Warum wir im Bau Menschen lieben lernen sollten oder wie schaffen wir die Energiewende

4. Lifecyle Konferenz, August 2017Patrick Stähler, fluidminds – the business innovatorMarianne Stähler, Gemeinderschaft Steinwies

2 McKinsey Global Institute Executive summary

demand for construction is rising. And the tools for that more productive approach are increasingly available through digital technologies and new materials.

In this report, we first look at the sector’s poor historical record on productivity and performance, homing in on ten root causes. We then look in some detail at seven ways that, in combination, could improve the productivity of the sector by 50 to 60 percent and estimate the value that could be created with concerted action. We discuss the potential for larger parts of the industry to shift toward a higher-productivity production system in which the bulk of a construction project is built from prefabricated standardized components off-site in a manufacturing facility. In the case of industrial and infrastructure megaprojects, we see the need to move away from a primarily process-driven project system to a more holistic project-operating system in order to improve the industry’s poor current performance on cost, schedule, and predictability. Recognizing and managing variance (plan conformance), flow, and inventory becomes critical. Finally, we explore which parts of the industry may be ripe for disruption and what measures each player might take to make change happen.

CONSTRUCTION HAS AN INTRACTABLE PRODUCTIVITY PROBLEMToday, around $10 trillion a year is being spent on the buildings, infrastructure, and industrial installations that are the backbone of the global economy, and demand is rising. By 2025, that amount is projected to total $14 trillion. However, the industry could produce more for this investment if productivity were higher, leading to a fundamental improvement in the world’s infrastructure and the quality of life of citizens.

Globally, labor-productivity growth in construction has averaged only 1 percent a year over the past two decades, compared with growth of 2.8 percent for the total world economy and 3.6 percent in the case of manufacturing (Exhibit E1).3 In a sample of countries analyzed, over the past ten years less than one-quarter of construction firms have matched the productivity growth achieved in the overall economies in which they work, and there is a long tail of usually smaller players with very poor productivity. Many construction projects suffer from overruns in cost and time.

3 Measuring productivity is challenging. We have used gross value added as our measure and used sector deflators to account for price fluctuations. For further detail, see the technical appendix. Our analysis refers to 41 countries that generate 96 percent of global GDP.

Exhibit E1

Globally, labor-productivity growth lags behind that of manufacturing and the total economy

SOURCE: OECD; WIOD; GGCD-10, World Bank; BEA; BLS; national statistical agencies of Turkey, Malaysia, and Singapore; Rosstat; McKinsey Global Institute analysis

ConstructionESmc 0221

160

200

180

120

100

80

140

Real gross value added per hour worked by persons engaged, 2005 $Index: 100 = 1995

1020001995 201405

3.6

2.7

1.0

+2.6

$39$37$25

1 Based on a sample of 41 countries that generate 96% of global GDP.

Global productivity growth trends1

Hourly rate

Compound annual growth rate, 1995–2014%

Construction Total economy Manufacturing

REPEATS in report

Total economy

Manufacturing

Construction Constr

Mfg

Total

Der Bau hat einer der tiefsten Arbeitsproduktivitätszuwächse in allen Branchen. Warum? Was können wir ändern?

Sanierung und Aufstockung Mietshaus im Bestand 2014• Gute Erfahrung durch sehr gute Planung• Mieter schätzen insbesondere sommerlichen

Wärmeschutz durch Isolierung• Noch nie so gute Luft in Wohnung bei

Komfortlüftung

Wir haben höchst effiziente Komponenten* wie bei Ventilatoren für kontrollierte Lüftung...

* Ventilator von ebm pabst mit Greentech ec-Technologie• Ventilatorrad bei ca. 60-70% Wirkungsgrad (Grenze der

Physik erreicht)• Motor bei kleinen Maschinen bei 85%, grosse bei 90-92%

(nah am Maximalen)

Wir haben tolle Produkte, aber...

Wir planen tolle Gebäude, mit einer hohen Präzision, aber wie sieht die Realität aus?

Lemon Consult AG

Wärmeverbrauch Heizung

1. November 20162000-Watt-Leuchtturm-Areal “mehr als wohnen” 15

Leuchtturm-Areal

KomfortlüftungenQuelle: Lemon Consult AG

Planwerte werden gerade in Mehrfamilienhäusern stark überschritten. Hier Objekt Mehr als Wohnen mit Komfortlüftung Warum?

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Performance Gap – IST nicht gleich SOLL

Klassisch wird der Mensch als Störfaktor für die zu hohen IST-Werte genannt

Ist wirklich der Mensch der Störfaktor?

Oder planen/ bauen/ betreiben wir am Menschen vorbei?

Die RealitätGrosser deutscher Hersteller von Heizungen weiss von 80% seiner Geräte nicht, wo und wie sie eingebaut sind.

90% der Geräte, die sie bei Notfalleinsätzen sehen, sind immer noch auf Werkseinstellungen.

Sprich, die Heizungen verbrauchen zu viel Energie, obwohl es technisch tolle Heizungen sind

Wir verlangen von Bewohnern mit dieser Steuerung ohne Feedback über den IST-Zustand der Luft z.B. CO2-Gehalt oder Luftfeuchtigkeit, die optimale Luftmenge zu finden

Ist Smart Home die Lösung?z.B. Sonnenschutz als Komponente des Passiv-Hauses?

Tolles Produkt, wenn es funktioniert. Komplex für Installateur, kein visuelles Programmierinterface. Widersprechende Kommandos führten zu Schäden. Keine Systemverantwortung

Nicht der Mensch ist der Störfaktor, sondern das Vergessen des menschlichen Verhaltens im Design der Produkte und der Geschäftsmodelle

1

Wie viele Menschen verstehen genau, wie man hier die Temperatur leicht hochstellt? Jedem Ingenieur klar, aber den normalen Nutzern?

Endlich Versuche, den Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind. Human Center Design

Produkte müssen so designt werden, dass es von normalen Menschen genutzt werden kann und Feedback gibt, ob es optimal funktioniert

2

FallstudieZufällig merken Sie, dass Wasser in der Heizung fehlt? Was machen Sie jetzt? Heizkessel ist gerade 14 Jahre alt

Resultat: Hin- und Herschieben von Verantwortung; keiner fühlt sich zuständig, kein durchgängiger Prozess zwischen Hersteller und Installateur

Wasser fehlt in Heizkörpern

1. Servicenummer auf Geräte

raussuchen und anrufen

2. Heizungshersteller ist nicht zuständig,

da Hydraulikproblem3. Heizer anrufen 4. Heizer kommt und

füllt Wasser nach

5. Sieht OK aus! Jubel?

6. Leider Nein. Wasser läuft aus

Kessel raus

7. Hersteller anrufen; schicken Monteur

8. Monteur kann nichts mehr machen. Heizung gerade 13

Jahre alt

9. Monteur stellt Heizung aus, bietet

keine Lösung an

10. Mieter haben kein Warmwasser

11. Sales ruft am Montag an und

verspricht Toppreis

12. Installateur bietet Hotboy an. Auftrag

sofort erteilt

13. Elektriker wird aufgeboten für

Starkstromanschluss

14. Elektriker war falsch informiert.

Hotboy braucht viel höhere Absicherung (60A) als gedacht

15. ewz muss neuen Zähler mit 60A

genehmigen

16. Nach 3 Tagen Ausfall Warmwasser

15. Offerte von Installateur kommt, wobei kein Toppreis

sondern nur Listenpreis

16. Abbruch der Übung mit

bisherigen Hersteller......

Der HLK Bereich ist geprägt von kollektiver Verantwortungslosigkeit; jeder verweist bei Fehlern gerne auf den anderen

3

Läuft diese Zirkulations-pumpe optimal? Funktioniert sie überhaupt?Nein, sie war über 100°C heiss

Irgendetwas Auffälliges hier an Pumpengruppe?Hinweis: Es ist ein Hochsommertag

Temperaturanzeigen sind vollkommen erratisch. Ca. 10°K Abweichung. Wurden 2014 eingebaut

Neue Hardware eingebaut. Aber auch richtig eingestellt? 1. Versuch Werkseinstellung

Noch etwas aufgefallen? Verschraubungen nicht isoliert, so dass Raum deutlich wärmer ist als mit altem Kessel. Dank an unseren heutigen Installateur, dass er alle Optimierungsschritte gemeinsam angegangen ist

Geschäftsmodelle der Hersteller müssen sich an der Aufgabe ausrichten, die der Kunden lösen möchte und nicht an Gewerken. Kunden brauchen Wärme und nicht verschiedenste Ansprech-partner für Kessel, Heizkreislauf und Boiler

4

Auto defekt; zur Garage bringen; Auto wird repariert, unabhängig was der Fehler war (Motor, Elektronik, etc.)

Andere Branchen zeigen wie Systemverantwortung geht. Einer steht vorne und garantiert die Leistung und koordiniert die anderen Gewerke

5

Viele Ideen. Nur liefern die neuen Geschäftsmodelle auch, was sie versprechen?Haben wir überhaupt die richtigen Geschäftsmodelle gefunden?

Spielerischer Ansatz zum “Sparen“Aufladung der Produkte mit mehr als nur Kernnutzen Wäre auch bei nachhaltigen Geschäftsmodellen möglich (Autarkie, Coolness, Cleverness, Vereinfachung des Lebens, etc.)

Viele offene Fragen: Haben wir die rechtlichen Grundlagen für innovative Geschäftsmodelle z.B. beim Eigenverbrauch? • Verrechnungspreise zwischen Mietern und

Anlagenbesitzern?• Bezugspflicht für Mieter möglich?• Steuerliche Behandlung?• Opendata Ansatz über alle Energieträger über

alle Verbraucher für Bestimmung des Lastgang

Durch neue Geschäfts-modelle kann die Energiewende gelingen. Dafür braucht es radikales Neudenken, aber viele offene Fragen

6

Geberit – ein Produktinnovator?

Vom einfachen Spülkasten zum Unterputzgesamtsystem

Kostenstruktur• Höher verglichen zu klassischen Komponentenherstellern.• Hoher Aufwand für Customer Insights, Entwicklung,

Schulung und Betreuung der Installateure.

Team• Sehr breites Spektrum von Kompetenzen und Berufen wie

Architekt, Produktdesigner, Produktionsfachkraft, Installateur, Schulungs-, Marketing-, Vertriebs-, Brandschutz- und Lärmschutzexperte et cetera.

Angebot• Integrierte Sanitärsysteme,

zum Beispiel Unterputz spülkästen, die für den Endnutzer meist unsichtbar sind.

• Vermehrt sichtbare Produkte wie AquaClean (WC-Dusche).

Produktion (Kernaktivitäten)

Kernfähigkeiten• Wissen über Produkte und

Bau/Sanierungsprozess von Bädern.• Kompetenz im Partnermanagement • und Schulung der Installateure

(100.000 Teilnehmer pro Jahr).

Geschäftsstruktur

Ertragsmodell

Unternehmensgeist

Vertrieb und Kommunikation• Dreistufiges Vertriebssystem

(Großhandel, Sanitärinstallateur, Endkunde).

• Installateure werden via Schulung und eigenem Vertrieb erreicht.

• TV-, Printwerbung für neue Produkte.

Partner• Sanitärinstallateure sind langfristige

Partner, die in »Geberit ausgebildet« werden.

• In Ländern ohne Berufslehre über nimmt Geberit die Zertifizierung der Handwerker.

Schulung Partner

EntwicklungEinbau

InstallateurBeschaffung

Customer Insights

VertriebProduktion

Kunde• Hauseigentümer

(via der anderen Kundensegmente).• Architekten, Sanitärplaner.• Sanitärinstallateure.

Nutzen• Hauseigentümer: Schnellere, bequeme-

re Badsanierung; Wissen, dass Geberit auch Jahrzehnte hält.

• Installateure: alle Komponenten aus einer Hand, sodass ihr Leben von der Planung, Beschaffung, Logistik und Installation einfacher wird, plus hohe Marge.

Ertragsquellen• Deutlich höher, als wenn einzelne

Komponenten gekauft würden.• Geringerer Wettbewerb, da Installateure

nur noch »Geberit« können.

Werte• Langfristiges Denken.• Partnerschaftlicher Umgang mit

Installateuren und Planern.

Value PropositionGeberitNicht das Produkt zählt, sondern das eingebaute Produkt

Was soll an Spülkästen innovativ sein? Eben, es ist

nicht das Produkt, was Geberit innovativ macht,

sondern das Geschäftsmodell, das dem Endkunden

ein bestens installiertes Toi lettensystem garantiert.

Geberit verkauft keine Spülkästen, sondern optimal

eingebaute Spülkästen, die kein Problem bereiten

und sich sonst auch sehr dezent verhalten, da

hinter der Wand.

Innovativ sind nicht nur die Produkte, sondern auch,

wen Geberit als Kunden sieht: die Installateure.

Nur mithilfe der Installateure kann Geberit das

perfekt eingebaute Produkt garantieren. Dement-

sprechend investiert Geberit in seine Partner.

Was können andere lernen?

Warum haben wir Geberit als Beispiel genommen,

obwohl es mehr als 140 Jahre alt ist?

Ganz einfach, es gibt viele Branchen, in denen

zwar sehr gute Produkte produziert werden, aber

diese beim Kunden nicht optimal laufen.

Wie können Sie es erreichen, dass Ihr Angebot

auch perfekt beim Kunden funktioniert?

122 123

Geberit stellt nicht das Produkt in den Mittelpunkt, sondern das perfekt im Einsatz funktionierende Produkt. Darum hat es ein Geschäftsmodell entwickelt, dass die Installateure eng einbindet und so die Qualität garantiert

Nicht das Produkt ist entscheidend, sondern nur das perfekt eingebauteund richtig genutzteProdukt

7

Was ist einGeschäfts-

modell

Produkt/Technologie Wert

schafft

Xermöglicht

Geschäftsmodell

Ihre Technologie und ihr Produkt schaffen noch keinen Wert

Das Geschäftsmodell ist der Bauplan Ihres Unternehmens

Das Geschäftsmodell muss Ihren Kunden und Mitarbeitern Sinn geben

Vier Elemente für ein erfolgreiches Geschäft:

Was begeistert unsere Kunden?

Value Proposition

2 3

PATRICK STÄHLER

DAS RICHTIGE GRÜNDEN

Werkzeugkasten für Unternehmer

Wie schaffen wir die Begeisterung für unsere Kunden?

Geschäftsstruktur

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PATRICK STÄHLER

DAS RICHTIGE GRÜNDEN

Werkzeugkasten für Unternehmer

Wie verdienen wir Geld?

Ertragsmodell

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PATRICK STÄHLER

DAS RICHTIGE GRÜNDEN

Werkzeugkasten für Unternehmer

Wer ist im Team?Welche Werte teilen wir?

Unternehmergeist

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PATRICK STÄHLER

DAS RICHTIGE GRÜNDEN

Werkzeugkasten für Unternehmer

DieAufgabe des

Unternehmers

Sind gerollte Handtücher für Toiletten eine grosse Innovation?

CWS boco – Der Wäsche MietserviceCWS-boco bietet Lösungen für Waschräume, Schmutzfangmatten, Berufsbekleidung und andere Textilien

GeschäftsmodellinnovationDie Firma bietet nicht Produkte, sondern das Management dieser. Ertragsquelle sind die Mieten

Value PropositionCWS macht das Leben der Kunden einfacher, in dem es Produkte und Dienstleistungen kombiniert

Produkt/ Technologie Glückliche Kunden

schafft

X

Value Proposition

löst

wird erfüllt von

Geschäftsmodell

Produkt/Technologie schafft allein keinen Wert. Es ist die Value Proposition und das Geschäftsmodell, das die Value Proposition erfüllt

Kunden-Aufgabe

adressiert

Was müsste sich ändern? Sowohl aus Unternehmer- bzw. aus Bestellersicht?

Wünsche an Herstellera) Verstehen Sie den Nutzer mit allen seinen aus

Ingenieurssicht gesehen Mängeln. Lieben Sie ihn so wie er ist

b) Stellen Sie die Lösung der Kundenaufgabe in den Mittelpunkt ihres Geschäftsmodells und nicht ihr Gewerk (singuläre handwerkliche Fähigkeit)

c) Messen Sie, wie Kunden ihre Produkte verwenden und lernen Sie daraus, es das nächste Mal besser zu machen

d) Innovieren Sie Ihr Geschäftmodell hin zu Nutzer-Zentriertheit, sonst machen es andere

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Wünsche an Bestellera) Achten Sie auf Benutzerfreundlichkeit. Testen

Sie angebotene Lösungen in der Realität b) Fordern Sie Hersteller heraus und verlangen

Sie Systemlösungen und nicht nur tiefe Preise im Bau

c) Fordern Sie bei Ausschreibungen Unternehmerlösungen

d) Geben Sie eine Einführung für neue Nutzer und bilden Sie ERFA Gruppen, um Erfahrung und Lehren auszutauschen

e) Fordern Sie garantierte IST-Werte und nicht schöne SOLL-Werte

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