rapport de stage export

Mr Freddy Sisley 3e cycle CSFCA

THEME :LAUDIT SOCIAL :DEMARCHE ET

OUTILS ;AUDIT DE

RECRUTEMENT

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Un fils sage fait la joie dun pre, et un fils insens le chagrin de sa

mre (Proverbes 10:

1)

Un fils sage fait la joie dun pre, et un fils insens le chagrin de sa

mre (Proverbes 10:

1)


Si vous tiez encore vivants sur cette terre des hommes, cetravail serait directement ddi :

Vous mes parents :- Lon NDOUNDZI ;- Madeleine MASSIKA ;

Toi ma tante :- Marie BAMANISSA ;

Pour tout ce que vous mavez apport et pour tous vos sacrifices.Mais, malgr votre absence, vous resterez bravs dans mon cur.

Nanmoins, je le ddie :

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DEDICACESDEDICACES

SOMMAIRESOMMAIRE


Ma bien-aime :- Mme NDOUNDZI ne Suzanne KOUMBA

Mes enfants :- Fridolin NDOUNDZI MAHINGA ;- Frezanne Susla NDOUNDZI MASSIKA ;- Fresla Bertela Irne NDOUNDZI SAGESSE ;- Marina NDOUNDZI BAMANISSA

Mes surs : - Ccile MALONDA ;- Antoinette MABONDO

Mes frres :- Dorex Mathieu NDOUNDZI,- Maurice PANDZOU,- Ren NGOMA ;

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Je suis trs reconnaissant lEternel notre DIEU, lui, qui tientdans sa main lme de tout ce qui vit, le souffle de toute chairdhomme.

Il serait injuste de ne pas mentionner ceux qui, de prs ou deloin, ont contribu pour ma formation :

- M. le Ministre Simon MFOUTOU ;- Linspecteur dEtat Benjamin MATSOUMBOU ;- Linspecteur dEtat Raymond MBOULOU ;- Mon directeur de mmoire, M. TALIH ;

- M. le Prsident fondateur du SupManagement : ErkikABDESSELAM,

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REMERCIEMENTS

REMERCIEMENTS


- Le corps professoral et le personnel administratif duSupManagement

Il serait galement ingrat doublier certaines personnes qui,chaque jour, prient pour moi :

- Rvd Adrien LUSSADISSU WAMBOTE ;- Rvd Yvon Pierre IBATA ;- Sr Henriette BOUZITOU ;- Fr. Daniel BANKEBILA.- Les frres et surs de la Communion des Saints - la Vie Sainte

du plateau de 15 ans (Brazzaville- Congo).

Je ne saurai clore cette page de remerciements, sans tmoignerma profonde reconnaissance en Jsus-Christ, notre Seigneur etSauveur.

Lutilisation du terme audit a connu un fort dveloppement,au cours des dernires annes. A lorigine, le mot, issu de lapratique professionnelle anglo-saxonne, dsignait les procdures decontrle de la comptabilit et des tats financiers dune entreprise.Actuellement, il est utilis dans divers domaines que laudit estdevenu, le synonyme d examen critique et quil convientdadjoindre un qualificatif pour dterminer le type daudit dont ilsagit : audit comptable et financier, audit social, audit fiscal, audit

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INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE


denvironnement, audit informatique, audit tlmatique, audit dequalit

Lentreprise, au travers de son activit, poursuit un certainnombre dobjectifs. Leur relation intresse non seulement ceux quiinterviennent dans sa gestion, mais galement ceux qui contribuent son financement ou ceux qui sont intresss par sesperformances, quil sagit :

- des dirigeants de lentreprise qui ont besoin des informationspour mieux grer ;

- des actionnaires ou associs qui veulent obtenir desinformations sur les rsultats et lvolution financire delentreprise ;

- des salaris qui consacrent leurs efforts ;- des clients et fournisseurs qui sont des tiers avec lesquelles

lentreprise est en relation daffaires.

Lentreprise apparat comme un lieu o se situent des intrtsconvergents mais aussi contradictoires. Cest pourquoi, elle estvoue rendre compte.

Lvolution des rapports humains et sociaux au sein delentreprise a conduit des nombreux chefs dentreprise a dpass lestade de la simple application de la lgislation du travail pouratteindre celui, plus dynamique, de la gestion de leur personnel.

Persuad de limportance de loptimisation de la fonctionpersonnel, de la gestion de ressources humaines et de lintrt de laformation, mais souvent perturber par une rglementation abondanteet complexe, par les risques et les responsabilits et les cots qui ysont attachs, les chefs dentreprises, de plus en plus proccups par

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une saine gestion sociale de leur entreprise se sont tourns vers desspcialistes en la matire pour procder laudit social de leursocit.

Laudit ne se prsente plus comme une opration pure et simplede vrification, mais comme une aide au management pour luidonner les moyens dtre plus efficace. Par la dmarche objectiveadopte, consistant, laide de techniques et dindicateursspcifiques, dcouvrir des faits, identifier des carts par rapportaux objectifs poursuivis, aux procdures tablies, ou aux lois,conventions et accords, dceler les problmes ventuels partir deces carts, les hirarchiser en terme de gravit, valuer lesrisques, diagnostiquer les causes, afin daboutir desrecommandations dactions, laudit social apparat comme une aideindispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et auxdirigeants des entreprises de grer efficacement les ressourceshumaines.

Ce sont ces nouvelles conceptions des rles de laudit qui ontentran un intrt croissant pour celui-ci dans le domaine social.

Au regard de ce qui prcde, notre dmarche est dexpliquerdans la premire partie la dmarche et les outils de laudit social, et,ensuite de prsenter dans la seconde partie un aperu sur lun desgrands types daudit social savoir laudit de recrutement.

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L'audit a longtemps rsonn l'oreille des entrepreneurs oudans leur souvenir comme synonyme de contrle, d'investigation,d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa bonne marche. Iln'est pas inutile encore aujourd'hui o la pratique de l'audit est

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largement rpandue de faire le point sur la nature, l'utilit et lafinalit de l'audit social.

L'audit est un instrument correspondant au dbut d'un processusqui va conduire le consultant auditeur mettre un diagnostic, lui-mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise enuvre de recommandations.

Rappelons qu'un dirigeant d'entreprise a recours un auditsocial pour faire vrifier et valuer s'il existe un cart entre lasituation " actuelle " de l'entreprise et des dcisions et dispositionsprtablies

Cette partie comprend deux (2) chapitres :

- Le premier chapitre sera consacr aux fondements de lauditsocial, et envisagera ce quil a de spcificit par rapport dautreschamps dactivit, comme le contrle de gestion, le dveloppementdes organisations, la consultation, etc. et en quoi, il ne saurait treconfondu avec des techniques et outils, comme par exemple le bilansocial qui constitue la fois une source dinformation pour lauditeuret lobjet de recommandations pour en amliorer llaboration etlutilisation.

- Le second chapitre traitera de la mthodologie gnrale, desmissions, des outils et techniques de laudit social

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C HAPITRE I : FONDEMENTS ET SPECIFICITES DELAUDIT SOCIAL

Tout comme les audits appliqus dautres fonctions delentreprise, laudit social ne se limite pas la seule authentificationdes chiffres et la vrification de la conformit des pratiques avec laloi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de lafonction personnel, en examinant ladquation des contrles adoptsqui peuvent entraner des problmes et des risques, quil sagiradidentifier et dvaluer.

Mais il prsente certaines spcificits, du fait descaractristiques de la fonction personnel, et des ractions et attentesquil suscite. Il en dcoule que laudit social ne saurait tre confonduni avec certaines techniques ou sources dinformation quil utilise, etquil contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions,ouchamps dactivit qui lui sont soit complmentaires, soit totalementtrangers, tant par leurs mthodes que par leurs objectifs.

mations et leur exactitude.

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La pratique de laudit simplanta aux Etats-Unis durant le 19e

sicle avec lintroduction des investissements britanniques : lesinvestisseurs anglais dsiraient contrler par lintermdiaire desvrificateurs indpendants, la ralit et la profitabilit de leursinvestissements. Les auditeurs anglais implantrent leurs mthodeset procdures, que les amricains adaptrent rapidement leurspropres besoins. La croissance conomique amricaine aprs lapremire guerre mondiale saccompagna dappels de fondsimportants des entreprises auprs des banques. Celles-ci nevoulant pas se fonder sur les documents comptables, souventexagrment optimistes, fournis par les entreprises, dsirrentrapidement des vrifications indpendantes. En mme temps, danscertains secteurs comme les chemins de fer, les entreprisescommenaient pratiquer laudit interne ; les dirigeants voulaientsassurer que les chefs de gare, dissmins dans le pays,comptabilisaient les fonds quils recevaient de faon approprie.

Laudit est devenu dun usage relativement courant en France, ilest cependant trs souvent assimil la vrification comptable, etconsidr comme une opration de contrle pouvant tre assortie desanctions. De ce fait, laudit social apparat, pour nombreuxpraticiens, comme une varit de laudit comptable et financier,portant uniquement sur la vrification de lexactitude et de la fiabilitdes informations chiffres, ce qui ne va pas sans entraner quelquesdoutes sur son utilit pour la fonction personnel, et susciter,quelquefois, la crainte de la dshumanisation de celle-ci parlapplication des mthodes trop quantitatives. Cette attitude est laconsquence de vues restrictives concernant laudit et la notion decontrle.

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1.1- Evolution de laudit social

Lexpression audit social est apparue, selon les cas, par desvoies trs diverses : dsir de connatre et de vrifier les cots sociauxet salariaux, volont de matriser des problmes demploi et derenouvellement des qualifications, souci de vrifier lapplication dudroit du travail, ncessit de contrler le mode de fonctionnementdunits dcentralises, etc.

Ni lide daudit, ni lexpression daudit social ne vont de soipour tous. Le seul fait demployer le mot audit est, aujourdhuiencore, plus peru dans une perspective dramatique de contrle etdes sanctions, quen pensant une voie de meilleur connaissance dela ralit, daccroissement de la lucidit et daide la dcision.

Nanmoins, en matire de gestion du personnel, comme endautres, on pense ncessaire de comparer, de mesurer et decomplter par des donnes plus objectives les apports delexprience, des sentiments et des intuitions. Cest ainsi que desentreprises, des autorits publiques, des chercheurs et desenseignants travaillent, exprimentent et enseignent, chacun parlantde ses techniques, de son savoir faire et de sa problmatique.

Applications daudit dans le champ de la gestionhumaine des entreprises.

En 1953, la Rgie Renault, cre un service dtudes desproblmes de personnel rassemblant une quipe pluridisciplinaire ;pour conduire des analyses statistiques, des tableaux de bord partablissement, des analyses de groupes particuliers.

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Dans la mme priode, IBM World Trade organise, entre sesfiliales europennes, des comparaisons priodiques sur des lmentsde leur gestion conomique et sociale.

En 1955, les compagnies de transport arien, membre de lIATArunissent lAirlines Panel Directors Confrence, pour procder descomparaisons sur les frais de personnel navigant et dfinir des pointsde repre pour des comparaisons ultrieures.

En 1964, la National First City Bank of New York, puis la Bank ofMichigan, cherchent appliquer les principes daudit la gestionhumaine des units dcentralises ou filialises. En Suisse, Nestl institue un systme dvaluation et dessoixante filiales du groupe et, en France, Amora et la GnraleAlimentaire procdent de manire analogue ; la Chambre Syndicaledes Banques Populaires tablit un guide daudit de la fonctionpersonnel, bible utilise lors des inspections des banques du groupe,et plusieurs fois amliore.

Dans les annes 1980-82, diverses entreprises franaises sedotent de structures daudit social : SEP (Socit Europenne dePropulsion), Lafarge Coppe, Elf Aquitaine, etc.

Paralllement, des cabinets conseil affichent leur capacit pratiquer des interventions daudit social, cependant que seconstitue une nouvelle espce de cabinets, vivant de prestationsspcifiques daudit social (Prismes, Expertise et audit social,Themsis, Sof, Ravalec, etc.)

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Intervention des pouvoirs publics nationaux etinternationaux

Dans les annes 60, le Bureau International du travail lance unesrie dvaluations sur les tablissements publics de formationprofessionnelle quil

a incit crer dans le vingt rpublique dAmrique Latine. Il ny apas encore de guide daudit, mais des instructions sont donnes auxChargs de mission.

En 1981, le gouvernement franais, confront leffondrementde la socit Boussac Saint Frres, commandite une expertiseindustrielle, sociale et financire de lensemble du groupe. Le budgetdu ministre du travail se voit dot de crdits pour audit social. En 1982, le gouvernement de Cte dIvoire lui demande un auditdvaluation de lapplication de sa loi sur la formationprofessionnelle. En 1986, dans le cadre de sa politique de privatisation lEtatfranais dcide de commander des audits uniquement financiers etindustriels ; la grave crise sociale qui affecte la SocitNationale des Chemins de Fer, le conduit demander MichelCROZIER et Jacques LESOURNE dy effectuer un audit social.

Des tudes et exprimentations

En 1973, John HUMBLE1 publie Social Responsability Audit quisera publi en France sous le titre : Laudit social au service dunmanagement de survie.

Au Canada, La Pol LAUZON travaille sur la vrification descomptes sociaux dans les tablissements de la Couronne, cependant1 J. HUMBLE LAudit Social au service dun management de survie, Paris: Dalloz, 1975

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que des stratgies dvaluation et daudit sont mises en uvre dansles tablissements denseignement suprieur du Qubec.

De 1973 1978, linstitut Entreprise et Personnel tudie lestableaux de bord sociaux et le bilan social avec Pierre BEARD etJean Louis Jacquet, lequel ralise ensuite divers travaux sur lescots salariaux et sociaux et leur vrification.

Raymond VATIER cre en 1979, une cellule de dveloppementde lexpertise et de laudit social, la fois, bureau dtude et cabinetdintervention.

En 1980, lOrdre des experts comptables runit un groupe detravail sur les cots et avantages sociaux et publie ses rsultats. A Zurich, le Carl Dullweiler Institut, appuy sur le groupeMigros tudie des sries de bilans sociaux.

En 1982, un groupe de praticiens franais, portugais et suissesde laudit et denseignants chercheurs cre Paris lInstitutInternational de lAudit Social (I.A.S.) et lui donne mission :

- de confronter les pratiques et mthodes mises en uvre,- de dvelopper des relations avec des groupes des spcialistes

de diverses formes daudit entre les pays correspondants,- de dfinir les rgles dthique professionnelle dans une activit

qui concerne directement les hommes et la gestion desentreprises,

- de participer des enseignements de la mthodologie de lauditsocial dans les universits, les coles et organisationsspcialises.

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LI.A.S. tient deux congrs, en 1984 et en 1986 ; il publie depuis1985 une lettre de lAudit Social et runit, chaque mois, les Lundide laudit social .

En 1983, lAssociation Europenne de Direction de Personnel(A.E.D.P) inscrit laudit social lordre du jour de son congrs Copenhague.

En 1985, parait le premier ouvrage franais consacr lauditsocial (PERETTI et VACHETTE).

En France, les auditeurs internes, groups dans lInstitutFranais des Auditeurs Consultants Internes, soucieux de dpasserle stade de l a seule

rvision des pratiques comptables, entreprennent de dvelopper lescomptences de leurs membres qui souhaitent traiter plusefficacement du pilotage social de leurs entreprises. Ils crent desgroupes dtudes par thmes et introduisent laudit social dans leurprogramme de formation.

Apparition des enseignements spcialiss

- Sur laudit social dans le dpartement Audit et Managementsocial LEcole Suprieure de commerce de Dijon ; avec GuyJacob en 1978 ;

- et sur laudit juridique et social avec Jacques IGALENS delEcole suprieure de commerce, et Alain COURET de lIAE deToulouse en 1984 ;

- lIAE dAix en Province, Pierre CANDAU met en cooprationles DESS de gestion du personnel et daudit interne pour

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dvelopper lapproche daudit social avec ses tudiants et avecdes cadres venant du milieu de travail depuis 1982 ;

- en 1987, la Facult de droit de luniversit Paris V (Malakoff)met sur pied un enseignement de troisime cycle de trois centsheures, comportant notamment trente heures sur laudit social,organis en coopration avec la compagnie des commissairesaux comptes, lInstitut Franais des Auditeurs et ContrleursInternes (IFACI) et lIAS, le premier groupe dtudiants recrutsniveau matrise comprend un tiers de cadres et techniciens enactivit salarie.

des perceptions complmentaires : un conceptunificateur

Cest dans la plus grande diversit initiale quapparat une relleconvergence de tous ces efforts. Les perspectives, les champscouverts et les dmarches dapproche aboutissent situer lesapports des uns et des autres, comme autant dlmentscomplmentaires. La multiplication des changes,

Entre praticiens et enseignants chercheurs, et lusage quotidien delaudit social conduisent approfondir et unifier ides et mthodes.Certains praticiens de laudit contribuent ce mouvement enrelatant leur exprience, leurs pratiques et leurs difficults. Les techniciens de la fonction personnel , comme lquipe dEntreprise et Personnel , sont partis de la rflexion sur lesmthodes et les outils de la gestion du personnel et sur leurefficacit. Cela aboutit des travaux sur le pilotage social, le tableaude bord, et le bilan social (1973). Puis, par lintermdiaire de larflexion sur les cots sociaux et salariaux, ils abordent ds 1974,linformation sociale dans les rapports aux actionnaires. Plus tard,

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ce sont Henri SAVALE et son groupe de lISEOR Lyon, quiprivilgient une approche socio-conomique et poursuivent les cots cachs de la gestion du personnel (1980). De son ct,Georges EGG reprend son exprience au groupe BSN dunedmarche de stratgie socio-organisationnelle, pour proposer unemthodologie de laudit des emplois en entreprise (1987).

Franoise REY, dans son introduction la comptabilit sociale,examine plusieurs cas dentreprises europennes et amricaines,pour montrer des champs couverts par cette comptabilit sociale etles mthodes employes (1978). Edmond MARQUES suggredinscrire au passif du bilan une valuation des ressources humaines,de mme manire quon le fait pour les ressources financires(1975). Claude VERMOT-GAUD va plus loin et traduitlinvestissement formation au niveau comptable et le fait apparatre, la fois, aux comptes actif et passif du bilan, et aussi au comptedexploitation et au compte des profils et pertes (1980)

Martin Berne met en avant les proccupations du psychologue,passant des relations individuelles aux relations inter-professionnelles, aux interfrences avec la socit et lanalyse de lavie des groupes pour aboutir

aux relations des groupes entre eux. Il range sous le nom dauditsocial le schma dobservation quil y applique (1985).

La dimension juridique sous son aspect droit du travail et droit social est reprise par Jacques IGALENS et Alain COURETdans leur enseignement commun de Toulouse : laudit juridique etsocial (1984), ainsi que par Jean-Paul RAVELEC, dans sa pratiqueprofessionnelle et dans son ouvrage laudit social et juridique (1986).De leur ct, les conseillers juridiques de lANC, runis en congrs

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Paris en septembre 1985, largissent le champ habituel de leursinterventions aux questions de droit social, quils identifient lauditsocial. Jean-Claude POYOT, inspecteur du travail, labore et diffuseen sminaires des listes de rvision du droit du travail.

Dans cette foule apparaissent une srie douvrages sur desthmes divers : audit de lamnagement du temps de travail, audit dela culture de lentreprise, audit de la rmunration, audit de laformation, audit des emplois. Ces ouvrages sont publis dans lacollection dirige par Jean-Marie PERETTI. Dans son ouvrageAudit de la gestion sociale (1988), Raymond VATIER tente dereprendre ces points de vue en montrant une mthodologie dauditsocial qui vise les intgrer.

Toutes les rflexions ne portent pas seulement sur la nature et ledomaine de laudit social, elles sarrtent aussi sur la dlimitation deson champ. Ainsi, John HUMBLE emploie ce vocable pour rendrecompte de lobservation des relations entre lentreprise et sonenvironnement, observation quil considre comme un imprial desurvie . De son ct, linstitut Batelle, en Suisse, range, sous le titredaudit social, le type dexamen auquel il procde, sur les valeurs dumilieu conomique (rentabilit, productivit, dlai, formationprofessionnelle, etc.) et leur effet sur celles de la socit globale.

De mme, lorsque Alain MEIGNANT procde lauditformation, il ne part ni dune mthode de formation ni dunprogramme donn, ni dune obligation administrative. Il commencepar produire un rfrentiel qui sera reconnu par les responsables etfond sur les rsultats quils attendent.

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1.2- Dmarche et Pratique de laudit social

Laudit social, comme cas particulier dapplication de laudit,connat, en principe, toutes les dmarches habituelles dun audit.Enqute pralable, recherche des objectifs oprationnels de laudit,dfinition des objectifs mthodologiques de chaque intervention,rdaction des recommandations, vrification de leur faisabilit,laboration de suggestions propres en faciliter la mise enuvre, etc. De mme que pour tout audit, un audit social peut treeffectu par un service daudit interne ou par un consultantextrieur, cest une affaire de cas despce.

Si un audit social porte sur des ralits conomiques et des faitsmesurables et quantifiables, il prend aussi en compte des donnes denature psychologique et sociologique, les contraintes spcifiques quien dcoulent concernent principalement : les phnomnes observer, la faon dobserver et le faon dinterprter les rsultats.

S ECTION II : FONDEMENTS DE LAUDIT SOCIAL2-1- Dfinitions

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Selon lencyclopdie franaise, laudit est un ensemble desoprations de contrle, de vrification portant sur la comptabilit etla gestion dune entreprise.

L'audit est une dmarche indpendante et objective visant examiner et constater si une organisation/entreprise satisfait auxcritres dun rfrentiel et contribue crer de la valeur ajoute.

Laudit social est une dmarche ayant pour objet : de dresser leconstat dune situation en mettant en vidence ses caractristiques(valeurs absolues, carts, forces et faiblesses) par rapport desnormes (standards, rgles, procdures) ou des choix stratgiques(objectifs, moyens) et de proposer des mesures correctives.

Daprs Alain MILON et Michle JOUVE, laudit se dfinitcomme un examen critique dinformations sur diffrents domaines,examen men par un expert indpendant afin quil puisse se faireune ide.

Laudit est une valuation mesure dune situation prcise unmoment donn.

Par audit social, on entend lapplication des principes et de lamthodologie daudit laspect de la gestion qui couvre les relationsentre lentreprise, les emplois quelle cre et le personnel qui lanimetout en occupant ces emplois. Laudit social est un cas particulier de laudit.

Laudit est un ensemble de techniques permettant d'analyser etd'valuer les mthodes de l'entreprise.

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Plus simplement, l'audit c'est, mesurer des carts entre des faitsconstats et un ou des rfrentiels (normes, code du travail, textesrglementaires) grce des indicateurs de conformit, de pertinenceet de cohrence, de faisabilit, d'efficacit.

Laudit est avant tout un instrument correspondant au dbut d'unprocessus qui va conduire l'auditeur mettre un diagnostic, lui-mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise enoeuvre de recommandations.

Un dirigeant d'entreprise a recours un audit social pour fairevrifier et valuer l'existence d'un cart entre la situation actuelle del'entreprise et des dcisions et dispositions prtablies.

L'audit est un outil pour aider le pouvoir dcisionnel del'entreprise en fournissant des constats, des analyses objectives, desrecommandations et des commentaires utiles. En faisant apparatredes risques de diffrentes natures tels que le non - respect destextes, l'inadquation de la politique sociale aux attentes dupersonnel, linadquation aux besoins des ressources humaines,l'envahissement des proccupations sociales.

L'audit peut tre demand titre prventif (pour apprcier,valuer une situation un moment donn T) ou titre curatif (pourremdier une situation qui se dtriore)

Pour TORRENCE2, laudit peut tre dfini comme une analysedes politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou duntablissement, pour dterminer lefficacit et le bien fond despolitiques.

2 W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal

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R. VATIER3, lui, dfinit laudit social comme un instrument dedirection et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstarde laudit financier ou comptable, dans un domaine, tend estimer lacapacit dune entreprise ou dune organisation matriser lesproblmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnelncessaire son environnement.

Selon Pierre CANDAU4, laudit social est une dmarcheobjective indpendante et inductive dobservation, danalyse,dvaluation et de recommandation reposant sur une mthodologie etutilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentielsexplicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, lesproblmes induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sousformes de cots et de risques.

Alain COURET et Jacques IGALENS5 proposent la dfinitionsuivante : laudit social aura pour mission danalyser chaquefacteur de risque et de proposer des recommandations de nature les rduire.

2-2- Le contrle : fondement de laudit

Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle ausens du management des activits ; laction de lauditeur est dominepar deux questions essentielles :

- Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?

3 R.VATIER laudit de la gestion sociale, les Editions dorganisation, 19884 P. CANDAU, Audit Social Vuibert, 19865 A. COURET et J. IGALENS, Audit social, PUF, 1988

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- Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrlerleurs activits sont-ils adquats et efficaces

Notion et forme de contrle

Le terme contrle provient de lancien franais contre-rle, lui-mme driv du latin contrarotutus (contra : contre ; rotutus : rle,c'est--dire document).

Le contrle implique lutilisation des divers moyens mis en place(organigramme, politiques, procdures, instructions, comits,comptes,

prvisions, budgets, plans, rapports, fichiers, inventaires, mthodes,et enfinaudit)

Selon Fayol6, le contrle consistait vrifier si toutes lesactivits taient conduites selon le programmes adopt, les ordresdonns et les principes accepts. Il sapplique aussi bien auxpersonnes et activits quaux biens matriels. Il reste encore danscette notion classique lide de contrle assortie de sanctions.

Le contrle est maintenant plus considr comme une aide,permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise,et de les atteindre : le contrle apparat comme un autocontrle,donnant la possibilit chacun de mesurer les rsultats de sonobjectifs. Le contrle est efficace que sil a t tabli pour atteindreun objectif.

Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leurpriode dapplication, leur origine ou leur objet.

6 H.FAYOL Administration Industrielle et gnrale Bulletin de la Socit Minrale 1916

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Selon la priode, on oppose les contrles destins prvoir desrsultats non dsirs, ceux qui permettent de les dtecter, une fois,obtenus.

Parmi les contrles prventifs figurent : la division desresponsabilits afin dempcher des manuvres frauduleuses ;lautorisation ncessaire pour engager des dpenses au-del duncertain montant, la tenue correcte de

fichiers, qui permet lenregistrement des activits ; leur conservationdans des pices spares et gardes ; les programmes prventifs descurit, etc.

Les contrles de dtection, plus coteux sont cependantessentiels : ils mesurent lefficacit des premiers, de plus, certaineserreurs ou dfauts ne peuvent tre contrls prventivement, etdoivent tre dtectes aprs seulement quils aient t raliss.

Une de tche principale de lauditeur consiste en apprcierlefficacit et lefficience, laide dindicateurs prcis portant surchaque phase du processus du cycle du contrle.

Le cycle du contrle

Le contrle est un processus (ou cycle qui doit tre vu comme unmoyen et non comme une fin), qui comprend une srie dtapes : ladfinition des objectifs, les critres dvaluation, les normes, ladtermination des canaux par lesquels linformation arrive, ladsignation des responsables de lvaluation, et enfin, lacomparaison des rsultats ou objectifs et les actions correctrices quien dcoulent.

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Le contrle commence toujours par la dfinition dobjectifs, c'est--dire de rsultats dsirs, qui doivent tre spcifis dune maniremesurable. Il faut ensuite prciser ce que lon veut obtenir (cf.schma suivant).

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Dfinitions des objectifs

Action correctrice

Evaluation des rsultats

Dtermination des

responsabilits

Critres dvaluation

Normes

Flux dinformation Procdures


Processus de contrle des procdures de recrutement

S ECTION III : SPECIFICITES DE LAUDITSOCIAL

La spcificit de laudit social se fonde sur la nature du domaineaudit, qui dtermine lutilisation de certaines mthodes ettechniques propres ce type daudit. La fonction ressourceshumaines a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologiedans le recueil dinformations et dans la recherche de rfrentielsspcifiques.

Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler linsuffisance desinformations quantitatives, lauditeur utilise des mthodes et destechniques appartenant au domaine des sciences sociales. Il sediffrencie ainsi des autres types daudit par certainescaractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise quile rendent spcifique.

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3.1- Objectifs

Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultimedamliorer lefficacit de lentreprise, par lintermdiaire de celle dela gestion du personnel. Il ne se fait pas contre, ou sur lentreprise,ou la direction du personnel, mais pour elle et avec lui.

Laudit apparat donc comme une cure sociale par lamliorationde la connaissance des problmes et de leur importance grce desmesures et des outils appropris qui permettent un diagnostic prcis.

Laudit rpond ainsi plusieurs objectifs, exprims plus ou moinsclairement par les directions gnrales et celles de personnel qui enfont la demande : un constat par lobtention des donnes valides surles activits de personnel ; une plus grande rigueur de la gestion parla quantification ; un meilleur contrle ; le diagnostic des causes etdes consquences de problmes

surgissant dans la fonction personnel et apparaissant comme graveaux yeux de la direction ; la matrise des cots salariaux et sociaux ;une meilleure prparation des dcisions.

Laudit est aussi un outil de prvention rpondant aux dsirsdviter laggravation de la situation sous forme des risques futurs, etdapprcier la performance sociale de lentreprise, et la contributionde la fonction personnelle lefficacit gnrale de lentreprise.

Laudit a t utilis aussi pour mieux prparer la ngociationavec les partenaires sociaux, ou pour apprcier lors dun rachat oudune fusion, la situation sociale de lentreprise acheter et lesimplications dune telle dcision.

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Enfin, laudit peut tre ralis la demande dun nouveaudirecteur de personnel qui, ainsi, acceptera le poste sous bnficedinventaire grce aux conclusions de laudit, et dterminera lespriorits et les objectifs pour son action future. Laudit social apparatnon seulement comme une aide pour identifier les problmes enmettant en vidence les carts, soit entre les objectifs et lesrsultats, soit dans le degr dapplication des politiques etprocdures dcides dans lentreprise, mais aussi comme une aide la dcision future en soulignant les consquences que telle dcisionpourrait faire courir lentreprise.

3.2- Spcificit lie au domaine

Cest vritablement le domaine ou objet, qui confre lauditsocial sa spcificit.

Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personneldans son ensemble qu des sous-fonctions (recrutement, salaire,formation, etc.), des programmes, des procdures ou problmesparticuliers (absentisme, turn-over, etc.) quaux moyens mis enuvre pour les raliser, dans une entreprise (service, dpartement,atelier, comptoir de vente).

Ainsi lensemble de la fonction personnel dune entreprise peuttre audit lors dun rachat ou dune fusion pour en valuer lescaractristiques, les attentes du personnel, et les problmes etrisques qui en dcoulent.

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Laudit social peut concerner une filiale ou un tablissement delentreprise pour sassurer de la cohrence de la politique dupersonnel suivie ce niveau, avec celle dcide par la maison mre.

Laudit social peut galement concerner une fonction particulirede personnel, ou seulement un point prcis (procdure, moyendinformation, etc.), ou encore un programme spcifique comme parexemple le traitement rserv des catgories particulires depersonnel (femmes, jeunes immigrs, expatris, cadres).

Laudit peut galement porter sur lensemble de lorganisation dela fonction personnel ou sur certains aspects comme ladquation dela centralisation, ou celles des ressources humaines disponibles dansle dpartement du personnel.

Laudit peut tre men trois (3) niveaux : administration,gestion et stratgie. Il faut noter quun audit men un seul de cesniveaux suppose que celui-ci soit dj identifi comme porteur derisques. Il sagit en effet de dterminer les sources de problmes etde risques encourus raison de dysfonctions apparaissant diffrents niveaux : direction du personnel, gestion, politiques.

Au premier niveau, laudit portera sur la fiabilit et la validit desinformations, et sur la conformit lgale des rsultats obtenus.

Au second niveau daudit, dnomm par R. VATIER audit deprocdure, recouvre lexamen de lapplication des procdures, deleur adquation aux objectifs viss, de leur degr dapplication et deleur capacit provoquer les rsultats attendus.

Lauditeur vrifiera si les procdures existantes sont bienappliques : lentretien annuel dapprciation est-il fait ? Et de quelle

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manire ? Est-il vu par la hirarchie comme un change constructif,aboutissant une vritable communication, o est-il un simplemonologue du suprieur devant ses subordonns en vue de lescontrler ? La procdure est- elle pertinente ou adapte auxobjectifs poursuivis ?

La technique adopte est-elle applicable, compte tenu desmoyens dont on dispose ? Nest-elle pas trop complique, trop lourdepar rapport aux rsultats esprs ?

Ainsi, dans une entreprise, pas moins de sept (7) entretiens sontexigs pour lembauche dun cadre, alors que les recruteurs nontpas reu de formation particulire cette technique.

Ladquation de linformation aux procdures est-elle ralise ?Labsence dinformations sur le pass de formation dun individu parexemple conduit nier la politique affiche dans certainesentreprises de lier promotion et formation.

Enfin au dernier niveau, laudit correspond aux dcisionsstratgiques. Les politiques de personnel sont-elles conformes auxobjectifs poursuivis par lentreprise ? Existe-il des objectifs ? Lastratgie globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur humain ? Lastratgie de personnel est-elle adapte

aux contraintes et changements intervenus dans lenvironnement delentreprise ?

Enfin, lorganisation de la fonction personnel et les moyensdisponibles (dpartement du personnel, direction gnrale) sont-ilsadquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformationnest-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres

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du dpartement de personnel sont-ils prts assumer des tchesautres quadministratives ?

En dfinitive, lauditeur devra embrasser les trois niveaux dansleur ensemble afin de dtecter, partir de rsultats, lesdysfonctionnements possibles. Ce nest que lorsquil les aurahirarchiss par ordre dimportance quil pourra se concentrer surlun, ou lensemble, de ces domaines. Les rsultats finaux seronttoujours considrs en premier pour valuer lefficacit ; ceuxobservs au niveau des informations, de la conformit lgale, delapplication et de la cohrence des procdures seront ensuiteexamins comme causes possibles de dysfonctionnements.

3-3- Spcificits mthodologiques

La mesure des carts implique une comparaison entre la valeurdes indicateurs externes et celle de normes, issues de rfrentielsspcifiques la fonction personnel, et tiennent compte descontraintes particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire etconventionnel tout autant que des caractristiques de lentrepriseaudite.

Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi dersultats : il est impossible de dire priori quelles seront lesconclusions dun audit social, et de ce fait, lauditeur doit justifierque les rsultats prsents ont t obtenus

en utilisant des mthodes et techniques garantissant le maximumdobjectivit. Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler

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linsuffisance des informations quantitatives, lauditeur utilise desmthodes et des techniques appartenant au domaine des sciencessociales. En ce sens, il se diffrencie des autres types daudit,notamment financier et comptable.

Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamentalde linformation ; dans laudit social : ceci implique le recours destechniques classiques dentretiens, denqutes dopinions.

Pour analyser les informations tant quantitatives quequalitatives, lauditeur doit disposer de rfrentiels, issus des lois,rglements, conventions, tout autant que des politiques etprocdures de lentreprise.

Les carts entre les valeurs des indicateurs et celles des normesissues des rfrentiels permettront de dceler les problmespotentiels, se traduisant par des risques pour lentreprise.

3.3- La finalit de laudit social

Un audit social a en commun avec tout audit de chercher amliorer lefficacit de lentreprise audite. Il sagira donc demettre en exergue les problmes existants ainsi que leursramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts surlactivit de lentreprise.

Laudit social replace les hommes comme facteurs de productionet de succs, ce principe tabli, il devient alors fondamentaldapprcier la place du social dans la gestion de lentreprise commecela est fort pour les ressources financires. Les objectifsoprationnels peuvent tre multiples, il ne sagit pas tant de faire unaudit de tout le domaine social dune entreprise mais plutt denfaire un outil daide la dcision et au pilotage social.

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Ainsi, il pourra sagir dobtenir des informations prcises sur lesactivits du personnel et pouvoir dtecter les ventuelles dfaillanceshumaines ou structurelles, pouvoir adapter les ressources humainesaux besoins de lentreprise, notamment par la gestion des effectifs etde leurs comptences.

Mais aussi apprcier les dysfonctionnements et les replacer dansun milieu prcis, possder des informations exactes sur lesproblmes rencontrs peut permettre une certaine prise deconscience des individus dans leur participation lensemble plusvaste quest lentreprise, sans compter quil y a matire communiquer sur des bons rsultats ou encore apprcierlimportance des hommes dans la russite de lentreprise, il pourrasagir dun poste en particulier ou dun atelier.

Enfin, laudit social en pointant les dysfonctionnements permetdapporter des solutions qui pourront augmenter les performances etcela un moindre cot.On pourrait finalement aussi dire quun audit social pourra permettrela dfinition dune politique en visualisant les priorits et les objectifsde lentreprise, ainsi il servira non pas identifier des problmesmais aider faire les choix qui les viteront.

La principale caractristique de ces objectifs est quils vontprendre en compte les hommes, c'est--dire apprcier des donnesessentiellement qualitatives qui vont tre quantifies afin den avoirune lecture claire. Lintrt de laudit sera de fournir un regard neufet priori objectif sur une situation donne, nanmoins eu gard lacomplexit des informations laudit social va acqurir uneparticipation active de lentreprise audite.

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C HAPITRE II : METHODOLOGIE, MISSIONS ET OUTILSET TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL

Lorientation de laudit vers la gestion mettant au premier planles notions defficacit et de risque, et ne se cantonnant plusseulement aux oprations de conformit ou de vrification estillustre par lmergence de laudit social.

La prise de conscience de mieux matriser les cots sociaux, deprvoir les risques et dintgrer la gestion du personnel dans lastratgie de lentreprise, afin de parvenir la meilleure efficacitpossible, entrane un intrt croissant pour laudit social. Mais lacomplexit de la fonction personnel et des comportements humainsdans lentreprise et la relative nouveaut de laudit social, imposentun effort mthodologique et conceptuel important, consistant prvoir une amlioration des techniques et outils utiliss et unlargissement du champ de laudit.

Pris dans son acceptation usuelle, laudit est un examen qui sebase sur des techniques permettant danalyser et dvaluer lesmthodes de lentreprise ,

Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cetteaffirmation, il nen demeure pas moins une dfinition pour lessentielsatisfaisante.

Dans lesprit des gens et depuis si longtemps, laudit est li desmthodes comptables et financires, cependant, lhistoire nous aappris galement que le terme auditeur est attach dans la vieille

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France des fonctions loignes des chiffres et partir des annes80, on a assist donc une sorte de triomphe et de succs delaudit, ce succs sest conjugu par

une diversification des missions daudit. Et de ce fait, lexercicedaudit sest appel par tous les aspects de la gestion desorganisations.

Ainsi, nous prsentons dans la premire section de ce chapitre,la mthodologie de laudit social, la seconde tant consacre auxprincipales missions, et enfin, la dernire la prsentation doutils ettechniques pour recueillir linformation.

S ECTION I : METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL La mthodologie de laudit social prend en compte la dmarchede lauditeur qui comporte en particulier lenqute prliminaire dontlanalyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Ellesachvera par la remise dun rapport daudit.

1.1- LA DEMARCHE DE LAUDITEUR

Les principales tapes de la dmarche sont la dfinition du cadrede la mission, lorganisation de la mission et la ralisation destravaux daudit.

1.1.1- Cadre de la mission

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Lordre de mission remis lauditeur fixe les caractristiques delaudit mener.

Ainsi un audit de recrutement peut avoir les objectifs suivants :

- Sassurer que la politique de recrutement est conforme auxobjectifs de lentreprise,

- Sassurer que la politique de recrutement de lentreprise estbien formule et adapte aux spcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ;

- Sassurer que la description du poste prsente tous les aspectsimportants du poste ;

- Sassurer que la description du poste correspondant,correspond la ralit ;

- Sassurer de lexistence dun besoin avant tout recrutement ;- Sassurer du respect des procdures en matire de

recrutement ;

Il est ncessaire de prciser les limites du champ et les points exclus.

Les divers types daudit doivent tre prciss : audit deconformit, audit comptable, audit oprationnel, etc. La nature desinvestigations mener doit tre dtaille.

1-1-2- Organisation de la mission

A partir du cadre dfini par ordre de mission, lauditeur estresponsable de la mise en uvre des moyens propres assurer desrsultats satisfaisants.

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Quatre (4) tapes peuvent tre distingues :

Lenqute prliminaire

Lauditeur doit se familiariser avec lactivit contrler afin dedterminer les points significatifs du contrle, laborer unprogramme daudit adapt, bien repartir son temps de travail et sesefforts. Cette tape implique un vritable diagnostic pralable.

Etablissement du programme de travail

Ce programme doit prciser :- les personnes rencontrer ;- les constatations matrielles effectuer ;- les documents utiliser ;- la chronologie dtaille des interventions ;- le budget de temps.

Ralisation des travaux

Rdaction du rapport

1.1.2- Travaux daudit

Conformment au programme arrt, lauditeur ralise lesdivers travaux daudit notamment :

Lanalyse par le diagramme

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Le diagramme doit faire ressortir :- la division des responsabilits pour les oprations effectuer ;- la localisation des points daction, de dcision, de contrle et de

vrification ;- la description des documents utiliss pour le transfert

dinformations ou dinstructions ;- la liaison avec dautres circuits et les interconnexions

Par sa reprsentation symbolique, le diagramme permet demieux apprhender la complexit des procdures, de mettre envidence les scurits et ventuellement les carences quunedescription crite.

Les questionnaires daudit

Lauditeur, pour mener bien la collecte dinformations, utiliseune batterie de questions.

La forme du questionnaire dpendra des objectifs de la mission,du module audit.

Lauditeur dispose parfois de questionnaires standard quiladapte aux caractristiques de lentreprise et de la mission.Gnralement, il labore son questionnaire autour de six familles dequestion : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Combien ? Comment ? .avec,aprs chaque rponse, une question de relance : Pourquoi ?

Lensemble de ces questions dcrit dune faon complte laralisation dune tche.

Lanalyse des documents obligatoires

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Lentreprise est tenue de rdiger priodiquement desdclarations et des rapports sur divers aspects de la gestion desressources humaines.

Lanalyse de ces documents doit permettre lauditeur de porterun jugement sur le respect des dispositions applicables. Cesdocuments peuvent galement fournir des informations utiles pour laralisation de la mission.

Examen des manuels des procdures et des descriptifs deposte

Lexamen des descriptions de poste apporte lauditeur deslments importants pour apprcier lefficience de lorganisation etla qualit de linformation. Lauditeur utilise les descriptions existantes et contrle leurvalidit. En absence de ces descriptions, lauditeur pratique lui-mme les analyses ncessaires leur laboration.

Les manuels regroupent lensemble des instructions et des notesde service quune personne doit appliquer. Lauditeur intervient trois niveaux :

- existence de procdures crites portant sur les activits duposte ;

- fiabilit des procdures ;- oprationnalit des procdures.

Par des sondages dans les services, lauditeur relve lesprocdures relles qui se substituent aux procdures formelles.

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Lauditeur utilise larbre des causes pour reconstituer la chanecausale afin didentifier les responsabilits et dlaborer desprconisations adaptes. Parmi les diffrents travaux, lauditeur choisit ceux qui sontadapts sa mission. 1.2- LENQUETE PRELIMINAIRE

Toute mission daudit impose une enqute prliminaire pour sefamiliariser avec lentreprise et le problme traiter. Cette enqutepermet dadopter un programme de travail adapt en slectionnantles points significatifs sur lesquels centrer la mission. Lenqute prliminaire doit permettre didentifier les axes etorientations mis en uvre dans le domaine audit.

Des nombreuses rgles sont dtermines en dehors delentreprise par les pouvoirs publics ou, conventionnellement, entreles organisations professionnelles patronales auxquelles adhrentlentreprise et les syndicats de salaris. Pour cela, il faut pour uneconnaissance pralable de lentreprise auditer, identifier lescaractristiques technologiques, commerciales, conomiques etfinancires qui ont un impact humain et social.

1.2.1- Connaissance gnrale de lentit audite

Lanalyse des documents complte la connaissance pralable delentit auditer sur le plan des caractristiques techniques,commerciales et financires. Elle dbute par un recueil

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dinformations gnrales et sachve par la rdaction dune fichedinformation.

Les informations gnrales

Lauditeur rassemble les chiffres significatifs, les donneshistoriques et des informations sur la structure des responsabilits.

Les caractristiques techniques

Il sagit de faire ressortir toutes les contraintes qui psent surlorganisation du travail, les conditions physiques de travail,lamnagement des temps, les niveaux de qualification, les risques et,plus gnralement, lensemble des conditions de vie et de travail dessalaris dans lentreprise.

Une description sommaire du cycle de production, desquipements et des postes de travail est ncessaire. Lauditeur seraattentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur lethme de sa mission. Par exemple dans le cas dune mission concernant lerecrutement, lanalyse des caractristiques techniques est centresur le niveau de formation requise pour occuper ce poste et sur lebesoin de lentreprise.

Les caractristiques commerciales

Il sagit didentifier les contraintes de nature commercialepesant sur les conditions de vie et de travail des salaris.

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Les caractristiques financires et conomiques

Pour laborer un programme de travail, lauditeur doitncessairement connatre limportance des enjeux. Il doit doncanalyser les documents comptables et financiers. Il sintresse galement aux documents de comptabilitanalytique afin de connatre les composantes du prix de revient. Le suivi des charges lies au personnel sur plusieurs annespermet lauditeur de mieux situer les points importants de samission.

1.2.2- Stratgie sociale de lentreprise

Toute mission daudit social sinscrit dans le cadre de la mise enuvre dune stratgie sociale, partie importante de la politiquegnrale de lentreprise.

Lauditeur, au cours de son enqute prliminaire, doit identifierles principaux axes de la politique humaine et sociale de lentreprise.

1.2.3- Rglementation applicable

Le cadre lgal, rglementaire et conventionnel en matiresociale limite la libert daction de lentreprise. Il est donc ncessairedidentifier les rgles applicables toute mission daudit. Cetinventaire doit tre minutieux sil sagit dun audit de conformit.Cette recherche des rgles applicables est dlicate du fait de lavarit des sources : tatiques, conventionnelles, et autres.Le rglement intrieur et le contrat sont des sources du droit dutravail.

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Les usages et coutumes viennent combler les domaines non rgis parla loi ou les accords collectifs.

Une fois dfinis le thme et le terrain de laudit, il est ncessairedidentifier lensemble des rgles applicables dorigine tatique ouconventionnelle. Pour cela, lauditeur doit disposer de connaissancesde base en droit social.

1-3 : LANALYSE DU BILAN SOCIAL

Le bilan social est un document riche dinformations sur troisannes. Lanalyse de ces informations complte la connaissancegnrale de lentit audite lorsque le document est disponible. Cestle cas lorsquil sagit dune entreprise ou dun tablissement de plusde 300 salaris.

Une dmarche danalyse des donnes du bilan social permet defaire un pr-diagnostic.7

Trois tapes peuvent tre distingus :- lidentification des caractristiques de lentreprise ;- lexamen des politiques sociales ;- le diagnostic global.

1.3.1-Caractristiques de lentreprise

Avant danalyser les politiques sociales de lentreprise, ilconvient de dgager les principales caractristiques sociales delentreprise. A partir du bilan social, il est possible de cerner :

- la structure et les caractristiques de la population ;7 J. M. PERETTI Une dmarche de lecture du bilan social ,in liaisons sociales, no spcial Le bilan social , no 5111, Paris, 1981

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- les conditions de travail et de scurit ;- les comportements du personnel

Structure et caractristiques de la population

Les lments du bilan social permettent de classer par ordredimportance les traits significatifs de la population. La connaissance des caractristiques principales de lapopulation est importante pour comprendre les comportements etvrifier ladaptation des politiques sociales. Un intrt particulierdoit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie.

Conditions de travail et de scurit

Il convient dtudier les rubriques suivantes :

- les accidents de travail et de trajet. Il faut prciser le niveau derisque auquel le salari est confront dans lentreprise ;

- les maladies professionnelles ;- lorganisation et le contenu du travail : travail post, travail de

nuit, travail la chane ;- les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur ;- la dure et lamnagement du temps de travail.

Lensemble des informations relatives aux horaires, auxamnagements, aux congs permet de cerner limportance descontraintes de lactivit.

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A partir de lexamen de ces rubriques, il est possible de cernerpartiellement la qualit de vie au travail ou les principales attentes cette qualit.

Les comportements

Absentisme et dparts constituent deux aspects descomportements du personnel mesurables travers le bilan social.Les dparts peuvent tre suivis grce trois ratios :

1- Dparts en cours de priode dessai Embauche par contrat dure indtermine 2- Dmissions Effectif moyen

3- Licenciement pour autre cause Effectif moyen

Labsentisme peut galement tre suivi par catgorie partirdes informations dtailles de la rubrique absentisme. Labsentisme pour maladie et notamment le micro absentisme,les absences pour autres causes permettent de cerner uncomportement du personnel

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Le rapprochement des comportements constats avec lescaractristiques structurelles de la population et les conditions de vieau travail fournit un premier lment de diagnostic et didentificationdes problmes sociaux.

1-3-2- Examen des politiques sociales

Il convient de slectionner quelques indicateurs significatifs. Enfonction de la mission de laudit, divers ratios peuvent tre choisis.La liste ci-dessous illustre la construction de ratios partir desdonnes du bilan social.

Lemploi Il est intressant de suivre le niveau demploi, la nature desemplois offerts, la scurit de lemploi, lintgration des nouveaux, lastabilit, la politique de promotion, lemploi des femmes, deshandicaps et des autres catgories.

Rmunrations

Les points suivis sont le niveau relatif des rmunrations,lvolution dans le temps, la structure interne des rmunrations, lesbas salaires et la hirarchie, les modalits de rmunrations.

La scurit et lamlioration des conditions de travail

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Deux (2) types dindicateurs peuvent tre retenus :

- le chiffrage des efforts faits ;- la mesure des rsultats obtenus.

La formation

Les informations relatives la formation sont regroupes soustrois (3) rubriques :

- formation professionnelle continue ;- cong formation ;- apprentissage.

Lauditeur examine le volume de la formation, les bnficiaires, lecontenu de la formation, la dure des actions, le cot de la formation.

Linformation

Le contenu du bilan social est succinct sur ce point. Dans lesgrilles les plus dtailles, quatre points sont abords :

- runions du personnel ;- procdure daccueil ;- systme dentretiens individuels ;- procdures dinformation.

1-3-3- Pr-diagnostic

Une fois ralis lexamen des diffrents volets de la politiquesociale de lentreprise, il est possible de regrouper les points forts etles points faibles recenss pour dgager un pr-diagnosticdensemble.

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Ce pr-diagnostic permet de faire apparatre :

- les adaptations et inadaptations actuelles entre lescaractristiques de la population en poste et les politiquesmenes ;

- les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrentsvolets de la politique sociale ;

- les principales sources de risques sociaux ;- les zones de surcots sociaux.

Ce Pr-diagnostic permet dorienter la prparation desprogrammes daudit.

1-4 : LE RAPPORT DAUDIT

La russite de la mission daudit social repose sur la qualit delinformation transmise la direction et sur sa volont et sa capacit lexploiter Le rapport daudit a, en effet, pour fonctions dabord decommuniquer des rsultats, de persuader ensuite et enfin dattirerlattention sur la ncessit dune action correctrice. Pour quun auditsoit efficace, li faut que les rsultats obtenus soient transmis sousune forme telle quelle retienne lattention des responsables et unimpact rel : cela suppose quun certain nombre de conditions defond et de forme soient respectes pour le rassemblement des faits etdes opinions, qui constituent autant des preuves sur lesquellessappuiera lauditeur pour tayer ses conclusions.

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Lauditeur doit voir son rapport sous le mme angle quunvendeur considre loccasion quil a doffrir son produit au directeurdune entreprise : une ouverture pour une prsentation bien rpte,conue et sans faille8.

Le rapport daudit social peut revtir trois formes :

- rapport intermdiaire ;- rapport oral ;- rapport final.

Le rapport final comporte trois (3) parties :

Les ralisations (travaux effectus et constatations)

Quelle que soit la nature des investigations ralises, il est vitaldapporter au lecteur tous les lments lui permettant dapprcier larigueur, la porte et les limites des travaux.

Lopinion

Cest un jugement professionnel formul par lauditeur. Ellerepose sur des constatations effectues. Elle doit tre lexpressionexacte de ce que pense lauditeur, ne comporter que des lmentsjustifiables et appuys sur des faits.Une anomalie mineure nentrane pas la formulation dune opiniondfavorable. Leur multiplication constitue un lment ngatif.Lanomalie majeure empche datteindre lun des objectifs importantsde lentit. Elle justifie une opinion dfavorable. Une analyse des causes des anomalies est ncessaire. Les causesles plus souvent identifies dans les missions daudit social portentsur les points suivants :

8 L. SAWYER, La pratique de laudit interne, Paris, 1978, P. 393

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- absence de dfinitions dobjectifs et des plans valables ;- dfinitions insuffisantes des responsabilits ;- absence de guide de procdure et dinstructions ;- absence dune formation de base adquate ;- absence de systme de contrle ;- absence de dispositions garantissant le respect des dispositions

lgales ou internes ;- absence dinformations sur les processus en cours ;- absence daction corrective rapide ;- absence daffectation dun personnel suffisant ;- absence dquipement suffisant ;- absence de coordination ;- absence de respect de dlais ;- attitude non satisfaisante de personnel ;- absence de fixation de priorit ;- erreurs humaines ;

- surveillance insuffisante.

Les recommandations

Les recommandations dcoulent des causes diagnostiquestoutefois : certaines recommandations peuvent tre appliquesimmdiatement ; dautres conduiront des enqutescomplmentaires, ou des audits plus pousss dans le domaine quisemblent les plus porteurs des risques sociaux pour lentreprise.

Parmi les recommandations immdiates figurent celles qui onttrait la non conformit lgale.

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Par contre, dautres recommandations peuvent porter sur lamise en place des nouvelles procdures : cela requiert un effortparticulier pour trouver les procdures adquates.

Enfin, dautres auront trait des enqutes complmentaires,notamment, celles ayant trait labsentisme, ou des audits defonction, comme le recrutement, la formation, les salaires ou despoints particuliers (travail temps partiel, procdures, etc.)

S ection II : LES MISSIONS DAUDIT SOCIAL Les principales missions daudit social peuvent tre regroupesen trois (3) niveaux : audit de conformit, audit defficacit, auditstratgique.

2-1 : LAUDIT DE CONFORMITE

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Il permet dapprcier la conformit des rgles lgales etconventionnelles et des procdures internes applicables danslentreprise.

2-1-2 - Garantir la qualit de linformation

Laudit portera sur des informations historiques ouprofessionnelles, internes ou externes, qualitatives ou quantitatives,chiffres ou non. Lexamen de ces informations doit rpondre aux exigences delaudit :

- caractre professionnel rsultant dune mthode, destechniques et doutils spcifiques ;

- rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit,fidlit) ;

- utilisation des normes ;- expression dune opinion travers un jugement ;- identification des risques ;- formulation dun certain nombre de prconisations ;- accroissement de lutilit de linformation par lamlioration

de sa crdibilit et de sa fiabilit.

Les missions de contrle porte sur :

- les informations communiques aux reprsentants dupersonnel ;

- les informations fournies lextrieur (administrations,organismes sociaux, actionnaires, groupementsprofessionnels) et le bilan social ;

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- les informations diffuses aux salaris :- les information utilises dans le cadre de ladministration et

de la gestion du personnel ;- les informations permettant de prendre les dcisions en

matire de ressources humaines.

Lexistence de sanctions spcifiques renforce limportance de cescontrles. Deux aspects importants en matire dinformation socialedoivent tre souligns :

- la confidentialit est une exigence essentielle ;- la scurit contre les risques dans le traitement des

informations.

2-1-2- Assurer le respect des dispositions lgales etrglementaires

La rglementation applicable en matire de gestion desressources humaines (GRH) est particulirement trs importante.Lauditeur doit en contrler et valuer les risques encourus du faitdune application insuffisante.

Ces missions peuvent tre dlicates dans deux cas :

- multiplicit des sources conventionnelles applicables au seinde lentreprise du fait dune activit diversifie,

- implantation internationale : dans certains pays, les pratiquessociales dpendent dusages locaux qui ne sont pas toujourscodifis par des textes officiels.

Lauditeur social doit recenser les usages locaux et prendre encompte les principes de lentreprise pour prparer son rapport.

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Laudit de la rglementation du droit du travail constitue un voletimportant de laudit social9.

2-1-3- Assurer lapplication des instructions de la direction

Pour mettre en vidence leur politique de gestion des ressourceshumaines, les entreprises laborent souvent un ensemble deprocdures. Elles sont formalises dans des guides, des manuels etdes notes de service. Lauditeur est souvent amen vrifierlexistence des procdures internes, leur diffusion aux dcideursconcerns et, bien sr, leur application effective.

2-2 : LAUDIT DEFFICACITE ET DEFFICIENCE

Les audits defficacit rpondent aux questions suivantes :

- les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?- les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ?

Ils englobent lefficacit (capacit dune organisation atteindrele but quelle sest fixe) et lefficience (capacit tre efficace aumoindre cot).

Lauditeur est donc amen examiner, non seulement lesrsultats obtenus, mais lensemble du processus par lequel ils ont tproduits.

Laudit defficacit recouvre laudit des procdures. Il rpondaussi aux questions :

- les procdures internes correspondent elles aux objectifsdfinis ?

9 J.P.ANTONA Audit de la rglementation du droit de travail , Les Petites Affiches, 8 juillet 1988

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- les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pouratteindre plus facilement les objectifs viss ?

Enfin, au-del des rsultats, lauditeur dgage les consquencesprvues et imprvues de laction (effets pervers, cots,dysfonctionnements induits).

Les principales missions daudit defficacit concernent lespratiques en matire daudit demploi (recrutement, dparts), dermunrations (qualification, individualisation), de formation,damnagement des temps

2-2-1- Historique (expriences, volutions et prolongements)

- Lauditeur retrace lhistoire des modalits au sein delentreprise.

- Laction tudie est-elle nouvelle ? Y a-t-il eu dautres formulesau sein de lorganisation, dans la socit, le groupe ?etc.

- Quand, et par qui, lide a-t-elle t lance ? Quels taient lesarguments mis en avant ? Comment ont-ils t accueillis ? Quellesont t les principales tapes de ladoption ? La position despartenaires sociaux ? Lvolution des positions dans le temps ?

- Parmi les expriences dj ralises, une valuation a-t-elle tfaite ? Par qui ? Comment ?

- Les expriences antrieures ont-elles t poursuivies ? Dansquels services ? Quels ateliers ?

2-2-2- Les objectifs

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Quels sont-ils ? Qui les tablit ? Comment ont-ils t tablis ?Quelle part a t accorde la ngociation ? Quelle information a tapporte aux salaris sur les objectifs ? Sous quelle forme ?

Lauditeur identifie les pressions internes et externes dans ladfinition des objectifs et avantages attendus.

2-2-3- Analyse des moyens et ressources mis en uvre

Lauditeur mesure les temps passs et les cots directs. Le tempspass se dcompose en :

- temps de conception, de prparation et de mise en uvre duprojet par les services du personnel, la direction gnrale, lesdirections oprationnelles ;

- temps consacr la consultation, la concentration et langociation avec les reprsentants du personnel ;

- temps consacr linformation des salaris.

Les cots directs supports comportent dventuels honorairesde consultants externes, des frais de dplacement et dedocumentation pour tudier des expriences externes, les cots dessupports et mdias utiliss.

2-2-4- Dmarche de mise en uvre

Lauditeur vrifie que lintroduction sest faite selon unedmarche rigoureuse et matrise, comportant les tapes suivantes :

- dfinition des objectifs par direction ;

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- leur cohrence avec le plan social ;- leur adquation avec les aspirations du personnel, les

attitudes des reprsentants du personnel ;- leur comptabilit avec les autres organisations de la socit,

du bassin demploi, de la ville, des moyens de transport, etc. ;- analyses des impacts sur lorganisation concerne ;- les modalits pralables lintroduction de laction (enqutes,

consul-tations, discussions, ngociations) ;

Lauditeur examine les questions suivantes :

- Y a-t-il un projet daccord ? Par qui a-t-il t labor ? Selonquelle procdure ?

- Un accord spcifique a-t-il t sign ? Par qui ? Quand ? Y a-t-il eu des rserves ? De qui ?

- Le projet a-t-il fait lobjet dune exprimentation ? O ?Quand ? Comment ?

- Quelles sont les populations concernes ?- Le projet a-t-il t adopt ? Quels en ont t les rsultats ? Les

avantages ? Les cots ? Les effets pervers ? - Un systme dinformation a-t-il t mis en place ? Par qui ?

Comment ?

2-2-5- Evaluation de lefficacit

A partir des critres, non limitatifs, lauditeur complte sonanalyse objective des cots/avantages par laudit des attentes desdiffrents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement, employs,reprsentants du personnel, syndicats, tiers). Cette valuationcomporte des questions :

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- la pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prvus ?A quel niveau ? Avec quels effets supplmentaires ou aucontraire pervers ?

- Etes-vous satisfaits de laction ? Dsirez-vous sa poursuite ?son amlioration ventuelle ?

- Faut il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ?Comment ? Quand ?

Laudit defficacit permet damliorer la qualit de la gestion deressources humaines par une valuation quatre niveaux :

- la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise enmatire de politique sociale (les procdures sont-elles le refletexact des politiques dfinies ?) ;

- la cohrence des pratiques pour lensemble des aspects de lagestion sociale (rmunration, recrutement, gestion descarrires) et la cohrence des procdures de gestion etdadministration entre tablissements ;

- la pertinence des procdures c'est--dire leur capacit provoquer les rsultats attendus ;

- lefficience des procdures, c'est--dire le rapport du cot deleur mise en uvre sur les rsultats obtenus.

Lauditeur tudie les allgements et amliorations permettantdatteindre plus facilement les objectifs viss. Sa mission prend encompte les nouvelles technologies administratives : informatique,bureautique et tlmatique.

2-3 : LAUDIT STRATEGIQUE

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Laudit stratgique correspond une double proccupation :

- les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifspoursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgiesociale ?

Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt auxspcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ? Lauditeur doit vrifier la cohrence entre les principesdirecteurs des politiques de GRH et les valeurs affiches parlentreprise dans son projet de culturel.

- la traduction des grands choix de la politique sociale en plans etprogramme est-elle ralise ? Lauditeur doit galement sintresseraux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic,dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalitsde suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques auxvolutions internes et externes.

Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux.Il appartient lauditeur de privilgier lun dentre eux. A partir ducadre de la mission et des rsultats de lenqute pralable, lauditeurest en mesure dtablir un plan de mission situant son niveaudintervention.

2-4 : LES REFERENTIELS

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Dans toutes les missions daudit social, la qualit de lvaluationet des recommandations dpend de la qualit des rfrentielsutiliss.

Le rfrentiel ou systme de rfrence est un ensemblecohrent dlments de rfrence reprsentatif dune situation donton peut rapprocher autant dimages comparables chacun de ceslments correspondants et relever des carts significatifs de diversaspects de cette situation.

Gnralement, il est possible de trouver le nombre ncessaire etsuffisant dlments de rfrence pour rendre compte dune situationou dun phnomne. Il est galement possible de relever des carts significatifs delefficacit, de la conformit et de la pertinence des traitscaractristiques, entre la ralit observe et ces rfrences.

2-4-1 Nature du rfrentiel ou systme de rfrence

Dans la logique de laudit, un rfrentiel, ou un systme derfrence, est une construction rationnelle, extrieure lauditeurqui lutilise. Un rfrentiel ne sidentifie, ne se rduit ou ne stend niau seul talent de lauditeur, ni ses ventuelles connaissancesdexpert. Le rfrentiel est expliqu et connu de laudit comme delauditeur et les carts annoncs doivent tre vrifiables par lauditsil le souhaite.

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Ces conditions sont impratives, tant du point de vue de lavalidit du constat que de celui des relations entre les acteursconcerns10.

De manire gnrale, un rfrentiel indique les divers points devue do il est ncessaire de se situer pour regarder lobjet auditer.Il traduit cette ncessit en sries de donnes prcises mesurableschaque fois que possible et en indications concrtes connues.

2-4-2 Forme du systme de rfrence

Dans une logique de systme de rfrence on peut se placer desdiffrents points de vue :

- stratgique et normatif (ce vers quoi on tend) ;- juridique (les rgles quil faut respecter) ;- temporel et spatial (volution dans le temps et dans lespace) ;- technique et professionnel (les impratifs technologiques) ;- culturel (les systmes de valeurs)

2-4-3 Choisir un rfrentiel

Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe etcouvrir la totalit des aspects quon cherche y discerner. Ilconstitue la base de la comparaison permettant didentifier les cartsindicatifs defficacit et defficience, de conformit et de cohrence.

10 R. VATIER Opinion cite P.248

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Il est ncessaire, pour choisir ou construire un systme derfrence convenant une situation dtermine, de mener un prenqute pour prciser :

- les objectifs de laudit ;- la dlimitation du champ observ ;- les aspects qui doivent tre examins ;- les endroits o ils peuvent tre dcels ;- les points de vue des divers acteurs.

Si un rfrentiel correspondant prexiste, il a la forme dunesrie de dispositions volontaristes (objectifs, politiques) ou decontraintes rglementaires imposes et parfois codifies (telles quele plan comptable). Il peut aussi tre compos dlments chiffrs degestion ou prendre la forme dune banque de donnes.

R. VATIER note : ds que la situation examine comporte descaractres spcifiques, il faut construire un rfrentielcorrespondant cette situation partir de ltude accomplie avecdes techniciens comptents. Ils rpondent dans ce but des questioncomme : quels rsultats doit-on atteindre ? Quest ce qui fait que lersultat soit bon ou mauvais ? O se trouvent les lmentssignificatifs ?...

Cest lauditeur quil revient de choisir et de valider le choixfait en vrifiant quil couvre tout le champ concern sans redondance, quil est

possible de trouver des images comparables et que les faits etchiffres retenus ne seront pas contestables.

La qualit des rfrentiels dont peut disposer un auditeurconditionne la russite dune mission daudit.

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S ECTION III : OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDITSOCIAL

Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doitadopter une mthodologie rigoureuse qui implique lutilisationdoutils et techniques pour recueillir linformation sans biais,lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faonefficace. Les outils et techniques que nous vous prsentons danscette section ne couvrent pas lintgralit de la panoplie mise ladisposition de lauditeur.

Ainsi, un bref aperu de quelques techniques utilises danslaudit social est prsent dans cette section. Il sagit de ceux quiconcernent le recueil dinformations, et enfin, ceux de lanalyse deces informations

3-1 : OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEILDINFORMATIONS

Pour mener bien ses travaux, lauditeur a recours tout unbagage de moyens diversifis qui sont autant doutils daudit social.

3.1.1 Recueil dinformations

Le recueil dinformations peut tre ralis laide soit demthodes statistiques portant sur des indicateurs de typequantitatif, soit des mthodes

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psycho-sociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires,et enqutes dopinion.

Comme le souligne SAWYER11, lchantillonnage est unetechnique qui permet de connatre la totalit des caractristiquesdune population en nen considrant quune partie, mais il doit treconsidr comme un moyen et non une fin en soi. Lutilisation detechniques dchantillonnage rpond des considrations dordreconomique ; il est en effet plus rapide de se faire une opinion surlensemble des phnomnes audits, en nen considrant seulementquune partie plutt que la totalit. Cependant, cette technique, danscertaines entreprises, ne peut tre facilement applique : lentreprisepeut tre suffisamment importante mais ne pas possder de listesexhaustives de son personnel, ou encore un turn-over important, oudes conditions de changeant rapidement, peuvent entraner pourlauditeur une impossibilit matrielle de se faire une ide exacte dela population totale. Dans ce cas, il est prfrable de recourir aurecensement, c'est--dire lexamen intgral de tous les lments dela population.

Slection de lchantillon

Pour obtenir un chantillon reprsentatif de lensemble de lapopulation, il est ncessaire de connatre exactement ce quest lapopulation examiner, et de donner chaque lment de lapopulation une chance gale dtre reprsente dans lchantillon.Par population, on entend lensemble des lments qui constitue lechamp dinvestigation. Cela suppose que les objectifs de ltudesoient clairement dfinis.

11 SAWYER op. P 279

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Dtermination de la taille de lchantillon

La taille de lchantillon ne peut tre dtermine sans quaupralable soient prciss les degrs de confiance et de prcisiondsirs.

Le premier reprsente la confiance que lon est en droit davoirdans lexactitude de la reprsentation de la population totale parlchantillon choisi. Un degr de confiance est gnralement exprimen pourcentage : par exemple, celui, gnralement choisi est de 5%, signifie quil y a 95 chances sur 100 que les rsultats tirs delchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la populationtotale. Il sagit dune probabilit que lchantillon est correct.

Le degr de prcision reprsente les limites lintrieurdesquelles les estimations des caractristiques de la populationexamine doivent figurer.

Ainsi, les estimations obtenues partir dun chantillonpermettent de dire que nous sommes srs 95 %.

La troisime condition pour dterminer la taille dun chantillonest lie la variabilit de la population. Comme le souligneSAWYER12, pendant longtemps, les auditeurs ont cru que la taille delchantillon devait tre en relation directe avec celle de lapopulation.

3-4.1-2 Recueil dopinions

12 J. SAWYER op. cit. chapitre 9

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Le recueil dopinions peut tre effectu par lentremisedinterviews ou de questionnaires. Le terme daudit implique, eneffet, le recueil dopinions sous forme orale, quil est cependantpossible dobtenir quelquefois sous forme crite.

Quelle que soit la forme adopte lors de lentretien (directif,semi directif, non directif), lauditeur doit sefforcer de crerles conditions

favorables lexpression dopinions refltant rellement la situation.Lauditeur doit contribuer tablir un climat favorable qui ne doitpas lempcher dinsister pour obtenir des faits plutt que dessentiments. Les informations recueillies au cours dentretiens doiventtre recoupes, en les comparant, dautres entretiens ou desstatistiques, rapports, enqutes qui confirmeront ou infirmerontlinformation donne.

Lauditeur peut se rfrer des questionnaires pr-tablis lorsdentretiens afin de ne pas omettre des points essentiels, quipourront tre complts selon la situation. Lauditeur ne doit pas treprisonnier dune procdure rigide, qui risquerait dentraner desomissions fcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposentde listes de questions appropries chacun des domaines de lafonction personnel.

Une autre manire de recueillir des opinions consiste utiliserdes enqutes, dites dattitudes ou dopinions.

Dans tous les cas, les enqutes recouvrent lexamen dtaill desperceptions, attitudes et opinions des membres de lorganisation. Lebut est dobtenir une meilleure comprhension des ractions desemploys et de leurs prfrences.

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Les attitudes qui font lobjet denqute recouvrent trois lmentsdiffrents : cognitif, affectif et comportemental.

3-2 OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSES

Pour analyser linformation recueillie, lauditeur dispose duncertain nombre doutils et de techniques qui permettent danalyserdes rsultats. Daboutir un diagnostic des causes et de formuler desrecommandations.

4-1 Organigramme

Lorganigramme est un document partir duquel une analyse deladquation du flux de travail au dcoupage par service peut treentreprise. Ainsi le dcompte du nombre de chefs de service et descadres (pouvant aller jusqu la matrise et aux chefs dquipe),permet dvaluer les besoins ncessaires pour lentreprise enpersonnels supplmentaires. De mme, la comparaison entre le fluxde travail, impos par la technologie utilise par lentreprise, etleffectif global de lentreprise, permet de se rendre compte delinadquation provenant dun effectif plthorique et de ce fait,entranant des doubles emplois.

La comparaison dorganigrammes successifs, tablis sur unepriode de plusieurs annes, donne un aperu de la philosophie dumanagement.

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3.2.2 Pyramides des ges

La pyramide des ges est la reprsentation graphique dunepopulation par anne ou par classe dge. Elle peut tre compltepar la pyramide des anciennets. Elle est tablie chaque anne, par tranche dge partir deseffectifs inscrits13.Dans certains cas, il est recommand de repartir les effectifs paranne, par exemple pour le personnel g de 55 65 ans, du fait desventuels dparts en retraite ou en prretraite. Il est aussi conseilldtablir des pyramides dge par service, par catgorieprofessionnelle, par nationalit ou par sexe.

La forme de pyramide permet de se rendre compte dedsquilibres possibles. Ainsi, des trous importants sont significatifs,sauf adoption de mesures correctives ultrieures, de problmes de remplacement,lorsque les personnels appartenant ces tranches partiront delentreprise. A linverse, des gonflements soit au bas de la pyramide,soit au sommet indiquent un recrutement important et rcent, ou aucontraire un recrutement important et loign dans le pass, enmme temps quune absence de recrutement dans les derniresannes (pyramide inverse).

3.2.3 Diagnostic des responsabilits

13 APEC ; Pyramide

rapport de stage export

Documents

audit fiscal

audit comptable

audit informatique

terme audit

mme ndoundzi

cycle csfcadenvironnement

cycle csfcatheme

lon ndoundzi