IT SERVICE S.A.C.

4 IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

IT SERVICE S.A.C. - PLANEAMIENTO ESTRATGICO 5

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IT SERVICE S.A.C. PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA IT-SERVICE S.A.C.

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICODOCENTE: MG. ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELAINTEGRANTES: CARLOS OLRTIGA SILVA CHRISTOPHER PAZ HERNANDEZ MAX VALENZUELA DEL VILLAR YOSELINNE MUANTE ANGULO2013

WWW.ITSERVICE.COM.PE2013LIMA - PER

Planeamiento Estratgico

IT SERVICE S.A.C.

ndice GeneralRESUMEN EJECUTIVO10INTRODUCCIN11CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN121.1 Antecedentes de la Empresa121.1.1 Visin121.1.1.1 Anlisis de la Visin121.1.1.2 Nueva Visin121.1.2.1 Misin121.1.2.1 Anlisis de la Misin121.1.3 Diagnostico Situacional131.1.3.1 Anlisis Externo131.1.3.2 Anlisis Interno131.1.4 Anlisis FODA151.1.4.1 Componentes151.1.4.2 Metodologas151.1.4.3 Matriz FODA161.2 Rubro161.3 Productos que Vende171.4 Pases donde Exporta171.5 Organigrama de la Empresa171.6 Problemas a Investigar181.7 Objetivos de la Investigacin181.7.1 Objetivo General181.7.2 Objetivos Especficos181.8 Preguntas de la Investigacin191.9 Importancia de la Investigacin201.10 Justificacin de la Investigacin201.11 Viabilidad de la Investigacin201.12 Limitaciones de la Investigacin201.13 Definicin del Alcance de la Investigacin20CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL212.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno21Anlisis externo e interno21Anlisis externo21Anlisis interno212.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)212.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial232.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)242.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI)262.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias282.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin28Evaluacin y seleccin de estrategias282.2.2 Evaluacin financiera292.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias30El proceso de evaluacin de estrategias:30Marco de evaluacin de estrategias:302.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card)31Caractersticas31Para qu tipo de Empresa?31Fases de Elaboracin del CMI322.3.2 Benchmarking32Objetivos del Benchmarking33Tcnicas de Benchmarking332.3.3 Modelo de Clusters34Cluster Fsico35Cluster integrado funcionalmente35CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN EL MERCADO353.1 Definicin del Servicio353.2 Caractersticas Generales353.3 Naturaleza del mercado Peruano36Inversin en equipos36Software36En la nube363.4 Naturaleza del mercado latinoamericano373.5 Canales de comercializacin del mercado373.6 Estrategia de posicionamiento373.7 CONCLUSIONES39CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA Y PRESTACIN DEL SERVICIO394.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios)394.1.1. Mtodo394.1.2. Fases404.2. Tiempos404.3. Formas de provisin de mercaderas404.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)414.4.1 Programa de Produccin414.5 Conclusiones41CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO425.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin (producto local)425.1.1 HARDWARE425.1.2 SOFTWARE435.1.3 Servicios Conexos445.1.4 Conclusiones45CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO466.1.Valores466.1.Anlisis Externo (PEST)476.1.1 Anlisis Poltico:476.1.2 Anlisis Econmico:476.1.3 Anlisis Tecnolgico:486.1.4 Anlisis Ecolgico:486.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)486.4. ANLISIS DEL SECTOR (MODELO DE LAS 5 FUERZAS)496.4.1 Rivalidad entre sectores Competidores:496.4.1.1Entrada potencial de nuevos competidores506.4.2.Poder de negociacin de los proveedores506.4.3.Poder de negociacin de los clientes506.4.4.Amenaza de sustitutivos516.5. FACTORES CLAVES DEL EXITO516.6.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO516.7 MATRIZ FODA516.8. ANLISIS INTERNO526.8.1 PERSONAL (Ventas y Tcnicos)526.8.2 PRODUCTO O SERVICIO536.8.3 MERCADO / CLIENTES536.9. Matriz de Evaluacin de factores internos (EFI)536.10. Matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin (PEYEA)546.11. Matriz Interna Externa556.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE)556.13. Matriz Boston Consulting Group566.14. Matriz de Alineamiento Estratgico566.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico576.16. Prueba de las Estrategias576.16. Alineamiento de las Estrategias y Objetivos de Largo Plazo57CAPTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE58ESTRATEGIAS587.1. Implementacin de estrategias587.2. Evaluacin y Control637.2.1. Indicadores de Gestin Financiera637.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado637.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos647.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento647.3. Evaluacin Financiera65CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES658.1 Conclusiones658.2 Recomendaciones65BIBLIOGRAFIA66APNDICES66APNDICE A: GLOSARIO DE TRMINOS APNDICE B : ENTREVISTAS Y VISITAS APNDICE C : EMPRESAS COMPLEMENTARIAS APNDICE D : EVALUACION FINANCIERA APNDIC E : INDICE DE ABREVIATURAS66NDICE DE TABLAS66Tabla 1. Principales pases acucolas en el ao 200366NDICE DE FIGURAS66Figura 1. Modelo de administracin estratgica 966

RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento analiza la gestin de la empresa IT Services, analizando las estrategias necesarias para cumplir con el objetivo general y los especficos, y evitar las falencias en los procesos del rea de venta, como en la integracin de las diferentes reas.

IT SERVICE S.A.C es una empresa con ms de 9 aos en el mercado de la tecnologa de la informacin, tiene como objetivo convertirse en el socio estratgico de sus clientes la cual nos permita optimizar su infraestructura tecnolgica permitindoles a nuestros clientes automatizar y ser ms eficientes dentro de sus proceso con tecnologa de informacin de primera calidad con el respaldo y garanta de nuestro servicio.

Cuando crearon IT SERVICE, sus miembros fundadores saban que concentrarse en el producto para satisfacer las necesidades de los clientes no sera suficiente para hacerse un nombre, dentro de la empresa se afirma: Necesitbamos diferenciarnos con una cartera de servicios profesionales nicos que pudiera llegar realmente a nuestros clientes. Por eso decidimos que cada vez que IT SERVICE vendiera equipos debamos acompaarlos con un servicio post-venta, de esa manera generar nuestra ventaja competitiva para con nuestro clientes.

El Modelo de gestin estratgica contempla los siguientes aspectos: La Metodologa de la Investigacin; el Marco Conceptual; el Anlisis del rubro en el Mercado; las Caractersticas del Producto; el Anlisis del Producto en el Mercado; el Proceso estratgico, y la Implementacin y Evaluacin de Estratgicas.

La primera etapa: Marco conceptual, contiene el marco lgico del planteamiento institucional de IT Services que se ha trazado en el desarrollo y puesta en marcha de un sistema integrado de informacin tecnolgica y que por consiguiente es el objetivo general del planeamiento estratgico.

Entonces el presente plan estratgico es un conjunto de etapas de planificacin que sern implementados para lograr una gestin ordenada y planificada.

El Plan Estratgico, como herramienta estratgica de mayor relevancia nos permitir orientar, facilitar y hacer eficaz, los planes estratgicos, la toma de decisiones oportunas y as lograr el objetivo trazado por la institucin.

En el presente trabajo de investigacin, se han efectuado un anlisis de los problemas y factores crticos de xito, para mejorar la gestin que haga de IT Services, una entidad proactiva. Cabe resaltar que se han identificado los indicadores que permitirn medir el cumplimiento de los Objetivos Generales y especficos.

INTRODUCCIN

La empresa que vamos a estudiar a continuacin es IT Services S.A.C, empresa dedicada principalmente a la prestacin de servicios informticos, la importacin de equipos de cmputo, como tambin la prestacin del servicio de soporte tcnico. Sus servicios prestados al cliente final son su mejor estrategia de diferenciacin, debido a que cuenta con buenos proveedores y buen equipo tcnico, como su alianza estratgica para lograr sus objetivos.

Dicha empresa lleva aos en el mercado informtico con gran atencin a sus clientes y a sus necesidades, brindndoles soluciones de negocio integrales y generando una relacin slida y fidelizada, gracias al compromiso, responsabilidad y disciplina de su personal, que es constantemente capacitado en las nuevas tecnologas.

La empresa IT Services tiene todos los productos relacionados a las TIC, prestando servicio de soporte de los mismos y en la calidad de sus productos y servicios personalizados busca mejorar su estructura interna, la cual no es percibida por el cliente, pero que de alguna manera perjudica en su organizacin y desea implementar soluciones para la problemtica que describiremos brevemente a continuacin.

En el rubro de esta empresa, existe ya un elevado nmero de competidores, por lo que la empresa tiene que fortalecerse en el mercado diferencindose de otras y competir en los mejores niveles, posicionando mejor su marca. Sin embargo, a pesar que el local con el que cuenta es pequeo, dentro de la empresa existe una desorganizacin en las reas, teniendo as, la falta de control de sus productos, as como la falta de soporte interno y la poca inversin en marketing y publicidad Esto muy probablemente al desinters de algunos empleados en el rea de ventas.

La alta gerencia se ha dado cuenta que no existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a la empresa, puesto que todo movimiento de procesos se realiza de manera manual teniendo como consecuencia, que actualmente, exista demora en las actividades entre las reas, necesitando un mejoramiento y reorganizacin de sus reas, para que la empresa no se estanque en su desarrollo.

En IT-Service, se analizarn los procesos del rea de ventas y de almacn con relacin a las guas de entrada y salidas, para dar una solucin adecuada de acuerdo a los requerimientos expuestos por sus representantes. Toda empresa comercial debe contar con inventarios y la posibilidad de gestionar el stock para sus productos. De esto carece la empresa en estudio. Y se espera con esta investigacin disear y desarrollar un sistema de informacin integrado para mejorar la gestin de las reas que son el core del negocio.

CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

1.1 Antecedentes de la Empresa

1.1.1 Visin

Proporcionar a nuestros clientes una atencin integral a sus necesidades informticas, brindndoles soluciones de negocio integrales formando parte de sus colaboradores inmediatos con una relacin slida y fidelizada.

1.1.1.1 Anlisis de la Visin

1. Hacia dnde va la institucin?

A convertirse en socio estratgico de nuestros clientes.

2. Cules son los valores que guan la institucin?

Compromiso, responsabilidad y disciplina.

3. Cmo se enfrenta la institucin al cambio tecnolgico?

Estando siempre a la vanguardia, capacitando al personal con nuevas tecnologas.

4. Cmo consigue la institucin ser competitiva?

Teniendo como prioridad el servicio al cliente y cubrir sus necesidades.

5. Cunto tiempo le llevar a la institucin lograr sus objetivos?

Nos proyectamos a largo plazo, cubrir todas nuestras expectativas no mayor a 5 aos.

1.1.1.2 Nueva Visin

Convertirnos en socio estratgico de cada uno de nuestros clientes, estableciendo una relacin a largo plazo que nos permita optimizar su infraestructura tecnolgica permitindoles ser ms eficientes en sus procesos y con ello no solo recuperar su inversin sino incrementar su productividad, para ello nos comprometemos de forma personalizada en cada uno de sus proyectos y objetivos a futuro.

1.1.2.1 MisinOfrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la ms eficiente herramienta en el rea de servicios informticos.

1.1.2.1 Anlisis de la Misin

1. Por qu existe la institucin?

Existe para un fin especfico, dar servicios en tecnologa.

2. Quines son sus clientes objetivos?

Todos los tipos de empresas de cualquier negocio.

3. Qu necesidades de los clientes objetivos satisface la institucin?

El dar un servicio ptimo, cordial y eficiente segn las necesidades de la empresa.

4. Cules son los productos o servicios presentes o futuros de la institucin?

Todos los productos relacionados a las TIC, prestando servicio de soporte de los mismos.

5. En qu se distingue la institucin de otras?

En la calidad de sus productos y servicios personalizados.

1.1.3 Diagnostico Situacional

1.1.3.1 Anlisis ExternoLa Empresa determina:

FACTORES POLTICOS:

Dificultad para realizar una exportacin y la importacin es demasiada burocrtica.

FACTORES ECONMICOS:

Incertidumbre en los costos de aranceles, impuestos, aduanas, etc.

FACTORES TECNOLGICOS:

Cuenta con el apoyo de partners en capacitacin. Realiza pruebas y actualizaciones de sus productos.

FACTORES ECOLGICOS:

Usa tecnologa respetuosa con la naturaleza Mantiene control de residuos peligrosos.

1.1.3.2 Anlisis Interno

La Empresa Determina:

PERSONAL (Ventas y Tcnicos): Caractersticas personales del promotor/es: Espritu emprendedor, superacin, realizacin personal y profesional como objetivos prioritarios. Conocimiento del sector, constancia, y seriedad.

Capacidad tcnica (formacin y experiencia): Los vendedores han estado trabajando en el sector especialmente en la rama comercial y los tcnicos en la rama informtica.

Capacidad gerencial (conocimientos para dirigir y gestionar la empresa): La experiencia profesional de los promotores est relacionada con la gestin de negocios del sector. Tambin han desarrollado funciones de direccin ya que en algunos trabajos realizados han gestionado medios materiales y equipos de personas.

Capacidad econmica (para la obtencin de los recursos necesarios): Al inicio del proyecto empresarial contamos con unos recursos financieros propios que ascienden a 17.000 $, para las compras de los productos y ms adelante usar crditos que nos brindan nuestros proveedores.

PRODUCTO O SERVICIO: Caractersticas del producto o servicio:

Ventajas: Servicio Integral, Buen servicio post-venta y de soporte y mantenimiento.

Desventajas: Posible competencia de medianas empresas. Esto se puede traducir en una mayor variedad en cuanto a productos informticos, as como en los precios ofertados.

MERCADO / CLIENTES

Aumento de nmero de clientes (privados y de gobierno) Disminucin de ventas negadas. Contratos con empresas a mediano y largo plazo (Fidelizacin)

1.1.4 Anlisis FODA

1.1.4.1 Componentes

Fortalezas

F1. Servicio personalizado en el mercado informtico. F2. Relacin con los mejores proveedores. F3.Excelentes precios de mercadera. F4. Experiencia del personal en el rubro. F5. Servicio Post Venta. F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa de informacin.

Debilidades

D1. Elevado nmero de competidores. D2. Desorganizacin en las reas. D3. Posicionamiento inadecuado de nuestras marcas. D4. Local Pequeo. D5. Falta de soporte interno D6. Poca inversin en marketing y publicidad. D7. Falta control de nuestros productos.

Oportunidades

O1. Posibilidad de prstamos en identidades financieras. O2. Innovaciones en Productos y Servicios. O3. Creciente inters de nuestros empleados por la tecnologa. O4. Ubicacin optima en cuanto a clientela potencial.

Amenazas

A1. Variacin de costos segn la situacin poltica econmica. A2. Competencia de grandes superficies o distribuidores informticos. A3. Desinters de algunos empleados por las ventas.

1.1.4.2 Metodologas

Se analizar los requisitos desde la perspectiva del usuario (encuestas, entrevistas, recopilacin de informacin, muestreo). La aceptacin del cliente / usuario marcara el final del inicio de la investigacin.

1.1.4.3 Matriz FODA

FACTORES INTERNOSLISTA DE FORTALEZASLISTA DE DEBILIDADES

F1. Servicio personalizado en el mercado informtico.D1. Elevador nmero de competidores

\F2. Relacin con los mejores proveedores.D2. Desorganizacin de las reas.

F3.Excelentes precios de mercadera. D3. Posicionamiento inadecuado de nuestras marcas

F4. Experiencia del personal en el rubroD4. Local pequeo.

F5. Servicio Post Venta.D5. Falta de soporte interno.

F6. Solucionar cualquier problema en tecnologa de informacin.D6. Poca inversin en marketing y publicidad.

FACTORES EXTERNOSD7. Falta control de nuestros productos.

LISTA DE OPORTUNIDADESFO(maxi-maxi)DO(mini-maxi)

O1. Posibilidad de prstamos en identidades financieras.FO1. Fortalecer los vnculos para el crecimiento en tecnologas de informacin. (F1,F2,F3,F4,F5,F6 O1,O2,O3,O4)DO1. Aprovechar la posibilidad de contar con un sistema integrado, para un mejor control y crecimiento de la empresa. (D2,D6,D7 O2,O3)

O2. Innovaciones de Productos y Servicios.FO2. Fortalecer la resolucin de problemas internos sobre tecnologa de informacin. (F4,F6 O2,O3 )DO2. Fortalecer el tema de marketing y publicidad de la empresa. (D1,D3,D6 O2,O4 )

O3. Creciente inters de nuestros empleados por la tecnologa. DO3. Aprovechar los prestamos para mejoras en infraestructura y posicin en el mercado (D4,D5 O1, O2)

O4. Ubicacin ptima en cuanto a clientela potencial.

LISTA DE AMENAZASFA(maxi-mini)DA(mini-mini)

A1. Variacin de costos segn la situacin poltica econmica.FA1. Establecer compras locales en moneda nacional, para una adecuada logstica. (F2,F3,F4 A1,A3)DA1. Planear un trabajo automatizado, para un mejor control. (D1,D2,D6,D7 A1,A2,A4,A5)

A2. Competencia de grandes superficies o distribuidores informticosDA2. Revisar presupuestos, eliminando gastos innecesarios, aprovechando ganancias. (D3,D4,D5 A6)

A3. Desinters de algunos empleados por las ventas.FA2. Establecer planes mensuales, para solucionar problemas. (F5,F6 -A2,A3)

DA3. Evaluar planes de promocin en nuestros productos. (D2,D3,D5 A3,A4).

1.2 Rubro

Cuadro Descriptivo:

NOMBRE DE LA EMPRESAITSERVICE S.A.C

RUC20506266875

Tipo de SociedadSociedad Annima Cerrada

Estado de la EmpresaActivo

Sector Econmico de DesempeoOtras actividades empresariales

Direccin PrincipalCalle Coronel Incln 914 Miraflores Lima 18- Per

1.3 Productos que Vende

IT SERVICE S.A.C es una empresa dedicada a brindar un servicio integral a las necesidades informticas ofreciendo la siguiente gama de opciones a sus clientes.

Alistamiento de Hardware y Software Instalacin de Hardware Instalacin y actualizacin de Software Mantenimiento preventivo Mantenimiento correctivo Gestin de Garanta Outsourcing Administracin de infraestructura IT

1.4 Pases donde Exporta

No realiza exportacin de sus productos, solo atiende clientes nacionales en los sectores de Privado, Corporativo, Educativo, Gobierno, entre otros.

1.5 Organigrama de la Empresa

1.6 Problemas a Investigar

No existe un control en las compras, ventas, crditos que se dan a la empresa. Todo movimiento de procesos se realiza de manera manual teniendo como consecuencia, que actualmente, exista demora en las actividades entre las reas. Todos los procesos de la empresa son documentados en forma manual. Se realizan compras innecesarias de productos. Tambin hay escasez de productos por no contar con informacin actual y confiable. Necesita de un mejoramiento y reorganizacin de sus reas, para que la empresa no se estanque en su desarrollo. Se encontr falta de organizacin e integracin de documentos entre las reas, haciendo tediosa la actividad de la empresa. No estn automatizadas todos los procesos, ampliando el tiempo, se pierde la venta de productos, servicios y finalmente dinero. Las ventas de servicios y productos son relativamente buenas, pero no lo suficiente para el crecimiento de la empresa. Nuestros productos en venta y servicios son aceptables pero con poca crecida a nivel local y nacional.

1.7 Objetivos de la Investigacin

En IT-Service, se disponen actualmente de cuatro almacenes de distinto tipo: de insumos, de repuestos, de productos en proceso y de productos terminados. Se analizaron los procesos del rea de almacn con relacin a las guas de entrada y salidas, las notas de entrada y de salidas, para dar una solucin adecuada de acuerdo a los requerimientos expuestos por sus representantes. Cada almacn cuenta con un jefe de almacn, almacenista y auxiliar de almacn cada uno de ellos realiza una funcin distinta. Toda empresa comercial debe contar con inventarios y la posibilidad de gestionar el stock para sus productos. De esto carece la empresa en estudio.

1.7.1 Objetivo GeneralDesarrollar un sistema de informacin integrado para mejorar la gestin de las reas que son el core del negocio.

1.7.2 Objetivos Especficos Mejorar en la comunicacin entre las reas para un mejor control de los datos y teniendo toda la informacin ms actualizada, en lo referente a los niveles del detalle de la informacin de los clientes, ya sea que se les atienda personalmente o va web.

Mejorar la informacin de los artculos, o de proveedores.

Gestionar los transportes, sub grupo que es encarga de servir los pedidos y de los puntos de ventas (sites).

Ofrecer calidad, garanta y un soporte que garantice la ms eficiente herramienta en el rea de servicios informticos.

1.8 Preguntas de la Investigacin

Cul es la situacin actual de la empresa IT-Service en el Per?

IT Service es una empresa peruana con ms de 9 aos de experiencia que actualmente cuenta con la Representacin y Distribucin de Empresas lderes en tecnologa gracias a la Capacitacin y certificaciones al cual constantemente estn renovando. Cuenta con al menos 17 Clientes Corporativos importantes en el medio.

Cul es su nivel de desarrollo con respecto a Lima Metropolitana?

A pesar de contar con clientes grandes como Claro Peru, ATV, RPP, entre otras, no est reconocida nacionalmente como una de las empresas lderes en su rubro.

Cules son los valores que hacen que la empresa este surgiendo?

Trabajo en Equipo Confianza y Honestidad. Calidad y Efectividad Lealtad y Respeto. Responsabilidad. Persona y Empata.

Cules son los principales obstculos para el crecimiento en IT-Service?

Actualmente tiene reas que manejan la informacin de forma aislada lo cual genera un descontrol y falta de gestin del negocio. A su vez una alta competencia en el mercado que cuentan con herramientas que facilitan su gestin y agilizan la toma de decisiones.

Quines son los principales proveedores o partners de IT-Service?

DELL 3M SONY y LENOVO MICROSOFT y ADOBE CISCO y WACOM APPLE

Cul es la poltica de calidad de la empresa?

IT-Service es una empresa prestadora de servicio orientada a satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Su compromiso es ofrecerle el mejor servicio personalizado junto a la innovacin, integracin y servicio especializado a la medida de sus necesidades.

Cules son los factores crticos de xito?

En IT Service buscan incrementar da a da el nmero de Marcas y representaciones consolidndolas dentro del mercado tecnolgico nacional.

Adems de contar con personal adecuadamente seleccionado y con vocacin de servicio, buscan darle a los clientes una atencin de confianza y brindndole la mejor alternativa al menos costo posible y con el respaldo de una excelente capacitacin directa de las Marcas.

1.9 Importancia de la Investigacin

Esta investigacin permitir a la empresa IT-Service tener un acceso a diferentes herramientas propuestas para implantar y evaluar estrategias, para alcanzar sus objetivos como empresa. Mejorando la gestin de la empresa, para con sus clientes, y a travs de ellos, con la comunidad tecnolgica a la que pertenece.

1.10 Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin tiene por finalidad identificar debilidades de la empresa debido a sus procesos manuales y proponer nuevas alternativas para automatizar el control de todas las actividades del negocio lo cual supondr un acceso rpido y sencillo a los datos, gracias a interfaces grficas sencillas y amigables. Adems, los datos permitidos estarn siempre actualizados, lo cual es un factor muy importante para poder llevar un control centralizado de los distintos procesos del negocio.

1.11 Viabilidad de la Investigacin

La empresa IT-Service cuenta con ms de 9 aos de experiencia, y se encuentra en continuo crecimiento. La empresa se ha expandido tanto en su capacidad de brindar servicio, por lo tanto es razonable el mejoramiento de la gestin y control de compras, ventas, crditos que se dan a la empresa, como todo movimiento de procesos que se realiza.

1.12 Limitaciones de la Investigacin

Dentro de las limitaciones de esta investigacin se encuentra en la dificultad de acceso a la informacin relacionada entre las reas debido a que la empresa no cuenta con reas correctamente integradas entre s, sino ms bien con reas aisladas y sin comunicacin en tiempo real. Otra limitante es la cultura organizacional ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los niveles de la organizacin.

1.13 Definicin del Alcance de la Investigacin

El proyecto de investigacin se desarrollara en forma completa, en su producto final, con sus documentos y manuales de usuario, considerando todos los requerimientos de parte de la empresa. Abarca el soporte al proceso para la gestin de las siguientes reas: almacenes, ventas, compras, finanzas, logsticas, envos y marketing.

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL

2.1 Anlisis del Entorno Externo e Interno

Anlisis externo e interno

Anlisis externo

Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden geopoltico marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante y asimtrico, y en una economa globalizada. La competencia est en la arena global, sin lmites ni restricciones. Nuestro punto de partida para el planeamiento estratgico es el diseo de una gerencia que tenga como referencia la influencia del entorno. Si no se evala el entorno permanentemente, es muy probable quedar fuera del mercado.

La evaluacin externa de la gestin estratgica est enfocada hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Mediante ella se busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que estn ms all del control inmediato de la organizacin.

La evaluacin externa nos revela las oportunidades y amenazas clave, as como la situacin de los competidores en el sector industrial. Su propsito es ofrecer informacin relevante a la gerencia para iniciar el proceso conducente a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener xito en el sector industrial y as vencer a la competencia.

Anlisis interno

El diagnstico correcto de los males que aquejan a la organizacin depende en gran medida de la evaluacin que se haga de los recursos con que cuenta. As, se determina si se han tomado las decisiones estratgicas adecuadas (si se est haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se est haciendo correctamente). La evaluacin interna est enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo ms importante para una organizacin es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compaa, que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para disear estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezas.

2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.

En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son:

Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso. En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para una organizacin.

Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0. En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms importante que afecta esta industria.

Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4)

A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de inters.

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin. Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

FACTOR EXTERNO NO CLAVEVARIABLESPOBLACIONCLASIFICACIONRESULTADO PONDERADO

1. Situacin econmica negativa del pasAmenaza0.2010.20

2. Asesora especializada de BancomextOportunidad0.1040.40

3. Incremento en los precios de la materia primaAmenaza0.3030.90

4. Aparicin de nuevos competidores en el mercadoAmenaza0.2020.40

5. Baja en los precios de maquinaria y equipo necesarios para la empresaOportunidad0.2040.80

TOTAL1.02.70

2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector IndustrialLaestrategia competitivaes labsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrialy trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector. Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva, lo atractivo delsector industrialy lacompetitividad estratgica. Sin embargo, ninguna cuestin es suficiente por s misma para guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente posicin competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinmicas; la atractividad del sector industrial y la posicin competitiva cambian. Los sectores industrialesse vuelven ms o menos atractivos con el tiempo, y laposicin competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. An largos perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.

Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un negocio:

El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la estructura de una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Como ya se mencion, la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. (Porter, 1982).

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y pueda inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.

Poder negociador de los clientesAmenaza de Productos o servicios sustitutosPoder negociador de los proveedoresAmenaza de nuevos ingresos

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. Fuente: Porter, M. E. EstrategiaCompetitiva (Primera ed.).

La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se presentan en un sector industrial. Por ejemplo, la integracin vertical, el incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores industriales. Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones tecnolgicas de varios tipos y orgenes. De tal forma que es posible ampliar el mercado y as promover el creci-miento de un sector industrial, as como aumentar la diferenciacin del producto o del servicio. Otra clase de innovacin que puede cambiar la estructura de un sector industrial est en los procesos o mtodos de produccin. (Porter, 1990, 1991).

2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables: Gama de productos. Calidad de los productos Tecnologa Experiencia Competitividad

MPC de la empresa EMPRESA DE MUESTRA:

Factor Clave de xitoPonderacinEMPRESA DE MUESTRACOMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

1.- Gama de productos0.2030.6040.8020.40

2.- Calidad de los productos0.2030.6030.6030.60

3.- Tecnologa0.3030.9041.2020.60

4.- Experiencia0.1520.3030.4520.30

5.- Competitividad0.1520.3020.3030.45

TOTAL:1.002.703.352.35

Factor Clave de xitoEMPRESA DE MUESTRACOMPETIDOR 1COMPETIDOR 2

1.- Gama de productos3Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 203Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 202No tiene una lnea definida de productos que los identifique dentro del mercado

2.- Calidad de los productos y servicios3Calidad aceptable a travs de los aos.3Calidad aceptable a travs de los aos.3Calidad aceptable a travs de los aos.

3.- Tecnologa3Tecnologa actual4Utiliza tecnologa de vanguardia2Tecnologa estndar

4.- Experiencia2Es mnima pero conocen el mercado (5 aos)3Experiencia razonable y agresiva en el mercado (10 aos)2Poca experiencia en el mercado (3 aos

5.- Competitividad2Precios altos debido a las cuentas de importacin2Precios justos y poco margen de negociabilidad al distribuidor3Mantienen precios nacionales que les permiten competir entre ellos

Por lo tanto COMPETIRDOR 1 es el competidor ms amenazador para la EMPRESA DE MUESTRA.

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, la EMPRESA DE MUESTRA da 2.70 por arriba del COMPETIDOR 2, que le resulta 2.35, sin embargo el COMPETIDOR 1, tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con el COMPETIDOR 1 estn as las cosas: Calidad del producto, servicio y en competitividad empatan por lo tanto la EMPRESA DE MUESTRA, tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de servicios, productos y tecnologa, el COMPETIDOR 1 nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que la EMPRESA DE MUESTRA, se encuentra en desventaja

Justificacin de Ponderaciones

Factor Clave de xitoEMPRESA DE MUETRACOMPETIDOR 1COMPETIDOR 2

1.- Gama de productos3Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 203Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 202No tiene una lnea definida de productos que los identifique dentro del mercado

2.- Calidad de los productos y servicios3Calidad aceptable a travs de los aos 3Calidad aceptable a travs de los aos 3Calidad aceptable a travs de los aos

3.- Tecnologa3Tecnologa actual4Utiliza tecnologa de vanguardia2Tecnologa estndar

4.- Experiencia2Es mnima pero conocen el mercado (5 aos)3Experiencia razonable y agresiva en el mercado (10 aos)2Poca experiencia en el mercado (3 aos

5.- Competitividad2Precios altos debido a las cuentas de importacin2Precios justos y poco margen de negociabilidad al distribuidor3Mantienen precios nacionales que les permiten competir entre ellos

2.1.4 Evaluacin de factores internos (EFI)Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media.En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xitoPesoCalificacinTotal ponderado

Fuerzas

1.Razn presente que subi a 2.52.064.24

2.Margen de utilidad subi a 6.94.164.64

3.La moral de los empleados es alta.184.72

4.Sistema nuevo de informtica.083.24

5.La participacin del mercado ha subido a 24%.123.36

Debilidades

1.demandas legales sin resolver.052.10

2.Capacidad de la planta ha bajado a 74%.152.30

3.Falta de sistema para la administracin estratgica.061.08

4.El gasto para I y D ha subido el 31%.081.08

5.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.061.06

Total1.002.80

2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias

2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccinA partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible determinar posibles opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:

MATRIZ FODAENTORNOEXTERNO

ENTORNOINTERNOOPORTUNIDADES OAMENAZAS - A

Anotar las oportunidadesO1O2O3Anotar las amenazasA1A2A3

FORTALEZAS - FESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS - FA

Anotar las fortalezasF1F2F3Potencialidades.Estrategias Ofensivas.Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidadesRiesgos.Estrategias Defensivas.Usar las fortalezas para combatir las amenazas

DEBILIDADES - DESTRATEGIAS - DOESTRATEGIAS - DA

Anotar las debilidadesD1D2D3Desafos.Estrategias de Reorientacin.Superar las debilidades aprovechando las oportunidadesLimitaciones.Estrategias de Supervivencia.Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades existentes.

Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras.

Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organizacin.

Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Evaluacin y seleccin de estrategiasUna vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las mismas:

Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto.

Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI.

En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor segn el siguiente criterio:

-2: si es una gran Debilidad o Amenaza -1: si es una Debilidad o Amenaza menor 1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad

Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios:

0 : si no es aplicable 1: si le es poco favorable 2: si es regularmente favorable 3: si es favorable 4: si le es muy favorable

En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por el Grado de adecuacin.

Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.

2.2.2 Evaluacin financieraLas caractersticas del anlisis financiero de una empresa. La descripcin financiera de la empresa. La informacin, las tcnicas y las perspectivas del anlisis financiero. El procedimiento estndar para realizar el anlisis financiero de una empresa. La especificacin de la finalidad y del enfoque del anlisis. La evaluacin financiero es un mtodo para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocio, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar mediciones, establecer conclusiones.

Laadministracin financieradenegociosbuscaidentificar los cursos de accin que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios.

Para esto es necesario establecer cul es el valor de la empresa en el momento de la decisin y a travs de qu caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan).

El anlisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen las decisiones estratgicas y de gestin en el valor de la empresa.

2.3 Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias

Medicin de Estrategias:

El proceso de evaluacin de estrategias:

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por qu adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo ms objetivos posibles.

Marco de evaluacin de estrategias:

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten.

2.3.1 Cuadro de mando integral (Balance Score Card)El cuadro de mando integral es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma.

En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.

Caractersticas

Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma.

Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.

Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial 1para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin.

Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.Para qu tipo de Empresa?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.

El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI: Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin.

No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

Fases de Elaboracin del CMI

Etapas del Proceso de Construccin y Seguimiento del CMI

2.3.2 BenchmarkingEs un proceso metodolgico de evaluacin competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prcticas, determinar el qu, los cmo, los porqus, se obtienen desempeos superiores. Convirtindose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, ms rpido y mejor que los competidores.

Los aprendizajes que se generan son importantsimos y son de tres vas. Primero aprendemos al sacar la foto del cmo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseamos en funcin a nuestros objetivos, estrategias y recursos.

Objetivos del Benchmarking

Segn los objetivos del estudio se podra establecer la siguiente clasificacin:

Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, aquellos considerados claves para la satisfaccin del cliente.

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfaccin.

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de trabajadores implicados en una misma rea o evitar duplicidades de tareas dentro de la organizacin.

Tcnicas de Benchmarking

Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa.

Benchmarking Competitivo: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas.

Benchmarking Funcional: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional.

Benchmarking General: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas.

2.3.3 Modelo de ClustersUn cluster significa uncambioradical en laculturadenegociostradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestracompetencia. Un "cluster" es unsistemaal que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de susprocesosproductivos y para la obtencin de determinadosproductoso, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente enlos sentidosvertical, horizontal y colateral en torno a unosmercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de laAdministracin, pueden mejorar su competitividad.

En consecuencia, laatencinprestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre laspolticasdepromocin.

Cluster Fsico

Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, deproveedores especializados de las mismas, de oferentes deserviciosal productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes deservicioe instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por:

Crecienteeficienciaoperativa de cada eslabn de la cadena.

Alta eficiencia deintegracinptima entre los eslabones de la cadena devalorque caracteriza al cluster.

CAPTULO III: ANLISIS DEL RUBRO DEL NEGOCIO EN EL MERCADO

3.1 Definicin del Servicio

Losservicios detecnologas de la informacines un conjunto de actividades que buscan responder las necesidades de un cliente por medio de un cambio de condicin en los bienes informticos, potenciando el valor de estos y reduciendo el riesgo inherente del sistema.

Este servicio IT se plasma como metodologa desubcontratacinlaboral, muy comn en la actualidad y consistente en que unaempresaprovea de forma fija o por un tiempo determinado de recursos humanosespecializados eninformticaa otra empresa ms grande y con ms recursos econmicos.Los servicios son maneras de entregar valor a los clientes, como soporte de los resultados que ellos mismos pueden obtener sin incurrir en costos y riesgos especficos. Estos servicios no son bienes intangibles.

3.2 Caractersticas Generales

Los servicios informticos tienen dos caractersticas bsicas o generales:

Utilidad. El valor producido por el servicio. Garanta. Es lo que se espera del servicio.

Adicionalmente tambin posee las siguientes caractersticas complementarias:

Disponibilidad. Fiabilidad. Capacidad. Seguridad.

3.3 Naturaleza del mercado Peruano

En el 2013 entre ventas de equipos tecnolgicos (hardware), software y servicios de TI, el mercado peruano creci al menos 11%, mencion David Ayvar, analista deIDCpara Latinoamrica. Y precis que el sector de software empaquetado avanz 13% el ao pasado.

Tendencias

El especialista explic que el Per sigue avanzando en lnea con las tendencias mundiales en tecnologa (Cloud Computing o computacin en la nube, movilidad y virtualizacin), aunque el nivel de adopcin sea inferior comparado con otros pases de la regin.

Para Ayvar, el mercado tecnolgico ms maduro en el Per es el de virtualizacin de servidores, pero destac que su implementacin no significa necesariamente un avance en la penetracin de la nube. Hay empresas que quieren bajar sus costos en la compra de equipos (hardware) y optan por la virtualizacin, para, por ejemplo, ejecutar cinco servidores virtualizados en un solo servidor fsico, explic.

Y proyect que la inversin en los software de licencias de virtualizacin de servidores podra crecer por encima de 23% este ao. Asimismo, coment que la virtualizacin de aplicaciones conocida como virtualizacin de escritorios, que permite acceder a la informacin de una compaa desde cualquier dispositivo, an no es conocida por todas las empresas peruanas; pero proyect que el crecimiento de este rubro ser de doble dgito, ya que la base es an es pequea.

En tanto, el 19% de empresas en el Per ya tendra Cloud Computing y un 21% estara evaluando adoptar la tecnologa.

Cifrasydatos

Inversin en equipos

El gasto en equipos tecnolgicos sum US$ 2,235 mlls. en el 2012, entre hogares, empresas y Gobierno. Este ao llegara a US$ 3,151 mlls.Software

Las empresas productoras de software en el pas facturaron casi US$ 300 millones el ao pasado, segn Apesoft. En el 2014 creceran en dos dgitos.

En la nube

SegnIDC, el desconocimiento sobre el Cloud Computing en el pas es uno de los ms bajos de la regin; sin embargo, no se entienden los beneficios.

3.4 Naturaleza del mercado latinoamericano

A pesar de un crecimiento econmico pronosticado estable para 2013, an persisten obstculos a la competitividad de Amrica Latina. Hoy ms que en cualquier momento de la ltima dcada es evidente que el crecimiento de largo plazo de la regin deber centrarse alrededor de la innovacin tecnolgica.

Durante 2014, la innovacin ser el mantra de la regin y su industria de TIC.El paso a la Tercera Plataforma ser el principal objetivo de la industria de TIC en 2014. La movilidad mantendr la mayor parte de su crecimiento con una explosin mvil en toda su fuerza. El cmputo en la nube se convertir en una prioridad. Big Data se mover ms all de la etapa de sensibilizacin y las organizaciones de definirn claramente sus elementos de infraestructura, gestin de datos y aplicaciones analticas y de descubrimiento. Los elementos de la red social (Social Web) continuarn permeando cada interaccin con clientes, colaboracin entre empleados, y estrategia de alianzas o comunicaciones en la regin.

Durante 2013,la industria latinoamericana de TI creci 10,3%, totalizando US$140,5 mil millones.El Hardware constituir casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representar el 13%, y servicios el 21%. Los tres lo hicieron a tasas similares durante 2013. Mxico, Brasil y Colombia fueron los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.Los servicios de telecomunicaciones crecieron 7,9% en 2013, con un gasto total de US$$217 mil millones, debido a los rpidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivalen a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

Latinoamrica ser la regin con crecimiento ms rpido en el mundo; es decir, 1,74 veces la media mundial en TI y 1,97 veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.

3.5 Canales de comercializacin del mercado

Canales actuales de comercializacin usados

En el mercado objetivo actualmente est comercializando el servicio a travs de dos canales, que es la directa o punto de venta (Distribuidores) y mediante internet.

3.6 Estrategia de posicionamiento

Estos son algunos posicionamientos posibles:

Posicionamiento de ejecucin de la estrategia de sistemas de informacin

Utiliza como eje de actuacin la puesta en prctica de la estrategia de sistemas de informacin, emanada de la estrategia de negocio, bien descrita y explicitada, en el que se crea un fuerte vnculo entre la direccin general y la direccin de sistemas de informacin. En esencia, el CIO se convierte en un gestor funcional ms, centrando sus esfuerzos en el encaje de la tecnologa con el modelo de negocio.Los miembros de la organizacin pueden encontrar un medio en el que desarrollar sus propias iniciativas, potenciadas por un marco de coherencia y direccin, partiendo del principio bsico de la consistencia de las iniciativas con la planificacin estratgica.

La estrategia de sistemas de informacin se convierte en el garante de la buena direccin de los proyectos y es la alta direccin junto con la de Sistemas de Informacin quien vela porque se mantenga este camino.

Los costes adquieren una gran relevancia en tanto constituyen un factor indispensable a la hora de llevar a cabo los planes estratgicos, analizndolos comparativamente con los beneficios que desde un punto de vista de negocio puede generar una determinada aplicacin de la tecnologa.

Posicionamiento Tecnolgico

En determinados escenarios de negocio, tpicamente en aquellos emergentes, la tecnologa puede resultar un pivote sobre el cual gire la estrategia de sistemas de informacin.En este caso, los esfuerzos de la direccin de Sistemas de Informacin se centrarn en la bsqueda de opciones tecnolgicas innovadoras y en cmo estas pueden ser implantadas y soportadas a futuro en la organizacin. El perfil de los gestores de TI ser el de arquitectos de TI.En este posicionamiento, la alta direccin acota econmicamente las posibilidades de la empresa, delegando en el rea de TI la toma de decisiones.

Posicionamiento de servicio

Bajo este posicionamiento, el foco se encuentra en cmo proporcionar del modo ms eficiente las demandas de productos y servicios por parte de los usuarios. La gestin de TI pivota sobre la infraestructura tecnolgica. Este posicionamiento no incluye una visin de la estrategia de negocio, convirtindose el principal papel de la direccin de Sistemas de Informacin en el de la priorizacin de proyectos y gestin de recursos internos. Por tanto, la involucracin de la alta direccin ser ms bien pasiva.

El modelo suele ser el de configurar las TI como una unidad de servicio o un negocio dentro del negocio que debe resultar rentable.

Los objetivos suelen ser de corto plazo y se gestionan en comits compuestos por representantes de la direccin de diferentes reas de la organizacin que deliberan sobre las prioridades de los proyectos de TI.

El papel de la direccin de Sistemas de Informacin es el de un gestor de servicio centrado en la satisfaccin de usuario, entendidos estos como los miembros de la organizacin. La nica estrategia a elaborar es la forma en la que se va a responder a las exigencias de los clientes internos. Para medir el grado de efectividad de la actividad, generalmente se establecen Niveles de Servicio (ANS) que constituyen las dimensiones de medida de los servicios y el modelo de contraste entre los estndares y medidas reales.

Este enfoque es similar al del uso del fluido elctrico. Se enchufa, desenchufa y regula la potencia en funcin de unas necesidades no siendo preciso conocer la complejidad que hay detrs de una toma de corriente, slo su coste.

3.7 CONCLUSIONES

Es sabido que las organizaciones hoy en da, no podran llevar a cabo sus operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratgicas o tcticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a continuar realizando significativas inversiones en Tecnologas de la Informacin. La experiencia acumulada en los ltimos aos demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo. Sin embargo, estas inversiones podran tanto crear como destruir valor sin un adecuado marco de gobierno efectivo.

Los estndares y mejores prcticas recomendadas en el uso e implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin buscan resolver problemas y satisfacer necesidades individuales y sociales, transformando el entorno y la naturaleza mediante la utilizacin racional, crtica y creativa de recursos y conocimientos. As, el conocimiento tecnolgico, se adquiere tanto por ensayo y error, como a travs de procesos sistematizados provenientes de la propia tradicin tecnolgica. Las organizaciones se estn transformando en dependientes de IT para cumplir con los objetivos corporativos. Esta dependencia creciente ha provocado la necesidad de controlar la calidad de los servicios de IT para asegurar los objetivos del negocio, como as tambin los requerimientos y expectativas del cliente. A travs de los aos, el nfasis ha pasado del Desarrollo de Aplicaciones al Management de los Servicios de IT. Una Aplicacin de IT o sistema de informacin slo contribuye a cumplir con los objetivos del negocio si est disponible al usuario final, donde aparecen como crticos los procesos de Soporte y Entrega de la misma.

CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PROCESO DE VENTA Y PRESTACIN DEL SERVICIO

Con el fin de prestar un servicio de calidad y personalizado, IT-SERVICE SAC, analizar las caractersticas de la empresa-cliente, sus objetivos, su imagen, su posicionamiento, sus clientes, etc. con el objetivo de lograr de una integracin plena de los aspectos tecnolgicos dentro del funcionamiento y de la imagen de la empresa. Un elemento comn a la gran mayora de los servicios ser la comunicacin permanente con el cliente, buscando un equilibrio entre sus necesidades, las posibilidades tcnicas y el coste del servicio, procurando siempre que el cliente forme parte del proceso de prestacin del servicio.

4.1 Proceso de Produccin (prestacin de servicios)

4.1.1. Mtodo

Recibimos al cliente segn la metodologa de atencin previamente diseada, una vez que conocemos las necesidades de nuestro cliente: compra de ordenadores o software, mantenimiento y/o reparacin de ordenadores, servidores, activos de sistemas, alquiler de equipos o alguna solucin integral, tomamos nota de su peticin e identificamos claramente el cliente con todos sus datos y el producto o servicio que requiere.4.1.2. Fases

Si es la compra de un ordenador o software nos pondremos en contacto con nuestros proveedores para que nos suministren las piezas que no tengamos en nuestros almacenes, para montar el ordenador o si es un equipo integral como un servidor o equipo mac donde se importara directamente con la marca del equipo.

Para el armado del ordenador se tendrn pocas cantidades de piezas en stock ya que es un mercado en continua evolucin, los precios bajan continuamente y salen componentes nuevos. Se montara el ordenador y se le llevara al cliente donde se instalara y se dar el servicio de configuracin y puesta en marcha, lo mismo con un servidor o equipo mac.

Si es reparacin y el cliente es un particular, se le solicitar que lo traigan a nuestro local, siempre que sea posible. Si nuestro cliente es una empresa, uno de nuestros tcnicos certificados, se acercara a intentar solucionar el problema. Las reparaciones sern prioridad dentro de nuestra poltica de empresa.

Si es mantenimiento de cualquier tipo, peridicamente nos pondremos en contacto con nuestros clientes para ver si existe algn problema.

Si es un contrato de alquiler de equipos, tendremos una primera entrevista para determinar el tipo de contrato con del cliente y posteriores reuniones para la obtencin de la informacin que requiera. Se ofrecer calidad a buen precio, cuidando sobre todo nuestra imagen.

4.2. Tiempos

Para suministrar equipos informticos al cliente nos imponemos un plazo mximo de 4 das, si es un producto de importacin ser de 15 das. De reparacin, trmino medio de 2 a 3 das, que ser reducido si nuestro cliente es una empresa con contrato de mantenimiento. Para un contrato de alquiler, un periodo mximo de 10 das para abastecer sus requerimientos.

4.3. Formas de provisin de mercaderas

Nos pondremos en contacto con nuestros proveedores para que nos suministren las piezas que nos faltan para montar los ordenadores o comprar los equipos o activos que se necesiten.

4.4 Plan de Produccin (o prestacin de servicios)

4.4.1 Programa de Produccin

En nuestro negocio creemos que las fechas ms convenientes para prestar nuestros servicios y venta de los productos son a principios de Marzo ya que se coincide con la entrada de los estudiantes a los institutos y universidades y otra en Navidad.

Estimamos en total dentro del ao natural que la prestacin de los servicios ser mensualmente para la restauracin, mantenimiento y la reparacin de equipos informticos depende de los clientes y parapost-ventade nuestros productos estimamos que vamos a realizar diariamente segn las llamadas a las empresas y a los clientes que vienen a nuestra empresa.Para los equipos servidores, mac y soluciones informticas estimamos que vamos aumentar la produccin a un 25 % al mes.

4.5 Conclusiones

a) Se describen las etapas, tiempos y operaciones de produccin o de la prestacin de los servicios de la empresa.

b) Se recibirn los requerimientos del cliente evaluando cada una de sus necesidades.

c) Se estar permanentemente en comunicacin con nuestros proveedores, para un eventual pedido de algn producto.

d) Se atender al cliente de la misma forma sea persona natural o empresa.

e) Se respetaran los contratos pactados con las empresas para lo que es el tema de contratos de alquileres, mantenimientos, etc.

f) Los pedidos de los clientes se establecern en un tiempo determinado, tratando que satisfacer a menor tiempo el requerimiento que necesita.

g) Se establece el plan de produccin estimado para cada ao, en las ventas y servicios.

CAPTULO V: ANALISIS DEL SERVICIO EN EL MERCADO

5.1 Estado de las Tecnologas de la Informacin (producto local)

5.1.1 HARDWARE

Segn estimaciones efectuadas a partir de las cifras de importaciones efectivamente realizadas entre 1994 y el 2000, el parque de computadoras instaladas y operativas en el Per, bordea las 930,000 unidades. As, hay 3.6 computadoras por cada 100 habitantes en el Per, en comparacin a los 58.5 por cada 100 en EE.UU., o ms en algunos pases del norte europeo.

El mercado del hardware tiene dos caractersticas que lo tipifican claramente: no hay una produccin nacional de equipos, pero existe en cambio, una fuerte actividad de ensamblaje de clones o compatibles, y tiene una demanda continua, por renovacin o ampliacin, de equipos nuevos, que aun cuando retrocedi en 1999, lo fue ms por la recesin econmica que sufre el pas, que por factores propios del mercado informtico. El valor importado el ao 2000, de equipos de marca y de partes y piezas, alcanz los 206.1 millones de dlares.

Se puede apreciar que en el Per, desde 1970 para adelante, la importacin de equipos informticos ha tenido una tendencia creciente, a pesar de los altibajos de la economa en general, pasando de 4.1 millones de USD en 1973 a 206.1 millones de USD en al ao 2000. La proporcin de estas importaciones en relacin con el rubro de bienes de capital para la industria tambin se ha incrementado de 1.5% en 1973 al 13% en el 2000, indicando la importancia creciente que tiene la incorporacin de la tecnologa informtica en la economa del pas. Se espera para este ao, que el desarrollo de soluciones de comercio electrnico, la renovacin de equipos e implementacin de nuevas soluciones de conectividad a nivel de las empresas y el gobierno, y la adquisicin creciente de equipos en los colegios, universidades, e incluso en los hogares, continuar empujando la demanda, y por lo tanto, el volumen de importaciones.

EE.UU. es el principal centro proveedor de equipos informticos del mercado peruano, con el 52.5% del valor importado. Mxico (14.3%) y China (6.5%) son otros dos pases proveedores importantes. El 26.7% es adquirido de ms de 50 otros pases.

La gran cantidad de fuentes proveedoras de equipos, favorece la competencia. No existe ningn tipo de restriccin para la importacin, con lo cual se pueden traer equipos de ltima tecnologa, prcticamente, de cualquier lugar del mundo. En este rubro, la presencia de 8 empresas mayoristas y de marca, que controlan el 50% de las importaciones - IBM del Per y Compaq L.A.C. Sucursal Per, son los lderes -, y otras 1,000 empresas que controlan el 50% restante, hace que la competencia sea fuerte e innecesaria cualquier tipo de regulacin del Estado.

5.1.2 SOFTWARE

Este rubro es quizs uno de los menos desarrollados, por la competencia desleal que significa la piratera y el uso de copias no autorizadas, pero que presenta bastante potencial, como lo indica la evolucin de las cifras. Las importaciones tuvieron un ritmo de crecimiento del orden del 20% anual en el perodo 1995-2000, a pesar del descenso en el ao 1999. En el 2000, las importaciones de software alcanzaron los 18 millones de dlares.

Una caracterstica importante de este mercado, es la segmentacin en dos grandes grupos de compradores. Por un lado estn aquellos que lo importan para comercializarlo entre los que destacan un grupo de 10 empresas que controlan un tercio del mercado total, otros pequeos comercializadores y, el resto, alrededor de ms de 800 empresas e instituciones, que lo importan directamente para su uso interno, ya sea por tratarse de software especializado o por ser productos adquiridos bajo condiciones especiales (donacin, exoneracin de impuestos o precios muy competitivos con respecto al mercado local, sin importarles mucho la garanta o el soporte tcnico local de los proveedores).

Como en el caso del hardware, EE.UU. es el principal centro proveedor de software para el mercado peruano, con el 70.2% del valor importado. Le siguen a la distancia, Espaa (5.0%), Canad (4.9%), Francia (3.9%) e Israel (3.78%). El resto (10.3%) proviene de una larga lista de otros 40 pases. El incremento sostenido de las importaciones de hardware y software es un claro indicador que las empresas siguen incorporando y utilizando la tecnologa informtica en sus actividades y tambin que apuestan por Internet y el comercio electrnico (las compras de equipos y componentes para red es uno de los de mayor crecimiento en los dos ltimos aos), como parte de su estrategia para competir en una economa mundializada, que no admite pasos atrs, ni retrocesos en trminos de innovacin.

Existe tambin una pequea industria nacional cuyas ventas estimadas, segn APESOFT, bordean los US$ 40 millones anuales. Aproximadamente son 100 empresas que producen software, entre las que destacan un conjunto de 20 pequeas empresas que producen el 90% del software nacional, con ventas superiores a los 400,000 dlares c/u y con productos para sectores o nichos de mercado altamente especializados como el sector construccin, financiero, salud, farmacias y otros, as como software de uso general como los antivirus.

Las exportaciones netas de estas empresas, sin considerar las ventas o servicios que transnacionales como IBM pueda realizar entre sus sucursales, ascenderan a los US$4 millones anuales. Esta actividad emplea alrededor de 4,000 trabajadores y sus mayores activos son el conocimiento y la experiencia acumulada en el desarrollo de sistemas y aplicaciones customizadas al cliente.

A diferencia del hardware, en que nadie discute la ms amplia competencia y por tanto cero intervencin, algunos analistas opinan, que el Estado debera impulsar una campaa, y facilitar los medios, para el uso intensivo de software de distribucin gratuita (freeware) en la administracin pblica, como una forma de resolver potenciales problemas de uso ilegal de algunos productos, y de reducir los gastos por la compra de software comercial; igualmente para ofrecerlos al sector educativo (aun cuando aqu, el costo de las licencias es bajo, por las tarifas reducidas que aplican los proveedores) y en general para las empresas y organizaciones de la sociedad que lo requieran.

Si se trata de probar tecnologas y difundir esos productos, como una alternativa ms que hay en el mercado, sin tomar partido e imponer su uso (pues eso sera una prctica no competitiva), no hay ningn impedimento para que el Estado o cualquier otro organismo realice esas labor. Debe ponerse especial cuidado, para evitar que esta poltica de prueba y divulgacin de software alternativo se convierta en un medio para imponer procedimientos y polticas de uso, que restrinjan la libertad de eleccin del software que mejor se adapte a las necesidades de cada uno de los organismos del sector pblico y, tambin, pueda afectar la libertad de comercio de las empresas de software comercial.

5.1.3 Servicios Conexos

Un rubro importante de negocios en continuo crecimiento e impulsado por el avance de Internet y las soluciones de conectividad, lo constituyen los servicios de gestin y apoyo informtico. Entre estos podemos mencionar los relacionados con la gestin de proyectos de desarrollo de sistemas; la implantacin de nuevos productos y soluciones de conectividad; la creacin y gestin de portales, pginas web y soluciones de comercio electrnico en Internet; la administracin y mantenimiento de redes; el outsourcing o tercerizacin; la capacitacin y entrenamiento de personal, entre otros.

Un indicador de la importancia de este tipo de negocios, lo constituye el hecho que de las 10 principales empresas del sector informtico (que se encuentran a su vez posicionadas entre las 350 principales empresas del pas), destacan IBM del Per, Cosapi Data S.A. y GMD S.A., cuyas unidades de servicio estn entre sus principales fuentes de ingreso.

Tambin es interesante mencionar, que empresas como Telefnica del Per (con Telefnica Data S.A.A.) y GMD S.A. (con Qnet S.A.) han creado o independizado sus unidades de gestin para el negocio de Internet, esperando que se conviertan rpidamente en unidades rentables, tanto como sus propias casas matrices.

Si el Estado emprende una campaa de fomento y capacitacin del uso e incorporacin de las TIC e Internet desde el colegio, las universidades y los organismos de la administracin pblica y local, la demanda de servicios informticos se incrementar sustantivamente, especialmente los de capacitacin y entrenamiento de recursos humanos, gestin y mantenimiento de redes y el desarrollo de soluciones de conectividad a todo nivel.

5.1.4 Conclusiones

Si las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin son el motor de la nueva economa, Internet es el medio que expande las posibilidades de accin de todos los sistemas y servicios, y puerta de acceso a los beneficios y oportunidades que brinda la globalizacin y la sociedad en desarrollo.

En el sector de la tecnologa y telecomunicaciones las empresas que tienen la flexibilidad de los lineamientos sealados, y de promotor del uso de todas las TIC en la sociedad peruana, el Estado debera asumir con prioridad, la promocin del desarrollo de la nueva economa y las nuevas tecnologas de informacin, impulsando el cambio y fomentando el uso de estas tecnologas en el Estado, en las empresas, las escuelas y en general en todas las reas de la vida diaria, facilitando la participacin y competencia de todos los agentes de la economa y aplicndolas en la propia gestin estatal, para brindar servicios integrados, oportunos, de calidad, eficientes y a precios competitivos.

La accin del Estado debera concentrase en la ejecucin y puesta en marcha de una estrategia de uso de las TIC para modernizar la administracin pblica, transparentar sus acciones, impulsar la descentralizacin de funciones, favorecer la integracin social y cultural, redefinir sus relaciones y facilitar el dialogo con las empresas y sociedad civil y, en general, servir mejor al ciudadano.

Entre las principales tendencias de las TIC que se observan en el momento, podemos sealar las siguientes:

1. Una proporcin cada vez mayor del valor econmico que se transa estar formada por bienes y servicios digitalizables, que pueden transmitirse a travs de las redes.

2. El modelo de comunicacin peer to peer (o redes de igual jerarqua) y la computacin distribuida darn un nuevo impulso a las redes en su batalla para mejorar sus tiempos de respuesta y el incremento de sus necesidades de procesamiento.

3. El comercio electrnico (especialmente el B2B) slo avanzar, tal como se pronostica, en la medida que se alcancen acuerdos sobre estndares en temas de seguridad y las comunicaciones inalmbricas y, a pesar que no se alcancen acuerdos y regulaciones internacionales en temas tributarios y legales para el comercio entre pases.

4. El lanzamiento de dispositivos que usarn el protocolo de comunicacin inalmbrica Bluetooth, que permitir la expansin de las comunicaciones inalmbricas (fijas y mviles).

5. Luego de superar el mercado de telefona fija, la telefona mvil buscar consolidarse como una alternativa ms eficiente en los negocios, al masificar el acceso a Internet a travs de WAP y en nuevos sistemas de tarifas, basados principalmente, en la velocidad y el tipo de servicios ofertados.

6. Los sistemas de operaciones y comunicaciones electrnicas consolidarn el mercado de acciones y de todos aquellos mercados donde las transacciones se globalizan a toda prisa.

7. La expansin acelerada de la infraestructura de redes de telecomunicaciones de banda ancha y altas prestaciones crear una sobreoferta que reducir las tarifas de acceso y masificar su uso.

8. Aunque no es deseable, la piratera del software, msica, fotos y pelculas continuar, por el avance de los sistemas colaborativos tipo peer to peer, y de la falta de acuerdos en materia de derechos de la propiedad intelectual a nivel mundial.

9. Los contenidos (textos, fotos, vdeo, audio) se crearan (usando el formato XML) y organizarn independientemente del medio (desde la prensa escrita, web, hasta los telfonos mviles), en el cual llegar al consumidor final.

CAPTULO VI: PROCESO ESTRATGICO

6.1.Valores

Los valores dentro nuestra organizacin, estn basados en la atencin y el comportamiento de los trabajadores, valores a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad o mejora de la relacin empresa-cliente, y hacen de IT Services una empresa competidora y diferente.

Compromiso, responsabilidad y disciplina: Para dar lo mejor de s todos los das, los empleados deben sentir que forman parte del xito de nuestra empresa. El compromiso, la responsabilidad y la disciplina del empleado provienen en parte del conocimiento de la direccin de la empresa y de la importancia de la funcin del empleado a la hora de ayudarla a cumplir sus objetivos, desde el rea de ventas hasta las altas gerencias.

Trabajo en Equipo: Todos los integrantes de nuestro grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen o hay una necesidad del cliente; el triunfo de nuestro equipo y sobresalir ante los gerentes por sus resultados, est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

Calidad y Efectividad: Para aumentar la eficacia organizativa, deseamos crear una ventaja competitiva sostenible al alinear nuestras estrategias de talento y de negocio. Las fusiones, las reestructuraciones o los cambios en la estrategia empresarial son ejemplos de cambios organizativos fundamentales que crean una fuerte demanda de procesos y de sistemas para centrar la atencin y restaurar la capacidad de la empresa de funcionar eficazmente.

6.1.Anlisis Externo (PEST)

6.1.1 Anlisis Poltico:

Los factores polticos y legales son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrn una repercusin econmica. Podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las ideologas y partidos polticos relevantes , pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro si que nos podra afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional.

6.1.2 Anlisis Econmico:

La economa peruana creci por un ao ms en el 2012, lo que consolida el proceso iniciado a comienzos del presente siglo, en cifras nominales alcanz los 200,000 millones de dlares con un poder adquisitivo percpita de 10,000 dlares anuales; todo esto ubica a la economa nacional en trminos globales como una economa de ingresos medios, ahora cabe analizar de cerca los factores condicionantes del futuro crecimiento que permita superar la denominada trampa del ingreso medio. Tenemos el atraso tecnolgico y la baja productividad, por lo tanto, existe la necesidad de generar capital humano competitivo, de tal manera que se puedan industrializar los bienes primarios, para lo cual deben elaborarse estrategias en los sectores de educacin y salud, complementndose con polticas estimuladoras de la investigacin bsica y aplicada. Hay que ampliar, diversificar y mejorar la calidad de la oferta exportable, con lo cual sern aprovechables las oportunidades que ofrecen los convenios comerciales con pases con gran demanda interna: China, Japn, Unin Europea, USA, etc. Es urgente cerrar la brecha de infraestructura fsica y digital, nos referimos a la red vial multimodal, puertos, aeropuertos, sistema elctrico nacional, fibra ptica, e-business, etc., todo esto permitir otorgar eficiencia a los procesos productivos y comerciales, elevando el nivel de competitividad global de la economa nacional.

Si bien los mercados financieros estn con bastante liquidez, hay que precisar que este elemento no es suficiente para que la inversin global fluya, en efecto, son necesarios otros inductores, tales como, una legislacin estimuladora, una burocracia eficiente, un poder judicial con probidad, profesionalismo e independiente de los poderes fcticos, adems de un nivel aceptable de institucionalidad en los organismos estatales y en la sociedad civil. En suma se debe contar con un escenario de negocios con estndares globales. Subsisten altos niveles de conflictividad social, tanto por una distribucin del ingreso crecientemente desigual, aunada a una ineficaz redistribucin del mismo de parte del Estado, como por temas que tienen que ver con el impacto medioambiental de las inversiones. Algunos de estos factores condicionantes tomar tiempo superarlos, por otro lado, la dinmica que ha adquirido la economa bastar para crecer al 6% algunos aos ms, sin embargo, para acceder al mundo desarrollado (40,000 dlares de PPA anual) son necesarias reformas urgentes en los mercados financiero, laboral y de bienes, as como una reforma del sector educacin para que forme profesionales competitivos y desarrolle la investigacin cientfica y tecnolgica.

6.1.3 Anlisis Tecnolgico:

Las tecnologas a aplicar son, en general, sencillas en su diseo, en su instalacin, aplicacin y uso. Las instituciones ejecutoras cuentan con las competencias necesarias para asesorar y acompaar el proceso de instalacin, capacitacin en el uso y transferencia; en el medio existen los recursos humanos actuales o en potencia, suficientes como para asegurar la sostenibilidad de los elementos tecnolgicos de equipos o sistemas. Las tecnologas consideradas son limpias, inocuas o positivas en sus impactos sobre el medio ambiente. Adems son funcionales y se complementan con las tecnologas tradicionales.

6.1.4 Anlisis Ecolgico:

Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa, leyes a favor del medio ambiente, reduccin de los componentes txicos, utilizacin de materiales que no daen el medio ambiente, y el grado de concienciacin ecolgica, de cada sociedad, normas protectoras del medio ambiente, uso de tecnologas respetuosas con la naturaleza, control de residuos peligrosos, etc. Son factores que se deben tomar en cuenta para la formulacin de estrategias.

6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVESPESOCALIFICACINVALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES1Posibilidad de prstamos en identidades financieras.0.1830.54

2Innovaciones de Productos y Servicios.0.1620.32

3Creciente inters de nuestros empleados por la tecnologa.0.1230.36

4Ubicacin ptima en cua