introduction audit opérationnel

INTRODUCTION

A LAUDIT OPERATIONNEL

Prsentation: Cheikh D. MBAYE

2OBJECTIFS GENERAUX DU COURS

Tous les tudiants la fin du module:

distinguent laudit oprationnel des autrescontrles dans lorganisation,

matrisent lorganisation dune structure daudit

sont aptes conduire la phase de prparation et

de lancement dune mission daudit oprationnelsur les activits, processus, fonctions et entits

dune organisation.

3OBJECTIFS SPECIFIQUES DU COURS

1. Savoir distinguer laudit oprationnel des autres types de contrle dans lorganisation

2. Connatre lorganisation dune structure daudit

3. Pouvoir btir un programme daudit oprationnel bas sur les risques

4. Pouvoir conduire la prparation dune mission daudit oprationnel et formaliser les diffrents travaux :

1. lettre de mission,

2. plan dapproche,

3. programme de travail,

4. feuille danalyse du contrle interne et des risques

5. Pouvoir lancer une mission daudit daudit oprationnel

6. Disposer doutils de ralisation de travaux daudit oprationnel

4SOMMAIRE AUDIT OPERATIONNEL: Introduction

CHAMP DAPPLICATION

Dfinition

Notions voisines

LORGANISATION DUNE STRUCTURE DAUDIT

LELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT OPERATIONNEL

LA PHASE DE ETUDE ET PREPARATION DUNE MISSION DAUDIT OPERATIONNEL

1. lettre de mission,

2. plan dapproche,

3. programme de travail,

4. feuille danalyse du contrle interne et des risques

LES OUTILS DE LAUDITEUR

5AUDIT: IntroductionLes entreprises, les organisations sont en permanence confrontes

lamlioration de leurs performances dans un environnement quellessouhaitent scuriser.

Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dunedcentralisation de la prise de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise

en oeuvre rapide. Dans ces conditions, le chef dentreprise, le dirigeant estnaturellement amen sinterroger sur la matrise du fonctionnement delorganisation, par lui-mme et ses collaborateurs.

La fonction daudit oprationnel donne cet gard lassurance raisonnable queles oprations menes, les dcisions prises sont sous contrle et quellescontribuent donc aux objectifs de lentreprise. Et si tel ntait pas le cas, elleapporterait des recommandations pour y remdier. Pour ce faire lauditoprationnel value le niveau du contrle interne, cest--dire la capacit desorganisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et

matriser les risques inhrents leur activit. Cest donc une fonctionminemment utile aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilits,

ce qui explique son dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec

une extension de son champ daction sur lefficacit et la performance au-delde la simple conformit.

6AUDIT OPERATIONNEL: DEFINITION

LAudit Oprationnel est un examen systmatique des

activits dune entit, au regard des objectifs quellepoursuit, en vue dvaluer son organisation et sesperformances, didentifier ses pratiques non conomiques,improductives et inefficaces, et den tirer desrecommandations damlioration.

Il peut ainsi se dfinir comme toute mission daudit autreque lAudit Financier, ralise par des auditeurs externesou internes. Son objectif globalement sur lapprciation dela manire dont une activit ou une fonction est matrise.

7AUDIT OPERATIONNEL: DEFINITION

Dans sa dmarche, lAudit Oprationnel passe par le contrle interne pour sassurer de la validit relle et de la rgularit des oprations, mais aussi dapprcier, lefficacit et les performances de lobjet audit qui peut tre une activit, une fonction, un processus ou une entit

de lentreprise.

Dans ce cours, laudit oprationnel sera abord par ses deux natures savoir :

audit dassurance (de conformit ou de rgularit),

audit de conseil (defficacit).

8DEUX NATURE DAUDIT OPERATIONNEL

Audit dAssurance :

II s'agit d'un examen objectif d'lments probants, effectu en vue de fournir l'organisation une

valuation indpendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des

risques et de contrle.

Lassurance est le point dancrage fondamental des stratifications ultrieures et successives auniveau de laudit.

La dmarche simple et traditionnelle de lauditeur et qui va consister vrifier la bonne applicationdes rgles, procdures, descriptions de poste, organigrammes, systmes dinformation en bref,il va comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est.

Autrement dit, il va travailler par rapport un rfrentiel et cest en cela que son travail estrelativement simple. Lauditeur, stant inform sur tout ce qui devrait tre, signale au responsableles distorsions, les non-applications (vitables ou invitables) les mauvaises interprtations des

dispositions tablies ; il en analyse les causes et les consquences et recommande ce quilconvient de faire pour qu lavenir les rgles soient appliques.

Cette moisson est rapporte laudit qui en fait son profit, nous verrons commentultrieurement.

9DEUX NATURE DAUDIT OPERATIONNEL

Audit de Conseil :Le Conseils et les services y affrents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le

champ sont convenus au pralable avec lui. Ces activits ont pour objectifs de crer de la valeur

ajoute et d'amliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques

et de contrle d'une organisation sans que l'auditeur n'assume aucune responsabilit de

management.

Progressivement on est all plus loin dans les objectifs assigns lauditeur . tant devenu unspcialiste du diagnostic, de lapprciation des mthodes, procdures, analyses de postes,organisation du travail, lauditeur a pris lhabitude dmettre une opinion, non plus seulement surla bonne application des rgles, mais galement sur leur qualit. Telle procdure est-elle

opportune ? superflue ? dsute ? inutilement complique ? inutile ? incomplte ? inexistante ? Et

ce questionnement sest peu peu impos au fur et mesure que lauditeur approfondissait sonanalyse dans la recherche des causes.

Lorsquon parle daudit de conseil ou defficacit, on garde en tte les notions defficacit etdefficience. Cest pourquoi il serait plus cohrent de parler daudit de performance.

10

AUDIT OPERATIONNEL: Code de Dontologie

Il est attendu des auditeurs quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants :

1. Intgrit :

Lintgrit des auditeurs est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur jugement.

2. Objectivit :

Les auditeurs montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle en collectant, valuant et communiquant les informations relatives lactivit ou au processus examin.

Les auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se

laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui.

3. Confidentialit :

Les auditeurs respectent la valeur et la proprit des informations quils reoivent ; ils ne divulguent ces informations quavec les autorisations requises, moins quune obligation lgale ou professionnelle ne les oblige le faire.

4. Comptence :

Les auditeurs utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour

la ralisation de leurs travaux.

11

Mission dAudit Oprationnel: Les Phases ETAPES SUPPORTS

Etu

de e

t P

lanific

ati

on

PRISE DE CONNAISSANCE Plan d'approche

LANCEMENT DE LA

MISSION lettre de lancement

ANALYSE DES RISQUES ET

DU CONTRLE INTERNE FACIR

PROGRAMME DE TRAVAIL Programme de vrification

Vri

ficati

on

ACCOMPLISSEMENT DE LA

MISSION Dossier de Travail

Compte rendu de la runion de

restitution+Projet de rapport +

Rapport+ PA+ Fiche de suivi des

recommandations

Synth

se

et

Com

munic

ati

on

SYNTHESE DES RESULTATS

COMMUNICATION DES

RESULTATS

CLTURE DE LA MISSION

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AUDIT OPERATIONNEL: Notions Voisines

Contrle Interne :Le contrle interne se dfinit comme un processus mis en uvre par la Direction Gnrale, la hirarchie, le personnel dune entreprise et destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes :

ralisation et optimisation des oprations

fiabilit des informations financires

conformit aux lois et rglementations en vigueur

Selon le COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission),

latteinte de chacun de ces objectifs est conditionne par 5 facteurs appels les composantes du contrle interne.

Lenvironnement de contrle

Evaluation des risques

Les activits de contrles

Le pilotage

Linformation et la communication

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Contrle Interne : 5 composantesLenvironnement de contrle (1) constitue le milieu dans lequel lespersonnes accomplissent leurs tches et assument leur responsabilits en

matire de contrle ; les facteurs ayant un impact sur lenvironnement decontrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence dupersonnel, la philosophie et le style de management des dirigeants, les

procdures et la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation etde formation du personnel et enfin, lintrt manifest par le ConseildAdministration et sa capacit dfinir les objectifs. Il sert de base pour lesautres lments du contrle interne.

Dans cet environnement, les dirigeants grent les risques (2) susceptibles

de mettre en cause la ralisation dobjectifs spcifiques. Les activits decontrle (3) sont mises en place pour permettre la Direction de sassurerque ses directives visant traiter ces risques ont t excutes. Entre temps,

les informations pertinentes sont recueillies et communiques (4)

lensemble de lorganisation. Le processus complet fait lobjet dun pilotage(5).

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Audit Interne :Version franaise de la dfinition internationale, elle a t

approuve le 21 mars 2000 par le Conseil dAdministration delInstitut de lAudit Interne.

LAudit Interne est une activit indpendante et objective quidonne une organisation une assurance sur le degr de matrise de

ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et

contribue crer de la valeur ajoute.

Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par

une approche systmatique et mthodique, ses processus de

management des risques, de contrle, et de gouvernement

dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leurefficacit.

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Audit de management :Laudit de management a pour but danalyser les politiques misesen uvre dans les diffrentes fonctions de lorganisation et leuradquation avec la politique gnrale.

La politique dentretien est-elle cohrente par rapport la politique dinvestissements ? La

politique de publicit est-elle en harmonie avec la politique de marketing et celle-ci dans la ligne

stratgique dfinie par la direction gnrale, etc. ?

Audit de stratgie :Laudit de stratgie portent sur lanalyse des dcisions stratgiques,il est conu comme une confrontation de lensemble des politiqueset stratgies de lentreprise avec le milieu dans lequel elles sesituent pour en vrifier la cohrence globale.

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Audit Comptable et Financier :Laudit est lexamen auquel procde un professionnel comptent et indpendant en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes annuels dune entreprise.

Lauditeur financier nappartient pas lentit dont les comptes sont examins : il doit tre

par essence Indpendant de lentreprise contrle. On ne doit pas tre juge et partie

Laudit financier a pour objet la validation de comptes ou tats financiers tablis par

lentit qui en fait lobjet.

Lauditeur financier apprcie la qualit des comptes par rapport un rfrentiel dtermin.

Laudit comptable et financier et laudit oprationnel sontcomplmentaires car les rsultats de lun peuvent orienter les travauxde lautre

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Inspection :Une mission dinspection est un processus dinvestigation ayant pour objectifdtablir la matrialit et la vracit de faits portant atteinte aux intrts et limage de lentreprise et mettant en cause la responsabilit de salaris ou detiers.

Cest un ensemble dactes indpendants et objectifs accomplis par un

investigateur en vue de runir des preuves factuels, pertinents et concordants

de nature parvenir la manifestation de la vrit

Linspection est gnre par une fraude ou une suspicion de fraude interne ouexterne, une rclamation sensible, un non respect des lois, rglements, descontrats, politique et procdures, une dfaillance humaine ou technique ayantentran un prjudice et qui engage la responsabilit de lentreprise ou duntiers.

On inspecte des personnes alors quon audite des systmes, fonctions, activits,

processus

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Laudit Qualit :Laudit qualit est un examen mthodique et indpendant en vue dedterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualitsatisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sontmises en uvre de faon effective et sont aptes atteindre lesobjectifs.

La dmarche de laudit qualit est la mme que celle de lauditoprationnel cependant les deux contrles se distingue par leursobjectifs : alors que laudit oprationnel value le CI afindaugmenter lefficacit et lefficience globale de lorganisation,laudit qualit vise la satisfaction du client

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AUDIT: TYPOLOGIE

Trois critres permettent de classer les

diffrentes formes daudit:

Nature de laudit: dassurance, de conseil, audit de management, audit de stratgie

Position par rapport lentreprise: interne, externe

Domaine audit: audit financier, audits

oprationnels (vente, achat, RH, scurit,

communication, facturation, recouvrement,

informatique),

20

AUDIT OPERATIONNEL

ORGANISATION DUNE STRUCTURE DAUDIT

21

ORGANISATION: LE RATTACHEMENT

Rattachement la direction gnrale : traduisant le caractre

universel des proccupations des auditeurs et de la fonction dans

lorganisation, ce cas de figure est celui vers lequel tendent tous lesservices daudit qui ne sont pas encore parvenus ce stade degnralisation. Il nest pas douteux et les enqutes rcentes enfont foi que cette situation est appele se gnraliser rapidement(en 2005 elle concerne 70 % des services daudit interne). Mais onpeut imaginer daller encore plus loin.

Rattachement au comit daudit : ce rattachement est trslargement pratiqu dans les groupes anglo-saxons lesquels

avancent que cest le meilleur moyen de garantir lindpendance dela fonction (en France 4,3 % des services en 2005).

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ORGANISATION: Audit centralis ou audit

dcentralis

Il sagit l dun choix dorganisation et qui signifie en termes simplesque dans le premier cas on regroupe tous les auditeurs internes au

sein dune mme quipe au sige social et que, dans le second cas,on constitue autant dquipes daudit interne que dunitsautonomes dune certaine importance.

Les avantages et inconvnients sont aiss noncer :

laudit centralis a pour lui une cohrence dans laction et dans lesobjectifs, des quipes mieux formes, plus soudes donc plus

efficaces.

En revanche, laudit dcentralis peut se prvaloir dtre plus prsdu terrain, dtre mieux mme den analyser les forces et lesfaiblesses, de pouvoir assister plus concrtement les responsables

parce que mieux intgr et plus prs de leurs proccupations.

23

ORGANISATION: Audit centralis

Audit centralis dans les grands groupes

Deux formules peuvent tre adoptes par les organisations, elles

correspondent deux conceptions diffrentes de lorganisation delaudit.

Premire formule: la spcialisation des auditeurs

(cf. organigramme )

Cest une formule dans laquelle lquipe daudit interne en gnral direction ce niveau dorganisation est partage en Equipes (ou services), avec un responsable la tte de chacune de ces

sections : le chef de mission. Chacune de ces missions regroupe les

auditeurs de mme formation et qui ont exercer leurs activits

dans un secteur spcifique.

24


la spcialisation des auditeurs

On distingue en gnral :

une quipe regroupant les auditeurs de culture scientifique et qui

pratiquent des audits en milieu industriel ou technique ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture commerciale et qui

pratiquent des audits de marketing, ventes et logistique ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture financire et qui

pratiquent des audits comptables et de gestion ;

une quipe regroupant les auditeurs de culture informatique et qui

pratiquent les audits informatiques approfondis.

etc.

25


la spcialisation des auditeurs

Donc, au total, autant dquipes que de cultures diffrentes dans lentreprise.

Lintrt dune telle structure est vident :

elle facilite lintgration de spcialistes au sein du service daudit interne,lorsque limportance de lentreprise le justifie ;

elle permet par voie de consquence dtendre le champ dapplication delaudit interne toutes les fonctions de lentreprise ;

elle rend possible, et ce nest pas un des moindres avantages de cetteformule, chaque responsable davoir toujours le mme interlocuteur : lechef de mission en charge de lquipe correspondant son activit.

Ainsi les directeurs dusine, le directeur de lInformatique, le directeurcommercial dialoguent toujours avec le mme chef de mission, qui est pour

eux le reprsentant et limage mme de laudit . Et le dialogue est dautantplus facile qutant de mme culture, ils parlent le mme langage. On peutajouter que parlant le mme langage, ils sont plus facilement accepts dans

les services.

26


la spcialisation des auditeursMais cette culture de spcialisation au sein de laudit nest pas sansinconvnients :

elle nuit lunit du service et le responsable de laudit doit veillerparticulirement favoriser les changes entre missions et viter que ne

se dveloppent les particularismes. Les changes dune mission lautredeviennent donc dautant plus ncessaires et indispensables quils ne seralisent pas toujours spontanment ;

elle rend le recrutement des auditeurs plus difficile : les profils tant plus

typs et plus spcialiss chaque dpart devra tre compens par une

arrive de mme profil ;

elle exige des changes de comptences dune mission lautre : lorsquela mission daudit industriel doit aborder des problmes de natureinformatique ou comptable, par exemple, elle fait appel aux auditeurs des

missions voisines qui viennent en renfort. Il en rsulte une gestion plus

complexe et plus dlicate du personnel et du planning de travail.

Ces inconvnients sont attnus dans la seconde formule correspondant

laudit dcentralis.

27


Seconde formule: la polyvalence des auditeurs

Elle correspond une culture polyvalente de laudit interne, cestpourquoi on la rencontre davantage dans les entreprises

monoculturelles, la diffrence de celles o se sont dveloppes

des cultures trs diffrencies et qui adoptent plus volontiers la

formule prcdente.

Dans cette organisation on ne trouve pas de missions

prdtermines et chaque chef de mission na pas sous saresponsabilit un effectif prcis et permanent dauditeurs. Lesauditeurs, seniors et juniors sont regroups dans un ensemble le

plus souvent rattach directement au responsable de laudit interne.

loccasion de chaque mission, on compose lquipe en fonctiondes disponibilits et des capacits de chacun compte tenu des

objectifs atteindre.

ORGANIGRAMME

28


la polyvalence des auditeursDans une structure de ce genre, on rencontre plus dauditeurs gnralistes que dans la formule prcdente. A contrario, lauditinterne fait plus souvent appel des spcialistes extrieurs lorsquila grer des missions exigeant des connaissances spcifiques

dassez haut niveau.

Cette structure facilite les progrs mthodologiques et enrichit les

auditeurs par des changes dexpriences plus divers et varis.

Une telle formule rend plus aise la gestion interne du personnel du

service. Cest dans ce cas que se poseront les questions relatives la bonne composition de la mission1 : runir les comptences

ncessaires, additionner les talents, adapter les psychologies. Toute

cette alchimie exige du savoir-faire et une bonne connaissance des

hommes : ceux de laudit interne et les autres.

29

ORGANISATION: Audit dcentralis

Audit dcentralis

Quil soit national ou international, laudit dcentralis impliquelexistence dun service central daudit auquel sonttraditionnellement affectes quatre missions prcises :

ORGANIGRAMME

30


Le service central

Premire mission : dfinition des normes

Cest le service central, sous la responsabilit du directeur de laudit qui va dfinir les normes de travail simposant la Communaut des auditeurs : organisation des dossiers, structure des rapports,

frquence des audits, mthodologie, plan daudit, etc.

Cet ensemble normatif doit tre le mme pour tous afin dassurer une qualit de travail de mme nature et de mme niveau. On en

trouve lessentiel dans la charte daudit et dans le manuel daudit.

Le service central daudit permet ainsi de faire en sorte que toutes les quipes dcentralises travaillent avec des objectifs identiques

et une seule mthodologie.

31


Le service central Deuxime mission : dfinition de la politique et des moyens de la Formation

professionnelle

Pour les mmes raisons dhomognit et defficacit, cest le servicecentral qui prcise le niveau de formation professionnelle exig pour tous

les auditeurs, afin dviter davoir ici des quipes de haut niveau et l desquipes peu qualifies.

Pour atteindre ce but, le service central va dfinir les moyens de cette

formation : profil exig des candidats auditeurs, sminaires recommands,

cycles de formation, etc. dans certains grands groupes on va mme jusquorganiser les formations professionnelles que chacun doit suivre.

On peut observer que tout cela va dans le sens des rgles prconises par

les normes professionnelles et en particulier lapplication de la norme 1210o il est dit :

que non seulement la formation des auditeurs internes doit tre dunniveau compatible avec les audits effectuer ;

mais galement que le service doit collectivement possder lesconnaissances, aptitudes et comptences ncessaires.

32


Le service central Troisime mission : Audit de laudit

Ce sont les services centraux de laudit qui vont aller auditer lesservices daudit dcentraliss et vont, ce faisant, sassurer :

que les normes prescrites sont bien respectes ;

que la formation et le niveau professionnel des auditeurs sont

bien ceux qui sont dfinis par lorganisation ;

que la fonction daudit est bien accepte par lunitdcentralise et quelle y travaille avec efficacit.

la suite de ces missions daudit de laudit ( audit Review disentles Anglo-Saxons), la mission du service central produit un rapport

destin au responsable de lunit dcentralise et comportant lesrecommandations ncessaires pour une meilleure matrise et une

plus grande efficacit de la fonction ; donc une apprciation sur les

Contrles internes du service daudit dcentralis.

33


Le service central Quatrime mission : Ralisation de missions spcifiques

ct des trois rles prcdents et qui sont des activits

fonctionnelles, le service central daudit va galement avoir raliser des audits , mais dans des circonstances trs prcises.

Cest le cas des missions daudit de caractre gnral et spcialis,gnral quant au domaine concern mais spcialis quant au sujet,

demandes par la direction du Groupe et dont lobjet nest passpcifique telle ou telle unit dcentralise.

Il peut galement sagir de missions concernant une unitdcentralise, mais caractre hautement confidentiel ou

particulirement important. Dans ces cas particuliers, ce sont les

auditeurs centraux qui vont raliser le travail.

34

ORGANISATION DE LAUDIT: CAS DES ENTREPRISES MOYENNES

Dans les organisations moyennes, on devrait plutt dire les services

daudit interne de moyenne importance , car on trouve des entreprisesimportantes qui ne sont dotes que de petits services daudit interne.

Il existe bien une moyenne de rfrence : 2,85 auditeurs pour 1 000

employs1 ; mais cest une moyenne arithmtique qui recouvre dessituations htrognes.

Retenons la statistique du CBOK en 2007 : 54 % des services dauditinterne ont moins de 10 auditeurs et 8 % nont quun seul auditeur.

Lorsque lon dit petit service on voque donc, en fait, deux structurespossibles : structure lmentaire et structure simple (cf. organigrammes . La

structure lmentaire est celle o la fonction nest exerce que par un seulauditeur. Ce nest pas un cas exceptionnel, limportance de lentreprise nejustifiant pas toujours la mise en place dun service. Cet auditeur unique,dont il est nanmoins souhaitable quil soit rattach au plus haut niveau, vatre un peu lhomme-orchestre de laudit interne. En effet, mme exercepar une seule personne, la fonction daudit doit ltre dans sa plnitude :tout ce qui a t dit et tout ce qui sera dit sur la mthodologie et sur

lorganisation sappliquent totalement.

ORGANIGRAMME

35

ORGANISATION DE LAUDIT: CAS DES ENTREPRISES MOYENNES

Mais tre un auditeur interne isol dans son entreprise nest pas unesituation confortable :

La polyvalence exige ne remplace jamais une addition de comptences

spcialises : ce qui guette lauditeur interne isol cest limpossibilitdapprofondir certains domaines ou certains thmes spcialiss, voirelimpossibilit de les aborder. Il doit alors se faire assister par desconsultants extrieurs avec les inconvnients inhrents ce type

dintervention , supposer que lentreprise accepte den supporter le cot.

Sinon, il faut se rsoudre nexercer la fonction daudit que dans un champdapplication restreint.

De ce fait mme, laudience de la fonction nest pas la mme danslentreprise et son efficacit sen trouve diminue. Le chef dentrepriseprend alors lhabitude de considrer que laudit interne est incomptentdans certains domaines , il nest pas tent de recourir lui en toutescirconstances, ni dtendre son influence. Le discours sur luniversalit ducontrle interne et de laudit interne a alors du mal se faire entendre.

36

ORGANISATION DE LAUDIT: LE RECRUTEMENT

Une enqute de 2005 indique que, toutes entreprises confondues,

51 % des auditeurs proviennent dun recrutement externe et 49 %dun recrutement interne (dont 29 % en provenance dactivitsoprationnelles), avec une nette prdominance de ce type de

recrutement dans le secteur public et parapublic.

37


Ces chiffres traduisent deux conceptions du recrutement en audit interne :

Une conception traditionnelle o il est considr que lauditeur internene saurait exercer convenablement son mtier sil nest pas imprgn de laculture de lentreprise ou de lorganisation. Cette conception conduit unemoyenne dge des services daudit plus leve, elle comporte avantageset inconvnients :

au chapitre des avantages il y a sans conteste une bonne connaissance

de lentreprise, laquelle va de pair avec lautorit que confre cetteconnaissance. Les auditeurs de ce profil peuvent devenir trs

rapidement dexcellents chefs de mission, sachant parfaitement viterles faux pas et viser juste ;

les inconvnients sont non moins vidents : la frquentation habituelle

des mthodes et des structures peut parfois mousser le regard

critique. De surcrot, dans une fonction aussi neuve que laudit interneet au sein de laquelle les volutions sont si rapides quelles ncessitentde constantes adaptations, lauditeur recrut en interne aura unecapacit de raction plus lente, daucuns diront plus sage .

38


ct de cette conception traditionnelle existe une conception plus

novatrice (sous rserve de lobservation prcdente) qui considre quelaudit interne doit tre une ppinire de talents, que sagissant de lendroitprivilgi de lentreprise o lon peut apprendre le maximum de chosesdans le minimum de temps, il serait dommageable de ne pas y mettre les

jeunes cadres haut potentiel. De surcrot, on peut attendre de ces

derniers, vision nouvelle, donc esprit critique dvelopp, capacit tre les

moteurs de lvolution de la fonction.

Les inconvnients sont le contrepoint des avantages prcdents :

connaissance imparfaite du milieu, faux pas toujours possibles cetteformule exige coup sr un bon encadrement. Lvolution statistiquemarque un retournement au bnfice du recrutement externe (40 % en

1999 et 51 % en 2002).

39


Face cette dualit des avantages et des inconvnients, les entreprises ont

en gnral compos :

ou bien en crant des quipes mixtes pour partie dorigine interne etpour partie recrutes directement lextrieur ;

ou bien en recrutant en interne mais peu de temps aprs lembauche(un an ou deux) afin de tenter de gagner sur les deux tableaux.

Cette attitude est confirme par les chiffres de lenqute 2005. la question La politique de gestion des auditeurs a-t-elle pour critre majeur :

de fixer les auditeurs dune manire durable ?

de former les cadres dirigeants ?

70 % ont rpondu former les cadres dirigeants et 40 % ont rpondu fixer

les auditeurs

Quel est le profil de ces auditeurs ? Quelles sont les techniques utilises

pour

les slectionner ?

40

ORGANISATION: LE PROFIL DES AUDITEURS

On pourrait tre tent dcrire quil ny a pas de profil type des auditeurssauf exiger de bonnes aptitudes communiquer et une solide

connaissance des techniques daudit : la premire de ces deux qualits estaffaire de temprament, la seconde est affaire de formation ; do le conseilen forme dadage Choisissez de bons communicateurs, le reste seradonn par surcrot . Et il est vrai que la richesse dune quipe dauditinterne est largement fonction de sa diversit.

Cest ce qui est exprim par la norme 1210, dj rappele : Lquipedaudit interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances,le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de sesresponsabilits.

Le mtier de lauditeur cest dabord et avant tout sa connaissancemthodologique et sa pratique des outils dobservation. Mais dans lesorganisations o coexistent fortement plusieurs cultures il est ncessaire

davoir laudit interne des reprsentants de ces diverses cultures1, nonpas pour la connaissance des mtiers qui la composent, mais pour tre en

mesure de dialoguer avec les spcialistes, de comprendre leurs

explications et aussi faut-il le dire ? pour tre mieux accept. Cestpourquoi la statistique dvoile une diversit croissante des origines

41

ORGANISATION: LE RATTACHEMENT

Selon lenqute de 2005, 83 % des auditeurs sont diplms de lenseignementsuprieur et se rpartissent comme suit :

Grandes coles : 51 %1 (50 % en 2002)

Universits : 32 % (33 % en 2002)

La population fminine est galement, et naturellement, en voie

daugmentation : 15 % en 1987, 22 % en 1991, actuellement environ 40 %.

La diversit des origines et des formations tant admise, les critres de

slection vont reposer essentiellement sur trois lments :

laptitude bien communiquer, ainsi quil a dj t dit et rpt ;

un potentiel lev pour tre en mesure de faire fructifier ultrieurement

et utilement dans des postes de responsabilit les connaissances et le

savoir faire acquis en audit ;

de bonnes connaissances en langues trangres.

42

AUDIT OPERATIONNEL

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT

43


Collecte des Inputs

Le Responsable de laudit :

Emet au plus tard avant la fin de lanne une demandedexpression des besoins en audit lattention de tousles responsables oprationnel (Directeurs et/ou chefs de

dpartements) pour recueillir leurs prescriptions de

mission daudit pour lanne venir.

Recueille la cartographie des risques (avec dtails des

risques : entit, processus, activit de rattachement) et

les dispositifs de contrle et de matrise des risques mis

jour partir des autovaluations et/ou des audits de

lanne prcdente.

44


Collecte des Inputs (suite)

Le Responsable de laudit :

Effectue la classification par ordre de priorit des entits,

des processus et activits, des sujets risques.

Procde un brainstorming pour collecter les retours

dexpriences des auditeurs

Consulte le nombre et les thmes des missions prvue

et non ralises durant lanne coule.

45

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Collecte des Inputs: expressions des besoins

Direction

Demandeur

Thme de la

prescription

Principaux Cause de

risques prciser

Priode de

ralisation souhaite

Thme de

Missions

ACHAT Gestion des magasins

Rupture de stock anormale

constate sur certains articles

sensibles

2T 2011

Audit de la Rgularit

de la gestion des

magasins

DRH Scurit des locauxVol, incendies, dgats matriels

constats sur plusieurs sites1T 2011

Audit de l'efficacit

de la Scurit

logique et physique

des locaux

DAF RecouvrementAugmentation du nombre

d'impays sur 20101T 2011

Audit du

recouvrement

DCOM Audit de la facturation

- Non exhaustivit des factures

- Mauvaise valorisation des

donnes de facturations

- Fraude interne lie des

traitements manuels.

3T 2011Audit de la fiabilit

de la facturation

46

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Collecte des Inputs: Cartographie des Risques

N ORDRE PROCESSUS, ACTIVITES Nbre Criticit THEME DE MISSION 2011

1 Achat 84 756 Audit des Achats Marketing

2 Ventes 45 634 Audit du processus Commande/Livraison

3Paie

25 601 Audit de la rgularit des heures supplmentaires

4 Tresoreie 65 587 Audit de la Trsorerie

5Securit

98 521

Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique

des locaux

6 Recouvrement 67 498 Audit du recouvrement

7 Facturation 32 450 Audit de la fiabilit de la facturation

8 Juridique 76 412 Audit du Respect des obligations juridiques

9

10

47

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDITExploitation des Inputs

Exploitation des Inputs

Le responsable de laudit ds rception des diffrentsinputs:

Dtermine pour chaque sujet risques, un ou des

thmes de mission daudit.

Procde une analyse des prescriptions daudit poursassurer de la pertinence de la ralisation dune missionpar rapport la criticit des risques identifis.

Analyse les risques lis aux missions daudit nonralises dans le prcdent programme annuel pour

sassurer de la pertinence de leur reconduction.

48

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDITExploitation des Inputs

Exploitation des Inputs (suite)

Le responsable de laudit ds rception des diffrentsinputs:

Assure la priorisation des missions (sujets risques

et/ou thmes, Entits, Processus, activits) en tenant

compte des prescriptions daudit retenues, des missionsde lanne en cours reconduire et des missions raliser.

Considre le nombre daudit boucls au cours delanne.

Evalue la capacit disponible en jours/hommes pour

lanne.

49

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDITElaboration du plan de charge et du programme

Elaboration du plan de charge

Il permet dtablir ladquation entre les ressources et le temps ncessaire la ralisation du programme annuel

daudit.

Le responsable de laudit la fin de lexploitation des inputs:

Ralise le bilan de ralisation des missions antrieures.

Slectionne les missions inscrites lanne.

Evalue en Jours/Hommes, le temps ncessaire la ralisation

de chaque mission inscrite lanne en se basant au besoin sur le bilan des dlais des missions antrieures.

Dtermine le budget jours / hommes ncessaires pour

lensemble des missions.

50


Elaboration du plan de charge (suite)

Rvalue si ncessaire la capacit disponible lanne N en jours /hommes en fonction des ressources de

laudit compte tenu des jours dabsence connus (ftes, congs dus et priodes de sminaire ou de formation).

Sassure de ladquation capacit / charge en comparant le budget jours/hommes et la capacit disponible.

Si le budget J/H dpasse de loin la capacit disponible,

slectionne toujours selon les critres de priorisation des

missions dfinies ci-dessus les missions reporter sur lanne N+1

Si la capacit disponible permet de raliser les missions

prvues, arrte le plan de charge.

51

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Dtermination du Nombre de J/H disponibles

JOURS/AN NOM

183 AUDITEUR 1

183 AUDITEUR 2

183 AUDITEUR 4

183 AUDITEUR 5

183 AUDITEUR 6

915

959

=> Sur une base de 183 jours ouvrables disponibles par auditeur

Anne en Nombre de jours (dduction de janvier) 334

94

6

Formation 15

Congs annuels: 24

NOMBRE DE JOURS OUVRABLES 183

FONCTION

Chef de mission

Chef de mission

Auditeur Snior

Auditeur Snior

Auditeur Snior

Runion de coord et Reporting

12

AUDIT

ADEQUATION CHARGE-CAPACITE

Nombre de jours / homme disponibles par an pour des missions d'audit: xxxxJ/H.

Nombre de jours / homme utiliss dans le cadre du plan annuel d'audit

Jours fris ( fte nationale, Maouloud, Lundi pques, Fte de travail, ascension, Lundi de

Pentecote, Assomption, Korit,Tabaski, Toussaint, Noel):

52


Elaboration du programme annuel daudit

Le responsable de laudit la fin de lexploitation desinputs:

Procde laffectation des missions aux diffrentes quipesdauditeurs (chef de mission, auditeurs sniors, auditeursjuniors).

Etablit le projet de programme annuel daudit

Elabore le planning de ralisation du projet de programme

annuel daudit en fonction de lordre de priorit dtermin par leclassement des processus et/ou sujets risques auxquels les

missions sont rattaches et de lurgence dfinie dans lesprescriptions.

Transmet au Directeur le projet de programme annuel dauditcomprenant les missions raliser, le plan de charge et le

planning de ralisation pour avis et suggestions.

53


Elaboration du programme annuel daudit (suite)

Le Directeur

Valide le projet de programme annuel daudit sinonmentionne ses observations sur le projet de programme

annuel daudit

Le responsable de laudit la rception des commentairesde la direction:

Procde aux corrections ncessaires

Finalise le programme annuel daudit

Diffuse le programme lensemble des auditeurs au plus tarden dbut danne.

54


Elaboration du programme annuel daudit (suite)

NB : Ce programme annuel peut tre revu en cours

danne en fonction des imprvues (nouvellesprescriptions daudit de la Direction ou du Comit dauditet absences non programmes de certaines

ressources).

55

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Programme annuel

BESOIN ACHAT S1 Audit de la Rgularit de la gestion des magasins 89

BESOIN DRH S1 Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique des locaux 90

BESOIN DAF S1 Audit du recouvrement 109

BESOIN DCOM S1 Audit de la fiabilit de la facturation 84

CARTOGRAPHIE S2 Audit de la Trsorerie 90

CARTOGRAPHIE S2 Audit du processus Commande/Livraison 96

CARTOGRAPHIE S2 Audit de la rgularit des heures supplmentaires 92

CARTOGRAPHIE S2 Audit des Achats Marketing 95

CARTOGRAPHIE S2 Audit du Respect des obligations juridiques 94

REPORT S2 Audit du recrutement 90

AUDIT 929

Divers 30

TOTAL en Jours/Hommes 959

Effectif ncessaire 5,2

SEMSOURCE INTITULES MISSIONS

Budget 2011

(J/H)

EQUIPE REF

56

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Elaboration budget Mission

89 5 4 15 10 40 10 5

90 5 4 11 10 45 10 5

109 5 4 15 10 60 10 5

84 5 24 10 30 10 5

90 5 30 10 30 10 5

96 5 5 21 10 40 10 5

92 5 22 10 40 10 5

95 5 2 23 10 40 10 5

94 5 4 20 10 40 10 5

90 5 20 10 40 10 5

929 23 201 100 405 100 50

- - - - -

BUDGET DISPONIBLE DEFICIT

J/H 959 915 44

30 NBRE AGENT 5,2 5,0 0,21

959

5,2

Rdaction

Rapport

Ventilation dtaille des jours homme de missionEvaluation du risque mise jour

cartographieValidationDlai de route Prparation Travaux

Budget 2011

(J/H)

Suivi Reco

57

ELABORATION DU PROGRAMME DAUDIT: Planning des missions daudit

LIBELLE Budget J/H Equipe

01

-ja

nv

05

-ja

nv

12

-ja

nv

19

-ja

nv

26

-ja

nv

02

-f

vr

09

-f

vr

16

-f

vr

23

-f

vr

02

-ma

rs

09

-ma

rs

16

-ma

rs

23

-ma

rs

30

-ma

rs

06

-av

r

Audit de la Rgularit de la gestion des magasins 89A

Audit de l'efficacit de la Scurit logique et physique des

locaux90 B

Audit du recouvrement 109 A

Audit de la fiabilit de la facturation 84 BAudit de la Trsorerie 90 CAudit du processus Commande/Livraison 96 DAudit de la rgularit des heures supplmentaires 92 CAudit des Achats Marketing 95 DAudit du Respect des obligations juridiques 94 A

Audit du recrutement 90 B

58

CONDUITE DE LA MISSION

AUDIT OPERATIONNEL

PHASE ETUDE ET PLANIFICATION

59

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et

Planification

Dmarche :

La dmarche daudit utilise pendant la phase dtude consiste aller du gnral au spcifique pour tudier la pertinence et lefficacit du systme de contrle interne. (Source : Norme IIA n 2120 sur le contrle

interne et 2200 sur la planification de la mission)

60


Planification

1 - Prise en compte des objectifs et priorits du prescripteur de la

mission (entretien prparatoire),

2 - Prise de connaissance gnrale du domaine auditer

(recensement des connaissances disponibles sur le sujet) :

61


Planification: Le questionnaire de prise de

connaissanceObservons au pralable que lorsquon parle de questionnaires en audit interne, ce ne sont pas des questions que lon pose mais des questions que lon se pose. Lauditeur va y rpondre en utilisant tous les outils appropris : interviews, observations, documents, etc.

Or la prise de connaissance du domaine ou de lactivit auditer ne doit pas se faire dans le dsordre, lauditeur ne pouvant prendre le risque domissions essentielles.

Pour laider dans cette dmarche dapprentissage il va donc utiliser un questionnaire, cest le questionnaire de prise de connaissance (QPC) rcapitulant les questions importantes dont la rponse doit

tre connue si on veut avoir une bonne comprhension du domaine

auditer.

62



connaissance

Outre le fait quil permet dorganiser la rflexion et les recherches, ce document est indispensable pour:

bien dfinir le champ dapplication de sa mission ;

prvoir en consquence lorganisation du travail et en particulier en mesurer limportance ;

prparer llaboration des questionnaires de contrle interne.

Dans un service daudit bien organis, les rponses ces questions se trouvent pour leur plus grande part dans le dossier permanent de la

mission la double condition :

quil existe ;

quil soit mis jour.

63



connaissanceChaque auditeur construit son questionnaire de prise de

connaissance en fonction de ses acquis, de ses expriences, de ce

quil sait et de ce quil a besoin dapprendre.

le QPC peut tre dimportance variable ; mais quelles que soient sesdimensions, ce questionnaire est indispensable la comprhension

du sujet par lauditeur. On le retrouve donc systmatiquement danstoute mission daudit et il est adapt chaque auditeur.

Un questionnaire de prise de connaissance complet doit

comprendre trois parties, allant du gnral au particulier, si tant est

que le gnral ne soit pas dj connu et/ou inventori.

64



connaissanceLa structure globale de notre questionnaire se prsente donc comme

suit :

1- Connaissance du contexte socio-conomique :

taille et activits du secteur audit ;

situation budgtaire ;

situation commerciale ;

effectifs et environnement de travail.

2- Connaissance du contexte organisationnel de lunit : organisation gnrale et structure ;

organigrammes et relations de pouvoirs ;

environnement informatique.

65



connaissance

3- Connaissance du fonctionnement de lentit audite : mthodes et procdures ;

informations rglementaires organisation spcifique de lentit ;

systme dinformation ;

problmes passs ou en cours ;

rformes en cours ou prvues.

66



connaissanceLe cas particulier des questionnaires VTT

Les questionnaires Volumes et Types de Transaction (VTT) recensent

les lments statistiques de lunit en volume ou en valeurs et vontpermettre, au-del de la simple photographie instantane davoirune meilleure vision :

en mesurant les volutions et faisant des comparaisons,

en mettant en vidence des carts,

en rcuprant par anticipation des prsomptions danomalies.

Les Questionnaires VTT permettent lauditeur de bien connatreles ordres de grandeur des chiffres importants. La qute de tous les

lments chiffrs est indispensable.

Elle sajoute aux autres lments dinformation, lensembleconstituant le QPC au sens large du terme.

67


Planification

3 Examen de la cartographie des risques

4- Identification des risques apparents du domaine et premire

valuation des facteurs dimpact et de probabilit (formule aumoyen dune feuille danalyse du contrle interne et desrisques),

4 - Confirmation prcise de cette prise de connaissance au moyen

de lanalyse dun site pilote (en particulier dans le cas dunemission nouvelle).

Ces tapes de prise de connaissance doivent aussi permettre aux

auditeurs de disposer dun bon rfrentiel pour mener bien letravail dtude sur le terrain quils auront accomplir et prparerun programme de travail oprationnel prcisant

68


Planification

La lettre de lancement ou Ordre de mission (Audit

Interne):

La Lettre de Lancement est destine informer le prescripteur, ainsi que tous les

responsables concerns, du dmarrage de la mission. Elle est galement destine

confirmer les parties dsignes par le prescripteur et lquipe daudit en charge de la mission dsigne par le Responsable de lAudit.

La Lettre de Lancement matrialise lengagement de lAudit raliser une mission prvue au programme, ainsi quune mission hors programme. Elle lgitime les premires interventions de lquipe daudit.

La Lettre de Lancement et le Plan dApproche qui laccompagne forment un tout indissociable qui constitue lordre de mission prvu par les normes IIA pour laudit interne.

( Source : Norme IIA n 2201 Considrations relatives la planification et 2210

Objectifs de la mission)

69


Planification


Interne): La Lettre de Lancement est prpare le plus en amont possible par le Chef de

mission et valide par le Responsable de laudit ds que la responsabilit de la mission lui est confie.

La Lettre de Lancement doit tre prpare aprs les entretiens prparatoires avec

le prescripteur , un Plan dApproche doit donc lui tre joint pour confirmer les termes de rfrence de la mission (objectifs, thmes, modalits gnrales).

La Lettre de Lancement prcise la date ou la priode dintervention prvue et marque le dbut officiel de la mission (dbut de la phase dtude) lgard du prescripteur.

La Lettre de Lancement donne mandat pour la ralisation de la mission; elle est

signe par le Responsable de lAudit.

La lettre de Lancement signe est rfrence au dossier principal de la mission.

70


Planification


Interne):

Le Contenu

Indications ncessaires 1. Mode de diffusion : pas de restriction sauf cas particulier

2. Rfrence du courrier : Charg de la mission

3. Numro de mission (sur demande au secrtariat)

4. Destinataire : les responsables concerns

5. Objet : Titre officiel de la mission

6. Origine de la mission : Conformment la demande (de ) ou Dans le cadre du programme daudit annuel

7. Annonce de lenvoi dun plan dapproche

8. Composition de lquipe daudit

71


Planification


Interne):

Le Contenu

Indications possibles1. Demande daccs au Systme dInformation

2. Demande dun correspondant dans la ou les Divisions concernes

3. Date de ralisation de la mission

4. Date prvisionnelle de remise du rapport daudit au prescripteur

5. Liste de documents

APPRECIATION DE LA POSSIBILITEDEFFECTUER LA MISSION

SITUATION DE LENTREPRISE

RESPECTDES REGLESDEONTOLOGIQUES

CONTRAINTES DU CABINET

DISPONIBILITEDU PERSONNEL?

COMPETENCESTECHNIQUES?

DELAIS

? RISQUES

ACCEPTABLES

?

AUDIT OPERATIONNEL: La Phase Etude et Planification

La lettre de mission (Audit Externe)

Acceptation de la mission


La lettre de mission (Audit Externe) Termes et conditions de la mission

Le cabinet doit dfinir, en accord avec son client, le cadre de sa

mission, prcisant les droits et obligations de chacune des parties.

Ce cadre d'intervention donne lieu une lettre de mission faisant

rfrence, le cas chant, aux normes professionnelles et servira de

preuve en cas de litige pour rechercher les responsabilits

respectives.

Une lettre de mission est requise aussi bien pour les missions de

type contractuel que pour celles dfinies par un texte lgal ou

rglementaire.

Toute lettre de mission comporte gnralement les lments suivants :

les objectifs de la mission ainsi que l'tendue des travaux,

la rfrence, le cas chant, aux normes professionnelles,

les obligations de chaque partie,

les dlais d'excution,

la forme que prendra la communication des rsultats de la mission,

les conditions financires,

la responsabilit de la direction concernant la mise en place d'un systme

de contrle interne ;

le risque de non dtection d'une anomalie significative ou fraude du fait

mme du recours aux sondages et des autres limites inhrentes l'audit,

ainsi qu'aux limites inhrentes tout systme de contrle interne ;



la ncessit de l'accs sans restriction tout document, pice justificative ou

autre information demande dans le cadre de la mission ;

le rappel des informations et documents que l'entit doit obligatoirement

communiquer ou mettre la disposition de l'auditeur (par exemple : le rapport

de gestion, la communication pralable des informations adresses aux

actionnaires, les rapports des autorits de contrle, etc.) ;



76

AUDIT OPERATIONNEL: Etude et Planification

Le plan dapproche :Le Plan dApproche est un document sommaire quirsume et conclut les entretiens prparatoires menspour claircir et confirmer les termes de rfrence de lamission (objectifs, thmes, modalits gnrales), phasedtude du contrle interne et danalyse des risques, laplanification dtaille de la mission.

77


Le plan dapproche :

(Source : Norme IIA n 2201 Considrations relatives la planification)

(Source Norme IIA MPA n 2200-1 )

LAuditeur Interne est responsable de la planification et de la conduite des missions qui lui sont confies, sous rserve du contrle et de lapprobation par son superviseur. Le programme de la mission doit :

documenter les procdures permettant l'auditeur interne de collecter,

analyser, interprter et documenter les informations pendant la mission,

dfinir les objectifs de la mission ,

tablir le champ dintervention et le degr d'approfondissement ncessaire des tests pour atteindre les objectifs de chaque phase de la mission,

identifier les aspects techniques, les risques, les procds, et les

transactions qui doivent tre audits,

tablir la nature et l'tendue ncessaire des tests,

tre prpar avant le dmarrage de la mission et modifi, si ncessaire, au

cours de la mission.

78


Le plan dapproche :

Le plan dapproche dcrit, pour la suite de lintervention, les objectifs dfinitifs de la mission, et organise la phase de vrifications (il peut conclure larrt de la mission en labsence de risque majeur).

Le Plan dApproche final doit tre joint la Lettre de Lancement, signe par le Responsable de lAudit lorsque les informations sont disponibles (fin de la phase dtude).

Le Plan dApproche est rfrenc au dossier principal de la mission.

79


Le plan dapproche :

Contenu Mention : Plan dApproche

Intitul exact de la mission (mentionn dans le programme daudit annuel)

Numro de mission :

Objectifs :

Origine (programme annuel ou hors programme)

Souhaits du prescripteur

Pour une mission de conseil, dans quelle mesure elle est susceptible de crer de

la valeur ajoute, damliorer le management des risques et le fonctionnement de lorganisation.

Nature de la mission daudit : Assurance ou conseil

80


Le plan dapproche :

Contenu (suite) Domaine et chiffres caractristiques / Chiffres cl

Contexte : Rapports daudit antrieurs et suivi des recommandations

Evaluation des risques

rattachement aux risques de la cartographie des risques (numro, libell,

valuation prliminaire -faible, moyen, lev ou inacceptable-, mentionns dans le

programme daudit annuel)

Thmes traits & approche gnrale des travaux

Calendrier prvisionnel dintervention

Composition de lquipe daudit & ressources affectes

Dates prvisionnelles de restitution

81


Le plan dapproche : Communication des rsultats

(Source Norme IIA n 2200-1 )2. Le Responsable de lAudit Interne a la responsabilit de dterminer comment, quand, et qui les rsultats de l'audit seront

communiqus. Ces prcisions seront documentes et communiques au

management autant que possible, pendant la phase de planification de la mission.

Les changements ultrieurs qui affectent les dlais et la diffusion des rsultats de

l'audit devront tre galement communiqus au management, si ncessaire.

(Source Norme IIA n 2200-1) 4. Une information devra tre donne au management

concern. Des runions doivent se tenir avec le management responsable de

l'activit tudie. Un rsum des sujets discuts pendant les runions et des

conclusions doit tre prpar, distribu aux personnes concernes, et conserv dans

le dossier de mission.

82


Lanalyse du CI et des Risques :

Le questionnaire de CI :

Le Questionnaire de Contrle Interne est une grille d'analyse dont la

finalit est de permettre l'auditeur d'apprcier le niveau et de

porter un diagnostic sur le dispositif de contrle interne du

processus, de lactivit, de l'entit ou de la fonction audite.

Il est compos d'une liste de questions n'admettant en principe que

les rponses oui ou non, qui servent recenser les moyens en

place pour atteindre les objectifs du contrle interne.

83



Le questionnaire de CI :

Le questionnaire est bti pour que :

les rponses ngatives dsignent les points faibles du

dispositif de contrle interne, et que

les positives signalent les points en thorie forts.

L'exploitation du QCI consiste ensuite pour l'auditeur

valuer l'impact des non et vrifier la ralit des

oui.

84



Le questionnaire de CI : Cest un document que lon a dj commenc laborer avec le

dcoupage en tches lmentaires puisque lui aussi comme letableau de risques part de ce dcoupage fondamental.

Il y a autant de QCI que de missions daudit raliser.

Dans les services daudit ayant une certaine anciennet cesquestionnaires sont dans les dossiers pour les missions rcurrentes

: il ny a plus qu les complter et les mettre jour. Sinon, il faut lescrer de toutes pices.

85



Le questionnaire de CI : Le QCI permet lauditeur de raliser sur chacun des points soumis

son jugement critique, une observation qui soit la plus complte

possible. Pour ce faire le questionnaire devra se composer de

toutes les bonnes questions se poser pour raliser une

observation complte.

Ce questionnaire va donc tre le guide de lauditeur dans ladmarche qui sera la sienne pour raliser son programme : cestvritablement un fil conducteur, do son importance comme outilmthodologique.

86



Le questionnaire de CI : Le questionnaire de prise de connaissance est en principe

spcifique lauditeur, de mme le questionnaire de contrle interneest spcifique la Mission.

Le questionnaire de contrle interne va permettre de passer du

gnral au particulier et didentifier pour chaque fonction quels sontles dispositifs spcifiques de Contrle essentiels.

II y a autant de questionnaires de contrle interne que de missions

daudit : un questionnaire pour laudit des achats, un pour laudit dela trsorerie, un pour laudit du recrutement, etc. et qui rpertorieune fois pour toutes tous les points de contrle interne examiner

dans chaque cas spcifique.

87



Le questionnaire de CI : Lauditeur est aid dans sa dmarche sil prend soin de ne pas

omettre cinq questions fondamentales qui sont autant de ples de

regroupement de son questionnement et lui donnent lassurance(relative) quil na rien oubli.

Les cinq questions fondamentales

Ces cinq questions universelles permettent de regrouper

lensemble des interrogations concernant les points de Contrle, encouvrant tous les aspects :

88



Le questionnaire de CI :Qui ?

Questions relatives loprateur, quil sagit didentifier avec prcision et par l mme de voir sil existe, quels sont ses pouvoirs et dans quelle mesure il y a identit entre la ralit et le rfrentiel.

Pour rpondre ces questions, lauditeur utilise largement organigrammes hirarchique et fonctionnel, analyses de postes,

grilles danalyse de tches (tous les outils que nous examinerons dans la 4e partie).

Quoi ?

Permet de regrouper toutes les questions permettant de savoir de

quoi il sagit, quel est non plus le sujet mais lobjet de lopration : quelle est la nature du produit fabriqu, quelles sont les installations

mises en oeuvre, ou quels sont les personnels concerns ?

89



Le questionnaire de CI :O ?

Pour ne pas omettre de tester tous les endroits o lopration se droule : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels

Quand ?

Permet de regrouper les questions relatives au temps : dbut, fin,

dure, saisonnalit, planning ?

Comment ?

Questions relatives la description du mode opratoire : Comment se

fabrique le produit, comment est-il distribu, comment recrute-t-on,

comment achte-t-on, comment contrle-t-on, etc. ?

Il sagit de formuler la meilleure question pour savoir si la tche lmentaire est bien faite et bien matrise.

90



Le questionnaire de CI :Illustration

Dans le cas dun audit de la paie et de lexamen de son dispositif de contrle interne, le questionnaire de contrle interne voquera les questions suivantes (liste non

exhaustive) :13

1. Qui ?

- Un responsable est-il dsign pour fixer les niveaux de rmunration ;

- Les personnes qui dcident de loctroi des avances sur salaire sont-elles connues ;

- A-t-on dsign les personnes qui autorisent les heures supplmentaires;

- A-t-on dsign les agents ralisent les calculs de paie ;

- La personne qui autorise le paiement ou virement est-elle connue;

2. Quoi ?

- Existe-t-il une listes des lments constitutifs de la paie ;

- prts et avances y sont-ils intgrs ;

- les remboursements de frais sont-ils enregistrs dans la paie.

91



Le questionnaire de CI :O ?

- Existe-t-il un support denregistrement des donnes de base ;

- Sont-elles centralises dans un espace;

- y a-t-il plusieurs centres de paiement.

Quand ?

- Existe-t-il un planning des diffrentes oprations ;

- Existe t-il une frquence de ralisation des rapprochements ;

- Les dates de vrification des calculs sont-ils dtermines ;

- Les date de ralisation des virements ou remises de chques sont-elles

dtermines.

Comment ?

- Une mthode de fixation des taux de rmunration existe t-elle;

- Un schma denregistrement des lments variables existe t-il;

- Le mode de calcul des retenues s/Salaires est il dfini;

- Le calcul de la paie est-il informatis

92



Le questionnaire de CI :On va alors pouvoir, de proche en proche, affiner le questionnaire en dcoupant les

tches en lments de plus en plus fins et qui seront par voie de consquence, de

plus en plus faciles observer et de plus en plus approfondis.

Ainsi la question :

Qui fixe les niveaux de rmunration ?

induit :

les taux de rmunration sont-ils autoriss et justifis ?

les personnes autorises ont-elles des latitudes ?

ces latitudes sont-elles respectes ?

etc.

93



Le questionnaire de CI :De mme la question :

Comment sont effectus les contrles et rapprochements ? induit :

y a-t-il un rapprochement feuille de paye/dossiers du personnel ?

y a-t-il un rapprochement nombre de feuilles de paye/nombre de virements

et chques ?

y a-t-il un rapprochement montant vir la banque/montant pay par

la banque ?

y a-t-il un rapprochement total du mois antrieur/total du mois en

cours ?

y a-t-il un examen exhaustif avant paiement des bulletins de paye > 1000 000 ?

etc.

et ces rapprochements et contrles sont-ils fiables ? (qualit des sondages statistiques, etc.).

94



Le questionnaire de CI : Illustration

Dans un audit du recrutement le tableau de risques tabli par lauditeur identifie les tches ci-aprs :

Expression du besoin

Slection

Choix parmi lchantillon slectionn

Dcision dembauche

Fixation des conditions

Signature du contrat

Accueil de nouvel embauch

Priode probatoire

95



Le questionnaire de CI : Parmi toutes ces oprations il est rvl que le point 3 Choix parmi lchantillon

slectionn semble prsenter des faiblesses significatives (en apparence). Il est

donc dcid dtre particulirement attentif sur cette squence. Lauditeur va alors reprendre son dcoupage et affiner son QCI en substituant cinq oprations

lmentaires la seule opration Choix parmi lchantillon slectionn :

accueil des candidats slectionns ;

processus de choix ;

dcision ;

communication de la dcision ;

acceptation (ou refus) du candidat.

Ainsi le nombre des questions et donc le nombre des observations sera multipli par cinq.

96



Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes : 1re tape : dcomposer chaque activit tudier en stades

d'exploitation lmentaires retraant tout le processus depuis

la ralisation du fait conomique jusqu' son inscription en

comptabilit et dans les tableaux de bord et budgets.

Par exemple dans le domaine des achats auprs d'un fournisseur, on concluera qu'il

faut successivement :

dterminer et approuver les besoins ;

slectionner et contracter avec le fournisseur ;

rceptionner la prestation ou le bien achet ;

vrifier la dpense et autoriser son rglement ;

prendre l'achat en comptabilit ;

effectuer le paiement.

97



Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes : 2me tape : pour chaque stade dexploitation, dfinir ses objectifs

spcifiques cohrents avec les objectifs gnraux du contrle

interne.

Exemple d'objectifs spcifiques au stade rception de l'achat :

toutes les rceptions correspondent une prestation qui a t effectivement

ralise (critre satisfait : ralit) ;

toutes les prestations demandes et excutes ont bien t rceptionnes

(critre satisfait : exhaustivit) ;

les rceptions sont effectues ds que les prestations sont ralises (critre

satisfait : respect des rgles comptables) ;

les quantits et qualits rceptionnes correspondent aux quantits et qualits

fournies (critre satisfait : correcte valuation) et aux quantits et qualits

demandes (critre satisfait : respect des dcisions / directives).

98



Le questionnaire de CI : QCI se fait en 3 tapes : 3me tape : dterminer quelles modalits de fonctionnement sont

ncessaires la fonction ou l'entit audite pour atteindre ces

objectifs et formuler les questions pour savoir s'il s'agit de moyens

en place ou de lacunes.

Par exemple, pour atteindre les objectifs ci-dessus on admet

gnralement qu'il est ncessaire que :

des personnes indpendantes du service achat et du service comptabilit soient

chargs des rceptions ;

elles aient les informations ncessaires aux rceptions ;

les modalits de rception aient t dfinies ;

on soit sr que quantits et qualits sont vrifies lors des livraisons ;

les constatations effectues soient notes et valides de faon contradictoire ;

des contrles soient prvus et effectus.

99



Mthodologie:

Sparer les fonctions fondamentales suivantes:

Fonction de dcision

Fonction de dtention de biens ou valeurs

Fonction de comptabilisation et d'enregistrement

Fonction de contrle

Elaboration de la grille de sparation des

fonctions

100



GRILLE DE SEPARATION DE FONCTIONS IMMOBILISATIONS

CYCLE:

Dossier:

N FONCTIONS OU ACTIVITES PERSONNEL CONCERNE

Fonctions

1. Approbation des budgets

2. Approbation des dpassements par rapport aux budgets

3. Emission des commandes dachats

4. Approbation finale des factures

5. Tenue des fiches individuelles dimmobilisations

6. Rapprochement des fiches avec la comptabilit

7. Inventaire physique

8. Responsabilit du matriel

9. Rapprochement des fiches avec linventaire physique

10. Approbation des ajustements des comptes aprs inventaire.

A Sassurer que les sparations de fonctions sont suffisantes

101



QUESTIONS Oui

N/A

Non Rf.

1. Les acquisitions dimmobilisations sont-elles effectues sur la base dun budget approuv ?

1. Les carts entre budget et rel sont-ils :

a) rgulirement identifis ?

b) soumis la Direction ?

1. Les critres servant distinguer les immobilisations des frais gnraux sont-ils clairement

dfinis ?

1. La procdure en vigueur est-elle suffisante pour assurer le respect de ces critres ?

1. Les achats dimmobilisations sont-ils prcds par :a) des tudes comparatives de matriels ?

b) des appels doffres ?c) des tudes comparatives de financement ?

1. Dans le cas de travaux faits par lentreprise pour elle-mme : un systme denregistrement de toutes les dpenses engages pour cet investissement est-il tenu (temps pass, achat matriel, sorties de pices des stocks, etc) ?

1. Les transferts du compte immobilisations en cours aux comptes intresss sont-ils

effectus aussitt que les actifs sont mis en service ?

1. Les acquisitions sont-elles systmatiquement reportes sur un fichier ?

B - Sassurer que les acquisitions dimmobilisations sont dment autorises et Correctement comptabilises

102



Le questionnaire de CI : On utilise des QCI au cours des interviews ou aprs les

interviews.

Dans le premier cas, le QCI est un outil d'interview et

d'analyse ; les rponses sont fournies par les audits

interrogs par les auditeurs.

Dans le deuxime cas, le QCI est un outil d'analyse

uniquement ; les interviews, analyses de procdures...

conduites pralablement permettent l'auditeur de

rpondre lui-mme au QCI.

Utilis lors de la Phase d'Etude, le QCI est un outil prparatoire

la FACIR: le QCI est un moyen pour effectuer l'Analyse de

Risques, l FACIR synthtise les rponses

On peroit quel point llaboration dun questionnaire de contrle interne peut tre une opration minutieuse.Chaque tche identifie donne ainsi lieu un certain nombre dobservations. Do il sensuit que plus le dcoupage nest fin plus les questions seront nombreuses et plus les observations seront approfondies. En dautres termes si on veut passer rapidem

103



La FACIR : La Feuille dAnalyse du Contrle Interne et des Risques

La FACIR est tableau qui synthtise les

travaux danalyse du contrle Interne etdes Risque.

Pour analyser le contrle interne mis en

place sur un processus la dmarche est la

suivante :

104


Lanalyse du CI et des Risques : LA FACIR

Lister les activits/oprations

Lauditeur identifie les activits/oprations de chaque processus et comprend le circuit suivi par linformation depuis lorigine de lopration jusqu sa comptabilisation/reporting.

La recherche dinformations seffectue par : entretiens avec les responsables du processus et les responsables

oprationnels ,

recherche dinformation interne (intranet, dossiers permanents, missions prcdentes),

recherche dinformation externe (benchmark, rglementation).

105



Il est important que ces informations soient clairement

documentes : Ainsi dans la FACIR pour chaque opration,

lauditeur identifie :

les objectifs ( Comment sassurer que le cot des commissions est matris ? ),

les facteurs de risque et lvaluation des risques,

les Sources dinformation/Acteurs (donnes et/ou traitements utiliss, et acteurs),

les Points de contrle/Points forts (contrles mis en place et pilotage

exerc),

les Points amliorer / Points faibles,

les recommandations proposes.

106



Lauditeur ne peut envisager de contrler toutes les oprationstraites par un processus : il va donc chercher prouver que

les Points De Contrle mis en place par les responsables du

processus et les responsables des entits permettent de

couvrir les risques,

Il est important didentifier les Points de Contrle de toutenature, afin dtre en mesure de dtecter des contrlesredondants ou compensatoires (en regard de points faibles) :

les contrles manuels : rapprochements, supervision, traitement

danomalies, revues de vraisemblance,

les contrles programms : habilitations, cohrence des donnes,

numrotation squentielle, interfaces

107



On classe gnralement les contrles mis en place par

les entreprises en 2 catgories :

les contrles de prvention, cest--dire ceux quidoivent empcher un risque de survenir dans le

traitement normal des oprations,

les contrles de dtection, cest--dire ceux quidoivent permettre didentifier les risques qui seseraient raliss ou les erreurs qui se seraient

produites malgr les contrles de prvention.

108



Confirmation de lexistence des contrles

Lauditeur court le risque davoir obtenu des informations surce qui devrait tre et non pas sur ce qui est. Lauditeur doitconfirmer lexistence des contrles et des procdures par untest de cheminement (ou test dexistence) : il slectionne uneopration reprsentative du processus et vrifie que la

description du processus est le reflet de la ralit et que les

contrles internes existent effectivement, en prenant une copie

des informations chaque tape.

Si les contrles nexistent pas rellement, un point faible est alors identifi,dont la cause et lincidence devront.

Si les contrles existent rellement, lauditeur va sassurer de leur bonfonctionnement.

Il est possible dajouter une colonne la Feuille dAnalyse du Contrle Interne etdes Risques (FACIR) pour y faire figurer les vrifications envisages ( tests

daudit ) en face des points forts confirmer et des points faibles valuer .

109



Le bon fonctionnement des contrles peut tre

vrifi par diffrents travaux :

Enqute auprs des personnes charges de faire

les contrles (force probante limite),

Observation de la ralisation matrielle duncontrle (force probante limite au cas observ),

Examen de lvidence du contrle, lorsquil estmatrialisable,

Rptition du contrle, qui consiste refaire le

travail effectu pour vrifier quon arrive au mmersultat.

110



Les Points amliorer / Points Faibles

Les activits/oprations pour lesquelles les contrles mis en

place ne permettent pas dempcher la survenance des risquesidentifis constituent des Points Faibles et ncessitent pour

lauditeur des travaux de vrification qui permettront didentifierles causes et de quantifier les risques.

111



Evaluation finale des Points forts/Points faibles

Il convient de mettre jour lvaluation finale

Le bon fonctionnement des Points Forts apparents a-

t-il t confirm ?

Les vrifications menes sur les points forts ont-elles

fait apparatre des points faibles supplmentaires ?

Lanalyse des Points Faibles constats et de leurcause a-t-il t effectue ?

112


La FACIR

Acti

vit

Objectifs Points forts Points faibles

So

urc

es/a

cte

urs

Reco

mm

an

dati

on

s

Gestion

de la

caisse

Sassurer de la vrification

rgulire des

oprations de

la caisse

davance (revue des

pices

justificatives)

La caissire fait un

rapprochement tous les

mois

Les contrles journaliers et

mensuels effectus par le

responsable de la trsorerie ne sont

pas matrialis sur le brouillard

tenu par la caisse principale.

Exemple : fvrier 08, mai 05

113


Le programme de travail

Cest le document qui dtermine la nature etltendue des vrifications envisages.

(Source Norme IAA n2240. Programme de travail de la mission):

Les auditeurs internes doivent laborer un programme de travail

permettant datteindre les objectifs de la mission.Ce programme de travail doit tre formalis.

n 2240.A1 Le programme de travail doit dfinir les procdures

appliquer pour trouver, analyser, valuer et documenter les

informations lors de la mission. Le programme de travail doit tre

approuv avant le dbut des travaux. Les ajustements ventuels

doivent tre approuvs rapidement.

114



le programme de travail documente le droulement de la

mission (trace) :

qui a effectu le travail ?

rfrence dans la feuille de travail ?

(Source MPA n 2340 1-2) La supervision consiste : vrifier que le programme de travail approuv est correctement

excut sous rserve des modifications justifies et autorises.

115



Le responsable de laudit ou le chef de mission approuvele programme de travail.

Le programme de travail doit tre tabli, rfrenc et

class dans le dossier de travail de chaque entit.

116

Audit oprationnel:Phase vrification: Quelques Techniques de contrles

ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES

ET SITES TESTER

Dtermination du nombre doccurrences de contrle

Le nombre doccurrences de contrle tester est dtermin compte tenu de la frquence de ralisation de lactivit de contrle.

Frquence de ralisation de lactivit de contrle

On slectionne la frquence de ralisation des activits de contrle parmi

les suivantes :

Si la frquence de ralisation de lactivit de contrle est comprise entre 2 valeurs du tableau, on slectionne la valeur du tableau la plus proche.

Exemple : pour une activit de contrle ralise 2 fois par trimestre, on

retiendra la frquence de ralisation mensuelle.

Continue Journalire Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle

117


Nombre doccurrences de contrle tester par activit de contrle. Ce nombre est identifi partir du tableau suivant :

Continue Journalire Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle

25 25 5 2 2 1 1

Frquence de

ralisation de

lactivit de

contrle

Nombre

doccurrences

de contrle

tester

118


ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES ET SITES TESTER

Slection des sites

Pour choisir les sites il convient : didentifier le nombre total de site mettant en uvre lactivit de contrle,

de dterminer le nombre de sites slectionns pour les tests,

de dterminer la pondration de tous les sites mettant en uvre lactivit de contrle,

de dsigner les sites slectionns.

Identification du nombre total de sites mettant en uvre lactivit de contrle. Ceci est indiqu par le chef de mission sur la base de sa connaissance oprationnelle.

Dtermination du nombre de sites slectionns pour les tests en utilisant le tableau ci-aprs :

Nombre total de sites mettant

en uvre lactivit de contrle

200 200 50 10 5 2 1

Nombre de sites tester 30 20 10 3 2 1 1

119



ET SITES TESTER

Slection des sites

Dtermination du nombre de sites slectionns pour les tests

Quand le nombre total de sites est compris entre 2 valeurs du

tableau, on slectionne la valeur la plus proche ou celle suprieure.

Exemple :

Si 15 sites ralisent le contrle, on retiendra comme palier de

rfrence 10 sites (15 est plus proche de 10 que de 50), les tests

seront conduits sur 3 sites

Si 30 sites ralisent lactivit de contrle, on retiendra comme palier de rfrence 50 sites, les tests seront conduits sur 10 sites.

120



ET SITES TESTER

Slection des sites

Plafonnement du nombre de sites

Le nombre doccurrences et le nombre de sites ont t identifis.

Ceci conduit identifier un nombre de tests gal au nombre

doccurrences multipli par le nombre de sites. Ce nombre peut tre lev et induite une charge de travail importante. Pour limiter cette

charge de travail, il est convenu de plafonner le nombre de sites.

121



ET SITES TESTER

Slection des sites


Le tableau suivant donne la multiplication des nombres de sites par

les nombres doccurrences.

1 1 1 2 5 10 15

1 1 1 1 2 5 10 15

1 1 1 1 2 5 10 15

2 2 2 2 4 10 20 30

3 3 3 3 6 15 30 45

10 10 10 10 20 50 100 150

20 20 20 20 40 100 200 300

30 30 30 30 60 150 300 450

No

mb

re d

e si

tes

Nombre doccurrences (fixe)

122


ECHANTILLONNAGE : DTERMINATION DES OCCURRENCES ET SITES TESTER

Slection des sites


Lorsque le rsultat de la multiplication est suprieur 50 (partie grise) on cherchera dans la mme colonne la valeur la plus proche de 50. A cette nouvelle valeur correspond le nombre de sites slectionns pour les tests.

Exemple :

Pour 10 occurrences de contrle et 20 sites, on obtient 200 tests raliser. Dans la mme colonne (10 occurrences), le nombre de tests le plus proche de 50 est 30. On slectionnera donc 3 sites, et non 20 sites.

123


L'observation directe

Elle consiste essentiellement en la vrification dtaille et visuelle d'un descriptif donn (engin ou machine de marque X, n de srie Z, proprit de la socit Y) avec le bien ou le processus correspondant devant porter les mmes marques d'identification ou correspondre au descriptif. Elle doit permettre de porter un avis sur l'tat physique et/ou de fonctionnement apparent du bien l'instant de l'observation.

Elle peut, pour les valeurs fiduciaires ou les crances, prendre la forme d'un comptage d'units ou de signes reprsentatifs de valeur.

124

Audit oprationnel:Phase vrification: Quelques Techniques de

contrles L'observation indirecte

On entend par l la vri

introduction audit opérationnel

Documents

fonction daudit oprationnel

programme daudit operationnel

lettre de mission

definitionlaudit oprationnel

contrle interne

programme de travail

objectifs specifiques

feuille danalyse