success in virtual teams

Fhrung und ZusammenarbeitVirtueller TeamsWie es gut gehen kann!

P E L Z E R & ASSOCIATED PARTNERSIntegrale UnternehmensberatungHamburg, Mnchen, Dsseldorf, Groningen, London, New York

Pelzer & Associated Partners 16.03.2012

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Virtualitt ist die Form zuknftiger OrganisationenVertrauen ist die Basis die das mglich macht

Modulare Organisation- flache Hierarchie- wenig Schnittstellen- vergleichbare Einheiten- direkte KundenverantwortungHierarchischeOrganisationVertrauens Organisationselbstlernend"auf Zuruf"hohes Vertrauen untereinanderVerbindungen projektweiseaktionsschnellFlexibelInterkulturellglobalGruppengesellschaft- strategische Kooperation- Kostenteilung- Risikominderung


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Fakten die Auswirkungen haben!-50%-50%-65%-80%-83%Project successLeadership efficacyClarity of goals and rolesWork satisfaction/motivationTrustRework volumeCoordination volumeIncrease in effort and time compared to face-to-face Baseline360%222%Reduction in quality

Leading the virtual workforce (Karen Sobel Lojeski)Wong & Burton 2001


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Vernderte Anforderungen Studien belegen den Rckgang von Projekterfolgen virtueller Teams um > 50% (Lojeski 2010)

Emotionen Bonding Sinnhaftigkeit Vertrauen Motivation Arbeitszufriedenheit Zustzliche Kompetenzen und neue Leadership Modelle Effektivitt von Fhrung Zeit- und Arbeitsaufwand Konflikte Missverstndnisse


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Kennzeichen virtuellen Arbeitens Mitglieder virtueller Teams vermissen Klarheit in ihren Rollen und Verantwortlichkeiten wissen hufig nicht, wie sie in die Organisation passen agieren nicht aus einer Position des gegenseitigen Vertrauens identifizieren sich weniger mit dem Team und der gestellten Aufgabe fhlen sich oft isoliert und sind frustriert ber die Informationsflut Fhrungskrfte virtueller Teams fhlen sich unwohl in ihrer neuen Rolle, da sie nicht auf Altbewhrtes zurckgreifen knnen unterschtzen die Zeit und den Aufwand, um Dinge umzusetzen fokussieren sich eher auf die technischen Aspekte der virtuellen Zusammenarbeit sind frustriert von der Anzahl an Missverstndnissen, Fehlarbeiten und Klrungsbedarf wissen nicht, wie sie Konflikte in einem virtuellem Arbeitsumfeld lsen knnen werden nicht von entsprechenden Organisationsstrukturen und -prozessen untersttzt


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Hilfreiche Haltung!Wir alle haben einen unterschiedlichen Blick auf unsere Wirklichkeit Das wir uns dennoch manchmal verstehen, ist eine wunderbare AusnahmeDiese Grundhaltung kann sehr hilfreich sein, beim erfolgreichen Kommunizieren in virtuellen Kontexten


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Sieben Kommunikationsgrundstze fr virtuelle TeamsEs ist hilfreich das Team im persnlich realen Kontakt auf die virtuelle Situation und Aufgabe vorzubereiten (Kick-Off)Unbegrenzte Quantitt der Kommunikation und regelmig wiederkehrende Kommunikationsslots erleichtern die ZusammenarbeitEs empfiehlt sich so viele unterschiedliche Kommunikationsmedien und -wege wie mglich zu nutzenKommunikationsrituale und standards fr den Notfall haben sich bewhrtEs empfiehlt sich Zeit fr persnliche, nicht-arbeitsbezogene Kommunikation zu investierenEs ist hilfreich fr das Sichtbarwerdung der einzelnen Teammitglieder zu sorgenEs gibt Situationen, in denen die Erfahrung zeigt, das nicht auf persnliche Kommunikation verzichtet werden kann


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Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (1)Alleinsein am StandortInformelle Gesprche und zufllige Treffen vor Ort gibt es nichtSpontaner inhaltlicher Austausch mit Kollegen ist eingeschrnktMglichkeit aktiv aufeinander zuzugehen eingeschrnkt und muss erst virtuell erlernt werdenFehlende SichtbarkeitGruppe als Ganzes nicht sichtbarEinzelne in der Gefahr nicht gesehen zu werdenGefahr des Vergessens von Gruppenmitglieder bei Entscheidungen oder DiskussionenNachrichten-berlastungZu viele Nachrichten, die als e-mail oder voice-mail eintreffenDie schriftliche Kommunikation erschwert die Identifikation der jeweiligen PriorittDie Beantwortung ohne Bercksichtigung der Prioritten braucht zu viel Projektenergie


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Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (2)Feedback ist auf realen Livekontakt ausgerichtet und verliert an Qualitt in der VirtualittZeitversetzung des Feedbacks durch Nicht-ErreichbarkeitFeedback per Telefonanruf, das auf Mailbox landet oder per e-mail, das von einem Abwesenheitsassistenten beantwortet wirdQualittsverminderung durch fehlende Wahrnehmungskanle (auditiv, visuell, olfaktorisch, haptisch, energetisch)Video Konferenzen weisen manchmal Verzgerungen auf und sind durch Zweidimensionalitt und den begrenzten Bildausschnitt wahrnehmungsverzerrend In Gesprchen per Telefon oder Sprachkonferenz sind fehlt die Mimik der GesichterBei asynchronem Feedback existiert keine Feedbackrckkoppelung


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Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (3)Eingeschrnkte KonfliktbearbeitungDadurch, dass die Beziehungsebene in der virtuellen Kommunikation weniger bzw. nur eingeschrnkt zur Verfgung steht, ist die Bearbeitung von Konflikten erschwert.Stark eingeschrnkter Zugang zur Beziehungsebene fhrt auch zur Vermeidung von persnlicher Konfrontation und berspielen von KonfliktenDurch erhhte technische Erreichbarkeit entsteht ein Anspruch an die permanente VerfgbarkeitGefhl entsteht, stndig verfgbar sein zu mssen, um sichtbar zu bleibenStndige berufliche Verfgbarkeit erschwert die Balance zwischen Privat- und Berufsleben (Probleme des Selbstmanagement und der Eigengrenzsetzung)


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Fr Wen knnen wir Was tunAssessment der Organisation hinsichtlich der Erfolgsfaktoren fr Strukturen und Prozesse in virtuellen Arbeitsumgebungen Best Practices fr HR Richtlinien Strategie-Entwicklung fr Personalentwicklung in virtuellen Teams Team Assessment hinsichtlich Vertrauen und Reifegrad Team Building mit Ocean Action Learning ,Virtual Team Kick Offs Trainings & Workshops fr virtuelle Teams Individuum Assessment bzw. Evaluation der individuellen Kompetenzen Profil Erstellung Trainings fr Mitglieder virtueller Teams Coaching on the job Leadership Leadership Assessment mit Ocean Action Learning , Profil Erstellung Virtual Distance Modelle zur Steuerung Trainings und Workshops fr Fhrungskrfte bzw. Distance Leader Executive Advise on the job Organisation Team


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Methoden & Tools... Methoden Module fr die Dimensionen virtueller Teamarbeit und Distance Leadership, z.B. Medien & Kommunikation Vertrauensaufbau Team Prozesse & Team Dynamiken Ocean Action Learning ,Konfliktmanagement Teamentwicklung in virtuellen Teams Gesundheits-Management Distance Leadership Skills Best Practices fr Organisationen und virtuelle Teams Virtual Distance Modelle Tools Diagnostische Interviews Fragebgen* zur Evaluation der individuellen Kompetenzen von Teammitgliedern und Distance Leader Stimmungsbarometer* als Team Assessment Reifegrad Assessment* fr die Teamentwicklung in virtuellen Teams Virtual Team Power Map Psychometrisches Profiling** * Konzipiert, an der Hochschule Bremen umsetzungserprobt ** In Kooperation mit Prof. Kuhl Inst. fr differentielle Psychologie snabrck


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Projektphasen in der Zusammenarbeit standortbergreifender Teams Kick-Off MeetingZwischen-MeetingsAbschluss-MeetingInitiierungTeambuilding(Rollen, Standards, Auftrag, Ziele, Vertrauen, Gruppen-identitt, etc.)Projektplanung(Meilensteine, Aktionsplne, Arbeitspakete, Kapazitten, etc.)Erfahrungsaus-tausch interkultureller Zusammenarbeit, Kommunikation, Projektzwischen- stand, Feedback etc.)KonfliktlsungenProjekt-prsentation(Projektevaluation, Projektbergabe, Transfer)Erfolge feiern

Regelmige asynchrone KommunikationProjektdurchfhrung, -dokumentation, -controlling

Regelmige synchrone KommunikationPersnlich real begegnenVirtuell kommunizieren


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Nutzen !Organisation Integration von virtuellen Teams in die Organisationsstruktur Personalentwicklung und HR Richtlinien fr virtuelle Teams Angemessene Auswahl an Kollaborationstechnologien und technischem Support Adquater Kick-Off Arbeitsorganisation virtueller Teams Team Prozess-Steuerung Team Vision bzw. Identitt als Erfolgsfaktor Problemlsungs- und Konflikt Management Kompetenz als Teamkompetenz Individuum Aufbau von interpersonalem Bewusstsein und kultureller Sensibilitt Fhigkeit zur kultur-bergreifenden, aktiven Vernetzung Selbstmotivation und Selbstorganisation als Kernkompetenz Aufbau von Dist. Leadership Kompetenz Fhigkeit zur Teamentwicklung und Vertrauensaufbau in virtuellen Teams Networking in der Organisation Distance Leadership Modelle als Toolkit zur Steuerung der Teammitglieder Team Leadership


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Contact

Simone MllerBernhard K.F. PelzerStrandtreppe/Breckwoldtstrae. 2D-22587 Hamburg Tel: +49 40 86 60 45 45Fax: +49 40 86 60 45 21 E-Mail: [email protected]://www.pelzerap.com


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Weiterfhrende Informationen und konkrete Beispieleaus unserer Praxis


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Persnlich realer Kick-Off / Kontakt in RealittWichtig ist es im Vorfeld zu prfen:Die besondere Fhrungsrolle und Fhigkeit des Projektleiters Seine besondere moderative, kommunikative HaltungEs empfiehlt sich ein persnliches, face-to-face Kick-Off mit allen Teammitgliedern durchzufhrenDie Erfahrung zeigt, dass sich diese Investition lohnen wird. Wir Menschen sind nur im persnlichen Kontakt in der Lage wirklich tiefgrndiges Vertrauen aufzubauen. Vertrauen ist die Voraussetzung, um in virtuellen Kontexten effizient zusammenzuarbeiten.Auch beim Einbinden von neuen Teammitglieder, ist es hilfreich dies persnlich zu tun.


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Persnlich realer Kick-Off / Kontakt in RealittWichtige Schritte im Kick-Off:Klrung der ErwartungenBildung einer Teamvision und Aufbau einer TeamidentittZielvereinbarungen, als Grundvoraussetzung fr die klare Selbstorganisation von virtuellen TeamsErstellung eines gemeinsamen Projekt- und Kommunikationsplans Vereinbarung der RollenverteilungVereinbarung ber die zu nutzenden Kommunikationsmedien Gestaltung von Spielregeln fr die Kommunikation im Team, den Umgang mit Konflikten und Krisensituationen sowie den TeamumgangDiskussion der Besonderheiten virtueller Teams bezglichder Kommunikation der Sprache der Zusammenarbeit


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1.1Vertrauen ist die unverzichtbare Voraussetzung fr produktive BeziehungenEin virtuelles Team braucht untereinander Vertrauen bezglichFairnessIntegrittVerlsslichkeitKompetenzArbeitsleistungInterkultureller ToleranzIdentitt der Gruppe und Akzeptanz der Aufgabe


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1.2Kommunikative HilfsmittelFolgende technischen Hilfsmittel wurden in unseren Projekten von virtuellen Teams hufig genutzt:Zentrale DateiablageKalenderAutomatische ErinnerungNachrichtenfunktionDiskussionsforenWeb-Cam-KonferenzenAufgabenverwaltungFunktion, die anzeigt, welches Mitglied gerade Online istFolgende Tools wurden unserer Erfahrung nach weniger bis gar nicht genutzt:Video-Konferenzen ZeiterfassungGemeinsame AdressverzeichnisseBrainstorming- und andere Kreativitts-Module (da es hierfr eine besondere Ausbildung im Teamumgang braucht)


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1.3.1Virtuelle KommunikationDie Erfahrung zeigt, dass je weniger kommuniziert wird, um so geringer die Verbindlichkeit dem Team gegenber ist und umso geringer dadurch bedingt auch der Arbeitseinsatz ist.Genaue Absprachen bezglich der Teamkommunikation knnen hierbei helfen. z.B. in Form eines Kommunikationsplans:Wer erhlt welche Information von wem?Innerhalb welches zeitlichen Rahmens soll eine Antwort auf eine Mail (andere Medien) erfolgen?Wie kann sichergestellt werden, dass sich die Teammitglieder in regelmigen Abstnden Feedback ber den Verlauf der Arbeit und ber Probleme geben?Wie ist der Dokumentenzugriff geregelt?


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1.3.2Virtuelle KommunikationBei der virtuellen Kommunikation ist Sichtbarkeit stark eingeschrnkt oder entfllt ganz. Aus diesem Grund erweist es sich als hilfreich:die nonverbalen Zustimmungsgesten (Kopfnicken) oder Zustimmungslaute (mhmh) in ganzen Stzen zu verbalisieren (in Mehrfach-Simultan-Konferenzen ist dies jedoch nur eingeschrnkt mglich)den Erhalt von gesendeten Informationen zu besttigen, um Eskalationen von Konflikten zu vermeidenin Semi-Duplex-Verbindungen die Besonderheit der sequentiellen Kommunikation zu beachtenModerne Videosysteme zu nutzen (Skype, webex, citrix, SAP Connect)


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1.4 Virtuelle SpracheUm Emotionen, Tendenzen und Anscheinsqualitten in eine schriftliche Mitteilung zu bringen, ist es hilfreich geschriebene Sprache mittels Smilies und Emoticons zu ergnzen, fr die eine Bedeutung im Team vereinbart wurde.Sprache ist ein machtvolles Instrument der Einbindung und Ausgrenzung. Vor allem in interkulturellen Teams ist die Verwendung von einfachen Worten und einfacher Sprache sowie deren Verlangsamung sehr hilfreich. Die Verwendung indianischer Sprache untersttzt das gegenseitige Verstndnis. Die Verwendung von hypnotischen Sprachmuster verringert Widerstnde und erhht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen Teams. Visualisierung des nonverbalen Kommunikationsaspektes im Feedback sowie Anwendung von Kommunikationsloops und Rckkoppelungsschleifen untersttzt die Annehmbarkeit.Es empfiehlt sich informationsfreie Fllwrter und Halbstze, wie z.B.eigentlich, im Grund genommen, speziell, ehrlich gesagtin der virtuellen Sprache zu vermeiden.


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1.4.1 Indianische SpracheDie Sprache der Naturvlker war fr den tglichen Lebenskampf in der Wildnis wesentlich prziser entwickelt als unsere heutige Alltagssprache. Die Verwendung indianischer Sprache erleichtert das gegenseitige Verstehen in virtuellen Teams.Es ist hilfreich die Anwendung indianischer Sprache in einem Training zu erlernenEin Beispiel:Alltagssprache:Schau mal der Vogel daIndianische Sprache:Schau, das Elsterweibchen, 2 Steinwurf sdwestlich in Kopfhhe auf dem Apfelbaum, wie sie den Raben, 20 Schritt stlich, in Hfthhe, im Nussbaum, beugt und ihre Beute, im Schnabel festhlt.


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1.4.2 Hypnotische SprachmusterDie Verwendung von hypnotischen Sprachelementen vermeidet Widerstnde, erhht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen Teams, empowert und motiviert.Die individuelle Anwendung hypnotischer Sprachmuster erfordert eine reflektierte selbstbezogene Grundhaltung, fr deren Erlernung ein Training hilfreich ist.Beispiele fr hypnotische Sprachmuster:Ich frage mich, ob Sie jetzt schon so viel wissen, um die fr Sie richtigen Schritte in diesem Projekt zu gehen, oder ob sie dafr noch etwas brauchen.Ich frage mich, ob Sie alle Informationen haben oder die Hilfe von einem netten Kollegen in Anspruch nehmen wollen.Schon Albert Einstein sagte: Man sollte die Dinge so einfach machen wie mglich, aber nicht einfacher als sie sind.Einige von Ihnen sind vielleicht eher auf den technischen Aspekt bzw. auf die Prioritt der Schritte konzentriert, andere schauen mglicherweise auf die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern. Beides ist vllig in Ordnung und hilfreich.Wenn Sie innerlich den Dingen eine Chance gegeben haben, werden Sie vielleicht begeistert sein von den neuen Mglichkeiten. Es ist vielleicht ganz einfach, die augenblicklichen Vorbehalte zu akzeptieren und sich dennoch die Erlaubnis zu geben, aktiv mitzuarbeiten.Sie haben alle Zeit der Welt, sich diese Seite durchzulesen und in der nchsten Sekunde, weiter zu klicken.


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1.5Moderative Haltung des Projektleiters Positionsklrung des Projektleiters im Spannungsfeld vonInhaltlicher DirektiveManagementzielenPersonalfhrungBeteiligung ProzessbegleitungFolgende Moderations- und Kommunikationsprozesse, die in face-to-face-Teams unter der gleichzeitigen rumlichen Anwesenheit der Kommunikationspartner zu groen Teilen implizit und parallel ablaufen, gilt es in virtuellen Kontexten besonders zu beachten:Erkennen von InteressenskoalitionenMeinungsstrukturenMehrheitenIn virtuellen Situationen ist es hilfreich diese explizit durch den Projektleiter zu moderieren. Eine mgliche Vorgehensweise knnte sein:Beschreibung des SachverhaltesKlrung der VerstndnisfragenPro- und Contra-ArgumentationFeststellung von Konsens und DissensEntscheidung ber das Ergebnis


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Unbegrenzte Quantitt der Kommunikation und regelmig wiederkehrende Kommunikationsslots In virtuellen Projektzusammenhngen gibt es weniger Rckkoppelungs-schleifen als in traditionellen Projekten. Es empfiehlt sich hufiger Feedback abzufragen, als in traditionellen Projekten.Um Missverstndnisse zu vermeiden, ist es hilfreich zu berprfen, ob die Informationen angekommen sind und ob Sie richtig verstanden wurden. Was genau haben Sie verstanden?Was genau ist Ihr Verstndnis fr den nchsten Schritt?Ebenso hilfreich ist das Paraphrasieren, d.h. das Wiederholen in eigenen Worten.Habe ich Sie richtig verstanden, dass Spontane Kommunikation ist bei virtuellen Teams eher selten. Aus diesem Grund ist es hilfreich bei virtuellen Teams feste Kommunikationszeiten zu vereinbaren, an denen einzelne Teammitglieder oder das ganze Team zusammenkommen.Bei Teams, die ber verschiedene Zeitzonen verteilt sind, hat es sich bewhrt Jour-Fixe zumindest bei einem Team an den Anfang oder das Ende der Regelarbeitszeit zu legen.


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Diversifikation der Verarbeitungsebenen in der AnspracheHilfreich ist auch die unterschiedliche Ansprache der kognitiv neurologischen Systeme unseres Gehirns. Wir unterscheiden hierbei Systeme fr die Zielbildung und Ergebnisverwertung fr die Handlungsplanungfr die Handlungsausfhrungfr die Ergebniskontrolle.Zudem erzeugt die Abwechslung der Medien und die Ansprache verschiedener neurologischer Funktionen im Gehirn mehr Spa und Motivation und ergnzt die meist nchterne, kurze und sparsame asynchrone Kommunikation.


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Diversifikation der Kommunikationsmittel und Rezeptoren in der AnspracheWir Menschen nehmen unterschiedlich wahr. Die Ansprache ber unterschiedliche Wahrnehmungskanle biete individuell den passenden Zugang und erhht die Treffsicherheit der Kommunikation. Folgende Wahrnehmungskanle sind in der virtuellen Kommunikation zu beachten: auditivvisuellauditiv-visuellhaptischenergetisch


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Standardprozeduren fr den NotfallDie Einschrnkung des Kontaktes erfordert eine klare Regelung fr Notfallsituationen. Es gilt die Notfallprioritt unverwechselbar zu signalisieren.Aus diesem Grund ist es hilfreich im Team Vereinbarungen bezglich der Definition und Vorgehensweise in Situationen, in denen der Kontakt abbrichtSituationen, in denen die Projektziele gefhrdet sindSituationen, die durch externe nicht beeinflussbare Faktoren den Projektfortschritt bedrohenzu treffen.Die klassischen Kommunikationstools (z.B. Erhhung der Mailprioritt) reichen aufgrund ihrer meist inflationren Verwendung fr virtuelle Teams erfahrungsgem nicht aus.Parameter fr Notflle knnten sein:Milestones knnen um mehr als 2 Tage nicht gehalten werdenProjektbudget wird um mehr als 5% berstiegen


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Persnliche, nicht arbeitsbezogene Kommunikation erhht das Vertrauen im TeamAus Erfahrung knnen wir sagen, dass erfolgreichere virtuelle Teams in der Regel einen hheren Anteil nicht projekt- und aufgabenbezogener Kommunikation haben, als nicht so erfolgreiche virtuelle Teams.Persnliche, nicht arbeitsbezogenen Kommunikation bietet einen Ausgleich zu den reduzierten Kontaktmglichkeiten und dient dem Vertrauensaufbau. Gerade unter Zeitdruck erfordert es Mut und Weitblick, als Projektleiter mehr nicht unmittelbar arbeitsbezogenen Kommunikation zuzulassen und dies ebenfalls als effiziente Ausnutzung von Arbeitszeit zu verstehen. Darber hinaus ist es hilfreich, wenn die Teammitglieder Perspektivwechsel erlernen, z.B. fr die individuell unterschiedlichen Arbeitsbedingungen im TeamAktivitten zur Untersttzung des Wir-Gefhls, der Integration und Teamidentitt sind in virtuellen Teams noch wichtiger als in traditionellen Teams. Erste Ideen hierzu:Gemeinsame Veranstaltungen (Kick-Off, Zwischen-Meetings, Abschluss-Meeting)Gegenseitige Besucheein Jahrbuch/Teambuch bei lngeren Projekteneine spezielle Web-Site fr das Team (mit elektronischer Pinwand, die Mglichkeiten des informellen Austausches bieten kann)


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Mitgliederprofile, geben den Teammitgliedern ein GesichtUm den wechselseitigen Rapport zu erhhen, hat es sich bewhrt, wenn sich die Teammitglieder aus mehreren Sichtweisen kennen lernen. Ein Profil jedes Teammitgliedes auf der Team-Web-Site, dass Informationen ber Aufgaben, Kompetenzen und auch persnliche Informationen (z.B. Vorlieben, Hobbies etc.) enthlt erweist sich als hilfreich.Wichtig hierbei ist immer die Freiwilligkeit und der Spa; das Schreiben eines Teamprofils soll nicht zur zustzlichen Arbeitsbelastung werden.


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Situationen, in denen persnliche Kommunikation wichtig wirdDie Aufgabe ist schwierig oder neuartigEin Mitarbeiter mit geringerer Erfahrung, Qualifikation etc. ist ins Team zu integrierenDie Aufgabenstellung ist vertraulich, so dass Informationen persnlich weitergegeben werden mssenEin persnliches Commitment der Teammitglieder ist notwendig; Feedback, das sich auf Beziehungsthemen beziehtSobald ein Konflikt auftritt, empfiehlt es sich diesen nicht mehr schriftlich oder asynchron zu regeln, sondern am besten persnlich bzw. zumindest am Telefon


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Ambivalenz virtuellen Arbeitens Vorteile Herausforderungen Wettbewerbsvorteile durch Integration von lokaler Kompetenz Kosteneinsparungen durch Off-Shoring Reisekosten einsparen Innovation und Kreativitt durch Vielfalt 24/7 Produktivitt Schnelleres Time-to-Market Integration von weltweiten Experten und hoch-diversifiziertem Wissen Flexible Gestaltung von Arbeit und Privatleben Interkulturelle Unterschiede Medienbasierte Kommunikation und Zusammenarbeit Identifikation mit dem Arbeitsziel fraglichfehlende Commitments Fhren auf Distanz VertrauensaufbauKompensation fr den Mangel an sozialer Interaktion Erhhter Aufwand im Konflikt-Management Arbeitszufriedenheit ambivalentSelbstmanagement steigt


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Ocean Action Learning ,Sehen, Fhlen, Hren in Bewegung Simultan im TeamReales meistern von TeamaufgabenFhren statt schauspielernAction anstatt SimulationDirekter Input fr die tgliche ArbeitStrategische Reflexion verndert den AlltagNachhaltigkeit garantiert


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Ocean Action Learning ,


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