3.- manual de desarrollo comunitario sustentable

Manual de Guías y Procedimientos

Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)

“CONSTRUYENDO COMUNIDAD”

Desarrollo Comunitario a través de

Grupos de Base

Fundación Comunitaria de la Frontera Norte A.C. FCFNAC

Autor:

José Enrique Suárez Toriello

Cd. Juárez, Chih. Mayo 2005


Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base

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INDICE

INTRODUCCION ¿Por qué involucrarse con la comunidad? -Desarrollo Comunitario Sustentable -Capital Humano -Capital Social

-¿Tienes lo que se requiere? -Principios básicos para involucrar a la comunidad -Claves para empezar. MODULO 1 ¿Quienes somos? y ¿Por qué estamos aquí? MODULO 2 ¿Qué es filantropía? MODULO 3 Agentes de cambio – facilitando el desarrollo en tu comunidad. MODULO 4 Formación de grupos de base. MODULO 5 Detección de necesidades y el plan de trabajo. MODULO 6 ¿Cómo tener una junta eficiente? MODULO 7 Resolución de conflictos. MODULO 8 Liderazgo y motivación. MODULO 9 Realizando el mapeo de activos en la comunidad. MODULO 10 Un buen plan de procuración de fondos creativo y efectivo. MODULO 11 Contando tú historia.



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COMO UTILIZAR ESTE MANUAL Este manual fue desarrollado con el propósito de servir de guía para las organizaciones de la sociedad civil y/o para los promotores que trabajan (o trabajarán) con las comunidades en el proyecto de la FCFNAC “Programa de Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”. Esta guía está dividida en tres partes: 1. Lineamientos, guías y procedimientos para las Organizaciones de la

Sociedad Civil participantes en este programa con el propósito de brindar herramientas para la inserción comunitaria, el trabajo con los Grupos de Base (GB) así como brindar herramientas para capacitar a los GB tanto en el marco teórico del programa como en el rol que los GB desempeñarán.

2. Lineamientos, guías y procedimientos para los Grupos de Base participantes en este programa con el propósito de brindar las herramientas para detectar sus necesidades, dirección efectiva de juntas, elaboración de un plan de trabajo, mapeo de activos, procuración de fondos y la demás información pertinente para llevar a cabo con éxito su proyecto.

3. El Marco teórico tanto para las OSC como para los GB. Al final encontraremos una serie de formatos propuestos tanto para las OSC como para los GB para poder visualizar en forma oportuna los avances del proyecto y apoyar las decisiones que las OSC o los propios GB hayan de tomar. En cada parte encontraremos la descripción del proyecto y su justificación, los compromisos de cada una de las partes participantes en el mismo, así como algunas claves para empezar con el proyecto. En la tercera parte encontraremos módulos de capacitación que hay que transmitir a los participantes de los Grupos de Base; en cada módulo se puede encontrar la información que servirá de apoyo para dar las capacitaciones. Cada modulo cuenta con los siguientes puntos:

- Información de apoyo para el modulo - Ejercicio rompehielos - Preguntas para iniciar el modulo - ¿Cómo puedo enriquecer este modulo?

Es indispensable resaltar, que dicho material puede y debe de ser enriquecido con la experiencia de todos los participantes, por lo que te exhortamos a compartir cualquier información que consideres que sea apta para el proyecto.



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También consideramos importante definir para efectos de este Manual de Guías y Procedimientos los siguientes términos:

Comité Comité de Programas de la FCFNAC que revisará los proyectos presentados por cada GB para emitir su aprobación si es el caso.

Convenio Convenio de Donación que celebra la FCFNAC con cada OSC en que se establecen lineamientos particulares para la administración de la donación y que se consideran adicionales al Manual.

Convocatoria Convocatoria publicada el día 14 de mayo de 2005 en los periódicos de mayor circulación en la ciudad (Norte de Juárez y Diario de Juárez)

Fundación La Fundación Comunitaria de la Frontera Norte, A.C.

Grupo de Base Agrupación informal de varias personas de la comunidad para el planteamiento, desarrollo, ejecución y evaluación de un proyecto comunitario.

Lineamientos Lineamientos de la convocatoria que fueron proporcionadas del 16 al 24 de mayo de 2005 a solicitud de las personas interesadas en participar.

Manual El presente Manual de Guías y Procedimientos del Programa "Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base”

OSC Organización de la Sociedad Civil, grupo formalmente constituido que se asocia con la FCFNAC para operar el presente programa.

Programa Programa de Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base. Proyecto Proyecto presentado por cada Grupo de Base.



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INTRODUCCION ¿POR QUÉ INVOLUCRAR A LA COMUNIDAD? La Fundación Comunitaria de la Frontera Norte A.C. (FCFNAC) considera que Cd. Juárez es una ciudad rica en participación de diversas instancias del sector social que trabajan en la solución de su problemática. Sin embargo, la misma es muy compleja por las mismas características de la ciudad así como las inercias que se vienen arrastrando. Aunque no se conoce a la fecha alguna base de datos completa, de acuerdo al Centro para el Fortalecimiento de la Sociedad Civil (CFOSC), existen en su base de datos al menos 300 organizaciones de la sociedad civil (OSC) trabajando en toda una gama de agendas, pero es fácil de entender que, dada la magnitud de los mismos problemas, haya zonas de la ciudad menos atendidas que otras. Además, la formación de capital social comunitario contribuye a aliviar la situación de las personas que se encuentran en una situación de exclusión. Si en una comunidad existen lazos basados en la confianza, normalmente entre familiares y vecinos, las personas serán capaces de organizarse y cooperar para mejorar sus condiciones de vida. Sin embargo, las comunidades pobres carecen habitualmente de conexiones con la economía formal. Fortalecer el capital social significa entonces, que los pobres no queden limitados a las redes de vecinos y familiares, sino que puedan vincularse con la sociedad y los mercados más amplios para tener acceso a información y recursos adicionales. Existe en la ciudad una estructura de desarrollo comunitario formada por comités de vecinos, de la cual se ignora cuantos de ellos trabajan en forma efectiva. Esta estructura enfrenta varios retos, los cuales son señalados en el Modelo de Desarrollo Comunitario, elaborado éste a su vez en el marco del Ensayo “Red de redes, Organismos y Organizaciones de Tierra Nueva” por parte de la Fundación del Empresariado Chihuahuense, AC y que señala como consecuencias de “no tener un órgano bien desarrollado a nivel vecinal:

• Se ha perdido una figura útil de gestión de necesidades reales. • El Comité de vecinos ya no funciona como un impulsor de propuestas de

desarrollo social y comunitario. • Ya no articula a la sociedad y sus demandas. • La sociedad y la gente ya no participan con el gobierno. • La empresa privada interesada en desarrollo comunitario no tiene un

interlocutor representativo y confiable en la sociedad. • Los costos se incrementan al no tener el aporte de la contribución

comunitaria, las inversiones se realizan después de la contratación de consultores externos o bufetes y en cambio consultar a la ciudadanía organizada es gratis.



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• La inversión pública no está orientada hacia la cobertura de demandas reales de la ciudadanía sino con criterios políticos.

• La falta de interlocución ahuyenta a los ciudadanos de las cuestiones públicas.

• La gente ya no cree en los partidos ni en el gobierno, solamente se preocupan por pedir y regatean la colaboración.

• No hay interlocutor social.” A estas consecuencias negativas de la ausencia de un tejido social y comunitario vigoroso e incluyente en nuestra comunidad podríamos agregar algunas consecuencias de las ya enlistadas, entre ellas el hecho de que al incrementar los costos de las obras y servicios, se reduce la capacidad del sector público en la solución de tantas necesidades en tantos sectores de la ciudad. De hecho, la inversión en el rubro Desarrollo Social fue del 76.51% de la inversión sectorial para Juárez en el 2003 de acuerdo con el Quinto Informe de Gobierno Estatal. Por otro lado, en otros municipios como Chihuahua en el mismo ramo se observó una proporción del 49.27% y la misma variable a nivel estatal fue de 43.81%. Estas cifras nos señalan que no se puede hablar de que el desarrollo social sea una asignatura de menor importancia en Juárez, pero es importante que esa inversión se aplique de la mejor manera. De hecho, mientras en Ciudad Juárez durante el 2002 el gasto por habitante fue de 65 dólares, en el mismo periodo fue de 997 dólares en la Ciudad de México. Por otro lado, existen organizaciones con deseos de extender sus experiencias exitosas, pero la mayoría de las OSCs carecen de suficientes recursos para replicar sus esfuerzos en otras áreas de la ciudad. Existen áreas de la ciudad más atendidas que otras y una buena alternativa sería canalizar apoyos a las OSCs que muestren deseo de replicar sus experiencias exitosas buscando con ello: • Promover la participación ciudadana en el fortalecimiento de barrios y

comunidades locales. • Promover que las organizaciones de la sociedad civil involucren cada vez

más a una mayor cantidad de personas comprometidas con la solución de la problemática.

• Apoyar la capacitación en la identificación, aportación y fortalecimiento de las habilidades, capacidades, activos que potencialicen el desarrollo de los activos de la comunidad.



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Los objetivos que la FCFNAC persigue con este proyecto son:

• Establecer un proceso de desarrollo comunitario a partir de los y las residentes de las comunidades marginadas (grupos de base).

• Promover a través de las OSC’s el desarrollo de grupos de base que se constituyan en detonantes de un proceso de desarrollo comunitario sustentable que contribuya a mejorar los niveles de bienestar y la calidad de vida de la población que vive en condiciones de pobreza.

El espíritu de este proyecto es la construcción de un esquema ganar-ganar entre la FCFNAC, la OSC participante y la misma comunidad. Para la FCFNAC se espera el incremento de su visibilidad así como la multiplicación de aprendizajes referentes a Dialogo Sostenido, Democracia Deliberativa y retoma el aprendizaje de experiencias como las de PRO-Neighborhoods, la Fundación Internacional Comunitaria y otras dentro de las Comunidades de Aprendizaje. Para la Asociación Civil participante, el proyecto puede redundar en beneficios como su mismo fortalecimiento a través del recurso para gastos operativos derivados del proyecto, la capacitación, el fortalecimiento institucional y el propio recurso para el proyecto.

Además, al replicar la Asociación Civil sus experiencias exitosas en otro ámbito espacial, aumentará la visibilidad de la misma Asociación Civil y multiplicará el voluntariado para la causa de la propia AC participante. Sin embargo, es muy importante aclarar que este programa busca que sean las mismas comunidades las que determinen la naturaleza de su propio proyecto, lo que puede coincidir o no con la propia agenda de la OSC participante.



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“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos bien intencionados puedan

cambiar el mundo. De hecho, esto es la única cosa que siempre ha sucedido.” Margaret Mead

Desarrollo Comunitario Sustentable El desarrollo comunitario sustentable (DCS) concibe a las personas y a sus instituciones como activos y socios en el proceso de desarrollo, es decir, como detonantes, colaboradores y como recursos en su propio proceso de cambio. En un sentido muy general, el DCS tiene por objeto dar el control de las decisiones y de los recursos a los individuos y grupos de la comunidad. La experiencia indica que bajo reglas claras, con el acceso a información y con un apoyo adecuado, los miembros de la comunidad pueden organizarse de manera efectiva para generar bienes y servicios que satisfagan sus prioridades inmediatas. De esta forma, el DCS constituye el marco de referencia que une en una acción concreta, la participación social, la administración comunitaria de recursos, el buen gobierno y la descentralización de la acción de desarrollo. Así, el objetivo del DCS es el de promover a través del establecimiento de un nuevo paradigma de desarrollo, un proceso que facilite el empoderamiento de la comunidad, la creación de oportunidades de desarrollo, el cambio de las actitudes y conductas de sus miembros, así como generar una nueva visión de futuro.

“La visión sin acción es sólo un sueño, La acción sin visión es una pérdida de tiempo, La visión con acción puede cambiar al mundo”

Barker El DCS se fundamenta y al mismo tiempo se lleva a la práctica a través de dos acciones fundamentales: a) la construcción de capital humano y b) la construcción del capital social.

• La construcción del capital humano se da a partir de programas que favorezcan la asimilisación y la internalización de elementos que contribuyan a un proceso de desarrollo sano en las personas. Entre estos destacan:

o Bienes para el desarrollo o Valores éticos. o Escuela de padres.

• La construcción del capital social se forma a partir de programas que tienen por objeto construir, desarrollar y re-construir relaciones entre los residentes de la comunidad, las organizaciones y las instituciones locales, para potenciar la suma de esfuerzos y recursos para ponerlos al servicio de la comunidad:

o El establecimiento de puentes que faciliten la procuración de recursos (información, ideas, apoyos, etc.) a través de las relaciones con otras personas.

o La participación de los individuos en organizaciones formales e informales de la sociedad civil.



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Principios del Desarrollo Comunitario Sustentable (DCS): Varios principios han sido identificados para facilitar la formulación de políticas y el diseño de programas que mejoren la efectividad y la sustentabilidad del proceso de desarrollo comunitario:

1. Establecer un ambiente adecuado que favorezca la colaboración efectiva entre los grupos de base y la sociedad civil organizada.

2. Apoyar proyectos que respondan a una demanda informada.

3. Los grupos de base deben invertir algo de sus propios recursos en sus proyectos.

4. Construir mecanismos de participación que permitan el control comunitario del proyecto.

5. Asegurar la inclusión social de los diferentes individuos y grupos de la comunidad.

6. Invertir en la construcción de capacidades de los grupos de base.

7. Facilitar el acceso de la comunidad a la información.

8. Desarrollar reglas simples y claras, apoyadas por importantes incentivos.

9. Seguimiento, supervisión y evaluación.

10. Mantener flexibilidad en el diseño de proyectos.

11. Promover la formación de grupos de base pensando en su continuidad.

12. Invertir en una estrategia de salida.

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Descripción de los principios básicos de DCS: 1. Establecer un ambiente adecuado que favorezca la colaboración efectiva entre

los grupos de base y la sociedad civil organizada. Dicho ambiente demanda de:

a. La construcción de un marco regulatorio que apoye la acción comunitaria.

b. El establecimiento de normas y políticas de operación, apoyo y financiamiento, simples y trasparentes.

c. La definición de roles y responsabilidades de los actores claves en el proceso de desarrollo.

2. Apoyar proyectos que respondan a una demanda informada.

No es suficiente, para asegurar resultados sostenibles, que los grupos de base se involucren en los procesos de toma de decisión. Además, es fundamental que las decisiones que tomen se sustenten en una información objetiva que permita a la comunidad conocer con claridad el costo y los beneficios de las diferentes opciones que se tomen en cuenta para llevar a cabo determinado proyecto. Tener acceso a la información objetiva “significa tener más alternativas”. La posibilidad real de tener más alternativas implica para la comunidad, contar con más opciones que puedan responder de una manera más eficiente y efectiva a sus necesidades y que éstas se adapten más fácilmente a las condiciones locales, la cultura, los valores y a su propia capacidad para administrar, operar, mantener y llevar a buen fin el proyecto.

3. Los grupos de base deben invertir algo de sus propios recursos en sus proyectos. La coparticipación financiera de los grupos de base ha demostrado ser un factor importante para:

a. Promover la construcción del sentido de propiedad y arraigo comunitario

del proyecto. b. Asegurar la generación de decisiones apropiadas (cuidan sus recursos) c. Facilitar la sustentabilidad de las inversiones (más inversión, mayor

participación). 4. Construir mecanismos de participación que permitan el control comunitario del

proyecto. Los grupos comunitarios que se apropian de determinado proyecto tienen mayor posibilidad de tener resultados sostenibles. El sentido de propiedad se gesta a partir del conocimiento, control y autoridad sobre las decisiones y recursos a través de todas las fases de la implementación del proyecto.

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5. Asegurar la inclusión social de los diferentes individuos y grupos de la comunidad. Considerando que las comunidades no son homogéneas, el DSC debe facilitar que los grupos de base sean por naturaleza incluyentes, es decir, estos grupos les deben dar voz y la responsabilidad de las decisiones a los diferentes grupos sociales que habitan en la comunidad. Cada individuo tiene algo que aportar.

6. Invertir en la construcción de capacidades de los grupos de base. La acción duradera y el impacto del proyecto de DCS, depende de la capacidad que hayan desarrollado y adquirido los grupos de base. De allí la importancia de invertir en la capacitación y en la asistencia técnica de dichos grupos. Está demostrado que el impacto del DSC se encuentra directamente relacionado con la capacidad que tengan los grupos de base para dirigir y llevar a cabo sus proyectos como instrumento de su propio proceso de desarrollo.

7. Facilitar el acceso de la comunidad a la información.

Mucho del apoyo técnico para el desarrollo de los grupos de base se facilita a través del establecimiento de flujos de información. Los grupos de base requieren información para la toma de decisiones, para decidir que proyecto implementar, para administrar el desarrollo del proyecto, para valorar el grado de avance y los logros del mismo, para usar sus recursos de una manera eficiente y productiva y para evaluar los resultados. Destacar ante la comunidad la importancia que tiene la información y aprender a usar la misma para facilitar el desarrollo exitoso del proyecto, permitirá que los grupos de base establezcan un flujo de información que acelerará dramáticamente el aprendizaje y el descubrimiento de una gama importante de oportunidades para el desarrollo exitoso del mismo.

8. Desarrollar reglas simples y claras, apoyadas por importantes incentivos.

La experiencia indica que la efectividad y sustentabilidad de los grupos de base se mejora cuando los procesos son simples y trasparentes y cuando los actores tienen incentivos importantes y consistentes, incentivos que no son exclusivamente de orden económico. El seguimiento, la supervisión y la evaluación de los proyectos que realizan, además de que proporcionan suficiente información para asegurar la integridad del proyecto, proporcionan suficientes elementos para estimular e incentivar la acción social de dichos grupos.

a. Reglas simples y claras: El acceso de los grupos de base a los recursos requiere ser gobernado por reglas simples que sean fácilmente interpretadas y aplicadas por ellos. Para mantener la credibilidad del sistema, la aplicación y el cumplimiento de estas reglas deben ser monitoreadas y llevadas a cabo con transparencia.

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b. Incentivos basados en el desarrollo y logro de los proyectos: Los

grupos de base y las organizaciones de la sociedad civil (OSC) deberán ser recompensados por su actuación utilizando criterios objetivos de evaluación establecidos a partir de criterios claros y conocidos por todos los actores. Entre estos incentivos destacan, además del económico, el reconocimiento publico de los logros alcanzados por los grupos de base, el impacto social generado por los proyectos, los reconocimientos a los mejores proyectos y a las mejores prácticas, etc.

9. Seguimiento, supervisión y evaluación.

El seguimiento, la supervisión y la evaluación sistemática de los procesos de desarrollo de base y sus resultados son elementales para asegurar que los proyectos crezcan, se adapten a circunstancias cambiantes y cumplan sus objetivos.

10. Mantener flexibilidad en el diseño de proyectos.

Considerando que la planeación es solo un marco de referencia para el desarrollo de determinado proyecto, la flexibilidad en el diseño es esencial para permitir que el proyecto evolucione para que se adapte a la demanda local, a las capacidades del grupo de base, a las condiciones cambiantes no previstas con antelación y se acerque tanto como pueda a a comunidad para facilitar una respuesta rápida al cambio. Como parte del proceso de aprendizaje del grupo de base, la retroalimentación directa por parte de la comunidad sobre el desarrollo del proyecto, es esencial.

11. Promover la formación de grupos de base pensando en su continuidad.

Uno de los objetivos importantes de este proyecto es la detonación comunitaria de un proceso de participación y de cambio, es decir, deseamos que los compromisos que asuman los grupos de base en el contexto de este proyecto, sean compromisos que tengan continuidad y que sean de largo plazo, es decir, que no culminen con la finalización de los proyectos que los motivaron a reunirse y a trabajar a favor de la comunidad y tener al final del mismo, solo algunas islas de éxito y otras de fracasos.

12. Invertir en una estrategia de salida.

Las OSC, facilitadotas de la formación y desarrollo de los grupos de base deberán tener muy en cuenta que el éxito de su intervención comunitaria será medido en la medida en el que los grupos de base logren su sustentabilidad técnica, financiera y social.

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Perspectiva de la intervención comunitaria que proponen las iniciativas para el desarrollo comunitario sustentable (DCS). Congruentes con los principios referidos del DCS, con este proyecto estamos proponiendo un cambio de paradigma de intervención comunitaria con relación a las intervenciones tradicionales. A continuación presentamos las diferencias que implica dicho cambio paradigmático.

Tipo de intervención común o habitual: vvss.. Tipo de intervención que se propone desde la perspectiva del “DCS”:

Visión fragmentada, parcial, aislada e individualista. vvss.. Visión integral, común y compartida.

Misión y objetivos diferentes. vvss.. Misión y objetivos comunes.

Competencia entre instituciones, grupos e individuos. vvss.. Responsabilidad compartida y cooperación.

Creación de intereses de instituciones, grupos y personas. vvss.. Creación de un interés común: el desarrollo

humano.

Desconfianza, falta de apoyo y concertación. vvss.. Liderazgo, alianzas, suma de esfuerzos y recursos.

Centrada en la creación de programas y servicios.

vvss..

Centrada en el desarrollo del capital humano y de la capacidad de la comunidad.

Programas y servicios reactivos. vvss.. Una iniciativa pro-activa.

Enfoque en problemas o déficits. vvss.. Enfoque en identificar fortaleza y construir a partir de ellas.

Atención fragmentaria. vvss.. Atención integral.

Atención profesional o especializada. vvss.. Participación de todos.

Manejo de crisis. vvss.. Construcción de una visión, cambio de la percepción social.

Búsqueda de resultados inmediatos. vvss..

Inversión de largo plazo buscando cambios positivos y permanentes.

Clientes que dependen de los lideres y de los prestadores de servicios.

vvss..

Ciudadanos fortalecidos que se responsabilizan de si mismos y de los demás.

Niños(as), jóvenes, adultos vistos como problemas. vvss.. Niños(as), jóvenes y adultos vistos como

recursos.

Depositar la culpa en otros. vvss.. Asume la responsabilidad.

Fomento de la dependencia. vvss.. Fomento de la autosuficiencia y de la sustentabilidad.

Visión pesimista del futuro. vvss.. Visión optimista del futuro.



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Capital Humano. El capital humano en el contexto de este manual se circunscribe a todas las capacidades, habilidades y fortalezas que tienen las personas en un contexto geográfico dado. Sabemos antes de entrar en detalle, que hay muchos factores que contribuyen a la construcción de capital humano: la familia, la educación formal (escuela), la educación informal (toda la educación que no es escolarizada), la interacción con otras personas, la lectura, la participación en organizaciones sociales, políticas, religiosas, culturales, recreativas, deportivas (formales e informales), las normas familiares y sociales, etc. De hecho, el mismo trabajo en la promoción y desarrollo de capital social, genera como consecuencia, capital humano. Sin embargo, cuando hablemos de desarrollo comunitario sustentable y del capital humano y social como su sustento, debemos estar concientes que en la medida en que hagamos énfasis en el desarrollo de capital humano, estaremos también creando las condiciones propicias para favorecer el desarrollo de capital social. Por tal motivo, es de suma importancia que las organizaciones de la sociedad civil que opten por participar en este proyecto, lleven a cabo su trabajo en ambos sentidos, es decir, en el desarrollo del capital social, sin olvidar que dicho capital se encuentra a final de cuentas, conformado por una suma de voluntades individuales que se han unido para trabajar por el bien común. Para profundizar en este concepto, describiremos de manera general, una de las estrategias comunitarias que se pueden usar para contribuir a la construcción de capital humano, sabiendo de antemano que existen en la localidad otras iniciativas como El Programa de Educación en Valores y Escuela para Padres, cuyo trabajo redunda de manera muy efectiva en la construcción de capital humano. De hecho, muchos de los conceptos fundamentales que constituyen al programa “Bienes para el Desarrollo”, son conceptos compartidos por los otros programas referidos. El significado del concepto “Bienes para el Desarrollo” se tomó de un concepto ideado y propuesto por el Search Institute, “Development Assets” 1. Desde 1958, el Search Institute, una organización que no persigue fines de lucro, ubicada en Minneapolis, Minnesota comenzó a investigar los factores que permitían, en contextos similares, que algunos(as) niños(as) crecieran y se desarrollaran sin tropiezos, mientras que otros lo hacían con gran dificultad. También se dieron a la tarea de estudiar los factores que eran responsables de que algunos(as) niños(as) prosperaran en la vida a pesar de que se enfrentaban a circunstancias muy difíciles, mientras que otros, dejaban envolverse por dichas circunstancias y no prosperaban. Después de estudiar a cientos de miles de jóvenes en los Estados Unidos de América, dicho instituto identificó 40 elementos que, de acuerdo a ellos, eran esenciales para que los(as) jóvenes tuvieran éxito en la vida. A estos elementos, las personas del Search Institute los denominaron “Development Assets”, cuya traducción literal al español es “Activos para el Desarrollo”.

1 Copyright © 1998 by Search Institute 700 South Third Street, Suite 210, Minneapolis, MN 55415



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Estos 40 elementos, son oportunidades, habilidades, capacidades, relaciones, valores, percepciones y visiones que los seres humanos y especialmente los(as) niños(as) y los(as) jóvenes necesitan en sus vidas para tener un sano proceso de crecimiento y desarrollo. A estos elementos hemos optado por llamarles “Bienes para el Desarrollo”, los cuales consideramos como claros detonantes del desarrollo del capital humano. Definición de “bienes para el desarrollo”. Los “Bienes para el Desarrollo” son cualidades útiles o de valor que posee el ser humano y que facilitan, como consecuencia, su proceso de desarrollo, es decir, su crecimiento gradual hacia un estado más avanzado y maduro. Un bien para el desarrollo es lo que vale de una persona, lo que lo hace fuerte y le permite como consecuencia, tener un avance cualitativo y duradero. Podemos decir también, que los bienes para el desarrollo constituyen una combinación de factores que le dan a la persona, una posición favorable con relación a ciertas circunstancias. Es resumen, los “Bienes para el Desarrollo” son elementos que contribuyen a que los(as) niños(as) y los(as) jóvenes, crezcan sanos(as), se hagan responsables de sí mismos(as), del medio ambiente en donde crecen y se desarrollan, y se encuentren además, interesados(as) en el bien común. Los “Bienes para el Desarrollo” conforman una combinación de factores que le dan a la persona que los posea, una posición favorable con relación a ciertas circunstancias. En el contexto de este manual, reiteramos, que los “Bienes para el Desarrollo” son elementos que contribuyen a que las personas se hagan responsables de sí mismos(as), del medio ambiente en donde crecen y se desarrollan, y se encuentren además, interesados(as) en el bien común. Los "bienes del desarrollo" muestran en su composición, de forma muy clara y concreta, el importante papel que debe desempeñar la familia, la escuela, los(as) niños(as), los(as) jóvenes, la comunidad, las organizaciones de la sociedad civil organizada, las congregaciones religiosas y otros sectores de la sociedad, en el proceso de crecimiento y desarrollo de la niñez, de la juventud, de la familia y de la comunidad. En las últimas décadas hemos aprendido muchísimo acerca de diversos elementos que tienen un impacto positivo y de largo plazo en los niños(as) y en la gente joven. Factores como la dinámica familiar, el apoyo de adultos en la comunidad, la efectividad escolar, la influencia de grupos similares o pares, la capacidad social, el desarrollo de la autoestima y otros factores más, han sido identificados como agentes que contribuyen al desarrollo saludable de los(as) niños(as) y los(as) jóvenes. Sin embargo, el estudio de estos factores se ha realizado manera aislada, es decir, desconectada una de otra, situación que ha promovido la pérdida de la concepción y de la visión holista del ser, así como del impacto que pudiera tener una acción concertada, que incluyera de manera integral a dichos y a otros factores más.



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Para construir el marco de referencia de los "bienes para el desarrollo", hubo que dar una serie de pasos hacia atrás en la historia, intentando descubrir todos y cada uno de los factores que habían sido identificados como son responsables del proceso de crecimiento y desarrollo, hecho que permitió amalgamar una visión integral de lo que la niñez y la juventud requieren para tener un desarrollo saludable. Además de nacer del estudio de la investigación científica relacionada con el crecimiento y desarrollo de la niñez y de la juventud, los bienes para el desarrollo se conformaron a partir de dos tipos específicos de investigación aplicada que intentaban responder a varias de las siguientes preguntas: porqué ante situaciones ambientales similares, algunos(as) niños(as) o jóvenes crecen con menos dificultades que otros?, porqué ante las mismas circunstancias de vida, mientras unos(as) adoptan actitudes y conductas de riesgo, otros(as) no lo hacen?, porqué algunos(as) se pueden sobreponer a sus circunstancias y otros(as) no?. Estos tipos de investigación aplicada son:

PREVENCIÓN, la cual se enfoca en los factores que protegen y/o inhiben las conductas de alto riesgo (uso y abuso de drogas, violencia, embarazos no deseados, deserción escolar, etc.).

RESILIENCIA2, la cuál identifica a aquellos factores que incrementan la

habilidad del(a) joven para sobreponerse ante la adversidad (pobreza, fármaco dependencia en los padres, comunidades violentas y peligrosas, etc.).

Sin dejar de reconocer que existen factores que desempeñan un papel en el crecimiento y desarrollo de la niñez y de la juventud (factores genéticos, factores congénitos, circunstancias económicas y muchos más), el Search Institute3, a través de dichas investigaciones identificó un total de 40 elementos concretos que poseen una tremenda influencia en las vidas de los(as) niños(as) y de los(as) jóvenes. Las investigaciones llevadas a cabo demostraron que la posesión de los bienes, ayudaban a los(as) jóvenes a realizar decisiones sabias, a elegir caminos positivos y a crecer con competencia, interesados en ellos(as) y en los(as) demás y responsabilidad, atentos para evitarse daños y peligros. Se ha demostrado que cuando los bienes de desarrollo se manejan de manera integral y conjunta, son un medio poderoso para modelar la actitud y la conducta de los(as) niños(as) y de los(as) jóvenes. También se ha demostrado dos situaciones fundamentales:

1. Entre más bienes experimenten los(as) niños(as) y los(as) jóvenes, mayor posibilidad de que éstos(as) adopten y se envuelvan en conductas positivas.

2. Entre menor es la cantidad de bienes tengan, mayor posibilidad de que adopten conductas de riesgo como el uso y abuso de drogas, conducta antisocial, violencia, embarazos no deseados y otras más.

2 Resiliencia: del latín resilire re = re, salire = salir, volver a salir. Rebotar. La propiedad de un material que le permite adquirir su forma original después de ser comprimido o estirado. Elasticidad. La habilidad para recuperarse pronto de la enfermedad, del cambio o de la falta de fortuna. 3 Ibid.: (1)



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Por lo anterior, aún y cuando cada uno de los bienes es importante y debe ser perfectamente entendido como tal, el mensaje más poderoso de los "bienes de desarrollo" se da, cuando estos se ven y manejan como un todo. Los bienes de desarrollo son acumulativos, es decir, entre más bienes posean los(as) niños(as) y los(as) jóvenes, les irá mejor. La investigación que realizó FEMAP4 en ocho ciudades de diferentes regiones de la República Mexicana nos muestran que independientemente raza, religión, edad, género, antecedentes culturales o condición de vida, la gran mayoría de nuestros(as) niños(as) y jóvenes que habitan en las comunidades en donde se efectuó el estudio, se encuentran experimentado sólo 16.7 de los 40 bienes, indicando que nuestros jóvenes tienen apenas el 42% de los “bienes” que deberían tener, hecho que explica la alta prevalencia de actitudes y conductas de riesgo en dichas comunidades. Dicha investigación nos demuestra también que la prevalencia de actitudes y conductas de riesgo aumenta o disminuye en relación al número de bienes, es decir, a mayor número de bienes, menor porcentaje de jóvenes con actitudes y conductas de riesgo, y a menor número de bienes, mayor porcentaje de jóvenes con dichas actitudes y conductas demostrando de manera muy clara el efecto de prevención, de protección y de resiliencia de los “Bienes para el Desarrollo”. Estos resultados nos indican primero, que tenemos todavía mucho campo para trabajar en la construcción de capital humano y segundo, que demuestran la importancia y la trascendencia que tiene para el ser humano, para la familia y para la sociedad, trabajar en esta fundamental, la cual sustenta al capital social. De hecho, la construcción, el desarrollo, la internalización y la consolidación de los “Bienes para el Desarrollo” es un proceso continuo y cíclico que se lleva a cabo a través de la interacción entre el individuo y su ambiente. De inicio, el ambiente en donde crece y se desarrolla el(la niño(a) estimula la construcción de los bienes externos. Estos a su vez, estimulan y facilitan la construcción de bienes internos. Ya iniciada la construcción de los bienes internos, promueven el desarrollo, la internalización y la consolidación de los bienes externos y al mismo tiempo y con la misma intensidad se facilita el desarrollo de dicho proceso con referencia a los bienes internos. Los “Bienes para el Desarrollo” se dividen en dos grandes categorías, los bienes externos y los bienes internos. A su vez, cada una de ellas, tiene cuatro subcategorías de bienes con un total de 20 bienes. Así, se han identificado un total de 40 bienes, 20 bienes externos y 20 bienes internos los cuales describimos a continuación:

4 Suárez Toriello et. al., Las actitudes y conductas de riesgo de los jóvenes que habitan las comunidades urbano-marginadas de ocho ciudades de la república mexicana. Publicaciones FEMAP, junio del año 2000.



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BBBiiieeennneeesss pppaaarrraaa eeelll DDDeeesssaaarrrrrrooolll lllooo 5::: A continuación, definiremos de manera general las subcategorías que conforman los bienes externos y los bienes internos: BBBiiieeennneeesss EEExxxttteeerrrnnnooosss::: # APOYO. Los(as) jóvenes requieren experimentar apoyo, cariño y amor de sus

familias, vecinos y del ambiente en donde crecen y desarrollan. Requieren de instituciones y grupos que construyan y provean un ambiente en donde prevalezca el apoyo y lo positivo.

# FORTALECIMIENTO EXTERNO. Los(as) jóvenes requieren ser valorados por su

comunidad y tener la oportunidad para contribuir al fortalecimiento de otros. Para que esto suceda, ellos y ellas deben sentirse a "salvo" y seguros.

# LÍMITES Y EXPECTATIVAS. Los(as) jóvenes necesitan saber lo que se espera de

ellos y cuales de sus actitudes y conductas se encuentran "dentro de los límites sociales" y cuales fuera de ellos.

# USO CONSTRUCTIVO DEL TIEMPO. Los(as) jóvenes necesitan oportunidades de

crecimiento que sean constructivas y enriquecedoras. Esto se puede dar a través de actividades creativas, constructivas y productivas.

BBBiiieeennneeesss IIInnnttteeerrrnnnooosss::: # COMPROMISO HACIA EL APRENDIZAJE. Los(as) jóvenes necesitan desarrollar un

compromiso de por vida hacia la educación y el aprendizaje. # VALORES. Los(as) jóvenes deben desarrollar valores que sustenten sus decisiones

y guíen las oportunidades que se les presentan frente a la vida. # CAPACIDAD SOCIAL. Los(as) jóvenes necesitan capacidades y habilidades que los

equipen para que realicen elecciones positivas, para construir relaciones y para tener éxito en la vida.

# IDENTIDAD POSITIVA. Los(as) jóvenes requieren tener un fuerte sentido de su

propio poder, propósito, valor y promesa.

5 © Search Institute, Healthy Youth, Healthy Communities, 2000.



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A continuación, listamos los 40 “bienes para el desarrollo” tal y como fueron concebidos y descritos por el Search Institute: BBBiiieeennneeesss EEExxxttteeerrrnnnooosss::: Apoyo:

1. Apoyo Familiar. 2. Comunicación familiar positiva. 3. Relaciones con otros adultos. 4. Experimentan una comunidad que se preocupa por ellos. 5. Experimentan un clima escolar que los estimula. 6. Participación de los padres en la escuela.

Fortalecimiento Externo:

7. Comunidad Valora la juventud. 8. Juventud como recurso. 9. Servicio a los demás. 10. Seguridad en la casa, la escuela y el barrio.

Límites y Expectativas:

11. Limites familiares. 12. Limites escolares. 13. Limites en el barrio. 14. Adultos como modelos positivos. 15. Influencia positiva de jóvenes. 16. Padres y maestros estimulan al joven

Uso Constructivo del Tiempo:

17. Actividades creativas. 18. Programas juveniles. 19. Actividades de organizaciones religiosas. 222000... Tiempo en casa.

BBBiiieeennneeesss IIInnnttteeerrrnnnooosss::: Compromiso con el Aprendizaje:

21. Motivación por logros. 22. Compromiso por el aprendizaje. 23. Cumplimiento de tarea. 24. Preocupación por la escuela. 25. Leer por placer.

Valores:

26. Ayudar a los demás. 27. Abstinencia. 28. Responsabilidad. 29. Honestidad. 30. Integridad. 31. Igualdad y justicia.



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Planeación y Capacidad Social:

32. Planeación y toma de decisiones. 33. Solución pacífica de conflictos. 34. Habilidades de resistencia. 35. Capacidad cultural. 36. Capacidad interpersonal.

Fortaleza Interna, Identidad y Visión de Futuro:

37. Poder personal. 38. Visión positiva del futuro. 39. Sentido de propósito. 40. Auto-estima

Beneficios que proporciona el trabajo en la construcción de “Capital Humano”. La promoción y la construcción de capital humano a los padres, los(as) maestros(as) y otros adultos, los siguientes beneficios:

a. Los impulsa a enfocarse en su papel primario y fundamental: promover el proceso de crecimiento y desarrollo de los(as) niños(as) y los(as) jóvenes, de tal manera que al final del mismo, podamos contar con jóvenes competentes, responsables, cariñosos(as) e interesados(as) en el bien común.

b. Les proporciona objetivos específicos que les permite tomar decisiones

concretas que contribuyen a modelar la vida familiar y el ambiente en donde crece y se desarrolla la sociedad.

c. Pueden actuar deliberada e intencionalmente con relación a las decisiones que

realizan, sabiendo que éstas tendrán un impacto muy positivo en el proceso de crecimiento y desarrollo de los(as) niños(as) y los(as) jóvenes.

d. Les clarifica y afirma el papel que deben desempeñar dichas personas, hecho

que los convierte en verdaderos facilitadores del referido proceso.

e. Los resultados que van observando a través del proceso mismo, los motivan para que se mantengan involucrados activamente en la vida de ellos(as), a través de su niñez, la pubertad, la adolescencia y la vida adulta.

f. Al fomentar la importancia que tiene la responsabilidad compartida, el modelo

promueve la construcción de redes comunitarias (capital social) que se suman a, y apoyan esta tarea fundamental.



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Capital Social6 La noción de capital social es una manera muy útil para iniciar un debate acerca de la sociedad civil. Dicho término apareció por primera vez en 1916 cuando Lyda J. Hanifan lo usó para describir como capital social, a aquellas cosas tangibles que cuentan en la vida diaria de las personas, cosas que en su conjunto “hacen la unidad social”: la buena voluntad, la amabilidad, el compañerismo, la amistad, el entendimiento, la compasión y la relación social. Definiciones. El capital social se refiere a:

Las conexiones entre individuos, a las redes sociales y normas de reciprocidad y confianza que nacen de ellos.

La actitud, el espíritu y la disposición de las personas para comprometerse en actividades colectivas y civicas.

El grado en el que una comunidad o sociedad colabora y coopera a través de redes, confianza compartida, normas y valores para alcanzar un beneficio mutuo

Las instituciones, relaciones y normas que dan forma a la calidad y a la cantidad de las interacciones sociales en una sociedad. El capital social no es solo la suma de las instituciones, es el cemento que las mantiene unidas.

El cúmulo de conexiones activas entre las personas: la confianza, el entendimiento mutuo, los valores que se comparten y las conductas que unen a los miembros de una comunidad y hacen que la acción social, mediada por la cooperación, sea posible.

Habilidades e infraestructura que ayuda al progreso social. El grado de cohesión social que existe en una comunidad. Se refiere a los procesos entre la gente que establecen redes, normas, confianza social y que facilitan la coordinación y la cooperación para beneficio mutuo (normas de reciprocidad).

La premisa básica en el capital social es que la interacción permite a las personas a construir comunidad, a comprometerse unos con otros y a entrelazar el tejido social. El sentido de pertenencia y la experiencia concreta de ser parte de una red social en donde destacan las relaciones de confianza y aceptación, proporcionan grandes beneficios a las personas.

6 Putnam Robert, Bowling Alone: The collapse and revival of American community, New York: Simon and Schuster, 2000.



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Canales a través de los cuales trabaja el capital social son:

Los flujos de información. Las normas de reciprocidad (ayuda mutua): o Redes exclusivas que conectan personas con intereses particulares y

tienen una reciprocidad limitada y exclusiva. o Redes inclusivas que conectan a individuos de diversos estratos y clases

sociales y que se sustentan en una reciprocidad generalizada. La acción colectiva. Identidad común y solidaridad.

¿Por qué el capital social es importante7? El capital social es importante porque:

1. Permite a las personas, a los ciudadanos resolver problemas colectivos más fácilmente. Sin embargo, la participación colectiva requiere de normas sociales y redes que aseguren una conducta colectiva deseable, es decir, que todos los participantes compartan, en la acción concreta, el mismo compromiso y la misma responsabilidad.

2. Lubrica las ruedas que permiten a la comunidad avanzar fácil y eficientemente.

Cuando las personas son honestas y confiables en la relación con otros y tienen confianza en los demás y lo manifiestan consistentemente a través de repetidas interacciones, es entonces que se avanza fácil y eficientemente en la transacción social para alcanzar el bien común.

“La confianza es el aceite que lubrica las relaciones humanas”

Neil Munch

3. Amplia nuestra conciencia. Las personas que tienen una conexión activa y confiable con otras personas, desarrollan o mantienen rasgos de personalidad que son buenos para el resto de la sociedad (modelos de rol). Estas personas son más tolerantes, menos críticos y más empatéticos a la adversidad de otros. La falta de conexión con otros, impide probar la veracidad de nuestras percepciones.

4. Facilita el flujo de información útil que incrementa las posibilidades de alcanzar

nuestros objetivos.

5. Mejora nuestras vidas individuales operando a través de procesos biológicos y psicológicos. Existe demasiada evidencia que demuestra que las personas cuyas vidas son abundantes en capital social, pueden manejar mejor sus traumas y luchar contra sus enfermedades de una manera más efectiva.

7 Robert Putnam (2000) Bowling Alone: The collapse and revival of American community, New York: Simon and Schuster: 288-290



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6. De una forma medible y bien documentada, el capital social hace una diferencia

enorme en nuestras vidas. Beneficios concretos del Capital Social: El Dr. Putnam ha recopilado una cantidad impresionante de material que demuestra los beneficios concretos del Capital Social:

1. El desarrollo infantil es poderosamente influenciado por el capital social. La confianza, las redes y las normas de reciprocidad de la familia, de sus grupos de pares, de la escuela y de la comunidad tienen efectos en la generación de múltiples oportunidades y alternativas para moldear su conducta y facilitar su desarrollo8.

2. Las áreas públicas en donde existe un alto nivel de capital social, son más limpias, las personas son más amigables y las calles más seguras. La pobreza no es “per se” un factor significativo para etiquetar a una comunidad de “alto riesgo”, como la mayoría de las personas lo asumen. Las comunidades que tienen tasas de criminalidad elevada es debido en gran parte a que los habitantes de dichas comunidades no participan en organizaciones comunitarias, no supervisan a sus jóvenes y no se encuentran unidos a través de redes de amistad9.

3. Muchas investigaciones recientes sustentan que en donde la confianza y las redes sociales florecen, los individuos, los barrios y las comunidades prosperan10.

4. Existe una fuerte relación entre posesión de capital social y una mejor salud11. 5. Las escuelas son más efectivas cuando los padres y los ciudadanos se

involucran activamente (maestros más comprometidos, estudiantes con mejores calificaciones y mejor uso de las instalaciones escolares)12.

8 Ibíd.: 296-306 9 Ibíd.: 307-318 10 Ibíd.: 319-325 11 Ibid.: 331-333 12 http://www.worldbank.org/poverty, The World Bank (1999).



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¿TIENES LO QUE SE REQUIERE? A continuación presentamos una serie de características que facilitarán el éxito del proyecto las cuales deben ser inherentes a las organizaciones de la sociedad civil y a las personas que trabajan directamente con la comunidad:

• No autoritario. • Facilitador y orientador, no maestro ni predicador. • Considera a la comunidad como un activo. • Cree en la capacidad y en el potencial que tienen la comunidad. • Es capaz de delegar autoridad y responsabilidad. • Comprometido con la comunidad. • Líder, innovador, creativo y organizado. • Amable, accesible, disponible y comprensivo. • Entusiasta, energético y apasionado. • Con experiencia. • Facilidad para sociabilizar y comunicador. • Conoce la comunidad.

Estas características conforman un perfil que de acuerdo a nuestra experiencia, debería tener una organización y/o una persona que desea trabajar directamente con la comunidad. PRINCIPIOS BASICOS DE LA FCFNAC EN SU PROYECTO “DESARROLLO COMUNITARIO A TRAVES DE GRUPOS DE BASE”. La FCFNAC ha adoptado los siguientes principios al incluir a los Grupos de Base dentro de sus acciones prioritarias:

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1. Facilitar la construcción de las capacidades de la comunidad. 2. Reconocer la naturaleza cambiante de las comunidades. 3. Crear oportunidades para el diálogo entre los miembros de la comunidad. 4. Desarrollar alianzas. 5. Reflejar la diversidad y promover el cambio. 6. Inversión social sustentable. 7. La calidad de atención como resultado de un proceso. 8. Fortalecimiento institucional para facilitar el empoderamiento de la

comunidad. 9. Establecer un buen plan de procuración de fondos y entregar donativos

de manera creativa y efectiva. 10. Promover la participación ciudadana. 11. Evaluar otras prácticas y compartir los resultados. 12. Implementar procesos responsables y de rendición de cuentas. 13. Equilibrar nuestros recursos.

Principios Básicos: 1. Facilitar la construcción de las capacidades de la comunidad. Consideramos que la participación ciudadana activa y organizada constituye uno de los activos más importantes de la comunidad. Con esta perspectiva, el trabajo de la FCFNAC se enfocará a incubar, nutrir y desarrollar dicho activo. 2. Reconocer la naturaleza cambiante de las comunidades. Las necesidades y prioridades de una comunidad están cambiando constantemente por diversos factores como los flujos migratorios, el comportamiento de la economía, las brechas generacionales, la satisfacción de algunas necesidades, etc. Al reconocer lo anterior, la FCFNAC ha decido adoptar el esquema de trabajo con la comunidad, y en este esfuerzo invita a varias OSCs para que el proyecto esté actualizándose de manera continúa



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conforme evolucionen las comunidades. Entendemos también, que hay que romper paradigmas para poder ver y recrear nuevos paradigmas. 3. Crear oportunidades para el diálogo entre los miembros de la comunidad. Considerando que el involucramiento de la comunidad es algo que se puede y se debe fomentar, la FCFNAC ha decidido apoyar un espacio para que la comunidad juarense participe y contribuya de forma abierta y democrática a la gestión de su propio desarrollo, procurando que dicha participación sea para ellos, interesante, innovadora e importante y que además, se sientan cómodos al hacerlo. Así, la FCFNAC en su relación dialéctica con las organizaciones de la sociedad civil y con la comunidad, debe de ser un reflejo fiel de lo que es y de lo que hace. También es importante que sean los integrantes del Grupo de Base (GB) los que establezcan la naturaleza del proyecto que van a desarrollar y que en ese proceso se dé el diálogo en forma continua. 4. Desarrollar alianzas. La FCFNAC sustentará el éxito del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base”, en la habilidad que tenga para desarrollar y consolidar alianzas con la comunidad y la sociedad civil organizada, alianzas que potenciarán la suma de esfuerzos y recursos, las cuales son indispensables para la consecución de un objetivo común. 5. Reflejar la diversidad y promover el cambio. Dado que Cd. Juárez es una ciudad que se ha nutrido de muy diversas tradiciones culturales debido a su ubicación geográfica (entre otros factores), se espera que el programa de “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base” propicie que los integrantes de la comunidad aporten esta riqueza para el éxito del proyecto específico en que se involucren y se comprometan. La FCFNAC considera este programa como un espacio para la promoción comunitaria con miras a generar los cambios necesarios para la gestión del bien común. El proyecto deberá reflejar la diversidad generacional, social, económica, cultural y geográfica que prevalece en nuestro medio. Así, la FCFNAC buscará como parte del proceso, que se establezcan alianzas que reconozcan dicha diversidad entre los Grupos de Base (GB), el motor del proyecto, y otras organizaciones. 6. Inversión social sustentable. La FCFNAC considera que desarrollar y consolidar el compromiso de las personas con su comunidad debe constituir parte importante de un plan que favorezca la continuidad de la inversión social de la FC y del desarrollo de un voluntariado sustentable. 7. La calidad de atención como resultado de un proceso. La calidad de atención deberá ser resultado de un proceso que



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Ubique la acción institucional en el contexto que garantice los derechos humanos y sociales, así como la atención de las necesidades básicas.

Establezca la relación clara entre el costo institucional y el beneficio que reciba la comunidad.

Permita la recuperación de la experiencia y la tecnología desarrollada por el proyecto.

8. Fortalecimiento institucional para facilitar el empoderamiento de la comunidad. La FCFNAC promoverá el desarrollo institucional de las organizaciones participantes que consolide la estructura, los recursos y las relaciones de atención a la comunidad con el propósito de asegurar el crecimiento cualitativo y cuantitativo del proyecto que permita por una parte, el desarrollo sustentable de una estrategia que apoye el desarrollo comunitario, y por la otra la sistematización de un método de trabajo orientado a elevar la calidad de atención, a la formación de redes de trabajo, la mejoría de los procesos administrativos, la consolidación de los consejos directivos de las organizaciones, así como de los grupos de base y las estrategias de procuración de fondos que apoyen el incremento de cobertura del proyecto.. 9. Establecer un buen plan de procuración de fondos y entregar donativos de manera creativa y efectiva. Que facilite la participación de la comunidad a través de la implementación de pequeños proyectos que dependan de la capacidad que las personas lleguen a desarrollar para que ellos mismos los sostengan, para lo cual promoverá el desarrollo de habilidades y capacidades que repercutirán positivamente en la comunidad a la que pertenecen y en la sociedad en general. El sentido de apropiación, arraigo, identidad, voluntariedad, solidaridad, y responsabilidad social, aunado al desarrollo de liderazgo y capacidades individuales, generados a partir de dichos proyectos, promoverán la definición de un sentido de propósito que dé significado a sus vidas, la mejoría de su autoestima y la visión de un futuro más promisorio para todos. Involucrar a la comunidad e incluir sus perspectivas para establecer criterios, nos permitirá a todos, invertir en proyectos que respondan a las necesidades y demandas de los personas de la comunidad y sean como consecuencia, más efectivos. 10. Promover la participación ciudadana. La FCFNAC espera a través de este proyecto es contribuir a la formación de personas líderes, filántropos, sensibles a los problemas de la comunidad, concientes de sus capacidades, habilidades y fortalezas. Personas con un arraigado sentido de responsabilidad social, ciudadanos comprometidos con la mejoría de la calidad de sus vidas y de los demás, participando de manera voluntaria para resolver los problemas de la actualidad, minimizando las diferencias y mostrando una clara disposición para continuar participando de



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manera continuada en la construcción de una mejor ciudad para todos. Para lograr lo anterior es vital que el origen de los proyectos resida en la comunidad. 11. Evaluar otras prácticas y compartir los resultados Concientes de la importancia de este proyecto, la FCFNAC se compromete a brindar su apoyo en un marco de absoluto respeto para proveer las herramientas necesarias que contribuyan al logro de sus objetivos. A través de un seguimiento constante, promoverá el intercambio de experiencias, conocimientos y habilidades de los participantes y de los respectivos grupos involucrados, evaluará sistemáticamente las prácticas y estará atenta al desarrollo de experiencias similares en otros ámbitos, pensando siempre en mejorar la capacidad institucional para promover un desarrollo positivo de la comunidad y en el afán de lograr la excelencia. 12. Implementar procesos responsables y de rendición de cuentas. La FCFNAC estimulará a los participantes para que las prácticas que establezcan sean transparentes, abiertas y accesibles, justas y objetivas, flexibles, que se puedan medir y que estén perfectamente ubicadas en tiempo y lugar. Se asegurará de que los proyectos que implementen los Grupos de Base con el apoyo de las organizaciones de la sociedad civil, sigan un proceso responsable que culmine en un resultado concreto. Promoverá también la comunicación social y comunitaria de los resultados y logros del proyecto, así como de cada uno de los proyectos implementados por los GB, otorgando siempre el crédito correspondiente a la comunidad y el reconocimiento de su liderazgo y de su acción en pro de la comunidad. 13. Mejorar y expandir los recursos de la comunidad. El programa de “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” tiene entre sus propósitos mejorar la capacidad de la comunidad a enfrentar los retos presentes y futuros a través de su propio desarrollo. Esto lo llevara a cabo a través de varias estrategias:

Ofrecer a la comunidad oportunidades de liderazgo a través del establecimiento de los GB.

Crear nexos con otros grupos de la comunidad que faciliten la suma de esfuerzos y recursos.

Promover la utilización de herramientas que hagan más eficiente y efectiva la intervención. Entre estos se cuentan: o La planeación estratégica como parte fundamental para este proyecto

(visión, misión, objetivos, metas) sustentada en la identificación de potencialidades y en el compromiso de realizar la visión de favorecer el desarrollo positivo de la comunidad.

o Crear, implementar, dar seguimiento y evaluar el plan de operaciones determinando los recursos necesarios para su realización, crear un presupuesto, capacitar al personal y a los voluntarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.



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o Compartir y celebrar nuestros logros.



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PRIMERA PARTE LINEAMIENTOS Y GUIAS PARA LAS ORAGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Funciones de las OSC y sus promotores: Antes de Comenzar:

Conocer y entender el programa. Aceptar los principios básicos de la FCFNAC que ha establecido para su

proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”. Otorgar el tiempo necesario que asegure el éxito del proyecto. Tener disponibilidad de tiempo para adecuarse a los tiempos de las personas

que integren los diferentes Grupos de Base. Aceptar, participar y establecer el compromiso correspondiente. Familiarizarse con el material de todos los módulos de este manual. Suscribir con la Fundación el respectivo Convenio, el cual será adicional a lo

establecido en la convocatoria, los lineamientos y este Manual.

Siguiendo la metodología del programa “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”: Los pasos metodológicos del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” se describen a continuación:

1. Promoción comunitaria del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”.

2. Capacitación de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) que participen en el proyecto.

3. Formación de los Grupos de Base (GB). 4. Capacitación de los GB. 5. Apoyar el proceso de planeación, ejecución y seguimiento de los

proyectos de los GB. 6. Mantener la estructura de los GB a través del proceso. 7. Supervisar y evaluar los proyectos de los GB.

A continuación describimos esquemáticamente cada uno de los pasos planteados. 1. Promoción del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”:

Dar a conocer el proyecto entre la comunidad. Promover la participación comunitaria en el proyecto.



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Citar a una reunión a las personas que muestran interés por participar y discutir con ellos el proyecto.

Se pueden utilizar técnicas o estrategias de inserción comunitaria. 2. Capacitación de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para participar en el programa.

La FCFNAC brindará capacitación inicial a aquellas OSCs que hayan decidido participar y hayan aceptado los términos de la convocatoria acerca de: o Como comenzar. o Como hacer la promoción comunitaria y promover la participación

comunitaria. o Desarrollo de grupos de base (GB). o Métodos de capacitación. o Conducción y manejo de sesiones productivas. o Detección de necesidades. o Justificación de proyectos. o Inventario de activos. o Elaboración de proyectos. o Procuración de fondos. o Aplicación para obtener apoyo financiero. o Seguimiento, supervisión, informes y evaluación.

3. Formación de Grupos de Base (GB), sus características estructurales y los requisitos para su integración:

Cada OSC participante promueve la creación de un mínimo de 7 Grupos de Base (GB) y tendrán un mínimo de 9 personas y se recomienda un máximo de 11 a 15 personas para cada GB.

Se recomienda que haya perseverancia entre las personas que integran el Grupo de Base y se considera óptimo que el mismo GB involucre a más vecinos.

Desde el primer momento debemos tener bien claro que el proyecto debe salir de la propia comunidad. Si el proyecto no tiene relación con la misión de la OSC, hay que tomar en cuenta que la misma OSC se estará beneficiando también al lograr mayor visibilidad, lo que redundará seguramente en mayor difusión para su causa como efecto colateral.

Es importante que el GB incluya a vecinos del barrio de la forma más heterogénea posible.

Haber aceptado elaborar, de acuerdo a los lineamientos metodológicos, un proyecto comunitario: o Detección de necesidades. o Discusión de prioridades. o Selección del tema del proyecto (idea de que hacer). o Planteamiento del problema y justificación del proyecto.



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o Definición de objetivos y metas. o Definición de indicadores de evaluación del proyecto. o Proceso metodológico para llevar a cabo el proyecto. o Cronograma y responsables de actividades. o Sistema de información del proyecto (informes de avance y financiero

mensual). o Seguimiento y supervisión del proyecto. o Evaluación del proyecto (evaluación de rendimiento, de proceso y de

impacto). o Recursos del proyecto (mapeo de activos, establecimiento de redes y

convenios de colaboración, procuración de fondos y solicitud de donación a la FCFNAC).

En la definición del proyecto del GB, es muy importante que: Respondan a necesidades concretas de la comunidad. No sean asistencialistas. Sean sustentables (continuidad después del agotamiento del apoyo

financiero) Fomenten valores individuales, familiares y comunitarios. Se apoyen en los activos de la comunidad y que generen una cultura de

participación. Superen diferencias sociales, económicas, religiosas, políticas o de otra

índole. Contemplen la aportación de fondos o donativos en especie

complementarios (un mínimo del 10% de la aportación solicitada). Aseguren el uso eficiente y eficaz de los recursos y la transparencia del

uso de los mismos ante la comunidad, la OSC y la FCFNAC. La OSC y la FCFNAC establecerán una cuenta mancomunada de cheques y

por medio de la misma se ministrarán los fondos de acuerdo a lo establecido en este Manual.

El monto promedio de financiamiento de la FCFNAC por medio de este programa será de $300,00.00 (trescientos mil pesos moneda nacional) para cada una de las Organizaciones de la Sociedad Civil por un año: • Personal, asistencia técnica, capacitación, supervisión, seguimiento y

evaluación: $86,000.00 MN (Ochenta y seis mil pesos). • Administración 10% de la donación total: $14,000 MN (Catorce mil

pesos). • Sub-fondo para donaciones a grupos de base: $200,000 MN (Ciento

cuarenta mil pesos). Cada OSC participante recibirá: • Después de cumplir con la capacitación inicial, el 35% del fondo para

cubrir los costos de personal y de administración y el resto contra los informes de avance del proyecto.

• Los recursos financieros para la ejecución de proyectos por los GB (sub-fondo de donaciones), una vez que cada proyecto sea presentado conforme a los requisitos propuestos y aprobado por el Comité.



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• El sub-fondo se otorgará conforme los proyectos de los GB se vayan presentando hasta agotar el monto.

• La OSC recibirá el monto total del proyecto aprobado y tendrá la responsabilidad de su administración.

A su vez, la OSC entregará en diferentes partidas los fondos recibidos al GB. Así, entregará al inicio del proyecto el 40% del total de la cantidad donada y el resto se los entregará en dos partidas más del 30% cada una, de acuerdo a los avances del proyecto y contra la entrega de informes (avance y financieros).

La aportación de recursos a un GB será previa aprobación del Comité, el cual estará integrado por personal de la FCFNAC relacionado con el programa, los miembros del Consejo Directivo de la FCFNAC que asistan y un representante de cada una de las OSC participantes. En las deliberaciones y votaciones del Comité, se hará observar un Código de Ética en los casos de que algún integrante tenga interés personal en la OSC que apoya el GB, en el GB o en el proyecto.

Con el acuerdo de sus integrantes, a las reuniones del referido Comité podrán ser invitados, previa formalización, especialistas en Desarrollo Comunitario.

La aportación mínima que hará cada GB al proyecto será el equivalente a un 10% del monto total solicitado a la FCFNAC. Por ejemplo si el proyecto presentado solicita $20,000.00 pesos, el GB deberá aportar en efectivo o en especie un mínimo de $2000.00 pesos.

La aportación económica del GB al proyecto se deberá exhibir (presentar) como requisito para recibir la aportación financiera de la fundación.

La aportación económica del GB podrá ser reemplazada o complementada con donaciones en especie de insumos consumibles (materiales) que se requerirán para la ejecución del proyecto y cuyo precio de mercado justifique el 10% requerido. Esta aportación en especie no podrá ser justificada con recursos humanos voluntarios ni mano de obra.

La aportación en especie de insumos consumibles se debe detallar en el presupuesto del proyecto y exhibirse físicamente por anticipado antes de recibir el financiamiento por parte de la FCFNAC.

Una vez aprobado el proyecto y su financiamiento, la FCFNAC entregará para su administración a la organización de la sociedad civil (OSC) que funge como intermediaria entre el GB y la FCFNAC, la totalidad de los fondos aprobados.

La OSC entregará a la FCFNAC un recibo de donativo que justifique el monto de la cantidad donada.



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Capacitación La capacitación que recibirán las organizaciones de la sociedad civil, los promotores y los GB, constituye el sustento del éxito del proyecto.

Cada OSC participante debe brindar la capacitación inicial del GB. o Como comenzar. o Como hacer la promoción comunitaria y promover la participación

comunitaria. o Importancia del desarrollo de Grupos de Base (GB). o Métodos de capacitación. o Conducción y manejo de sesiones productivas. o Detección de necesidades. o Justificación de proyectos. o Inventario de activos. o Elaboración de proyectos. o Procuración de fondos. o Aplicación para obtener apoyo financiero. o Seguimiento, supervisión, informes y evaluación.

La OSC, con apoyo de la Fundación, también deberán: • Apoyar al GB para que lleven a efecto la detección de necesidades, la

definición del proyecto y la búsqueda de activos (mapeo) que apoyarán la realización del proyecto.

• Asistir a los GB en el diseño del plan de procuración de fondos para la realización del proyecto.

• Apoyar a los personas (GB) en el desarrollo escrito de su proyecto. • Asistir al GB en la presentación del proyecto para su aprobación. En este

punto se recomienda que la OSC revise con el GB previamente el proyecto.

Apoyar la realización de las juntas del GB que faciliten el desarrollo positivo del proyecto:

Facilitar la elección de un(a) coordinador(a) y de un(a) secretario(a) de las juntas.

Se sugiere que la coordinación y la secretaría de las juntas sea rotatoria para que todos las personas tengan la oportunidad de tener la misma experiencia.

Establecer una buena calendarización para las juntas es primordial. Se sugiere el establecimiento del tiempo suficiente para que las personas

puedan llegar a la junta en el tiempo establecido para ella. Asegurarse que la logística de las reuniones se cumpla (materiales, lugar,

acceso, tiempos, etc.) Apoyar para que las juntas sean eficientes y productivas (orden del día;

situación y avances del proyecto; obstáculos, debilidades, oportunidades y fortalezas del proyecto; tareas pendientes; responsables específicos; tiempos; minutas; etc.).



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Apoyar para que los GB

Mantengan su estructura completa (o lo más completa posible) a través de la duración total del proyecto.

Accedan a diversas herramientas que faciliten el desarrollo del proyecto (fax, copiadora, teléfono, computadora, impresoras, hojas, etc.).

Elaboren y pongan en práctica el sistema de informes que permita registrar los avances programáticos y el estado financiero de cada proyecto.

Usen la información generada por el proyecto en el proceso de toma de decisiones del GB.

Elabore y entregue del informe final del proyecto. Técnicas de inserción comunitaria Hablando el mismo idioma OSC y GB: Para el éxito del proyecto es importante recordar que una buena comunicación parte del principio de hablar el mismo idioma. Para ello aconsejamos lo siguiente: 1. Informarte de las actividades, rutinas y eventos de la comunidad. Conocer su

cultura de modo que la invitación, la capacitación y el acompañamiento sean de modo tal que ayuden al éxito del programa.

2. No es prudente convocar a reuniones en horarios en los que la mayoría de los vecinos no podrán asistir por encontrarse en el trabajo, recogiendo o llevando niños a la escuela o que sea incompatible con eventos importantes para la comunidad.

3. Sea entusiasta y amistoso. Es importante que se dirija a los vecinos por su nombre o apellido. Al principio será de mucha utilidad usar identificadores.

4. ¿Recuerda usted una clase o exposición en la que el expositor sólo leía? Evite leer en la capacitación o, en su defecto, que sean enunciados muy breves.

5. Use un lenguaje que la audiencia pueda entender y motive la participación de todos. También es importante respetar los silencios, sobre todo cuando se requiere reflexión.

6. Es recomendable caminar por el espacio de las reuniones para mantener la atención y detectar posibles distractores.

7. ¿Qué otro consejo nos puedes aportar? _____________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Aspectos a considerar en el trabajo y/o manejo de grupos:

El Tamaño del grupo debe asegurar las oportunidades de los participantes para: o Expresar sus puntos de vista. o Desarrollar relaciones sociales (sociabilizar). o Asegurar la participación de todos(as). o Dar reconocimiento a los individuos que integran el grupo (individual).

La estructura de grupo debe: o Asegurar que todas las capacidades, habilidades y fortalezas de los

participantes se incluyan. o Permitir examinar el impacto del bajo rendimiento en los logros del grupo. o Favorecer el análisis de posibles conflictos de personalidad. o Facilitar el impacto positivo generado como consecuencia de la diversidad

de sus miembros. Que el desarrollo del grupo sea:

o Formativo: Transitar de la dependencia (orientación, guía) a la independencia (autosuficiencia y sustentabilidad).

o Normativo: Que sea capaz de resolver sus conflictos, de desarrollar acuerdos sociales y cohesión de grupo y de establecer normas grupales que aseguren la interdependencia.

o De buen desempeño a través de la asistencia mutua, la creatividad, la comprensión de objetivos y papeles (roles).

o Capaz de terminar lo que se proponen. Que el grupo sea capaz de mantenerse unido mediante:

o El estimulo y la generación de confianza. o La mejoría constante de la atmósfera del grupo. o Promover la armonía. o Establecer y cumplir los compromisos de los participantes.

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SADEC-FEMAP 37

PROMOVIENDO LA COMUNIDAD Para la participación voluntaria de los vecinos requerimos que:

♦ Tomen conciencia de la realidad en que viven. ♦ Se le presenten a su alcance, alternativas de solución, cosas que ellos

puedan hacer. ♦ Considere el beneficio que obtendrán como consecuencia de su

participación. ♦ Adquieran conciencia de lo útil y valioso que es su participación.

Las instituciones y personas que promueven la participación de los GB deben considerar el siguiente perfil:

¤ Tener motivación y disposición para involucrarse con la comunidad y para entregarse de lleno a la tarea comunitaria.

¤ Tener capacidad gerencial que les permita una administración eficiente y efectiva de los recursos humanos voluntarios.

¤ Tener disposición para promover la participación de la comunidad. ¤ Tener la disposición para apreciar y reconocer la importancia de la labor

que desarrollarán los voluntarios. ¤ Ser un facilitador del proceso de desarrollo individual y social. ¤ Tener la disposición para considerar a los vecinos en el proceso de toma

de decisiones. ¤ Tener la madurez suficiente que facilite la delegación de la autoridad y la

responsabilidad necesaria que les permita a las personas voluntarios, el ejercicio de su función.

¤ Tener la habilidad para reconocer los tiempos y los espacios de la comunidad.

¤ Tener la disposición para mantener un contacto cercano y permanente con los vecinos.

¤ Tener la capacidad para promover la coordinación y la suma de esfuerzos y recursos de las instituciones y los grupos.

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Evaluación Dado que usamos recursos destinados a promover el desarrollo comunitario es necesario que nos aseguremos de que el programa tenga el mayor impacto posible en lograrlo de la mejor manera posible. La evaluación nos sirve para mejorar nuestro trabajo en beneficio de la comunidad, por eso tanto el trabajo de las OSC como el de la Fundación están sujetos a evaluación continuamente. Es muy importante que ya revises los formatos que al final se encuentran acerca de los informes de avance que incluyan estos indicadores: Resultados esperados y base para la evaluación del programa:

Número de Asociaciones Civiles participantes. Número de GB formados y operando. Número de personas voluntarias participando en GB. Número de asesores promotores voluntarios participando con los GB. Número de proyectos implementados por GB. Número de proyectos concluidos por GB. Resultados de los proyectos implementados. Listado de proyectos implementados y culminados. Número de personas beneficiarios de proyectos llevados a cabo por los GB. Monto total del financiamiento otorgado por la FCFNAC. Monto de la procuración de fondos llevada a cabo por los GB. Monto estimado de la participación en especie de los GB. Monto de la participación (económica y/o en especie) de las OSC al proyecto. Compendio de historias de proyectos. Compendio de testimoniales (vecinos, OSC, promotores, donantes,

comunidad). Listado de problemas y obstáculos frecuentemente enfrentados y de

soluciones que dieron los resultados esperados. Listado de las estrategias de procuración de fondos, llevadas a cabo por los

personas y que fueron las más efectivas. Listado de proyectos con el mayor costo-efectividad y el mayor beneficio. Listado de proyectos con la mayor habilidad para utilizar los activos de la

comunidad y la mayor capacidad para construir redes de apoyo. Estimular el intercambio de experiencias en los GB.



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¿Qué otros indicadores sugieres? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Recuerda que para establecer los indicadores, incluso del proyecto del GB, se debe partir de los objetivos. ¿Para qué medir un aspecto que no tiene relación con los objetivos?

FCFNAC

VOLUNTARIOS

P R O Y E C T O S

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GB

GB

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GB

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GB

GB

GB

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OSC

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GB

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GB

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OSC

GB

GB

GB

GB

GB

GB

GB

OSC

GB

GB



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PRIMERA PARTE LINEAMIENTOS Y GUIAS PARA LAS ORAGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL BIENVENIDA Vecino: Lo primero que deseamos hacer es expresarte nuestro reconocimiento por tu decisión de trabajar por tu comunidad. Esperamos que este material les sea de utilidad a ti y a tus vecinos para que logren una mejora en el lugar donde viven. Lo que nosotros buscamos es que las personas que participen en este programa: 1. Se promueva la unión de las personas para lograr una mejora en beneficio

de todos. 2. Logren ponerse de acuerdo en cuál aspecto mejorar el lugar donde viven. 3. Una vez que decidan cuál aspecto atender, que ubiquen los recursos que

ustedes mismos ya tienen. De esta forma, será más fácil ir logrando beneficios para todos, por pequeños que puedan parecer. ¡En la Fundación Comunitaria de la Frontera Norte, A.C. les deseamos lo mejor! A continuación, contesta con tus compañeros el formato Diagnóstico de la Comunidad que encontrarás en la última parte de este Manual.

¿Para qué me sirve esto? Para detectar cuáles son los principales problemas que tienen y, una vez definidos, ponerse de acuerdo cuál problema atacarán primero.



SADEC-FEMAP 41

Modulo

1

¿QUIENES SOMOS Y ¿POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

Objetivos del Modulo: 1. Conocer a los diferentes actores del proyecto Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB) y el rol que juega cada uno de ellos en él. 2. Generar nuestra visión como grupo para el bien y el desarrollo de la comunidad de Cd. Juárez.

INFORMACION DE APOYO La Fundación Comunitaria de la Frontera Norte A.C. (FCFNAC) es una organización civil filantrópica, que no persigue fines de lucro y que fue creada en el año 2002 con el propósito de apoyar las actividades conducentes al mejoramiento de la calidad de vida, los niveles de bienestar y las condiciones de vida de la comunidad, mediante la captación y canalización de los recursos y servicios, locales y foráneos para destinarlos en forma ética y profesional a la promoción, el desarrollo, fortalecimiento y articulación de las organizaciones sociales, públicas y privadas que sin fines de lucro, se dediquen a la lucha contra la pobreza, la promoción de la salud, el mejoramiento de la infraestructura de servicios públicos, educativos, culturales y de salud, el impulso del desarrollo económico de la población que vive en condiciones de pobreza, la atención de niños, personas y grupos vulnerables, el mejoramiento ambiental y la educación en general. Misión de la FCFNAC. La misión de la fundación es captar, organizar y canalizar recursos (económicos, materiales y voluntarios) para destinarlos, en forma ética y profesional, a la promoción, el desarrollo, el fortalecimiento y la articulación de las organizaciones sociales, públicas y privadas que, sin fines de lucro, se dediquen a actividades conducentes a atender las necesidades de la comunidad juarense y al mejoramiento de sus niveles de bienestar y de la calidad de vida.

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La FCFNAC con la comunidad. Como fue mencionado en la introducción de este manual, la FCFNAC considera a la comunidad como el grupo de población en el que se sustenta el desarrollo de la humanidad. Desde esta perspectiva, los barrios constituyen sin lugar a dudas, un espacio estratégico de la participación comunitaria, ingrediente esencial para el desarrollo de nuestra ciudad, situación que nos mueve a proponer un proyecto que genere áreas de oportunidad que contribuyan al desarrollo y a la consolidación de sus capacidades individuales y colectivas puestas al servicio de los demás. Personas13. Así como la ciudad tiene una gran riqueza en la variedad de tradiciones culturales que confluyen en la misma, tenemos varios desequilibrios que reconocer y atender. De acuerdo al estudio “Investigación para un Plan de Intervención Social en Ciudad Juárez”, mientras que en el llamado segundo cuadro de la ciudad tenemos una escolaridad promedio de 9.32 años, la escolaridad en la zona “Norponiente” es de 6.27 años (la escolaridad promedio de la ciudad de acuerdo al citado estudio es de 8.06 años). Además, sabemos que el crecimiento de la ciudad se ha dado a una velocidad tal que rebasa la capacidad de respuesta de los actuales esquemas de la autoridad. Tenemos una alta concentración de escuelas en ciertos sectores de la ciudad mientras que en los sectores donde precisamente hay mayor proporción de niños y jóvenes la cobertura es más reducida. Por otro lado, mientras que el 50.4% de la Población Ocupada de la zona “Norte 2” percibe más de 5 salarios mínimos, el 60.1% de la Población Ocupada de la zona “Norponiente” percibe hasta 2 salarios mínimos. En las zonas “Norponiente” y “Zaragoza” hay un elevado porcentaje (19.8% y 20.5% respectivamente) de la Población Económicamente Inactiva que tampoco estudian ni se dedican al hogar y la zona con el menor índice es “Morelos Torres” con el 14.1%. Se pueden citar aun más datos que enfatizaran lo evidente: es necesario promover el desarrollo de nuestras comunidades para desde este espacio generar una ciudad mejor para todos. Así, a través su proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” la FCFNAC tiene como objetivo, promover el establecimiento de iniciativas que promuevan la participación y el espíritu filantrópico de la comunidad juarense con el objeto de generar un cambio de actitud y de conducta en la población que contribuya al desarrollo positivo de la comunidad juarense para que esta se consolide en un verdadero activo que contribuya al desarrollo de Ciudad Juárez. Así, a través de este proyecto la FCFNAC desea edificar, con el apoyo de la sociedad civil organizada, el ambiente propicio que estimule las cualidades que caracterizan a las personas para que tengan la oportunidad de manifestarlas al optar por trabajar a favor del bien común. 13 Varios autores. Investigación para un Plan de Intervención Social en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. 2000. Esta investigación propone dividir a la ciudad en 14 zonas y éstas a su vez en sectores.



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Concretamente a través de este proyecto la FCFNAC desea facilitar la construcción de comunidades en donde las personas tengan la oportunidad de desarrollarse positivamente y de manifestar su espíritu filantrópico para llevar a cabo proyectos concretos que les brinde las habilidades de liderazgo y de agentes de cambio en las áreas de la filantropía, la prevención y la participación ciudadana y social. Desea también, construir tejido social en las comunidades para crear y sostener un cambio social positivo. ¿QUIENES SOMOS (ASOCIACION CIVIL)? Aquí de manera breve explica que es la AC, cual es su misión, visión, algunos de sus proyectos, cuales han sido sus principales logros, pero sobretodo sus principales satisfacciones. Comenta también porque están trabajando con Grupos de Base.

EJERCICIO ROMPEHIELOS Invita a los participantes a dibujar la visión que tienen al participar en un GB y el cambio positivo que puede tener tanto en su comunidad como con ellos mismos. Cada quien debe exponer su dibujo y comentarlo. ARRANCAMOS… Revisa el material del módulo con los participantes: PREGUNTAS PARA INICIAR LA SESION:

¿Qué es la FCFNAC?

¿Cuál es la visión de la FCFNAC con relación a los personas de la ciudad?

¿Qué es (AC)?

¿Cuál es la visión de la (AC) con relación a los personas de la ciudad?

Define tu misión personal

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¿Cómo puedes armonizar tu misión personal con la misión de la FCFNAC y los objetivos del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)”?

Realiza de manera muy general un análisis de la situación en la que se

encuentra la colonia o el barrio en donde vives. En este análisis pon atención a los problemas que tiene, a sus necesidades, y también, a las capacidades, fortalezas y habilidades. Propicia una discusión en torno a estos tópicos (problemas, obstáculos, limitaciones, debilidades y fortalezas, habilidades, capacidades y activos).

De manera muy general, en base a ese primer análisis:

¿Qué proyectos podría llevar a cabo el grupo?

¿Qué proyectos le interesaría realizar al grupo?

Piensa que necesitas para llevarlos a cabo.

COMO PUEDO ENRIQUECER ESTE MODULO? No olvides que tu formas parte importante de este proyecto, y el enriquecimiento de este material esta en tus manos…. Comparte!!



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Modulo

2

¿QUE ES FILANTROPIA?

Los objetivos de este modulo son que los participantes puedan: 1. Conocer el significado de la palabra filantropía

INFORMACION DE APOYO ¿QUE ES FILANTROPIA? La filantropía se define como el amor por la humanidad; como el deseo de mejorar el bienestar material, social y espiritual de la humanidad.14 Con el propósito de definir el concepto de filantropía, reproducimos a continuación parte del texto de la conferencia impartida por la Sra. Guadalupe Arizpe de De La Vega en ocasión del “Día de la Filantropía”, en el Paso Club de El Paso, Texas, el 1º de Noviembre de 1990. “La palabra filantropía se deriva del griego (philos = amor; anthropos = ser humano) y significa “Amor hacia la Humanidad. Un filántropo es aquél que profesa amor por los seres humanos y que se compromete a trabajar por la mejoría de la calidad de sus vidas. Amar es poseer la divina vitalidad que produce y restaura la vida, es el flujo de energía que crea, nutre, preserva y extiende la vida. El objetivo del amor es la vida misma, y es, la forma más elevada de interacción que se puede dar entre los seres humanos. Un filántropo es aquél que emplea sus capacidades, habilidades, fortalezas y recursos en la búsqueda del bienestar y la felicidad de otros. La filantropía es una manifestación (un acto) y un estado mental de

14Encarta® World English Dictionary © & (P) 1999, 2000 Microsoft Corporation. All rights reserved. Developed for Microsoft by Bloomsbury Publishing Plc.

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aquellos que demuestran su solidaridad aportando y compartiendo para satisfacer la necesidad de otros. Los filántropos a través de su acción, demuestran que verdaderamente piensan y se preocupan por los demás. El principal rasgo de personalidad que caracteriza a los filántropos es su capacidad de amar, su capacidad de entregarse a y compartir con los demás. Esa capacidad de amar es lo que los hace a ellos sensibles, receptivos y reactivos a las necesidades de otros. Es la conciencia que tienen de la realidad y la aceptación del reto que enfrentan lo que les permite proponerse a cambiar las cosas, lo que les da el entusiasmo para mejorar y crear nuevas oportunidades. Si algo nos importa suficientemente, entonces podremos cambiar cualquier cosa y porque nos importa, nosotros hacemos la diferencia. Nuestro esfuerzo combinado importa, juntos podemos resolver los problemas que nos afectan y podemos crear mejores oportunidades, juntos podemos cambiar, literalmente, nuestra comunidad. Para lograrlo debemos estar dispuestos a servir a los demás. El espíritu de servicio es uno de los más altos valores humanos. Si contribuimos con nuestro tiempo, inteligencia, emociones, energía y esfuerzo, debemos estar seguros que produciremos un importante impacto en las personas y en sus vidas. Cuando contribuimos al bienestar de otros, la alegría, la felicidad, el sentimiento de plenitud y de realización es ilimitado. En esto se resume la recompensa del filántropo. Debemos aprender a reconocer el enorme potencial que tiene el ser humano para trabajar y sobreponerse a sus circunstancias. Debemos promover un liderazgo creativo que utilice los valores en lugar del ejercicio del poder, que promueva el desarrollo de las fuerzas creativas desde adentro en lugar de ejercer el control desde afuera. Necesitamos respirar en libertad más que sofocarnos en nuestras propias limitaciones. Debemos asumir el reto que nos depara un destino común ya que los problemas de otros constituyen los problemas de nosotros mismos. En este contexto, la filantropía adquiere una nueva dimensión. El reto que significa la búsqueda del bienestar para todos en una sociedad dada se torna cada día más complejo, por lo tanto, la respuesta que debemos dar debería ser la realización de un esfuerzo que nos involucre a todos. Por lo anterior, la filantropía ha dejado de ser una actividad de unas cuántas personas que quieren solucionar, con recursos económicos, los problemas específicos de otras cuántas personas. En estos días, la filantropía se ha convertido en un instrumento que nos invita a asumir la responsabilidad social que todos debemos compartir para promover la mejoría de la calidad de vida de los demás.”



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DESARROLLO COMUNITARIO A TRAVÉS DE GRUPOS DE BASE (GB). En el contexto del marco anterior, el proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” pretende promover y estimular la acción filantrópica de la comunidad de Ciudad Juárez y con ella, favorecer la emergencia de ciudadanos innovadores, creativos, con un alto espíritu solidario los cuales, a través de sus acciones, manifiestan el amor por sus semejantes y por su comunidad. Personas que con una gran capacidad de servicio, aportando voluntariamente su tiempo, inteligencia, emociones, energía, recursos y esfuerzo, trabajan para facilitar un cambio que incide en la mejoría de los niveles de bienestar y de calidad de vida de la población.

EJERCICIO ROMPEHIELOS “HISTORIETA COLECTIVA”

Forma equipos con cuatro personas cada uno, entrégales una hoja de papel

y marcadores o pinturas. Una vez hecho esto, solicita que dividan la hoja en ocho secciones y que cada una de las personas vaya haciendo un dibujo en cada sección de la hoja. Es importante que dibujen en cada sección una parte de una historieta acerca de un grupo de personas filantrópicas. Una vez terminado este ejercicio, solicita que una de las personas del equipo utilice el trabajo realizado para platicar al resto del grupo su historieta.

La historieta debe tener secuencia y que cada sección esté dibujada por una persona distinta a quien dibujó en la sección anterior.

Luego de que cada equipo presente su historieta, pídele a otra persona que platique una de las historietas, la que guste, siempre que sea ajena.

Empezando en un lado del salón, pide que uno de los asistentes diga su

nombre. Una vez que esta persona se haya presentado, la persona que se encuentra a la izquierda se presentará repitiendo el nombre de la persona que se acaba de presentar y luego el suyo y así, sucesivamente de modo que la última persona del salón tendrá que decir el nombre de todos los asistentes. Esta es una excelente forma de conocer y memorizar el nombre de todos.



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ARRANCAMOS… Revisa el material del módulo con los personas. Preguntas para iniciar el módulo: 1. ¿Cómo defines filantropía? 2. ¿Por qué es importante la filantropía? 3. ¿Cómo te gustaría involucrarte con tu comunidad? 4. Explora su interés en participar en acciones y/o proyectos filantrópicos.




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Modulo

3

AGENTES DE CAMBIO… FACILITANDO EL DESARROLLO DE MI COMUNIDAD

Los objetivos del modulo son que los participantes: 1. Conozcan el significado de Desarrollo Comunitario y Desarrollo social 2. Puedan reconocer sus diferencias y su relación con el Proyecto Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB).

INFORMACION DE APOYO El desarrollo comunitario15 es un proceso en donde los esfuerzos de TODOS se unen para mejorar las condiciones sociales, culturales y económicas de una comunidad con el propósito de optimizar los niveles de bienestar y la calidad de vida de sus habitantes. La filantropía constituye el esfuerzo activo para promover el bienestar humano. Las personas a través de sus acciones filantrópicas dan su tiempo, su talento y sus recursos para favorecer el desarrollo de su comunidad. “Las personas no pueden ser desarrolladas, solo ellas pueden desarrollarse a sí mismas participando en actividades que afectan su bienestar y el bienestar de otros”.

Julius Nyerere, 1968 Por lo anterior, consideramos que la filantropía en las personas constituye sin lugar a dudas, una de las expresiones más genuinas de desarrollo comunitario ya que las personas con su acción filantrópica, dan apoyo, promueven la mejora de capacidades, impulsan conexiones y construyen relaciones en la comunidad para 15 Por comunidad entendemos a un grupo de personas que conviven en una misma área geográfica dentro de una sociedad, las cuales comparten características e intereses comunes. También se entiende como un cuerpo de personas que tienen una historia común e intereses sociales, económicos y/o políticos.

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constituirse en verdaderos agentes de cambio social. Agregar la voz de la comunidad a los procesos de desarrollo social, genera el cambio, porque ellos pueden con el apoyo necesario, si se lo proponen, hacer la diferencia. Cuando la acción filantrópica se enfoca a mejorar los niveles de bienestar y la calidad de vida, significa que las personas son el interés primario de la misma y que a través de ella, se busca construir una sociedad más segura, libre y armónica. Los principios que norman el desarrollo comunitario incluido en el proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” son:

El desarrollo comunitario es una acción integral propuesta y emprendida por las personas, el cual es orientado a resolver las necesidades de la comunidad.

El desarrollo comunitario es al mismo tiempo, un proceso y el resultado del mismo proceso.

La formación y el empoderamiento de las personas y de la comunidad en general, resulta de la influencia, la participación y la educación.

El desarrollo comunitario es un proceso incluyente. La suma de esfuerzos y recursos, la formación de redes y de sociedades dan

acceso a mayores recursos. El desarrollo debe estar ligado a la sustentabilidad.

“El mejor y el mayor recurso de un pueblo,

es su comunidad participando” El propósito del trabajo comunitario es establecer, desarrollar y mantener propuestas que promuevan la participación voluntaria de la comunidad con el propósito de que promueva el desarrollo social sustentado en el respeto, en la libertad y en la dignidad de los individuos y sus grupos. Desarrollo Social. Por desarrollo social entendemos la implementación de una actividad o de una serie de actividades enfocadas a enriquecer o a expandir el desarrollo individual o grupal con el propósito de modificar las condiciones adversas, de orden social, en las que vive un grupo o una comunidad o una sociedad dada. Así, es una actividad o una serie de actividades enfocadas a propiciar, de manera gradual o paulatina, un estado más avanzado y maduro de la sociedad. Esto implica el progreso cualitativo de una sociedad, el cuál se traduce en una mejoría de las relaciones de las personas (o de los colectivos) entre sí, y la coexistencia armónica, participativa en grupos organizados y de apoyo mutuo.

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Características de las instituciones o de las personas que promueven la participación voluntaria en los procesos de desarrollo comunitario:

♦ Creen en la capacidad y en el potencial que tiene el ser humano para crecer y desarrollarse.

♦ Reconocer la magnitud de los problemas que enfrentamos, magnitud que rebasa la capacidad que puedan tener las instituciones y las personas.

♦ Reconocer las limitaciones personales e institucionales para enfrentar los problemas sociales.

Ventajas de la participación voluntaria de la comunidad:

1. Las propuestas llevadas a cabo responderán a las necesidades y demandas de la comunidad.

2. Se comienza a utilizar un activo social con un enorme potencial que hasta la fecha no ha sido considerado y verdaderamente apreciado.

3. La participación de los vecinos facilita la resolución de problemas de acceso geográfico, social y cultural.

4. Su presencia en la comunidad, asegura la continuidad de los programas de desarrollo social que ellos(as) llevan a cabo.

5. Permiten establecer programas con un potencial de una cobertura amplia a muy bajo costo y por consiguiente, programas que reconocen la realidad en donde están inmersos con mayor posibilidad de éxito.

6. Su participación es un estímulo para promueven la participación de más personas.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS…. Pide a los asistentes que escenifiquen un caso en donde presentan a un grupo de personas que participaron en proyectos filantrópicos y otro grupo de personas que no tuvo la oportunidad de participar. Que los dos grupos discutan la situación que representaran, que hagan el guión y que improvisen. Como apoyo, los participantes deben saber que aquellas personas que han participado en proyectos filantrópicos mejoraron significativamente su capacidad para:

Tomar mejores decisiones. Liderazgo. Planeación. Autoestima Compromiso con la comunidad. Interés por mejorar su nivel educativo.



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Encontrar el éxito en el futuro. Después de la representación, invita a la reflexión y saca conclusiones como grupo. Refuerza los conceptos y el significado de:

Comunidad. Desarrollo comunitario. Los principios del desarrollo comunitario. Desarrollo social. La importancia de la participación activa. La suma de esfuerzos y recursos (redes y sociedades). Acción filantrópica.

Realiza una lluvia de ideas con el grupo acerca de:

Como lograr un mayor involucramiento de la comunidad. Como mejorar el diálogo entre la comunidad. Como compartir el proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base

(GB)” con el resto de la comunidad.

COMO PUEDO ENRIQUECER ESTE MODULO? No olvides que tu formas parte importante de este proyecto, y el enriquecimiento de este material esta en tus manos…. ¡Comparte!



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Modulo

4

FORMACION DE UN GRUPO DE BASE

“Nunca duden que un grupo pequeño de ciudadanos pensantes puedan cambiar el mundo.

De hecho, esto es lo único que siempre ha sucedido.”

-Margaret Mead- El propósito de este modulo es que los participantes puedan:

Analizar el proceso social que impacta en el desarrollo y el rendimiento de un grupo.

Adquirir las habilidades necesarias para mejorar el rendimiento individual y grupal en un contexto de un trabajo comunitario.

Construir un Grupo de Base exitoso que pueda aplicar las técnicas que tienen un impacto positivo en la consecución de objetivos y metas.

INFORMACION DE APOYO La dinámica de grupo se define como el proceso mediante el cual las personas interactúan en un grupo. También la dinámica de grupo incluye las influencias de la personalidad, poder y conducta que se despliegan en el proceso grupal. De manera general, conocemos dos tipos de grupos:

1. Formal: un grupo estructurado para desarrollar una tarea específica. 2. Informal: un grupo que emerge de manera natural (espontáneamente) en

respuesta a un interés individual u organizacional.



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El funcionamiento de grupo como grupo exige que se establezcan normas que lo faciliten. Normas Grupales, sus características:

Que respondan a estándares sociales y conductas aceptadas por los participantes. Estas deben estar relacionadas a:

o Las conductas de los participantes. o El desempeño de la tarea. o La asistencia a las reuniones y al trabajo de campo. o La lealtad al grupo. o El sistema de recompensas.

Que mantengan las expectativas y el funcionamiento grupal. o Establecimiento de autoridad, rol, funciones y responsabilidad.

Que den regularidad al funcionamiento grupal y que este sea predecible. Entre los factores que pueden afectar la efectividad del grupo se encuentran:

La ambigüedad de roles y funciones. Conflicto por los roles a desempeñar (duplicación de funciones). Falta de motivación. Conflictos de personalidad (pasividad, agresividad, confrontación). Tamaño del grupo. Intereses personales que no responden al interés del grupo.

Las características de un grupo efectivo son: 1. Alta motivación, capacidad y habilidad. 2. Claridad de los objetivos del grupo. 3. Excelente nivel de participación y desempeño. 4. Un sistema de retroalimentación y recompensas. 5. Reconocimiento de logros.



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Actitud de los participantes que facilitan la construcción de un equipo de trabajo entusiasta:

1. Ayuda a los demás a hacer lo que es correcto. 2. Busca alternativas para hacer que las ideas funcionen. 3. Si tiene dudas, consulta con los demás. 4. Apoya a otros a sentirse orgullosos por los logros de otros. 5. Habla positivamente de sus compañeros y del GB. 6. Mantiene una actitud positiva sin importar las circunstancias. 7. Actúa con iniciativa y determinación, como si todo dependiera de él. 8. Todas las cosas que hace las realiza con un entusiasmo que contagia

a los demás. 9. Nunca pierde la fe, nunca se da por vencido. 10. Las cosas que desea se las da a los otros. 11. Se divierte con lo que hace.

Vancouver Foundation’s Youth Philanthropy Council



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En la tabla que presentamos a continuación, mostramos las diferencias entre un grupo que se caracteriza por facilitar la participación de sus miembros y la dinámica que caracteriza a un grupo convencional:

Grupo Participativo Grupo Convencional

Todos participan Los que piensan más rápido y los más articulados se toman el tiempo de los demás.

Los participantes se dan unos a otros, tiempo para que sus pensamientos e ideas puedan ser expuestos.

Los participantes se interrumpen, unos a otros, de manera regular.

Los puntos de vista diferentes u opuestos son permitidos por los demás.

Las diferencias de opinión son tratadas como un conflicto que debe pasarse por alto o resuelto.

Los participantes se apoyan con preguntas que los estimulan a participar.

Las preguntas son percibidas como retos, como si la persona a la que se cuestiona estuviera haciendo algo mal.

Cada participante hace un esfuerzo para poner atención al que tiene la palabra.

Los participantes no están atentos, se distraen haciendo otras cosas o revisan su reloj.

Los participantes escuchan las ideas de otros porque saben que son importantes y porque también sus propias ideas serán escuchadas.

Los participantes difícilmente escuchan al otro porque se encuentran muy ocupados ensayando o pensando lo que van a decir.

Cada quien sabe y respeta el punto de vista de los demás.

Nadie sabe o conoce el punto de vista de los demás.

Los miembros pueden representar el punto de vista de los demás aún y cuando no estén de acuerdo con él.

Los participantes difícilmente respetan los puntos de vista que no concuerden con los suyos.

Los participantes no hablan a las espaldas de los demás.

Debido a que no lo pueden hacer en una reunión regular, generalmente hablan a la espalda de los demás.

Un problema no es resuelto a menos que todos los involucrados, estén de acuerdo con la solución.

El problema se soluciona una vez que alguien lo resuelve, aún y cuando los afectados no hayan participado.

Los acuerdos reflejan una diversidad de perspectivas.

Cuando alguien hace un acuerdo, se asume que todos piensan lo mismo.



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¿COMO RECLUTAR PARA LA FORMACION DE UN GRUPO DE BASE? Es importante antes de comenzar preguntarse: Quienes deben participar? La meta es poder lograr la ejecución de un mínimo de 35 proyectos comunitarios propuestos e implementados por igual número de GB. A pesar de que es muy útil contar con algunos lideres en los GB, es importante resistir la tentación de invitar solamente a aquellas personas que ya destacan en algunas actividades. Necesitamos descubrir y apoyar a aquellas personas que tienen un potencial para desarrollar su liderazgo. ¿Como identificarlos y reclutarlos? Aquí te ofrecemos algunas técnicas tradicionales para hacerlo así como algunas herramientas que puedes utilizar como apoyo que pueden ser utilizadas de manera individual o en conjunto o simplemente servir de base para desarrollar nuevas técnicas creativas de reclutamiento: 1. Desarrollar un tríptico, volante o póster. 2. Solicitud para pertenecer al Grupo de Base. 3. Evento Comunitario. 4. Plática sobre el programa u otro tema de interés para los vecinos. 5. Los beneficiarios de tus anteriores programas pueden ser promotores

comunitarios para formar un GB con gente diferente. Los lugares o personas en donde se puede empezar la formación de un GB:

• Iglesias • Centros Comunitarios • Cines, Parques, Centros Comerciales, etc.

Una vez que el GB esta formado por un mínimo de 10 participantes, será su responsabilidad el mantener su grupo y reclutar a mas miembros cuando sea necesario. La forma de reclutar es decisión del grupo, algunos establecen ciertas políticas o normas para que otro joven se pueda integrar, unos utilizan solicitudes o invitan a los candidatos a una o dos juntas antes de invitarlos a participar formalmente en el Grupo de Base. Es primordial la diversidad en el grupo, por lo que debe resaltarse la importancia de invitar a personas con diversos puntos de vista. Para que los Grupos de Base funcionen, es indispensable tener un equilibrio entre estructura y libertad. Aquellos Grupos de Base que tienen mucha estructura tienden a alinear a la comunidad que termina por salirse del Grupo de Base, en cambio los que tienen mucha libertad y poca estructura también desalientan a las personas ya que a todos nos gusta trabajar con una misión y un plan, pero de una manera divertida. A continuación ponemos algunas recomendaciones para estructurar los



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primeros pasos del GB, recuerda que todo el proceso debe causar entusiasmo para todos:

• Establece una calendarización para las reuniones con la comunidad, se recomienda tener por lo menos una junta al mes. Es importante considerar el lugar de reunión.

• En la segunda reunión, seleccionen los cargos de la mesa directiva: presidente, secretario y tesorero. Dichos cargos pueden ser rotatorios por períodos de tiempo, dándole a todas las personas participantes la oportunidad de experimentar las diferentes responsabilidades

• Recuerda no tener reuniones de mas de 90 minutos, y de tratar en la medida de lo posible de contar con botana. Consideren de vez en cuando realizar alguna actividad como eventos que sirvan para fomentar la amistad y el trabajo en equipo, así como para reclutar nuevos miembros.

• Si el grupo es numeroso (máximo 11-15 personas) pueden crear subcomités para dividir el trabajo como el comité de reclutamiento, comité de eventos, comité de procuración de fondos, etc.

• Si afortunadamente la convocatoria tuviese tan buen eco que los asistentes interesados en formar un GB fuesen más de 25 personas, quizá sea conveniente formar del mismo otro GB.

• Si de la detección de necesidades y luego con el mapeo de activos se establece que el proyecto no es factible en los plazos establecidos, se recomienda dividir el proyecto en partes y establecer prioridades.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Divide a los participantes en dos equipos y que trabajen por separado. Dentro de cada equipo, cada integrante dibujará en una hoja de papel una parte del cuerpo humano. Durante esta parte de la actividad estará prohibido hablar con otro participante o ver los trabajos de los demás. Una vez que cada quien en forma individual realizó SU parte del dibujo, todos reunirán sus partes en una hoja de rotafolio, reunirás entonces a ambos grupos y todos juntos harán comentarios sobre la estética del resultado. Luego volverás a separar a los mismos grupos con los mismos integrantes y les pedirás que vuelvan a realizar la misma parte del cuerpo humano que habían dibujado previamente, pero invitando a dialogar, comparar y platicar con todos los integrantes del mismo equipo. Al finalizar cada uno volverá a colocar en otra hoja de rotafolio SU parte del dibujo, juntarás a los dos grupos y entre todos comentarán sobre la estética de los nuevos resultados.



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Terminado lo anterior, es importante que reflexionen sobre el ejercicio relacionándolo con este y los anteriores módulos. PREGUNTAS PARA INICIAR EL MODULO: ¿Qué características deben tener en cuenta para el trabajo y manejo de grupo? Pida a los participantes que hablen sobre las normas que debe tener un trabajo de grupos. Una vez hecho esto, haga un juego de rol con dos grupos, uno respetando las normas y otro sin ninguna norma. Pida a los participantes que describan las diferencias de ambas interacciones. Discuta con ellos dichas características con el propósito de que asimiles e internalicen los principales conceptos. Reconozca con los participantes los factores que pueden afectar la efectividad del grupo y solicíteles que propongan alternativas para contrarrestarlas.

COMO PUEDO ENRIQUECER ESTE MODULO? No olvides que tu formas parte importante de este proyecto, y el enriquecimiento de este material esta en tus manos…. ¡Comparte!



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Modulo

5

DETECCION DE NECESIDADES Y EL PLAN DE TRABAJO.

“En la práctica médica, dar una receta sin tener un diagnóstico previo, es un acto de

negligencia”

“No por mucho madrugar, amanece más temprano”

Los objetivos de este módulo son que los participantes:

Conozcan la importancia de planear (con anticipación) una intervención antes de llevarla a cabo.

Comprendan la importancia de conocer las necesidades y los intereses de la comunidad antes de definir el proyecto que desean llevar a cabo.

Desarrollen la capacidad para definir el tema del proyecto con base en un proceso consensuado de detección de necesidades.

Obtengan las herramientas necesarias para diseñar e implementar un proyecto. Conozcan con antelación las necesidades de recursos humanos, de

capacitación, de asistencia técnica, de tiempo y de recursos en especie y financieros que serán requeridos para implementar el proyecto.

Puedan elaborar un plan a través del cual desarrollen la capacidad para procurar los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Lleven a feliz término un proyecto simple, realista que sea accesible a sus capacidades, habilidades, fortalezas y recursos, el cual responda además, a las necesidades e intereses de la comunidad.

INFORMACION DE APOYO En la práctica, un gran porcentaje de proyectos comunitarios fallan en el cumplimiento de sus objetivos y propósitos debido a una inadecuada (o falta de) detección de necesidades y planeación. Cualquier proyecto o actividad que se desee realizar, por sencillo o complicado que este(a) sea, debe planearse con el apoyo de una serie de preguntas que nos ampliarán las posibilidades y las oportunidades para llevarlo(a) a cabo y de que este(a) tenga a su vez, mayores posibilidades de éxito.



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Preguntas estratégicas para la planeación participativa de actividades y/o proyectos: 1. ¿Qué?, nos ayuda a definir el objetivo, la actividad y/o el proyecto. 2. ¿Por qué?, nos permite definir con mayor claridad el objetivo, la actividad y/o

proyecto a realizar. 3. ¿Para qué?, facilita la definición del propósito o de los objetivos de la actividad

y/o del proyecto. 4. ¿Cómo?, abre la posibilidad para discutir y definir la metodología que

llevaremos a cabo para realizar la actividad y/o el proyecto. 5. ¿Quiénes?, nos permite definir las personas responsables de la actividad y/o del

proyecto. 6. ¿Dónde?, nos permite ubicar el espacio geográfico en donde se llevara a cabo

la actividad y/o el proyecto. 7. ¿Cuándo?, nos permite establecer los tiempos de la ejecución de la actividad

y/o del proyecto, cuándo comienza y cuándo termina. 8. ¿Con qué? Nos permite definir las necesidades de capacitación y de recursos

(económicos, materiales, humanos y en especie) que requeriremos para llevar a cabo el proyecto.

Es importante respetar el orden propuesto de las ocho preguntas recién descritas en el proceso de planeación participativa, ya que el análisis, la discusión y la respuesta de la primera pregunta te lleva a la segunda pregunta y ésta a la tercera y así sucesivamente, de tal forma que el seguimiento (paso por paso) de esta metodología, proporcionará al final del proceso, todos los elementos de información, conocimiento y consenso necesarios para llevar a cabo la actividad y/o el proyecto deseado. Además, la secuencia de preguntas se puede usar en sentido horizontal teniendo como punto de partida, cualquiera de las ocho preguntas. Por ejemplo si estamos discutiendo la pregunta #5 ¿Quiénes?, misma que empleamos para definir a las personas responsables de cada una de las actividades, podríamos analizar dicha definición preguntándonos: ¿Para que?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Con que? Así, en dicho sentido, el proceso nos permite profundizar en el proceso de planeación estratégica al poder, a través de las preguntas, establecer y definir las funciones de los participantes, las actividades o responsabilidades específicas que tendrá cada uno de ellos, la ubicación geográfica en donde realizaran la actividad, el tiempo que tienen para realizar las actividades propuestas y los recursos que requiere para llevar a cabo lo que se le solicita. Por otra parte, considerando que uno de los grandes obstáculos que siempre se destaca o sobresale en un proceso de planeación es la falta o carencia de recursos económicos, antes de permitir que dicha circunstancia se convierta en un verdadero obstáculo que pueda interferir con el proceso de planeación, decidimos colocar la pregunta que explora la necesidad de capacitación, asistencia y recursos humanos, materiales y económicos con los que se va a implementar el proyecto, el ¿Con que?, al final del proceso. Hacerlo de esta forma, nos permite facilitar todo el



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desarrollo de planeación eliminando un obstáculo aparente. Además, al darnos la oportunidad de seguir el proceso propuesto notaremos como, a través de él, iremos detectando y descubriendo una serie de recursos con los que no contábamos y que apoyarán la implementación del proyecto, minimizando la necesidad de recursos económicos, hecho que hace que nuestro plan sea más factible, realista y accesible a nuestras posibilidades. Con dichas consideraciones no deseamos complicar el proceso o hacerlo aparecer como algo que es muy difícil, estamos invitando a los participantes a que se den la oportunidad de que tengan la experiencia de llevar a cabo un proceso de planeación completo, siguiendo determinada estructura, para que a través del mismo, los participantes puedan corroborar las ventajas y beneficios de haberse dado el tiempo para llevarlo a cabo. El seguimiento sistemático de este tipo de procesos va generando la experiencia y la práctica suficiente que permitirá, cada vez que se intente de nuevo, hacerlo cada vez mejor, más rápido y con menos dificultades.

“Lo urgente siempre nos quita tiempo para hacer lo importante” “Creer y entender no son cosas diferentes, tienen el mismo significado en diferentes

periodos de crecimiento.” Detección de necesidades. La evaluación es un juicio informado acerca de algo basado en el entendimiento y en la comprensión de determinada situación. En este contexto, la detección de necesidades es un procedimiento de evaluación que permitirá a los GB que profundicen en el conocimiento de las necesidades de las comunidades en donde se encuentran insertos y que el GB pueda de una manera informada, seleccionar la causa que abordaran como tema central del proyecto que desean llevar a cabo. Esto hace de la detección de necesidades, un paso crítico en la planeación y en el diseño del proyecto ya que asegura que este responda de manera directa a una o más de las necesidades sentidas de la comunidad y que las expectativas del grupo (GB) estén de acuerdo con los resultados deseados, circunstancia que hace del mismo, un proyecto de mayor valía. ¿Qué es una evaluación de necesidades?

Un instrumento formal que permite la identificación de necesidades (diferencias, discrepancias).

Permite priorizar las necesidades de acuerdo a su importancia.

usuario1

Resaltado



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Facilita la toma de decisión a donde debe ser enfocada la atención y los recursos de la comunidad, determinando la forma de cómo los problemas deben ser atendidos.

Al definir y adoptar por consenso el tema y el propósito del proyecto, los integrantes del GB se dan también la oportunidad de comenzar a anticiparse y a planear las necesidades de recursos humanos, de capacitación, de asistencia técnica, de tiempo y de recursos en especie y financieros que serán requeridos para implementar el proyecto. La detección de necesidades se debe ubicar en el contexto de la planeación de un proyecto y el primer paso en la elaboración de un proyecto es definir lo que deseamos o lo que queremos hacer: Características requeridas del Proyecto: Es primordial que el proyecto sea resultado de las propuestas de las personas de la comunidad (Grupos de Base) a través del análisis de sus necesidades como acabamos de ver. También el proyecto debe:

• Llevarse a cabo dentro de Cd. Juárez, Chih. • Estar diseñado en torno a problemas y soluciones que impacten en el

desarrollo comunitario y en el bienestar de las familias. • Estar orientado a beneficiar sectores social y económicamente marginados. • Incorporar mecanismos innovadores para atender una problemática

comunitaria específica. Quizá la característica más importante es que los beneficiarios del proyecto se involucren directamente en el diseño, desarrollo y evaluación del proyecto. Reiteramos que ni el grupo ni el proyecto deben responder a intereses partidistas o religiosos ni tendrán finalidades proselitistas. Proceso para definir el tema del proyecto.

1. Detección de necesidades. a. Información sociodemográfica de la colonia (IMIP). b. Observación directa (visitas de campo). c. Entrevistas con los(as) lideres formales y naturales de la comunidad. d. Grupos focales con líderes comunitarios. e. Encuestas:

i. A comunidad. ii. A personas.

2. Análisis y discusión de los resultados.



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3. Priorización de necesidades de acuerdo:

a. La importancia y trascendencia para: i. La comunidad. ii. Los personas. iii. Los participantes del GB.

b. La capacidad local para intervenir en el problema por parte de: i. La comunidad. ii. Los vecinos. iii. Los participantes del GB.

4. Definición por consenso del tema del proyecto (GB). El referido proceso se puede desarrollar usando las preguntas propuestas para la planeación participativa: 1. ¿Qué?, vamos a detectar las necesidades. 2. ¿Por qué?, deseamos hacer un proyecto que responda a las necesidades de la

comunidad. 3. ¿Para que?, para que sea un proyecto que resuelva uno de los problemas que

enfrentamos, para que sea un proyecto importante, que valga la pena nuestro esfuerzo.

4. ¿Cómo?,… así sucesivamente. El plan de trabajo. Una vez que el grupo definió por consenso el tema del proyecto, iniciamos el proceso de planeación alrededor del tema seleccionada. Para esto, nuevamente proponemos que usen como recurso, las preguntas estratégicas de la planeación participativa. “Tomar la ventaja del tiempo y lugar en casi todas las acciones, constituye la mitad

de la victoria” Francis Drake

“La planeación es tan natural al proceso del éxito como su ausencia lo es al proceso

del fracaso” Robin Sieger



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Pasos para la elaboración de un proyecto: 1. ¿Qué? = Definición del titulo del proyecto, el cual expresa de manera muy

general el objetivo del mismo. 2. ¿Por qué? = Definición del planteamiento del problema y la justificación del

proyecto. 3. ¿Para qué? = Definición del objetivo general y de los objetivos específicos

(metas del proyecto). 4. ¿Cómo? = Elaboración de la metodología del proyecto, es decir, como se va

a llevar a cabo. Define las diferentes fases de ejecución del proyecto: 1) Capacitación; 2) Información y educación a la comunidad (si es necesaria); 3) Cada una de las actividades que se deben llevar a cabo para cumplir cada uno de los objetivos del proyecto.

5. ¿Quiénes? = Define los participantes y las funciones con relación a la ejecución del proyecto.

6. ¿Dónde? = Ubica el o los espacios geográficos en donde el proyecto va a ser implementado.

7. ¿Cuándo? = Definición de los tiempos y la secuencia de cada una de las actividades que se llevarán a cabo (cronograma de actividades). Además, relaciona al(los) responsable(s) de cada una de las actividades con los tiempos de ejecución del proyecto (quién, dónde y cuándo).

8. ¿Con qué? = Definición del presupuesto del proyecto, una vez definidas las necesidades de recursos (económicos, materiales, humanos y en especie) requeridos.

Una vez desarrollado el proyecto con base en las preguntas estratégicas de planeación participativa, necesitamos incluir dos etapas más que harán de este un proyecto completo: el control y la evaluación.

Su control (seguimiento y supervisión): El control del proyecto, probablemente la tarea más importante de la cual depende el éxito del proyecto, se lleva a cabo a través de la supervisión. Esta significa observar o dar seguimiento a una actividad o tarea particular que es llevada a cabo por otra persona con el propósito de asegurarnos que se esta llevando a cabo correctamente y de manera adecuada. Incluye también estar a cargo de un grupo de personas responsables de una actividad con el objeto de mantener el orden y/o de asegurarse de que se lleve a cabo de manera adecuada. El seguimiento y la supervisión son procesos que aseguran que el plan, las políticas, las normas, los estándares, las estrategias y las actividades diseñadas, establecidas y puestas en práctica, se lleven a cabo para cumplir, con el éxito esperado, el o los propósitos de determinada iniciativa.



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El seguimiento y la supervisión son procedimientos de fundamental importancia que apoyarán el éxito del proyecto y tienen el propósito de asegurar que la operación sea eficiente y eficaz. Así, el objetivo de dichos procedimientos es el de asegurarse de que la(s) actividad(es) del proyecto:

Se lleven a cabo de manera correcta. Se ejecuten dentro de los tiempos programados. Se realicen por las personas responsables de ejecutarlas. Estén cumpliendo los objetivos específicos/metas programados.

La supervisión del proyecto depende de:

o Un buen plan (objetivos/metas, actividades, responsables, tiempos y recursos).

o Un sistema de información que registre de manera periódica los

avances del proyecto y el gasto ejercido por el mismo. Así, el seguimiento y la supervisión no pueden llevarse a cabo si no se conoce el plan de trabajo y si no existe un sistema de información que permita registrar el avance del proyecto y el gasto ejercido en diferentes periodos de tiempo. Considerando lo anterior, el seguimiento y la supervisión deben conservar las siguientes características: ♦ Objetiva (basada en información). ♦ Orientada a prevenir y a solucionar. ♦ Participativa. ♦ Integradora. Lo más importante de la supervisión es la información que genera y el uso de la misma con el propósito de retroalimentar a los responsables del proyecto para:

o Generar conciencia en donde se encuentran. o Continuar haciendo lo que están haciendo. o Corregir a tiempo:

Modificar algo o todo de lo que están haciendo. Replantear las actividades del proyecto.

o Sugerir reforzar la capacitación en una o todas las áreas. o Ver el gasto ejercido contra el avance del proyecto.

La supervisión se puede realizar de manera directa (observación de actividades en campo), de manera indirecta (avances del proyecto contra el plan propuesto) o mixta, es decir, incluyendo la supervisión directa y la indirecta..



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Su evaluación: Es el acto de examinar algo con el propósito de juzgar su valor, calidad, importancia, extensión o condición. La evaluación en el contexto de un proyecto es la determinación del valor de una acción especificada por los objetivos del mismo. La evaluación puede realizarse durante el curso de un programa o al final del proyecto. Tipos de evaluación:

De rendimiento o de resultados, la cual compara de manera especifica el logro alcanzado de determinado objetivo específico contra la meta propuesta en el proyecto original y se expresa en términos de porcentaje. Esta puede realizarse durante la evolución del proyecto y al final del mismo.

De impacto, es decir, el efecto que tuvo el proyecto con relación a los objetivos

planteados. Esta se realiza una vez que haya concluido el proyecto. Como se nota, la evaluación del proyecto mide (valora) los logros alcanzados con respecto de los objetivos planteados por el proyecto (objetivo general y objetivos específicos o metas). Durante la planeación se sustenta en el desarrollo de tres fases: Parte del objetivo general, sigue con la descripción de los objetivos específicos para cada objetivo general planteado y termina con la descripción de cada una de las actividades que se llevarán a cabo para cada uno de los objetivos específicos. A continuación definimos algunos conceptos relacionados con los objetivos y las actividades del proyecto para definir las características que deben conservar para hacer posible su evaluación. El objetivo general del proyecto es:

o Un enunciado de largo plazo; resultados deseados a largo plazo que facilitan centrarse en el proceso de planeación dentro de un sector o de una estrategia.

o Son los elementos que construyen la visión:

o No son directamente medibles. o El progreso a su consecución debe ser observable.



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Los objetivos específicos (o metas), son los elementos que construyen el objetivo general y sobre los cuales se sustenta la evaluación. Deberán tener las siguientes características: Características de los objetivos específicos (MATER):

M = medibles (que se puedan medir).

A = apropiados (adecuados al objetivo general del proyecto).

T = temporales (ubicados en el tiempo).

E = específicos (que no se presten a diferentes interpretaciones).

R = realistas (que se puedan lograr, accesibles a la capacidad del grupo). Las actividades son los elementos que construyen cada uno de los objetivos específicos y la base del plan de trabajo: o Listar para cada objetivo específico todas las actividades que se requieren para

alcanzarlo. o Describir cada una de las actividades del proyecto y como cada una de ellas

contribuirá al cumplimiento de los objetivos específicos del proyecto. o Cada actividad responderá a: ¿Qué?; ¿Para qué?; ¿Dónde?; ¿Quién?; ¿Con

qué?; y ¿Cuándo? o Conservan las características de los objetivos específicos (MATER). Considerando la intima relación que existe entre los objetivos del proyecto y la evaluación del mismo, recomendamos que inmediatamente después de haber definido los objetivos específicos (las metas) del proyecto, procedan a pensar la forma en que serán evaluados. Este ejercicio además de asegurar que los objetivos específicos consideren las características que requieren para poder ser evaluados (MATER), permitirá a los participantes a definir los indicadores de evaluación, produciendo en ellos la claridad de lo que se desea alcanzar con el proyecto, circunstancia que promoverá una ejecución (del proyecto) más eficiente y efectiva.



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En resumen, al pensar en una evaluación deberemos tener en cuenta:

o Los recursos necesitaremos. o Los resultados se esperan o ¿Qué otros resultados deseamos? o ¿Cómo lo sabremos?: Indicadores.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Presente y discuta con los participantes el contenido del modulo. ¿Por qué la planeación es importante? Definir a través de las respuestas la importancia de la planeación, que los participantes digan de viva los las ventajas de planear algo con anticipación. ¿Por qué es importante conocer las necesidades y los intereses de la comunidad antes de pensar en hacer un proyecto? Haga una lluvia de ideas de cómo hacer la detección de necesidades, facilite que los participantes comuniquen todas las ideas que tengan. Anote sus respuestas y defina con ellos las propuestas que pudieran ser más efectivas para hacer dicho procedimiento. Al final recuerde con ellos el proceso para llegar a definir el tema del proyecto basándose en la detección de necesidades e intereses de la comunidad y proporcióneles las herramientas (preguntas estructuradas, cuestionarios) para que ellos realicen esa tarea. Divida al grupo en dos, solicíteles que hagan un proyecto alrededor de un tema específico seleccionado por Usted. Un grupo desarrollara el proyecto sin la ayuda de las preguntas estrategias y otro lo hará usando la guía de las preguntas estrategias. Al finalizar después de un tiempo que no exceda los 20’ pida a los representantes de cada grupo que presentes sus respectivos proyectos. Al terminar, describa y discuta con los participantes las diferencias (si las hubo) y la importancia de las preguntas estratégicas en la planeación participativa.



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Usando los proyectos presentados, ponga ejemplos concretos de los diferentes usos que le podemos dar a esa batería de preguntas (para detectar necesidades, para hacer un proyecto, para definir objetivos, para profundizar en los diferentes aspectos que integran un proyecto, etc).

¿COMO PUEDO ENRIQUECER ESTE MODULO? No olvides que tu formas parte importante de este proyecto, y el enriquecimiento de este material esta en tus manos…. Comparte!!!



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Modulo

6

¿COMO TENER UNA JUNTA EFICIENTE?

Considerando que la planeación, la capacitación, el desarrollo, el manejo y los acuerdos de los GB serán llevados a cabo a través de reuniones de grupo (juntas), es fundamental para el éxito del proyecto “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base (GB)” el estar preparados para tener juntas eficientes y efectivas, es decir, para que tener reuniones que tengan la posibilidad de alcanzar el resultado deseado con el gasto mínimo de energía o esfuerzo (eficiencia) y con la habilidad para producir el resultado deseado o esperado (eficacia).

“En las reuniones buenas (eficientes y efectivas), los participantes se mueven en una dirección para llegar a un acuerdo,

en reuniones malas los participantes solo se mueven.” Los objetivos de este modulo son que los participantes puedan:

1. Identificar los componentes de las juntas eficientes y efectivas. 2. Debatir y llegar a un acuerdo del papel (rol) que desempeñarán los

participantes en las reuniones. 3. Acordar las reglas básicas del procedimiento a seguir para expresarse y/o

manifestarse durante las reuniones. 4. Explorar las opciones a través de las cuales se tomarán decisiones para

llegar a los acuerdos.

INFORMACION DE APOYO A continuación presentamos los principios básicos que deben sustentar la participación de los integrantes durante el desarrollo de las reuniones que se realicen en el seno de los GB:

Justicia, respeto y cortesía para todos. Tratar siempre una cosa a la vez. La regla de la mayoría. Los derechos de la minoría.



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Actitudes de los participantes: o Acudir a las reuniones a tiempo. o Comprometerse con el éxito de la reunión. o Facilitar el desarrollo de la reunión. o Desarrollar su capacidad de escucha.

Elementos en los que se sustenta una junta eficiente y efectiva:

a. La reunión debe planearse y prepararse. b. La reunión debe organizarse alrededor de un orden del día que contenga

todos los asuntos que serán discutidos. c. El orden del día deberá ser presentado a los participantes de la reunión

para su discusión, modificación y ulterior aprobación. d. El grupo nombrará a una persona responsable de conducir la reunión

(presidente) y a un(a) secretario(a) que registre las minutas (notas) de lo sucedido en la reunión.

e. Respetar el principio de tratar un asunto a la vez y no pasar a otro hasta que dicho asunto se agote (resuelva).

f. Agotar de manera eficiente cada uno de los asuntos a tratar de acuerdo al orden del día.

g. Brindar la oportunidad para que todos participen. h. La participación será abierta con respeto a las reglas establecidas que

permitirán la conducción de la reunión. i. Es importante establecer acuerdos por unanimidad o por consenso

(algunos pueden no estar de acuerdo con la decisión pero todos están de acuerdo en apoyar la decisión).

j. Los acuerdos incluirán, de ser necesario, la definición de responsables de llevarlos a cabo.

k. Es importante definir la forma de dar un seguimiento efectivo de los acuerdos tomados.

La planeación y preparación de la reunión permite a los responsables:

Tener el acceso necesario a los documentos y materiales que son necesarios para llevar a cabo la reunión:

o Minutas de la sesión anterior. o Informes de actividades. o Informes financieros. o Correspondencia.

El (la) responsable de conducir la reunión (elegido[a] por el grupo) para preparar la reunión deberá tener conciencia de los asuntos que deberán ser tratados y elaborar el orden del día, conocer el contexto en el que se desarrollara la reunión (avance del proyecto, pendientes, logros, obstáculos, necesidades, etc.)



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y las posiciones que tienen los participantes con relación al cumplimiento de las responsabilidades que acordaron tomar. También deberá revisar los documentos generados por la iniciativa antes de la reunión y prepararse para el debate de los puntos a tratar y para facilitar el proceso de toma de decisiones y el arribo a acuerdos.

Deberá asegurarse de tener un ambiente que facilite el desarrollo de la reunión: o Contar con un lugar con una iluminación adecuada. o Que haya una temperatura confortable. o Que exista una buena circulación de aire. o Que se cuente con suficientes lugares para sentarse. o Hacer un arreglo de lugares que facilite la comunicación. o Que el lugar se encuentre listo por lo menos media hora antes de la

reunión.

El trabajo de planeación y preparación permite al facilitador de la reunión y a los vecinos, dar un seguimiento adecuado a las decisiones tomadas por el grupo.

La preparación del orden del día (agenda) de la reunión, constituye un elemento fundamental para la conducción para llevar a cabo juntas eficientes y efectivas. De manera general el orden del día contiene los siguientes puntos que describimos a continuación. La Agenda de la reunión, el orden del día:

1. Inicio formal de la reunión a la hora programada por el(la) presidente(a) de la reunión.

2. Revisar y aprobar el orden del día, presidente(a), participantes. 3. Lectura de las minutas de la reunión anterior, secretario(a). 4. Discusión de las minutas y aprobación de las mismas, participantes. 5. Informe de avance del proyecto, reporte de los comités. 6. Informe financiero, responsable. 7. Asuntos pendientes, presidente(a). 8. Acuerdos y responsables de llevarlos a cabo, participantes. 9. Asuntos emergentes (nuevos), presidente(a). 10. Acuerdos sobre asuntos emergentes y responsables, participantes. 11. Correspondencia, secretario(a). 12. Asuntos generales, presidente(a). 13. Discusión de asuntos generales, quien los propone. 14. Acuerdos y responsables de asuntos generales, participantes. 15. Fecha y hora de la nueva reunión, presidente(a).



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Funciones del(a) presidente(a) durante las reuniones:

Asegurarse de que exista un debate ordenado de los puntos a discutir durante la reunión.

Aplicar los principios básicos de las juntas eficientes y efectivas. Asegurarse de dar la oportunidad de que todos participen. Permanecer imparcial durante las discusiones de los puntos. Mantener el orden. Si tiene dudas consultar las notas que toma la secretaría de la reunión.

Funciones del(a) Secretario(a) durante las reuniones:

Mantener el registro de los procedimientos de las reuniones. Tomar notas durante la reunión para elaborar las minutas de la misma:

o Las minutas son el registro oficial de los procedimientos, eventos y acciones del proyecto y de los acuerdos tomados durante las reuniones.

o Las minutas deben incluir: La fecha, la hora y los nombres de los participantes. El registro textual (como se presenta) de las mociones presentadas

durante la reunión, el nombre de la persona que presenta la moción y el nombre de quien la secunda.

Los acuerdos a los que se llegan, la forma en la que se tomó el acuerdo (unanimidad o consenso) y el nombre de las personas responsables de implementarlos.

El registro de la oposición o el desacuerdo del curso de una acción. Asegurar la confidencialidad de los participantes, ser aprobadas y

firmadas por ellos. Hacer un resumen de las discusiones. Tener copias del proyecto, así como de los informes y de las minutas previas. Notificar a los participantes de las reuniones. Elaborar el orden del día sustentado en los documentos del proyecto y en las

minutas previas y en las sugerencias del(a) presidente(a) y de los participantes. Considerando la importancia que tiene el consenso para la toma de acuerdos en el seno del GB, a continuación lo definiremos, describiremos su importancia y sus ventajas. Consenso. El consenso es un proceso para la toma de decisiones grupal. Es un método a través del cual, un grupo de personas puede llegar a un acuerdo. En él, las ideas y aportaciones de todos los participantes son consideradas para llegar a una decisión que es aceptada por todos. A través del consenso, el grupo trabaja para alcanzar la mejor solución posible y para promover el desarrollo de confianza y del espíritu de comunidad en el grupo.



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Diferencias entre el consenso y la votación.

Consenso Votación

Sintetiza muy diversos elementos en un acuerdo Selecciona una de entre varias alternativa

Refleja el sentir de todos. Refleja el sentir de las personas que propusieron la alternativa que ganó.

Los participantes expresan sus diferencias y trabajan para llegar a un acuerdo que es satisfactorio para todos.

Es un modelo de ganar o perder y la gente se preocupa más por los votos que necesita para ganar, más que por los temas que están siendo votados.

El consenso significa que la decisión alcanzada por el grupo fue debidamente discutida a su interior y que las diversas posiciones de los participantes fueron tomadas en cuenta. El consenso produce (o debe producir) en el grupo el sentimiento que la decisión alcanzada fue la mejor opción y la más viable. Permite también que todos los participantes piensen que la decisión tomada dará los resultados esperados. Uno de los efectos del consenso en los participantes es permite que estos internalicen el concepto de que la inteligencia colectiva produce mejores soluciones que las que pudiera aportar un individuo, concepto que se apega al dicho popular que dice “dos cabezas piensan mejor que una”. Si bien el proceso del consenso es más elaborado, toma más tiempo, exige de diferentes capacidades, usa muchos recursos antes de que la decisión sea alcanzada, permite que se desarrolle un proceso de toma de decisión creativo y sobre todo, participativo, dejando el sentimiento de que la decisión fue resultado de un proceso verdaderamente democrático. El consenso permite que los participantes tengan una valiosa experiencia en este proceso de interacción y de resolución de conflictos, porque el consenso es también, a fin de cuentas, es una herramienta que facilita la resolución de conflictos.



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El consenso tiene más posibilidades de producirse cuando los participantes:

1. Comparten los mismos valores o tiene valores afines. 2. Tienen alguna capacidad para trabajar procesos de grupo y de resolución de

conflictos. 3. Adoptan el compromiso y la responsabilidad para mantener la cohesión de

grupo. 4. Disponen del tiempo suficiente para participar en el proceso.

Proceso del consenso.

1. Definir el problema a tratar. 2. Analizar el problema propuesto para asegurarse que este constituye un

verdadero problema o esta encubriendo a otro más importante. 3. Los participantes proponen y discuten diferentes alternativas de solución. 4. Durante la discusión es importante que se expresen las diferencias

claramente articuladas. 5. Es responsabilidad de aquellos que tienen dificultad para aceptar las

alternativas en discusión, sugerir otras alternativas. 6. El derecho fundamental del consenso es que todos los participantes puedan

expresarse con sus propias palabras y deseos. 7. Quien dirige el proceso, tiene la responsabilidad de asegurar el derecho de

que todos participen y sean escuchados. 8. El grupo selecciona por consenso la mejor alternativa. 9. Cuando la propuesta es entendida y aceptada por todos, se pregunta de

nuevo si no hay objeciones a la misma. De no haber, se produce el consenso.

En una reunión en donde se desea llegar al consenso el facilitador debe:

Apoyar al grupo a definir las decisiones que deben hacerse.

Conocer las etapas del proceso para facilitar el proceso para alcanzar un acuerdo.

Mantener la dinámica participativa del grupo.

Enfocar al grupo en el tema de discusión hasta agotarlo.

Asegurar que todos tengan oportunidad de participar y de ser escuchados.

Hacer pruebas (de las propuestas) para verificar que haya consenso.

Apoyar el proceso, no su contenido.



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No hacer decisiones por el grupo.

Evitar involucrarse emocionalmente en las discusiones.

Ser imparcial.

Vigilar el tiempo de la sesión.

Asegurar el registro de los temas propuestos y los acuerdos alcanzados.

Asegurar el registro textual del consenso grupal.

EJERCICIO ROMPEHIELOS Pídeles a los participantes que se dividan en dos grupos (que en cada división se integren los equipos con personas diferentes a los ejercicios anteriores) y que uno de ellos escenifique un grupo qu8e lleva una junta amena y eficaz (la temática es libre) y otro que escenifique una junta tediosa e ineficaz. Pídeles a los asistentes que cuenten alguna cosa graciosa o interesante que hayan vivido desde la última vez que se vieron. Desarrolla un directorio de los asistentes: Pasa una hoja de papel entre los asistentes en donde pongan su nombre completo, dirección, teléfono, correo electrónico (si tienen), celular. Es bueno revisar este directorio de manera periódica. ARRANCAMOS… Revisa el material del módulo con los participantes. PREGUNTAS PARA INICIAR EL MODULO: Comienza con las 5 preguntas (quiénes, qué, dónde, cuándo, para qué y cómo).

• Roles: Determinen de manera conjunta que roles tendrá cada participante dentro del Grupo de Base, revisen si hay algún puesto que no este descrito en el manual. Asegúrese de que los roles adoptados sean rotatorios a través del proceso del proyecto para que los participantes tengan diversos tipos de experiencias.



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• Agenda:

Pídeles a los personas que elaboren una agenda (orden del día) para la junta. Quizá al principio los puntos a tratar serán pocos, pero irán aumentando a medida que pasa el tiempo.

• Directorio de los asistentes: Este es un buen momento para distribuir el directorio que se creó en la junta.

• Toma de decisiones: Habla sobre la importancia de generar acuerdos y tomar decisiones en consenso. Has referencia a las reglas para llegar al consenso. Haga juegos de rol con diferentes situaciones de reuniones para que los participantes tengan la experiencia de la importancia que tiene la preparación y la conducción adecuada de las juntas y están puedan cumplir su objetivo:

Junta sin presidente(a) o sin facilitador. Reuniones sin orden del día (sin agenda). Todos hablando al mismo tiempo. Juegos autocráticos y democráticos. Ambientes inadecuados para las reuniones (sin sillas, diferentes disposiciones

de lugares, mala iluminación, etc.). Tratando diversos asuntos al mismo tiempo. No llegando a acuerdos. Reuniones sin nadie que registre lo sucedido. Etcétera.




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Modulo

7

RESOLUCION DE CONFLICTOS

Considerando la probabilidad de que puedan surgir conflictos en las relaciones de grupo (GB), este módulo intenta dar a los participantes elementos que les permitan:

♦ Identificar diversos mecanismos para resolver los conflictos emergentes. ♦ Analizar los diversos factores que intervienen en la resolución de conflictos. ♦ Identificar diferentes técnicas de negociación. ♦ Desarrollar la capacidad para analizar los procesos de negociación para

crear escenarios en donde todos los participantes ganan (ganar-ganar).

INFORMACION DE APOYO Ante la emergencia de un conflicto, existen diferentes alternativas de solución, algunas de ellas deseables ya que mantienen la participación, la cohesión y la sinergia del grupo y otras, no tan deseables ya que pueden dividir al grupo, restarle fuerza e incluso terminar con el interés y con los objetivos que los convocaron y los mantuvieron unidos. Alternativas de solución:

Deseable VS No deseable Manejo del conflicto VS Eliminación

Alternativas de solución VS Reto, Competencia, Disputa

Responsabilidad compartida para crear escenarios en donde todos

ganas (ganar-ganar) VS Crear escenario en donde unos

ganan y otros pierden



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El diseño del proceso de decisión-compartida (de grupo) para la búsqueda de una alternativa de solución deseable, involucra los pasos que se describen a continuación:

1. Buscar alternativas de solución. 2. Valorar las posibilidades de cada una de las alternativas propuestas. 3. Seleccionar la alternativa más deseable o más viable. 4. Hacer las negociaciones para implementar la alternativa. 5. Implementar la alternativa. 6. Dar seguimiento y evaluar la alternativa con relación a la solución del

conflicto. Efectos del poder en el proceso de decisión-compartida: El poder se define como la capacidad individual o grupal para producir el efecto deseado. Cuando se establece un proceso de decisión y este es compartido y adoptado por el grupo para resolver un conflicto, buscando crear un escenario en donde todos ganan, el grupo como tal se vuelve más poderoso ya que logra producir, a través de una decisión-compartida, el resultado deseado. Sin embargo, cuando el poder individual se usa para controlar o influir el juicio o las emociones de otras personas y/o a sus acciones, este tipo de ejercicio del poder puede conducir al endurecimiento de las posiciones de algunos participantes creando un desequilibrio que puede ser un obstáculo determinante en el establecimiento de las soluciones que intentan resolver un conflicto. Considerando que el poder puede ser real o aparente, obvio o encubierto, o declarado o inferido, el objetivo del grupo es generar un equilibrio que genere un ambiente de cooperación. Si esto no se logra en la interacción grupal, pueden comenzar a aflorar los obstáculos que interfieran la resolución del conflicto. A continuación presentamos diferentes formas de negociación que se emplean para la resolución de conflictos y su probable resultado. Conocerlas y ver sus consecuencias, amplia las posibilidades de los participantes para que dispongan de las mejores alternativas de solución en una disputa dada.



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Formas de Negociación: Tipo de Negociación Resultado

Violencia, acción no violenta basada en una acción directa, legislación

Escenario de ganar-perder. Ejercicio de la fuerza basada en el poder. Sentimiento de opresión.

Arbitraje o litigio

Escenario de ganar-perder. Terceras personas tomas decisiones

basados en los hechos. Poco apoyo para implementar la

solución.

Evasión Escenario de ganar-perder. Alternativa pasiva. No existe indicación de acuerdo. No hay apoyo o interés de las partes.

Mediación, conciliación, negociación

Terceras personas toman parte. Terceras personas aseguran una

comunicación abierta y continua. Existe un mayor rango de posibles

soluciones. Hay apropiación de las soluciones

propuestas. Se produce el empoderamiento del

grupo. Se da una redistribución de la autoridad

(poder). Se comparte el compromiso y la

responsabilidad para implementar la solución.

Se ahorra tiempo y esfuerzo.

Solución informada del problema

Depende de la buena disposición de las partes involucradas.

Se crea un ambiente de mutua confianza. Es la mejor alternativa para solucionar

problemas menores.



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A continuación presentamos una serie de recomendaciones que facilitan la negociación en la resolución de conflictos. Principios y tácticas de negociación:

Separa a las personas del problema. Enfócate en los intereses del grupo y su proyecto, no en las posiciones de los

participantes. Inventa opciones en donde todos ganan. Conoce tus mejores y peores escenarios (si hacemos esto… ¿Qué pasa?). Toma en cuenta y respeta las opiniones de todos. Identifícate con los demás, no sientas pena por ellos.

Las características que distinguen a un(a) buen(a) negociador(a) se describen a continuación. Un(a) buen(a) negociador(a) es aquel(la) que:

Demuestra su capacidad para escuchar y entender con certeza. Trabaja con el grupo para construir la confianza en el grupo y facilita la

comunicación. Va más allá de sus percepciones. Se asegura que las discusiones se enfoquen en los intereses del grupo y no en

las posiciones individuales de sus miembros. Busca soluciones imaginativas y novedosas. Busca resultados que son mutuamente aceptables para las partes. Adopta el punto de vista de los participantes. Esta preparado(a). Permanece abierto(a) a las soluciones.

Una vez conocidas las diferentes formas de negociación y sus posibles implicaciones, los principios y tácticas para una buena negociación y las características de un(a) buen(a) negociador(a), presentamos a continuación el proceso que nos permitirá llegar a una solución deseable en donde todos los participantes ganen.

“La confianza es el aceite que lubrica las relaciones humanas” -Neil Munch-



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Proceso para llegar a una decisión-compartida en la búsqueda de una solución:

Obtener información que permita: o Identificar diferentes niveles de acuerdo. o Conocer tanto como pueda de las personas que se oponen. o Identificar otras posibles opciones para encontrar una solución. o Conocer a las partes involucradas.

Establecer expectativas para encontrar una solución:

o Lograr un compromiso con el proceso. o Dar autoridad a los(as) negociadores(as). o Establecer un deseo grupal para alcanzar una solución deseable. o Instituir las reglas de la negociación. o Mantener una actitud positiva y orientada hacia el futuro del grupo o Buscar áreas de acuerdo.

Definir el problema:

o Describa todos problemas y asuntos relacionados para establecer la confianza y evitar las sorpresas.

o Evite posiciones ceremoniosas. o Reconozca los diferentes intereses y clarifique la información. o Enfatice las áreas comunes o los puntos de coincidencia.

Opciones y soluciones:

o Evite poner listas de demandas que puedan evitar la generación de soluciones que creen situaciones de ganar-ganar.

o Produzca cuantas opciones sea posible generar. o Identifique aquellas opciones que produzcan ganancias mutuas en

donde ganen todos.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Revise el material del módulo con los participantes. Luego pídeles que se reúnan en pares. Después distribuye una galleta a cada par. A continuación, deberán comerse la galleta sin doblar el brazo, extendido todo el tiempo. Independientemente del éxito o fracaso de cada par, pídeles una reflexión sobre la relación del ejercicio con lo visto en este módulo.



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PREGUNTAS PARA INICIAR EL MODULO: Ejemplifique cada una de las recomendaciones que contiene el apartado de principios y tácticas de negociación, ejemplo:

¿Cómo se puede separar en la práctica a las personas del problema?

¿Cómo se pueden enfocar en los intereses del grupo y no en las posiciones de los participantes?

Ante determinado problema:

o ¿Qué opciones puede haber en donde todos ganan? o ¿Qué opciones puede haber en donde unos ganan y otros pierden y al

final, el grupo pierde? Haga un juego de rol en donde unos participantes desempeñen el papel de un buen negociador y otros el papel de un mal negociador. Analice con los participantes ambos papeles. Pida a los participantes que propongan un problema que puede obstaculizar el desarrollo del proyecto y que pudiera causar conflicto en el grupo. Posteriormente, recordando el proceso para hacer una decisión-compartida que permita llegar una solución, divida al grupo en dos subgrupos y solicite que sigan el proceso para llegar a una solución en donde todos ganen. Al terminar el ejercicio, que un representante de cada grupo presente a todos los participantes el trabajo realizado. Analicen grupalmente las presentaciones y hagan los comentarios al respecto. Haga un resumen del análisis y presente sus conclusiones.




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Modulo

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LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

“Yo comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más lideres, no más seguidores”

-Ralph Nader- Los objetivos de este módulo son que los participantes puedan:

1. Identificar la diferencia entre motivación y rendimiento (o desempeño) 2. Comparar y contrastar la motivación extrínseca y la intrínseca. 3. Identificas y discutir diferentes teorías de motivación y su aplicación al

desempeño y a la satisfacción de la tarea. 4. Definir y discutir el papel de los líderes asignados y emergentes. 5. Identificar el efecto de los subordinados y del ambiente en la efectividad del

liderazgo. 6. Evaluar el uso de recompensas y castigos como instrumentos del liderazgo. 7. Identificar como y cuando aplicar determinado estilo participativo de

liderazgo. 8. Identificar las cualidades del liderazgo y debatir su impacto en el desempeño

del grupo.



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INFORMACION DE APOYO Antes de entrar en el tema, es importante mencionar el contexto en donde se encuentran la motivación y el liderazgo, el cual es importante tomar en consideración:

El liderazgo y la motivación son respuestas individuales a estímulos internos y externos.

La motivación y el liderazgo no es algo científico, es decir no es algo que

se pueda reproducir si la persona involucrada no desea ser motivada o ser líder.

Existen muchas teorías acerca de porque, como y hasta que grado las

personas deben participar. Conceptos básicos de la conducta humana: Cada individuo, como cualquier otra persona:

1. Tiene necesidad de alimentos, agua, vivienda y trabajo. 2. Puede ser dominante, agresivo, pasivo o sumiso.

Cada individuo, como ninguna otra persona:

1. Tiene su propio mapa genético, sus propias experiencias y su propia visión del entorno, del mundo.

2. Es único e irrepetible. “Sabemos lo que piensa una persona no cuando nos dice sus pensamientos, sino a

través de sus acciones” -Isaac Bashevis-

Causas de las diferencias humanas:

Los rasgos de personalidad de cada persona hacen que sea única. Su composición biológica es resultado de la evolución y la herencia. Su conducta es resultado de una reacción a un sistema de recompensas y

castigos. Su avance cognoscitivo es resultado del pensamiento y la memoria. Su inmediatez es impactada por una influencia inmediata y su libre voluntad.



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Adentrarnos en el estudio del liderazgo y la motivación nos da un mejor conocimiento general de la conducta humana el cual debe impactar nuestra habilidad para optimizar nuestro desempeño y facilitar nuestro trabajo para promover el desarrollo del desempeño de otros. Motivación. La motivación es el grado con el que un esfuerzo persistente es dirigido hacia la consecución de un objetivo. Sin embargo, debemos tener en cuenta que la consecución de determinado objetivo (rendimiento) esta controlado, a su vez, por nuestro nivel de habilidades, capacidades y por el grado que tengamos de la tarea que estamos emprendiendo. La motivación es la fuerza externa y/o interna que influye nuestro nivel de persistencia, esfuerzo y dirección. Desde el punto de vista de la psicología, la motivación se define como al conjunto de fuerzas biológicas, emocionales, cognoscitivas y/o sociales que activan y dirigen una conducta hacia la consecución de un objetivo. Las fuerzas externas de la motivación son las recompensas y castigos que aplica el ambiente (pagos, supervisión, reconocimiento de terceros, etc.) y las fuerzas internas resultan de la relación de la persona con la tarea que esta emprendiendo (satisfacción, necesidad de mejorar, reconocimiento de capacidades, etc.). A continuación presentamos las generalidades de tres diferentes teorías que influyen en la motivación de la conducta humana.

“La motivación produce movimiento…, es el movimiento lo que nos permite distinguir entre lo que esta vivo y lo que esta muerto”

-Nick Thornely-

“Los sueños son, de todos, los más poderosos motivadores” -Nick Thornely-

De acuerdo a Abraham Harold Maslow, la motivación se mueve jerárquicamente a través de diferentes planos:

1. Psicológico: relacionado con la obtención de la comida, el agua, la vivienda, el vestido y el trabajo.

2. Seguridad: relacionada con la consecución de la seguridad, la estabilidad, la estructura y la libertad.

3. Relaciones: relacionada con la habilidad para sociabilizar y la obtención del afecto, el compañerismo y la amistad.

4. Autoestima: relacionada con el logro de la capacidad, la confianza, la apreciación, el reconocimiento y la satisfacción personal.

5. Desarrollo personal exitoso: relacionado con la obtención de la felicidad, el poder, la aventura, la emoción de obtener algo y la realización, es decir, el sentimiento de satisfacción por haber logrado algo.



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De acuerdo a la teoría de ERG16 de Alderfer, la motivación resulta de tres factores fundamentales:

1. Existencia – necesidades psicológicas: aquellas relacionadas con la satisfacción derivada de recompensas externas.

2. Sentimiento de pertenencia: aquellas relacionadas con la comunicación, el intercambio, la interacción y la retroalimentación.

3. Crecimiento: aquella relacionada con el sentimiento personal de realización y logro, la creatividad y la satisfacción derivada de recompensas intrínsecas.

De acuerdo a la teoría de McClelland la motivación se deriva de dos aspectos fundamentales:

1. El logro: entendido como el deseo de realizar tareas que impongan un reto y que demanda de una responsabilidad personal para producir un resultado y obtener una retroalimentación por el mismo.

2. Afiliación: la necesidad por tener una relación amistosa y compatible, la necesidad de ser aceptados por otros y la habilidad de crear redes sociales.

3. Poder: la necesidad de influir sobre otros y la necesidad de tener atención y prestigio personal.

Análisis de la motivación:

El juicio individual y/o grupal con relación al rendimiento o al desempeño aplicado en la consecución de algo se puede analizar alrededor de: o La actitud que se tiene sobre la inteligencia y la capacidad de las personas o

del grupo. o Las diferentes cosas que hacemos para mantenernos en la tarea o para

renunciar a ella. o Creer que se tiene o no lo que se requiere para lograr algo.

El deseo de hacerlo mejor la próxima vez se puede discutir con relación a: o Considerar si la capacidad se puede o no mejorar. o Las diferentes cosas que se pueden hacer para que las personas realicen o

no un mayor esfuerzo en la siguiente oportunidad. o El uso de la retroalimentación para crear o no un ambiente favorable que

pueda gestar una mejoría. Liderazgo: El liderazgo es la habilidad para guiar, dirigir o influir a las personas hacia la consecución de un objetivo común. No es sinónimo de dominación o de ejercicio de poder, el verdadero líder respeta a través de su acción de liderazgo, la integridad de otros.

16 EGR por sus palabras en ingles de Existence, Relatedness y Growth.



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A continuación presentamos algunas cualidades de un buen liderazgo, cualidades que hay que comunicar, estimular y sostener. Cualidades y características de un líder:

Busca como diferentes aspectos pueden conjuntarse para formar la cohesión de grupo.

Busca alianzas y oportunidades. Tiene una actitud positiva que influencia a otros para que se involucren. La confianza de si mismo que proyecta, facilita a que otros reconozcan sus

propias capacidades. Da énfasis en el empoderamiento y en la libertad de otros. Es capaz de establecer la conexión entre los participantes y los objetivos del

proyecto. Se preocupa más por que el grupo obtenga satisfacción por la tarea realizada. Emprende un sistema de recompensas que influencian el grado de motivación y

rendimiento del grupo. Es capaz de:

o Dar dirección (organiza tareas, mantiene tiempos y estándares y establece expectativas claras).

o Proporcionar apoyo (es amigable, accesible y se preocupa por establecer y mantener relaciones interpersonales).

o Ser participativo (considera la opinión de otros y consulta con los participantes).

o Orientarse a la consecución de objetivos (promueve el máximo esfuerzo y rendimiento, expresa confianza en los demás miembros del grupo).

“Todos los organismos, incluyendo los humanos, están grandemente influenciados

por las consecuencias que resultan de su propia conducta” -B. F. Skinner- Funciones del liderazgo.

Un papel social-emocional, en donde el líder tiene capacidad de: o Escucha. o Reconocimiento. o Construcción de equipo o Dar apoyo. o Resolver conflictos.

Un liderazgo funcional en donde el líder es capaz de: o Clarificar el papel a desarrollar por los participantes. o Maximizar las habilidades de los individuos y grupos. o Centrarse en la consecución de objetivos y metas.

El cuadro que presentamos a continuación muestra las diferencias que se pueden dar cuando se ejercen diferentes tipos de liderazgo.



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Liderazgo participativo y no participativo, sus consecuencias:

Liderazgo Participativo VS Liderazgo NO Participativo Planeación VS Decisiones impuestas Implementación VS Falta de participación y contribución. Evaluación VS No impacto.

“La estrategia es tan buena como la visión que la guía”

-Burt Nanus-

Impacto del liderazgo participativo. El liderazgo participativo genera un impacto positivo en el crecimiento, desarrollo y consolidación de un grupo. Este se expresa a través de diferentes resultados:

Produce motivación: o El grupo se apropia y se hace dueño del proyecto, es decir, el proyecto es del

grupo y no de una sola persona. o Se enriquece la tarea a través de la participación y la variedad de la misma.

Facilita el empoderamiento: o Los participantes sientes que tienen el control de lo que esta sucediendo.

Agrega calidad al trabajo desarrollado: o Se suman los diferentes activos de los participantes (experiencias,

conocimientos y prácticas). o Siempre dos o más cabezas pensaran mejor que una.

Genera aceptación: o Incremento de la aceptación grupal de las decisiones. o Mejora la percepción grupal de que las decisiones son las más apropiadas.

Problemas que pueden afectar la participación.

Demasiado tiempo y energía gastados en reuniones y capacitaciones. El tipo de liderazgo. La participación se puede percibir como una perdida de poder. Algunos participantes pueden desear no involucrarse. Percepción de que se este haciendo un trabajo “demasiado administrado”

Estilos de liderazgo:

Autocrático: o El líder resuelve los problemas y hace las decisiones. o Los participantes no son parte del proceso de toma de decisión.

Consultor: o Comparte problemas y obtiene opiniones de los demás. o La opinión puede o no influir en las decisiones que toma. o Retiene el poder de tomar la decisión.

Grupal:



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o Comparte problemas y obtiene opiniones de los demás. o Busca el consenso del grupo. o Acepta las decisiones del grupo.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Discuta y defina con los participantes los siguientes conceptos:

Motivación. Liderazgo. Rendimiento.

Pida a los participantes de hablen de la diferencia entre motivación y rendimiento (desempeño). Haga un juego de rol en donde los participantes hacen papeles de personas muy motivadas pero que no rinden, es decir, que no muestran un buen desempeño. Discuta con los participantes las observaciones del ejercicio y como la motivación puede ser afectada por un mal desempeño. Realice un escenario en donde se genere motivación por factores externos, otro en donde la motivación se genera a partir de factores internos y uno más en donde la motivación se gesta a partir de factores externos e internos. Analice con los participantes las diferencias. Después de revisar los conceptos básicos de las teorías de la motivación, discuta con los participantes los diferentes factores que pueden influir la motivación de una persona o de un grupo y la forma de cómo los participantes pueden aplicar dichos conceptos al rendimiento (individual o grupal) y al desarrollo del gusto por la tarea. Haga un juego de rol con diferentes estilos de liderazgo. Analícelos con los participantes y discutan las ventajas y desventajas de los mismos. Pida a los participantes que describan las características y cualidades de un buen líder y al hacerlo, solicíteles que profundicen en las bondades de dichas características y cualidades en función del desempeño del grupo. Discuta los diversos problemas que pueden afectar la participación y solicite de los participantes alternativas para resolverlos y sobreponerse a ellos.



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Modulo

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REALIZANDO EL MAPEO DE ACTIVOS EN LA COMUNIDAD

“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo.” -Milt McClaren-

“Históricamente, los desarrollos comunitarios más significativos han tomado lugar

cuando la comunidad se ha comprometido en este esfuerzo.” Una vez diseñado el proyecto, en los siguientes dos módulos profundizaremos en las alternativas que se deben generar a partir de la discusión y el análisis de la ultima de las preguntas estratégicas del proceso de planeación participativa, el ¿Con qué?, es decir, en el diseño de estrategias para allegarse de los recursos necesarios para poder implementar el proyecto. De hecho, a esta altura (ya elaborado el proyecto), los participantes deberían tener una idea clara de las necesidades de recursos que tendrán para llevar a cabo su proyecto, situación que debe facilitar el proceso de desarrollo de procuración de recursos. La intención de este módulo es que el participante conozca la riqueza del nuevo enfoque basado en los que la comunidad posee. Así en este capitulo revisaremos una de las dos áreas que permitirán responder el ¿Con qué? relacionado con los requerimientos económicos (o en especie) del proyecto:

Mapeo de activos comunitarios (voluntarios y recursos técnicos).

La otra área consiste en la procuración de fondos, la cual se aborda en el siguiente módulo. Los objetivos de este modulo son que los participantes:

o Conozcan la importancia de conocer los activos de la comunidad. o Aprendan a detectar y a movilizar los activos de una comunidad en el

contexto del proyecto que desean implementar. o Puedan desarrollar proyectos en el marco de una visión sustentable.



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INFORMACION DE APOYO Mapeo de Activos Comunitarios. Activo: Es una cualidad, persona o cosa útil o de valor, una ventaja o un recurso. Un ítem de valor que es poseído. En términos contables, es el total de los bienes que posee una persona.

útil: Ponerse al servicio de..., emplear con algún propósito. Provecho que se saca de una persona o cosa. Buscar o alcanzar un fin mediante....

valor: Lo que vale una persona o cosa. Una cantidad de bienes, servicios o dinero que se pueden intercambiar por algo más de manera justa y equivalente o que tienen un precio justo y una buena oportunidad de recuperación.

valer: Tener un valor de..., tener cierto mérito. Tener cualidades o características extremas o admirables. Un principio, estándar o cualidad que se considera deseable o que vale.

ventaja: Un factor o combinación de factores que son benéficos. Beneficio o ganancia. Una posición relativamente favorable. Superioridad de una persona o cosa frente a otra

Activos comunitarios: Se llaman así al conjunto de habilidades, capacidades y fortalezas individuales que tienen los miembros de la comunidad, sus grupos (formales o informales) y sus instituciones. Así, cada comunidad contiene una combinación única de activos a partir de los cuáles, puede construir su futuro:

o Talentos, habilidades y capacidades de individuos y familias. o Talentos, habilidades y capacidades de asociaciones locales e instituciones.

Mapa de activos comunitarios: Es la representación visual del conjunto de recursos con los que cuenta una comunidad dada (individuales, grupales e institucionales). Ventajas del mapeo de activos:

o Descubre los talentos, las habilidades y las capacidades con las que cuenta la comunidad en la actualidad.

o Permite sustentar el proceso de desarrollo de “dentro hacia fuera”: o Construcción de capacidades de residentes locales. o Gestación local de alternativas de solución.

o Busca construir, desarrollar y re-construir relaciones entre los residentes de la comunidad, las organizaciones y las instituciones locales, para potenciar la suma de esfuerzos y recursos en aras de un bien común.



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Principios del trabajo comunitario sustentado en los activos de la comunidad: Todas las personas tienen talentos, habilidades y capacidades que son

relevantes a las actividades comunitarias. Cada vez que un individuo usa su talento, la comunidad se fortalece y la

persona se empodera. Las comunidades fortalecidas aprecian y usan las habilidades que poseen

sus residentes. Este acercamiento favorece el desarrollo comunitario.

La clave del éxito en el proceso de regeneración y revitalización comunitaria es:

o Descubrir y localizar todos los activos disponibles (mapeo de activos). o Conectar unos activos con otros para multiplicar su poder y efectividad

(construcción de activos). o Estimular la participación institucional con propósitos de desarrollo local.

Preguntas estratégicas para el mapeo de activos:

o ¿Qué hacer? (detectar activos en la comunidad) o ¿Para qué? (reducir costos, potenciar recursos, apoyar el desarrollo

sustentable del proyecto) o ¿Con qué contamos para lograrlo? (mapeo dirigido de activos) o ¿Cuáles de los activos contribuyen de mejor forma al propósito? ¿Qué

talentos, habilidades y capacidades buscar?(dan orientación eficiencia al uso de los activos comunitarios)

o ¿Quién lo puede hacer? (participación y responsabilidades) o ¿Cómo lo va a hacer? (Proceso y metodología) o ¿Cuando lo vamos a hacer? (compromiso y resultados)

Proceso para hacer el mapeo de activos centrado en las necesidades del proyecto.

Con base en el plan del proyecto, definir los activos comunitarios que son requeridos: producir una lista de ellos. Este es un enfoque importante ya que localizar todos los activos de la comunidad, tengan o no relación con el proyecto, demandará mayor cantidad de tiempo, esfuerzo y recursos.

Discutir la lista de activos y priorizar los activos requeridos con base en su importancia (especificidad, eficiencia y eficacia del mapeo).

Detectar activos comunitarios a través de: Entrevistas con personas claves de la comunidad:

Líderes formales de la comunidad (maestros, profesionistas, ministros religiosos, representantes de grupos, etc.

Lideres naturales de la comunidad.



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Contacto con asociaciones civiles, grupos e instituciones trabajando en la comunidad para presentar lista de activos y motivar su participación en el proyecto.

Hacer la presentación del proyecto a los activos potenciales para motivar su

participación. Características de la participación de los activos comunitarios:

o Participación voluntaria y complementaria. o El apoyo solicitado deberá ser:

o Específico. o Ubicado en tiempo y lugar. o Accesible a ellos. o Realista (solicitar lo que quieran y puedan aportar).

o Disponibilidad de tiempo. o El apoyo solicitado no deberá interferir con las actividades y prioridades de

las personas a las que se solicita el apoyo.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Invita a los participantes a reflexionar y compartir sus pensamientos sobre los atributos, recursos, dones, talentos, capacidades y habilidades que existen en su comunidad. Revisa con los participantes el material del módulo y la importancia que tiene con relación al proyecto que van a llevar a cabo. Pídeles que de manera rápida, sin mucho pensar o reflexionar, que menciones todos al mismo tiempo cinco cosas negativas y cinco cosas positivas que hay en su comunidad. De acuerdo a la dinámica del ejercicio haga notar las diferencias que hubo al hablar de las cosas negativas y de las cosas positivas y muy probablemente, la facilidad con la que hablaron de las cosas negativas y la dificultad con la que expresaron las cosas positivas. Discuta y analice con el grupo la dinámica. Este ejercicio puede servir de introducción para hablar del concepto de activos. Invite a reflexionar durante dos minutos a los participantes sobre todas las capacidades, habilidades y destrezas que tienen y que hagan una lista de ellas.



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Después pida que cada uno de ellos que las compartan con el grupo, mientras alguien va anotando (el facilitador) todos y cada uno de los activos del grupo. Al final el facilitador hará un recuento de ellos y los presentara al grupo. Una vez hecho esto, vea si ya tienen un tema para el proyecto que van a realizar o incluso si tienen ya el proyecto. De ser así, trabaje con el grupo cuales de los activos listados contribuyen de mejor forma al proyecto (priorizar) y posteriormente, las diferentes aplicaciones de los activos del grupo al desarrollo del proyecto. Tomando esa experiencia, pida al grupo que elaboren algunas preguntas estratégicas que podrán utilizar para realizar un mapeo de activos enfocado al proyecto y luego solicite que hagan una lluvia de ideas de cómo pueden hacer un mapeo de activos. Discuta los pasos que se deben seguir para hacer una procuración de fondos dirigida. Recuerde con los participantes el proceso y pídales que formen dos equipos y que diseñen con base en el proceso que elaboren una campaña, definan a quien le van a pedir apoyo y el tipo de apoyo que solicitarán y que preparen una presentación del proyecto muy breve (no más de tres minutos). Solicite que hagan la presentación ante los participantes para que ellos la analicen y la discutan. En otro ejercicio divida al grupo en dos, unos que formaran un equipo para hacer una presentación y otros que harán el papel de donantes o proveedores potenciales. Instruya por una parte a los donantes potenciales que cuestionen a los que van a presentarles el proyecto y por la otra a quienes van a hacer la presentación poniendo énfasis en los principios de comportamiento y las recomendaciones para realizar dicha presentación. Promueva entre los participantes, una lluvia de ideas de cómo procurar fondos, haga un listado de las ideas y pida a los participantes que seleccionen las cinco alternativas con mayor potencial.




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Modulo

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UN BUEN PLAN DE

PROCURACION DE FONDOS CREATIVA Y EFECTIVA

Como veíamos al inicio del anterior módulo, otro de los enfoques para allegarnos de recursos para el éxito del proyecto consiste en definir cómo procuraremos los fondos necesarios para dicho éxito. Así en este capitulo revisaremos la otra área que también permitirá responder el ¿Con qué? relacionado con los requerimientos económicos (o en especie) del proyecto:

o Procuración de fondos económicos (fondos complementarios). o Campañas de procuración de fondos comunitarios y locales. o Búsqueda de financiamientos:

Fundaciones Comunitarias. Instituciones del sector público. Otras opciones.

Los objetivos de este modulo son que los participantes:

o Aprendan a desarrollar campañas de procuración de fondos y a detectar fuentes de financiamiento.

o Puedan desarrollar proyectos en el marco de una visión sustentable. Procuración de Fondos. Al asumir voluntariamente el deseo de formar un GB, los participantes entienden que han asumido la responsabilidad procurar recursos por un monto equivalente al 10% del la cantidad que solicitarán a la FCFNAC para cubrir las necesidades financieras del proyecto que han decidido emprender. El GB deberá, como parte de su iniciativa, involucrarse en la búsqueda de fondos. Para la aportación hay que considerar que los participantes en su GB son:

Personas. Voluntarios. En su mayoría: o Adultos muy probablemente. o De un nivel socio-económico medio-bajo y bajo. o Con otra actividad económicamente productiva que, muy posiblemente,

no esté bien remunerada.



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Teniendo en cuenta dichas circunstancias, creemos en la FCFNAC que el desarrollo de esta actividad producirá, para los participantes y para los objetivos del proyecto, diversos impactos que consideramos positivos. Entre estos destacamos:

Facilitará el sentimiento de apropiación del proyecto, haciéndolo más suyo, más de la comunidad.

Evitarán el dispendio de recursos y como consecuencia, promoverán el uso más eficiente y efectivo de los mismos.

Reducirá la actitud de dependencia externa. Se enfrentarán a un reto difícil con grandes posibilidades de superarlo

(autoestima). Estimulará la filantropía local y ésta se comenzará a destacar con el enorme

potencial que tiene estos recursos. Facilitarán la participación de la comunidad. Abrirán la posibilidad a desarrollar proyectos que se sustenten en la

capacidad local. Aprenderán una metodología para involucrarse poco a poco, en proyectos de

mayor envergadura. Pasos para establecer un plan de procuración de fondos:

Elaborar por escrito y tener listo el proyecto completo.

Conocer a detalle las necesidades de recursos económicos del proyecto

Conocer el techo máximo de financiamiento de los posibles apoyos financieros, en este caso la FCFNAC aportará hasta un máximo de $20,000.00 pesos por proyecto.

Conocer con precisión los recursos que faltan para satisfacer las necesidades

del proyecto. Por ejemplo si el proyecto tiene un costo total de $20,000.00 pesos, la

cantidad extra que se requiere asciende a $2,000.00 pesos.

Establecer la meta de procuración de fondos. Siguiendo con el ejemplo serian $2,000.00 pesos.

Estimar con precisión la contribución de los recursos humanos voluntarios al

proyecto por parte de quienes participarán en él. Esto corresponde a la contribución del GB y de otros activos al proyecto.

Conocer con precisión la aplicación (al proyecto) del recurso económico que

necesitan para contar con todos los recursos necesarios. Hacer una lista que describa las cosas que necesitan adquirir y su costo.



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Investigar y hacer una lista que ubique a los potenciales proveedores de los materiales que necesitan (que radiquen en la comunidad y/o en la ciudad) para saber qué le van a solicitar a quién.

Esto abre las posibilidades ya que los donadores potenciales pueden: Ofrecer el recurso económico. Hacer la donación en especie

Hacer otra lista de otros donadores potenciales de la comunidad.

Entre más larga sea la lista de proveedores y donadores potenciales, mayores

serán las posibilidades del esfuerzo de procuración.

Hacer un resumen muy breve (no más de 5 minutos) del proyecto que contenga: Quienes son (presentación del GB). Porque están haciendo el proyecto (sus motivos e intereses). El propósito del proyecto. La justificación del proyecto (importancia para la comunidad). Que desean lograr y cómo lo van a hacer. Que apoyos tienen:

La FCFNAC. Los miembros del GB. Los activos de la comunidad que hayan aceptado participar.

Que necesitan y para que lo necesitan.

Que todos los participantes conozcan el proyecto y el resumen del mismo: Solicitar la participación de los que tienen las mayores posibilidades de

causar la mejor impresión. Hacer equipos integrados por tres miembros del GB (tres o cuatro equipos). Practicar la presentación breve por equipo. Retroalimentarse para mejorar las presentaciones.

Dividirse la lista de proveedores y donadores potenciales entre los equipos

formados, considerando: El conocimiento que tengan de las personas de la lista. La afinidad que puedan tener con ellos. El interés del equipo, etc.

Concertar las citas, recordando que deben saber con antelación lo que le van a

solicitar a cada uno de ellos (es más fácil obtener poco de muchos que mucho de unos cuantos).

Estimular a los donantes o proveedores potenciales a que hagan preguntas con

relación al GB y a su proyecto (presentación dinámica y estimulante).



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Después de hacer la presentación, si el donante o el proveedor potencial no decidió en el momento, es importantísimo establecer un proceso de seguimiento:

Requiere mayor información. Tiene más preguntas. Cuando sabremos su decisión. Si la donación no fue otorgada, agradezca su atención (futuro donante)

Si la donación solicitada fue otorgada es muy importante:

Establezca una comisión dentro del GB que: Escriba una carta de agradecimiento (personalizada) del GB. Le de el crédito correspondiente al donante en los logros del proyecto. Le informe de los resultados del proyecto y como su contribución apoyo el

éxito del mismo. Lo invite a participar en eventos especiales relacionados con el proyecto

(déle el crédito delante de todos en el evento) Mantenga una lista de donantes (base de datos) a los que se podrá

recurrir en otra ocasión, sobre todo si se siguieron los tres pasos anteriores.

Presentar los resultados de su esfuerzo de procuración a todos los miembros del

GB: Intercambio de experiencias. Evaluar cuales estrategias funcionaron y cuales no (que funcionó y porque

funcionó, que no funcionó y porque no funcionó). Reprogramar visitas revisando nuevamente la lista de donadores y

proveedores potenciales, y probablemente, si es necesario, reasignándose personas diferentes a visitar. “La constancia paga el esfuerzo.”

Comunicar en las siguientes entrevistas quién los ha apoyado y con qué. … y así sucesivamente hasta completar la cantidad requerida.

El proceso anterior describe una metodología que puede ser muy eficaz ya que además de estar planeada, es una metodología que enfoca de manera directa, los esfuerzos de procuración hacia las personas con mayor potencialidad de donar. Si el GB o la OSC llegasen a recibir algún donativo, es importante tener cuidado de que no resulte más caro el donativo que lo que representa el mismo donativo. Considerando los motivos para dar. Si el GB planea realizar una campaña para atraer posibles donantes, es importante que tomen en cuenta los motivos que mueven a las personas a dar, según sus características. La siguiente lista es una lista preliminar de motivos de acuerdo a la información que nos obsequia el Instituto de Fundaciones Comunitarias (CFI en inglés) en su documento “Community Foundations Fundamentals”: 1) Individuos:



102

Un evento importante en la vida. Hábito de donar. Devoción a una causa específica o alguna organización. Dejar un legado. Cuestiones fiscales. No tener herederos.

2) Corporaciones: Ahorrarse el staff de un programa comunitario de la corporación. Cuestiones de relaciones públicas. Recibir información de las necesidades de la comunidad.

3) Fundaciones privadas: Aprovechar ventajas de ciertos esquemas filantrópicos. Distribuir donativos en localidades donde la fundación tiene interés pero un

conocimiento escaso de la misma. Eliminar gastos de operación. Transferir directamente a ciertas ramas cuando los participantes pierden

interés. 4) Organizaciones Filantrópicas:

Incrementar sui visibilidad. Proveer asesoría expertas en la canalización de donativos. Brindar a los donantes más opciones para apoyar una organización.

5) Dependencias de Gobierno: Intermediarios locales neutrales. Empatar recursos.

¿Cuál es la utilidad de saber esto? Si la OSC o el GB identifican alguna de las anteriores motivaciones con el proyecto, sabrán ya un camino para procurar fondos con posibilidades de éxito. Otras actividades de procuración de fondos:

o Realización de eventos (rifas, kermeses, tardeadas, etc.) o Venta de productos (refrescos, enchiladas, gorditas, hamburguesas, etc.) o Boteo comunitario (casa por casa, cruces vehiculares de alta circulación). o Redondeo en tiendas, abarrotes y servicios de la comunidad.

Una recomendación en general es que visualicemos cuáles opciones nos rendirán más recursos para que la actividad no sea desgastante, a menos que se persigan al mismo tiempo otros fines como mayor presencia, convivencia, etc. En realización de eventos pueden unirse GB previo acuerdo de cómo repartirían los fondos generados. Recomendaciones para la entrevista con proveedores o donantes potenciales:

o Recordar siempre que están pidiendo apoyo para ayudar a otros, no es para Ustedes. Hagan énfasis en su voluntariedad y en la voluntariedad de otros con relación al proyecto (también ustedes están aportando al proyecto).

o Están invitándolos a compartir los propósitos y los logros del proyecto.



103

o Muéstrele al donante como su donación satisface la necesidad de otros y como le puede generar a él o a ella la satisfacción de que su contribución dio frutos.

o No exija la contribución, no confronte al donante, piensa que eres un mediador creando una situación en donde todos los involucrados saldrán beneficiados.

o Háganlo sentir parte del proyecto. o Muéstrense seguros de si mismos y de que el proyecto se llevará a cabo con

o su contribución, que no dependen de ella y que el proyecto saldrá adelante. o Muéstrele los beneficios del proyecto a cambio de una inversión muy baja. o Denle confianza sobre la capacidad administrativa que tienen para manejar el

proyecto y los recursos involucrados. o Escuche al donante antes, durante y después de la presentación, a veces

estamos tan preocupados por decir lo que queremos que no escuchamos nada más. Acomode su presentación a los puntos de vista del donante.

o Involucre al donante en la discusión: ¿Qué le parece lo que deseamos hacer?, ¿Cree que es importante?, solicite sus comentarios.

Por ultimo, en este capítulo presentaremos otro esfuerzo de procuración de fondos, aquel que tiene que ver con la solicitud de donativos a fundaciones y otras instituciones con la capacidad para donar fondos. En este caso, nos limitaremos al procedimiento que deberán seguir los GB para solicitar fondos a la FCFNAC a través de la OSC que los representa. Procedimiento para solicitar fondos a la FCFNAC: 1. Conocer los proyectos de personas que la FCFNAC financia. 2. Saber quien es elegible para recibir la donación, por ejemplo, la FCFNAC no

hace donaciones a individuos, a negocios y a grupos informales de la comunidad.

3. La FCFNAC otorga donativos a las organizaciones de la sociedad civil bajo los siguientes principios: a. Que se involucran en el desarrollo, implementación y evaluación del

proyecto. b. Que demuestran compromiso con el proyecto mediante la contribución de

recursos humanos, materiales y/o económicos. c. Cuyos proyectos cuentan con un apoyo significativo de la comunidad. d. Que muestran evidencia de colaboración con la comunidad y con otras

agencias u organizaciones trabajando en la comunidad. e. Que demuestran la capacidad de ser incluyentes y respetan la diversidad. f. Que presentan proyectos con un plan de sustentabilidad que asegure la

continuidad de los mismos una vez que haya terminado el financiamiento. 4. No apoya proyectos:

a. Que no sean desarrollados e implementados por personas.



104

b. Con el 100% del costo de un proyecto (promueve la participación de otros en el mismo).

c. Costos retroactivos (costos incurridos antes de presentar la propuesta). d. Actividades de organizaciones religiosas que sirven directamente a sus

miembros o que tienen fines proselitistas. 5. Financiamiento:

a. El financiamiento máximo que otorgará por GB (a través de las OSC) en su primer período de financiamiento será de $20,000.00 pesos moneda nacional).

b. Para recibir la donación de la FCFNAC, el GB deberá aportar como mínimo el 10% de la cantidad solicitada a la fundación.

c. El GB deberá exhibir ante la OSC responsable y la fundación la cantidad correspondiente (al 10%), antes de ser elegible para recibir la donación.

d. La aportación económica del GB podrá ser reemplazada o complementada con donaciones en especie de insumos consumibles (materiales) que se requerirán para la ejecución del proyecto y cuyo precio de mercado justifique el 10% requerido. Esta aportación en especie no podrá ser justificada con recursos humanos voluntarios.

e. La aportación en especie de insumos consumibles se debe detallar en el presupuesto del proyecto y exhibirse físicamente por anticipado antes de recibir el financiamiento por parte de la FCFNAC.

f. Una vez aprobado el proyecto y su financiamiento, la FCFNAC entregará para su administración a la organización de la sociedad civil (OSC) que funge como intermediaria entre el GB y la FCFNAC, la totalidad de los fondos aprobados.

g. La OSC entregará a la FCFNAC un recibo de donativo que justifique el monto de la cantidad donada.

h. A su vez, la OSC entregará en diferentes partidas los fondos recibidos al GB. Así, entregará al inicio del proyecto el 40% del total de la cantidad donada y el resto se los entregará en dos partidas más del 30% cada una, de acuerdo a los avances del proyecto y contra la entrega de informes (avance y financieros).

i. El proyecto inicial deberá considerar, un plan de sustentabilidad a dos años. 6. La FCFNAC financiará 7 GB por cada OSC participante. Cada GB deberá desarrollar un proyecto por separado de los demás GB, tanto de la misma OSC como de las demás OSC participantes en el programa. 7. La FCFNAC establecerá en el Convenio los términos para la rescisión del mismo de ser el caso. 8. La FCFNAC establecerá en el Convenio los términos para la reasignación de financiamientos para otro GB u otra OSC por las siguientes causas:

a. Se halle que la OSC o algún GB, según sea el caso, se encuentran realizando actividades de proselitismo político, a favor o en contra de una causa político-partidista.



105

b. No se registre ningún avance en el desarrollo del proyecto de acuerdo a la cronología del proyecto mismo aprobado.

c. Se reúnan en un mismo proyecto dos Grupos de Base (GB), a menos que cada GB desarrolle por separado un subproyecto cada uno de un proyecto más complejo.

d. Otras expresamente establecidas en el Convenio. 9. La FCFNAC diseñará una forma de aplicación que deberán usar todas las OSC y los GB. Será simple, clara y contendrá todos los elementos esenciales para facilitar la donación. Esta deberá ser llenada por los GB, revisada y presentada por la OSC responsable. 10. La OSC responsable de administrar y apoyar el desarrollo del proyecto deberá presentar a la FCFNAC dentro de los 15 días siguientes a la terminación de cada mes:

a. Informes mensuales de avance del proyecto. b. Informes financieros del proyecto. c. Como anexo, los informes programático y financiero de cada GB operando

bajo su responsabilidad. 11. A su vez, cada GB será responsable ante la OSC responsable de presentar dentro de los 6 días siguientes a la terminación de cada mes:

a. Informe mensual programático (avance) y financiero de su proyecto. 12. La FCFNAC hará, en la medida de sus posibilidades, visitas de supervisión a las OSC participantes y a los GB establecidos.

¿COMO PUEDO ENRIQUECER ESTE MODULO? No olvides que tu formas parte importante de este proyecto, y el enriquecimiento de este material esta en tus manos…. Comparte!!!



106

Modulo

11

COMUNICACIÓN: CONTANDO NUESTRA HISTORIA

“Nos han dado dos orejas y una sola boca para que podamos escuchar más y hablar menos”

Los objetivos de este apartado son que los participantes:

o Demuestren tener un buen entendimiento de los pasos a seguir para tener una comunicación efectiva.

o Identifiquen las principales causas que afectan la comunicación. o Mejoren todas las facetas de la comunicación y que utilicen la

retroalimentación como un instrumento de comunicación. o Hagan las dinámicas que pueden influir en el envío y la recepción de

mensajes. o Determinen la mejor combinación de herramientas de comunicación,

incluyendo la importancia de la comunicación no verbal.

INFORMACION DE APOYO Principios básicos de la comunicación. De manera general, en la actualidad nos pasamos más del 70% de nuestro tiempo comunicándonos. Considerando lo anterior, es importante prepararnos para hacer que nuestra comunicación sea más efectiva, es decir, seamos capaces de comunicar nuestras ideas, conceptos y pensamientos. Por comunicación efectiva se entiende el uso adecuado de palabras, letras o signos para transmitir una idea o para proporcionar una información.



107

“Una ley general de comunicación es que nunca nos comunicamos tan efectivamente como creemos hacerlo”

Charles Handy A continuación describimos los seis pasos que debemos seguir para tener una comunicación efectiva. Pasos para una comunicación efectiva.

1) Desarrolle una idea y pregúntese, ¿el mensaje es importante? 2) Codifique (prepare) el mensaje, escribir es diferente que hablar. 3) Transmita el mensaje, usando los canales más apropiados. 4) Reciba el mensaje, transferencia de la iniciativa de comunicación. 5) Decodifique el mensaje, interpretación del mensaje recibido. 6) Retroalimente, “tu dijiste que…”, confirme el mensaje recibido.

Al describir los pasos anteriores, listamos el proceso a través del cual nos deberíamos comunicar para lograr que la comunicación sea más eficaz, es decir, para desarrollar la capacidad para decir lo que deseamos decir y para escuchar lo que la(s) otra(s) persona(s) nos están diciendo. Generalmente nos comunicamos siguiendo los pasos 3, 4 y 5, es decir, trasmitimos, recibimos e interpretamos. Si a este proceso habitual y muchas veces es automático y reactivo, le agregamos tres pasos más, dos previos que tienen que ver con la reflexión de lo que deseamos decir (sobre la idea) y con la forma de cómo comunicarla y uno más que tiene que ver con asegurarnos de que el mensaje recibido fue el mensaje que nos quisieron comunicar, entonces habrá una comunicación más efectiva. “Es mejor no expresar lo que uno no quiere decir que expresar lo que uno no quiere

decir” -Karl Kraus-

Causas que afectan o terminan una comunicación.

♦ Cuando la descodificación (interpretación) del mensaje enviado es diferente a la intención del mensaje original.

♦ Por la forma en el que el mensaje fue formulado y los medios que se usan para transmitirlo o hacerlo llegar.

♦ El elemento humano.



108

♦ El entorno (La disposición de las sillas, la temperatura ambiental, el tamaño y la ventilación del lugar, las ayudas visuales y aditivas, la distracción, el que haya otras juntas dentro de la junta, el tamaño del grupo).

♦ Agendas escondidas (intereses individuales o de grupo contrarios al tema o a la agenda propuesta).

♦ Conflicto entre individuos o grupos ♦ El lenguaje utilizado. ♦ El liderazgo del grupo. ♦ Las actitudes de los participantes (opiniones que empañan el mensaje, pobre

capacidad de escucha). ♦ El vocabulario empleado (no claro, complejo, vago).

Recomendaciones para comunicar mensajes efectivos.

♦ Estar preparado, cuales son los puntos principales del mensaje que deseas transmitir.

♦ Usa la menor cantidad posible de palabras. ♦ Manda tus conceptos que consideras claves en un lenguaje común, claro,

simple y concreto. ♦ Esta atento a quien te escucha, que tan importante están siendo tu mensaje

para el (los) que te escucha(n). ♦ Toma conciencia de tus pensamientos y de tus sentimientos, estas tranquilo,

calmado, tus motivos son sinceros… Recomendaciones para hacer una recepción (del mensaje) efectiva.

♦ No interrumpa. ♦ No haga preguntas abiertas (posibilidad de múltiples respuestas). ♦ Trate de descubrir lo importante del mensaje. ♦ Promueva la transmisión de los puntos de vista divergentes. ♦ No debata, ni trate de controlar ni manipular la comunicación. ♦ Pregunte de manera que no sea amenazante. ♦ Maneje de manera abierta las discrepancias o diferencias.



109

El proceso general de comunicación:

Técnica Propósito Ejemplo

Clarificar Obtener datos adicionales “Quieres decir que…”

Repetir Que estamos escuchando “Como lo entiendo yo….”

Parafraseando Interpretación del mensaje “Tú plan es…”

Responder Neutralmente Promueve que continúe “Ya veo…”, “si…” “muy

interesante…”

Ofrecer comentarios reflexivos

Ayuda al que esta comunicando a evaluar sus ideas “Sientes que…”

Resumir Enfocarse en los puntos principales, que pueden ser un resorte para otras discusiones

“Pienso que en esto se resume lo que…” “Creo que estos fueron los puntos principales…”

Comunicación social, contando tu historia. Probablemente la tarea más difícil y complicada para un GB es comenzar y realizar su primer proyecto. Entre los motivos que explican lo anterior destaca la falta de experiencia (para muchos es la primera vez que se reúnen para trabajar por una causa social, que hacen un plan de trabajo, que trabajan estructuradamente en equipo, que responden a un proceso, etc.). Precisamente por lo anterior, es muy importante desarrollar la capacidad para compilar toda la información necesaria, a través de este primer proceso, para poder comunicar y transmitir su experiencia, para poder contar su historia. Si volvemos a utilizar algunas de las preguntas estratégicas que usamos para la planeación participativa, veremos que también que nos ayudarán a planear como vamos a contar nuestra historia y a descubrir la importancia que tiene este ejercicio.



110

Proceso de planeación para registrar la experiencia y poder comunicar nuestra historia: 1. ¿Qué?

a. La historia de mi proyecto. 2. ¿Para qué?

a. Aprender de ella. i. Ver con mayor objetividad lo realizado. ii. Aplicar el conocimiento adquirido

1. A la vida personal, familiar y de grupo. 2. Al desarrollo de procesos futuros.

iii. Internalizar la experiencia. b. Compartirla.

i. Estimular la participación de más personas en el proyecto. ii. Mostrar la capacidad y la responsabilidad social de la comunidad. iii. Obtener con mayor facilidad el apoyo requerido para futuros proyectos. iv. Reducir las brechas que dividen a la comunidad y tender puentes que

faciliten la suma de esfuerzos y recursos. v. Que la población reconozca el enorme potencial de su comunidad. vi. Recibir el reconocimiento social al esfuerzo realizado.

3. ¿Quiénes? Los miembros del GB deben nombrar a una comisión (dos o tras personas) que se haga responsable de esta actividad.

4. ¿Cuándo? Desde que inicia la primera actividad (la primera reunión) del proyecto hasta haber concluido la ultima actividad del mismo, la presentación de la historia.

5. ¿Cómo? La comisión: a. Será la responsable de compilar toda la información del proyecto de

archivarla cronológicamente, de acuerdo a como se vaya produciendo. b. Recordará, constantemente a los demás miembros del GB la importancia de

registrar toda la información generada por el proyecto. c. Hará notas (boletines de prensa) para comunicar los eventos importantes

durante el transcurso del proyecto y compilara en su caso, las notas que lleguen a ser publicadas.

d. Buscará procurará la documentación de diversos testimoniales (participantes, usuarios/beneficiarios y donantes).

e. Registrará en las reuniones ordinarias del GB, los obstáculos a los que se han enfrentado y la forma de cómo los solucionaron.

f. Elaborará un boletín bimensual que comunique las actividades del GB (noticias, apoyos, reconocimientos, registros graficos, eventos, capacitaciones, etc.).

g. Elaborará al final un documento que cuente la historia del GB y lo presentará en forma escrita como parte del informe final del proyecto.

6. ¿Con qué? a. Diario de campo que registre:



111

i. Las actividades cotidianas del GB. ii. Los obstáculos a los que se enfrentaron y como fueron sorteados. iii. Las anécdotas vividas por los participantes.

b. Informes de avance del proyecto: i. Los logros del proyecto a través del tiempo.

c. Informes financieros del proyecto: i. El gasto ejercido. ii. Los apoyos obtenidos.

d. Testimoniales i. De los participantes. ii. De los usuarios y/o beneficiarios del proyecto. iii. De los donantes del proyecto.

e. Informes de supervisión. f. Informes de evaluación del proyecto.

i. Logros del proyecto. ii. Impacto del proyecto.

g. Registros visuales del proyecto. i. Fotografías. ii. Video.

h. Reconocimientos obtenidos. i. Notas periodísticas.

EJERCICIO ROMPEHIELOS ARRANCAMOS… Juega al teléfono descompuesto. Todos se paran formando un círculo, la primera persona le cuenta algo a la persona que esta a su derecha, después el le cuenta lo mismo a la persona de su derecha y así sucesivamente. La última persona en recibir la información deberá compartirla con el grupo en voz alta. Generalmente el mensaje original y el final no son muy parecidos. Al terminar pide a los participantes que discutan y analicen el ejercicio y como este puede reflejar muchos ejercicios de comunicación en la vida cotidiana. Haga un ejercicio en donde dos participantes (voluntarios) entablan una conversación. Déle a uno de los voluntarios un tema de donde deberá extraer un mensaje importante para trasmitírselo al otro. Analice con los participantes como se estableció la comunicación, cual fue la actitud del trasmisor y cual fue la del receptor, pídales que comenten si las actitudes percibidas impidieron o facilitaron la



112

comunicación y la transmisión del mensaje. ¿Usaron los seis pasos para la comunicación efectiva?, recuerde los seis paras para la comunicación efectiva. El receptor ¿uso alguna técnica para mejorar la comunicación? Cree diversas situaciones en donde se puedan experimentar los diversos factores que pueden afectar la comunicación y otras que la faciliten. Analice y discuta con los participantes los diferentes ejemplos. Pregunte a los participantes si tienen una historia les gustaría compartir. Si hay un voluntario pídale que la cuente. Al terminar solicite a los demás participantes que hagan un resumen de la misma y que destaquen los puntos importantes. ¿Cuál es el aprendizaje? Y ¿Cómo de puede compartir?, después, pregúnteles a los participantes como seria la mejor forma de compartir dicha historia. Haga un juego de roles en donde los participantes se ubique en una cabina radiofónica, uno hace el papel de locutor y otro de entrevistado, El tema es el proyecto o el posible proyecto. Analicen y discutan si el(la) entrevistado(a) pudo trasmitir los conceptos más importantes relacionados con el proyecto, fue claro, uso pocas palabras, uso un lenguaje simple, etc., cual fue su actitud, esa actitud facilitó u obstaculizó el mensaje, los escuchas recibieron el mensaje, pregunte a los participantes que repitan los mensajes más importantes de la entrevista. Pregunte al entrevistado si eso fue lo que quiso decir y si dijo todo lo que quería decir y si tuviera la oportunidad, que haría diferente y porque. Que varios participantes tengan la misma experiencia (ser entrevistadores y entrevistados) y analicen la interacción con la misma perspectiva.




113

Diagnóstico de la Comunidad

Comunidad: ______________________________ Fecha: _________________

¿Cuál es el

problema? ¿A quién Afecta?

¿Cómo les

afecta?

¿Porque les

afecta? Soluciones Anteriores

Recursos Internos

Recursos Externos



114

INDICADORES DE SEGUIMIENTO A LOS GB POR PARTE DE LA OSC

"COMUNIDAD EN CONSTRUCCION"

NOMBRE DE LA OSC

INDICADORES Nombre GB

Nombre GB

Nombre GB

Nombre GB

Nombre GB

Nombre GB

Nombre GB TOTAL

ENTREGA RECURSOS $ $ -

HORAS DE CAPACITACION

FECHA DE INICIO NO.

PARTICIPANTES 0

COLONIA

No. PROMOTORES 0

No. DE REUNIONES

VOLUNTARIOS

ETAPA

PROYECTO (NOMBRE)

GLOSARIO ENTREGA DE RECURSOS: Apoyo económico de la FCFNAC a la OSC

HORAS DE CAPACITACION:

Incluir las horas que han recibido de capacitacion por GB, hasta la fecha del informe.

FECHA DE INICIO: Cuando se consolido el Grupo de Base

PROMOTORES: Incluir los nombres de las personas No. DE

REUNIONES: Cuantas veces al mes se han reunido incluyendo las horas invertidas en las reuniones

VOLUNTARIOS: Gente que de manera voluntaria ha contribuido al desarrollo de este proyecto

ETAPA: En que momento se encuentran: convocatoria, organización del GB, capacitaciones, desarrollo de proyectos, evaluación y seguimiento.



115

Recepción de Proyecto del Grupo de Base PARA SER INCLUIDO EN EL INFORME MENSUAL QUE CORRESPONDA

(Nombre de la OSC)

Nombre del Proyecto

Persona responsable Propósito del Proyecto

Fecha Hora



116

HOJA DE REVISION Y RECOMENDACIONES AL PROYECTO DEL GB NOTA: En el formato se propone que las celdas bajo el rótulo “Nombre del Grupo de Base o proyecto” estén en blanco para llenar ahí la información que corresponda. En esta muestra escribimos a qué se refiere cada apartado. Lineamientos metodológicos Nombre del Grupo de Base o proyecto Detección de necesidades ¿Establecen cómo detectaron necesidades? Discusión de prioridades ¿Informan cómo discutieron las prioridades? Selección tema del proyecto ¿Comunican cómo seleccionaron el tema del proyecto? Planteamiento del problema y justificación del proyecto ¿Está bien planteado el problema?

Definición de objetivos y metas ¿Cumplen los objetivos con el análisis M A T E R? Definición de indicadores de evaluación del proyecto ¿Los indicadores están de acuerdo a los objetivos?

Proceso metodológico para llevar a cabo el proyecto ¿Las actividades están de acuerdo a los objetivos?

Cronograma y responsables de actividades

¿Están definidos los tiempos y los responsables? ¿Son compatibles con los tiempos del Programa?

Sistema de información del proyecto ¿Cómo piensan informar de avances y logros?

Seguimiento y supervisión del proyecto ¿Cómo acompañará la OSC el proyecto del GB?

Evaluación del proyecto Recursos del proyecto (mapeo de activos, establecimiento de redes y convenios de colaboración, procuración de fondos, solicitud de donación a la FCFNAC)

¿Cuáles recursos piensan gestionar los mismos integrantes del GB?

Tiempo de ejecución del proyecto Incluir fechas de inicio y finalización del mismo. Monto del financiamiento: Aportación CJL 10% del costo del proyecto

Tipo de Proyecto (único / parte de un plan)

Resumen Cantidad solicitada FCFNAC Cantidad aportada por OSC Cantidad aportada por GB Costo total del proyecto No. De voluntarios

Redes o vinculación Otras agrupaciones formales e informales, redes, vecinos, etc. Que voluntariamente estén apoyando de alguna forma el proyecto. Es importante describir la naturaleza del apoyo.

No. De beneficiarios directos Número proyectado de beneficiarios directos. Si se cuenta con información de cuántos beneficiarios indirectos habrá, se puede incluir.



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Resolución Apoyo al proyecto (si / no) (Para uso de la FCFNAC)

Cantidad aprobada: $ (Para uso de la FCFNAC)

Recomendaciones

Todas las recomendaciones que sean pertinentes al proyecto, incluso si es aprobado. Es importante tener claro el seguimiento a las recomendaciones y la forma en que serán implementadas.



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FORMATO RESUMEN DE PROYECTOS DE GRUPOS DE BASE

OSC Proyecto Objetivo Procedimiento Población a Atender Responsables

Nota: Este formato puede ampliarse o reducirse en sus renglones según el número de proyectos propuestos por los Grupos de Base (GB) para ser evaluados. En el cuadro de responsable deberá

señalarse tanto la persona responsable por parte de la OSC como del GB.



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Formato para la Solicitud del Fondo por parte del GB. DATOS BÁSICOS 1. Nombre del lugar donde se desarrollará el Proyecto. ___________________________________________________________________

2. Nombre del proyecto. ______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Responsable del proyecto. ______________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Dirección del responsable. ______________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Teléfono del responsable (o para dejar recado en su defecto). ___________________________________________________________________ 6. ¿Cuáles necesidades detectaron entre ustedes? ¿Cómo se pusieron de acuerdo para escoger? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. ¿Cómo seleccionaron el tema para el proyecto? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Explique de qué manera va a beneficiar el proyecto a la comunidad. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



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9. Objetivos. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. Metas. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Cronograma. (Especifique las principales actividades del proyecto y fecha de inicio y de término).

Actividad Enero Febrero Marzo Abril May Junio Julio Agosto Sep Oct Nov Dic

12. Responsable de cada actividad.

Actividad Responsable



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13. ¿Cuándo y cómo comunicarán los avances, logros y obstáculos? ¿A quienes (vecinos, OSC, etc)?

14. ¿Cuál será el papel específico de la OSC en este proyecto? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Evaluación (por favor sea específico para determinar los indicadores que guiarán el proceso de evaluación). _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

16. ¿Qué cantidad de dinero está solicitando? (Sólo anote el total) ___________________________________________________________________

17. Especifique cómo serán usados los fondos, proporcione un presupuesto. Detalle la partida, el monto solicitado y la aportación comprobable de la organización y el costo total del proyecto.

Concepto Solicitado a

FCFNAC Aportación

OSC Aportación

Grupo Total



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18. Mencione qué otras Organizaciones colaboran en el Proyecto. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



123

Memorandum de Entendimiento BENEFICIARIOS: ________________________________ PROYECTO: “_________________”. CANTIDAD: _______________________ FECHA: ______________________.

CONDICIONES:

1. La ______________ (“Organización”) acuerda llevar acabo el proyecto “_______________”, en coordinación con ________________________________ (“Grupo de Base”) con presupuesto de $________ pesos ( ___________ pesos 00/100 m.n), para la realización de actividades descritas en el plan de trabajo que se anexa y forman parte de este Memorando de Entendimiento (“el Acuerdo”).

2. Los recursos, sólo pueden ser utilizados para los fines señalados en el plan de trabajo. 3. Cualquier parte de los fondos que no sean utilizados conforme lo estipulado, deberán

ser devueltos a la Fundación a la brevedad.

4. El “Grupo de Base”, acuerda que los fondos no serán utilizados para actividades políticas partidistas ni otras actividades en violación de o señaladas en la legislación mexicana.

5. La “Organización”, se reserva el derecho de en cualquier momento revisar, auditar o

solicitar comprobantes de cualquiera o todos los registros financieros que llegara a tener el “Grupo de Base” en relación al proyecto.

6. El “Grupo de Base”, acuerda participar plenamente con el equipo de evaluación

externa tanto de la “Organización” como de la Fundación Comunitaria de la Frontera Norte, A.C. Lo anterior también aplica para la eventualidad de que llegara a realizarse una visita de la Fundación Ford.

7. El “Grupo de Base”, acuerda mantener comunicación veraz y oportuna con la

Fundación, en relación a sus necesidades de asistencia técnica.

8. El “Grupo de Base”, se compromete a entregar, por lo menos, dos informes cada mes:



124

uno programático y otro financiero y otro al final del proyecto. La entrega oportuna de los informes es condición no negociable para poder solicitar fondos a la “Organización”. En lo que respecta al informe financiero, es necesario entregar a la “Organización” los comprobantes. Es responsabilidad de la “Organización” el archivo de los originales de dichos comprobantes.

Este “Acuerdo” entra en vigor a partir de la firma del mismo por las dos partes.

Cd. Juárez, Chih., a __ de _________ de 2005.

Organización: Director de la OSC Responsable del Grupo de Base Proyecto: __________________________________ c.c.p. Lic. Karen Yarza Sieber, Directora de la Fundación Comunitaria de la Frontera Norte, A.C. c.c.p. Responsable del GB



125

FORMATO DE COMUNICADO A LA OSC DE ACEPTACION EN EL PROGRAMA

Cd. Juárez, Chih., a 03 de junio de 2005.

Sr(a) ____________________________

Asociación ____________________________ Estimado(a) Sr(a)____________________:

Nos es muy grato informarles que su organización ha sido seleccionada para colaborar con nuestra Fundación en el desarrollo del Programa “Desarrollo Comunitario a través de Grupos de Base” y el monto aprobado para el proyecto es de $ 240,000.00 pesos.

Por lo pronto, reciban nuestra felicitación porque sabemos que la relación que sostendremos a lo largo de este período, será productiva y en beneficio de nuestra comunidad. Los siguientes pasos para formalizar esta coordinación son:

1. Traer una carta en donde se mencione qué personas recibirán los recursos a nombre de su organización, firmada por la(s) persona(s) autorizada para ello.

2. Asistir a una reunión informativa del programa que tendrá lugar en las oficinas de nuestra Fundación ubicadas en el 4to piso del Edificio Plaza Barrancas a las 10:00 horas del miércoles 08 de junio del presente año.

3. Asistir a la capacitación que comenzará este mismo mes. 4. Firmar un convenio entre nuestra Fundación y el representante de su organización el

27 de junio a las 10:00 horas. 5. La entrega de los recursos se llevará a cabo una vez firmado el convenio de Donación

entre nuestra Fundación y su organización. 6. Traer a la firma del referido convenio, identificaciones de las personas que recibirían

los recursos a nombre de la organización. Sin más por el momento, y con el gusto de verlos el día 08, me despido con un cordial saludo.

Atentamente Lic. Karen Yarza Sieber Directora de la Fundación Comunitaria de la Frontera Norte A.C.



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FORMATO DE COMUNICADO AL GB DE ACEPTACION DEL PROYECTO

Cd. Juárez, Chih., a __ de ______ del 2005.

Sr(a) ____________________________

Proyecto ____________________________ Estimado(a) Sr(a)____________________:

Nos es muy grato informarles que su proyecto ha sido aceptado para colaborar con nuestra Fundación y con la (Nombre de la OSC) para desarrollar el proyecto (Nombre del proyecto), el monto aprobado para el proyecto es de $ 30,000.00 pesos.

Por lo pronto, reciban nuestra felicitación, sabemos que la relación que sostendremos a lo largo de este período, será productiva y en beneficio de nuestra comunidad.

Para que la (Nombre de la OSC) les entregue la primer parte del recurso es

necesario que lleven: 1. Relación de integrantes del Grupo de Base (GB). 2. Relación de personas del GB que recibirán el recurso de acuerdo a la etapa del

proyecto. Esta relación deberá estar firmada por la mayoría de los integrantes del GB.

3. Las demás que les haya solicitado (la Organización).

Sin más por el momento, me despido con un cordial saludo.

Atentamente Lic. Karen Yarza Sieber Directora de la Fundación Comunitaria de la Frontera Norte A.C. c.c.p. (la OSC) c.c.p. Archivo



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Informe Mensual de Avances del Grupo de Base Proyecto: _____________________________________________ Responsable del Grupo de Base: ________________________________ Teléfono del Responsable: __________________________ Promotor o Asesor por parte de la OSC: _______________________________ OSC: ____________________________________________________________ 1.- Escriba un relato de lo que ha sucedido con el proyecto hasta este momento. 2.- Explique cuáles han sido los principales logros. 3.- Explique qué avances han obtenido con respecto de los objetivos planteados. 4.- Explique qué porcentaje de las metas se han logrado alcanzar, sea preciso e incluya documentos comprobatorios. 5.- Explique detalladamente cuáles han sido los aprendizajes significativos que hasta en momento han tenido. 6. Con respecto al informe financiero, elabore una relación de los gastos de los recursos otorgados por la FCFNAC y anexe una copia de las facturas que respalden dichos gastos. También le solicitamos, elabore otra relación de los gastos realizados por su grupo para este proyecto y por favor especifique la procedencia de dichos recursos.



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Formato de Seguimiento al Proyecto del Grupo de Base

1. DATOS BÁSICOS

Nombre del Proyecto:

Periodo de Referencia del Informe: De: a

Nombre de la persona, o personas que informa:

Nombre de la comunidad o grupo: Responsable del proyecto: 2. Resumen:

Anote el número de personas que se beneficiaron durante este período de referencia solamente.

Describa aquellos factores positivos o negativos que afectaron las actividades del proyecto. No importa si las actividades son de causas externas o internas.

FACTORES NEGATIVOS:

FACTORES POSITIVOS

3. Satisfacción de Necesidades Básicas: Se refiere al número de beneficiarios del proyecto que han mejorado, su nivel de vida a causa de las actividades de la donación. Medida del indicador: Se registra el número de beneficiarios por sexo, masculino y/0 femenino (incluyendo menores), que han mejorado su nivel de vida debido a las actividades de proyecto. Beneficiarios

Necesidades Básicas Masculino Femenino Total



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Describa los resultados logrados:

Describa las causas o condiciones que facilitaron o limitaron el logro de los resultados.

4. Condición de Vida: Se refiere al número de beneficiarios del proyecto cuyas condiciones socioeconómicas cambiaron como resultado de las actividades del proyecto mismo y no al estado de la economía o político del país. Medida del indicador: Se registra el número de beneficiarios por sexo, masculino y/o femenino, que han mejorado su nivel de vida.

Necesidades Básicas Masculino Femenino Total Mejor Igual Menor De ejemplos concretos de cómo el nivel de vida de las personas ha cambiado. (ejemplo): “Letrinas, agua potable, o electricidad en sus comunidades”



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Describa las causas o condiciones que facilitaron o limitaron el logro de los resultados. 5. Otros indicadores: A continuación, conforme se hayan especificado los indicadores, se construirá para cada uno una cuadrícula similar a la anterior de modo que aplique con las debidas adaptaciones. Se debe especificar a qué se refiere en concreto el indicador. Medida del indicador: Se registra el número de beneficiarios por sexo, masculino y/0 femenino (incluyendo menores), que han mejorado su nivel de vida debido a las actividades de proyecto.

6. Escriba un relato de lo que ha sucedido con el proyecto hasta este momento.

7. Explique cuáles han sido los principales logros.

8. Explique qué avances han obtenido con respecto de los objetivos planteados.

9. Explique qué porcentaje de las metas se han logrado alcanzar, sea preciso e incluya documentos comprobatorios.



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10. Explique detalladamente cuáles han sido los aprendizajes significativos que hasta en momento han tenido.

11. Con respecto al informe financiero, elabore una relación de los gastos de los recursos otorgados por la FCFNAC y anexe una copia de las facturas que respalden dichos gastos. También le solicitamos, elabore otra relación de los gastos realizados por su organización para este proyecto, por favor, especifique la procedencia de dichos recursos.

Nota: En este formato se agregarán en el punto 5 todos los indicadores que previamente se hayan establecido desde el diseño o planteamiento del

proyecto.



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Reporte Final

Este reporte deberá ser llenado por los integrantes del Grupo de Base una vez que haya finalizado el proyecto o que se hayan agotado los recursos asignados. 1. Escriba un relato de lo que sucedió con el proyecto.

2. Explique cuáles han sido los principales logros.

3. Explique si se lograron alcanzar los objetivos que se plantearon.

4. Explique qué porcentaje de las metas se lograron.

5. Explique detalladamente cuáles han sido los aprendizajes significativos que han tenido.

Anexe documentos o materiales que respalden su informe, por ejemplo, fotografías, listas de asistencias, etc.

3.- manual de desarrollo comunitario sustentable

Documents

grupos de base participantes

travs de grupos

base sadec

formacin de grupos

manual de guas

base fundacin comunitaria

plan de trabajo

partes participantes