rec. humanos i maestria
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I INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.1.2 FUNDAMENTOS HISTÓRICOS
1.1.3 SU EVOLUCIÓN EN MÉXICO Y EN OTRAS
CULTURAS
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN
1.2.1 PROPÓSITOS Y OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EZEQUIEL VILLALOBOS VAZQUEZ
CONTINUA I
1.3 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
1.3.1 UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
1.3.2 OBJETIVOS GENERALES DEL
DEPARTAMENTO
1.3.3 ESTRUCTURACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1.3.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL
PERSONALCOMO SISTEMA
1.3.5 TIPOS DE AUTORIDAD DE UN DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS.
1.1.1 Origen de la administración
de los recursos humanos.
Desde que los administradores empezarona lograr objetivos y planes por medio delesfuerzo de grupos organizados, tuvieronque realizar ciertas funciones básicas delpersonal con frecuencia de naturalezainformal y primitiva.
La administración de recursos humanos haevolucionado a partir de importantesprogresos e interrelaciones que datan delcomienzo de la revolución industrial.
1.1.2 Fundamentos históricos
1.1.3 Evolución en México y en otras
culturas
Sistema de gremios
–Aparecen los aprendices, sindicatos yuniones obreras
– Los propietarios se organizan paraproteger sus intereses
– Los trabajadores también se organizanpara proteger sus intereses
Sistema fabril de producción
–Como resultado del sistema fabril surge la reglamentación del trabajo de las mujeres y los niños.
– Leyes para establecer salarios mínimos
– Leyes para compensar las lesiones sufridas por accidentes
1.1.2 Fundamentos históricos
1.1.3 Evolución en México y en otras
culturas
Sistema de producción en masa–Surgen mejoras en la tecnología de la
maquinaria, y el equipo para ahorrartrabajo
–Surge la administración científica quepretendía resolver la problemática
– La administración científica es unenfoque objetivo y sistemático paramejorar la eficiencia y la eficacia
–Surgen los incentivos económicos parael trabajador.
1.1.2 Fundamentos históricos
1.1.3 Evolución en México y en otras
culturas
Surgimiento de la psicologíaindustrial
–En la primera década de 1900 el campode la psicología se enfoca a lograrmejores técnicas de ventas
–Munsterberg propone experimentospara seleccionar personal
–Dill Scott. Elabora un trabajo paraselección de personal de ventas.
1.1.2 Fundamentos históricos
1.1.3 Evolución en México y en otras
culturas
Época moderna de la Administración deR.H.– El verdadero avance de la administraciónde recursos humanos se considera a partirde 1930, cuando surge la modernaconcepción de las relaciones humanas.Asimismo, en esta época surgieron lasprimeras investigaciones en el campo dela conducta humana y el desarrollo denuevos sistemas y técnicas paraadministrar al personal
– En esta época es donde más se legisla enmaterial laboral. Nace aquí el positivismoadministrativo.
1.1.2 Fundamentos históricos
1.1.3 Evolución en México y en otras
culturas
1.2 Conceptualización
Conjunto de principios, y procedimientosque procuran la mejor elección, educacióny organización de los servidores de unaorganización, su satisfacción en el trabajoy el mejor rendimiento a favor de unos yotros (Víctor M. Rodríguez)
Es la planeación, organización , dirección ycontrol de la consecución, desarrollo,remuneración, integración ymantenimiento de las personas con el finde contribuir a la empresa (E.B. Flippo)
Es el área de la administraciónrelacionada con todos los aspectosdel personal de una organización;determinando necesidades de:personal, reclutar, seleccionar,desarrollar, asesorar y recompensara los empleados; actúa como enlacede los sindicatos y maneja otrosasuntos de bienestar. (Byars y Rue)
1.2 Conceptualización
Es la planeación, organización,dirección y control de los procesos dedotación, remuneración,capacitación, evaluación deldesempeño, negociación del contratocolectivo y guía de los recursoshumanos idóneos para cadadepartamento, a fin de satisfacer losintereses de quienes reciben elservicio y satisfacer, también lasnecesidades del personal. (JoaquínRodríguez Valencia)
1.2 Conceptualización
Es el conjunto de técnicas yprocedimientos encaminados aldesarrollo integral del hombre en sutrabajo.(Villalobos)
1.2 Conceptualización
1.2.1 Propósitos y objetivos de la
administración de recursos humanos
Regular de manera justa y técnica lasdiferentes fases de las relaciones laboralesde una organización, para promover elmáximo mejoramiento de bienes yservicios producidos.
Lograr que el personal al servicio delorganismo social trabaje para lograr losobjetivos organizacionales.
Proporcionar a la organización una fuerzalaboral eficiente para la satisfacción de susplanes y objetivos.
Elevar la productividad del personal,promover la eficacia y la eficiencia de ladirección
Coordinar el esfuerzo de grupos detrabajo, para proporcionar unidad deacción en la consecución de los objetivoscomunes.
Satisfacer requisitos mínimos de bienestarde los trabajadores, para crearcondiciones satisfactorias de trabajo
1.2.1 Propósitos y objetivos de la
administración de recursos humanos
Alcanzar hasta su más alto nivel larealización tanto del trabajador comodel patrón
Resolver eficazmente los problemasque se susciten antes de establecerla relación laboral, durante lapresentación de los servicios y altérmino de dicha relación laboral,antes de sostener adecuadasrelaciones de trabajo.
1.2.1 Propósitos y objetivos de la
administración de recursos humanos
1.3 Estructura del departamento
de recursos humanos
Un departamento especializado enorganizaciones medianas o grandes,emplea un porcentaje tan alto de sutiempo en el área de recursos humanosque es adecuado denominarlodepartamento de personal o de recursoshumaos. En organizaciones pequeñaspuede no existir tal departamento, dadoque los diversos componentesdescentralizados de la función de personalpueden ser manejados por el propietario oel ejecutivo o jefe.
La estructura organizacional formalde una organización define laautoridad, las responsabilidades y lasfunciones que deben ser ejecutadasen cada puesto del organismo. Sinembargo, además de la estructuraformal, los grupos de personas quetrabajan en la organización, influyensobre la administración del personal.
1.3 Estructura del departamento
de recursos humanos
1.3.1Ubicación del departamento
de recursos humanos
Para ubicar de manera correcta la posiciónjerárquica de una unidad de recursoshumanos, hay que recurrir primero a laestructura general de la organización .Existen diversos tipos de estructuraorganizacional, pero son tres los básicos:lineal, funcional y de línea y asesoría, cadatipo de estructura organizacional se aplicade acuerdo al tipo y tamaño del organismosocial.
1.3.2 Objetivos generales del
departamento.
Es una función operacional integradora, esdecir, presta servicio y asesoría enmateria de personal a todos losdepartamentos de la organización,requiriendo un nivel de autoridad amplio.
Tenderá a realizar actividades con el pesoespecífico que los otros departamentosfuncionales tienen dentro de laorganización.
1.3.3 Estructuración del
departamento de recursos humanos
La estructuración orgánica del departamento derecursos humanos reflejará no solo las funcionesasignadas a él, sino también el tamaño de laorganización. Cuando la organización es pequeñael área de personal puede consistir en unresponsable, un auxiliar y una secretaria; enorganismos medianos, se creará undepartamento con dos secciones enorganizaciones grandes, existirán variosadministradores subordinados quienesinformarán al gerente de área.
1.3.4 La administración del
personal como sistema
El modelo de administración de personalmoderno representa un avance destacado en otroaspecto importante. Las organizaciones actualesestán más íntimamente relacionadas con elámbito exterior en contraste con lo que estabanhace tres décadas. El modelo administrativo depersonal moderno es el de un sistema abierto;representa un esfuerzo conciente para relacionarlas operaciones de una organización con elámbito exterior, en donde la única cosa seguraque existe es la presencia de la incertidumbre.
1.3.5 Tipos de autoridad de un
departamento de recursos humanos
La responsabilidad básica de la función depersonal, ya sea a nivel departamental odivisional, corresponde como a cualquier otrafunción operacional. En síntesis, realmente esresponsable en toda la organización. Sin embargoel éxito del departamento depende en gran partede ser considerado por los gerentes de área comouna función de ayuda, así la asesoría debe serbuscada, nunca impuesta. El administrador depersonal no transmite órdenes a los miembros delínea de la organización o a sus empleados,excepto cuando es dentro de su propiodepartamento
II Situación Organizacional
2.1Las personas lasOrganizaciones y su interacción
2.2 El carácter multivariado dela administración de recursoshumanos
2.3 Tipos de relaciones de undepartamento de recursoshumanos de tipo asesor
2.4 Apoyo del departamentode recursos humanos en elestablecimiento de modernosenfoques de productividad
2.5 Enfoque de calidad total
2.6 Creatividad
II Situación Organizacional
(continuación)
2.1 Las personas, las
organizaciones y su interacción
Existen diversos autores que tratanla conducta del ser humano, asícomo su complejidad y forma decomportarse, haremos énfasis endos (Maslow y Covey)
Teoría de Maslow
Fisiológicas
Seguridad
Social
Reconocimiento
Logro de
objetivos
Los siete hábitos de Covey
Ser proactivo
Iniciar con un fin en la mente
Primero lo Primero
Pensar en Ganar-Ganar
Primero comprender y luego ser comprendido
Sinergizar
Afilar la sierra (renovación)
Las organizaciones
Podemos hablar de dos elementospropios dentro de la estructura de laorganizaciones. Por una parte elaspecto formal y por otro lado laparte informal, la primera constituidapor todos aquellos elementos que sedesprenden de las normas y lasegunda como una consecuencia a ladisfuncionalidad de las normas
Elementos componentes de las
organizaciones
La autoridad
Los grupos
La comunicación
Además el elementodiscriminatorio importante,que es la disfuncionalidad
2.2 El carácter multivariado de la
administración de recursos humanos
La administración de recursoshumanos no es una ciencia, estarepresentada por un conjunto detécnicas, que retoma de diversasciencias los conocimientos parapoder realizar sus actividades;dentro de estas ciencias, destacande manera importante la psicología yla sociología, también participa elderecho laboral.
2.3 Tipos de relaciones de un
departamento de recursos humanos de
tipo asesor
Una de las mejores aportaciones quepuede hacer el personal del departamentode RH a la organización es funcionar comoasesores internos de los directores ysupervisores de otros departamentos.Otra responsabilidad importante es alertara la alta dirección en los temas deactualidad y cambios dentro de lasociedad que afectan a la organización
Cualquier asesoría que proporcione elpersonal de RH debe ser con base en laexperiencia directiva y técnica. Además,se debe ocupar de las metas operativas delos directores y supervisores, quienes sonsus clientes de asesoría y deben ayudarlosa tomar decisiones firmes. Estosdirectores deben estar convencidos de queel personal de RH está ahí para ayudarlosa incrementar su productividad.
2.3 Tipos de relaciones de un
departamento de recursos humanos de
tipo asesor (Continúa)
2.4 Apoyo del DRH. En el establecimiento
de modernos enfoques de productividad
Calidad Total
Programación neurolenguística
Teoría de Restricciones
Creatividad
Benchmarking
Reingeniería
Outsourcing
Coaching
2.5 Enfoque de Calidad Total
Conjunto de propiedades y característicasde un producto o servicio que le confierenla aptitud para satisfacer las necesidadespreestablecidas.(Norma Oficial Mexicana)
Un grado predecible de uniformidad yfiabilidad a bajo costo, adecuado a lasnecesidades del mercado. Es lo que elcliente desea y necesita (E. Deming)
Principios de la calidad total
Orientación al cliente
Liderazgo del alta gerencia
Establecimiento de objetivos de calidad
Capacitación y adiestramiento para la calidad.
Proporcionar los elementos para la obtención de la calidad, como métodos, procedimientos, herramientas, normas, maquinaria, etc.
Trabajo en equipo
Ambiente de trabajo agradable
Respeto a la dignidad del serhumano
Convertir a los proveedores en partedel sistema
Prevención de errores
Mejoramiento continuo.
Principios de la calidad total
(continúa)
2.6 Creatividad
EL MUNDO LO PERCIBIMOSMEDIANTE NUESTROSSENTIDOS, EN LA MEDIDA ENQUE LOS UTILIZAMOS A LAMAYOR CAPACIDAD POSIBLEEJERCITAMOS MAS NUESTRACAPACIDAD DE PERCEPCIÓN
UNO NUNCA DEBE IMPONER SUS
PUNTOS DE VISTA SOBRE UN
PROBLEMA; MAS BIEN, DEBE
ESTUDIARLO Y OPORTUNAMENTE
APARECERÁ UNA SOLUCIÓN
Albert Einstein
¿CUÁNTOS
TRIÁNGULOS TIENE
ESTA FIGURA?
AMARILLO
ROJO
VERDE
NEGRO
BLANCO
AZUL
NUESTRO PENSAMIENTO TIENE ESTAS
PARTES PARA SU FUNCIONAMIENTO
III MANUALES
3.1 Concepto de manual
3.2 Tipos de manuales en laadministración de recursos humanos
3.3 Contenido de manuales
3.4 Manual de organización ydepartamental
3.5 Manual para supervisores
3.6 Manual del empleado.
3.1 Concepto de manual
Un manual es una herramientaadministrativa, que sirve comomedio de comunicación y donde seestablecen paso por paso lasecuencia de las funciones yprocedimientos a realizar dentro deuna organización
3.2 Tipos de manuales en la administración de
recursos humanos
Manual de Bienvenida
Manual de funciones deldepartamento
Manual de procedimientos deldepartamento
3.3 Contenido de manuales
Un manual entre otras cosas debecontener:
–Objetivo
– Introducción
–Secuencia de actividades a realizartrátese de procedimientos o funciones.
–Quienes lo elaboran
–Glosarios
3.4 Manual de organización y
departamental
Estos por lo general se elaboran paracada uno de los departamentos ycontienen de manera explicita lasfunciones de cada uno de los puestosen cuestión, así como las líneas decomunicación entre un puesto y otroy la dependencia jerárquica existente
3.5 Manual para supervisores
Es un cuadernillo que contiene todaslas actividades que tendrá querealizar un supervisor en unasecuencia determinada, que lepermitan verificar que los empleadosestán cumpliendo con sus laboresencomendadas
3.6 Manual del empleado.
El ejemplo típico para el empleado es elmanual de bienvenida, que debe contener:– Bienvenida
– Historia de la organización
– Su misión, su visión sus objetivos
– Condiciones laborales
– Políticas del personal
– Pequeño plano de las instalaciones
– Información general importante
– Medidas relacionadas con la higiene yseguridad en el trabajo
IV FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
4.1 RECLUTAMIENTO
4.2 SELECCIÓN
4.3 INDUCCIÓN
4.4 CAPACITACIÓN
4.5 SEGURIDAD E HIGIENE
4.1 RECLUTAMIENTO
4.1.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
4.1.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Concepto de Reclutamiento
Es un proceso técnico que tiene porobjetivo abastecer a la empresa de mayornúmero de solicitudes, para contar con lasmejores oportunidades de escoger entrevarios candidatos (Sánchez Barriga)
Es un conjunto de procedimientos quetienden a atraer candidatospotencialmente calificados y capaces deocupar cargos dentro de la organización
4.1.2 PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
Desde el punto de vista de laorganización, el proceso dereclutamiento no es simple. En esteproceso se distinguen dos partes:
–Fuentes de reclutamiento
–Medios de reclutamiento
4.1.1 FUENTES DE
RECLUTAMIENTO
Fuentes internas– Los trabajadores de la propia organización
– Contacto con sindicatos
– Familiares o personas recomendadas por lostrabajadores
Fuentes Externas
Bolsas de trabajo
Otras empresas
Oficinas de colocación
Público en general
4.1.3 MEDIOS DE
RECLUTAMIENTO Son las diferentes formas o conductos que
se utilizarán para enviar el mensaje de interesar a los candidatos y atraerlos hacia la organización estos son:– La requisición del personal al sindicato– La solicitud oral o escrita hecha a los
trabajadores– El teléfono– La radio– La televisión– Folletos y boletines– El internet
4.2 SELECCIÓN
4.2.1 IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN
4.2.2 ASPECTOS LEGALES DE LA SELECCIÓN
4.2.3 ELEMENTOS Y PROCESOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA
4.2.1 IMPORTANCIA DE UNA
BUENA SELECCIÓN
La Selección del personal es un procesoimportante en la dotación del elementohumano a las organizaciones, ya queincluye una serie de etapas que agregantiempo y complejidad a la decisión de lacontratación ya que se debe elegir alcandidato más adecuado, o en otraspalabras aquel que tenga mayoresposibilidades de ajustarse al puestovacante
4.2.2 ASPECTOS LEGALES DE
LA SELECCIÓN La legislación mexicana establece que el
trabajo es un derecho y un deber social. No es un artículo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quién lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.
No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.
4.2.3 ELEMENTOS Y PROCESOS DE LA
SELECCIÓN TÉCNICA
La selección técnica es un proceso quecontiene los siguientes elementos:
– Hoja de solicitud
– Evaluación psicométrica
– Entrevista preliminar
– Entrevista profunda
– Prueba Técnica
– Examen y revisión médica
– Investigación socioeconómica
– Desición final
4.3 INDUCCIÓN
4.3.1 ASPECTO JURÍDICO DE LA INDUCCIÓN (CONTRATO DE TRABAJO, SEGURO SOCIAL, SECRETARIA DE HACIENDA Y CRÉDITOPUBLICO, INFONAVIT)
4.3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.3.3 IMPORTANCIA DE UNA BUENA INTEGRACIÓN
4.3.4 PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
4.3.5 ENTREVISTA DE AJUSTE
4.3.1 ASPECTO JURÍDICO DE LA INDUCCIÓN (CONTRATO DE
TRABAJO, SEGURO SOCIAL, SECRETARIA DE HACIENDA Y
CRÉDITO PUBLICO, INFONAVIT)
Como contrato de trabajo es aquel en virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
Un trabajador debe ser dado de alta en el IMSS, en los diferentes ramos de aseguramiento.
También es necesario darlo de alta en la SHCP para la retención de los impuestos
Además es necesario darlo de alta en el INFONAVIT.
4.3.2 ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
La propia organización debepreocuparse por informar al respectoa todos los nuevos elementos, yestablecer planes y programas cuyoobjeto será la integración delindividuo, en el menor tiempoposible, al trabajo, al jefe (si existe),al equipo de trabajo y a laorganización en general.
4.3.3 IMPORTANCIA DE UNA
BUENA INTEGRACIÓN
Un buen programa de administracióndel factor humano que establezca unsistema técnico de selección depersonal quedaría inconcluso sidescuidase la importancia y latrascendencia que implica larecepción del personal de nuevoingreso, la información que se leproporciona para su progreso en eltrabajo.
4.3.4 PROGRAMAS DE
INDUCCIÓN
Un programa de inducción debe contener:
– Título de programa
– Elaborado por
– Aprobado por
– Objetivo
– Estándares
– Tipo de sesión
– Participantes
– Moderador
– Material a utilizar en la sesión
4.3.5 ENTREVISTA DE AJUSTE
Consiste en verificar los detalles dela adaptación del trabajador a sunuevo puesto, revisar si es posiblecon una lista de verificación todasaquellas actividades en las que debeestar inmerso el trabajador en eldesempeño de su nuevo puesto
4.4 CAPACITACIÓN
4.4.1 ORDENAMIENTOS LEGALES SOBRELA CAPACITACIÓN
4.4.2 DETECCIÓN DE NECESIDADES
4.4.3 MEDIOS DE INVENTARIAR LASNECESIDADES DE CAPACITACIÓN
4.4.4 COMO ELABORAR UN PROGRAMA DECAPACITACIÓN
4.4.5 MÉTODOS Y MEDIOS DECAPACITACIÓN
4.4.6 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
4.4.1 ORDENAMIENTOS LEGALES
SOBRE LA CAPACITACIÓN
La ley laboral de 1970 contenía como unade las obligaciones del patrón el darcapacitación a los trabajadores, en una delas fracciones.
En 1978 se establece la ley decapacitación en el artículo 153 Bis quecontiene todos los lineamientos relativos ala capacitación y ratifica la obligatoriedadde los patrones de dar capacitación a lostrabajadores durante las horas de labores.
4.4.2 DETECCIÓN DE
NECESIDADES
La primera parte de la capacitaciónes la detección de las necesidadesdel trabajador, todo entrenamientoque no esté ligado a necesidadespierde eficacia, podemos encontrar elanálisis entre niveles:–Nivel organizacional
–Nivel de funciones
–Análisis de las personas.
4.4.3 MEDIOS DE INVENTARIAR LAS
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
NIVEL DE ANÁLISIS SISTEMA INVOLUCRADO
INFORMACIONES BÁSICAS
Análisis organizacional
Sistema organizacional
Objetivos organizacionales
Análisis de funciones Sistema de adquisición de habilidades
Análisis de capacidades relativas a la función
Análisis de las personas
Sistema de entrenamiento
Análisis del personal
4.4.4 COMO ELABORAR UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN
Una vez conocidas las necesidades decapacitación, para cada persona o grupo,la siguiente fase es la elaboración de unprograma que contenga estas trescaracterísticas:– La gente responde al programa si beneficia sus
intereses– Los capacitados cambiarán su comportamiento
si están concientes de las mejoras en eldesempeño
– El cambio también puede ser por lasobligaciones que se tenga con un superioraunque no sea gratificante a su desempeño
4.4.5 MÉTODOS Y MEDIOS DE
CAPACITACIÓN
Aprender haciendo
Método de los cuatro pasos
Método de clases
Conferencia
Taller
Método de Caso
Educación a distancia
4.4.6 EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
Antes de la capacitación
Durante la capacitación
Después de la capacitación
4.5 SEGURIDAD E HIGIENE
4.5.1 ASPECTOS LEGALES DE LA HIGIENEY LA SEGURIDAD
4.5.2 COMISIONES MIXTAS DE HIGIENE YSEGURIDAD
4.5.3 ENFERMEDADES PROFESIONALES YACCIDENTES DE TRABAJO
4.5.4 INCAPACIDADES 4.5.5 ÍNDICES DE FRECUENCIA Y
GRAVEDAD 4.5.6 ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA
DE SEGURIDAD E HIGIENE
4.5.1 ASPECTOS LEGALES DE
LA HIGIENE Y LA SEGURIDAD
La ley laboral establece de maneraexplícita todo lo relacionado con laseguridad e higiene en el trabajo,desde que es un accidente, unaenfermedad profesional, hasta lostipos de incapacidad comoconsecuencia de las enfermedadesde trabajo.(Arts, 123 A fraccs. XIV,XV, XXVII, XXXI, LFT 132, 504-512,992-1010)
4.5.2 COMISIONES MIXTAS DE
HIGIENE Y SEGURIDAD De acuerdo al artículo 509 de la LFT, se
establece que en cada empresa oestablecimiento deberá organizarse unacomisión mixta de seguridad e higiene, lacual deberá integrarse por igual númerode representantes de obreros yempleadores y funcionarpermanentemente con el fin de prevenirenfermedades y accidentes de trabajo. (El22 de octubre de 1997, se publica en eldiario oficial lo relativo a la constituciónregistro y funcionamiento de lascomisiones mixtas de seguridad e higiene)
4.5.3 ENFERMEDADES PROFESIONALES Y
ACCIDENTES DE TRABAJO
Riesgo de trabajo: Son los accidentes y lasenfermedades a que están expuestos lostrabajadores en ejercicio o con motivo deltrabajo.
Accidente de trabajo: Es toda lesión orgánica operturbación funcional inmediata o posterior, o lamuerte producida repentinamente en ejercicio ocon motivo del trabajo, cualesquiera que sean ellugar y el tiempo en que se preste.
Enfermedad de trabajo: Es todo estadopatológico derivado de la acción continuada deuna causa que tenga su origen o motivo en eltrabajo o en el medio en que el trabajador, sevea obligado a prestar sus servicios.
4.5.4 INCAPACIDADES
Los riesgos de trabajo pueden traercomo consecuencia:
– Incapacidad temporal
– Incapacidad permanente parcial
– Incapacidad permanente total
– La muerte.
4.5.5 ÍNDICES DE FRECUENCIA
Y GRAVEDAD
Los índices de frecuencia de losriesgos de trabajo indican con queperiodicidad ocurren los mismos
Los índices de gravedad nos indicancuantos son los días incapacitados ola muerte de un trabajador queocurre como consecuencia de unriesgo de trabajo
4.5.6 ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE
SEGURIDAD E HIGIENE
El plan de higiene y seguridad en eltrabajo debe contener:– Indicativo que la seguridad es responsabilidad
del depto. De personal
– Programa para condiciones de trabajoadecuados y disminución de riesgos
– Todas las áreas de la organización sonsusceptibles de riesgos
– Selección del personal para disminuir riesgos
– Capacitación del personal para reducir losriesgos.
V DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
5.1 LIDERAZGO
5.2 COMUNICACIÓN
5.3 MOTIVACIÓN
5.4 RELACIONES LABORALES
5.1 LIDERAZGO
5.1.1 PODER Y AUTORIDAD
5.1.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
5.1.3 TEORÍA DE CONTIGENCIA DELLIDERAZGO
5.1.4 EL LIDERAZGO EN LAPRÁCTICA
5.1.1 PODER Y AUTORIDAD
Poder: lo definimos como lacapacidad para lograr que alguienhaga algo que se desea o lacapacidad para hacer que las cosassucedan en la forma que se desea.
Autoridad: facultad permitida demanera formal o informal para influiren los demás y buscar que estosactuén.
5.1.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen diferentes teorías queestablecen los diversos estilos:
–Teoría de rasgos
–Teorías conductistas
–Teorías de contingencias situacionales
–Enfoque transformacional.
5.1.3 TEORÍA DE CONTIGENCIA
DEL LIDERAZGO
MODELO DE CONTINGENCIA DEFIEDLER
MODELO DE LIDERAZGOSITUACIONAL DE HERSEY YBLANCHARD
MODELO DE LIDERAZGO DETRAYECTO OBJETIVOS
MODELO DE FIELDLER
RELACIONES LIDER-MIEMBRO
ESTRUCTURA DE LA TAREA
LA POSICION DEL PODER DEL LIDER
SUGERENCIAS A LOS GERENTES:
EXAMINAR SU SITUACIÓN
SEAN FLEXIBLES CON EL USO DE DIVERSAS HABILIDADES
CONSIDEREN LA MODIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE SU TRABAJO
MODELO DE HERSEY
BLANCHARD PROPONE QUE EL FACTOR MÁSIMPORTANTANTE QUE INFLUYE EN LASELECCIÓN DEL ESTILO DEL LÍDER ES ELNIVEL DE DESARROLLO (MADUREZ) DE LOSSUBORDINADOS.
EL NIVEL DE DESARROLLO ES LACOMBINACIÓN ESPECÍFICA EN CUANTO ATAREAS, DE LA COMPETENCIA PARA LASTAREAS Y LA MOTIVACIÓN PARA ELRENDIMIENTO (COMPROMISO) DELEMPLEADO
ESTILOS PRINCIPALES: DE DECIR, VENDER,PARTICIPAR (DE APOYO) Y DELEGAR.
MODELO TRAYECTO-OBJETIVOS
SE AFIRMA QUE LA TAREA DELLÍDER ES USAR LA ESTRUCTURA, ELAPOYO Y LAS RECOMPENSAS PARACREAR UN AMBIENTE LABORAL QUEAYUDE A LOS EMPLEADOS EN ELLOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LAEMPRESA.
El líder identifica
las necesidades
de los empleados
Se establecen
objetivos
apropiados
El líder conecta
las recompensas
con los objetivos
El líder
proporciona ayuda
al empleado en su
trayecto hacia los
objetivos
Los empleados
quedan satisfechos y
motivados al aceptar
al líder
Se logra
rendimiento
efectivo
Tanto los empleados como
la organización están en
mayor posibilidad de
alcanzar sus objetivos.
5.1.4 EL LIDERAZGO EN LA
PRÁCTICA EL QUE LAS PERSONAS AVANCEN HACIA LA
SUPERVIVENCIA Y LA ESTABILIDAD O, POR ELCONTRARIO , HACIA LA DESINTEGRACIÓN Y LADESTRUCCIÓN, DEPENDE DEL GRADO EN QUERECONOZCAN Y VIVAN EN ARMONÍA CONPRINCIPIOS BÁSICOS COMO LA RECTITUD, LAEQUIDAD, LA JUSTICIA, LA INTEGRIDAD, LAHONESTIDAD Y LA CONFIANZA. LOSINDIVIDUOS SON MAS EFICACES Y LASORGANIZACIONES SON MAS PODEROSASCUANDO AMBOS ESTÁN GUIADOS YGOBERNADOS POR ESOS PRINCIPIOSPROBADOS.
5.2 COMUNICACIÓN
5.2.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
5.2.2 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓNEN LA DIRECCIÓN DE RECURSOSHUMANOS
5.2.3 COMUNICACIÓN Y PODER
5.2.4 MANEJO DEL RUMOR
5.2.5 MEDIOS DE COMUNICACIÓN MÁSUSADOS POR UN DEPARTAMENTO DEADMINISTRACIÓN DE RECURSOSHUMANOS
5.2.1 PROCESO DE
COMUNICACIÓN
EN UNA ERA EN EL QUE EL TIEMPO DERESPUESTA ES CRÍTICO PARA ELDESEMPEÑO EFICAZ DE LASORGANIZACIONES, SOLAMENTE LOSADMINISTRADORES QUE DOMINEN ELUNIVERSO DIGITAL, OBTENDRÁNVENTAJA COMPETITIVA.
BILL GATES (PRESIDENTE DEMICROSOFT)
5.2.2 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EN LA
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DISTRACTORES FISICOS
PROBLEMAS SEMÁNTICOS
MENSAJES MEZCLADOS
DIFERENCIAS CULTURALES
AUSENCIA DE RETROALIMENTACIÓN
EFECTO DE STATUS
5.2.3 COMUNICACIÓN Y PODERFUENTE
MENSAJE
PRETENDIDOCODIFICA EL MENSAJE
RECEPTOR
MENSAJE
PERCIBIDO
DECODIFICA EL MENSAJECANAL
RETROALIMENTACIÓN
RUIDO
DISTRACTORES FÍSICOS
ERRORES SEMÁNTICOS
DIFERENCIAS CULTURALES
AUSENCIA DE RETROLIMENTACIÓN
EFECTO DE ESTATUS
5.2.4 MANEJO DEL RUMOR
Uno de los problemas del proceso decomunicación es el rumor, este surgecuando no existe una adecuadacomunicación formal y lacomunicación informal noretroalimenta lo suficiente parapoder disminuirlo
5.2.5 MEDIOS DE COMUNICACIÓN MÁS USADOS POR
UN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Los manuales
Los volantes
Los folletos
Boletines
Oficios
Memorándum
Circulares
5.3 MOTIVACIÓN
5.3.1 TEORÍAS CONTEMPORÁNEASDE LA MOTIVACIÓN Y ESTRATEGIASDE LA ADMINISTRACIÓN DERECURSOS HUMANOS PARA SUMANEJO
5.3.2 TEORÍA DE LA EQUIDAD
5.3.3 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
5.3.4 COMO MOTIVAR A LOSEMPLEADOS EN LA PRÁCTICA
5.3.1 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN Y
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS PARA SU MANEJO
Teoría de la equidad
Teoría de las expectativas
5.3.2 TEORÍA DE LA EQUIDAD
(Stacy Adams) Sostiene que cuandolas personas estiman la equidad delos resultados de trabajo comorelativa a otros, cualquier inequidadpercibida es un estado mentalmotivante, ya sea que se piense quese es menos, acude lo negativo o seaque se sienta ser más que los demáspuede ser positivo.
5.3.3 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
(Victor Vroom) Una persona estamotivada en el grado en que ellacree que:–El esfuerzo redituará un desempeño
aceptable
–El desempeño será recompensado
–El valor de las recompensas esaltamente positivo.
La combinación interactiva de estos treselementos influye en la motivación.
5.3.4 COMO MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS EN LA PRÁCTICA
Podemos considerar los siguienteselementos:
–El trabajo en si mismo
–Calidad de la supervisión
–Relaciones con los compañeros detrabajo
–Oportunidades de ascenso o promoción
–Remuneración y su correspondienteequidad con los demás
5.4 RELACIONES LABORALES
5.4.1 ASPECTO LEGAL
5.4.2 ASPECTO ADMINISTRATIVO
5.4.3 RELACIONES LABORALES Y ELCONTRATO COLECTIVO
5.4.4 ADMINISTRACIÓN DELCONTRATO
5.4.5 TERMINACIÓN DE LASRELACIONES LABORALES
5.4.1 ASPECTO LEGAL
Se entiende por relaciones laboralestodo lo concerniente a la relacióncolectiva de trabajo origina por laspropias condiciones legales quepermiten a los trabajadores lalibertad de coligarse para la defensade su intereses ya sea a través deuna coalición o de manera máscompleta mediante un sindicato y uncontrato colectivo de trabajo
5.4.2 ASPECTO
ADMINISTRATIVO
También el aspecto administrativo delas relaciones laborales, tiene sufundamento en la legislación laboral,desde luego en la relación colectivade trabajo.
5.4.3 RELACIONES LABORALES Y EL
CONTRATO COLECTIVO
Se entiende por contrato colectivode trabajo el convenio celebradoentre un patrón con un sindicato detrabajadores, o un sindicato depatrones con un sindicato detrabajadores para regular lascondiciones de trabajo de unaempresa o establecimiento.
5.4.4 ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO
Envoltura
Elemento normativo
Elemento compulsorio u obligatorio
5.4.5 TERMINACIÓN DE LAS
RELACIONES LABORALES
Se entiende por terminación derelaciones de trabajo el mutuoacuerdo de las partes o la muerte deltrabajador, no así la muerte delpatrón que puede no ser causal determinación de la relación de trabajo