taktiskt inköp - logistikprogrammet file3 kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of...

fredag den 8 april 20112

Taktiskt inköp 4 poäng

Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

3

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Competitive procurement

Leverage items

Partnership

Strategic items

System agreement

+ e-business solution

Standard items

Reliable supply

+ search

alternativeBottleneck items

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

Inköps övergripande roller

A van Weele

• Cost(Kostnadsminskning)

• Value (Kundvärdeskapande)

• Risk

(Riskhantering)

Björn Axelsson

• Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning)

• Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande)

• Strukturroll

(Påverka leverantörsmarknaden)

Cost of purchased goods

Cost of labour

Other costs

Revenue

TotalCost of sold products

Net income before depreciation

Interest-Income

Net profit after depreciation Profit

margin

ROI

RevenueDepreciation

Receivables

Revenue

CashFixed assets

Current assets

Capital employed

Store + GIP

Capital Turn over

+

+

+

+

+ +

-

-

x

CEO/CFO – Map DuPont model

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing process

Define need:Product or service technical demandAlternative solutionsVolumes actual total and in timeSupply, lead-times and flexible demandPrice, payment- delivery-termsCSR demandTrade offs – balance different internal and external demandsOthers: Spare parts, serviceTooling - conditionsCall off quantitiesCurrency, price variation terms

Defineneed

Alternativesolutions Specification

FunctionalQualityaspects

Analysing-Tools

Needsanalysis process

Supplier Market “as is”

Informationmeans

Supplier

evaluation

DevelopSuppliermarket

Navigate in the global market:

- Google

- Open door for information

- Fairs, exhibitions, invitation on home page

- Advertising

- Catalogues

- Supplier catalogues

- Colleges in purchasing

Supplier Marketanalysis

Supplier

evaluation


Agreement Process covers:

- Request for information

- Prequalification of suppliers (optional)

- Dialogue with suppliers and Negotiations

- Set up and Decision re Supplier(s)

- Conditions

- Supply plan

- Quality assurance process

- Documentation requirement

RFI &

Pre- Q

RFQOfferEvaluation

Supplier

choiceNegotiation Agreement

Agreementprocess

Supplier

evaluation


Supply Process covers:

- Call offs /Order

- Order acknowledgement

- Supply plan and re-planning

- Logistics, incl. Transport, storage and documentation

- Receiving and inspection (Quality, number, timeliness)

- Check vs. conditions

Supplyprocess

Call of & Order-Acknowledge-

ment

Supply &

RecivingReplanning

Changes

Quality-

check

Supplier

evaluation


Payment & follow up Process covers:

- Payment against conditions

- Statistics on process efficiency

- Statistics on supplier performance

- Feed back to supplier

- Information internally

- Improvement plans

Payment &follow up

process

PaymentSupplier

performanceProcess

efficiency

Development

plans

Mätning &Uppföljningav Inköps-processen

Agreementprocess



Supplyprocess


Generic Purchasing process

Agreementprocess



Supplyprocess


Generic Purchasing processvsStrategic, Tactic and Operative procurement

Strategic

Tactic Operative

Taktiskt / operativt inköpKälla: Purchasing management av A.J. Van Weele


Internal

customer

Avgöra

Produkt

spec

Lev.

val

Skriva

kontrakt

Order

läggning

Order

styrning

Efter

Leverans

hantering

Leve-

rantör

Purchasing function

Tactical purchasing Operative purchasing / order

Sourcing Supply

Procurement

Buying

Upphandlingsprocess

Vilka steg som upphandlingen skall

passera. Oftast finns inom en organisation

en generisk upphandlingsprocess som

sedan anpassas för den enskilda

upphandlingen. Mindre omfattningar och

enklare produkter genomförs med fördel

med en förenklad process.

Upphandlingsprocess

Ett enkelt exempel följer nedan:

Taktiskt v/s strategiskt inköp

Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat.

En tankemodell är att se på tidsfaktorn:

Operativt 0 - 0,5 år

Taktiskt 0,5 - 2 år

Strategiskt 2 år >


Taktiskt Inköp

• Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar.

• Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.

Taktiskt Inköp, forts

• Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin.

• Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.


Taktiskt inköpares vardag

Marknadsbevakning. (förmedla internt)

Utmana specifikationer

Offertförfrågan /-utvärdering.

Leverantörsbedömning

Kontraktsförhandling / -skrivning

Leverantörsutvärdering.

Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

Inköps roll vs Kravspecifikationen

• Ifrågasätta

• Utmana

• Föreslå alternativ

1. Kvalitetsnivå

2. Omfattning

3. Låsning till leverantör

4. Standard vs Specifik

5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)

Styrning av Taktiskt Inköp - InköpspolicyInköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av

inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element:

• Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering)

• Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar)

• Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner)

• Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar)

• Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter)

• Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)

Inköpspolicy - Intern

En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis:

• Affärsmässighet

• Kostnadsreduktion

• Ledtidsförbättringar, rättidighet

• Konkurrensutsättning

• Etiska förhållningsregler

http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html

Inköpspolicy - Extern

Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.

Uppförandekod

• Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. (CSR)

• Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal.

• Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer

Code of conductDe vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara:

• All anställning hos leverantören skall vara frivillig

• Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder

• Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka.

• Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar

• Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal

• Alla anställda måste behandlas humant

• Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut

• Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler

• Leverantören måste ha en beredskapsplan

• Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler

• Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.

Jmn: The UN Global Compact's ten principles

Marknaden

Vad är marknaden?

En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.

Vilka marknadssegment finns det?

• Det finns ….. St (DBP)

Marknad

• Typer av marknad

• Geografiska marknader

• B2B vs Konsumentmarknad

• Macroekonomi

Markets

•Analyze

• Local vs Global

• Regulated vs Free

• Competitive Porters 5 Forces

• Shortage or surplus

Supplier markets

•Make use of vs Interfere

• Present, latent suppliers and potential suppliers

•Supplier development improvements in present fields

•Develop capable suppliers into new fields

• Create new suppliers

• En process

• Många aktörer (på båda sidor)

• Se möjligheter

• Vara medveten om risker

• Kunna hantera riskerna

• Kunna sluta avtal

Göra Affärer

Marknad

• Lokal marknad

• Regional marknad

• Global marknad

Marknad

• Komponent marknad

• Tjänste marknad

• Råmateriel marknad

• osv

34

Olika marknadsstrukturer

• Monopol

• Oligopol

• Viss konkurrens

• Perfekt konkurrens

Förhandlingens olika delar.

• Förberedelser

• Genomförande

• Uppföljning

Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast.

Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens

situation.


Förhandlingens olika delar. Förberedelser

• Faktainsamling (egen såväl som motpartens info)

• Analys av fakta

• Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF)

• Upprätta en strategi

• Organisera (Välja taktiker, fördela uppgifter och roller)

Genomförande

• Dialog ”Förhandlingen”

• AvslutUppföljning

• Analys av utfallfredag den 8 april 2011

Förberedelser• Faktainsamling

• Analys av egen situation

• Analys av motpartens situation

• Styrkeförhållanden i förhandlingen

• Uppgifter inom teamet

• Roller för teammedlemmar

• Grundtaktik

• Supporterande taktik

• Mål + Reträttmål 1 & 2

• BATEFfredag den 8 april 2011

Förberedelser

Målsättningar

• - Vilka är parter/intressenter?

• - Vilka är dina målsättningar?

• - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha?

• - Vilka prioriteringar gör du?

• - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha?

Möjligheter

• - Vilka lösningar möter målsättningarna?

• - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster?


Forts

• Alternativ

• - Vilka är alternativen till en förhandlingslösning?

• - Vilket är ditt bästa alternativ (BATEF)?

• - Vilket BATEF kan övriga parter ha?

• Legitimitet

• - Vilka objektiva kriterier kan åberopas?

• - Hur kan du hjälpa övriga parter att förklara sina beslut för ”hemmapubliken”?


forts

• Kommunikationen

• - Vilka antaganden gör du?

• - Har du ifrågasatt dem?

• - Vad skall du lyssna särskilt noga efter?

• Relation

• - Hur separerar människor från materiella problem?

• - Hur bygga en önskad relation?

• Åtaganden

• - Vilka frågor bör regleras i en överenskommelse?

• - Vilka åtgärder måste vidtas för att nå en slutlig överenskommelse?


BATEF

Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning

Dvs – vad händer om ni INTE kommer överens!

(engelska: BATNA)


Hur blir du en bra förhandlare?

• För att bli en framgångsrik förhandlare måste du bli en bra kommunikatör. Men kommunikation är mer än bara ord. Forskare hävdar att den icke-verbala kommunikationen omfattar 90 procent där kroppsspråket står för nästan 55 procent och tonfall står för knappt 40 procent. När det gäller att förmedla ett budskap så är alltså orden av mindre betydelse.


Diagram över kommunikationsuppdelning


Ord

Röst

Kroppsspråk

Kommunikation

…sker alltid på mottagarens villkor!

Åter-

koppling

Sändare Meddelande Medium Mottagare Effekt

Åter-

koppling

Sanningen ligger i betraktarens öga

KroppsspråketHög LågLångsamma rörelser Hastiga rörelserMjuka rörelser Ryckiga rörelserFast blick Flackande blickGod hållning Dålig hållningAvspänd kropp Överspänd/stel kropp

God DåligRiktning mot den man talar med Ingen riktning

Ögonkontakt Ingen/liten ögonkontaktSpegling Motsatt positionRespekt för reviret Intrång i reviretLitet fysiskt avstånd Stort fysiskt avstånd

S

TA

T

U

S

K

ON

T

A

K

T

Förhandlingstekniker

• Fait accompli

• Hot Potatoes

• Ultimatum

• Ta sig ur ett dödläge

• Skrämseltaktik: Detta är allt jag har

• Tiger - team

• Tystnad

• Byt förhandlare - taktiken

• Plocka russinfredag den 8 april 2011

Förhandlingstekniker

• Spegling

• Den stygge och snälle

• Alternativmetoden

• Skivning

• Tålamod

• Fakta baserat

• Trading

• Extrema krav

• Eskalerande krav

• Lämna förhandlingenfredag den 8 april 2011

Negotiation Tactics

•Good - Bad Cop•Alternative method•Slicing•Patience•Fait accompli•Fact power•Trading•Silence•NLP (neurolinguistic programming)•Anchor feelings "ballot“•Win – Win vs Win - Loose•Sherry picking

• Hot Potatoes

• Ultimatum

• From a week position

• Escape dead look

• Threats: ”All I got” my boss will take back

• Tiger - team

• Change Neg. Head

• Mirroring

• Extreme need

• Escalating needs

• Leave the negotiation

Negotiation team roles, examples

• Facilitator – Negotiation leader

• Subject Matter expert

• End customer/Demand representative

• Watchdog

• Secretary

• Pusher

• Thinker

• Carer

• Decision maker (Hidden)


Förhandling i team

• Skiljer sig förberedelserna åt?

• Skall man alltid vara flera?

• Vilka roller kan man ta?

Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning” dvs. arbetsuppgifter/roller!

Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face” kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet.

Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer.

Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna.


Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det

finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är:

Ledare - Pusher

Idémänniska -Thinker

Relationsinriktad -Carer


Förhandlingens olika delar. Förberedelser

• Faktainsamling (egen såväl som motpartens info)

• Analys av fakta

• Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF) Genomförande

• Dialog ”Förhandlingen”

• AvslutUppföljning

• Analys av utfall

Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att

även försöka sätta sig in i motpartens situation.


Genomförandet

• Använd en agenda

• Presentera vad förhandlingen avser

• Kolla om alla parter har nödvändiga befogenheter

• Inled med något ”mjukt”



Grundläggande element.

• Människor– Gör en åtskillnad mellan människa och problemet

• Intressen– Sätt intressena i centrum, inte ståndpunkterna

• Alternativ– Skapa en rad olika möjligheter innan du bestämmer dig

för vad du skall göra.

• Objektiva kriterier– Kräv att resultatet skall baseras på något objektivt

mått.


Problemet

• Köpslå inte om ståndpunkter.

• En stark förhandlingsmetod:– Ger en så förnuftig överenskommelse som

möjligt

– Är en effektiv metod

– Bör förbättra eller åtminstone inte skada relationen mellan parterna.


Hårdis eller mjukis???

Mjuka linjen:

Deltagarna är vänner

Målet är att bli överens

Lita på andra

Erbjud något

Hårda linjen:

Deltagarna är fiender

Målet är att vinna

Lita inte på andra

Hota med något

Varken eller - DBP!

Hur kan du bli påverkad undermedvetet i en förhandling?Via en positiv kontakt, detta skapas oftast

genom följande;

Genom speglingar

(anpassning till motparten genom)

1. Förändring av rösten

2. Anpassning av ordval

3. Användning av kroppsspråk


Möjliga motåtgärder på en ”fait accompli”-taktik?

1. Förutse taktiken, förebygg den med att skriva in kännbara straff i kontraktet.

2. Protestera på hög nivå.

3. Lämna in en stämningsansökan.

4. Vidta själv någon aggressiv handling. Därefter kan du förhandla.

5. Få den allmänna opinionen på din sida.

6. Begär en stor handpenning.

7. Betala i förskott utan en god säkerhet.

Det är inte lätt att ha att göra med någon som ställer en inför ett ”fait accompli”. Den bästa metoden är att se till att priset blir så högt att angriparen avskräcks eller tvingas ge vika om han eller hon ändå försöker.


Hur kan man bryta/förebygga ett dödläge i en förhandling?

• Byta förhandlare

• Framföra ömsesidiga intressen

• Peka på negativa konsekvenser

• Paus

• Repetera tidigare överenskommelser under förhandlingen

• Uppskjuta frågan till ett senare tillfälle

• Hitta alternativa lösningar/förslag


Vad bör du göra om motparten byter förhandlare eller ändrar i sitt team?

1. Trötta inte ut dig med att upprepa gamla argument.

2. Ha tålamod om den nye backar från gamla överenskommelser. Han eller hon kommer förmodligen att åter gå med på det senare.

3. Försök finna en bra anledning till att skjuta upp samtalen tills den ursprunglige personen kommer tillbaka.

4. Fundera ut i förväg över hur du kommer att hantera ett eventuellt byte.

5. Byt gärna åsikt om motparten ändrar sig!

6. Vissa byten tyder på svaghet. Undersök möjligheterna till att kräva ett nytt erbjudande eller eftergifter.

7. Tala med den nye i enrum. fredag den 8 april 2011

Hur hanterar du eftergifter?

eftergift, det att (delvis) överge sin egen ståndpunkt för att tillfredsställa någon annans vilja; efterskänkande.

• Skaffa dig förhandlingsutrymme. Gå ut lågt om du är köpare och motsatsen om du är säljare.

• Försök få motparten att göra den första eftergiften i en viktig fråga. I de mindre viktiga frågorna kan du ge efter.

• Släpp inget för lätt, låt motparten kämpa för att du ska ge efter.

• För varje eftergift du ger se till att få något tillbaka.

• Se till att säga nej till det du tycker är viktigt. Stå på dig. Säger du nej tillräckligt många gånger så inser motparten att du menar det.

• Håll koll på alla eftergifter, både dina och motpartens.

• Var inte rädd för att ta tillbaka en eftergift. Tänk på att inget är definitivt innan avtalet är påskrivet.


Inköpsmodeller 632009-09-25

Zon för potentiellt avtal (ZOPA)

Köparens alternativa intervall

Leverantörens alternativa intervall

ZOPA

Förhandlingsvariabel(pris, kvalitet eller något annat)

Uppföljning

• Jämför utfall med de olika målnivåerna

• Vad gick bra / mindre bra?

• Hur skötte deltagarna sina uppgifter?

• Hur skötte deltagarna sina roller?

• Vad iakttog ni hos motparten?

• Vad kan förbättras ?


Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.


http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html

Leverantörsvärdering

Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för vilka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande:

Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering

• Inriktning Framtidsorienterad Historiska data

• Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer

• Typ Kvalitativ Kvantitativ

• Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter

• Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete

• Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat

Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele

http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html

Leverantörsvärdering/bedömningEngelska termer brukar vara 'supplier assessment' för

leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplierevaluation' för leverantörsvärdering.

Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning.

Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis:

1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs

2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas

3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa


De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier:

1. Produktbedömning

2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning

3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning

4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)

I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten.

• Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.

http://tools.effso.se/html/klassifikation.html

Följande metoder är vanliga:

• Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment)

• Kreditupplysningsföretag

• Certifierande organisation

• Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balancedscorecard)

• Auditering

• Statistik från inköpssystemet


• Ekonomisk leverantörsbedömning

• DuPont-modellen

• Leverantörskvalificeringsavtal

Taktiskt Inköp

• Processer

1. Leverantörsbedömning

2. Leverantörssökning

leverantörssökningen, 'sourcingen'

Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med;

• lägre pris eller totalkostnad,

• högre teknisk nivå eller prestanda,

• bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser,

• kortare ledtider eller högre leveransprecision,

http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html

leverantörssökningen, 'sourcingen'

• helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment

• Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer:

• Geografisk nivå, analys av land eller region

• Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar

• Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer

• Produktnivå, bedömning av möjliga produkter

•

http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html

leverantörssökningen, 'sourcingen'När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och

produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara:

• 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc

• 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list')

• 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation

• 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer).

• 5. Fördjupad leverantörsbedömning

• 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list')

• 7. Utskick av anbudsförfrågan

• 8. Kvalificering och val av leverantör(er)•

http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/leverantorsbedomning.html

Förfrågan• En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter

som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven.

En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: bör-och skall-krav).

•

• Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.

Förfrågan

Förfrågan

• Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.

Förfrågan - Innehåll• Leveransomfattning (eng. Scope of supply)

• Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW)

• Köpspecifikation (Spec)

• Sista dag för anbud (eng. Last date for tender)

• Offertens giltighetstid (Valid to DATE)

• Form för anbudet (Formate)

• Anbudsformulär (eng. Tender template)

• Två-kuvert-system

Förfrågan – Innehåll, forts• Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering

• (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary)

• Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier

• Allmänna villkor (eng. General conditions)

• Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract)

• Avtalsförslag (Contract proposal)

• Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms)

• Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time)

• Betalningsvillkor (eng. Payment terms)

• Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)

Förfrågan – Innehåll, forts• Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning (Pricing)

• Målpris (eng. Target price)

• Underhållsservice och reservdelspriser (Service & Maintanence)

• Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list)

• Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation

• Sanningsförsäkran

• Sekretessdeklaration, sekretessavtal

• Säkerheter, garantier och försäkringar

• Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)

Inköp av produkt eller tjänst

Sju typfall av inköp

1. Utrustning 2. Komponenter3. Råvaror och material4. Förnödenheter5. Tjänster6. Utveckling7. Trading/Vidareförsäljning

Förfrågan

1. Komplex, alt önskas

2. Enkel (Tydlig)

3. Enkel (Tydlig)

4. Enkel (Adm-uppl)

5. Från Enkel till Komplex

6. Komplex

7. Från Enkel till Komplex


Ett legalt perspektiv

Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden:

• Köp av löst gods

• Köp av tjänster

• Hyra och arrende

• Köp av fast egendom


Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan?

Möjliga

leverantörerFörsta

urval Val av leverantör(er)Kontrakt

eller

Order.

Initial

assessmentOffert

förfrågan.


Som man frågar får man svar.

• Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov.

• Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat.

• Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild.


Som man frågar får man svar 2.

• Tydlighet och ”lika” offerter underlättar jämförbarhet.

• Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde).

• Sena ändringar är ofta dyra ändringar.


Vem tar inköpsbeslutet?

• Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa:– Material och råvara?

– Utrustning?

– Komponenter?

– Förnödenheter?

– Tjänster?

• Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion?

• Är inköp verkligen inblandade i ”produktspecifikationen”?

• Fundera i x minuter.


Vem tar inköpsbeslutet?Enligt Philipe Kotler.

• 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst.

• 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut.

• 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet.

• 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern.

• 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service.


Vem tar inköpsbeslutet?

Produkt komplexitet

Låg Hög

Kommersiell

komplexitet

Låg

Hög

Inköps avdelning

dominant

Teknisk avdelning

dominant

Ekonomi/ledning

dominant

Kors funktionellt

beslutsfattande

Fisher 1976

91

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

fredag den 8 april 2011www.logistikprogrammet.org

Kenneth Lyson –decide where to buy.

• General consideration

• Strategic/tactical consideration.

• Products factors.

• Supplier factors.

• Personal factors.

Att välja leverantörsmarknad

• Geografi

• Macro - ekonomi

• Logistik

• Teknologi

• Kostnadsnivå

• Kommunikation

• Kultur - er

Arbetsgång• Befintliga leverantörer

• Latenta leverantörer

• Presumtiva lev – Lev marknad

1. Hög e låg Q?

2. Hög e låg kostnadskänslighet

3. Speciell e allmän CSR

4. Lång e kort Tidshorisont

5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)

6. Logistik, etc.

Matris för leverantörers kundval

Lågt Högt

Hög

Låg Plåga Utnyttja

Utveckla / föd upp Centrera / Skydda

Relativt värde av kundkontot

Att

rak

tivit

et

i k

un

dk

on

tot

Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

96

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

P

Q

Jämvikt.

97

Nationalekonomernas syn på pris.

• I en ren marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden.

• Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen.

• Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt.

• (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar)

1. Rykten

2. Lageruppbyggnad

3. Spekulationer

4. Etc

• If you pay peanuts -

98

• If you pay peanuts -

• You get monkeys

99

100

Marknadens syn på tillgång och efterfrågan.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

Q

Köparens

marknad

Säljarens

marknad

101

Styckkostnad – volymberoende.

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Kostnad

Volym

Fast kostnad Rörlig kostnad

”Halvfast”kostnad

”Halvrörlig”kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad

Styck kostnad Styck kostnad

Price models

• End Customer market price

• Mark Up

• Handling Cost

• Market price to Supplier • Supplier Price

• Profit

• Administration

• R&D

• Labour cost

• Component cost

• Raw material cost

103

Kostnadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag.

104

Marknadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från produktbolag.

105

Vad menas med värde?

• Upplevd nytta.

– Jmf ”upplevd nytta” en varm sommardag på stranden för:

• En snöskyffel.

• En kyld dryck.

– Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt ”referensvärde”.

106


Referens

värde

Positiv

diff

Upplevt värde (kundnytta)

KYLD DRYCK

107


Referens

värde

Negativ

diff

Upplevt värde (kundnytta).

SNÖSKYFFEL

108

Vad styr en köpares priskänslighet?

(enligt marknadsföringsteorin)

• Percieved substitutes effect.

• Unique value effect.

• Switching cost effect.

• Difficult comparison effect.

• Price-quality effect.

• Expenditure effect.

• End-benefit effect.

• Shared-cost effect.

• Fairness effect.

• Inventory effect.

…ellervadpåverkarupplevtvärde?

109

Total Cost of Ownership- TCOLife Cycle Cost - LCC

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

• SKALL/BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden

• Stöds sällan av Ekonomisystemen

• Fokuserar ibland på de stora kostnadselementen.

TCO

• Olika mallar för beräkning - kan t.ex. hittas på www.effso.se/tools

http://www.effso.se/tools

111

Tre processer inom taktiskt inköp

• TTT – Time To Technology.

• TTM – Time To Market.

• TTC – Time To Customer

Ericsson nomenklatur.

112

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

113

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

114

Upphandlingsprocess

6.

Leverantörsva

l och avtal

4.

Välj

leverantörer

för

offertförfråga

n

3.

Bestäm

Inköpsstrateg

i

1.

Projekt-

mobilisering

2.

Definiera

värde och

omfattning

7.

Operationell

implementerin

g

5.

Besluta

specifikatione

r och

urvalskriterier

•Etablera

projektteam

•Övergripande

planering

•Planera kick-

off möte

•Samla intern

och extern data

på nuvarande

volymer,

specifikationer,

leverantörer,

kontrakt etc

•Detaljplanera

projektet

•Justera mål

och omfattning

•Analysera

marknads-

konkurrens

och påverkan

på bolagets

affärer

•Beslut om att

fortsätta i

upphandling

eller att

utveckla

nuvarnade

relation

•Beslut om

gruppering

map geografi

och

varugrupper

•Ta fram

kandidatlista

•Samla in

interna krav

•Skicka ut

leverantörs-

marknads-

undersökning

•Välj

leverantörer

för

offertförfråga

n

•Samla in,

sammanställ,

förenkla och

standardisera

specifikatione

r

•Samla in

krav och

besluta om

standardiserad

e

urvalskriterier

och viktning

•Ta fram, skicka

ut och utvärdera

offertförfrågan

•Besluta om

manuell eller

elektronisk

förhandling

•Utveckla

förhandlings-

strategi och

förhandla

•Genomför

lverantörsbedöm

ning enl. ISO

•Välj leverantör

och teckna avtal

•Ta fram

organisation

och plan för

implementerin

g

•Besluta om

organisation,

källor,

periodicitet

och metod för

kontinuerlig

uppföljning av

leverantörerna

och

leverantörs-

marknaderna

•Säkra

implementerin

g av avtal

•Kontinuerlig

mätning på

avtalstrohet

och

besparingar

•Kontinuerlig

uppföljning av

leverantörsmar

knaden

•Åtgärder för

bättre

avtalstrohet

och

konkurrenskra

ftiga villkor

•Leverantörsut

veckling

8. Kontinuerlig

uppföljning

Beställarkompetens

• Organisationens förmåga att definiera behov

• Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet

• Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden

• Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor

Beställarkompetens

• Förmågan att implementera leverantörskoncept

• Förmågan att följa avtal

• Förmågan att följa upp och förbättra leverantörsrelationer

• Förmågan att utveckla bra leverantörsrelationer

• Förmågan att avveckla dåliga leverantörer

Beställaransvar

• Ha kompetens att interagera med leverantören

• Att kräva ”Justa villkor” och inte bara lägsta pris

• Att kräva att leverantören uppfyller vårt krav på ”Code of Conduct” och andra CSR-krav

• Att tillse att detta även gäller ”2:nd & 3:rd Tier”

• Att uppträda affärsetiskt korrekt

118

AVTALSyfte och kravbild

Syftet med dagens övning är att

studenten skall få en första insikt och

förståelse för avtal och dess skrivelser

generellt.

Avsikten är ej att enskilda formuleringar

skall läras in.

119

Avtalsstruktur.

Bas skrivelse

Appendix 1

Appendix 2

Appendix 3

Appendix 4

• Bas = generella data.

• Appendix = specifika data.

• Germöjlighetatt”betaav”endelitaget

under förhandling.

• Ger möjlighet att haka på nya skrivelser

utan att ändra i tidigare

överenskommelser.

120

Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal.

• Vilka parter som ingår avtal och dess formalia.

• Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort.

• Giltighetstid och avslutande.

• Signaturer.

Kontrakt omfattning

• Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal.

• Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid.

• Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA.

• Process beskrivningar (och regelverk för).

– Prisförhandling.

– Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning.

– LTB (last time buy).

– Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden.

– Etc.

• Ramverk för EDI eller webprocurement.

• Logistiklösningar som JIT, VMI, etc.


kontraktsomfattning

• Pris och prisreglering

• Kvalitetsgarantier

• Revidering pga. teknologiutveckling

• Reklamationshantering

• Kontaktytor

• Kontaktansvar och befogenheter

• Ansvar vid skada

• Parts obestånd eller uppköp


Kontraktsomfattning

• Skatter.

• Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel.

• ”Indemnification” – begränsning av varumärkes-och patentintrång.

• Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör.

• I relationen gällande lag (vid internationella affärer).

• Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast).


124

Exempel på kontrakts innehåll.

• Leveransomfattning.

• Systemspecifikation.

• Komponentspecifikation

• Eget åtagande.

• Kapacitet.

• CSR inkl. Miljökrav

• Tidplaner

• Övertagandevillkor och prover.

125


• Utbildning.

• Leveransdokumentation.

• Antaganden, begränsningar och exkluderingar.

• Utrustningsgaranti.

• Prestanda garanti.

• Skador.

• Avvikelser med påföljd

• Betalnings utlösande händelser

126


• Ansökningar till myndigheter.

• Leveransbestämmelser

• Ändringar, ändringsprocedurer.

• Dokumentation

• Konsekvenser vid försenad leverans.

• Force Majeure.

• Skatter, tullar och avgifter.

• Leveransvillkor.

127


• Hävning.

• Övertagande.

• Tvister.

• Priser.

• Betalningsvillkor.

• Säkerheter, bankgarantier

• Valutarisk.

• Försäkringar

• Mm, mm, mm, mm, mm.

128

Exempel på mer generella skrivelser

• Force Majeure.

• Avtals giltighet och uppsägning.

• Tvister.

• Betalning.

• Prisjustering

129

Force Majeure

”Fullgörandetavnågotavparternasåtagandenenligt

beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter

som parterna ej kan råda över såsom betydande

arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större

omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp,

inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på

transporter, varor och energi samt fel eller försening i

leveranser från underleverantör på grund av omständigheter

som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt

till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse

från vite samt andra påföljder.

Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart

skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller

upphörandeavsådanhändelse.”

130

Non-disclosure agreement.- konfidentialitet avtal.

• Skrivs i början av en affärsförbindelse.

• Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur.

• Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas.

• Ofta knutet till skadestånd.

• Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal.

131

Avtals giltighet och uppsägning.

”Dettaavtalgällerf.o.m. 2011-05-30

t.o.m 2013-05-29. Sägs inte avtalet

upp senast sex (6) månader före

avtalstidens slut löper avtalet

tillsvidare med sex (6) månaders

uppsägningstid.”

132

Avtals giltighet och uppsägning.

1. Vardera parten har rätt att säga upp ingånget avtal

till omedelbar upphörande om motparten blivit

försatt i konkurs, trätt i likvidation, inlett

ackordsförhandlingar eller inställt sina betalningar

eller eljest kommit på obestånd.

2. Vardera parter äger rätt att helt eller delvis häva

ingånget avtal om den andra parten bryter någon

icke oväsentlig bestämmelse i avtalet och

underlåter att vidta rättelse inom 30 dagar från

erhållande av skriftlig anmodan (innefattande

redogörelse för avtalsbrottet).

133

Tvister

1. Tvister i anledning av detta avtal, vilka ej kan

göras upp i godo, skall slutligt avgöras enligt

reglerna för Stockholms Handelskammares

Skiljedomsinstitut.

2. Skiljedomsförfarandet skall, om ej annat

överenskommits, äga rum i Stockholm med tre

skiljemän och med tillämpning av svensk lag

och på svenska.

134

Betalning

1. Betalning skall ske 30 dagar netto från

datum för fakturans mottagning och

fullgörande av leverans.

2. Efter förfallodag debiteras

dröjsmålsränta med diskonto + 8%.

3. Fakturering sker två (2) gånger per

månad.

135

Prisjustering

”XXXägerrättattutanprisförhandlingårligenjusteraprisernamed

högst 10%. Vid prishöjning överstigande 10% äger kunden rätt att

säga upp avtalet med en månads varsel. Uppsägningen får dock ej

skesenareänendaginnanprishöjningenträderikraft.”

En kanske inte så vanlig variant.

• Det finns en rad svenska och internationella standardavtal för varor, några av dem är branschavtal som är mycket leverantörsvänliga, andra är så kallade förhandlade standardavtal som innehåller betydligt mer jämvikt mellan parterna. Nedan finns några av de viktigaste avtalen listade. Länkarna går antingen till en extern sida som publicerar dokumentet eller en sida med generella kommentarer kring avtalet. Vissa utgivare har inte släppt sina standardavtal för publicering, då saknas helt länk och de anges då endast med rubrik.

•

137

Non-disclosure agreement.- exempel från verkligheten.

XXX and XXX agree to execute a mutual nondisclosure agreement for the reciprocal (ömsesidig) protection of confidential information. The information provided is deemed proprietary and shall be used for the sole use of evaluation and shall not be disclosed to any third party.

Fyller avtalet sitt syfte?

138

Letter of intent –Memorandum of understanding

• LOI eller MOU – avsiktsförklaring.

• Ytterligare ett sätt ”att komma igång”.

• Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal.

• Symbolvärde.

• Generellt inte bindande.

139

Avtalslagen och elektronisk handel

Några svårigheter:

• När sker avsändande av ett meddelande och när har det kommit mottagaren tillhanda?

• Hur lång är en acceptfrist?

• Vad händer vid befordringsfel?

=> BÖR REGLERAS I ETT EDI-AVTAL

140

Delivery plan agreement.-fördelar för respektive part-

• Reducera kapitalbindning och öka flexibilitet för köpare.

• Leveransplan möjliggör bättre planering och effektivare utnyttjande av produktionsresurser för leverantör.

141

Leveransplan tillämplighetAntal

Tid

Avtalsförvaltning

• Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från ”Avtalsfasen” till ”Leveransfasen”

• ”Contract Mgt” (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer

• CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning

143

Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt

•Beslut om förvaltningsteam – gemensamtansvar mellan funktionchef och strategiskinköpare.

144

Förvaltningsteam

Key Account Manager• Övergripande ansvar

• Contract Manager• Kommersiellt ansvarig

• Controller

• Följer upp mål

• Referensgrupp• Lokal förankring

Key Account

Manager

Controller

Contract

Manager

Referensgrupp

Databaser i affärssystem


Leverantörs

data

Komponent

data

Avtalsdata

data

Produkt

register

(struktur)

Behov

(prognos alt

försäljning)

Lager

Inköpsorder

Lev

per

kmp Avt

lev

per

kmp

Brutto

behov

Netto

behovPrognos

Order

etc

Rapportgenerator

146

Road Transport


Risk Management

”Identifiera, bedöma/analysera och hantera de risker som finns – samt att avväga mot de möjligheter som

också finns”

Svante Axelsson 2010.

From risk avoidance

to

Risk Management

and

From small risks

to

Large!

149

Overloaded Road Transport

150

Examples on Risks

• Supply• Economic• Quality• Legal• Business• Political• Currency rates• Image

• IPR• Persons –

resources, handling• Stake holders,

Internal & External• Strikes• Nature

catastrophes• CSR

Identifiera och Välja

• Lista - checklista

• Väsentlighet

1. Kraljic

2. Volymvärde

3. Slutprodukt

• Analysera

• Mål

• Policy

• Påverkbar?

Risk och CSR i relation till Affären

• Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer?

• Är det en etisk eller affärsfråga?

• Vem väljer? (Ftg/individ)

• Vilka är intressenterna för frågor om Risk och CSR?

• Vilka har makt att förändra?

1. Konsumenter

2. Media

3. Medarbetare

4. Ledningen

5. Politikerna

153

What is the relation between Risk and Profit?

• Without risk – no profit

• Small risk – small profit

• High risk – high profit OR LOSS

• Compare: if you buy all lots in a lottery

- You are guaranteed to win

BUT

- You will lose at bottom line

154

Pirates of today and yesterday

http://thepiratebay.org/

Kraljic’s purchasing matrix

Leverage items

Competitive

procurement

Strategic items

Partnership

Standard items

Admin efficiency +

e-business solution

Bottleneck items

Reliable supply +

search alternative

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002fredag den 8 april 2011

156

Value

RiskCost

Purchasing 3 tasks (Van Weele)

Risk management:- Single vs multiple sourcing

- Performance based contracting

- Buyer dependence- Supplier dependence

- Financial position- Proprietary knowledge

Traditional agenda of procurement is gradually changing…

1

Materials cost reduction:- Purchasing savings

- Doing more with less- Agressive sourcing- Contract management

Value improvement:- Business orientation- Improving customer value proposition

- ESI in NPD

- Alliance management

2

Source: A van Weele,

157

Examples

• Unskilled buyers

• Dependence on supplier i.e. few if any alternative suppliers

– Switching cost

– Supplier expertise

• Production capacity

–Capacity utilization of supplier

–Capability to meet requirements on lead-time

• Capability to meet buyer quality requirements

• Geographic and cultural distance, political situation

• High share in suppliers turnover

• Financial status and strength

• Corruption i.e. bribe

Factors driving Risk in purchasing…

Source: A van Weele,

158

Method for mapping and SWOT- analyzes – example of questions

What risk is on hand when Sourcing from low-cost countries like China, India, Bangladesh,

Cambodia, Nigeria

How to manage currency risk?

What is the relation between Risk and Profit?

What are the special risk in CSR?

How to manage supply risks?

Risk Management

159

Global phenomena

Volatility larger than ever before

1. Material

2. Currency

3. Labour cost

4. Business cycle - PMI and other indicators

5. Stock markets

160

Risk Analyze• Impact/Importance to your organization

• Revenue

• Image

• Cost

• Insurance

vs

• Likelihood


Innehåll Risk Management

• Riskbegreppet.

• Olika risker.

– Beroende av vad som skall analyseras.

• Riskanalys.

• Riskanalysmetoder.

• Övning.

• Exempel på riskanalys.


Riskbegreppet

• Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål.

• Människor upplever risk på olika sätt.

• Risk kan även vara en möjlighet.(Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans).


Våra risker

• Övergripande risker:– Den mänskliga faktorn

– IT

– Förlora trovärdighet

• Risker inom produktionen:– Person risker

– Egendom risker

– Miljörisker

– Kriminella handlingar

• Risker utom produktion:– Marknadsrisker

– Produktansvar

– Politiska risker


Övergripande risker.- IT -

• Riktighet

• Konfidentialitet

• Tillgänglighet


Övergripande risker.- Att förlora i trovärdighet -

• Förtroendekapitalet väger lika tungt som produktionskapitalet.

– Doggy Hundmat.

– Union Carbid.

– Estonia.

– Skandia.

– Systembolaget.


Risker inom produktionen:

• Personrisker.– T ex sjukdom och skada.

• Egendomsrisker.– T ex brand.

• Miljörisker.– T ex utsläpp.

• Kriminella handlingar.– Stöld , sabotage och spionage.


Risker utom produktion:

• Marknadsrisker:– T ex marknadsföring, krediter, valuta, fientligt

övertagande.

• Produktansvar:– Produktansvar är skyldigheten att utge skadestånd då

en tillhandahållen produkt orsakat skada på annan egendom eller person.

• Politiska risker:– T ex expropriation (tvångsinlösen), konfiskation,

nationalisering, upplopp, diskriminerande skatter, indragna licenser, krig, valutautförselförbud, Export/Import embargo. Hot mot personal och kidnappning.


Riskcirkeln


Riskanalys

• Målsättningen med riskanalysen.

– skall identifiera hot och risker.

– skapar förutsättningar för att tillsätta åtgärder och minimera risk.

– skall ge underlag för en kostnadseffektivt val av förebyggande åtgärder.

• Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera och prioritera riskerna.

PESTLE-analys

P

E

S

T

L

E

Politisk miljö

Ekonomisk miljö

Social & kulturell miljö

Teknologisk miljö

Lagstiftande miljö

Ekologisk miljö


Riskanalys• Målsättningen med riskanalysen.

– skall identifiera hot och risker.

– skapar förutsättningar för att vidta åtgärderoch förebygga eller minimera risk.

– skall ge underlag för en kostnadseffektivt val avförebyggande åtgärder.

– Skapa underlag för beslut

• Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera ochprioritera riskerna.


Skyddskostnad vs Riskkostnad

• Skyddskostnad:

– Försäkringspremier.

– Självrisker/oförsäkrade skador.

– Skadeförebyggande åtgärder.

– Risk management administration

• Skadekostnad / Riskkostnad

– Kostnad för alla skador som uppkommer


Skyddskostnad vs Skadekostnad

SkadekostnadSkyddskostnad

Total

kostnad

Kostnad

Skydd

Riskmatris

Sannolikhet

Ko

nsekve

ns

Hög

Hög

Låg

Lå

g

Mellan

Me

lla

n

Försening

Fel i produkten(reklamation)

Personskador

Hantera

• Risk Management

vs

• Crisis Management


Riskanalys metoder

• Exempel på grundläggande metoder:– Checklistor.

– Delphi-teknik.

– Förväntad skadekostnadsanalys.

• Exempel på övergripande metoder– Endagsanalysen

– Jonsson-modellen

– What if-metoden


Jonsson-analysen- i all sin enkelhet -

Sannolikhet Konsekvens Risknivå

1 Låg/liten .

Sällan förekommande

Liten.

Låg kostnad, liten

skada eller förlust

Acceptabel.

Kan tillåtas, bör

åtgärdas

2 Medium.

Inte ofta men inte heller

sällan förekommande

Medium.

Större kostnad större

skada eller förlust

Oacceptabel.

Ej tillåten skall

åtgärdas.

3 Stor/hög.

Ofta förekommande

Stor.

Kostnad som ej kan

bäras.Totalförlust

Katastrofal.

Måste åtgärdas

omedelbart. Oförlåtlig.

1. Potentiella risker identifieras och graderas.

2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6

3 + 3 =6

Jonsson modellen grafiskt



Ett enkelt exempel

• En kemisk komponent skall köpas in.

• Följande riskområden har identifierats:

– Eld eller explosion hos leverantör.

– Utebliven leverans.

– Kvalitetsproblem inom leverantörens tillverkningsprocess.

Från Profitable Purchasing Strategies


Ett enkelt exempel (2)Potential

vulnerability

Probability of

occurrence

Duration of

problem

Impact on

the business

Ranking of

priority

Proposed

action

Target

completion

date

Fire or

explosion at the

supplier

High

Manufacturing

process for this

chemical is risky

Variable.

1-2 days at

the best.

3-4 months at

the worst.

Severe in the

worst case-

Could destroy

sales of the

product

1 Review

process with

supplier to

minimize risk.

New

materials?

Immidiate

Delivery failure Medium/low Past record

indicates

occational

supply

failures.

Worst case 4

days late.

Little /no

impact

11/12 Review

supply

performance

with supplier

Next meeting

with supplier.

Quality

problem with

suppliers

manufacturing

process

Medium Best 2-3 days.

Worst 2

months

Severe impact

could destroy

product

reputation.

2 Review entire

manufacturin

g quality

process

controls.

Next 10

working days.


Definition katastrof

Katastrof kan definieras som en olycka eller kombination av olyckor med mycket stora konsekvenser för människor, egendom och verksamhet i förhållande till de resurser man har till sitt förfogande att bekämpa olyckan och dess verkningar

Disaster Recovery Plan.


Syfte Disaster Recovery Plan.

Syftet med att skapa en katastrof- och återuppbyggnadsplan är att minska den tid och handlingsförlamning som lätt uppstår efter en större skada eller katastrof. Att företaget redan i förväg har utarbetat en organisations- och åtgärdsplan kan betyda skillnaden mellan att omgående kunna fortsätta med verksamheten eller att drabbas av en större ekonomisk skada.

Ytterst fokuserar denna plan på det arbete som sker för att från företagets sida minimera följd- och avbrottsskador. Dessutom ges ett förslag till organisation av ledningsstab med vissa förslag till arbetsfördelning.


Exempel på “katastrofer”

Egen storskada• Exempelvis en omfattande brand i en för företaget viktig anläggning/område.

Egen kritisk skada (mindre)• En större skada på känslig maskinutrustning, verktyg eller försörjningssystem. Det kan också vara en

begränsad brand i ett lager eller liknande.

Stor skada hos leverantör (intern i gruppen eller extern)• Kritiska leverantörer anses vara sådana som tillhandahåller material (ingredienser, förpackningsmaterial,

halvfabrikat, råvaror i övrigt) som inte utan problem kan erhållas från annan källa. Problem kan vara exempelvis kvalitetssäkring med nya råvaror och kapacitet hos den alternativa leverantören att plötsligt öka sin tillverkning (sannolikt finns fler kunder än vi som är i behov av den aktuella råvaran). Stor skada hos leverantör anses vara exempelvis en brand, skada på känslig maskin, verktygs- eller försörjnings-utrustning.

Stor skada hos kund• Studera den kundstruktur som finns. Antag att en stor skada sker hos den mest kritiska kunden - dvs. att

en anläggning drabbas. Här kan man tänka sig andra scenarion än just brand. Vad sker om en kund slutar att köpa en produkt på grund av fel eller kvalitetsbrist, epidemi och liknande?


Generellt i planeringen skall följande finnas.

• Ansvarsfördelning

• Handlingsinstruktioner – Hur respektive ansvarig skall agera i det akuta, det korta perspektivet

och i det långa perspektivet

• Referensdokument (ritningar, försörjningssystem etc.)

• Kontaktlistor till kunder, leverantörer, externa intressenter etc.

• Protokoll för kommunikation och dokumentation av beslut, utgifter m.m. för en bra skadeuppföljning och försäkringsersättning.


CSR

Corporate Social Responsibility

187

CSR COVERS ALL ASPECTS OF

ORGANISATION

• Its own operations

• Its relationship with its employees

• Its relationship with its community

• Its relationship with its partners

• Its relationship with its customers

• Its relationship with its suppliers


CSR - Corporate Social Responsibility

Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR).

I Europeiska kommissionens definition för CSR.“ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.”.

CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra.

Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler.


CSR den grundläggande iden

• Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde.

• CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet..

• Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbeteinom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista.

• Internationell standardEtt standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000..– Läs mer om arbetet med ISO 26000.

http://www.paraplyprojektet.se/paraply.php?id=1050&categoryID=51


CSR länktips www.csrsweden.se

CSR - EU, http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/enterprise/csr/policy.htmEuropean Multi Stakeholder Forum on CSRhttp://circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr%20ems%20forum.htmSvenska Jobs and Society, www.jobs-society.seNyföretagarcentrum, www.nyforetagarcentrum.seCSR-blogg, http://www.csrmedia.blogspot.com/en till CSR-blogg, www.csripraktiken.seAmnesty Business Group, www.amnestybusinessgroup.seMallen Baker, www.mallenbaker.netGlobal Compact, www.globalcompact.comILO, www.ilo.orgOECDs riktlinjer, www.oecd.orgDavid Grayson, www.davidgrayson.netCharity Rating, www.charityrating.seWe are what we do, www.wearewhatwedo.orgGlobe Forum, www.globeforum.comSwedwatch, www.swedwatch.orgFair Trade Center, www.fairtradecenter.seSverige 2000-institutet, www.sverige2000.seBidra.nu, www.bidra.nuCamino Magasine, www.caminomagasin.seCSR Wire, www.csrswire.com

http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/enterprise/csr/policy.htmhttp://circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr ems forum.htmhttp://www.jobs-society.se/http://www.jobs-society.se/http://www.jobs-society.se/http://www.nyforetagarcentrum.se/http://www.csrmedia.blogspot.com/http://www.csripraktiken.se/http://www.amnestybusinessgroup.se/http://www.mallenbaker.net/http://www.globalcompact.com/http://www.ilo.org/http://www.oecd.org/http://www.davidgrayson.net/http://www.charityrating.se/http://www.wearewhatwedo.org/http://www.globeforum.com/http://www.swedwatch.org/http://www.fairtradecenter.se/http://www.sverige2000.se/http://www.bidra.nu/http://www.caminomagasin.se/http://www.csrwire.com/


Agenda inköpssetik

• Syfte och kravbild.

• Varför oetiskt beteende?

• Repetition från inköpsläroboken.

• Fler tips.

• Företagspolicy.

• Kommer ni ihåg Alec Sonneks tips?

• Diskussion.

• Om etisk konflikt utomlands.


NÅGRA MINNESREGLERTänk på att

När Du vill visa gästfrihet – kan det vara bestickning!

När Du vill vara generös – kan det vara bestickning!

När Du vill vara hygglig – kan det vara bestickning!

När Du erbjuder en studie- eller PR-resa – kan det vara bestickning!

När Du vidtar säljfrämjande åtgärder – kan det vara korruptiv marknadsföring!

och att

När Du låter Dig bjudas – kan det vara en muta!

När Du tar emot en present eller vinst – kan det vara en muta!

När Du tar emot ett fördelaktigt lån eller rabatter – kan det vara en muta!

När Du låter en leverantör utföra tjänster till Dig privat – kan det vara en muta!

När Du tackar ja till en resa – kan det vara en muta!


Varför oetiskt beteende?

• Låg moral/cynism.

• Press/stress för att möta leveransplan.

• Press/stress för att möta orealistiska vinstmål.

• Karriärist.

• Otillräcklig träning/kunskap.

• Vilja att skada arbetsgivare/företag.

75 %

70 %

65%

55%

50%

25%

Källa: Tom Donaldsson


Bra länkar

• http://www.institutetmotmutor.se

• http://lgst.wharton.upenn.edu/donaldst/.• Professor Thomas Donaldson vid University of

Pennsylvania, konsult till flera stora amerikanska bolag.

• http://www.transparency.org• Hur vanligt är det att hamna i situationer där t ex

mutsituationer kan uppkomma?

• (Corruption Perceptions Index, CPI) för att mäta sannolikheten att stöta på korruption i en affärstransaktion

http://www.institutetmotmutor.se/http://lgst.wharton.upenn.edu/donaldst/http:///http://www.transparency.org/


Fler tips

• Klokast att vara långsiktig.

• Inköpschefen (eller andra chefer) normen för vad som är korrekt beteende i leverantörs-relationer och är viktiga normsättare.

• Hög integritet inger respekt.

• Det handlar om sunt förnuft.

• Etik och moral betalar sig.• Fråga Arthur Andersen, Enron, Skandia, MCI Worldcom

och Systembolaget.

Källa: Bla Inköpsteknik av Lennart Rosell


Affärsetik på SaabSaab arbetar med utgångspunkt från begrepp som hederlighet och integritet i samtliga

verksamheter och förväntar sig detsamma av dem som Saab har affärsrelationer med.

Saab står för fri och rättvis handel, strävar efter fri konkurrens och god affärsetik inom

ramen för gällande lagar och konventioner och beaktar berörda nationers säkerhetskrav

samt internationella överenskommelser.

Saab stödjer också insyn och öppenhet, förutsatt att nationella säkerhetsregler är

uppfyllda och att affärshemligheter inte avslöjas som skulle kunna skada Saabs

konkurrenskraft och/eller relationer med kunder och samarbetspartners. Saabs affärsetik

föreskriver också att:

· Ersättning till agenter, leverantörer och samarbetspartners enbart ska grundas på

de produkter och/eller tjänster som upphandlas.

· Gåvor och andra förmåner får endast lämnas inom ramen för vad nationell

lagstiftning tillåter.

· Medarbetare ska undvika konflikt mellan privata ekonomiska intressen och

företagets affärsverksamhet. Om någon som helst osäkerhet råder, hänskjuts

frågan till företagsledningen för avgörande.

· Affärstransaktioner som görs av en affärsenhet i Saab-koncernen, framgår i dess

räkenskaper och är förda i enlighet med gällande lagar och regler.Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916

http://www.institutetmotmutor.se/


Golfresor och krogbesökingår inte i vår kalkylmodell.

Gåvor med outtalade förväntningar på motprestation är lika illa som samarbete som

sätter konkurrensen ur spel. Det är någon annans pengar som används i egna syften.

Det är olagligt och oetiskt, och som företag kan vi bara tjäna på att upprätthålla en praxis

som ställer oss utom alla misstankar.

Alla inom Skanska som gör affärer har förbundit sig att göra sin del av det arbete som

krävs för att vi ska bli ett föredöme.

Och som stöd har vi ställt upp egna regler som ibland går längre än lagens bokstav. Vi

vill helt enkelt ha en säkerhetsmarginal - ingen inom Skanska och ingen av våra

samarbetspartners ska löpa risken att bli indragen i något olagligt

I den här foldern ger vi några exempel på hur våra regler fungerar. Det är enkelt och

handlar mycket om sunt förnuft.

Att bjuda på nöjesresor och lyxmiddagar är otidsenligt – och olagligt. Det finns betydligt

mer professionella sätt att vårda relationen mellan kund och leverantör, och vi är

övertygade om att pengar kan användas på betydligt bättre sätt.

Skanska

Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916

http://www.institutetmotmutor.se/


Kommer ni ihåg tips till inköpare?

• Respekt för partner.

• Jämlik behandling av konkurrenter.

• Korrekt behandling av information.

• Inga nedsättande omdömen.

• Ej utnyttja tillfälliga övertag.

• Behålla personlig integritet.

Var och en måste ta tid och fundera igenom vad det innebär på det individuella

planet.


Diskussion

Om du upptäcker att en leverantör gjort ett rent räknefel till din fördel i sin offert eller i sin faktura ska du då meddela honom det?


Diskussion

Är det tillåtet att göra en glädjebudget över beräknad årsvolym för att få leverantören att tro att du kommer köpa stora mängder i hopp om att den då också offererar ett lägre pris?


Diskussion

Ska man öppet redovisa andra leverantörers offerter i syfte att pressa ned priset hos den leverantör man helst vill köpa av?


Diskussion

Vilken form av gåvor är det tillåtet för dig att acceptera?

Är det skillnad om du är utomlands?


Om etisk konflikt utomlands(t ex i ett utvecklingsland)

Fråga dig själv:

Skulle detta vara acceptabelt i mitt hemland om mitt land var i

motsvarande fas av ekonomisk utveckling?


Litteratur – tips.

Titel Författare ISBN Område Nivå

Profitable purchasing strategies Paul Steele & Brian Court 0-07-709214-7 Inköp Strategi

Getting to Yes / Vägen till Ja Uhr mfl ?? Förhandling Grund

Getting past No Uhr mfl ?? Förhandling Fortsättning

Risk Management 2000 Gustav Hamilton 91-44-00082-0 Inköp Grund

Avtalsrätt. En inledning Ulf Yxklinten & Karin Ahlgren 91-47-06061-1 Juridik Grund

Avtalsrätten En introduktion Christina Hultmark & Jan Ramberg 91-39-20149-X Juridik Grund

Köprätten En introduktion. Jon Kihlman 91-39-20283-6 Juridik Grund

Associationsrätten. En introduktion. Svante Johansson 91-39-20196-1 Juridik Grund

Purchasing and supply chain managementVan Whele 1-86152-978-3 Inköp Grund

Operation Strategy Nigel Slack Strategi Strategi

The strategy and tactics of pricing ThomasT. Nagle & Reed J. Holden 0-13-669060-2 Inköp Strategi

Vår ekonomi Klas Eklund 91-518-3554-1 Nationalekonomi Grund

Strategi Roos & von Krogh & Roos 91-44-00666-7 Strategi Strategi

Offentligt inköp i praktiken Forsberg 91-39-10419-2 Inköp Grund

Offentlig upphandling Hentze / Sylvén 91-39-10081-2 Juridik Fördjupning

Professionellt inköp Gadde & Håkansson 91-44-00692-6 Inköp Strategi

Logistik för konkurrenskraft Göran Persson-Helge Virum-Dag Björland47-06491-9 Logistik grund

Modern Logistik Aronsson, Ekdahl, Oskarsson 47-06489-7 logistik grund

Godstransporter och logistik Storhagen mfl. 91-44-00932-1 logistik Strategi

JIT PJ O´grady 91-44-28921-9 logistik Strategi

Logistikens grunder Kenth Lumsden 91-44-00424-9 logistik grund

Transportlogistik Kenth Lumsden 91-44-60371-1 logistik strategi

Code of Conduct

• Law

– National laws

– Trade rules

– Business acumen

– SOX

Love

– Brand

– Behavior

– Values

The Ten Principles

• The UN Global Compact's ten principles in the areas of human rights, labour, the environment and anti-corruption enjoy universal consensus and are derived from:

• The Universal Declaration of Human Rights• The International Labour Organization's Declaration on

Fundamental Principles and Rights at Work• The Rio Declaration on Environment and Development• The United Nations Convention Against Corruption• The UN Global Compact asks companies to embrace, support

and enact, within their sphere of influence, a set of core values in the areas of human rights, labour standards, the environment and anti-corruption:

http://www.un.org/Overview/rights.htmlhttp://www.ilo.org/public/english/standards/decl/declaration/text/http://www.ilo.org/public/english/standards/decl/declaration/text/http://www.un.org/esa/sustdev/agenda21.htmhttp://www.unodc.org/unodc/en/treaties/CAC/index.html

The Ten Principles – Human Rights

• Principle 1: Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights; and

• Principle 2: make sure that they are not complicit in human rights abuses.

http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/principle1.htmlhttp://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/Principle2.html

The Ten Principles - Labour

• Principle 3: Businesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining;

• Principle 4: the elimination of all forms of forced and compulsory labour;

• Principle 5: the effective abolition of child labour; and

• Principle 6: the elimination of discrimination in respect of employment and occupation.

http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/principle3.htmlhttp://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/Principle4.htmlht

taktiskt inköp - logistikprogrammet file3 kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of...

Documents