volume iv - numer i

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi/ ISSN: 1807-1775

Volume 4 : Número 1 : 2007

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

Editor Responsável - Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo - FEA University of São Paulo - FEA

Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, Universidade de São Paulo, Brazil

Editorial Advisory Board Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Portugal Burak Arzova, Marmara University, Turquia Fabio Frezatti, University of São Paulo, Brazil JaeJon Kim, Chonnan University, Korea José Rodriges Filho, Universidade Federal da Paraíba, Brazil Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, France Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Brazil Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, United States Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, USA

Editorial Committee Christophe Benavent, Université Paris X, France, France Dilson Gabriel dos Santos, University of São Paulo, Brazil Geraldo Lino de Campos, University of Sao Paulo, Brazil Gilson Schwartz, University of Sao Paulo, Brazil Hamilton Correa, University of Sao Paulo, Brazil Jose Dutra de Oliveira Neto, University of Sao Paulo, Brazil Lindolfo Galvão de Albuquerque, University of Sao Paulo, Brazil Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, Brazil Rosana Grillo Gonçalves, University of Sao Paulo, Brazil Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Mexico Sergio Gozzi, University of Sao Paulo, Brazil Corpo Diretivo - Directive Board

Profa. Dra Suely Vilela - Reitor/Rector Prof. Dr. Franco Maria Lajolo - Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA

Publicado por - Published by: TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 [email protected] Indexação Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ Webmaster Ricardo Horimoto [email protected] Apoio Técnico Equipe TECSI [email protected] Direitos e Permissão - Terms and Conditions Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site.

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.4, No. 1, 2007, pp. 111 ISSN online: 1807-1775

Volume 4 : Número 1 / Volume 4 : Number 1 2007

INDICE / Content

Editorial 01-02Aceptación empresarial de las tecnologías de la información y de la comunicación: un análisis del sector servicios Business acceptance of information and communication technologies: An study of the service sector Blanca Hernández Ortega, Universidad de Zaragoza, España Julio Jiménez Martínez, Universidad de Zaragoza, España Mª José Martín De Hoyos, Universidad de Zaragoza, España

03-22

O sistema de informações no planejamento de marketing: em busca de vantagem competitiva Information Systems in Marketing Planning: In Search for Competitive Advantage Daniela Motta Romeiro Khauaja, Faculdade de Economia e Administração- USP, São Paulo, Brasil Marcos Cortez Campomar, Faculdade de Economia e Administração- USP, São Paulo, Brasil

23-46

Factores críticos de éxito y estrategias competitivas en empresas desarrolladoras de software Critical success factors in the software industry and their relation with strategic business orientation: an empirical-exploratory study. Dora Luz González Bañales, Instituto Tecnológico de Durango, México Manuel Rodenes Adam, Universidad Politécnica de Valencia. España.

47-70

Análise de componentes da tecnologia de business process management system (BPMS) sob a perspectiva de um caso prático Business Process Management Systems Technology Components Analysis José Osvaldo De Sordi, Universidade Católica de Santos, Brasil Andrea Giovanni Spelta, Universidade IMES-SCSUL e EAESP-FG, Brasil

71-94

Sistemas de venta en línea: un análisis de sus factores críticos para el pequeño comerciante Online sale systems: an analysis of their critical factors for small business Inma Rodríguez Ardura, Universitat Oberta de Catalunya, España Antoni Meseguer Artola, Universitat Oberta de Catalunya, España Jordi Vilaseca Requena, Universitat Oberta de Catalunya, España

95-108

Eventos Events 109Submissão de Artigos Contributions 110-111

Editorial, Vol. 03, No. 03 2006

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol. 4, No. 1, 2007, pp. 01-02 ISSN online: 1807-1775

Editorial Edson Luiz Riccio Editor Editorial

Este primeiro número do Volume 4 da Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação trás importantes e interessantes artigos abrangendo diversos setores, como o setor de serviços, a indústria e financeiro. Os artigos apresentam estudos aplicados que podem contribuir tanto para pesquisadores como para profissionais. Neste número, três artigos são de autores estrangeiros, da Espanha e do México. Isso mostra que a revista continua cumprindo seu objetivo em ser um meio de divulgação internacional de pesquisas.

Os artigos desta edição são: 1) Aceptación empresarial de las tecnologías de la información y de la comunicación: un análisis del sector servicios, de Blanca Hernández Ortega, Julio Jiménez Martínez e Mª José Martín De Hoyos da Universidad de Zaragoza, España. 2) O sistema de informações no planejamento de marketing: em busca de vantagem competitiva, de Daniela Motta Romeiro Khauaja e Marcos Cortez Campomar da Faculdade de Economia e Administração- USP, São Paulo, Brasil. 3) Factores críticos de éxito y estrategias competitivas en empresas desarrolladoras de software, de Dora Luz González Bañales do Instituto Tecnológico de Durango, México e Manuel Rodenes Adam da Universidad Politécnica de Valencia. España. 4) Análise de componentes da tecnologia de Business Process Management System (BPMS) sob a perspectiva de um caso prático, de José Osvaldo De Sordi da Universidade Católica de Santos, Brasil e Andrea Giovanni Spelta da Universidade IMES-SCSUL e EAESP-FG, Brasil e 5) Sistemas de venta en línea: un análisis de sus factores críticos para el pequeño comerciante, de Inma Rodríguez Ardura, Antoni Meseguer Artola, Jordi Vilaseca Requena da Universitat Oberta de Catalunya, España.

Agradecemos a todos os autores pelas contribuições desejando a todos boa leitura. Notícias do 4º CONTECSI: Estamos nos aproximando do 4º CONTECSI, que

ocorrerá nos dias 30 e 31 de Maio e 01 de Junho de 2007 na FEA USP, São Paulo, Brasil. Esta edição superou as edições anteriores, com um total de 300 trabalhos, 43% a mais que o 3º CONTECSI, com autores de 14 Países e 18 Estados Brasileiros. Desse total, 215 trabalhos foram selecionados para apresentação em sessões paralelas e fórum de pesquisa, sendo que pela primeira vez haverá também um consórcio doutoral. O CONTECSI caracteriza-se por ser um congresso multidisciplinar e já tem a sua presença marcada fortemente nas agendas internacionais de eventos acadêmico-científicos.

Aguardamos a presença de todos!

Editorial, Vol. 04, No. 01 2007

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 4, No. 1, 2007, p. 03-22 ISSN online: 1807-1775

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Recebido em/Manuscript first received: 15/05/2006 Aprovado em/Manuscript accepted: 27/11/2006

Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Blanca Hernández Ortega, email: [email protected], Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

Julio Jiménez Martínez, email: [email protected], Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

Maria José Martín De Hoyos, email: [email protected] Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

Departamento de Economía y Dirección de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Zaragoza. C/ Gran Vía 2, C.P. 50005, Zaragoza, España. Tlfno: (34) 976 762718 Fax: (34) 976 761767 ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

ACEPTACIÓN EMPRESARIAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN: UN ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS BUSINESS ACCEPTANCE OF INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES: AN STUDY OF THE SERVICE SECTOR Blanca Hernández Ortega Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

Julio Jiménez Martínez Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

Maria José Martín De Hoyos Universidad de Zaragoza, Zaragoza, España.

ABSTRACT

The aim of this paper is to analyse the level of development reached by some Information and Communication Technologies (ICT) such as web pages, e-mail, EDI, and business management software in the business world. To this end, we have concentrated on the business behaviour of the service sector. Nevertheless, the technological development demanded changes depending on the activity of the firm, so the mediator effect of the industry has been tested in the process of acceptance of innovations. Our results show the technology acceptance process is influenced by the perception of both the usefulness and the ease of use of such innovation. Moreover, the industry effect mediates the technological behaviour of the firm; meanwhile, if the firms performs a “traditional activity”, there are less incentives to implement the innovation.

Keywords: ICT, Technology acceptance, Industry effect, Service sector.

Ortega,B. H., Martínez, J.J, Hoyos, M..J. M.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management

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1 INTRODUCCIÓN

La importancia cada vez mayor del sector servicios, el protagonismo de la información en todos los sectores de la actividad económica, y la creciente globalización, son factores íntimamente ligados a las telecomunicaciones y a las tecnologías de la información y de la comunicación (a partir de ahora TIC). Estos hechos han alterado las estructuras productivas de las economías modernas, revolucionando la estructura competitiva del entorno, la gestión de las compañías, y los hábitos de conducta sociales.

Asimismo, el nuevo entorno competitivo se caracteriza por demandar una innovación continua en la empresa, tanto en sus sistemas productivos como en su gestión, con el fin de obtener una mejora en su actuación y un incremento constante de sus resultados (REICHELD, 1993; HOWARD, 1995). Esto se debe, por un lado, al desarrollo de las tecnologías, que ponen a disposición de las empresas nuevas formas de realizar su actividad (efecto que es conocido en la literatura como “technological push”). Mientras que por otro lado, los cambios en los gustos de los consumidores exigen una oferta a la medida de sus necesidades (“demand pull”1). Ambos aspectos se encuentran marcados por el importante papel jugado por la información, la cual constituye un recurso generador de ventajas que incrementan la inteligencia competitiva de la entidad (CHOO, 2001).

La gestión de la información como input fundamental en el desarrollo empresarial conlleva la aplicación de innovaciones, las cuales permiten trabajar con una mayor cantidad de datos, obteniéndolos de un modo más rápido y actualizado. Por ello, las TIC se han convertido en una herramienta básica para el correcto desarrollo de la actividad corporativa, influyendo en los diferentes sistemas productivos existentes, así como en la telematización de sus funciones básicas (KORUNKA et al., 1997; DOHERTY y KING, 1998). A pesar de esto, diversos sistemas tecnológicos que se presentan como una atractiva oportunidad de negocio no son aceptados de manera general por todas las empresas, incurriéndose durante su aplicación en importantes fracasos (LONG, 1987; HORNBY et al., 1992; SHANI y SENA, 1994).

En este contexto, nuestro trabajo pretende analizar con mayor profundidad algunos factores que influyen en la aceptación de tecnologías durante la actividad empresarial. Para este fin, se ha formulado el siguiente objetivo.

2 OBJETIVO

El principal objetivo de nuestro trabajo ha sido analizar la intensidad de uso y las motivaciones que influyen en la aceptación de las nuevas tecnologías destinadas a gestionar la información en la empresa: páginas web, e-mail, EDI, y software de gestión empresarial. Para ello, nos hemos centrado en el sector servicios, al ser uno de los más importantes en el campo de las TIC (BENCZÚR, 2005).

1 Estos conceptos fueron introducidos, respectivamente, por Rosenberg (1974) y Schmookler (1966).

Aceptación empresarial de las tecnologías de la información y de la comunicación: un análisis del sector servicios

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Además, se ha considerado que no todas las actividades económicas inherentes al sector servicios experimentan el mismo nivel de desarrollo tecnológico, por lo que el siguiente paso ha sido contrastar la influencia del efecto mediador de la industria en el proceso de implantación de innovaciones.

3 JUSTIFICACIÓN

En el estudio de la difusión de innovaciones, el paso del tiempo ha puesto de manifiesto unas cifras reales que distan mucho de las expectativas iniciales que se pronosticaban en algunos estudios (CANNON, 1984; CLEMMONS y MCFARLAN, 1986), debido principalmente a que el nivel de uso es menor de lo que se esperaba inicialmente (ROACH, 1992; WEINER, 1993; JOHANSEN y SWIGART, 1996). Asimismo, la dicotomía existente entre la tecnología disponible y su asimilación ha sido analizada desde el punto de vista organizacional, llegándose a la conclusión de que para poder considerar correctamente la eficacia asociada a un sistema debe distinguirse entre su simple aceptación y su explotación real en el proceso productivo (FICHMAN y KEMERER, 1993).

La aparente discrepancia entre los beneficios esperados y los realmente percibidos se manifiesta especialmente importante en muchas herramientas de gestión relacionadas con las tecnologías de la información. Así, los beneficios derivados de aplicaciones como Internet, el comercio electrónico o el EDI, no se reflejan en los estudios empíricos sobre su difusión, centrándose las explicaciones básicamente en la dificultad para apreciar dichas ventajas, o bien en la complejidad de su medición (LIANG y HUANG, 1998; MAHAJAN et al., 2000; FORSYTHE y SHI, 2003).

En esta línea, conocer las motivaciones que empujan a los directivos a la adopción de nuevas tecnologías información (TIC) se ha convertido en un aspecto crítico para investigadores y empresarios, tratando de definir correctamente qué factores condicionan una decisión tan trascendente para las organizaciones (CHOW, 1967; BASS, 1969; TAYLOR y TODD, 1995; CHAU y HU, 2002).

La mayoría de estos estudios parten de teorías relacionadas con el comportamiento, y desarrollan modelos contrastados empíricamente que explican el conjunto de actuaciones del individuo a partir de sus creencias y/o actitudes: Teoría de Acción Razonada (TRA), Modelos de Aceptación de Tecnologías (TAM), Teoría de Comportamiento Planeado (TPB) o Teoría de Difusión de Innovaciones (IDT). Entre todas ellas destacan por su amplia difusión los modelos TAM (DAVIS, 1989), los cuales establecen una conexión entre las percepciones del usuario y la aceptación real de TIC2.

2 Entre las principales investigaciones podemos destacar Davis et al. (1989), Mathieson (1991), Adams et

al. (1992), Venkatesh y Davis (1994), Straub et al. (1995), Taylor y Todd (1995), Szajna (1996), Gefen y

Straub (1997), Igbaria et al. (1997), Gefen y Straub (2000) y Lee et al. (2003).



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3.1 Modelos de Aceptación Tecnológica (TAM)

Los modelos de Aceptación de Tecnología (TAM) surgen de la Teoría de Acción Razonada (TRA) (AJZEN y FISHBEIN, 1980), la cual asume la explicación de la conducta del individuo basándose en factores como las creencias y las intenciones. Su aplicación abarca prácticamente cualquier comportamiento humano, por lo que la modificación de los factores para cada uno de los contextos en los que se utiliza, dificulta la identificación de unas motivaciones generales.

Frente a esta teoría, los TAM se han centrado en el análisis de la tecnología, apoyando todas sus investigaciones en dos constructos clave, la utilidad percibida (PU) y la facilidad de uso percibida (PEOU), los cuales no varían independientemente de la innovación en la que se centre el trabajo, e influyen sobre la intensidad de uso, directa (DAVIS, 1989) o indirectamente (DAVIS et al., 1989).

La utilidad percibida recoge la creencia de que el uso de una tecnología incrementa la productividad y el desarrollo de su actividad empresarial, y puede equipararse al incremento de la eficiencia considerado por otros autores como un factor concluyente para la adopción empresarial de TIC (BALI et al., 1999). Esta idea de utilidad nos conduce al término de “ventaja relativa” propuesta por Rogers (1983, 1995) como una de las cinco claves de su Teoría de Difusión de Innovaciones, la cual afirma que una innovación es más rápidamente difundida si es percibida por los usuarios reales y potenciales como una fuente de valor.

Asimismo, la facilidad de uso hace referencia al esfuerzo adicional que supone la aplicación de una innovación, alcanzando valores mínimos cuando la complicación del mismo es mayor. Este factor guarda una relación inversa con el concepto de complejidad percibida propuesto anteriormente por Rogers (1983, 1995), por lo que la facilidad en el manejo de un sistema informático debe influir positivamente en la percepción de su utilidad (AGARWAL PRASAD, 1999; VENKATESH, 2000; O´CASS y FENECH, 2003; LIAW y HUANG, 2003; SHIH, 2004; SHANG et al., 2005). No obstante, la relación existente entre ambos conceptos (PU y PEOU) ha sido cuestionada por algunos trabajos en los que no se encuentra evidencia empírica de la misma (HU et al., 1999; VENKATESH y MORRIS, 2000).

Los aspectos objeto de estudio han sido muy variados, ya que abarcan tanto el empleo de ordenadores personales en el lugar de trabajo (MOORE y BENBASAT, 1991; THOMPSON et al., 1991; IGBARIA et al., 1995), como la aplicación de determinados paquetes software (CHIN y GOPAL, 1995; AGARWAL y PRASAD, 1998; FENECH, 1998; CHIRCU et al., 2000), o la aceptación del e-mail como medio de comunicación (KARAHANNA y STRAUB, 1999; GEFEN y STRAUB, 2000; CHILDERS et al., 2001). Además, se han introducido nuevas variables que complementan el efecto de la utilidad y de la facilidad de uso sobre la variable a explicar3, encontrándose influencias de carácter extrínseco como por ejemplo las presiones del entorno (DAVIS et al., 1992), así como otras variables relacionadas con las percepciones del individuo, eficacia individual o compatibilidad percibida (DECI,

3 La variable a explicar puede ser tanto el uso real, como la intención de aplicar una herramienta

informática, o la actitud que se desarrolla hacia la misma.


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1975; DAVIS et al., 1992; MOON y KIM, 2001; CHEN et al., 2002; ONG et al., 2004; SHANG et al., 2005).

Sobre la base expuesta de la revisión de la literatura, el presente trabajo propone analizar la tasa de aceptación de la tecnología en la actividad empresarial del sector servicios, diferenciando para ello varios tipos de TIC: páginas web, e-mail, EDI y cuatro softwares de gestión empresarial. Para ello, se ha llevado a cabo un análisis de las percepciones de facilidad y utilidad asociadas a dichas aplicaciones, y de la influencia que ejercen cada una de ellas en la tasa de aceptación final. A partir de aquí, planteamos las siguientes hipótesis:

H1: La facilidad de uso percibida en la aplicación de una tecnología influye significativamente en su tasa de aceptación final.

H2: La utilidad percibida en la aplicación de una tecnología influye significativamente en su tasa de aceptación final.

H3: Variaciones en la facilidad de uso percibida de una tecnología conllevan cambios significativos en su utilidad.

A continuación, hemos considerado que la influencia de estas percepciones sobre el nivel de aceptación puede verse modificado por la industria a la que pertenece la compañía, concluyendo en dicho caso que, dentro del sector servicios, existe un conjunto de entidades con mayor predisposición a la implantación de sofisticados sistemas tecnológicos. Así, el denominado efecto industria debe ser tenido en cuenta como un factor explicativo que condiciona la aceptación tecnológica (DYER, CHO y CHU, 1998; SHORE, 2001).

3.2 INFLUENCIA DEL EFECTO INDUSTRIA SOBRE LA ACEPTACIÓN DE TECNOLOGÍAS

La actividad económica de la compañía puede modificar la necesidad de información, el empleo efectuado de la misma, así como el desarrollo de las TIC alcanzado, especialmente si la entidad se desenvuelve en un entorno turbulento tecnológicamente hablando (BENCZÚR, 2005; THIVANT, 2005). En esta línea, el propio entorno (o sector) en el que una empresa compite influye en el nivel de eficiencia exigida a su gestión tecnológica, de manera que aquellos sectores más desarrollados informáticamente hablando, propician que las organizaciones que pertenecen al mismo hagan un mayor y mejor uso de sus aplicaciones (DYER et al., 1998). Asimismo, dicho entorno ayuda a predecir la difusión tecnológica que pretende obtenerse a través de la implantación de determinadas innovaciones, como por ejemplo el EDI (NEO, 1991).

Algunos estudios han analizado la evolución telemática existente en compañías pertenecientes a diferentes actividades económicas, llegando a concluir que empresas como las textiles tienen un menor desarrollo tecnológico que el resto, mientras que otras como las eléctricas se caracterizan por implantar tecnología punta en su sistema productivo (SHORE, 2001; THATCHER y FOSTER, 2002).

Motiwalla et al. (2004) estudian las divergencias de comportamiento para sociedades de tres industrias diferentes, tratando de destacar las variables que inciden en su comportamiento dentro del contexto del e-business. Se observa que, aquellas



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entidades dedicadas a la venta de productos de consumo común, alcanzan una mayor difusión tecnológica que otras pertenecientes a la distribución de tabaco y bebidas alcohólicas, concluyéndose por lo tanto que la ejecución de una determinada actividad predispone al desarrollo de patrones de conducta similares, a la vez que modifica el nivel de aceptación de las TIC. Mientras, otros trabajos como el de Freeman y Soete (1997) destacan que compañías como las químicas o informáticas diferencian sus productos respecto a los competidores a través de una creciente innovación, tratando de alcanzar en todo momento el mayor desarrollo tecnológico posible dentro de su organización.

De este modo, Premkumar y Roberts (1999) introducen la presión competitiva sectorial como un factor determinante para la adopción de un mayor número de innovaciones, razonando que la ejecución de una actividad económica más competitiva desde el punto de vista tecnológico, empuja a implantar herramientas más sofisticadas, lo cual genera además una importante inversión de recursos en TIC (GATIGNON y ROBERTSON, 1985; D'ASPREMONT y JACQUEMIN, 1988). Es por ello que, aquellas actividades más intensivas en información, tienen mayores probabilidades de implantar nuevas tecnologías, debido principalmente a que su empleo les genera mayores beneficios estratégicos (YAP, 1990; MIN y GALLE, 2003). Asimismo, estudios iniciales del EDI demuestran que algunas industrias tratan de mejorar su eficiencia a través del aprovechamiento de nuevas oportunidades tecnológicas, por lo que las TIC se han convertido en una necesidad estratégica para las empresas pertenecientes a sectores como el de telecomunicaciones o el de distribución (PREMKUMAR y POTTER, 1995).

Partiendo del análisis del sector servicios, nuestro trabajo ha diferenciado las empresas en función de la actividad económica que efectúan: por un lado servicios denominados “tradicionales”, y por otro lado, empresas de nuevas tecnologías o sector TIC4. Estas últimas disponen de un conocimiento mayor sobre la materia, al ser la tecnología tanto un input en su gestión como el output para el que trabajan; mientras, para las empresas tradicionales las TIC son únicamente una herramienta de gestión. De este modo, se ha contrastado la existencia de diferencias significativas de comportamiento en función de la actividad económica que desempeñan, verificándose así la existencia del denominado “efecto industria” y cuantificando su importancia en el proceso de aceptación tecnológica.

H4: El efecto industria influye significativamente en la tasa de aceptación tecnológica obtenida durante el desarrollo de su actividad.

H5: El efecto industria influye significativamente en la facilidad de uso percibida durante la aplicación de tecnologías en el desarrollo de su actividad.

H6: El efecto industria influye significativamente en la utilidad percibida durante la aplicación de tecnologías en el desarrollo de su actividad.

4 METODOLOGÍA

Este artículo ha recogido una investigación realizada a empresas españolas pertenecientes al sector servicios, diferenciando entre las entidades de nueva

4 Código SIC 737.


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generación, cuyo objeto social se encuentra estrechamente vinculado a las TIC, y aquellas otras compañías que desempeñan un servicio que hemos denominado tradicional. El trabajo de campo se llevó a cabo durante los meses de noviembre y diciembre del año 2004. El tamaño muestral final ha sido de 114 empresas para el primer grupo, y 101 compañías para el resto de servicios, conformando el estudio por lo tanto 215 entidades.

El usuario objeto de análisis ha sido un directivo de la entidad especializado en tecnología, el cual no recibe ordenes de ningún cargo superior respecto a la implantación de una nueva TIC, y cuyas decisiones influyen a nivel global en la empresa. La información ha sido medida a través de escalas de Likert de siete puntos, siendo 1 “Totalmente en Desacuerdo” y 7 “Totalmente de Acuerdo”.

Las tecnologías analizadas han sido el manejo de páginas web, e-mail, EDI, software de gestión comercial (CRM), software de contabilidad financiera (CF), software de gestión presupuestaria (GP), y software de atención post-venta (APV). Estos cuatro últimos software de gestión, además de facilitar la ejecución de las funciones empresariales básicas, permiten a la compañía compartir información con aquellos agentes con los que interactúa en el desarrollo de su actividad, convirtiendo el flujo de la información en bidireccional gracias al uso de Internet.

En primer lugar, a partir de un análisis de medias, se ha analizado el nivel de difusión de las tecnologías de la información alcanzado por las empresas del sector servicios, la utilidad percibida y la facilidad de uso relativa a dichas innovaciones. A continuación, se han contrastado las correlaciones entre el nivel de implantación y las motivaciones que facilitan la aceptación. Finalmente, se han llevado a cabo diferentes análisis ANOVA que estudian el efecto industria en el proceso de difusión tecnológica.

5 RESULTADOS

5.1 ANÁLISIS DE MEDIAS

En este apartado se presenta el uso medio de la tecnología obtenido para el total de la muestra (4,01), a partir del cual hemos contrastado la importancia de cada una de las herramientas analizadas (Gráfico 1).

Se observa la existencia de tres grupos de tecnologías. El primero recoge páginas web y e-mail, con una media de 6,29 y 6,38 respectivamente, caracterizándose por tener una aplicación intensa durante el transcurso de la actividad (cercana al máximo valor posible de la escala), muy por encima de la media general otorgada a las TIC. El segundo grupo contiene los software de gestión empresarial que obtienen un uso similar o ligeramente superior a la media: gestión comercial (4,81) y contabilidad financiera (4,76). Finalmente, nos encontramos con aquellos programas con una aplicación significativamente inferior: EDI (1,61), gestión presupuestaria (2,54) y atención post-venta (1,72).



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Gráfico 1: Intensidad de uso de las TIC

6,286 6,381

1,611

4,814 4,757

2,5431,724

1

2

3

4

5

6

7

Páginasweb

E-mail EDI CRM CF GP APV

Media

En cuanto a la facilidad de uso percibida en la aplicación de tecnología (media global

4,75) y a la utilidad que percibe el usuario (media global 4,13), el patrón de comportamiento es similar al descrito para la intensidad de uso, observándose de nuevo los mismos tres grupos de tecnologías (Gráficos 2 y 3). Es decir, aquellas TIC consideradas más sencillas de aplicar y además más útiles, son las mismas que se usan con mayor intensidad: páginas web y e-mail, mientras que las innovaciones consideradas como más complejas y/o menos eficientes durante el transcurso de la actividad productiva, se implementan en menor proporción que el resto, obteniéndose unos valores para PEOU y PU muy por debajo de la media: EDI (2,35 y 1,94 respectivamente), gestión presupuestaria (3,90 y 2,75) y atención post-venta (3,22 y 2,10).

Gráfico 2: Facilidad de uso de las TIC

2,352

6,552 6,576

5,390 5,257

3,9003,219

1

2

3

4

5

6

7

Páginasweb


Media

La existencia de los tres grupos de tecnologías, tanto en la intensidad de uso

como en la facilidad y en la utilidad percibida, hace plantearnos la relación subyacente entre estos conceptos, por lo que en el siguiente apartado hemos llevado a cabo un análisis de correlaciones que contrasta la significatividad de la influencia de ambas motivaciones sobre la implantación y uso de las TIC.


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Gráfico 3: Utilidad de las TIC

6,405 6,452

1,940

4,733 4,495

2,7522,101

1

2

3

4

5

6

7

Páginasweb


Media

1 5.2 ANÁLISIS DE CORRELACIONES

En cuanto al análisis de correlaciones, nos permite verificar las relaciones existentes entre las motivaciones analizadas (facilidad y utilidad) y la intensidad de uso, así como el signo de dichas correspondencias. De este modo, podremos concluir si verdaderamente el incremento de la sencillez y de la utilidad derivada de la aplicación de un software incrementa la intensidad de uso efectuado por el sector servicios. Para la realización de este proceso se ha utilizado el software estadístico SPSS/PC versión 12.0 para Windows (ver Tabla 1).

Tabla 1: Análisis de correlaciones

PAG. WEB Uso Utilidad Facilidad E-MAIL Uso Utilidad Facilidad

Uso 1 Uso 1

Utilidad 0,225*** 1 Utilidad 0,299*** 1

Facilidad 0,793*** 0,259*** 1 Facilidad 0,778*** 0,224*** 1

EDI Uso Utilidad Facilidad CRM Uso Utilidad Facilidad

Uso 1 Uso 1



CF Uso Utilidad Facilidad GP Uso Utilidad Facilidad

Uso 1 Uso 1



APV Uso Utilidad Facilidad

Uso 1



12

Utilidad 0,384*** 1

Facilidad 0,653*** 0,343*** 1

*** Significativa a 0,01.

Una vez obtenidos los resultados del análisis de correlaciones, observamos que se corrobora la primera hipótesis planteada, ya que el concepto de facilidad está relacionado positiva y significativamente con la intensidad de uso de todas las tecnologías incluidas en el estudio, pudiendo afirmarse que cuanta mayor sea la percepción de sencillez durante el empleo de una TIC, mayor será su aplicación. Estos resultados se asemejan a los obtenidos por Szajna (1996) para el caso del email, Teo et al. (1999) para Internet, o Achajari y Quaddus (2003) para diferentes tecnologías web. En cuanto a la utilidad percibida, su efecto es similar a la facilidad, ya que la vinculación de esta motivación con el uso alcanza en todos los casos valores significativos y positivos, cumpliéndose por lo tanto la hipótesis 2 (ver también entre otros, IGBARIA et al., 1996; HORTON et al., 2001; WANG et al., 2003).

Asimismo, la apreciación de sencillez influye en la utilidad otorgada a los sistemas telemáticos, por lo que ambas motivaciones no solo afectan de un modo positivo en la intensidad de uso final, sino que también interactúan entre ellas gracias a su vinculación subyacente. Se cumple así la hipótesis tres. Las percepciones de facilidad de uso y utilidad pueden considerarse conceptos explicativos de la adopción de innovaciones, ya que aquellas herramientas calificadas de complicadas, son consideradas las menos eficaces para su actividad, siendo además implementadas en menor medida por la organización. De este modo, un aumento de la facilidad o de la utilidad provoca un incremento en la intensidad de uso, favoreciendo finalmente la consecución de una implementación continuada de las TIC en el sector servicios. Es decir, una empresa tendrá el propósito de utilizar una innovación tecnológica cuando considere que la incorporación en su actividad puede mejorar la eficiencia en la dirección, no requiriendo además un esfuerzo adicional demasiado elevado.

Además, hay que tener en cuenta que el ámbito de las tecnologías se caracteriza por ser un proceso dinámico, por lo que la importancia de las motivaciones analizadas puede depender de la actividad económica efectuada por cada empresa. En esta línea, hemos considerado interesante conocer el efecto de la industria en el comportamiento tecnológico empresarial, por lo que en el siguiente apartado han sido efectuados diversos análisis ANOVA, los cuales permitirán contrastar las diferencias existentes dentro del sector servicios en función de la vinculación de las compañías con las TIC.

5.3 ANÁLISIS DEL EFECTO INDUSTRIA Muchas de las investigaciones llevadas a cabo en el ámbito empresarial se han centrado

en análisis relativos a diferentes sectores de la economía (GANESAN, 1994; MORGAN y HUNT, 1994), obteniéndose conclusiones dispares en función de la actividad que recoja el estudio. Asimismo, la naturaleza sectorial también ha adquirido especial importancia en el campo de la tecnología, existiendo trabajos que, apoyados en teorías de adopción de innovaciones, han investigado la incidencia de la actividad empresarial en su desarrollo tecnológico. Es por ello, que el siguiente paso ha sido comparar la significatividad del efecto industria sobre los conceptos anteriormente planteados, para lo cual la muestra global ha sido dividida en dos sub-muestras (servicios tradicionales y compañías TIC), se han obtenido sus medias, y se ha efectuado análisis ANOVA a través del software SPSS/PC versión 12.0.

En cuanto a la intensidad de uso (Tabla 2), se observa que la mayor parte de tecnologías analizadas presentan diferencias significativas de comportamiento entre los


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servicios tradicionales y las empresas TIC, ya que la hipótesis de igualdad planteada por los análisis ANOVA debe ser rechazada en el caso de páginas web, e-mail, EDI, programas de gestión comercial y post-venta, no obteniéndose sin embargo diferencias significativas en el caso de los software relativos a la contabilidad financiera y a los programas de gestión presupuestaria. Este hecho puede ser debido a que la contabilidad financiera tiene carácter coercitivo para cualquier entidad en el sistema legal español, existiendo la obligación de presentar periódicamente su información contable, independientemente del tipo de actividad realizada. Sin embargo, el desarrollo del EDI, de un software de gestión comercial, o de un software de atención postventa, son actividades no reguladas. Por ello, su aceptación depende de la propia voluntad de la compañía, pudiendo ésta verse alterada por el tipo de industria a la que pertenece.

A partir de estos resultados podemos afirmar que la ejecución de una actividad económica vinculada directamente con las tecnologías de la información genera el desarrollo de un comportamiento específico y diferenciado del resto de entidades pertenecientes al sector servicios, presentando una intensidad de uso significativamente superior. Se cumple por lo tanto la hipótesis cuatro.

Tabla 2: Diferencias en la Intensidad de Uso en función del sector (análisis ANOVA)

Tecnología analizada Media Global

1.2 Media Serv. Tradicionales Media Sector TIC F Sig.

Páginas web 6,285 5,910 6,633 17,973 0,000

E-mail 6,380 6,019 6,715 20,033 0,000

EDI 1,610 1,071 2,110 34,257 0,000

CRM 4,814 4,475 5,128 3,310 0,070

CF 4,757 4,920 4,605 0,686 0,408

GP 2,542 2,415 2,660 0,402 0,527

APV 1,724 1,011 2,385 25,953 0,000

Respecto a la facilidad de uso (Tabla 3), se observa que la mayoría de los sistemas presentan diferencias significativas en función de la actividad económica ejecutada. De este modo, aplicaciones como páginas web, e-mail, EDI, CRM o los software de gestión post-venta son considerados más sencillos por las entidades TIC que por el resto de empresas del sector servicios. Así, es destacable el hecho de que aquellos software que no presentan diferencias en su intensidad de uso (CF y GP) tampoco presentan diferencias significativas en la facilidad percibida. Por lo tanto, es lógico pensar que el empleo continuado de una tecnología por parte de los servicios tradicionales, como ocurría con la contabilidad financiera, aporta un mayor conocimiento, lo cual facilita su manejo y elimina cualquier diferencia con las compañías TIC. Sin embargo, aquellos programas que son aplicados en menor



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proporción por las empresas tradicionales, también se perciben durante su ejecución como más complejos, manteniéndose las diferencias significativas derivadas del efecto industria. Aceptamos la hipótesis cinco.

Estos resultados nos llevan a concluir que, si una entidad pretende aplicar con éxito un nuevo programa, debe invertir en la formación de sus trabajadores, transmitiéndoles tanto el ahorro de esfuerzo que puede alcanzarse a partir de su aceptación, como el conocimiento necesario para efectuar un uso adecuado. Tabla 3: Diferencias en la Facilidad de Uso Percibida en función del sector (análisis

ANOVA)

Tecnología analizada Media GlobalMedia Serv.

Tradicionales Media

Sector TIC F Sig.

Páginas web 6,552 6,267 6,817 20,745 0,000

E-mail 6,576 6,287 6,844 20,208 0,000

EDI 2,352 2,119 2,569 2,790 0,090

CRM 5,390 4,970 5,780 8,435 0,004

CF 5,257 5,426 5,101 1,127 0,290

GP 3,900 3,624 4,156 2,532 0,113

APV 3,219 2,149 4,211 45,091 0,000

En cuanto a la utilidad percibida (Tabla 4), se observa un patrón muy similar al que destacamos para la facilidad de uso. En primer lugar, las empresas dedicadas a las TIC perciben una mayor utilidad que las empresas tradicionales en casi todas las tecnologías, con la única excepción de los software de contabilidad financiera, los cuales son apreciados en mayor medida por las compañías no tecnológicas. Igualmente, las diferencias encontradas son significativas excepto para la contabilidad financiera y la gestión presupuestaria, por lo que puede afirmarse que el efecto industria genera un patrón de comportamiento que modifica la percepción de eficiencia sobre una tecnología. El conocimiento que se desprende de una actividad productiva vinculada a las tecnologías (sector TIC) incrementa la difusión de los programas durante la ejecución de la actividad, amplía la valoración de la utilidad, y facilita su implementación. Se cumple así la hipótesis seis.

Finalmente, ha de destacarse que las diferencias significativas encontradas en las aplicaciones analizadas se han mantenido constantes para la intensidad de uso, la facilidad, y la utilidad percibida, verificándose por lo tanto la existencia de un comportamiento tecnológico distinto para las empresas de servicios derivado de la actividad económica ejercida (efecto industria).

Tabla 4: Diferencias en la Utilidad Percibida en función del sector (análisis ANOVA)

Tecnología analizada Media Global

1.3 Media Serv. Tradicionales Media Sector

TIC F Sig.

Páginas web 6,405 6,099 6,688 16,731 0,000


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E-mail 6,452 6,119 6,761 19,916 0,000

EDI 1,940 1,113 2,706 34,53 0,000

CRM 4,733 4,257 5,174 7,160 0,008

CF 4,495 4,653 4,349 0,698 0,404

GP 2,752 2,525 2,963 1,277 0,260

APV 2,101 1,191 2,945 34,527 0,000

6 CONCLUSIONES

6.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El primer objetivo de este trabajo ha sido analizar el comportamiento de las empresas pertenecientes al sector servicios en la aceptación de tecnología, contrastando para ello la intensidad de uso de diferentes aplicaciones, y profundizando en la importancia de motivaciones tales como la facilidad de uso y la utilidad.

El estudio demuestra que tecnologías relacionadas con el manejo de páginas web, e-mail, software de gestión comercial, o de contabilidad financiera, adquieren una intensidad de uso por encima de la media. Además, estas TIC son consideradas las más eficientes y sencillas de manejar durante la ejecución de la actividad empresarial del sector servicios. Por otro lado, el EDI, los software de gestión presupuestaria, o de atención post-venta, adquieren un empleo inferior a la media, valorándose también como más complejos y menos útiles que el resto de tecnologías.

Las percepciones de facilidad de uso y utilidad pueden considerarse conceptos explicativos de la implantación de nuevas tecnologías, ya que se observa la existencia de una correlación significativa entre dichas percepciones y la intensidad de uso final. Es decir, aquellos sistemas considerados como más complejos, son a su vez valorados como de menor utilidad, y son aplicados también con una intensidad menor. De esta forma, es lógico pensar que la apreciación de facilidad o de utilidad acerca de una tecnología incrementa la probabilidad de que sea aceptada por la empresa y aumenta la intensidad de uso finalmente efectuada.

El segundo objetivo ha sido comprobar la existencia de diferencias significativas en el comportamiento tecnológico del sector servicios a través de análisis ANOVA. Para ello, hemos diferenciado entre aquellas entidades pertenecientes al sector de nuevas tecnologías (TIC) y el resto de empresas dedicadas a servicios denominados tradicionales.

Los resultados verifican la existencia de diferencias de comportamiento entre ambos grupos en aplicaciones tales como páginas web, e-mail, EDI, software de gestión comercial y software de atención post-venta, por lo que puede afirmarse la relevancia del efecto industria. Por un lado, la pertenencia a un sector vinculado de manera directa con las TIC incrementa la percepción de sencillez, debido a que su experiencia previa



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en este campo facilita la adquisición de conocimientos relacionados. Por otro lado, las compañías TIC valoran en mayor medida la utilidad adquirida. Así, estas empresas apoyan sus decisiones en la eficiencia que esperan alcanzar tras el uso de las tecnologías, incrementando finalmente la intensidad de uso.

Especial mención merecen los resultados obtenidos para el caso de la Contabilidad Financiera, ya que si bien su intensidad de uso es de las más altas, su valoración como herramienta de gestión es la única que alcanza mejores puntuaciones en los servicios tradicionales. Una explicación a este fenómeno podríamos encontrarla en el hecho de que la Administración Pública española exige la presentación de unos estados financieros anuales, lo cual convierte a la contabilidad en una actividad con carácter coercitivo para todas las compañías. Por ello, muchas entidades tradicionales optan por telematizar su sistema de registro, permitiendo el intercambio de información con el agente público y obteniendo un mayor desarrollo tecnológico de dicha función. El uso efectuado en la actualidad facilita su empleo futuro, a la vez que incrementa la percepción de utilidad asociada. En el caso del sector TIC, la familiaridad con este software es menor que para el resto de entidades, debido a que su reciente creación no le ha permitido obtener la misma intensidad de uso que el resto de compañías.

6.2 IMPLICACIONES EMPRESARIALES

Las implicaciones estratégicas de este trabajo se centran en la importancia que adquiere la valoración de la utilidad y facilidad en la intensidad de uso de las TIC por parte de las empresas. Así, en el caso de que una aplicación sea considerada eficaz para la actividad y además sea sencilla de utilizar, la compañía tomará la decisión de implantarla, difundiendo su utilización a través de todos los departamentos. Gracias a este conocimiento, los órganos directivos encargados de tomar las decisiones sobre qué herramientas se han de implantar en la empresa, saben que deben invertir recursos en formación y aprendizaje, transmitiendo desde el principio el ahorro de esfuerzo y la eficiencia que se puede alcanzar tras su adopción.

Además, la ejecución de una actividad económica vinculada al campo de las TIC, y como consecuencia la experiencia adquirida en el manejo de tecnologías, incrementa la facilidad y la utilidad percibida para las diferentes aplicaciones. De este modo, se mejora progresivamente la intensidad de uso final y se alcanza más rápidamente los beneficios inherentes a un estado de implementación.

La recomendación final es que aquellas empresas que deseen telematizar sus funciones tradicionales sean perseverantes en su empleo, para así generar conocimientos tecnológicos estables que puedan ser asimilados a nivel general por toda la compañía. Una correcta implantación exige que los trabajadores adviertan previamente la eficiencia que se alcanza tras la adopción tecnológica, tratando que la misma no sea percibida como una imposición, sino como una atractiva oportunidad para incrementar su productividad.

6.3 LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS Entre las principales limitaciones, destacamos que el estudio parte de datos de corte

transversal, los cuales han analizado la utilidad, facilidad e intensidad de uso en un solo momento del tiempo. En esta línea, en investigaciones futuras se efectuarán estudios


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longitudinales con el fin de comprobar la variación de cada sistema y concepto.

Finalmente, podemos destacar que próximos trabajos tendrán como objetivo contrastar la vinculación de estos conceptos mediante técnicas estadísticas más complejas, como por ejemplo análisis de ecuaciones estructurales. Estos contrastes aportarán las relaciones de causalidad que existen entre la facilidad de uso y utilidad percibidas, así como con la intensidad de uso.

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Daniela Motta Romeiro Khauaja Doutoranda da Faculdade de Economia e Administração/ FEA USP. Endereço:Rua São Paulo Antigo, 500 apt.51B, Real Parque – São Paulo / SP. CEP: 05694-011 E-mail: [email protected]

Marcos Cortez Campomar Professor Titular da Faculdade de Economia de Administração/ FEA USP. Endereço: Av. Professor Luciano Gualberto, 908, prédio FEA 1, Cidade Universitária – São Paulo / SP. CEP: 05580-900. E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE MARKETING: EM BUSCA DE VANTAGEM COMPETITIVA INFORMATION SYSTEMS IN MARKETING PLANNING: IN SEARCH FOR COMPETITIVE ADVANTAGE Daniela Motta Romeiro Khauaja Faculdade de Economia e Administração- USP, São Paulo, Brasil Marcos Cortez Campomar Faculdade de Economia e Administração- USP, São Paulo, Brasil _________________________________________________________________

ABSTRACT

Information is an important input to perform the different activities of marketing administration. This paper presents a study that investigated the opinion of 116 MBA students of Universidade Anhembi-Morumbi, who used to work for Brazilian and multinational organizations from several sectors, in order to discuss the importance of formal, integrated and continuous marketing information systems (MIS) to the process of marketing planning in these organizations. The results of the empirical study state the importance of the MIS to marketing planning, as well as the possibility of obtaining competitive edge through the use of the information system. Keywords: marketing information system, marketing planning.

RESUMO

Nas diferentes funções da administração de marketing, a informação é insumo básico. O presente artigo pretende relatar uma pesquisa de opinião de 116 alunos dos cursos de MBA da Universidade Anhembi-Morumbi, que atuavam em empresas nacionais e multinacionais, de diversos setores de atuação, para discutir a importância dos sistemas de informações de marketing (SIM) formais, integrados e contínuos para o processo de planejamento de marketing nessas empresas. A análise dos resultados da pesquisa empírica deixa clara a

Khauaja, D. M. R., Campomar, M. C.


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importância do SIM para o planejamento de marketing e a possibilidade de obter-se vantagem competitiva por meio da utilização do sistema.

Palavras-chave: sistema de informações de marketing, planejamento de marketing.

1 INTRODUÇÃO

A crescente necessidade das organizações de buscar resultados positivos num ambiente altamente competitivo, global, dinâmico e volátil tem expandido sua exigência pelo processamento da informação. Para lidar com o crescente fluxo de informação, interno e externo, as organizações precisam tirar proveito das oportunidades oferecidas pela tecnologia da informação (TI). A gestão de informação, com o uso da TI, tem se tornado um dos elementos importantes para um planejamento de marketing eficaz. Por meio da coleta e da divulgação de informações e do seu uso para a construção e gestão de marcas, os sistemas de informações oferecem a possibilidade de aumentar a eficiência da organização (TALVINEN, 1995).

O novo conceito de marketing, proposto pela American Marketing Association (AMA), em 2004, vai além das atividades de troca, afirmando que o marketing envolve a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, buscando administrar relacionamentos com eles, ou seja, além da troca em si o foco está na manutenção de relacionamentos duradouros (DARROCH et al., 2004). Além disso, o novo conceito explicita a necessidade de a organização lidar com diversos públicos de interesse, dentre eles: fornecedores, revendedores, órgãos do governo e funcionários, além dos clientes. Nesse contexto mais abrangente, o planejamento de marketing torna-se mais complexo.

A consubstanciação do exercício de planejamento formal é o plano de marketing (CAMPOMAR, 1977). Trata-se de um documento escrito que detalha as ações de marketing dirigidas a objetivos específicos no âmbito de um determinado ambiente. A informação é a base desse plano, como reforçam Ferrell e Hartline (2005, p. 36): “um bom plano de marketing requer grande quantidade de informações de várias fontes diferentes”.

Nesse sentido, o objetivo do presente artigo é discutir a importância de um sistema de informações de marketing para o processo de planejamento de marketing e, como conseqüência, para a obtenção de uma vantagem competitiva para a organização. Parte-se de uma revisão da literatura sobre os conceitos de planejamento e plano de marketing. A fim de contextualizar o tema “sistema de informações de marketing e vantagem competitiva”, explica-se o conceito de vantagem competitiva de acordo com Michael Porter (1989) para, em seguida, analisar, segundo a própria visão de Porter e de outros autores que partiram da sua teoria, como os sistemas de informações podem trazer vantagem competitiva para as empresas. Ateve-se, neste estudo, especificamente aos sistemas de informações de marketing, colocando os conceitos de SIM de alguns autores selecionados.

A fim de aprofundar a discussão, realizou-se uma pesquisa de opinião com 116 alunos dos cursos de MBA da Universidade Anhembi-Morumbi, que atuavam em empresas nacionais e multinacionais, de diversos setores de atuação, para discutir a importância dos sistemas de informações de marketing (SIM) formais, integrados e

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contínuos para o processo de planejamento de marketing nessas empresas. Indagou-se sobre a existência de um SIM implantado na empresa, segundo o conceito de SIM proposto por Kimball (1996). Buscou-se compreender as funcionalidades dos sistemas de informações de marketing, os principais benefícios para a área de Marketing e a opinião do respondente sobre a vantagem competitiva proporcionada para a empresa pelo SIM. Ao final do artigo, são apresentadas as conclusões do estudo.

2 MÉTODO DO ESTUDO

Na investigação empírica foi empregada a pesquisa descritiva, que, segundo Hair et al. (2005) é adequada para descrever alguma situação, geralmente com a mensuração de um evento ou atividade com a utilização de estatísticas descritivas. A coleta de dados utilizou o método conhecido como levantamento ou survey, para obtenção de informações dos participantes. O estudo foi do tipo transversal, que envolve a coleta de dados de uma determinada amostra uma única vez (HAIR et al., 2005). Durante o ano de 2005, mais especificamente de maio a setembro daquele ano, foi solicitado aos alunos dos cursos de Master of Business Administration (MBA), da Universidade Anhembi-Morumbi, que respondessem um questionário sobre sistemas de informação de marketing, considerando as empresas onde trabalhavam. Vale ressaltar que os alunos estavam cursando a disciplina “Gestão de Marketing” e que o preenchimento desse questionário fazia parte da avaliação de seu desempenho na disciplina. Além disso, o questionário foi aplicado, após uma aula sobre sistemas de informações de marketing, garantindo que os alunos tivessem uma clara noção do que se trata um SIM.

O instrumento da pesquisa foi, portanto, um questionário estruturado, com perguntas abertas e fechadas, autopreenchido por cada aluno. Esse questionário foi pré-testado, em 2004, com um gerente de produto e uma gerente de pesquisa de mercado de uma empresa da indústria farmacêutica, e alguns ajustes foram realizados. Posteriormente, o questionário ajustado foi aplicado em três empresas numa pesquisa qualitativa, que utilizou o método de casos múltiplos (YIN, 2001), servindo como base para a presente pesquisa.

A amostra é não-probabilística por conveniência formada por 116 empresas. Um ponto importante a destacar é que não só a amostra sendo não-probabilística é arbitrária, não aleatória e subjetiva como também a amostra por conveniência indica que os pesquisadores têm liberdade para escolher quem eles quiserem (COOPER; SCHINDLER, 2003). Logo, percebe-se que a amostra por conveniência é utilizada para verificar idéias ou mesmo para ter idéias sobre um assunto de interesse como neste artigo, em que se pretende apresentar a existência e a utilização do SIM nas empresas nos dias atuais.

A fim de analisar os dados, foram utilizadas diferentes técnicas para as perguntas fechadas e abertas. Para fazer o cruzamento das perguntas fechadas, foi utilizada a planilha dinâmica Excel. Segundo Richardson et al. (1999, p. 191), “os



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questionários de perguntas fechadas são aqueles em que as perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas”. As perguntas fechadas encontravam-se numa escala nominal. Richardson et al. (1999) afirmam que as escalas nominais não têm propriedade numérica ou quantitativa, sendo que a denominação do nome dessa escala se dá simplesmente porque se atribui nomes às diferentes categorias. Vale ressaltar que, com essa escala, os procedimentos estatísticos possíveis são moda e freqüência.

Já nas perguntas abertas, foi utilizada a análise de conteúdo, definida por Bardin (2004, p. 27) como: “um conjunto de técnicas de análise das comunicações”, visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. A análise de conteúdo realizada foi do tipo classificatório, recomendada pela autora para perguntas abertas de um questionário. Como não é considerado obrigatório por Bardin (2004), não foram formuladas hipóteses, procedendo-se diretamente à codificação, na qual os dados brutos foram transformados e agregados em unidades de registro.

A unidade de registro “é a unidade de significação a codificar e corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade de base, visando a categorização e a contagem freqüencial” (BARDIN, 2004, p. 98). O recorte das unidades de registro, nesta análise, foi temático. Segundo Franco (2003), um tema é uma asserção sobre um assunto que incorpora os significados ou conotações atribuídas a um conceito. Como regra de contagem foi utilizada a freqüência de aparição de cada tema, assumindo-se que essa freqüência é indicador da importância do tema. Todas as aparições tiveram o mesmo peso, pois se assumiu que todos os temas e categorias tinham a mesma importância.

3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING

Para Kotler e Keller (2006), uma administração de marketing bem-sucedida envolve o processo de criar, entregar e comunicar valor para os clientes. Esse processo requer diversas atividades de marketing e para que elas sejam selecionadas e executadas corretamente é essencial que exista um planejamento.

O planejamento é o delineamento de um futuro desejável para a organização e dos caminhos para alcançá-lo (ACKOFF, 1974), constituindo-se num processo contínuo, no qual os dirigentes da organização tomam decisões antecipadas, com base em possíveis cenários futuros, construídos a partir de uma cuidadosa análise da situação. Segundo Churchill e Peter (2003), o planejamento beneficia a empresa por ajudar os seus gerentes e funcionários a estabelecer prioridades sobre como investir seus recursos.

McDonald (2004, p. 486) coloca que “o planejamento de marketing é simplesmente uma seqüência lógica e uma série de atividades que levam à determinação de objetivos de marketing e à formulação de planos para alcançá-los”. Westwood (1996, p.11) compartilha da mesma idéia ao definir que o “termo planejamento de marketing é usado para descrever os métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos de marketing”. O planejamento de marketing pode ser considerado,


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segundo Campomar (1982, p. 2), “como um instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reação das organizações aos estímulos provenientes do ambiente externo, quer sejam representados por ameaças ou por oportunidades”.

O plano de marketing é a consubstanciação do exercício do planejamento formal, sendo o planejamento um processo helicoidal e o plano linear (CAMPOMAR, 1977). Campomar (1982), Westwood (1996), Churchill e Peter (2003), Kotler e Keller (2006) esclarecem que o plano de marketing é um documento que direciona e orienta o esforço de marketing de uma empresa.

Vale ressaltar que o plano de marketing é uma parte do plano corporativo, devendo ser executado como parte do planejamento global da companhia (WESTWOOD, 1996). Sua função é definir os direcionamentos estratégicos para o marketing da empresa e ajudá-la a manter-se concentrada nas etapas necessárias para alcançar ou ultrapassar suas metas (BANGS JR, 1999).

Segundo Westwood (1996), o processo de planejamento de marketing inicia-se com a realização de pesquisas de marketing. Bangs Jr (1999) faz uma lista de trinta perguntas que devem ser respondidas durante o processo de planejamento de marketing, deixando implícita a necessidade da obtenção de informações para respondê-las.

Considerando a informação como o insumo básico para o processo de planejamento de marketing, Sääksjärvi e Talvinen (1993) afirmam que gerenciar a informação de marketing por meio de sistemas de informações de marketing tornou-se um dos mais vitais elementos de um marketing efetivo. Wilson e McDonald (2001) enfatizam que o suporte da tecnologia da informação para o planejamento de marketing pode ajudar no uso das ferramentas de marketing e facilitar o planejamento contínuo.

Uma vez compreendida a importância da informação para o processo de planejamento de marketing, será discutida a gestão da informação como fonte de vantagem competitiva para as organizações.

4 A INFORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Objetivando utilizar o conceito de vantagem competitiva, menos como um tema para debate e, mais como referencial teórico para compreensão da relevância dos sistemas de informação de marketing, o presente artigo ateve-se às argumentações de Porter (1989). Conforme este autor, as vantagens competitivas são obtidas e sustentadas, segundo estratégias genéricas formalizadas e implementadas pelas empresas, influenciadas pela estrutura de concorrência, da indústria e do posicionamento competitivo relativo dos competidores que nela operam. Para Porter (1989), há duas maneiras de se posicionar com um desempenho superior em uma indústria, por meio das seguintes fontes de vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.

A fim de entender a obtenção e sustentação da vantagem competitiva, Porter (1989) introduz o conceito de cadeia de valores. Ele tenta compreender como as atividades em si e o relacionamento entre elas, e como as interfaces entre compradores,



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fornecedores e unidades estratégicas, entre outras explicam um posicionamento singular na indústria, capaz de contribuir com um valor ou conjunto de valores percebido pelos consumidores como único, de forma a colocar a empresa numa posição rentável e competitiva superior ao da média dos concorrentes da indústria.

Porter (1989) categoriza a cadeia de valores em dois conjuntos de atividades de valor. O conjunto de atividades primárias que está subdividido em cinco categorias genéricas: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço. E o conjunto de apoio que está subdividido em quatro categorias genéricas: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa.

Concluindo, a compreensão da cadeia de valores, sua desagregação em atividades primárias e secundárias, e sua comparação com as cadeias de valores dos concorrentes, torna a estratégia menos abstrata e mais tangível, possibilitando a conexão entre formulação e implementação estratégica, e tornando visíveis e explicáveis suas fontes de vantagens competitivas e, conseqüentemente, seu desempenho superior na arena competitiva.

Em 1985, Porter e Millar escreveram um artigo sobre a revolução da informação, relacionado-a com os conceitos de cadeia de valor e vantagem competitiva. Para eles, a tecnologia da informação (TI) cria vantagem competitiva por fornecer às empresas novas formas de ultrapassar seus concorrentes, tanto por reduzir custos quanto por possibilitar novas maneiras de diferenciação. Segundo os autores, as empresas devem identificar de que formas a tecnologia da informação pode criar vantagem competitiva, considerando que a TI afeta todas as atividades da cadeia de valor, possibilita novos relacionamentos entre elas e novas interfaces entre compradores, fornecedores e unidades estratégicas. As empresas devem identificar as atividades que podem ser mais afetadas em termos de custo e diferenciação, e desenvolver um plano para tirar vantagem da tecnologia da informação.

Diversos autores (WISEMAN; MCFARLAN; PARSON apud QUED INFORMATION SCIENCES INC., 1989) partiram da teoria de Porter para analisar como os sistemas de informações podem trazer vantagem competitiva para as empresas. Pesquisas subseqüentes sobre o uso de sistemas de informação para ajudar as organizações a conseguir vantagem competitiva confirmaram e ampliaram o trabalho original de Porter, incluindo estratégias adicionais, como a formação de alianças com outras organizações e o desenvolvimento de nichos de mercado, entre outras.

Segundo Stair e Reynolds (1999), desde o trabalho original de Porter, as empresas amadureceram no uso de sistemas de informações (SI) e compreenderam como os SI podem ser usados para melhorar a efetividade organizacional e dar suporte à estratégia fundamental do negócio. A combinação entre o melhor entendimento do potencial dos SIs com o desenvolvimento da tecnologia e suas aplicações levaram as organizações a usarem os SIs para ganhar vantagem competitiva.

5 OS CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING

Após abordar como os sistemas de informações, em geral, podem trazer


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vantagem competitiva pela visão de diversos autores, o estudo atém-se especificamente aos Sistemas de Informações de Marketing (SIM), que constituem, conforme observado por Mattar (1993, p. 25), “a forma mais adequada de prover os usuários de informações de marketing nas empresas”.

Em primeiro lugar, cabe ratificar que nas diferentes funções da administração de marketing, isto é, análise, planejamento e controle de programas de marketing, a informação é o insumo básico. Na década de 1960, Smith et al. (1968) já abordavam o dilema dos executivos: o grande volume de informação e a insuficiência e inadequação das informações necessárias para a tomada de decisão. Num segundo momento, além da qualidade da informação, a preocupação passou a ser com a integração das informações de diversas fontes, ao longo do tempo, no sentido de ajudar o gerente de marketing a formar uma clara idéia do que está acontecendo com o mercado.

Há abordagens diferenciadas sobre as formas de integração de informações de marketing, mas todas estão inseridas na teoria sobre os SIM, que trata do problema da geração, integração e disseminação de informações de marketing. O conceito do SIM foi desenvolvido paralelamente e, em função do desenvolvimento do conceito de marketing, vem sendo uma derivação da ampliação das funções da tradicional pesquisa de marketing. A seguir, serão mencionados os conceitos de SIM de alguns autores selecionados.

Mayros e Werner (1982, p.11) definiram o SIM como: “um conjunto de dados organizados e analisados através de relatórios ou modelos estatísticos. Os dados são transformados em informação para ajudar o gerente de marketing a encontrar respostas para suas perguntas”. Percebe-se que estes autores ainda estavam mais preocupados com as questões da qualidade e da acessibilidade da informação e da troca de informação entre o marketing e os demais departamentos da empresa, do que com a integração da informação.

Já Kimball (1996, p. 3) definiu que “o termo SIM se refere a um sistema abrangente, flexível, formal e contínuo, desenhado para suprir um fluxo organizado de informações relevantes a fim de guiar a tomada de decisões em marketing”. Esse autor foi um pouco além e colocou a preocupação com as características do sistema, como flexibilidade e continuidade, além de ressaltar a finalidade do sistema, que é ajudar na tomada de decisões de marketing. Ao fornecer a informação relevante (interna e externa) para os profissionais de marketing e dar suporte efetivo à tomada de decisão, o SIM pode fornecer vantagem competitiva sustentável para a organização.

Silva (2000, p. 27) se baseou em outros autores, ajustando, segundo ele, a definição de Cox e Good à perspectiva de Talvinen e combinando-a com a definição de Kotler para chegar à sua própria definição de SIM:

É um conjunto integrante de pessoas, máquinas e procedimentos, informatizados ou não, que tem a finalidade de gerar um fluxo de dados oriundos de diversas fontes, sejam elas internas ou externas, formais ou informais, corporativas ou locais, que sejam úteis para o desempenho das atividades de marketing, tanto no nível gerencial como no operacional.



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As maiores contribuições de Silva para o conceito de SIM, além de agrupar as definições de reconhecidos autores, foram ressaltar que o sistema é composto por pessoas e procedimentos, além de máquinas, e que ele deve ser útil tanto para o nível gerencial quanto para o operacional. Uma das maiores dificuldades das empresas é incentivar seus funcionários a divulgar as informações e ter procedimentos adequados para que elas cheguem às pessoas para quem efetivamente são úteis.

Wierenga e Bruggen (2000, p. 7) ampliaram o conceito de SIM e propuseram um Sistema de Suporte à Administração de Marketing (SSAM), definindo-o como:

qualquer dispositivo que combine (1) tecnologia da informação, (2) capacidades analíticas, (3) dados de marketing e (4) conhecimento de marketing, feito disponível para um ou mais tomadores de decisão de marketing para melhorar a qualidade do gerenciamento de marketing.

A contribuição mais interessante desses autores é o fato de considerarem que o SIM (ou SSAM) tenha embutido o conhecimento de marketing, funcionando como inteligência artificial. Eles propuseram um sistema desenhado especialmente para dar suporte a gerentes de produtos de consumo de massa, cuja finalidade é aumentar a eficiência e a efetividade da tomada de decisão.

O sistema proposto por Wierenga e Bruggen (2000) é um sistema integrado (modelos quantitativos aliados ao conhecimento de marketing qualitativo, tanto teórico quanto baseado em casos passados) que oferece uma estrutura para representar o conhecimento de marketing relevante para uma marca, dá oportunidade para o armazenamento e a recuperação de dados, dá suporte ao gerente de produto para monitorar seu mercado e diagnosticar eventos específicos e dá recomendações para programas de marketing, de acordo com a análise da situação. O sistema, batizado de BRANDFRAME, é alimentado continuamente com informações para ajudar em todas as etapas do ciclo de planejamento e controle do gerente de produto, com exceção, obviamente, da implementação dos programas.

Apesar do pioneirismo do SSAM e sua utilidade, é pertinente fazer alguns questionamentos: o sistema induz o gerente a enxergar o mercado dentro de uma única “caixa” de pensamento – a sua própria; o sistema parece possuir uma visão simplista e pouco inovadora, pois as soluções apresentadas como exemplos são sempre as mais óbvias; o sistema necessita de muitas informações de input, supondo que a empresa já possua muita informação sobre a marca, seus consumidores e clientes, o que, infelizmente, muitas vezes não é verdade; e, por fim, deve-se questionar se o sistema, de fato, estimula o processo de pensamento do gerente de produto, como sugerem Wierenga e Bruggen (2000). Sua intenção era que o sistema fosse encarado pelo gerente como um parceiro que compartilha da mesma referência, mas é possível que os gerentes de produto possam, ao contrário, se desestimular por receber “receitas” prontas e até encarar o sistema como uma ameaça de substituição.

Lilien e Rangaswamy (2001) ressaltaram a inutilidade de softwares com modelos ou sistemas de marketing desenhados sem a base de conceitos e teorias de marketing. Esses autores dedicam-se a estudar e disseminar o conceito de “engenharia de marketing”, definido como o processo sistemático de colocar dados e conhecimento de marketing em uso por meio do planejamento, desenho e construção de sistemas de suporte a marketing para a tomada de decisões. Vale ressaltar que a engenharia de marketing pressupõe o uso de computadores.


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A princípio o termo “engenharia de marketing” estava mais associado ao uso de modelos que capturassem a essência do marketing, dando suporte à tomada de decisões que influenciam os resultados de campanhas de marketing. Exemplos desses modelos foram citados por Lilien, Rangaswamy e Matanovich (1998, p. 1-2) como sendo: “ferramentas de engenharia de marketing”: “modelos de escolha” para fornecer suporte contínuo nas decisões de segmentação e seleção de público-alvo, conjoint analysis, simuladores de lançamento de novos produtos (equivalentes a pré-testes de mercado), etc. Em 2001, Lilien e Rangaswamy fizeram uma coletânea de artigos que descrevem quantitativa ou qualitativamente (estudo de casos) a aplicação de ferramentas de engenharia de marketing. Nesta coletânea, além dos modelos já citados, os autores incluem alguns SSAM, como o proposto por Wierenga e Bruggen (2000).

6 RESULTADOS DA PESQUISA EMPÍRICA

Esta parte do trabalho apresenta os resultados da pesquisa empírica. Em primeiro lugar, apresentam-se as características das organizações estudadas e o perfil dos respondentes. A seguir, são expostos os resultados gerais, segundo a opinião dos respondentes, quanto à presença do SIM nas empresas e, por fim, analisam-se as razões para a ausência do SIM, bem como as características e os benefícios do SIM nas organizações onde ele foi implantado.

6.1 Características das organizações e perfil dos respondentes

Como dito anteriormente, a amostra é não-probabilística por conveniência formada por 116 empresas, das quais, 23 pertencem ao Business to Business (B2B), representando 19,9% da amostra; 23 fazem parte do setor de Bens de Consumo de Massa, constituindo 19,9% da amostra; 4 empresas são da área governamental e isto se traduz por 3,4 % da amostra, além de 66 empresas que compõem o setor de Serviços, constituindo 56,8% da amostra. O perfil da maioria dos respondentes da pesquisa é das áreas de Marketing e de Vendas e a amostra está bem dividida com relação à experiência na empresa: 22% trabalham há menos de 1 ano na empresa, 25% entre 1 e 3 anos, 19% entre 3 e 5 anos, 27% entre 5 e 10 anos e 7% há mais de 10 anos. A pergunta foi feita porque se espera que a experiência na empresa dê mais condições ao funcionário de avaliar o SIM, quando ele existir.

6.2 A presença do SIM nas empresas

Observou-se que, segundo os respondentes, poucas empresas possuem um SIM, ou seja, apenas 22,4 % das empresas pesquisadas possuem um SIM. Essa constatação reitera o que foi explicado a respeito da existência e da utilização de um SIM nas



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empresas. Vale destacar (figura 1) que apenas uma empresa do setor governamental, cinco empresas do B2B, oito empresas de Bens de Consumo de Massa e 12 empresas de serviços se utilizam de um SIM.

Figura 1 – Existência de um SIM

Ao fazer a análise do uso ou não de um SIM pelo faturamento das empresas, notou-se, conforme a figura a seguir, que das empresas que faturam mais de R$ 5 bilhões, 50% utilizam um SIM, contrapondo ao fato de apenas 18% das empresas que faturam até R$ 100 milhões possuírem um SIM.

Figura 2 – Existência de um SIM pelo faturamento das empresas


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Em vista disso, verifica-se nesta pesquisa que quanto maior o faturamento da organização, maior a presença do SIM. Quanto ao tempo de implantação do SIM, em 19% das empresas analisadas o SIM havia sido implantado, há menos de 1 ano; em 23%, de 1 a 3 anos; em 19%, de 3 a 5 anos; em 27%, de 5 a 10 anos e, apenas em 12%, a implantação havia sido feito há mais de 10 anos. Sendo assim, pode-se afirmar que o SIM é relativamente novo nas empresas estudadas.

6.3 As possíveis razões para a ausência do SIM

Como o questionário foi preenchido por alunos de pós-graduação, além da realização da pesquisa, foi solicitado aos respondentes que justificassem a ausência do SIM em suas empresas, fazendo uma reflexão sobre a relevância (ou não relevância) do SIM para a organização. As respostas foram um tanto longas e discutiam a própria importância de um SIM, mas muitos justificaram claramente a ausência do SIM, e essas justificativas foram categorizadas, fazendo-se uso da análise de conteúdo. Vale lembrar que o SIM não está presente em 77, 6% das empresas pesquisadas.

Figura 3 – Possíveis razões para a ausência do SIM

AUSÊNCIA DE DEPARTAMENTO DE MARKETING E/OU DE INVESTIMENTO

Não há uma área definida de marketing / Não possui um departamento de marketing

Não possui uma área de marketing qualificada

A empresa não vê o departamento de marketing como deveria, não investe no setor

Em termos de marketing, falta praticamente tudo à empresa

A empresa trata o departamento de marketing de forma às vezes pejorativa

A empresa não possui nenhuma proposta de marketing e não tem muito interesse em desenvolvê-la

Colocaram duas pessoas para trabalhar no marketing, que não têm muita experiência nesse tipo de trabalho / Empresa possui apenas uma pessoa que trabalha em marketing

O departamento de marketing não está voltado para a divulgação da marca ou até mesmo em procedimentos de retenção dos clientes, está mais voltado sobre as operações

Nunca houve uma genuína preocupação em fazer realmente uma estratégia de marketing

Não temos uma área específica para isso

O marketing tem uma supervisora que é formada em psicologia

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PORTE DA EMPRESA

Micro empresa

Empresa de pequeno porte

É uma empresa pequena / Agência muito pequena e nova

Empresa com reduzido quadro de funcionários / Estrutura muito enxuta

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CONDIÇÕES DE MERCADO

Falta de concorrência no passado

Empresa ser única nos principais itens de distribuição, dominando atualmente o mercado

12



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Trabalha com um produto que, em sua maioria. concorre com o mercado informal

Os clientes são fechados por meio de “concorrências” principalmente por se tratar de área pública

Porque no setor Gráfico, em geral, as tomadas de decisão são rápidas e simples

Trabalha com um produto novo no Brasil e sem grandes concorrentes

A empresa considera que o segmento em que atua não exige

Novos clientes procuram a empresa por meio de indicações de outros clientes que adquirem nossos serviços

Empresa tem subsídio de 80%, aproximadamente

Atua no mercado de commodities

Mercado muito novo Brasil com clientes grandes, permitindo comunicação mais direta

Trata-se de um hospital público, não há como traçar um plano de marketing

FALTA DE INTERESSE / CULTURA DA EMPRESA

Empresa tem uma mentalidade muito fechada para algumas ações

Não acredita que o investimento traga resultados satisfatórios

Problema cultural dos gestores da empresa

Dono tem uma visão um pouco restrita

Falta de “preocupação” e visão “limitada”

Não há uma preocupação profunda com os clientes já existentes

A empresa tem 40 anos e foi administrada por muito tempo pelos próprios donos, que têm formação em Medicina

Falta de modernização dos processos

A empresa é dirigida por pessoas que só visam redução de custos e metas serem batidas

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GESTÃO FAMILIAR

Por ser uma empresa familiar

Possui uma gestão familiar / administração familiar

Empresa familiar está se profissionalizando agora

Empresa composta por 1 sócio que cuida da parte comercial e 1 sócia da financeira (marido e mulher)

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EM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO / IMPLANTAÇÃO NO FUTURO

Está em fase de implantação

Estão tentando implantá-lo

Já se deram conta da necessidade de maiores investimentos na área de marketing

Nesta nova gestão, o SIM está sendo cogitado / O assunto está sendo discutido na empresa

Está desenvolvendo um SIM

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CUSTO

Custo alto de implementar o sistema / Custo elevado de desenvolvimento e implementação

Um investimento alto que no momento não é possível

A empresa não tem grandes recursos financeiros para a implantação

5

ESTRUTURAÇÃO / REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA 5


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Ainda é um Banco em construção – aquisição de diversos Bancos

É uma empresa que está em constante mudança / A empresa encontra-se em constante desenvolvimento

História cheia de fusões, ...., passou de uma empresa familiar a uma multinacional nipo-mexicana

A empresa cresceu muito rápido e está se adaptando às mudanças

EMPRESA TRANSNACIONAL

Padronização de âmbito global

Dificuldade para implantar um sistema como esse por causa das diferenças culturais e socioeconômicas que existe em cada país

Empresa tem pouco tempo no país e recebe subsídios da matriz americana

3

Ao analisar a figura acima, é possível notar que a principal evidência percebida por boa parte dos respondentes para a ausência do SIM nas empresas é a inexistência de um departamento de marketing, ou de um quadro suficiente e qualificado na área, bem como a falta de investimento em ações de marketing. Realmente, a vontade de investir em marketing é premissa básica para que uma organização tenha a necessidade de informações e, portanto, decida pelo investimento no SIM. Relacionada a esse tema está a categoria “condições de mercado”: os respondentes alegaram que suas empresas não sofrem concorrência ou não precisam de um sistema de informações para atuar no seu setor. Considerando a alta competitividade e volatilidade dos mercados, atualmente, esse argumento parece muito ingênuo.

Outras três categorias relevantes e que estão relacionadas referem-se ao porte da empresa, à cultura da empresa e à gestão familiar. Muitos respondentes acreditam que o fato da empresa ser pequena faz com que não necessite ou não tenha condições de implantar um SIM. Além disso, o fato da empresa ter uma administração familiar parece ser um impedimento para a implantação do SIM e alguns respondentes foram mais explícitos alegando a falta de interesse da empresa por razões chamadas de “culturais” (vontade dos donos) ou por acreditarem que o investimento não teria retorno.

O porte da empresa parece ser uma justificativa, tanto quando é pequeno como quando é grande, pois alguns respondentes justificaram a ausência do SIM pelo fato da empresa ser transnacional e receber informações e subsídios da matriz.

Outras razões para a ausência do SIM são: seu custo, o que está também relacionado à categoria “porte da empresa”, e ao fato da empresa estar em processo de estruturação ou reestruturação, não sendo o momento ideal para investir no SIM. Há também alguns casos em que a empresa já está planejando a implantação de um SIM.

6.4 As características e os benefícios do SIM

Nesta parte, foram analisados os questionários das empresas onde há o SIM, ou



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seja, 22,4% da amostra.

Segundo os respondentes, os usuários do sistema de informações de marketing são constituídos por: diretor(a) de vendas (92,3%); diretor(a) de marketing (80,8%); demais diretores (65,4%); gerentes de marketing (80,8%); gerentes de categoria, linha ou grupo (42,3%); gerentes de produto (61,5%); assistentes, trainees e/ou estagiários de marketing (57,7%); funcionários de outros departamentos, sendo vendas (65,4%), finanças (38,5%), recursos humanos (19,2%) e manufatura (7,7%) e outros (15,4%), tendo sido citados gerente de tecnologia de informação, gerente de qualidade, coaching e atendimento a clientes. Ao analisar esses dados, chama a atenção o fato do diretor de vendas ter acesso ao sistema em maior número de empresas do que o próprio diretor de marketing. O baixo número atribuído ao gerente de linha, categoria ou grupo explica-se pelo fato de não haver esse cargo, em muitas empresas pesquisadas, dado que os números de gerentes de marketing e gerentes de produto com acesso ao sistema são mais expressivos. Vale ressaltar também que outros departamentos, além do marketing, são usuários do SIM, com destaque para as áreas de Vendas e Finanças. E cabe ainda mencionar que o SIM é mais utilizado pela diretoria e pela alta gerência do que pelos funcionários que estão no operacional.

Dos respondentes que possuem um SIM na empresa, 15% acreditam que o sistema é ótimo, 27% declaram que é muito bom, 46% avaliam o sistema como bom, enquanto 11,5% afirmam que o uso do sistema é regular. Na figura abaixo, é possível verificar as razões para a classificação do SIM. Como foi uma pergunta aberta, as respostas foram categorizadas, tendo sido antes divididas entre aquelas que justificam o sistema ser muito bom ou ótimo, e as que justificam ser bom ou regular.

Figura 4 – Razões para a classificação do SIM

SISTEMA ÓTIMO OU MUITO BOM SISTEMA BOM OU REGULAR O SISTEMA Ferramenta de fácil manuseio É utilizado como um indicador, para ordenar idéias e procedimentos Faz um balanço real do que foi vendido e do forecast Atende a necessidade da empresa e de seus funcionários

4 O SISTEMA Está em fase de implantação Não é sofisticado, mas atende a maioria de nossas necessidades O sistema está desatualizado O sistema precisa de constante revisão dos dados, tomando parte do tempo do pessoal de vendas Está bom, mas precisa ser melhorado

9

INFORMAÇÃO Tenho de forma clara todas as informações que realmente necessito Torna a informação acessível a qualquer pessoa, de forma fácil Fornece informações para análises As informações vêm gerando um grande banco de dados

4 INFORMAÇÃO As informações são insuficientes Falha ao não permitir cruzar dados Alguns dados são acumulativos, não sendo possível consultar dados específicos Falta de interligação das informações obtidas pelos diferentes canais Não há integração Existe a possibilidade das informações serem inseridas em campos que não são corretos e o sistema aceita O conteúdo das informações muitas vezes não reflete a realidade

7

TOMADA DE DECISÃO Permite tomar decisões de forma estruturada

5 AÇÕES Dificuldade de enxergar o ambiente externo e

1


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Permite tomar decisões coerentes, de maneira planejada Orienta na tomada de decisões de marketing Orienta as decisões de marketing e da empresa

os concorrentes

AÇÕES Combater ações da concorrência Conhecer novos mercados Ter diferencial frente à concorrência Atender o perfil e necessidades de públicos diferentes Trabalhar os clientes, especificamente, naquele momento Monitorar o mercado O banco de dados será útil para as estratégias de marketing que a empresa venha a aplicar

7 PESSOAS O sistema é bom mas depende do aculturamento das áreas para que haja consistência nas informações

1

RESULTADOS Temos grandes resultados

1

Dentre os respondentes que classificaram o SIM como ótimo ou muito bom, foi possível identificar cinco categorias: o sistema, informação, ações, tomada de decisão e resultados. Os maiores elogios ao SIM se referem às ações que podem ser tomadas por haver o SIM na empresa e à tomada de decisão, demonstrando que mais importante do que as características intrínsecas do sistema são as facilidades geradas pelo seu uso. Já com relação às reclamações feitas por aqueles que consideraram o sistema apenas bom ou regular, foi possível identificar quatro categorias: o sistema, informações, ações e pessoas. Os maiores defeitos do sistema encontram-se nele próprio, por estar em fase de implantação, desatualizado ou por exigir constante atualização. Além disso, a categoria “informações” foi muito citada, principalmente, por estarem desatualizadas, não serem confiáveis ou não permitirem cruzamentos.

Segundo os entrevistados que se utilizam do SIM, as principais funções encontradas estão descritas a seguir: 100% das empresas que possuem um SIM se utilizam do sistema para gerar relatórios, 96% para armazenamento e recuperação de dados, 73% combinam diversas fontes de dados (externa e interna), 69% empregam para realizar modelos de previsão, 65% usam para consulta ad doc com diferentes combinações de dados e diferentes relatórios para análise, 50% aproveitam para fazer modelos de simulação e, em apenas, 35% das empresas, o SIM é capaz de sugerir um plano de marketing. Abaixo, segue a avaliação dos entrevistados em relação às funções do SIM.



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Figura 5 – Avaliação das funções do SIM

Além das funções listadas, foi solicitado aos respondentes que descrevessem demais funções do SIM. Como a pergunta foi aberta, as respostas foram categorizadas em: análise (3 respostas), clientes (3 respostas), controles (3), força de vendas (2), planejamento (2), resultados (2), integração (1) e ações (1). Percebe-se que as demais funções são muito pulverizadas, não merecendo muita ênfase na análise dos resultados da pesquisa.

É importante destacar também que as empresas que implantaram o SIM há menos de 1 ano e há mais de 10 anos, avaliam o sistema como bom. Neste caso, pode-se supor que com menos de 1 ano de uso, os usuários ainda não conseguem extrair do sistema os benefícios esperados e as empresas com mais de 10 anos podem não estar alimentando os dados no sistema de forma adequada ao longo do tempo. Entretanto, nas empresas que implantaram o SIM, de 1 a 10 anos, os entrevistados avaliam o sistema como ótimo e muito bom, conforme pode ser visto na figura 6.

Figura 6 – Avaliação do SIM no tempo


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Em seguida, se perguntou aos respondentes quais são os principais benefícios que o SIM implantado na empresa traz para os usuários da área de Marketing. Foram colocadas as dez frases a seguir e foi solicitado aos respondentes fazer um ranking, enumerando as alternativas de 1 a 10, sendo 1 para a mais importante e 10 para a menos importante:

a)Armazena e recupera dados, mantendo o histórico do mercado, da marca e das atividades de marketing.

b)Facilita o fluxo de informação entre a área de Marketing e as demais áreas da empresa.

c)Facilita o monitoramento do mercado e da marca

d)Faz uma análise do mercado e da marca, baseado em conhecimento de marketing.

e)Faz um diagnóstico da situação.

f)Sugere um planejamento de marketing para melhorar o desempenho da marca.

g)Faz recomendações de atividades de marketing para cada oportunidade detectada na análise.

h)Aumenta a eficiência e a efetividade da tomada de decisão em marketing.

i)Melhora a qualidade do gerenciamento de marketing.

j)Traz vantagem competitiva para minha empresa.

É importante mencionar que em alguns questionários os respondentes não enumeraram todas as frases: em alguns casos, a numeração foi feita até cinco e, em outros, algumas frases não foram numeradas. Isso aconteceu em 5 dos 26 questionários em que há a presença do SIM na empresa, mas todas as respostas foram consideradas para análise. A tabela a seguir mostra o percentual em que cada uma das frases foi considerada, pelos respondentes, número 1 (mais importante) a número 10 (menos importante). As frases estão representadas por letras, de A a J, conforme a listagem apresentada.

Tabela 1 – Benefícios do SIM

A B C D E F G H I J1 12,5 20,8 8,3 8,3 16,7 0,0 0,0 4,2 8,3 20,82 13,0 8,7 13,0 8,7 4,3 13,0 0,0 17,4 21,7 0,03 16,0 12,0 16,0 0,0 12,0 8,0 12,0 12,0 4,0 8,04 4,2 8,3 8,3 4,2 4,2 4,2 16,7 25,0 16,7 8,35 17,4 13,0 4,3 0,0 8,7 13,0 4,3 13,0 13,0 13,06 9,1 9,1 9,1 27,3 4,5 13,6 4,5 0,0 9,1 13,67 9,1 9,1 18,2 9,1 18,2 9,1 9,1 4,5 9,1 4,58 4,8 4,8 9,5 28,6 19,0 19,0 4,8 4,8 4,8 0,09 0,0 14,3 9,5 9,5 4,8 0,0 28,6 19,0 0,0 14,310 19,0 4,8 4,8 4,8 4,8 14,3 19,0 0,0 19,0 9,5



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Apesar de não ter havido uma grande concentração de respostas em determinadas frases, foi feita uma análise considerando as frases mais citadas em cada uma das posições do ranking. Ao analisar os dados da tabela 1, é possível perceber que as frases B e J foram citadas como as mais importantes em 20,8% dos questionários, cada uma. Logo, os principais benefícios do SIM, para os respondentes, seriam: “facilitar o fluxo de informações entre a área de Marketing e as demais áreas da empresa” e “trazer vantagem competitiva para a empresa”. Em segundo lugar, as frases mais citadas foram I e H, com 21,7% e 17,4%, respectivamente: “melhora a qualidade do gerenciamento de marketing e aumenta a eficiência” e “a efetividade da tomada de decisão”. Por outro lado, cabe apontar que as frases F e G não foram citadas como as mais importantes por nenhum respondente, sendo que a G não foi citada sequer em segundo lugar: sugere “um planejamento de marketing para melhorar o desempenho da marca” e faz recomendações de atividades de marketing para cada oportunidade detectada na análise. Dentre todas as frases, a G parece ser, mesmo, considerada a menos importante pelos respondentes, dado que se concentra principalmente em último (19%) e penúltimo (28,6%) lugares.

No fim do questionário, foi indagado qual é a principal vantagem competitiva proporcionada pelo SIM, caso o respondente acreditasse que o SIM traz vantagem competitiva. Como foi uma pergunta aberta, foi realizada novamente a análise de conteúdo, chegando-se a oito categorias, conforme figura abaixo.

Figura 7 – Vantagem competitiva proporcionada pelo SIM

CLIENTES

Satisfazer os clientes, suas necessidades e desejos

Estar mais perto dos clientes, saber o que pensam, suas expectativas

Saber o momento para contatar o cliente/ prospect

Fomentar a fidelidade dos clientes / Construir relações feitas para durar / O cliente tem sempre em sua mente a marca da empresa

Facilitar futuras negociações com clientes

Conhecimento dos clientes e de suas necessidades

Classificar e identificar qual é o cliente mais importante

12

INFORMAÇÕES

Ter histórico das informações

Armazenar histórico do mercado e da empresa

Integração das informações

Ajuda na busca de informações

Permite obter informações em tempo real / Informações imediatas

Organizar as informações

Forma de exposição das informações

Informações trazem oportunidades de negócio

12

AÇÕES

Otimizar ações de marketing / Nortear as ações de marketing

11


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Prever tendências

Agilizar a prestação de serviços

Melhor foco / Ter foco / Trabalhar e direcionar as forças

Alocar recursos humanos onde realmente haja oportunidades em potencial

Saber agir interna e externamente

Direcionar melhor o produto em determinada situação

Ações de marketing baseadas nas informações armazenadas no sistema

Reação com ação adequada

RESULTADOS

ROI (retorno sobre o investimento)

Crescimento crescente e contínuo

O SIM torna a empresa líder no mercado em que atua

Melhorias de processos

Melhorias contínuas

5

MERCADO

Conhecimento do mercado trabalhado

Demonstrar que um determinado nicho de mercado pode ser atendido

Facilita o monitoramento do mercado e da marca

4

TOMADA DE DECISÃO

Tomar decisões com mais segurança

Filtrar o resultado para a tomada de decisão

Guiar a tomada de decisão

3

PLANEJAMENTO

Melhor estratégia no mercado

Funcionalidades, previsões, simulações e sugestões para plano de marketing

Planejamento da empresa

3

CONCORRÊNCIA

A firma consegue atuar antes da concorrência

Diferenciação em relação à concorrência

2

É interessante notar que as categorias mais citadas foram “a informação em si” e “os clientes”, seguidas das ações tomadas pela empresa com o output do SIM. A informação ser considerada uma vantagem competitiva explicita sua importância para o marketing. Além disso, a categoria “planejamento”, embora tenha tido poucas menções, demonstra diretamente a relação entre o SIM e o planejamento de marketing. E o fato, de conhecer, satisfazer e buscar a fidelidade de clientes serem considerados uma



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vantagem competitiva, mostra que as empresas que possuem SIM têm foco no cliente, que é uma premissa da gestão de marketing.

A análise das categorias apontadas indica que o SIM ajuda a empresa a conhecer mais profundamente seus clientes, o que está relacionado à capacidade da empresa de identificar segmentos de mercado, escolher seus segmentos-alvo, construir composto(s) de marketing que possa(m) satisfazer suas necessidades e estabelecer relacionamentos de longo prazo com os clientes-chave, o que visa à retenção desses clientes. Além disso, o SIM permite priorizar ações de marketing, alocar melhor os recursos disponíveis e medir os resultados das ações, contribuindo para a tomada de decisão e, em conseqüência, para uma maior profissionalização na gestão de marketing.

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A presente pesquisa objetivou discutir o papel e a importância dos sistemas de informações para o processo de planejamento de marketing e a obtenção de vantagem competitiva por meio dos benefícios proporcionados pelo SIM à empresa. Na pesquisa empírica analisaram-se as opiniões de 116 alunos dos cursos de MBA da Universidade Anhembi-Morumbi sobre as organizações onde trabalhavam, mais especificamente para verificar a existência de um SIM e investigar as razões de sua ausência em empresas que não o possuem, bem como compreender os principais benefícios do sistema nas demais organizações que possuem SIM, inclusive a possibilidade de obtenção de uma vantagem competitiva.

Se na teoria, conforme verificado na revisão bibliográfica, é unânime a importância da informação para o processo de planejamento de marketing e é enfatizado que gerenciar essa informação, por meio de sistemas de informação de marketing é vital para um marketing efetivo, na prática, o SIM foi encontrado em apenas 22,4% das empresas analisadas.

As razões alegadas para a ausência do SIM se referem principalmente à inexistência do marketing nas empresas e a condições de mercado. Pode-se concluir que o fato da empresa ser orientada para o mercado e, portanto, investir na área de Marketing, são premissas básicas para que seja realizado o investimento no SIM. Além disso, outras razões relevantes são: o porte da empresa e os altos custos do sistema. Isso demonstra a necessidade de desmistificar o SIM. Acredita-se que, por desconhecimento de seu conceito, funcionamento e benefícios, os respondentes acreditem que o SIM é muito caro e que a empresa, por ser pequena, não tenha condições de arcar com o investimento. Ora, nesse caso, ou o SIM é visto como um custo (e não investimento) ou não se acredita no retorno que ele possa proporcionar. Ainda outra conclusão é a crença de que, por ser pequena, a empresa não precisa de um SIM, porque os (poucos) funcionários podem se falar diretamente, havendo um “sistema” informal. Essa crença, muitas vezes, faz com que as informações fiquem concentradas na “cabeça do dono”, não permitindo o fluxo entre os colaboradores e, também, sem um sistema formal, não se pode afirmar que as informações que fluem não tenham viés.

Cabe apontar ainda como evidências percebidas, por parte dos respondentes para a ausência do SIM, a gestão familiar e a falta de interesse ou “cultura” da empresa. No


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primeiro caso, parece ser um problema de falta de profissionalização da empresa, desejo de centralizar informações no dono e falta de conhecimento do SIM para que sejam levados em conta seus benefícios. No segundo caso, a falta de interesse está relacionada à gestão familiar, ao porte da empresa e às condições de mercado. Nessa categoria (“falta de interesse / cultura da empresa”), assim como na ausência de departamento de marketing, fica evidente a não orientação da empresa para o mercado.

Dentre as empresas onde há o SIM (22,4%), verifica-se uma maior presença do sistema nas empresas B2B (35% das pesquisadas) e uma menor presença nas empresas do setor de serviços (18% das pesquisadas). Uma possível justificativa para isso é o fato das empresas de serviços analisadas serem de menor porte. Um dado que corrobora essa afirmação é a presença do SIM nas empresas de maior faturamento: 50% em empresas que faturam mais de R$ 5 bilhões, e apenas 18% nas que faturam até R$ 100 milhões.

O SIM é utilizado, nas empresas pesquisadas, principalmente pelas áreas de Vendas e Marketing, sendo mais usado pela diretoria e alta gerência do que pelos gerentes de produto e assistentes. Esse resultado mostra que talvez a informação não esteja acessível a todos os níveis da organização e que o SIM seja mais utilizado por aqueles que definem estratégias e precisam tomar decisões na empresa.

A qualidade do SIM ainda é uma oportunidade, dado que apenas 15% dos respondentes o consideram ótimo e, a maioria (46%) acredita que é apenas bom. Os maiores defeitos no sistema encontram-se nele próprio e nas informações que ele disponibiliza (ou deixa de disponibilizar).

As funções básicas de armazenamento, recuperação de dados, geração de relatórios, combinação de fontes de dados e modelos de previsão estão presentes em pelo menos 69% das empresas estudadas que possuem um SIM. Entretanto, os modelos de simulação e a sugestão de um plano de marketing estão presentes em apenas 50% e 35% dos sistemas implementados, respectivamente. Pode-se concluir que, apesar da existência da tecnologia para isso e de já terem sido concebidos SIM que permitem essas funcionalidades, elas ainda não estão presentes em muitos sistemas e, portanto, são realizadas pelos funcionários que utilizam o sistema como fonte e análise de informações.

Quanto aos benefícios do SIM, a vantagem competitiva foi uma das frases mais apontadas, confirmando o que foi levantado na revisão da literatura, ou seja, o SIM pode trazer vantagem competitiva para as empresas. Outro benefício muito citado é o fato de facilitar o fluxo de informações entre a área de Marketing e as demais áreas da empresa, confirmando o papel do SIM como fator a contribuir para uma boa efetividade operacional.

Para finalizar as considerações sobre os resultados alcançados na presente pesquisa, cabe destacar que o fácil acesso à informação é considerado uma vantagem competitiva pelos respondentes, cujas empresas possuem SIM, explicitando a importância da informação para o planejamento de marketing. A relevância do SIM para a gestão de marketing fica também evidente quando os respondentes apontam os “clientes” (conhecê-los, satisfazê-los, negociar bem com eles e fidelizá-los) e as “ações”



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(otimizar ações de marketing, ter foco, direcionar melhor o produto) como principais fontes de vantagem competitiva, proporcionadas pelo SIM.

Em conclusão, a análise dos resultados da pesquisa empírica deixa clara a importância do SIM para o planejamento de marketing nas empresas que possuem SIM e a possibilidade de obter-se vantagem competitiva por meio da utilização do sistema. Portanto, recomenda-se às empresas, que atuam em mercados competitivos e pretendem orientar-se para o mercado, que iniciem a implantação do SIM, levando em conta seu porte e suas necessidades a fim de implementar um sistema que as atenda e que tenha um custo compatível.

Ciente das limitações da utilização de uma amostra não-probabilística por conveniência, o que impede que os dados sejam generalizados, os pesquisadores recomendam que em pesquisas futuras sejam utilizadas amostras representativas da população de empresas situadas no Brasil, sugerindo cortes por setor de atuação, nacionalidade (empresas brasileiras e estrangeiras) e tamanho da empresa (faturamento). Assim, seria possível traçar um panorama mais fidedigno da presença (ou ausência) do SIM , assim como uma análise mais completa dos benefícios do SIM, das razões para sua ausência, do seu impacto no planejamento de marketing e na obtenção de vantagem competitiva.

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Dora Luz González Bañales, Master en Administración de Sistemas de Información por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), México, profesora del Departamento de Sistemas y Computación, Instituto Tecnológico de Durango, México. Doctorando de la Universidad Politécnica de Valencia, España, en el programa doctoral integración de las tecnologías de la información en las organizaciones (ITIO). Departamento de Sistemas y Computación, Instituto Tecnológico de Durango, Blvd. Felipe Pescador 1830 Ote., Durango, Durango, MÉXICO. 34000. Tel.: (+52 618) 817 80 18. E-mail: [email protected]

Manuel Rodenes Adam. Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia (UPV), España. Catedrático del Departamento de Organización de Empresas adscrito a la Escuela de Ingenieros de Telecomunicación de la UPV. Director del grupo de investigación ITIO. Director del Master Universitario en Consultoría ITIO. Departamento de Organización de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia. Camino de Vera s/n, Valencia, ESPAÑA. 46021. Tel.: (+34) 963877682 E-mail [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE Y SU RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIO: UN ESTUDIO EMPÍRICO-EXPLORATORIO CRITICAL SUCCESS FACTORS IN THE SOFTWARE INDUSTRY AND THEIR RELATION WITH STRATEGIC BUSINESS ORIENTATION: AN EMPIRICAL-EXPLORATORY STUDY. Dora Luz González Bañales Instituto Tecnológico de Durango, México Manuel Rodenes Adam

Universidad Politécnica de Valencia, España _____________________________________________________________________________

ABSTRACT

This article presents the results of an empirical-exploratory study applied to companies of the Software Industry (IndSw) sector. One of the objectives pursued was to know the Critical Success Factors (CSF) of the SWInd and their relation with the business strategic orientation. The CSF identified and analyzed were: Government Support, Human Capital, Marketing, Quality and Innovation. The research results reveal that it is possible to identify the existence of at least two main groups of strategic orientation (cost and differentiation) within this sector. The analysis of the relation between business strategic orientation and the CSF emphasizes the following CSF: Human Capital, Quality and Innovation, the remaining factors present a little significant relation. The empirical study was made through multivariate analysis techniques. The analysis of results

Gonzáles-Bañales, D., Rodenes Adam, M.


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is based on data collected through the application of a web survey (Internet) to Mexican software companies. The survey was applied in July 2005.

Key words: Strategic Orientation, Software Industry, Analysis of Competitive Strategies, Critical Success Factors, Empirical-exploratory Study

RESUMEN Este artículo presenta los resultados de un estudio empírico-exploratorio aplicado a empresas del sector de la Industria del Software (IndSw). Uno de objetivos perseguidos fue conocer los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la IndSw y su relación con la orientación estratégica de negocio. Los FCE identificados y analizados fueron: Apoyo del Gobierno, Capital Humano, Marketing, Calidad e Innovación. Los resultados de la investigación revelan que es posible identificar la existencia de al menos dos grandes grupos de orientación estratégica (costes y diferenciación) dentro de este sector. En lo referente al análisis de la relación entre la orientación estratégica de negocio y los FCE de la IndSw, se destacan: Capital Humano, Calidad e Innovación, presentando el resto de FCE analizados una relación poco significativa. El estudio empírico se realizó aplicando diversas técnicas estadísticas de análisis multivariante. El análisis de resultados se basa en un conjunto datos obtenidos a través de la aplicación de una encuesta por Internet a empresas desarrolladoras de software de México, realizada en julio de 2005.

Palabras clave: Orientación Estratégica de Negocio, Industria del Software, Análisis de Estrategias Competitivas, Factores Críticos de Éxito, Estudio Empírico-exploratorio

1. INTRODUCCIÓN

En la última década el sector de desarrollo de productos y servicios de software se ha convertido en un impulsor dominante de la cada vez más creciente economía de la información (TATIKONDA, 2001); es un sector con la capacidad de generar ventas millonarias (HEEKS, 2002; CHOQUE, 2002:1-3; CHUDNOVSKY, 2001:4; HEEKS, 2000; BARRA, 1998), como ejemplo, se estima que tan sólo en la India los ingresos generados por esta industria fueron de USD$7,600 millones en el año 2003 (ESANE, 2004).

La importancia creciente de este sector ha hecho que la cantidad de trabajos de investigación encaminados a analizar el desarrollo del software como negocio y como industria sea un área en continua expansión. En la actualidad entre los trabajos más relevantes relacionados con la Industria del Software (IndSW) como negocio y desde el punto de vista de estrategia se pueden citar los trabajos de: Michael Cusumano (2004), Arora Ashish (2004), Norbert Bollow (2004), Martin Campbell-Kelly (2003), Daniel Chudnovsy (2001), Barry Boehm (2000), Detlev Hoch (1999) y Jurgen Bitzer (1997).

Del análisis de literatura relacionada con la IndSW como negocio y como sector económico, se identificó como área de oportunidad la realización de un estudio empírico para analizar la relación entre los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la IndSW y la Orientación Estratégica de negocio. En este artículo se presentan los resultados de la identificación de grupos de orientación estratégica de negocio (por coste o diferenciación) en la IndSW y las relaciones identificadas con los FCE del sector, teniendo como objeto de estudio la IndSW de México

2. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN

El hablar de una cifra concreta del valor de mercado de la IndSW, no es tarea

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sencilla, debido a que no existe un dato consolidado (KUHMALA, 2005), y a que éste varía según la fuente consultada, además de que es difícil rastrearlo y medirlo, ya que se tiene el problema añadido de valorar la parte de software sin licencia.

De acuerdo al reporte publicado por la empresa DataMonitor (2005) sobre el mercado global del software, algunas cifras del valor de mercado de la IndSW a nivel mundial, en el año 2004 revelan que el mercado global de software creció un 5.5%, alcanzando un valor de USD$143,700 millones, y que para el año 2009, se estima que el valor de mercado del software sea de USD$183,100 millones, representando así un incremento del 27.4% con respecto al año 2004. Para el caso de México se estima que el valor de mercado de la IndSW y servicios relacionados en el año 2003 fue de USD$385 millones (ESANE, 2004:28, 31-32).

Un sector de esa envergadura y con influencia creciente en todas las demás áreas industriales precisa de estudios globales estratégicos que ayuden a mejorar su eficiencia. En este sentido se han planteado como objetivos de investigación: la identificación y confrontación empírica de los FCE del sector de la industria del software y su relación con las estrategias genéricas competitivas de coste y diferenciación, teniendo como objeto de estudio la IndSW de México.

3. PROBLEMA A INVESTIGAR Y PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Al revisar la literatura relacionada con los factores de éxito de la Industria del Software se ha encontrado que la mayoría las investigaciones publicadas se enfocan al análisis de la evolución y éxito de países como India, Israel e Irlanda por ser considerados los más exitosos (ATHREYE, 2004; KRISHNADAS, 2004; ARORA, 2004; CARMEL, 2003; O'MALLEY, 2001; BHATNAGAR, 1997; HOOKS, 1996). Respecto a estudios e investigaciones que abordan el tema de Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector de la Industria del Software éstos se concentran básicamente en torno a FCE para sistemas ERP, seguridad en sistemas de información, software de reuso, factor innovación y desarrollo de software, y en menor medida se pueden encontrar estudios empíricos enfocados hacia la identificación de FCE para la Industria del Software (EITOOLKIT, 2004; HEEKS, 2002; KHANDELWAL, 1999; HOCH, 1999; RADIN, 1994; WASMUND, 1993); de esta revisión de literatura se desprendieron dos cuestionamientos principales:

¿Cuáles son los FCE de la Industria del Software? ¿Se relacionan los FCE de la Industria del Software con la orientación

estratégica de negocio (costes y diferenciación) de las empresas de este sector?

4. MARCO TEÓRICO: FCE Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los FCE pueden ser definidos como aquel número limitado de áreas en las cuales si los resultados son satisfactorios, asegurarán el desempeño competitivo del



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individuo, departamento, organización o industria (CARALLI, 2004; ROCKART, 1981:7-8; ROCKART, 1979). Las principales fuentes a través de las cuales es posible identificar los FCE (CARALLI, 2004:16-22; ROCKART, 1981:14-15) son: 1) La industria en la cual la organización existe, 2) un entendimiento de sus competidores (posición competitiva), 3) el entorno, 4) sucesos temporales y 5) la gerencia.

Las principales fortalezas del método de los FCE son (CARALLI, 2004; BOYTON, 1984:26): que proporciona un soporte efectivo para el proceso de planificación, proporciona información que puede impactar en la posición competitiva de la organización, es un concepto que es bien aceptado y recibido por la gerencia, ya que es simple y facilita la comunicación, y permite realizar y promover el proceso de análisis estructurado y en cascada por toda la organización.

En la mayoría de las industrias existen generalmente de tres a seis factores que determinan su éxito, estas actividades clave deben ser realizadas de la mejor manera para conseguir el éxito de la organización (ROCKART, 1979:85).

4.1 Factores Críticos de Éxito de la Industria del Software

Dado que uno de los medios que pueden utilizarse para identificar FCE relacionados con la industria, análisis de la competencia y ambiente de negocios es a través de la revisión de documentos (CARALLI, 2004:84), se identificaron a través de revisión bibliográfica, los siguientes FCE para la Industria del Software: Apoyo del Gobierno (SCHEEL, 2004; ZAMUDIO, 2004; PEÑALOZA BÁEZ, 2002; HOCH, 1999), Calidad (HEEKS, 2000; BITZER, 1997), Recurso Humano (SPENCERSTUART, 2005; SCHEEL, 2004; MIETTINEN, 2003; CHUDNOVSKY, 2001), Marketing (CUSUMANO, 2004; SCHEEL, 2004; HOCH, 1999) e Innovación (CUSUMANO, 2004; BOLLOW, 2004; ARORA, 2003; HOCH, 1999).

Es importante comentar en este punto, que si bien los FCE identificados no son los únicos, son los que mejor se relacionan con el objetivo central del trabajo empírico: los FCE de la industria del software y su relación con la orientación estratégica de negocio. En el proceso de identificación de los FCE, se buscó una perspectiva integradora al considerar que en las empresas de éxito pueden encontrarse principios comunes independientemente del país, entorno o cultura, sin olvidar que existen factores de éxito que estarán ampliamente condicionados por el país y serán específicos de las empresas que allí actúen (VIEDMA, 1992, pp. 104-105, citado en (RUBIO, 2002)).

4.2 Estrategias competitivas genéricas

Ante las cinco amenazas competitivas típicas de cualquier sector industrial (nuevos entrantes, proveedores, compradores, productos sustitutos y competidores actuales), hay tres estrategias genéricas de negocio (THOMPSON, 2004; JOHNSON, 1997:193; PORTER, 1982:24, 56-58): 1) liderazgo general en costes, 2) diferenciación y 3) focalización (alta segmentación).

A través de la revisión bibliográfica se identificaron dos grandes grupos de orientación estratégica en la Industria del Software: coste y diferenciación, los cuales parecen no ser los únicos en este sector, ya que está surgiendo como área de investigación la existencia de un tercer grupo denominado orientación estratégica de


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carácter híbrido, la cual en términos generales, representa una mezcla entre las estrategias de orientación de negocio (coste y diferenciación) y la naturaleza del negocio (productos y servicios) (CUSUMANO, 2004; CHUDNOVSKY, 2001; HOCH, 1999).

Es importante tener en cuenta que cada organización tiene un conjunto de FCE. El método de los FCE es una forma de identificar esos factores a través de la revisión y análisis de las metas y objetivos del personal clave de la organización. Estos también pueden ser obtenidos hablando con el personal administrativo sobre la importancia que éstos tienen en su dominio específico y discutiendo con ellos las barreras que encuentran al momento de intentar alcanzar sus metas y objetivos gerenciales y departamentales. Los FCE más que ser creados provienen de la propia organización.

4.3 Método para identificar FCE

Aunque el enfoque de Rockart (1981), para identificar Factores Críticos de Éxito (FCE), es el más conocido, Caralli (CARALLI, 2004:45-89) presenta un enfoque más estructurado para analizar información y para identificar con base en ella FCE (principalmente a nivel organizacional). Su propuesta está basada en diversos estudios que ha realizado junto con su equipo de colaboradores y que han tenido como principal enfoque la administración del riesgo y seguridad de sistemas de información. Es un enfoque utilizable como opción para alinear iniciativas organizacionales con la dirección estratégica de la organización.

Dado que uno de los objetivos del método de los FCE es sacar el mayor provecho posible del conocimiento e intuición de los gerentes, con la propuesta de Carralli se intenta lograr que ese sexto sentido se vuelva algo explícito para que de esta manera la organización pueda utilizarlo como una ayuda al definir la dirección estratégica de ésta y para dirigir sus recursos a aquellas actividades que puedan contribuir a lograr el éxito en la organización.

De manera general el enfoque de Carralli propone la revisión de documentos y la realización de entrevistas, ya que estas proporcionan una fuente básica de datos a partir de la cual se pueden identificar los FCE de una organización, e incluso de todo un sector industrial. Para aplicar el método de los FCE, la información recabada se agrupa de tal forma que represente las actividades clave que se realizan en la organización o se deberían realizar. Esta información es analizada y organizada en grupos de afinidad de tal forma que los FCE se puedan identificar de manera más eficiente. En resumen, el método de los FCE propuesto por Caralli propone cinco actividades básicas: 1. Definir el alcance, 2. Recopilar datos, 3. Analizar datos, 4. Obtener FCE y 5. Analizar los FCE.

4.4 Factores críticos de éxito y la estrategia de negocio

Los FCE varían de una industria a otra, e incluso de época a época dentro de la misma industria a medida que cambian sus fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Muy rara vez una industria posee más de tres o cuatro factores clave para el éxito en un momento determinado, incluso entre esos tres o cuatro, uno o dos por lo común exceden en importancia a los otros (THOMPSON, 2004:109).



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La pregunta que se deriva en este punto es: ¿Cuáles son los FCE competitivos de una industria? Los FCE de una industria son aquellos aspectos que afectan más a la capacidad de los miembros del sector para prosperar en el mercado, es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo. Por su propia naturaleza, los FCE son tan importantes que todas las empresas de la industria les deben prestar una gran atención, debido a que son los requisitos previos para el éxito, para decirlo de otra forma, los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa (THOMPSON, 2004:109).

Si el diagnóstico de los FCE de la industria es erróneo, a largo plazo se puede incrementar el riesgo de que una estrategia sea mal dirigida, por el contrario si una empresa tiene una adecuada percepción de los FCE de la industria puede lograr una ventaja competitiva sostenible, concentrando su estrategia en los FCE y dedicando sus energías a ser mucho mejor que los rivales en uno o más de estos factores. De hecho, las compañías que sobresalen en un FCE en particular disfrutan de una posición de mercado más poderosa como recompensa a sus esfuerzos. Ser significativamente superior que los rivales en uno o más de los FCE, significa una oportunidad excepcional para lograr una ventaja competitiva. De manera que, utilizar uno o más de los FCE de la industria como piedra angular de la estrategia de la compañía y tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible, al tratar de sobresalir en algún FCE particular, constituye un enfoque fructífero (THOMPSON, 2004:109).

5. DISEÑO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo de investigación tuvo como filosofía de investigación el positivismo, como enfoque de investigación el deductivo a través de confrontación teórica y empírica, el estudio fue de naturaleza transversal y el método de recolección de datos primarios fue a través de una encuesta auto administrada por Internet aplicada a empresas del sector de la Industria del Software de México en el mes de julio de 2005. Se combina la investigación: exploratoria y descriptiva (SAUNDERS, 2003; SARABIA SÁNCHEZ, 1999; MIQUEL, 1997), teniendo más una orientación de tipo exploratoria.

La clasificación de las empresas participantes en el estudio se realizó considerando la orientación de la estrategia competitiva de negocio por coste y diferenciación (THOMPSON, 2004:154,166; JOHNSON, 2001:410; PORTER, 1982), utilizando para tal fin las técnicas de análisis de conglomerados y discriminante.

A través de revisión bibliográfica se identificaron cinco FCE como los de mayor relación con la orientación estratégica de negocio en el sector de la IndSW, y estos fueron: Apoyo del gobierno, capital humano, calidad, marketing e innovación. Con los FCE identificados se diseñó el modelo de investigación que se muestra en la Fig. 1.


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Fig. 1: Modelo de investigación

(Elaboración propia)

Siendo las hipótesis del trabajo de investigación las que se presentan a continuación: H1: El éxito de la estrategia competitiva basada en costes medida a través de su porcentaje de utilidades se explica por la influencia de un conjunto de FCE

H1.1: Apoyo del Gobierno

H1.2 Capital Humano

H1.3: Productos y servicios de calidad

H1.4: Innovación

H2: El éxito de la estrategia competitiva basada en diferenciación medida a través de su porcentaje de utilidades se explica por la influencia de un conjunto de FCE

H2.1: Capital humano

H2.2: Productos y servicios de calidad

H2.3: Estrategia efectiva de marketing

H2.4: Innovación

6. SELECCIÓN DE LA TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS

Considerando la naturaleza exploratoria de la investigación y a efectos de obtener la clasificación de las empresas participantes en el estudio por su orientación estratégica (coste o diferenciación) se eligió la técnica estadística de análisis de conglomerados (cluster analysis) y como técnica complementaria para dar validez a la clasificación el análisis discriminante.

Un aspecto interesante del análisis de conglomerados es que no existe ningún



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tipo de restricción o condición que deban cumplir los datos para proceder a aplicar la técnica, por lo que casi cualquier tipo de datos y casi sin preparación previa de los mismos se puede proceder a realizar un análisis de de conglomerados (HAIR, 2005).

En lo referente a la representatividad de la muestra para la aplicación del análisis de conglomerados, si bien en la práctica se recomienda una muestra de 100 o más observaciones (MALHOTRA, 2003:590), si esto no es posible, se sugiere asegurar que la muestra sea representativa y que los resultados sean generalizables para la población a estudiar, sin olvidar que el análisis de conglomerados es una técnica fundamentalmente exploratoria (HAIR, 2005:493) y no está fundamentada en conjuntos amplios de razones estadísticas, es decir, tiene propiedades matemáticas pero no estadísticas, por lo que las inferencias estadísticas para una población a partir de una muestra deben ser hechas tomando en cuenta estas consideraciones (HAIR, 2005:493; MALHOTRA, 2003:588; MARTÍNEZ ARIAS, 1999:121).

El análisis de conglomerados como técnica de agrupación de casos, y a diferencia del análisis discriminante que efectúa la clasificación tomando como referencia un criterio o variable dependiente con grupos ya clasificados, el análisis de conglomerados permite detectar un número óptimo de grupos y su composición únicamente a partir de la similitud existente entre los casos, además, el análisis de conglomerados no asume ninguna distribución específica para las variables (PARDO, 2005). En el caso del análisis discriminante éste se utilizó para determinar qué variables independientes eran las responsables de la mayor diferencia entre los grupos (MIQUEL, 1997).

Para contrastar el grado de relación de los FCE con la orientación estratégica de negocio se utilizó análisis de correlación bivariada y análisis de regresión.

7. DETERMINACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

El método de muestreo utilizado fue el de conveniencia y el de “bola de nieve” (SANTESMASES, 2001:83; MIQUEL, 1997:145-47). Los datos de contacto (inicialmente 316 direcciones de correo electrónico) fueron facilitados por la Secretaría de Economía de México a través del programa de apoyo a la Industria del Software conocido como PROSOFT. Se obtuvieron un total de 68 cuestionarios contestados (con un 43.58% de tasa efectiva de respuesta, con 156 direcciones de correo válidas sobre las 316 iniciales). De acuerdo al cálculo del tamaño de la muestra, el tamaño estadísticamente representativo para este estudio era de 76 empresas.

Las empresas participantes se localizan en 11 de los 32 estados de la República Mexicana. El 44.12% de ellas se encuentran ubicadas en el Distrito Federal y el 23.5% en el estado de Nuevo León. El 91.17% de las empresas participantes se catalogan como MPyME (Micro: 1 a 10 empleados, Pequeña: 11 a 50 empleados y Mediana Empresa: 51 a 100 empleados). Esta proporción se ajusta a las obtenidas en otros estudios relacionados con la IndSW de México realizados por la Secretaría de Economía de México (91.8%) y por el Sistema de Información Empresarial Mexicano (95%) (SECRETARÍA DE ECONOMÍA, 2004:18; ESANE, 2004:30).

La antigüedad promedio de las empresas participantes es de 8 años, siendo las


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más jóvenes menores a un año y las más antiguas de 25 años. Respecto al origen de los ingresos económicos de la empresa se presenta, en primer lugar, un predominio hacia el desarrollo de software hecho a la medida (40.44%), en segundo lugar están el desarrollo de software empaquetado (16.85%) y las actividades de consultoría (14.65%).

8. VARIABLES DE CLASIFICACIÓN

Para efectos de identificación y clasificación de los grupos por su orientación estratégica, se determinaron teóricamente dos (PORTER, 1982): estrategia genérica basada en costes y estrategia basada en diferenciación.

Cabe destacar que las variables consideradas inicialmente para la clasificación de los grupos (medidas en una escala Likert de 1 al 5), no clasificaron de manera óptima los casos dentro de cada grupo. Al realizar el análisis de fiabilidad de escalas (Alpha de Cronbach), para asegurar que las escalas utilizadas estuviesen libres de errores aleatorios (que el valor fuese consistente y estable), el resultado obtenido no logró superar el nivel de significatividad esperado (considerando un nivel de significatividad de 0.6 para estudios exploratorios (SARABIA SÁNCHEZ, 1999:434; MIQUEL, 1997:127)), aspecto que se reflejó al momento de realizar la exploración inicial de pertenencia a los grupos a través de cluster jerárquico, ya que los grupos formados a través de la aplicación de esta prueba no reflejaban una pertenencia adecuada de los casos dentro de cada grupo, por lo que se tomó la decisión de buscar otro conjunto de variables de clasificación.

Para la selección de las nuevas variables que sirvieran como base para identificar y clasificar a los grupos en función de su orientación estratégica, se tomaron en cuenta adicionalmente las consideraciones teóricas de Gerry Johnson y Arthur Thomson (THOMPSON, 2004:154,166; JOHNSON, 2001:410), quienes plantean que una estrategia basada en diferenciación puede soportarse, entre otras, en alguna de las siguientes competencias:

innovación de productos marketing capacidad creativa capacidad de investigación imagen de marca satisfaciendo las necesidades (creación de valor diferenciado)

de esta forma, la estrategia de diferenciación supone de alguna manera la especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y que sea valorada por la totalidad o parte del mercado.

Para la estrategia basada en costes las competencias subyacentes son: énfasis en el diseño de procesos productos de fácil producción o reproducción



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distribución de bajo coste e innovación enfocada a encontrar reducción de costes.

Para el estudio realizado, las variables consideradas en el análisis de conglomerados fueron:

porcentaje de gasto en diseño de nuevos productos porcentaje de gastos en mejoras en procesos número de patentes personal dedicado a actividades de investigación y desarrollo porcentaje de ventas dedicado a marketing porcentaje de productos o servicios especializados (hechos a la medida

del cliente).

La escala utilizada para el conjunto de variables anteriormente mencionadas fue de tipo ratio, lo que permitió disminuir la subjetividad que presuponía el primer grupo de preguntas consideradas para la clasificación (por estar medidas en una escala tipo Likert). Es importante destacar que las variables analizadas no superaron las pruebas de normalidad (Kolmogorov-Smirnov) aspecto que limitó la aplicación de técnicas de análisis paramétrico, utilizándose para la comprobación de las hipótesis la técnica de análisis bivariado.

9. RESULTADOS

9.1 Análisis de conglomerados

Para la identificación y clasificación de los grupos con base a su orientación estratégica de negocio dentro del sector de la IndSW, se aplicó el análisis de conglomerados jerárquico (basado en el método de Ward’s y estandarizando los valores de las variables con Z-score) y el análisis de conglomerados de K medias.

Dado que las variables utilizadas para el análisis de conglomerados pueden ser seleccionadas dentro del contexto de una teoría que apoye la clasificación (MARTÍNEZ ARIAS, 1999:117), las variables seleccionadas se basaron en el contexto teórico propuesto por Thompson, Johnson y Porter (THOMPSON, 2004; JOHNSON, 2001; PORTER, 1982). Las variables utilizadas en el análisis de conglomerados, tanto jerárquico como de K medias, fueron: porcentaje de productos/servicios especializados, porcentaje de gasto en mejoras de procesos, porcentaje de gasto en diseño de nuevos productos, porcentaje de ventas dedicado a actividades de marketing, número de patentes y personal dedicado a actividades de I+D

Utilizando las variables anteriormente mencionadas y a través de análisis de conglomerados jerárquico se identifica la existencia de dos grupos (corroborado con el análisis K medias):

1) Grupo de empresas que basan su estrategia genérica en estrategias de diferenciación


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2) Grupo de empresas que basan su estrategia genérica en estrategias basadas en coste

Para analizar cuáles variables del conjunto utilizado son las que mejor explican la pertenencia a los grupos identificados, a través del análisis ANOVA del método de K Medias se encontró que la variable que mayor peso presenta en la clasificación de los conglomerados es la variable porcentaje de productos o servicios especializados (p < .001) (ver Tabla 1).

Tabla 1. Tabla ANOVA de variables de clasificación de conglomerados K Medias

Variables independientes p

Porcentaje de productos/servicios especializados .000

Porcentaje de gasto en mejoras de procesos .056

Porcentaje de gasto en diseño de nuevos productos .344

Porcentaje de ventas dedicado a actividades de marketing .358

Número de patentes .649

Personal dedicado a actividades de I+D .949

Como resultado de la aplicación de las técnicas de análisis de conglomerados se obtuvieron dos conglomerados: uno con 30 empresas para el grupo de estrategia por costes (44%) y con 38 (56%) empresas para el grupo de estrategia por diferenciación.

9.2 Análisis discriminante

A efectos de identificar cuáles eran las variables que mayor poder de clasificación presentaban, es decir, las responsables de la mayor diferencia entre los grupos identificados en el análisis de conglomerados, se aplicó la técnica de análisis discriminante.

El análisis discriminante es una técnica de análisis multivariante que permite determinar cuáles son las variables que mejor explican la pertenencia de un individuo u objeto de estudio a un grupo determinado. Persigue la correcta clasificación de las observaciones en grupos predeterminados con antelación (PARDO, 2005).

Se consideró como variable dependiente el promedio de utilidades anuales antes de impuestos, y como variables independientes las seis variables empleadas en el análisis de conglomerados (ver Tabla 2). El método utilizado fue el de inclusión por pasos hacia adelante (forward), ya que es un método que incluye a todas las variables explicativas una a una en función de los criterios por defecto, para asegurar que las variables explicativas sean significativas y no redundantes (MOREU, 1999:61).

El análisis de igualdad de las medias entre grupos mostró que la única variable significativa para predecir la pertenencia a un grupo por su orientación estratégica (λ = .186, F (1, 66) = 289.561, p < 0.01) es la variable porcentaje de productos/servicios



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especializados.

La tabla 2 presenta las correlaciones entre las variables y la función discriminante,. Los resultados sugieren que la variable porcentaje de productos y servicios especializados (es decir, productos o servicios hechos a la medida del cliente) es la que más contribuye a hacer la distinción entre los dos grupos, ya que los demás valores son pequeños y sin significatividad estadística por lo que no discriminan los dos clusters.

Tabla 2. Cargas de la función discriminante

Variable

Correlación entre variables y la función

discriminante 1. Porcentaje de productos/servicios

especializados 1.000

2. Número de patentes .109 3. Porcentaje de ventas dedicado a

actividades de marketing -.106

4. Porcentaje de gasto en mejoras de procesos -.042

5. Personal dedicado a actividades de Investigación + Desarrollo (I + D) -.025

6. Porcentaje de gasto en diseño de nuevos productos .019

Como se observa en la tabla 2, los coeficientes de correlación indican el grado en el que cada variable se correlaciona con la función resultante, destacando que el porcentaje de ventas dedicado a actividades de marketing, el porcentaje de mejoras en procesos y el personal dedicado a I + D, además de que no contribuyen de manera significativa a la función discriminante, están negativa y poco correlacionados con la función discriminante, lo que significa que el dedicar mayor o menor porcentaje de gastos a actividades de marketing y a mejoras en proceso, o bien más o menos personal a actividades de I + D, no es necesariamente influida por la pertenencia a un grupo de orientación estratégica.

Lo anterior puede deberse, en parte, a que el sector objeto de estudio, es un sector primordialmente de empresas de tamaño micro, pequeño y mediano (PyME, con una media de 12 empleados); no intensivo en número de patentes (presentando una media de 0.72); con una media de 5% de ventas dedicado a marketing; con un 7% de gasto medio sobre ventas dedicado a mejoras de procesos y un 8.7% para diseño de nuevos productos; con una media de 2 empleados dedicados a actividades de I+D, una media de 1 de personal con estudios de nivel de maestría y una media de 11 horas al año dedicadas a formación en las áreas de I+D.

Como resultado de la aplicación de la técnica de análisis discriminante se obtuvieron dos conglomerados: uno con 30 empresas para el grupo de estrategia por costes y otro con 38 empresas para el grupo de estrategia por diferenciación,


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corroborando así el resultado obtenido con la aplicación de la técnica de análisis de conglomerados, tanto en número de conglomerados, casos y variable de clasificación (porcentaje de productos o servicios especializados (p < .001))

9.3 Resultados de la relación entre FCE y grupos de orientación estratégica

Para analizar la relación entre los grupos de orientación estratégica y los FCE de la Industria del software, se aplicó la técnica de análisis bivariado.

9.3.1 Análisis Bivariado

Debido a la naturaleza no paramétrica presentada por las variables del estudio, se utilizó para la comprobación de las hipótesis la prueba de análisis bivariado, que es una prueba que puede ser usada para analizar la diferencia entre grupos o bien para detectar una asociación, correlación o relación entre dos variables (ROWLAND, 2004:104). Se consideró como variable dependiente el promedio de utilidades anuales y como independientes 10 variables que forman los distintos FCE identificados (resultado de la aplicación de análisis factorial), los cuales se muestran en la tabla siguiente (tabla 3).

Tabla 3. Variables independientes que forman los distintos FCE

Factores Críticos de Éxito

Variables independientes

Apoyo a infraestructura

Apoyo a innovación y recurso humano Apoyo del Gobierno

Apoyo especializado

Formación a nivel ingeniería/licenciatura Capital Humano

Nivel de estudios de posgrado

Calidad Certificación en calidad

Marketing Porcentaje de gastos de marketing

Intensidad en gastos de I + D (presupuesto)

Personal dedicado a actividades de I + D (recurso humano) Innovación

Resultados de actividades de I + D (patentes)

El análisis bivariado final se realizó utilizando los grupos obtenidos por el análisis de conglomerados y por análisis discriminante (orientación estratégica de negocio coste: 38 casos; por diferenciación: 30 casos) y teniendo como variables independientes las obtenidas por análisis factorial para cada uno de los FCE identificados a través de revisión bibliográfica. Con los grupos obtenidos y las variables consideradas, se presentaron 7 casos perdidos, quedando así 61 casos válidos (36 por estrategia de diferenciación y 25 por coste). Las variables se consideraron como ordinales utilizando el coeficiente de correlación de Spearman. Los resultados del análisis bivariado se presentan en la tabla 4 y gráficamente en la figura 2:



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Fig. 2 Análisis bivariado

Tabla 4. Análisis Bivariado por grupos estratégicos identificados Variable Dependiente: Utilidades (beneficios)

Estrategia:

Coste

N =25

Estrategia: Diferenciación

N = 36

Sin considerar orientación estratégica

N = 61

Factores Críticos de

Éxito

Factores

(variables independientes)

Coeficiente

Spearman

Sig. Coeficiente

Spearman

Sig. Coeficiente

Spearman

Sig.

Apoyo a infraestructura .220 .290 -.191 .263 -.036 .785

Apoyo a innovación y recurso humano

-.118 .574 .106 .539 .043 .742 Apoyo del Gobierno

Apoyo especializado .130 .534 .279 .100 .226 .080

Formación profesional * .440 .028 .218 .202 * .323 .011 Capital Humano Nivel de estudios de

posgrado *

.468 .018 * .351 .036 ** .367 .004

Calidad Certificación en calidad * .407 .043 .042 .808 .212 .100

Marketing Porcentaje de gastos de marketing

.159 .449 -.247 .146 -.052 .690

Intensidad en gastos de I + D (presupuesto)

.169 .420 .120 .486 .156 .231

Personal dedicado a actividades de I + D

(recurso humano)

* .419 .037 .197 .249 ** .333

.009

Innovación

Resultados de actividades de I + D (patentes)

.060 .776 .070 .686 .062 .636

** Correlación significativa a nivel 0.01 (bilateral) * Correlación es significativa a nivel 0.05 (bilateral)


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En resumen, los únicos FCE, de los cinco identificados en la revisión bibliográfica (Apoyo del Gobierno, Capital Humano, Calidad, Marketing e Innovación), que mostraron tener una relación de manera positiva y significativa con el éxito de la orientación estratégica de negocio fueron Capital Humano, Calidad e Innovación:

Capital Humano tanto para la estrategia por orientación en costes (a través de la cantidad de personal con formación a nivel ingeniería/licenciatura r = .440, p < 0.05, y con la cantidad de personal con estudios de nivel de posgrado r = .468, p < 0.05), como para la estrategia con orientación por diferenciación (con la cantidad de personal con estudios de posgrado r = .351, p < 0.05). Calidad sólo para el caso de de la estrategia por costes (medido a través de la posesión de una certificación de calidad del software, r = .407, p < 0.05). La innovación sólo para el caso de la estrategia por costes (medido a través de la cantidad de personal dedicado a actividades de I+D, r = .419, p < 0.05).

Dado que teoría relacionada con orientación estratégica indica a que debería ser de mayor importancia para la estrategia por diferenciación las actividades de I+D (THOMPSON, 2004:154,166; JOHNSON, 2001:410), y por consecuencia, el contar con personal con estudios de posgrado, los resultados obtenidos en el análisis bivariado se complementaron con un análisis de regresión múltiple para determinar la mejor combinación lineal entre las variables del factor recurso humano y el promedio de utilidades. El método escogido para la inclusión de variables en el modelo de regresión fue el de introducción simultánea (enter). En la estimación del modelo se introdujo como variable dependiente el nivel de utilidades y como variables independientes: 1) la variable que mide la proporción de personal que cuenta con estudios licenciatura-ingeniería, y 2) la variable que mide la proporción de personal que cuenta con estudios de posgrado (maestría, especialización y doctorado).

Esta combinación de variables predicen de manera significativa el promedio de utilidades (F (2, 58) = 7.430, p <.05); siendo la variable de estudios de posgrado la que contribuye de manera muy significativa a la predicción del promedio de utilidades (p < .01). El valor de R2 corregida es de .204, lo que indica que el 20% de la varianza en el nivel promedio de utilidades es explicada por el modelo. Introduciendo como variable de control los grupos de orientación estratégica (coste y diferenciación), se encuentra que para el grupo de estrategia por diferenciación la variable de nivel de estudios de posgrado (F (2, 33) = 5.390, p <.01, R2 corregida = .201) sigue siendo muy significativa (p < .01); mientras que para el grupo de estrategia por coste lo es la variable (p < .05) estudios de licenciatura-ingeniería (F (2, 22) = 5.532, p <.05, R2 corregida = .274).

De manera complementaria a los resultados anteriores, se solicitó a los participantes en el estudio, a través de una pregunta abierta, que indicaran, desde su punto de vista, cuáles serían los cinco FCE para lograr que la Industria del Software de México se consolide. Se obtuvieron un total de 267 opiniones, del total de los 68



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participantes.

Con las 267 opiniones recibidas se realizó una clasificación de FCE que permitiera agrupar la mayoría de éstas en un número menor de factores, obteniendo así un listado final de 26 FCE (para obtener esta clasificación se siguió parte de propuesta metodológica de CARRALI (2004)). La clasificación de FCE para lograr que la Industria del Software de México se consolide se presenta en la tabla 5.

Tabla 5. FCE Manifestados para lograr la consolidación de la Industria Mexicana del Software

Factor Crítico de Éxito Total de

menciones

Porcentaje

%

Porcentaje Acumulado

1. Formación de recursos humanos 38 14.23 14 2. Apoyo del gobierno 28 10.49 24 3. Calidad de los productos y servicios de

software 28 10.49 35 4. Acceso a financiación 25 9.36 44 5. Alianzas 19 7.12 51 6. Cultura empresarial 13 4.87 56 7. Especialización 13 4.87 61 8. Generar oferta y demanda 11 4.12 65 9. Investigación, desarrollo e innovación 11 4.12 69 10. Vinculación empresa universidad 10 3.75 73 11. Promoción 8 3.00 76 12. Marketing 7 2.62 79 13. Acceso a nichos de mercado 7 2.62 81 14. Acceso a tecnología de punta 6 2.25 84 15. Acciones antipiratería y legislación

informática 6 2.25 86 16. Creación de imagen 6 2.25 88 17. Relaciones con los clientes 6 2.25 90 18. Precio 5 1.87 92 19. Evitar prácticas desleales de negocio 5 1.87 94 20. Outsourcing y nearshore 4 1.50 96 21. Mejoras en los procesos de desarrollo de

software 4 1.50 97 22. Idioma inglés 3 1.12 98 23. Diversificación 1 0.37 99 24. Ambiente laboral 1 0.37 99 25. Apoyo al software libre 1 0.37 99 26. Competitividad 1 0.37 100

Total 267 100


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Fuente: Elaboración propia

Siendo los cinco FCE para lograr que la Industria del Software de México se consolide (orden dado por la frecuencia acumulada por el número de menciones):

1. Formación de Recursos Humanos 2. Apoyo del Gobierno 3. Calidad de los productos y servicios de software 4. Acceso a financiación 5. Alianzas

Retomando los cinco FCE manifestados como más importantes (Formación de Recursos Humanos, Apoyo del Gobierno, Calidad de los productos y servicios de software, Acceso a financiación y Alianzas) y comparándolos con los FCE identificados en la revisión bibliográfica (Apoyo del Gobierno, Calidad, Recurso Humano, Marketing e Innovación) se encuentra que para el caso de México tres de los cinco factores se han manifestado: Capital Humano, Calidad y Apoyo del Gobierno; siendo dos de ellos diferentes: Acceso a Financiación y Alianzas.

Considerando la orientación estratégica de negocio, los FCE manifestados para lograr la consolidación de la Industria del Software de México se presentan en la tabla 6 (recordando que 38 empresas fueron clasificadas como estrategia por diferenciación y 30 por coste. El orden es con base al número de menciones).

Para el caso de actividades relacionadas con innovación y marketing, en función de la orientación estratégica de la empresa, se observa cómo para las empresas clasificadas como orientación estratégica por costes se da un mayor número de menciones a las actividades de I+D como FCE para lograr que la Industria del Software de México se consolide, mientras que las diferenciadas dan mayor peso a las actividades de Marketing.

Comparando entre ambos grupos, los FCE comunes para lograr que la Industria del Software de México se consolide son: recurso humano, calidad de productos y servicios de software, apoyo del gobierno y acceso a financiación.



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Tabla 6. FCE percibidos por grupo de orientación estratégica

Diferenciación Coste 1. Formación de recurso humano 1. Acceso a financiación 2. Apoyo del gobierno 2. Formación de recurso humano 3. Calidad de los productos y servicios de software 3. Apoyo del gobierno 4. Alianzas 4. Calidad de los productos y servicios de software 5. Acceso a financiación 5. Especialización 6. Cultura empresarial 6. Alianzas 7. Vinculación empresa universidad 7. Investigación, desarrollo e innovación 8. Promoción 8. Generar oferta y demanda 9. Especialización 9. Acceso a tecnología de punta 10. Acceso a nichos de mercado 10. Acciones antipiratería y legislación informática 11. Investigación, desarrollo e innovación 11. Precio 12. Evitar prácticas desleales de negocio 12. Cultura empresarial 13. Marketing 13. Vinculación empresa universidad 14. Generar oferta y demanda 14. Relaciones con los clientes 15. Relaciones con los clientes 15. Creación de imágen 16. Creación de imágen 16. Marketing 17. Acciones antipiratería y legislación informática 17. Promoción 18. Mejoras en los procesos de desarrollo de software 18. Acceso a nichos de mercado 19. Outsourcing y nearshore 19. Mejoras en los procesos de desarrollo de software 20. Idioma inglés 20. Outsourcing y nearshore 21. Acceso a tecnología de punta 21. Evitar prácticas desleales de negocio 22. Precio 22. Idioma inglés 23. Competitividad 23. Apoyo al software libre 24. Ambiente laboral 24. Competitividad 25. Diversificación 25. Ambiente laboral 26. Apoyo al software libre 26. Diversificación

10. LIMITACIONES Y EVOLUCIÓN

Las limitaciones de la investigación se consideran desde el ámbito teórico y el aplicado. Desde el primero, las líneas teóricas seguidas tienen la limitación propia de la revisión bibliográfica y de la modelización de FCE, que aun cuando ya hay muchos estudios empíricos, tiene siempre un carácter contingente. Las limitaciones de la aplicación al entorno Mexicano hacen la investigación dependiente del espacio y del tiempo. Tanto el entorno cultural y geográfico de recogida de datos, como el grado de desarrollo de su economía pueden reducir la generalización del estudio a entornos de similares características.

Con los resultados obtenidos de la relación entre los FCE y la orientación estratégica de negocio se encontró una correlación significativa entre la realización de actividades de innovación y la estrategia de orientación por costes, no presentándose el mismo resultado para el grupo de orientación por diferenciación (cuando la teoría lo relacionaría más con ésta estrategia). Lo anterior llevó a identificar como principales limitaciones del estudio:

El cuestionario aplicado no llegó a incluir la evaluación detallada de diferentes tipos de innovación (productos, procesos, radical, incremental,…).


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Si bien los resultados muestran la posible existencia de un tercer grupo de orientación estratégica (híbrida), no se logró hacer una identificación concreta de este grupo a través de las variables utilizadas en el estudio.

Se ve necesaria la ampliación del tamaño de la muestra.

Surgiendo con ello como área de oportunidad la realización de trabajos de investigación más detallados para cada uno de los FCE identificados como significativos y su relación de manera más específica para cada grupo de orientación estratégica identificado.

Finalmente, algunas de las variables del análisis de regresión no siguen una ley de distribución normal, con lo que es otra limitante a la hora de generalizar resultados.

11. CONCLUSIONES

Esta investigación en su carácter de estudio exploratorio permitió identificar, a través de revisión bibliográfica cinco Factores Críticos de Éxito (FCE) para el sector de la Industria del Software: Apoyo del Gobierno, Capital Humano, Calidad, Marketing e Innovación, de los cuales en la muestra del estudio (Industria del Software de México) Capital Humano, Calidad e Innovación tuvieron estadísticamente relación significativa con la orientación estratégica de negocio, medida a través del porcentaje de utilidades.

Respecto al estudio de las estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva en la Industria del Software se identificaron, por revisión bibliográfica, dos grandes grupos estratégicos en este sector: orientación estratégica por coste y orientación estratégica por diferenciación; en el sector objeto de estudio (Industria del Software de México) fue posible corroborar la existencia de esos dos grupos a través de la aplicación de análisis de conglomerados no jerárquico y análisis discriminante, siendo la variable productos y servicios especializados la de mayor capacidad de agrupación y discriminación entre los grupos de orientación estratégica identificados. Se encontraron, además, indicios de la posible formación de un grupo de orientación estratégica de carácter híbrido en función de la orientación estratégica de negocio, de la naturaleza del negocio (productos y/o servicios) y su orientación de mercado (sugeridos también en los trabajos de (CUSUMANO, 2004; CHUDNOVSKY, 2001; HOCH, 1999)).

En lo referente a la relación de los FCE con la orientación estratégica de negocio, de los cinco FCE identificados los que tuvieron una relación positiva y significativa con el éxito de la orientación estratégica de negocio fueron: Capital Humano tanto para la estrategia por orientación en costes como para la estrategia por diferenciación, siendo más significativo para las empresas de estrategia por diferenciación el contar con recurso humano con estudios de posgrado, mientras que para las empresas de estrategia por coste lo es el recurso humano con formación de licenciatura-ingeniería; Calidad sólo para la estrategia por costes e Innovación sólo para la estrategia por costes. En este último factor, generalmente la teoría relacionada con orientación estratégica e innovación apunta a que debería ser de mayor importancia para la estrategia por diferenciación, el resultado obtenido puede deberse a la posible



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existencia de un tercer conglomerado: el de orientación estratégica de carácter híbrido, o bien a que se esté considerando más la innovación en el proceso, con lo que se abre la posibilidad de la realización de futuros estudios al respecto.

En los resultados obtenidos se destaca la importancia de los FCE capital humano (profesionales con estudios de posgrado) e innovación (personal dedicado a actividades de I+D), por lo que entre las recomendaciones para las empresas se encuentra la conveniencia de contratar o desarrollar personal cualificado que cubra los perfiles de investigación y/o estudios de posgrado. Igualmente se encuentra la importancia de la calidad en los procesos para las empresas que siguen estrategia de costes. Para los gobiernos queda de manifiesto la necesidad de una política intensa en formación, la percepción mayoritaria de la influencia del apoyo del gobierno que muestran los empresarios, así como de calidad y colaboración.

Otras conclusiones que este estudio aporta al sector objeto de la investigación (Industria del Software de México) son:

A través de los resultados obtenidos con la pregunta abierta sobre cuáles son los

FCE para lograr la consolidación de la Industria Mexicana del Software, se pone de manifiesto que el factor Apoyo del Gobierno, es uno de los más importantes en este aspecto.

El sector de la Industria del Software de México es un sector con una orientación al desarrollo de software como servicio.

Es un sector en el que el que la intensidad en el nivel de inversión dedicado a Investigación y Desarrollo (I+D) no está en función de la orientación estratégica hacia costes o hacia diferenciación. En este mismo rubro de I+D, se identificó que es un sector no intensivo en cuanto al número de patentes.

A través de una pregunta abierta se identificaron cinco FCE para lograr que la industria mexicana del software se consolide: formación de recursos humanos, apoyo del gobierno, calidad de los productos y servicios de software, acceso a financiación y alianzas; que al compararlos con los FCE identificados en la revisión bibliográfica (Apoyo del Gobierno, Calidad, Recurso Humano, Marketing e Innovación) se encuentra que tres de los cinco factores manifestados por los participantes en el estudio coinciden con los identificados en la revisión bibliográfica: Capital Humano, Calidad y Apoyo del Gobierno.

Finalmente, si bien la evidencia empírica del estudio muestra que sólo tres (Capital Humano, Calidad e Innovación) de los cinco FCE identificados se relacionan con la orientación estratégica de negocio en el sector de la Industria del Software, este trabajo de investigación puede servir como base a futuras líneas de investigación relacionadas con la identificación de otras alternativas de clasificación de orientación estratégica de negocio para el sector de la Industria del Software y su relación o influencia con la productividad y los resultados económicos de las empresas de este sector. Se sugiere la realización de una investigación a nivel más detallado para cada uno de los FCE y para cada uno de los grupos de orientación estratégica identificados para medir su relación con los resultados económicos de las empresas del sector de la Industria del Software, aplicando técnicas de análisis multivariante (análisis discriminante, regresión múltiple y regresión logística, por mencionar algunas).


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AGRADECIMIENTOS

Agradecimiento especial a los representantes del programa PROSOFT de la Secretaría de Economía del Gobierno Mexicano, AMCIS y AMITI de México, así como a cada uno de los gerentes de las empresas participantes en el estudio por su valiosa colaboración, interés y disposición.

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José Osvaldo De Sordi, Universidade Católica de Santos, Docente-pesquisador do programa de mestrado em Gestão de Negócios, Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Santos/SP, CEP 11070-906, Tel.: (13) 3226-0504 Fax: (13) 3226-0500, e-mail: [email protected]

Andrea Giovanni Spelta, Docente-Pesquisador na Universidade IMES-SCSUL e Doutorando em Administração de Empresas na EAESP-FGV, Av. Nove de Julho, 2029 - Bela Vista, São Paulo/SP, CEP 01313-902, Tel.: (11) 3281-7700 Fax: (11) 3284-1789, e-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

ANÁLISE DE COMPONENTES DA TECNOLOGIA DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS) SOB A PERSPECTIVA DE UM CASO PRÁTICO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS TECHNOLOGY COMPONENTS ANALYSIS José Osvaldo De Sordi Universidade Católica de Santos, Brasil Andrea Giovanni Spelta Universidade Imes-Scsul e EAESP-FGV, Brasil ______________________________________________________________________

ABSTRACT

The information technology that supports the implementation of the business process management appproach is called Business Process Management System (BPMS). The main components of the BPMS solution framework are process definition repository, process instances repository, transaction manager, conectors framework, process engine and middleware. In this paper we define and characterize the role and importance of the components of BPMS's framework. The research method adopted was the case study, through the analysis of the implementation of the BPMS solution in an insurance company called Chubb do Brasil. In the case study, the process "Manage Coinsured Events"" is described and characterized, as well as the components of the BPMS solution adopted and implemented by Chubb do Brasil for managing this process.

Keywords: Process Management; Business Process; Business Process Management System; BPMS; Insurance Sector

RESUMO

A tecnologia da informação que corrobora com a implementação da abordagem administrativa da gestão por processos denomina-se Business Process Management System (BPMS). Os principais componentes do framework da solução BPMS são: repositório de definição do

De Sordi,J.O., Spelta,A. G.


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processo, repositório de instâncias do processo, gerenciador de transação, framework de conectores, motor do processo e middleware. Neste artigo, são definidos e caracterizados os componentes que constituem o framework da solução tecnológica BPMS, bem como o papel e a importância de cada um destes. O método adotado para abordar estes tópicos foi o estudo de caso, que apresenta e analisa a implementação da solução BPMS em uma empresa de seguros: Chubb do Brasil. No estudo do caso, o processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro” é descrito e caracterizado, bem como os componentes da solução BPMS adotados e implementados pela Chubb do Brasil para sua gestão.

Palavras-chave: Gestão por Processos; Processo de Negócio; Sistema de Gestão por Processos de Negócios; BPMS; Segmento de Seguros.

UM BREVE HISTÓRICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA AOS NEGÓCIOS

Nas décadas de 60, 70 e 80 predominou o desenvolvimento de sistemas de informação sob medida, voltado ao atendimento de necessidades específicas de cada organização. A grande maioria destes sistemas era transacional, denominados como sistemas OLTP (on-line transaction processing) ou TPS (transaction processing system), ou seja, transações de negócios eram realizadas sob a responsabilidade de uma determinada área funcional da empresa (LAUDON e LAUDON, 2002, p. 40). Isto é perceptível analisando as denominações atribuídas aos sistemas desse período, que recebiam o nome de uma área funcional, como os sistemas de recursos humanos, materiais e contabilidade, ou de um subgrupo de atividades realizadas por uma dessas áreas, como o sistema de folha de pagamento ou de planejamento e controle da produção.

Na década de 80, as software-houses desenvolveram um novo produto, denominado workflow, que objetivava atender os fluxos de trabalhos não contemplados no conjunto de algoritmos dos sistemas TPS. As ferramentas workflow apresentavam como principais características: a facilidade de permitir que cada usuário definisse as atividades que compõem o fluxo de trabalho; a seqüência de execução destas (roteirização); eventos de início, término, suspensão e cancelamento de cada atividade. O grande inconveniente do tradicional workflow dessa época era o esforço exigido para agregar algoritmos de softwares já existentes; praticamente tudo que fosse instrução de código (software) para execução e gerenciamento do processo era desenvolvido dentro da própria ferramenta workflow. Na prática, aproveitava-se muito pouco das instruções já existentes na organização na forma de software.

A partir do início da década de 90, passou a predominar o modelo da compra e implementação de sistemas desenvolvidos por software-houses, projetados objetivando atender o maior número possível de empresas. Estes softwares foram denominados como “pacotes” ou softwares de prateleira (“on-the-shelf software”), por serem reproduzidos em quantidade e terem seus manuais e as mídias que o armazenavam, acondicionados em caixas, expostas nas prateleiras das áreas de informática das empresas usuárias. Os pacotes também foram projetados para atender os trabalhos ou parte deles desempenhados por uma ou mais áreas funcionais.

É importante ressaltar que os sistemas de informação, tanto os desenvolvidos sob medida quanto os “pacotes”, acompanharam historicamente a estrutura

Análise de Componentes da Tecnologia de Business Process Management System (BPMS) sob a Perspectiva de um Caso Prático

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organizacional e a abordagem administrativa predominante da época do seu desenvolvimento. Nestes cinqüenta anos de tecnologia da informação aplicada aos negócios, a modificação organizacional mais profunda ocorreu em meados da década de 90, quando Hammer e Davenport propuseram uma nova abordagem administrativa: a gestão por processos de negócios ou business process management (BPM) (HAMMER, 1994; DAVENPORT, 1993). O método inicialmente proposto para implementação da gestão por processos nas organizações – a reengenharia – não se mostrou adequado por diversas razões. Em um segundo momento, ela foi introduzida por outros métodos não tão radicais quanto o primeiro, destacando-se o método contínuo e gradual de redesenho de processos.

A gestão por processos de negócios está inserida em um novo contexto empresarial constituído pelas organizações horizontais (flat organizations) que trabalham em redes colaborativas e apresentam como características: maior nível de autonomia aos funcionários (“enpowerment”), menor quantidade de níveis hierárquicos separando os grupos de funcionários, redução das interferências e impedâncias entre áreas funcionais por meio de trabalhos organizados e geridos por meio de equipes multifuncionais, entre outras características (OSTROFF, 1999). As principais características diferenciais entre as empresas organizadas por processos e as demais, organizadas por funções, estão descritas na Tabela 1.

características analisadas organização functional

(vertical) organização por processos

(horizontal)

alocação de pessoas agrupadas junto aos seus pares em áreas funcionais

times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades

autonomia operacional tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica

fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisões

avaliação de desempenho centrada no desempenho funcional do indivíduo

centrada nos resultados do processo de negócio

cadeia de comando forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos

fundamentada na negociação e colaboração

Capacitação dos indivíduos voltada ao ajuste da função

que desempenham / especialização

dirigido às múltiplas competências da multi-funcionalidade /

empowerment

escala de valores da organização metas exclusivas de áreas

geram desconfiança e competição entre as áreas

comunicação e transparência no trabalho gerando clima de

colaboração mútua

estrutura organizacional estrutura hierárquica, departamentalização / vertical

fundamentada em equipes de processos / horizontal

medidas de desempenho foco no desempenho de

trabalhos fragmentados das áreas funcionais

visão integrada do processo de forma a manter uma linha de agregação constante de valor

natureza do trabalho repetitivo e com escopo bastante diversificado, voltado ao



74

bastante restrito / mecanicista conhecimento / evolutivo-adaptativo

Organização do trabalho em procedimentos de áreas funcionais / mais linear

por meio de processos multifuncionais / mais sistêmico

Relacionamento externo pouco direcionado, maior concentração no âmbito

interno

forte incentivo por meio de processos colaborativos de

parcerias

Utilização da tecnologia sistemas de informação com foco em áreas funcionais

integração e “orquestração” dos sistemas de informação

Fonte: adaptado de Monteiro (2005)

Tabela 1 – Características diferenciais entre organizações horizontais e verticais

A percepção do trabalho atravessando as diversas áreas funcionais para executar um macro-processo (também denominado de processo de negócio), trouxe uma nova demanda aos que implementam a tecnologia da informação nas organizações: como integrar os diversos programas e sistemas de informação existentes nas áreas funcionais, a fim de operarem em sincronia com a arquitetura dos novos processos de negócios, da nova visão de gestão requerida pelas organizações?

Na prática, os principais componentes lógicos por trás desse desafio são muito similares aos utilizados no desenvolvimento da lógica do workflow na década de 80. A maior diferença está na existência hoje de ferramentas para integração de softwares, que permitem a comunicação entre os diversos softwares existentes nas áreas funcionais. Entre essas ferramentas destacam-se: o Enterprise Application Integration (EAI) e o middleware (RUH, 2001), as quais são utilizadas para composição de plataformas padrão para integração entre sistemas de informação, que conciliam diferentes técnicas de comunicação, como: troca de mensagens, chamadas a programas (remote procedure call), troca de arquivos, replicação de dados e transformação de dados (CHAPPELL, 2004, p. 1).

A recente conjunção dos algoritmos existentes nas ferramentas para integração entre softwares (EAI e middleware) e daqueles disponíveis nas ferramentas de gerenciamento e controle dos fluxos de trabalho (workflow) foi o evento motivador para constituição de uma nova ferramenta para gestão dos extensos, complexos, duradouros e dinâmicos processos de negócios, denominada de Business Process Management System (BPMS) (FISCHER, 2004, p. 304).

Por ser uma ferramenta tecnológica bastante recente, o BPMS ainda é pouco compreendido pelos profissionais de informática e, conseqüentemente pelas próprias organizações (BURLTON, 2001, p.1). Tal dificuldade é a motivação do presente artigo, que tem por objetivo: discutir e apresentar os componentes do software BPMS, pretendendo gerar maior clareza e entendimento sobre os potenciais dessa nova ferramenta em colaborar com a gestão dos processos de negócios, os quais proliferam rapidamente, não apenas no contexto interno das organizações, mas também nas cadeias colaborativas.


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METODOLOGIA DA PESQUISA

A discussão e apresentação dos conceitos e principais componentes da tecnologia BPMS neste artigo dar-se-ão em dois estágios: na próxima seção de texto apresentar-se-á a fundamentação teórica da tecnologia BPMS e, nas seções seguintes, será a vez de uma experiência prática ocorrida em uma organização, para que facilite a exposição e descrição dos componentes da arquitetura tecnológica da ferramenta BPMS.

Para conceituação da tecnologia BPMS e discussão dos componentes de sua arquitetura, utilizaram-se dois métodos científicos: a pesquisa bibliográfica e a análise de um caso prático. O primeiro para descrever os conceitos da tecnologia BPMS e o segundo como meio de ilustrar a aplicação prática dos diversos componentes da tecnologia BPMS operando de forma integrada na execução de trabalhos concretos do dia-a-dia de uma grande organização.

Duas razões justificam o método de estudo de caso adotado para apresentar e discutir os componentes da arquitetura de software BPMS: o entendimento de que ele é mais atraente e compreensível ao público leitor; segundo, porque o tema BPMS apresenta-se carente, tanto em dados como em teorias, o que conforme Yin (1994) constitui indicação para uso do método de pesquisa de estudo de caso.

A busca por uma empresa que estivesse em estágio avançado de implantação de um BPMS foi realizada através de consultas à rede de contatos acadêmicos e profissionais dos pesquisadores. Identificada a primeira empresa, entrou-se em contato com a administração da área de informática, que concordou em prestar as informações necessárias. A coleta de dados foi realizada através de um conjunto de três entrevistas com executivos e profissionais da área de informática da empresa. As duas primeiras entrevistas não foram estruturadas e buscaram identificar o contexto da empresa, as características do sistema BPMS utilizado e as mudanças produzidas nos processos da empresa pela sua implantação. A última entrevista, por intermédio de um protocolo, visou esclarecer inúmeros detalhes sobre os processos suportados pelo sistema BPMS e os benefícios obtidos com a implantação. As entrevistas foram gravadas e transcritas para análise detalhada pelos pesquisadores. O texto final do relatório da pesquisa foi enviado aos profissionais de informática da empresa e validado por meio de contatos telefônicos.

A ARQUITETURA DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS)

Um importante aspecto conceitual é diferenciar a abordagem administrativa da gestão por processos, aquela praticada pelas organizações horizontais, denominada de



76

business process management (BPM), da tecnologia que apóia sua implementação: o business process management system (BPMS). Segundo Schick (2006, p.4), BPM é a habilidade de entender e controlar as muitas partes de um processo complexo. Segundo Hedge III (2005, p.52), o BPMS é uma plataforma de software que permite ao usuário projetar, executar e gerenciar um completo processo de negócio, na sua íntegra utilizando-se de um único “motor”.

Antes de apresentar e discutir em profundidade os componentes do BPMS - objeto central da pesquisa - é importante compreender a arquitetura da solução BPMS. A apresentação desta arquitetura se inicia com a importância da disponibilidade de um eficaz ambiente para integração entre sistemas de informação.

O modelo conceitual do BPMS valoriza os investimentos já realizados em softwares pelas organizações envolvidas com o processo de negócio, diferentemente da estratégia da reengenharia de uma década atrás, que apregoava o descarte e substituição dos sistemas de informação legados pelo sistema ERP. No modelo conceitual BPMS, os sistemas de informação legados, hospedados em diferentes ambientes computacionais, continuam a executar as operações necessárias ao processo de negócio, conforme se pode observar na camada “ambientes computacionais” da Figura 1. Estes sistemas legados são coordenados (“orquestrados”) pelo ambiente de gestão do processo (AGP) do BPMS. O modelo conceitual do BPMS não está fundamentado na “construção de softwares ou de módulos de sistemas de informação, mas na junção e orquestração de partes de softwares já disponíveis” (AALST, 2004).

O acionamento ou cancelamento de um sistema de informação legado via BPMS ocorre segundo as regras do processo de negócio embutidas no AGP, utilizando-se de conectores e adaptadores para comunicação com os sistemas de informação. Os conectores e adaptadores estão disponíveis no ambiente de integração tecnológica (AIT).

Uma pesquisa recente analisou mais de cem sistemas BPMS disponíveis no mercado e apontou três aspectos que os diferenciam substancialmente: a capacidade de monitoramento, a capacidade de automação e a capacidade de integração entre sistemas de informação. Estas diferenças são tão evidentes, que são utilizadas inclusive para delimitarem as diferentes categorias de sistemas BPMS (WORTHEN, 2004).


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Fonte: adaptado de DE SORDI (2005)

Figura 1 – Principais entidades do modelo conceitual do BPMS

A capacidade de monitoramento e automação do BPMS destacadas por Worthen (2004) é melhor explicitada pela arquitetura BPMS desenvolvida pelo Business Process

Management Initiative (BPMI.org), descrita na Figura 2. O BPMI.org é constituído por empresas da área de tecnologia da informação e institutos de pesquisa que estão interessados no desenvolvimento da tecnologia BPMS. A missão do BPMI.org é promover, desenvolver e disseminar o BPMS, estabelecendo padrões, desenvolvendo especificações abertas e dando assistência às empresas desenvolvedoras de ferramentas, técnicas e metodologias.

A arquitetura do BPMS desenvolvida pelo BPMI.org abrange todo o ciclo de vida do processo de negócio, desde sua descoberta, seus ciclos de aprimoramento até o seu descarte. O Quadro 1 descreve as funcionalidades necessárias ao BPMS segundo a arquitetura da solução BPMS considerada pelo BPMI.org.



78

Fonte: LACHAL (2004)

Figura 2 – Arquitetura do BPMS segundo o BPMI.org

A arquitetura descrita pelo BPMI.org não é muito esclarecedora quanto à conexão dos sistemas legados com o sistema BPMS; isto fica mais evidente no modelo conceitual de De Sordi (2005). Por outro lado, o que De Sordi (2005) denominou de Ambiente de Gestão do Processo (AGP) está muito encapsulado, tratado em um nível de detalhamento muito maior na arquitetura BPMS desenvolvida pelo BPMI.org.

Os conceitos apresentados até aqui permitem um entendimento geral dos fundamentos, da proposição e da arquitetura do BPMS. Para entendimento e discussão de alguns aspectos críticos do BPMS, é necessário compreender a operação interna da ferramenta BPMS. Para isso, pede-se um maior nível de detalhamento de cada um dos seus componentes internos do BPMS, que serão analisados na seção cinco. Para subsidiar o detalhamento e explanação dos componentes do BPMS no nível de detalhamento necessário, na próxima seção do texto, será exposto um estudo de caso que ilustrará a apresentação e o desenvolvimento das análises dos componentes BPMS a ser realizado na seção cinco.

Descoberta, Especificação e Projeto do processo: a descoberta significa tornar evidente como o processo funciona, identificando a lógica dos softwares envolvidos (engenharia reversa de algoritmos de software) e os processos manuais envolvidos. Alterações do projeto precedidas por simulações, permitem à empresa analisar e aprender sobre as possibilidades do processo, remodelando-o, quando conveniente. O projeto deve permitir reestruturar rapidamente os processos em resposta à pressão competitiva e às

Ferramentas deIdentificação,

Especificação e Projeto do Processo

Ferramentas deConfiguração e

Instalação doProcesso

Ferramentas deMonitoramento,

Análise eAprimoramento do

Processo

Ferramentas deGerenciamento

Workflow

Softwares eAplicaçõesda EmpresaUsuária do

BPMS

EAI Gestão deConteúdo

Motor de Execução dos Processos

BPM

S


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oportunidades de negócio. Composição e decomposição de processos é uma característica muito importante ao BPMS, assim como a capacidade de reutilização de processos, através de estruturas de generalização e especialização.

Configuração e Instalação do processo: significa entregar rapidamente e de forma fácil o novo processo para todos os envolvidos, pessoas, aplicações e outros processos. Bons sistemas BPMS devem ser capazes de entregar o novo processo, com pouca ou nenhuma necessidade de programação atrelada.

Monitoramento, Análise e Aprimoramento do processo: significa identificar pontos de melhoria no processo, olhar para o processo em toda sua extensão, inclusive a que extrapola os limites da empresa, apontando gargalos, situações conflitantes e inconsistências do processo. Em termos de manutenção é fundamental permitir alterações dos limites do processo, quanto ao que se considera sub-processo público ou privado, permitindo alterar o escopo de interação das pessoas dentro do escopo do processo. As manutenções do processo devem ocorrer de forma transparente para os usuários, sem interrupções no fluxo de trabalho.

Gerenciamento do processo: significa realizar as medições do processo, identificando o seu desempenho. A análise provê uma visão ampla dos recursos envolvidos nos processos da empresa. Ferramentas analíticas podem indicar oportunidades de melhoria do processo. Uma das principais características do gerenciamento do processo é a capacidade de identificar a ocorrência de exceções do processo.

Execução do processo: significa assegurar que o processo é executado por todos os participantes – pessoas, outras organizações, sistemas e outros processos. Envolve o gerenciamento das transações distribuídas, utilizando-se de novos e antigos sistemas de informação, através de processos complexos e encadeados. A execução não deve ser afetada por distúrbios ocorridos em aplicações complementares ou em tecnologias adjacentes. O processamento distribuído deve ocorrer independente de ambiente tecnológico das aplicações.

Quadro 1 – Fases do ciclo de vida do processo suportadas pelo BPMS (SMITH, 2002)

ANÁLISE DO CASO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA BPMS

A empresa Chubb no Brasil

A Chubb é uma das maiores seguradoras norte-americanas, está presente em 33 países e opera 132 escritórios. Fundada em 1882, em Nova York, EUA, oferecia inicialmente seguros marítimos, mas logo passou a oferecer também seguros comerciais e pessoais Em 1967, a empresa abriu seu capital e formou uma holding denominada The Chubb Corporation, com sede em Nova Jersey, EUA. No Brasil, as operações foram iniciadas em 1973, com a aquisição do controle acionário da mais antiga seguradora na América Latina, a Argos Fluminense. Em 1992, a Argos passou a denominar-se Chubb do Brasil Cia de Seguros. No texto utilizaremos a denominação Chubb do Brasil. Atualmente, a operação Brasil tem sua matriz em São Paulo, com sucursais em Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Rio de Janeiro e Porto Alegre, operando com seguros pessoais e comerciais. Na linha de seguros pessoais, o foco são os seguros de: automóveis de alto valor, embarcações, jatos executivos e patrimônio pessoal, como obras de arte, antiguidades e coleções. O portifólio de seguros comerciais



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abrange: operações marítimas, transportes (todos os modais), seguros de vida em grupo, riscos empresariais diversos, seguros massificados, entre outros. A Chubb do Brasil conta com cerca de 250 funcionários e vem constando repetidamente na lista publicada anualmente pela revista Exame, como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil (CHUBB DO BRASIL, 2005a).

Origens da iniciativa de melhoria de processos por meio do BPMS na Chubb do Brasil

Em 2003, a Chubb do Brasil, para aumentar sua competitividade, deu início ao projeto Seis Sigma, que gerou diversas iniciativas voltadas à melhoria de seus processos. Neste mesmo período, a Chubb dos Estados Unidos concluía um estudo sobre as possibilidades oferecidas pela tecnologia de Business Process Management System (BPMS) na operação, suporte e melhoria de processos. Deste estudo, derivou-se a recomendação corporativa pela utilização dos softwares BPMS, que culminou com a homologação de uma solução corporativa: o sistema BPMS denominado e-Work, desenvolvido pela empresa inglesa Metastorm. Um contrato corporativo foi firmado entre a Chubb e a Metastorm oferecendo facilidades para aquisição de licenças do software e-Work às diversas unidades da Chubb que julgassem oportuno sua implementação.

O principal foco do projeto Seis Sigma era a área de Operações da Chubb. Na estrutura organizacional da empresa, esta área fazia parte da Diretoria de Operações e Tecnologia, também responsável pela adoção de novas tecnologias. Isso facilitou muito a visualização de oportunidades de uso da tecnologia BPMS, bem como sua implementação e evolução, pois a área responsável pela implementação da solução era também a principal área usuária.

Entendendo que a tecnologia BPMS tinha grande potencial para impulsionar as iniciativas de melhoria de processos almejadas pelo projeto Seis Sigma, a Diretoria de Operações e Tecnologia da Chubb do Brasil, iniciou em 2003, um projeto piloto para aprimoramento de processo por meio da tecnologia BPMS que teve como finalidade maior o processo “cotação de seguros”. A experiência foi muito bem-sucedida e motivou a criação de um programa para implementação da tecnologia BPMS em outros processos. O sistema BPMS passou a ser entendido como o principal habilitador para aprimoramento de processos, confundindo-se muitas vezes com a própria iniciativa do projeto Seis Sigma. Em agosto de 2005, dez processos já haviam sido aprimorados com o auxílio da tecnologia BPMS e outros oito processos estavam com implementação em andamento, com término previsto para o final de 2005.

Abordagem para seleção de processos a serem aprimorados via BPMS

Havia a necessidade de se definir critérios para seleção dos processos a serem trabalhados pela equipe do projeto Seis Sigma, considerando-se que os bons resultados alcançados pelo projeto piloto despertaram o interesse de diversos grupos internos da organização. Os critérios adotados pela Chubb foram: a) a iniciativa de aprimoramento


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do processo deveria assegurar alto retorno financeiro ou alterações significativas no ambiente de negócios (ganhos qualitativos); b) o processo deveria ser curto e de baixa complexidade ou, caso fosse um processo extenso e complexo, que pudesse ser implementado em etapas, ampliando gradativamente a abrangência do processo à medida que resultados positivos fossem alcançados. Portanto, a estratégia de melhoria de processos adotada foi a de implantar melhorias graduais, ao invés de promover mudanças radicais e de amplo escopo.

Descrevemos, a seguir, o processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”, que já foi aprimorado com o auxílio da tecnologia de BPMS. Além de descrever a finalidade, a operação do processo, e os pontos em que a tecnologia BPMS foi aplicada, também se descrevem os principais ganhos, tanto qualitativos quanto quantitativos, resultantes para o negócio da Chubb do Brasil.

O processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”

A legislação brasileira que regulamenta a atividade de companhias seguradoras exige que os seguros de alto valor sejam realizados em conjunto com uma entidade de âmbito federal, chamada Instituto de Resseguros do Brasil (IRB). Devido a essa exigência, as seguradoras repassam ao IRB um percentual do prêmio pago pelo segurado, que é variável conforme o valor e o tipo do item segurado. Em caso de sinistro, em contrapartida, o IRB é solidário com a seguradora, assumindo a responsabilidade por um percentual da indenização prevista pelo seguro. Assim, quando ocorre um sinistro com resseguro, a seguradora deve informar ao IRB do ocorrido, para que o instituto se prepare financeiramente para fazer os pagamentos devidos à seguradora. Posteriormente, a seguradora obtém dados mais completos sobre o sinistro, reúne documentos e realiza os pagamentos da indenização ao segurado, o que pode acontecer em uma ou várias parcelas. A cada pagamento efetuado, o IRB deve ser informado para que efetue os pagamentos dos percentuais devidos à seguradora. A Figura 3 apresenta um diagrama de processo que descreve as atividades realizadas para execução do processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”.

O objetivo principal da implementação da tecnologia BPMS no processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro” foi reduzir o tempo para envio de notificações ao IRB, tanto da ocorrência do sinistro como da realização de um pagamento ao segurado. Em conseqüência, dois benefícios seriam proporcionados: primeiro, a Chubb não estaria sujeita às multas aplicadas pelo IRB quando a notificação de sinistro ocorresse fora do prazo regulamentar estipulado; segundo, seria reduzido o prazo para recebimento do valor devido pelo IRB, resultando em ganhos financeiros à Chubb. Para a Chubb, a importância deste processo é percebida pela total de ocorrências em um mês: uma média de 80 a 100 avisos de sinistro por dia, sendo que 10% destes possuem resseguro junto ao IRB, ou seja, aproximadamente 180 sinistros por mês com resseguro.

Apresenta-se, a seguir, a descrição detalhada das atividades realizadas pelo



82

processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”. Para facilitar o entendimento do processo, suas atividades foram subdivididas em dois sub-processos: “Notificar ocorrência de sinistro ao IRB” e “Resgatar valor do resseguro”. As atividades descritas foram resultantes dos trabalhos de aprimoramento de processos por meio da tecnologia BPMS.

Figura 3 – Diagrama do processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”

4.4.1 – Atividades do sub-processo “Notificar ocorrência de sinistro ao IRB”

Os atores do sub-processo “Notificar ocorrência de sinistro ao IRB”, seus eventos percebidos, a seqüência de ocorrência destes, bem como o tempo entre eventos, estão descritos no diagrama de interação apresentado na Figura 4. Os textos a seguir são identificados por letras, estabelecendo assim uma relação entre os eventos do sub-processo descritos na Figura 4 e os textos que o descrevem.

a. O processo inicia-se quando um aviso de ocorrência de sinistro é recebido pelo

departamento responsável por sinistros (Departamento de Sinistros); isso pode ocorrer de diferentes formas: via telefone, via fax e via e-mail. Tal evento é caracterizado pela atividade “A” da Figura 4;

b. Após análise preliminar do Departamento de Sinistros, os dados referentes ao seguro e ao sinistro são digitados no Sistema de Controle de Sinistros (Sistema SIN) processado em um ambiente computacional de grande porte (plataforma mainframe);

c. Diariamente, no final do dia (evento temporal), um software agente copia para a base de dados do Sistema BPMS os dados de sinistros registrados no Sistema SIN, criando uma instância de processo para cada um dos sinistros;

segu

rado

segu

rado

ra C

hubb

acatarnotificaçãode sinistro

notificarpagamento feito

ao segurado

IRB

dept

osi

nist

rode

pto

OS

Dde

pto

ress

egur

o

verificar sehá contrato de

resseguro

notificarsinistro comresseguro

coletardados dosinistro

autorizarpagamentodo segurado

encaminhardocumentosdo sinistro

acompanharpagamento

do resseguro

informarocorrência

sinistro

provisionarrecurso

financeiro

tratarreembolsoseguradora

recepcionardocumentosdo sinistro


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83

d. Uma vez registrado uma instância de sinistro no Sistema BPMS, cria-se automaticamente na lista de trabalho (“To do List”) do profissional da área responsável pelo seguro, departamento conhecido internamente pelo acrônimo OSD (Operational Services Department), uma tarefa que consiste em verificar o status do resseguro, ou seja, se há ou não um contrato de resseguro para aquele sinistro;

e. Caso haja resseguro, o valor do percentual a ser restituído pelo IRB é informado ao Sistema BPMS via uma interface gráfica homem-máquina (“tela de sistema”), desenvolvida no próprio ambiente de ferramentas para interação do Sistema BPMS. Caso não haja resseguro, a instância do processo criada no Sistema BPMS, conforme descrita na atividade “C”, é assinalada como encerrada;

Figura 4 – Diagrama de interação sub-processo “Notificar ocorrência de sinistro ao IRB”

f. Em havendo o contrato de resseguro, o Sistema BPMS cria automaticamente uma

tarefa na lista de trabalho do Departamento de Resseguros para que a notificação ao IRB seja efetuada;

g. O Departamento de Resseguros notifica o IRB, através da digitação de dados do sinistro em um sistema de informação do próprio IRB – Sistema IRB - disponível via Internet (web application);

SISTEMABPMS

informa sinistro (A)

DEPTo. OSD

cria tarefa de verificaçãode resseguro (D)

informa status doresseguro (E)

DEPTo. RESSEGUROS

cria tarefa de notificação do IRB (F)

DEPTo.SINISTROS

SISTEMASIN

SISTEMAIRB

ATO

RES

EVEN

TOS

& T

EMPO

S

informa dados sobre o sinistro (B)

notifica (G)

informa percentual de resseguro (J)

informa número protocolo do aviso encaminhado ao IRB (I)

SOFTWAREAGENTE

Horas

Dias ou semanas

Segundos

LEGENDAEscala de Tempo:

Horas

Dias ou semanas

Segundos


... cria instância (C)

múmeroprotocolo (H)

consulta dados e ... (C)

CLIENTECHUBB



84

h. O Sistema IRB devolve ao Departamento de Resseguros da Chubb um número de protocolo que comprova a data e horário da notificação do sinistro;

i. O Departamento de Resseguros digita no Sistema BPMS o número do protocolo recebido pelo IRB;

j. Finalizando o sub-processo, o Departamento de Resseguros digita o percentual do resseguro no sistema SIN.

Atividades do sub-processo “Resgatar valor do resseguro”

Os atores do sub-processo “Resgatar valor do resseguro”, seus eventos percebidos, a seqüência de ocorrência destes, bem como o tempo entre eventos, estão descritos no diagrama de interação apresentado na Figura 5. Os textos a seguir são identificados por letras, estabelecendo, assim, uma relação entre os eventos do sub-processo descritos na Figura 5 e os textos que o descrevem.

k. O processo inicia-se quando o Departamento de Sinistros digita no Sistema SIN o

valor da indenização a ser paga ao segurado, que poderá ocorrer por meio de uma ou mais parcelas;

l. Diariamente, o Sistema SIN gera um arquivo contendo dados sobre pagamentos de sinistros a serem efetivados, utilizado como insumo (input) pelo Sistema de Contas a Pagar para criação de instâncias de pagamentos a serem realizados;

m. Um Software Agente extrai da base de dados do Sistema de Contas a Pagar os pagamentos que estão sendo realizados no dia e os insere no Sistema BPMS;

n. O Sistema BPMS calcula o valor a ser recuperado pelo resseguro e cria uma tarefa no “To do list” do Departamento de Resseguros, para que este notifique o IRB;

o. O Departamento de Resseguros notifica ao IRB sobre a necessidade da contrapartida financeira dessa entidade, para o pagamento do sinistro, através do encaminhamento de um dossiê sobre este por meio de um mensageiro (remessa física de documentos);

p. A recepção do IRB fornece um número de protocolo que registra formalmente a notificação feita por meio da entrega dos documentos;

q. O Departamento de Resseguros digita no Sistema BPMS o número do protocolo de entrega informado pelo IRB quando da entrega do dossiê.


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Figura 5 – Diagrama de interação do sub-processo “Resgatar valor do resseguro”

Ganhos proporcionados ao processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro”

A Chubb do Brasil constatou diversos benefícios no processo “Tratar ocorrência de sinistro com resseguro” em decorrência da adoção da tecnologia BPMS no suporte a sua operação. O ganho mais expressivo foi na redução dos prazos para notificação do IRB da ocorrência de sinistro com resseguro. Na Figura 6, nota-se a expressiva redução neste prazo, de 107 dias para 27 dias. Na situação anterior à introdução da tecnologia BPMS, havia riscos de perda das fichas em que eram registrados os dados sobre o sinistro e não havia controle preciso sobre a situação de cada sinistro. O processo era muito burocrático, havia documentos circulando com carimbos e assinaturas e as várias áreas envolvidas mantinham planilhas particulares de controle.

SISTEMABPMS

DEPTo. RESSEGUROS

DEPTo.SINISTROS

SISTEMASIN

SISTEMACONTAS A

PAGAR

ATO

RES

EVEN

TOS

& T

EMPO

S

informa dados sobre pagamento sinistro (K)

RECEPÇÃOIRB

SOFTWAREAGENTE

cria pagamento (L)

... insere pagamento (M)

calcula pagamento e cria tarefa de recuperação (N)

solicita pagamento via envio físico do dôssie (O)

número protocolo (P)

informa número protocolo do aviso encaminhado ao IRB (Q)

Horas

Dias ou semanas

Segundos


Horas

Dias ou semanas

Segundos


consulta dados e ... (M)



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Periodo

Nro

de

dias

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07

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6

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-05

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-10

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09

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8

2004

-07

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6

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-05

2004-

04

2004

-03

400

300

200

100

0

107,1

27,4

Periodo

Nro

de

dias

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8

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2004

-05

2004-

04

2004

-03

400

300

200

100

0

107,1

27,4

Fonte: CHUBB DO BRASIL, 2005b

Figura 6 – Prazo para notifcar o IRB antes e depois da implantação do sistema BPMS

Outro benefício percebido foi o relativo à redução das multas aplicadas pelo IRB em função da emissão do Aviso de Ocorrência de Sinistro após o prazo regulamentar. A redução dessas despesas com multas, acrescidas dos ganhos financeiros em função de se ter a restituição do IRB mais cedo, proporcionou um ganho aproximado de R$ 200 mil por ano.

Aprimoramento contínuo do processo é outro fator percebido como resultante da tecnologia BPMS. A maior visibilidade operacional do processo é obtida por meio das listas de tarefas (To do list), bem como da visibilidade gerencial das atividades operacionais que acontece por meio das listas de controle (Watch list). Esta última lista produz informações instantâneas sobre o total de instâncias pendentes em cada atividade, total de instâncias já processadas, caminho crítico, entre outras. Estas informações são utilizadas para definição de eventos que podem acionar regras que podem resultar, por exemplo, no disparo de envio de mensagens de alertas aos executores e aos gerentes (ROSS, 2003). Tais informações tornam todos mais bem informados e comprometidos com relação ao processo; em conseqüência disso, observou-se uma sensível melhoria do processo.

EXEMPLIFICANDO OS COMPONENTES DO SISTEMA BPMS A PARTIR DO CASO ANALISADO

Para discussão dos componentes do sistema BPMS, adotou-se o framework proposto por Krafzig, Banke e Slama (2004), o qual está retratado na Figura 7.


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Como uma ferramenta de gerenciamento e não de execução do processo, o sistema BPMS desempenha o papel de organizador e controlador. Tal característica faz com que muitos denominem o sistema BPMS como “orquestrador” do processo, fazendo uma analogia direta ao importante trabalho desempenhado pelo maestro em uma orquestra. Corroborando com essa perspectiva, temos que no caso estudado todas as saídas do sistema BPMS, declaradas nas figuras 4 e 5, estão relacionadas à organização e gestão do trabalho: informação “D” da Figura 4, notifica pessoal do OSD sobre a necessidade de verificar se há resseguro para um determinado sinistro; informação “F“ da Figura 4, notifica pessoal do Departamento de Resseguros que estes precisam comunicar ao IRB sobre a ocorrência de um sinistro com resseguro; informação “N“ da Figura 5, notifica Departamento de Resseguros que a Chubb já pagou o valor do seguro ao cliente, sendo, portanto, o momento de se cobrar a contrapartida do IRB.

As regras que comandam o sistema BPMS a disparar cada uma das informações estão armazenadas no componente do BPMS denominado “repositório de definição de processo”. Neste componente, estão descritas as atividades, as seqüências de trabalho possíveis de ocorrerem, as regras para identificação de início e término de cada atividade, entre outras informações importantes à “orquestração” do processo. Todas essas informações são introduzidas no sistema BPMS pelo analista de negócios, que deve concentrar-se nos aspectos do processo e do ambiente de negócios, mesmo que não seja um profundo conhecedor de linguagens de programação e dos demais recursos de tecnologia da informação. O analista de negócios insere no sistema BPMS as informações relativas ao controle do processo de negócio por meio de diagramadores, também conhecidos como “ferramentas de desenho”, conforme descrito na Figura 7 que apresenta os diversos componentes do sistema BPMS.

As “ferramentas de desenho” são fundamentais para desenvolver a especificação da lógica do processo de negócio. Diagramas de processo, como o retratado na Figura 3; diagramas de interação, Figuras 4 e 5, são alguns exemplos disponíveis nas ferramentas BPMS. Descrição de regras de negócios, eventos e ações podem ser especificados para diversos objetos dos diagramas, por exemplo, pode-se definir para cada seta da Figura 3 – input de um processo e output de outro – o evento necessário para o seu “disparo”. As ferramentas de desenho armazenam e manipulam dados do “Repositório de definição de processo”.

Das instruções de controle do processo, inseridas pelo analista de negócios via diagramadores e demais facilidades gráficas oferecidas pelo sistema BPMS, gera-se o código executável (software) a ser utilizado pelo sistema BPMS no acompanhamento do processo. O código fonte gerado segue os padrões da tecnologia BPMS e denomina-se business process modeling language (BPML). As rotinas de software BPML são constantemente interpretadas e executadas pelo “motor do processo”, parte integrante do sistema BPMS, conforme descrito na Figura 7.



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Fonte: KRAFZIG, BANKE, SLAMA, 2004

Figura 7 – Framework dos componentes da solução tecnológica BPMS

O sistema BPMS também permite facilidades para interação de pessoas. Já foram descritas várias informações do sistema para as pessoas/departamentos, faltando descrever o fluxo inverso, das pessoas/departamentos para o sistema BPMS. Nas figuras 4 e 5, temos os seguintes fluxos: informação “E” da Figura 4, o departamento OSD informa o valor percentual do total do seguro a ser restituído pelo IRB; informação “I” da Figura 4, o departamento de Resseguros informa o número de protocolo fornecido pelo IRB quando do envio da notificação da ocorrência de sinistro com resseguro; informação “Q” da Figura 5, o departamento de Resseguros informa o número do protocolo fornecido pelo IRB quando da entrega do dossiê do sinistro. Todas essas informações são armazenadas no componente do BPMS denominado “Repositório de instâncias do processo”, também descrito na Figura 7.

Os softwares que desempenham o papel do “motor do processo” são processados diretamente sobre os dois repositórios de dados da solução BMPS: “Repositório de instâncias do processo” e “Repositório de definição de processo”, conforme descrito no framework do sistema BPMS apresentado na Figura 7. Deve-se isso à forte dependência do “motor do processo” em ter acesso aos dados dessas duas bases de dados para efetivamente poder controlar o processo. Exemplificaremos tal dependência, analisando um exemplo prático do caso estudado. Inicialmente descrevemos as operações necessárias ao encaminhamento e controle do processo e, posteriormente, apresentamos os conteúdos manipulados nos dois repositórios.

Descrição de algumas operações necessárias ao encaminhamento e controle do processo:

Repositório deDefinição do

Processo

Repositório deInstâncias do

Processo

Motor do Processo(interpretadores BPML, BPEL4WS)

Gerenciador deTransação

Framework deConectores

Ger

enci

ador

de

Pro

cess

o

Aplicações Transacionais

Middleware

Ferramentasde Desenho

Instalação &Configuração

Monitoramentoe Gerenciamento

Repositório deDefinição do

Processo

Repositório deInstâncias do

Processo

Motor do Processo(interpretadores BPML, BPEL4WS)

Gerenciador deTransação

Framework deConectores

Ger

enci

ador

de

Pro

cess

o

Aplicações TransacionaisAplicações Transacionais

Middleware

Ferramentasde DesenhoFerramentasde Desenho

Instalação &ConfiguraçãoInstalação &Configuração

Monitoramentoe GerenciamentoMonitoramento

e Gerenciamento


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“Uma vez criada uma instância de sinistro no sistema BPMS, evento percebido pela chegada da informação “C” (descrita na Figura 4), deve-se notificar um dos profissionais do departamento OSD para que se verifique a existência ou não de um contrato de resseguro para aquele sinistro. A regra para seleção do profissional do OSD a realizar a consulta é rotativa, ou seja, será sempre o funcionário que está há mais tempo sem receber uma solicitação. A solicitação encaminhada ao profissional do OSD está caracterizada pelo envio da informação “D” da Figura 4. Caso o funcionário do OSD que recebeu o pedido de verificação não responda em 24 horas, um e-mail de alerta será emitido à caixa postal eletrônica do funcionário. Após isso, contam-se mais 24 horas e, em ainda não havendo um retorno, será emitida uma notificação ao superior do funcionário e o sinistro a ser pesquisado será transferido a um outro analista do departamento OSD. Caso o departamento OSD informe haver contrato de resseguro, aquela ocorrência de sinistro é assinalada como passível de resseguro e o Departamento de Resseguros será acionado para recuperar o valor junto ao IRB”.

No “Repositório de definição de processo” estão armazenados os valores de vários parâmetros necessários para o controle do processo. O sistema BPMS apresenta ao analista de negócios, de forma gráfica e intuitiva, uma lista de variáveis a serem preenchidas para definição de uma regra de negócio, desde o evento que a inicia até a sua conclusão. No exemplo descrito, a chegada da informação “C” ao sistema BPMS é monitorada pela regra de negócio “tratar nova ocorrência de sinistro”. Assim que uma nova ocorrência for identificada, a regra deve “imediatamente” enviar um e-mail ao profissional do OSD. Ao invés de “imediatamente” poderia ser “após 24 horas” ou “todo dia 15 do mês” ou qualquer outra menção temporal que é definida através de uma variável armazenada no “Repositório de definição de processo”. Em termos de estrutura de dados, há um detalhamento e especialização bastante grande para que o software consiga tratar toda complexidade possível de ser requerida. No exemplo, a definição de enviar um e-mail ao funcionário após 24 horas sem resposta, a especificação do período de tempo é feita pelo assinalamento do valor numérico “24” para a variável “tempo de espera” e o conteúdo “H” para variável “unidade de medida”, representando que se trata de horas a quantidade de tempo informada. O encaminhamento do fluxo do processo, por exemplo, do que fazer após 24 horas sem resposta de um funcionário, envolve variáveis que também estão com seus valores armazenados no “Repositório de definição de processo”.

A definição das configurações (ou parametrizações) do sistema BPMS ocorre por meio do componente instalação e configuração descrito na Figura 7. É a partir destes componentes que dados são inseridos, alterados ou excluídos do “repositório de definição de processo”. A arquitetura BPMS, desenvolvida pelo BPMI.org, também cita tal componente, no entanto, sem qualquer menção à estrutura de dados, conforme pode se observar na Figura 2.

No “Repositório de instâncias do processo” está assinalado o caminho já percorrido por cada uma das instâncias. No exemplo citado, uma instância de ocorrência de sinistro pode ser percebida pelo sistema BPMS e estar em um dos seguintes estágios, ou seja, posição de processamento dentro do fluxo do processo:



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• aguardando parecer do profissional do OSD; • aguardando parecer do profissional do OSD há mais de 24 horas; • aguardando parecer do profissional do OSD há mais de 48 horas; • encerrada por não haver resseguro; • aguardando notificação junto ao IRB; • aguardando pagamento do IRB; • encerrada por ter havido pagamento do IRB.

Cada informação que chega ou sai do BPMS tem seus fatos básicos apontados (gravados) no “Repositório de instâncias do processo”. Ao se ter o número identificador de uma determinada instância, rapidamente se sabe sua situação dentro do processo, bastando acessar a última ocorrência gravada no “Repositório de instâncias do processo”. Pode-se afirmar que o “Repositório de instâncias do processo” trata dos dados necessários para operação e gerenciamento do processo (runtime).

Assim como acontece com a estrutura de dados do “repositório de definição de processo”, a arquitetura BPMS desenvolvida pelo BPMI.org não cita a estrutura de dados utilizada para armazenar os dados do “repositório de instâncias do processo”, conforme pode se observar na Figura 2. Nas conclusões finais, desenvolve-se uma análise sobre a importância dos profissionais envolvidos com a gestão por processos (BPM) em compreenderem as estruturas de dados dos dois repositórios envoltos com a solução BPMS.

Retornando à descrição dos componentes BPMS conforme framework proposto por Krafzig, Banke e Slama (2004), retratado na Figura 7, observa-se o componente “monitoramento e gerenciamento”. Este componente permite o acompanhamento e gerenciamento do processo de diversas formas. Uma das mais interessantes e utilizadas é o painel de controle do processo, em que se observa o status de cada uma das atividades que o compõem, com a exibição do throughput, lead time, caminho crítico entre outros indicadores importantes para o gestor do processo. Não se trata de um mero desenho estático, mas, sim, de uma representação dinâmica e real do ambiente produtivo. Um exemplo bastante simplista, mas ilustrativo, seria a criação de um indicador no BPMS para acompanhar o prazo médio transcorrido entre os eventos “D” (cria tarefa de verificação de resseguro) e “E” (informa status do resseguro), descritos na Figura 4, com o intuito de monitorar a agilidade do departamento OSD. O painel de controle pode apresentar este indicador por instância, para todas as instâncias tratadas no mês, ou em outros agrupamentos que sejam de interesse do gestor.

O acompanhamento dinâmico do processo permite tratar a interação software-software, software-pessoa e pessoa-pessoa. Para o conjunto de interação software-software, há uma grande complexidade do ponto de vista tecnológico no que se refere ao tratamento das diversidades tecnológicas, seja entre plataformas computacionais, entre linguagens, entre meios de armazenamento ou entre protocolos de comunicação. O “framework de conectores” e o “middleware” descritos como componentes da tecnologia BPMS na Figura 7, são fundamentais à integração e transparência necessárias ao BPMS sobre os avanços de uma instância do processo, em uma determinada atividade implementada e executada por meio de um software e pode ou não estar no mesmo ambiente computacional do sistema BPMS.

Partindo do pressuposto de que as empresas estão organizadas cada vez mais de forma colaborativa e que os processos estão mais e mais estruturados e organizados de


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forma intensiva, é de se esperar o envolvimento de diversos sistemas de informação, softwares e aplicativos, sendo estes processados (“hospedados”) em diferentes plataformas computacionais, ou seja, várias e diferentes da utilizada pelo sistema BPMS.

No estudo de caso analisado, nota-se muita interação entre software-pessoa e algumas poucas software-software. Por não haver na infra-estrutura computacional da Chubb a estrutura de middleware, a comunicação software-software, quando necessária, ocorre de forma tradicional, por exemplo, por meio de softwares agentes: fluxo de informação “C” da Figura 4 que conectou o Sistema BPMS ao sistema SIN e o fluxo de informação “M” da Figura 5 que conectou o Sistema BPMS aos Sistema de Contas a Pagar.

Quanto maior a flexibilidade para se acessar os softwares já existentes na organização ou mesmo fora dela, maior a capacidade de gerenciamento dos processos de negócios, ou seja, da execução de uma solução abrangente de BPMS. Essa situação é percebida pelo uso intensivo dos componentes “framework de conectores” e “middleware”; situação que não foi encontrada no caso estudado. Nas situações em que ocorre tal fato, o sistema BPMS deve ter um controle rigoroso do status da execução da instância de interesse ao processo de negócio, no contexto de cada um dos softwares acionados via “middleware”. Para isso, o Sistema BPMS utiliza-se do componente “gerenciador de transação”. O status de uma instância em processamento pode ser: em processamento, processamento suspenso e sua justificativa, processamento cancelado e sua justificativa, processamento concluído, entre outros.

Conforme o status do processamento de uma instância em determinado software, apontado pelo “gerenciador de transação”, o software BPMS pode, a partir das regras do processo de negócio armazenadas no “repositório de definição de processo”, tomar as decisões cabíveis ao bom andamento da instância do processo de negócio: acionar outro software, avançar para outra atividade do processo de negócio e deixar parte do trabalho em suspenso no aguardo do retorno do sistema, notificar o gestor do processo, notificar o responsável pelo sistema em demora ou suspenso, entre outras alternativas.

O framework de componentes BPMS desenvolvido por Krafzig, Banke e Slama (2004) é muito importante por apresentar e discutir os dados manipulados pelo BPMS, tanto os referentes à configuração e parametrização do processo de negócio, quanto os referentes à gestão das instâncias do processo de negócio cuja operação está sendo monitorada pelo BPMS. Estes são armazenados respectivamente no “repositório de definição de processo” e no “repositório de instâncias do processo”.

Aspectos Críticos de serem Considerados na Implementação da Tecnologia BPMS

A importância de se conhecer cada um dos componentes da arquitetura do sistema BPMS pode ser justificada de diferentes formas. Primeiro, por ser útil para compreensão dos fundamentos e propósitos do sistema BPMS, ainda pouco difundido



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inclusive entre os especialistas em informática; segundo, ter fundamentos para avaliar a adoção de um sistema BPMS, seja na forma de um pacote fornecido por apenas uma software-house (pure-play BPMS) ou compondo o sistema BPMS por meio da compra de diversos softwares que implementem suas diversas funcionalidades (BPMS composto): simulação, automação, monitoramento, controlador de versão, entre outras. Nesta última opção, os diversos softwares interagem por meio do middleware, ou seja, o próprio processo de gestão de processos de negócios é construído, operado e gerenciado a partir da mesma arquitetura de software e componentes a ser utilizada nos demais processos de negócios da organização.

A compreensão do componente estrutura de dados do “repositório de definição de processo” e estrutura de dados do “repositório de instâncias do processo” é fator crítico para o sucesso de aglutinação de diversas ferramentas ou módulos que formarão o BPMS composto. O atendimento desta necessidade é muito crítica para implementação de um amplo BPMS, considerando-se que as poucas ferramentas que se propõem a suportar todo o ciclo de vida do processo de negócio ainda são imaturas, o que caracteriza a inexistência de ferramentas que possam ser classificadas como pure-play BPMS (LACHAL, 2004, p.9). O estudo de viabilidade de trabalho conjunto entre diferentes ferramentas BPMS traz para discussão o amplo e complexo assunto da discussão da ontologia dos sistemas BPMS diretamente atrelado aos dois componentes do BPMS que caracterizam os repositórios de dados.

Outro aspecto importante de ser observado, quando da introdução da tecnologia BPMS nas organizações, são as características dos conectores disponibilizados pelos BPMS para conexão com os sistemas legados que irão realizar as atividades operacionais. Deve se observar não apenas a coleção de sistemas de informação da organização, observando se há conectores disponíveis para os “pacotes” em uso, e também a qualidade dos conectores fornecidos. Construir novos conectores ou ter de refinar os conectores fornecidos reduzem a produtividade e os ganhos da tecnologia BPMS.

Os componentes middleware e framework de conectores, embora não sejam obrigatórios na introdução do sistema BPMS, proporcionam ganhos ao desenvolvimento e manutenção dos processos de negócios. Assim, a empresa do caso estudado se favorece de diversas facilidades proporcionadas pelo sistema BPMS à gestão de processos, porém, sem o uso dos componentes citados, continuará sem respostas a parte dos problemas da crise de software (PRESSMAN, 2001) aqui caracterizada por duas perguntas:

(a) Como dar flexibilidade às áreas de informática, fazendo com que estas ganhem agilidade no atendimento da enorme demanda existente por novos softwares nas organizações?

(b) Como alterar, evoluir o crescente conjunto de softwares já existentes nas organizações, de forma rápida e segura?

Os ganhos proporcionados pelos componentes de integração (middleware e framework de conectores) são perceptíveis a médio e longo prazo, quando se torna evidente a praticidade da reutilização e da alteração dos conectores de integração. Os conectores permitem, por exemplo, que os dados de uma tabela ou que a mensagem de uma fila de um sistema de mensagens, ou que o código (lógica) de um sistema de informação, sejam utilizados por diversos processos de negócios, a partir de um único


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conector, acelerando significativamente o processo de construção e operação de novos processos de negócios via o sistema BPMS. Outra facilidade percebida ao longo do tempo são os ganhos na manutenção e evolução dos processos de negócios geridos pelo sistema BPMS, sobretudo na facilidade de substituição ou alteração dos recursos de tecnologia da informação acionados ao longo dos processos de negócios, como tabelas, filas e sistemas de informação (softwares).

É importante destacar que o sistema BPMS pode proporcionar resultados significativos mesmo quando não implementado em sua totalidade. No caso da empresa analisada, a Chubb do Brasil, bons resultados administrativos foram alcançados com uma única ferramenta BPMS, mesmo não utilizando de todos os componentes como, por exemplo, os que permitem a integração dos softwares legados, os componentes middleware e framework de conectores. A tecnologia BPMS está disponível às organizações em diferentes espectros; cabe ao profissional da gestão por processo buscar o entendimento da demanda organizacional e, fundamentado no conhecimento da arquitetura e dos componentes da tecnologia BPMS, definir o projeto BPMS mais adequado para cada organização.

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Inma Rodríguez Ardura es profesora de los Estudios de Economía y Empresa e investigadora del Internet Interdisciplinary Institute de la Universitat Oberta de Catalunya. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, su tesis doctoral fue la primera en España sobre marketing en Internet. Su ámbito de investigación y docencia se centra en el impacto de las TIC en el marketing, la difusión del comercio electrónico y el emprendedurismo en entornos innovadores. E-mail: [email protected]

Antoni Meseguer Artola es Director de los Estudios de Economía y Empresa e investigador del Internet Interdisciplinary Institute de la Universitat Oberta de Catalunya. Obtuvo su doctorado Ciencias Económicas y Empresariales y máster en Análisis Económico por la Universidad Autónoma de Barcelona. Su interés de investigación incluye el comercio electrónico, la teoría de juegos y la formación en entornos virtuales de aprendizaje. E-mail: [email protected]

Jordi Vilaseca Requena es Vicerrector de Desarrollo Estratégico y Secretario General de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y Director del grupo de investigación Observatorio de la Nueva Economía, perteneciente al Internet Interdisciplinary Institute de la UOC. Doctorado en Economía por la Universidad de Barcelona, y máster en Políticas Públicas por las Naciones Unidas. Su investigación y actividad docente se centra en la economía del conocimiento y la empresa red. E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2007

SISTEMAS DE VENTA EN LÍNEA: UN ANÁLISIS DE SUS FACTORES CRÍTICOS PARA EL PEQUEÑO COMERCIANTE ONLINE SALE SYSTEMS: AN ANALYSIS OF THEIR CRITICAL FACTORS FOR SMALL BUSINESS Inma Rodríguez Ardura Internet Interdisciplinary Institute, Universitat Oberta de Catalunya, Barcelona, España Antoni Meseguer Artola Internet Interdisciplinary Institute, Universitat Oberta de Catalunya, Barcelona, España Jordi Vilaseca Requena Internet Interdisciplinary Institute, Universitat Oberta de Catalunya, Barcelona, España ______________________________________________________________________

ABSTRACT This work contributes to a general vision on the process of development of online sale of small business, such as final consumers oriented as well as to other organizations. The data presented were obtained through a survey with owners and top executives of 803 companies with less than 100 workers who carry out commercial distribution activities in Spain. The results show the diversity of critical factors (relative to the environment and the characteristics of the organization and their executives) which influences in the implementation of online sale and in the importance that it reach as distribution channel, as well as their degree of contribution to both phenomena.

Keywords: Internet, on-line Sale, Implementation, Small Company, Distribution

Rodríguez Ardura, I., Meseguer Artola, A., Vilaseca Requena, J.


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RESUMEN Este trabajo aporta una visión general sobre el proceso de desarrollo de la venta en línea de los pequeños comerciantes, tanto la que se orienta a consumidores finales como a otras organizaciones. Los datos que se presentan fueron obtenidos de una encuesta personal dirigida a propietarios y altos directivos de 803 empresas de menos de 100 trabajadores que realizan actividades de distribución comercial en España. Los resultados ponen de manifiesto la diversidad de factores críticos (relativos al entorno y a las características de la propia organización y de sus directivos) que influyen en la implantación de la venta en línea y en la importancia que ésta alcanza como canal de distribución, así como también su grado de contribución a ambos fenómenos.

Palabras clave: Internet, Venta en línea, Implantación, Pequeña empresa, Distribución

INTRODUCCIÓN

Una vez finalizada la crisis que llevó a la desaparición de algunas empresas que actuaban únicamente en Internet, la Red se ha configurado como un instrumento comercial de gran valor para las empresas de menor dimensión, y en especial, para los pequeños distribuidores. Y es que, de una parte, los costes de establecimiento de los sistemas de venta en línea son inferiores a los que supone la apertura de un establecimiento comercial convencional. Además la ausencia de establecimientos físicos y la automatización de determinadas funciones de presentación y ventas permiten operar con costes relativamente menores. Por otra parte, permite ofrecer a la clientela altas dosis de conveniencia: a través de surtidos amplios y profundos, completa información sobre productos y nulas constricciones físicas y temporales que afecten a la decisión de compra. Asimismo, el elevado grado de interactividad de Internet facilita el establecimiento de comunicaciones más directas y adecuadas a las características y comportamientos individuales de los clientes. Y la conectividad que permite su naturaleza abierta y global, da acceso a un espacio de alcance mundial donde las pequeñas empresas pueden comercializar sus productos y servicios.

Pese a estas ventajas, sin embargo, todavía son muchas las pequeñas empresas que no utilizan Internet como canal de ventas. De hecho, en muchos países la proporción de pequeñas empresas que ha implantado fórmulas de venta en línea acostumbra a ser notablemente inferior de la proporción que se registra entre las empresas de mayor dimensión1. De modo análogo, el grado de implantación de la venta en línea es también notablemente inferior entre las empresas de menor dimensión. Esta constatación pone de relieve la importancia de estudiar el proceso de implantación de un canal de distribución del que se derivan considerables ventajas competitivas para este conjunto de empresas que, pese a su dimensión, contribuyen de modo decisivo al crecimiento y al empleo de las economías, no tan sólo en los países desarrollados sino también en los países en vías de desarrollo (Riquelme, 2002).

1 En España, por ejemplo, y de acuerdo con la Encuesta de uso de TIC y comercio electrónico en las empresas 2005-2006, las cifras de implantación de la venta en línea pasan del 8,9% y el 14,1% entre las empresas de 10 a 50 trabajadores y de 50 a 249 trabajadores, respectivamente, al 23,1% que se obtiene entre las empresas de mayor tamaño.

Sistema de venta en línea: Un análise de sus factores críticos para el pequeño comerciante

Vol.4, No. 1, 2007, p. 95-108

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OBJETIVOS

Pese a que se han llevado a cabo algunos estudios sobre la problemática específica de las pequeñas empresas en la implantación de la venta en línea (como por ejemplo, Auger y Gallaugher, 1997; O'Keefe et al., 1998; Poon y Swatman, 1999; Chappell y Feindt, 2000; Walczuch et al., 2000; Chaston y Mangles, 2002; Daniel et al., 2002; Feindt et al., 2002; Jeffcoate et al., 2002; McGowan y Durkin, 2002; Riquelme, 2002; Sadowski et al., 2002; Kula y Tatoglu, 2003; Matlay y Addis, 2003; Fillis et al., 2004; Chong, 2006), todavía no existen evidencias suficientes sobre el proceso por el que, una vez las firmas de menor dimensión deciden implantar la venta en línea, esta fórmula comercial acaba teniendo éxito, de modo que se hace un uso intenso de ella para la comercialización de la oferta de productos y servicios (Chong, 2006). En consecuencia, resulta de interés no sólo identificar y evaluar los factores que conducen a las pequeñas empresas a implantar la venta en línea sino también, y muy especialmente, identificar los factores que contribuyen a que, una vez el pequeño distribuidor implanta un sistema de venta en línea, éste adquiere una mayor importancia relativa con respecto a los demás canales de marketing de que dispone. Así, la principal contribución del trabajo realizado reside en la identificación de los factores relevantes en el éxito de la venta en línea para las pequeñas empresas, su grado de contribución al mismo, así como su comparación con los factores que inicialmente llevaron a decidir su implantación.

MARCO CONCEPTUAL

El marco teórico considerado para estudiar la implantación de los sistemas de venta en línea entre los pequeños distribuidores se fundamenta en el análisis de los procesos de difusión y adopción de innovaciones. Ello permite abordar la relación entre las características de los potenciales adoptadores y de su entorno competitivo, con el momento y la intensidad con que se implantan.

Considerando las diferentes características del entorno y de la propia organización que la literatura ha relacionado con la implantación de la venta en línea por parte de las pequeñas empresas (Auger y Gallaugher, 1997; Poon y Swatman, 1999; Thong, 1999; Kula y Tatoglu, 2003; Fillis et al., 2004; etc.), así como las clasificaciones que se han venido realizando de dichas características (Grover y Goslar, 1993; Avlonitis et al., 1994; Eid et al., 2002;; Kim y Galliers, 2004; Vilaseca et al., 2007, entre otros), se han considerado hasta seis tipos distintos de factores (Vilaseca et al., 2007): las características del entorno competitivo en el que actúa la pequeña empresa (Raymond, 2001; Kula y Tatoglu, 2003; Fillis et al., 2004), las características organizativas de la firma (Raymond, 2001; Eid et al., 2002; Eid y Trueman, 2004; Fillis et al., 2004; Kim y Galliers, 2004; Chong, 2006), su orientación estratégica (Raymond, 2001; Eid et al., 2002; Eid y Trueman, 2004), su capacidad de innovación (Wang y Cheung, 2004), el



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nivel educativo de sus directivos (Bertschek y Fryges, 2002), y su equipamiento tecnológico en TIC (Daniel et al., 2002; Kim y Galliers, 2004).

Entorno competitivo

En un principio, parece que el entorno competitivo en el que actúa el distribuidor puede influir en su propensión a vender en línea. De hecho, existen indicios de que las pequeñas empresas que actúan en determinados entornos competitivos realizan un uso más intenso de las innovaciones en TIC (Thong, 1999) y se hallan más predispuestas a emplear Internet con fines de venta (Vilaseca et al., 2007). Y es que las pequeñas empresas domésticas se pueden sentir más amenazadas cuando sus competidores son originarios de otros países, por lo que tratarán de explorar nuevas vías con las que mantener o ampliar sus ventajas competitivas en base, por ejemplo, a la implantación de Internet como canal de distribución. Sucede, además, que a través de la venta en línea, el pequeño comerciante local no sólo puede alcanzar nuevos mercados sino que también puede aumentar su penetración en los mercados actuales (Steinfield et al., 1999). Todo ello lleva a considerar que los pequeños distribuidores que actúan en entornos competitivos más complejos habrán de mostrar una mayor probabilidad de implantar la venta en línea así como un mayor grado de implantación de la misma.

Estructura organizativa

Los trabajos sobre la difusión de las TIC, y el comercio electrónico por Internet en particular, han estudiado la influencia de diversas características relativas a la estructura organizativa de las empresas sobre su adopción. Entre ellas figurarían el grado de internacionalización de la empresa; su grado de descentralización; las formas que ha establecido para controlar el trabajo; la flexibilidad y capacidad de adaptación de sus equipos de trabajo; el grado de colaboración o de establecimiento de alianzas externas, así como el grado en que la empresa externaliza aquellas actividades que no son esenciales para el desarrollo de su negocio (Vilaseca et al., 2007). Sin embargo, la literatura precedente no ha establecido con claridad qué efecto conjunto tienen las características organizativas de las empresas sobre la implantación de la venta en línea. Por una parte, puede parecer que en las empresas con estructuras organizativas más complejas y avanzadas (las que están presentes en varios mercados, cuentan con diseños descentralizados, no jerarquizados y flexibles, y tejen redes de colaboración con otras empresas) la venta en línea se implanta con mayor facilidad por cuanto estos diseños organizativos les facilitan los flujos de información y les resultan más adecuados para tomar decisiones con las que adaptarse mejor a la evolución del mercado. Por otra parte, sin embargo, Internet ofrece importantes oportunidades de negocio para las pequeñas empresas que actúan en el ámbito local o que cuentan con diseños organizativos más simples. Y es que Internet permite que estos comerciantes puedan acceder a nuevos mercados con un coste relativamente menor (Steinfield et al., 1999; Auger y Gallaugher, 1997). Por todo ello, se ha considerado razonable presumir que la estructura organizativa ejerce algún tipo de influencia en la pequeña empresa, tanto en su decisión de implantar la venta en línea como en el grado de implantación de la misma, pero sin


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prever su sentido.

Orientación estratégica

La orientación estratégica de la firma puede ejercer un papel relevante en la adopción y el alcance del comercio electrónico por parte de la pequeña empresa, y ello a pesar de que no se disponga de evidencias sólidas y generalizables acerca de la influencia de las orientaciones al mercado, al marketing y a las relaciones en los resultados de las actividades de venta en línea de las pequeñas empresas (por ejemplo, Chaston y Mangles, 2003), o incluso en los resultados de otros tipos de empresas (Lee-Kelley et al., 2003; Vilaseca et al., 2007). Y es que cabe esperar que las pequeñas empresas distribuidoras con una orientación estratégica más compleja o avanzada (orientadas al mercado, al marketing o al establecimiento de relaciones estables con sus clientes) se hallen más predispuestas a adoptar nuevos canales de comercialización como Internet en tanto que dichos canales son empleados por una proporción cada vez mayor de consumidores y clientes. Asimismo, cabe presumir que la venta en línea cuenta con un mayor grado de implantación en esta clase de empresas dado que Internet y las tecnologías vinculadas a la Red les proporcionan mecanismos para seguir la evolución del mercado, identificar las necesidades no satisfechas entre los consumidores y estrechar vínculos con los clientes, lo que en última instancia puede favorecer las ventas en el medio (Vilaseca et al., 2007).

Vocación innovadora

Cabe prever que los pequeños distribuidores más innovadores, aquellos que desarrollan tempranamente nuevos productos, procesos o modos de organizarse, muestren una predisposición mayor a concebir o implantar sistemas tecnológicos novedosos como los que facilitan la venta electrónica (Castells et al., 2007). Pero, además, cabe presumir que, en un mercado tan dinámico e inestable como Internet, las empresas distribuidoras más capaces de introducir los cambios que en cada momento se precisen sean las que más intensivamente hayan implantado la Red como canal de ventas (Wang y Cheung, 2004; Vilaseca et al., 2007).

Formación del equipo directivo

Aunque, los conocimientos y preparación del personal directivo de la empresa se han revelado claves en la implantación de las TIC (Fichman y Kemerer, 1997; Grover et al., 1997), estudios como el de Vilaseca et al. (2007) no han conseguido demostrar la existencia de una relación directa entre el nivel educativo de los directivos con la implantación de la venta en línea entre las empresas del conjunto de una economía. Para



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arrojar luz sobre esta cuestión cabe considerar que existe una relación entre el nivel educativo de las personas y su predisposición individual a utilizar Internet y, por ende, la venta en línea (Castells et al., 2003). De este modo, cabe presumir que las pequeñas empresas distribuidoras cuyos propietarios o directivos cuenten con mayores niveles de formación serán más propensas a identificar las oportunidades que ofrece la venta en línea para el negocio e implantarán antes este canal. Por otra parte, y como quiera que las cualidades de los responsables de la empresa influyen en su gestión (Rothwell, 1977), cabe considerar que son las empresas cuyos directivos tienen un mayor nivel formativo las que utilizan la venta en línea más intensivamente (Chan y Swatman, 2000; Bertschek y Fryges, 2002; Vilaseca et al., 2007).

Equipamiento y usos TIC

Finalmente, un aspecto que también es susceptible de influir en la decisión de implantar y utilizar más intensivamente la venta en línea es la “apertura” de la organización hacia el conjunto de las TIC, como se ha constatado que sucede en otros entornos competitivos (Bertschek y Fryges, 2002; Vilaseca et al., 2007). Y es que los pequeños distribuidores que cuentan con tecnologías tipo CRM, ERP, Internet, etc. en diferentes ámbitos del negocio podrían ser capaces de identificar con mayor facilidad las oportunidades que se derivan de utilizar Internet para comercializar sus productos, por lo que pueden ser más proclives a implantar y usar la venta en línea.

MÉTODO

Para este trabajo se tomaron los datos aportados por una muestra de 803 pequeñas empresas (con menos de 100 empleados) del ramo de la distribución comercial. Este conjunto de empresas pertenecían en realidad a una muestra mayor, integrada por un total de 2.038 empresas que desarrollan actividades económicas en Cataluña (noreste de España) y estratificada por dimensión empresarial y sectores de actividad (Vilaseca et al., 2007). Estas unidades muestrales fueron seleccionadas aleatoriamente de una base de datos de 515.713 empresas que aparecen registradas en el Directorio Central de Empresas del Instituto Nacional de Estadística de España. El instrumento de medida ha sido un cuestionario cumplimentado (entre enero y mayo 2003) a través de una entrevista personal, dirigida a los propietarios o la alta dirección de las empresas.

Dado que las dos variables a explicar por la investigación se referían a la venta en línea, ha sido necesario delimitar previamente este concepto. En un sentido restrictivo, la venta en línea comprende las transacciones de bienes, servicios e información que se realizan a través de Internet. Sin embargo, esta definición puede ampliarse al considerar que los sistemas para la venta en línea permiten llevar a cabo una variedad mayor de actividades durante el proceso de decisión de compra. Gracias a ellas, se establece una relación continuada entre compradores y vendedores que puede ser beneficiosa para ambos. En un sentido más amplio, por lo tanto, la venta en línea englobaría el conjunto de actividades comerciales que se realizan a través del


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intercambio electrónico de datos sobre Internet (Meseguer et al., 2003). Pero como el enfoque restrictivo facilita la medición de las actividades de venta en línea, es el que suele adoptarse para realizar mediciones del fenómeno: en los trabajos de la OCDE (2000), del Departamento de Comercio de los Estados Unidos (2000) y de Eurostat para la Comisión Europea (2003) se mide, por ejemplo, el volumen de negocio generado por el comercio electrónico en Internet a partir del importe de las transacciones que se han realizado a través de la Red.

Se utilizó una variable dicotómica (0/1) para medir la implantación de la venta en línea, de modo que 1 representaba su implantación y 0 indicaba su no implantación (Tornatzky y Klein, 1982; Thong, 1999). Por su parte, el grado de implantación de la venta en línea se midió a través del porcentaje de las ventas de la empresa obtenidas a través de Internet sobre el total de ventas.

Para medir la influencia del entorno competitivo y las características de la firma que se han contemplando en la revisión de la literatura (estructura organizativa, orientación estratégica, capacidad de innovación, formación de los directivos y uso de las TIC) se han utilizado seis variables aditivas propuestas por Vilaseca et al. (2007), que expresan el grado de complejidad de cada clase de factor. Estos indicadores recogen, de hecho, la información aportada por 18 variables iniciales que se corresponden con cada ámbito de influencia (véase Tabla 1).

Tabla 1. Indicadores utilizados

Factores Variables

• Cuenta con competidores procedentes del resto de la UE Grado de complejidad del entorno

• Cuenta con competidores procedentes del resto del mundo

• >33.3% % ventas en mercados exteriores Grado de complejidad de la estructura organizativa

• >1 establecimiento

• Forma predominante de control/supervisión del trabajo en la empresa

• Existencia de equipos de trabajo flexibles y adaptables

• La empresa realiza o ha realizado actividades con los competidores

• % de operaciones externalizadas/subcontratadas sobre el total facturado

• La empresa utiliza estudios de investigación de mercados

• La empresa tiene segmentada a su clientela

Grado de complejidad estratégica

• La empresa mantiene una relación personalizada con cada cliente

Grado de innovación empresarial • La empresa ha innovado en productos en los últimos dos años

• La empresa ha innovado en procesos en los últimos dos años

• La empresa ha innovado en su organización en los últimos dos años

Nivel educativo de los directivos • Nivel máximo de estudios finalizados más frecuente entre los directivos



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Grado de uso de las TIC • Disposición de CRM

• Disposición de ERP

• Durante la última semana se ha conectado a Internet

Fuente: Vilaseca et al. (2007).

RESULTADOS

Para conocer qué tipos de factores caracterizan, en mayor media, a las pequeñas empresas distribuidoras que han implantado la venta en línea de las que no lo han hecho, se ha recurrido a un análisis discriminante. El modelo obtenido tiene una Lambda de Wilks con valor 0,932 (χ2=28,351, gl=6, p=0,000), por lo que es significativo en su conjunto. Por otra parte, la función discriminante clasifica correctamente al 66,4% de los distribuidores que han emprendido actividades de venta en línea y al de 65,7% de los que no han realizan venta en línea, de ahí que la función discriminante ofrezca un nivel adecuado de predicción. Además, las cargas discriminantes o correlaciones de estructura, que muestran el grado de proximidad de las variables independientes a la función discriminante, han permitido identificar las variables que mejor contribuyen a clasificar a los distribuidores que han implantado la venta en línea de los que no la han implantado

Tabla 2. Análisis discriminante sobre la probabilidad de implantar la venta en línea Valor de F Significación Cargas

discriminantes

Grado de complejidad del entorno 7,286 0,007 0,336

Grado de complejidad de la estructura organizativa 0,532 0,466 -0,181

Grado de complejidad estratégica 2,970 0,050 0,151

Grado de innovación empresarial 23,517 0,000 0,929

Nivel educativo de los directivos 4,573 0,033 0,290

Grado de uso de las TIC 2,248 0,135 -0,134

Los resultados obtenidos con el análisis permiten confirmar una relación entre la probabilidad de que la pequeña empresa distribuidora implante sistemas de venta en línea con la complejidad del entorno competitivo en el que actúa, su grado de complejidad estratégica, su capacidad de innovación y el nivel de formación de su equipo directivo. Sin embargo, no se ha detectado una relación significativa entre las características organizativas del pequeño distribuidor y el hecho de haber implantado la venta en línea. De modo análogo, el grado de uso de las TIC en su conjunto tampoco contribuye a diferenciar a las pequeñas empresas distribuidoras que implantan la venta en línea de las que no lo hacen.

Por otra parte, se ha explicado el grado de implantación de la venta en línea


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entre el grupo de 116 pequeñas empresas distribuidoras de la muestra que comercializan sus productos por Internet. Para ello se ha recurrido a una regresión lineal múltiple. El modelo propuesto llega a explicar el 69,8% de la varianza en el volumen relativo de las ventas por Internet, y muestra una baja multicolinealidad entre las variables independientes para los estimadores MCO (los factores de inflación de la varianza registran valores inferiores a 4). Además, el modelo es significativo en su conjunto (F=22,665, p=0,000).

Tabla 3. Análisis de regresión sobre el volumen de negocio generado en Internet (%) Coef. no es-

tandarizados Coef. estan-darizados Valor-t Sig. Tolerancia FIV

(Constante) 14,811 0,994 0,324

Grado de complejidad del entorno

11,212 0,530 4,146 0,000 0,315 3,176

Grado de complejidad de la estructura organizativa

-1,027 -0,081 -0,674 0,503 0,351 2,845

Grado de complejidad estratégica

-18,954 -0,510 -4,540 0,000 0,406 2,461

Grado de innovación empresarial

15,323 0,652 7,935 0,000 0,761 1,314

Nivel educativo de los directivos

-2,056 -0,055 -0,389 0,699 0,261 3,838

Grado de uso de las TIC -0,107 -0,004 -0,039 0,969 0,406 2,465

Suma de cuadrados GL Media de cuadrados F Sig.

Regresión 15.663,781 6 2.610,630 22,665 0,000

Error residual 6.761,330 59 115,183

Total 22.425,111 65

De acuerdo con el análisis, el grado de implantación de la venta en línea entre las pequeñas empresas distribuidoras influye tanto en aspectos concernientes a su entorno competitivo, como en algunos aspectos internos, propios de cada firma. Entre estos últimos no figurarían, sin embargo, los aspectos relativos a su estructura organizativa ni los que se refieren al personal directivo pues, a diferencia de como se había previsto, el grado de complejidad de la estructura organizativa y el nivel de educación de sus directivos no influyen de modo significativo en el grado de implantación de la venta en línea. Se detecta, además, una relación negativa entre la complejidad estratégica del distribuidor y el grado de implantación de la venta en línea. Sí se confirma, en cambio, una relación positiva entre el grado de innovación de la



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pequeña empresa distribuidora y la implantación de la venta en línea. Y se confirma también que, una vez adoptada la venta en línea, no resultan significativamente relevantes las experiencias anteriores del distribuidor en el uso de las TIC.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

El trabajo desarrollado ha pretendido estudiar el proceso por el que se implantan los sistemas de venta en línea en las pequeñas empresas y comprender el modo en que influyen en el mismo factores de índole externa e interna.

De una parte, el proceso de implantación de la venta en línea entre las pequeñas empresas distribuidoras tiene una base exógena por cuanto aquellas empresas que actúan en entornos competitivos más complejos (en los que existe una mayor presencia de competidores internacionales) se sienten más presionadas para crear ventajas competitivas basadas en la utilización de Internet como canal de distribución de modo que no sólo optan por implantar estos sistemas de venta (lo que ya había sido constatado en estudios precedentes, como el de Kula y Tatoglu, 2003) sino que acaban haciendo un uso más intenso de los mismos.

Los aspectos relativos a la estructura organizativa (que sólo habían sido considerados de manera conjunta en aproximaciones teóricas como las de Kim y Galliers, 2004 o en estudios realizados para otros contextos empresariales, como el de Vilaseca et al., 2006) no parecen influir de modo significativo en la implantación de la venta en línea por parte de la pequeña empresa. Este resultado, sin embargo, puede variar en el futuro, por cuanto la utilización efectiva de la venta en línea puede requerir la introducción de cambios en la organización, los cuales, habitualmente, conllevan un periodo de tiempo más amplio para su implantación (Brynjolfsson et al., 1994). De ahí que se precisen trabajos posteriores que ahonden en este fenómeno.

Las características de la estrategia empresarial influyen significativamente en las decisiones de implantar la venta en línea. De este modo, los pequeños distribuidores con vocación de conocer las necesidades del mercado y establecer vínculos estables con los clientes y que, además, aplican estrategias de segmentación, se anticipan a la detección de las oportunidades de negocio que se presentan en los mercados electrónicos por lo que son más propensos a implantar este nuevo canal. Sin embargo, aquellas empresas con diseños estratégicos menos complejos parecen ser las que mejor partido extraen de la venta en línea. Estos resultados muestran la necesidad de examinar elementos estratégicos adicionales a los considerados en este estudio, así como considerar la posibilidad de que las estrategias convencionales de orientación al mercado y a las relaciones, así como las estrategias de segmentación, requieran ser adaptadas para el entorno específico de Internet para que tengan un impacto positivo en el funcionamiento de las empresas. De hecho, existen otras investigaciones que tampoco han podido demostrar, por ejemplo, la existencia de una relación positiva entre una orientación al marketing de relaciones con una mejora en el desempeño de las actividades comerciales en Internet (tal es el caso de Chaston y Mangles, 2002 en el contexto de las pequeñas empresas; o de Lee-Kelley et al., 2003; Wang y Cheung, 2004; Vilaseca et al., 2007).

La vocación innovadora del pequeño distribuidor resulta claramente decisiva en la implantación de la venta en línea, lo que hasta ahora no había sido constatado en


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estudios precedentes en el ámbito. Las pequeñas empresas más orientadas a la innovación -en sus productos, métodos y valores organizativos- son las más preocupadas por implantar la venta en línea y, dado que están mejor preparadas para realizar los frecuentes cambios que exige un mercado tan dinámico e inestable como Internet, son las que consiguen hacer un uso más intensivo de este canal.

El grado de preparación del equipo directivo resulta especialmente relevante en la decisión de la empresa de implantar la venta en línea. Sin embargo, no se demuestra que el nivel de formación del equipo directivo sea relevante para conseguir un mayor grado de implantación de este formato comercial. Este resultado se contradice con la literatura precedente, que muestra como para liderar y gestionar eficazmente las transformaciones que conllevan las iniciativas de negocio en los mercados electrónicos se requieren directivos con un alto nivel de calificación (Vilaseca y Torrent, 2004).

Finalmente, el grado en que la organización en su conjunto incorpora y utiliza las TIC no se muestra particularmente relevante en la decisión de implantar la venta en línea. Esto parece ser indicativo de que, para los pequeños distribuidores comerciales, los sistemas de venta en línea reúnen elementos singulares con respecto de otras tecnologías de la información y de la comunicación o del mero uso de Internet, por lo que el equipamiento y uso previo de las TIC no facilitan necesariamente la incorporación de la venta en línea como un canal de distribución más de la empresa. Además, una vez ya se ha implantado un sistema de venta en línea e integrado adecuadamente con el resto de aplicaciones de la empresa, los niveles de equipamiento y uso tampoco son significativamente relevantes.

El trabajo realizado reúne diversas limitaciones que conviene señalar. De una parte, el estudio de campo no ha permitido la medición de las variables utilizando escalas de medida fiables y válidas. Además, la generalización de los resultados obtenidos se halla limitada por el hecho de que los datos provienen de las empresas de un único país. De otra parte, no se ha tenido en cuenta el momento de la adopción de la venta en línea, información que hubiese permitido enriquecer los resultados obtenidos. Otra limitación importante es que no se ha tratado de forma diferenciada el comercio B2B del B2C lo que, sin embargo, tiene la ventaja de reflejar una visión holística de la implantación de la venta en línea y los factores que influyen en ella.

Aunque la principal contribución de este trabajo reside en el análisis de los factores que determinan la implantación de la venta en línea, los resultados obtenidos requieren un mayor estudio. De ahí que se proponga, como futura línea de investigación, el diseño y validación de un conjunto de escalas que permitan medir los principales determinantes de la implantación de la venta en línea.



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Congresso / Conference

4th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management

May 30-01 June, 2007 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil

The 4th - International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by February 08, 2006. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings. More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2007/ Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: [email protected]

4º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

30 de Maio-01 de Junho 2007 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil

O 4º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontra-se disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperadas personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi2007 Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: [email protected]

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Quarterly/Quadrimestral

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• O autor deverá enviar com o artigo figuras, gráficos em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) com extensão jpg e/ou gif. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referencia a figura ou tabela no corpo do texto.

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Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Metodologia, Resultados, Conclusão e Referência Bibliográfica;

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• Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; • O(s) autor(es) deverá(ão) enviar um breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa

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Submissão de Artigos/Contributions, Vol. 04, No. 01 2007

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 4, No. 1, 2007 ISSN online: 1807-1775

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