Univerza v Ljubljani - Ekonomska fakultetaPredmet: Organizacija in managementNosilca predmeta: prof. dr. Vlado Dimovski in prof.dr. Matej LahovnikSodelavci pri predmetu: mag. Aleša Saša Sitar doc.dr. Miha Škerlavaj

mag. Matjaž Žigon Študijski progam : TrženjeŠtudijsko leto: 2011/2012

Seminarska nalogapri predmetu

ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT

Analiza in vrednotenje članka »Leading Virtual Teams «

Študent/ka (priimek in ime): Tjaša Babnik Vpisna številka: 19482752Skupina: PP1Ljubljana, 20.12.2011

1

KAZALO

UVOD..............................................................................................................................................3

1. KRATEK POVZETEK............................................................................................................4

2. ANALIZA ČLANKA...............................................................................................................4

2.1. Namen in cilji članka........................................................................................................4

2.2. Definicija pojmov.............................................................................................................5

2.3. Analiza metode podajanja.................................................................................................5

2.4. Analiza rezultatov.............................................................................................................5

2.5. Prispevki članka................................................................................................................8

3. VREDNOTENJE......................................................................................................................9

3.1. Primerjava s sorodnimi prispevki.....................................................................................9

3.2. Kritična presoja...............................................................................................................11

4. SKLEP....................................................................................................................................12

5. LITERARURA IN VIRI........................................................................................................13

2

UVOD

Arivind Malhotra, Ann MAjchrazak in Benson Rosen, so leta 2007 napisali članek Leading virtual team, ki je bil objavljen v reviji Academy of Management. Članek temelji na njihovi raziskavi, kjer so raziskovali kakšne so karakteristike dobrega vodenja virtualnega tima. Ker je današnji poslovni svet vse bolj globalno usmerjen, ker so potrebne hitre in predvsem kvalitetne odločitve, ki v veliki večini primerov nastanejo kot plod trdega skupinskega dela, je članek še kako aktualen.

Cilj moje seminarske naloge je analizirati članek in predstaviti kaj so avtorji ugotovili v njihovi raziskavi. Kaj so izpostavili kot dobre prakse učinkovitega vodenja virtualnih timov. Cilj je pregledati tudi študije drugih avtorjev, ter analizirati ali se njihove ugotovitve kaj razlikujejo in predvsem kje najbolj.

3

1. KRATEK POVZETEK

Avtorji članka Ledaing virtaul teams so v članku osredotočili na problematiko vodenja virtualnih timov, ki se vsekakor, v velikih pogledih razlikuje od običajnega tima. Ker so spoznali, da je bilo o tem, kako se virtualni tim razlikuje od običajnega že veliko raziskanega in napisanega so se v svoji raziskavi osredotočili predvsem na vodenje in vodje virtualnih timov. Virtualni timi, so skupine ljudi, ki so geografsko razpršeni, opravljajo različne funkcije in sodelujejo pri zelo soodvisnih nalogah. So tudi soodgovorni za rezultat skupinskega dela.

Raziskavo so začeli z opazovanjem virtualnega tima pri Boeing-Rocketdaybe, nato pa je sledila še obsežna raziskava med petinpetdesetimi uspešnimi timi v triintridesetih različnih podjetjih. Na podlagi tega, so v članku podali ugotovitve svoje raziskave, kjer so se osredotočili na identifikacijo šestih primerov dobrih praks vodenja tima, ki je geografsko in funkcijsko razpršen. Dober vodja virtualnega tima naj bi: vzpostaviti in vzdrževati zaupanje članov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije; poskrbel, da je raznolikost tima razumljiva, cenjena in spoštovana; vodil delovni ciklus in sestanke; spremljati napredek tima z uporabo tehnologij; poskrbel za zunanjo prepoznavnost tema in njegovih članov in zagotovil, da ima vsak posameznik koristi od sodelovanja v virtualnem timu.

2. ANALIZA ČLANKA

2.1. Namen in cilji članka

Avtorji članka so se osredotočili na zelo aktualno temo, ki preplavlja globalni svet. Namen njihovega dela je predstaviti in opredeliti dobre prakse vodenja virtualnega tima, na slikovit način, ki je razumljiv vsem. Cilj članka ni samo osredotočiti se na vodje tima, ampak na medsebojno sodelovanje, med vodjo in člani tima. Želijo prikazati, da čeprav se virtualni tim po oprijemljivosti in fizičnih odnosih v veliki meri razlikuje od običajnega tima, se lahko v današnjem času hitrega napredka, s pomočjo tehnologije prilagodi način sodelovanja tudi sodelavcem, ki so geografsko razpršeni.

4

2.2. Definicija pojmov

Predem se lotim analize članka bom predstavila še nekatere pojme, ki so ključni za obravnavan članek in se v njem tudi zelo pogosto pojavljajo.

Virtualni tim (ang. virtual team)- je skupina posameznikov, ki sodelujejo pri soodvisnih nalogah trajno ali samo na določenem projektu. So geografsko, časovno, organizacijsko ločeni in za komuniciranje uporabljajo različne komunikacijske tehnologije.

Skladišče znanja (ang. knowledge repository)- je računalniško podrt sistem, ki sistematično zajame, organizira in kategorizira znanje tima. Značilnost skladišča znanja je, da je hitro preiskan. Ključna funkcija skladišča znanja so tudi forumi, ki omogočajo komunikacijo med člani.

Vodenje (ang. leading)- je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali v smeri doseganja ciljev (Rozman, 208, str. 268).

Komunikacijska tehnologija (ang. communication technology)- se nanaša na izdelke in prakse, ki se uporabljajo za shranjevanje, zapisovanje, prenos in druge vrste obdelav informacij.

2.3. Analiza metode podajanja

Ugotovitve raziskave avtorji podajajo z uporabo opisne metode. Rezultate so razdelili v med seboj ločene sklope, ki pa so med seboj vsebinsko povezani. V vsakem sklopu nazorno prikazujejo svoje ugotovitve in jih tudi zelo slikovito opišejo.

2.4. Analiza rezultatov

Kot sem že prej omenila, so avtorji podali šest praks učinkovitega vodenja, ki jih bom sedaj malo bolj podrobno opisala.

Vzpostaviti in vzdrževati zaupanje članov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije

5

Zaupanje je tako v običajnih kot tudi v virtualnem timu zelo pomembno, če želimo vzpostaviti dobre odnose med sodelujočimi člani tima. V virtualnih timih zaupanje v večini temelji na dejanjih, zato je pomembno, da so dejanja enega člana vidna vsem, in to čim bolj nazorno.

Prav zaradi tega je potrebno v virtualnih timih eksplicitno poudariti, kako se bodo informacije delile med njihovim delovanjem na projektu. Postavljene morajo biti neke vrste komunikacijske norme. V njih mora biti še posebej dobro opredeljeno kako se bo uporabljala komunikacijska tehnologija, kako pogosto preverjati skladišče znanja, kako zagotoviti, da bodo vsi seznanjeni z najnovejšimi informacijami, poleg tega pa se mora tim dogovoriti tudi kaj, kdaj in kako bodo objavljali informacije. Prav tako je pomembni, da se dogovori o slogu pisanja. Npr. velike tiskane črke se uporablja samo v primerih da je nekaj zelo pomembnega in nujnega,

Dogovor o tem, katere informacije se bodo komunicirale izvem tima in katere ne, je enako pomemben. Veliko timov ima za ta namen postavljeno prav posebno spletno mesto, kjer objavljajo informacije za zunanje člane.

Velikega pomena pri vzpostavljanju zaupanja in dobre klime v timu je tudi občutek članov tima, da so približno enako obremenjeni z delom. To se lepo kaže v geografsko razpršenem timu, kjer mora dober vodja virtualnega tima, avdio konference prilagoditi tako, da se morajo vsi člani kdaj pa kdaj prilagoditi. To lahko ponazorimo s prilagajanjem ur sestankov, saj člani tima živijo v različnih časovnih pasovih.

Sklepna beseda pa nas pripelje do tega da je najhitrejša pot do zaupanja v virtualnem timu, da se vedeš pošteno in izpolnjuješ svoje obljube.

Poskrbeti da je raznolikost tima razumljiva in cenjena

Za razliko od običajnih timov, se člani v virtualnih timih ne morejo med seboj spoznati na klasičen način na kosilu ali pijači. Prav poznavanje eden drugega pa je v temu zelo pomemben dejavnik. Zato, naj bi vodje timov v ta namen zagotovili »bazo strokovnega znanja«. V njej naj bi bila vključena fotografija vsakega člana, z informacijami o njihovih delovnih izkušnjah, o prejšnjih nalogah, o formalni izobrazbi…

Člani tima, ki prej niso med seboj sodelovali v preteklosti tudi ne vedo, kašni so stili dela drug drugega. Zato vodje velikokrat razdelijo člane v pare, da rešijo kakšno nalogo, se tako učijo eden od drugega in se znebijo komunikacijskih zadržkov in kulturnih stereotipov, če ti obstajajo.

Najbolj uspešne vodje virtualnih timov vzpostavijo sočasen (sinhron) in nesočasen (nesinhron) ritem sodelovanja. Dobro je, da člani timov generalizirajo in razmišljajo o svojih idejah tudi med v naprej dogovorjenimi sestanki. Na ta način si lahko sami določijo kdaj bodo razmišljali o svojih idejah in kdaj bodo pripravili svoj prispevek k projektu.

6

Vodje uporabljajo nesočasno diskusijo, kadar želijo identificirati območja nestrinjanja, saj tako člani, ki ne uporabljajo svojega maternega jezika, lažje zberejo svoje misli in razmišljanja.

Voditi delovni ciklus in sestanke

Vodje virtualnih timov sklicujejo sestanke kot način za ohranjanje vpletenosti v delo, vznemirjanje glede dela in povezave drug z drugim. Vodje morajo pripraviti dnevni red sestanka, in ga že v naprej poslati vsem udeležencem. Pri virtualnih sestankih je potrebno še posebej paziti, da v sklopu sestanka vodja spodbuja skupno kreativnost in navdušenje. Drugače lahko hitro sestanek zgubi rdečo nit. Sestanek naj bi bil strukturiran na:

- Priprava na sestanke: pred sestankom je dobro začeti elektronsko diskusijo o aktivnostih in zadolžitvah, ki so jih člani imeli, vodja mora poskrbeti, da so vsi seznanjeni z dnevnim redom in dobro je, če vsi člani tima pred sestankom objavijo kakšen je njihov napredek glede naloge.

- Začetek sestanka: na začetku je priporočljivo, da se ustvari neka sinergija med člani, zato avtorji članka predlagajo naj vsak član pove kaj zanimivega se mu je zgodilo v zadnjem tednu, naj deli kakšen njegov hobi ali pa naj se pogovorijo o kakšnem dogodku/stvari, ki zadeva vse člane virtualnega tima.

- Med sestankom: večina vodji, ki so bili intervjuvani so poudarili, da je največji izziv, ohraniti »prisotnost« vseh članov tima. Nekateri to rešujejo s tako imenovanim glasovalnim orodjem.

- Konec sestanka: pomembno je, da po končanem virtualnem sestanku v našo bazo znanja prilepimo zapisnik sestanka, katere naloge so za opraviti, in do kdaj morajo biti opravljene.

Naloga vodje je da med vsakim dogovorjenim sestankom »opominjajo« člane tima, da so del virtualne ekipe.

Spremljati napredek tima z uporabo tehnologij

Vodje timov morajo zelo dobro spremljati kako aktivnosti v delovnem timu potekajo. Spremljati morajo, kdo sodeluje v aktivnostih tima in kdo potrebuje spodbudo in pomoč. To lahko spremljajo preko sočasne (na virtualnih sestankih) ali nesočasne komunikacije (elektronske diskusije, dodajanje prispevkov v skladišče znanja). Vsekakor pa člani tima ne smejo biti na vsak način preveč obremenjeni s tehnologijo. Če ne deluje ali katerega procesa ne razumemo in ne obvladamo, naj bi preko vprašanj in pravih virov razrešili in doumeli tehnologijo. Vodje morajo

7

biti fleksibilne v uporabi informacijskih tehnoloških orodij. Tako skozi razvoj skupine, kot tudi skozi razvoj same tehnologije.

8

Izboljšati zunanjo prepoznavnost tima in njegovih članov

Pomembno je da se ve, kaj se od tima in vsakega člana v timu pričakuje. Pričakovanja morajo bit jasno zastavljena, da ne pride do nepotrebnih zapletov. Zato je dobro oblikovati standardne kazalnike, ki kar se da dobro pokažejo uspešnost ciljev. Vodje virtualnih timov morajo o delu skupine, kar se da jasno in kontinuirano poročati številnim nadrejenim in managerjem lokalnih članov tima. Pristopov k poročanju pa je veliko. Ne gleda na to, za kateri pristop se odločijo, vodje pogosto vzpostavijo normo, s katero so vsa poročilo namenjena managerjem najprej potrjena s strani vseh članov tima, z namenom da se počutijo del procesa zunanjega poročanja.

Mnoge vodje »face-to-face« ekip pričajo o težavnosti zagotavljanja priznanja posameznikom in ekipam kakršnega si zaslužijo. Prepoznavanje in nagrajevanje tima je zelo kompleksno vendar toliko bolj pomembno.

Poskrbite da ima vsak posameznik nekaj od tega da sodeluje v virtualnem timu

Za vsakega človeka je notranja motivacija zelo pomembna, zato se morajo vodje virtualnih timov truditi svojim članom kazati, da imajo osebno korist od sodelovanja v timu. To lahko naredijo preko različnih aktivnosti kot so:

-pošiljanje daril in virtualne zabave

- vsako virtualno srečanje začnemo s pohvalo

- pohvalijo delo člana njegovemu managerju

Vsak član naj bi ob sodelovanju v virtualnem timu pridobi nova znanja in izkušnje in se počuti enakopravnega člana ekipe.

2.5. Prispevki članka

Prispevek članka se mi zdi predvsem praktične narave. Članek je podan na način, da ga lahko uporabimo kot neke vrste priročnik, kako uspešno voditi virtualni tim. Managerji, ki se soočajo z vodenjem take vrste tima, bi vsekakor morali prebrati članek. Ne samo, da bi pridobili določena znanja, ampak da bi našli kakšno novo idejo, jo sami preizkusili in videli, če se v primeru njihovega tima izkaže kot primer dobre prakse. Prav tako, pa lahko članek doprinese k uspešnemu razvoju običajnega tima. Ker vse več komunikacije poteka elektronsko, se morajo tudi vodje »«face-to-face« timov seznaniti, z novimi trendi, kakšne nove možnosti prinaša uporaba tehnologije in kako jo lahko to bolje izkoristimo.

9

3. VREDNOTENJE

3.1. Primerjava s sorodnimi prispevki

Ko sem se ukvarjala s temo vodenje virtualnih timov sem našla tudi nekatere podobne teorije. Med sabo so si večinoma kar podobne in o tem kakšne sposobnosti mora imeti vodja virtualnega tima sta pisala tudi Duarte in Snyder (Switzer, 2000 str. 34-41).

V primerjavi s člankom, ki sem ga analizirala sta onadva navedla 7 sposobnosti. Te sposobnosti so:

-upravljanje delovne uspešnosti in usposabljanje

-izbita in raba tehnologije

-medkulturni management

-karierni razvoj članov tima

-spodbujanje zaupanja

-mreženje

-razvoj in prirejanje timskih procesov.

Prvo sposobnost upravljanje delovne uspešnosti in usposabljanje lahko povežemo z načelom vzpostaviti in vzdrževati zaupanje članov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije iz osnovnega članka. Duarte in Snyder poudarjata, da mora vodja virtualnega tima vzpostaviti organizacijsko odgovornost in avtoriteto. Na podlagi načel in vrednot tima pa oblikuje jasno postavljeno strategijo, naloge in vizijo dela.

Kar v samem članku Malhotra Majchrazaka in Rosena ni toliko poudarjeno, pa je izbiranje tehnologije. Tehnologijo je potrebno prilagoditi vrsti tima. Za vsak tim je treba poiskati uporabo tehnologije, ki jim bo čim bolj pisana na kožo. Pri izbiri mora vodja upoštevati: kako je omogočen stik med posamezniki tima, s kakšno raznolikostjo informacij lahko razpolagamo, kakšen je simboličen pomen sporočila, kakšna je možnost tehnološkega usposabljanja in podpore, trajnost zapisa in časovne omejitev.

Pomembno je razumevanje medkulturnega managementa Paziti pa moramo, da zaradi kulturnih razlik ne pride do nesporazumov in agresije. Pozorni moramo biti na norme določene kulture. S tem ko poznamo kulturne razlike članov, ki sodelujejo v timu, pa lahko to izkoristimo kot veliko prednost, ki jo po navadi v navadnem timu, ki ni geografsko razpršen ne moremo.

10

V obed delih je zaznati velik poudarek na zaupanju. Duarte in Snyder pa še posebej izpostavljata katerih napak si vodja ne sme privoščiti, da nebi zamajal zaupanja med člani in do njega. Vodja si ne sme privoščiti posvečanje preveč pozornosti posameznikom, da s tem trpijo drugi člani, pomembne informacije mora posredovati vsem članom istočasno, ne sme zavračati idej, jih presojati, dovoli, da se vsi člani izkažejo in nagrajuje uspehe. Poskrbeti pa mora tudi za to, da so vsi člani tima aktivni.

Povežemo lahko prav tako mreženje kot tudi strategijo izboljšanja zunanje prepoznavnost tima in njegovih članov.

Vodja mora prav tako razviti in prirediti timski proces. Timu moramo omogočiti, da deluje čim bolj učinkovito in uspešno, zato ne smemo nalagati prestrogih nadzorov in omejitev. Prav tako, kot je bilo že prej omenjeno, mora vodja uspešnega virtualnega tima poskrbeti, da za člane delovanje v timu predstavlja prijetno izkušnjo.

Našla pa sem tudi opredelitev starih in novih managerskih praks. Nove opredelitve managerskih praks so po mojem mnenju močno pripomogle k razvoju virtualnih timov oziroma obratno, virtualno vodenje timov je pripomoglo k razvoju novih praks, saj po starih načelih niso mogli

voditi in managirati.

11

Vir: izziv virtualnega managementa v malem podejtju (2002)

12

3.2. Kritična presoja

Članek se mi je zdel zanimiv in predvsem zelo dobro strukturiran. Obravnava zelo aktualno tematiko, tudi napisan je bil šele leta 2007, in se do danes res kaj drastičnega, glede virtualnih timov še ni spremenilo. Po mojem mnenju so avtorji zajeli tudi vse najpomembnejše točke. Napisan je tako, da ga lahko razumejo tudi laiki in ne samo strokovnjaki. Daje dober vpogled v to, kaj sploh virtualni tim je in na kakšen način deluje. Skozi celoten članek je dobro predstavljena rdeča nit. Še posebej mi je bilo všeč, ker temelji na raziskavi, ki je bila narejena v realnem okolju na realnih primerih delovanja virtualnega tima. Članek se mi je zdel kot nekakšen priročnik, za vodje, ki poskušajo čim bolj uspešno in učinkovito voditi svoj tim, poleg tega pa članek prikaže tudi kako naj bi se vedli člani tima, ne samo vodja.

Vseeno pa sem v članku pogrešala, še kakšen dodaten primer malo bolj kritične presoje, malo več opisa o izzivih s katerimi se spopadajo v virtualnem timu. Zanimal bi me dodaten primer neuspešnega vodenja virtualnih timov. Poleg tega bi lahko predstavili tudi kakšne so osebne karakteristike vodje in na kakšen način in pa katerim ključu, se izbere vodjo virtualnega tima. Zanimiva bi bilo prebrati, kakšne osebne značilnosti članov tima, vodijo k uspehu in katere značilnosti ne doprinesejo k razvoju takšnega sodelovanja.

Sprememba vodenja virtualnega tima, se bo po mojem mnenju spremenila predvsem z razvojem nove tehnologije in ne toliko z načinom samega vodenja. Nove tehnologije bodo po vsej verjetnosti omogočale še več interaktivnosti in olajšale medsebojno sodelovanje na geografsko razpršenih področjih. Vsekakor pa bodo virtualni timi, postali skozi čas vse bolj pogosta oblika sodelovanja.

13

4. SKLEP

Če zaključim in vse skupaj povzamem lahko rečem, da članek dobro predstavi, kako naj bi uspešne vodje vodile time, ki so geografsko in funkcijo ločeni. Avtorji so predstavili prakse na katere se lahko opremo, ko se srečamo z izzivom vodenja virtualnega tima. Virtualni svet in s tem virtualni tim, bo vse bolj na pohodu, način vodenja in dela v podjetjih se bo spremenil in zato moramo biti pripravljeni sprejeti vse več novih izzivov. Kaj pa bo prinesel čas bomo pa videli. Mogoče nas dobre prakse kot so virtualni timi pripeljejo do tega, da bo računalnik postal naš najboljši prijatelj. Nadomestil bo tako pisarno kot fakulteto. Upam pa, da bo socialni stik ostal še vedno zelo pomemben.

14

5. LITERARURA IN VIRI

1. Donevska, S. (2009). Vodenje virtualnih timov (diplomsko delo).2. Malhotra, Arvind; Majchrzak, Ann RRosen,Benson(2007)Leading Virtual Teams. Academy of

Management Perspectives, Feb2007, Vol. 21 Issue 1, str. 60-70. 3. Panger,S.(2002, 20.maj) Izzivi virtualnega management v malem podjetju. Finance. Najdeno

15.december 2011 na spletnem naslovu http://www.finance.si/24291/4. Rozman R., (2008). Organizacija in management, Ljubljana:Ekonomska fakulteta5. Switzer S.J.(2000, junij). Virtual teams: profils of successful leaders. Dostop prek:

http:proquest.umi.com6. Wikipedija, the free encyclopedia. Najdeno 15. December na spletnem naslovu

http://sl.wikipedia.org/wiki/Informacijsko-komunikacijska_tehnologija

15

DISKUSIJA

1. Ste že kdaj sodelovali v virtualnem timu?- Če ni nobeden ali ni odgovora lahko nadaljujemo diskusijo s skupinskim delom

seminarskih nalog na faksu. Je to neke vrste virtualni tim, če članov sploh ne poznaš in z njimi preko celotnega dela komuniciraš samo preko mail?

2. Kaj se vam zdi največja slabost virtualnih timov?

3. Kakšne osebnostne lastnosti bi po vašem mnenju morali imeti člani in vodja virtualnega tima?

4. Če bi sami sodelovali pri takem timu, s kakšnim problemom bi se po vaše soočili in kakšen vodja bi vas motiviral?

16