university of oulu p.o. box 8000 fi-90014 university...

UNIVERSITY OF OULU P .O. Box 8000 F I -90014 UNIVERSITY OF OULU FINLAND

A C T A U N I V E R S I T A T I S O U L U E N S I S

Professor Esa Hohtola

University Lecturer Santeri Palviainen

Postdoctoral research fellow Sanna Taskila

Professor Olli Vuolteenaho

University Lecturer Veli-Matti Ulvinen

Director Sinikka Eskelinen

Professor Jari Juga

University Lecturer Anu Soikkeli


Publications Editor Kirsti Nurkkala

ISBN 978-952-62-0905-0 (Paperback)ISBN 978-952-62-0906-7 (PDF)ISSN 1455-2647 (Print)ISSN 1796-2269 (Online)

U N I V E R S I TAT I S O U L U E N S I SACTAG

OECONOMICA

G 75

ACTA

Susanna Sakko

OULU 2015

G 75

Susanna Sakko

ULKOMAISEN TYÖVOIMAN REKRYTOINTIAINEISTOLÄHTÖINEN SISÄLLÖNANALYYSI KUNTASEKTORIN TOIMINTATAVOISTA JA PROSESSEISTA

OULUN YLIOPISTON TUTKIJAKOULU;OULUN YLIOPISTO,OULUN YLIOPISTON KAUPPAKORKEAKOULU,JOHTAMISEN JA KANSAINVÄLISEN LIIKETOIMINNAN YKSIKKÖ

A C T A U N I V E R S I T A T I S O U L U E N S I SG O e c o n o m i c a 7 5

SUSANNA SAKKO

ULKOMAISEN TYÖVOIMAN REKRYTOINTIAineistolähtöinen sisällönanalyysi kuntasektorin toimintatavoista ja prosesseista

E s i t e t ä än Ou lun y l i op i s ton i hm i s t i e t e i dentohtorikoulutustoimikunnan suostumuksella julkisestitarkastettavaksi Linnanmaan Arina-salissa (TA105), 2.lokakuuta 2015 kello 12

OULUN YLIOPISTO, OULU 2015

Copyright © 2015Acta Univ. Oul. G 75, 2015

Työn ohjaajaProfessori Vesa Puhakka

EsitarkastajatDosentti Tiina BrandtTohtori Kari Virolainen

ISBN 978-952-62-0905-0 (Paperback)ISBN 978-952-62-0906-7 (PDF)

ISSN 1455-2647 (Printed)ISSN 1796-2269 (Online)

Kannen suunnitteluRaimo Ahonen

JUVENES PRINTTAMPERE 2015

VastaväittäjäProfessori Pauli Juuti

Sakko, Susanna, The recruitment of foreign workforce. A content analysis based onthe activities and processes of municipality sectorUniversity of Oulu Graduate School; University of Oulu, Oulu Business School, Department ofManagement and International BusinessActa Univ. Oul. G 75, 2015University of Oulu, P.O. Box 8000, FI-90014 University of Oulu, Finland

Abstract

The present study concerns the recruitment of foreign workforce in municipalities and privateenterprises which provide local services. We scrutinize in which professions the workforce isrequired in the future. This research also focuses on ways how the employer can hire the bestsuitable foreign employees in the organization. As the final step the aim is to develop a model forrecruitment of foreign workforce. This topic is currently interesting because of the increase of theshare of older population and the decrease of available workforce in Finland in the near future. Itis estimated that for example there will be 185 000-210 000 new jobs available in social and healthcare sectors during 2005-2020.

The purpose of this dissertation is to increase the knowledge regarding the recruitment offoreign workforce in the municipality sector. The research was carried out using questionnairesfor ten different organizations in Northern Ostrobothnia. These are Pudasjärvi, Kempele, Liminka,Muhos, Hailuoto, Sievi, Lumijoki and Tyrnävä municipalities, Mäntykoti ry in Oulu and theFamily home Ojantakanen in Pulkkila. The main research question of this dissertation is: How therecruitment of foreign workforce can be carried out in the municipality sector?

The theoretical background of the analysis is based on international human resourcemanagement and multicultural literature, knowledge about the quantities of foreigners, anddemographic prognosis of population statistics. Methodologically the study is a qualitative study.The research method is content analysis based on research data. The data were collected during2011-2013 using three questionnaires to municipality and business managers. According to theresults of this research the organizations need further information on how to organize therecruitment of foreign workforce the best way. There is need for the recruitment of foreignworkforce in the Northern Ostrobotnia, but there are no strategies of how to carry out work-basedimmigration, or the strategies are inadequate. The personnel and the managers need furthereducation to learn how to meet and orientate foreign employees.

Keywords: content analysis, foreign workforce, municipality sector, recruitment

Sakko, Susanna, Ulkomaisen työvoiman rekrytointi. Aineistolähtöinen sisällön-analyysi kuntasektorin toimintatavoista ja prosesseistaOulun yliopiston tutkijakoulu; Oulun yliopisto, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu,Johtamisen ja kansainvälisen liiketoiminnan yksikköActa Univ. Oul. G 75, 2015Oulun yliopisto, PL 8000, 90014 Oulun yliopisto

Tiivistelmä

Tutkimus käsittelee ulkomaisen työvoiman rekrytointia kuntiin ja kunnallisia palveluja tuotta-viin yksityisiin yrityksiin. Työssä selvitetään, mille aloille työvoimaa tulevaisuudessa tarvitaanja millä keinoilla työnantaja voi palkata sopivimmat ulkomaiset työntekijät organisaatioonsa.Lisäksi tutkimuksessa on tavoitteena kehittää ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli. Aihe onajankohtainen, sillä väestön ikääntyminen ja työvoiman tarjonnan väheneminen vaikuttavat lähi-vuosina Suomen työvoiman määrään. On arvioitu, että muun muassa sosiaali- ja terveyssektoril-la avautuu 185 000–210 000 työpaikkaa vuosina 2005–2020.

Väitöskirjatyön tarkoituksena on lisätä tietoa ulkomaisen työvoiman rekrytoinnista kuntasek-torilla. Tutkimusaineisto kerättiin Pohjois-Pohjanmaalta kymmenestä eri organisaatiosta. Nämäovat Pudasjärven, Kempeleen, Lumijoen, Limingan, Muhoksen, Hailuodon, Tyrnävän ja Sievinkunnat, Oulun Seudun Mäntykoti ry ja Ojantakasen perhekoti Pulkkilassa. Väitöskirjan keskei-nen tutkimuskysymys on: Miten ulkomaisen työvoiman rekrytointi voidaan toteuttaa kuntasekto-rilla?

Tutkimuksen teoreettinen tausta perustuu kansainvälisen henkilöstöjohtamisen sekä moni-kulttuurisuuden kirjallisuuteen ja väestötilastoihin liittyviin demografisiin ennusteisiin. Tutki-musote on laadullinen. Tutkimusmenetelmänä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Tut-kimusaineisto kerättiin vuosina 2011–2013 kolmella kunta- ja yritysjohtajille suunnatulla kyse-lyllä. Tutkimustulosten mukaan organisaatiot tarvitsevat lisätietoa siitä, mikä on paras tapatoteuttaa ulkomaisen työvoiman rekrytointi. Pohjois-Pohjanmaalla on tarvetta ulkomaisen työ-voiman rekrytoinnille, mutta suunnitelmia työperäisen maahanmuuton toteuttamiseksi ei ole taine ovat puutteellisia. Henkilöstö ja esimiehet tarvitsevat koulutusta ulkomaalaisten työntekijöi-den kohtaamiseen ja perehdyttämiseen.

Asiasanat: aineistolähtöinen sisällönanalyysi, kuntasektori, rekrytointi, ulkomainentyövoima

7

Kiitokset

Väitöskirjaprosessini on tullut päätökseen, ja on aika kiittää kaikkia niitä henkilöitä

ja tahoja, jotka ovat mahdollistaneet tämän tutkimuksen tekemisen. Aluksi kiitän

ohjaajaani professori Vesa Puhakkaa saamastani tuesta ja ohjauksesta väitöskirja-

työn eri vaiheissa. Kiitos esitarkastajilleni KTT, dosentti Tiina Brandtille ja YT,

Fil.lis. Kari Virolaiselle työhön saamistani kommenteista. Kiitän professori emeri-

tus Pauli Juutia lupautumisesta vastaväittäjäkseni. Odotan innolla ja mielenkiin-

nolla hänen näkemyksiään tutkimuksestani. Taloudellisesta tuesta osoitan kiitokset

Kunnallisalan kehittämissäätiölle, joka uskoi aiheeseeni suomalaisen kuntasektorin

haastavassa yhteiskunnallisessa rakennemuutostilanteessa. Tuki oli ratkaiseva ja

mahdollisti tutkimuksen tekemisen. Oulun yliopiston kirjaston informaatikoita, eri-

tyisesti Anna-Liisa Kärnää haluan kiittää saamastani avusta erilaisten tiedonhaku-

kanavien löytämisessä sekä tiedonhaussa tutkimuksen eri vaiheissa. Tutkimukseen

liittyvien teknisten pulmien ratkaisemisesta kiitos kuuluu Raine Pernulle.

Väitöskirjatyöhöni tutkimuskohteeksi sitoutuneita kunnanjohtajia ja yritysjoh-

tajia kiitän erityisesti siitä, että lähditte mukaan prosessiin. Ilman teitä tutkimukseni

ei olisi toteutunut. Ammattitaitoisesta ja nopeasta kielentarkastamisesta ja korjaa-

misesta kiitokset Sirpa Ovaskaiselle. Lämmin kiitos sinulle Juha, että olet järjestä-

nyt ja löytänyt aikaa auttamiseen, paneutunut työhöni ja kannustanut jatkamaan

eteenpäin prosessin eri vaiheissa. Suuret kiitokset myös tädilleni Kertulle, tukesi

on ollut prosessin eri vaiheissa kannustavaa ja rohkaisevaa. Erityiskiitokset muka-

vista hetkistä, jotka ovat innoittaneet jatkamaan työskentelyäni väitöskirjan parissa.

Hyvät ystäväni, teille kuuluu suuri kiitos. Keskustelu kanssanne avasi uusia näkö-

kulmia, ja yhteiset hetket varsinkin työn viimeistelyvaiheessa olivat ensisijaisen

tärkeitä. Väitöstyön tekeminen on ollut todella antoisa, haasteellinen ja opettavai-

nen elämänkokemus. Kiitos vanhemmilleni, sisaruksilleni ja muille sukulaisille

kaikesta tuesta ja myötäelämisestä väitösmatkani varrella. Te olette antaneet hyvät

lähtökuopat elämääni ja rohkaisseet opiskelemaan ja kehittämään itseäni.

Oulussa 11.9.2015 Susanna Sakko

9

Sisällys

Abstract

Tiivistelmä

Kiitokset 7

Sisällys 9

1 Johdanto 11

1.1 Tutkimuksen tausta ja tutkimusympäristö ............................................... 11

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja kontribuutio ................................................... 12

1.3 Tutkimuksen toteutus .............................................................................. 14

1.4 Tutkimuksen avainkäsitteet ..................................................................... 17

1.5 Tutkimuksen rakenne .............................................................................. 18

2 Ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin käsitteellinen tausta: katsaus

aikaisempaan tutkimukseen henkilöstöjohtamisesta 21

2.1 Henkilöstöjohtamisen tutkimuksen historiallinen kehitys ...................... 21

2.2 Etsintä- ja informaatioteoriat ja rekrytointitarve ..................................... 25

2.3 Kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen ............................. 29

2.4 Kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen ja

monikulttuurisuus .................................................................................... 32

2.5 Resursointi ja rekrytointi ......................................................................... 38

2.6 Rekrytointiprosessi osana henkilöstöjohtamista ..................................... 44

2.7 Yhteenveto, päätelmät ja soveltuvuus tälle tutkimukselle ...................... 51

3 Tutkimuksen käsitteellinen viitekehys: Ulkomaisen työvoiman

rekrytointi 57

3.1 Työperäinen maahanmuutto ja rekrytointi .............................................. 57

3.2 Ulkomaisen työvoiman vastaanotto, johtaminen ja

perehdyttäminen ...................................................................................... 60

3.3 Integraatio- ja mentorointi....................................................................... 64

3.4 Yhteenveto tutkimuksen käsitteellisen viitekehyksen osiosta ................. 67

4 Metodologia 71

4.1 Tutkimuksen perusolettamukset .............................................................. 71

4.2 Aineistonkeruun vaiheet: kolmivaiheinen kysely,

yhteistapaamiset ja puhelinhaastattelut ................................................... 75

4.3 Aineiston analyysimenetelmä ................................................................. 80

4.4 Kohdeorganisaatioiden kuvaus ............................................................... 83

4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointia ................................................... 86

10

5 Tutkimustulokset: Ulkomaisen työvoiman rekrytointi 89

5.1 Yhteenveto .............................................................................................. 98

5.2 Avaintulokset ja tieteellinen kontribuutio ............................................. 101

6 Ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli 111

7 Yhteenveto ja johtopäätökset 117

7.1 Yhteenveto ............................................................................................ 117

7.2 Organisatoriset implikaatiot .................................................................. 120

7.3 Jatkotutkimusehdotukset ....................................................................... 122

Lähdeluettelo 125

Liitteet 137

11

1 Johdanto

1.1 Tutkimuksen tausta ja tutkimusympäristö

Tässä tutkimuksessa tutkitaan ulkomaalaisen työntekijän rekrytointia henkilöstö-

johtamisen ja monikulttuurisen johtamisen näkökulmasta yhteiskuntapoliittisessa

kontekstissa. Kuntasektorin organisaatioissa ulkomaalaisten työntekijöiden määrä

on vielä vähäinen (vrt. Tilastokeskus 2014). Tutkimuksessa tarkastellaan muun mu-

assa sitä, millaisia toimenpiteitä ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointi edellyt-

tää esimiehiltä ja kuinka monikulttuurisen johtamisen keinoja voidaan kehittää or-

ganisaatioissa. Aihetta on tutkittu vähän henkilöstöjohtamisen kirjallisuudessa.

Tutkimusaineisto koostuu työnantajille tehdyistä lomakekyselyistä, kohdeorgani-

saatioiden esimiehille järjestetyistä yhteistapaamisista ja tapaamisia täydentävistä

puhelinhaastatteluista.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointia kuntasektorilla on tutkittu Suomessa vä-

hän. Aikaisemmat tutkimukset ovat keskittyneet pääasiassa maahanmuuttajien

työllistymiskysymyksiin. Jaakkola (2000) on tutkimuksessaan todennut, että työn-

antajan on oltava rohkea, ennakkoluuloton sekä avoin työllistäessään etniseen vä-

hemmistöön kuuluvia henkilöitä. Maahanmuuttajat pääsevät yleensä työpaikkoihin,

joiden henkilösuhteet ovat kunnossa ja joissa heihin suhtaudutaan avoimesti ja en-

nakkoluulottomasti. Jackson, Stone ja Alvarez (2005) ovat tutkineet maahanmuut-

tajan työsuhteen alkuvaihetta ja sosialisaatioprosesseja. Näiden tutkimustulosten

perusteella todetaan, että mikäli uusi työntekijä poikkeaa ominaisuuksiltaan enem-

mistön ominaisuuksista, voi tällä olla haittavaikutuksia työntekijän työyhteisöön

sopeutumisen kannalta. Ulkomaalaisen työntekijän rekrytointia, maahantuloa ja

työntekoa on selvittänyt Sorainen (2007). Tässä selvityksessä kerrotaan muun mu-

assa kattavasti sääntelystä, joka liittyy ulkomaalaisen työntekijän työhön ottami-

seen, maassa oleskeluun ja maahan saapumiseen sekä työyhteisössä toimimiseen.

Edellä mainitun perusteella tutkimusaiheeksi valittiin ulkomaisen työvoiman

rekrytointi kuntasektorilla. Lisäksi kuntasektorin esimieskokemukseen perustuvan

kirjoittajan esiymmärryksen mukaan keskustelua ulkomaisen työvoiman rekrytoin-

nista julkisella sektorilla on käyty vähän. Tutkimuskohteeksi valittiin kahdeksan

kuntaa ja kaksi kunnallisia palveluja tuottavaa yksityistä yritystä. Valinta tehtiin

muun muassa sillä perusteella, että tuloksissa voidaan vertailla mahdollisia rekry-

toinnin eroja julkisten ja yksityisten toimijoiden välillä.

12

Suomen työssäkäyvän ulkomaalaisväestön määrä kasvaa, ja ulkomaalaisten työn-

tekijöiden rekrytointi haastaa esimiehet kyseenalaistamaan johtamiskäytäntöjään.

Toimenpiteet positiivisen diskriminaation sekä yhdenvertaisten työllisyysmahdol-

lisuuksien turvaamiseksi ovat lähtöisin Yhdysvalloista. Vuosina 1961–1971 sääde-

tyllä lainsäädännöllä tasavertaisista työllisyysmahdollisuuksista (EEO = equal em-

ployment opportunities) kaikille rodusta, väristä tai kansalaisuudesta riippumatta

oli merkittävä vaikutus yhdenvertaisuuden ja yhteiskunnallisen monikulttuurisuus-

keskustelun heräämisen kannalta. Myöhemmin vuosina 1988–1996 Yhdysvalloissa

kiinnitettiin enemmän huomiota monimuotoiseen johtamiseen, jota käsittelen tässä

tekstissä yhteiskuntapoliittisessa kontekstissa rinnakkain termin monikulttuurinen

johtaminen kanssa. AA eli affirmative action vaikutti siihen, että monimuotoisuu-

den johtamiseen ja monikulttuurisuuteen kiinnitettiin enemmän huomiota Yhdys-

valloissa etenkin henkilöstöjohtamisen saralla. (Kelly & Dobbin 1998: 16–17.)

Työnantajat tekevät työmarkkinoilla rekrytointien yhteydessä huomattavia yh-

teiskunnallisia ja kansantaloudellisia päätöksiä, sillä he päättävät siitä, kuka saa

työtä. Ulkomaisen työvoiman rekrytointi nähdään julkisessa keskustelussa joko uh-

kana tai mahdollisuutena riippuen siitä, edustaako puhuja uutta työvoimaa etsivää

työnantajaa tai onko hän esimerkiksi korkeasta työttömyydestä kärsivän seutukun-

nan edustaja. Tosiasia on se, että suomalaisesta työvoimasta poistuu lähivuosina

enemmän työntekijöitä kuin sinne tulee uusia nuorista ikäluokista. Työvoiman saa-

tavuudesta huolehtiminen on merkittävä osa Suomessa harjoitettavan työpolitiikan

strategiaa, jonka yhtenä tavoitteena on luoda edellytyksiä aktiiviselle työperäiselle

maahanmuutolle. (Työministeriö 2002: 7–8, 2003a: 10–11.)

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja kontribuutio

Matinheikki-Kokon (1999) mukaan monikulttuurisuuspolitiikan juuret ovat Kana-

dassa, josta käsite monikulttuurisuus levisi vähitellen yleiseen kielenkäyttöön muu-

allakin maailmassa. Monikulttuurisuuden lisäksi puhutaan usein myös interkultu-

raalisuudesta. Tällä käsitteellä korostetaan monikulttuurisuuden prosessinomaista

syntymistä sekä eri kulttuurien välistä yhteistoimintaa. Suomessa monikulttuuri-

suuden käsitettä on käytetty 1990-luvun puolivälistä alkaen, ja sitä määritellään

usein eri tavoin. Pakolais- ja siirtolaisuusasioiden neuvottelukunta on määritellyt

monikulttuuristumisen suomalaisen yhteiskunnan monokulttuurisen arvoperustan

monimuotoistumiseksi. Ingramin ja Steffeyn (1993) mukaan monimuotoisuus työ-

paikalla on tunnistamista, arvottamista ja ihmisten erovaisuuksien johtamista,

jonka tavoitteena on kulttuurishokin hylkääminen. Edellä mainittu kulttuurishokin

13

välttäminen on heidän mukaansa syy siihen, miksi useat työnantajat etsivät usein

itsensä kaltaisia työntekijöitä. Spraginsin (1993) mukaan suurimmat haasteet mo-

nikulttuurisessa johtamisessa ovat asenne, kommunikaatio ja koulutus.

Aikaisemman selvityksen perusteella (Parkkinen 2002) voimme todeta, että ul-

komaisen työvoiman tarve lisääntyy työikäisen väestön määrän kääntyessä laskuun

ja tämän myötä lähivuosina tarvitaan lisätietoa siitä, kuinka esimiehet voivat vielä

tehokkaammin johtaa monikulttuurisia organisaatioita. Rijamanpianina (1999) to-

teaa, että motivaatioprosessilla on merkittävä vaikutus monikulttuurisuuden johta-

misessa. Menestystä tulisi jakaa, vuorovaikutustaitoja vahvistaa ja vuorovaikutuk-

sen tapahtua oikeaan aikaan. Lähtökohta monikulttuurisissa koulutusohjelmissa on

henkilön analyysi omasta kulttuurista. Suuri osa työntekijöistä on tietämätön

omista ennakkoluuloistaan ja siitä, miten ne näyttäytyvät heidän toiminnassaan.

Vaikkakin osaavan monikulttuurisen johtajan tulee ymmärtää myös näitä työnteki-

jöitä, vaaditaan johtajalta kykyä kommunikoida tehokkaasti läpi verbaalien ja ei-

verbaalien viestien. Häneltä vaaditaan luotettavuutta, perusarvoja, empatiakykyä

sekä ymmärrystä toisia kulttuureita kohtaan. (Casares 1993: 30.)

Vuoden 2006 lopulla hyväksytyn hallituksen maahanmuuttopoliittisen ohjel-

man (Työministeriö 2006a) mukaan Suomen työmarkkinoilta alkoi 2004–2005 vä-

lisenä aikana väestön ikääntymisen vuoksi poistua enemmän työvoimaa kuin mark-

kinoille tuli. Työvoima 2025 -raportissa (Työministeriö 2007b: 346) todetaan, että

Suomen työmarkkinoilta poistuu vuosien 2010–2025 välisenä aikana vuosittain

keskimäärin 17 000 henkeä ja väheneminen on alkuvuosina suurinta. Lisäksi työ-

ikäisen väestön väheneminen hidastaa talouskasvua, ellei korkeampi työllisyys tai

tuottavuus tätä korvaa. Poistuman osuus eri aloilla on erilainen. Teollisuudessa,

jossa työ on fyysisesti raskasta ja työvoima keskimääräistä iäkkäämpää, on pois-

tuma suurempi kuin esimerkiksi ravintola- ja kaupan aloilla, joissa ikärakenne on

nuorempi ja jotka mielletään työmarkkinoiden sisääntuloammateiksi (Forsander

2000: 157). Työ on eräs tärkeimmistä yhteiskuntaan sopeuttavista tekijöistä. Ulko-

maisen työvoiman rekrytointi on yksi vaihtoehto työikäisen väestön lisäämiseen

Suomessa lähivuosina, ja se edellyttää sekä organisaation että henkilöstön osalta

ennakointia, suunnitelmallisuutta ja mahdollisimman järkevää muutoksen hallintaa.

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä tietoa ja ymmärrystä ulkomaisen

työvoiman rekrytoinnista erityisesti kuntasektorille. Tutkimuksen teoreettisen ja

empiirisen osan avulla pyritään vastaamaan seuraavaan kysymykseen: Miten ulko-

maisen työvoiman rekrytointi voidaan toteuttaa kuntasektorilla?

14

Tämä johtaa kolmeen tarkempaan alatutkimuskysymykseen:

a) Millaiset suunnitelmat työperäisen maahanmuuton toteuttamiseksi on laa-

dittu?

b) Millaista työvoimaa tarvitaan ja mistä sitä on saatavilla?

c) Miten ulkomaalaisen työntekijän vastaanotto- ja perehdyttäminen järjeste-

tään?

Tutkimuksessa käsitellään ulkomaisen työvoiman rekrytointia kuntasektorilla hen-

kilöstöjohtamisen ja monikulttuurisen johtamisen näkökulmasta. Lisäksi tutkimuk-

sessa pyritään kehittämään ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli, jota organisaa-

tiot voivat hyödyntää toiminnassaan.

Tutkimuksen tavoitteena on lisätä tietoa ulkomaisen työvoiman rekrytoinnista

erityisesti kuntasektorilla. Tutkimus antaa lukijoille mahdollisuuden hahmottaa ul-

komaisen työvoiman rekrytointia ja sen taustalla vaikuttavia yhteiskunnallisia te-

kijöitä. Työn tarkoituksena on tehdä näkyväksi ulkomaisen työvoiman rekrytointi-

haasteet ja mahdollisuudet organisaatioissa. Tutkimustuloksia voidaan soveltaa

valtakunnallisesti kuntaorganisaatioissa sekä yksityisissä yrityksissä. Lisäksi tutki-

mustuloksia apuna käyttäen voidaan pohtia, miten ulkomaalaisen työntekijän rek-

rytointi tulisi toteuttaa työpaikoilla. Tutkimus kontribuoi laajemmin johtamis- ja

organisaatiokeskusteluun, sillä tulevaisuudessa työyhteisöjen lisääntyvä monikult-

tuurisuus haastaa työnantajien johtamiskäytänteitä. Henkilöstöjohtamiseen ja mo-

nikulttuuriseen johtamiseen tutkimus kontribuoi siten, että kehitettävä malli tuo

mahdollisesti uusia ratkaisumalleja ulkomaisen työvoiman rekrytointiin. Tutkijan

omaa asemointia tutkittavaan ilmiöön kuvaa viidentoista vuoden kokemus moni-

kulttuurisuuteen liittyvistä työtehtävistä ja usean vuoden työkokemus kunta-alan

esimiestehtävissä.

1.3 Tutkimuksen toteutus

Tutkimusote on laadullinen ja vastauksia kysymyksiin etsittiin teoreettisen viiteke-

hyksen kehittyessä ja analysoitaessa aineistoa ja tutkimuksen avaintuloksia. Tutki-

muksen empiirisessä osassa on kuvattu tutkimusmetodologia ja aineiston keruu- ja

analyysimenetelmät. Tutkimuskysymyksen ratkaiseminen helpottaa kuntasektorin

työvoimavajeen ehkäisemisessä. Tutkimus lisää tietoa ulkomaisen työvoiman rek-

rytoinnista, ja rekrytointimalli luo keinoja ulkomaisen työvoiman työllistämiseen.

Tiedon lisääminen ehkäisee ennakkoluuloja ja kehittää kykyä vastaanottaa ulko-

15

maalaiset työntekijät työyhteisöihin omien kulttuuriensa edustajina. Lisäksi tutki-

mustuloksista tiedottaminen edesauttaa monikulttuurisen työyhteisön kehittymistä

ja helpottaa ulkomaalaisten työntekijöiden työllistämistä. Rekrytointimallin avulla

organisaatiot saavat konkreettista tukea ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointiin

ja pääsevät alkuun rekrytointiprosessissa. Oheisessa kuviossa esitän tämän tutki-

muksen tutkimusasetelman eli ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyviä teki-

jöitä ja niiden välisiä yhteyksiä kuntasektorilla.

Kuvio 1. Ulkomaisen työvoiman rekrytointiin vaikuttavat tekijät.

Tutkimusmenetelmäksi valittiin aineistolähtöinen sisällönanalyysi. Tutkimuksen

kohdeorganisaatiot valittiin sillä perusteella, että ne edustavat ominaisuuksiltaan

mahdollisimman monipuolisesti Pohjois-Pohjanmaan kuntia sekä yksityisiä yrityk-

siä. Eastonin (1995) mukaan useampaa kuin yhtä tapausta voidaan käyttää tutki-

muksissa, joissa tavoitteena on hankkia ymmärrystä todellisen elämän kontekstista,

joka on dynaaminen ja kompleksinen, mutta tapausten määrä ei välttämättä johda

epistemologisen oikeutuksen lisäämiseen. Patton (1990) toteaa, että tutkittavien ta-

pausten määrän päättää aina tutkija itse. Milesin ja Hubermanin (1994) mukaan yli

15 tapausta on haastava käsitellä tutkimuksessa. Eisenhardt (1989) suosittelee tut-

kimukseen käsiteltäväksi neljästä kymmeneen tapausta. Tapauksia otetaan hänen

mukaansa sen verran, että teoreettinen saturaatio saavutetaan. Tämän tutkimuksen

analyysiyksikköinä ovat Pohjois-Pohjanmaalla sijaitsevat kymmenen kunta-alan ja

yksityisen toimijan organisaatiota, jotka on kuvattu sivuilla 91–92.

Monen tapauksen tutkimukseen ja useaan analyysiyksikköön voidaan päätyä,

kun halutaan varmennusta edellisestä tapauksesta saatuihin tuloksiin eli tällöin en-

nustetaan samoja tuloksia. Toisaalta tähän valintaan voidaan päätyä myös halutta-

essa tuottaa vastakkaisia tuloksia, mutta ennakoiduista syistä. (Yin 1989, 1994.)

Tässä tutkimuksessa monen tapauksen valintaan on päädytty jälkimmäisen vaihto-

ehdon eli teoreettisen toiston kautta. Usean tapauksen tutkimuksella on monia etuja,

koska se sallii vertailun analyysiyksiköiden välillä (Yin 1989).

Aineiston keruun ohjauksessa teorialla on merkitystä myös tutkimuksen yleis-

tettävyyden kannalta. Mahdollinen yleistettävyys koskee teoreettisia väittämiä, ei

16

yleistettävyyttä mihinkään perusjoukkoon. Aineistossa saattaa olla kvantitatiivista

ja kvalitatiivista tietoa.

Tässä tutkimuksessa tutkittavaan ilmiöön vaikuttavat suomalaisessa yhteiskun-

nassa tapahtuvat väestörakennemuutokset, työmarkkinoiden muuttuminen, kult-

tuuriset muutokset sekä näiden muutosten vaikutukset yksilöön ja yksilön vaiku-

tukset näihin muutoksiin. Tutkimalla yhteiskunnan ja työvoimatarpeen muuttu-

mista ja muutosten heijastumia organisaatioon voidaan saada tietoa vallitsevan ajat-

telutavan vaikutuksista ulkomaisen työvoiman rekrytointiin, suomalaiseen työhön

ja yhteiskuntaan. Lähtökohtana tälle työlle on aikaisemmin mainittu henkilöstöjoh-

tamisen ja monikulttuurisen johtamisen näkökulma, suomalaisen väestörakenteen

muutos ja työvoiman tarjonnan väheneminen, jotka vaikuttavat lähivuosina Suo-

men työvoiman määrään.

Globaali väestön muuttoliike voidaan jakaa vapaaehtoiseen tai pakotettuun

muuttoliikkeeseen, josta erottuvat hyvin koulutettu ja työllistyvä joukko, jota halu-

taan maahan, ja puutteellisen ammattitaidon omaavien joukko, joka toimii usein

sekundäärisillä työmarkkinoilla (Nätti 1989: 15–22, Tanner 2003: 13–14). Eri mai-

den välisen muuttoliikkeen suuruuteen vaikuttavat tulo- ja työllisyyserojen lisäksi

eri maiden työvoiman rekrytointiaktiivisuus ja rekrytointikriteerien ja maahantulon

sääntelyn tiukkuus. Suomen maahanmuuttopolitiikan periaatteena ei ole käyttää ul-

komaista työvoimaa vain tilapäisenä työvoimareservinä (Työministeriö 2003: 10–

11). Kansainvälisyyden lisääntyessä kulttuurienvälinen vuorovaikutus lisääntyy.

Vuorovaikutuksessa ja toiminnassa on otettava huomioon kulttuurieroihin liittyvät

asiat. Organisaatioiden ja yritysten kasvava kansainvälistyminen tekee organisaa-

tioiden ja niissä toimivien henkilöiden kulttuurisidonnaisten toimintamallien kehit-

tämisen välttämättömäksi. Kansainvälistymistä voi olla maailmanlaajuinen tuo-

tanto tai jakelu, yritysostot, yhteisyritys ja yhteistyö ulkomaisen partnerin kanssa

(Hofstede 1980: 323). Kulttuurien vuorovaikutus voi kasvaa ja kehittyä eri meka-

nismien kautta, mutta harva organisaatio voi välttyä täysin tältä kehityssuunnalta.

Tutkimuksessa käsitellään ulkomaisen työvoiman rekrytointia kahdeksaan

kuntaan ja kahteen yksityiseen yritykseen, jotka tuottavat palveluja kuntasektorille.

Lisäksi selvitetään sitä, mille aloille työvoimaa tulevaisuudessa tarvitaan ja millä

keinoilla työnantaja voi palkata sopivimman ulkomaisen työntekijän organisaati-

oonsa.

17

1.4 Tutkimuksen avainkäsitteet

Tässä luvussa määritellään tämän tutkimuksen avainkäsitteet. Syvempää keskuste-

lua käsitteistä ja niiden määritelmistä esitetään työn teoreettisissa luvuissa kaksi ja

kolme.

Ulkomainen työvoima käsittää tässä tutkimuksessa laajasti katsottuna muista

kieli- ja kulttuuriympäristöistä tulevat ulkomaalaiset, jotka voivat työskennellä

Suomessa. Lisäksi se käsittää jo Suomeen saapuneet tai Suomessa asuvat henkilöt,

jotka ovat työsuhteessa tai työttöminä työnhakijoina Suomessa. Ulkomaalainen on

Suomen oikeusjärjestelmän kannalta henkilö, joka ei ole Suomen kansalainen. Ul-

komaalainen voi siis olla jonkun toisen maan kansalainen tai kansalaisuutta vailla

oleva henkilö. Ulkomaalaisen määritelmä kansalaisuuslaissa (16.5.2003/359) on

selkeä: Ulkomaalaisella tarkoitetaan henkilöä, joka ei ole Suomen kansalainen (2§).

Tätä määritelmää myös tilastontekijät käyttävät. Siinä väestö jaetaan Suomen kan-

salaisiin ja ulkomaan kansalaisiin.

Maahanmuuttajalla tarkoitetaan henkilöä, joka on muuttanut maahan pysy-

vässä tarkoituksessa eikä ole tai ole ollut kyseisen maan kansalainen. Paanasen

(1999: 10–11) mukaan ulkomaalainen ja maahanmuuttaja ovat kuitenkin keske-

nään vaihtoehtoisia käsitteitä, joita hallinto (poliisi, rajaviranomaiset sekä sosiaali-

ja työhallinto) ja niin sanottu valistunut julkisuus käyttävät halutessaan tuoda esille

erilaisia maahantuloon, valvontaan tai juridiikkaan liittyviä seikkoja. Tutkimuksen

pääasialliseksi käsitteeksi valittiin ulkomainen työvoima. Tutkimuksen näkökul-

masta myös käsite ulkomaalainen on oleellinen, sillä se sisältää maahan jo muutta-

neet sekä työn vuoksi Suomeen muuttoa harkitsevat henkilöt riippumatta kansalli-

suudesta. Maahanmuuttajiin viitataan silloin, kun sillä on tässä työssä erityistä mer-

kitystä tietyssä kontekstissa.

Tässä tutkimuksessa tarkastelen ulkomaisen työvoiman rekrytointia kuntasek-

torilla. Tutkimuksen kohteena on myös kaksi yksityistä yritystä, jotka tuottavat

palveluja kunnille. Kunta on paikallistasolla toimiva julkishallinnon yksikkö, jolla

on oma rajattu alueensa ja väestönsä. Kunta hoitaa itsehallinnon nojalla itselleen

ottamansa ja sille laissa säädetyt tehtävät. Kunta hoitaa sille laissa säädetyt tehtävät

itse tai yhteistoiminnassa muiden kuntien kanssa. (Kuntalaki 17.3.1995/365 § 2.)

Tässä tutkimuksessa käytän synonyymeinä käsitteitä Suomeen työn perus-

teella muuttavat ulkomaalaiset ja työperäinen maahanmuutto. Silloin, kun

maahanmuutto lisää aktiivisesti kohdemaan työpanosta, on kyse työperäisestä

maahanmuutosta. Rekrytointiin kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla on

18

tarkoitus hankkia yritykseen sen toiminnan kannalta kulloinkin tarvitsema henki-

löstö (Helsilä 2009: 18). Rekrytointi on henkilövalintaa, ja se saa alkunsa useim-

miten siitä, että yrityksellä on tarve palkata lisää työvoimaa. Rekrytoinnista voi-

daan käyttää myös termiä henkilövalinta. Rekrytointiin kuuluu esimerkiksi työ-

paikkailmoituksen julkaiseminen, työhakemusten läpikäynti, hakijoiden haastat-

telu ja mahdollinen sovellusarviointi. Rekrytointia toteuttavat työnantajat, TE- toi-

mistot sekä rekrytointiin erikoistuneet yritykset. (Koivisto 2004: 23, 26–27.)

Monikulttuurisuus käsitteenä tarkoittaa useaan kulttuuriin liittyvää, monen

kulttuurin piirteitä sisältävää ja kaikkea sitä, mikä erottaa ihmiset toisistaan. Moni-

kulttuurisuudella voidaan tarkoittaa myös laaja-alaista moninaisuutta organisaa-

tiossa. Monikulttuurinen organisaatio on sellainen, jossa ihmiset eri kulttuureista

ovat säännöllisessä vuorovaikutuksessa keskenään. Monikulttuurinen johtaminen

pyrkii ymmärtämään ja kehittämään tätä vuorovaikutuksellisuutta (Adler 2002). Se

on näkökulma, jossa kyseenalaistetaan vanhoja näkemyksiä ja kehitetään ongelma-

keskeistä ajattelua kohti uusia strategioita ja johtamisjärjestelmiä. Se edellyttää joh-

tajalta aitoa kiinnostusta eri kulttuureista sekä monikulttuurisuuden tuoman hyödyn

tarkastelemista pitkällä tähtäimellä. (Mäkilouko 2003, Lahti 2008.) Myös Lahti

(2008) kuvaa väitöskirjassaan monikulttuurista johtamista ajattelu- ja toimintata-

van kokonaisvaltaisena uudistamisena, resurssien täysimittaisena kehittämisenä ja

ennakkoluulottomana käyttäytymisenä. Monikulttuurinen johtaminen on prosessi,

jossa ongelmakeskeisestä ja yksilöllisiin eroihin keskittyvästä ajattelusta siirrytään

johtamisjärjestelmien ja kulttuurien kehittämiseen ja laajempaan sosiaaliseen ja

eettiseen yhteiskuntavastuuseen.

1.5 Tutkimuksen rakenne

Työn johdantoluvussa hahmotellaan tutkimuksen taustaa, kerrotaan lyhyesti tutki-

muksen luonteesta sekä siitä, miten se sijoittuu johtamisen ja organisaation tutki-

muskenttään. Sen jälkeen kuvataan tutkimustehtävä ja tutkimuksen tarkoitus sekä

tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset. Tarkastelu alkaa yhdenvertaisten työllisyys-

mahdollisuuksien, työmarkkinoiden ja henkilöstöjohtamisen tutkimuksen histori-

alliseen kehitykseen kytkeytyvistä näkökulmista ja niiden muutoksista. Luvussa

kaksi käsitellään ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin käsitteellistä taustaa ja luo-

daan katsaus aikaisempaan tutkimukseen henkilöstöjohtamisen historiallisesta ke-

hityksestä. Sen jälkeen samassa luvussa edetään etsintä- ja informaatioteorioihin,

rekrytointistrategioihin ja päädytään käsittelemään resursointia ja rekrytointia. Lu-

19

vussa kolme tarkastellaan tutkimuksen käsitteellistä taustaa, työperäistä maahan-

muuttoa ja ulkomaisen työvoiman rekrytointia. Tarkastelu perustuu suomalaiseen

väestörakennemuutokseen ja kunta-alan eläköitymisennusteeseen (ks. tarkemmin

liite 1).

Neljännessä luvussa kuvataan tutkimuksen empiirinen osuus, joka perustuu

Pohjois-Pohjanmaan kuntasektorilta kerättyyn aineistoon. Viidennessä luvussa ku-

vataan tutkimustulokset. Kuudes luku sisältää organisaatioihin suunnitellun ulko-

maisen työvoiman rekrytointimallin. Seitsemäs luku käsittää tutkimuksen yhteen-

vedon, organisatoriset implikaatiot ja jatkotutkimusehdotukset.

21

2 Ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin käsitteellinen tausta: katsaus aikaisempaan tutkimukseen henkilöstöjohtamisesta

Tässä luvussa kuvataan ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin käsitteellistä taustaa.

Luvussa 2.1 tarkastellaan henkilöstöjohtamisen tutkimuksen historiallista kehitystä,

luvussa 2.2 etsintä- ja informaatioteorioita ja ulkomaisen työvoiman rekrytointitar-

vetta. Luku 2.3 käsittelee kansainvälisen henkilöstövoimavarojen johtamisen ta-

voitteita ja periaatteita ja luku 2.4 monikulttuurisuuden merkitystä kansainvälisessä

henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Lopuksi tarkastellaan resursointia ja rekry-

tointia sekä rekrytointiprosessia osana henkilöstöjohtamista. Tämän jälkeen koo-

taan yhteen luvussa esitettyjä pääkohtia. Koska tutkimus fokusoituu henkilöstöjoh-

tamiseen, on tärkeää analysoida henkilöstöjohtamisen, monikulttuurisuuden ja kan-

sainvälisen henkilöstöjohtamisen aikaisempaa tutkimusta. Tämän aikaisemman

tutkimuksen analyysin pohjalta esitetään tutkimuksen käsitteellinen viitekehys, jo-

hon myöhemmin esitettävän empiirisen analyysin tuloksia reflektoidaan ja jota

edelleen kehitetään empiiristen tulosten pohjalta.

2.1 Henkilöstöjohtamisen tutkimuksen historiallinen kehitys

Organisaatioiden henkilöstöjohtamisessa Fredrick Taylorin 1900-luvun alussa ke-

hittämiä tieteellisen liikkeenjohdon ajatuksia pidetään nykyisten johtamisteorioi-

den kehittymisen lähtökohtana. Taylorin näkemyksen mukaan ihmisillä on luon-

nostaan pyrkimys päästä mahdollisimman helpolla, ja hänen mielestään motivaa-

tiotekijöistä tärkein on raha. Taylorin mukaan toinen olennainen toimintaan vaikut-

tava tekijä on pelko. Hänen mukaansa ihmiset olivat laiskoja ja heidän työntekoaan

oli valvottava tarkasti. Siten esimiesten valta perustui tietoon ja osaamiseen ja esi-

miehen tehtävänä oli suunnittelu ja valvonta. Toteuttaminen jäi työntekijöille. Työ

oli liukuhihnatyötä, koska tehtävät olivat suppeita. Näin työnopastukseen ei kulu-

nut paljon aikaa, koska työ oli pilkottu mahdollisimman yksinkertaiseksi. (Peltonen

2008.)

Seuraavana merkittävimmistä koulukunnista voidaan pitää Kankaan (1995)

mukaan Weberin perustamaa byrokraattista koulukuntaa eli niin kutsuttua rakenne-

koulukuntaa. Weber tuki ajattelua, jossa jokaisen työyhteisön piti pyrkiä byrokraat-

tiseen organisaatiomalliin. Byrokraattisen organisaation ominaispiirteisiin kuuluu

22

tiukka hierarkia, jolla tarkoitetaan valtaeroja. Tällaisessa organisaatiossa vastuu-

alueet on määritelty ja niistä pidetään kiinni poikkeuksetta. Byrokraattiselle orga-

nisaatiolle on ominaista normien ja käyttäytymissääntöjen tarkka noudattaminen.

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksen historia pohjautuu yksilöllisten erojen tut-

kimiseen, rekrytointiprosessin suunnitteluun ja implementointiin, valintoihin, ar-

vostuksiin ja näiden eroihin perustuviin kompensaatiokäytänteisiin (Huselid ja

Becker 2011). Aina 1980-luvulta 2000-luvun puoliväliin saakka tutkimusalueessa

on erityisesti keskitytty seuraaviin teemoihin: henkilöstövoimavarat ja suoriutumi-

nen; kulttuuri ja motivointi; henkilöstövoimavarojen kansainvälinen johtaminen;

strategia, organisaatioiden rakenne ja kontekstit ja strateginen henkilöstövoimava-

rojen johtaminen (Fernandez-Alles & Ramos-Rodriques 2009). Kahden viime vuo-

sikymmenen tärkeimpänä trendinä voidaan pitää keskittymistä henkilöstöjohtami-

sen ja strategisen johtamisen väliseen yhteyteen (Huselid 2011).

Vanhalan (1995) mukaan henkilöstöjohtamisen historia on melko lyhyt. Insti-

tutionalisoituneen henkilöstöjohtamisen vaiheet ovat Suomessa, kuten läntisissä te-

ollisuusmaissa, hyvin samanlaiset. Ennen toista maailmansotaa vallinneen pater-

nialistisen työsuhdemallin mukaisesti suuret yritykset harjoittivat työntekijän sekä

hänen perhekuntansa kattavaa sosiaalitoimintaa tarjoten palveluja, jotka myöhem-

min siirtyivät yhteiskunnan huolehdittaviksi. Henkilöstötoiminnon virallinen

asema yrityksissä alkoi hahmottua, kun linjajohtajien tueksi alettiin perustaa kes-

kitettyjä esikuntatyyppisiä henkilöstöosastoja. Yritysten kasvaessa 1960–1970-lu-

vuilla henkilöstöasioiden hoitoa siirrettiin linjajohtajilta yhä enemmän henkilöstö-

osastoille (Gennard & Kelly 1997).

Suomalaisissa oloissa eriytyneenä henkilöstöhallinnon merkkipaaluna pide-

tään Palmin ja Voutilaisen ”Henkilöstöjohtaminen”-kirjan julkaisemista vuonna

1970. Keskitetty henkilöstöjohtamisen malli toimi tehokkaasti 1960–1970-luvuilla

vallinneessa massatuotantoteknologian, tuotemarkkinoiden ja suurten yritysten

kohtuullisen vakaassa kontekstissa. 1970-luvun öljykriisit käänsivät kuitenkin ta-

louden laskuun. Kriittisyys henkilöstöasioita kohtaan lisääntyi, henkilöstötoimin-

toja supistettiin ja henkilöstöosastoja lakkautettiin. Henkilöstöhallinnon termin

(personel administration, PA) käyttöä alettiin kritisoida, sen katsottiin viittaavan

byrokraattiseen ja tehottomaan ja hallinto-termi (administration) korvattiin johta-

misen käsitteellä (management) (Lilja 1987, Storey 2007).

Henkilöstöresurssiajattelu (Human Resource Management, HRM) yleistyi

1980-luvun alkupuolella. Henkilöstöresurssien johtamisella viitataan niihin liik-

keenjohdon päätöksiin ja toimenpiteisiin, jotka vaikuttavat organisaation ja sen

henkilöstön välillä oleviin suhteisiin. Suppeamman HRM-paradigman mukaan

23

henkilöstö mielletään resurssiksi, jota liikkeenjohto käsittelee samalla tavoin kuin

muitakin resursseja. Aikaisemmasta henkilöstöhallinnosta HRM-paradigman erot-

taa ajatus siitä, että kilpailuetua pystytään saavuttamaan kyvykkään ja sitoutuneen

henkilöstön avulla.

Erityinen huomio kiinnittyy henkilöstön kehittämiseen erilaisten rakenne-,

kulttuuri- ja henkilöstötekniikoiden avulla (Storey 2007). Viimeaikaisessa henki-

löstöjohtamisen kirjallisuudessa eräs tärkeimmistä kysymyksistä koskee sitä, miten

henkilöstövoimavarajärjestelmiä voidaan suunnitella ja implementoida strategisen

johtamisen avuksi, kun samaan aikaan pitäisi investoida työvoimaan ja luoda sta-

biileja työpaikkoja (Storey 2007). Huselidin ja Beckerin (2011) mukaan uuden hen-

kilöstöjohtamisen tutkimuksen tulisikin fokusoitua seuraaviin teemoihin: 1) työ-

voimastrategian suunnittelu ja implementointi, 2) henkilöstöjohtajien linjaroolin

parempi ymmärtäminen ja kehittäminen, 3) tutkimuksen ja käytännön välisen kui-

lun vähentäminen ja 4) aidosti globaalin tutkimuksen tekeminen.

Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan sitä, kuinka voidaan vaikuttaa siihen, mi-

ten yrityksissä töitä tehdään rekrytoimalla työvoimaa sisäisiin organisaatioproses-

seihin (Ulrich 2007: 38). Henkilöstöjohtamisen perimmäisenä tarkoituksena on

kyetä houkuttelemaan organisaation palvelukseen haluttuja henkilöitä ja saamaan

heidät pysymään organisaatiossa motivoimalla ja kannustamalla kohti hyviä työ-

suorituksia. Peltosen (2007), Ulrichin (2007) ja Viitalan (2007) mukaan henkilös-

töjohtamisen neljä pääroolia ovat 1) strategisten henkilöstövoimavarojen johtami-

nen, 2) muutoksen ja uudistumisen johtaminen, 3) yrityksen perusrakenteiden joh-

taminen ja 2) henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen. Perinteisiin henkilöstöjohtami-

sen näkökulmiin verrattuna on alettu nykyään korostamaan henkilöstötoimintojen

kytköstä liiketoiminnan strategisiin linjauksiin. Yrityksen strategiset tavoitteet tu-

lisi muuttaa jokapäiväisiksi toiminnoiksi, ja henkilöstöjohtaminen on tukena tässä

tehtävässä siten, että henkilöstöstrategiaa pyritään kehittämään ja näin tukemaan

organisaation yleisstrategiaa.

Yrityksen perusrakenteiden luominen on toinen henkilöstöjohtamisen keskei-

sistä rooleista. Kun yrityksessä suunnitellaan ja toteutetaan perusprosessit tehok-

kaasti, voidaan taata hallinnollinen tehokkuus. Kolmannen roolin eli henkilöstön

ohjauksen ja sijoittamisen tavoitteena on saada yritykselle sopiva henkilöstö ja mi-

nimoida henkilöstön vaihtuvuus (Ulrich 2007: 52–55). Neljäs rooli on muutoksen

ja uudistumisen johtaminen. Uudistumisella tässä yhteydessä tarkoitetaan yritys-

kulttuurin muutosta. Tämä muutos viittaa organisaation kykyyn suunnitella ja to-

teuttaa erilaisia hankkeita, joissa henkilöstöjohtamisen tehtävä on olla muutoksen

24

edistäjä eli auttaa henkilöstöä pääsemään eroon vanhoista totutuista toimintamal-

leista ja omaksumaan uusi kulttuuri mahdollisimman sujuvasti ja ilman suurta vas-

tustusta (Ulrich 2007: 53–55). Kaikki edellä mainitut roolit ovat tarpeellisia, jotta

henkilöstöjohtamisella saavutettaisiin parhaat mahdolliset tulokset. Henkilöstöjoh-

tamisen ammattilaisten tulisi oppia toimimaan strategisesti, ja heidän olisi pystyt-

tävä keskittymään sekä lyhyen että pitkän aikavälin tavoitteisiin. Henkilöstöjohta-

misen rooli yrityksen toiminnassa on yhä merkittävämpi, sillä ihmiset vaihtavat

helposti työpaikkaa, mikäli eivät saa työskentelystään tarpeeksi tunnustusta. (Ul-

rich 2007.)

Esimiesosaaminen on yksi henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvistä

olennaisista tekijöistä. Se on laaja kokonaisuus, joka sisältää useita velvollisuuksia,

vastuita ja osaamisen alueita suhteessa yrityksen ryhmiin ja yksilöihin. Koska esi-

miehen toiminta on vuorovaikutteista, hänen toiminnalla on selkeä pyrkimys vai-

kuttaa kaikkiin yrityksen toimintoihin. Sekä yrityksen menestyksen että korkealaa-

tuisen ja hyvän esimiestyön välille on löydettävä yhteys. Esimiehen tulisi ymmär-

tää ja tuntea omat työtehtävänsä ja se, mihin on pyrittävä ja miten kehityttyä. Esi-

miehen tärkein tehtävä on olla ohjaamassa ja auttamassa henkilöstöä näkemään or-

ganisaation kokonaisuus ja tukea alaisiaan onnistumaan työsuorituksissaan. (Hyp-

pänen 2007: 7.) Esimies on myös työhyvinvoinnin kannalta merkittävässä ase-

massa. Silloin kun esimies tukee työntekijöiden henkistä vireyttä ja turvallisuutta

ja pitää yllä lähiympäristön hyvää ilmapiiriä, hän auttaa henkilökuntaa jaksamaan

työssään. Työhyvinvointi edistää myös työssä oppimista ja kehittymistä.

Henkilöstöjohtamisen kirjallisuuden mukaan suurin osa henkilöstöjohtamisen

strategisista merkityksistä perustuu resurssilähtöiselle teorialle (resource based

theory) (Wright ym. 2001). Tämä teoria pyrkii osoittamaan sen, että henkilöstöre-

surssien tehokas ja järkevä käyttö voi olla yrityksille merkittävä kilpailuedun lähde.

Kilpailijat voivat kopioida yrityksen teknologiaa, tuotantotapaa sekä muita resurs-

seja, jotka ovat strategian tutkimusten mukaan kilpailukyvyn lähteitä. Resurssiläh-

töinen ajattelu ei ole kovinkaan uutta. Barneyn (1991) mukaan sen juuret voi jäljit-

tää ainakin 1960-luvulle (esim. Ansoff 1965). Suuren suosion kilpailuetua koskeva

tutkimus sai 1980-luvulla (mm. Porter 1980). Näissä varhaisissa kilpailuetua kos-

kevissa tutkimuksissa keskityttiin analysoimaan yrityksen sisäisiä vahvuuksia ja

heikkouksia sekä ulkoisia mahdollisuuksia ja uhkia (SWOT-analyysi).

Resurssilähtöinen näkökulma pyrkii tutkimaan yrityksen sisäisten ominaisuuk-

sien ja tuloksellisuuden välillä olevaa yhteyttä. Tavoitteena on löytää yrityksen si-

sältä sellaisia resursseja, joita kilpailijat eivät pysty heti jäljittelemään. Tällaisia re-

sursseja on yritysten monimuotoisuudesta riippuen lukematon määrä. Barney

25

(1991) esittää ja luokittelee kilpailuedun lähteenä toimivat resurssit kolmeen ryh-

mään: traditionaaliset fyysisen pääoman resurssit (esim. teknologia, raaka-aineet,

kiinteistöt), organisaation resurssit (raportointi- ja suunnittelujärjestelmät) sekä

henkisen pääoman resurssit. Resurssilähtöinen teoria perustuu siihen, että ne yri-

tyksen sisäiset resurssit, jotka ovat harvinaisia ja korvaamattomia, voivat olla läh-

teenä pysyvälle kilpailuedulle suhteessa toisiin yrityksiin (Barney 1991). Shaw’n

ym. (1998) mukaan tutkijoiden keskuudessa on ymmärrys siitä, että henkinen pää-

oma voi olla kilpailuedun lähde. Heidän mukaansa henkilöstöjohtamisen käytän-

nöillä on vaikutusta henkiseen pääomaan. Henkilöstöjohtamisen käytännöt voivat

myös muodostaa systeemejä, joiden monimutkainen luonne lisää jäljittelyn vai-

keutta.

Kirjallisuuden mukaan suurin osa henkilöstöjohtamisen strategisista merkityk-

sistä perustuu resurssilähtöiselle teorialle, joka pyrkii osoittamaan sen, että henki-

löstöresurssien tehokas käyttö on yritykselle tärkeä kilpailukyvyn lähde. Tässä tut-

kimuksessa ulkomaisen työvoiman rekrytointi ja resursointi nousee tärkeäksi orga-

nisaation kilpailukyvyn osatekijäksi henkilöstöjohtamisen strategisessa suunnitte-

lussa.

2.2 Etsintä- ja informaatioteoriat ja rekrytointitarve

Tässä luvussa tarkastellaan työnantajan rekrytointipäätöksen taustalla olevia teori-

oita. Kokonaistaloudellisesti tarkasteltuna rekrytointikäyttäytymisen osatekijöitä

voidaan tarkastella työmarkkinoiden toimintaan vaikuttavina tekijöinä. Russon

(1996) mukaan rekrytointeihin liittyvän tutkimuksen perinne on keskittynyt talous-

tieteellisiin etsintä- ja informaatioteorioihin, kuten työnhakijan työnhakukäyttäyty-

miseen tai työmarkkinoiden kohtaantoon liittyvään tutkimukseen. Teoreettisesti

tarkasteltuna työmarkkinat voidaan jakaa iän, sukupuolen tai etnisen taustan mu-

kaan (Forsander 2002: 39). Tämän tutkimuksen kannalta tärkeä etninen lohkoutu-

minen tarkoittaa työmarkkinoiden jakautumista siten, että ulkomaalaiset työsken-

televät tietyissä työtehtävissä, joita oman maan kansalaiset eivät halua itse tehdä tai

joiden katsotaan sopivan heille parhaiten (emt 40, Ylänkö 2000 33). Etnisellä työn-

jaolla tarkoitetaan ulkomaalaisten luokittelua sen mukaan, miten eri kansallisuuk-

sille ja etnisille ryhmille katsotaan olevan erityisesti heille sopivia tehtäviä työ-

markkinoilla (Paananen 1999: 66).

Inhimillisen pääoman teorian mukaan työvoiman tarjonta ja kysyntä eriyty-

vät toisistaan riippuen siitä, kuinka paljon työnhakijat ovat investoineet inhimilli-

sen pääoman hankkimiseen ja kuinka paljon sitä vaaditaan erilaisissa työtehtävissä

26

(Koistinen 1999: 47–49,; Spence 1974). Tärkeimpänä inhimillisen pääoman muo-

tona pidetään koulutusta, joka nähdään taloudellista vaihtoarvoa sisältävänä hyö-

dykkeenä. Sen suuruuden ja siirtokelpoisuuden maasta toiseen määrittelee työnan-

taja rekrytointipäätöstä tehdessään (Forsander 2000: 52–56).

Merkittävimmät työvoiman saatavuuteen vaikuttavat erottelevat tekijät ovat

Whitleyn (1992: 32–33) mukaan eri maiden koulutusjärjestelmien erot ja niiden

yhteys työmarkkinoiden toimivuuteen. Koulutuksen rahoittaminen julkisilla tai yk-

sityisellä varoilla vaikuttaa sekä koulutukseen että työelämään valikoitumiseen,

koska koulutusjärjestelmä muodostaa rekrytoinnin näkökulmasta tärkeän suodatin-

järjestelmän, joka valikoi eri maissa eri tavoin työvoimaa työtehtäviin. Se vaikuttaa

myös työvoiman liikkuvuuteen ammatillisesti ja alueellisesti rakentamalla erilaisia

ammatti-identiteettejä ja työnantajaan sitoutumisen asteita. Tällainen koulutusjär-

jestelmä tuottaa esimerkiksi Ranskassa, Japanissa ja Suomessa muodollisia tutkin-

toja, jotka ovat rekrytointikriteereinä näkyviä ja helposti tunnistettavia. Isossa-Bri-

tanniassa koulutus tapahtuu usein työn ohessa, pääsääntöisesti työnantajan kustan-

tamana, jolloin se painottuu työn käytännön asioiden hallitsemiseen. Ammatillinen

osaaminen on työnantaja- tai toimialakohtaista ja vaikuttaa työssä ja uralla etene-

misen mahdollisuuksiin.

Rekrytointitarvetta ryhdyttiin tarkastelemaan 1960-luvulla taloustieteiden nä-

kökulmasta etsintäteorioiden avulla, joissa työnhakijoiden työpaikan etsinnän on-

nistumista mitattiin taloudellisilla mittareilla. Etsintäteorioiden malleja, jotka on

kehitetty työnhakuun, voidaan soveltaa myös työnantajan rekrytointiprosessien

teoreettiseen kuvaamiseen, sillä näissä molemmissa käytetään samanlaisia työ-

markkinainformaation etsimismalleja (Behrenz 2001: 110–11). Etsintäteorioihin

kuuluvissa signaalimalleissa olettamuksena on, että rekrytointi perustuu tiettyihin

signaaleihin ja indikaattoreihin potentiaalisten työntekijöiden tuottavuudesta

(Spence 1974: 1).

Stiglerin (1961) esittämässä informaatioteoriassa oletetaan, että markkinoilla

olevien tuotteiden hinnat vaihtelevat niin huomattavasti, ettei kenelläkään voi olla

varmuutta edullisimmista hinnoista tietyllä hetkellä. Hinnoista tietämätön ostaja et-

sii markkinoiden edullisimmasta tarjouksesta tietoa vähiten kustannuksia aiheutta-

valla tavalla. Markkinoille tulee myös koko ajan uusia, toisilleen tuntemattomia

ostajia ja myyjiä, jotka joutuvat itse hankkimaan informaatiota tuotteiden hinnoista.

Markkinoiden koon kasvaessa eri toimijat erikoistuvat omille osaamisalueilleen,

esimerkiksi työmarkkinainformaation kartoittamiseen ja jakamiseen. Työvoiman

etsintäkustannuksia voidaan esimerkiksi pienentää silloin, kun potentiaalisen koh-

27

deryhmän tavoittaa rajatuista paikoista eri rekrytointikanavien avulla. Lisäksi et-

sinnän voi rajata jonkin työmarkkinoilla merkittävän ominaisuuden, kuten erityis-

osaamisen, perusteella.

Edellä tarkastellun työnantajanäkökulman vastakohtana toinen etsintäteoreet-

tinen malli kuvaa työnhakua jaksoittain etenevänä toimintana, jossa työnhakija ete-

nee järjestelmällisesti ja valitsee sellaisen palkkatarjouksen, joka on suurempi kuin

alin mahdollinen hyväksyttävissä oleva kynnyspalkka (Lippman & McCall 1976a,

1976b). Etsintäteoriaa selvennetään perustuen työvoiman kysyntäfunktioon, jonka

perusteella työnhakija hankkii työmarkkinoilta tietoa työvoiman kysynnästä ja an-

saintamahdollisuuksista valitsemansa tiedonhankintastrategian avulla. Tämän mu-

kaan työnhakujakson pituus perustuu työnhakijan päättämien hyväksyttävien työ-

tarjousten määrään.

Spencen (1974) signaaliteoriassa taas työnantaja on epävarma työnhakijan

tuottavuudesta ennen rekrytointitilannetta ja sen jälkeen. Tässä teoriassa työnantaja

kohtaa työnhakijan antamia tahallisia tai tahattomia viestejä ja merkkejä, joita hän

tulkitsee. Hän myös erottelee oman aikaisemman kokemuksensa perusteella todel-

liset rekrytointipäätökseen vaikuttavat signaalit ja indikaattorit. Nämä potentiaali-

set signaalit ja indikaattorit ovat havainnoitavissa olevia, joko muuttuvia tai muut-

tumattomia, työnhakijan ominaisuuksia. Muuttuvat signaalit ja indikaattorit ovat

hankittavissa olevia tekijöitä, näistä esimerkkinä koulutus ja työkokemus, kun taas

muuttumattomat ominaisuudet ovat pysyviä, kuten sukupuoli, rotu ja syntymä-

paikka. Työnhakija voi kontrolloida ja muuntaa osaa signaaleista ja indikaattoreista

luodakseen vaikutelman, jonka hän olettaa olevan suotuisa subjektiivisesti, voi-

matta kuitenkaan tietää työtehtävän vaatimuksia ja sisältöä tarkasti.

Signaaliteoreettisesta näkökulmasta rekrytointiprosessia ovat tarkastelleet

myös muun muassa Ehrhart ja Ziegert (2005). He tarkastelevat teorioita luokitellen

ne kolmeen metateoreettiseen kategoriaan. Nämä kategoriat ovat ympäristötason

prosessointi (henkilötasolla), interaktionistinen prosessointi (sopivuus) ja itse pro-

sessoinnin metateoriat (henkilökohtaiset ominaisuudet). Erityistä mielenkiintoa

osoitetaan itse prosessoinnin metateoriaa kohtaan, koska se perustuu sosiaalipsy-

kologiaan ja käsittelee asenteita ja näkemyksiä, jotka liittyvät henkilöiden ominai-

suuksiin. Nämä taas ovat relevantteja tarkasteltaessa signaaliteoreettisesti henkilö-

kohtaisen sopivuuden ja signaalin merkityksen välistä riippuvuutta. Tähän ryh-

mään kuuluvat teoriat ovat sosiaalisen oppimisen teoria, sopivuuden teoria (con-

sintency theory) ja sosiaalisen identiteetin teoria. Sosiaalisen oppimisen teorian

mukaan epäsuora oppiminen vaikuttaa käyttäytymiseen sitä kautta, että se vaikuttaa

havainnoitsijan lopullisten tulemien odotuksiin (ks. myös Bandura 1986, Manz &

28

Sims 1981). Edellisen määritelmän mukaan epäsuora oppiminen saattaisi liittyä ei-

eettisiin rekrytointikäytäntöihin, jotka opitaan yritysympäristössä.

Toinen teoria on sopivuuden teoria, jonka mukaan itsekunnioitus on tärkeä

muuttuja (Korman 1976, Saks & Ashford 1997). Tämä teoria liitetään Saksin ja

Ashfordin (1997) tutkimuksessa itsekunnioitukseen, ja heidän mukaansa ne, joiden

itsekunnioitus on korkea, pitävät itseään ”tarpeen tyydyttäjä” -yksilöinä, ja ne, joi-

den itsekunnioitus on matala, pitävät itseään ”normin tyydyttäjä” -yksilöinä. Tä-

män mukaan työhönottajien signaalit ovat tärkeämpiä korkean itsekunnioituksen

yksilöille.

Kolmas ja viimeinen teoria, jonka juuret ovat signaaliteoriassa, on sosiaalisen

identiteetin teoria. Tämän teorian mukaan organisaation positiivinen tarkastelu vai-

kuttaa myönteisesti siinä mukana oleviin yksilöihin, jotka kokevat positiivisia tun-

temuksia, kuten toisten antamaa hyväksyntää. Turbin ja Greening (1997) kuvaavat

tätä hypoteettisesti tarkastellessaan yrityksiä, jotka osallistuvat sosiaalisesti vas-

tuullisiin toimenpiteisiin keräten samalla positiivista mainetta ja vetovoimaa työn-

antajina työnhakijoiden keskuudessa. Tällä tavoin nämä työnantajat saavat kilpai-

luetua. Heidän tutkimustuloksensa tukivat tätä hypoteesia ja sitä, että kun yrityksen

menestys on yhteydessä korkealaatuisen työvoiman saantiin, on sen kyettävä sig-

naloimaan positiivisesti työntekijöiden suuntaan.

Karasekin ja Bryantin (2012) mukaan Spence (1973) tarkastelee signaaliteo-

reettista lähestymistapaa työmarkkinoilla kahdesta eri suunnasta. Ensinnäkin hän

esittää hypoteettisen esimerkin siitä, miten signalointi vaikuttaa työpaikan valin-

taan työmarkkinoilla. Toiseksi tämän tutkimuksen kannalta tärkeä lähestymistapa

tarkastelee työhönottoprosessia investointina ja vertaa sitä arpapeliin. Spence

(1973) rinnastaa palkan marginaaliseksi korvaukseksi, jonka työnantaja maksaa

osallistumisesta arpapeliin. Vastaavasti kuten arpapelissäkin vasta arvonnan jäl-

keen selviää lopputulos, myös työmarkkinoilla investoinnin hyvyys tulee mitattua

vasta rekrytoinnin jälkeen. Tähän epävarmuuteen liittyviä tuntemattomia tekijöitä

Spence selittää havaittavissa olevilla henkilökohtaisilla ominaisuuksilla eli signaa-

leilla. Spencen (1973) mukaan kaikki yksilön ominaisuudet eivät ole kiinteitä eli

indeksejä, vaan osa on muuttuvia eli signaaleja. Indeksit ovat määritelmällisesti

muuttumattomia havaintotekijöitä, kuten sukupuoli, ikäluokka, rotu ja muut muut-

tumattomat attribuutit. Signaaleja ja indeksejä tarkastellaan parametreina, jotka

vaikuttavat työnantajan uskomuksiin liittyviin ehdollisiin todennäköisyysja-

kaumiin.

Edellä mainitussa työhönoton arpapelissä työnantajan riski on neutraali ja jo-

kainen signaali/indeksi on myös neutraali, kuten Spence tarkastelee artikkelissaan.

29

Nämä yksilöihin liittyvät signaalit ovat manipuloitavissa tietyllä kustannuksella.

Spence (1973) toteaa, ettei signaalien avulla hakijoita voi erotella toisistaan, ellei-

vät signalointikustannukset korreloi negatiivisesti tuotantokyvyn kanssa. Esimer-

kiksi korkeakoulututkinnosta on tulossa ei-erittelevä signaali, johon jokainen voi

investoida, mutta joka aiheuttaa korkeakoulututkintojen samankaltaistumista työn-

hakijoiden keskuudessa.

2.3 Kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen

Kauhanen (2010) toteaa, että nykyään yhä useammalla yrityksellä on ulkomaisia

toimipisteitä, edustustoja, myyntikonttoreita tai yhteisyrityksiä eri puolilla maail-

maa. Näissä työskentelee usein yrityksen omaa kotimaasta lähetettyä henkilökun-

taa. Näiden henkilöiden valintaan on kiinnitettävä erityistä huomiota, ja valinta,

arviointi, kehittäminen sekä palkitseminen voivat erota hyvinkin paljon kotimaan

käytännöistä. On havaittu, että kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen

eroaa kansallisesta henkilöstöjohtamisesta viiden eri tekijän osalta: 1) tarvitaan

enemmän henkilöstövoimavarojen johtamisen elementtejä, 2) tarvitaan laajempi

kokonaisnäkemys asioihin, 3) tarvitaan suurempaa paneutumista työntekijän yksi-

tyiselämään, 4) työntekijän suhde työnantajaan muuttuu, 5) erilaisten riskien toden-

näköisyys kasvaa ja ulkoisten tekijöiden vaikutus asioihin kasvaa.

Viitalan (2007) mukaan kansainvälisen menestyksen perusta on yleensä ver-

rannollinen osaamisen tehokkaaseen siirtämiseen maasta toiseen. Kilpailuedun saa-

vuttamiseksi henkilöstövoimavarojen johtamisen osalta on tiedettävä, mitkä henki-

löstöasiat hoidetaan samalla tavalla kaikissa maissa ja missä asioissa sallitaan pai-

kalliset käytännöt. On päätettävä, mitkä henkilöstöä koskevista päätöksistä hajau-

tetaan ja mikä keskitetään. Lisäksi on tiedettävä, mitkä asiat hoidetaan keskitetysti

ja mitkä paikallisella tasolla. Se, mitkä asiat hoidetaan yrityksen omin voimin ja

mitkä ostetaan ulkopuolelta, on keskeistä päättää jo etukäteen.

Peltonen (2008) toteaa, että henkilöstön johtajuus käsitteenä on laaja ja se näh-

dään tyypillisesti erilaisena toimintana kuin asioiden johtaminen. Monipuolisesti

ajateltuna johtajuudella tarkoitetaan organisaation tai työyhteisön suuntaamista sen

jäseniä motivoivaan ja innoittavaan visioon, eli sillä viitataan johtajan kykyyn in-

nostaa ja motivoida alaisiaan. Lisäksi johtajuus yhdistetään myös organisaation

kulttuurin johtamiseen. Skandinaavisissa kulttuureissa valtaerot ovat nykyään hy-

vin pieniä, minkä vuoksi johtajuus on entistäkin tärkeämpää. Karlöfin (1995) mu-

kaan johtajuus voidaan tiivistää seuraavaan kolmeen osa-alueeseen: toiminnan

suuntaviivojen määrittämiseen, kykyyn saada ihmiset mukaan sekä kykyyn saada

30

ihmiset tekemään työtä tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajan tärkeimpiin tehtäviin

kuuluvat sopeuttaminen, toimintaympäristön kehittäminen sekä tehostaminen ym-

päristön tapahtumien mukaan. Puhutaan strategisesta johtamisesta, joka tarkoittaa

kykyä tarkastella toimintaa pitkäjänteisesti ja kokonaisvaltaisesti. Karlöf ja Lö-

vingsson (2006) toteavat myös, että johtajalla on kolme roolia, jotka ovat 1) val-

mentaja, 2) valvoja ja 3) strategi. Nämä tekijät muodostavat ja muokkaavat johta-

miskulttuuria.

Johtaminen on integroiva prosessi, jonka tarkoituksena on ohjata organisaation

kaikkia toimintoja. Tämän perusteella johtamista on tarkasteltava kokonaisvaltai-

sesti. Se koostuu mm. strategiasta, operaatioista, asioista sekä ihmisistä. Nämä

muodostavat johtamisen nelikentän, jossa yhdistyvät toiminta, strategia sekä asia-

ja ihmiskeskeisyys. (Kauppinen 2006: 221–222.) Johtamisesta on erilaisia määri-

telmiä. Voidaan sanoa, että johtaminen on vaikuttamista. Siinä vaaditaan taitoa ja

tahtoa työskennellä organisaation hyväksi saavuttamalla asetettuja tavoitteita. Eri-

tyisen tärkeää on, että johtaja saa muut mukaan työskentelyyn. Johtaminen on myös

taitoa käyttää hyväksi erilaisia voimavaroja. (Kangas 1995: 10.)

Kansainvälisyys on tekijä, joka vaikuttaa yritysten henkilöstövoimavarojen

johtamiseen. Kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen on paljon käy-

tetty käsite johtamisen kirjallisuudessa. Taylor, Beechler ja Napier (1996) ovat

määritelleet käsitteen seuraavasti: ”Niiden toimenpiteiden, toimintojen ja proses-

sien muodostama kokonaisuus, joiden avulla muodostetaan, kehitetään ja vaalitaan

kansainvälisen yrityksen henkilöstövoimavaroja.” Viitalan (2007) mukaan kan-

sainvälistä henkilöstövoimavarojen johtamista voidaan lähestyä kahdesta eri näkö-

kulmasta. Ensimmäinen vastaa kysymykseen: ”Miten henkilöstöasioita hoidetaan

kansainvälisissä yritysympäristöissä?” Tämä näkökulma keskittyy sellaiseen uni-

versaaliin malliin, joka sopii henkilöstövoimavarojen johtamisen malliksi joka

puolella maailmaa. Toinen näkökulma lähestyy asioita hieman kriittisemmin, ja

siinä tarkastellaan, miten erilaiset henkilöstökäytännöt soveltuvat eri maihin ja

kulttuureihin. Tämän tarkoituksena on löytää vastaus kysymyksiin, miksi tietty

käytäntö soveltuu johonkin ja johonkin ei ja miten jokin käytäntö soveltuu eri

maissa. Tässä näkökulmassa huomioidaan se, että kaikki käytännöt eivät välttä-

mättä sovi kaikkialle.

Henkilöstöprosessit ovat samoja kaikkialla, ja niihin sisältyy henkilöstön rek-

rytointi, perehdytys, palkitseminen, osaamisen kehittäminen, työturvallisuudesta

huolehtiminen ja työsuhteen päättäminen. Näiden prosessien sisällöt ja se, kuinka

ne toteutetaan, vaihtelevat kulttuureittain, maittain ja alueittain. Syynä tähän vaih-

31

televuuteen ovat kansalliset kulttuurierot, jotka näkyvät normeissa, arvoissa, perin-

teissä, lainsäädännössä ja ihmisten käyttäytymisessä. Tämä tarkoittaa sitä, että esi-

merkiksi jokin Suomessa kehitetty toimiva henkilöstökäytäntö ei toimi välttämättä

kaikissa muissa maissa. Toisaalta länsimaisia henkilöstökäytäntöjä pidetään hyvinä

ja toimivina myös ulkomailla.

Peltosen (2008) mukaan kansainvälisellä johtamisella voidaan katsoa olevan

kolme päästrategiaa, joita ovat globaali tehokkuus, monikansallinen joustavuus ja

ylikansallinen organisaatio. Hänen mukaansa yritys, joka tavoittelee globaalia te-

hokkuutta, tarkastelee kansallisia eroja lähinnä kustannustason maakohtaisen vaih-

telun kautta. Tällaisen globaalia tehokkuutta tavoittelevan organisaation muoto on

keskitettyä valtaa käyttävä byrokratia. Monikansallisesti joustava yritys hakee kil-

pailuetua johtamistyylin ja tuotevalikoiman sopeuttamisella paikalliseen ympäris-

töön. Organisaatiomuoto tällaisella yrityksellä on hajautettu järjestelmä, ja kansal-

lisille tytäryksiköille on jaettu suuri osa päätösvaltaa. Ylikansallinen organisaatio

oppii kansallisista eroista ja käyttää hyödyksi erilaisia johtamisen innovoinnin ja

organisoinnin kulttuureja. Ylikansallisen yritys on tiheä verkosto, jossa se voi siir-

tää tietoa, materiaaleja, resursseja ja ihmisiä paikasta toiseen.

Viitala (2007) jatkaa, että kansainvälisen henkilöstöjohtamisen luonne voidaan

jakaa kolmeen päätyyppiin: 1) sopeutuvaan henkilöstöjohtamiseen, 2) käytänteitä

monistavaan ja levittävään henkilöstöjohtamiseen ja 3) yhdistävään henkilöstöjoh-

tamiseen. Näissä suuntaus ja painotus vaihtelevat konsernin, paikallisen yksikön ja

henkilöstöryhmien tarpeiden mukaan. Paikalliset tarpeet ottaa parhaiten huomioon

sopeutuva henkilöstöjohtaminen, jossa henkilöstövoimavarojen johtaminen on ha-

jautettua. Sopeutuvassa henkilöstöjohtamisessa yleisiä linjauksia on vähän eikä yk-

siköiden välillä liiku paljon tietoa ja käytäntöjä. Mahdollisimman yhtenäistä hen-

kilöstöjohtamista tavoittelee käytäntöjä monistava ja levittävä henkilöstöjohtami-

nen. Siinä keskitytään periaatteiden ja käytäntöjen yhdenmukaistamiseen. Yhdis-

tävä henkilöstöjohtaminen pyrkii etsimään ensinnäkin hyviä käytäntöjä organisaa-

tion eri osista. Toisaalta hyväksi todettuja käytäntöjä pyritään levittämään organi-

saation sisällä.

Sarviaron (2007) mukaan globalisaation myötä yritysten kansainvälistyminen

asettaa haasteita henkilöstöjohtamiselle. Näihin haasteisiin on vastattava kilpailu-

kyvyn säilyttämiseksi. On tyypillistä, että yrityksen henkilöstö muodostuu useista

eri kansallisuuksista, mikä vaatii laajan perspektiivin koko henkilöstöjohtamiselta.

Tehokas henkilöstöjohtaminen on yrityksen imagon ja toiminnan tuloksen kannalta

tärkeä asia, olipa kysymyksessä paikallinen tai maailmanlaajuinen. Henkilöstöjoh-

tamisen toiminnot ovat muuttuneet nopeasti kansainvälistymisen myötä, ja viime

32

aikoina myös yritysten ulkoisessa ympäristössä tapahtuneet muutokset ovat vaikut-

taneet henkilöstöjohtamisen toimintoihin. Sarviaro (2007) jatkaa, että esimerkiksi

globaali taloudellinen ja poliittinen tilanne ovat asettaneet haasteita organisaatioille.

Nämä haasteet vaikuttavat suoraan yritysten henkilöstöjohtamiseen ja selviämiseen,

minkä perusteella henkilöstöjohtamiseen huomion kiinnittäminen on tullut tärke-

ämmäksi kuin koskaan. Kokonaisuutena tämän tutkimuksen kannalta tärkeimmiksi

teemoiksi nousevat kansainvälisen henkilöstövoimavarojen johtaminen, organisaa-

tiokulttuurin johtaminen ja kansainvälistymisen asettamat haasteet päivittäisjohta-

miselle.

2.4 Kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen ja

monikulttuurisuus

Monikulttuurisuus haastaa henkilöstöjohtamisen. Tutkimusten mukaan monikult-

tuurisen työyhteisön johtamisessa tarvittavien tiedollisten ja taidollisten valmiuk-

sien kehittäminen vaatii selkeää ja avointa vuorovaikutuksellisuutta (Dreachslin

ym. 2000, Xu & Davidhizar 2004, Shapiro ym. 2006, Brunero ym. 2008), odotusten

ja olettamusten huomiointia (Frusti ym. 2003, Hunt 2007), muutoskykyisyyttä

(Frusti ym. 2003, Shapiro ym. 2006) ja avointa henkilöstöhallintoa (Dreachslin ym.

2000, Hunt 2007). Työntekijöiden kuunteleminen, tasapuolisuus, päätösten perus-

taminen oikeaan tietoon sekä asiallinen kohtelu ovat tärkeitä luottamukselliseen

suhteeseen vaikuttavia tekijöitä (Sinervo ym. 2012).

Lahti (2008) viittaa teoksessa Monikulttuurinen johtaminen termiin ”diversity

management” eli monimuotoisuuden johtaminen. Myös useissa muissa tutkimuk-

sissa tutkijat rinnastavat kyseiset käsitteet. Näiden tekijöiden perusteella seuraa-

vassa tarkastellaan myös tässä työssä rinnasteisena käytetyt Kossekin ja Lobelin

(1996) mukaiset monimuotoisuuden johtamiseen liittyvät neljä henkilöstöjohtami-

sen näkökulmaa. 1) Monimuotoisuuden laajennus kohdistuu lisääntyvään yksilöi-

den etniseen ja kulttuurilliseen taustaan organisaatiossa. Tavoitteena on muuttaa

organisaatiokulttuuria järjestämällä organisaation työvoiman demografinen koos-

tumus uudelleen. Esimerkiksi Norjan valtio asetti lain, joka velvoittaa yhtiöt palk-

kaamaan johtamistehtäviin vähintään 40 prosenttia naisia. Olettamus tässä näkö-

kulmassa on se, että työntekijät tekevät jo olemassa olevat työkäytännöt yhdenmu-

kaisiksi eikä muita lisäinterventioita tarvita. Tätä lähestymistapaa luonnehtivat lait

ja asetukset, julkiset odotukset sekä poliittinen oikeudenmukaisuus eikä niinkään

syvällinen ymmärrys monimuotoisen liike-elämän tarpeista.

33

2) Monimuotoinen sensitiivisyys: tämä näkökulma tunnustaa yksilöiden väli-

set potentiaaliset eroavaisuudet, joihin liittyy etninen tai kulttuurinen tausta. Moni-

muotoisen sensitiivisyyden tavoitteena on ylittää tällaiset tekijät kouluttamalla ja

valmentamalla työntekijöitä kulttuurienvälisen yhteistyön tekemiseen unohtamalla

stereotypiat ja diskriminaatio. Se korostaa ajatusta, että koulutuksesta ja valmen-

nuksesta voi olla enemmän harmia kuin hyötyä, mikäli niitä ei ole hyvin suunniteltu

eikä viety yhtiön tavoitteisiin ja pitkäaikaiseen politiikkaan. 3) Kulttuurillinen tar-

kastelu tavoittelee niitä esteitä, jotka rajoittavat ulkomaalaistaustaisten työntekijöi-

den edistymistä työyhteisöissä. Tarkastelu suoritetaan usein ulkopuolisten konsult-

tien avulla. Asiantuntijat saavat ensin informaatiota työyhteisön henkilöstöstä ja

niistä alueista, joilla eroavaisuuksia on eniten. Tämän näkökulman tavoitteena on

saada jokaisen yksilön vahvuudet ja kompetenssi parhaaseen mahdolliseen käyt-

töön. Vaikkakin tämä lähestymistapa on räätälöity erikoistuneille organisaatiokult-

tuureille, muutosajatukset perustuvat käsitykseen, että ongelma on dominoivassa

kulttuuriryhmässä. 4) Organisaation tulosstrategia. Organisaation tulosten saavut-

tamiseksi tehty strategia tarjoaa kokonaisvaltaisen kehikon henkilöstöjohtamiseen,

joka on osa monikulttuurista johtamista. Näitä toimenpiteitä käyttäen johtajat sa-

maistuvat ja yhdistävät monikulttuurisen johtamisen tavoitteet yksilöllisten sekä

organisaation tulostavoitteiden kanssa. Tästä esimerkkinä on innovatiivisuus, joka

voi olla kirjattuna yritysstrategiaan. Tällöin sen etuna on kultivoida kulttuurinen

erilaisuus tiimityöskentelyyn, koska työntekijöiden luovuus ja vastuullisuus nyky-

ajan globaalissa taloudessa ja työyhteisöissä on löydettävissä tätä kautta. (Kossek

& Lobel 1996.)

Viime vuosikymmeninä henkilöstöjohtamisen asiantuntijat ja esimiehet ovat

kiinnittäneet huomiota edellä mainittuihin Kossekin ja Lobelin (1996) esittämiin

lähestymistapoihin. Erityisen tärkeäksi he ovat nähneet uusien tehokkaiden moni-

kulttuurisuusoppien harjoittamisen ja valmentamisen. He ovat pitäneet tärkeäm-

pänä uusien toimintamallien omaksumista verrattuna siihen, että he lähtisivät mur-

tamaan jo mahdollisesti syntyneitä esteitä. Heidän mukaansa on ensisijaisen tär-

keää tuntea työntekijät, jotta yhteiset tavoitteet työntekijän työssä edistymiseksi

voidaan asettaa ja toteuttaa. (Mor Barak 2005: 16.)

Martikaisen, Sintosen ja Pitkäsen (2006: 14–15) mukaan monikulttuurisuu-

della tarkoitetaan sitä, että useat kulttuuripiirteiltään erilaiset, mutta sisäisesti yh-

denmukaiset ryhmät ovat samanaikaisesti jossakin tietyssä tilassa. 1990-luvulta

yleistyneen käsityksen mukaan monikulttuurinen yhteiskunta muodostuu moni-

muotoisista identiteeteistä. Ihmisten välisten kulttuuripiirteiden sijaan tärkeintä on,

millaisia luokittelukriteereitä ihmiset ryhmänmuodostuksessa käyttävät. Erilaisten

34

ryhmittymien muodostuksessa pohditaan sitä, kuka minä olen ja keitä me olemme.

Tällainen identifioitumisen prosessi ei siis enää ole yhtä kiinteässä yhteydessä nä-

kyviin kulttuuripiirteisiin, vaan kyseessä on merkitysneuvottelujen tuottama erot-

tautumisen ja yhdistymisen prosessi. Monikulttuurisen yhteiskunnan voi nähdä

muodostuvan näiden merkitysneuvottelujen tilana ja kontekstina.

Johtamistyylien kansainvälisessä tutkimuksessa ongelmallista on ollut teorioi-

den amerikkalaisuus. Tunnetuimmat johtamisopit on kehitetty usein Yhdysval-

loissa, jolloin niiden empiirinen kestävyys on rajoitettua. Johtajan ja alaisten väli-

sen suhteen on tutkittu olevan erilaista kollektiivisissa ja individualistisissa yhteis-

kunnissa. Valtaetäisyyden on todettu vaikuttavan huomattavasti tähän suhteeseen.

(Smith 1992: 42–43.)

Lahti (2008) kuvaa väitöskirjassaan monikulttuurista johtamista ajattelu- ja toi-

mintatavan kokonaisvaltaisena uudistamisena, resurssien täysimittaisena kehittä-

misenä ja ennakkoluulottomana käyttäytymisenä. Monikulttuurinen johtaminen on

prosessi, jossa ongelmakeskeisestä ja yksilöllisiin eroihin keskittyvästä ajattelusta

siirrytään johtamisjärjestelmien ja kulttuurien kehittämiseen ja laajempaan sosiaa-

liseen ja eettiseen yhteiskuntavastuuseen. Vastuu monikulttuurisuudesta on esimie-

hillä ja pikkuhiljaa myös työntekijöillä. Lahti (2008) viittaa monikulttuurisella joh-

tamisella termiin diversity management. Monikulttuurinen johtaminen koskee hä-

nen mukaansa kaikkia toimitusjohtajasta työnjohtoon.

Lahti (2008) kuvailee monikulttuurisen johtamisen kehitysvaiheita. Hänen mu-

kaansa monikulttuurisuusprosessin alkuvaiheessa on välttämätöntä ymmärtää tie-

dostamis- ja oppimisprosessin monikerroksisuus, etenemistapa ja sen vaatima aika.

Kuten mikä yhteisöllinen muutos tahansa, se vaatii ensin muutosta yksilötasolla,

joka vuorovaikutuksen ja yhteistyön puitteissa vähitellen siirtyy kollektiiviseksi.

Seuraavassa on esitetty Lahden (2008) mukaiset monikulttuurisen johtamisen ke-

hitysvaiheet:

1. Tieto, tietoisuus

- Tuntee faktat ja tutkimustulokset, tuntee käsitteet, standardit ja lainsäädän-

nön.

2. Ymmärrys

- Ymmärtää tietojen vaikutuksen työpaikalla.

- Ymmärtää tasa-arvon, oikeudenmukaisuuden ja monikulttuurisuuden vai-

kutuksen työtehoon ja organisaation tulokseen.

35

3. Suvaitseminen

- Suvaitsee yksilöllistä ja kulttuurista erilaisuutta, ulkomuotoa, pukeutu-

mista, työtapoja ja tapoja yleensä.

4. Kannustaminen

- Rohkaisee ihmisiä olemaan aito itsensä, kannustaa yksilöllisyyttä sekä

vaihtoehtoisia ratkaisuja.

5. Hyödyntäminen

- Edistää monikulttuurisuutta rekrytoinnissa, yhteistyössä, kehittämisessä ja

suoritusarvioinnissa.

6. Tiedoksi eläminen, esimerkillisyys

- Toimii sekä esimerkkinä että roolimallina omassa yksikössä ja laajemmin.

Seuraavassa esitettävät johtamisen lähestymistavat ovat tärkeitä tämän tutkimuk-

sen kannalta, koska ne auttavat tiedostamaan, että johtamiseen on olemassa erilaisia

lähestymistapoja. Teoreettisten näkökulmien ymmärtäminen ennaltaehkäisee näke-

myserojen syntymistä työnantajan ja työntekijän välillä.

Nurkkakuntaisen lähestymistavan (parochial approach) mukaan esimiehet ei-

vät ole tietoisia kulttuurien moninaisuudesta ja niiden vaikutuksesta organisaa-

tiossa. Kulttuurin vaikutusta pidetään vähäpätöisenä ja merkityksettömänä ilmiönä,

johon ei kannata tuhlata ajatuksia. Tämä sulkee pois myös mahdollisten negatiivis-

ten vaikutusten hallinnan. Nurkkakuntaisen ajattelutavan mukaan on vain yksi, ai-

noa ja oikea tapa johtaa ja organisoida. (Adler 1991: 104.)

Nurkkakuntaista ajattelua voidaan verrata niin kutsuttuun kulttuuriseen so-

keuteen (cultural blindness). Muun muassa pohjoisamerikkalaisessa kulttuurissa

korostetaan vahvasti työntekijän arvioimista ja kohtelua ainoastaan ammatillisten

ominaisuuksien perusteella. Sellaista johtajaa, joka huomioi työntekijöiden erilai-

set kulttuuritaustat, saatetaan pitää jopa moraalittomana ja rasistisena ihmisenä.

Piittaamattomuus kulttuurien moninaisuutta kohtaan ja erojen huomiotta jättämi-

nen saattavat olla yhtä haitallisia kuin tuomitseminen kulttuuriin liittyvien tekijöi-

den perusteella. Kulttuurierojen huomioiminen auttaa kehittämään toimintaa ja vä-

hentää kulttuurisidonnaisia ristiriitoja organisaation sisällä. (Adler 2002: 106–107.)

Etnosentrisessä näkökulmassa (ethnocentric approach) kulttuurieroista ollaan

tietoisia, mutta ne nähdään ongelmina. Vaikka ollaan tietoisia eri tavoista tehdä asi-

oita, omaa tapaa pidetään oikeana ja parhaana organisoida ja työskennellä. Vaihto-

ehtojen olemassaolo tiedostetaan, mutta ne nähdään alempiarvoisina ja huonom-

pina. Silloin, kun nähdään ainoastaan monikulttuurisuuden aiheuttamat haitat, py-

36

ritään kaikki kulttuurisen moninaisuuden vaikutukset minimoimaan organisaa-

tiossa. (Adler 1991: 104.) Ongelmiksi nähdään monikulttuurisuuden tuomat kus-

tannukset, hämmennys, kompleksisuus, epäselvyys ja väärinkäsitykset (Adler 1991:

99). Etnosentristä johtamista voidaan Mäkiloukon (2003) mukaan pitää melko ylei-

senä johtamisstrategiana monikulttuurisessa organisaatiossa, sillä usein eri kulttuu-

rien ominaisuuksien opettelu on vaikeaa eikä siihen ole aikaa kiireisen aikataulun

vuoksi.

Synerginen näkökulma (synergistic approach) tiedostaa kulttuurien tuomat

mahdollisuudet ja hyödyt organisaatiossa. Oleellista on kulttuuristen erojen ja nii-

hin liittyvien toimintojen näkeminen ilman, että osapuolia tuomitaan. Tämä edes-

auttaa Adlerin (1991) mukaan kulttuurierojen vaikutusten hallitsemista organisaa-

tiossa. Kulttuurierot voivat ilmetä eri tavoin esimerkiksi kommunikoinnissa, oppi-

misen muodoissa ja johtamisessa. On huomioitava, että eri kulttuurien edustajat

ovat monelta osin samanlaisia. Esimiehen tulisikin keskustella näistä yhteneväi-

sistä ominaisuuksista ja rakentaa johtamistyylinsä näiden tekijöiden pohjalta. (Mä-

kilouko 2003: 91.) Synergisen johtamistyylin edellytys on esimiehen tietämys kult-

tuureista ja eri kulttuurille ominaisista tavoista toimia.

Polysentriseksi (polysentric approach) kuvataan johtamista, jossa johtaja toi-

mii eri kulttuurien yhteyshenkilönä yksikön tai organisaation sisällä. Tällainen joh-

taja pyrkii Mäkiloukon (2003) mukaan ymmärtämään erilaisten kulttuurien toimin-

tatapoja ja toimii kuin tulkki erilaisten ihmisten välillä. Tällä tavalla eri kulttuureja

kohdellaan kunnioittavasti ja pyritään säilyttämään ne omanlaisinaan osana orga-

nisaatiota. Tämä edellyttää kuitenkin esimiehiltä kulttuuritietämystä ja eri kulttuu-

ripiirteiden opiskelemista, jonka jälkeen oma johtamistyyli voidaan sopeuttaa alais-

ten kulttuurien kanssa sopivaksi. Polysentrinen toiminta edellyttää kattavaa koke-

musta monikulttuurisista ryhmistä ja niiden ohjaamisesta ja johtamisesta.

Synerginen näkökulma tiedostaa kulttuurin tuomat mahdollisuudet, eikä tässä

lähestymistavassa tuomita osapuolia. Mäkilouko (2003) toteaa, että esimiesten tu-

lisikin löytää työntekijöiden yhtäläisyyksiä eikä niinkään eroavaisuuksia ja heidän

tulisi muodostaa johtamistyylinsä tämän perusteella. Synergisen johtamistyylin

edellytyksenä on esimiehen tieto eri kulttuureista ja eri kulttuurille ominaisista ta-

voista toimia. Edellä esitetyn Adler (2002) mukaisesti polysentriseksi kuvataan nä-

kökulmaa, jossa johtaja toimii eri kulttuurien yhdyshenkilönä ja eri kulttuurit koh-

dataan kunnioittavasti. Tällainen johtaja pyrkii ymmärtämään eri kulttuurien toi-

mintatapoja, ja toiminta edellyttää myös vankkaa kokemusta monikulttuuristen

ryhmien ohjaamisesta.

37

Kuten voimme havaita, Adlerin (2002) mukaan nurkkakuntaisessa lähestymis-

tavassa työntekijää arvioidaan lähinnä ammatillisuuden näkökulmasta. Nurkkakun-

taista lähestymistapaa voidaan verrata myös kulttuuriseen sokeuteen. Tämän lähes-

tymistavan mukaan sellaista johtajaa, joka ottaa huomioon työntekijän kulttuuri-

taustan, voidaan pitää jopa rasistisena ja moraalittomana. Adlerin (2002) mukaan

etnosentrinen näkökulma puolestaan tiedostaa työntekijöiden kulttuurierot, mutta

ne nähdään ongelmina. Vaikka ollaan tietoisia eri tavoista tehdä työtä, oma tapa

nähdään oikeana tapana organisoida ja tehdä asioita ja vaihtoehtoiset tavat alem-

piarvoisina ja vähäpätöisinä. Tämä on Mäkiloukon (2003) mukaan melko tyypilli-

nen lähestymistapa monikulttuurisissa työyhteisöissä, ja se voi johtua siitä, että uu-

sien kulttuurien opiskelu vie aikaa eikä se ole itsestään selvää.

Kun tarkastelemme aikaisempaa monikulttuurisuustutkimusta (Pitts 2009),

voimme todeta, että monikulttuurinen johtaminen on yhteydessä työtyytyväisyy-

teen ja siinä korostuvat ryhmätyöskentely ja vuorovaikutteisuus. Monikulttuurisuu-

den tulisi näkyä ydinosaamisena kaikkien työntekijöiden, erityisesti esimiesten

ydinosaamisessa. Pitts (2009) jatkaa, että monikulttuurinen johtajuus sekä edellyt-

tää että johtaa korkeampaan ryhmätyöskentelyasteeseen. Ei ole todisteita siitä, että

monikulttuurinen johtaminen olisi hyödyllistä kaikille työntekijöille, mutta tulos-

ten mukaan eri kulttuureista tulevat henkilöt ovat tyytyväisempiä tähän johtamis-

tapaan. Hänen mukaansa voisi päätellä, että tämä johtuu siitä, että monikulttuurinen

johtaminen huomioi ja ottaa kantaa eri kulttuureista tulevien henkilöiden yksilölli-

siin eroihin.

Mäkilouko (2004: 389) toteaa, että kulttuurien opiskeleminen ja johtajan kyky

selvitä vieraassa ympäristössä riippuvat hyvin paljon itse henkilöstä. Jotkut johtajat

sopeutuvat hyvin, toiset reagoivat herkästi kulttuurisiin eroihin. He toimivat rat-

kaistakseen kulttuuriset ongelmat, kun taas toiset eivät ota huomioon kulttuurieroja

tai niihin sopeutumisen tarpeellisuutta. Autoritäärinen johtaminen voi toimia jois-

sakin kulttuureissa, joten eri kulttuureista tulevien ihmisten johtaminen on haas-

teellista. Mikäli johtajalla on kulttuuriälyä, hänen on helpompi saavuttaa yrityksen

asettamat tavoitteet (Earley ym. 2006: 173.)

Palveleva johtaminen on tyypillistä Itä-Aasiassa. Johtaja, hierarkkisesta ase-

mastaan huolimatta, toimii aivan kuin työntekijät olisivat hänen yläpuolellaan or-

ganisaation hierarkiassa. Kun johtaja antaa työntekijöille enemmän kuin he pysty-

vät korvaamaan takaisin, se velvoittaa työntekijät toimimaan johtajan toiveiden

mukaan. (Trompenaars & Hampden-Turner 2004: 208.) Johtaminen on moniulot-

teinen käsite. Monikulttuurisessa johtamisessa johtajan persoonallisuudella on oma

38

merkityksensä. On tärkeää, että johtamisen strategia on valittu oikein. Myös johta-

jan tiedoilla, taidoilla ja aikaisemmalla kokemuksella vastaavanlaisista tehtävistä

on vaikutusta (Mäkilouko 2003: 15.) Tutkimusten mukaan kansallinen kulttuuri

vaikuttaa johtamiseen ja valtaetäisyydet näkyvät johtamisessa; on maita, joissa val-

taetäisyys on pienempi, ja maita, joissa se on suurempi. Hofsteden (2001) mukaan

johtajat eivät voi itse valita johtamistyyliään, vaan heidän pitää ensin tuntea johta-

misalue ja alaisensa. Johtaja voi kehittää sopeutumiskykyään ja valita johtamistyy-

linsä lukuisista eri vaihtoehdoista. Monikulttuurisen johtajuuden taitoja kuitenkin

voi ja tulisi lisätä

Hofsteden & Hofsteden (2005) viisi ulottuvuutta kansallisesta kulttuurista voi-

vat auttaa selittämään tiettyjä ominaisuuksia, käyttäytymistä, uskomuksia ja arvoja

toisista kulttuureista, jos ne kuuluvat työpaikalle, ja tämä voi olla ratkaisevan tär-

keää johtamisen kenttää ajatellen. Edellisessä kuvatut lähestymistavat kuvastavat

siis erilaisia lähestymistapoja johtamiseen, silloin kun työyhteisössä on toisen kult-

tuurin edustajia. Seuraavaksi käsitellään työmarkkinoiden ja ulkomaisen työvoi-

man rekrytoinnin välistä yhteyttä sekä työnantajan rekrytointipäätöksen taustalla

olevia teorioita.

2.5 Resursointi ja rekrytointi

Lähivuosina kunta-alalla tarvitaan runsaasti ammattitaitoista työvoimaa (ks. ana-

lyysi työvoimatarpeen kehittymisestä kuntasektorilla liitteestä 2). Henkilöstöä tar-

vitaan erityisesti terveydenhuollon, sosiaalitoimen ja opetustoimen ammattitehtä-

viin. Eläkkeelle siirtyy myös huomattava määrä esimies- ja johtotehtävissä työs-

kentelevistä henkilöistä. Kunta-alalta siirtyy eläkkeelle 322 000 henkilöä vuosien

2010 ja 2030 aikana. Tämä on 63,2 prosenttia nykyisistä kunta-alan työntekijöistä.

Eläkepoistuman huippu on vuosina 2014 ja 2015, jolloin kumpanakin vuonna siir-

tyy yli 17 000 henkeä eläkkeelle. Kevasta (entinen Kuntien eläkevakuutus) varmis-

tettujen tietojen perusteella (23.5.2014) eläköitymisen huippuvuosi oli vuonna

2013, minkä perusteella voidaan ennustaa, että edellä mainitut ennusteet ovat paik-

kansa pitäviä. Vuoteen 2020 mennessä yli kolmasosa ja vuoteen 2025 mennessä

noin puolet kunta-alan työntekijöistä jää eläkkeelle. Pohjois-Suomen eläkepois-

tuma on suurinta. Lapin ja Kainuun kuntatyöntekijöistä yli 70 prosenttia siirtyy

eläkkeelle tämän ennustejakson aikana. Ahvenanmaalla, ruotsinkielisellä Pohjan-

maalla ja Uudellamaalla kuntatyöntekijät ovat nuorimpia, ja eläkepoistuma on alle

60 prosenttia.

39

Toisaalta voidaan pohtia, että tulevaisuudessa työvoiman tarve kuntasektorilla

voi olla pienempi taloudellisen tuottavuuden parantuessa. Julkinen sektori on tuo-

tantorakenteeltaan palvelukeskeinen, mikä voi tarkoittaa sitä, että suhteessa muun

talouden tuottavuuden paranemiseen palvelutuotannon työvoimakeskeisyydestä

johtuen julkisen sektorin työvoimatarve ei vähene suhteellisesti yhtä paljon kuin

muilla sektoreilla tuottavuuden nousun seurauksena. Julkisen sektorin palveluista

voidaan osa jatkossa tuottaa sähköisessä muodossa, mutta esimerkiksi sosiaali- ja

terveyspalveluissa fyysisen työvoiman tarve on olemassa. Toinen tehostamisen

muoto julkisen tuotannon tehostamisessa on avautuvien työpaikkojen täyttämättä

jättäminen tai työtehtävien yhdistäminen, jotka myös saattavat vähentää työvoiman

tarvetta. Ulkomaisen työvoiman rekrytointi tulisi kuitenkin nähdä yhtenä vaihtoeh-

tona mahdollisen työvoimavajeen ehkäisemiseksi. Toimintaympäristö ja työtehtä-

vien luonne vaikuttavat taloudellisten suhdanteiden mukaan rekrytointitarpeisiin,

jolloin taloudellisessa korkeasuhdanteessa työvoimapula-alojen työnantajat joutu-

vat tyytymään niihin työnhakijoihin, joita kulloinkin sattuvat työmarkkinoilta saa-

maan. Kausiluontoisissa työtehtävissä, kuten matkailuun tai rakentamiseen liitty-

villä toimialoilla, työnantajilla on samaan aikaan tarve tietyn tyyppisestä työvoi-

masta ja/tai ne joutuvat kilpailemaan työvoimasta. Tämän tyyppisissä tilanteissa ja

työvoimavaje-aloilla työvoimareserviä on luontevaa hakea ulkomailta.

Ammattiryhmittäiset erot ovat alueellisia eroja suuremmat. Osastonhoitajilla,

kodinhoitajilla, kotiavustajilla ja siivoojilla eläkepoistuma on lähes 80 prosenttia,

kun terveydenhuollon osaajien, palomiesten ja luokanopettajien eläkepoistuma on

alle 50 prosenttia. Yleisesti ottaen teknisellä alalla työskentelevät ovat iäkkäimpiä

ja siellä eläkepoistuma on selvästi suurempi kuin sosiaali-, terveys- ja sivistys-

aloilla. Kyseisessä ennusteessa on otettu huomioon vanhuuseläkkeelle ja työkyvyt-

tömyyseläkkeille siirtyvät. Vanhuuseläkepoistuma perustuu työntekijöiden henki-

lökohtaisiin vanhuuseläkeikiin tai 65 vuoden eläkeikään, mikäli henkilökohtaista

vanhuuseläkeikää ei ole. Nykyään vanhuuseläkeikä on joustava 63 ja 68 ikävuoden

välillä, mutta suurin osa työntekijöistä jää edelleen vanhuuseläkkeelle lähellä hen-

kilökohtaista vanhuuseläkeikäänsä.

40

Kuvio 2. Kunta-alan eläkepoistuma ammattialoittain vuosina 2010–2030. Lähde: Hal-

meenmäki, 2010.

Ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointikäytäntöihin sekä perehdyttämiseen on

kehitetty erilaisia kansallisia ja kansainvälisiä toimintamalleja, joihin olen tutustu-

nut tutkimuksen tekemisen eri vaiheissa. Näitä ovat muun muassa Terveyden ja

hyvinvoinnin laitoksen hanke ja siinä toteutettu rekrytointimalli sekä Kanadassa

kehitetty Akingbolan (2000) rekrytointimalli. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen

hanke on kehittänyt terveydenhuollon työvoiman ennakointia, selvittänyt hoitajien

määriä ja luonut verkostoja, joita tarvitaan ulkomaisen työvoiman rekrytoinnissa.

Lisäksi se on kehittänyt kansainvälistä rekrytointia varten ehdotelman rekrytointi-

malliksi.

Vaasassa toteutetun Bothnia work -hankkeen kohderyhmänä ovat ulkomailta

rekrytoivat työnantajat, ulkomaiset työntekijät ja hakijat EU-alueelta, ja tämän

hankkeen tavoitteena on aktivoida työnantajia omaehtoiseen ja tarvelähtöiseen työ-

voiman hankintaan sekä tukea rekrytointia räätälöidyllä työvoimakoulutuksella.

Kyseinen hanke on rekrytoinut pääasiassa sosiaali- ja terveysalan osaajia ja antanut

koulutusta muiden alojen osaajille ja työssäolijoille sekä järjestänyt kieli- ja työelä-

mäopetusta kohdemaassa Espanjassa Suomeen valituille sairaanhoitajille ja ham-

maslääkäreille. Kainuun kansainvälinen työvoima -hankkeen keskeinen tavoite oli

kehittää maahanmuuttoon ja ulkomaisiin rekrytointeihin pohjautuvia ratkaisuja tu-

levaisuuden työvoimatarpeisiin. Tässä hankkeessa kohderyhmänä olivat yritykset

ja työnantajat, julkiset ja yksityisen sektorin toimijat sekä koulutusorganisaatiot.

41

Seuraavassa esittelen tarkemmin niin kutsutun Kanadan mallin, koska se so-

veltuu parhaiten käytettäväksi tässä tutkimuksessa ratkaisemaan tutkimuksen tut-

kimusongelmat. Tähän perusteluna on se, että se käsittelee ulkomaisen työvoiman

rekrytointia vaiheittain ja soveltuu siten kuntasektorin rekrytointisuunnittelun poh-

jaksi. Toinen selkeä ominaispiirre, joka Kanadan mallista tulee esille, on suunnitel-

mallisuus. Jokainen rekrytointivaihe tulisi suunnitella etukäteen tarvelähtöisesti.

Seuraavassa esitetty kolmiosainen malli on yleisrunko, jota voidaan soveltaa orga-

nisaatioiden yksilöllisiin tarpeisiin. Se kuvaa ulkomaalaisten työhön rekrytoinnin

kolmivaiheista polkua: Ensimmäinen vaihe liittyy ulkomaalaisen työntekijän taito-

tason huomioimiseen ja suunnitelman laatimiseen. Akingbolan (2000) mukaan en-

simmäisessä rekrytointivaiheessa tulisi sekä huomioida että arvioida ulkomaalaisen

työntekijän taitotaso ja suhteuttaa se yrityksen rekrytointitarpeisiin. Työnhakuil-

moitukset tulisi saattaa sellaisiksi, että myös ulkomaalaiset ymmärtävät ja kiinnos-

tuvat niistä. Esimiesten pitäisi kohdata työntekijät aidosti, suoraan ja tulemalla ulos

toimistoistaan. Lisäksi ulkomaalaisten työntekijöiden perehdyttämissuunnitelma

tulisi nivoa osaksi rekrytointisuunnitelmaa.

Toinen keskeinen vaihe on monipuoliset valmennustoimenpiteet henkilöstö-

hallinnon työntekijöille. Akingbola (2000) huomauttaa, että haastattelukäytännöt

tulisi muuttaa kulttuuripiirteitä havainnoiviksi ja että liian usein haastateltavat ar-

vioivat ulkomaalaisia omien ”kulttuurilinssiensä” takaa. Ulkomaalaisten työnteki-

jöiden perehdyttäminen vaatii ammattitaitoisia työntekijöitä, jotka ovat valmiita

laajentamaan katsontakantaansa. Tämän vaiheen tarkoituksena on laajentaa sosiaa-

lista näkökulmaa haastattelutekniikoissa. Tähän yksi keino on vastaanotto- ja tul-

kitsemiskyvyn kehittäminen sekä niiden sosiaalisten merkkien tunnistaminen, joi-

hin ei ole aikaisemmin osattu kiinnittää huomiota. Näitä asioita tulisi edistää val-

mennuksen kautta.

Kolmas vaihe on tilannekatsaus rekrytointisuunnitelmaan. Akingbolan (2000)

mukaan viimeisen vaiheen tulisi olla peruselementtinä jokaisessa suunnitelmassa.

Prosessi olisi hyvä vahvistaa rekrytointitarpeita varten tietyksi ajaksi. Hänen mu-

kaansa vuosittaiset tilannekatsaukset ovat tähän sopiva menetelmä. Rekrytointistra-

tegioiden tulisi kulkea käsi kädessä muuttuvien työmarkkinoiden kanssa, ja orga-

nisaatioiden tulisi kohdella työntekijöitään globaalin työmarkkina-ajatuksen mu-

kaisesti. Muuttotappiopaikkakunnat ja kunnissa sijaitsevat yritykset joutuvat sijain-

tinsa perusteella kohtaamaan rekrytoinnissa usein enemmän haasteita kuin kasvu-

keskuksissa sijaitsevat yritykset. Tämä haaste on myös muuttotappiopaikkakuntien

työntekijöillä. Usein ulkomaalaiset työnhakijat joutuvat muuttamaan työpaikan pe-

rässä paikkakunnalta toiselle. Muuttotappiokunnalla sijaitsevalla yrityksellä voi

42

olla vähemmän mahdollisuuksia valita työntekijänsä. Ongelma voi olla myös siinä,

ettei valittu henkilö halua muuttaa pienemmälle paikkakunnalle. Jos työhön on va-

littu nuori henkilö, hän saattaa hakea pari vuotta työkokemusta ja tämän jälkeen

muuttaa pois paikkakunnalta. Vieraalle paikkakunnalle muuton yhteydessä on tär-

keää auttaa rekrytoitua henkilöä tutustumaan uuteen paikkakuntaan. Olennaisinta

henkilön perehdyttämisessä on se, että työhön opastus ja perehdytys suunnitellaan

ja toteutetaan huolellisesti. Uuden henkilön perehdyttämisessä on tärkeä antaa hen-

kilön opetella, kokeilla ja tehdä, tällöin hän saa kokemuksia ja oppii kokemuksis-

taan. (Helsilä 2009: 48–49.)

Kuten voimme todeta aikaisemman monikulttuurisuustutkimuksen (Akingbola

2000) perusteella, kulttuuripiirteiden huomioiminen korostuu ulkomaalaisen työn-

tekijän rekrytointiprosessin eri vaiheissa. On tärkeää, että ulkomaalaiselle työnte-

kijälle mahdollistetaan tasavertaiset mahdollisuudet työnhakuprosessiin. Silloin

kun rekrytointiprosessi on suunnitelmallista ja kun perehdyttämissuunnitelma on

nivottu rekrytointisuunnitelmaan, se edesauttaa uutta työntekijää integroitumaan

uuteen työyhteisöön sekä saavuttamaan työlle asetetut tavoitteet. Lisäksi se säästää

työnantajan aikaa ja muita resursseja pitkällä aikavälillä. On huomattava, että mo-

lemmat osapuolet sekä työnantaja että työntekijä tarvitsevat aikaa uuden työsuh-

teen alkuvaiheessa.

Russon (1996: 25–35) mukaan työnantajan rekrytointistrategiat sisältävät 1)

rekrytointikanavien valinnan ja 2) vaiheittain etenevän etsintästrategian. Strategian

kesto riippuu ehdokkaista valintatoimenpiteistä ja päätöksenteon aikataulusta,

työnantajan etsintäintensiivisyydestä, etsinnän alueellisesta laajuudesta sekä ulkoi-

sesta toimintaympäristöstä ja kilpailusta. Rekrytoinnin strategisista valinnoista

merkittävimpänä voidaan pitää sopivien rekrytointikanavien valintaa. Rekrytointi-

kanavien valinta korostuu erityisesti silloin, kun työvoimaa etsitään alueellisesti

kaukaa tai laajoilta alueilta, ja silloin, kun on tärkeä tavoittaa riittävän suuri ehdo-

kasjoukko (emt.: 133). Työnantaja valitsee osaamiseensa ja kokemukseensa perus-

tuen ne menetelmät ja kanavat, joiden avulla hän pyrkii löytämään reservaatiotuot-

tavuudeltaan parhaimman työntekijän ja täyttämään avoimen työpaikan vaatimuk-

set taloudellisesti kannattavimmalla tavalla. Etsintäalueen laajetessa tärkeintä on

informaation välittäminen sopivalle ja oikealle kohderyhmälle nopealla aikatau-

lulla. Nopeuteen voidaan vaikuttaa valitsemalla maantieteellisesti sopiva kohde-

alue ja alueella käytössä olevat merkittävimmät rekrytointikanavat.

Stiglerin (1961: 261) mukaan optimaalisessa rekrytointistrategiassa työnanta-

jalle ja työnhakijalle muodostuvat työmarkkinainformaation hankkimiskustannuk-

43

set ovat mahdollisimman alhaiset ja työpaikan reservaatiotuottavuus korkea suh-

teessa informaation etsimisen ja käsittelyn kustannuksiin. Työnantajan rekrytointi-

kustannukset koostuvat työmarkkinoihin liittyvän informaation keräämisestä, jaka-

misesta ja muokkaamisesta, joita ovat muun muassa rekrytointiin käytetty työaika

sekä valinta- ja koulutuskustannukset. Rekrytoinnista saatu hyöty on työnantajalle

sitä suurempi, mitä tuottavampi rekrytoitu henkilö on ja mitä pienemmät ovat rek-

rytoinnista aiheutuvat välittömät kustannukset. Työnantajan kustannukset menete-

tystä tuotannosta nousevat, mitä kauemmin liiketaloudellisesti kannattava työ-

paikka pysyy täyttämättä (Lippman & McCall 1976a, 1976b, Rantala 1999: 13–21).

Työvoiman saatavuuden parantuessa myös rekrytoinnin kannattavuus parantuu,

koska siten työnantaja voi tavoittaa samoilla ehdoilla tuottavampia ja laadukkaam-

pia ehdokkaita (Rantala 1999: 17). Tiukoilla työmarkkinoilla työvoiman saatavuu-

dessa on usein ongelmia, ja työnantajat pyrkivät hyödyntämään kaikkia mahdolli-

sia etsintästrategioita intensiivisesti. Lisäksi he tyypillisesti lisäävät eri rekrytointi-

kanavien käyttöä tavoittaakseen suuremman joukon ehdokkaita (emt.: 63). Työn-

antajat voivat esimerkiksi maksaa palkkioita henkilöstölle uusien työntekijöiden

löytämisestä tai kouluttaa uutta työvoimaa erilaisten koulutus- ja harjoitteluohjel-

mien kautta sekä pyrkiä kilpailemaan korkeammilla palkoilla ja hyvällä imagolla

(Russo 1996: 21–22, 153, Windolf & Wood 1988).

Rekrytointistrategiat voidaan myös luokitella työnantajan markkina-aseman,

henkilöstöhallinnon ja käytössä olevien rekrytointityökalujen mukaan seuraavasti

(Windolf 1986: 238–246, ks. Windolf & Wood 1988). Status quo -strategian mu-

kaisesti etsitään mahdollisimman samanlaisia työntekijöitä kuin senhetkiset, koska

tarkoituksena on säilyttää vallitseva tilanne. Tavoitteena ei ole löytää uutta osaa-

mista eikä uusia kykyjä, vaan mahdollisimman samankaltaisia, työyhteisöön hel-

posti sopeutuvia työntekijöitä. Tällöin riittää, että rekrytoinnissa käytetään epä-

muodollisia ja suoria kontakteja, jotka vähentävät automaattisesti työnantajan ja

työyhteisön ulkopuolelta tulevien ehdokkaiden määrää ja heidän mahdollisuuksi-

aan tulla valituksi työhön.

Autonomisessa strategiassa työnantajan asema työmarkkinoilla on johtava.

Suhdannetilanteista huolimatta työnantajan palvelukseen on aina tulossa työnhaki-

joita, ja työnantaja voi kuoria työvoiman parhaimmiston itselleen. Tällaiset työn-

antajat valitsevat erilaiset rekrytointikanavat senhetkisen tilanteen, henkilön haku-

profiilin ja työn vaativuuden mukaan. Joustavaa strategiaa käyttävä työnantaja jou-

tuu sopeutumaan vaihteleviin työmarkkinatilanteisiin. Täystyöllisyyden aikana

työnantajalla saattaa olla vaikeuksia löytää uutta työvoimaa, ja hän joutuu tyyty-

mään niihin työntekijöihin, joita sattuu kulloinkin saamaan.

44

Edellä mainitut strategiat ovat niin kutsuttuja passiivisia ja perinteisiä rekry-

tointistrategioita. Windolf (1986) toteaa, että työnantaja, joka haluaa muuttaa jo to-

tuttuja ja tutuksi tulleita käytäntöjä ja pitää tärkeänä rekrytoida uusia osaajia orga-

nisaation ja yhteisön ulkopuolelta, toimii työmarkkinoilla aktiivisen ja innovatiivi-

sen strategian mukaisesti. Innovatiivisia strategioita käyttävät työnantajat pyrkivät

siis muuttamaan teknologiaansa ja tuotteitaan tai houkuttelemaan uudenlaisia asi-

akkaita yritykseensä. Samanaikaisesti he kehittävät rekrytointiin uusia työvälineitä

ja menetelmiä houkutellakseen uutta haluamaansa työvoimaa.

Schmidtin ja Jensenin (2012) mukaan suomalaisissa organisaatioissa on kiin-

nitetty vielä vähän huomiota erityisryhmien asemaan rekrytoinnissa, uralla etene-

misessä ja koulutuksessa. Johdon käyttämien rekrytointikanavien käytössä havait-

tiin Suomessa olevan selkeitä eroja julkisen ja yksityisen sektorin välillä. Muiden

henkilöstöryhmien kohdalla eivät erot yksityisen ja julkisen sektorin välillä olleet

yhtä suuria. Ylempiä ja alempia toimihenkilöitä rekrytoitiin sekä yksityisellä että

julkisella sektorilla sanomalehti-ilmoitusten avulla ja oman organisaation sisältä.

Myös valintamenetelmien käytössä oli eroja yksityisten ja julkisten organisaatioi-

den välillä. Kaikkina tutkimusajankohtina sekä kaikkien henkilöstöryhmien koh-

dalla käytettiin useimmiten haastatteluja. Psykologista testausta käytettiin yksityi-

sellä sektorilla julkista enemmän erityisesti johdon ja toimihenkilöiden, mutta

myös alempien toimihenkilöiden valinnoissa. Työntekijöiden valinnassa psykolo-

gisten valintatestien käyttö oli vähäistä. Julkisella sektorilla psykologisten testien

käyttö johtoa valittaessa yleistyi tutkimusajankohdan aikana (Schmidt &Jensen

2012).

2.6 Rekrytointiprosessi osana henkilöstöjohtamista

Henkilöstöjohtamisen yhteydessä esiin nouseva käsite on henkilöstöstrategia. Hen-

kilöstöstrategialla tarkoitetaan yrityksen muodostamaa käsitystä siitä, miten henki-

löstöön liittyviä näkökohtia tulee johtaa organisaation kilpailukyvyn ja henkilöstön

hyvinvoinnin vahvistamiseksi. (Aaltonen, Luoma & Rautiainen 2004.) Henkilös-

töstrategia vahvistaa organisaation henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta ja kiinnit-

tää sen osaksi yritystoimintaa. Henkilöstösuunnittelun tavoitteena on vähentää im-

pulsiivista rekrytointia sekä tehdä rekrytoinnin suunnittelusta tarkoituksellista ja

ennakoivaa. Strategisen henkilöstösuunnittelun perusajatuksena on liittää henkilös-

tösuunnittelu osaksi organisaation strategista kokonaissuunnittelua (Ulrich 2007)

ja tämän pohjalta asetetaan henkilöstöä koskevat tavoitteet. Henkilöstösuunnittelu

45

kattaa laajimmillaan suunnitelmat resursoinnista, osaamisen kehittämisestä, sitout-

tamisesta ja henkilöstön lisäämisestä tai poistumasta. Henkilöstöhallinnon strate-

giat sisältävät rekrytoinnin lisäksi henkilöstön kehittymis- ja urasuunnitelmat ja

henkilöstöhallinnon toimintatavat. Rekrytointistrategiat ovat osa työnantajan kil-

pailustrategiaa, joka sisältää näkemyksen siitä, miten onnistunut rekrytointi tukee

tulevaisuudessa sen menestystä kokonaisuudessaan. (Hamel & Prahalad 1994.)

Rekrytointiprosessin voi jakaa tehtäväanalyysin laatimiseen, jonka yhteydessä

määritellään samalla rekrytointikriteerit, hankintakanavan valitsemiseen ja valinta-

päätöksen tekemiseen. Rekrytointistrategian valintaan vaikuttavat mm. alueellinen

työvoimatilanne, toimipaikan nykyinen ja odotettu toiminta, organisaatio ja orga-

nisaatiokulttuuri sekä aiemmat kokemukset rekrytoinnista. (Rantala 1999: 13–21.)

Tärkeimpiä henkilöstötoimintoja ovat henkilöstötarpeen suunnittelu ja henki-

löstöinformaation kerääminen, työsuhdeasioista neuvotteleminen, työntekijöiden

rekrytointi ja valinta, perehdytys työtehtäviin, osaamisen kehittäminen ja koulutus,

suoritusarviointi ja palkitseminen, urasuunnittelu sekä työsuhteen päättäminen.

Näiden toimintojen tarkoituksena on taata henkilöstöjohtamisen toteutuminen or-

ganisaatiossa. (Peltonen 2008: 95.) Monikulttuurisuutta tukevia käytäntöjä tulisi

Pitkäsen (2005) mukaan soveltaa eri henkilöstöjohtamisen toimintoihin suunnitel-

mallisesti ja systemaattisesti. Muutokset voivat tapahtua myös itsestään, mutta on

huomioitu, että suunnitelmallinen ja tietoinen lähestymistapa edesauttaa ja nopeut-

taa erilaisuuden hyväksyntää ja sisäistämistä. Tähän tarvitaan organisaation omista

lähtökohdista nousevaa ja lähtevää monikulttuurisuusstrategiaa ja -suunnitelmaa.

Tällaisen strategian avulla voidaan muun muassa ohjata sitä, miten yritys lähestyy

henkilöstöpolitiikassaan monikulttuurisuutta ja monikulttuurisuuden johtamista.

Tämä edesauttaa myös ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointia.

Hyvä rekrytointiprosessi vaatii ennakointia ja pitkäjänteisyyttä. Jo tehtyjä rek-

rytointipäätöksiä on vaikeampi muuttaa tai lopettaa. Taloustieteen näkökulmasta

rekrytointia voidaan tutkia esimerkiksi tuotannontekijän hankkimiseen liittyvänä

taloudellisena prosessina tai työnantajien kilpailu- ja henkilöstöstrategiana. Talous-

tieteellisille lähestymistavoille yhteistä on näkemys markkinoilta saatavan infor-

maation epätäydellisyydestä ja sen hankkimisen jakamisesta aiheutuvista taloudel-

lisista kustannuksista. (Stigler 1961, 1962, Spence 1974: 5–13.)

Käyttäytymis- ja taloustieteissä rekrytointiin liittyvät tutkimushaasteet kiteyty-

vät usein sen ympärille, mistä ja miten työnantaja löytää avoimeen työpaikkaan

työtehtävästä kiinnostuneen ja siihen sopivan työntekijän (Schneider 1976, Russo

1996). Globalisaatio on avannut uusia mahdollisuuksia tavoittaa potentiaalisia

työnhakijoita ja samalla lisännyt hakemusten määrää. On tiedettävä, mitä etsii, mitä

46

lupaa ja mihin sitoutuu, muuten rekrytointi voi epäonnistua. Tämän vuoksi organi-

saatiot ovat päätyneet erilaisiin rekrytointikäytäntöihin monikulttuurisuuden edis-

tämiseksi.

Rantalan (1999) ja Russon (1996) mukaan rekrytointi sisältää ne organisaation

toiminnot ja päätöksenteon, jotka liittyvät niiden ehdokkaiden lukumäärään tai laa-

tuun, jotka ovat hakeneet avointa paikkaa tai ovat valmiit vastaanottamaan työpai-

kan. Rekrytoinnin muotoutumiseen vaikuttavat toimintaympäristö ja avoimeen

työtehtävään liittyvät tekijät, joten sen sisältö ja päätösvaiheet voivat vaihdella ti-

lannekohtaisesti. Rekrytoinnissa voidaan erottaa kolme päävaihetta, joissa ensiksi

ratkaistaan, millaiseen työtehtävään ja millaisilla kriteereillä uutta työntekijää hae-

taan. Toiseksi työnantaja pyrkii tavoittamaan riittävän joukon potentiaalisia ehdok-

kaita työmarkkinoilta ja hankkimansa informaation perusteella tekemään valitulle

ehdokkaalle riittävän kiinnostavan työtarjouksen ja loppujen lopuksi tekemään

työntekijän valintapäätöksen.

Rekrytointi käynnistyy työnantajan tarvitessa työvoimaa avoimeksi tulleeseen

työpaikkaan tai sen varautuessa odotettavissa oleviin työvoimatarpeisiin (Russo

1996: 25). Räisänen (2007 ym.) määrittelevät avoimen työpaikan siten, että jostain

määrätystä ajankohdasta lukien on työpaikka, johon ei ole työntekijää, ja että avoi-

men työpaikan olemisesta ilmoitetaan ja tehdään yrityksiä täyttää se määräajassa.

Työpaikan täyttämisen yleisimpiä syitä ovat henkilöstön lisäys, työntekijöiden siir-

tyminen toisiin tehtäviin, toiseen työpaikkaan tai työvoiman ulkopuolelle sekä si-

jaisuuden täyttäminen (Behrenz 2001: 120). Toimialalle tai toimipaikkaan voi

avautua myös työtehtäviä, jotka ovat kokonaan tai osittain uusia sisällöiltään, toi-

menkuvaltaan ja vaativuudeltaan. Lisäksi on työpaikkoja, joihin ei haeta aktiivi-

sesti työntekijää, mutta jotka täytetään sopivan ehdokkaan löytyessä. Teknisesti

rekrytointiprosesseihin on muuttanut ja vaikuttanut eniten www-pohjaisten verk-

korekrytointityökalujen käyttöönotto, joka on mahdollistanut prosessin nopeutta-

misen ja levittänyt rekrytointi-informaatiota maantieteellisesti laajoille alueille

(Ziesemer 2003). Tietoliikenne ja -tekniikkasovelluksista sekä www-pohjaisten

työkalujen käyttämisestä on tullut keskeisin työmarkkina- ja rekrytointi-informaa-

tion jakamisen, keräämisen ja käsittelemisen väline, joka voi osittain korvata muita

rekrytoinnin vaiheita tarjoamalla uusia vaihtoehtoja.

Rekrytoinnissa on paljon erilaisia haasteita, jotka johtuvat monista eri syistä.

Tässä työssä tarkastellaan joitakin yleisiä ulkomaisen työntekijän rekrytointiin, si-

jaintipaikkakuntaan sekä toimeksiantajan yritystoimialaan liittyviä tekijöitä. Kun-

tien ja yritysten tulee varautua erilaisiin haasteisiin muun muassa huolellisen suun-

47

nittelun avulla. Rekrytoinnissa saattaa tulla esiin myös ennalta arvaamattomia te-

kijöitä, joihin on ollut mahdotonta tai vaikeaa varautua. On myös huomioitava ta-

loudelliset resurssit, sillä rekrytointi voi olla kallista ja rekrytointiin satsatut resurs-

sit voivat mennä hukkaan, mikäli rekrytointi epäonnistuu. Ajat muuttuvat ja rekry-

tointikin muuttuu. Tällä tarkoitetaan sitä, että vielä 1970-luvulla rekrytoitaessa va-

littiin pitkälle koulutettuja, teknisesti taitavia sekä lahjakkaita henkilöitä. Tänä päi-

vänä yritysten tulee luoda tiimejä, jotka pärjäävät kovenevassa kilpailussa. Työnte-

kijöillä tulee olla moninaisia kykyjä ja taitoja sekä älykkyyttä. Tämä asettaa haas-

teita rekrytoijille. Sopivan henkilön löytäminen työtehtävien ja työryhmän kannalta

ei ole itsestään selvää. Ennen saatettiin olla saman työnantajan palveluksessa koko

työuran ajan. Nykyään se on harvinaista. On tärkeää, että rekrytoitu henkilö sopii

valittavaan työyhteisöön. (Koivisto 2004: 23–24.)

Rekrytointiin kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla on tarkoitus hank-

kia yritykseen sen toiminnan kannalta kulloinkin tarvitsema henkilöstö (Helsilä

2009: 18). Rekrytointia voidaan kutsua myös nimellä henkilövalinta. Useimmiten

rekrytointi lähtee liikkeelle siitä, että yrityksellä on tarve palkata lisää työvoimaa.

Työvoiman tarve voi syntyä esimerkiksi siitä, että olemassa olevat työntekijät eivät

kykene tekemään kaikkia niitä työtehtäviä, jotka pitäisi hoitaa. Yritykseen voi

avautua myös uusia työtehtäviä, joihin olemassa olevien työntekijöiden ammatti-

taito ei riitä. (Koivisto 2004: 23, 26–27.)

Uuden työntekijän rekrytoimista yritykseen voidaan kuvata projektina. Rekry-

tointiprosessilla tarkoitetaan niitä tapahtumia, joiden seurauksena yritys pystyy to-

teuttamaan onnistuneen henkilövalinnan. (Koivisto 2004: 23.) Uuden työntekijän

rekrytointi alkaa rekrytointitarpeesta ja päättyy valintaan. Tarve rekrytointiin voi

syntyä useista eri syistä, joista tavanomaisempia ovat olemassa olevan työntekijän

siirtyminen toiseen työpaikkaan tai eläkkeelle jääminen. Tehtäviä voidaan myös

uudelleen järjestellä organisaation sisällä. Rekrytointi kuuluu osaksi henkilöstöjoh-

tamista, ja se tunnetaan paremmin nimellä HRM (Human Resource Management).

Henkilöstöjohtaminen keskittyy henkilöstön työhönottoon, henkilöstöhallinnon or-

ganisointiin, kehitykseen, turvallisuuteen, työhyvinvointiin, hyötyihin, työntekijöi-

den motivaatioon, kommunikointiin ja hallinnointiin. Henkilöstöjohtaminen kos-

kee myös työpaikan työkulttuuria sekä sen ympäristöä koskevia tekijöitä. Tehokas

henkilöstöjohtaminen helpottaa työntekijöitä olemaan tehokkaita ja ymmärtämään

yrityksen tavoitteet ja sen mission. Henkilöstöjohtaminen kehittyy jatkuvasti.

(Heathfield 2012.)

48

Rekrytoinnin kokonaisprosessi voi edetä mukaillen Helsilää ja Salojärveä

(2009: 128–129) esimerkiksi seuraavasti:

1. Rekrytointitarpeen tunnistaminen

- Onko tarve organisaation henkilöstöstrategian mukainen?

2. Tehtävien uudelleen organisointi

3. Tehtävän kuvaus

4. Toivotun osaajaprofiilin määrittäminen

5. Sisäisen tai ulkoisen rekrytointitavan valinta

6. Kohderyhmien määrittäminen ja tunnistaminen

7. Päätös rekrytointimenettelystä

- Haastattelusta sopiminen ja mahdolliset soveltuvuusarvioinnit

8. Rekrytointikanavien valinta, hakemuksen laatiminen sekä hakemusten vas-

taanottomenettelystä sopiminen

9. Hakemusten vastaanottaminen ja viestintä hakijoille

- Kuittaukset vastaanottamisesta lähettäjille

- Kaikille hakijoille lähetettävä kiitoskirje ja sen sisältö

10. Valinnat

- Työntekijän valinta

11. Rekrytointiprosessin onnistumisen valinta

- Palautteet hakijoilta, esimiehiltä ja henkilöstöammattilaisilta

Edellä kuvattu prosessiteoria soveltuu tähän tutkimukseen, koska se on perusteel-

linen ja julkisissa organisaatioissa työvoiman rekrytoinnissa yleisesti käytetty pro-

sessimalli. Rekrytointiprosessilla tarkoitetaan niitä osa-alueita, jotka kuuluvat hen-

kilöstöhankintaan. Useimmiten prosessi alkaa siitä, että yrityksellä on tarve rekry-

toida lisää henkilökuntaa. Toinen tapa voi olla se, että työnhakija voi olla itse aktii-

vinen ja lähestyä yritystä ja tarjoutua yritykseen töihin. Tämän seurauksena käyn-

nistyy useiden tekijöiden ja tapahtumien ketju, joka päättyy lopulta uuden henkilön

perehdyttämiseen ja perehdyttämisen seurantaan.

Tehtäväkuvauksissa kuvataan tehtävänimike, työn sijoituspaikka, työntekijän

esimies, työn tavoitteet, tehtävän sijoittuminen organisaation rakenteeseen sekä

suhteet ulkoisiin toimijoihin ja pääasialliset vastuut. Osaajaprofiilissa kuvataan ko-

konaisolemus, pätevyys, henkilökohtaiset ominaisuudet, motivaatio sekä muut

ominaisuudet. Valintatilanteessa osaajaprofiilin olemassaolo on tärkeä, sillä se

muodostaa kriteerit lopullisille valinnoille. Ulkomaisen työntekijän rekrytointiin

liittyy erilaisia haasteita, joita ovat esimerkiksi uskonto, kieli ja erilainen työn te-

49

kemisen kulttuuri. Uudelle työntekijälle tulisi kertoa yrityksen strategiasta, histori-

asta ja työyhteisön tavoitteista. Ulkomaalaisen työntekijän rekrytoinnissa on tär-

keää huomioida jokaisen työntekijän yksilöllinen kulttuuri, yhteisen kielen puutteet

sekä kulttuuritausta. Kun tehtävänkuva on selkeästi ja tarkasti määritelty, saadaan

myös toivottuja hakemuksia. Tällä voidaan välttää myös sitä, ettei hakemusten kar-

sintavaihetta kuormiteta turhalla työllä ja rekrytointiprosessi saadaan pysymään ai-

kataulussa. (Koivisto 2004: 41.)

Ennen hakuilmoituksen ja hankintakanavien valintaa tulisi varmistaa, että

kaikki rekrytointiin liittyvät osapuolet tietävät, minkälaisesta tehtävästä on kyse.

Ennen prosessin käynnistämistä tulisi määritellä tehtävässä tarvittavat vaatimukset,

työssä menestymisen kannalta keskeiset ominaisuudet ja tehtävän tarkoitus. Järke-

vää olisi myös määritellä, millaisia tilanteita ja tapahtumia valitulle tulee vastaan

työtehtävässään. Työntekijän persoonallisuuspiirteet tulisi ottaa huomioon jo tässä

vaiheessa, sillä ammattilainenkaan ei selviä työyhteisössä, jos ei tule toimeen mui-

den työyhteisön jäsenten kanssa. (Koivisto 2004: 40–41.)

Koska rekrytointi on henkilöstöjohtamisen prosesseista yksi strategisimmista,

voidaan sen avulla vaikuttaa yrityksen tulevaisuuteen ja se on keino hankkia uutta

tavoiteltua osaamista ja asennetta työyhteisöön. Rekrytointi sisältää ulkoisten rek-

rytointien lisäksi myös sisäiset rekrytoinnit, joihin liittyy useita henkilöstöjohtami-

sen prosesseja, esimerkiksi osaamisen kehittäminen ja urasuunnittelu. Ulkomaalai-

sen työntekijän rekrytoinnissa on huomioitava erityisesti kielikysymykset ja sisäi-

nen tiedonkulku. Ulkoisessa haussa hankintalähteitä tulee jatkuvasti lisää. Rekry-

tointikanavia voivat olla TE-toimisto, lehdet, tv, rekrytointimessut, yrityksen oma

intranet, Internet, harjoittelijarekrytointi, oppilaitokset, headhunting eli suorahaku

sekä rekrytointiyritykset. Listaa voisi jatkaa loputtomiin, sillä uusia menetelmiä on

tullut ja tulee koko ajan lisää. Menetelmien valinta riippuu siitä, minkä tyyppinen

yrityksen haussa oleva paikka on. Mitä korkeampi haettava virka on, sitä henkilö-

kohtaisempaa haun tulisi olla. (Kauhanen 2010: 73.)

Rekrytointi-ilmoitusta luotaessa tulisi mielessä pitää kohderyhmä, jolle viesti

on suunnattu. Sisällön tulee olla selkeä ja johdonmukainen tehtävänkuva huomioi-

den. Rakenne voi olla esimerkiksi sellainen, että alkuun esitellään tehtävän vastuu-

alue, jonka jälkeen ilmoituksessa voidaan määritellä hakijalta vaadittavat ominai-

suudet ja osaaminen. Hakijan tulisi löytää lyhyellä silmäyksellä hakemuksesta

olennaisimmat tiedot: kuka hakee ja mitä haetaan. Yrityksissä ja julkisorganisaa-

tioissa on kaksi tapaa rekrytoida, sisäinen ja ulkoinen. Mikäli kyseessä on sisäinen

50

rekrytointi, yritys hoitaa rekrytoinnin itse ja henkilö palkataan yrityksen sisältä toi-

sista tehtävistä. Jos taas kyseessä on ulkoinen rekrytointi, voi yritys hoitaa rekry-

toinnin itse tai palkata esimerkiksi rekrytointiyrityksen hoitamaan rekrytoinnin.

Yritys voi käyttää rekrytointiprosessissa myös epävirallisia yhteyksiä, kuten

harrastuksia, tuttavia, työntekijän omia verkostoja, entisiä työkavereita sekä opis-

kelukavereita. (Kauhanen 2004: 72–73.) Haastattelussa voi olla mukana tuleva esi-

mies, esimiehen esimies, luottamushenkilö, rekrytointiyrityksen henkilöt, psyko-

logi, konsultti tai kaikkien näiden yhdistelmä. Mikäli haastattelutilanteessa on

useita henkilöitä, tulisi heidän tehdä keskinäinen tehtävänjako itse haastattelutilan-

teeseen. Haastatteluun kutsuttavien määrä vaihtelee yrityksen käytäntöjen sekä ha-

kijoiden määrän mukaan. Jos hakijoita on vähän, voidaan vaikka kaikki hakijat

haastatella ja haastatteluiden jälkeen tehdä karsinta. (Kauhanen 2010: 78–79,

Markkanen 2002: 49–50.) Soveltuvuusarviointeja voidaan myös tehdä, mutta ne

kannattaa toteuttaa ammattitaitoisesti. Toimenpide lisää hakijoiden tasapuolisuutta

ja tasapuolista kohtelua. Haastattelussa sovitaan, millä menetelmällä hakijalle il-

moitetaan (sähköpostilla tai postitse), lisäksi kerrotaan ajankohta, johon mennessä

päätös tehdään. Kun hakijoille on ilmoitettu ja valintapäätös on tehty, tulos julkis-

tetaan ja valitun henkilön kanssa tehdään työsopimus. Työsopimus voi olla joko

määräaikainen tai toistaiseksi voimassa oleva sopimus.

Valitettavasti useinkaan yrityksissä ei nähdä rekrytointiprosessiin panostamista

merkittävänä asiana. Rekrytointiprosessia ei pidetä tuottavana toimintana, vaan sitä

pidetään enemmänkin rutiiniasiana. Useimmiten rekrytointihaastattelun hoitaa esi-

mies. Haastattelun tueksi saatetaan käyttää myös ulkopuolista valintatestiä. On

muistettava, että vaikka erilaiset arviointiprosessit ovat kehittyneet vuosien mittaan,

ne eivät ole olennaisin osa rekrytointiprosessissa, vaan tärkein on rekrytoijan am-

mattitaito. Rekrytointiratkaisua tehtäessä olisi päätöksenteon tukena hyvä olla

mahdollisimman paljon relevanttia tietoa. (Koivisto 2004: 32–33.)

Hakuajan umpeutumisen jälkeen on hyvä tehdä hakijoista yhteenvetoraportti,

jonka avulla helpotetaan hakijoiden papereiden käsittelyä. Raporttiin voidaan lis-

tata esimerkiksi hakijoiden työhistoria, koulutus sekä muut tehtävän kannalta olen-

naiset tiedot. (Koivisto 2004: 41–42.) Usein hakemukset herättävät positiivisia ja

negatiivisia tunteita, ja lukijalle syntyy tietynlainen kuva hakijasta. Jos lukija karsii

jonkun hakemuksen pois hakuprosessista, täytyisi sen olla perustellusti tehty va-

linta. (Markkanen 2002: 37–38.) Nykyään suuri osa hakemuksista saapuu sähköi-

sesti. Tyypillinen hakemus on muutaman sivun pituinen ja sisältää kansilehden ja

ansioluettelon. (Markkanen 2002: 38–39.) Kun hakemukset on käsitelty, on jatkoon

päässeille ilmoitettava prosessin etenemisestä. Karsiutuneille hakijoille tulisi myös

51

ilmoittaa esimerkiksi kirjeellä organisaation päätöksestä. Jatkosta pudonneille ha-

kijoille ilmoittaminen on yrityksen imagon ylläpitoa, sillä tulevaisuudessa he saat-

tavat hakea kyseiseen yritykseen uudelleen töihin. Karsiutuneille hakijoille ei tar-

vitse ilmoittaa välittömästi, vaan sen voi tehdä siinä vaiheessa, kun valinta on suo-

ritettu ja valittu henkilö on kirjoittanut työsopimuksen. Hakijoilta, esimiehiltä ja

asiantuntijoilta saatu palaute on tärkeä osa rekrytointiprosessia (Markkanen 2002:

47–48.)

2.7 Yhteenveto, päätelmät ja soveltuvuus tälle tutkimukselle

Tutkimuksen empiirisen osan taustalla oleva käsitteellinen viitekehys perustuu

tässä luvussa tarkasteltuihin teoreettisiin lähestymistapoihin. Tutkimuksessa tar-

kastellaan väestörakennemuutokseen ja kuntasektorin eläköitymiseen liittyvää

haastetta edellä mainittujen lähestymistapojen pohjalta, koska tutkimuskohteena on

ulkomaisen työvoiman rekrytointi kuntasektorilla. Tässä tutkimuksessa käsitellään

etsintä- ja informaatioteorioita ja rekrytointistrategioita, koska tutkimuksen empii-

risessä osassa kysytään muun muassa sitä, miten ulkomaalaisten työntekijöiden

kohtaanto-ongelmaa voidaan vähentää.

Aikaisemman tutkimuksen (Frost & Walker 2007) perusteella voidaan todeta,

että organisaatiossa johtajat tuovat arvonsa, kokemuksensa ja uskomuksensa

omasta kansallisesta kulttuurista, joka sisältää myös oman persoonallisen näke-

myksen. Laurentin (1989) mukaan jopa näkökulma, johon johtaminen oikeastaan

vaikuttaa, vaihtelee suuresti kansallisten kulttuurien välillä. Tämän perusteella joh-

tamiseen tulisi sisällyttää tietoisuutta eri kulttuuritekijöistä, jotta voidaan välttää

väärinkäsityksiä sen takia, että johtamisesta puuttuu kulttuurista ymmärtämystä ja

tietoisuutta. (Jennex & Zakharova 2006.) Johtaminen vaatii työnantajilta vuorovai-

kutustaitoja, koska ympäristö muuttuu ja organisaatioiden ja johtajien tulisi huomi-

oida tämä muutos. Watson (2003) lähestyy johtamista kulttuurin ja kulttuuria ra-

kentavien diskurssien kautta painottaen, että jossain määrin organisaatiossa puhu-

taan ”useita kieliä”. Jotta kanssakäyminen olisi hyödyllistä, on yksilöiden kyettävä

kommunikoimaan eli puhumaan ”samalla kielellä” ja hyväksymään jaettuja priori-

teetteja. Watsonin (2003) mukaan yhteistyö edellyttää yksilöiltä luopumista laskel-

moivasta itsekkyydestä ja keskinäisestä etäisyydestä ja heidän on pystyttävä omak-

sumaan yhteisistä arvoista lähteviä oletuksia. Yhteisistä arvoista lähtevät kielelliset

ilmaisut ja niiden mukainen yhteinen toiminta edellyttävät, että organisaation johto

on onnistunut rakentamaan tarinan, joka kaikkien on ollut mahdollista hyväksyä.

Tarinoiden kertominen ja kuunteleminen on niiden inhimillisten prosessien perusta,

52

joiden avulla yksilöt muodostavat kuvansa maailmasta, ja tarinoiden yhdenmukai-

suus tai ristiriitaisuus määrittelee siten organisaatiossa toimivien yksilöiden sitou-

tumisen yhteiseen toimintaan. Johtamisen voidaan katsoa muodostuvan yhteisen

tarinan kehittelystä, ja johdon rooli on ylläpitää ja yhtenäistää tätä tarinaa.

Adlerin (2002) mukaan tehokkaat johtamistavat parantavat ryhmän yksilöiden

välisiä suhteita ja myös Pittsin (2009) tutkimus tukee tätä ajattelutapaa. Tiimityö

tukee monikulttuurisuuden edistymistä työyhteisöissä. Nykyään tiedetään, että

kulttuuri vaikuttaa merkittävästi ihmisten käyttäytymiseen ja samalla organisaation

toimintaan sen jokaisella tasolla. Adlerin (2002: 67) mukaan useat johtajat uskovat,

että yhteinen organisaatiokulttuuri poistaa kansallisen kulttuurin vaikutuksen.

Työntekijät ja johtajat tuovat oman kulttuurisen ja etnisen taustansa työpaikalle.

Toisaalta Dayn (2007: 215) mukaan organisaation jäsenet eivät edusta kulttuuria

tai tiettyä etnistä ryhmää organisaatiossa, vaan he edustavat omaa itseään.

Työnantajien ja työntekijöiden tieto eri kulttuureista ja niiden taustoista lisään-

tyy muun muassa koulutuksen kautta. Tarvitaan pitkän ajan suunnitelmia ja kes-

kustelua monikulttuurisuudesta ja koulutukset monikulttuuristen johtamistoiminto-

jen edistämiseksi tulisi aloittaa ajoissa. Suunnitelmien tulisi olla pitkäkestoisia ja

systemaattisesti strategioihin vietyjä. Bennettin (1995) mukaan kulttuuriterapia,

jonka ovat kehittäneet Spindler ja Spindler (1993, 1994), auttaa opettajia tulemaan

tietoiseksi omasta kulttuuristaan ja ymmärtämään sitä, miten oma kulttuuri heijas-

tuu heidän asenteisiinsa, arvoihinsa ja käyttäytymiseensä. Seymourin ja Ledwithin

mukaan (2001) luokkailmapiiriä ajatellen oppilaat saattavat vastustaa opettajan

määräyksiä toimia erilaisista kulttuuritaustoista tulevien oppilaiden kanssa, koska

he mieluummin työskentelevät ystävien kanssa, jotka ovat demografisesti saman-

laisia.

Esimieskokemukseeni pohjautuvan esiymmärrykseni perusteella kuntasekto-

rilla ei tunnisteta monikulttuurista johtamista käsitteenä eikä ilmiönä. Monikulttuu-

rinen johtaminen on prosessi, jossa on tietyn ajan vievät kehitysvaiheet, jotka työn-

antajien tulisi tiedostaa jo rekrytointisuunnitelmia laadittaessa. Nämä vaiheet ovat

Lahden (2008) mukaan tieto, ymmärrys, suvaitseminen, kannustaminen ja hyödyn-

täminen. Lahti (2008) jatkaa monikulttuurisen johtamisen prosessin kohdistuvan

ensin yksilölliseen muutokseen, jonka jälkeen se muuttuu yhteisölliseksi muu-

tokseksi. Tämän perusteella tässä tutkimuksessa käsitellään myös monikulttuurista

johtamista ja siihen liittyvää koulutusta henkilöstövoimavarojen kehittämisessä.

Esiymmärrykseni perusteella kuntasektorilla kaivataan tietoa ja koulutusta mo-

nikulttuurisuusasioista. Koulutuksen kautta työntekijöiden ja työnantajien tieto ja

53

ymmärrys eri kulttuuritaustoista lisääntyy. Tutkimuksen empiirisessä osassa kysy-

tään tähän liittyen työnantajilta sitä, miten he kehittäisivät ulkomaisen työvoiman

rekrytointiprosessia ja mitä erityispiirteitä liittyy ulkomaalaisten työntekijöiden

johtamiseen. Parhaimmillaan työntekijä sopeutuu ja integroituu uuteen työyhtei-

söön ja sitä kautta asettuu myös uudelle paikkakunnalle pysyvämmin asumaan. In-

tegraatioon liittyviä tekijöitä on haluttu selvittää tutkimuksessa kysymällä esimie-

hiltä muun muassa sitä, miten työntekijän ja hänen perheensä koulutus, asunto ym.

palvelut toteutetaan paikkakunnalle jäämisen turvaamiseksi.

Ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin käsitteellisessä taustassa on tuotu esille

muun muassa Akingbolan (2000) malli, jossa esitetään kolmivaiheinen runko ulko-

maalaisten rekrytointiprosessiin. Myös esiymmärrykseni mukailee tätä Akingbolan

(2000) mallia, jonka mukaan ulkomaalaiset eivät pärjää työnhakuprosessissa,

koska he eivät ymmärrä, mitä heiltä vaaditaan, eivätkä työnantajat välttämättä

pysty kuvaamaan heille, minkälaista työntekijää he hakevat. Lisäksi teoriaosuu-

dessa esitetään Bothnia work -hanke ja Kainuun ulkomaista työvoimaa -hanke,

jotka ovat vaikuttaneet rekrytointimallin kehittämisen taustalla. Luvussa kaksi esi-

tetyt henkilöstöjohtamisen näkökulmat ovat tärkeitä sillä perusteella, että rekry-

tointi liittyy olennaisesti henkilöstöjohtamiseen. Kuten Bennett (1995) toteaa, mo-

nikulttuurisuussuunnitelmien tulisi olla pitkäkestoisia ja systemaattisesti henkilös-

töstrategioihin vietyjä. Rekrytointikanavien valinnalla on erityinen painoarvo sil-

loin, kun työvoimaa etsitään alueellisesti mitattuna kaukaa ja laajoilta alueilta ja on

tärkeä tavoittaa riittävän suuri ehdokasjoukko. Tämän perusteella viitekehyksessä

tuodaan esille rekrytointistrategiat ja rekrytointiprosessin kuvaus, joka on yleisesti

käytössä julkisorganisaatioissa.

Kanadassa tehdyn aikaisemman tutkimuksen perusteella (Learning and Skills

Council (LSC) 2006) työnantajien ennakkokäsitysten mukaan ulkomaalaiset työn-

tekijät olivat hyödyllisiä työnantajille, koska he ovat korkeasti koulutettuja, moti-

voituneita, työhön sitoutuneita ja valmiita tekemään pitkiä työpäiviä. Tanskassa

tehdyn tutkimuksen mukaan (Schmidt & Jensen 2012) Sosiaaliset verkostot todet-

tiin tehokkaimmiksi rekrytointikanavaksi, vaikkakin ulkomaalaisten lupamenette-

lyt eivät olleet kohdennettu esimerkiksi vanhusten kanssa työskentelemiseen. Kirk

(2007) on sitä mieltä, että esimerkiksi sairaanhoitajien muutto maista toisiin hyö-

dyttää sekä sairaanhoitajia että niitä maita, joissa he matkustavat tai muuttavat.

Tämä perustuu siihen, että useilla sairaanhoitajilla, jotka on rekrytoitu kehittyneistä

maista Englantiin ja palaavat takaisin, on palatessaan uutta kehittynyttä tietoa ja

taitoa. Voidaankin puhua paremminkin tiedon kierrättämisestä kuin siitä, että tieto

häviäisi tiettyyn maahan sairaanhoitajan mukana.

54

Kuten tutkimuksen käsitteellisessä viitekehyksessä on todettu (Raatikainen

2004), ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyviä keskeisiä tekijöitä ovat olleet

ulkomaalaisten kielitaitoon ja kulttuurieroihin liittyvät kysymykset. Kielitaitovaa-

timuksiin liittyvät haasteet ovat usein kytköksissä sekä rekrytointiprosessiin että

varsinaisesta työstä suoriutumiseen. Raatikainen (2004) jatkaa, että merkittävä te-

kijä olla palkkaamatta ulkomaalaista työvoimaa on lupamenettelyihin liittyvät vai-

keudet. Lisäksi hänen mukaansa työnantajien kokemusten mukaan Suomen matala

houkuttelevuus työperäisen maahanmuuton suhteen vaikeuttaa sopivan työvoiman

rekrytointia ja sitä kautta vaikuttaa myös ulkomaalaisten pysyvyyteen maassa. Näin

ollen myös tässä tutkimuksessa on haluttu selvittää, muodostuuko kielitaito ja kult-

tuuritausta ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin esteeksi. Empiirisessä osassa on

kysytty työnantajilta esimerkiksi sitä, mikä olisi paras tapa toteuttaa ulkomaisen

työvoiman rekrytointiprosessi ja onko maahanmuuttajilla mahdollisuus hakea or-

ganisaatiossa avoinna olevia työpaikkoja.

Työllistäessään ulkomaalaisia työnantajia on aiempien tutkimusten ja selvitys-

ten perusteella suositeltu huolehtimaan siitä, että heille annetaan riittävästi ohjausta

työelämän käytänteistä ja koulutetaan esimiehiä ja luottamusmiehiä sekä työyhtei-

söä kohtaamaan muita kulttuureja. Myös henkilöstökoulutusta on suositeltu hyö-

dynnettäväksi ulkomaalaisten integroinnissa. Kyhä (2006) on todennut artikkelis-

saan korkeakoulutettujen maahanmuuttajien haasteista sijoittua Suomen työmark-

kinoille seuraavaa: ”Vaikka maahanmuuttajilla oli hyvä koulutus ja pitkä työkoke-

mus, se ei taannut heille Suomessa koulutusta vastaavaa työtä. Heikko Suomen kie-

len taito ja ulkomaalaistausta vaikeuttivat työhön pääsemistä. Lisäksi ulkomaalais-

taustaisilla työntekijöillä oli niukasti työnhakua edistäviä yhteyksiä.”

Kuntasektorin eläköitymisen huippuvuosi on vuosina 2014 ja 2015 (Keva

2012), jolloin eläkkeelle siirtyy yhteensä 34 000 henkilöä. Tämä aiheuttaa kunta-

alalla ammattitaitoisen työvoiman tarpeen. Henkilöstöä tarvitaan muun muassa ter-

veydenhuollon, sosiaalitoimen ja opetustoimen ammattitehtäviin. Lisäksi eläk-

keelle siirtyy esimies- ja johtotehtävissä työskentelevää henkilöstöä.

Tämän tutkimuksen edetessä on tarkasteltu työyhteisöjä ja ulkomaisen työvoi-

man rekrytointia etenkin monimuotoisuuden laajennuksen ja kulttuurillisen tarkas-

telun näkökulmasta. Pyrkimys on tuottaa sellainen rekrytointimalli, joka soveltuu

käytännön työn tueksi ja pyrkii ehkäisemään niitä mahdollisia esteitä, joita organi-

saatioissa on ulkomaisen työvoiman rekrytoinnille. Näiden tarkastelujen ja pohdin-

nan tuloksena on päädytty johtopäätökseen, että ulkomaalaisten työhön perehdy-

tyksestä tulisi olla mainintoja kunnallisissa tasa-arvosuunnitelmissa.

55

Huolimatta monikulttuurisuuden tuomista haasteista on myös mahdollisuuksia.

Avoin keskustelu ja toimenpiteet monikulttuurisuuden edistämiseksi tulisi aloittaa

organisaatioissa suunnitellusti hyvissä ajoin etukäteen. Aikaisemman monikulttuu-

risuuskirjallisuuden perusteella (Kananen 2006) voidaan todeta, että työntekijät

ymmärtävät parhaiten toisista kulttuureista tulleita henkilöitä silloin, kun he reflek-

toivat ensin omaa kulttuuriaan ja siihen liittyviä tekijöitä. Myös lisäkoulutusta ja

valmennusta monikulttuurisuudesta ja eri kieli- ja kulttuuritaustaisten henkilöiden

kohtaamisesta tarvitaan etenkin esimiehille. Kananen (2006, 28) jatkaa, että yrityk-

set eivät useinkaan pidä itseisarvona työntekijöiden palkkaamista ulkomailta. On-

nistuneen rekrytoinnin olennainen kriteeri on pikemminkin työhön sopivan ja osaa-

van henkilöstön saaminen. Työnantajalle on harvemmin merkitystä työntekijän

kansalaisuudella, silloin kun työntekijällä on työtehtävien edellyttämä ammatilli-

nen osaaminen ja hän soveltuu ominaisuuksiltaan kyseiseen tehtävään. Aikaisem-

man tutkimuksen (Pitts 2009) esiintuomat ekonomiset motivaatiotekijät ovat myös

merkittävässä asemassa ulkomaalaisen työntekijän rekrytoinnissa, koska tällöin

esimies kokee, että ulkomaalaisella työntekijällä on sellaista osaamista, jota valta-

väestön edustajalla ei välttämättä ole. Lisäksi esimiehet kokevat, että ulkomaalaiset

työntekijät kasvattavat yrityksen kilpailuetua ja tuovat yritykseen sellaista voima-

varaa, josta on hyötyä tulevaisuudessa.

Edellä mainittua tietoa tarvitaan, jotta ulkomaisen työvoiman rekrytointia ja

siihen liittyviä haasteita voidaan ymmärtää kuntasektorilla. Työntekijöiden integ-

raation tukeminen on tärkeää, koska se edesauttaa työntekijöiden ja heidän per-

heidensä sopeutumista ja asettautumista paikkakunnille. Mentoroinnin avulla ulko-

maalaiset työntekijät saavat yksilöllistä, systemaattista tukea aloittaessaan uuden

työn. Mentoreiksi sopivat hyvin jo maassa pidempään asuneet ulkomaalaiset, koska

heillä on jo ymmärrystä toisessa kulttuurissa toimimisesta. Ulkomaalaisten työnte-

kijöiden kohtaaminen on nykypäivää; Suomeen tulee työntekijöitä ja täältä lähde-

tään, kommunikointi eri kieli- ja kulttuuritaustaisten työntekijöiden kanssa vaatii

asioihin perehtymistä ja perehdyttämistä sekä toisen kielen ja kulttuurin kunnioit-

tamista. Jatkotutkimusta tarvitaan siitä, miten ulkomaalaiset työntekijät ovat koke-

neet rekrytoinnin. Tämä edesauttaa myös erilaisten integraatiomallien suunnittele-

mista ja kehittämistä eri paikkakunnilla.

Jotta voidaan lisätä työnantajien tietoja, taitoja ja osaamista ulkomaalaisten

työntekijöiden rekrytoimiseksi, resurssit tulisi kohdentaa henkilöstöjohtamisen ja

monikulttuurisen johtamisen koulutusohjelmiin ja mahdollisuuksiin. Työyhteisössä

tarvitaan pitkäaikaisia suunnitelmia ja valmistautumista erilaisuuden kohtaami-

56

seen. Valmistelut tulisi aloittaa välittömästi ja niiden tulisi olla konkreettisia ja yri-

tyksen strategiaan sisällytettyjä. Monikulttuurisuuskoulutuksen tulisi olla syste-

maattista ja pitkäjänteistä koko työyhteisö huomioon ottaen. Mentoroinnilla on tär-

keä merkitys työntekijän ja koko perheen integroitumisen kannalta. Tämän perus-

teella työyksiköissä tarvitaan vastuutettuja työhön perehdyttäjiä. Uudelle työnteki-

jälle kaikki on uutta, ja uuteen työhön ja paikkakuntaan sopeutuminen vie oman

aikansa. Tässä tutkimuksessa tavoitteena on integraatio ulkomaalaisen työntekijän

rekrytoinnissa. Uuden ulkomaalaistaustaisen perheen vastaanottaminen vaatii kun-

nilta ja yksityisiltä organisaatioilta toimenpiteitä, suunnittelua ja osaamista kohdata

eri kulttuureista tulleita henkilöitä. Asioiden valmistelu ottaa oman aikansa, ja tä-

män vuoksi toimenpiteet asioiden edistämiseksi tulisi aloittaa hyvissä ajoin.

57

3 Tutkimuksen käsitteellinen viitekehys: Ulkomaisen työvoiman rekrytointi

3.1 Työperäinen maahanmuutto ja rekrytointi

Taloustieteessä, sosiologiassa, antropologiassa ja maantieteessä on pystytty jossain

määrin selittämään maahanmuuttoa ja maastamuuttoa käsitteenä. Teoreettiset lä-

hestymistavat voidaan luokitella mikro- ja makrotason lähestymistapoihin analyy-

sitason mukaisesti (ks. Likupe 2013). Myös liiketaloustieteen ja johtamisen tutki-

musalat käyttävät usein sekä taloustieteen että sosiologian lähestymistapoja. Mak-

roteoriat fokusoituivat maitten välisiin muuttovirtoihin. Ne identifioivat niitä teki-

jöitä ja olosuhteita, joiden vallitessa laajamittaista muuttoliikettä tapahtuu. Näitä

ovat neoklassinen (Neoclassical Theory), työmarkkinoiden duaaliteoria (Dual la-

bour market Theory) ja maailman systeemiteoria (World systems Theory). Nämä

teoriat koskevat maahanmuuttajien sopeutumisprosessia, taloudellista ja sosiaalista

integraatiota ja assimilaatiota (Torado 1976, Massey ym. 1993).

Esimerkiksi Aikenin et al. (2003) tutkimuksen mukaan makrotasolla maahan-

muuton katsotaan olevan seurausta maantieteellisistä eroista työvoiman kysyn-

nässä ja tarjonnassa. Erot ovat palkoissa, jotka vaikuttavat työntekijöiden muuttoon

matalapalkkaisista maista korkeapalkkaisiin työpaikkoihin. Kokonaistalouden ta-

solla muuttoliikkeen myötä työvoiman tarjonta laskee köyhässä lähtömaassa ja, mi-

käli työvoiman kysyntä ei alene, palkat nousevat köyhässä maassa samalla, kun

työvoiman tarjonta kasvaa, ja palkat laskevat rikkaassa maassa, mikäli työvoiman

kysyntä ei siellä nouse. Nämä teoriat korostavat ihmisten muuttoa matalapalkkai-

silta alueilta korkeapalkkaisille alueille. Työntö- ja vetovoimamallia (push-pull mo-

del) onkin käytetty dominoivana lähestymistapana muun muassa sairaanhoitajien

kansainvälistä muuttoliikettä selitettäessä (Aiken ym. 2004.) Työntö- ja vetovoi-

mamallin mukaan kansainvälinen muuttoliike on seurausta kehittyneiden maiden

vetovoimatekijöistä. Näiden teorioiden mukaan päätökset maahanmuutosta eivät

ole syntyneet eristäytyneiden yksilöiden toimesta vaan perheiden ja kotitalouksien

yhteispäätöksenä. Ihmiset toimivat kollektiivisesti maksimoidakseen tulonsa ja mi-

nimoidakseen riskinsä ja menetyksensä. (Stark & Taylor 1989.)

Esimerkiksi maailman systeemiteorian mukaan kehittyneiden maiden tarve ke-

rätä lisäpääomaa tuotantoa varten aiheutti myös sen, että johtavat maat muodostivat

kehittyvistä maista siirtomaita muun muassa uusien luonnonvarojen ja matalan

kustannuksen työvoiman hankkimiseksi. Mikrotasolla teoriat painottavat erityisesti

58

sosiaalipsykologisia tekijöitä, jotka erottavat maahanmuuttajat ei-maahanmuutta-

jista heidän motivaationsa, päätöksentekokykynsä, tyytyväisyytensä ja identiteet-

tinsä perusteella. Näitä teorioita ovat muun muassa muuttamisen verkostoteoria

(Migration Network Theory), institutionaalinen teoria (Institutional Theory), ku-

mulatiivisten syy-seuraussuhteiden teoria (Cumulative Causation Theory) ja sosi-

aaliseen vaihtoon perustuva teoria (Social Exchange Theory). Nämä teoriat tarkas-

televat kansainvälistä muuttoliikettä yksilöllisenä ja/tai kotitalouden päätöksente-

koon liittyvänä ilmiönä. Muuttoliikettä voidaan selittää näillä teorioilla. Sen sijaan

sellaisten taloudellisten sosiaalipoliittisten toimenpiteiden kehittämisessä, joilla

voidaan edesauttaa tai mitata muuttoliikettä, on sekä valtion että rekrytointitoimis-

tojen rooli usein jätetty huomioimatta. Kehittyneet maat, kuten USA ja Englanti

sekä muut länsimaat, houkuttelevat puoleensa työntekijöitä tarjoamalla parempaa

palkkaa ja parempia työolosuhteita. Nämä tekijät voivat vaikuttaa työntekijöiden

päätökseen muuttaa toiseen maahan työn perässä.

Suomen maahanmuuttopolitiikka lähtee tarveperusteisesta rekrytoinnista. Työ-

voimapulaa ja rekrytointihaastetta määritellään usein käytettävissä olon, haun ja

työn vastaanottamisen kriteereillä. Käytettävissä ololla tarkoitetaan työnhakijoiden

haettavaksi ilmoitettavaa avoinna olevaa työpaikkaa, haulla työnhakijoiden etsi-

mistä ja vastaanotolla paikan täyttämistä sopivan työntekijän löydyttyä. Rekrytoin-

tiongelma poistuu siinä vaiheessa, kun työnantaja löytää sopivan työntekijän ja

avoinna ollut paikka täytetään. (Räisänen & Tuomaala 2007.) Voimassa oleva ul-

komaalaislain (301/2004) 2§ sisältää määritelmiä, jotka viittaavat työperäiseen ja

muuhun kuin työperäiseen maahanmuuttoon. Tästä voisi mainita esimerkiksi pa-

kolaissopimuksen (Sop S 77/1968) perusteella turvapaikan, pakolaisasemaa vas-

taavaan suojelun tarpeen ja perheenyhdistämisen perusteella oleskeluluvan saanei-

den henkilöiden maahanmuuton.

Työperäistä maahanmuuttoa on elinkeinoharjoittamista tai ansiotyötä varten ta-

pahtuva maahanmuutto. Suppeaa oikeudellista määrittelyä on tarpeen täydentää ta-

loudellisella määritelmällä, jonka mukaan vastaanottajamaan työvoiman tarjontaa

kasvattava maahanmuutto on työperäistä maahanmuuttoa. Työperäistä maahan-

muuttoa edistetään ottamalla huomioon Suomen työvoiman tarve ja väestönkehitys.

Lähtökohtana on kohdennettu, vastuullinen ja eettisiä periaatteita noudattava rek-

rytointi. Rekrytoinnin tavoitteena on turvata työvoiman saanti ulkomailta silloin,

kun työvoimaa ei löydy kotimaasta eikä Euroopan unionin alueelta. Lähivuosina

työikäisten määrä lähtee laskuun, kun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle. Työpe-

räistä maahanmuuttoa on syytä arvioida apukeinona edellä esitettyjen haasteiden

59

ratkaisussa. Muita keinoja ovat muun muassa työurien pidentäminen eläkeikää nos-

tamalla sekä työn tehokkuuden kasvattaminen. Tarkoituksenmukaista olisi, että ul-

komailta saapuva työvoima ei syrjäyttäisi kotimaista työvoimaa, vaan toimisi täy-

dentävänä voimavarana ja tukisi niitä sektoreita, joissa ei ole tarpeeksi suomalaista

työvoimaa. (Sisäasiainministeriö 2011.) Tässä tutkimuksessa käsitellään työperäi-

sen maahanmuuton lisäksi myös jo Suomessa asuvien ulkomaalaisten rekrytointia.

Uusklassisen muuttoteorian historia ajoittuu Bauerin ja Zimmermannin (1997:

13) mukaan jo vuoteen 1776, jolloin julkaistiin Adam Smithin teos ”The Wealth of

Nations”. Kuitenkin vasta Hicksin vuonna 1932 esittämää ajatusta voidaan pitää

nykyisen muuttoteorian perusteena. Hänen mukaansa erot nettotuloissa ja eritoten

palkassa ovat muuttoliikkeen pääasiallisia aiheuttajia. Makrotasolla muuttoliikettä

selitetään uusklassisen teorian mukaan alueiden välisillä työn tarjonnan ja kysyn-

nän eroilla. Tästä johtuvat palkkaerot ajavat alhaisen palkkatason ja runsaan työ-

voimatarjonnan alueilla asuvat muuttamaan korkean palkkatason ja niukan työvoi-

matarjonnan alueille. (De Haas 2007.)

Mikrotasolla uusklassinen teoria ajattelee yksilön rationaaliseksi toimijaksi,

joka tekee muuttopäätöksen sillä perusteella, ovatko muutosta saatavat hyödyt suu-

remmat kuin kustannukset. Olettaen vapaan valinnan mahdollisuuden yksilön ole-

tetaan muuttavan sinne, missä hän on kaikkein tuottavimmillaan eli pystyy ansait-

semaan korkeinta palkkaa. (De Haas 2007.) Vaikka tutkimustulokset tukevat käsi-

tystä siitä, että tuloerot paikkojen välillä aiheuttavat muuttoliikettä asettaa uusklas-

sinen näkökulma mallin realistisuuden ja käytettävyyden kyseenalaiseksi. Näistä

esimerkkeinä täystyöllisyys, tuotannontekijöiden homogeenisuus sekä muuton es-

teettömyys ja kustannuksettomuus (Taylor 1993: 112–113). Peruskehikon ongel-

mana voidaan pitää myös sitä, ettei se huomioi muiden syiden kuin tulojen maksi-

moinnin perusteella tapahtuvaa muuttoliikettä: esimerkiksi perheen yhdistämistä ja

pakolaisuutta.

Työperäisen maahanmuuton yhteyteen liittyvä kysymys on, onko työn kysyn-

nän ja tarjonnan välinen ero niin suuri, että ulkomailta rekrytointi on tarkoituksen-

mukaista. Työvoiman saatavuuteen liittyvät haasteet ovat tällä hetkellä toimiala- tai

ammattialakohtaisia. Tämän lisäksi kullakin alueella on omat erityistarpeet työvoi-

man suhteen. Ennusteiden tekeminen jatkuvissa taloudellisissa muuttuvissa olo-

suhteissa on haastavaa. Johanssonin (2008) tekemän tutkimuksen mukaan maahan-

muuttajien alttius muuttaa Suomesta ulkomaille on kymmenen kertaa korkeampi

kuin kantaväestön. Suomen väestön ikääntymiseen liittyvä muutos työvoiman tar-

jonnassa haastaa etsimään erilaisia keinoja työvoiman riittävyyteen. Myrskylän ja

60

Pyykkösen (2012) mukaan yleisestä työvoimapulasta puhuminen voi olla harhaan-

johtavaa, sillä talous sopeutuu vallitsevaan tilanteeseen esimerkiksi palkkojen

muutoksen kautta.

Aikaisemmassa tutkimuksessa (Raatikainen 2004) keskeisenä haasteena ulko-

maalaisen työvoiman rekrytointiin liittyen on noussut esille ulkomaalaisten kieli-

taitoon ja kulttuurieroihin liittyvät kysymykset. Lisäksi aiemman tutkimuksen mu-

kaan kielitaitovaatimuksiin liittyvät ongelmat ovat usein kytköksissä sekä rekry-

tointiprosessiin että varsinaisesta työstä suoriutumiseen. Toinen yleinen syy olla

palkkaamatta ulkomaalaista työvoimaa on lupamenettelyihin liittyvät vaikeudet.

Lisäksi asiantuntijatasoisia rekrytointeja tekevillä toimipaikoilla ulkomaisen työ-

voiman hankkimista vaikeuttivat Suomen matala palkkataso ja korkea verotusaste

verrattuna muihin samasta työvoimasta kilpaileviin maihin. Työnantajien koke-

musten mukaan Suomen matala houkuttelevuus työperäisen maahanmuuton suh-

teen vaikeuttaa sopivan työvoiman rekrytointia ja vaikuttaa myös ulkomaalaisen

työvoiman pidempiaikaiseen pysyvyyteen maassa. Aiempien tutkimusten ja selvi-

tysten perusteella työnantajia on suositeltu maahanmuuttajia työllistäessään huo-

lehtivan siitä, että maahanmuuttajille annetaan riittävästi ohjausta työelämän käy-

tänteistä, koulutetaan esimiehiä ja luottamusmiehiä sekä työyhteisöä kohtaamaan

muita kulttuureja. Myös henkilöstökoulutusta suositellaan käytettävän hyväksi

maahanmuuttajien integroinnissa. (Arajärvi 2009.)

Työntekijöiden näkökulmasta haasteelliseksi Suomeen rekrytoinnissa muodos-

tuu tutkimustiedon mukaan se, että tietoa Suomessa työskentelystä ja työehdoista

on kohtuullisen huonosti saatavilla tai tieto ei tavoita työntekijöitä. Tässä suhteessa

myös välitysyritysten tärkeä rooli rekrytointiprosessissa voi osoittautua ongelmal-

liseksi, sillä jos tietoa omista oikeuksista ei ole, ollaan välitysyrityksen antaman

tiedon varassa. Lisäksi ulkomaalaisen kynnys kääntyä viranomaistoimijoiden puo-

leen voi olla melko korkea. (Von Hertzen-Oosi ym. 2009.)

3.2 Ulkomaisen työvoiman vastaanotto, johtaminen ja

perehdyttäminen

Ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyy erityispiirteitä, kuten erilaiset työn te-

kemisen tavat, eri aikakäsitys, uskonto, kielikysymykset, kulttuurierot, suomalai-

nen työkulttuuri, yleisesti ottaen ihmisten erilaisuus. Ulkomaalaisten työntekijöi-

den määrän ollessa vielä suhteellisen vähäinen suomalaisissa työyhteisöissä koke-

mukset toisen kulttuurin edustajan ohjaamisesta voivat olla vielä niukkoja. Ulko-

61

maalaiset työntekijät saattavat tarvita alkuvaiheessa enemmän tukea kuin valtavä-

estön edustajat. Usein ulkomaaliset joutuvat kamppailemaan myös työkulttuurin

kanssa. Tämän perusteella uuden työntekijän vastaanottaminen ja työhön perehdyt-

tämisen merkitys korostuvat. Perehdyttämisen puutetta pidetään yleensä työturval-

lisuusriskinä.

Viimeaikainen kehitys tutkimusalalla painottaa termiä ”diversity management”,

joka voidaan suomentaa monikulttuurisena johtamisena (Lahti 2008). Tämä termi

käsittää kuitenkin laajemman kirjon moninaisuutta kuin mitä tässä tutkimuksessa

monikulttuurisuudella tarkoitetaan. Johtamisparadigmojen omaksumista eri maissa

tutkineen Guillenin (1994) mukaan paradigma voidaan määrittää järjestelmäksi,

joka koostuu toisiinsa sidoksissa olevista ideoista ja tekniikoista sekä tarjoaa diag-

noosin että ratkaisun ongelmiin. Ideologisia ominaispiirteitä ovat muun muassa kä-

sitys ongelman ratkaisusta ja paradigman esittämä näkemys työntekijästä ja käsitys

työmarkkinakonflikteista. Johtamisparadigma on ideoiden ja tekniikoiden järjes-

telmä, jolla johdetaan henkilöstöä sekä hallinnoidaan organisaatiota.

Tässä luvussa esitetyt paradigmat soveltuvat tähän tutkimukseen, koska ne an-

tavat tietoa siitä, miten eri tavoilla organisaatioissa voidaan suhtautua monikulttuu-

risuuden ja erilaisuuden johtamiseen. Monikulttuurisen johtamisen lähestymistavat

voidaan jakaa neljään paradigmaan Näitä lähestymistapoja ovat vastustaminen (re-

sistance perspective), tasavertainen kohtelu (discrimination and fairness perspec-

tive), monimuotoisuuden hyödyntäminen (access an legimitacy perspective) sekä

oppiminen ja tehokkuus (learning perspective). (Dass & Parker 1999, Thomas &

Ely 1996).

Vastustaminen-paradigmaan kuuluvissa yrityksissä erilaisuus nähdään uhkana.

Toisaalta organisaatioissa ei nähdä monikulttuurisuutta toiminnan kannalta välttä-

mättömänä eikä tarkoituksenmukaisena. Tällaiset yritykset pyrkivät säilyttämään

organisaation demografisen ja kulttuurisen homogeenisuuden. Valtavirrasta poik-

keavia työntekijöitä pyritään välttämään, ja yritykset toimivat passiivisesti suh-

teessa tasa-arvolainsäädäntöön. (Dass & Parker 1999: 69–70.)

Tasavertainen kohtelu -paradigmaa noudattavat organisaatiot keskittyvät usein

tasa-arvokysymyksiin. Niille on tärkeää oikeudenmukainen kohtelu sekä demogra-

fisesti tasa-arvoinen rekrytointi ja lainsäädännön noudattaminen. Yrityksillä on

yleensä vähemmistöille suunnattuja mentorointi- ja uraohjelmia. Lisäksi valtaväes-

töön kuuluvat työntekijät saavat erilaista kulttuurikoulutusta. Henkilöstö moni-

muotoistuu ja työntekijöiden tasa-arvoinen kohtelu lisääntyy, mutta työ pysyy en-

62

nallaan. Tässä lähestymistavassa riskinä on kuitenkin se, että keskityttäessä tasa-

vertaisuuteen yksilöiden eroavaisuudet ja vahvuudet saatetaan jättää huomioimatta.

(Thomas & Ely 1996: 81.)

Monimuotoisuuden paradigma näkyy monikulttuurisen henkilöstön keinona

vastata asiakaskunnan ja yhteiskunnan tarpeisiin. Lähestymistavan tavoitteena ja

motiivina on taloudellinen etu. Tähän paradigmaan kuuluvat yritykset toimivat

usein liiketoimintaympäristöissä. Tämä lähestymistapa onkin lisännyt maahan-

muuttajien ja muiden vähemmistöedustajien uramahdollisuuksia. Riskinä voi olla

kuitenkin se, että työntekijät lokeroidaan tiettyjen ominaisuuksien mukaan eivätkä

työnantajat ymmärrä heidän todellisia kykyjään ja sitä, miten niitä voitaisiin par-

haiten hyödyntää työyhteisössä. (Dass & Parker 1999: 70–71.)

Oppiminen ja tehokkuus -paradigman mukaan toimivat yritykset sitovat moni-

kulttuurisuuden organisaation missioon, visioon ja strategiaan. Työntekijöiden erot

ja yhteneväisyydet huomioidaan tässä näkökulmassa. Organisaatio on asettanut

monikulttuurisuudelle tavoitteet, joita ovat innovatiivisuus, tehokkuus, asiakastyy-

tyväisyys, henkilöstön kehittäminen ja sosiaalinen vastuu. Tässä lähestymistavassa

monikulttuurisuudella nähdään olevan sekä pitkän että lyhyen ajan vaikutuksia.

(Dass & Parker 1999: 71–72.) Yritykset pyrkivät oppimaan monikulttuurisuutta.

Näkökulma siirtyy ihmisistä työhön, ja monikulttuurisuus on yksi organisaation

ydinprosesseista. (Lorbiecki 2001: 352–354.)

Kyhä (2006) kirjoittaa artikkelissaan korkeakoulutettujen maahanmuuttajien

haasteista sijoittua Suomessa työmarkkinoille. Maahanmuuttajilla oli hyvä koulu-

tus ja pitkä työkokemus, mutta se ei taannut heille Suomessa koulutusta vastaavaa

työtä. Heikko suomen kielen taito ja ulkomaalaistausta vaikeuttivat työhön pääse-

mistä. Lisäksi ulkomaalaistaustaisilla työntekijöillä oli niukasti työnhakua edistä-

viä yhteyksiä. Kyhä (2006) toteaakin, että korkeakoulutettujen maahanmuuttajien

työllistyminen oli vaikeaa. Maahanmuuttajista vain kolmannes oli työelämässä.

Loput kaksi kolmannesta olivat työttömiä tai työvoimapoliittisessa koulutuksessa.

Maahanmuuttajien koulutuksellinen pääoma oli vaikea siirtää lähtömaasta Suo-

meen. Heikko työllistyminen saattoi johtua eri syistä. Suomeen oli tullut vain muu-

tama työvoimapoliittinen muuttaja. Lisäksi kotoutuminen kesti oman aikansa.

Useimmilla maahanmuuttajilla työllistyminen ja työnhaku tulivat mahdolliseksi

vasta, kun muuttajat olivat hankkineet riittävät kielelliset, kulttuuriset, elämänhal-

lintaan ja työelämään liittyvät valmiudet. (Kyhä 2006: 122−127.) Tämän perus-

teella voimme todeta, että lähtömaassa hankitun koulutuksellisen pääoman hyö-

dyntäminen sellaisenaan Suomen työelämän tarpeisiin ei siis välttämättä onnistu.

63

Työpaikkojen sosiologista merkitystä luonnehtii puolestaan Ahmad (2010)

esittäen, että työpaikat ovat työmarkkinoilla syntyviä sosiaalisia ilmiöitä. Työmark-

kinoiden kysynnän ja tarjonnan lait muovautuvat sosiokulttuurisen todellisuuden

ehdoilla. Rekrytointiprosessissa vaikuttavat kieli- ja ammattitaito ja muu inhimilli-

nen pääoma, mutta näiden lisäksi myös muut asiat. Ahmadin mukaan rekrytointi-

käytännöt liittyvät vahvasti sosiaalisiin prosesseihin. Nämä prosessit ohjaavat työ-

hönottoprosessia. Työhönotto tulisi hänen mukaansa nähdä sosiokulttuurisesti ra-

kentuneeksi tilaksi, joka muovaa kysynnän ja tarjonnan lakeja.

Perehdyttämisestä voidaan puhua nykyään perehtymisenä. Perehdyttämiseen

liittyy olennaisena osana kaksisuuntaisuus, jossa kummallakin osapuolella on mah-

dollisuus oppia ja osallistua perehdyttämisprosessiin. Kjelinin ja Kuusiston (2003)

mukaan perehdyttäminen alkaa ensikontaktissa yrityksen ja uuden työntekijän kes-

ken. Työnantajan tehtävänä on lain mukaan huolehtia työhön perehdytyksestä.

Käytännön toteutuksesta kantavat vastuuta organisaatio, työyhteisö, perehdyttäjä ja

perehtyjä itse. Sitoutuminen työhön ilmenee myönteisenä asenteena sekä työn ko-

kemisena mielekkäänä ja edesauttaa työntekijää löytämään oman paikkansa työyk-

sikössä. (Miettinen ym. 2006: 23–28).

Perehdyttämisen loppumista ei voida tarkkaan määrittää. Voidaan todeta, että

perehdyttäminen on ohi, silloin kun uusi työntekijä on siirtynyt omaan rooliinsa

organisaatiossa. Perehdytyksen seurantaa ja arviointia tulisi tehdä niin yksin kuin

esimiehen kanssa useamman kerran perehdytyksen aikana, koska sen avulla saa-

daan tietoa, mitä osataan, mitkä asiat menevät hyvin ja mitä asioita parantaa ja ke-

hittää. Seurannasta saadut vastaukset ovat yritykselle ensiarvoisen tärkeitä, sillä

niiden avulla yritys saa tietoa omista tehtävistään ja toimintatavoistaan ja voi pa-

lautteen ansiosta kehittää toimintaansa. (Helsilä 2009: 49.)

Seurannan aikana esimies pyrkii vahvistamaan rekrytoinnin aikana saamaansa

käsitystä henkilöstä. Joskus henkilökuva saattaa muuttua ja aivan yllättäviä piirteitä

nousta esiin. Mikäli esiin nousseet piirteet ovat negatiivisia, ei kyse ole välttämättä

siitä, että henkilö olisi muuttunut rekrytointiprosessin aikana tai henkilöarviointi

olisi mennyt pieleen. Kyse voi olla motivaatiotekijöistä. Henkilö voi olla esimer-

kiksi mieltänyt työn ja tehtävät erilaisiksi ja huomaa, ettei hän sovellu kyseiseen

työtehtävään siinä organisaatiossa. Toisaalta esiin nousseet positiiviset piirteet ovat

molemmille osapuolille kannustavia. Seuranta voidaan toteuttaa joko kirjallisena

tai keskustellen, jolloin konkreettiset työhön liittyvät asiat käydään läpi. Tarkoituk-

sena on, että molemmat osapuolet tuovat omat näkemyksensä esille.

64

Kun tarkastelemme aikaisempaa monikulttuurisuustutkimusta (Luszczynska

ym. 2005) voimme todeta, että jokainen organisaatio on itse vastuussa uusien työn-

tekijöiden perehdyttämisestä ja kouluttamisesta. Perehdytys- ja koulutustoimenpi-

teet tulisi olla vietynä organisaation kaikille tasoille. Tämä vahvistaa sen, että kult-

tuurisensitiivisyys leviää koko organisaatioon. Samasta kulttuuriryhmästä tulleet

mentorit sopivat tähän alkuvaiheeseen työntekijöiden tueksi, sillä he tuntevat työn-

tekijän kulttuuripiirteitä ja taustaa. Työntekijän oppimisen ja työssä viihtyvyyden

kannalta perehdytyksen seuranta ja arviointi on huomattava osa perehdytysproses-

sia.

3.3 Integraatio- ja mentorointi

Suomen maahanmuuttopolitiikan perustaksi on valittu monessa maassa hyväksi ko-

ettu integraatiopolitiikka, ja Suomessa on ensimmäisten joukossa laadittu varsinai-

nen integraatiolaki, jonka tarkoituksena on legitimoida integraatiopolitiikan kes-

keiset sisällöt. Integraatiopolitiikan lähtökohdissa tavoitteena on maahanmuutta-

jien tasa-arvo, jossa tuetaan heidän yksilöllistä kehitystään suomalaisen yhteiskun-

nan jäseneksi. Wiesbrockin (2010) mukaan Ruotsi oli puolestaan ensimmäisiä

maita maailmassa, joka tunnisti integraation tärkeyden ja jonka periaatteet perus-

tuvat monikulttuurisuuteen ja monimuotoisuuteen.

Viralliset tavoitteet Ruotsin integraatiopolitiikassa ovat tasavertaiset oikeudet

ja vastuut ja mahdollisuudet kaikille riippumatta etnisestä tai kulttuuritaustasta.

Ruotsin integraatio-ohjelman neljä pääperiaatetta ovat: 1) osallistuminen on vapaa-

ehtoista (Ruotsissa maahanmuuttajat saavat ohjeen ruotsin kielen kursseista, mutta

heidän ei ole pakko osallistua niihin), 2) sisältö on työllisyysorientoitunut, 3) oh-

jelma on korkeasti hajautettu ja se toteutetaan kuntatasolla. 4) Kansalaisoikeuksien

antaminen nähdään tärkeämpänä tekijänä kuin itse integraatioprosessi. Kiinnosta-

vaa tässä Ruotsin ohjelmassa on myös se, että työntekijän perehdytys kestää jopa

yli vuoden ja siihen osallistuu myös työntekijän muu perhe.

Cvetkovic (2008) käsittelee artikkelissaan maahanmuuttajien integraatiota pie-

nelle maaseutualueelle Strömsundiin (sijaitsee 700 kilometrin päässä Tukholmasta)

ja toteaa, että maahanmuuttajien sopeuttaminen nähdään usein ongelmanratkaisu-

keinona eikä heitä nähdä potentiaalisina, uusina asukkaina, joista olisi hyötyä kun-

nalle. Suomessa onnistuneesta integraatioprosessista voi mainita Närpiön mal-

lin ”Tomaatteja, teollisuutta ja monikulttuurisuutta”, jossa tavoitteena on yksittäi-

sen ihmisen hyväksyntä, kyky luoda ymmärrystä ja hyvät elinolosuhteet muista

kulttuureista tulleille ihmisille. Närpiön kunnan asukkaista 6,6 prosenttia on muita

65

kuin suomen ja ruotsin kielen puhujia. Närpiön ulkomaalaisperäinen väestö alkoi

alun perin kasvaa kuntaan sijoitettuja pakolaisia vastaanottamalla. 2000-luvulla

maahanmuuttajataustaisen työvoiman osuus kasvoi nopeasti. Viime vuosina yrityk-

set ovat palkanneet työntekijöitä mm. Bosniasta, Vietnamista, Venäjältä ja Valko-

Venäjältä. Närpiön ulkomaalaistaustainen väestö edustaa 35 eri kansallisuutta. Työ-

voima työllistyy pääasiassa kasvavan kasvihuoneviljelyn ja metalliteollisuuden tar-

peisiin. (Mattila & Björklund 2013.)

Ulkomaalaisen työntekijän vastaanottamisessa korostuu integraation tukemi-

nen. Uudelle työntekijälle kaikki on uutta. Työhönottovaiheessa työntekijän kanssa

on voitu keskustella työhön liittyvistä tekijöistä, ja hän on saanut mahdollisesti lu-

ettavakseen erilaista aineistoa. Uuden työyhteisön jäseneksi ei ole kuitenkaan

helppo päästä. Kauan yhdessä työskennelleistä voi olla muodostunut kiinteä, omat

toimintatapansa sisäistänyt ryhmä, jonka rakenteelle uusi työntekijä on uhka. Myös

työyhteisön on saatava aikaa sopeutumiseen, ja sen voi olla helpompi ottaa uusi

työntekijä vastaan, kun sitä on valmennettu etukäteen uuden jäsenen tuloon. (Kan-

gas 2000: 5.)

Rivera-Goba (2003) kuvaa artikkelissaan latinalaisten sairaanhoitajaopiskeli-

joiden mentorointia ja toteaa, että uusien työntekijöiden aloittaessa työn mento-

rointi on sopiva keino lisätä työntekijöiden motivaatiota ja innostusta. Mentorointi

on menetelmä, jossa tietoa ja osaamista, myös niin kutsuttua hiljaista tietoa siirre-

tään kokeneemmalta kokemattomammalle opiskelijalle tai työntekijälle. Osaava,

arvostettu ja kokenut asiantuntija, mentori neuvoo, tukee ja edistää kahdenkeski-

sessä vuorovaikutussuhteessa kokemattomampaa henkilöä työssä tai opiskelussa.

Suhde perustuu avoimuuteen, luottamukseen ja tasa-arvoisuuteen. Se pyrkii men-

toroitavan eli ohjattavan ammatilliseen ja henkiseen kehittymiseen, työuran sel-

keyttämiseen sekä työssä ja opinnoissa menestymiseen. Mentoroitava on kuin ki-

sälli, oppilas, valmennettava tai jopa ystävä. Mentori on vastaavasti mestari, opet-

taja, valmentaja, kannustaja tai ystävä.

Rivera-Goba (2003) jatkaa käyttävänsä artikkelissaan mieluummin termiä

mentori kuin roolimalli kuvaamaan erityistä suhdetta ekspertin ja noviisin välillä.

Banksin (1999) mukaan termi roolimalli on pehmeämpi käsite kuin mentori ja se

sisältää näkökulman käsitteestä, jota halutaan jäljitellä. Käsite mentori sisältää

älykkyys- ja motivaationäkökulman eikä pelkästään ajatusta siitä, että tiettyä hen-

kilöä halutaan jäljitellä. Buchananin (1995) mukaan on mahdollista, että mentorit

samasta rotu- ja etnisestä ryhmästä voivat auttaa opiskelijoita kohtaamaan parem-

min työssä eteen tulevia haasteita. Yleisesti ottaen hän on sitä mieltä, että valkoihoi-

silla opiskelijoilla on lukuisia roolimalleja, mutta asia ei ole samoin vähemmistöjen

66

kohdalla. Opiskelijoiden asennoitumista tutkittaessa oli selvää, että sinnikkyys oli

avaintekijä, jolla uudet työntekijät selvisivät työn aloittaessaan. Sinnikkyys näkyi

heidän toiminnoissaan siten, että he olivat valmiita tekemään kaiken päästäkseen

tavoitteisiinsa.

Kulttuuritraditiot ja arvot ovat avaintekijöitä, jotka heijastuvat ja vaikuttavat

henkilökohtaisiin suhteisiin. Palautteen antaminen on tärkeää kohdattaessa ulko-

maalaisia työntekijöitä. Kun tarkastellaan aikaisempaa tutkimusta, Fine (1995) on

todennut, että ongelmat työpaikoilla nousevat usein ekskluusiosta, epäluottamuk-

sesta ja pelosta. Tiimit voivat kohdata näitä ongelmia luomalla siltoja ja työskente-

lemällä yhdessä. Siten tiimit ovat merkittävässä roolissa luotaessa sekä yksilön että

muun henkilöstön roolia työpaikalla. Historiallisesti ajatellen organisaatioteoria on

ilmentänyt hierarkkista struktuuria, kilpailua, työnjakamista ja johtajuutta.

Kirkman, Lowe ja Gibson (2006) ovat jaotelleet neljään eri älykkyyslajiin sen,

miten kulttuurierot näkyvät työssä. Näitä ovat 1) metakognitiivinen älykkyys, jolla

tarkoitetaan taitoa oppia kulttuuriälykkyyttä ja tunnistaa kulttuuriolettamuksia, 2)

kognitiivinen älykkyys, jolla tarkoitetaan tietoa taloudesta, laeista, arvoista ja sosi-

aalisysteemistä, 3) motivaatioälykkyys, joka on tahtoa oppia tilanteista, jotka liit-

tyvät kulttuurieroihin, 4) käyttäytymisälykkyys, joka on kykyä tilannekäyttäytymi-

seen, jolla tarkoitetaan verbaalia ja ei-verbaalia toimintaa, jotka sisältävät sanat,

äänet ja eleet. Heidän mukaansa näiden älykkyyksien tunnistaminen ei ole välttä-

mättä opiskelijoille helppoa, koska heidän pitää tehdä silloin enemmän työtä. Mor

Barak (2005) on kansainvälisissä johtamisopinnoissa tuonut esiin suoran kommu-

nikointitavan ulkomaalaisten kanssa informaatiota vaihdettaessa, ja hänen mu-

kaansa nämä taidot kasvavat koko yksilön elämän ajan. Kielitaito on usein ollut

suurin este ulkomaalaisten työntekijöiden työllistymisessä ja integraatiossa, joten

vuorovaikutustaitojen edistämiseen ja työnantajille erilaisten kielikoulutusten tu-

kemiseen tulisi hänen mukaansa kiinnittää huomiota.

Uuden ulkomaalaisen työntekijän aloittaessa työn työntekijän vastaanotto ja

perehdyttäminen korostuvat. Mentoroinnilla on todettu olevan positiivista vaiku-

tusta uudelle työntekijälle työsuhteen alussa. Mentorointi tukee myös työntekijän

ja hänen koko perheensä integraatiota työyhteisöön ja uudelle paikkakunnalle. Esi-

merkiksi Ruotsissa ulkomaalaisen työntekijän perehdytykseen osallistuu koko hä-

nen perheensä. Söderqvistin (2005) tutkimuksen tuloksena selvisi, että kaikilta

työntekijöiltä odotetaan koulutusta. Yleinen haaste oli ulkomaisen koulutuksen ta-

son arviointi verrattuna suomalaisen koulutuksen tasoon. Lisäksi Opetushallituk-

sen tarjoama tutkintojen rinnastamispalvelu tunnettiin huonosti. Koulutusta useam-

67

min vastauksissa mainittiin ammattitaito. Ulkomaalaistaustaisen työntekijän kan-

nalta kokonaisuuksien ymmärtäminen koettiin eduksi, esimerkiksi kansainvälisissä

myyntitehtävissä voidaan siten toimia kulttuurillisesti oikein. Ammattitaidon toi-

votaan olevan myös vahvasti sidoksissa itsenäiseen toimintakykyyn, jota vaaditaan

lähes kaikilla tasoilla organisaatiohierarkiassa. Tutkimukseen vastanneista kahdella

viidestä työnantajasta oli kokemusta ulkomaalaisista. Ulkomaalaistaustaisella ha-

kijalla oli tutkimuksen mukaan suurempi näytön paikka kuin suomalaisella kolle-

galla. Tällä tarkoitetaan koulutukseen ja kokemuksiin liittyvien ominaisuuksien

esille tuomista konkreettisesti. Toisaalta kaikille työnantajille ei ollut väliä, mistä

työntekijä on kotoisin, vaan olennaista oli hyvä ammattitaito, ammattiasenne ja kie-

litaito. (Söderqvist 2005: 72–73.)

Yleisesti ulkomaalaisia työntekijöitä pidettiin mahdollisuutena suomalaiselle

työelämälle, esimerkiksi valtion organisaatioissa ja palvelutoimialoilla. Työnanta-

jien keskuudessa ulkomaalaisia työntekijöitä ei koettu uhkaksi suomalaiselle työ-

elämälle. Vähiten uhkaavana tekijänä sitä pidettiin julkisen sektorin ja suurempien

työpaikkojen työnantajien keskuudessa. Yleisesti monikulttuurisen työyhteisön us-

kottiin myös tuottavan herkemmin innovaatioita. Eniten monikulttuurisen työyh-

teisön puolella olivat kuntatyönantajan ja valtiontyönantajan edustajat. Yksityisen

sektorin työnantajista puolet koki monikulttuurisen työympäristön tuottavan inno-

vaatioita. (Söderqvist 2005: 62–65.)

Lisäksi sopeutumistaidot ja kulttuurishokki mainittiin Söderqvistin (2005) tut-

kimuksessa. Sopeutumistaidot ovat keskeisessä asemassa, silloin kun asettaudutaan

uuteen kulttuuriympäristöön ja ne voidaan jaotella erilaisten kriteerien mukaan.

Subjektiivisuus–objektiivisuus-kriteerillä sopeutumista tarkastellaan oman koke-

muksen tai muiden näkemyksien mukaisena. Henkilökohtaisuus–sosiaalisuus-kri-

teerillä huomio kiinnittyy itse koettuun tyytyväisyyden tunteeseen tai sosiaaliseen

taitoon kulttuuriin sopeutumisessa. Sopeutumistaidot voidaan jaotella myös toi-

mintaympäristön mukaan elinympäristöön, työhön ja vuorovaikutukseen sopeutu-

miseksi. Jaottelu voidaan tehdä myös sopeutumiskykyyn ja perheen ja puolison so-

peutumiskykyyn. (Söderqvist 2005: 78.)

3.4 Yhteenveto tutkimuksen käsitteellisen viitekehyksen osiosta

Vaikka tässä tutkimuksessa tarkastellaan ulkomaisen työvoiman rekrytointia hen-

kilöstöjohtamisen ja työnantajan näkökulmasta, työn perässä muuttaminen ja alu-

eella pysyvyys ovat myös yksittäisen työntekijän päätöksistä kiinni. Työvoiman

pysyvyys on työnantajan kannalta toivottava tekijä, ja siten yksilön näkökulmaa ei

68

voida tutkimuksessa sivuuttaa, vaan myös siihen on syytä kiinnittää huomiota työn-

antajanäkökulman ohella. Söderqvistin (2005) tutkimuksessa osaavalle työnteki-

jälle asennetta ja motivaatiota työntekoon pidettiin kahtena tärkeimpänä kriteerinä.

Ammattitaito oli tutkimuksen mukaan listalla viidentenä, mutta sen merkityksen

kuitenkin huomattiin kasvavan, mitä suuremmasta yrityksestä oli kysymys. Suo-

men kieli oli Söderqvistin tutkimuksessa vasta 14. sijalla, vaikka sen välttämätön

taito mainittiin lähes jokaisessa (40/67) työnantajille suunnatussa haastattelussa.

Suomen kieltä tarvittiin eniten palvelualoilla ja vähiten alkutuotannossa. Muuta

kielitaitoa tarvittiin sitä enemmän, mitä isommasta työpaikasta oli kysymys. Ylei-

sesti kielitaito oli kuitenkin tutkimuksen perusteella asia, johon jatkuvasti koulutet-

tiin lisää henkilöstöä. Liiketoimintaosaaminen, tuotantotekninen osaaminen, suo-

malaisen hallintokulttuurin tuntemus ja suomalaisen liike-elämän tuntemus olivat

tärkeitä alle kolmelle neljäsosalle työnantajista. (Söderqvist 2005: 70–78.)

Kulttuurienväliset kohtaamiset liitetään usein samanlaisiin psykologisiin ja so-

siaalisiin prosesseihin. Yksinkertaisin muoto kulttuurienvälisistä kohtaamisista on

se, kun vierasmaalainen yksilö ja uusi kulttuuriympäristö kohtaavat. Tässä tilan-

teessa ulkomaalainen voi kokea kulttuurishokin. Elämän perustarpeet voi joutua

opettelemaan alusta uudelleen, mikä taas voi johtaa ahdistukseen, avuttomuuteen

ja vihamielisyyteen uutta elinympäristöä kohtaan. (Hofstede 2001: 384–387.)

Tämän tutkimuksen päätarkoitus on lähestyä ulkomaisen työvoiman rekrytoin-

tia työnantajan näkökulmasta, joka rajaa tutkimuksen tarkastelukulmaa merkittä-

västi suhteessa siihen, mitä eri toimijoita työvoiman rekrytointiprosessi kokonai-

suudessaan käsittää. Kansainvälisestä muutosta on tehty tutkimuksia, joissa muut-

toon liittyviä päätöksiä perustellaan eri tavoin. Toradon (1969) mukaan toiset tähän

liittyvät teoriat korostavat valtioiden välisiä tulo- ja työllisyyseroja sekä yksilön

taipumusta perustaa päätöksensä kansainvälisestä muutosta taloudellisilla kustan-

nuksilla ja hyödyillä. Toisten näkemysten mukaan perheet ja eri väestöryhmiin liit-

tyvät vaikutteet ovat muuttopäätöksen tekijöinä. Lisäksi muuttopäätöksiin vaikut-

tavat henkilökohtaiset sekä sosiaalisiin verkostoihin liittyvät tekijät ja lähtö- ja tu-

lomaiden myönteiset ja kielteiset puolet, kuten myös näiden tekijöiden vertailu

muuttopäätöstä tehtäessä. (Massey ym. 1993.)

Koska ulkomaalaisen työntekijän työssäkäyntiin liittyy erityispiirteitä, kuten

aikakäsitys, uskonto ja erilaiset työn tekemisen tavat, työsuhteen alkuvaiheessa ul-

komaalaisen työntekijän vastaanotto ja perehdytys korostuvat. Tämän vuoksi tässä

tutkimuksessa käsitellään myös perehdytystä. Perehdyttämisestä puhutaan nykyään

perehtymisenä. Siihen liittyy olennaisena kaksisuuntaisuus, jossa kummallakin

osapuolella sekä työnantajalla että työntekijällä on mahdollisuus oppia ja osallistua

69

perehdyttämisprosessiin. Tässä tutkimuksessa selvitetään, miten uudet työntekijät

perehdytetään, onko perehdytysohje sellainen, että maahanmuuttajat ymmärtävät

sen, ja onko perehdytysohjetta testattu maahanmuuttajataustaisilla työntekijöillä.

Tulevaisuudessa työvoiman kysyntä ja tarjonta Suomen työmarkkinoilla eivät koh-

taa ja väestörakennemuutoksen myötä rekrytointitarve muun muassa sosiaali- ja

terveyspalveluiden aloilla lisääntyy. Tämä alkaa näkyä jo tällä hetkellä kuntasekto-

rilla työvoiman kysynnän kasvuna. Työn empiirisessä osassa kysytään esimiehiltä

tämän ilmiön tutkimiseksi ja ulkomaisen työvoiman rekrytointitarpeen mahdolli-

suuden selvittämiseksi muun muassa sitä, mille aloille työvoimaa tulevaisuudessa

tarvitaan ja kuinka suuri osa työntekijöistä vuosina 2013–2016 voi olla ulkomaa-

laistaustaisia.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointi haastaa esimiehet pohtimaan johtamiskäy-

tänteitään, joiden perusteella tämän tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä on

tarkasteltu myös monikulttuurisen johtamisen paradigmoja. Nämä paradigmat on

haluttu nostaa esiin, koska kuntaorganisaatiossa ei ole paljon kokemuksia ulkomaa-

laisten työntekijöiden vähäisen määrän vuoksi ja johtamiskäytänteiden muuttami-

nen vie organisaatioissa oman aikansa. Nämä tutkimuksessa esitetyt paradigmat

helpottavat esimiehiä tunnistamaan, millä tavoin työyhteisössä voidaan erilaisuutta

hyväksyä ja johtaa. Tutkimuksen empiirisessä osassa on keskitytty tähän asiaan ky-

syen muun muassa sitä, mitä erityispiirteitä liittyy eri kieli- ja kulttuuritaustaisten

työntekijöiden johtamiseen ja miten ulkomaisen työvoiman rekrytointiprosessia

voidaan organisaatiossa kehittää.

Eräs tekijä, joka tulisi myös ottaa huomioon rekrytoinnissa, on sen eettisyys.

Rekrytoinnin päätavoitteena on löytää sopivia ja potentiaalisia työntekijöitä, joilla

on haettavaan tehtävään tarvittavat taidot, tiedot ja kyvyt. Työnhakuprosessi voi

olla monimutkainen, ja se sisältää monenlaisia päätöksiä eri tasoilla rekrytointipro-

sessin eri vaiheissa. Esimerkiksi se voi sisältää työnhakijan päätöksenteon seuraa-

vista asioista: Mihin organisaatioon minun tulisi hakea työpaikkaa? Pitäisikö

mennä suoraan toimistoon vierailulle? Kun työnhakija tekee päätöksen hakeutua

johonkin tiettyyn organisaatioon, hänellä ei ole täydellistä tietoa organisaatiosta,

vaan hän tekee päätöksen sen tiedon perusteella, joka on ”signaloitu” organisaa-

tiosta käsin. Tämän perusteella työnantajien tulisi kiinnittää huomiota rekrytointi-

prosessin eettisyyteen ja läpivientiin. Usein työnhakijat muodostavat tietyn kuvan

organisaatiosta jo ennen varsinaista rekrytointia esimerkiksi ystävien tai jonkun

muun tietolähteen, kuten esitteiden, perusteella. (Barber 1998.)

Seuraavassa kuviossa esitetään tämän tutkimuksen käsitteellinen viitekehys.

Viitekehys kokoaa yhteen edellä tarkastellut ulkomaisen työvoiman kysyntään ja

70

tarjontaan liittyvät tekijät sekä tämän tutkimuksen kannalta olennaiset organisaa-

tioteoriaan ja johtamiseen liittyvät näkökulmat ja käsitteet.

Kuvio 3. Tutkimuksen käsitteellinen viitekehys.

71

4 Metodologia

Tämän tutkimuksen sekä teoreettisella että empiirisellä osalla haetaan vastauksia

tutkimuskysymyksiin: miten ulkomaisen työvoiman rekrytointi voidaan toteuttaa

kuntasektorilla, a) millaiset suunnitelmat työperäisen maahanmuuton toteutta-

miseksi on laadittu, b) millaista työvoimaa tarvitaan ja mistä sitä on saatavilla sekä

c) miten ulkomaalaisen työntekijän vastaanotto ja perehdyttäminen järjestetään?

Perusteet laadullisen tutkimusotteen valintaan ovat ensisijaisesti lähestymistavan

tarjoamissa mahdollisuuksissa tutkimustehtävän ratkaisemiseen. Laadullinen tutki-

musote valittiin, koska ilmiöstä haluttiin syvällistä ja ajankohtaista tietoa. Tutki-

muksessa tarkastellaan organisaation johtamiseen ja rekrytointiin liittyvien subjek-

tien kokemuksia, mutta myös yhteiskunnan ilmiöitä, jonka perusteella tutkimus-

asetelma on haasteellinen eikä sitä voi pelkästään määrällisin menetelmin ratkaista.

Tutkimusmenetelmän valintaan on vaikuttanut ensisijaisesti se, että laadullinen tut-

kimus mahdollistaa ja edellyttää refleksiivisyyttä ja ottaa huomioon tutkijan sub-

jektiviteetin. (Alvesson & Deetz 2000.) Yhteiskunnallisen väestörakenteen muu-

toksen myötä ilmiön tarkastelu vaatii moniulotteista pohdintaa ottaen huomioon

sekä Suomessa työskentelevät ulkomaalaiset että työperäisesti Suomeen tulevat ul-

komaalaiset. Empiirisen tutkimuksen eteneminen kuvataan aineiston hankinnan ja

analyysin yhteydessä perustellen samalla valintoja. Tässä luvussa määritellään tar-

kemmin työssä käytettyä aineistolähtöistä sisällönanalyysiä menetelmällisenä rat-

kaisuna.

4.1 Tutkimuksen perusolettamukset

Tutkimuksen organisaatiotutkimuksen teoreettisen lähtökohtaosuuden tavoitteena

oli pohtia organisaatiotutkimuksen perusolettamuksia ja niiden vastaavuutta yhteis-

kunnassa käynnissä oleviin, tutkimuksen kannalta relevantteihin muutoksiin. Tässä

luvussa käsitellään lyhyesti tieteenfilosofian peruslähtökohtia sekä tehdään näky-

väksi yhteiskuntatieteiden paradigmoja ja niiden keskinäistä yhteensopivuutta. Lu-

vun tarkoituksena on selventää tutkimuksen tieteenfilosofisia sitoumuksia sekä kir-

kastaa tämän tutkimusnäkökulman eroa valtavirtatutkimukseen. Tutkija kohtaa

sekä epistemologisia, ontologisia että eettisiä kysymyksiä lähestyessään tieteellistä

tutkimusta filosofiselta näkökannalta. Tällä voidaan esimerkiksi tarkoittaa seuraa-

via asioita: miten joku voi uskoa ja tietää todellisuudesta, joka perustuu tieteelliseen

tutkimukseen, miten tieteellistä tietoa on hankittu ja milloin tieto oikeastaan on tie-

teellistä, milloin tutkija käyttää tutkimuskohdettaan väärin tai toimii epäeettisesti.

72

Tieteellisessä tutkimuksessa tavoitteiden saavuttamisella tarkoitetaan sitä, että

tutkimukselle asetetut etukäteen määritellyt puitteet ja tutkimus kiinnittyvät valit-

tuun paradigmaan. Paradigma ilmentää jollekin tieteenalalle tai teorioiden joukolle

tunnusomaista näkemystä maailmasta ja ihmisen roolista samanaikaisesti, kun se

ilmentää tiettyyn maailma- ja ihmisnäkemykseen kiinnittyviin tutkimuksiin sovel-

tuvia metodeja eli tiedonhankintatapoja. (Kyrö 2004.) Paradigmakysymysten mer-

kitys tutkimuksen kannalta on keskeinen. Kun tutkija tietyn paradigman avulla

määrittelee sitoutumisensa yhteen perusolettamusryhmään, hän samalla sitoutuu

kahteen muuhunkin ryhmään. (Guba & Lincoln 1994.) Guba ja Lincoln (1994) to-

teavat, että on loogista ratkaista ontologinen kysymys ensimmäisenä, minkä jäl-

keen muut kysymykset määräytyvät seuraavassa esitetyn metodologisen ketjun

mukaisesti:

Kuvio 4. Metodologinen ketju.

Ontologia voidaan ymmärtää todellisuutena, jossa tutkittavan ilmiön ymmärretään

sijaitsevan, sekä tapana, jolla tutkittava ilmiö liittyy todellisuuteen. Ontologiset esi-

73

käsitykset tutkittavien asioiden luonteesta ovat ominaista tieteelliselle tutkimuk-

selle. Ontologia määrittelee sen, onko todellisuus objektiivinen vai subjektiivinen.

(Anttila 2005, Harisalo 2008.)

Objektivismissa sosiaaliset kokonaisuudet voidaan havainnoida objektiivisina

kokonaisuuksina, joilla on toimijoista irrallaan oleva todellisuus. Tutkija kohtaa il-

miöt ulkoisena faktana pystymättä kuitenkaan vaikuttamaan niihin. Esimerkiksi or-

ganisaatio käsitellään konkreettisena objektina, jolla on standardeja käytäntöjä asi-

oiden hoitamiseen. Organisaatioilla on henkilöistä riippumaton tietty todellisuus.

Ihmiset ovat ”koneita”, jotka toteuttavat organisaation prosesseja, arvoja yms.

(Bryman & Bell 2003, Saunders ym. 2009.)

Subjektivismin mukaisesti sosiaaliset ilmiöt syntyvät sosiaalisten toimijoiden

tekemien havaintojen ja niihin kytkeytyvien tekojen pohjalta. Ihmisten väliset toi-

menpiteet muodostavat sosiaalisen kokonaisuuden. Jäsenet ikään kuin luovat orga-

nisaatiotaan uudestaan. Tutkija esittää oman tarkemman näkemyksensä organisaa-

tiosta ja sen sosiaalisesta todellisuudesta (postmodernismi). Subjektivismissa tietoa

pidetään kuitenkin usein epämääräisenä. (Bryman & Bell 2003, Saunders ym.

2009.)

Tässä tutkimuksessa ontologinen lähtökohta on pragmaattinen, jossa tutkija

voi valita näkökulmia molemmista lähestymistavoista, jolloin ohjaavana tekijänä

toimii lähestymistavan soveltuminen tutkimuskysymykseen (Saunders ym. 2009).

Epistemologia eli tietoteoria on filosofian osa-alue, jossa tutkitaan tietoa kos-

kevia yleisiä kysymyksiä, kuten tiedon mahdollisuutta, luonnetta, alkuperää, rajoja

sekä käsitysten tai teorioiden oikeutusta yleensä. Tieteellisen tutkimuksen osalta

epistemologia käsittelee kysymystä siitä, mikä on hyväksyttyä tietoa tieteenalalla.

Esimerkiksi voisi kysyä: ”Pitäisikö sosiaalista maailmaa tutkia samoilla periaat-

teilla, menetelmillä ja hengellä kuin luonnontieteitä?” (Bryman & Bell 2003.)

Positivismi on luonnontieteiden lähestymistapa tutkimukseen. Sen mukaisesti

vain ilmiötä ja tietoa, jota voidaan varmentaa aisteilla, voidaan pitää tietona. Tut-

kijan tulee pysytellä etäisenä ja objektiivisena. Positivistinen tutkija käyttää toden-

näköisesti hyvin strukturoitua tutkimusmetodologiaa varmentaakseen tutkimuksen

toistettavuuden. (Saunders ym. 2009.)

Interpretivismi eli tulkitseva lähestymistapa on vastakohtainen näkemys po-

sitivismille. Sen mukaan sosiaalinen ympäristö eroaa perusteellisesti luonnontie-

teistä. Interpretivismin mukaan tutkittavan ilmiön parissa toimivien ja tutkijan ym-

märrystä käytetään hyväksi tutkittaessa vaikeasti mitattavia asiayhteyksiä ja ilmi-

öitä. Interpretivismin keskiössä on ihmisten käyttäytyminen ja sen ymmärtäminen.

74

(Saunders ym. 2009.) Tämä tutkimus on pääasiassa luonteeltaan lähellä interpreti-

vismiä.

Tieteellisessä tutkimuksessa on oleellista tehdä ero ja valinta, testataanko ke-

rätyllä aineistolla olemassa olevaa teoriaa vai muodostetaanko aineiston avulla

uutta teoriaa. Ensin mainittu tapa tehdä tutkimusta on deduktiivista ja jälkimmäinen

induktiivista. Deduktiivisessa tutkimuksessa muodostetaan olemassa olevan teo-

rian pohjalta hypoteesi, jota lähdetään tutkimuksella testaamaan. Induktiivisessa

tutkimuksessa havaintojen ja analyysin pohjalta pyritään tekemään yleistyksiä ja

näin ollen luomaan uutta teoriaa. (Bryman & Bell 2003.) Tässä tutkimuksessa käy-

tetty päättelylogiikka on pääasiassa induktiivista, jolloin tutkimusaineistosta pyri-

tään tekemään yleistäviä johtopäätöksiä.

Epistemologinen perusta on sosiaalisessa konstruktionismissa. Ihminen on kie-

lellinen, sosiaalinen ja kulttuurinen olio, joka rakentaa käsitystään maailmasta so-

siaalisessa vuorovaikutuksessa muihin ihmisiin. Todellisuus ja käsityksemme ym-

päröivästä maailmasta konstruoituvat jokaisen omassa mielessä, mutta ovat sa-

malla sidoksissa siihen sosiaaliseen todellisuuteen, jossa elämme. Tieto on kanssa-

käymiseen perustuvaa, subjektiivista, arvovälitteistä ja arvoväritteistä. Tutkija ja

tutkittava kohde ovat vuorovaikutuksessa keskenään, ja tutkijan lähtökohtina olleet

arvot vaikuttavat tutkimukseen. (Guba & Lincoln 1994.)

Tässä tutkimuksessa noudatetaan hermeneuttista tutkimusotetta. Metodologi-

sesta näkökulmasta hermeneutiikkaa pidetään systemaattisena merkityksen tulkin-

nan harjoittamisena. Lähestymistavan hermeneuttisuudella tarkoitetaan tutkimuk-

sen näkemistä ymmärryksen kehittymisen prosessina, jossa edetään spiraalimai-

sesti kohti syvempää tulkintaa. Tässä tutkimuksessa lähestymistapaa hyödynnetään

ihmisten puheiden ja haastattelujen tulkintaan. Välillä tutkija korjaa esiymmärryk-

seen perustuvia käsityksiään, minkä jälkeen hänen ymmärryksensä asiasta syvenee

ja selkiytyy. Tässä vaiheessa tutkimusasettelu saattaa muuttua. Myös käsitteiden

tarkempi sisältö voi tulla esiin vasta tulkintavaiheessa. (Siljander 1988.) Herme-

neutiikassa ihmisten toiminta nähdään intentionaalisena, ja tämän perusteella myös

toiminnan ja sen tulosten nähdään sisältävän erilaisia merkityksiä.

Kriittisen tutkimuksen yhteydessä Alvesson ja Sköldberg (2000) mainitsevat

kolminkertaisen hermeneutiikan. Yksinkertaisessa hermeneutiikassa on kysymys

yksilöiden tulkinnasta itsestään sekä itsensä ja toisten välisestä todellisuudesta.

Kaksinkertainen hermeneutiikka liittyy tutkijan tulkintaan hänen pyrkimyksissään

ymmärtää tutkittavien itselleen tulkitsemaa todellisuutta. Kolminkertainen herme-

neutiikka tuo tarkasteluun vielä edellä mainittujen lisäksi historiallisesti kehittynei-

den prosessien, ajatuksia hallitsevien ideologioiden sekä valtasuhteiden kriittisen

75

tulkinnan. Erityisesti nämä valinnat ohjaavat selkeästi siihen, että tutkimus on in-

duktiivinen.

Aineistonkeruumenetelminä käytettiin puolistrukturoitua kyselyä, puhelin-

haastatteluja sekä yhteistapaamisia. Aineiston analyysimenetelmäksi valittiin ai-

neistolähtöinen sisällönanalyysi, koska tässä tutkimuksessa tavoitteena ei ole tilas-

tollinen yleistäminen, vaan kuvaamisen ja ymmärtämisen kautta löytää tai paljastaa

tosiasioita. (Hirsjärvi 2009: 160–161.) Silverman (2005) toteaa, että laadullisessa

tutkimuksessa ollaan valmiita uhraamaan laajuus yksityiskohtien vuoksi. Nämä yk-

sityiskohdat ovat löydettävissä muun muassa ihmisten käsityksistä, joita he tuovat

esiin vuorovaikutuksessa. Koska tässä tutkimuksessa lähtökohtana on ollut ymmär-

tää tutkimushenkilöiden omia näkemyksiä, analyysin kaikissa vaiheissa se on ta-

pahtunut aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Tutkittavien kohdeorganisaa-

tioiden esimiehet ovat tuottaneet aineiston, jonka analyysi on antanut vastauksia

tutkimustehtävään. Pohjois-Pohjanmaan TE-toimiston kansainvälisen rekrytointi-

palvelujen asiantuntijat osallistuivat haastatteluihin, joissa keskusteltiin ulkomai-

sen työvoiman rekrytoinnista. Tutkimuksessa käytettiin faktanäkökulmaa, vaikka

se kulkeekin osittain Koskisen, Alasuutarin ja Peltosen (2005) mukaan näytenäkö-

kulman kanssa lomittain. Seuraavassa kuvataan tarkemmin aineiston keruuproses-

sia, aineiston analyysiä sekä tutkimuksessa käytettyä faktanäkökulmaa.

4.2 Aineistonkeruun vaiheet: kolmivaiheinen kysely,

yhteistapaamiset ja puhelinhaastattelut

Aineistonkeruumenetelmät ovat sidoksissa tutkimuksen epistemologisiin kysy-

myksiin. Epistemologian suuntaus voidaan jakaa positivismiin ja hermeneutiik-

kaan. Positivistinen ote korostaa säännönmukaisuuksia aineistossa ja painottaa

kvantitatiivista aineiston keruuta ja käsittelyä. Hermeneutiikka puolestaan korostaa

ilmiöiden erityisyyttä yleistyksien sijaan. Tutkimusote on ymmärtävä ja perustuu

laadullisiin aineistoihin. (Harisalo ym. 2002: 25–26.) Aineiston pääasiallisena ke-

ruumenetelmänä käytettiin kolmivaiheista puolistrukturoitua kyselyä, jossa haettiin

laadullista aineistoa (ks. tarkemmin liite 2). Neuvottelut väitöskirjaprosessiin sitou-

tumisesta tutkimuksen kohdeorganisaatioiden edustajien kanssa aloitettiin tutki-

mussuunnitelman laatimisvaiheessa vuonna 2010. Tutkimuksen kirjoittaminen

aloitettiin vuonna 2011. Tämän jälkeen aineistonkeruumenetelmäksi valittiin puo-

listrukturoitu kysely ja kyselyrunkojen ja ensimmäisen yhteistapaamisen suunnit-

telu aloitettiin. Kysely valittiin aineistonkeruumenetelmäksi sillä perusteella, että

kyselylomakkeessa kysymykset voitiin esittää kaikille vastaajille samanlaisina ja

76

standardoinnilla pyrittiin vastausten vertailukelpoisuuteen. Kyselylomakkeiden

suunnittelua ohjasivat tutkimuskysymykset. Lisäksi suunnittelussa otettiin huomi-

oon se, että pyrkimyksenä oli ulkomaisen työvoiman rekrytointimallin kehittämi-

nen. Yhteistapaamisten sisällöistä informoitiin esimiehiä etukäteen.

Kyselylomake jaettiin kolmeen eri osaan ja kyselyt lähetettiin esimiehille vuo-

sien 2011–2013 aikana. Osaa kyselyjen vastauksista täydennettiin haastattelemalla

esimiehiä puhelimitse. Näissä puhelinhaastatteluissa esimiehille esitettin samat ky-

symykset kuin muille kyselylomakkeessa. Puhelinhaastattelujen tarkoituksena oli

selventää ja saada monipuolisempia vastauksia esimiehiltä. Puhelinhaastattelut

kestivät puolesta tunnista tuntiin. Kyselyt ja haastattelut analysoitiin käyttäen ai-

neistolähtöistä sisällönanalyysiä. Yhteistapaamisia käytettiin validoimaan ja sy-

ventämään tätä analyysiä. Yhteistapaamiset kestivät yhdestä tunnista kolmeen tun-

tiin. Niille esimiehille, jotka eivät päässeet osallistumaan yhteistapaamisiin, lähe-

tettiin yhteistapaamisen kysymykset noin viikko etukäteen, minkä jälkeen heitä

haastateltiin vielä puhelimitse. Nämä haastattelut kestivät noin puoli tuntia. Ai-

neisto analysoitiin vuosina 2012–2013.

Ensimmäisessä vaiheessa aineisto kerättiin puolistrukturoidulla kyselyllä, joka

toteutettiin esimiehille keväällä 2011 (liite 2 ensimmäiset 6 kysymystä). Esimie-

hille annettiin kolme viikkoa aikaa vastata kysymyksiin. Ensimmäinen yhteistapaa-

minen Oulun yliopistolla järjestettiin syksyllä 2011. Tapaamisen tavoitteena oli sel-

keyttää tutkimuksen tavoitteita, käydä ajankohtaista keskustelua tutkimusaiheeseen

liittyen ja tutustua organisaatioiden toimintamalleihin ulkomaalaisasioissa. Yhteis-

tapaaminen kesti kolme tuntia, ja siihen osallistui seitsemän henkilöä. Toukokuussa

2013 järjestettiin toinen yhteistapaaminen Oulun yliopistolla ja kolmas tapaaminen

kunnanjohtajien kokouksessa kesäkuussa 2013. Oulun yliopistolla pidettävään yh-

teistapaamiseen osallistui neljä henkilöä, joista yksi oli TE-palvelujen edustaja.

Kunnanjohtajien kokouksessa pidettävään yhteistapaamiseen osallistui myös neljä

henkilöä.

Tutkimukseen osallistuvat kohdeorganisaatioiden edustajat haluttiin ottaa mu-

kaan yhteistapaamisiin, ja niissä tavoitteena oli keskustella yhteisesti ulkomaisen

työvoiman rekrytoinnista ja toimintavoista eri organisaatioissa. Ensimmäinen yh-

teistapaaminen järjestettiin ensimmäisen kyselyn jälkeen ja tässä tapaamisessa käy-

tiin läpi ensimmäisen kyselyn tuloksia. Toisen kyselyn jälkeen järjestettiin toinen

yhteistapaaminen, jossa käytiin läpi toisen kyselyn tuloksia, ja samalla tavoin kol-

mas tapaaminen järjestettiin kolmannen kyselyn jälkeen. Tutkimuksen tekijä ohjasi

näiden tapaamisten keskusteluja, ja kaikki yhteistapaamisiin osallistuvat henkilöt

osallistuivat tähän keskusteluun. Ensimmäisen yhteistapaamisen tarkoituksena oli

77

koota tutkimukseen osallistuvat yhdyshenkilöt yhteen ja kertoa yleisesti tutkimus-

prosessin etenemiseen liittyvistä tekijöistä. Toista ja kolmatta tapaamista ohjasivat

kysymykset: 1) Millainen rekrytointimalli palvelee organisaatiotasi? 2) Mitä osa-

tekijöitä siihen tulisi liittää? ja 3) Mitä erityispiirteitä ulkomaisen työvoiman rek-

rytointiin liittyy? Nämä kysymykset lähetettiin myös etukäteen kohdeorganisaa-

tioiden edustajille.

Yhteistapaamisten tavoitteena oli lisätä tutkimuksen luotettavuutta ja pitää

kohdeorganisaatioiden edustajat ajan tasalla tutkimusprosessin etenemisestä. Li-

säksi yhdyshenkilöiden näkemykset haluttiin ottaa huomioon rekrytointimallin ide-

oimisessa. Tapaamisten avulla yhdyshenkilöt tutustuivat myös muiden organisaa-

tioiden edustajiin ja saivat käsityksen siitä, miten ulkomaisen työvoiman rekrytointi

oli toteutettu muissa organisaatioissa. Kuten jo aikaisemmin todettiin, tapaamiset

järjestettiin validoimaan tutkimustuloksia ja siinä myös onnistuttiin. Tutkimustu-

losten ja yhteistapaamisissa litteroidun tiedon perusteella lopullinen tutkimusai-

neisto analysoitiin ja rekrytointimalli kehitettiin.

Tunnista kolmeen tuntiin kestävät yhteistapaamiset nauhoitettiin ja aineisto lit-

teroitiin Tutkimustie Oy:n toimesta kesällä 2013. Tämän jälkeen haastateltiin pu-

helimitse vielä niitä kolmea esimiestä, jotka eivät päässeet osallistumaan yhteista-

paamiseen. Tämän jälkeen jatkettiin tutkimuksen kirjoittamista ja teoriatiedon

hankkimista. Toinen kysely toteutettiin vuonna 2012 ja kolmas kysely vuonna 2013.

Myös näihin kyselyihin esimiehille annettiin kolme viikkoa vastausaikaa. Kesä-

heinäkuussa 2013 analysoitiin kyselyjen ja haastattelujen vastaukset loppuun,

jonka jälkeen jatkettiin väitöskirjan aktiivista kirjoittamista ja tiedonhakua. Elo-

kuussa 2013 perehdyttiin vielä tieteellisiin artikkeleihin ja jatkettiin teoriaosuuden

kirjoittamista. Syyskuusta 2013 maaliskuuhun 2015 väitöskirja kirjoitettiin lop-

puun.

Pohjois-Pohjanmaan TE-toimiston kansainvälisten rekrytointipalvelujen asi-

antuntija osallistui haastatteluihin, joissa keskusteltiin ulkomaisen työvoiman rek-

rytoinnista. Haastattelujen pohjana toimi aikaisemmin analyysin pohjalta tuotettu

ensimmäinen versio ulkomaisen työvoiman rekrytointimallista. Kansainvälisten

rekrytointipalvelujen tehtävänä on muun muassa turvata osaavan työvoiman saata-

vuus Suomessa. Niissä tilanteissa, joissa sopivaa työntekijää ei löydy Suomesta,

työnantaja voi hyödyntää TE-palvelujen kansainvälisen työnvälityksen asiantunti-

japalveluita. Näistä EURES on EU- ja ETA-alueen sekä Sveitsin yhteinen työnvä-

litysverkosto, joka auttaa ja opastaa ulkomaisen työvoiman rekrytoinnissa maksutta.

TE-palvelujen EURES-neuvojat ovat eurooppalaisten työmarkkinoiden asiantunti-

78

joita. Heiltä saa käytännön apua 1) rekrytoinnin käynnistämisessä ja rekrytointipro-

sessin toteuttamisessa tarpeiden mukaan, esimerkiksi hakemusten vastaanottami-

sessa ja esivalinnan tekemisessä, 2) avoimen työpaikan markkinoinnissa EU-/ETA-

alueella EURES-portaalissa ja kohdemaassa ja 3) räätälöityjen rekrytointitilaisuuk-

sien järjestämisessä.

Empiirisen aineiston tutkimisen jälkeen palattiin tarkastelussa teoriaosuuteen,

teorioiden, erilaisten rekrytointimallien ja aikaisempien tutkimustulosten arvioin-

tiin. Pyrkimyksenä oli selvittää, mihin laajempaan kokonaisuuteen empiirisessä

osiossa esiin tulleet asiat liittyivät ja miten esiin tulevat asiat vastasivat aikaisempia

tutkimustuloksia. Tämän jälkeen palattiin tutkimaan jälleen empiiristä aineistoa,

jonka tarkastelu jatkui koko tutkimustulosten kirjoittamisen ajan. Vaikka huomat-

tava osa teoriaosiosta oli kirjoitettu ennen empiirisen aineistonkeruun aloittamista,

täydentyi teoreettinen osio empiirisen aineiston analyysin ja tutkimuksen edetessä.

Puolistrukturoitu kysely aineistonkeruumenetelmänä

Laadulliseen tutkimukseen voidaan kerätä aineistoa muun muassa haastattelemalla,

havainnoimalla tai keräämällä kirjallista aineistoa esimerkiksi kyselylomaketta

käyttäen (Hirsjärvi 2009: 136). Kyselylomakkeen kysymykset perustuvat tutki-

muksen viitekehykseen ja antavat vastauksen täsmälleen siihen ilmiöön, jota tutki-

muksessa halutaan tutkia (Tuomi & Sarajärvi 2009: 74). Huolellisesti laaditulla ky-

selylomakkeella saadaan myös huolellisempia vastauksia (Hirsjärvi 2009: 198).

Erilaisia kysymystyyppejä ovat monivalintakysymykset sekä asteikkoihin perustu-

vat kysymykset. Standardoitu kysely tarkoittaa sitä, että kaikilta vastaajilta kysy-

tään samaa asiaa täsmälleen samalla tavalla. Kyselytutkimuksen etuna pidetään sitä,

että siinä voidaan helposti kerätä samoja tietoja usealta eri vastaajalta sekä samalla

saada vastauksia moneen eri kysymykseen. (Hirsjärvi 2009: 199–200).

Tutkijan kannalta kyselyn vastaukset ovat helppoja työstää ja prosessin voi etu-

käteen suunnitella melko tarkasti. Kyselytutkimusten huonona puolena sen sijaan

on se, että vastaukset voivat olla pinnallisia ja nopeasti kirjoitettuja. On myös vai-

kea kontrolloida väärinkäsitystä, sillä tutkija ei ole välttämättä tietoinen vastaajien

näkökulmasta. Hyvän kyselylomakkeen laatiminen edellyttää, että tutkija on pe-

rehtynyt aiheeseen etukäteen ja tekee huolellista työtä lomaketta laatiessa. Joissa-

kin tapauksissa vastausten kato voi olla kuitenkin suuri. (Hirsjärvi 2009: 193–195.)

Tässä tutkimuksessa käytettiin puolistrukturoitua kyselylomaketta ja kyselyt lähe-

tettiin hyvissä ajoin esimiehille, jotta heillä oli riittävästi aikaa perehtyä ja vastata

79

kysymyksiin. Kyselyn avulla pyrittiin saamaan mahdollisimman rikkaita ja moni-

puolisia vastauksia, jotta myös mahdollinen rekrytointimalli olisi mahdollisimman

käytännönläheinen ja kuntasektorin tarpeista ja lähtökohdista nouseva. Puolistruk-

turoidulla kyselyllä ei haettu kvantifioitavia vastauksia, vaan tavoitteena oli eks-

ploroida ilmiötä laadullisesti mutta samalla strukturoidusti kyselyn kautta.

Haastattelu aineistonkeruumenetelmänä

Koskisen, Alasuutarin ja Peltosen (2005) mukaan haastattelu on yksi yksinkertai-

simmista inhimillisen vuorovaikutuksen muodoista. Huolellisesti suunniteltu ja to-

teutettu teemahaastattelu saattaa olla varsin motivoiva kokemus sekä haastatteli-

jalle että haastateltavalle. Merton, Fiske ja Kendall (1956) kuvaavat teemahaastat-

telun lähtökohtana sellaista oletusta, että tutkittavat ovat läpikäyneet tai kokeneet

tietyn asian ja prosessin. Teemahaastattelu etenee tiettyjen etukäteen valittujen tee-

mojen varassa, ja niiden suunnittelu on yksi tutkimusprosessin oleellisista vaiheista.

Tutkija on selvittänyt tutkittavasta ilmiöstä oleellisia tekijöitä ja on näin saavuttanut

jonkinasteisen ymmärryksen ilmiön keskeisistä elementeistä. Keräämänsä tiedon

pohjalta tutkija kehittää teemahaastattelurungon, jota hän käyttää haastatteluiden

pohjalla. Ahosen (1996) mukaan kysymysten sisältö ja muoto voidaan sovittaa

haastattelutilanteessa haastateltavan ja keskustelun kulun mukaiseksi. Valittujen

teemojen tulee perustua tutkimuksen teoreettiseen viitekehykseen tai niin sanotusti

jo tutkittavasta ilmiöstä etukäteen tiedettyyn. Tässä tutkimuksessa puhelimitse

haastateltiin niitä esimiehiä, jotka eivät päässeet osallistumaan yhteistapaamisiin.

Nämä haastattelut kestivät noin puoli tuntia. Myös osaa kyselyjen vastauksista tar-

kennettiin haastattelemalla esimiehiä puhelimitse.

Teemahaastattelutilanteessa esiin nostettavat teemat ovat edeltä käsin tarkoin

pohdittuja ja määriteltyjä. Joissain tapauksissa teemojen käsittelyjärjestyksellä ei

ole ratkaisevaa merkitystä, vaan keskustelun luonteva kulku saa määrätä käsittely-

järjestyksen. Tutkimuskysymys voi kuitenkin vaatia sen, että asiat on käsiteltävä

etukäteen määrätyssä järjestyksessä. Teemahaastattelu on keskustelua, ja sillä on

etukäteen päätetty tarkoitus. Se ei ole tavallista arkikeskustelua. Teemahaastatte-

lussa on ensisijaisen tärkeää, että haastattelun rakenne pysyy haastattelijan hallin-

nassa. Teemahaastattelujen etu on siinä, että kerättävä aineisto rakentuu aidosti

haastateltavan kokemuksista. Tutkijan etukäteen suunnittelemat vastausvaihtoeh-

dot eivät rajaa kertyvää aineistoa, mutta tutkijan etukäteen valitsemat teemat sitovat

aineiston käsillä olevaan tutkimuskysymykseen. (Hirsjärvi & Hurme 2000: 48.)

Oulun yliopistolla järjestetyt yhteistapaamiset etenivät kaikille samojen teemojen

80

mukaisesti ja rekrytointimallin ideoimisessa edettiin etukäteen suunniteltujen, tar-

kasti määriteltyjen kysymysten mukaisesti.

4.3 Aineiston analyysimenetelmä

Tässä tutkimuksessa käytetään analyysimenetelmänä aineistolähtöistä sisällönana-

lyysiä. Aineistolähtöinen sisällönanalyysi on menetelmä, jonka avulla voidaan

tehdä havaintoja dokumenteista ja/tai analysoida niitä systemaattisesti. Dokument-

tien sisältöä kuvataan ja selvitetään sellaisenaan. Analyysissa on olennaista, että

tutkimusaineistosta erotetaan ja poimitaan samanlaisuudet ja erilaisuudet. Aineis-

toa kuvaavien luokkien tulee olla sekä toisensa poissulkevia että yksiselitteisiä.

Tekstin sanat ja muut yksiköt luokitellaan samaan luokkaan merkityksen, tarkoi-

tuksen, seurauksen tai yhteyden perusteella. (Ryan & Bernard 2000: 769–793.) Ai-

neistolähtöisessä sisällönanalyysissa voidaan erottaa seuraavat vaiheet: aineiston

redusointi eli pelkistäminen, aineiston klusterointi eli ryhmittely ja aineiston abst-

rahointi eli teoreettisten käsitteiden luominen (Tuomi & Sarajärvi 2004: 111).

Aineiston pelkistämisessä analysoitava informaatio eli niin kutsuttu data voi

olla auki kirjoitettu haastatteluaineisto tai jokin muu asiakirja tai dokumentti. Se

pelkistetään siten, että aineistosta karsitaan tutkimukselle epäolennainen pois. Pel-

kistämistä ohjaa tutkimustehtävä, jonka mukaan aineistoa pelkistetään litteroimalla

tai koodaamalla tutkimuskysymykselle olennaiset ilmaukset. Ennen analyysin

aloittamista sisällönanalyysissä tulee määrittää analyysiyksikkö, joka voi olla yk-

sittäinen sana tai keskustelussa se voi olla lause. Analyysiyksikkö voi myös olla

lauseen osa tai ajatuskokonaisuus. Analyysiyksikön määrittämistä ohjaa aineiston

laatu ja tutkimuskysymys. (Cavanagh 1997, Polit & Hungler 1997.)

Aineiston klusteroinnissa eli ryhmittelyssä aineistosta poimitut alkuperäisil-

maukset käydään läpi tarkasti ja aineistosta etsitään samanlaisuuksia ja/tai eroavai-

suuksia kuvaavia käsitteitä. Samaa asiaa tarkoittavat käsitteet ryhmitellään ja yh-

distetään luokaksi ja ne nimetään luokan sisältöä kuvaavalla käsitteellä. Luokitte-

luyksikkö voi olla esimerkiksi tutkittavan ilmiön ominaisuus, käsitys tai piirre.

Luokittelussa aineisto tiivistyy, koska yksittäiset tekijät sisällytetään yleisiin käsit-

teisiin. Klusteroinnin tarkoituksena on luoda pohja kohteena olevalle tutkimuksen

perusrakenteelle ja alustavia kuvauksia tutkittavasta ilmiöstä. (Cavanagh 1997, Po-

lit & Hungler 1997.) Käsitteiden ryhmityksestä voidaan käyttää nimeä alaluokka ja

alaluokkien ryhmittelyä kuvataan pääluokkina. Pääluokkia yhdistäviä ryhmittelyjä

kuvataan yhdistävinä luokkina.

81

Aineiston klusterointia seuraa aineiston abstrahointi, jonka tarkoituksena on

erottaa tutkimuksen kannalta olennainen tieto ja valikoidun tiedon perusteella muo-

dostetaan siten teoreettisia käsitteitä. Abstrahoinnissa eli käsitteellistämisessä ede-

tään alkuperäisistä kielellisistä ilmauksista teoreettisiin käsitteisiin ja johtopäätök-

siin. Käsitteellistämistä jatketaan yhdistelemällä luokituksia niin kauan kuin se ai-

neiston sisällön näkökulmasta on mahdollista. Aineistolähtöisessä sisällönanalyy-

sissä yhdistellään käsitteitä, joiden kautta saadaan vastaus tutkimustehtävään. Si-

sällönanalyysi perustuu tulkintaan ja päättelyyn, jossa edetään empiirisestä aineis-

tosta kohti käsitteellisempää näkemystä tutkittavasta ilmiöstä. (Tuomi & Sarajärvi

2004:, 115.)

Laadullisessa aineistossa jokaiseen tutkittavaan tapaukseen tulee perehtyä huo-

lellisesti ja niitä tulee käsitellä yksittäisinä kokonaisuuksina. Yksittäistapauksia tu-

lee katsoa myös eri näkökulmista. Vertailu ja yhdisteleminen tapausten välillä oh-

jaavat tutkijaa tarkastelemaan aineistoaan usealta eri kantilta ja tätä kautta tutki-

muksen luotettavuus paranee. (Eisenhardt 1989b.) Tuomen ja Sarajärven (2004)

mukaan aineiston analysointi voidaan tehdä deduktiivisen ja induktiivisen analyy-

sin lisäksi abduktiivisesti. Deduktiivisessa analyysissä aineistoanalyysi pohjautuu

suoraan aikaisempiin teorioihin. Induktiivisessa analyysissä korostuu aineistoläh-

töinen analysointi, jossa analyysiyksiköt eivät ole ennalta sovittuja. Abduktiivi-

sessa analysoinnissa on teoriasidonnaisia kytköksiä, jotka eivät suoraan pohjaudu

teoriaan. Analyysiyksikkö voi vaihdella joko sanasta lauseeseen tai kokonaisiin

ajatuskokonaisuuksiin. (Krippendorf 1980, Kyngäs ym. 1999, Tuomi & Sarajärvi

2004.)

Ehrnroothin (1995) mukaan laadullisen tutkimuksen tulkintoja voidaan pitää

vakuuttavina, mikäli niihin on päästy luotettavalla ja järjestelmällisellä analyysillä.

Oleellista on metodin kuvaus ja sen jäljitettävyys, koska se kertoo lukijalle, miten

tutkimustuloksiin on päädytty. Koskisen, Alasuutarin ja Peltosen (2005) näkemyk-

sen mukaan tärkeää on avata aineiston analyysimetodi, jotta lukija kykenisi näke-

mään polun, jota kautta tutkija on päätynyt aineistossa esitettyihin johtopäätöksiin.

Tutkija itse päättää, pitäytyykö hän aineiston analysoinnissa ainoastaan ilmi-

sisällöissä vai nostaako hän esiin myös aineistoon tallentuneita piilomerkityksiä ja

taustarakenteita (Kyngäs ym. 1999). Tässä tutkimuksessa analyysin painopiste on

aineiston ilmisisällöissä. Analyysia on myös kohdennettu piilomerkityksiin ja taus-

tarakenteisiin, jotka ovat vaikuttaneet käsitteiden muodostamisen taustalla. Yhtenä

esimerkkinä tästä on monikulttuurisen johtamisen teorian vaikutus ulkomaisen työ-

voiman rekrytointiin. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa, jossa tutkitaan ihmistä tie-

toisena ja toimivana subjektina, eettisenä ongelmana voivat olla tutkimusprosessin

82

eri vaiheissa tehdyt, muun muassa analyysin suorittamiseen liittyvät, ratkaisut. Tut-

kija onkin vastuussa uuden tiedon tuottamisesta tutkimusprosessin eri vaiheissa.

(Ford & Reutter 1990, Holloway & Wheeler 1995.) Tässä tutkimuksessa pyrin kai-

kissa vaiheissa raportoimaan tulokset avoimesti ja rehellisesti, jotta lukijalla olisi

mahdollisuus arvioida tutkimuksen eettisiä ratkaisuja.

Laadulliseen aineistolähtöiseen sisällönanalyysiin voi liittyä reliabiliteettion-

gelmia, jotka liittyvät usein aineiston koodaukseen tai virhetulkintoihin. Yhtä tul-

kinnallista totuutta ei kuitenkaan ole, vaan tulkintaan vaikuttavat tutkijan persoo-

nallinen näkemys, hänen omat tunteensa ja intuitionsa. (Denzin & Lincoln 1998.)

Kyngäksen ja Vanhasen (1999) mukaan sisällönanalyysin haasteena pidetään sitä,

miten tutkija onnistuu pelkistämään aineiston ja muodostamaan kategoriat niin, että

ne kuvaavat luotettavasti tutkittavaa ilmiötä. Tutkijan on pystyttävä myös osoitta-

maan yhteys tulosten ja aineiston välillä. Tässä tutkimuksessa aineisto analysointiin

huolellisesti, ja se antoi monipuolisia indikaatioita. Tuloksiin päädyttiin siten, että

aineistosta etsittiin pelkistäviä vastauksia ja pelkistämistä ohjasi tutkimustehtävä.

Samaa asiaa tarkoittavat käsitteet ryhmiteltiin ja yhdistettiin alaluokaksi. Sen jäl-

keen ne nimettiin luokan sisältöä kuvaavalla käsitteellä. Luokitteluyksikkö voi olla

esimerkiksi tutkittavan ilmiön ominaisuus, käsitys tai piirre. Käsitteiden ryhmityk-

sestä käytettiin nimeä alaluokka ja yläluokka. Alaluokkien ryhmittelyä kuvattiin

pääluokkina. Pääluokkia yhdistäviä ryhmittelyjä kuvattiin yhdistävinä luokkina.

Nämä yhdistävät luokat toimivat johtopäätösten pohjana.

Aineistolähtöisen sisällönanalyysin mukaisesti kaikkien vastaajien vastauk-

sista valittiin kolme pelkistettyä ilmaisua. Seuraavassa kuviossa on esitetty esi-

merkki aineiston analyysin etenemisestä. Tässä vastaajien vastauksista valittiin

Nuoren A ilmaisut:

”Mielestäni oma rauha on mukavaa ja turvallista.”

”Turvallinen paikka on tärkeää.”

”Koen, että turvallisuuden tunne on tärkeintä.”

Edellä kuvatun esimerkin mukaisesti pelkistetyt vastaukset yhdistetään alakatego-

riaksi eli alaluokaksi, minkä jälkeen ne yhdistetään suuremmiksi kokonaisuuksiksi:

yläluokaksi, pääluokaksi ja yhdistäväksi luokaksi. Näin saatu yhdistävä luokka on

johtopäätösten perusta. Tämän lisäksi jokaisen alakappaleen loppuun kootaan ai-

neistosta nousseet sellaiset tulokset, jotka ovat johtopäätösten kannalta merkittäviä

ja relevantteja. Tässä tutkimuksessa aineistolähtöisestä sisällönanalyysistä tuleva

83

käsitteellinen luokitus ja rekrytointimalli perustuvat kyselytutkimuksesta saatuun

aineistoon, joita täydennettiin yhteistapaamisilla ja puhelinhaastatteluilla.

Kuvio 5. Pelkistetyt vastaukset, mallikuvio.

Tässä tutkimuksessa käytetään faktanäkökulmaa, jolla tarkoitetaan sitä, että silloin

kun tutkijat perehtyvät aikaisempaan tietämykseen tutkimuskirjallisuuden avulla,

he käyttävät tutkimuskohteestaan kertovia tekstejä lähteinä tai haastattelevat ihmi-

siä, jotka tietävät asiasta muuten kuin esimerkiksi tapauksen silminnäkijöinä. Fak-

tanäkökulmassa ollaan siis kiinnostuneita niistä tiedoista eli faktoista, joita käytet-

tävät lähteet välittävät asiasta. Puhetta ja tekstiä tarkastellaan faktojen näkökul-

masta. Faktanäkökulma soveltuu tähän tutkimukseen siksi, että tarkoituksena on

haastatella kunta- ja yritysjohtajia ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin toteutuk-

sesta lisätiedon saavuttamiseksi. Koska tavoitteena on kehittää ulkomaisen työvoi-

man rekrytointimalli kuntasektorin tarpeisiin, on tärkeää, että tietoa saadaan ulko-

maisen työvoiman rekrytoinnista juuri siellä toimivilta esimiehiltä. Tutkimuksen

taustalla olevat erilaiset demografiset tilastot ja ennusteet kuntasektorin eläkepois-

tumasta vahvistavat näkemystä siitä, että työvoimavajeen ehkäisemiseen tarvitaan

Suomessa vaihtoehtoisia ratkaisuja. Tämän perusteella on olennaista, että työnan-

tajia tukeva rekrytointimalli kehitetään ja sen taustalla oleva aineisto kerätään fak-

tanäkökulmasta.

4.4 Kohdeorganisaatioiden kuvaus

Koko väitöskirjaprosessin ajan järjestettiin etukäteen kohdeorganisaatioiden esi-

miesten kanssa sovittuja keskustelutilaisuuksia eri toimialajohtajille ja henkilös-

84

tölle. Tapaamisissa keskusteltiin väitöskirjan ohella ulkomaisen työvoiman rekry-

toinnista, monikulttuurisen työyhteisön rakentumisesta sekä ulkomaisen työnteki-

jän sopeutumisesta suomalaiseen työelämään. Keskusteluista ja tapaamisista saatu

tieto oli hyödyllistä perustietoa väitöskirjassa pohdittavaksi. Maahanmuuttajien so-

peutumisprosessissa tärkeä osa on maahanmuuttomaan ilmapiirillä ja sen asukkai-

den suhtautumisella tulijoihin (Alitoppa-Niitamo 1993: 24–25, 2005: 27, Pentikäi-

nen 2005: 250).

Väitöskirjaprosessiin sitoutuneet organisaatiot ovat Pudasjärven, Sievin, Li-

mingan, Kempeleen, Tyrnävän, Muhoksen, Lumijoen ja Hailuodon kunnat sekä

Oulun Seudun Mäntykoti ry ja Ojantakasen perhekoti. Tutkimusaineisto koostuu

kyselyjen vastauksista ja yhteistapaamisten ja keskustelujen pohjalta koostetusta

havaintoaineistosta. Kohdeorganisaatioiden edustajien kanssa käytyjen keskustelu-

jen jälkeen ilmeni, että edustajat olivat motivoituneita osallistumaan ulkomaisen

työvoiman rekrytointimallin kehittämiseen. Kuntasektorin kohdeorganisaatiot va-

littiin tutkimukseen siksi, että haluttiin selvittää, miten ulkomaisen työvoiman rek-

rytointi on toteutettu sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa. Yksityisten

sosiaali- ja terveysalan organisaatioiden valinnassa korostui se, että nämä organi-

saatiot tuottivat palveluja kuntasektorille. Työvoimaennusteiden mukaan tulevai-

suudessa työvoimaa tarvitaan juuri näille aloille. Organisaatiot olivat väestöpohjal-

taan suhteellisen pieniä, ja ulkomaalaisten työntekijöiden määrä näissä oli margi-

naalinen (alle 10 työntekijää).

Sekä henkilöstöjohtamisen että monikulttuurisen johtamisen näkökulmasta ky-

seiset organisaatiot sopivat tutkimuskohteeksi, koska ulkomaalaisten työntekijöi-

den rekrytointi näissä organisaatioissa oli eri vaiheissa ja erilaista. Kirjoittajan

kunta-alan esimieskokemuksen perusteella monikulttuurisesta johtamisesta kunta-

sektorilla oli tietoa vähän. Kuitenkin esimerkiksi Oulun Seudun Mäntykoti ry:llä

oli jo ennen tutkimusajankohtaa usean vuoden kokemus ulkomaalaisista työnteki-

jöistä, ja Pudasjärven kuntasuunnitelmassa todetaan, että vuoteen 2018 mennessä

ulkomaalaisten lukumäärää kasvatetaan kymmenellä prosentilla (800 henkilöä).

Organisaatiot sijaitsevat eri puolilla Pohjois-Pohjanmaata. Koska kohdeorganisaa-

tioiden erilaiset ja samankaltaiset tekijät lisäävät tutkimuksen reliabiliteettia ja va-

liditeettia, päädyttiin valitsemaan juuri nämä organisaatiot tutkimuskohteeksi.

85

Kuvio 6. Kohdeorganisaatiot. Karttapohja: Maanmittauslaitos, 2012.

Tämän tutkimuksen kannalta tärkeimpiä kohdeorganisaatioiden tunnuslukuja ovat

erityisesti elinkeinorakenteeseen ja työllisyystilanteeseen liittyvät luvut. Kaikki tie-

dot perustuvat Tilastokeskuksen 31.12.2012 tietoihin. Muhoksen kunnassa työllis-

ten osuus oli 18–74-vuotiaista 60,5 prosenttia ja työttömyysaste 11,8 prosenttia.

Kunnassa asuvien työllisten määrä oli 3393. Elinkeinorakenteesta voidaan mainita

muun muassa, että palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein, 77,9 prosenttia, ja

jalostuksen työpaikkojen osuus seuraavaksi korkein, 11,6 prosenttia. Kempeleen

kunnassa työllisten osuus 18–74-vuotiaista oli 64,4 prosenttia ja työttömyysaste

11,1 prosenttia. Palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein eli 64,8 prosenttia ja ja-

86

lostuksen työpaikkojen osuus seuraavaksi korkein, 32,6 prosenttia. Limingan kun-

nassa työllisten osuus 18–74-vuotiaista oli 68,7 prosenttia ja työttömyysaste 9,2

prosenttia. Palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein, 76,2 prosenttia, ja jalostuk-

sen työpaikkojen osuus toiseksi korkein, 13,2 prosenttia.

Tyrnävän kunnassa olevien työllisten osuus oli 18–74-vuotiaista 64,3 prosent-

tia, työttömyysaste 11,0. Palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein, 60,4 prosenttia,

ja seuraavaksi korkein oli jalostuksen työpaikkojen osuus, 20,5 prosenttia. Pudas-

järven kunnassa olevien työllisten osuus 18–74-vuotiaista oli 46,2 prosenttia ja

työttömyysaste 17,3 prosenttia. Palvelujen työpaikkojen osuus oli 64,1 prosenttia

ja jalostuksen työpaikkojen osuus 20,5 prosenttia. Lumijoen kunnassa olevien työl-

listen osuus 18–74-vuotiaista oli 61,0 prosenttia ja työttömyysaste 12,3 prosenttia.

Palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein eli 55,4 prosenttia ja jalostuksen työ-

paikkojen osuus seuraavaksi korkein, 22,0 prosenttia. Sievin kunnassa olevien työl-

listen osuus 18–74-vuotiaista oli 59,1 prosenttia ja työttömyysaste 11,0 prosenttia.

Jalostuksen työpaikkojen osuus oli korkein, 56,1 prosenttia, ja palvelujen työpaik-

kojen osuus seuraavaksi korkein, 30 prosenttia.

Hailuodon kunnassa olevien työllisten osuus oli 18–74-vuotiaista 48,6 prosent-

tia ja työttömyysaste 12,8 prosenttia. Palvelujen työpaikkojen osuus oli korkein,

69,5 prosenttia, ja alkutuotannon työpaikkojen osuus seuraavaksi korkein, 18,8

prosenttia. Oulun Seudun Mäntykoti ry on vuonna 1962 perustettu yksityistä hoi-

vakotia ylläpitävä yhdistys, jonka tavoitteena on kehittää ja ylläpitää ikäihmisten

fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista toimintakykyä edistävää toimintaa. Oulun Seu-

dun Mäntykoti ry tuottaa yksilöllisiä vanhuspalveluja kodinomaisessa ympäris-

tössä kahdessa erillisessä toimipisteessä Oulussa. Pitkäaikaisten hoitopaikkojen

määrä on 33 ja lyhytaikaisten hoitopaikkojen määrä 7 (saatavilla www.oulunseu-

dunmantykoti.fi). Ojantakasen perhekoti on Pulkkilan kirkonkylällä sijaitseva

vuonna 1991 perustettu 14-paikkainen perhekoti, joka on tarkoitettu sekä tytöille

että pojille. Ojantakasen perhekotiin nuoret voivat tulla suoraan kotoa tai muista

laitoksista tai perhekodeista. Sijoituksen syyt ovat moninaiset (saatavilla

www.ojantakanen.fi).

4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointia

Luotettavuus on yksi tieteellisille tutkimuksille asetettu keskeinen vaatimus. Arvi-

oitaessa tutkimusten luotettavuutta käytetään usein termejä validiteetti ja reliabili-

teetti. Validiteetilla tarkoitetaan sitä, että tutkimus mittaa sitä asiaa, mitä sillä on

ollut tarkoitus mitata. Reliabiliteetti taas tarkoittaa mittaustulosten luotettavuutta ja

87

säännöllisyyttä. Laadullisen tutkimuksen arvioinnissa korostuu tutkimus kokonai-

suutena ja sen johdonmukaisuus. (Hirsjärvi & Hurme 1993: 128, Tuomi & Sara-

järvi 2003: 133.)

Validiteetin ja reliabiliteetin käsitteet perustuvat siihen käsitykseen, että tutkija

pääsee tutkimuskohteen objektiiviseen todellisuuteen. Laadullisessa tutkimuksessa

täydellisen objektiivisuuden saavuttaminen on mahdotonta, koska siinä on kes-

keistä ihmisten käyttäminen tiedon keruun välineenä. Tällöin tutkijan oma rooli on

tärkeä tutkimuksen luotettavuutta arvioitaessa. Tutkijan on pyrittävä mahdollisim-

man täyteen objektiivisuuteen, mutta on pidettävä mielessä, että tutkija myös itse

vaikuttaa saataviin tietoihin tutkimuksen jokaisessa vaiheessa. Näitä asioita ovat

muun muassa käsitteiden määrittely ja aineiston keruu. On myös muistettava, että

kyse on tutkijan omista tulkinnoista. (Hirsjärvi & Hurme 1993: 128–130.)

Tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttavat valittujen metodien soveltuvuus, tut-

kimuksen kohdeilmiö ja tutkimukselle asetetut tavoitteet. Aineistonkeruumenetel-

mät ja niiden käytön monipuolisuus ovat oleellinen tekijä tutkimuksen luotetta-

vuutta tarkasteltaessa. (Miles & Huberman 1984.) Tässä tutkimuksessa kyselyjen

määrää kolme voidaan pitää riittävänä tutkittavan ilmiön kannalta. Lisäksi yhteis-

tapaamiset ja niistä saatu tieto validoivat kyselyjen tuloksia.

Laadullisen tutkimuksen luotettavuuskysymyksiä tarkasteltaessa on todettu,

että koska tutkija on laadullisessa tutkimuksessa tärkein työväline, on tutkija myös

itse tutkimuksensa tärkein luotettavuuden tekijä. Tähän perustuen luotettavuuden

arvioinnin tulisi koskea koko tutkimusprosessia (Eskola & Suoranta 2000). Onkin

väitetty, että laadullisen tutkimuksen luotettavuus osoitettaisiin parhaiten kuvaa-

malla yksityiskohtaisesti kaikki tutkimukseen vaikuttavat seikat. Tällaisen luotet-

tavuuden arvioinnin sanotaan tekevän lukijalle mahdolliseksi arvioida tutkimusta

ja sen tuottamia tuloksia. (Hirsjärvi ym. 2000.)

Validiteetti liittyy siihen, kuinka hyvin tutkimuksessa käytettävä tutkimusase-

telma ja mittarit vastaavat tutkimuksen kohteena olevaa ilmiötä (Hirsjärvi & Hurme

2010). Validiteetti voidaan edelleen jakaa rakenteelliseen, sisäiseen ja ulkoiseen

validiteettiin (Yin 2003). Rakenteellinen validiteetti tarkastelee käytettyjen mene-

telmien soveltuvuutta tutkittavien ilmiöiden käsittelyyn. Sisäinen validiteetti tar-

kastelee ilmiöiden kausaalisen suhteen kuvauksen luotettavuutta. Ulkoinen validi-

teetti kertoo, missä määrin tutkimuksen tulokset ovat yleistettävissä. Bloorin (1997)

mukaan laadullisessa tutkimuksessa validiteettia voidaan arvioida triangulaatiolla.

Tällöin yhdellä menetelmällä, esimerkiksi haastattelemalla, saatuja tietoja vertail-

laan muista lähteistä saatuihin tietoihin. Samalla on kuitenkin otettava huomioon

se, että ihmisten käsitykset voivat vaihtua lyhyenkin ajan kuluessa. Tutkimuksen

88

reliabiliteetti tarkoittaa, että a) tutkittaessa ilmiötä saadaan kahdella eri tutkimus-

kerralla sama tulos (Yin 2003) tai että b) kaksi eri tutkijaa päätyy saman aineiston

pohjalta samaan päätelmään tai c) samaan päätelmään päädytään erilaisten mene-

telmien kautta (Hirsjärvi & Hurme 2010). Tutkimukseen valitut organisaatiot tuot-

tivat monipuolisen aineiston. Tapauksia oli kymmenen, ja niitä voidaan pitää riittä-

vänä määränä tämän tutkimustavoitteen kannalta.

Laadullisen tutkimuksen reliabiliteettia tarkasteltaessa on huomiota kiinnitet-

tävä aineiston ohella tutkijan toimintaan. Tällöin on pohdittava muun muassa sitä,

onko kaikki käytettävissä oleva aineisto otettu huomioon ja onko tiedot litteroitu

oikein. Tulosten on heijastettava tutkittavien ajatusmaailmaa niin pitkälle kuin

mahdollista. Samalla täytyy kuitenkin muistaa, että haastattelujen tulos on seu-

rausta haastattelijan ja haastateltavan yhteistoiminnasta (Hirsjärvi & Hurme 2010).

Tutkimuskysymyksiin haettiin vastauksia kolmivaiheisilla kyselyillä, joita yhteis-

tapaamiset validoivat. Kaikki kymmenen kohdeorganisaation edustajaa vastasivat

kyselyihin. Yhteistapaamiset järjestettiin validoimaan näitä kysymyksiä. Tapaami-

set järjestettiin kunnissa ja organisaatioissa ja yhdyshenkilöiden kanssa käytiin kes-

kusteluja puhelimitse. Tapaamiset kestivät puolestatoista tunnista kahteen tuntiin.

Näiden yhteistapaamisten litteroinnista vastasi Tutkimustie Oy.

Siinä tapauksessa, jos kohdeorganisaation edustajat eivät päässeet osallistu-

maan yhteistapaamiseen, heitä haastateltiin puhelimitse. Puhelinhaastatteluissa

käytiin läpi esimiesten kanssa samat kysymykset kuin yhteistapaamisissa. Tällä li-

sättiin tutkimuksen luotettavuutta. Tutkimuksen luotettavuutta pyrittiin varmista-

maan myös siten, että esimiesten kanssa käytiin keskusteluja koko väitöskirjapro-

sessin ajan tutkimuksen etenemisestä ja alustavista tutkimustuloksista.

89

5 Tutkimustulokset: Ulkomaisen työvoiman rekrytointi

Tämä luku sisältää tutkimustulokset ulkomaisen työvoiman rekrytoinnista. Tulok-

set perustuvat aineistoon, joka koostuu kolmivaiheisesta kyselystä, yhteistapaami-

sista ja täydentävistä puhelinhaastatteluista, jotka suoritettiin vuosina 2011–2013.

Tutkimusaineistoa kerättäessä esimiehille esitettiin kaksikymmentäyksi kysymystä.

Kuten aikaisemmin on jo todettu, aineisto kerättiin Pohjois-Pohjanmaalla kymme-

nessä eri organisaatiossa. Organisaatiot ovat Limingan, Sievin, Kempeleen, Hai-

luodon, Tyrnävän, Muhoksen, Lumijoen, Sievin ja Pudasjärven kunnat sekä Oulun

Seudun Mäntykoti ry ja Ojantakasen perhekoti Pulkkilassa. Tulokset esitetään

avaintulosten mukaisesti teemoittain, ja tavoitteena on kuvata tutkimustulokset

mahdollisimman alkuperäisesti. Tutkimusmenetelmänä käytettiin aineistolähtöistä

sisällönanalyysia. Kyselyjen, yhteistapaamisten ja haastattelujen pohjalta laadittu

tarkka kuvaus analyysistä kuvataan kysymyksittäin kyselylomakkeen numerojär-

jestyksessä liitteessä kolme. Tämän jälkeen kerrotaan tarkemmin neljän avaintu-

loksen pohjalta rakennetusta rekrytointimallista. Luvussa 5.1 esitetään tutkimustu-

losten pohjalta laadittu yhteenveto ja luvussa 5.2 käsitellään tarkemmin tämän tut-

kimuksen avaintuloksia ja tieteellistä kontribuutiota.

Työperäisen maahanmuuton suunnittelemattomuus

Tutkimusaineiston analyysin perusteella yhdeksi keskeiseksi teemaksi nousi työ-

peräisen maahanmuuton suunnittelemattomuus. Analyysi osoitti, ettei yhdessäkään

organisaatiossa ollut työperäisen maahanmuuton suunnitelmaa. Yhden organisaa-

tion henkilöstöstrategiaan tosin oli kirjattu, että maahanmuuttajataustaisia työnte-

kijöitä voi tulevaisuudessa olla viisi prosenttia kaikista työntekijöistä. Suunnittele-

mattomuus organisaatioissa saattaa tarkoittaa sitä, ettei kyseisiin asioihin ole resur-

soitu riittävästi tai niitä on pidetty toisarvoisina. Tähän syynä voi olla asioihin pe-

rehtymättömyys, valmiuksien puute sekä Pohjois-Pohjanmaan vaikea työllisyysti-

lanne etenkin nuorten kohdalla. Asioiden ennakoimattomuus ja valmistautumatto-

muus saattaa pahimmillaan johtaa työnantajien ja ulkomaisen työvoiman koh-

taanto-ongelmiin. Tällä tarkoitetaan sitä, ettei osaavaa työvoimaa saada tai ole tar-

jolla äkillisissä rekrytointitarpeissa.

Ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointiprosesseista ei ollut kirjallisia suun-

nitelmia eikä niistä ollut mainintoja organisaation strategioissa. Lisäksi organisaa-

90

tioista puuttuivat nimetyt, vastuutetut henkilöt, jotka vastaavat ulkomaisen työvoi-

man rekrytointiin liittyvien suunnitelmien toteuttamisesta. Tämä johtaa siihen, ettei

kukaan ota vastuuta asioiden eteenpäinviemisestä ja ylimmän johdon rooli jää pro-

sessissa epäselväksi. Henkilöstösuunnittelun keskeinen päämäärä on tutkia työvoi-

man kysyntää ja tarjontaa organisaatiotasolla. Henkilöstösuunnitelmien laatiminen

on suunnitelmallista henkilöstöpolitiikkaa, mutta myös työnantajan pakollinen, la-

kisääteinen velvoite. Suunnitelmien laatimisvelvoitteet samoin kuin suunnitelmien

sisällölliset vaatimukset tulevat useista eri laeista. Osaa suunnitelmista käsitellään

yhdessä henkilöstön kanssa yhteistoimintalain mukaisesti, kun taas toisia suunni-

telmia koskevat omat erillislaeista tulevat velvoitteensa. Toisaalta Suomessa elä-

köityminen nähdään yksilöllisenä prosessina ja työntekijä ikään kuin itse ilmoittaa,

milloin siirtyy eläkkeelle. Tämä hankaloittaa henkilöstösuunnittelua, jos ei tiedetä,

milloin ihmiset ovat siirtymässä pois työelämästä. Vaikka hallitusohjelmassa on

linjattu tavoitteiksi työperäisen maahanmuuton edistäminen, kuntasektorilla ei ole

suunnitelmia työperäisen maahanmuuton toteuttamiseksi:

Esimies F: ”Ei ole erillistä suunnitelmaa.”

Esimies J: ”Tarvitaan seutukunnallinen suunnitelma.”

Esimies D: ”Henkilöstöstrategiassa olemme suunnitelleet maahanmuuttaja-

taustaisten palkkausta tässä vaiheessa siten, että 5 % hoitohenkilöstöstämme

on maahanmuuttajataustaisia.”

Esimies H: ”Ei ole suunnitelmaa.”

Esimies B: ”Pitäisi olla helppo, pitkälle mahdollisimman valmisteltu, tiedot

helposti saatavilla valmiiksi, haetaan kuin muita työntekijöitä, yhteneväiset ha-

kuohjeet.”

Esimies C: ”Ei ole mallia olemassakaan, kokeiluja yritysten kanssa, käyty läpi

asioita yritysten kanssa, heikoilla kantimilla, ensimmäinen iso kysymys.”

Esimies A: ”Yhteiskunnallinen sitouttaminen, malleja mitä pitäisi olla, mikä

on jo toiminut jossakin, yksi joka kerää porukan keskitetysti.”

Esimies H: ”Miettisin pitkän aikavälin henkilöstösuunnittelua. Onko sellaisia

aloja, joissa uhkaa työvoimapula tulevaisuudessa? Onko tehtäviä, joihin ha-

luttaisiin ulkomaalainen työntekijä? Esim. me käytämme jo rekrytoinnin tu-

kena yritystä, jolla on valmiutta ja osaamista kansainvälisiin rekrytointeihin.”

Esimies E: ”Tällaisia suunnitelmia ei ole työn alla.”

91

Esimies F: ”Minulla ei ole minkäänlaista tietoa ulkomaisen työvoiman liikku-

vuudesta meidän kunnan osalta, enkä ole koskaan saanut tietoa TE-toimistos-

takaan työttömistä ulkomaalaisista. Suunnitelmien laatimisesta/toteutumisesta

ei minulla myöskään ole tietoa.”

Esimies I: ”Asia ei ehkä ole juuri nyt ajankohtainen Oulun seudulla johtuen

Oulun seudun erittäin hyvästä koulutustarjonnasta ja monipuolisesta oppilai-

toskirjosta. Henkilöstön saatavuus on vielä hyvä verrattuna Etelä-Suomen ti-

lanteeseen. Kunnaltamme puuttuu erillinen ulkomaisen työvoiman rekrytointi-

prosessi. Mikäli siihen tarvetta ilmenee, tullaan se laatimaan.”

Esimiesten vastaukset osoittavat, että tietoa ulkomaalaisasioista on vähän kunta-

sektorilla. Lisäksi vastaukset kertovat, että koska ulkomaisen työvoiman rekrytointi

ei ole ollut ajankohtaista, ei siihen ole paneuduttu. Myös yhtenäisen mallin puuttu-

mattomuus ja seutukunnallisen suunnitelman tarve tuodaan esille vastauksissa.

Koska suomalaista henkilöstöä on ollut saatavilla, ei ulkomaisen työntekijän rek-

rytointia ole mietitty organisaatioissa. Tämä saattaa olla seurausta myös ennakko-

asenteista ulkomaalaisen työntekijän rekrytointia kohtaan. Toisaalta tulevaisuu-

dessa työsuhteiden lyhyt- ja osa-aikaisuus sekä ennakoimattomuus vaikuttavat

myös suunnitelmallisuuteen rekrytoida työvoimaa maan rajojen ulkopuolelta. Li-

säksi palvelujen ulkoistaminen saattaa vaikuttaa työntekijöiden rekrytointitarpee-

seen.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve

Aineiston analyysin perusteella toiseksi keskeiseksi teemaksi nousi ulkomaisen

työvoiman rekrytointitarve. Organisaatiosta riippuen työvoimatarpeeksi esitettiin

viidestä kahteenkymmeneen työntekijää vuosina 2013–2016. Tosin muutamassa

organisaatiossa ei osattu arvioida ulkomaisen työvoiman tarvetta tulevaisuudessa.

Joidenkin vastaajien mielestä jopa kaikki työntekijät voivat olla ulkomaalaisia, jos

henkilön pätevyys ja koulutus riittävät vaadittavaan tehtävään. Tulosten perusteella

ulkomaalaisia työntekijöitä työskentelee vielä vähän Pohjois-Pohjanmaan kohde-

organisaatioissa (ks. myös Tilastokeskus 2013). Muutamassa organisaatiossa työn-

tekijöiden määrää ei osattu arvioida, mikä saattaa olla seurausta siitä, ettei suunni-

telmia työvoiman saamiseksi ja ulkomaisen työvoiman rekrytoimiseksi ole laadittu.

Tutkimusaineiston analyysin perusteella ulkomaista työvoimaa tarvittiin erityi-

sesi sosiaali- ja terveysalalle sekä perusterveydenhuoltoon. Jo aikaisemmin todet-

tiin (ks. myös Keva 2014), että kunta-alalta siirtyy eläkkeelle 322 000 henkilöä

92

vuosien 2010 ja 2030 välillä. Tämä on 63,2 prosenttia nykyisistä kunta-alan työn-

tekijöistä. Eläkepoistuman huippu on vuosina 2014 ja 2015, jolloin eläkkeelle siir-

tyy kumpanakin vuonna yli 17 000 henkeä. Työmarkkinoiden epävarmuus saattaa

kuitenkin näkyä ulkomaalaisten rekrytointi- ja työolosuhteissa tulevaisuudessa. Ul-

komaalaiset työskentelevät usein niin kutsutuissa sisääntuloammateissa, joihin on

vaikea saada suomalaista työvoimaa. Vaihtoehtojen puuttuessa he tekevät vähän-

haluttuja matalapalkkaisia töitä. Tässä tutkimuksessa työntekijän vaiheittain etene-

misellä katsottiin olevan merkitystä työntekijän työllistymisen kannalta. Vaiheittain

etenemisellä tarkoitetaan työtehtävien vaativuuden lisääntymistä työuran edetessä.

Lohkoutuneilla työmarkkinoilla tarkoitetaan puolestaan sitä, että etniset ryhmät

ovat jakautuneet työmarkkinoilla epätasaisesti muun muassa siten, että joillakin

sektoreilla työskentelee ainoastaan maahanmuuttajia tai jotkut sektorit ovat yhden

tietyn etnisen ryhmän hallitsemia ja valtaväestö välttää näillä aloilla työskentelyä.

Tutkimustulokset vahvistavat näkemystä ulkomaisen työvoiman tarpeesta eri-

tyisesti kuntasektorille. Henkilöstöä tarvitaan muun muassa terveydenhuollon, so-

siaalitoimen ja opetustoimen ammattitehtäviin. Lisäksi eläkkeelle siirtyy esimies-

ja johtotehtävissä työskentelevää henkilöstöä (ks. liitteessä 1 esitetty tarkempi suo-

malaisen väestörakenteen muutos). Tilastokeskuksen (2010) mukaan työvoiman

tarvetta voidaan kuvata kantosuhteella, jossa mitataan julkisella sektorilla työsken-

televien ja muun väestön määrää yksityissektorilla työskentelevien määrään. Suo-

messa kestävä kantosuhde on 1,9–2,0. Tämä tarkoittaa sitä, että 70 prosentin työl-

lisyysasteella, arviolla julkisen sektorin työpaikkojen määrän kasvusta 90 000 hen-

kilötyövuodella vuodesta 2010 ja nykyisellä väestöennusteella yksityissektorille

tarvitaan 150 000–200 000 uutta työpaikkaa vuoteen 2025 mennessä:

Esimies C: ”Työvoiman tarve tulee ikärakenteeltaan erittäin nuoressa kunnas-

samme olemaan suurin varhaiskasvatuksessa, opetuspalveluissa, sosiaali-

työssä ja terveydenhuollossa. Vuositasolla puhutaan 5–10 uuden työntekijän

rekrytoinnista.”

Esimies E: ”Perhepäivähoito ja päivähoito, siivous- ja ruokahuolto, opetus-

toimi, hoitohenkilöstö yhteensä keskimäärin 15–20 henkeä/vuosi.”

Esimies F: ”Jos puhutaan kunnan palveluista: pääasiassa sosiaalipalveluihin

ja opetustoimeen, edellyttäen, että kunta säilyy nykyisellään.”

Esimies G: ”Lähihoitajia vuoteen 2015 tarvitaan 4–5/vuosi (irtisanoutumiset)

sekä toiminnan laajentamisen vuoksi vähintään 3 lähihoitaja, joka vuosi 24

uutta hoitohenkilökuntaa.”

93

Vastausten perusteella sekä kunta että yritysjohtajat ovat huolestuneita nykyisestä

työllisyystilanteesta ja tarvitsevat nopeasti uusia työntekijöitä. Lisäksi he epäilevät,

että pysyvätkö kunnat nykyisenlaisina. Tulevaisuudessa työn tuottavuus kuitenkin

paranee automatisaation myötä eikä henkilökuntaa tarvita kaikissa työtehtävissä

niin paljon kuin on arvioitu. Toisaalta Myrskylä ja Pyykkönen toteavat Evan (2015)

Tulevaisuuden Tekijät -analyysin mukaan, että Suomi tarvitsee vuosittain 34 000

nettomaahanmuuttajaa, jotta työvoima ei lähivuosikymmeninä supistu. Lisäksi

vuotuisen nettomaahanmuuton pitäisi kaksinkertaistua nykyisestä noin 18 000

maahanmuuttajan tasolta. Vuositasolla työikäisen väestön määrä vähenee noin

10 000 henkilöllä, kun eläkkeelle siirtyvien ikäluokkien lukumäärä on työelämään

siirtyviä suurempi. Työvoimaa ei myöskään ole saatavissa työvoiman ulkopuoli-

sista ryhmistä esimerkiksi kotiäideistä, opiskelijoista tai eläkeläisistä. Nykytyöttö-

mistä arviolta 101 000 eli 31 prosenttia on vaikeasti työllistettävissä, mikä selittyy

alhaisella koulutustasolla, korkealla iällä sekä pitkäkestoisella työttömyydellä.

Ulkomaalaisille suunnatun perehdytyksen ja kotoutumismallin tarve

Ulkomaalaisten työntekijöiden perehdytys toteutettiin kahdeksassa organisaatiossa

samalla tavoin kuin kaikille muillekin työntekijöille. Sen sijaan kahdessa muussa

organisaatiossa ulkomaalaisten perehdytykseen kiinnitettiin erityistä huomiota.

Tutkimustulosten mukaan työntekijät perehdytettiin pääsääntöisesti yleisen pereh-

dytyssuunnitelman ja -ohjeen mukaan. Yleiset perehdytysohjeet olivat käytössä

kahdeksassa organisaatiossa, ja näissä organisaatioissa perehdytysohjeita ei ollut

testattu ulkomaalaisilla työntekijöillä. Perehdytysohjeen kerrottiin olevan selkeä

suomalaiselle, mutta vaikea ulkomaalaiselle puutteellisen suomen kielen taidon

vuoksi. Puute ulkomaalaisille suunnatusta perehdytysoppaasta saattaa johtua resur-

soinnin puutteesta ja siitä, että asiat ovat uusia eikä niihin ole aikaisemmin tarvin-

nut kiinnittää huomiota.

Ulkomaalaiset joutuvat elämään ja taiteilemaan usein kahden kulttuurin välissä,

joten tulkkaus ja muut kotoutumista tukevat palvelut tulisi järjestää työntekijöille

työsuhteen alkuvaiheessa. Monikulttuurinen organisaatio edellyttää työnantajata-

holta eettistä, tiedollista, taidollista ja vastuullista kyvykkyyttä. Tutkimustulosten

perusteella tässä tutkimuksessa Leena Lahden (2008) esittämiä monikulttuurisuus-

prosessin johtamisen vaiheita ei tunnistettu organisaatiotasolla. Koska monikult-

tuurisuus haastaa myös työnantajat pohtimaan johtamis- ja perehdytyskäytäntei-

94

tään, organisaatioiden tulisi pyrkiä erityisesti monikulttuurisen johtamisen paradig-

moista oppimiseen ja tehokkuus-paradigman mukaiseen näkemykseen, jossa mo-

nikulttuurisuus viedään yrityksen missioon ja visioon.

Tutkimustulosten perusteella kunta ja yksityiset yritykset järjestävät työhön tu-

levalle ulkomaalaiselle asunnon, mutta erillistä suunnitelmaa tai mallia työntekijän

ja perheen vastaanottamiseen ei ole. Analyysi osoitti, että työnantajan olisi varat-

tava riittävästi aikaa työntekijän tutustumiseen ja käytännön asioiden järjestämi-

seen. Kotouttamistoimenpiteet ovat vuorovaikutteisia, ja ulkomaalaiset tulisi koh-

data ennakkoluulottomasti sen sijaan, että heidät lokeroidaan omaksi ryhmäksi. Mi-

käli perehdytystä ei ole toteutettu huolellisesti, integroitumista ja työssä oppimista

ei tapahdu. Perehdyttäminen on tärkeimpiä työpaikalla tapahtuvia koulutuksia, ja

se korostuu ulkomaalaisen työntekijän kohdalla, jonka kulttuuritausta ja työkult-

tuuri ovat erilaisia kuin suomalaisen. Kotoutumissuunnitelmien puutteellisuus saat-

taa johtua asioiden kokemattomuudesta ja siitä, ettei tehtäviä ole erikseen vastuu-

tettu. Tällaisten suunnitelmien puutteellisuus vaikuttaa siihen, etteivät ulkomaalai-

set työntekijät kotiudu eivätkä siten jää alueelle pysyvästi asumaan. Koska perhe-

syyt ovat olleet Suomeen muuton merkittävin tekijä viimeisen kahdenkymmenen

vuoden aikana (Arajärvi 2009), voidaan todeta, että on ensisijaisen tärkeää kiinnit-

tää huomiota koko perheen vastaanottamiseen ja kotouttamiseen. Työntekijöiden

sopeutumista työyhteisöön ja pysyvästi alueelle asettautumista auttavat suunnitel-

malliset, pitkäjänteiset kotouttamistoimenpiteet:

Esimies B: ”Asiaan ei ole erityistä suunnitelmaa. Kunta kyllä yleensä tarjoaa

apua asunnon etsinnässä. Muut peruspalvelut ovat luonnollisesti käytettävissä,

kuten muillakin kuntalaisilla.”

Esimies D: ”Työyhteisössämme on sama perehdytysohje kaikille (sähköinen

toimintajärjestelmä). Työyhteisössämme maahanmuuttajataustaiset perehdyt-

tävät jo toisia maahanmuuttajataustaisia. Keskustelu on kohtuullisen avointa

ja vilkasta, mikä edistää perehtymistä. Perehdytys paranee kielitaidon myötä.”

Esimies F: ”Perehdytysohje on sinällään selkeä suomalaiselle, mutta ulko-

maalaiselle ehkä vaikea, mikäli suomenkielentaito ei ole riittävä.”

Esimies G: ”Ei ole perehdytysohjelmaa.”

Esimies G: ”Kunnan palveluksessa lienee kaksi ulkomaalaistaustaista henki-

löä. Meillä lähdetään maahanmuuttotyössä normaaliudesta, olemassa olevista

tarpeista, siitä, miten nykyiset peruspalvelut pystyvät vastaamaan tarpeisiin.

95

Osallisena Suomessa -hankkeen ohjaus- ja neuvontapalvelu helpottaa alkuvai-

heessa. Pienissä kunnissa on ollut ongelma päästä ajoissa kotoutumiskoulu-

tukseen. Täällä se toimii non-stoppina, asiakkaat määrittävät koulutuksen si-

sällön ja pituuden. Ulkomaalaisia meillä on 250, joista 150 vastaanottokes-

kuksessa. Työpaikkoja pitäisi olla enemmän. Tehokas aloitus nopeuttaa työllis-

tymistä, silloin kun se osa kunnan peruspalveluja. Meidän pitäisi myös miettiä,

onko valmiuksia ohjata ulkomaalaisia muualle, jos meillä ei ole työpaikkoja.”

Vastausten perusteella osassa organisaatioita ei ole perehdytysohjelmia. Työhön pe-

rehdytyksestä säädetään muun muassa työturvallisuuslaissa (738/2002). Tämä laki

velvoittaa työnantajan perehdyttämään työntekijän työhön, työpaikan työolosuhtei-

siin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oike-

aan käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin. Vastaukset osoittavat, että perehdy-

tysohje on selkeä suomalaiselle, mutta voi olla vaikea ulkomaalaiselle, mikäli suo-

men kieli ei ole riittävä. Työhön perehdytys jo käsitteenä voi olla outo ja uusi ulko-

maalaiselle. Mikäli ohjeet eivät ole selkokielisiä, ulkomaalaisen voi olla vaikea ym-

märtää niiden sisältöä. Vastausten perusteella perehdytys paranee kielitaidon myötä,

mutta olisi tärkeää huomioida ulkomaalaisen työntekijän erityispiirteet jo työsuh-

teen alkuvaiheessa. Lisäksi sähköiset toimintajärjestelmät voivat olla erilaisia, mi-

hin ulkomaalaiset ovat tottuneet omassa kotimaassaan. On huomioitava, että työ-

hön perehdytys on kaksisuuntainen prosessi, jonka tarkoituksena on työntekijän

työssä oppiminen ja integroituminen työyhteisöön. Myös työyhteisön on saatava

aikaa sopeutuakseen uuden työntekijän tuloon.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointi kuntasektorilla

Tutkimustulokset osoittivat, että kuntasektorilla työnhakumahdollisuudet ovat kai-

kille samanlaiset. Ulkomaalaisilla ei välttämättä ole työnhakuun vaadittavaa riittä-

vää osaamista eikä tietoja ja taitoja. Ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin edistä-

miseksi työnantajien tulisi pohtia vaihtoehtoisia työnhakumahdollisuuksia. Näistä

esimerkkinä ovat Suomessa ja ulkomailla järjestettävät rekrytointimessut, jotka

mahdollistavat työnantajan ja työnhakijan henkilökohtaiset kohtaamiset. Työnha-

kuprosessit ja työllistyminen Suomessa saattavat olla ulkomaalaiselle sellainen ti-

lanne, jossa hän joutuu tunnustelemaan omaa arvoaan työmarkkinoilla. Oma osaa-

minen ja kyky tulla toimeen sellaisissa olosuhteissa, jotka poikkeavat lähtömaan

olosuhteista, ovat työmarkkinoilla tarvittavia taitoja.

96

Tulosten perusteella keskeiseksi tekijäksi ulkomaisen työvoiman rekrytointi-

prosessissa muodostui rekrytoinnin luotettavuus eli luotettava rekrytoijataho. Eri-

tyisesti työvoimahallinnon apua käytettiin rekrytoinnissa. Analyysi osoitti, että rek-

rytointi tulisi toteuttaa saman prosessijohdon alaisena ja, mikäli ulkomaalaisia

työntekijöitä on paljon, tarvitaan oma työntekijä ulkomaalaisasioiden hoitamiseen.

Suomessa työministeriö on selvittänyt vuosittain työnantajien rekrytointikanavien

käyttöä, työvoiman hankinnassa ilmenneitä ongelmia ja toimipaikkojen lähitule-

vaisuuden visioita. Myös työnantajajärjestöt, kuten Teollisuuden työnantajat (2003)

ja Palvelutyönantajat (2003), ovat tehneet jäsenyrityksilleen aika ajoin kyselytutki-

muksia rekrytointikanavien käytöstä ja rekrytointiongelmista.

Tässä tutkimuksessa painotettiin ennakkorekrytoinnin merkitystä. Ennakko-

rekrytoinnilla tarkoitettiin sitä, että ulkomaalaiset työntekijät ovat etukäteen har-

jaannuttamassa suomen kieltä työpaikoilla opiskeluharjoittelujen, työkokeilujen ja

palkkatuen turvin. Myös erilaisia työharjoitteluja pidettiin tärkeänä. Yleisesti ot-

taen työpaikoille kaivattiin kielikoulutusta. Esimiesten vastausten mukaan rekry-

toijiksi tulisi ottaa eri kulttuuritaustaisia henkilöitä ja rekrytointi tulisi toteuttaa

maakuntatasolla. Välitysyritysten käyttöä pidettiin perinteisten menetelmien, kuten

työvoimahallinnon, ohella sopivana vaihtoehtona ulkomaalaisten rekrytoinnissa.

Toisaalta etenkin yksityiset yritykset käyttivät rekrytoinnissa suoraan omia lähteitä,

oppisopimuskoulutusta sekä oppilaitosyhteistyötä. Tulokset osoittivat, että rekry-

toijien asenteet vaikuttavat rekrytoinnin toteutuksen onnistumiseen. Ihanteena pi-

dettiin sitä, että rekrytointiprosessille saadaan pitempikestoinen aika:

Esimies A: ”Kaikista helpoin tapa on käyttää firmoja, kuten alueellamme on

tehty, se näyttää toimivan hyvin. Työntekijöistä esim. Venäjältä tulleilla on kon-

taktit omaan maahansa. Myös koulutuksen kautta tulee ulkomailta työnteki-

jöitä Suomeen.”

Esimies G: ”Olisi varmastikin kaikkien etu, että rekrytointiprosessi olisi alusta

loppuun saakka saman prosessijohdon alaista, siis välikäsiä/eri tahoja mah-

dollisimman vähän. Näin varmistetaan kotouttamisprosessin kokonaisuus, väl-

tetään tietokatkot, synnytetään luottamuspääomaa sekä prosessiin että eri toi-

mijoiden välille. Rekrytoijat voivat olla yhtä hyvin yksityisiä yrityksiä kuin jul-

kisiakin tahoja, mutta jollain tavalla toiminnan peruslinjaukset tulisi lainsää-

dännöllä ohjata. Näin varmistetaan rekrytoinnin peruslaatu toimijasta riippu-

matta.”

97

Esimies B: ”A) Valita kohdemaa sen mukaan että työntekijän osaaminen ja

taustakulttuuri antaa hyvät eväät työskennellä Suomessa. On muistettava että

eri maiden sisällä on suuria eroja; esim. löytyy henkilöitä joilla on jo ammat-

tikoulutusta ulkomailta. B) Rekrytoijiksi kannattaa ottaa mukaan myös saman

kulttuurin edustaja, jotta voidaan haastatteluissa mahdollisimman avoimesti

ja tarkasti kartoittaa hyvän yhteistyön edellytyksiä. Erityisesti mikäli työntekijä

joutuu odottamaan Suomeen pääsyä, kannattaa aloittaa kieli- ja kulttuurikurs-

sia jo lähtömaassa. C) Yhteistyökumppanina voi olla koulut/yritykset/järjestöt

lähtömaassa. Kotimaassa kannattaa rekrytointia hoitaa mielellään maakunta-

tasolla (ei liian kapeasti kuntakohtaisesti) jotta sekä työntekijällä että työnan-

tajalla on valinnanvapautta ja riittävästi työllistämismahdollisuuksia (välttää

pätkätyöllistämistä). Rekrytointiyrityksiä voi myös käyttää. Toimintaa täytyy

kuitenkin kuntien ja kaupunkien ohjata ja valvoa. D) Sesonki- tai määräaikai-

sia pätkärekrytointeja on syytä tarkastella kriittisesti. E) On syytä laatia sel-

keät sopimukset jo hyvissä ajoin; lähtömaan perehdyttämiskoulutuksessa.”

Esimies B: ”Rekrytointi tapahtuu ""perinteisin menetelmin", eli työvoimatoimis-

ton mol-sivuston, sanomalehti-ilmoittelun, kunnan nettisivujen ja virallisen il-

moitustaulun avulla.”



Esimies B: ”Uskonto ja kulttuuri pitää ottaa huomioon osatekijänä, että löytyy

tukiryhmä, ja vertaisryhmä. Meillä on venäläisiä monta perhettä tullut, puola-

laisia isä ja poika ovat sukulaisia keskenään. Vertaisryhmä on tärkeä, turkki-

laisissa ongelma, turkkilaisia naisia ei näy esimerkiksi infotilaisuuksissa. Tär-

keää, että tuntisivat olevansa kotona, tapaisivat toisia. Kunnassa on nimetty

vastuuhenkilö, koulutoimenjohtaja ja kunnanjohtaja, on tärkeää, että joku hen-

kilö vastaa. Opettajana toimii venäläistaustainen nainen, kotouttamisohjelma

on tehty meidän kunnassa.”

Esimies C: ”Fyysisiin puitteisiin pitäisi kiinnittää enemmän huomiota, jos tuo-

daan vieraista kulttuureista. Siihen, miten osaa toimia suomalaisessa yhteis-

kunnassa, työyhteisö tarvitsee valmentamista, tietoa minkälainen kulttuuri-

tausta on, miten kohdataan, ihmiset eivät tule tekemään vaan töitä, koko per-

heen valmentaminen pitää huomioida.”

98

Esimies A: ”Lainsäädäntö ulkomaisen työvoiman suhteen, kulttuurikysymykset,

meidän tapa rekrytoida on varsin vieras ulkomaalaiselle, pitäisi selvittää, mikä

on kohdemaan tapa toimia, miten meidän tulisi suhtautua, miten hän ymmärtää,

kielitaitovaatimus voi vaihdella.”

Rekrytoinnin kerrotaan tapahtuvan perinteisin menetelmin, työvoimatoimiston,

kunnan nettisivujen ja ilmoitustaulun avulla. Olisi tärkeä pohtia organisaatiotasolla,

osaavatko ulkomaalaiset hakea työpaikkoja ja voisiko työnhakuprosesseja moni-

puolistaa. Vastuuhenkilön roolia ja tarvetta ja sekä fyysisiä puitteita painotettiin

vastauksissa. Fyysisillä puitteilla tarkoitetaan sitä, miten ulkomaalainen toimii suo-

malaisessa työyhteisössä, miten hänen kulttuuritausta otetaan huomioon työnteossa

ja miten koko perheen valmentaminen voidaan huomioida työhönoton yhteydessä.

Tulosten perusteella pitäisi selvittää myös, millainen on kohdemaan tapa toimia.

Ulkomaalaisen työntekijän kieli- ja kulttuuritausta on usein hyvin erilainen kuin

suomalaisen työntekijän. Työkulttuurit saattavat erota paljonkin toisistaan, joten on

ensisijaista ottaa huomioon, mikä on kohdemaan tapa toimia. Kun asiat ovat nime-

tysti tietyn henkilön vastuulla, niiden eteenpäin vieminen on selkeää ja rekrytoin-

tiprosessissa ylimmän johdon rooli selkeä.

5.1 Yhteenveto

Vuonna 2004 tehdyn tutkimuksen (Raatikainen) mukaan merkittävin ulkomaisen

työvoiman hankintalähde oli työnhakijoiden ja työnantajien väliset suorat kontaktit.

Toiseksi tärkein rekrytointikanava oli työ- ja elinkeinotoimisto ja kolmanneksi mer-

kittävin internetin kautta tapahtuva rekrytointi. Eri rekrytointikanavien käytön on

huomattu vaihtelevan riippuen toimipaikan toimintaympäristöstä, alueesta ja työ-

antajan koosta. Suurimmat toimipaikat käyttävät monipuolisesti kaikkia rekrytoin-

tikanavia, joskin eniten verkkorekrytointia. Sen sijaan pienemmät toimipaikat käyt-

tivät eniten työ- ja elinkeinotoimiston työnvälityspalveluja. Itä-Suomessa käyte-

tyimmät rekrytointikanavat olivat suorat kontaktit työnhakijoiden ja työnantajien

välillä.

Työperäisen maahanmuuton edistäminen on hallitusohjelman (2006) yksi kes-

keisimpiä tavoitteita, mutta taantuman myötä on käyty yhteiskunnallista keskuste-

lua siitä, missä määrin työperäistä maahanmuuttoa tulisi edistää tällä hetkellä, kun

kotimainenkin työttömyys on korkea. Suomeen viimeisen kahdenkymmenen vuo-

den aikana muuttaneiden ulkomaalaisten motiivit maahanmuuttoon ovat liittyneet

useimmin perhesiteisiin kuin esimerkiksi työhön. Työperäisen muuton osuus koko

99

maahanmuutosta on suhdanteiden mukaan ollut 5–10 prosentin suurusluokkaa.

Arajärven (2009) mukaan työperäinen maahanmuutto näyttää olevan kasvussa, ja

joidenkin kansainvälisten arvioiden mukaan muutto työn perässä näyttää tulevai-

suudessa kasvavan perhesiteitä merkittävämmäksi syyksi. Tämän perusteella voi-

daan päätellä, että suunnitelmia työperäisen maahanmuuton kehittämiseksi pitäisi

toteuttaa organisaatiotasolla.

Tilastokeskuksen (2013) mukaan vuonna 2006 maahanmuuttajien yleisin am-

matti oli siivooja. Forsander (2002: 43) tulkitsee ulkomaalaisten työllistymisen ma-

talapalkkaisiin ja epävarmoihin työsuhteisiin joko vaiheeksi yksilöllisessä urakehi-

tyksessä tai laajemmaksi muutokseksi kohti lohkoutuneita työmarkkinoita, joilla

ulkomaalaiset ovat joustavaa ja halpaa työvoimaa. Maahanmuuttajien työllistymi-

sen yhteydessä puhutaan usein sisääntuloammateista. Näillä tarkoitetaan epävar-

moja työsuhteita, joissa kieli- tai ammattitaitovaatimukset ovat vähäiset. Sisääntu-

lotyöpaikat ovat kuitenkin maahanmuuttajan työuran kannalta tärkeitä, koska ilman

suomalaista työkokemusta on myöhemmin vaikeampaa työllistyä vaativampiin

työtehtäviin. Keskeinen kysymys on, miten hyvinvointivaltio takaa osaavien, kou-

lutettujen ja halukkaiden maahanmuuttajien siirtymisen työmarkkinoilla sisääntu-

loammateista eteenpäin. (Forsander 2000: 170.) Sisääntuloammatti voi myös olla

niin kutsuttu etnospesifinen ammatti. Tällaiset ovat syntyneet maahanmuuttopalve-

luiden ohessa ja edellyttävät tietyn kielen ja kulttuurin hallintaa. (Forsander & Ek-

holm 2001: 71.)

Jaakkola (1991: 7) toteaa maahanmuuttajien keskittymisen tiettyihin työpaik-

koihin, kaupunkeihin ja asuinalueille olevan seurausta maahanmuuttajien mahdol-

lisuuksista työskennellä vain joillakin ammattialoilla. Toistaiseksi ulkomaalaiset

työntekijät keskittyvät puutarha-, rakennus-, siivous-, ravintola- ja kuljetusaloille,

niin sanottuihin työmarkkinoiden sisääntuloammatteihin. Näiden lisäksi ulkomaa-

laisia työskentelee erityisesti suurissa vientiyrityksissä. Sen sijaan, että yritykset

pitäisivät työntekijöiden palkkaamista ulkomailta itseisarvona, yritykset arvostavat

rekrytoinnissa enemmän osaavan ja työhön sopivan henkilöstön saamista. (Sorai-

nen 2007: 39.) Myös monimuotoisuuden huomioiminen sukupuolen, iän, rodun,

etnisen taustan, koulutuksen, sukupuolen ja kokemuksen suhteessa on tärkeää or-

ganisaatiossa ja sen toiminnassa. Monikulttuurisessa työyhteisössä esimiehen asen-

teilla ja toiminnalla on olennainen merkitys yrityksen toiminnan kannalta. Työnan-

tajan on hyvä ymmärtää moninaisuustyön ja erilaisten kulttuurien merkitys ja osal-

listuttava sitä koskevien asioiden huolehtimiseen ja johtamiseen työyhteisössä. Tär-

keänä pidetään myös työnantajan osoittamaa arvostusta eri kulttuureja kohtaan. Li-

säksi työnantajien on osattava asettaa siihen tarvittavat oikeanlaiset resurssit.

100

Työvoiman liikkuvuuden reunaehdot määräytyvät lainsäädännön ja kansainvä-

listen sopimusten mukaan. Työvoiman vapaan liikkuvuuden periaate EU- ja ETA-

alueella mahdollistaa sen, että EU-maiden kansalaiset voivat työskennellä Suo-

messa ilman työntekijän oleskelulupaa eli työlupaa. EU-kansalaisten lisäksi oikeus

koskee ETA-maiden eli Norjan, Islannin ja Liechtensteinin sekä Sveitsin kansalai-

sia. Muiden maiden kansalaiset tarvitsevat erillisen luvan. EU- ja ETA-alueen ul-

kopuolisten maiden kansalaiset tarvitsevat työntekijän oleskeluluvan, joka koostuu

työ- ja elinkeinotoimiston osaratkaisusta ja ulkomaalaisviraston tai poliisilaitoksen

oleskelulupapäätöksestä. Työ- ja elinkeinoministeriö on julkaissut vuonna 2009

selvityksen ulkomaalaisten tilapäisestä työnteosta Suomessa. (Von Hertzen-Oosi

ym. 2009). Selvityksen mukaan tärkein syy ulkomaisen työvoiman palkkaamiseen

oli se, että kotimaista työvoimaa ei ollut riittävästi tarjolla määrällisesti eikä laa-

dullisesti. Ulkomaisen työvoiman katsottiin työnantajien keskuudessa olevan myös

kotimaista työvoimaa halvempaa. Selvityksen mukaan ulkomaalaisten työnteko

Suomessa on pääsääntöisesti tilapäistä ja työntekijät toimivat joko lähetettyinä

työntekijöinä tai kausiluonteisissa töissä.

Kuten jo edellä todettiin, aikaisempien tutkimusten mukaan monikulttuurisen

työyhteisön johtamisessa tarvittavien tiedollisten ja taidollisten valmiuksien kehit-

täminen vaatii selkeää ja avointa vuorovaikutuksellisuutta (ks. myös Dreachslin ym.

2000, Xu & Davidhizar 2004, Shapiro ym. 2006, Brunero ym. 2008). Työntekijöi-

den kuunteleminen, tasapuolisuus, päätösten perustaminen oikeaan tietoon sekä

asiallinen kohtelu ovat tärkeitä luottamukselliseen suhteeseen vaikuttavia tekijöitä

(Sinervo ym. 2012). Tässä tutkimuksessa kysymyksessä 14 kysyttiin, mitä erityis-

piirteitä liittyy eri kulttuureista tulevien työntekijöiden johtamiseen. Vastausten yh-

distäväksi luokaksi saatiin vuorovaikutustaitojen edistäminen, mikä siis tukee ai-

kaisemmista tutkimuksista saatuja tuloksia.

Tärkeä tekijä vieraiden kulttuurien oppimisessa ja omaksumisessa esimiesta-

solla on ymmärtäminen. Tällä tavoin monikulttuurisen tiimin johtaja pääsee hyviin

tuloksiin tiimin toiminnan kautta ja helpottaa tiimin jäsenten yhteistä toimintaa.

Oppiminen lähtee usein liikkeelle tietämättömyydestä. Kulttuurien oppiminen ja

tapojen sisäistäminen tarkoittavat uusien prosessien, taitojen, uskomusten ja arvo-

jen omaksumista. Ympäristön vaikutteet ja jatkuva altistuminen uusille tiedoille

voivat muuttaa ihmisten psykologista rakennetta ja sitä kautta käytöstä sekä omia

tapoja. (Mäkilouko 2003: 34–35.) Globalisaation seurauksena yrityksille syntyy

tarvetta työskennellä eri kulttuurista tulevien ihmisten kanssa. Tämä puolestaan

edellyttää esimiestasolta empatiaa, diplomaattisuutta ja kulttuuriherkkyyttä. Eri-

laisten ihmisten kohtaaminen vaatii erilaisten arvojen, uskomusten ja asenteiden

101

tunnistamista, koska eri kulttuurien edustajat tuovat oman kulttuurinsa mukanaan

työyhteisöön. Johtajien on tärkeää oppia ymmärtämään myös pienet asiat, jotka tu-

levat heille uutena, ja heidän on osattava sisällyttää ne osaksi yrityksen toimintaa.

(Mäkilouko 2003: 34–35.)

Omaa osaamista ovat muun muassa lähtömaassa hankittu ammatti- ja kielitaito.

Maahanmuuttajien työttömyyttä tutkinut Valtonen (2001) esittää, että työnhakijat

kokevat esteitä heti ensimmäisessä työnhakuvaiheessa. Työttömyys voidaan ym-

märtää siten eräänlaisena ekskluusion ilmentymänä. Työnantajan tekemä erottelu

tapahtuu usein kielitaidon perusteella. On olemassa kaksi ryhmää, jossa toisella

ryhmällä oletetaan olevan puutteita kielitaidossa ja toinen ryhmä on taas hyväksyt-

tävissä kielitaidon perusteella. Samalla kun maahanmuuttajat saavat nauttia kansa-

laisina hyvinvointivaltion eduista, heidän suhteensa työmarkkinoilla ovat kiistan-

alaiset. Maahanmuuttajien työllistyessä vain tiettyihin tehtäviin he asettuvat ”seg-

mentoitumisvaaraan” tulevaisuudessa.

Valtosen (2001: 425−437) mukaan työllistyminen on merkittävä indikaattori

maahanmuuttajien integroitumisessa yhteiskuntaan. Kirjoittaja pohtii laajasti käsi-

tettä sosiaalinen ekskluusio. Hän päätyy tarkastelemaan Suomen tilannetta mono-

polisen paradigman kautta. Tässä ajattelussa ekskluusio ilmenee luokan, statuksen

ja poliittisen vallan välisissä vaikutussuhteissa. Sosiaalinen ekskluusio pitää osan

ihmisiä instituutioiden ja kulttuurin ulkopuolella ja kasvattaa siten epätasa-arvoa.

Ekskluusiota eli syrjäytymistä esiintyy Valtosen (2001) mukaan kansallisvaltioissa,

paikkakunnittain ja erilaisissa sosiaalisissa ryhmissä. Suomea verrataan tässä ajat-

telutavassa Ruotsiin, jonka on luokiteltu toteuttavan monopolisen paradigman po-

litiikkaa.

5.2 Avaintulokset ja tieteellinen kontribuutio

Tämän tutkimuksen empiirisen osan tuloksena saadut avaintulokset ovat: 1) työpe-

räisen maahanmuuton suunnittelemattomuus, 2) ulkomaisen työvoiman rek-

rytointitarve, 3) ulkomaisille suunnatun perehdytyksen tarve ja 4) kotoutu-

mismallin tarve. Aineiston tarkastelussa huomattiin eroja kuntien ja yksityisten

yritysten vastauksissa. Esimerkiksi perehdytyksen toteutuksessa oli eroja julkisen

ja yksityisen sektorin vastauksissa. Myös kuntasektorin esimiesten vastaukset poik-

kesivat jonkin verran toisistaan.

Tutkimus kontribuoi laajemmin henkilöstöjohtamisen, monikulttuurisen johta-

misen ja ulkomaisen työvoiman rekrytointikeskusteluun, jossa ilmiötä katsotaan

102

sekä työnantajien että työntekijöiden näkökulmasta. Henkilöstöjohtamisen käytän-

teisiin tutkimus kontribuoi siten, että tulosten perusteella rekrytoija voisi olla sa-

man kulttuurin edustaja, joka perehdyttää uusia ulkomaalaistaustaisia työntekijöitä.

Tulosten mukaan suunnitelmallisuus puuttuu kuntasektorilta, mutta esimerkiksi

henkilöstösuunnittelusta mainitaan useissa laeissa. Monikulttuuriseen johtamiseen

tutkimus kontribuoi siten, että tulosten mukaan ulkomaalaisten kulttuuritausta ja

muut erityispiirteet tulisi ottaa huomioon johtamiskäytänteissä. Tässä tutkimuk-

sessa esitetyt monikulttuurisen johtamisen paradigmat ja etenkin tasavertainen koh-

telu -paradigma tukevat tätä näkemystä. Tämän paradigman mukaisesti organisaa-

tiot keskittyvät usein tasa-arvokysymyksiin. Tällaista paradigmaa noudattavien or-

ganisaatioiden periaatteena on oikeudenmukainen kohtelu sekä demografisesti

tasa-arvoinen rekrytointi ja lainsäädännön noudattaminen. Yrityksillä on yleensä

vähemmistöille suunnattuja mentorointi- ja uraohjelmia. Lisäksi valtaväestöön

kuuluvat työntekijät saavat erilaista kulttuurikoulutusta. Tässä tutkimuksessa nel-

jän avaintuloksen seurauksena kehitetty rekrytointimalli on tarkoitettu työväli-

neeksi ulkomaisen työvoiman rekrytointiin henkilöstöjohtamisen ja rekrytoinnin

tueksi. Rekrytointimalli havainnollistaa muun muassa sitä, miten mentor/tutor voi

helpottaa uuden työntekijän työssä aloittamista. Lisäksi mallissa huomioidaan koko

perheen vastaanottaminen ja tukeminen integraatioprosessissa.

Ensimmäinen avaintulos oli tutkimustulosten perusteella työperäisen maa-

hanmuuton suunnittelemattomuus. Yhdessäkään organisaatiossa ei ollut varsi-

naista työperäisen maahanmuuton suunnitelmaa. Työperäisen maahanmuuton edis-

täminen ja systemaattinen toteutus vaatii ennakoitua, strategista suunnitelmalli-

suutta ja konkreettisia työperäisen maahanmuuton suunnitelmia organisaatiotasolla.

Tulosten perusteella ulkomaista työvoimaa rekrytoitiin normaalin rekrytointime-

nettelyn kautta eikä missään tilanteessa työvoimaa hankittu tietoisesti ja aktiivisesti

ulkomailta. Tulosten perusteella voidaan todeta, että organisaation koko ja koostu-

mus vaikuttavat ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointiin. Usein kuntasektorin

hidas päätöksentekoprosessi, kunnallisten luottamushenkilöiden perehdyttäminen

ulkomaalaisasioihin ja muun työyhteisön valmentaminen asettavat haasteita rekry-

tointiprosessin välittömälle suunnittelulle. Mikäli asioista ei ole sovittu ja kirjattu

tai tarve ulkomaalaisen työntekijän palkkaamiseen ei ole akuutti, suunnitelmat jää-

vät laatimatta ja toteuttamatta.

Sorainen (2007) kuvaa, että työperäisessä maahanmuutossa on kyse enemmän

tai vähemmän tilapäisestä Suomessa töissä käynnistä. Ennemmin tai myöhemmin

työntekijät palaavat takaisin kotimaahansa, jos ei ole ilmaantunut mitään varsi-

naista syytä jäädä Suomeen. Toinen ominainen piirre työperäiselle maahanmuutolle

103

on, että työntekijät eivät ole kovin korkeasti koulutettuja, vaan lähinnä suorittavan

työn ammateista koostuvia rakennus-, palvelu-, kuljetus- ja maatalousalan työnte-

kijöitä. Kolmanneksi työntekijät ovat keskittyneet eteläiseen Suomeen. Esimer-

kiksi pääkaupunkiseudun rakennustyömailla joka kolmas työntekijä on ulkomaa-

lainen. Neljäntenä voidaan mainita, että useimmat Suomessa työskentelevät ulko-

maalaiset otetaan työhön rajan takaa, kun taas maassa jo asuvat maahanmuuttajat

eivät kiinnosta työnantajia.

Yhteiskuntaan integroitumisen kannalta ulkomaalaisen työllistymisen merki-

tys on suuri, ja työmarkkinoiden rakenteella on huomattava vaikutus työllistymi-

seen. Työmarkkinoiden lohkoutumista tutkinut Jouko Nätti (1989: 2) määrittelee

työmarkkinat paikaksi, jossa työvoimaa ostetaan ja myydään. Työmarkkinoilla

kohtaavat siis työvoiman ostajat ja myyjät sekä työmarkkinoita säätelevät instituu-

tiot. Nätin (1989) mukaan työmarkkinoiden keskeisiä prosesseja ovat työvoiman

allokaatio eli työntekijöiden ja työpaikkojen kohtaanto sekä hinnoittelu eli palkan-

muodostus sekä tulonjako. Työmarkkinoiden muutoksille ja häiriöille erityisen alt-

tiita ovat sekä siirtolaiset että pakolaiset. Lisäksi pitkäaikaisen työttömyyden on

todettu myös vaikeuttavan maahanmuuttajien kotoutumista. Forsanderin ja Ekhol-

min (2001b: 63) mukaan maahanmuuttajien työmarkkina-asemaa on selitetty muun

muassa maahanmuuttajien resursseilla, kuten kieli- ja ammattitaidolla, työelämän

muutoksilla ja etnisellä taustalla. Forsander ja Ekholm (2001) ovat koonneet yhteen

yksilöllisiä ja rakenteellisia tekijöitä, jotka antavat uusia näkökulmia maahanmuut-

tajien työmarkkina-aseman ymmärtämiseksi. Yksilöllisiä tekijöitä ovat koulutus ja

työkokemus sekä se maa, jossa ne on hankittu. Lähtömaalla on merkitystä muu-

toinkin kuin vain koulutuksen ja työkokemuksen saamisen kannalta. Persoonalli-

suus ja sosiaaliset verkostot vaikuttavat työmarkkina-asemaan, mutta ne ovat var-

masti myös muiden kuin maahanmuuttajien kannalta keskeisiä tekijöitä. Rakenteel-

liset tekijät Forsander ja Ekholm (2001b: 74) jakavat puolestaan asenteellisiin ja

normatiivisiin tekijöihin. Asenteellisia tekijöitä ovat sukupuoleen, etnisyyteen ja

ikään perustuva syrjintä, kun taas virastollisen tason toimintaa pidetään normatii-

visena tekijänä. Lisäksi työmarkkinoiden muutos nähdään rakenteellisena tekijänä.

Toinen avaintulos oli ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve. Tutkimustu-

losten perusteella työvoimaa tarvittiin etenkin perusterveydenhuoltoon ja sosiaa-

lialalle. Työvoimatarpeeksi esitettiin 5–20 työntekijää vuositasolla. Paananen

(1999) on tutkinut ulkomaalaisten työnsaantiin vaikuttavia tekijöitä luokittelemalla

ulkomaista työvoimaa muun muassa suomen kielen taidon ja lähtömaan mukaan.

Tutkimusta työnantajien rekrytointikäyttäytymisestä ulkomaisen työvoiman han-

104

kinnan yhteydessä on tehty jonkin verran muualla Euroopassa, mutta vähän Suo-

messa. Tutkimustulokset vahvistavat aikaisempia tutkimuksia. Näiden mukaan ul-

komaalaistaustaisten työntekijöiden puutteellinen kielitaito on yksi suurimmista

haasteista työelämässä (Barak 2005, Lopez-Rocha 2005). Suoritustason työvoimaa

ovat esimerkiksi julkisissa ja yksityisissä palvelutehtävissä toimivat ja teollisuuden

työntekijät. Suoritustason ulkomaisen työvoiman rekrytointitarpeet liittyvät joko

kausiluontoisten tai työvoimavaje-alojen ammatteihin, joihin on vaikea saada koti-

maista työvoimaa. Työvoimavaje-aloilla toimivat työnantajat joutuvat sopeutu-

maan työmarkkinatilanteen vaihteluihin ja käyttämään tilanteen mukaan jousta-

vasti erilaisia rekrytointistrategioita.

Tämän tutkimuksen tulosten perusteella pienen organisaation etuina ovat eri-

laisten toimintamallien joustavat kokeilumahdollisuudet, esimerkiksi pienempi

työyhteisö on helpompi kouluttaa ja valmentaa etukäteen ulkomaalaisasioihin.

Rekrytointiprosessi voidaan siten myös toteuttaa suhteellisen nopeassa aikatau-

lussa. Ulkomaalaisten ja maahanmuuttajien asemaa työmarkkinoilla voidaan tar-

kastella myös erilaisten työmarkkinateorioiden avulla. Neoklassinen työmarkkina-

teoria on hallinnut taloustieteellistä työmarkkinatutkimusta 1960-luvulta lähtien.

Neoklassisen työmarkkinateorian mukaan sekä työvoiman ostajat että myyjät aja-

vat omia etujaan ja työvoima siirtyy paikasta toiseen siihen saakka, kunnes tasa-

paino tarjonnan ja kysynnän välillä toteutuu (Nätti 1989: 2, 5). Neoklassista teoriaa

on kritisoitu paljon sen puutteellisesta yhteydestä todellisuuteen ja muun muassa

epätäydellisestä markkinatietämyksestä, rajoitetusta markkinoille pääsystä eli eri-

laisista sosiaalisista, taloudellisista ja koulutuskapasiteettiin liittyvistä rajoituksista.

Lisäksi kritiikkiä on aiheuttanut oletus työvoiman tarjonnan homogeenisuudesta.

(Nätti 1985: 8.) Työnantajan näkökulmasta markkinoiden epätäydellisyyksiin liit-

tyvä informaatio-ongelma vähenee, mikäli rekrytointivaiheessa työnantaja pystyy

hankkimaan tai käyttämään tietoa työnhakijan, esimerkiksi ulkomaisen työntekijän,

osaamisesta ja kulttuuritaustasta. Tässä tutkimuksessa kuntasektorin työnantajille

tehdyn kyselyn perusteella selvitettiin heidän näkemyksiään muun muassa tarvitta-

van työvoiman luonteesta.

Kolmas tutkimustulosten perusteella saatu avaintulos oli ulkomaalaisille

suunnatun perehdytyksen tarve. Tutkimustulosten mukaan perehdytys toteutet-

tiin kahdeksassa organisaatiossa kaikille työntekijöille samalla tavalla eikä pereh-

dytysohjetta ollut testattu ulkomaalaisilla työntekijöillä. Organisaatioista puuttui-

vat selkokieliset perehdytysohjeet. Kahdessa organisaatiossa perehdytykseen oli

kiinnitetty ulkomaalaisten työntekijöiden kohdalla erityistä huomiota. Ulkomaalai-

105

sen työntekijän valmisteltu vastaanottaminen ja perehdyttäminen auttavat työnte-

kijän sopeutumista ja kotoutumista sekä uuteen työhön että kulttuuriin. Onnistu-

neen kotouttamisen edellytyksiä ovat tarkoituksenmukainen asunto ja tarpeelliset

palvelut, erityisesti koulutukseen liittyvät erityistoimet, jotka usein suunnitellaan

yhdessä TE-palvelujen kanssa. Myös yhteiskunnan asenneilmapiiri on tärkeä ko-

toutumisen onnistumisen kannalta. Työllistymisen mahdollisuudet ovat tärkeitä

sekä ulkomaalaisen työntekijän että työyhteisön kannalta. Edellytysten puuttumi-

nen johtaa usein pikaiseen muuttamiseen paikasta toiseen. Kunnissa asuvat ulko-

maalaiset ovat vapaita liikkumaan maassa ja siirtyvät usein kunnasta toiseen myös

koulutusmahdollisuuksien toivossa. Lisäksi tahto hakeutua lähelle omia sukulaisia

tai oman etnisen ryhmän jäseniä aiheuttaa maan sisäistä muuttoa.

Kangas (2000) toteaa, että uudelle työntekijälle kaikki on uutta. Työhönotto-

vaiheessa työntekijän kanssa on voitu keskustella työhön liittyvistä keskeisistä te-

kijöistä ja hän on saanut mahdollisesti luettavakseen erilaista aineistoa. Uuden työ-

yhteisön jäseneksi ei ole kuitenkaan helppo päästä. Kauan yhdessä työskennelleistä

voi olla muodostunut kiinteä, omat toimintatapansa sisäistänyt ryhmä, jonka raken-

teelle uusi työntekijä on uhka. Myös työyhteisön on saatava aikaa sopeutumiseen,

ja sen voi olla helpompi ottaa uusi työntekijä vastaan, kun sitä on valmennettu etu-

käteen uuden jäsenen tuloon. Merja Mäkisalo (2003) tuo esiin perehdyttämistilan-

teessa tapahtuvan oppimisen kaksisuuntaisuuden. Uusi työntekijä oppii perehdyt-

täjältä, mutta myös työyhteisöllä on mahdollisuus oppia uudelta työntekijältä sitä

pidempään, mitä kauemmin uusi työntekijä näkee ja kokee asioita erilaisesta näkö-

kulmasta. Nopea sosiaalistaminen ei ole välttämättä eduksi työyhteisölle. Rainion

mukaan (2003) perehdyttämisellä on myös vaikutusta työnantajamaineeseen ja

oma henkilöstö on työntekijämaineen avaintekijä sekä uskottavin viestinviejä ja

markkinoija.

Neljänneksi avaintulokseksi tässä tutkimuksessa saatiin kotoutumismallin

tarve. Tutkimustulosten perusteella yleistä kotoutumismallia kaivattiin kuntasek-

torille. Kunta/työnantaja järjestää asunnon, mutta yleinen koko perheen kotoutu-

mismalli puuttuu organisaatioista. Menestyksekäs kotoutuminen on työnantajalle

kannattavan rekrytoinnin edellytys. Ammattitaitoisen työvoiman hankinta aiheut-

taa työnantajalle kustannuksia, joten yritykselle on hyödyllistä, että työntekijä saa-

daan palvelukseen riittävän pitkäksi aikaa. Tämän perusteella aikaisemmin avain-

tuloksenakin saatu perehdytys on ulkomaalaisen työntekijän työhön sopeutumisen

ja alueelle kotoutumisen ja asettautumisen kannalta tärkeää. Työpaikoilla hyvä hen-

kilöstöpolitiikka, kannustava palkkaus, tasavertainen kohtelu ja syrjimättömät käy-

tännöt kannustavat ulkomaalaisia osaltaan parempiin suorituksiin ja sitoutumiseen.

106

Alitolppa-Niitamo ym. (2005) kuvaavat tutkimuksessaan ilmapiirin olevan suotui-

sampi työperäisen maahanmuuton toteuttamiseen silloin, kun paikkakunnilla on

valmiit suunnitelmat maahanmuuttajien kotouttamiseen. Ylimmän johdon merkitys

suunnannäyttäjänä ja suunnitelmien implementaatiossa on merkittävä.

Tarvittavat tukipalvelut, kuten tulkki tai työohjeet, on silti syytä järjestää tar-

vittaessa. Ulkomaalaiset joutuvat usein elämään erilaisten keskenään ristiriidassa

olevien odotusten keskellä. Toisaalta heiltä odotetaan osallistumista yhteiskuntaan

ja työelämään, toisaalta osa väestöstä katsoo heidän kilpailevan työpaikoista ja so-

siaalietuuksista suomalaisten kanssa. Asenteet voivat toki muuttua suotuisampaan

suuntaan työvoimapulan kasvaessa. Osaltaan koulutus, kaupungistuminen ja kon-

taktien lisääntyminen lisäävät suvaitsevaisuutta. (Liebkind 2002: 9, 85, Räty 2002:

179.) Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat aikaisempia tutkimuksia. Niiden pe-

rusteella ulkomaalaiset tarvitsevat enemmän tukea perehdytyksessä, mikäli kieli-

taito ei ole hyvä. Työntekijöihin tulisi tutustua jo mahdollisesti etukäteen harjoitte-

lujen ja erilaisten työkokeilujen kautta. Tulosten mukaan kotoutumismallin tarve

oli ilmeinen.

Tutkimuksessa kehitetyssä rekrytointimallissa on huomioitu sekä Suomessa

asuvien ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointi että Suomeen työn perässä muut-

tavat ulkomaalaiset eli työperäinen maahanmuutto. Lisäksi mallissa on huomioitu

koko perheen kotoutumisen edistäminen uuteen asuinympäristöön. Rekrytointi-

malli helpottaa kuntia ja organisaatioita ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointi-

prosessissa, työntekijöiden vastaanottamisessa ja rekrytoinnin toteutuksessa ja ko-

toutumisessa. Aikaisempiin malleihin verrattuna tämän tutkimuksen tuloksena ke-

hitetyssä mallissa tuodaan esille erityisesti se, miten mallia voidaan hyödyntää jul-

kisen sektorin ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytoinnin tukena. Mallia voi hyö-

dyntää myös yksityisellä sektorilla. Verrattuna tässä tutkimuksessa aikaisemmin

esitettyyn Akingbolan (2000) kehittämään ns. ”Kanadan” rekrytointimalliin tässä

tutkimuksessa kehitetty malli on konkreettinen ja soveltuu sellaisenaan käytettä-

väksi erilaisiin organisaatioihin ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin tueksi.

Heikkilän ja Pikkaraisen (2007: 15) mukaan Suomessa on segmentaatioteorian

mukaiset duaalityömarkkinat, jolloin primäärisillä työmarkkinoilla yksilön inhi-

millinen pääoma on täydessä käytössä, mutta sekundaarisilla työmarkkinoilla työ

ja koulutus eivät vastaa toisiaan. Sekundaarisilla työmarkkinoilla väitetään olevan

aloja, joilla työskentelee ainoastaan ulkomailta muuttaneita, tai sellaisia aloja, joilla

ulkomaalaiset ovat yliedustettuina. Jaakkolan (1991:11) mukaan sekundaarisille

työmarkkinoille joutuminen ei ole seuraus heikosta koulutuksesta tai työn vaati-

muksista, vaan maahanmuuttajiin kohdistetusta syrjinnästä.

107

Erilaisten työmarkkinoiden lohkoutumisteorioiden teoreettiset ja käytännölli-

set taustat ja selitysmallit ovat hyvin moninaisia. Lohkoutumisteorioilla pyritään

ymmärtämään sekä köyhyyden että heikon työmarkkina-aseman pysyvyyttä, myös

suljettuja työmarkkinoita synnyttäviä mekanismeja ja sitä kautta heikkoa liikku-

vuutta työmarkkinoilla. Duaaliteoriassa tarkastellaan talouden lohkoutumista ja sa-

malla myös työmarkkinoiden lohkoutumista yksinkertaisimmassa ja varhaisim-

massa muodossaan. (Forsander 2002: 39, 45.) Nätin (1989: 16) mukaan talouden

dualisoitumista käsittelevien teorioiden pohjana on 1900-luvun alusta ollut näke-

mys kilpailun katoamisesta useilla toimialoilla suuryritysten muodostumisen pe-

rusteella. Talouden epätasainen kehitys merkitsi talouden kahtiajakautumista työ-

markkinoiden sektoreihin, ja niitä on selitetty suuryrityksissä tapahtuneella sisäis-

ten työmarkkinoiden muodostumisella. Sisäisiä työmarkkinoita ei ole talouden pe-

rifeerisellä sektorilla. Lisäksi Nätti (1989: 16–17) tarkastelee Pioren ja Doeringerin

(1971) esittämiä perusteluja työmarkkinoiden sisäistymisestä. Heidän mukaan

työnjaon eriytyminen on seurausta yrityskoon kasvusta ja teknologian kehityksestä,

mutta myös työssä oppimisella on vaikutusta, mikä korostuu ammattitaidon eri-

koistumisen myötä.

Duaaliteoriassa keskeinen käsitepari Nätin (1989: 17–18) mukaan on primää-

riset ja sekundaariset työmarkkinat. Sisäiset ja ulkoiset työmarkkinat edustavat työ-

markkinoiden toimintatapaa ja primääriset ja sekundaariset työpaikkojen ominais-

piirteitä. Duaalityömarkkinateorian mukaan työmarkkinat ovat eriytyneet primää-

risiin ja sekundaarisiin työmarkkinoihin. Primäärisillä työmarkkinoilla palkat ovat

korkeat ja työolosuhteet hyvät sekä työssä on etenemismahdollisuuksia. Sekundaa-

risilla työmarkkinoilla tilanne on päinvastainen. Työpaikat ovat epävakaat ja kou-

lutuksen tarve vähäinen eivätkä työtehtävät houkuttele. Pioren ja Bergerin (1980:

17–18) mukaan sekundaarisilla työmarkkinoilla on primäärisiin työmarkkinoihin

verrattuna enemmän vähäosaisempia, joilla on alun perin tarkoitettu tummaihoisia.

Myöhemmin sekundaaristen työmarkkinoiden käsite on laajennettu kattamaan

muita etnisiä vähemmistöjä ja nuoria sekä nuoria. Piore ja Berger (1980) jakavat

primäärityömarkkinat ala- ja ylälohkoihin. Primäärityömarkkinoiden alalohkossa

palkka ja työolosuhteet ovat merkittävästi paremmat kuin sekundaarimarkkinoilla,

työpaikat arvostetumpia sekä sosiaalisesti vakaampia. Koulutusta tarvitaan sekun-

daarityömarkkinoiden työtehtäviin verrattuna enemmän, mutta suurin merkitys on

ammattitaidolla, joka karttuu työtä tekemällä. Primäärityömarkkinoiden ylälohkon

työpaikat ovat arvostettuja, ja palkka on korkeatasoinen. Työpaikoissa edellytetään

muodollista pätevyyttä sekä sosiaalisen verkoston hallintaa. Tässä tutkimuksessa

työvoimaa tarvittiin pääasiassa sosiaali- ja terveysalalle ja opetustoimen tehtäviin.

108

Tutkimustulokset vahvistavat aikaisempia tutkimuksia siitä, että etniset ryhmät

työskentelevät sekundaarimarkkinoilla, joissa ammattitaito karttuu työtä tekemällä.

Vähätalo (1998: 24) mallintaa Suomen työmarkkinoiden ennustettua segmen-

taatiorakennetta 2000-luvulla työsuhteiden ja niiden laadun kannalta. Ennusteen

mukaan Suomen väestöstä alle puolet kuuluu työvoimaan, jonka Vähätalo jaottelee

primäärin eli sisäisen segmentin työvoimaksi ja sekundaarisen eli ulkoisen segmen-

tin työvoimaksi. Vähätalon (1998) mukaan on myös olemassa työmarkkinoilta syr-

jäytyneiden segmentti, josta hän käyttää nimeä marginaalinen segmentti. Tämä si-

säisen segmentin työvoima, johon kuuluu noin 41–45 prosenttia koko työvoimasta,

kärsii satunnaisesti työttömyydestä. Vaikkakin työttömyyden riski on tässä ryh-

mässä kasvanut, ovat työsuhteet muihin ryhmiin verrattuna pysyvämpiä. Ulkoisen

segmentin työsuhteet ovat joustavia ja usein osa-aikatöitä. Työttömyysjaksot ovat

useimmiten tilapäisiä, mutta niitä esiintyy suhteellisen usein.

Ulkoisen segmentin työmuodot ovat usein sekä nuorten että naisten töitä. Si-

säisen segmentin mukaan työvoimasta noin 41–45 prosenttia kuuluu ulkoisen seg-

mentin ryhmään. Pitkästä, toistuvasta sekä pysyvästä työttömyydestä kärsitään työ-

markkinoilta syrjäytyneiden eli marginaalisen segmentin ryhmässä, johon kuuluu

vähemmän kuin 10 prosenttia työvoimasta. Vähätalon (1998: 24) mukaan työmark-

kinoille siirrytään ulkoisen segmentin kautta. Piilotyöttömyyden ja ulossyötön ryh-

mästä siirrytään myös ulkoiseen segmenttiin ja/tai siitä pois. Tähän segmenttiin

kuuluvat esimerkiksi maastamuuttajat, kotinuoret ja kotiäidit sekä pitkäaikaistyöt-

tömät. Segmenttien välillä saattaa tapahtua jonkin verran liikettä, eli sisäisestä seg-

mentistä voi joutua siirtymään ulkoiseen ja edelleen marginaaliseen segmenttiin ja

päinvastoin. Näistä ryhmistä siirtyy työmarkkinoilta pois vuosittain noin 50 000

henkilöä, joista yli puolet on eläkeläisiä. Maahanmuuttajia ja etnisiä vähemmistöjä

työhönotossa ja työelämässä tutkinut Jaakkola (2000: 25) toteaa, että jo 1970-lu-

vulla amerikkalaisissa ghettotutkimuksissa todettiin, että sekundaariset työmarkki-

nat työllistävät enemmän etnisiä vähemmistöjä kuin primääriset työmarkkinat.

Ulkomailta rekrytoitavan työvoiman kysyntää ei voi johtaa suoraan työvoiman

ennustetun kysynnän ja tarjonnan avulla. Ulkomaisen työvoiman kysyntää voi jon-

kin verran päätellä, ja ammateissa, joissa poistuma on suuri, tarvittavan työvoiman

määrä kasvaa, ja siellä avautuu eniten työpaikkoja. Arviot siitä, miten paljon ulko-

maista työvoimaa tulisi palkata tulevaisuudessa, riippuvat jo maassa asuvan väes-

tön hakeutumisesta eri ammatteihin. Tähän taas vaikuttavat tekijät, kuten työpaikan

houkuttelevuus, maastamuutto sekä se, millaisia ja minne kohdennettuja rekrytoin-

tiprosesseja yrityksillä on. Ulkomailta rekrytoitava työvoima on yksi keino korvata

vähenevää työvoimaa työmarkkinoilla. Tämän tutkimuksen tulokset osoittivat, että

109

työvoimaa tarvitaan kuntasektorilla tulevaisuudessa ja siitä pieni osa voi olla ulko-

maalaistaustaisia. Tässä tutkimuksessa yksikään organisaatio ei hakenut aktiivisesti

työvoimaa ulkomailta, vaikka työvoimatarvetta etenkin sosiaali- ja terveydenhuol-

lon tehtäviin ilmeni eri organisaatioissa.

111

6 Ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli

Tässä luvussa esitetään käytännöllisenä implikaationa ulkomaisen työvoiman rek-

rytointimalli, joka luotiin aikaisempien teorioiden ja mallien, aineiston keruun ja

analyysin tutkimustulosten pohjalta. Tässä tutkimuksessa rekrytointimallia ideoi-

tiin yhteistapaamisten yhteydessä. Näistä tapaamisista päätekijöiksi nousivat käsit-

teet alueellinen malli, vaiheittain eteneminen ja tutor/mentor. Tavoitteena rekry-

tointimallin kehittämiselle oli se, että organisaatiot saisivat konkreettisen työväli-

neen ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin helpottamiseksi. Tämä malli on yleis-

runko, ja sitä voidaan soveltaa jokaisen organisaation yksilöllisiin tarpeisiin. Rek-

rytointimalli on osa tätä tutkimusta, ja sen luomiseen ovat osallistuneet aineiston

keruun eri vaiheissa väitöskirjaprosessiin sitoutuneet esimiehet. Lisäksi Pohjois-

Pohjanmaan TE-toimiston kansainvälisen rekrytoinnin palveluista vastaavat asian-

tuntijat osallistuivat keskusteluihin, joissa suunniteltiin ulkomaisen työvoiman rek-

rytointimallia.

Laajan näkemyksen saavuttamiseksi jo kehitetyistä rekrytointimalleista ja ul-

komaisen työvoiman rekrytointiin liittyvistä toimenpiteistä perehdyttiin erilaisiin

kansallisesti ja kansainvälisesti toteutettuihin ulkomaisen työvoiman rekrytointi-

hankkeisiin ja -malleihin. Hankittua tietoa on hyödynnetty teoriatiedon ohella rek-

rytointimallin kehittämisen eri vaiheissa. Tämän jälkeen neuvoteltiin kunnanjohta-

jien kanssa ja valittiin kohdeorganisaatiot väitöskirjaprosessiin. Tavoite oli löytää

tutkimukseen mukaan aktiivisia, ulkomaisen työvoiman rekrytointiprosessista kiin-

nostuneita edustajia. Kehittämäni mallin taustalla vaikuttavin teoreettinen malli on

ollut Kanadassa toteutettu Akingbolan (2000) rekrytointimalli. Lisäksi tässä tutki-

muksessa aiemmin esitetyt monikulttuurisen johtamisen paradigmat ovat ohjanneet

rekrytointimallin suunnittelua ja kehittämistä.

Aikaisemmat tutkimukset monikulttuurisesta johtamisesta, kuten Leena Lah-

den (2008) monikulttuurisen johtamisen julkaisu, innoitti konkreettisen rekrytoin-

timallin ideoimiseen. Myös Pitts (2009) toteaa, että monikulttuurisella johtamisella

on todettu olevan yhteyttä työtyytyväisyyteen ja hyvissä ajoin aloitetun monikult-

tuuristen johtamistoimintojen koulutusten edistämiseen. Hänen mukaan suunnitel-

mien tulisi olla pitkäkestoisia ja systemaattisesti strategioihin vietyjä. Suomessa

toteutetuista rekrytointihankkeista mainitsen seuraavassa kaksi, koska ne liittyvät

oleellisesti tutkimaani aiheeseen ja rekrytointimallin kehittämiseen.

Toinen näistä oli Vaasassa toteutettava Bothnia Work -hanke ja kolmas Kai-

nuussa toteutettu Kansainvälistä työvoimaa –hanke. Bothnia Work -hankkeen ta-

112

voitteena oli työperäisen maahanmuuton edistäminen Keski-Pohjanmaan maakun-

tien alueella. Kohderyhmänä olivat asiakastyönantajat, työttömät tai työtä etsivät

työntekijät EU- ja ETA-alueella. Hanke toteutettiin vuosina 2008–2014. Kainuussa

toteutetun Kansainvälistä työvoimaa -hankkeen tavoitteena oli kehittää sekä maa-

hanmuuttoon että kansainväliseen rekrytointiin liittyvää osaamista. Hanke toteutet-

tiin vuosina 2011–2013.

Laatimani rekrytointimalli koostuu erilaisista tekijöistä, jotka auttavat työnan-

tajaa ulkomaisen työvoiman rekrytoinnissa. Lähtökohtana tässä mallissa on se, että

rekrytointipäätökset on valmisteltu ja hyväksytty ulkomaista työvoimaa rekrytoi-

vissa organisaatioissa. Kuten Akingbolan (2000) rekrytointimallissa on todettu,

myös perehdyttämissuunnitelmat tulisi nivoa osaksi rekrytointisuunnitelmia. Mal-

lissa on huomioitu sekä Suomessa jo asuvat ulkomaalaiset että Suomeen työn pe-

rusteella muuttavat ulkomaalaiset. Lisäksi mallissa esitettyjen toimenpiteiden ta-

voitteena on auttaa työntekijän integroitumista suomalaiseen työelämään ja ulko-

maalaistaustaisen perheen kotoutumista asuinympäristöön. Seuraavassa kuviossa

(kuvio 7) jo Suomessa asuvien ulkomaalaisten rekrytointi aloitetaan ennakkorekry-

toinnilla, joka tarkoittaa niitä toimenpiteitä, jotka toteutetaan ennen työntekijän var-

sinaisen työsuhteen alkamista.

Ennakkorekrytoinnilla tässä yhteydessä tarkoitetaan mentorin/vastuuhenkilön

nimeämistä, erilaisia työharjoittelumahdollisuuksia, työkokeiluja ja palkkatuen tur-

vin työskentelyä. Kyseisessä mallissa Suomeen työn perusteella muuttavien ennak-

korekrytointi aloitetaan myös mentorin nimeämisellä. Hankintakanavien ja yhteis-

työkumppaneiden etsimisen tavoitteena on luotettavan yhteistyökumppanin löytä-

minen. Mentori pitää yhteyttä kohdemaan yhteistyökumppaneihin selvittämällä

muun muassa kielikoulutuksen sisältöjä. Kielikoulutus voidaan toteuttaa vaihtoeh-

toisesti Suomessa tai Suomesta lähetetyn kielikouluttajan avulla. Rekrytointipro-

sessi käynnistetään Suomessa ja ulkomailla. Työnantajan edustajan lisäksi valinta-

prosessiin osallistuu kunnallisia luottamushenkilöitä ja/tai organisaatioista nimet-

tyjä hallituksen jäseniä. Luottamushenkilöllä tarkoitetaan tässä yhteydessä kun-

nissa toimivia päätöksentekoprosessiin osallistuvia luottamushenkilöitä, kuten lau-

takunnan, hallituksen, kunnanhallituksen ja kunnanvaltuuston jäseniä. Ulkomaalai-

set ehdokkaat haastatellaan ja testataan. Tutkintojen vastaavuus ja riittävä suomen

kielen taidon osaaminen tarkistetaan. Sopivat työntekijät valitaan. Työnantaja voi

tarvittaessa sitouttaa valitun työntekijän suorittamaan suomen kielen opintoja.

Työntekijä muuttaa Suomeen, ja hänelle tarjotaan sopivat kotoutumista tukevat pal-

velut tai hänet ohjataan muutoin kyseisten palvelujen piiriin. Työyksikköön tai alu-

eelle nimettävä mentor tekee suunnitelmaa perheen työllistymisen ja kotoutumisen

113

edistämiseksi. Mentori/vastuuhenkilö toimii myös ulkomaalaisten työntekijöiden

rekrytoinnista vastaavana henkilönä. Hän vastaanottaa ja perehdyttää uudet työnte-

kijät työhön. Mentorina toimii mahdollisesti jo Suomessa pitempään asunut ulko-

maalaistaustainen työntekijä.

Tämän jälkeen mallissa on esitetty perehdytys, joka oli yksi tämän tutkimuksen

avaintuloksista. Perehdytys koostuu suunnittelusta, toteutuksesta ja arvioinnista.

Perehdytyksen suunnitteluun sisältyy olennaisesti yksilöllisen perehdytyssuunni-

telman laatiminen. Perehdytys voi olla ennakkoperehdytystä, joka toteutuu kaksi

viikkoa ennen työsuhteen alkamista, tai se voidaan toteuttaa muutaman viikon kes-

toisena työntekijän työskentelyn seurantana. Tämän jälkeen työnantaja päättää

työntekijän palkkaamisesta. Perehdytys voidaan järjestää myös varsinaisen työsuh-

teen alettua. Tarvittaessa työntekijälle mahdollistetaan osallistuminen kielikoulu-

tukseen joko työnantajan toimesta tai omaehtoisesti. Työntekijän työssä suoriutu-

mista seurataan ja työntekijän kanssa käydään palaute- ja kehityskeskusteluja.

Tämä vahvistaa työntekijän integroitumista suomalaiseen työelämään ja edesauttaa

työntekijän pysyvästi alueelle jäämistä. Mikäli ulkomaalaisen työntekijän mukana

muuttaa muita perheenjäseniä, mentori/vastuuhenkilö osallistuu yksilöllisen suun-

nitelman laatimiseen perheenjäsenten työllistämisen edistämiseksi ja kotoutumisen

turvaamiseksi. Perheen tueksi voidaan nimetä kummiperhe, joka auttaa ja ohjaa

uutta perhettä.

114

Kuvio 7. Ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli.

115

Työnantajan yhteistyökumppaneina rekrytointiprosessissa voivat toimia TE- palve-

lujen kansainvälisestä rekrytoinnista vastaavat henkilöt, henkilöstövuokrausyrityk-

set, ulkomaista työvoimaa rekrytoivat hankkeet ja konsultit. Tällöin on varmistet-

tava, että rekrytoivan organisaation henkilöstöllä on riittävä osaaminen ulkomaa-

laisten työntekijöiden kanssa toimimiseen. Ulkomaalaisten omien verkostojen hyö-

dyntäminen saattaa olla paras keino löytää sopivat ulkomaalaiset työntekijät. Tulk-

kaus- ja käännöspalveluja saatetaan tarvita rekrytointiprosessin jossain vaiheessa.

Jo käynnissä olevien ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytointihankkeiden osaa-

mista ja kokemusta olisi myös järkevä hyödyntää rekrytointiprosessin eri vaiheissa.

Yhteistyötä kuntien välillä tulisi kehittää niin, että jo Suomessa asuvaa ulkomaa-

laista työvoimaa voidaan hyödyntää vaihtamalla tietoa ulkomaalaisten työntekijöi-

den työvoimatarpeista.

Rekrytointimalli on suhteutettu nykyhetken työelämän tarpeisiin, ja se suuntaa

tulevaisuuteen. Mallissa esitetyt toimenpiteet tarjoavat ratkaisuja rekrytoinnin to-

teuttamiseen ja ehkäisevät ennustettua työvoimavajetta. Esittämässäni mallissa on

esitetty jo Suomessa asuvat ja Suomeen työn perässä muuttavat ulkomaalaiset. Li-

säksi se ottaa kantaa työntekijän työhön integroitumisen tukemiseen ja koko per-

heen kotoutumisen tukemiseen. Verrattuna tässäkin tutkimuksessa esitettyyn

Akingbolan (2000) rekrytointimalliin (ks. sivu 41), tässä tutkimuksessa kehitetyssä

mallissa ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyviä toimenpiteitä on mietitty pi-

demmälle ja malli soveltuu työnantajille pohjaksi rekrytointiprosessin suunnitte-

luun, toteuttamiseen ja arviointiin. Lisäksi tässä tutkimuksessa kehitetty malli ottaa

huomioon kotoutumista edistävät tekijät senkin jälkeen, kun työntekijä on tullut

työhön. Mallissa on huomioitu ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin erityispiirteet

ja malli on räätälöity erityisesti kuntasektorille. Yhtäläisyyksiä kehittämässäni rek-

rytointimallissa ja Akingbolan (2000) mallissa ovat suunnitelmallisuuden korosta-

minen, työntekijöille järjestettävän monikulttuurisuusvalmennuksen järjestäminen

ja perehdytyksen tärkeyden huomiointi.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointi tarjoaa lukuisia mahdollisuuksia työnanta-

jille ja työyhteisöille. Usein ulkomaalaiset työntekijät tulevat kollektiivisista eli yh-

teisöllisistä kulttuureista. Tämä lisää yhteisöllisyyden ilmapiiriä työyhteisöissä. Ul-

komaalaiset sopivat eri kieli- ja kulttuuritaustansa perusteella muun muassa kan-

sainvälisiin projekteihin ja globaalien verkostojen ylläpitäjiksi ja ovat siten osa työ-

paikan kilpailukykyä edistävää toimintaa. Ulkomaisen työvoiman rekrytointi tulisi

nähdä vaihtoehtona jo olemassa olevalle ja ennustetulle työvoimavajeelle. Nyky-

ään ihmiset muuttavat työn perusteella paikkakunnalta ja maasta toiseen. Suomi

116

kansainvälistyy. On tärkeää, että ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyvistä asi-

oista keskustellaan avoimesti hyvissä ajoin, jotta rekrytointia tukevat toimenpiteet

voidaan kohdentaa myös ulkomaalaisia työntekijöitä koskeviksi.

Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut tarjota lisätietoa ulkomaisen työvoi-

man rekrytoinnista erityisesti kuntasektorilla. Tutkimuksessa kehitettyä rekrytoin-

timallia voidaan hyödyntää valtakunnallisesti sekä kuntasektorilla että eri organi-

saatioissa. Tutkimuksen tarkoituksena on herättää yhteiskunnallista keskustelua ul-

komaisen työvoiman rekrytoinnin nykytilasta ja tulevaisuuden haasteista. Ulko-

maalaiset sopivat työyhteisöihin muun muassa kulttuuritulkeiksi ja globaalien ver-

kostojen ylläpitäjiksi. On rikkaus saada joukkoomme eri kieli- ja kulttuuritaustaisia

henkilöitä, joilta voimme oppia uusia asioita ja laajentaa katsontakantaamme.

117

7 Yhteenveto ja johtopäätökset

Tässä luvussa esitetään aineiston analyysin pohjalta keskeisimmät johtopäätökset

ja tutkimuksen yhteenveto. Johtopäätökset on jaoteltu tieteellisiin ja organisatori-

siin implikaatioihin. Tieteellisissä implikaatioissa asioita käsitellään yleisellä ta-

solla suhteessa aikaisempaan tutkimukseen, ja organisatoristen implikaatioiden tar-

koituksena on tarjota yksityiskohtaisempaa ja käytännönläheisempää tietoa tutki-

mustuloksista. Lisäksi organisatorisissa implikaatioissa tarjotaan kaksi vaihtoehtoa

rekrytointimallin käyttöönotoksi. Lopuksi kuvataan ehdotuksia jatkotutkimusai-

heiksi, jotka ovat kehittyneet tämän työn edetessä.

7.1 Yhteenveto

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on ollut lisätä tietoa ulkomaisen työvoiman rek-

rytoinnista kuntasektorilla. Tässä luvussa käydään läpi empiirisen osan toteutus ja

tutkimuksen keskeisimmät tutkimustulokset. Luku yksi sisälsi johdannon lisäksi

tutkimuksen taustatietoa, tavoitteet ja kontribuution. Luku kaksi koostui ulkomai-

sen työvoiman rekrytoinnin käsitteellisestä taustasta ja katsauksesta aikaisempaan

tutkimukseen henkilöstövoimavarojen johtamisesta. Luku kolme sisälsi tietoa tut-

kimuksen käsitteellisestä viitekehyksestä. Luku neljä sisälsi kuvauksen tutkimuk-

sen metodologiasta. Luvussa viisi kuvattiin tutkimustulokset. Lopuksi esitettiin

neljän avaintuloksen pohjalta kehitetty ulkomaisen työvoiman rekrytointimalli

sekä muutamia jatkotutkimusehdotuksia.

Tutkimuksen tarkoituksena oli vastata seuraavaan kysymykseen: Miten ulko-

maisen työvoiman rekrytointi voidaan toteuttaa kuntasektorilla?

Pääkysymys oli jaettu kolmeen erityisempään tutkimuskysymykseen:

a) Millaiset suunnitelmat työperäisen maahanmuuton toteuttamiseksi on laa-

dittu?

b) Millaista työvoimaa tarvitaan ja mistä sitä on saatavilla?

c) Miten ulkomaalaisen työntekijän vastaanotto ja perehdyttäminen järjeste-

tään?

Tutkimuksen tarkoituksena oli lähestyä tutkittavaa ilmiötä henkilöstöjohtamisen ja

monikulttuurisen johtamisen näkökulmasta yhteiskuntapoliittisessa kontekstissa.

Tavoitteena oli luoda myös syvempää ymmärrystä ulkomaisen työvoiman rekry-

toinnista kuntasektorilla ja yksityisissä yrityksissä. Tutkimuksessa avaintuloksia oli

118

neljä, ja ne olivat 1) työperäisen maahanmuuton suunnittelemattomuus, 2) ulko-

maisille suunnatun perehdytyksen tarve, 3) kotoutumismallin tarve ja 4) ulkomai-

sen työvoiman rekrytointitarve. Johtopäätökset fokusoivat kahta aluetta. Näitä oli-

vat suomalaisen väestörakenteen muutos ja ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve.

Ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve tunnistettiin kaikissa kymmenessä organi-

saatiossa.

Keskeisenä johtopäätöksenä ja tieteellisenä kontribuutiona voidaan todeta, että

organisaatioissa tulisi olla työperäisen maahanmuuton suunnitelmat, jotta työpe-

räistä maahanmuuttoa voidaan suunnitella, toteuttaa ja arvioida systemaattisesti.

Ulkomaalaisasioiden suunnittelemattomuus heijastuu käytännön työssä työnanta-

jien asennoitumisessa näihin asioihin. Henkilöstösuunnittelua tulisi toteuttaa suun-

nitelmallisesti, jotta erilaisia rekrytointitarpeita voidaan ennakoida ja toteuttaa or-

ganisaatioissa. Työperäinen maahanmuutto ja sen hyödyntäminen on vaativa pro-

sessi, joka edellyttää pitkäjänteistä ja ennakoivaa varautumista sekä valtakunnalli-

sesti että kuntatasolla. Koska Suomessa maahanmuuttoasioiden organisointi ja toi-

mintatavat ovat vasta muotoutumassa, joudutaan kunnissa ja muissa organisaa-

tioissa vielä pohtimaan kansainvälistymistä ja sitä, miten ulkomaisen työvoiman

vastaanotto ja perehdyttäminen siellä suunnitellaan ja toteutetaan.

Perehdyttäminen tulisi suunnitella ja toteuttaa ulkomaalaiset työntekijät huo-

mioon ottaen. Ulkomaalaiset tarvitsevat usein tarkkaa ja perusteltua tietoa pereh-

dyttämisen käytännöistä ja sisällöistä. Kjelinin ja Kuusiston (2003) mukaan henki-

lökohtaisen perehdyttämissuunnitelman tekemistä suositellaan työsuhteen alussa jo

ensimmäisen työhön liittyvän kehityskeskustelun jälkeen. Yhteisesti hyväksytty ja

pitkälle viety suunnitelma tukee yrityksen tavoitteita sekä uuden työntekijän työssä

oppimista. Perehdyttämisessä tulisi huomioida muun muassa suomalaisen työelä-

män erityispiirteet, joita ovat esimerkiksi työajat, työturvallisuusmääräykset, sai-

rauspoissaolot ja loma-ajat. Myöskään työkykyä ylläpitävä toiminta ei ole kaikille

ulkomaalaisille tuttua, ja heitä tulisikin kannustaa käyttämään työnantajan tarjo-

amia työkykyä ylläpitäviä palveluja. (Vartianen-Ora 2007: 65.)

Tutkimustulokset osoittivat, että esimiehet kaipasivat lisäkoulutusta ulkomaa-

laisasioista. Myös Vartian, Rialan, Bergbomin ja Giorgianin (2007) mukaan moni-

kulttuurisissa työyhteisöissä toimivilla henkilöillä tulisi olla tarpeeksi järjestettyä

koulutusta ja tietoa eri kulttuureista sekä suhtautumisesta erilaisuuteen. Esimiestyö

tarvitsee tukea, jotta ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden erityistarpeita ja käyt-

täytymistä ymmärretään. Keskeiseksi tekijäksi työpaikoilla nousevat yhteisesti so-

vitut pelisäännöt, jotka koskevat uusia ilmiöitä, joita ei ole aikaisemmin kohdattu

tai joita ei ole pohdittu ennen ulkomaalaisen työntekijän tuloa työyhteisöön.

119

Tutkimustulokset vahvistavat aikaisempien tutkimusten tuloksia. Näiden mu-

kaan ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden viestintä- ja kommunikointitaitoon liit-

tyvät tekijät ovat yksi heidän suurimmista haasteistaan työssään. ( Mor Barak 2005,

Lopez-Rocha 2005.) Puutteellinen kielitaito voi vaikeuttaa kommunikointia työn-

tekijöiden ja esimiesten välillä sekä lisätä väärinymmärryksien riskiä. Monikult-

tuurisen ja erilaisuutta hyväksyvän työyhteisön perusta on työntekijän ja työnanta-

jan välinen luottamuksellinen ja avoin suhde. Työnantajan ja työntekijän välisen

luottamuksen puuttuessa työlle asetetut tavoitteet jäävät usein toteutumatta. Silloin,

kun perehdyttäminen halutaan järjestää huolellisesti ulkomaalaisen työntekijän

kohdalla, keskeiseksi tekijäksi nousee yksilöllisten tarpeiden huomioiminen ja nii-

hin vastaaminen suunnittelemalla perehdyttämisprosessi etukäteen ja räätälöimällä

se yksilön tarpeita vastaavaksi.

Pohdin tutkimusta kirjoittaessani pienen paikkakunnan haasteita rekrytoitaessa

ulkomaalaisia (vrt. Närpiön malli). Ratkaisua voitaisiin hakea esimerkiksi ulko-

maalaisten omien verkostojen ja vapaa-ajan toiminnan kautta. Tällöin työntekijällä

olisi työn ohella mielekästä tekemistä ja hänen sopeutumisensa onnistuisi parem-

min paikkakunnalle. Lisäksi pienemmät paikkakunnat tarjoavat useita vaihtoehtoja

kasvukeskuksiin verrattuna: ulkoilumahdollisuudet ovat hyvät, asuntojen hintataso

on matalampi ja luontoa lähellä olevat harrastukset paremmin saavutettavissa. Ny-

kyään teknologia mahdollistaa myös hyvät etätyömahdollisuudet. Videoneuvotte-

luteknologia on myös laajasti käytössä, joten henkilöiden ei fyysisesti tarvitse olla

samassa paikassa.

Siirtolaisuuden tutkimuksen keskeinen teoria on ollut lähtö- ja tuloalueen ve-

tovoima sekä muuttopainetekijöitä painottava pakote–houkute-teoria. Uusklassisen

taloustieteen teorian mukaisesti työntekijät liikkuvat työvoiman kysynnän ja tar-

jonnan mukaan niin kauan, että alueiden elinolojen väliset taloudelliset erot tasoit-

tuvat. (Torringtonin & Hall 1991, ks. Russo 1996: 133.) Taloustieteelliseen etsintä-

teoriataustaan nojaavan hypoteesin mukaan valmiita liikkumaan ollaan sitä enem-

män, mitä parempia ovat asema, palkka, koulutus ja työtehtävä. Tyypillisesti liik-

kuvaa työvoimaa ovat nuoret vastavalmistuneet, asiantuntijat ja keskijohto, kun

taas ammattityöntekijä- ja toimistotyyppisissä tehtävissä liikutaan vähemmän. So-

siologiset, muuttoliikkeitä koskevat teoriamallit painottavat puolestaan yksilön ja

hänen perheensä tai yhteisönsä tekemien taloudellisten ratkaisujen syitä ja seurauk-

sia. Rantalan (2002: 177) muuttoketjumallin mukaisesti ihmiset muuttavat kaikkein

mieluiten sellaisille seuduille, joissa heillä on sukulaisia tai ystäviä. Työvoiman

liikkuvuuteen vaikuttavat myös muut syyt, joita ovat esimerkiksi uudet työ- ja ura-

mahdollisuudet ja elämäntapaan liittyvät valinnat (Raunio 2002: 6).

120

7.2 Organisatoriset implikaatiot

Organisaatioiden ja työnantajien suurimmiksi haasteiksi ulkomaalaisen työntekijän

rekrytoinnissa muodostuivat rekrytointisuunnitelmien ja työperäisen maahanmuu-

ton suunnitelmien puute, työntekijöiden perehdyttäminen, kotouttaminen sekä kie-

likysymykset. Ulkomaalaisille työntekijöille tulisi kertoa riittävän laajasti suoma-

laisen työelämän ja kulttuurin perusasioista ja toimintavoista. Ulkomaalaista työ-

voimaa hyödyntävien työnantajien tulisi verkostoitua keskenään ja jakaa kokemuk-

sia sekä toimivia käytänteitä ulkomaisen työvoiman rekrytoinnista. Tulosten mu-

kaan myös työnantajat tarvitsevat tietoa siitä, minkälaisessa kulttuurissa ja työyh-

teisössä ulkomaalaiset ovat aiemmin toimineet. Avoimuus ja sopeutumisen edistä-

minen ovat tärkeitä asioita, mutta jos kukaan ei vastaa henkilökohtaisella tasolla

ulkomaalaisten perehdyttämisestä, työlle asetetut tavoitteet jäävät usein toteutu-

matta. Tämän perusteella tarvitaan yksilöllisiä työhön liittyviä perehdytysohjelmia.

Ulkomaalaisia työntekijöitä tulisi ottaa tällaisten ohjelmien suunnitteluprosesseihin

mukaan, sillä siten niistä saadaan selkokielisiä ja sellaisia, joita myös ulkomaalaiset

työntekijät ymmärtävät.

Organisaatioiden välillä oli eroja asennoitumisessa ulkomaalaisten työntekijöi-

den rekrytointiin. Muutosvastarintaa organisaatioissa on esiintynyt tutkimuksen te-

kovaiheissa, mutta rekrytointimallin kehittämistä ei juurikaan kyseenalaistettu. Ai-

neistosta kävi ilmi, että muutoksiin suhtaudutaan melko positiivisesti. Tämän pe-

rusteella voidaan päätellä, että henkilöstön ajattelun hidas muutos ei ole välttämättä

seurausta halusta pitäytyä vanhoissa organisaatiorakenteissa ja johtamiskäytän-

nöissä, vaan haluttomuudesta luopua vanhoista työtavoista sekä seurausta uuden

rekrytointimallin vastuiden ja velvollisuuksien epäselvyyksistä. Ulkomaalaisille

työntekijöille tulisi kertoa riittävän laajasti suomalaisen työelämän ja kulttuurin pe-

rusasioista ja toimintatavoista.

Suomella on lukuisia vetovoimatekijöitä kilpailtaessa rajojen yli liikkuvasta

työvoimasta. Eri selvitysten mukaan tällaisia seikkoja ovat muun muassa puhdas

luonto, yleinen vakaus ja turvallisuus, toimivat julkiset palvelut sekä kansainväli-

sesti toimivien yritysten tunnettavuus ja kohtuullinen ansiotaso. Ulkomaalaiset

opiskelijat ja tutkijat usein arvostavat suomalaisten oppilaitosten ja tutkijayhteisö-

jen korkeaa tasoa ja mahdollisuutta suorittaa tutkinto jollain kansainvälisistä suur-

kielistä. Ulkomaalaiset elinkeinonharjoittajat arvostavat puolestaan liiketoimin-

taympäristön kiinnostavuutta. Usein nämä myönteiset seikat kuitenkin jäävät kiel-

teiseksi miellettyjen seikkojen, kuten maassa puhuttujen harvinaisten kielten, kyl-

män ilmaston ja korkean verotuksen, varjoon.

121

Edellä mainitun perusteella Suomen vetovoimatekijöitä tulisi tehdä aikaisem-

paa tunnetummaksi. Tällöin on tarpeen lisätä eri tahojen yhteistyötä sekä käyttää

hyväksi olemassa olevia verkostoja sekä luoda uusia verkostoja. Tiedottamista Suo-

men vetovoimatekijöistä olisi tärkeä suunnata myös lapsiperheille. Lapsiperheet

ovat merkittävä voimavara koko perheen kotoutumisen kannalta. Lapset oppivat

päivähoidossa ja koulussa maassa puhutun kielen ja kotoutuvat usein aikuisia no-

peammin. Tätä kautta perheelle syntyy vahvemmat siteet yhteiskuntaan, mikä edis-

tää pysyvää Suomeen jäämistä. Kun kunnilla on riittävät edellytykset huolehtia ul-

komaalaisten vastaanotosta muiden tehtäviensä ohella, myös kunnan muiden asuk-

kaiden asenteilla ulkomaalaisia kohtaan on paremmat edellytykset kehittyä kotou-

tumista tukeviksi.

Suomen työssäkäyvä väestö ikääntyy. Tarvitaan ulkomaista työvoimaa paik-

kaamaan maassamme ennustettua työvoimavajetta. Ulkomaisen työvoiman rekry-

tointi vaatii puolestaan avointa yhteiskunnallista keskustelua sekä monikulttuuri-

suusprosessien että toimintojen kehittämistä. Ulkomaalaisten työntekijöiden pereh-

dyttäminen on osa monikulttuurista johtamista. Rekrytoidessaan ulkomaalaisia

työntekijöitä esimiesten tulisi varmistaa, että työyhteisö on valmis ottamaan vas-

taan uuden työntekijän. Työntekijän näkökulmasta perehdyttäminen on tärkeää,

koska se luo pohjan ulkomaalaistaustaisen työntekijän työssä viihtyvyydelle ja työ-

yhteisöön sopeutumiselle. Julkisten organisaatioiden ja yksityisten yritysten tulisi

toimia yhteistyössä, sillä ne voivat oppia toisiltaan ulkomaisen työvoiman rekry-

toinnista, sen toimivista käytänteistä ja mahdollisuuksista. Suomessa toimii jo

muutamia hankkeita, joissa on toteutettu ulkomaisen työvoiman rekrytointia. Tätä

asiantuntemusta tulisi hyödyntää, koska siitä on etua molemmille osapuolille. Pien-

ten kuntien kannattaa hyödyntää synergiaetuja ja toteuttaa rekrytointia yhteistyössä

toisten kuntien kanssa kustannusten säästämiseksi. Samoin kannattaa hyödyntää

Suomesta ulkomaille töihin lähteneiden työntekijöiden kokemuksia ja siihen liitty-

vää kirjallisuutta.

Seuraavassa esitän kaksi vaihtoehtoa rekrytointimallin käyttöönotoksi:

Vaihtoehto A: Kunnanjohto/yritysjohto keskustelee rekrytointimallin käyt-

töönotosta kunnan johtoryhmässä. He nimeävät työyhteisöstä vastuuhenkilön/men-

torin, joka koordinoi ja hoitaa ulkomaalaisasioita työyksikössä. Mentorina toimii

mahdollisesti jo Suomessa pidempään asunut ulkomaalainen työntekijä. Vastuu-

henkilöille, kunnallisille luottamushenkilöille ja organisaatioiden hallitusten jäse-

nille järjestetään kohdennettua koulutusta ja informaatiotilaisuuksia ulkomaalais-

ten työntekijöiden rekrytoinnista. Tämän pohjalta asioita voidaan laajentaa niitä

122

henkilöitä koskeviksi, jotka ovat vaikuttamassa ulkomaalaisten työntekijöiden rek-

rytointiin. Tämän jälkeen nimetään työryhmä, joka osallistuu kokonaisuudessaan

tai osin sekä kohdemaassa että Suomessa suoritettavaan työntekijän valintaproses-

siin. On tärkeää, että työryhmään osallistuu luottamushenkilöitä / hallituksen jäse-

niä rekrytointiprosessin onnistumisen turvaamiseksi.

Vaihtoehto B: Useamman kunnan johtajat/yritysjohtajat nimeävät alueellisen

vastuuhenkilön, jolla tarkoitetaan tässä yhteydessä sitä, että vastuuhenkilö toimii

kahden tai useamman kunnan/organisaation yhdyshenkilönä ulkomaalaisten työn-

tekijöiden rekrytoinnissa. Alueellisille yhdyshenkilöille ja luottamushenkilöille jär-

jestetään kohdennettua koulutusta ulkomaalaisten työntekijöiden rekrytoinnista.

He toteuttavat rekrytointiprosessin hyödyntäen synergiaetuja yhteistyössä. Tätä toi-

mintamallia voidaan soveltaa tulevassa kuntarakenneuudistuksessa mahdollisten

kuntaliitosten yhteydessä. Kunnat/organisaatiot hyödyntävät jo Suomessa käyn-

nissä olevia ulkomaisen työvoiman rekrytointiprojekteja, tai he ulkoistavat koko

rekrytointiprosessin. Tässä vaihtoehdossa on tärkeää varmistaa se, että rekrytoivan

organisaation henkilöstöllä on riittävästi tietoa ja osaamista ulkomaalaisten kanssa

toimimiseen.

7.3 Jatkotutkimusehdotukset

Kiinnostavana jatkotutkimusaiheena olisi ulkomaisen työvoiman viihtyvyys kun-

tatyönantajan palveluksessa. Lisäksi tutkimuskohteena voisi olla se, millaisia ko-

kemuksia ja hyötyä kehittämästäni rekrytointimallista on ollut ulkomaisen työvoi-

man rekrytointiprosessissa. Tämä tutkimus on käsitellyt ulkomaisen työvoiman

rekrytointia Pohjois-Pohjanmaalla. Aikaisemmat tutkimukset ovat keskittyneet

työperäisen maahanmuuttopolitiikan tutkimiseen. Kiinnostava jatkotutkimusaihe

voisi olla työperäisen maahanmuuton suunnitelmien toteuttaminen julkisen työn-

antajan palveluksessa. Lisäksi tutkimuksen voisi ulottaa kansainvälisille työmark-

kinoille tutkimalla ja vertailemalla rekrytointikäytäntöjä esimerkiksi eri Pohjois-

maissa. Hyvin usein ulkomaalaiset työntekijät muuttavat pienemmiltä paikkakun-

nilta kaupunkeihin, mikäli he kokevat jäävänsä työyhteisön ja paikkakunnan yhtei-

sön ulkopuolelle. Tämän perusteella työntekijän sopeutumiseen, perehdyttämiseen

ja työssä viihtyvyyteen tulisi kiinnittää enemmän huomiota. Tämä aihe tulisi huo-

mioida myös jatkotutkimuksissa. Koska ulkomaalaisten kokemuksia työhön rekry-

toinnista on tutkittu vähän, sopisi tämä hyvin jatkotutkimusaiheeksi. Kuten aiem-

min on mainittu, Jackson, Stone ja Alvarez (1992) ovat tutkineet työsuhteen alku-

vaihetta ja sosialisaatioprosesseja. Tutkimuksessaan he toteavat, että mikäli uusi

123

työntekijä poikkeaa ominaisuuksiltaan enemmistön piirteistä, voi tällä olla haitta-

vaikutuksia työntekijän työyhteisöön sopeutumisen kannalta ja kielitaito on usein

suurin haaste ulkomaalaisen aloittaessa työnteon.

Ulkomaalaisten työntekijöiden määrä työyhteisöissä lisääntyy tulevaisuudessa.

Koska suomalainen työvoima ikääntyy, tarvitaan vaihtoehtoisia malleja integraa-

tion toteuttamiseen, sillä hyvin työhön sopeutunut ulkomaalainen työntekijä on kil-

pailukykyä edistävä toimija. Tämä tutkimus on kiinnittänyt huomiota ulkomaisen

työvoiman rekrytointiin kunta-alalla ja kahdessa sosiaalialan yrityksessä. Tutkimus

rajattiin koskemaan kuntasektoria ja kahta yksityistä yritystä, jotka tuottavat palve-

luja kuntasektorille. Laadullisen tutkimusmenetelmän valintaan päädyttiin sillä pe-

rusteella, että tutkittavasta ilmiöstä haluttiin syvällistä ja ajankohtaista tietoa. Jäl-

kikäteen pohdittuani kyselylomakkeen kysymykset olisivat voineet olla tarkemmin

rajattuja tai teemoitettuja. Kunta- sekä sosiaali- ja terveysalan rakennemuutokset

ovat saattaneet vaikuttaa kysyjien vastauksiin tutkimusprosessin edetessä. Pohjois-

Pohjanmaa valittiin tutkimuskohteeksi, mutta tutkimuksen olisi voinut ulottaa yhtä

hyvin myös Etelä-Suomea koskevaksi, jossa ulkomaalaisten määrä on suurempi.

Tämän hetken haasteita kuntasektorilla ovat kasvava osaamispula, henkilöstön elä-

köityminen, osaavan henkilöstön rekrytointi ja henkilöstön pysyvyys. Menestyvä

toiminta edellyttää kunnilta yhä monikulttuurisemman henkilöstön johtamisen hal-

lintaa, mikä asettaa uusia kehittämistavoitteita työyhteisön päivittäisjohtamiselle.

Tämä kehitys edellyttää uusia taitoja ohjata monikulttuurista osaamista ja henki-

löstöä.

125

Lähdeluettelo

Aaltonen T, Luoma M & Rautiainen R (2004) Vastuullinen johtaminen: inhimillistä tulok-sentekoa. Helsinki, WSOY.

Adler NJ (1991) International Dimensions of Organizational Behavior. Boston, PWS-Kent Publishing Company.

Adler NJ (2002) International Dimensions of Organisational Behavior. Concinnati, South-Western Thomson Learning.

Ahmad A (2010) Voisin tietysti palkata heitä, mutta.. Työmarkkinoiden sosiaalinen sidon-naisuus. Teoksessa: Wrede, S & Nordberg, C (toim.) Vieraita työssä: työelämän etnis-tyvä eriarvoisuus. Helsinki, Palmenia: 72–92.

Ahonen S (1996) Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L, Ahonen S, Syrjäläinen E & Saari S (toim.) Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma, West Point: 113–160.

Aiken LH, Buchan J, Sochalski J et al. (2004) Trends In International Nurse Migration. Health Affairs 23(3): 69–77.

Akingbola K (2000) Recruiting immigrants within Canada. Canadian HR reporter. URI: http://www.hrreporter.com/articlesearch?keywords=akingbola. Viitattu: 1.12.2012

Alitolppa-Niitamo A (1993) Kun kulttuurit kohtaavat. Helsinki, Sairaanhoitajien koulutus-säätiö.

Alitoppa-Niitamo A, Söderling I & Fågel S (2005). Olemme muuttaneet. Näkökulmia maa-hanmuuttoon, perheiden kotouttamisen ja ammatillisen työn käytäntöihin. Helsinki, Vä-estöliitto.

Allardt E & Starck C (1981) Vähemmistö, kieli ja yhteiskunta. Helsinki, WSOY. Alvesson M & Deetz S (2000) Doing critical management research. London, Sage. Alvesson M & Sköldberg K (2000) Reflexive methodology: new vistas for qualitative re-

search. London, Sage. Anttila P (2005) Ilmaisu, teos, tekeminen ja tutkiva toiminta. Hamina, Akatiimi. Arajärvi P (2009) Maahanmuuttajien työllistyminen ja kannustinloukut. Sisäasiainminis-

teriön julkaisuja 2/2009. Bandura A (1986) Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Eng-

lewood Clifis, NJ, Prentice-Hall. Banks J A (1999) An introduction to multicultural education. Issues and perspectives. New

York, John Wiley &Sons. Barber A E (1998) Recruiting employees: individual and organizational perspectives. Thou-

sand Oaks, CA, sage publications. Barney J (1991) Firm resources and sustained competitive advantage journal of management

17(1): 99-120. Bass BM (1981) Stogdill´s Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research.

New York, Free Press. Bauer T & Zimmermann K F (1997) Immigration policy, assimilitation of immigrants: Evi-

dence from 12 OECD-countries. London, Bonn university. Behrenz L (2001) Who gets job and why? An explorative study of employers recruitment

behavior. Journal of Applied Economics 4(2): 255–278.

126

Bennett CL (1995) Preparing teachers for cultural diversity and national standards of aca-demic excellence. Journal of Teacher Education, 46(4): 259–265.

Berrell M, Wright P & Vanhoa T (1999) The influence of culture on managerial behaviour. Journal of Management Development, 18(7): 578–589.

Bloor M (1997) Techniques of Validation in Qualitative Research: a Critical Commentary. Teoksessa Miller, G & Dingwall, R (toim) Context and Method in Qualitative Research. London, Sage: 37–50.

Brunero S, Smith J & Bates E (2008) Expectations and experiences of recently recruited overseas qualified nurses in Australia. Contemporary Nurse 28: 101–111.

Bryman A & Bell E (2003) Business research methods. New York: Oxford University Press. Buchanan BW (1995) How do African American and European American students differ in

their perceptions of the African American nurse educator? Nurse Educator, 20: 11–12. Casares P (1993) Conducting business in an intercultural context. Business Credit, 95: 30. Castiglia PT (1997) Minority representation in nursing educational programs: Increasing

cultural awareness. Teoksessa: McCloskey JC & Grace HP (toim.) Current issues in nursing. St. Louis, MO, Mosby.

Cavanagh S (1997) Content analysis: Concepts, methods and applications. Nurse Researcher 4: 5–16.

Cohen MZ, Kahn DL Steeves RH (2002) Making use of qualitative research. Western jour-nal of nursing research, 24(4): 454–471.

Cvetkovic A (2009) The Integration of Immigrants in Northern Sweden: A Case Study of the Municipality of Strömsund. International Migration 47(1): 101–131.

Dass P & Parker B (1999) Strategies for managing human resource diversity: From re-sistance to learning. The Academy of Management Executive 13(2): 68–80.

Day R (2007) Developing the multi-cultural organization: managing diversity or understan-ding differences? Industrial and commercial training 39(4):214-217.

De Haas H (2007) Impact of international migration on social and economic devolpment in Moroccan sending regions: a review of the empirical literature. International migration for the status of women a Turkish study. International migration. 35(3):337-371.

Dreachslin JL, Hunt PL & Sprainer E (2000) Workforce diversity: implications for the ef-fectiveness of health care delivery teams. Social Science & Medicine 50: 1403–1414.

Earley P C & S & Tan J (2006) Developing cultural intelligence at work. Palo alto CA, Standford university press.

Easton G (1995) Methodology and Industrial networks. Teoksessa: Möller K & Wilson DT (toim.) Business marketing: An Interaction and Network perspective. Boston, Kluwer: 411–492.

Ehrhart K & Ziegert J (2005). Why are individuals attracted to organizations? Journal of Management 6901): 901–919

Eisenhardt KM (1989b) Building theories from case study research. Academy of Manage-ment Review 14: 532–550.

Eskola J & Suoranta J (2000) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere, Vastapaino. Fayol H (1990) Johtamisen perusteet. Helsinki, Rastor-julkaisut.

127

Fernandez-Alles M & Ramos-Rodriques A (2009) Intellectual structure of human resources management research: A bibliometric analysis of the Human Resource Management, 1985-2005. Journal of the American Society for information Science and Technology 60(1): 161–175.

Fine MG (1995) Building successful multicultural organizations. London, Quorum Books. Ford S & Reutter L (1990) Ethical dilemmas associated with smallsamples. Journal of Ad-

vanced Nursing 1: 187–191. Forsander A (2000) Työvoiman tarve ja maahanmuuttopolitiikka – onko maahanmuuttajien

osaaminen vastaus työvoiman kysyntään? Teoksessa: Trux, M-L (toim.): Aukeavat ovet – kulttuurien moninaisuus Suomen elinkeinoelämässä, 143–202. Helsinki, Sitra.

Forsander A (2002) Luottamuksen ehdot. Maahanmuuttajat 1990-luvun suomalaisilla työ-markkinoilla. Väestöntutkimuslaitoksen julkaisusarja D 39/2002. Helsinki, Väestöliitto.

Forsander A & Ekholm E (2001a) Etniset ryhmät Suomessa. Teoksessa: Forsander, A Ek-holm E & Hautaniemi P et al. (toim.): Monietnisyys, yhteiskunta ja työ, Helsinki, Pal-menia kustannus: 83–113.

Forsander A & Ekholm E (2001b) Maahanmuuttajat ja työ. Teoksessa: Forsander A, Ekholm E & Hautaniemi P et al. (toim.): Monietnisyys, yhteiskunta ja työ, Helsinki, Palmenia kustannus: 57–82.

Frost J & Walker M (2007) Cross cultural leadership. Engineering Management 17(3): 27–29.

Frusti DK, Niesen KM & Campion JK (2003) Creating a Culturally Competent Organization. The Journal of Nursing Administration 33: 31–38.

Gennard J & Kelly J (1997) The unimportance of labels: the diffusion of the personnel/HRM function. Industrial Relations Journal 28(1): 27–42.

Guba EG, Egon G, Lincoln YS (1994) View Profile. Teoksessa: Denzin NK & Lincoln YS (toim.) Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA, Sage: 105–117.

Guillen MF (1994a) Models of management. Work, Authority and Organization in a com-parative Perspective. Chicago, University of Chicago Press.

Halmeenmäki T (2010) Kunta-alan eläkepoistuman haasteet ja ratkaisumallit. Kuntien eläkevakuutus, Helsinki.

Hamel G & Prahalad CK (1994) Competing for the future. Boston, Harvard Business School. Harisalo R (2008) Organisaatioteoriat. University press, University of Tampere, Tampere. Harisalo R, Keski-Petäjä T, Talkkari A (2002) Otin kynän kynsihini: ohjeita tutkimuksen

tekijöille. Tampere, Tampereen yliopisto. Heathfield S (2012) Tips for a better new employee orientation. Saatavilla http://humanre-

sources.about.com/od/glossary/g/orientation.htm;viitattu 16.5.2013. Heikkilä E & Pikkarainen M (2007) Maahanmuuttajat Suomen työmarkkinoilla (Immigrants

in the Finnish labour market). Terra 119: 1, 3–17. Helsilä M (2009) Henkilöstöasioita esimiehille. Keuruu, Otava. Helsilä M & Salojärvi S (2009) Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Hämeenlinna,

Talentum. Hirsjärvi S (2009) Tutki ja kirjoita. Helsinki, Tammi. Hirsjärvi S & Hurme H (1993) Teemahaastattelu. Helsinki, Yliopistopaino.

128

Hirsjärvi S & Hurme H (2000) Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki, Yliopistopaino.

Hirsjärvi S, Remes P & Sajavaara P (2000) Tutki ja kirjoita. Helsinki, Tammi. Hofstede G (1980) Culture’s consequences: International differences in work- related values.

Newbury Park, CA, Sage. Hofstede G (2001) Cultures consequences: Comparing values, behaviors, institutions and

organizations across nations. Thousand Oaks, CA, Sage. Hofstede G & Hofstede G J (2005) Cultures and organizations: Software of the mind, second

edition. New York, McGraw Hill. Holloway I & Wheeler S (2002) Qualitative research in nursing, Oxford, Blackwell. Hunt B (2007) Managing equality and cultural diversity in the health workforce. Journal of

Clinical Nursing 16: 2252–2259. Huselid M A Becker B E 2011 Bridging micro and macro domains: workforce differentiation and strategic human resource management. Journal of management 37(2): 421-428.

Hämäläinen H (2003) Työvoiman rekrytointi toimipaikoissa vuonna 2002. Selvitys työvoi-man hankintakanavista, rekrytointiongelmista ja toimipaikkojen tulevaisuuden näky-mistä. Helsinki, Työministeriö.

Hyppänen R (2007) Esimiesosaaminen. Liiketoiminnan menestystekijä. Helsinki, Edita. Ingram R & Steffey M N (1993) Training in the kaleidoscope. Training and Development

47(4): 15–24. Jaakkola M (1991) Suomen ulkomaalaiset. Perhe, työ ja tulot. Työpoliittinen tutkimus 15.

Työministeriö. Helsinki, Valtion painatuskeskus. Jaakkola T (2000) Maahanmuuttajat ja etniset vähemmistöt työhönotossa ja työelämässä.

Työpoliittinen tutkimus 218. Helsinki, Työministeriö. Jackson SE, Stone VK & Alvarez EB (1992). Socialization amidst diversity: The impact of

demographics on work team oldtimers and newcomers. Research in Organizational Be-havior 15: 45–109.

Jennex M E & Zakharova I (2006) Culture, context, and knowledge management. Interna-tional Journal of Knowledge Management 2(2): 1–5.

Johansson E (2008) Does Finland suffer from brain drain? ETLA DP 1153. Kangas P (1995) Työn ja työryhmän johtaminen. Helsinki, Painatuskeskus Oy. Kangas P (2000) Perehdyttäminen palvelualoilla. Helsinki, Edita. Karasek R & Bryant P (2012) Signaling theory: Past, Present, and Future. Academy of Stra-

tegic Management Journal 11(1): 91–99. Karlöf B (1995) Johtamisen käsitteet ja mallit. Espoo, Weilin & Göös. Karlöf B & Lövingsson F (2006) Organisaation olemus. Helsinki, Edita. Kauhanen J (2010) Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki, WSOYPro. Kauppinen T J (2006) Johtamisen johtaminen. Jyväskylä, Gummerus. Kelly E & Dobbin F (1998) How affirmative action became diversity management. Ameri-

can Behavioral Scientist 41(7): 960–984. Kirk, H (2007) Towards a global nursing workforce: The `brain circulation´. Nursing man-

agement 13 (10): 26–30.

129

Kirkman BL, Lowe KB & Gibson CB (2006) A quarter century of culture's consequences: A review of empirical research incorporating Hofstede's cultural values framework. Journal of International Business Studies 37(3): 285–320.

Kjelin E & Kuusisto P (2003) Tulokkaasta tuloksentekijäksi. Helsinki, Talentum. Koistinen P (1999) Työpolitiikan perusteet. Wsoy, Juva.

Koivisto K (2004) Oikea valinta. Jyväskylä, Gummerus. Korman AK (1967) Self-esteem as a moderator of the relationship between self-perceived

abilities and vocational choice. Journal of Applied Psychology 51: 65–67. Koskinen I & Alasuutari P & Peltonen T (2005) Laadulliset menetelmät kauppatieteissä.

Tampere, Vastapaino. Kossek EE & Lobel SA (1996) Introduction: Transforming human resource systems to man-

age diversity: An introduction and orienting framework. Teoksessa: Kossek EE & Lo-bel SA (toim.) Managing diversity: Human resource strategies for transforming the workplace. Cambridge MA, Blackwell: 53–74.

Krippendorff K (1980) Content analysis. An Introduction to Its Methodology. Newbury Park, CA, Sage.

Kyhä H (2006) Miksi lääkäri ei kelpaa lääkäriksi?: korkeakoulutetut maahanmuuttajat Suo-men työmarkkinoilla. Aikuiskasvatus: aikuiskasvatustieteellinen aikakausilehti 26: 2, 6.

Kyngäs H & Vanhanen L (1999) Sisällönanalyysi. Hoitotiede 11(1): 3–12. Kyrö P (2004) Tutkimusprosessi valintojen polkuna. Yrittäjyyskasvatuksen julkaisusarja

1/2004. Lahti L (2008) Monikulttuurinen johtaminen. Helsinki, Talentum. Lau CM & Ngo HY (1996) One country many culture: Organizational cultures of firms of

different country origins. International Business Review 5(5): 469–486. Laurent A (1983) The cultural diversity of western conceptions of management. Interna-

tional Studies of Management and Organization 13(1-2): 75–96. Learning and Skills Council (LSC). 2006. Employers perceptions of migrant workers. Re-

search report 060574. Coventry: LSC. Ledwith S & Seymour D (2001) Home and away:preparing students for multicultural man-

agement. International journal of human resource management 12(8): 1292-1312. Liebkind K (1994) (toim.) Maahanmuuttajat. Kulttuurien kohtaaminen Suomessa. Helsinki,

Gaudeamus. Liebkind K (1994b) Maahanmuuttajat ja kulttuurien kohtaaminen. Teoksessa: Liebkind, K

(toim.) Maahanmuuttajat. Kulttuurien kohtaaminen Suomessa. Helsinki, Gaudeamus: 21–49.

Likupe G (2013) The skills and brain drain what nurses say. Journal of Clinical nursing 22: 9–10.

Lilja K (1987) Henkilöstöhallinnon ammattikäytännön kehityspiirteitä Suomessa. Hallinnon tutkimus 3: 185–193.

Lippmann S A& Mccall J (1976) Job search and labor market analysis in handbook of labor economics. Amsterdam, North Holland 849-920.

Lopez-Rocha (2005) From Stereotypes to Communication Styles: Cross-cultural issues in the language classroom. International Journal of Learning 12(5): 51–60.

130

Lorbiecki A (2001) Changing views on diversity management. Management Learning 32(3): 345–361.

Luszczynska A, Scholz U & Schwarzer R (2005) The general self-efficacy scale: Multicul-tural validation studies. Journal of Psychology 139(5): 439–457.

Markkanen M (2002) Onnistu rekrytoinnissa. Helsinki, WSOY. Martikainen T & Sintonen T & Pitkänen P (2006) Ylirajainen liikkuvuus ja etniset vähem-

mistöt. Teoksessa: Martikainen, Tuomas (toim.): Ylirajainen kulttuuri. Etnisyys Suo-messa 2000-luvulla, Etnisten suhteiden ja kansainvälisen muuttoliikkeen tutkimuksen seura ETMU, Helsinki: 9–41.

Manz CC & HR Sims (1981) Vicarious learning: The influence of modeling on organiza-tional behavior, Academy of Management Review 6: 105–113.

Massey DS, Arango J, Hugo G, Kouaouci, A, Pellegrino A & Taylor JE (1993) Theories of International Migration: A Review and Appraisal. Population and Development Review 19(3): 431–466.

Matinheikki-Kokko K (1999) Maahanmuuttajien opetuksen kehitys Suomessa. Teoksessa: (toim.) Matinheikki-Kokko K Monikulttuurinen koulutus - perusteita ja kokemuksia. Helsinki, Hakapaino.

Mattila M & Björklund K (2013) Tomaatteja, teollisuutta ja monikulttuurisuutta. Alue- kes-kuksen tutkimuksia nro 5. Turku, Siirtolaisuusinstituutti.

Merton RK, Fiske, M & Kendall PL (1956) The focused interview. A manual of problems and procedures. Glencoe, IL, Free Press.

Miles M B & Huberman AM (1984) Qualitative Data Analysis: A Source- book of New. Methods. California, Sage.

Mor Barak ME (2005) Managing diversity. Toward a Globally Inclusive Workplace. Lon-don, Thousand Oaks, Sage.

Myrskylä P & Pyykkönen T (2015) Tulevaisuuden tekijät: Suomi ei pärjää ilman maahan-muuttoa. Elinkeinoelämän valtuuskunnan analyysi. Helsinki, EVA.

Mäkilouko M (2003) Multicultural Leadership. Strategies for Improved Performance. Hel-sinki, Multiprint Oy.

Mäkisalo M (2003) Yhdessä onnistumme: opas työyhteisön kehittämiseen ja hyvinvointiin, Helsinki, Tammi.

Noel JR (1995) Multicultural teacher education: From awareness through emotions to action. Journal of Teacher Education 46(4): 267–273.

Nätti J (1985) Katsaus työmarkkinoiden segmentaatioteorioihin. Työvoimapoliittisia tutki-muksia 53. Työvoimaministeriön suunnitteluosasto, Helsinki.

Nätti J (1989) Työmarkkinoiden lohkoutuminen. Jyväskylä Studies in education, psychol-ogy and social research 68. Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä.

OECD (2001) Economic survey-Finland. OECD, Pariisi. Oishi N (2002) Gender and Migration: An Integrative Approach. Working Paper 49. Uni-

versity of California, Center for Comparative Immigration Studies. Paananen S (1999) Suomalaisuuden armoilla: Ulkomaalaisten työnhakijoiden luokittelu. Ti-

lastokeskus. Tutkimuksia 228. Helsinki, Tilastokeskus. Pakolaissopimus (sop. s 77/1968)

131

Palvelutyönantajat (2003) Työvoimanvuokrauksen liikevaihdon oletetaan kasvavan. Henki-löstöpalveluyritysten liiton jäsentiedustelu 2003. URI: http://www.palvelutyonantajat.fi. Viitattu 26.11.2013.

Parkkinen P (2002a) Suomen ja muiden unionimaiden väestön ikärakenne vuoteen 2050. Valtion taloudellisen tutkimuskeskuksen keskustelualoite 265. Helsinki.

Peltonen T (2007) Johtaminen ja organisointi. Teemoja, näkökulmia ja haasteita. KY-pal-velu, Helsinki, Otava.

Peltonen T (2008) Johtaminen ja organisointi. Helsinki, Otava. Pentikäinen M (2005) Loputon matka: Vietnamilaisten ja somalialaisten kertomuksia pako-

laisuudesta. Työpoliittinen tutkimus 2005. Helsinki, Työministeriö. Pettigrew A (1973) The politics of organizational decision-making. London, Tavistock. Peuhkuri T (2005) Tapaustutkimuksen valinnat. Esimerkkinä Saaristomeren rehevöitymis-

ja kalankasvatuskiista. Teoksessa: Räsänen P, Anttila A & Melin H (toim.) Tutki-musmenetelmien pyörteissä. Jyväskylä, PS-kustannus: 291–308.

Piore MJ & Berger S (1980) Dualism and Discontinuity in Industrial Society. Cambridge, UK, Cambridge University Press.

Piore MJ & Doeringer P (1971) Internal Labor Markets and Manpower Adjustment. New York. Health and Company.

Pikkarainen M & Heikkilä E (2008) Väestön ja työvoiman kansainvälistyminen nyt ja tule-vaisuudessa. Siirtolaisuustutkimuksia A 30.

Pitkänen P (2005) Kulttuurien välinen työ. Helsinki, Edita. Pitts D (2009) Diversity management, job satisfaction, and performance: Evidence from U.S.

federal agencies. Public Administration Review 69(2): 328–338. Pitts DW (2005) Diversity, representation, and performance: Evidence about race and

ethnicity in public organizations. Journal of Public Administration Research & Theory, 15(4): 615.

Polit D & Hungler B (1997) Essentials of nursing research. Methods, appraisal and utiliza-tion. Philadelphia, Lippincott.

Prasad A (2002) The contest over meaning hermeneutics as an interpretive methodology for understanding texts. Organizational research methods 5(1): 12-13.

Prasad P, Pringle JK & Konrad AM (2006) Examining the contours of workplace Diversity: Concepts, Contexts and Challenges. Teoksessa: Prasad P & Pringle JK and Konrad A (toim.) Hanbook of Workplace Diversity. London, Sage.

Raatikainen T (2004) Ulkomaisen työvoiman rekrytointi. Suomalaisten työnantajien rekry-tointikäyttäytymisen tarkastelua 2003. Jyväskylän yliopiston julkaisusarja.

Rainio P (2003) Tietotyön malli koulun kehittämisessä: muutoksen esteet, edellytykset ja mahdollisuudet opettajien puheessa. Helsinki: Helsingin yliopisto.

Rantala H (2002) Nuori mies, lähde länteen. Acta universitatis Tamperensis 903. Tampere, Tampereen yliopisto.

Rantala J (1999) Toimipaikkojen rekrytointikäyttäytyminen. Työpoliittinen tutkimus 208. Helsinki, Työministeriö.

132

Raunio M (2002) Suomi globaalitalouden osaajien valintojen kentällä. Ulkomaalaisten huip-puosaajien mielikuvat ja todellisuudet suomalaisessa työ- ja kaupunkiympäristössä. SENTE- julkaisu 15/2002. Tampere, Tampereen yliopisto. Rijamampianina R (1999) Developing core competence through multicultural learning. Parkland, universal pub-lishers.

Rijamampianina R & Maxwell T (2002) The sharing principle: a way of managing multi-cultural organizations. South African Journal of Business Management 33(2): 1–11.

Rivera-Goba MV (2003) The journey of Latinas in undergraduate schools of nursing: Road-blocks and bridges. Dissertation Abstracts International 64(10A): 3571.

Rivera-Goba MV & Nieto S (2007) Mentoring Latina Nurses: A Multicultural Perspective. Clinical Center National Institutes of Health. Journal of latinos and education 6(1): 35–53.

Russo G (1996) Firm’s Recruitment Behaviour. An Empirical Investigation of the Use of Search Channels, the Rate of Arrival of Applicants, and the Spatial Radius of Search. Tinbergen Institute Research Series no. 129. Amsterdam, Vrije Universiteit.

Ruth PW (2000) Promoting emotional intelligence in organizations: Making training in emo-tional intelligence effective. Training & Development, 54(8): 67–68.

Ryan & Bernard (2000) Data Management and Analysis Methods. Teoksessa: Handbook of Qualitative Research Denzin N and Lincoln Y, Thousand Oaks, CA, Sage: 769–802.

Räisänen H & Tuomala J (2007) Mitä ovat rekrytointiongelmat? – mikroaineiston näkö-kulma. Teoksessa: Rekrytointiongelmat, työvoiman tarjonta ja liikkuvuus. Valtioneu-voston kanslian julkaisusarja 5/2007, Helsinki

Räty M (2002) Maahanmuuttaja asiakkaana. Helsinki, Tammi. Saks AM & Ashford BE (1997) A longitudinal investigation of the relationships between

job information sources, applicant perceptions of fit, and work outcomes. Personnel Psychology 50: 395–426.

Sarviaro M (2007) Kansainvälinen henkilöstöjohtaminen. URI: http://www.re-turnticket.fi/fi/node/1448. Viitattu 12.1.2014.

Saunders M Lewis P & Thornhill A (2009) Research methods for business students. Prentice Hall.

Schmidt TD, Jensen PS (2012) Social networks and regional recruitment of foreign labour: Firm recruitment methods and spatial sorting in Denmark.Working paper. University of Southern Denmark.

Schneider B (1976) Staffing organizations. International Journal of Hospitality management 11(3): 269–277.

Schreiber EJ (1996) Muddles and Huddles: Facilitating a Multicultural Workforce Through Team Management Theory. International Journal of Business Communication 33(4): 459–473.

Shapiro ML, Miller J & White (2006) Community transformation through culturally com-petent nursing leadership: Application of theory of culture care diversity and universa-lity and tri-dimensional leader effectiveness model. Journal of Transcultural Nursing 17(2): 113–118.

133

Shaw JD, JE Delery GD Jenkins Jr & N Gupta (1998). An organizational-Level analysis of voluntary and involuntary turnover. Academy of management journal 35:292-327.

Siljander P (1988) Hermeneuttisen pedagogiikan pääsuuntaukset = Main orientations in her-meneutic pedagogics. Oulu, Oulun yliopisto.

Silverman D (2005) Doing qualitative research:a practical handbook. London, Sage. Sinervo T, Heponiemi T & Elovainio M (2012) Oikeudenmukaisuus suojaa työntekijää. Pre-

missi 5: 53–56. Sisäasiainministeriön julkaisuja 13/2011. Maahanmuuttajien työllistymisen esteet - kohti en-

nakoivaa ja vaikuttavaa verkostotyötä. URI: http://www.intermin.fi/julkaisu/132011. Smith (1992) Organizational Behavior and National Cultures. British Journal of Manage-

ment. Wiley-Blackwell 3(1): 39–51. Sorainen O (2007) Ulkomaalainen työntekijä - rekrytointi, maahantulo ja työnteko. Helsinki,

Edita. Spence M (1973) Job market signaling. Quarterly Journal of Economics, 87 (3): 355–374. Spence AM (1974) Market Signaling: Informational Transfer in Hiring and Related Screen-

ing Processes. Massachusetts, Harvard University Press. Spindler G & Spindler L (1993) The process of culture and person: Cultural therapy and

culturally diverse schools. Teoksessa: Phelan P & Davidson AL (toim.) Re-negotiating cultural diversity in American schools New York: Teachers College Press: 21–51.

Spindler G & Spindler L (1994) Pathways to cultural awareness: Cultural therapy with teach-ers and students. Thousand Oaks CA, Sage.

Spragins E. E. (1993) Workforce: Managing diversity. INC 5(1): 33. Stadnyk RL, Keefe JM, Knight L, Martin-Matthews A & Légaré J (2011) Key issues in

human resource planning for home support workers in Canada. Work, 40(1): 21–28. Stark O & Taylor EJ (1989) Relative deprivation and international migration. Demography

26 (1):1-14. Stigler GJ (1961) The Economics of Information. Journal of Political Economy: 213–225. Storey J (2007) Human Resource Management. London, Thomson. Söderqvist M (2005) Ulkomaalaiset työnantajan silmin. Helsinki, Helia. Tanner A (2003) Siirtolaisuus, valtio ja politiikka: Kanadan, Sveitsin ja Uuden-Seelannin

työvoiman maahanmuutto ja politiikka 1975–2001. Ulkomaalaisviraston julkaisuja. Helsinki: Ulkomaalaisvirasto.

Taylor S, Beechler S & Napier N (1996) Toward an Integrative Model of Strategic Interna-tional Human Resource Management. The Academy of Management Review 21(4): 959–985.

Teollisuuden työnantajat (2003) Maahanmuuttopolitiikka ja yritysten työvoimatarpeet. Te-ollisuus ja Työnantajat. URI: http://www.tt.fi/uutiset. Viitattu 11.2.2014.

Terry J (2007) New techniques for training and motivating your company's multicultural management team. Employment Relations Today 34(1): 37–45.

Thomas DA & Ely RJ (1996) Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review 74(5): 79–90.

Tilastokeskus (2002b) Perusaineisto. Helsinki. Tilastokeskus (2010) Valtion tuottavuustilasto. Helsinki.

134

Tilastokeskus (2012, 2013, 2014) Väestörakennetilasto. Helsinki. Tilastokeskus (2013) Työssäkäyntitilasto. Helsinki. Torado M P(1969) A model of labor migration and urban unemployment in less developed

countries. The American economic review 59:138-148. Torrington D & Hall L (1991) Personnel management: a new approach. New York, Prentice

Hall. Trompenaars F & Hampden-Turner C (2004) Managing people across cultures United King-

dom, Chichester, UK, Capstone Publishing. Tuomi J & Sarajärvi A (2004) Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Jyväskylä,

Gummerus. Turbin D & Greening W (1997) Corporate social performance and organizational attractive-

ness to prospective employees. Academy of Management Journal 40(3): 658–672. Työministeriö (1998) Inkerinsuomalaisten maahanmuutto Suomeen 1990-luvulla. Työhal-

linnon julkaisu 215. Helsinki. Työministeriö (2002) Selonteko kotouttamislain toimeenpanosta -projekti. Loppuraportti.

Työhallinnon julkaisu 316. Helsinki. Työministeriö (2003a) Osaamisen ja täystyöllisyyden Suomi. Työvoima 2020. Loppura-

portti. Työpoliittisia tutkimuksia 245. Helsinki. Työministeriö (2006a) Hallituksen maahanmuuttopoliittinen ohjelma. Työhallinnon julkaisu

371. Helsinki. Työministeriö (2007a) Maahanmuuttoasiat vuonna 2006. Helsinki. Työministeriö (2007b) Työvoima 2025. Täystyöllisyys, korkea tuottavuus ja hyvät työpaikat

hyvinvoinnin perustana työikäisen väestön vähentyessä. Työpoliittinen tutkimus 325. Helsinki.

Työturvallisuuslaki (738/2002) Ulkomaalaislaki (301/2004) Ulrich D (2007) Henkilöstöjohtamisella huipulle. Helsinki, Talentum. Valtioneuvosto (2006)

Hallituksen maahanmuuttopoliittinen ohjelma: valtioneuvoston periaatepäätös 19.10.2006. Helsinki, Työministeriö.

Valtonen K (2001) Cracking monopoly: immigrants and employment in Finland. Journal of ethnic and migration studies 27(3):421-438.

Vartia M, Riala R, Bergbom B & Giorgiani T (2007) Työ ja työympäristö maahanmuuttajien ja suomalaisten työntekijöiden kokemana. Teoksessa: Vartia M Vartiainen-Ora P (2007) Erilaisuus sallittu. Perehdymme monimuotoisuuteen -käsikirja työhön perehdyttäjälle ja työyhteisölle. Helsinki, SAK.

Vartiainen-Ora P (2007) Erilaisuus sallittu. Perehdymme monimuotoisuuteen -käsikirja työ-hön perehdyttäjälle ja työyhteisölle. Helsinki, SAK.

Vesterinen P (2002) Maahanmuutto – ikääntymisongelmiemme ratkaisu? Keskustelualoit-teita nro 69. Helsinki, Valtiovarainministeriö, kansantalousosasto.

Vesterinen P (2006) Työhyvinvointi ja esimiestyö. Helsinki, WSOY. Viitala R (2007) Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Helsinki, Edita.

135

Von Hertzen-Oosi N, Harju H, Haake N & Aro T (2009) Ulkomaalaisten tilapäinen työnteko Suomessa. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työ ja yrittäjyys: 37/2009. Helsinki, Työ- ja elinkeinoministeriö.

Vähätalo K (1998) Työttömyys ja suomalainen yhteiskunta. Tampere, Gaudeamus. Wallenius T (2001) Vieraassa vara parempi? Suomen maahanmuuttopolitiikan haasteet.

Elinkeinoelämän Valtuuskunnan (EVA) raportti. Helsinki, EVA. Watson (2003) Sociology, work and industry. London, Routledge. Whitley R (1992) Societies, firms and markets: the social structuring of the business systems.

Teoksessa Whitley R (toim.) European business cultures. Firms and markets in their national contexts. London, Sage publications.

Windolf P (1986) Recruitment and selection and internal labor markets in Britain and Ger-many. Organisation studies 7(3):235-254.

Wiesbrock A (2011) The integration of immigrants in Sweden: A model for the European union. International Migration 49(4): 48–66.

Windolf P & Wood S (1988) Recruitment and Selection in the Labour Market. A Compara-tive Study of Britain and West Germany. Aldershot, Avebury.

Winterle M J (1992) Workforce diversity: Corporate challenges, corporate responses. New York, Conference Board.

Wright S C (2001). Strategic collective action: Social psychology and social change. In Brown R & Gaertner S (Eds.) Blackwell Handbook of Social Psychology (4):409-430 Oxford, UK, Blackwell Press.

Xu Y& Davidhizar R (2004) Conflict Management Styles of Asian and Asian American Nurses. Implications for the Nurse Manager. The Health Care Manager 23(1): 46–53.

Yin RK (1989) Case study research: design and methods. Thousand Oaks, CA, Sage. Yin R K (2003) Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, CA, Sage. Ylänkö M (2000) Kansainvälistymisen kahdet kasvot. Teoksessa: Trux M-L (toim.)

Aukeavat ovet. Kulttuurien moninaisuus Suomen elinkeinoelämässä. Sitra 238. Hel-sinki, WSOY.

Ziesemer T (2003) Information and Communication Technology as Technical Change in Matching and Production. Journal of Economics. 79(3): 263–287.

137

Liite 1 Suomalaisen väestörakenteen muutos ja kuntasektorin eläköitymisennuste

Suomalaisen väestörakenteen vanhetessa työvoiman kysyntä ja tarjonta eivät enää

kohtaa työmarkkinoilla. Tämän epätasapainotilanteen ratkaisemiseksi yhtenä kei-

nona on ammattitaitoisen, ulkomaisen työvoiman rekrytointi, joka on tämän tutki-

muksen tutkimuskohteena. Tässä liitteessä esitetään niitä demografisia tilastoja ja

ennusteita, jotka kuvaavat Suomen väestörakennemuutosta taustalla. Kyseiset tie-

dot on kerätty Hallituksen maahanmuuttopoliittisesta ohjelmasta (2006), Elinkei-

noelämän valtuuskunnan raportista sekä Tilastokeskuksen (2012, 2013, 2014) eri-

laisista väestöennusteista ja tilastoista.

Suomen talous ja työmarkkinat kohtaavat lähitulevaisuudessa useita haasteita.

Finanssikriisin jälkeisen taantuman myötä työttömyys on kohonnut nopeasti erito-

ten teollisuudessa, eikä kovin nopeaa toipumista taantumasta ole odotettavissa. Li-

säksi demografisen kehityksen vaikutukset alkavat näkyä kansantalouden suoritus-

kyvyssä työikäisen väestönmäärän kääntyessä laskuun. Samanaikaisesti kun työ-

voima alkaa vähentyä, ikääntyneen väestönosan määrä kasvaa. Tämä lisää työvoi-

man tarvetta erityisesti hoivapalveluiden aloilla. Työvoiman kysyntärakenteisiin

onkin odotettavissa suuria muutoksia tulevaisuudessa. Työmarkkinoiden kannalta

väestön ikääntyminen tarkoittaa samanaikaista työvoiman tarjonnan supistumista

ja työvoiman ikääntymistä. Suomessa niin kuin useissa OECD-maissa väestön

ikääntyminen on yksi merkittävimmistä pitkän aikavälin yhteiskuntapoliittisista

haasteista. Suomen väestö ikääntyy muita EU-maita nopeammin (Parkkinen

2002a). OECD-maista vain Japanissa väestön ikääntyminen on nopeampaa kuin

Suomessa. Vanhusten osuus väestössä kohoaa vuoteen 2030 mennessä toiseksi suu-

rimmaksi EU-maista. Ikääntyvän väestön osuuden kasvun aiheuttamia ongelmia

lisää Suomen tämänhetkinen alhainen keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä.

(OECD 2001.)

Suomessa väestön ikääntyminen johtaa siihen, että tarvitsemme enenevässä

määrin myös sosiaali- ja terveydenhuollon palveluja. Yksityisen sektorin merkitys

vahvistuu, sillä kunnat eivät pysty huolehtimaan yksinään palvelujen tarjonnasta.

Erityisesti vanhusten palvelujen kysyntä tulee kasvamaan ja sosiaalipalveluiden

kysyntä tulee arvion mukaan lisääntymään kolmanneksella vuoteen 2020 mennessä.

Suomen ikärakenteesta johtuen työmarkkinoilta jää eläkkeelle enemmän työnteki-

jöitä kuin mitä sinne on tulossa. (Työvoima 2025: 48.) Tarvitaan siis huomattava

määrä työntekijöitä huolehtimaan vanhuksista ja ikääntyvästä väestön osasta. So-

138

siaalipalveluiden tarve lisääntyy, ja tästä näkökulmasta ajatellen on erityisen perus-

teltua toivottaa tervetulleiksi maahanmuuttajat, jotka työpanoksellaan helpottaisi-

vat uhkaavaa työvoimapulaa tulevaisuuden Suomessa. Suomeen muuttavien val-

miiden ammattilaisten työelämään integroituminen voi olla kuitenkin aikaa vievä

prosessi, kun ammattitaito ei välttämättä takaa sitä, että maahanmuuttaja löytää

omaa osaamistaan vastaavaa työtä ja työllistyy Suomessa. On kuitenkin muistet-

tava, että ulkomaalaisten työntekijöiden työllistäminen on vain yksi vaihtoehto.

Työtehtäviä voidaan esimerkiksi yhdistää tai osa tehtävistä jättää täyttämättä. On

käyty myös yhteiskunnallista keskustelua eläkeiän pidentämisestä ja kuntien tehtä-

vien karsimisesta.

Tilastokeskuksen (2014) mukaan Suomen väkiluku (31.12.2013) oli 5 451 270,

joista ulkomaalaisten osuus oli 289 068. Ulkomailta Suomeen muutti vuoden 2013

aikana 31 940 henkeä. Määrä on 660 edellisvuotta suurempi ja suurin luku Suomen

itsenäisyyden aikana. Suomesta ulkomaille muutto lisääntyi myös hieman ja oli

13 890 henkeä. Nettomaahanmuuttoa kertyi vuoden 2013 aikana yhteensä 18 050

henkeä, mikä on 620 enemmän kuin vuotta aiemmin. Ulkomaan kansalaisten net-

tomaahanmuutto lisääntyi myös jonkin verran, 530 henkeä.

Väkiluku kasvoi vuoden 2013 aikana 24 596 henkilöllä. Äidinkieleltään vie-

raskielisten määrä kasvoi 22 119 henkilöllä, mikä oli 90 prosenttia väkiluvun kas-

vusta. Suomea äidinkielenään puhuvien määrä kasvoi 2 514 henkilöllä, ruotsia pu-

huvien määrä väheni 67 henkilöllä ja saamea puhuvien määrä kasvoi 30 henkilöllä.

EU-maista Suomeen muutti edellisvuonna 16 200 henkeä. Maahanmuutto EU-

maista oli 160 henkeä pienempi kuin vuotta aiemmin. Muutto Suomesta EU-maihin

lisääntyi 100 hengellä ollen 8 820. Suomi sai vuonna 2013 muuttovoittoa EU-

maista 7 380 henkeä. Suomen EU-mailta saama muuttovoitto oli jonkin verran pie-

nempi kuin vuotta aiemmin. Vuonna 2013 kuntien välisiä muuttoja oli 267 190,

mikä on 8 770 vähemmän kuin vuonna 2012. Maakuntien välisten muuttojen määrä

oli 123 340, ja se väheni 2 300 muutolla. Maakuntien sisäinen muutto pieneni 6 480

muutolla. Kunnissa muuttoja oli vuoden 2013 aikana 576 610, mikä on 17 240 vä-

hemmän kuin vuotta aiemmin. (Tilastokeskus 2013.)

139

Kuvio 8. Suomen väestönlisäys kuukausittain 2011– 2013. Lähde Tilastokeskus 2014.

Ulkomaalaisten muuttoliikkeen osalta yksikään maakunta ei saanut muuttotappiota.

Kansainvälisen muuton nettomäärän huomioon ottaminen vähentää muuttotappiol-

listen maakuntien määrää selvästi.

Koko 18–64-vuotiaan väestön työllisyysaste oli 69,9 prosenttia, ja se kohosi

vuodesta 2010 yhdellä prosenttiyksiköllä. Ulkomaista syntyperää olevien työlli-

syysaste nousi edellisestä vuodesta 1,2 prosenttiyksikköä. Tilastokeskuksen vuo-

den 2011 työssäkäyntitilaston ennakkotietojen mukaan ulkomaista syntyperää ole-

vien 18–64-vuotiaiden työllisyysaste oli 53,3 prosenttia. Tilastokeskuksen (2013)

väestörakennetilaston mukaan Suomessa vakituisesti vuoden 2012 lopussa asu-

neista 25–34-vuotiaista lähes joka kymmenes oli ulkomaista syntyperää. Pääkau-

punkiseudulla vastaava osuus oli vuoden 2012 lopussa lähes viidennes.

140

Kuvio 9. Ulkomaista syntyperää olevien osuus väestöstä iän mukaan. Lähde: Tilasto-

keskus 31.12.2012.

Kaikkiaan Suomessa asui vakituisesti ulkomaista syntyperää olevia henkilöitä vuo-

den 2012 lopussa 279 616 henkilöä, mikä on 5,2 prosenttia väestöstä. Ensimmäisen

polven eli ulkomailla syntyneitä heistä oli 238 208 henkilöä ja Suomessa syntyneitä

eli toisen polven henkilöitä 41 408. Maahanmuuton vaikutus maamme väestön ikä-

rakenteeseen on havaittavissa selvimmin nuoressa aikuisväestössä. Vuoden 2012

lopussa väestössä oli vuosina 1977–1989 syntyneitä henkilöitä 62 000 eli runsaat

seitsemän prosenttia enemmän kuin mitä aikanaan kyseisinä vuosina Suomessa

syntyi lapsia.

Kaikki vuosien 1970–2012 ikäluokat olivat henkilömäärältään vuoden 2012

lopussa suurempia kuin niiden syntyessä. Alle kouluikäisistä (0–6-vuotiaat) ulko-

maista syntyperää olevien osuus oli 6,2 prosenttia vuoden 2012 lopussa. (Tilasto-

keskus 2013.)

141

Kuvio 10. Ulkomaista syntyperää olevien osuus väestöstä 31.12.2013. Lähde: Tilasto-

keskus 2014.

Työmarkkinoiden etnisellä lohkoutumisella tarkoitetaan sitä, että eri etniset ryhmät

ovat jakaantuneet työmarkkinoille epätasaisesti. Tällöin yksi tai useampi etninen

ryhmä on sijoittunut työmarkkinoille siten, että ryhmän työmarkkina- ja sosioeko-

nominen asema on ollut joko muita heikompi tai vahvempi. (Forsander & Ekholm

2001b: 69.) Allardt ja Starck (1981: 47–49) kuvaavat teoksessaan Vähemmistö,

kieli ja yhteiskunta Hechterin ajatuksia kulttuurisesta työnjaosta. Hänen mukaan

etninen eriytyminen on seurausta eri etnisiin ryhmiin kuuluvien ihmisten erilaisesta

sijoittumisesta yhteiskunnan ammattirakenteeseen. Hechter toteaa, että kulttuuri-

nen työnjako määräytyy etnisyyden ja ammatillisen erikoistumisen välisen yhtey-

den ja sen voimakkuuden mukaan. Kulttuurista työnjakoa voi tarkastella joko hie-

rarkkisen tai lohkoutuneen kulttuurisen työnjaon kannalta. Hierarkkisesti kulttuu-

risessa työnjaossa yhdellä etnisellä ryhmällä on kokonaisuudessaan korkea sosiaa-

linen asema ja toisella ryhmällä puolestaan matala. Lohkoutuneella kulttuurisella

työnjaolla tarkoitetaan sellaista tilannetta, jossa kahden etnisen ryhmän jäsenet ei-

vät eroa toisistaan sosiaalisen aseman vaan ammatillisen erikoistumisen kannalta.

142

Suomalaisen yhteiskuntapoliittisen tutkimuksen ja julkisen keskustelun mielen-

kiinto on keskittynyt työvoiman liikkuvuuden ja kansainvälisen muuttoliikkeen tut-

kimuksessa integraation, pakolaisten, paluumuuttajien tai maasta muuttajien tutki-

mukseen. (Forsander 2002, Tanner 2003.)

Ennuste kuntasektorin eläkepoistumasta

Lähivuosina kunta-alalla tarvitaan runsaasti ammattitaitoista työvoimaa. Henkilös-

töä tarvitaan erityisesti terveydenhuollon, sosiaalitoimen ja opetustoimen ammatti-

tehtäviin. Eläkkeelle siirtyy myös huomattava määrä esimies- ja johtotehtävissä

työskentelevistä henkilöistä. Kunta-alalta siirtyy eläkkeelle 322 000 henkilöä vuo-

sien 2010 ja 2030 aikana. Tämä on 63,2 prosenttia nykyisistä kunta-alan työnteki-

jöistä. Eläkepoistuman huippu on vuosina 2014 ja 2015, jolloin kumpanakin

vuonna siirtyy yli 17 000 henkeä eläkkeelle. Kevasta (entinen Kuntien eläkevakuu-

tus) varmistettujen tietojen perusteella (23.5.2014) eläköitymisen huippuvuosi oli

vuonna 2013, jonka perusteella voidaan ennustaa, että edellä mainitut ennusteet

ovat paikkansa pitäviä. Vuoteen 2020 mennessä yli kolmasosa ja vuoteen 2025

mennessä noin puolet kunta-alan työntekijöistä jää eläkkeelle. Pohjois-Suomen elä-

kepoistuma on suurinta. Lapin ja Kainuun kuntatyöntekijöistä yli 70 prosenttia siir-

tyy eläkkeelle tämän ennustejakson aikana. Ahvenanmaalla, ruotsinkielisellä Poh-

janmaalla ja Uudellamaalla kuntatyöntekijät ovat nuorimpia, eläkepoistuma on alle

60 prosenttia.

Ammattiryhmittäiset erot ovat alueellisia eroja suuremmat. Osastonhoitajilla,

kodinhoitajilla, kotiavustajilla ja siivoojilla eläkepoistuma on lähes 80 prosenttia,

kun terveydenhuollon osaajien, palomiesten ja luokanopettajien eläkepoistuma on

alle 50 prosenttia. Yleisesti ottaen teknisellä alalla työskentelevät ovat iäkkäimpiä,

ja siellä eläkepoistuma on selvästi suurempi kuin sosiaali-, terveys- ja sivistys-

aloilla. Kyseisessä ennusteessa on otettu huomioon vanhuuseläkkeelle ja työkyvyt-

tömyyseläkkeelle siirtyvät. Vanhuuseläkepoistuma perustuu työntekijöiden henki-

lökohtaisiin vanhuuseläkeikiin tai 65 vuoden eläkeikään, mikäli henkilökohtaista

vanhuuseläkeikää ei ole. Nykyään vanhuuseläkeikä on joustava 63 ja 68 ikävuoden

välillä, mutta suurin osa työntekijöistä jää edelleen vanhuuseläkkeelle lähellä hen-

kilökohtaista vanhuuseläkeikäänsä.

143

Kuvio 11. Kunta-alan eläkepoistuma ammattialoittain vuosina 2010–2030. Lähde: Hal-

meenmäki, 2010.

Eläkeikäisillä tarkoitetaan 65 vuotta täyttäneitä, vaikka työvoimatutkimuksen (Ti-

lastokeskus 2002b) perusaineiston mukaan 59-vuotiaista vain puolet on töissä. Van-

hushuoltosuhteella tarkoitetaan eläkeikäisten määrää sataa työikäistä kohti. Huol-

tosuhdetta laskettaessa työikäiseksi on luettu 20 vuotta täyttäneet, sillä opiskelun,

asevelvollisuuden ja muiden syiden takia 20-vuotiaistakin on vain puolet töissä.

Pientä huoltosuhdetta pidetään kansantalouden kannalta hyvänä, koska tämä tar-

koittaa sitä, että silloin on vähän huollettavassa iässä olevaa väkeä työikäisiin näh-

den. Huoltosuhde on ollut erinomainen viimeiset pari vuosikymmentä. Vuonna

2001 Suomessa oli 65 huollettavaa sataa työikäistä kohti. Ensi vuosikymmeneltä

lähtien huoltosuhde heikkenee nopeasti, koska nykyisen väestön suurimmat ikäluo-

kat saavuttavat silloin eläkeiän. Vanhushuoltosuhde eli eläkeikäisten lukumäärä sa-

taa työikäistä kohti kaksinkertaistuu 50:een kolmessa vuosikymmenessä, ja huol-

tosuhde nousee kolmessa vuosikymmenessä 90:een.

144

Kuvio 12. Kunta-alan eläkepoistuma suurimmissa ammattiryhmissä 2010–2030. Lähde:

Halmeenmäki 2010. Kunta-alan eläkepoistuman haasteet ja ratkaisumallit.

145

Työkyvyttömyyseläkepoistuma perustuu edellisten vuosien eläkkeelle siirtymisiin

ottaen huomioon ikärakenne ja sen mukanaan tuomat muutokset, ammattirakenne

ja alueelliset erot. Ennuste ei ota huomioon kuntasektorille tulevia uusia työnteki-

jöitä, vaan ennuste kuvaa nimenomaan nykyisten työntekijöiden eläkepoistumaa.

Tämä uusin ennuste ulottuu vuoteen 2030 asti ja kattaa yhteensä 21 vuotta (2010–

2030). Ennuste perustuu vuoden 2008 lopussa KuEL- ja VaEL-vakuutettuna ollei-

den kuntatyöntekijöiden lukumäärään ja ulottuu vuoteen 2030 saakka. Vakuutettuja

virka- ja työsuhteisia oli tuolloin yhteensä 509 997 henkilöä. Mukana tässä ennus-

teessa ovat vakinaiset ja määräaikaiset työntekijät sekä vapailla ja työlomilla olijat,

jolloin vakuutettujen määrä ei vastaa välttämättä työpaikkojen lukumäärää. Jois-

sain ammattiryhmissä saattaa olla esimerkiksi paljon vanhempainvapaalla olevia.

Työssäkäyntitilaston (2013) mukaan ulkomaalaistaustaisten työntekijöiden

yleisimmät ammatit olivat vuonna 2006 siivooja, myyjä ja ajoneuvon kuljettaja.

Myös rakennuksilla ja ravintoloissa työskentelevien äidinkieli oli usein muu kuin

suomi tai ruotsi. Kymmenen yleisimmän ammatin joukossa oli myös muita kuin

perinteisiä ammatteja. Tietotekniikan erityisasiantuntijat oli seitsemänneksi yleisin

ammatti ulkomaalaistaustaisten keskuudessa. Ulkomaalaistaustaisiin työntekijöi-

hin määriteltiin henkilöt, joiden äidinkieli oli muu kuin suomi, ruotsi tai saame.

Näin laskettuna Suomen vakinaisessa väestössä oli vuonna 2006 ulkomaalaistaus-

taisia työllisiä kaikkiaan 58 958, mikä oli 2,5 prosenttia kaikista työllisistä. Heistä

10 prosenttia eli lähes 6 000 oli yrittäjiä, loput palkansaajia. Suurimmat vieraskie-

listen työllisten ryhmät olivat venäjänkieliset (16 015 henkeä), vironkieliset (9 420

henkeä) ja englanninkieliset (4 475 henkeä). Työvoimavaltaisten palvelujen tarve

kasvaa väestön ikääntymisen vuoksi, ja toisin kuin teollisuudessa työpaikkoja ei

voida siirtää maihin, joissa työvoimaa on saatavilla. Suurten ikäluokkien kulutus-

tottumukset sekä kertynyt varallisuus vaikuttavat myös palvelujen kysynnän kas-

vuun. (Forsander 2000: 155.)

147

Liite 2 Kyselylomake

Hyvä vastaanottaja,

Asia: Väitöskirjatutkimus – Ulkomaisen työvoiman rekrytointi kuntasektorilla. Olen aloittanut väitöskirjatutkimuksen Oulun yliopistossa taloustieteiden tiedekun-nassa. Tutkimuksen aihe on Ulkomaisen työvoiman rekrytointi kuntasektorilla. Tutkimuskysymykset ovat seuraavat: Miten ulkomaisen työvoiman rekrytointi voidaan toteuttaa kuntasektorilla? Pääkysymys on jaettu kolmeen erityisempään tutkimuskysymykseen: a) Millaiset suunnitelmat työperäisen maahanmuuton toteuttamiseksi on laadittu? b) Millaista työvoimaa tarvitaan ja mistä sitä on saatavilla? c) Miten ulkomaalaisen työntekijän vastaanotto ja perehdyttäminen järjestetään? Pyydän kohteliaimmin, että edustamanne organisaatio osallistuu väitöskirjatutki-mukseeni. Kysymykset ovat seuraavat: Kysymys 1: Onko organisaatiossasi suunnitelma työperäisen maahanmuuton to-teuttamiseksi? Kysymys 2: Kuinka paljon ja mille aloille työvoimaa tarvitaan vuosina 2013– 2016? Kysymys 3: Miten uuden työvoiman rekrytointi toteutetaan? Kysymys 4: Miten uudet työntekijät perehdytetään? Kysymys 5: Miten uuden työntekijän ja hänen perheensä koulutus, asunto- ym. pal-velut toteutetaan paikkakunnalle jäämisen turvaamiseksi? Kysymys 6: Miten suunnitellut toimenpiteet ovat toteutuneet? Mitä hyvää/kehitet-tävää suunnitelmissa on?

148

Kysymys 7: Ulkomaisen Työvoiman liikkuvuus - suunnitelmien toteutus - miten suunnitelmat toteutetaan - ketkä ovat mukana suunnitelmien laatimisessa? Kysymys 8: Kuinka suuri osa vuosina 2013–2016 tarvittavasta työvoimasta voi olla maahanmuuttajataustaisia? Kysymys 9: Mistä saatte tietoa ulkomaalaistaustaisista työntekijöistä? Onko maa-hanmuuttajilla mahdollisuus hakea kunnassanne avoimia olevia työpaikkoja? Kysymys 10: Miten työnantajien ja ulkomaalaisten työntekijöiden kohtaanto-on-gelmaa voidaan poistaa? Kysymys 11: Onko perehdytysohje niin selkeä, että maahanmuuttajat ymmärtävät sen? Kysymys 12: Onko perehdytysohjetta testattu maahanmuuttajataustaisilla työnte-kijöillä? Kysymys 13: Miten työntekijän kotouttamistoimenpiteet parhaimmillaan järjeste-tään? Kysymys 14: Millaisia erityispiirteitä liittyy eri kulttuureista tulevien työntekijöi-den johtamiseen? Kysymys 15: Kerro, mikä on mielestäsi paras tapa toteuttaa ulkomaalaisen työnte-kijän rekrytointiprosessi? esim. a) miten lähtömaa valitaan? b) ketkä olisivat rek-rytoijia lähtömaissa? c) ketkä olisivat rekrytoijia kotimaassa? d) rekrytoinnin mää-räaikaisuus/vakituisuus e) koulutus ja kielitaito? Kysymys 16: Kuvaile asenneilmapiiriä organisaatiossasi ulkomaalaisia työnteki-jöitä kohtaan? Kysymys 17: Kuvaile, miten kehittäisit ulkomaisen työvoiman rekrytointiprosessia organisaatiossasi? Kysymys 18: Mitä muuta haluat sanoa ulkomaisesta työvoimasta Pohjois-Pohjan-maalla?

149

Liite 3 Aineistolähtöinen sisällönanalyysi

Kysymys 1

Onko organisaatiossasi suunnitelma työperäisen maahanmuuton toteutta-

miseksi?

Vastaukset:

Esimies A: ”Ei ole.”

Esimies B: ”Ei ole.”

Esimies C: ”Ei ole.”

Esimies D: ”Henkilöstöstrategiassa olemme suunnitelleet maahanmuuttaja-

taustaisten palkkausta tässä vaiheessa siten, että 5 % hoitohenkilöstöstämme

on maahanmuuttajataustaisia.”

Esimies E: ”Kolmivuotinen hanke 2011 loppuun mennessä sen takana toimi-

alaselvittely, jossa selvitettiin työvoiman tarve, kehitysalueen 2008 analyysi,

millä aloilla tarvitaan työvoimaa.”

Esimies F: ”Ei ole erillistä suunnitelmaa.”

Esimies G: ”Ei ole.”

Esimies H: ”Ei ole suunnitelmaa.”

Esimies I: ”Ei ole.”

Esimies J: ”Tarvitaan seutukunnallinen suunnitelma.”

150

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”ei

ole”, ”ei ole erillistä suunnitelmaa”, ”tarvitaan seutukunnallinen suunnitelma”.

Alaluokaksi muodostin näiden ilmaisujen perusteella käsitteen systemaattisen

suunnittelun puute. On tärkeää, että asioita suunnitellaan, jonka perusteella muo-

dostin yläluokaksi käsitteen systemaattisen suunnittelun tarve, pääluokaksi käsit-

teen suunnitelmien puute, yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite suunnitelmien

tarve. Havaintoaineiston perusteella olen päätynyt seuraavan kuvion yhdistävien

luokkien luokitteluun. Ensimmäiseen yhdistävään luokkaan suunnitelmien tarve

päädyin sillä perusteella, että kaikkien esimiesten vastaukset antoivat saman vas-

tauksen, yhdessäkään organisaatiossa ei ollut työperäisen maahanmuuton suunni-

telmaa.

Kuvio 13. Pelkistetyt vastaukset, kysymys 1.

Kysymys 2

Kuinka paljon ja mille aloille työvoimaa tarvitaan vuosina 2013–2016?

Esimies A: ”Henkilöstön eläköityminen 2013–2016 vaihtelee vuosittain 5–15

henkilöä.”

Esimies B: ”Arviolta 5–40 henkeä.”

151

Esimies C: ”Työvoiman tarve tulee ikärakenteeltaan erittäin nuoressa kunnas-

samme olemaan suurin varhaiskasvatuksessa, opetuspalveluissa, sosiaali-

työssä ja terveydenhuollossa. Vuositasolla puhutaan 5–10 uuden työntekijän

rekrytoinnista.”

Esimies D: ”Tarvitaan valtuuston strateginen linjaus siitä, mitä tehdään.”

Esimies E: ”Perhepäivähoito ja päivähoito, siivous- ja ruokahuolto, opetus-

toimi, hoitohenkilöstö yhteensä keskimäärin 15–20 henkeä/vuosi.”

Esimies F: ”Jos puhutaan kunnan palveluista: pääasiassa sosiaalipalveluihin

ja opetustoimeen, edellyttäen, että kunta säilyy nykyisellään.”

Esimies G: ”Lähihoitajia vuoteen 2015 tarvitaan 4–5/vuosi (irtisanoutumiset)

sekä toiminnan laajentamisen vuoksi vähintään 3 lähihoitaja, joka vuosi 24

uutta hoitohenkilöä”

Esimies H: ”Vuoteen 2018 mennessä 10 prosenttia paikkakunnan väestöstä (n.

800–900) on maahanmuuttajataustaisia.”

Esimies I: ”Ei pysty ennustamaan. Riippuu asiakasmääristä. Uutta työvoimaa

palkataan tilanteen mukaan. Meille työllistyy sosiaali- ja terveysalan ammat-

tilaisia.”

Esimies J: ”Eläköitymisen kannalta suurimmat ryhmät ovat ateriapalvelut,

perhepäivähoito, tekniset palvelut ja toimistopalvelut.”

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”vuo-

teen 2018 10 % väestöstä”, ”vuositasolla puhutaan 5–10 uuden työntekijän rek-

rytoinnista” ja ”uutta työvoimaa palkataan tilanteen mukaan”. Pelkistettyjen il-

maisujen perusteella muodostin alaluokan ennakoitu työvoiman puute. Yläluokaksi

muodostui käsite työvoiman eläköityminen. Pääluokaksi muodostin käsitteen työ-

voiman turvaaminen ja yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite ennakoitu työvoi-

man tarve. Kysymyksessä kaksi selvitettiin sitä, kuinka paljon ja mille aloille työ-

voimaa tarvitaan. Kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, että ulkomaista työvoimaa tar-

vitaan. Osa vastaajista esitti täsmällisiä lukuja ja toimialoja, joihin työvoimaa tar-

vitaan. Keskimäärin työvoiman tarpeeksi esitettiin vuositasolla 5–15 työntekijää.

Osa vastaajista nimesi pelkästään aloja, mihin työvoimaa tarvitaan. Tämän perus-

teella muodostin tämän kysymyksen kohdalla yhdistäväksi luokaksi käsitteen en-

nakoitu työvoiman tarve.

152


Kysymys 3

Miten uuden työvoiman rekrytointi toteutetaan?

Esimies A: ”Ulkoisella haulla, lehti-ilmoituksilla.”

Esimies B: ”Rekrytointi tapahtuu "perinteisin menetelmin", eli työvoimatoimis-

ton mol-sivuston, sanomalehti-ilmoittelun, kunnan nettisivujen ja virallisen il-

moitustaulun avulla.”

Esimies C: ”Yritykset rekrytoivat suoraan.”

Esimies D: ”Joko ”vanhojen” työntekijöiden suhteilla tai työvoimatoimiston

palveluilla. Avoimiin työpaikkoihin työllistetään koulutukseltaan, työkokemuk-

seltaan ja persoonaltaan sopivimmat henkilöt. Syntyperällä tai kansalaisuu-

della ei ole merkitystä.”

Esimies E: ”Kunnan johtavat viranhaltijat valmistelevat ja suorittavat haun ja

määräaikaisten valinnat, vakituisten kohdalla lautakunnat tai hallitus tekevät

valinnat. Ulkomaalaisten kohdalla prosessi on samanlainen.”

Esimies F: ”Normaalin viranhakumenettelyn kautta.”

Esimies G: ”Lehti-ilmoitukset, työvoimatoimisto, vanhojen työntekijöiden vin-

kit.”

Esimies H: ”Rekrytointi-ilmoitus mol.fi sivuille, omana rekrytointina. Keskus-

telemme parhaillaan etukäteisrekrytoinnista.”

153

Esimies I: ”Hankkeen kautta on voitu tukea rekrytoinnissa.”

Esimies J: ”Henkilöstösuunnittelun kautta määritellään rekrytointitarve, virat

ovat aina julkisessa haussa ja toimet täytetään joko sisäisellä työkierrolla tai

julkisella haulla.”

Tässä pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”perinteisin menetel-

min”, ”normaalin viranhakumenettelyn kautta”, ”yritykset rekrytoivat suoraan”.

Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella alaluokaksi muodostin käsitteen julkinen rek-

rytointi, yläluokaksi käsitteen julkiset rekrytointimenetelmät, pääluokaksi yleinen

työnhaku ja yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite perinteiset työnhakumenettelyt.

Kolmannella kysymyksellä selvitettiin sitä, miten uudet työntekijät rekrytoidaan.

Enemmistö esimiehistä vastasi, että perinteisin menetelmin, jolla tarkoitettiin TE-

toimistojen palveluja, ulkoista ja sisäistä hakua, lehti-ilmoituksia ja normaalia

työnhakumenettelyä. Näin yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite perinteiset

työnhakumenettelyt.


Kysymys 4

Miten uudet työntekijät perehdytetään?

Esimies A: ”Meillä on työpaikkakohtaiset perehdytyskansiot, jotka käydään

läpi. Yty:ssä olemme päivittämässä perehdytyskansion sisältöä.”

Esimies B: ”Yritykset perehdyttävät uuden työntekijänsä.”

154

Esimies C: ”Kunnan työyksiköissä ja intranetissä on perehdyttämiskansiot niin

työpaikan yleisiin pelisääntöihin kuin yksikkökohtaisiin erityisohjeisiin. Lä-

hiesimiehet vastaavat perehdyttämisestä.”

Esimies D: ”Maahanmuuttajataustaiset: Päivitetyn perehdytysoppaan mukaan

pitkäjänteisesti, samoin kuin kaikki muutkin työntekijät. Yhteisössä on pereh-

dytysvastaava. Toimiston ja hallinnon osalta pidämme yhteisperehdytyksiä,

kiinteistönhoitaja perehdyttää paloturvallisuuteen liittyvät asiat. Työntekijällä

on tarkistuslista, jota hän päivittää sitä mukaa, kun on saanut perehdytyksen

tehtävään. Valitettavasti äkillisissä tarpeissa (sairaustapaukset), kun esim. il-

tavuoroon pitää saada hoitaja, joudutaan hyödyntämään työnopastusta,

olemme järjestäneet hygieniapassikoulutusta, johon on voinut osallistua maa-

hanmuuttajia (työelämän esteiden poistaminen) sekä harjoittelupaikkoja lähi-

hoitajakoulutuksen valmistavaan koulutukseen.”

Esimies E: ”Perehdyttämissuunnitelman mukaan / vanhan työntekijän ohjauk-

sessa.”

Esimies F: ”Kunnassa on henkilöstön perehdytysohje, joka käydään läpi kaik-

kien uusien työntekijöiden kanssa. Lisäksi opastetaan erikseen työpistekohtai-

sesti uuden henkilön osaamistasosta riippuen.”

Esimies G: ”Meidän kunnassa on käytössä perehdytyssuunnitelma, joka laadi-

taan uusille työntekijöille. Esimies toimii perehdyttäjänä tai määrittää henki-

lölle ”kummin” työyhteisöstä. Esimies seuraa perehdytyksen etenemistä. Pe-

rehdyttäminen kattaa myös tarvittavat perehdytyskoulutukset, perehdytysaika

on keskimäärin 6 kk.”

Esimies H: ”Meillä on perehdytyskansio, joka käydään läpi tarkasti. Jokainen

uusi työntekijä käy tietyt asiat (palkkaus, työajat jne.) läpi työnantajan kanssa

ja muihin töihin liittyvät asiat kokeneen työntekijän (esim. vastaava ohjaaja).”

Esimies I: ”Yritykset perehdyttävät työntekijänsä.”

Esimies J: ”Hallintokunnittain on erilainen perehdyttäminen.”

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”pereh-

dyttämissuunnitelman mukaan / vanhan työntekijän ohjauksessa”, ”kunnassa

on henkilöstön perehdytysohje”, ”meillä on perehdytyskansio”. Alaluokaksi

muodostin näiden ilmaisujen perusteella käsitteen perehdytysohjeistus. Yläluo-

155

kaksi muodostui käsite perehdytyksen toteutus, pääluokaksi vastuutettu työhön pe-

rehdyttäjä ja yhdistäväksi luokaksi käsite yleisen perehdytysohjeistuksen noudat-

taminen. Kysyttäessä, miten uudet työntekijät perehdytetään, suurin osa esimie-

histä vastasi, että perehdytyskansion ja perehdytyssuunnitelman mukaisesti. Tämä

johti siihen, että yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite yleisen perehdytysohjeis-

tuksen noudattaminen.


Kysymys 5

Miten uuden työntekijän ja hänen perheensä koulutus, asunto- ym. palvelut

toteutetaan paikkakunnalle jäämisen turvaamiseksi?

Esimies A: ”Tarjoamme vuokra-asuntoja joko kunnan omista vuokra-asun-

noista tai Kunta-asunnot Oy:n asunnoista. Lapsille tarjoamme laadukkaat päi-

vähoito- ja koulutuspuitteet.”

Esimies B: ”Asiaan ei ole erityistä suunnitelmaa. Kunta kyllä yleensä tarjoaa

apua asunnon etsinnässä. Muut peruspalvelut ovat luonnollisesti käytettävissä,

kuten muillakin kuntalaisilla.”

Esimies C: ”Tämä on ollut ongelma. Olisi suotavaa, että sesonkityöntekijät

toisivat koko perheensä tullessaan.”

Esimies D: ”Kyseisiä tilanteita ei ole juurikaan ollut. Tähän ei ole mitään va-

kiintunutta mallia/ohjetta.”

Esimies E: ”Asuntoja on hyvin ja asenneilmapiiri on suhteellisen hyvä.”

156

Esimies F: ”Vuokra-asunto järjestetään tarpeen vaatiessa, palvelut järjeste-

tään kuten muillekin asukkaille. Koulutuksen osalla voidaan käyttää alueen

koulutuspalveluja. Kaikki mahdollinen apu ja suhteet ovat käytössä. Tarvittava

koulutus järjestetään välittömästi. Hyvät suhteet kuntaan, pankkiin, kouluihin,

vuokranantajiin ja paikallisväestöön ovat avainasemassa.”

Esimies G: ”Riippuu siitä, miten kunta linjaa, pyritään hakemaan ulkopuolista

rahoitusta asumisen turvaamiseksi, ilman huoltajia tulleilla muuttoliikettä on

enemmän”

Esimies H: ”Tähän emme ota kantaa.”

Esimies I: ”Yhteisöllä ei ole omaa strategiaa perheasioille.”

Esimies J: ”Kunta pystyy tarjoamaan hyviä ja kohtuuhintaisia vuokra-asun-

toja uusille työntekijöille. Meillä on kokemuksia vain perunanviljelijöiden ul-

komaalaisista työntekijöistä: kansalaisopisto on järjestänyt suomen kielen

opetusta aloitteesta ja asunnot ovat järjestyneet kunnan vuokra-asunnoista

normaalin hakumenettelyn kautta. Ainut kunnan palveluksessa oleva ulkomaa-

lainen työntekijä asuu naapurikunnassa.”

Pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”asuntoja on hyvin ja asenneilma-

piiri on suhteellisen hyvä”, ”kaikki mahdollinen apu ja suhteet ovat käy-

tössä”, ”asiaan ei ole erityistä suunnitelmaa”. Alaluokaksi muodostin käsitteen

yhteisön tarjoama apu, yläluokaksi käsitteen kotoutumisen tukeminen, pääluokaksi

asumisen tukeminen ja yhdistäväksi luokaksi käsite asumispalveluiden turvaami-

nen. Yhdistäväksi tekijäksi eli yhdistäväksi luokaksi enemmistön vastausten perus-

teella muodostui käsite asumispalveluiden turvaaminen.

157


Kysymys 6

Miten suunnitellut toimenpiteet ovat toteutuneet? Mitä hyvää/kehitettävää

suunnitelmissa on?

Esimies A: ”Maahanmuuttajataustaisia on vakituisessa työsuhteessa yksi / hy-

vät kokemukset. Yksi maahanmuuttajataustainen on otettu oppisopimustyösuh-

teeseen ja hän kouluttautuu lähihoitajaksi. Myös hänestä on hyvät kokemukset.”

Esimies B: ”Kehittämistarvetta on; uuden työntekijän ja perheen kotouttami-

nen vaatii mallia.”

Esimies C: ”Viime vuosina onnistuttu saamaan tosi ammattilaisia, ei rekry-

tointisuunnitelmaa tällä hetkellä.”

Esimies D: ”Maahanmuutto-asioiden osaaminen on haastavin asia. Lähdettiin

asioihin lyhyellä varoitusajalla, sen jälkeen turvapaikanhakijoiden vastaanot-

tokeskus, paikkakunnalle on muuttanut venäläisiä, virolaisia, kanadalaisia,

maahanmuutto lisää maahanmuuttoa, ilmiö on kuitenkin uusi meidän kaupun-

gissa, tarvitaan keskustelua.”

Esimies E: ”Suunnitelmat toteutuvat pääsääntöisesti. Ala on hyvin riippuvai-

nen asiakasmääristä, tarkkoja ennustuksia tai arvioita ei pysty tekemään, joten

työntekijöiden rekrytointikin tapahtuu tilanteen mukaan monesti hyvinkin lyhy-

ellä varoitusajalla.”

158

Esimies F: ”Työvoimaa on Oulun seudulla saatavissa lähes kaikille aloille riit-

tävästi ja pääsääntöisesti kohtuudella. Etäisyydet täältä Ouluun ja lähikuntiin

ovat sen verran lyhyet, että esim. asuntoasiatkin järjestyvät yleensä ilman eri-

tyistoimenpiteitä. Perehdyttämismateriaalit ovat riittävät, mutta lähiesimiesten

asenteissa ja perehdyttämisen merkityksen kirkastamisessa on varmasti vielä

parantamisen varaa.”

Esimies G: ”Kohtalaisen hyvin – ainoastaan muutamia pieniä ammattiryhmiä

rekrytoitaessa ongelmia (esim. psykologi).”

Esimies H: ”Mitä saataisikaan aikaan, mikäli toiminta olisi suunniteltua?”

Esimies I: ”Huolimatta siitä, että suunnitelmia ei ole, on asiassa saavutettu

konkreettisia toimenpiteitä.”

Esimies J: ”Ei ole suunnitelmaa. Työperäistä maahanmuuttoa on täällä ollut

hyvin vähän. Kunnan palveluksessa on yksi henkilö.”

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”kehit-

tämistarvetta on, uuden työntekijän ja perheen kotouttaminen vaatii mal-

lia”, ”suunnitelmat toteutuvat pääsääntöisesti” ja ”mitä saataisikaan aikaan, mi-

käli toiminta olisi suunniteltua?”. Alaluokaksi muodostui käsite kehittämistarve

suunnitelmallisuudessa, yläluokaksi kehitysmyönteisyys, yhdistäväksi luokaksi ke-

hittämisen edistäminen ja pääluokaksi maahanmuutto-asioiden suunnitelmallinen

kehittäminen. Tämä kysymys käsitteli suunnitelmien toteutumista työyhteisöissä.

Esimiehet vastasivat, ettei suunnitelmia juurikaan ollut tai että suunnitelmallisuus

vaati kehittämistä. Tämä johti siihen, että yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite

maahanmuuttoasioiden suunnitelmallinen kehittäminen.

159


Kysymys 7

Ulkomaisen työvoiman liikkuvuus - suunnitelmien toteutus - miten suunnitel-

mat toteutetaan - ketkä ovat mukana suunnitelmien laatimisessa?

Esimies A: ”Työyhteisössämme kaikki osallistuvat strategian (BSC) ja toimin-

tasuunnitelman laadintaan. Henkilöstölisäyksistä ja rakenteesta keskustellaan

yhdessä. Avoimia työpaikkoja voivat hakea kaikki (hoitajien ongelmana ajo-

kortittomuus). Millään organisaation tasolla ei nähdä estettä maahanmuutta-

jataustaisten työllistymiselle työyhteisöömme.”

Esimies B: ”Alkumetreillä ollaan, turvapaikanhakijoita, nuoria ihmisiä, kou-

lurajoitteisesti, kesätöissä, nuoria, hakeutuneet omatoimisesti, on olemassa ot-

sikkotasolla. Valmiudet meillä on. Osallisena Suomessa -hankkeessa vuosi

2013.”

Esimies C: ”Ei tietoa.”

Esimies D: ”Meillä päävastuualueen johtajilla (5 hlöä) on keskeinen merkitys

henkilöstöasioissa, mutta myös esimiehillä (n. 35 hlöä).”

Esimies E: ”Tällaisia suunnitelmia ei ole työn alla.”

Esimies F: ”Minulla ei ole minkäänlaista tietoa ulkomaisen työvoiman liikku-

vuudesta meidän kunnan osalta, enkä ole koskaan saanut tietoa TE-toimistos-

takaan työttömistä ulkomaalaisista. Suunnitelmien laatimisesta/toteutumisesta

ei minulla myöskään ole tietoa.”

160

Esimies G: ”Seudullinen kotouttamisohjelma on tehty.”

Esimies H: ”Organisaatiossamme ei ole kyseistä suunnitelmaa.”

Esimies I: ”Meillä ei ole laadittu eikä keskusteltu asiasta. Mielestäni sekä kun-

tajohto, luottamushenkilöt ja yrittäjä/yhteisötahot.”

Esimies J: ”Meillä ei ole suunnitelmaa, tarvettakaan ei ole ollut.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”suun-

nitelmien laatimisesta/toteutumisesta ei ole tietoa”, ”meillä ei ole laadittu eikä

keskusteltu asiasta” ja ”seudullinen kotouttamisohjelma on tehty”. Alaluokaksi

muodostui käsite suunnitelmien puute, yläluokaksi suunnitelmien tarve, pääluo-

kaksi muodostin käsitteen suunnitelmallisuuden turvaaminen ja yhdistäväksi luo-

kaksi suunnitelmallisuuden kehittäminen. Vastausten mukaan suunnitelmien laati-

misesta ei ollut tietoa tai suunnitelmia. Yhdistäväksi tekijäksi enemmistön vastaus-

ten perusteella muodostin käsitteen suunnitelmallisuuden kehittäminen.


Kysymys 8

Kuinka suuri osa vuosina 2013–2016 tarvittavasta työvoimasta voi olla maa-

hanmuuttajataustaisia?

Esimies A: ”Vuonna 2018 10 % väestöstä eli 800 henkilöä, maatalouspuolella

n. 20 henkilöä; lisääntyy noin 30–50 henkilöön.”

Esimies B: ”50 % sesonkityövoimasta, sesonkityövoimaa on noin 80.”

Esimies C: ”5–10 %.”

161

Esimies D: ”Periaatteessa mitään rajoituksia ei ole. Jokaiseen avoimeen teh-

tävään valitaan hakijoista paras ja sopivin.”

Esimies E: ”Kysymys, johon en pysty vastaamaan.”

Esimies F: ”130 uutta työpaikkaa tulee alueen yritykseen vuosina 2013–2014.”

Esimies G: ”Vaikka kaikki, työntekijän kotimaa ei ole merkittävä, tärkeintä on

vaadittava koulutus ja persoona. Kielen hallinta tärkeää.”

Esimies H: ”Jää vielä hyvin pieneksi, ehkä 0,5 %.”

Esimies I: ”Tavoitteena vuodelle 2013 on maahanmuuttajataustaisia 5 % va-

kituisista työntekijöistämme. Käsitykseni mukaan maahanmuuttajataustaisia

lähihoitajia ja laitoshuoltajia myös hakee työpaikkojamme (huom. lähihoita-

jilla on ajokorttivaatimus). Asian ennakointi on vaikeaa, sillä hoiva-ala saat-

taa tarvita tulevaisuudessa hoiva-avustajia lähihoitajien työpariksi. Se ehkä

parantaisi maahanmuuttajataustaisten asemaa työyhteisöissä.”

Esimies J: ”Ei ole mietitty, muutaman prosentin luokkaa ehkä.”

Tässä kysymyksessä pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”vuonna 2018

10 % väestöstä eli 800 henkilöä”, ”vaikka kaikki, työntekijän kotimaa ei ole mer-

kittävä, tärkeintä on vaadittava koulutus ja persoona”, ”jää vielä hyvin pieneksi,

ehkä 0,5 %”. Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella alaluokaksi muodostin käsitteen

ulkomaisen työvoiman puute, yläluokaksi käsitteen ulkomaisen työvoiman tarve,

pääluokaksi muodostui käsite ulkomaisen työvoiman palkkaus ja yhdistäväksi luo-

kaksi ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve. Tämä kysymys käsitteli sitä, kuinka

suuri osa tarvittavasta työvoimasta vuosina 2013–2016 voi olla maahanmuuttaja-

taustaisia. Kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, että työvoimaa tarvitaan, mutta pro-

sentuaalisesti määrät olivat pieniä. Ulkomaisen työvoiman työvoimatarpeeksi esi-

tettiin lukuja 0,5 prosentista 10 prosenttiin. Näin muodostin yhdistäväksi luokaksi

käsitteen vähäinen ulkomaisen työvoiman rekrytointitarve.

162


Kysymys 9

Mistä saatte tietoa ulkomaalaistaustaisista työntekijöistä? Onko maahan-

muuttajilla mahdollisuus hakea kunnassanne avoimia olevia työpaikkoja?

Esimies A: ”Kunnassa on maahanmuuttajataustaisia työntekijöitä, kielikysy-

mys, maahanmuuttajien voi olla vaikea löytää informaatiota, työvoimahallin-

non kautta.”

Esimies B: ”MOL:n kautta.”

Esimies C: ”MOL-sivuilta. On mahdollisuus hakea samalla tavalla kuin muil-

lakin.”

Esimies D: ”Kunnan työpaikat ovat kaikkien haettavissa.”

Esimies E: ”Saamme tietoa muun muassa oppilaitosten ja työvoimahallinnon

kautta sekä verkostokumppaneilta. Maahanmuuttajataustaiset henkilöt voivat

hakea avoimena olevia työpaikkoja, laitamme avoimet työpaikat hakuun mol-

lin sivuille. Työntekijämme tarvitsevat ajokortin, mistä johtuen he eivät pääse

helposti haastatteluihin asti. Pitkäaikaisiksi sijaisiksi maahanmuuttajataustai-

sia lähihoitajia on valittu samoin oppisopimustyösuhteisiin. Opiskelu ja työ

onnistuu hyvin.”

163

Esimies F: ”Omassa työssäni nähdäkseni saisin tiedon Oulun seudun työ- ja

elinkeinotoimistosta. Mikäli TE-toimisto osoittaa tukityöllistämispaikkaan ul-

komaalaistaustaisen henkilön, ei olisi mitään estettä valita henkilöä tehtävään,

mikäli hän kieli- ja muilla taidoillaan pystyisi hoitamaan tehtävän.”

Esimies G: ”Tällä hetkellä ei ole avoimia työpaikkoja. Kunta on auttanut ul-

komaalaisia asunnon hankkimisessa”.

Esimies H: ”Työvoimahallinnon sivuilta, on mahdollisuus hakea avoimia työ-

paikkojamme.”

Esimies I: ”Maahanmuuttajia kohdellaan kuten muitakin hakijoita; eli on mah-

dollisuus hakea (heillä ehkä vaikea löytää avoimet työpaikat). Maahanmuut-

tajat, jotka ovat asuneet tai asuvat kunnassa, kysyvät kyllä esimerkiksi minulta

aktiivisesti työpaikoista.”

Esimies J: ”Maahanmuuttajilla on mahdollisuus hakea työpaikkoja kuten kuka

tahansa.”

Tässä kysymyksessä pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”kunnan työ-

paikat ovat kaikkien haettavissa”, ”työvoimahallinnon sivuilta”, ”MOL-sivuilta”.

Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella valitsin alaluokaksi työvoimahallinnon tuki,

yläluokaksi muodostin käsitteen julkinen haku, pääluokaksi työnhaun mahdollista-

minen ja yhdistäväksi luokaksi muodostui käsite samanlaiset työnhakumahdolli-

suudet kaikille/työvoimahallinnon apu. Vastausten perusteella yhdistäväksi luo-

kaksi muodostuivat käsitteet samanlaiset työnhakumahdollisuudet kaikille ja työ-

voimahallinnon apu.


164

Kysymys 10

Miten työnantajien ja ulkomaalaisten työntekijöiden kohtaanto-ongelmaa voi-

daan poistaa?

Esimies A: ”Ei rekisteröity uutta ongelmakenttää, kielikysymys, yrittäjätausta,

olettamus, että perehdytyksestä on lisävaivaa.”

Esimies B: ”Hyvä kysymys. Arvelisin, että ennakkoluuloja poistamalla ja tie-

dottamalla aktiivisesti.”

Esimies C: ”Perehdyttämällä esimiehiä esimieskoulutuksissa.”

Esimies D: ”Mahdollistamalla ulkomaalaisille pääsy työyhteisöihin harjoitte-

lupaikoille ja vapaaehtoisiksi. Tekemällä oppisopimustyösuhteita ulkomaalais-

ten kanssa. Kutsumalla ulkomaalaisia erilaisiin tapahtumiin esiintymään, vie-

raiksi. Tutustumalla ulkomaalaisiin erilaisissa harrastuspiireissä. Tiedotusvä-

lineet voisivat mielestäni pitää esillä enemmän hoitoalan työyhteisöjä, joissa

on ulkomaalaisia töissä. Rohkaistaan puhumaan suomen kieltä.”

Esimies E: ”Ehkä kielellisten ja kulttuurillisten tietojen/erojen ”päivittämisen”

avulla. (Vaikea kysymys, en pysty oikein hahmottamaan asiaa, koska en ole

ollut tekemisessä ko. henkilöiden kanssa.)”

Esimies F: ”Sekä työnantajille että ulkomaalaisille työntekijöille tulee järjes-

tää etukäteen koulutusta, jossa kohtaamisen haasteita käydään etukäteen läpi.

Ulkomaalaisille työntekijöille pitäisi kertoa riittävän laajasti suomalaisen työ-

elämän ja kulttuurin perusasioita ja toimintatapoja. Ulkomaalaista työvoimaa

hyödyntävien työnantajien tulisi verkostoitua keskenään ja jakaa kokemuksia

sekä hyviä käytänteitä.”

Esimies G: ”Ei ole ollut ongelmaa.”

Esimies H: ”Ulkomaalaistaustaiset työnhakijat samalla lailla työpaikkojen

haun piiriin kuin suomalaisetkin?”

Esimies I: ”Tarjoamalla selkeästi infoa maahanmuuttajille työpaikoista, työ-

kulttuurista, normeista jne. Eri kanavia käyttäen, mentor-toiminta (sekä työn-

antajille että työntekijälle).”

Esimies J: ”Ei ole ollut ongelmia.”

165

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”tarjoa-

malla selkeästi infoa maahanmuuttajille”, ”perehdyttämällä esimiehiä esimies-

koulutuksissa”, ”mahdollistamalla ulkomaalaisille pääsyn työyhteisöihin har-

joittelupaikoille ja vapaaehtoisiksi”. Alaluokaksi muodostin pelkistettyjen ilmai-

sujen perusteella käsitteen informaation jakamisen puute, yläluokaksi informaatio,

pääluokaksi muodostin käsitteen informaation jakaminen, ja yhdistäväksi luokaksi

muodostui käsite tiedon ja kokemusten lisääminen esimiehille ja ulkomaalaisille.

Tässä kysymyksessä selvitettiin, miten työnantajien ja ulkomaalaisten työntekijöi-

den kohtaanto-ongelmaa voidaan poistaa. Tähän saatiin erilaisia vastauksia, kuten

ennakkoluuloja poistamalla, perehdyttämällä esimiehiä esimieskoulutuksissa ja

tarjoamalla selkeästi infoa maahanmuuttajille. Tämän perusteella yhdistäväksi luo-

kaksi muodostin käsitteen tiedon ja kokemusten lisääminen esimiehille ja ulko-

maalaisille.


Kysymys 11

Onko perehdytysohje niin selkeä, että maahanmuuttajat ymmärtävät sen?

Esimies A: ”On tehty yhteistyötä Tampereen ja Helsingin kanssa.”

Esimies B: ”Sellaista ei ole olemassa.”

Esimies C: ”Pitäisi olla, mutta emme ole testanneet erikseen maahanmuutta-

jilla.”

166

Esimies D: ”Perehdytysaineistoa sähköisessä toimintajärjestelmässämme on

todella paljon. Perehdyttäminen on jatkuvaa maahanmuuttajataustaisille ja

valtaväestön edustajille.”

Esimies E: ”En tiedä, kun sitä ei ole.”

Esimies F: ”Perehdytysohje on sinällään selkeä suomalaiselle, mutta ulko-

maalaiselle ehkä vaikea, mikäli suomenkielentaito ei ole riittävä.”

Esimies G: ”Ei ole perehdytysohjelmaa.”

Esimies H: ”Jos suomen kieli on hallinnassa.”

Esimies I: ”Meidän kunnan perehdytysohjeet (vaihtelee aloittain) ei ole laa-

dittu selkokielellä. Suullisia videoita (Youtube) kuvia tai muuta sellaista ei ole

käytössä. Ohjeet vaativat hyvää suomen kielen taitoa.”

Esimies J: ”Palvelutalolla on olemassa perehdytysohje.”

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin pelkistetyiksi vastauksiksi ilmaisuja: ”sel-

laista ei ole olemassa”, ”jos suomen kieli on hallinnassa”, ”ei ole perehdytysoh-

jelmaa”. Alaluokaksi muodostin pelkistettyjen ilmaisujen perusteella käsitteen

yleinen perehdytysohje, yläluokaksi selkokielisen perehdytysohjeen puute, pääluo-

kaksi muodostin käsitteen perehdytysohjeen päivittämisen tarve, ja yhdistäväksi

luokaksi muodostui käsite selkokielisen perehdytysohjeen tarve. Seuraavaksi esi-

miehiltä tiedusteltiin, onko perehdytysohje niin selkeä, että maahanmuuttajat ym-

märtävät sen. Suurimman osan esimiesten vastausten mukaan tällaista perehdy-

tysohjetta ei ollut olemassa tai se ei ollut sellainen, että maahanmuuttajat ymmär-

tävät sen. Tämä johti siihen, että yhdistäväksi luokaksi muotoutui käsite selkokie-

lisen perehdytysohjeen tarve.

167


Kysymys 12

Onko perehdytysohjetta testattu maahanmuuttajataustaisilla työntekijöillä?

Esimies A: ”Käytännössä kyllä.”

Esimies B: ”Ei.”

Esimies C: ”Emme ole.”

Esimies D: ”Työyhteisössämme on sama perehdytysohje kaikille (sähköinen

toimintajärjestelmä). Työyhteisössämme maahanmuuttajataustaiset perehdyt-

tävät jo toisia maahanmuuttajataustaisia. Keskustelu on kohtuullisen avointa

ja vilkasta, mikä edistää perehtymistä. Perehdytys paranee kielitaidon myötä.”

Esimies E: ”Tukityöllistettyjen osalla ei ole käytetty, koska heitä ei ole ollut

työllistettynä.”

Esimies F: ”Ei ole.”

Esimies G: ”Ei ole testattu.”

Esimies H: ”Noin 20 vuotta sitten, kun toimin kunnan pakolaiskoordinaatto-

rina, testasimme perehdytysohjeita. Nykytilanteesta en tiedä. Sote-puolella eri

auttamistehtävissä perehdytetään hyvin henkilökohtaisesti (palaute maahan-

muuttajaharjoittelijalta).”

Esimies I: ”Ei.”

Esimies J: ”Ei ole testattu.”

168

Tässä pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”ei ole testattu”, ”työyhteisös-

sämme on sama perehdytysohje kaikille”, ”noin 20 vuotta sitten testasimme”.

Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella alaluokaksi muodostin käsitteen ohjeiden tes-

taamattomuus, yläluokaksi muodostin käsitteen yleiset ohjeet. Pääluokaksi muo-

dostui käsite asiakaslähtöisen ohjeistuksen tarve ja yhdistäväksi luokaksi ohjeiden

testauksen tarve. Vastaajista suurimman osan mielestä perehdytysohjeita ei ollut

testattu maahanmuuttajataustaisilla työntekijöillä, joten muodostin käsitteen ohjei-

den testauksen tarve.


Kysymys 13

Miten työntekijän kotouttamistoimenpiteet parhaimmillaan järjestetään?

Esimies A: ”Normaalin toiminnan yhteydessä niin, että kotoutuminen tapahtuu

työn ohessa. Työntekijää tulee ohjata niin, että hän tulee yhteiskunnan jäse-

neksi nimenomaan työn kautta.”

Esimies B: ”On varattava riittävästi aikaa tutustumiseen ja käytännön asioi-

den järjestämiseen. Tarvitaan laajaa yhteistyötä: koko organisaatio; työnteki-

jän työpaikka ja paikkakunnan eri järjestöt ja yhteisöt. Ystäväperhe, tukihen-

kilö tai harrastus tarjoaa hyvää mahdollisuutta oppia nopeammin suomen

kieltä. Kotouttamistoimenpiteet ovat vuorovaikutteisia; eli työpaikka ja orga-

nisaatio tarvitsee myös oppia uutta. Onnistuneessa kotouttamisessa organisaa-

tio (työyhteisö) pääsee selkeyttämään omaa viestintää, voi yksinkertaistaa

169

omia toimintatapoja, vähentää byrokratiaa ja vahvistaa ratkaisukeskeisiä toi-

mintatapoja. Ulkomaalainen työntekijä ei tunne ”talon tapoja” ja muuta kult-

tuurisidonnaista käyttäytymistä ja toimii myönteisesti tai kielteisesti ”häirik-

könä” ja tunnevoiman katalysaattorina. Kulttuuritörmäykset tarjoavat mah-

dollisuuden eteenpäin vievälle arvokeskustelulle ja tuo työpaikalle lisää virtaa.

On parempi avoimesti ja ennakkoluulottomasti kohdata työyhteisötasolla, kun

että lokeroidaan ulkomaalta tulevat omaksi ryhmäksi.”

Esimies C: ”Työntekijän täytyy tuntea itsensä halutuksi ja arvostetuksi. Hä-

nelle täytyy järjestää elämän perusedellytykset, kuten asunto, lastenhoito, ter-

veydenhuolto, ruoka jne.”

Esimies D: ”Vanhustyön järjestössä kotouttamistoimien järjestely voisi lähteä

siitä, että järjestön jäsenet, luottamushenkilöt ja työntekijät opiskelevat aihetta

tai perehtyvät aiheeseen kunnolla.”

Esimies E: ”Siten, että tuleva työntekijä kokee hallitsevansa tehtävät ja on osa

työyhteisöä.”

Esimies F: ”3. sektori ja seurakunta vastaavat asiasta.”

Esimies G: ”Kunnan palveluksessa lienee kaksi ulkomaalaistaustaista henki-

löä. Meillä lähdetään maahanmuuttotyössä normaaliudesta, olemassa olevista

tarpeista, siitä, miten nykyiset peruspalvelut pystyvät vastaamaan tarpeisiin.

Osallisena Suomessa -hankkeen ohjaus- ja neuvontapalvelu helpottaa alkuvai-

heessa. Pienissä kunnissa on ollut ongelma päästä ajoissa kotoutumiskoulu-

tukseen. Täällä se toimii non-stoppina, asiakkaat määrittävät koulutuksen si-

sällön ja pituuden. Ulkomaalaisia meillä on 250, joista 150 vastaanottokes-

kuksessa. Työpaikkoja pitäisi olla enemmän. Tehokas aloitus nopeuttaa työllis-

tymistä, silloin kun se osa kunnan peruspalveluja. Meidän pitäisi myös miettiä,

onko valmiuksia ohjata ulkomaalaisia muualle, jos meillä ei ole työpaikkoja.”

Esimies H: ”Suomessa ulkomaalaisten kotouttamiseen on tarjolla ostopalve-

luita tarjoavia yrityksiä, jotka ovat erikoistuneet ko. toimintaan. Yksi hyvä

keino on ostaa palvelut suoraan asiantuntijayritykseltä. Yritys kontaktoi suo-

raan kotoutettavaa henkilöä, he sopivat aikatauluista ja toimenpiteistä. Ko-

touttaminen lähtee käyntiin käytännön asioiden sujuvasta hoitamisesta mm.

pankkiasia, kauppapalvelut, asumiseen liittyvät sopimukset ja sopimiset, julki-

nen liikenne jne.”

170

Esimies I: ”Mikäli työperäistä maahanmuuttoa ja kotouttamista on todella

paljon, siinä vaiheessa kannatta miettiä oman henkilön palkkausta. Kotoutta-

mista ei pidä jättää esimiehen tai sihteerin tehtäväksi, jotta kotouttaminen saa-

daan käyntiin mahdollisimman tehokkaasti ja hyvin. Työntekijä on perehdytet-

tävä riittävällä tavalla työhön, mutta myös ympäristöön ja suomalaiseen kult-

tuuriin. Hänelle tulisi saada jonkinlainen kokonaisymmärrys suomalaisuu-

desta, suomalaisista, suomalaisista toimintatavoista, käytännöistä ja perusasi-

oista. Keskeinen osa kotouttamista on riittävä kielitaito. Siihen on panostettava

alusta lähtien. Se mahdollistaa osaltaan maahanmuuttajan sopeutumisen uu-

teen kulttuuriin ja pääsyn erilaisiin sosiaalisiin ympyröihin ja virikkeisiin. Tär-

keää siis on, että kotouttaminen ulotetaan kokonaisvaltaisesti ihmisen arkeen,

perustarpeisiin, kulttuuriseen ymmärrykseen ja itse työsuoritukseen kaikkine

vivahduksineen.”

Esimies J: ”Edellisiin kysymyksiin viitaten emme ole joutuneet tämän asian

eteen. Luulisin, että mahdollisimman vähän poikkeaisi yleisestä kohtelusta.

Tietenkin kieli ja kulttuuri on otettava huomioon.”

Tämän kysymyksen kohdalla valitsin esimiesten vastauksista pelkistetyt ilmai-

sut: ”normaalin toiminnan yhteydessä”, ”mikäli työperäistä maahanmuuttoa ja

kotouttamista on todella paljon, kannattaa miettiä oman henkilön palk-

kausta”, ”hänelle täytyy järjestää elämän perusedellytykset, kuten asunto, las-

tenhoito, terveydenhuolto, ruoka jne.”. Alaluokaksi muodostin käsitteen arjen toi-

mintojen tukeminen, yläluokaksi toimintaympäristöön tutustuttaminen, pääluo-

kaksi elämisen perusedellytysten turvaaminen ja yhdistäväksi luokaksi kokonais-

valtainen kotouttaminen.

171


Kysymys 14

Millaisia erityispiirteitä liittyy eri kulttuureista tulevien työntekijöiden johta-

miseen?

Esimies A: ”Ammattitaitoisia työntekijöitä tulee Puolasta, venäläisiä koulute-

taan, Turkista tulee yrittäjiä, viittomakielellä, tarvittaessa käytettävä tulkkia.”

Esimies B: ”Vuorovaikutuksessa tulee käyttää selkokieltä, riittävästi toistoa ja

tarvittaessa tulkkia. On varattava riittävästi aikaa ohjaamiseen ja opastami-

seen. On hyvä olla sopimuksia myös työntekijän äidinkielellä (lisää luotta-

musta ja luo turvallisuutta). On muistettava kertoa paitsi työtehtävistä, työnte-

kijän oikeuksista ja velvollisuuksista myös työyhteisöodotuksista, rooleista ja

alaistaidoista. Hallintokulttuuria on syytä myös esitellä, samoin asiakaspalve-

lua ja yhteistyöstä muiden kanssa. Tasa-arvoa, ympäristöarvoja ym. työelämän

perusarvoja tulee myös esitellä. Ristiriita- ja konfliktitilanteet ovat aina haas-

tavia. Kulttuurierilaisuus tuo lisää painetta. Siksi on hyvä käydä läpi konflik-

tien ratkaisukeinot, sovittelu ja neuvottelumenetelmät ennen kuin mitään on

tapahtunut.”

On kuitenkin syytä varoa, ettei toisesta kulttuurista tuleva työntekijä saa sel-

laista erityistä huomiota, joka vaikeuttaa sopeutumista työyhteisöön. Mikäli

työkaverit toimivat ”opettajina”, on syytä avoimesti puhua ylimääräisestä

172

työstä ja mahdollisuuksien mukaan palkita koko yhteisöä hyvästä perehdyttä-

misestä.”

”Johtaja joutuu ja saa kiinnittää huomioita omiin vuorovaikutustaitoihin. Sa-

nallisen ja sanattoman viestinnän välinen ristiriitaisuus korostuu, jos työnte-

kijä ei osaa suomea tarpeeksi hyvin. Myös mikäli kommunikoidaan kolman-

nella kielellä (usein englanti), niin sanaton viesti paistaa helposti läpi.”

Esimies C: ”Täytyy ottaa huomioon kulttuuri ja kieli. Täytyy myös huomioida

koko organisaation reagointi ulkomaalaiseen työntekijään. Ulkomaalaiset

työntekijät luultavasti tarvitsevat enemmän tukea ja ohjausta suomalaisen yh-

teiskuntajärjestelmän ymmärtämiseen esim. eri tukien hakemiseen ja lomak-

keiden täyttämiseen jne. Johtamisen näkökulmasta on tärkeää ymmärtää eri

kulttuureista tulevien työntekijöiden omaa kulttuuria ja arvostaa sitä. Toisaalta

jatkuva perehdyttäminen työyhteisön pelisääntöihin tai tiedon jakoon on yhtä

tärkeää kaikille työntekijöille. Työyhteisöissä saattaa esiintyä ”kielen valtaa”

eli työntekijät arvioivat kielitaidon esteeksi tehdä työtä hoitolaitoksessa. Joh-

tamisen tehtävänä on poistaa aiheeton epäily – kaikki valtaväestön edustajat-

kaan eivät puhu eivätkä kirjoita hyvin. Riippuen lähtömaasta maahanmuutta-

jataustainen saattaa suhtautua johtoon ylivarovasti, jännittää tai pelätä.”

Esimies D: ”Huomioitava erilaiset kulttuuritaustojen aiheuttamat eroavaisuu-

det. Eri taustalta olevat voivat reagoida asioihin aivan eri tavoin kuin kanta-

väestöön kuuluvat.”

Esimies E: ”Johdon ja esimiesten tulee tutustua eri maista tulevien henkilöiden

kulttuuriin. Tavat toimia ja keskustella ovat hyvin erilaiset eri kulttuureissa.

Kun toisessa kulttuurissa on hyväksyttyä olla esimiehen kanssa eri mieltä, toi-

sessa kulttuurissa pelkkä myötäily riittää, vaikka ei olisi ymmärrystä koko kes-

kusteltavasta asiasta. Esimiehen tulee myös perehdyttää työyhteisö vastaanot-

tamaan ja hyväksymään uusi tulokas eri taustalla. Uuden tulokkaan perehdyt-

tämiseen tulee varata keskimääräistä enemmän aikaa, jotta tulokas oppii mah-

dollisimman alkuvaiheessa suomalaisen työkulttuurin ja sen erot hänen oman

maansa työkulttuuriin, esim. suomalaisen työn tunnollisuus ja työtahti saatta-

vat aiheuttaa keskustelua.”

173

Esimies F: ”Hyvä tapa valmistautua ulkomaalaisen työntekijän tuloon on kou-

lutus ja kirjallisuus mm. maan tapoihin ja kulttuuriin suunnattuun ”tapakou-

lutus”. Monikulttuurinen johtaminen vaatii esimieheltä avarakatseisuutta ja

kykynä erilaisten ihmisten voimavarojen hyödyntämiselle.”

Esimies G: ”Esimiesten on kouluttauduttava, jotta ymmärrys eri kulttuuritaus-

taisia ihmisiä kohtaan syntyy ja jalostuu taidoksi johtaa. Johtamisessa koros-

tuu esimiehen tunteiden ja aistien valppaus, jotta kykenee tukemaan työnteki-

jää eri tilanteissa ja oppii lukemaan työntekijästä hänen mahdollisia tarpei-

taan tilanteissa, jossa hän ei selvästikään itse osaa/kykene/viitsi nostaa ko. asi-

oita esiin.”

Esimies H: ”Erilaisuuden hyväksyminen.”

Esimies I: ”Meidän talossa henkilökuntaa on 45, joista 3 maahanmuuttaja-

taustaisia, 1 venäläistaustainen, joka puhuu hyvää suomea, virolaistaustainen

oppisopimuksella, lähihoitaja Venezuelasta, mikrotukihenkilö puhuu suomea,

tietotekniikka hoidetaan englannin kielellä. Alkusyksystä oli muuhun työyhtei-

söön ongelmaa, tuli muuta kautta ilmi. Ulkomaalainen seuraa muiden työso-

pimuksia, osa ihmisistä ei katso silmiin ja ei tervehdi. Osa kokee, että heitä

syrjitään, vaikka koulu ollaankin. Tervehtimättömyyden kulttuuri, muutettiin

maahanmuuttajataustaisiin asennoitumista siten, että arvotetaan maahan-

muuttajataustaisia. Kolikolla on kaksi puolta. Kansainvälisissä hankkeissa on

kyllä hienoa olla. Esimiehenä hämmästelen tilannetta, että suhtaudutaan näin.

Työyhteisön tasolta. Opettajakoulutukseen tulisi lisätä monimuotoisuutta, asi-

oista on pitänyt itse ottaa selvää, olla motivoitunut kohtaamaan erilaisuutta,

yleensä se että on palkannut ihmisiä, verkostot hallussa. Pitää tietää, mikä on

heidän koulutustaustansa. Tiedän, että omat ratkaisuni palkata ulkomaalaisia

eivät ole tyydyttäneet kaikkia.”

Esimies J: ”En näe, että johtamiseen vaikuttaisi ulkomaalaisuus.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”joh-

taja joutuu kiinnittämään huomioita omiin vuorovaikutustaitoihin”, ”täytyy

myös huomioida koko organisaation reagointi ulkomaalaiseen työnteki-

jään”, ”esimiesten on kouluttauduttava”. Alaluokaksi muodostin käsitteen koulu-

tuksen tarve. Yläluokaksi muodostin käsitteen vuorovaikutustaidot, pääluokaksi

vuorovaikutustaitojen kehittäminen ja yhdistäväksi luokaksi muodostin käsitteen

vuorovaikutustaitojen edistäminen. Vastauksista välittyi esimiesten koulutuksen ja

174

vuorovaikutustaitojen kehittämisen tarve. Tämän perusteella muodostin yhdistä-

väksi tekijäksi käsitteen vuorovaikutustaitojen edistäminen.


Kysymys 15

Kerro, mikä on mielestäsi paras tapa toteuttaa ulkomaalaisen työntekijän rek-

rytointiprosessi? Esim. a) miten lähtömaa valitaan? b) ketkä olisivat rekrytoi-

jia lähtömaissa? c) ketkä olisivat rekrytoijia kotimaassa? d) rekrytoinnin mää-

räaikaisuus/vakituisuus e) koulutus ja kielitaito?

Esimies A: ”Kaikista helpoin tapa on käyttää firmoja, kuten alueellamme on

tehty, se näyttää toimivan hyvin. Työntekijöistä esim. Venäjältä tulleilla on kon-

taktit omaan maahansa. Myös koulutuksen kautta tulee ulkomailta työnteki-

jöitä Suomeen.”

Esimies B: ”A) Valita kohdemaa sen mukaan että työntekijän osaaminen ja

taustakulttuuri antaa hyvät eväät työskennellä Suomessa. On muistettava, että

eri maiden sisällä on suuria eroja; esim. löytyy henkilöitä, joilla on jo ammat-

tikoulutusta ulkomailta. B) Rekrytoijiksi kannattaa ottaa mukaan myös saman

kulttuurin edustaja, jotta voidaan haastatteluissa mahdollisimman avoimesti

ja tarkasti kartoittaa hyvän yhteistyön edellytyksiä. Erityisesti mikäli työntekijä

joutuu odottamaan Suomeen pääsyä, kannattaa aloittaa kieli- ja kulttuurikurs-

sia jo lähtömaassa. C) Yhteistyökumppanina voi olla koulut/yritykset/järjestöt

lähtömaassa. Kotimaassa kannattaa rekrytointia hoitaa mielellään maakunta-

tasolla (ei liian kapeasti kuntakohtaisesti), jotta sekä työntekijällä että työnan-

tajalla on valinnanvapautta ja riittävästi työllistämismahdollisuuksia (välttää

175

pätkätyöllistämistä). Rekrytointiyrityksiä voi myös käyttää. Toimintaa täytyy

kuitenkin kuntien ja kaupunkien ohjata ja valvoa. D) Sesonki- tai määräaikai-

sia pätkärekrytointeja on syytä tarkastella kriittisesti. E) On syytä laatia sel-

keät sopimukset jo hyvissä ajoin; lähtömaan perehdyttämiskoulutuksessa.”

Esimies C: ”Meidän organisaatiossamme merkitsee rekrytoinnissa eniten lain

vaatima koulutus ja seuraavaksi persoona. Lähtömaalla ei ole väliä. Silloin

kun asiakkaanamme olisi tietyn maan kansalaisia, olisi tietysti hyvä rekrytoida

kyseisestä maasta lähtöisin olevia henkilöitä (sama kieli ja kulttuuri). Parasta

tapaa on vaikea sanoa, koska vaatimuksena hoiva-alalla on suomen kielen

taito. He voivat hakea paikkoja, kun niitä on auki. Ennakkorekrytoinnin näkisin

tulevina vuosina tärkeäksi. Eli kieltä harjoittelemassa, opiskeluaikana harjoit-

telemassa samoin kesätöissä. Valmistumisen jälkeen voidaan valita vakituiseen

työhön, jos täyttää hakuehdot. Mielestäni vakituiseen työhön ja työyhteisöön.”

Esimies D: ”Tärkeintä, että rekrytoijataho on luotettava sekä lähtömaassa että

vastaanottopuolella. En pysty yksilöimään parhaita. Kotouttamisohjelma on

erittäin tärkeä onnistumisen kannalta.”

Esimies E: ”Rekrytoinneissa ei etenkään julkisella puolella voi valita hakijan

lähtömaata, koska tehtävät ja virat ovat julkisia.”

Esimies F: ”a) Yleisemmin työmarkkinoita ajatellen lähtömaa tulisi valita sen

mukaisesti, minkä alan osaajia haetaan ja missä alan osaajia olisi saatavilla.

Jos tavoitellaan henkilöstöä tietyistä lähtömaista, paikallinen yhteistyö esim.

rekrytointiyritysten kanssa olisi mahdollista. Suomessa toimii kansainvälistä

yhteistyötä tekeviä rekrytointiyrityksiä, joilla on hyviä verkostoja paikallisiin

toimijoihin. Yksi hyvä tapa on tehdä toimeksianto rekrytoinnin suhteen. B) Ks.

edellinen kysymys. Rekrytoinnin yhteistyötaho käynnistää rekrytoinnin ja voi

tehdä jo esivalintaa (huom! mikäli kyseessä on luotettava ja kansainvälinen

yhteistyökumppani). Lisäksi yrityksen henkilöstö (johto/hr) voivat osallistua jo

esim. videoyhteydellä esikarsintaan ja alustaviin haastatteluihin.”

c) Riippuen tehtävästä, rekrytoijina voisivat olla rekrytoivat esimiehet, henki-

löstöhallinnon edustaja ja paikallinen yhteistyökumppani rekrytointialan yri-

tyksestä. Haastatteluiden perusteella tehtävät soveltuvuusarvioinnit tekevät

haastatteluun osallistuvat rekrytointiyrityksen konsultit. Tässä on erittäin tär-

keä valita yhteistyökumppani oikein (kokemus ulkomaalaisten rekrytoinnista

välttämätön). Eli päätaho kotimaassa olisi ulkopuolinen rekrykonsultti. Lisäksi

176

ulkomailta tulevan henkilön taustat tulisi selvittää poliisin kautta, selvityksen

laajuus tehtävän vaatimusten mukaisesti. d) Asiaan vaikuttaa tarve. Suomen

lainsäädäntö on tiukka palvelussuhteen luonteesta, määräaikaisuudelle pitää

olla selkeä peruste (työllä alku ja loppu). Yrityksissä ulkomaalaisten työsken-

tely voidaan hoitaa komennussopimuksilla, jotka sinänsä ovat jo määräaikai-

suuden perusteena, tai työkiertona, joka on huomattavasti lyhyempi aika. Mää-

räaikaisuuksiin liittyy paljon henkilön etuisuuksiin vaikuttavia asioita sekä

lähtömaassa että kohdemaassa mm. sosiaaliturvan ja eläkkeen osalta. e) Jul-

kisen sektorin puolella kielitaitovaatimus on jokaisella toimialalla suomen

kieli. Kuntalaisille tulee tarjota palvelu suomen kielellä. Yksityisellä puolella

kielitaitovaatimus on yleensä englanti, toki yrityksestä riippuva asia. Minimi-

kielitaito on tällöin riittävän hyvä englannin kieli, joka on luonnollinen perusta

jo töiden tekemiselle. Lisäksi englannin kielellä pärjää Suomessa myös työn

ulkopuolella. Englannin kielen taito on hyvä testauttaa rekrytoinnin yhteydessä,

kielitaidon tulee olla riittävän laaja, jotta väärinkäsityksiltä vältytään myös

töissä. Eli ei riitä pelkästään työenglannin osaaminen. Koulutustason määrit-

tää haettava tehtävä.”

Esimies G: ”Olisi varmastikin kaikkien etu, että rekrytointiprosessi olisi alusta

loppuun saakka saman prosessijohdon alaista… siis välikäsiä / eri tahoja mah-

dollisimman vähän. Näin varmistetaan kotouttamisprosessin kokonaisuus, väl-

tetään tietokatkot, synnytetään luottamuspääomaa sekä prosessiin että eri toi-

mijoiden välille. Rekrytoijat voivat olla yhtä hyvin yksityisiä yrityksiä kuin jul-

kisiakin tahoja, mutta jollain tavalla toiminnan peruslinjaukset tulisi lainsää-

dännöllä ohjata. Näin varmistetaan rekrytoinnin peruslaatu toimijasta riippu-

matta.”

Esimies H: ”a) Lähtömaan valinnalla ei ole merkitystä, lähtömaissa suoma-

laisen kulttuurin osaava rekrytoija (=suomalainen). Kotimaassa työnantajan

edustaja ja kohdan b taho määräaikainen aluksi / koeaika, olennaista on tahto

oppia suomea ja englannin riittävä kielitaito. b) Työvoimaviranomaisten edus-

tajat. c) Työvoimaviranomaiset ja työpaikat itse. d) Aluksi määräaikaisuus, va-

kituisia paikkoja tulisi hakea normaalisti. e) Koulutus ja tutkinto. Kielitaito

riittävä.”

Esimies I: ”Keskeistä on tietenkin osaaminen/osaamisvaade. Työntekijällä tu-

lee olla lähtökohtaisesti osaamisen puolesta onnistumisen edellytykset. Muuta

asiat ovat kotoutumista edistäviä/helpottavia tekijöitä, joista seuraavaa;

177

Mitä lähempänä lähtömaan kulttuuri on omaamme, sitä paremmat edellytykset

on onnistua kotouttamisessa. Rekrytointi on aina työnantajan vastuulla, mikäli

tarvetta on, hän hankkii haluamansa asiantuntijapalvelun kohde- ja koti-

maasta. Ihanne on, jos rekrytoinnille saadaan pidempikestoinen aika. Tällöin

on mahdollista, että aikaisemmin työhön rekrytoidut voivat toimia uusien tuli-

joiden tutoreina. Samalla myös kaikkien osapuolien osaaminen kumuloituu ja

onnistumisen edellytykset paranevat. Tehtävästä riippuen riittävä kielitaito voi

olla ratkaisevan tärkeää. On olemassa myös tehtäviä, jossa suomen kielen

osaamisvaade ei ole ensisijainen (esim. kv-yritysten suunnittelutehtävät, joissa

työkielenä on vaikkapa englanti). Toisaalta joissakin tehtävissä, kuten esimer-

kiksi hoiva-alalla, riittävä suomen kielen taito on ehdoton edellytys.”

Esimies J: ”Lähtömaalla ei väliä (kieli saattaisi olla kriittinen tekijä), työhal-

linnon ihmiset lähtö- ja tulomaassa, kunnan kannalta turvallisempi vaihtoehto

olisi määräaikaisuus, koulutuksen tulisi järjestyä esim. työvoimahallinnon

kautta, ei kunnan.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”olisi

kaikkien etu, että rekrytointiprosessi olisi saman prosessijohdon alaista”, ”tär-

keintä, että rekrytoijataho on luotettava sekä lähtömaassa että vastaanottopuo-

lella”, ”rekrytoinneissa ei etenkään julkisella puolella voi valita hakijan lähtö-

maata, koska tehtävät ja virat ovat julkisia”. Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella

muodostin alaluokaksi käsitteen ammattitaitoiset rekrytoijat, yläluokaksi rekrytoin-

tiprosessin johdonmukaisuus, pääluokaksi rekrytointiasiantuntijoiden hyödyntämi-

nen ja yhdistäväksi luokaksi luottamuksellisuus rekrytoinnissa. Tässä kysymyk-

sessä esimiehiltä siis kartoitettiin, mikä on paras tapa toteuttaa ulkomaisen työvoi-

man rekrytointiprosessi. Vastausten mukaan paras tapa rekrytoinnissa oli käyttää

firmoja, lisäksi pidettiin tärkeänä sitä, että rekrytointiprosessi olisi saman prosessi-

johdon alaista, koska julkisella puolella viranhakumenettelyt ovat kaikille saman-

laisia. Tämän perusteella yhdistäväksi luokaksi muodostin käsitteen rekrytoinnin

luotettavuus.

Tämän kysymyksen kohdalla esimiehiltä kysyttiin alakysymyksiä, kuten a) mi-

ten lähtömaa tulisi valita. Vastaajista suurimman osan mielestä siihen vaikutti osaa-

misvaade eli se, millaista työvoimaa tarvitaan. Kohdassa b) kysyttiin rekrytoijia, ja

vastaajien mielestä rekrytoijiksi kotimaassa tulisi ottaa työpaikan edustajia ja-/tai

työvoimahallinnon edustajia. Kaikki vastaajista eivät yksilöineet vastauksia erityi-

178

sesti kohdissa c), d) ja e). Näihin kysymyksiin saatiin vastauksia, kuten aluksi työn-

tekijän määräaikaisuus, ja kielitaidolla ja koulutuksella koettiin olevan merkitystä

työntekijän rekrytoinnille.


Kysymys 16

Kuvaile asenneilmapiiriä organisaatiossasi ulkomaalaisia työntekijöitä koh-

taan?

Esimies A: ”Asenneilmapiiri on hyvä niitä kohtaan, jotka tekevät työtä ja ovat

sopeutuneet. Ei ole joutilaita työntekijöitä. Työntekijät ovat kotoutuneet.”

Esimies B: ”Kuntaorganisaatiossa on avoin ja ennakkoluuloton ilmapiiri ul-

komaalaisia työntekijöitä kohtaan. Sosiaali- ja terveyspuolella työntekijät kan-

tavat vastuuta siitä, ettei asiakaspalvelu kärsi (esim. lääkäri, jolla on heikko

kielitaito). Mikäli ulkomaalainen työntekijä osaa ja tekee samat työt, niin ol-

laan valmiita maksamaan samaa palkkaa. Ei hyväksytä palkkasyrjintää, mutta

179

mikäli ulkomaalainen työntekijä joustaa liian paljon, esim. työajoissa, niin se

voi aiheuttaa purnausta/pelkoa.”

Esimies C: ”Ei kokemusta, mutta työntekijämme ovat hyvin suvaitsevaisia ja

varmasti ottaisivat ulkomaalaisen työntekijän porukkaansa hyvillä mielin.”

Esimies D: ”Organisaatiossamme on tällä hetkellä vakituisessa työsuhteessa

yksi lähihoitaja, pitkäaikaisena sijaisena yksi lähihoitaja, oppisopimustyösuh-

teessa kaksi ja kieltä harjoittelemassa kaksi sekä lisäksi vapaaehtoisena kaksi

henkilöä. Vapaaehtoiset haluavat parantaa kielitaitoa, keskustelevat asiakkai-

den kanssa ja asiakkaat antavat palautetta – ”sano näin”. Palautteen perus-

teella asenne ulkomaalaisia työntekijöitä kohtaan on työyhteisössämme myön-

teinen.”

Esimies E: ”Neutraali.”

Esimies F: ”Asenneilmapiiri on neutraali. – Normaali tilanne, ei jännitteitä.”

Esimies G. ”Meillä on kokemusta ulkomaalaistaustaisista työntekijöistä jo

1980-luvun loppupuolelta lähtien. Kokemukset positiivisia – etenkin kun työn-

tekijät ovat olleet ahkeria ja ystävällisiä.”

Esimies H: ”Asenneilmapiiri on julkisella puolella vielä odotteleva, koska ul-

komaalaisia (työperäisen maahanmuuton mukana tulleita) on vielä erittäin vä-

hän etenkään Pohjois-Pohjanmaalla. Kansainvälisissä yrityksissä asenne on

erilainen, koska ulkomaalainen työvoima (vakinainen, komennukset ja työ-

kierto) ovat arkipäivää. Henkilöstöä lähtee ulkomaille töihin ja tulee ulko-

mailta Suomeen töihin. Ulkomaalainen työntekijä on yksi muiden tekijöiden

joukossa.”

Esimies I: ”Organisaatiossamme on hyvin vähän ulkomaalaisia työntekijöitä,

mutta asenneilmapiiri on kohtuullisen hyvä ja suvaitseva.”

Esimies J: ”Täytyy puhua yksikössä: asenne ulkomaalaista kohtaan on hyvin

myönteinen ja palaute kuntalaisilta on ollut pelkästään positiivinen.”

Tässä pelkistetyiksi ilmauksiksi valitsin ilmaisuja: ”asenneilmapiiri on hyvä niitä

kohtaan, jotka tekevät työtä ja ovat sopeutuneet”, ”asenneilmapiiri on neutraali,

- normaali tilanne, ei jännitteitä”, ”kuntaorganisaatiossa on avoin ja ennakko-

luuloton ilmapiiri”. Alaluokaksi muodostin pelkistettyjen ilmaisujen perusteella

käsitteen avoin asenneilmapiiri, yläluokaksi käsitteen positiiviset kokemukset, pää-

180

luokaksi käsitteen suvaitsevaisuuden turvaaminen ja yhdistäväksi luokaksi käsit-

teen esimiesten neutraali asennoituminen. Tässä kysymyksessä selvitettiin organi-

saatioiden asenneilmapiiriä ulkomaalaisia työntekijöitä kohtaan. Vastaajien enem-

mistön mielestä asenne oli neutraali ulkomaalaisia kohtiaan. He toivat vastauksis-

saan myös esille sen, että ulkomaalaisia työntekijöitä oli vielä kovin vähän työyh-

teisöissä. Tämän perusteella tämän vastauksen kohdalla päädyin yhdistävän luokan

käsitteeseen esimiesten neutraali suhtautuminen.


Kysymys 17

Kuvaile, miten kehittäisit ulkomaisen työvoiman rekrytointiprosessia organi-

saatiossasi?

Esimies A: ”Mitenkähän sitä kehittäisi? Se on näiden edellä mainittujen jär-

jestelmien kautta ollut toimivaa. Nousukautena sitä voisi edelleen kehittää.”

Esimies B: ”Asenteen muuttamisella positiivisen suuntaan.”

Esimies C: ”Pohtisin, olisiko syytä aktiivisesti etsiä työntekijöitä ulkomailta.

Tiedottamalla ja järjestämällä työntekijävaihtoa voisi saada kiinnostuksen he-

räämään. Kasvukunnassamme on vaikeaa saada vuokra-asuntoja. Tämä nyky-

tilanne estää aktiivista rekrytointia. Yhteisökulttuurien kehittymisen kannalta

olisi hyvä saada kuntaamme työntekijöitä myös muualta.”

181

Esimies D: ”Ulkomaisen työvoiman saanti organisaatioomme ei tällä hetkellä

ole tärkeää. He ovat samalla viivalla muiden työnhakijoiden kanssa.”

Esimies E: ”Jos olisi valta ja mahdollisuus, niin ulkomailta rekrytointiin kiin-

nittäisin henkilön, jolla on siihen riittävät valmiudet ja osaaminen. Rekrytoin-

nin suuntaisin ulkomailla samaan kohdemaahan, samalle alueelle ja käyttäisin

rekrytoinnissa hyödyksi sieltä jo tulleita henkilöitä.”

Esimies F: ”Jatkamme nykyistä toimintamallia eli ulkomaista työvoimaa kou-

luttautuu alalle oppisopimustyösuhteissamme. He eivät saa välttämättä työ-

paikkaa organisaatiostamme (esimerkiksi ajokorttivaatimus ei täyty), mutta

pääsevät normaaleille työmarkkinoille hakemaan työpaikkoja.”

Esimies G: ”Koulutusta tarvitaan etenkin esimiehille, mutta myös työnteki-

jöille. Ulkomaisen työvoiman osuus tulee kasvamaan tulevina vuosikymme-

ninä.”

Esimies H: ”Miettisin pitkän aikavälin henkilöstösuunnittelua. Onko sellaisia

aloja, joissa uhkaa työvoimapula tulevaisuudessa? Onko tehtäviä, joihin ha-

luttaisiin ulkomaalainen työntekijä? Esim. me käytämme jo rekrytoinnin tu-

kena yritystä, jolla on valmiutta ja osaamista kansainvälisiin rekrytointeihin.”

Esimies I: ”Asia ei ehkä ole juuri nyt ajankohtainen Oulun seudulla johtuen

Oulun seudun erittäin hyvästä koulutustarjonnasta ja monipuolisesta oppilai-

toskirjosta. Henkilöstön saatavuus on vielä hyvä verrattuna Etelä-Suomen ti-

lanteeseen. Kunnaltamme puuttuu erillinen ulkomaisen työvoiman rekrytointi-

prosessi. Mikäli siihen tarvetta ilmenee, tullaan se laatimaan.”

Esimies J: ”Tarvetta kehittämiseen ei tällä hetkellä ole tarvetta, jatkossa aivan

varmasti.”

Tässä kysymyksessä pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”koulutusta

etenkin esimiehille, mutta myös työntekijöille”, ”miettisin pitkän aikavälin hen-

kilöstösuunnittelua”, ”tiedottamalla ja järjestämällä työntekijävaihtoa voisi

saada kiinnostuksen heräämään”. Alaluokaksi muodostin käsitteen tiedon jaka-

minen, yläluokaksi muodostui käsite koulutus ja tiedottaminen, pääluokaksi kou-

lutuksen ja tiedottamisen edistäminen, yhdistäväksi luokaksi muodostin käsitteen

koulutuksen ja henkilöstösuunnittelun lisääminen. Kysymyksellä, miten ulkomai-

sen työvoiman rekrytointiprosessia voidaan kehittää organisaatiossa, halusin sel-

vittää, millaisia kehittämisajatuksia kunnan edustajilla aiheeseen on. Enemmistön

mielestä esimiehet tarvitsivat lisäkoulutusta ja ulkomaalaisasiat tuli ottaa huomioon

182

henkilöstösuunnittelussa. Tämän perusteella yhdistäväksi luokaksi muodostin kä-

sitteen koulutuksen ja henkilöstösuunnittelun lisääminen.


Kysymys 18

Mitä muuta haluat sanoa ulkomaisesta työvoimasta Pohjois-Pohjanmaalla?

Esimies A: ”Ulkomaista työvoimaa tarvitaan enenevästi vuoteen 2015, koska

työeläkkeelle siirtyy paljon väkeä. Osaavaa työvoimaa tullaan tarvitsemaan.

Kielikoulutus ja harjoittelu oikeissa työpaikoissa mahdollisimman varhaisessa

vaiheessa.”

Esimies B: ” Kielikoulutusta työpaikoille.”

Esimies C: ”Tärkeä voimavara alueen kehittämisessä tulevaisuudessa.”

Esimies D: ”Yrityksissä asia on jokapäiväistä, julkishallinnossa vielä kaukai-

nen asia.”

Esimies E: ”Oulu on vahva koulutuskaupunki, ja se heijastuu hyvänä työnteki-

järesurssina lähialueelle. Tulevaisuudessa varmasti on aloja, joille on vaikea

saada suomalaista työvoimaa riittävästi, joten ulkomaisten osuus tulee kasva-

maan nykyisestä. Tästä syystä kuntien valmiuksia rekrytoida ja kohdata ulko-

maisia työntekijöitä tulisi edistää mm. koulutuksilla.”

Esimies F: ”It-sektori pois lukien ulkomainen työvoima häviää kotoperäisen

joukkoon erottumatta juurikaan ”massasta”.”

183

Esimies G: ”Sitä voisi olla enemmänkin. Asenteet taitavat olla vielä aika ne-

gatiivisia ja luottamuspula vaivaa niitä, jotka eivät heidän kanssaan ole työs-

kennelleet.”

Esimies H: ”Täytyy sanoa, että Suomi on samassa tilanteessa kuin Ruotsi 60–

70-luvulla. Tekivät ensin helppoja, vähempiarvoisia tehtäviä ja sen jälkeen

pääsivät parempiin tehtäviin. 10 vuoden aikana tarvitaan runsaasti uutta työ-

voimaa eläköityvien tilalle.”

Esimies I: ”Pohjois-Pohjanmaalla on työvoimaa. Nuorten vaikea työllistämis-

tilanne ja pakolaisten työttömyys on aiheuttanut sen, ettei keskustella riittä-

västi ulkomaisesta työvoimasta. Kokemukset muualla osoittavat, että kansain-

välistyminen tuo uutta potkua elinkeinoelämään. Eli tarjoaa ratkaisumahdol-

lisuuksia sekä nuorten että pakolaisten työllisyyskysymysiin. Kulttuurivuoro-

vaikutus luo uusia tarpeita ja synnyttää uutta luovuutta. Ulkomaalaiset työn-

tekijät voivat myös toimia sillanrakentajina vientiyritysten, uuden ja vanhan

kotimaan välillä. Tulevaisuudessa voi yleistyä myös sellainen toiminta, että pe-

rustetaan yritys Suomeen (koulutus, turvallisuus, hyvinvointipalvelut) ja rekry-

toidaan työvoimaa sekä ulkomailta että kotimaasta (dream team). Ulkomaista

työvoimaa voisi rekrytoida myös siten, että he investoivat, perustavat yritystä

ja tuovat työvoimaa. Yhteistyö suomalaisten ja ulkomaalaisten yritysten kanssa

voisi avata enemmän mahdollisuuksia työskennellä myös Suomessa.”

Esimies J: ”Ulkomaalaisen työvoiman tarve kasvaa, ja sen merkitys koko alu-

een kehittymiseen ja elinvoimaisuuteen on merkittävä.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”sitä

voisi olla enemmänkin”, ”ulkomaista työvoimaa tarvitaan enenevästi vuoteen

2015”, ”tärkeä voimavara alueen kehittämisessä tulevaisuudessa”. Pelkistettyjen

ilmaisujen perusteella muodostin alaluokaksi käsitteen osaavan, ulkomaisen työ-

voiman tarve, yläluokaksi muodostin käsitteen ulkomaisen työvoiman rekrytointi,

pääluokaksi ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin mahdollistaminen ja yhdistäväksi

luokaksi käsitteen ulkomaisen työvoiman rekrytoinnin edistäminen. Lisäksi vastaa-

jilta kysyttiin, mitä muuta he haluavat sanoa ulkomaisesta työvoimasta Pohjois-

Pohjanmaalla. Enemmistö vastaajista oli sitä mieltä, että ulkomaista työvoimaa tar-

vitaan enenevästi tulevaisuudessa, ja vastaukset olivat kehitysmyönteisiä. Tämän

perusteella muodostin yhdistäväksi luokaksi käsitteen ulkomaisen työvoiman rek-

rytoinnin edistäminen.

184


Kuten aiemmin on todettu, puhelimitse haastateltiin niitä kolmea esimiestä, jotka

eivät päässeet osallistumaan yhteistapaamiseen. Nämä kysymykset analysoitiin

käyttäen aineistolähtöistä sisällönanalyysiä, ja analyysi on esitetty seuraavassa.

Kysymys 19

Millainen rekrytointimalli palvelee organisaatiotasi?

Vastaukset:

Esimies A: ”Parhaiten palvelee palveluyrityksiä, minun mielestä paras työn-

välitysyritysten kautta, yhteiskunnallinen tai yksityinen toimija, joka sen toteut-

taa, helpoin sellainen, jolla on kontaktit.”

Esimies B: ”Pitäisi olla helppo, mahdollisimman pitkälle valmisteltu, tiedot

helposti saatavilla valmiiksi, haetaan kuin muita työntekijöitä, yhteneväiset ha-

kuohjeet.”

Esimies C: ”Ei ole mallia olemassakaan, kokeiluja yritysten kanssa, käyty läpi

asioita yritysten kanssa, heikoilla kantimilla, ensimmäinen iso kysymys, kun

haetaan tiettyyn tarkoitukseen, minkälaiseen tehtävään, millaisia henkilöitä,

halutaanko saada tietystä kieli- ja kulttuuritaustasta sama ryhmä, tutoreina

toiset opastaa, vertaisryhmää, julkishallinnon puolesta, ongelma, kun kaikki

pitää kilpailuttaa, kilpailutuksen osalta voidaan saada tekijä, joka ei osaakaan

tehdä.”

185

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”minun

mielestä paras työnvälitysyritysten kautta”, ”tutoreina toinen opastaa”, ”pitäisi

olla helppo, mahdollisimman pitkälle valmisteltu”. Pelkistettyjen ilmaisujen pe-

rusteella muodostin alaluokaksi käsitteen mallin tarve, yläluokaksi muodostin kä-

sitteen mallin helppous, pääluokaksi tutor ja yhdistäväksi luokaksi käsitteen val-

misteltu malli. Enemmistön mukaan mallia ei tällä hetkellä ole ja tarve valmistel-

lulle mallille on olemassa. Näin muodostin yhdistäväksi luokaksi käsitteen valmis-

teltu malli.


Kysymys 20

Mitä osatekijöitä siihen tulisi liittää?

Vastaukset:



Esimies B: ”Uskonto ja kulttuuri pitää ottaa huomioon osatekijänä, että löytyy

tukiryhmä ja vertaisryhmä. Meillä on venäläisiä monta perhettä tullut, puola-

laisia isä ja poika ovat sukulaisia keskenään. Vertaisryhmä on tärkeä, turkki-

laisissa ongelma, turkkilaisia naisia ei näy esimerkiksi infotilaisuuksissa. Tär-

keää, että tuntisivat olevansa kotona, tapaisivat toisia. Kunnassa on nimetty

vastuuhenkilö, koulutoimenjohtaja ja kunnanjohtaja, on tärkeää, että joku hen-

kilö vastaa. Opettajana toimii venäläistaustainen nainen, kotouttamisohjelma

on tehty meidän kunnassa.”

186

Esimies C: ”Uskonto ja kulttuuri, henkilön koulutustaso pitäisi selvittää, min-

kälaista koulutusta on, naiset eivät osanneet suomea, kansalaisopisto, kieli-

koulutus. Ulkomaalainen on vastuussa omasta kotoutumisprosessista, valtio,

ministeriö, mentor, venäläinen opettaja, antaumuksella tekee yhteistyötä.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”yhteis-

kunnallinen sitouttaminen”, ”tärkeää, että joku vastaa”, ”valtio, ministeriö,

mentor, kansalaisopisto”. Pelkistettyjen ilmaisujen perusteella muodostin alaluo-

kaksi käsitteen yhteiskunnallisen sitouttamisen tarve, yläluokaksi muodostui käsite

mallintaminen, pääluokaksi yhdessä toimiminen ja yhdistäväksi luokaksi käsite

vastuuhenkilö. Tämän kysymyksen avulla pyrin selvittämään ja ottamaan huomi-

oon kunnan edustajien näkemykset rekrytointimallin sisällöstä. Lähes kaikki vas-

taajat ilmoittivat, että tarvittaisiin vastuuhenkilö/mentor hoitamaan asioita. Tämän

perusteella muodostin yhdistäväksi luokaksi käsitteen vastuuhenkilö.


Kysymys 21

Mitä erityispiirteitä ulkomaisen työvoiman rekrytointiin liittyy?

Vastaukset:

Esimies A: ”Lainsäädäntö ulkomaisen työvoiman suhteen, kulttuurikysymykset,

meidän tapa rekrytoida on varsin vieras ulkomaalaiselle, pitäisi selvittää, mikä

on kohdemaan tapa toimia, miten meidän tulisi suhtautua, miten hän ymmärtää,

kielitaitovaatimus voi vaihdella.”

187

Esimies B: ”Tämä on suurin kysymys, kielitaito, englannin kielen taito, suju-

vaa suomen kieli, kulttuuriset erot ja työnteko rikastuttaa työyhteisöä positiivi-

sesti, kommunikaatio, rukoilu, uudistumaan uusia ajatuksia, kaikki muutos on

hyväksi ja monipuolisuus on hyväksi.”

Esimies C: ”Fyysisiin puitteisiin pitäisi kiinnittää enemmän huomiota, jos tuo-

daan vieraista kulttuureista. Siihen, miten osaa toimia suomalaisessa yhteis-

kunnassa, työyhteisö tarvitsee valmentamista, tietoa minkälainen kulttuuri-

tausta on, miten kohdataan, ihmiset eivät tule tekemään vaan töitä, koko per-

heen valmentaminen pitää huomioida.”

Tämän kysymyksen kohdalla pelkistetyiksi vastauksiksi valitsin ilmaisuja: ”lain-

säädäntö ulkomaisen työvoiman suhteen”, ”uskonto ja kulttuuri”, ”fyysisiin

puitteisiin pitäisi kiinnittää enemmän huomiota”. Pelkistettyjen ilmaisujen perus-

teella muodostin alaluokaksi käsitteen kulttuuritausta, yläluokaksi muodostin kä-

sitteen lainsäädäntö, pääluokaksi käsitteen kielitaito ja yhdistäväksi luokaksi käsit-

teen fyysiset puitteet. Vastaajien mielestä kielitaito, työyhteisön valmentaminen,

lainsäädäntö ja fyysiset puitteet korostuvat ulkomaisen työvoiman rekrytoinnissa.

Tämän perusteella yhdistäväksi luokaksi muotoutui käsite fyysiset puitteet.


Seuraavaan taulukkoon on koottu yhdistävien luokkien luokittelu vastauksittain:

188

Taulukko 2. Yhdistävien luokkien luokittelu.

Yhdistävien luokkien luokittelu vastauksittain

Vastaus 1

Suunnitelmien tarve

Vastaus 2

Ennakoitu työvoiman

tarve

Vastaus 3

Perinteiset työnhakume-

nettelyt

Vastaus 4

Yleisen perehdytys-oh-

jeistuksen noudattami-

nen

Vastaus 5

Asumispalveluiden tur-

vaaminen

Vastaus 6

Maahanmuuttoasioiden

suunnitelmallinen kehittä-

minen

Vastaus 7

Suunnitelmallisuuden ke-

hittäminen

Vastaus 8

Vähäinen ulkomaisen

työvoiman rekrytointi-

tarve

Vastaus 9

Samanlaiset

työnhakumahdollisuudet

kaikille /

työvoimahallinnon apu

Vastaus 10

Tiedon ja kokemusten

lisääminen esimiehille ja

ulkomaalaisille

Vastaus 11

Selkokielisen

perehdytysohjeen tarve

Vastaus 12

Ohjeiden testauksen

tarve

Vastaus 13

Kokonaisvaltainen ko-

touttaminen

Vastaus 14

Vuorovaikutustaitojen

edistäminen

Vastaus 15

Luottamuksellisuus rekry-

toinnissa

Vastaus 16

Esimiesten neutraali

asennoituminen

Vastaus 17

Koulutuksen ja henkilös-

tösuunnittelun lisääminen

Vastaus 18

Ulkomaisen työvoiman

rekrytoinnin edistäminen

Vastaus 19

Valmisteltu malli

Vastaus 20

Vastuuhenkilö

Vastaus 21

Fyysiset puitteet


Book orders:Granum: Virtual book storehttp://granum.uta.fi/granum/

S E R I E S G O E C O N O M I C A

58. Ruopsa, Jukka (2013) Laatu ja työprosessi : diskurssien taistelu rakennustyömaalla

59. Pernu, Elina (2013) MNC making sense of global customer relationships

60. Lehtimäki, Tuula (2013) The contextual nature of launching industrial newproducts

61. Palo, Teea (2014) Business model captured? : variation in the use of businessmodels

62. Lim, Cheryl (2014) What’s in it for me? : organizational commitment amongfaculty members in UAE business schools

63. Almarri, Jasem (2014) Social entrepreneurship in practice : the multifacetednature of social entrepreneurship and the role of the state within an Islamiccontext

64. Lantto, Anna-Maija (2014) International Financial Reporting Standards adoption ina continental European context: perspectives of preparers

65. Kantola, Hannele (2014) Management accounting change in public health care

66. Khan, Asadullah (2014) Improving Performance of Construction Projects in theUAE : multi cultural and decent work perspectives

67. Tolonen, Pekka (2014) Three essays on hedge fund performance

68. Jansson, Noora (2014) Discursive practices in organizational change

69. Saarela, Helinä (2014) The influence of self-perceived, subjective attributes oninvestment behavior

70. Ojansivu, Ilkka (2014) Exploring the underlying dynamics of buyer-sellerinteraction in project afterlife

71. Ashraf, Abdul Kareem Mohamed (2014) Cross-functional conflicts in newproduct launches in the food industry

72. Elsilä, Anna (2015) Essays on executive equity-based compensation and equityownership

73. Sipola, Sakari (2015) Understanding growth and non-growth in entrepreneurialeconomies : analysis of startup industries and experimental winner generation inFinland, Israel and Silicon Valley

74. Mäläskä, Minna (2015) Co-creation of corporate brand through stakeholderrelationships in B2B SMEs

UNIVERSITY OF OULU P .O. Box 8000 F I -90014 UNIVERSITY OF OULU FINLAND


Professor Esa Hohtola

University Lecturer Santeri Palviainen

Postdoctoral research fellow Sanna Taskila


University Lecturer Veli-Matti Ulvinen

Director Sinikka Eskelinen

Professor Jari Juga

University Lecturer Anu Soikkeli


Publications Editor Kirsti Nurkkala

ISBN 978-952-62-0905-0 (Paperback)ISBN 978-952-62-0906-7 (PDF)ISSN 1455-2647 (Print)ISSN 1796-2269 (Online)

U N I V E R S I TAT I S O U L U E N S I SACTAG

OECONOMICA

G 75

ACTA

Susanna Sakko

OULU 2015

G 75

Susanna Sakko

ULKOMAISEN TYÖVOIMAN REKRYTOINTIAINEISTOLÄHTÖINEN SISÄLLÖNANALYYSI KUNTASEKTORIN TOIMINTATAVOISTA JA PROSESSEISTA

OULUN YLIOPISTON TUTKIJAKOULU;OULUN YLIOPISTO,OULUN YLIOPISTON KAUPPAKORKEAKOULU,JOHTAMISEN JA KANSAINVÄLISEN LIIKETOIMINNAN YKSIKKÖ

university of oulu p.o. box 8000 fi-90014 university...

Documents