tesis final zandra villarreal
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7/14/2019 Tesis Final Zandra Villarreal
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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL
Presentado
MARKETING ESTRATEGICO DE ESPONJAS NATURALES DE LA EMPRESA
KAMETSA EXPORT AL MERCADO LOCAL (CUSCO).
Bach. GIOVANNA ZANDRA VILLARREAL SANCHEZ
TESIS PARA OPTAR EL TITULO DEINGENIERO AGROINDUSTRIAL
Lima Per
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2011
DEDICATORIA
A ti mi Dios, sin tu ayuda no hubiera logrado llegar aeste momento tan importante de mi vida, aprend amarte
mas y agradecerte cada da de mi vida, porque en los
momentos ms tristes y alegres siempre a mi lado has
estado y estas Dios de amor. Un agradecimiento muy
especial y profundo a mi Mama Rosita y Papa Luchito,
ellos han sido mi mayor inspiracin toda mi vida, a ellosdebo todo lo que soy gracias a sus valores, principios,
respeto que me inculcaron llegue a ser quien soy. Mi
madre me enseo a encarar las adversidades sin perder
nunca la dignidad. A mis profesores de la UNFV gracias,
por su profesionalidad que lo tengo presente, y sobretodo
me ensearon amar el estudio, por confiar en mi y
apoyarme en todo momento. A mis hermanas siempre
han estado a mi lado apoyndome mucho, a ti Lul
gracias hermanita por siempre estar conmigo. A ti Carlos
amigo de toda la vida, gracias por contribuir a mi
empeo y confiar en m. Y a todas aquellas personas que
hicieron posible la confeccin y elaboracin de esta
Tesis.
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Muchas gracias
INTRODUCCION
Las esponjas vegetales de Kametsa Export, aparecen en el mercado por la necesidad de
utilizar esponjas de bao naturales. En la actualidad, en nuestro Pas abundan las esponjas
de baos sintticos, y de tela y nuestras esponjas aparecen como una alternativa de
satisfacer la necesidad de los consumidores insatisfechos que cada vez desean consumir
productos ms naturales por las diferentes bondades que posee para mejorar la salud.
Estas esponjas son productos dotadas de fibras finas, resistentes, elsticas y suaves,
cuando se humedecen son empleados como esponjas de bao, stas se cultivan en un lapso
de apenas seis meses, suministran materia prima barata y reciclable para decenas de
emprendimientos comerciales. Antes de que aparecieran las esponjas de goma, sintticas,
espuma, la mayora de personas consuman sin ningn problema las esponjas naturales,
puesto que eran durables, agradables a la vista y al tacto y no costaban nada; plantando una
semilla junto a un cerco o parral se obtenan suficientes esponjas para usar por aos y
regalar a amigos y vecinos.
Luego por los aos 60, se afirma el uso de materiales sintticos y nadie quera ser
considerado como un espaol o italiano atrasado. La prensa consumista comienza a hacer
una insistente campaa para ridiculizar la produccin autosuficiente. El mensaje era: para
que conservar, reparar o producir por uno mismo si con monedas se poda comprar un
producto moderno y de ms estatus. Complacidas las amas de casa se apresuraron a
arrojar al cesto estas bellas esponjas y reemplazarlas por las sintticas que, como
cualquiera puede comprobar en su baera, al poco tiempo pierden sus bonitas formas y
colores y se llenan de antiestticos pelitos.
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En la actualidad, existe una creciente demanda de productos naturales, que son percibidas
en su mayora por personas extranjeras, que poseen conocimientos acerca de las bondades
de productos originarios del Per, y adems frente al crecimiento del flujo turstico en el
Departamento de Cuzco. Es por ello que la empresa Kametsa Export, prev penetrar a
determinado nicho de mercado, determinando la oportunidad de un nuevo mercado
accesible y potencial, debido que la esponja que produce tiene bondades naturales y
Beneficios que se desconoca, como es el que al refregarse placidamente la espalda con
este producto permite estimular la circulacin sangunea, remueve las clulas muertas,
brindado una limpieza profunda, controla el acne y exceso de grasa, ayuda a evitar la
celulitis, y adems es relajante muscular, no deja residuos nocivos para el organismo, es
recomendado por dermatlogos para el cuidado de la piel. Es por ello necesario, aplicar
estrategias de marketing que permita lograr la aceptacin del pblico consumidor, para
lograr as un posicionamiento del producto.
En este sentido el estudio de investigacin utiliza la metodologa de determinacin de
estrategias utilizando como herramientas la matriz FODA y la matriz de Rumelt. Para la
determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno, se realizo un anlisis externo,
a travs de un anlisis en los subcontextos: Poltico Legal, econmico, sociocultural,
tecnolgico- geogrfico, y un anlisis del microeconmico, analizando las cinco fuerzascompetitivas de Porter. El desarrollo de la matriz Rumelt, se realizo para determinar las
estrategias adecuadas a implementar.
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RESUMEN
La presente investigacin denominada Marketing estratgico de esponjas naturales de
la empresa Kametsa Export al mercado local (Cusco), se realiz en la ciudad de
Lima y el levantamiento de la informacin primaria en la ciudad del Cusco. El objetivo
principal del estudio es Determinar las estrategias de marketing adecuadas de las esponjas
naturales Kametsa, para penetrar al mercado de Cuzco, con el fin de lograr ser una
empresa competitiva en el mercado, incrementando la cartera de clientes y llegar a
conseguir un incremento en las ventas logrando la rentabilidad de la empresa.
Para ello se realizo: el anlisis macroeconmico, para determinar las oportunidades y
amenazas, en los subcontextos: Poltico legal, econmico, socio cultural y tecnolgico-
geogrfico, y el microeconmico, utilizando como herramienta las cinco fuerzas de porter,
Adems se realizo un anlisis interno a la industria, para determinar las Fortalezas y
debilidades,
En el anlisis externo y microeconmico, complementadas con una matriz de priorizacin
se obtuvo como principales oportunidades: El incremento de visitas de turistas a Cusco,
Estabilidad econmica mediana reflejada por riesgo pas, Clientes prefieren productos
naturales para cuidado de su piel, Proliferacin de la comercializacin en supermercados y
almacenes, Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de la esponja vegetal.
Adems se obtuvo las principales amenazas que son: La presencia de comunidades
campesinas como principales competidores de la empresa, dejando de ser proveedor.,
Ingreso de productos chinos a menor precio / tecnologa, Ingreso de nuevos competidores
locales e importaciones, Posicionamiento de los principales proveedores, sobre oferta de
productos sustitutos no ecolgicos a menor precio.
En el anlisis de la empresa, basado en las entrevistas de todas las personas que laboran y
del asesor del proyecto para incursionar en el mercado de Cusco, se determino como
principales fortalezas: Personal capacitado y comprometido, Visin empresarial.
Liderazgo, Calidad de producto/ servicio, Mercado con potencial de crecimiento,
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Abastecimiento propio de materia prima, Costos fijos son reducidos, Alto nfasis en
investigacin y desarrollo, Directivos preocupados por la eficacia en las ventas, Manejable
condiciones de pago. Adems mediante el mismo procedimiento se obtuvo las principales
debilidades de la empresa que son: Falta plan marketing, Dbil acceso a financiamiento,
Posicionamiento dbil de marcas propia, Baja inversin en la promocin y publicidad,
Inversin para ampliar reas de cultivo, Ausencia de sistematizacin, Empresa de servicios
complementario es limitada.
De las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades determinadas de los anlisis
anteriores, se genera la matriz FODA, para determinar las estrategias mediante la
interrelacin cruzadas de las variables externas e internas de la empresa. En esta etapa se
determino la generacin de 16 estrategias genricas y especificas generalmente en el
mbito de desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integracin vertical hacia atrs
y hacia delante.
La determinacin de las estrategias a implementar se realiza utilizando la matriz de Rumelt
aplicada a las estrategias anteriormente determinadas, basadas en los criterios se obtuvo
como principales estrategias a implementar las siguientes: Consistencia, consonancia,
ventaja, factibilidad. Las estrategias determinadas son: Promocionar las esponjas vegetales
en los supermercados, determinar la presentacin adecuada de la esponja vegetal, para el
uso de los turistas de acuerdo a sus necesidades, desarrollo de nuevas presentaciones del
producto para satisfaccin del consumidor de Cusco, asesora a comunidades para el
cultivo supervisado de esponjas y acuerdos para la adquisicin y comercializacin de la
produccin, alianza estratgica con empresas de cosmticos y otros relacionados con
nfasis al cuidado del medio ambiente y uso de productos ecolgicos.
Palabras claves: Kametza Export, estrategias de marketing, esponjas naturales, mercado
de Cusco.
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CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES DEL PROYECTO
I. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
1.1 MISIN
La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacinque enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de
productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades, misin es
un importante elemento de laplanificacin estratgica porque es a partir de sta
que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u
organizacin. Segn O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004)
Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razn de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica -
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1.2 VISIN
La Visinpuede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde
se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado,
etc.
La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios
estratgicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la
empresa, con el propsito de obtener elementos de juicio para determinar las
previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de
accin.
Las Caractersticas que debe tener toda visin son: Integradora, Amplia,
Realizable, Activa, Realista, Alentadora, Dimensin en el Tiempo,
Consistente, Difundida, Flexible, Lenguaje Sencillo, Responsabilidad. Por
Jos Alejandro RM
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar las estrategias de marketing adecuadas para las esponjas
naturales Kametsa, con la finalidad de incursionar al mercado de
Cuzco.
1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO
Analizar la situacin actual del mercado de Cuzco.
Analizar la situacin organizacional interna de la empresa Kametsa
export.
1.4 METAS
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http://en.wikipedia.org/wiki/Visionhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://www.barandilleros.com/author/jose-alejandro/http://en.wikipedia.org/wiki/Visionhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://www.barandilleros.com/author/jose-alejandro/ -
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Meta es el trmino o referencia, establecido para denotar el cumplimiento de un
recorrido. Cada meta se complementa con alguno de los objetivos definidos en la
estrategia (aunque un objetivo puede estar asociado a ms de una meta). Mientras
el objetivo define de manera ms abstracta y cualitativa lo que queremos lograr,
la meta define cuantitativa y especficamente los valores verificables que nos
permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el
objetivo. As mismo, para hablar de meta se requiere que previamente se defina el
indicador. Mientras el indicador es el mapa, la meta son los puntos especficos del
mapa a donde queremos llegar.
De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:
1. Metas a Corto Plazo
Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o
en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del
prximo ao en un porcentaje x.
2. Metas a Largo Plazo
Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un ao o en
varios periodos contables, un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de
marca, reestructuracin de la planta fsica, entre otros.
1.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control.
1.5.1 PROCESO DIAGNOSTICO
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El propsito del diagnostico es confirmar las posibilidades de continuidad
Del negocio, un buen diagnostico generalmente se va distribuir en tres
Diferentes captulos:
1. Revisar todos los datos histricos de la empresa, departamento
Financiero, y por otra parte ser revisando todo el abanico de actividades
De la empresa todos sus procedimientos y actividades.
2. El paso de los datos comerciales, bsicamente va la situacin de
nuestros productos dentro del mercado, esto nos va dar visualizacin de
cuales son los potenciales y los riesgos que se debern afrontar.
3. El profesional va analizar todos los datos que a recolectado, un buen
diagnostico es realizar una tabla, de las fortalezas y debilidades de la
empresa, para afrontar las situaciones del negocio en las cuales se
encuentra. .segn Akiva Baruch
1.5.2 PLANEAMIENTO
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo,
y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta donde queremos ir.
Plan es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de
accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Sin planes como guas las funciones de organizacin y direccin pierden
parte de su sentido y la funcin de control queda imposibilitada.
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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml -
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Efectuar una planificacin no garantiza el xito, pero en igualdad de
condiciones una empresa que planifica consigue mejores resultados que
otra que no lo hace. Segn Diez de Castro y Redondo, 1996.
1.5.3 ORGANIZACIN
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para losindividuos, deber de incorporar: objetivos verificables que constituyen
parte central de la planeacin, una idea clara de los principales deberes o
actividades, y un rea de discrecin o autoridad de modo que quien
cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso
productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas,
contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad
productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia.
1.5.4 DIRECCIN
Segn Diego Bustos, la Direccin es la capacidad de influir en las
personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo,
implica Mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos, los gerentes
al establecer el ambiente adecuado ayuden a los empleados hacer su mejor
esfuerzo.
La Direccin incluye:
Motivacin
Enfoque de liderazgo
Equipos
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Trabajo en equipo
Comunicacin
La direccin es la supervisin cara de los empleados en las actividades
diarias del negocio, la eficiencia del gerente en la Direccin es un factorde importancia para lograr el xito de la empresa.
1.5.5 CONTROL
Segn Joaqun Lpez Doriga El control es la funcin administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas, implica medir el desempeo, contra las metas y los planes,muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a
corregirlas, el control facilita el logro de los planes aunque la planeacin
debe preceder del control ,los planes no se logran por si solos estos
orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas despus se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.
1.5.6 DECISIN
Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea:
1. "la toma de decisiones es el proceso de identificacin de un problema
u oportunidad y la seleccin de una alternativa de accin entre varias
existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de
organizacin."
2. Quien toma una decisin debe identificar todas las alternativas
disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas segn los
objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: informacin
actualizada sobre qu alternativas se encuentran disponibles en el
presente o cules se deben considerar, se necesita informacin sobre el
futuro, es indispensable la informacin sobre como pasar del presente
al futuro.
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3. Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad
imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para
todos sus niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las
dems actividades de la empresa.
1.6 IMPORTANCIA DEL TEMA
La demanda de productos naturales es creciente en estos ltimos aos, los
consumidores de estos productos "no buscan solamente alimentos sanos, sino
tambin autenticidad, originalidad, responsabilidad social y respeto al Medio
Ambiente. Es por ello que las esponjas naturales exfoliantes resultan un tema
interesante, puesto que son productos naturales, con muchas propiedades,
comparadas con las esponjas sintticas como son: Esponjas marinas, ixtle. etc.,
que actualmente estn en el mercado Nacional.
Tambin entre otras cualidades que poseen las esponjas naturales, Kametsa, es
que se trata de un producto Peruano, puesto que se siembran en nuestro pas,
siendo una oportunidad laboral principalmente para las comunidades con pocos
recursos, su comercializacin permite que dichos poblados puedan mejorar su
situacin econmica, En nuestro caso, la esponjas se siembran en la selva y en
Barranca., no descartando otras ciudades para abastecer la demanda proyectada.
1.7 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIONEl mtodo de investigacin a emplear es APLICATIVA, debido a que busca
conocimientos con fines de aplicacin inmediata a la realidad para modificarlo;
es decir busca presentar solucin al determinar las estrategias de marketing
adecuadas de las esponjas naturales Kametsa, para penetrar al mercado de Cuzco.
El proceso de Investigacin ser mixto porque se basar principalmente en dos
fuentes de informacin: bibliogrfica constituida por la informacin primaria,
obtenida por medio de encuestas al personal que labora en la empresa, y la
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informacin secundaria, basada en revistas, boletines, libros, etc., relacionadas al
tema.
Dicha investigacin consta de dos fases:
Primera fase: Investigacin
Paso 1: Definicin de necesidades de informacin
Paso 2: Levantamiento de informacin primaria y secundaria
Paso 3: Procesamiento de informacin
Segunda fase: Anlisis
Paso 4:
Realizar el anlisis del entorno externo y el microentorno (utilizando para ello las
cinco fuerzas competitivas de Porter), con la finalidad de determinar las
oportunidades y amenazas en el mercado que se pretende incursionar.
Paso 5:
Realizar el anlisis interno de la empresa, para determinar las fortalezas y
debilidades de la Empresa.
Paso 6:
Formular la matriz FODA
Paso 7:
Determinar las estrategias de marketing adecuadas para penetrar al mercado de
Cuzco, (utilizando la matriz FODA y la matriz de Rumelt) y determinar los
mejores indicadores de gestin para controlar la eficiencia del desarrollo de
dichas estrategias.
Paso 8:
Redaccin
1.8 VARIABLES
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1.8.1 DETERMINACIN DE SITUACION ACTUAL DEL MERCADO
DE CUSCO
a. Variable Independiente
X1= Anlisis macroeconmico del mercado
X2= Anlisis microeconmico del mercado
b. Variable dependiente
Y1= Situacin actual del mercado de cusco
Y1= f(X1, X2).
1.8.2 DETERMINACIN DE LA SITUACION ORGANIZACIONAL DE
LA EMPRESA KAMETSA EXPORT
a. Variable Independiente
X3: Anlisis interno de la empresa
b. variable dependiente
Y2= Situacin organizacional de la empresa Kametsa Export
Y2= f (X3)
1.8.3 DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS
a. Variable Independiente
Y1= Situacin actual del mercado de cusco
Y2= Situacin organizacional de la empresa Kametsa Export
b. Variable dependiente
Z1= Estrategias adecuadas
Z1= f (Y1, Y2)
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CAPITULO II
CONCEPTOS MARKETING ESTRATGICO
II. DEFINICIONES ESTRATEGICAS
2.1 DEFINICIN DE MARKETING
El Marketing, consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y
de la sociedad. Brindando al mercado productos de calidad. Una de las
definiciones ms cortas de Marketing, es el uso de un conjunto de herramientas
encaminadas a la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante las cuales
pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de distribuciny las tcnicas de comunicacin ms adecuadas para presentar un producto que
realmente satisfaga las necesidades de los clientes. Juega un papel relevante en el
conjunto de la estrategia de la empresa. Thompson, A., 2001
Segn Kotler, P.2000. Estas herramientas son conocidas tambin como las
Cuatro P's del profesor Jerry McCarthy: Las cuales son: Producto, Precio, Plaza o
Distribucin y Promocin.
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1. Producto
En mercadotecnia, un producto es todo aquello tangible o intangible (bien o
servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo, y
que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas,
lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen
la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de marca,
y las Caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras.
2. Precio
El precio es monto de dinero asignado a un producto o servicio, o la suma de
los valores que los compradores intercambian por los beneficios de tener o
usar un producto o servicio.
El precio se fija en base:
La fijacin de precios esta en base a los costos.
En base a los cambios de precio de la competencia en el mercado
Para escoger su precio final la empresa debe considerar:
La fijacin de precio psicolgica (apelando a las emociones de los
compradores).
La influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio,
(basados en las condiciones de los mercados, que se realizan a partir de
factores externos a la organizacin).
Las polticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros
participantes.
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http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml -
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3. Plaza Distribucin
Define dnde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece.
Considera el manejo efectivo de los canales logsticos y de venta, para lograr
que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones adecuadas. Los canales de distribucin hacen llegar el producto
hasta el comprador potencial. El Merchandising es la animacin de un
producto en el punto de venta o establecimiento comercial para que sea
atractivo y el comprador potencial se decida a comprarlo realmente, tcnica
muy empleada por las grandes superficies comerciales.
4. Promocin
Incluye todas las funciones realizadas para que el mercado conozca la
existencia del producto/marca. La P de promocin est constituida por:
Publicidad, los anuncios publicitarios
Relaciones pblicas
Promocin de ventas (por ejemplo, 2 X 1, compre uno y el segundo a
Mitad de precio, etc.)
Venta directa ayuda a la venta, como gestin de los vendedores, oferta
De producto por telfono, Internet. Segn McCarthy.
2.1.1 IMPORTANCIA DEL MARKETING
El xito financiero suele depender del talento comercial y del
marketing de las empresas. Los departamentos de finazas, produccin,
contabilidad o cualquier otro no importaran verdaderamente sino
hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la
empresa que le permita obtener beneficios.
Una cosa es inconcebible sin la otra. Muchas empresas han creado
puestos de marketing de nivel directo. Munuera, J. y Rodrguez, A.,
2007.
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2.2 DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Segn Thompson, A., 2001, define a la estrategia como un proceso continuo
que comienza con la determinacin de los objetivos globales y los medios por
los cuales se van a alcanzar los objetivos; esto implica las tareas y acciones de
cada rea de la organizacin que trabajan en conjunto para lograr la estrategia
global.
2.2.1 DEFINICIN DE ESTRATEGIA DE MARKETING
La estrategia de marketing es un proceso que puede permitir una
organizacin concentrar sus limitados recursos en las mayores
oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva
sostenible.
Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las
polticas y las tcticas en un conjunto coherente de la organizacin.
Thompson, A., 2001
2.2.2 DEFINICIN MARKETING ESTRATGICO
El marketing estratgico es parte de la estrategia comunicacional de una
empresa que influye a las otras estrategias de forma radical.
Es un proceso por el que se busca:
Conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes.
Identificar diferentes grupos de posibles compradores en cuanto a sus
gustos y preferencias o segmentos de mercado.
Valorar el potencial e inters de esos segmentos.
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Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla
hacia oportunidades de mercado, desarrollando un plan de marketing
peridico con los objetivos de posicionamiento buscados.
El marketing operativo es la puesta en prctica de la estrategia de
marketing y del plan peridico a travs de las variables de marketing
mix: producto, precio, promocin y punto de venta o distribucin.
Kotler, P.2000.
2.2.3 ESTRATEGIAS PHILIP KOTLER
Segn Kotler, P.2000., considera ganadoras siete estrategias ante estos
nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez ms
competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio
y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratgicos a
tener en cuenta para implementarlos en el nuestro.
1. Estrategia de bajos costes:
Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en
sectores tan dispares como los que utilizan empresas como Ikea,
Wal-Mart, o las lneas areas de bajo coste como Easyjet.
No se trata slo de reducir algunos costes, sino de aplicar la
reduccin de costes en casi todas las reas de la empresa, pero eso
si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la
esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos importantes:
Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una
buena dosis de creatividad en este proceso como ha hecho Ikea
introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por
ejemplo disponer de guardera en el propio centro, crear
establecimientos atractivos y modernos.
Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es
suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos , sino
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que hay que tomar el mximo de los mismos y utilizarnos en
nuestro favor. Me estoy refiriendo a que en los ltimos aos
hemos visto nacer docenas de compaas areas de bajo coste en
Europa, pero sin embargo la mayora han fracasado en poco
tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que
una de las principales razones es que slo adoptaron algunas partes
de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras
y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por donde
perdieron fuelle hasta morir.
2. Crear una experiencia nica para el consumidor:
Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta
segura si se consigue llevar a trmino, es centrarse en conseguir que
el cliente viva una experiencia excepcional, nica, diferente y eso
har que est dispuesto incluso a pagar ms dinero por un producto o
servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.
Los dos ejemplos bsicos seran Harley Davidson, que lejos de
ofrecernos la moto ms rpida, ms barata, ms moderna, nosregala un estilo de vida. Conducir una Harley no tiene comparacin.
Quienes tienen una, se sienten en posesin de un bien preciado,
como quien tiene un Corolla o un Van Gogh, y si les preguntamos
cual es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos
dirn que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es
diferente.
Otro ejemplo ms actual podra ser Starbucks, que ha roto el
concepto de cafetera tradicional para adentrarnos en una nueva
forma de concebir este acto tan cotidiano. Ya no estamos hablando
de tomar un caf, sino de vivir una experiencia diferente mientras
tomamos un caf. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 3
euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por slo 1 .
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3. Reinventar nuestro modelo de negocio:En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeamos en mejorar
nuestro producto o servicio, aadindole caractersticas,
funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos
los objetivos pretendidos.
Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo
camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el
verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de
reinventarnos a nosotros mismos, no enfocndonos en hacerlo mejor
sino en hacerlo diferente.
De esta manera podemos ver como ejemplo a las libreras Barnes &
Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y
ofrecieron otro tipo de servicios satlites alrededor de su negocio
que le aadan valor a lo esencial, a la venta de libros, como por
ejemplo que los propios autores den peridicamente conferencias
sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra
forma y les considere referencia en el sector por todo lo que
encuentra en este negocio.
4. Ofrecer calidad mxima en el producto:
Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, esel objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese
destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra
marca a la imagen de calidad, de tal forma que con slo pensarla, el
cliente no necesite que le aportemos ms informacin al respecto.
Hay clientes que quieren lo mejor y slo lo mejor, y si se lo damos
tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.
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Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fcil de
alcanzar y por supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues
no es una estrategia de corto plazo, eso si, sabemos que es un triunfo
asegurado.
5. Centrarse en nichos de mercado:
Otra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de
mercado. No es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos
como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que
este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo,
consiguiendo no venderle a nadie.
Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por
todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales,
etc., estaremos garantizndonos que nunca conseguiremos que nadie
lo compre, porque es obvio que no tienen los mismos gustos,
preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa,
un trabajador de la construccin, o un jubilado extranjero que viene
a vivir a nuestro pas para disfrutar del clima y la playa.
El fabricante de envases Tetra sera un buen ejemplo, aunque una
estrategia ganadora adicional podra ser no slo acometer un
mercado nicho, sino hacerlo en varios simultneamente ya que de
esta forma podremos tener ms posibilidades de xito an a pesar de
que no todas nuestras estrategias tengan xito.
6. Ser innovador:
Innovacin, innovacin, innovacin. En algunas empresas sta es
una mxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la
han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si
quisiramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las
marcas que podramos decir que ha adoptado este principio con ms
asiduidad a lo largo del tiempo.
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Si el cliente percibe que nuestra marca est en continuo lanzamiento
de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza
contra la competencia. Y esto no supone que hablemos slo de
productos de tecnologa, sino que es aplicable a cualquier sector y a
cualquier tipo de empresa.
7. Ser el mejor en diseo:
Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de
personas que no slo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar
cerca y vivir con aparatos y elementos que estn bien diseados. Es
una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para
los productos con diseo.
Dos empresas que han optado por esta lnea diferenciadora y que
han obtenido importantes triunfos utilizndolas, son Apple o Bang &
Olufsen. Y en ambos casos todos conocemos que tipo de productos
ofrecen y que se percibe de ellos nada ms verlos.
Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que est repletade dificultades, y si hablamos de una pequea o mediana empresa,
esto se hace an ms complicado, pero hay estrategias que han sido
testadas y puestas a prueba durante aos en diferentes sectores, y
que finalmente han producido resultados.
Somos precisamente las pequeas y medianas empresas las que ms
tenemos que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el
testeo con nuestros bolsillos, y evitar perder un slo euro en ensayos
y procurar eludir cualquier posibilidad de desvo del rumbo marcado
hacia el triunfo.
Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es ms el
seguir Soando en Grande, porque no nos podemos conformar con
menos, y estas estrategias nos protegen de salirnos de la carretera
que nos lleva hacia esos sueos.
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2.2.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo
del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo
de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre
s. Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en
un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas (ver figura. 2-1) y obtener as un rendimiento superior
sobre la inversin para la empresa (Porter 1982).
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin
de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y
tcnicas bsicas de un sector industrial.
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
2) La rivalidad entre los competidores.
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, puesconstantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3) Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
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tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.
4) Poder de negociacin de los compradores.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern susexigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en
construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera
la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le
daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
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2.2.5. MATRIZ DE RUMELT
Richard Rumelt Dio la primera explicacin a las complejas estrategias
de diversificacin y conglomeracin. Su frase mas conocida La
estructura sigue tambin a la moda.
La estrategia de diversificacin
Para Rumelt (1974), la diversificacin es la entrada en nuevas
actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable
incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa.
Tipos de diversificacin
En este sentido, la clasificacin de Rumelt (1974) abarca todas las
formas posibles de diversificacin, y no slo aquellas asociadas a una
estrategia de crecimiento, atendiendo tambin a la configuracin que
presenta el conjunto de actividades de la empresa en un momento del
tiempo. Considera en cada empresa los negocios que incluye y no los
distintos productos que ofrece y mercados en los que lo hace, siendo
sta la principal ventaja de la clasificacin alternativa propuesta por el
autorBecerra Marsano, A. 2008
As, Rumelt (1974) distingue cuatro posibles estrategias de
diversificacin:
nico: cuando las empresas estn compuestas por un nico Negocio.
Negocio dominante: en el caso de que las empresas incluyen ms de
un negocio pero uno de ellos tiene una importancia mayor que el resto.
Diversificacin relacionada: cuando las empresas incluyen varios
negocios (ninguno de ellos dominante) pero stos guardan relacinentre s.
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Diversificacin no relacionada: en el caso de que las empresas
Incluyan varios negocios sin relacin alguna.
Para Rumelt (1974, 1982), la diversificacin es relacionada cuando
existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribucin
similares, mercados comunes, tecnologas compartidas o, en definitiva,
cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de
produccin. Si las anteriores relaciones no existen o son insignificantes,
la estrategia de diversificacin es no relacionada o conglomerada. Por lo
tanto, si la empresa sigue una estrategia de diversificacin relacionada,
tratar de que los nuevos negocios incorporados mantengan una cierta
relacin con la situacin actual de forma que se aprovechen
conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para
generar sinergias. Becerra Marsano, A. 2008
Criterios de Evaluacin de alternativas Estratgicas- Matriz Rumelt:
Consistencia: La estrategia no debe presentar objetivos polticosMutuamente inconscientes.
Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta adaptada
al entorno externo y a los cambios crticos que en esta ocurran.
Ventaja: La estrategia debe proveer la creacin y/o mantenimiento
de las ventajas competitivas en reas selectas de actividad.
Factibilidad: La estrategia no debe originar un sobre costo en los
recursos disponibles ni crear subproblemas sin solucin
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A continuacin se muestra un modelo de dicha matriz:
Figura 1: Modelo de estrategia de Rumelt
PRUEBAS
Estrategias
especificas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se
Acepta1 Si Si Si No No
2 Si Si Si Si Si
3 Si Si Si Si Si
4 Si No No Si No
5 Si Si Si Si Si
6 Si Si Si No No
2.3. PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica, es un proceso de planeacin de largo plazo, queinvolucra a toda la organizacin y que permite anticiparse a los cambios en el
entorno. El proceso comienza por un estudio del entorno, para luego realizar un
anlisis de la empresa o sector en el que se encuentra el empresario.
Posteriormente se desarrollaun estudio muy preciso sobre el mercado: clientes,
proveedores, competidores, sustitutos, y finalmente, el proceso concluye con un
anlisis de cmo los grupos de presin o las entidades reguladoras de las
industrias podran afectar las operaciones de la empresa. Munuera, J. y
Rodrguez, A., 2007.
2.3.1.ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
Un anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de
su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente.
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La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades yamenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar
las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso,
reducir sus consecuencias.
Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras; una manera
formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso:
a. Definir fuerzas claves del entornoConsiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener
influencia ya sea negativa o positiva en la empresa.
Estas fuerzas o factores externos pueden ser:
1. Fuerzas econmicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin
macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa.
Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del
producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters,
ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la
moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad,
tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de
edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo,
control de la contaminacin, responsabilidad social, etc.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se
depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas
en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y
lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe
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averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que
decidir la ubicacin definitiva del negocio.
Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones
gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas
fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica,
estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.
4. Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta
con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos
aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevastecnologas.
Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos,
nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de
comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc.
5. Fuerzas del entorno de accin directa
Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias,
fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades,
recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin
en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas
competidoras o de productos del extranjero, etc.
Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que
podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas,
entrada de nuevos proveedores, etc.
Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
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b. Determinar fuentes de informacin
En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de
las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las
podemos clasificar en:
Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas a turistas
extranjeros y nacionales en el Departamento del Cusco, entrevistas,
pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos,consultores, etc.
Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes,
estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.
c. Recoleccin de informacin
Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de
recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por
todos los miembros de la empresa.
d. Evaluacin de informacin
En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o
proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo
de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas,
algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis
son:
Si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor
crecimiento (por ejemplo, la minera o la construccin), entonces
incursionar en dichas industrias podra ser una buena oportunidad de
negocio.
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Si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores coninsumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser
una oportunidad.
Si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo,
tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la
adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la
nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga.
Si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre
comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para
exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por
la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan
competencia.
Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas
que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia.
2.3.2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Segn Munuera, J. y Rodrguez, A., 2007.Un anlisis interno consiste en
el estudio o anlisis de los diferentes factores o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de:
Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo,
conocer el estado o la capacidad con que cuenta.
Detectar fortalezas y debilidades, y de ese modo disear estrategias que
permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan
neutralizar o eliminar las debilidades.
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Un anlisis interno se puede realizar de distintas maneras, una forma derealizarlo, es a travs del siguiente proceso:
a. Determinar la informacin que vamos a reunir en cada rea
Funcional de la empresa
En el rea administrativa podemos recabar informacin sobre
objetivos, estrategias, polticas, cultura, valores, estructura,
planeacin, organizacin, direccin, control, etc. En el rea demarketing podemos recabar informacin sobre ventas, pblico
objetivo, producto, precio, distribucin, promocin, efectividad de la
publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
En el rea de contabilidad y finanzas podemos recabar informacin
sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones, ratios
financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de
efectivo, capital, etc.
En el rea de produccin u operaciones podemos recabar informacin
sobre disposicin de planta, investigacin y desarrollo, tecnologa,
adquisicin de insumos, control de existencias, subcontratacin,
eficiencia de la produccin, etc.
En el rea de recursos humanos o de personal podemos recabarinformacin sobre contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, medicin del
desempeo, etc.
b. Determinar fuentes de informacin
En segundo lugar determinamos cules sern las fuentes a travs de
las cules vamos a obtener la informacin que requerimos, las cualespueden ser, por ejemplo, estados financieros, resultados de auditoras,
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publicaciones internas, informes, reportes, encuestas o entrevistas a
los trabajadores, reuniones, etc.
c. Recoleccin de informacin
Una vez determinada las fuentes de informacin a utilizar, pasamos a
realizar la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que
debera ser realizada por todos los miembros de la empresa.
d. Anlisis de la informacin
Una vez recolectada la informacin, pasamos a evaluarla o analizarla,
con el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el
fin de detectar las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas permiten
a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que las
debilidades perjudican el logro de los objetivos. Al momento de
determinar las debilidades, debemos diferencias entre los sntomas y
los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un sntoma, mientras
que el problema podra ser, por ejemplo, una mala publicidad. Una
vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a haceruna lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las
debilidades.
e. Tomar decisiones o disear estrategias
Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a establecer
los objetivos de la empresa, en base a la capacidad y a las
posibilidades de la empresa. Y a tomar decisiones o formular
estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y
neutralizar o eliminar las debilidades; empezando con las fortalezas y
debilidades ms importantes.
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http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa -
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2.4. ANLISIS FODASegn Kotler, P.2000. El anlisis FODA se convierte en una alternativa
atractiva por sus mltiples beneficios, especialmente de gran apoyo para la
Planificacin estratgica ya que permite realizar el anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la organizacin,
llegando de esta manera a contar con informacin que permita determinar
alternativas estratgicas viables para afrontar los diferentes cambios que el
medio presenta y hacerlo con xito, es decir, de una manera racional y mejorplanificada; sin embargo, si bien el proceso de planeacin tiene como resultado
la propuesta formalizada de una serie de acciones a realizar, tambin es parte de
ste la continuidad de su evaluacin, ya que en todos los niveles de la
organizacin es conveniente verificar permanentemente los cambios que se
presentan en el contexto externo (a travs del estudio de los factores del
ambiente que incidan en la organizacin como pueden ser los de tipo
econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.), y hacer los ajustes necesarios
para que el proceso de planeacin sea realmente un ejercicio de eficiencia.
No nos debe sorprender, que el anlisis FODA conste de dos partes: una
interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu
se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.
A travs del Anlisis FODA se puede:
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a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se haba fijado inicialmente.
b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los
obstculos que deber afrontar.
c) Permite explotar eficazmente los factores positivos y neutralizar o
eliminar el efecto de los factores negativos.
2.4.1. GENERACIN DE LA MATRIZ FODA
La Matriz FODA, es una estructura conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones
de estrategias.
La matriz FODA, Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias, los cuales son:
La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la
utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la
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organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin
a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos
para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad. Munuera, J. y Rodrguez, A., 2007
2.5 DEFINICIN DE MERCADO
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene
necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados
reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no
consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que
los conforman esto es, los grupos especficos compuestos por entes concaractersticas homogneas. El mercado est en todas partes donde quiera que
las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico
general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un
contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par
de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems.
(monografas.com., 2008).
2.5.1 CLASES DE MERCADO
Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares,
empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de
marketing de una empresa deben estar sistemticamente dirigidas a
cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para
proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas.
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http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml -
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Segn el monto de la mercanca. (monografas.com., 2008).
Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que
pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.
Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado
total que adems de desear un servicio, un bien estn en condiciones
de adquirirlas.
Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado
potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como
destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado que la
empresa desea y decide captar.
Mercado Real.- representa el mercado al cual se ha logrado llegar a
los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han
captado.
2.5.2 CARACTERSTICAS DE MERCADO
El mercado est compuesto de vendedores y compradores que vienen a
representar la oferta y la demanda.
Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancas.
Los precios de las mercancas tienden a unificarse y dichos precios se
establecen por la oferta y la demanda.
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http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml -
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2.5.3 SITUACIN DEL MERCADO
Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades,
existen 4 mtodos formales para identificar nuevos negocios:
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin
En la penetracin del mercado buscamos quitarle clientes a la
competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribucin,
reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado
tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por
ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas
zonas, buscando nuevos clientes.
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http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml -
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CAPITULO III
DESCRIPCION DE PRODUCCION DE ESPONJAS NATURALES
III. PRODUCCION DE ESPONJAS NATURALES
3.1 ESPONJAS NATURALES
3.1.1 DESCRIPCIN DE LA PRODUCCION
El estropajo es una enredadera de ciclo anual que consta de una raz
principal y races secundarias con una gran cantidad de pelos absorbentes.
Los tallos son slidos cuando jvenes y huecos al madurar, pueden llegar
a medir hasta 15 m de longitud, de caractersticas trepadoras y entrenudosde longitud variable (depende del manejo, el clima y las caractersticas
genticas de cada planta). De cada nudo se emite una hoja, una flor
femenina, un racimo de flores masculinas y una yema vegetativa. Las
hojas son alternas, de forma triangular y con 5-7 lbulos con bordes
dentados. Su tamao vara de 6 a 24 cm de largo por 8 a 16 cm de ancho.
Las flores masculinas y femeninas se presentan de forma separada; las
flores masculinas se producen en racimos axilares, presentan 5 estambresde color verdoso y una o dos de ellas abren diariamente muy temprano en
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la maana. Su ciclo de vida es corto, pues cierran o caen a media maana
del mismo da. Las flores femeninas, usualmente solitarias, son de
pednculo largo, ovario nfero, cilndrico, liso, de 2 a 10 cm de largo y un
estilo dividido en tres ramas muy cortas;
Ellas abren durante el da y pueden permanecer abiertas por dos das y
medio, son de gran tamao (10 cm de dimetro), con corolas amarillas de
cinco ptalos y cliz verdoso (gran cantidad de ellas, alrededor de 70 % se
caen o no logran abrirse).
Los nectarios extraflorales pueden observarse a simple vista ya sea en
hojas, brcteas y spalos, los cuales atraen a polinizadores e incluso
provocan la visita de hormigas. Una adecuada polinizacin produce frutos
cilndricos, mientras que una mala polinizacin por la falta de polen en
una de las ramas del estigma produce frutos deformes.
Los frutos en su estado tierno, son suaves y verdes, externamente
marcados por lneas longitudinales oscuras. En su interior presentan una
red cerrada de fibras, la mayora son de tres cavidades pero existen de
cuatro y cinco, por donde se desprenden y salen las semillas al madurar el
fruto. El tamao es variable, oscila entre 22,7 cm y 62,5 cm segn la
variedad, pudindose encontrar frutos que sobrepasan un metro de largo,
otros los 25 cm de ancho, algunos pueden llegar a pesar 4 kg en su
mxima hidratacin antes de iniciar el proceso de maduracin.
Los tallos y hojas tienen propiedades medicinales, especialmente para
enfermedades de la piel. En algunos pases las hojas molidas han sido
aplicadas para alivio de las hemorroides, para atacar parsitos y aliviar
conjuntivitis.
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3.1.2 LA PLANTA
La esponja vegetal es una enredadera de la familia de las cucurbitceas
(igual que los pepinos y calabazas) comprende numerosas especies, de las
cuales las ms conocidas son Luffa cylindrica y Luffa acutangula. Las
esponjas son originarias de una zona tropical incierta, tal vez frica o la
India. Su uso era comn en China desde el ao 600 antes de Cristo. Es una
planta que prefiere temperaturas elevadas, pero adaptable a climas
templados donde vara la calidad y caractersticas de la fibra como as
tambin su elasticidad y resistencia. Sus tallos son trepadores y pueden
alcanzar ms de 15 m de longitud. Tiene grandes hojas rectangulares y por
ser una especie monoica, como la calabaza, tiene en forma separada flores
masculinas y femeninas de vida muy corta.
En el lugar definitivo a una distancia de 1,25 m entre hileras por 0,70 m
entre plantas. Se cavan pequeos hoyo donde se colocan tres semillas.
Posteriormente se realiza un raleo para dejar solamente a las plantas ms
fuertes.
3.1.3 LA SIEMBRA DE ESPONJAS VEGETALES
Se seleccionan los mejores ejemplares y se deja que sus frutos se sequen
en la planta, conservando las semillas en su interior hasta el momento de
su extraccin para la siembra. Cada fruto contiene unas 500 semillas(unos 30 gramos), por lo que se necesitan 60 frutos para sembrar una
hectrea. Para extraer las semillas se cortan un poco los extremos de la
esponja y se la golpea con un mazo de madera. Las esponjas se cultivan
en primavera y se cosechan en el otoo.
Se pueden sembrar de dos modos:
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En almcigo:
Cuando las condiciones climticas o del suelo no son muy apropiadas y
para poder seleccionar los mejores ejemplares. El trasplante se realiza
cuando comienzan a desarrollarse los primeros zarcillos.
Siembra directa:
En el lugar definitivo a una distancia de 1,25 m entre hileras por 0,70 m
entre plantas. Se cavan pequeos hoyo donde se colocan tres semillas.
Posteriormente se realiza un raleo para dejar solamente a las plantas ms
fuertes.
3.1.4. TCNICA
3.1.4.1 PRODUCCIN EN PARRALES Y ESPALDERAS
Cada planta, en condiciones ptimas produce entre 25 y 30
frutos se pueden obtener unos once mil por hectrea. Para
alcanzar un mximo de produccin es necesario un soporte
areo. Al mes de germinadas las plantas ya necesitan un
entutorado. Estos pueden ser de dos tipos: parrales o espalderas.
Las plantas aprovechan mejor la luz y los frutos no toman
contacto con el suelo, lo que afecta su calidad.
Para armar el parral se colocan dos hileras de postes robustos en
cada extremo del terreno y otra en el centro. Los postes pueden
ser de cemento o de madera resistente ya que debern soportartoda la tensin de la estructura. Estos postes, que llamaremos
principales, tendrn 2,50 m de altura mientras que los centrales
sern de 3 metros para darle al conjunto la forma de un techo a
dos aguas, un diseo que aporta mayor solidez estructural. Entre
poste y poste se deja una distancia de 4 metros.
En el interior del permetro se fijan postes secundarios, tambin
a 4 metros de distancia entre s. Los postes principales sevinculan con alambre galvanizado nmero 8 (4,06 mm) y los
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secundarios de calibre 10 (3,26 mm). Queda de este modo
conformado un entramado de 4X4 m que sirve de soporte para
armar una red de alambres de calibre 12 (2,64 mm) o 14 (2,03)
mas finos de 0,50 X0,50 m. Segn datos de productores
costarricenses, la biomasa que debe soportar una estructura de
estas caractersticas es de 100 toneladas por hectrea, por eso
aconsejan colocar palos complementarios donde haga falta.
Otra tcnica de soporte es la espaldera. En este caso, la hilera de
postes acompaa a los surcos y se van tirando alambres a
diferente distancia del suelo como si fuera un alambrado. En los
extremos de cada hilera se fija un poste principal de 2 metros
(no hace falta el poste central) y luego postes secundarios cada 2
0 3 metros. El alambre galvanizado nmero 10 se reserva unir
los postes en la parte superior mientras que los de calibre 12
para el resto. El primero se coloca a 20 cm del suelo y el resto
cada 40 o 60 cm.
En el campo los parrales deben ser rodeados de una barrera de
rboles de alto porte (como cipreses y lamos) para proteger a
las plantas de la accin de los vientos fuertes que daan los
brotes en crecimiento.
3.1.4.2.Cuidados
A pesar que la esponja requiere suelos con buen drenaje,necesita humedad para desarrollarse adecuadamente. El riego
debe ser frecuente cuando se estn desarrollando las plntulas y
por lo menos dos veces por semana durante el verano. Se debe
mantener libre de malezas los surcos, tareas que se ve facilitada
con el empleo de una abundante capa de vegetales secos.
Las primeras flores, que aparecen al mes de la geminacin,deben ser completamente eliminadas (durante los dos primeros
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meses de la floracin), lo mismo las ramas secundarias hasta que
la gua principal llegue al parral. Al mismo tiempo se van
acompaando las guas principales atndolas con tela o tiras de
cinta-abrojo (reutilizable por cerca de 10 aos). Cuando se
detectan frutos mal formados debe ser desechado.
Las plagas que atacan a las esponjas suelen ser las mismas que
afectan al resto de las cucurbitceas. Las plagas se desarrollan
Cuando se abusa del monocultivo y los agroqumicos, por lo que
el mejor reaseguro es un manejo ecolgico del suelo.
3.1.5. COSECHA DE ESPONJAS NATURALES
Los frutos se recogen cuando comienzan a ponerse amarillos
con el extremo de color anaranjado. No hay que dejar que tomen
un color oscuro. A continuacin se les cortan un poco las puntas
(suficiente para facilitar el ingreso de agua) y se le hace una
ranura a lo largo de la cscara. Los frutos se unen formando
"sartas" de unos 100 frutos cada una, atravesndolos con un
alambre galvanizado y se sumergen en agua durante tres daspara que se pudra la cubierta externa (clamidocarpo) y se
desprenda. Luego se lavan las fibras con agua corriente para
eliminar cualquier resto de cscara. Luego de la cosecha, se
eliminan las plantas quedando el terreno disponible para otros
cultivos.
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3.1.5.1Secado
Las esponjas se secan a la sombra en un lugar ventilado
durante una semana, nunca al sol ya que el resultado
sera una fibra quebradiza. Si el proceso se hiciera muy
lento hay peligro de que se formen hongos que podran
daar o manchar la fibra. Esto se puede evitar agregando
un poco de cal al agua.
3.1.5.2.Blanqueado
Para aclara la fibra se utiliza carbonato de calcio o
cloruro de calcio sustancias alcalinas que utilizan
comnmente para el blanqueado del papel. Hay quienesemplean cloro o lavandina, pero hay que tener en cuenta
que hay pases que, por razones ecolgicas, no aceptan
este ltimo procedimiento y la mercadera puede ser
rechazada. Los principales importadores son Inglaterra,
Holanda, Espaa, Francia, Alemania, e Italia.
3.1.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
El proceso de fabricacin de esponjas vegetales Kametsa, empieza
con la recepcin de las esponjas vegetales provenidas de las
comunidades campesinas, verificando el peso y las caractersticas
requeridas, luego se procede a limpiar manualmente y clasificar de
acuerdo a los tamaos que posea, procediendo al cortado de
acuerdo a las dimensiones de los modelos verificando el cortado
estndar de las dimensiones exigidas, posteriormente se procede
al acondicionamiento, modelado y cocido de bordes, para luego
entrar a la etapa de inspeccin que verifique que los modelos y
acondicionamiento son los ptimos de acuerdo a lo establecido
para cada cliente. Culminando esta etapa se procede al embolsado
y etiquetado para luego seguir con la etapa de almacenamiento.
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Figura 2:Diagrama de operaciones del proceso de esponjas naturales Kametsa
Por medio de la siguiente figura, se ilustra el proceso de obtencin de las esponjasnaturalesKametsa, que consiste en las etapas que se menciona en la figura.
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1
2
3
4-1
5
2
6
7 Almacenamiento
Embolsado y etiquetado
Inspeccin
Acondicionamiento ymodelado
Cortado
Clasificacin
Limpieza
Recepcin
Esponjas vegetales
Tela, Hilos, modelos
Bolsas y etiquetas
Esponjas vegetales
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De la figura anterior, se observa un conjunto de etapas operacionales que
constituyen el proceso de transformacin a esponjas naturales aptas para
el uso, que se realiza a manera artesanal. Las principales operaciones que
corresponden al proceso son:
a) Recepcin de materia prima:
Consiste en recolectar las esponjas vegetales (luffas) de las
comunidades campesinas quienes cosechan este cultivo, y realizan la
etapa de postcosecha, otorgando a las esponjas vegetales sin cascara.
En esta etapa se verifica el peso que se recibe, y las condiciones de
recepcin.b) Clasificacin:
Consiste en clasificar las esponjas en funcin al tamao, color y
aspecto uniforme, que son requisitos para la realizacin de la etapa
posterior.
c) Limpieza:
Se le quita la cscara, se sacan las semillas, quedando al descubierto el
intrincado conjunto de fibras, de la esponja propiamente dicha. Selavan con abundante agua y se le deja secar a la sombra, luego se
quitan las impurezas que pueda contener las esponjas recolectadas,
generalmente se encuentra pajas, tierra, residuos, vegetales, etc.
d) Cortado:
Consiste en cortar las esponjas segn el tamao de las
presentaciones que se venden a los clientes
e) Acondicionamiento y modelado:
Consiste en adecuar las esponjas vegetales segn sus
presentaciones. En el caso de las esponjas tipo manopla y ovalada
corporal y facial el modelado consiste en bordar con telas dndoles
la forma. En las esponjas con asa de madera y esponja paras pies,
consiste en incorporar la madera para darles la forma respectiva.
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f)Inspeccin:
Consiste en controlar el conjunto de operaciones y trabajos
necesarios para que las esponjas Kametsa, mantengan las
caractersticas requeridas por el mercado.
g) Envase y etiquetado:
Consiste en envasar el producto en bolsas de polipropileno,
colocando previamente la etiqueta del producto, que est impresa en
el idioma espaol e ingles.
h) Almacenamiento:
El producto deber almacenarse en las condiciones apropiadas paragarantizar la calidad del producto final.
3.1.7 CLASIFICACIN DE ESPONJAS NATURALES
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Elaboracin
Una vez que la esponja esta blanqueada y seca, est lista para ser
envasada para su comercializacin como esponja para bao o para
tareas de limpieza domstica. Para la fabricacin de manoplas,
plantillas y desmaquilladores cosmticos, se prensa la fibra, se recorta
con la forma elegida y se la cose al soporte de tela.
Se clasifican de diferentes tamaos:
Clase A : 20-25 cm.
Clase AA : 30-35
Clase AAA: mas de 35 cm. de longitud.
3.1.8 IMPORTANCIA DEL USO DE LAS ESPONJAS VEGETALES:
Un producto ideal para el cuidado de la piel debido a su
extraordinaria propiedad exfoliante.
Remueve las clulas muertas, brindado una limpieza profunda
Controla el Acne y exceso de grasa
Ayuda a evitar la celulitis
Es relajante muscular
No deja residuos nocivos para el organismo Es recomendado por dermatlogos para el cuidado de la piel
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CAPITULO IV
IV. APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCION DE ESPONJAS
NATURALES
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En el presente capitulo, se detalla los resultados obtenidos para determinar las
estrategias de marketing de las esponjas vegetales con la finalidad de incursionar al
mercado de Cusco. Esto se determino en base a la metodologa de Determinacin de
estrategias utilizando como herramienta la matriz FODA del producto en ese mercado,
establecindose luego las estrategias importantes, a travs de la matriz de Rumelt.
4.1. MISIN DE LA EMPRESA KAMETSA EXPORT E.I.R.L
Producimos y comercializamos esponjas vegetales de calidad, innovadoras y
diferenciadas para el mercado nacional, con el objetivo de cumplir con las
expectativas de los clientes en el cuidado de su piel; Ofreciendo el mejor servicio
en todas nuestras relaciones
En el siguiente cuadro se menciona las caractersticas principales de la misin de
la empresa
Cuadro 1: Caractersticas principales de la misin de KAMETSA EXPORTE.I.R.L
A quienes Satisface? Que Satisface? Como lo hace?Hombres y Mujeres, cuyo
objetivo es el cuidado de su
piel con productos
naturales.
Necesidades de la piel y
relajamiento, ideal para el
tratamiento de celulitis y el
acne.
Ofreciendo un producto de
buena calidad al alcance
del consumidor.
Fuente: Kametsa E.I.R.L
4.2. VISIN DE KAMETSA EXPORT E.I.R.L
Ser la empresa lder y mejor posicionada en el mercado nacional, en la
produccin y comercializacin de de Esponjas vegetales, a travs de un
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seguimiento tecnolgico constante, con la finalidad de ser cada vez mas
competitivo.
4.3. PRODUCTOS QUE SE OFRECE AL MERCADO
Actualmente la empresa posee diversas presentaciones en el mercado, como semuestra en el cuadro 2, donde se determina la contribucin marginal o margen de
contribucin de cada producto, se denomina a ste como el resultante de la
diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su costo variable
unitario, determinado valor significa el monto con el cual la empresa hace frente
a los costos fijos unitarios y al margen de ganancia. La contribucin marginal, es
una herramienta importante para el anlisis de los siguientes puntos:
La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios,
La conveniencia de incorporar algn nuevo producto o servicio,
La conveniencia de continuar con la fabricacin de un determinado
Producto o servicio.
Cuadro 2 : Contribucin Marginal de las Diversas presentaciones de las
esponjasKametsa Export
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EsponjaManopla
Divertida esponja de forma de
manopla,.dirigida para el cuidado
del piel.
10,50 6,30 4,20
Esponja con
asa de
Madera
Diseada para que exfolie su
cuerpo de manera muy cmoda
gracias a su ergonmica asa
6,80 4,08 2,72
Esponja
Ovalada
Corporal
Para el cuidado e higiene
personal, con prop iedades
exfoliantes, suavizante de la piel,
estimula la circulacin sangunea
5,00 3,00 2,00
EsponjaOvalada
Facial
Para el cuidado e higiene de la piel
de dimensiones de 10x 8,5cm.,
estimula la circulacin sangunea
3,00 1,80 1,20
Esponja
para Pies
Diseada para que exfolie los
pies del cuerpo, con ayuda de su
asa.
2,50 1,50 1,00
Esponja
para nios
Divertidas esponja de variados
diseos y con bordados de
colores para la exfoliacin de su
piel.
1,50 0,90 0,60
Presentacin de la
esponja
Precio de venta
unitario (S./)
Costo variable
unitario (S./)Contribucin
marginal (S./)Descripcin
Cuadro 2: Contribucion Marginal de las diversas presentaciones de las esponjas Kametsa Export
Fuente: Elaboracin propia
4.4 ANLISIS MACROECONOMICO DE LA EMPRESA
Este anlisis empresarial, es de vital importancia para la empresa, debido que el
anlisis se enfoca en los subcontextos poltico legal, econmico, socio cultural y
tecnolgico, con la finalidad de determinar las oportunidades y amenazas que
tiene el anlisis Macroeconmico y la empresa pueda aprovecharlas en su favor.
El anlisis consisti en determinar como influyen los factores externos: polticaLegal, economa, socio cultural, y tecnolgico en el entorno de la industria.
A continuacin se muestra el anlisis de cada subcontexto.
4.4.1. SUBCONTEXTO POLTICO LEGAL
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http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml -
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Los factores poltico-legales son los referentes a todo lo que implica una
posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que
tendrn una repercusin econmica.
Las variables poltico legal a considerar son:
4.4.1.1. VARIABLES POLITICO LEGAL
A. Ley General del Ambiente (LEY N 28611)
El 13 de Octubre del 2005, se aprob en el Congreso de la
Repblica mediante Ley N28611 la Ley General del
Ambiente, publicada el 15 de Octubre en el Diario Oficial El
Peruano, constituye un paso adelante en la legislacin
peruana en materia ambiental, pues, a pesar que deroga el
Cdigo del Medio Ambiente y los Recursos Naturales,
complementa, actualiza y regula de manera integral diversos
aspectos que el Cdigo no estableca por ser una norma
antigua y por leyes de promocin de la inversin privada..
Esta ley obliga al Estado a inspeccionar de forma regular a
las personas o empresas que generen impactos ambientales
significativos. Es decir, una minera que causa daos
ambientales debe ser detectada por el Estado aun si no
existiera una denuncia por parte de ciudadanos afectados. Es
pues tarea del Estado vigilar el cumplimiento de las normas
ambientales y sancionar a los infractores
La Ley General del Ambiente es la norma ordenadora del
marco legal para la gestin ambiental en el Per. Establece
los principios y normas bsicas para asegurar el efectivo
ejercicio del derecho a un ambiente saludable, equilibrado y
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