Dinâmica ou Virtual – formada ao longo de uma cadeia produtiva, porém, não apresenta estabilidade de parceiros. É intermediada por um agente que pode trocar a composição das organizações da rede de acordo com outras prioridades, que não a fidelização dos membros da rede.

Para Cassarotto Filho e Pires (1999), há basicamente dois tipos de redes: uma inflexível (chamada top down) e uma flexível. A primeira Top Down – existe quando uma matriz determina de forma fechada as regras e os participantes da rede. Nestas redes, as fornecedoras ou subfornecedoras ficam totalmente à deriva da matriz, sem flexibilidade de produção ou poder de interferência na rede. A segunda, Rede Flexível – formada no caso de constituição de consórcios, em que as organizações partícipes combinadas dão grande poder de mobilidade (flexibilidade de competências e produtos) no mercado e maior poder de negociação ao consórcio.

Perrow (1992) propõe uma tipologia de redes de organizações com base em seus estudos em pequenas empresas. Para este autor, as pequenas organizações aliam-se para obter ganhos de toda ordem, desde ganhos em compras de matérias-primas, representatividade política junto ao governo, ganhos em acesso tecnológico (por P&D), ganhos juntos às organizações de serviços (bancos, financeiras, transportadoras), ganhos de acesso às informações privilegiadas, de acesso a pesquisas de mercado e ganhos em capacidade competitiva em grandes mercados (nacionais ou internacionais). O autor distingue ainda as redes de pequenas empresas de consórcios e de clusters, pelo formato dedicado da rede, de acordo com os interesses das empresas que dela participam.

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2.2 Redes de Valor Recentemente, Bovet e Martha (2001) estudaram profundamente a questão das

cadeias de suprimento. Os autores defendem que, hoje, o antigo conceito de cadeia de suprimento deixa de existir para ser substituído pelo conceito de Rede de valor.

Uma rede de valor é um sistema rápido, flexível, alinhado e orientado pelas escolhas dos clientes. Os autores propõem que o novo negócio seja baseado em cinco elementos para formar uma rede de valor: (a) Proposta de valor – é o que a empresa vai oferecer aos clientes potencialmente lucrativos; (b) Abrangência – é determinar que atividades precisam ser realizadas e por quem; (c) Obtenção de lucro – estabelece como a empresa visa ganhar um retorno significativo sobre o capital investido (para os acionistas). (d) Controle Estratégico – é determinar como a empresa protege sua fonte de lucro por meio de vantagens competitivas sustentáveis; e (e) Execução – é estabelecer a operação das capacidades humanas e tecnologia digital que integram todos os elementos num sistema único.

2.3 Coopetição

Brandenburger e Nalebuff (1996) atribuem a expressão coopetição a Ray Noorda, fundador da Novell (produtora de sistemas de gerenciamento de redes de informação). Ray Noorda defendia a idéia de que “você tem que competir e cooperar ao mesmo tempo”. Nasce aí o princípio da coopetição, que no fundo é uma forma de competir, considerando áreas complementares entre empresas rivais, onde é possível cooperar.

O termo coopetição foi popularizado por Brandenburger e Nalebuff (1996). Os autores dizem também que para que um negócio tenha bom desempenho, não é necessário que o outro tenha desempenho ruim, ou seja, eliminado. Certamente, é necessário considerar os competidores, mas também os clientes, fornecedores e complementadores. Para Brandenburger e Nalebuff (1996), competidor é qualquer ator que faz o consumidor valorizar menos um produto. Complementador é qualquer ator que faça o consumidor valorizar mais um produto.

Para exemplificar, os autores discutem o caso da Dell e Compaq, que são competidores entre si, mas são complementadores da Intel e Microsoft. Este grupo de empresas, com interesses mercadológicos finais distintos, se beneficia, porém, de aperfeiçoamentos tecnológicos e do crescimento do mercado como um todo. O conceito de Coopetição dos autores está inserido na idéia de nicho ecológico, dentro da teoria do ecossistema dos negócios.

A propósito da ecologia de empresas, Zacarelli et al. (1980) têm estudado as empresas sob a visão ecológica, isto é, de sua adaptação, como os seres, ao ambiente em que vivem, mas talvez a ecologia organizacional e sua relação com a formação de redes, encontram melhor compatibilidade com as idéias de Trist (1983) e mais tarde de Morgan (1996). Trist e uma ala importante de cientistas opõem-se ao determinismo da teoria contingencial, restrita pela necessidade de adaptação organizacional ao ambiente com base exclusiva na escassez de recursos. Trist (1983) alega que, na natureza, a colaboração entre os seres é tão comum, talvez quanto a competição e o ambiente não necessariamente tendem à escassez, por causa da possibilidade de novos compósitos e reciclagem. Assim, como na natureza, organizações distintas e rivais podem ajudar-se mutuamente e, associando-se às possibilidades não restritivas do ambiente, pode surgir um novo conceito de futuro compartilhado (MORGAN, 1996) pelo balanceamento mais



adequado entre seres-ambiente (ou organizações-mercado) na ecologia das organizações. Organizações distintas podem se ajudar em circunstâncias favoráveis, juntam-se em associações, formando clusters. Tais comportamentos fundamentam os princípios da construção das redes interorganizacionais.

Em termos de relações interorganizacionais, estes autores apontam quatro tipos relevantes de interações, com base no princípio do efeito resultante (benéfico, maléfico ou neutro) da interação: (a) Interações inter-tipo (interações de empresas do mesmo tipo); (b) Interações intra-indústria (interações de empresas de tipos diferentes, mas com mesmo papel no setor); (c) Interações inter-tipo com empresas a jusante ou a montante da cadeia produtiva; e (d) Interações inter-tipo com empresas de outras cadeias. Tais interações são classificadas como neutras, antagônicas ou simbióticas, dependendo do efeito da interação. Neutras não produzem qualquer efeito resultante das relações entre as empresas. Antagônicas mostram relações de ganha-perde entre as empresas. E simbióticas mostram relações de ganha-ganha. Esta discussão acerca das relações entre as empresas, no entanto, é o mais próximo que os autores chegam da construção de redes interorganizacionais como forma estruturada de exercício de suas atividades.

Bengtsson e Kock (1999) discutem ainda as relações verticais e horizontais de um negócio como base para o estabelecimento de redes. Ao analisar o caso de duas empresas suecas parceiras, estes autores concluíram que a competição é um processo que afeta as ações de uma organização e as interações entre competidores e a empresa foco. Dois tipos de relações podem se estabelecer, além da competição. Um tipo que diz respeito às relações horizontais, ou a como as relações podem gerar redes de complementariedade interorganizacional. O segundo tipo de relações é o que as autoras chamam de “verticais” e dizem respeito a como dois atores, um consumidor e outro vendedor, podem ser influenciados por um terceiro ator, tanto o comprador quanto o vendedor. Estas são as mesmas relações de que tratam Brandenburger e Nalebuff (1996).

Na teoria da coopetição, vários autores apresentam diversos modelos para sustentar a validade das ações cooperativas entre concorrentes como forma de competir. Brandenburger e Nalebuff (1996) propõem um modelo de coopetição baseados na capacidade de uma empresa formar redes de valor. O fundamento científico para o seu raciocínio é a Teoria dos Jogos. Para os autores, coopetir seria buscar entender e identificar as interdependências dos fatores e jogadores a fim de mudar o jogo de forma a criar mais valor do que os concorrentes.

Lado et al.(1997) abordam a coopetição sob o ponto de vista da busca conjunta por recursos e capacidades. Coopetição, porém, não está dissociada da competição, e o sincretismo entre as duas ações levaria as empresas a obterem maior domínio tecnológico e do conhecimento, oportunizando maior crescimento do mercado, comparativamente ao crescimento a ser obtido, se a competição ou a cooperação fossem usadas isoladamente.

Bengtsson e Kock (2000) apresentam um modelo de coopetição baseado em graus de relacionamentos coopetitivos. Para as autoras, a coopetição pode se estabelecer em graus e locais diferentes dos processos de negócios. Em geral, as empresas tendem a competir nas ações mais próximas dos clientes (área comercial) e cooperar naquelas mais afastadas (produção).

Os resultados da pesquisa de Dagnino e Padula (2002) mostraram que a coopetição poderia ser vista sob o volume das empresas envolvidas no processo cooperativo e na quantidade de etapas de interação cooperativa existentes na cadeia de

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valor. Daí os autores propõem um modelo matricial que considera num eixo as relações de coopetição na cadeia produtiva e no outro o número de empresas. Resultam então três possibilidades de formulação de estratégias coopetitivas que podem gerar mais valor: no nível macro (entre empresas de um cluster), no meso (entre empresas de um setor) e micro (entre divisões de uma empresa).

Finalmente, Garraffo (2002) propõe um framework de cooperação entre empresas, visualizando o nível de comprometimento para a criação de mercados e o nível de comprometimento em desenvolvimento tecnológico. Esta estrutura de cooperação é dinâmica e pode gerar estratégias específicas para um ou outro tipo de comprometimento. Assim, a cooperação pode ter um foco no desenvolvimento de mercado, se o interesse dos parceiros for este, ou no desenvolvimento tecnológico, se este for o foco da cooperação.

Há ainda críticas ao conceito de coopetição. Por exemplo, embora, acredite que a Teoria dos Jogos possa ajudar na formulação de estratégias alternativas, Armstrong (1997) mostra-se cético quanto ao fato da Teoria dos Jogos permitir aos administradores selecionar a melhor estratégia. Segundo ele, é difícil replicar situações reais em contextos de jogos. Também em revisões na literatura sobre a eficácia “preditiva” da Teoria dos Jogos, Armstrong não tem encontrado sustentação que pudesse demonstrar tal eficácia. Assim, para o autor, a idéia de que a estratégia coopetitiva já trouxe benefícios para numerosos negócios, deve ser ainda testada. E conclui: “Afinal de contas, jogos não são exatamente negócios [reais].” (ARMSTRONG, 1997, p.95).

2.4 Conectividade Interorganizacional – Serviços Web

Hagel III (2003) propõe uma evolução no formato dos negócios, com base na interconectividade das empresas. As premissas de Bovet e Martha (2001), acerca da transformação das cadeias de suprimento em redes de valor e a formação de rede na “nova” concepção de negócio de Hamel, evoluem em Hagel III (2003) para sustentarem os requisitos da horizontalidade dos negócios, concebidos por meio dos serviços Web. Serviços Web são serviços de conectividade entre computadores de qualquer idade, plataforma e origem construtora (servidores, estações, celulares, guizmos, laptops, agendas eletrônicas, palmtops e outros), baseados em um novo padrão de interconexão em rede.

Segundo Hagel III (2003) para chegar a orquestrar seu negócio horizontalizado em rede, as empresas passam por três estágios de maturação em seu negócio (Figura 1). Figura 1 - Estágios de Negócios

Estágio 2

Foco na Especialização Estágio 3

Foco no Estágio 1

Foco na Redução de Core Competence( ) C i

Fonte: Adaptado de HAGEL III, John. Pensando fora do Quadrado. Rio: Campus, 2003. p. 36.



No primeiro, as empresas focam a lucratividade no curto prazo. O esforço de suas estruturas gerenciais é com o ajuste e eficiência dos processos produtivos, com sua integração no nível da empresa e com empresas diretamente ligadas à consecução de seu negócio. No segundo estágio, as empresas focam a criação de especialidades em até três áreas: relações com os clientes, infra-estrutura de TI e comercialização e inovação. Ao imaginarem assim seus negócios, as empresas passam a criar especializações em uma destas dimensões. Finalmente, no terceiro estágio, as empresas voltam-se para o crescimento. Seu crescimento, no entanto, estará condicionado ao crescimento da rede de organizações ligada a ela. Desta forma, a empresa precisa oferecer vantagens econômicas a seus parceiros para poder fazê-los crescer e a si mesma.

O conceito de Hagel III de negócio significa trabalhar em rede, apostar no senso colaborativo interorganizacional, na coopetição e na formação de clusters. As empresas-referência na rede precisam construir a rede e liderar a iniciativa da colaboração e confiança entre as componentes dela. Segundo Hagel III, isto se dá de três formas distintas: (a) Agregação; (b) Orquestração; e (c) Modelação. A Figura 2 identifica as plataformas e os respectivos papéis das organizações referência. Figura 2 – Plataformas de Crescimento

Microsoft/Intel

Li &

Fung

Cisco/Nike

AGREGADOR ORQUESTRADOR MODELADOR

Exemplo

IBM/

Redes de Processos Redes Econômicas

Aberta Fechada

Comunidad

es

patrocinad

as por

Portfólio

de

Serviços

Crescimento

Plataforma de

Fonte: HAGEL III, J. Pensando fora do Quadrado. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p. 206.

O agregador é uma organização que, por meio de sua rede serviços oferece aos seus clientes um vasto conjunto de alternativas e recursos de serviços especializados de terceiros, para ajudar seus clientes a tomarem suas decisões. Nesta plataforma, Hagel III aponta a Schwab, a IBM e a Oracle como exemplos de organizações com papel de agregador na gestão da rede.

O orquestrador administra a nebulosa de organizações que compõem sua rede, de duas formas: fechada e aberta. Uma orquestradora fechada escolhe suas parceiras e indica sob que normas e com que material as parceiras devem executar os serviços ou produzir os bens. Uma orquestradora aberta é, de fato, uma grande intermediadora, que estabelece as regras, mas não interfere na produção dos bens, já que suas parceiras são especialistas na produção daqueles bens.

Os modeladores são organizações capazes de determinar plataformas tecnológicas padrões para seus setores. Por exemplo, a Microsoft e a Intel são os exemplos mais clássicos de modeladores. A primeira concentrou-se no sistema operacional e a segunda, no microprocessador. Ambas construíram uma ampla rede de organizações parceiras que desenvolvem os aplicativos ou hardware para usuários, dentro de seus padrões tecnológicos de operação.

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Apesar das formas de relação tradicionais dos elementos dos negócios, incorporarem atitudes como colaboração, confiança, fidelidade, e autores diferentes (BRANDENBURGER e NALEBUFF,1996; PORTER, 1999) derem conotações diversas, o arcabouço teórico aqui adotado, como fundamento da operação de redes interorganizacionais, foi o Hagel III (2003).

3 MODELO TEÓRICO

A premissa da pesquisa para este artigo é de que a Cia. Hering seja uma orquestradora, com características fechadas, segundo o modelo de negócios horizontalizados de Hagel III (2003). A pesquisa visa a identificar o estágio da trajetória de migração da mudança organizacional (um dos três estágios de maturação dos negócios em rede de Hagel); a identificar as características da infra-estrutura de TI; e a arquitetura da rede que a Cia. Hering orquestra. Para este último item, desenvolveu-se um modelo teórico de rede interorganizacional, com base no modelo “Raios de Sol”, proposto por Quinn et al. (2001). A figura 3 mostra a estrutura conceptiva da rede.

Figura 3 - A Organização Raios de Sol

Fonte: QUINN, J. B., ANDERSON, P. e FINKELSTEIN, S. Novas formas de

Organização. In: MINTZBERG, H. e QUINN, J.B. (Org.). O Processo da Estratégia. 3ª ed. Trad. James S. Cook. Porto Alegre: Bookman, 2001, p.165.

A organização em rede na arquitetura “Raios de Sol”, proposta por Quinn et al.

(2001), caracteriza-se por apresentar um núcleo criativo, que define as características e os limites do negócio e uma periferia composta por organizações executoras. O conhecimento como capacidade de resposta inovadora às pressões do ambiente competitivo e a decisão de ocupação das oportunidades de novos negócios está no centro da estrutura. Assim, o conhecimento move-se do centro para os nódulos (empresas executoras: autônomas ou unidades estratégicas). No modelo, as empresas executoras são as especialistas em produção e conhecimento de mercado. O centro ainda é a base das decisões estratégicas, direcionamento do negócio e sincronia operacional da rede.

Segundo Quinn et al. (2001), cada rede possui características operacionais próprias, apesar dos parâmetros de caracterização serem comuns. Os autores apontam sete parâmetros distintos para caracterizar a operação de cada rede. No Quadro 1,

CentroExecutoras Novas

Em resas

Empresas de 2a.

geração

p



discriminam-se as características da rede que foram checadas no presente estudo de caso.

Parâmetros Onde Ocorre 1.Definição dos Nós Organizações Parceiras 2. Local do Conhecimento Centro 3. Local da Novidade Nós 4. Modo de Ligação Centro para os Nós 5. Fonte de Alavancagem Sintético (de fora para dentro) 6. Tecnologia de Informação Serviços Web 7. Desafios Administrativos • Equilibrar Autonomia e Controle

• Determinação das condições de afiliação das parceiras à rede. • Definição dos papéis das parceiras na seqüência dos processos da rede. • Sincronismo operacional da rede • Sustentação da visibilidade da orquestradora entre as parceiras.

Fonte: Adaptado de QUINN, J. B., ANDERSON, P. e FINKELSTEIN, S. New Forms of Organizing. In: MINTZBERG, H. e QUINN, J.B. (Org.). Strategy Process – Concepts, contexts, cases. 3ª ed. Upper Saddle River (NJ): Prentice-Hall, 1996, p.352.

Com base no Quadro 1, algumas definições devem ser explicitadas a priori:

Nó - são as organizações parceiras, constituintes da rede; Local do conhecimento – local principal onde se encontra, dentro da rede, o

conhecimento básico que sustenta a competência essencial da rede; Local da novidade – local principal no qual o conhecimento é convertido em

novidade (produto inovado) ou é produzida a inovação; Modo de ligação – a direção do fluxo de informação que indica como o local do

conhecimento e o local da novidade são conectados; Fonte de Alavancagem – como a empresa alavanca (faz acontecer) seu know-

how. 4 METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA

Para alcançar o objetivo buscou-se ilustrar o processo de reconfiguração organizacional e formação de rede inter-empresarial com um estudo de caso, pesquisado em uma grande empresa do ramo têxtil, conforme descrita na seção 1.1. Problema e Objetivo. A proposta foi, de fato, estudar a estrutura e o funcionamento da rede interorganizacional da Cia. Hering. Situações de pesquisa que levem à busca do “como” e “porque”, segundo Yin (2005) caracterizam a adequação de uso do método de estudo de casos. A extrapolação de conteúdos teóricos, a partir de um estudo de caso, na aferição de Pozzebon e Freitas (1998) e Eisenhardt (1989), pode ser realizada, dependendo da técnica utilizada na coleta, análise e interpretação dos dados. Para tanto, utilizou-se do desenho metodológico para estudos de caso, adaptado de Gordon (2001), diagramado na figura 4.

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Figura 4 - Modelo para o Estudo de Caso

ANÁLISE CONTEXTUAL ANÁLISE PROCESSUAL

DIAGNOSEDESCRIÇÃO

PROBLEMAS OU CAUSAS DE SUCESSO-INSUCESSO

[Identificação do(s) problema(s) ou das causas de sucesso que levaram à situação

atual]

COLETA DE DADOS [Observação, Entrevista, Documentação,

Questionário]

Fonte: Adaptado de GORDON, Judith, R. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Boston: Allyn & Bacon, 2001, p. 7. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista pessoal com vários

diretores e gerentes da empresa, envolvendo os gestores de TI, produção, logística, desenvolvimento e marketing. A análise feita aqui obedece ao diagrama de estudo de caso explicitado no método. Para melhorar o entendimento, abordam-se diretamente as etapas.

4.1 Descrição

Os dados do histórico da empresa foram obtidos em parte das informações dos próprios entrevistados e, em parte, por acesso a documentos da empresa e via Internet. Para não quebrar a ligação dos fatos e unificar o raciocínio, as informações das várias fontes foram processadas e estão descritas sob a lógica da evolução temporal. 4.1.1 Histórico da Empresa

A história da Cia. Hering, com sede em Blumenau, no estado de Santa Catarina, Brasil, começou no século XIX, quando os irmãos Hermann e Bruno Hering, imigrantes alemães, iniciaram nesta cidade, a confecção em tecido de malha, em 1880, sob a razão social Hering & Cia.

A história da empresa divide-se em cinco fases. A primeira delas compreende o período 1880 a 1930. Nela, a empresa foi criada e cresceu para servir o mercado local, regional e nacional, voltada neste período para a produção massiva em escala de camisetas básicas de malha.

Nos anos antecedentes a 1ª Guerra Mundial (1914-1918), os irmãos Hering decidiram investir na verticalização da empresa, com a finalidade de diminuir a dependência de fornecedores da matéria-prima. Por volta de 1910, foram compradas as primeiras máquinas de fiação e, em 1915, a Hering já era reconhecida como maior

INTERPRETAÇÃO

CAUSAS X EFEITOS

[Teorias e conceitos da Literatura Especializada para entendimento das

relações entre causas e efeitos]

PRESCRIÇÃO SOLUÇÕES - [Identificação e proposta de soluções ou

formas de alterar a situação]

CONCLUSÕES



malharia da América Latina. Em 1929, a empresa foi transformada em sociedade anônima, sob a denominação de Cia. Hering.

Na segunda fase, de 1930 a 1960, a Cia. Hering iniciou o desenvolvimento de tecnologia própria, por causa da impossibilidade de importar equipamentos durante os anos 40 e do fechamento das fronteiras comerciais nos anos 1950. Neste período, a empresa expandiu seus filatórios, tentando eliminar a dependência de fornecimento de fios e aprimorou seu sistema de corte para confecção de camisetas em larga escala.

A terceira fase perdurou por toda a década de 1960, na qual a Cia. Hering iniciou sua entrada no mercado externo, como estratégia de crescimento e acesso a tecnologias de ponta. Como conseqüência, houve esforço concentrado para aumentar a produtividade, melhorar a qualidade da malha e minimizar seus custos operacionais. Ao final desta década, a Cia. Hering iniciou a diversificação de seus negócios, com a participação acionaria em outros negócios, como por exemplo, em alimentos (Ceval S/A).

A quarta fase vai dos anos 1970 ao final da década de 1980, caracterizada pela expansão da capacidade produtiva da empresa, diversificação dos negócios e desenvolvimento de base tecnológica própria. A Cia. Hering transformou-se numa holding, (têxtil e alimentos) e construiu a Tecanor (fiação em Pernambuco), a Omino Hering (Blumenau), a Hering Nordeste, (Pernambuco) e assume o controle acionário da Mafisa (Blumenau). Durante esta fase, a Cia. Hering abre um escritório na Itália, na Alemanha e nos Estados Unidos. Ainda dá início a uma joint venture com a Singer, resultando em 100 teares circulares de malharia e resolvendo o problema de importação da época.

A quinta fase aconteceu nos anos 1990. Esta época é caracterizada pelas transformações estratégicas de horizontalização, visando a adequar a empresa à abertura econômica do país e à globalização. Entre 1994 e 1998, a Cia. Hering reconcebeu seu negócio, passando a ser uma empresa do vestuário. Desfez-se das unidades do nordeste e da Ceval e iniciou um intensivo programa de franquia de suas marcas, transformando-as em Unidades Estratégicas de Negócios – UENs, com duas unidades de suporte interno: a unidade de manufatura e a unidade de suporte aos negócios.

4.2 Diagnose

O processo de horizontalização da Cia. Hering, iniciado em 1994, estava projetado para ser completado em 2000. As crises cambial e comercial protelaram o alcance do ponto de equilíbrio para fins de 2003. Em 1999, houve desatrelamento cambial do Real ao Dólar e a desvalorização do Real, fazendo a Cia. Hering ter sua dívida de investimentos, triplicada da noite para o dia. Neste mesmo ano, a crise da Argentina provocou o retorno à empresa de 45% de sua produção anual, chegando ao ápice de sua crise.

O processo de horizontalização, no entanto, aconteceu da forma prevista. O objetivo era terceirizar parte de seus processos produtivos (fiação, tinturaria, tecelagem, acabamento e confecção). Neste processo, a Cia. Hering baixou de cerca de 12.000 funcionários para 3.800, ao final do período. A estratégia foi repassar seus equipamentos para seus funcionários (agora ex-funcionários), tornando-os fornecedores (especializados em produção de malhas). O fio seria comprado no mercado, com facilidade.

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Outros processos, como os de tinturaria e acabamento, foram em parte sendo desenvolvidos internamente e em parte achados no mercado os especialistas nas tarefas específicas, como por exemplo, os processos de descoloração de malhas e rasgação de tecidos lisos.

Dos processos de confecção, o corte permaneceu uma atividade totalmente realizada pela Cia. Hering. Outros processos de confecção são parcialmente terceirizados para suas parceiras de produção. Mantendo o corte sob seu controle, a Cia. Hering pode controlar também a concorrência das suas coleções, de confeccionistas parceiros.

Adicionalmente, a transferência de várias funções primárias de seus processos criou a necessidade de especializações em algumas áreas básicas, consideradas estratégicas para seu negócio. Além do corte, já comentado, a outra área foi a de desenvolvimento. Como a empresa alterou a lógica de sustentação de seu negócio (de produção de malhas para vestuário), suas competências básicas teriam que incluir também domínio sobre suas coleções, isto é, padronagens, cores da moda, estilos e insumos diferenciados. Esta base de competência exigiu não apenas um ajuste interno em sua tecnologia de informação, mas o desenvolvimento de uma estrutura específica em sua rede interorganizacional de parcerias: as parceiras de pesquisa e desenvolvimento de informações da moda.

Uma terceira área de competência da empresa foi a relação com seus consumidores. Historicamente, a Cia. Hering não entrava em contato direto com os consumidores de seus produtos, por vender somente a grandes atacadistas nacionais e internacionais. Ao horizontalizar seu negócio, a empresa montou um sistema de lojas franqueadas para manter uma relação direta com seus consumidores. Esta atitude teve implicações internas sobre a sua infra-estrutura de TI.

As informações obtidas dos consumidores e repassadas pelas suas lojas têm influência direta sobre o desenvolvimento das coleções, programação da produção, distribuição geográfica da coleção e probabilidade de venda completa das coleções, sem necessidade de promoções para escoamento de estoques encalhados. Este processo é chamado de “gestão da demanda” e é foco de atenção especial da empresa. 4.2.1 Arquitetura da Rede

A horizontalização do negócio da Cia. Hering permite identificar uma estratégia clara de áreas que foram ou serão terceirizadas e áreas que permanecerão sob domínio da empresa. A Figura 5 mostra a tendência de terceirização, sob a lógica do negócio. Nesta nova configuração, uma nova área (gerenciamento do vestuário e marcas de varejo) é agregada ao negócio, enquanto outras (fio, fiação e partes da tecelagem, tinturaria, acabamento e confecção) são eliminadas da empresa. Figura 5 - Posicionamento Estratégico da Cia. Hering



Fonte: Adaptado de BISLAND, David C.M. Avaliação das Mudanças Estratégicas na Cia Hering. Dissertação de Mestrado. Mestrado em Administração de Negócios. Universidade Regional de Blumenau, Blumenau (SC), 2000, p.87. Na nova lógica para seu negócio, a Cia. Hering deixa o conceito de mercado

comoditizado com base na competição em preços e passa a dirigir-se pelos requisitos de personalização, orientada pela inovação. Como conseqüência, fica claro também a necessidade da empresa focar ou desenvolver competências centrais na construção de marcas e gerenciamento de produtos do vestuário.

Em termos de sua rede de parceiros interorganizacionais, a Cia. Hering desenvolve uma estrutura singular. No início de sua cadeia produtiva, estão as parceiras fornecedoras de matérias-primas, como: fios, insumos básicos para tinturaria e insumos para confecção. Um outro grupo de parceiras é formado pelas empresas que abastecem as necessidades de tecelagem (produção de malhas simples e especiais), as parceiras de produção. Por fim, ainda na fase de abastecimento de sua cadeia produtiva, estão as parceiras de pesquisa e desenvolvimento de coleções. Estas constituem um grupo especial, já que se estendem às pessoas físicas, como estilistas profissionais e outras organizações desenvolvedoras de moda. São consideradas parceiras estratégicas.

Na ponta próxima ao consumidor, a Cia. Hering possui o conjunto de lojas (Hering Store) que servem diretamente aos consumidores. As lojas podem ser proprietárias (da Cia. Hering) ou franqueadas, licenciadas e multimarcas. As licenciadas são da Dzarm, uma marca sublicenciada pela Cia. Hering para atender a um mercado específico. As lojas multimarcas vendem em seu acervo outras marcas além da Cia. Hering. Desta forma, a arquitetura de sua rede interorganizacional passa a ter similaridade com a arquitetura no modelo teórico proposto: formato de rede em “raios de sol”, segundo o modelo de Quinn et al. (1996). A figura 6 mostra a arquitetura corrente da rede interorganizacional da Cia. Hering.

Fios & Fiação Tecelagem e Tinturaria

Acabamento Gerenciamento de vestuário e marcas de varejo

Mercado comoditizado; comandado prelo preço

Mercado Personalizado; comandado por diferenciação

Conteúdo terceirizado ou a ser terceirizado

Mar

gens

Cia.Hering hoje

Cia. Hering ontem

Cia. Hering amanhã

Dem

anda

Conteúdo sob domínio da Hering

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Figura 6 - Arquitetura da Rede interorganizacional da Cia. Hering

Fonte: dados da pesquisa Como empresa referência, a Cia. Hering aplica uma política de vantagens

econômicas com garantia de aquisição não superior a 50% da produção de suas parceiras. As parceiras fornecedoras, a garantia é de fidelidade, se houver equidade de preços. 4.3 Interpretação

Comparando-se o modelo teórico proposto com os dados obtidos, observa-se

que: (1) Em termos de definição dos nós, as respostas indicaram por unanimidade

as organizações parceiras como sendo os nós da rede. (2) Com relação ao local do conhecimento, os respondentes mostraram-se

divididos. Cerca de metade deles acha que grande parte do conhecimento vem de fora, dos parceiros de pesquisa e desenvolvimento das coleções. Muitas informações que geram inovação vêm dos clientes (consumidores, por meio das lojas). Outra metade pensa que o conhecimento vem da empresa, para ser sintetizado. Para estes, há parceiros especialistas e não especialistas. Nos primeiros, não há intromissão normativa da Cia. Hering e o conhecimento é entendido como sendo gerado nos nós. No caso dos parceiros não especialistas, há intromissão normativa e orientação processual (algumas vezes, há, inclusive, treinamentos ou investimentos da Cia. Hering para garantir padronização, custos mais baixos e prazos de entrega). Nestes, o local do conhecimento está centralizado na empresa-referência.

(3) Quanto ao local da novidade, os respondentes indicaram, quase por unanimidade, como sendo a Cia. Hering. O entendimento dos respondentes é de que a inovação é gerada dentro da Cia. Hering, já que é aí o local de desenvolvimento das coleções. Na visão da P&D, a inovação acontece nos nós de P&D, não na matriz. Admite, porém, que a síntese acontece no mesmo local do conhecimento (Cia. Hering), mas a origem vem dos nós (parceiras de P&D).

Parceiras Produtoras

Insumos

Empresa Referência

Parceiras de suporte

Parceiras Clientes

Lojas

Lojas

Lojas Bancos

Logística de Transporte

Estilistas

Insumos Químicos

Serviços

Parceiras Fornecedoras

Parceiras de P & D

Fios e Tecidos Lisos

Máquinas e Equipamentos Agências

de Moda



(4) Em relação ao modo de ligação, a rede mostra um elevado grau de complexidade. A direção do fluxo de informações na rede da Cia. Hering é influenciada pela especialização das parceiras. A inovação, por exemplo, possui duas fontes de origem. Uma, dos consumidores, por meio das franquias e multimarcas. A outra, pelas parceiras de desenvolvimento, que de fato são especialistas em moda. A síntese, isto é, a transformação destas informações em coleções, é feita na Cia. Hering, que então comanda sua execução. Por outro lado, os princípios de gestão da demanda, determinam a emanação de normas, procedimentos e programação da produção a partir da Cia. Hering.

(5) No que se refere à fonte de alavancagem, parece que, conclusivamente, a Cia. Hering é a grande sintetizadora da novidade. A empresa recolhe as informações de suas parceiras fornecedoras (de insumos, matérias-primas e produtos confeccionados) e consumidoras de seus produtos em sua cadeia produtiva e, com base em seus conhecimentos e experiência acumulada, geram as coleções. Desta forma, a Cia. Hering alavanca o seu negócio (know-how) a partir dela para suas parceiras.

(6) Em termos de tecnologia de informação, as respostas indicaram haver uma grande diferença de compatibilidade entre as plataformas lógicas (de aplicativos) e as plataformas de processamento (computadores) na rede. Isto representa uma grande barreira à construção e operação da rede interorganizacional. Por isso, a Cia. Hering hesita em avançar para formas mais flexíveis de conexão interorganizacional, por meio dos serviços Web. Por enquanto, o recurso para tais conexões mais utilizado, é ainda a internet. O grande problema fica por conta dos sistemas legados que não são compatíveis entre si. A Cia. Hering migrou recentemente a maioria de seus bancos de dados legados para um banco central (Oracle), mas grande parte das parceiras não possui os recursos, ou não está disposta a investir nos recursos de TI para melhorar o nível de conexão interorganizacional.

(7) Com relação aos desafios administrativos, os respondentes reconheceram como verdadeiros tais desafios (equilíbrio da autonomia e controle; condições de afiliação das parceiras à rede; papéis das parceiras na seqüência dos processos; sincronismo das parceiras na operação da rede; e sustentação da visibilidade da orquestradora). Os desafios apontados como os mais importantes foram: o sincronismo de operação da rede e o equilíbrio entre autonomia e controle entre a Cia. Hering e as parceiras. O primeiro é importante porque o sincronismo é fundamental para garantir vantagens competitivas deste modelo de negócio (horizontal) sobre outros modelos. O segundo é importante porque é o fundamento da cooperação na rede interorganizacional.

5 LIMITAÇÕES

Pelo seu desenho – estudo de caso – esta pesquisa apresenta limitações associadas à sua própria natureza. Apesar do estudo ter sido feito numa empresa líder e representativa do setor de malhas e confecções, os resultados não garantem “generabilidade” para todas as empresas têxteis. Os dados coletados nas entrevistas não representam necessariamente o comportamento comum de eventuais empresas do setor que adotem a horizontalização para seus negócios, por serem baseadas nas percepções e experiências dos entrevistados. As condições de operação, o ambiente competitivo, as empresas parceiras, o momento de transição e consolidação da Cia. Hering e o tipo de consumidor com o qual a empresa hoje opera, são algumas das condições que

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determinam singularidade para o caso estudado. Por outro lado, a própria condição de líder da Cia. Hering a posiciona numa condição de modelo a ser seguido. Este fato, associado ao protocolo obedecido no estudo, dá consistência suficiente às análises e permite sua extensão para que as empresas do setor, com as mesmas condições estruturais e competitivas, que eventualmente adotarem este modelo de negócio.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise da rede interorganizacional da Cia. Hering mostra que o modelo horizontalizado de negócio da empresa está ainda no começo e em processo de consolidação. A arquitetura da rede possui uma diretriz, talvez ainda intuitiva, na direção da sustentação da lógica de valor da empresa. A lógica de valor é dada pelo novo foco que a Cia. Hering determinou para os seus negócios: o consumidor final.

A partir desta lógica, a arquitetura da rede da Cia. Hering parece ser determinada mais pelas deficiências de suas parceiras, do que pela sua visão. Por exemplo, a baixa conectividade eletrônica observada na rede é devida, em grande parte, à indisposição ou falta de recursos das parceiras em investir em TI do que à existência de soluções de TI no mercado.

Em relação ao modelo teórico proposto, pode-se concluir que, de fato, em linhas gerais, o modelo é observado na estruturação e operação da rede. Os nós são definidos pelas organizações parceiras. O local do conhecimento está na Cia. Hering (empresa referência), que detém ainda algumas áreas consideradas de controle estratégico (corte, desenvolvimento e relação com consumidores). O local da novidade, admitidamente, está concentrado na Cia. Hering, como empresa-referência. Estes três elementos estão de acordo com a proposta do modelo teórico.

Quanto ao modo de ligação, não acontece numa única direção, como proposto, do centro para os nós. Em alguns casos, como nas parcerias em P&D e nas ligações com o sistema de lojas, a ligação pode acontecer de forma inversa. De qualquer maneira, a coerência do negócio indica uma predominância das ligações do centro para os nós.

Em relação às fontes de alavancagem, no entanto, o processo de funcionamento da rede da Cia. Hering mostrou ser inverso ao modelo. Sendo a Cia. Hering, a sintetizadora das coleções e detentora do conhecimento básico do negócio, sua fonte de alavancagem estabelece-se sempre do centro para os nós e não inversamente. Quanto à Tecnologia de Informação o gargalo está nas parceiras. Despadronização e desníveis de uso impedem a utilização da TI como veículo modelador do negócio e da rede.

Finalmente, quanto aos desafios administrativos, estes são sustentados como as principais barreiras a serem vencidas. O funcionamento da rede depende mais da adesão disciplinada das parceiras do que do desejo, mesmo que diante da oferta de vantagens econômicas da empresa referência.

Desta forma, na rede da Cia. Hering, a coopetição, neste momento, parece ser resultado direto do funcionamento da rede. Quanto maior sua integração, maior o grau de coopetição na rede como um todo. Neste momento, as grandes beneficiárias da coopetição na rede, são as empresas menores, especialmente as parceiras produtoras de confeccionados. A Cia. Hering ainda permanece na fase de foco na rentabilidade de curto prazo, o primeiro estágio da evolução do negócio horizontal, na concepção de Hagel III (2003). Sua preocupação maior é com o ajuste de seus processos internos e desenvolvimento de suas bases de especialização. A relação com as parceiras, como



orquestradora da sua rede, é de caráter semi-aberto. Isto é, em geral, a Cia. Hering orquestra a rede de parceiras como se estas fossem especialistas, sem intervenção. Em outros casos, no entanto, determina as regras, as normas, os processos internos e os padrões de qualidade e de entrega, tornando-se uma orquestradora fechada.

A rede como um todo está ainda numa fase inicial, por isso, a coopetição entre as parceiras é muito mais um processo desejado do que real. À medida que a Cia. Hering consolida seus processos de negócio e cria suas bases de especialização, passando para a segunda etapa na evolução do conceito de seu negócio, pode dedicar-se melhor a construir sua rede interorganizacional. Aí, pode oferecer maiores oportunidades de crescimento para suas parceiras, transferir mais experiências e permitir maior coopetição entre elas.

Em síntese, pode-se dizer que as redes interorganizacionais são difíceis de serem construídas, pois dependem da adesão voluntária das parceiras. São também mais complexas de serem operadas, porque necessitam da maturidade estrutural e do conceito de negócio das empresas-referência e dependem, fundamentalmente, da incorporação de soluções de TI, como o instrumento de conectividade e formatação da rede.

Como recomendação, pode-se sugerir que a Cia. Hering deva concentrar-se na identificação de sua área de especialização. Pelas observações dos respondentes, a empresa parece buscar consolidação em três áreas distintas: o corte, como área interna de controle estratégico; o desenvolvimento das coleções; e a gestão da demanda. À medida que a empresa concentra-se seu negócio na grife, o processo do corte como controle estratégico deixa de ter importância vital. As outras duas áreas deverão merecer maior atenção no futuro próximo. No caso da Cia. Hering, a gestão da tecnologia da informação cresce em importância dia a dia, não apenas para dar suporte à operacionalização e sincronia da rede, mas também para melhorar os sistemas de informação que subsidiam os processos de tomadas de decisão.

Este estudo de caso merece ainda, sob o ponto de vista científico, atenção para outras pesquisas. Outros estudos poderiam ser feitos sob o ponto de vista das parceiras. Por exemplo, verificar o nível de aceitabilidade e complexidade tecnológica exigível das empresas seguidoras (parceiras) ou como a gestão da demanda pela empresa referência poderia afetar a sincronia e eficiência do gerenciamento da rede. Finalmente, sugere-se também estudar qual a lógica de valor ou como desenvolver tal lógica para construir negócios estruturados em rede, visando à incorporação daquela lógica pelos gerentes das empresas. REFERÊNCIAS ARMSTRONG, J. S. Co-opetition. Journal of Marketing. v.61, n.2, p.92-99, apr., 1997. BARRIZZELLI, N. e SANTOS, R. C. Lucratividade pela Inovação. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005. BARNATT, C. Cyber Business: mindsets for a wired age. New York: J. Wiley & Sons, 1996. 244 p. BENGTSSON, M. e KOCK, S. Cooperation and Competition in relationships between competitors in business networks. The Journal of Business & Industrial Marketing.

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Cesar Alexandre de Souza, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Departamento de Administração, Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – Sala G122 – São Paulo – SP – CEP 05508-900, (11) 3091-5892. E-mail: [email protected]

Ronaldo Zwicker, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Departamento de Administração, Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – Sala G121 – São Paulo – SP – CEP 05508-900, (11) 3091-6045. E-mail: [email protected]

CAPACIDADES E ATORES NA GESTÃO DE SISTEMAS ERP: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO ENTRE USUÁRIOS CORPORATIVOS DO ERP DA SAP CAPABILITIES AND ACTORS IN ERP SYSTEMS MANAGEMENT: AN EXPLORATORY STUDY IN CORPORATE USERS OF SAP ERP

Cesar Alexandre de Souza Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Brasil Ronaldo Zwicker Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Brasil

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ABSTRACT ERP systems are now an important component of information technology architecture in most large and medium sized companies. As such, it is inevitable that the activities undertaken to align this component to business requirements, conduct its evolution and ensure its performance and availability become increasingly important to companies’ IT areas. Success of these activities relies upon knowledge and participation of various actors inside and outside the IT area, imposing challenges not observed in internally developed systems. This paper proposes a model for the analysis of ERP systems management based on a previous work on the subject with the inclusion of the IT capabilities model and a description of the actors (stakeholders) involved in the process of using an ERP system in a company. The proposed model is the basis for an exploratory survey conducted with 85 Brazilian companies whose results also comprise this text. The results suggest that only part of the capabilities is present and only part of the actors effectively participates on the ERP systems management effort.

KeyWords: ERP systems, IT Management, ERP systems management


Souza, C. A., Zwicker, R. 198

RESUMO Os sistemas ERP constituem importante componente da arquitetura corporativa de informações da maioria das empresas de grande e médio porte. Assim, as atividades realizadas, para sustentar o alinhamento deste componente às necessidades do negócio, conduzir sua evolução e manter sua plena operação, adquirem importância crescente nas empresas. Essas atividades dependem de capacidades da área de TI e da participação de diversos atores, internos e externos à empresa usuária, o que determina desafios peculiares para a gestão de sistemas ERP. Este trabalho reúne dois modelos da literatura em uma proposta de análise para a gestão de sistemas ERP, que considera as capacidades exigidas e os atores envolvidos. Com base nessa proposta, foi realizada uma pesquisa exploratória com objetivo de determinar o quão presentes se fazem os atores e as capacidades essenciais da área de TI na gestão de sistemas ERP. Os resultados sugerem a efetiva participação de apenas parcela dos atores e capacidades.

Palavras-chave: Sistemas ERP, Gestão de Tecnologia de Informação, Gestão de Sistemas ERP.

1 INTRODUÇÃO

A maioria das empresas Fortune 500 já adotou sistemas ERP e muitas empresas de médio porte também estão adotando estes sistemas. Sistemas ERP trazem implicações para todas as áreas funcionais e, tipicamente, constituem um componente vital da arquitetura corporativa de informações da empresa (Gupta e Kohli, 2006). Em geral, o sistema ERP constitui componente crítico na gestão integrada das diversas áreas da empresa e na gestão da sua cadeia de suprimentos, o que exige o atendimento de requisitos extremos de disponibilidade e desempenho. Leve-se em consideração que as equipes de TI são fortemente pressionadas para garantir a capacidade de resposta e adaptação dos seus sistemas às necessidades dos negócios e às suas constantes mudanças (Feeny e Willcocks, 1998). Em princípio, isso delineia o sentido e a importância da gestão de sistemas de informações em geral (Agarwal e Sambamurthy, 2002) e, por conseqüência, da gestão de sistemas ERP em particular.

Souza e Zwicker (2005) apresentaram uma definição para a gestão de sistemas ERP, como sendo o conjunto de ações ligadas ao sistema ERP implementado na empresa, e realizadas para garantir o atendimento das necessidades do negócio, o desempenho, a disponibilidade, e o controle dos custos de manutenção e operação. Nesse mesmo trabalho, foi mostrado um modelo de pesquisa para estudo da gestão dos sistemas ERP, que incluía as atividades de desenvolvimento (implantação e evolução do sistema), operação (manutenção do funcionamento do sistema, dentro de parâmetros pré-especificados de desempenho e disponibilidade) e suporte (atendimento ao usuário). Além disso, também foram considerados os atores que claramente participam do processo de gestão de sistemas ERP: a área de TI, o fornecedor do sistema, as áreas usuárias e os consultores externos.

O presente trabalho reúne o modelo de Souza e Zwicker (2005) com o modelo de “capacidades essenciais” (core capabilities) da área de TI, proposto por Feeny e Willcocks (1998) e dessa consolidação emerge uma proposta de análise dos componentes de gestão de sistemas ERP. Esta proposta serviu de base para um survey relativo ao contexto da pós-implantação de sistemas ERP, sob o argumento de que este contexto estabelece desafios de gestão de sistemas de informações, alinhados com a proposta de análise. Em síntese o trabalho avalia a participação dos atores envolvidos e


Capacidades e atores na gestão de sistemas ERP: um estudo exploratório entre usuários corporativos do ERP 199da SAP

das capacidades essenciais na gestão de sistemas ERP. O texto que segue inicialmente revê o modelo de capacidades essenciais e anota

possíveis complementos a esse modelo. Em seguida é desenvolvida a proposta de análise da gestão de sistemas ERP, que foi adotada na pesquisa empírica realizada, e que faz a integração dos dois modelos, anteriormente citados, num modelo único de pesquisa. Com base nele foram desenvolvidas questões que comparecem no instrumento de coleta de dados. A seguir são relatados os resultados da pesquisa, mantendo o foco nos aspectos relativos aos atores envolvidos e às capacidades essenciais. Ao longo do relato dos resultados, é discutido até que ponto a participação dos atores e das capacidades essenciais se faz presente no contexto das empresas incluídas na pesquisa. 2 MODELO DAS CAPACIDADES ESSENCIAIS

Segundo Feeny e Willcocks (1998) e Willcocks e Feeny (2006), para atingir competitividade sustentável, utilizando-se da TI, as empresas devem prestar atenção a três questões: 1) foco na utilização de sistemas que dêem suporte às estratégias de negócios; 2) desenvolvimento e gestão de estratégias efetivas para fornecimento de serviços de TI de alta qualidade e baixo custo; e 3) escolha da plataforma ou arquitetura técnica sobre a qual os serviços serão disponibilizados. Os autores partem da premissa de que a tendência atual é o fornecimento externo de uma vasta gama de serviços de TI. Dessa forma, a questão passa a ser o delineamento das capacidades internas a serem mantidas e para as quais se deveria dedicar a máxima atenção. Estas são as capacidades essenciais que a área de TI deve possuir internamente independentemente do tipo de fornecimento que deseja adotar. O argumento é de que as capacidades essenciais garantam que a capacidade de aproveitamento, atual e futura, da TI pelo negócio não seja comprometida, e que elas dêem suporte ao adequado tratamento das três questões arroladas anteriormente.

Segundo o modelo de Feeny e Willcocks (1998) as capacidades essenciais são: 1) liderança, ou a capacidade de integrar os esforços de TI com os objetivos e atividades do negócio; 2) visão sistêmica de negócios, ou a capacidade de vislumbrar os processos que a tecnologia torna possíveis; 3) construção de relacionamentos, ou a capacidade de conseguir o engajamento construtivo das áreas usuárias nos assuntos de TI; 4) planejamento da arquitetura, ou a capacidade de criar uma plataforma de tecnologia consistente para responder às necessidades atuais e futuras; 5) fazer a tecnologia funcionar, ou a capacidade de rapidamente resolver problemas inesperados e manter a entrega dos serviços de TI; 6) aquisição consciente, ou a capacidade de estabelecer e gerenciar a estratégia de fornecimento de serviços, que seja adequada aos negócios; 7) facilitação de contratos, ou a capacidade de gerenciar o dia-a-dia dos contratos de fornecimento de serviços, de maneira a evitar problemas de interrupção; 8) monitoramento de contratos, ou a capacidade de garantir que a posição atual e futura da empresa seja protegida, nos contratos de fornecimento de serviços; e 9) desenvolvimento de fornecedores, ou a capacidade de identificar o potencial para obtenção de valor por meio de TI, a partir dos serviços atuais e futuros oferecidos. A relação entre as nove capacidades essenciais e as três questões da gestão de TI está representada na figura 1. A relação entre o modelo de capacidades essenciais e a implantação de sistemas ERP é apresentada em Willcocks e Sykes (2000). Destaca-se a necessidade de visão sistêmica e de capacidade para a construção de relacionamentos, para a efetiva obtenção da integração dos processos, prometida pelos sistemas ERP. Além disso, a implantação

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exige a preservação da capacidade interna de resolução de problemas, para atender às situações específicas da empresa, e a capacitação para as vitais atividades ligadas à terceirização, incluindo a aquisição consciente, facilitação e monitoramento de contratos.

Figura 1 – Modelo das capacidades essenciais (Feeny e Willcocks, 1998)

Uma das questões não-observadas pelos autores é a questão da governança de

TI, isto é, a perspectiva de compartilhamento da responsabilidade de decisão, sobre diversos aspectos que envolvem a área de TI, as áreas de negócios e os próprios usuários. Além disso, como o modelo é fortemente calcado em terceirizações “completas” da área de TI, a convivência com estruturas “menos enxutas” acaba não contemplada. Finalmente, detalhes relacionados especificamente com a gestão de sistemas ERP, tais como o grau de competência de gestão de projetos das áreas usuárias e o relacionamento com outras empresas usuárias do ERP também deveriam ser considerados. 3 Gestão de Sistemas ERP

Atualmente, os investimentos em TI estão sob julgamento e pressão crescentes, para justificar seu valor e efetiva contribuição para a produtividade e competitividade da empresa. Além disso, a tecnologia evolui rapidamente e as suas possibilidades são cada vez mais abrangentes. Esse é o contexto da gestão da tecnologia de informação. Gerir a tecnologia é um problema amplo que passa pela definição da estratégia da empresa, pelo conhecimento da tecnologia atual e futura e pelo adequado relacionamento entre a área de TI e as áreas de negócio. Efetivamente, a gestão da TI envolve uma multiplicidade de aspectos com variado grau de importância, que dependem da situação analisada e que precisam ou não ser formalmente considerados.

No âmbito da gestão da TI, destacam-se dois aspectos: (1) o atendimento das necessidades do negócio, no sentido do alinhamento estratégico da TI com os negócios da empresa e, (2) a resposta tecnológica, no sentido da arquitetura de suporte e portfolio de aplicações. Por outro lado, a gestão da TI envolve decisões de curto prazo (operação



de sistemas e processos de TI), de médio prazo (desenvolvimento, implantação e evolução de soluções e plataformas) e de longo prazo (planejamento estratégico de TI), de acordo com parâmetros de custo e de benefício. Starre e Jong (1998) caracterizam estas decisões como decisões sobre o que deve ser feito, designadas como governança da TI, e decisões sobre como deve ser feito, designadas como gerência da TI.

Na figura 2 se estabelece quais aspectos podem ser considerados relevantes para o estudo da gestão de sistemas ERP na forma do modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistemas ERP. Na figura, a linha pontilhada diagonal dá origem a dois “espaços”: o espaço das necessidades do negócio no triângulo superior direito e o espaço da resposta tecnológica no triângulo inferior esquerdo. São espaços de atuação de diversos atores onde, em especial, são demandadas capacidades específicas dos atores internos à empresa. No espaço das necessidades do negócio comparecem os envolvidos com a governança de TI, as áreas usuárias e outras empresas usuárias do sistema, que igualmente buscam obter soluções para as suas necessidades. No espaço da resposta tecnológica, comparecem os fornecedores do sistema ERP, as consultorias e os demais fornecedores, que atuam na composição da arquitetura tecnológica da empresa. As setas da figura representam a participação dos atores no processo de gestão.

Figura 2 – Modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistemas ERP

A atuação da área de TI, como ator principal, se expressa por meio das

atividades relativas à gestão de sistemas ERP representadas no centro da figura 2. As atividades consideradas são derivadas do modelo de Souza e Zwicker (2005) às quais foi acrescentada a atividade de planejamento para levar em conta a evolução no médio e longo prazo dos sistemas ERP, tanto do ponto de vista do planejamento de TI quanto do planejamento empresarial. As atividades de planejamento e suporte encontram-se,

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preferencialmente, no espaço das necessidades do negócio, enquanto que as atividades de desenvolvimento e operação encontram-se, preferencialmente, no espaço da resposta tecnológica. Em cada um dos espaços foram alocadas as capacidades essenciais do modelo de Feeney e Willcocks (1998) para o bom desempenho da empresa na arena da gestão do seu sistema ERP. As capacidades estão assinaladas por asteriscos na figura 2. No espaço de necessidades do negócio constam as capacidades ligadas ao relacionamento e ao alinhamento estratégico da arquitetura de sistemas e tecnologia, enquanto no espaço de resposta tecnológica estão as capacidades ligadas à obtenção das soluções de tecnologia. Notar que a capacidade “fazer a tecnologia funcionar” é essencial, tanto no espaço do atendimento às necessidades do negócio como no espaço da resposta tecnológica. 4 Pesquisa Realizada

O sistema ERP da SAP constitui o sistema de gestão empresarial mais difundido em nível mundial. O sistema força uma estrutura de gestão de negócios orientada a processos, onde a empresa é compelida a definir suas operações de forma muito precisa, enfatizando como as tarefas são realizadas, o que precisa ser feito, quem é responsável por elas e quais as informações necessárias para a sua realização (Gupta e Kohli, 2006). O sistema exige a estrita aderência a padrões ao longo de toda a empresa o que, associado à sua dimensão e complexidade, interpõe dificuldades de gestão muito significativas para a área de tecnologia de informação. Essas características, associadas ao fato de o sistema constituir um objeto relativamente uniforme ao longo das empresas, faz dele um interessante contexto para a pesquisa dos aspectos relacionados com as capacidades e atores do modelo de pesquisa, proposto no item anterior. A pesquisa foi realizada por meio de questionário aplicado aos associados da ASUG-Brasil, que constitui a associação de usuários da SAP no Brasil. No início de 2006, ela contava com 460 associados que correspondem a 56% das empresas usuárias do sistema ERP da SAP no Brasil. Foram retornados 85 questionários considerados válidos (24% dos 350 associados na ocasião de sua aplicação). O questionário foi respondido pelas empresas que participaram do congresso anual da entidade, por meio dos seus gerentes de TI, analistas de negócios e usuários-chave. O questionário completo, em português, pode ser obtido por solicitação aos autores. 5 RESULTADOS DA PESQUISA

Nos gráficos 1 e 2 estão apresentados alguns resultados que caracterizam a amostra obtida. A amostra pode ser considerada representativa da população de empresas associadas a ASUG Brasil. A maioria das empresas é do setor industrial sendo de médio e grande porte, com a presença de empresas muito representativas da economia do país. A mediana do faturamento das empresas da amostra, no ano de 2003, é de R$ 500 milhões, e a mediana do número de funcionários é 1500.



Gráfico 1 – Setor de atividade Gráfico 2 – Nacionalidade das empresas

No gráfico 3, consta a avaliação dos respondentes sobre a contribuição do

sistema ERP para os negócios da empresa, segundo uma escala que varia de 1 (muito baixa) até 5 (muito alta). A principal contribuição percebida é a integração da informação entre os departamentos. Ao contrário da expectativa inicial de muitos projetos, a redução das despesas de TI e o aumento do grau de terceirização da TI foram considerados como sendo as menores contribuições.

Gráfico 3 – Contribuições do sistema ERP para os negócios

O gráfico 3 sugere um parâmetro inicial de que os atores e as capacidades, envolvidos na gestão do sistema, possivelmente se direcionam à aspectos de natureza mais operacional. Isto é detalhado a seguir com a apresentação dos resultados da pesquisa segundo os três componentes principais do modelo da figura 2: a gestão de sistemas ERP, os (outros) atores envolvidos e as capacidades essenciais. (a) Gestão de Sistemas ERP Área de TI

A área de TI constitui o ator principal na gestão do sistema ERP da empresa. O gráfico 4 mostra a média do número de funcionários (internos e de terceiros) da área de TI, nas empresas da amostra. As áreas de TI possuem em média 31 pessoas, mas a mediana fica ao redor de 17 pessoas, com maior número de pessoas ocupando os cargos de analista de negócios e sistemas. Também é significativo o número de pessoas do help desk, apesar de o tempo, que ele dedica ao ERP, ser relativamente pequeno. O percentual de tempo dos profissionais dedicado ao ERP é mostrado no gráfico 5. Nele se observa que o tempo dedicado ao ERP é bastante alto, tanto para os programadores

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quanto para os analistas, o que mostra que estes profissionais se dedicam quase que exclusivamente ao projeto e desenvolvimento de aplicações vinculadas ao ERP. Isso sugere que a arquitetura de sistemas e o esforço de TI das empresas da amostra devem estar significativamente centrados no ERP.

Gráfico 4 – Número médio de funcionários em cada função

Gráfico 5 – Percentual de tempo dedicado ao ERP por função

A tabela 1 mostra outras estatísticas relativas aos recursos humanos de TI. O

número de funcionários de terceiros na área de TI é pequeno, sugerindo que as empresas mantêm equipes próprias, cujo tamanho também pode ser considerado pequeno. O ERP consome em média 51% do tempo da área de TI, o que novamente demonstra a sua importância para a empresa. Também foi perguntado às empresas se existia uma área separada do departamento de TI, exclusivamente dedicada ao ERP, e 32% delas responderam afirmativamente. As designações mais comuns relatadas para essas áreas separadas foram “centro de competência SAP” ou “grupo SAP”. Essa constatação mostra que a separação é viável e leva em consideração as competências peculiares do pessoal de desenvolvimento, envolvido com sistemas integrados de gestão. A separação pode ser uma decisão interessante de gestão do sistema ERP. Tabela 1 Estatísticas de recursos humanos de TI

Descrição Média DP Mediana CA N

Total de funcionários na área de TI 25,8 27,3 14,0 6,1 70Total de terceiros na área de TI 5,3 14,9 0,0 16,9 70Total de pessoas na área de TI 31,0 36,5 17,5 8,9 70Percentual do tempo da área de TI dedicado ao ERP 51% 24% 52% 0,2 70Número de usuários de TI por pessoa na área de TI 31,8 20,6 26,7 3,5 35


Capacidades e atores na gestão de sistemas ERP: um estudo exploratório entre usuários corporativos do ERP 205da SAP Número de usuários do ERP por pessoa na área de TI 26,2 75,5 14,1 26,4 68Percentual de empresas com pessoas de TI de áreas usuárias 65% - - - 85Número de pessoas na área de TI vindas de áreas usuárias 6,2 7,2 3 8,0 55Percentual de áreas separadas da área de TI dedicadas ao ERP 32% - - - 85

Outro aspecto sugestivo é que 65% das empresas informaram possuir atualmente

pessoas oriundas das áreas usuárias, especialmente usuários-chave, em seus quadros de TI. Nessas empresas a média de pessoas, oriundas das áreas usuárias, está em torno de 6 pessoas, isto é, elas compõem cerca de 20% da área de TI. Isso aparentemente indica uma mudança de visão das áreas de TI, que passam a buscar conhecimentos e competências voltadas para processos. Mas também pode indicar uma estratégia de gestão de TI para consolidar o relacionamento com as áreas usuárias, construído durante os projetos de implementação. Atividades de Gestão

O gráfico 6 informa a percentagem de empresas que realizaram ou estão realizando as atividades indicadas após o projeto original. O desenvolvimento de relatórios gerenciais permanece como atividade muito importante em função das restrições e padrões, impostos por sistemas ERP. Também é significativo o esforço dedicado ao estudo de novas funcionalidades, fato que decorre da dimensão do conjunto de funcionalidades, incorporadas nos sistemas ERP, do porte do ERP da SAP. Transcorrido o conturbado período de implantação é que as empresas têm tempo para adquirir mais conhecimento e explorar os recursos do seu sistema. Também é interessante observar que cerca de 20% das empresas re-implantaram o ERP, parte em função de problemas na implantação original, parte em função de atualizações de versão, postergadas pela empresa.

Gráfico 6 – Atividades realizadas após o projeto original

Cada empresa informou o seu esforço em atividades relacionadas com o dia-a-

dia da gestão do seu sistema ERP, numa escala que variava de 1 (muito baixo) até 5 (muito alto) pelos respondentes. O gráfico 7 registra as médias obtidas, indicando que elas concentram esforços em todas as atividades e particularmente naquilo que se

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relaciona diretamente com os usuários. Interessante observar que a negociação com fornecedores e terceiros não parece ser muito demandante, o que está coerente com a pouca importância relativamente dada a essa capacidade pela área de TI das empresas (conforme gráfico 22).

Gráfico 7 – Esforço dedicado a atividades de gestão do sistema ERP

(b) Atores Envolvidos Governança e Planejamento

O gráfico 8 mostra a participação de seis possíveis responsáveis no estabelecimento de objetivos em relação ao ERP nas empresas. Essa responsabilidade, em geral, é compartilhada entre a alta direção e a área de TI, mas a participação das áreas usuárias não deixa de ser sugestiva. O Comitê de Usuários do ERP tem pouca participação na fixação dos objetivos, mas deve-se levar em conta que ele comparece em apenas metade das empresas da amostra (gráfico 10). Aparentemente o Comitê mantém o papel de fortalecimento do relacionamento, entre a área de TI e a comunidade de usuários, que ele também exercia ao longo dos projetos de implantação de ERP. Ele nem sempre compartilha a responsabilidade pela gestão do ERP e, portanto, não pode ser considerado um instrumento formal de governança de TI ou de sistemas ERP nas empresas.

Gráfico 8 – Quem estabelece os objetivos em relação ao ERP

A área de TI considera que possui força para realizar mudanças nas áreas

usuárias, o que atende às necessidades de integração de processos pela tecnologia e está



coerente com a percepção das áreas de TI de que é relevante a sua participação no redesenho de processos da empresa. A percepção em relação à participação da área de TI, nas decisões de negócios da empresa, é menor, mas não deixa de ser significativa, pois se imaginava ser bem menor. O contexto ERP é definitivamente um suporte operacional vital para os negócios e, possivelmente, nesse sentido a participação da área de TI é entendida como significativa. Estes resultados constam do gráfico 9 que também corrobora a participação das áreas, usuárias, nas decisões sobre o ERP.

Gráfico 9 – Participação da área de TI e das áreas usuárias Estes resultados são coerentes com a constatação de que a liderança de projetos,

envolvendo o ERP, normalmente tem a participação da área de TI. Mas é interessante observar que, em cerca de 25% das empresas, a liderança cabe exclusivamente às áreas usuárias. Possivelmente na maioria das empresas os sistemas ERP são considerados como soluções de tecnologia e não de negócios. Em princípio esperar-se-ia que em mais empresas as áreas usuárias fossem detentoras exclusivas de projetos de novas aplicações, na perspectiva de o ERP constituir, na realidade, uma solução de negócios. Eventualmente a questão também pode ser remetida à dificuldade de as áreas usuárias gerirem projetos, o que não ocorre com áreas de TI. O gráfico 11 sintetiza estes resultados.

Gráfico 10 – Comitê de Usuários do ERP Gráfico 11 – Liderança de projetos que envolvem o ERP

A existência ou não de procedimentos formais de avaliação da área de TI pela

empresa é relatada nos gráficos 12 e 13. Em pouco mais da metade das empresas, a avaliação é realizada, e, quando realizada, ela normalmente inclui a avaliação feita pelos usuários. De modo geral, isso aponta para a tendência atual no sentido de alinhamento das ações da área de TI com as reais necessidades dos usuários.

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Gráfico 12 – Avaliação da área de TI Gráfico 13 – Participação dos usuários na avaliação

Áreas Usuárias

Os usuários-chave têm participação importante em várias atividades. Eles se envolvem com a manutenção do sistema testando correções e novas versões, participam da difusão do conhecimento sobre o sistema ao treinarem usuários e resolverem dúvidas e problemas de outros usuários, contribuindo para a evolução do sistema, ao colaborarem com a especificação e implementação de novas funcionalidades. A dimensão destes envolvimentos consta do gráfico 14 que também mostra que a centralização, nos usuários-chave, do contato com a área de TI não é regra adotada pelas empresas. Poucas empresas relataram que os usuários desenvolvem “quebra-galhos”, em geral na forma de planilhas acessórias, para contornar restrições do ERP. Mas de qualquer forma fica evidente que o desenvolvimento de “quebra-galhos” é fato reconhecido em pelo menos 20% das empresas.

Gráfico 14 – Participação dos usuários-chave

O gráfico 15 fornece uma idéia da satisfação e cooperação que prevalece entre as áreas usuárias e a área de TI. Os resultados refletem o ponto de vista da área de TI, visto que foi ela que forneceu as respostas numa escala entre 1 (muito baixa) e 5 (muito alta). A área de TI considera que os usuários estão relativamente satisfeitos com ela, enquanto ela está algo menos satisfeita com eles. A cooperação com as áreas usuárias de certa forma é evidenciada e o papel dos usuários-chave é reconhecido pela área de TI. A satisfação geral com o sistema da SAP fica caracterizada nas áreas de TI, podendo ser consideradas favoráveis ao ERP.



Gráfico 15 – Satisfação das áreas usuárias e da área de TI Outras Empresas Usuárias

Outras empresas usuárias do sistema ERP também procuram conseguir soluções para os seus problemas. O compartilhamento destes problemas e de suas eventuais soluções pode se dar por meio de associações ou grupos de usuários. No gráfico 16 comparecem as médias das avaliações das empresas quanto a quesitos sobre o papel do Grupo de Usuários da SAP (ASUG-Brasil). Note que o grupo é considerado como importante para a troca de experiências com outros participantes, mas pouco importante no que se refere à defesa dos interessas das empresas frente ao fornecedor do sistema.

Gráfico 16 – Papel do Grupo de Usuários da SAP Consultorias e Outros Fornecedores

Nos gráficos 17 a 19 estão os resultados das questões sobre terceirização, consultorias e prestação de serviços. Conforme observado anteriormente, o nível de terceirização das diversas atividades ligadas à gestão do sistema ERP é considerado reduzido. A área de TI tende a realizar com pessoal interno principalmente as atividades não ligadas diretamente à tecnologia do ERP. Ficam por conta das consultorias a configuração do sistema e a customização e programação em ABAP que é a linguagem do ERP da SAP. A principal razão para o uso das consultorias é o fato de elas possuírem maior conhecimento sobre a tecnologia SAP, entretanto, os resultados que elas fornecem não são bem avaliados. Esta é provavelmente uma razão para que poucas empresas adotem uma política explicitamente voltada à terceirização. Observe-se que, contrariamente ao esperado, as consultorias são entendidas como sendo de pouco auxílio para o redesenho de processos.

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Gráfico 17 – Nível de terceirização das atividades relacionadas ao ERP As empresas pesquisadas buscam estabelecer relações de longo prazo com seus

prestadores de serviços e não constitui regra a avaliação da performance destes prestadores. Em princípio as empresas tendem a usar serviços de prestadores de maior porte, mesmo porque em geral seus negócios dependem fortemente da disponibilidade e das funcionalidades implementadas do ERP. Há certo nível de conflito entre as áreas usuárias e os prestadores de serviços. A natureza deste conflito precisa ser mais bem investigada. Esta, possivelmente, mantém relação com a constatação de que quase um terço das empresas assinalou que as consultorias e fornecedores interferem na gestão da arquitetura tecnológica da empresa.

Gráfico 18 – Razão da consultoria e terceirização



Gráfico 19 – Relacionamento com terceiros

O gráfico 20 mostra que a responsabilidade pelo monitoramento de serviços de terceiros ligados ao ERP é exclusividade da área de TI. Inicialmente era esperada maior participação das áreas usuárias nesse monitoramento, com base no argumento de que mais atividades de consultoria se desenvolveriam no âmbito do redesenho de processos. Isso também corrobora a constatação da centralização do contato com as consultorias e com o fornecedor do ERP pela área de TI e pode representar uma tentativa de a área manter o poder e a responsabilidade sobre a evolução e a gestão do sistema.

Gráfico 20 – Responsabilidade pela monitoração de terceiros ligados ao ERP

Fornecedor do ERP

O relacionamento da empresa com o fornecedor do ERP é delineado no gráfico 21, que retrata a satisfação da empresa com diversas tarefas que seriam de competência do fornecedor, de acordo com uma escala que varia de 1 (muito insatisfeito) a 5 (muito satisfeito). Fica evidente que as empresas em geral estão satisfeitas com o suporte da SAP e com a qualidade de novas versões do sistema. A insatisfação fica por conta da dificuldade de manutenção de versões antigas do ERP e que mantém relação com eventual pressão do fornecedor, para forçar a empresa a realizar upgrades de versão do sistema. Esse é um ponto sensível na gestão do sistema ERP, pois a implantação de novas versões pode envolver riscos e custos significativos.

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Gráfico 21 – Satisfação da empresa com a SAP (c) Capacidades Essenciais

Nos gráficos 22 a 24, estão apresentados os resultados de questões que podem ser diretamente associadas às capacidades essenciais consideradas no modelo da figura 2. As empresas foram solicitadas a classificar 7 itens ligados às capacidades, atribuindo-se a classificação 1 para a menos importante e a classificação 7 para a mais importante. As médias das classificações de cada item constam do gráfico 22. O conhecimento dos processos da empresa foi considerado o mais importante, seguido pelo conhecimento e domínio do sistema ERP. O monitoramento dos serviços de terceiros foi considerado o menos importante, indicando novamente a valorização dos serviços realizados internamente. Da mesma forma, a capacidade de negociação com terceiros também não é considerada importante.

Gráfico 22 – Importância de capacidades para a gestão do sistema ERP

De modo geral, o conhecimento sobre os processos da empresa reside

internamente (usuários-chave e a área de TI), enquanto o conhecimento sobre o ERP reside externamente (fornecedor do ERP e consultorias). Mas as empresas também consideram que detém um bom nível de conhecimentos sobre o ERP. A necessidade de adaptar o sistema aos processos, ou vice-versa, e o fato dos conhecimentos para essa adaptação serem detidos por diferentes atores, como registra o gráfico 23, muitas vezes gera tensões e dificuldades ao longo da implementação e uso das funcionalidades do sistema.



Gráfico 23 – Conhecimento dos envolvidos na gestão do sistema ERP

Finalmente, a capacidade de resolução rápida de problemas também foi avaliada na pesquisa. O gráfico 22 mostra que ela é considerada a terceira capacidade mais importante e o gráfico 24 registra onde essa capacidade reside. A grande maioria das empresas mantém essa capacidade internamente, mas algumas também se valem simultaneamente de outros recursos. Fica evidente que terceiros e o fornecedor do sistema ERP não conseguem atender plenamente as situações de contingência de acordo com as necessidades das empresas.

Gráfico 24 – Tratamento de situações de contingência

6 CONCLUSÕES

Apesar de a participação de parte dos atores envolvidos ser aparente, o comparecimento das capacidades essenciais da área de TI, na gestão de sistemas ERP, não é tão evidente quanto, em princípio, poderia se imaginar. A capacidade de liderança, expressa na forma da integração dos esforços de TI com os objetivos e as atividades do negócio, é percebida por meio do envolvimento da alta direção nas decisões sobre o ERP. A relativa influência da área de TI nas áreas usuárias também pode ser considerada uma evidência no sentido da liderança, na medida em que a participação destas últimas nas decisões sobre o ERP sugere ser ainda restrita. De qualquer forma, não ficou caracterizado que a capacidade de liderança esteja efetivamente presente nas áreas de TI das empresas.

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A visão sistêmica de negócios, na forma da capacidade de vislumbrar os processos que a tecnologia torna possíveis, parece ser intrinsecamente impelida pela tecnologia. Tanto os usuários quanto a área de TI se esforçam para captar toda a funcionalidade que a tecnologia lhes fornece. A exploração das possibilidades do ERP e o redesenho de processos continuam em curso nas empresas e sinalizam que esta capacidade continua a ser apreendida. A constatação de que o conhecimento sobre os processos da empresa é claramente internalizado, e que os usuários e a área de TI são os seus principais detentores, sugere que a visão sistêmica faz parte do cotidiano da gestão ERP das empresas.

Conseguir o engajamento construtivo das áreas de negócios nas questões de TI é o mote do relacionamento com os usuários. A construção de relacionamentos permeia os esforços da área de TI e, nesse sentido, certamente contribui a abordagem preconizada pelo fornecedor do ERP de envolvimento formal dos usuários, já durante as implantações do sistema. A figura dos usuários-chave e do Comitê de Usuários e o esforço declarado pela área de TI, no relacionamento com usuários e no fornecimento de suporte, deixam evidente que a capacidade é entendida pelas empresas como muito importante no contexto ERP.

O planejamento da arquitetura, por meio da concepção de uma plataforma de tecnologia consistente para responder às necessidades correntes e futuras, constitui capacidade típica da área de TI. Da mesma forma, fazer a tecnologia funcionar, isto é, ter capacidade para rapidamente resolver problemas inesperados e manter a entrega dos serviços é pertinente à área de TI. Os resultados mostram que estas capacidades continuam internalizadas e que as decisões associadas são apenas apoiadas pelo fornecedor ou terceiros. Mas é sugestiva a constatação de que os fornecedores de produtos eventualmente interferem no planejamento da arquitetura e que a atualização de versões tende a gerar conflitos com o fornecedor do ERP. A gestão do fornecimento de tecnologia de informação que atenda os interesses de negócio, na forma da sua aquisição consciente, pela natureza e porte das empresas pesquisadas e pela própria natureza do contexto ERP, não parece ser questão de muitas alternativas. As empresas estão vinculadas essencialmente a um único fornecedor, de porte e de qualidade, com o qual em síntese estão satisfeitas. A relação com as consultorias em geral é de longa data, o que tem muito a ver com o conhecimento que elas já adquiriram sobre o ambiente tecnológico e de processos da empresa. Eventualmente, pode-se concluir que as empresas estão acomodadas Entretanto, isso não significa que as decisões de fornecimento de tecnologia estejam necessariamente desalinhadas com os interesses da empresa. Nesse âmbito, também é importante observar que a ampla questão da gestão da terceirização relacionada com o ERP não está no rol das principais preocupações dos gestores de TI da empresa, contrariamente ao que era originalmente esperado na pesquisa. A facilitação de contratos, no sentido de se garantir o sucesso de contratos de serviços, é questão que acaba tratada de forma centralizada pela área de TI, ao assumir toda a intermediação e contato de terceiros com as áreas usuárias. Os analistas de negócios, apoiados pelos usuários-chave, acabam sendo os facilitadores da empresa no contato com as consultorias. Entretanto, em relação a este contato, o nível de conflito com as áreas usuárias não sugere ser irrelevante. Esse fato, associado à constatação da menor importância dada ao monitoramento de contratos para proteger a posição contratual dos negócios e à virtual ignorância em relação a possibilidades de



desenvolvimento de fornecedores, sugere que a empresa e a área de TI podem evoluir em relação a estas capacidades. Pode-se argumentar que falta explorar mais e melhor o potencial do valor que pode ser adicionado, por fornecedores e prestadores de serviços, ao contexto do uso e gestão do sistema ERP. Em geral, um sistema integrado de gestão constitui um artefato que fortemente afeta a empresa. Dessa forma, é de se esperar que a responsabilidade das decisões sobre o sistema seja compartilhada entre a área de TI e as áreas usuárias e que o relacionamento entre as duas áreas seja fomentado. O estudo realizado aponta nesse sentido. Por outro lado, considerando a complexidade destes sistemas e a intrínseca necessidade de terceirização de competências, é de se presumir que os atores com estas competências também acrescentem sinergia nesse sentido. O estudo não aponta nesta direção, possivelmente por que a área de TI ainda não adquiriu as capacidades necessárias para a indução desta sinergia. Eventualmente os atores externos à empresa também deveriam se preocupar explicitamente com a aquisição de capacidades para fomentar a gestão de sistemas ERP de seus clientes. Finalmente, vale observar que as conclusões estabelecidas têm por base uma amostra relativamente pequena de empresas usuárias de um sistema ERP específico e, portanto, sua generalização deve ser considerada com precaução. 7 AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem a colaboração da diretoria da ASUG-Brasil e dos

profissionais da RSCORP, empresa responsável pela operacionalização das atividades do grupo de usuários. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGARWAL, R. e SAMBAMURTHY, V. (2002) Principles and models for organizing the IT function. MIS Quarterly Executive, 1, 1, 1-16. FEENY, D. e WILLCOCKS, L. (1998) Core IS capabilities for exploiting IT. Sloan Management Review, 39, 3, 9-21. GUPTA, M. e KOHLI, A. (2006) Enterprise resource planning systems and its implications for operations function. Technovation, 26, 687–696. SOUZA, C. A. e ZWICKER, R. (2005) ERP systems management. Em Lau, L. (Ed.) Managing Business with SAP: Planning, Implementation and Evaluation. Hershey: Idea Group Publishing. STARRE, D. e JONG, B. (1998) IT governance and management. Nolan Norton Institute research memorandum, junho. WILLCOCKS, L. e FEENY, D. (2006) IT outsourcing and core IS capabilities: challenges and lessons at Dupont. Information Systems Management, 23, 1, 49-56. WILLCOCKS, L. e SYKES, R. (2000) The role of the CIO and IT function in ERP. Communications of the ACM, 43, 4, 32-38.

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Souza, C. A., Zwicker, R.


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Mateus Tavares da Silva Cozer, Universidade Mackenzie e FEI, Brasil. Doutorando e Mestre em Administração de Empresas (USP) com pós-graduação em Gestão Empresarial (UFRGS) e bacharelado em Ciência da Computação (UFPE) E-mail: [email protected]

INTERAÇÃO COM CLIENTES NA ECONOMIA DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO CUSTOMER INTERACTION ON DIGITAL ECONOMY: A CASE STUDY

Mateus Tavares da Silva Cozer Universidade Mackenzie e FEI, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

On a digital economy context, customer interaction is fundamental to any company to provide competitive advantage. This research intends to give concrete answers for the sea of information complexity which is the Internet. The main case is to build a model of digital customer interaction. Customization extends beyond targeted media to include the design and delivery of the product itself. Venkatraman (1998) defines dynamic customization based on three principles: modularity, intelligence and organization. The research is based on Interaction Model and its variables are: Products, Modularity, Artificial Intelligence, Market driven organization, and virtual communities. Two organizations were studied, one with physical product and another with virtual product, and the results were shown from a qualitative research.

Keywords: internet, networks, interaction, customization.

RESUMO

No contexto da economia digital, a interação com clientes é fundamental para qualquer empresa que pretende ser competitiva a longo prazo. Este trabalho de pesquisa tenta fornecer algumas respostas concretas neste mar de informações complexas que é a Internet. O foco é a customização dinâmica em web sites voltados para B2B (do inglês, Business-to-Business- o equivalente a transações comercias entre empresas via internet) e o objetivo é construir um modelo de análise que caracterize a interação virtual com clientes. Como operacionalizar o conceito de customização dinâmica? Venkatraman (1998) define o conceito baseado em três princípios: modularidade, inteligência e organização. A pesquisa baseia-se no Modelo de Interação e suas variáveis são: “Produtos Experenciáveis”, Modularidade, Inteligência Artificial, Organização (voltada para o mercado) e Comunidades Virtuais. Foram estudadas duas organizações: uma com um produto físico e outra com um produto virtual, e apresentados resultados de uma pesquisa qualitativa.

Palavras-chave: Internet; redes; interação; personalização.


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1. INTRODUÇÃO

A revolução industrial foi impulsionada pela máquina a vapor, inventada em 1712, e pela eletricidade, primeiramente aproveitada em 1831 (Margherio 1999). Sua difusão demorou pelo menos 50 anos, na Inglaterra, frise-se bem, assim como o termo “revolução industrial”, que só foi utilizado pela primeira vez por Carlyle, na década de 1840, referindo-se a um mundo, no qual todos os laços sociais se desintegravam, exceto os laços entre o ouro e o papel-moeda. Este acontecimento foi caracterizado, na história do mundo, como o mais importante, pelo menos desde a invenção da agricultura e das cidades (Hobsbawn 1997).

A revolução digital está acontecendo muito mais rapidamente. Em 1946, o primeiro computador programável, o ENIAC, media mais de 10m de altura e 150m de largura, custou milhões de dólares e podia executar 5000 operações por segundo. Vinte e cinco anos depois, em 1971, um chip Intel de 12mm2 englobava 12 vezes o poder de processamento do ENIAC por U$200.

Hoje em dia, um PC com um processador Pentium executa mais de 400 milhões de instruções por segundo (MIPS). Uma rede digital global utilizando uma nova tecnologia de troca de pacotes combina o poder destas inovações em computação com a comunicação. A escala de adoção da Internet eclipsa as tecnologias que a precederam. Passaram-se 38 anos antes que 50 milhões de pessoas utilizassem o rádio, 13 anos para que a TV atingisse este número e 16 anos, para o PC. Uma vez aberta ao público em geral, a Internet cruzou esta linha em quatro anos (Margherio 1999). As inovações mais recentes, que rotulamos como tecnologias da informação, têm começado a alterar a maneira como fazemos negócio e criamos valor, geralmente em formas não prontamente previsíveis mesmo cinco anos atrás (Greenspan apud Henry 1999). Duas faces da economia digital, o comércio eletrônico (baseado em processos de negócios que mudam transações para a Internet ou alguma outra rede não-proprietária, e em sistemas baseados em rede) e as indústrias de tecnologia da informação (TI), que tornam o comércio eletrônico possível, estão crescendo e mudando rapidamente.

As fronteiras entre as organizações estão nebulosas, principalmente na Internet, onde o web site de uma organização está a um clique de distância do site de outra. Tendo este fato em mente, a pesquisa teve como locus a virtualização das organizações e focou a interação com clientes nas organizações.

A principal questão de pesquisa que move este estudo é: “Que tipo de modelo/ análise pode caracterizar adequadamente a virtualização da interação com clientes?”. Desta pergunta pode ser desenvolvida a questão complementar descrita a seguir: - “Como estabelecer o nível de virtualização da interação com clientes, dentro de uma unidade, da organização ou entre organizações?”.

O objetivo geral é construir um modelo de análise que caracterize a interação virtual com os clientes.


Interação com clientes na economia digital: um estudo de caso múltiplo 219

2. O CONCEITO DE ECONOMIA DIGITAL

A forma de entendimento da economia digital como um produto do pensamento e das ações representa um conjunto particular de premissas sobre a natureza social e do papel dos indivíduos nela. Premissas sobre a realidade social e a agência humana variam e, conseqüentemente, a pesquisa social irá variar, dependendo das premissas adotadas pelos cientistas (Orlikowski 1999). Kathleen M. Carley (1999) afirma que as organizações são inerentemente sistemas complexos, computacionais e adaptativos, compostos por agentes (humanos e artificiais) computacionais e adaptativos. Esta perspectiva coloca indivíduos e organizações em uma “ecologia” de redes (Tabela 1), na qual as organizações são agentes sintéticos em que cognição, conhecimento e aprendizado residem nas mentes dos agentes (econômicos e sociais) participantes e suas conexões entre eles.

A ECOLOGIA DE REDES

Pessoas Conhecimento Organizações

Pessoas

Laço

Fenômeno

Aprendizado

Rede Social

Who knows who

Estrutura Social

Aprendizado estruturado

Rede de Conhecimento

Who knows what

Cultura

Aprendizado individual

Rede de Trabalho

Who works where

Demografia organizacional

Turnover based learning

Conhecimento

Laço

Fenômeno

Aprendizado

Rede de Informações

What informs what

Formação intelectual

Descoberta

Rede de Competências

What is where

Competências essenciais

P&D e Aprendizado Estratégico

Organizações

Laço

Fenômeno

Aprendizado

Rede Inter-Organizacional

Conexões Organizacionais

Estrutura da indústria

Mímica, transferência, adoção de melhores práticas

Tabela 1: A “ecologia” de redes. Fonte: Carley (1999).

3. MARKETING DIGITAL

A Internet pode atuar como uma poderosa ferramenta para melhorar a competição por preços. Vendedores temem que a redução do custo de busca pelo consumidor intensifique a competição e baixem as margens, expandindo o escopo da competição, de local para nacional e internacional. Em uma recente pesquisa sobre lojas virtuais que vendem vinhos, Lynch (1998) conduziu um experimento em que variavam independentemente três diferentes custos de busca para compras eletrônicas: 1) custo de

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busca por informação do preço; 2) custo de busca por qualidade da informação; 3) custo de busca para comparação entre lojas concorrentes. Seus resultados sugerem que os vendedores devem deixar maximizar a transparência de seus ambientes de informação e devem evitar a competição por preços tendo mercadorias diferenciadas.

Uma característica interessante dos ambientes de compra online é a possibilidade dos vendedores criarem interfaces de venda, que incluam feições altamente interativas. Segundo Häeubl (1998), uma forma de interatividade, que é desejável, segundo a perspectiva do cliente, é a implementação de ferramentas sofisticadas, projetadas para ajudar os compradores em sua decisão de compra, customizando o ambiente eletrônico de compra para suas preferências individuais. Um agente de recomendação (“recommendation agent”, RA), seria um ajudante de tomada de decisão interativa, que assistiria o consumidor no exame inicial das alternativas, que estariam disponíveis na loja online. Baseado em informações providas pelo comprador, sobre suas próprias preferências, o RA “recomenda” um conjunto de produtos que provavelmente serão atrativos para o indivíduo.

Conselheiros online são uma forma de desenvolver a confiança no relacionamento com clientes. Confiança pode ter uma elevada importância, em mercados eletrônicos, em virtude da separação de espaço e tempo imposta entre compradores e vendedores (Brynjolfsson e Smith 1999). Segundo Urban (1999), estes conselheiros sugerem alternativas que os clientes nunca teriam considerado, pois os clientes vêem a informação com maior qualidade e quantidade. Se forem implementados com uma estratégia totalmente baseada em confiança, podem levar ao desenvolvimento de novos produtos baseados nas necessidades dos clientes, reveladas pelas pesquisas com consumidores conectados. Outro lado da Internet é sua capacidade de difusão de informação negativa. Os vendedores terão de ter um produto de alta qualidade que se encaixe nas necessidades dos clientes, com um serviço superlativo, e que preencha sua capacidade se eles quiserem obter sucesso.

A modularidade no projeto quebra um novo produto em subsistemas ou módulos, permitindo separar o projeto e teste de cada módulo. O requisito é dividir o produto em dois tipos de características de projeto. A informação tem de ser dividida em regras visíveis de projeto e parâmetros escondidos de projeto (Baldwin e Clark 1997). As regras visíveis de projeto são as formas como os módulos interagem, uns com os outros. Parâmetros escondidos de projeto são o funcionamento interno de cada módulo, cada time tem total flexibilidade para escolher seus parâmetros escondidos.

A economia digital representa oportunidades e ameaças. Uma delas é o conflito do canal de comunicação com seus consumidores. Quando uma empresa atua apenas na Internet, claro que não existe este conflito. Quando não, o conflito ocorre quando o canal da Internet de uma empresa torna-se concorrente de seus canais físicos.

Um mecanismo que pode resolver esta questão é a introdução de mercados de leilão, que poderiam ser utilizados para vender a capacidade excedente. O canal eletrônico tem uma incerteza de preço associado, porque não está vendendo exatamente o mesmo produto do canal físico. Segundo Smith, poderemos ver bens, seqüencialmente ou simultaneamente, disponíveis com preços fixos, preços ajustados dinamicamente e preços leiloados.

As redes de afiliados (a Amazon.com possui 260.000 afilados) são o primeiro passo para a implantação de roteadores eletrônicos que podem oferecer uma gama de



serviços de negócios eletrônicos terceirizados. Decidir onde e como casar e alinhar processos internos de negócio com roteadores externos de atividade de mercado eletrônico serão o segundo passo (Business 2.0 1999). Se eles terão ou não sucesso dependerá do quanto os afiliados, que também são seus clientes, valoram sua privacidade.

Banners são uma das formas dominantes de propaganda online. Eles incluem capacidades de marketing direto, cada um carrega consigo um identificador único, permitindo que o site rastreie sua efetividade para gerar tráfego. Sua simplicidade torna-o um experimento barato e fácil. Contudo, existe pouca diferença entre banner de grandes anunciantes e daqueles de pequenas empresas. Cada passo em uma cadeia de anúncio na web (Hanson, pg. 143) pode ser avaliado contra um eventual comportamento de compra.

4. AGENTES E PERSONALIZAÇÃO

Um agente, na metáfora da rede, é qualquer coisa que pode ser vista como percebendo o ambiente através de sensores e agindo neste ambiente por meio de atuadores (mãos, roda, socket) (Russel 1995). Agentes em software ajudam a automatizar uma grande variedade de tarefas, incluindo aquelas de compra e venda de produtos via Internet.

Eles diferem dos softwares tradicionais no que são personalizáveis, rodam continuamente e são semi-autônomos. Agentes em software atuarão em vários papéis como mediadores do comércio eletrônico (Guttman 1999). A maioria da tecnologia que suporta estes mediadores vem da pesquisa em Inteligência Artificial. Veremos algumas destas tecnologias a seguir.

Sistemas de recomendação são desenvolvidos utilizando-se métodos de filtragem baseados em conteúdo, colaboração ou restrição. Em filtragem baseada em conteúdo, o sistema processa informação de várias fontes e tenta extrair características e elementos úteis sobre seu conteúdo. Sistemas que utilizam técnicas de colaboração usam o feedback e as preferências de diferentes consumidores para restringir informações irrelevantes. Sistemas baseados em restrição necessitam que o espaço do problema e da solução sejam formulados em termos de variáveis, domínios e restrições. Uma vez formulados desta forma, pode-se empregar técnicas poderosas de CSP (constraint satisfaction problem) para achar uma solução (Guttman 1999).

A maioria das interfaces com o usuário que os sistemas oferece é de um catálogo eletrônico, que possui uma lista de preço com possibilidades de busca, ou seja, reproduzem velhos ambientes. Infelizmente, esta lista “procurável” ainda torna difícil para os consumidores associarem um produto com suas necessidades específicas e suportar experiências de compra menos dedicadas que de lojas físicas. Uma abordagem para ajudar a ultrapassar este problema é a mímica online de elementos de lojas físicas em ambientes com três dimensões. Outro exemplo é a introdução de agentes de vendas “avatares”, caracteres gráficos semi-animados que interagem em linguagem natural com o consumidor e possuem uma personalidade consistente, que lembra de cada consumidor e seus hábitos de compra (Guttman 1999).

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Definir-se-á a seguir personalização e customização. Personalização é uma forma especial de diferenciação de produto. Ela transforma um produto padrão em uma solução especializada para um indivíduo. Muda o projeto do produto de um compromisso herdado para um processo de decisão de quais características seriam benéficas a um indivíduo específico. Pode ser uma forma de assistente de seleção, mas nunca produtos customizados individuais. Customização em massa tem emergido por uma combinação de informação em nível individual e manufatura flexível. Customizar a partir de informações exatas, oportunas e relevantes sobre os consumidores é o grande desafio. Diferentes níveis de personalização criam um continuum em busca da construção de um relacionamento, requerendo confiança e cooperação dos clientes (Hanson 1999).

A customização online pode ser entendida em duas dimensões: representação e atributos de produtos (Gilmore e Pine apud Hanson 1999). Representação é como um produto ou serviço é retratado para o consumidor. A customização através de representação cria um laço entre o indivíduo e o empacotamento, posicionamento e o imaginário usado para descrever o produto. Atributos de produto são a outra dimensão da customização. A customização pode criar funcionalidades únicas, alvejando preferências específicas ou comportamento de um indivíduo. A especificação do produto muda, não apenas a informação conectada ao indivíduo (Hanson, pg. 198, fig. 7-7). Ela depende de informações dos clientes, um endereço, mas a world wide web não possui estado no sentido geográfico. Passar de uma coleção de requisições sem estado para um histórico individual não é uma tarefa simples.

5. COMUNIDADES VIRTUAIS

Como qualquer outra rede de comunicações, a essência da Internet está em estabelecer e reforçar as conexões entre as pessoas. Adaptando-se à cultura de rede e dando aos clientes a possibilidade de interagir entre si e com a própria empresa, as organizações podem construir novos e mais profundos relacionamentos com esses clientes. A Internet tem a noção de comunidade no seu coração desde sua inserção.

Os empreendimentos comerciais têm de aproveitar, entender e fazer uso efetivo das capacidades únicas de construção de comunidades deste meio. Adaptando-se à cultura da Internet e provendo os clientes de habilidade de interagirem uns com os outros em adição à empresa, os negócios podem construir novos e profundos relacionamentos com os clientes. Cinco elementos definem o modelo comercial da comunidade virtual (Hagel 1996):

1. Foco Distinto - As comunidades virtuais são identificadas por um foco específico, para ajudar membros, em potencial, a rapidamente entender que tipo de recursos poderá encontrar e ajudar os organizadores da comunidade a determinar os recursos necessários para atender às necessidades dos membros.

2. Capacidade de integrar conteúdo e comunicação – As comunidades virtuais oferecem um amplo espectro de conteúdo publicado coerente com o foco da comunidade e integram este conteúdo com um rico ambiente de comunicação. A capacidade de comunicação – através de quadros de avisos nos quais os membros podem “afixar” mensagens acessíveis a todos, áreas de conversação e correio eletrônico



– permite aos membros avaliar a credibilidade das informações e colocar seu conteúdo para acesso a uma comunidade maior.

3. Avaliação do conteúdo gerado por membros – Além do conteúdo publicado, as comunidades virtuais fornecem ambientes para a geração e disseminação de conteúdo gerado pelos membros. Possibilitam que os membros comparem e somem experiências, independentemente de fornecedores e anunciantes, em relação aos recursos que são importantes para eles.

6. AÇÕES ONLINE

Existem diversas visões de virtualidade, times virtuais (Hammer 1993), organizações virtuais (Davidow 1992), virtualidade associada com virtuosidade e essencialismo (Cano 1998), que seriam, de alguma forma, “determinísticas” em sua natureza (Barret 1999). Não se chegará ao refinamento de analisar questões quanto a restrições de espaço e tempo, bem como de mudanças na identidade pessoal provocadas pela virtualidade, retratadas por Barret. Organizar-se virtualmente (Venkatraman 1998) seria outra visão da virtualidade.

Segundo Venkatraman, os atuais modelos de estrutura organizacional são inadequados para se confrontarem aos desafios da era da informação. Desenvolve-se a lógica de organizar-se virtualmente, colocando a TI no centro. O desafio seria garantir consistência interna entre os três vetores do seu modelo (Quadro 1) e construir um benchmark de virtualidade relativa aos competidores e referentes às companhias no mercado.

Vetores e Características

Estágio 1 Estágio2 Estágio 3

Interação com o cliente Experiência Remota de produto e serviço

Customização

Dinâmica

Comunidades consumidor

Configuração de Ativos

“Sourcing modules” Interdependência de processo

Coalizões de recursos

Alavancamento de Conhecimento

Expertise da força de trabalho

Ativos da corporação Expertise da comunidade profissional

Local Alvo Unidades Tarefa Organização “Inter-organização”

Objetivos de Performance

Melhorar a eficiência operacional

Melhorar o valor econômico adicionado

Sustentar inovação e crescimento

Quadro 1: Modelo de Venkatraman 1998

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Estágio Local Alvo Grupo Variáveis Referência Bibliográfica

Experiência Remota de Produtos e serviços

Unidades Tarefa

Produtos Experenciá-veis

Catálogos eletrônicos

Venkatraman 1998

Regras visíveis de projeto

Modularidade

Parâmetros escondidos de projeto

Baldwin 1997

Sistemas de Recomendação

Interface com usuário

Inteligência Artificial

Mecanismos de Negociação

Guttman 1999

Geração de Inteligência

Disseminação de Inteligência

Customização Dinâmica de produtos e Serviços

Organização

Organização voltada para o mercado

Resposta ao Mercado

Kohli 1990

Foco Distinto

Capacidade de colocar conteúdo para acesso de uma comunidade maior

Interação com Clientes

Comunidades de Clientes

Inter-organização

Comunidades Virtuais

Apreciar o conteúdo gerado por membros da comunidade

Hagel 1996

Quadro 2: Modelo de Interação



Na visão de Rayport (1994), existiriam duas cadeias de valor em paralelo, uma real e outra virtual. Preferir-se-á continuar trabalhando com a noção de cadeia de valor de Porter. Contudo, se diferenciará ações online, de ações offline. Com ações online, elementos do planejamento estratégico para divulgação e melhoria do site da organização podem alcançar um grande público a um baixo custo. Os clientes teriam, por exemplo, a possibilidade de visitar o site da organização em um horário de sua conveniência ou indicar o site para novos usuários em troca de prêmios. Por outro lado, a organização tem de criar uma cultura de e-mail muito forte, provendo um suporte ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias por ano, respondendo aos e-mails, imediatamente.

8. MODELO TEÓRICO DE INTERAÇÃO

No presente trabalho, utilizarei o primeiro vetor do modelo de Venkatraman (1998), interação com clientes (Quadro 1).

O termo interatividade aponta para duas características de comunicação: a habilidade de dirigir-se a um indivíduo e a de reunir e lembrar da resposta daquele indivíduo. Estas duas características tornam possíveis uma terceira: a habilidade de dirigir-se ao indivíduo, mais uma vez, levando em conta sua resposta única. Desta forma, se constrói um diálogo (Deighton 1996).

A contribuição mais significativa desta pesquisa deverá ser a operacionalização do conceito de customização dinâmica, baseado em três princípios: modularidade, inteligência e organização (Venkatraman 1998). Modularidade é uma abordagem para organizar produtos e processos complexos, eficientemente. É um conceito maduro na Engenharia de Software e recente na indústria baseada na velha economia, tendo como exemplo de sua aplicação o Consórcio Modular em Resende para a fabricação de caminhões. Inteligência através da contínua troca de informação com o consumidor permite que empresas criem produtos e processos usando os melhores módulos possíveis. Este princípio pode ser operacionalizado a partir da pesquisa em Inteligência Artificial, especificamente em agentes em software para a Internet. Customização dinâmica de produtos e serviços, contudo, requer uma organização fundamentalmente comprometida a operar desta nova forma. Este princípio pode ser operacionalizado a partir do conceito, vindo do Marketing, de Organização voltada para o mercado (Kohli, 1990).

Desta forma, propõe-se o Modelo de Interação (Quadro 2).

9. MÉTODO DE PESQUISA

Cada estratégia de pesquisa tem vantagens e desvantagens peculiares, baseadas em três condições: (a) o tipo de questão de pesquisa, (b) o controle do pesquisador sobre o comportamento atual dos eventos, e (c) o foco contemporâneo em oposição ao fenômeno histórico (Yin 1994).

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Foi feito um estudo de caso, pois o tema de pesquisa é emergente, caracterizado como exploratório, focando aspectos contemporâneos. Desta forma, o pesquisador tem a possibilidade de aprender sobre o estado da arte, gerar novas teorias apoiadas na prática, efetuando o estudo do fenômeno em seu ambiente natural de ocorrência. Possibilita ao pesquisador entender a natureza e a complexidade do processo, enquanto este acontece. Finalmente, a forte dinâmica, característica do campo de Sistemas de Informação, pode trazer novos fatos e informações, só evidenciados durante a execução do processo estudado (Benbasat apud Cano 1999).

Como primeiro passo, foi necessário identificar o campo em que o estudo seria desenvolvido. Levando-se em conta o objetivo do trabalho, construir um modelo de análise que caracterize bem a interação virtual com clientes, o campo de pesquisa ficou definido como sendo a economia digital. Escolhido o campo de pesquisa e tendo em vista o objetivo principal restou a verificação empírica de sua aplicabilidade e adequação, objeto da questão central de pesquisa:

Que tipo de modelo/ análise caracteriza bem a virtualização da interação com clientes?

A resposta a esta questão de pesquisa deve ser buscada em um estudo de caso múltiplo, envolvendo duas organizações: a Empresa A e a Banner-Link. Definida e explicitada a questão de pesquisa, foi estabelecido o delineamento dos procedimentos. Visando a atingir um alto nível de qualidade, Pozzebon e Freitas apud Cano (1999) definem a necessidade de observarem os seguintes procedimentos:

- Definição da unidade de análise. A unidade de análise é a organização, buscada em

seu meio ambiente.

Definição do tipo de pesquisa. A pesquisa é de corte transversal, pois o interesse repousa principalmente nas características que a organização apresenta no momento do estudo.

- Seleção das unidades de análise e dos respondentes. Estudou-se dois casos: uma

empresa com produto físico e uma empresa com produto virtual. Foram entrevistados sujeitos nas duas empresas. A escolha dos casos foi por conveniência.

- Empresa com produto físico: a Empresa A. O uso que a Empresa A faz da TI, torna

nebulosa as fronteiras tradicionais entre as organizações na cadeia de valor, evoluindo para uma integração vertical, habilitando a própria Empresa A para coordenar através das fronteiras da empresa (Magretta 1998). A empresa segmenta seus clientes, sendo que nove mil deles possuem Premier Pages, links que permitem se conectar diretamente com a empresa e ter acesso a seu banco de dados (Dell 1999).

- Empresa com produto virtual: a Banner-Link (www.bannerlink.com.br), rede de

troca automática de banner é a tropicalização do modelo de negócios da Link Exchange (www.linkexchange.com). A Banner-Link seria a maior rede de troca automática de banner do Brasil. Para cada dois anúncios publicados no site de um participante, um anúncio seu é publicado no site de outra pessoa. Assim, 50% de


http://www.linkexchange.com/


todos os anúncios estão disponíveis para serem vendidos para anunciantes. A troca de banner é feita de forma completamente categorizada.

- Protocolo de pesquisa: a partir do Modelo de Interação (Quadro 2), foi desenvolvido

um quadro detalhado com variáveis e indicadores (Quadro 3), e posteriormente um instrumento de pesquisa (Anexo 1). Ele é, em sua maior parte, estruturado, com respostas “sim-não”, e endereçado às pessoas de diferentes áreas das organizações. Foram entrevistados dois sujeitos, um de cada empresa. Na Empresa A, foi entrevistado o gerente responsável pelo web site. Na Banner-Link, foi entrevistado o diretor da empresa.

Estágio Local-Alvo Grupo Variáveis Indicadores

Preço Experiência Remota de Produtos e serviços

Unidades Tarefa

Produtos Experenciáveis

Catálogos eletrônicos Descrição do Produto

Módulos Regras visíveis de projeto Interação entre

módulos

Funcionamento interno do módulo

Modularidade

Parâmetros escondidos de projeto Flexibilidade

Baseada em conteúdo

Baseada em colaboração


CSP

3D Interface com usuário

Avatar

Protocolo

Inteligência Artificial

Mecanismos de Negociação Plano de ação

Usuários finais

Distribuidores

Geração de Inteligência

Forças Exógenas

Comunicação Informal

Interação com Clientes

Customização Dinâmica de produtos e Serviços

Organização

Organização voltada para o mercado


Comunicação Horizontal

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Projetar e oferecer produtos/serviços antecipando as necessidades dos clientes

Resposta ao Mercado

Produzir, distribuir e promover os produtos de forma a disponibilizar favoravelmente a resposta aos consumidores finais.

Foco específico Foco Distinto

Recursos encontrados

Conteúdo Capacidade de colocar conteúdo para acesso de uma comunidade maior

Comunicação

Produção de conteúdo por membros

Comunidades de Clientes

Inter-organização

Comunidades Virtuais


Disseminação de conteúdo gerado por membros

Quadro 3: Modelo de Interação com Indicadores

10. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A aplicação do protocolo produziu resultados que estão resumidos a seguir. São apresentados quadros-resumos das investigações feitas, divididos em categorias (catálogos eletrônicos, customização dinâmica de produtos, modularidade, inteligência artificial, organização voltada para o mercado e comunidades de clientes).

a) Catálogos eletrônicos Caso Empresa A Caso Banner-Link

A Empresa A vende através de seu website desktops, notebooks e workstations. O preço de todos os produtos não está descrito no web site. Os preços dos produtos variam de acordo com o tipo de cliente. Clientes corporativos possuem Premier Pages que “precificam” os produtos caso a caso. A descrição dos produtos está acessível para qualquer internauta. Então, a Empresa A possui um catálogo eletrônico dos seus produtos.

A Banner-Link vende banner através do seu web site. O preço dos banners está descrito no web site. Então, a Banner-Link possui um catálogo eletrônico dos seus produtos.



b) Customização dinâmica de produtos

b.1) Modularidade

Caso Empresa A Caso Banner-Link

O projeto dos produtos da Empresa A é modular. O projeto do produto da Banner-Link não é modular, pois o produto é indivisível, no caso, um banner.

b.2) Inteligência Artificial


O web site da Empresa A não utiliza técnicas de Inteligência Artificial.

O web site da Banner-Link não utiliza técnicas de Inteligência Artificial.

b.3) Organização voltada para o mercado


A Empresa A possui uma organização voltada par o mercado.

A Banner-Link possui uma organização voltada par o mercado.

c) Comunidades de clientes


A Empresa A não possui uma comunidade virtual de clientes.

A Banner-Link não possui uma comunidade virtual de clientes.

11. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Segundo o Prof. Décio Zylbersztajn (2007), o “maior desafio será compreender os mecanismos de governança das formas fluidas, virtuais de relacionamento, para as quais as normas deverão ser desenvolvidas e os mecanismos ‘reputacionais’, preservados”. Não obstante, o desafio da customização dinâmica estaria na grande decomposição de produtos e serviços em módulos, que poderiam ser combinados para entregar uma funcionalidade personalizada. As transações na web geram informações sobre os clientes na forma de web server logs que podem ser ‘minerados’, utilizando-se técnicas de Inteligência Artificial. Desta forma, módulos podem ser redefinidos, continuamente, e mais informações capturadas à medida que os consumidores se sintam

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mais confortáveis com os agentes que trabalham para eles.

O objetivo geral do presente trabalho de construir um modelo de análise que caracterize a interação virtual com clientes foi cumprido e descrito no Quadro 3, e a operacionalização do conceito de customização dinâmica foi a principal contribuição desta pesquisa. Seria interessante um trabalho empírico quantitativo (survey), usando o Modelo de Interação e o questionário descrito no Anexo 1. A recomendação final é desenvolver uma agenda de pesquisa envolvendo inovação e redes (BENKLER, 2006; von HIPPEL, 2005).

Apesar de não possibilitar inferências estatísticas, o estudo de caso é útil para a verificação da adequação de conceitos e confirmação de teoria no âmbito da organização estudada, além de poder servir de referência para pesquisas em organizações similares (PETTIGREW, 1990).

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Vol.4, No. 2, 2007, p. 217-234

http://www.ecommerce.gov/



http://ecommerce.mit.edu/papers/ude

Cozer, M. T. S. 232

Anexo 1 Questionário do Modelo de Interação com Indicadores

Catálogos Eletrônicos

1. O preço do produto/serviço está descrito nas páginas da empresa. 2. O preço do produto/serviço está acessível para qualquer internauta nas páginas da

empresa. 3. A descrição do produto/serviço está visível na página da empresa. 4. A descrição do produto/serviço está acessível para qualquer internauta nas páginas

da empresa.

Regras Visíveis de Projeto de Produtos

5. O projeto dos produtos da empresa está subdividido em módulos. 6. A forma, como os diferentes módulos se encaixam, está ambígua. (R). 7. O projeto dos produtos da empresa foi dividido em módulos de forma precisa. 8. Cada módulo sabe o que esperar dos outros módulos, ou seja, existem regras

visíveis e padrões a serem seguidos.

Parâmetros Escondidos de Projeto de Produtos

9. Cada módulo pode ser implementado independentemente dos outros. 10. Existem módulos que são terceirizados. 11. Cada time tem flexibilidade para definir os parâmetros do seu módulo. 12. Um time pode atrasar voluntariamente as decisões sobre o seu módulo.


13. A empresa possui algum mecanismo de recomendação automática de preços,

descrição de produtos de outras empresa ou resenhas. 14. A forma de busca deste mecanismo é baseada em conteúdo. 15. A forma de busca deste mecanismo é baseada em colaboração. 16. Este mecanismo utiliza feedback dos clientes. 17. O senhor conhece técnicas de CSP. 18. A empresa pensa em utilizar esta técnica.

Interface com Usuário

19. A interface (webdesign) do site é em três dimensões (3D).



20. O cliente pode visualizar seu produto em três dimensões. 21. O cliente tem um “avatar” disponível para fornece-lhe ajuda. 22. A personalidade do “avatar” muda de acordo com o tipo de cliente.

Mecanismo de Negociação

23. O site da empresa possui algum mecanismo para negociação de preços com clientes. 24. O site da empresa pode fazer um leilão de preços. 25. O site da empresa oferece planos de ação diferentes para cliente diferentes, no caso

dos preços dos produtos forem estabelecidos dinamicamente. 26. Estes planos são de cooperação ou de competição entre os clientes?

Geração de Inteligência (*)

27. Nesta unidade de negócio, nos encontramos com consumidores, pelo menos uma

vez por ano, para descobrir que produtos e serviços eles necessitarão no futuro. 28. Nesta unidade de negócio, fazemos muita pesquisa de marketing dentro de casa. 29. Somos lentos em detectar mudanças nas preferências de nossos consumidores. (R) 30. Entrevistamos usuários finais, pelo menos uma vez por ano, para avaliar a

qualidade de nossos produtos e serviços. 31. Somos lentos em detectar mudanças fundamentais em nossa indústria (ex.:

competição, tecnologia, legislação). (R) 32. Periodicamente revisamos os prováveis efeitos de mudanças do nosso ambiente de

negócio (ex.: legislação) nos consumidores.


33. Temos encontros interdepartamentais, pelo menos uma vez a cada trimestre, para

discutir tendências de mercado e seus desdobramentos. 34. O pessoal de marketing na nossa unidade de negócio gasta tempo discutindo os

futuros desejos dos consumidores com outros departamentos funcionais. 35. Quando algo importante acontece com um grande cliente do mercado, toda a

unidade de negócio toma conhecimento em um curto período de tempo. 36. Dados sobre a satisfação do cliente são disseminados em todos os níveis da unidade

de negócios, periodicamente. 37. Quando um departamento descobre algo importante sobre os concorrentes, ele é

lento para alertar os outros departamentos. (R)

Resposta ao Mercado

38. Dura uma eternidade para decidirmos quando e como responder a mudança de

preços de nossos concorrentes. (R)

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Cozer, M. T. S.


234

39. Por uma razão ou outra tendemos a ignorar mudanças nos produtos de nossos clientes ou necessidades de serviços. (R)

40. Periodicamente, revisamos nossos esforços de desenvolvimento de produtos para garantir que estão alinhados como o que o cliente quer.

41. Vários departamentos se encontram periodicamente para planejar uma resposta a mudanças que estão acontecendo no nosso ambiente de negócio.

42. Se um grande competidor estiver preste a lançar uma campanha intensiva, focando nossos clientes, nós implementaríamos uma resposta imediatamente.

43. As atividades de diferentes departamentos nesta unidade de negócio são bem coordenadas.

44. Reclamações dos clientes caem em ouvidos surdos nesta unidade de negócio. (R) 45. Mesmo que tivéssemos um grande plano de marketing, provavelmente não seríamos

capazes de implementá-lo na época certa. (R) 46. Quando descobrimos que os clientes gostariam que modificássemos um produto ou

serviço, os departamentos envolvidos fariam esforços orquestrados para fazê-lo.

Foco Distinto

47. Cada produto/serviço possui uma página específica. 48. Existe uma distinção clara entre a página corporativa e as páginas dos produtos. 49. Existe uma infinidade de informações sobre o produto/serviço disponível para o

cliente (ex.: histórico do produto, revisões técnicas de revistas especializadas).

Capacidade de colocar conteúdo para acesso de uma comunidade maior

50. Existe um espaço virtual, um quadro de avisos, onde os clientes podem dar sua

opinião sobre os produtos/serviços. 51. Os clientes podem acessar um newsgroup sobre os produtos/serviços da empresa. 52. Os clientes podem participar de uma lista de discussão com outros clientes da

empresa. 53. Os clientes são encorajados a se comunicarem com outros clientes da empresa.


54. Um cliente “A” pode ler a o aviso publicado pelo cliente “B”. 55. O cliente “A” tem facilmente disponível o e-mail do cliente “B”. 56. Os clientes podem publicar páginas na área WWW da empresa. 57. Os clientes podem, facilmente, mandar por e-mail uma dessas páginas produzidas

por outros clientes para uma terceira pessoa.

(R) denota o código reverso do item.

* As questões de número 27 a 46 foram adaptadas de Kohli e Joworski (1993).


_____________________________________________________________________________________


Edson Luiz Riccio, Professor Livre Docente da FEA USP, é diretor do TECSI/FEA/USP e coordenador do 4º CONTECSI.

Marici Cristine Gramacho Sakata, Doutoranda e Mestre em Ciências da Comunicação pela ECA/USP e pesquisadora do TECSI

Renato F. L. Azevedo, Bacharelando em Ciências Contábeis pela FEA/USP, Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade Anhembi Morumbi e pesquisador do TECSI/FEA/USP.

Nelma Terezinha Zubek Valente, Professora da Universidade Estadual de Ponta Grossa e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP.

RESULTADOS DO 4º CONTECSI – CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTÃO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO RESULTS OF 4th CONTECSI – INTERNATIONAL CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo, Brasil Marici Gramacho Sakata Universidade de São Paulo, Brasil Renato Ferreira Leitão Azevedo Universidade de São Paulo, Brasil Nelma Terezinha Zubek Valente Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil

RESUMO Procuramos reconstruir neste documento os momentos que mais se destacaram no 4º CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management - Congresso Internacional de Tecnologia e Sistemas de Informação, realizado nos dias 30 e 31 de maio e 01 de junho de 2007 pelo TECSI/EAC/FEA/USP na Universidade de São Paulo. O propósito é documentar o evento e divulgar o resumo das sessões e palestras a todos, incluindo nessa divulgação os que não estiveram presentes. O esforço de todos os envolvidos foi fundamental para a concretização deste evento.

Palavras-Chave: CONTECSI, Relatório, Congresso Internacional, Gestão de Tecnologia, Sistemas e Informação


Riccio, E. L. e Colaboradores 236

Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio - FEA USP - 4º CONTECSI. Apoio a Organização: MSc. Doutoranda Marici Gramacho Sakata (ECA e TECSI FEAUSP), Ricardo Horimoto (TECSI-FEAUSP), MSc. Nelma T. Zubek Valente (UFPG) e Renato Azevedo (TECSI – FEAUSP). Participantes: O 4º CONTECSI contou com 274 participantes, em sua maioria professores e pesquisadores, além de mestrandos e doutorandos. O evento também teve a presença de profissionais e alunos de pós-graduação latu sensu. Recursos: O 4º CONTECSI foi realizado com o apoio da CAPES, FAPESP, FEA USP e COSIST, além do apoio para divulgação do ISACA, Anpad, Anefac, ABIN, AIS, CGEE, São Paulo Convention and Visitors Bureau e FIPECAFI. Avaliação: Novamente, os objetivos constantes do projeto original foram totalmente alcançados. As palestras e sessões paralelas contemplaram efetivamente todos os níveis de formação e interesses, tanto de pesquisadores como de profissionais, do Brasil e do exterior. O nível das discussões e o aumento do número de trabalhos recebidos e participantes inscritos, além dos comentários recebidos durante e após o evento, justificam a realização do 5º CONTECSI para dar continuidade à grande comunidade científica envolvida na gestão da tecnologia e sistemas de informação. Tabela comparativa – 1º, 2º, 3º e 4º CONTECSI

1º 2º Variação %

3º Variação %

4º Variação %

Trabalhos Recebidos 100 146 +46% 210 +44% 310 +48%Trabalhos Aceitos 90 129 +43% 177 +37% 219 +24%Participantes 130 170 +30% 232 +36% 274 +18%Sessões Paralelas 24 29 +20% 42 +45% 42 0%Estados Brasileiros Representados 11 13 +18% 17 +30% 17 0%Países Representados 8 7 -12% 15 +114% 15 0%

1º 2º 3º 4º Palestrantes Internacionais 2 5 19 (*) 4 Apoio de Agência de Fomento

0

2 BNDES CNPQ 2 BNDES

CAPES 2 CAPESFAPESP

Apoio de Instituições e Associações Profissionais

6 4

5 7

(*) Inclui palestrantes do evento internacional em conjunto: o 11th World Continuous Auditing Conference.


Relatório do 4 CONTECSI – Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 237

A) JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS: O 4º International Conference on Information Systems and Technology Management dá continuidade a um dos primeiros eventos desta área, focados na Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação sob uma visão multidisciplinar. Raros são os eventos voltados para os gestores e estudiosos das áreas de Sistemas e Tecnologia de Informação que visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do estado da arte deste campo.

O 4º CONTECSI contou com a presença de palestrantes de renome, bem como foram apresentados 219 trabalhos em 42 sessões paralelas. Discutiram-se os efeitos da tecnologia e dos sistemas de informação na sociedade e nas organizações. Teve como principal finalidade promover o relacionamento entre as diversas comunidades envolvidas: a que produz, a que implementa, a que utiliza, a que regulamenta e a que pesquisa. A presença de renomados palestrantes e pesquisadores nacionais e internacionais permitiu uma integração entre a comunidade acadêmica e profissional, ampliando o interesse na pesquisa, no compartilhamento de informações atualizadas e das práticas utilizadas.

O Congresso foi aberto pelo diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA-USP, Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni. PROGRAMA

30 MAY | 30 DE MAIO ST = Simultaneous Translation - English/Portuguese / Tradução Simultânea-Inglês/Português

PROGRAM | PROGRAMAÇÃO

9:00 - 10:00 a.m

Registration / Credenciamento - FEA 1 & Welcome coffee / Café de Boas-vndas – FEA 5

10:00 - 10:30 a.m

(ST) Opening Ceremony / Abertura Oficial 4º CONTECSI Dean of FEA / Diretor da FEA USP Prof. Dr. Carlos Roberto AzzoniCoordinator / Coordenador - 4º CONTECSI Prof. Dr. Edson Luiz Riccio

10:30 - 12:30 a.m

(ST) Invited Speaker 1 CMTE. DE INTELIGÊNCIA SÉRGIO LUIZ CURY CARAZZA Diretor do Departamento de Telemática (DT) da Agência Brasileira de Inteligência Geometria do Conhecimento e Análise Qualitativa da Informação Geometry of Knowledge and Qualitative Analysis of Information Miklos Vasahrelyi Ph.D. Rutgers Business School - The State University of New Jersey, United States of America Gestão da TI e Agentes Inteligentes Intelligent Agents and IT Management

12:30 – 02:00 p.m

4th Floor - Lunch

1A - AUD - Auditing and IT Governance – Auditoria e Governança em TI 2:00 – 3:45 p.m 1B - ITM I - Information Technology Management – Gestão da Tecnologia de

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Informação 1C - DSS Decision Support System 1D - ISM I Information Systems Management 1E - KMG Knowledge Management 1F - INT Internet 1G - INV IT and IS Innovation (in English)

PAINEL: Comentários sobre o Projeto: Um Laptop por Criança (Portuguese Only) Invited Speaker: Prof. Dr. Valdemar Setzer, USP

3:45 – 4:00 p.m

Coffee break

2A - ITM II - Information Technology Management 2B - FRS Free software 2C- EDU IT Education and Society 2D - AIS Accounting and Financial Information System 2E(F) - KMG Knowledge Management 2F(F) - INV/ITM IT and IS Innovation/ Knowledge Management

4:00 – 6:00 p.m

2G(F) - ESD Engineering and Software Development

31 MAY | 31 DE MAIO


10:00 - 11:30 a.m

(ST) Keynote Speaker: Prof. Dr . Michael Myers, University of Auckland, New Zealand President – AIS – Association for Information Systems From Adolescence to Maturity: the Changing Nature of the IS Discipline

11:30 - 11:45 a.m

Coffee break

11:45 - 12:30

(ST) Discussion Panel Prof. Dr . Michael Myers, University of Auckland, New Zeland Prof. Dr. Edson Luiz Riccio, FEA USP, Brazil Prof. Dr. José de Jesus Alcazár, EACH USP, Brazil

12:30 -2:00 p.m 4th Floor - Lunch

3A - INV II IT and IS Innovation 3B - ITM III Information Technology Management 3C - ISM II Information Systems Management 3D – EIS Entreprise Information Systems-ERP 3E - IQS Information Quality and Strategy 3F- e-COM E-Commerce

2:00 - 3:45 p.m

3G(F) – EDU IT Education and Society 2:00 -5:00 p.m

Doctoral Consortium Coordination: Prof. Dr. George Leal Jamil

3:45 - 4:00 p.m Coffee break

4A - ITM IV Information Technology Management 4:00 – 6:00 4B - ISM III Information Systems Management



4C – SEC IT and IS Security 4D - EIS-II Entreprise Information Systems-ERP 4E - AIS II Accounting and Financial Information System 4F – ICT Information and Communication Technology 4G(F) – ISM Information Systems Management

p.m

Panel “Issues in Information Systems Research” Prof. Dr . Michael Myers (English Only)

6:00 – 10:00 p.m

DINNER / JANTAR SOCIAL BRASILIAN HOUSE MUSEUM | MUSEU DA CASA BRASILEIRA

01 JUNE | 01 DE JUNHO


9:00 - 11:00 a.m

(ST) International Panel/ Painel Internacional: Information Science Prof. Dr. Armando Barreiros Malheiro da Silva, Universidade do Porto, PortugalProf. Dr. Luc Quoniam, Université du Sud Toulon-Var, FrançaProfa. Dra. Brasilina Passarelli, USP. Discussion Panel

11:00 - 11:30 a.m

Coffee break

5A (Comm) Communication 5B* - ICT II Information and Communication Technology (in English) 5C – PRM Project Management 5D - PPM Public Policy Management 5E - KMG II Knowledge Management 5F(F) – IQS Information Quality and Strategy

11h30 – 1h15 p.m

5G(F) - AIS III Accounting and Financial Information System 1:15 - 2:15

p.m Lunch

6A - INV III IT and IS Innovation 6B- ICT III Information and Communication Technology 6C- AUD II Auditing and IT Governance (in English) 6D- AUD III Auditing and IT Governance 6E- DSS II Decision Support System (in English) 6F(F) - IQS II Information Quality and Strategy

2:15 - 4:00

p.m

6G(F) INT/KMG Internet Knowledge Management 4:00 - 4:15

p.m Coffee break

4:15 - 5:00 p.m

Best Papers Award / Melhores Trabalhos do 4º CONTECSI Closing Ceremony/ Encerramento

DISCURSO DE ABERTURA Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni

É com muita satisfação que participo da abertura do 4º CONTECSI – Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. É para a Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP uma grande honra poder organizar e

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sediar mais uma vez tão importante evento. Na qualidade de seu diretor, saúdo e ofereço boas-vindas a todos os participantes.

Bem-vindos brasileiros de 17 estados! Bem-vindos nossos amigos de Portugal! Bien venidos amigos de ocho países de língua espanhola! Welcome participants from six other countries and languages!

Este é um evento muito interessante. Pela temática, central a todos os campos do conhecimento. A nenhum lugar se chegará sem o perfeito domínio dos sistemas de informação e da gestão da tecnologia. Testemunha isso o fato de haver 18 áreas distintas dentro deste próprio congresso. Pela diversidade da origem dos participantes. São 533 autores, de várias formações, distintos interesses, variadas histórias profissionais. Para atestar isso, estão os 16 países de origem desses autores. Pelos distintos focos de aplicação: do comércio eletrônico, passando a sistemas de suporte até decisão. Do software livre à auditoria e governança em tecnologia de informação. De sistemas de informações contábeis e financeiras a gestão de políticas públicas. Um largo e interessante espectro.

E pela oportunidade de recebê-los nesta casa, um centro de estudo e formação de conhecimento que preza muitos os avanços na sua área de atividade. E que se sente agraciada com a sua presença e contribuição para o avanço do saber nessa área. B) SESSÕES PLENÁRIAS

O keynote speaker do 4º CONTECSI foi o Prof. Dr. Michael D. Myers, professor de Information Systems e Associate, Dean (Postgraduate and Research) da University of Auckland Business School, da Nova Zelândia e também o presidente da Association for Information Systems (AIS). O tema da palestra de abertura e o sumário são apresentados a seguir: Topic: From Adolescence to Maturity: the Changing Nature of the IS Discipline The field of information systems is relatively new. However, I believe the field is now moving through a transitional phase. This phase is where the field of information systems moves from adolescence to maturity; it is the phase when I will also suggest what the Association for Information Systems needs to do in the immediate future to assist in this transition to maturity. O Prof. Dr. Michael D. Myers também realizou um seminário direcionado a pesquisadores, mestrandos e doutorandos, conforme segue: Topic: Contemporary Issues in Information Systems Research Over the past 20 years there has been a general shift in information systems research away from technological to managerial and organizational issues. Along with this shift has come a general acceptance of the value of qualitative and interpretive methods. In this talk, Professor Myers will suggest where IS research is likely to go over the next ten years. He will argue that, as globalization gathers momentum, internet 2.0 takes off, and we have a more inter-connected world (digital libraries, enterprise-wide networks, mobility, global search engines) social, cultural and economic issues will become far more important. All IS academics and professionals will need to engage with these wider implications of the information technology revolution.



2 A SEGUIR SÃO APRESENTADOS OS PALETRANTES CONVIDADOS E OS RESUMOS DAS PALESTRAS PROFERIDAS NO 4º CONTECSI.

Cmte. de Inteligência Sérgio Luiz Cury Carazza, Diretor do Departamento de Telemática (DT) da Agência Brasileira de Inteligência Tema: Geometria do Conhecimento e Análise Qualitativa da Informação/ Geometry of Knowledge and Qualitative Analysis of Information Abordaram questões inseridas na área de estudos denominada Geometria do Conhecimento (GC) que pode ser considerada uma tentativa de responder às seguintes perguntas: 1) Que "realidade" é atribuída ao mundo real? 2) Como é que as visões de observadores distintos se equivalem? Na GC, nós consideramos três planos distintos: a) o plano real corresponde ao mundo dos fenômenos observados; b) o plano conceitual equivale aos conceitos formados por um indivíduo e c) o plano simbólico - relativo às formalizações lingüísticas e, portanto, públicas. A questão da equivalência existe, apenas, em um nível simbólico ou lingüístico, via uma interseção das interpretações destes observadores. Por meio da GC são explicadas as noções de teorias completas e incompletas. A grande maioria das teorias é incompleta, particularmente as teorias das Ciências Humanas e Sociais. Será apresentado um software que faz uso de aspectos da teoria semiótica de Pierce, que considera a geração de hipóteses como um tipo importante de inferência, chamada abdução, responsável pelo crescimento e avanço das teorias, quando estas são incompletas. Prof. Dr. Miklos A. Vasahrelyi, KPMG Professor of AIS Rutgers University, Senior Consultant - AT&T Laboratories Tema: Gestão da TI e Agentes Inteligentes/Intelligent Agents and IT Management There has been substantial increase in the pace of technological change in the last decade. General Purpose Technologies (GPT) (McAfee, 2006) cause jumps in the economies normal march of progress. Among these we find the, electric power, transistors, lasers and the Internet. Up to the present the Internet has been mainly about person to person communications but over the next decade it will turn into 99% device to device communication and monitoring utilization. This turn of events will strongly rely on intelligent software agents acting on the behalf of a person or a process. This presentation focuses on financial and accounting agents and these are illustrated in five main categories: - Personal Financial Software Agents - Learning Financial Agents; - Information Search Agents; - Fraud Monitoring Agents; - Financial Reporting Agents.

O Prof. Dr. Armando Malheiro da Silva, professor associado da Faculdade de Letras da Universidade do Porto, coordenou a mesa de Ciência da Informação no 4º CONTECSI, onde estavam presentes os professores Dr. Luc Quoniam da Universidade de Toulon-Var, da França e a Profa. Dra. Brasilina Passarelli, da Escola de Comunicações e Artes da ECA-USP. Tema: Uma relação inter ou transdisciplinar? Os Sistemas de Informação e o campo científico da documentação/informação (Por Prof. Dr. Armando Malheiro da Silva)

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Para um evento como o CONTECSI que, já na quarta edição, apresenta-se com um acréscimo notável de participantes e um reconhecimento muito além dos horizontes geográficos do Brasil, é natural tomar os Sistemas de Informação, enquanto disciplina tecnológica desenvolvida no ambiente organizacional, como temática central na sessão plenária dedicada, desde o ano passado, à Ciência da Informação. A partir daí nesta comunicação pretende-se analisar e discutir que tipo de relação já existe ou está em construção entre a disciplina “Sistemas“ e a Ciência da Informação, tal qual vem sendo proposta e ensinada nas Faculdades de Letras e de Engenharia da Universidade do Porto, Portugal. Os conceitos operatórios de transdisciplinaridade e de interdisciplinaridade enquadram à análise e ao debate visado. São, aliás, fundamentais, tendo em conta que a Ciência da Informação, na perspectiva que perfilhamos, joga o seu êxito e maturação epistemológica na combinação dos dois vectores trans e inter disciplinar. Importa, pois, saber se os contactos entre a C.I. e os STI - disciplinas à partida diferentes, uma concebida no campo das Ciências Sociais e a outra de raíz tecnológica, modelada no seio da informática e através desta, sob a tutela de ciências exactas e duras (a matemática, a física, etc.) -, configuram uma interpenetrabilidade extensa ou uma mera convergência - regular ou irregular, em torno de questões comuns. “As palestras da sessão de Ciência da Comunicação serão publicadas na íntegra na revista Prisma - Revista de Ciências da Informação e da Comunicação do CETAC, Portugal (http://prisma.cetac.up.pt/)” O Prof. Dr. Valdemar W. Setzer, do Instituto de Matematica e Estatistica da USP apresentou o Painel: Comments on the project "One laptop per child" que contou com a participação de diversos conferencistas e teve uma repercussão muito boa gerando um debate altamente produtivo. The “One laptop per child” (OLPC) project, introduced and managed by N. Negroponte, was offered to the Brazilian government, which showed interest in buying 1 million of those computers, which should originally cost US$100 each. This paper contains a critique of this project, initially showing that it is not accompanied by any specific educational project: the approach is simply that “computers in education are good, period”. Two aspects are covered: the local one, that is, why the project is inappropriate for Brazil; and the universal one, applied to any use whatsoever of computers by children and adolescents. In the first case, various factors are presented which should avoid making this project concrete, such as the future stealing of those machines from the children and young people who would be carrying them, and the fundamental question of priorities as far as public expenditures are concerned. In Brazil, we have many other, much more urgent priorities, such as improvement of teachers’ salaries and their pedagogical capacities, improvement of physical conditions in schools, etc. In terms of universal factors, this paper repeats the arguments which the author has been using since his first publication on this subject, in 1976, leading to his being absolutely against the use of computers by children and adolescents, at least up to age 15. This is due to the fact that computers are mathematical machines, which require the use of formal, logical-symbolic language and thinking for their use, as well as considering concepts and practice of Waldorf Education regarding the development of children and young people. According to these concepts, the kind of formal thinking and language required by computers are inappropriate for children and adolescents before high school, damaging a harmonic development of their intellect together with the rest of their development. These concepts have been corroborated by results of statistical research showing for instance that, the more children and adolescents use computers, the worse their academic achievements. Full paper available at:



www.ime.usp.br/~vwsetzer/um-laptop-por-crianca.html C) DOCTORAL CONSORTIUM (Por Prof. Dr. George Leal Jamil)

Como parte integrante das atividades do 4º. CONTECSI, ocorreu no dia 31 de maio o Consórcio Doutoral, coordenado pelo Prof. George Leal Jamil, que integrou a banca de avaliação em conjunto com o Prof. Luc Quoniam, da Université du Sud em Toulon-Var.

O Consórcio, realizado pela primeira vez durante o CONTECSI, destina-se a promover um fórum de avaliações e debates sobre trabalhos de pesquisa em nível de doutorado que estejam em andamento. Tal atividade resulta em contribuições variadas, da parte dos avaliadores e da comunidade presente, para a consecução dos trabalhos, sendo útil aos pesquisadores para sintonia e aperfeiçoamento final de suas pesquisas.

Como apresentadores, o Consórcio contou com as presenças de Pedro Bonillo, da Universidade Central da Venezuela, de Caracas, que apresentou o trabalho sobre “Value Data Maps”, destinado a propor novas metodologias para planejamento estratégico baseado em princípios informacionais; Cristina Daí Pra Martens, que cursa o doutorado na UFRGS, com tema relacionado ao empreendedorismo na área de tecnologia da informação como o caso central e; Patrícia Dupin, da Univesité du Sud em Toulon-Var, cujo tema central são as alternativas para processo decisório em ambiente integrado, no atual cenário competitivo. Para o próximo CONTECSI, já está proposta a realização de uma nova edição do Consórcio Doutoral, definido como parte integrante das suas atividades e ampliando as perspectivas de fórum acadêmico para avaliação de pesquisas, com inegável contribuição para a comunidade científica ligada ao evento. D) SESSÕES PARALELAS DE APRESENTAÇÃO DE TRABALHOS

A comissão organizadora do 4º CONTECSI agrupou os 219 trabalhos aprovados pela comissão avaliadora do congresso, em 42 sessões, de acordo com a área temática. Em alguns casos, houve necessidade de subdividir uma mesma área temática em duas ou mais sessões em razão da grande quantidade de trabalhos relacionados a um mesmo tema ou assunto. A coordenação do CONTECSI agradece aos moderadores das sessões por suas valiosas contribuições: Miklos Vasarhelyi, Cristina Dai Pra Martens, Márcio Antonio Hirose Fedichina, Aldemar A. Santos, Oscar Dalfovo, Luiz Alberto S. Filho, Luc Quoniam, Fernando Laurindo, Rejane Maria da Costa Figueiredo, Ionara Rech, Vivian Osmari Uhlmann, George Leal Jamil, Theodoro A. Peters Filho, Fulvio Cristofoli, Daniel Estima de Carvalho, Roberto Carlos Klann, Maria Aparecida Gouvea – Aldemar de Araújo Santos, Artur F. Bueno, Carlos C. Mascarenhas, Antônio Artur de Souza, José Osvaldo de Sordi, José Alfredo Ferreira Costa, Adolfo Alberto Vanti, Jorge de Souza Bispo, Sergio Gozzi, Jamir Mendes Monteiro, Armando Malheiro, Ana Alice Vilas Boas, Nelma Zubek Valente, Benita M. Gullkvist, Gilberto Perez, Carlos Henrique Viola, Renato Ferreira Leitão Azevedo, Fabrício Pereira Gomes, Marilisa do Rocio de

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http://www.ime.usp.br/%7Evwsetzer/um-laptop-por-crianca.html


Oliveira, Ivanilde Seussiatto Eyng, Jamir Mendes Monteiro, Roberto Penteado Filho, Joshua O. Imoniana, Edmir Lopes de Carvalho, Adilson C. Yoshikuni e José Dutra de O. Neto. Apresentam-se a seguir os principais destaques e comentários a respeito das sessões paralelas, feitas pelos moderadores das sessões, onde ocorreram as apresentações dos trabalhos: Na sessão 1(A), cujo tema central foi Auditing and IT Governance / Auditoria e Governança em TI, teve destaque a apresentação dos seguintes trabalhos: “Pistas de auditoría digitales”, por Ricardo Justo Castello, Hector Ruben Morales; Marcelo Rocha Vargas Emilio e Aaron Gustavo Horacio Wolfmann; “A Validade de Trilhas de Auditoria de Sistemas Aplicativos como Evidência de Atos Ilícitos em Ambientes Corporativos” por Pedro Luís Próspero Sanchez e Marta Regina Marciano dos Santos; de “Governança em TI: um desafio para a Auditoria Interna” por Cosme Leandro do Patrocínio e Décio Fonseca; de “Proposição de um modelo de apoio informacional para a auditoria interna: um estudo de caso envolvendo a aplicação de ferramenta de Business Intelligence (BI)” por Clebia Ciupak, Adolfo Alberto Vanti e Ernani Ott. A sessão 1(B) foi a primeira das quatro sessões com a temática Information Technology Management / Gestão da Tecnologia de Informação, tendo os seguintes trabalhos: “A motivação humana analisada num processo de fusão entre empresas de telecomunicações”: um diagnóstico motivacional de profissionais envolvidos por Dalila Alves Corrêa, Graziela Oste Graziano e Walmor Mendes Júnior; “Avaliação da implantação da infra-estrutura de Tecnologia da Informação: um estudo realizado nas grandes empresas de Londrina filiadas à FIEP” de Álvaro José Periotto e Carlos Martins Delgado Neto; “MET-SF: Uma metodologia para a definição da estratégia tecnológica para o setor financeiro” por Sheila dos Santos Reinehr, Robert Carlisle Burnett e Marcelo Pessôa; “Ação Comercial baseada na Gestão da Informação de uma Pequena Empresa de TI” por Lina Krafta e Henrique Freitas; e “Desenvolvimento Tecnológico em Empresas Nacionais e Multinacionais no setor industrial” por Vicente Lentini Plantullo e Maria Aparecida Gouvêa. Segundo a moderadora, os artigos foram muito bem apresentados e as discussões, ao final da sessão, foram bastante produtivas, versando sobre as temáticas e sobre aspectos metodológicos. A convergência dos trabalhos apresentados contribuiu para o andamento das discussões. Decision Support System / Sistemas de Suporte à Decisão foi o tema da sessão 1(C) em que os participantes procuraram elencar os principais pontos de seus trabalhos. No final, foi aberta a sessão de perguntas que levou aproximadamente 25 minutos com a participação interativa de todos os presentes, expressou o moderador da sessão. Os trabalhos apresentados foram: “Modelo de apoio à decisão para a pontualidade na indústria de confecção” por Antonio Augusto Gonçalves, Harvey José Santos Ribeiro Cosenza e Reynaldo Pinto Henriques; “Uma proposta de padrões e metodologia para transformações inter-metamodelos” de Adicinéia Aparecida Oliveira; “Modelagem de equações estruturais para valor e satisfação do consumidor em restaurantes finos da cidade de São Paulo” por Theodoro Agostinho Peters Filho. Nesta sessão contou-se também com o trabalho internacional: Implementación de Operadores Temporales en um Sistema de Gestión de Bases de Datos Convencional de Ângela Maria Cantaño Restrepo, Francisco Javier Moreno Arboleda, Jorge Hugo Uribe Restrepo e Juan Fernando Vélez Moreno. De acordo com o moderador, os temas e as apresentações foram excelentes e as discussões e reflexões no final serviram para consolidar as temáticas e enriquecer os assuntos apresentados.



O tema Information Systems Management / Gestão de Sistemas de Informação foi também um dos assuntos que precisou ser subdividido em quatro sessões, ocorrendo, portanto, nos três dias do evento e iniciando na sessão 1(D) com os trabalhos: “A influência da estratégia de terceirização de sistemas de informação no alinhamento entre estratégia de negócios e de TI” por Andréa de Paiva Gonçalves e Marcos Alberto Castelhano Bruno; “Os papéis do gestor de Sistemas de Informação” por Antonio Rui Trigo Ribeiro, João Varajão e João Barroso; “Avaliação da Percepção dos Clientes Internos em Relação ao Sistema de Informação SAM - Caso: SANEPAR – Almoxarifado” dos autores Cássio Frederico Moreira Druziani e Cristiane Aparecida Inacio de Lima; de “Desenvolvendo um sistema de informação em Enfermagem através da grounded theory” por Assuero Fonseca Ximenes, José Rodrigues Filho e André Felipe de Albuquerque Fell e “Propuesta de una Arquitectura de Software Empresarial Orientada a Servicios” do autor Pedro Nolasco Bonillo Ramos. Na sessão 1(E) cujo tema central focou trabalhos que trataram de Knowledge Management / Gestão do Conhecimento: “A transmissão de conhecimento em redes inter-organizacionais de produtos agrícolas”, de Julio Araújo Carneiro da Cunha, Marcos Fava Neves e João Luiz Passador; “A gestão do conhecimento empresarial: os principais desafios envolvidos na criação de uma organização que aprende”, por João Alberto Arantes do Amaral, Solange N. Alves de Souza e Severina Aparecida da Silva Viana; ‘Gestão do Conhecimento como um Componente da Estratégia Organizacional no Setor Público” de Fabrício Pereira Gomes e José Rodrigues Filho; “Avaliação do capital intelectual como subsídio para gerenciar e alavancar o desempenho organizacional” por Sandra Rolim Ensslin e Ademar Dutra; “Uma avaliação da implementação de ferramenta de gestão do conhecimento em instituição financeira”, por Carlos Alberto Marini, Alessandro Marco Rosini e André Luis Cruz Oliveira; e “O Processo de Gestão do Conhecimento em uma instituição de ensino superior: um estudo de caso considerando a oferta de um curso de graduação a distância”, de Marcos Dalmau, Andressa Sassaki Vaques Pacheco, Juliana Tatiane Vital e Kelly Cristina Benetti. Para o moderador, o tempo atribuído foi suficiente para as apresentações e debate. “Houve bastante interação entre os palestrantes e o público”.disse. Ele agradece o atendimento do pessoal de apoio e elogia a infra-estrutura e material entregue aos participantes. A sessão 1(F) teve como tema a Internet, expondo a importância que a evolução desta proporcionou nos avanços consideráveis de transmissão da informação e na abertura de novas oportunidades nos negócios, estudos e comunicação. Ainda, segundo o moderador, o tema da sessão mostrou-se bastante atual e interessante. Os artigos apresentados foram os seguintes: “Relacionamento Bancário e Internet: O caso Itaú” por Luciano Augusto Toledo, Patrícia G. Vidal, Abrão Caro e Guilherme de Farias Shiraishi; “Uma tipologia de estratégias de procura na Web”, por Fernando Ferreira, Christophe Benavent e Edson Luiz Riccio; “A Importância dos aspectos de sociabilidade no design de comunidades on-line” de Tânia Pereira Christopoulos, Adriana Wilner e Selim Rabia; e “Estudo prático de usabilidade: concepção teórica e avaliação do portal PORTCOM” por Fulvio Cristofoli e Andrea Cristina Filatro. IT and IS Innovation / Inovação em TI e SI foi apresentado na sessão 1(G), que ocorreu em inglês, foi moderada pelo Prof. Luc Quoniam e contou com os seguintes trabalhos: “Mechanisms of knowledge transformation in the area of advanced technologies on the example of surface engineering” por Adam Mazurkiewicz; “Model of intelligent database in processing of information concerning data of constitution of surface layers” por Adam Mazurkiewicz e Jerzy Dobrodziej; “Modelling of the Gross Domestic Product Development

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by Computational Intelligence Methods” de Vladimir Olej; “An integrated Heterogeneous Network Management System Architecture Proposal” por Eduardo Bertassi, Rodrigo Filev Maia, Ian Korolkovas e Denis Gabos; “Construção de um modelo multicritério como instrumento de geração de informação e conhecimento para apoiar a seleção de projetos de P&D da CELESC” de Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin e Sério Murilo Petri; e “Authentication by keystroke dynamics” por Miloslav Hub e Jan Capek. Na sessão 2(A) visou-se também relacionar temas ligados à Information Technology Management / Gestão da Tecnologia de Informação, sendo a segunda sessão dedicada ao assunto. Esta contou com a apresentação dos referidos trabalhos: “Impactos de sistemas ERP no desempenho empresarial das indústrias de transformação da Região Metropolitana do Recife – RMR” pelos autores Edjane Maria Olviera da Silva e Aldemar de Araújo Santos; “Generation of an intranet and administrative processes automated to optimize the information flows and to simplify the communication between the community of an educative institution. case university dos autores Elsa Mireya Rosales Estrada, Julio Alvarez Botello e Eva Martha Chaparro Salinas; “O paradoxo da produtividade: a Tecnologia da Informação não tem culpa” por Fábio França Santos, Marco Antonio Chamon e Mauro Ricardo Da Silva; “El impacto de las TICs y la valorización en el Sector Industrial del Turismo: Caso Amadeus” por Martin Montalva e Rosana de Pablo Redondo e “O processo formal de desenvolvimento de produtos e o fluxo de informações” dos autores Sergio Gozzi, Luciano Augusto Toledo, Márcio Antonio Hirose Fedichina e Marcio Cardoso. O tema da sessão 2(B) foi Free Software / Software Livre, tendo o maior número de questões relacionadas aos impactos da utilização deste, conforme relata a moderadora Rejane Maria da Costa Figueiredo. Os artigos apresentados foram os seguintes: “O uso de software livre em Organizações Públicas”, por Carlos Alberto Pereira Leite Filho e Sonia Trigueiro de Almeida; “O impacto do software livre nas organizações” por Cesar Henrique Bognar Serrano; “Software Libre: variables económicas en el proceso de decisión” por Ricardo Justo Castello, Daniel Enrique Bollo, Sandra Fabiana Aronica e Maria Florência Peretti; “Implementação de Software Livre na Administração Pública: Um estudo de Múltiplos casos no Estado do Rio Grande do Norte”, de Jose Martins da Silva Filho e Manoel Vera de Sousa Neto; “Sistemas de informação georeferenciados, baseados em Software Livre, auxiliando a administração pública”, de Verônica Costa Pantoja, Wanderson Augusto de Souza Pereira e Roberto Cesar Betini; e “Software Livre como modelo educacional” por Rogério Mendes e Flamaryon Guerin. De acordo com o relato da moderadora, a sessão contou com uma valiosa reflexão e debate sobre o retorno dos investimentos em software livre comparados com os softwares proprietários. Observa-se no conjunto dos temas apresentados, a crescente utilização dos softwares livres como possível alternativa ao setor público, bem como a importância de dedicar um espaço específico para a abordagem desta temática. IT Education and Society/ Educação em TI e SI e Sociedade foi apresentado na sessão 2(C), tendo os seguintes trabalhos apresentados: “Abordando o tema Configuração de Sistema de Informação em Sala de aula”, por José Osvaldo de Sordi e Manuel Miereles; “Ensino de tecnologia da informação no Brasil: desafios para atender a cenários de crescimento e integração global em setor estratégico de alta competitividade” de André Luiz Pires de Miranda, George Leal Jamil e Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos; e “Web Distance Education: a study of the students preferences”, elaborado por Ruthberg dos Santos, Aurealice de Ataíde Cruz Caderaro Nogueira, Laurentino Duodecimo Rosado



Fernandes e Rosali Gomes Araújo Maciel. Este último trabalho, segundo a moderadora, suscitou particularmente um amplo debate, reflexões e interação da platéia. Na sessão 2(D), cujo tema central foi Accounting and Financial Information Systems / Sistemas de Informações Contábeis e Financeiras, teve destaque, conferido pela moderadora, as questões pertinentes à obrigatoriedade da DFC (Demonstração de Fluxos de Caixa), seu objetivo e divulgação. Destacou-se, também, o papel do profissional contábil na sociedade, assim como o seu posicionamento ético perante o exercício da profissão. A sessão contou com a contribuição internacional do artigo: “La Partida Doble Emulada a Partida Simple como Aplicación del Processo de Mejora Contínua según la Teoria de Restrícciones” de Eliyahu M. Goldratt, elaborado por Laura Letícia Laurent Martinez, Jorge Loza López, Juan Francisco Rosales Laurent e Maria Elena Laura Ponce Garcia, da Universidad Autônoma del Estado de México. A sessão 2(E) foi a segunda reservada ao tema Knowledge Management / Gestão do Conhecimento, contendo mais sete trabalhos e evidenciando o espaço crescente que o 4º CONTECSI vem conferindo aos temas de vanguarda relacionados. Os trabalhos apresentados foram: “Práticas gerenciais como determinantes da gestão do conhecimento: um estudo comparativo de empresas certificadas pela ISSO 9001: 2000”, por Ricardo Daher e Eduardo Schiehll; “Uso de sistemas de informação para seleção de pessoal com base na cognição”, de Oscar Dalfovo, Luciana Schimitt, Francisco Antonio Pereira Fialho e Paulo Maurício Selig; “Gestão do Conhecimento na Área de saúde”, de José Geraldo Pereira Barbosa, Antonio Augusto Gonçalves, Altino Ribeiro Leitão e Vera Maria Medina Simonetti; “O prontuário eletrônico do paciente como ferramenta de gestão do conhecimento na área de saúde: um estudo de caso na Secretaria Municipal de Saúde de Belo Horizonte” de Alice Diniz Mourão e Jorge Tadeu de Ramos Neves; “Gestão do conhecimento e e-learning, utilizados na redução de acidentes no mergulho recreativo”, por Luiz Teruo Kawamoto Júnior e Annie France; “Gestão de competências: levantamento e análise de três casos práticos” por Wilda Soares Lemos; e “Gestão do conhecimento: O caso do Centro Oftalmológico de Diagnose e Terapêutica” de Kelly Cristina Benetti, Marcos Dalmau, Andressa Sassaki Vaques Pacheco e Alexandre Marino Costa. A sessão 2(F) combinou os temas IT and IS Innovation / Inovação em TI e SI e Knowledge Management/ Gestão do Conhecimento, contando com os seguintes trabalhos apresentados: “Inovações Tecnológicas e Faturamento na Ótica do Cliente”, por José Felício Frezza e Marta Rettelbusch de Bastos; “Implantação de Planejamento de Distribuição e Paralelização de Comando de Busca de Dados em Grid Computacional” por Celso Henrique Poderoso de Oliveira e Maurício Almeida Amaral; “A incubadora tecnológica enquanto base de apoio cognitivo para as empresas residentes”, de Ivan Pineze e Álvaro José Periotto; “Sistemas de Informações Geográficas aplicadas a Segurança Pública no Estado do Pará”, de Paula Daniele de Oliveira Moreira, Luiz Alberto da Silva Filho, Tácio Vinicius Ribeiro e Roberto César Betini; “Utilização de Ferramentas Computacionais no Apoio a Realização de Análise Criminal na Segurança Pública”, de Luiz Alberto da Silva Filho, Cleidson Ronald Silva de Souza, Franklim Harrison Moreira dos Santos e colaboração de Roberto César Betini. A sessão foi encerrada com debate após a apresentação do artigo “Business Intelligence como suporte à tomada de decisão: visão atual e perspectivas para o futuro” dos autores Carlos Eduardo Gomes de Araújo e Alandey Severo Leite da Silva. Engineering and Software Development / Engenharia e Desenvolvimento de Software

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foi a temática da sessão 2(G), que segundo o moderador contou com todos os seis trabalhos em elevada relevância para pesquisadores, acadêmicos e profissionais de mercado. Foram realizados também diversos comentários nos espaços abertos após a apresentação de cada trabalho, com pertinência dos questionamentos realizados. Os trabalhos de destaque no debate foram apresentados pelo pesquisador Carlos Eduardo Marquioni: “Requisitos de software instáveis – uma análise conceitual de um problema prático”; e “Uma breve análise da produção de software livre”. A sessão contou ainda com os trabalhos: “Uma arquitetura híbrida para descoberta de conhecimento em bases de dados: Teoria dos Rough Sets e redes neurais Artificiais Mapas-Auto Organizáveis”, de Renato José Sassi, Leandro Augusto da Silva e Emilio Del Moral Hernandez; “Análise da simulação em ambientes wireless utilizando a metodologia ATAM”, por Rômulo Caíres dos Santos, Rodrigo Kuaye Tomotani, Gilson de Cargo Júnior e Reginaldo Arakaki; “Arquitetura de software para sincronização de dados em aplicações móveis”, por Sergio Leite da Silva e Reginaldo Arakaki; e “Estágios da Evolução da Introdução da Taxonomia de XBRL no Brasil e Portugal”, por César Augusto Biancolino, Edson Luiz Riccio, Marici Sakata e Sandra Raquel Pinto Alves. Na sessão 3(A), que foi a segunda exclusivamente dedicada ao tema IT and IS Innovation / Inovação em TI e SI, contando com a contribuição dos artigos: “Utilização de agentes de software para a recuperação de sinais antecipativos na Internet”, de Fernando de Almeida, Ana Helena da Silva Moreira; “O Sistema Brasileiro de Televisão Digital sob a ótica da difusão e da apropriação dos benefícios financeiros e seu impacto sobre a democratização dos meios de comunicação”, por Rodrigo Gomes Marques Silvestre e Victor Manoel Pelaez Alvarez; “O Uso de técnicas de ergonomia e JAD para a definição do trabalho coletivo em sistema de informação”, de Vagner Luiz Gava, Rodrigo Franco Gonçalves e Mauro de Mesquita Spinola. Destaque também para o correlacionamento do assunto Televisão Digital com a apresentação do trabalho internacional: “Perspective of the digital television in Chile”, de Martin Montalva e Felipe Hernández. A sessão ainda teve a apresentação do trabalho “WiMax - Triple Play. Concebendo soluções inovadoras para inclusão digital”, de Carlos Alberto Saldanha e Omar Carvalho Branquinho. Para o moderador Daniel Estima de Carvalho, o alto nível das apresentações e palestrantes, a qualidade das perguntas e o interesse dos envolvidos fizeram com que a discussão da temática continuasse sendo realizada durante o coffee break. Já a sessão 3(B), foi a terceira dedicada ao tema Information Technology Management / Gestão da Tecnologia de Informação. O moderador Roberto Carlos Klann afirma que as discussões foram muito interessantes, com diversas contribuições dos presentes. Salienta que mesmo com a ausência de um dos trabalhos o tempo foi utilizado para debater as questões levantadas. Ainda segundo o moderador, as principais questões levantadas foram relativas à maturidade das TIs, planejamento estratégico de TI, as principais dificuldades da pesquisa, principalmente em relação ao artigo: “Avaliação do grau de informatização de empresas: o indicador ‘idigital’”. Foram abordadas questões sobre atribuições das variáveis do modelo de Lógica Difusa e contribuição da orientação para o mercado para o sucesso das organizações de TI. Os temas debatidos foram bastante atuais, com a apresentação de dois estudos de casos que tratam da aplicação de modelos teóricos na prática dessas organizações: “Como assegurar coerência entre o portfólio de projetos de TI e a cadeira de valor – o caso da BASF”, de Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos, Vera Lúcia Marques Grando e Roberto Sbragia e “The technological information incubated companies and the importance of market orientation”, de Carlos Henrique Viola e João Bento de Oliveira Filho. O trabalho que tratou do modelo de Lógica Difusa é de



autoria de Carlos Lopes Brandão Paraizo, Marcos Ribeiro Pereira Baretto e Maria Augusto Soares Machado, entitulado: “Uso da Lógica Difusa no Processo de Mudanças”. O tema Information Systems Management / Gestão de Sistemas de Informação teve seu segundo conjunto de apresentações na sessão 3(C). Segundo o moderador Aldemar de Araújo Santos, as apresentações foram boas, os autores cumpriram os tempos, apresentaram segurança e destacaram pontos importantes dos temas abordados. Houve uma boa freqüência de congressistas, o que mostrou interesse pelos temas de ISM. O moderador destacou como principais pontos do debate realizado: O planejamento e Gestão de Sistemas de Informação (SI), a importância da participação do usuário na criação e gestão de SI nas organizações, principalmente, nas aplicações críticas, como na área de saúde, a conceituação e uso da “Grounded Theory” em ISM. Destaca-se também o debate sobre o alinhamento estratégico versus terceirização, a complexidade e atipicidade da implementação de sistemas de informação para a área de saúde e a importância de treinamento na implantação de SI, onde existe uma freqüente ocorrência de reclamação dos usuários da falta ou falhas dos treinamentos na implantação de softwares em empresas, de modo geral. A sessão 3(D) apresentou o tema EIS- Enterprise Information Systems-ERP / Sistemas de Informações Empresariais, que atingiu vinte e cinco participantes e, portanto, grande quantidade de comentários, perguntas e debates, como relatado pelo moderador presente. Contou com a contribuição dos artigos: “Desarollo Del Módulo Financiero dentro de um ERP para las PyMES”, de Laura Letícia Laurent Martinez, Jorge Loza López, Juan Francisco Rosales Laurent e Enrique Laurent; “Dinâmica das interações entre ERP e conhecimento organizacional na pós-implementação: um estudo de caso interpretativo”, por Gilson Ludmer e James Anthony Falk; “Information Systems: Measuring End Users Satisfaction”, de José Dutra de Oliveira Neto e Edson Luiz Riccio; e Estudo para o desenvolvimento de um sistema de informações para controle e gestão de recebíveis específicos, de Luiz Fabiano Kusnik, Nelma Zubek Valente e Atílio Vinicius Svieck Pinto. O moderador Artur F. Bueno salienta ainda que a integração foi tão forte e positiva que houve até uma sessão de fotos com todos os presentes. Agradece particularmente a equipe de apoio que esteve sempre presente. Na sessão 3(E), o tema dos trabalhos apresentados foi Information Quality and Strategy / Estratégia e Qualidade da Informação. Os trabalhos apresentados foram: “Considerações sobre o controle da qualidade das informações prestadas pela controladoria no cenário de utilização de data warehousing”, por Adriana Silva Oliveira e Antonio Robles Junior; “As fronteiras da inteligência nas empresas”, de Alex Antonio Ferraresi e Silvio Aparecido dos Santos; “Aplicação de um sistema complexo de informação para a gestão estratégica”, pelos autores Adolfo Alberto Vanti, Laura Justo Rossoni, Marcos Silvano e Rafael Espin; “Gestão de Contratos de serviços de TI: implantação de práticas service level agreement e service level management”, por Ricardo Zoldan Giampaoli, Edimara Mezzomo Luciano e Ionara Rech; e a “Geração de informação para tomada de decisão: um estudo em empresa hoteleira”, por Rogério João Lunkes, Fernando Dal-Ri Murcia, Luiz Alberton e Fabricia da Silva Rosa. O moderador destaca a concorrência da sessão, com grande participação dos congressistas e na quantidade de perguntas. A discussão se pautou principalmente pelos temas: Balanced Scorecard, Análise SWOT, Long Tail e Data Warehousing. Já a sessão 3(F) contemplou o tema E-Commerce / Comércio Eletrônico, apresentando os seguintes trabalhos: “Concepción de un proyecto de comercio electrónico B2C (Business to

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Consumer)”, por Carola Jones; “Molduras tecnológicas na adoção e no uso do comércio eletrônico (CE) em pequenas e médias empresas (PMES) da Região Metropolitana do Recife (RMR)”, por André Felipe de Albuquerque Fell e José Rodrigues Filho; “Modelo Genérico para Avaliação de Disponibilidade de Sistemas de Comércio Eletrônico”, por Wagner Ludescher e Paulo Sério Cugnasca; “Verificação do alinhamento estratégico entre negócios, TI e comércio eletrônico”, por Arlindino Nogueira Silva Neto, e “A Internet como ferramenta de Integração do E-Business ao Supply Chain Management”, por Sergio Gozzi, Marcio Cardoso Machado, Márcio Antonio Hirose Fedichina e Leandro José Morilhas. IT Education and Society/ Educação em TI e SI e Sociedade foi apresentado na sessão 3(G), tendo os seguintes trabalhos apresentados: ”EAD X UAB: Um processo de Formação Continuada dos Profissionais da Educação” e “Universidade Corporativa: Implementação e Uso pelas organizações”, ambos artigos dos autores Gloria Jesus de Oliveira, Zomar Antonio Trinta e Ana Alice Vilas; “Análise das relações interdisciplinares das pesquisas científicas em sistemas de informação”, por Fernando Skackauskas Dias; “Disciplinas de Informática versus conteúdos dos concursos públicos: uma análise comparativa em Ciências Contábeis na Universidade Federal de Pernambuco”, por Aldemar de Araújo Santos e Ricardo de Souza Magalhães; “Hipertexto para crianças em fase de letramento: criação de mídia para o desenvolvimento de conhecimento em Língua Portuguesa”, por Rosângela Santovito Cremaschi; e “Proposta de sugestões para Gestão da Informação do Centro Universitário São Camilo – Espírito Santo com ênfase na Inteligência Competitiva”, por Júlio César da Silva de Alvarenga e Orandi Mina Falsarella. A sessão 4(A), foi a quarta dedicada ao tema Information Technology Management / Gestão da Tecnologia de Informação. Contou com os trabalhos: “Escritórios de Gerenciamento de Projetos como Catalisadores da Governança de TI” de Flávio Feitosa Costa, Rejane Maria da Costa Figueiredo, Rildo Ribeiro dos Santos; “Condicionantes estratégicos para o posicionamento de Escritórios de Projetos” por Andrea Giovanni Spelta; “EATI: Ferramenta de Alinhamento entre Planejamento Estratégico e Tecnologia da Informação” por Danielle Loyola Santos, Rosilane Ribeiro da Mota; “Simulando os aspectos de decisão de terceirização das funções de ti e verificando os seus níveis de importância” por André Machado Dias Ferreira, Fernando José Barbin Laurindo e Tamio Shimizu e; “Automação do processo de gerência de força de trabalho terceirizada” dos autores Marcelo Giovane Alves, Sergio Roberto Pereira e Marta Rettelbusch de Bastos. Na sessão 4(B), contemplou o terceiro conjunto de apresentações relativos ao tema Information Systems Management / Gestão de Sistemas de Informação tendo os seguintes trabalhos: “Planejamento e Gestão dos Sistemas de Informações Municipais e da Tecnologia da Informação: Pesquisa e Análise de 90 Prefeituras” dos autores Denis Alcides Rezende e José Augusto Guagliardi; “Informação e tecnologia: sistemas de informação como instrumentos para a excelência da manutenção” de Robson de Paula Alves; “Qualidade e satisfação quanto aos serviços bancários para clientes de alta renda da Cidade de São Paulo” de Maria Aparecida Gouvêa e Ana Carolina Raduan Masano; “Gerenciamento da qualidade no desenvolvimento de sistemas: plano de transição do nível 2 do SW-CMM para o nível 2 do CMMI-Dev em uma empresa de tecnologia” das autoras Patrícia Lucci Masina, Ionara Rech e Edimara Mezzomo Luciano e “Propuesta de un Marco de Arquitectura Empresarial para la Gestión de Tecnología y Sistemas de Información” do autor Pedro Nolasco Bonillo Ramos.



Em paralelo a sessão 4(C) apresentou o tema IT and SI Security / Segurança em TI e SI, tendo como moderador Jorge de Souza Bispo. Este destaca para cada artigo valiosos comentários. O primeiro artigo intitulado: “Radio digital Tetrapol: Solução Wireless para tráfego de áudio e dados”, de Cristiano Torres do Amaral foi assistido por dez pessoas, tendo duas perguntas realizadas pelos presentes ao término da exposição. O moderador recomenda que o autor considere aumentar suas referências bibliográficas em estudos futuros. O segundo artigo apresentado foi “Análise Comparativa do Processo de Implementação e Solução em Segurança para Ambientes Físicos”, de Luiz Hernan Contreras Pinochet, Mônica Côrrea Batista e Carlos Eduardo Raudeliunas, que foi assistido por dez pessoas, tendo três questões direcionadas ao final. O moderador elogia a estruturação do artigo e a apresentação dos problemas metodológicos de pesquisa, principalmente no que diz respeito à questão de pesquisa e caracterização do procedimento de coleta e amostragem. Em seguida foi apresentado “Normas de Referência para Backup de Dados e Segurança da Informação”, de Eliana Marica Moraes, Marcio Lourival Xavier dos Santos e José Alberto Fernandes Ferreira, assistido por dezesseis pessoas e que gerou maior debate e questionamento com seis perguntas. De acordo o moderador, o artigo apresentou temática extremamente relevante e os tópicos abordados foram de elevado interesse. O quarto artigo intitulado “Uma metodologia para a Integração de Tecnologias e Procedimentos para a Segurança da Informação”, de Ranieri Marinho de Souza, Eric A. M. Fagotto, Alberto Lotito e Marcelo Aparecido Morales, que foi assistido por quatorze participantes, com tema extremamente atraente, atual e de interesse das organizações. Foram feitas várias perguntas e discussões sobre o tema. Em seguida, encerrou-se a sessão com a apresentação de “Risk Management and Intangibility Impact in Information Technology Buying Decision”, de Ricardo Simm Costa e Henrique Freitas, o qual foi assistido por treze participantes e tratou de uma análise de compras, investimento e finanças que levantou uma relação complementar com os demais artigos da sessão. A sessão 4(D), contemplou o segundo conjunto de artigos relacionados ao tema EIS- Enterprise Information Systems-ERP / Sistemas de Informações Empresariais , que, conforme indicou o moderador Sergio Gozzi, contou com trabalhos de boa qualidade, atuais, com metodologia adequada e temas pertinentes. Estes foram: “Utilização de Sistemas ERP no Gerenciamento das Atividades Logísticas em Construtoras Brasileiras”, de Rodrigo Otávio Ribeiro; Luciano Santos Lopes e Anderson Ribeiro Correa; “Gerenciamento de riscos na implantação de sistemas ERP: um estudo de caso em uma empresa do segmento de pequenas e médias”, de Fernando Alexandre Rodrigues Gamboa e Allan Constantino Bonfim; “Métricas aplicadas ao custo de oportunidade”, por Marcos Reinaldo Severino Peters e Ana Rosa Silveira Mulazzani; “A Influência do modelo de gestão no formato dos sistemas de informações e o seu efeito no resultado da empresa”, dos autores Luciane Reginato e Auster Moreira Nascimento; e “Theoretical Frameworks of Innovation Networks in the age of ICTs - an overview”, por Mercy Escalante Ludeña, Adalberto Fischman, José de Jesus Pérez Alcazar e Guilherme Ary Plonski. O tema Accounting and Financial Information Systems / Sistemas de Informações Contábeis e Financeiras teve seu segundo conjunto de apresentações na sessão 4(E). De acordo com o moderador Jamir Mendes Monteiro, os debatidos estiveram relacionados aos estudos da influência da Governança Corporativa sobre os resultados organizacionais, da auditoria em tempo real na administração pública e um estudo sobre a relação entre SIG e estratégia em organizações agroindustriais. Os trabalhos, segundo ele, despertaram um

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debate acalorado, representado por dezesseis perguntas diretas e uma série de contribuições indiretas. O moderador salienta ainda que o CONTECSI se aproxima cada vez mais de um grande evento multidisciplinar, o que só tende a enriquecer o estudo e a pesquisa nas Ciências Sociais aplicadas. Na sessão 4(F), destaque ao tema Information and Communication Techonology / Tecnologia da Informação e da Comunicação tendo os seguintes trabalhos apresentados: “O uso da TIC na Transformação da Educação”, por Gloria Jesus de Oliveria, Zomar Antonio Trinta e Ana Alice Vilas Boas; “Internet search mechanisms and distortions of the semantic space: the scientific challenges facing the ‘Googles’”, por Alexandre Linhares e Carla Winter Afonso; “Percepções da Sociedade Tecnológica e Metaformas na Televisão: a Transposição das formas cognitivas do computador para a MTV Brasil”, por Silvia Cristina Jardim e Solange Wajnman; “Integração e Descentralização no Planejamento Estratégico Tecnológico: Análise da Metodologia Aplicada e uma Abordagem para Inteligência Competitiva”, de Daniel Estima de Carvalho, James T.C. Wright e Renata Giovinazzo Spers; “Das polias de Arquimedes ao Computador Quântico: os caminhos da tecnologia”, de Antonio Teodoro Ribeiro Guimarães e Silvio Aparecido dos Santos; e “Novas Tecnologias da Informação e Comunicação na educação: análise de um pré-teste”, por Nonato de Assis de Miranda, Dirceu da Silva, Estéfano Vizconde Veraszto e Fernanda Oliveira Simon. O moderador Armando Malheiro da Silva salienta que as comunicações apresentadas foram devidamente apreciadas e com um nível qualitativo interessante. Houve, segundo ele, um debate ao final muito vivo e participativo, que particularmente o agradou e o surpreendeu. O tema Information Systems Management / Gestão de Sistemas de Informação teve seu quarto conjunto de apresentações na sessão 4(G). De acordo com a moderadora, a sessão contou com boa participação dos presentes. Este bloco de trabalhos seguiu-se das seguintes apresentações: “Os fatores que levaram uma empresa ao sucesso na implementação do ERP: estudo de caso em uma empresa multinacional européia do setor alimentício”, de Ruthberg dos Santos e Antero Aguiar Peres; “Impactos da utilização de um Software de Gestão integrada, na área contábil: um estudo de caso na USIMINAS”, por Marcelo Demicheli Torres Silva, Jorge Tadeu de Ramos Neves e Clara Márcia Gomes; “Aspectos relacionados à implantação de sistemas integrados de Gestão (ERP): um estudo exploratório”, de Pedro Luiz Côrtes e Mauro Tadeu Silveira Lemos; “Avaliação de satisfação dos sistemas ERP como instrumento para gestão: uma abordagem multivariada de dados em uma indústria farmacêutica”, por José Dutra de Oliveira Neto, Patrícia Jacomassi Chacarolli e Rosana Carmen de M. Grillo Gonçalves; “Projeto phoenix – gerenciamento de projetos de crédito e cobrança com ferramenta da webcultura”, por Ana Cristina Limongi França, René Abe e Franck Vignard-Rosez. Na sessão 5(A), teve espaço reservado para Research Communication / Comunicações de Pesquisa, com a moderação de Nelma Zubek Valente. Os trabalhos desta sessão foram: “O sucesso da tecnologia da informação e o desafio da gestão da mudança” por Maria Amélia de Mesquita Fetzner e Henrique Freitas; “A Orientação Empreendedora em Organizações de Tecnologia da Informação” de Cristina Daí Pra Martens e Henrique Freitas; “Toward a study regarding informal informations in environmental scanning” dos autores Fernando Kuhn Andriotti e Henrique Freitas; “Administração de uma rede acadêmica: caso do projeto ANSP/NARA” por Jorge Futoshi Yamamoto, Anna Paula Amadeu da Costa, Jorge Marcos de Almeida e José Pedro de Oliveira; “Proposição para o processo de tomada de decisao contábil/financeira na tecnologia da informação e comunicações – TIC” por Antonio de



Loureiro Gil e Tiago Nascimento Borges e “Avaliação da pós-graduação stricto sensu em administração um estudo comparativo entre os sistemas do Brasil, dos Estados Unidos e da Europa” dos autores Emerson Antônio Maccari, Martinho Isnard Ribeiro de Almeida e Edson Luiz Riccio. A moderadora apresentou as seguintes conclusões e comentários sobre a sessão: Fundamentado em uma pesquisa de natureza teórica, o primeiro trabalho apresentado destacou a importância da escolha de metodologia adequada no processo de gestão de mudança em implantações de Tecnologia da Informação, ressaltando a necessidade de que a gestão da mudança seja abordada não somente com base nos conhecimentos já existentes mas, sobretudo considerando as peculiaridades e singularidades de cada processo de implantação, considerando o dinamismo inerente nesse processo que envolve não somente a tecnologia mas também pessoas. Nas discussões, abordaram-se questões relacionadas à percepção da pessoa no processo de mudança e ainda sobre a possibilidade dessas mudanças serem encaradas como oportunidade de crescimento pelas pessoas. Questionou-se ainda sobre os pressupostos teóricos para o desenvolvimento do tema. Sugeriu-se o cruzamento das abordagens individual e global, considerando que, para entender o global, faz-se necessário entender o que se passa no nível individual. Propondo uma reflexão sobre a importância da Orientação Empreendedora (OE) para as organizações de tecnologia da informação (TI), o segundo trabalho apresentado nesta seção, constituído por uma ampla revisão de literatura sobre o assunto, além de discorrer sobre a orientação empreendedora, suas dimensões e elementos, e, também sobre as características do setor de TI, e ainda, destacar as constatações da literatura que apontam a capacidade empreendedora como um dos fatores que contribuem para o sucesso das organizações, sugere a busca por uma maior OE como uma importante estratégia para as organizações de TI. Nas discussões, destacou-se o contexto brasileiro composto não somente por empreendimentos iniciados e geridos por empreendedores do tipo “vocacionados”, mas também por micro e pequenos negócios que se originam puramente por necessidade, como alternativas de emprego e renda e, em muitos casos, sem qualquer planejamento e preparo dos seus gestores. Considerado esse relevante aspecto, alertou-se para o fato de que, além da orientação empreendedora, o empreendedor necessita também saber gerir o seu empreendimento visto que, segundo a literatura, o desconhecimento das técnicas de gestão e a gestão inadequada dos negócios estão entre as principais causas de mortalidade desses empreendimentos. Sugeriu-se que um tópico a respeito seja inserido e abordado na continuidade da pesquisa. O terceiro trabalho apresentado focou o estudo sobre a monitoração do ambiente organizacional para a utilização de informações informais na tomada de decisões. Ressaltando o papel de destaque da informação no meio organizacional como base de todo o processo decisório, o artigo, embasado em pesquisa inicial de cunho exploratório, apoiado em método qualitativo, destaca, sobretudo, que o grande volume de informações disponibilizadas aos diferentes gestores, ainda que facilitado por sistemas de informações, impossibilita a sua utilização de forma plena, levando-os a recorrer a fontes informais (amigos, conselheiros, etc.). Levando em conta que o ferramental existente em termos de métodos, técnicas nem sempre permitem a gestão da informação informal caracteristicamente pouco estruturada, aleatória e essencialmente indeterminada, o trabalho, além de tratar das formas pelas quais as organizações trabalham/utilizam as informações informais para monitorar o seu ambiente organizacional, propõe que, a partir de observações dos fatores ou dimensões que influenciam o processo de monitoração da informação, se crie um modelo para a monitoração do ambiente com foco na informação informal. As discussões geradas levantaram aspectos relacionados à inteligência competitiva, business inteligence e questões sobre as ferramentas de monitoramento já

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existentes, não abordadas no trabalho. Diferentemente dos trabalhos anteriores, fortemente estruturados com base nos padrões metodológicas de trabalhos científicos, o quarto trabalho desta sessão, embora com formato diferente, mas igualmente válido, considerada a riqueza do seu conteúdo e o alto nível de formação acadêmica dos seus autores, trouxe para o evento um caso real da criação e administração de uma rede acadêmica. Competentemente apresentado por Jorge Yamamoto, coordenador técnico do projeto e também autor do artigo, o trabalho mostrou com profundidade e riqueza de detalhes o histórico da construção e da administração da rede ANSP/NARA, projeto especial da FAPESP, criado em 1988 e considerado como uma das raízes da Internet no Brasil. Além do histórico detalhado de toda a construção da rede, componentes, funcionamento, organização atual e órgãos envolvidos, o trabalho explorou também dois importantes e atuais aspectos do projeto ANSP/NARA que se complementam: o estabelecimento de um ponto de troca de tráfego entre as entidades acadêmicas participantes e destas com a Internet (abordado com profundidade no tópico Ponto de Troca de Tráfego Acadêmico) e o estabelecimento de um grupo de suporte e de gestão a este ponto de troca (abordado no tópico Núcleo de Apoio à Rede Acadêmica). Concluiu sua apresentação destacando que o estabelecimento do PTTA - Ponto de Troca de Tráfego Acadêmico e a dinâmica do projeto NARA – Núcleo de Apoio à Rede Acadêmica -, permitem que a rede ANSP – An Academic Network at São Paulo preste serviços adequados para o atual perfil tecnológico exigido pela Internet. Ressaltou ainda que “A formação de uma cultura organizacional voltada para o conhecimento facilita a assimilação de novas tecnologias e o desenvolvimento de procedimentos e ferramentas de gerenciamento de redes e servidores.” Foram muitas as discussões e comentários gerados a partir da apresentação deste trabalho, uma vez que, para a grande maioria dos presentes, o tema gerou grande interesse e curiosidade em razão do paradoxo vivido por quase todos os que ali estavam, que apesar de freqüentemente usarem a internet, desconheciam os detalhes da sua criação, funcionamento e administração no Brasil. O quinto e último trabalho apresentado nesta sessão tratou da utilização do “modelo CONTIC” [...] “como solução para o uso das ferramentas de Controladoria nos processos de tomada de decisão quanto a maximizar o desempenho ou minimizar as falhas no uso de recursos da TIC”. Por se tratar de trabalho originado de um ante-projeto de pesquisa (conforme informações do próprio autor ao final da apresentação), exigindo ainda maiores aprofundamentos, alertou-se o autor a respeito de aspectos essenciais e fundamentais relacionados ao artigo apresentado: amplitude do tema, necessidade de focar o(s) aspecto(s) específico(s) a ser(em) aprofundado(s), prioridade no estabelecimento da questão de pesquisa, apresentando o problema que a pesquisa se propõe a resolver, e ainda sobre a definição dos objetivos propostos com a pesquisa e a metodologia a ser utilizada. Lembrou-se ao autor que tais procedimentos são indispensáveis para orientar todo o desenvolvimento do trabalho de forma a atingir o objetivo proposto com a pesquisa sem perder o foco. A seriedade dos apresentadores quanto à presença nos locais e horários previamente definidos e em relação ao cumprimento do tempo definido para as apresentações, o interesse e envolvimento dos participantes presentes em todas as apresentações e ainda o competente apoio da equipe do 4o Contecsi facilitaram sobremaneira a coordenação desta seção. É importante salientar ainda que a qualidade dos trabalhos apresentados e o nível das discussões bem como os questionamentos suscitados a partir das referidas apresentações foram valiosos e em muito contribuíram para o enriquecimento científico dos participantes, confirmando-se assim a qualidade e a constante melhoria do nível



científico do CONTECSI que dessa forma cumpre o seu papel no meio científico. Em paralelo a sessão 5(B), foi reservada para Information and Communication Techonology / Tecnologia da Informação e da Comunicação, com apresentações de trabalhos em inglês e moderação de Benita M. Gullkvist, da Universidade de Hanken, na Finlândia, tendo os seguintes trabalhos apresentados: “Des talents pour coordonner systèmes de l’Information qui aident à la prise de decisions (The right talents coordinating information systems to facilitate strategic decisions)” dos autores Patrícia Dupin e Luc Quoniam; e “Midiametria: análise do desempenho de uma organização na mídia com metodologias e softwares bibliométricos (Mediametry: Monitoring functions of the organizations communication with methodologies and bibliometric software)”. Segundo a moderadora, o nível das discussões foi relevante, construtivo, positivo e contemplou aspectos metodológicos, amostrais de classificação e oportunidades para desenvolvimentos futuros. As questões de debate concentraram-se na validade dos resultados, nos instrumentos utilizados, em como equacionar medidas quantitativas sem deixar de lado a qualidade dos resultados. Incluiu também considerações sobre mudanças nas mídias no tempo e o impacto que isso pode ocasionar nos estudos realizados. A moderadora salienta ainda a atualidade dos temas debatidos e a qualidade das pesquisas realizadas. Na sessão 5(C), o tema de destaque foi Project Management / Gestão de Projetos tendo os seguintes trabalhos: “Refinamento do Cálculo do Avanço Físico em um projeto de Engenharia ou de Desenvolvimento de Software” por Sergio Morelli e Oscar Brito Augusto; “Extração de Conhecimento para Sistemas de Apoio à Decisão” de Sonia Kaoru Shiba e Francisco Javier Ramirez Fernandez; “Integração da modelagem e gestão de processos, utilizando as ferramentas SimProcess e dotProject, através do XML Process Definition Language (XPDL)” dos autores Alexandre Franco de Magalhães, Valeska Pivoto Patta Marcondes e Germano de Souza Kienbaum; “Modelagem do processo de negócio de uma aciaria: a visão do fluxo produtivo orientada em eventos discretos” por Marcos Ricardo Rosa Georges e “Sobre as informações interdependentes na distribuição do custo conjunto” dos autores SILVA, Tarcisio Pedro da Silva, Nelson Hein e Jorge Eduardo Scarpin O tema Public Policy Management / Gestão de Políticas Públicas foi apresentado na sessão 5(D). Em “Internet e democracia local – estudo de cidades da Região Sul do Brasil”, de Alexandre Baioni Trento e Carolina de Cristo Bracht, pôde-se observar como a tecnologia está a serviço do desenvolvimento do país e das práticas públicas. O moderador Carlos Henrique Viola contribui propondo uma continuidade neste artigo, que poderia contemplar também o estudo qualitativo, visando fortalecer as conclusões com o objetivo proposto. A sessão foi seguida por “Ciência, tecnologia e meio-ambiente: limites e possibilidades” de Estéfano Vizconde Veraszto, Nonato Assis de Miranda, Fernanda Oliveira Simon e Dirceu da Silva e “Anapu - Um portal de interação entre o gestor público e o cidadão”, de Lourival da Conceição Pereira Júnior, Verônica Costa Pantoja, Hugo Ronaldo Gonzáles Nogueira e Roberto César Betini; Segundo Carlos Henrique Viola, o artigo foi bastante relevante, mas poderia se pensar em ampliar os canais de comunicação para que a solução desenhada tenha uma maior utilização. Seguiu-se com a apresentação de “Tecnologia da informação nas administrações tributárias estaduais do Brasil: Caminhos que conduzem à terceirização”, por Joselias Lopes dos Santos Filho e Francisco Correia de Oliveira. O moderador Renato Ferreira Leitão Azevedo fomenta o debate com relação às hipóteses adotadas, onde o grupo refutou a idéia de que a terceirização da TI no poder

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público é motivada pela redução de custos. Uma reflexão foi realizada considerando-se os custos de controle e coordenação dos terceirizados, os custos de agência e de aprendizagem, e se por vezes, o que ocorreria não é apenas uma mudança na tipologia dos custos e não a sua efetiva redução. O último trabalho da sessão “Relação entre a Renda per capita e longevidade nos municípios dos estados da Região Sul: um estudo empírico”, por Jorge Eduardo Scarpin e Marines Lucia Boff, propiciaram um rico debate e reflexões sobre as práticas assistencialistas, que só seriam efetivas em um horizonte de curto prazo e as variáveis componentes do IDH. A sessão 5(E) foi a terceira reservada ao tema Knowledge Management / Gestão do Conhecimento, onde foram apresentados os seguintes trabalhos: “Disseminação do Conhecimento na Visão da Pesquisadora Doutora: Um estudo de caso organizacional”, de Antonio Ramalho de Souza Carvalho, Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira; Carlos Cezar de Mascarenhas e Vilma da Silva Santos; “Comunidades de prática: o primeiro passo para a gestão do conhecimento”, de Fernanda Farinelli, Yóris Linhares de Souza e Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos; “Aquisição, Disseminação, Conversão e Aplicação do Conhecimento: O caso da Clariant S.A.”, por Cíntia Freitas da Silva, Francisco Santos Sabbadini e Mônica Desiderio; e ”O Papel da Cultura Organizacional na Gestão do Conhecimento no Setor Público”, do autor Fabrício Pereira Gomes. O moderador Fabrício Pereira Gomes acredita que a alocação dos trabalhos nessa sessão foi muito prudente, pois gerou muitas discussões, sobretudo em relação à adoção de ferramentas de TI para Gestão do Conhecimento. Parabenizou também a estrutura e organização do evento. A sessão 5(F), foi dedicada ao tema Information Quality and Strategy / Estratégia e Qualidade da Informação, com dupla moderação realizada por Marilisa do Rocio de Oliveira e Ivanilde Seussiatto Eyng. Elas salientam que os debates da presente sessão foram bastante participativos e relevantes, iniciados pela temática do primeiro trabalho sobre Business Intelligence, cuja apresentação de estudo de caso da Empresa Muller, que recentemente implementou indicadores na área comercial, efetivamente melhorou o processo de tomada de decisão e geração de novas idéias para criação de novos produtos. O segundo trabalho teve como temática a melhoria de processos, aplicando Process Patterns, mostrando claramente a necessidade do gerenciamento de projetos para o efetivo resultado dos objetivos organizacionais. O debate voltou-se às aplicações práticas, buscando a melhoria dos padrões de gerenciamento de processo. O terceiro trabalho procurou discutir sobre Business Process Management (BPM) na Administração Pública municipal, procurando focar a necessidade da implementação de controle, planejamento e visão estratégicas dentro do setor público. Embora algo ainda considerado, por vezes, utópico no setor público, perceberam-se ações de implementação do BPM alinhado ao planejamento estratégico possibilitando um controle efetivo sobre a máquina pública. O trabalho seguinte, um “Estudo da Utilização do Corporate Performance Management no Modelo de Gestão do Planejamento Empresarial de Empresas localizadas no Brasil”, demonstrou claramente a importância do planejamento estratégico nas organizações, como forma de resposta aos desafios do ambiente. Nas discussões, percebeu-se o quanto se faz necessária a conscientização das empresas para a estratégia. O debate foi bastante consistente, voltado ao entendimento de que a questão estratégica está num ciclo de amadurecimento. O último trabalho “Uma proposta de melhoria para o processo de garantia da Qualidade do PSPO-ECT” mostrou uma proposta voltada à melhoria continuada de controles e templates. Esta sessão atendeu o objetivo principal de integrar as práticas de gestão com a tecnologia.



O tema Accounting and Financial Information Systems / Sistemas de Informações Contábeis e Financeiras teve seu terceiro conjunto de artigos apresentados na sessão 5(G). Esta contou com os seguintes trabalhos: “Business Process Management: a contribution to organizational management study”, por Jamir Mendes Monteiro; “Uma discussão sobre sistemas de informação ERP em Instituições de Ensino Superior e seu approach organizacional”, de Alessandro Marco Rosini, Arnoldo Jose de Hoyos Guevara e José Ultemar da Silva; “Gestão de custos de serviços: estudo de caso de uma empresa de desenvolvimento de softwares”, de Amauri Liba e Valério Vitor Bonelli; “Os sistemas de informações contábeis no contexto das organizações de pequeno porte: um estudo em MPES da região central do Rio Grande do Sul”, de Viviam Osmari Uhlmann, Deise Antunes Rambo, Michele Gomes Cioccari e Sérgio Rossi Madruga; e “A reestruração do sistema de pagamentos brasileiro: como a mensageria tomou o mercado financeiro mais eficiente”, dos autores Marcos Bueno, Daniel Estima de Carvalho e Celso A. F. Menechini. O moderador Jamir Mendes Monteiro destaca que as apresentações relacionaram sistemas de informação com processos de gestão. As pesquisas variaram de qualitativa à quantitativa, demonstrando resultados que auxiliam a plena compreensão da gestão empresarial. Os debates se desenvolveram de forma bastante multidisciplinar, o que fortaleceu o uso do pensamento sistêmico no estudo do comportamento organizacional. A sessão 6(A) foi a terceira sobre o tema IT and IS Innovation / Inovação em TI e SI,, onde foram apresentados os seguintes trabalhos: “Adoção de Inovações Tecnológicas na Área de Saúde: Um estudo sobre o uso de sistemas de informação e sob a ótica da Teoria de Difusão”, por Gilberto Perez, Moises Ari Zilber e Ronaldo Zwicker; “Tecnologia da Informação e Gestão da Informação de produtos”, de Marcelo Caldeira Pedroso e Ronaldo Zwicker; “Algoritmos Genéticos no Controle de Estoque e Logística de Entrega”, de Albert Silva Lacerda, Kelly Cristina Nery de Barros, Ronaldo Ribeiro Goldschmidt e Jorge de Abreu Soares; “Previsão de Séries Temporais Utilizando Lógica Nebulosa”, de Paulo Omar Misraim da Paz Silva e Claudia Ferlin; “Análise e Simulação de requisitos não funcionais aplicada a um sistema de controles de tráfego aéreo”, de Wagner Augusto Pires Coimbra, Marco T. C. Andrade, Álvaro Roberto Silvestre Fialho e Edson Satoshi Gomi. O moderador Antonio Teodoro Ribeiro Guimarães salienta que a discussão foi bem elevada, até mesmo pelos assuntos serem bem técnicos. Em paralelo a sessão 6(B) apresentou o terceiro segmento do tema Information and Communication Techonology / Tecnologia da Informação e da Comunicação. Os trabalhos desta sessão foram: “Aumento da precisão no topo da lista de documentos Web recuperados por meio da análise de apontadores locais e globais”, de Luiz Fernando de Barros Campos; “Análise do Processo de Construção de uma Ontologia: Estudo de caso de uma Ontologia em Língua Portuguesa sobre Telecomunicações”, pelos autores Tiago Neves Guerra Lages e Rodrigo Baroni de Carvalho; “A Inteligência Estratégica antecipativa e coletiva como apoio ao desenvolvimento da capacidade de adaptação das organizaçõs”, de Raquel Janissek Muniz, Henrique Freitas e Humbert Lesca; “Uso coercitivo da inteligência fiscal no combate à sonegação de tributos: alguns exemplos brasileiros”, por Jorge Bispo e Luc Quoniam; e “SGB – Sistema de Gestão e Controle da Informação para Bibliotecas com RFID”, dos autores José Reinaldo Silva, Rodrigo Chanyon Chen e José Jean-Paul Zanlucchi de Sousa Tavares. O moderador enfatiza que todos os autores estiveram presentes e as apresentações foram bastante esclarecedoras, acrescentando informações aos textos escritos. Os trabalhos foram de um nível excelente, merecendo menção a escolha feita pela organização do evento.

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Já na sessão 6(C), apresentada em inglês, o tema central foi Auditing and IT Governance / Auditoria e Governança em TI, tendo os seguintes trabalhos apresentados: “Continuos Auditing : A Literature Review”, por Fernando Dal-Ri Murcia, José Alonso Borba, Maira Ykeda e Flávia Cruz de Souza; “On the nature and scope of digital accounting”, da autora Benita M. Gullkvist, e “The genesis to revelation of corporate governance in Brazil”, de Joshua Onome Imoniana. Segundo o moderador, Joshua O. Imoniana, foram bastante proveitosas tanto as experiências internacionais, quanto as nacionais, que tiveram convergência aos assuntos discutidos. A maior contribuição da sessão foi para o trabalho 510 que recebeu sugestões para a continuação dos estudos, uma vez que, foi citado durante o debate mais uma dimensão para o processo de categorização do instrumento de pesquisa. O tema Auditing and IT Governance / Auditoria e Governança em TI também foi tema da sessão 6(D), com os seguintes trabalhos: “Proposta de um modelo para análise da maturidade da governança de valor dos portfólios de investimentos em Tecnologia da Informação”, de Adilson Antonio Barbosa e Napoleão Verardi Galegale; “Diagnóstico do nível G do Modelo de referência MPS.BR em uma instituição financeira”, de Fabiano Cavalcanti Fernandes, Edgar Devanir Amoroso e Káthia Marçal de Oliveira; “Aplicação da Norma ISSO 20000 no processo de governança de Tecnologia de Informação (TI) no Brasil”, dos autores Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, Carlos Koji Morikane, Vilma da Silva Santos, Antonio Pascoal Del’Arco Junior; e “Inteligência Competitiva e Governança corporativa no Brasil”, por Artur Franco Bueno e Edmir Lopes de Carvalho. A sessão 6(E) também foi realizada em inglês com o tema Decision Support Systems (DDS II) com os respectivos trabalhos internacionais inscritos: “Generation of Decision Rules from Nondeterministic Decision Table based on Rough Sets Theory” por Pavel Jirava e Jiri Krupka; “Analysing of Artificial Intelligence Methods in Applied Demography Model” por Miloslava Kasparova e Jiri Krupka e “Municipal Creditworthiness Modelling by means of Fuzzy Inference Systems and Neural Networks” dos autores Vladimir Olej e Petr Hajek. Information Quality and Strategy / Estratégia e Qualidade da Informação foi o tema da sessão 6(F), que contou com os respectivos trabalhos: “Impactos da convergência de redes e serviços na gestão de faturamento em telecomunicações”, de José Felício Frezza e Marta Rettelbusch de Bastos; “Um modelo para gerenciamento de riscos em pré-projetos para pequenas organizações de desenvolvimento de software”, por Valério Fernandes Del Maschi, Marcelo Schneck de Paula Pessoa; “Sistemas de informação na gestão hospitalar, de Giselli Aparecida Felisbino e Denis Alcides Rezende; e “Proposta de uma estrutura metodológica para implementação de sistemas de recomendação”, do autor Leonardo Gomes de Oliveira. O moderador Adilson Carlos Yoshikuni salienta que todos os artigos apresentaram casos praticados, que demonstram a aproximação da academia com as organizações (privadas, públicas e sem fins lucrativos). A sessão 6(G) combinou os temas Internet e Knowledge Management/ Gestão do Conhecimento, contando com os seguintes trabalhos apresentados: “Planejamento Estratégico de Marketing no âmbito das estruturas organizacionais”, de Luciano Augusto Toledo, Guilherme de Farias Shiraishi, Marcio Cardoso Machado e Sergio Gozzi; “Utilizando a Intranet como Ferramenta na Gestão do Conhecimento: realidade ou utopia? O estudo de caso do Banese”, por Jefferson David Araújo Sales e Rommel de Santana Freire; “A Importância da avaliação de desempenho como instrumento de aprendizagem organizacional, um estudo de casos em tribunais regionais do trabalho”, dos autores



Idalberto José das Neves Júnior, Bruna Symara Alves da Costa e André Luiz Cordeiro Cavalcanti. O 4º CONTECSI também se preocupou em destacar os melhores trabalhos apresentados no evento, tanto do ponto de vista acadêmico quanto prático. Para tanto foram levados em consideração os pareceres dos membros do comitê científico do evento para a classificação dos três melhores trabalhos. Assim, receberam menção honrosa, os seguintes autores com os respectivos trabalhos: E) MENÇÃO HONROSA Trabalhos que receberam menção honrosa no 4º CONTECSI - 2007 e serão publicados na JISTEM – Journal of Information Systems and Technology Management: “Dinâmica das interações entre ERP e conhecimento organizacional na pós-implementação: um estudo de caso interpretativo” The interaction dynamics between an ERP system and organizational knowledge in the post - implementation : an interpretative case study Gilson Ludmer (Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco- Brasil) James Anthont Falk (Faculdade Boa Viagem, Pernambuco, Brasil) “Um modelo competitivo baseado em ferramentas software livre para a gestão tecnológica de organizações - a promoção do conhecimento corporativo e da inovação tecnológica em uma graduação tecnológica” A competitive model based in free software tools for the technological management of organizations - the promotion of the corporative knowledge and the technological innovation in a technological undergraduate course Mário Lucio Roloff (CEFET-SC, SC, Brasil) Rubens Araújo de Oliveira (UDESC, SC, Brasil) “Selected part of Public administration workflow modelling" Jan Capek (Institut of System Engineering and Informatics, Faculty of Economic and Administration, University of Pardubice, The Czech Republic) Robert Bata (Institut of System Engineering and Informatics, Faculty of Economic and Administration, University of Pardubice, The Czech Republic) Trabalhos da Seção de Tecnologias de Informação e Comunicação - ICT, que receberam menção honrosa no 4º CONTECSI e indicados para publicação na Revista PRISMA.COM Feita a análise das 18 comunicações apresentadas as menções honrosas foram dadas para as seguintes: “Internet search mechanisms and distortions of the semantic space: the scientific challenges facing the ‘Googles’” por Alexandre Linhares e Carla Winter Afonso “Mediametry: Monitoring functions of the organizations communication with methodologies and bibliometric software” por Roberto de Camargo Penteado Filho,

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José Henrique Vilches Nogueira, Wilson Correa da Fonseca Junior e Robinson Cipriano (Colaboradores: Prof. Luc Quoniam e Prof. Edson Luiz Riccio) “SGB – Library Sistem Information with REID” por José Reinaldo Silva, Rodrigo Chanyon Chen, José Jean-Paul Zanlucchi de Sousa Tavares F) ESTATÍSTICAS DO 4º CONTECSI Autores por origem e temática

Country/País SPK AIS AUD DSS E-COM EDU EIS ESD FRS ICT INT INV IQS ISM ITM KMG PPM PRM SEC COM TOTAL

ARGENTINA 4 1 4 2 11 BRAZIL , BA 1 1 BRAZIL, CE 2 2 BRAZIL, DF 3 4 4 3 3 3 20 BRAZIL, ES 2 2 4 BRAZIL, GO 1 1 BRAZIL, MA 4 3 7 BRAZIL, MG 7 1 4 2 3 8 4 5 3 1 38 BRAZIL, PA 2 8 3 13 BRAZIL, PB 3 1 2 1 1 1 2 11 BRAZIL, PE 7 4 1 2 3 2 2 21 BRAZIL, PR 3 2 1 3 6 3 5 3 26 BRAZIL, RJ 1 7 10 5 4 2 3 7 39 BRAZIL, RN 2 2 1 4 9 BRAZIL, RS 4 3 2 2 3 2 2 6 24 BRAZIL, SC 8 2 1 2 3 8 14 2 3 43 BRAZIL, SE 2 2 BRAZIL, SP 1 11 13 1 6 3 7 12 1 20 16 27 15 24 19 4 5 10 10 205 CHILE 2 1 3 COLOMBIA 4 4 CUBA 1 1 CZECH REP. 6 4 3 13 FINLAND 1 1 FRANCE 1 5 1 7 MEXICO 4 4 1 3 12 N. ZEALAND 1 1 PERU 1 1 POLAND 2 1 3 PORTUGAL 1 1 1 3 6 SPAIN 1 1 USA 1 1 VENEZUELA 2 2 TOTAL 5 48 32 21 10 27 19 14 14 45 29 53 33 29 50 50 14 11 13 16 533



Topics | Temas

SPK Speaker / Palestrante INV IT and IS Innovation

AIS Accounting and Financial Information System INT Internet

AUD Auditing and IT Governance IQS Information Quality and Strategy DSS Decision Support System ISM Information Systems Management E-COM E-Commerce ITM

Information Technology Management

EDU IT Education and Society KMG Knowledge Management EIS Entreprise Information Systems-ERP PPM Public Policy Management ESD Engineering and Software Development PRM Project Management FRS Free software SEC IT and IS Security

ICT Information and Communication Technology COM Communication

Scientific Committee | Comitê Científico A. Fischmann, University of São Paulo, Brazil A. C. Santos, Federal University of São Carlos, Brazil A.J. Balloni, Centro de Pesquisa Renato Archer, Brazil A. Malheiro da Silva, Universidade do Minho, Portugal E. Escrivão Filho, University of São Paulo EESC, Brazil E. M. Luciano, Fed.University of Rio Grande do Sul, Brazil E. L. Riccio, University of São Paulo, Brazil F. Lima, Catholic University of Brasilia, Brazil G. Schwartz, University of São Paulo, Brazil H. Freitas, Federal Univ. of Rio Grande do Sul, Brazil I. Custódio, University of São Paulo, Brazil J.D. Oliveira Neto, University of São Paulo/RP, Brazil J. Rodrigues Filho, Federal University of Paraiba, Brazil J. M. Pimenta, University of São Paulo, Brazil L. Quoniam, University of Toulon-Var, France M.A. Gouvêa, University of São Paulo, Brazil M. N. Bessagnet, Université de Pau, France M. J. Bacic, University of Campinas, Brazil M. Vasarhelyi, Rutgers University, USA N. Galegale, University of São Paulo, Brazil N. Reinhard, University of São Paulo, Brazil V. B. de Holanda, Ministry of Planning, Budget and Management, Brazil D. A. Rezende, Catholic University of Paraná, Brazil M. R. S. Peters, Catholic University of São Paulo, Brazil G. L. Jamil, Education and Culture Foundation of Minas Gerais, Brazil L. L. de Faria, Federal University of São Carlos, Brazil F. J. B. Laurindo, University of São Paulo, Brazil A. A. Vanti, University of Vale do Rio dos Sinos, Brazil J. O. De Sordi, Catholic University of Santos, Brazil

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Riccio, E. L. e Colaboradores


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A. A. de Souza, Federal University of Minas Gerais, Brazil R. Guerreiro, University of São Paulo, Brazil R. Pacheco da Costa, University of São Paulo, Brazil R.M.C. Figueiredo, Catholic University of Brasilia, Brazil J. A. F. Costa, Federal University of Rio G. Norte, Brazil R. Galliers, Bentley College, USA R. G. Gonçalves, University of São Paulo/RP, Brazil R. Zwicker, University of São Paulo, Brazil S. A. dos Santos, University of São Paulo, Brazil V. Slomski, University of São Paulo, Brazil

• Collaborators T. White, EUROMED Marseille, France S. R. P Alves, University of Porto, Portugal M. G. Sakata, University of São Paulo, Brazil N. Z.Valente, University of Ponta Grossa, Brazil

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Realização:

TECSI Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação

4º WORKSHOP INTERNACIONAL DE XBRL

23 de Outubro de 2007 FEA USP - SP/Brasil

Público Alvo: Administradores, Pesquisadores e Acadêmicos envolvidos com a gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, Controlers, Contabilistas, Profissionais envolvidos com a área de Relações com Investidores e Divulgações Financeiras, Analistas e Auditores de Sistemas, Analistas de Mercado. Certificado e Inscrição: Será conferido certificado a todos os participantes A participação é gratuita e aberta a todos os interessados, sendo necessária a pré-inscrição com antecedência. www.tecsi.fea.usp.br

Local: Auditório - Sala da Congregação - Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 Horário: Das 10h00 às 17h30Informações: TECSI www.tecsi.fea.usp.br email: [email protected] Tel. 30915820

O evento será transmitido pela Internet, pelo Estúdio Multimeios – CCE USP. Consulte informações no site do TECSI. ATENÇÃO: NESTE EVENTO SERÁ APRESENTADA A TAXONOMIA BRASILEIRA DE XBRL

Liv A. Watson - Diretora do XBRL International, USA, instituição responsável pela divulgação do XBRL no mundo. Liv A. Watson também é Vice-Presidente de Global Strategy da EDGAR Online Inc, instituição oficial nos EUA em prover informações financeiras sobre empresas sob controle da SEC (U.S. Securities and Exchange Commission). A responsabilidade de Liv é desenvolver estratégias de implementação de XBRL no mundo. Liv tem apresentado o XBRL para pesquisadores e profissinais de diversos países.

Prof. Dr. Edson Luiz Riccio - Coordenador do 4º Workshop Internacional de XBRL Prof. Livre Docente em Sistemas de Informação da FEA USP. Diretor do TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação. Autor do Livro “A Divulgação de Informações Empresariais –XBRL - Ed. Ciência Moderna.

Prof. Dr. Miklos Vasarhelyi – Rutgers Business School – NJ – USA – Participação por Vídeo-Conferência - Diretor do CARLAB e Coordenador da World Continuous Auditing Conference. Autorde diversos artigos sobre XBRL.

Também participarão do evento: Price Waterhouse Coopers, Banco Central do Brasil, IBRACON, Bovespa, CVM, Abrasca, Anefac, CFC entre outras. O que é: XBRL? (eXtensible Business Reporting Language). É uma linguagem para divulgação de informações empresariais financeiras ou não pela Internet. É baseada em XML. A tecnologia XBRL surgiu da necessidade de criar um padrão único para a comunicação dos dados e informações das empresas. Cada país define seus padrões e sua taxonomia que serão divulgados através da tecnologia XBRL. A evolução na formulação, desenvolvimento da taxonomia e na implementação possui implicações importantes para economias em desenvolvimento, como a brasileira.

Objetivos: Este evento pretende explorar e dar continuidade ao debate iniciado nos 1º, 2º e 3º Workshop sobre a Linguagem XBRL - eXtensible Business Reporting Language. O evento reunirá pesquisadores, acadêmicos, profissionais de empresas privadas e de instituições governamentais. O evento permitirá o compartilhamento de experiências entre as atividades relacionadas, o que pode se tornar uma rara oportunidade de se conhecer o estado da arte do XBRL no Brasil e no mundo.

ATENÇÃO: NESTE EVENTO SERÁ APRESENTADA A TAXONOMIA BRASILEIRA DE XBRL

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Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

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Quanto à Formatação • Os artigos submetidos para publicação, deverão ser enviados em formato MS-Word por e-mail:

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telefone, fax e e-mail do autor e co-autores. (máximo de 3 autores/co-autores); • Na segunda página do artigo deverá constar: título, subtítulo (se houver), tema resumo de 100

palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves, se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do abstract em inglês;

• Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12;

• O autor deverá enviar com o artigo figuras, gráficos em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) com extensão jpg e/ou gif. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referencia a figura ou tabela no corpo do texto.

Quanto à Estrutura • Os artigos enviados deverão constar, dentre os tópicos, dos seguintes itens (obrigatoriamente):

Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Metodologia, Resultados, Conclusão e Referência Bibliográfica;

• Incluir referências completas, relacionadas em ordem alfabética pelo sobrenome do primeiro autor. Elas deverão conter: nome dos autores, nome do periódico, número de volume (em negrito), número da página e ano da publicação (entre parênteses). Em caso de referências bibliográficas, apresentar o título em itálico, editora, cidade da editora e ano da publicação. Em caso de referências eletrônicas, apresentar nome dos autores, título do texto, endereço eletrônico da página e data de acesso. Ver norma NBR-6023 da ABNT;

• Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; • O(s) autor(es) deverá(ão) enviar um breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa

a que pertence e sua área atual de trabalho. Quanto ao Processo de Avaliação • Os artigos serão avaliados pelo Comitê Editorial em caráter de duplo "blind review". Os nomes dos

autores/co-autores não serão enviados aos pareceristas; o recebimento do artigo será prontamente confirmado através de comunicação eletrônica e não há data final para envio;

• Os direitos de "copyright" são do TECSI. Sugestões de livros para Resenha Sugestões de livros para resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: [email protected]


Submissão de Artigos/Contributions, Vol. 04, No. 02 2007

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 4, No. 2, 2007 ISSN online: 1807-1775

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