tesis final zandra villarreal

7/14/2019 Tesis Final Zandra Villarreal

1/116

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

Presentado

MARKETING ESTRATEGICO DE ESPONJAS NATURALES DE LA EMPRESA

KAMETSA EXPORT AL MERCADO LOCAL (CUSCO).

Bach. GIOVANNA ZANDRA VILLARREAL SANCHEZ

TESIS PARA OPTAR EL TITULO DEINGENIERO AGROINDUSTRIAL

Lima Per


2/116

2011

DEDICATORIA

A ti mi Dios, sin tu ayuda no hubiera logrado llegar aeste momento tan importante de mi vida, aprend amarte

mas y agradecerte cada da de mi vida, porque en los

momentos ms tristes y alegres siempre a mi lado has

estado y estas Dios de amor. Un agradecimiento muy

especial y profundo a mi Mama Rosita y Papa Luchito,

ellos han sido mi mayor inspiracin toda mi vida, a ellosdebo todo lo que soy gracias a sus valores, principios,

respeto que me inculcaron llegue a ser quien soy. Mi

madre me enseo a encarar las adversidades sin perder

nunca la dignidad. A mis profesores de la UNFV gracias,

por su profesionalidad que lo tengo presente, y sobretodo

me ensearon amar el estudio, por confiar en mi y

apoyarme en todo momento. A mis hermanas siempre

han estado a mi lado apoyndome mucho, a ti Lul

gracias hermanita por siempre estar conmigo. A ti Carlos

amigo de toda la vida, gracias por contribuir a mi

empeo y confiar en m. Y a todas aquellas personas que

hicieron posible la confeccin y elaboracin de esta

Tesis.

2


3/116

Muchas gracias

INTRODUCCION

Las esponjas vegetales de Kametsa Export, aparecen en el mercado por la necesidad de

utilizar esponjas de bao naturales. En la actualidad, en nuestro Pas abundan las esponjas

de baos sintticos, y de tela y nuestras esponjas aparecen como una alternativa de

satisfacer la necesidad de los consumidores insatisfechos que cada vez desean consumir

productos ms naturales por las diferentes bondades que posee para mejorar la salud.

Estas esponjas son productos dotadas de fibras finas, resistentes, elsticas y suaves,

cuando se humedecen son empleados como esponjas de bao, stas se cultivan en un lapso

de apenas seis meses, suministran materia prima barata y reciclable para decenas de

emprendimientos comerciales. Antes de que aparecieran las esponjas de goma, sintticas,

espuma, la mayora de personas consuman sin ningn problema las esponjas naturales,

puesto que eran durables, agradables a la vista y al tacto y no costaban nada; plantando una

semilla junto a un cerco o parral se obtenan suficientes esponjas para usar por aos y

regalar a amigos y vecinos.

Luego por los aos 60, se afirma el uso de materiales sintticos y nadie quera ser

considerado como un espaol o italiano atrasado. La prensa consumista comienza a hacer

una insistente campaa para ridiculizar la produccin autosuficiente. El mensaje era: para

que conservar, reparar o producir por uno mismo si con monedas se poda comprar un

producto moderno y de ms estatus. Complacidas las amas de casa se apresuraron a

arrojar al cesto estas bellas esponjas y reemplazarlas por las sintticas que, como

cualquiera puede comprobar en su baera, al poco tiempo pierden sus bonitas formas y

colores y se llenan de antiestticos pelitos.

3


4/116

En la actualidad, existe una creciente demanda de productos naturales, que son percibidas

en su mayora por personas extranjeras, que poseen conocimientos acerca de las bondades

de productos originarios del Per, y adems frente al crecimiento del flujo turstico en el

Departamento de Cuzco. Es por ello que la empresa Kametsa Export, prev penetrar a

determinado nicho de mercado, determinando la oportunidad de un nuevo mercado

accesible y potencial, debido que la esponja que produce tiene bondades naturales y

Beneficios que se desconoca, como es el que al refregarse placidamente la espalda con

este producto permite estimular la circulacin sangunea, remueve las clulas muertas,

brindado una limpieza profunda, controla el acne y exceso de grasa, ayuda a evitar la

celulitis, y adems es relajante muscular, no deja residuos nocivos para el organismo, es

recomendado por dermatlogos para el cuidado de la piel. Es por ello necesario, aplicar

estrategias de marketing que permita lograr la aceptacin del pblico consumidor, para

lograr as un posicionamiento del producto.

En este sentido el estudio de investigacin utiliza la metodologa de determinacin de

estrategias utilizando como herramientas la matriz FODA y la matriz de Rumelt. Para la

determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno, se realizo un anlisis externo,

a travs de un anlisis en los subcontextos: Poltico Legal, econmico, sociocultural,

tecnolgico- geogrfico, y un anlisis del microeconmico, analizando las cinco fuerzascompetitivas de Porter. El desarrollo de la matriz Rumelt, se realizo para determinar las

estrategias adecuadas a implementar.

4


5/116

RESUMEN

La presente investigacin denominada Marketing estratgico de esponjas naturales de

la empresa Kametsa Export al mercado local (Cusco), se realiz en la ciudad de

Lima y el levantamiento de la informacin primaria en la ciudad del Cusco. El objetivo

principal del estudio es Determinar las estrategias de marketing adecuadas de las esponjas

naturales Kametsa, para penetrar al mercado de Cuzco, con el fin de lograr ser una

empresa competitiva en el mercado, incrementando la cartera de clientes y llegar a

conseguir un incremento en las ventas logrando la rentabilidad de la empresa.

Para ello se realizo: el anlisis macroeconmico, para determinar las oportunidades y

amenazas, en los subcontextos: Poltico legal, econmico, socio cultural y tecnolgico-

geogrfico, y el microeconmico, utilizando como herramienta las cinco fuerzas de porter,

Adems se realizo un anlisis interno a la industria, para determinar las Fortalezas y

debilidades,

En el anlisis externo y microeconmico, complementadas con una matriz de priorizacin

se obtuvo como principales oportunidades: El incremento de visitas de turistas a Cusco,

Estabilidad econmica mediana reflejada por riesgo pas, Clientes prefieren productos

naturales para cuidado de su piel, Proliferacin de la comercializacin en supermercados y

almacenes, Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de la esponja vegetal.

Adems se obtuvo las principales amenazas que son: La presencia de comunidades

campesinas como principales competidores de la empresa, dejando de ser proveedor.,

Ingreso de productos chinos a menor precio / tecnologa, Ingreso de nuevos competidores

locales e importaciones, Posicionamiento de los principales proveedores, sobre oferta de

productos sustitutos no ecolgicos a menor precio.

En el anlisis de la empresa, basado en las entrevistas de todas las personas que laboran y

del asesor del proyecto para incursionar en el mercado de Cusco, se determino como

principales fortalezas: Personal capacitado y comprometido, Visin empresarial.

Liderazgo, Calidad de producto/ servicio, Mercado con potencial de crecimiento,

5


6/116

Abastecimiento propio de materia prima, Costos fijos son reducidos, Alto nfasis en

investigacin y desarrollo, Directivos preocupados por la eficacia en las ventas, Manejable

condiciones de pago. Adems mediante el mismo procedimiento se obtuvo las principales

debilidades de la empresa que son: Falta plan marketing, Dbil acceso a financiamiento,

Posicionamiento dbil de marcas propia, Baja inversin en la promocin y publicidad,

Inversin para ampliar reas de cultivo, Ausencia de sistematizacin, Empresa de servicios

complementario es limitada.

De las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades determinadas de los anlisis

anteriores, se genera la matriz FODA, para determinar las estrategias mediante la

interrelacin cruzadas de las variables externas e internas de la empresa. En esta etapa se

determino la generacin de 16 estrategias genricas y especificas generalmente en el

mbito de desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integracin vertical hacia atrs

y hacia delante.

La determinacin de las estrategias a implementar se realiza utilizando la matriz de Rumelt

aplicada a las estrategias anteriormente determinadas, basadas en los criterios se obtuvo

como principales estrategias a implementar las siguientes: Consistencia, consonancia,

ventaja, factibilidad. Las estrategias determinadas son: Promocionar las esponjas vegetales

en los supermercados, determinar la presentacin adecuada de la esponja vegetal, para el

uso de los turistas de acuerdo a sus necesidades, desarrollo de nuevas presentaciones del

producto para satisfaccin del consumidor de Cusco, asesora a comunidades para el

cultivo supervisado de esponjas y acuerdos para la adquisicin y comercializacin de la

produccin, alianza estratgica con empresas de cosmticos y otros relacionados con

nfasis al cuidado del medio ambiente y uso de productos ecolgicos.

Palabras claves: Kametza Export, estrategias de marketing, esponjas naturales, mercado

de Cusco.

6


7/116

CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES DEL PROYECTO

I. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.1 MISIN

La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacinque enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de

productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades, misin es

un importante elemento de laplanificacin estratgica porque es a partir de sta

que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u

organizacin. Segn O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004)

Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.

Nuestra razn de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

7
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica


8/116

1.2 VISIN

La Visinpuede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde

se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en

cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas

cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado,

etc.

La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios

estratgicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la

empresa, con el propsito de obtener elementos de juicio para determinar las

previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de

accin.

Las Caractersticas que debe tener toda visin son: Integradora, Amplia,

Realizable, Activa, Realista, Alentadora, Dimensin en el Tiempo,

Consistente, Difundida, Flexible, Lenguaje Sencillo, Responsabilidad. Por

Jos Alejandro RM

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar las estrategias de marketing adecuadas para las esponjas

naturales Kametsa, con la finalidad de incursionar al mercado de

Cuzco.

1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Analizar la situacin actual del mercado de Cuzco.

Analizar la situacin organizacional interna de la empresa Kametsa

export.

1.4 METAS

8
http://en.wikipedia.org/wiki/Visionhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://www.barandilleros.com/author/jose-alejandro/http://en.wikipedia.org/wiki/Visionhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://www.barandilleros.com/author/jose-alejandro/


9/116

Meta es el trmino o referencia, establecido para denotar el cumplimiento de un

recorrido. Cada meta se complementa con alguno de los objetivos definidos en la

estrategia (aunque un objetivo puede estar asociado a ms de una meta). Mientras

el objetivo define de manera ms abstracta y cualitativa lo que queremos lograr,

la meta define cuantitativa y especficamente los valores verificables que nos

permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el

objetivo. As mismo, para hablar de meta se requiere que previamente se defina el

indicador. Mientras el indicador es el mapa, la meta son los puntos especficos del

mapa a donde queremos llegar.

De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:

1. Metas a Corto Plazo

Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o

en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del

prximo ao en un porcentaje x.

2. Metas a Largo Plazo

Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un ao o en

varios periodos contables, un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de

marca, reestructuracin de la planta fsica, entre otros.

1.5 PROCESO ADMINISTRATIVO

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen

la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la

eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los

trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la

adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de

cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la

direccin y el control.

1.5.1 PROCESO DIAGNOSTICO

9


10/116

El propsito del diagnostico es confirmar las posibilidades de continuidad

Del negocio, un buen diagnostico generalmente se va distribuir en tres

Diferentes captulos:

1. Revisar todos los datos histricos de la empresa, departamento

Financiero, y por otra parte ser revisando todo el abanico de actividades

De la empresa todos sus procedimientos y actividades.

2. El paso de los datos comerciales, bsicamente va la situacin de

nuestros productos dentro del mercado, esto nos va dar visualizacin de

cuales son los potenciales y los riesgos que se debern afrontar.

3. El profesional va analizar todos los datos que a recolectado, un buen

diagnostico es realizar una tabla, de las fortalezas y debilidades de la

empresa, para afrontar las situaciones del negocio en las cuales se

encuentra. .segn Akiva Baruch

1.5.2 PLANEAMIENTO

La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo,

y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde

estamos hasta donde queremos ir.

Plan es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de

accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un

esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Sin planes como guas las funciones de organizacin y direccin pierden

parte de su sentido y la funcin de control queda imposibilitada.

10
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml


11/116

Efectuar una planificacin no garantiza el xito, pero en igualdad de

condiciones una empresa que planifica consigue mejores resultados que

otra que no lo hace. Segn Diez de Castro y Redondo, 1996.

1.5.3 ORGANIZACIN

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para

alcanzar los objetivos de la organizacin

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para losindividuos, deber de incorporar: objetivos verificables que constituyen

parte central de la planeacin, una idea clara de los principales deberes o

actividades, y un rea de discrecin o autoridad de modo que quien

cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso

productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas,

contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad

productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia.

1.5.4 DIRECCIN

Segn Diego Bustos, la Direccin es la capacidad de influir en las

personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo,

implica Mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de

direccin de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los

gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos, los gerentes

al establecer el ambiente adecuado ayuden a los empleados hacer su mejor

esfuerzo.

La Direccin incluye:

Motivacin

Enfoque de liderazgo

Equipos

11


12/116

Trabajo en equipo

Comunicacin

La direccin es la supervisin cara de los empleados en las actividades

diarias del negocio, la eficiencia del gerente en la Direccin es un factorde importancia para lograr el xito de la empresa.

1.5.5 CONTROL

Segn Joaqun Lpez Doriga El control es la funcin administrativa que

consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional

para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las

empresas, implica medir el desempeo, contra las metas y los planes,muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a

corregirlas, el control facilita el logro de los planes aunque la planeacin

debe preceder del control ,los planes no se logran por si solos estos

orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas

especificas despus se verifican las actividades para determinar si se

ajustan a los planes.

1.5.6 DECISIN

Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea:

1. "la toma de decisiones es el proceso de identificacin de un problema

u oportunidad y la seleccin de una alternativa de accin entre varias

existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de

organizacin."

2. Quien toma una decisin debe identificar todas las alternativas

disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas segn los

objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: informacin

actualizada sobre qu alternativas se encuentran disponibles en el

presente o cules se deben considerar, se necesita informacin sobre el

futuro, es indispensable la informacin sobre como pasar del presente

al futuro.

12


13/116

3. Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad

imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para

todos sus niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las

dems actividades de la empresa.

1.6 IMPORTANCIA DEL TEMA

La demanda de productos naturales es creciente en estos ltimos aos, los

consumidores de estos productos "no buscan solamente alimentos sanos, sino

tambin autenticidad, originalidad, responsabilidad social y respeto al Medio

Ambiente. Es por ello que las esponjas naturales exfoliantes resultan un tema

interesante, puesto que son productos naturales, con muchas propiedades,

comparadas con las esponjas sintticas como son: Esponjas marinas, ixtle. etc.,

que actualmente estn en el mercado Nacional.

Tambin entre otras cualidades que poseen las esponjas naturales, Kametsa, es

que se trata de un producto Peruano, puesto que se siembran en nuestro pas,

siendo una oportunidad laboral principalmente para las comunidades con pocos

recursos, su comercializacin permite que dichos poblados puedan mejorar su

situacin econmica, En nuestro caso, la esponjas se siembran en la selva y en

Barranca., no descartando otras ciudades para abastecer la demanda proyectada.

1.7 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIONEl mtodo de investigacin a emplear es APLICATIVA, debido a que busca

conocimientos con fines de aplicacin inmediata a la realidad para modificarlo;

es decir busca presentar solucin al determinar las estrategias de marketing

adecuadas de las esponjas naturales Kametsa, para penetrar al mercado de Cuzco.

El proceso de Investigacin ser mixto porque se basar principalmente en dos

fuentes de informacin: bibliogrfica constituida por la informacin primaria,

obtenida por medio de encuestas al personal que labora en la empresa, y la

13


14/116

informacin secundaria, basada en revistas, boletines, libros, etc., relacionadas al

tema.

Dicha investigacin consta de dos fases:

Primera fase: Investigacin

Paso 1: Definicin de necesidades de informacin

Paso 2: Levantamiento de informacin primaria y secundaria

Paso 3: Procesamiento de informacin

Segunda fase: Anlisis

Paso 4:

Realizar el anlisis del entorno externo y el microentorno (utilizando para ello las

cinco fuerzas competitivas de Porter), con la finalidad de determinar las

oportunidades y amenazas en el mercado que se pretende incursionar.

Paso 5:

Realizar el anlisis interno de la empresa, para determinar las fortalezas y

debilidades de la Empresa.

Paso 6:

Formular la matriz FODA

Paso 7:

Determinar las estrategias de marketing adecuadas para penetrar al mercado de

Cuzco, (utilizando la matriz FODA y la matriz de Rumelt) y determinar los

mejores indicadores de gestin para controlar la eficiencia del desarrollo de

dichas estrategias.

Paso 8:

Redaccin

1.8 VARIABLES

14


15/116

1.8.1 DETERMINACIN DE SITUACION ACTUAL DEL MERCADO

DE CUSCO

a. Variable Independiente

X1= Anlisis macroeconmico del mercado

X2= Anlisis microeconmico del mercado

b. Variable dependiente

Y1= Situacin actual del mercado de cusco

Y1= f(X1, X2).

1.8.2 DETERMINACIN DE LA SITUACION ORGANIZACIONAL DE

LA EMPRESA KAMETSA EXPORT


X3: Anlisis interno de la empresa

b. variable dependiente

Y2= Situacin organizacional de la empresa Kametsa Export

Y2= f (X3)

1.8.3 DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS


Y1= Situacin actual del mercado de cusco

Y2= Situacin organizacional de la empresa Kametsa Export

b. Variable dependiente

Z1= Estrategias adecuadas

Z1= f (Y1, Y2)

15


16/116

CAPITULO II

CONCEPTOS MARKETING ESTRATGICO

II. DEFINICIONES ESTRATEGICAS

2.1 DEFINICIN DE MARKETING

El Marketing, consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y

de la sociedad. Brindando al mercado productos de calidad. Una de las

definiciones ms cortas de Marketing, es el uso de un conjunto de herramientas

encaminadas a la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante las cuales

pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de distribuciny las tcnicas de comunicacin ms adecuadas para presentar un producto que

realmente satisfaga las necesidades de los clientes. Juega un papel relevante en el

conjunto de la estrategia de la empresa. Thompson, A., 2001

Segn Kotler, P.2000. Estas herramientas son conocidas tambin como las

Cuatro P's del profesor Jerry McCarthy: Las cuales son: Producto, Precio, Plaza o

Distribucin y Promocin.

16


17/116

1. Producto

En mercadotecnia, un producto es todo aquello tangible o intangible (bien o

servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo, y

que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas,

lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen

la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de marca,

y las Caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras.

2. Precio

El precio es monto de dinero asignado a un producto o servicio, o la suma de

los valores que los compradores intercambian por los beneficios de tener o

usar un producto o servicio.

El precio se fija en base:

La fijacin de precios esta en base a los costos.

En base a los cambios de precio de la competencia en el mercado

Para escoger su precio final la empresa debe considerar:

La fijacin de precio psicolgica (apelando a las emociones de los

compradores).

La influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio,

(basados en las condiciones de los mercados, que se realizan a partir de

factores externos a la organizacin).

Las polticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros

participantes.

17
http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


18/116

3. Plaza Distribucin

Define dnde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece.

Considera el manejo efectivo de los canales logsticos y de venta, para lograr

que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las

condiciones adecuadas. Los canales de distribucin hacen llegar el producto

hasta el comprador potencial. El Merchandising es la animacin de un

producto en el punto de venta o establecimiento comercial para que sea

atractivo y el comprador potencial se decida a comprarlo realmente, tcnica

muy empleada por las grandes superficies comerciales.

4. Promocin

Incluye todas las funciones realizadas para que el mercado conozca la

existencia del producto/marca. La P de promocin est constituida por:

Publicidad, los anuncios publicitarios

Relaciones pblicas

Promocin de ventas (por ejemplo, 2 X 1, compre uno y el segundo a

Mitad de precio, etc.)

Venta directa ayuda a la venta, como gestin de los vendedores, oferta

De producto por telfono, Internet. Segn McCarthy.

2.1.1 IMPORTANCIA DEL MARKETING

El xito financiero suele depender del talento comercial y del

marketing de las empresas. Los departamentos de finazas, produccin,

contabilidad o cualquier otro no importaran verdaderamente sino

hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la

empresa que le permita obtener beneficios.

Una cosa es inconcebible sin la otra. Muchas empresas han creado

puestos de marketing de nivel directo. Munuera, J. y Rodrguez, A.,

2007.

18


19/116

2.2 DEFINICIN DE ESTRATEGIA

Segn Thompson, A., 2001, define a la estrategia como un proceso continuo

que comienza con la determinacin de los objetivos globales y los medios por

los cuales se van a alcanzar los objetivos; esto implica las tareas y acciones de

cada rea de la organizacin que trabajan en conjunto para lograr la estrategia

global.

2.2.1 DEFINICIN DE ESTRATEGIA DE MARKETING

La estrategia de marketing es un proceso que puede permitir una

organizacin concentrar sus limitados recursos en las mayores

oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva

sostenible.

Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las

polticas y las tcticas en un conjunto coherente de la organizacin.

Thompson, A., 2001

2.2.2 DEFINICIN MARKETING ESTRATGICO

El marketing estratgico es parte de la estrategia comunicacional de una

empresa que influye a las otras estrategias de forma radical.

Es un proceso por el que se busca:

Conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes.

Identificar diferentes grupos de posibles compradores en cuanto a sus

gustos y preferencias o segmentos de mercado.

Valorar el potencial e inters de esos segmentos.

19


20/116

Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla

hacia oportunidades de mercado, desarrollando un plan de marketing

peridico con los objetivos de posicionamiento buscados.

El marketing operativo es la puesta en prctica de la estrategia de

marketing y del plan peridico a travs de las variables de marketing

mix: producto, precio, promocin y punto de venta o distribucin.

Kotler, P.2000.

2.2.3 ESTRATEGIAS PHILIP KOTLER

Segn Kotler, P.2000., considera ganadoras siete estrategias ante estos

nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez ms

competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio

y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratgicos a

tener en cuenta para implementarlos en el nuestro.

1. Estrategia de bajos costes:

Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en

sectores tan dispares como los que utilizan empresas como Ikea,

Wal-Mart, o las lneas areas de bajo coste como Easyjet.

No se trata slo de reducir algunos costes, sino de aplicar la

reduccin de costes en casi todas las reas de la empresa, pero eso

si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la

esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos importantes:

Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una

buena dosis de creatividad en este proceso como ha hecho Ikea

introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por

ejemplo disponer de guardera en el propio centro, crear

establecimientos atractivos y modernos.

Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es

suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos , sino

20


21/116

que hay que tomar el mximo de los mismos y utilizarnos en

nuestro favor. Me estoy refiriendo a que en los ltimos aos

hemos visto nacer docenas de compaas areas de bajo coste en

Europa, pero sin embargo la mayora han fracasado en poco

tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que

una de las principales razones es que slo adoptaron algunas partes

de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras

y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por donde

perdieron fuelle hasta morir.

2. Crear una experiencia nica para el consumidor:

Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta

segura si se consigue llevar a trmino, es centrarse en conseguir que

el cliente viva una experiencia excepcional, nica, diferente y eso

har que est dispuesto incluso a pagar ms dinero por un producto o

servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Los dos ejemplos bsicos seran Harley Davidson, que lejos de

ofrecernos la moto ms rpida, ms barata, ms moderna, nosregala un estilo de vida. Conducir una Harley no tiene comparacin.

Quienes tienen una, se sienten en posesin de un bien preciado,

como quien tiene un Corolla o un Van Gogh, y si les preguntamos

cual es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos

dirn que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es

diferente.

Otro ejemplo ms actual podra ser Starbucks, que ha roto el

concepto de cafetera tradicional para adentrarnos en una nueva

forma de concebir este acto tan cotidiano. Ya no estamos hablando

de tomar un caf, sino de vivir una experiencia diferente mientras

tomamos un caf. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 3

euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por slo 1 .

21


22/116

3. Reinventar nuestro modelo de negocio:En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeamos en mejorar

nuestro producto o servicio, aadindole caractersticas,

funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos

los objetivos pretendidos.

Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo

camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el

verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de

reinventarnos a nosotros mismos, no enfocndonos en hacerlo mejor

sino en hacerlo diferente.

De esta manera podemos ver como ejemplo a las libreras Barnes &

Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y

ofrecieron otro tipo de servicios satlites alrededor de su negocio

que le aadan valor a lo esencial, a la venta de libros, como por

ejemplo que los propios autores den peridicamente conferencias

sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra

forma y les considere referencia en el sector por todo lo que

encuentra en este negocio.

4. Ofrecer calidad mxima en el producto:

Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, esel objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese

destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra

marca a la imagen de calidad, de tal forma que con slo pensarla, el

cliente no necesite que le aportemos ms informacin al respecto.

Hay clientes que quieren lo mejor y slo lo mejor, y si se lo damos

tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.

22


23/116

Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fcil de

alcanzar y por supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues

no es una estrategia de corto plazo, eso si, sabemos que es un triunfo

asegurado.

5. Centrarse en nichos de mercado:

Otra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de

mercado. No es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos

como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que

este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo,

consiguiendo no venderle a nadie.

Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por

todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales,

etc., estaremos garantizndonos que nunca conseguiremos que nadie

lo compre, porque es obvio que no tienen los mismos gustos,

preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa,

un trabajador de la construccin, o un jubilado extranjero que viene

a vivir a nuestro pas para disfrutar del clima y la playa.

El fabricante de envases Tetra sera un buen ejemplo, aunque una

estrategia ganadora adicional podra ser no slo acometer un

mercado nicho, sino hacerlo en varios simultneamente ya que de

esta forma podremos tener ms posibilidades de xito an a pesar de

que no todas nuestras estrategias tengan xito.

6. Ser innovador:

Innovacin, innovacin, innovacin. En algunas empresas sta es

una mxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la

han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si

quisiramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las

marcas que podramos decir que ha adoptado este principio con ms

asiduidad a lo largo del tiempo.

23


24/116

Si el cliente percibe que nuestra marca est en continuo lanzamiento

de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza

contra la competencia. Y esto no supone que hablemos slo de

productos de tecnologa, sino que es aplicable a cualquier sector y a

cualquier tipo de empresa.

7. Ser el mejor en diseo:

Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de

personas que no slo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar

cerca y vivir con aparatos y elementos que estn bien diseados. Es

una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para

los productos con diseo.

Dos empresas que han optado por esta lnea diferenciadora y que

han obtenido importantes triunfos utilizndolas, son Apple o Bang &

Olufsen. Y en ambos casos todos conocemos que tipo de productos

ofrecen y que se percibe de ellos nada ms verlos.

Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que est repletade dificultades, y si hablamos de una pequea o mediana empresa,

esto se hace an ms complicado, pero hay estrategias que han sido

testadas y puestas a prueba durante aos en diferentes sectores, y

que finalmente han producido resultados.

Somos precisamente las pequeas y medianas empresas las que ms

tenemos que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el

testeo con nuestros bolsillos, y evitar perder un slo euro en ensayos

y procurar eludir cualquier posibilidad de desvo del rumbo marcado

hacia el triunfo.

Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es ms el

seguir Soando en Grande, porque no nos podemos conformar con

menos, y estas estrategias nos protegen de salirnos de la carretera

que nos lleva hacia esos sueos.

24


25/116

2.2.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo

del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo

de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre

s. Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender

acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en

un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas

competitivas (ver figura. 2-1) y obtener as un rendimiento superior

sobre la inversin para la empresa (Porter 1982).

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin

de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y

tcnicas bsicas de un sector industrial.

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las

barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porcin del mercado.

2) La rivalidad entre los competidores.

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en

uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, puesconstantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3) Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los

proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

25


26/116

tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los

insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen

sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms

crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia

adelante.

4) Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,

lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo

costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern susexigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin

en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratgicamente

integrarse hacia atrs.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los

sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a

precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la

corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en

construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera

la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le

daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda

utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de

precios o para invertir en otros negocios.

26


27/116

2.2.5. MATRIZ DE RUMELT

Richard Rumelt Dio la primera explicacin a las complejas estrategias

de diversificacin y conglomeracin. Su frase mas conocida La

estructura sigue tambin a la moda.

La estrategia de diversificacin

Para Rumelt (1974), la diversificacin es la entrada en nuevas

actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable

incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa.

Tipos de diversificacin

En este sentido, la clasificacin de Rumelt (1974) abarca todas las

formas posibles de diversificacin, y no slo aquellas asociadas a una

estrategia de crecimiento, atendiendo tambin a la configuracin que

presenta el conjunto de actividades de la empresa en un momento del

tiempo. Considera en cada empresa los negocios que incluye y no los

distintos productos que ofrece y mercados en los que lo hace, siendo

sta la principal ventaja de la clasificacin alternativa propuesta por el

autorBecerra Marsano, A. 2008

As, Rumelt (1974) distingue cuatro posibles estrategias de

diversificacin:

nico: cuando las empresas estn compuestas por un nico Negocio.

Negocio dominante: en el caso de que las empresas incluyen ms de

un negocio pero uno de ellos tiene una importancia mayor que el resto.

Diversificacin relacionada: cuando las empresas incluyen varios

negocios (ninguno de ellos dominante) pero stos guardan relacinentre s.

27


28/116

Diversificacin no relacionada: en el caso de que las empresas

Incluyan varios negocios sin relacin alguna.

Para Rumelt (1974, 1982), la diversificacin es relacionada cuando

existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribucin

similares, mercados comunes, tecnologas compartidas o, en definitiva,

cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de

produccin. Si las anteriores relaciones no existen o son insignificantes,

la estrategia de diversificacin es no relacionada o conglomerada. Por lo

tanto, si la empresa sigue una estrategia de diversificacin relacionada,

tratar de que los nuevos negocios incorporados mantengan una cierta

relacin con la situacin actual de forma que se aprovechen

conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para

generar sinergias. Becerra Marsano, A. 2008

Criterios de Evaluacin de alternativas Estratgicas- Matriz Rumelt:

Consistencia: La estrategia no debe presentar objetivos polticosMutuamente inconscientes.

Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta adaptada

al entorno externo y a los cambios crticos que en esta ocurran.

Ventaja: La estrategia debe proveer la creacin y/o mantenimiento

de las ventajas competitivas en reas selectas de actividad.

Factibilidad: La estrategia no debe originar un sobre costo en los

recursos disponibles ni crear subproblemas sin solucin

28


29/116

A continuacin se muestra un modelo de dicha matriz:

Figura 1: Modelo de estrategia de Rumelt

PRUEBAS

Estrategias

especificas

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se

Acepta1 Si Si Si No No

2 Si Si Si Si Si

3 Si Si Si Si Si

4 Si No No Si No

5 Si Si Si Si Si

6 Si Si Si No No

2.3. PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica, es un proceso de planeacin de largo plazo, queinvolucra a toda la organizacin y que permite anticiparse a los cambios en el

entorno. El proceso comienza por un estudio del entorno, para luego realizar un

anlisis de la empresa o sector en el que se encuentra el empresario.

Posteriormente se desarrollaun estudio muy preciso sobre el mercado: clientes,

proveedores, competidores, sustitutos, y finalmente, el proceso concluye con un

anlisis de cmo los grupos de presin o las entidades reguladoras de las

industrias podran afectar las operaciones de la empresa. Munuera, J. y

Rodrguez, A., 2007.

2.3.1.ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Un anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y

tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de

su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente.

29


30/116

La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades yamenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar

las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso,

reducir sus consecuencias.

Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras; una manera

formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso:

a. Definir fuerzas claves del entornoConsiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener

influencia ya sea negativa o positiva en la empresa.

Estas fuerzas o factores externos pueden ser:

1. Fuerzas econmicas

Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin

macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa.

Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del

producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters,

ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la

moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc.

2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad,

tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de

edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo,

control de la contaminacin, responsabilidad social, etc.

3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se

depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas

en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y

lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe

30


31/116

averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que

decidir la ubicacin definitiva del negocio.

Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones

gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas

fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica,

estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.

4. Fuerzas tecnolgicas

Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta

con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos

aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevastecnologas.

Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos,

nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de

comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc.

5. Fuerzas del entorno de accin directa

Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias,

fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades,

recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin

en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas

competidoras o de productos del extranjero, etc.

Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que

podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas,

entrada de nuevos proveedores, etc.

Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo,

comportamientos de compra, etc.

31


32/116

b. Determinar fuentes de informacin

En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de

las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las

podemos clasificar en:

Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas a turistas

extranjeros y nacionales en el Departamento del Cusco, entrevistas,

pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos,consultores, etc.

Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes,

estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.

c. Recoleccin de informacin

Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de

recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por

todos los miembros de la empresa.

d. Evaluacin de informacin

En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o

proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo

de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas,

algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis

son:

Si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor

crecimiento (por ejemplo, la minera o la construccin), entonces

incursionar en dichas industrias podra ser una buena oportunidad de

negocio.

32


33/116

Si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores coninsumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser

una oportunidad.

Si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo,

tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la

adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la

nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga.

Si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre

comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para

exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por

la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan

competencia.

Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas

que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia.

2.3.2. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Segn Munuera, J. y Rodrguez, A., 2007.Un anlisis interno consiste en

el estudio o anlisis de los diferentes factores o elementos que puedan

existir dentro de una empresa, con el fin de:

Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo,

conocer el estado o la capacidad con que cuenta.

Detectar fortalezas y debilidades, y de ese modo disear estrategias que

permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan

neutralizar o eliminar las debilidades.

33


34/116

Un anlisis interno se puede realizar de distintas maneras, una forma derealizarlo, es a travs del siguiente proceso:

a. Determinar la informacin que vamos a reunir en cada rea

Funcional de la empresa

En el rea administrativa podemos recabar informacin sobre

objetivos, estrategias, polticas, cultura, valores, estructura,

planeacin, organizacin, direccin, control, etc. En el rea demarketing podemos recabar informacin sobre ventas, pblico

objetivo, producto, precio, distribucin, promocin, efectividad de la

publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

En el rea de contabilidad y finanzas podemos recabar informacin

sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones, ratios

financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de

efectivo, capital, etc.

En el rea de produccin u operaciones podemos recabar informacin

sobre disposicin de planta, investigacin y desarrollo, tecnologa,

adquisicin de insumos, control de existencias, subcontratacin,

eficiencia de la produccin, etc.

En el rea de recursos humanos o de personal podemos recabarinformacin sobre contratacin, capacitacin, remuneracin,

incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, medicin del

desempeo, etc.

b. Determinar fuentes de informacin

En segundo lugar determinamos cules sern las fuentes a travs de

las cules vamos a obtener la informacin que requerimos, las cualespueden ser, por ejemplo, estados financieros, resultados de auditoras,

34


35/116

publicaciones internas, informes, reportes, encuestas o entrevistas a

los trabajadores, reuniones, etc.

c. Recoleccin de informacin

Una vez determinada las fuentes de informacin a utilizar, pasamos a

realizar la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que

debera ser realizada por todos los miembros de la empresa.

d. Anlisis de la informacin

Una vez recolectada la informacin, pasamos a evaluarla o analizarla,

con el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el

fin de detectar las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas permiten

a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que las

debilidades perjudican el logro de los objetivos. Al momento de

determinar las debilidades, debemos diferencias entre los sntomas y

los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un sntoma, mientras

que el problema podra ser, por ejemplo, una mala publicidad. Una

vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a haceruna lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las

debilidades.

e. Tomar decisiones o disear estrategias

Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a establecer

los objetivos de la empresa, en base a la capacidad y a las

posibilidades de la empresa. Y a tomar decisiones o formular

estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y

neutralizar o eliminar las debilidades; empezando con las fortalezas y

debilidades ms importantes.

35
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresahttp://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa


36/116

2.4. ANLISIS FODASegn Kotler, P.2000. El anlisis FODA se convierte en una alternativa

atractiva por sus mltiples beneficios, especialmente de gran apoyo para la

Planificacin estratgica ya que permite realizar el anlisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la organizacin,

llegando de esta manera a contar con informacin que permita determinar

alternativas estratgicas viables para afrontar los diferentes cambios que el

medio presenta y hacerlo con xito, es decir, de una manera racional y mejorplanificada; sin embargo, si bien el proceso de planeacin tiene como resultado

la propuesta formalizada de una serie de acciones a realizar, tambin es parte de

ste la continuidad de su evaluacin, ya que en todos los niveles de la

organizacin es conveniente verificar permanentemente los cambios que se

presentan en el contexto externo (a travs del estudio de los factores del

ambiente que incidan en la organizacin como pueden ser los de tipo

econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.), y hacer los ajustes necesarios

para que el proceso de planeacin sea realmente un ejercicio de eficiencia.

No nos debe sorprender, que el anlisis FODA conste de dos partes: una

interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu

se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas

oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias

sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

A travs del Anlisis FODA se puede:

36


37/116

a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los

objetivos que se haba fijado inicialmente.

b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los

obstculos que deber afrontar.

c) Permite explotar eficazmente los factores positivos y neutralizar o

eliminar el efecto de los factores negativos.

2.4.1. GENERACIN DE LA MATRIZ FODA

La Matriz FODA, es una estructura conceptual para un anlisis

sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y

oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de

una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores

internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones

de estrategias.

La matriz FODA, Conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategias, los cuales son:

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades

externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La

organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la

utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado

para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las

amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica

que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma

tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la

institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la

37


38/116

organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y

posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la

sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la

institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades

internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin

a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las

puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos

para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la

oportunidad. Munuera, J. y Rodrguez, A., 2007

2.5 DEFINICIN DE MERCADO

Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene

necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados

reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no

consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.

Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que

los conforman esto es, los grupos especficos compuestos por entes concaractersticas homogneas. El mercado est en todas partes donde quiera que

las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico

general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un

contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par

de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems.

(monografas.com., 2008).

2.5.1 CLASES DE MERCADO

Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares,

empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de

marketing de una empresa deben estar sistemticamente dirigidas a

cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para

proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas.

38
http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


39/116

Segn el monto de la mercanca. (monografas.com., 2008).

Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que

pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.

Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado

total que adems de desear un servicio, un bien estn en condiciones

de adquirirlas.

Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado

potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como

destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado que la

empresa desea y decide captar.

Mercado Real.- representa el mercado al cual se ha logrado llegar a

los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han

captado.

2.5.2 CARACTERSTICAS DE MERCADO

El mercado est compuesto de vendedores y compradores que vienen a

representar la oferta y la demanda.

Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancas.

Los precios de las mercancas tienden a unificarse y dichos precios se

establecen por la oferta y la demanda.

39
http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


40/116

2.5.3 SITUACIN DEL MERCADO

Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades,

existen 4 mtodos formales para identificar nuevos negocios:

Penetracin en el mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Diversificacin

En la penetracin del mercado buscamos quitarle clientes a la

competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribucin,

reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado

tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por

ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas

zonas, buscando nuevos clientes.

40
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


41/116

CAPITULO III

DESCRIPCION DE PRODUCCION DE ESPONJAS NATURALES

III. PRODUCCION DE ESPONJAS NATURALES

3.1 ESPONJAS NATURALES

3.1.1 DESCRIPCIN DE LA PRODUCCION

El estropajo es una enredadera de ciclo anual que consta de una raz

principal y races secundarias con una gran cantidad de pelos absorbentes.

Los tallos son slidos cuando jvenes y huecos al madurar, pueden llegar

a medir hasta 15 m de longitud, de caractersticas trepadoras y entrenudosde longitud variable (depende del manejo, el clima y las caractersticas

genticas de cada planta). De cada nudo se emite una hoja, una flor

femenina, un racimo de flores masculinas y una yema vegetativa. Las

hojas son alternas, de forma triangular y con 5-7 lbulos con bordes

dentados. Su tamao vara de 6 a 24 cm de largo por 8 a 16 cm de ancho.

Las flores masculinas y femeninas se presentan de forma separada; las

flores masculinas se producen en racimos axilares, presentan 5 estambresde color verdoso y una o dos de ellas abren diariamente muy temprano en

41


42/116

la maana. Su ciclo de vida es corto, pues cierran o caen a media maana

del mismo da. Las flores femeninas, usualmente solitarias, son de

pednculo largo, ovario nfero, cilndrico, liso, de 2 a 10 cm de largo y un

estilo dividido en tres ramas muy cortas;

Ellas abren durante el da y pueden permanecer abiertas por dos das y

medio, son de gran tamao (10 cm de dimetro), con corolas amarillas de

cinco ptalos y cliz verdoso (gran cantidad de ellas, alrededor de 70 % se

caen o no logran abrirse).

Los nectarios extraflorales pueden observarse a simple vista ya sea en

hojas, brcteas y spalos, los cuales atraen a polinizadores e incluso

provocan la visita de hormigas. Una adecuada polinizacin produce frutos

cilndricos, mientras que una mala polinizacin por la falta de polen en

una de las ramas del estigma produce frutos deformes.

Los frutos en su estado tierno, son suaves y verdes, externamente

marcados por lneas longitudinales oscuras. En su interior presentan una

red cerrada de fibras, la mayora son de tres cavidades pero existen de

cuatro y cinco, por donde se desprenden y salen las semillas al madurar el

fruto. El tamao es variable, oscila entre 22,7 cm y 62,5 cm segn la

variedad, pudindose encontrar frutos que sobrepasan un metro de largo,

otros los 25 cm de ancho, algunos pueden llegar a pesar 4 kg en su

mxima hidratacin antes de iniciar el proceso de maduracin.

Los tallos y hojas tienen propiedades medicinales, especialmente para

enfermedades de la piel. En algunos pases las hojas molidas han sido

aplicadas para alivio de las hemorroides, para atacar parsitos y aliviar

conjuntivitis.

42


43/116

3.1.2 LA PLANTA

La esponja vegetal es una enredadera de la familia de las cucurbitceas

(igual que los pepinos y calabazas) comprende numerosas especies, de las

cuales las ms conocidas son Luffa cylindrica y Luffa acutangula. Las

esponjas son originarias de una zona tropical incierta, tal vez frica o la

India. Su uso era comn en China desde el ao 600 antes de Cristo. Es una

planta que prefiere temperaturas elevadas, pero adaptable a climas

templados donde vara la calidad y caractersticas de la fibra como as

tambin su elasticidad y resistencia. Sus tallos son trepadores y pueden

alcanzar ms de 15 m de longitud. Tiene grandes hojas rectangulares y por

ser una especie monoica, como la calabaza, tiene en forma separada flores

masculinas y femeninas de vida muy corta.

En el lugar definitivo a una distancia de 1,25 m entre hileras por 0,70 m

entre plantas. Se cavan pequeos hoyo donde se colocan tres semillas.

Posteriormente se realiza un raleo para dejar solamente a las plantas ms

fuertes.

3.1.3 LA SIEMBRA DE ESPONJAS VEGETALES

Se seleccionan los mejores ejemplares y se deja que sus frutos se sequen

en la planta, conservando las semillas en su interior hasta el momento de

su extraccin para la siembra. Cada fruto contiene unas 500 semillas(unos 30 gramos), por lo que se necesitan 60 frutos para sembrar una

hectrea. Para extraer las semillas se cortan un poco los extremos de la

esponja y se la golpea con un mazo de madera. Las esponjas se cultivan

en primavera y se cosechan en el otoo.

Se pueden sembrar de dos modos:

43


44/116

En almcigo:

Cuando las condiciones climticas o del suelo no son muy apropiadas y

para poder seleccionar los mejores ejemplares. El trasplante se realiza

cuando comienzan a desarrollarse los primeros zarcillos.

Siembra directa:

En el lugar definitivo a una distancia de 1,25 m entre hileras por 0,70 m

entre plantas. Se cavan pequeos hoyo donde se colocan tres semillas.

Posteriormente se realiza un raleo para dejar solamente a las plantas ms

fuertes.

3.1.4. TCNICA

3.1.4.1 PRODUCCIN EN PARRALES Y ESPALDERAS

Cada planta, en condiciones ptimas produce entre 25 y 30

frutos se pueden obtener unos once mil por hectrea. Para

alcanzar un mximo de produccin es necesario un soporte

areo. Al mes de germinadas las plantas ya necesitan un

entutorado. Estos pueden ser de dos tipos: parrales o espalderas.

Las plantas aprovechan mejor la luz y los frutos no toman

contacto con el suelo, lo que afecta su calidad.

Para armar el parral se colocan dos hileras de postes robustos en

cada extremo del terreno y otra en el centro. Los postes pueden

ser de cemento o de madera resistente ya que debern soportartoda la tensin de la estructura. Estos postes, que llamaremos

principales, tendrn 2,50 m de altura mientras que los centrales

sern de 3 metros para darle al conjunto la forma de un techo a

dos aguas, un diseo que aporta mayor solidez estructural. Entre

poste y poste se deja una distancia de 4 metros.

En el interior del permetro se fijan postes secundarios, tambin

a 4 metros de distancia entre s. Los postes principales sevinculan con alambre galvanizado nmero 8 (4,06 mm) y los

44


45/116

secundarios de calibre 10 (3,26 mm). Queda de este modo

conformado un entramado de 4X4 m que sirve de soporte para

armar una red de alambres de calibre 12 (2,64 mm) o 14 (2,03)

mas finos de 0,50 X0,50 m. Segn datos de productores

costarricenses, la biomasa que debe soportar una estructura de

estas caractersticas es de 100 toneladas por hectrea, por eso

aconsejan colocar palos complementarios donde haga falta.

Otra tcnica de soporte es la espaldera. En este caso, la hilera de

postes acompaa a los surcos y se van tirando alambres a

diferente distancia del suelo como si fuera un alambrado. En los

extremos de cada hilera se fija un poste principal de 2 metros

(no hace falta el poste central) y luego postes secundarios cada 2

0 3 metros. El alambre galvanizado nmero 10 se reserva unir

los postes en la parte superior mientras que los de calibre 12

para el resto. El primero se coloca a 20 cm del suelo y el resto

cada 40 o 60 cm.

En el campo los parrales deben ser rodeados de una barrera de

rboles de alto porte (como cipreses y lamos) para proteger a

las plantas de la accin de los vientos fuertes que daan los

brotes en crecimiento.

3.1.4.2.Cuidados

A pesar que la esponja requiere suelos con buen drenaje,necesita humedad para desarrollarse adecuadamente. El riego

debe ser frecuente cuando se estn desarrollando las plntulas y

por lo menos dos veces por semana durante el verano. Se debe

mantener libre de malezas los surcos, tareas que se ve facilitada

con el empleo de una abundante capa de vegetales secos.

Las primeras flores, que aparecen al mes de la geminacin,deben ser completamente eliminadas (durante los dos primeros

45


46/116

meses de la floracin), lo mismo las ramas secundarias hasta que

la gua principal llegue al parral. Al mismo tiempo se van

acompaando las guas principales atndolas con tela o tiras de

cinta-abrojo (reutilizable por cerca de 10 aos). Cuando se

detectan frutos mal formados debe ser desechado.

Las plagas que atacan a las esponjas suelen ser las mismas que

afectan al resto de las cucurbitceas. Las plagas se desarrollan

Cuando se abusa del monocultivo y los agroqumicos, por lo que

el mejor reaseguro es un manejo ecolgico del suelo.

3.1.5. COSECHA DE ESPONJAS NATURALES

Los frutos se recogen cuando comienzan a ponerse amarillos

con el extremo de color anaranjado. No hay que dejar que tomen

un color oscuro. A continuacin se les cortan un poco las puntas

(suficiente para facilitar el ingreso de agua) y se le hace una

ranura a lo largo de la cscara. Los frutos se unen formando

"sartas" de unos 100 frutos cada una, atravesndolos con un

alambre galvanizado y se sumergen en agua durante tres daspara que se pudra la cubierta externa (clamidocarpo) y se

desprenda. Luego se lavan las fibras con agua corriente para

eliminar cualquier resto de cscara. Luego de la cosecha, se

eliminan las plantas quedando el terreno disponible para otros

cultivos.

46


47/116

3.1.5.1Secado

Las esponjas se secan a la sombra en un lugar ventilado

durante una semana, nunca al sol ya que el resultado

sera una fibra quebradiza. Si el proceso se hiciera muy

lento hay peligro de que se formen hongos que podran

daar o manchar la fibra. Esto se puede evitar agregando

un poco de cal al agua.

3.1.5.2.Blanqueado

Para aclara la fibra se utiliza carbonato de calcio o

cloruro de calcio sustancias alcalinas que utilizan

comnmente para el blanqueado del papel. Hay quienesemplean cloro o lavandina, pero hay que tener en cuenta

que hay pases que, por razones ecolgicas, no aceptan

este ltimo procedimiento y la mercadera puede ser

rechazada. Los principales importadores son Inglaterra,

Holanda, Espaa, Francia, Alemania, e Italia.

3.1.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

El proceso de fabricacin de esponjas vegetales Kametsa, empieza

con la recepcin de las esponjas vegetales provenidas de las

comunidades campesinas, verificando el peso y las caractersticas

requeridas, luego se procede a limpiar manualmente y clasificar de

acuerdo a los tamaos que posea, procediendo al cortado de

acuerdo a las dimensiones de los modelos verificando el cortado

estndar de las dimensiones exigidas, posteriormente se procede

al acondicionamiento, modelado y cocido de bordes, para luego

entrar a la etapa de inspeccin que verifique que los modelos y

acondicionamiento son los ptimos de acuerdo a lo establecido

para cada cliente. Culminando esta etapa se procede al embolsado

y etiquetado para luego seguir con la etapa de almacenamiento.

47


48/116

Figura 2:Diagrama de operaciones del proceso de esponjas naturales Kametsa

Por medio de la siguiente figura, se ilustra el proceso de obtencin de las esponjasnaturalesKametsa, que consiste en las etapas que se menciona en la figura.

48

1

2

3

4-1

5

2

6

7 Almacenamiento

Embolsado y etiquetado

Inspeccin

Acondicionamiento ymodelado

Cortado

Clasificacin

Limpieza

Recepcin

Esponjas vegetales

Tela, Hilos, modelos

Bolsas y etiquetas

Esponjas vegetales


49/116

De la figura anterior, se observa un conjunto de etapas operacionales que

constituyen el proceso de transformacin a esponjas naturales aptas para

el uso, que se realiza a manera artesanal. Las principales operaciones que

corresponden al proceso son:

a) Recepcin de materia prima:

Consiste en recolectar las esponjas vegetales (luffas) de las

comunidades campesinas quienes cosechan este cultivo, y realizan la

etapa de postcosecha, otorgando a las esponjas vegetales sin cascara.

En esta etapa se verifica el peso que se recibe, y las condiciones de

recepcin.b) Clasificacin:

Consiste en clasificar las esponjas en funcin al tamao, color y

aspecto uniforme, que son requisitos para la realizacin de la etapa

posterior.

c) Limpieza:

Se le quita la cscara, se sacan las semillas, quedando al descubierto el

intrincado conjunto de fibras, de la esponja propiamente dicha. Selavan con abundante agua y se le deja secar a la sombra, luego se

quitan las impurezas que pueda contener las esponjas recolectadas,

generalmente se encuentra pajas, tierra, residuos, vegetales, etc.

d) Cortado:

Consiste en cortar las esponjas segn el tamao de las

presentaciones que se venden a los clientes

e) Acondicionamiento y modelado:

Consiste en adecuar las esponjas vegetales segn sus

presentaciones. En el caso de las esponjas tipo manopla y ovalada

corporal y facial el modelado consiste en bordar con telas dndoles

la forma. En las esponjas con asa de madera y esponja paras pies,

consiste en incorporar la madera para darles la forma respectiva.

49


50/116

f)Inspeccin:

Consiste en controlar el conjunto de operaciones y trabajos

necesarios para que las esponjas Kametsa, mantengan las

caractersticas requeridas por el mercado.

g) Envase y etiquetado:

Consiste en envasar el producto en bolsas de polipropileno,

colocando previamente la etiqueta del producto, que est impresa en

el idioma espaol e ingles.

h) Almacenamiento:

El producto deber almacenarse en las condiciones apropiadas paragarantizar la calidad del producto final.

3.1.7 CLASIFICACIN DE ESPONJAS NATURALES

50


51/116

Elaboracin

Una vez que la esponja esta blanqueada y seca, est lista para ser

envasada para su comercializacin como esponja para bao o para

tareas de limpieza domstica. Para la fabricacin de manoplas,

plantillas y desmaquilladores cosmticos, se prensa la fibra, se recorta

con la forma elegida y se la cose al soporte de tela.

Se clasifican de diferentes tamaos:

Clase A : 20-25 cm.

Clase AA : 30-35

Clase AAA: mas de 35 cm. de longitud.

3.1.8 IMPORTANCIA DEL USO DE LAS ESPONJAS VEGETALES:

Un producto ideal para el cuidado de la piel debido a su

extraordinaria propiedad exfoliante.

Remueve las clulas muertas, brindado una limpieza profunda

Controla el Acne y exceso de grasa

Ayuda a evitar la celulitis

Es relajante muscular

No deja residuos nocivos para el organismo Es recomendado por dermatlogos para el cuidado de la piel

51


52/116

CAPITULO IV

IV. APLICACIN DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCION DE ESPONJAS

NATURALES

52


53/116

En el presente capitulo, se detalla los resultados obtenidos para determinar las

estrategias de marketing de las esponjas vegetales con la finalidad de incursionar al

mercado de Cusco. Esto se determino en base a la metodologa de Determinacin de

estrategias utilizando como herramienta la matriz FODA del producto en ese mercado,

establecindose luego las estrategias importantes, a travs de la matriz de Rumelt.

4.1. MISIN DE LA EMPRESA KAMETSA EXPORT E.I.R.L

Producimos y comercializamos esponjas vegetales de calidad, innovadoras y

diferenciadas para el mercado nacional, con el objetivo de cumplir con las

expectativas de los clientes en el cuidado de su piel; Ofreciendo el mejor servicio

en todas nuestras relaciones

En el siguiente cuadro se menciona las caractersticas principales de la misin de

la empresa

Cuadro 1: Caractersticas principales de la misin de KAMETSA EXPORTE.I.R.L

A quienes Satisface? Que Satisface? Como lo hace?Hombres y Mujeres, cuyo

objetivo es el cuidado de su

piel con productos

naturales.

Necesidades de la piel y

relajamiento, ideal para el

tratamiento de celulitis y el

acne.

Ofreciendo un producto de

buena calidad al alcance

del consumidor.

Fuente: Kametsa E.I.R.L

4.2. VISIN DE KAMETSA EXPORT E.I.R.L

Ser la empresa lder y mejor posicionada en el mercado nacional, en la

produccin y comercializacin de de Esponjas vegetales, a travs de un

53


54/116

seguimiento tecnolgico constante, con la finalidad de ser cada vez mas

competitivo.

4.3. PRODUCTOS QUE SE OFRECE AL MERCADO

Actualmente la empresa posee diversas presentaciones en el mercado, como semuestra en el cuadro 2, donde se determina la contribucin marginal o margen de

contribucin de cada producto, se denomina a ste como el resultante de la

diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su costo variable

unitario, determinado valor significa el monto con el cual la empresa hace frente

a los costos fijos unitarios y al margen de ganancia. La contribucin marginal, es

una herramienta importante para el anlisis de los siguientes puntos:

La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios,

La conveniencia de incorporar algn nuevo producto o servicio,

La conveniencia de continuar con la fabricacin de un determinado

Producto o servicio.

Cuadro 2 : Contribucin Marginal de las Diversas presentaciones de las

esponjasKametsa Export

54


55/116

EsponjaManopla

Divertida esponja de forma de

manopla,.dirigida para el cuidado

del piel.

10,50 6,30 4,20

Esponja con

asa de

Madera

Diseada para que exfolie su

cuerpo de manera muy cmoda

gracias a su ergonmica asa

6,80 4,08 2,72

Esponja

Ovalada

Corporal

Para el cuidado e higiene

personal, con prop iedades

exfoliantes, suavizante de la piel,

estimula la circulacin sangunea

5,00 3,00 2,00

EsponjaOvalada

Facial

Para el cuidado e higiene de la piel

de dimensiones de 10x 8,5cm.,

estimula la circulacin sangunea

3,00 1,80 1,20

Esponja

para Pies

Diseada para que exfolie los

pies del cuerpo, con ayuda de su

asa.

2,50 1,50 1,00

Esponja

para nios

Divertidas esponja de variados

diseos y con bordados de

colores para la exfoliacin de su

piel.

1,50 0,90 0,60

Presentacin de la

esponja

Precio de venta

unitario (S./)

Costo variable

unitario (S./)Contribucin

marginal (S./)Descripcin

Cuadro 2: Contribucion Marginal de las diversas presentaciones de las esponjas Kametsa Export

Fuente: Elaboracin propia

4.4 ANLISIS MACROECONOMICO DE LA EMPRESA

Este anlisis empresarial, es de vital importancia para la empresa, debido que el

anlisis se enfoca en los subcontextos poltico legal, econmico, socio cultural y

tecnolgico, con la finalidad de determinar las oportunidades y amenazas que

tiene el anlisis Macroeconmico y la empresa pueda aprovecharlas en su favor.

El anlisis consisti en determinar como influyen los factores externos: polticaLegal, economa, socio cultural, y tecnolgico en el entorno de la industria.

A continuacin se muestra el anlisis de cada subcontexto.

4.4.1. SUBCONTEXTO POLTICO LEGAL

55
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


56/116

Los factores poltico-legales son los referentes a todo lo que implica una

posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que

tendrn una repercusin econmica.

Las variables poltico legal a considerar son:

4.4.1.1. VARIABLES POLITICO LEGAL

A. Ley General del Ambiente (LEY N 28611)

El 13 de Octubre del 2005, se aprob en el Congreso de la

Repblica mediante Ley N28611 la Ley General del

Ambiente, publicada el 15 de Octubre en el Diario Oficial El

Peruano, constituye un paso adelante en la legislacin

peruana en materia ambiental, pues, a pesar que deroga el

Cdigo del Medio Ambiente y los Recursos Naturales,

complementa, actualiza y regula de manera integral diversos

aspectos que el Cdigo no estableca por ser una norma

antigua y por leyes de promocin de la inversin privada..

Esta ley obliga al Estado a inspeccionar de forma regular a

las personas o empresas que generen impactos ambientales

significativos. Es decir, una minera que causa daos

ambientales debe ser detectada por el Estado aun si no

existiera una denuncia por parte de ciudadanos afectados. Es

pues tarea del Estado vigilar el cumplimiento de las normas

ambientales y sancionar a los infractores

La Ley General del Ambiente es la norma ordenadora del

marco legal para la gestin ambiental en el Per. Establece

los principios y normas bsicas para asegurar el efectivo

ejercicio del derecho a un ambiente saludable, equilibrado y

56

7/14/2019 Tesis Fin

tesis final zandra villarreal

Documents

bellas esponjas

esponjas de goma

obtenan suficientes

consumirproductos ms

ms estatus

unfv gracias

losmomentos ms tristes

empresakametsa export