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DIPARTIMENTODIIMPRESAEMANAGEMENT

CattedradiMarketing

IBUSINESSMODELDELLEIMPRESERETAILNELL'ERADIGITALE

TesidiLaureaTriennaleinMarketing

RELATORE CANDIDATOProf.MatteoDeAngelis LorenzoBiagiotti

Matr.188061

ANNOACCADEMICO2016-2017

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INDICE

INTRODUZIONE........................................................................................................................................4

1 ECONOMIADIGITALE:L’IMPATTODIINTERNETSULSETTORERETAIL...............................................6

1.1 ILMERCATODELL’E-COMMERCE..............................................................................................................6

1.1.1 dimensionedelmercato,trendpassatieprevisioni....................................................................6

1.1.2 globalpowersofretailing............................................................................................................9

1.2 CONSEGUENZESUIMPRESEECONSUMATORI...........................................................................................12

1.2.1 ilsistemacompetitivo................................................................................................................12

1.2.2 nuovebusinesscapabilities........................................................................................................19

1.3 ILRUOLODIINTERNET.........................................................................................................................26

1.3.1 Internetcome‘strategyenabler’...............................................................................................27

2 BUSINESSINNOVATION:COMECREAREVALOREINUNPERIODODICAMBIAMENTO.....................29

2.1 INNOVAZIONEDIPRODOTTO,DIPROCESSOODIMODELLO.........................................................................29

2.1.1 unframeworkperunapprocciostrutturatoall’innovazione.....................................................32

2.2 INTERNETEDINUOVIBUSINESSMODEL..................................................................................................35

2.2.1 ilvirtualmarketplacemodel......................................................................................................35

2.2.2 ilmerchantmodel......................................................................................................................39

2.3 MODELLIIBRIDI–B&C........................................................................................................................42

3 LABUSINEESINNOVATIONINPRATICA:ANALISIDEICASIAPPLE,AMAZONEWALMART...............46

3.1 ILCASOAPPLE................................................................................................................................46

3.2 ILCASOAMAZON...........................................................................................................................50

3.3 ILCASOWALMART.........................................................................................................................55

3.4 CONFRONTOTRAICASI.................................................................................................................59

4 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................64

5 SITOGRAFIA...................................................................................................................................69

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INDICEDELLEFIGURE

FIGURA1–SEGMENTAZIONEPERCATEGORIADELSETTOREB2CDAL2016AL2021*.........................................................................7FIGURA2–SPESADIGITALEPROCAPITEPERCATEGORIANEL2016..................................................................................................7FIGURA3–SEGMENTAZIONEGEOGRAFICADELSETTOREB2CDAL2015AL2017*............................................................................8FIGURA4–PERCENTUALEPOPOLAZIONECONNESSAAINTERNETDAL2016AL2021*........................................................................9FIGURA5–TOP10RETAILERSNELMONDONELL’ANNOFISCALE2015/16......................................................................................10FIGURA6–SEGMENTAZIONEPERCATEGORIAEBUSINESSMODEL...................................................................................................12FIGURA7–ILMODELLODELLE5FORZEEDINTERNET...................................................................................................................13FIGURA8–EVOLUZIONEDELRUOLODELL’INFORMAZIONENEIMERCATIELETTRONICI.........................................................................14FIGURA9–LACATENADELVALOREEDINTERNET........................................................................................................................20FIGURA10–TIPOLOGIEDIPRODOTTIINBASEALGRADODIQUALITÀACCERTABILEONLINE..................................................................22FIGURA11–DISINTERMEDIAZIONEEREINTERMEDIAZIONE...........................................................................................................24FIGURA12–PRINCIPALIELEMENTIDELPROMOTIONALMIX..........................................................................................................25FIGURA13–INTERNETELASTRATEGIADIMARKETING.................................................................................................................28FIGURA14–L’INNOVATIONRADAR..........................................................................................................................................32FIGURA15–LE12DIMENSIONIDELL’INNOVATIONRADARCONESEMPI..........................................................................................34FIGURA16–BUSINESSMODELDIUNVIRTUALMARKETPLACE........................................................................................................36FIGURA17-DTCMODEL......................................................................................................................................................40FIGURA18–RAPPRESENTAZIONEDINAMICADIUNDTCMODEL....................................................................................................41FIGURA19–DISTRIBUZIONEPERCATEGORIADELLEVENDITENETTEEFFETTUATENEL2016.................................................................47FIGURA20–NUMERODIAPPLESTORENELMONDO...................................................................................................................48FIGURA21–CONTENUTIDELLAPIATTAFORMAAPPLE..................................................................................................................48FIGURA22–DISTRIBUZIONETRIMESTRALEPERCATEGORIADELLEVENDITE(IN%)EFFETTUATEDAL2012AL2017.................................49FIGURA23–VENDITENETTECOMPLESSIVEDIAMAZON.COMDAL2014AL2016DIVISEPERSEGMENTO..............................................50FIGURA24–LALUNGACODA.................................................................................................................................................51FIGURA25–ACQUISTODIUNVIDEOGIOCOSULMARKETPLACEDIAMAZON.....................................................................................53FIGURA26–VENDITENETTEDELSEGMENTOAWSDA2013AL2016...........................................................................................54FIGURA27–ALLOCAZIONESTRATEGICADELLESPESEINCONTOCAPITALE........................................................................................56FIGURA28–DIMENSIONI(M2)DEIPUNTIVENDITA.....................................................................................................................58FIGURA29–UTILEOPERATIVOEFREECASHFLOWNEL2016DIAMAZON,WALMARTEDAPPLE........................................................61

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INTRODUZIONE

Inunmondoglobalizzato,semprepiùdipendentedaInternet,leimpresesonoallaricercadinuovi

modellidimarketingal finediarricchire l’esperienzad’acquistodeiclienti. Inmodoparticolare,

l’evoluzione delle nuove tecnologie informatiche rappresenta uno dei fattori principali che

determinanocambiamentineibusinessmodeldelleimpresenelcampodelladistribuzione.

Larapidacrescitadelsettoredelcommercioelettroniconegliultimiannihapostoiretailerdifronte

all’indiscutibile realtà che il canale elettronico rappresenta una componente necessaria per la

realizzazionedi una strategia competitiva. Le certezze, tuttavia, terminanoqui poichédifferenti

sonoleopinionitrairetailercircailvaloredell’implementazionedellatecnologiadiInternetedil

modoincuirealizzarla.

Questoelaboratohaloscopodianalizzareilfenomenodell’economiadigitalenelsettoredelretail

pertrarredelleconclusionicircal’impattodell’innovazionenelcampodelletecnologieinformatiche

sullapianificazionestrategicadelleimprese.Illavoroèsuddivisointrecapitoli.

Nel primo capitolo, attraverso un’analisi della letteratura economica sull’argomento, verrà

inquadratoiltemadell’economiadigitale,cercandodivalutarequalesiastatol’impattodiInternet

sulla struttura dell’industria e sulla possibilità per le imprese di generare valore. Il capitolo si

concluderàconunabrevetrattazionedelruolodellatecnologiadiInternetintesacomeunaGeneral

Purpose Technology, ossia uno strumento tecnologico trasversale a settori e/o servizi tra loro

complementari.

Nelsecondocapitoloverràanalizzatoilconcettodibusinessinnovation,intesocomeilprocessodi

creazionedinuovovalorepericlientiel’impresagraziealcambiamentodiunaopiùdimensionidel

sistemadibusiness(Sawhney,WolcotteArroniz,2006).Sitrattadiunconcettoalquantoampioed

intrinsecamente collegato a quello di business model, il quale dovrebbe riflettere la strategia

competitiva di un’impresa per creare e catturare valore. Allo scopo di comprendere meglio la

gamma delle opportunità offerte dal mercato, nello stesso capitolo, verrà presentata una

classificazione dei principali business model nel settore del retail online; selezionati tra quelli

analizzatidallaletteraturaeconomiasecondounapersonalevalutazionedellaloroimportanzanel

panorama economico attuale. In particolare, i modelli che verranno analizzati sono: il virtual

marketplacemodel,ilvirtualmerchantmodel,ildirectmanufacturermodeledilbricks-and-clicks

model.

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Nelterzocapitoloverrannopresentatitrecasicherappresentanocomeiprincipaliretailerhanno

implementatoalmegliounastrategiadigitalecaratteristica;inciascunoverràesaminatoilmodello

dibusiness.Inparticolare,icasipresiinconsiderazionesaranno:Apple,AmazoneWalmart.

Leaziendeesaminatesonostateindividuateselezionandole,all’internodelleprimediecialivello

mondialesecondo ilGlobalPowersofRetailing2017(Deloitte,2017),traquelleoperantidove il

commercio elettronico è più diffuso, cioè gli Stati Uniti. Peraltro, l’altra realtà ipoteticamente

esaminabilesarebbestataquellacinesemaèstataesclusaoltrecheperlaprofondadiversitàdel

mercato,ancheperlamaggioredifficoltàdireperireidati.

Lo studio così effettuatopermetteràdi avereunquadrogenerale sulla situazionedel settore in

meritoallestrategiedigitalieoffriràunospuntoperunariflessionepiùampiariguardol’effettiva

validitàpraticadellasuddettaclassificazione.Allalucediquesto,l’elaboratosiconcluderàconun

paragraforiguardanteleprospettivefuturedeimodellianalizzati.

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1 ECONOMIADIGITALE:L’IMPATTODIINTERNETSULSETTORERETAIL

1 . 1 I L M E R CA TO D E L L ’ E - COMMERC E

L’industriamondialedelretailstadiventandosemprepiùcompetitivaacausadellaglobalizzazione

e della diffusione di Internet, forzando le imprese ad implementare approcci più innovativi per

attrarreiconsumatori.Sottoquestoaspetto, l’industriadelcommercioelettronico(e-commerce)

rappresentasicuramenteunfattoredianalisiimportante.

1.1.1 DIMENSIONEDELMERCATO,TRENDPASSATIEPREVISIONI

Coniltermine‘mercatoe-commerce’siintenderàindicarel’insiemedelletransazionicommerciali

aventi per oggetto prodotti fisici che avvengono attraverso l’utilizzo di computer desktop e/o

dispositivimobili e che intercorrono fraproduttorie consumatori finali (business to consumero

B2C). Vengono quindi esclusi nella definizione: le transazioni che hanno per oggetto servizi

distribuiti digitalmente (eServices), le transazioni che intercorrono tra produttori (business to

businessoB2B)eletransazionicheavvengonotraconsumatori(consumertoconsumeroC2C).1

Ilmercatoe-commerceraggruppaun’ampiatipologiadiprodottidifferenti,iqualipossonoessere

raggruppatiincinquesegmentiomogenei(Figura1):

- Fashionincludevestiti,scarpe,borseeaccessori;

- Electronics&Mediaincludedispositivielettronici(TV,console,PC,ecc.),libri,DVDeCD

- Food&PersonalCare include cibo/bevande,medicine, cosmetici eprodotti per la curadel

corpo;

- Furniture&Appliancesincludearredamentiperlacasaeaccessorielettriciperlacasa;

- Toys,Hobby&DIYincludegiocattolinonchéprodottiperbambini,perlosporteperilgiardino

IlsegmentodelFashionnel2016harappresentatolacategoriapiùimportanteconammontaredelle

venditeparia332miliardididollari,ilchecorrispondeacircail28%delmercatoe-commercenel

suocomplesso. Il secondosegmentoper importanzaèstatoquellodell’Electronics&Media con

venditeperuntotaledi290miliardicherappresentanocircail24%delmercatoe-commerce.Food

&PersonalCareèstatoilsegmentomenorilevanteconvenditetotaliper104miliardididollarie

1RielaborazionepropriadiStatisticaDigitalMarketOutlook(2017)

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conunaquotadimercatodicirca il9%. IsegmentiFurniture&ApplianceseToys,Hobby&DIY

rappresentanolarestantequotadimercatocon,rispettivamente,199e253miliardididollariche

corrispondono all’11.5% e all’11.8%delmercato complessivo (StatisticaDigitalMarketOutlook,

2017).Quantoappenaespostoèsintetizzatonellafigura1.

Figura1–SegmentazionepercategoriadelsettoreB2Cdal2016al2021*

Fonte:StatistaDigitalMarketOutlook(2017)

L’e-commerce,comesievincedallaFigura2,rappresentaoramaiilcanaledispesadigitalepreferito

perlamaggioranzadeiconsumatoridelleeconomiesviluppatedelmondo,superandodimoltola

spesadestinataallealtrecategoriequalieServiceseDigitalMedia(StatisticaDigitalMarketOutlook,

2017).

Figura2–Spesadigitaleprocapitepercategorianel2016

Fonte:StatistaDigitalMarketOutlook(2017)

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Inparticolare,laCinacontinuaadessereilmotoretrainanteperlosviluppodell’e-commerceconun

volume complessivo di vendite che raggiunge i 376miliardi di dollari (Statistica DigitalMarket

Outlook,2017).SeguonosulpodiogliStatiUnitiedilRegnoUnitoconunvolumecomplessivodi

venditepari,rispettivamente,a322ed84miliardididollari(Figura3).

Figura3–SegmentazionegeograficadelsettoreB2Cdal2015al2017*

Fonte:StatistaDigitalMarketOutlook(2017)

SecondoidatieMarketer(2016) inoltre,nelmondo, ilpesodelcommercioelettronicosultotale

dellevenditedelsettoreretailnel2016ammontavaall’8.7%mostrandountrendcrescenterispetto

al 2015 in cui il peso ammontava al 7.4%. Esistono peraltro almeno due fattori che lasciano

presuppore che tale trend, anche se non inmodo omogeneo nelmondo, continuerà ad essere

positivoinfuturo:(1)diffusionedellaconnessioneadInternete(2)etàdeiconsumatori.

Perquantoconcerneilprimopunto,datempoèstatadimostrataunanettacorrelazionepositiva

tra lapercentualediutentichehannoaccessoallabanda largae lapercentualedipenetrazione

dell’e-commerce (Morgan Stanley, 2013). Nel 2017 si calcola che il 55.4% della popolazione

mondialegodràdiunaccessoadInternet,superandoquindii3miliardidiutenticonnessiallarete

(Figura4).Moltepersone,soprattuttoquelleprovenientidapaesiinviadisviluppoedensamente

popolatiquali IndiaeBrasile, ancoranondispongonodiunaefficiente connessionevia cavo. La

diffusionedellaconnessioneInternettramitedispositivimobilinonpuòchefavoriretaleprocesso.

Perquantoconcerneilsecondopuntoinvece,unostudiocross-sectionfranovepaesieffettuatoda

DeloitteDigitalnel2015haevidenziatocomeinatividigitali(18-24annidietà)sianoilgruppodi

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consumatorichespendedipiùcomprandoonline.Alcontrario,ilgruppoconlapercentualeminore

diacquistionlinesidimostraesserelafasciaover55.Conilpassaredeglianniquindi,entrandole

nuove tecnologie a fare parte della vita quotidiana delle persone, l’influenza digitale dovrebbe

aumentarefinoaraggiungereilpuntodicompletoutilizzo.

Figura4–PercentualepopolazioneconnessaaInternetdal2016al2021*

Fonte:StatistaDigitalMarketOutlook(2017)

1.1.2 GLOBALPOWERSOFRETAILING

GlobalPowersofRetailingèunreportannualeprodottodallasocietàdiconsulenzaDeloittechedal

1997 identifica i 250 retailers più grandi del mondo e ne analizza la performance attraverso

un’analisicomparativaperareegeografiche,persegmentiepercanali.Costituisceoggettodianalisi

del report in questione anche l’attività e-commerce. Pertanto, sempre annualmente, viene

presentataunaclassificadei50maggiorie-retailersdelmondobasandosisulvolumedellevendite

ottenuteattraversoilcanaleelettronico.

LanovitàassolutachesievincedalGlobalPowersofRetailing2017 (annofiscaledi riferimento:

2015)risultaesserelacomparsadiAmazon.com,ilprincipalee-retailers,traidiecimaggioriretailers

del mondo. Quanto sorprende maggiormente è stata la crescita esponenziale di Amazon.com

riscontratanell’ultimodecennio. Infatti, nel 2000Amazon.comoccupava solamente il 186esimo

postoall’internodellaclassificadei250maggioriretailers.

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Unulteriorespuntodianalisichesievincedalreportderivadalfattochetraidiecimaggioriretailers

delmondo, sei sonopresenti anchenella classificadeimaggiorie-retailers. Essi sono:Wal-Mart

Stores,CostcoWholesaleCorporation,TheHomeDepot,Carrefour,TescoedappuntoAmazon.com

(Figura5).L’e-commercecontinuaarappresentarequindiunimportantestrumentodicrescitaper

leimpresedelsettoreretailestaspingendomolteimpresearivolgersialcanaleelettronico.

Figura5–Top10retailersnelmondonell’annofiscale2015/16

Fonte:GlobalPowersofRetailing2017

Per capire meglio l’impatto del canale digitale sul valore delle vendite, Deloitte ha analizzato

l’attivitàe-commercedei250maggioriretailers.L’analisidelleimpreseinquestionerivelaquanto

segue:

- Solamente 31 imprese nonpossiedonoun sito Internet attivo e lamaggior parte di queste

impresesonooperatoridelsettorealimentareabassocosto;

- Le151impresepiùattivesulfrontedell’e-commercepresentanounacrescitadellevenditesul

canaleelettronicodel18.3%.Nonostanteciòrappresentiuncalorispettoagliannipassati, il

datorisultacomunquesuperiorepiùdiquattrovolterispettoaltassodicrescitadellevendite

complessive(4.1%);

- Nonostanteiltassodicrescitadellevenditeonlinesiacalato,continuaadaumentareilpeso

dellevenditeonlinesullevenditecomplessiveraggiungendol’8.7%;

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- Lamaggiorpartedelleimpresecherientranotraimaggiori50e-retailerssonoB&Cretailersche

conduconosiaoperazionionline sia tramite il canale fisico. Infatti, solamente12 imprese si

basano esclusivamente sul sito web come canale di vendita, mentre 38 sono imprese

multicanale.

Sipuòimmaginareche,comeiconsumatoridiventanoabitualiacquirentidibenionline,iretailer

tradizionali, sottopostiallapressionediunamaggioreconcorrenza,necessitanodi trovarenuovi

fontidicrescitae,diconseguenza,molteimpresestannocercandodiespanderelaloropresenza

nelmercatoelettronicoperlopiùacquisendolamaggioranzadialtreimpresediminoridimensioni

che operano solamente su Internet. Ciò mostra che nonostante il rapito spostamento verso il

commercioelettronicostatrasformandoilcontestocompetitivo,iretailersstannorazionalizzando

la loro presenza sul territorio ripensando il ruolo che riveste il canale fisico. I negozi possono

continuareinfattiagiocareunruoloimportantenellestrategieomnicanalefunzionandocomecentri

di stoccaggioeritirodellemerci,come luoghidiesposizione,comecentri incuieffettuare i resi

oppurecomecanalediacquisizionedireputazione.

Tuttavia dalGlobal Powers of Retailing vengono escluse tutte quelle imprese il cui modello di

businessconsistenell’esseredeifacilitatoridimarket-placepoichéunaparte,senonlatotalità,delle

loro entrate è costituita da commissioni su vendite effettuateda terzi piuttosto cheda vendite

effettivediprodotti:èquestoilcasodiAlibabaedinpartediAmazon.

Ilpanoramacompetitivodelmercatoretailonlinesiconfiguraquindiconunastrutturaalquanto

complessacheinpartesfuggeall’analisidelreport.Possiamosuddivideregliattoridelmercatoe-

commerceintretipologie:

- Facilitatoridimarket-place;

- E-retailerschepossonosiaessereattivisolamentesuinternet(pureplayer)siaadoperareuna

strategiaibrida(bricks-and-clicksoB&C);

- Venditoridiretti.

Infine,bisognaevidenziareuna sostanzialeeterogeneitànelladistribuzionedelle tre tipologiedi

attoritraiseisegmenti incuipuòesseredivisoilmercatoe-commerce(StatisticaDigitalMarket

Outlook,2017).Inciascunadelleprecedenticategorietroviamoinfattisiapiattaformecheoperano

trasversalmenteapiùsettoriqualiAmazon,AlibabaoWalmartmaancheimpreseche,nonostante

legrandidimensionied idifferentimodellidibusiness implementati,preferisconofocalizzarsisu

unospecificosegmento(Figura6).

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Figura6–Segmentazionepercategoriaebusinessmodel

Fonte:StatistaDigitalMarketOutlook(2017)

1 . 2 CON S EGU EN Z E S U IM PR E S E E C ON SUMATOR I

1.2.1 ILSISTEMACOMPETITIVO

“L’ambientecompetitivodiun’impresaècostituitodall’insiemedegliattoriconiqualiessastabilisce

interazionisiaattivesiapassive”(FontanaeCaroli,2013).Unmodelloormaiampiamenteutilizzato

per analizzare le condizioni dell’ambiente competitivo è il modello delle cinque forze (o della

concorrenzaallargata)propostodaMichaelPorter(1980).Secondotalemodellolaprofittabilitàdi

undatosettoredipendedalleseguentiforzecompetitive:

1. Intensitàdellaconcorrenzanelsettore;

2. Laminacciadinuovientrantinelsettore;

3. Lacompetizioneindirettaesercitatadabenioserviziaventilastessafunzioned’uso;

4. Ilpoterecontrattualedeifornitori;

5. Ilpoterecontrattualedegliacquirenti.

È interessante adesso, in coerenza con l’argomento del lavoro di tesi, soffermarsi su quale sia

l’impattodell’economiadigitalesullastrutturadelmercatodatocheunodegliaspettichenonè

statopresoinconsiderazionenellaformulazioneoriginaledelmodellodellecinqueforzeèproprio

ladigitalizzazione(Dälken,2014).

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Porter(2001)modernizzailsuomodelloinunarticolodoveeglidiscutedell’impattodiInternetsulle

cinqueforzedaluistessoidentificate.Secondol’autoreinfattiInternethasiacreatonuovisettori

(settore delle aste online, dello streaming video, dei motori di ricerca, ecc.) sia modificato la

strutturadeisettoriesistenti.

Èsuquestosecondoaspettochesisoffermalasuaanalisiche,peraltro, loportaaritenereche

l’effettocomplessivodiInternetsullaprofittabilitàdiunsettoresianegativo.Nonostantenonsia

possibiletrarreconclusioniuniversaliattraversol’analisidellecinqueforzeinquantoilpesodiogni

forzadipendemoltotipodiindustriachesistaanalizzando,Porter(2001)ritienecheesistanodei

trendgeneralmentevalidipertuttiisettori:alcunidiquestitrendsonopositivimalamaggiorparte

diessi sononegativi (Figura7).Ciòsignificache iprofittipotenzialiper le impresediminuiranno

portandoadungeneraleaumentodellacompetitività.

Figura7–Ilmodellodelle5forzeedInternet

Fonte:‘‘Strategyandtheinternet’’(Porter,2001)

Analizziamoadessoiprincipalidriverdiquestocambiamento:

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- Poterecontrattualedeiconsumatori

Porter(2001)sostenevacheInternetfacilitasse l’accessoalle informazioniper iconsumatori

circaiprodottidaacquistareedifornitoriaumentandoilpoterecontrattualedeiconsumatori

echeInternetavesseeliminatoloswitchingcost2inquantol’alternativaè“justaclickaway”

(Friedman,1999).Inrealtà,moltistudidimarketing(CheneHitt,2006)hannomostratochegli

switchingcostancheneimercatidigitalinonsonosemprenullimamoltodipendedallepratiche

messeinattodallesingoleimpreseperpromuoverelafedeltàalmarchio.L’analisiporteriana

restacomunquevalidasesiconsideraun’analisiditrendinmodogeneralesenzavalutarecaso

percaso.

L’ampiadisponibilitàdiinformazioniinfluenzaanchecomeiconsumatoricercanoinformazioni

riguardantiiprodotti(Figura8)ecomeessiprendonoledecisionid’acquisto.Lanaturadiquesti

cambiamentihadelleimplicazionisullacompetitivitàcheverrannoanalizzatequidiseguito.

Figura8–Evoluzionedelruolodell’informazioneneimercatielettronici

Fonte:VaradarajaneYadav(2002,p307)

Bakos (1991, 1997) ha esaminato le implicazioni della diminuzione dei costi di ricerca

nell’ambitodi unmercatoelettronicoenehadedotto cheessadovrebbe condurre aduna

maggiorecompetizionesuiprezzidapartedeivenditoriacausadellamaggioreinformazione

degliacquirenti.TuttaviaBakos(1997)distinguetracostidiricercaassociatiall’informazione

sulprezzorispettoaicostidiricercaassociatiadaltritipidiinformazioni(laqualitàadesempio).

2 Costo in cui un consumatore incorre ogni qual volta che vuole passare da un

prodotto/servizio/fornitoreadunaltro(Investopedia,2017).

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Mentre la diminuzione dei costi di ricerca su informazioni relative al prezzo aumenta la

pressione sui venditori; la riduzione dei costi relativi ad informazioni non relative al prezzo

smorzaglieffettidellaconcorrenza.Neconsegue,cheleimpreseingradodirenderegliattributi

qualitativideiloroprodotticredibilisaràingradodiridurrelapressionesulprezzoinmodopiù

efficace.

Un ulteriore elemento che bisogna considerare è l’asimmetria informativa. Uno scambio è

caratterizzato da asimmetria informativa quando l’acquirente non è in grado di valutare la

qualitàdiprodottoprimadelsuoacquistooppurequandol’accessoalleinformazionièlimitato

e/ocostoso.Unmercatoelettronicopuòrisolvereentrambiiproblemimettendoincontattoi

consumatori tra loro iqualipossonoscambiarsi informazionicirca leesperienzediacquisto.

Mentreinunmercatofisico,impresechegodonodiunmarchiofortesonoingradodichiedere

prezzipiùaltiafrontediunariduzionedell’incertezzasullaqualitàdelprodotto.Inunmercato

elettronico,talevantaggiosiperdeadiscapitodeibrandpiùforti.Ciòsignificacheleimprese

per giustificare un premio sul prezzo dovranno sforzarsi maggiormente in termini di

innovazionee/osuperioritàdelprodotto.

Infine, l’evoluzionedelprocesso informativononpuònon incideresuimodelli comunicativi.

HoffmaneNovak(1996)suggerironocheiltradizionalemodellodicomunicazionecheprevede

la trasmissione di contenuti standardizzati da parte dell’impresa alla massa dei potenziali

acquirenti(one-to-many)èstatosostituitodaunmodellodicomunicazionedoveipotenziali

acquirentisitrasmettonocontenutistandardizzatitraloro(many-to-many).Conl’introduzione

delle recensioni nella quasi totalità dei siti di retail online, i consumatori hanno smesso di

ricoprireunruolopuramentepassivonelprocessoinformativoperricoprireunruoloattivonel

processodipromozionedelprodotto.Lamaggiorepartecipazionedeiconsumatorinelprocesso

di comunicazione può rilevarsi un vantaggio oppure una minaccia per la competitività

dell’impresa per cui quest’ultima dovrà soddisfare al meglio il consumatoremettendolo al

centrodellepropriestrategiedimarketingalfinediottenerefeedbackpositivi.

- Barriereall’entrata

Porter(2001)sostienecheInternetriducelebarriereall’entrataaumentandolaconcorrenza

potenzialedeinuovientranti.L’analisiporterianasifondasostanzialmentesutrepilastri:(1)

minore dipendenza da asset tangibili (ex. È richiestaminore forza lavoro); (2) difficoltà nel

manteneredirittidiproprietàsulleapplicazionidigitalie(3)aumentodelflussodeglientranti

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nelmercato.Adunaprimaanalisi,questaargomentazionepotrebbesembrarecorrettama,ad

unapiùattentaanalisi,siriscontranoalcunielementidicriticitànellavisioneporteriana.

Innanzitutto,irequisitidicapitalenecessariperentrarenelmercatodipendonodallanaturadel

prodottopiuttostochedall’utilizzodiInternet.SecondoShapiro(1998),adesempio,iprodotti

informatici come i software sono costosi da produrre la prima volta, ma economici da

riprodurre.Sonocioècaratterizzatidaalticostifissiebassicostimarginali.Questosignificache

lebarriereall’entra,quantomenoperleimpresecheproduconobeniinformatici,sonopiùalte.

Inoltre, non tutte le imprese sono dipendenti in egual modo dai diritti di proprietà per

mantenereunvantaggiocompetitivo.Amazonpermettevisitedeisuoiimpiantiaperteatutti;

replicarelasuagestionedellasupplychaindipendedacapacitàinternedifficilidaimitareenon

daformulesegrete.Alcuneimpreseinevitabilmentelosonoesarannomaggiormenteesposte

allaconcorrenzaimitativamaessepossonocomunquemettereinattodeicomportamentiper

ostacolarel’imitazione.

- Minacciadiprodottioservizisostitutivi

Porter(2001)eraconvintocheInternetpermettessenuoviapproccipersoddisfareibisognidei

consumatorie checiòportasseadunaumentodiprodotti/servizi sostitutivi.Nell’economia

digitaleunamaggioreminacciadeisostituitipuòproveniredallapresenzadiunelevatonumero

diimpresecheoperanoonlineedanchedallacontemporaneapresenzadialternativeibride.

Unpiccodellaproliferazionediprodotti sostituti vi fuproprionegli anni in cuiPorter stava

elaborandoilmodelloinesameincoincidenzadelloscoppiodellabolladelledot-com3.Acausa

dei bassi switching cost e dell’inclinazione dei consumatori a preferire le alternative più

economiche,laminacciadeisostitutirisultaessereparticolarmenterilevanteinquelleindustrie

doveladiscriminazionequalitativadeiprodottièinferiore.

- Poterecontrattualedeifornitori

Internetvienespessoassociatoalfenomenodelladisintermediazionedatalasuacapacitàdi

mettereincomunicazionedirettaipartecipantialmercato.Perdisintermediazionesiintendeil

fenomenopercuilatradizionalecatenadiconnessionichemettevaincontattoilproduttore

3La proliferazionedi prodotti sostituti fu il risultato di condizioni dimercato distorte per cui le

impresecheoperavanoonlineeranoingradodiraccogliereingentiquantitàdicapitalitramitei

mercati azionari sebbene nonmostrassero un andamento economico e finanziario stabile nel

lungoperiodo(Investopedia,2017).

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conilconsumatorevienespezzatapermettendocosìl’eliminazionedelruolodell’intermediario

(Chaffey,2009).Tuttavia,secondoP.RajanVaradarajaneManjitS.Yadav(2002),esisteuna

correlazione inversa tra l’opportunità per il produttore di interagire direttamente con il

consumatoreelaconcentrazionedell’offertapressogliintermediari.Ciòsignificacheincasodi

bassaconcentrazione(oaltaframmentazione)iproduttoriincontrerannominoriostacolialla

realizzazionediuncontattodirettoconiconsumatorifinali.Incasodialtaconcentrazione,gli

intermediaricontinuanoarivestireunruoloimportantenelfavorirel’incontrofradomandae

offerta.

- Intensitàdellaconcorrenza

Nonostanteognisingolaindustriasiadestinataadevolversiinunmodounico,l’esaminadelle

principali forze che, secondo la letteratura economica, influenzano direttamente la

competitività di un settore (potere dei consumatori e dei fornitori, barriere all’entrata e

minaccia dei sostituti) indica che l’implementazione di Internet conduce sicuramente a

cambiamenti strutturali nel sistema competitivo di molte industrie. Ma quali sono questi

cambiamentistrutturali?

Tralecaratteristichestrutturalisucuisiponemaggioreenfasiquandositrattadicompeterein

unmercatoelettronicoinvecediunofisicosono:marketthinnessecustomerdispersion.Un

mercatosidefiniscesottile(thin)quandoilnumerodipartecipantialletransazionièridotto.Ciò

può portare ad un peggioramento delle opportunità di scambio e ad un peggioramento

qualitativodelprodotto(Investopedia,2017).Ladispersione(dispersion)siriferisce invecea

come il numero dei partecipanti ad unmercato è allocato in una data area geografica (M.

Govindarajan, 2007). Nel caso dei tradizionali mercati fisici la sottigliezza del mercato e la

dispersionegeograficadegliacquirentiportanoadeffettiindesideratisiadallatodelladomanda

(mancanza di scelta) sia dal lato dell’offerta (limitata domanda). Un’attività basata su un

mercatolocaleoppuredispersoterritorialmentepotrebbenonessereprofittevoleacausadella

mancanza di potenziali acquirenti. Tuttavia, la capacità delle tecnologie di comunicazione

digitaledifacilitarel’incontrotravenditorieacquirentipotrebbestimolarelacrescitadiquesti

mercati permettendo alle imprese di raggiungere unamassa critica di acquirenti potenziali

sufficienteagarantirelasopravvivenzanellungoperiodo.Ciòimplicaperòchemolteimprese

dovranno rinunciare alla leva spaziale come fattore differenziante (Hotelling, 1929) ed

affrontarelacompetizioneinternazionale.

18

Unulterioreelementostrutturalesucuibisognasoffermarsièilnetworkeffect.Coniltermine

networkeffectsiintendeindicareilfenomenopercuiunprodottoacquistavalorequantopiù

aumenta ilnumerodipersoneche lousano.Neimercati caratterizzatidaeffettinetwork, il

pioniereottieneunafontedivantaggiocompetitivooffrendoilprodottoprimadell’entratadei

concorrenti, rafforzando così il brand. Da un lato, la digitalizzazione ha aumentato la

funzionalità d’uso dei prodotti aumentando lamagnitudine degli effetti network.Dall’altro,

comeevidenziatodaPorter(2001) ladigitalizzazionehaconsiderevolmenteridotto icostidi

ricercadiunsostituto.Bisognapoiconsiderareche,affinchéuneffettonetworkcostituiscauna

fonte di vantaggio competitivo, esso deve dipendere da un diritto di proprietà o almeno

dipenderedaunfattoredifficiledaimitare.L’aperturachecaratterizzaiprotocollidiInternet

rende senza dubbio complicato appropriarsi di questi vantaggi. Non è dunque possibile, a

parere di chi scrive, giungere ad una conclusione univoca circa l’effetto di Internet sul

potenziamento degli effetti network senza valutare caso per caso. Shapiro e Varian (1998)

notaronochel’effettopioniereprimaevidenziatopotrebbepiùfacilmentecostituireunafonte

sostenibile di vantaggio competitivo in mercati caratterizzati da bassa varietà ed elevate

economiediscala.Secondogliautoriquandoladomandadivarietàèbassaiconsumatorisono

maggiormente predisposti a rivolgersi verso marchi familiari a cui viene associata la

realizzazionedelbisogno.Ciòpermettedisviluppareeconomiediscalapercuiilcostototaledi

servireun’ampiabasediutentidiminuiscealcresceredellabasestessa.Iprodottidigitalispesso

rientranoinquestacategoriadiprodottipercuitrovaspiegazioneilfenomenodel‘thewinner

takesall’.

Unwinner-takes-allmarketèunmercatoincuipocheorganizzazioniriesconoacatturareuna

largafettadellequotedimercatolasciandomoltopocoaiconcorrenti(MarketBusinessNews,

2017).Unacaratteristicadellastrutturadell’ambientecompetitivodigitaleèproprioquelladi

facilitare la creazione di grandi imprese che tendono ad acquisire grandi fette di quote di

mercato. Nonostante ci sianomolte imprese internet-based che competono in un settore,

pocheriesconoadessereprofittevoliedancoramenoriesconoadominareilsettore.Mentre

colorochebeneficianodellastrutturadelmercatogodonodiunelevatovantaggiocompetitivo,

lamaggiorpartedelleimpresetrovadifficileindividuare(esoprattuttosostenere)unafontedi

vantaggiocompetitivo.Perquestaragione,secondomoltistudiosidieconomiaindustrialel’e-

businessrappresenterebbeinpartelarealizzazionedelmercatodiconcorrenzaperfettaincui

unelevatonumerodipiccoleimpresecompetesulprezzoperguadagnarequotedimercato.

19

Porter (2001)utilizza il termine“thegreatparadox”per indicare il fattoche le impresenon

riescono a convertire in profitti i benefici prodotti da Intenet (apertura, facilità di utilizzo,

efficienzadelletransazioni).

Quantodettofinoadadessononimplicaperòche inqualsiasisettore incui latecnologiadi

Internetvenga implementata sia incapacedigenerareprofitti. Significa solamentechese la

profittabilitàmediaèsottopressioneinmoltisettoriinfluenzatidaInternet.Diconseguenza,

diventa assai importante per le imprese distinguersi dallamassa al fine di generare profitti

superioriallamediael’unicomododifareciòconsistenelraggiungereunafontedivantaggio

competitivosostenibilecheladifferenzidaglialtri.

1.2.2 NUOVEBUSINESSCAPABILITIES

Quando un’impresa compete in uno specifico settore, essa mette in atto una serie di attività

interconnesse con lo scopo di creare valore. La catena del valore (Porter, 1998) permette di

identificarequesteattivitàedianalizzarnel’influenzasiasull’andamentodeicostisiasullacapacità

dicrearevalore.Lacatenadelvaloreconsisteinunarappresentazionegraficadellediverseattività

attraversolequaliunprodottoounservizioècreatoesuccessivamenteconsegnatoalcliente.

Ciascunaattivitàpuòcontribuireallacreazionee/oalmantenimentodelvantaggiocompetitivoin

duemodi: riducendo i costi (efficienza operativa) oppure aumentando la qualità percepita dal

cliente(differenziazione).

Porter(2001)sottolineacomeilvantaggiospecialediInternetsial’abilitàdiconnettereleattività

dellacatenadelvaloretraloroerenderepotenzialmentedisponibiliall’impresastessaeatuttigli

stakeholdersidatiintemporealedellesingoleattività.Inquestosenso,Internetsembraessereuno

strumento estremamente utile per migliorare l’efficienza generale della produzione di valore:

minoricostidiricerca,minoricostioperativi,minoricostidimagazzino,minoricostidiinterazione,

maggiorediffusionedell’informazione,ecc.Molteattivitàdellacatenadelvalore(Figura9)possono

essere infatti collegate tra loro con l’utilizzo di sistemi informativi per la gestione del customer

relationship (CRM), della supply chain (SCM) oppure per l’enterprice resouce planning (ERP). Le

impresepossonoraggiungereenormivantaggi tramite l’efficienza.Tuttavia,daunpuntodivista

competitivo,mettere inattouna strategia improntata soloall’efficienzanonsembraessereuna

sceltasostenibile(Porter,2001).

20

Data la difficoltà per le imprese di mantenere diritti di proprietà sulle innovazioni digitali 4 , i

concorrenti possono facilmente essere spinti all’imitazione. Competere sull’efficienza operativa

spingelafrontieraefficienteversol’altopertutti ipartecipantialmercatoiqualitenderannoad

emularelamiglioretecnologiadisponibile(fenomenodellaconvergenza).Nellapraticaindustriale,

inoltre, i sistemi informativi aziendali vengono spesso sviluppati da società di consulenza terze

rispetto all’impresa.Apparedunque sensato affermare cheuna strategia improntata solamente

all’efficienzanongarantisceunafontedivantaggiocompetitivonellungoperiodo.

Internet fornisce anche nuove opportunità per le imprese di stabilire una posizione strategica

distintiva in quanto le strategie integrate, in cui l’applicazione di Internet si integra con l’intera

catenadelvalore,rafforzanoladiversitàdiun’impresaesonopiùdifficilidaimitare.Ciòpotrebbe

avvantaggiareleimpresegiàstabiliteinunsettorelequalipossonosfruttareilposizionamentogià

acquisito rispetto alle nuove entranti le quali devono ancora conquistare sufficienti quote di

mercato.

Figura9–LacatenadelvaloreedInternet

Fonte:‘‘Strategyandtheinternet’’(Porter,2001)

4Sivedaparagrafo1.2.1-barriereall’entrata

21

Lagestioneoperativadimarketinghailcompitodipredisporreleattivitàaziendalicosìdaoffrireil

massimo valore ai consumatori. Tradizionalmente, tale gestione si articola su quattro aree di

intervento(McCarthy,1960):gestionedelprodotto,gestionedelsistemadeiprezzi,distribuzionee

comunicazione.

- Prodotto

NelWebnontuttiiprodottisonouguali.Iprodottiposseggonodifferentiattributioppuregli

stessiattributimaindiversilivelli.Alcuneimportantidimensionisucuiiprodottidifferiscono

sono:ladigitizability,latangibility,ilvolume-weight-valueratioelaanalyzability(Varadarajan

eYadav,2002).

Laproduct digitizability descrive il grado con cui la funzioned’usodel prodottopuòessere

conseguitaattraversol’usoesclusivodelletecnologieinformative(VaradarajaneYadav,2002).

Unelevatogradodidigitalizzabilitàrendelapersonalizzazioneeconomicamentesostenibilee

flessibile.Inparticolare,prodottidigitaliodigitalizzabilipossonoessereaggregatiodisaggregati

traloro.Iprodottidisaggregati(capitolidiunlibro,canzonidiunalbum,ecc.)possonoessere

vendutiseparatamenteandandoacostituiredeimicroprodottioppureassemblatiinsiemedal

consumatorefinaleasecondadelleproprieesigenze(comecompraresoloalcunidel libroo

soloalcunibranideldisco).

Laproducttangibilitydescriveilgradoconcuilecaratteristicheesperienzialisonorilevantial

finedisoddisfareilbisognopercuisonostatidestinati(VaradarajaneYadav,2002).Disolito,

le caratteristiche tangibili richiedono un feedback da parte dell’acquirente e sono quindi

difficilmente negoziabili su mercati elettronici. Poiché l’incertezza costituisce una barriera

all’acquistoperunagrandefettadipotenzialiacquirenti,leimpresepossonofornireservizidi

assistenzaqualiilresogratuitooppurestandardizzarelecaratteristichetangibili(ex.misuradel

collodiunacamicia).

Il product volume-weight-value ratio costituisce una caratteristica su cui porre enfasi nella

decisionedivenditasuunmercatofisicopiuttostochesuunmercatoelettronico(Varadarajan

e Yadav, 2002). In generale, possiamo affermare che risulta maggiormente conveniente

distribuiresuuncanaleelettronicoprodotticaratterizzatidaunrapportovalore-volumealto.

Laproductanalyzabilitydescrive il grado con cui è possibile per il consumatore valutare la

qualitàdiunprodottoonline(Figueiredo,2000):

a) per i prodotti altamente standardizzati (commodity) il titolo e le specifiche tecniche

completano il pacchetto informativo di cui il consumatore ha bisogno per valutarne la

22

qualità. Per tale tipologiadi prodotti rivestonounamaggiore importanza il prezzoed il

tempodispedizione(Figueiredo,2000);

b) periprodottistandardizzati incuivièpossibilitàdidifferenziazione(quasi-commodity) i

consumatori intraprendono un percorso di decisione strutturato su due livelli: (1) il

consumatore sceglie il prodotto (ex. libro) che preferisce tra quelli disponibili e (2) il

consumatore cercadove il prodotto scelto abbia ilminor prezzo. In questa tipologia di

prodottiè importantedifferenziarsinellaprimafase(laricerca)disponendodiun’ampia

gammadiprodottiinstock(Figueiredo,2000);

c) nelsegmentodeiprodottiesperienziali(look-and-feel), iconsumatoripotrebberoessere

riluttantiacomprareunprodottolacuiqualitànonèperfettamenteconosciutaexante.

Contrariamente ai mercati di prodotti standardizzati, nel segmento dei prodotti

esperienziali i retailers bricks andmortar (B&M) continuano a godere di una posizione

previlegiatarispettoaiconcorrentipureplayer(Figueiredo,2000);

d) nel segmento dei prodotti personalizzati (look-and-feel with variable quality) la qualità

oltreadesseredifficiledacomunicare,variadaprodottoaprodottoedaacquirentead

acquirente. Ciò crea grandi ostacoli alla diffusione della commercializzazione online di

questatipologiadiprodotti(Figueiredo,2000).

Figura10–Tipologiediprodottiinbasealgradodiqualitàaccertabileonline

Fonte:SloanManagementReview(Figueiredo,2000)

- Prezzo

Internetrafforza ilpoterecontrattualedeiconsumatoripermettendodiconfrontaretra loro

prezzieprodotti(Porter,2001).Comeevidenziatoinprecedenza,ciòpuòportareimarginidi

profittodelleimpreseadabbassarsicausandouninasprimentodellacompetitività.Leimprese

che operano sul mercato e-commerce devono essere abili nell’implementare le opportune

23

strategie di prezzo per controbilanciare gli effetti negativi causati dall’aumento del potere

contrattualedeiconsumatori.

Innanzitutto,Internetforniscealleimpreseampieopportunitàdidiscriminazionedelprezzo.In

alcunicasi,adesempio, le impresepermettono l’accessoalle informazionisulprezzoprevio

inserimentodiinformazionipersonaliqualiilcodicepostaleoppurepreviaiscrizionetramiteun

profilopersonalizzato.Unaefficacestrategiadidiscriminazionedelprezzorisiedenell’usarela

grandequantitàdi informazionichesiposseggonosuiconsumatoriperindividuaresegmenti

targetspecifici.

Internet permette inoltre di fornire un approcciomolto più dinamico (dynamic pricing) alla

politicadi fissazionedelprezzo consentendoai venditoridi cambiare il prezzodi vendita in

modo istantaneo al mutarsi delle condizioni del mercato. È poi possibile informare

continuamenteipotenzialiclienticircainuoviarrivi,sconti,promozioni,ecc.Piùinformazioni

l’impresapossiede,piùessasaràingradodipersonalizzarelepropostedivendita.

Comesièvistonelpuntoprecedenteperòesistonomoltisegmentiincuiladiscriminazionedel

prezzononèpossibile:èquestoilcasodellecommoditye,inparte,dellequasi-commodity.In

questisegmentiessereefficientisullatodeicostisembrerebbeesserel’unicastrategiapossibile

pergarantireunvantaggiocompetitivo.

- Distribuzione

IlcambiamentotecnologicorappresentatodaInternetedalleretivirtualihaavutounimpatto

decisivosullastrutturadeicanalidistributivi.Ilcommercioelettronicorafforzaenormementeil

collegamentodirettotraproduttoreedacquirentefinale,riducendolarilevanzadelfenomeno

dell’intermediazione(Chaffey,2009).Lerelazionicheintercorronotraunacompagniaeisuoi

partner possono venire enormemente alterati grazie alle opportunità offerte da Internet.

Questofenomenoèdefinitodisintermediazione(Figura11-b).Nonostantel’importanzacheil

fenomeno della disintermediazione abbia ricoperto per quanto riguarda i mutamenti della

catena distributiva nell’e-commerce, il fenomeno della ‘reintermediazione’ (Figura 11 – c)

rappresenta forse un passo ancora più importante. Per reintermediazione si intende la

creazionedinuoviintermediarichesiinterpongonotraconsumatoriefornitorifornendoservizi

quali la ricerca di offerenti e la valutazione del prodotto (Chaffey, 2009). Grazie alla

disintermediazione è possibile vendere direttamente al consumatore finale tramite una

piattaformaweb,tuttaviaciòcomportadelleinefficienzeinnanzituttoorganizzativenonchéuna

24

serie di rischi per il compratore per quanto concerne la sicurezza delle spedizioni, dei

pagamenti,ecc.

Figura11–DisintermediazioneeReintermediazione

Fonte:Chaffey(2009,p66)

Inuovi intermediaridifferiscono inobiettivieservizicheoffronoequindi,sonostaticoniati

diversi termini per descriverne i vari tipi. Particolare importanza è rivestita dagli “e-

marketplace”.Sitrattadiintermediarichepermettonoalleimpreseedaiconsumatorifinalidi

effettuaretransazionifacilmenteesenzarischisulmercatovirtuale(Brunnetal.,2002).

Finora abbiamo discusso quali sono i nuovi canali ed intermediari online, bisogna tuttavia

sottolineare che in molti segmenti del mercato gli acquirenti preferiscono utilizzare una

combinazionedidiversicanali.Mentreiconsumatoriproseguononelloro“customerjourney”

essinonutilizzanosolamenteInternet.Neconseguecheunmodoefficientediimplementare

Internet nelle attività di creazione di valore è costituito dall’intraprendere una strategia di

marketingmulticanale.Sitrattadiuntemamoltodibattutonellaletteraturaeconomicasucui

siritorneràneicapitolisuccessivi.

- Promozione

Internetoffrenuoviepiùnumerosistrumentidicomunicazioneperinformareipotenzialiclienti

deibeneficidiunprodottooppureperassisterel’acquirentenelprocessodidecisione.Alcuni

importantielementidelpromotionalmixsonostatiindividuatidaChaffeyeSmith(2008)esono

rappresentatinellaFigura12.

25

Figura12–Principalielementidelpromotionalmix

Fonte:ChaffeyeSmith(2008)

LeattivitàdionlinePRsonorivolteafavorirerecensionipositivedeiprodottidell’impresasu

piattaformewebdi terze parti che sono frequentate dal pubblico target di riferimento con

l’obiettivo di creare delle aspettative positive sul prodotto ed indirizzare la platea dei

consumatori potenziali sul sito dell’impresa. Tali attività includono la comunicazione con i

mediaonline,brandmanagement,viralmarketing,ecc.Esistonodelledifferenzefondamentali

tral’onlinePReilPRtradizionale(Ranchhod,2002):iconsumatoripossonocomunicareconle

organizzazioniinmodobidirezionale,iconsumatoripossonocomunicaretradilororendendo

chiunqueunpotenziale‘informatore’edinfineiconsumatorihannoaccessoadinformazioni

alternativeattraversounamoltitudinedicanalidifferentiperconfutareleaffermazionidelle

organizzazioni.

Rivestono inoltreunruolodi fondamentale importanzanelmarketingmoderno leattivitàdi

onlinepartnership lequaliconsistononell’utilizzaretecnichecomeil link-buildingol’affiliate

marketingconloscopodisfruttarel’effettonetworkdiInternet.Illink-buildingèunatecnica

diottimizzazioneperimotoridiricerca(SearchEngineOptimizationoSEO)voltaadaumentare

la visibilità di un sito web sui motori di ricerca al fine di migliorare (o mantenere) il

posizionamentonellepaginedirispostaalleinterrogazionidegliutentidelweb(Moogan,2013).

Per affiliate marketing si intende, invece, un accordo commerciale pay-per-performance

attraversoilqualel’inserzionistapagaunacommissioneall’affiliatoincasodivenditaavvenuta

tramitelasuapiattaforma(ChaffeyeSmith,2008).

26

L’interactiveadvertisingèun’altratecnicaacuisifafrequentementericorsonellecampagne

promozionalionlineeconsistenell’utilizzaredeibanner (olink)pubblicitarichehannocome

collegamentoipertestualedidestinazioneilsitodellasocietàchehapagatoperilbanner.Tale

tecnicapuòessereutileperattiraretrafficorilevantepressoilsitoesegmentarelaclientela,

specialmenteacquistandobannersupiattaformespecializzate(ChaffeyeSmith,2008).

1 . 3 I L R UO LO D I I N T E RN E T

Dato il suo carattere ubiquo, Internet costituisce per la letteratura economica una questione

affascinantema, allo stesso tempo,molto complessa per quanto concerne la sua trattazione e

modellizzazione.CiòhaportatoallosviluppodidiversimodellidianalisidiInternetasecondadella

lente di analisi che l’autore si prefiggeva. Tuttavia, possiamo affermare che Internet è ormai

consideratainmodoquasiunivocodaglistudiosiuna‘GeneralPurposeTechnology’(Cellini,2015).

NonostanteiltermineGPTabbiagodutodiunusointensivoall’internodellaletteraturaeconomica

chehaanalizzatoilruolodellatecnologianelfavorirelacrescitaeconomica,nonsembraesserciuna

definizionegeneralediquestotermine.Essovienedisolitoutilizzatoperindicare“profondenuove

ideeo tecnologiechehanno ilpotenzialeper importanti impatti inmolti settoridiun’economia”

(Cellini,2015).Perquestomotivo lamacchinaavapore, l’elettricitàed ilmotoreacombustione

internavengonocomunementeclassificaticome‘GeneralPurposeTechnologies’(GPTs).Ognunadi

queste tecnologie ha condotto a cambiamenti radicali del paradigma economico e sociale nelle

epocheincuisonostateinventate.

BresnahaneTrajtenberg(1995)individuanoalcunetecnologie‘generiche’concaratteristichetalida

favorirelosviluppoinsettoriprofondamentidiversil’unodall’altro.Gliautorielencanopoialcuni

requisiti delle GPTs validi universalmente e che devono quindi essere sempre verificati

indipendentementedalcontestotemporaleospaziale.Talicaratteristichesono:

- Pervasività.QuandosiaffermacheleGPTsdevonoesseretecnologiepervasive,siintendeche

“ladiffusionedeveavvenireincontestidissimilienondevonoprescinderedallaterritorialità”

(Cellini,2015).

- Innovatività incrementale. Si intende indicare la capacità di una GPT dimigliorare sotto il

profilodell’efficienzaconilpassaredeltemposenzacheavvengauncambiamentodiparadigma

(inquestocasoinfattisaremmodifronteallascopertadiunanuovaGPT).Unmiglioramentoin

27

efficienza si realizza attraverso una diminuzione dei prezzi per unità oppure attraverso un

aumentodellaqualità.

- Complementarietà.LeGPTssonotecnologiecomplementariinquantorispondonoafunzioni

d’usodiverseenonesclusivee inquantononpossonoessereutilizzatedirettamentesenza

intermediazione (Cellini, 2015). PerquestomotivomolteGPTs vengonodefinite technology

enablerso innovationenablers:essepermettonocioèdicrearenuoveopportunitàpiuttosto

cheoffriresoluzionefinaliadeterminatibisogni.

1.3.1 INTERNETCOME‘STRATEGYENABLER’

TheodoreLevitt(1960)nell’articolo“MarketingMyopia”individuaifattorichepossonoindebolire

lacompetitivitàdiun’industriapotenzialmenteincrescitaoaddiritturacausarnelascomparsa.Tra

questifattoritroviamoquellodifocalizzarelapropriastrategiasuunatecnologiaosuunprodotto

piuttostochesuibisognideiconsumatoriesulleopportunitàdelmercato.

Anche Porter (2001) ammoniva le imprese che si affacciavano sul mercato elettronico a non

considerare Internet come una tecnologia autonomama piuttosto come un complemento alle

tradizionalistrategiecompetitivechepermettessedisviluppareunacatenadelvaloredistintiva.

Di seguito, verrà presentato un modello organizzativo (Varadarajan e Yadav, 2002, 2009) con

l’obiettivo di evidenziare il ruolo abilitante di Internet come fattore strategico. Il ricorso a tale

modello ci permette di delineare dei collegamenti chiave tra la strategia competitiva ed alcune

variabili rilevanti (caratteristiche strutturali dell’industria, caratteristiche distintive dell’impresa,

caratteristichedelprodotto,caratteristichedegliacquirentiecaratteristicheambientali).

LaFigura13mostra,attraversorappresentazioneschematica,irapportidicausalitàevidenziatidalla

letteraturaeconomicatralesuddettevariabili(box2,3,4,5,6)elastrategiadimarketing(box1)in

un contesto competitivo caratterizzato dall’implementazione di Internet (Varadarajan e Yadav,

2002):

- Caratteristichedistintivedell’impresa(2à1);

- Caratteristichestrutturalidell’industria(3à1);

- Caratteristichedelprodotto(4à1);

- Caratteristichedegliacquirenti(5à1);

- Caratteristicheambientali(6à1).

28

Figura13–Internetelastrategiadimarketing

Fonte:VaradarajaneYadav(2009,p13)5

Internet (6) agisce sulle forze di Porter (1980, 2001) aumentando il potere contrattuale dei

consumatori(5à1),riducendolebarriereall’entrataedincrementandolaminacciadiprodottie/o

servizi sostituti. Come conseguenza di questi fattori chiave, la rivalità tra i concorrenti esistenti

aumenta(3à1):imercatisiallargano,diventanopiùglobaliemenodispersiterritorialmente,si

sviluppanoeffettinetworkcheportanoalla formazionedioligopoli (winner-takes-allmarket).Le

impresepertantodevonodefinirenuovestrategiecompetitivetenendoinconsiderazionelenuove

opportunitàdicrearevalore(2à1).Inquestocontesto,siriscontraunconsiderevoleimpattosu

tuttiglielementidelmarketingmixma,inmodoparticolare,sullecaratteristichedelprodotto(5à

1)esuimetodididistribuzioneepromozionedeiprodottistessi.Basandosisull’esistenteletteratura

sullabusinessstrategyel’e-commerce,questomodellosottolineailruolodiInternetcomestrategy

enabler.ComesievinceInfattidallaFigura13–Box1,competerenell’emergentemercatoibrido

richiedediampliareilcampod’azionedellastrategiatradizionaledimarketingalfinedigarantire

unafontesostenibiledivantaggiocompetitivo.

5 Per facilitarne la rappresentazione grafica, gli autori hanno deciso di evidenziare solamente i

collegamentidirettitraicinquefattorisopraelencatielastrategiadimarketing.Sirimandaperò

alparagrafo1.2perladiscussionedell’impattodiInternetsuisingoliblocchi.

29

2 BUSINESS INNOVATION: COME CREARE VALORE IN UN PERIODO DI

CAMBIAMENTO

2 . 1 I N NOVA Z I ON E D I P RODOT TO , D I P ROC E S SO O D I MODE L LO

Importantifattorichecontribuisconoalladifferenziazionedelprodottosonolegatiall’innovazione

edalprogressotecnologico.Èopinionesemprepiùdiffusachelacompetizioneadessosiamoltopiù

orientata ai modelli di business (Morabito, 2014): sviluppare un business model intorno alla

valorizzazionedelmarchioeallaqualitàdelservizio,cosicché iclientisianoriluttantiacambiare

prodotto,svolgeunruolochiaveinuncontestoincuiilcostodirivolgersiadunfornitorepiuttosto

cheadunaltroèsostanzialmentenullo.

Ilrapidosviluppoel’altrettantorapidadiffusionedelle‘informationandcomunicationtechnology’

(ICT)hannocertamentecontribuitoinmododecisivoadattirarel’attenzionedelmondoaccademico

versolostudiodelbusinessmodelintesocomeunostrumentopercompetereedinnovare.

Il maggior potere contrattuale dei consumatori, l’abbassamento delle barriere all’entrata, la

maggioreminacciaderivantedaiprodottisostitutinonchél’emergeredellenuoveopportunitàdi

businessstannoforzandoleimpresearipensareilmodoincuiesseconduconoleproprieattività

operativeeafocalizzarsisucomeadattareillorobusinessmodelalnuovoambientecompetitivo

piuttostochesull’innovazionediprodottoodiprocesso(Hammer,2004).Unesempiosignificativo

della crescente consapevolezza da parte deimanager sull’importanza delbusinessmodel come

strumentoper acquisire e/o consolidareun vantaggio competitivodi lungoperiodononchéper

migliorarelacapacitàdicatturarevaloresottoformadiprofitti,ècostituitodalGlobalCEOStudy

2009prodottodalIBMInstituteforBusinessValue(IBM,2009).Dopoavercondottointervistecon

1.130managerdidiversesocietà,lostudioevidenziavacheil70%dellesocietàanalizzatevedesse

nell’innovazione dimodello una priorità e che il 98%di queste società stesse in qualchemodo

implementandodeicambiamentiversotaledirezione(IBM,2009).

In passato l’innovazione è stata portata avanti soprattutto facendo ricorso a due canali:

l’innovazionediprodottoel’innovazionediprocesso(Morabito,2014).

1. Innovazione di prodotto: quando vengono introdotti nuovi beni/servizi, o sviluppate nuove

modalità di utilizzo di prodotti preesistenti, oppure apportati significativimiglioramenti alle

caratteristiche funzionali, o di utilizzo/fruizione di beni/servizi preesistenti, in modo da

migliorarnelaperformance/qualità(C.S.Pasini,2015).

30

2. Innovazionediprocesso:checonsistenell’introduzionedinuoviosignificativamentemigliorati

metodidiproduzioneodistribuzione(C.S.Pasini,2015).Siassociasolitamenteadunariduzione

deicostimediunitaridiproduzione/distribuzioneoppureadunaumentoqualitativodell’output

finale.

Tuttavia,inperiodipiùrecenti,èdiventatodifficileperleimpreseappropriarsidelmaggiorvalore

creato investendo inricercaesviluppoacausadell’aumentodellapressionecompetitivadovuto

all’introduzione di Internet (Porter, 2001). Lamaggiore competitività ha inoltre portato ad una

significativa riduzione nella profittabilità degli investimenti in innovazione. Per tali ragioni

l’attenzionedellaletteraturaeconomicaedeimanagersistaspostandoversolabusinessinnovation

come fonte di innovazione alternativa o complementare all’innovazione di prodotto/processo.

Nonostantelacrescenteattenzionechetaleargomentostariscontrandoinletteratura,nonesiste

unadefinizioneomogeneadelterminema,alcontrario,lasuaformulazionerisultaestremamente

frammentata,divergendoasecondadellospecificoargomentooggettodianalisi.Diseguitosifarà

riferimentoallabusinessinnovationcome:lacreazionedinuovovalorepericlientiel’impresagrazie

alcambiamentodiunaopiùdimensionidelsistemadibusiness(Sawhney,WolcotteArroniz,2006).

Il concetto di business innovation ha, dunque, una portata maggiore rispetto a quello

dell’innovazionetecnologicadiprodottoodiprocessoedèintrinsecamentecollegataalconcettodi

business model. Un business model è un’architettura organizzativa basata su delle valutazioni

riguardogliacquirenti,lastrutturadeicostiedeiricavi,ibisognideiconsumatorieicomportamenti

dei concorrenti ideata con lo scopo di catturare valore attraverso lo sfruttamento delle nuove

businessopportunities(AmiteZott,2001)ecostituisceunelementoessenzialeperilfunzionamento

di un’impresa. Molte società di venture capital attribuiscono, infatti, il successo potenziale di

un’impresanontantoallecaratteristicherelativeall’industriadiriferimentooallasingolaimpresa,

quantopiuttostoallasuabusinessstrategyinnovativa.

ComeevidenziatodaMagretta(2002) inunarticolopubblicatodallaHarvardBusinessReview, il

businessmodeldiWal-Mart(discountretailingobigboxretailing)noncostituivadiperséunanovità

eppureWal-Martèstatoconsideratounodeimaggioridisrupterdelsettore.Lanovitàintrodottada

Wal-Mart fuquelladiposizionare iproprinegozi incittàdipiccoledimensionicheeranotroppo

piccoleperospitarealtreattivitàdidimensionisimili.Ladiffusionedelmarchiounitaabassiprezzi

edunalogisticaefficientehannopoiresoilsuobusinessmodelvincenteedifficiledaimitare.

Un’innovazionedimodellopuò,inoltre,fungeredacomplementoadun’innovazionetecnologicadi

prodottoodiprocesso(Morabito,2014).Inmolticasi,infatti,ilvaloreeconomicodiun’innovazione

31

tecnologicadipendedalbusinessmodelattraversoilqualelatecnologiavieneportatasulmercato.

Anche lepiùpromettenti tecnologiepossonononessereprofittevoli senzaunastrutturachene

permettalacommercializzazione(Morabito,2014).Ilfattorecrucialeperilsuccessodiun’impresa

nonètantoilvalorecreatodaunatecnologiainquantotalema,piuttosto,quelcomplessosistema

di attività attraverso cui il valore potenziale di un’innovazione viene trasformato in valore

economicoperl’impresa.

Siindividuanodueelementifondamentalicheognibusinessmodeldeveavereaffinchéun’impresa

garantisca una stabilità economico-finanziaria nel lungo periodo (Morabito, 2014): (1) la value

creation,cioèlacreazionedivaloreeconomicoattraversolagestionedellacatenadelvalore,e(2)

lavaluecapture,cioèlacapacitàdiun’impresaditrattenereperséunapartedelvalorecreatoa

discapitodeglialtriattoridelmercato.Trattenerepartedelvalorecreatograzieallevarieattività

aziendalièindiscutibilmenteilprincipaleobiettivodiun’impresa.Seunbusinessmodelèunicoo

difficiledaimitare,leimpreseonlinedovrebberoessereingradoditrattenereunaquotadelvalore

creato ed essere profittevoli. D’altro canto però, se i concorrenti possono facilmente imitare il

businessmodel,sarannoiconsumatoriatrattenerecomesurpluslamaggiorpartedeivantaggi.

Imodellidibusinesspossonosembrarefacilmenteimitabili,inquanto,sibasanosusempliciidee

chenongodonodellaprotezionedellaproprietàintellettuale.Tuttavia,Teece(2010)individuatre

fattorichecostituisconounabarrieraalprocessodiimitazionedapartedeiconcorrenti:

- implementareunbusinessmodelpotrebberichiedereattivitàe/orisorsechesonodifficilida

imitarecomenelcasoanalizzatoinprecedenzaconWal-Mart;

- potrebbenonessere chiaro (“uncertain imitability”) per coloro chenonoperanoall’interno

dell’impresaidentificareneldettagliocomeunbusinessmodelsiastatoimplementatooquale

dellemolte attività che costruiscono ilbusinessmodel sia percepita dal consumatore come

positiva;

- qualoradovesseessereevidentecomereplicareilbusinessmodeldelpioniere,lealtreimprese

potrebbeessereriluttantiadimitarloperpauradiincorrereineffettidicannibalizzazioneoper

evitaredierodererapportiesistenticonfornitoriepartnercommerciali.

La strutturadelmodellodibusinessnonché la sua capacitàdi adattarsi a condizionidimercato

incertesonofondamentalisiaperlaricercadinuovefontidivantaggiocompetitivosiapersostenere

l’attualevantaggiocompetitivo:unbuonbusinessmodeldovrebbeessereingradodifornirevalore

aiconsumatorie,allostessotempo,permettereall’impresadiappropriarsidipartediquestovalore.

Tuttavia,unavolta implementate, le caratteristiche fondamentali diunbusinessmodel possono

32

essere relativamente facili da imitare al punto che, di frequente, imodelli di successo vengono

utilizzati anche dai diretti concorrenti. È necessario quindi proteggere il vantaggio competitivo

risultante dall’implementazione del nuovo business model abbinando un’adeguata strategia

competitiva(Teece,2010).

2.1.1 UNFRAMEWORKPERUNAPPROCCIOSTRUTTURATOALL’INNOVAZIONE

Molte imprese hanno una visione dell’innovazione alquanto limitata. Restringere il campo di

competenzadell’innovazionealdipartimentodiricercaesviluppo(R&D)guardandoall’innovazione

semplicemente come il processodi creazionedi nuovi prodotti porta le imprese a non cogliere

diverseopportunitàcheilmercatooffre.Sipuò,infatti,innovareinmoltedimensionidelbusiness

aziendale.Questaideaèesemplificatainunconcettochiamato“InnovationRadar”utilizzatoperla

prima volta da Sawhney,Wolcott e Arroniz (2011). Il modello integra dodici dimensioni in cui

un’impresapuòinnovare(Figura14)esuggeriscealcuneapplicazionipratiche.

Figura14–L’innovationradar

Fonte:Sawhneyetal.,2011

Ilpresuppostoideologicosucuisibasailmodelloècheilprocessoinnovativosidiramavirtualmente

inqualunquedirezione.Pertalemotivoèimportanteassumereunaprospettivaolisticaincludendo

tutte le possibili dimensioni tra i propri obiettivi. L’obiettivo del processod’innovazione, infatti,

dovrebbeesserequellodiaggiungerevaloreall’impresanelsuocomplesso.

33

L’innovation radar riassume le dodici aree (Figura 15) in cui imanager possono intervenire per

stimolarel’innovazioneaziendale:

- offerings: è ciò che l’impresa vende ai propri clienti, i suoi prodotti e servizi. In quest’area

l’innovazionetipicamentesitraducenellosvilupparenuoviservizionuoviprodotti;

- platform: è un insieme di componenti comuni, metodi di assemblaggio o tecnologie che

fungonodaelementiperunampioportafogliodiprodottioservizi.Innovaresignificasfruttare

ilpoteredell’intercambiabilitàutilizzandoglistessielementipercreareuninsiemediprodotti

piùvelocementeedinmodopiùeconomico;

- solutions:èlacombinazionediprodotti,servizieinformazioniinunsolograndepacchettoin

modointegrato,cosìdacrearevalorepericlientioffrendosoluzioniailoroproblemi;

- customers:innovareladimensionedeiclientisignificascoprireunnuovosegmentodipotenziali

consumatoriche,finoadora,nonerastatoconsideratooppurenuovibisognivenutiallaluce

cheforniscononuoveopportunitàdivendita;

- customerexperience:consistenelripensareilmodoincuil’organizzazionesiinterfacciaconi

propriclienticonsiderandotuttociòche ilclientevede,senteeprova inognimomentoper

fornireunamiglioreesperienzadiacquisto;

- valuecapture: rappresenta ilmeccanismocheun’impresausapertratteneresottoformadi

profittiunaquotadelvalorecreato;

- processes:rappresentanotutteleattivitàinterne.Seun’impresavuoleinnovareinquest’area

deve ripensare al modo di fare le cose come, ad esempio, riallocare certe risorse e

esternalizzarnealtre;

- organization: ridisegnare la struttura societaria. Infatti, le organizzazioni hanno sempre un

qualchetipodistrutturainternaedesterna,cheincludelerelazioniconipartner, iruolidei

dipendentiecomeleresponsabilitàvengonodistribuite.Innovareinquest’areasignificaridurre

leinefficienze.

- supply chain: è l’insiemedelleorganizzazioni,personeeattivitànecessarieper spostareun

prodotto dai fornitori fino ai clienti. Per innovare in questa dimensione un’impresa deve

cambiare il flusso di beni, servizi ed informazioni lungo la catena distributiva, creare una

migliorestrutturaoppuremigliorarelacooperazioneconifornitori;

- presence:riguardaicanalididistribuzionedeiprodotti/servizi.Sipuòinnovareinquest’area

creandonuovipuntidicontattooppureusandoipuntiesistentiinmododiverso;

34

- networking:molte imprese sonoconnessecon ipropri clientiattraversounnetworkche in

alcunicasipuòdiventarepartedellastrategiacompetitiva.Innovareinquestadimensionevuol

direincrementaretaleconnessione;

- brand:l’innovazionedelmarchioimplicaestenderelapopolaritàdellostessoinsettoridiversi

(Sawhneyetal.,2011).

Figura15–Le12dimensionidell’InnovationRadarconesempi

Fonte:Sawhneyetal.,2011

L’innovation radarèunostrumentochepermettealle impresediapprocciarsiall’innovazione in

modostrategico.Talemodellopuòessereusato, infatti,perconfrontare lapropriastrategiacon

l’approcciodeiconcorrenti.Inquestomodoforzeedebolezze,inparticolare,quellesottovalutate

dall’interosettorediventanoimmediatamentechiareunavoltachetutteedodiciledimensionisono

stateanalizzate(Sawhneyetal.,2011).

35

Lo stessomodellopuòaltresì essereapplicatoper stabilire seoltrealle areegià interessatedal

processo di innovazione ve ne siano altre fino ad ora trascurate, che possano essere meglio

sfruttate;ilsuoutilizzononèquindicomparativomafunzionaleadottimizzareilpropriobusiness

(Sawhneyetal.,2011).

2 . 2 I N T E RN E T E D I NUOV I B U S I N E S S MODE L

Nell’ultimo decennio l’implicazione di Internet sui businessmodel ha attratto l’attenzione della

letteratura economica e deimanager. Ciononostante, continua ad esserci molta confusione ed

incertezzariguardoledifferenzecompetitivetramercationlineeoffline(Morabito,2014).

Unbusinessmodel,comesièvisto,dovrebberifletterelastrategiacompetitivadiun’impresaper

creareecatturarevalore. Inmoltisettori Internetvieneutilizzata,però,peraumentare ilvalore

dell’offertamentre,ancoraoggi,imeccanismipertrattenereilvalorecreatocontinuanoadessere

ignotiamolteimprese(Morabito,2014).

Allo scopo di comprendere meglio la gamma delle opportunità offerte dal mercato, in questo

paragrafoverrannopresentatealcunecategoriegenericheutiliallaclassificazionedeinuovibusiness

modelnelsettoredelretailonline.

2.2.1 ILVIRTUALMARKETPLACEMODEL

Glie-marketplace(ovirtualmarketplace)aggreganomoltirivenditorisottolostessotetto:questo

tipo di imprese mediano nelle transazioni di acquisto/vendita per tutti i tipi di prodotti ed in

differenti settori. Un e-marketplace può essere definito, quindi, come un intermediario con la

funzionedigestireunospaziocomunediscambiodoveunamoltitudinediimpreseeconsumatori

conduconotransazionionlinedicompravendita(Brunnetal.,2002).

Un e-marketplace non fissa i prezzi dei prodotti che commercializza ma supporta differenti

meccanismidinegoziazionedeiprezzi(asta,prezzofisso,richiestadiinformazioni,ecc.).Tuttavia,

nonostante la suaattivitàprincipale siaquelladi fornireunospaziocomunedi scambiodove le

impresepossonocondurreleproprieattivitàdie-commerce,èimportantericordarechelefunzioni

diune-marketplacenonsiriduconoesclusivamenteaquest’ultima(Brunnetal.,2002).Esistono

infattidiverseattivitàparallelemaaltrettantofunzionalipertuttiipartecipantialmercatovirtuale.

ComesievincedallaFigura16,adesempio,glie-marketplacepossonoestenderelapropriaattività

e-commerce introducendo funzioni di catalogo elettronico, di asta oppure fornendo altri servizi

integrativiall’attivitàcommercialeonlinequali,adesempio,gestionedellalogistica,tracciamento

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deipacchiogestionedeisistemidipagamento(Brunnetal.,2002).Un’ulteriorepossibilitàpergli

e-marketplace è sicuramente quella di collaborare con i venditori iscritti alla piattaforma

condividendoalcuneinformazionicircaicomportamentid’acquistodeiconsumatorie lostatodi

giacenzadeiprodottiinmagazzino;nonchéfornireancheaipiùpiccolivenditoriservizidiprevisione

della domanda, gestione dell’inventario e gestione di dispacciamento degli ordini (Brunn et al.,

2002).

L’intermediario puòovviamente sfruttare le economie di scala internalizzandomolti anelli della

supply chain: la grandequantità di informazioni su prodotti e transazioni cheun e-marketplace

riesceadelaborare rappresenta laprincipaleattività capacediaggiungerevalore rispettoadun

sistemaditransazionidirettetravenditorieacquirenti(Sandullietal.,2014).

Figura16–Businessmodeldiunvirtualmarketplace

Fonte:Brunnetal.(2002)

In generale, si può affermare che gli e-marketplace sono una piattaforma in cui si mettono in

contattoduegruppi:daunapartecisonoiconsumatoricherappresentanol’elemento“inperdita”

mentredall’altracisonoivenditoricherappresentanol’elementogeneratorediprofitti(Brunnet

al.,2002).Glie-marketplace,essendounapiattaformagestitadaunoperatorecheconsenteadue

gruppi interdipendenti di soggetti (ciascuno appartenente ad un versante) di realizzare delle

transazioniminimizzando i costi, proponendosi come luogodi incontroo collegamento fra loro,

possonoessereconsideratideimercatiadueversantiotwo-sided(RocheteTirole2003).

Lavalueproposition diune-marketplace si fonda sull’efficienzae sulla capacitàdi aggregazione

(Sandulli et al., 2014). Gli e-marketplace creano valore mettendo in contatto la domanda con

l’offertama, a differenza dei loro corrispettivi fisici, non sono limitati da restrizioni spaziali. Di

conseguenza, i marketplace virtuali possono coinvolgere un maggior numero di acquirenti e

venditoririspettoaquellifisici(Sandullietal.,2014).

37

Oltre ad aggregare domanda ed offerta, i virtual marketplace migliorano l’efficienza delle

transazioni fornendo ai consumatori servizi che riducono i costi di ricerca di informazioni e

comparazionedeiprezzi;garantendolasicurezzadellariuscitadellestessetratuttelepartiattive

sulmercatovirtuale(Brunnetal.,2002).

È,inoltre,opinionediffusacheglie-marketplacesabbianoilpotenzialediavvicinarelecondizioni

delmercatoaquellediconcorrenzaperfetta(Brunnetal.,2002).Infatti,perchésisiainpresenzadi

unmercatoperfettamenteconcorrenzialedevonosussisterequattrorequisiti:(1)molticompratori

evenditoridevonoessereingradodientratenelmercatoconbassicostid’ingresso;(2)venditorie

compratorinondevonoessereingradodiinfluenzareindividualmenteilmercato;(3)l’informazione

deve essere equamente distribuita tra i partecipanti al mercato; (4) i prodotti devono essere

omogenei(C.S.Pasini,2015).Unfacilitatorediunmercatovirtualeèingradodigarantire,anchese

parzialmente, queste condizioni. Attratti dalla maggiore competizione, un’ampia base di

consumatorisaràinteressataaconcluderetransazionisullapiattaformavirtuale.L’ampiabasedei

consumatori attrarrà poi i venditori che costituisco il lato profittevole del modello. Questo

fenomenoèdefinito“effettoindirettodirete”(Guptaetal.,1999).Siparladieffettodiretequando

l’utilitàcheunsoggettoottieneutilizzandoopossedendouncertoprodottodipendedalnumero

degli altri soggetti che lo utilizzanoo lo posseggono (Shapiro eVarian, 1998).Gli effetti di rete

indiretti,invece,sonoquellichefannoaumentareilvalorediunprodottoseaumentailnumerodei

prodotti complementari (Gupta et al., 1999) o, comenel nostro caso, se aumenta il numero di

partecipantinell’altrogruppodellapiattaforma.

Brunnetal.(2002)individuanoduepilastrisucuisipoggiailsuccessodiune-marketplace:

1. Volumedelletransazioni

Poiché il principale servizio offerto da une-marketplace è garantire il funzionamentodi un

mercatoelettronicocentralizzato,unelevatovolumeditransazionieffettuatesuquest’ultimo

si traduce inmaggiori quotedimercato.Questo cicloèpoidestinatoadautoalimentarsi in

quantonuoviacquirentievenditoripreferiranno,adiscapitodeiconcorrenti,ilmercatovirtuale

chegarantisceilmaggioretraffico.

Pertuttiimercatiadueversantileesternalitàpositivederivantidall’effettonetwork(Shapiro

eVarian,1998)costituisconoilprincipalemeccanismodicatturadivaloreeconomicodatoche

ilvalorediunmercatoètantomaggiorequantopiùnumerosisonoipartecipantiallostesso.

Inaggiunta,neisettoriconelevateesternalitàpositiveleimpreseconun’ampiaplateadiutenti

tendono a sviluppare un potere monopolistico. Quanto maggiore sarà il volume delle

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transazionicheune-marketplaceriesceadattrarre,tantomaggioresaràilnumerodivenditori

interessatiadoperaresuquestomercatoequindiilvantaggioderivantedalleeconomiediscala

nell’aumentarel’efficienza(Sandullietal.,2014).

2. Catturadelvalore

Mentrelagestionedelvolumedelletransazionièimportantealfinedellacreazionedivalore,

la capacità di trattenere una quota del valore creato è indispensabile per generare profitti

(Morabito,2014).Dopoaversviluppatounavalueproposition ingradodiattirareunamassa

sufficientemente ampia di partecipanti, une-marketplace dovrà trovare unmetodo per far

gravaresuipartecipantil’onereperilmaggiorvalorecreato.

Ilmodopiù comuneper ottenere questo risultato consiste nell’applicare delle commissioni

(fees).Staall’impresastabilireiltipovalutandoneiproeicontroalfinediindividuarequello

chegliconsentedicatturarelaquotapiùampiapossibiledelvalorecreato(Brunnetal.,2002).

Unadelleprincipalifontidiguadagnoperune-marketplaceècostituitadall’applicazionediuna

commissione sulle transazioni, ossia quell’onere che il fornitore del servizio richiede al

beneficiariodellaprestazioneerogata(Brunnetal.,2002).Spessoquestotipodicommissione

si traduce in una percentuale del valore della transazione effettuatama può anche essere

costituitadaunaquotafissa.Datol’elevatonumeroditransazionieffettuatequotidianamente

suune-marketplaceèfacilecapirecomeessacostituiscaun’importanterisorsadiguadagno.

Bisognaperòconsiderarechecommissionieccessivamentealte sulle transazionipotrebbero

scoraggiare i venditori a concludere le stesse sulla piattaforma, preferendo piuttosto

concluderelevenditeoff-line(Brunnetal.,2002).

Dato che per partecipare attivamente almercato virtuale sia i consumatori che i venditori

devono essere registrati presso l’intermediario, gli e-marketplace possono far pagare una

commissionealmomentodellaregistrazioneaipartecipantiqualoraessivoglianogoderedei

benefici offerti dalla piattaforma (Brunn et al., 2002). Questo tipo di commissione è, però,

pericolosainquantocostituisceunabarrieraall’entrataperpotenzialinuovipartecipanti.Alcuni

e-marketplacescelgonoquindidiimporredellecommissionisull’utilizzodiservizi“premium”

chepotremmodefinireavaloreaggiunto(sipensiadesempioalservizioAmazonPrimeilquale

garantisceunaseriediprivilegicome,adesempio,spedizionipiùbrevi,scontispeciali.).

Glie-marketplace, infine,possonoanche incrementare lacomplessitàdel loroportafogliodi

servizicomplementariperaumentarelacatturadivalore(Sandullietal.,2014).Questiservizi

complementaricreanounforteeffetto lock-in fidelizzandoilconsumatoreerendendoglipiù

39

oneroso spostarsi su altre piattaforme per trovare un migliore prezzo. Si tratta di servizi

trasversaliadifferentiprodottiefrequentementeestraneialcorebusiness(sipensialservizio

di streaming videoAmazonTV, il quale offre dei contenuti video esclusivi gratuiti ai clienti

Prime).

2.2.2 ILMERCHANTMODEL

Le imprese che seguono il merchant business model vendono prodotti e servizi sul web.

Appartengonoaquestaampiacategoriatuttiqueirivenditorioperantinelmercatodelcommercio

elettronico che acquistano prodotti direttamente dai produttori, mantengono un inventario e

rivendono lo stessoprodotto ai consumatori finali praticandoun ricarico sul prezzo al dettaglio

(Rappa,2009).

Taliimpresepossonodecideredicostruireunapropriainfrastrutturapervenderedirettamentesul

weboppureesternalizzarlapervendereonlinetramiteunvirtualmarketplace.

Inoltre,alcontrariodeivirtualmarketplace,iqualisonodegliintermediaricheoperanosolocome

facilitatori di un mercato digitale, i virtual merchants fissano il prezzo dei prodotti che

commercializzano(Sandullietal.,2014).

Rappa(2009)distinguetradiversimodelliall’internodiquestacategoriatracuisiannoverano:

1. Il virtual merchant model: vengono definite virtuali quelle organizzazioni che operano

esclusivamenteonlineechepertaleragionesononotecomepureplayeroe-tailer.Laprincipale

valuepropositiondiunvirtualmerchantconsistenellariduzionedeicostiditransazione(Sandulliet

al.,2014)checomportaleseguenticonseguenze:

a) i consumatori risparmiano sui costi di spostamentopoichéessi nondevonopercorrereuna

distanzafisicaduranteilpercorsodiacquisto;

b) riduzionedeicostidiinterazionetraconsumatoreevenditorepermettendounapiùsemplice

personalizzazionedelprodotto;

c) riduzionedeiicostidiricercadapartedeipotenzialiacquirenti,inquanto,irivenditorionline

possonofornireunpacchetto informativopiùcompletofacendoricorsoastrumentiquali le

recensionidialtriutenti;

d) imerchantspossonorisparmiaresuicostidimagazzinoeditrasportoimplementandometodi

di compressione della catena distributiva. Un esempio, a tal proposito, è costituito dal

fenomenodeldrop-shippingpercuiiprodottisimuovonodalproduttoreall’utentefinalesenza

percorrereitradizionalicanalidistributivi(BusinessDictionary,2017).

40

Intenet, intesa comenuovo canaledistributivo, gode inoltredi alcuni vantaggi rispetto ai canali

tradizionali:permettealleimpresedisuperareilimititerritorialiampliandolaplateadeipotenziali

acquirenti;permettediottenereedelaborareunagrandequantitàdiinformazioniabassocostosui

consumatori;offregrandiopportunitàperridurreicostioperativi(Combe,2012).

Nederivacheilvantaggioprincipaledelleimpresepureplayerèlariduzionedeicostiderivantidal

nonpossederegrandiimpiantiedalnondoverassumereungrannumerodidipendenti.Perciòil

modellodelvirtualmerchant puòessereutilizzatodainuovientranti, i qualinondispongonodi

elevatedisponibilitàdicapitalenédiunaretedinegozidiffusasulterritorio.

L’assenzadilimititerritoriali,comeèstatoevidenziatonelparagrafo1.2,costituisceperòancheuna

minaccia alla profittabilità in quanto fornisce opportunità di apertura alla competizione

internazionale. Inoltre, la teoria economia suggerisce che le possibilità di differenziazione

orizzontale nei mercati elettronici sono limitate in quanto i consumatori sono maggiormente

informatisullecaratteristichedeiprodottiesullevarieopportunitàdiprezzo(BrynjolfssoneSmith

2000).

2. Ilmanufacturer(direct)model(DTC):contaleterminesistaaindicareunbusinessmodelincuiil

produttoredecidediandareonlinepervenderedirettamentealconsumatorefinale,eliminandoil

ruolodell’intermediario(ReeseWilson,2002).Leopportunitàoffertedalcommercioelettronico

hannoresoestremamentesemplicequestaopzionealpuntochesonosempredipiùleimpreseche

decidonodiintraprenderetalepercorso.

Il modello DTC si caratterizza per la semplicità della sua struttura e può essere rappresentato

graficamente come un rapporto di scambio di transazioni. In particolare (Figura 17), l’impresa

forniscedirettamentealconsumatoreunprodotto/servizio (P)cosìcome informazioni (I) circa il

prodotto oggetto di acquisto mentre il l consumatore paga ($) direttamente all’impresa per i

prodotti/serviziofferti(ReeseWilson,2002).

Figura17-DTCModel

Fonte:DavidReeseMarieWilson(2002,p40)

41

Con ilmodelloDTC il produttore è in gradodi esercitare un significativo controllo sulle proprie

risorsestrategiche:qualitàdelprodottoecostidiproduzione(ReeseWilson,2002–Figura18).

Acausadellanaturadirettadellerelazionicheintercorronotraproduttoreeconsumatorefinale,il

produttore ha l’abilità di sviluppare un’approfondita conoscenza dei gusti e delle abitudini del

consumatore(ReeseWilson,2002).Unamaggioreconoscenzadelconsumatoreèpositivamente

correlata con un miglioramento della qualità percepita del prodotto. A sua volta la qualità ha

un’influenza significativa sulle variabili prezzo, attrattività del prodotto e numero di clienti

potenziali.

L’implementazione di un DTC model permette, inoltre, al produttore di eliminare la figura

dell’intermediariogodendodiulteriorivantaggiquali,adesempio,minoricostididistribuzionee

una migliore politica di formazione dei prezzi (Rees e Wilson, 2002). Normalmente, infatti, i

produttorihannounruololimitatonellaformazionedelprezzoinquantodipendonofortementedai

grandiretailersiquali,peraltro,competonotraloroprincipalmentesulprezzo.Ilproduttore,invece,

vendendo direttamente esercita un completo controllo sulla produzione massimizzando le

opportunitàdispecializzazioneedipersonalizzazionedelprodotto(ReeseWilson,2002).

Il DTC model garantisce senza dubbio all’impresa un’elevata semplicità e flessibilità di

funzionamento, limitata solamente dalla capacità di produzione e di accesso alla distribuzione

dell’impresastessa(ReeseWilson,2002).

L’organizzazionecheimplementaunmodellodiquestotipo,attraversolagestionedirettadelcanale

distributivo, raggiunge una conoscenza approfondita sia del sistema di produzione che del

consumatorefinale(ReeseWilson,2002).

Figura18–RappresentazionedinamicadiunDTCmodel

Fonte:DavidReeseMarieWilson(2002,p40)

42

Esistono,tuttavia,anchedeglisvantaggiderivantidall’implementazionediunmodellodivendita

diretta.Talisvantaggisonoriconducibiliprincipalmentedall’aumentodeicostiorganizzativiacausa

dellacreazione,esuccessivagestione,delsitowebsucuiletransazioniavvengono.Ilproduttore

dovrà,inoltre,svilupparedellenuoveconoscenzeperquantoconcernelacommercializzazionedei

prodotti creando ex novo un dipartimentomarketing. Tutto ciò contribuisce ovviamente ad un

aumentodeicostinonchéadungeneraleaumentodellacomplessitàorganizzativa.

2 . 3 MODE L L I I B R I D I – B& C

Esistonoorganizzazionichehannounatradizionenelladistribuzioneattraversoilcanalefisicoma

chemantengonoancheunsitowebpergarantireunapresenzasulcanaledigitaledefinitebricks-

and-clicks(Economist,2012).InquesteorganizzazioniInternetèusatopersupportarelefunzioni

aziendalieperilcommercioelettronicointesocomeservizioaddizionalealleattivitàtradizionalial

finedigarantireun’esperienzaquantopiùcompletapossibilealcliente.

Leimpresetradizionaligodonodialcunivantaggirispettoaiconcorrentipureplayer:innanzitutto

essehannounmarchiogiàconosciuto;insecondoluogopossiedonodegliassetfisicichepossono

supportare ed aggiungere valore all’e-commerce; in terzo luogo esse possiedono una rete di

relazionicommercialigiàsviluppataematura(Combe;2012).

Irivenditoritradizionali,cercandodisfruttaretalivantaggicompetitivi,stannoquindilentamente

costruendounapresenzasulwebconunalogicamulticanale.

UnostudiocondottodaBocconiSDA (Bettuccietal.,2015) individua tre stadidimaturità inun

percorsodiimplementazionediunapprocciomulticanale:

1. stadiodi“pluricanalità”,ovverodiutilizzodipiùcanalitraloroindipendentipercomunicare,

promuovereevendereipropriprodotti.

2. stadiodi“multicanalità”,ovverodiutilizzodipiùcanaliindipendentimatralorocoordinatiper

comunicare,promuovereevendereipropriprodotti;

3. stadio di “omnicanalità”, ovvero di utilizzo di più canali tra loro integrati per comunicare,

promuovereevendereipropriprodottiall’internodiunavaluepropositioncomune.

I tre stadi sopra indicatinonsonoapproccialternativiallamulticanalitàma rappresentanostadi

diversidimaturitàinunpercorsodiimplementazionedellastessa:iniziaquandol’aziendaaggiunge

ilcanaledivenditaonlineaquellitradizionalielogestisceseparatamentedaglialtri;proseguecon

laconsapevolezzadapartedell’aziendadellanecessitàdiadottareunmaggiorcoordinamentotrai

canali per superare i conflitti interni tipici dello stadio precedente; termina con la facoltà che i

43

consumatoripossanointeragireconl’aziendautilizzandoindifferentementeidiversicanalionlinee

offline.

Secondolavisionesistemica,ilmodelloomnicanaleèingradodisfruttarecontemporaneamente

puntidicontattofisicievirtuali(RangaswamyeVanBruggen,2005)mentrelavisionetradizionale,

checlassifica i canali in strumentid’interazione informativi, risultaesseresuperata. Inun’ottica

sistemica, sebbene l’omnicanalità esponga le imprese ad un problema di integrazione e

coordinamento,lagestionecontemporaneadiunapluralitàdicanalirappresentaunostrumento

utilepergovernarelacrescenteeterogeneitàdelladomanda(RangaswamyeVanBruggen,2005).

Secondo il filone tradizionale, invece, i consumatori preferirebbero i canali fisici per gli acquisti

“complessi” mentre, al contrario, utilizzerebbero i canali digitali per tutti gli acquisti di

prodotti/servizistandard,caratterizzatidavolumiefrequenzad’acquistoelevati(Sousa,Amorim,

RabinovicheSodero,2015).

Esistono opinioni contrastanti circa l’effettivo ritorno in termini di vendite degli investimenti

necessariperabilitareivariservizicross-channel.Adesempio,unaricercadiForrester(2015)mostra

come il canale online non abbia rilevanza soltanto come business autonomo ma anche come

“generatoreditraffico”versoinegozifisici.Dallostudioemergeinoltrechelevenditeinfluenzate

dalwebsarebberocresciutedal2015al2020conuntassodel9,1%(CAGR).Daunaltrosondaggio

condotto questa volta da E&Y (2015) emerge invece che il 60% dei manager ritiene che

l’omnicanalitànonconsentadiaumentarelamarginalitàma,anzi,cheessarappresentiunrischio

didiluizionedelmarginestesso.

Ingenerale,possiamoaffermarechetuttiglistudisull’impattodell’aggiuntadiuncanaledistributivo

sullaperformanceeconomica(Deleersnyderetal.,2002;BiyalogorskyeNaik,2003;LeeeGrewal,

2004;Weltevreden, 2007; Avery et al., 2012; Bell et al., 2015; Pauwels e Neslin, 2015) hanno

dimostratolapresenzasiadivantaggi(synergyeffect)siadisvantaggi(migrationeffect).

Perquantoriguardaivantaggidell’aggiuntadiuncanaleonlinesimanifestanocomeun’opportunità

peraumentarelevenditetotali,nelsensochel’introduzionedelnuovocanaleaumentailnumero

dipuntidicontatto(touchpoints)coniclienti.Ciò implica lapossibilitàdiampliare laplateadei

potenzialiconsumatori(customeracquisition)erafforzare lerelazionicongliattualiconsumatori

grazieadinterazionipiùfrequenti(customerretention).Inoltre,l’aggiuntadelnuovocanaletende

a favorire l’aumento della familiarità e della fiducia dei consumatori nei confronti del marchio

(Wallace et al. 2004; Zhang et al. 2010). I sopra elencati vantaggi generano comportamenti

d’acquistocomplementaripercuicanalidifferentipossonoesserecombinatipersoddisfareibisogni

44

deiclienticosicchéessipossanocondurreacquistipressolostessorivenditoresiaonlinesiaoffline

(Wallaceetal.,2004;KwoneLennon,2009;KimePark,2005,Averyetal.,2012).Questofenomeno

vienedefinitoinletteraturasynergyeffect.

Alcontrario,glisvantaggidell’aggiungereunnuovocanaleriguardanoilcosiddettomigrationeffect:

i consumatoripreferisconogeneralmente cambiare canalepiuttosto cheusarnediversi inmodo

complementare(Falketal.,2007;Ansarietal.,2008).Talvoltaquestocomportamentodipendedal

fattocheidiversicanalisonostatispessogestitiinmodoindipendentetraloro,senzafarericorso

adunagestione integratadegli stessi (Falketal.,2007;Ansarietal.,2008).Quandosipresenta

questa forma di cannibalizzazione (cannibalization effect), i rivenditorimulticanale si trovano a

fronteggiare problemi di profittabilità nel senso che l’aumento dei costi operativi causato

dall’aggiuntadelnuovocanalenonèadeguatamente compensatodaunaumentodelle vendite

(PauwelseNeslin,2015).

Alcuniricercatorihannoosservatounapossibilecoesistenzadivantaggiesvantaggimacondiversi

orizzontitemporali.Inparticolare,ilmigrationeffectsembraesserepiùsignificativodurantelefasi

inizialidelpercorsoverso l’omnicanalitàquando ilnuovocanalepotrebbeassorbire iclientinon

soddisfattidalprecedentecanale(Ofeketal.,2011).Alcontrario,ilsynergyeffectemergenellefasi

successivequando il consumatore comincia ad avereesperienza circa il processodi acquisto su

entrambiicanali(Averyetal.,2012).

Studisullesinergietracanalihannomostratocheilsynergyeffectvieneinfluenzatodaduefattori

(Neslinetal., 2006;Venkatesanetal., 2007;Piercy,2012;Chathametal., 2004;Pauwelsetal.,

2011):ilprimopuòesseredefinito“diretto”eilsecondo“indiretto”(Fornarietal.,2016).

Il fattore diretto si riferisce all’esistenza di un profilo di consumatore multicanale che è

particolarmentedispostoaconsiderarelavarietàdelleoffertediacquistocomeunvaloreaggiunto.

Alcune stime valutano al 37% il peso dell’effetto diretto dovuto a questo tipo di consumatori

particolarmente ‘entusiasti’ (Konus et al., 2008). Essi di solito si caratterizzano per un valore

d’acquisto superiore alla media e una fedeltà al marchio superiore rispetto ai consumatori

monocanale(Deloitte,2014).

Ilfattoreindirettosiriferiscealfattochelamaggioredisponibilitàdidifferenticanalidiacquistoha

favoritolaproliferazionedeicosìdettiresearchshoppingbehaviours(Neslinetal.,2006;Pauwelset

al.,2011).Ciòsignificacheiconsumatoriacquisisconoinformazionisuuncanalemaconcludono

l’acquistosuanaltrocanale.Inquestosensoilcanaleacquisisceparticolareimportanzanellefasi

precedenti(showrooming)esuccessiveall’acquisto(puntidiritiro–BOPS).

45

Perquantoriguardal’implementazionediunprogrammadi“buyonline,pick-upinstore”,unostudio

diGallinoeMoreno(2014)evidenziacometale implementazionesiaassociataadunariduzione

dellevenditeonlinenonchéadunaumentodellevenditeneinegozifisiciedeltrafficodiclientinei

negozifisici.Irisultatisonospiegatidaduefenomenisimultanei:levenditeaggiuntivegeneratenei

negozidaiclienticheusano la funzionalitàBOPS (cross-sellingeffect)e lospostamentodialcuni

clientidalcanaleonlineaquellofisico(channel-shifteffect)chegliautoriattribuisconoall’aumento

di un comportamento di “research online, purchase offline” (ROPO) per cui gli acquirenti

controllanoladisponibilitàdiunprodottoonlineperpoiconcluderel’acquistoinnegozio.

Bisognaperòconsiderarecheirisultatiottenutipossonodifferireanchedimoltoasecondadella

categoriadiprodottoedeltipodirivenditore.L’analisidiGallinoeMoreno(2014)sifocalizzasuuna

particolare tipologia di prodotti - articoli per la casa,mobili e complementi d'arredo – in cui la

componente esperienziale è rilevante. Per prodotti altamente standardizzati è probabile che

l’implementazione di un programma BOPS non risulti in un sostanziale spostamento dal canale

online verso quello fisico. Al contrario, è probabile cheper prodotti il cui costo di spedizione è

eccessivamenteelevatorispettoalvaloredelprodottol’effettodispostamentorisultimaggiore.

ÈaltresìpossibilecheperalcuniprodottisiosserviuncomportamentooppostoalROPOpercuii

clienti visitano il negozio per ispezionarne le caratteristiche con l’intenzione di concludere

successivamente l’acquistosul canaleonline.Questo fenomeno in letteraturaprende ilnomedi

showrooming(Fornarietal.,2016).

Quandoiconsumatoripossonoutilizzarepiùdiunsolocanaleperconcludereunatransazione,essi

possono godere del servizio offerto da un rivenditore per ottenere informazioni o valutare le

caratteristichediunprodottoperpoiconcluderel’acquistopressounaltrorivenditore(Fornariet

al.,2016).Quandociòaccadeiconsumatoriincorronoinuncomportamentocheprendeilnomedi

freeriding.VanBaaleDach(2005)hannoquantificatoacircail20%ilpesodeifreeriderssultotale

deiclienti.

Icomportamentidifreeridingcostituisconounosvantaggiocompetitivoperirivenditori ibridi in

quanto traducendosi in maggiori costi e minori vendite ma, al contrario, costituiscono

un’opportunità per tutti i virtualmerchants. I consumatori potrebbero, infatti, utilizzare i punti

venditacomeshowroomperpoiconcluderel’acquistodiunprodottoonlineadunprezzoinferiore.

46

3 LA BUSINEES INNOVATION IN PRATICA: ANALISI DEI CASI APPLE,

AMAZONEWALMART

3 . 1 I L C A SO A P P L E

AppleInc.,fondatanel1976daSteveJobseSteveWozniak,èunamultinazionaleamericanacon

sedeaCupertino, inCalifornia, cheprogetta, sviluppae commercializzaelettronicadi consumo,

softwareepersonalcomputer.Applehachiusoilbilanciodiesercizio2016-2015conunutilenetto

dicirca$45miliardi,incalorispettoall’annoprecedenteconunutiledi$53miliardi(Appleannual

report,2016).SecondoFortune(Vanian,2017),nelmaggio2017,Appleharaggiuntolasogliadegli

$800miliardidicapitalizzazioneposizionandosiquindiampiamentealdisopradeisuoiconcorrenti

Alphabet,MicrosofteSamsungconunacapitalizzazionedimercatorispettivamenteparia$653,a

$532ea$344miliardi.

Il portafoglio prodotti di Apple è attualmente composto da tre principali linee di prodotto: i

computerMac, lo smartphone iPhonee il tablet computer iPad.Adesse seguonoaltri prodotti

accessori quali il lettore multimediale iPod e lo smartwatch Apple Watch, la linea di prodotti

softwareiOS,macOS,watchOSetvOSnonchéalcuniserviziintegrativitracuiiCloud,iTunes,Apple

Pay,AppleStoreeiBooksStore(Appleannualreport,2016).

AlfinedivalutareilmodellodibusinessdiApple,èutileprenderecomeriferimentol’anno1996,

anno incuiSteveJobsèstatoreintegratoalverticedellamultinazionalediCupertino.Primadel

1996, infatti, l’attività della Apple era focalizzata solamente sulla progettazione di personal

computer.Dopoil1996siregistrauncambioditendenza:lasocietàamplialagammadiprodottie

viraversounanuovagestionemaggiormenteincentratasulcliente.Inparticolare,nel2001lancia

l’iPodedilserviziointegrativoiTunes,nel2007presental’iPhoneconilserviziointegrativoApple

Storeedinfineil2010èl’annodell’iPadedelserviziointegrativoiBooks.

LasituazioneattualeèquellarappresentatanellaFigura19.

Come si nota dal grafico a torta della Figura 19, lamaggioranza delle vendite è costituita dagli

smartphoneiPhoneacuifannoseguitoipersonalcomputerMaceitabletcomputeriPad.Apple

distribuiscequestiprodottisulmercatodeiconsumatorifinalifacendoricorsoaduediversibusiness

model:daunaparteAppleagiscecomeundirectmanufacturer(paragrafo2.2.2)vendendoisuoi

prodotti inmodo autonomo tramite il sitoweb oppure attraverso i propri punti vendita B&M;

dall’altraAppleoperaanchecomeundistributoreall’ingrossofacendoricorso,perquantoconcerne

47

ladistribuzionealpubblico,arivenditoriterzididiversedimensionicheoperanoconcontrattidi

licenzarispettandoalcuniparametriespositivistabilitidaApplestessa.

Figura19–Distribuzionepercategoriadellevenditenetteeffettuatenel2016

Fonte:elaborazionepropriadidatiAppleannualreport(2016)

Nell’annofiscale2015-2016ilpesodelcanaledidistribuzionediretto–sitowebepuntivenditadi

proprietà–ediquelloindirettosultotaledellevenditesonostatirispettivamentedel25%edel75%

(Apple annual report, 2016). La vendita diretta costituisce, quindi, un elemento importante per

quantoconcerneladistribuzionealdettagliodellagammadiprodotti.

Piùinparticolare,secondolestimediDeloitte(2017),il46.5%dellevenditedirette–peruntotale

dicirca$24miliardi–vieneeffettuatotramiteilsitowebpermettendoadApplediposizionarsial

terzopostotraimaggioririvenditorionline,dietrosolamenteadAmazoneJD.com.

Nonostante l’importanza che ricopre il canale virtuale, la strategia distributiva di Apple si

contraddistingueperilpossessodiunalungacatenadipuntivenditaincontinuoaumento(Figura

20),tantochenel2017(annofiscale2016)sicontanoben492AppleStoreufficialisparsiin19paesi

differenti (Statista, 2017). Inoltre, all’interno del rendiconto per gli azionisti del 2016, Apple

sottolineadiavereintenzionedicontinuareadespandereilnumerodeipuntivenditanelmondoal

finedigarantireunaesperienzad’acquistodiqualitàedun’elevatavisibilitàdelbrand.

Oltre alla distribuzione fisica che rappresentaun aspettodel businessmodel diApple, anche la

distribuzione dei contenuti ricopre un ruolo di fondamentale importanza all’interno del suo

ecosistema.

iPhone63%

iPad

10%

Mac

11%

Servizi11%

Altri5%

iPhone iPad Mac Servizi Altri

48

Figura20–NumerodiAppleStorenelmondo

Fonte:elaborazionepropriadidatiStatista(2017)eAppleannualreport(2016)

Esistonomolte società in grado di produrre hardware di qualità; Apple però non si limita solo

all’innovazionediprodottomasifocalizzainmodoparticolaresulcontrolloassolutodell’esperienza

diconsumodeiclienti:sviluppaprodottieaccessori,sistemioperativi,softwareapplicativieservizi

complementari,integrandolifraloroalfinedigarantiresemplicitàd’usoecompletezzadell’offerta.

Appletramiteilpropriosistemadiservizi(iTunesStore,AppStore,MacAppStore,TVAppStore,

iBooksStore,AppleMusic,ApplePay)hacreatounapiattaforma(Figura21)doveipossessoridei

suoiprodottieglisviluppatoridiapplicazionipersmartphoneotablet,programmiperMac,ebook

oaltro,possonoscambiarecontenuti.

IconsumatoriaccedonoaquestapiattaformaesclusivamenteattraversodispositiviAppleepagano

glisviluppatoriperusufruiredeicontenuticreati;Appletrattienepoidellecommissionisullevendite

effettuate(anchedel30%)come“rimborso”perilmantenimentodellapiattaforma.

Figura21–ContenutidellapiattaformaApple

Fonte:revenuesandprofits.com

Lapiattaformaèstruttura inmododa indurredeglieffetti indirettidi rete (paragrafo2.2.1):più

utentiviaccedono,piùvisarannosviluppatoriindottiadoperaresuquestapiattaforma,piùnuovi

utentisaranno incentivatiadacquistareunprodottoAppleperpoterusufruiredeiserviziofferti

116165 197

247 273317

357 390 416 437 463 492

0

100

200

300

400

500

600

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

49

dallapiattaforma.Sitrattadiunastrutturamoltosimileaquellaanalizzataperglie-marketplacenel

precedentecapitolomainquestocasovengonocommercializzaticontenutiinvececheprodotti.

Èinteressanteevidenziarecomeilpesochelacategoriadeiserviziricopreall’internodelportafoglio

prodottisiaincostanteaumento.DallaFigura22sievince,adesempio,comedalprimotrimestre

del2016lagradualediminuzionedellevenditediiPhonesiainqualchemodocompensatadaun

aumentodelleentratetramitecommissionisuservizi,tantochenull’ultimotrimestrelacategoria

diquestiultimigarantisceil16%dellevenditenettetotali,superandoperimportanzaisegmenti

iPadeMac.

Figura22–Distribuzionetrimestralepercategoriadellevendite(in%)effettuatedal

2012al2017

Fonte:elaborazionepropriadidatiStatista(2017)

Daultimo,sievidenziacomenelprocessodicambiamentodelmodellodibusinessdiApplesiano

state coinvolte molte delle dimensioni innovative dell’innovation radar (Sawhney, Wolcott e

Arroniz,2006)presentatonelprecedentecapitolo:nonesclusivamente ledimensioniofferingse

platformmaancheledimensionipresence(portabilitàdiinterecollezionimultimedialidimusica,

fotoevideo),networking(compatibilitàconaltridispositiviApple),valuecapture(iTunes,AppStore,

iCloud,ecc.),customerexperience(maggiorefunzionalitàd’usodeidispositivi)ebrand(diffusione

delmarchioindiversisettori).

L’innovazione ha poi permesso ad Apple di sfruttare gli elementi più “tradizionali” del proprio

business model – i punti vendita fisici ed il canale e-commerce – per aumentare il volume

complessivodellevendite.

50

3 . 2 I L C A SO AMAZON

Fondatanel1994conilnomediCadabra.comdaJeffBezosesuccessivamentelanciataconl’attuale

nomenel 1995, Amazon.comè la più grande azienda di commercio elettronico al dettaglio del

mondo.ÈstatatraleprimeimpreseavenderemercisuInternetcominciandocomelibreriaonline,

maallargandoprestolasuagammadiprodottipercomprendereancheCD,DVD,software,prodotti

elettronici,videogiochi,giocattoliedaltroancora.

Amazonhaconseguitoilsuoprimosaldopositivodibilanciosolamentenel2001,conunutilenetto

di$5milionieoltre$1miliardodivenditenette,mentrenel2016lasocietàhachiusoilbilancio

d’esercizio conunutile nettodi $2.371miliardi e quasi $136miliardi di venditenette (Amazon

annualreport,2003,2016).

IlportafogliodelleattivitàdiAmazonèrappresentatonellaFigura23.

Figura23–VenditenettecomplessivediAmazon.comdal2014al2016diviseper

segmento

Fonte:elaborazionepropriadidatiAmazonannualreport(2016)

Al fine di analizzarne in modo schematico il modello di business, risulta però conveniente

suddividere le attività di Amazon in tremacro-aree: (1) commercio elettronico, (2) servizi e (3)

ecosistemaKindle.

IlcommercioelettronicocomprendetuttequelleattivitàpercuiAmazon,inqualitàdiretailer,vende

prodottitramitelasuapiattaformaweb.All’internodiquestamacro-area,Amazonoperacondue

distintimodellidibusiness(virtualmerchantmodelede-marketplacemodel),seguendolastrategia

della“lungacoda”(Anderson,2006).

0, 20, 40, 60, 80, 100, 120, 140, 160,

2014

2015

2016

Retailproducts Retailthird-partysellerservices Retailsubscriptionservices AWS Other

51

Anderson (2006) ipotizza una curva di domanda in cui sull’asse y è indicata la popolarità di un

prodotto – cioè la quantità di esemplari venduti – mentre sull’asse x sono indicati, in via

immaginaria, tutti i prodotti disponibili sul mercato (Figura 24). I prodotti di maggior successo

(rappresentatidall’areadicoloroscuro)sonoicosìdettihitsossiaqueiprodottichegarantiscono

un elevato tasso di turn-over in quanto sono molto richiesti dal pubblico. Tutti quei prodotti

considerati“dinicchia”(rappresentatidall’areadicolorechiaro)hannoinveceunaminordiffusione

pressoilpubblicoepertantosonocaratterizzatidaaltitassidigiacenzainmagazzino.

Amazon applica il virtual merchant model per i prodotti che rientrano nella prima categoria,

vendendolidirettamentetramiteilpropriositoweb,mentreutilizzailmodelloe-marketplaceperi

prodotti caratterizzati da scarsa domanda, in quanto il loro stoccaggio farebbe lievitare

eccessivamenteicostidimagazzino.

Figura24–Lalungacoda

Fonte:TheLongTail(Anderson,2006)

Amazon,quindi,stoccapressoiproprimagazzinievendedirettamenteiprodottiadaltapopolarità

praticando un mark-up contenuto sul prezzo di vendita al fine di mantenere una strategia

competitiva di leadership di prezzo. In aggiunta alle vendite dirette, però, Amazon fornisce la

piattaformawebadaltri rivenditori terzi chepossono iscriversievendereonline i loroprodotti.

Grazie a questa strategiaAmazon amplia potenzialmente all’infinito la disponibilità dei prodotti

senzaaverelanecessitàdiconservareinmagazzinoogniunitàdestinataallavendita.

52

Esiste poi un complesso sistema di commissioni6 (fee) strutturato con lo scopo di indirizzare i

rivenditori ad offrire i prodotti di nicchia (beni di lusso, beni di massa la cui conservazione è

complessa e/o costosa, ecc.), che garantisce ad Amazon elevatimargini di sovrapprezzo ed un

volumecomplessivodivenditedel17%perunvalorediquasi$23miliardi(Amazonannualreport,

2016).Occorreprecisarechelecommissioni,interdipendentitraloro,nonvengonoapplicateper

esporreprodottisullapiattaformaweb;irivenditorilepaganosolamentesuiprodottichevengono

effettivamentevendutiecheilclienteharegolarmentepagato.

Dettoquesto,unprimotipodicommissione(per-transactionfee)consisteinunpagamentofissodi

$0.99perogni transazione che viene conclusama il rivenditorepuòevitare i pagamenti unitari

versandounaquotafissadi$39.99almese.

Unsecondotipodicommissione (refferal fee), chesiaggiungeallaprima,consiste inunaquota

percentuale variabile sul valore della vendita, indipendentemente dal profilo del rivenditore

(individualeoprofessionale).Iprodottivengonoclassificatiinvariecategorieeciascunadiqueste

si contraddistingue per una diversa percentuale, variabile dal 6% al 15%. Ad alcune categorie,

tuttavia,vieneapplicataunacommissionemaggiore:aiprodotticheappartengonoallacategoria

Sport&Entertainmentconunprezzodivenditainferioreai$100vieneapplicataunacommissione

del20%,aiprodottidellacategoriaDesignsiapplicaunacommissionedel25%,mentreagliaccessori

diprodottiAmazonsiapplicaunacommissionedel45%.Esisteinoltreunasogliaminimadi$1peri

prodottiilcuiprezzodivenditaèinferiorea$6.677.

Infine,esisteunterzotipodicommissione(closingfee),chesiaggiungealleprimedue,variabilein

basealtipodispedizioneselezionata:$0,45più$0,05perognilibraincasodispedizioneordinaria

oppure$0,65più$0,10perognilibraincasodispedizionerapida.Ogniprodottoappartenentealla

categoriaMedia(libri,CD,DVD,videogameseconsole,softwareecomputer,ecc.)subisceinvece

unacommissionefissaparia$1.80.

6NeltestosifariferimentoalsistemadicommissionipraticatonegliUSAinquantocostituisconoil

principalemercatotargetconquasiil60%dellevenditeeffettuate(Amazonannualreport,2016).

Tuttiidatisonodisponibilipressoilsitowww.services.amazon.com

7 Per maggiori dettagli si faccia riferimento alla tabella disponibile al sitohttps://sellercentral.amazon.com/gp/help/external/200336920/ref=asus_soa_p_fees?ld=NSGoogle

53

A titolo d’esempio nella Figura 25 è rappresentato l’acquisto su Amazon.com di un videogioco

tramiteunrivenditoreterzo.

Figura25–AcquistodiunvideogiocosulmarketplacediAmazon

Prezzodivendita $40,00

Categoria Media

Profilorivenditore Individuale

Peso n.d.

Spedizione Ordinaria

Transactionfee $0,99

Refferalfee(15%) $6,00

Closingfee $1,80

TotalecommissionidiAmazon $8,79

Profittototaleperilvenditore $31,21

Fonte:elaborazionepropria

Per quanto concerne la seconda categoria, quella dei servizi, non è possibile analizzarla come

un’autonomalineadibusinessinquantocostituitadasegmentitraloroeterogenei.Èpossibileperò

distingueretraservizioffertiaiconsumatorieservizioffertialleimprese.

Traiservizioffertiaiconsumatoririentranotuttiquellipercuièrichiestaun’iscrizionetraiqualisi

annoveranogliabbonamentiadAmazonPrimeperunvolumecomplessivodivenditedioltre$6.4

miliardi(Amazonannualreport,2016).Sitrattadiunservizioapagamentosubasemensile($10.99)

oppureannuale($99)chefornisceaisottoscrittorialcunibeneficiqualispedizionigratuite inun

giorno lavorativo, streaming video di contenuti esclusivi, offerte in esclusiva ed altri benefit

(Amazon.com,2017).

TraiservizioffertealleimpreserivesteunruolodiprimopianoilsegmentoAmazonWebServices

(AWS)sottolacuicatalogazionerientranotuttiqueiservizidistorage,cloudedatabasecomputing

offertiadorganizzazionidiqualunquedimensione(dallestart-upfinoalleagenziegovernative)per

unvalorecomplessivodi$12.2miliardi(Amazonannualreport,2016).

Lamacro-areadeiservizirappresentaunadellelineedibusinessdiAmazoninpiùrapidacrescitaal

puntocheAmazonPrime,solonegliStatiUniti,contava65milionidiiscrittinelsettembre2016e

54

85milioninelgiugno2017.LostessodicasiperilsegmentoAWS,ilqualehaquadruplicatoilproprio

valoreeconomicoinsolitreanni(Figura27).

Figura26–VenditenettedelsegmentoAWSda2013al2016

Fonte:elaborazionepropriadidatiStatista(2017)

Infine,laterzamacro-area,quelladell’ecosistemaKindle,comprendetuttiqueiricaviprovenienti

dalla venditadei tabletdella famigliaKindleappunto.Originariamente tali dispositivi nascevano

come lettori per ebook con lo scopo di favorire l’acquisto di libri elettronici tramite il portale

Amazon.Con il tempoperòessisisonoevoluti intabletcomputerveriepropriconfunzionalità

equivalenti a quelli dei principali produttori di dispositivi elettronici di consumo quali Apple e

Samsung.Amazon opera in questamacro-area con il modello del directmanufacturer dato che

progetta,produceecommercializzadirettamentel’interagammaKindle8nonchétuttigliaccessori

adessicollegati(cavidialimentazione,caribatterie,ecc.).

Nonostantenonvisiatracciainbilanciodelleripercussionieconomichedell’ecosistemaKindle,gli

analistidiMorganStanley(2013)hannostimatoilvolumedellevenditetotalidiquestidispositiviin

$4.5miliardi.Maciòchestupiscemaggiormenteèilflussostimatodiricaviprovenientidallavendita

dicontenuti(es.ebook)tramiteKindleStoreeAmazonAppStoreparia$3.8miliardi.

8Almomento lagammaKindle comprendecinquemodellidifferenti:Kindle,KindlePaperwhite,

KindleVoyage,Fire7eFireHD8.

3.108

4.644

7.880

12.219

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2013 2014 2015 2016

55

3 . 3 I L C A SO WA LMAR T

LaWal-MartStoresInc.èunamultinazionalefondatadaSamWaltonnel1962nonchéilpiùgrande

rivenditore al dettaglio delmondo. Nell’anno fiscale 2016-2017, la compagnia ha raggiunto un

volumedivenditenetteparia$485.9miliardieconta2.3milionididipendenti(dicui1.5milioni

solamentenegliStatiUniti)operantiinpiùdiundicimilapuntivenditasparsiin30paesidelmondo

(corporate.walmart.com).

Fin dalla nascita, il modello di business di Walmart è stato quello del discount retailing, già

ampiamentediffusoneglianni ’50,nelquale lacompetitivitàderivadalnumerodipuntivendita

disponibiliedalbasso livellodeiprezzi (es.Kmart).CiòchehaperòdistintoWalmartdallealtre

catenecommercialisimilièstatalasuastrategiadibusinessinnovativa.Infatti,mentrelamaggior

parte dei concorrenti decidevano di operare nelle grandi città, Walmart preferiva aprire punti

vendita in località ruralidove lapopolazioneoscillava tra i 5.000e i25.000 individui (Magretta,

2002).Ciòpermettevaallasocietàdiraggiungere ladimensioneottimaminima,escludendoaltri

potenzialiconcorrenti.Inoltre,Walmartapplicavaunadifferentepoliticadiformazionedelprezzo:

mentreglialtridiscountcercavanoditenerebassoillivellodeiprezzioffrendoprodottigenericio

facendoricorsoafrequentipromozionitemporanee,Walmartoffrivaprodottidimarcautilizzando

ilcosiddettometododell’EveryDayLowPricing(EDLP)9.Pertenerefedeallapropostadivalore,la

societàhapoiimplementatounastrategiadiriduzionedeicosti,ricercandolamassimaefficienzain

settoricomelalogisticael’informationmanagement(Magretta,2002).

SeguendoquestastrategialaWalmartStoreshaproliferatoperdecenni,garantendosiuncostante

aumentodellabasediclientiedelvolumedellevendite.Tuttavia,comeemersonelcorsodeicapitoli

precedenti,ilpanoramacompetitivoècambiatoeinmoltecategoriecommercialil’e-commerceha

soppiantatoimercatitradizionalio,quantomeno,glistafacendoconcorrenza.Perciò,Walmartha

iniziatoadorientarsiversounmodellodibusinessibridoalfinediesserepresenteanchesulcanale

digitale,implementandoloprogressivamente.

Dalle informazioni rilasciatedurante la conferenza agli investitori nelmarzo2017, risulta chiara

l’intenzione da parte della società di continuare nel trend che, dal 2015, ha visto ridursi

9Consistenelpraticaresempreprezzistabilmenteinferioriaiconcorrentiimpegnandosiaripagare

qualunquedifferenzadimostrataconunoscontrino(Kotler,2012).

56

drasticamente la spese per la costruzione di nuovi punti vendita a vantaggio della spesa per lo

sviluppodell’e-commerceedinuoveiniziativepericonsumatori(Figura27).

Figura27–Allocazionestrategicadellespeseincontocapitale

Fonte:RaymondJamesInstitutionalInvestorsConference(Biggs,2017)

Walmart sta, inoltre, portando avanti una campagna di acquisizioni e alleanze nel tentativo di

svilupparenuoviassetnelsettoredell’e-commerce.Atalproposito,sonodiparticolareimportanza

l’acquisizione della piattaforma e-commerce Jet.com per $3.3 miliardi e l’acquisto della

partecipazione azionaria del 10% nel capitale del colosso del commercio elettronico JD.com

(InstitutionalInvestorsConference,2017).

Adoggi,secondolestimediDeloitte(2017)nelGlobalPowersofRetailing2017,Walmartoccupail

quarto posto all’interno della classifica dei cinquanta maggiori e-retailer con $13.7 miliardi di

venditeeffettuateonline,posizionandosi subitodopoAmazon, JDedApple.Ciononostante, tale

cifra rappresenta appena il 2% delle vendite totali (Deloitte, 2017). Trattasi, quindi, di una

percentuale modesta rispetto ad altre realtà esaminate come ad esempio Apple, dove il dato

raggiungeil46.5%(Deloitte,2017).

Questodatovaperòlettoinrapportoaglioltreundicimilapuntivenditadicui lacatenadispone

(corporate.walmart.com); la strategiadigitalediWalmartè, infatti, ancoraaltamente incentrata

sullosfruttamentodiquellacheèstatalasuaprincipaleforzaecioèlapresenzasulterritorio.

IcompratoripossonoaccedereallavastagammadiprodottioffertidaWalmartpressoglistorefisici

oppureattraversoleappperglismartphoneeilsitoweb.Sel’acquistoavvieneperviaelettronica,

l’acquirentehapoiadisposizionediverseopzionidiconsegna:

57

- homefree:offrelapossibilitàdiriceverecomodamenteacasainduegiornilavorativiipropri

acquistiqualorasisuperilasogliadi$35;

- sitetostore:offrelapossibilitàdieffettuareilproprioordineonlineediritirarlopressoilpunto

venditaselezionato;

- pickuptoday:offrelapossibilitàdieffettuarel’ordinedialcuniprodottionlineediritirarlipresso

ilpuntovenditadopoquattroore;

- grocerypickup:offrelapossibilitàdieffettuarel’ordineonline,sceglierecomodamentetramite

smartphoneunafasciaorariaincuisièintenzionatiadeffettuareilritirotraunodegliappositi

grocerypickuplocationdoveilprodottosaràdirettamentecaricatosullamacchina.Ilservizioal

momentomette a disposizione40.000prodotti – tra cui prodotti di stagione, frutta fresca,

carneedaltro–edisponedi1000puntidiritirospecializzati(www.news.walmart.com,2017).

Walmart non applica alcun costo aggiuntivo per i prodotti che vengono acquistati online e

successivamenteritiratipressoilpuntovendita.Ilmotivodiquestapoliticarisiedenelfattocheil

segmento target della strategia digitale di Walmart è quello dei generi alimentari o groceries

(Walmartannual report, 2016). Spesso infatti si trattadiprodotti altamentedeperibili per il cui

trasporto è richiesta la refrigerazione e la cui commercializzazione online farebbe aumentare

enormementeicostiditrasporto.Perquesteragioni,ilsettoredeigenerialimentaricostituisceun

importanteterrenodiscontrotrapureplayereB&Cretailer.

Sebbeneilpuntovenditafisicocontinuiaricoprireunaposizioneimportanteperquantoconcerne

la strategia di Walmart, costituendo un punto di differenziazione rispetto ai concorrenti (es.

Amazon),essogiocaunruolodifferente:ipuntivenditanonsonosolamenteilluogodiesposizione

dellamercedoveiconsumatoridevonorecarsiperconcluderel’acquistoma,inun’otticadistrategia

multicanale,rivestonoancheilruolodipuntodiritiro.

In passato la strategia di Walmart ruotava intorno ai grandi punti vendita, cioè ipermercati

(supercenter) e supermercati (discount store), i quali garantivano un’ampia gamma di prodotti

esposti e permettevano di ridurre i costi grazie alle economie di scala (Figura 27 – prime due

colonne);iltutto,però,afrontediunnumeroridottodipuntivenditaciascunodeiqualiconuna

vasta copertura territoriale. Questa tipologia di distribuzione, in un contesto di strategia

multicanale,nonpermetteperòunacoperturareticolaredelterritorio,esponendocosìlasocietàal

rischiodicannibalizzazionedellevendite.

Poichéaprirenuovipuntivenditadigrandidimensionipuònonconciliarsiconlastrategiadigitale

implementata,Walmartstaconcentrandoisuoisforzinelmiglioramentodellaproduttività(Trefis,

58

2017).Perfareciò,lacompagniasta,daunlato,rimodellandolastrutturadeipuntivenditaesistenti

convertendo i discount store in supercenter (Trefis, 2017) e, dall’altro, costruendo nuovi punti

vendita di dimensioni minori definiti neighborhood market (Figura 27 – terza colonna). I

neighborhoodmarketsonopuntivenditadiecivoltipiùpiccolidiunsupercenterconun’offertadi

circa 15.000 prodotti, unendo prodotti freschi ad altri più generali (corporate.walmart.com).

SecondolestimediTrefis(2017),questotipodidistribuzionepermetterebbediridurreicostidel

16%.

Nel2011Walmarthacominciato,inoltre,atestareunnuovomodellodipuntovendita:ilWalmart

Express(Figura28–ultimacolonna);cioèunpuntovenditadimodestedimensioni,ideatoperla

diffusionenellegrandicittà,lacuioffertasilimitaaiprodottifreschiqualifrutta,verduraocarne

(corporate.walmart.com).

Figura28–Dimensioni(m2)deipuntivendita

Fonte:elaborazionepropriadidatiEuromonitorInternational(2016)

L’intenzionedella compagnia è di offrire un servizio che si trovi ametà tra il supermercato e il

minimarket (convenience store), che si possa integrare con future ambizioni omnicanale (Trefis,

2017). Nel gennaio 2016, tuttavia, dato lo scarso riscontro da parte del pubblico,Walmart ha

annunciatolachiusuradi154puntivenditanegliStatiUnititracuimoltiWalmartExpress(Barrett,

2016).

Il fallimentodel progettopotrebbeessere attribuibile alle dimensioni eccessivamente ridottedi

questipuntivenditachecollidonoconl’immagineoramaisedimentatacheiconsumatoriamericani

hannodelmarchioWalmart, caratterizzatadaprezzi competitivi ed ampioassortimento (Trefis,

2017).

02000400060008000

1000012000140001600018000

Supercenter DiscountStore NeighborhoodMarket WalmartExpress ConvenienceStore

59

Nel2015Walmarthaaperto,quindi,235nuovineighborhoodmarketacuinesonostatiaggiunti

altri161nel2016con l’intenzionediaprirneulteriori73nel2017 (Trefis,2017)dimostrandodi

puntaremoltosuquestotipodidistribuzioneperilsuoprossimofuturo.

Il neighborhood market possiede infatti tutte le caratteristiche precedentemente descritte del

Walmart Express senza però dover rinunciare alla tradizionale varietà dell’offerta disponibile

direttamentenelpuntovendita.

3 . 4 C ON F RONTO T R A I C A S I

Icasipresentatiinquestocapitolomostranocomeladiffusionedelwebedellenuovetecnologie

abbiarivoluzionatoilsettoredelretail,modificandoiltradizionalemododioperare:daunlatosono

comparsinuovimodellidibusiness,comenelcasodiAmazon,dall’altromodelligiàesistentihanno

sentito il bisogno di cambiare sfruttando le opportunità emerse dall’integrazione delle nuove

tecnologie,comeneicasidiAppleeWalmart.

Secondoquantoespostonel capitoloprecedente, alcuni autori (Magretta, 2002; Sandulli, 2014)

hanno individuato differenti tipologie di internet business model (virtual merchantmodel, e-

marketplace model o direct-to-consumer producer model); tuttavia, nella pratica nessuno dei

maggiorie-retaileranalizzatisembracorrispondereadunasoladelletipologieidentificate.

Amazon nasce come un virtual merchant, con l’intenzione di operare esclusivamente online

assorbendoapienoilmodelloclassicodell’e-commerce,masièpoievolutainune-marketplacee

inundirectmanufacturer.Apple,dapartesua,nascecomeundirectmanufacturerperpoidivenire

unvirtualmerchante,infine,une-marketplacesebbenegrazieaserviziiTunes,abbiasviluppatoun

marketplacedicontenutipiuttostocheunodiprodotti.Walmartnascecomeunretailertradizionale

efaricorsoallapiattaformae-commerceche,tuttavia,noncostituisceilfulcrointornoalqualeruota

l’interomodellodibusinessmapiuttostoun’integrazionediquest’ultimo.Lapiattaformaonlinein

questo caso ricopre la funzione di canale complementare che si integra a quello tradizionale

offrendoalclienteun’esperienzapiùcompletanellediversefasidelprocessod’acquisto.Walmart

ha intrapreso la trasformazione da una visionemonocanale ad unamulticanale per cogliere le

opportunitàchenellaletteraturaeconomica(paragrafo2.3)vengonoassociateall’implementazione

diunmodelloomnicanale(aumentodelnumerodeipuntidicontatto,ampliamentodellaplateadei

potenzialiconsumatorierafforzamentodellerelazioniconiconsumatoriattualigrazieadinterazioni

piùfrequenti);tuttavia,èrimastaancorataprevalentementeallasuastrutturaoriginaria.

60

Basandosisuimeccanismidicreazioneecatturadivaloredelletrerealtàimprenditorialidiscussein

questocapitoloesulletipologiedimodellidibusinesssottocuitalimeccanismiricadono,èpossibile

trarrealcuneconclusioni:

- inprimo luogo, i confini tra lediverse categoriedi internetbusinessmodel sono sfocati, in

quanto vi sono delle somiglianze tra gli internet business model analizzati. Ad esempio,

l’aumentodellascalarappresentaunfattorecriticodisuccessopertuttiimodellianalizzati,e

lateoriaeconomica(Sandulli,2014)suggeriscecheleimpresecaratterizzatedaun’ampiabase

diclientisonomaggiormentepropenseadinvestireperentrareinunnuovobusinessrispetto

adimpreseconunabasediclientiridotta,inquantoleprimegodonodiminoricostimarginali

unitari;

- insecondoluogo,ledecisioniriguardantiletempistichedientratasonorilevanti.Esserepionieri

in un determinato business può, infatti, giocare un ruolo determinate nel successo di un

businessmodelgrazieallosfruttamentodelleesternalitàpositivedirete(paragrafo2.2.1);

- interzoluogo,lagestionedelprodotto–esoprattuttodeiservizicomplementarialprodotto

stesso – svolge un ruolo chiave nell’innalzamento degli switching cost, generando un forte

effetto fidelizzazione da parte del consumatore. Espandendo la gamma dei servizi offerti,

infatti, le imprese possono sfruttare le economie di scopo dal lato della domanda per

proteggereilcorebusiness,rendendopiù“costoso”agliacquirenticambiareveditore.

Icasianalizzati inquestocapitolomostrano,quindi,chenonesisteununicobusinessmodelche

definiscediverseimprese;esistonopocheimpreseconunmodellodibusinesspuroquandositratta

di creare e catturare valore nel mercato elettronico. In particolare, le imprese di successo si

contraddistinguonoperaverimplementatomodelliibridiconcaratteristicheuniche.

Ilconfinetralediversecategoriedibusinessmodelstadiventandosemprepiùvago,alpuntoche

spesso risulta difficile trovare delle differenze; sia Amazon che Apple, ad esempio, hanno

implementatotuttiibusinessmodelpresentatinelsecondocapitolo.Leragionidiquestofenomeno

sonodaricondurrealfattocheesserecompetitivisuInternetècomplicatoeleimpresecercanodi

farlevasuiloropuntidiforzaperampliareiconfinidellorobusiness:ilmarchionelcasodiApple,

l’ampiabasediclientinelcasodiAmazonoilgrandenumerodipuntivenditanelcasodiWalmart.

Leimpresecheriesconoagenerareingentiflussidicassagraziealmercatoelettronicononscelgono

unaspecificacategoriadibusinessmodelall’internodellaqualeoperare,mapiuttostoscelgonouna

businessstrategysfruttandolesinergietraidiversimodellialfinedicogliereogniopportunitàche

Internetoffredigenerarevendite.

61

Labusiness strategy che finora si èdimostratamaggiormente capacedi generare flussidi cassa

operativièstataquelladiApplelaquale,comesievincedallaFigura29,contanell’annofiscale2016

unutileoperativoedunfreecashflowdigranlungasuperioreaquellodiWalmartediAmazon,per

unvalorerispettivamentedi$60e$53miliardi.

Figura29–UtileoperativoeFreeCashFlownel2016diAmazon,WalmartedApple

Fonte:elaborazionepropriadidatidaireportannualidellesocietà

LastrategiadiApplepresenta,tuttavia,alcunielementidicriticitàchenonrendonoovvioritenere

che tale capacità di generare flussi di cassa operativi perduri in futuro. Innanzitutto, diversi

competitorqualiSamsung,Huawei,Oppo,Vivo,Xiaomiealtrisono,graziealladiffusionedelsistema

Android,ingradodioffrireunaesperienzadiconsumosimileaquellaoffertadaApplemaadun

prezzominore. Inoltre,Applesi trovanellasituazionedinondovercompeteresolamentecon le

altre società di elettronica sul mercato ma anche con sé stessa. Il fatto che i contenuti siano

disponibilisudiversepiattaformecreainfattiuneffettoridondanzapercuiiconsumatorinonsono

dispostiapagareperdispositivichehannolemedesimefunzioni,esponendolasocietàalrischiodi

cannibalizzazionedellalineadiprodotti.Peraltro,laprincipalefontedientratecontinuaadessere

costituitadallavenditadiprodottihardware(specialmenteiPhone);eciòadispettodelfattochela

distribuzione dei contenuti rappresenti il pilastro centrale dell’ecosistema multi-piattaforma di

Apple,nonché l’elementopiù innovativodel suobusinessmodel e gli permettadi aumentare il

$- $10,00 $20,00 $30,00 $40,00 $50,00 $60,00 $70,00

Amazon

Walmart

Apple

FreeCashFlow OperatingIncome

62

valored’usodeidispositivi.NeèladimostrazioneilfattochequandolevenditediiPhonesisono

stabilizzateancheleentrateegliutilidiApplehannofattoaltrettanto.

Perquantoriguardailrischiodicannibalizzazione,ilproblemaperilfuturodiApplepotrebbenon

essereperòquelloditrovareunaltroprodottoprofittevolequantol’iPhoneingradodiguidareuna

nuova crescita, quanto piuttosto quella di sviluppare nuovi modelli di business che possano

permettereadAppledientrareinnuovisettori.

QuantoadAmazon,nonostantelasuabusinessstrategysisiadimostrataestremamenteefficace

nelgenerarevalorepericlienti,portandoaquellostraordinarioaumentodelvolumedellevendite

cheèstatopresentatonelparagrafo3.2,dallaFigura29sievincecometalebusinessstrategysia

quellamenocapacedigenerareflussidicassaconunutileoperativodi$4miliardiedunfreecash

flowdi$9.71miliardi.

Quandosi trattadimonetizzare ilvalorecreato, lastrategiadiAmazonsembrapresentaredelle

problematiche: le uniche voci che generano flussi di cassapositivi sono infatti quelledei servizi

PrimeeAWS,quest’ultimoinparticolarecontribuisceal74%dell’utileoperativogenerato(Amazon

annual report, 2016). Ciò, tuttavia, non deriva da un errore delmanagementma dal fatto che

Amazonspendelamaggiorpartedelleproprieentrateininvestimentioperativivoltiamigliorare

l’esperienzad’acquistointerminidivelocitàdellaspedizione,disponibilitàdelprodotto,ecc.

Èimportanteperòevidenziare,allalucediquantodettonelsecondocapitoloinmeritoaipilastridi

une-marketplace,chequestasceltadiAmazonè ispiratadallanecessitadimantenereelevato il

numerodiutilizzatoridellapiattaforma: l’obiettivoprimariodella strategiadiAmazonè,quindi,

quellodigenerareilmaggiornumeropossibileditransazioni,nonquellodipraticareunmargine

elevatosulprezzo.LanecessitàdiespanderecontinuamentelabasediclientistaportandoAmazon

adallargareilpropriomercatodiriferimento,includendoilsegmentodeinucleifamiliariabasso

redditoed il segmentodelgroceries i quali, finoadora, sono stati segmenti inesploratidagli e-

retailerecontrollatidaWalmart.

QuantoaWalmart,dallaFigura29sievincecomelasuastrategiasiaingradodigenerareunutile

operativoedunfreecashflowquattrovoltepiùgrandidiquellidelsuoconcorrenteAmazon.

Tuttavia,comeperogniretailertradizionale,lacrescitadegliutilinellungoperiodoèstrettamente

collegata alla capacità di espandersi, aprendo nuovi punti vendita e penetrando nuovimercati.

Walmart ha ormai raggiunto la dimensione ottima minima per cui l’apertura di nuovi negozi

esporrebbegliesistentiadunelevatorischiodicannibalizzazionedellevendite.Inquestocontesto,

il recente tentativo da parte di Amazon di penetrare il settore delgrocery, prima appannaggio

63

esclusivodiWalmart,nonhaovviamentelasciatoindifferentequest’ultimo,chehainfattipostoin

atto,qualemisuradicontenimento,unastrategiaibridaadifesadellapropriaquotadimercato.

Allostato,risultaperòdifficileprevederecomeevolveràloscontrotraiduecolossidelretailequale

sarà,inquestoconfrontodinamico,ilmodellocherisulteràpiùadatto.Daunlato,infatti,abbiamo

osservatoilfallimentodialcunesperimentazioni“drastiche”comeilWalmartExpress,lequalifanno

ritenere che la base di clienti storici di Walmart non sia ancora avvezza all’utilizzo del canale

elettronicoma continui a preferire quello tradizionale. Dall’altro, Amazon ha tentano con esiti

deludentiilservizioAmazonGo(ilprimosupermercatoalmondosenzacassa)maconservalasua

naturadisocietàestremamentedinamica,sempreallaricercadisoluzioniinnovative.

Data la recenteacquisizionediWholeFoodsdapartediAmazonper$13.7miliardi (Bloomberg,

2017),èprobabileperòche il terrenodi scontro traAmazoneWalmartdelprossimofuturosia

proprioilsegmentodelgrocery.

64

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