Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios

Dirección de Programas de Posgrado

Maestría en Negocios Internacionales

Ensayo Científico

“PLAN DE EXPORTACIÓN DE NUEZ DE MARAÑÓN HACIA LA INDIA”

Presentado por: Licda. Lidia Antonia Serrano Gálvez

Para optar al titulo de: Maestra en Negocios Internacionales

Asesora:

Licda. Sonia Umanzor de Hernández

Antiguo Cuscatlán, 29 de septiembre de 2010

A Lidia Gálvez de Serrano

III

ÍNDICE

RECONOCIMIENTOS VII SIGLAS Y ABREVIATURAS VIII INTRODUCCIÓN IX CAPÍTULO I: GENERALIDADES 10 1.1 Planteamiento del problema 10 1.2 Objetivo General 10 1.3 Objetivos Específicos 11 1.4 Marco Teórico 11 1.5 Acuerdos bilaterales y multilaterales 12 1.6 Hipótesis 14 1.7 Justificación 14 CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE LA EMPRESA EXPORTADORA 14 2.1 Situación de la empresa: Antecedentes, Misión y Visión 14 2.2 Organización actual 17 2.3 Fortalezas y debilidades 21 2.4 Oportunidades y amenazas 23 2.5 Priorización de factores externos e internos 24 2.5.1 Área organizativa 24 2.5.2 Área productiva y técnica 24 2.5.3 Área administrativa-financiera 24 2.5.4 Área de industrialización y comercialización 25 2.6 Estrategias por área operativa 25 2.6.1 Área organizativa 25 2.6.2 Área productiva y técnica 25 2.6.3 Área administrativa-financiera 26 2.6.4 Área de industrialización y comercialización 26 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL PRODUCTO A EXPORTAR 26 3.1 Características del producto 26 3.2 Origen y distribución geográfica 29 3.3 Tecnología y costos 30 3.4 Principales productores 30 3.5 Análisis del mercado local 31 3.5.1 Estrategia de venta del mercado local 32 3.5.2 Estadísticas de comercio exterior 33 3.5.2.1 Importaciones 33 3.5.2.2 Exportaciones 35 3.6 Análisis de la industria local 36 3.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 38 3.6.2 Rivalidad entre los competidores 38 3.6.3 Poder de negociación de los proveedores 39 3.6.4 Poder de negociación de los compradores 39 3.6.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos 39 3.7 Valor entregado al cliente 41 3.7.1 Ventaja competitiva sostenible 41

IV

3.7.2 Cadena de valor 41 CAPÍTULO 4: ANALISIS DE MERCADO 45 4.1 Entorno macroeconómico del mercado meta: India 45 4.1.1 Importaciones 47 4.1.2 Exportaciones 48 4.1.3 Tasa de desempleo 49 4.1.4 Índice de precio al consumidor 49 4.1.5 Balanza de pagos 50 4.2 Aspectos cuantitativos del mercado meta 52 4.2.1 Capacidad de compra 53 4.2.2 Estadísticas de comercio exterior de las nuez de marañón 53 4.2.3 Precio de exportación de nuez de marañón hacia la India 57 4.3 Aspectos cualitativos del mercado meta 58 4.3.1 Características y segmentación del mercado 59 4.3.2 Regulaciones 59 4.3.2.1 Leyes laborales 59 4.3.2.2 Propiedad intelectual 61 4.4 Procedimiento para exportar hacia India 61 4.4.1 Documentos comerciales 63 4.4.2 Formalidades de aduana 64 4.5 Barreras de entrada 66 4.5.1 Barreras Arancelarias 66 4.5.2 Barreras no arancelarias 66 4.5.2.1 Normas o requerimientos técnicos 66 4.5.2.2 Medidas sanitarias y de calidad 67 4.6 Identificación y estudio de la competencia internacional 68 4.7 Análisis del micro entorno 70 4.7.1 Canales de distribución y promoción 70 4.7.2 Comunicación y aspectos culturales 72 4.8 Riesgos al ingresar al mercado de India 73 CAPÍTULO 5: ASPECTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA 75 5.1 Mezcla del marketing 75 5.1.1 Precio 75 5.1.2 Plaza 75 5.1.3 Producto 78 5.1.4 Promoción 78 5.2 Costos y precios de exportación 80 5.2.1 Precio de venta a las empresas industrializadoras en India 82 5.2.2 Términos de la venta 82 5.2.3 Moneda e instrumentos de cobro y pago 83 5.3 Aspectos de logística 83 5.3.1 Etiquetado 83 5.3.2 Empaque 83 5.3.3 Transporte internacional 83 5.4 Instrumentos financieros 84 5.4.1 Factoraje internacional 84 5.4.2 Seguro de crédito de exportación 85

V

ÍNDICE DE FIGURAS

5.5 Contratos y medios de pago internacional 86 5.5.1 Carta de crédito 86 5.5.2 Cobranza bancaria 86 5.5.3 Cobranza de contado o cobranza directa 87 CAPÍTULO 6: ASPECTOS FINANCIEROS 87 6.1 Origen y destino de los recursos de inversión 87 6.2 Estados financieros de la SCPM 88 6.3 Análisis de las razones financieras 90 6.4 Estados financieros proyectados al 2010 y 2011 92 6.5 Proyección de ventas al 2010 y 2011 93 6.6 Análisis financiero de las proyecciones al 31 de diciembre de 2011 94 6.7 Determinación del punto de equilibrio 95 6.7.1 Punto de equilibrio en dinero 95 6.7.2 Punto de equilibrio en porcentaje 95 6.7.3 Punto de equilibrio en quintales 95 CAPÍTULO 7: RESUMEN DE ALTO NIVEL 96 7.1 Conclusiones 96 7.2 Recomendaciones 97 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS 99 GLOSARIO 103 ANEXOS 104

Figura 1 Selección de la nuez de marañón 16 Figura 2 Organigrama de SCPM 17 Figura 3 Nuez de marañón lista para envasar 19 Figura 4 Mapa de El Salvador 30 Figura 5 El Salvador: Importaciones de semilla de marañón, expresado en

valor y volumen

34 Figura 6 El Salvador: Origen de las importaciones de semilla de marañón 34 Figura 7 El Salvador: Exportaciones de semilla de marañón en valor

volúmenes

35 Figura 8 El Salvador: Destino de las exportaciones de semilla de marañón 35 Figura 9 Pesado de la nuez de marañón 37 Figura 10 Las cinco fuerzas de porte 40 Figura 11 Cadena de Valor – Recursos 42 Figura 12 Proceso de la cadena de valor ejecutado por la SCPM 44 Figura 13 Mapa de India: Puerto y Ciudad en donde se hará el

desembarque de la nuez de marañón exportada por la SCPM

77 Figura 14 Términos de comercio internacional 82

VI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Producción anual de nuez de marañón de las socias de la SCPM; expresado en Manzanas y quintales

18

Tabla 2 Capacidad instalada de la SCPM para la industrializar nuez de marañón por año

19

Tabla 3 Plan de Contingencia de la SCPM 20 Tabla 4 Factores internos de la SCPM 21 Tabla 5 Factores externos de la SCPM 23 Tabla 6 DAI para nueces de marañón en los diferentes TLC´s vigentes en El

Salvador

27 Tabla 7 Derecho Arancelario para nueces de marañón al exportar a países

con los que El Salvador tiene TLC's vigentes – año 2010

27 Tabla 8 Composición de semilla de marañón 28 Tabla 9 Exportación de nuez de marañón de El Salvador a India, Periodo del

2005 al 2010

36 Tabla 10 Cadena de Valor – Procesos 43 Tabla 11 Cadena de Valor – Procesos 44 Tabla 12 Crecimiento Global proyectado (%) 46 Tabla 13 Principales indicadores económicos de India 46 Tabla 14 Índice de Precio al por Mayor 50 Tabla 15 Balanza de pagos de India 51 Tabla 16 Generalidades de India 52 Tabla 17 Principales mercados importadores en el mundo para nueces de

Brasil y nueces de marañón, año 2007, expresado en miles de dólares y toneladas

54 Tabla 18 Principales mercados exportadores en el mundo para nueces de

Brasil y nueces de marañón, año 2007, expresado en miles de dólares y toneladas

55 Tabla 19 Rendimiento de los países exportadores de: Nueces de marañón

[merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, con cáscara

56 Tabla 20 Intercambio mundial 2008 de productos afiliados a: Nueces de

marañón [merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, con cáscara

56 Tabla 21 Precios de la nuez de marañón con cáscara 57 Tabla 22 Precios de la nuez de marañón sin cáscara 57 Tabla 23 Leyes sanitarias y fitosanitarias en India 67 Tabla 24 Identificación de riesgos al entrar al mercado de India 74 Tabla 25 Estrategia de entrada al mercado y estrategia de venta 79 Tabla 26 Costos producción y comercialización por quintal nuez de marañón 80 Tabla 27 Costo de producción de referencia 80

Tabla 28 Detalle de costos de exportación de SCPM Expresado en dólares de los Estados Unidos de America

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VII

RECONOCIMIENTOS Primeramente doy gracias a Dios y a mis padres por haberme dado la vida y haberme apoyado durante todo mi proceso de formación profesional; a mi madre que siempre me ha impulsado a seguir adelante y me ha enseñado a que en la vida se debe de luchar para lograr lo que queremos. Agradezco a la gerencia de la Sociedad Cooperativa Productos de Marañón (SCPM), por haberme apoyado y brindado la información necesaria para la elaboración del presente plan de exportación. Reconozco que sin los aportes proporcionados por la SCPM no hubiese sido posible presentar el presente ensayo científico. Así también, agradecer a la asesora de tesis por su empeño en trabajar por la elaboración de un buen documento y haber estado siempre orientando la investigación de cada uno de los capítulos desarrollados. Al grupo de estudio de la maestría, agradecerles por su apoyo brindado en los momentos más difíciles que he atravesado durante los dos años que hemos compartido, reconocer que su amistad ha hecho que todo el periodo de estudio haya sido mucho más valioso.

VIII

SIGLAS Y ABREVIATURAS AF Año Fiscal APRAINORES La Asociación de Productores Agroindustriales Orgánicos de El

Salvador DR-CAFTA Dominican Republic-Central America Free Trade Agreement

(Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos de América) CNR Centro Nacional de Registro CONAMYPE Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa COD Código DAI Derecho Arancelario a la Importación DATCO Dirección de Administración de Tratados Comerciales FDA Food and Drug Administration (Administración de Alimentos y Drogas) FOEX Fondo de Fomento a las Exportaciones JD Junta Directiva JV Junta de Vigilancia QQ Quintales MZ Manzana SCPM Sociedad Cooperativa Productos de Marañón. SGP Sistema Generalizado de Preferencias TLC Tratado de Libre Comercio TM Tonelada Métricas NMF Nación Más Favorecida UCRAPROBEX Unión de Cooperativas de la Reforma Agraria Productoras, Beneficiadoras y Explotadoras de Café

IX

INTRODUCCIÓN La industria del sector marañónero en El Salvador aún está en proceso de desarrollo. Hoy en día, únicamente se tienen dos fabricas procesadoras de nuez de marañón, siendo la SCPM la principal empresa productora de materia prima e industrializadora de la misma; así también, se tiene la empresa APRAINORES y Nuez de Oro, las cuales iniciaron con un proceso de transformación de la nuez de forma artesanal, llegando a convertirse en una industria semiartesanal a baja escala; y por último Bazzini, la cual únicamente se encarga de procesar la almendra dándole un valor agregado en el proceso. La nuez de marañón tiene una grande demanda, no sólo en los mercados nacionales, sino también en los internacionales; la SCPM ha logrado ubicarse principalmente en el mercado de Costa Rica, destinado el 70% de su producto procesado, así también ha logra abrir mercado a nivel nacional en lugares como ETC, La Negrita, Bazzini, entre otros. Por otra parte APRAINORES, con el mejoramiento realizado en su proceso de industrialización de la nuez, ha logrado abrir mercado a nivel internacional, en países como: Estados Unidos, Alemania y Francia. El caso de la Nuez de Oro, dado a que procesa a nivel artesanal, su principal mercado se localiza en El Salvador. Es de valorar que a nivel internacional también se tiene una alta capacidad de producción y procesamiento de nuez de marañón, tal es el caso de la India que es uno de los principales productores de nuez de marañón, pero que a la vez se ha convertido en su principal demandante a nivel mundial. El presente estudio tiene como finalidad principal determinar la factibilidad de exportar nuez de marañón al continente asiático, específicamente hacia la India. Por lo tanto, este documento será de gran utilidad para que la Sociedad Cooperativa Productos de Marañón, en un corto-mediano plazo pueda explorar otros mercados donde comercialice su producto.

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CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1 Planteamiento del problema

Siendo la SCPM una de las principales productoras en la industria de procesamiento de nuez de marañón en El Salvador, con doce años de operar formalmente, ha logrado posicionarse en mercados tanto nacionales como internacionales. Es importante destacar la alta capacidad de la SCPM, en la producción de materia prima de nuez de marañón con calidad de orgánico. De las 10 organizaciones asociadas, 7 de éstas se dedican exclusivamente a la producción de nuez de marañón y 3 a la producción de café, estas últimas fueron incluidas dentro del proceso de legalización debido a que, en el momento de iniciar el proceso no se tenia completa la

membresía exigida por el Código de Comercio de El Salvador Código de Comercio de

El Salvador, 2000: Art.19. Por tal razón, los interesados en conformar la SCPM decidieron incluir el rubro de café, para dar paso a la legalización de la empresa en el CNR. Actualmente, la SCPM dispone de 1534 Mz. de terreno cultivado con nuez de marañón propiedad de sus asociadas, de las cuales únicamente está dando asistencia técnica a 695 Mz. debido a que el resto de terreno está siendo usurpado por ex patrulleros. Anualmente, la SCPM está obteniendo en promedio una producción de 6,408 quintales de nuez de marañón, de los cuales únicamente se tiene capacidad de procesar en la fabrica 1,500 quintales, producto que es comercializado en un 30% en mercados nacionales y un 70% es exportado a Costa Rica1; el resto de materia prima es vendida a UCRAPROBEX en concepto de pago de deuda y otra parte algunas veces es exportada a Guatemala, a precios no tan favorables para la SCPM. Debido a lo anterior, el problema principal que se visualiza es la necesidad por parte de la SCPM, de encontrar nuevos mercados para la comercialización de la nuez de marañón. Dado a los altos volúmenes de producción que se tiene y a los pocos canales de comercialización con los que cuentan, es necesario visualizar otros mercados y analizar la factibilidad que éstos presentan para exportar y comercializar, no dejando de lado la oportunidad de obtener mejores precios y ganancias para la empresa.

1.2 Objetivo general Analizar la factibilidad de exportar nuez de marañón hacia la India desde el punto de vista técnico, financiero y de mercado.

1 Datos obtenidos con entrevistas, realizada a la Gerencia General de la SCPM el día 16 de enero de

2010.

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1.2.1 Objetivos específicos

1.2.1.1 Analizar la capacidad empresarial del la SCPM en la producción de nuez de marañón y las oportunidad de mercado que ofrece India.

1.2.1.2 Determinar la factibilidad financiera para exportar nuez de marañón hacia la India.

1.3 Marco teórico

El sector marañónero salvadoreño está constituido por 113 productores, caracterizados como minifundistas; solamente el 19% o sea 21 productores se dedican a cultivar cinco o más manzanas. De los productores marañoneros, 37 son asociaciones o empresas comerciales. Sin embargo, solamente una organización cooperativa cultiva más de mil manzanas. El área total sembrada de marañón a diciembre de 2005 asciende aproximadamente a 2,895 Mz., de las cuales el 81% (2,349 Mz.) son áreas maduras en explotación; no obstante, 70 de los 113 productores son nuevos, las áreas cultivadas por estos representa únicamente el 19% o sea 546 Mz [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 8]. El cultivo del marañón orgánico en El Salvador es una iniciativa reciente, apoyada por organismos internacionales con el fin de posicionarlo a nivel interno y externo. El área total cultivada en las 6 cooperativas en el país es de 2,296 manzanas, con edades de establecimiento de las plantaciones entre los 5 a 28 años, las producciones varían desde los 0.80 a los 10 quintales de nuez por manzana [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 8]. En la actualidad, se cuenta con un paquete tecnológico orgánico que se ha mejorado constantemente. En cuanto a la organización misma del sector, en 1996 se creó la SCPM, con la finalidad de integrarlo, objetivo que ha sido fortalecido significativamente desde la fundación de la misma, ya que los afiliados como grupo cultivan 1,940 manzanas o sea el 67% del área total sembrada en el país [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 9].

Las variedades que predominan en la producción de nuez de marañón en la SCPM son: Trinidad, Martinica y una mezcla de las dos anteriores con otras. No obstante que sólo aproximadamente 200 manzanas están plenamente diferenciadas con plantaciones únicamente de trinidad, la distribución por variedades responde aproximadamente a los siguientes datos; el 55% de las plantaciones o sea 1.292 mz están cultivadas con Trinidad, de la variedad Martinica únicamente se han cultivado 939 mz o sea el 40% y el área total en producción se completa con 118 manzanas de variedades criollas o híbridos. La producción nacional asciende a 13.265 quintales de nuez, resultantes de las 2.349 mz. La productividad promedio del país asciende a 5.64 quintales por manzana [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 12]. A diferencia de El Salvador, India produce aproximadamente el 57% de la producción mundial de marañón, durante la última década su producción promedio anual fue de

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440 mil TM [Instituto de Investigación de Recursos Biológicos Alexander von Humboldt, 2002: Sondeo del mercado internacional de marañón (Anacardium Occidentale L.), Pág. 10]. No obstante lo anterior y un poco contradictorio, India es el mayor importador mundial de nuez de marañón en bruto, lo anterior se debe según estudios consultados a que las variedades sembradas en dichos país son utilizadas como planta medicinal o como fruto, pero que por razones de calidad las nueces se importan [Ídem, Pág.12]. Con esto se convierte en el más grande productor, importador, exportador y re-exportador. Hasta 1960 virtualmente toda la cosecha mundial de nuez de marañón se procesaba en la India, donde se han desarrollado métodos de procesamiento eficientes y a muy bajo costo. Durante este tiempo los hindúes controlaron el comercio internacional en el procesamiento y comercialización del marañón. Aparte de su propia cosecha ellos importaban volúmenes grandes que tenían disponibles Mozambique y Tanzania. Alrededor de 1960 la India procesaba y comercializaba el 95 % de todo el producto comercial [Asohofrucol, 2008, mercado mundial de la nuez de marañón y subproductos del marañón: Sondeo del mercado, http://cadenahortofruticola.org/admin/bibli/86son deo_nuez_de_.pdf]. El dominio de India del comercio mundial fue apoyado por la escala del programa de importación de semilla cruda, especialmente de Mozambique y Tanzania que alcanzó su pico de 200,000 TM en 1972. En este tiempo el total de la cosecha mundial era menor de 400,000 TM. Durante los 60s y 70s nuevas fábricas diseñadas para procesamientos mecánicos se instalaron en el Este de África y junto con la reducción de la cosecha en esos países alentó a los hindúes a ensanchar su producción local así como, a diversificar sus fuentes de importación de la semilla cruda [Chemonics International, INC, 2000: Una Revisión de la Producción, Procesamiento y Mercadeo del Marañón en Honduras, http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNACW984.pdf].

1.3.1 Acuerdos bilaterales y multilaterales

El Salvador ha firmado acuerdos comerciales con diversos países en la región, lo cual ha permitido facilitar los procesos de exportación a los diferentes sectores de la economía salvadoreña, dentro de estos tratados, se tienen [Republica de El Salvador, Ministerio de Economía, 2010: Administración de Tratados Comerciales, http://www. minec.gob.sv/index.php?option=com_content&view=article&id=227&Itemid=140]: Acuerdo Bilaterales

1) Tratado de Libre Comercio de las Américas TLC con Estados Unidos, TLC

República Dominicana, TLC México, TLC Chile, TLC Panamá. 2) Iniciativa de la Cuenca del Caribe ICC / Ley de Asociación Comercial

(Ampliación de la ICC) – (CBTPA) / EUA, Puerto Rico y las Islas Vírgenes. Para los productos que califican en La Iniciativa para la Cuenca del Caribe (CBI).

3) Sistema Generalizado de Preferencias – SGP. Australia, Austria, Canadá, Finlandia, Japón, Nueva Zelanda, Noruega, Suiza, Suecia, EUA, Unión Europea (Bélgica, Dinamarca, Francia, República Federal de Alemania, Grecia, Irlanda,

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Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, España, Reino Unido), Rep. Belarus, Bulgaria, República Checa, Hungría, Polonia, Eslovaquia, Federación Rusa. (29 países). Actualmente, El Salvador tiene dificultades para la aprobación del SGP 2007 ante la Unión Europea, si el SGP no es aprobado los aranceles se incrementaran, limitando las exportaciones de nuez hacia Europa.

4) Asociación Latinoamericana de Integración-ALADI / Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela (10 países).

5) Para obtener una preferencia arancelaria con los socios comerciales se tienen que realizar certificados de origen, que son documentos que sirven para avalar la procedencia de los productos fabricados en el país, además de confirmar que cumplen con los criterios de origen establecidos por los países a donde se va a exportar.

6) Así también se ha firmado Tratado de Libre Comercio con Taiwán, Chile, Colombia y Panamá.

Acuerdos multilaterales La aprobación del CAFTA y posteriormente el Tratado de Libre Comercio de las Américas, proporcionan un escenario en donde la industria salvadoreña enfrente una competencia incremental y mayores retos, así como una amplitud de oportunidades. El nuevo contexto comercial vitaliza la importancia de cumplir con las regulaciones sanitarias, fitosanitarias y otras relacionadas a la comercialización y exportación de productos agroalimentarios e industriales, particularmente hacia los Estados Unidos [Tratado de Libre Comercio Centro América – Estados Unidos - Republica Dominicana, http://www.cafta.gob.sv/]. El organismo estadounidense diseñado para controlar y hacer que se respeten estos requisitos es la Administración de Alimentos y Drogas - Food and Drug Administration (en adelante, la FDA). Su función principal es hacer cumplir la Ley sobre Alimentos, Drogas y Cosméticos (FDA Act) y otras leyes decretadas por el Congreso de los Estados Unidos con el fin de proteger la salud, la seguridad y los intereses económicos del consumidor [Republica de El Salvador, Ministerio de Agricultura y Ganadería, Programa Nacional de Frutas de El Salvador, 2006: Manual de Exportación de Frutas, http://www.tuinventas.com/uploaded/content/documents/1566405106.pdf]. Estas leyes se aplican tanto a los productos nacionales como a los importados. Todo alimento importado en los Estados Unidos está sujeto a la inspección de la FDA. La FDA detendrá no sólo las mercancías que no cumplan las normas exigidas, sino también las de aquellos importadores que repetidamente violen la legislación [Ídem]. Aquellas exportaciones que violan la normativa de la FDA y que no pueden ser modificadas, deberán ser reexportadas o destruidas por el importador estadounidense. Esto también es aplicable a todos los productos que son fabricados, procesados o envasados bajo condiciones antihigiénicas y a los productos prohibidos en el país de origen.

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1.4 Hipótesis Desde el punto de vista técnico, financiero y de mercado la SCPM tiene la capacidad de exportar nuez de marañón, lo cual le permite ofertar su producto a mercados internacionales, como el continente asiático, específicamente hacia la India.

1.5 Justificación Actualmente, con la firma de los tratados de libre comercio, la industria en El Salvador ha mejorado ya que existen muchas empresas nacionales e internacionales que están instalándose en el país para poder producir y exportar hacia mercados internacionales. A pesar de estos avances, aún no se ha logrado visualizar el desarrollo de la industria marañonera, la demanda del producto y las oportunidades de mercado a nivel nacional e internacional. Por lo tanto, la investigación que se realizará en el presente ensayo científico se enfoca principalmente en determinar la factibilidad de exportar nuez de marañón hacia la India. Tal como se ha mencionado, la empresa que se ha tomado de base para realizar el presente estudio es la SCPM, empresa con una basta experiencia en la producción de nuez de marañón y con más del 50% de la producción nacional. La relevancia de esta investigación está enmarcada en proporcionar a la SCPM un análisis de factibilidad para exportar nuez de marañón hacia la India; investigación que a la vez, le permita determinar si el mercado meta delimitado es atractivo para iniciar un proceso de acercamiento comercial. Para proporcionar estos aportes a la SCPM, es de suma importancia manejar y conocer todos los procesos relacionados con la producción, comercialización y exportación del producto: conocer desde la obtención de la materia prima hasta el empaquetado, saber el entorno general de El Salvador, conocer el mercado meta (India), los precios y las ventas por medio de canales de distribución potencial. Así también, la presente investigación se justifica en la medida que la misma SCPM, ha manifestado su necesidad de contar con un estudio de factibilidad que le permita conocer otras oportunidades de mercado para la comercialización de su producto. Por lo tanto, está en la disposición de apoyar con la información necesaria para el desarrollo del presente estudio (ver Anexo 1). En este sentido, al no contar con los fondos necesarios para realizar un plan de exportación y estudio de mercado, ha solicitado a la autora del presente ensayo científico dar seguimiento a la investigación, con el objetivo de que al final de la investigación, se pueda disponer de información oportuna para fortalecer sus procesos de comercialización y tener la informaciones necesaria para la toma de decisiones.

CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE LA EMPRESA EXPORTADORA

2.1 Situación de la empresa: Antecedentes, Misión y Visión

La Sociedad Cooperativa Productos de Marañón de Responsabilidad Limitada de Capital Variable (SCPM de R.L. de C.V.) inició sus operaciones en febrero de 1997 y

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se constituyó legalmente el 13 de septiembre del mismo año. Está ubicada en el Cantón Bananera, municipio de Conchagua, Departamento de La Unión. La SCPM fue creada con el objetivo principal de mejorar los ingresos de los pequeños productores de marañón del Oriente de El Salvador, logrando la sostenibilidad operativa de la actividad marañonera. La SCPM es una organización de segundo grado, formada por 6 cooperativas productoras de marañón del Oriente de El Salvador y 4 ubicadas en la zona Paracentral. La SCPM nace como resultados del “Proyecto Cooperativo para el Desarrollo Integral Marañonero del Oriente de El Salvador (PROCOOPDIMES)”, el cual fue financiado con fondos del Programa de Reconstrucción Social (PRS), auspiciado por la “Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI)”, además del apoyo de la Asociación Cooperativa Canadiense (ACC) [SCPM, 2008: Plan Estratégico 2008-2011. Pág. 4]. El proyecto antes citado concluyó en enero de 2000, con resultados altamente satisfactorios, y es por ello que en febrero de 2001 se firmó el nuevo convenio entre la SCPM y la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI)”, representada en este caso por el Fondo de Desarrollo El Salvador - Canadá (FODEC), y la Asociación Cooperativa Canadiense (ACC), para implementar el proyecto denominado ”Producción integrada de marañón” donde se le da continuidad a los aspectos fundamentales del anterior proyecto, entre ellos los siguientes [Ibídem]:

1. Incremento de la productividad de marañón. 2. Dotación de crédito y asistencia técnica a los productores. 3. Mejoramiento de la calidad de la nuez producida. 4. Incremento del rendimiento industrial de la nuez de marañón y del volumen de

producción de almendra. 5. Fortalecimiento de la comercialización tanto de la nuez como de la almendra. 6. Fortalecimiento del esquema organizativo y de administración de la SCPM como

de las cooperativas. 7. Desarrollo de actividades de capacitación y de mejoramiento de las comunidades

donde residen las cooperativas. Las actividades principales de esta organización son la industrialización y exportación de nuez de semilla de marañón, bajo técnicas de manejo orgánico 100% en las fases agrícola e industrial, así como también se brinda la asistencia técnica y financiera a los productores de marañón y se gestiona asesoría contable y administrativas a las cooperativas asociadas. La SCPM cuenta con el financiamiento y apoyo de organismos internacionales instituciones como la Asociación Cooperativa Canadiense (ACC), Fondo de Desarrollo El Salvador-Canadá (FODEC) y Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

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Figura 1: Selección de la nuez de marañón

Fuente: SCPM: Plan Operativo 2008-2011.

Misión

“La SCPM es una organización autogestionable y de integración que representa el sector marañonero y otros frutales del Oriente de El Salvador, que busca la autosostenibilidad de la misma y sus cooperativas asociadas mediante una adecuada gestión de producción, industrialización y comercialización” [SCPM: Plan Estratégico, 2008-2011]. Visión

“En el año 2011 la S.C.P.M. es una empresa líder en la producción orgánica, industrialización y comercialización del marañón en El Salvador, brindando servicios de calidad a sus cooperativas afiliadas en capacitación, asistencia técnica, comercialización y financiamiento con responsabilidad social – empresarial y también habrá incursionado en la producción de otros frutales.” [SCPM, Plan Estratégico, 2008-2011].

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2.2 Organización actual

El personal clave con el que cuenta la asociación para la industrialización de la nuez de marañón son: un gerente general, un presidente ejecutivo, un encargado de producción, un ingeniero agrónomo encargado del control de calidad y 58 obreros de producción en la fábrica [SCPM, 2009: Información Institucional. Pág. 3]

La máxima autoridad de la empresa es la Asamblea General la cual se encarga de aprobar el plan operativo, los balances financieros y elegir a los cuerpos directivos de la organización, así también se tiene un Consejo de Administración, integrado por un presidente, un vicepresidente , un tesorero, un vocal y tres suplentes, es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la sociedad y constituye el instrumento ejecutivo de la Asamblea General, los cuales son elegidos por un periodo de dos años, en tercera instancia se tiene una junta de vigilancia integrada por un presidente, un secretario, un vocal y dos suplentes, ejerce la labor de fiscalización de todas las actividades de la sociedad, en cuarta instancia se tiene un auditor externo, que vela por el cumplimiento del sistema de control interno [Ibídem] (ver Figura 2). El área operativa está compuesta por un gerente quien es responsable de la coordinación de todas las acciones y actividades de tipo operativo y administrativo relacionados con la SCPM o con los proyectos que éste ejecute y un asistente administrativo contable encargado de llevar controles financieros, administrativos y contables [Ibídem].

Figura 2: Organigrama de SCPM

Fuente: SCPM: Plan Estratégico 2008-2011

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La sociedad cooperativa también dispone tanto de un área de producción Industrial, supervisada por un técnico en producción, quien tiene a cargo toda la operación de la planta de procesamiento de la nuez de marañón como de un área agrícola, formada por un ingeniero agrónomo, encargado de dar asistencia técnica a las cooperativas productoras de marañón [Ibídem]. En la actualidad, la SCPM se financia a través de las siguientes fuentes de financiamiento [Ídem: 4]

1. Ingresos por las ventas de almendra de marañón 2. Aportes de proyecto con la Asociación Cooperativa Canadiense. 3. Intereses por la colocación de préstamos a las cooperativas afiliadas.

Dentro de las principales actividades de la SCPM, se enumeran las siguientes:

1. Industrialización y exportación de la nuez de marañón bajo técnicas de manejo orgánico 100% en las fases agrícola e industrial.

2. Asistencia técnica y financiera a los productores de marañón y frutales.

En cuanto a la producción de nuez de marañón, la SCPM ha sido en los últimos años la principal empresa productora a nivel nacional, agrupando a 7 organizaciones cooperativas que disponen de un total de 1,534 Mz con plantaciones de entre edades de 16 y 25 años, en la siguiente tabla se puede observar la distribución en Mz y capacidad productiva de cada Asociación Cooperativa socia de la SCPM (ver Tabla 1).

Tabla 1: Organizaciones socias de la SCPM: Producción anual de nuez de marañón, expresado en Manzanas y quintales

No. Socias de la SCPM No. de Mz en

propiedad No. de Mz en producción

Total de qq. recolectados 08/09

1 ACPA San Ramón de RL 289 0 0

2 ACOPASMA de RL 850 550 5,300

3 ACPA Chilanguera de RL 250 75 758

4 ACPA Maquigua de RL 60 30 85

5 ACPA Gualuca de RL 30 15 72

6 ACPA El Socorro de RL 30 15 65

7 ACPA El Platanar de RL 25 10 70

8 ACPA El Espíritu Santo de RL 0 0 0

9 ACPA La Libertad de RL 0 0 0

10 ACAHUASPAN de RL 0 0 0

Total 1,534 695 6,350

Fuente: Elaboración propia, con información obtenida en entrevista realizada al gerente de la SCPM el 16 de enero de 2010.

Así también, SCPM ha trabajado en la integración de su cadena de valor, dado que aparte de producir la nuez, también dispone de una pequeña fábrica procesadora de la materia prima, la cual únicamente tiene capacidad de procesar 1500 qq, de una producción de 6,350 qq (ver Tabla 2).

19

Tabla 2: Capacidad instalada de la SCPM para la industrializar nuez de marañón por año

No. Socias de la SCPM Total de qq. recolectados por cosecha

No. qq. Industrializados

por la SCPM

Excedente de producción (en

qq)

1 San Ramón 0 0 0

2 ACOPASMA 5,300 450 4,850

3 Chilanguera 758 758 0 4 Maquigua 85 85 0 5 Gualuca 72 72 0 6 El Socorro 65 65 0 7 El Platanar 70 70 0 Total 6,350 1,500 4,850

Fuente: Elaboración propia, con información obtenida en entrevista realizada al gerente de la SCPM (16 de enero de 2010).

La situación que hoy enfrenta la SCPM es disponer de una alta capacidad de producción de materia prima, y tener poca capacidad de procesar el 100% de la nuez recolectada.

Figura 3: Nuez de marañón lista para envasar

Fuente: Visita a la fábrica SCPM, enero de 2010.

20

Tabla 3: Plan de Contingencia de la SCPM

INDICADOR DE

ALERTA TEMPRANAACCION DE PREVISION ACCION DE RESPALDO

Como detectar el problema

antes de que ocurra

Que hacer para evitar que se presenta el

problema Que hacer en caso de que se presente el problema

Disminución en la oferta de materia

prima

Monitoreo constante de los

proveedores

Ampliación de la base de proveedores

efectivosImportación de materia prima Gerencia

Disminución en la calidad de la materia

prima

Realización de pruebas

sistemáticas y programadas

de corte

Ampliación de base de proveedores

efectivosImportación de materia prima Gerencia

Daños en la maquinaria y equipo de

fábrica

Monitoreo sistemático en la

maquinaria y equipo

Programa sistemático de mantenimiento

preventivoReparación inmediata Gerencia

Daños en el producto terminado

Monitoreo sistemático de la

materia prima y del

producto terminado

Control de calidad Ejecutar la alianza con un aliado estratégico para

suplir la demanda inmediata Gerencia y Junta Directiva

Problemas en la conformación del

equipo de trabajo

Inicio anticipado del

proceso de reclutamiento

Base amplia de candidatos a los puestos

claves del proceso de industrialización

Echar mano de los candidatos potenciales del Banco

de Datos Gerencia

Disminución en la demanda nacional e

internacional

Monitoreo constante del

mercadoBúsqueda de nuevos nichos de mercado Explotación de nuevos nichos de mercado Gerencia

Caída en los precios Monitoreo constante del

mercadoBúsqueda de nuevos nichos de mercado Ejecutar una estrategia de cobertura de costos Gerencia y JD

Sobreoferta de producto en el mercadoMonitoreo constante del

mercado

Mejora en los procesos de calidad, y en los

procesos de atención al cliente

Ejecutar una estrategia de retención de producto

terminado, y cuido intensivo de existenciasGerencia

Incremento en las barreras

arancelarias en el país de destino

Comunicación constante

con los clientes y

conocimiento del entorno

del mercado de destino

Inicio de los procesos de importación en

forma anticipada

Ejecutar en conjunto con los clientes una estrategia

de solución.Gerencia

Incremento en los requisitos de

exportación

Monitoreo constante del

entorno interno

Inicio de los procesos de exportación en

forma anticipadaSolución inmediata del problema Gerencia

Desastre natural con efectos en la

oferta o calidad de materia prima

Monitoreo del entorno de

los proveedores

Ampliación de la base de proveedores

internos y externosImportación de Materia Prima Gerencia y JD

Cambio en las condiciones de compra

de los clientes

Monitoreo constante de las

necesidades de los clientes

Inserción en un proceso de renovación de

producción, y de búsqueda de proveedores

que cumplan requerimientos especiales de

mercado

Búsqueda de proveedores certificados Gerencia y JD

Cambios en la estructura Organizativa,

que afecten la ejecución del plan

Monitoreo de las tendencias

organizativas

Revisar la Constitución de la Sociedad, y

darle el rumbo de negocios que tiene.

Trabajo en conjunto con los Organos de Dirección

sobre la base de objetivos organizacionalesGerencia y JD

PROBLEMA PREVISTO RESPONSABLE

Fuente: SCPM, Planificación Financiera año: 2010-2011.

21

2.3 Fortalezas y debilidades de la SCPM

Tabla 4: Factores internos de la SCPM

Área operativa Fortalezas Debilidades

Org

an

izació

n

Proyecto y empresa únicos en el país. Falta de apropiación de las cooperativas del SCPM y poca visión de la rentabilidad y de la capacidad de gestión de la Sociedad.

Se cuenta con una estructura organizativa sólida.

Una buena integración de todas las actividades operativas.

No se realiza un adecuado sistema de información, capacitación y divulgación a lo interno (cooperativas de base) y a lo externo (gobierno y otros). Confianza de entes cooperantes para la ejecución

de proyectos.

Buen funcionamiento y comunicación entre miembros del consejo administrativo.

Falta de seguimiento a programas que promuevan la participación real del género y la juventud.

Existe un comité de crédito que funciona de manera eficiente y cuenta con un reglamento de crédito que opera adecuadamente

Pro

du

cti

va y

técn

ica

Se cuenta con plantaciones de marañón en producción.

Nula diversificación de frutales dentro de las cooperativas de base.

Se cuenta con paquetes tecnológicos para la producción del marañón.

Fondos insuficientes para el mantenimiento y asistencia del cultivo del marañón.

Buena calidad del producto proveniente de las fincas.

Rendimientos de producción se han incrementado y los costos se han reducido en forma notable.

Los materiales genéticos que se usan en la actualidad no producen una calidad adecuada de la pulpa del producto.

Se tienen recursos para realizar una investigación en el cultivo del marañón y otros frutales.

Los productores conocen bien sobre el manejo del cultivo.

Falta de un programa para la renovación y siembras nuevas del marañón.

Se tienen suficientes áreas para aumentar las siembras de marañón y diversificar con otros frutales.

Ad

min

istr

ati

va

–

fin

an

cie

ra

Se elaboran Planes Estratégicos y planes anuales de trabajo.

Falta de recursos para realizar una adecuado sistema de información, capacitación y divulgación a lo interno (cooperativas de base) y a lo externo (gobierno y otros).

22

Se cuenta con experiencia en la gestión administrativa.

Falta capital de trabajo para la compra de materia prima.

Se cuenta con un sistema automatizado funcional de información financiera y contable.

Se cuenta con una Gerencia consolidada.

Se cuenta con un sistema de financiamiento específico para la producción agrícola e industrial otorgado por el B.I.D. y además con recursos propios.

No se tiene una política de capitalización de las cooperativas asociadas.

Se tiene experiencia en la formulación y ejecución de proyectos.

Recurso humano capacitado y con experiencia.

Se cuenta con equipo tecnológico apropiado: computadoras, impresoras, fotocopiadora, otros.

Ind

ustr

iali

zació

n y

co

merc

ializació

n

Se cuenta con dos plantas industriales para el procesamiento de la nuez del marañón y del pseudo fruto del marañón.

En la industrialización del pseudo fruto del marañón no se cuenta con personal totalmente capacitado.

Se formulan y se ejecutan planes de comercialización de la almendra.

Falta de un mercado para comercializar la nuez de marañón (sin procesar), de las socias con capacidad de productor más de 7,000 qq por cosecha.

Se tiene experiencia en la industrialización y comercialización nacional e internacional de la nuez del marañón.

Faltan equipos para el adecuado procesamiento del pseudo fruto del marañón y otros frutales.

Se cuenta con el equipo tecnológico apropiado.

Se han logrado rendimientos industriales de un 20% (de la nuez a la almendra) y con bajos costos operativos.

Falta de mercado para los derivados del pseudo fruto del marañón.

Se cuenta con un convenio de compraventa para la adquisición de terrenos e instalaciones propias con las cooperativas Chilanguera y San Ramón.

Se carece de un sistema de mantenimiento preventivo de los equipos y seguridad ocupacional en las plantas industriales.

Se dispone de un diagnóstico sobre Buenas Prácticas de Manufactura.

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del plan estratégico de la SCPM (Octubre de 2008-2010:16)

23

2.4 Oportunidades y amenazas

Tabla 5: Factores externos de la SCPM

Áreas Operativas

Oportunidades Amenazas

Org

an

izació

n

Integrar nuevas cooperativas productoras de marañón a la SCPM, a través del establecimiento de una política para afiliar a las mismas.

Altos niveles de delincuencia afectan la producción, asistencia y mantenimiento del cultivo.

Venta de las parcelas agrícolas para usos diferentes a la agricultura afecta la producción y reduce la membresía en las cooperativas asociadas.

Pro

du

cti

va y

técn

ica

Se tienen suficientes áreas para aumentar la siembra de marañón y diversificar con otros frutales.

Falta de una política del gobierno para apoyar al sector marañonero.

Falta de disponibilidad de mano de obra para la cosecha.

Invasión de tierras genera amenaza a los productores y el sistema jurídico no les brinda protección.

Posibilidad que nuevos productores se incorporen a la actividad, aumentando los volúmenes de producción.

Crecimiento urbanístico en zonas agrícolas reduce áreas sembradas y potenciales para el cultivo del marañón.

Incendios forestales destruyen plantaciones afectando la producción.

Promoción de cultivos para la producción de biocombustibles genera migración de productores de marañón a esa actividad

Ad

min

istr

ati

va

–

fin

an

cie

ra Venta de servicios contables y

administrativos a las cooperativas de base. No se identificaron amenazas en esta área.

Falta de un sistema informático funcional para el control del proceso producido de las plantas industriales.

Ind

ustr

iali

zació

n y

co

merc

iali

zació

n

Ampliar y modernizar la planta industrial de la nuez del marañón.

La pequeña industria artesanal genera competencia desleal.

Dar mayor valor agregado a la almendra de marañón y de los derivados del pseudo fruto de marañón.

Establecimiento de alianzas estratégicas con empresas elaboradoras de jugos.

Amplio mercado de la nuez de marañón (exportar a otros países que demanda el producto).

Generación de nuevas alternativas de empleo por aumento de áreas de siembra.

24

Fomentar el consumo de la pulpa y el jugo de marañón.

Aprovechar las buenas condiciones de la red vial para el desarrollo de la actividad.

Acercar a las cooperativas a la SCPM a través de la capacidad de la planta en el proceso del pseudo fruto y otros frutales.

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del plan estratégico de la SCPM (Octubre de 2008-2010:18)

2.5 Priorización de factores externos e internos Analizando el FODA de la SCPM y habiendo realizado el cruce de variables internas y externas, se han priorizado en cada una de las áreas los principales problemas que obstaculizan el eficiente operar de la empresa para ejecutar el presente plan de exportación. Entre las prioridades se destacan: 2.5.1 Área organizativa

1. No existe un verdadero apropiamiento ni un sistema de aportación de capital bien establecido de las cooperativas de base hacia la SCPM.

2. Se carece de una política de incorporación de nuevas cooperativas o productores independientes que llegue a fortalecer la estructura asociativa de la SCPM.

3. Se evidencia un débil sistema de información, promoción y divulgación de las actividades y proyectos que desarrolla la SCPM tanto a nivel interno como externo.

2.5.2 Área productiva y técnica

1. Insuficientes recursos económicos para atender todas las demandas de mantenimiento, asistencia técnica, renovación y siembras nuevas del cultivo de marañón en las cooperativas de base.

2. Pérdida de áreas productivas como resultado de la inseguridad jurídica de las propiedades, invasión de terrenos por usurpadores y por carencia de una política adecuada del Gobierno en el sector agrario y debilidades del sistema jurídico.

3. Los materiales genéticos que se usan en la actualidad no producen una calidad adecuada de la pulpa del producto.

2.5.3 Área administrativa-financiera

1. No existen suficientes recursos económicos para la compra de materia prima a las

cooperativas afiliadas y productores independientes. 2. El sistema informático para el control del proceso productivo de las plantas

agroindustriales no cumple los requerimientos técnicos necesarios para su buen funcionamiento.

25

3. No existe un adecuado sistema de comunicación por Internet que facilite el proceso de gestión y coordinación administrativa con otras instituciones y empresas.

2.5.4 Área de industrialización y comercialización

1. No se cuenta con la totalidad de los equipos, ni el personal debidamente capacitado, ni un sistema adecuado de seguridad ocupacional para operar la planta industrial en el procesamiento del pseudo fruto del marañón.

2. No se dispone de un sistema de comercialización que permita vender y mercadear de manera apropiada los productos de marañón (nuez, almendra y los derivados del pseudo fruto).

2.6 Estrategias por área operativa

A raíz de haber identificado y priorizado los principales problemas por los que atraviesa la SCPM, se han planteado dos objetivos estratégicos por cada área operativa, considerando que lograr los objetivos estratégico establecidos, permitirá a la asociación mejorar sus condiciones para poder abrir brecha en otros países para comercializar la nuez de marañón. A su vez, implementar las siguientes estrategias le garantiza a la SCPM una mayor capacidad para competir a nivel internacional y entrar con mayor facilidad al mercado de la nuez de marañón en India.

2.6.1 Área organizativa

1. Establecer un programa que permita un verdadero apropiamiento de las actuales

cooperativas, la afiliación de nuevas cooperativas y productores independientes, estableciendo un sistema que facilite la aportación de capital de las cooperativas hacia la SCPM.

2. Formular y ejecutar un programa de información y divulgación que permita mejorar y posicionar la imagen del SCPM ante las empresas nacionales e internacionales, las comunidades, entes gubernamentales, organismos de cooperación internacional, ONGs y mercado.

2.6.2 Área productiva y técnica

1. Diseñar y ejecutar un programa para la renovación, asistencia técnica, mantenimiento y establecimiento de nuevas áreas de siembra de marañón y otros frutales con el fin de incrementar la producción y consolidar y fortalecer la estructura productiva, social y económica de la SCPM y de las cooperativas de base.

2. Crear un programa de apoyo conjunto entre la SCPM y sus cooperativas de base que le permitan la defensa legal ante las instituciones jurídicas y

26

gubernamentales relacionadas con la usurpación de tierras y el robo de la cosecha en los terrenos de los productores asociados.

2.6.3 Área administrativa-financiera

1. Disponer de recursos económicos suficientes para la compra de materia prima a las cooperativas afiliadas y productores independientes durante la época de cosecha del cultivo.

2. Desarrollar un sistema informático confiable y funcional para el control del proceso productivo de las plantas agroindustriales y además gestionar la adquisición de un servicio permanente de comunicación por Internet que permita obtener información para una mejor toma de decisiones a nivel gerencial.

2.6.4 Área de industrialización y comercialización

1. Lograr una operación más eficaz y eficiente de las plantas agroindustriales de la

SCPM por medio de la capacitación del personal, el uso de normas de seguridad ocupacional y la adquisición de los equipos requeridos para la industrialización de los productos derivados del marañón y otros frutales.

2. Contar con los mercados suficientes para comercializar de manera apropiada los productos del marañón (pseudo fruto y nuez) y otros frutales, con ello aprovechar al máximo la alta calidad y capacidad productiva de las organizaciones socias, iniciando con la implementación de un plan de exportación para el mercado de la India.

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL PRODUCTO A EXPORTAR

3.1 Características del producto

La nuez de marañón se clasifica en el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC) en el capítulo 12, el cual hace referencia a las semillas y frutos diversos; plantas industriales o medicinales; paja y forrajes. El código arancelario al que pertenece el producto es: 08013200: nuez de marañón con cáscara [Sistema Arancelario Centroamericano: Capitulo 12, http://www.mineco.gob.gt/Presentacion/SistemaArance larioCentroamericano.aspx]. Segunda datos proporcionado por la DATCO en El Salvador, la nuez de marañón con cáscara y sin cáscara ha tenido ciertos porcentajes de aranceles en la importación con países con los que se han firmado tratados de libre comercio. Entre estos países se tienen: Taiwán, Colombia y México. (Ver Tabla 6).

27

Tabla 6: DAI para nueces de marañón en los diferentes TLC´s vigentes en El Salvador

Fracción Descripción NMF CAFTA-DR México Panamá Chile Taiwán Colombia

0801.31.00 - Con cáscara 15 0 1.6 0 0 10.5 12

0801.32.00 - - Sin cáscara 15 0 1.3 0 0 10.5 12

Fuente: DATCO El Salvador (05- 2010)

En cuanto a las exportaciones a realizarse desde El Salvador hacia países con los que se han firmado TLC, se tienen un arancel del 0%; al igual si se exporta nuez de marañón desde El Salvador hacia la India, el arancel es del 0%.

A diferencia del DAI en El Salvador, las exportaciones de nuez de marañón desde El Salvador a países con los que se han firmado tratados de libre comercio, el arancel es 0% (ver Tabla 7).

Tabla 7: Derecho Arancelario para nueces de marañón al exportar a países con los que El Salvador tiene TLC's vigentes – año 2010

Código Descripción NMF CAFTA-

DR México Panamá Chile Taiwán Colombia

0801.31.00 - - Con cáscara 15 0 0 0 0 0 0

0801.32.00 - - Sin cáscara 15 0 0 0 0 0 0

Fuente: DATCO El Salvador (05- 2010)

En cuanto a las características del producto, el árbol de marañón, Anacardium occidentale; es un árbol originario de India y las zonas tropicales de América, puede llegar a medir hasta 15 metros [Instituto de Investigación de Recursos Biológicos Alexander von Humboldt, (2002): Sondeo del mercado internacional de marañón (Anacardium Occidentale L.)]. También existen árboles de tamaño mediano de 4 a 6 m, con un tronco irregular, y otra variedad conocida como árbol enano que mide cerca de 3 m. El fruto o nuez es un aquenio que pende de un falso fruto, al que se le conoce también como manzana, su apariencia es alargada y delgada, dependiendo de la variedad. El diámetro de este último varía entre 5-11 cm y el peso es por lo general de 20 a 100 g. La piel es membranosa, brillante. El color es variado entre amarillo y verde, o amarillo y anaranjado, y puede llegar a ser hasta rojo oscuro. La manzana se desarrolla poco pero crece rápidamente, aproximadamente 20 días después que el fruto se ha formado. [Ídem: 5]. El marañón es un cultivo que se adapta a diversas condiciones de suelo, con el único requisito de que tengan suficiente humedad. Prospera a alturas desde 300 hasta 1000 m.s.m, con temperaturas entre 21 y 28 °C y precipitación pluvial de los 800 a 4000 mm anuales distribuidos entre mayo y octubre [Ídem: 7]. El clima más favorable para su cultivo es el válido seco. Se siembran aproximadamente 270 árboles por Ha, los cuales producen alrededor de 400 kg de nuez. El marañón es

28

una fruta que consta de dos partes: la nuez y el falso fruto, que es la parte carnosa que se come directamente, y también se utiliza en la elaboración de vino, néctares y conservas [Fichas Técnicas, Productos frescos y procesados, Semilla de Marañón, Descripción del Cultivo, http://www.fao.org/inpho/content/documents/vlibrary/ae 620s/P procesados/PDV4.HTM]. La nuez de marañón, que es el fruto real, es de forma arriñonada, con un largo que varía entre 2.5 y 3.5 cm de ancho y entre 1.0 y 1.5 cm de grosor [República de Costa Rica, Dirección de Mercadeo y Agroindustria, Área Desarrollo de Producto, ficha técnica: industrialización de Marañón, http://www.cnp.go.cr/php_mysql/admin/KTML/ uploads/files/boletines/Marañón_FTP.pdf]. El peso varía entre 5 y 6 g. La nuez tiene la concha dura que facilita su almacenamiento y transporte [Ídem]. El producto principal de la nuez es la almendra que se obtiene al eliminar la cáscara de la nuez entera. La nuez se hace visible aproximadamente una semana después de la polinización, y alcanza su tamaño máximo 5 o 7 semanas después. La nuez madura alcanza el 75% de su tamaño máximo, que lo tiene cuando está verde. Esta disminución de tamaño se debe principalmente a pérdida de humedad, la almendra en sí no cambia de tamaño. La almendra se obtiene al eliminar la cáscara de la nuez entera. El rendimiento normal de la almendra es de 20 a 30% de la nuez entera [Ídem].

Tabla 8: Composición de semilla de marañón.

Componente Porcentaje (%)

Almendra 20-25

Cutícula 2-2.5

Cáscara o concha 18-23

Líquido de la cáscara 45-50 Fuente: Dirección de Mercadeo y Agroindustria, (4-2010)

En el anacardo la parte más importante por su valor económico, es la nuez. Por esta razón, existen varias catearías de clasificación de la semilla República de Costa Rica, Dirección de Mercadeo y Agroindustria, Área Desarrollo de Producto, ficha técnica: industrialización de Marañón, http://www.cnp.go.cr/php_mysql/admin/KTML/ uploads /files/boletines/Marañón_FTP.pdf]:

1. Clase W210: contiene de 200 a 210 nueces enteras del mismo tamaño por libra. 2. Clase W500: de 450 a 500 semillas por libra. 3. Tipo o calibre: el calibre de la nuez va de 18 a 30 mm, siendo la más rentable de

26 a 28 mm 4. La tolerancia de semillas quebradas no debe exceder del 5%.

La preferencia del mercado son nueces cuyo peso es superior a los 10 gramos. Las hay de varios tipos: blancas (de color blanco marfil pálido o ceniza clara), requemada

29

(de color marfil oscuro o castaño) y nueces de postre (de color castaño, azul o marfil oscuro). Sin embargo, en un sitio Web Argentino se encuentra una clasificación más detallada y completa de nueces de marañón, en donde éstas se separan por catearías como: enteras de primera o segunda calidad, quebrados de primera y de segunda calidad (semillas quebradas transversalmente, mitades enteras, semillas rotas en más de dos piezas) y quebrados-pequeñas piezas de primera, segunda y tercera calidad (pequeñas piezas y granulado) [Instituto de Investigación de Recursos Biológicos Alexander von Humboldt, (2002), Sondeo del mercado internacional de marañón (Anacardium Occidentale L.)].

3.2 Origen y distribución geográfica

El marañón es originario de la Amazonía. Sin embargo, se le ubica como oriundo de Brasil, Antillas Menores y México. Se le encuentra cultivado en los llanos orientales de Colombia, zonas cálidas de Tolima y en las regiones húmedas semi desérticas de Guajira. Es cultivado con mucho éxito en India, Kenia, Tanzania, Madagascar y Mozambique; en Centroamérica se encuentran pequeñas plantaciones comerciales en Choluteca, Honduras y en la zona oriental de El Salvador. Su rentabilidad ha promovido que países como Vietnam y otros del continente asiático, siembren áreas considerables de este cultivo, [Asohofrucol, 2008, mercado mundial de la nuez de marañón y subproductos del marañón: Sondeo del mercado, http://cadenahortofruticola.org/ad min/bibli/86sondeo_nuez_de_.pdf]. La producción en El Salvador asciende a 13.265 quintales de nuez, resultantes de las 2.349 Mz. La productividad promedio del país asciende a 5.64 quintales por manzana [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 14]. En cuanto a las áreas cultivadas por experiencia se sabe que después de veinticinco años los rendimientos son decrecientes y las plantaciones dejan de ser rentables en cualquier momento, tal es el caso de 1.297 de las 2.349, o sea el 55% del área en producción [Ibídem]. Por otro lado, considerando que de las 546 manzanas nuevas, 141 cultivadas con la variedad de Enano Precoz se perdieron por factores diversos, esgrimidos por los técnicos y productores, es de esperarse que solamente 405 estén en producción a corto plazo, lo cual difícilmente compensará la reducción de la productividad de las 1297 anteriormente citadas

30

3.3 Tecnología y costos

La tecnología de producción de 2.156 manzanas (92%) se puede asegurar que es totalmente orgánica con la observación de que solamente 200 manzanas de éstas, propiedad de los productores asociados a APRAINORES, están debidamente certificadas por FLO Certified [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 15]. Las 193 manzanas restantes en producción más las 546 recién cultivadas de marañón, para un total de 739 se atienden con tecnología que aplica un limitado uso de agroquímicos, lo que las inhibe de considerarse orgánicas, no obstante se pueden calificar como tecnología amigable con el medio ambiente. Las prácticas culturales son eminentemente manuales, con uso intensivo de mano de obra y de equipo menor como lo son bombas de fumigación manuales y de presión. Los costos promedio por manzana asociados a la tecnología antes señalada, el rango de variaciones está entre US $129 y US $155 [Sistema de Planificación de la SCPM 2008-2010, Pág. 16]. Las variaciones se dan fundamentalmente por el uso y control eficiente de los recursos disponibles y aplicados a los cultivos. No obstante, valga observar que una condición generalizada es que la oferta y costo de mano de obra en el occidente del país es más favorable.

3.4 Principales productores

Los principales productores de nuez de semilla de marañón son Brasil, la India, entre otros. El Salvador no es uno de los principales exportadores, pero presenta un fuerte atractivo para la industria.

Figura 4: Mapa de El Salvador

Fuente: mmendez.galeon.com/elsalvador.htm 2001-04.

SCPM

31

SCPM tiene su planta de producción en la Calle principal Hacienda San Ramón, Cantón Bananera, municipio de Conchagua, Departamento de La Unión. Sin embargo, tienen proyectado en el corto plazo abrir otra fábrica de abastecimiento ubicados en la misma zona de La Unión.

3.5 Análisis del mercado local

El mercado de la nuez de marañón en El Salvador es principalmente de nuez de marañón procesada a almendra, a pesar de tener una alta capacidad de producción y muy poca capacidad de procesamiento. A nivel nacional el principal mercado es el que consume nuez de marañón en almendra. Por lo tanto, el mercado que consume nuez de marañón con cáscara se localiza a nivel internacional, en mercados como la India. De tal manera, en este apartado se especificaran cifras e información del mercado local de la nuez de marañón, en almendra. Como ya se explicó anteriormente, El Salvador tiene una gran demanda de nuez de marañón pero procesada a almendra y, las empresas nacionales que se dedican a esta actividad son pocas y con un volumen reducido en la producción, por el alto costo de la mano de obra y maquinaria. El principal competidor de la SCPM en el mercado nacional corresponde a los comerciantes que no asumen ningún riesgo en la fase agrícola. Este es el caso de Industrias Bazzini quienes establecen precios más bajos buscando la mayor

rentabilidad conforme a las condiciones de los nichos de mercado donde eventualmente colocan el producto intermedio o final; así también se tiene APRAINORES, DIANA y La Nuez de Oro, de carácter privado de interés personal. Las tres entidades antes citadas, realizan todo el procesamiento de carácter industrial y semi-industrial de la nuez de semilla de marañón, a los cuales se unen los productores artesanales representados en sus grupos familiares. De estos últimos no se tienen datos muy confiables de su contribución a la producción nacional. Sin embargo, se estima que procesan artesanalmente unas 230 quintales de nuez anual, de lo obtienen aproximadamente 1.456 kilogramos de almendra. Además de los 230 quintales antes citados, las tres procesadoras de carácter industrial, procesan al año aproximadamente 3,000 quintales de nuez, lo que arroja un total de materia prima procesada anualmente de 3,230 quintales. Dentro de la competencia indirecta se tiene aquellos Productores Artesanales del Bajo Lempa, formados por una población de aproximadamente 90 familias de

productores en pequeña escala de carácter artesanal, con capacidad de procesan alrededor de 230 quintales al año. El mercado de la nuez de marañón en El Salvador es diverso, a pesar que la mayor parte del producto procesado es exportado a otros países como Estados Unidos, la

32

India, Guatemala y Honduras. A continuación, se detallan los datos que SCPM posee de acuerdo a estudios realizados por ellos:

Desde el enfoque del consumidor final, personas que consumen productos de nuez de marañón:

1. Tipo de mercado: personas que consumen por palatividad. 2. Participación de mercado: 60% del total de la población 3. Tipo de mercado: personas que lo consumen por contenido de nutrición 4. Participación de mercado: 40% del total de la población

Desde el enfoque de la distribución, en las ciudades principales de los 14 departamentos: Tipo de cliente: Supermercados y tiendas fuertes. En El Salvador, los supermercados más importantes son:

1. Supermercados Selectos- 60 sucursales 2. La Despensa de Don Juan ((parte del Grupo La Fragua) 38 sucursales 3. Supermercados Paiz (parte del Grupo La Fragua) 2 hipermercados 4. Supermercados Europa 2 hipermercados, una sucursal 5. PriceSmart (2 sucursales) 6. Tiendas fuertes (3,100)

Los productos intermedios y finales de la industria del marañón de El Salvador se colocan en primera instancia en el nicho constituido por industrias del mercado doméstico que agregan valor a la almendra de marañón como producto intermedio, para obtener un producto final dirigida al consumidor final. Este es el caso de Industrias Bazzini e Industrias Diana. El otro nicho es el internacional, el cual es de mayor relevancia, variedad y complejidad. En el caso del nicho de las industrias domésticas, se constituyen en el mercado fundamental de parte de la producción artesanal y en menor grado de las empresas más sofisticadas, salvo La Nuez de Oro que coloca toda su producción en el mercado local. Lo anterior obedece a que los estándares exigidos en cuanto a calidades y presentación son inferiores a los demandados para exportar. Por lo tanto, los precios en este nicho responden a US $4.33, US $2.57 para las enteras, mitades y pedazos respectivamente y, dadas las condiciones y exigencias antes citadas, los precios son muy inferiores a los que se obtienen en el exterior.

3.5.1 Estrategia de venta del mercado local

A nivel internacional se plantean tres estrategias comerciales, la de APRAINORES que opera fundamentalmente en el mercado de carácter justo y orgánico en Estados Unidos de Norteamérica, Alemania y Francia. La tendencia en este caso es concentrarse en

33

Europa, por lo tanto según la información obtenida pretenden incursionar en otros países europeos y reducir sus operaciones en América del Norte. El precio promedio en este caso es de US $8.48, US $7.83 y US $6.95 el kilo para enteras, mitades y pedazos respectivamente. Considerando los rendimientos de acuerdo a las mismas tres calidades antes mencionadas, el precio promedio de las ventas a este mercado es de aproximadamente US $7.70/kilo. Considerando los costos de producción de US $7.48/kilo, el margen de contribución es de US $0.22/kilo ($ 7.70 - $ 7.48 = 0.22). Para operar y obtener estos precios en este mercado, APRAINORES debe cumplir con la exigencia de la Certificación Orgánica del producto, lo cual es bastante onerosa y dicho costo no está considerado en los cálculos anteriores. En el mismo orden internacional, el nicho de mercado actual de la SCPM, es Centroamérica con énfasis en Costa Rica. Es de observarse que los estándares del mercado centroamericano y de Costa Rica en este caso en particular, son bastante menores a los norteamericanos y europeos, y asimismo los costos de transporte y mecanismos de cobro. El precio promedio de venta para la SCPM en dicho nicho responde a US $7.00, US $5.50 y US $4.10 el kilo para enteras, mitades y pedazos, respectivamente. De conformidad con los rendimientos en el proceso productivo para las mismas calidades, el precio promedio obtenido por la Sociedad en este mercado es de US $6.05/kilo donde, frente al costo promedio de US $4.76/kilo, el margen de contribución es de $1.29/kilo ($ 6.05 - $ 4.76 = 1.29). Debido a lo anterior, hoy en día la SCPM quiere comercializar la nuez de marañón sin procesar en mercados internacionales, tales como India, dado que por tener una alta producción de materia prima, una mínima capacidad de procesar en su fábrica de industrialización de la nuez a almendra y tener altos costos de procesamiento, valora exportar un promedio de 6,000 quintales de nuez hacia la India. En cuanto a Industrias Bazzini, su estrategia se basa principalmente en la diversificación de sus productos y presentaciones en el mercado.

3.5.2 Estadísticas de comercio exterior

3.5.2.1 Importaciones

Las importaciones de marañón hacia El Salvador, son de semilla de marañón, las cuales disminuyeron para el 2007 al 72%, y se incrementaron nuevamente para el siguiente año con el 75% [FOMILENIO, 2009, Proyecto de Desarrollo Productivo cadena de Valor Frutícola, Análisis del Mercado para el Marañón, http://www.frutal-es.com/uploads/marañón.pdf], Durante el año 2009 no se registraron importaciones.

34

Figura 5: El Salvador: Importaciones de nuez de marañón, expresado en valor y volumen

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Valor ($) 327,837 329,798 499,764 151,822 507,221

Volumen (Kg) 60,702 62,389 95,784 26,617 88,094

2004 2005 2006 2007 2008

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/marañón.pdf

Figura 6: El Salvador: Origen de las importaciones de nuez de marañón

Nigaragua

1%

USA

3%

Guatemala

1%

Indonesia

38%

Honduras

57%

Indonesia Honduras Nigaragua USA Guatemala

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/marañón.pdf

35

3.5.2.2 Exportaciones

Para el año 2008, las exportaciones de nuez de marañón de El Salvador, alcanzaron un total de 242,762 kilogramos [Ídem, pág. 4] Sin embargo, en los últimos cinco años se alcanzaron exportaciones de 283 toneladas métricas en promedio [Ibídem]. El principal destino de exportación es hacia India.

Figura 7: El Salvador: Exportaciones de semilla de marañón en valor y volúmenes

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Valor ($) 389,028 563,778 476,627 372,336 414,303

Volumen (Kg) 292,011 354,179 308,247 220,528 242,762

2004 2005 2006 2007 2008

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/marañón.pdf

Figura 8: El Salvador: Destino de las exportaciones de semilla de marañón

India

86%

Francia

3%

USA

1%

Rep. Dominicana

3%

Guatemla

3%

Otros

1%

Inglaterra

3%

India Inglaterra Otros Rep. Dominicana USA Francia Guatemla

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/marañón.pdf

36

Para el año 2009-2010 no se han reportado importaciones de nuez de marañón desde la India. Sin embargo, se han realizado exportaciones en los últimos años, tal como se muestra en el siguiente cuadro.

Tabla 9: Exportación de nuez de marañón de El Salvador hacia la India, Periodo de 2005 a 2010

2005 2006 2007 2008 2009 2010

PAÍS CÓDIGO ARANCELARIO

VALOR FOB US$

VALOR FOB US$

VALOR FOB US$

VALOR FOB US$

VALOR FOB US$

VALOR FOB US$

India 08013100 Sin cáscara

192,010.50

168,207.00 132,613.69 176,979.00 177,478.40 0.00

Totales 192,010.50 168,207.00 132,613.69 176,979.00 177,478.40 0.00

Fuente: http://www.bcr.gob.sv/?cat=1078. [Consultada el 04:2010]

3.6 Análisis de la industria local

En El Salvador, el sector industrial o de agro-proceso de marañón está dividido por dos segmentos; el de los productores de la materia prima, que son a la vez, dueños de la industrialización de la nuez o del falso fruto y el de los comerciantes que se lucran con la compra de la materia prima a precios que estiman favorables y le agregan valor a la nuez o falso fruto sin ningún riesgo en la etapa agrícola. En el caso de los primeros, dado que en su mayoría son organizaciones de bienes en común, deben exigir mejores precios para la materia prima, sin considerar las condiciones de proceso y eficiencia de la fase de transformación industrial. En cuanto a los comerciantes que no asumen ningún riesgo en la fase agrícola, caso de Industrias Bazzini, establecen precios más bajos buscando la mayor rentabilidad conforme a las condiciones de los nichos de mercado donde eventualmente colocan el producto intermedio o final. Al igual que en la fase agrícola, el esfuerzo de integración está representado por dos organizaciones que disponen de instalaciones para el procesamiento: APRAINORES y la SCPM, a las cuales se une otra organización, La Nuez de Oro, de carácter privado de interés personal. Las tres entidades antes citadas, realizan todo el procesamiento de carácter industrial y semi-industrial de la nuez de marañón, uniéndoseles una población de aproximadamente 90 familias de productores en pequeña escala de carácter artesanal. Resumiendo, en las condiciones antes citadas de uso únicamente por 4 meses al año dadas las características del período de cosecha de nuez de marañón, la capacidad instalada de convertir nuez en almendra de El Salvador es de 4.230 qq. de las cuales se está utilizando solamente el 51% o sea se procesa 2.210 qq.

37

APRAINORES y Nuez de Oro poseen plantas procesadoras y manzanas de terreno, en las que tienen sembradas una superficie considerable de árboles de marañón. Las plantaciones no han sido renovadas, lo cual llevará al decrecimiento progresivo de los rendimientos. La SCPM está constituida por las cooperativas San Ramón, Chilanguera, Maquigua, El Platanar, Gualuca, y cuatro empresas cooperativas ubicadas en la zona paracentral del país. Los productores de las diferentes cooperativas que la componen venden la semilla de marañón a la planta, pagada en forma diferida en dos hasta cuatro pagos. Actualmente, sólo se está exportando el producto de primera calidad a la exportación; el producto de segunda calidad es comercializado internamente. Existen también empresas procesadoras y distribuidoras que entre sus líneas de producción incluyen productos de marañón. Éstas son: Industrias Diana y Bazzini y están especializadas en venta de snacks y mezclas de nueces y frutas secas para el consumo final e institucional. La Sociedad Cooperativa, para el abastecimientote materia prima, utiliza un sistema de contacto directo con las cooperativas asociadas. No compra materias primas de otros proveedores, debido a condiciones de calidad que son garantizadas por sus asociados. Para la compra de materia prima, contacta a las cooperativas asociadas y les solicita la materia prima. Para iniciar el proceso de cortado de la nueva, éstas avisan a los trabajadores para que se presenten al proceso productivo. Los trabajadores cortan la almendra y la depositan en sacos para ser trasladados a la fábrica. Una vez finalizado este proceso, la cooperativa avisa a la fábrica para que envíe transporte a recoger la materia prima.

Figura 9: Pesado de la nuez de marañón

Fuente: Visita realizada a SCPM 04-2010.

38

La materia prima es trasladada a la fábrica para su procesamiento y luego se almacena antes de iniciar el proceso productivo. A continuación, se muestra el esquema seguido por la Cooperativa para el abastecimiento de materia prima en el procesamiento de la nuez de marañón.

3.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de entrada de nuevos competidores es moderada. A nivel mundial sólo son 3 los principales productores: India con el 75% de la producción, Vietnam con el 10% y Brasil con el 17% de la producción total, así también es de destacar que el cultivo del marañón no requiere condiciones muy específicas y especiales del suelo. Esta planta puede producirse en suelos planos y quebradizos, clima húmedo o seco y es utilizada para la regeneración de suelos. Por lo tanto, es evidente que las condiciones para la producción pueden encontrarse en varios países a nivel mundial. Por otra parte, a nivel de Centroamérica diferentes industrias están comercializando la nuez de marañón. Industrias como Bazzini en El Salvador, La Sureñita en Honduras, otros están ampliando su producción en la región y puede incursionar en el mercado de India así como también ampliar su participación en el mercado salvadoreño. De igual manera, Brasil es uno de los principales productores y exportadores de nuez de marañón en la región americana, por lo que industrias brasileñas pueden incrementar la comercialización de nuez con cáscara y sin cáscara en ese mercado. India, a pesar de ser el principal productor de nuez de marañón a nivel mundial, no representa una amenaza, dado que es el principal importador de nuez de marañón con cáscara a nivel mundial. La nuez de marañón tiene una diferenciación con sus competidores, ya que se caracteriza por ser un producto de excelente calidad, en comparación con otros productores de nuez.

3.6.2 Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre los competidores es moderada, dado que la nuez no se cultiva intensivamente. A nivel internacional se tienen 26 países que la producen, principalmente en India, Brasil, Tanzania, Indonesia, Mozambique, Guinea Bissau y Vietnam. Específicamente en India la rivalidad entre los competidores es moderada, en la medida que se tienen muchos competidores con la producción del 57% de la producción, pero que a la vez es el principal país demandante de nuez de marañón con cáscara a nivel mundial. Pero existe una gran ventaja que es abastecer la demanda actual de nuez de marañón que India tiene, ya que la SCPM, se encargará de producirla con altos estándares de calidad (orgánica), exportarla, y distribuirla hacia las industrias maquiladoras en India.

39

La competencia siempre tratará de crear barreras de entrada, ya sea por precios, calidad, estrategias de mercado, publicidad agresiva, entre otros. Pero si se mantienen en igualdad de condiciones resultará difícil que alguien domine el mercado.

3.6.3 Poder de negociación de los proveedores

La SCPM posee una excelente organización con sus proveedores, ya que las cooperativas productoras de marañón son sus socias, quienes poseen una capacidad instalada para suministrarle la nuez, con una buena calidad de semilla en tamaño, cantidades y el precio. A pesar de que la cosecha se da por temporadas, la SCPM, mantiene controlada la situación de almacenar la producción para no quedarse sin materia prima, ya que las cooperativas poseen capacidad para suministrar la materia prima. Aquí no existen sustitutos de materia prima, por lo que los proveedores podrían tener alto poder; sin embargo debido a que los proveedores son las mismas cooperativas que conforman SCPM por lo que no poseen poder de negociación.

3.6.4 Poder de negociación de los compradores

Los clientes potenciales que posee la SCPM en India son industrias maquiladoras, dado que la nuez se exportará con cáscara. Los compradores poseen un alto poder de negociación, ya que en India existe un oligopolio de empresas importadoras y exportadoras del producto a nivel internacional. Además, la distribución de este tipo de productos, está conformada principalmente por unas pocas cadenas de empresas que se promocionan en páginas web, venden al por mayor a otros países como (Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Canadá, Australia, entre otros) y al detalle en supermercados en India, en las que se concentra la mayor cantidad de ventas del producto.

3.6.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Existe una alta amenaza para el ingreso de productos sustitutos, ya que es fácil encontrar un producto sustituto de la semilla de marañón, como el cacahuete (el maní), semilla de pepitoria, pistacho, entre otros. Es importante mencionar que la semilla de marañón posee una gran ventaja entre las anteriores mencionadas, ya que con otros productos no posee la facilidad de diferenciar en remanufactura, y la semilla de marañón sí se puede realizar. Pero siempre en el mercado existe la amenaza de estos productos que pueden sustituir.

40

Figura 10: Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia

Riesgo y Amenaza de Nuevos Competidores El riesgo es moderada, dado que a nivel mundial solo son 3 los

principales productores: India con el 75% de la producción, Vietnam con el 10% y Brasil con el 17% de la producción total, así también es de estacar que el cultivo del Marañón no requiere condiciones muy especificas y especiales del suelo, esta planta puede producirse en

suelos planos y quebradizos, clima húmedo o seco, y es utilizada para la regeneración de suelos.

Amenaza de productos sustitutos. Existe una alta amenaza para el ingreso de productos sustitutos, ya que es

fácil encontrar un producto sustituto de la semilla de marañón ene l mercado, como el cacahuete (el maní), semilla de pepitoria, pistacho, almendras entre otros.

El Poder de negociación de los proveedores es

bajo. A nivel de El Salvador la SCPM es la principal productora de

nuez de Marañón con una área de 1534 Mz. Con un

promedio de producción de 6,350 qq. Los principales proveedores de la SCPM son sus 7 cooperativas

socias del país.

El poder de negociación con los compradores. Los compradores

poseen un alto poder de negociación, ya que en India existe un oligopolio de empresas industrializadoras que importan y exportan el producto a

nivel internacional; además la distribución del producto, esta

conformada principalmente por unas pocas cadenas de empresas que se

promocionan en paginas web, venden al por mayor a otros países

como (Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Canadá, Australia, otros) y al detalle en supermercados

en India.

La rivalidad entre los competidores es moderada, dado que la n que la producen, principalmente en India, Brasil, Tanzania, Indonesia, Mozambique, Guinea Bissau y

Vietnam, En India la rivalidad entre los competidores es moderada, en la medida que se concentra el mayor volumen de la producción, pero que a la vez es el principal país

demandante de nuez de Marañón con cáscara a nivel mundial.

41

3.7 Valor entregado al cliente

3.7.1 Ventaja competitiva sostenible La SCPM a nivel nacional tiene la ventaja de contar con la mayor producción de nuez de marañón con calidad de orgánica, cuenta con una marca registrada que ha sido nombrada CASHEW LENCA; así también, el producto cumple con las normas de calidad para exportar a nivel internacional.

3.7.2 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias [La cadena de valor y la ventaja competitiva, http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/A O_8porter2.pdf]:

A. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

B. Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas

en el producto final. C. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución

del producto al consumidor. D. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

E. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

42

Figura 11: Cadena de Valor – Recursos

Infraestructura de la Empresa

1. La cooperativa tiene todas sus oficinas en terrenos (oficinas administrativas, bodegas).

2. Dispone de una computadora y accesorios de oficina (teléfonos, fotocopiadoras, impresoras y otros).

3. Dispone de bodegas de almacenamiento con capacidad para 10,000 quintales. 4. Se tiene un área de patio para el secado de nuez con capacidad para 400 qq. 5. Las plantaciones de marañón están ubicadas en terrenos propiedad de la cooperativa.

Administración de Recursos Humanos

El recuso humano de la cooperativa esta compuesto por los mismos asociados a esta, y también recurso humano particular, se tiene como política prioridad de trabajo a los asociados y a los hijos de estos, luego de considera el recurso humano particular. La actividad que mayor recurso humano concentra es la de recolección. Para incentivar el trabajo de los asociados la cooperativa tiene como política distribución de incentivos por días de trabajo en la cooperativa, esta cuantía se entrega al final del año (diciembre). El personal recibe capacitación de parte del técnico agrícola, sobre ciertas actividades específicas y estratégicas; como por ejemplo control de plagas y enfermedades.

Desarrollo Tecnológico La cooperativa tiene convenios con universidades para la investigación de nuevas variedades de marañón a partir de las existentes, plagas y enfermedades. Abastecimiento

El abastecimiento de los insumos de la cooperativa esta basada en competencia de precios y calidad.

Logística de entrada

Operaciones Logística de Salida

mercadeo y Ventas

Servicio

Fuente: Elaboración propia.

43

Tabla 10: Cadena de Valor - Procesos

Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadotecnia y Ventas Servicio al cliente

1. Se recibe la nuez que viene del campo, y se almacena en una bodega a granel. 2. La nuez es pesada cuando se recibe, y de conformidad al grado de humedad se establece el periodo de asoleado necesario 3. La bodega es revisada periódicamente para verificar que no exista filtración de agua.

1. La nuez recolectada y almacenada inicia un proceso de asoleado para eliminar humedad e impurezas. 2. Se da seguimiento a un adecuado sistema de control de calidad. 3. En esta fase se determina la cantidad, calidad, y fecha de entrega que se ofertara al cliente 4. Se establece los criterios de calidad permitidos (humedad no más del 3%, impurezas y vana no más del 1%, daño no más del 7%)

1. la nuez es almacenada en sacos de kenaf con un peso de 180 libras por saco, luego pasan a la bodega, se arman estibas de 500 sacos para facilitar el muestreo y el despacho del producto. 2. La nuez es re pesada para asegurar el peso ofrecido del producto al cliente. 3. se tiene un control periódico sobre las condiciones de humedad de la bodega.

1. Se realizan sondeos de precios del mercado internacional de la nuez de marañón y se prepara la oferta al cliente. 2. Se prepara la oferta en donde se establece la cantidad y los criterios permitidos del producto, la fecha estimada, el precio y las condiciones de entrega (transporte, flete, seguros y otros). 3. el cliente por medio de su representante local hace un muestreo del producto para comprobar calidad del producto ofertado para negociar el precio y las condiciones. 4. Se firma el contrato de venta en donde se plasman las condiciones del acuerdo. La venta será realizada valor FOB.

1. Se da libertad al cliente el medio de transporte y la fecha que necesita el producto.

Fuente: Elaboración propia, con información obtenida en entrevista realizada a la gerencia de la SCPM el 04-2010

44

Figura 12: Proceso de la cadena de valor ejecutado por la SCPM

Recolección Selección y Almacenamiento en Asoleado de la nuez Bodega

Proceso de exportación Selección del mercado

Fuente: Elaboración propia

Tabla 11: Cadena de Valor – Procesos

Logística de entrada Operaciones Logística de

Salida mercadeo y Ventas Servicio

Se elabora plan de compra de insumos. Se reciben y revisan los insumos en la bodega de conformidad a la orden de pedido (cantidad y calidad). Se registra la entrada de los insumos en bodega en tarjetas de inventario llamadas Kardex. Se realizan tomas de inventario físico de forma esporádica.

El encargado de campo revisa el plan de trabajo para revisar los insumos que necesitara, para determinar la cantidad a solicitar a bodega. Se elaboran informe de los insumos utilizados y los que tiene en existencia.

Se entregan los insumos al encargado de campo, conforme a la requisición solicitada. Se tiene como política del uso adecuado de los insumos

Se realizan sondeos de precios para la compra de los insumos. Se compra los insumos de acuerdo a competencia de precios (3 cotizaciones) calidad y disponibilidad inmediata del insumo. Se gira la orden de compra al encargado para que procese la compra inmediata de los insumos.

Mantener un stop mínimo de insumos para no poner en riesgo un desabastecimiento en la cadena productiva

Fuente: Elaboración propia, con información obtenida en entrevista realizada a la gerencia de la SCPM el 04-2010

45

CAPÍTULO 4: ANALISIS DEL MERCADO EN INDIA

4.1 Entorno macroeconómico del mercado meta: India

La moneda nacional en India es la rupia, el PIB per cápita en el año fiscal 2006-07 (el año fiscal indio va desde 1 de abril hasta 31 de marzo) ascendía a 611,8 dólares, con un aumento del 6,09 respecto al periodo anterior. El cálculo del PIB/cápita con PPA este asciende a 2.700 USD, ocupando el puesto 165 a nivel mundial [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/ contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. El sector agrícola ralentizó su crecimiento por segundo año consecutivo (2,6% frente a 3,8% en 2006-07), cayendo su participación en el PIB al 17,5%. Así este comportamiento del sector en AF 2007-08 muestra de nuevo la necesidad de reformas y modernización que aumente su eficiencia y, consecuentemente, su tasa de crecimiento [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Contribuye al 4% el PIB y representa el 25% del PIB del sector primario. Representa un importante papel en el desarrollo socioeconómico, especialmente en áreas áridas o semiáridas, y nutritivo del país [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. En la tabla anexa se muestran las predicciones de crecimiento del PIB para las economías de Estados Unidos, el Reino Unido, el Euro Área, Japón, China e India, así como el crecimiento estimado del PIB en el conjunto de economías emergentes y de países en desarrollo. Se observa como India después de China es la economía del mundo que presenta una mayor perspectiva de crecimiento para 2010. Las economías desarrolladas mantienen una tendencia de crecimiento negativa en el año recién finalizado, y se empezarán a recuperar en 2010 pero a tasas muy inferiores a la de la economía india [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi,http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732].

46

Tabla 12: Crecimiento global proyectado (%)

País/Región 2009 2010

Estados Unidos (- )2.7 1.5

Reino Unido (-) 4.4 0.9

Euro Área (-) 4.2 0.3

Japón (-) 5.4 1.7

China 8.5 9.0

India 5.4 6.4

Economías emergentes y países en desarrollo

1.7 5.1

Resto del Mundo (-) 1.1 3.1

Source: World Economic Outlook, IMF, October 2009

Fuete: Ministerio indio de comercio, [Informe trimestral India 2009]

La caída del comercio internacional desde septiembre de 2008 también ha afectado negativamente al comercio exterior de India en general, que ha caído un 32% durante el periodo de abril-agosto de 2009. Sin embargo, el Ministro de Comercio e Industria Anand Sharma ha anunciado que la caída de las cifras de comercio exterior se está ralentizando y se espera que se recuperen en lo que queda del presente año fiscal 2009-2010, siendo la caída total esperada para el año fiscal en curso del 9.2% [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en NuevaDelhi,http://www.icex. es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732]. El sector turismo contribuye de manera directa e indirecta, a casi el 6% del PIB y el 9% del empleo de la India, en el siguiente cuadro se detallan los principales indicadores económicos en India hasta del 2007 y 2008.

Tabla 13: Principales indicadores económicos de India

Indicadores 2004-05 2005-06 2006-07 207-08 (EST)

PIB

PIB (millones de US$ a precios corrientes

600.669 651.157 712.365 1.116

Tasa de variación real 6,9 9,0 9,4 8,7

Tasa de variación nominal 11,81 12,85 15,5 INFLACION

Media anual 6,4 4,5 5,4

Fin de periodo 6,7 3,9 6,6 TIPOS DE INTERES DE INTERVENCION DEL BANCO CENTRAL

Media anual 6,0 6,0 6,0 6,0

Fin de periodo 6,0 6,0 6,0 6,0 EMPLEO Y TASA DE PARO

Población (x 1.000 habitantes)

1.091 1.091 1.122 1.122

47

Población activa n.d n.d n.d n.d

% Desempleo sobre población activa (estimaciones de EIU, no existen datos oficiales)

n.d 8,1 7,6

DEFICIT PUBLICO

% de PIB -8,3 -7,5 -6,2 -5,5 DEUDA PUBLICA

En MUSD n.d n.d n.d

En % de PIB 77,6 82 n.d EXPORTACIONES DE BIENES

En MUSD 82.150 104.780 124.514 73.665 (abr-sep 07)

% variación respecto a periodos anterior

23,9 27,5 20,8 19,9

IMPORTACIONES DE BIENES

En MUSD 118.779 156.334 181.221 116.066 abr-sep 07

% variación respecto a periodo anterior

48,5 31,6 26,4 21,9

SALDO B. COMERCIAL

En MUSD -36.629 -51.554 -64.905 -42.401 (abr-sep 07)

En % de PIB -5,5 -6,31 n.d SALDO B. CUENTA CORRIENTE

En MUSD -5.400 -10.612 -9.609 -10.713 abr-sep 07)

En % de PIB -0,8 -1,1 -1,1 DEUDA EXTERNA

En MUSD/M€

133.000 138.100 169.600 190.500 abr-sep 07)

En % de PIB 18,5 17,2 17,9

Fuentes: Economic Survey del Ministry of Finance & Company Affaires, Annual Report del Reserve Bank of India,

Department of Commerce – Ministry of Commerce and Industry, Economic Intelligence Unit (CMIE). Central Statistic

Organization Última actualización: abril 2008.

4.1.1 Importaciones

La Unión Europea (UE) es el mayor socio comercial de India, representando, respectivamente, el 21,21% y el 16,06% de las exportaciones e importaciones totales indias en el año 2006-2007. España ocupa el puesto 43º en países exportadores hacia la India, con una cuota de mercado del 0,34%, y el puesto 18º, con una cuota de mercado del 1,49%, como país cliente [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “India Relaciones Multilaterales”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,528 0449296126_5296234_0_IN,00.html]

48

Los 10 países proveedores2 de la India para año fiscal 2006-2007 fueron: China, Arabia Saudita, Estados Unidos (EEUU), Suiza, Emiratos Árabes Unidos (EAU), Irán, Alemania, Nigeria, Australia y Kuwait. Cabe destacar modificaciones. Así, en 2006-07 han salido de la misma: Bélgica, Corea Francia y Japón (que ocupaban respectivamente el 6º, 7º, 9º y 10º puesto en 2005-06) y han entrado Arabia Saudita, Irán, Nigeria y Kuwait, que han experimentado un crecimiento de su exportaciones hacia la India por encima del 700%, alcanzando el 1.157 (Kuwait) y el 9.500 (Nigeria) [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales. es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. . En cuánto a los 10 principales países clientes: EEUU, EAU, China, Singapur, Reino Unido, Hong Kong, Alemania, Italia, Bélgica y Japón. Estos países no han variado, salvo el intercambio de posiciones entre Italia y Bélgica respecto al 2005-06 [Ídem].

4.1.2 Exportaciones

Según lo últimos datos publicados por el Ministerio Indio de Comercio, las exportaciones de mercancías se incrementaron por primera vez en el año durante el pasado mes de noviembre de 2009, gracias en gran parte al reavivamiento de sectores como el petroquímico, las piedras preciosas y la bisutería; las exportaciones ascendieron en noviembre de 2009 a 13.200 millones de dólares desde los 11.600 millones del mismo mes el año pasado (2008), un crecimiento de más del 18,28%, según el secretario de Comercio, Rahul Khullar [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/ common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732] Sin embargo, las exportaciones acumuladas del periodo abril-noviembre aún son menores que las del año pasado, con un descenso del 22,32%, de los 134,2 miles de millones de dólares a 104,25 miles de millones del mismo periodo de este año, Khullar también señaló que un crecimiento sostenido de las exportaciones sólo se producirá a partir de enero [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732]..

2 Ver anexo 4: Importaciones indias por países de origen en Millones de US$

49

El déficit comercial durante el periodo desde abril hasta octubre del 2009, ha sido de 57.318 millones de dólares US, cifra menor que el déficit de 87.827 dólares US que se registraba en el mismo periodo del 2008 [Ibídem]. El déficit por cuenta corriente se espera que sea de unos 8.900 millones de dólares USA para el periodo de octubre de 2009 a marzo de 2010, algo superior al del mismo periodo del año fiscal anterior [Ibídem].

4.1.3 Tasa de desempleo

Según el informe Guía País India de 2008, no existen datos oficiales de empleo por parte del Gobierno. Así, las estimaciones del Gobierno de los EEUU indican una población activa de 516,4 millones, y distribuidas entre agricultura (60%, la mayoría subempleados), industria (12%) y servicios (28%) [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/ common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237. Se estima también que la tasa de desempleo asciende al 7,6%]. El sector primario representa casi un 19% del PIB, y es la principal fuente de trabajo para el mercado laboral indio (52% del empleo) [Ídem]. Es también una fuente importante de suministro de materias primas y demanda de bienes industriales y de consumo.

4.1.4 Índice de precio al consumidor

La inflación parece ser la única amenaza real sobre la demanda interna de India por el momento. La inflación sobre todo se está concentrando en los productos de alimentación, que a su vez podrían dañar la demanda de otros bienes. No obstante, el florecimiento de la demanda del sector del cemento y el automovilístico antes nombrado, se ve como una señal de que la demanda interna de consumo y de inversión se puede estar recuperando [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/ viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732]. Respecto a las tasas de inflación, después de caer consecutivamente desde el 6 de junio de 2009, el índice de precios al por mayor creció un 0.1% en una base anual en la semana que finalizó el 5 de septiembre de 2009 [Ídem]. El incremento del índice continuó también la siguiente semana, lo cual se debe principalmente al incremento de los precios de los productos de alimentación. La electricidad y la comida manufacturada también han contribuido al incremento del índice de precio [Ídem].

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Tabla 14: Índice de precio al por mayor

Country Septiembre 2008 Marzo 2009 Septiembre 2009

Asestados Unidos 4.9 (-)0.4 (-)1.3

Reino Unido 5.2 2.9 1.1

Euro área 3.6 0.6 (-)0.3

Australia 5.0 2.5 1.5 @

Japón 2.1 (-)0.3 (-)2.2 #

China 4.6 (-)1.2 (-)0.8 #

India* 9.8 8.0 11.7 #

Corea 5.1 3.9 2.2

Brasil 6.3 5.6 4.3

Rusia 15.0 14.0 10.7

*CPI for industrial workers.

@June 2009

#August 2009

Source: Official websites of respective countries and Bloomberg. Fuete: Ministerio indio de comercio, [Informe trimestral 2009]

La inflación fue del 6,4% (acumulada entre abril y septiembre del 2009), y sólo en octubre de este mismo de un 1,52% [República de España, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocume nt/0,,,00.bin?doc=4299732]. Los productos que más han contribuido a ello han sido los productos de alimentación (16%), carburantes (10,7%), madera y productos derivados de la madera (9,2%), productos de alimentación procesados (8,9%) y productos químicos (6,7%). En total, estos grupos contribuyeron al 77% (4,9 puntos porcentuales), de el 6,4% de inflación del periodo [Ibídem].

4.1.5 Balanza de pagos

Tras cuatro años de superávit en la balanza por cuenta corriente, la India registra en el periodo 2004-2005 un déficit de la misma, dada la incapacidad de los invisibles de compensar el creciente déficit comercial [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/ recor ds/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237. Así en 2006-07 el déficit corriente alcanzó el 1,1% del PIB [Ibídem]. Presenta déficit creciente, tanto en volumen (64.905 millones de dólares en 2006-07, +25,2%) como en porcentaje del PIB (6,9% en 2006-07 frente a 6,4% el anterior AF) [Ídem]. Esto es resultado de crecimiento de las importaciones a mayor ritmo que las exportaciones.

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Las exportaciones aumentaron un 23,5% de media anual en los 5 últimos años y un 21,8% en 2006-07, alcanzando el 14% del PIB [Ídem]. Los 6 primeros meses del AF 2007-08 confirman el dinamismo, con tasa de +19,9% respecto al mismo periodo de AF 2006-07, tal como se observa en el siguiente cuadro [Ídem].

Tabla 15: Balanza de pagos de India

BALANZA DE PAGOS 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08

(abril-sep)

CUENTA CORRIENTE -2.470 -9.186 -9.609 -10.713

Balanza Comercial (Saldo) -33.702 -51.841 -64.905 -42.401

Balanza de Servicios (Saldo) 15.426 23.881 32.727 14.689

Turismo y Viajes 1.417 1.389 2.188

Software 16.900 22.262 28.798

Otros Servicios -2.891 230 1741

Balanza de Rentas (Saldo) -4.979 -5.510 -4.846 -1.444

Del Trabajo -884 -589 -564

De la Inversión -4.095 -4.921 -4.282

Balanza de Transferencias (Saldo) 20.785 24.284 27.415 18.420

Administraciones publicas 260 182 220

Resto Sectores (Remesas de Trabajadores, Otras)

20,525 24.102 27.195

CUENTA DE CAPITAL 28.022 23.400 44.944 51.149

Inversiones 13.000 17.224 15.499 22.214

Inversiones Directas (Neta) 3.713 4.730 8.437 3.880

Inversiones de Cartera 9.287 12.494 7.062 18.334

Prestamos 10.909 6.113 21.129

Asistencia Externa 1.923 1.682 1.770

Prestamos Medio/Largo Plazo 5.194 2.723 16.084

Prestamos Corto Plazo 3.792 1.708 3.275

Capital Bancario 3.874 1.373 2.087

Servicio de la Deuda -417 -572 -162

Otro Capital 656 -738 6.391

C. ERRORES Y OMISIONES 607 838 1.271

D. SALDO BALANZA DE PAGOS (A+ B+C)

26.159 15.052 36.606

E. RESERVAS -26.159 -15.052 -36.606 -40.436

Fuentes: Reserve Bank of India (www.rbi.org.in) Última actualización: abril 2008.

Sin embargo, las importaciones se han mostrado más dinámicas, con un crecimiento medio en el último lustro de 28,2%, si bien en el último AF crecieron al mismo ritmo que las exportaciones [ídem]. En los 6 primeros meses de 2007-08 las importaciones han vuelto a crecer a mayor ritmo que las exportaciones, fruto del encarecimiento del petróleo y otras materias primas, como el oro, y la fortaleza de la rupia con el dólar (encareciendo las exportaciones indias) [ídem].

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4.2 Aspectos cuantitativos del mercado meta

Tabla 16: Generalidades de India

Superficie 3.287.263 KM2

Situación Se encuentra entre los 8º4´ a 37º 6´ latitud norte y entre los 68º 7’ y 9725 longitud este del ecuador.

Capital Nueva Delhi

Principales ciudades (millones de habitantes)

Bombay (18,8), Nueva Delhi (16), Calcuta (14,6), Chennai (Madras 7), Bangalore (6,8), Hyderabad (6,3), Ahmadabad (5,3), Pune (4,7), Surat (3,9), Kanpur (3,1) y Jaipur (2,9).

Clima La India tiene tres principales estaciones; invierno, verano y el monzón. Los meses de invierno (noviembre-marzo) son luminosos y agradables, con nevadas en las colinas del norte. El verano (abril-junio) es caluroso en la mayor parte de la India. Durante el monzón, se dan fuertes precipitaciones, a lo largo de la costa del oeste entre junio y septiembre, y lo largo de la costa del este entre mediados de octubre y diciembre.

Población 1.122millones (31/03/07)

Densidad de Población 343,7 por KM2

Crecimiento de la Población 1,606 (2007 Est)

Esperanza de Vida 68,59 (Población Total), 66,28 (hombres), 71,17 (mujeres)

Grado de Alfabetización Definición: Población por encima de los 15 anos que puede leer y escribir Total: 61% Hombres: 73,4% Mujeres: 47,8% (2001 censo)

Tasa bruta de natalidad (1/1000)

22,69 (2007 est)

Tasa bruta de mortalidad (1/1000)

6,58 (2007est)

Idioma Inglés es “idioma asociado” y el más importante para comunicación en negocios y políticas. Hindi es el idioma nacional, hablado por el 30% de la población. Hay otros 21 idiomás oficiales: Assamese, Bengall, Bodo, Dogri, Gujarati, Kannada, Kashmiri, Konkani, Maithili, Malayalam, Manipuri, Marathi, Nepali, Oriya, Punjabi, Sanscrit, Santhali, Sindhi, Tamil, Telugu y Urdu.

Religión Hindúes 80.5%, Musulmanes 13.4%, Cristianos 2.3%, Sikh 1.9%, Otras 1.8%, Sin especificar 0.1% (2001 Censo).

Moneda Rupla India. 58,04 Ruplas /€– 39,13 Ruplas/$ (4.02.08)

Peso y medida Sistema métrico decimal para pesos, volumen y largas distancias. Sistema imperial (Pulgadas, pies y yardas) se utilizan aun.

Diferencia horaria con España

+3,5 horas en verano - +4,5 horas en invierno

Fuentes: CIA, Central Statistic Organization. Última actualización [abril 2008]

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4.2.1 Capacidad de compra

Con casi el 17% de la población mundial, la economía india es la cuarta del mundo en cuanto a Paridad de Poder Adquisitivo (después de EEUU, China y Japón), aunque entre un cuarto y un tercio de sus habitantes viven en condiciones de pobreza. El crecimiento económico está consolidando una clase media de 250 millones de personas, con incorporación anual de 20 millones, y con un poder adquisitivo lo suficientemente alto como para comprar bienes de consumo duradero, y con hábitos de compra cada vez más parecidos a los occidentales [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/com mon/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Aunque constituye un mercado de primera magnitud por número, no posee todavía un nivel de riqueza similar al de las clases medias occidentales y no constituye un mercado homogéneo y agrupado, dado el tamaño y la diversidad de la India [Ibídem]. El 28,9% de la población es urbana, si bien hay que señalar una clara diferencia de localización en función de la renta [Ídem]. Así, las unidades familiares con una renta familiar superior a 200.000 rupias vive mayoritariamente en las ciudades, concentrándose en ellas el 66% de la clase media [Ídem]. El 71,1% de la población vive en las áreas rurales, si bien concentrándose mayoritariamente en ellas las unidades familiares con renta familiar anual inferior a 90.000 rupias [Ídem]. En cuanto al consumo específico, el presupuesto familiar de gastos presenta la siguiente composición media: alimentación (44,8%), trasportes y comunicaciones (14,8%), vivienda y energía (11,8%), vestido (4,4%) y otros (24,2% [Ídem]. En cuanto al tipo de productos, el gasto final en consumo privado presenta la siguiente distribución: bienes de consumo no duraderos (61,9%), servicios (29,3%), bienes de consumo semi duraderos (6,1%) y bienes de consumo duradero (2,7%) [Ídem]. Los cambios experimentados en el consumo han supuesto un aumento de la demanda de productos manufacturados y servicios y una caída de la de productos primarios.

4.2.2 Estadísticas de comercio exterior de nuez de marañón La nuez de marañón de India es consumida en más de 60 países de todo el mundo, es muy demandada en otros países por la buena calidad, sabor y apariencia. Los Estados Unidos, el Reino Unido, Países Bajos, Japón, Australia, Canadá, Alemania, Hong Kong, Singapur, Nueva Zelanda y los países de Oriente Medio son los principales mercados de exportación de la nuez de marañón sin cáscara de la India.

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A pesar del crecimiento en la demanda de nuez de marañón a nivel nacional e internacional, la industria en la India no ha tenido la suficiente materia prima para procesar, por la mala calidad de la nuez que se produce en algunos estados. Esto se debe principalmente a las inadecuadas técnicas en la producción, el secado de la materia prima y el inadecuado almacenamiento de la misma. En las siguientes tablas se puede observar cómo se ha venido moviendo el mercado de la nuez de marañón y la participación que India ha tenido, tanto en las importaciones de la nuez con cáscara, como en las exportaciones de nuez sin cáscara, estos datos obtenidos hasta el 2007.

Tabla 17: Principales mercados importadores en el mundo para nueces de Brasil y nueces de marañón, año 2007, expresado en miles de dólares y toneladas

Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportación [2-05-2010]

Al analizar la tabla 17, se puede verificar que en las importaciones a nivel mundial de nuez de marañón con cáscara para el año 2007 es India el principal importador, con una participación del 81.5%. En el caso de las importaciones de la nuez de marañón sin cáscara, es Estados Unidos quien ocupa el primer lugar, con una importación del 37.6 % a nivel mundial y Vietnam con el 36.1 %.

País Valor (Miles de $US)

Volumen (Tons)

Crecimiento %(´03-´07)

% de importaciones de productos principales

Estados Unidos

705.830 207.582 7 Nueces de marañón sin cáscara (37,6%); cocos secos (16,9%); nueces de Brasil sin cáscaras (33,9%); los demás cocos (16,3%)

India 369.169 571.076 5 Nueces de marañón con cáscaras (81,5%)

Países Bajos

229.144 75.633 17 Nueces de marañón sin cáscara (12,5%); cocos secos (6,5%); nueces de Brasil sin cáscaras (5,6%); los demás cocos (6,5)%

Reino Unido

159.382 55.092 18 Nueces de marañón sin cáscaras (6,6%); nueces de Brasil sin cáscaras (23,2%); cocos secos (5,9%); los demás cocos (6,8%)

Alemania 127.385 42.550 20 Nueces de marañón sin cáscaras (5,8%); nueces de Brasil sin cáscaras (8%); cocos secos (7%); los demás cocos (7%)

Australia 78.258 27.207 12 Nueces de marañón sin cáscaras (4,1%); nueces de Brasil sin cáscaras (3,3%); cocos secos (2,9%)

Vietnam 67.134 87.175 43 Nueces de Brasil sin cáscaras (36.1%); nueces de marañón con cáscaras (10,8%)

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En cuanto a las exportaciones en el mundo de la nuez de marañón, en la siguiente tabla se presenta los resultados tenidos al 2007.

Tabla 18: Principales mercados exportadores en el mundo para nueces de Brasil y nueces de marañón, año 2007, expresado en miles de dólares y toneladas

País Exportaciones Productos Principales

Valor Volumen Crecimiento % (´03-´07)

Principales productos, % de exportaciones

India 537.621 117.548 4 Nueces de marañón sin cáscaras frescas o secas (34,8) %; nueces de marañón con cáscaras frescas o secas (1,6%); los demás cocos (1,8%)

Vietnam 525.651 232.277 11 Nueces de marañón sin cáscaras frescas o secas (31.9%); nueces de marañón con cáscaras frescas o secas (2,6%); los demás cocos (12.9%); cocos secos (4,5%)

Brasil 251.247 68.607 6 Nueces de marañón sin cáscaras frescas o secas (14,8%); nueces de Brasil con cáscaras (54,9%); nueces de Brasil sin cáscaras (7,7%)

Indonesia 167.305 230.480 18 Nueces de marañón con cáscaras frescas o secas ((17%); nueces de Brasil con cáscaras (23,8%); los demás cocos (29.1%); cocos

Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportación [2-05-2010]

En las exportaciones registradas para 2007 los intereses de la India cambian, tal como se muestra en la tabla anterior, dado que acá ya no es la nuez de marañón con cáscara la que comercializa, sino la nuez de marañón sin cáscara, es decir después de sufrir un proceso industrial, con exportaciones de 34.8% a nivel mundial; fenómeno que cambia para los demás países productores, como Brasil que sus principales exportaciones son de nuez con cáscara con exportaciones a nivel mundial del 54.9%. En cuanto al rendimiento de nuez de marañón para exportar, se puede verificar que los países que menos rendimiento tiene son: Indonesia con un -6,1%, Nigeria con un 3,3% y por último India con un -1,4; así también, las evoluciones de las exportaciones de estos países se han visto afectadas, dado al bajo rendimiento presentado, tal como se verifica en la siguiente tabla 19.

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Tabla 19: Rendimiento de los países exportadores de: Nueces de marañón [merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, con cáscara

País Peso en las exportaciones

Evolución de las exportaciones

Costa de Marfil 5,5 % 58,4 %

Benin 3,9 % 96,5 %

Tanzania 2,9 % 83,0 %

Indonesia -6,1 % -19,8 %

Nigeria -3,3 % -52,4 %

India -1,4 % -23,8 %

Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportación [2-05-2010]

A diferencia de los países con bajo rendimiento, también se tienen otros con buenos rendimientos, tales como Costa de Marfil, Benin y Tanzania, por las evoluciones en sus exportaciones también han sido significativas.

Dentro de los productos que mayor intercambio han presentado en el mercado han sido en primer lugar la nuez de marañón con cáscara y nuez de marañón sin cáscara, esto nos permite corroborar el alto nivel de demanda que la nuez de marañón tiene a nivel mundial. Como ya se ha mencionado, los factores que hacen el incremento de la demanda de la nuez sin cáscara han sido principalmente sus factores nutricionales y, en el caso de la nuez con cáscara, ha sido por los subproductos que pueden extraídos de la misma, aparte de los beneficios nutricionales al ser consumida. Los montos intercambiados a nivel mundial en el año 2008 pueden verificarse en la Tabla 20.

Tabla 20: Intercambio mundial 2008 de productos afiliados a: Nueces de marañón [merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, con cáscara

Productos Monto de los intercambios

Evolución de los intercambios

080111 - Cocos, secos 388 M USD 16,8 %

080119 - Cocos, frescos, incl. sin cáscara o mondados 121 M USD 8,5 %

080121 - Nueces del Brasil, frescas o secas, con cáscara

18 M USD -9,9 %

080122 - Nueces del Brasil, frescas o secas, sin cáscara 144 M USD 10,8 %

080131 - Nueces de marañón [merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, con cáscara

688 M USD 28,8 %

080132 - Nueces de marañón [merey, cajuil, anacardo, cajú], frescas o secas, sin cáscara

1824 M USD 20,4 %

Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportación [2-05-2010]

El producto que menos intercambio ha tenido a nivel mundial ha sido la nuez del Brasil, fresca o seca, con cáscara, seguida por el coco.

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4.2.3 Precio de exportación de nuez de marañón hacia la India

No se encontró información específica acerca de precios de los productos en estudio, sin embargo según otros datos obtenidos, fue posible realizar algunos cálculos para tener una referencia de estos. Con base en las cantidades y valores que países proveedores de las importaciones de los Estados Unidos, se calcularon precio para nueces de marañón frescas o secas con cáscara (p.a. 080131) que se muestran a continuación.

Tabla 21: Precios de la nuez de marañón con cáscara

País Proveedor Precio en USD/KG

Brasil 4.30

India 4.21

Vietnam 2.96

Uruguay 4.34

El Salvador 5.90

Fuente: Sondeo del mercado internacional de marañón 2002

Se puede observar que el precio más alto es para El Salvador, pero este país, aunque está dentro de los cinco principales países proveedores de nueces de marañón fresco o seco con cáscara a Estados Unidos, tiene una participación muy poco significativa comparada con la de Brasil e India. Por otro lado, el precio para Vietnam es el más bajo, siendo bastante menor al de los demás países. El precio promedio para este grupo de productos (tomado de los cinco datos mostrados en la tabla) es US $4.34/Kg. De la misma manera se calcularon precios para la nuez de marañón fresca o seca sin cáscara (p.a. 080132) que se presentan en seguida.

Tabla 22: Precios de la nuez de marañón sin cáscara

País proveedor Precio en dólares/Kg

India 4.41

Brasil 3.89

Vietnam 3.69

Indonesia 3.91

Mozambique 2.96

Fuente: Sondeo del mercado internacional de marañón 2002

En este caso el precio más alto es precisamente para el país que se muestra como el principal proveedor de nueces de marañón frescas o secas sin cáscara a Estados Unidos. El precio más bajo es para Mozambique que es el quinto proveedor de Estados Unidos en este grupo de productos. Según las cifras resultantes, se puede suponer que el precio esta relacionados con las cantidades suministradas. Es decir, una hipótesis es que a mayores volúmenes comercializados el precio es más alto, aunque faltaría

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comprobar también las razones por las cuales se da este comportamiento atípico. El precio promedio para la nuez de marañón fresca o seca sin cáscara (Calculado a partir de los cinco datos de la tabla) es US$3.77/Kg. Al comparar los dos precios promedios calculados se puede concluir, por lo menos para el comercio estadounidense, que la nuez de marañón fresca o seca con cáscara es más costosa. Aun que estos datos sean una guía aproximada de los precios de la nuez de marañón, habría entonces que realizar un estudio más detallado de precio para identificar variaciones en el mismo de acuerdo a los países de origen y de destino en el comercio mundial.

4.3 Aspectos cualitativos del mercado meta

Según el estudio Guía País India 2008, dentro de los principales centros de negocio en India se tienen:

a. Delhi. Es la capital administrativa e institucional, y el centro político, donde prácticamente todas las grandes empresas indias y extranjeras, mantienen la sede corporativa o al menos una oficina de representación. Al hablar de Delhi, debe extenderse al área metropolitana, incluyendo dos ciudades colindantes como son Gurgaon (estado de Haryana) y Noida (estado de Uttar Pradesh), con un importante desarrollo industrial, impulsado por su condición de Special Economic Zones (Zonas Económicas Especiales).

b. Gujarat. Cuenta con el mayor número de propuestas de inversión extranjeras. La

actitud del Gobierno estatal es favorable a la inversión extranjera, el proceso burocrático se ha simplificado con una “ventanilla única” y posee una buena cultura laboral, basada en su tradición industrial.

c. Karnataka. Su capital, Bangalore, ha cosechado un éxito meteórico como capital

del software de la India y sede de numerosas empresas extranjeras de tecnologías de la información y de biotecnología. Cuenta con conexiones aéreas internacionales y una vida social más parecida a la europea.

d. Tamil Nadu. Su capital, Madrás (Chennai), está captando el interés de los

empresarios que, en un principio, miraron hacia Bangalore y ahora se fijan en el dinamismo de este estado. Cuenta, además, con buenos puertos y conexiones aéreas internacionales.

e. Maharashtra. Siempre se encuentra entre las primeras en las encuestas y en las

preferencias empresariales para el establecimiento de empresas. Cuenta con el mayor porcentaje de la industria manufacturera del país, y Bombay (Mumbai) – su capital - es el centro financiero más importante de la India y una de las dos entradas internacionales más importantes al país. El problema de esta ciudad es

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el alto precio de la propiedad inmobiliaria. Por este motivo, la ciudad de Pune, a tres horas en coche de Bombay, está atrayendo de forma creciente la atención de los inversores y el desarrollo de la industria.

f. Andra Pradesh. Su capital, Hyderabad, es unos de los polos de desarrollo del

sur de la India. Es el tercer estado en atracción de inversiones extranjeras, con importante atractivo para el sector farmacéutico, ya que en él se lleva a cabo 1/3 de la producción nacional.

4.3.1 Características y segmentación del mercado

En cuento a los estilos de vida, el mercado indio refleja la diversidad de los niveles de renta. En el tramo inferior de la escala (familias con ingresos anuales inferiores a 200.000 rupias) se encuentran consumidores del mercado de productos básicos duraderos y no duraderos. En los escalafones superiores (las familias con rentas anuales superiores a los 2 millones de rupias) se encuentra un segmento relativamente pequeño pero de rápido crecimiento de demanda de productos de marcas internacionales, abarcando desde automóviles y electrónica, hasta cosméticos y artículos de confección, a menudo a precios internacionales. El segmento medio (entre 200.000 y 2 millones de rupias, la gran mayoría de la clase consumista y los que están ascendiendo) está muy diferenciado, dependiendo del producto, y es muy sensible al precio, lo que exige un planteamiento muy centrado sobre el diseño del producto y el precio. La distribución de la población por edades y sexos señalan (estimaciones 2007): 0-14 años: 31.8% (hombres 188.208.196 / mujeres 171.356.024) 15-64 años: 63.1% (hombres 366.977.821 / mujeres 346.034.565) > 65 años: 5.1% (hombres 27.258.259 / mujeres 30.031.289) Esto indica que la distribución total de la población entre hombres y mujeres es de 51,6% hombres y 48,4% mujeres, que puede venir explicado por el aún existente infanticidio o aborto selectivo de mujeres, al ser éstas consideradas una carga familiar.

4.3.2 Regulaciones

4.3.2.1 Leyes laborales

Las condiciones de trabajo en India han ido mejorando en los últimos años. El país es miembro de la Organización Internacional de Trabajo (OIT) y se ha adherido a multitud de convenios internacionales que se suman a una serie de regulaciones orientadas a proteger al trabajador y a fomentar un ambiente de trabajo favorable. Sin embargo, es necesario destacar, que este tipo de regulaciones afectan a poco más del 20% de la

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población activa, el resto se encuentra ocupado en sectores no organizados, donde las condiciones laborales no se encuentran sujetas a esta regulación. La legislación india es compleja en general y el marco laboral no es una excepción, las leyes laborales más importantes se pueden agrupar en 4 grandes grupos [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/ cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. a. Leyes relacionadas con la Seguridad Social.

Employees’ State Insurance Act (1948)

Employees’ provident Funds and Miscellaneous Provision Act (1952)

Workmen Compensation Act (1923)

The Maternity Benefit Act (1961)

Payment of Gratuity Act (1972)

b. Leyes relacionadas con salarios.

Minimum Wages Act (1948)

“The Payment of Wages Act” (1936)

Payment Bonus Act (1965)

Equal Remuneration Act (1976)

c. Leyes relacionadas con conflictos laborales

Industrial Disputes Act (1947)

Factories Act, 1948

Apprentices Act, 1961

d. Leyes relacionadas con contratos, sindicatos y cambio de trabajadores.

“Contract labour (regulation and abolition) Act” (1970)

Employment Exchanges (Compulsory Notification of Vacancies) Act (1959)

Trade Unions Act (1926)

“Industrial Employment (Standing Orders) Act” (1946)

Las condiciones generales de los contratos son [Ibídem]:

Jornada laboral: En el sector privado los días laborales son seis, de lunes a

sábado, no así en los organismos públicos. No obstante, se tiende de manera progresiva a la semana de lunes a viernes. El número de horas trabajadas se suele situar entre las 40 y 48 horas semanales.

Seguridad social, salud: No existe un sistema central de seguridad social. Sin

embargo, los empresarios se verán obligados al pago de cantidades y a gestionar seguros en caso de despido, maternidad, enfermedad, invalidez, entre otros.

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El despido: debe ser notificado con un mínimo de un mes de antelación, en caso

de que el trabajador haya sido empleado por más de un año. En caso de no haberse respetado el plazo, el trabajador tendrá derecho a recibir el salario correspondiente por el mismo. En ocasiones, el despido debe ser autorizado por las autoridades competentes.

Sindicatos: India es tiene un sistema político democrático y esto se refleja

también en el mundo del trabajo. Existe una extensa experiencia sindical en muchos de los sectores. Además, muchas veces se trata de sindicatos a nivel nacional que se han constituido como fuertes lobbies.

Se fijan los salarios mínimos para los trabajadores que desarrollan su actividad en categorías específicas de empleo; cada estado fija el suyo. Los salarios se pueden fijar por hora, día o mes, o para periodos más largos; se tienen una revisión periódica de los salarios por parte del Gobierno; los salarios mínimos se pagan independientemente de la posición financiera del empleador.

4.3.2.2 Propiedad intelectual

El marco legislativo que cubre los derechos de autor o “Copyrights” está integrada por la antigua ley “Indian Copyright Act” de 1957, que fue reformada en 1999, para ser adaptada a los principios que refleja el Convenio sobre los Derechos de Autor de Berna del cual India es firmante [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Además, India también ha subscrito el Convenio de Ginebra para la Protección de los Derechos de los Productores de Fonogramas y el Convenio para la Protección Universal de los Derechos de Autor y es miembro de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) [Ibídem]. La duración de la protección de todos aquellos trabajos distintos de las fotografías, películas o discos publicados durante la vida del autor, es hasta 60 años después de la muerte del autor [Ídem]. En el caso concreto de fotografías, películas o discos, esta protección será de 60 años sin incluir el año de su presentación o publicación.

4.4 Procedimiento para exportar hacia India El exportador ha de prepararse los documentos necesarios para llevar a cabo la transacción. En el caso de transacciones mediante crédito documentario, los documentos han de ser preparados estrictamente de acuerdo al contrato firmado [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.oficinascomerciales. es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]

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Los documentos requeridos para cada transacción comercial variarán también en función del producto en cuestión, y se pueden dividir en certificados, documentos comerciales y documentos de transporte [Ibídem]. Certificados de origen: Acredita el origen de los productos y es exigido por la aduana

india por motivos de política comercial. Certificado de calidad y pesos. Es exigido por el importador indio para asegurar que las mercaderías objeto de expedición se corresponden con lo acordado en el contrato de compraventa. Son las compañías de inspección las encargadas de emitir este certificado. Cuaderno ATA. Estos documentos aduaneros internacionales, expedidos por las

Cámaras de Comercio, permiten a las empresas enviar mercancías temporalmente a 74 territorios y países de los cinco continentes. De una manera fácil y barata sustituyen a los documentos nacionales de exportación e importación temporal y se convierten en una herramienta esencial para la libre circulación de mercancías. Cualquier empresario puede utilizar un Cuaderno ATA para que sus productos, siempre que no sean de naturaleza perecedera o requieran elaboración o reparación, viajen fuera de sus fronteras temporalmente para ferias, trabajos profesionales, envío de muestrarios, entre otros. Certificado fitosanitario. Es un instrumento de control y lucha contra las plagas.

Determinados vegetales, productos vegetales y otros objetos relacionados con ellos, deben ir acompañados de su correspondiente pasaporte fitosanitario en el momento de la expedición. Es emitido por al Subdirección General de Sanidad Vegetal. Certificado de inspección (Certificate of survey). El objetivo de este documento es el de prevenir el fraude o proteger al importador ante el posible recibo de una mercancía no deseada. Estos certificados los emiten compañías especializadas como Lloyd’s, Bureau Veritas, Société Genérale de Surveillance (SGS). Generalmente verifican un 19% de la mercancía. El importador indio puede también solicitar que el certificado de inspección sea expedido por la agencia por él designada. Certificado de Sanidad Exterior. En defensa de la salud y seguridad física de

consumidores y usuarios, es obligatoria la expedición del correspondiente certificado de sanidad exterior para la exportación de determinados productos. En el caso de ser solicitado por el importador, el exportador puede obtener el certificado en el organismo competente. El organismo que expide este certificado es la Subdirección General de Sanidad Exterior y Veterinaria, Dirección General de Salud Pública, Ministerio de Sanidad y Consumo, Consejerías de Sanidad de las Comunidades Autónomas.

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4.4.1 Documentos comerciales Estos documentos son expedidos por el propio exportador para la tramitación de la operación de compraventa. Factura Pro forma. Es el documento donde el vendedor, comunica al comprador el

precio y las condiciones de venta de la operación. Tiene que figurar la mención "proforma". Factura comercial definitiva. Es el documento donde el vendedor fija definitivamente

el precio y las condiciones de venta. El vendedor la confecciona siguiendo el modelo utilizado por la empresa, en el propio idioma o en un idioma que sea entendido por el cliente. Lista de contenidos (Packing List). La lista de contenidos o packing list es un documento emitido por el exportador que acompaña la factura. En él se relacionan los bultos que constituyen la exportación indicando el contenido de cada uno de ellos. Documentos de Transporte Según el medio de transporte utilizado en la operación de exportación, se generarán algunos de los documentos descritos a continuación [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes /common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Todos ellos tienen en común el ser prueba de la existencia y condiciones del contrato de transporte y funciona como recibo de mercaderías por parte del transportista. Transporte terrestre. El documento utilizado en transporte por carretera es la carta de

transporte por carretera que constituye al mismo tiempo recibo de mercadería por parte del transportista y prueba del contrato de transporte. Transporte aéreo. El conocimiento de embarco aéreo, conocido en su denominación

inglesa como Air Waybill (AWB) es el documento utilizado en transporte aéreo. Constituye a la vez recibo de la mercadería por parte de la compañía aérea y prueba del contrato de transporte. Transporte marítimo. El documento de transporte marítimo se conoce con el nombre de "Conocimiento de embarque" o con su denominación inglesa de "Bill of Lading" (B/L). Este documento es: recibo de mercaderías por parte del transportista, prueba del contrato de transporte y título de valor representativo de mercancías, es negociable y otorga a su tenedor el derecho a exigir la entrega de las mismas.

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El seguro de transporte. Existen muy diversos tipos de seguro en función de las necesidades de cada operación exportadora, pero en general cubren los daños que pueda sufrir la mercancía durante el transporte, durante las operaciones de carga y descarga y durante la estancia en almacén. La contratación de este seguro corre a cargo del exportador o del importador según las condiciones pactadas (Incoterms). Contratará normalmente el seguro, aquella parte que asuma el riesgo de pérdida de la mercancía durante el transporte, salvo que se haya pactado otra cosa, como en el supuesto de utilización del incoterm CIF O CIP, en cuyo caso el vendedor viene obligado a contratar un seguro a pesar de que el riesgo se transmite al comprador antes de iniciar el transporte. El importador indio tendrá que presentar algunos de estos documentos enviados por el exportador, para proceder al despacho de aduanas. Para ello, deberá también preparar el documento obligatorio llamado “Bill of Entry”. Este documento es indispensable para la realización del despacho de aduanas.

4.4.2 Formalidades de aduana

Las mercancías importadas y desembarcadas en las zonas de aduanas son almacenadas en “Port Trusts”, almacenes o “CWC” designados por las autoridades. Se permite un número de días de almacenaje gratuito, después del cual se aplicarán los derechos de demora, del siguiente modo [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]: - Cargo comercial y no comercial: 7 días naturales desde la fecha de llegada de la mercancía. - Equipaje solo: 14 días naturales desde la fecha de llegada de la mercancía. Una vez recibida la confirmación de llegada de los bienes, los importadores o sus agentes deberán rellenar el “Bill of Entry”, en el departamento de importaciones de “Customs House”. La fecha en que se presente este documento determinará el impuesto aplicable a la mercancía importada, ya que se aplicará la tasa vigente en esa fecha. Tras la presentación del Bill of Entry al departamento de importaciones, se deberá mostrar este mismo documento en las oficinas tasadoras, junto con los siguientes documentos [Ibídem]:

- Licencia de importación - Factura emitida por el exportador

- Copia del crédito documentario

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- Bill of Lading (conocimiento de embarque) original y su copia no negociable - Dos copias del packing list (lista de contenidos) - Certificado de calidad y pesos

- Certificado de prueba del fabricante - Orden de entrega emitida por la compañía de transporte o su agente - Certificado de seguro y transporte o flete, si la transacción se realiza en términos

FOB

- Una declaración firmada por el importador indicando que no ha pagado comisiones a agentes en India

- Declaración de aduanas

- Catálogo para la maquinaria importada Además de estos documentos, y en aquellos casos en que sea necesario, deberán presentarse [Ibídem]:

- Si se trata de piezas de recambio, factura del exportador detallando el precio por unidad y el total para cada artículo.

- Si se trata de textiles, certificado de la comisión de textiles.

- Si se trata de maquinaria de segunda mano, certificado de ingenieros. - Si se trata de acero, certificado de análisis del fabricante. - Si se trata de productos químicos, descripción especificada de la composición

química.

Cuando los documentos presentados por el importador se consideran adecuados, el “Bill of Entry” es aprobado por las autoridades tasadoras y enviado a la sección de licencias, con una orden para que el personal del puerto examine la mercancía antes del despacho de la misma. A continuación, el importador o su agente procederá al pago del impuesto aduanero y deberá solicitar un duplicado del “Bill of Entry” (el original permanecerá retenido en la casa de aduanas) [Ídem]. En este documento estará especificada la orden de examinar la mercancía. Si se considera que la descripción de los bienes ha sido correcta, en función de lo declarado por los particulares, se permitirá la retirada de la mercancía. Según la normativa de aduanas, los importadores pueden disponer de servicios de almacenaje para las mercancías pendientes de despacho aduanero [Ídem]. Para ello, tendrán que presentar un documento llamado “Bill of Entry for Warehousing” en el departamento de depósito de mercancías, junto con una fianza igual al doble del importe del impuesto aduanero. Estos servicios de almacenaje se facilitan por un periodo inicial de 3 meses, que puede extenderse hasta periodos no superiores a un año.

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4.5 Barreras de entrada

4.5.1 Barreras arancelarias

India ha liberalizado, en gran medida, su política arancelaria y de importaciones en los últimos años. En abril de 2001 eliminó las restricciones cuantitativas que quedaban por motivos de la balanza de pagos, suprimiendo la licencia de importación especial (SIL), que ha sido sustituida por el RIL (restricted item licence) para ciertos casos, y reduciendo los aranceles fijando el arancel básico máximo en el 25% [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.oficinascomerciales. es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Sin embargo, los aranceles a la importación siguen siendo muy altos si los comparamos con estándares internacionales, y todavía existen muchas restricciones cuantitativas a la importación.

En la mayoría de los casos, las tarifas arancelarias se calculan sobre el valor CIF en la aduana de los productos importados [Ibídem]. Las excepciones son, generalmente, derechos compuestos (combinación de derechos específicos y ad valorem) que se aplican a algunos productos agrícolas y a ciertos productos manufacturados. En India, los productos importados se ven sujetos a tres tipos de arancel prioritarios [Ibídem]

1. Arancel básico 2. Arancel adiciona. Este impuesto es equivalente al impuesto interior que se

aplica sobre artículos similares producidos en India. Suele ser de un 16,32% (16% más la tasa de educación, 2%, aplicada sobre ese 16%) Se aplica sobre el precio de la mercancía en destino (LandedCost)

3. “Special Countervailing duty”, habiéndose aumentado el número de productos sobre los que se aplica.

4.5.2 Barreras no arancelarias

4.5.2.1 Normas o requerimientos técnicos

La oficina de estándares indios (Bureau of Indian Standards (BIS)) operativo desde abril 1987 es el responsable de la formulación y la aplicación de estándares para 14 sectores (producción e ingeniería general; químicos; electrónica y tecnología de la información; estándares electrotécnicos; alimentación y agricultura; ingeniería mecánica; ingeniería civil; gestión y sistemas; equipo médico y planificación hospitalaria; petróleo, carbón y productos relacionados con los mismos; ingeniería de transporte; ingeniería metalúrgica; textiles y recursos acuáticos [Ídem]

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El BIS también ha sido designado por India como el punto de información sobre temas OMC de Barreras Técnicas al Comercio (TBT), mientras que el Ministerio de Comercio e Industria es la autoridad designada para la administración del acuerdo TBT de la OMC [ibídem]. Además de los estándares desarrollados por el BIS, existen estándares específicos para la industria automovilística, contaminación, alimentación, productos farmacéuticos, cosméticos, energía atómica y aviación civil. El etiquetado y empaquetado de productos alimenticios se regula por el Prevention

of Food Adulteration Rules (part VII) [Ídem, Pag.45]. Todas las etiquetas de productos alimenticios debe contener: nombre, marca o descripción del alimento contenido en el paquete; ingredientes, en orden descendiente de acuerdo a su composición por peso o volumen; nombre y dirección del fabricante o importador; peso neto o medida del volumen del contenido; mes y año de fabricación; fecha de caducidad, la cual, para productos que contengan aspartamo no debe superar los 3 años desde la fecha de empaquetado; y la fecha de caducidad [Ibídem]. Además, para los productos que contienen sabores artificiales, no se deberán usar los nombres químicos. Para los productos que contengan sabores naturales, se debe mencionar el nombre común. Para los productos que contengan gelatinas de origen animal, éste debe mencionarse. Otros requisitos específicos se aplican para leches infantiles, alimentación infantil, agua mineral embotellada y productos lácteos [Ibídem]

4.5.2.2 Medidas sanitarias y de calidad

Los estándares sanitarios y fitosanitarios son establecidos y aplicados a través de varias leyes y agencias (ver Tabla 23).

Tabla 23: Leyes sanitarias y fitosanitarias en India

LEY MATERIA AGENCIA

Prevention of Food Adulteration Act, 1954

Seguridad alimenticia calidad

Ministry of Agriculture, Ministry of Health, Ministry of Food Processing.

Fruit products order, 1955 Calidad de productos frutícolas procesados

Ministry of Food Processing

Meat Products Order, 1973 Calidad de productos carnicol procesados

Ministry of Food Processing (hasta 2004 el Department of Agriculture and Cooperation, Ministry of Agriculture)

Milk and Milk products order, 1973 (enmienda de 1992)

Calidad de productos lácteos Department of Animal Husbandry, Dairying and Fishing, Ministry of Agriculture

Essential Commodities Act, 1955

Protección de los consumidores

State Government Agencies

Livestock Importation Act, 1898 (enmienda de 2001)

Procedimiento para importación de animales

Department of Animal Husbandry, Dairying and Fishing, Ministry of

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vivos Agriculture

Destructive Insects and pest Act, 1914 (dentro del cual se encuentra el Plant Quarantine (Regulation of Import into India)

Procedimiento para Importación de plantas y productos de las mismas

Directorate of Plant Protection, Quarantine and Storage, Department of Agriculture Cooperation, Ministry of Agriculture.

Export (Quality Control and Inspection) Act, 1963

Regulación del control de calidad de las exportaciones

Export inspection Council, Ministry of commerce and Industry

Drugs and cosmetics Act, 1940

Regulación de las importaciones, producción y venta de productos farmacéuticos

Ministry of Health

Fuente: Guía País India 2008

Los puntos de información bajo el Acuerdo de los Estándares Sanitarios y Fitosanitarios de la OMC son: Ministry of Health and Family Welfare (para temas relacionados con la salud humana), el Department of Animal Husbandry, Dairy and Fisheries (para salud animal) y el Agriculture and Cooperation (para calidad de las plantas), estos dos últimos del Ministry of Agriculture. Las importaciones de productos agrícolas primarios requieren de un permiso fitosanitario, emitido por el Department of Agriculture and Cooperation. Las importaciones de plantas o productos de las mismas (con la excepción de aquellas enumeradas bajo Lista VII del Plant Quarantine (Regulation of Imports into India) [orden 2003 http://www.plantquarantineindia.org/] requieren de un permiso bajo esta orden, que se emite únicamente tras un análisis de control de plagas, por parte del Department of Agriculture and Cooperation. Esta institución está asistida por varios institutos de investigación, como el Council of Agricultural Research (ICAR). Se debe solicitar el permiso 7 días antes de la importación, y se emite, en dos días, con una validez de 6 meses, permitiendo varios envíos [Ídem]. Cada envío debe estar acompañado de un certificado fitosanitario emitido por las autoridades competentes del país de origen [Ibídem]

4.6 Identificación y estudio de la competencia internacional

La demanda de nuez de marañón ha aumentado, tanto en India, como en Brasil y Vietnam, siendo estos últimos los principales competidores en el mercado de la nuez de marañón [Republica de El Salvador, Ministerio de Agricultura Y Ganadería, 2002, Programa Nacional de Frutas, Boletín de Mercado Nuez de Marañón, http://www.minambiente.gov.co/documentos/326_Boletin_de_Mercado_de_Mara%C3%B1on.pdf]. En 2008, India no ha logró satisfacer los pedidos hechos por otros países, algunos factores que han influido han sido el aumento del consumo interno y el consumo mundial de marañón, lo cual también ha contribuido a la evolución de los precios, a ser más estables. Los precios FOB de marañón grado W-320 se habían elevado a 3,04 dólares la libra en abril de 2008, acercándose a los precios récord de 3,16 dólares por libra, alcanzado en agosto de 1999 [The billion $$$ cashew industry in

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India, http://tryumphmagazine.com/issue/january-2010/article/the-billion-cashew-indus try-in-india]. Con los años, la nuez de marañón se ha convertido en uno de los principales rubros de exportación de la India y ha sido un medio para traer más divisas. La India exporta nuez de marañón sin cáscara principalmente a: EE.UU., Europa, Japón y Australia. Si bien los ingresos por exportaciones indias de nuez de marañón a EE.UU. fue de $ 508, 444, 000, en 2007-08 (abril-marzo), en comparación con EE.UU. $ 554, 444, 000 en el 2006-07, no se percibe un diferenciamiento significativo en los ingresos de un periodo con el otro, se visualiza un estándar de exportación en los dos periodos, lo cual demuestra que la industria ha crecido enormemente [Ibídem]. La India ocupa el primer lugar en área utilizada para la producción de nuez de marañón, se ha producido un crecimiento significativo en superficie y la producción de marañón en los últimos años, las áreas con producción de nuez de marañón han registrando un crecimiento de 4,2%, con la siembra de 850.000 hectáreas, con lo cual la producción ha aumentado un 8% a 620.000 toneladas en 2007-08, en comparación con 2006 – 07 [Ibídem]. Así también, India ha identificado sus principales regiones productoras de nuez de marañón, entre éstas se tienen: Maharashtra, Andhra Pradesh, Orissa, Karnataka, Tamil Nadu y Kerala (Kollam); para la comercialización del producto, también han identificado los principales centros para el comercio de la nuez, entre estos se tienen: Palasa, Kochi y Kollam [Ibídem]. La producción promedio de la nuez de marañón en la India es de 0,65 toneladas por hectárea [Ibídem]. India ha importado nuez de marañón con cáscara, principalmente de Nigeria, África Occidental y África Oriental. En 2007-08 se importaron alrededor de 605.000 toneladas y las exportaciones de nuez procesada, se situó en un promedio de 114.000 toneladas, en el mismo año [Ibídem]. Con la creciente demanda de nuez de marañón en el mercado mundial durante los últimos años, y la crisis de 2008 que sacudió al sector industrial de los principales competidores de la India, entre estos Vietnam y Brasil, el Gobierno indio ha introducido diversos mecanismos financieros para mejorar la tecnología en el procesamiento de la nuez de marañón y para la producción de nuevos cultivos con un alto rendimiento de marañón, capaz de producir 2.3 toneladas de nueces crudas por hectárea [Ibídem]. Esto reafirma el estatus de India, ser un gigante de la tecnología del procesamiento de la nuez de marañón. Con las condiciones presentadas en cuanto a los recursos necesarios para la producción de anacardo incluyendo el clima tropical húmedo, y mano de obra suficientemente calificada (know-how técnico), India tiene todas las posibilidades de convertirse en una nación líder en la producción y procesamiento de nuez de marañón

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en los próximos años [Ibídem]. Hoy en día la dependencia de la industria india de la nuez de marañón con cáscara (en bruto) de otros países productores, parece haberse convertido en un fenómeno permanente, dado que la producción interna no ha sido capaz suplir la demanda crecientes de la industria en la transformación de nuez de marañón. La demanda interna de nuez de marañón aún no se ha evaluado con precisión, se estima que está ha aumentando a un ritmo significativo, debido a que se ha dado una mayor conciencia entre la gente sobre los beneficios y el valor nutritivo de la nuez, por lo tanto es probable que la demande aumente. India sigue siendo el principal productor mundial, consumidor y exportador de nuez de marañón, a raíz de esto ha podido dar empleo a pequeños productores, de los cuales el 90% de ellos son mujeres rurales. Los principales competidores a nivel internacional en cuanto a producción de nuez de marañón se tienen: India con una alta tecnología en procesamiento, Brasil y Vietnam con una alta capacidad productiva, los cuales cuentan con un mercado a nivel internacional.

4.7 Análisis del micro entorno 4.7.1 Canales de distribución y promoción

Dado el tamaño del mercado indio, tanto en número de consumidores como en extensión geográfica y la dispersión de los núcleos de comercio, la distribución se convierte en un aspecto decisivo en la política de comercialización. Aunque todos los canales usuales de distribución están presentes en el mercado indio, la mayor parte de las empresas extranjeras han preferido, en lugar de crear sus propias redes, subcontratar la distribución de sus productos (especialmente productos con marca) con agentes independientes o distribuidores [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “India Estructura Económica”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0, 5310,5280449_5296126_5296234_0_IN,00.html]. La distribución minorista en India representa el 48,6% del PIB, y se caracteriza por ser un sector muy atomizado y por el claro predominio de la distribución tradicional, pequeños puntos de venta (98% del mercado), sobre la distribución organizada [Ibídem]. Así, India es el país con mayor número de establecimientos detallistas en el mundo (más de doce millones), pero con menor superficie comercial por habitante (0,19 m2 por cada mil habitantes) [Ibídem].

Esta expansión de formatos de venta minorista organizados se ha producido casi exclusivamente en las principales ciudades (Nueva Delhi, Bombay, Bangalore, Chennai

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y Calcuta) e impulsados principalmente por el segmento textil y el alimentario [Ibídem]. Los motivos principales de este crecimiento han sido el incremento en la renta per cápita de los consumidores; la mayor variedad de productos disponibles; la evolución en la estructura familiar india y la aparición e influencia de los medios de comunicación. La India cuenta con un amplio mercado actual y potencial, un sistema político democrático, estabilidad macroeconómica, costes laborales más bajos que los de los países asiáticos con los que se la compara y una fuerza laboral angloparlante y cualificada. La India posee más de 3 millones de ingenieros y científicos, lo que la convierte en el 3er país con mayor número de mano de obra cualificada y el 2º país (después de USA) en número de científicos angloparlantes. Por eso, la mayor parte de los inversores ven a la India como un mercado con un potencial de crecimiento a largo plazo mucho mayor que el de otros países asiáticos. La red de carreteras de India es una de las más extensas del mundo. Se compone de 3,32 millones de kilómetros (km) de los cuales 65.559 km son autopistas nacionales, 128.000 km autopistas gestionadas por los estados, 470.000 km vías principales entre distritos (Major District Roads), y los 2.650.000 km restantes se componen de vías secundarías. Según datos del Gobierno indio las carreteras indias soportan el 85% del tráfico de pasajeros y el 70% del de mercancías. Su bajísima calidad impide un transporte rápido y eficiente [República de España, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), “Datos Generales: Guía País India”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, http://www.oficinascomercialeses/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Las autopistas nacionales, por su parte, suponen el 2% de los km totales, pero absorben el 40% de dicho tráfico. Puertos: La India cuenta con 12 puertos mayores y 187 puertos menores, gestionados

por los estados, a lo largo de los 7.517 km de costa [Ibídem]. El 75% del tráfico portuario es absorbido por los puertos mayores aunque su capacidad es insuficiente y su eficiencia está muy por debajo de los estándares internacionales [Ibídem]. El tráfico portuario aglutina en torno a un 90% del volumen total del comercio exterior [Ídem]. Transporte aéreo: Existen 12 aeropuertos internacionales (si bien los más importantes

son los de Delhi, Bombay, Calcuta, Chennay, Hyderabad y Bangalore) y 74 aeropuertos nacionales [Ibídem]. El crecimiento aeroportuario es el segundo más alto en todo el mundo, estando por detrás de China. El transporte aéreo interno lo realiza Indian Airlines junto con aerolíneas privadas, cinco de ellas regulares y 41 no regulares [Ibídem]. Ferrocarril: La India cuenta con una de las redes ferroviarias más extensas del mundo,

63.221 km, de los cuales el 74% es de vía ancha, el 21% es de vía de un metro (meter gauge) y el 5% restante de vía estrecha [Ídem. Pág. 30]. Aproximadamente el 28% de

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la red está electrificada. India Railways es la empresa estatal encargada de operar esta red ferroviaria. La fuente principal de ingresos es el transporte de mercancías que constituye casi dos tercios del total, siendo el 50% el transporte de carbón [Ibídem]. Todas las ciudades y pueblos más importantes están comunicados por ferrocarril, pero en los principales recorridos interurbanos, la saturación del tráfico es absoluta. Los aproximadamente 11.000 trenes que existen en India transportan cerca de 15 millones de pasajeros diarios y más de un millón de mercancías al día.

4.7.2 Comunicación y aspectos culturales

La red india de radio llega al 99% de la población del país en 24 idiomas y 146 dialectos, teniendo un área de cobertura del 92% [Ídem]. La audiencia estimada por el Ministerio de Información y Radiodifusión es de un 56% de la población de India [Ibídem]. Los oyentes pertenecen por igual tanto a núcleos urbanos como rurales. La radiodifusión comenzó en India en los años 20 y hasta hace muy poco ha sido monopolio de la empresa pública All India Radio (AIR) [Ibídem]. AIR tiene una red de 208 centros de radiodifusión con 149 frecuencias de MW, 55 frecuencias de SW y 130 transmisores de FM. La televisión tiene una enorme importancia en un país en vías de desarrollo como

India, con bajo nivel de alfabetización y gran diversidad de culturas y lenguas. El Gobierno ha reconocido que la televisión es uno de los medios más eficaces para distribuir información entre la población. India es el tercer mercado televisivo del mundo [Ibídem]. El 65% de las familias tiene televisor, de las que el 42% recibe televisión por cable (el 25% de los hogares indios) [Ibídem]. Se estima que dichas cifras han de continuar aumentando, dados los más de 1.000 millones de población, el crecimiento de la renta y la importancia en los últimos tiempos del mercado rural, recientemente incorporado al mercado en un porcentaje notable [Ibídem]. La prensa es libre y variada. La mayor parte de las publicaciones periódicas de la

India son de propiedad privada, publicándose tanto en inglés como en los diferentes idiomas oficiales del país. Forman parte, generalmente, de un grupo industrial o comercial. En India hay un total de 18 periódicos que superan los 5 millones diarios de lectores (National Readership Survey, 2006) y sólo uno de ellos es en inglés (The Times of India). El más leído es el Dainik Jagran, que supera los 20 millones de lectores diarios [Ídem]. El resto se publica en lenguas nacionales como el hindi, el tamil o el gujarati. Otros periódicos en inglés de referencia son “Hindustan Times” o “The Hindú”. La India cuenta con la industria cinematográfica más grande del mundo, siendo el medio más habitual de entretenimiento popular. El valor del sector para 2005 se estimó en 1.271 millones de euros [Ibídem]. Las proyecciones de crecimiento estiman que en

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el año 2010 el valor total de la industria será de 2.732 millones de euros. Se calcula que un total de 39 millones de indios acuden al cine al menos una vez al mes [Ibídem]. Aspectos culturales: El leguaje oficial es el hindi (hablado por el 30% de la población)

está considerado como la lengua nacional. Además, existen otras 14 lenguas oficiales en sus respectivos territorios [Ídem]. El inglés predomina en la comunicación política y comercial. La distribución por religiones: hindúes (80,5%), musulmanes (13,4%), cristianos (2,3%), sijs (1,9%), budistas (0,8%) [Ibídem]. Horarios laborales: El número de horas trabajadas se suele situar entre las 40 y 48 horas semanales y el número de días entre 5 y 6 [Ídem]. Dentro de las vacaciones y días festivos se tiene reportados en el 2008: 19 de enero (Muharram), 26 de enero (Día de la República), 6 de marzo (Mahashivaratri), 21 de marzo (Viernes Santo), 22 de marzo (Holi); 14 de abril (Sri Rama Navami); 18 de abril (Mahavir Jayanthi), 20 de mayo (Buddha Purnima), 15 de agosto (Día de la Independencia), 24 de agosto (Janmáshtami), 2 de octubre (Nacimiento de Mahatma Gandhi), 2 de octubre (Eid al-Fitr), 9 de Octubre (Vijaya Dasami/Dussera). 28 de octubre (Diwali), 13 de noviembre (Nacimiento de Guru Nanak), 9 de diciembre (Idu’z Zuha/Bakrid), 25 de diciembre (Navidad) [Ibídem]. Los días indicados son los festivos oficiales en Delhi 2007. En general estos días son aceptados en los demás Estados y Territorios. Además, en algunas zonas hay que añadir otras fiestas religiosas musulmanas, mucha de las fiestas oficiales son variables. Las fiestas se deciden por un calendario lunar y las fechas cambian cada año.

4.8 Riesgos al ingresar al mercado de India

El riesgo se entiende como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Teniendo esta definición como precepto y considerando la actividad económica que desarrolla la SCPM y a los riesgos que pueden presentarse en la exportación de la nuez de marañón al mercado de India, es necesario que se analicen, visualicen y evalúen los riesgos que implica una decisión de este tipo. Como parte del análisis técnico de la implementación de este Plan de Exportación se han identificado y definido algunos riesgos que podrían volverse realidad y que afecten directamente la SCPM, entre estos tenemos:

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Tabla 24: Identificación de riesgos al entrar al mercado de India

Tipo de riesgo Descripción del riesgo

Riesgo operacional Dado que se trata de una actividad que está relacionada con la agricultura y que queda expuesta a fenómenos naturales y al llamado “cambio climático” es necesario que la SCPM defina una estrategia que le permita disminuir la probabilidad de ocurrencia de este tipo de riesgo.

Riesgo Estratégico La decisión de la SCPM de incursionar en un mercado totalmente nuevo como es el caso del mercado de India, dado que no existe una certidumbre total de los resultados esperados; algunos riesgo estratégicos que podrían volverse realidad tenemos: a) Los cambios en la política comercial: esto se puede presentar una vez las instancias respectivas en India establezcan normas no arancelarias más rigurosas para los productos de marañón o que en su defecto el arancel ya no sea del 0%, b) El incremento en la producción de nuez de marañón en India: Consciente de la importancia del cultivo del marañón, la Comisión Central de Planificación en India ha aprobado la creación de un Consejo de cajú (marañón), considerando al marañón como proveedor de empleo importante para la población rural pobre y la utilización de grandes extensiones de tierras baldías en el país, a raíz de esto el Comité de Ministros en India, ha acordado crear plantas de desarrollo de anacardo encaminadas a lograr la autosuficiencia en la producción en el país indio, este es un riesgo que puede presentarse en un mediano plazo y que puede incidir en la disminución de la demandad de nuez de marañón en el país, c) El establecimiento de cuotas de importación: Por lo tanto el incrementar la producción de nuez de marañón en India, además de disminuir la demanda del producto, también el gobierno indio puede establecer cuotas en la importación del producto, SCPM debe estar muy informada de los cambios que valla presentando el mercado en India y las políticas internas que se adopten en el país en cuanto al incremento de las área con producción de nuez de marañón.

Riesgo financiero Este tipo de riesgo se refiere a la incertidumbre asociada al rendimiento de la inversión compensada a la posibilidad de que la empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras, por ejemplo el pago de los intereses y amortización de las deudas.

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CAPÍTULO 5: ASPECTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA

5.1 Mezcla del marketing

5.1.1 Precio

Para determinar el precio se han tomado en cuenta los siguientes factores: Costo de producción; es decir el costo de mano de obra, costo de fertilizantes orgánicos, costo operativo, embalaje, mercado, gastos de carga y puerto, documentos de exportación, pago de trámites aduanales y el margen de utilidad.

Luego de haber realizado una exhaustiva valoración económica del producto, se ha considerado realizar la negociación con nuestros clientes a un precio de USD $ 850.00 por tonelada métrica, considerando un margen de negociación de un 5 %, siendo el precio límite para la comercialización de USD $ 825.00. El incoterms aplicado por SCPM en la exportación de la nuez de marañón hacia India es el valor FOB.

5.1.2 Plaza

El producto que se exportará hacia la India es nuez de marañón, la que comúnmente es conocida en El Salvador como “Pepa”. Es un producto no terminado, dado que demanda otra serie de procesos para su consumo. Por lo tanto, la plaza en donde se promoverá su comercialización será en las zonas con mayor presencia de la industria procesadora de la nuez en India. A raíz de lo anterior, la SCPM comercializará la nuez de marañón en India en el Distrito de Kerala, dado que es en esta zona en donde se localizan la mayoría y principales empresas industrializadoras de la nuez de marañón. El embarque que se enviará llegara al puerto de Kollam, siendo este último uno de los principales centros para el comercio internacional de la nuez en India, y se localiza en el mismo Distrito de Kerala. Se ha analizado que la SCPM realizará las exportaciones de nuez de marañón hacia la India, en base a pedidos. No se ha considerado poner una distribuidora o bodega de almacenamiento en el país indio, debido a que la producción de la nuez en El Salvador se realiza una vez a año, durante los meses de febrero a mayo, que es el periodo de cosecha (recolección, secado y almacenado de la nuez), con una producción promedio de 6,350 quintales por cosecha (SCPM). Tomando de base estos parámetros y considerando los costos que implica tener una bodega de almacenamiento o distribuidora del producto en India, contra la producción promedio que la SCPM tiene actualmente por año, se concluyó que no es viable tener una bodega de almacenamiento o sucursal en India, no hay costo de oportunidad.

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Algunas de las empresas en India con las que se espera realizar la comercialización de la nuez de marañón de la SCPM, son:

1. Vijayalaxmi Cashew Company ( VLC )

Factory Outlet- General Fuel Station Chinnakkada, Kollam, Kerala Tel # 0474- 2744606

2. Vijayalaxmi Cashew Company

125 B-Blk2 Sri Balaji Cplx Sultanpet, Bangalore 560053, Karnataka P: 8022877009 3. Western India Cashew Co. Pvt .Ltd

Post Box No.75, Beach Road Quilon, 691001.Kerala, India Phone: +91(474) 2760943, Fax: +91(474) 2742792 4. Mr. Manu Muthreja

Products Importing Dry fruits, cashew kernels and processed cashew nuts including roasted cashew, salted cashews, cheese cashew, roasted salted pista 5. India Food Exports

Palms Dale, No.165, Ward No. XIII, Mundakkal West, P. O. Box. 100, Quilon 691 001, India. Phone: 91-474-2742854, 2741656, 2748315 Fax: 91-474-2742718 Telex : 0886 323 INFX IN E-mail: mail@indiafoodexports.com http://www.indiafoodexports.com/ 6. Mangalore Cashew Industries Manufacturers, Exporters & Importers Administrative Office Padavinangady, Mangalore- 575008, D.K.Dist., Karnataka, India, Phone: 91-824-2481802 / 2481785 / 2481177, (Res) 2456625 / 2457911 Fax: 91-824-2481877

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E-mail: mcimkaju@sancharnet.in mangalkaju@hotmail.com Web: http://www.mangalorecashews.com/html/contact_us.html

Con algunas de las empresas en la lista ya se estableció comunicación vía e-mail y telefónica para ofertar la nuez de marañón producida por la SCPM (ver Anexo 5). Estos medios de comunicación han servido para verificar el nivel de interés y demanda de clientes en India por el producto y para iniciar el proceso de intercambio de información y negociación entre SCPM y las empresas interesadas. A la fecha se ha remitido a la SCPM contactos en India interesados en comprar la nuez de marañón, esto ha sido posible por el proceso de investigación de mercado implementado, lo cual ha permitido que empresas industrializadoras de nuez de marañón de India conozcan de la SCPM en El Salvador.

Figura 13: Mapa de India: Puerto y Ciudad en donde se hará el desembarque de la nuez de marañón exportada por la SCPM

Fuente: Mapa de India http://www.worldmapfinder.com/Map_EarthMap.php?ID=/Es/Asia/India (05-2010).

El distrito de Kollam, en Kerala, es famoso por su industria de la nuez de marañón; durante las últimas décadas la línea costera de Kollam ha estado creciendo con la instalación de nuevas fábricas. La mayoría de éstas se han instalado para la

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transformación de la nuez de marañón, dado que las importaciones realizadas por India son de nuez de marañón en crudo y las exportaciones son con productos terminados (almendra de marañón).

5.1.3 Producto

La SCPM actualmente tiene la producción de 6350 qq de nuez de marañón en una extensión de 550 mz. Se exportarán hacia la India alrededor de 5000 qq por cosecha, de las variedades Martinica y Trinidad, tal como se mencionó anteriormente. El producto que se exportará es materia prima, la cual deberá ser procesada para la obtención de producto listo para el consumo humano. Es importante resaltar que el producto que se exportará ha sido producido bajo el proceso de producción orgánica. La SCPM tiene alrededor de 12 años implementado prácticas orgánicas tales como: fertilizaciones con productos orgánicos, además del desarrollo de paquetes tecnológicos acorde a las características y necesidades del cultivo. Esto permite garantizar a las empresas industrializadoras y comercializadoras ofertar a sus clientes productos de calidad, permitiendo de esta manera dar un valor al consumidor final.

Así también, el producto es seleccionado con altos estándares de control verificando que la semilla esté sana, sin picaduras de insectos o gorgojos y que esté totalmente seca.

5.1.4 Promoción

La promoción de los productos se hará mediante visitas a las empresas procesadoras de nuez de marañón en India, mediante el envío de una delegación de un representante de la SCPM del área de mercadeo a las zonas de mayor demanda del producto, como la ciudad de Kerala. Esta delegación se encargará de visitar a las empresas procesadoras en India, negociar el producto y cerrar los negocios con los clientes. La promoción se realizará mediante la creación de una página web, en donde la SCPM pueda informar a sus clientes actuales y potenciales sobre la calidad de productos disponibles en el mercado. Esta página web tendrá la finalidad de informar sobre el trabajo de la SCPM y los productos que se tienen a la venta en cuanto a calidad y volúmenes. Esto permitirá generar una nueva imagen a la empresa a nivel nacional e internacional, dado que actualmente ya se tienen relaciones comerciales a nivel internacional con empresas en Costa Rica, quienes consumen almendra de marañón; y a nivel nacional con Casa Bazzini, La Negrita, Boquitas Dianas, entre otros. Así también, con la creación de un sitio web, se pondrá a disposición de sus visitantes la información institucional de la cooperativa. El visitante podrá tener acceso a la historia de la cooperativa, la misión, visión, objetivos y valores. Además, se pondrá a

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disposición información sobre el cultivo, procesamiento y formas de comercialización de la semilla del marañón como producto nacional. En el mismo portal, habrá un link para dar mayor detalle sobre cómo contactar con la cooperativa para entablar relaciones comerciales. La campaña publicitaria estará enfocada hacia las empresas industrializadoras de nuez de marañón. Para ello, se emplearán estrategias de anuncios en medios publicitarios como periódicos y revistas. Esto se realizará en una segunda etapa, cuando el producto se haya posicionado y se desee dar un impulso mayor a la venta. Se pretende, de igual forma, participar en diferentes ferias agroindustriales a realizarse en India, así como en ferias de intercambio comercial para contactar con posibles compradores. Hoy en día la comunicación con los clientes se ha realizado mediante correos electrónicos y vía telefónica, pero ha sido exclusivamente para consulta de productos. No se ha tenido un medio informativo sobre la SCPM. Por lo tanto, se espera que una vez estando en línea como SCPM, se podrá mantener informados a los clientes día a día sobre el trabajo y productos disponibles. Dentro de las principales actividades a realizar para implementar una promoción directa con los clientes, está proceder a la creación de una base de datos de los clientes actuales y potenciales para iniciar una comunicación y seguimiento a los mismos.

Tabla 25: Estrategia de entrada al mercado y estrategia de venta

Áreas Estrategia

Recursos humanos

Socios y administración de la cooperativa serán capacitados por un especialista en los temas de: mercadeo, servicio y atención al cliente, manejo de reclamos, marketing por Internet, técnicas de venta efectiva, otros. Así también, se impartirán clases de ingles. Esto permitirá que los socios y administración puedan en interactuar con facilidad con sus clientes en India. El administrador de la SCPM acompañado de un especialista en mercado, hará las visitas a los potenciales clientes para ofertar la nuez de marañón en India; así también, harán los contactos necesarios con los medios de comunicación para difundir la publicidad necesaria sobre las ofertas y capacidad productiva de la SCPM.

Tecnología Se realizara la compra de un nuevo equipo de computación, un paquete de Internet, un plan de celulares para la administración de la empresa, para facilitar la comunicación con los clientes.

Mercado Se participarán en ferias agrícolas en India en donde se llevaran muestras del

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producto que la SCPM oferta, se publicara en periódicos más circulados en la ciudad de Kerala información sobre las variedades y calidad de orgánico que SCPM oferta a las empresas industrializadoras de nuez de marañón en India. Se elaborara una página Web de la SCPM, la cual servirá como medio para mercadear el producto, obtener información de sus clientes actuales y potenciales, conocer sobre la información de interés de sus clientes, otros.

Fuente: Elaboración propia

5.2 Costo y precio de exportación Para poder determinar el precio, se han tomado en cuenta los siguientes factores: Tabla 26: Costos producción y comercialización por quintal de nuez de marañón

Producto

Tipo de costo (USD $)

Total

Mano de obra Insumos

Costo de administración

Costo de Venta

Costos financieros

Nuez de marañón

$108,721.00

$5,686.00 $ 10,736.00 $ 4,286.12 $ 15,220.94 $ 144,650.06

Producción esperada

5500 qq.

Costo por quintal $ 26.30

Numero de mz. 550

Costo de producción por mz. $263.00

Fuente: Elaboración propia con información y apoyo proporcionado por la gerencia de la SCPM (05-2010).

El detalle anterior nos da un costo unitario de producción de USD $26.30 por quintal, es decir, $578.60 por tonelada métrica. Se ha estimado un 75% de costo de mano de obra; un 4% de Insumos, un 7% de costos de administración, un 3% de costo de venta, y un 11% de costos financieros, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 27: Costo de producción de referencia

COSTOS DE REFERENCIA POR MZ COSTO DE PRODUCCION POR MZ SCPM

Actividad Costo Actividad Costo

Mano de obra Insumos Costos de administración Costos de venta Costo financieros

$ 173.60 $ 187.46 $ 10.83 $ 18.05 $ 32.76

Mano de obra Insumos Costo de administración Costo de venta Costo financieros

$197.67 $ 10.34 $ 19.52 $ 7.79

$ 27.67

TOTALES $ 422.70 $ 263.00

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De conformidad al cuadro anterior se puede concluir que el costo de producción por mz, de la SCPM es bajo si lo comparamos con el costo de referencia, esta diferencia se debe principalmente a que en el costo de referencia se contemplan la realización de fertilizaciones y aplicación de fungicidas todos los años. Mientras que la SCPM no considera la realización de fertilizaciones todos los años, sino cada 5 años, y la aplicación de fungicidas la sustituye por la actividad de control de plagas y de forma manual. Partiendo de este hecho se puede concluir que la SCPM tiene un costo competitivo dado que realiza solamente las actividades necesarias del cultivo.

Tabla 28: Detalle de costos de exportación de SCPM

Expresado en dólares de los Estados Unidos de América

Descripción

Tipo de costo

Costos totales Fijos Variables

Costos de producción $114,407.00

Desvejucado $ 3,580.00

Limpia del Cultivo $ 28,437.50

Control manual de plagas $ 7,951.00

Reparación de cercos $ 4,390.00

Reparación de calles internas $ 1,065.00

Vigilancia de recolección $ 6,440.00

Recolección de nuez $ 45,150.00

Asoleo $ 11,707.50

Compra de sacos $ 5,686.00

Costos administrativos $ 10,736.00

Salario $ 9,100.00

Servicios básicos $ 936.00

Honorarios $ 700.00 Costos de ventas $ 4,286.12

Honorarios por elaboración de certificados de peso y análisis de lote $ 720.00

Pago de Courier $ 62.92

Comisión Carta de crédito exportación $ 22.60

Transporte $ 3,444.44

Cargos bancarios $ 36.16

Costos financieros $ 15,220.94

Interés de prestamos $13,046.52

Comisiones de prestamos $ 2,174.42 Total de costos $32,482.46 $ 12,167.60 $144,650.06

Ventas estimada 230 TM 230 $ 850.00 $ 195,500.00

Utilidad estimada $ 50,849.94

Fuente: Elaboración propia con infamación brindada por SCPM y naviera3.

3 Ver anexo 4: Cotización sobre el flete de exportación a India.

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El producto será exportado en sacos de kenaf y transportado en 11 contenedores de 20 pies. Cada uno de éstos tiene capacidad de espacio de 30 metros cúbicos. Por contenedor se ha contemplado transportar 2811 sacos de kenaf a granel con un peso de 82 kilos por saco. Con el análisis de costos, se ha determinado el precio FOB de exportación, que es de USD $ 850.00 la tonelada métrica.

5.2.1 Precio de venta a las empresas industrializadoras en India

Probable evolución de los precios, pero durante el primer año se mantendrá el precio introductorio de venta que es de USD $ 850.00 a las empresas industrializadoras, ya que en las primeras exportaciones la SCPM trabajara en adquirir su mercado, deberá ganar presencia con el producto. Hasta el tercer año habrá un aumento de precio el cual será del 10%, durante este tiempo SCPM deberá afianzar en el mercado.

5.2.2 Términos de la venta

De acuerdo al INCOTERMS de negociación FOB (Free On Board) - Libre a Bordo (puerto de carga convenido), la responsabilidad de la SCPM termina cuando la mercadería sobrepase la borda del buque en el puerto de embarque convenido, así también deberá despachar la mercadería de sus bodegas para la exportación. En el caso del comprador debe soportar todos los costos y riesgos de la pérdida y el daño de las mercaderías desde el punto convenido de entrega (puerto de embarque), tal como se muestra en la siguiente imagen.

Figura 14: Términos de comercio internacional

Fuente:http://www.google.com.sv/images?hl=es&q=termino%20internacionales%20de%20comercio&gs_

upl=2719,438,8,0,0,0,&um=1&ie=UTF-8&source=og&sa=N&tab=wi (05-2010).

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El tipo de pago a negociar será el Pago Diferido el cual se realiza al vencimiento del plazo acordado entre el exportador y el importador.

5.2.3 Moneda e instrumentos de cobro y pago

Para la comercialización de la nuez de semilla de marañón en India, el instrumento de cobro será el dólar de los Estados Unidos de América y el instrumento de pago por parte del comprador será la rupia, moneda oficial en India. 5.3 Aspectos de logística

5.3.1 Etiquetado La etiqueta que llevará el producto estará impresa en el empaque del producto. En el etiquetado se especificará lo siguiente:

1. Nombre la empresa exportadora: Sociedad Cooperativa Productos de Marañón. 2. Nombre del producto, variedad y tipo: Nuez de marañón de la variedad Martinica

y Trinidad. 3. País de origen: El Salvador. 4. Año agrícola: 2010 5. Peso Neto: 81.81 kilos 6. Identificación del lote: 7. Nombre de la ciudad hacia a donde se envía el producto: Kerala. 8. Nombre del puerto en donde se realizara el desembarque: Kollam.

5.3.2 Empaque

Material de empaque a utilizar para la exportación de la nuez de marañón es el saco de kenaft con medidas de: 1.10 cm de alto por 0.35 cm de ancho, con una capacidad de almacenaje de 82 kilos de nuez de marañón por saco. El kenaft es (Hibiscus cannabinus L.) una planta fibrosa nativa del centro-este de África en donde ha sido cultivada por varios miles de años para la producción de alimento y fibra [Universidad de Buenos Aires, “Kenaf”, [Facultad de Agronomía http://alepo.agro. uba.ar/catedras/cul_indus/galería/kenaf.htm]. Es una maleza común de las zonas tropicales y subtropicales de Asia y África [Ibídem]. El kenaft es una fuente de fibras para papel y otros productos derivados de las fibras, tales como bolsos, sacos, otros.

5.3.3 Transporte internacional

El transporte cotizado para realizar la exportación de la nuez de marañón desde El Salvador hasta India, específicamente en el puerto Kollan, ubicado en la ciudad de

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Kerala, ha sido con Maersk Logistics, quien brindará el servicio directo de transportación. Para tener un detalle más claro de cómo se trabajan este tipo de negocios detallamos a continuación cuales son las propuestas de Logística que se pueden usar:

-existen FREIGHT FORWARDERS ---- En nuestro caso es Maersk Logistics -existen COLOADERS ---------------------estos son agentes Terciarios

Las relaciones se establecen de la siguiente manera:

-CLIENTE - FREIGHT FORWARDER - CARRIER -CLIENTE - COLOADER - FREIGHT FORWARDER – CARRIER -FREIGHT FORWARDER = AGENTE LOGISTICO De la cual nosotros hemos escogido la primera: CLIENTE – FREIGHT FORWARDER- CARRIER Se contratará al Freight Forwarder y éste, a su vez, al Carrier, es decir a la Naviera Maersk Line quien llevará el producto a nuestro cliente final. De esta forma, se ahorrará la comisión del Co-Loader y se obtendrá un servicio fiable de una naviera seria, que nos brinda precios aceptables y calidad.

5.4 Instrumentos financieros

5.4.1 Factoraje internacional

Según la Asociación Mexicana de Empresas de Factoraje y actividades similares, el factoraje es un servicio financiero mediante el cual el usuario presenta a un intermediario denominado factor los documentos que respaldan sus cuentas por cobrar, para que éste le adelante un porcentaje de las mismas en efectivo, a cambio del traspaso de los derechos de cobro o de la obligación de liquidación de la deuda al vencimiento de los documentos [ASOBANCARIA, “Factoring: herramienta financiera para las Pymes”, La Semana Económica. http://www.asobancaria.com/upload/docs/ docPub2892_2.pdf] A continuación se enumeran algunos beneficios que se pueden obtener con el factoraje [Ibídem]: Financieros:

1. Proporciona liquidez en función de sus ventas 2. Nivela flujos de efectivo en caso de ventas estacionales 3. Permite una operación revolvente 4. Reduce el apalancamiento financiero 5. Optimiza costos financieros

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Económicos:

1. Reduce el ciclo operativo de la empresa 2. Mejora la posición monetaria, no genera pasivos ni endeudamiento 3. Disminuye costos en áreas de crédito y cobranza 4. Cubre el riesgo de cuentas incobrables 5. Apoya la recuperación de su cartera y el pago puntual de sus clientes.

Administrativo: 1. Mediante el respaldo de un equipo profesional y experto, hace eficiente la

cobranza de sus cuentas 2. Informa periódica y continuamente las operaciones y cobranza 3. Evalúa la situación crediticia de sus clientes y prospectos

Estratégicos:

1. Amplía la posibilidad de atención a nuevos sectores y mercados geográficos 2. Fortalece vínculos entre su empresa y sus clientes 3. Favorece la imagen institucional de su empresa 4. Permite a su empresa dedicarse al desarrollo de su negocio

Algunas experiencias exitosas con el factoraje internacional se han tedio en países como Colombia y México, en donde las PYMES han utilizado esta herramienta para operar en día con día. En varios países donde los mercados financieros no son tan desarrollados, el factoring ha sido empleado de forma exitosa como mecanismo de financiación de las empresas. En El Salvador se tiene el servio de factoraje internacional en el banco HSBC a través de FACTOSAL el cual esta disponible pero sólo para las grandes empresas como SIMÁN, la cadena de mercados Wal Mart, entre otras. No hay acceso a este servicio para empresas pequeñas como la SCPM, dado que las políticas del banco establecen que ellos pueden asumir la responsabilidad con todas aquellas empresas que son confiables y reconocidas.

5.4.2 Seguros de crédito de exportación

El seguro de crédito es una herramienta financiera que protege el activo más importante de las empresas: sus cuentas por cobrar nacionales y/o de exportación. Éste cubre la falta de pago, insolvencia o pago tardío de cuentas por cobrar nacionales y/o de exportación. El Seguro de Crédito a la Exportación es un mecanismo de coberturas que protege a los exportadores contra los Riesgos Ordinarios y Extraordinarios del Comercio Internacional permitiendo a los mismos recuperarse de los daños ocasionados por

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determinados acontecimientos que pudieren impedir el cobro o recuperación de los créditos acordados a sus compradores en el exterior. Los riesgos se clasifican en:

a) Riesgos ordinarios: que son de naturaleza comercial; insolvencia o

incumplimiento en el pago.

b) Riesgos extraordinarios: que son de carácter catastrófico o político. Algunas experiencias exitosas con los seguros de crédito, se han presentado en países como Colombia con SEGUROEXPO y México con BANCOMEX. 5.5 Contratos y medios de pago internacional En los términos de cotización y formas de pago habituales, que puede la SCPM garantizar a sus clientes son los siguientes:

5.5.1 Carta de Crédito, también conocida como acreditivo o crédito documentario

Una Carta de Crédito es un instrumento emitido por un banco comercial (banco emisor), mediante el cual se compromete a pagar al exportador en el extranjero un monto en dinero siempre que se cumplan, estrictamente, las condiciones señaladas en dicho documento. Este pago es efectuado a través de un banco corresponsal en el exterior (confirmador) que comunica y exige el cumplimiento de las instrucciones del documento. La carta de crédito debe contener todas las condiciones de pago establecidas entre el importador y el proveedor. El importador debe tener presente que este documento es un medio de financiamiento, puesto que es el banco quien cancela al proveedor extranjero financiando la operación. Por una parte, la carta de crédito es la alternativa más segura para iniciar una relación comercial, pero es también la de mayor costo, entre otros: Tasa de apertura, gastos por envío de la carta de crédito al banco corresponsal extranjero, tasa en pesos o en dólares desde la apertura hasta la negociación (embarques de las mercancías) y de la negociación hasta la cobertura del crédito, es decir, el pago del financiamiento al banco por parte del importador.

5.5.2 Cobranza bancaria

En este caso el banco del importador recibe un mandato para efectuar la cobranza de un documento financiero desde un banco en el exterior, o del propio proveedor o agente embarcador, o bien por el representante del vendedor en El Salvador Dicho documento financiero puede ser un cheque, letra de cambio o pagaré. Una variante de lo anterior es la Cobranza avalada por el banco del importador. En esta modalidad, el

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importador puede acceder a la cobranza de sus importaciones con el respaldo bancario, dentro de los plazos otorgados por el proveedor extranjero.

5.5.3 Pago de contado o cobranza directa

Esta forma de pago se ocupa principalmente cuando la relación entre el proveedor extranjero y el importador es directa. Una vez que el exportador despacha la mercancía, envía directamente al importador todos los documentos que le permitirán a este último efectuar el desaduanamiento. En éstos, el pago se puede efectuar mediante instrucción dada por el importador a su banco ordenándole pagar a un proveedor extranjero el valor de las mercancías importadas a través de giros bancarios, transferencias de fondos u otras modalidades. Esta forma de pago se utiliza cuando la relación que existe entre vendedor y comprador es de absoluta confianza

CAPÍTULO 6: ASPECTOS FINANCIEROS

6.1 Origen y destino de los recursos de inversión

La SCPM, dispone de una línea de financiamiento a la producción de marañón, desde el año 2005 a la fecha, por medio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), quien estableció un fondo por $200,000 para atender las necesidades de financiamiento en mantenimiento y siembras nuevas de marañón. Este convenio tiene una vigencia de 15 años y durante este periodo de tiempo la SCPM debe realizar pagos semestrales al BID a una tasa de interés del 2% anual. Dicho mecanismo de financiamiento es operado por medio de la figura de administración de fondos, cuya labor la ejerce la Fundación Campo, quien cobra una comisión del 7% sobre saldos de cartera por el análisis, desembolso y control de los créditos, más una comisión por el otorgamiento del 2% sobre el monto aprobado. Este financiamiento está regulado por medio de un reglamento de crédito que establece los lineamientos a seguir para el análisis y otorgamiento de los créditos, mientras que la SCPM se encarga de la asistencia técnica y seguimiento de los créditos de las cooperativas socias. En virtud de lo anterior y aprovechando la existencia de estos fondos, se solicitara el financiamiento a la producción de nuez de marañón por medio de un crédito de avio, aspecto que es avalado por el reglamento de crédito de la Fundación Campo.

88

6.2 Estados financieros de la SCPM

2009 2008

CIRCULANTE 143,671.49 57,031.74

EFECTIVO Y EQUIVALENTES 67,377.72 11,275.42

CUENTAS POR COBRAR 27,747.41 28,195.32

INVENTARIOS 48,546.36 17,561.00

NO CIRCULANTE 284,240.85 263,983.95

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 85,954.12 121,773.64

INVERSIONES PERMANENTES 185,085.23 129,926.99

IMPUESTO SOBRE LA RENTA DIFERIDO 4,790.69 5,037.44

PLANTACIONES PERMANENTES 5,938.12 5,938.12

CUENTAS POR APLICAR 2,472.69 1,307.76

TOTAL ACTIVO 427,912.34 321,015.69

CIRCULANTE 16,653.80 5,110.14

CUENTAS POR PAGAR 12,330.21 3,762.39

ACREDORES 4,323.59 1,347.75

NO CIRCULANTE 279,530.74 165,316.30

CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 154,752.33 128,247.42

FONDOS CONDICIONADOS 70,304.53 23,145.00

NO BANCARIOS 44,000.00 4,200.00

BENEFICIOS A EMPLEADOS POR PAGAR 10,473.88 9,723.88

TOTAL PASIVO 296,184.54 170,426.44

PATRIMONIO 131,727.80 150,589.25

CAPITAL CONTABLE

CAPITAL SOCIAL 2,285.70 2,285.70

SUPERATIVIT POR DONACION 49,043.41 69,043.41

RESERVA LEGAL 23,382.94 23,034.11

UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 57,015.75 56,226.03

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 427,912.34 321,015.69

LA UNION, 31 DE DICIEMBRE DE 2009

PASIVO

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAÑON DE R.L. DE C.V.

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009

EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

ACTIVO

89

2009 2008

VENTAS 67,189.25 63,338.25

LOCALES 28,438.25 38,100.00

EXPORTACIÓN 38,751.00 25,238.25

(-) COSTO DE LO VENDIDO 49,190.65 52,387.80

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 17,998.60 10,950.45

(-) GASTOS DE OPERACIÓN

GASTOS DE ADMINISTRACION 8,492.64 6,180.00

Sueldos y salarios 900

Honorarios profesionales 225

Viáticos

Transporte 140

Aguinaldos

Bonificaciones y gratificaciones 150

Atención al personal

ISSS

AFP

Teléfono y comunicaciones

Matricula de comercio 228.57

Fletes y encomiendas 88.73

Comisiones bancarias 69.85 18.9

Depreciación 3,236.56 3737.53

Combustible y lubricantes

Mantenimiento de equipo de transporte

Mantenimiento de equipo de oficina

Aportes a organizaciones

Fotocopias

Promoción

Dietas a directores 2,888.00

Aseo oficina administrativa

Reconocimiento a personalidades

Reparación de equipo agricola

Mantenimiento infraestructura

Gastos de hotel

Pruebas industriales

Movilización presidente ejecutivo 1925

Atención a reuniones 84.5 780

Atención a directores 200

Gastos de viaje

Solvencia estadística

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAÑON DE R.L. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMRE DE 2009

EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

90

GASTOS DE VENTA 2,026.02 1,885.00

Sueldos y salarios 1920.5 1129.18

Trámites aduanales 105.52 65.82

Transporte 160

Acarreos

Energía eléctrica

Vigilancia 380

Aguinaldos

Papelería oficina

Viáticos 150

UTILIDAD (PERDIDA) DE OPERACIÓN 7,479.94 2,885.45

(-) GASTOS FINANCIEROS 2830.71 -

Intereses 2830.71

Comisiones

UTILIDAD (PERDIDA) DESPUÉS DE FINANCIAMIENTO 4,649.23 2,885.45

(+) INGRESOS FINANCIEROS 3597.44 378

INTERESES BANCARIOS 347.44 378

OTROS INGRESOS 3250

DIVIDENDOS DE FONDOS Y AVALES

UTILIDAD ANTES DE RESERVA 8,246.67 3,263.45

Reserva Legal 577.27 228.44

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 7,669.40 3,035.01

Impuesto sobre la renta 1,917.35 758.75

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO 5,752.05 2,276.26

(-) GASTOS NO DEDUCIBLES -

Multas y recargos

UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL PERIODO 5,752.05 2,276.26 Fuente: Sociedad Cooperativa Productos de Marañón de RL de CV, Estados Financiero 2009-2008

6.3 Análisis de las razones financieras

Indicador Resultado Análisis

Liquidez

Activo circulante/pasivo corriente $63,776.94/$5,210.14

1224.09%

Este indicador nos refleja que la SCPM tiene una buena liquidez para cubrir sus compromisos en el corto plazo.

Capital de trabajo Activo corriente – pasivo corriente $63,776.94/$5,210.14

$58, 566.80

Este resultado nos indica que la SCPM tiene un capital de trabajo aceptable, no obstante no es suficiente por lo que debe buscar una fuente de financiamiento que le permita cubrir toda su actividad económica.

Fortaleza financiera

91

Endeudamiento a corto plazo Pasivo corriente/activo total $5,210.14/$321,015.69

1.62%

Este indicador nos refleja que la SCPM tiene un bajo endeudamiento en el corto plazo, esto es positivo dado que le permite adquirir más compromisos en el corto plazo, uno de estos compromisos es el capital de trabajo

Endeudamiento a largo plazo Pasivo no corriente/activo total $165,316.30/$321,015.69

51.50%

Este indicador nos muestra que la SCPM tiene capacidad para adquirir más obligaciones financieras en el largo plazo, no obstante lo anterior esta cerca del límite de tolerancia del 60%, por lo que deben ser muy cuidadosos a la hora de asumir nuevos compromisos.

Suficiencia de capital Capital propio total/activo total $150,589.25/$321,015.69

46.91%

Este indicador nos dice que el 47% de los activos de la SCPM pertenecen a sus asociados, es decir los asociados son dueños de menos de la mitad de la SCPM.

Rentabilidad

Rentabilidad sobre ventas Utilidad neta/ventas $2,276.26/ $63,338.25

3.59%

Este resultado nos dice que la Utilidad de la SCPM es muy baja, por lo que debe hacer esfuerzos en el corto plazo por aumentar sus ventas y disminuir sus costos, a fin de no poner en riesgo sus activos.

Rentabilidad operativa Utilidad neta/activo total $2,276.26/ $321,015.69

0.71%

Este resultado nos refleja una baja rentabilidad de la SCPM sobre sus activos, lo que significa que no esta aprovechando máximo estos recursos.

Rentabilidad sobre costos Utilidad neta/ costos de venta $2,276.26/$52,387.80

4.35%

Este resultado nos dice que la utilidad sobre el costo de ventas es muy baja por lo que debe incrementar sus ingresos y reducir sus costos, a fin de poner en riesgo los recursos de la SCPM

Rentabilidad sobre deudas Utilidad neta / pasivo total $2,276,26/$170,526.44

1.33%

Este resultado nos indica que la SCPM no esta sacando el mayor provecho a sus pasivos, por lo que debe hacer esfuerzos para que sus pasivos contribuyan a la generación de utilidades.

Eficiencia y eficacia

Rotación de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar/ventas anuales $28,195.32/$63,338.25

162 días

Esto significa que la SCPM recupero sus cuentas por cobrar cada 162 días, este periodo es muy largo por lo que deben establecerse políticas de créditos a los clientes con plazos no mayores a 90 días.

Rotación de inventarios Inventario/costo de venta $17,561/$52,387.80

122 días

Nos refleja que el inventario tuvo una rotación cada 122 días, debe hacer esfuerzos la SCPM por disminuir este periodo a 60 días, para no afectar su liquidez.

Fuente: Elaboración propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

92

6.4 Estados financieros proyectados al 2010 y 2011

2010 2011

CIRCULANTE 75,372.06 64,636.62

EFECTIVO Y EQUIVALENTES 58,329.88 64,636.62

CUENTAS POR COBRAR 17,042.18

NO CIRCULANTE 308,948.41 287,919.54

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 85,954.12 117,934.12

INVERSIONES PERMANENTES 185,085.23 129,926.99

IMPUESTO SOBRE LA RENTA DIFERIDO 4,790.69 5,037.44

PLANTACIONES PERMANENTES 5,938.12 5,938.12

CUENTAS POR APLICAR 27,180.25 29,082.87

TOTAL ACTIVO 384,320.47 352,556.16

CIRCULANTE 53,072.16 44,110.88

CUENTAS POR PAGAR 25,891.91 15,028.02

ACREDORES 27,180.25 29,082.87

NO CIRCULANTE 154,752.33 128,247.42

CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 154,752.33 128,247.42

TOTAL PASIVO 207,824.49 172,358.30

PATRIMONIO 176,495.98 180,197.86

CAPITAL CONTABLE

CAPITAL SOCIAL 2,285.70 2,285.70

SUPERATIVIT POR DONACION 49,043.41 49,043.41

RESERVA LEGAL 27,466.03 27,558.67

UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 97,700.84 101,310.08

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 384,320.47 352,556.16

PASIVO

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAÑON DE R.L. DE C.V.

BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 y 2011

EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

ACTIVO

93

2010 2011

VENTAS 262,689.25$ 282,126.00$

LOCALES 28,438.25 38,100.00

EXPORTACIÓN 234,251.00 244,026.00

(-) COSTO DE LO VENDIDO 157,911.65$ 168,719.27$

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 104,777.60$ 113,406.73$

(-) GASTOS DE OPERACIÓN

GASTOS DE ADMINISTRACION 19,228.64 20,190.07

GASTOS DE VENTA 11,998.14 12,598.05

UTILIDAD (PERDIDA) DE OPERACIÓN 73,550.82$ 80,618.61$

(-) GASTOS FINANCIEROS 15220.94 15981.987

UTILIDAD (PERDIDA) DESPUÉS DE FINANCIAMIENTO 58,329.88$ 64,636.62$

UTILIDAD ANTES DE RESERVA 58,329.88$ 64,636.62$

Reserva Legal 4083.09 4524.56

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 54,246.79$ 60,112.06$

Impuesto sobre la renta 13,561.70 15,028.02

UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL PERIODO 40,685.09$ 45,084.05$

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAÑON DE R.L. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMRE DE 2010 y 2011

EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

Fuente: Sociedad Cooperativa Productos de Marañón de RL de CV. Estados Financieros 2009-2008

6.5 Proyección de ventas al 2010 y 2011

Sociedad Cooperativa Productos de Marañón de R.L. de C.V.

Proyección de ventas de da Nuez de Marañón

VENTAS 2010 2011

PRODUCTO: Nuez de marañón

Producción en qq 5060 5313

Producción en TM 230 241.5

Precio estimado de venta por TM $ 850.00 $ 850.00

Valor de la venta $ 195,500.00 $ 205,275.00

Fuente: Elaboración propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

94

6.6 Análisis financiero de las proyecciones al 31 de diciembre de 2011

Indicador Resultado Análisis

Liquidez

Activo circulante/pasivo corriente $64,636.62/$44,110.88

146.53%

Este indicador nos refleja que la SCPM tiene una buena liquidez para cubrir sus compromisos en el corto plazo.

Capital de trabajo Activo corriente – pasivo corriente $64,636.62 - $44,110.88

$20,525.74

Este resultado nos indica que la SCPM tiene un capital de trabajo limitado, esta situación obliga a buscar una fuente de financiamiento que le permita cubrir toda su actividad económica, dado que demanda de un capital de trabajo por año de $108,721.00

Fortaleza financiera

Endeudamiento a corto plazo Pasivo corriente/activo total $44,110.88/$352,556.16

12.51%

Este indicador nos refleja que la SCPM tiene un endeudamiento aceptable en el corto plazo, esto es positivo dado que le permite adquirir nuevos compromisos en el corto plazo.

Endeudamiento a largo plazo Pasivo no corriente/activo total $128,247..42/$352,556.16

36.38%

Este indicador nos muestra que la SCPM tiene capacidad para adquirir más obligaciones financieras en el largo plazo, esto le permite adquirir nuevos financiamientos destinado a la inversión.

Suficiencia de capital Capital propio total/activo total $180,197.86/$352,556.16

51.11%

Este indicador nos dice que el 51.11% de los activos de la SCPM pertenecen a sus asociados, es decir los asociados son dueños de la mitad de la SCPM

Rentabilidad

Rentabilidad sobre ventas Utilidad neta/ventas $45,084.05/$282,126.00

15.98%

Este resultado nos dice que la Utilidad de la SCPM es aceptable, no obstante lo anterior es necesario que realice un análisis de sus costos que le permitan aumentar sus utilidades.

Rentabilidad operativa Utilidad neta/activo total $45,084.05/$352,556.16

12.79%

Este resultado nos refleja una rentabilidad de la SCPM es aceptable considerando sus activos.

95

Rentabilidad sobre costos Utilidad neta/ costos de venta $45,084.05/$12,598.05

357.87%

Este resultado nos dice que la utilidad sobre el costo de ventas es aceptable.

Rentabilidad sobre deudas Utilidad neta / pasivo total $45,084.05/$172,358.30

26.16%

Este resultado nos indica que la SCPM esta sacando provecho a sus pasivos.

Fuente: Elaboración propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

6.7 Determinación del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentajes y unidades. Para el caso que nos ocupa se procedió a separar todos los costos necesarios para la venta de la nuez en fijos y variables, para posteriormente aplicar formulas que terminan el punto de equilibrio de la SCPM en lo que a producción y comercialización de nuez se refiere 6.7.1 Punto de equilibrio en dinero

El punto de equilibrio para la SCPM en dinero es de $ 76,204.70, el resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa. 6.7.2 Punto de equilibrio en porcentaje

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el 39% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 61% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa. 6.7.3 Punto de equilibrio en quintales

Para que la empresa esté en un punto en donde no existan pérdidas ni ganancias, se deberán vender 1972.36 qq de nuez de marañón, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementará.

96

CAPÍTULO 7: RESUMEN DE ALTO NIVEL

El presente plan de exportación responde a la necesidad de SCPM de buscar e insertarse a nuevos mercados, que le permitan alcanzar un mayor desarrollo empresarial. Para dar repuestas a esta necesidad el presente plan se fundamenta en el análisis de factibilidad de la empresa desde el punto de vista técnico-productivo, haber investigado las condiciones y exigencias del mercado en India y haber analizado la situación financiera presentada previo y posterior a realizar las exportaciones de nuez de marañón hacia la India, de lo cual se desprenden las siguientes conclusiones y recomendaciones.

7.1 Conclusiones

Luego de haber realizado un estudio técnico para la exportación de nuez de marañón hacia la India, se puede concluir que la SCPM tiene la capacidad para realizar dichas exportaciones. Lo anterior se fundamenta en la medida que se ha identificado una alta capacidad de producción de nuez de marañón a nivel de El Salvador con el 62% de la producción nacional (6350 qq) con variedades que son aceptadas por el mercado internacional (Martinica y Trinidad), además del gran potencial que posee en terrenos por explotar con plantaciones de marañón (839 mz.); así también el implementar la producción orgánica le permite garantizar la calidad del producto en mercados internacionales y acceder a mejores precios de venta. En cuanto al mercado, se ha visualizado que es una oportunidad para SCPM aprovechar la demanda actual que las empresas industrializadoras de nuez de marañón tienen en India; dado que India para cubrir su demanda importa aproximadamente un 40% de la nuez de marañón que consume a nivel nacional y que utiliza para exportar. Para lograr un acercamiento a este mercado SCPM deberá trabajar en mejorar sus debilidades en mercadeo, tales como la comunicación, promoción, investigación, la invisibilización de la empresa a nivel internacional y el fortalecimiento de sus capacidades administrativas.

De acuerdo al análisis financiero practicado al cierre del año 2009, se determinó que la SCPM tiene fortalezas en los indicadores de Liquidez y fortaleza financiera, dado que tiene una liquidez que le permite afrontar sus pasivos en el corto plazo y dispone de un capital de trabajo que le permite financiarse la producción industrial de la planta de la nuez. No obstante, el capital de trabajo no puede cubrir los costos de la producción agrícola y de la exportación del producto, además el endeudamiento en el corto y largo plazo es bajo lo que le permite acceder a más financiamiento.

Diferente situación se presenta en los indicadores de Rentabilidad, Eficiencia y Eficacia, dado que la rentabilidad de sus ingresos es del 3.59%, la rentabilidad operativa es de menos del 1%, las cuentas por cobrar se recuperan a los 162 días, los inventarios

97

tardan en rotarse 122 días y paga sus compromisos con los proveedores a los 46 días. Esta situación pone en riesgo la operación de la empresa dado que su rentabilidad no supera la tasa de inflación anual (5%) lo que pone en peligro la inversión de sus asociados. En la actualidad, la SCPM solamente se dedica a la industrialización de la nuez. Sin embargo, con la implementación del presente plan se ha determinado que, de acuerdo al análisis técnico en producción y de mercado, se estimó una venta de 230 TM para el año 2010 y una proyección de crecimiento para el año 2011 del 5%, lo cual equivale a 241.5 TM, a un precio de de $850.00 por tonelada métrica. Esta proyección de sustentan en el análisis de producción de años anteriores y la estabilidad en las condiciones climáticas en la zona.

7.2 Recomendaciones

Se recomienda que en un mediano plazo se ejecute un programa para la renovación, asistencia técnica, mantenimiento y establecimiento de nuevas áreas con siembra de marañón con el fin de incrementar la producción, consolidar y fortalecer la estructura productiva, social y económica de la SCPM y de las cooperativas de base. Lo anterior se puede iniciar dando el mantenimiento agrícola a un 20% de las áreas que a la fecha no están siendo aprovechadas y que demanda manejo agrícola. Esto le permitirá disponer de más materia prima para poder incrementar la oferta al mercado en India u otros mercados. De las estrategias sugeridas, se recomienda a la SCPM que en un corto plazo establezca un programa que permita un verdadero apropiamiento de sus actuales asociados, la afiliación de nuevas cooperativas y productores independientes, para asegurar la producción que se espera exportar hacia la India. Asimismo, partiendo que ya se tiene una lista de empresas que demandan la nuez de marañon en India, es urgente que la empresa cuente con un programa de información y divulgación que permita mejorar y posicionar la imagen del SCPM ante las empresas nacionales e internacionales, las comunidades, entes gubernamentales, organismos de cooperación internacional, ONGs y mercado, por lo tano se recomienda crear una pagina web para que a nivel nacional e internacional se conozca del trabajo de la empresa y sus ofertas de productos al mercado. Para ejecutar la estrategia de ampliar las áreas con siembras de marañón sin aprovechamiento y dar una adecuada asistencia técnica a las mismas, se recomienda a la SCPM tramitar un crédito ante las instancias financieras en el país. Así también para la implementación de los programas de asistencia técnica, puede apoyarse en los programas de gobierno como FOEX y CONAMYPE, esto con el fin de asesorarse y mejorar sus procesos de exportación, producción, mercadeo, comercialización, otros.

98

Se recomienda a la SCPM implementar en el corto plazo una diversificación de sus fuentes de ingresos, el cual podría ser con la implementación del presente Plan de Exportación de nuez de marañón hacia la India, dado que con el análisis financiero proyectado para los años 2010 y 2011 los indicadores financieros de Liquidez, Fortaleza Financiera, y de Rentabilidad cambian sustancialmente, mejorando principalmente la Rentabilidad de la actividad económica que pasa de una rentabilidad del 3.59% al 15.98%. Se recomienda investigar y analizar otras opciones de país a los cuales SCPM pudiera exportar la nuez de marañón, dado que esto le permitirá tener diversas opciones de mercado y una mayor capacidad de negociación con sus clientes. Asimismo también, debido a la alta capacidad productiva de la SCPM en el sector marañonero en El Salvador y a la limitada capacidad instalada en la industrialización de nuez de marañon, séle recomienda a la Junta Directiva de la empresa realizar un análisis de factibilidad financiera para ampliar la fabrica industrializadora de la nuez de marañon y un análisis de marcado en donde se podrá comercializar la almendra de marañon; lo cual le permita evaluar incrementar su capacidad instalada en la industrialización de la nuez, para que en un mediano o largo plazo SCPM industrialice por lo menos el 50% de la producción actual de la nuez .

99

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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100

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101

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103

GLOSARIO4

1. Almendra: f. Este fruto es separado de las capas externa y media del pericarpio.

2. Arancel: Tarifa oficial que determina los derechos que se han de pagar en varios ramos, como el de costas judiciales, aduanas, ferrocarriles, etc.

3. Flete: Precio del alquiler de un medio de transporte.

4. Impuesto: Tributo que se exige en función de la capacidad económica de los obligados a su pago.

5. Industria: Conjunto de operaciones materiales ejecutadas para la obtención, transformación o transporte de uno o varios productos naturales.

6. Marañón: Árbol de las Antillas, Venezuela y América Central, de la familia de las

Anacardiáceas, de cuatro a cinco metros de altura, de tronco torcido y madera blanca, hojas ovaladas, de color amarillo rojizo, lisas y coriáceas, flores en panojas terminales, y cuyo fruto, sostenido por un pedúnculo grueso en forma de pera, es una nuez de cubierta cáustica y almendra comestible

7. Mercadeo: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercancía desde el productor al consumidor.

8. Nuez: es de forma arriñonada, verde, tornándose gris al madurar, de 2 a 5 cm de

largo.

4 Los conceptos que están enumerados en el Glosario ha sido tomados del página Web:

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=ALMENDRA

104

ANEXOS

105

ANEXO No. 1

106

ANEXO No. 2

EXPORTACIONES REALIZADAS POR EL SALVADOR DE NUEZ DE SEMILLA DE MARAÑÓN SIN MAQUILA VALORES EN UNIDADES

2005 2006 2007 2008 2009

CÓDIGO ARANCELARIO VALOR FOB

US$ VALOR FOB

US$ VALOR FOB

US$ VALOR FOB

US$ VALOR FOB

US$

08011100 - - Secos 2,479.50 15,463.90 8,514.00 7,581.40 13,839.40

08011900 - - Los demás 6,529.50 12,349.10 1,799.90 2,818.00 22,772.24

08012200 - - Sin cáscara 0 0 31 1,911.89 1,551.88

08013100 - - Con cáscara 34,800.00 35,495.42 6,752.28 4,852.27 3,940.46

08013200 - - Sin cáscara 528,977.05 441,131.81 365,583.63 409,450.52 402,643.37

08021100 - - Con cáscara 0 0 0 6,232.00 0

08021200 - - Sin cáscara 0 22,405.90 3,326.61 9,128.31 9,854.64

08023200 - - Sin cáscara 0 846.2 674.8 3,802.83 3,448.86

08025000 - Pistachos 804.5 1,588.39 3,228.73 10,440.04 11,141.65

08026000 - Nueces de macadamia 4,601.89 0 0 38,933.75 257.25

08029000 - Los demás 63,455.00 84,048.93 107,188.89 80,233.88 65,241.50

08030011 - - Frescas 0 0 0 0 216.56

08030012 - - Secas 0 161 11.8 348.65 814.5

08041000 - Dátiles 0 0 18 202 690

08042000 - Higos 0 0 18 16.15 55

08043000 - Piñas (ananás) 0 0 145.6 235.2 446.66

08044000 - Aguacates (paltas) 840 370 0 224.87 227.88

08045010 - - Mangos 4,197.73 11,120.36 2,424.20 782.85 5,090.50

08051000 - Naranjas 0 15,691.75 17,916.25 31,476.25 36,146.13

08052000

- Mandarinas (incluidas las tangerinas y satsumás)clementinas, wilkings e híbridos similares de agrios (cítricos) 0.00 0 0 1,400.00 4,538.82

08055000

- Limones (Citrus limon, Citrus limonum) y limas (Citrus aurantifolia, Citrus latifolia) 265,495.00 213,852.50 594,213.50 913,158.40 594,858.42

08061000 - Frescas 67,729.00 88,577.00 25,280.00 3,422.67 104,318.66

08062000 - Secas, incluidas las pasas 4,494.57 677.03 157.27 182.25 383.23

08071100 - - Sandías 3,750.00 4,000.00 6,600.00 5,784.00 5,650.26

08071900 - - Los demás 1,500.00 29,040.00 2,826.50 27,013.70 26.84

08072000 - Papayas 0 0 159.6 191.1 0

08081000 - Manzanas 12,504.00 39,866.00 88,364.00 29,400.00 41,022.54

08082010 - - Peras 0 25,450.00 28,271.00 0 8,854.34

08091000 - Albaricoques (damascos, chabacanos) 0 0 0 1,300.00 3,914.40

08092000 - Cerezas 0 0 0 2,600.00 4,000.50

08093000 - Melocotones (duraznos), incluidos los griñones y 0 21,510.00 0 2,250.00 19,492.00

107

nectarinas

08094000 - Ciruelas y endrinas 0 9,100.00 0 750 13,959.00

08105000 - Kiwis 0 0 4,470.00 11,500.00 1,660.00

08109020 - - Anonas (Annona squamosa) 199 0 0 0 0

08109040 - - Granadilla (Passiflora edulis var. sims) 100 300 0 0 0

08109090 - - Otros 2,226.33 3,323.98 21,759.86 19,382.50 17,433.50

08111000 - Fresas (frutillas) 0 0 0 64,506.60 0

08112000

- Frambuesas, zarzamoras, moras y moras-frambuesa y grosellas 0 0 57,778.75 7,064.50 0

08119000 - Los demás 1,408,402.04 1,596,879.35 1,830,307.26 1,524,169.35 1,418,722.73

08131000 - Albaricoques (damascos, chabacanos) 0 0 14.7 301.32 528.9

08132000 - Ciruelas 0 150 92.5 142.5 815.15

08134000 - Las demás frutas u otros frutos 4 18 0 0 447.72

08135000

- Mezclas de frutas u otros frutos, secos, o de frutos de cáscara de este Capítulo 0 0 0 312 0

12010090 - Otras 0 9,042.00 0 0 0

12021090 - - Otros 3,198.00 2,248.00 8,620.00 0 0

12022090 - - Otros 31,525.22 48,114.01 73,984.15 139,825.26 205,297.40

12040000 SEMILLA DE LINO, INCLUSO QUEBRANTADA 1.5 0 0 500 430

12060000 SEMILLA DE GIRASOL, INCLUSO QUEBRANTADA 0 168.05 108.95 579.86 727.64

12072010 - - Para siembra 866.31 0 0 0 0

12074010 - - Con cáscara 710,492.64 716,274.40 1,064,011.02 621,485.25 583,952.03

12074020 - - Sin cáscara 180,317.95 19,625.17 57,822.70 15,055.30 10,330.65

12075000 - Semilla de mostaza 1,590.40 1,872.75 24,626.32 18,527.74 5,293.64

12079911 - - - - Para siembra 95,170.20 83,260.00 102,348.75 114,320.00 109,170.00

12079919 - - - - Las demás 304.04 2,141.87 0 16,000.00 0

12079990 - - - Otros 54,879.98 53,584.15 90,353.69 127,082.19 61,498.10

12081000

- De habas (frijoles, porotos, fréjoles) de soja (soya) 0 24,093.05 0 0 0

12089000 - Las demás 0 0 200 1,682.50 280

12092990 - - - Otras 23,922.96 1,260.76 191,903.96 0 0

12099100 - - Semillas de hortalizas 243.94 18,917.53 0 0 15,246.75

12099900 - - Los demás 12,500.00 0 0 0 0

12119090 - - Otros 17,034.37 17,530.50 101,107.55 90,296.84 118,136.18

12129920 - - - Algarrobas y sus semillas 0 0 0 0 10

Totales 3,545,136.62 3,671,548.86 4,893,015.72 4,368,856.69 3,929,377.88

Fuente: Base de datos del Banco Central de Reserva al 2009

108

ANEXO 4: IMPORTACIONES INDIAS POR PAÍSES DE ORÍGEN

Millones de US$

109

110

111

112

Fuente: ministerio Indio de Comercio. (Importante señalar que la puntuación es inversa que en España. La coma (,) equivale a los miles y el punto (.) a los decimales)

113

ANEXO 5: Empresa industrializadora de nuez de marañón en India con las que se ha establecido comunicación

114

115

ANEXO 6: Cotización sobre flete de exportación de nuez de marañón hacia la India