Vesna Babić-HodovićMunira Šestić-SerdarevićVesna Babić-HodovićMunira Šestić-Serdarević

MENADŽMENTPRAKTIKUM

MARKETING

roditeljima

Autori: Doc. dr Vesna Babić-Hodović

Munira Šestić-Serdarević, dipl. oec.

Recenzenti: Prof. dr Muris Čičić Prof. dr Boris Tihi

Prof. dr Tihomir Vranešević

Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu

Za izdavača: Prof. dr Muris Čičić

Dekan

Lektorisanje: Vesna Babić-Hodović

DTP: Engin Mešanović

Štampa:

Za štampariju:

Tiraž: 200

Godina izdanja:

2006.

Vesna Babić-Hodović

Munira Šestić-Serdarević

MARKETING MENADŽMENT PRAKTIKUM

Sarajevo, 2006.

v

Predgovor

Tekst Marketing menadžment – praktikuma koji se nalazi pred Vama nastao je kao rezultat spoznaje problema nedostatka udžbenika ili priručnika iz ovog predmeta, za studente Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, ali i na drugim ekonomskim fakultetima u Bosni i Hercegovini. Problematika upravljanja marketingom je izuzetno značajna i zahtjevna, kako za praktičare /ljude koji se svakodnevno susreću s potrebom donošenja marketing odluka, tako, još i više, za studente koji se za takvu ulogu pripremaju. Činjenica je da do sada nije napisan, pa čak ni preveden na bosanskohercegovačkim prostorima nijedan udžbenih ove vrste. To jasno govori o izazovu pred kojim su bile autorice, odlučivši da se uhvate u koštac sa pisanjem ovog teksta, kako bi se popunila ova velika praznina u stručnoj literaturi.

Uočivši sve navedeno, imali smo namjeru pripremiti praktikum koji bi u teoretskom dijelu, u kratkim naznakama uputio čitaoca na druge izvore, a da drugi dio knjige bude posvećen primjerima, zadacima i tekstovima koji će doprinijeti razumijevanju navedene problematike. Pokazalo se, međutim, da smo predviđeni prostor za teoretski dio morale prekoračiti kako bi omogućili studentima sveobuhvatan uvid u aktuelnu, složenu problematiku sa kojom se svakodnevno suočavaju i koju trebaju savladati. Pri tome smo se trudile da stvari koje su studentima od ranije poznate iz predmeta Marketing ne ponavljamo, nego da nastavimo tamo gdje su stali i da im pomognemo da usvojeno znanje dopune i lakše primijene.

Iako sadržaj izdanja koji se nalazi pred Vama prelazi okvire praktikuma, zadržali smo ovaj naziv zbog činjenice da se isti ipak referira na druge izvore, odnosno da studiozno čitanje i analiza pojedinih oblasti iziskuje detaljniji uvid u korištenu literaturu. Smatramo da će sadržaj biti višestruko koristan, prije svega studentima ekonomskih fakulteta, poslovnih škola, ali i ljudima iz prakse, koji u njemu mogu naći brojne korisne obrasce i forme za analizu pojedinih faza strateškog upravljanja marketingom, koje do sada nisu publikovane na našim prostorima.

Drugi cilj praktikuma bio je da se studenti, kroz prezentiranje, čitanje i diskusiju tekstova na kraju poglavlja upute u oprečne stavove o obrađenim temama i da im se omoguće kritička promišljanja, rasuđivanje, te razvijanje sposobnosti argumentovanog zastupanja različitih stavova. Dakle, željele smo izbjeći prosto školsko reprodukovanje i memorisanje činjenica u korist aktivne primjene i provjere važećih teorija. Nadamo se da smo u tome uspjele, a na čitaocu je da to procijeni.

Na kraju želimo se zahvaliti svima koji su nas podržali u realizaciji ovog projekta, prije svega studentima koji su kroz predavanje i vježbe, svojim kritičkim primjedbama i prijedlozima doprinijeli nekim izmjenama i korekcijama u tekstu, zaposlenim u izdavačkoj djelatnosti i biblioteci Ekonomskog fakulteta, recenzentima prof. dr Murisu Čičiću, prof. dr Borisu Tihom i prof. dr Tihomiru Vraneševiću na vrlo korisnim sugestijama i prijedlozima, ali iznad svega našim porodicama, bez čije podrške ovaj projekat ne bi mogao da se realizuje, i koje su smisao svega.

Sarajevo, oktobar 2006. godine Autorice

vi

Autori poglavlja

Dr Vesna Babić-Hodović

I Strateško upravljanje marketingom 1

II Kreiranje vrijednosti za interesne grupe kompanije 35

III Okruženje 66

V Analiza konkurencije 120

VII Marketing strategije 204

IX Upravljanje uslugama 301

XIII Upravljanje direktnim marketingom 429

XIV Organizacija 450

XV Upravljanje kontrolom 475

Munira Šestić-Serdarević, dipl. oec.

IV Prikupljanje i korištenje marketinških informacija 89

VI Analiza kupaca 161

VIII Upravljanje proizvodom 253

X Upravljanje cijenom 339

XI Upravljanje distribucijom 368

XII Upravljanje promotivnim aktivnostima 401

vii

Sadržaj

I STRATEŠKO UPRAVLJANJE MARKETINGOM 1 1. MARKETING ORIJENTACIJA 2 2. ODNOS KORPORATIVNE, POSLOVNE I MARKETING STRATEGIJE 3 3. PERFORMANSE I STANDARDI ZA MJERENJE USPJEŠNOSTI 6 4. STRATEŠKI I OPERATIVNI MARKETING 9

KLJUČNI POJMOVI 14 PRILOZI 15 Misija kompanije 15 Primjer SWOT matrice 16 Primjer matrice tržište-proizvod (Ansoffove matrice) 17 Indikatori tržišne orijentacije 18 Matrica za ocjenu marketing efektivnosti 19 ZADATAK ZA VJEŽBU 22 PITANJA ZA PROVJERU 23 SLUČAJ 23 ABS banka Sarajevo 23 Tissex 28 TEKSTOVI ZA DISKUSIJU 31 Ne primjenjujte SWOT 31 Marketing je akt balansiranja 33

II KREIRANJE VRIJEDNOSTI ZA INTERESNE GRUPE KOMPANIJE 35 1. VRSTE INTERESNIH GRUPA (STAKEHOLDER-A) 36 2. UPRAVLJANJE INTERESNIM GRUPAMA (STAKEHOLDERIMA) 39

Instrumentalni pristup upravljanju stakeholderima 41 Strateško upravljanje stakeholderima 42

3. INTERESI STAKEHOLDERA 43 Perspektiva dioničara 44 Perspektiva ostalih interesnih grupa 44 Mjerenje vrijednosti za stakeholdere kroz prizmu performansi 46

4. VRIJEDNOST I ZADOVOLJSTVO KUPACA 49 KLJUČNI POJMOVI 52 PRILOZI 53 Analiza stakeholdera 53 Ilustracija veze između odnosa sa stakeholderima i poslovne vrijednosti kompanije 55 ZADACI ZA VJEŽBU 58 PITANJA ZA PROVJERU 58 SLUČAJ 59 PANALBA 59 TEKSTOVI ZA DISKUSIJU 64 Dobrota i grabežljivost 64

viii

III OKRUŽENJE 66 1. METODE ANALIZE OKRUŽENJA 66

1.1. Model formulisanja scenarija 67 1.2. PEST analiza 69

2. SAVREMENI TRENDOVI 70 2.1. Ubrzani tehnološki razvoj 70 2.2. Ekonomski savezi i unije 71 2.3. Promjene na strani konkurencije 71 2.4. Promjene na strani tražnje 74

3. TIPOLOGIJA MEĐUNARODNOG OKRUŽENJA 76 KLJUČNI POJMOVI 78 PRILOZI 80 Ekonomska analiza konzumerizma 80 Ekonomska analiza environmentalizma 81 ZADATAK ZA VJEŽBU 82 PITANJA ZA PROVJERU 84 SLUČAJ 84 Ecover 84 TEKSTOVI ZA DISKUSIJU 86 Dajte mi Big Mac – ali zadržite meso 86

IV PRIKUPLJANJE I KORIŠTENJE MARKETINŠKIH INFORMACIJA 89 1. MARKETING INFORMACIONI SISTEM 89 2. UPRAVLJANJE MARKETINGOM I MARKETING ISTRAŽIVANJE 91 3. MODEL PROCESA MARKETING ISTRAŽIVANJA 92

3.1. Svrha marketing istraživanja – problem i ciljevi marketing istraživanja 92 3.2. Izviđajno istraživanje – od problema ka cilju marketing istraživanja 92 3.3. Zahtjev za odobravanjem istraživanja 93 3.4. Priprema plana marketing istraživanja 93

3.4.1. Zahtjevi istraživanja 93 3.4.2. Opisno ili deskriptivno istraživanje 94 3.4.3. Uzročno ili kauzalno istraživanje 94 3.4.4. Metode prikupljanja podataka 95 3.4.5. Izbor uzoraka 96

3.5. Prikupljanje podataka 97 3.6. Obrada i analiza podataka 97 3.7. Interpretiranje i prezentacija rezultata marketing istraživanja 98

4. KVALITATIVNO ISTRAŽIVANJE 98 4.1. Metode kvalitativnog istraživanja 99

4.1.1. Fokus grupe 99 4.2. Ograničenja kvalitativnog istraživanja 100 KLJUČNI POJMOVI 101 PRILOZI 103 Primjeri tipova istraživanja 103 Kada treba koristiti fokus grupe? 104

ix

Pravila za dubinski intervju 105 Vodič za fokus grupu 106 ZADACI ZA VJEŽBU 109 PITANJA ZA PROVJERU 110 SLUČAJ 110 SPORTINO d.o.o. 110 Westchester Steel Locker Company 113 Newfood 114 TEKST ZA DISKUSIJU 117 Šta ako? 117

V ANALIZA KONKURENCIJE 120 1. KONKURENTSKA PREDNOST 121 2. SNAGE KOJE UTIČU NA KONKURENCIJU U INDUSTRIJI 122

2.1. Direktna opasnost 123 2.1.1. Pojava potencijalnih učesnika 123 2.1.2. Opasnost od supstitutivnih proizvoda 125

2.2. Pregovaračka moć kupaca 125 2.3. Pregovaračka moć dobavljača 126

3. OSTVARIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ TRŽIŠNU MOĆ 126 3.1. Čista konkurencija 127 3.2. Oligopol 127

3.2.1. Cjenovni rat 129 3.2.2. Alternative konkurentskog ponašanja 130 3.2.3. Matrica konkurentske reakcije 131

3.3. Imperfektna konkurencija 132 3.3.1. Uslovi za uspješno diferenciranje 132 3.3.2. Mjerenje tržišne moći 133 3.3.3. Lanac vrijednosti u analizi osnova diferenciranja 134

3.4. Monopol 135 4. OSTVARIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ DOMINACIJU

U TROŠKOVIMA 136 5. PROCES KONKURENTSKE ANALIZE 138

KLJUČNI TERMINI 142 PRILOG 143 Uticaj tržišne moći kompanije na „slobodu“ formiranja cijena 143 ZADATAK ZA VJEŽBU 144 PITANJA ZA PROVJERU 145 SLUČAJ 146 Hudson Chemical Company 146 TEKSTOVI ZA DISKUSIJU 151 Kupčevo iskustvo 151 FURNITURE.COM 152 BIZTRAVEL.COM 155 DELL KOMPJUTER 157

x

VI ANALIZA KUPACA 161 1. PROCES KUPOVINE 162

1.1. Prepoznavanje potrebe 162 1.2. Traženje alternativnih rješenja 163 1.3. Ocjena alternativnih rješenja 163 1.4. Odluka o kupovini 164 1.5. Postkupovno iskustvo 164

2. FAKTORI UTICAJA NA PONAŠANJE POTROŠAČA U PROCESU KUPOVINE 165 2.1. Faktori uticaja zajednice 165 2.2. Vrsta proizvoda kao faktor uticaja 166 2.3. Situacioni faktori 167

3. ORGANIZACIJSKI PROCES KUPOVINE 167 3.1. Faktori uticaja na ponašanje organizacija u procesu kupovine 168

3.1.1 Vrste kupovine 168 3.1.2. Strukturalni faktori 169 3.1.3. Uticaj faktora ponašanja 169

3.2. FAZE PROCESA KUPOVINE 170 4. PROCJENA TRŽIŠNE TRAŽNJE - MJERENJE SADAŠNJE I PREDVIĐANJE

BUDUĆE POTRAŽNJE 171 4.1. Definisanje tržišta 172 4.2. Mjerenje postojeće tržišne tražnje 174

4.2.1. Procjena ukupne tržišne tražnje 174 4.2.2. Procjena tržišne tražnje na određenom geografskom području 175 4.2.3. Procjena tržišnog udjela 175

4.3. Predviđanje buduće tržišne tražnje 175 5. SEGMENTACIJA TRŽIŠTA 177

5.1. Osnove segmentacije 179 5.1.1. Opisna (deksriptivna) ili socio – demografska segmentacija 179 5.1.2. Segmentacija na osnovu očekivane koristi 180 5.1.3. Psihografska segmentacija 181 5.1.4. Segmentacija na osnovu ponašanja potrošača/kupaca 183 5.1.5. Neke specifičnosti vezane za segmentaciju na industrijskom tržištu 184

5.2. Strategije tržišnog obuhvata (Strategije pristupa tržišnom segmentu) 185 5.3. Strategija pozicioniranja 186 KLJUČNI POJMOVI 187 PRILOZI 192 Procjena ukupne tržišne tražnje 192 Procjena tržišne tražnje na određenom geografskom području 193 ZADACI ZA VJEŽBU 194 PITANJA ZA PROVJERU 195 SLUČAJ 196 Studentsko tržište – lekcija iz upoznavanja, sticanja i zadržavanja potrošača 196 The Petro-Equipment Company* 197 TEKST ZA DISKUSIJU 199

xi

VII MARKETING STRATEGIJE 204 1. GENERIČKE STRATEGIJE 204 2. STRATEGIJE U RAZLIČITIM FAZAMA RAZVOJA TRŽIŠTA 206 3. KOMBINACIJA PORTEROVIH I MILLES-OVIH STRATEGIJA 208 4. KONKURENTSKE STRATEGIJE 210

4.1. Strategija tržišnog lidera 210 4.1.1. Razvijanje primarne tražnje 210 4.1.2. Defanzivne strategije 210 4.1.3. Napadačke strategije /Ofanzivne strategije 213 4.1.4. Strategija demarketinga 213

4.2. Strategije tržišnog izazivača 213 4.3. Strategija tržišnog sljedbenika 217 4.4. Strategije tržišnog fokusera 218

5. MARKETING STRATEGIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA 219 5.1. Strategije u fazi uvođenja proizvoda 219 5.2. Strategije u fazi rasta životnog ciklusa proizvoda 224 5.3. Strategije u fazi zrelosti 225 5.4. Strategije u fazi ispadanja 230

6. STRATEGIJE NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU 232 KLJUČNI POJMOVI 234 PRILOG 235 Kritike životnog ciklusa proizvoda 235 ZADACI ZA VJEŽBU 238 PITANJA ZA PROVJERU 239 SLUČAJ 240 Nico Duin BV 240 TEKST ZA DISKUSIJU 245 Da li je tradicionalni odmor na moru stvar prošlosti? 245 Izuzetno iskustvo 249

VIII UPRAVLJANJE PROIZVODOM 253 1. OSNOVNI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROIZVODOM 254

1.1. Proizvod 254 1.1.1. Definicija proizvoda 254 1.1.2. Nivoi proizvoda 254 1.1.3. Klasifikacija proizvoda 255

1.2. Kvalitet proizvoda 256 1.3. Miks proizvoda i linija proizvoda 256 1.4. Marka proizvoda 258

1.4.1. Kreiranje vrijednosti marke 260 1.4.2. Strategije marke 262 1.4.3. Marka na tržištu poslovne potrošnje 262

1.5. Pakovanje 263 2. UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA 264

xii

2.1. Faza uvođenja 265 2.2. Faza rasta 265 2.3. Faza zrelosti 266 2.4. Faza ispadanja 266

3. ANALIZA PORTFOLIJA TRENUTNE PONUDE 267 3.1. Eliminacija proizvoda iz portfolija ukupne ponude 267 3.2. Poboljšanje ponude proizvoda 268

4. UPRAVLJANJE NOVIM PROIZVODOM: PLANIRANJE I RAZVOJ 268 4.1. Strategija novog proizvoda 268 4.2. Planiranje i razvoj novog proizvoda 269

4.3.6. Razvoj proizvoda 274 4.3.7. Tržišni test 274 4.3.8. Komercijalizacija 275

5. NOSIOCI AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA PROIZVODOM 275 KLJUČNI POJMOVI 276 PRILOZI 279 Efektivno upravljanje postojećim proizvodima 279 Tri greške kod lansiranja novih proizvoda 283 Prijedlozi kod izbora imena proizvoda ili kompanije 284 Uputstvo i obrazac za procjenu mogućnosti koje se otvaraju pred kompanijom 286 Pregled najvrjednijih marki 290 ZADACI ZA VJEŽBU 291 PITANJA ZA PROVJERU 294 SLUČAJ 295 Rice Mechanical Products, Inc. 295 TEKSTOVI ZA DISKUSIJU 295 Pad cijena Marlbora 295 Gazirana pića nisu cigarete 297 Paradox Lojalnosti 298

IX UPRAVLJANJE USLUGAMA 301 1. USLUGA 301 2. NAJZNAČAJNIJE KARAKTERISTIKE USLUGA 304

2.1. Prisustvo kupca na mjestu isporuke 304 2.2. Nedjeljivost procesa proizvodnje i potrošnje usluga 305 2.3. Prolaznost usluga 306 2.4. Niža mogućnost standardizacije usluga 306 2.5. Neopipljivost usluga /Odsustvo materijalne dimenzije 307 2.6. Odsustvo vlasništva nad uslugama 307

3. MARKETING STRATEGIJE ZA USLUŽNE FIRME 309 3.1. Interni marketing 309 3.2. Eksterni marketing 311 3.3. Interaktivni marketing 312

4. USLUŽNE MARKETING STRATEGIJE 314 4.1. Upravljanje diferenciranjem 314

4.1.1.Diferenciranje na osnovu ponude 314

xiii

4.1.2. Diferenciranje prema načinu pružanja usluga 316 4.1.3. Diferenciranje na osnovu imidža 317

5. UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA 317 5.1. Pružanje kvalitetnih usluga 318 5.2. Mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlenih 325

6. UPRAVLJANJE PRODUKTIVNOŠĆU 326 7. UPRAVLJANJE USLUGAMA PODRŠKE 326 8. MARKETING MIX USLUŽNIH ORGANIZACIJA 327

KLJUČNI POJMOVI 328 PRILOZI 330 Upitnik za «mjerenje» orijentacije na građenje dugoročnih odnosa s kupcima

(aftermarketinga) 330 Primjer računanja cjeloživotne vrijednosti kupaca 331 ZADATAK ZA VJEŽBU 332 Pregled kvaliteta usluga 332 PITANJA ZA PROVJERU 332 SLUČAJ 333 Information Services, Inc. 333 TEKST ZA DISKUSIJU 334 «Početnica» kvaliteta usluga 334

X UPRAVLJANJE CIJENOM 339 1. ZNAČAJ CIJENE U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM 339 2. PROCES UPRAVLJANJA CIJENOM 342

2.1. Utvrđivanje strateških cjenovnih ciljeva 343 2.1.1. Prodajno orijentisani ciljevi /Ciljevi orijentisani na povećanje obima 344 2.1.2. Profitno orijentisani ciljevi 344 2.1.3. Ciljevi usmjereni na izbjegavanje (cjenovnog) sukoba sa konkurencijom 345

2.2. Procjena potražnje za proizvodom i procjena cjenovne elastičnosti tražnje 345 2.3. Procjena troškova i utvrđivanje njihove veze (promjena) prema obimu proizvodnje/prodaje

347 2.4. Procjena/ocjena nivoa cijene i troškova konkurencije 348 2.5. Utvrđivanje metoda za izračunavanje cijene 348

2.5.1. Troškovno orijentisani metodi 348 2.5.2. Metodi praćenja konkurencije 352 2.5.3. Metodi formiranja cijena orijentisani na kupce 352

2.6. Određivanje cjenovnih nivoa 355 KLJUČNI POJMOVI 357 PRILOZI 358 Faktori koji determinišu cjenovnu elastičnost tražnje 358 Uticaj cjenovne elastičnosti na kvantitet i prihod od prodaje 359 Analiza doprinosa u liniji proizvoda 359 ZADACI ZA VJEŽBU 360 PITANJA ZA PROVJERU 360 SLUČAJ 361 Sierra Plastic Company* 361

xiv

„Computering“: Koliki su zaista troškovi gotovinskih popusta? 363 TEKST ZA DISKUSIJU 365 Pronađite zašto 365

XI UPRAVLJANJE DISTRIBUCIJOM 368 1. ODLUKE O DISTRIBUCIJI U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM 368 2. MARKETINŠKI KANAL 369 3. OPCIJE KANALA DISTRIBUCIJE 370

3.1. Kanali distribucije na tržištu lične porošnje 370 3.2. Kanali distribucije na tržištu industrijske potrošnje 372 3.3. Kanali distribucije u uslugama 373

3.3.1. Odluka o lokaciji mjesta pružanja usluga 373 3.3.2. Uloga posrednika u distribuiranju usluga 375

4. FAKTORI KOJI UTIČU NA STRUKTURU KANALA DISTRIBUCIJE 375 4.1. Tržišni faktori 376 4.2. Faktori proizvoda 376 4.3. Faktori kompanije 377

5. PROCES KREIRANJA KANALA DISTRIBUCIJE 377 6. UPRAVLJANJE KANALOM DISTRIBUCIJE 380

6.1. Vertikalni marketinški sistemi 380 6.2. Načini motivacije članova kanala distribucije 382

7. KOOPERACIJA, KONFLIKT I KONKURENCIJA U KANALIMA DISTRIBUCIJE 383 7.1. Konkurencija u kanalima distribucije 383 7.2. Konflikti u kanalima distribucije i upravljanje konfliktima 384 KLJUČNI POJMOVI 386 PRILOG 387 Obrazac efikasnosti: oruđe za analizu 387 ZADACI ZA VJEŽBU 392 PITANJA ZA PROVJERU 393 SLUČAJ 394 CVJEĆARA „HEDERA“: Kako na nov način sa novom ponudom pristupiti

dosadašnjem kupcu? 394 Ypsilanti Machine Tool, Inc. 395 Maxwell Industrial Appliance Company 396 TEKST ZA DISKUSIJU 397 Šta očekuje... maloprodaju 397

XII UPRAVLJANJE PROMOTIVNIM AKTIVNOSTIMA 401 1. PROMOTIVNA STRATEGIJA U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM 401 2. PROCES KREIRANJA PROMOTIVNOG PROGRAMA 402 3. OGLAŠAVANJE KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA 406 4. PRODAJNA PROMOCIJA KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA 410 5. ODNOSI SA JAVNOŠĆU KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA 411

xv

6. LIČNA PRODAJA I UPRAVLJANJE PRODAJNOM SILOM 411 6.1. Tipovi (oblici) lične prodaje 412 6.2. Proces lične prodaje 413 6.3. Proces upravljanja prodajom 413

6.3.1. Formulisanje prodajnog plana 414 6.3.2. Implementacija plana prodaje 415

KLJUČNI POJMOVI 417 PRILOG 418 Plan oglašavanja – elementi 418 ZADACI ZA VJEŽBU 422 PITANJA ZA PROVJERU 422 SLUČAJ 423 SMS OGLAŠAVANJE: Mogućnosti i ograničenja 423 Cleveland Regulator Company 425 TEKST ZA DISKUSIJU 426 Stvarni poziv na akciju 426

XIII UPRAVLJANJE DIREKTNIM MARKETINGOM 429 1. OSNOVNI TIPOVI/VRSTE DIREKTNOG MARKETINGA 430 2. PREDNOSTI I NEDOSTACI DIREKTNOG MARKETINGA 432 3. DIREKTNI MARKETING I KORIŠTENJE BAZA PODATAKA 434 4. MJERENJE EFEKATA DIREKTNOG MARKETINGA 437

KLJUČNI POJMOVI 440 PRILOG 440 Najbolja praksa za efektivnu e-mail kampanju 440 ZADATAK ZA VJEŽBU 441 PITANJA ZA PROVJERU 442 SLUČAJ 442 E-mail – brzo i sigurno sredstvo za organizaciju istraživanja marketinga 442 Komunikacijska vrijednost interneta 444 TEKST ZA DISKUSIJU 447 Učiniti baze podataka važnim 447 Rješenje etičkih kontroverzi 448

XIV ORGANIZACIJA 450 1. KOMPONENTE IMPLEMENTACIJE MARKETING STRATEGIJE 450

1.1. Ljudi 450 1.2. Sistemi 451 1.3. Korporativna kultura 452 1.4. Struktura / Organizacioni dizajn 453

2. OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE 454 3. FAKTORI ODLUČIVANJA I IZBOR ORGANIZACIONOG MODELA 461

KLJUČNI POJMOVI 465 PRILOG 466 ZADATAK ZA VJEŽBU 468

xvi

PITANJA ZA PROVJERU 468 SLUČAJ 469 O'Brien kompanija 469 Lisle Communications Inc. 470 TEKST ZA DISKUSIJU 471 Marketing orijentacija banke bez marketing odjeljenja 471

XV UPRAVLJANJE KONTROLOM 475 1. PROCES KONTROLE 476 2. VRSTE/TIPOVI MARKETING KONTROLE 477

2.1. Kontrola godišnjih planova 480 2.2. Kontrola profitabilnosti 484 2.3. Kontrola efikasnosti 486 2.4. Analiza kupaca 486 2.5. Strateška kontrola 486 KLJUČNI POJMOVI 487 PRILOG 488 Dimenzije revizije marketinga 488

ZADATAK 491 PITANJA ZA PROVJERU 491 SLUČAJ 492 Lander kompanija 492 TEKST ZA DISKUSIJU 494 Žalbe klijenata kao osnov za unapređenje uslužnog procesa i međusobnih odnosa 494

INTEGRALNI PRILOG 1 Strateški marketing menadžment: građenje osnove za vašu budućnost 502 INTEGRALNI PRILOG 2 Ključni obrasci za strateško marketing upravljanje i procese 523 INTEGRALNI PRILOG 3 Osnovni principi i metodologija metode slučaja 536 INTEGRALNI PRILOG 4 Marketing plan 556

INDEKS POJMOVA 563 ABECEDNI POPIS LITERATURE 566

Strateško upravljanje marketingom

Ciljevi poglavlja:

– identifikacija uloge marketinga u savremenom biznisu – spoznaja promjena u marketing teoriji i shvatanja mjesta i uloge marketinga – identifikacija pozicije marketing funkcije u kompaniji – analiza odnosa marketing funkcije sa ostalim funkcijama – prioritet i način ostvarivanja

zajedničkih interesa – utvrđivanje odnosa i veza između upravljanja marketingom i strateškog planiranja

UVOD

Problematika upravljanja marketingom logičan je nastavak i viši nivo koji slijedi nakon usvajanja baznih znanja iz oblasti marketinga. Istovremeno to znači i potrebu uočavanja veze koju proces upravljanja marketingom ima sa ostalim funkcijama u kompaniji, te sa ostalim nivoima odlučivanja i planiranja. Uzimajući u obzir ovaj drugi nivo problema moramo upozoriti da će u mnogim slučajevima to direktno značiti upravljanje preduzećem, posebno ukoliko se radi o manjim preduzećima ili o preduzećima koja nisu diverzificirala svoje aktivnosti, odnosno koja posluju na jednom tržištu ili u okviru jedne grupe/linije proizvoda.

U savladavanju ovog poglavlja i zahtjeva koji se postavljaju pred marketing menadžere neophodno je voditi računa o trendovima u marketinškoj i menadžerskoj teoriji, te o transformaciji tržišta i poslovanja sa kojima se savremena preduzeća suočavaju.

Globalizacija i informatizacija ekonomije, i društva u cjelini, dala je iznimno veliki pečat načinu poslovanja i upravljanja preduzećima, kao i svim ostalim dimenzijama života i rada. To se direktno odražava na analizu poslovanja kompanije ili način donošenja odluka. Danas je, naime, nemoguće posmatrati odvojeno ekonomske tokove i zakonitosti u jednoj zemlji, a da to istovremeno nije povezano i međusobno uslovljeno (sa) kretanjima na tržištima susjednih zemalja, regiona i na svjetskom tržištu. Stoga je sve manje bitna rasprava o specifičnostima djelovanja na lokalnom, regionalnom ili globalnom tržištu, jer se čak i mala preduzeća, odnosno lokalne prodavnice na domaćem tržištu suočavaju sa globaliziranom konkurencijom,

2

izraženom kroz prodaju proizvoda transnacionalnih korporacija, inostranih konkurenata i slično. Dakle, čak i u uslovima kad preduzeće nema snage, ili planova za izlazak na inostrano tržište, mora voditi računa o činjenici da je i njegovo mikro učešće na domaćem tržištu, vrlo vjerovatno na mapi osvajačkih pohoda nekog od globalnih konkurenata.

1. MARKETING ORIJENTACIJA U kontekstu naprijed navedenog, i promjena u teoriji i praksi marketinga, dolazi i do promjena u načinu shvatanja i primjene marketing koncepta u preduzećima (marketing poslovne orijentacije). U nastojanju da se te promjene uoče, prije svega, neophodno je uvažiti razliku između marketinga (onoga što se izučava na baznom nivou predmeta Marketing) i upravljanja marketingom, odnosno procesa upravljanja svim dimenzijama i elementima marketinga u preduzeću čiji je cilj ispunjavanje misije i ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Tako marketing koncept možemo definisati kao društveni i upravljački proces koji omogućava pojedincima ili grupama da zadovolje vlastite potrebe i želje, kroz kreiranje, ponudu i razmjenu proizvoda i usluga koje imaju vrijednost za druge.1

Sa druge strane «proces upravljanja marketingom može se definisati kao proces planiranja i izvršavanja koncepta, određivanja cijena, promocije i distribucije roba, usluga i ideja da bi se kreirala razmjena sa ciljnim grupama koja će zadovoljiti ciljeve kupaca, pojedinaca/zaposlenih u organizaciji i organizacija».2

Iz navedenog je jasno da je definicija upravljanja marketingom konzistenta definiciji marketing koncepta/orijentacije jer naglašava usluživanje ciljnih tržišta. Bazni elementi marketing koncepta i upravljanja marketingom su:3

1. Prihvatanje i provođenje opredjeljenja da uslov opstanka firme, njenog rasta i stabilnosti predstavljaju mjesto i uloga kupaca/klijenata. To zapravo znači da se kao validna može prihvatiti definicija po kojoj je «svrha poslovanja kreiranje kupaca».

2. Svijest i spoznaja na svim menadžerskim nivoima o implikacijama (efektima) koje će odluke jednog odjeljenja imati na sva druga odjeljenja i na međuodjeljenske odnose u kompaniji. Kao posljedica toga firma se shvata kao mreža snaga i resursa fokusiranih na zadovoljavanje potreba kupaca i kreiranje sistema u kome će akcije poduzete u jednom odjeljenju ili oblasti proizvesti vrlo brzo reakcije i efekte u drugim.

3. Aktivan menadžerski doprinos inoviranju proizvoda i usluga usmjeren je na rješavanje određenih problema na strani kupaca.

4. Menadžerska spoznaja efekata koje uvođenje novih proizvoda i usluga ima, na poziciju firme, u sadašnjosti i budućnosti, te spoznaja potencijalnih prinosa koji se mogu pojaviti kao efekat uvođenja novih proizvoda, njihov uticaj na profit i stabilnost profita.

1 Marketing Terms Dictionary – American Marketing Association – http://www.marketingpower.com/mg-dictionary 2 Peters J. P. and Donnelly H. J. Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin/McGraw Hill, str. 5-35 3 Peter, J. P. And Donnelly H. J. Jr., (1997) A Preface to Marketing Management, Irwin/McGraw Hill,str. 5-35

3

5. Prihvatanje uloge marketing istraživanja i drugih jedinica za utvrđivanje činjenica i izvještavanje unutar i izvan firme, od strane menadžmenta, kao sredstva za prevođenje greneralnih stavova prezentiranih prema vani u konkretne izjave koje se odnose na postojeći tržišni potencijal, ciljeve i akcije koje će osigurati profitabilno poslovanje. (Ovo ne podrazumijeva samo ekspanziju tradicionalne funkcije formalnog marketing istraživanja, nego takođe i asimilaciju drugih izvora marketing podataka, kao što su distributivni sistem firme i njene propagandne agencije, te njihovo uključivanje u kreiranje i pružanje marketing istraživačkih usluga.)

6. Snažni menadžerski napori moraju biti bazirani na participaciji i interakciji izvršilaca u kompaniji u postavljanju korporativnih ciljeva i ciljeva odjeljenja, koji su razumljivi i prihvatljivi za ostale izvršioce i konzistenti sa profitabilnim ciljevima kompanije.

Analiza navedenih baznih elemenata koji su pretpostavka za primjenu koncepta, odnosno marketing orijentacije upućuju na blizinu i međusobnu povezanost upravljanja marketingom i upravljanja preduzećem u cjelini. Ovo se posebno odnosi na određivanje i specificiranje mjesta i uloge marketing odjeljenja, marketing istraživanja i upravljanja marketingom, u procesu strateškog planiranja, odnosno korporativnog upravljanja kompanijom.

Stoga ćemo u tekstu koji slijedi i u pristupu koji ćemo koristiti upravo insistirati na «izjednačavanju» upravljanja marketingom i upravljanja preduzećem u konceptu koji zapravo predstavlja strateško upravljanje marketingom u kompaniji. U tom smislu navešćemo samo neke činjenice koje idu u prilog ovom shvatanju, kao i do sada uvriježena razmišljanja i stavove o vezi između strateškog upravljanja i upravljanja marketingom. Oni će biti usmjereni upravo na produbljavanje značenja koje marketing ima u strateškim opredjeljenjima kompanije.

2. ODNOS KORPORATIVNE, POSLOVNE I MARKETING STRATEGIJE

Kroz analizu teorije i prakse poslovanja kompanija moguće je uočiti da postoji značajan broj autora koji pokušavaju stratešku dimenziju i razmišljanje smjestiti isključivo na nivo top menadžmenta, a tek na osnovu definisanja ove komponente dimenzionirati i kreirati odluke na ostalim nivoima. Ovo često može dovesti do otuđivanja strateškog promišljanja od onoga što se dešava na terenu, odnosno na tržištu. Poznato je da je uslov za kreiranje efikasne strategije upravo njena zasnovanost na dobrom poznavanju tržišta, dok, s druge strane, njena implementacija zahtijeva koherentne planove tržišne penetracije, ali i distribucije, cijene i politike promocije. U kontekstu ranijih (ali i još uvijek postojećih) shvatanja o postojanju više različitih nivoa strateškog promišljanja u kompaniji susrećemo se sa sljedećim kategorijama4:

1) Korporativna strategija podrazumijeva formulisanje misije kompanije, vrste poslova u kojima bi kompanija trebala biti i politike rasta/razvoja koje bi trebala primijeniti.

2) Poslovne strategije kreiraju se na nivou strateških poslovnih jedinica (SBU) kao zaokruženih uslužno-tržišnih (i tehnoloških) cjelina. One određuju način na koji neki

4 Walker C. Orville, Jr, Harper W. Boyd, Jr. Jean-Claude Lareche, “Marketing Strategy, Planning and Implementation”, Irwin Mc Graw Hill, 1999, str. 10-12

4

posao (SBU) konkuriše u industriji. Poslovne strategije su rezultat interakcije odnosno usklađivanja resursa i ciljeva SBU sa ciljevima kompanije i okruženjem (šansama i opasnostima koje se pojavljuju).

3) Funkcionalne srategije odnose se na izbor strategija unutar pojedinih funkcija koje se obavljaju unutar preduzeća. One se manifestuju prije svega u izboru načina ostvarivanja ciljeva postavljenih unutar jednog odjeljenja.

Pozicija i odnos ovih nivoa mogu se identifikovati na slici 1.1.

Slika 1.1. Korporativna, poslovna i funkcionalna strategija u kompaniji

5

Prema ovoj gradaciji marketing strategija definiše se na najnižem hijerarhijskom nivou – na nivou funkcije i usmjerena je na taktičke aktivnosti na realizaciji kompanijinih ciljeva na pojedinim tržišnim segmentima. Ovo se dijelom može opravdati kod korporacija koje su formirane kao zbir velikog broja različitih poslovnih strateških jedinica, a koje opet djeluju na različitim tržištima i među različitim grupama kupaca. Nasuprot tome, apsolutno je neprihvatljiva ovakva gradacija i razdvajanje marketing strategije, odnosno upravljanja marketingom od korporativne i poslovne strategije, tj. upravljanja korporacijom, kod ostalih kompanija, a posebno kod srednjih i malih preduzeća ili firmi koje su specijalizovane za obavljanje određenih vrsta djelatnosti.

Slika 1.2. Realizacija ciljeva preduzeća kroz formulaciju marketing ciljeva

Izvor: Peter, J. P.; Donnelly, J. H. Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin, McGraw-Hill, str. 30-32

Za razliku od ovakvog shvatanja, savremena kretanja i promjene na tržištu iziskuju da se marketing koncept, odnosno marketing strategije «podigne» na nivo strateškog upravljanja kompanijom i na taj način osigura primjenu marketing koncepta od momenta definisanja strateških opredjeljenja, odnosno osigura osnovne pretpostavke za provođenje marketing orijentacije, koje se odnose na posvećenost svih zaposlenih u kompaniji, od top menadžmenta

6

do izvršilaca, konceptu marketinga, orijentaciji na kupce i zadovoljavanju njihovih zahtjeva i potreba.

Dodatnu potvrdu za stanovište o potrebi integrisanja tri nivoa strategije u kompaniji (korporativne, poslovne i funkcionalne) nalazimo i u načinu na koji se defnišu principi tržišno vođenog strateškog menadžmenta.5 Uvid u 15 principa koje navodi Webster pokazuje da se više od polovine ovih principa generira iz marketing koncepta i njegovog provođenja u praksi. Znači da se danas sve manje može napraviti razlika između marketinga i strateškog planiranja, tipična za dosadašnje poslovanje i organizaciju firmi. Osnova za ovakvo shvatanje je prije svega način provođenja osnovnih principa strateškog planiranja, koje navodimo kako slijedi.

Tabela 1.1. Principi tržišno vođenog strateškog menadžmenta

1. Kreirati fokus na potrošača u biznisu 2. Slušati kupce 3. Definisati i gajiti svoje različite prednosti 4. Definisati marketing kao marketing obavještavanje 5. Precizno ciljati kupce 6. Upravljati profitabilnošću, a ne obimom prodaje 7. Učiniti vrijednim za kupce zvijezde vodilje 8. Omogućiti kupcima da definišu kvalitet 9. Mjeriti i upravljati kupčevim očekivanjima 10. Graditi odnose sa kupcima i lojalnost 11. Definisati biznis kao uslužni biznis 12. Doprinositi kontinuiranom unapređenju i inoviranju 13. Upravljati kulturom duž strategije i strukture 14. Rasti sa partnerima i savezima 15. Uništiti marketing birokratiju

Izvor: Frederick E. Webster Jr. “Executing the New Marketing Concept” Marketing Management 3 No 1 1994, p 70, prema Walker C. Orville, Jr, Harper W. Boyd, Jr. Jean-Claude Lareche, “Marketing Strategy, Planning and Implementation”, Irwin Mc Graw Hill, 1999, str. 18

3. PERFORMANSE I STANDARDI ZA MJERENJE USPJEŠNOSTI

Sljedeći dokaz u prilog iznesenom stanovištu nalazi se u najčešće korištenim performansama za mjerenje uspješnosti poslovanja kompanije. Performanse koje se najčešće koriste za mjerenje uspješnog poslovanja kompanije mogu se svrstati u dvije osnovne grupe: standarde efektivnosti koji obuhvataju prodajne kriterije i kriterije koji se odnose na zadovoljstvo kupaca

5 Frederick E. Webster Jr. “Executing the New Marketing Concept” Marketing Management 3 No 1 1994, p 70, prema Walker C. Orville, Jr, Harper W. Boyd, Jr. Jean-Claude Lareche, Marketing Strategy, Planning and Implementation, Irwin /Mc Graw Hill, 1999, str 18

7

i u standarde efikasnosti koji se odnose na kriterije troškova. Treću grupu čine kombinovani standardi koji se odnose na standarde efektivnosti i efikasnosti, a radi se o profitima izraženim na različitim nivoima. Iz prezentiranog pregleda (tabela 1.2.) je vidljivo da se gotovo svi navedeni standardi (kriteriji) definišu u okviru marketing kriterija, a da su oni iz grupe A i B zapravo kriteriji za mjerenje uspješnosti marketing akcija.

I standardi efikasnosti se značajnim dijelom alimentiraju u sferi marketinga (troškovi po geografskom regionu, troškovi pojedinih prodavača...), pa iz svega proizilazi da se kao osnov za mjerenje efikasnosti i efektivnosti kompanije koriste upravo rezultati i mjerila izvedena iz marketinga. To implicira potrebu integrisanja upravljanja marketingom na nivo strateškog upravljanja, d bi se od momenta definisanja temeljnih opredjeljenja kompanije uvažavali osnovni principi i kriterij marketinga.

Tabela 1.2. Performanse za mjerenje uspješnosti

Standardi efektivnosti Standardi efikasnosti

A. Prodajni kriteriji

1. Ukupna prodaja 2. Prodaja po proizvodima i prodajnim linijama 3. Prodaja po geografskim regionima 4. Rezultati prodaje pojedinih prodavača 5. Prodaja po tipu kupaca 6. Prodaja po tržišnim segmentima 7. Prodaja prema veličini narudžbe (na malo i

na veliko) 8. Prodaja prema prodajnoj teritoriji 9. Prodaja prema posrednicima 10. Tržišno učešće 11. Procenat promjena prodaje

C. Troškovi

1. Ukupni troškovi 2. Troškovi po proizvodu i proizvodnoj liniji 3. Troškovi po geografskom regionu 4. Troškovi pojedinih prodavača 5. Troškovi prema tipu kupaca 6. Troškovi prema tržišnim segmentima 7. Troškovi prema veličini narudžbe 8. Troškovi prema prodajnoj teritoriji 9. Troškovi prema posrednicima 10. Procenat promjene u troškovima

B. Zadovoljstvo kupaca

1. Kupljena količina 2. Stepen (nivo) lojalnosti marki 3. Stopa ponovljenih kupovina 4. Percipirani kvalitet proizvoda 5. Identitet marke 6. Broj prigovora

Standardi efektivnosti i efikasnosti

D. Profiti 1. Ukupni profiti 2. Profiti po proizvodu i proizvodnoj liniij 3. Profiti po geografskim regionima 4. Profiti pojedinih prodavača 5. Profiti prema tipu kupaca 6. Profiti prema tržišnim segmentima 7. Profiti prema veličini narudžbe 8. Profiti prema prodajnoj teritoriji 9. Profiti prema posrednicima

Izvor: Charlse D. Schewe, Marketing: Principles and Strategies, 1987, New York, McGraw-Hill inc. Str. 593, Peters J. P. and Donnelly H. J. Jr., A Preface to Marketing Management, Irwin/McGraw Hill, 1997. str. 22

8

Slika 1.3. Strateški prioriteti

Osim posmatranih performansi uspješnosti, pogleda li se prethodna slika jasno se da uočiti da će ostvarenje temeljnih opredjeljenja kompanije koje se odnosi na efikasnost ili efektivnost na kojoj kompanija insistira upravo biti ostvareno korištenjem aktivnosti i akcija obuhvaćenih marketing funkcijom i aktivnostima. Obzirom na međuovisnost izbora marketinških aktivnosti i instrumenata i stanja na tržištu, odnosno raspoloživih snaga i kapaciteta kompanije, jasno je da marketinški način razmišljanja mora biti prisutan od «samog početka» odnosno od trenutka usvajanja strateškog opredjeljenja i izbora Porterovih generičkih strategija6 (strategija diferenciranja, strtegija troškovnog lidera, strategija fokusiranja).

6 Porter, M. (1998) Competitive Strategy, The Free Press, New York, str 35

9

4. STRATEŠKI I OPERATIVNI MARKETING

Strateško upravljanje marketingom, odnosno primjena marketing koncepta/ «tržišne filozofije» sa nivoa korporacije, pretpostavlja postojanje dva nivoa marketinga u firmi7:

– Strateškog marketinga koji uključuje sistematsku i kontinuiranu analizu potreba i zahtjeva ključnih potrošačkih grupa i dizajniranje i proizvodnju proizvodnog ili uslužnog paketa koji će omogućiti kompaniji da zadovolji odabrane grupe ili segmente, efektivnije od konkurencije. Pri tome u nastojanju da ostvari ove ciljeve firma nastoji osigurati održivu konkurentsku prednost.

– Operativnog marketinga koji uključuje organizaciju distribucije, prodaje i načina komuniciranja u cilju informisanja potencijalnih kupaca i promovisanja kvaliteta proizvoda uz istovremeno sniženje informativnih troškova.

Slika 1.4. Dva nivoa marketinga u firmi

Strateški i operativni marketing svoje objedinjavanje u kompaniji ostvaruju kroz postavljene ciljeve u oblasti prodaje i na osnovu njih definisan marketing program, što se može vidjeti iz sljedećeg prikaza (slika 1.5.). Ovo je jedan od ključnih dokaza problema sa kojima se mogu suočiti kompanije ukoliko se marketing planiranje i izrada programa odvija nakon definisanih strateških ciljeva i iz njih izvedenih ciljeva prodaje. U ovakvoj situaciji, nakon što su definisani strateški ciljevi u sferi planiranja marketinga, već je prekasno za suštinske i analitičke promjene, pa se kompanije mogu naći u situaciji da nastoje agresivnim djelovanjem ostvariti ciljeve koji su realno neostvarivi.

7 Lambin, Jean-Jacques, (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill France, str. 6

10

Slika 1.5. Veza strateškog i operativnog marketinga

Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, str. 11

Operativni marketing je akciono orijentisan proces koji se odvija u kratkom ili srednjem roku i koji je usmjeren na postojeća tržišta ili segmente. To je klasični komercijalni proces osvajanja učešća na ciljanom tržištu kroz korištenje taktičkih sredstava u oblasti prozvoda, distribucije (mjesta), cijene i odluka o komunikaciji (promociji). Operativni marketing plan opisuje ciljeve, pozicioniranje, taktike i budžete za svaki proizvod (marku) portfolija kompanije u određenom periodu i geografskoj zoni.

Iz prikazanih odnosa proizilazi da je glavni zadatak operativnog marketinga da generira prodajne prihode, tj. ciljani povrat. To pojednostavljeno znači da «proda» i osigura kupovine korištenjem najefikasnijih metoda prodaje uz istovremeno minimiziranje troškova. Programi u sferi operativnog marketinga direktno utiču na program proizvodnje i program upravljanja zalihama u sektoru prodaje. Ovakvim djelovanjem u kratkom roku direktno determinišu nivo profitabilnosti.

Obzirom da su aktivnosti operativnog marketinga najvidljivije često dolazi do pogrešnog identificiranja marketinga isključivo sa ovim aktivnostima. Između ostalog to je dovelo i do

11

obezvrjeđivanja mjesta i uloge koju marketing ima u savremenoj ekonomiji i kompanijama. U ovom slučaju u praksi je potvrđena poznata maksima, poznata kao Gresham-ov zakon o planiranju koja glasi: «Ako nisu kontrolisane (ako su izvan kontrole) operativne aktivnosti će ugušiti strateške aktivnosti». 8

Strateški marketing počinje razumijevanjem potreba pojedinaca i organizacija. Pri tome je ključni faktor rješenje problema koji postoji kod jednih i drugih. Naime, kupci ne kupuju proizvod (što je stav nazvan marketing myopiom9), nego rješavaju određeni problem.

Uloga strateškog marketinga je da vodi firmu u pravcu iskorištenja atraktivnih ekonomskih mogućnosti, koje su u skladu sa njenim resursima, „know-how“-om i koje nude mogućnost za rast i profitabilno poslovanje. Proces strateškog marketinga ima srednjoročni ili dugoročni horizont i njegov zadatak je da odredi misiju firme, definiše ciljeve, elaborira razvojne strategije i osigura izbalansiranu strukturu portfolija proizvoda. Iz navedenog proizilazi da se upravo kroz ovakvo djelovanje strateški marketing pozicionira na nivou korporativnog planiranja i korporativne strategije.

Razlike između strateškog i operativnog marketinga su najvidljivije pogleda li se sljedeća tabela:

Tabela 1.3. Karakteristike strateškog i operativnog marketinga

Operativni marketing Strateški marketing Akciono orijentisan Analitički orijentisan Postojeće mogućnosti Nove mogućnosti Ne-proizvodne varijable Proizvodno-tržišne varijable Stabilno okruženje Dinamično okruženje Reaktivno ponašanje Proaktivno ponašanje Dnevni menadžment Menadžment u dužem vremenskom rasponu Marketing odjeljenje Interfunkcionalna organizacija

Izrada strateškog marketing plana za određeni proizvod mora kombinovati elemente i dimenzije strateškog i operativnog marketing planiranja, sa ciljem da se utvrdi obim prodaje koji se planira ostvariti, prvo količinski a onda i vrijednosno, te da se utvrdi visina marketing troškova i ostalih troškova napravljenih u procesu plasiranja određenog proizvoda.

Da bi se izbjeglo pogrešno interpretiranje marketinga, te da bi se (koncept) primijenio na odgovarajući način, marketing koncept mora objediniti stratešku i operativnu dimenziju u cilju koncipiranja jedinstvene poslovne filozofije koja će uključiti sve učesnike na tržištu i sve nivoe

8 Egan C., Marketing dynamics and marketing strategies in The CIM Handbook of Strategic Marketing, str. 23 9 Levit, T. Marketing Myopia (with Retrospective Commentary) Annual Editions Marketing 03/04, McGraw-Hill/Dushkin, Connecticut, str. 22-31

12

unutar organizacije10, odnosno najznačajnije interesne grupe. U skladu s tim definiše se i tržišna orijentacija (kao pretpostavka marketing orijentacije) kroz pet komponenti (umjesto ranije tri – orijentacije na kupce, orijentacije na konkurente, interfunkcionalne ko-ordinacije): krajnji kupci, kupci posrednici, konkurenti, društveno-ekonomska klima i interfunkcionalna koordinacija:

Slika 1.6. Komponente tržišne orijentacije

Orijentacija na krajnje kupce – podrazumijeva da je centralni element tržišne orijentacije fokus na krajnje kupce i da je to suština marketing koncepta. To implicira posvećenost razumijevanju kupčevih potreba, kreiranje vrijednosti za kupca i anticipiranje novih problema na strani kupaca.

Orijentacija na kupce distributere (posrednike) – Preuzimanje i seljenje moći iz ruku proizvođača u ruke distributera u nekim sektorima, posebno u brzo rastućem sektoru potrošačkih dobara, zahtijeva prilagođavanje novonastaloj situaciji i mnogo proaktivniju strategiju prema distributerima koje bi trebalo posmatrati kao kupce, a ne jednostavno kao posrednike u kanalu. Razlog je jednostavan - i pred njima leži veliki izbor kao i pred krajnjim kupcima, ali su troškovi skretanja toliko visoki da je ponekad i njima stalo da se zadrže izgrađeni odnosi.

Orijentacija na konkurenciju zahtijeva razumijevanje konkurentskih snaga i slabosti, anticipiranje konkurentskih strategija i brzi odgovor na sve konkurentske akcije, posebno ako direktno ugrožavaju posmatranu firmu.

10 Izvor: Lambin, Jean-Jacques, «Strategic Marketing Management», 1997, Mc Graw-Hill France, str. 10-12

13

Praćenje okruženja odnosi se na kontinuirano snimanje svih promjena na tehnološkom polju, u zakonskoj regulativi, kao i tržišnih i društvenih promjena koje bi mogle uticati na strategiju kompanije koja se kreira.

Interfunkcionalna koordinacija podrazumijeva diseminaciju tržišnih informacija unutar organizacije, funkcionalnu integraciju u formulisanju strategije i korištenje i upotrebu različitih perspektiva i vještina pojedinih odjeljenja, ne samo marketing odjeljenja, a sve u cilju procjene kupčevih potreba i problema.

Za svaku od navedenih komponenti identificiran je set kriterija sa ciljevima i validnim mjerilima za svaku komponentu i za analizu njihovih odnosa sa različitim mjerilima poslovnih performansi. Ovi indikatori su dati u prilogu P – 411.

Iz svega navedenog proizilaze osnovna određenja procesa strateškog upravljanja marketingom: – Upravljanje marketingom se definiše kao PROCES, odnosno treba ga shvatiti kao

centralni dio upravljačke funkcije. To takođe podrazumijeva usvajanje naučnog, sistemskog i strukturiranog pristupa upravljanju resursima organizacije.

– Naglašavanje maksimiziranja profita/dobiti i za kupce i za firmu ističe činjenicu da je jedan od fundamentalnih principa marketinga ostvarivanje uzajamne dobiti (odnosno dobiti i koristi za obje strane u razmjeni), odnosno kreiranje win-win odnosa između firme i njenih kupaca.

– Dio koji se odnosi na organizovanje imovine i resursa firme ukazuje na potrebu da se svim snagama u kompaniji mora nastojati ostvariti i osigurati održivi konkurentski uspjeh. U tom cilju kompanije moraju pojačavati svoju marketinšku imovinu, naglašavati konkurentske prednosti i eksploatisati sve raspoložive elemente za ostvarivanje organizacijske sinergije. Za cijelo to vrijeme moraju računati na činjenicu da će upravo to isto raditi i njeni konkurenti.

– Potrebno je obratiti pažnju na dio koji se odnosi na definisanje, anticipiranje i prepoznavanje potrošačkih potreba. Ne radi se samo o spoznaji potreba i želja kojih su kupci svjesni, nego o kreiranju pristupa koji podrazumijeva spoznaju problema i poduzimanje aktivnosti u cilju njihovog uspješnog rješavanja. Ovo praktično podrazumijeva proaktivni pristup tržištu i umjesto primjene «market-driven koncepta» - «tržišno vođen» primjenu i provođenje «market-driving koncepta» - «vođenja tržišta»12. Suštinska razlika između ova dva koncepta ogleda se u činjenici da kompanije koje primjenjuju prvi od njih zapravo reaguju na impulse sa tržišta i uglavnom slijede već uočene potrebe i zahtjeve, odnosno rade isto što i konkurenti, trudeći se pri tome biti bar malo bolji, kvalitetniji, jeftiniji, zabavniji. Nasuprot tome kompanije koje primjenjuju drugi koncept nastoje voditi tržište, odnosno inicirati promjene na tržištu i pravila konkurentske borbe i odnosa sa kupcima.

11 Lambin Jean-Jacques, “Strategic Marketing Management”, 1997, McGraw-Hill, London, str. 66 12 Hamel, G., Prahalad, C.K., (1991), Strategic Intent in The Best of the Harvard Business Review, Harvard Business Review paperback No. 90040, str. 187 – 200

14

KLJUČNI POJMOVI

STRATEŠKO PLANIRANJE proces razvijanja i usklađivanja ciljeva organizacije i dinamičnog okruženja

izjava o misiji izjava o svrsi organizacije:

– tip kupaca i želja koje se uslužuju – specifične potrebe tih kupaca – način na koji će te potrebe biti uslužene – filozofija poslovanja

organizacioni ciljevi specifični, mjerljivi ciljevi koje organizacija nastoji ostvariti

korporativna strategija formulisanje strategije na nivou korporacije koje podrazumijeva izbor industrije u kojoj će kompanija djelovati

poslovna strategija strategija na nivou SBU ili pojedinih dijelova preduzeća

funkcionalna strategija formulisanje strategije na nivou pojedinih funkcija u kompaniji usmjerene na ostvarivanje ciljeva postavljenih na nivou korporativne i poslovne strategije

marketing strategija način na koji će biti ostvareni marketing ciljevi?

marketing taktike detaljne, svakodnevne operativne odluke koje su presudne za uspjeh marketing strategija

značajne kompetencije nešto što firma radi ekstremno dobro i što joj može donijeti konkurentske prednosti

održiva konkurentska prednost prednost koju konkurenti teško mogu kopirati

UPRAVLJANJE PORFTOLIOM PROIZVODA

Poslovni porftolio jedinstvo poslova i proizvoda koji čine kompaniju

Portfolio analiza oruđe putem koga menadžment identificira i ocjenjuje različite poslove koji čine kompaniju

15

Strateška poslovna jedinica (SBU) dio /jedinica kompanije koja ima posebnu misiju i ciljeve i u kojoj se mogu donositi planovi nezavisno od ostalih poslova u kompaniji; divizion, linija proizvoda ili drugi profitni centar u roditeljskoj kompaniji

PRILOZI P – 1 Misija kompanije

Jedna od faza strateškog planiranja je formulisanje izjave o misiji, iz koje se izvode ciljevi kompanije. U nastavku dajemo primjere nekih uspješno formulisanih misija.

Organizacija Misija

Goodyear Naša misija je konstantno unapređenje u proizvodima i uslugama da bi se zadovoljile potrebe naših kupaca. To je jedini način da se osigura poslovni uspjeh za Goodyear i prosperitet za njegove investitore i zaposlene.

Intel Corporation Uraditi izvanredan posao za naše kupce, zaposlene i dioničare kroz zadržavanje pozicije primarnog dobavljača u kompjuterskoj industriji.

Levi Strauss&Co Misija Levi Strauss & Co. je da održi odgovoran komercijalni uspjeh kao globalna marketing kompanija casual odjeće zaštićene markom. Mi moramo izbalansirati ciljeve superiorne profitabilnosti i povrata na investicije, liderske tržišne pozicije i superiorne proizvode i usluge. Svoj posao radimo etično i demonstriramo liderstvo u ispunjavanju naših obaveza prema zajednici i društvu. Uslovi rada kod nas su sigurni i produktivni i karakterizira ih fer odnos, timski rad, otvorena komunikacija, uvažavanje ličnosti i mogućnosti za rast i razvoj.

Merck & Co., Inc. Misija Merck&Co., Inc., je da osigura društvu superiorne proizvode i usluge – inovacije i rješenja koja zadovoljavaju potrebe kupaca i unapređuju kvalitet njihovog života – osiguravaju zaposlenima kreativan posao i mogućnosti za napredovanje, a investitorima superiorne stope zarada.

Marriott Rast hotelskog poslovanja na svjetskom nivou korištenjem principa upravljanja totalnim kvalitetom i kontinuiranog unapređenja performansi i profitabilnosti. Mi samo nastojimo ostvariti situaciju u kojoj će svaki gost otići zadovoljan.

Izvor: Patricia Jones and Larry Kahaner, Say It And Live It: The 50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark (New York: Doubleday, 1995)

16

P – 2 Primjer SWOT matrice

Analiza snaga i slabosti

Faktor Implikacije na mogućnosti Marketing resursi Snage: Izgrađeni potencijali Slabosti: Ne postoji izgrađena funkcija oglašavanja i postoji ovisnost od agencije Finansijski resursi Snage: Dobro stanje gotovine i visoki prihodi Slabosti: Iznadprosječan odnos dug/kapital Proizvodni kapaciteti Snage: Visoko-kvalitetna proizvodnja Slabosti: Niska raspoloživost radne snage Menadžerski resursi Snage: Snažno osoblje istraživanja i razvoja Slabosti: Nema iskustava sa novim proizvodom

Nove usluge mogu koristiti iste potencijale Usluge trebaju snažan oglašivački napor – mora se koristiti agencija Ponuditi kupcima otplatni plan Mora se finansirati kroz interne resurse Ići na gornji dio tržišta Moraju se ponuditi ograničene količine Efektivnost troškova u proizvodnji Zaposliti novog menadžera

Izvor: Loudon, D., Stevens, R. and Wrenn B., (2005) Marketing Management, Text and Cases, Best Business Books, New York, str 131

17

P – 3 Primjer matrice tržište-proizvod (Ansoffove matrice)

PROIZVODI

Tržište Postojeći Novi Postojeće Primjeri strategije penetriranja tržišta:

1. Ford koristi rabate da stimulira potencijalne kupce

2. Charmin koristi veće pakovanje za intenzivne korisnike

3. Northwest Airlines pruža WorldPerks milje i koristi za one koji često putuju

4. Aleve koristi komparativno oglašavanje da podstakne promjenu marke

5. AOL nudi besplatne usluge u ograničenom vremenu za usluge

Primjeri strategije razvoja proizvoda: 1. Microsoft lansira Windows XP da bi

unparijedio prethodnu Windows verziju

2. Kimberly-Clark oglašava sposobnost upijanja i mekoću papirnih ručnika

3. Jeep redizajnira Cherokee i daje mu novo ime Liberty

4. State Farm oglašava dugoročno zdravstveno osiguranje za svoje korisnike životnog, stambenog i auto osiguranja

Novo Primjeri strategija razvoja tržišta: 1. GM lansira Saturn automobil u Japanu 2. Arm & Hammer prašak za pecivo se

promoviše kao sredstvo za čišćenje tepiha

3. Kodak i Fuji ciljaju na tržište dječije fotografije koristeći specijalne programe i promociju

4. Tuna se promoviše kao dodatak kalcija dijetama

5. McDonald's otvara outlete u Wal-Mart-u, zračnim lukama, zoološkim vrtovima, kasinima i slično

Promjeri strategije diverzifikacije: 1. Starbucks se seli u prodavnice

prehrambenih artikala sa Starbucks Frappuccion flaširanim pićem i Tazo čajem

2. Coleman oglašava zračne kompresore za tržište građevinarstva

3. Coca-Cola pripaja Mad River Traders da bi osigurala ulazak na tržište premijskih čajeva, soda i sokova

4. Philip Morris oglašava hranu i pivo za svoje temeljno tržište.

Izvor: Loudon, D., Stevens, R. and Wrenn B., (2005), Marketing Management, Text and Cases, Best Business Books, New York, str 135

18

P – 4 Indikatori tržišne orijentacije ANALIZA

Istraživanje tržišta: AKCIJA

Prilagođeno ponašanje: KRAJNJI KUPCI

Aktuelne i buduće potrebe krajnjih kupaca Identifikacija rastućih segmenata Faktori koji utiču na kupovne odluke Uloge učesnika u odlučivanju o kupovini Mjerenje stavova i imidža proizvoda Dodajna vrijednost naših proizvoda za kupce Akvizicijski troškovi naših proizvoda Kriteriji izbora i preferencije Problemi korištenja naših proizvoda Mjere zadovoljstva/nezadovoljstva Mjerenje profitabilnosti kupaca

Ponuditi kompletno rješenje problema Razvoj koncepta novih proizvoda Lansiranje novih ili unaprijeđenih proizvoda Brz odgovor na promjene u potrebama Brz odgovor na eventualno nezadovoljstvo Prilagoditi prozivode svakom ciljnom segmentu Obuka da se osigura optimalno korištenje proizvoda Cijene bazirane na dodajnoj vrijednosti za kupce Pomoć pri instalaciji i pokretanju Ciljana komunikacija za pojedine segmente Koordinacija i konzistentan marketing plan Eliminisanje neprofitabilnih segmenata

KUPCI - DISTRIBUTERI Ciljevi usmjereni na distributere Promjene potreba distributera Kompatibilnost naše strategije i njihovih ciljeva Mjerenje zadovoljstva/nezadovoljstva Problemi i teškoće sa našim proizvodima Vrijednost naših proizvoda (marki) za njih Imidž i stavovi o našem proizvodu (kompaniji) Imidž distributera percipiran od strane krajnjih

korisnika Profitabilnost po distributeru

Ciljevi zadovoljenja distributera Razmjena informacija o našoj strategiji Konsultovanje kod novih aktivnosti Administrativna i menadžerska podrška Sesije prodajnog treninga za naše proizvode Prilagođavanje našeg proizvoda njihovim

potrebama Direktni kontakt sa top menadžmentom Brzi odgovor na nezadovoljstvo Podrška u oglašavanju i promociji

KONKURENTI Snage i slabosti konkurenata Karakteristike njihovih proizvoda Ciljevi i strategije prioritetnih konkurenata Mjere konkurentskih «performansi» Ključne komponente njihove marketing

strategije Opasnosti od supstitutivnih proizvoda

Strategija definisana na bazi analize konkurencije Dobro definisano konkurentsko ponašanje Brza reakcija na uočene pokrete Poređenje performansi Kapaciteti za anticipiranje konkurentskih akcija Praćenje njihovih marketing strategija Prisutnost dobro diferenciranih proizvoda

SOCIO-EKONOMSKA KLIMA Praćenje okruženja Identifikacija rizičnih faktora Raspoloživost indikatora za rano upozoravanje

Uključenost u profesionalne mreže Praksa aktivnog lobiranja Korištenje scenario metoda u planiranju Postojanje planova za izlazak iz krize

INTERFUNKCIONALNA KOORDINACIJA Formalna diseminacija tržišnih informacija na svim nivoima Neformalna diseminacija tržišnih informacija Direktna interakcija sa kupcima na svim nivoima u firmi Sastanci među odjeljenjima da bi se diskutovali tržišni trendovi Elaboracija marketing strategija Mjerenje doprinosa svake funkcije zadovoljstvu kupaca Dobra koordinacija aktivnosti svakog odjeljenja i konzistentan imidž Ciljevi da se zadovolje kupci su zajednički svima

Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, str. 66

19

P – 5 Matrica za ocjenu marketing efektivnosti Korisnička filozofija Zbir

1. Do kog nivoa je menadžment svjestan potrebe da organizuje kompaniju tako da zadovoljava specifičnu tržišnu tražnju?

Menadžerska filozofija je prodaja postojećih i novih proizvoda onome ko želi da ih kupi

Menadžment nastoji da usluži širok dijapazon tržišta i potreba istom efektivnošću Na osnovu identificiranih tržišnih potreba, menadžment se fokusira na specifična

ciljna tržišta u cilju maksimiziranja rasta i potencijala kompanije

0

1 2

2. Do koje je mjere marketing program prilagođen potrebam različitih tržišnih segmenata? Nikako U izvjesnoj mjeri Visoko prilagođen

0 1 2

3. Da li menadžment primjenjuje sistemski pristup planiranju, uz uvažavanje odnosa prema okruženju, dobavljačima, kanalima, kupcima i konkurentima?

Nikako; kompanija se fokusira isključivo na postojeću bazu kupaca U izvjesnoj mjeri, ali većina napora je usmjerena na usluživanje postojeće baze

kupaca Da. Menadžment uočava različite dimenzije marketing okruženja i one se

odražavaju na njegove marketing programe, na bazi uvažavanja opasnosti i mogućnosti koje su posljedica promjena u sistemu.

0 1

2

Marketing organizacija

4. U kojoj mjeri viši menadžment učestvuje u kontroli i integrisanju glavnih marketing funkcija?

Nikako. Nema realnog naporada se integrišu kontrolne aktivnosti i konflikti između oblasti u marketingu postoje.

U izvjesnoj mjeri, mada je nivo kontrole i koordinacije generalno još nezadovoljavajući

U vrlo visokoj mjeri što rezultira činjenicom da funkcionalne oblasti funkcionišu dobro zajedno

0

1

2

5. Koja vrsta odnosa postoji između marketing menadžment i menadžmenta R&D, finansija, proizvodnje?

Generalno loša, sa čestim prigovorima da je marketing nerealan u svojim zahtjevima

Generalno zadovoljavajuća, mada se osjeća da svako odjeljenje nastoji isforsirati vlastite potrebe

U cijelosti vrlo dobra, sa odjeljenjima koja rade dobro u interesu kompanije u cjelini

0

1

2 6. Koliko je dobro organizovan proces razvoja novih proizvoda?

Uopšte nije dobro organizovan Formalni proces uvođenja novih proizvoda postoji ali ne funkcioniše dobro Dobro je strukturiran, profesionalno vođen i ostvaruje dobre rezultate.

0 1 2

Marketing informisanje

7. Koliko često kompanija organizuje studije istraživanja tržišta, kupaca, kanal i konkurencije?

Rijetko, gotovo nikad 0

20

Povremeno. Redovno na vrlo strukturiran način

1 2

8. U kojoj mjeri je menadžment svjestan prodajnih potencijala i profitabilnosti različitih tržišnih segmenata, kupaca, teritorija, proizvoda i drugih veličina?

Uopšte nije U izvjesnoj mjeri Vrlo dobro.

0 1 2

9. Koji se napori prave da se mjeri troškovna efektivnost na različitim nivoima i tipovima marketing troškova?

Nikako Djelimično, ali ne redovno ili na strukturiran način. U velikoj mjeri.

0 1 2

Strateška perspektiva

10. Koliko je formaliziran proces marketing planiranja? Kompanija nema formalizirano marketing planiranje Razvija se godišnji marketing plan Kompanija razvija detaljne godišnje planove marketinga i dugoročne planove koji

se ažuriraju svake godine

0 1 2

11. Kakav je kvalitet promišljanja na kome se zasiva tekuća marketing strategija? Tekuća strategija je nejasna Tekuća strategija je jasna i uglavnom je nastavak ranijih strategija. Tekuća strategija je jasna, dobro obrazložena i razvijena.

0 1 2

12. U kojoj mjeri se menadžment angažuje u kreiranju i planiranju u kriznim situacijama? Nikako Postoji izvjesno učešće, ali nije uključeno u procese formalnog planiranja Ozbiljan napor je učinjen da se identificiraju najvažnije nepredviđene situacije i da

se razvije plan za nepredviđene situacije

0 1 2

Operativna efikasnosti

13. Šta stariji menadžment misli o marketing komuniciranju i implementiranju prema dole? Vrlo loše Razumno dobro Ekstremno uspješno

0 1 2

14. Da li marketing menadžment radi efektivan posao sa raspoloživim resursima? Ne. Resursna osnova je neadekvanta za ciljeve koji su postavljeni U izvjesnoj mjeri. Raspoloživi su adekvatni resursi ali se oni rijetko koriste na

optimalan način Da. Raspoloživi su odgovarajući resursi, koriste se adekvatno i efikasno se njima

upravlja.

0 1

2

15. Da li menadžment odgovara brzo i efektivno na neočekivane promjene na tržištu? Ne. Tržišne informacije su obično zastarjele i menadžment reaguje sporo. U izvjesnoj mjeri. Tržišne informacije su prilično svježe, mada vrijeme

menadžerskog odgovora varira. Da. Postoji visoko efikasan informacioni sistem i menadžment odgovara brzo i

efektivno.

0 1

2

21

Proces sabiranja Svaki menadžer popunjava svih 15 pitanja da bi se izračunao njegov zbir. Nakon toga se zbirovi sabiraju i računa se prosjek. Ukupna mjera marketinške efektivnosti može se ocijeniti prema sljedećoj skali: 0 – 5 = ne postoji 6 – 10 = loša 11- 15 = osrednja 16 – 20 = dobra 21 – 25 = vrlo dobra 26 – 30 = superiorna Ukoliko je zbir manji od 10 ključno pitanje je sposobnost organizacije da opstane u srednjem i dugom roku, i za nju će svaki ozbiljniji konkurentski izazov predstavljati značajan problem. Neophodne su fundamentalne promjene, u menadžerskoj filozofiji i organizacionoj strukturi. Za mnoge organizacije u ovoj poziciji, neophodne promjene teško se mogu očekivati od postojećeg menadžmenta, jer se radi o grupi koja je kompaniju dovela u ovu situaciju. Rješenje leži u promjeni top menadžmenta. Zbir između 11 i 15 je takođe značajna mogućnosst za unapređenje menadžerske filozofije i organizacione strukture. Zbir od 16 do 25 ostavlja prostor za unapređenje, mada vjerovatno u ovom slučaju serije malih promjena i modifikacija umjesto nečega što je fundamentalno drugačije. Zbir između 26 i 30 iziskuje brižljivo održavanje proaktivnog odnosa.

Wilson, R.M.S. and Gilligan, C., (2005) Strategic Marketing Management, Elsever, Amsterdam.. 3rd ed.

22

ZADATAK ZA VJEŽBU

Proces donošenja poslovnih odluka u kompaniji rezultat je interakcije između različitih odjeljenja, timova i/ili pojedinaca. Ovi su procesi vrlo složeni, a upravo od njihove uspješne realizacije zavise efekti odlučivanja u kompaniji. Stoga u nastavku dajemo pregled organizacionih funkcija i područja odluke kako biste uočili veze i nadležnosti koji se isprepliću u kompaniji.

Odredite nadležnosti pojedinih funkcija za donošenje poslovnih odluka navedenih u prvoj koloni. Specificirajte pojedinačne uloge na osnovu uputstva koje se nalazi na dnu tabele i identifikujte ključne tačke u kojima može doći do sukoba između pojedinih funkcija.

Interfunkcionalni uticaj na donošenje marketing odluka: šema ilustracije odgovora

Organizacione funkcije Područje odluke

Mar

ketin

g

Prod

aja

Proi

zvod

nja

I&R

Fizičk

a di

strib

ucija

Tehn

ička

usl

uga

Men

adže

r stra

tešk

e po

slov

ne je

dini

ce

Plan

eri n

a ni

vou

korp

orac

ije

Proizvodi Specificiranje dizajna Karakteristike performansi Pouzdanost Cijena Lista cijena Struktura popusta Tehnička podrška usluga Obuka kupaca Popravak Fizička distribucija Nivo zaliha Nivo usluga kupcima Prodajne snage Obuka Oglašavanje Razvoj poruke Kanali Odabir

Uloge u procesu odlučivanja O = Odgovorna za donošenje M = Implementiranje D = Odobrava (na osnovu prijedloga koji se dostavi) I = Informiranje K = Konsultacije X = Nema nikakvu ulogu

23

PITANJA ZA PROVJERU

– Akciono orijentisan, izveden iz postojećih mogućnosti, usmjeren na neproizvodne

varijable. Ovo su karakteristike: i strateškog marketinga ii operativnog marketinga iii strateškog planiranja iv strateškog upravljanja marketingom

– Korporativna, poslovna i funkcionalna strategija jasno su razdvojene i proizilaze jedna iz druge. U skladu s tim potrebno je hronološkim redom utvrditi svaku od njih kako bi se postigla maksimalna usklađenost u realizaciji. Slažete li se sa ovom izjavom?

a) da b) ne

– Navedite komponente tržišne orijentacije:

a) _______________________ d) ___________________________

b) _______________________ e) ___________________________

c) _______________________

– Troškovi po proizvodu i proizvodnoj liniji predstavljaju tipičan a) standard efektivnosti b) standard efikasnosti c) standard efektivnosti i efikasnosti

– Definišite upravljanje marketingom _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

SLUČAJ

S – 1 ABS banka Sarajevo

ABS banka osnovana je 1999. godine integracijom Trgovačke banke Visoko, Komerc banke Tešanj i Privredne banke «Sana» Sanski Most. Period od 2000. do 2002. godine karakterizira period pripajanja i kupovina manjih banaka od strane ABS banke. Tako su u ovom dvogodišnjem periodu pripojene dvije banke, Orijent banka i Šehin banka, kupljen dio aktive Kreditne banke Tuzla, te kupljena Šipad banka. Obje kupovine obavljene su u periodu 2001. godine. Na ovaj način ABS banka je, u nastojanju da ojača vlastitu poziciju, i zadrži, te eventualno proširi tržišno učešće, pratila trend okrupnjavanja prisutan u bankarskom sektoru

24

Bosne i Hercegovine. Ona je zapravo jedinstven primjer ovih kupovina (akvizicija) i spajanja (merdžera) zabilježen među domaćim bankama. U posmatranom periodu ovo tržište odlikovale su kupovine ili pripajanja domaćih banaka od strane većih, stranih banaka, koje su na ovaj način tražile jednostavniji put za ulazak na bosanskohercegovačko tržište.

Kao posljedica ovih procesa danas ABS banka ima 9 filijala i skoro 50 poslovnica na prostoru čitave Bosne i Hercegovine.

Period nakon završenih integracijskih procesa, odnosno period od 2003. do danas je period u kome Banka, na čelu sa novom Upravom nastoji provesti proces poslovne konsolidacije. Naime, spajanja i kupovine koje su provedene osigurale su širenje i građenje mreže filijala, te pokrivanje različitih kategorija korisnika koje su kupljene banke imale, i konačno put za povećanje aktive i kapitala. Istovremeno ove procese odlikuju veliki problemi postakvizicijskih perioda i prilagođavanja koji su posljedica činjenice da se banke različite organizacije i interne kulture spajaju i nastavljaju zajedničko poslovanje. Sa sličnim problemima suočavali su se svi novi subjekti nastali kupovinom ili spajanjem dva ili više različitih tržišnih učesnika, bez obzira na djelatnost.

25

U konkretnom slučaju najveći izazov bio je «pomiriti» menadžment integrisanih banaka i filijala, koje su imale visoku samostalnost, sa menadžmentom Banke u cjelini, odnosno riješiti problem odnosa Centrale Banke i njenih filijala. Ovo je posebno bilo izraženo zbog činjenice da se sve bankarske funkcije moraju odvijati na oba nivoa, kao i funkcije marketinga, računovodstva i informatičke podrške. Postupak prilagođavanja i prenošenja pojedinih funkcija, te njihovog integrisanja odvijao se postepeno, i uporedo s tim su prenošene pojedine funkcije na nivo Banke. Ovdje je prije svega riječ o građenju jedinstvenog informatičkog sistema, objedinjavanju računovodstvene funkcije i prenosu marketinga, čije su aktivnosti bile uslovljene specifičnostima pojedinih filijala i lokalnih uslova, na nivo Banke i jedinstveno djelovanje na području FBiH.

ABS danas

Rezultati izuzetno zahtjevnog puta koji je Banka prešla danas su 86.000 štediša, 21.000 korisnika poslovnih kartica i 11.400 transakcijskih računa na prostoru cijele Federacije. Prema rezultatima istraživanja poznatosti banaka na prostoru cijele BiH, ABS banka se nalazi na sedmom mjestu, dok su na prvim mjestima pozicionirane velike banke sa većinskim stranim učešćem koje grade svoju mrežu na prostoru cijele BiH.

Brand – poznatost banaka u BiH u 2005. godini Izvor: Istraživanje tržišta agencije “Puls”

16%12%

11%11%

9%9%

6%5%

4%4%

2%1%1%1%1%1%1%1%1%1%

Raiffeisen Bank BHUnicredit Zagrebačka banka

Razvojna bankaNova Banjalučka banka

Hypo – Alpe – Adria BankTuzlanska banka

HVB Central prof it banka BHABS banka

Zepter komerc bankaNova banka ad Bijeljina

Privredna banka SarajevoPro Credit banka

Investiciono-komercijalna banka ZenicaUnion banka

UPI bankaVolksbank BHBobar banka

Pavlović International BankKomercijalno investiciona banka Velika Kladuša

LT Gospodarska banka Sarajevo

26

Takođe vrlo dobru osmu poziciju, prema rezultatima istog istraživanja ABS banka ima kao glavna banka ispitanika.

Brand – glavna banka korisnika finansijskih usluga u BiH u 2005. godini Izvor: Istraživanje tržišta agencije “Puls”

Prema rezultatima istraživanja agencije GfK, u martu 2005. godine, na posmatranom uzorku, tržišno učešće Banke iznosilo je 4,2%. Ovi su uspjesi rezultirali priznanjem koje je Banka dobila u 2004. i 2005. godini od Britanskog časopisa Finance Central Europe, koji obavlja rangiranje banaka u jugoistočnoj Evropi i koji je ABS banku proglasio najboljom malom bankom u Bosni i Hercegovini za 2004. i 2005. godinu.

16%12%

11%11%

9%9%

6%5%

4%4%

2%1%1%1%1%1%1%1%1%1%

Raiffeisen Bank BHUnicredit Zagrebačka banka

Razvojna bankaNova Banjalučka banka

Hypo – Alpe – Adria BankTuzlanska banka

HVB Central prof it banka BHABS banka

Zepter komerc bankaNova banka ad Bijeljina

Privredna banka SarajevoPro Credit banka

Investiciono-komercijalna banka ZenicaUnion banka

UPI bankaVolksbank BHBobar banka

Pavlović International BankKomercijalno investiciona banka Velika Kladuša

LT Gospodarska banka Sarajevo

27

Razvoj Banke odrazio se i na porast tržišne vrijednosti dionica Banke, što se može vidjeti na prethodnoj slici. ABS banka danas nudi kompleksan paket usluga za preduzeća i fizička lica, po broju obavljenih platnih transakcija nalazi se na prvom mjestu u Federaciji BiH, a takođe i po veličini mreže filijala.

U narednoj tabeli prikazan je rast osnovnih vrijednosti, kojima se mjeri uspješno poslovanje Banke, u proteklom periodu.

u hiljadama KM 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Aktiva 24.590 39.294 61.884 93.783 108.999 142.807 155.931 Kapital 8.120 10.127 10.384 15.503 17.782 18.304 20.229 Krediti 15.858 28.297 31.845 59.920 65.581 78.355 97.654 Depoziti 8.643 16.117 43.391 63.920 77.171 111.685 123.377 Fin. Rezultat - 410 441 129 94 1.547 541 2.101 Broj izdatih kartica 0 0 0 5.062 8.378 16.868 22.186

Jedna od značajnih karakteristika Banke i menadžmenta je činjenica da su duboko svjesni situacije i okolnosti na bankarskom tržištu, ali i vlastitih snaga i slabosti. O tome svjedoči i SWOT analiza koju Banka stalno inovira. Iz ove analize izdvajamo samo najznačajnije snage koje Banka uočava a koje se odnose na najveću mrežu poslovnica u BiH, iskustvo u standardnim bankarskim poslovima, akvizicijama i širenju, efikasnost i brzinu u realizaciji bankarskih usluga, te zavidnu interakciju i odnos osoblja sa klijentima. Na drugoj strani, svjesni su ograničenja koje mala banka njihovog tipa ima u pogledu pristupa dugoročnim izvorima

050

100150200250

januar

febru

armartap

ril maj junijuli

avgust

septem

bar

oktobar

novembar

decem

bar

KM

28

sredstava i raspoloživosti kapitala u odnosu na velike inostrane banke. Sve aktivnosti koje Banka provodi usmjerene su u pravcu iskorištenja uočenih šansi na bankarskom tržištu, koje su vezane za dalje okrupnjavanje kapitala, mogućnost vezivanja za drugu finansijsku instituciju, te u tom kontekstu dalje razvijanje nove bankarske ponude i usluga.

ABS banka je nedavno donijela odluku o otvorenoj emisiji dionica čiji je cilj dokapitalizacija. U periodu koji predstoji biće pred velikim iskušenjima da održi svoju tržišnu poziciju i sačuva učešće u aktivi, kapitalu i ukupnom prihodu na bankarskom tržištu, koje se kreće u rasponu 2-3%. Ključni problem će biti dalje okrupnjavanje i integrisanje velikih banaka sa većinskim tržišnim učešćem, koje već drže preko 80% bankarskog tržišta.

Pitanja za diskusiju: 1) Identifikujte ključne probleme sa kojima se Banka suočavala od osnivanja. 2) Koji su mogući strateški pravci razvoja Banke? 3) Koju biste strategiju primijenili u ABS banci da biste zadržali aktuelne klijente?

Zahvaljujemo se menadžmentu ABS banke i direktoru gospodinu Adnanu Zukiću na saradnji i informacijama o Banci.

S – 1 Tissex*

Tissex je francuska kompanija čija je jedina aktivnost proizvodnja i prodaja tkanina od vještačkih i sintetičkih vlakana. Uprkos obrtu od 536 miliona € i bruto profitnoj stopi od 17% u prošloj godini, neto rezultat nije bio previsok. Njihov know-how u proizvodnom procesu (lijepljenje, tkanje, bojenje, završna obrada), kombinovan sa naprednom tehničkom saradnjom sa proizvođačima vlakana, bio je do sada dovoljan da održi njihovu poziciju u usporedbi sa oba francuska, evropskim ili japanskim konkurentima. Obrt od 200 miliona € izvoza, uglavnom na Zajedničko tržište, ali i u USA, daje grupi internacionalnu dimenziju.

Tissex nudi veliki asortiman proizvoda koji uključuje tkanine za odjeću (poliesterske svile), postave, sportsku odjeću (vjetrovke, odjeću itd.), te rublje za domaćinstvo (jorgani, krevetski prekrivači itd.) kao i sigurnosne tkanine (tehničke tkanine za vojsku, policiju, hemijsku i naftnu industriju itd.), trake za štampanje (spremne za nanošenje tinte) za pisaće mašine i kompjutere. Tokom zadnje tri godine Tissex je investirao u modernu opremu i mašine. Ovu politiku potrebno je nastaviti ako Tissex želi da održi svoju poziciju na međunarodnom tržištu.

Henry Bonnet, novi CEO, mora ocijeniti globalni rezultat kompanije i razviti strategiju za slijedeće tri godine. Evo šta on kaže u vezi situacije u njegovoj kompaniji:

Imamo pet fabrika, uglavnom na području Liona. Međutim, nakon pripajanja St Renard-a koje je obavljeno prije 3 godine, sada imamo dvije druge fabrike u Roubaix-u na sjeveru Francuske.

Ova akvizicija donijela nam je obrt od 123 miliona € u prošloj godini, uglavnom od postava, ali mi smo više zainteresovani za St Renard-ove tehničke tkanine. Prije naše aktivnosti na ovom

29

području uspon je bio sekundaran, recimo od 4 do 5 miliona €. Svu našu djelatnost smo koncentrisali na Roubaix tako da danas imamo 30% tržišta sa obrtom od 33 miliona €. Ovo je stvarno dobro za tržište sa prosječnom godišnjom stopom rasta od 9%, posebno ako je za ovu aktivnost bruto dobit dvostruko veća od prosjeka grupe.

Brzo je ojačala konkurencija! Osobito tekstilne kompanije sjeverne Francuske, a među njima Guillez sa obrtom od 20 miliona € u prošloj godini. Oni su slijedili naš primjer i počeli da izvoze svoju robu. Drugi konkurenti su manje kompanije sa učešćem na tržištu od 5 do 10% svaka. Većina njih su francuske. Do sada, međutim, mi smo bili dobro zaštićeni zbog visoko specijaliziranih zahtjeva naših kupaca. Izvoz sporo napreduje, ali mi ne žurimo; mi vjerujemo u naš know-how. Nijemci i Englezi nas ne mogu odmah dostići. Osim toga, svaka zemlja još ima svoje vlastite standarde. Postoji približno 100 potencijalnih klijenata u cijeloj Evropi, koji traže našu 'uslugu'.

U pogledu postava, situacija je potpuno različita: ovo je zaostalo tržište, kao u slučaju tradicionalne industrije odjeće. Ono će se smanjivati za 2 do 3% svake godine, kao što je bilo prethodnih godina. Ženska odjeća je bila u nešto malo boljoj poziciji, ali kao i cijeli sektor postaje siromašna. Imamo preko 2000 klijenata u ovoj djelatnosti, ali svake godine ima mnogo bankrotstava. Naša prodajna predstavništva imaju stalne naloge da ne isporučuju bez odobrenja od Informacionog prodajnog servisa. Cjenovni rat je surov i kada ste lider na evropskom tržištu, a imate samo 12% tržišta, nalazite se pred velikim izazovom da održite taj položaj. Belgijske kompanije su najupornije u konkurenciji: mnogo su investirali u nekoliko proteklih godina. Na primjer Deckerman, koji ima samo 7% tržišta, zaradio je više novca nego mi. Sve do sada smo pokušavali da se održimo, čak ako je bruto dobit na postavama značajno niža od prosjeka grupe: 10%, to je zabrinjavajuće. Na sreću, Japanci ne mogu ući na ovo tržište pošto je cijena po metru preniska.

Naš cilj je jasan: neznatno povećati cijene da održimo isti nivo obrta (160 miliona €) bez uticaja na nivo proizvodnje i bez gubljenja naših francuskih klijenata, koji predstavljaju 45% našeg obrta. Mi također moramo prodrijeti na neka nova tržišta zato što će naši slabiji konkurenti iščeznuti – u Francuskoj, Njemačkoj, Engleskoj i možda van Zajedničkog Tržišta. Mi imamo 12 agenata u Francuskoj i naši štabovi su odgovorni za strana tržišta. Pogon Roubaix isporučuje za Pariz, sjevernu Francusku, Beneluks i Veliku Britaniju. Roanne šalje robu u južnu Francusku i sve druge zemlje. Njemačka ima specijalni tretman zato što je iz nekih nejasnih razloga prije 6 godina tamo kompanija otvorila vlastitu podružnicu. Tamo su rezultati vrlo slabi i sad planiramo da za velike narudžbe radimo direktno iz Francuske.

Roanne je „prava glavobolja“. Prošle godine smo morali otpustiti 90 radnika, koji su većinom radili na poliesteru. Globalno, Roanne je prošle godine imao obrt od 256 miliona €, 70 miliona € postave, a ostatak odjeća. Osim toga, tkanje poliesterskog platna podijeljeno je između dva pogona, sa različitim tkalačkim mašinama. Trećina produkcije proizvodi se na vrlo modernim i brzim mašinama, a dvije trećine se tradicionalno proizvode. Sa bruto dobiti od 7% poliesterska djelatnost je najlošija u grupi, a tržište nije raslo u zadnjih nekoliko godina.

30

Japanci su nas potukli na ovom području. Sada imaju preko 5% evropskog tržišta sa dobrim kvalitetom proizvoda i oni mogu prodavati po većoj cijeni od nas. Mi smo daleko iza njih, sa samo 1% tržišta. Međutim, mi izvozimo 40% naše proizvodnje zahvaljujući našoj prodajnoj mreži, ali i vrlo niskim cijenama. A ne možemo tražiti od naših klijenata da plate više. Kako god, možemo primijetiti da se ovo tržište koncentriše: mnogi klijenti su iščezli. Pet godina ranije imali smo 2500 klijenata; danas ima 800 u Francuskoj i 600 u ostalim zemljama. Ovaj broj će opadati sve dok imamo samo najinteresantnije kompanije kao klijente.

Srećom, u fabrici u Lionu imamo: 157 miliona € obrta u prošloj godini i porast vrijednosti 6 do 7% svake godine. Djelatnost sportske odjeće rapidno napreduje, 8% godišnje, kao i 6% kod štampaćih traka za kompjutere i pisaće mašine (ali, u USA štampaće trake imaju godišnji rast 20%). Ono što je na stvari, fabrika u Lionu ima dvije stvarno posebne djelatnosti i meni je čudno ako ih ne možemo potpuno razdvojiti. Direktor fabrike ima stvarni problem sa planiranjem proizvodnje.

Mi držimo na skladištu vrlo malo traka za štampanje. Sve što se proizvede, odmah se isporuči. Imamo tri osmo-časovne smjene. Razboji su brzi, s vodenim ili zračnim mlazovima i što je najvažnije, konstantan je visoki kvalitet. Naši klijenti nas dobro znaju; ima ih samo 90 u svijetu, uključujući 10 u Francuskoj. Izvozimo 60% naše proizvodnje. Prije tri godine, Japanci su prvi drastično smanjili svoje cijene za 30%, ali u ovoj djelatnosti mogli smo ih slijediti, pa smo investirali u modernu švicarsku opremu. Imamo 5% od tržišta, samo nešto malo manje nego što imaju dva svjetska lidera, Japanci i Nijemci. Španjolci i Englezi sada počinju da investiraju. To će biti neprestana bitka. Mi se nadamo da će se tržište održati dovoljno dugo dok ne amortizujemo naše investicije u narednih dvije ili tri godine. Za pet godina će se tržište promijeniti i mi ćemo se morati ponovo prilagoditi, ali sadašnja 30% bruto dobit je prihvatljiva.

Platno za sportsku odjeću je manje rizično. Profit se još pravi, uglavnom zato što nudimo poseban kvalitet, a izgleda da će i naši klijenti održati svoj položaj. Obrt od 67 miliona € je podjednako raspoređen na 30 kupaca i čak i da imamo mali izvoz, naši klijenti izvoze svoju robu prilično dobro. Sporting company je vrhunski konkurent sa 20% francuskog tržišta, ali dvije ili tri kompanije su blizu nas. Moramo druge prestići i ja vjerujem da možemo sve stići sa Sportingom, kao kada su oni imali problema sa isporukama i kvalitetom za vrijeme štrajka kod njihovih snabdjevača vlaknima. Uvijek imamo nekoliko izvora snabdijevanja tako da možemo izbjeći probleme ove vrste. Zahvaljujući Sportingovim teškoćama postali smo sposobni da steknemo kupce, koji su nam do sada bili van dosega. Ako možemo da izgradimo ove kontakte, iduće godine, ili one koja slijedi, ćemo ići na 15 do 20% od tržišta.

Naravno, Italijani su pokušali da nam konkurišu, ali je ovo tržište suviše kolebljivo za njih; vi realno morate biti na mjestu da predvidite zahtjev i da korektno upravljate vašom zalihom. Većina klijenata su locirani oko Liona ili Pariza i mi ih znamo vrlo dobro. Naša prodajna mreža je izvrsna i mi dobro radimo sa svakim od njenih članova.

Naš direktor prodaje će se krajem ove godine povući i ja mislim da ćemo uskoro pozvati dvojicu agenata koji sad rade za nas. Bruto dobit je čak veća nego kod tehničkih tkanina (36%) i ja planiram da održim isti nivo prodaje.

31

Pitanja

1. Definišite strategijske segmente koji su relevantni za djelatnost Tissex-a. 2. Napravite strategijsku analizu Tissex-ovog portfolija djelatnosti prema bilo kojem

metodu koji je, po vašem mišljenju, najzgodniji (BCG matrica, multi-faktor portfolio matrica itd.). Prema ovom metodu, postoji li problem s kojim je Tissex suočen? Ako postoji, koji je to problem?

3. Identifikujte različite strategije koje bi se mogle razviti za svaku od djelatnosti Tissex-a. Odaberite onu za koju mislite da je najpogodnija.

4 Ocijenite kako će formiranje jedinstvenog evropskog tržišta i uvođenje jedinstvene valute uticati na poziciju kompanije.

* Ovaj slučaj je pripremio Gilles Marion iz ESC Lyon. Prevođenje i korištenje po odobrenju ''Centrale de cas at de medias pédagogiques (Paris)''. Preuzeto iz Lambin J.J. „Strategic Marketing Management“, McGraw-Hill Publishing Company, 1997.

TEKSTOVI ZA DISKUSIJU

U ovom dijelu dajemo tekstove koji će biti podloga diskusijama planiranim za časove predavanja. Njihova svrha je da prezentiraju različita stajališta u odnosu na teorijska opredjeljenja ili situacije koje će uticati na eventualne promjene i prilagođavanja marketing teorije i prakse. Tekstovi su prevedeni iz originalno publikovanih časopisa ili raspoloživi na web stranicama.

T – 1 Ne primjenjujte SWOT

J.Scott Armstrong, Juli 31. 2004

SWOT (Snage, slabosti, mogućnosti, opasnosti) je popularan obrazac za razvijanje marketing strategije. Pretraživanje na Google-u koje obuhvata riječ «SWOT» ili «planiranje» izbaciće gotovo 93000 nalaza (avgust 2004), od kojih većina zagovara korištenje SWOT matrice. Neki studenti naglašavaju da je to najznačajnija stvar koju su naučili u Wharton School.

Mada je matrica SWOT promovirana kao najkorisnija tehnika u mnogim marketing tekstovima, ona nije univerzalno podržana: jedan ekspert je izjavio da on preferira da o SWOT matrici razmišlja kao o akronimu za «značajan gubitak vremena – Significant Waste of Time.»

Problem u vezi SWOT matrice je mnogo ozbiljniji nego što je samo gubitak vremena (za izradu i analizu). Zbog činjenice da ona kombinuje ideju generiranja sa evaluacijom, vjerovatno će suziti raspon strategija koje se razmatraju. Šta više, ljudi koji koriste SWOT mogu zaključiti da su uradili dobar (adekvatan) posao planiranja i ignorisati neke senzibilne stvari kao što su definisanje ciljeva firme ili kalkulisanje ROI za alternativne strategije. Ja sam to uočio kad su studenti poslovne škole koristili SWOT u slučajevima.

32

Šta dokazi kažu? Možda je najznačajnija indikacija da nisam bio u mogućnosti naći nijedan dokaz koji bi podržao korištenje SWOT matrice.

Dvije studije su ispitivale SWOT. Menon et al. (1999) intervjuisao je 212 menadžera iz Fortune 1000 kompanija o novijim marketing strategijama koje su primijenili (implementirali) u svojim firmama. Rezultati su pokazali da je SWOT uticao na smanjenje performansi. Kada su Hill i Westbrook (1997) ispitivali korištenje SWOT matrice u 20 kompanija u UK u 1993-1994 godini, zaključili su da je proces toliko štetan da je vrijeme da se «proizvod povuče» iz upotrebe.

Jedan od zagovornika SWOT-a je upitao: ako ne SWOT šta onda? Posudićemo iz literature o korporativnom strateškom planiranju, koncept koji je bolja opcija za planere:

1. Postavljanje ciljeva 2. Generiranje alternativnih strategija 3. Ocjena alternativnih strategija 4. Praćenje rezultata i 5. Osiguranje doprinosa među stakeholderima u svakoj od navedenih faza ovog procesa.

Opisao sam petofazni proces u Armstrong (1982). Dokazi o vrijednosti ovog procesa planiranja, prisutni su u 28 valjanih studija (sumiranih u Armstrong 1990), koje pokazuju da njegova primjena vodi boljim korporativnim performansama:

– 20 studija je pokazalo više performanse sa formalnim planiranjem – 5 studija pokazalo je da nema razlika i – 3 studije su pokazale da je formalno planiranje štetno.

Ove potvrde su prisutne čak i u slučaju kad su primjenjivane samo neke faze formalnog planiranja, kad su faze često loše primijenjene i kad uslovi nisu uvijek idealni za formalno planiranje.

Na bazi ovih dokaza, SWOT nije dobio pozitivne ocjene ni u jednom slučaju. Zato je umjesto njega korišten savremeni petofazni proces planiranja.

Izvori: Armstrong, J.S. (1982), «The Value of Formal Planning for Strategic Decisions», Strategic Management Journal, 3, 197-211. Available in full text at http://jscottarmrstrong.com

Armstrong, J.S. (1990) «Review of Corporate Strategic Planning», Journal of Marketing, 54, 114-119 also found in full text at http://jscotarmstrong.com

Hill, T., & R. Westbrook (1997), «SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall», Long Range Planning, 30, No. 1, 46-52.

Menon, A. et al. (1999), «Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making», Journal of Marketing, 63, 18-40.

33

T – 2 Marketing je akt balansiranja (The Guardian)

Mark Ritson (vanredni profesor marketinga na London Business School) Srijeda oktobar 11 2000.

Najveći izazov za marketera je vrijeme provedeno sa inžinjerima. Mnogi su se suočili sa organizacionim problemima koji se ponavljaju u trenutku formiranja timova za razvoj proizvoda piše Mark Ritson.

Možda je najizazovnije iskustvo za marketera da provede vrijeme u prisustvu inženjera. Ne tvrdimo da inžinjeri nisu fini ljudi, ili da marketeri imaju problema sa profesijom inžinjera. Prije, ovo odražava organizaciono iskustvo koje se ponavlja a koje mnogi marketing menadžeri imaju kad se suoče sa grupama za razvoj proizvoda, istraživanje, dizajn i proizvodnju.

Marketeri su, kao što znamo, opsjednuti shvatanjem svega iz perspektive potrošača. Ljudi za razvoj proizvoda obično (ali ne uvijek) su opsjednuti shvatanjem svega iz potpuno drugačijeg ugla. Oni izbjegavaju subjektivitet i umjesto toga prihvataju hladnu, racionalnu objektivnost performansi. To ne znači ono što kupci misle. To nije čak ni ono što oni žele. To je način na koji proizvodi funkcionišu. U suštini to je zdravo shvatanje. Nakon svega, to je ono što ljudi plaćaju kod proizvoda, zar ne?

Nevolje počinju kada osoblje proizvodnje počinje da dominira drugim aspektima kompanijske strukture. Oni šire svoja uvjerenja u objektivnost i performanse proizvoda u organizaciji. Vrlo brzo mnoge organizacije postaju potpuno suprotne od tradicionalne zdrave mantre tržišno orijentisanih organizacija koja glasi: pronađite ono što ljudi žele, prodajte im to; i mutiraju značajno u sljedeće: «ako mi to napravimo, oni će to kupiti». Mi ćemo to napraviti lijepo, tako dobro i izvanredno da će oni htjeti to imati i kupiti.

Velika su investiranja u dodatne karakteristike. Čak i više se troši na unapređenje performansi. Na žalost, niko (tj. marketing menadžeri) ne upozorava osoblje iz proizvodnje da je objektivnost, na žalost, mit. Na tržištu djeluje samo subjektivnost.

Dakle mi dodajemo nove karakteristike postojećim proizvodima ali nikada ne provjeravamo sa kupcima da li su te karakteristike potrebne, vrijedne, ili da li ih oni preporučuju uzimajući u obzir povećanje cijena koje je potrebno za ove dodatke. Dakle mi unapređujemo performanse za 30% ali nikada ne provjeravamo da vidimo, da li «subjektivnost» na tržištu to želi, da li su ta unapređenja validna ili da li su čak i uočena.

Dobar primjer je moj prijatelj koji je potrošio šest mjeseci kao dio konsultantskog tima koji je radio na projektu smanjenja vremena čekanja u nacionalnoj banci. Uspjeli su – uz ogromne troškove – samo da otkriju da kupci nemaju prigovora na originalno četverominutno čekanje i, ukoliko ono zajedno sa samim procesom ne prelazi 10 minuta, oni vjerovatno ne bi čak ni evidentirali razliku niti promijenili svoje ponašanje ukoliko bi došlo do skraćenja ovog vremena.

34

Klasična indikacija je da je kompanija previše vođena ciljevima, za ljude iz proizvodnje cilj je linija proizvoda. Koliko imena marke postoji koji zvuče kao R2-D2? Ako pitate zašto Q234-R ili FJ-65, kompanije će obično zaključiti: «Tako smo ih uvijek zvali.»

Ljudi iz proizvodnje vežu se za svoje proizvode tako da često ne mogu prihvatiti viziju kupaca: «Zašto oni ne razumiju koliko je važan hidrotransformator?» Ovo često vodi zahtjevu koji se postavlja pred marketing – da educiraju kupce koliko je nešto važno i kako da odluče o kupovini, umjesto da apeluju na njihove stalne odlike.

Proizvodi i usluge nisu, sami po sebi, raison d'etre organizacija. To je zadovoljavanje svih onih potreba u svijesti «tražilaca» koji čine kompaniju snažnijom. Ovo zadovoljavanje je dijelom vođeno performansama proizvoda ili usluga. Ali ko definiše performanse? Da li su to inžinjeri koji nastoje razviti novi proizvod? Ili su to kupci koji tragaju za zadovoljstvom? Slijedite novac.

Cilj nije obeshrabriti opsjednutost proizvodom. Mnogi veliki marketinški uspjesi došli su direktno upravo iz te opsjednutosti. Cilj je povezati tu opsesiju sa dominirajućim potrebama i percepcijom tržišta.

Dobar marketing menadžer kreira dijalektiku između inženjera i učesnika svojih fokus grupa. I oni drže tu dijalektičku vezu stalno dinamičnom. Šta ljudi iz proizvodnje mogu uraditi? Šta tržište misli? Još jednom, o marketingu razmišljamo kao o njegovom osnovnom obliku: jednostavnom konceptu koji je nevjerovatno teško primijeniti.

Marketing menadžeri moraju skovati čvrste, interorganizacijske veze između alfe i omege, rješenja i potrebe, proizvođača i kupca... i održati točak u pokretu. Lakše reći nego učiniti. Dobro došli u svijet marketinga.

Pitanja za diskusiju: 1. Koje barijere onemogućavaju prihvaćanje marketing koncepta u organizacijama? 2. U kontekstu gornjeg teksta koje su osnovne karakteristike marketinški orijentisanih

organizacija i koji su glavni izvori konflikata između marketera i inžinjera? 3. Dajte definicije sljedećih marketing menadžment shvatanja, ilustrujući odgovarajućim

primjerima iz industrije? i. prodajni koncept ii. društveni marketing koncept

35

Kreiranje vrijednosti za interesne

grupe kompanije

Ciljevi poglavlja:

– identifikacija interesnih grupa/stakeholdera kompanije – divergencija i konvergencija interesa ciljnih grupa na kratak i dugi rok – upoznavanje osnovnih vrsta interesnih grupa – spoznaja načina upravljanja interesnim grupama – identifikacija osnovnih kriterija i mjerila vrijednosti najvažnijih interesnih grupa

Određenje marketing koncepta, a posebno društvenog marketing koncepta upućuje da je svrha poslovanja kompanija zadovoljavanje individualnih i grupnih ciljeva više različitih učesnika, pojedinaca i grupa, odnosno organizacija. Ovi se učesnici i grupe danas jednim imenom nazivaju interesne grupe (stakeholder-i kompanije). Interesne grupe su:

- grupe pojedinaca koji utiču na poslovanje kompanije, - grupe koje su pod uticajem poslovanja kompanije, tj. ostvarivanja svrhe poslovanja

kompanije, te konačno - grupe koje svojim djelovanjem direktno doprinose ostvarivanju svrhe poslovanja

kompanije.

Pri tome su, osim kupaca, najznačajnije one interesne grupe koje provode i realizuju postavljene ciljeve, i od čije efikasnosti i aktivnosti zavise kvalitet i stepen ostvarivanja postavljenih ciljeva, kompanije tj. zaposleni, menadžeri. U kontekstu naprijed navedenog, preduzeća moraju voditi računa o najznačajnijim interesnim grupama i nastojati osigurati njihovu naklonost i potvrdu koja se u krajnjoj liniji manifestuje u ostvarenom profitu.

36

Slika 2.1. Interesne grupe kompanije

Dakle da sumiramo, interesne grupe možemo posmatrati kao grupe od kojih direktno zavisi uspješno ostvarivanje ciljeva kompanije (država, menadžment, zaposleni, dioničari) i grupe koje su pod uticajem kompanije (kupci, javnost, dobavljači). Pri tome je značajno naglasiti da, do sada, u većini slučajeva nije izvršena integralna analiza najznačajnijih interesnih grupa. Nasuprot tome, svaka od navedenih grupa je bila predmet izučavanja različitih oblasti. Tako su zaposleni bili predmet upravljanja ljudskim resursima, dioničari predmet analize teoretičara finansijskog menadžmenta, sindikati predmet istraživanja sociologa organizacionog ponašanja, itd.

1. VRSTE INTERESNIH GRUPA (STAKEHOLDER-A)

Neophodno je, više sa pragmatičnog aspekta, pokloniti pažnju različitim i često suprotstavljenim zahtjevima različitih interesnih grupa i analizirati kako će na njih uticati kreiranje strateških marketing planova i kako će oni uticati na koncipiranje istih tih planova. Uistinu, svaka strateška odluka utiče na neke od interesnih grupa, dok sposobnost i mogućnost da se odluke implementiraju zavisi od uticaja drugih interesnih grupa.

37

Grupisanje stakeholdera može se izvršiti prema različitim kriterijima1: a) Prema logičnoj vezi između pojedinih grupa; Za ovaj kriterij je karakteristično da

klasteri stakeholdera imaju zajednički uticaj na kompaniju, pa tako imamo sljedeće grupe stakeholdera: – ekonomski stakeholderi – one interesne grupe koje direktno utiču na ekonomske

performanse kompanije, kao što su kupci, distributeri, konkurenti, dobavljači i sindikati. – zakonski stakeholderi – one interesne grupe kojima su usmjerena pitanja i problemi

vezani za legislativu, kao što su ministarstva, agencije, uredi vlade i slično. – etički stakeholderi – one interesne grupe prema kojima kompanije osjećaju više

moralnu nego zakonski utemeljenu obavezu, kao što su različite grupe kojih se dotiče zaštita okoliša koja nije zakonski regulisana, kao što je tzv. «zeleni marketing», dobrotvorne akcije, fondovi za obrazovanje i socijalnu pomoć generalno.

– ostali stakeholderi – koji čine one grupe stakeholdera koje kompanija po svom slobodnom izboru smatra značajnim za svoje poslovanje, ali nisu svrstane u tri prethodno navedene grupe, kao što su mediji, savjetnici i konsultanti kompanije, industrijske grupe, lokalna zajednica, lokalni aktivisti, itd.

b) Podjela na primarne i sekundarne stakeholdere, pri čemu grupu primarnih čine oni čija je kontinuirana veza sa kompanijom ključna za opstanak kompanije. To su prije svega: – dioničari i investitori – zaposleni (i sindikati) koji su izvor ljudskih resursa, – kupci i konkurenti koji čine tržište, osiguravajući prihode od prodaje i podsticaj za

unapređenje proizvoda (efektivnost) i produktivnosti (efikasnost), – dobavljači i učesnici kanala koji čine industrijsku infrastrukturu, – nadležni organi, čiji zakoni i regulative moraju da se ispunjavaju i kojima se mora

plaćati porez.

Drugu grupu, sekundarnu grupu stakeholdera čine grupe koje utiču na poslovanje kompanije ili se nalaze pod uticajem kompanije, ali koje nisu započele transakcije sa kompanijom i nisu esencijalni za njen opstanak. To su prije svega: – lokalna zajednica, – specijalne interesne grupe koje mogu uticati na poboljšanje ili ugrožavanje imidža i

reputaciju kompanije, – industrijske asocijacije i sl.

c) Podjela prema povezanosti sa marketing odjeljenjem. S ovog aspekta razlikujemo grupu internih stakehodlera koju čine: – odbor direktora čije su aktivnosti usmjerene na ostvarivanje kratkoročne i dugoročne

profitabilnosti, – viši izvršioci koji su fokusirani na tržište i finansijske performanse proizvoda,

1 Egan, C., Gordon, G., (1998), “Evaluating stakeholder principles in strategic marketing management” in The CIM Handbook Strategic Marketing edited by Egan, C., Thompson, J. M., CIM The Chartered Institute of Marketing, str. 208-228

38

– odjeljenja odgovorna za prikupljanje i razmjenu informacija, – odjeljenja odgovorna za koordinaciju operacija, – odjeljenja nadležna za angažovanje ograničenih resursa.

Grupu tzv. eksternih stakeholdera čine: – segmenti kupaca, – članovi kanala distribucije kao prodajni agenti, distributeri, veleprodavci i

maloprodavci, tj. svi učesnici kanala kroz koje kompanija vrši transakcije preko posrednika,

– članovi kanala sa kojima kompanija ima marketing odnose kroz formalne ili neformalne strateške saveze,

– marketing facilitatori, kao što su firme za istraživanje tržišta, propagandne i promotivne agencije, PR firme, konsultanti za dizajn proizvoda, logistički konsultanti i marketing konsultanti,

– ponuđači komponenti i materijala odgovorni za dizajniranje proizvoda, razvoj novih proizvoda i zadovoljavanje kupčevih zahtjeva.

Iz navedenih klasifikacija vidljivo je da iste interesne grupe mogu biti, u različitim analizama, svrstane zajedno ili odvojeno u zavisnosti od kriterija koji se koristi kao osnov klasifikacije. Pri tome svaka od interesnih grupa nastoji ostvariti svoje specifične ciljeve poslujući sa kompanijom ili unutar nje, neovisno o klasifikaciji i tipovima interesnih grupa koje smo naveli.

Ovo ne bi predstavljalo značajniji problem, kad ostvarenje ciljeva različitih interesnih grupa ne bi podrazumijevalo korištenje ograničenih resursa kojima kompanija raspolaže i međusobnu konkurenciju za aktiviranje tih resursa u interesu različitih interesnih grupa. Šta više, ponekad se ciljevi pojedinih grupa nalaze u direktnoj suprotnosti, ili su pak, bar na prvi pogled, odnosno u kratkom roku suprotstavljeni (tabela 2.1. «Razlike između strateške analize i analize vrijednosti za dioničare»). Tako, na primjer, nastojanje da se uvede novi proizvod u kratkom roku je direktno u suprotnosti sa zahtjevom dioničara da se izvrši podjela dividendi. Međutim, dugoročno gledano, ova aktivnost direktno je u funkciji povećanja dobiti dioničara (pod uslovom da proizvod uspije). Za ilustraciju smo koristili upoređivanje između osnovnih varijabli strateške analize koja se koristi prilikom ocjenjivanja i izbora pojedinih strategija na nivou kompanije i analize vrijednosti za dioničare (shareholder value analysis SVA), kao jedne od ključnih interesnih grupa. Treba naglasiti da se kriterij analize vrijednosti vrlo često koristi kao ključni kriterij pri donošenju pojedinih poslovnih odluka.

Prema strateškoj analizi, svrha strategije je da poveća vrijednost za kupce proizvoda i usluga kreirajući superiornu vrijednost za kupca ili ostvarujući niže troškove isporuke. Prema SVA analizi, strategija bi trebala maksimizirati povrat dioničarima. Dakle, strateška analiza fokusira se na kupce i konkurente, a SVA na dioničare. Na temelju toga, vidljivo je da je ovakvim posmatranjem moguće identificirati elemente u kojima dolazi do direktnog suprotstavljanja ciljeva koje žele ostvariti ove interesne grupe u okviru kreirane strategije, identificiranje referentnih grupa koje su obuhvaćene, varijabli odlučivanja koje se koriste kao osnova mjerenja, te nivoa na kome se mjerenje obavlja (dijelovi kompanije, SBU i slično).

39

Tabela 2.1. Razlike između strateške analize i analize vrijednosti za dioničare

Strateška analiza Analiza vrijednosti za dioničare Svrha strategije Kreirati superiornu vrijednost u očima

kupaca i/ili ostvariti najniže troškove isporuke

Maksimizirati povrat dioničarima

Referentne grupe Kupci i konkurenti Dioničari ili opunomoćenici Varijable odlučivanja

Inputi (resursi, vještine) i srednjoročni rezultati (tržišno učešće, relativni troškovi)

Prihodi, troškovi, investicije i struktura kapitala

Nivo analize Proizvodno-tržišni segmenti i poslovne jedinice

Kompanija i poslovne jedinice kompanije (investicioni centri)

Osnova mjerenja Potrošačka percepcija prednosti, poređenje sa konkurentima, i menadžerska procjena

Cijene udjela, odnos tržišne i knjigovodstvene cijene, i sadašnja vrijednost cash flow-a

Izvor: George, S Day & Liam Faley, “Putting Strategy Into Shareholder Value Analysis”, in The State of Strategy, Harvard Business Review, str 93 - 99

Ove razlike pokazuju da je moguće ostvarivanje prednosti za jednu interesnu grupu na štetu druge, posebno u kratkom roku. Dugoročno, međutim, vrijednosti za kupce i dioničare su konvergentne (približavaju se), ali od toga je malo koristi ako obje vrijednosti trpe zbog činjenice da menadžment ne uočava te odnose ili da ih nije svjestan u kratkom roku. Menadžment koji ne uspije da prepozna ovu opasnost lako može završiti sa forsiranjem kratkoročne orijentacije zbog većeg uticaja koji dioničari imaju na kompaniju. To, međutim, može dovesti do ugrožavanja vlastitog puta i izgleda na uspjeh u budućnosti, što je izuzetno značajno obzirom na dvojnu ulogu koju menadžeri imaju (jednom kao donosioci odluka o favoriziranju i zadovoljavanju pojedinih interesnih grupa, drugi put kao interesna grupa koja takođe želi kroz kompaniju ostvariti neke svoje interese i ciljeve).

Osim navedenih postoji čitav niz drugih ciljeva koje kompanija mora uključiti u svoju listu prioriteta kako bi odgovorila zahtjevima interesnih grupa: održavanje visokih prednosti proizvoda uz niske cijene, povećanje profita i shodno tome vrijednosti za dioničare, ispunjavanje zakonskih propisa, doprinos društvenoj zajednici, uloga «dobrog susjeda», i slično.

2. UPRAVLJANJE INTERESNIM GRUPAMA (STAKEHOLDERIMA)

Pitanje koje se vrlo često postavlja odnosi se na diferenciranje pozicije koju imaju pojedini stakeholderi, odnosno na određivanje koje grupe imaju primarni značaj za kompaniju. Prema često izražavanim stavovima, ključne bi trebale biti interesne grupe koje se odnose na zaposlene i dioničare, kao one koji čine cjelinu kompanije. Međutim, uzme li se u obzir značaj kupaca za kompaniju i zavisnost uspješnog poslovanja kompanije od lojalnosti kupaca, jasno je da je ovakav stav nužno korigovati i kupce uključiti u kategoriju od prioritetnog značaja. Sa druge strane, marketinški koncept (orijentacija) poslovanja u prvi plan stavlja kupce kao najznačajniju interesnu grupu, od čijeg uspješnog zadovoljavanja zavisi profitabilno poslovanje kompanije. Iz toga proizilazi da će za kompaniju ključne interesne grupe biti: kupci, zaposleni i dioničari.

40

«Posao je u suštini zarađivanje para od zadovoljnih kupaca. Bez njih ne bi postojala dugoročna budućnost ni za jednu komercijalnu organizaciju.» (John Egan, CEO of British Airports Authority and formerly MD of Jaguar cars)

Ipak, ovdje je jako važno naglasiti da je u uslužnim kompanijama vrlo često ključna interesna grupa upravo ona koju čine zaposleni. Razlog leži u činjenici da su zaposleni odnosno osoblje uslužne kompanije nosilac cjelokupne uslužne ponude i da je nemoguće osigurati zadovoljstvo kupaca (klijenata) kvalitetom ponude i uslužnog procesa, bez unaprijed osiguranog zadovoljstva i kvalitetnog odnosa prema zaposlenima. Stoga se vrlo često misija uslužne kompanije izražava prevashodno kroz zaposlene, a tek u drugom redu kroz kupce, u obliku izjave koja glasi «Mi uslužujemo ljude koji uslužuju naše klijente, stoga moramo kreirati zadovoljstvo kod zaposlenih, jer su oni nosioci naše ponude i oni koji će osigurati zadovoljstvo kod krajnjih klijenata.»

Takođe je izuzetno značajno naglasiti da, unatoč činjenici da su navedene tri grupe stakeholdera najviše vezane za kompaniju i njeno uspješno poslovanje, kompanija ne smije zanemariti uticaj ostalih interesnih grupa. Naime, nisu rijetki primjeri u kojima su zakonski propisi i odluke uticali pozitivno ili negativno na poslovanje pojedinih kompanija ili industrija u cjelini. Svakodnevno smo svjedoci čitavog niza informacija u javnim glasilima o vezama između političkih i ekonomskih krugova u Bosni i Hercegovini, ali i u drugim zemljama u svijetu, koje upućuju na to da su neke kompanije u određenom vremenskom periodu bile favorizovane od strane političkih krugova, ili su propisi i odluke koje su donesene izazvale probleme i teškoće u poslovanju pojedinih kompanija. Stoga kompanije sve veću pažnju posvećuju ovoj grupi stakeholdera.

Izazov sa kojim se kompanija suočava odnosi se na pitanje kako osigurati upravljanje interesima stakeholdera. Naime, postoje dvije osnovne mogućnosti:

– Kompanija mora osigurati balansiran pristup koji omogućava istovremeno ostvarivanje njenih interesa i interesa stakeholdera. Logika ovakvog razmišljanja leži u činjenici da svaka interesna grupa ima posebnu ulogu u ostvarivanju performansi uspjeha u kompanijama, te da se one mogu ostvariti samo harmoniziranim odnosima sa stakeholderima.

– Druga mogućnost odnosi se na prihvatanje činjenice da različite interesne grupe imaju različit nivo relativne moći i uticaja na kompaniju. U skladu s tim, kompanija bi trebala prihvatiti i forsirati zadovoljavanje onih interesnih grupa koje su najmoćnije i imaju najveći uticaj na poslovanje kompanije. Problem koji proizilazi iz izbora ove varijante vezan je za činjenicu da su neke iznimno važne interesne grupe za kompaniju jako loše organizovane u zavisnosti od nivoa razvijenosti društva i društvenog blagostanja. To se prije svega odnosi na zaposlene i kupce, koji su, na primjer, u tranzicijskim zemljama u diskriminirajućoj poziciji prije svega zbog činjenice da Zakon o zaštiti potrošača i Zakon o radu nisu upotpunjeni podzakonskim aktima, odnosno da se njihove odredbe ne provode. Nizak stepen organizovanosti potrošača, na drugoj strani utiče, na činjenicu da se njihova pozicija svodi na pojedinačne reakcije, što znatno umanjuje snagu njihove pregovaračke pozicije.

41

Varijanta ovog rješenja je prihvaćanje preporuke2 prema kojoj kompanije treba da djeluju u granicama tolerancije svojih interesnih grupa umjesto da forsiraju neku od njih.

Iz ovih mogućnosti proizilaze i osnovni pristupi upravljanju stakeholderima. Prvi se odnosi na instrumentalni pristup upravljanju stakeholderima, a drugi na strateško upravljanje stakeholderima.

2.1. Instrumentalni pristup upravljanju stakeholderima

Instrumentalni pristup upravljanju stakeholderima polazi od činjenice da u cilju maksimiziranja vrijednosti za dioničare, menadžeri moraju voditi računa o odnosima sa ključnim stakeholderima, posebno u svjetlu činjenice da kompanija može uticati na ponašanje svojih stakeholdera.

Osnovna pretpostavka ovog shvatanja je prihvatanje stanovišta da je ključni cilj donošenja korporativnih odluka uspjeh na tržištu. U tom kontekstu kompanija vidi svoje stakeholdere kao dio okruženja kojim je potrebno upravljati u cilju osiguranja prihoda, profita, i konačno prihoda za dioničare. Uvažavanje stakeholdera i njihovih interesa pomaže firmi da izbjegne donošenje odluka koje bi izazvale stakeholdere da ugroze ostvarivanje ciljeva firme. Ove mogućnosti su rezulat činjenice da su stakeholderi, između ostalog, oni koji kontrolišu resurse neophodne za ostvarivanje ili pojačavanje implementacije korporativnih odluka. Ukratko rečeno, u ovako shvaćenom modelu, upravljanje stakehodlerima je način da se provedu donesene odluke, pri čemu konačni rezultat poslovanja, ne mora imati nikakve veze sa dobrobiti svih interesnih grupa. Dakle, unatoč činjenici da kompanija upravlja stakehodlerima u nastojanju da osigura provođenje svojih odluka, u krajnjoj instanci, te odluke ne moraju osigurati nikakve pozitivne efekte, niti ostvarivanje ciljeva stakeholdera.

Umjesto toga, cilj firme može biti usmjeren na interese samo jedne interesne grupe – dioničara. To suštinski znači da je firma zainteresovana za odnose sa interesnim grupama u onoj mjeri i obliku u kojoj joj ti odnosi omogućavaju ostvarivanje finansijskog uspjeha.

U ovoj formulaciji, upravljanje stakeholderima je dio implementacije, ali ni na jedan način ne određuje tu strategiju. Implicitno sadržano u ovom shvatanju je stanovište da će kompanija prekinuti odnose sa onim interesnim grupama čiji su način rada i efekti koji iz njega proizilaze neproduktivni, odnosno sa onim interesnim grupama koje kontrolišu resurse koje kompanija neće trebati na duži rok. Suština ovog odnosa sa interesnim grupama podrazumijeva otvaranje procesa odlučivanja i kontakata samo u onim slučajevima kad oni imaju stratešku vrijednost za firmu. To je suštinski vrlo blisko transakcijskom marketingu i razmišljanju o opravdanosti jednokratnih transakcija, razmjena i susreta sa kupcima/prodavcima čiji se efekti mjere finansijskim rezultatima na kratak rok.

2 Egan, C., Gordon, G., (1998), “Evaluating stakeholder principles in strategic marketing management” in The CIM Handbook Strategic Marketing edited by Egan, C., Thompson, J. M., CIM The Chartered Institute of Marketing, str. 208-228

42

2.2. Strateško upravljanje stakeholderima

Dvije varijante strateškog upravljanja stakeholderima su model direktnih efekata i tzv. «umjerena varijanta». Model direktnih efekata podrazumijeva da stavovi i akcije menadžera okrenute stakeholderima (njihova orijentacija na stakeholdere) imaju direktne efekte na finansijske performanse firme, neovisno o strategiji koju firma primjenjuje.

Slika 2.2. Model direktnih efekata strateškog upravljanja stakeholderima

Izvor: http://www.valuebasedmanagement.net

Ovo shvatanje podrazumijeva da, osim strategije, i odnosi sa stakeholderima direktno utiču na finansijske rezultate koje kompanija ostvaruje. Iz toga proizilazi da neke interesne grupe koje nisu uključene u kreiranje strategije, niti njenu implementaciju, imaju uticaj na efekte i rezultate primjene te iste strategije. Pri tome nije do kraja jasno na koji način i kroz koje dimenzije se manifestuje ovaj direktni uticaj, izuzev kad je riječ o nekim sankcijama uperenim protiv kompanije.

U umjerenoj varijanti modela, menadžerska orijentacija prema stakeholderima utiče na strategiju kompanije, ali kroz moderiranje (uticaj) odnosa između strategije kompanije i finansijskih performansi. Iz ovoga proizilazi da se, u stvari, radi o shvatanju prema kome će odnosi sa stakehodlerima pojačati ili onemogućiti provođenje pojedinih strategija i, po tom osnovu, učiniti njihove efekte na finansijske performanse pozitivnim ili negativnim.

Slika 2.3. Umjerena varijanta modela strateškog upravljanja stakeholderima

Izvor: http://www.valuebasedmanagement.net

43

Ova je varijanta mnogo logičnija ako se uzme u obzir pozicija i uticaj koji pojedine interesne grupe mogu imati na poslovanje kompanije. Dakle, njihovim uticajem na realizaciju marketing strategije kompanija će u krajnjoj liniji biti nagrađena ili kažnjena u onoj mjeri u kojoj pojedinim interesnim grupama dodijeli mjesto koje im pripada.

3. INTERESI STAKEHOLDERA

U kontekstu naprijed navedenog modela nameće se i potreba analize odnosa sa pojedinim interesnim grupama, sa posebnim akcentom na dioničare, kupce i zaposlene, kao «kritične» interesne grupe koje će imati dominantan uticaj na uspješno ostvarivanje ciljeva kompanije. U tom kontekstu prezentiraćemo prvo način shvatanja svrhe i ciljeva poslovanja kompanije iz perspektive dioničara, zbog činjenice da je ovo rasprava koja se vodi najduže i da je ova interesna grupa dugo zauzimala primarnu poziciju u odnosu na ostale, čak i u onim kompanijama koje su deklarativno prihvatile marketing orijentaciju na poslovanje.

U zemljama tržišne ekonomije generalno je prihvaćeno stanovište da je svrha poslovanja kompanije ostvarivanje profita. Pri tome ako govorimo o marketing orijentaciji, radi se o profitabilnom zadovoljavanju potreba i želja kupaca. Takođe, postoji visok nivo saglasnosti većine teoretičara i praktičara da treba osigurati značajan nivo društvene odgovornosti kompanije. Profitabilnost sa jedne i društvena odgovornost sa druge strane su faktori koji bi u idealnim uslovima morali biti izbalansirani, ali je više nego očigledno da su međusobno kontradiktorni, bar u nekim elementima.

Poslovanje mora biti profitabilno da bi kompanije opstale i korporacije moraju osigurati veći povrat na dionice u poređenju sa kamatom koju bi za isti novac dioničari mogli ostvariti na vrijednost novčanih depozita uloženih u bankama. Profit, kao rezultat poslovanja, predstavlja izvor povjerenja investitora i motiviše ih na kupovinu dionica, što utiče na povećanje njihovih cijena. Ovo direktno otvara mogućnost bržeg i lakšeg rasta kompanije u nastojanju da ostvari buduće ciljeve. Ovo stanovište implicira da profit nije samo «rezultat», kao što je često naglašavan marketinški stav, nego i izvor budućeg konkurentskog zdravlja i bogatstva kompanije.

Sa druge strane, kompanije predstavljaju (dio ili) mreže institucija i ljudi koji rade zajedno u nastojanju da ostvare zajedničke ciljeve. Menadžment i zaposleni predstavljaju najznačajniji resurs kompanije, i izvor građenja konkurentske prednosti, definisan kao intelektualni kapital. Obzirom da su oni najznačajniji resurs i subjekat ostvarivanja ciljeva kompanije, neophodno je osigurati odgovarajući nivo motivacije kako bi se zaposleni podstakli da rade što više u interesu kompanije. To implicira potrebu građenja povjerenja između zaposlenih i kompanije. Slično tome, neophodno je osigurati građenje povjerenja između kompanije i njenog eksternog okruženja (kupaca, dobavljača, vlade i interesnih grupa).

44

3.1. Perspektiva dioničara

Iz perspektive dioničara naglašava se značaj profitabilnosti i potreba da ona bude dominantna dimenzija u odnosu na odgovornost kompanije, shvaćajući organizaciju primarno kao instrument ostvarenja interesa njenih vlasnika. Prema zagovornicima ovog shvatanja, uspjeh organizacije može se mjeriti stvarima kao što su cijene dionica, dividenda i profit, dok je upravljanje stakeholderima način da se ostvare ciljevi organizacije, a ne cilj sam po sebi. Smatra se da društvena odgovornost nije stvar organizacije i smatra se da će društvo najbolje biti usluženo od strane organizacija koje nastoje ostvariti vlastite interese i ekonomsku efikasnost. Zagovornici ovog shvatanja ne poriču postojanje različitih interesnih grupa i njihovih zahtjeva, ali ih smatraju instrumentom u ostvarivanju ciljeva kompanije, a ne prihvataju stanovište da je svrha korporacije da uslužuje iste. Svrha kompanije je, prema njihovom shvatanju, prije svega maksimiziranje vrijednosti dioničara, u granicama zakona. (Odgovornost prema zaposlenim, lokalnoj zajednici, okruženju, blagostanju kupaca i društvenom razvoju nije stvar kompanije, nego je treba ostaviti pojedincima i vladama.) Prema ovom shvatanju, prihvatanje i naglašavanje vlastitih interesa, te održavanje odnosa zasnovanih na tržištu između korporacije i ostalih stakeholdera, uz forsiranje maksimalne vrijednosti za dioničare, usloviće maksimiziranje društvenog bogatstva.

3.2. Perspektiva ostalih interesnih grupa

Iz perspektive ostalih interesnih grupa naglašava se dominacija dimenzije odgovornosti u odnosu na profitabilnost, a organizacija se shvata prije svega kao koalicija koja uslužuje sve uključene institucije. Prema ovom shvatanju, uspjeh organizacije trebao bi se mjeriti zadovljstvom među stakeholderima, a upravljanje stakeholderima shvatati kao konačni cilj a ne sredstvo. Društvena odgovornost je nešto čime se treba baviti organizacija i naglašava se činjenica da će društvo biti najbolje usluženo naglašavanjem zajedničkih interesa i ekonomskom simbiozom učesnika. Kompanija nije instrument dioničara, nego savez različitih ponuđača resursa, sa intencijom da osigura povećanje njihovog zajedničkog bogatstva. U skladu s tim, zagovornici ovog stanovišta odbijaju da dioničarima daju veća moralna prava u odnosu na one koji osiguravaju ostale resurse. Oni smatraju da će: kreiranje snažno motiviranih zaposlenih i postizanje visokog nivoa povjerenja u svim dijelovima koji okružuju kompanije, insistiranjem na zajedničkim interesima stakeholdera ne samo uticati na povećanje, nego i na maksimiziranje društvenog bogatstva.

U cilju ostvarenja ovog shvatanja neophodno je usvojiti osnovne principe upravljanja stakeholderima, polazeći od pretpostavke da će kreiranje i ostvarivanje marketing strategije zavisiti prevashodno od uspješnog zadovoljenja interesa ključnih interesnih grupa kompanije.

45

Tabela 2.2. Clarksonovi principi upravljanje stakeholderima

Princip 1 Marketing menadžeri trebaju poznavati i aktivno pratiti strukturu svojih stakeholdera, i na odgovarajući način uzeti u obzir njihove interese prilikom odlučivanja i poslovanja.

Princip 2 Marketing menadžeri moraju slušati i otvoreno komunicirati sa stakeholderima o njihovom doprinosu i o riziku koji oni percipiraju zbog uključivanja u korporaciju.

Prinicip 3 Marketing menadžeri treba da prilagode procese i vlastiti način ponašanja ostvarivanju interesa kompanije i ključnih stakeholdera.

Princip 4 Marketing menadžeri treba da shvate međusobnu zavisnost napora i povrata među stakeholderima i treba da nastoje osigurati fer distribuciju prednosti i tereta korporativnih aktivnosti među njima, uzimajući u obzir njihov rizik i osjetljivost.

Princip 5 Marketing menadžeri treba da rade u kooperaciji sa drugim tijelima, javnim i privatnim, kako bi se rizici i štete koji su posljedica korporativnih aktivnosti sveli na minimum, i tamo gdje to nije moguće, adekvatno kompenzirali.

Princip 6 Marketing menadžeri bi trebali izbjegavati aktivnosti koje mogu ugroziti ljudska prava (pravo na život) ili povećati rizik, za koji je jasno da je neprihvatljiv za relevantne stakeholdere.

Princip 7 Marketing menadžeri moraju biti svjesni potencijalnih konflikata između a) njihove vlastite uloge kao stakeholdera kompanije, i b) njihove zakonske i moralne odgovornosti za ostvarivanje interesa stakeholdera, i moraju naglašavati i rješavati ovaj konflikt kroz otvorenu komunikaciju, odgovarajuće izvještavanje i podsticajne sisteme, odnosno kad je potrebno tražiti mišljenje treće, neutralne strane.

Izvor: http://www.valuebasedmanagement.net/nethods_clarkson_principles.html

Rješenje za navedene dileme u izboru prioritetne interesne grupe predstavlja prihvatanje marketinške orijentacije na poslovanje koja se bazira na potrošačkom suverenitetu i ističe da ključnu moć imaju kupci i da moraju biti slobodni u donošenju odluka. Ovakvo opredjeljenje sigurno će dovesti do maksimiziranja vrijednosti i ciljeva za sve interesne grupe u dugom roku, bilo direktnim naglašavanjem interesa nekih od stakeholdera (kupaca na primjer), ili kroz indirektne efekte koje će ostvareni profit imati na interese drugih interesnih grupa (dioničara).

Slika 2.4. Marketing strategija kreirana na principu uvažavanja stakeholdera

Izvor: http://www.valuebasedmanagement.net

46

Mnoge kompanije već u definisanju misije kompanije navode interese stakeholdera i na taj način ih nastoje pridobiti i osigurati njihovu podršku i motivisanost za ostvarivanje ciljeva kompanije. Dobar primjer predstavlja nizozemska kompanija Philips. Svaki od nekoliko stotina njegovih zaposlenih svjestan je misije kompanije izražene kroz pet vrijednosti: - oduševiti kupce, - vrednovati ljude (zaposlene) kao najveći resurs, - osigurati kvalitet i izvrsnost u svim akcijama, - ostvariti premijski povrat na kapital, - podržavati poduzetničko ponašanje na svim nivoima.

Na ceremoniji otvaranja u pozdravnom govoru predsjednik Philips-a, Cor Boonstra, jednom prilikom je jasno iznio vezu između fokusiranja na kupce i zadovoljstva dioničara:

«Philips je već dugo na listi vodećih kompanija u svijetu elektronske tehnologije. Ali tehnološka ekspertiza je samo dio priče o Philipsu. Uporedo kako su naše korporativne vrijednosti bile jasnije, nastojali smo staviti ljude ispred svih naših napora i unaprijediti kvalitet života ljudi. Više nego ikada prije, nastojimo ostvariti ovaj cilj, ne samo kroz tehnologiju nego i kroz direktni dijalog sa kupcima, ostvarujući nivo poslovnih performansi koji će zadovoljiti dioničare.»

Kao posljedica jačanja značaja koji interesne grupe imaju za kompanije, jačaju i neki trendovi koji prate savremeno poslovanje. To se prije svega odnosi na nastojanje da se kupci kompanije vežu za kompaniju i da se osigura građenje lojalnosti kupaca. Na ovaj način kupci postaju manje osjetljivi na poticaje koji dolaze iz okruženja (sa tržišta), od konkurencije i ostaju u dužem vremenskom periodu lojalni kompaniji i njenim proizvodima. Kalkulacije izvedene iz veće profitabilnosti poslovanja sa aktuelnim kupcima u odnosu na osvajanje novih, uslovili su pojavu novog koncepta tzv. relationship marketinga.

Strategija relationship marketinga (marketinga građenja veza i odnosa) je dizajnirana tako da pojača izglede na ponovljenu kupovinu razvijanjem formalnih interpersonalnih veza sa kupcima. Dugoročni odnosi su često uspostavljeni na bazi ugovornih odnosa ili aranžmana članstva sa kupcima ili distributerima. Ovi su aranžmani uspješni prije svega zbog činjenice da se zasnivaju na određenim popustima ili ekonomskim poticajima koji su vezani za troškove kupovine. Na primjer, kupci koji kupuju sezonske karte za pozorište ili košarkaške utakmice Bosne su suštinski uključeni u odnose članstva. Slično, godišnja članarina za boravak u banji osigurava u najmanju ruku jednogodišnje odnose sa klijentima. U industrijskom marketingu, vrlo jednostavni programi kao što su dugoročna zaštita od povećanja cijena ili upravljanje zalihama osiguravaju sami po sebi garanciju da će kupci koristiti određenog dobavljača kao izvor bar za izvjestan vremenski period.

3.4. Mjerenje vrijednosti za stakeholdere kroz prizmu performansi

Opredjeljenje za uvažavanje interesa i zahtjeva stakeholdera otvara pred kompanijom novi problem – kako identificirati zahtjeve koje stakeholderi postavljaju i kako izmjeriti efekat u ispunjavanju tih zahtjeva, odnosno kako izmjeriti vrijednost koju različite interesne grupe dobijaju. Značajan instrument mjerenja vrijednosti za stakeholdere je tzv. prizma performansi.

47

Prizma performansi je inovativan način mjerenja performansi i odnosa kompanije i njenih stakeholdera. Njena prednost u odnosu na ostale modele i načine mjerenja je činjenica da uključuje sve stakeholdere kompanije: investitore, kupce i posrednike, zaposlene, dobavljače, regulatorna tijela i zajednicu, i to na dva načina:

– razmatranjem njihovih želja i potreba, – utvrđivanjem onoga što kompanija želi i treba od stakeholdera.

Model je zasnovan na uvjerenju da kompanije koje žele biti uspješne na dugi rok u današnjem poslovnom okruženju imaju iznimno jasnu sliku o tome ko su njihovi stakeholderi i šta oni žele.

Na osnovu toga one definišu strategije koje će primjenjivati da bi osigurale vrijednost koju stakeholderi traže. One razumiju koje procese kompanija mora realizovati u cilju provođenja strategija i moraju definisati sposobnosti koje su im potrebne za izvršenje tih procesa. Najsofisticiranije među njima imaju jasnu sliku o tome šta kompanija želi od svojih stakeholdera – od zaposlenih lojalnost, kupaca profitabilnost, dugoročno investiranje od dioničara, itd. U suštini, one imaju jasan poslovni model i eksplicitno definisane elemente koji čine i vode dobre performanse.

Prema viziji prizme performansi, jedna od najvećih grešaka u mjerenju performansi je shvatanje da mjerenje treba izvoditi iz strategije. Vrlo često, u 9/10 slučajeva, u izlaganjima ili pisanim tekstovima stoji «izvedite mjerila iz svoje strategije». Ovakvo shvatanje, koje na žalost poslije toliko izjava niko ne dovodi u pitanje, predstavlja potpuno nerazumijevanje uloge koju mjerenje i performanse, s jedne i strategija, s druge strane imaju u kompaniji. Umjesto toga model prizme performansi počinje sa razmišljanjem o stakeholderima i onome što oni žele.

Pet ključnih pitanja za dizajniranje mjerenja interesa stakeholdera su sljedeći: 1. Zadovoljstvo interesnih grupa – ko su ključne interesne grupe i šta one žele i trebaju? 2. Strategije – koje strategije treba primijeniti da bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca? 3. Procesi – koje kritične procese trebamo da bi se izvršile usvojene strategije? 4. Sposobnosti – koje sposobnosti /vještine trebamo u cilju poslovanja i ostvarivanja ovih

procesa? 5. Doprinos stakeholdera – kakav doprinos tražimo od naših stakeholdera ukoliko

održavamo i razvijamo ove sposobnosti?

Ovako posmatran razvoj upravljanja stakeholderima ilustruje povećanje njegove kompleksnosti. Prizma ilustruje skrivenu kompleksnost ovih odnosa, koja se njihovim rasčlanjivanjem i analizom može pojednostaviti.

Uz pomoć analitičkog prikaza odnosa stakeholdera i međuuslovljenosti procesa, sposobnosti, strategije i zadovoljstva može se naslutiti složenost i kompleksnost ovih međuodnosa. Stoga je pitanje mjerenja vrijednosti nužno obaviti vrlo precizno i pažljivo slijedeći gore navedena ključna pitanja. Samo objektivnim odgovorima na postavljena pitanja moguće je osigurati kvalitetnu realizaciju s jedne strane strategije kompanije a s druge, ostvarenja zadovoljstva stakeholdera.

48

Slika 2.5. Model prizme performansi

Izvor: http:valubasedmanagement.net/methods_performance_prism.html

Slika 2.6. Raščlanjena prizma performansi

Izvor: http://valuebasedmanagement.net/methods_performance_prism.html.

Strategija Sposobnosti

Procesi

Zadovoljstvo stakeholdera

Doprinosi stakeholdera

Tražnja stakeholdera

Pružanje zadovoljstva

Razvoj rješenja

Strateški pravci

Pet faktora Prizme performansi

Zadovoljstvo stakeholdera

Strategije Procesi Sposobnosti Doprinosi stakeholdera

49

4. VRIJEDNOST I ZADOVOLJSTVO KUPACA

Osnovicu marketing koncepta čini profitabilno zadovoljavanje kupaca. U skladu s tim proizilazi da će najčešće ključna interesna grupa, koja će biti predmet istraživanja i nastojanja da se njeni ciljevi zadovolje, biti upravo kupci. Logika ovog razmišljanja odnosi se na činjenicu da je jedan od ciljeva i efekat koji kompanija želi postići u odnosima s kupcima – profitabilnost, a ona se izvodi iz lojalnosti, odnosno vjernosti ponudi kompanije. U tom kontekstu posmatrano, naglasak na kupce postavlja se zbog činjenice da je njihova vjernost najlabavija, odnosno da su oni od svih interesnih grupa najskloniji prevari, okretanju drugim potencijalnim partnerima u obliku različitih kompanija na tržištu.

Ukoliko posmatramo kupce, osnovni cilj kompanije prema ovoj ciljnoj grupi trebao bi biti maksimiziranje vrijednosti koja se isporučuje kupcu i zadovoljstva kupaca, naravno do one mjere dok to neće ugroziti zadovoljavanje ostalih interesnih grupa.

Vrijednost koju kupac dobija je zapravo razlika između ukupne vrijednosti za kupca i ukupnih troškova koje kupac ima u procesu razmjene.

Slika 2.7. Vrijednost koju kupac dobija u procesu razmjene

50

KPV = UVK – UTK

KPV – kupčeva percipirana vrijednost UVK - ukupna vrijednost za kupca obuhvata sve prednosti i koristi koje kupac očekuje od određenog proizvoda ili usluge. UTK - ukupni troškovi koji će se prema očekivanjima kupca pojaviti u toku ocjenjivanja, kupovine (nabavke) i korištenja proizvoda.

Pri tome je važno naglasiti da obje kategorije, ukupna vrijednost i ukupni troškovi kupca, uključuju osim novčanih troškova (cijene koja se plaća) i troškove uloženog vremena, energije, učenja i druge troškove neophodne za stavljanje proizvoda u funkciju, odnosno ne samo vrijednost u smislu prednosti koje donosi sam proizvod, nego i u smislu dodatnih usluga koje su sadržane u paketu garancija, servisa koje kompanija nudi, brzine kojom reaguje na poziv, te konačno vrijednost koju kupac dobija koristeći proizvod određene kompanije, a koja je vezana za njen imidž i personalne vrijednosti koje kupac ostvaruje, identifikujući se sa segmentom potrošača koji koriste isti proizvod. Zavisno od vrste proizvoda, i njegove složenosti, te činjenice da li se radi o proizvodu zaštićenom markom, odnosno u izvjesnom smislu statusnom proizvodu, udio vrijednosti koje izlaze iz okvira prednosti/koristi od proizvoda, personalnih vrijednosti i vrijednosti imidža će se mijenjati. Uporedo sa povećavanjem statusnog značenja koji proizvod ima raste udio personalnih i vrijednosti od imidža koje se ostvaruju, i obrnuto. Sa druge strane, takođe se mijenja i odnos novčanih troškova i ostalih troškova, odnosno mijenja se spremnost kupca da prihvati nepovoljniji odnos ukupne vrijednosti i ukupnih troškova, odnosno dobivene vrijednosti, u zavisnosti od značaja koji proizvod ima za ostvarivanje statusnih ili personalnih vrijednosti za kupca.

Ako se kao primjer uzme nabavka «no-name» i brandiranog kompjutera onda će analiza navedenih komponenti ukupne vrijednosti za kupca i ukupnih troškova za kupca pokazati da svaka od varijanti ima određene prednosti. Tako će kupovina brandiranog kompjutera osigurati veću vrijednost u pogledu usluge i imidža, ali i veći novčani trošak. Sa druge strane kupovina «no-name» kompjutera osiguraće manji novčani trošak, dok će vrijednost proizvoda, odnosno funkcionalna komponenta vrijednosti biti možda izjednačena kod obje varijante. Stoga kupčeva percepcija vrijednosti može ići u pravcu preferiranja nabavke no-name kompjutera.

Kako se međutim, kupci prilikom donošenja odluka o kupovini suočavaju sa različitim ograničenjima, onda će konačna odluka zavisiti od prisutnosti, obima i prirode tih ograničenja. Tako će ograničenje u pogledu raspoloživih sredstava ići u prilog nabavci no-name kompjutera, ali zahtjevi umrežavanja ili kompatibilnosti sa već postojećim kompjuterima uticaće na izbor brandiranog kompjutera. O svemu tome je neophodno voditi računa prilikom donošenja konkretne odluke i izbora jedne od raspoloživih varijanti.

Druga dimenzija, koja je značajna u analizi kupaca, kao jednog od ključnih stakeholdera kompanije, je zadovoljstvo kupaca. Radi se o kategoriji koja je subjektivna i vrlo teško mjerljiva iz jednostavnog razloga što predstavlja razliku između onoga što kupac dobije i onoga što očekuje.

51

Dakle, zadovoljstvo kupaca je osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva sa kojim se kupac suočava nakon obavljenog procesa razmjene i upotrebe proizvoda, odnosno nakon obavljenog procesa usluživanja, a koji je rezultat poređenja percipiranih performansi proizvoda (procesa i outputa) prema očekivanjima u pogledu proizvoda (procesa i rezultata) koje je kupac imao.

ZK = PK – OK

ZK zadovoljstvo kupaca PK percepcija kupca OK očekivanja kupca

Ukoliko je vrijednost zadovoljstva kupca (ZK) negativna, odnosno ukoliko percipirane performanse nisu zadovoljile očekivanja kupaca, javlja se nezadovoljstvo, koje za sobom može povlačiti različite reakcije, od širenja negativne usmene propagande, do promjene ponuđača ili postavljanja zahtjeva za naknadom štete.

Obrnuto, ukoliko je vrijednost percipiranih performansi na strani kupaca jednaka ili veća od očekivanja, javljaju se pretpostavke za građenje dugoročnih odnosa sa kupcima. Moguće varijante reakcije prezentirane su u sljedećoj tabeli.

Tabela 2.3. Mjerenje zadovoljstva kupaca

Opis Rezultat Osjećaj Reakcija ZK – zadovoljstvo kupaca

PK – OK < 0 Nezadovoljstvo Prigovor Negativna usmena propaganda Promjena ponuđača

PK – percepcija kupaca

PK – OK = 0 Kupac je zadovoljan Dobio je upravo ono što je očekivao

Nastavak kupovine Moguća promjena ponuđača u slučaju da se uoči atraktivna ponuda na drugoj strani

OK – očekivanja kupaca

PK – OK > 0 Kupac je vrlo zadovoljan ili oduševljen

Zadovljstvo postaje pretpostavka lojalnosti kupaca Povećava se nivo očekivanja za buduće transakcije

Iz navedene tabele je jasno da je osim činjenice da je neophodno osigurati zadovoljstvo kupaca proizvodom ili uslugom, neophodno voditi računa i o posljedicama koje će to imati na buduće odnose i zahtjeve. Ono što je ključno u ovoj analizi odnosi se na činjenicu da kompanija mora pratiti zahtjeve i očekivanja svojih kupaca i nivo njihovog zadovoljstva, ali takođe i iste ove performanse na strani konkurencije.

Kreiranje i osiguranje vrijednosti za kupce pretpostavka su za osiguranje jednog od ključnih ciljeva koje kompanije danas postavljaju a koji se odnose na zadržavanje postojećih kupaca, kao strategiju koja osigurava znatno veće prihode i profite. Postoji mnogo načina kako se može poboljšati zadovoljstvo kupaca, ali je posebnu pažnju potrebno posvetiti strategiji zadržavanja

52

kupaca, jer ona doprinosi jačanju lojalnosti kupaca. Svi putevi za zadovoljavanje potrošača imaju (zajednički) fokus na kupca i baziraju se na osnovnim marketing principima:

1) izgradnja veza sa kupcima 2) upravljanje zadržavanjem kupaca (upravljanje odlivom kupaca) 3) bezuslovne garancije 4) efikasno upravljanje reklamacijama (žalbama)

Ove su strategije predmet analize marketing usluga i detaljno objašnjene u tekstovima koji tretira specifičnosti marketinga usluga u kompanijama.

Na ponašanje kupaca i njihove odluke o kupovini utiče čitav niz faktora o kojima će detaljnije biti riječi u poglavlju Analiza kupaca.

KLJUČNI POJMOVI

interesne grupe grupe koje utiču na poslovanje kompanije ili su direktno izložene uticaju i posljedicama djelovanja kompanije

interni stakeholderi interesne grupe koje su dio kompanije

eksterni stakeholderi interesne grupe izvan kompanije

Analiza vrijednosti za dioničare (SVA) model analize alternativnih strategija iz ugla doprinosa povećanju vrijednosti za dioničare

ekonomski stakeholderi interesne grupe koje direktno utiču na ekonomske performanse kompanije – kupci, distributeri, konkurenti, dobavljači i sindikati

etički stakeholderi interesne grupe prema kojima kompanije osjećaju više moralnu nego zakonski utemeljenu obavezu

primarni stakeholderi interesne grupe čija je kontinuirana veza sa kompanijom ključna za opstanak kompanije

sekundarni stakeholderi interesne grupe koje utiču na poslovanje kompanije

instrumentalno upravljanje stakeholderima model angažovanja stakeholdera – interesnih grupa u funkciji ostvarenja ciljeva kompanije i povećanja vrijednosti za dioničare

53

strateško upravljanje stakeholderima upravljanje kompanijom koje u izboru alternativa u obzir uzima interese i zahtjeve različitih interesnih grupa, prema unaprijed utvrđeni kriterijima

očekivanja kupaca prethodno mišljenje o visini i kvalitetu usluga i proizvoda koje će kompanija pružiti

percepcija kupaca način na koji kupci doživljavaju i ocjenjuju određeni proizvod ili uslugu u momentu potrošnje ili nakon toga

zadovoljstvo kupaca razlika između percepcije i očekivanja kupaca

kupčeva percepcija vrijednosti odnos između onoga što kupac dobija u procesu razmjene i onoga što za to mora žrtvovati

PRILOZI

P – 1 Analiza stakeholdera

U nastavku prezentiramo osnovne modele za analizu stakeholdera u kompaniji u cilju njihovog uključivanja u procesu odlučivanja i izbora pojedinih strategija.

A) Faze: a) Opišite postavljene ciljeve nove ponude. b) Definišite interne i eksterne stakeholdere. c) Kreirajte matricu stakeholdera koja pokazuje kako se njihov uticaj može negativno

odraziti na vremenski raspored ciljeva, troškove i kvalitet i/ili kako se mogu koristiti za ostvarivanje ciljeva. Za svaku grupu definišite elemente navedene u tabeli:

Elementi Vrijeme Troškovi Kvalitet Veza Cilj stakeholdera Posljedice akcije Mjerni instrumenti Tekući nivo informacija Preferirano stanje u datoj tački

Konačno stanje Prioritetne aktivnosti

54

B) Ili kreirajte matricu koja pokazuje cjelokupnu sliku svih stakeholdera.

Stakeholder Veza Cilj Posljedice Mjerilo Tekući nivo

Preferirano stanje

C) Uticaj interesnih grupa

Posljednji nivo analize koji predlažemo odnosi se na identifikaciju intenziteta interesa koji pojedine interesne grupe imaju na kompaniju, s jedne i interesa kompanije za te grupe, s druge strane. Na osnovu toga je moguće donijeti odluke o strategijama i aktivnostima koje u pojedinim segmentima treba provesti

Interes

Visok Nizak Visok A

Ključni igrači B Održavati zadovoljstvo

Uticaj

Nizak C Biti informisan

D Minimalni napori

Dobra ideja je da se stakeholderi smjeste u matricu tako da prikaz njihovog uticaja može biti jasno ilustriran. Svi stakeholderi iz kategorije A morali bi imati svoje predstavnike u upravljačkom tijelu.

55

P – 2 Ilustracija veze između odnosa sa stakeholderima i poslovne vrijednosti kompanije

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI

ŽELJENI REZULTATI

KLJUČNE SPOSOBNOSTI KLJUČNI STAKEHOLDERI

STAKEHOLDERI KONTROLIRAJU

RESURSE Inovacije a) mogućnost zaposlenih da

generiraju nove ideje i informacije

Poslovni i partneri u lancu snabdijevanja, Industrija, profesionalci i R&D asocijacije Univerziteti

Napredna, rijetka tehnološka znanja/informacije o konkurentima, inovacijama i praksama

Inovacije b) sposobnost zaposlenih da sarađuju s drugima u kreiranju vrijednosti za organizaciju

Zaposleni Partneri u lancu snabdijevanja

Vrijedne tehničke informacije, nove ideje, znanje i vještine.

Geografska ekspanzija tržišta

Sposobnost da se identificiraju i osiguraju prednosti od novih tržišta

Menadžeri Kupci Dobavljači i poslovni partneri Lideri javnosti

Detaljne informacije o tržištu Korištenje loklanih resursa (tj. dobavljača, zaposlenih) na udaljenim tržištima

Pojačavanje vrijednosti marke

Sposobnost da se uspostavi snažna emocionalna veza sa kupcima

Kupci Dobavljači Investitori Lideri mišljenja (mediji, analitičari itd.)

Širenje pozitivnog mišljenja, usmene propagande, komentara

Podrška lokalne zajednice/ društvene dozvole za rad

Sposobnost da se upravlja društvenim rizikom i da se osigura značajan doprinos zajednici

Menadžeri, zaposleni Lokalna vlada i lideri zajednice Regulatori

Vremenski rok dozvola Pozitivističko interpretiranje regula Grace period tokom krize

Održivo poslovno partnerstvo

Sposobnost da se brzo i efektivno odgovori na zahtjeve partnera za promjenom

Partneri u lancu snabdijevanja Partneri poslovne mreže

Dobavljači i pružaoci usluga kroz vrlo efikasne i efektivne međuorganizacijske transakcije

Angažovanje i zadržavanje najtalentovanijih zaposlenih

Sposobnost da se privuku i zadrže visoko kvalitetni zaposleni

Potencijalni zaposleni Tekući zaposleni

Visoko produktivna radna snaga

Smanjenje konflikta sa sindikatom

Sposobnost upravljanja odnosima sa sindikatom da bi se izbjegao štrajk

Članovi sinidikata Lideri sindikata Menadžeri

Zakon o radu

Lojalnost kupaca Sposobnost da se anticipiraju promjene u željama kupaca Sposobnost da se uključe kupci u kreiranje vrijednosti

Kupci Zaposleni

Solidne zarade Usmena propaganda Doživotna vrijednost kupaca

56

FAKTORI POTREBNI DA SE IZGRADI SOCIJALNI KAPITAL EFEKTI

INTERPERSONALNI ORGANIZACIONI POZITIVNI REZULTATI ZA

STAKEHOLDERE I ZAJEDNICU

POTENCIJALNI RIZICI

Zaposleni dio aktivne eksterne mreže Zaposleni i poslovni partneri vjeruju jedni drugima Imaju razvijen zajednički jezik i mentalni model

Organizacija podržava zajedničko korištenje informacija Prihodi za preuzeti rizik Korištenje postojeće profesionalne mreže Etički kodeks i generalno podržavanje kulturnih normi

Kritična masa industrija za regionalnu specijalizaciju i inovacije (Silicon Valley) Stabilni dobro plaćeni poslovi Izbjegavanje kartela i monopola

Gubitak zaposlenih koji odlaze konkurentima Gubitak prednosti zbog nedostatka informacija

Podrška interfunkcionalnim timovima, vrijeme za neformalne interakcije Zaposleni vjeruju jedni drugima i kompaniji Dovoljno zajedničkog jezika i značenja da se osigura početak konverzacije

Organizacija naglašava učenje /kontinuirano unapređenje a ne hijerarhiju Prihodi od timskog rada i neformalnih mreža Kompanija ulaže novac/napore u obuku/ ljudski kapital

Visoko kreativan posao /zadovoljstvo poslom Inovativni proizvodi i usluge Spin-off posovi, multiplicirajući efekti

Grupno razmišljanje Reduciranje kritičkog razmišljanja Niža produktivnost Viši troškovi

Mreže kreirane sa netradicionalnim grupama Menadžeri vjeruju u građenje vještina, kulturnu senzitivnost i znanje

Resursi i vrijeme raspoloživi za partnerski razvoj Komunikacioni sistem Tolerancija za preuzimanje rizika i «kreativnu destrukciju»/ revolucionarne tehnologije Kulturna senzitivnost i poznavanje

Uslužuju se marginalne zajednice Kompanija investira u zajednicu

Konflikti sa različitim «partnerima» Niža produktivnost Viši troškovi

Kompanija kreira pravu marketing strategiju da bi dosegla kupce koji su vrijedni napora

Resursi za direktni marketing Kultura usmjerena na vrijednosti Posvećenost organizacije izvanrednom kvalitetu i uslugama

Etička praksa kupaca Potrebe se zadovoljavaju efektivno i osigurava se dobra vrijednost za novac

Gubitak kupaca koji ne dijele iste vrijednosti

57

Menadžeri grade mreže sa liderima mišljenja Ponašanje zaposlenih je usklađeno sa izjavama Ponašanje menadžera ulijeva povjerenje Kreira se međusobno razumijevanje

Kompanije investiraju u zajednicu Lokalna politika zapošljavanja Upravljanje okolišom i proaktivan pristup drugim rizicima Respektabilan pristup drugim eksternalijama

Značajne prednosti za zajednicu (ekonomske, socijalne i okolinske)

Prevelika zavisnost od zajednice Uništavanje ekonomskih odnosa u internoj zajednici

Održavanje kontakata Povjerenje Pregovaranje /sporazumi

Sistem komunikacije u mjestu Rutinsko građenje povjerenja i praksa se podržavaju Etički kodeks u mjestu i generalna podrška od strane kulturnih normi

Etička poslovna praksa Kohezivni ekonomski razvoj Izbjegavanje monopola

Nedostatak konkurencije dovodi do neefikasnog razvoja

Proaktivne mreže kreiraju se sa budućim uspješnim partnerima Kompanije i menadžeri grade povjerenje /reputaciju

Snažan doprinos individualnom učenju i personalnom razvoju zaposlenih Motivirajuća kompenzacija, podsticaji i zarade

Radna snaga se razvija i održava na fleksibilan i produktivan način

Zaposleni su više zahtjevni u vrijeme krize

Kreiraju se mogućnosti za dijalog između menadžmenta i sindikata Menadžeri i zaposleni ostvaruju «win-win» efekat Zajednički stavovi o ključnim elementima i konceptima

Kompanija osigurava željenu kompenzaciju i koristi Korporativna kultura podržava otvorenu komunikaciju, etičko ponašanje

Stabilan posao u zdravoj sredini

Viši troškovi rada Zavisnost firme od sindikata u sferi komunikacije

Ponašanje zaposlenih gradi povjerenje Menadžeri imaju liderske vještine

Kompanija kreira mrežu koja ima vrijednost za kupce Kompanija dobija i dijeli informacije vrijedne za sve Komunikacioni sistem u mjestu (baze podataka za kontakt s kupcima, web stranice) Resursi raspoloživi za građenje zajednice

Kupci su zadovoljni sa svojim proizvodima/uslugama Zajednica dobija koristi (informacije, kohezija) Kompanija osigurava poslove

58

ZADACI ZA VJEŽBU

1. Prema priloženom obrascu (P-1) napravite analizu osnovnih interesnih grupa Ekonomskog fakulteta i definišite elemente strategije budućeg razvoja u svjetlu promjena u sferi obrazovanja koje donosi novi Zakon o visokom obrazovanju i primjena Bolonjske deklaracije.

2. a) Ocijenite elemente ukupne vrijednosti koju kupac dobija kupovinom brandiranog kompjuteta i «no name» kompjutera. Nakon toga ocijenite elemente ukupnih troškova za kupca i diskutujte percipiranu vrijednost koju kupac u slučaju svake od ove dvije kupovine ostvaruje.

b) Nastavite analizu iz prethodnog odlomka uzimajući u obzir neka od mogućih ograničenja:

– raspoloživa finansijska sredstva – mogućnost uvezivanja računara u postojeću mrežu – korištenje računara kao osnovnog sredstva u pružanju usluga klijentima.

PITANJA ZA PROVJERU

– Interesne grupe kompanije potrebno je posmatrati kao: a) sredstvo za ostvarivanje ciljeva kompanije b) faktor u definisanju strategije kompanije c) otežavajući faktor u ostvarivanju postavljenih ciljeva.

– Zadovoljstvo kupaca kupljenim proizvodom ili uslugom je rezultat upoređivanja: a) očekivanog i percipiranog kvaliteta b) percipiranog i očekivanog kvaliteta c) očekivanog i dobijenog kvaliteta d) ne zavisi od percipiranog kvaliteta.

– Prizma performansi opisuje____________________________________________

– Doprinos stakeholdera u Prizmi performansi podrazumijeva analizu ključnih interesnih grupa i onoga što one trebaju. Slažete li se sa ovom izjavom?

a) da b) ne

– Interesi dioničara i ostalih interesnih grupa u kratkom roku: a) konvergiraju b) su u suprotonosti c) nisu u međusobnoj zavisnosti.

59

SLUČAJ

S – 1 PANALBA

Pretpostavimo da je mjesec avgust i da je Korporacija Upjohn sazvala specijalni sastanak Uprave da raspravi šta uraditi sa proizvodom poznatim kao «Panalba».

Panalba je kombinovani antibiotik koji se prodaje ali uz recept. To znači da on sadrži kombinaciju različitih lijekova. Nalazi se na tržištu preko 13 godina i vrlo je uspješan. Trenutno se njegova zarada procjenjuje na oko 18 miliona $ godišnje, što je 12% ukupnog prihoda kompanije Upjohn u US (i još veći procenat njenog neto profita). Profiti sa stranih tržišta, gdje se Panalba prodaje pod drugim imenom su mnogo niži od onih u USA.

Preko 20 godina mnogobrojni medicinski stručnjaci, (tj. Američkog Vijeća za lijekove) su iznosili prigovore zbog prodaje mnogih lijekova sa kombinovanim sastojcima. Argument je bio da: 1) ne postoje dokazi da kombinovani lijekovi imaju značajnije prednosti u odnosu na lijekove bazirane na jednom osnovnom sastojku i (2) mogućnost od štetnih efekata, uključujući smrt, koja je najmanje dva puta veća. Na primjer, naučnici su procijenili da Panalba izaziva oko 14 do 22 nepotrebnih smrti godišnje, tj. smrti koje se mogu spriječiti ukoliko pacijent uzima zamjenski lijek – supstitut kompanije Upjohn. Usprkos ovim preporukama da se uklone kombinovani lijekovi sa tržišta, doktori su nastavili da ih koriste. Naime, ovi lijekovi su sigurno rješenje za doktore koji nisu sigurni u dijagnoze koje postavljaju.

Nedavno je Državna akademija nauka – Državni istraživački centar u svom panelu među grupom nepristrasnih naučnika, provela ekstenzivnu raspravu i preporučila jednoglasno da FDA (Food and Drug Administration) – Ministarstvo za prehranu i lijekove zabrani prodaju Panalbe. Jedan od članova panela, Dr Eichewald sa Univerziteta u Texasu, citiran je u medijima: «Postoji malo slučajeva u medicini kada se mnogo eksperata jednoglasno složi i to bez zadrške (kao što je zabrana Panalbe).» Ovo je stanovište tipičan komentar koji se iznosi kad su u pitanju kombinovani lijekovi u posljednjih 20 godina. Nezavisni eksperti smatraju da, mada svi lijekovi imaju neke moguće neželjene efekte, opasnosti vezane za Panalbu znatno nadmašuju moguće prednosti.

Vanredni sastanak direktora je sazvan zbog ove situacije. FDA je obavijestila Upjohn da će zabraniti Panalbu u US i želi dati kompaniji Upjohn vrijeme za konačno izjašnjavanje i odluku. U trenutku kad zabrana stupi na snagu, treba li Upjohn zaustaviti kompletnu prodaju Panalbe i hitno povući sve zalihe sa tržišta. Upjohn nema lijek koji bi predstavljao blizak supstitut Panalbi, tako da će se kupci okrenuti supstitutivnim lijekovima koji su lako dostupni a proizvode ih druge firme. Neki od tih supstituta nude prednosti/koristi koje su ekvivalentne onima koje osigurava Panalba, i još uvijek nisu pokazali obziljne negativne efekte. Prodajna cijena supstituta je otprilike ista kao i cijena Panalbe.

Teško je vjerovati da loš publicitet u ovom slučaju neće nauditi dugoročnim profitima drugih proizvoda koje Upjohn prodaje.

60

Sljedeće moguće situacije će se razmatrati na sastanku Upravnog odbora: a) Povući Panalbu odmah i uništiti b) Zaustaviti proizvodnju Panalbe odmah, ali omogućiti da se proda ono što je već

proizvedeno. c) Zaustaviti cjelokupno oglašavanje i promociju Panalbe, ali dostavljati je doktorima koji

traže lijek. d) Nastaviti napore da se Panalba efektivno plasira i nakon što prodaja bude zabranjena. e) Nastaviti napore i nakon zabrane i poduzeti legalne, političke i druge potrebne

aktivnosti da se spriječe nadležne institucije da donesu odluku o zabrani Panalbe.

(Panalba slučaj preuzet sa web stranice http://jscotarmstrong.com)

Opisani slučaj odnosi se na situaciju u kojoj se Upjohn korporacija u Sjedinjenim državama našla. Molim Vas da pročitate slučaj i da odgovorite na četiri pitanja koja slijede.

Odluka Zaokružite odgovor

1. Kakvu odluku biste donijeli ukoliko ste na poziciji člana Upravnog odbora u Upjohn-u kao predstavnik kompanije? (Zaokružite slovo koje se odnosi na Vašu odluku.?

a. na US tržištu? a b c d e b. na stranom tržištu? a b c d e

2. Kakvu odluku biste donijeli da ste član Upravnog odbora Upjohn-a kao predstavnik neke od interesnih grupa kompanije? (Zaokružite slovo)

a. na US tržištu? a b c d e b. na stranom tržištu? a b c d e

3. Šta mislite koju će odluku donijeti Upjohn kompanija? (Zaokružite slovo koje najbolje odgovara predviđanjima.)

a. na US tržištu? a b c d e b. na stranom tržištu? a b c d e

4. Da li znate šta se desilo u ovom slučaju? Da li ste ikada čuli za ovaj slučaj prije? Da Ne

Hvala

Datum Mjesto

61

Uloge u «Tradicionalnom odboru»

Predsjedavajući Uprave: Kao predsjedavajući vaš posao je da osigurate da Uprava donese odluku u ograničenom vremenskom periodu. Na žalost, imate samo 45 minuta jer će jedan od članova Uprave morati napustiti sastanak.

Vaša generalna filozofija vođenja sastanka je da omogućite iznošenje različitih stanovišta prije nego odluka bude donesena.

Prema pravilniku neophodno je osigurati nadpolovičnu većinu da bi se odluka donijela. Vi preferirate uspostavljanje konsenzusa, ali će formalno glasanje morati biti provedeno na kraju sastanka ukoliko bude potrebno. (Zaokružite odluku grupe na obrascu koji ste dobili i predajte ga moderatoru.)

Podpredsjednik Uprave: Vi ste bili Predsjednik Upjohn-a kad je Panalba uvedena na tržište. Prirodno, smatrate da je Panalba bila, i još uvijek jeste, dobar proizvod za Upjohn i za korisnike. Da tako niste osjećali i smatrali, nikada ne biste pustili da se Panalba uvede na tržište.

Predsjednik Kompanije: Vi ste predsjednik već dvije godine. Od kad ste preuzeli dužnost, ekonomska situacija se pogoršava i kao rezultat toga, profiti kompanije su u padu. U tom kontekstu Panalba problem se pojavio u najgore moguće vrijeme.

Provjerili ste moguće načine rješavanja Panalba problema. Jedan prijedlog Vam je poslao Upjohn-ov advokat. On smatra da se slučaj razvija posljednjih nekoliko godina. Misli da je moguće odgoditi akcije FDA. Ističe da je Judge Kent (čovjek koga znate osobno) spreman izdati sudski nalog za FDA, kojim će spriječiti FDA da zabrani Panalbu prije nego se osigura zvanična presuda. Na rezultate presude, ukoliko budu nepovoljni, moguće se žaliti. Kao rezultat toga, slučaj se može razvlačiti nekoliko godina. A, ako sudski proces uspije, to će spriječiti FDA da pokrene proceduru protiv drugih lijekova u budućnosti.

Drugi prijedlog Vam je poslao Upjohn-ov zagovornik iz Washingtona. On smatra da je moguće izvršiti politički pritisak i osigurati podršku Roberta Fincha, Predsjedavajućeg (i po tom osnovu onoga ko je nadležan za FDA), da se odbije prijedlog FDA.

Zamjenik predsjednika i direktor: Vi ste svjesni lošeg publiciteta Panalbe. Dostavljen Vam je prijedlog: da se pošalje poziv (apel) svim doktorima da protestuju protiv FDA navodeći argument da će FDA povrijediti prava ljekara da koriste lijek i da ga prepisuju ukoliko se ukloni sa tržišta. Smatrate da činjenica da doktori koriste Panalbu već 13 godina indicira da ona mora imati određenu vrijednost. Vi ste član Upravnog odbora 8 godina i imate 20.000 dionica u vlasništvu.

62

Izvršni podpredsjednik Upjohn-a:Član ste Upravnog odbora 14 godina i imate 25.000 dionica kompanije.

Predsjednik: William John Upjohn, Assoc, Inc. Kompanija za marketing i oglašavanje. Vi ste dio Upjohn porodice i sami imate značajan iznos dionica. Vaša je konsultantska firma do sada uradila veliki dio poslova za Upjohn Co.

Dioničar: Vi ste član UO iz reda menadžera. I sami ste korisnik Panalbe godinama i nikada niste imali problema zbog toga. Bili ste direktor nekoliko godina i imate 300.000 dionica Upjohn kompanije.

Demokratska uprava

Predsjedavajući Uprave: Kao predsjedavajući vaš posao je da osigurate da Uprava donese odluku u ograničenom vremenskom periodu. Na žalost, imate samo 45 minuta jer će jedan od članova Uprave morati napustiti sastanak.

Vaša generalna filozofija vođenja sastanka je da omogućite iznošenje različitih stanovišta prije nego odluka bude donesena.

Prema pravilniku neophodno je osigurati nadpolovičnu većinu da bi se odluka donijela. Vi preferirate uspostavljanje konsenzusa, ali će formalno glasanje morati biti provedeno na kraju sastanka ukoliko bude potrebno. (Zaokružite odluku grupe na obrascu koji ste dobili i predajte ga moderatoru.)

Predsjednik Kompanije: Vi ste predsjednik već dvije godine. Od kad ste preuzeli dužnost, ekonomska situacija se pogoršava i kao rezultat toga, profiti kompanije su u padu. U tom kontekstu Panalba problem se pojavio u najgore moguće vrijeme.

Provjerili ste moguće načine rješavanja Panalba problema. Jedan prijedlog Vam je poslao Upjohn-ov advokat. On smatra da se slučaj razvija posljednjih nekoliko godina. Misli da je moguće odgoditi akcije FDA. Ističe da je Judge Kent (čovjek koga znate osobno) spreman izdati sudski nalog za FDA, kojim će spriječiti FDA da zabrani Panalbu prije nego se osigura zvanična presuda. Na rezultate presude, ukoliko budu nepovoljni, moguće se žaliti. Kao rezultat toga, slučaj se može razvlačiti nekoliko godina. A, ako sudski proces uspije, to će spriječiti FDA da pokrene proceduru protiv drugih lijekova u budućnosti.

Drugi prijedlog Vam je poslao Upjohn-ov zagovornik iz Washingtona. On smatra da je moguće izvršiti politički pritisak i osigurati podršku Roberta Fincha, Predsjedavajućeg (i po tom osnovu onoga ko je nadležan za FDA), da se odbije prijedlog FDA.

Dioničar: Vi ste član UO iz reda menadžera. I sami ste korisnik Panalbe godinama i nikada niste imali problema zbog toga. Bili ste direktor nekoliko godina i imate 300.000 dionica Upjohn kompanije.

63

Predstavnik javnosti: Izabrani ste od strane gradonačelnika da zastupate interese zajednice. Gradonačelnik je morao pronaći nekoga ko bi predstavljao sve grupe u lokalnoj zajednici i vaša odluka će biti objavljena u novinama. Prije sastanka, niste bili u prilici da razmislite o bilo glavnim uticajima koje će zabrana Panalbe imati. Svakako, pojaviće se određeni uticaj na nivo zaposlenosti, ali zajednica je toliko velika da će to biti zanemarivo. Nemate učešća u Upjohn dionicama.

Predstavnik dobavljača: Predstavljate organizacije koje prodaju robe i usluge kompaniji Upjohn. Upjohn, naravno, predstavlja mali dio prodaje svakog od prodavača. I ako kupovinu bude umjesto Upjohn-a obavljao neki njegov konkurent, takođe će biti prisiljen nabavljati od firme koju predtavljate. Vaš posao je da pokušate da osigurate za dobavljače fer tretman. Da li će ili ne Panalba ostati na tržištu nije posebno važno za dobavljače. Nemate dionica kompanije.

Predstavnik kupaca: Izabrani ste od strane grupa kupaca. Vaš posao je da osigurate zaštitu interesa potrošača. Vaše će odluke biti javno objavljene u novinama kao što su glasilo Potrošačke Unije. Pregledali ste sve dokaze koji stoje iza slučaja Panalba i smatrate da dostavljeni podaci predstavljaju realnu sliku efekata koje Panalba ima na potrošače. Nemate dionica kompanije.

Predstavnik zaposlenih. Izabrani ste od strane zaposlenih i od vas se očekuje da zastupate njihove interese. Razmišljali ste šta će se desiti ako Panalba bude zabranjena na tržištu. Oko 200 zaposlenih će biti otpušteno (od 5000 koliko ih radi u kompaniji). Prirodno, oni koji su vas izabrali neće biti sretni zbog toga. Nemate dionica kompanije.

64

TEKSTOVI ZA DISKUSIJU

Dobrota i grabežljivost

Frances Cairncross (The Guardian)

Koliko god su bučne demonstracije protiv globalnog kapitalizma, etika u poslovanju je nedovoljno naglašena.

«Uništite kapitalizam», pozivali su transparenti demonstranata na Washingtonskim ulicama prošlog vikenda. Globalni kapitalizam ima loše ime ovih dana, čak i onda kad uzme oblik tako bezopasnog britanskog diva kao što je Unilever, koji se pojavio na Američkim web stranicama zbog kupovine Ben&Jerry's, proizvođača popularnog sladoleda. Dakle možda nije iznenađujuće da sve više kompanija želi da izgledaju dobro. Formirali su savjetodavne komitete za društvenu odgovornost, pišu kodekse korporativne etike, zapošljavaju etičke oficire, pričaju o svojim dužnostima prema stakeholderima. Mada se takvi napori moraju primijetiti, oni su zasnovani na moralnom nerazumijevanju.

Kompanije koje nastoje da se ponašaju etički generalno izjavljuju da to rade zbog činjenice da je to, na dugi rok, dobro za njihov biznis. Većinom su u pravu. Ponekad, zaista, imaju malo izbora, zbog činjenice da zakon zahtijeva etičko ponašanje. U većini država, bar u bogatom svijetu, zakon obeshrabruje kompanije da lažu kupcima, da varaju zaposlene ili da utaje novac za porez. Osnovna moralna obaveza onih koji vode kompaniju je da poštuju zakon, i da osiguraju da to rade i njihovi zaposleni.

Dobro ponašanje možda je posljedica drugih sebičnih motiva. Na primjer, u Sjedinjenim državama različiti zakoni i propisi podstiču menadžere da traže od svojih zaposlenih etično ponašanje i da im to pokažu vlastitim primjerom. Šta više, postaje ponižavajuće biti uhvaćen u nečemu neetičnom. Nevladine organizacije se snažno bore za članstvo i novac ovih dana; i dobijaju dobar publicitet pronalazeći i hvatajući kompanije koje rade nešto neetično. Primjeri Shell i Nike koji su bili napadnuti od strane NGO su vrlo loši za moral osoblja, snagu marke i upravljanje samopouzdanjem.

Osim toga, reputacija za etičko ponašanje može biti konkurentska prednost. Firma kao što je Hewlett Packard ističe da tretira zaposlene, dobavljače i kupce s poštovanjem jer to utiče na privlačenje dobrog osoblja, osigurava dobre usluge i pojačava vrijednost njihovog branda. Povjerenje je vrijedno – i raste sve više danas u elektronskom svijetu, gdje su kupci i prodavci geografski razdvojeni.

Neki argumenti omogućavaju kompanijama da kažu da su u situaciji da se moraju boriti s vrijednošću za dioničare. Ali šta se dešava kad vrline i vrijednosti padnu? Mnogi izvršioci bi se složili da su korporativne odluke rijetko crne ili bijele.

Uzmimo kao primjer rudarsku kompaniju koja ima joint-venture sa preduzećem u državnom vlasništvu u zemlji u razvoju, koja ne poštuje zakone o sigurnosti ili okolinske standarde koji važe na zapadu. Da li će se povući, znajući da postoji mogućnost da je zamijeni druga kompanija sa manje skrupula, ili će ostati i pokušati promijeniti stvari?

65

Svaki se izvršilac, svaki koprorativni brand, u nekom trenutku suočava sa odlukom koja ne bi uvijek prošla test etičnosti. Farmaceutske kompanije nude zdravstvenim radnicima iz razvijenih zemalja raskošne zabave ukoliko prihvate kupovinu njihovih lijekova. Banke nastoje privoljeti ljude sa umjerenim prihodima da pozajme novac za odlazak na ljetovanje. Internet kompanija prodaje informacije o navikama surfanja svojih kupaca bez njihovog znanja. U svakom slučaju, menadžeri kompanije mogu sa razlogom izjaviti da su štitili interese dioničara, i da nisu prekršili zakon. Jesu li u pravu?

Pitanja pokazuju zašto je korporativna etika tako zamršena. Teško je razmišljati o kompanijama kao o moralnim subjektima u poređenju sa ljudskim bićima. Kompanija, kao što je neko rekao, «Nema dušu da bi je prokleli, nema leđa da bi je udarili». Mogu postojati zakonske obaveze koje se primjenjuju na neku takvu organizaciju; ali one ne mogu uraditi ništa dobro ili loše bez akcije pojedinaca koji rade za nju ili koji je posjeduju. U nekim kompanijama, korporativna kultura može biti tako moćna da je jasno da utiče na cjelokupni biznis u pogledu moralnih vrijednosti; u drugim, sve može proći. Ali, iako korporativna kultura olakšava ili otežava etično (pozitivno) ponašanje ljudi, to ne znači da kompanija ima neki nezavisni moral.

U stvari, etički kodeksi – oni stvarni, a ne neka vrsta konsultantskih preporuka – su jednostavno toliko kopmleksni i suptilni da bi se uopšte primijenili u kompaniji. To nije jednostavno zbog činjenice da je teško prihvatiti moralne vrijednosti: ko zna šta znači «fer plaćanje», ili da li penzijski fondovi (plan penzionisanja) treba da na isti način tretiraju istospolne brakove kao i klasične zakonom tretirane bračne zajednice? To je takođe i zbog činjenice da kompanije ne mogu voljeti svoje susjede, ili oprostiti onima koji ih mrze, ili čak ponašati se altruistično. Ovi osnovni moralni zadaci su ljudski, ne korporacijski.

Gdje se onda, nalazi neki menadžer, ostavljen između korporativne odgovornosti prema dioničarima i svoje savjesti?

Moralan menadžer koristi dva testa za svaku tešku odluku. Prvo, kako bi ovo izgledalo ukoliko se pojavi na prvoj stranici novina? I drugo, da li će biti u stanju da se pogleda u ogledalu sutra ujutro bez griže (savjesti)?

Obzirom da kompanije ne mogu sebi postaviti drugo pitanje, onda odgovor na ono prvo ultimativno determiniše ono što korporativna etika znači.

Pitanja za diskusiju 1. Koji faktori vezani za povećanje poznatosti među kupcima su vezani za etičke i

socijalne dimenzije? 2. Šta mislite zašto sve više organizacija prihvata društveno odgovorno ponašanje u načinu

na koji vode svoje poslove; sa kojim se dilemama suočavaju? 3. Diskutujte stav da su rast etičkog ponašanja i svijesti među organizacijama i kupcima,

respektivno, samo moda.

66

Okruženje

Ciljevi poglavlja:

– podsjetiti na dimenzije okruženja – upoznati metode analize okruženja – informisati o trendovima na strani ponude – informisati o trendovima na strani tražnje

Osnovne dimenzije i značenje okruženja predmet su baznih kurseva iz Marketinga, pa se ovdje nećemo previše baviti njihovim definisanjem i određivanjem. Podsjetićemo semo da se okruženje kompanije analizira na dva nivoa: kao mikrookruženje i kao makrookruženje kompanije. Pri tome faktori iz makrookruženja istovremeno djeluju prema kompaniji, ali i prema akterima njenog mikrookruženja i na taj način mijenjaju uslove u kojima se odvija poslovanje, ali i pojedinačne reakcije učesnika.

Kako su elementi mikrookruženja predmet detaljnog izučavanja u pojedinačnim poglavljima, konkurencija, kupci, interesne grupe, to će ovo poglavlje dati kratak osvrt na dimenzije makrookruženja, i posebnu pažnju posvetiti metodama analize makrookruženja. Konačno u posljednjem dijelu analiziraćemo trendove sa kojima se kompanije suočavaju na strani tražnje i ponude, a koji direktno utiču na promjene u poslovanju i odlučivanju.

1. METODE ANALIZE OKRUŽENJA

Kad je u pitanju analiza okruženja potrebno je istaći da se ona mora reducirati na analizu onih oblasti koje su dovoljno značajne (relevantne) i koje će imati značajan uticaj na strategiju. Na taj način se izbjegava nepotrebno analitičko promišljanje o uticajima iz okruženja i trendovima sa kojima se kompanije suočavaju.

Analiza okruženja obuhvata zapravo analizu uticaja iz nekoliko različitih oblasti. Obzirom da se radi o problematici sa kojom ste uglavnom upoznati ovdje ćemo samo navesti osnovne dimenzije u okviru svakog od okruženja koje mogu biti relevantne u analizi:

67

Tabela 3.1. Analiza okruženja

TEHNOLOGIJA U kojoj mjeri je postojeća tehnologija u fazi zrelosti? Kakav tehnološki razvoj ili tehnološki trendovi utiču ili mogu uticati na industriju (u kojoj kompanija posluje)? ZAKONODAVSTVO Kakve su promjene u zakonskoj regulativi moguće? Kakav će njihov uticaj biti? Kakvi porezi ili druge podsticajne mjere mogu biti razvijene, a da njihovo uvođenje može imati uticaja na strategiju? Postoje li politički rizici djelovanja pod jurisdikcijom države? EKONOMIJA Kakva je ekonomska perspektiva i stopa inflacije za državu u kojoj firma posluje? Kako će to uticati na strategiju? KULTURA Koji su aktuelni ili rastući trendovi kad je u pitanju stil života, moda i druge komponente kulture? Zašto? Kakve su njihove implikacije? DEMOGRAFIJA Kako će demografski trendovi uticati na veličinu tržišta u industriji ili subtržišta? Koji demografski trendovi predstavljaju šanse ili opasnosti? GENERALNA PITANJA ZA EKSTERNU ANALIZU Koji su značajni trendovi i i budući događaji? Koje opasnosti i šanse vidite? U kojim ključnim oblastima postoji neizvjesnost u pogledu trendova ili događaja koji mogu imati potencijalan uticaj na strategiju? Ocijenite ove strateške neizvjesnosti u pogledu njihovog uticaja. SCENARIO Koja strateška neizvjesnost je dovoljno značajna da bude osnova analize na bazi scenarija?

Postoje dva osnovna metoda analize gore navedenih uticaja iz okruženja koja je potrebno primijeniti u procesu koji prethodi kreiranju strategije. To su:

– model formulisanja scenarija i – PEST analiza.

1.1. Model formulisanja scenarija

U slučaju analize scenarija radi se o metodologiji koja omogućava da se prati poslovanje u kompleksnom okruženju u kome djeluje mnogo relevantnih trendova i događaja koji se nalaze u međusobnoj interakciji i utiču jedni na druge. Ovaj metod takođe omogućava kompanijama da se nose sa neizvjesnošću. Umjesto investiranja u kreiranje informacija koje će biti usmjerene na smanjenje neizvjesnosti (koje su često skupi složeni procesi) metod scenarija omogućava stratezima da djeluju na bazi predviđanja u određenim oblastima koja se ne moraju uvijek ostvariti. Model se sastoji od sljedećih faza: identifikacije scenarija, razvoja strategije za scenario, ocjena vjerovatnoće ostvarivanja i provođenja analize o ne/ostvarivanju (vidjeti sliku).

68

Slika 3.1. Osnovne faze u kreiranju scenarija

Slika 3.2. Analiza scenarija

Ponekad je korisno generirati scenario na osnovu vjerovatnih efekata: optimistični, pesimistični i najvjerovatniji (slika 3.2.). Razmatraje pesimističnog scenarija je često korisno u testiranju postojećih pretpostavki i planova. Aura optimizma koja često prati strateški plan može uključiti implicitne pretpostavke da konkurenti neće odgovoriti agresivno, da tržište neće propasti ili da se neće pojaviti tehnološki problemi. Analiza scenarija omogućava bezopasan način da se razmotre mogućnosti da nam nešto pokvari planove (tj. da se «pri odlasku na izlet pojave oblaci ili čak padne kiša».)

Iskustvo je pokazalo da su dva ili tri scenarija idelan broj sa kojim se može raditi; svaki sljedeći komplikuje proces analize a cijeli proces analize gubi na vrijednosti.

Nakon identifikacije scenarija, sljedeći korak je povezivanje scenarija sa strategijama – postojećim strategijama kompanije i novim opcijama. Strategija kreirana za optimistični scenario može implicirati agresivne napore na izgradnji kapaciteta i osvajanju snažne tržišne pozicije. Shodno tome, pesimističan scenario može predlagati strategiju u kojoj se izbjegava investiranje i nastoje stabilizirati cijene. Scenario zasnovan na tehnološkoj probitačnosti može voditi aktiviranju programa I&R (istraživanje i razvoj) u toj tehnologiji.

69

Procjena vjerovatnoće scenarija vrši se da bi se povećala izvjesnost predviđanja. Pri tome se često za procjenu vjerovatnoće pojavljivanja direktno traži mišljenje i ocjena eksperata. Vjerovatnoća pojavljivanja određenog scenarija koristi se za analizu finansijskih i drugih efekata kreiranih strategija, što povećava realnost predviđanja. Osnovu za ovakvu analizu nalazimo u teoriji igara.

Konačno posljednja faza analize omogućava da se utvrdi šta će se desiti ukoliko se primijeni strategija u «pogrešnom scenariju», tj. ukoliko se primijeni strategija za optimistični scenario a ostvari se pesimistična varijanta. Ova faza omogućava generiranje osjećaja za rizik i kvantificiranje rizika povezanog sa primjenom svake od koncipiranih strategija.

1.2. PEST analiza

Drugi metod koji se koristi je tzv PEST analiza koja obuhvata analizu političkih faktora, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških.

Tabela 3.2. Elementi PEST analize

Politički (Legalni) Ekonomski Socijalni Tehnološki Okolinska regulacija i zaštita

Ekonomski rast Distribucija dohotka Iznos namijenjen za istraživanje sa državnog nivoa

Politika poreza Kamatne stope i monetarna politika

Demografija, stopa rasta populacije, starosna struktura

Tehnološki napori na koje se industrija fokusira

Regulativa međunarodne trgovine i ograničenja

Troškovi države Mobilnost radnika /socijalna mobilnost

Nove invencije i razvoj

Zakon o ugovorima Zaštita potrošača

Mjere za rješavanje problema nezaposlenosti

Promjene u stilu života Stepen tehnološkog transfera

Zakoni o radu Oporezivanje Stavovi o poslu/ karijeri i slobodnom vremenu

Životni ciklus i brzina tehnološkog zastarijevanja

Organizacija na nivou države /stavovi

Kurs valute Obrazovanje Korištenje i troškovi energije

Regulisanje konkurencije

Stopa inflacije Moda, hirovi (Promjene u) Informaciona(oj) tehnologija(i)

Politička stabilnost Faza u poslovnom ciklusu

Stavovi o zdravlju i blagostanju, osjećaj sigurnosti

(Promjene na) Internet(-u)

Regulisanje sigurnosti Povjerenje potrošača Uslovi života (Promjene u) Mobilna(oj) tehnologija(i)

Izvor: http://www.valuebasedmanagement.net

70

Provođenje PEST analize je relativno jednostavno i može se realizovati u jednoj ili više sesija brainstorminga. Korištenje PEST analize može varirati u zavisnosti od toga da li se radi o poslovnom ili strateškom planiranju, marketing planiranju, razvoju posla i proizvoda.

Ponekad se koristi neki od razvijenih oblika PEST analize: SLEPT (sociološko, legalno/zakonsko, ekonomsko, političko i tehnološko okruženje) ili STEEPLE analize: socio/demografski, tehnološki, ekonomski, ekološki, politički, legalni i etički faktori. Dakle u zavisnosti od toga da li će se uticaji iz okruženja posmatarti u integrisanim ili razrađenim dimenzijama okruženja metod će koristiti jednu od navedenih skraćenica. Suštinski radi se o istom metodu koji se koristi u različitim varijacijama.

2. SAVREMENI TRENDOVI

Okruženje u kome posluju današnje kompanije drastično se razlikuje od onoga u kome su djelovale kompanije u prvim decenijama nastanka i primjene makreting orijentacije i ostalih teoretskih principa menadžmenta i organizacije. U skladu s tim evoluira i marketing koncept i mogućnost njegove primjene, dok istovremeno rastu zahtjevi koji se pred menadžment postavljaju.

Najznačajnije promjene o kojima je neophodno danas voditi računa odnose se na promjene u sferi strukturalne modifikacije tehnologije, ekonomije i tržišta, zajedno sa jačanjem određenih socijalnih (društvenih) prioriteta. Obim i pravac promjena teško se može predviđati. Moguće je jedino najaviti njihovu dalju eskalaciju1 i potrebu građenja fleksibilnog pristupa u cilju pravovremenog adaptiranja i reagovanja na promjene koje dolaze.

2.1. Ubrzani tehnološki razvoj

Firme su danas sve više suočene sa konkurencijom u oblasti inovacija, zasnovanih na tehno-loškom procesu. Inovacije se sve više koriste kao strateško oružje u osvajanju konkurentske prednosti. Zato kompanije koje su u mogućnosti osigurati stalno inoviranje u sferi «problema koji rješavaju» uspijevaju ostati korak ispred i zadržati prednost u odnosu na konkurenciju.

Grupu kompanija inovatora neki autori sve češće svrstavaju u grupu tzv. «market rool creators» - tj. kompanija koje postavljaju pravila tržišne igre. Ono što njihovu poziciju čini interesantnom je činjenica da se radi o akterima koji postavljaju «pravila tržišne igre», ali istovremeno moraju biti i akteri koji će ih srušiti.2 To je jedini način da se zaštite od inovativnog napada konkurencije. Pozicija kompanija inovatora vrlo je slična poziciji vrhunskih sportista ili timova koji odmah nakon osvajanja svjetskog rekorda ili prvenstva (na bazi originalne strategije koja je obilježila sezonu) moraju dalje trenirati i nastojati iz sve snage da postojeći rekord obore, odnosno da osmisle novu strategiju za sljedeću sezonu, prije nego to neko drugi učini.

1 Ridderstrale J., Nordstrom K. A., (2002) Funky business, (prevod) Differo, d.o.o. Zagreb 2 Hamel, G., Prahalad, C.K, (1991), “Strategic Intent” in The Best of the Harvard Business Review, A Harvard Business Review Paperback, str 187-200

71

2.2. Ekonomski savezi i unije

Tehnološke promjene prati niz promjena u ekonomskom okruženju koje se odnose na smanjenje stope rasta svjetski respektabilnih ekonomija, povećanje stope nezaposlenosti (koja u mnogim zemljama dostiže dvocifren broj), povećanje stope inflacije, rast budžetskog deficita, slabljenje evropskog komercijalnog uticaja na globalnom tržištu, te shodno tome jačanje političke moći Sjedinjenih država.

Posljednjih nekoliko decenija odlikuje sve češće formiranje različitih saveza i unija čije je djelovanje usmjereno u pravcu unapređenja odnosa među zemljama članicama ili zaštite njihovih interesa u odnosu na zemlje izvan saveza.

Kad su u pitanju savezi ili, bolje rečeno, regionalna povezivanja, osim Evropske Unije izuzetno značajno je pojavljivanje na sceni zemalja Centralne i Istočne Evrope nakon raspada Sovjetskog bloka i reformskih promjena koje su uslijedile. Znatno manji, ali zbog našeg geografskog položaja za BiH je značajan Savez zemalja Jugoistočne Evrope. Što se zemalja iz ove dvije grupe tiče, njih odlikuje prije svega mnogo veća raznolikost među pojedinim članicama u nivou razvijenosti, političkim sistemima koji su bili formirani, strukturi stanovništva, visini GDP-a, rezultatima provedenih reformi i slično. Bez obzira na to, njihovo formiranje utiče na poziciju i snagu države unutar saveza, te na atraktivnost zemlje za buduća ulaganja i plasman ponude globalnih kompanija.

2.3. Promjene na strani konkurencije

Sve navedeno, uključujući ubrzano globaliziranje ekonomskih tokova utiče na promjene na strani konkurencije, i to ne samo u pogledu broja kompanija koje se pojavljuju kao konkurenti, nego prije svega načina na koji ostvaruju svoju prednost, te strategija i sredstava koja koriste.

Novi konkurenti mogu se zapravo svrstati u četiri osnovne grupe onih koji se danas javljaju na konkurentskim tržištima razvijenih zemalja3:

– Nove zemlje u procesu industrijalizacije (Indija, Egipat,...), koje drže značajnu poziciju i dominiraju baznim sektorima u kojima su ranije bile dominante industrijalizirane zemlje (čelik, hemijska industrija, tekstil i slično)

– Zemlje Istočne Evrope aktivno/direktno konkurišu firmama u Zapadnoj Evropi na tržištima osnovnih industrijskih proizvoda, prije svega kroz barter i kompenzacijske kupovine koje se nalaze u funkciji rješavanja problema nedostatka čvrste valute.

– Japanske firme kao što su Sony, Toyota, Canon, Seiko, Nikon i mnoge druge osvojile su značajno tržišno učešće širom svijeta u sektorima koje odlikuje visoka tražnja i agresivan tržišni nastup.

– Veliki maloprodavci i distributeri, kao što su Ikea, Marks & Spencer i slično koji otkrivaju strateški marketing i prilagođavaju politiku proizvoda kako bi osigurali direktnu konkurenciju proizvodima zaštićenim markom, sve su prisutnija na internacionalnoj sceni.

3 Lambin Jean-Jacques, (1997), Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, France, strana 41

72

Za potpunu analizu savremenog tržišnog okruženja neophodno je analizirati promjene koje su uticale na prirodu konkurencije kroz slabljenje moći proizvođača i jačanje maloprodajnih lanaca:

– Velika stopa koncentracije maloprodavaca, posebno u sferi proizvodnje hrane i proizvoda za svakodnevnu široku potrošnju. Ovaj trend, nakon što je započeo u SAD, bilježi sve veću prisutnost u Evropi, kako zapadnoj, tako i CEE i SEE, jer zemlje u tranziciji izuzetno velikom brzinom prihvataju sva kretanja i trendove iz ostalog dijela Evrope i svijeta.

– Kreiranje moćnih kupovnih centara na Evropskom nivou koji omogućavaju maloprodajnim lancima i maloprodavcima mnogo veću pregovaračku moć u odnosu na ponuđače. Ovo direktno stvara pretpostavke za dalje jačanje njihove pozicije koje je već navedeno u prethodnom stavu.

– Razvoj kompjuterskih sistema praćenja zaliha u trgovini, koji maloprodavcima omogućavaju ne samo prikupljanje izuzetno značajnih informacija o kretanju tražnje na tržištu, nego i značajne uštede u logističkom smislu. Istovremeno to dalje poboljšava njihovu poziciju u odnosu na ponuđače, jer se sada proizvođači u lancu vrijednosti trgovine «kače» i dobijaju narudžbu u zavisnosti od preferencija maloprodaje i takmiče za prostor na policama i naklonost maloprodavaca.

– Uporedo sa jačanjem maloprodajnog sektora jača i njihova orijentacija na vođenje aktivne politike marke proizvoda, građenje privatnih marki i nastojanje da se dosegnu oni ciljni segmenti koje su proizvođači zanemarili.

– Ubrzana tendencija da se izgrade maloprodajna mjesta koja naglašavaju prodaju po diskontnim cijenama, isključujući pojedine učesnike u kanalu distribucije, i ostvarujući uštede iz naprijed navedene kompjuterizacije i pregovaračke pozicije u odnosu na druge učesnike na tržištu.

Globalizacija konkurencije javlja se prije svega kao posljedica sljedećih faktora4: – Stotine miliona potrošača razvijenog svijeta počinje da djeluje u pravcu sve veće

homogenizacije tržišta, što je rezultat njihove međusobne komunikacije, transporta, putovanja, poslovanja i svakodnevnih kontakata. Sve veća uniformnost koja je dijelom posljedica potrebe da se «kopira» i prenosi pogoduje razvoju globaliziranih proizvoda. Ona je posebno pojačana nastojanjem kompanija da izgrade «jedinstven - univerzalan imidž» proizvoda. Naime, razvoj globaliziranih proizvoda pogoduje kompanijama iz istog razloga zbog koga je «život u masovnom marketingu» bio vrlo ugodan za većinu kompanija. Djelovanje ekonomije obima u proizvodnji, distribuciji, oglašavanju i slično utiče na povećanje profitabilnosti poslovanja. Pitanje koje se logično postavlja je da li nam onda homogenizacija tržišta, izvedena iz njegove globalizacije, nudi korak naprijed ili nazad u odnosu na vlastite vrijednosti, bogatstvo razlika, mogućnost izbora u nivou i pravcu diferenciranja.

– Širenje (difuzija) tehnološkog progresa na strani ponude postaje toliko brza da iziskuje istovremeno uvođenje proizvoda na tržištima zemalja trijade, a odmah nakon toga i na ostalim tržištima na kojima kompanije imaju već izgrađenu globaliziranu mrežu.

4 Lambin Jean-Jacques, (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, strana 42-43

73

Odgađanje ulaska na bilo koje od navedenih tržišta često može izazvati reakcije i kopiranje od strane konkurencije koja zauzima tržišnu poziciju sa sličnim proizvodom. Stoga se danas u globaliziranoj ekonomiji sve češće bilježi gotovo istovremeno uvođenje proizvoda na različitim lokacijama i tržištima u svim dijelovima svijeta (u međunarodnom marketingu poznato kao «shower approach» umjesto postepenog prenošenja sa jednog tržišta na drugo – «diffusion approach»- tj. umjesto sekvencijalnog pristupa).

– Troškovi razvoja i proizvodnje nekih proizvoda toliko su visoki da njihovo pokrivanje zahtijeva plasman na svjetskom tržištu. U slučaju ovih proizvoda ograničeno raspoloživo tržište zemlje domaćina nije dovoljno za ostvarivanje prihoda iz kojih će se pokriti sve što je uloženo u proizvodnju. Upravo zbog toga je i naglašena potreba ubrzanog i istovremenog širenja na više tržišta navedena u prethodnom stavu. Naime, kašnjenje u osvajanju tržišta može biti pogubno za kompaniju i usloviti njeno propadanje.

Trendovi na strani konkurencije, koji se odnose na pojavu novih konkurenata i globaliziranje konkurencije direktno utiču na intenziviranje konkurentskih sukoba u borbi za osvajanje i održavanje tržišnog učešća, te potrebu za sistematskom i sveobuhvatnom analizom prisutne konkurencije. Ovo istovremeno utiče na činjenicu da konkurentska analiza dobija sve značajnije mjesto u strateškom upravljanju marketingom. Naime, obim i priroda konkurencije koji se stalno mijenjaju praćeni su i promjenama u samoj prirodi tržišta koje se odnose na nivo razvoja i stopu rasta. Na osnovu toga može se istaći sljedeće:

– U industrijaliziranoj ekonomiji, firme se sve više susreću sa saturiranim i stagnirajućim tržištima. Broj tržišta koja bilježe visoke stope rasta sve je manji i stoga se «prostor za opstanak i širenje» može ostvariti samo ukoliko se «preotme» od konkurencije.

– Klasični marketing koncept na ovim tržištima je u najvećoj mjeri već razvijen i integrisan u kompanijama. Iako i dalje postoji izražena potreba razvijanja, odnosno istinske primjene orijentacije na kupce, to više nije dovoljno za osiguranje konkurentske prednosti na tržištu.

– Sve je teže osigurati proizvode koji se značajnije razlikuju u pogledu kvaliteta ili drugih karakteristika u odnosu na konkurente. Ta je razlika sve teže uočljiva za kupce i zato je prihvatanje ubjeđenja i stavova o prednostima pojedinih proizvoda više stvar inercije i nedostatka informacija, te troškova «skretanja» na nove proizvode, nego rezultat stvarnog ubjeđenja u superiornost pojedinih ponuđača i proizvoda.

– U skladu s navedenim, reakcija i djelovanje na poteze konkurencije, odnosno preduprjeđivanje konkurentskih akcija postaju ključni faktor uspjeha. Stoga kompanije djelujući u pravcu zadovoljavanja zahtjeva i želja kupaca, odnosno njihovog ranog prepoznavanja, sve veću pažnju posvećuju akcijama konkurencije.

Kako se cjelokupno djelovanje na tržištu odvija u uslovima grčevite borbe za kupce, sve više se suočavamo sa primjenom terminologije i akcija karakterističnih za vojnu industriju. Kompanije se sve češće ponašaju kao «protivnici na ratištu», što je prilično razumljivo, ako se uzmu u obzir negativni efekti poslovnih promašaja: od otpuštanja radnika (što izaziva lančanu reakciju u društvu, efekata na ekonomski sistem države), do gubljenja nadmoći koju jedna od članica trijade ima na globalnom tržištu.

74

2.4. Promjene na strani tražnje

Savremenu armiju potrošača odlikuju promjene koje su nastale prije svega kao posljedica razvoja «potrošačkog društva», ali i djelimičnog «osvješćivanja» i spoznaje problema i opasnosti kojima je ljudsko društvo izloženo, zbog narušavanja prirodne ravnoteže i ugrožavanja planete. U tom kontekstu su zahtjevi tipični za period masovnog marketinga, vezani za akumuliranje materijalnih bogatstava, u značajnoj mjeri zamijenjeni zahtjevima za povećanjem nivoa ličnog zadovoljstva, čija manifestacija često nije vezana za akumuliranje količine materijalnih dobara kojima se raspolaže, nego ukupne vrijednosti kvaliteta i korisnosti koje kupac dobija.

Ključne promjene koje se posljednjih godina bilježe na strani tražnje (kod potrošača) a koje direktno utiču na potrebu inoviranja i promjene na strani operativnog marketinga odnose se prije svega na promjene u načinu ponašanja i strukturi potrošača, s jedne strane, te pojavi organizacija i institucija usmjerenih na zaštitu individualnih i društvenih interesa potrošača i zajednice, s druge. Mogu se uočiti prije svega5:

– Promjene demografske strukture stanovništva koja se generalno manifestuje kroz sve veći broj domaćinstava u kojima živi samo jedna osoba, porodice sa samo jednim roditeljem, porodice u kojima oba roditelja rade, dužim životnim vijekom i smanjenjem ranije poznatih oboljenja. Ovo istovremeno prati enormno raslojavanje stanovništva i polarizacija prema bogatstvu i kupovnoj moći, veliki broj porodice koje žive bez ikakvih odgovarajućih prihoda u balkanskim zemljama, kao posljedica ratnih dejstava i propasti sistema doživotnog zaposlenja, promjene u načinu zapošljavanja, nesigurnost radnog mjesta.

– Značajna proliferacija i veliki broj proizvoda koji se neznatno razlikuju po kvalitetu i osnovnim karakteristikama, što utiče na zasićenost kupaca, nemogućnost realne ocjene razlika i shodno tome smanjena mogućnost istinskog izbora.

– Slabljenje efikasnosti tradicionalno korištenih sredstava oglašavanja. Povećanje broja različitih vrsta medija, te pojedinih prenosilaca poruka unutar medija i broja poruka kojima su kupci izloženi u kombinaciji sa ubrzanim tempom života i stresom kojem su izloženi uticale su na činjenicu da se među potencijalnim kupcima i potrošačima počinje pojavljivati svjesna akcija usmjerena na «izbjegavanje poruka». Ovo je karakteristično za sve vrste oglašavanja u kojima kupac može svjesnim naporom i akcijom izbjeći proces primanja, kao što je emitovanje promotivnih poruka u toku emitovanja filma, utakmice ili emisije. Ono što je u početku bilo iznenađujuće za kupce, izazivalo njihovo zanimanje ili revolt, zavisno od situacije, pretvorilo se u zgodnu priliku da u toku prekida obave neke sitne stvari zbog kojih nisu željeli prekinuti do tada gledani program, ili pak priliku da pregledaju sadržaj drugih kanala

– Opadanje lojalnosti marki proizvoda uslovljeno prije svega povećanjem broja raspoloživih marki, iskustvom kupaca u korištenju različitih vrsta proizvoda, nemogućnošću da se uoči stvarna razlika između proizvoda zaštićenih markom i generičkih proizvoda, povećanje cijene proizvoda zaštićenih markom, promjena

5 Lambin Jean-Jacques, (1997), Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London str 44-46

75

preferencija kupaca čiji se zahtjevi formulišu kao zahtjev za proizvodima visokog kvaliteta po prihvatljivim cijenama, odnosno proizvodima prihvatljivog (prosječnog) kvaliteta po niskim cijenama.

– Povećanje troškova ličnog komuniciranja, koje se pojavljuje prije svega kao posljedica smanjenja raspoloživog vremena i činjenice da vrijeme postaje sve oskudniji resurs na strani kupaca.

– Enormno povećanje i zatrpanost brojem prodajnih mjesta i prodajnih centara koji se ne razlikuju bitno po svojoj koncepciji niti ponudi usmjerenoj kupcima. Čak ni cjenovna kategorizacija ovih centara ne omogućava kupcima da percipiraju značajnije razlike među centrima i njihovom ponudom.

– Insistiranje od strane kupaca na marketing dijalogu umjesto ranije korištenog marketing monologa i osiguranje aktivnije uloge kupaca u usmjeravanju tog dijaloga i njegovih rezultata.

Uporedo sa navedenim promjenama na strani individualnih potrošača bilježi se sve veći značaj organizovanog nastupa usmjerenog na zaštitu individualnih i zajedničkih interesa, koji se manifestuju kroz djelovanje konzumerizma i environmentalizma, odnosno pokreta za zaštitu potrošača i pokreta za zaštitu okoliša.

Konzumerizam je pokret usmjeren na zaštitu interesa individualnih potrošača i suštinski podržava temeljne principe marketinga. Ono protiv čega je usmjeren su istovremeno i osnovne kritike marketinga (odnosno prigovori usmjereni na nepoštivanje osnovnih marketinških postulata):

– Zadovoljavanje kratkoročnih potreba na uštrb dugoročne dobrobiti, – Razvijanje proizvoda usmjerenih na zadovoljavanje ciljeva kompanije umjesto na

zadovoljavanje potreba kupaca, – Favoriziranje simboličnih vrijednosti proizvoda (afektivne i emocionalne vrijednosti

koje podlogu traže u podsvjesnom i iracionalnom ponašanju i potvrđivanju) umjesto funkcionalnih vrijednosti,

– Fundamentalna neravnoteža između raspoloživih prava i mogućnosti ostvarenja prava kupaca i prodavača, prema važećim zakonskim propisima.

Kao posljedica djelovanja ovog pokreta donesen je značajan broj zakonskih propisa i uredbi usmjerenih na zaštitu potrošača i njihovih interesa. Ovaj pokret imao je izuzetno značajne efekte u proteklom periodu na zapadnoevropskom i američkom tržištu. Suštinski, konzumerizam zapravo predstavlja pokret za ujedinjavanje potrošača u cilju njihove zaštite i usmjeren je prije svega na stvaranje povoljnije pozicije potrošača u odnosu na proizvođače i prodavače. Naime, pokretanje akcija sankcije prema proizvođačima i širenje negativne slike svakako ima mnogo veću specifičnu težinu pokrenutu od strane ujedinjenih potrošača (Pokreta za zaštitu potrošača) nego pojedinačno djelovanje i individualne akcije. Na taj način ovi pokreti postaju svojevrstan «sindikat potrošača».

Što se tiče tržišta zemalja u tranziciji njegovo djelovanje nalazi se tek u povoju i praktično u nekim zemljama, kao što je BiH jedino što je učinjeno jeste donošenje Zakona o zaštiti potrošača. Podzakonski akti ili implementacija ovog zakona se ne naziru, o čemu svjedoči

76

veliki broj primjera u kojima su potrošači u BiH u poziciji da ne mogu ostvariti ni elementarna prava na povrat novca za nekvalitetne proizvode, garancije i popravak, servisne usluge koje su oglašene i slično. Ovdje ne treba ni navoditi štetne posljedice pogrešno komuniciranih i osmišljenih poruka kojima je cilj da dezavuišu kupce ili da ih privuku na kupovine i akcije koje suštinski nisu ni blizu tako povoljne kao što se to na prvi pogled čini. (Akcije unapređenja prodaje iz kojih se ne vidi jasno da se od kupca zahtijeva i određeno plaćanje proizvoda prije nego osigura nagradu u formi „besplatnog proizvoda“. Uslovi za učešće koji nisu navedeni u oglasu, ali se kasnije navode kad se pojavite kao kupac – nagradni bodovi koje skupljaju kupci, ograničen rok važenja tih bodova i sl.)

Nasuprot konzumerizmu koji zastupa stanovište o suverenitetu potrošača, čak i onda kada vodi destrukciji okruženja, environmentalizam – pokret za zaštitu okoliša bazira na principima da bi cilj ekonomskog sistema morao biti unapređenje «kvaliteta života», a ne interesa pojedinačnih kupaca. Kao posljedica toga pred kompanije se postavlja zadatak da u planiranju svog poslovanja i postavljanju ciljeva polaze prevashodno od zajedničkih interesa i izbjegavaju narušavanje prirodne ravnoteže i sigurnosti. U tom smislu prednost nad individualnim imaju zajedničke vrijednosti i njihova zaštita.

Kao posljedica djelovanja ovog pokreta razvio se tzv. «green marketing» - zeleni marketing – koncept koji uvažava zahtjeve i potrebu zaštite okoliša, koncipiranja proizvoda koji su bazirani na prirodnim razgradivim materijalima, izbjegavanje proizvodnje koja vrši emisiju štetnih materija i slično.

3. TIPOLOGIJA MEĐUNARODNOG OKRUŽENJA

Upravo navedene promjene u najvećoj mjeri su uticale na međuzavisnost i isprepletenost savremenih tržišta, pojačanoj globalizacijskim uticajima. Dimezije okruženja o kojima je bilo riječi dobijaju posebno na značaju pri donošenju odluke o «izlasku na međunarodno tržište». U tom slučaju će ekonomski uticaji biti dodatno pojačani razlikama u GDP ostvarenom u pojedinim zemljama, specifičnom distribucijom dohotka koja atraktivnim čini čak i neke siromašne zemlje, ukoliko se identifikuje značajniji udio potrošača visoke kupovne moći (dakle neravnomjerna distribucija dohotka). Uticaji ekonomskog okruženja dodatno su otežani u slučaju razmjene između država sa različitim valutama, jer na uspjeh poslovnih odluka u ovom slučaju direktno će uticati i valutni tečaj i njegove promjene.

Slično, čak i u većoj mjeri su izraženi uticaji iz oblasti zakonskog/legalnog okruženja. U zavisnosti od primjene kontinentalnog ili anglosaksonskog pravnog režima, s jedne i specifičnosti zakonskih odredbi, posebno onih koje se odnose na ugovorne obaveze, plaćanje poreskih i drugih obaveza, s druge strane, kompanije se mogu suočiti sa značajnim problemima ili pak neometano poslovati.

Možda su čak najizraženije razlike u oblasti kulturološkog okruženja, odnosno navika među potrošačima koje mogu uzrokovati određene probleme u prihvatanju proizvoda, komunikaciji, prihatanju poruka i slično. Iako globalizacija potrošnje direktno utiče na «ujednačavanje»

77

prosječnih potrošača (posebno pripadnika mlađe generacije) ipak se mogu identifikovati određene specifičnosti o kojima treba voditi računa. O njima se detaljnije govori u udžbenicima iz međunarodnog marketinga, a praksa koju treba primijeniti je da se prilikom donošenja odluke o uspostavljanju poslovnih odnosa ili tržišnog nastupa u određenoj zemlji, detaljno prouče dostupne informacije o karakteristikama potrošača, njihovim navikama, a ne samo o zakonskim propisima i poslovnim običajima.

U zavisnosti od nivoa izraženih razlika i karakteristika tržišnog okruženja biće potrebno adaptirati globalni pristup internacionalnom marketingu koji predstavlja preferiranu orijentaciju, posebno iz ugla efikasnosti i djelovanja globalizacijskih snaga. Potrebno je izvršiti analizu međunarodnog okruženja iz dva ugla da bi se utvrdila tipologija međunarodnog okruženja6:

– Lokalne snage odnosno lokalni kupci, ukusi, kupovne navike, vladine i regulatorne agencije koje kreiraju snažne potrebe i lokalna responzivnost i sposobnost adaptacije.

– Globalne snage – odnosno ekonomija obima, uniformnost potrošačke tražnje, konkurencija na svjetskom tržištu, uniformnost proizvoda i snaga podsticaja za globalnom integracijom i standardizacijom.

Za svaku od navedenih dimenzija Goshal i Nohria7 su identifikovali dva nivoa uticaja (slab i snažan) i na osnovu toga objasnili razlike između četiri tipa okruženja sa kojima se suočavaju multinacionalne kompanije.

Slika 3.3. Tipovi međunarodnog okruženja

Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, str. 58

U globalnom okruženju snage globalne integracije su snažne a lokalna odgovornost je slaba. U takvim je uslovima strukturalna uniformnost organizacije najbolje rješenje. (Ovakva se situacija

6 Goshal, S and Nohria, N. (1993) “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations”, Sloan Management Review, winter, str. 23-35 7 Goshal, S and Nohria, N. (1993) “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations”, Sloan Management Review, winter, str. 23-35

78

pojavljuje na mnogim tržištima visoke tehnologije gdje lokalne snage ne postoje ili nisu aktivne.) U ovom slučaju prisutan je trend standardizacije i centralizacije odgovornosti.

U multinacionalnom okruženju, nasuprot tome, snage nacionalne odgovornosti su snažne a snage za globalnu integraciju slabe. Na ovom tipu tržišta, adaptacija lokalnim uslovima je ključni faktor uspjeha i kompanije nastoje da primijene različite načine upravljanja da bi se prilagodile lokalnom kontekstu. (Mnoge prehrambene kompanije spadaju u ovu kategoriju, jer su ukus i navike spremanja hrane važne determinante preferencija i kupovnog ponašanja.)

U mirnom internacionalnom okruženju obje snage su slabe. Primjer takve industrije je industrija cementa. (Cement je visoko standardiziran proizvod i sistem distribucije je sličan u većini zemalja. Tražnja za lokalnom odgovornošću je slaba. Naravno, odnos između ekonomičnosti proizvodnje cementa i transportnih troškova je takav da globalna integracija nije atraktivna.)

U transnacionalnom okruženju obje snage, lokalne i globalne su jake. Ovo je najkompleksnija situacija u kojoj je neophodan određeni stepen standardizacije i centralizacije, dok se na drugoj strani moraju održati i kapaciteti koji će odgovoriti lokalnim okolnostima. (Primjer ovakvog okruženja su industrije i brandovi piva. Iako idu pod istim logom, oznakom i imenom, ipak je neophodno prilagoditi ukus piva lokalnim tržištima. Ili lokalne ukuse pivu?)

U svakom slučaju kompanije moraju voditi računa o konkretnim okolnostima svaki put kad odlučuju o širenju svojih operacija na određeno tržište. Stoga se najčešće i suočavamo sa situacijom da se nastoji posao proširiti prvo na tržište zemalja sa sličnim karakteristikama u sferi pobrojanih dimenzija, pa tek onda na bitno drugačija tržišta.

KLJUČNI POJMOVI

okruženje snage koje se nalaze izvan uticaja kompanije i kojima se kompanija nastoji prilagoditi, anticipirati ih: uticaj je moguć samo indirektno i djelimično

makrookruženje – političko – ekonomsko – socijalno – tehnološko

mikrookruženje subjekti sa kojima kompanija neposredno dolazi u kontakt i koji su pod uticajem faktora iz makrookruženja

– kupci – dobavljači – posrednici – javnost

79

Metod scenarija metod identifikacije mogućih okolnosti u budućnosti (pesimistične, optimistične i umjerene) i definisanje strategije za opisani scenarij.

PEST analiza metod analize okruženja koji se bavi osnovnim dimenzijama makrookruženja: političkom, ekonomskom, socijalnom i tehnološkom

SLEPT analiza metod analize okruženja koji prati socijalnu, legalnu (zakonodavnu), ekonomsku, političku i tehnološku dimenziju okruženja

savremeni trendovi – globalizacija konkurencije – ubrzan tehnološki razvoj – ekonomski savezi i unije – promjene na strani ponude – promjene na strani tražnje

promjene na strani ponude – pojava novih konkurenata – jačanje maloprodajnih lanaca – globalizacija konkurencije

promjene na strani tražnje – promjena demografske strukture – značajna proliferacija i veliki broj proizvoda – slabljenje efikasnosti tradicionalno korištenih sredstava oglašavanja – opadanje lojalnosti marki – povećanje troškova ličnog komuniciranja – povećan broj prodajnih mjesta – insistiranje na marketing dijalogu

Konzumerizam pokret za zaštitu potrošača

Environmentalizam pokret za zaštitu prirodne ravnoteže

80

PRILOZI

P – 1 Ekonomska analiza konzumerizma

Na prezentiranom grafiku, marginalni efekat traganja za informacijama koje poduzima kupac prikazan je kao opadajuća funkcija R. To znači da marginalni efekat novih informacija opada uporedo sa povećanjem količine informacija koja je kupcima relevantna za donošenje odluke o kupovini određene kategorije proizvoda.

Slično, pretpostavlja se da su marginalni troškovi tih istraživanja nezavisni od nivoa informacija koje su potrebne. Zato imamo ravnu liniju troškova C.

Tačka A predstavlja optimalnu tačku zaustavljanja za potrošače. Nastavak istraživanja nakon ove tačke koštao bi više nego što bi osigurao dobit u obliku dodatnih informacija.

Korisnost/troškovi R C A Nivo informacija

Ekonomski rast i prosperitet mogu uticati na modificiranje situacije na sljedeći način: – Percipirani troškovi vremena potrošača se povećavaju. – Broj proizvoda koji posjeduju interne karakteristike koje je teško procijeniti i

upoređivati takođe se povećava. – Broj nedovoljno diferenciranih marki se povećava.

Ove promjene će usloviti, prvo, povećanje troškova prikupljanja informacija (traganja za informacijama) (C se transformiše u C') i drugo uticaće na povećanje kompleksnosti ličnog izbora i naravno na opadanje marginalne koristi traganja za informacijama (R se transformiše u R').

Korisnost/troškovi R' R C' C A' A Nivo informacija

81

Optimalna tačka zaustavljanja za potrošače pomjera se iz tačke A u tačku A', koja korespondira sa nižim nivoom traženih informacija u odnosu na prethodni slučaj.

Iz ovoga proizilazi da ekonomski razvoj uslovljava gubitak suvereniteta potrošača čineći ih mnogo više ovisnim o komercijalnim informacijama koje kontrolišu firme.

U interesu je individualnih potrošača da participiraju u potrošačkim asocijacijama da bi uporedili informacije dobijene od prodavača sa informacijama koje pružaju potrošačke organizacije i distribuiraju po nižim troškovima. Na taj način potrošači mogu osigurati viši nivo informacija. Izvor: Lambin, J.J., (1997), Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, str. 46 (Prilagođeno prema Lepage (1982).)

P – 2 Ekonomska analiza environmentalizma

U 1972. Meadow izvještaj Rimskog kluba skrenuo je pažnju ekonomske i socijalne javnosti na ograničenja ekonomskog rasta, rizik iscrpljivanja neobnovljivih izvora, destrukciju okoliša i nekontrolisan rast zagađivanja. Ova su upozorenja uticala na činjenicu da su rukovodstva i politički pokreti počeli obraćati pažnju na preporuke ekonomista.

Za ekonomiste, okoliš je dio ekonomije i najbolji način da ga zaštitite je da formirate cijenu njegovog korištenja umjesto da ga tretirate kao besplatno javno dobro, što je u suprotnosti sa ostalim dobrima koja su predmet tržišne ekonomije.

Ukoliko ne postoji tržišna cijena, potrošači i proizvođači su motivisani da koriste okruženje kao besplatan rezervoar, čak i ako su socijalni troškovi koji nastaju kao posljedica njegovog zagađivanja visoki, sve dotle dok ti troškovi ne budu tržišno valorizovani. Znači, da oni koji stvaraju ove socijalne troškove ne plaćaju za njih i ne smatraju se odgovornim za troškove koji bi omogućili eliminisanje zagađivanja.

Rješenje koje predlažu ekonomisti je utvrđivanje cijene za korištenje okoliša. Ova cijena trebala bi biti jednaka sumi ukupnih socijalnih troškova zagađivanja ocijenjenih od strane ugroženih dijelova. Uzimajući u obzir ovu cijenu, zagađivači bi koristili okoliš samo u onom obimu u kome su očekivane koristi njegovog korištenja više od cijene koju moraju platiti. Na taj način, zagađivači bi morali pretpostaviti socijalne troškove zagađivanja. Ovo je ideja koja stoji iza principa «ko zagađuje plaća».

Ekonomski instrumenti koji se mogu koristiti da bi se utvrdila cijena korištenja okoliša generalno posmatrano uzimaju oblik direktnih poreza na aktivnosti koje zagađuju, preventivnih (eko-poreza) ili naknadnih (eko-doprinosi). Izvor: Lambin, J.J., (1997), Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, 46

82

ZADATAK ZA VJEŽBU

Na bazi osnovnih elemenata PEST analize izvršite ocjenu bosanskohercegovačkog tržišta i uporedite ga sa susjednim tržištima.

Na osnovu izvršene analize utvrdite osnovne dimenzije i nivoe u okruženju na kojima je potrebno osigurati poboljšanja i otkloniti prepreke u kratkom roku, kako bi se unaprijedila atraktivnost i stabilnost države.

Predložite mjere, nosioce i aktivnosti koje je potrebno poduzeti.

Političko Bosna i Hercegovina Hrvatska ... Okolinska regulacija i zaštita Politika poreza Regulativa međunarodne trgovine i ograničenja

Zakon o ugovorima Zaštita potrošača

Zakoni o radu Organizacija na nivou države /stavovi

Regulisanje konkurencije Politička stabilnost Regulisanje sigurnosti

Ekonomski Bosna i Hercegovina Hrvatska ... Ekonomski rast Kamatne stope i monetarna politika

Troškovi države Mjere za rješavanje problema nezaposlenosti

Oporezivanje Kurs valute Stopa inflacije Faza u poslovnom ciklusu Povjerenje potrošača

83

Socijalni Bosna i Hercegovina Hrvatska ... Distribucija dohotka Demografija, stopa rasta populacije, starosna struktura

Mobilnost radnika /socijalna mobilnost

Promjene u stilu života Stavovi o poslu/ karijeri i slobodnom vremenu

Obrazovanje Moda, hirovi Stavovi o zdravlju i blagostanju, osjećaj sigurnosti

Uslovi života

Tehnološki Bosna i Hercegovina Hrvatska ... Iznos namijenjen za istraživanje sa državnog nivoa

Tehnološki napori na koje se industrija fokusira

Nove invencije i razvoj Stepen tehnološkog transfera Životni ciklus i brzina tehnološkog zastarijevanja

Korištenje i troškovi energije (Promjene u) Informaciona(oj) tehnologija(i)

(Promjene na) Internet(-u) (Promjene u) Mobilna(oj) tehnologija(i)

84

PITANJA ZA PROVJERU

– Transformacije na strani konkurencije rezultat su djelovanja nekoliko grupa faktora od kojih je globalizacija konkurencije najznačajniji. Slažete li se sa ovom izjavom? Obrazložite odgovor. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

– Globalizacija utiče na promjene u stavovima potrošača samo onda kad dovodi do standardizacije proizvoda koji se troše. Slažete li se sa ovom izjavom?

a) da b) ne

– Konzumerizam je pokret usmjeren na: a) zaštitu individualnih interesa potrošača b) zaštitu individualnih interesa potrošača i interesa društvene zajednice c) zaštitu interesa društvene zajednice d) nijedan od gore navedenih odgovora ne objašnjava značenje pojma konzumerizam.

– Environmentalizam bazira na ekonomskim principima koji se u osnovi zalažu za pretvaranje besplatnih javnih dobara u predmet tržišne razmjene. Dajte kritički osvrt na ovu tvrdnju. Da li ona odražava stvarno stanje i ideje environmentalizma?

– Osnovne metode analize okruženja su ______________________________________

SLUČAJ

S – 1 Ecover*

Ecover, proizvođač „zelenih“ sredstava za čišćenje i deterdženata smješten u Belgiji, razvio se iz proizvodnje, distribucije i marketiranja „zelenih proizvoda“ osnovane od strane Fransa Bogaertsa 1979. godine. 1982. godine firma je postala Ecover i 1988 je počela proizvodnju vlastitog tečnog sredstva za čišćenje. Ecover ima eksplicitan cilj usmjeren na «minimiziranje negativnog okolinskog uticaja» u svakoj fazi proizvodnje i korištenja proizvoda. Kad je riječ o sirovinama, kompanija, kad god je to moguće, koristi prirodne sirovine i izbjegava vještačke petrohemijske proizvode koji su postali uporište razvoja industrije proizvoda za čiščenje. Na primjer, tako su korišteni površinski materijali na bazi šećera i sapuna, koji koriste obnovljive i vrlo lako biorazgradive materijale, za razliku od sve modernijih petrohemijskih varijanti. Da bi se zagađivanje i štete tokom korištenja svele na minimum, kompanija koristi minimalističku varijantu pakovanja, modularna pakovanja deterdženta u prahu i čak upozorava svoje kupce da koriste što manje ovih proizvoda.

85

Vizija Ecover-a ide mnogo dalje od uobičajenog koncepta «zelenih proizvoda». Kompanija vidi svoje proizvode kao:

„Mnogo više od ozbiljnih ekoloških proizvoda. Oni su simbol, stanje, način shvatanja koje glasi: Ne možemo dalje nastaviti ovako. Mi želimo ponovo plivati u našim rijekama, piti vodu sa izvora bez straha i gledati u budućnost naše djece s povjerenjem.“

Jedina teškoća sa razvijanjem strategije minimalnog ugrožavanja okoliša koja je izvedena iz proizvoda samog po sebi, odnosi se na činjenicu da konvencionalni proces proizvodnje i kapaciteti ne mogu osigurati onu vrstu „zelenih performansi“ koju Ecover-ova vizija podrazumijeva.

Tako se kompanija okrenula formiranju prve «ekološke fabrike» u svijetu bazirane na brojnim «zelenim principima». Ona predstavlja «zatvoreni proces» i nema nijedan dio procesa koji izbacuje štetne materije u okoliš. 1,5 miliona litara vode se koristi svake godine za prečišćavanje i recikliranje otpadnih materijala. Potrošnja energije se održava na minimalnom nivou korištenjem solarne energije i recikliranjem. Otpadni materijal se sortira da bi se maksimalno iskoristile mogućnosti za recikliranje. Zgrada sama po sebi je proizvod «organske arhitekture». Izgrađena je od potpuno biorazgradivih materijala, a uključuje i odvojeni i lijepo uređen travnjak i baštu koji se navodnjavaju vodenim kanalima (održivi sistem). Vanjski zidovi izgrađeni su od reciklirane ugljene šljake. U izboru materijala za gradnju, kriteriji okolinskog kvaliteta, prvi put utvrđeni od strane Technical University u Eindhoven-u korišteni su kao dodatni kriterij uz konvencionalne tehničke parametre. Zgrada je takođe dizajnirana tako da osigurava dobre uslove za rad i boravak zaposlenih, zahvaljujući dobroj toplotnoj i zvučnoj izolaciji i dobroj prirodnoj provjetrenosti i osvjetljenju.

Politika kompanije uključuje i zajednički prevoz na posao, korištenje bicikla koji pripadaju kompaniji i mogućnost korištenja javnog transporta ili korištenje ekonomičnog automobila. (Iako može izgledati neprihvatljivo da bilo koji radnik tvornice kakva je Ecover treba na bilo koji način doprinositi globalnom zagrijavanju putujući na posao, kompanija je izračunala da je obim ugljenika koji se emituje u atmosferu tokom putovanja njenog osoblja jednak godišnjoj apsorpciji ugljenika iz atmosfere koju osigurava njena bašta.) Osoblje u uredima je umreženo kako bi se smanjila potrošnja, i kako bi se osigurale prednosti od korištenja fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće preko prenosnih računara. Izgradnja ekološke tvornice značila je 30% dodatnih troškova u poređenju sa konvencionalnom. Naravno, zbog izbora materijala koji se ponovo koriste, reciklirani ili lako dostupni, tvornica će u atmosferu emitovati samo jednu desetinu štetnih uticaja u odnosu na ono što emituje konvencionalna tvornica. * Slučaj preuzet iz Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London, str.618-192

Pitanja:

1. Da li je Ecover stvarno bolji za okolinu? 2. Kako će firma komunicirati svoju superiornost? 3. Kako ćete osigurati da kupci plate superiorni proizvod?

86

TEKSTOVI ZA DISKUSIJU

T – 1 Dajte mi Big Mac – ali zadržite meso

Luke Harding, The Guardian

U Indiji, gdje su krave svetinja, većina ljudi ne jede govedinu, ali McDonald's još uvijek planira da osvoji ovaj dio kontinenta. Luke Harding

Vrijeme je ručka u Ansal Plaza, najnovijem šoping centru u Delhiju. U prizemlju McDonald'sovog ogranka, Ashish i Jasmeet su zauzeti brojanjem i usluživanjem grupe Indijske školske djece, sladoledom od sedam rupija (10 penija). Restoran je poluprazan ili napola pun, u zavisnosti, naravno od vašeg shvatanja globalnog kapitalizma. Na prvi pogled ogranak liči na bilo koji drugi McDonald's-ov restoran u svijetu. Mogli bismo biti u Francuskoj Gvajani, najnovijem dodatku McDonald's-ovom carstvu, Kuvajtu, ili Rusiji. Samo na malom znaku na zidu možete vidjeti da se u stvari radi o Indiji. Tamo piše: «U ovom restoranu se ne prodaju govedina niti proizvodi od govedine.»

Četiri godine nakon što je došao u Delhi i Bombay, McDonald's je bio uvjeren da će lansirati veliki program ekspanzije u Indiji, svom posljednjem velikom ulasku na inostrano tržište. Planirali su broj od 24 restorana povećati na 80.

Činjenica da je McDonald's uopšte došao ovdje bila je čudna. Podkontinent, napokon, obožava krave već hiljadama godina. Slike su po cijeloj Indiji – na saobraćajnim raskrsnicama, pasu na smetlištima, u hramovima – svugdje, osim na vašem tanjiru. Da bi bilo jasno koliko se životinje obožavaju, treba reći da nikome nije bilo čudno kada su, prije nekoliko sedmica, 634 krave na putu u klaonicu u muslimanskom dijelu Bangladesha, skinute s voza od strane aktivista za prava životinja. Slika golih Hindusa koji drže oznake i natpise «za krave» nije neobična.

McDonald's, nasuprot tome, je najveći svjetski korisnik govedine. Stotine hiljada životinja umrlo je od kad je Ray Kroc, osnivač McDonald's-a, otvorio prvu običnu prodavnicu burgera u Des Plaines-u, Illinois, davne 1955. Nakon skromnog početka u US, Kroc je prešao epski put u ekspanziji koja je odvela McDonald's u 119 zemalja, zaobilazeći ideološke, jezičke i barijere ukusa. Ali posljednjih godina javljaju se otpori njihovoj globalnoj viziji, na primjer, od strane dvojice aktivista Londonskog Greenpeace-a koji su vodili najduži proces protiv kompanije, McDonalds' u Britaniji; stanovnika Hampsteada zabrinutih zbog izgradnje autoputa; i aktivista okolinske zaštite širom svijeta.

I dok se sukob između anti-globalista i multinacionalnih kompanija nastavlja, Indija je postala posljednje veliko bojište. Ako McDonald's uspije ovdje, bez govedine, onda može uspjeti bilo gdje, i bilo kakav rezon nema smisla. Da bi zadivio kupce, McDonald's je proveo jedinstvenu marketing strategiju. Indija je jedina zemlja u svijetu u kojoj McDonald's ne nudi govedinu. Sa 140 miliona Indijskih muslimana, sivnjetina takođe nije u ponudi. Ostaje piletina i janjetina – sastojak McDonald's-ovog barjaka «Maharaja Mac». Postoje drugi dodaci meniju, posebno dizajnirani da privuku indijsku srednju klasu – kao što su McAloo Tikki burger. Sva hrana je

87

striktno podijeljena na vegetarijansku i nevegetarijansku liniju. Čak ni majoneza ne sadrži jaja, tako da ne može povrijediti uvjerenja i osjećanja vegetarijanaca u Indiji

Sjedeći u uredu na prvom spratu, koji je uređen u Hindu stilu ali i sa posterima Ronald-a McDonald'a, Vikram Bakshi – menadžer McDonald's-a u Indiji – priznaje da je govedina bila zabranjena od samog starta. «Moramo imati osjećaj za kulturu ovdje. Nema govedine i nema svinjetine. Potpuno smo politički korektni. Stvar je u tome da ostvarimo komercijalnu vrijednost. Korištenje govedine bi nam otjeralo 80% kupaca.»

McDonald's se odlučio za ulazak na indijsko tržište zbog ogromnog tržišnog potencijala od jedne milijarde ljudi, kaže on. Bakshi s ponosom govori o novom McDonald's-u na putu između Delhija i Agra-e, koji omogućava kupcima da žvaču Maharaja Mac na putu u Taj Mahal. Novi ogranci u sjevernoj Indiji su sljedeća faza, kaže.

Ali indijski kritičari prigovaraju da je McDonald's-ova hrana «loša», «skupa» i naravno «neindijska». Oni takođe optužuju McDonald's – zajedno sa ostalim lancima brze hrane koji su otvoreni sredinom 90-ih, da gube novac. «Indija ima vrlo staru kulturu ishrane. Nećemo je promijeniti u američki obrazac potrošnje. McDonald's nikada neće postati dio masovne kulutre u Indiji zato što ga većina ljudi ne može priuštiti,» kaže Dr Vandana Shiva, direktor Fondacije za naučno istraživannje, tehnologiju i ekologiju. Ljudi u Indiji se postepeno «bude», postaju svjesni opasnosti koju predstavljaju strane multinacionalne kompanije, uključujući Monsanto, i okreću se tradicionalnim metodama obrade zemlje i ekologije, dodaje.

Industrija brze hrane koja je u porastu u Indiji još uvijek je nisko profilirana zbog ovih optužbi. Prije pet godina, novi restoran Kentucky Fried Chicken-a u eminentnom gradu sa zapadnjačkim stilom – Bangalore-u našao se na meti farmera i anti-globalističkih protesta. Kupci su ga takođe napustili – zbog onoga što su smatrali visokim cijenama i nejestivom hranom. Sve je završilo uništavanjem restorana. Stotine ljudi su uhapšeni. KFC je napustio Indiju. «Indija nije Tajland, gdje možemo kreirati Kentucky magiju za dvije godine rada,» zaključio je bivši menadžer u Indiji, Sandeep Kohli. «Zatvorili smo jer nije bilo ekonomično poslovati.»

Mnoge od multinacionalnih kompanija koje su došle u Indiju, slijedeći liberalizaciju 90-ih napravile su istu grešku kao i KFC. Precijenile su veličinu indijske srednje klase. Ona je oko 100 miliona – mada se često koristi podatak od 200 miliona. I ona je pronicljiva. Domino's Pizza, McDonald's, TGI Fridays i drugi otkrili su na svoj užas da su njihovi restorani rijetko puni. Bili su prisiljeni na očajnu rundu sniženja cijena. Big Mac janjeći odrezak danas se prodaje za sumu od 19 rupija (30 penija), dok Domino's pizza sa topljenim sirom košta od 90 rupija (1,40 funti) do 49 rupija (75 centi). Ovo nije uticalo na kompanije koje su nastavile da ulaze na tržište. Pizza Express, britanski lanac, nedavno je otvorio drugi restoran u Delhi-ju. Oni imaju «konzervativne» planove ekspanzije.

U Kini, McDonald's ima najsretniji period. Tamo je 260 restorana, punih dobrostojećih i bogatih gradskih kupaca. Ronald McDonald transformisan je u kineskog čika McDonald-a (i tetu McDonald), kako bi približio korporaciju i prilagodio je lokalnim potrebama. U susjednom Japanu, koji je asimiliran u Kroc-ovo carstvo prije 30 godina, nalazi se više od 3.000 ogranaka McDonald'sa.

88

Ima malo država u Aziji na koje McDonald's treba da se penetrira. Da biste izbjegli potpuno njegove lance trebali biste otići negdje kao što je na primjer Afganistan sa svojim minskim poljima, države u kojima bukti građanski rat ili prijete terorističke organizacije. Ili u Butan, malo i ezoterično kraljevstvo na Himalajima sa malo turista i bez odrezaka od govedine, u kome vlada dugoročna tradicija skepticizma prema dubioznim zapadnim idejama.

Pitanja za diskusiju: 1. Koje je faktore iz okruženja trebalo uzeti u obzir kad je McDonald's odlučivao o

internacionalnim aktivnostima u Indiji? 2. Na koji način se mora prilagoditi marketing mix potrebama tržišta sa druge strane

okeana, dajte prigodan primjer sa indijskog tržišta? 3. Uporedite snage i slabosti licenciranja i zajedničkog ulaganja kao oblika ulaska na

tržište.

89

Prikupljanje i korištenje

marketinških informacija

Ciljevi poglavlja: – spoznati ulogu i značaj marketing informacionog sistema, – odrediti mjesto i ulogu marketing istraživanja u procesu upravljanja marketingom, – upoznati se sa fazama procesa marketing istraživanja, – upoznati se sa pojedinim vrstama istraživanjima, kada se ona koriste i koje su im

prednosti, a koji nedostaci, – upoznati se sa tehnikama prikupljanja podataka i instrumentima prikupljanja.

Osnovni preduslov za donošenje poslovnih odluka u kompaniji, posebno onih vezanih za kreiranje strategije marketinga, jeste raspolaganje odgovarajućim marketinškim informacijama. Potrebe, načini i svrha prikupljanja informacija u poslovnoj organizaciji, uslovljeni su: veličinom i djelatnošću poslovne organizacije, dostupnošću potrebnih marketinških informacija, raspoloživim finansijskim sredstvima u poslovnoj organizaciji za provođenje istraživanja, znanjem i iskustvom marketinških istraživača i dr. U tom kontekstu planiranje, prikupljanje i obrada podataka i informacija su u nadležnosti funkcije istraživanja marketinga i marketing informacionog sistema.

1. MARKETING INFORMACIONI SISTEM

Istraživanje marketinga možemo definisati kao sistematsko planiranje, prikupljanje, analizu i izvještavanje o podacima i informacijama relevantnim za specifične marketing situacije sa kojima se suočava kompanija1. Dakle, odlika koja ga odvaja od MIS-a je, prije svega, fokusiranost na specifične probleme i mogućnosti.

Nasuprot tome oblik kontinuiranog prikupljanja, obrade, analize i korištenja informacija za poslovno odlučivanje je marketing informacioni sistem. Na osnovu toga da se zaključiti da je

1 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, Prentice Hall Int., str. 129

90

istraživanje marketinga samo dio marketing informacionog sistema u kompaniji, kojim uz pomoć ljudi, opreme i postupaka prikupljaju, analiziraju i prezentiraju tačne informacije, u pravo vrijeme i na pravo mjesto, potrebne za donošenje odluka u poslovnoj organizaciji.

Osnovne podsisteme marketing informacionog sistema i njihovu funkciju upoznali ste u dosadašnjem izučavanju predmeta marketing,2 pa ćemo ovdje samo kratko podsjetiti na ulogu pojedinih podsistema.

Podsistem internog izvještavanja obuhvata sve postojeće izvještaje, ad-hoc ili kontinuirane evidencije u kompaniji. Ti izvještaji (koji prate krug: narudžba – isporuka – faktura – naplata) su izvori korisnih podataka koji se mogu statistički obraditi kada su prikupljeni i pristupačni na jednom mjestu. Da bi sistem internog izvještavanja bio i efikasan podsistem marketing informacionog sistema, potrebno je da ispuni nekoliko preduslova: da informacije budu raspoložive u kratkom vremenu, da je informacije moguće predstaviti i prikazati u različitim formama i detaljima, da je sistem izvještavanja sveobuhvatan što se tiče raspona prikupljenih podataka, a ipak ne „pretrpan“ informacijama, da je ostvaren zadovoljavajući stepen tačnosti predočenih podataka, te konačno da su informacije pristupačne na jasan, nedvosmislen i koristan način.

Podsistem marketing istraživanja obuhvata istraživanja koja se poduzimaju u neku konkretnu svrhu koju je identifikovala kompanija. Marketing istraživanje ima za cilj da: 1) odredi koje su to informacije potrebne kompaniji, 2) izvrši selekciju varijabli koje će biti mjerene tokom marketinškog istraživanja (odnosno da „prevede“ definisani problem u istraživačka pitanja koja mogu empirijski biti testirana), 3) osigura unutrašnju i vanjsku validnost prikupljenih informacija, što je potvrda dobro odabrane i implementirane istraživačke metodologije i 4) omogući transfer dobivenih informacija ciljnim marketing menadžerima, što će im pomoći da identifikovani marketinški problem razumiju i riješe.

Podsistem marketinškog obavještavanja zasniva se na kontinuiranom obavještavanju vodećih menadžera kompanije, ili njenih pojedinih odjela, o tome što oni smatraju korisnim. Najčešće su to informacije koje se tiču makro-okruženja kompanije i njene konkurencije. Time se i otkriva osnovna uloga ovog podsistema: prikupiti informacije o dešavanjima i razvojnim procesima unutar okruženja, te omogućiti marketing menadžerima da prate slabosti i snage konkurentske pozicije koju ostvaruje kompanija. Izuzetno je važno osmisliti načine na koje će pojedine informacije u pravo vrijeme biti proslijeđene svima kojima su potrebne. Drugi subjekt marketing obavještajnog podsistema je osoblje kompanije koje dolazi u kontakt sa kupcima i klijentima. Ono predstavlja neprocjenjiv izvor i mogućost direktnog dijaloga sa kupcima i prikupljanja informacija o njihovim stavovima, zadovoljstvu, eventualnim prigovorima i slično. Da bi ovaj mehanizam funkcionisao na najbolji mogući način potrebno je kreirati u kompaniji klimu podrške i podsticaja da se koristi i usmjeri ovaj priliv informacija. To podrazumijeva adekvatno motivisanje i nagrađivanje zaposlenih za obavljanje ovih poslova.

2 Tihi, B., (2006), Istraživanje marketinga i marketing informacioni sistem u: Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str 116-119

91

Analitički marketinški podistem se sastoji od postupaka i metoda za obradu prikupljanjenih podataka i rješavanje određenih problema primjenom određenih modela, postupaka, simulacija ili sl. Naravno da će mogućnost i primjenjivost ovog MIS podsistema zavisiti od veličine kompanije: kod velikih kompanija ono je neupitno, ali upitno je kod manjih poslovnih subjekata.

2. UPRAVLJANJE MARKETINGOM I MARKETING ISTRAŽIVANJE

Marketing istraživanja, dakle, „generiše“ informacije koje se koriste za donošenje strateških i operativnih marketinških odluka. Tri su načina na koji marketing istraživanja „potpomažu“ proces upravljanja marketingom3:

– razumijevanje – pomoć pri otkrivanju, opisu, analizi, mjerenju ili predviđanju tržišnih dimenzija i faktora djelovanja,

– odlučivanje – pomoć pri identifikaciji najadekvatnijih marketinških instrumenata i strategija te određivanje mjere upotrebe istih,

– kontrola – pomoć pri određivanju nivoa i stepena implementacije namjeravanih marketinških aktivnosti i programa, te ocjena postignutih rezultata.

Odgovor na pitanje da li je marketing istraživanje potrebno provesti u konkretnoj situaciji zavisi od sljedećih faktora:

a) ne/postojanja vremenskog ograničenja b) raspoloživosti podataka vezanih za konkretni problem i c) vrijednosti koju će istraživanje donijeti kompaniji.

Marketing istraživanje u procesu upravljanja marketingom mora počivati na naučnim osnovama. To znači da marketing istraživači kao nosioci aktivnosti marketing istraživanja, moraju slijediti procedure koje imaju naučnu osnovu, da bi dobiveni podaci i informacije, kao njihovi derivati, bili prikupljeni i analizirani na odgovarajući način. Primjena pravila naučnog metoda osigurava dvije vrste validnosti dobivenih podataka: unutrašnju i vanjsku.

Unutrašnja validnost tiče se pitanja da li su posmatrani efekti posljedica djelovanja samo marketing stimulansa koji se prate (cijene, promocije i sl.) ili su ipak istovremeno posljedica djelovanja i nekih drugih varijabli koje nisu u fokusu marketing istraživanja? Da li su uvrđene veze neupitne i nedvojbene? Bez unutrašnje validnosti uzročno-posljedična veza ne može biti u potpunosti opravdana.

Eksterna validnost podrazumijeva i tiče se opšteprihvaćenosti rezultata istraživanja. Za koji opseg populacije, koje geografsko područje i posmatrane varijable izmjereni efekti mogu biti validni? Problem naučne osnovanosti je fundamentalan, jer će na osnovu rezultata marketing istraživanja, marketing menadžeri kompanije donositi odluke koje će nositi veoma visok nivo rizika – lansiranje novog proizvoda, korekcije i prilagođavanje cijene ili uvođenje specifičnih programa oglašavanja.

3 McDaniel C., Gated R., (1998) Contemporary Marketing Research, West Publishing Company New York, str. 7

92

3. MODEL PROCESA MARKETING ISTRAŽIVANJA

Proces, marketing istraživanje se sastoji od više faza. Najsveobuhvatniji model prikazan je na slici i sastoji se od sljedećih faza4:

1. Prepoznavanje problema 2. Eksplorativno istraživanje 3. Definisanje problema (sa utvrđivanjem ciljeva) 4. Zahtjeva za odobravanjem istraživanja (sa menadžerskog nivoa) 5. Dizajniranje istraživanja - kreiranje marketing plana (odluka o deskriptivnom vs

kauzalnom istraživanju) 6. Izbor metoda istraživanja – ispitivanje, posmatranje, eksperiment 7. Postupak uzorkovanja – izbor uzoraka 8. Prikupljanje podataka 9. Analiza podataka 10. Pisanje i prezentacija izvještaja 11. Praćenje

3.1. Svrha marketing istraživanja – problem i ciljevi marketing istraživanja

Jedna od najvažnijih i najosjetljivijih faza u bilo kojem marketing istraživanju jeste definisanje svrhe istraživanja kroz definisanje problema i ciljeva istraživanja. O postavljenim problemima i ciljevima marketing istraživanja zavisi uspješnost svih kasnijih faza marketing istraživanja i, što je navažnije, njegovi konačni rezultati.

Problem marketing istraživanja treba da odgovori na sljedeća pitanja: iz kog razloga su nam potrebne marketinške informacije koje želimo generisati marketing istraživanjem, da li takve informacije već negdje u nekom obliku postoje i, ako ne postoje, da li postoje pitanja na koja je moguće odgovoriti i koja će rezultirati informacijama koje želimo.

3.2. Izviđajno istraživanje – od problema ka cilju marketing istraživanja

Eksplorativno istraživanje, ili izviđajno istraživanje, koristi se kao oruđe koje omogućava potpunije i preciznije definisanje problema, nakon što je u prvoj fazi uočeno njegovo postojanje. Eksplorativno istraživanje se provodi da bi se na precizan način odredila priroda marketinškog problema koji se definiše.

Izviđajno istraživanje pomaže u definisanju marketing problema, tako što određuje njegovu prirodu – koristi se, dakle, kada želimo da saznamo nešto više o problemu o kojemu znamo veoma malo ili nimalo. Kada je, npr. kompanija suočena sa problemom smanjenja prodaje neke marke svog proizvoda, marketing istraživaču se na raspolaganju nalaze brojni odgovori zašto je

4 McDaniel C., Gated R., (1998) Contemporary Marketing Research, West Publishing Company New York, str. 30

93

došlo do pada prodaje. Veoma je nepraktično da ih sve testira; u tom slučaju marketing istraživač koristi prednosti izviđajnog istraživanja da bi „otkrio najvjerovatnija objašnjenja“ koja će naknadno biti empirijski testirana. Dakle, ciljevi izviđajnog istraživanja su: brz pregled opasnosti/problema, odnosno potencijala/mogućnosti, definisanje usko ili nedovoljno definisanoga problema za dalje i preciznije istraživanje, generisanje hipoteza o problemu, prikupljanje i analiza rapoloživih podataka, utvrđivanje prioriteta za dalji tok istraživanja, bolje upoznavanje prirode problema ili tržišta i uvrđivanje jasnog koncepta istraživanja. Za sve navedene ciljeve jasno se može reći da će izviđajno marketing istraživanje pomoći u boljem spoznavanju problema marketing istraživanja.

Kada je određena priroda problema marketing istraživanja, moguće je dati problem „prevesti“ u cilj istraživanja – kreiranje hipoteza koje mogu biti testirane. Hipoteze su decidne izjave o onome što zapravo „tražimo“ marketing istraživanjem – one anticipiraju moguće odgovore na problem istraživanja i daju mu razumljivu dozu specifičnosti.

3.3. Zahtjev za odobravanjem istraživanja

Nakon definisanja problema u kompanijama je često neophodno dobiti odobrenje sa nivoa top menadžmenta za provođenje istraživanja. Razlog leži u činjenici da se za provođenje istraživanja izdvajaju znatna finansijska, ljudska i materijalna sredstava, te da se uvijek radi o izboru određenih prioriteta koje treba finansirati. Tek nakon dobivenog odobrenja moguće je proces istraživanja nastaviti.

3.4. Priprema plana marketing istraživanja 3.4.1. Zahtjevi istraživanja

Nakon što je na adekvatan način definisan marketinški problem, pristupa se narednoj fazi marketing istraživanja – dizajniranju istraživanja, tj. pripremi plana istraživanja. Polazna tačka pripreme plana je definisanje okvira istraživanja. Okvir istraživanja će dati nedvosmislene i jasne informacije o tome zašto je marketing istraživanje potrebno, koja su pitanja na koje marketing istraživač želi pronaći odgovore, koliko vremena i novca će biti potrebno za provođenje marketing istraživanja, na koji način će biti korišteni prikupljeni podaci i kakve aktivnosti će se provesti sa prikupljenim podacima.

Jednom kada su stvoreni okviri istraživanja, kao početna tačka plana istraživanja kreira se i njegov ostatak – „scenario“, koji je potrebno pratiti da bi se riješio marketinški problem koji je definisan. Ne postoji najbolji način kako do datoga rješenja doći. Pred marketing istraživačem se nalaze brojne opcije i mogućnosti i njegov zadatak je izabrati optimalne, uzimajući u obzir sve poznate nedostatke i prednosti.

Prvi izbor pred kojim se istraživač nalazi jeste pitanje: da li provesti deskriptivno ili kauzalno istraživanje – odgovor na to pitanje zavisiti će od prirode samog marketing problema. U

94

navedenoj tabeli dali smo i karakteristike izviđajnog istraživanja, radi uporedivosti, iako je ono obrađeno u prethodnom tekstu, u okviru definisanja problema istraživanja.

Tabela 4.1. Tipovi istraživanja i odgovarajuća pitanja

Izviđajno istraživanje Opisno istraživanje Kauzalno istraživanje Obim prodaje marke A je u padu i nije nam poznat razlog

Ko su kupci naše marke proizvoda?

Da li naši kupci preferiraju „eko-pakovanje“ našeg proizvoda?

Da li bi tržište imalo interesa za naš novi proizvod?

Koji je ciljni tržišni segment za naš novi proizvod?

Koja od dvije predložene teme oglašavanja ima bolji efekat?

3.4.2. Opisno ili deskriptivno istraživanje

Opisna istraživanja, kao što i samo ime govori, usmjerena su na jednokratno, višekratno ili kontinuirano spoznavanje pojedinačnih ili zbirnih karakteristika određenih situacija i/ili pojedinaca i/ili grupa i/ili populacije. Opisna istraživanja se provode sa ciljem da se obezbijedi tačan, precizan i sveobuhvatan prikaz onoga što je predmetom istraživanja. Da bi bilo provedeno, opisno istraživanje mora biti započeto sa nekim prethodnim razumijevanjem i poznavanjem marketing problema. Time se osigurava preciznost procedura prikupljanja podataka. Tako postoje određeni preduslovi koji moraju biti ispunjeni da bi se provelo opisno istraživanje:

– jedna ili više izjava o hipotezi marketing istraživanja koje su „proistekle“ iz marketing problema,

– jasno određenje na pitanja istraživanja: KO, ŠTA, KAD, GDJE, ZAŠTO I KAKO?, – jasno određenje metode prikupljanja podataka: ispitivanje ili posmatranje.

Postoje dva tipa opisne analize: longitudinalna i tzv. kros-sekciona. Kros-sekciona analiza u obzir uzima uzorak posmatrane populacije i određeni broj karakteristika posmatranog uzorka, koje su određene i izmjerene u jednom vremenskom trenutku. Longitudinalna analiza, pak, za polazište uzima panele posmatranih jedinica: oni omogućavaju mjerenje i praćenje određenog broja karakteristika tokom određenog vremenskog perioda – također, postoji mogućnost da se prate iste varijable (paneli) ili da se prate različite varijable (tzv. omnibus paneli). Karakteristike posmatranih jedinica panela se mjere u određenim vremenskim razmacima, za razliku od kros-sekcione analize gdje je to učinjeno samo u jednom vremenskom trenutku.

3.4.3. Uzročno ili kauzalno istraživanje

Primjenom deskriptivnog istraživanja može se kroz tabelarne prikaze utvrditi određena veza između dvije varijable. Ukoliko takav prikaz zaista i ukaže postojanje stastistički značajne veze između varijabli, posebno ukoliko to navodi na zaključak da jedna varijabla djeluje na drugu, istraživača to upućuje da postoji uzročno-posljedična veza između posmatranih varijabli. Uzročna istraživanja se provode da bi se pouzdano utvrdilo postojanje uzročne veze između

95

posmatranih varijabli. Deskriptivno istraživanje može samo ukazati na postojanje te veze, ali je ne može i dokazati. Metod provođenja ovog istraživanja jeste kontrolisani eksperiment.

Uzročna istraživanja imaju više različitih, ali komplementarnih ciljeva: a) odrediti tip i intenzitet uzročno-posljedične veze između jedne ili više djelujućih varijabli i pojave čije se kretanje pod njihovim djelovanjem mjeri i prati; b) u kvantitativnom smislu odrediti nivo uticaja pojedinačne (dakle svake) djelujuće varijable na pojavu čije se kretanje pod njenim djelovanjem mjeri i prati i konačno, c) izvršiti predviđanje kretanja pojave za različite nivoe djelovanja (svake) pojedine varijable.

Da bi se sa pouzdanošću moglo govoriti o postojanju uzočno-posljedične veze između djelujuće varijable, odnosno varijabli i posmatrane pojave, potrebno je da uzročno istraživanje osigura nekoliko dokaza: a) dokaz da se pojava dešava nakon aktivnosti djelujuće varijable, b) dokaz da postoji jaka i očigledna veza između aktivnosti djelujuće varijable i pojave koju ta aktivnost uzrokuje i c) dokaz da je djelovanje drugih uzročnih faktora ili varijabli eliminisano ili kontrolisano. Posljednji dokaz je najteže ostvariv kod kauzalnih istraživanja, ali je neophodan da eksperiment ne bi bio upitan.

3.4.4. Metode prikupljanja podataka

Posmatranje u svrhu marketing istraživanja je sistematičan proces, koji ima za cilj zabilježiti obrasce ponašanja posmatranih osoba, objekata ili pojava bez bilo kakve komunikacije sa posmatranim subjektima. Marketing istraživači, koristeći metod posmatranja, bilježe i prikupljaju podatke o proteklim događajima: nekim fizičkim aktivnostima (kao što su kupovine, lokacija i izgled maloprodajnog objekta, izložene cijene, prostorni raspored i izgled promocionih materijala i sl), vremenskim elementima (kao što su vijeme kupovine ili dužina trajanja vožnje), prostorne dimanzije (kao što su prostorne veze i pozicije – frekvencija saobraćaja ili kretanje prilikom kupovine), izražajni pokreti (to mogu biti kretnje očima ili nivo i jačina emotivnih iskaza), objavljeni materijali (analiza objavljenih oglasnih materijala ili novinskih članaka), itd. Najznačajnija prednost metoda posmatranja je „nenarušenost ambijenta“ u kojem se ono vrši, zbog činjenice da ne postoji i nije potrebna komunikacija sa subjektom posmatranja.

S druge strane pak, ispitivanje podrazumijeva određen vid komunikacije sa subjektom ispitivanja, sa ciljem da se osiguraju željeni podaci. Da bi se to osiguralo koristi se upitnik kao instrument prikupljanja podataka. Mogući načini komunikacije prilikom ispitivanja su: lični kontakt, kontakt putem telefona, a također, upitnik može biti proslijeđen ispitaniku putem pošte ili mu lično uručen.

Eksperiment je naučno postavljeno istraživanje u kojem istraživač manipuliše i kontroliše jednu ili više djelujućih varijabli i prati promjene koje se dešavaju na pojavi u fokusu istraživanja. Eksperimentalne aktivnosti su aktivnosti djelujućih varijabli kojima se manipuliše i čije se posljedice djelovanja na pojavu mjere. Eksperimentalne jedinke su subjekti, osobe ili objekti nad kojima se provode eksperimentalne aktivnosti, nad kojima se vrše mjerenja da bi se utvrdilo kretanje pojava u fokusu.

96

Planiranje i priprema eksperimenta zahtijeva nekoliko specifikacija: 1) koje eksperimentalne aktivnosti je potrebno provesti, 2) koje eksperimentalne jedinke će biti uključene u eksperiment, 3) koja pojava će se pratiti, i 4) način na koji će se tretirati djelovanje drugih neeksperimentalnih varijabli.

3.4.5. Izbor uzoraka

Kod prikupljanja podataka veoma važno pitanje jeste određivanje uzorka ili tzv. „uzorkovanje“. Ono će omogućiti prikupljanje adekvatnih podataka samo ako se utvrdi:

– ko predstavlja populaciju o kojoj se želi nešto saznati ili koja nešto zna, – koga unutar odabrane populacije treba ispitati.

Nakon određivanja ciljne populacije, potrebno je odrediti koga izabrati kao „predstavnika“ populacije i to na taj način da izabrani dobro reprezentuju stavove, mišljenja i ponašanje ukupne populacije koju predstavljaju. Idealno bi bilo kada bi bilo moguće ispitati sve predstavnike ciljne populacije (što je vrlo rijetko moguće je jedino kada postoji tačan, precizan i sveobuhvatan spisak svih predstavnika ciljne populacije – npr. spisak studenata smjera Marketing, III godine četverogodišnjeg studija, Ekonomskog fakulteta). Međutim zbog nedostatka vremena, novca i rapoloživih ispitivača, nije moguće ispitati cjelokupnu populaciju. Stoga je nephodno što preciznije odlučiti koga od ukupne populacije izdvojiti da bi bio reprezentativan za ostale pripadnike populacije.

U većini marketinške literature, uzorkovanje se najčešće razmatra prema kriteriju vjerovatnosti, pa tako postoje uzorci bazirani na vjerovatnoći i oni koji to nisu. Najčešće se koriste sljedeći5:

a) uzorci bazirani na vjerovatnoći – slučajni uzorci:

Jednostavan slučajni uzorak – kada svaki član populacije ima jednaku šansu postati jedinicom uzorka, naravno uz uslov da postoji vjerodostojna evidencija o ukupnoj populaciji. Recimo, moguće je u određenoj obrazovnoj instituciji (npr. Ekonomskom fakultetu) primjenom metoda slučajnih brojeva (recimo da je to završni broj njihovog evidencijskog broja, broj 9) na listi polaznika te obrazovne institucije (listi svih studenata Fakulteta), upitnike uputiti određenom broju ispitanika (npr. upitnike vezano za kvalitetu nastavnog procesa na Fakultetu).

Stratificirani slučajni uzorak – formira se tako što se ukupna populacija dijeli na stratume ili grupe, pojedinaca koji imaju zajedničke karakteristike, te se iz svakog stratuma uzimaju slučajni uzorci. I kod ovog je uzorka potrebno postojanje adekvatne evidencije o ukupnoj populaciji, i to sada i prema odgovarajućim karakteristikama koje služe kao kriterij podjele poulacije na stratume. Ako je, na primjer, posmatrana populacija grupisana prema nivou mjesečnih prihoda koji ostvaruje, tada je moguće iz svake grupe, odnosno statuma izabrati jedinku koja će reprezentovati grupu iz koje potiče.

5 McDaniel C., Gated R., (1998) Contemporary Marketing Research, West Publishing Company New York, str. 426-429

97

b) uzorci koji nisu bazirani na vjerovatnoći – namjerni uzorci:

Prigodni uzorak – kada ispitanici postaju oni pojedinci iz ukupne populacije koji su najdostupniji, ili najviše spremni na saradnju. U praksi je korištjenje ovog uzorka najpraktičnije i najednostavnije, ali on se teško (zbog načina formiranja) može smatrati reprezentativnim. Na primjer moguće je da ispitanici budu izabrani tako da su sasvim slučajno bili prisutni u prodavnici kada se ispitivanje vršilo.

Uzorak na bazi prosuđivanja ili iskustva – je slučaj kada ili istraživači ili eksperti, na temelju vlastitog iskustva i poznavanja istraživane problematike ili područja istraživanja, izabiru sami i uvrštavaju određene pojedince u uzorak, i to pojedince za koje smatraju, prema navedenom, da mogu predstavljati ukupnu populaciju i da su spremni na saradnju. Prodajni predstavnik u određenoj regiji posjeduje znanje i iskustvo da odredi ispitanika ili više njih koji će dovoljno odražavati karakteristike koje nas kao istraživača interesuju.

Kvotni uzorak – formira se kada se ukupnu ciljnu populaciju logično podijeli na određene kategorije, te se iz svake pojedine kategorije izdvoji pojedinac koji se uvrštava u masu uzorka: razlika u odnosu na stratificirani uzorak jeste u tome što predstavnike pojedinih grupa ne izabiremo slučajno, već ih izabiremo tako da predstavnici vjerodostojno i proporcionalno ukazuju na demografske karakteristike cjelokupne populacije. Izbor demografskih i klasifikacijskih faktora za kvotni uzorak vrši se prema prosudbi samog marketing istraživača.

3.5. Prikupljanje podataka

Konkretno prikupljanje podataka „na terenu“ vrši se od strane tzv. „terenskih službi“ u funkciji marketing istraživanja. To mogu biti uposlenici poslovne organizacije, ali i specijalizovane organizacije, agencije i servisi, specijalizovani za takve vidove aktivnosti – njihov nagažman je po principu ugovora sa kompanijom za koje se istraživanje provodi. Najčešće se dešava da se aktivnosti „terenskog prikupljanja podataka“ vrše na više mjesta i u različitim vremenskim periodima. Izuzetno je značajno osigurati da se sve navedene aktivnosti izvrše, bez obzira na vrijeme i mjesto, na isti, standardiziran način. To se može ostvariti kreiranjem i implementacijom detaljnih instrukcija za rad na terenu, koje će biti posebno pripremljene za svaki pojedinačni zadatak na terenu. Ništa u ovoj kritičnoj fazi marketing istraživanja ne smije biti prepušteno slučaju. O preciznosti provedenog terenskog rada brinu se supervizori, koji ponovljenim kontaktom sa do 15% ispitanika potvrđuju dobijene rezultate, odnosno podatke i samu činjenicu da je ispitivanje i izvršeno.

3.6. Obrada i analiza podataka

Nakon što su podaci prikupljeni pristupa se obradi, odnosno pripremi i analizi prikupljenih podataka sa samo jednim ciljem – imajući u vidu problem i ciljeve marketing istraživanja - „izvući smisao iz prikupljenih podataka“, odnosno prikupljene podatke pretvoriti u informacije koje će marketing menadžeru poslužiti za donošenje marketinških odluka. Navedena „transformacija“ podataka obuhvata dva koraka: obradu i analizu.

98

Obrada prikupljenih podataka ima za cilj pripremiti podatke za odgovarajuću analizu na način da se oni kontrolišu, grupišu, kodiraju i tabeliraju. Sve to ima za cilj da se prikupljeni podaci organiziraju na takav način da pružaju pregledan i pouzdan materijal za dalju analizu. Tako priređeni i organizovani podaci se nazivaju banke ili baze podataka i prilagođene su analizama koje slijede.

Dvije su vrste analize koje je moguće provesti sa prikupljenim podacima: deskriptivna i zaključna analiza. Deskriptivna analiza daje inicijalnu ideju o prirodi prikupljenih podataka dajući uvid u prosječne, procentualne i indeksne vrijednosti prikupljenih podataka. Date analize je moguće uraditi i njihove rezultate prikazati putem ukrštanja tabela ili grafičkim prikazima. Kauzalna analiza, pak, nastoji istražiti obim i prirodu moguće veze između dvije ili više varijabli, nastoji testirati postavljene hipoteze o ciljanoj populaciji ili odrediti statistički značaj razlika koje su uočene.

3.7. Interpretiranje i prezentacija rezultata marketing istraživanja

Uobičajeno je da marketing istraživanjem generiše veliki broj informacija. Važan zadatak jeste i prikupljene informacije uobličiti, kao izdvojene i razumljive, na način da budu od koristi prilikom donošenja marketinških i drugih odluka u poslovnoj organizaciji. Podatke prikupljene marketing istraživanjem, koji su prethodno obrađeni, odnosno analizirani, te „tranferisani“ u informacije, konačno treba i interpretirati. Tako interpretirane informacije se mogu dalje prezentirati onima koji su zainteresirani za rezultate istraživanja.

Rezultati, odnosno nalazi svakog marketing istraživanja najčešće su uobličeni u pisani izvještaj o marketing istraživanju. Sam izvještaj treba detaljno prikazati sve faze i aktivnosti istraživačkog procesa. Podaci do kojih se došlo u marketing istraživanju trebaju biti logično formulisani, jasni i nedvosmisleni. Rezultirajuće informacije trebaju biti prije svega razumljive onima kojima su namijenjene.

Rezultati marketing istraživanja mogu se, ali rjeđe, i usmeno prezentirati naručiocu istraživanja. Tada se sugeriše ograničeno iskazivanje brojki, procenata i komplikovanih grafičkih prikaza. Potrebno je usmeno pripremiti kratku i jasnu, upečatljivu prezentaciju osnovnih nalaza koji, prije svega, trebaju biti razumljivi onima kojima su namijenjeni. Svi ostali detalji za zainteresirane sadržani su u pisanom izvještaju.

4. KVALITATIVNO ISTRAŽIVANJE

Dvije osnovne vrste istraživanja u marketing istraživanju su kvalitativno i kvantitativno istraživanje. Suštinska razlika vezana je za činjenicu da se kvalitativno istraživanje koristi za spoznaju motiva i uzroka ponašanja ispitanika. Osim toga rezultati kvalitativnog istraživanja nisu predmet kvantifikacija ili kvantitativnih analiza.

Na drugoj strani kvantitativno istraživanje mjeri statistički značajne razlike između ispitanika uočene u procesu ispitivanja ili posmatranja njihovog ponašanja.

99

Tabela 4.2. Vrste istraživanja

Dimenzije kompariranja Kvalitativno istraživanje Kvantitativno istraživanje Tip pitanja Testna Nema testnih pitanja Veličina uzorka Mali Veliki Informacije po ispitaniku Mnogo Varira Administriranje Zahtijeva nosioca istraživanja sa

specijalnim vještinama Manje specijalnih vještina je potrebno

Tipovi analize Subjektiva, interpretacija Statistička, sumarni prikazi Hardware Snimanje, projekcije, video,

slike, vodič za diskusiju Upitnici, kompjuteri, printouti

Mogućnost ponavljanja Mala Velika Obuka istraživača Psihologija, sociologija,

društvena sociologija, ponašanje potrošača, marketing, istraživanje marketinga

Statistika, modeli odlučivanja, sistemi podrške odlučivanju, kompjutersko programiranje, marketing, istraživanje marketinga

Tipovi istraživanja Eksplorativno/izviđajno Opisno ili kauzalno

Izvor: McDaniel C., Gated R., (1998), Contemporary Marketing Research, West Publishing Company New York, str 170

U prethodnim izvorima mnogo više prostora bilo je posvećeno kvantitativnom istraživanju, stoga se ovdje značajnija pažnja poklanja kvalitativnim istraživanjima. Naime, popularnost kvalitativnog istraživanja stalno raste, i to prije svega zbog sljedećeg:

– Obično je mnogo jeftinije od kvantitativnog istraživanja – Ne postoji bolji način da se razumije dubinska motivacija i osjećanja kupaca – Kvalitativno istraživanje značajno doprinosi unapređenju efikasnosti kvantitativnog

istraživanja.

4.1. Metode kvalitativnog istraživanja

Osnovne metode kvalitativnog istraživanja su: – Fokus grupe – Grupni dubinski intervju – Individualni dubinski intervju

4.1.1. Fokus grupe

Fokus grupe podrazumijevaju organizovanje diskusije sa grupom ljudi (8-12) sa ciljem da se dobije predstava o tome šta ispitanici (kupci) misle o proizvodu, konceptu, ideji ili organizaciji, kako se isti uklapaju u njihova shvatanja i način života, koliko su spremni da se emocionalno vežu za proizvod ili kompaniju i slično.

Organizovanje fokus grupe zavisi od vještine i sposobnosti moderatora koji grupu vodi, te od spremnosti ispitanika da se uključe u diskusiju. Stoga se za realizaciju fokus grupa unaprijed

100

pripremaju uputstva i priručnici čiji je osnovni cilj da omoguće moderatoru i učesnicima da što uspješnije realizuju istraživanje. Primjer jednog ovakvog vodiča dajemo u prilogu poglavlju P-4.

Fokus grupe se mogu klasificirati u tri velike podgrupe6: – eksplorativne, – kliničke i – iskustvene.

Eksplorativne fokus grupe koriste se u eksplorativnoj fazi istraživanja, kao pomoć u definisanju problema, pilot testiranju ili u generiranju hipoteza za testiranje ili koncepta za dalje istraživanje.

Kliničke fokus grupe predstavljaju zapravo izvorni oblik fokus grupe i cilj im je da istraže podsvjesne motive za određeno ponašanje. Logično je da ova vrsta grupa zahtijeva moderatora koji je ekspert u psihologiji i sociologiji.

Iskustvene fokus grupe imaju za cilj da demonstriraju ili opišu detaljno korištenje određenog proizvoda. Cilj im je da se tokom provođenja fokus grupe identifikuju osnovni potencijalni problemi i prigovori koji bi mogli biti upućeni od strane budućih korisnika. U ovom slučaju može se organizovati više fokus grupa istovremeno i onda upoređivati njihove odgovore i komentare.

Osnovne faze organizovanja fokus grupe su: – Priprema fokus grupe – izbor mjesta za organizovanje i animiranje učesnika – Izbor moderatora – kreiranje priručnika – Organizovanje /provođenje diskusije – Priprema izvještaja o fokus grupi

Esencijalan za uspjeh fokus grupe je priručnik /vodič koji se priprema za moderatora, ali i njegovi dijelovi namijenjeni učesnicima, u kojima se obrazlaže šta se od njih očekuje.

Još jedan takođe značajan element fokus grupa je izvještaj o fokus grupi. Naime, osim uspješnog provođenja fokus grupe kao preduslova za dobijanje pouzdanih rezultata, i u fazi pisanja izvještaja može doći do značajnih izmjena i reinterpretacija dobijenih podataka. Primjer jednog izvještaja koji je potrebno kritički valorizovati nalazi se u prilogu kao P-5.

4.2. Ograničenja kvalitativnog istraživanja

Iako kvalitativno istraživanje omogućava prikupljanje korisnih i upotrebljivih informacija, nalazi se još uvijek pod udarom mnogih istraživača (o tome možete čitati u prilogu poglavlja i u tekstu za diskusiju), prije svega zbog činjenice da je tržišni uspjeh vrlo često rezultat malih razlika i specifičnosti u marketing mixu kompanije. Kvalitativo istraživanje nije u mogućosti

6 Calder Bobby, (1997) «Focus Groups and the Nature of Qualitative Marketing Research» Journal of Marketing Research 14 (August 1977): 353-364.

101

uočiti pratiti i obrazložiti male razlike koje se pojavljuju u onoj mjeri u kojoj je to moguće postići kvantitativnim istraživanjem.

Drugi problem, odnosno ograničenje odnosi se na činjenicu da rezultati kvalitativnog istraživanja ne moraju nužno biti reprezentativni za posmatranu populaciju. Obzirom na veličinu uzorka i način kako se organizuje kvalitativno istraživanje jasno je da struktura ne mora uvijek odgovarati strukturi posmatrane populacije. Šta više tok istraživanja vrlo često diktiraju ispitanici koji izražavaju svoje stavove (tokom diskusija i fokus grupa) o onome što njih najviše zanima.

Konačno problem je u osposobljenosti osoba koje provode kvalitativno istraživanje i pišu izvještaje. Obzirom da ne postoji formaliziran način certifikacije moderatora i istraživača, a da su rezultati ovog istraživanja često podložni interpretacijama istraživača, klijent nikada ne može biti do kraja siguran da je u izvještaju dobio podatke koji odražavaju rezultate provedenog istraživanja.

KLJUČNI POJMOVI

TIPOVI MARKETING ISTRAŽIVANJA

Eksplorativno istraživanje marketing istraživanje za prikupljanje preliminarnih informacija koje će pomoći boljem definisanju problema i sugerisati hipoteze

Kauzalno istraživanje marketing istraživanje u kome se testiraju hipoteze o uzrocima i efektima odnosa

Opisno istraživanje marketing istraživanje za bolji opis marketing problema, situacija ili tržišta

PRIKUPLJANJE PODATAKA

SEKUNDARNI PODACI informacije koje već postoje negdje, sakupljene za neku drugu namjenu

• Interni iz izvora u kompaniji, tj.

– praćenje kupovina putem kreditnih kartica – podaci sa skenera na kasama – praćenje računovodstvenih podataka

• Eksterni iz eksternih izvora, tj.

– komercijalne baze podataka – vladini cenzusi – izvještaji o industriji/trgovini – periodični pregledi

102

PRIMARNI PODACI podaci prikupljeni da bi odgovorili na specifična pitanja ili probleme koji se istražuju

• Posmatranje istraživanje praćenjem relevantnih ljudi, akcija i situacija; može biti lično i mehaničko

• Ispitivanje prikupljanje informacija postavljanjem pitanja ljudima o njihovom znanju, stavovima, preferencijama i ponašanju u kupovini; intervjuisanje putem: pošte, telefona, lično, grupno/fokus grupe

• Eksperiment izbor grupa subjekata, tretiranje na različit način, kontrola povezanih faktora i provjera razlika u odgovorima grupa

UZORAK ZA ISTRAŽIVANJE ograničen broj ljudi izabranih da bi predstavljali karakteristike cijele populacije

Uzorci bazirani na vjerovatnoći svaki član populacije ima iste šanse da bude izabran u uzorak

• jednostavni slučajni uzorak svi članovi populacije imaju iste šanse da se pojave u uzorku

• stratificirani slučajni uzorak populacija se dijeli na međusobno isključive grupe iz kojih se formira uzorak, pri čemu se iz svake grupe biraju članovi na principu jednostavnog slučajnog uzorka

Uzorci koji nisu bazirani na vjerovatnoći

• prigodni uzorak istraživač svjesno bira članove populacije od kojih je najlakše prikupiti informacije

• prosudbeni uzorak – namjerni uzorak istraživač bira članove populacije prema prethodnim informacijama

DIZAJNIRANJE UPITNIKA

otvorena pitanja omogućavaju ispitanicima da odgovore vlastitim riječima

pitanja sa ponuđenim odgovorima uključuju sve moguće odgovore i ispitanici biraju onaj koji odražava njihov stav

103

PRILOZI

P – 1 Primjeri tipova istraživanja

Eksplorativno istraživanje marketing istraživanje za prikupljanje preliminarnih informacija koje će pomoći boljem definisanju problema i sugerisati hipoteze

– Na primjer: profesor Bob je uočio da su mnogi uspješni poduzetnici i prodajno osoblje tip ljudi koji su posljednjih godina otpušteni sa posla, opisani od strane drugih kao nezavisni i loši «timski igrači»; lako postanu nezainteresovani, ne spavaju dovoljno i slično. Ovi su znaci često povezani sa ljudima koji imaju sindrom nazvan: «attention deficit disorder ADD» - sindrom nedostatka pažnje. Sumnjajući da možda postoji veza između ADD i «poduzetničkog duha» koji je uočen kod mnogih uspješnih vlasnika poslova i prodavaca, profesor je želio kontaktirati prodajne agente osiguravajuće kompanije koji zarađuju preko 100.000 $ godišnje provizije. Nije siguran koja relevantna istraživačka pitanja bi im postavio, pa bi jednostavno pitao svakog od prodavaca da opišu svoju poslovnu istorij prije posla sa osiguranjem i svoje poslovne navike. Ovakva studija mogla bi biti značajna za pribavljanje inicijalnih ideja o vezi između ADD i «uspjeha», ali ne bi mogla biti korištena za donošenja /izvođenje zaključaka o bilo kakvim uzročnim odnosima.

Kauzalno istraživanje marketing istraživanje u kome se testiraju hipoteze o uzrocima i efektima odnosa

– Na primjer: na bazi intervjua navedenih «uspješnih» prodavaca osiguranja, profesor bi mogao potražiti sličnosti i pravilnosti u istoriji ovih ljudi. Sve što bi pronašao kao mogući uticajni faktor vezan za ADD mogao bi kasnije u formalnoj studiji koristiti za testiranje i dizajniranje generalnog pitanja, «postoji li veza između ADD faktora i vjerovatnoće poduzetničkog uspjeha?» Faktori identificirani u eksplorativnoj studiji, povezani sa faktorima koji prate ADD, mogli bi se onda koristiti za dizajniranje specifičnih pitanja (ili «skala» za ovu drugu studiju). Istraživanje bi onda moglo biti provedeno među «uspješnim» prodavcima i poduzetnicima i ljudima slučajno izabranim iz cjelokupne populacije. Odnos između ADD faktora i «vjerovatnoće uspjeha» bi implicirali da li se zbir grupe «uspjeh» značajno razlikuje od «generalne populacije» kad su u pitanju skale vezane za ADD.

Opisno istraživanje marketing istraživanje za bolji opis marketing problema, situacija ili tržišta

– Na primjer: Mnoge prodajne organizacije procjenjuju kandidate za posao korištenjem testa sposobnosti. Ovi testovi traže od ispitanika da izraze određeni nivo slaganja ili neslaganja sa izjavama kao što su, «Želio bih napisati knjigu za studije» i «Iritira me kad moje kolege ne obavljaju posao istom brzinom kao ja». Ne postoje tačni ili pogrešni odgovori u ovim testovima; ako vas iritira sporost kolega, da li to onda znači da ste brz i efikasan radnik ili neko ko se ne uklapa dobro sa ostalima? Ovi testovi imaju za cilj da se pronađe određeni profil koji imaju prodavci koji već rade za organizaciju. Profil uglavnom opisuje ljude koji rade u određenoj organizaciji; ne mora nužno sugerirati nikakav oblik uzročnih odnosa.

104

P – 2 Kada treba koristiti fokus grupe?

J. Scot Armstrong

U maju 2004 Warner Brothers je objavio da odustaje od fokus grupa kao načina za testiranje novih TV show-a. Dobra ideja?

Da. Fokus grupe su gotovo uvijek štetne za donošenje odluka. Postoje neki izuzeci ali se oni pojavljuju toliko rijetko da većina organizacija izbjegava primjenu fokus grupa.

Uslovi koji idu u prilog korištenju fokus grupa

Fokus grupe bi trebalo koristiti samo u slučajevima kad su sva četiri od uslova koje navodimo ispunjena.

1. Ne posjedujete nikakvo znanje šta kupci (ili drugi ključni stakeholderi) misle o određenoj oblasti.

Ovaj se uslov pojavljuje ponekad. Mnogo češće, naravno, posjedujete određena znanja i informacije i ključ je samo odlučiti koje dodatne informacije mogu uticati na odlučivanje.

2. Želite dobiti odgovore koji su rezulat (posljedica) predrasuda drugih subjekata – dakle stavove određenih grupa, bez obzira koliko su oni pristrasni.

U naučnom radu, mnogo napora se posvećuje da se osiguraju odgovori ispitanika koji nisu pod uticajem ispitivača ili drugih subjekata. Fokus grupe su osjetljive na predrasude ili uticaje pojedinih subjekata. Na primjer, nakon što se pojavi jedno mišljenje, efekti njegovog širenja na ostale učesnike odmah se osjete.

Kad biste željeli da imate svjestan uticaj? Možda onda kad je Vaš cilj da reflektujete predrasude ili stavove u stvarnom svijetu. Na primjer, neko mišljenje može biti pod uticajem pripadnika iste referentne grupe/istomišljenika. Ono se može odnositi na vidljive proizvode kao što su odjeća ili automobili, kod kojih ljudi vode računa o mišljenju drugih. U takvim slučajevima, fokus grupa bi trebala biti organizovana uz učešće istomišljenika, odnosno pripadnika referentne grupe.

3. Možete efektivno spriječiti da dođe do generaliziranja dobijenih rezultata od strane menadžmenta ili s Vaše strane.

Značajan broj istraživanja (nazvanih «slučaj u odnosu na bazu», «istraživanja na malom uzorku» ili «zamišljena situacija») impliciraju da će ljudi vjerovatno izvesti pogrešne generalizacije iz detaljnih primjera. Rezultati fokus grupe trebali bi biti shvaćeni više kao početna tačka za istraživanje, i ne bi ih trebalo smatrati dokazima. Ako provodite fokus grupu, budite sigurni da su donosioci odluka upozoreni na sve navedene probleme. Takođe je najbolje da donosioci odluka ne prisustvuju tim sesijama.

4. Planirate da nakon provođenja fokus grupe organizujete istraživanje koje se može koristiti za generaliziranje zaključaka.

Fokus grupe mogu se koristiti za razvoj ideja koje mogu biti testirane kroz intervjue, istraživanja ili druge istraživačke tehnike.

105

Izbjeći greške u korištenju fokus grupa Može se prihvatiti korištenje fokus grupa kao tehnika implementiranja; to znači, da one

mogu biti način na koji se donosi zaključak, «tražili smo input od zaposlenih prije nego smo donijeli odluku o promjenama.» Problem se pojavljuje, kao što smo naveli ranije, kao posljedica pristrasnosti i neefikasnosti.

Pristrasnost može rezultirati iz mnogih aspekata fokus grupe, kao što su ponašanje moderatora sesije, plaćanje za učešće, način postavljanja pitanja i potpitanja, i diskusije između učesnika fokus grupe. Takođe se mogu pojaviti kao posljedica nesklonosti ljudi da prihvate neuobičajeno mišljenje. Konačno, menadžment je slobodan da selektivno izabere odgovore i interpretira ih onako kako njemu odgovara.

Prema Etičkom kodu American Marketing Association, rezultati fokus grupa ne bi smjeli da se prodaju «kao rezultati provedenih istraživanja». Nije jasno da li ovo uključuje napor da se ideje prodaju u organizaciji. Konačno, korištenje fokus grupa za podršku loših odluka smatra se neetičnim i u suprotnosti sa moralom.

Alternativa fokus grupama Jedan-na jedan dubinski intervju (nondirective interviews NDI) je mnogo manje pod

uticajem pristrasnosti nego fokus grupe. Takođe NDI tipično daje mnogo više ideja o određenoj problematici, jer se smanjuje vrijeme u kome ispitanici slušaju izlaganje drugih.

Reference Fern, E.F. (1982), «The use of focus groups fo idea generation: The effects of group

size, acquaintanceship and moderator on response quantity and quality», Journal of Marketing Research, 19, 1-13.

P – 3 Pravila za dubinski intervju

Ja glasam za dubinski intervju kao najznačajniju tehniku marketing istraživanja. Još važnije, on se može naučiti za nekoliko sati.

Ukoliko se slijede pravila i uz malo prakse, možete postati prilično dobar intervjuer. Primjeri koje navodimo stavljeni su u kontekst marketing istraživanja, ali metod je primjenjiv na mnoge druge situacije – razumijevanje ljudi koji su «uznemireni» određenim situacijama, rad sa zaposlenima, intervju sa zaposlenima, ili rad sa klijentom konsultanta, čije potrebe nisu jasno definisane.

Intervju treba početi sa objašnjenjem onoga što biste željeli da naučite o nečemu – na primjer «utvrditi šta mislite o našim uslugama i da li postoje stvari koje bi se mogle uraditi da se one unaprijede». Inicijalni dio intervjua je često najteži. Ukoliko pitanje za generalno počinjanje intervjua ne da odgovor, pokušajte sa malo specificiranijim pitanjem, tipa «možda biste mi mogli reći nešto o stvarima koje smatrate korisnim u vezi proizvoda x.»

1. Nikad ne ocjenjujte /procjenjujte ono što ispitanik kaže. Ukoliko osjeti da ga prosuđujete, biće vrlo pažljiv u davanju odgovora.

106

2. Dajte ispitaniku do znanja da vas zanima ono što on kaže i da ga razumijete. Ukoliko želite dobiti više informacija o pojedinom subjektu koji je naveden od strane ispitanika, tražite da vam to pojasni, na primjer «to je interesantno, recite mi više o tome» ili «ja sam zainteresovan zašto tako mislite». Ili možete koristiti refleksiju na komentar ispitanika – «osjećate se uznemireno ...» ili «izgledate zabrinuti zbog...», često ponavljajući nekoliko posljednjih riječi koje je ispitanik koristio. Ovo će pomoći da osigurate više informacija i takođe dati ispitaniku do znanja da ste zainteresovani za ono što on/ona govori. Takođe treba da vodite bilješke, ukoliko ispitanik nije pretjerano osjetljiv na tako nešto.

3. Ne prekidajte. Dajte mogućnost ispitaniku da vodi konverzaciju, kad jednom počne. On će govoriti o onome što smatra važnim.

4. Ne iznosite vlastite ideje, tokom intervjua. 5. Ne brinite zbog pauza u konverzaciji. Ljudima je često neugodno zbog dugih pauza u

razgovoru. Nemojte vršiti pritisak na ispitanika – možete gledati kroz prozor – i ne požurujte ga ukoliko vidite da razmišlja.

Koristite navedena pravila. Počnite sa prijateljima. Snimanje razgovora je takođe korisno kako biste bili u mogućnosti da riješite neke od problema u proceduri.

Napomena: Mada marketing istraživanje prouzrokuje neke probleme, dubinski intervju može navesti ljude da vam kažu više nego što imate pravo da znate. Stoga trebate biti selektivni kad koristite te podatke i ne smijete koristiti one podatke koji bi mogli povrijediti nekoga.

J. Scott Armstrong September 20, 2002

P – 4 Vodič za fokus grupu

I «Zagrijavanje»

A. Objasniti fokus grupu. B. Nema tačnih odgovora – samo vaše mišljenje. Vi govorite u ime mnogih drugih ljudi

koji su poput vas. C. Potrebno je da čujemo sve prisutne. D. Neki od mojih saradnika posmatraju nas iza ogledala. Oni su vrlo zainteresovani za

vaše mišljenje. E. Vrši se audio snimanje – jer želim da se koncentrišem na ono što imate da kažete; zato

ne treba da pravim bilješke. F. Molim vas da samo jedna osoba govori u određenom trenutku. Nemojte voditi odvojene

diskusije sa strane, jer se bojim da ću propustiti važne komentare. G. Nemojte me pitati šta ja mislim da nije važno i zašto. Ovdje smo da čujemo vaše

mišljenje o onome što je važno a šta ne. H. Nemojte se loše osjećati ukoliko niste dovoljno upoznati sa određenim problemom o

kome razgovaramo – to je u redu i važno za nas. Ako je vaše stanovište različito od stanovišta ostalih članova grupe to je takođe važno znati. Nemojte se ustručavati izraziti

107

različito gledanje na problem. Nije nam cilj da se svi složimo oko bilo čega, osim ako to stvarno nije izraz vašeg razmišljanja.

I. Nećemo vas više kontaktirati po ovom pitanju. J. IMATE LI NEKIH PITANJA

II Koja vam prva stvar padne na pamet kad spomenem zdravstveno osiguranje?

A. Pozitivno mišljenje? Negativno? B. Problemi? C. Da li biste željeli vidjeti neke promjene? D. Šta mislite o svom trenutnom programu zdravstvenog osiguranja? Šta vam se sviđa a šta

ne? Kako biste ga promijenili? E. Da li vam vaš poslodavac nudi jedan ili više programa zdravstvenog osiguranja? Koje

vam alternative nudi? Zašto ste izabrali upravo ovu? F. Koji su faktori za vas važni pri izboru programa zdravstvenog osiguranja? Zašto? Šta

očekujete a šta ne želite od zdravstvenog osiguranja?

III Da li su vam poznate alternative tradicionalnom programu zdravstvenog osiguranja? Koje alternative poznajete? Da li ste ih razmatrali? Zašto niste izabrali neku od ovih alternativa, odnosno zašto ste izabrali određenu alternativu? U ZAVISNOSTI OD TOGA KOLIKO UČESNICI POZNAJU ALTERNATIVE – PITAJTE:

Koliko ste upoznati sa terminom HMO ili health maintenance organization – organizacije za održavanje zdravlja? A. Šta je HMO? B. Kako HMO djeluje? C. Šta vi mislite o HMO? HMO pristupu zdravstvenoj zaštiti? D. Za one koji trenutno nemaju HMO osiguranje, da li postoji neki tradicionalni oblik

osiguranja koji ste razmatrali? a. Zašto? b. Zašto vam se ne sviđa HMO? Sviđa vam se? c. Koliko bi se program HMO morao promijeniti da bi bio privlačniji za vas? d. Koji bi vas faktori naveli da razmotrite HMO?

E. Ponovo, za one koji trenutno nisu pokriveni nekom od HMO: a. Da li ste ikad razmatrali HMO? Koju HMO ste razmatrali? b. Zašto niste izabrali program HMO? c. Da li se program HMO nudi tamo gdje trenutno radite? Koji HMO? Zašto ga niste

izabrali? F. Za one koji trenutno imaju policu HMO, kako vaš program funkcioniše – idete li na

kliniku ili birate ljekara privatne prakse sa liste? Koji je to program HMO? a. Šta vam se dopada kod vašeg trenutnog HMO programa? b. Šta vam se ne dopada kod vašeg trenutnog HMO programa? c. Kako biste to promijenili?

108

G. Da li je iko od vas imao u prošlosti HMO policu koju je raskinuo? Zašto ste odustali od tog programa? Šta vam se nije sviđalo?

IV Da li je iko od vas čuo za termin PPO ili preferirani provider – organizacija u vezi sa pokrivanjem zdravstvenog osiguranja? AKO POSTOJI IKAKAV NIVO POZNATOSTI POSTAVITE SLJEDEĆA PITANJA: A. Da li iko od vas trenutno pripada PPO? POSTAVITE ODABRANA PITANJA KOJA STE RANIJE PITALI ZA HMO B. Kako PPO izgleda? U čemu se razlikuje od HMO? C. Da li je više ili manje vjerovatno da biste razmotrili PPO umjesto HMO za potrebe

vašeg zdravstvenog osiguranja? Zašto da i zašto ne? a. Zašto mislite tako? b. Koje aspekte PPO smatrate manje odnosno više atraktivnim?

V Sada bih vam želio pokazati opis različitih programa zdravstvene zaštite. Interesuje me šta mislite o svakom od ovih programa. POKAZATI HMO ZA OSOBLJE, IPA HMO I OTVORENI KONCEPT HMO Prvo, želim da popunite kratak upitnik o tome šta mislite o svakom od ovih programan – a onda ćemo ih prodiskutovati.

PODIJELITE UPITNIKE NAKON ŠTO ISPUNE UPITNIKE, POSTAVITE SLJEDEĆA PITANJA O SVAKOM KONCEPTU: A. Koliko vas bi razmotrilo ovaj program? Koliko vas misli da je on najbolji? Najlošiji? B. Zašto mislite tako? Zašto vam se sviđa ili ne sviđa? C. Vidite li ikakve prednosti ovog plana u odnosu na vaš aktuelni program zaštite? D. Koliko je vjerovatno da ćete zamijeniti svoj tekući program nekim od ovih programa?

Zašto to kažete? E. Da li ima iko od vas ko ne bi razmatrao nijedan od ovih programa?

a. Zašto to kažete? b. Šta vam se u vezi ovih programa ne sviđa? c. Koji od ovih programa vam se najviše sviđa a koji najmanje? d. Kako bi se programi mogli promijeniti da bi vam bili atraktivniji?

SAMO ZA OTVORENI KONCEPT HMO PITAJTE: F. Šta mislite koliko često bi vi i vaša porodica koristili osiguravajuće provizije ovog

plana? Zašto tako kažete? G. U kakvim situacijama biste koristili osiguranje ili otvorenu proviziju ovog plana? U

kojim okolnostima? Kod kojih medicinskih problema?

ZA SVE PLANOVE PITAJTE: H. Šta mislite kolika će biti cijena ova tri plana? Koji će biti najskuplji? Drugi? Treći?

Koliko vas misli da bi R mogao biti najskuplji? I. Kako mislite da će biti određena cijena ovih planova u poređenju sa tradicionalnim

osiguranjem? Koji bi mogao biti skuplji? Jeftiniji? Koliko skuplji ili jeftiniji?

109

J. Konačno, želim da glasate za jedan od tri programa. a. Koliko vas smatra da je program ... prihvatljiv? b. Koliko vas smatra da je ... neprihvatljiv? c. Ko misli da bi ...trebalo rangirati na prvo mjesto?

DAJTE IM MOGUĆNOST ZA KONAČNA PITANJA I KOMENTARE Zahvalite se na saradnji!

ZADACI ZA VJEŽBU

1. Napravite usporedbu tri načina komunikacije sa ispitanicima, posmatrajući četiri navedena kriterija. Neka vaše ocjene budu potkrijepljene odgovarajućim objašnjenjima.

Kriteriji Komuniciranje putem telefona

Komuniciranje putem pošte

Komuniciranje „licem u lice“

Mogućnost postavljanja probnih pitanja / mogućnost postavljanja složenih pitanja

Troškovi komuniciranja sa ispitanikom

Anonimnost ispitanika i dobivenog odgovora

Mogućnost dodatnih zapažanja tokom ispitivanja

2. Pokažite istraživačku kreativnost: sugerišite kreativne načine koji će preduzećima

pomoći da istraže navedeni problem: – Preduzeće za proizvodnju farmaceutskih proizvoda želi saznati najmanje tri načina

na koje može pronaći i razgovarati sa ljudima koji bi koristili njihove proizvode namijenjene smanjenju tjelesne težine.

– Preduzeće za distribuciju oglašivačkih materijala (npr. tzv „akcijski“ prospekti i brošure) želi saznati na koji način da odredi koliko ljudi zaista je zainteresovano za takvu vrstu materijala i na koji način žele da im isti budu distribuirani.

– Preduzeće za proizvodnju piva treba predvidjeti potrošnju ovog alkoholnog pića u jednom gradu koje tokom sezone postaje tzv. „turističko središte“.

110

PITANJA ZA PROVJERU

– Marketing istraživanje obuhvata .......

– _______________________ uz pomoć __________________, ________________ i _____________________ prikuplja, analizira i prezentira tačne informacije, u pravo vrijeme i na pravom mjestu, potrebne za donošenje odluka u kompaniji.

– Marketing istraživanja se provodi samo povremeno. Da li se slažete sa ovom tvrdnjom? a) da b) ne

– Ukratko objasnite djelatnost tzv. informacionih centara kao moguće organizacije aktivnosti marketinškog obavještavanja: ___________________________________ .

– Na koja tri načina marketinška istraživanja potpomažu proces upravljanja marketingom: a. ___________________________ b. kod odlučivanja, odnosno donošenja marketing odluka c. ___________________________

– Primjena pravila naučnog metoda osigurava dvije vrste validnosti dobivenih podataka: unutrašnju i vanjsku. Objasnite!

– Utvrdite redoslijed (brojkama od 1 do 5) te dopunite nedostajuće faze marketinškog istraživanja: ____ - interpretacija i prezentiranje rezultata ____ - ___________________________________ ____ - ___________________________________ ____ - određivanje svrhe istraživanja ____ - obrada prikupljenih podataka i njihova analiza

SLUČAJ

S – 1 SPORTINO d.o.o.

Sportino d.o.o. je staro i moglo bi se reći vrlo tradicionalno preduzeće koje već dugi niz godina posluje na tržištu sportske odjeće i obuće. Sve donedavno ovo preduzeće je bilo u vlasništvu jedne porodice, tzv. porodično preduzeće, ali sada je to preduzeće preuzeo veliki međunarodni konglomerat Intersporting. Preduzećem Sportino uvijek se upravljalo na bazi instinkta. Međutim, veliki međunarodni konglomerat Intersporting vjeruje u sve prednosti istraživanja marketinga koje služi kao osnova u procesu odlučivanja. Intersporting je spreman mnogo investirati u Sportino, u cilju značajnog povećanja obima prodaje, a što bi mu omogućilo položaj tržišnog lidera. Svi u preduzeću se slažu da je potrebno povećati tržišni udjel, ali uprava preduzeća još uvijek nema razrađenu strategiju na koji bi se način taj cilj i postigao.

111

Dodatna otežavajuća okolnost je činjenica da je uprava Sportina podijeljena na dvije suprostavljene „struje“: prvu koja želi za ciljno tržište Sportina odabrati aktivne ili tzv. vrhunske sportaše i fokusira se na proizvode vrhunske kvalitete, dok druga za ciljno tržište preporučuje tzv. sportaše rekreativce. Odjel Sportina zadužen za dizajn morao je, iz tog razloga, razviti i pripremiti dva različita asortimana novih proizvoda: asortiman tehnički napredne obuće i odjeće i asortiman modne sportske obuće i odjeće.

Bez obzira na konačnu odluku o opciji koja će biti prihvaćena (jer su obje moguće), promocija će u jednom dijelu uključivati podršku vodećih sportista i sportistkinja za date proizvode: postoji lista sa imenima šest osoba (različitih razina promocionih troškova) sa koje treba izabrati naprikladnije osobe/sportiste za promociju.

Sportino je prije koristio dva imena marke: Ideal za obuću i Komfort za odjeću. U preduzeću nikada nije provedeno istraživanje vezano za ime marke proizvoda, ali povratne informacije, kao rezultat dobrih odnosa sa trgovinom na malo, upućuju na zaključak da te marke nisu jedna drugoj konkurenti, ali i na činjenicu da se ne povezuju jedna sa drugom. Kupci sportske obuće Ideal nisu pokazivali posebnu sklonost kupovanju sportske odjeće Komfort, a niti su kupci Komforta davali prednost i kupovali obuću Ideal.

Tržište

Imajuću u vidu stav prema istraživanju marketinga, preduzeće Sportino u datom trenutku raspolaže samo sa ograničenom količinom informacija o tržištu. Obavljena istraživanja (raspoloživi sekundarni izvori podataka) upućuju na sljedeće zaključke:

– Oba tržišna segmenta su veoma velika (svaki vrijedi preko 10 mil. KM), – Ukupno tržište još uvijek ima visoku stopu rasta, – Postoje mogućnosti da se ostvare dobre zarade, – Ipak se radi o vrlo rizičnom tržištu koje traži velike investicije u promociju (preko

200.000 KM godišnje), – Profil kupaca prema spolu, dobi i društvenom sloju, prije tri godine bio je sljedeći:

Obuća (%) Odjeća (%) Muškarci 60 55 Žene 40 45 15 – 24 35 34 25 – 34 28 26 35 – 44 20 25 45 – 54 10 10 55 + 7 5 AB 25 25 C1 21 28 C2 30 26 D 15 15 E 9 6

112

Slovne oznake predstavljaju društvene slojeve: AB je visoki/viši, C1 je srednji viši, C2 je srednji niži, D je niži i E najniži, imajući u vidu vrstu zanimanja, obrazovanja i prihode kupaca.

Prodajna cijena se kreće u rasponu od 50 do 200 KM. Sportska obuća na donjem dijelu cjenovne ljestvice se kupuje na štandovima, a obuća na gornjem dijelu cjenovne ljestvice kupuje se u specijaliziranim prodavaonicama i robnim kućama. U preduzeću Sportino ne žele konkurisati u donjem dijelu cjenovne ljestvice.

Za tržište je poznato da je vrlo podložno trendovima u modi. Modni imidž je osnovni kriterij i faktor izbora marke.

Sadašnja situacija

Preduzeće Intersporting/Sportino zatražilo je od agencije za istraživanje marketinga da sačini prijedlog istraživačkog projekta u više faza ili koraka, čiji bi rezultati bili vodič poslovnih aktivnosti preduzeća u narednom periodu i osigurali budućnost preduzeća. Istraživanje bi naročito trebalo preduzeću pomoći u oblikovanju buduće strategije marketinga, te posebno pomoći u razvoju elemenata marketing miksa (proizvoda, cijene, kanala distribucije i promocije, uključujući ovdje i identitet marke proizvoda); pratiti ostvareni uspjeh i omogućiti primjenu taktike tamo gdje i kada to bude potrebno.

Za ovaj istraživački projekat u više faza namijenjen je dovoljno veliki istraživački budžet (iz razloga prisutnog velikog rizika i mogućnosti visoke isplativosti). Nacrt pripremljenog prijedloga istraživačke agencije je sljedeći:

Faza 1: Omnibus istraživanja da bi se utvrdio sadašnji profil kupaca sportske odjeće i obuće sa ciljem da se pomogne u formiranju uzorka za kasnije faze istraživanja.

Faza 2: Opširno izviđajno istraživanje čiji je cilj da otkrije mnogo više o tržištu i o tome kako funkcioniše tržište: koji su osnovni razlozi za kupovinu, koji su kriteriji izbora marke, faktori koji imaju uticaj na stvaranje imidža marke, poziciju Sportina u odnosu prema konkurenciji, reakcije na buduće poslovne aktivnosti koje preduzeće može poduzeti i sl.

Faza 3: Istraživanje navika potrošača je opširno kvalitativno istraživanje koje ima za cilj da obezbjedi sve relevantne podatke o veličini tržišta, ko kupuje (s raspodjelom na pol, dob, društveni sloj i dr.), koliko kupci često kupuju, koji su razlozi kupovine, imidž i pozicija u odnosu na konkurentske marke, podsjećanje na marku i druge promocione aktivnosti i sl.

Na kraju prve tri faze istraživačkog projekta, preduzeće bi trebalo raspolagati sa dovoljno informacija na osnovu kojih bi moglo formirati okvirnu strategiju za naredni period. Kasnije faze istraživanja bile bi usmjerene na kreiranje elemenata maketing plana:

Faza 4: Razvoj oglašavanja i marke – kvalitativno istraživanje za pomoć u razvoju marke (imena marke i njeno pozicioniranje) i oglašavanje, testiranje dakle istraživanje rekacija na koncepciju proizvoda.

113

Faza 5: Provjera adekvatnosti ličnosti odnosno kvantitativna studija za pomoć u donošenju odluke o izboru osobe ili osoba koje će pomovisati proizvode.

Faza 6: Testiranje marketing miksa kroz test u prodavnici da bi kupci bili izloženi dejstvu pojedinih elemenata, kao što su proizvod, cijena, pomocione aktivnosti, identitet i ime marke itd. Ovo istraživanje ima za krajnji cilj da utvrdi reakcije kupaca i procjenu vjerovatnosti kupovine. To je i konačna provjera među kupcima prije lansiranja proizvoda.

Faza 7: Studija praćenja ili monitoring kako bi se kotrolisalo provođenje marketing plana nakon lansiranja proizvoda i kako bi se omogućilo provođenje eventualno potrebnih izmjena. Studija bi se provodila u više faza (u početku mjesečno, a kasnije svaka dva mjeseca) u periodu od jedne godine nakon lansiranja proizvoda.

Pitanja za rad i raspravu:

1. Dajte svoj komentar na nacrt Prijedloga istraživanja marketinga i predložite izmjene ili dopune,

2. Za Fazu 2 koja u stvari predstavlja izviđajno kvalitativno istraživanje dajte svoj prijedlog: koji biste intervju odabrali – dubinski ili grupni? Iz kog razloga? Ovisno o izboru za koji ste se odlučili, na koji način biste dakle izabrali uzorak za dubinski intervju odnosno kako biste odredili sastav date grupe prema polu, dobi i dr?

3. Koju biste veličinu uzorka odabrali u fazi 3 (istraživanje navika kupaca). Navedite svoje razloge.

4. Da li biste u Fazi 5 odabrali lično (tzv. face – to - face) ispitivanje ili ispitivanje putem telefona? Navedite prednosti i nedostatke i jednog i drugog pristupa.

5. Da li biste preporučili i neko drugo dodatno istraživanje ili istraživanja? Šta bi bio cilj, a šta sve potrebno za vaš prijejedlog?

Izvor: Slučaj korišten na predavanjima na Ekonomskom fakultetu, autor: prof. dr Mira Marušić, Ekonomski fakulet Sveučilište u Zagrebu.

S – 2 Westchester Steel Locker Company

White Plains-ova Westchester Steel Locker Company, New York, je proizvođač ormarića koji se koriste u školama širom Sjedinjenih Država i u ovom biznisu je od 1932 godine. 1950-te i 1960-te su bile naročito dobro vrijeme za Westchester, jer je u tom vremenu građeno mnogo osnovnih i srednjih škola. Tokom 1970-tih prodaja se stabilizovala, mada menadžment nije bio osobito zabrinut, pošto je kompanija bila sasvim profitabilna i postala laka za upravljanje. Odskora, prodaja je počela nešto opadati, a preliminarni pogled u sekundarne podatke je pokazivao da će školska populacija opadati već početkom slijedećeg vijeka. Vlasnici Westchester-a i menadžment postali su sve zabrinutiji zbog ovih trendova i počeli su istraživati alternativne načine kao da iskoriste svoje proizvodne kapacitete.

Čelični ormarići su bili jedini proizvod koji je Westchester proizvodio od 1966. Međutim, Westchester je vjerovao da bi se njegov proizvodni proces mogao lako prilagoditi za proizvode

114

sa drugih područja. Razvijena su tri specifična proizvoda koja bi se mogla proizvoditi i biti konkurentna aktualnim proizvodima na tržištu. Ovi proizvodi su sve varijacije skladišnih i sigurnosnih ormara za držanje skupih elektronskih komponenti tokom montaže finalnog proizvoda za vojne svrhe. Westchester vjeruje da je razvijen superioran sistem koji obezbjeđuje sigurnost i olakšava skladištenje, kao i povrat tokom proizvodnih operacija.

Pitanja za slučaj 1. Za nove proizvode koji se razmatraju, koji bi se izvori sekundarnih informacija mogli

koristiti da bi se dobio nekakav uvid u veličinu i potencijal tržišta za ove proizvode? Šta bi Westchester mogao očekivati i naučiti iz ovih sekundarnih podataka?

2. Iznesite u glavnim potezima kao biste definisali problem za Westchester i opišite kako biste formulisali vaše razvojne ciljeve.

3. Biste li mogli upotrebiti fokusne grupe i / ili pojmovne testove u ovoj situaciji? Ako je tako, kako biste ih implementirali?

4. Kako biste mogli koristiti pregled istraživanja da odredite nivoe prioriteta za proizvod ovog tipa i reakciju tržišta na njega, u usporedbi sa proizvodima koji su već na tržištu? Koji biste metod koristili za skupljanje ovih informacija?

S – 3 Newfood*

Gosp. Ulcer, novoimenovani direktor marketinga za New Products (Novi proizvodi) kompanije Concorn, razmatra mogućnost marketinga novog visoko dijetetskog prehrambenog proizvoda koji se uveliko različito koristi. Ovaj proizvod se može koristiti kao užina, hrana na kampovanju ili kao dijetetska hrana. Proizvod je generalno označen kao Newfood (Nova hrana).

Pošto se koristi u širokom dijapazonu mogućnosti, kompanija je imala velikih teškoća da definira prodaju. Na proizvod je gledano kao da nema direktne konkurencije. Prvobitni testovi proizvoda i koncepta bili su vrlo ohrabrujući. Ovi testovi su naveli gosp. Ulcera da vjeruje da će se lako prodavati 2 miliona kutija (24 paketića u kutiji) godišnje, uz predloženi marketinški program, koji povlači cijenu od 24 centa po paketiću i godišnji trošak od $ 3 miliona. Projicirani P&L (Profit and Lost – profit i gubitak) za prvu godinu širom USA je:

Prodaja: 2,00 miliona kutija Prihod: $ 8,06 miliona (pretpostavlja da je 70% maloprodajne cijene prihod

proizvođača) Proizvodni troškovi: $ 3,00 miliona ($ 1 milion fiksni proizvodni troškovi plus varijabilni od

$ 1 po kutiji) Reklama: $ 3 miliona Neto dobit: $ 2,06 miliona

Neće biti zahtijevani kapitalni troškovi da se prodaja proširi na prostor USA, pošto je proizvodnja bazirana na ugovoru po kutiji. Ovi troškovi su bili uključeni u projicirani P&L. Concorn ima ugovor sa ugovornim pakerom koji zahtijeva da nakon što je donošenja odluke o

115

širenju po cijeloj USA, Concorn moar platiti fiksne troškove proizvodnje ($ 1 milion)) za tri godine čak i ako se proizvod kasnije povuče sa tržišta. Iako nema kapitalnih troškova, politika kompanije je da ne uvodi nove proizvode sa očekivanim profitom manjim od $ 0,5 miliona godišnje (obično se razmatra trogodišnji planski horizont).

Gosp. Ulcer je sasvim uvjeren u svoje procjene prodaje (i odatle i svoju procjenu profita) mada ne priznaje da su one pomalo nesigurne. Pod pritiskom priznaje da bi prodaja mogla biti i 1 milion kutija u prvoj godini, ali ukazuje da bi prodaja također mogla premašiti procjenu za više od 1 miliona kutija. Njegova operativna definicija ovih krajnosti je da svaka od njih ima vjerovatnoću 10% da se desi. On je zabrinutiji po pitanju prodaje nakon prve godine. Istorijski, većina novih proizvoda s kojima je on bio upoznat imali su prodaju koja je vremenom opala. Nakon nekoliko pokušaja, rezimirao je svoja predviđanja prodaje novog proizvoda u tabeli CS10.1.

Ima i drugih marketinških planova u razmatranju. Druga alternativa povlači povećanje cijene za 10 centi (maloprodajna 34 centa) koje bi se iskoristilo za finansiranje viših reklamnih troškova ($ 6 miliona) u prvoj godini. Preimućstvo ovog drugog plana je da bi veće oglašavanje moglo na tržište dovesti više ljudi, kao i nižu cijenu i da bi u slijedećim godinama troškovi oglašavanja mogli ići natrag na nivo od $ 4 miliona. Zabrinut je zbog mogućnosti da bi viša cijena mogla uticati na brže opadaje nivoa ponovljene kupovine, pa bi stoga prodaja mogla opadati čak i brže nego što je to u ovom planu. Neočekivana procjena je da bi stopa opadanja mogla porasti na 50% zbog veće cijene. Ima također i diskusije o povezanosti niže cijene sa velikimm oglašavanjem ($ 6 miliona) ili korištenjem srednje cijene (29 centi) i srednjeg nivoa troškova oglašavanja ($ 4,5 miliona). Ove alternative još nisu potpuno istražene.

Tabela: Procjene prve godine prodaje

Prodaja prve godine Vjerovatnoća Godišnje stope opadanja Vjerovatnoća

0,5 – 1,0 0,10 +10% do – 10% 0,25 1,0 – 1,5 0,20 - 10% do – 30% 0,50 1,5 – 2,0 0,24 - 30% do – 50% 0,25 2,0 – 2,5 0,25 2,5 – 3,0 0,10 3,0 – 3,5 0,10

Gosp. Ulcer vjeruje da je potencijal proizvoda tako visok da bi uvođenje širom USA trebalo početi što je moguće prije. Njegova primarna briga je izbor strategije.

Gosp. Rank, direktor za tržišna istraživanja sugeriše da se pripremi tržišni test. Mada se slaže da projekat dobro izgleda, njegove procjene prodaje su nešto niže nego Ulcerove. On se slaže da je prodaja u rasponu od 0,5 do 3,5, ali na osnovu istorije neuspjeha novih proizvoda određuje vjerovatnoće prikazane u tabeli CS10.2.

116

Gosp. Rank dokazuje da bi ne samo tržišni test smanjio nesigurnost u procjeni tržišta, nego da bi on stvorio priliku da se više sazna o tome kako cijena i oglašavanje utiču na prodaju. Još nije izradio plan testa, ali vjeruje da bi mogao obaviti 6-mjesečni test koji ne bi koštao više od $ 75.000 i u kojem bi bilo moguće procijeniti prodaju u prvoj godini širom USA unutar 0,25 miliona kutija (procijenjena greška uzorka njegovog instrumenta).

Gosp. Ulcer je neodlučan da prihvati prijedlog, ne samo zbog troškova i vremena zakašnjenja, nego također i zbog toga što ga brine korisnost rezultata. On primjećuje da bi mu predloženi test u najboljem slučaju mogao dati informacije o prodaji u prvoj godini, ali on se najviše brine u vezi buduće prodaje. On takođe osporava Rankovu mogućnost da testira unutar utvrđenog opsega greške.

Tabela: Kretanje prodaje

Prodaja u prvoj godini (miliona kutija)

Vjerovatnoća

0,5 – 1,0 1,0 – 1,5 1,5 – 2,0 2,0 – 2,5 2,5 – 3,0 3,0 – 3,5

0,15 0.25 0,35 0,20 0,05 0,00

Pitanja 1. Ako gosp. Ulcer mora odlučiti da li da uvede novu hranu bez pomoći tržišnog testa, šta

bi on odlučio; ako je njegov planski horizont 1 godina, ili ako je njegov planski horizont 3 godine?

2. Kako biste upotrebili Ulcerove vjerovatnoće procjena u analizi? 3. Da li bi tržišni test mogao biti izvršen? Koliko bi vrijedio 'perfektan' tržišni test?

*Ovo je pripremio G. S. Day i drugi (1983), u Cases in Computer and Model Assisted Marketing Planning (Slučajevi marketinškog planiranja uz pomoć kompjutera i modela), The Scientific Press. Korišteno uz dozvolu.

117

TEKST ZA DISKUSIJU

Šta ako?

Istraživači bi trebali početi postavljati pitanja o budućnosti fokus grupa.

Naomi R. Henderson, Marketing Research, Spring 2006, Vol. 18, No. 1, str. 35-36

Na početku priče, prve fokus grupe su organizovane kasnih 1930. Te prve sesije su realizovane naveče, tako da je Mama mogla ostaviti Tatu da pazi na djecu dok je ona išla da razgovara o sapunu za ruke ili losionu. Obično su bile formirane dvije grupe, jedna u 5 ili 6 poslije podne i druga u 7 ili 8. Svaka grupa je radila je oko dva sata sa oko 10 prisutnih.

Model dva sata po grupi, sa četiri sata za jedno veče, još uvijek je osnova kvalitativnog istraživanja. I tradicionalne večernje grupe su još uvijek najčešće korišten model u kvalitativnom istraživanju i u tekstovima o tržišnom istraživanju. Takođe ove modele najčešće zahtijevaju klijenti koji organizuju kvalitativna istraživanja. Naravno, postoje grupe u podne i 7 sati ujutro da bi obuhvatile specifičnu populaciju. Ali, za najveći dio, događaji kvalitativnog istraživanja organizuju se naveče, kada kupci nisu na tradicionalnim poslovima.

Održavanje dvije grupe za jednu noć nije se mnogo promijenilo mada se ponekad desi da to bude trio od sesija koje se organizuju od četiri poslije podne do 10 naveče, svaka dva sata, što daje moderatoru mogućnost da iskaže izvanredne sposobnosti izdržljivosti, u kombinaciji sa brzinom! Model je vezan uglavnom za iznajmljene kapacitete i svake noći u 30-50 američkih gradova možete naći takve urede u kojima se organizuje jedna ili više grupa.

Mnogo se toga promijenilo takođe. Vrlo malo fokus grupa danas ima 10 članova. Broj je pao na mnogo češće organizovan model sa osam osoba; manje grupe od šest-sedam ljudi; mini-grupe od četiri do pet ljudi, pa čak i modeli koji uključuju samo dvoje ili troje, odnosno individualni dubinski intervju. Postoje takođe i razvijeni modeli koji imaju 12 ili više ljudi koji prisustvuju specifičnom istraživačkom događaju, gdje se mnogo više «radi» a manje «priča».

I kao dodatak za dvočasovni model, postoje sada jednočasovne i 90-minutne grupne sesije, individualni dubinski intervjui od 30-45 minuta i poludnevni ili cjelodnevni grupni događaji. Zhvaljujući kompjuterski podržanim grupama, kao što su online grupe organizovane u stvarnom vremenu ili chat grupe, model se razvio čak i više. I za neke, telefonske fokus grupe su upravo pravi model za intervjuisanje ispitanika. Svaki model istraživanja ima specifične primjene i kroz sporazum između moderatora i klijenata, bira se onaj za koji se očekuje da će voditi najboljem razumijevanju ključnih elemenata.

Izvještaji koji se pripremaju za klijenta takođe su se promijenili, jer sve više klijenata zahtijeva kratke izvještaje umjesto obimnih pregleda svega što je urađeno. Neki žele samo izvještaje o kvalitativnom istraživanju u Power Point formatu; drugi prezentacije zaključaka «spakovane» u šeme i tabele. Vremenski okvir se takođe skratio, jer klijenti traže realizaciju kvalitativnog istraživanja u roku od 10 do 14 dana od inicijalnog zahtjeva.

118

Budući izgledi

Promjene se pojavljuju na svim poljima kvalitativnog istraživanja. I kao što je sigurno da će se proljeće pojaviti svake godine, ubijeđeni smo da su sljedeća pitanja nešto s čime će se naša industrija suočavati sve više u budućnosti:

– Šta ako se model dvije grupe u večernjim satima promijeni? – Šta bi mogao izazvati trend da se sve strpa u obrazac dvočasovnog praćenja? – Šta ako konsultanti za kvalitativno istraživanje primijene više «konsultovanja» klijenata

u pogledu dizajna projekta, pa dužina rada grupe i broj članova budu usklađeni sa ciljevima studije – umjesto ranijih pretpostavki?

– Šta ako više napora bude usmjereno na snimanje učesnika u prirodnim uslovima kupovine kako bi se evidentiralo njihovo ponašanje, bez komentara? Kasnije se ispitanici i intervjueri mogu susresti, pregledati video i komentarisati ponašanje i razmišljanje koje stoji u pozadini. U stvari, jedna osoba bi mogla biti snimljena, a nekoliko drugih inicirani da pregledaju traku i komentarišu varijacije koje bi oni mogli primijeniti ili predvidjeti.

– Šta ako klijenti budu participirali u moderiranju nekih sesija kako bi dobili bolji osjećaj za pitanja sa kojima se kupci susreću?

– Šta ako se jutro poslije posljednje fokus grupe, tim (klijenti i moderatori) sretne na tročasovnom razgovoru radi detaljnog brifinga – umjesto da čeka pisani izvještaj?

– Šta ako se moderatori sretnu sa klijentima u januaru da bi utvrdili ciljeve istraživanja za godinu, i planiranje kvalitativnih istraživanja ukomponuju sa izbacivanjem novih proizvoda ili usluga?

– Šta ako bude više varijacija na termin održavanja sesija u periodu od 5,30 do 10 poslije podne? Navodimo samo neke opcije koje treba razmotriti:

Jedna duga fokus grupa, od 6 poslije podne do 9,30. Ovo bi osiguralo vrijeme za ispitivanje tema i materijala detaljno, bez zabrinutosti da se isforsira nekolko koncepata u toku dvočasovne sesije.

Četiri jednočasovne fokus grupe. Ovdje bi svaka grupa mogla odgovoriti na oboje: suštinski set pitanja i jedinstveni set pitanja, da bi se osiguralo šire shvatanje iznutra.

Osam 30-minutnih sesija, sa dvoje do pet ljudi u svakoj. Određeni prethodni rad bio bi organizovan u ovom slučaju, tako da bi svako bio spreman na ulogu koja ga očekuje tokom sesije.

Sa izuzetkom duge fokus grupe, priprema i organizovanje za ispitanike u ostalim grupama trebali bi se promijeniti, jer je mnogo manje vremena za osiguranje informacija o uslovima, posmatračima i pravilima za učešće.

I dalje, šta ako se koriste video projektori koje ispitanici mogu vidjeti – jedan da im poželi dobrodošlicu na sesiju i zahvali im se za učešće u sesiji? Video se može koristiti za pružanje informacija o osnovnim pravilima i drugim ključnim informacijama u kategoriji koje treba saopštiti. Moderator će i dalje morati uspostaviti prisnost tako da grupa bude kohezivna, ali standardi provođenja i uputstvo za učešće bi mogli biti pripremljeni na videu ili DVD-ju. Ovaj

119

format bio bi sličan onome što se pokazuje potencijalnim porotnicima, uz korištenje profesionalnih glumaca/glumica koji im daju osnovne informacije.

Dajući im kratka uputstva koja su već pregledali posmatrači, prije početka grupe (dok ispitanici čekaju u hodniku) sesija može početi brzo. Ovi oblici, zajedno sa šemama ključnih informacija o ispitanicima, mogu dati klijentima mnogo ključnih podataka pri «upoznavanju» ispitanika koje posmatraju.

Ovaj proces ne alimentira moderatora od uspostavljanja «emocionalne veze» neophodne da bi se grupa povezala u kohezivni istraživački resurs. Radije, to usmjerava napor, tako da više energije bude usmjereno na sadržaj fokus grupe, umjesto na logističke komponente. Preporučujem da moderator počne ovaj emocionalni odnos tako da odvoji vrijeme – bez žurbe – da pozdravi ispitanike i da im priliku da se kratko predstave. To će omogućiti moderatoru interakciju i učiniti da se svaka osoba osjeća uključenom i vrijednom.

Richard Bandler i John Grinder, osnivači NeuroLinguistic Programming, indiciraju da bliskost nije dugačak proces, nego kratak i intenzivan bez obzira da li događaj traje 20 sekundi ili tri minute. Istinska bliskost između pojedinaca je trenutna, sa mogućnošću da se kreiraju pozitivan ili negativan balans. Dobar moderator treba znati kako izgraditi bliskost koja će osigurati glatko odvijanje diskusije, brzo i efikasno, bez trzavica – i u isto vrijeme, učiniti da se ispitanici osjećaju da se njihovi komentari cijene.

Šta ako nastavimo koristiti nove varijacije u starim «modelima dvije grupe za noć» umjesto da koristimo taj model samo zato što već postoji?

Šta ako pronađeno način da učinimo kvalitativno istraživanje efektivnijim oruđem za naše klijente, donoseći svježe razmišljanje u modele koji već postoje?

Šta ako smo mi uzbuđeni zbog činjenice da radimo obične stvari na neobičan način, umjesto da samo „bubamo“ sa sljedećim setom ispitanika u drugoj sobi bez prozora?

Šta ako samo mislimo o fokus grupama na novi način, videći ih očima vlasnika opreme, ispitanika ili klijenta – očima bilo kog drugog a ne vlastitim? Šta ako?

120

Analiza konkurencije

Ciljevi poglavlja:

– identifikacija izvora konkurentskih prednosti – razumijevanje međuzavisnosti intenziteta konkurencije i privlačnosti industrije – spoznaja izvora tržišne dominacije – uočavanje faza analize konkurencije

Marketing orijentacija na poslovanje, osim fokusiranja na kupce mora osigurati i odgovarajući naglasak u orijentaciji na konkurenciju. Upravo je ravnoteža u orijentaciji na kupce i na konkurenciju osnovni preduslov uspješnog upravljanja marketingom u kompaniji.1 U skladu s tim, sljedeća faza u strateškom upravljanju marketingom je analiza konkurentske strukture tržišta i analiza konkurencije.

Prema Porteru svrha analize konkurencije je: «... da se razvije profil i uspjeh vjerovatnih promjena u strategiji koje svaki konkurent može napraviti, mogući odgovor svakog konkurenta na različite strateške poteze koje mogu pokrenuti druge firme i vjerovatna reakcija svakog konkurenta na pojavu promjena u industriji i širenje okolinskih ograničenja koja se mogu pojaviti.»

Postoje četiri osnovne oblasti u okviru kojih se vrši prikupljanje i analiza informacija o konkurentima. Relevantna pitanja za ove oblasti su sljedeća:

– Koji su glavni ciljevi konkurenata? – Koje strategije konkurenti primjenjuju za ostvarivanje ovih ciljeva? – Kakve su mogućnosti rivala da implementiraju svoje strategije? – Koje su vjerovatne buduće strategije?

1 Najveći problemi i propusti u dosadašnjem razvoju strateškog planiranja i marketinga upravo potiču od činjenice da je strateško planiranje bilo previše fokusirano na konkurenciju i nastojalo osigurati prednost u odnosu na ono što konkurenti rade, zanemarujući promjene u željama i zahtjevima kupaca, dok je marketing previše vremena provodio u analiziranju zahtjeva kupaca zanemarujući konkurenciju. Vidjeti više o ovome Steven Schnaars “Marketing strategija”.

121

Podaci iz prve tri oblasti koristiće se kao osnova za predviđanje četvrte. Odgovori na ova četiri pitanja omogućiće kompletiranje izvještaja o konkurentskim aktivnostima.2

1. KONKURENTSKA PREDNOST

Značajno je naglasiti da se konkurentska prednost može definisati samo u relativnom smislu, i to u odnosu na najbolje pozicioniranog konkurenta na tržištu ili na segmentu. Dakle, njen osnovni smisao leži u poređenju između konkurentskih kompanija i ne postoji apsolutni izraz u određenim karakteristikama koji bi poslužio kao kriterij mjerenja konkurentske prednosti. U skladu s tim, kompanije moraju voditi računa o «najbolje pozicioniranim konkurentima» kao o onim koji su najopasniji. Ovi konkurenti zapravo predstavljaju kategoriju prioritetnih konkurenata, o čijim se strategijama i planovima mora voditi najviše računa prilikom izbora i kreiranja marketing strategije.

Relativna konkurentska prednost (superiornost) može poticati iz različitih faktora. Generalno gledano možemo govoriti o dva tipa konkurentske prednosti.3 To su:

a. «eksterna» konkurentska prednost zasnovana na različitim kvalitetima proizvoda koje osiguravaju superiornu vrijednost za kupce i to kroz sniženje troškova ili kroz unapređenje performansi proizvoda;

Eksterna konkurentska prednost osigurava kompaniji veću tržišnu moć. Zahvaljujući takvoj moći kompanija je u mogućnosti da prisili tržište da prihvati cijenu proizvoda koji ona određuje, a koja je viša od cijene prioritetnih konkurenata. Iz eksterne konkurentske prednosti izvodi se strategija diferenciranja koja stavlja u funkciju marketing know-how kompanije i njene mogućnosti da, bolje od konkurencije, otkrije i zadovolji očekivanja kupaca koja nisu adekvatno zadovoljena postojećim proizvodima.

b. «interna» konkurentska prednost izvodi se iz superiornosti kompanije u pogledu kontrole troškova, administriranja i upravljanja proizvodom, što osigurava «vrijednost za pro-izvođača» omogućavajući mu da posluje sa nižim troškovima u odnosu na konkurenciju.

Interna konkurentska prednost je rezultat bolje produktivnosti, što kompaniju čini profitabilnijom i otpornijom na sniženje cijena, koje može biti izazvano tržišnim promjenama ili akcijama konkurencije. Strategija izvedena iz interne konkurentske prednosti je strategija troškovnog lidera, koja se bazira na organizacionom i tehnološkom know-how-u kompanije.

2 Iskustvo pokazuje koliki je značaj konkurentske analize: IBM ima odjeljenje za komercijalnu analizu, sa hiljadama zaposlenih, odgovorno za dostavljanje izvještaja o konkurenciji; Texas Instruments ima odjeljenje za analizu ugovora sa državom koje su dobili konkurenti kompanije, kako bi osigurale informacije o njihovim tehnološkim snagama; Citicorp je imenovao izvršioca sa titulom «menadžer konkurentskog obavještavanja»; McDonalds distribuira sve akcijske pakete konkurenata (Burger Kinga i Wendy-ja) menadžerima svojih prodavnica. 3 Lambin, Jan Jacques (1997) Strategic Marketing Management, The McGraw Hill London, str. 316

122

Opredjeljenje učesnika na tržištu da konkurišu na bazi diferenciranja ili troškovnog liderstva (cjenovnog liderstva) direktno će uticati na intenzitet konkurentske borbe, odnosno intenzitet konkurencije, a time i na buduće strategije tržišnih učesnika.

2. SNAGE KOJE UTIČU NA KONKURENCIJU U INDUSTRIJI

Intenzitet konkurencije i privlačnost industrije4 u kojoj kompanija posluje predstavljaju dvije međusobno povezane veličine. Nivo konkurentske borbe utiče na smanjenje privlačnosti industrije, ali istovremeno atraktivnost industrije u pogledu osnovnih karakteristika često je mamac za privlačenje novih učesnika, pa s te strane posmatrano postoji uzajamna veza između ove dvije veličine. Na sljedećoj slici prikazani su osnovni faktori koji određuju privlačnost tržišta, tzv. pet Porterovih faktora za mjerenje aktraktivnosti industrije.

Slika 5.1. Faktori privlačnosti tržišta

Izvor: Michael E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press, New York, 1985.

4 Porter M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

123

Prema ovoj analizi, osnovne snage koje utiču na konkurenciju u industriji mogu se svrstati u tri grupe5:

a. konkurentska borba / rivalitet između postojećih firmi, b. direktna opasnost od potencijalnih učesnika i supstituta i c. indirektna opasnost u formi pregovaračke moći dobavljača i kupaca.

Intenzitet sukoba i akcije kompanija usmjerene na jačanje vlastite pozicije direktno će uticati na ne/atraktivnost tržišta. Što je njihova aktivnost prema destabilizaciji tržišta veća, to će industrija biti manje atraktivna za učesnike koji su već na tržištu, a još manje za one koji bi eventualno mogli na tržište ući.

2.1. Direktna opasnost 2.1.1. Pojava potencijalnih učesnika

Potencijalni učesnici su konkurentske kompanije koje se mogu pojaviti sa ponudom koja rješava isti problem kupaca i predstavljaju opasnost koju kompanije nastoje ograničiti. Potencijalni učesnici mogu biti:

– Firme koje trenutno ne posluju na određenom proizvod/tržištu, ali koje jednostavno mogu preskočiti barijere za ulazak. (Tako kompanije koje posjeduju razgranatu distributivnu mrežu mogu da u svoje kanale distribucije vrlo lako uključe novi proizvod, neovisno o tome da li su ga samostalno proizvele ili su ga akvizirale od drugih proizvođača uočavajući povoljnu tržišnu konjunkturu.)

– Firme za koje ulazak na određeno tržište predstavlja čistu sinergiju, zbog njihove osnovne djelatnosti.

– Firme za koje je ulazak na tržište logičan zaključak njihove strategije. – Klijenti ili dobavljači koji mogu odlučiti da primijene strategiju integracije unazad

(backward) ili strategiju integracije unaprijed (forward). (Ovo je situacija karakteristična za tržište na kome je pregovaračka moć kupaca i dobavljača velika. Oni su u poziciji da diktiraju uslove među tržišnim učesnicima, prevashodno zbog obima i strukture svojih zahtjeva, ali i činjenice da imaju toliku finansijsku snagu da mogu samostalno organizovati proizvodnju ili distribuciju posmatranih proizvoda.)

Neophodno je da svaka kompanija ocijeni realnu opasnost od novih/potencijalnih učesnika i da se pokuša zaštiti od njih, prije svega kreiranjem barijera za ulazak. Pri tome je značajno naglasiti da je uticaj opasnosti od novih učesnika zavisi od postojanja i mogućnosti kreiranja barijera za ulazak, te od očekivanih reakcija postojećih učesnika na nove ulaske.

Moguće barijere za ulazak na tržište su: – Ekonomija obima, koja tjera učesnike da posluju na veliko da bi izbjegli rizik u pogledu

troškovne inferiornosti.

5 Porter M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

124

– Zakonska zaštita osigurana kroz patente, kao što je slučaj sa zabilježenim konfliktima između Fructala i Frutisa oko zaštitnog pakovanja, te između Tešanjskog i Ilidžanskog dijamanta.

– Diferenciranje proizvoda i imidž marke, koji osiguravaju viši nivo lojalnosti među postojećim kupcima i manju osjetljivost na nove učesnike koji se mogu pojaviti.

– Zahtjevi za kapitalnim investiranjem koji mogu biti značajni ne samo za kapacitete proizvodnje nego i za održavanje zaliha, kreditiranje kupaca, troškove oglašavanja, početne gubitke i slično.

– Troškovi skretanja koji se pojavljuju u formi stvarnih ili psiholoških troškova koji nastaju za kupca kad u jednom trenutku treba da promijeni proizvod koji troši ili ponuđača, nakon dolaska novih učesnika.

– Pristup kanalima distribucije koji podrazumijeva animozitet ili nesklonost distributera da ustupe prostor na policama za nove proizvode. Kao posljedica toga ponekad su novi učesnici prisiljeni da kreiraju potpuno nove kanale distribucije. Takav primjer zabilježen je sa Swatch satovima koje specijalizirane prodavnice za prodaju satova nisu prihvatile, ocjenjujući da bi im ugrozili imidž prestiža. Kao posljedica toga kompanija je primijenila strategiju šarolike distribucije i nastojala maksimalno približiti proizvod kupcima, učiniti nemogućim da ga kupci izbjegnu.

– Efekti iskustva i prednosti u troškovima koje posjeduju «starosjedioci», koji mogu značajno varirati, posebno kad je riječ o radno-intenzivnim industrijama.

Najveći broj navedenih barijera za ulazak danas su rezultat marketinških aktivnosti, bilo kao posljedica diferenciranja ponude u odnosu na konkurentsku (diferenciranje proizvoda i troškovi skretanja), bilo kao rezultat tržišne dominacije i pregovaračke pozicije zahvaljujući kojoj kompanije diktiraju uslove saradnje (pristup kanalima distribucije). Stoga su nastojanja tržišnih učesnika koji se opredijele za ovakav tip strategije uglavnom usmjerena upravo na «destabilizaciju» tržišnih odnosa u kojima postoji izbalansiran odnos snaga među konkurentima.

Osim navedenih faktora koji predstavljaju barijere za ulazak i očigledan znak privlačnosti industrije, odnosno koji direktno utiču na spremnost novih učesnika da se uključe, prije konačne odluke oni razmatraju i vjerovatnoću reakcije kompanija koje već djeluju na tržištu. Ukoliko su postojeće kompanije spremne na snažnu i dugotrajnu odbranu, to će destimulativno djelovati na nove učesnike i obrnuto. Sljedeći faktori će signalizirati vjerovatnoću reakcije aktuelnih učesnika6:

– Istorija i reputacija agresivnosti u odnosu na nove učesnike. – Značaj i doprinos postojećih firmi na proizvod/tržištu. – Raspoloživost značajnih resursa za borbu. – Mogućnost odgovora na matičnom tržištu izazivača.

U zavisnosti od njihove prisutnosti i sposobnosti kompanije da iste predvidi, utiče na njih ili ih drži pod kontrolom, zavisiće i opredjeljenja kompanija koje se već nalaze na tržištu u pogledu budućih strategija i akcija.

6 Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 328-343

125

2.1.2. Opasnost od supstitutivnih proizvoda

Supstitutivni proizvodi su u mogućnosti da osiguraju istu funkciju za istu potrošačku grupu, ali na bazi različitih tehnologija. Definicija supstitutivnih proizvoda ide ruku pod ruku sa definicijom tržišta: «set svih tehnologija za određenu funkciju i određenu grupu kupaca.» Ovakvi su proizvodi permanentna opasnost, jer je supstitucija uvijek moguća. Opasnost se može intenzivirati kao rezultat tehnoloških promjena koje utiču na modifikaciju odnosa kvaliteta i cijene supstitutivnih proizvoda u poređenju sa referentnim proizvodom na tržištu. Na primjer, pad cijena na tržištu mikrokompjutera stimulativno je djelovao na razvoj elektronske komunikacije na račun tradicionalne opreme za komunikaciju.

Identificiranje supstituta nije uvijek jednostavan posao. Neophodno je sistematski tragati za proizvodima koji zadovoljavaju iste generičke potrebe ili ispunjavaju iste funkcije. To ponekad može voditi do industrija koje su bitno udaljene od posmatrane (matične) industrije. Nije dovoljno samo pratiti potrošnju i zahtjeve glavnih potrošačkih grupa, jer bi informacije mogle pristići prekasno. Neophodno je sistematski i kontinuirano pratiti tehnološka dostignuća u jednoj oblasti da bi se osigurala blagovremena i proaktivna reakcija, a ne samo reakcija na poteze konkurencije.

2.2. Pregovaračka moć kupaca Snage iz oblasti pregovaračke moći (kupaca i dobavljača) predstavljaju, prema naprijed navedenoj klasifikaciji, indirektnu opasnost za kompaniju. Pregovaračka moć kupaca ogleda se na polju uticaja i nastojanja da se snize cijene proizvoda, zahtjeva u pogledu povećanja nivoa usluga koje se pružaju kupcima, boljih mogućnosti odgođenog plaćanja ili čak u pogledu izbora između dva međusobno konkurentna dobavljača. Nivo uticaja, prema Porteru7, povećava se ukoliko su ispunjeni neki od sljedećih uslova:

– Određeni kupci su grupisani i koncentrisani i kupuju velike količine u odnosu na ukupnu prodaju dobavljača, ovo važi i za velike distributere ili velike prodajne centre.

– Proizvod koji kupac kupuje od konkretnog dobavljača predstavlja značajan udio u njegovim vlastitim troškovima, što utiče na činjenicu da je on spreman da «snažno pregovara».

– Proizvodi koji se kupuju su standardni, odnosno nisu diferencirani ničim, pa su kupci sigurni da mogu uvijek pronaći alternativnu ponudu.

– Troškovi skretanja za kupca, odnosno troškovi promjene dobavljača su mali. – Kupci predstavljaju ozbiljnu opasnost od integracije unazad, i kao takvi predstavljaju

potencijalnu opasnost kao novi učesnici na tržištu. – Kupci imaju punu informaciju o tržištu, aktuelnim tržišnim cijenama i čak o

dobavljačevim troškovima.

Djelovanje ovih faktora prisutno je kako na tržištu lične potrošnje, tako i na tržištu industrijske potrošnje. Posebno se manifestuje kao posljedica jačanja moći maloprodajnih centara o čemu

7 Porter, E. M., “How Competitive Forces Shape Strategy”, in The Best of Harvard Business Review, Harvard Business Review paperback No. 90040, str. 177-185

126

smo govorili u prethodnim poglavljima. Na taj način se «dominacija» kanalima distribucije ponovo vraća na scenu, transformisana u vertikalno integrisani kanal distribucije u kome dominira maloprodavac.

Na drugoj strani ovaj je faktor posebno značajan iz marketinškog ugla obzirom da se poslovanje kompanije odvija radi zadovoljavanja potreba i želja kupaca. To znači da će jačanje pregovaračke pozicije kupaca uticati na kompaniju iz dva ugla, kroz njeno nastojanje da se prilagodi novim zahtjevima, te kroz slabljenje vlastite pozicije da bi se zadržali sve izbirljiviji kupci.8

2.3. Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć je kategorija relevantna kako za ponašanje kupaca, tako i za ponašanje dobavljača kompanije. Kad je riječ o dobavljačima oni imaju mogućnost da svoju pregovaračku moć povećaju kroz povećanje cijena svojih isporuka, smanjenje kvaliteta ili ograničavanje količina koje prodaju određenom kupcu. Njihovo djelovanje zna biti toliko jako da spriječe ostvarivanje profita u određenoj industriji vršeći pritisak na kompanije. (Na primjer, povećanje cijena baznih proizvoda na tržištu čelika.)

Uslovi u kojima su dobavljači u mogućnosti da pojačaju svoju pregovaračku moć slični su onima koje smo vidjeli kod analize pregovaračke moći kupaca:

– Nekoliko kompanija dominira u grupi dobavljača i mnogo su više koncentrisani u odnosu na posmatranu industriju u kojoj prodaju.

– Ne postoje drugi supstitutivni proizvodi za ovu industriju. – Firma nije značajan kupac za dobavljača. – Proizvod koji dobavljač prodaje je značajan input za kupčev biznis. – Grupa dobavljača može diferencirati svoje porizvode ili podići troškove skretanja da bi

«zarobila» kupce. – Grupa dobavljača predstavlja ozbiljnu opasnost za integraciju unaprijed.

Odnosi kompanije sa dobavljačima, odnosno pregovaračka pozicija dobavljača direktno će uticati na fleksibilnost kompanije i njenu sposobnost da osigura stabilne i povoljne izvore snabdijevanja. Ovo direktno dimenzionira «manevarski prostor» u pogledu raspoloživih finansijskih resursa za finansiranje poslovanja, te u pogledu osiguranja pouzdane osnove za razvoj i širenje poslovnih aktivnosti i suprotstavljanje konkurentima.

3. OSTVARIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ TRŽIŠNU MOĆ

Intenzitet i oblik konkurentske borbe između direktnih konkurenata/rivala na određenom proizvod-tržištu varira u zavisnosti od prirode aktuelne konkurentske strukture. Ona definiše stepen međusobne ovisnosti između rivala i nivo tržišne moći koju posjeduje svaki konkurent.

8 Ridderstrale J., Nordstrom, K.A. (2004), Karaoke Capitalism, FT Prentice Hall, str. 100-110

127

Za analizu određene tržišne situacije, najlogičnije je poslužiti se uobičajenim tipovima konkurentske strukture prisutnim u ekonomskim analizama: čista konkurencija, oligopol, imperfektna konkurencija i monopol. Upravo navedeni tržišni oblici direktno utiču na prirodu i intenzitet konkurentskih reakcija među kompanijama koje se direktno ili indirektno sukobljavaju u ostvarivanju svojih ciljeva.

3.1. Čista konkurencija

Ovaj oblik tržišne strukture karakterizira prisutnost velikog broja prodavaca i velikog broja kupaca na tržištu. Ni jedna grupa nema dovoljno snage da bi uticala na cijene, proizvodi su jasno definisani u pogledu tehničkih karakteristika, postoje perfektni supstituti za proizvode. Ovo je situacija karakteristična za industrijske proizvode ili proizvode koji nisu zaštićeni markom i za tržište roba, kao što su tržište mineralnih sirovina i metala. Često su ova tržišta organizovana kao berze.

Moguće akcije usmjerene na unapređenje performansi koje firma može poduzeti odnose se isključivo na modificiranje isporuke na tržište ili promjene proizvodnih kapaciteta (povećanje ili smanjenje) u zavisnosti od cijene proizvoda. U kratkom roku važno je za kompaniju da konkurenciju «drži na oku.»

U dugom roku za kompaniju je bitno da nastoji «izaći iz anonimnosti», odnosno diferencirati svoj proizvod i smanjiti njegovu supstitutabilnost ili kreirati troškove skretanja za kupce u nastojanju da tako osigura određeni nivo lojalnosti za svoju ponudu. Jedna mogućnost za diferenciranje je kreiranje snažnog sistema kontrole u kombinaciji sa odlukom da se proizvod zaštiti određenom markom i tako «odvoji» od ostalih. Druga mogućnost je da kompanija «interveniše» u niže nivoe lanca vrijednosti tipične za plasman roba i da njihovim «pokri-vanjem» utiče na stabilizaciju nivoa tražnje, te tako osigura zaštitu od fluktuiranja cijena.

3.2. Oligopol

Oligopol je situacija u kojoj postoji mali broj konkurenata ili samo nekoliko njih koji su dominantni. Kao rezultat toga konkurentske firme su međusobno jako zavisne. U ovakvim tržišnim uslovima svaka firma jako dobro zna da će mjere i akcije koje poduzme uticati na druge učesnike na tržištu. U skladu s tim, efekat strateške akcije će zavisiti najviše od reakcije konkurentske firme ili izostajanja te reakcije.

Što su proizvodi postojećih firmi manje diferencirani, to će biti veća njihova međuzavisnost. U tom slučaju možemo govoriti o nediferenciranom oligopolu, nasuprot diferenciranog oligopola, za koji je karakteristično postojaje značajne razlike u vrijednosti koji proizvod ima za kupca. Oligopolska situacija karakteristična je za fazu zrelosti u životnom ciklusu proizvoda, kad je ukupna tražnja konstantna i ne razvija se eksponencijalno.

Za ovaj tip konurencije neophodno je pratiti reakcije konkurenata i predviđati njihove odgovore na strateške odluke kompanije. U zavisnosti od mogućnosti predviđanja i sposobnosti praćenja

128

konkurencije, kompanija će biti u boljoj poziciji da planira strateške poteze koje će konkurencija teško kopirati ili na koje neće moći odgovoriti zbog nedostatka neophodnih resursa. Druga dimenzija koja se analizira je intenzitet konkurentske reakcije, izražen koeficijentom elastičnosti reakcije. Njegov zadatak je da «izmjeri» snagu konkurentskog odgovora i da upozori kompaniju na moguće posljedice određenog strateškog poteza. Pri tome kompanija mora voditi računa o ponašanju i vjerovatnoći prioritetnih konkurenata. Značenje i način izračunavanja koeficijenta elastičnosti reakcije prikazani su u boxu koji slijedi.

Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, strana 324

Definisanje elastičnosti reakcije

Koeficijentom elastičnosti reakcije mjeri se intenzitet konkurentske reakcije na odluku i mjere koju provodi suprotstavljena firma. Ako sa «i» označimo firmu koja inicira promjenu, a sa «r» firmu koja reaguje, onda njihov odnos možemo izraziti na sljedeći način:

Mr,t = f(Mi,t)

U ovoj jednačini sa M su označene marketing varijable, a sa t vremenski period. Funkcija je zasnovana na pretpostavljenoj trenutnoj reakciji, koja se najčešće pojavljuje u slučaju modifikacije cijena, a mnogo manje prilikom korištenja ne-cjenovnih marketinških varijabli. Za drugi slučaj potreban je određeni vremenski period za promjene u kvalitetu, kreiranje nove oglašivačke kampanje i slično.

U opštem slučaju imali bismo

Mrt = f( Mi,t-k)

Elastičnost reakcije se definiše kao

% varijacije Mr Er,i = ----------------------------- % varijacije Mi

Interpretacija numeričke vrijednosti koeficijenta slijedi:

Koeficijent elastičnosti 0 implicira da će reakcija konkurenta izostati i činjenicu da faktički postoji nezavisno konkurentsko ponašanje. Elastičnost između 0,20 i 0,80 implicira djelimično prilagođavanje konkurencije, akcijama koje su poduzete. Elastičnost između 0,81 i 1,00 implicira kvazi do potpunog prilagođavanja konkurentskih akcija akcijama koje poduzima kompanija inicijator. Elastičnost veća od 1,01 upućuje na eskalaciju konkurentske strategije ili mnogo veće reagovanje među konkurentima.

Strategije odmazde mogu biti kompleksne i bazirane na različitim marketinškim faktorima (direktna nasuprot indirektnoj reakciji) ili bazirane na djelovanju jedne ili više marketinških varijabli (jednostavna nasuprot višestrukoj reakciji).

Prilagođeno prema Lambin i Peters

129

3.2.1. Cjenovni rat

Ako je tržište koje posmatramo nediferencirani oligopol, kupci percipiraju proizvode kao «obične» i izbor je uglavnom baziran na cijenama ili uslugama koje se pružaju. Ovo nužno vodi intenzivnoj cjenovnoj konkurenciji ukoliko dominantna firma «ne uvede» disciplinu i isforsira vodstvo u cijenama. To je situacija cjenovnog liderstva u kojoj cijena koju formira dominantna firma predstavlja referentnu cijenu za sve ostale konkurente (tj. cijenu koju slijede svi ostali konkurenti). Sa druge strane, ukoliko dođe do cjenovne konkurencije ona će uzrokovati smanjenje profita za sve, posebno ukoliko se ukupna tražnja ne povećava. Logika reakcije na promjene cijena je sljedeća:

1. Sniženje cijena inicirano od strane jedne firme utiče na povećanje njenog tržišnog učešća uzrokovano pomjeranjima kupaca koji su privučeni nižim cijenama.

2. Tržišno učešće firme izazivača se povećava. Druge firme to odmah osjete, obzirom da njihova prodaja i učešće opadaju. Počinju se prilagođavati novonastaloj situaciji, snižavanjem cijena, kako bi odgovorile na izazov.

3. Cjenovna ravnoteža između rivala je ponovo uspostavljena, ali sada na nižem nivou, što je mnogo manje profitabilno za sve.

4. Sve dok ne dođe do povećanja ukupne tražnje, sniženje cijena neće uticati na povećanje veličine tržišta.

Odsustvo saradnje ili discipline izaziva loše posljedice za sve učesnike. Na sljedećoj slici su predstavljene sekvencijalne akcije i reakcije, kao i glavni koncepti tražnje koji su uključeni.

Slika 5.2. Strukturiranje konkurentske strategije

Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 325

130

Na tržištu koje ne raste, konkurencija postaje igra sa zbirom nula. Povećanje prodaje može se ostvariti samo na račun drugih kompanija, što konkurenciju čini mnogo agresivnijom u odnosu na onu koju možemo naći na tržištima sa visokom stopom rasta. U osnovi ovo je i bio uzrok preporuka instrumenata strateškog planiranja korištenih u okviru strateškog planiranja (Posebno BCG matrice) da se kompanije opredijele za tržišta sa visokom stopom rasta. Problem u današnjim uslovima nastaje zbog činjenice da je sve manje tržišta sa brzom stopom rasta i po tom osnovu sve je teže za kompanije da uopšte dobiju mogućnost konkurencije na istim.

3.2.2. Alternative konkurentskog ponašanja

Na oligopolističkom tržištu koje stagnira, eksplicitno razmatranje konkurentskog ponašanja je esencijalni aspekt razvoja strategije. Konkurentsko ponašanje podrazumijeva stavove i način na koji kompanije donose odluke koje su vođene konkurentskim akcijama i reakcijama. Najznačajniji tipovi ponašanja su:

Nezavisno ponašanje može se uočiti kod kompanija koje prilikom donošenja poslovnih odluka ne uzimaju u obzir konkurentske akcije i/ili reakcije. Ovo je obično slučaj kod donošenja operativnih odluka, a u slučaju kompanija koje imaju dominantnu tržišnu poziciju može se čak uočiti i kod donošenja strateških odluka.

Kooperativno ponašanje zasniva se na povjerenju ili «popustljivosti» konkurenata koji nastoje, prikriveno ili eksplicitno, osigurati razumijevanje ili sporazumno djelovanje umjesto sistematske konfrontacije. Prećutni sporazumi se često mogu naći kod firmi srednje veličine, dok se eksplicitni ili kartelski ugovori, sa druge strane, mogu naći kod velikih firmi na oligopolskim tržištima koja nisu predmet konkurentske regulative ili su vrlo malo regulisana s tog aspekta. Kao posljedica ovakvog ponašanja među konkurentima kupci su često u prilici da «plaćaju» ceh jer su prisiljeni da proizvode kupuju po višim cijenama od njihove realne vrijednosti.

Ponašanje sljedbenika je zasnovano na eksplicitnom razmatranju konkurentskih akcija i sastoji se od donošenja odluka na bazi analize vjerovatnih odluka konkurencije, u formi predviđanja, ali bez anticipiranja njihovih daljih reakcija. Ukoliko svi postojeći konkurenti primjenjuju ovaj način ponašanja, nastojaće se ostvariti uspješno međusobno prilagođavanje, sve dok se ne ostvari stabilnost tržišta.

Ponašanje lidera je više sofisticirano. Ono se sastoji od anticipiranja konkurentske reakcije na odluku koju donosi firma, pod pretpostavkom da konkurenti primjenjuju neki od prethodnih obrazaca ponašanja. Dakle, firma polazi od pretpostavke da poznaje način na koji će konkurenti reagovati i inkorporira ga u elaboriranju svoje strategije. Uporedo sa razvojem strateškog marketinga, ovo se ponašanje sve češće može uočiti na oligopolskim tržištima gdje postoji snažan konkurentski pritisak.

Agresivno ili izazivačko ponašanje također se sastoji iz anticipiranja konkurentskog ponašanja na odluke firme. Ali, u ovom slučaju pretpostavlja se da će se rivali prilagoditi novoj strategiji. Ovo je ponašanje karakteristično za oligopolistička tržišta sa stagnatnom tražnjom u kojima se

131

prednost može ostvariti samo na račun drugog. U tom slučaju očekuje se da će reakcija na potez koji kompanija poduzima bazirati na procjeni najmanjeg rizika ili gubitka, što direktno implicira da rivali neće odgovoriti na agresivno ponašanja. Dugoročno to, međutim, može dovesti do koncentrisanja tržišnog učešća u rukama najagresivnijih učesnika.

Najčešće se možemo suočiti sa liderskim ili ponašanjem sljedbenika, pa će ove dvije strategije biti posebno analizirane u poglavlju koje obrađuje strategije konkurentskog ponašanja

3.2.3. Matrica konkurentske reakcije

Firme međusobno konkurišu koristeći različite elemente marketing mixa i primjenjujući ih u različitom obimu i kombinaciji. Koristan instrument za analizu alternativnih akcija-reakcija između konkurenata predstavlja matrica konkurentskih reakcija.9 Matrica može uključiti analizu dvije marke – marku koja se posmatra i njenog prioritetnog konkurenta – i tri ili četiri komponente marketing mixa, kao što su cijena, oglašavanje, promocija ili kvalitet proizvoda.

Tabela 5.1. Matrica konkurentskih reakcija

Reakcija konkurentske marke B Akcije marke A Cijena (c) Propaganda (p) Kvalitet (k) Cijena Ec.c Ec.p Ec.k Propaganda Ep.c Ep.p Ep.k Kvalitet Ek.c Ek.p Ek.k

Prva oznaka je oznaka za marku koja poduzima inicijalni potez, a druga za konkurentski odgovor. Izvor: Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 327

U prezentiranoj tabeli u kolonama su navedene akcije koje je inicirala kompanija vlasnik marke A. Alternativne akcije mogu biti sniženje cijene, povećanje oglašavanja ili povećanje kvaliteta. Odgovori marke B, direktnog konkurenta prezentirani su u kolonama. Koeficijenti u matrici su koeficijenti elastičnosti reakcije ili vjerovatnoća da će marka B reagovati na poteze marke A. Definiciju koeficijenta elastičnosti reakcije smo dali ranije.

Na jednoj strani imamo elastičnost direktne reakcije (Ec.c; Ep.p; Ek.k), ili vjerovatnoću da će marka B odgovoriti na potez marke A istim marketinškim instrumentom, tj. na sniženje cijena odgovoriće sniženjem cijena. Na drugoj strani imamo koeficijent indirektne reakcije (Ep.c; Ek.c; Ec.p; Ek.p; Ec.k; Ep.k), ili vjerovatnoću da će marka B odgovoriti na akciju marke A drugim marketinškim instrumentom, na primjer, na sniženje cijena odgovoriće povećanjem oglašavanja. Ova elastičnost reakcije može se procijeniti na bazi ranijeg ponašanja ili na osnovu menadžerske procjene u pogledu snaga ili slabosti konkurencije. Jednom kad se matrica razvije, menadžment može pratiti svaku potencijalnu marketinšku akciju u svjetlu moguće konkurentske reakcije.

9 Lambin, J.J. (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 327

132

Zbir polja u redovima i kolonama mora biti jednak 1, obzirom da predstavlja vjerovatnoću reakcije konkurenata. U tom slučaju može se koristiti kao vodič i za odluku o inicijalnoj akciji koju treba poduzeti. Ako, na primjer, menadžment procjenjuje da je 70% vjerovatnoća da će konkurencija reagovati na sniženje cijena, a 20% da će reagovati na povećanje kvaliteta, onda treba razmotriti program za unapređenje kvaliteta, jer on može kompaniji pomoći da razvije jedinstven marketing pristup u poređenju sa sniženjem cijena, obzirom da je manje vjerovatno da će biti predmet imitiranja.

Ova matrica može se koristiti kao instrument za anticipiranje konkurentskih reakcija. Broj kolona u kojima su prezentirani marketinški instrumenti može se povećavati u zavisnosti od instrumenata koji se uobičajeno koriste u konkurentskoj borbi na tržištu. Stvarnu opasnost za kompaniju predstavlja pojava nekog inovativnog oblika konkurencije koji nije bio poznat među tržišnim učesnicima.

Najveći problemi koji prate korištenje ovakve matrice odnose se na opasnost visokog nivoa subjektivnosti procjene menadžmenta u predviđanju vjerovatnoće konkurentske akcije, odnosno u percipiranju stvarne prirode ranijih akcija. Osim toga moguće je «ukrstiti» istovremeno samo dvije marke proizvoda, što onda podrazumijeva pojedinačne analize reakcije na određenu akciju kompanije, bez uvažavanja međuuticaja i eksternalija na ostale učesnike na tržištu. Ovakva situacija rijetko se susreće na tržištu, pa o tome treba voditi računa.

3.3. Imperfektna konkurencija

Imperfektna konkurencija je oblik tržišne strukture koji se nalazi «na pola puta» između konkurencije i monopola (Chamberlin 1950). Postoje mnogi konkurenti čija je tržišna moć ravnomjerno distribuirana, ali njihovi proizvodi su diferencirani u tom smislu, da, iz perspektive kupaca, posjeduju značajno drugačije karakteristike. Tako su percipirani od strane cjelokupnog tržišta. Diferencijacija može uzeti različite oblike: na primjer, ukus pića (sokovi, voda, alkohol), posebne tehničke karakteristike (tržište TV i audio aparata), inovativna kombinacija karakteristika koje daju mogućnost za različito korištenje (uredska oprema i tržište tehnologije), kvalitet i nivo usluga za kupce (hotelske usluge), kanali distribucije (turistička putovanja, lanci brze hrane), snaga imidža marke (tržište piva, cigareta), i slično. Imperfektna konkurencija je takođe zasnovana na strategiji diferenciranja izvedenoj iz eksternih konkurentskih prednosti.

Za uspješnu analizu na tržištu imperfektne konkurencije neophodno je identificirati uslove za diferenciranje, mogućnost diferenciranja po osnovu različitih aktivnosti lanca vrijednosti i nivo tržišne moći koji kompanijama osigurava visok stepen nezavisnog konkurentskog ponašanja i strateškog odlučivanja.

3.3.1. Uslovi za uspješno diferenciranje

Da bi strategija diferenciranja bila uspješna moraju biti ispunjeni brojni preduslovi: – Diferencijacija mora osiguravati nešto jedinstveno, osim jednostavnog nuđenja niže

cijene.

133

– Element jedinstvenosti mora predstavljati određenu vrijednost za kupce. – Vrijednost može predstavljati bolje performanse (više zadovoljstvo) ili niže troškove. – Vrijednost za kupce mora biti dovoljno visoka da bi oni bili spremni platiti premijske

cijene za prednosti koje proizvod osigurava. – Element diferencijacije mora biti održiv, drugim riječima rivali ne bi trebali biti u

mogućnosti da ga odmah imitiraju. – Premijske cijene koje plaćaju kupci moraju biti više od dodatnih troškova koje firma

ima da bi proizvela i održala element diferenciranja. – Konačno, ukoliko element diferenciranja nije uočljiv ili poznat tržištu, firma mora

proizvesti signale da ga učini poznatim.

Diferenciranje daje firmi određeni nivo tržišne moći, jer generira preferencije, lojalnost kupaca i manju osjetljivost na cijene. Takođe se na bazi diferenciranja pregovaračka moć kupaca djelimično neutralizira. Diferencijacija štiti firmu od konkurentskih napada, obzirom na to da je, kao rezultat diferencijacije, supstitutivnost između proizvoda smanjena. Konačno, to mogućava firmama da se bolje pozicioniraju u odnosu na dobavljače i supstitutivne proizvode. Ovo je tipična konkurentska situacija koju strateški marketing nastoji da kreira.

Kompanije na tržištu imperfektne konkurencije nude diferenciran proizvod i proizvod koji posjeduje određenu konkurentsku prednost. Njihova «tržišna moć» drži ih u zaštićenoj poziciji i omogućava im da zarade profite koji znatno nadmašuju tržišne prosjeke.

3.3.2. Mjerenje tržišne moći

Nivo tržišne moći je mjeren mogućnošću firme da diktira cijene koje su iznad cijena prioritetnih konkurenata. Jedan od kriterija mjerenja ove osjetljivosti je cjenovna elastičnost firme ili selektivne tražnje za diferenciranim proizvodom. Što je elastičnost tražnje niža to je tržišno učešće manje osjetljivo na povećanje cijena. Ako marka A ima cjenovnu elastičnost od (-1,5) i marka B cjenovnu elastičnost od (-3,0), isto povećanje cijena od 5% uticaće na smanjenje tražnje za markom A u iznosu od 7,5%, a tražnje za markom B u iznosu od 15,0%.

Logično, firma ili marka koja ima veću tržišnu moć, ima manju elastičnost tražnje u odnosu na slabo diferenciran proizvod. Kao posljedica toga ove firme su u mogućnosti da formiraju grupe kupaca ili potrošača koje su osjetljive na određene dimenzije diferenciranja i na osnovu toga spremne da prihvate više cijene. U stvari, iz perspektive ekonomske teorije, vidljivo je da što je tražnja manje elastična (u smislu apsolutne vrijednosti), to je veća optimalna cijena, odnosno ostvarena cijena je cijena koja maksimizira profit. Ukoliko znamo koliki je koeficijent cjenovne elastičnosti, optimalnu cijenu moguće je izračunati na sljedeći način:

Popt = C x (e/(1+e))

Ili: Optimalna cijena = jedinični direktni troškovi x marža

Gdje je: Marža = Cjenovna elastičnost/(1+ cjenovna elastičnost)

134

Iz ovoga proizilazi da se optimalna cijena izračunava kao proizvod jediničnih varijabilnih troškova (marginalnih troškova) i procenta koji zavisi od elastičnosti cijena i koji ne zavisi od troškova. U dodatku je prikazano kako se izvodi pravilo optimizacije i odnos optimalne marže i cjenovne elastičnosti. P-1

3.3.3. Lanac vrijednosti u analizi osnova diferenciranja

U traganju za izvorima jedinstvenosti, kao osnove diferenciranja, treba izbjeći dvije moguće zamke:

a) da se identificiraju elementi koji su jedinstveni za kupce i koje kupci smatraju značajnim, ali koje kompanija nije u mogućnosti isporučiti, što predstavlja internu neprilagođenost kompanije ili

b) da se identificiraju elementi koji su jedinstveni i osnova za diferenciranje koje kompanija može osigurati, ali ih kupci ne smatraju vrijednim, što je izvor eksterne neprilagođenosti kompanije.

Zbog toga se za ovu svrhu koristi Porterov lanac vrijednosti.10 Cilj ove analize je detaljno proučavanje pojedinih faza iz ugla kupaca i kompanije i identifikacija onih aktivnosti, u sferi primarnih aktivnosti i sferi podrške, u kojima kompanija može izvršiti unapređenja i diferenciranje koje kupci smatraju značajnim i za koje će biti spremni platiti višu cijenu u odnosu na tržišni prosjek.

Naravno da se ista analiza može koristiti i u slučaju kreiranja strategije tržišnog liderstva, ali su opredjeljenja i elementi analize u tom slučaju usmjereni na ostvarivanje veće interne efikasnosti (vidjeti tekst o internim konkurentskim prednostima) i preferencije kupaca koji naglasak pri izboru konkretnog proizvoda/usluge stavljaju na efikasnost i uštede.

Slika 5.3. Porterov Lanac vrijednosti

Izvor: Porter,E.M., (1985) Creating and Sustaining Superior Performance, from Competitive Advantage, The Free Press, str. 37

10 Porter,E.M., (1985) Creating and Sustaining Superior Performance, from Competitive Advantage, The Free Press, str. 37

135

Prema ovom konceptu svaka je firma zbir aktivnosti koje se poduzimaju radi dizajniranja, proizvodnje, prodaje, isporuke i podrške proizvodima. Kao što se na slici može vidjeti, ove aktivnosti su podijeljene u dvije grupe: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške.

Za ilustraciju, osnove za diferenciranje u okviru pojedinih primarnih aktivnosti mogle bi biti: – Nabavka: kvalitet i pouzdanost komponenti i materijala. – Proizvodnja: brza proizvodnja, proizvodnja bez greške (defekata), mogućnost

proizvodnje prema specifikaciji kupca i slično. – Skladištenje i distribucija: brza isporuka, efikasan proces naručivanja, dovoljne zalihe

da se zadovolje iznenadne narudžbe, itd. – Prodaja i marketing: visok nivo oglašavanja i kvalitet poruka, veliki broj obučenih

prodajnih predstavnika, mogućnost povoljnog kreditiranja kupaca i drugo. – Usluge za kupce: pomoć pri korištenju, obuka kupaca, brza i pouzdana opravka i slično.

Slično i aktivnosti podrške mogu biti potencijalni izvori diferenciranja, kao što je na primjer: – Ljudski resursi: superiorna obuka osoblja, doprinos uslugama kupaca, itd. – Istraživanje i razvoj: jedinstvene karakteristike proizvoda, brz razvoj novih proizvoda,

dizajniranje za pouzdano djelovanje, itd. – Infrastruktura: reputacija korporacije, odgovornost za kupčeve potrebe i slično.

Cilj je identificirati moguće nosioce jedinstvenosti u svakoj aktivnosti, tj. varijable i akcije kroz koje firma može ostvariti jedinstvenu poziciju u odnosu na konkurentsku ponudu i pružiti vrijednost kupcima. Svrha modela lanca vrijednosti je da prezentira potrebu za traganjem za održivim konkurentskim prednostima u svakoj funkciji u organizaciji, a ne samo u okviru marketing funkcije.

3.4. Monopol

Ovaj tip tržišne strukture pojavljuje se u vrlo ograničenom broju slučajeva, kao i tržište savršene konkurencije. Tržištem dominira jedan prozvođač koji se susreće sa velikim brojem kupaca. Njegov proizvod, bar ograničeno vrijeme, nema direktne konkurencije u ovoj kategoriji. Ova situacija se može naći u fazi uvođenja proizvoda u životnom ciklusu proizvoda, obzirom da izranjajuće industrije karakterišu visoke tehnološke inovacije.

Ako postoji monopol, firma posjeduje tržišnu moć koja je u principu suštinska. U stvarnosti, ova je moć je pod stalnim pritiskom i opasnošću od novih učesnika koji su privučeni mogućnošću za rast i ostvarivanje profita. U tom kontekstu produžavanje monopolskih uslova postaje esencijalni faktor. To će zavisiti od moći inovatora i održivosti postojećih barijera za ulazak. Monopolska situacija je uvijek privremena, što je posljedica difuzije tehnoloških inovacija.

Logika i situacija državnog monopola razlikuje se od onog koji je karakterističan za privatne firme. To više nije logika profita nego logika javnih dobara i javnih usluga. Ispunjavanje ovih ciljeva u javnim uslugama je teško zbog toga što ne postoji podsticaj da se primijeni tržišna orijentacija. Upravo suprotno, javne ili državne organizacije favorizuju primjenu interne

136

orijentacije koja polazi od potreba kompanije. Ovo je jedan od razloga koji govori u prilog provođenju politike deregulacije, koja se posljednjih decenija provodi u mnogim evropskim zemljama.

4. OSTVARIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ DOMINACIJU U TROŠKOVIMA

Građenje tržišne moći na bazi diferenciranja ponude u odnosu na ponudu konkurencije samo je jedna od mogućnosti za ostvarivanje strateške prednosti. Druga je ostvarivanje dominacije u troškovima u odnosu na konkurenciju. Radi se o strategiji koja je izvedena iz internih konkurentskih prednosti i usmjerena na povećanje produktivnosti i racionalnosti u poslovanju.

Prednosti kroz dominaciju u troškovima izvedene su iz teoretske postavke «zakona iskustva» zasnovane na analizi krive iskustva11.

Strateški značaj «zakona iskustva» proističe iz činjenice da on omogućava procjenu vlastitih troškova kompanije, ali i troškova konkurentskih kompanija. Prema «zakonu iskustva»: Jedinični troškovi dodatne vrijednosti standardnog proizvoda, mjereni u konstantnoj valuti, opadaju za značajan procenat svaki put kad se akumulirana proizvodnja udvostruči.

U praksi se obično ukupni jedinični troškovi koriste kao osnova posmatranja efekata iskustva, posebno zbog činjenice da su mnogo više dostupni u odnosu na troškove dodatne vrijednosti. Greška koja se pojavljuje na ovaj način nije toliko visoka, obzirom na činjenicu da troškovi dodatne vrijednosti predstavljaju najveći dio ukupnih jediničnih troškova.

Značajan izvor troškovnih prednosti za kompanije su tzv. zakoni iskustvenih efekata, odnosno smanjenje troškova na bazi prethodno stečenog iskustva u pojedinim djelatnostima. Abel i Hammond su identifikovali šest izvora efekata iskustva:

1. efikasnost rada: uporedo kako radnici ponavljaju određeni zadatak, oni postaju sve spretniji i uče iz akumuliranih outputa, te savladavaju «kratice» za povećanje efikasnosti;

2. specijalizacija rada i metode unapređenja – specijalizacija povećava vjeptine i efikasnost u obavljanju pojedinih poslova;

3. novi procesi proizvodnje – proces inoviranja i unapređenja može uticati na uočavanje jednostavnijeg procesa rada;

4. bolje performanse proizvodne opreme – prvi put dizajnirana oprema za proizvodnju može proizvesti određene probleme, što se kasnijim inoviranjem ili doradom može otkloniti;

5. promjene u mixu resursa – kako se iskustvo akumulira proizvođači često mogu inkorporirati različite ili manje skupe resurse u proces proizvodnje. Na primjer, nekvalifikovani radnici (ili manje kvalifikovani) mogu biti zamijenjeni obučenijim radnicima ili potpuno zamijenjeni na osnovu automatizacije procesa proizvodnje;

11 Vranešević, T., VIgnali, C., Vrontis, D., (2004) Upravljanje strateškim marketingom, Accent, Zagreb, str. 260

137

6. redizajniranje proizvoda – jednom kad firma ima jasnu predstavu o performansama koje se traže, proizvod može biti redizajniran da bi uključio materijale nižih troškova i jeftinije resurse.

Navedeni faktori su pod kontrolom firme. Oni su dijelom dio generalne politike firme usmjerene na unapređenje produktivnosti i nastojanje da se ponudi ekvivalentan proizvod po nižim troškovima ili bolji proizvod uz iste troškove, odnosno, ako je to moguće, kombinacija ova dva zahtjeva. Prema tome, iskustvo samo po sebi ne generira sniženje troškova, nego osigurava mogućnosti za sniženje troškova. Zadatak je menadžmenta da ovu mogućnost iskoristi.

Efekte iskustva potrebno je odvojiti od efekata obima, iako je to vrlo često u praksi jako teško provesti.

– Efekti obima proizilaze iz veličine operacije, dok su efekti iskustva rezultat proteka određenog vremena. Vremenska dimenzija je ono što čini osnovnu razliku između ove dvije veličine. Zabuna je posljedica činjenice da se obim povećava uporedo kako se akumulira iskustvo.

– Prednosti u troškovima kao posljedica veličine postoje uvijek: fiksni troškovi se dijele na veći broj jedinica, što utiče na obaranje jediničnih troškova. Troškovne prednosti kao posljedica iskustva ne pojavljuju se uvijek, oni su rezultat koncentrisanih napora da se troškovi obore.

Iz navedenog proizilazi da efekti obima mogu postojati kao posljedica efekata iskustva. Na primjer, troškovi kapitala (u odnosu na konkurentske) trebali bi opadati uporedo sa rastom firme i povećanjem njenog pristupa jeftinijim izvorima kapitala. Međutim efekti veličine (obima) mogu postojati i odvojeno od efekata iskustva, kao i obrnuto.

Ograničenja krive iskustva posljedica su činjenice da se ne radi o zakonitosti koja je univerzalno primjenjiva. Primjena ove zakonitosti veže se za sektore u kojima veliki obim realizacije nosi ekonomske prednosti i u kojima je proces učenja važan. Preciznije rečeno, kriva iskustva ne može se koristiti u sljedećim situacijama:

– Potencijal za učenje je mali ili udio dodatnih troškova u ukupnim troškovima nije značajan.

– Jedan od konkurenata ima poseban izvor snabdijevanja, koji mu omogućava troškovnu prednost koja nije vezana za relativno tržišno učešće.

– Tehnologija se brzo mijenja i neutralizira troškovne prednosti izvedene iz iskustva. – Tržište nije osjetljivo na cijenu. – Postoji veliki potencijal za diferenciranje proizvoda.

Iz svega navedenog moguće je zaključiti da firme na tržištu na kome dominira konkurent koji posjeduje velike troškovne prednosti, treba da primijene dvije osnovne strategije:

1) Strategiju diferenciranja, nudeći drugačije karakteristike koje kupci smatraju vrijednim, izbog kojih su spremni platiti premijske cijene. Ovo omogućava eliminisanje troškovnog hendikepa.

2) Strategiju tehnološke inovacije što će omogućiti firmi da postavi novu i drugačiju krivu iskustva, kako bi neutralizirala troškovne prednosti tekućeg tržišnog lidera.

138

5. PROCES KONKURENTSKE ANALIZE

Konkurentska analiza počinje sa identifikacijom tekućih i potencijalnih konkurenata. Postoje dva vrlo različita načina identificiranja postojećih konkurenata. Prvi podrazumijeva analizu perspektive kupaca koji su prisiljeni birati između različitih konkurenata. Ovaj pristup podrazumijeva grupisanje konkurenata prema intenzitetu njihove međusobne konkurencije za pažnju i izbor kupaca. Drugi pristup podrazumijeva smještanje konurenata u strateške grupe na bazi njihove konkurentske strategije i na analizu karakterističnog ponašanja uočenih grupa.

Nakon što se konkurenti identifikuju, fokus se usmjerava na njihovo razumijevanje i razumijevanje njihovih strategija. Od posebnog je interesa analiza snaga i slabosti svakog konkurenta ili strateške grupe konkurenata. Ključna pitanja koja omogućavaju da se izvrši strukturirana konkurentska analiza predstavljena su u tabeli.

Tabela 5.2. Pitanja za konkurentsku analizu

Ko su konkurenti? Kome obično konkurišemo? Ko su naši najžešći konkurenti? Manje intenzivni, ali još uvijek ozbiljni konkurenti? Proizvođači supstitutivnih proizvoda? Mogu li ti konkurenti biti grupisani u strateške grupe na bazi svoje imovine, kompetencija i/ili strategija? Ko su potencijalni novi konkurenti? Koje su barijere za ulazak? Postoji li išta što bi ih obeshrabrilo?

Ocjena konkurenata Koji su njihovi ciljevi i strategije? Njihovi rezultati? Izlazne barijere? Kakva je njihova troškovna struktura? Imaju li troškovne prednosti ili nedostatke? Kakav je njihov imidž i strategija pozicioniranja? Ko su najuspješniji /najmanje uspješni konkurenti? Zašto? Šta su snage i slabosti svakog konkurenta ili strateške grupe? Koje ključne tačke (naše strateške slabosti ili probleme kupaca, odnosno nezadovljene potrebe) bi mogli konkurenti iskoristiti da uđu na tržište ili da postanu ozbiljni konkurenti? Ocijenite konkurente iz ugla njihove imovine i kompetencija. Generirajte mrežu konkurentskih prednosti.

Formiranje strateških grupa konkurenata podrazumijeva grupisanje firmi koje: – Primjenjuju slične konkurentske strategije (tj. koriste iste distributivne kanale i

intenzitet oglašavanja). – Imaju slične karakteristike (tj. veličina, agresivnost) – Imaju sličnu imovinu i kompetencije (tj. imidž kvaliteta).

Prednost analize strateških grupa vezana je iznad svega za činjenicu da na nekim tržištima djeluje veliki broj konkurentskih kompanija i da je njihova pojedinačna analiza obično vrlo nepregledna. U tom kontekstu mnogo je svrsishodnije grupisati konkurente u nekoliko strateških grupa i onda praviti analizu ponašanja unutar strateške grupe. Jedan primjer takve analize rezultat je McKinsey studije industrija koje su bile predmet deregulacije: brokerske, avio, industrije prevoza i sl.

139

Tabela 5.3. McKinsey-eva analiza industrije

Grupa Industrija Primjeri 1. Nacionalna distributivna kompanija sa punom linijom diferenciranih proizvoda i naglaskom na atraktivne usluge

Brokerska Avioindustrija Špedicija Cestovni prevoz Poslovni terminali

Merrill Lynch Delta Consolidated Freightways Burlington Northern Lucent Technologies

2. Proizvođači niskih troškova – često novi učesnici koji se pojavljuju nakon deregulacije

Brokerska Avioindustrija Špedicija Cestovni prevoz Poslovni terminali

Charles Schwab Southwest Airlines Overnite Transportation Oki

3. Specijalizirana firma čiji su kupci jako lojalni i koja nudi specijalizirane usluge atraktivnim grupama kupaca

Brokerska Avioindustrija Špedicija Cestovni prevoz Poslovni terminali

Goldman Sachs Air Wisconsin Ryder Systems Santa Fe Northern Telecom

Razumijevanje konkurenata, odnosno konkurentskih strateških grupa može kompanijama osigurati nekoliko prednosti:

1. razumijevanje slabosti i snaga tekuće strategije koju konkurenti primjenjuju, može sugerisati mogućnosti i opasnosti koje se mogu pojaviti kao odgovor.

2. Spoznaja buduće strategije konkurenata može pomoći u predviđanju opasnosti i mogućnosti koje će se pojaviti.

3. Odluka o strateškim alternativama može se donijeti lakše ukoliko se mogu procijeniti vjerovatne reakcije ključnih konkurenata.

4. Analiza konkurenata može rezultirati identifikacijom nekih strateških neizvjesnosti koje treba i vrijedi pratiti u bliskoj budućnosti.

Izvor: Aaker A. David, (1998), Strategic Market Management, John Wiley & Sons, Inc, str. 65

140

Poznavanje svakog od navedenih elemenata (na slici) omogućiće kompaniji da ocijeni vjerovatnoću budućih akcija /reakcija konkurenata na promjene na tržištu ili na odluke koje sama kompanija može inicirati.

U kontekstu ove analize izuzetno je važno ocijeniti relevantne potencijale i kompetencije konkurenata. Ova analiza moguća je ukoliko se odgovori na sljedeća pitanja:

1. Šta je uzrok uspjehu u biznisu?/ Šta je uzrok neuspjehu u biznisu? 2. Koji su ključni faktori motivacije kupaca? 3. Koje su najveće troškovne komponente? 4. Koje su barijere za mobilnost u industriji? 5. Koje komponente lanca vrijednosti mogu kreirati konkurentske prednosti?

Osim toga bitno je realizovati i adekvatnu analizu snaga i slabosti konkurenata. U tu svrhu može poslužiti sljedeći pregled funkcija i aktivnosti:

INOVACIJE MENADŽMENT - Superiornost u proizvodima - Kvalitet top menadžmenta i i uslugama menadžmenta srednjeg nivoa - Mogućnosti razvoja novih - Poznavanje biznisa proizvoda - Kultura - I&R - Strateški ciljevi i planovi - Tehnologija - Poduzetnički duh - Patenti - Planiranje /operativni sistem

- Lojalnost - Kvalitet strateškog odlučivanja

PROIZVODNJA MARKETING - Struktura troškova - Reputacija kvaliteta proizvoda - Fleksibilne proizvodne operacije - Karakteristike proizvoda/diferenc. - Oprema - Poznatost imena marke - Pristup sirovinama - Širina linije proizvoda – - Vertikalna integracija mogućnosti sistema - Kapacitet - Orijentacija na kupce - Segmentiranje/fokus

- Distribucija - Odnosi s maloprodavcima

FINANSIJE – DOSTUPNOST KAPITALA - Propagandne/promotivne vještine - Iz proizvodnje - Prodajna sila - Iz neto kratkoročnih izvora - Usluge kupcima/podrška - Mogućnost korištenja finansiranja kroz dokapitalizaciju BAZA KUPACA - Spremnost kompanije - roditelja - Veličina i lojalnost da finansiraju - Tržišno učešće - Rast opsluživanih segmenata

141

Konačno kao konačna faza ocjene i razumijevanja konkurencije potrebno je sačiniti pregled prioritetnih konkurenata (ili strateških grupa konkurenata) u kome će biti predstavljena pozicija konkurenata u odnosu na industrijski prosjek. Na taj način biće moguće identifikovati ključne prednosti svakog od konkurenata u odnosu na ostale, ili pak njegove nedostatke. U pregledu se navode osnovni elementi imovine konkurenata i njegove kompetencije. Pri tome se u svako od konkurentskih polja unose proizvodi koji predstavljaju direktnu konkurenciju našem proizvodu, dakle radi se o svođenju konkurencije među kompanijama na nivo uporedivih marki ili proizvoda.

Imovina i kompetencije

Kompanija Konkurent A Konkurent B Konkurent C

Ključni za uspjeh Kapaciteti za uvođenje novog proizvoda

Prosjek Ispod prosjeka Snažna Iznad prosjeka

Kvalitet proizvoda Slab Iznad prosjeka Prosječan Ispod prosjeka Struktura troškova Diferenciranje proizvoda

Zadovoljstvo posrednika

Tržišno učešće Sekundarna važnost Fleksibilna proizvodnja

Finansijski kapaciteti Kvalitet menadžmenta Prodajna sila/distribucija

Poznatost imena marke

Propaganda/promocija Kvalitet usluga Rast ciljnog segmenta

Navedene faze su vrlo korisne i mogu pomoći u kvalitetnoj analizi konkurencije sa kojom se kompanija suočava na tržištu. Stoga preporučujemo njihovo korištenje u fazi analize konkurencije pri izboru i definisanju marketing strategije kompanije.

142

KLJUČNI TERMINI

KONKURENTSKA PREDNOST može se definisati samo u relativnom smislu u odnosu na najbolje pozicioniranog konkurenta na tržištu ili na segmentu.

eksterna konkurentska prednost zasnovana na različitim kvalitetima proizvoda koji osiguravaju superiornu vrijednost za kupce

interna konkurentska prednost superiornosti kompanije u pogledu kontrole troškova, administriranja i upravljanja proizvodom

FAKTORI ATRAKTIVNOSTI TRŽIŠTA:

pregovaračka sposobnost kupaca sposobnost kupaca da diktiraju uslove razmjene

pregovaračka sposobnost dobavljača sposobnost dobavljača da diktiraju uslove razmjene kompanije

supstituti ponuda koja rješava iste probleme kupca, neovisno o tehnologiji i strukturi iz koje se izvodi

TRŽIŠNE STRUKTURE:

tržište savršene konkurencije tržišni uslovi u kojima kompanija prihvata cijenu kao datu i nema mogućnosti uticati na svoju tržišnu poziciju

oligopol tržišna struktura u kojoj djeluje više učesnika nudeći uglavnom homogene proizvode; postoji (prećutni) sporazum o izbjegavanju direktnog sukoba među ponuđačima

imperfektna konkurencija tržišna struktura u kojoj posluje nekoliko ponuđača sa relativno izdiferenciranim proizvodima

monopol tržišna dominacija na bazi prirodnog ili kreiranog monopola

REAKCIJE KONKURENATA

elastičnost konkurentske reakcije vjerovatnoća reakcija konkurenata na strateške poteze i odluke kompanije

koeficijent direktne reakcije mjeri vjerovatnoću odgovora korištenjem istih elemenata marketing mixa

143

koeficijent indirektne reakcije mjeri vjerovatnoću odgovora korištenjem drugih elemenata marketing mixa, odnosno marketing strategije

ANALIZA KONKURENCIJE: – identifikacija konkurenata – razumijevanje konkurenata – ocjena relevantnih potencijala i kompetencija konkurenata – analiza snaga i slabosti konkurenata – pregled prioritetnih konkurenata

PRILOG

P – 1 Uticaj tržišne moći kompanije na „slobodu“ formiranja cijena

Tabela pokazuje da je optimalna marža (razlika u cijeni) viša ukoliko je koeficijent cjenovne elastičnosti niži u apsolutnoj vrijednosti, tj. bliži jedinici i daje neka poređenja koeficijenta marže i date cjenovne elastičnosti. Kad je cjenovna elastičnost visoka, što je slučaj na snažno konkurentnim tržištima nediferenciranih proizvoda, marža je bliža jediničnoj vrijednosti. To znači da je tržišna moć firme slaba i cijena kompanije koju će tržište prihvatiti je vrlo blizu jediničnih troškova. Obrnuto, što je cjenovna elastičnost bliža jediničnoj vrijednosti, viša je cijena koju je tržište spremno prihvatiti.

Tabela: Optimalna marža kao funkcija elastičnosti cijena

Elastičnost cijena Optimalna marža Elastičnost cijena Optimalna marža 1.0 - 2.4 1.71 1.2 6.00 2.6 1.00 1.4 3.50 - - 1.6 2.67 3.0 1.50 1.8 2.22 4.0 1.33 2.0 2.00 5.0 1.25 2.2 1.83 - - - - 15.0 1.07

Za ilustraciju, sljedeća tabela prezentira procijenjenu elastičnost cijene za šest marki higijenskih proizvoda namijenjenih ženama, kao i maržu na jedinične troškove koje svaka marka primjenjuje kad kalkuliše optimalne cijene. Mjerenje tržišne moći obezbijeđeno je kroz kalkulisanje odnosa između razlike koju zaračunava jedna marka i prosječne razlike koja se primjenjuje na tržištu.

144

Tabela: Mjerenje tržišne moći marke: tržište ženskih proizvoda za higijenu

Marke Procijenjena cjenovna elastičnost

Implicirana optimalna razlika

Indikator tržišne moći

Marka A - 1.351 3.849 1.334 Marka B - 1.849 2.178 0.755 Marka C - 1.715 2.399 0.832 Marka D - 1.624 2.603 0.902 Marka E - 1.326 4.067 1.410 Marka F - 1.825 2.212 0.767 Prosjek - 1.615 2.885 -

Lambin, J.J. (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 331

Cjenovna elastičnost može se procjenjivati putem eksperimenta (na terenu ili u laboratoriji), putem istraživanja ili na bazi vremenskih serija korištenjem ekonometrijskih metoda.

ZADATAK ZA VJEŽBU 1. Izvršite analizu ponuđača mineralne vode za piće na bosanskohercegovačkom tržištu i

formirajte osnovne strateške grupe ocjenjujući njihove kompetencije, marketing strategiju, ciljeve i način osvajanja tržišta.

2. Nakon formiranja strateških grupa konkurenata ocijenite koja je strateška grupa najpogodnija za ulazak novih tržišnih učesnika i sa kojom strategijom.

3. Na osnovu podsjetnika elemenata za ocjenu imovine i kompetencija konkurenata ocijenite prioritetne konkurente sa kojima će se Ekonomski fakultet suočiti u narednom periodu, kad je u pitanju njegova osnovna djelatnost.

4. Pretpostavimo da na tržištu vlada sljedeći odnos snaga:

Tržišni učesnik Tržišno učešće Tržišni lider B 40% Tržišni izazivač A 30% Tržišni sljedbenik C 20% Tržišni fokuser D 10%

Tržišni izazivač, kompanija koja plasira marku A priprema strategiju nastupa na tržištu. Prema dosadašnjem iskustvu može očekivati najveće reakcije od tržišnog lidera, kompanije B koja nastoji zadržati svoju poziciju, ili je čak i ojačati.

Analiza ranijih reakcija i ponašanja konkurencije rezultirala je u sljedećoj tabeli očekivanja, odnosno vjerovatnoći rekacije na akcije kompanije i marke A

145

Reakcije konkurentske marke B Marka A Cijena (c) Propaganda (p) Kvalitet (k) Cijena Ec.c = 0,6 Ec.p = 0,3 Ec.k = 0,1 Propaganda Ep.c = 0,1 Ep.p = 0,3 Ep.k = 0,6 Kvalitet Ek.c = 0,3 Ek.p = 0,4 Ek.k = 0,3

U svakoj od odabranih tržišnih industrija identifikovali smo dvije kompanije: tržišnog izazivača, kompaniju A i tržišnog lidera kompaniju B. Na bazi informacija koje su navedene i na bazi analize tržišne industrije, karakteristika i kretanja (koju ćete samostalno obaviti koristeći sve raspoložive izvore informacija) potrebno je da odaberete marketing strategiju za narednu godinu.

Potrebno je takođe naglasiti koga od konkurenata ćete pokušati napasti primjenom ove strategije, i kakve eventualne reakcije očekujete od tržišnog sljedbenika i fokusera. Ukoliko se radi o tržišnoj industriji u kojoj djeluje veći broj učesnika (u odnosu na navedene), obzirom da posmatrate kretanje samo prve dvije (vodeće kompanije) možete slobodno pretpostaviti drugačiji procentualni odnos kad je u pitanju učešće pojedinih konkurenata, ali je to potrebno navesti.

Kompanija A – tržišni izazivač mora izabrati jednu od navedenih mogućnosti, vodeći računa o mogućim reakcijama kompanije B, tržišnog lidera i efektima koje bi te reakcije mogle imati za izazivača.

Sa druge strane kompanija B – tržišni lider mora pripremiti odgovor na jednu od mogućnosti koju će kompanija A primijeniti.

Strogo je zabranjena međusobna komunikacija među grupama. Ocjena rada grupe zavisiće od održivosti odabrane strategije, konzistentnosti prijedloga koji se donose i efekata koji iz njih mogu proizići.

PITANJA ZA PROVJERU – Osnovni izvori konkurentske prednosti kompanije mogu se naći isključivo u

mogućnosti diferenciranja ponude u odnosu na konkurentsku. Slažete li se s ovom izjavom?

a) da b) ne

– Veličina koeficijenta elastičnosti reakcije konkurenata i slobode djelovanja kompanije na tržištu nalazi se u: a) direktno proporcionalnom odnosu b) obrnuto proporcionalnom odnosu c) ne zavise jedna od druge.

– Što je koeficijent cjenovne elastičnosti tražnje veći to će visina optimalne marže u formiranju cijena biti viša.

a) tačno b) netačno

146

– Ako je cjenovna elastičnost tražnje za proizvodom –1,2, a jedinični troškovi 85 KM izračunajte njegovu optimalnu cijenu.

– Opišite tržište automobila u Bosni i Hercegovini sa aspekta osnovnih elemenata tržišne strukture i predložite strategiju za pozicioniranje kompanije koja bi odlučila ući kao posrednik na ovo tržište.

SLUČAJ

Hudson Chemical Company*

Hudson Chemical Company of Canada Limited počela je da proizvodi proizvod pod markom 'Aqua-Pur' davne 1993. Aqua-Pur je bilo hemijsko sredstvo za omekšavanje vode za napajanje komercijalnih kotlova. Tada je najvažnije za direktore kompanije bilo utvrđivanje politike cijena. Kompanija je bila u vrlo nepovoljnom položaju, obzirom na to da je njihova konkurencija bila stabilna firma koja je uživala virtualan monopol u industriji tokom prethodnih 20 godina. Generalni direktor je znao da bi postavljanje zdrave politike cijena pomoglo ostvarenju uspjeha kompanije pri ulasku na kanadsko tržište.

Hudson Chemical Company of Canada Limited je bila podružnica u potpunom vlasništvu Hudson Chemical Company Incorporaded, velike američke hemijske firme sa godišnjom prodajom većom od $500 miliona. Kompanija je, pored svojih 8 fabrika u Sjedinjenim Državama, rukovodila sa podružnicama u sedam zemalja, uključujući i Kanadu. Ukupna aktiva kompanije Hudson bila je tek ispod $300 miliona. Za kratko vrijeme kompanija je stekla ugled zbog svojih istraživačkih i razvojnih kapaciteta. Smatra se da su oni razlog spektakularnog rasta kompanije tokom proteklih 20 godina. Kao rezultat ovog razvoja, Hudson je slijedio politiku široke diverzifikacije (unošenja raznolikosti) unutar hemijske industrije.

Hudson-ova najveća inostrana operacija bila je u Kanadi, gdje je Hudson Chemical Co. of Canada ostvarivala godišnju prodaju od gotovo $10 miliona. Ova firma rukovodila je fabrikom u Montrealu, a distribuirala je svoje proizvode u cijeloj zemlji. Prodajna organizacija je bila podijeljena na šest grupa proizvoda, od kojih je svaka imala menadžera proizvoda i dva do pet specijaliziranih prodavača. 1993. godine je grupa proizvoda za tretman vode bila relativno mala, mada je kompanija osjećala da se radi o grupi sa velikim potencijalom. Povrh Aqua-Pur, grupa je držala hemijsku kontrolu gljivica za industrijski tretman voda, te druga dva proizvoda koja su bila relativno malog obima.

Većina industrijskih koncerna imala je vlastite kotlovske pogone i stalno su se suočavali sa problemima tretiranja vode za napajanje kotlova. Na područjima sa tvrdom vodom problem je bio akutan, pošto hemikalije iz vode stvaraju naslage (kamenac) i u cijevima i u kotlu. Ovaj kamenac može začepiti sistem i često uzrokuje potrebu primjene programa skupe zamjene. Da bi ovo riješile, mnoge kompanije instaliraju uređaje za omekšavanje vode u svoje kotlovske sisteme. Omekšavanje vode je bio naprosto hemijski proces koji je otklanjao hemikalije koje čine vodu tvrdom, prije napajanja kotla.

147

U ranim 1970-tim, Chicago Chemical Company razvila je sredstvo koje se koristilo zajedno sa regularnim hemikalijama za omekšavanje vode. Ovaj proizvod sam nije omekšavao vodu nego je pomagao raspršivanju sredstava za omekšavanje, čime se produžavao njihov ekonomski vijek. On ne samo da je obezbjeđivao duže djelovanje hemikalija za omekšavanje vode, nego je također smanjivao vrijeme i napore koji su zahtijevali kontinuiranu regeneraciju omekšivača. Chicago Chemical je patentom zaštitio ovaj proizvod i u Sjedinjenim Državama i u Kanadi pod imenom Purafax.

Chicago Chemical je bila relativno mala firma specijalizirana u nekim hemikalijama za tretman vode. Kompanija nije proizvodila ili prodavala hemikalije za omekšavanje vode (omekšivače) kao takve. Trgovački izvori su izvijestili da je veliko učešće njihovog biznisa bilo u prodaji Purafax-a, dok su ostatak činile različite stavke malog obima, kao što su sredstva za kontrolu mulja i hemikalije za kontrolu gljivica.

Od 1981, Hudson Chemical Co. je radila na materijalu koji bi bio konkurentan Purafaxu. 1957 godine je bio razvijen zadovoljavajući materijal, ali bi se prodajom prekršila Chicago Chemical-ova patentna prava. Međutim, ova patentna prava ističu 1991 godine. Hudson je nastavio rad na proizvodu. Tokom ovog perioda kompanija je došla do dva značajna zaključka. Prvo, utvrđeno je da bi glavna sirovina u materijalu mogla biti ekstraktovana iz žita utrošenog u pivarama. S tačke gledišta pivara, ovo je bio otpad, pa je mogao Hudson-u biti prodan vrlo jeftino. Drugo, Hudson je razvio dodatak za disperziju materijala koji smanjuje stvaranje hrđe u kotlovskom sistemu. Jedan broj referenata kompanije je smatrao da bi ovo bila izvanredna stvar kada se proizvod uvede na tržište, osobito što Chicago Chemical-ov Purafax nije sadržavao sredstvo za smanjenje hrđe. Vjerovalo se da će sa ovom finesom Aqua-Pur moći lako da konkuriše Purafax-u.

Testovi sa Aqua-Pur pokazivali su da je prava formula: jedan galon Aqua-Pur na svakih sedam galona hemikalije za omekšavanje vode. Upotreba Aqua-Pur bi smanjila zahtijevanu količinu hemikalije za omekšavanje za 35%, a efekat bi bio potpuno isti. Trošak hemijskog omekšivača oko 50 centi po galonu i rad na kotlu mogli su vrijediti od $100 do $50.000 godišnje. Kompanija je shvatila da bi Aqua-Pur bio interesantan prvenstveno za firme koje troše $10.000 do $50.000 omekšivača, a da su u ovom rangu većina velikih kompanija u zemlji. Ušteda omekšivača za firmu koja troši $20.000 bi bila:

Prije Aqua-Pur Sa Aqua-Pur

Omekšivač (u galonima) 40.000 26.000 Aqua-Pur (u galonima) 0 3.715

Krajem 1992. donesena je odluka da se Aqua-Pur uvede na kanadsko tržište. Osnova za odluku je bila studija obavljena od strane Odjela za istraživanje tržišta koja je procijenila kanadsku prodaju Purafax-a u 1961., u ekvivalentnoj količini Aqua-Pur od približno 6 miliona galona (Aqua-Pur), ili $4,5 miliona f.o.b. tvornica Chicago Chemical. Geografska slika data je u tabeli CS11.1. U Izvještaju je naglašeno da je Chikago bio koncentrisan na velike kompanije i da je pokušavao da osvoji manje kupce, koji trenutno konzumiraju hemikalije za omekšavanje u vrijednosti od $10.000 do $20.000 godišnje. Mišljenje istraživača je bilo da bi se potencijalno

148

mogla imati najmanje dvostruka tekuća Purafax-ova prodaja, posebno ako bi se postiglo znatno „rezanje“ cijena.

U pripremi za novi proizvod kompanija je unajmila dva nova prodavača koji su bili iskusni na polju tretmana vode, te razmatrala unajmljivanje dodatne pomoći za prodaju. Odlučeno je da će proizvod biti plasiran većinom preko distributera, barem dok se proizvod ne učvrsti na tržištu. Prodavači bi bili na raspolaganju za obuku distributerovog osoblja, snabdijevajući distributere tehničkom pomoći i za misionarski rad na nivou kupca. Dodatno, uveden je jedan čovjek iz američke kompanije da djeluje kao menadžer prodaje proizvoda i bude direktno na raspolaganju generalnom direktoru Hudson Chemical Co. of Canada. Gosp. Roberts, novi direktor prodaje, imao je nekoliko godina iskustva i na razvoju i na prodaji Aqua-Pur u Sjedinjenim Državama i bio je dakle smatran korisnim preimućstvom za kanadsku kompaniju.

Odmah po dolasku, gosp. Roberts je pozvan od gosp. Mortona, generalnog direktora, da zajedno planiraju marketinški program za novi proizvod. Prvi problem je bio organizirati ispitivanja u nezavisnim laboratorijama na svakom lokalitetu. Do sada je od ovih laboratorija bio primljen povoljan izvještaj da bi nekoliko kupaca bilo zainteresirano za novi proizvod. Prodavači kompanije i prodavači distributera bi morali kontaktirati i kompaniju koja prodaje sredstva i onu koja prodaje kotlove, ili pak stacionarne inženjere, da se napravi prodaja. Posljednji su obezbjedili da najviše utiče iskustvo kompanije u Sjedinjenim Državama.

TABELA Kanadsko tržište 1991 (u galonima)

Britanska Kolumbija 900.000 Alberta 900.000 Saskačevan 100.000 Manitoba 400.000 Ontario 2.000.000 Qvebek 1.300.000 Maritima 400.000

Ukupno 6.000.000

Na osnovu njihovog iskustva u US, odlučeno je da bi distributer morao instalirati jedan razdjeljivač i skladišnu cisternu u klijentovom pogonu. Ukupni trošak svakog instaliranja rangiran je između $400 i $500. Dok su neki distributeri smatrali da bi to bio određeni problem, drugi su shvatali da to obezbjeđuje prednosti. To bi imalo smisao stalnosti u odnosima isporučilac-kupac, kad je napravljena takva fizička instalacija. Distributer bi također servisirao instalaciju i obezbjeđivao stalnu tehničku pomoć uz trošak od $200 do $500 godišnje ili više, zavisno od učešća u visini računa.

Do maja 1993, planovi kompanije za ulazak na kanadsko tržište sa Aqua-Pur dobro su se odvijali. Nekoliko probnih procesa je provedeno u fabrikama i izvršen je jedan broj testova u nezavisnim laboratorijama. Rezultati ovih ispitivanja bili su vrlo zadovoljavajući i djelovali su kao potvrda tvrdnje kompanije da su performanse njihovog proizvoda ekvivalentne Purafax-u od Chicago Chemical-a, ako ne i bolje. Međutim, uporedo sa uvođenjem proizvoda na lokalna

149

tržišta, trebalo je obaviti dodatne testove od strane lokalnih laboratorija. Kompanija nije predviđala nikakve probleme u ovom pogledu. Iako cijene nisu pominjane, kompanija je dobila povoljne reakcije od jednog broja distributera nakon serije neformalnih sastanaka.

Što su gosp. Morton i gosp. Roberts više proučavali situaciju, sve više su shvatali važnost utvrđivanja zdrave politike cijena na početku. Oba direktora su osjećala da bi ovo mogao biti odlučujući faktor u određivanju uspjeha poduhvata. Kao osnovu od koje bi počeli, gosp. Roberts je predložio da se napravi seriozna studija svake od osnovnih alternativa koje su im otvorene.

Prije pojedinačnog razmatranja alternativa, gosp. Morton je instruirao računovođu da analizira troškove novog proizvoda. Računovođa je prezentirao sljedeće činjenice:

1. Troškovi direktnog rada, pakovanja i sirovina iznosili su 45 centi po galonu. 2. Procijenjeno je da bi novi proizvod koštao $40.000 opštih administrativnih troškova i

$20.000 opštih fabričkih troškova godišnje. 3. Grupisane po fiksnim troškovima, bile su slijedeće stavke:

– Novi anex od 10.000 kvadratnih stopa (oko 1.100 m2) postojećem pogonu, sa prosječnom cijenom od $8 po kvadratnoj stopi, upravo je bio izgrađen.

– Instalirana je nova oprema za proces, koštala je $70.000. – Početkom juna unajmljen je novi prodavač kao dopuna prodajnoj ekipi od tri

čovjeka, ne uključujući novog menadžera proizvoda, gosp. Robertsa. Svaki prodavač košta kompaniju prosječno $15.000 godišnje uključujući platu, troškove i olakšice.

– Dodana su dva laboratorijska čovjeka, nadglednici procesa, procijenjeno svaki $12.000.

– Plata gosp. Robertsa plus troškovi sračunata je $20.000 godišnje.

Gosp. Roberts je primijetio da su sadašnja mašinerija i pogon imali kapacitet od 1,2 miliona galona godišnje, a da bi dodatna investicija od približno $50.000 udvostručila kapacitete.

S datim finansijskim činjenicama, dvojica direktora započeli su svoju analizu triju alternativa: 1. Gosp. Morton je sugerisao da prvo razmotre 'pro et contra' pristupa visokih cijena

njigovog konkurenta. On je opazio da bi bile nužne neke promjene, pošto je Aqua-Pur bio u tečnom obliku, a Purafax je bio supstanca u prahu. Kako god bilo, galon ekvivalentan cijeni baziranoj po funti, bilo bi sve što se traži. Pri pretvaranju Chicago Chemical-ove liste cijena od funti na galone, izračunato je da bi Hudson Chemical dobio prosječnu cijenu od 76 centi po galonu za svoj proizvod f.o.b. fabrika Montreal. Prosječni troškovi prijevoza bi bili oko 20 centi po galonu, a distributerova marža oko 40 centi po galonu, dajući prosječnu cijenu za kupca od $1,36 po galonu. Ova cijena bi vjerovatno varirala od kupca do kupca, zavisno od količine, lokacije, konkurentskih prilika i politike cijena distributera, ali globalno je ugrubo bila ekvivalentna cijenama za Purifax. Gosp. Roberts je izjavio da vjeruje da bi bila najpodesnija ova alternativa: prvo, zbog njene očigledne jednostavnosti lako bi se mogla objasniti potencijalnim kupcima i, drugo, nije imao osjećaj da je kompanija znala tržište dovoljno dobro da prosudi efekat premirane cijene na kupce ili da procijeni kakva bi konkurentska

150

protumjera mogla rezultirati trebadnu li srezati cijenu. Iako se gosp. Morton slagao da ta alternativa nosi najmanji rizik, vjerovao je da su postojali jaki argumenti za drugu alternativu.

2. Kao drugu alternativu, gosp. Morton je predložio da bi cijene manje od Chicago Chemical-ovih mogle biti najbolji metod dobijanja polaznog uporišta na tržištu. Primijetio je da iako mogu očekivati neku protumjeru od Chicago Chemical-a, takođe bi kratak zastoj mogao biti od velike pomoći u dobijanju uspostavljenog. Dodatno, niža cijena je mogla služiti da proširi ukupno tržište. To bi moglo, sasvim shvatljivo, proizvesti interes potencijalnih kupaca koji trenutno smatraju da je to preskupo. Gosp. Roberts se složio da je to bilo sasvim moguće i da je dobit na postojećim cijenama dovoljno zadovoljavajuća da podnese redukciju. Međutim, zapazio je da snižavanjem cijena mogu na sebe navući bijes kompanija koje proizvode hemikalije za omekšavanje, pošto bi to moglo značiti dalje upadanje u njihovu prodaju. Drugim riječima, više firmi bi koristilo Aqua-Pur da bi povećalo život normalnih hemikalija za omekšavanje vode. Gosp. Roberts je ovoj tački pridavao značaj, pošto su firme koje proizvode omekšivače bile najvećim dijelom velike i lako je shvatljivo da bi mogle uticati na kupce protiv Aqua-Pur. Gosp. Morton je, u drugu ruku, postavio upitnom tu prijetnju. On je vjerovao da kupac neće biti pod uticajem, čak i ako hemijske kompanije pokrenu kampanju protiv Aqua-Pur.

3. Krajnja alternativa koju je kompanija razmotrila bila je ona o premiranoj cijeni. Nijedan direktor nije bio impresioniran ovom mogućnošću. Na prvom mjestu, prevencija od hrđe uklučivala je prednost za Aqua-Pur u odnosu na Purafax. Mogli su odrediti cijenu samo malo nižu nego što kupce košta kombinacija Purafax-a i priznate preventive od hrđe. Premirana cijena bi značila veću dobit, a sljedstveno tome i manji obim, što bi bilo dovoljno da pokrije troškove. Ovo je moralo biti preporučeno zbog toga, što bi barem za neko vrijeme ulazak na velika tržišta Kvebeka i Ontarija bio najteži.

I gosp. Roberts i gosp. Morton su znali da je bilo drugih faktora koji je trebalo biti prostudirati u svakoj alternativi. Oni su također znali, da odluka mora biti donesena brzo, jer su već bili u toku 1993 godine.

Pitanja 1. Koji tip konkurentske prednosti ima Hudson Company prema Chicago Company? 2. Kako biste postupili u podjeli na segmente ovog tržišta? 3. Analizirajte implikacije troška i profita tri nivoa cijena zamišljenih od strane Hudson-

ovog menadžmenta. 4. Koja je maksimalno prihvatljiva cijena za prosječnog korisnika Aqua-Pur? 5 Analizirajte vjerovatne reakcije na Aqua-Pur za svaku cjenovnu alternativu. 6. Koju strategiju određivanja cijene vi preporučujete i zašto?

* Ovaj slučaj je pripremio D. Leighton i drugi u Canadian Problems in Marketing (Kanadski problemi u marketingu), 3. izdanje, McGraw-Hill Ryerson Ltd. Korišteno s dozvolom.

151

TEKSTOVI ZA DISKUSIJU

Zaboravite brže ili jeftinije. Web vas izaziva da preispitate temeljne odnose u biznisu: one između vas i vaših kupaca. Koliko dobro zadovoljavate njihove potrebe i rješavate njihove probleme? Web zahtijeva da date čvrsto obećanje – i da ga ispunite. Ovdje navodimo kako su četiri Net kompanije redefinisale svoj biznis.

T – 1 Kupčevo iskustvo

Scott Kirsner, Annual Editions Marketing 02/03, Artical 8, str. 33-39

Počeli su prodavati proizvode u julu 1996. godine. Danas imaju dva miliona web posjeta sedmično i realizuju 30% svog poslovanja preko web-a. To iznosi 18 miliona $ hardware-a, software-a i pratećih stvari dnevno. Dell-ov Premier Pages – prilagođena stranica za hiljade poslovnih računa – je način na koji je Dell redefinisao prodaju svojih proizvoda korporativnim kupcima. Kada su Michael Dell i njegove kolege otkrili da se u tri riječi krije budućnost kompanije i da te tri riječi određuju ko će pobijediti a ko izgubiti u sljedećoj rundi Web konkurencije, postavili su jednostavno pitanje: Koje su to tri riječi?

Ako posjetite Dell-ovo sjedište u Round Rock-u Texas, izvan Austin-a nećete moći da ih ne zamijetite. U svakom uredu se nalazi zidni plakat sa oznakom: «kupčevo iskustvo: imamo ga». Unaokolo u svim uredima – domu zaposlenih koji prodaju kompjutere vladinim uredima – su kutije za pakovanje poklona označene oznakom «kupčevo iskustvo». Oznaka služi kao podsjetnik da su u Dellu, bonusi i podjela profita ono što povezuje i čini ove tri riječi značajnim. Hiljade zaposlenih nose plastičnu ID karticu sa slikom i Dell-ovom misijom. «Da bi bila najuspješnija kompjuterska kompanija na svijetu u isporuci najboljeg potrošačkog isksutva na tržištu mi smo tu»

Kupčevo iskustvo. Građenje izvanredne kompanije na Web-u ne podrazumijeva skupljanje posjetilaca, povećanje interakcija ili naglašavanje bilo kog od slogana koji od strategije prave maskaradu. To podrazumijeva redefinisanje osnovnih odnosa u biznisu: odnosa između vas i vaših kupaca. Koliko dobro zadovoljavate njihove potrebe? Koliko glatko rješavate njihove probleme? Koliko brzo anticipirate šta sljedeće žele? Istinsko obećanje na Web-u je transfer moći na principu «jedan- za-sve»: Kupci i poslovni kupci će dobiti ono što žele – onda i onako kako to žele, pa čak i po cijeni koju žele. Jerry Gregoire, 47, šef ureda za informisanje u Dell-u to izražava na sljedeći način: «Kupčevo iskustvo je sljedeće konkurentsko bojište.»

«Svaka javna kompanija izvještava dioničare kako posluje svakog kvartala. Ali malo kompanija ima set mjerila koja mjere kupčevo iskustvo iz mjeseca u mjesec, iz kvartala u kvartal» (Paul Bell, senior VP, Dell computer)

Šta je kupčevo iskustvo? «To je suma ukupnih interakcija koje kupac ima sa proizvodom kompanije, ljudima i procesima» kaže Richard Owen, 34, podpredsjednik Dell Online (za cijeli svijet). «To traje od trenutka kad kupci vide oglas do momenta kad preuzmu isporuku proizvoda – i nakon toga. Naravno, mi želimo da ljudi misle da su naši kompjuteri izvanredni.

152

Ali ono što je bitno je sveukupnost kupčevog iskustva sa nama: razgovor sa našim predstavnicima u call-centrima, posjeta našoj Web stranici, kupovina PC-ja i posjedovanje PC-ja. Kupčevo iskustvo odražava sve ove interakcije.»

Dell ne tvrdi da je otkrio sve elemente koji kreiraju konačno iskustvo kupaca. U stvari, prije 16 mjeseci, kompanija je formirala Vijeće iskustva kupaca (Customer Experience Council), grupu koja proučava svaki aspekt interakcije Dell-a sa kupcima. Pregršt drugih Net kompanija djeluju kao lideri. U Furniture.com Inc., Web maloprodavcu, sa sjedištem u Framingham-u, Massachusetts, isporuka izvanrednog kupčevog iskustva znači otklanjanje ograničenja koja prate kupovinu namještaja u prodavnici. U Biztravel.com Inc. Izvanredno kupčevo iskustvo znači ponudu samo onih karakteristika koje imaju vrijednost za poslovne putnike koji često putuju. U Gap Inc. Direct, Web ogranku popularnog maloprodavca odjeće, isporuka izvanrednog iskustva znači transformaciju vrijednosti Gap branda iz fizičkog svijeta u virtuelni svijet. (Vidjeti box «Brand je važan.»)

Malo kompanija razumije moć Web-a bolje od Dell Computer-a.

Ono što slijedi je sažetak najboljih primjera razvijenih od strane ova četiri inovatora u oblasti kupčevog iskustva. Zajedno, one formiraju školski plan za sljedeću fazu Web-zasnovane konkurencije. «Online, vi se ne diferencirate po tome šta prodajete» tvrdi Jeffrey F. Rayport, profesro na Harvard Business School i izvršni direktor Marketspace Centra, e-commerce diviziona u Monitor Co., sa sjedištem u Cambridge-u, Massachusetts. «Morate se diferencirati time koliko ste dobri – iskustvom koje se kreira u pronalaženju, probanju i kupovini. U aktuelnom svijetu, pružanje lošeg iskustva je štetno. Ali će ljudi nastaviti ići u isti supermarket, zato što im je na putu kući. Na Web-u loše kupčevo iskustvo može biti fatalno.»

T – 2 FURNITURE.COM ČAK BOLJE OD STVARNIH STVARI

Užasno je konvencionalno kupovati knjige na Amazon.com-u. Ali surfanje Web-om još uvijek se ne može porediti sa ljenčarenjem u nedjelju popodne u knjižari. Često je jeftinije kupiti muziku na CDNow. Ali ako želite vidjeti novi hip-hop stil, ili posljednji body piercing, ništa ne može parirati kasnom odlasku u Tower Records. Još uvijek postoji zadovoljstvo u kupovini proizvoda koje želite probati/uživati u maloprodajnom okruženju.

I onda je tu kupovina namještaja. Postoji li nešto što je manje zabavno kupovati od namještaja? Industrija namještaja vrijedna preko 178 milijardi dolara nepopularna je zbog svog odnosa prema kupcima i zbog enormno sporog ciklusa obrta. «To je proizvođački a ne potrošački vođena industrija.» kaže Andre Brooks, 36, McKinsey član koji je nedavno napustio poziciju operativnog izvršioca na Channel One Network-u. «To je stvarno čudno. Nikada ne kupujete namještaj zbog nekog «nesretnog» razloga. Kupujete namještaj kad dobijete dijete, ili kad kupujete kuću ili kad ste unaprijeđeni na novi posao. Pa ipak kupci gotovo nikad ne dobiju ništa osim užasnih iskustava u toj kupovini.»

153

«Stavljanje kupca u centar nije nešto što ova industrija obično radi», dodaje Carl Prindle, 31, izvršni proizvođač u Furniture.com. «Postoji toliko frustracija: dužina vremena koje morate čekati, činjenica da morate otići u pet ili šest prodavnica prije nego što pronađete stil koji vam odgovara.»

Brooks i Prindle znače promjenu svega ovoga – redefinisanjem kupčevog iskustva nakon što su maloprodaju namještaja pomjerili iz fizičkog svijeta na Web. Danas, Brooks vodi turu kroz prazan salon u centru Worcester-a, Massachusetts. Od 31. januara, posao koji je bio smješten u ovoj tvornici prestao je da postoji u klasičnom (fizičkom) smislu. Empire Furniture Showroom, kompanija u porodičnom vlasništvu koja je zauzimala istu zgradu od 1947, završila je na rasprodaji. Na njegovom mjestu pojavila se nova kompanija: Furniture.com. Zajedno sa starim inventarom Empire-a – sofama, krevetima i slično – otišla su i stara pravila po kojima je vođen biznis namještaja.

Kao i online prodavnice u mnogim industrijama, Furniture.com može ponuditi veći izbor nego njegovi fizički konkurenti. Kompanija nudi više od 50.000 artikala, u poređenju sa skoro 30.000 artikala koliko možete naći u najvećoj od «velikih kutija» maloprodavaca. Ali širina izbora nije primarno zaslužna za izvanredno iskustvo kupovine namještaja. Personalizacija je ono što je bitno. Dvadesetogodišnjak koji traži savršeni krevet za spavanje ne mari previše ako prodavnica ima više od 150 različitih kauča. Srednjovječni par čiji je dom uređen u country stilu ne želi trošiti vrijeme ocjenjujući najnoviji trpezarijski sto iz Skandinavije.

Kupci «ne žele fudbalsko igralište namještaja» kaže Brooks, novi CEO Furniture.com. «Oni žele butik opremljen isključivo stvarima koje vole.»

«To je čudno, stvarno. Nikad ne kupujete namještaj zbog «nesrećnih» razloga. Pa ipak kupci skoro nikad ne dožive ništa osim stravičnog iskustva kupujući ga.» (Andrew Brooks)

Zato je Furniture.com angažirao različite tehnologije koje pomažu da se na nulu svede ponuda koja ne odgovara kupčevom ukusu i da se ponude proizvodi koji su u skladu s ukusom kupaca. Najvažnija od ovih tehnologija je atavizam: ljudska interakcija. Furniture.com zapošljava 20 «konsultanata za dizajn» - mnogi od njih su certificirani dizajneri za enterijer – koji nude savjete telefonom, mail-om i na pričaonicama. Oni nisu tradicionalni prodavci. Kupci ih ne mogu vidjeti, i ne dobijaju proviziju (mada mogu dobiti bonus koji je povezan sa timskim prodajnim ciljevima). Diane McGowan, 49, je konsultant dizajna obučen da koristi Furniture.com software za chatanje uživo. Ona prati site, šaljući «probna pitanja» korisnicima da li žele njenu pomoć. Ovo je tipičan «dijalog»:

«Da, hvala, tražim pravougaoni trpezarijski sto sa stolicama – možda Windsor stolice – a možda i sanduk.» «Možete li mi reći koji tip drveta, i koji stil, tražite?» kuca McGowan. «Hmmm. Znam da mi se ne sviđa hrast. Znam da volim trešnju i možda javor. Preferiram tamno do srednje tamo drvo. Ali najčvršći stolovi su ponekad napravljeni od bora, zar ne? Pitam se da li mogu biti obojeni u tamnijoj boji.»

154

«Da, mogu,» McGowan kuca. «I svaki proizvođač koristi vlastite boje: na site-u, mi obično imamo uzorak za boju, na koji možete kliknuti da vidite kako to izgleda.»

«Ljudi će vidjeti oznaku cijene. Onda će se okrenuti po kuhinji, gledajući oznake na aparatima koje kažu od čega su napravljeni. Ali to su sve proizvođački-orijentisane informacije; to uopšte ne pomaže.» (Peter Halunen, podpredsjednik porizvodnje Furniture.com)

Konsultanti za dizajn mogu poslati satove, zajedno sa ručno pisanim podsjetnicama. Oni takođe mogu vidjeti gdje su se kupci «zaustavili» u svom shoppingu na site-u (naravno uz dozvolu kupca). U tom slučaju, mogu predložiti kompatibilne proizvode. «Prodaja namještaja online je mnogo izazovnija od prodaje knjiga.» kaže Rose Mauriello, 42, podpredsjednik prodaje i brige za kupce. «Ali je nama lakše da pružimo izvanredno iskustvo za kupce nego što je to slučaj sa tradicionalnim maloprodavcima.»

Kako je Furniture.com naučio tako puno o online prodaji namještaja? Analizirajući frustracije vezane za kupovinu namještaja u fizičkim prodavnicama. Brooks i njegove kolege proveli su duge sate posmatrajući kupovinu. Jedan od njihovih zaključaka bio je da su kupci gladni za informacijama o proizvodima. «Ljudi stvarno ne znaju razliku između sofe od 499 $ i one od 699$,» kaže Peter Halunen, 32, podpredsjednik merhcandising-a. «Ljudi će gledati u oznaku cijene. Onda će se okrenuti po kuhinji, tražeći oznake koje kažu od čega je proizvod napravljen. Ali to su sve proizvođački orijentisane informacije; to ne pomaže uopšte.»

Tako je Furniture.com odlučio da kreira «činjenične oznake – Fact Tag» za svaki proizvod koji se prodaje. «One govore ljudima o dimenzijama», kaže Brooks. «Da li je proizvod prevelik? Da li treba da izmjerite svoja vrata? Koji je materijal upotrijebljen za izradu ili za finiširanje? Kako treba da održavate proizvod? Koje su metode korištene za izradu?» Brooks je toliko odlučan da učini iskustvo kupovine namještaja transparentnijim da je počeo govoriti o postavljanju podataka o prozvođačima koji isporučuju na vrijeme. U industriji poznatoj po kašnjenju, to je hereza. «Želimo da nagradimo kompanije koje shvataju iskustvo kupaca tako ozbiljno kao mi,» kaže on.

Furniture.com tretira proces isporuke kao drugi glavni aspekt kupčevog iskustva. Kad je narudžba stigla, konsultant za dizajn je upućuje u odjeljenje za brigu o kupcima, koje radi zajedno sa proizvođačima da bi bili sigurni da je sve onako kako je kupac tražio. Furniture.com šalje redovno e-mail-ove kupcima o statusu njihove narudžbe. Ako postoji odgađanje isporuke, osoblje zaduženo za brigu o kupcima kontaktira kupca na koga se to odnosi odmah. «Ne želimo da kupci kontaktiraju nas da bi otkrili šta se dešava sa njihovom narudžbom,» kaže Mauriello.

Za Furniture.com proces isporuke ne završava dok namještaj ne stigne sigurno u dom kupaca. Kompanija osigurava isporuku iz outsourcing-a sa uobičajenim prevoznicima na gornjem dijelu tržišta, kao što su North American Van Lines. Ali prema Brooks-u, kupci drže da je njihova kompanija, prije nego prevoznik, odgovorna za kvalitet iskustva isporuke. «Ako osoblje koje isporučuje ne izuje obuću prije ulaska, ili ako ostave fleke na zidu – pa, to može značiti da je

155

Furniture.com uradio to isto.» Zato kompanija plaća za svaku isporuku najviši nivo usluge. Specijalno obučeno osoblje prevoznika isporučuje, raspakuje, montira i pregleda namještaj, smješta ga ondje gdje kupci žele i preuzima sav materijal za pakovanje. Na dan isporuke, kupac dobija poziv iz odjeljenja za brigu o kupcima - «samo da budemo sigurni da je sve u redu», kaže Brooks.

«Naši kupci su komercijalni putnici. Oni su pametni, imaju resurse, i nemaju vremena. I imaju velika očekivanja.» (Mimi Bloom)

Furniture.com takođe nudi «Garancije za zadovoljstvo». Kupci koji nisu zadovoljni onim što su naručili mogu to zamijeniti – bez plaćanja bilo kakvih naknada za odvoženje ili rukovanje proizvodima. «To je daleko od starog pristupa,» tvrdi Brooks. «Ali dobro mišljenje kupaca je mnogo važnije od svega drugog.»

Brook-ov ultimativni cilj je uzdrmati uobičajenu logiku maloprodajnog biznisa sa namještajem – biznisa koji smatra normalnim isporuku u roku od 6 do 12 sedmica. Radeći sa nekoliko proizvođača lociranih u Sjevernoj Carolini, Furniture.com je prikupljao podatke o preferencijama kupaca – koju vrstu kreveta kupci preferiraju ili da li preferiraju trešnju u odnosu na hrast, na primjer. Furniture.com i proizvođači koriste te podatke da naprave ograniečn set proizvoda koji zadovoljavaju široku paletu potrošačke tražnje. Za svaki od ovih proizvoda Furniture.com i njegovim partneri garantuju isporuku za manje od 3 sedmice.

«U svijetu e-trgovine, 3 sedmice su vječnost,» kaže Brooks. «Ali u svijetu namještaja, to je pucketanje prstima. Naša vizija je saradnja sa kupcima i proizvođačima da to učinimo boljim iskustvom. Ovo je industrija u kojoj ima mnogo prostora za unapređivanje.»

T – 3 BIZTRAVEL.COM

KOJE KARAKTERISTIKE TREBA NUDITI?

Članovi razvojnog tima u Biztravel.com diskutuju opet – o Web dizajnu. Koje nove dimenzije, od mnogih opcija koje se razmatraju, treba uključiti u sljedeću verziju njihovog site-a? Rasprava je prijateljska – zvuči kao da djeca raspravljaju ko će se voziti na prvom sjedištu – ali ulog je visok. Kompanija, osnovana prije tri godine zajedničkim kapitalom (sa takvim korporativnim investitorima kakvi su Comcast, Intel i Rupert Murdoch's News Corp.) radi na tome da ubijedi poslovne putnike koji često putuju, da zaborave na svoje «ljudske» putničke agencije i da se okrenu Web-u. To znači ponudu online usluga koje uključuju proces rezervisanja avionskih karata, hotelske rezervacije, i usluge iznajmljivanja. To takođe znači započeti sa inovacijama koje tradicionalni putnički agenti neće moći pratiti – i kojima ljudi na Biztravel.com ciljnom tržištu neće moći odoljeti.

Biztravel.com otkriva novu seriju svojih site-ova svakih šest sedmica. Ovakvo unapređenje dovelo je posjetioce u nevjerovatnu situaciju: Jedan od elemenata ponude, nazvan bizAlert, šalje poruku na vaš pager sat prije leta, zajedno sa svim informacijama o izlazima i najnovijim

156

informacijama o kašnjenju ili otkazivanju putovanja. Druga dimenzija, CalendarDirect, downloaduje rutu puta na vaš desktop – kalendar program ili na PalmPilot. Možda je najimpresivniji, automatski upgrade elemenat koji vas brzinom svjetlosti prebacuje iz putničke u poslovnu klasu – i sve što vi treba da uradite je da se prijavite na ovu uslugu. (Prema Biztravel.com.)

«Većina putnika ne osjeća da ima kontrolu,» kaže George Roukas, 43, podpredsjendik upravljanja proizvodima i uslugama za kupce. «Kompanije za iznajmljivanje i avio kompanije uvijek zadržavaju kontrolu. Mi pokušavamo da dio kontrole vratimo putnicima. Mi ne samo da slušamo šta kupci traže/pitaju; mi razmišljamo o elementima koje oni ne bi znali tražiti.»

Ponuda o kojoj govorimo danas rješava problem koji je sve češći u svijetu koji odlikuje pretrpano nebo i otkazani letovi. Automatski se notificira vaš hotel ako vam je let otkazan – povećavajući šansu da zadržite rezervaciju sobe – čak i ako dolazite mnogo kasnije nego što ste planirali. Neki članovi razvojnog tima nisu ubijeđeni. «Trebali bismo utvrditi kad ima smisla da šaljemo fax u hotel.» zabrinut je Julian Winter, 41, direktor uslužnog osoblja. «Da li ćemo saopštiti osoblju hotela kad je let pomjeren sa 11 prije podne na 3 poslije podne? Ili ćemo slati fax samo onda kad je let pomjeren iza 6 poslije podne?» To je važno pitanje. Onoliko dobro koliko ovi elementi zadovoljavaju potrebe užurbanog osoblja hotela, toliko će pomoći da se odredi da li zadovoljavaju potrebe Biztravel.com kupaca. Winter kaže: «Želimo znati da, ako je hotel rasprodat, i ako će neki gosti morati «pješačiti»to neće biti naši gosti.»

Mnogo Web site-ova nudi mnoge od brzih karakteristika jednostavno zato što mogu. U Biztravel.com, okosnica kreiranja izvanrednog kupčevog iskustva je da se nude samo one dimenzije koje kupci stvarno smatraju vrijednim. «Naši kupci su komercijaln putnici,» kaže Mimi Bloom, 34, direktor za akviziranje i zadržavanje kupaca. «Oni su pametni, imaju novac, stalno su u stisci s vremenom. I oni imaju visoka očekivanja: Ako postoji još jedno mjesto u biznis klasi i ako imaju mogućnost da ga dobiju, oni žele to mjesto. Zato mi uvijek postavljamo isto pitanje: Koje usluge ljudi trebaju i žele dok putuju?»

Bloom i njene kolege dobijaju odgovore na ta pitanja direktno od svojih kupaca, u telefonskom kontaktu ili e-mail-om. Programeri provode svaki dan nekoliko minuta čitajući predstavke pristigle na site i u box reakcije kupaca. Posljednji dodaci na site-u, kao što je mogućnost printanja dokumenata o troškovima, su direktan rezultat tih prijedloga. Druga unapređenja – kao što je sredstvo za filtriranje štamparskih grešaka kad korisnik štampa ime destinacije – rezultat je praćenja kako ljudi koriste (ili pogrešno koriste) site. Posljednja grupa karakteristika – one koje Rukas zove („the sizzlers“ - kreirane su uglavnom zato što su cool i zato što smještaju Biztravel.com mnogo ispred tradicionalnih putničkih agenata.

Jednom kad razvojni tim odobri i odredi prioritete novih karakteristika, počinje proces kodiranja. Ovdje, takođe, podaci o kučevom isksutvu se koriste za determinisanje poslovanja kompanije. Biztravel.com razbija velike ideje u male dijelove određene funkcionalnošću. Na taj način, kompanija može pokrenuti nove karakteristike mnogo brže, a njeni programeri mogu otkriti probleme i mjeriti reakcije kupaca – prije nego provedu mjesece razvijajući karakteristike koje baš ne rade dobro ili ih kupci ne žele.

157

«Sviđa nam se izvanredno povećanje,» kaže Winter, «na taj način možemo «zašiljiti» stvari i promijeniti pravac mnogo lakše kao odgovor na feedback kupaca. Većinu vremena, kad pravite velike korake, provodite govoreći kupcima da je bolje da im se sviđa ono što ste uradili za njih - jer ste proveli mnogo vremena i potrošili mnogo novca razvijajući to.»

Bilo je mnogo «nevjerovatnih poboljšanja» od kad je Biztravel.com osnovan u novembru 1996. Roukas kaže da ne može da se sjeti vremena kad nije bilo ciklusa unapređenja svakih šest sedmica. «Naša lista (novih karakteristika) nikad se ne smanjuje; kaže on, «Kad pozovemo nekoga ko žuri da stigne na aerodrom da mu kažemo da je njegov let otkazan i da može rezervisati sljedeći jer je prvi koji je saznao za otkazivanje - pa, to je iskustvo koje mi želimo. To pravi kupca za cijeli život.»

T – 4 DELL KOMPJUTER

MJERI ONO ŠTO JE VAŽNO

Kad dođemo do isporuke izvanrednog iskustva kupcima, mnoge kompanije dobro pričaju. Malo kompanija zaista dobro radi. Dell Computers želi da redefiniše pravila igre – oni su fanatični kad je u pitanju održavanje rezultata. «Mi smo organizacija vođena brojevima,» kaže Jerry Gregoire, CIO kompanije. «Mi smo na svom terenu onda kad možemo mjeriti nešto.»

Dell-ovo osmočlano Vijeće za iskustva kupaca formirano je prije dvije godine da bi usmjerilo svih 26.000 pari očiju u organizaciji na jedan prioritet. Prema Dell-ovim pokazateljima, kompanija ima više od 16 miliona «kontakata sa kupcima» sedmično, u obliku e-mail-a, telefonskog poziva, isporuke ili povrata. Izazov: kako pratiti i mjeriti kvalitet svih kontakata?

«Svaka javna kompanija kaže svojim dioničarima kako je radila svakog kvartala,» kaže Paul Bell, 39, stariji podpredsjednik za Dell-ove individualne i kupce malog biznisa, član Vijeća. «Ali malo kompanija ima set mjerila za mjerenje kupčevog iskustva iz mjeseca u mjesec, iz kvartala u kvartal.» Tako je kompanija odlučila da prati tri glavna elementa kupčevog iskustva: ispunjavanje narudžbi, performanse, te usluge i podršku. I utvrdila je mjerilo koje predstavlja svaki element. Za ispunjavanje narudžbi Dell prati «isporuku do cilja» Koliko često narudžba potpuno tačno bude isporučena na vrijeme? Za performanse Dell slijedi «inicijalno polje – stopa incidenata»: Koliko često nešto ne bude u redu nakon što sistem bude isporučen? Za uslugu i podršku, Dell mjeri nešto što se zove «na vrijeme, popravka iz prve»: Koliko često uslužno osoblje dođe na vrijeme i koliko često popravi kvar iz prve? Postoje još mnoga mjerila koja Dell slijedi – kao što su «inicijalna stopa mekih kvarova», koja odražava koliko često kupci misle da imaju problem – ali kad dođe do računanja kupčevog iskustva onda se mjere tri gore navedene. Dell ima za cilj da unaprijedi svako mjerilo za 15% u odnosu na prošlu godinu, i uspijeva u tome.

Gdje se tu uklapa Web? Tokom 1999, stavljen je naglasak na prebacivanje velikog dijela tehničke podrške kopanije na Web. Prebacivanje na online podršku nije samo uštedilo novac Dell-u; pomoglo je kompaniji da generira više prihoda. Web-zasnovane usluge oslobodile su predstavnike kompanije na telefonskim linijama za pružanje detaljnih konsultacija. «Mjerili

158

smo koliko telefonskih poziva primimo za sat,» kaže Manish Mehta, 30, stariji menadžer online usluga i podrške. «Sada smo se fokusirali na jednokratno rješavanje – rješavanje problema u jednom pozivu za sve – čak i kad to znači duži razgovor sa kupcem.»

«Mjerili smo broj telefonskih poziva po satu. Sada smo se fokusirali na rješavanje problema «iz prve» – čak i kad to znači duži razgovor s kupcima.» (Manish Mehta)

Mehta objašnjava ulogu njegove grupe zaključujući, «Imamo kupčevo iskustvo od momenta kad mašina napušta fabriku.» Kasnije je grupa dizajnirala online inovaciju koja je omogućavala kupcima da sami riješe svoje probleme. Jedan od najprivlačnijih oblika usluga je samo-usluga, tvrdi Mehta. Zato Dell drži oglasnu tablu gdje konzervativni kupci odgovaraju na pitanja drugih kupaca, njih 400 do 500 dnevno. Dell site takođe ima obimnu bazu FAQ (frequently asked questions) i drugih dokumenata, zajedno sa pretraživačem jezika (nazvanim «Ask Dudley») koji obrađuje 50.000 zahtjeva sedmično. Mehta testira sistem automatskog odgovora da bi utvrdio zahtjeve za ulaznom podrškom. Sistem je u mogućnosti da odgovori na 30% zahtjeva samostalno, prepuštajući ostatak tehničarima podrške (koji gotovo uvijek odgovore u roku od četiri sata). Šta više, sistem ima 86% stopu uspješnosti u odgovaranju na postavljena pitanja.

Ako su brojevi važni u Dell-u, jedan će biti važniji od ostalih u budućnosti: «uslužna markica» svakog kompjutera. To je petočlani alfanumerički kod koji opisuje model, veličinu memorije i konfiguraciju svake mašine koju Dell proda. Danas, kupci mogu posjetiti Dell-ov Web site, ukucati svoj „service-tag“ broj i vidjeti da li je njihov PC spreman za 2000 godinu ili naučiti kako da unaprijede svoju mašinu koristeći posljednju verziju Windows-a. Dell predviđa koristiti service-tag broj da prati software koji kupci koriste na svojim mašinama (sa njihovom dozvolom, naravno). U tom slučaju, ako kupac želi kupiti simulator, na primjer, Dell može naznačiti koliko dodatne memorije bi trebalo.

«Ova vrsta stvari – pomoć kupcima da dopune sovju opremu ili software kad su između kupovine PC-ja – je ono što odvaja ljude koji razumiju očekivanja kupaca od onih koji to ne razumiju.», objašnjava Gregoire. «To pokazuje razliku između ponude izvanrednog iskustva i prodaje robe, i ta se razlika transformiše u prave dolare.»

Naš izazov je osigurati širok doprinos u cijeloj kompaniji kupčevom iskustvu.» nastavlja on. «To je kao način na koji Disney uči svoje ljude da budu agresivno prijateljski: «Mogu li vam pomoći da pronađene nešto?» Naša mjerila daju nam vodič u iskustvu koje isporučujemo i u lojalnosti koju kreiramo. Mi radimo prilično dobro, ali još uvijek se osjećamo kao najviši patuljak u šumi. Znamo da možemo raditi mnogo bolje.»

ČETIRI PRAVILA ZA IZVANREDNO ISKUSTVO

MARK HURST JE ČOVJEK U MISIJI: ISKORIJENITI agoniju od kupčevog iskustva sa Web-a. Nakon napuštanja Yoyodyne Entertainment, pionirske Internet marketing kompanije, Hurst je počeo pisati serije mrzovoljnih (ali beskorisnih) kritika usmjerenih na popularne Komer-

159

cijalne Web site-ove, uključujući Amazon.com, CDNow, Dell Onine, i Microsoft Expedia. Na njegovo čuđenje mnogi od ovih site-ova su počeli slušati njegove savjete.

Danas, Hurst, 26, je predsjednik Creative Good Inc, e-commerce konsultantske firme sa sjedištem u New Yorku City-ju koji radi sa klijentima kao što su Gateway 2000, Time Inc, New Media, Travelocity i American Express. Prošlog februara, Phil Terry, 33, bivši menadžer novih medija u McKinsey-u & Co. potpisao je ugovor za CEO Creative Good. U intervjuu za NET COMPANY Hurst i Terry ponudili su savjet kako isporučivati online iskustvo – i kako izbjeći tzv. «showstopper» probleme.

VI NISTE KUPAC. «Ljudi koji kupuju na Web-u su drugačiji od ljudi koji kreiraju Web site,» kaže Terry. «Web kreatori znaju razliku između Jave i JavaScript, i sviđa im se kad downlodiraju nešto. Kupci dolaze na site i kažu: «Gdje mogu dobiti svoje avionske karte?»

TRAŽITE I (RIJETKO) ĆETE NAĆI. Previše site-ova koji funkcionišu kao pretraživači jednostavno ne obavljaju svoj zadatak. Ili ne mogu administrirati dugo čekanje, ili jednostavno generiraju stranicu za stranicom beskorisnih rezultata. «Kada odete na stranicu drugstore,com i ukucate Tylenol», kaže Hurst, «pretraživač će vam izbaciti šest stranica rezultata pretraživanja.» Odličan način da izazovete glavobolju kod svojih kupaca.

To je razlog zašto je nužno ponuditi rješenje za preciznije pretraživanje, kaže Hurst. Web site-ovi bi trebali takođe da omoguće jednostavnije uobičajeno pretraživanje – «Kako mogu pronaći Tylenol?» Hurst preporučuje proces nazvan «mapa ključnih riječi»: Svake sedmice, identifikujete stvari koje su vaši kupci najčešće tražili, i onda programirate svoj pretraživač da pošalje korisnicima informaciju o stranicama koje sadrže tražene pojmove – umjesto da ih prisiljavate da sami sortiraju i tragaju kroz masu podataka.

ORGANIZIRAJTE MISLEĆI NA KUPCE. Mnoge organizacije koriste svoje interne organizacione šeme kao obrazac za dizajniranje Web stranice. Svaka proizvodna linija ima vlastiti prostor. To je greška, kaže Terry: «Trebate organizovati na bazi toga kako kupci kupuju. Šta oni traže? Oni ne žele skakutati sa jednog dijela site-a na drugi, tražeći sve komponente sterea – mikrofon, CD player, deck za kasete – samo zato što ste vi u kompaniji tako postavili stranicu.»

MISLITE MALO – I MISLITE JEDNOSTAVNO. Kupčevo iskustvo često je uništeno zbog prekomplikovanog dizajna i preambicioznog razvoja. «Svi mi imamo T1 linije i velike monitore,» kaže Hurst, «ali većina naših kupaca ima stare kompjutere, spore modeme, i male monitore. Web je još uvijek snažno ograničavajući medij.» Zato je važno svesti online iskustvo na najvažnije vizuelne i tekstualne elemente. Ekstenzivno korištenje grafika, marketinških kopija, zvučnih file-ova ili Java aplikacija može uništiti kučevu spremnost da obavi kupovinu.

I ne zaboravite reći šta mislite. Previše Web site-ova traži od korisnika da surfaju koristeći oznake koji su tako «pametni» da podsjećaju na šifre. Hurst ističe oznaku na Starbucks-ovom Web site-u sa oznakom «Poslije graška». «Imam pametnijih stvari da radim u svom životu umjesto da kliknem na dugme «Poslije graška», kaže on. «Trebate biti precizni o onome što nas čeka poslije neke komande: Zašto bih ja trebao otići tamo?» Što nas vodi zlatnom pravilu: «Za uspjeh u e-commerce-u, učinite kupovinu što lakšom.»

KOORDINATE Creative Good Inc., www.creativegood.com; Mark Hurst, Phil Terry.

160

MARKA JE VAŽNA

MICHALE MCCADDEN NE VIDI WEB KAO novu granicu digitalne trgovine. Vidi ga kao još jedno igralište za moćni brand svoje kompanije. McCadden se pridružio Gap Inc. prije tri godine kao šef marketinga. Jedan od njegovih prvih ciljeva bio je da kreira Web site za gigantskog maloprodavca (1998 prihod: 9 milijardi $). Nije previše brinuo o instaliranju cool tehnologije ili smišljanju maloprodajnog modela koji ruši pravila. «Site je rastao sa brandom,» kaže McCadden, 41, sada izvršni podredsjednik Gap Inc. Direct. «Tako smo se mi pojavili u online svijetu – kao drugi način da pružimo kupcima iskustvo s markom.» Mnogo jednostavnije nego ijedan drugi maloprodavac, Gap je otkrio kako integrisati svoj brand – i način na koji kupci doživljavaju brand – kroz tri kanala: fizičke prodavnice, 800- brojeve i Web. Jedan primjer: kupac koji kupi par hlača putem telefona ili Web-a može ih vratiti u bilo koju od 1.700 Gap-ovih prodavnica.

Šta Gap marka predstavlja? Lako. Nadamo se da je naše oglašavanje jednostavno razumjeti, i nadamo se da je naše stranice jednostavno koristiti. Naš osnovni cilj je biti jednostavan. Zato održavamo site čistim i preciznim. Naš veliki izazov je ponuditi punu proizvodnu liniju na site-u dok istovremeno održavamo site jednostavnim za pretraživanje – održavajući minimalan broj «klikova» potrebnih da se dobije određeni proizvod. To je ono što mi mjerimo: koliko brzo možete pronaći košulju koju tražite?»

Kakva je uloga online prodavnica? Riječ je prije svega o konvencionalnosti. Noćne ptice mogu kupovati ovdje. Ljudi koji vole naše maloprodajne prodavnice mogu koristiti Web da kupe poklon, ili da pronađu stil koji ne mogu naći u lokalnoj prodavnici. Teško je ponoviti energiju Gap-ovih prodavnica: muziku, fizičko okruženje, ljudski elementa. Ali mi se trudimo da ponovimo koliko god je moguće te energije online. Osnovni cilj je da ljudi kažu, «Ovo zaista izgleda kao Gap.»

Kako su različiti kanali komplementarni međusobno? Sve što Gap uradi mi gledamo kao izraz jednog brand-a – ne kao odvojene kanale ili distributivne sisteme. Tako i naši kupci. Od momenta kad smo postavili site, kupci ulaze u prodavnice sa printoutima Web stranica. Pokazuju na stranicu i kažu «Ovo je proizvod koji želim» Ili, ako su u prodavnici, pokušavajući da kupe par pantalona, i ako ne mogu pronaći svoju veličinu, prodavci će ih uputiti da se logiraju na Gap Online. Na našem Web site-u, imamo gotovo sve veličine i modele. U međuvremenu, u našim vodećim prodavnicama, instalirali smo Web sobe. Možete pretražiti Gap Online u prodavnici i naručiti odatle.

Postoji li neki trik za sve ovo? Prvo, razmišljajte na način na koji kupci razmišljaju, ne na način na koji tehničko osoblje razmišlja. Drugo, ne gurajte Web prema ljudima. Mi nismo pokušavali da promijenimo ponašanje. Mi smo samo pokušali dati ljudima više opcija. Kako bilo, oni žele imati iskustvo sa našim brandom, Gap će biti tu.

IZVORI Michael McCadden, gap.com

161

Analiza kupaca

Ciljevi poglavlja: - razumjeti ponašanje kupaca, njihove potrebe i kupovno ponašanje, - razumjeti kupovni proces individualnih i organizacijskih kupaca, te faktore koji imaju

uticaja na taj proces - upoznati se sa metodama procjene tržišne tražnje - razumjeti razloge i proces segmentiranja tržišta.

Marketing koncept u svojoj osnovi polazi od toga da je ostvarenje profita primjenom marketinškog koncepta moguće jedino ukoliko se prepoznaju i na pravi način razumiju potrebe i želje potrošača, te se u skladu sa onim što je „otkriveno“ razviju varijable marketing miksa na način da zadovolje prepoznate potrebe, odnosno želje. Ako na ovaj način ukažemo na polazište marketing koncepta, razumljivo je i da iz toga proizilazi važnost razumijevanja potrošača, njihovih potreba i želja, te njihovog načina ponašanja za uspješnu primjenu marketing koncepta.

Pri tome je važno naglasiti razliku u ponašanju za dva osnovna tipa kupaca: individualne/pojedinačne i organizacijske kupce.

162

1. PROCES KUPOVINE

Ključna pretpostavka za razumijevanje ponašanja potrošača je analiza procesa kupovine. Na slici 6.1. predstavljen je pojednostavljeni model procesa pojedinačne kupovine, čije ste faktore proučavali u osnovama marketinga.1

Slika 6.1. Model procesa pojedinačne kupovine

„A Preface to Marketing Management“, J.Paul Peter, James H.Donelly, Irwin McGraw Hill, Figura 3-1, str. 56.

Proces kupovine predstavljen na ovaj način je, dakle, slijed više koraka: prepoznavanje potrebe, traženje alternativnih rješenja, ocjena alternativnih rješenja, odluka o kupovini i konačno postkupovno iskustvo. Naravno da će ovaj proces u svojim fazama i specifičnostima varirati od jednog do drugog pojedinca, jer se oni razlikuju, ali sam model kupovine je najbolji put i način za razmatranja i analiziranje potrošača odnosno kupaca.

1.1. Prepoznavanje potrebe

Početna tačka svakog procesa kupovine je utvrđivanje, odnosno prepoznavanje postojanja određene nezadovoljene potrebe. Zadatak marketing menadžera je dvostruk: prvo potrebno je da otkrije, sazna i provjeri koje potrebe i želje zadovoljava određeni proizvod, i drugo da utvrdi, okrije i provjeri koje nezadovoljene potrebe i želje kupac ima i na koji način bi novi proizvod mogao da ih zadovolji. Da bi sve to mogli uraditi marketing menadžeri moraju prije svega upoznati vrste potreba koje potrošači imaju.

1 Više o tome u: Čičić, M., (2006), Ponašanje potrošača i proces odlučivanja u kupovini, Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 155-179

163

1.2. Traženje alternativnih rješenja

Nakon prepoznavanja potrebe pojedinac prelazi na naredni korak procesa, a to je traženje alternativnih rješenja za zadovoljavanje uočene potrebe. U ovoj fazi koristi se pet osnovnih izvora informacija za formiranje/uočavanje alternativa za zadovoljavanje uočene potrebe:

1. unutrašnje iskustvo – koje obuhvata sva prethodna iskustva koja pojedinac može imati vezano za zadovoljavanje konkretne potrebe – ovo je uobičajeni izvor informacija koji se koristi kod rutinske ili kupovine iz navike;

2. informacije iz zajednice – podrazumijevaju informacije koje će pomoći u donošenju odluke o kupovini, a potiču iz kontakata sa osobama koje se nalaze u neposrednom okruženju pojedinca – to mogu biti članovi njegove porodice, prijatelji, kolege sa posla, komšije i sl.

3. marketinški izvori informacija – ovaj izvor obuvata sve one izvore informacija koje kontroliše kompanija – ponuđač: oglašavanje, ličnu prodaju, pakovanje, unapređenje prodaje i dr. Za neke proizvode i potrebe koje oni zadovoljavaju ovo je nekad primarni, ali i jedini izvor podataka koji pojedinac ima na raspolaganju;

4. javni izvori informacija – obuhvataju informacije koje su, osim pojedincu, dostupne i drugim članovima zajednice, a vezane su za publicitet koji se odnosi na određeni proizvod (novinski članak o proizvodu ili istraživanje neke nezavisne agencije o kvaliteti i funkcionalnosti određenog proizvoda);

5. eksperimentalno iskustvo – ovaj izvor informacija kreiran je iz iskustva koje je pojedinac formirao kada je imao priliku da koristi, pregleda ili upotrebljava određeni proizvod, recimo tokom kupovine nekog drugog proizvoda; ovo u mnogim slučajevima predstavlja i konačni, završni izvor infomracija, koji može pomoći pojedincu da donese odluku o kupovini.

Kada je jednom „zatrpan“ svim informacijama iz različitih izvora, pojedinac pristupa njihovom procesiranju? Način na koji pojedinac „procesira“ prikupljene informacije i procjenjuje alternative do sada nije u potpunosti objašnjen. Nakon prikupljanja informacija iz navedenih izvora pojedinac prelazi u fazu ocjene alternativa. Osnova za to je «prerada» informacija odnosno njihovo percipiranje u skladu sa perceptualnim procesima o kojima je više govora bilo u udžbeniku iz Marketinga: selektivna percepcija, selektivno prihvaćanje i selektivno zadržavanje.

1.3. Ocjena alternativnih rješenja

U samoj fazi prikupljanja informacija ili nakon što su informacije prikupljene, pojedinac počinje da ocjenjuje alternative koje mu se nude kao rješenje zadovoljenja potrebe. Ocjena alternativnih rješenja zavisit će od toga šta je pojedinac „naučio“ u prethodnoj fazi procesa kupovine. Da li je proces ocjene logičan ili ne zavisi od njegovog ishoda sa stanovišta marketing menadžera. Sam proces ocjene sastoji se od sljedećih koraka:

a) pojedinac je prikupio i raspolaže brojnim informacijama o različitim markama klase proizvoda koji mu je interesantan,

164

b) pojedinac je svjestan da su barem neke od prepoznatih marki proizvoda u datoj klasi proizvoda za njega moguće rješenje, odnosno konačna alternativa za zadovoljenje prepoznate potrebe,

c) svaka od marki proizvoda kojih je pojedinac svjestan ima određen set karakteristika (npr. boja, kvalitet, veličina, dugotrajnost i sl.),

d) pojedinac je svjestan da su neke od navedenih karakteristika relevatne za zadovoljavanje prepoznate potrebe, te da variraju od marke do marke proizvoda, po broju karaktersitika i po vrijednosti svake od njih,

e) marka proizvoda koja nudi najveći broj karaktersitika iz svog seta i koje na najbolji način zadovoljava ono čemu kupac teži, bit će i marka proizvoda za koju će se kupac opredijeliti,

f) marka proizvoda za koju će se kupac opredijeliti će biti i marka proizvoda koju će kupac namjeravat da kupiti.

1.4. Odluka o kupovini

Da li će kupac zaista i kupiti ono što je imao namjeru da kupi, kao zaključak iz prethodne faze kupovine, zavisit će od toga da li će nakon ovakve njegove odluke iz prethodne faze doći do djelovanja nekog drugog faktora. Sama odluka o kupovini opet nosi niz drugih „manjih“ odluka (tip proizvoda, marka, model, prodavnica, način plaćanja i sl.), te i one u ovoj fazi kupovine mogu uticati na kupca pri donošenju konačne odluke. I konačno, ova faza može biti i prekretnica u odlučivanju: pojedinac zbog uticaja nekih drugih faktora može odlučiti da promijeni ukupnu odluku o kupovini, da je odgodi ili je jednostavno izbjegne.

Može se reći da u ovoj fazi procesa kupovine kupac teži da minimizira rizik odluke koju je donio kao posljedicu svojih razmatranja u prethodnim fazama. Rizici za kupca u ovoj fazi su svi rizici koje nose moguće posljedice kupovine ili nesigurnosti pri kupovini, a vezano za izbor koji je kupac napravio. Rizici o kojima kupac razmišlja u ovoj fazi kupovine u vezi su sa cijenom izabranog proizvoda i načinima i mogućnostima njegove upotrebe. Kupac će, dakle, u ovoj fazi težiti minimiziranju rizika kojih je svjestan.

1.5. Postkupovno iskustvo

Samo ako je pojedinac, kao kupac, zadovoljan načinom kako je njegov izbor u procesu kupovine zadovoljio potrebu prepoznatu na početku ovog procesa, tada će način i rješenje koje je dobio biti na pozitivan način zapamćene. Time se povećava vjerovatnoća da će na isti ili sličan način kupac reagovati i u budućnosti, ukoliko se nađe u istoj situaciji. S druge strane, ukoliko je na bilo koji način nezadovoljan načinom na koji je „zadovoljena“ njegova potreba, tada je vjerovatnoća da će u nekom narednom periodu kupac ponoviti isti izbor značajno smanjena.

Baš iz tog razloga, za marketing menadžera je veoma važno da procijeni i odredi stepen postkupovnog zadovoljstva i faktore uticaja. Možemo reći da je zadovoljstvo kupca koje

165

proizilazi iz kupovine određenog proizvoda, odnosno određene marke proizvoda, funkcija dvije varijable. Prva varijabla su očekivanja od proizvoda i marke proizvoda koje je kupac imao prije kupovine - ona se nadovezuju na vjerovanja koje je kupac imao da će proizvod, odnosno marka proizvoda, dati u podgledu svog učinka.

Druga varijabla je razlika između očekivanja koje je kupac imao i postkupovne percepcije o tome kakav je stvarni učinak izbora koji je napravio. Ukoliko je učinak zadovoljavajući i to na način kako je i očekivano ili čak bolje, tada će kupac imati pozitivno postkupovno iskustvo. Ukoliko se proizvod, odnosno marka proizvoda, pokazala lošim izborom po svom učinku, tada će kupac biti nezadovoljan. O ovome je bilo više riječi u poglavlju koje se bavi problematikom stakeholdera.

2. FAKTORI UTICAJA NA PONAŠANJE POTROŠAČA U PROCESU KUPOVINE 2.1. Faktori uticaja zajednice U kontekstu ponašanja potrošača, kultura, društvena klasa i referentne grupe su od iznimnog uticaja na ponašanje pojedinaca vezano za načine i odluke u vezi kupovine i potrošnje. Ovi faktori mogu imati direktan i indirektan uticaj na sam proces kupovine. Ukoliko govorimo o direktnom uticaju tada mislimo na direktnu komunikaciju pojedinaca sa drugim pripadnicima uže ili šire zajednice, a vezano za određeno pitanje. Indirektan efekat, pak, podrazumijeva uticaj zajednice na osnovne vrijednosti i postupke pojedinca kao člana zajednice, te na značajnu ulogu koju data zajednica ima na formiranje ličnosti pojedinca.

Prva grupa faktora zajednice su faktori „okupljeni“ oko kulture kao najosnovnijeg uticaja na potrebe, želje i ponašanje pojedinca, jer su skoro svi aspekti života i rada pojedinca vezani za kulturu u kojoj je odrastao i u kojoj živi i radi. Kulturalni uticaji od presudnog su djelovanja na svakodnevno ponašanje i zbog toga se može reći da je kultura u mnogim aspektima dominantna kada su u pitanju način i obrasci ponašanja u procesu kupovine.

Kulturni uticaji se na pojedinca „prenose“ kroz tri bazične zajednice u kojima pojedinac bivstvuje: porodicu, vjersku zajednicu kojoj pripada, te obrazovnu instituciju, koja je imala najznačajniju ulogu u formiranju ličnosti datog pojedinca. Izuzetno je važno za marketing menadžera da bude svjestan činjenice da je nužno prilagoditi marketing miks kulturnim vrijednostima koje su prisutne, ali da je isto tako važno pratiti promjene tih vrijednosti i razlike koje se javljaju kada su u pitanju kulturne vrijednosti na domaćem i međunarodnim tržištima.

S druge strane, subkulturne vrijednosti „vežu“ se za određeno geografsko područje, religiju, nacionalnost, etničku grupu i dob. Ipak danas mnoge subkulturalne barijere „padaju“ odnosno, imaju manji uticaj na ponašanje pojedinca zbog razvoja tehnologije masovnih komunikacija. Dobne grupe, u kontekstu prepoznavanja i prilagođavanja njihovim zahtjevima, sve više postaju predmetom posmatranja i izučavanja marketing menadžera, zbog saznanja o njihovom uticaju na ponašanje pojedinca.

166

Društvene klase mogu se izdvojiti u svakoj široj ili užoj društvenoj zajednici, jer se formiraju na bazi bogatstva, moći i uticaja koje njeni pripadnici posjeduju. Tendencija društvenih klasa je da budu različite same po sebi, da „nose“ različite vrijednosti i modele ponašanja i da na taj način utiču na ponašanje pojedinca, koji datoj društvenoj klasi pripada. Za marketing menadžera je važno da zna da svaka društvena zajednica ima utvrđenu društvenu hijerarhiju koja treba biti predmetom njegove marketinške analize – ta analiza će marketing menadžeru pomoći kod identifikacije važnih, temeljnih razlika u obrascima ponašanja i temeljnim vrijednostima svake od navedenih drušvenih klasa. Uvid će biti proširen sa obrazaca ponašanja u kupovini na segmentiranje tržišta po tim osnovama.

Ukoliko pojedinac formira svoje stavove i mišljenja bazi vrijednosti koje se vežu za određene grupe, za koje pojedinac smatra da ih je „uputno“ uzeti u razmatranje, tada kažemo da je to uticaj referentnih grupa na njegovo ponašanje. Za pojedinca su primarne referentne grupe uža porodica i bliski prijatelji, dok su sekundarne referentne grupe šira porodica i profesionalna udruženja. Pored kategorije referentne grupe, važno je napomenuti i kategoriju referentnog pojedinca – individue kojoj se kupac obraća za savjet, uputu ili mišljenje u vezi određenog pitanja. Iz prethodno iznesenog je očito da svaki pojedinačni kupac ima više referentnih grupa ili referentnih pojedinaca kojima se može obratiti, sa više aspekata ili kada donosi različite odluke.

Npr. neka mlađa ženska osoba će se obratiti nekom referentnom pojedincu kada bude u prilici da razmišlja koji automobil kupiti, a sasvim drugoj referentnoj grupi kada bude razmišljala o kupovini novog odjevnog predmeta. To nam pokazuje i da priroda proizvoda i mjesto koje će taj proizvod imati u životu kupca uticati na to koja referentna grupa i na koji način će biti savjetodavac kada se bude donosila odluka o kupovini.

2.2. Vrsta proizvoda kao faktor uticaja

Priroda proizvoda koji je kupac izabrao za zadovoljenje svoje potrebe ima značajnu ulogu i uticaj u procesu donošenja odluke o kupovini. U principu, priroda proizvoda i njegova marka utiču, odnosno determinišu više aspekata tog procesa: a) količinu informacija koju će kupac „zahtijevati“ vezano za donošenje odluke o kupovini, i kao posljedica toga b) vrijeme koje će kupcu trebati da „prođe“ kroz čitav proces donošenja odluke o kupovini. Šta to u suštini znači: klase proizvoda gdje postoji više složenih, novih, savremenih rješenja koja „nose“ veća novčana ulaganja, zahtijevaju od kupca da prikupi što više informacija za donošenje konačne odluke o kupovini, za šta mu treba više vremena. Na primjer, kupovina automobila je vjerovatno jedna od nakompleksnijih i najzahtjevnijih odluka koje kupac donosi. Automobil je skup, kompleksan proizvod sa mnogo odlika, i kupac je uvijek „izložen“ mnoštvu (novih) modela i stilova između kojih može birati. Takva odluka zato od kupca zahtijeva intenzivno prikupljanje informacija tokom dužeg vremenskog perioda, koliko traje proces donošenja odluke.

167

2.3. Situacioni faktori

Situacione faktore možemo definisati kao sve one faktore koje su određeni vremenom i mjestom u procesu donošenja odluke i imaju uticaja i efekta na ponašanje potrošača prilikom donošenja odluke o kupovini. U situacijama kada se donosi odluka o kupovini, možemo identifikovati pet grupa situacionih faktora – njihov uticaj može biti od kupca prihvaćen svjesno ili nesvjesno, ali u svakom slučaju bit će značajan prilikom donošenja odluke o kupovini.

a) fizičko okruženje – su zamjetljive karakteristike situacije i okruženja u kojem se kupac nalazi; ono uključuje geografsku i institucionalnu lokaciju, uređenje, zvukove, mirise, osvjetljenje, vrijeme i vidljiv raspored robe i drugih materijala koji su u njihovom okruženju prisutni kao stimulansi;

b) društveno okruženje – je naredna dimenzija koja opisuje situaciju u kojoj se kupac nalazi – druge osobe iz zajednice koje su prisutne u procesu donošenja odluke, njihove karakteristike; njihove uloge u društvu i međuljudski odnosi su također važan faktor uticaja situacije koja je od značaja za proces donošenja odluke;

c) vremenski uticaj – je dimenzija situacije koja ima širok dijapazon jedinica kroz koje djeluje – to može biti trenutak dana u kojem se odluka donosi do godišnjeg doba, vrijeme proteklo od zadnje kupovine ili zadnje uplate za neki proizvod kupljen na kredit i sl.;

d) namjera (svrha) kupovine predstavlja određenu namjeru ili zahtjev za izborom/selekcijom, za kupovinom ili za prikupljenjem informacija o nekoj uobičajenoj ili posebnoj kupovini – uticaj ovog faktora najčešće se reflektuje kroz različite uloge koje imaju kupac i korisnik datog proizvoda. Na primjer, kupac koji kupuje neki maleni kućni aparat kao svadbeni dar svom naboljem prijatelju je u sasvim drugačijoj ulozi ukoliko taj isti aparat kupuje za svoju ličnu namjenu;

e) raspoloženje je faktor koji daju konačnu sliku situacije u kojoj se kupac nalazi – ono varira od nekih trenutačnih raspoloženja donosioca odluke o kupovini (neka akutna raspoloženja kao što su nestrpljivost, ugodnost, nervoza, uzbuđenje i sl.) ili neki trenutačni uslovi u kojima se nalazi (npr. bolest, raspoloživost novcem, užurbanost i sl.). Ovi faktori imaju dodatan uticaj i tako da kupac prilikom donošenja odluke razmatra ne samo njihov uticaj već i način na koji će ti faktori biti eliminisani ili će se na njih drugačije djelovati nakon donošenja odluke o kupovini i same kupovine.

3. ORGANIZACIJSKI PROCES KUPOVINE

Organizacijska kupovina podrazumijeva kupovinu u kojoj organizacije kupuju dobra za obavljanje osnovne djelatnosti. To mogu biti poslovne organizacije, vladine agencije i druge institucije i agencije. Poslovne organizacije dijele se u dvije grupe: u industrijske organizacije koje robe i usluge kupuju radi svoje poslovne potrošnje, i distributere, odnosno prodavce koji robu i usluge kupuju da bi ih dalje prodavali sa ciljem ostvarenja profita. Državne agencije nabavljaju robu i usluge da bi kroz njihovu upotrebu ispunili svoje društvene odgovornosti, a druge institucije i agencije, kao što su institucije vjerskih zajednica i školske institucije, da ispune svoje društvene uloge. Model organizacijskog procesa kupovine može biti predstavljen na sljedeći način.

168

Slika 6.2. Model organizacijskog procesa kupovine

Izvor: Peter, J.P., Donnelly, J.H., (1997) „A Preface to Marketing Management“, Irwin McGraw Hill, str. 73.

3.1. Faktori uticaja na ponašanje organizacija u procesu kupovine 3.1.1 Vrste kupovine

Najvažniji faktor uticaja na ponašanje organizacija u procesu kupovine jeste složenost kupovine koja se namjerava učiniti. Postoje tri tipa organizacijske kupovine, i ona se u osnovi vežu za tri nivoa složenosti te kupovine, te tako imamo: uobičajenu nabavku, modificiranu nabavku i novu nabavku.

Najjednostavniji i najčešći tip organizacijske kupovine jeste tzv. uobičajena nabavka. Ova vrsta kupovine podrazumijeva rutinsku narudžbu istom dobavljaču za proizvod koji je nabavljan u prošlom periodu. Kompanija koristi uobičajenu nabavku kada je već stekla određeno iskustvo vezano za dati proizvod kao predmet narudžbe, kada ima konstantno prisutnu potrebu za nabavkom tog proizvoda, te kada ima redovne i pouzdane dobavljače za nabavku tog proizvoda.

Izmijenjena ili modificirana nabavka podrazumijeva nabavku u situacijama kada su neki aspekti procesa kupovine nepoznati ili različiti od uobičajenog. Ovakav tip kupovine podrazumijeva da sada proces kupovine obuhvata ocjenu i izbor između ograničenog broja alternativa prije donošenja konačne odluke. Organizacijski kupci se opredjeljuju za ovaj tip nabavke kada dođe do određenog zahtijeva za izmjenom rutine u uobičajenoj narudžbi –npr. ukoliko dobavljač isporučuje proizvod koji svojim kvalitetom ne zadovoljava standarde kupca, ukoliko se poveća cijena proizvoda koji je predmet narudžbe, ili ukoliko se pojavi neki novi prozvod koji na bolji način zadovoljava potrebe organizacijskog kupca. U ovakvim situacijama organizacijski kupac traži i razmatra dodatne informacije i vrši izmjene u zahtjevima nabavki za koje smatra da su nužne. Ukoliko su novi zathjevi nabavke takvi da se oni mogu zadovoljiti uobičajenom nabavkom, tada ona slijedi. Ali, potrebno je imati na umu da marketing menadžeri uvijek nastoje da pridobiju novog organizacijskog kupca, uvijek i iznova mu dajući razloga da umjesto za uobičajenom, posegne za izmijenjenom ili modificiranom nabavkom, na takav način da iznova razmatra uslove nabavke koji su mu ponuđeni.

169

Nova nabavka je uobičajena kada organizacija nabavlja neke proizvode s vremena na vrijeme, i to se najčešće dešava u situacijama velikih investicionih ulaganja, kao što je kupovina novih postrojenja, poslovne opreme i nekretnina. U ovim situacijama, kompanija primjenjuje procedure nove nabavke. Ovaj tip kupovine zahtijeva od kompanije intenzivnu potragu za raspoloživim informacijama i proces odlučivanja koji će rezultirati formalnom i obavezujućom odlukom. Proces nove nabavke je izuzetno formaliziran, posebno iz razloga što su troškovi grešaka koje se mogu desiti lošim, odnosno pogrešnim izborom, veliki. Zbog toga ovaj tip kupovine zahtijeva duži vremenski period i angažiranje relativno većeg broja uposlenika, koji će biti uključeni u razmatranje većeg broja alternativa koje im se nalaze na raspolaganju.

3.1.2. Strukturalni faktori

Pod pojmom strukturalnih faktora podrazumijeva se oblik i struktura organizacijskog okruženja i način na koji ono utiče na proces kupovine. Postoje dva važna strukturalna faktora uticaja na ponašanje kompanije u procesu kupovine: donošenje zajedničkih odluka i organizacijske specifičnosti kompanije.

Za kompaniju je više nego uobičajeno da u proces kupovine i proces donošenja odluke o njoj bude uključeno više od jednog odjela, što pak dalje podrazumjeva učešće više osoba u tom procese. Ove osobe mogu igrati više uloga u procesu donošenja odluke – korisnici, utjecajne osobe, stvarni kupci, konačni donosioci odluke i „generatori“ informacija.

Korisnici su, naravno, odjeli ili osobe koji će koristiti proizvod koji je predmetom kupovine (neki informatički operater koji će koristiti određenu kompjutersku opremu za unos ili kreiranje baze podataka); utjecajne osobe imaju manji ili veći opseg uticaja na odluku o kupovini, i najčešće se njihov uticaj veže za specifikaciju onoga što je potrebno kupiti (u prethodnom primjeru vjerovatno će informatički stručnjak u organizaciji biti taj koji će imati najveći uticaj na donošenje konačne odluke o kupovini kompjuterske opreme); stvarni kupci su osobe koje imaju i formalno pravo i odgovornosti vezane za sam čin kupovine, na način da određuju dobavljača i sa njim pregovaraju o uslovima kupovine/ugovora (u navedenom primjeru to može biti šef Odjela nabavke ili Glavni logističar); konačni donosioci odluke imaju formalnu ili neformalnu moć da izvrše konačan izbor ili odobre izbor dobavljača kojem će nabavka biti povjerena (u slučaju koji pratimo to su osobe koje su za to odgovorne u sektoru istraživanja i razvoja, inžinjerskom odjelu i kvalitativnoj kontroli); te konačno, „generatori“ informacija su osobe koje unutar kompanije kontrolišu tokove informacija do centara koji odlučuje o kupovini – to su osobe koje rade u nabavnom odjeljenju, tehnički eksperti unutar kompanije i administrativno osoblje koje kanališe informacije za nosioce ostale četiri uloge u procesu donošenja odluke o kupovini.

3.1.3. Uticaj faktora ponašanja

Organizacijski kupci su pod uticajem širokog spektra psiholoških i društvenih faktora. Dva faktora sa najjačim uticajem su lične motivacije i percepcija vlastite uloge u kompaniji.

170

Lične motivacije su, kod organizacijskih kupaca, posljedica istih ličnih motiva i sila koje one prouzrokuju kod individualnih kupaca. Iako organizacijski kupci potenciraju motive koji nisu lične prirode prilikom donošenja odluke o kupovini, ipak je ustanovljeno da su organizacijski kupci itekako pod uticajem tih ličnih faktora, kao što je uticaj poznanstva, prijateljstva, profesionalnog ponosa, straha ili nesigurnosti, s jedne strane, te ličnih ambicija koje žele da se ostvare tokom kupovnih aktivnosti, s druge.

I konačno, ponašanje kompanije u procesu kupovine ovisi i od lične percepcije uloge učesnika u procesu donošenja konačne odluke. Način na koji će se svaki pojedinac ponašati tokom tog procesa ovisit će, pored njegove percepcije uloge i od uvjerenja šta se od njih očekuje, od „vrste“ uloge koju je sam sebi namijenio i od njegove spremnosti da do kraja odigra tu ulogu. Različite ličnosti će imati različit stepen „posvećenosti“ svojoj ulozi u procesu kupovine, i na različit način će te uloge „odigrati“.

3.2. FAZE PROCESA KUPOVINE

Kao i u slučajevima individualne kupovine, organizacijska kupovina je posljedica „odgovora“ na specifičnu potrebu ili problem sa kojim je organizacija suočena. Prepoznavanje potrebe je ipak samo inicijalni, prvi korak ka daljim fazama procesa organizacijske kupovine. Nakon toga slijede naredne faze procesa:

1 – prepoznavanje problema (potrebe), 2 – dodjeljivanje zadataka, prava i odgovornosti nosiocima procesa donošenja odluke, 3 – procedure selekcije za identificiranje ponuda i uspostavljanje kriterija selekcije, 4 – procedure izbora za ocjenu i izbor između više ponuđenih alternativnih rješenja.

Prepoznavanje problema, odnosno potrebe je, kao što je već pomenuto, inicijalni korak otpočinjanja procesa organizacijske kupovine. Očekivanja su da će organizacijska kupovina obezbijediti proizvod koji će riješiti dati problem, odnosno zadovoljiti ukazanu potrebu. Njihova kupovina je finansijski ograničena raspoloživim budžetom, jer kompanija nije u mogućnosti da aktivira finansijska sredstva ukoliko za njih nema pokrića.

Uticaj ličnih faktora na proces donošenja odluke o kupovini kompanija zavisiće od interne organizacije kompanije. Odgovornost pojedinca u procesu donošenja odluke o kupovini u kompaniji zavisiće od toga: a) koliko je tehnički složen sam proizvod koji je predmetom kupovine, b) kolika je važnost koju će kupljeni proizvod imati za kompaniju – bilo da je u pitanju njegova cijena ili povezanost sa organizacijskim procesima ili sistemima gdje će se proizvod koristiti, c) tehničko znanje koje dati pojedinac posjeduje vezano za proizvod koji se namjerava kupiti i konačno d) uloga pojedinca koju će imati u procesu ili sistemu koji će koristiti proizvod. Kod većine kompanija odgovornost za donošenje odluke o kupovini „leži“ na odjelima nabavke – onda govorimo o centraliziranom načinu donošenja odluke; tada postoji pretpostavka da je znanje ljudi zaposlenih u tom odjelu, o tržištu, važnije od znanja o proizvodu koji se namjerava kupiti. Osobe koje rade u odjelima nabave fokusiraju se na istraživanje nekih drugih varijabli vezano za proizvod, kao što je cijena, način isporuke i performanse isporučioca, više nego na neke tehničke aspekte samog proizvoda.

171

Procedura selekcije za identificiranje ponuda i uspostavljanje kriterija selekcije je naredna faza procesa organizacijske kupovine i u ovoj fazi sam kupac igra dvije ključne uloge: prikupljanje i analiza prikupljenih informacija. Potrebno je ustanoviti kriterije za ocjenu svake ponuđene kupovne alternative. Kriteriji su uglavnom rezultat kompromisa između onoga što je potrebno za kompaniju i onoga što je raspoloživo na datom tržištu. I kao druga, nameće se uloga kupca u lociranju, odnosno identifikaciji alternativnih ponuđača na datom tržištu. Za marketing menadžera od iznimne je važnosti da shvati da kupci traže prodavce isto onako intenzivno, kao što prodavac traži kupca.

I konačno, završna faza procesa organizacijske kupovine je uspostavljanje procedura izbora za ocjenu i izbor između više ponuđenih alternativnih kupovnih rješenja. Jednom kada je donesena odluka o izboru potencijalnih proizvoda i potencijalnih kupaca, kupac mora izvršiti konačan, jedinstven izbor između ponuđenih rješenja. Izborni proces je vođen primjenom donesenih specifičenih kriterija za ocjenu alternativa. Donesene konačne odluke ovisit će od ciljeva nabave, politike nabave i ranije ustanovljenih kupovnih procedura koje je ustanovio menadžment kompanije.

Za marketing menadžera proces organizacijske kupovine je od posebnog značaja jer će njegova spoznaja uticati na metod pristupanja svakom pojedinačnom organizacijskom kupcu. Možemo pretpostaviti da navedene faze organizacijske kupovine nisu i jedine aktivnosti koje kompanija provodi prije donošenja konačne odluke o kupovini. Faze koje su ovdje navedene su očekivane od kompanije, ali njih u principu uvijek ima mnogo više – proces predstavljen ovdje samo pokušava da naznači značaj očekivanih faza i nastoji objasniti i istražiti proces organizacijske kupovine.

4. PROCJENA TRŽIŠNE TRAŽNJE - MJERENJE SADAŠNJE I PREDVIĐANJE BUDUĆE POTRAŽNJE

Kada kompanija želi da tržištu predstavi neku novu ponudu, jedno od mnogobrojnih pitanja koje se postavlja je pitanje veličine tržišne potražnje? Koliko kupaca odnosno potrošača će biti zainteresirano za datu ponudu? Koliko će njih biti spremno da po datim ili nekim drugim uslovima prihvati ponudu kompanije? Da bi odgovorila na ova i mnoga druga pitanja kompanija treba analizirati svoje tržište. Analiza će obuhvatiti dvije aktivnosti – mjerenje tržišne potražnje i njeno predviđanje za neki budući vremenski period.

Mjerenje i predviđanje tržišne potražnje, za kompaniju treba da odgovori na sljedeća pitanja: – „Ko ili šta predstavlja naše tržište?“ – odgovor na ovo pitanje pomoći će kompaniji da

odredi veličinu tržišta i da pripremi odgovarajuće elemente marketing miksa, – „Koliko je tržište veliko?“ – mjerenje postojeće tržišne potražnje pomaže kompaniji da

stvori realniju sliku o očekivanjima koja može imati vezano za postojeći marketing program i

– „Koja će biti vjerovatna veličina datog tržišta u budućnosti?“ – predviđanje kretanja i razvoja datog tržišta omogućavaju kompaniji da unaprijed planira; ukoliko na primjer takva predviđanja rezultiraju zaključkom da će uskoro doći do određenog pada

172

potražnje, kompanija može planirati da smanji obim svojih poslova ili da reaguje da neki drugi adekvatan način, i naravno ukoliko predviđanja idu u smjeru rasta potražnje, tada kompanija treba planirati na koji način najbolje odgovoriti na datu tržišnu mogućnost.

4.1. Definisanje tržišta

Svaka kompanija pred sebe postavlja pitanje ko ili šta u stvari čini njeno trržište. Kompanija prije svega polazi od jasnog razdvajanja, šta ili ko predstavlja mogućeg kupca ili potrošača odnosno ko ili šta nikako ne može biti korisnik proizvoda kompanije.

Tržište kompanije zavisit će od toga šta u stvari predstavlja njenu ponudu. Što se preciznije i tačnije odredi ponuda koju ima kompanija to će se tačnije i preciznije odrediti njeno tržište. Tržište je skup potencijalnih i postojećih kupaca odnosno potrošača za ono što kompanija nudi. Ukoliko tržište predstavimo na ovaj način, tada smatramo da su kupci pojedinci, individue ili organizacije koje imaju interes za određenu ponudu, imaju sredstva da je kupe, odnosno priskrbe, te imaju pristup onome što žele – tj. znaju gdje je to što žele i u mogućnosti su da datoj ponudi „pristupe“. Ove tri karakteristike: interes, raspoloživa sredstva i pristup, u stvari određuju ko ili šta čini dato tržište.

Najjednostavnije ćemo ovaj pojam predstaviti kroz primjer – na koji način utvrditi tržište za ženski magazin/časopis u BiH, ukoliko je on svojim sadržajem i izgledom namijenjen poslovnoj ženi. Potrebno je provesti istraživanje u dva pravca (1) približno procijeniti veličinu potencijalnog tržišta koje će se bazirati na analizi raspoloživih sekundarnih podataka i (2) anketirati članice pojedinih poslovnih udruženja, asocijacija ili organizacija da bi se utvrdile njihove karaktersitike, preferencije i zahtjevi, jer one predstavljaju potencijalno tržište za koje je zainteresovan izdavač.

Prvi zadatak koji je potrebno riješiti jeste odrediti odnosno procijeniti ukupno potencijalno tržište. Prva procjena od koje se može krenuti u predstavljenom slučaju jeste broj žena na datom područiju, preko 25 godina starosti koje imaju potencijalni interes za sadržaje koje časopis nudi. Potencijalno tržište možemo definisati kao skup potrošača odnosno kupaca koji imaju neki/određeni interes za definisanu marketinšku ponudu. Ali očito je da sam interes nije potreban i dovoljan uslov da bi se definisalo tržište. Da bi potencijalni potrošači zaista bili uočeni kao „raspoloživi“, potrebno je da posjeduju i da su spremni izdvojiti određena sredstva za navedenu kupovinu časopisa. Znači da bismo nekoga karaktersali kao „raspoloživog“ kupca, pored toga što je iskazuje interes za datom kupovinom, potrebno je da raspolaže sa dovoljnom količinom sredstava/novca da bi datu kupovinu i obavio. Naravno što je cijena date ponude veća, to će manji broj ljudi „preostati“ na datom tržištu, odnosno manji broj ljudi će biti zainteresovan da obavi datu kupovinu. Pored navedenog, veličina ukupnog potencijalnog tržišta se smanjuje ukoliko postoje određene barijere koje na neki način onemogućavaju da se pristupi datoj ponudi poslovne organizacije. Na primjer, ukoliko distribucija datog časopisa nije moguća u nekim dijelovima BiH, jer generalni distributer nije u posjedu adekvatnih prodajnih objekata u datim područijima, tada će se potencijalno tržište smanjiti do nivoa dostupnog tržišta. Dostupno tržište je skup potrošača odnosno kupaca koji imaju interes, sredstva i pristup

173

određenoj tržišnoj ponudi. Ukoliko sama poslovna organizacija odredi koji je to ciljni profil kojem želi uputiti svoju tržišnu ponudu, tada je dodatno postavila ograničenja – kvalifikovano, dostupno tržište je skup potrošača odnosno kupaca koji imaju interes, sredstva, pristup i kvalifikacije za određenu tržišnu ponudu. To je izdavač već učinio sadržajima samog časopisa. Naravno - kako je časopis namijenjen poslovnoj ženi, njegovi sadržaji će biti razumljivi i zanimljivi samo ženskim osobama koje su aktivne u poslovnom životu i koje u datom časopisu nalaze određene interesantne sadržaje. Izdavač ne vjeruje da će ti sadržaji privlačiti žene koje su domaćice ili žene koje su penzionisane.

Pred kompanijom se nalazi naredno pitanje: da li pristupiti ukupno uvrđenom kvalifikovanom i dostupnom tržištu ili koncentrisati svoje napore samo na pojedine njegove segmente. Opsluživano tržište se definiše kao dio kvalifikovanog, dostupnog tržišta prema kojem kompanija fokusira svoje marketinške napore na način da mu upućuje svoju ponudu. Pretpostavimo da je izdavač ograničen po pitanju redakcijskog osoblja i sredstava koje mu stoje na raspologanju za pripremu i štampanje navedenog magazina. Zbog toga će možda imati ograničen tiraž i nastojati će da osigura da će dati ograničeni tiraž u potpunosti biti i prodat. Stoga izdavač može izabrati mogućnost prodaje časopisa putem pretplate i isporuke časopisa na adresu čitateljke ili npr. nekih poslovnih udruženja, asocijacija ili organizacija čiji je čitateljka član. Takvim izborom izdavač može promociju svoje marketinške ponude koncentrisati samo na promociju kroz data udruženja, asocijacije ili organizacije. I na taj način smanjuje se veličina kvalifikovanog, dostupnog tržišta na opsluživano tržište, jer ono sada obuhvata samo one poslovne žene koje su članice nekih udruženja, asocijacija ili organizacija.

Nakon što je ustanovljena marketinška ponuda poslovne organizacije, ta ponuda će „priskrbiti“ određeni broj čitateljki - one će prestavljati samo dio opsluživanog tržišta. To je dio tržišta koje nazivamo penetrirani ili „osvojeni“ dio tržišta – grupa kupaca koji su stvarno prihvatili odnosno kupili ono što im je poslovna organizacija, u ovom slučaju izdavač, ponudio.

Grafički to može biti predstavljeno na sljedeći način2:

Slika 6.3. Nivoi određivanja tržišta Ukupan broj stanovnka - 100% Potencijalno tržište - 100%

Raspoloživo tržište – 50% Dostupno tržište – 40% Kvalifikovano, dostupno tržište – 30% Potencijalno tržište - 10% Opsluživano tržište – 20% Penetrirano tržište – 10%

2 Hadžić, F., (2000) „Mjerenje i predviđanje tražnje“, u Osnovi marketinga, grupa autora, redaktor B. Tihi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 139-155

174

Definisanje tržišta na ovaj način je veoma važno sa aspekta marketinškog planiranja. Ukoliko je poslovna organizacija nezadovoljna veličinom penetriranog tržišta, potrebno je da razmotri koje aktivnosti je potrebno preduzeti da bi se broj kupaca povećao. Moguće je da će poslovna organizacija pokušati priskrbiti veći procenat kupaca iz segmenta opsluživanog tržišta – tržišnom penetracijom. Moguće je također da će poslovna organizacija uočiti postojanje interesa za datim časopisom i van granica BiH, te će svoju ponudu proširiti i na susjedne zemlje – geografskom ekspanzijom i sl.

4.2. Mjerenje postojeće tržišne tražnje

Kompanija će biti zainteresirana za tri nivoa određivanja sadašnje tržišne tražnje: ukupna tržišna tražnja, tržišna tražnja na datom geografskom područiju i konačno, tržišni udio kompanije.

4.2.1. Procjena ukupne tržišne tražnje

Ukupna tržišna tražnja je definisana kao tražnja za datim proizvodom/uslugom, formirana od strane određene grupe potrošača na određenom geografskom području u određenom vremenskom periodu pod određenim tržišnim uslovima i prema određenom marketinškom programu.

Očito je da ukupna tržišna tražnja nije data veličina nego da zavisi od onoga što je ponuđeno, kome je ponuđeno, gdje je ponuđeno i u kojem vremenskom periodu. Naravno da će interes za sadržajima koje nudi časopis za poslovnu ženu privlačiti više čitateljki tokom vremena ekonomske ekspanzije nego u vrijeme recesije. Pored toga i ponuda koju će izdavač imati na datom tržištu uticaće na formiranje tražnje: sadržaji koje će časopis ponuditi, njegova cijena, način distribucije i pretplate, nivo troškova za njegovo promovisanje i mnogi drugi faktori. Povećavanjem promocionih izdataka vjerovatno će se povećavati i nivo potražnje, ali će se to dešavati do određenog trenutka – nakon toga povećavanje promotivnih izdataka neće dalje rezultirati povećanjem tražnje te se može reći da je tržišna tražnja dosegnula svoj najviši nivo - tržišni potencijal.

Kada kompanija odredi svoju ponudu, svoje kupce, geografsko područije, vremenski period, okruženje i osnovni marketinški program, može pristupiti određivanju nivoa postojeće ukupne tražnje. Postoje brojni praktični metodi za određivanje nivoa postojeće ukupne tražnje, a najjednostavniji se može predstaviti na sljedeći način

Ukupna tržišna tražnja za datim proizvodom = Broj kupaca na datom tržištu x Prosječna kupljena količina po kupcu tokom godine x Prosječna cijena kupljene jedinice

175

4.2.2. Procjena tržišne tražnje na određenom geografskom području

Tržište za određenu marketinšku ponudu će biti različito na različitim geografskim područjima i kompanija će željeti da odredi koja geografska područja zaslužuju najveću, odnosno posebnu pažnju. Uobičajeno je da su to područja sa najvećom tržišnom tražnjom.

Nekoliko je načina kako se može procijeniti relativna važnost različitih geografskih područja. Postoji nekoliko metoda: analiza trenutne situacije – ovo je metoda koja analizira odnosno procjenjuje trenutni interes za datu tržišnu ponudu na određenom geografskom području. Ukoliko na primjer izdavač izdaje časopis za djecu i omladinu u različitim dijelovima BiH, tada će usporedbom broja čitalaca u različitim geografskim područjima uočiti da je recimo dva puta veći broj čitalaca u Sarajevu, nego u Zenici. Ova brojka može ukazivati da postoje različiti nivoi tržišne tražnje u Sarajevu i u Zenici, ali ne mora značiti i da se na područje Sarajeva trebaju usmjeriti dva puta veći marketinški napori nego u Zenici. Odluka o tome zavisiće koliko i kako pojedino tržište reaguje na dodatne promotivne napore: moguće je da će tržište Zenice zahtijevati tri puta značajnije, iste ili manje promotivne napore nego tržište Sarajeva.

Također je, pri procjeni tržišne tražnje na određenom geografskom području, moguće primijeniti metode jednofaktorskog i višefaktorskog indeksa. Metod jednofaktorskog indeksa nastojaće identificirati jedan mjerljivi faktor koji će odražavati tržišni potencijal datog geografskog područja.

4.2.3. Procjena tržišnog udjela

Ukoliko kompanija poznaje nivo ostvarene prodaje, to je podatak koji daje određenu, ali ne i potpunu sliku njenog udjela na tržištu. Kompanija će željeti da uporedi svoj nivo ostvarene prodaje sa onim što ostvaruje konkurencija, da bi mogla odrediti koliko je zaista uspješna u onom što čini. Kompanija to može učiniti na tri načina: (a) određujući svoj udio na ukupnom tržištu, (b) određujući svoj udio na opsluživanom tržištu i (c) određujući svoj relativni tržišni udio prema tržišnom lideru ili prema tri vodeća tržišna ponuđača. Svaki od tri navedena podatka za kompaniju će biti važne informacije o tome koliko su uspješne njene poslovne aktivnosti i kakav je njen poslovni potencijal.

4.3. Predviđanje buduće tržišne tražnje

Proces predviđanja buduće tržišne tražnje započinje identificiranjem svih faktora koji utiču na buduću tražnju, predviđanjem njihovog budućeg nivoa odnosno veličine, te predviđanje uticaja koji će svaki od identifikovanih faktora imati na nivo buduće tražnje. Postoje tri glavne grupe faktora (1) nekontrolisani faktori makrookruženja: stanje ekonomije u zemlji, nivo tehnologije, promjene u zakonodavstvu, zatim (2) faktori konkurentnosti: ako posmatramo primjer izdavača onda je to – cijena pretplate na časopis, promotivni troškovi i sl, i konačno (3) institucionalni faktori koji su vezani za marketinške napore i aktivnosti posmatrane kompanije (u našem primjeru izdavača). Važno je uvijek imati na umu da je procjena nivoa buduće tražnje u stvari – predviđanje. Predviđanje, uopšte, se zasniva na onome što ljudi kažu, što čine i onome što su

176

činili u prošlosti.3 Saznati šta ljudi govore može se kroz provođenje istraživanja namjera kupaca ili dobivanjem procjena od strane ljudi koji su u takvoj poziciji da poznaju tržišne trendove i kretanja. Predviđati tržišnu tražnju na bazi onoga što ljudi čine znači provesti tzv. test tržišta, promovišući ponudu kompanije i mjereći ostvareni učinak. Odrediti šta su ljudi činili u prošlosti znači primijeniti određene statističke metode za analiziranje podataka o nekom prošlom kupovnom ponašanju koristeći metod analize vremenske serije ili metodu statističke analize tražnje.

Ispitivanje namjera kupaca odvija se kroz anketiranje relevatnog uzorka potencijalnih kupaca o njihovim namjerama i planovima. Samo ispitivanje može biti povedeno na više načina: ukoliko kupcima ostavimo mogućnost da odgovore sa „da ili ne“, dobićemo jednoznačan i definitivan odgovor. Međutim anketiranje se ipak najčešće odvija tako da je ispitanicima ostavljena mogućnost da daju jedan od odgovora: (a) sigurna sam da ću se pretplatiti na dati časopis do recimo (f) sigurna sam da se neću pretplatiti na dati časopis. Sam istraživač polazi od procjene da sve ispitanice koje su se opredijelile za odgovor (a) predstavljaju minimum predviđene tržišne tražnje, koja u procjeni može biti uvećana za broj onih koji su se opredijelile za odgovor da će se vjerovatno pretplatiti na dati časopis. Jedna od preporučenih skala odgovora za „mjerenje“ kupovnih planova može biti sljedeća:

Da li imate namjeru da se pretplatite na časopis za poslovnu ženu?

Bez odgovora Veoma mala je vjerovatnoća

Mala je vjerovatnoća Postoji prilična vjerovatnoća Vjerovatno ću se pretplatiti

Sigurna sam da ću se pretplatiti

Saznanja ljudi koji su u takvoj poziciji da poznaju tržišne trendove i kretanja, također može biti jedna od mogućnosti kod predviđanja buduće tražnje: u praktičnom primjeru to može biti prodajno osoblje ili stručnjaci koji mogu znati kakve su buduće namjere kupaca.

Direktno testiranje tržišta može predvidjeti atraktivnost novog proizvoda, usluge ili nekog ponudbenog programa, ili pak atraktivnost nekog već postojećeg proizvoda, usluge ili programa ali u nekom drugom obliku ili na nekom drugom mjestu. Testiranje tržišta podrazumijeva promovisanje ponude kompanije na malom, ali reprezentativnom uzorku i mjerenje ostvarenih učinaka. Tek nakon zadovoljavajućih rezultata kompanija može razmišljati o proširivanju svog fokusa interesovanja. Testiranje tržišta ima posebnu vrijednost ukoliko su se rezultati provedene ankete kupovnih namjera pokazali nepouzdanim ili ukoliko su nepouzdane procjene onih koji bi mogli poznavati tržišna kretanja i trendove.

Umjesto da provede anketiranje kupovnih namjera ili da direktno testira tržište, kompanija se može opredijeliti da predviđanja bazira na analiziranju podataka o nekom prošlom kupovnom

3 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, str. 151-154

177

ponašanju koristeći metod analize vremenske serije ili metodu statističke analize tražnje. Metod analize vremenske serije koristi statističke analize podataka iz nekih prošlih perioda da bi se ustanovile komponente koji će omogućiti predviđanje buduće tražnje. Primjenom metode analize vremenske serije podaci o nekoj ostvarenoj prošloj prodaji se dijele na četiri komponente: trend, ciklus, sezonu i neočekivana događanja. Tek kombinacijom navedenih komponenti stvara se osnova za predviđanje buduće tražnje. Trend je dugoročni pokazatelj obrasca rasta ili pada u ukupnoj prodaji kao rezultat promjene nekih osnovnih faktora uticaja: broja stanovništva, raspodjele prihoda i razvoja tehnologije. Uočeno je da tokom dužeg vremenskog perioda trend ima pravolinijski ili blago zakrivljeni oblik. Ciklus predstavlja srednjoročni pokazatelj obrasca prodaje i rezultat je promjene u opštoj ekonomskoj, odnosno aktivnosti konkurenata. Ciklično kretanje je tokom nekog proteklog perioda grafički najčešće predstavljeno tzv. cikličnim krivuljama, koje je veoma teško predvidjeti jer se ne javljaju u prepoznatljivim oblicima. Sezona predstavlja pokazatelj obrasca prodaje tokom godine i pod uticajem je nekoliko faktora – vremenskih prilika, prazničnih i sličnih perioda u godini, te trgovačkih običaja. I konačno, neočekivana događanja, kao što su štrajkovi, zastoji u radu, prirodne nepogode i druge neočekivane situacije, koje su po svojoj prirodi nepredvidljjive, trebaju biti prema svom uticaju izolirane iz podataka o prošlim prodajama kako bi se utvrdio normalan obrazac i kretanja u prodaji.

Brojni su faktori koji utiču na broj kupaca koji će kupiti određeni proizvod ili uslugu. Metoda statističke analize tražnje je niz statističkih procedura kreiranih na način da ustanove najvažniji faktor ili faktore koji utiču na kreiranje tražnje, te da odredi njihov relativni uticaj. Najčešće analizirani faktori su cijene, primanja, broj stanovnika i promocioni troškovi. Primjenjujući osnove ove metode, obim prodaje je predstavljen kao zavisna varijabla u funkciji mnoštva nezavisnih varijabli: Prodaja = f (nezavisne varijable). Koristeći metodu regresione analize, moguće je dobiti više jednadžbi koji će daljim statističkim „uklapanjem“ omogućiti predviđanje buduće prodaje. Zbog velikog broja uticajnih faktora i poteškoća oko određivanja njihovog uticaja metoda statističke analize je veoma složena. Marketing menadžer mora pažljivo pristupiti oblikovanju, provođenju i interpretaciji rezultata provedene statističke analize.

5. SEGMENTACIJA TRŽIŠTA

Jedan od najvažnijih koncepata marketinga, kojem se pristupa sa posebnom pažnjom, jeste tržišna segmentacija. U stvari, razlog zašto su prethodna razmatranja išla u detaljnije razmatranje ponašanja kupca, individualnih i organizacijskih, i jeste da se na pravilan način pristupi segmentaciji tržišta. Čak se i većina tržišnih i marketinških istraživanja tiče baš pitanja segmentacije. Za marketing menadžera je izbor adekvatnog tržišnog segmenta u stvari sine qua non marketinškog programa koji namjerava sprovesti.

Proces tržišne segmentacije je proces podjele tržišta u grupe po preferencijama sličnih potrošača, odnosno kupaca, te izbor najadekvatnije grupe ili grupa kupaca koju/e će poslovna kompanija opsluživati. Proces tržišne segementacije sastoji se od više koraka, i njihov redosljed nije strogo određen, već varira od jedne do druge kompanije, jer zavisi od nje same i situacije u kojoj se kompanija nalazi. U nekim, mada rijetkim, situacijama sama tržišna segmentacija može

178

biti i zanemarena – na primjer, kada se kompanija odluči da pristupi cjelokupnom tržištu, a ne nekom njegovom segmentu, ali i tada taj zaključak mora biti donesen tek nakon pažljive i detaljne analize tržišta i mogućnosti segmentacije.

Slika 6.4. Model procesa tržišne segmentacije

Izvor: Peter, J.P., Donnelly, J.H., (1997) „A Preface to Marketing Management“, Irwin McGraw Hill, str. 86.

Podjela tržišta prema relevatnim tržišnim dimenzijama

U ovoj fazi tržišne segmentacije vrši se „snimanje“ i segmentacija „cjelokupnog“ tržišta na način da se svi prisutni potrošači, odnosno kupci grupiraju prema jednoj ili više iskazanih sličnosti. Time se formiraju grupe potrošača, odnosno kupaca koje su homogene iznutra, a heterogene između sebe. Prilikom odvijanja ove faze potrebno je odgovoriti na nekoliko važnih pitanja: 1) Da li segmentacija treba biti tzv. „prethodna“ ili „naknadna“; zatim 2) Na koji način, kako utvrditi relevantne osnove ili kriterije segmentacije? i 3) Koji su to kriteriji za segmentaciju na tržištu individulanih, a koji na tržištu organizacijskih kupaca?

Tržišnu segmentaciju, u kontekstu vremena, je moguće posmatrati sa dva aspekta. „Prethodna“ segmentacija je jedan od pristupa kada marketing menadžer donosi odluku da tržišnu segmentaciju provede prema kriterijumima za koje on iskustveno, dakle bez prethodnog marketing istraživanja, smatra da su prihvatljivi. Tako marketing menadžer može provesti tržišnu segmentaciju „vodeći“ se činjenicom da se svi potrošači na određenom tržištu mogu svrstati u jednu od grupa: one koji nikad nisu koristili dati proizvod, oni koji ponekad koriste dati proizvod ili one koji redovno i konstantno koriste dati proizvod. Sada je marketinško istraživanje usmjereno sa ciljem da otkrije veličinu svake od navedenih grupa, te njihove demografske i psihografske karakteristike.

Tzv. „naknadna“ segmentacija je pristup u kojem su potrošači, odnosno kupci grupisani u segmente prema kriterijumima određenim na bazi prethodno spovedenih istraživanja. Potrošači

179

mogu biti grupisani u segmente prema onome što su dali kao svoj odgovor na pitanje, u spovedenom marketinškom istraživanju, vezano za koristi koje očekuju od upotrebe nekog proizvoda. Veličina svakog formiranog segmenta i njegove demografske i psihografske karaktersitike su predmetom dalje marketinške analize.

Svaki od navedenih pristupa ima određene prednosti i nedostake, ali nedvosmisleno je da su oba veoma vrijedna za kompaniju. Odgovor na pitanje koji pristup koristiti ovisit će od toga koliko sama kompanija „poznaje“ tržište za dati tip proizvoda.

Ne postoji jednostavno rješenje za određivanje relevantnih dimenzija za segmentaciju tržišta. Stručnost i iskustvo marketing menadžera su polazna osnova za izbor najprihvatljivijih dimenzija ili osnova putem kojih će se segmentirati konkretno tržište. U većini slučajeva, dešava se da su neke početne dimenzije segmentacije rezultat nekih prethodnih marketinških istraživanja, prepoznatih kupovnih i potrošačkih trendova, te iskustva i procjene samog marketing menadžera. Ukoliko razmišljamo da primijenimo dimenzije segmentacije koje najviše slijede principe marketing koncepta, tada će osnova naše segmentacije biti korist koju kupac traži i očekuje od proizvoda. Zbog toga je i fokus svih narednih razmatranja usmjeren u tom pravcu, kao i samo marketing istraživanje.

5.1. Osnove segmentacije

Sama segmentaciona analiza može biti sprovedena na četiri različita načina, zavisno od toga šta se uzima kao osnova segmentacije:

– Opisna (deskriptivna) segmentacija je zasnovana na socio–demografskim karakte-ristikama potrošača/kupca nezavisno od vrste proizvoda.

– Segmentacija na osnovu očekivane koristi eksplicitno u obzir uzima vrstu proizvoda i sistem vrijednosti koji potrošač/kupac slijedi, odnosno prihvata.

– Segmentacija na osnovu životnog stila kupca/potrošača (socio – kulturalna ili psihografska) je segmentacija koja počiva na sociokulturalnim karakteristikama potrošača/kupca, nezavisno od vrste proizvoda.

– Segmentacija na osnovu ponašanja kupca/potrošača je segmentacija koja klasificira potrošače/kupce na osnovu njihovog stvarnog ponašanja u kupovini.

5.1.1. Opisna (deksriptivna) ili socio – demografska segmentacija

Socio-demografska segmentacija je metod indirektne segmentacije. Osnovna pretpostavka na kojoj se zasniva ovaj metod segmentacije jeste da različiti potrošači/kupci sa različitim socio-demografske karakteristikama, odnosno profilima, imaju različite potrebe i očekivanja od proizvoda odnosno usluga. Očito je da su socio-demografske varijable osnove i koriste se za analizu direktnih potreba. Varijable koje se najčešće koriste za ovaj metod segmentacije su: spol, starost, prihodi, mjesto stanovanja, nivo obrazovanja, zanimanje odnosno profesija, veličina porodice i društvena klasa. Sve su ovo varijable koje na jednostavno mjerljiv način prikazuju vitalne statističke dimenzije jednog društva.

180

Prednosti socio-demografske segmentacije su niski troškovi primjene ovog metoda i lakoća primjene. Za većinu tržišta, informacije o socio-demografskim varijablama su objavljene i pristupačne iz različitih izvora, a to posebno vrijedi za potrošačke panele.

Posljednjih godina evidentne su određene značajne socio-demografske promjene, uočene posebno u visoko-industrijaliziranim zemljama: opadajuće stope nataliteta, povećana životna očekivanja, sve veći broj zaposlenih žena, „odgađanje“ ulaska u brak, povećan broj razvoda i sve veći broj samohranih roditelja. Sve ovo direktno utiče na postojeću strukturu potražnje i kupovno ponašanje potrošača.

Socio – demografska segmentacija (kao i segmentacija na osnovu ponašanja potrošača) je ex – post analiza ljudi koji čine specifične segmente. Fokus ove analize je na opisu, odnosno deskripciji uočenih segmenata, a analiza ne pokušava da otkrije šta je uzrok ili razlog nastanka tih segmenata. To je i razlog zašto se koristi termin opisna, odnosno deskriptivna segmentacija. Još jedan, ne manje važan nedostatak ove segmentacije jeste činjenica da je mogućnost predviđanja na osnovu primjene socio – demografske segmentacije u stalnome padu, iz razloga što je sve češća pojava da osobe različitih socio – demografskih profila prihvataju i imaju isto kupovno ponašanje, kao posljedica rastuće standardizacije modaliteta kupovine prisutnih u svim društvenim klasama.

5.1.2. Segmentacija na osnovu očekivane koristi

Segmentiranje na osnovu očekivane koristi polazi od razmišljanja da je korist koju pojedinačni kupac kao individua očekuje ili traži kada kupuje određeni proizvod u stvari osnovni razlog za postojanje tržišnih segmenata. Zbog toga i ovaj pristup nastoji da izmjeri i odredi koji je to sistem vrijednosti za potrošača odnosno kupca i kakve su njegove percepcije različitih marki u datoj klasi proizvoda.

Uobičajeno korišten primjer koji najbolje ilustruje pristup segmentaciji tržišta na osnovu očekivane korsiti, je primjer Russell Haleya i tiče se tržišta za zubne paste. Haley je tako identificirao osnovne tržišne segmenate, koji su prezentirani u narednom prikazu.

Tabela 6.1. Tržišni segmenti na bazi očekivane koristi

Očekivane koristi Osjetljivi Društveni klasičari Pažljivi/Zabrinuti Nezavisni

Dodaci, izgled *** * * * Bjelina zuba * *** * * Prevencija zubnih bolesti

* * *** *

Niska cijena * * * ***

Kinnear, B. (1997), Cases in Marketing Management, seventh edition, , Irwin McGraw Hill, str. 115

181

Autor smatra da je data segmentacija veoma korisna jer ukazuje na postojanje različitih tržišnih segmenata koji „traže, ali i očekuju“ različite: oglasne kampanje, pakovanje, dizajn i inovacije u proizvodu i sl. Na primjer, neko atraktivno, lako uočljivo pakovanje zubne paste sa jarkim bojama, odgovarat će segmentu „osjetljivih – onih koji reaguju na stimulanse“, voda za zubnu njegu (da bi se naglasio sadržaj fluorida) biće usmjerena za segment „pažljivih/zabrinutih“, a insistiranje na efektu izbjeljivanja odgovaraće tržišnom segmentu „društvenih klasičara“ koji očekuju takav učinak zubne paste koju koriste.

Očito je da je za segmentaciju na osnovu očekivane koristi potrebno obezbijediti sljedeće informacije od reprezentativnog uzorka ciljnih kupaca / potrošača: spisak atributa ili koristi koji/e su u vezi sa datom kategorijom proizvoda, ocjena relativne važnosti svake pojedine koristi, procedura grupisanja kupaca / potrošača sa sličnim obrascima prikazanih preferencija i konačno ocjena veličine i profila svakog identifikovanog segmenta. Iz prikazanog je očito da na ovaj način poslovna organizacija dobija veoma važne implikacije za svoju proizvodnu strategiju. Nakon što se na ovakav način „razumije“ tržište, kroz očekivanja koja imaju pojedine potrošačke grupe, mogu biti razvijeni novi ili modifikovani proizvodi i na taj način se ljudima mogu obezbijediti kombinacije koristi koje očekuju.

Segmentacija na osnovu očekivane koristi, dakle, u potpunosti počiva na osnovama marketing koncepta, jer nastoji da identificira potrebe i želje potrošača, odnosno kupaca i da ih zadovolji pružajući im proizvode i usluge čijom upotrebom će ostvariti očekivanu korist.

5.1.3. Psihografska segmentacija

Dok se segmentacija na osnovu očekivane koristi fokusira na traženju i otkrivanju koristi za potrošača odnosno kupca, psihografska segmentacija se fokusira na njegove/njene lične atribute, odnosno karakteristike. Psihografski pristup, ili pristup koji prati životni stil potrošača odnosno kupca, je tipičan primjer „naknadne“ segmentacije. Postavlja se veliki broj pitanja ukoliko se želi primijeniti psihografska segmentacija – kakve su aktivnosti potrošača, kakva su njegova interesovanja i razmišljanja; te se na osnovu toga potrošači grupišu prema onome što su bili njihovi odgovori na postavljena pitanja. Iako postoje određene dvojbe vezano za primjenjivost i pouzdanost ovog pristupa segmentaciji, ipak je neupitno da on pruža veoma korisne informacije o tržištu i segmentima koji u okviru njega egzistiraju.

Jedan od najčešće primjenjivanih modela psihografske segmentacije, koji na dobar način opisuje njegove osnovne modalitete, je VALS – model, (VALS i VALS - 2) u kojem se tržište potrošača dijeli prema „važećim vrijednostima i životnim stilovima“. Osnova za kreiranje modela bilo je ispitivanje koje je provedeno u dvije sesije nad 2.500 potrošača. Tokom prve sesije je formirano 43 različita stila života na osnovu odgovora koje su dali ispitanici, dok je druga sesija potvrdila taj raspored i povezala ga sa kupovnim navikama ispitanika i njihovim odnosom prema medijima. Na kraju je formirano 8 klastera potrošača prema dvije dimenzije: vertikalnoj - izvorima (prihodu koji ostvaruju, obrazovanju, samouvjerenosti, zdravstvenoj situaciji, iskazanoj želji za kupovinom, nivou inteligencije i iskazanom životnom elanu), te horizontalnoj – samoorijentaciji, koja daje tri različita tipa orijentacije: principijelne (one potrošače koji su vođeni slikom o svijetu kakav jeste ili kakav bi trebao da bude), statusno-

182

orjentisane (one koji su vođeni djelima ili mišljenjima drugih) i aktiviste (one koji su u svojim djelima vođeni željom da budu fizički i društveno aktivni, koji teže različitosti i spremni su preuzeti rizik). Kako je VALS – 2 model izvorno bio primijenjen u SAD, uočeno je da svaka identificirana grupa obuhvata od 9% do 17% odrasle populacije nacije. Marketing menadžeri mogu kupiti VALS – 2 informacije za veliki dijapazon proizvoda, te ih povezati sa drugim bazama podataka potrošača.

Iz rečenoga je očito da ovaj metod segmentacije nastoji pronaći vezu između varijabli koje određuju odnosno karakteristišu određenu ličnost, i njegovog ili njenog kupovnog ponašanja u okviru „životnog stila“. Šta je u stvari životni stil pojedinca? – to je način na koji pojedinci žive i troše svoje vrijeme i novac. Životni stil pojedinca (odnosno njegov psihografski profil) može biti određen ili opisan na više načina. Najmanje podložni promjenama i najkonstantniji su sistem vrijednosti i lična uvjerenja koja pojedinac prihvaća i po kojima živi – i naravno, njih je najteže odrediti. Sljedeći nivo su aktivnosti, interesi i mišljenja pojedinaca kao odraz njenog ili njegovog sistema vrijednosti. Konačno životni stil se odražava kroz proizvode i usluge koje pojedinac kupuje, te kroz način na koji ih koristi. Dakle, životni stil pojedinca može se odrediti kao interakcija tri predstavljena nivoa – grupe ljudi koje imaju slično ponašanje na svakom od tri ponuđena nivoa je homogena u smislu svog iskazanog životnog stila. Životni stil je rezultat interakcije sistema vrijednosti koji pojedinac ima i prihvaća, njegovih aktivnosti, interesa i mišljenja, što za posljedicu ima modalitete njegovog ponašanja u kupovini i/ili korištenju određenih proizvoda odnosno usluga. Životni stil na ovaj način „opisuje“ o kakvom se pojedincu radi.

Istraživanja vezana za životni stil pojedinca mogu biti provedena na svakom od predstavljena tri nivoa koja ga određuju. Što god je istraživanje „bliže“ stvarnoj kupovini, lakše ga je provesti i ima opipljivije rezultate. Najveći broj provedenih istraživanja koji se tiču određivanja životnog stila provodi se na nivou identifikacije aktivnosti, prisutnih interesa i mišljenja pojedinca, i tada se određuju:

– aktivnosti pojedinca, način kako pojedinac troši vrijeme koje ima na raspolaganju, – interesi pojedinca, odnosno čemu pojedinac u svom okruženju pridaje važnost, – mišljenje pojedinca, odnosno način na koji pojedinac vidi sebe i svijet koji ga okružuje.

U razmatranje se također uzimaju i neke osnovne demografske karakteristike, kao što su životni stadij porodice kojoj pojedinac pripada, njegov prihod, obrazovanje i mjesto življenja. Na taj način proučavanje životnog stila daje širok prikaz „svakodnevnice“ posmatranog potrošača odnosno kupca, njegov odnosno njezin portret, koji se značajno udaljava od siromašnog socio – demografskog opisa pojedinca, i koji pomaže da se shvati njegovo ili njeno stvarno kupovno ponašanje.

Ukoliko se provodi studija vezana za određivanje životnog stila ispitanika, tada se nastoji kreirati upitnik sastavljen od niza izjava koje će omogućiti mjerenje dimenzija životnog stila, a koje su relevantne za kategoriju proizvoda za koji se provodi data studija. Svaka dimenzija životnog stila se mjeri kroz nekoliko izjava navedenih u upitniku, na način da ispitanik u svom odgovoru naznači stepen svog slaganja ili neslaganja sa datom izjavom (poznato kao Likertova skala). Upitnik će također biti kompletiran pitanjima vezanim za korištenje datog proizvoda, te

183

demografskim karakteristikama ispitanika. Ukoliko raspolaže sa svim navedenim informaci-jama (vezanim za životni stil ispitanika, njegove demografske karakteristike, te način korištenja relevantnog proizvoda), tada je marketinški analitičar u poziciji da konstruiše profil korisnika.

Ograničenja vezana za istraživanje životnog stila potrošača/kupaca uglavnom se tiču nekih metodoloških pitanja koja nisu do kraja razjašnjena: 1) Ne postoji eksplicitan teorijski model koji bi specificirao na koji način istražiti ključne koncepte životnih stilova, te odredio njihovu vezu sa ponašanjem potrošača/kupaca kroz potvrđivanje ili odbacivanje postavljene hipoteze o tome; 2) Kao posljedica onoga što je rečeno, izbor dimenzija životnog stila i njihovi indikatori uglavnom se baziraju na intuiciji, pretpostavkama i mašti samog marketing istraživača. Marketing istraživači koji se bave pitanjem istraživanja životnog stila ne mogu se međusobno složiti oko pitanja koje varijable treba uključiti u dato istraživanje. Kao rezultat toga javlja se situacija da veoma veliki broj, čak do 300 izjava može biti uključeno u upitnik. 3) Analize životnog stila su vrsta kauzalnih ili uzročnih studija, jer je njihov cilj objasniti zašto se ljudi ponašaju na određeni način. Da bi se potvrdilo postojanje uzročno- posljedične veze potrebno je pažljivo pripremiti samo istraživanje i testiranje uočenih veza za koje istraživač smatra da su od ključnog značaja. Samo postojanje veze ne mora značiti da je ta veza uzročno-posljedične prirode i pogrešna početna pretpostavka može dovesti do pogrešne interpretacije dobijenih podataka; 4) Tradicionalno, veza između podataka i varijabli vezano za nečiji životni stil, a koje se tiču korištenja nekih proizvoda, lojalnosti marki proizvoda i sl., pregledavaju se kroz uporedne tabelarne preglede, dok varijabilna priroda predočenih podataka sugeriše primjenu nekih multi – varijabilnih statističkih metoda. I konačno 5) postavlja se pitanje pouzdanosti mjernih instrumenata, da li se može očekivati pouzdan i vjeran odgovor ukoliko se dobije popunjavanjem upitnika, koje je trajalo satima, i gdje pojedini odgovori mogu biti posljedica dosade ili čak potpune nezainteresovanosti. Svime navedenim dovodi se u pitanje unutrašnja i vanjska validnost dobijenih podataka, koji su dobiveni analizom životnog stila kupaca/potrošača. Nepostojanje zadovoljavajućih odgovora i objašnjenja na ova metodološka pitanja, činjenica da do mnogih podataka istraživač apriori nije u mogućnosti doprijeti, a tiču se životnog stila ispitanika, dovodi do toga da je ovaj metod mnogo manje prihvaćen u naučnim, a mnogo više u „oglašivačkim“ krugovima.

5.1.4. Segmentacija na osnovu ponašanja potrošača/kupaca

Segmentacija na osnovu ponašanja potrošača, odnosno kupaca pokušava da izvrši klasificikaciju na osnovu njihovog stvarnog ponašanja na mjestu kupovine. Na osnovu toga, možemo reći da je i ovaj metod segmentacije opisni i ex-post (tzv. „naknadni“). Kriteriji koji se najčešće primjenjuju su stepen korištenja određenog proizvoda, kupljena količina i stepen lojalnosti.

Ukoliko se primijeni kriterij stepena korištenja određenog proizvoda, tada se može uočiti razlika između korisnika datog proizvoda, onih koji ne koriste dati proizvod, korisnika po prvi put, bivših korisnika, potencijalnih korisnika i povremenih korisnika nasuprot redovitih korisnika. Shodno tome koriste se i primjenjuju potpuno različiti prodajni i oglašivački pristupi za svaku od navedenih kategorija potrošača, odnosno kupaca.

184

Kupljena količina je također jedan od kriterija koji je moguće primijeniti kod ovog metoda segmentacije. Na većini tržišta, prisutna je situacija da mali dio tog tržišta generiše, odnosno „stvara“ veliki obim učinjene kupovine. Tako je uobičajeno da 20% korisnika generiše 80% ukupno učinjene kupovine. Zbog toga je veoma važno uočiti i na pravi način shvatiti razliku između čestih, povremenih i tzv. nekorisnika, zato što česti korisnici, ili nosioci tražnje, zaslužuju poseban pristup i posebnu pažnju.

I konačno, stepen lojalnosti kao kriterij omogućuje da se među postojećim kupcima odnosno potrošačima napravi razlika tako da se identifikuju izrazito lojalni kupci, oni kod kojih je prisutna lojalnost prema određenom proizvodu, ali je podložna promjeni i na kraju „prevrtljivci“. Tržišta pojedinih proizvoda kao što su cigarete, pivo ili zubne paste su primjeri tržišta gdje je lako uočiti i primijeniti koncept lojalnosti određenoj marki proizvoda. Steći i zadržati lojalnog kupca je osnovni cilj marketinških aktivnosti. Naravno da u tom smjeru i idu i razvijaju se odgovarajuće marketinške strategije nastojeći pridobiti kupce konkurenata ili povećati lojalnost „prevrtljivaca“.

5.1.5. Neke specifičnosti vezane za segmentaciju na industrijskom tržištu

Iako konceptualno ne postoje razlike u segmentaciji industrijskih i tržišta krajnjih potrošača, velike razlike su prisutne u kriterijima koji se primjenjuju.

Segmentacija na osnovu očekivane koristi polazi, kod komapnija, od specifičnih potreba te kompanije, odnosno od toga da li se radi o krajnjem korisniku datog proizvoda ili usluge i o kojoj se konkretnoj djelatnosti radi. Ukoliko je kompanija krajnji korisnik proizvoda odnosno usluge, tada ona traži različite koristi kroz izvedbu ili funkcionalne karakteristike onoga što kupuje. Ako na primjer, posmatramo preduzeće koje se specijaliziralo za proizvodnju malih elektro - motora, tada taj uređaj ima širok dijapazon mogućnosti primjene. Za onu kompaniju koja će mali elektro-motor koristiti kao krajnji korisnik, pored osnovne funkcije važno je pretpostaviti i nekoliko drugih važnih karakteristika vezano za dati proizvod: tako se od malih elektro - motora, koji se ugrađuju u pumpne stanice, očekuje da ispunjavaju sve sigurnosne standarde koji su predviđeni; ukoliko su mali elektro- motori ugrađeni u sofisticiranu kompjutersku ili medicinsku opremu tada je veoma važan vremenski aspekt rada; motori ugrađeni u industrijske mašine za šivanje moraju imati takvu organizaciju rada koja im omogućava da dugo vremena rade bez prestanka, itd. Očito je da će očekivanja organizacije od kupljenog proizvoda, odnosno usluge počivati na tome da li je dati proizvod ili usluga temeljna ili sporedna za njegov poslovni proces. I na kraju, važno je naznačiti da je, kao što je poznato u mnogim industrijskim sektorima, kupovina, odnosno nabava regulisana brojnim procedurama koje su detaljno specificirane, te je shodno tome i sam proizvod prilagođen onome što data specifikacija precizira, pa su proizvodi, odnosno usluge u većem ili manjem obimu prilagođene organizacijskom kupcu.

Demografska ili opisna, odnosno deskriptivna segmentacija zasniva se na kriterijumima koji opisuju profil datog organizacijskog kupca. Ovi kriteriji uglavnom se tiču ekonomske, tj. poslovne aktivnosti kompanije, njene geografske lokacije, veličine, vlasničke strukture i sl. Mnoge kompanije imaju posebno prilagođene sisteme prodaje za tzv. velike i male kupce. Na

185

taj način tzv. „veliki“ kupci su direktno usluženi od strane kompanije, dok su tzv. „mali“ kupci prepušteni distributerima.

Segmentacija na osnovu ponašanja je veoma važna na tržištu organizacijskih kupaca. Njen cilj jeste razvijanje odgovarajuće strategije koja će omogućiti odgovarajući pristup organizacijskim kupcima, zavisno od njihove strukture i načina na koji djeluju njihovi sistemi nabave. Sam proces nabave kao što je poznato može biti manje ili više formaliziran zavisno od važnosti, odnosno složenosti kupovne odluke i od strukture kompanije. Tako je u nekim kompanijama, proces nabave, odnosno kupovine centralizovan i slijedi precizno definisana pravila. U drugim pak, kupovni proces je značajno decentralizovan i ovim kompanijama treba pristupiti na način kako se to radi sa manjim subjektima. Također je potrebno u razmatranje uzeti neke druge karakteristike nabavnih odjela odnosno kupovnih centara: različite motive pojedinih članova tima koji odlučuje o datoj kupovini odnosno nabavi, vrijeme potrebno za donošenje odluke i sl. Karakteristike ponašanja organizacijskih kupaca nije lako uočiti i zbog toga ih je teško i identifikovati. Pa ipak, utoliko je veća odgovornost onih koji se bave prodajom da ih budu svjesni i da ih interpretiraju na pravi način.

Iz svega navedenog može se zaključiti da je jedan od najjednostavnijih načina na koji je moguće segmentirati industrijsko tržište primjena opisnih karakteristika: privredni sektor kojem kompanija pripada, veličina, geografska lokacija i njeno krajnje tržište. Do ovih je podataka relativno lako doći, jer su dostupni kroz različite izvještaje vladinih agencija koje publikuju ove vrste klasifikacija. Također je i segmentaciju na osnovu očekivane koristi mnogo lakše provesti na tržištu organizacija, nego na tržištu krajnjih potrošača, jer se radi o profesionalcima koji jednostavnije ispoljavaju svoje potrebe i na racionalan način kvalifikuju relativnu važnost svakog pojedinog atributa, odnosno karakteristike proizvoda ili usluge koja je predmetom kupovine.

5.2. Strategije tržišnog obuhvata (Strategije pristupa tržišnom segmentu)

Poslovna organizacija je u ovom trenutku spremna da odluči kakva će biti njena strategija pristupa tržištu. Odluka će zavisiti od toga: a) koliko potencijalno profitabilnih segmenata identificirano na relevantnom tržištu i b) koliki su resursi kompanije. Postoje četiri alternativna rješenja. Kao prvo, kompaniji se nudi mogućnost da uopšte ne pristupi tržištu, jer su prethodna razmatranja navela na zaključak da identifikovani tržišni segment neće prihvatiti ponudu koju kompanija ima. Zatim se kompanija može opredijeliti za pristup cjelokupnom tržištu, bez toga da isto segmentira (nediferencirani marketing). Više je situacija u kojima se kompanija može odlučiti za ovu vrstu pristupa: 1) situacija u kojoj je tržište suviše malo, te bi marketinške aktivnosti usmjerene samo prema jednom njegovom dijelu bile potpuno neprofitabilne, 2) situacija u kojoj redovni potrošači, koju „konzumiraju“ velike količine proizvoda ili usluga, čine veći dio ostvarenog volumena prodaje, tako da je ta grupa jedino vrijedno i relevantno tržište za ponudu kompanije, i konačno 3) situacija u kojoj je marka konkretnog proizvoda dominantna, i usmjeravanje ponude prema samo nekim tržišnim segmentima ne bi uticalo na povećanje obima prodaje i nivoa ostvarenja profita.

186

Kao što je i rečeno, kompanija se može odlučiti da svojom ponudom „pristupi“ samo jednom tržišnom segmentu (fokusirani marketing), i konačno može se odlučiti da „pristupi“ na više od jednog tržišnog segmenta, te da shodno svom izboru kreira zaseban marketing miks za svaki od njih (diferencirani marketing). Bez obzira na to šta je, od prethodno navedenog, njen konačan izbor, kompanija će svoju odluku zasnovati na kriterijima po kojima će i odrediti strategiju pristupa tržišnom segmentu. Četiri važna kriterija na kojima će počivati ta odluka bazirana su na mjerenju atraktivnosti identificiranih segmenata. Dalke segmenti moraju biti: 1) različiti, 2) mjerljivi, 3) ekonomski značajni i 4) marketinški dostupni.

Jedan od osnovnih razloga zašto se prihvata koncept segmentacije jeste uvjerenje da će se različiti dijelovi tržišta drugačije ponašati i drugačije percipirati ponudu kojoj su izloženi. Da bi segmentacija bila „uspješna“ ona mora ispuniti ovaj ključni kriterij: segmenti moraju drugačije reagovati na jedan ili više marketinških varijabli koje su kontrolisane od strane kompanije. Dimenzije uspješne segmentacije moraju „stvoriti“ maksimalne razlike između segmenata (tzv. uslov heterogenosti“), dok s druge strane moraju „obezbijediti“ minimalne razlike između potrošača, odnosno kupaca unutar jednog segmenta (tzv. uslov homogenosti). Ovaj ključni kriterij uspješne segmentacije mora biti ispunjen da bi se izbjeglo „preklapanje“ segmenata koje vodi mogućem kanibalizmu između proizvoda istog ponuđača koji su usmjereni različitim tržišnim segmentima. Naravno, potrebno je imati na umu da unutrašnja homogenost segmenta ne znači da su svi segmenti međusobno isključivi: pojedinac može pripadati u više od jednog segmenta. Proizvodi namijenjeni različitim segmentima mogu biti kupljeni od jedne osobe, ne za njenu namjenu, nego za različite druge osobe unutar njenog domaćinstva, zbog različite namjene ili jednostavno iz želje za promjenom. Ako se posmatraju potrošačke korpe na izlazu iz supermarketa, može se uočiti da se u isto vrijeme kupuju marke i visoke i niske cjenovne skale. To znači da jedan segment ne „pokriva“ kupce, već proizvode koje kupci kupuju.

5.3. Strategija pozicioniranja

Pozicioniranje je operativan način na koji se implementira strategija diferencijacije. Stoga je potrebno da kompanija odgovori na nekoliko pitanja: a) za koje različite pojavne oblike ili koristi, bilo da su one realne ili zamišljene, smatramo da su najvažnije sa potrošačevog, odnosno kupčevog stajališta?; b) koja je percipirana pozicija ključnih konkurentskih marki u odnosu na date pojavne oblike odnosno koristi?; c) u skladu sa uočenim snagama i slabostima naše marke proizvoda, odnosno usluge i s obzirom na pozicije, već zauzete od strane konkurentskih marki, koja je najbolja poziciona alternativa? i d) koji je marketing program najadekvatniji za ostvarenje izabrane pozicije?

Da bi se proizvod na pravi način pozicionirao, kompanija, između ostalog, razmatra i svoju trenutnu poziciju u odnosu na konkurenciju. Smatra se da se različite strategije pozicioniranja trebaju primijeniti zavisno od toga da li je poslovna organizacija tržišni lider ili sljedbenik i da se shodno tome tržišni sljedbenici ne trebaju ni u kojem slučaju pozicionirati „nasuprot“ tržišnom lideru. Važno je istaći da se prilikom tržišne segmentacije, neki tržišni segmenti mogu, iz perspektive kompanije, učiniti „pristupačnim“, ali u daljim razmatranjima moraju biti zanemareni, jer je konkurentski proizvod dominantan u tom segmentu; i u ostvarenoj prodaji i u

187

glavi potrošača koji pripadaju tom segmentu. Strategije pozicioniranja daju marketing menadžeru jasan obrazac percepcije potrošača o ponudama na datom tržištu, što mu omogućuje da izabere odgovarajuće atribute za pozicioniranje svojih proizvoda, odnosno ukupne ponude.

Smatra se da suštinski postoji šest alternativnih osnova pozicioniranja koje se odnose na: a) osnove vezane za ponudu: pozicioniranje prema pojavnom obliku, prema koristi/potrebi

ili u odnosu na drugi proizvod; b) osnove vezane za kupce: pozicioniranje prema kategoriji korisnika ili prema prilici

korištenja, te c) osnove pozicioniranja s ciljem „distanciranja od klase.“

U cilju određivanja osnove pozicioniranja, odnosno pri donošenju odluke o pozicioniranju, kompanija mora voditi računa o:

– aktuelnoj poziciji vlastite marke i/ili kompanije u svijesti kupaca u odnosu na konkurentsku ponudu, posebno u odnosu na direktnu konkurenciju;

– izabrati jednu, adekvatnu poziciju, na bazi ocjene profitabilnosti i potencijala odabrane tržišne pozicije,

– te utvrditi potencijal marke kojim se može postići željena pozicija i raspoloživost resursa kompanije za građenje željene pozicije, kao i usklađenost sa ostalim elementima marketing mixa.

KLJUČNI POJMOVI

PONAŠANJE POTROŠAČA

LIČNA KUPOVINA vs ORGANIZACIJSKA KUPOVINA

kupovina krajnjih potrošača za: – ličnu, porodičnu ili kućnu upotrebu

organizacioni kupovina za: – dalju proizvodnju, korištenje u aktivnostima organiazcija i/ili preprodaju drugim

kupcima

ponašanje kupaca u kupovini proces odlučivanja i akata krajnjih korisnika povezan sa ocjenjivanjem (evaluacijom) kupovinom, potrošnjom i odbacivanjem proizvoda lične potrošnje

UTICAJI NA GENERIČKI MODEL eksterni: grupni (npr. kulturni, porodični, uticaj referentne grupe) i okolinski/situacioni (npr. vrijeme dana, temperatura i osjećanja) interni: životni stil, personalnost, proces odlučivanja o kupovini, motivacija itd.

188

GRUPNI UTICAJI NA PONAŠANJE POTROŠAČA

Kultura set osnovnih vrijednsoti, vjerovanja, normi i povezano ponašanje koje su članovi društva naučili; kultura nešto što se uči i ima relativno dug odgođeni uticaj na ponašanje pojedinca.

Društvene klase grupe pojedinaca sličnog socijalnog statusa, zasnovanog na takvim faktorima kao što su zanimanje, obrazovanje i zdravlje

Referentne grupe grupe, često privremene, koje utiču na vrijednosti pojedinca, stavove ili ponašanje

– npr. vaše ponašanje među kolegama na poslu je vjerovatno drugačije od ponašanja kad ste s roditeljima ili članovima porodice

– mišljenje lidera osoba u referentnoj grupi koja ima uticaj na druge zbog svojih specijalnih vještina,

znanja, personalnosti itd. - Možete pitati webmastera na poslu za mišljenje o određenoj softwareskoj

aplikaciji. Proizvođači software-a često daju besplatno beta kopije software-a potencijalnim liderima mišljenja u nadi da će zauzvrat osigurati njihov uticaj na druge pri kupovini proizvoda

Porodica grupa ljudi krvno povezana, povezana brakom ili nekim drugim zakonski odobrenim odnosom

OKOLINSKI/SITUACIONI UTICAJI NA PONAŠANJE POTROŠAČA uslovi, vrijeme, lokacija itd.

INTERNI UTICAJI NA PONAŠANJE KUPACA

personalnost osobe se razlikuju prema psihološkim karakteristikama koje ih vode prema relativno konzistentnom i ponavljajućem odgovoru na stimulanse iz okruženja

životni stil i psihografija – životni stil je obrazac/način života koji se izražava kroz aktivnosti neke osibe, interese i

mišljenja – psihografija je tehnika za mjerenje personalnosti i životnog stila u cilju razvijanja

klasifikacije prema životnom stilu

STAVOVI konstantna pozitivna ili negativna evaluacija, osjećanja, vjerovanja i ponašanje jedne osobe prema nekom objektu

VRSTE PROCESA ODLUČIVANJA O KUPOVINI

rutinsko – koristi se kod proizvoda koji se često kupuju i proizvoda niskih troškova

189

– koristi se onda kad je potrebno uložiti malo napora za traženje informacija/odlučivanje – na primjer, sedmična kupovina soka

rješavanje ograničenog problema – koristi se kod proizvoda koji se kupuju povremeno – koristi se kad su potrebne informacija o nepoznatim proizvodima koji su dio poznatih

proizvodnih kategorija

ekstenzivno rješavanje problema – koristi se kad je proizvod nepoznat, skup i rijetko se kupuje – na primjer kupovina novog auta svakih pet godina

ORGANIZACIONO PONAŠANJE U KUPOVINI

INDUSTRIJSKA/ORGANIZACIJSKA TRŽIŠTA – Proizvodna: proizvođač; uslužni ponuđač – Prodajna: veletrgovac; maloprodavac – Državna: federalno; državno; regionalno; lokalno – Institucionalna: humanitarna; obrazovna; društvena; ostala ne-poslovna

RAZLIKE U ORGANIZACIONIM TRŽIŠTIMA Organizaciona tržišta se razlikuju po svojoj prirodi od potrošačkih tržišta.

– Koriste robe za dalju proizvodnju, aktivnosti ili preprodaju. Domaćinstva ili krajnji potrošači kupuju proizvode za svoju ličnu potrošnju.

– Kupuju opremu, sirovine, i poluproizvode. Domaćinstva kao kupci uvijek kupuju gotove proizvode za ličnu potrošnju.

– Kriva tražnje je izvedena iz tražnje krajnjih potrošača. - multiplikatorski efekat/efekat akceleracije: neće postojati direktna povezanost

između ove dvije tražnje. Tražnja za vašim dijelovima može se značajno promijeniti, na više ili na niže, nego što su promjene u tražnji krajnjih korisnika na kraju lanca snabdijevanja. Ovo čini organizaciona tržišta, posebno ako proizvode neke male dijelove na početku lanca snabdijevanja, vrlo nestalnim.

– Mogu sami proizvoditi dijelove. Konkurencija na organizacionim tržištima dolazi ne samo od dobavljača sličnih proizvoda i usluga, nego može doći i od organizacije koja kupuje takođe. Ako nisu zadovoljne ponuđenim proizvodima, uslugama, ili isporukom mogu odlučiti da same proizvode određeni proizvod.

TIPOVI KUPOVINE – Jednostavno ponavljanje kupovine: rutinska kupovina, povezana sa proizvodima koji se

često kupuju – Modificirano ponavljanje kupovine: rutinska kupovina, često se kupuje, ali kupac vrši

reviziju specifikacije proizvoda ili dobavljača – Novi zadaci: nije rutinska, istražuju se potrebe za proizvodom i specifikacije, ocjenjuju

se pojedini elementi

190

U jednostavnoj ponovljenoj kupovini, kupac će vjerovatno periodično izvršiti analizu vrijednosti i analizu snabdjevača.

– analiza vrijednosti: periodična analiza kvaliteta proizvoda za cijenu koja se plaća – analiza dobavljača: periodična analiza usluga dobavljača (prodavca)

CENTAR NABAVKE (KUPOVINE) U proces odlučivanja uključeni različiti učesnici organizacione kupovine:

– Korisnici: Korisnik je posljednji u lancu korištenja proizvoda. – Uticajni: Iako uredski menadžer možda nema autoritet za donošenje odluka koje se tiču

kupovine, specifikacija koju sačini i zahtijeva mogla bi biti bez ikakvih izmjena korištena u procesu kupovine. Uticajni su osobe koje značajno doprinose odluci o tome šta će se kupiti.

– Donosioci odluka: Predsjednik kompanije mogao bi biti jedina osoba koja odobrava zahtjeve za kupovinom, i u skladu s tim ima autoritet za donošenje konačne odluke, ali može odobriti neke zahtjeve bez pitanja ili uključivanja. Donosilac odluke je onaj ko ima neosporan autoritet da odluči da li će se i šta kupiti.

– Kupci: konačna kupovna transakcija može biti prepuštena agentu nabavke koji nasuprot tome nije imao uticaja na donošenje odluke. Kupac je neko ko realizuje transakciju.

– «Čuvari informacija»: Čuvari informacija mogu uključivati svakoga u organizaciji ko kontroliše tokove informacija.

– Neke knjige koriste termin jedinica odlučivanja da bi opisali značenje centra nabavke/kupovine, a neke dodatno uključuju i kategoriju inicijatora. Inicijator bi bila osoba koja iznosi ideju o kupovini.

PROCJENA TRŽIŠNE TRAŽNJE

NIVOI TRŽIŠTA

potencijalno tržište skup potrošača odnosno kupaca koji imaju neki/određeni interes za definisanu marketinšku ponudu

raspoloživo tržišta skup potrošača koji osim interesa za marketinšku ponudu raspolažu sredstvima za nabavku proizvoda

dostupno tržište skup potrošača odnosno kupaca koji imaju interes, sredstva i pristup određenoj tržišnoj ponudi

kvalifikovano dostupno tržište skup potrošača odnosno kupaca koji imaju interes, sredstva, pristup i kvalifikaciju za određenu tržišnu ponudu

opsluživano tržište dio kvalifikovanog dostupnog tržišta prema kojem poslovna organizacija fokusira svoje marketinške napore

191

penetrirano tržište «osvojeni» dio tržišta - grupa kupaca koji su kupili proizvod

TRŽIŠNI POKAZATELJI

tržišni potencijal ukupna količina proizvoda koju će potrošači kupiti u određenom vremenskom periodu na određenom geografskom području uz određene aktivnosti marketinga

prodajni potencijal najveći dio tržišnog potencijala koje jedno preduzeće očekuje da će ostvariti u prodaji svojih proizvoda ili usluga

tržišno učešće učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji grane djelatnosti

SEGMENTIRANJE TRŽIŠTA

Tržište skup svih aktuelnih i potencijalnih kupaca proizvoda

Masovni marketing prodavac proizvodi, promoviše, distribuira i određuje cijene jednog proizvoda za sve kupce

Tržišno segmentiranje podjela tržišta na različite grupe kupaca, od kojih svaka grupa ima različite potrebe, karakteristike, ili ponašanje koji mogu iziskivati različite proizvode marketing mixa

podjela cijelog tržišta na različite grupe kupaca sa sličnim potrebama unutar svake grupe

Tržišni segment set kupaca koji dijele zajedničke potrebe ili karakteristike a koje je kompanija odlučila da uslužuje

Mikromarketing oblik ciljanog marketinga u kome kompanija prilagođava svoj marketing program potrebama i željama usko definisanih geografskih, demografskih, psihografskih ili bihejviorističkih segmenata

OSNOVE I VARIJABLE SEGMENTIRANJA (potrošačka tržišta)

– Geografska: nacija, država/provincija, region, grad, susjedstvo, itd. – Demografski: godine, pol, veličina porodice, faza u životnom ciklusu porodice,

dohodak, zanimanje, edukacija, religija, nacionalnost/rasa/etnička pripadnost, itd. – Psihografski: društvena klasa, životni stil, personalnost, aktivnosti, interesi, mišljenja,

itd. – Ponašanje: poznavanje proizvoda, korištenje proizvoda (učestalost i količina), stav

prema kategoriji proizvoda, odgovor na marketing mix, itd.

192

– Koristi: podjela tržišta na grupe prema različitim koristima koje očekuju od proizvoda; na primjer, stepen korištenja, lojalnost, status korisnika

PROCJENA EFEKTIVNOSTI SEGMENTIRANJA – mjerljivost mora biti moguće identifikovati članove i karakteristike članova ovih segmenata – dostupnost segment mora biti dostupan akcijama promocije i distribucije – održivost segment mora biti profitabilan i dovoljno velik – mogućnost djelovanja firma mora imati mogućnost da kreira marketing program vezan za pojedine segmente

POZICIONIRANJE

Pozicioniranje proizvoda način na koji se proizvod definiše u svijesti kupaca u pogledu važnih atributa mjesto koje proizvod zauzima u svijesti kupca u odnosu na konkurentske proizvode

Pozicioniranje tržišta organizovanje proizvoda tako da zauzimaju jasno mjesto u svijesti ciljanih kupaca formulisanje konkurentskog pozicioniranja za proizvode i detaljan marketing mix

DIFERENCIRANJE PROIZVODA nuđenje proizvoda koji je percipiran od strane kupaca kao različit u nekim značajnim karakteristikama u odnosu na ponudu konkurenata PRILOZI

P – 1 Procjena ukupne tržišne tražnje

Ako za primjer uzmemo ukupnu tržišnu tražnja za visokoškolskim udžbenicima na područiju Bosne i Hercegovine možemo napraviti sljedeću kalkulaciju:

Ukupna tržišna tražnja za visokoškolskim udžbenicima = Broj studenata u BiH x Prosječan broj udžbenika koji student kupi tokom jedne školske godine x Prosječna cijena visokoškolskog udžbenika

ili

Procjena:

Ukupna tržišna tražnja za visokoškolskim udžbenicima = 50.000 x 4 x 25 = 5.000.000 KM

193

Još jedan od direktnih načina odnosno pristupa za mjerenje ukupne tržišne tražnje jeste metod lančanog pokazatelja. Ovaj metod polazi od toga da se množenjem nekog baznog ili osnovnog broja sa nizom određenih postotaka može dobiti određeni broj koji predstavlja broj potencijalnih kupaca odnosno potrošača. Ako posmatramo primjer izdavača koji želi tržištu BiH da ponudi klasične priče za djecu u audio – vizuelnoj prezentaciji (DVD), tada će postupak određivanja ukupne tržišne tražnje za ovog izdavača početi na sljedeći način:

Ukupan broj domaćinstava u BiH x Procenat domaćinstava sa djecom u BiH x Procenat navedenih domaćinstava sa djecom predškolskog i osnovno-školskog uzrasta x Procenat navedenih domaćinstava, koja posjeduju adekvatnu audio – vizuelnu opremu = Ukupna tržišna tražnja

Dobivena brojka naravno biti će samo gruba procjena potencijalne tražnje za proizvodom koju će ponuditi izdavač. Najčešće će data brojka dalje biti pomnožena sa određenim brojem, kao procijenjenom veličinom onih domaćinstava koji će pokazati interes za takvom vrstom sadržaja za djecu. Npr. ukoliko je na osnovu prethodne kalkulacije izračunato da je u BiH 40.000 domaćinstava sa djecom predškolskog i osnovno-školskog uzrasta, koja posjeduju adekvatnu audio – vizuelnu opremu za ovu vrstu prezentacije, tada ovaj broj može biti pomnožen sa veličinom 0.125, kao procijenjenom veličinom onih domaćinstava koji mogu pokazati interes za ovakvom vrstom sadržaja, što konačno daje broj od 5.000. Ovaj broj daje precizniji prikaz ukupnog potencijalnog tržišta. Važno je imati na umu da i dalje taj broj domaćinstava može ali i ne mora pokazati interes za DVD ponudu klasičnih priča za djecu. Neki roditelji ipak i dalje mogu preferirati knjigu kao način prezentacije dječijih priča ili jednostavnavno djeca mogu preferirati neke druge zabavne ili edukativne sadržaje. Pa ipak može se zaključiti da barem 5.000 domaćinstava predstavlja potencijalno tržište za navedeni proizvod, te shodno tome izdavač može pripremiti poseban promotivni program za privlačenje potencijalnih kupaca.

P – 2 Procjena tržišne tražnje na određenom geografskom području

Pretpostavimo da u prethodnom primjeru izdavač polazi od jednostavne činjenice da će broj djece i omladine koja žive u određenim geografskim područjima, bez uzimanja u obzir drugih faktora, biti najbolji pokazatelj tržišnog potencijala određenog geografskog područja. Koristeći samo ovu brojku naš izdavač može pretpostaviti da Sarajevo sa 60.000 djece i omladine, zaslužuje četiri puta veće marketinške napore nego Zenica sa brojkom od 15.000 djece i omladine.

Ukoliko izdavač bude primjenjivao metod multifaktorskog indeksa, može odlučiti da je krajnje nepouzdano da svoje procjene za određeno geografsko područje veže samo za jedan faktor. Stoga je bolje primijeniti dva ili više faktora, da bi se preciznije i pouzdanije utvrdila veličina tržišnog potencijala. Osnovni problem koji se ovdje javlja jeste dovoljno precizno kreirati indeks koji će povezivati odnosno kombinirati dejstvo izabranih relevantnih faktora. Pretpostavimo da izdavač vjeruje da postoje dva dovoljno „snažna“ faktora koja utiču na

194

formiranje interesa za navedeni časopis za djecu i omladinu: ukupan broj djece i omladine na datom geografskom području i njihova efektivna kupovna moć, kao funkcija prihoda po članu domaćinstva (ranije je utvrđeno da je potrebno pažnju usmjeriti na djecu i omladinu koja dolaze iz domaćinstava gdje je prihod po članu domaćinstva veći od 250 KM).

Prikaz:

(1) (2) (3) (4) (5)

Sarajevo 60.000 50.000 12 % 20 % 16 Zenica 15.000 5.000 3 % 2 % 2,5 .... .... ____________ Ukupno BiH: 500.000 250.000

Objašnjenje:

Kolona (1) predstavlja ukupan broj djece i omladine za pojedina područja u BiH, odnosno za cijelu BiH. Kolona (2) predstavlja broj djece i omladine iz domaćinstava gdje je prihod po glavi člana domaćinstva veći od 250 KM. Procenat u trećoj koloni ukazuje na učešće pojedinog geografskog područja u ukupno posmatranoj populaciji (Za Sarajevo to je 60.000/500.000 x 100). Procenat u trećoj koloni ukazuje na učešće pojedinog geografskog područja u kvalifikovanoj posmatranoj populaciji (Za Zenicu 5.000/250.000 x 100). I konačno kolona (5) predstavlja multifaktorski indeks koji je dobijen zbrajanjem kolone (3) i kolone (4), za pojedino geografsko područje i dijeljenjem dobijene brojke sa dva.

Na ovaj način dobijeni multifaktorski indeks predstavlja za poslovnu organizaciju (u našem primjeru izdavača) dobru polaznu osnovu za raspored promotivnog budžeta i fokusiranje marketinških napora za različita geografska područja.

ZADACI ZA VJEŽBU

1. Planirate kupiti novi automobil i imate preferencije prema tri tipa automobila: Škodi, Fiatu i Volkswagenu - Golf. Od vašeg konačnog izbora tražite: ekonomičnost, kvalitet, prostranost i cijenu, a važnost ovih karakteristika vrednujete sljedećim vrijednostima: 0.4, 0.3, 0.2 i 0.1. Na skali od 1 do 10 (gdje 10 predstavlja najvišu ocjenu), rangirajte karakteristike Škode, Fiata i Volksvagena vezano za navedene tražene karakteristike. Odgovarajućim kalkulacijama predvidite automobil koji ćete kupiti, ako budete odlučivali o tome na ovaj način. Dajte svoje sugestije na koji način proizvođači koji nisu vaš konačan izbor mogu unaprijediti svoju ponudu. Možete koristiti narednu tabelu.

195

Karakteristika Ponder važnosti

Škoda Fiat Golf - VW

Ekonomičnost 0.4 Kvalitet 0.3 Prostranost 0.2 Cijena 0.1

2. Na koji način marketing menadžer u svakoj od navedenih poslovnih organizacija može

koristiti Maslowljevu hijerarhiju potreba da bi kreirao odgovarajuću strategiju marketinga: a) Turistička agencija „Relax tours“, b) Farmaceutska kompanija „Bosnalijek“, c) Osiguravajuća kuća za životno osiguranje „Grawe“, d) Projekat Federalne televizije „Humana televizija“, e) Proizvođač namještaja „Haznadarević“.

PITANJA ZA PROVJERU

– Koji sve faktori utiči na proces kupovine pojedinačnog odnosno individualnog kupca? a) _____________________________ b) _____________________________ c) _____________________________

– Šta je početna tačka svakog procesa kupovine? __________________________________________________________________

– Koje potrebe prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba dominiraju nad ostalim? __________________________________________________________________

– Najvažniji faktor uticaja na ponašanje organizacija u procesu kupovine je vrsta kupovine koju treba obaviti, odnosno njena složenost. Da li se slažete sa ovom tvrdnjom?

a) da b) ne

– Najjednostavniji i najčešći tip organizacijske kupovine je: __________________________________________________________________

– Tržišna segmentacija, odnosno rezultati segmentacione analize pod određenim uslovima trebaju biti zanemareni. Da li se slažete sa ovom tvrdnjom?

a) da b) ne

196

SLUČAJ

S – 1 Studentsko tržište – lekcija iz upoznavanja, sticanja i zadržavanja potrošača

VOLKSBANK BH d.d. kao jedan od pionira ovakve ponude u BiH, od 2005. godine nudi Studentski paket proizvoda. Paket sadrži različite proizvode, a svaki student može odabrati ili sve, ili ono što mu se unutar paketa najviše dopada. Studentski paket sadrži i nudi između ostalog:

– Besplatno otvaranje studentskog tekućeg računa; – Besplatno vođenje studentskog tekućeg računa; – Besplatna BAM card debitna kartica; – Mogućnost stambene studentske štednje pod povoljnim uslovima; – Kupovinu računara putem beskamatnog kredita..

BAM card debitnu karticu student može dobiti sa dva kreditna limita: od 500 KM i od 1.000 KM. Za izdavanje kartice potreban je jedan odnosno dva žiranta sa neto primanjima od 500 KM.

Sa stambenom štednjom studentima se otvara mogućnost da uz postepenu stimulirajuću štednju uštede do 1/3 iznosa potrebnog za kupovinu željenog stambenog objekta, te da za ostatak potrebnih sredstava realizuju povoljan kreditni aranžman. Ovaj proizvod studentskog paketa nudi se pod motom „Ključ (od) vlastitog doma u tvojim najboljim godinama“.

Studentima se u okviru studentskog paketa nudi mogućnost da uz beskamatni kredit i rok otplate do 3 godine kupe računar, uz minimalne troškove obrade zahtjeva. Student je, kao i kod ostalih ponuđenih proizvoda studentskog paketa, obavezan pri realizaciji ovog kredita da pruži dokaz o svom studentskom statusu (vanredan ili redovni studij), te da obezbijedi jednog žiranta odnosno dužnika.

Uočeno je da studenti u BiH predstavljaju značajan dio tržišta koje čine mladi ljudi te je odlučeno da se dio pažnje usmjeri na njih. U svijetu je opšte prisutna pojava da se većina studenata izdržava pomoću studentskih kredita i/ili pomoću doprinosa roditelja, uz sve veći broj studenata koji se djelimično izdržavaju zaposlenjem na honorarnoj bazi ili na određeno vrijeme. Danas i u BiH, kao i svugdje u svijetu studenti predstavljaju atraktivan segment tržišta za finansijske institucije zbog velikog broja razloga:

– studenti se lako definišu po demografskim kriterijumima – lako se lociraju i lako se do njih stiže – imaju specifične, odredive potrebe – predstavljaju lako osvojivo tržište dok su još na univerzitetu – mnogi će dobiti visoko plative poslove koji imaju ekstenzivne potrebe za finansijskim

uslugama – sa malo "pomjeranja", oni predstavljaju priliku da se kapitalizuje u potpunosti taj

segment tržišta, i to za cio život

197

Dok su na univerzitetu, studenti su u opštem slučaju neprofitabilni; oni počinju da doprinose profitu finansijskih insitucija tek godinu dana poslije diplomiranja. Profitabilnost se tada povećava svake godine, u toku sljedećih 10 godina. Troškovi pridobijanja studenata su visoki zbog marketinških izdataka promotivnih ponuda, koje se koriste da bi se isti pridobili. Ipak, kada jednom diplomiraju, oni će najvjerovatnije dobiti visoko plaćene poslove, a njihove plate će rasti brže u odnosu na plate njihovih vršnjaka, koji nisu završili fakultet.

Iz ovog razloga, finansijske institucije, pa tako i ovom slučaju Volksbank BH, su zainteresovane da zadrže svoje studente - klijente i poslije diplomiranja. Međutim diplomirani studenti su u prvim godinama poslije sticanja diplome visoko mobilni u građenju karijere. Ovo ima ozbiljne posljedice na njihove odnose sa pružaocima finansijskih usluga.

Da bi se redukovalo moguće napuštanje i povećao procenat ostajanja pri „matičnoj“ finansijskoj instituciji, potrebno je razumjeti zašto bi se studenti odlučili za promjene. Provedena istraživanja su pokazala da su inicijalni motivi studenata za odabir neke institucije povoljnost lokacije i uticaj roditelja. Visoka mobilnost poslije diplomiranja može da prouzrokuje da mnogi studenti promijene finansijsku instituciju sa kojom su sarađivali da bi dobili veću komotnost.

Faktori koji idu u prilog odluci da se zadrži ista finansijska institucija prije svega su: poslovanje bez taksi, dobre usluge, visina kamate na tekuće račune, konkurentne kamate na štednju i pogodnosti kod visine sume dozvoljenog prekoračenja.

Očito je da studenti predstavljaju grupu visoko osjetljivu na cijene - zadržati studente poslije diplomiranja znači dati im ponudu po konkurentnim cijenama, ili nagraditi njihovu lojalnost nekim popustima. U isto vrijeme, studenti uveliko traže dobru uslugu. Loša usluga može biti njihov primarni motiv za promjenu finansijske institucije.

Studenti očekuju da se mogu osloniti na svoju finansijske institucije. U ovom slučaju ako odaberu Volksbank BH, da im ista daje tačne izjave te da mogu vjerovati znanju zaposlenih o proizvodima koji se nude. Opipljive stvari, poput dekoracije ili enterijera, imaju najmanje uticaja na izbor studenata i njihov osjećaj kvaliteta institucije. Studenti će generalno biti zadovoljni "ljudskim" aspektima usluga, primjetiće neke mane u tom aspektu: znanje o uslugama, brzina i efikasnost, spori redovi i kratko radno vrijeme ispostava i ogranaka.

Ako je Volksbank BH ozbiljna u svojim nastojanjima da stekne a zatim i zadrži svoje studentske korisnike, i poslije diplomiranja, mora ih smatrati ozbiljnim korisnicima, a ne samo sekundarnim ciljnim tržištem.

S – 2 The Petro-Equipment Company*

Gosp. Bill Spencer je direktor marketinga u The Petro-Equipment Company, specijaliziranoj za razvoj i proizvodnju opreme za bušenje nafte. Industrija opreme za naftna polja nudi svojim kupcima dva tipa opreme za bušenje: standardna elektro-mehanička oprema i sofisticirana elektronska oprema na kompjuterskoj osnovi. Elektro-mehanička oprema je visoko

198

prilagodljiva i može se koristiti kako za duboko, tako i za plitko bušenje, dok se elektronski sistemi koriste samo za duboko bušenje. The Petro-Equipment Company je specijalizirana u naprednim elektronskim sistemima i ima organizaciju rasprostranjenu širom svijeta.

Gosp. Spencer trenutno razvija strategijski plan za liniju opreme za bušenje nafte i mora odlučiti koji tip pokrivanja tržišta će usvojiti. Za ovu svrhu, pokušava da podijeli tržište na segmente, značajne za njegovu kompaniju.

Kao prvi korak, gosp. Spencer pokušava da identifikuje glavne karakteristike potencijalnih kupaca i shvata da ima mnogo načina na koji kupci mogu biti klasificirani. Tipovi krajnjih kupaca koji kupuju proizvode kompanije su naftne kompanije, geografski locirane kako u razvijenim, tako i u zemljama u razvoju. Uobičajeno je u naftnoj industriji da se naftne kompanije klasifikuju prema veličini i usvojene su tri kategorije: najveće naftne kompanije, velike nezavisne i male nezavisne. Dalja komplikacija dolazi od činjenice da se također razlikuju po statusu vlasništva: neke kompanije su privatne, druge u državnoj svojini. Konačno, tehnološka sofisticiranost krajnjih kupaca je također relevantan kriterij da bi se razmotrilo kako podijeliti tržište. Neke kompanije imaju jasno određen know-how, a neke ne.

Gosp. Spencer je ubijeđen da je svaki od ovih kriterija koristan da opiše kupovno ponašanje potencijalnih kupaca, ali također shvata da su neke kombinacije ovih kriterija za podjelu neizvodljive. Na primjer, sve nezavisne naftne kompanije su po definiciji u privatnom vlasništvu, a kompanije u državnoj svojini generalno su velike kompanije. Slično, svjestan je da je vrlo nerealno predložiti sofisticiranu tehnologiju naftnim kompanijama koje rade u zemljama u razvoju. Kompanija ima izvrsnu reputaciju, ne samo po kvalitetu opreme koju je prodavala, nego tagođer i za tehničku pomoć koju je pružala svojim kupcima – servis visoko cijenjen uglavnom od strane malih naftnih kompanija.

Pitanja 1. Koristeći tro-dimenzionalni postupak makro-segmentacije, definišite tržište u odnosima

funkcije, tehnologije i kupca. 2. Izgradite mrežu segmentacije opisujući tržište opreme za bušenje nafte i prezentirajući

sve potencijalne 'egzistirajuće' segmente. 3. Predložite strategiju pokrivanja tržišta prilagođenu osobenim karakteristikama The

Petro-Equipment Company.

*Ovaj slučaj je pripremio J. J. Lambin na osnovu primjera koji je prezentirao M. Porter, 1989, u Competitive Adventage (Konkurentna prednost), New York: The Free Press.

199

TEKST ZA DISKUSIJU

Pažnja, kupci!

Paco Undehill zna u šta gledati, šta kupovati i zašto, pa budite spremni poslušati i primijeniti njegove savjete

Scott S. Smith

Annual Editions, Marketing 03/04, McGraw-Hill/Dushkin, Connecticut str. 102-105

Paco Underhill je osnivač i direktor Envirosell Inc., konsultantske kompanije sa sjedištem u New York-u koja proučava intrekaciju između kupaca i njihovog okruženja. Ako je Dalai Lama u pravu kad kaže da je «kupovanje muzej 20 vijeka», onda je Underhill upravnik tog muzeja. Underhill je djelimično kulturološki antropolog a dijelom špijun. Kada on govori, svako koga zanimaju navike u potrošnji sluša. Posebno tokom kriznih perioda, kad je čak i značajnije privoliti kupce da potroše novac usprkos raširenim mjerama štednje i ograničavanja.

60% muškaraca koji probaju farmerice u prodavnici odluče da ih kupe u poređenju sa 25% žena.

Njegovih 150 klijenata širom svijeta uključuju maloprodavce kao što su Gap i CVS Drug Stores, kao i banke, restorane i proizvođače sa liste Fortune 500, uključujući Citibank, Coca-Cola, Estee Lauder, Hewlett-Packard i McDonald's. Osim toga, svaki biznismen može imati koristi od njegovih ideja izloženih u knjizi Zašto kupujemo: nauka kupovanja (Simon & Schuster).

Underhill-ove ideje nisu čista teorija; on i njegovi «tragači» iz blizine prate kupce (trenutno 50.000 do 70.000 njih godišnje) više od dvije decenije. Osim diskretnog praćenja kupaca u prodavnici, Underhill-ovo osoblje proučava hiljade sati snimljenih na video kamerama u prodavnicama za svaki projekat. Underhill-ovo istraživanje donosi zaključke koje ne možete pronaći u tradicionalno organizovanim fokus grupama, jer kad ljudi znaju da ih posmatraju, onda istraživačima govore ono što misle da ovi žele čuti.

86% žena gleda oznaku cijene kada kupuju, u poređenju sa 72% muškaraca.

Razumijevanje kupovnih navika potrošača postalo je iznimno značajno, uporedo sa činjenicom da se prodajni prostor po prosječnom kupcu udvostručio u posljednjih 25 godina (USA). U međuvremenu, prosječno vrijeme po jednoj posjeti koje osoba provodi u trgovačkom centru smanjilo se na manje od jednog sata, što nikad do sad nije zabilježeno. Kupci, uočio je Underhill, provode u prosjeku 11,27 minuta u prodavnici, slučajni prolaznici 2,36. Konvertovanje onih koji razgledaju u kupce zavisi najviše od dizajna prodavnice i display-a, jer je 60 do 70% kupovina neplanirano.

Ali to je samo na nivou prodavnice. Kupci su bombardovani hiljadama marketing poruka svaki dan. Kako ćete ih privoliti da odgovore, posebno tokom treških ekonomskih perioda? Underhill je nedavno pristao da nam pozajmi neke od svojih odgovora.

200

KAKO MALOPRODAVCI MOGU PRIVUĆI LJUDE KOJI VIDE PRODAVNICU DA UĐU UNUTRA?

Paco Underhill: pogledajte sve te svijetleće oznake. Okrenite se 180 stepeni oko sebe da biste vidjeli izloge, vidljive iz daljine na svakom uglu. Postoji razlika kad ste u zabavnom parku, šoping centru i urbanoj ulici.

Izlozi moraju komunicirati više nego ljudi koji se nalaze neposredno pred vama. Izlozi treba da imaju jednu poruku, ne 15. Trebali bi se mijenjati bar svake dvije sedmice da bi privukli ljude da ponovo dođu. Ljudi bi trebali gledati u display-e u izlozima kao mjesto za zabavu. MTV nam je pokazao značaj fokusiranih oznaka umjesto riječi, koristeći vizuelne simbole za dobru zabavu.

PRODAJNE TAČKE

BEZ OBZIRA KAKVA JE EKONOMSKA SITUACIJA, NIKADA NEĆETE PRIVUĆI KUPCE U SVOJU PRODAVNICU, JOŠ MANJE NA KASU SA BROJNIM KUPLJENIM ARTIKLIMA, AKO NE POSVETITE PAŽNJU ZLATNIM PRAVILIMA PACO UNDERHILL-A.

RAZBIJTE IH. Generacijski gap ima efekta na to kako kupci interpretiraju vaše marketinške kampanje, stoga tretirajte svaku demografsku grupu različito.

ŽENSKA PRAVILA. «Žene su važan dio potrošačke ekonomije,» kaže Underhill «Posvetite im pažnju.»

VREMENA SE MIJENJAJU. «Shvatite da je način na koji se kupuje u 2001 godini drugačiji od načina kakav je bio prije 10 godina.» Kaže Underhill «Shvatite vrijednost konvencionalnosti.»

TRŽIŠTE ZA MANJINE. «Mi smo nacija imigranata,» kaže Underhill «Doseći kupce kojima engleski nije maternji jezik je isplativ biznis.»

ZABAVITE SE. «Ako nije zabavno, ljudi neće ponovo doći.» Kaže Underhill. «Ako se zabavljate radeći to što radite i ako se vaši zaposleni zabavljaju radeći svoj posao, to znači da će se kupci zabavljati (trošiti novac).»

Peter Koolman

KOJA SU PRAVILA KAD KUPAC JEDNOM UĐE UNUTRA?

Underhill: (Neko) treba pozdraviti svakoga, ali ne pitajte da li mu treba pomoć jer mu dajete mogućnost da kaže ne. Na ulazu u prodavnicu, imate fazu smanjenog pritiska kada se kupac nalazi u tranziciji i nije spreman za primanje informacija. Postavljanje pitanja u tom trenutku je nametanje.

«Ljudi žele nešto više od iskustva kupovine od jednostavne razmjene novca za robu.»

201

Takođe ne želite da vam se ljudi nađu „zaglavljeni u prometu“ u prodavnici. To nije mjesto za mnogo poruka ili traganja. Takođe razmislite i o zoni namijenjenoj kupcima koji uživaju u kupovanju.

KAŽETE DA SMO ISTRENIRANI DA IDEMO NA DESNU STRANU KAD UĐEMO U PRODAVNICU JER SU LJUDI VEĆINOM DEŠNJACI. ŠTA JE SA LJEVACIMA?

Underhill: Oni čine 10-15% populacije i već su dobro obučeni. Stariji ljudi su posebno prilagođeni ovom načinu. Stvar je u tome da, kao po pravilu, ljudi počinju kretanje po radnji idući na desno.

ŠTA ČINI DOBAR ILI LOŠ DIZAJN PRODAVNICE?

Underhill: Većina žena se osjeća neugodno u uskim prolazima. Ako želite da se zaustave i razgledaju, što je već značajan korak na putu do kupovine, morate im osigurati široke prolaze.

Na drugoj strani, ne stavljajte proizvode za muškarce na mjesta na kojima će im biti vrlo udobno jer će vam onda blokirati prolaz razgledajući.

DA LI MUŠKARCI I ŽENE KUPUJU RAZLIČITO?

Underhill: Žene su mnogo strpljivije i mnogo više razgledaju. Muškarci žele brzo ući i završiti zadatak. Oni vole uzorke i probe. Ako prodajete nešto za djecu, usmjerite proizvode prema njima, pa će oni gurnuti tatu prema tome, a tate teže djeci kažu NE nego mame. Ne razumijem zašto McDonald's nije stavio dječiji meni na pod, upravo tamo gdje se djeca nalaze.

Za žene je važno kreirati realnost ili iluziju da je kupovanje kod vas efikasno, jer su one pod pritiskom (muškaraca koji ih čekaju). Manje vrijeme čekanja na kasi je od kritične važnosti. Takođe maloprodavci i online maloprodaje trebaju ženama pokazati da su dobrodošle, jer su one rastući segment kupaca.

Kako su prodavnice obično namijenjene jednom od polova, moraju biti udobne, sa strateški smještenim stolicama za odmor partnera koji nije uključen u kupovinu. Što se oni budu osjećali opuštenije, to će vrijeme za razgledanje biti duže, a to je najvažniji faktor za veličinu ukupne kupovine. Prečesto, su stolice smještene kao višak. Stavite neki materijal za čitanje koji je odgovarajući. Takođe možete ostaviti i svoj propagandni materijal što može poslužiti kao ideja za poklone.

KAKO BI MALOPRODAVCI TREBALI USLUŽIVATI STARIJE?

Underhill: Ako prodajete starijim ljudima, koji su rastući dio populacije, trebate osigurati dobro osvjetljenje. Ako prodajete upakovanu robu, možete slijediti primjer Eckerd drogerija u Floridi, koje su smjestile naočare na policama na mjestu kupovine.

Ako stavite nešto previše nisko, stariji bi mogli imati problema da to dohvate. Na drugoj strani, to je izvanredno mjesto za proizvode za djecu, ne želite proizvode za njih staviti previše visoko.

202

ŠTA JE SA PRODAJOM ETNIČKIM GRUPAMA?

Underhill: One su često loše uslužene. Pogledajte u svom susjedstvu i vidjećete koji proizvodi se prodaju za etničke kupce. Takođe većina maloprodavaca potpuno propušta veliki broj slučajnih posjetilaca koji vole da kupuju ovdje stvari koje ne mogu pronaći u svojoj zemlji, po cijeni koju mi nudimo.

NEKA DRUGA RAZMIŠLJANJA KAKO POVEĆATI VRIJEME KOJE KUPCI PROVODE U RADNJI?

Underhill: Razmišljajte o uporednoj prodaji. Za svaku primarnu kupovinu, trebalo bi dodati sekundarni artikal za prodaju. Ako neko kupuje haljinu, želite mu prodati hulahopke koje idu uz nju. Izluđuje me kad očigledne stvari nisu primijenjene: Uvijek stave pogrešne stvari zajedno i propuste očigledne mogućnosti.

Ovo je posebno tačno u prijavnom dijelu. Amaterski maloprodavci ne stavljaju ništa u dio za registraciju.

Sve bi trebalo biti za prodaju u prodavnici. Kad dođete u Restoran Hardware, oni vam prodaju ne samo hranu na stolu, nego i sam sto. Ako prodajete knjige, prodajite i torbe /kovčege za knjige; ako nudite nakit, onda stavite cijenu i na kutiju u kojoj se nakit nalazi.

AKO NEKO NE OBAVI KUPOVINU, DA LI JE IZGUBLJEN ZA VAS?

Underhill: Čak i kada ne kupi, želite da izađe vani sa boljim osjećajem šta vaša prodavnica nudi i gdje se stvari nalaze – ovo je referentna tačka za budućnost kad im nešto zatreba. Posmatrajte dizajn vaše prodavnice očima posjetioca koji ulazi prvi put i koji želi lako savladati fazu upoznavanja.

Scott S. Smith piše o poslovnim temama za različite publikacije uključujući Investors Business Daily.

203

Zastoj /predah

Da bi ilustrovao tekuće stanje, Paco Underhill je ukazao na pisanu kinesku riječ «haos», koja je sastavljena od dva karaktera – opasnost i neizvjesnost. Za poduzetnike, na sreću, nije sve izgubljeno. Usprkos raširenom strahu, Underhill insistira da povjerenje kupaca nije izgubljeno, niti će biti. Underhill nudi svoje shvatanje tekuće situacije kao i savjet kako bi poduzetnici trebali raditi u problematičnim vremenima i onda kad je biznis u sjeni.

Kupci možda drže svoj novac čvršće, ali ljudi još uvijek moraju kupovati. Ispunjavanje pet osnovnih potreba (vidjeti «Prodajne tačke») će se nastaviti. A ni trošenje na zabavu i odmor nikad neće prestati. Underhill podsjeća da su tokom prošlih ratnih vremena, ljudi još uvijek išli u kino. On takođe ne vidi zabrinjavajuće smanjenje u korištenju odmora, mada je prisutno skretanje sa avio letova na kružna krstarenja.

Nakon terorističkih napada, pažnja kupaca je značajno rastrojena, što je za očekivati. Krajnji rezultat je da su neki biznisi, veliki i mali, nestali. Poslovi koji snažno zavise od oglašavanja biće najviše izloženi, jer će pad njihovih prihoda biti posljedica opadanja dohodaka kompanija koje se oglašavaju u njima.

Kako možete ubijediti kupce da kupe kad nema dovoljno novca i kad je budućnost neizvjesna? Možda ćete trebati da repozicionirate svoj pristup. «Pozicionirajte svoj proizvod kao troškovno-efektivan ili pametan,» kaže Underhill, koji dodaje da ubjeđivanje kupaca da je vaš proizvod dobra investicija ili da je sad najbolje vrijeme da ga kupe, može takođe da ih privuče.

Underhill poziva poduzetnike da budu malo manje finansijski konzervativni i dodaje, «Kompanije koje su imale problema prije 11 septembra su one koje imaju još više problema danas. Mislim da je ovo pitanje da li ćemo svi biti revolveraši, u smislu pojačanih efekata (u prošlosti), uvijek pretpostavljajući da će tržišta rasti. Oni nisu dobili ratna odličja ili su ih previdjeli.»

Dok se bori sa problemom niske prodaje, Underhill naglašava važnost pravilnog korištenja vremena. «Upoznajte svoje zaposlene, pokrenite male projekte, uredite oblasti (koje to traže) i realizujte stvari koje dugo niste.» kaže Underhill. «Koristite svoju pauzu kao svoju prednost.»

April Pennington

204

Marketing strategije

Ciljevi poglavlja:

– Utvrditi način na koji kompanije mogu izabrati odgovarajuće konkurentske strategije – Analizirati generičke strategije – Utvrditi marketing strategije primjenjive u različitim fazama životnog ciklusa proizvoda – Analizirati marketing strategije primjenjive u različitim fazama razvoja tržišta – Analizirati strategije uslovljene različitim tržišnim pozicijama – konkurentske strategije

Slijedeći koncept i faze strateškog upravljanja marketingom, nakon identifikacije i analize konkurenata, kupaca i samoanalize kompanije mogu definisati različite strategije u zavisnosti od vlastitih mogućnosti i okolnosti sa kojima se susreću na tržištu. U tekstu koji slijedi prikazali smo nekoliko različitih (tipičnih) grupisanja marketing strategija. U zavisnosti od prethodno usvojenih znanja na drugim predmetima pojedinim će strategijama biti posvećeno više ili manje prostora.

1. GENERIČKE STRATEGIJE

Najčešće korištena klasifikacija i prijedlog strategija u kompaniji je ona preuzet od Portera1 i poznata pod nazivom generičke strategije. Njegova ideja je bila vrlo jasna: da bi konkurisale uspješno kompanije moraju izabrati jednu od generičkih strategija i provoditi je kontinuirano.

Tri osnovne generičke strategije, prema Porteru, su2: – Strategija diferenciranja – Strategija troškovnog liderstva i – Strategija fokusiranja, odnosno

o Strategija fokusiranog diferenciranja i o Strategija troškovnog fokusiranja

1 Porter, M. (1980) Competitive Strategy New York: Free Press, str. 35 2 Porter, M. (1980) Competitive Strategy, New York: Free Press, str. 35

205

Primjenjujući strategiju troškovnog lidera organizacija se koncentriše na ostvarivanje najnižih troškova proizvodnje i distribucije takoda ima mogućnost formirati cijene niže od cijena svojih konkurenata. Da li će to i uraditi zavisi od njenih ciljeva i načina na koji percipira tržište. Tako na primjer IBM i Boeing, već godinama slove za troškovne lidere koji su izabrali da niske troškove koriste za finansiranje funkcije istraživanja i razvoja i proizvodnje, umjesto sniženja cijena.

Djelovanje u pravcu kontinuiranog sniženja cijena u kompanijama moguće je ostvariti zahvaljujući efektima krive iskustva, ali još više marketinškim aktivnostima kao što su:

– Globalizacija aktivnosti, uključujući brandove, u cilju ostvarenja prednosti iz ekonomije obima koju nije moguće ostvariti poslujući na regionalnoj osnovi.

– Koncentracija proizvodnih napora u jdnoj ili dvije vrlo velike tvornice u državama kao što su Južna Koreja, Tajvan i Filipini, koje (bar po sadašnjim podacima) nude najniže cijene.

– Modificiranje dizajna da bi se pojednostavio proizvodni proces i korištenje novih materijala

– Ostvarivanje većih ušteda u radu investiranjem u nove fabrike i procese.

Prednost korištenja ove strategije je očigledna – omogućava proizvođačima niskih troškova snažniju poziciju za odbranu i zaštitu svih pet konkurentskih snaga, bolje poslovanje od konkurencije i podizanje barijera za ulazak novih učesnika i supstituta.

Na drugoj strani je opasnost uslovljena činjenicom da se ova strategija ne može održati na dugi rok i da je stalno na udaru konkurencije.

Strategija diferenciranja primjenjuje se u kompanijama koje stavljaju naglasak na pojedine elemente marketing mixa koje kupac smatra važnim i kao rezultat toga kreiraju snažnu bazu za ostvarivanje konkurentske prednosti.

Kompanije mogu nastojati izgraditi poziciju3: – Lidera kvaliteta (Mercedes-Benz u automobilima, Marks & Spencer u industriji

hrane...) – Uslužnog lidera (Ritz-Carlton) – Marketing lidera (Japanska industrija automobila) ili – Tehnološkog lidera (Makita sa baterijama koje se mogu dopunjavati).

Osim ovih mogu se koristiti i druge osnove za diferenciranje, kao što su: – Brzina, prvi na novim tržišnim segmentima, – Nivo pouzdanosti viši nego kod ostalih konkurenata, – Dizajn – Nivo usluga i oduševljenja – Imidž i personalnost marke – Nove tehnologije

3 Wilson, R.M.S. and Gilligan, C., (2005) Strategic Marketing Management, Elsever, Amsterdam.. 3rd ed.

206

– Najveći broj i/ili više relevantnih karakteristika proivzoda – Snažniji i dublji odnosi.

Strategija diferencijacije može se pokazati vrlo skupom ukoliko izabrana osnova za diferenciranje nije odgovarajuća. To znači da se neće pojaviti značajnije razlike među kupcima, niti spremnost za dodatne napore, odnosno spremnost da nešto zapamte (posebno ukoliko toga nije ni bilo.)

Treća generička strategija je strategija fokusiranja primijenjena u organizacijama koje koncentriraju svoje napore na jedan ili više uskih tržišnih segmenata, umjesto nastojanja da primijene široko zasnovanu strategiju. Radeći to firma je u mogućnosti da razvije čvršće odnose sa svojim kupcima, kao i da kreira barijere za ulazak u formi vještina i reputacije njenih specijalista. Strategija fokusiranja primjenjuje se u obliku troškovnog fokusiranja ili fokusiranog diferenciranja. Suština ovih strategija je da primjenjuju jednu od dvije temeljne generičke strategije na ograničenom segmentu. Pri tome je suština uštede (kod troškovnog fokusiranja) efikasnije obavljanje aktivnosti u lancu vrijednosti koje su ključne za odabrani ciljni segment.

2. STRATEGIJE U RAZLIČITIM FAZAMA RAZVOJA TRŽIŠTA

Tržišta za pojedine vrste proizvoda i usluga imaju svoj životni vijek, od momenta pojavljivanja do gašenja. Naime, kao i proizvodi (o čemu ste već ranije učili) i tržišta izvjesno vrijeme rastu po ubrzanoj stopi rasta, nakon toga se brzina rasta tržišta usporava i konačno prestaje njihov dalji rast. Ovo ste najbolje mogli uočiti kod analize portfolio modela, odnosno BCG matrice, matrice rasta i udjela i preporuka koje su izvedene na temelju atraktivnosti pojedinih tržišta.

U tom kontekstu posmatrano, kao i kod proizvoda, i kod tržišta možemo uočiti četiri osnovne faze kroz koje tržište u svom razvoju prolazi: izranjanje, rast, zrelost i opadanje (ispadanje).

U toku navedenih faza dolazi do transformacije preferencija i zahtjeva korisnika od difuznih preferencija, preko tržišnog fragmentiranja i grupisanja u segmente sličnih zahtjeva i kupovnih navika, do konsolidacije tržišta. Pri tome kompanijama koje se pojavljuju na tržištu na raspolaganju stoje strategije, koje su definisali Mills i Snow.4 Njihove su strategije zapravo definisane na namjeravanom razvoju proizvod-tržišta (kombinacija razvoja novih proizvoda i penetracija na nova tržišta). Na osnovu toga razlikuju se četiri osnovne strategije:

– strategija pionira /uspješnih («tragači za zlatom») – strategija analitičara – strategija branioca – strategija sljedbenika.

Osnovne karakteristike i prednosti ovih strategija opisane su u sljedećem prikazu.

4 Miles R.E. I Snow C.C. (1979) Organizational Strategy, Structure and Process New York: McGraw Hill

207

Uspješni/pioniri Djeluju u širokoj tržišnoj oblasti koja iziskuje periodično redefiniranje. Vrijedi biti “prvi učesnik” u oblasti novih proizvoda i tržišta, čak i ako se svi napori neće pokazati visokoprofitabilnim. Brzi odgovor na rane signale koji se tiču mogućnosti i ti odgovori često vode novoj rundi konkurentskih akcija Konkurencija se vodi prevashodno na bazi kreiranja primarne tražnje (stimuliranja i zadovoljavanja novih tržišnih mogućnosti), ali ne treba održavati snage čitavo vrijeme na svim tržištima na koja se ulazi.

Branioci Nastojanje da se osvoji i održi snažna pozicija u relativno stabilnoj proizvodnoj ili uslužnoj oblasti. Ponuda relativno ograničenog izbora proizvoda ili usluga u poređenju sa konkurencijom. Nastojanje da se zaštiti svoje područje nuđenjem nižih cijena, višeg kvaliteta ili bolje usluge u odnosu na konkurenciju. Obično nije prvi među onima koji razvijaju tehnologiju ili nove proizvode u svojoj industriji, nastoji da ignoriše industrijske promjene koje direktno ne utiči na njegovu oblast djelovanja.

Analitičar Srednji tip, poduzima manje i sporije promjene proizvod-tržište nego uspješni, ali je manje sklon stabilnosti i efikasnosti u odnosu na branioca. Nastoji održati stabilan ograničen broj linija proizvoda ili usluga, ali pažljivo slijedi odabrani set obećanja za novi razvoj u svojoj industriji. Rijetko je prvi učesnik, ali često je drugi ili treći na proizvod-tržištu koje je povezano sa postojećom tržišnom bazom – često sa nižim troškovima ili višim kvalitetom proizvoda ili usluga od onih koji se nude.

Sljedbenik Nema nikakvu precizno definisanu konkurentsku strategiju. Nema konzistentnu proizvod-tržište orijentaciju kao njegovi konkurenti. Nije spreman preuzeti rizik razvoja novih proizvoda ili tržišta kao njegovi konkurenti. Nije tako agresivan u uvođenju proizvoda kao neki konkurenti. Odgovara prije svega onda kad je prisiljen na to pritiscima iz okruženja.

Izvor: R.E. Miles i C.C. Snow “Organizational Strategy, Strucutre and Process” New York: McGRaw Hill, 1978 prema Walker, Boyd, Larreche, (1999) Marketing Strategy, Planning and Implementation, McGraw-Hill int. Ed. Boston, str. 67

208

Poslovni naglasak pionira je rast kroz razvoj novih usluga i tržišta. Branioci nastoje održati svoju poziciju na osvojenim proizvod/tržištima, dok manje pažnje posvećuju razvoju novih. Analitičari paralelno djeluju između ove dvije prethodno navedene pozicije.5 Oni nastoje održati snažne pozicije na suštinskom proizvod-tržištu, uz nastojanje da razviju nova, ali obično usko povezana proizvod-tržišta. (Zasnovane na razvijanju suštinske konkurentnosti koja leži u osnovi savremenih koncepcija strategije.)

„Sljedbenici“ su firme bez jasno definisane strategije koje se povode za promjenama na tržištu u nastojanju da profitiraju i, stalno kasneći, ostvaruju mnogo manje profite nego što to njihove mogućnosti dozvoljavaju.

3. KOMBINACIJA PORTEROVIH I MILLES-OVIH STRATEGIJA

Bez obzira koliko široko prihvaćene i popularne bile, strategije koje predlažu Porter, sa jedne i Miles i Snow, sa druge strane, nijedna od njih nije kompletna sama za sebe. Zbog toga je korisno analizirati kombinaciju ove dvije tipologije koja rezultira klasifikacijom na šest mogućih strategija. Naše promišljanje baziramo na činjenici da se svaki od ponuđenih tipova biznisa u Miles-ovoj klasifikaciji može koristiti različitim konkurentskim metodima u cilju ostvarivanja željenog tržišnog učešća i pozicije, odnosno da se svaki od Porterovih biznisa sa prihvaćenom generičkom strategijom može usmjeriti na ostvarivanje različitih ciljeva na tržištu: penetracija, odbrana, održavanje (kad je u pitanju osvajanje ili održavanje pozicije). Sjetimo se samo onih prijedloga koje nudi BCG matrica i koji predviđaju korištenje istih metoda i za lidere i za izazivače.6

Sljedeći prikaz opisuje samo šest različitih poslovnih strategije, umjesto osam kako bi bilo za očekivati, obzirom da se metodi konkurencije koje koristi svaka Milesova grupa koriste različitim generičkim strategijama koje nudi Porter. Jedan od razloga je činjenica da uspješne i sljedbenike posmatramo kao dvije homogene grupe, obzirom da uspješni akcenat stavljaju na kreiranje primarne tražnje i uvođenje proizvoda, ne birajući pri tom koju će strategiju koristiti, diferenciranje ili troškovno liderstvo, a sljedbenici su također prisiljeni koristiti jednu ili drugu strategiju zavisno od dešavanja na tržištu. Međutim, ova se situacija značajno mijenja stavimo li je u kontekst odnosa strategije koje Kotler definiše u fazi uvođenja (brzo penetriranje ili brzo skidanje kajmaka). U tom slučaju više ne možemo govoriti o homogenoj strategiji „uspješnih“, nego je neophodno i njih diferencirati (razdvojiti).

5 I dok Porter putnike na pola puta u svojoj klasifikaciji osuđuje na propast zbog nedefinisane profiliranosti, ovdje su oni samo najjače firme koje mogu sebi dozvoliti da paralelno osvajaju dalje i brane osvojeno. 6 Walker C. Orville Jr. and Ruekert W. Robert “Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework”, Journal of Marketing July 1987., str. 15-33

209

Slika 7.1. Naglasak na rastu novih proizvod-tržišta

Snažan naglasak Nema naglaska Pioniri Analitičari Branioci Sljedbenici

Jedinice sa snažnim suštinskim biznisom; aktivno teže ekspan-ziji na povezana proizvod- tržišta sa diferenciranom ponudom

Jedinice primarno koncetnrisane na održavanje diferencirane pozicije na zrelim tržištima

Diferen ciranje KONKUR. STRATE-GIJE Vodstvo u troško- vima

Jedinice su primarno koncentrisane na osvajanje rasta kroz agresivan pritisak na korištenje mogućnosti proizvod-tržišta ali kroz - brzo skidanje kajmaka - brzo penetriranje

Jedinice sa snažnim suštinskim biznisom; aktivno traže razvoj na povezana proizvod- tržišta sa ponudom niskih troškova

Jedinice primarno koncentrisane na održavanje pozicije niskih troškova na zrelim tržištima

Jedinice sa nedovoljno jasno definisanim razvojem proizvod-tržišta ili konkurentskim strategijom

Izvor: Orville C. Walker, Jr., Harper W. Boyd, Jr. & Jean-Claude Larreche “Marketing strategy”, Irwin, Mc Graw-Hill,1999. strana 68

Uspješni – progresivni se također posmatraju kao jedinstvena strateška kategorija jer je njihova želja za snažnim razvojem novih proizvoda i tržišta mnogo više naglašena u odnosu na njihovu strategiju. Malo je potrebe za uspješne da razmatraju kako će konkurisati na različitim novim proizvod-tržištima koja razvijaju. Oni se obično susreću sa malo ili nimalo konkurencije na tim tržištima – bar prije nego se ta tržišta formiraju i druge firme počnu da ulaze.

Ova je strategija koncepcijski jako slična konceptu strateške namjere7 koji je precizan kad je u pitanju opisivanje pozicije na koju se želi stići, ali je mnogo manje precizan kad je u pitanju odluka o načinu na koji to treba postići. Slično tome uspješni istraju u tome da žele biti prvi, a manje im je bitno da li će to biti putem cijena ili diferenciranja, odnosno to zavisi dobrim dijelom od prirode tržišta na koje se uključuju i pravaca njihovog budućeg razvoja.

Ukoliko firma konkuriše na više globalnih tržišta ona naglašava jedan od dva tipa strategije analitičara. Za ove strategije je karakteristično da moraju nastaviti sa snaženjem i odbranom konkurentske pozicije na domaćim tržištima, i možda na drugim tržištima gdje su već uspostavili svoju poziciju, dok istovremeno insistiraju na ekspanziji i rastu na međunarodnim tržištima.

7 Hamel, G, Prahalad, C.K., (1991), Strategic Intent, in The Best of the Harvard Business Review, Harvard Business Review, paperback NO. 90040, str. 187-200

210

4. KONKURENTSKE STRATEGIJE

Značajan element strategije rasta je eksplicitno uvažavanje pozicije i ponašanja konkurenata. Mjerenje konkurentnosti poslova pomaže u ocjeni značaja konkurentske prednosti kompanije u poređenju sa prioritetnim konkurentima i identificiranje njihovog konkurentskog ponašanja. Sljedeći zadatak je utvrditi strategije na bazi realne ocjene snaga kojima konkurenti raspolažu, i determinisanje načina da se ostvare definisani ciljevi. To je zapravo sljedeća dimenzija utvrđivanja marketing strategija koju kompanije primjenjuju, nakon onih definisanih u prethodnom izlaganju, koje su bile vezane za pojedina tržišta i segmente.

Na bazi nivoa tržišnog učešća koji kompanija posjeduje Kotler8 je definisao četiri osnovne strategije determinisane odnosom prema konkurenciji i sa konkurencijom: strategiju tržišnog lidera, tržišnog izazivača, tržišnog sljedbenika i fokusera.

4.1. Strategija tržišnog lidera

Tržišnim liderom smatra se kompanija koja drži dominantu poziciju na tržištu i koju protivnici percipiraju takvom. Lider je vrlo često „tačka orijentacije“ za konkurente, ona referentna veličina koju konkurenti nastoje napasti, imitirati ili izbjeći. Najpoznatiji tržišni lideri su IBM, Procter&Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal, itd. Obzirom na svoju poziciju tržišni lideri mogu primijeniti različite strategije.

4.1.1. Razvijanje primarne tražnje

Tržišni lideri su vrlo često kompanije koje su prve, ili među prvima ušle na određeno tržište. Po tom osnovu one najviše doprinose rastu i razvoju referentnog tržišta, iz čega proizilazi činjenica da se oni vrlo često smatraju odgovornim za razvoj ukupne tražnje za određenim proizvodima. Stoga tržišni lideri često primjenjuju strategije koje su usmjerene na traganje za novim korisnicima određenog proizvoda, novim mogućnostima upotrebe tih proizvoda i slično. Radeći na ovaj način tržišni lideri doprinose povećanju veličine ukupnog tržišta, što se pozitivno odražava na sve učesnike na tržištu (tj. konkurente). Ovu strategiju treba povezati sa prvom fazom životnog ciklusa proizvoda i prelaskom iz prve faze u drugu (iz faze uvođenja u fazu rasta), obzirom da je veličina tržišta još uvijek mala i da se razvija (ekspandira), dok sa druge strane intenzitet sukoba među konkurentima nije značajno izražen, ozbirom na činjenicu da tražnja (i prodaja) na cijelom tržištu ubrzano rastu.

4.1.2. Defanzivne strategije

Druga tipična grupa strategija koju kompanije sa velikim tržišnim učešćem (tržišni lideri) koriste je zaštita osvojenog tržišnog učešća, poduzimanjem akcija protiv najopasnijih protivnika. Ovu vrstu strategije primjenjuju inovativne firme koje se nalaze u poziciji da moraju

8 Kotler, Ph. (1997) Upravljanje marketingom, New York: Free Press, 9th ed. , str. 373-400

211

zaštititi svoje osvojeno učešće od napada konkurencije (IBM, Danone, Coca-Cola i čitav niz drugih kompanija koje su učvrstile svoje pozicije i žele ih zaštititi od potencijalnih konkurentskih napada). Tipične defanzivne strategije baziraju na:

– inovaciji i tehnološkoj prednosti kojima je cilj da obeshrabre konkurente – konsolidiranju na tržištu kroz intenzivnu distribuciju i politiku punih linija kako bi

pokrili sve tržišne segmente, – direktnoj konfrontaciji – odnosno direktnom konfliktu kroz rat cijenama ili oglašivačku

kampanju.

Najčešće se realizuje u formi:9 1. strategije odbrane utvrđivanjem kao preventiva za pionira 2. stategije bočnog odgovora (odbrane) – proaktivna ili reaktivna kao odgovor na bočni

napad 3. strategije konfrontacije kao odgovor na frontalni napad 4. strategije tržišne ekspanzije: gerila napad i strategija okruženja 5. strategije povlačenja.

Ovakve vrste sukoba ili primjene defanzivnih strategija možemo uočiti kod tržišnih lidera u odnosu na njihove najžešće konkurente: Hertz i Avis, Coca-Cola i Pepsi-Cola, Kodak i Polaroid, Doncafe i Grand kafa, Dukat i Alpsko mlijeko, VF i Robot.

Slika 7.2. Strateški izbori za tržišne lidere na rastućem tržištu

9 Kotler Philip and Singh R. “Marketing Warfare in the 1980s.” Journal of Business Strategy, Winter 1981. str. 30-41

212

Utvrđivanje, tj. jačanje trenutne pozicije firme kao preventiva napada ima smisla u slučaju homogenih tržišnih preferencija koje su slične kod tekućih i potencijalnih kupaca. U tom slučaju će zadržavanje postojećih kupaca predstavljati pretpostavku širenja pozitivne usmene propagande i privlačenja novih, potencijalnih korisnika, a svakako i zagarantovane prihode od već tekućih kupaca. Osnovni instrumenti – podstrategije koji omogućavaju utvrđivanje pozicije odnose se na:

– zadržavanje tekućih kupaca (održavanjem i unapređenjem zadovoljstva i lojalnosti) – ohrabrivanje / pojednostavljenje ponovljene kupovine – smanjenje skretanja na druge marke (građenje dugoročnog imidža)

Mobilna odbrana – tržišna ekspanzija Osim agresivne odbrane vlastitog teritorija, u mobilnoj odbrani, lider širi svoju djelatnost na nove teritorije koje mu mogu poslužiti kao budući centri za odbranu i napad. Pri tome kompanija rjeđe koristi klasičnu strategiju proliferacije marke, a mnogo češće širenje tržišta i diverzifikaciju tržišta. Ovi potezi osiguravaju veći strateški prostor za kompaniju, omogućavajući joj da kontinuirano napada i provodi aktivnosti odmazde (osvete).

Širenje tržišta podrazumijeva promjenu fokusa kompanije sa tekućeg proizvoda na generičku potrebu i uključivanje aktivnosti istraživanja i razvoja na svim nivoima tehnologije koji su povezani sa generičkom potrebom. Tako su «petrolejske» kompanije transformisane u «energetske» kompanije, što je uticalo na činjenicu da se sada upliću duboko u istraživanja u oblasti nafte, ruda, nuklearne energije, hidroelektrana i hemijske industrije. Pri tome je jako opasno u ovome otići preširoko i na taj način izgubiti oštricu snaga koje se koriste. To je opasnost od tzv. marketing hyperopie10 (marketing dalekovidnosti), u poređenju sa ranije poznatom marketing myopiom.11

Druga opcija je diverzifikacija tržišta u nepovezane industrije, koja je najčešće inicirana promjenama u okruženju koje prijete osnovnom biznisu. Pri tome je najveći kvalitet što ranije identificirati trendove i na taj način blagovremeno osigurati alternativu za ulazak na diverzificirana tržišta. (Ovu je strategiju primijenila firma FIS Vitez koja je nakon dugo godina trgovinske djelatnosti slijedeći trend obnavljanja u poslijeratnoj BiH počela proizvodnju pločastog namještaja i namještaja po narudžbi.

Odbrana povlačenjem pojavljuje se onda kad kompanije uočavaju da nisu više u stanju braniti svoju cjelokupnu teritoriju. Djelovanje na velikom broju polja slabi njihove snage i konkurenti ih polako «grickaju» sa svih strana. Najbolji odgovor u ovakvom slučaju je plansko (selektivno) povlačenje (takođe često nazvano strateško povlačenje). Ono ne podrazumijeva napuštanje tržišta, nego odustajanje od odbrane slabo branjenih i utvrđenih teritorija i pregrupisanje resursa na zaštitu jačih pozicija. To je zapravo konsolidovanje snaga lidera na onim pozicijama i oko onih proizvoda i brandova koje kompaniji osiguravaju značajne pozicije u budućnosti.

10 Ridderstrale J., Nordstrom, K.A. (2004) Karaoke Capitalism, Management for Mankind, Prentice Hall, London, str. 100-110 11 Levit, T. Marketing Myopia (with Retrospective Commentary) Annual Editions Marketing 03/04, McGraw-Hill/Dushkin, Connecticut, str. 22-31

213

4.1.3. Napadačke strategije /Ofanzivne strategije

Treću grupu strategija tržišnog lidera čine tzv. ofanzivne strategije. Njihov izbor zasnovan je na namjeri tržišnog lidera da maksimalno iskoristi efekte iskustva i ekonomije obima i na taj način poveća profitabilnost. Znači da se odluka o primjeni ovih strategija bazira na pretpostavci da postoji direktna pozitivna veza između veličine tržišnog učešća i količine prodatih proizvoda i visine profita koje kompanije ostvaruju. Ove pretpostavke izvode se iz konkurentskih prednosti zasnovanih na vodstvu u troškovima, te rezultata PIMS istraživanja12, kao i drugih istraživanja koja pokazuju visoku profitabilnost kompanija koje dominiraju određenim tržištima.

Bez obzira na sve prednosti koje su vezane za veličinu kompanija, njihovu moć i sposobnost kontrole tržišta, treba naglasiti i neke elemente koji mogu negativno djelovati na njihovo poslovanje. To se odnosi prije svega na činjenicu da su velike kompanije uvijek na udaru zakonske regulative koja je usmjerena na sprečavanje monopolskog djelovanja, s jedne, te potrošačkih organizacija i organizacija za zaštitu okoliša sa druge strane.

4.1.4. Strategija demarketinga

Posljednja opcija podrazumijeva određeni oblik destimulisanja ili uticaja na smanjivanje tražnje. Ovo je posebno slučaj kod onih kompanija koje se povlače ili nastoje smanjiti tržanju kupaca da bi izbjegle optužbe za monopolsko ponašanje. Na žalost, ovakvu situaciju danas možemo samo teoretski razmatrati. Čak i onda kad se to desi kao što je slučaj sa Microsoftom, kompanija ide iz jednog procesa u drugi, ne odustajući od svoje ekspanzivne strategije i monopolizacije tržišta. U nastojanju da se osvoji što veći dio tržišta i osigura kontrola i dominacija nad kupcima i potrošačima, kompanije grčevito nastoje osigurati što veće tržišno učešće, pa im ovakve strategije nisu interesantne.

4.2. Strategije tržišnog izazivača

Kompanije koje ne dominiraju tržištem, zavisno od svoje veličine i snage, te strateških opredjeljenja, mogu izabrati jednu od preostalih strategija: strategije tržišnog izazivača, tržišnog sljedbenika i tržišnog fokusera.

Kao što joj i samo ime govori strategija tržišnog izazivača podrazumijeva agresivan nastup usmjeren na preotimanje tržišnog učešća od konkurenata (tržišnog lidera ili drugih učesnika na tržištu) i jačanje vlastite pozicije među kupcima i potrošačima.

Tržišni izazivač mora donijeti dvije ključne odluke: a) Izabrati bojno polje, tj. konkurenta ili tržišne učesnike koje će napasti – lidera ili nekog

drugog, odnosno definisati dimenzije /oblasti na kojima će napasti.

12 Schnaars, P. S., (1995), Marketing Straegija, pristu orijentiran na potrošača, prevod, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 200-230

214

b) Izabrati konkurente za napad u zavisnosti od ocijenjenih sposobnosti za odgovor/reakciju i odbranu.

Kad je u pitanju izbor bojnog polja, odnosno protivnika koga će napasti, firma – izazivač može odlučiti da napadne:

– lidera - kroz frontalni napad ili strategiju preskakanja (Mada naizgled logična ova odluka može biti opasna, osim ako izazivač ne posjeduje superiorne resurse i konkurentnost. Ovu je strategiju primijenila kompanija Don Caffe kad je napala kompaniju sa dominantnim tržišnim učešćem na tržištu kafe – Vispak, ali i čitav niz manjih pržionica koje nisu mogle izdržati rastuću konkurenciju i njen pritisak.)

– prvog sljedbenika, kompaniju koja je po veličini slična izazivaču, ali nije toliko dobra u svom poslu ili ne investira dovoljno u svoju tržišnu poziciju,

– više manjih konkurenata (slično se ponašaju veliki trgovinski lanci u odnosu na male prodavnice koje su zatvorene uglavnom nakon otvaranja prodajnih centara) ili

– da izbjegne direktnu konfrontaciju sa konkurencijom, koristeći bočni napad ili strategiju okruženja, nekog od navedenih učesnika.

Svaka od ovih odluka ima prednosti i nedostatke koji su direktna posljedica pozicije i snage navedenih učesnika, relativnog odnosa i snage izazivača prema njima, te reakcija i posljedica koje će ovakvi napadi izazvati na tržištu, u pogledu tržišne stabilnosti, te reakcije kupaca na učestale sukobe i akcije ostalih tržišnih učesnika.

Slika 7.3. Strateški izbori za izazivače na rastućim tržištima

Druga odluka, odnosno procjena mogućnosti odgovora i reakcije konkurenata uticaće na izbor konkretnog oblika napada. Izazivač može koristiti:

215

– frontalni napad – bočni napad – strategiju opkoljavanja (okruženja konkurencije) – strategiju preskakanja ili – strategiju “gerila” napada.

Izbor konkretne strategije zavisi od snage izazivača, tehnološke i marketinške superiornosti i sposobnosti da ponudi bolju uslugu (vrjedniju za kupce) ili da za ponovljenu kupovinu osigura bolje i naprednije tehnološko rješenje (u strategiji preskakanja).

Interesantno je analizirati sredstva/instrumente koje uspješne firme izazivači (one koje uspijevaju da prošire svoj udio) koriste u borbi za osvajanje tržišnog učešća. Pogledamo li naredni pregled možemo uočiti da firme koje osvajaju učešće značajno nadmašuju ostale u svim dimenzijama marketing mixa, izuzev cijene. Naime, male su razlike u cijenama koje zaračunavaju izazivači i pioniri, što znači da korištenje cijena u osvajanju učešća nije tako često kao što je slučaj sa ostalim instrumentima marketing mixa. Ovo shvatanje i iskustvo je u skladu sa prethodno izraženim stavom da treba izbjegavati korištenje cijena prilikom odbrane od direktnog napada, odnosno prilikom koncipiranja strategije za napad.

Sa druge strane, nameće se pitanje koliko na ovakav način razmišljaju kompanije koje donose odluku o snižavanju cijena da bi privukle svoje kupce na povećanje količine ili asortimana kupovine.

Tabela 7.1. Varijable marketing mixa u kompanijama izazivačima

Strateške promjene Izazivači koji osvajaju učešće Izazivači koji gube učešće Relativni kvalitet proizvoda + 1,8 - 0,6 Novi proizvodi kao procenat od prodaje

+ 0,1 - 0,5

Relativna cijena + 0,2 + 0,2 Marketing troškovi (prilagođeni za rast tržišta) Prodajna sila Propaganda Potrošački proizvodi Industrijski proizvodi

+ 9,0

+ 13,0 - 1,0

- 0,8 - 9,0

- 14,0

Promocija Potrošački proizvodi Industrijski proizvodi

+ 13,0

+ 7,0

- 5,0

- 10,0

Izvor: Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale “The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance”, 1987 The Free Press.

Frontalni napad podrazumijeva direktan sukob sa konkurentima korištenjem vlastitog oružja i eventualno korištenjem slabih tačaka konkurencije. Da bi bio uspješan frontalni napad zahtijeva

216

snažnu dominaciju u pojedinim snagama u korist izazivača. Prema vojnoj terminologiji taj odnos mora biti najmanje 3 naprema 1 u korist napadača da bi frontalni napad bio uspješan.

Alternativa pravom frontalnom napadu može biti i modificirani frontalni napad, koji najčešće uključuje snižavanje cijena u odnosu na konkurente. Ova strategija podrazumijeva praćenje, odnosno izjednačavanje sa konkurencijom na polju svih performansi i elemenata proizvoda i onda prodaju istih proizvoda po nižim cijenama.

Drugi oblik je snažno investiranje u snižavanje troškova i onda napad konkurenata nižim cijenama. Ovakvu strategiju uspješno su primijenili Texas instruments i japanske firme koji su koristili paralelno snižavanje cijena i troškova.

Bočni napad (zapravo sve strategije bočnog napada) podrazumijevaju korištenje slabih strana konkurencije. Tako se izazivač usmjerava na region ili na distributivnu mrežu (dio) na kome lider nije osigurao odgovarajuću pokrivenost ili na tržišni segment na kome proizvod nije u dovoljnoj mjeri prilagođen zahtjevima kupaca. Na taj način umjesto da se direktno suprotstavljaju liderima, kompanije napadači biraju da svoj proizvod plasiraju na geografskim područjima ili segmentiam koje su lideri previdjeli, ili koji za njih nisu dovoljno profitabilni. Ova je strategija na liniji savremene marketinške filozofije, obzirom da počiva na preporuci da se pronađu segmenti ili potrebe koje nisu zadovoljene na adekvatan način i da se onda osmisli ponuda za te kupce.

Prema nekim autorima i sve ostale strategije tržišnog izazivača spadaju suštinski u bočni (indirektni napad), ali se mogu posmatrati i odvojeno.

Tako se kompanije mogu koristiti i napadom opkoljavanja koji podrazumijeva ofanzivni napad konkurenata istovremeno na svim frontovima na kojima djeluje i korištenjem svih raspoloživih sredstava. Na taj način kupci dobijaju ponudu koja uključuje sve ono što aktuelna lider kompanija ima, i još više. Ovakva ponuda predstavlja tako povoljno rješenje za kupce da je ne mogu odbiti.

Bypass napad Ova vrsta napada zapravo predstavlja «preskakanje» konkurencije i napad (ili otvaranje) tržišta koja je lakše zaposjesti. To suštinski znači diverzificiranje u nepovezane proizvode, nova geografska tržišta ili nove tehnologije da bi se dopunili postojeći proizvodi.

Gerila napad podrazumijeva čitav niz manjih neočekivanih napada na različite teritorije protivnika. Cilj je iznenaditi i demoralizirati portivnika i eventualno osigurati kontinuirane efekte za napadača. Radi se o strategiji koju najčešće primjenjuju manje firme u sukobu sa velikim korporacijama i tržišnim liderima.

Prije početka samog napada ključni faktor za izazivača je ocjena spremnosti dominantne firme i njene sposobnosti da reaguje i da se brani. Prema Porteru13 ova se procjena odvija na bazi tri osnovna kriterija:

13 Porter, M., (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, str. 68

217

– osjetljivost (vulnerability): na koje strateške i upravljačke poteze makro-ekonomske ili industrijske događaje će konkurenti biti najosjetljiviji?

– Izazov: koji potezi ili događaji će izazvati osvetu konkurenata, čak i onda kad će ta osveta konkurente koštati jako puno i kad će donijeti samo marginalne finansijske dobitke?

– Efektivnost odmazde (osvete) kao posljedica uspjeha reakcije konkurenata što onda implicira negativne posljedice za kompaniju izazivača.

Naravno da bi idealna situacija bila primijeniti strategiju na koju konkurent neće moći odgovoriti ili zbog aktuelnog stanja i situacije ili zbog ranije utvrđenih ciljeva.

Prema prirodi tržišta i karakteru faza kroz koje ono prolazi u razvoju, na saturiranim tržištima ili tržištima koja se nalaze u stagnaciji, agresivnost konkurentskih sukoba se intenzivira, obzirom da je glavni cilj kompanija iznalaženje metoda kojima će preoteti udio konkurencije ili odgovoriti na akcije protivnika. Obzirom da se u ovoj fazi tržišta napori kompanije fokusiraju na zadržavanje postojećeg tržišnog učešća ili borbu protiv konkurencije koja nastoji isto to tržišno učešće osvojiti, kompanije su vrlo često previše fokusirane na konkurenciju i opterećene njenim potezima. Na taj način one postaju manje osjetljive na promjene na tržištu i zahtjeve kupaca. To može dovesti do negativnih posljedica za cijelu kompaniju, ukoliko ne prepozna suštinu promjena na tržištu i među ciljnim segmentima kupaca. Stoga je čak i prilikom izbora neke od navedenih strategija koje su usmjerene na konkurente, potrebno voditi računa o kretanju zahtjeva i želja potrošača i njihovim promjenama (ili su pod njihovim uticajem).

4.3. Strategija tržišnog sljedbenika

Ovu strategiju primjenjuju kompanije koje imaju znatno manje tržišno učešće u odnosu na tržišne lidere, a ponekad i u odnosu na tržišne izazivače. Radi se o kompanijama koje, umjesto napada na lidere, ili neke od svojih konkurenata, radije biraju strategiju praćenja tržišnog lidera i slijeđenja njegove strategije i odluka. U tom kontekstu kompanije prihvataju opredjeljenje zadržavanja postojećeg stanja i postojećih odnosa. Ovakav izbor najčešće je uslovljen prirodom tržišta na kome se djeluje. Naime, u ovom slučaju radi se najčešće o oligopolskom tržištu na kome ne postoji mogućnost značajnijeg diferenciranja proizvoda. Kao posljedica toga koeficijent unakrsne cjenovne elastičnosti vrlo je visok, iz čega proizilazi da bi svaka odluka o sniženju cijena jednog učesnika, izazvala lančanu reakciju njegovih protivnika. U krajnjoj instanci ovo bi proizvelo negativne efekte i gubitke za sve učesnike u sukobu i za industriju u cjelini.

Činjenica da se radi o kompanijama koje imaju skromno tržišno učešće nikako ne znači da one nemaju definisanu strategiju svog tržišnog nastupa. Naprotiv, svjesne svojih slabosti koje proizilaze iz veličine, ove kompanije su vrlo često jako kreativne u izboru drugih osnova za kreiranje strategije. Istraživanja uspjeha malih firmi, odnosno kompanija sa malim tržišnim

218

učešćem pokazuju da se često radi o kompanijama sa visokim performansama i niskim tržišnim učešćem (Hamermesch et al. 1978).14 Osnovne odrednice njihovih strategija su:

– kreativno tržišno segmentiranje – da bi bile uspješne kompanije sa malim tržišnim učešćem moraju konkurisati na ograničenom broju segmenata na kojima će njihove snage biti najviše cijenjene i gdje će postojati najmanja vjerovatnoća da će veliki konkurenti odlučiti da se takmiče za učešće. (Na taj način su kompanije proizvođači fax mašina odgovorile proizvodnjom proizvoda prilagođenih malim kompanijama ili kućnom biznisu na napad konkurencije na tržište fax mašina za urede velikih kompanija. Na isti način su japanski proizvođači fotokopir aparata preoteli učešće od Xerox-a na tržištu uređaja prilagođenih potrebama malih firmi ili privatnih lica.)

– efikasno korištenje istraživanja i razvoja – obzirom da male firme ne mogu konkurisati velikim u sferi fundamentalnih istraživanja, svoje napore na istraživanju i razvoju one usmjeravaju uglavnom na proces unapređenja usmjeren na sniženje troškova.

– razmišljanje «na malo» - uspješne kompanije sa malim tržišnim učešćem opredijelile su se da nastave poslovati «na malo». Većina njih naglašava profite umjesto rasta prodaje ili tržišnog učešća i specijalizaciju u odnosu na diverzifikaciju.

– sveprisutni rukovodioci – osnovna karakteristika ovih kompanija je presudan uticaj njihovih rukovodilaca i njihova sposobnost vođenja i motivacije zaposlenih.

4.4. Strategije tržišnog fokusera

Kompanije iz grupe tržišnih fokusera su zainteresovane za jedan ili nekoliko tržišnih segmenata, a ne za cijelo tržište. Njihova filozofija je da je bolje biti «veliki igrač na lokalnom terenu», nego mali/rezervni igrač u prvoj ligi. Ovo je zapravo varijacija jedne od osnovnih generičkih strategija koje je još Porter definisao i ona podrazumijeva specijalizaciju na određenoj tržišnoj niši. Da bi tržišna niša bila profitabilna i održiva potrebno je da15:

– osigurava dovoljan profitni potencijal, – ima potencijal za rast, – nije atraktivna za suparnike, – tržište korespondira za specifičnim kompetencijama kompanije, – postoje održive ulazne barijere.

Iz navedenog je jasno da se od tržišne niše traži da «prođe» kriterije predviđene za ocjenu atraktivnosti industrije, o kojima je već bilo riječi.

Kompanije koje nastoje pronaći odgovarajuće tržišne niše mogu se suočiti sa problemom iznalaženja karakteristika ili kriterija na osnovu kojih mogu izgraditi specijalizaciju. Kriterij može biti vezan za tehničke aspekte proizvoda, posebno različit kvalitet ili bilo koji element marketing mixa.

14 Schnaars, P. (1996) Marketing Strategija Pristup orijentiran na potrošača, prevod Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 89-95 15 Kotler Ph. (1997), Marketing Management, The Prentice Hall, New Jersey, str. 395

219

5. MARKETING STRATEGIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

Koncept životnog ciklusa bazira na pretpostavci da svi proizvodi imaju ograničen vijek trajanja, isto kao i živa bića. U toku tog ciklusa oni prolaze kroz nekoliko ključnih faza: fazu uvođenja, rasta, zrelosti i ispadanja. Pri tome se nivo ostvarene prodaje i profita kompanije, te troškova u pojedinim fazama značajno razlikuju, kao i strategije i aktivnosti koje kompanije.

Iz ovoga proizilazi da kompanija primjenjuje različite marketing strategije u različitim fazama životnog ciklusa i da na osnovu toga djeluje u pravcu ostvarenja postavljenih ciljeva u svakoj od navedenih faza.

5.1. Strategije u fazi uvođenja proizvoda

Faza uvođenja proizvoda podrazumijeva period uvođenja proizvoda na tržište i sporog rasta njegove prodaje.

U fazi uvođenja, tržište često (mada ne uvijek) karakterizira spori rast prodaje zbog uticaja različitih faktora iz okruženja:

– Neizvjesnost tehnologije, koja je posljedica činjenice da tehnološka otkrića nisu potpuno razvijena od strane inovativnih kompanija. Čak šta više, tehnologija se može dalje razvijati ili evoluirati kao reakcija na iskustva prilikom prve primjene, pa se proizvođači ne mogu nadati da će osigurati maksimalnu efikasnost već u fazi uvođenja.

– Drugi faktor iz okruženja koji utiče na spori rast prodaje odnosi se na posrednike, odnosno distributere koji pokazuju odbojnost i nespremnost da u ovoj fazi distribuiraju proizvode koji još nisu potvrdili svoje mogućnosti za opstanak na tržištu.

– Treći faktor uticaja iz okruženja su potencijalni kupci i njihove odlike. Naime, kupci su vrlo često spori u prihvatanju novih proizvoda i napuštanju svojih starih navika, prije svega zbog troškova koji iz toga proizilaze, bili oni u obliku novca, troškova skretanja, učenja, vremena i slično.

Dakle, ključni razlog sporog rasta prodaje vezan je za činjenicu da kupci postepeno prihvaćaju novi proizvod i da je potrebno osigurati određenu stopu prihvatanja od strane distributivnih kanala i posrednika. Osim toga, investiranje u promotivne napore kompanije u ovoj fazi takođe može biti visoko. Ono je usmjereno prije svega na:

1) informisanje potencijalnih potrošača o postojanju novih i nepoznatih proizvoda, 2) podsticanje na probu proizvoda i 3) osiguranje distribucije u maloprodajnim mjestima.

Faza uvođenja predstavlja kritičnu fazu za proizvod koji se uvodi. Od spremnosti tržišta (odnosno kupaca) da proizvod prihvate zavisiće njegova dalja sudbina i prelazak u fazu rasta. Obično se kompanije u ovoj fazi usmjeravaju na kupce koji pokazuju najvišu spremnost da obave kupovinu proizvoda, odnosno «rane inovatore»16 (proces difuzije inovacija) koji

16 Kesić Praljak Tanja (1997), Marketinška komunikacija, MATE Zagreb, str. 167

220

raspolažu višom kupovnom moći, ali čiji je procenat u odnosu na ukupnu populaciju svega 2,5%. Uzimajući to u obzir, ali i činjenicu da su cijene ovih proizvoda vrlo često visoke jasno je da je rizik «preživljavanja» proizvoda u ovoj fazi najveći. Visoke cijene vrlo često su determinisane činjenicom da su troškovi proizvodnje ovih proizvoda visoki (1), da je potrebno osigurati visoke profite da bi se podržali snažni promotivni napori usmjereni na podsticanje rasta prodaje (2), te da je potrebno osigurati dodatna sredstva za dalje usavršavanje proizvoda u tehnološkom smislu (3).

U fazi uvođenja kompanije donose odluke o marketing strategiji koja treba da obuhvati strategije vezane za proizvod/usluge, cijenu, promociju i distribuciju. Kad je riječ o proizvodu, obično se radi o osnovnoj verziji proizvoda koju ne prate značajnije prodajne ili postprodajne usluge. Izuzetak mogu činiti usluge informisanja i obuke, koje prethode kupovini. Ovo je posebno važno kod tehnički složenih proizvoda kod kojih je kupce potrebno obučiti o prednostima proizvoda u rješavanju određenog problema, te ih ubijediti u superiornost novog rješenja (odnosno ponude).

U zavisnosti od vrste proizvoda koji se uvodi donosi se i odluka o kanalu distribucije, kao i odluka o određivanju visokih ili niskih cijena novog proizvoda, te odluka o visokim ili niskim ulaganjima u promotivne aktivnosti koje prate uvođenje novog proizvoda.

Posmatrajući kombinaciju dva elementa cijene i promocije, Kotler17 je definisao četiri alternativne strategije u fazi uvođenja, zasnovane na kombinaciji cijene i oglašavanja. Ovim strategijama treba dodati i odluke o kanalima distribucije i tip proizvoda za koje se mogu primijeniti. Zadržavajući njihove osnovne nazive, potrebno je analizu i preporuke dopuniti odlukama o kanalima distribucije i o osnovnoj ponudi.

Slika 7.4. Strategije u fazi uvođenja proizvoda

U cilju podrške strategiji brzog skidanja kajmaka ili brze penetracije, kompanije će se okrenuti snažnim posrednicima i kanalima koji već imaju izgrađene tržišne pozicije među ciljnim grupama kompanije i na osnovu toga će odlučivati o strategiji marke proizvoda (marka proizvođača, distributera ili mješovita marka), u zavisnosti od pregovaračke moći u odnosu na posrednike i zahtjeva koje oni postavljaju.

17 Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, The Prentice Hall, 9th ed. str. 351.

221

Sa druge strane, i visina promotivnih aktivnosti takođe će biti dimenzionirana potrebom da se «aktiviraju» sredstva usmjerena na posrednike, a tip i intenzitet promotivnih aktivnosti biće određeni spremnošću posrednika koje kompanija bira da se aktivno uključe u podršku novog proizvoda.

Izbor pojedine od navedenih strategija i opredjeljenje da se (ne) gradi vlastita marka, međusobno su isprepleteni i postoji snažna dvosmjerna veza izbora strategije u fazi uvođenja i strategiju marke proizvoda.

Strategija brzog skidanja kajmaka podrazumijeva uvođenje novih proizvoda koji su najčešće stvarno diferencirani (na osnovu svojih karakteristika ili usluga) ili diferencirani na osnovu imidža koji kompanija gradi od ranije među svojim kupcima (pseudodiferenciranje18). Pri tome su to vrlo često proizvodi iz grupe tehnološki složenijih proizvoda. Određuje im se visoka cijena i široka distribucija, uz visoka ulaganja u promotivne aktivnosti čiji je cilj da ubrzaju povećanje nivoa informisanosti kupaca o novom proizvodu, ali i njihovu spremnost da proizvod probaju. Ova se strategija najčešće primjenjuje u slučaju da tržište, odnosno kupci ne poznaju novi proizvod, ali da su spremni da ga kupe (čak i po višim cijenama), nakon što dobiju informacije o njegovim prednostima i karakteristikama, te u slučaju kada postoji konkurencija koja je spremna da se uhvati u koštac sa kompanijom u borbi za tržišno učešće.

Strategija sporog skidanja kajmaka takođe se odnosi na proizvode koji se mogu diferencirati, odnosno proizvode koji su zaštićeni markom, ali su ostali elementi marketing mixa drugačije koncipirani. Proizvodu se određuje visoka cijena, kanali distribucije su ograničeni i proizvod se postepeno uvodi na tržište, a ulaganja u promotivne aktivnosti su takođe niska. Na ovaj način visoka cijena omogućava kompaniji da osigura maksimalan povrat po jedinici proizvoda, dok ograničena promocija i distribucija zadržavaju niske troškove marketinga. Očekuje se da se na ovaj način izvuče maksimalan profit sa određenog tržišta. Ova strategija ima smisla u slučaju kad je veličina tržišta ograničena, kad je većina učesnika na tržištu upoznata sa proizvodom, kada su kupci spremni platiti visoku cijenu i kada kompaniji ne prijeti direktna konkurencija.

Strategija ubrzanog pokrivanja tržišta (penetracije) podrazumijeva uvođenje novog proizvoda po niskim troškovima i uz značajno trošenje na promotivne aktivnosti, te osiguranje široke distribucije. Ova se strategija bazira na pretpostavci da su kupci osjetljivi na cijenu, te da će se korištenjem ove kombinacije osigurati najbrža penetracija tržišta i najveće tržišno učešće. Pri tome se najčešće radi o proizvodima koji se ne mogu značajnije diferencirati od konkurencije, pa je potrebno osigurati cjenovni poticaj za kupovinu. Prema Kotlerovom19 mišljenju ova strategija ima smisla u slučaju kada je tržište veliko, kupci nisu upoznati sa proizvodom, većina kupaca je osjetljiva na cijenu, postoji snažna potencijalna konkurencija, a troškovi proizvodnje kompanije opadaju pod djelovanjem ekonomije obima i ekonomije iskustva. Da bi se postigao uspjeh osim cjenovnog i informativnog poticaja, neophodno je osigurati i maksimalnu

18 Shnaars, P.S., (1996), Marketing strategija pristup orijentiran na potrošača, prevod Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 147 19 Kotler, Ph. “Marketing Management” (1991) Prentice Hall, 9nt ed. str. 351.

222

pokrivenost distributivnih kanala. To će, kao i izdaci za promociju, uticati na visinu troškova, ali i osigurati pretpostavke za „podsticaj“ kupaca.

Strategija polaganog pokrivanja tržišta (penetracije) bazira se na uvođenju novih proizvoda po niskim cijenama i uz nisko ulaganje u promotivne aktivnosti, te ograničenu distribuciju. Pri tome se izbor kanala distribucije vrši prema prethodnom iskustvu i responzivnosti tržišta na određene vrste proizvoda, a koriste se maloprodajni lanci, ali njihov ograničen broj. Na osnovu niskih cijena osigurava se penetracija tržišta, dok niski troškovi promocije i distribucije osiguravaju profitabilno poslovanje za kompaniju. Ova strategija ostvariva je u slučaju kad je tržište veliko, upoznato sa proizvodom, osjetljvo na cijenu, onda kad postoji mogućnost postepenog širenja distribucije i kada postoji izvjesna potencijalna konkurencija, koju treba «odbiti» niskim prodajnim cijenama.

Osim navedenih strategija kompanija u fazi uvođenja mora donijeti i odluku o izboru momenta/trenutka ulaska (timing ulaska), odnosno odluku o izboru strategije pionira ili strategije sljedbenika kad je u pitanju uvođenje novog proizvoda. Ova dilema motivisana je iskustvima i pokazateljima o uspjesima i problemima sa kojima se suočavaju kompanije pioniri u odnosu na sljedbenike. Svaka od strategija ima određene prednosti i nedostatke, a konačna odluka vrši se na osnovu upoređivanja osnovnih konkurentskih sposobnosti kompanije i njenih mogućnosti za razvijanje, kombinovane sa analizom konkurencije obrađenom u poglavlju 5.

Slika 7.5. Strateški ciljevi ostvareni uspješnim ulaskom na nova tržišta

223

Kad je u pitanju odluka (ili dilema) o pionirskom ulasku na tržište, potrebno je analizu početi od strateških ciljeva koje ostvaruju uspješni pioniri (odnosno ciljeva koji ih motiviraju na donošenje odluka o ranom ulasku). To su prije svega:

a) eksterni ciljevi vezani za odbranu ili osvajanje tržišnog učešća, odnosno uspostavljanje pozicije na novom tržištu, i

b) interni ciljevi uslovljeni nastojanjem da se osigura pozicija inovatora, iskorištavanje viška kapaciteta i slično.

Tabela 7.2. Prednosti pionirske i strategije sljedbenika

Pionir Sljedbenik Ekonomija obima i iskustva Sposobnost da iskoristi prednosti pogrešaka

pionirskog pozicioniranja Visoki troškovi skretanja za rane korisnike Mogućnost korištenja grešaka pionira koje se

odnose na proizvod Mogućnost da definiše pravila igre Prednost od marketinških grešaka pionira Distributivne prednosti Prednosti od ograničenih resursa pionira Uticaj na kriterije izbora kupaca i stavove Prednosti od najnovije tehnologije Rano reagovanje na ograničene resurse Iznalaženje alternativnih resursa ili izvora

Izvor: Vesna Babić-Hodović, „Strategija i implementacija marketinga usluga“, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet 2001. godine, str. 149

Većina navedenih prednosti pionira odnosi se na težnju kompanija za osvajanjem konkurentske prednosti na bazi građenja ulaznih barijera. Pri tome su za kompanije često najznačajnije prednosti od uticaja na stavove kupaca i kriterije odlučivanja o kupovini (vezivanje za onu marku proizvoda i usluga, odnosno onu kompaniju koja se prva pojavi na tržištu), te prednosti u distribuciji i postavljanju pravila igre. Sa druge strane, kad su u pitanju strateški ciljevi, onda je kompanijama najznačajnija ona grupa ciljeva koji se odnose na održavanje strategije inovatora. Ona, naime, osigurava pozitivan imidž među kupcima, ali i teško uhvatljivu strategiju za konkurente.

Rezultati istraživanja uspjeha kompanija koje su kao pioniri ušle na tržište pokazuju da najčešće kompanije pioniri ostvaruju veće tržišno učešće na tržištu potrošačkih i industrijskih proizvoda, te da su u poziciji da «diktiraju» pravila igre /konkurencije na tržištu i da uživaju veću lojalnost kupaca.

Sa druge strane, istraživanja neuspjelih kompanija pionira pokazuju da su ključni uzroci njihovog povlačenja sa tržišta pod udarom kasnih učesnika vezani za sljedeće faktore:

– kompanije, odnosno njihovi proizvodi nisu se adekvatno pozicionirali na tržištu, – prve verzije novih proizvoda bile su nedovoljno usavršene, – proizvodi su uvedeni prerano, – troškovi razvoja proizvoda značajno su nadmašili resurse kompanije, – nedostatak resursa za odbranu od napada konkurencije i – neodgovarajuće menadžerske sposobnosti i vještine za upravljanje proizvodima.

224

U ovakvim slučajevima uspješni imitatori, odnosno kasni učesnici uspjeli su osigurati primat na tržištu nudeći proizvode po nižim cijenama, unapređujući karatkeristike proizvoda kontinuirano ili koristeći grubu tržišnu silu da bi nadjačali tržišnog pionira. Kako god, svaku od navedenih strategija prate određene prednosti i nedostaci, i u zavisnosti od konkretne situacije, tržišne pozicije i resursa, kompanija može izabrati jedno ili drugo u fazi uvođenja proizvoda.

5.2. Strategije u fazi rasta životnog ciklusa proizvoda

Proizvodi iz faze uvođenja prelaze u fazu rasta (ukoliko ih tržište i kupci prihvate), za koju je karakterističan ubrzani rast prodaje i profita kompanije. Povećanje prodaje u ovoj fazi posljedica je činjenice da se sve veći broj kupaca odlučuje na kupovinu proizvoda po prvi put, dok se rani prihvatioci, zadovoljni proizvodom, «vraćaju po još», odnosno obavljaju ponovljenu kupovinu.

U ovoj fazi, kao posljedica ubrzanog rasta prodaje i rezultata koje ostvaruju «pioniri» pojavljuje se sve veći broj konkurenata, privučenih atraktivnim tržišnim mogućnostima. (Vidjeti savjete prema BCG matrici i atraktivnost tržišta visoke stope rasta.) Pri tome se konkurenti pojavljuju sa novim karakteristikama proizvoda ili sa alternativnim kanalima distribucije. Kao posljedica toga u ovoj fazi kompanije usmjeravaju svoje napore na kreiranje sekundarne tražnje za proizvodima, odnosno tražnje za određenom markom proizvoda, kako bi osigurali preferencije i kupovinu vlastite marke proizvoda, odnosno vlastitog proizvoda, a ne kupovinu bilo kog proizvoda.

U ovoj fazi kompanije se mogu odlučiti za zadržavanje cijena i promotivnih izdataka na istom nivou, odnosno mogu neznatno sniziti cijene ili povećati izdatke za promociju u zavisnosti od:

– djelovanja koeficijenta cjenovne elastičnosti tražnje i osjetljivosti kupaca na sniženje cijena (U slučaju visoke cjenovne elastičnosti kompanije će biti sklone da snižavaju cijene, računajući na spremnost kupaca da odgovore na «poziv» upućen sniženjem.),

– intenziteta konkurentskih napada i potrebe da se na njih odgovori, – koeficijenta konkurentske elastičnosti, odnosno spremnosti konkurencija da reaguje na

poduzete akcije.

U fazi rasta profit kompanije raste kao posljedica činjenice da se izdvajanja za promotivne aktivnosti dijele na veći broj prodatih proizvoda i da jedinični troškovi proizvodnje opadaju brže od opadanja cijena, kao posljedica djelovanja efekata krive učenja. Pri tome je značajno naglasiti da može doći do promjene stope rasta prodaje (od ubrzanog rasta do usporenog rasta prodaje).

Osnovne strategije koje kompanija primjenjuje u ovoj fazi odnose se na nastojanje da se produži faza rasta što je duže moguće kroz:

– Strategiju unapređenja kvaliteta proizvoda i dodavanje novih karakteristika proizvoda, te unapređenje dizajna proizvoda;

– Strategiju dodavanja novih modela i tipova proizvoda; – Strategiju ulaska na nove tržišne segmente; – Strategiju povećanja pokrivenosti distribucijom i uvođenje novih kanala distribucije;

225

– Strategiju preusmjeravanja sadržaja promotivnih aktivnosti sa povećanja poznatosti na kreiranje preferencije prema određenoj marki ili tipu proizvoda;

– Strategiju sniženja cijena da bi se na prvu kupovinu proizvoda privukli kupci iz grupe rane većine i kasne većine koji su osjetljivi na cijenu.

Ukoliko pogledamo navedene strategije koje kompanije primjenjuju jednostavno je uočiti da se većina njih odnosi na strategije rasta sadržane u Ansoffovoj matrici proizvod-tržište sa kojom smo se upoznali u strateškom upravljanju (tri opcije koje su vezane za isti ili novi proizvod i tržište: isto tržište- isti proizvod, isti proizvod – novo tržište, novi proizvod (u smislu novih karakteristika i poboljšanja kvaliteta proizvoda) – isto tržište). Sve one su usmjerene na povećanje intenziteta i strukture potrošnje, odnosno broja učesnika i, generalno, još uvijek su na liniji temeljnog opredjeljenja da je osnovni uspjeh kompanije povećanje obima aktivnosti.

5.3. Strategije u fazi zrelosti

Faza zrelosti je period u kome prodaja raste sve sporije. Ova faza uobičajeno traje duže u odnosu na prethodne dvije i predstavlja veliki izazov za marketing menadžere. Profit se stabilizira ili opada zbog sve većih izdataka za marketing koji su usmjereni na odbranu proizvoda od konkurentskog napada, te zbog zaustavljanja rasta prodaje. Uzimajući u obzir činjenicu da je generalno gledano većina proizvoda u fazi zrelosti i da se kompanije suočavaju upravo sa ovim tipom konkurencije, potrebno je strategijama u ovoj fazi posvetiti značajnu pažnju.

Faza zrelosti se zapravo može podijeliti na tri podfaze20: rast zrelosti (zreli rast) u kojoj stopa rasta prodaje počinje da opada, nema novih kanala distribucije koje treba pokriti, iako još uvijek neki zakašnjeli kupci ulaze na tržište; stabilna zrelost u kojoj pojedinačna prodaja dostiže maksimum zbog tržišne saturiranosti, većina potencijalnih kupaca je već probala proizvod i buduće prodaje mogu se realizovati samo kao posljedica rasta populacije ili ponovljene kupovine; i propadanje zrelosti u kojoj apsolutni nivo prodaje počinje da opada i kupci počinju da se okreću drugim proizvodima ili supstitutima.

Ono što je karakteristično za ovu fazu je jačanje intenziteta konkurentskih sukoba na tržištu. Uzrok leži u činjenici da se u kompanijama još uvijek planira dalja proizvodnja i širenje tržišta na bazi podataka o visokim stopama rasta prodaje koje su preuzete iz faze rasta, dok istovremeno dolazi do značajnog pada u visini tražnje, usljed saturacije tržišta. Kao posljedica toga, kod većine konkurenata dolazi do prekapacitiranosti, što kreira dodatni pritisak na tržište i kupce u smislu korištenja ostalih elemenata marketing mixa u cilju preotimanja tržišnog učešća i konkurentskih kupaca i zadržavanja vlastitog tržišnog učešća. Stoga u ovoj fazi dolazi do postepenog «istiskivanja» slabijih konkurenata koji su prisiljeni da se povlače. Ovu fazu, po nekima fazu nazvanu faza konsolidacije21 (Walker) prežive tržišni lideri, odnosno kompanije

20 Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, The Prentice Hall, 9th ed. str. 351. 21 Walker, C. Orville, Jr., Boyd W. Harper, Jr. Larreche Jean-Claude, (1999) Marketing Strategy – planning and Implementation, Irwin McGraw-Hill, str. 151

226

koje su osigurale liderstvo u kvalitetu, uslugama ili cijenama, ili tržišni fokuseri, odnosno kompanije koje su se fokusirale na određene tržišne segmente i specijalizirale za zadovoljavanje njihovih specifičnih zahtjeva. I jedne i druge uspjele su diferencirati ponudu prema izraženim zahtjevima kupaca i osigurati čvrstu vezu sa kupcima, uspješno ispunjavajući dato obećanje.

Marketing strategije u fazi zrelosti usmjerene su na različite oblike modificiranja: tržišta, proizvoda ili marketing mixa kako bi se zadržali vlastiti kupci ili privukli kupci konkurentskih proizvoda.

Kad su u pitanju strategije modificiranja tržišta kompanije nastoje proširiti tržište za svoje zrele marke proizvoda i to djelujući na dva načina:

a) povećanjem broja korisnika marke (kroz privlačenje nekorisnika, osvajanje novih tržišnih segmenata i privlačenje konkurentskih kupaca) ili

b) povećanjem stope korištenja konkretne marke proizvoda (kroz češću upotrebu proizvoda, veću količinu korištenja proizvoda u određenim situacijama i nove i raznovrsnije oblike korištenja).

Osim modificiranja tržišta marketing menadžeri često nastoje stimulirati prodaju u fazi zrelosti kroz aktivnosti usmjerene na modificiranje proizvoda. To prije svega podrazumijeva modificiranje karakteristika proizvoda kroz unapređenje kvaliteta, unapređenje performansi ili dizajna. Sve ove aktivnosti usmjerene su na stimuliranju sekundarne tražnje, odnosno tražnje za konkretnim proizvodom ili markom proizvoda, a cilj im je da zadrže aktuelne kupce kompanije ili da privuku kupce konkurentskih marki. Pritisak na kompaniju u pravcu ovakvog djelovanja rezultat je smanjenja ukupne tražnje za proizvodom koji se nalazi u fazi zrelosti i činjenice da se konkurencija među tržišnim učesnicima u ovoj fazi odvija u formi igre sa zbirom nula («zero-sum game»), što za posljedicu ima da se osvajanje tržišnog učešća jedne kompanije može osigurati isključivo preotimanjem kupaca od konkurenata.

Strategija unapređenja kvaliteta kao podstrategija modificiranja proizvoda podrazumijeva unapređenje funkcionalnih performansi proizvoda, njegove trajnosti, pouzdanosti, brzine, ukusa...(zavisno od vrste proizvoda). Ova strategija podrazumijeva nastojanje da se usavršavanjem postojećeg proizvoda, ili dodavanjem nekih novih elemenata u njegovoj ponudi nadmaši konkurencija. Argumenti za njenu primjenu mogu se naći u ranijim iskustvima kompanija koje na tržište (u fazi uvođenja) ulaze kao sljedbenici, ali sa dorađenim ili usavršenim verzijama proizvoda i na osnovu toga preotimaju tržišno učešće od pionira. (Vidjeti navode o prednostima za kompanije koje biraju kasni ulazak sa proizvodom u fazi uvođenja.) Naime, iskustva pokazuju da su kupci nakon kupovine prve verzije proizvoda koji se uvodi, ukoliko su njime zadovoljni, spremni kupiti nove, kvalitetnije varijante. Ono što je presudno za uspjeh ove strategije je upravo spremnost kupaca da prihvate poboljšanja. To nas vraća na često ponavljano pravilo da se kompanijama «isplati» unapređivati samo one performanse koje su značajne za kupce, i to u onoj mjeri u kojoj su to kupci spremni prihvatiti i za to platiti višu cijenu. U suprotnom unapređenje kvaliteta, ili modifikacije proizvoda neće pomoći zaustavljanju pada prodaje.

227

Kao primjer uspješnih unapređenja kvaliteta mogu se navesti prva povećavanja memorije i kapaciteta računara, koja su kod kupaca naišla na odobravanje i spremnost da osiguraju ponovljenu kupovinu. To je posebno vidljivo kod varijanti kojih se gotovo više i ne sjećamo 286, 386, 486 i nakon toga pentium. Danas, većini individualnih korisnika razlike u memorijama i brzini obrade operacija, u novom modelu koji se uvodi, nisu više toliko bitne, obzirom da i aktuelni modeli koje već koriste, vrlo uspješno zadovoljavaju zahtjeve koji se pred njih postavljaju u svakodnevnoj upotrebi.

Unapređenje karakteristika proizvoda je druga podstrategija modifikacije proizvoda i ona zapravo predstavlja dodavanje novih karakteristika (različite veličine, pakovanja, prateći elementi i slično) proizvodu koji se nalazi u fazi zrelosti. Takvi primjeri su dodavanje opcije pečenja mikrovalnim pećnicama koje su u prvoj varijanti bile predviđene samo za podgrijavanje, dodavanje mogućnosti preslušavanja govornih poruka sa fiksnog telefona preko mobilnog aparata i slično. Svaka od ovih opcija usmjerena je na zadržavanje lojalnosti aktuelnih kupaca i građenje čvršće veze između kompanije i kupaca (ili «zarobljavanje» kupaca u potpis određene marke22 kao što ističe Naomi Klajn u svojoj knjizi No Logo).

Ova strategija omogućava kompanijama da grade imidž inovativnosti i da učvrste svoje tržišno učešće na segmentima koje smatraju značajnim; opredjeljenje kompanija da stalno istražuju i inoviraju proizvode, pa čak i da osvoje udio na novim tržišnim segmentima na kojima sa osnovnom verzijom proizvoda to nije bilo moguće. Ovakav primjer su kombinovani telefonski aparati koji sadrže opcije slanja fax poruka, mogućnosti kopiranja i skeniranja, izuzetno pogodni za male urede i preduzeća, odnosno za kućnu upotrebu. Ovo kompaniji otvara mogućnost penetriranja na tržište domaćinstava ili SME za koje nisu prihvatljive verzije velikih aparata ili korištenje više aparata od kojih je svaki monofunkcionalan. Istovremeno primjena ove strategije i stalno inoviranje kreira pozitivan naboj unutar kompanije i podiže nivo motivisanosti i posvećenosti zaposlenih koji svoj posao i svoje aktivnosti smatraju mnogo značajnijim ukoliko su u mogućnosti da doprinesu pronalaženju novih rješenja za probleme sa kojima se kupci svakodnevno suočavaju.

Osnovni problem u primjeni ove strategije proizilazi iz činjenice da je većinu ovih karakteristika vrlo lako kopirati, posebno ukoliko se radi o raširenim tehnologijama, ili pak o proizvodima čija proizvodnja uopšte nije zasnovana na specifičnim tehnologijama i recepturama.

Vrlo čest oblik modifikacije proizvoda predstavlja odluku o uvođenju novih vrsta usluga ili unapređenja postojećih, bilo kao sastavnog dijela osnovne ponude, bilo kao dopunskih elemenata koji prate proizvod. U tom smislu, modifikacija usluga mora se pratiti u sferi modifikacije proizvoda, posebno ukoliko se posmatra u svjetlu percipiranog kvaliteta od strane kupaca, obzirom da se radi o dimenziji koja čini sastavni dio ponude koju kompanija razmjenjuje sa kupcima. Sa druge strane, modificiranje određenih uslužnih dimenzija takođe će direktno uticati i na modificiranje karakteristika proizvoda (trajnosti, pouzdanosti i slično). Ovo direktno implicira usku vezu modificiranja usluga sa modificiranjem kvaliteta i modificiranjem karakteristika, umjesto ranije korištenog opredjeljenja prema kome je modificiranje usluga

22 Klajn N., (2000) No Logo, prevod Vesna Hadžić i Jelena Stakić, Samizdat B92, Beograd

228

sastavni dio modificiranja marketing mixa (zajedno sa ostalim elementima marketing mixa proizvodnih kompanija). Korištenje modifikacije usluga koje je vezano za osnovnu ponudu takođe je mnogo teže kopirati od strane konkurencije u odnosu na ostale prateće elemente usluživanja (u procesu prodaje i isporuke), obzirom da ih kupac percipira kao sastavni dio vrijednosti /koristi koju dobija u razmjeni.

Obzirom da je mogućnost kopiranja modifikacija proizvod/usluga visoka, kompanije su često «prisiljene» nastaviti sa modifikacijom na polju dizajna i stila, što podrazumijeva djelovanje koje u osnovi apeluje na kupčevu osjetljivost na estetske dimenzije proizvoda. Ova podstrategija vrlo često se koristi u proizvodnji automobila, muzičkih uređaja, televizora ili čak kućanskih aparata. U nastojanju da se privuče i zadrži pažnja kupaca, kompanije se često odlučuju na promjenu dizajna i stylinga proizvoda. Ova odluka motivisana je činjenicom da je sve teže osigurati unapređenje kvaliteta koje će rezultirati odgovarajućim povratom u finansijskom smislu. Uzrok leži u činjenici da kriva povrata na unapređenje kvaliteta nakon izvjesnog vremena počinje rasti po opadajućoj stopi, tako da nakon dostignutog određenog nivoa kvaliteta kupci nisu spremni prihvatati nove savršenije varijante iz više razloga:

– postojeći proizvod dovoljno dobro zadovoljava njihove potrebe, – kupovina novog proizvoda predstavlja iznadproporcionalne izdatke, – uklanjanje starog proizvoda predstavlja dodatni trošak vremena, napora, a nekada i

novca.

Iz toga proizilazi da rezultati kupčeve cost-benefit analize idu u prilog zadržavanju postojećih varijanti, čak i onda kad se na tržištu pojavi nova kvalitetnija opcija. Kompanije o tome moraju voditi računa.

Alternativno opredjeljenje je unapređenje stylinga proizvoda, što apeluje na potrebu kupaca za prestižom u društvu mnogo više nego na osnovne potrebe čijem zadovoljenju je proizvod namijenjen. Uporište ove „kalkulacije“ izvodi se iz činjenice da je percipirana dobit proizvoda koji zadovoljava potrebu za prestižom, uvijek veća od percipirane funkcionalne koristi, pa je i spremnost na zamjenu starog proizvoda (varijante) novim znatno veća. Problem sa primjenom ove podstrategije leži u činjenici da kompanije nikada nisu sigurne koje promjene u dizajnu će kupci prihvatiti i na koji će način na njih reagovati. Sa druge strane, početak proizvodnje i lansiranje proizvoda koji ima novi dizajn svakako znači prekid proizvodnje ranije varijante, što se može negativno odraziti na kupce koji su zadovoljni postojećim rješenjem. Sa tim problemom se najčešće suočavaju proizvođači automobila: u nastojanju da svaki novi model bude unaprijeđen, prije svega u pogledu dizajna i linije koju prati, a bar djelimično i uz unapređenje nekih karakteristika, serija malih automobila većine proizvođača sve više gubi na osnovnim performansama koje se tiču veličine i potrošnje. Najočigledniji primjer je opel corsa čiji posljednji model izgleda prilično robusno za ovaj tip automobila i iziskuje mnogo više prostora za parkiranje, u odnosu na varijante koje su mu prethodile. Slično je i sa pežoovim vozilom 206 i 307 u poređenju sa ranijim varijantama 205 i 306.

Da bi izbjegle potencijalne probleme u smislu ne/zadovoljstva kupaca kompanije uvođenje ovakvih varijanti proizvoda prate pojačanim marketinškim naporima, što nas vodi na sljedeću podstrategiju modifikacije, odnosno na modifikaciju marketing mixa.

229

Dakle modifikacija marketing mixa23 predstavlja podstrategiju koja je usmjerena povećanju prodaje, a može se primjenjivati samostalno ili u kombinaciji sa nekom ranije pomenutom podstrategijom (modifikacija kvaliteta i modifikacija karakteristika) ili strategijom (modifikacija tržišta ili modifikacija proizvoda). Kao što joj i samo ime kaže ova strategija (modificiranje marketing miksa) zapravo podrazumijeva «variranje» odnosno korištenje različitih elemenata marketing mixa čiji je cilj da zadrži, odnosno stimulira prodaju proizvoda u fazi zrelosti.

Modificiranje cijena podrazumijeva aktivnu politiku cijena usmjerenu na stimuliranje tražnje. Pri tome postoje dvije osnovne mogućnosti koje kompaniji stoje na raspolaganju:

a) Da snizi cijene u cilju stimulisanja tražnje. Ova mogućnost ima smisla pod uslovom da će odluka o sniženju cijena:

– motivisati nove kupce da probaju proizvod ili – podstaći postojeće kupce da kupuju više.

Odluka o sniženju cijena podrazumijevaće i opredjeljenje o načinu na koji će se sniženje cijena provesti:

– u formi direktnog ili indirektnog sniženja, odnosno u formi procentualnog smanjenja cijena kroz rasprodaje ili sezonska sniženja ili

– u formi korištenja različitih akcija prodajne promocije koje suštinski snižavaju cijenu,

– kroz različite nagradne kupone ili pakovanja, ili pak – kroz olakšavanje uslova plaćanja, dupla pakovanja po nižoj cijeni itd.

b) Da poveća cijene u cilju kreiranja imidža visokog kvaliteta. Ova odluka ima smisla ukoliko:

– se radi o proizvodu koji osigurava određeni nivo prestiža za aktuelne i potencijalne kupce ili

– ukoliko su ostali konkurenti počeli tretirati proizvod kao potrošačko dobro, odnosno konvencionalno dobro i opredijelili se za konkurenciju cijenama.

U oba slučaja, međutim, ovu odluku mora pratiti i modifikacija ostalih elemenata marketing mixa i snažna podrška ostalih instrumenata usmjerena na građenje prestižnog imidža na tržištu.

Modificiranje distribucije odnosi se na odluke o: a) pojačavanju podrške i intenziteta distribucije usmjerene na širenje dostupnosti i

povećanje potencijalnih korisnika kroz: – povećanje podrške proizvodima u obliku podrške na mjestu prodaje (displayi), – povećanje broja prodajnih mjesta, – uvođenje novih kanala distribucije i

b) eliminisanje pojedinih kanala u cilju povećanja percepcije ekskluzivnosti ili u cilju povećanja profitabilnosti kroz:

23 Kotler, Ph. (2005) Marketing Management, 12 ed. Prentice Hall

230

– napuštanje određenih kanala distribucije ukoliko se to kombinuje sa prethodno navedenom mogućnošću povećanja cijena i građenja imidža visokog kvaliteta, odnosno «izdvajanja» iz prosječnosti konkurentske ponude.

Modificiranje komunikacijskog spleta podrazumijeva odluke u sferi pojedinih elemenata promotivnog mixa:

– oglašavanja – povećanje ili smanjenje ulaganja u promociju, promjena poruke ili medija koji se koriste, odnosno promjena vremena, frekvencije ili načina plasiranja poruka;

– prodajne promocije – otpočinjanje aktivnosti prodajne promocije (ili unapređenja prodaje) u zavisnosti od odluke na koji način će se ostvariti sniženje cijene (opredjeljenje za indirektno sniženje cijena u većini slučajeva značiće otpočinjanje aktivnosti unapređenja prodaje) u formi kupona, rabata, garancija, poklona i slično;

– lične prodaje – odluke o povećanju ili smanjenju prodajnog osoblja, promjenama osnove njihove obuke i treninga, intenziviranje broja kontakata, promjena opredjeljenja od osvajanja novih, ka zadržavanju starih kupaca i shodno tome promjena osnove nagrađivanja koja će stimulisati jačanje kontakata sa postojećim kupcima i slično.

Problem korištenja ovih modifikacija je nemogućnost njihove zaštite, odnosno vrlo jednostavno kopiranje od strane konkurencije. To ih čini kratkotrajnim prednostima koje kompaniju vrlo često prilično koštaju. Sa druge strane, još veći problem predstavlja činjenica da ne postoje usaglašeni stavovi o tome koji od navedenih elemenata su efikasniji u ostvarenju postavljenih ciljeva (npr. povećanje prodaje ili zadržavanje tržišnog učešća). Po mišljenju nekih autora i marketing menadžera, u ovoj fazi treba insistirati na akcijama prodajne promocije, obzirom da su kupci već kreirali svoje kupovne i potrošačke navike, i da su mnogo više osjetljivi na cjenovne podsticaje. Po drugima, upravo u ovoj fazi treba insistirati na daljem jačanju lojalnosti pojedinim markama proizvoda, za koje treba koristiti oglašavanje kao oblik komunikacije sa kupcima. Prema tom shvatanju korištenje prodajne promocije u slučaju ovakvih proizvoda i stavova direktno utiče na destrukciju imidža marke i njene pozicije na tržištu i među kupcima. Može se zaključiti da ne postoji univerzalni princip, niti preporuka koju je moguće koristiti u različitim slučajevima. Dakle specifičnosti kompanije, njeni uslovi i resursi, te postojeći odnosi među konkurentima, determinisaće odluke o izboru konkretne situacije

5.4. Strategije u fazi ispadanja

Faza ispadanja je period u kojoj nivo prodaje počinje da opada i u kojoj kompanija ostvaruje sve manje profita. Opadanje prodaje može biti postepeno ili naglo u zavisnosti od prirode proizvoda i prirode uzroka koji su uslovili pad prodaje. Ukoliko je uzrok opadanja prodaje uvođenje nove tehnologije, pad prodaje postojećih proizvoda odvijaće se postepeno, uporedo sa sklonošću kupaca da prihvate novo rješenje. Slično će biti i u slučaju promjene ukusa kupaca. Nasuprot tome ukoliko se radi o pojavi agresivne nove konkurencije, posebno one iz inostranstva, može doći do vrlo brzog pada prodaje u ovoj fazi, zbog opredjeljenja za novi proizvod.

231

Osnovna karakteristika proizvoda koji dospiju u ovu fazu slična je obilježjima «cuka» u BCG matrici. Radi se o proizvodima koji iziskuju mnogo više vremena, napora i novca za upravljanje i održavanje na tržištu u odnosu na profite koje mogu osigurati kompaniji.

Stoga je prvi zadatak koji kompanija mora obaviti, prije izbora strategije u fazi ispadanja, identifikacija «slabih proizvoda», odnosno proizvoda koji ne doprinose profitabilnom poslovanju kompanije na željeni način. To podrazumijeva praćenje prodaje proizvoda, veličine i pravca razvoja tržišta, kretanja tražnje, visine cijena, troškova koji se ulažu u podršku proizvodu, profita, konkurencije i njenih aktivnosti. Na osnovu prikupljenih podataka, kompjuterskom obradom se utvrđuje stanje pojedinih proizvoda i njihova eventualna dubioza. Dijagnoza stanja u pojedinim vrstama proizvoda koristi se kao polazna osnova za odlučivanje o strategiji koju treba primijeniti. Ove odluke donose timovi za praćenje proizvoda. Obzirom na složenost problematike i elemenata koji se analiziraju, timovi su multidisciplinarni i sastavljeni su od predstavnika odjeljenja za marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnju i finansije.

Osnovne strategije koje kompanija može primijeniti u fazi ispadanja su24: – Povećanje investiranja kompanije kako bi se osigurala dominacija na tržištu ili

pojačavanje tržišne pozicije. Ovu strategiju primjenjuju kompanije koje drže lidersku poziciju. Motivisana je nastojanjem da se sa tržišta istisnu ostali učesnici i da se tako osigura profitabilno poslovanje na tržištu proizvoda koji se nalazi u fazi opadanja. Ona ima smisla u situaciji u kojoj će se proizvodi nalaziti dugo u fazi ispadanja, što kompaniji omogućava da računa na poslovanje na ovom tržištu, bez značajnijih ulaganja i sukoba sa konkurentima, dugo vremena nakon što istisne konkurenciju.

– Održavanje investiranja u proizvod i marketinšku podršku na istom nivou u iščekivanju daljih promjena na tržištu. Ovo je tipična strategija za tržišnog sljedbenika, u slučaju da nije izvjesno kako će se kretati pad prodaje, brzo ili sporo.

– Selektivno smanjenje investiranja, eliminisanjem neprofitabilnih grupa kupaca, uz istovremeno pojačavanje aktivnosti na lukrativnim segmentima, u nastojanju da se oni zadrže. Ovakva strategija prihvatljiva je za kompanije koje prodaju potrošne proizvode za pojedine tehničke uređaje ili za kompjutere. Kompanija koja proizvodi ketridže ili tonere za neku vrstu štampača koji spada u grupu «prevaziđenih» varijanti vjerovatno će svoje napore okrenuti od kompanija i profesionalnih agencija koje će biti prisiljene, zbog brzine i kvaliteta štampe, pratiti nova dostignuća, ali će bar još neko vrijeme zadržati svoje napore usmjerene prema individualnim korisnicima koji se neće tako brzo odlučiti na promjenu i kupovinu novog štampača.

– Izvlačenje (žetva, «muža») ranijih investicija koje je firma uložila u određeni proizvod, kako bi se osigurala gotovina, bez daljeg ulaganja u održavanje ili unapređenje proizvoda ili pozicije, odnosno elemenata marketing mixa.

– Povlačenje (prodaja) proizvoda što prije zajedno sa imovinom za njihovu proizvodnju, ukoliko je specijalizirana, da bi se osigurale maksimalne prednosti. Ovo je slučaj sa onim proizvodima čija tražnja ubrzano opada u fazi ispadanja, i za koje kompanija ocjenjuje da ne postoji način da se osigura veći profit zadržavanjem, žetvom ili nekom

24 Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, The Prentice Hall, str. 353-360

232

od alternativnih strategija u fazi ispadanja. Problem sa ovom strategijom, je međutim činjenica da su istog problema svjesni i ostali tržišni učesnici, što neatraktivnim čini ponudu za bilo koga. Sretne su okolnosti pratile kompanije koje su svoje proizvode uspjele prodati jer su kupcima predstavljali dopunu njihovog proizvodnog programa.

– Izbacivanje proizvoda kompanija primjenjuje u slučaju da nije u mogućnosti prodati proizvod nekome od tržišnih učesnika. Pri tome je važna odluka o tome koliko će proizvoda i kako dugo zadržati na skladištu, obzirom da još uvijek postoji određeni nivo tražnje ranijih kupaca, te da postoji i određena obaveza prema aktuelnim kupcima, posebno ukoliko se radi o nekim proizvodima ili dijelovima koji prate ranije modele i tipove proizvoda.

Izbor i primjena navedenih strategija određeni su atraktivnošću tržišta i konkurentskim snagama kompanije. U tom smislu kompanije koje imaju konkurentske prednosti u odnosu na konkurenciju, posebno na atraktivnim tržištima (onima na kojima će tražnja za konkretnim proizvodom opadati polagano, ili će se zadržati dugo u fazi ispadanja, odnosno gdje postoji mogućnost otvaranja novog ciklusa «reciklusa», ali samo na bazi značajnijih promjena) odlučiće se na agresivnije investiranje i nastojati istjerati konkurente.

6. STRATEGIJE NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU U uslovima globalizacije teško je odvojiti poslovanje kompanije na domaćem i na međunarodnom tržištu, čak i za male kompanije, a posebno kad je riječ o globaliziranim ili transnacionalnim kompanijama. Razlog je vrlo jednostavan, najveći dio njihovog prihoda generira se izvan matične zemlje. Sa druge strane, upravo ova pozicija daje im dodatnu snagu i sposobnost otpora od konkurentskih napada.

U poglavlju koje obrađuje dimenzije okruženja kratko su naznačene specifičnosti o kojima kompanija mora voditi računa pri donošenju odluke o ulasku na inostrano tržište. Detaljnije se ova problematika izučava u međunarodnom marketingu.

Kad je riječ o strategijama na međunarodnom tržištu, različiti autori navode nekoliko strategija koje se mogu svrstati u ovu grupu, u zavisnosti od načina na koji se u poslovnom svijetu doživljava internacionalizacija. U tom kontekstu postoji među nekim autorima razlika u definisanju strategija za inostrano tržište i metoda ulaska na ino tržište. Ne ulazeći ovdje u specifičnosti navešćemo osnovne strategije koje kompanijama stoje na raspolaganju:

a) strategija standardizacije nasuprot strategiji prilagođavanja25 b) strategije izvoza (indirektnog i direktnog), licenciranja, zajedničkog ulaganja i

direktnog ulaganja.26

Strategija prilagođavanja naglašava postojeće razlike između tržišta i čini to u duhu marketinškog kocepta. U skladu s tim, marketinška se ponuda i marketing mix prilagođavaju specifičnostima nacionalnog ili regionalnog tržišta (ukoliko postoji sličnost između zemalja

25 Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 56 26 Domazet, A. I ostali (2003) Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 231-279

233

regiona). Pri tome je kriterij za donošenje odluke o prilagođavanju, veličina kvalifikovanog raspoloživog tržišta, te obim i struktura promjena koje je potrebno izvršiti. Tri grupe faktora idu u prilog diferenciranju tržišta, a odnose se na postojanje razlika:

– u ponašanju potrošača, – u tržišnoj organizaciji i – u konkurentskom orkuženju.

Na drugoj strani, zagovornici strategije standardizacije naglašavaju prednosti koje mogu rezultirati iz ove strategije a koje su zasnovane na sličnostima među tržištima, a ne na razlikama. Strategija standardizacije bazirana je na sljedećim hipotezama:

– Sve potrebe bi mogle postati homogene, zahvaljujući tehnologiji, transportu i društvu. – Kupci su spremni da zaborave specifične preferencije u nastojanju da ostvare prednosti

od proizvoda, standardnog kvaliteta i niže cijene.

Osim navedenih, kompanije donose odluku i o izboru strategije ulaska na pojedina tržišta. Osnovne opcije koje im stoje na raspolaganju su strategija izvoza koja se može realizovati u obliku indirektnog i direktnog izvoza. Radi se o najjednostavnijoj strategiji i obliku izlaska na inostrano tržište koja bazira na pretpostavci da kompanija prenosi postojeću ponudu na inostrano tržište, bez prilagođavanja zahtjevima kupaca ili kanala distribucije.

Sljedeći nivo je strategija licenciranja, kao jednostavan način za proizvođače da se uključe u međunarodni marketing. Osnovni motivi za licenciranje (kao osnovni oblik nekoliko različitih strategija koje se izvode i kreiraju na bazi preuzimanja licence: menadžerski ugovori, ugovorna proizvodnja, frenčajzing) moraju se posmatrati iz ugla davaoca i primaoca licence. U prvom slučaju to su osvajanje novih tržišta i prevazilaženje uvoznih barijera ili zakonskih ograničenja, dosezanje krajnjih kupaca preko domaće kompanije koja ima izgrađenu tržišnu poziciju i manji tržišni rizik. Za primaoca licence prednosti su vezane, prije svega, za «osvajanje» pretpostavki za plasman proizvoda već uvedenog na razvijenim tržištima, osvajanje tehnologije i software-a i kreiranje potencijala i pretpostavki za uključivanje u međunarodnu razmjenu.

Strategija licenciranja ima i nekoliko potencijalnih nedostataka. Firma ima manje kontrole nad primaocem licence i njegovim aktivnostima nego u slučaju organizovanja vlastite proizvodnje. Istovremeno, ukoliko se radi o licenciranju uspješnih proizvoda, firma se odriče dijela profita u korist primaoca licence, a sarađujući sa partnerom istovremeno gradi svog budućeg, potencijalnog konkurenta.

Strategija zajedničkog ulaganja podrazumijeva podjelu vlasništva i kontrole između partnera sa sjedištem u različitim državama koji formiraju novu kompaniju na tržištu jedne od matičnih zemalja, ili pak na tržištu neke treće države. Često se radi o strategiji koja je motivisana namjerom dugoročnog građenja prisutnosti na određenom tržištu, ponekad čak i političkim motivima. Ključna odlika ove strategije je samostalnost u ranije formiranim i realizovanim operacijama, i kreiranje novog subjekta. Pri tome su najveći problemi i izazovi prisutni kod preciziranja načina odlučivanja i kontrole novoosnovanog subjekta. Sa druge strane i ovdje postoji opasnost od dugoročnog građenja i kreiranja konkurenta koji se može pojaviti kao direktna ili indirektna opasnost osnivačima.

234

Strategija direktnog investiranja, po nekim autorima, strategija prenosa proizvodnje uz direktno ulaganje kapitala, podrazumijeva osnivanje novih subjekata od strane kompanije koja izlazi na inostrano tržište formiranjem kompanije kćerke. Karakteristika ovog oblika ulaska je direktna kontrola nad novoosnovanim preduzećem, te direktan kontakt sa kupcima i posrednicima na inotržištu. Sa druge strane, to podrazumijeva i najviši nivo ulaganja i rizika, posebno rizika od neprihvatanja kompanije «stranog porijekla». Danas, u svijetu globalizirane ponude, rizik od odbijanja zbog inoporijekla osnivača je mnogo manji nego što je to bilo ranije, posebno u zemljama u razvoju i nerazvijenim zemljama u kojima se ovaj oblik najčešće susreće.

Na osnovu izabrane strategije, dakle kombinovane odluke o prilagođavanju ili standardizaciji i izbora konkretne strategije (oblika) ulaska na inostrano tržište kompanija će kreirati elemente marketing mixa i na taj način pokušati ostvariti postavljene ciljeve. Detaljnije o elementima marketing mixa u međunarodnom marketingu možete pronaći u udžbenicima međunarodnog marketinga.

KLJUČNI POJMOVI

GENERIČKE STRATEGIJE izbor osnove za građenje konkurentske prednosti – osnove kreiranja vrijednosti za kupce

– strategija diferenciranja kreiranje prednosti za kupce po osnovu osnovnih dimenzija proizvoda ili karakeristika koje su značajne za kupce

– strategija troškovnog lidera kreiranje strategije izvedene iz internih konkurentskih prednosti i usmjerenih na obaranje troškova kao osnove za cjenovno liderstvo

– strategija fokusiranja primjena strategije diferenciranja ili troškovnog lidera na jednom ili više segmenata specifičnih karakteristika

KONKURENTSKE STRATEGIJE – strategija tržišnog lidera

razvijanje primarne tražnje, defanzivne strategije za odbranu osvojene pozicije, ofanzivne strategije za širenje i jačanje tržišne pozicije, strategije demarketinga

– strategija tržišnog izazivača agresivan pristup usmjeren na preotimanje tržišta od konkurenata (tržišnog lidera ili drugih učesnika na tržištu)

– strategija tržišnog sljedbenika primjenjuju kompanije sa znatno manjim tržišnim učešćem u odnosu na tržišne lidere i tržišne izazivače, koje biraju strategiju slijeđenja tržišnog lidera.

235

– strategija tržišnog fokusera opredjeljenje za djelovanje na jednom ili nekoliko tržišnih segmenata koji nisu interesantni tržišnom lideru ili tržišnom izazivaču, ali su još uvijek dovoljno atraktivni da omogućavaju profitabilno poslovanje.

MARKETING STRATEGIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA primjena različitih marketing strategija u zavisnosti od pojedinih faza životnog ciklusa proizvoda.

MARKETING STRATEGIJE NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU – strategija prilagođavanja

kreiranje i prilagođavanje marketing strategije specifičnostima pojedinih tržišta na koja kompanija ulazi; kriteriji ocjene obim i struktura razlika s jedne i neophodne promjene sa druge strane

– strategija standardizacije primjena standardizirane marketing ponude i strategije koja bazira na pretpostavkama postojanja sličnosti i zajedničkih karakteristika među savremenim tržištima

– strategije izvoza direktni i indirektni izvoz – strategija prenosa proizvoda koji čini ponudu kompanije

– strategije licenciranja prenos prava korištenja i proizvodnje određenih proizvoda u različitim oblicima; ne dolazi do formiranja novih subjekata

– strategije zajedničkog ulaganja formiranje novog preduzeća na bazi zajedničkog investiranja, podjele nadležnosti kod odlučivanja i kontrole partnera koji su sklopili sporazum o zajedničkom ulaganju.

– strategije direktnog investiranja formiranje preduzeća kćerki od strane kompanija koje vlastitim kapitalom finansiraju proizvodnju na nekom od stranih tržišta

PRILOG

P – 1 Kritike životnog ciklusa proizvoda

Unatoč svim navodima i preporukama koje čitaocu izgledaju vrlo logično dok ih prati potrebno je voditi računa i o činjenici da postoji veliki broj kritika i kritičara koncepta životnog ciklusa proizvoda. Njihovi navodi i stavovi su inspirisani osnovnim karakteristikama i zakonitostima samog procesa, ali i mišljenjima o međusobnim odnosima između marketing strategije i faza životnog ciklusa proizvoda. To se posebno donosi na dilemu o mogućnosti aktivnog marketinškog djelovanja kompanije na dužinu i oblik pojedinih faza, odnosno na izgled životnog ciklusa.

236

Kritike životnog ciklusa proizvoda se odnose na: – promjenjivost obrazaca koji se pojavljuju kod različitih vrsta proizvoda, – nevalidnost prognoza – naime kriva životnog ciklusa, zapravo govori o onome šta se

desilo, a ne o onome šta će se desiti, – nemogućnost da se precizno utvrdi u kojoj se fazi životnog ciklusa proizvod nalazi, – neujednačenost trajanja faza kod različitih vrsta proizvoda, ali i kod istih proizvoda na

različitim tržištima i sl.

Suština kritika odnosi se na činjenicu da je nemoguće unaprijed utvrditi oblik krive životnog ciklusa proizvoda, tj. prije nego što proizvod prođe kroz sve faze ciklusa. Naime, ne postoji mogućnost da se unaprijed utvrdi trajanje pojedinih faza, niti da se izvedu faktori koji upućuju da će doći do prelaska iz jedne faze u drugu. O tome jasno svjedoči i način i stil pisanja autora koji se mogu smatrati zagovornicima ovog koncepta: «U jednom trenutku (U jednoj tački) stopa rasta proizvoda će početi da opada i proizvod će ući u fazu zrelosti.»27 (Philip Kotler). Samo tako, u jednom trenutku, bez ikakvih, makar i grubih naznaka, kad, pod kojim uslovima će se to desiti i slično. Dakle, ne postoji niti najmanja mogućnost predviđanja i naziranja momenta kad će se to desiti. To posebno potvrđuju primjeri onih proizvoda koji nikada nisu prešli iz faze uvođenja u fazu rasta, a da za to nije postojala nikakva prethodna naznaka.

Osim toga, prilikom analize faktora koji pokazuju da se proizvod nalazi u određenoj fazi životnog ciklusa (na primjer u fazi zrelosti), koriste se indikatori, tipa: prodaja stagnira, profiti opadaju, procenat ponovljenih kupovina je veći u vrijednosti ukupne prodaje od procenta novih kupovina, konkurencija je intenzivirana i seli se u sferu cijena. Sa druge strane, ukoliko se nekome želi objasniti šta dokazuje da se proizvod nalazi u fazi zrelosti, navode se potpuno iste činjenice: proizvod se nalazi u fazi zrelosti zato što njegova prodaja opada, sve je manje novih kupaca, i najčešće se javljaju ponovljene kupovine, konkurentski sukobi su usmjereni na preotimanje učešća od protivnika itd. Dakle može se reći da se radi o tautološkom razmatranju u kome se isti pokazatelji tretiraju i kao uzroci i kao posljedice jedne pojave. Iz toga proizilazi, prema mišljenju nekih autora, da „koncept životnog ciklusa objašnjava sam sebe“.28

Sljedeća oblast koja je izuzetno izložena kritikama je sam izgled obrasca životnog ciklusa. Ako čitavu šemu podijelimo na dva dijela: 1) uvođenje do zrelosti i 2) zrelost do ispadanja, vidjećemo da se oblik i dužina pojedinih dijelova značajno razlikuju kad su u pitanju različiti proizvodi. Dakle različite vrste krivulja pokazuju različitu dužinu pojedinih faza uvođenja i rasta, što dovodi u pitanje validnost jednog obrasca za sve proizvode. Na ove kritike djelimično odgovor daju i različiti obrasci životnog ciklusa koji se daju za proizvode koji iziskuju edukaciju prije korištenja, modne proizvode, hit proizvodi i slično. Međutim, ukoliko pogledamo izgled navedenih obrazaca proizilazi da među njima onda mogu postojati ogromne razlike, te da se teško može govoriti o univerzalnom obrascu.

27 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, The Prentice Hall 28 Schnaars, P.M, (1996), Marketing Strategija, pristup orijentiran prema potrošaču, prevod Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 252-263

237

Drugi problem vezan je za činjenicu da je oblik krive životnog ciklusa moguće primijeniti samo za proizvode odnosno usluge koji su opstali na tržištu, a ne i za one koji nisu “preživjeli” sve probleme i teškoće faze uvođenja. Stoga se nameće pitanje da li je moguća primjena marketing strategija (van konteksta životnog ciklusa proizvoda) koja bi spriječila njihovo ispadanje, odnosno da li je određenim akcijama moguće spriječiti rano ispadanje proizvoda (još u fazi uvođenja).

Drugi dio krive (zrelost do ispadanja) izaziva mnogo više kritika. Nakon što rast počinje da jenjava, prema teoretskim i iskustvenim pokazateljima, moguća su tri pravca kretanja prodaje:

1) zadržavanje u zrelosti dugo vremena (produžena zrelost) što je karakteristika većine usluga,

2) obnavljanje rasta (ciklus/reciklus) 3) opadanje – polako ili brzo (što je osnovni obrazac životnog ciklusa).

Kritike se odnose na činjenicu da ne postoji objašnjenje kada i zašto se pojavljuju pojedini od ovih pravaca/oblika. Zagovornici, naime, samo navode da se prodaja može kretati jednim od tri pravca i to je sve. Jedino što je sigurno je da korištenjem takvog objašnjenja sigurno ne mogu pogriješiti.

Uzimajući u obzir naprijed navedeno potrebno je prilikom analize koncepta uzeti u obzir njegove pozitivne i negativne strane, odnosno njegove mogućnosti ali i ograničenja. To je posebno značajno u svjetlu tvrdnje teoretičara koji objašnjavaju koncept životnog ciklusa po kome je potrebno u svakoj fazi životnog ciklusa primijeniti različite marketing strategije. Naime, već je uobičajeno i prihvata se da pojedine faze životnog ciklusa utiču na izbor pojedinih marketing strategija. Međutim, ne smije se zanemariti činjenica i da marketing strategije mogu značajno uticati na produženje ili promjenu pojedinih faza životnog ciklusa, a time i na izgled krivulje životnog ciklusa u cjelini.29 Često se ovo posebno može odnositi na produženje faze rasta ili faze zrelosti, pa čak i na izgled koji kriva može poprimiti u fazi ispadanja.30

Naime, životni ciklus i marketing strategija međusobno su povezani. Sa jedne strane, životni ciklus determinira marketing strategiju koju treba primijeniti u pojedinim fazama.31 Pri tome se ne smije zaboraviti na snage okruženja i marketing strategiju koji imaju snažan uticaj na nivo prodaje u pojedinim fazama životnog ciklusa, a time, posredno, čak i na determinisanje faze životnog ciklusa u kojoj se proizvod nalazi.

Sa druge strane, faza životnog ciklusa je samo jedna od varijabli okruženja koje utiču na formulisanje marketing strategije. Šta više, druge snage iz okruženja snažno utiču na obrazac ili postojanje teorije životnog ciklusa uopšte, dok faza životnog ciklusa umjesto da služi kao determinanta izbora strategije koja će se koristiti, može snažno biti pod uticajem odabrane strategije, koja utiče na izgled obrasca životnog ciklusa, konkretnu fazu u kojoj se nalazi, njen

29 Vidjeti naprijed iznesene informacije o marketing strategijama usmjerenim na produženje faze rasta. 30 Vidjeti ranije navedene tri mogućnosti – duga zrelost, ciklus-reciklus i opadanje. 31 Vidjeti ranije navedene preporučene strategije u različitim fazama životnog ciklusa

238

izgled, snagu i trajanje.32 Očito da je praktično nemoguće utvrditi da li je veći uticaj faze životnog ciklusa proizvoda na izbor marketing strategije ili uticaj izabrane marketing strategije na dužinu faze.

Odgovor je negdje na sredini, između mišljenja zagovornika i protivnika teorije životnog ciklusa. Životni ciklus usluga (proizvoda) očigledno nije unaprijed određen, dakle može se na njega djelovati kreiranjem marketing strategije, ali ga nije moguće sasvim kontrolisati. Stoga najvažnije pitanje u ovoj teoriji nije koji će obrazac proizvoda/usluga slijediti nego koji će “pokretači” uslovljavati put razvoja, odnosno da li su oni pod kontrolom marketera ili ne. Od toga će zapravo zavisiti konačni oblik krive životnog ciklusa, jer marketinški napori, očigledno je, omogućavaju da se utiče na oblik krive, bar djelimično i u izvjesnoj mjeri.

ZADACI ZA VJEŽBU

Z – 1

Diverzifikacijski rast je opravdan kada se povoljne mogućnosti mogu naći izvan sadašnjeg poslovanja preduzeća. Koje prednosti i koji sinergijski efekti poslovanja su mogući u narednim primjerima akvizicije? Da li neke akvizicije kriju određene opasnosti? Koje i zbog čega?

a) Ukoliko preduzeće koje se bavi peradom i pakovanjem gotove hrane, izvrši akviziciju preduzeća koje ima lanac fast-food restorana i čiji je glavni obrazac prodaje; hamburger + pomfrit?

b) Ukoliko veliki maloprodajni lanac izvrši akviziciju preduzeća koje se bavi proizvodnjom malih kućanskih aparata?

c) Ukoliko preduzeće koje se bavi proizvodnjom cigareta izvrši akviziciju preduzeća za proizvodnju piva?

d) Ukoliko preduzeće za preradu i promet nafte i naftnih derivata izvrši akviziciju preduzeća koje se bavi osiguranjem imovine i lica?

Z – 2

Postoji namjera da se u Sarajevu izgradi Univerzitetski kampus. Pretpostavimo da želite da pokrenete sopstveni posao i, u krugu kampusa ili u neposrednoj njegovoj blizini, tražite obećavajuću poslovnu mogućnost za vas: restoran, prodavnicu odjeće ili prodavnicu nosača zvuka.

1. Da li mislite da možete pokrenuti različitu, a obećavajuću poslovnu aktivnost? Definišite svoje ciljno tržište i (različit) način na koji ćete pokušati zadovoljiti njihove potrebe (u odnosu na postojeće ponuđače)?

2. Kakav marketing miks ćete ponuditi? 3. Napišite ukratko osnovne smjernice svog marketing plana za poslovnu mogućnost koju

ste izabrali? Da li vam se još uvijek čini privlačnom?

32 Schnaars P. S., (1996), Marketing Strategija pristup orijentiran na potrošače – prevod Ekonomski fakultet, Sarajevo, 1996., str. 252-263

239

PITANJA ZA PROVJERU

– Strategija tržišne penetracije fokusira marketinške napore poslovne organizacije, na način da: a) se usmjerava na postojeće kupce, b) se usmjerava na postojeće proizvode, c) postojeći kupci povećaju broj kupovina postojećeg proizvoda, d) postojeći kupci povećaju obim kupovina postojećeg proizvoda, e) se poveća potrošnja postojećeg proizvoda od strane postojećeg kupca, f) sve navedeno je tačno g) ništa od navedenog nije tačno.

– Pri primjeni strategije tržišnog izazivača kompanija mora donijeti dvije ključne odluke.

Navedite koje:

a)__________________________________________________________________

b) __________________________________________________________________

– Strategija ubrzanog pokrivanja tržišta (penetracije) podrazumijeva uvođenje novog

proizvoda po visokim troškovima i uz značajno trošenje na promotivne aktivnosti te osiguranje široke distribucije. Slažete li se sa ovom izjavom?

a) da b) ne

– Strategija modificiranja tržišta primjenjiva je u fazi: (zaokružite tačan odgovor)

– Uvođenja – Rasta – Zrelosti

– Strategije izlaska na globalno tržište definišu se u zavisnosti od (dopunite) _________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

240

SLUČAJ

S – 1 Nico Duin BV*

Veliki dio literature i istraživanja o internacionalizaciji fokusirano je na velike kompanije. Ova pristrasnost se reflektuje u edukacionim programima ponuđenim od strane poslovnih škola, pojmovima koji se koriste i slučajevima koji se obrađuju. Ipak, internacionalizacija malih kompanija otkriva mnogo o osnovnim motivima i problemima praćenja procesa internacionalizacije. Ovaj slučaj istražuje situaciju jedne male holandske kompanije koja pravi prve korake u međunarodnoj areni. On govori o strateškim izazovima s kojima je suočena kompanija i razmatra kako bi se ušlo na njemačko tržište.

Dok Peter Duin spušta telefonsku slušalicu, ovog sunčanog aprilskog jutra 1991, pita se da li je najbolja alternativa ulaza na njemačko tržište, ona za koju se upravo odlučio. Kao glava Nico Duin BV, male holandske fabrike mašina koju je osnovao njegov otac, Peter Duin je upravo nazvao svoga špeditera da otpremi jedan broj standardnih mašina u Njemačku na Hanoverski sajam (privredna izložba). Ova dvogodišnja privredna izložba kompanija za industrijsku mašineriju okupiće zajedno kupce i isporučioce iz ove industrije, pa bi mogla biti zgodna polazna tačka za aktivan prodor na njemačko tržište. Osim toga, Peter Duin se nada da će ostvariti kontakte sa jednim brojem njemačkih distributera, koji bi mogli prodavati i servisirati njegove mašine u glavnim regionima Njemačke. Međutim, Peter Duin nije sasvim siguran da li je izvoz preko distributera najbolji način ulaska, posebno što je korištenje distributera na holandskom tržištu dalo diskutabilne rezultate. Možda bi, pitao se, korištenje alternativne strategije ulaska imalo više smisla.

Istorijat kompanije, 1955. – 87.

Nakon razaranja tokom II svjetskog rata, nastao je u Holandiji period rekonstrukcije koji je zajedno sa porastom nataliteta doveo do jakog porasta potražnje u građevinarstvu. Konzekventan talas gradnje, kao rezultat, izazvao je značajan rast potražnje odgovarajućih alata i mašina. Nico Duin, tehnički obrazovan poduzetnik koji je živio u mjestu Wormerveer, sjeverno od Amsterdama, iskoristio je ovaj val potražnje da 1955 osnuje kompaniju za mašine, specijaliziranu za opremu za industriju prerade drveta. Duinovi proizvodi uključuju okvirne stege, prese za lijepljenje i čeparice, koje mogu koristiti stolarije, građevinske kompanije, fabrike vrata i proizvođači prozorskih okvira – svako ko koristi drvo kao građevni materijal (vidi Box CS11.1 za opis ovih mašina).

Iako u početku čisto domaća kompanija, nakon nekoliko godina Nico Duin je ostvario svoje prve inostrane prodaje, iako su one bile na bazi netraženih narudžbi iz inostranstva, od kupaca koji su vidjeli njegove proizvode u Holandiji. Međutim, ovi izvozni poslovi nikad nisu iznosili više od nekoliko procenata od obrta. Nico Duin je imao vrlo malo razloga za internacionalizaciju, pošto je holandsko tržište bilo daleko od zasićenja i sve mašine koje je proizveo mogle su se lako prodati na domaćem tržištu.

241

BOX CS.11.1 Nico Duin-ov asortiman proizvoda

Nico Duin BV proizvodi tri kategorije proizvoda: 1. Okvirne stege. Okvirne stege se koriste za držanje drvenih vrata i prozorskih okvira u

pravilnom položaju pod pritiskom, tako da se može izvršiti postupak i osušiti ljepilo. Najmanja mašina je približno 2 x 3 metra i može držati okvir do 1,5 x 2,5 metara. Najveće mašine su približno 4 x 7 metara. Sve stege se rade u pneumatskoj i hidrauličkoj verziji. Cijene su u rasponu od 7.000 do 20.000 guldena. Nico Duin-ove stege su ponekad skuplje nego kod konkurenata, ali imaju bolji odnos cijena/kvalitet i dobro su poznate po svojoj fleksibilnosti u upotrebi. Ova kategorija proizvoda predstavlja više od 50% prodaje Nico Duin-a.

2. Prese za lijepljenje. Ovi proizvodi su slični okvirnim stegama, ali služe da zajedno drže velike drvene površine, kao što su čela vrata, dok se ne stvrdne ljepilo između različitih slojeva ili dijelova. Ove mašine su također visoko standardizirane, a cijene su slične onima okvirnih stega. Prese za lijepljenje čine približno 30% obrta.

3. Čeparice. Ovo su zapravo glodalice koje se jedino koriste za prozorske okvire. Ovaj relativno novi dodatak proizvodnom programu Nico Duin-a dolazi u konvencionalnoj verziji sa mehaničkim vođenjem, ali također i u kompjuterski vođenoj verziji. Peter Duin je posebno ponosan na čeparicu CNC 900, koju je on lično razvio. Ova mašina je krajnje fleksibilna; bilo koji tip prozorskih okvira može se raditi na istoj mašini, a vrijeme postavljanja je samo djelić vremena u odnosu na konvencionalne mašine. Bruto zarada od prodaje na svakoj od ovih mašina je dosta visoka, ali to će trajati par godina prije nego što se R&D (Research and Development – istraživanje i razvoj) troškovi smanje.

'Fokus naših izvoznih napora je na prve dvije kategorije mašina,' iznosi Duin, 'zato što imam najviše iskustva s njima i vidim najmanje problema ... sve one rade dok zvrcnete prekidač.' Ovi standardni proizvodi mogu se lako instalirati i servisirati od treće strane. U pogledu čeparica, međutim, to je složen specijalizovani proizvod sa problemima koji se povremeno pojave, tako da '... ćemo s njim polaganije ulaziti na njemačko tržište, dok ćemo u inostranstvu biti agresivniji sa okvirnim stegama i presama za ljepljenje.'

Kakav otac, takav sin? (od 1987. do sada)

Jedini sin Nico Duina, Peter, 1987. godine je preuzeo kompaniju koja je bila u zamahu, ali je njeno ime ostavio nepromijenjeno. Peter Duin se više posvetio rastu i internacionalizaciji kompanije, koja je već imala godišnji promet od 1,5 miliona guldena. Postavio je slijedeće ciljeve za kompaniju:

1. Porast profita. 2. Konsolidirati udjel na tržištu Holandije.

242

3. Proširiti udjel na tržištu van Holandije. 4. Raširiti rizik. 5. Postići kontrolisan rast.

Proširenje prodaje van Holandije ocijenjeno je posebno važnim, otkako je Peter Duin očekivao da holandsko tržište, na kojem je kompanija bezmalo imala monopolsku poziciju, brzo dostigne zrelost. Instalirana mašinska osnova jedva da je trebala ekspanziju, vjerovao je, sve dok bi dopunsko tržište ostalo maleno usljed visokog kvaliteta, a stoga i dugog životnog vijeka egzistirajuće mašinerije. Prodaja van Holandije također bi smanjila zavisnost od ciklusa izgradnje na holandskom tržištu. U prvi mah, Duin je planirao tražiti međunarodnu ekspanziju putem izvoza u okolne zemlje. Međutim, gledajući dalje u budućnost on nije isključivao drugačiji, profitabilniji način ulaska.

Do aprila 1991 Duin je bio u stanju proširiti strano tržište na približno 15% od obrta. Većina ovih prodaja je bila u Britaniji, gdje je Duin prodavao svoje proizvode putem lokalnog proizvođača opreme za preradu drveta, firme Wilson, koja je bila fokusirana na dopunsku opremu. Nadao se da nastavi ovaj stabilni rast izvoza, posebno prodajom na njemačko tržište. Duin je očekivao da bi mu ekstra prodaja u Njemačkoj donijela u doglednoj budućnosti rast obrta za 10 – 15% godišnje, mada će to zahtijevati daleko jaču marketinšku kampanju od tradicionalnog kompanijinog prilaza 'čekati-i-vidjeti'.

U drugu ruku, Duin se nervirao zbog činjenice da je mogao biti žrtva vlastitog uspjeha. Jedan od kompanijinih glavnih ciljeva je bio 'kontrolisani rast', a Duin je bio zabrinut oko mogućnosti potražnje koja premašuje ponudu. Nije bio rad brzoj ekspanziji ponuda, zato što je brza ekspanzija implicirala pozajmljivanje novca. 'Mrzim banke,' kaže Duin, 'ne želim da pozajmljujem novac da bih normalizovao svoje proizvodne kapacitete, hoću da ga sam zaradim. Želim da rastem što je moguće više i tada stop stvaranju više novca ... Uvijek sam bio u oskudici. Drugim riječima, želim kontrolisani rast.'

Proces proizvodnje

Proizvodnja mašina u Nico Duin BV je obimna operacija dizajna i montaže. Većina komponenti se nabavljaju sa zaliha drugih kompanija i daju u proizvodni proces u kojem učestvuje 11 ljudi. Većina standardnih proizvoda bude urađeno unutar 1 sedmice. Ključna je blagovremena isporuka komponenti. Mala kolebanja u potražnji obično se mogu zadovoljiti unajmljivanjem treće strane da preuzme neke zadatke montaže van fabrike.

Međutim, ako strana potražnja ostane na visokom nivou, Duin će biti prisiljen da poveća svoje proizvodne kapacitete. Iz perspektive profita, izrada proizvoda u svom pogonu je primamljivija nego rad sa podugovaračima (kooperacija). Prema Duinu: „Kooperacija nije najjeftinije rješenje, ali je efikasno. Ako bi se dobijalo mnogo narudžbi, ipak, ću ekspandirati. Izgradiću novu fabriku ili neku preuzeti.“

Koliko je teško odrediti optimalne proizvodne kapacitete, bilo je ilustrativno u zadnjih 12 mjeseci. 1990. godine su kapaciteti korišteni sa 95%, što je bilo previsoko, pa je mnogo isporuka

243

moralo biti ugovoreno van. Prvi mjeseci 1991. pokazali su veliki pad, međutim, kako je građevinska industrija djelomično pod uticajem sigurnosti okoline, Zalivski rat ju je „srozao“.

Istraživanje i razvoj

Osim trošenja vremena na opšti menadžment i prodajna pitanja, Peter Duin, koji kao i njegov otac ima tehničku naobrazbu, pokušava znatan dio svog vremena uložiti u R&D (Research and Development – istraživanje i razvoj). Zajedno sa svojim pomoćnikom, Duin pokušava da potrebe prenesene od kupaca pretoči u nove ili adaptirane proizvode.

Duin je ubijeđen da će se investicije u D&R (I&R) isplatiti. Stvarno, Duin pripisuje sadašnju konkurentsku prednost kompanije obimnim ranijim proizvodnim inovacijama i dobrom imenu koje su one dale kompaniji. Za zaštitu ovog vodstva, čeparica CNC 900 je patentirana, a softver zaštićen autorskim pravom. Okvirne stege i prese za lijepljenje ne mogu biti patentirane pošto su njihove tehnologije široko poznate.

Uprkos ovoj zaštiti, Duin je imao nekoliko slučajeva u kojima su bili kopirani njegovi proizvodi. 'Većinom su to mladi ljudi ili bivši uposlenici, ali sve što sam morao uraditi je da spustim cijenu jednom ili dvaput i oni su napustili tržište.' Najbolja zaštita, misli Duin, nije pribjegavanje zakonu, nego poznato ime i niski proizvodni troškovi.

Takmičenje na njemačkom tržištu

I u Holandiji i u Njemačkoj, Nico Duin-ovi klijenti većinom su stolarije, građevinske kompanije i proizvođači prozorskih okvira. U sve tri kategorije kupaca, Duin je posebno zainteresovan za manje kompanije, pošto one čine većinu tržišnih zahtjeva.

Kako je ranije iznijeto, Duin ima gotovo monopolski položaj na holandskom tržištu. On je jedini proizvođač u Holandiji i, prema njegovom vlastitom računu, on je u stanju ne pustiti unutra strane konkurente, uglavnom na bazi raspoznavanja marke i dobrog odnosa cijena/kvalitet. Napolju, Duinovi najopasniji konkurenti su Hess u Njemačkoj i Ramarch u Španiji. Duin očekuje da će Hess, tržišni lider u Njemačkoj, biti poseban izazov i da se može računati sa mogućnošću protumjera. Međutim, ovi izgledi uopšte ne plaše Duina. On vjeruje da će mu njegovi niži troškovi rada i superiorna tehnologija dati jasnu prednost. Svi Duinovi proizvodi su jednake kvalitete onima od Hess-a, ali je njemački proizvođač značajno skuplji, dok Duin vjeruje da je njegov profit mnogo niži. 'Cijela Hess-ova postavka je skuplja; on treba više dijelova nego ja da proizvede istu mašinu i slijedom toga on ima daleko veće opšte troškove', primjećuje Duin.

Promjene u zahtjevima kupaca tokom zadnjih nekoliko godina u Njemačkoj također su bile u korist Duinu. Usljed promjena u njemačkoj arhitekturi, raste potreba za fleksibilnijim mašinama, koje se mogu koristiti za izradu različitih tipova figura. Duinove okvirne stege koriste takozvani 'sistem-rupa' koji je mnogo fleksibilniji od Hess-ovog tradicionalnog 'sistem-greda', koji je više orijentisan prema kvadratnim formama.

Dodatna prednost za Duina je da su okviri holandskih prozora veliki, teški i visokog kvaliteta u usporedbi sa istima u okolnim zemljama, tako da holandska mašina lako odgovara stranim

244

standardima, dok strani proizvođači imaju teškoća da zadovolje holandske norme. Ne da nisu pokušali. U prošlosti je Hess pokušao da prodre na holandsko tržište, ali još nema uporišta. Prema Duinu: 'Njegove cijene su previše visoke. On je napunio jedan holandski izložbeni salon mašinama, koje su ga koštale mnogo novca, ali na kraju mu je tržište nanijelo teške gubitke, mada priznajem da sam malo pomogao tržištu.' Još bi Hess mogao biti ignorisan. Njegov obrt je tri do četiri puta veći nego Duinov, a 'Vi znate kako rade njemačke kompanije. Oni su gründlich (temeljiti); drugim riječima, ogromno skladište i laboratorija.'

Vrijeme će pokazati da li su bile potrebne adaptacije proizvoda za njemačko tržište, ali Peter Duin nije zabrinut. 'Imali smo isti problem kad smo prodavali nekoliko mašina u Engleskoj. Prozorski ramovi su trebali poseban greben i morao je biti spojen s leđa. Tako prilagodite, a osnovni proizvod je isti.'

Duinovi distributeri

Kad je riječ o distribuciji, Peter Duin bi želio imati ulaz na njemačko tržište na isti način kao što to čini u Holandiji. Fizička distribucija i instaliranje u Holandiji ostavljeni su špediteru, dok je najveći dio prodaje i post-prodajni servis ostavljen distributeru. Neke narudžbe mašina se preuzimaju direktno od kompanije, bez treće strane, ali velika većina prodaje ide preko nekoliko velikih distributera koji su dobili ekskluzivnost u nekom geografskom regionu. Cijene proizvoda prodatih direktno kupcu istog su nivoa kao i cijene koje traži distributer, da bi se izbjegao sukob u kanalu. To znači, međutim, da su značajno isplatnije direktne prodaje, pošto Duin može distributerovu maržu da stavi u svoj džep.

Osim toga, Peter Duin nije oduševljen idejom da počne prodaju vlastitim snagama. On vidi mnogo prednosti rada preko distributera. Važan momenat je da distributer podnosi rizik neplaćanja. 'Distributer poznaje finansijsko stanje svojih kupaca, dok su većina kupaca za mene novi, tako da im ja moram provjeriti finansijsku situaciju ako ne želim da napravim grešku'. Druga prednost je da distributer spašava Duina znatnog organizacionog posla, kao što je obračun cijena, pa tako Duinovi uposlenici mogu svoje vrijeme trošiti na važniji posao. Osim toga, distributeri su bolji u održavanju odnosa sa kupcem:

Distributer ne samo da posjećuje kupca da bi mu prodao mašine, on mu također oštri pile. On je konstantno oko kupaca i zna šta trebaju i kada će to trebati. Zna on svoje područje, obilazi ga, dijeli tu i tamo brošure i može polako da smekša kupce za prodaju.

Zbog ovih prednosti, Duin je distributerima dao visok nivo autonomije. 'Na stranom tržištu ja prodajem svoje mašine distributerima i to je to. Ne želim da se miješam ni u šta više. Oni imaju prodajni ured, oni znaju svoje kupce, tako da je to njihov posao. Ja samo osiguravam da dobiju mašinu koju su od mene poručili.'

Međutim, Duin drži svoje distributere na oku i ako ne prodaju dovoljno, otpušta ih. Često je to nužno zato što distributer, kad je jednom dobio ekskluzivitet u regionu, može 'da vas stavi u fijoku i zaboravi'. Kako su oni često predstavnici i vaših konkurenata, sa kojima mogu imati dugotrajne odnose, nemaju motivaciju da prodaju vaše proizvode. To proizvodi odnos voljeti-mrziti između Duina i njegovih distributera:

245

Ja sam tehničar, ne prodavač, i ja se realno ne mogu snaći sa trgovcima. To su fini momci u plavim sakoima ... Ja također primjećujem da holandski distributeri ne vole naročito proizvođače. Zašto? Zato što su uhvaćeni u sredinu, između proizvođača i kupca. Znaju da su od vas zavisni. Ali ako ja držim riječ, nema problema. Ali oni također prokleto dobro znaju da, ako pokušaju nešto čudno, napolju su. Za distributera to nije prijatna pozicija.

Odlučivanje o strategiji tržišnog ulaska

Kako je Peter Duin poslao svoje mašine na Hanoverski sajam da ispita stepen potražnje i da izvidi moguće distributere, on se pita da li je izvoz preko distributera najbolji prilaz na njemačko tržište. A ako jeste, kako može naći dobre distributere, motivisati ih i dobro ih držati na oku.

Iako nije sasvim siguran oko odgovora na ova pitanja, barem je siguran u vezi njemačkog tržišta. On je voljan da pokuša i, ako ne uspije, da pokuša opet, pošto je jaka pozicija na ovom tržištu suštinska za dugoročan uspjeh kompanije Nico Duin BV.

Pitanja

1. Ocijenite motive Petera Duina za internacionalizaciju i njegov izbor Njemačke kao prioritetnog izvoznog tržišta. Ima li drugih, podesnijih tržišta, na koja bi Duin mogao ući?

2. Koje su razne strateške alternative otvorene Peteru Duinu za ulazak u Njemačku ili drugo identifikovano tržište? Koje od njih bi bile najpodesnije, zašto, i s kojim organizacionim implikacijama?

3. Iz ugla promjena koje su nastale kao posljedica integrisanja članica Evropske unije i uticaja koje one imaju na strukturu tržišne ponude, diskutujte značajne promjene koje će imati uticaja na poslovanje kompanije obrađene u slučaju i sličnih kompanija?

* Ovaj tekst su pripremili R. J. H. Meyer i T. T. Pruyn u Marketing in Europe (Marketing u Evropi), London

TEKST ZA DISKUSIJU

T – 1 Da li je tradicionalni odmor na moru stvar prošlosti?

Subota, Juli 10, 1999 (The Guardian)

Dragi Roger

Stanje britanskog odmarališta na moru, opisano u Holiday Which-u prošlog vikenda, kao «spiralno opadanje» je, na žalost, tačno. Ono odražava nemogućnost britanske turističke industrije da identifikuje razloge zbog kojih su ljudi prestali da odlaze na odmor na turističke destinacije u ovoj zemlji.

Mnogi Britanci birali su strane destinacije za svoj odmor još od 1970-ih, ali Margaret Thacher ih je natjerala da potraže nešto bolje, što je bio posljednji udarac koji je sahranio mnoga

246

britanska odmarališta. Vrijednost za novac bio je njen ratni poklič – i previše britanskih odmarališta nije učinilo ništa da to ispuni.

Ideja da, 10 godina kasnije, Thacher-kina djeca mogu biti zadovoljna porodičnim odmorom u Rhyl-u – opisanom u izvještaju kao «dno pakla i deprimirajuće» - je teško održiva, nakon što su njihovi roditelji iskusili visoke standarde i kvalitet koji nude mnoge evropske destinacije.

Jedina britanska odmarališta na moru koja će preživjeti su ona kao što su Blackpool, Bournemouth i Brighton, koja su shvatilda da san o «porodičnom paket odmoru» više ne postoji, i koja su razvila mnogo liberalnije marketing strategije.

Vaš

James Ledward, Izdavač Impact and G Scene magazines Brigthon

Dragi James,

Stalna nastojanja medija da prikažu ono negativno – za šta je primjer i izvještaj prošlog vikenda – imaju mnogo obrazloženja. Oni su dali kratak (jednodnevni), pogled na Rhyl, ako ne s namjerom, onda sigurno prenaglašavajući negativne aspekte našeg grada za odmor, i bez koristi za bilo koga osim za sam magazin. Sramno je da Consumer Association toleriše ovakav izvještaj i dozvoljava da bude štampan u publikaciji čija je svrha da bude objektivna i istinita.

Dugoročno odsustvo integrisanog marketinga ostavilo je obimnu, ali fragmentiranu turističku industriju ovdje, vodeći nedostatku povjerenja i niskom investiranju. Anomalije – tipa one da je lakše pretvoriti hotel u prenoćište nego unaprijediti usluge koje nudi – potkopale su napore i spremnost da se investira u regeneriranje i unazadile oblast.

Broj stanovnika u Rhyl-u se utrostruči tokom ljetne sezone, uz izvanredno povećanje rezervacija iz godine u godinu u različitim tipovima smještaja – postoji 70.000 kreveta samo u kampovima oko grada. Odmaralište nudi zabavu, solarij, tri pozorišta, kuglanje na travi, nevjerovatan bazen sa morskom vodom za djecu, Hansel i Gretel tematsko selo, morske centre i izvanredne plaže – za porodice koje vode računa o interesima svoje djece, a ne samo o svojima.

Mi se brinemo za odmor tradicionalne porodice – za ljude koji imaju vremena jedni za druge, i koji žele da uživaju u čistom, sigurnom, relaksirajućem odmoru zajedno.

Vaš,

Roger Dawson, Manager Kensington Hotel, Rhyl, i član Rhyl Biznis Foruma

247

Dragi Roger,

Iako cijenim probleme uzrokovane niskim investiranjem i zastarjelom marketing strategijom, jednostavna činjenica je da vaša prosječna post-Thatcher djeca biraju odmor u kampovima ako si ne mogu priuštiti ništa bolje.

Osim garantovane ponude sunca, odmor na kontinentu nudi prvoklasne hotele i uslugu, uzbudljiv noćni život, atraktivne mogućnosti za odmor i – što je najvažnije – destinacije se nude kao mjesto za svakoga, ne samo za porodice.

Ovdje u Brighton-u, turistički odjel «prodaje» grad kao destinaciju za bogate homoseksualne turiste, donoseći veliki prihod gradu, ali što je važnije, pridonoseći uzbudljivoj atmosferi koja čini odmarališta kao što je Brighton atraktivnim za različite posjetioce.

Jednom kad mladi ljudi upoznaju standarde koje nude odmarališta na putovanju u Disneyland, dječiji bazeni i Hansel i Gretel sela nikada neće biti dovoljna da ih privuku nazad. Oni zahtijevaju kvalitet i vrijednost za novac, ne šarene slatkiše i «kiss-me-quick» šešire. Odmarališta kao što je Rhyl će uvijek imati svoje redovne posjetioce, ali mislim da je ono što smo propustili u Which? izvještaju činjenica da ljudi imaju izbor – i za opstanak odmarališta u novom mileniju je važno da ponude što je moguće više različitih stvari za različite posjetioce.

Ja imam veliku porodicu – ali izazov za vas u Rhyl-u je: šta možete uraditi da me zaustavite da svoj porodični odmor provodim u inostranstvu i da vas posjetim?

Vaš James

Dragi James

Jeste li svjesni da je svega 20 miliona ljudi u UK bar jednom letjelo avionom – i da veliki dio odmora u inostranstvu koji se proda svake godine, zapravo predstavlja odmore osoba koje imaju dva ili više odmora u toku godine? Velika većina ljudi u UK provode svoj odmor u zemlji. Sa više slobodnog vremena i većom mogućnošću izbora gdje provesti vrijeme, rastući trend su kratki odmori koji se organizuju više puta.

Većina stranih odmora tipa «vrijednost za novac» eksploatiše lokalno stanovništvo sa obrazloženjem «Pa, šta bi oni radili bez turizma?» Je li to ono što želite, je li to Vaš izbor. Odmori u inostranstvu ne mogu zamijeniti tradicionalni britanski odmor. Oni se organizuju paralelno i, da, izbor bi trebao biti na raspolaganju.

Većina britanskih gradskih odmarališta na moru su prihvatila promjene da bi zadovoljili specifične životne stilove. Neki su izgubili pravac, kao posljedica nedostatka liderstva, a neki su zaključili da je lakše prepustiti se sudbini i umrijeti. Ali mnogi parovi dolaze u Rhyl. Oblast se takođe može pohvaliti dvorcima i baštama, veličanstvenim domovima, kućama na selu, vodopadima, kanalima i istorijskim mjestima. Sve je više mjesta za noćni život koja su otvorena onoliko dugo koliko to dozvoljava zakon u zemlji.

248

James, ukoliko prioriteti vaše porodice uključuju prženje po cijeli dan i pijenje u toku cijele noći, trebate otići u inostranstvo – jer raznolikost koju imamo ovdje nadmašuje vaše zahtjeve.

Vaš, Roger

Dragi Roger,

Sad smo stigli do suštine – i sve je to opet marketing. Rođen i odrastao u Liverpool-u, proveo sam mnogo sretnih vikenda u Rhyl-u kao mladić u jednom od vaših kampova. Sviđali su mi se. Da budem iskren, ne mogu se sjetiti dvoraca, veličanstvenih zgrada, kuća na selu, vodopada, kanala i istorijskih mjesta – samo obala koja izgleda kao sa razglednice tradicionalnog britanskog odmarališta, uslikane prije 35 godina.

Možda je pitanje koje biste trebali sebi postaviti zašto Which? nije rekao ništa o istorijskim aspektima Rhyl-a. Da li ste vi tradicionalno obalno odmaralište ili istorijski slavna luka sjevernog Wales-a? Pri donošenju odluke o odmoru, potencijalni turisti prave izbor na osnovu informacija koje im date. Izađite otvoreno i progovorite iskreno o onome što Rhyl nudi, i možda će oni homoseksualni američki turisti koji troše tako mnogo novca u Brighton-u i Blackpool-u stati i potrošiti nešto svojih dolara kod vas – i vratiti se nazad u USA sa tačnom slikom o onome što Rhyl stvarno nudi stranim turistima.

Sve najbolje James

Dragi James

Potpuno ste u pravu, sve je to marketing. Ali ako niste bili u Rhyl-u zadnjih pet godina ne možete znati mjesto.

Zapamtite da ono u čemu ste uživali kao mladić još uvijek predstavlja uživanje za današnju omladinu kad imaju priliku za to. Problem sa srednjovječnim ljudima koji donose odluku u ime mladih ljudi je da stariji često zaborave stanovište koje su imali kao djeca. Osjećam kao da je Which? izvjestilac bio u drugom gradu i, bez sumnje slijedeći vlastiti raspored, nije rekao ništa o našim istorijskim i kulturnim bogatstvima – ili o rekordnom sunčanom vremenu i uslovima koje dijelimo sa Torbay, opravdavajući titulu «velške rivijere».

Rhyl je tradicionalno obalno odmaralište, ali vodi računa o promjenama u životnom stilu i u njemu uživaju ljudi različitih vrsta i ukusa. Vi ste zaista bili dugo odsutni, James – značajan mix ljudi iz čitavog svijeta posjećuje grad, i ponese tačnu sliku o njemu, kao što knjige gostiju u hotelima svjedoče. Oni ne moraju da se oslanjaju na sjećanja iz djetinjstva.

Postoji mnogo više stvari koje se mogu raditi i vidjeti u Rhyl-u nego što će to ikada biti slučaj sa Brighton-om ili Blackpool-om. Ne dozovolite da vas pregazi egzodus plasiranih poruka.

249

Tradicionalni britanski odmor na moru je u opasnosti, ali ne pravimo grešku: on se samo odmarao. Sada se ponovo budi.

Sve najbolje i hvala Roger

Pitanja za diskusiju:

1. Zaposleni ste kao marketing konsultant za British Tourism industry, i kao član tima: «Kako oživjeti tradicionalni odmor na moru» napravite teze o reviziji marketing okruženja odmarališta kao što je Rhyl. Treba da uključite SWOT/STEP analizu u svoj izvještaj.

2. Koristeći proizvod/tržište matricu rasta, diskutujte stratgije rasta koje bi trebao primijeniti Rhyl Tourist Office.

3. Uporedite sličnosti i razlike između BCG i GE matrice u portfolio analizi. Treba da ocijenite snage i ograničenja koristeći primjere da ilustrujete svoj odgovor.

4. Koristite navedeni primjer kao ideju da izvršite analizu Bosne i Hercegovine (Sarajeva) kao turističke destinacije.

T – 2 Izuzetno iskustvo

Tržišne taktike koje se mogu brzo kopirati mogu umanjiti lojalnost kupaca

Lawrence A. Crosby i Sheree L. Johnson, Marketing Management, January/February 2006, Vol. 15, No. 1, str. 12-13

Nedavno me je nazvao moj diler Honde da me obavijesti (Sheree Johnson) da mogu umanjiti mjesečni iznos koji plaćam na automobil uzet na lizing ukoliko ga zamijenim za najnoviji model. Šta mislite kako sam se osjećao nakon tog proaktivnog telefonskog poziva? Bio sam uzbuđen zbog činjenice da mogu uštedjeti novac. Osim toga bio sam impresioniran činjenicom da moj Honda diler vodi računa o mom interesu. To je povećalo moje povjerenje prema njemu. Sada imam svoj treći CRV i nastaviću da zagovaram Hondu.

Ovaj način upravljanja lojalnošću kupaca je u suprotnosti sa onim što je General Motors (GM) uradio prošlog ljeta, nudeći svim zaposlenim diskontne cijene ukoliko se otarase starih zaliha. Mada je program povećao GM-ovu prodaju za više od 40% tokom ljetnih mjeseci, smanjio je profitne stope za GM i njegove dilere, a osim toga ubrzo ga je slijedila konkurencija. Ova cjenovna taktika dalje pojačava pretvaranje industrije u konvencionalnu.

Na žalost, konvencionalizacija je uobičajena u mnogim organizacionim kulturama. To je podvučeno u članku iz Harvard Business Review-a «Da li su vaše cijene preniske?» Šezdeset menadžera odgovornih za odlučivanje o cijenama anketirani su da izaberu jednu od dvije opcije:

1) održati cijene iste uz garantovanu prodaju ili 2) smanjiti cijene za 5% u cilju povećanja tržišnog učešća.

250

Obje mogućnosti bi osigurale istu profitabilnost, pri čemu prva opcija nije bila rizična i činila se logičnim izborom. Kako god, više od 60 menadžera izabralo je opciju sniženja cijena. Rečeno im je da će konkurencija vjerovatno slijediti sniženje cijena, ali su oni i dalje ostali pri odluci da obore cijene. Čak i onda kad im je saopšteno da nove procjene tržišne tražnje pokazuju da bi sniženje cijena vodilo padu profita, većina je još uvijek željela sniziti cijene.

Svaka odluka je u stvari mogućnost da se kreira ili ugrozi diferencijacija i lojalnost kupaca. Održiva diferencijacija ostvaruje se kroz lojalnost kupaca koja gradi iskustvo usmjereno na funkcionalnu motivaciju ponašanja kupaca («Treba mi auto») i stimulativnu i emocionalnu motivaciju građenja odnosa («Vjerujem mom dileru»).

Kupčevo iskustvo

Iskustvo kupaca može se pojaviti u različitim oblicima i intenzitetu. Najvažniji momenat je činjenica da je ono usmjereno na funkcionalne prioritete kupaca i da stimulira pozitivne emocije koje su značajne za vaše kupce i vaš brend. Građenje iskustva kupčeve lojalnosti mora biti dizajnirano izvana prema unutra.

Sljedeći primjeri pokazuju kako je moguće stimulirati lojalnost vaših kupaca gradeći iskustvene napore.

LandsEnd. Dilema za online kupce odjeće oduvijek je bila, «to izgleda odlično, ali da li će mi pristajati?» Lands'End odgovorio je na izazov da broj 10 nije uvijek 10 i da medium nije uvijek medium – to zavisi od marke.

Kompanijin «Moj virtualni model» učinio je kupovinu Lands'End odjeće jednostavnom i tačnom pružajući preporuke za veličinu, savjete šta pristaje, i stvarni model koji liči na kupca. U cilju kreiranja ličnog modela od kupca se traži da registruje svoje mjere. Model pokazuje gdje je potrebno izvršiti mjerenje i nudi savjet kako da se što tačnije izmjeri. Kad se veličina kupca odredi, klikom na «My fit» link pokazuje se, u grafičkom obliku, da li je odjevni predmet tijesan, prevelik ili odgovarajući na određenim dijelovima njegovog /njenog tijela. Nova tehnologija takođe pruža ocjenu prikladnosti za odabrane artikle. Moj virtualni model je postao jedno od najpopularnijih oruđa za kupovinu na landsend.com, odmah nakon funkcije pretraživanja.

Geek Squad. Nekad nezavisna firma za instaliranje i opravke kompjutera u Menneapolis-u, Geek Squad, zaposlio je specijalne agente obučene u bijele košulje, tanke crne kravate i crne pantalone sa uređajima okačenim za pojas. Oni su se vozili uokolo u novim crno-bijelim Wolkswagen-ovim bubama nazvanim Geekmobili i angažovali svoje kupce u jedinstvenom izmiješanom uličnom teatru. Kad bi «geek» došao u prostorije kupaca, on ili ona bi izvadio identifikacijski bedž i rekao nešto kao, «Ja sam specijalni agent Smith iz Geek Squad-a. Molim Vas da odstupite od svog kompjutera, gospođo.» U 2002. godini Best Buy je uočio važnost kupčevog iskustva i investirao: kupio je Geek Squad i razgranao svoje usluge po cijeloj Americi. Držeći Geek Squad opravke kompjutera na stranici, Best Buy je srezao vrijeme pokrivanja sa 10 dana na manje od jednog dana. A cilj je učiniti performanse tako aktivnim da kupci ne mogu čekati da im se kompjuter pokvari.

251

Progressive. Osiguravajuća kompanija Progressive iz Cleveland-a šalje svoje službenike (primaoce zahtjeva) na put u «Vozilu za trenutni odgovor – Immediate Response Vehicles (IRVs)», iz kojih odgovaraju direktno na mjestu nesreće. Kada službenici stignu na mjesto, prvo rješavaju hitne situaciju. Onda odgovaraju emocionalnim potrebama podnosioca zahtjeva, nudeći im šoljicu kafe; smještaj u IRV da se smire; i kad je to potrebno, usluge šlepanja i zamjenu vozila koje dolazi na mjesto nesreće. Konačno, vrše procjenu štete koristeći laptope koji su wireless-om uvezani na glavni kompjuter kompanije. U najvećem broju slučajeva, kupci dobijaju ček na licu mjesta. Jedan od imalaca njihove police je izjavio: «Oni mogu udvostručiti svoje provizije, i mene to ne interesuje. Njihova usluga za mene znači više od bilo čega.» Ova reakcija se pojavljuje toliko često da službenici kompanije sada sa sobom nose i aplikacijske obrasce, u slučaju da drugi učesnik u nesreći želi da se osigura.

Mid-Columbia Medical Center. Ova regionalna bolnica u Dalles-u, Oregon, izabrala je slogan «Personaliziraj. Humaniziraj. Demistificiraj.» Kao rezultat Mid-Columbia je personalizirala iskustvo zdravsvene njege eliminišući vrijeme posjete, dozvoljavajući članovima porodice da ostanu cijelu noć ako to žele, omogućavajući pacijentima da izaberu boju ogrtača, i slično. Oni su humanizirali iskustvo obezbjeđujući sobe koje su projektovane kao kuće na selu, sa kuhinjom i trpezarijskim dijelom na svakom spratu, tako da pacijenti i posjetioci mogu kuhati i večerati zajedno sa porodicom. I konačno oni su demistificirali iskustvo liječenja omogućavajući pacijentima pristup medicinskim izvještajima, personalnim informacijama koje se odnose na njihovu bolest i alternativne tretmane u bogatoj zdrastvenoj biblioteci za pacijente, članove porodice, pa čak i zajednicu u cjelini.

To iskustvo je tako izvanredno da bolnica naplaćuje proviziju organizacijama koje je posjećuju da bi naučili nešto od njih.

Procter & Gamble (P&G). Izvršni direktor P&G, A.G. Lafley, je rekao: «Moramo kreirati izvanredno iskustvo svaki put kad dotaknete brand, i dizajn je stvarno veliki dio kreiranja iskustva i emocija. Mi pokušavamo učiniti (kupčevo iskustvo) boljim, ali boljim u njihovom smislu. Ako ostanete fokusirani na iskustvo, mislim da ćete imati manji rizik da dizajnirate nešto što bi moglo biti dobro ocijenjeno u laboratoriji, ali ne bi bilo dobro za kupce... Postoji ogroman broj dokaza u velikom broju kategorija da će kupci platiti više za bolji dizajn, bolje performanse, bolji kvalitet, bolju vrijednost i bolje iskustvo.»

B2B. Nekoliko B2B kompanija je takođe investiralo u građenje iskustva kupčeve lojalnosti. Case Construction Equipment je kreirala Case Tomahawk Experience Centar na sjevernim šumama svoje matične države Wisconsin, da bi obezbijedila vanjsku arenu za potencijalne kupci da bi probali njihovu moćnu opremu u relaksiranoj atmosferi prije nego je kupe. Nije iznenađujuće, da je Case utvrdio da je zbog odnosa kreiranih ovdje, put u Tomahawk dramatično povećao broj zaključenih ugovora.

Ovi tipovi iskustvenih centara transformišu „svjetovne posjete“ kupaca u intenzivna iskustva. Johnson Controls Showcase u Milwauke-ju zagnjuri kupce u hladnu tamu da bi stimulirao zimski prekid struje – ili ih izlaže visokim temperaturama – da bi demonstrirali na očigledan

252

način kako njihova tehnologija pomaže potencijalnim kupcima da izbjegnu traume usljed ovakvih okolnosti.

Kreirati superiornu vrijednost

Bez obzira da li se radi o jednoj velikoj ili hiljadu malih ideja, iskustvo za građenje lojalnosti omogućava marketerima da osiguraju istinsko i održivo diferenciranje koje, zauzvrat, osigurava snažnu odbranu od «ja takođe» tj. imitatorskih i ostalih konkurentskih opasnosti.

Izuzetno iskustvo za građenje lojalnosti kupaca kreira superiornu vrijednost za kupce i za kompanije.

253

Upravljanje proizvodom

Ciljevi poglavlja: – podsjetiti na osnovne dimenzije proizvoda – identificirati osnovne dimenzije proizvodnog programa – razumjeti odluke o produžavanju linije proizvoda – uočiti faze izgradnje vrijednosti marke – analizirati faze razvoja novog proizvoda

Upravljanje proizvodom je ključni element marketinške i ukupne strategije kompanije. Prodajom proizvoda i usluga i ostvarenim prihodima kompanija stvara osnovu za opstanak i rast. Uspješno upravljanje marketingom počiva na razumijevanju prirode proizvoda i osnovnih odluka koje se tiču upravljanja proizvodom.

Ključni elementi o kojima kompanija mora voditi računa, odnosno elementi strategije proizvoda, podrazumijevaju analizu resursa kompanije, tržišta (aktuelnih i novih) u pogledu tražnje, zakonske regulative i konkurencije. Stoga u analizi i kreiranju strategije proizvoda treba prije svega voditi računa o sljedećim elementima:74

1. Analiza aktuelnih i potencijalnih resursa firme a. finansijska snaga b. pristup sirovinama c. preduzeće i oprema d. operativni personal e. inžinjerijske i tehničke vještine f. patenti i licence

2. Pristup tekućim tržištima a. više različitih proizvoda b. varijacije postojećeg proizvoda u smislu sastava, veličine i pakovanja

74 Peter J.P., Donnelly, H.J.: (1997) A Preface to Marketing Management, Irwin McGraw Hill, Boston, str. 101-123

254

c. novi proizvod je namijenjen zamjeni ili dopunjavanju postojećih linija d. brisanje proizvoda

3. Pristup novim ili potencijalnim tržištima a. geografska ekspanzija domaće prodaje b. nove socioekonomske ili etničke grupe c. prekomorska tržišta d. nova upotreba postojećih proizvoda e. komplementarna dobra f. spajanja i integrisanja

4. Stanje konkurencije a. novi ulazak u industriju b. proizvod/imitacija

Ove će dimenzije determinisati odluke o porftoliju proizvoda, uvođenju ili izbacivanju pojedinih proizvoda, izmjenama i slično.

1. OSNOVNI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROIZVODOM

Problematiku proizvoda i osnovnih obilježja proizvoda izučavali ste u predmetu Marketing i susreli u udžbenicima iz ove oblasti. Stoga ćemo ovdje samo vrlo kratko naznačiti neke od ovih elemenata, radi podsjećanja i preći na one faze kojima je neophodno upravljati u cilju osiguranja optimalne ponude za kupce: upravljanje linijom proizvoda, upravljanje portfolijom ponude, odluke o uvođenju novog proizvoda i slično.

1.1. Proizvod 1.1.1. Definicija proizvoda

Način na koji su definisane varijable proizvoda koji kompanija nudi od iznimne je važnosti za njen opstanak, profitabilnost i rast kompanije.

Jedna od opšte prihvaćenih definicija proizvoda jeste da je proizvod skup fizičkih, psiholoških i socioloških zadovoljstava koje kupac ostvaruje kupovinom, vlasništvom i potrošnjom datog proizvoda. Ukoliko se na proizvod gleda iz ove perspektive, tada proizvod može podrazumijevati kako fizički opipljive proizvode, tako i usluge, organizacije, ljude, ideje, odnosno sve ono što je predmet razmjeen dvije strane.

1.1.2. Nivoi proizvoda

Vidjeli smo da je neophodno voditi računa o činjenici da se pod pojmom proizvod mogu posmatrati različite vrste ponude ili njihove kombinacije. Osim toga, potrebno je proizvod posmatrati kao kombinaciju nekoliko različitih nivoa proizvoda (ponude), koje kupci ocjenjuju u procesu razmjene na tržištu.

255

Tako se, prema različitim shvatanjima autora, proizvod može posmatrati u tri, četiri ili pet različitih nivoa /dimenzija/. Na svakom od tih nivoa kupci i kompanije susreću se sa kombinacijom različitih elemenata.

Osnovna razlika među proizvodima pojavljuje se na nivou suštinske koristi. Suštinska korist podrazumijeva osnovnu korist koju kupac kupuje kupovinom određenog proizvoda. Korisnici avionskih letova kupuju mogućnost povezivanja, transfera na određenu destinaciju i time pokušavaju riješiti problem prostorne odvojenosti od željenog odredišta. Nasuprot tome kupci prestižnih marki odjeće vrlo rijetko pokušavaju riješiti problem zaštite od hladnoće ovom vrstom odjeće. Mnogo češće oni zapravo nastoje osigurati statusni simbol nošenjem određenih «markiranih» proizvoda.

1.1.3. Klasifikacija proizvoda

Klasifikacija proizvoda pomaže nam da bolje razumijemo proces donošenja odluka o kreiranju proizvoda u kompaniji, odnosno ponude kompanije, kao i različite strategije koje se primjenjuju pri plasmanu proizvoda na tržištu.

Da bi na adekvatan način klasificirali proizvode potrebno je koristiti iste kriterije koji se koriste za klasifikaciju tržišta. Sa ovog aspekta posmatrano razlikujemo proizvode namijenjene tržištu lične potrošnje (potrošačke proizvode) i proizvode namijenjene industrijskom tržištu (industrijske proizvode). Kupovina proizvoda za široku potrošnju (za ličnu potrošnju) obavlja se u cilju njihovog trošenja radi zadovoljavanja određenih potreba krajnjih korisnika. Cilj kupovine je potrošnja. Industrijski proizvodi, odnosno proizvodi namijenjeni poslovnom tržištu kupuju se od strane poslovnih potrošača i namijenjeni su za proizvodnju različitih roba ili pružanje usluga. Dakle ovdje se radi o kupovini radi dalje proizvodnje ili usluživanja.

Ovu razliku nije uvijek moguće uvidjeti samo na bazi karakteristika proizvoda, njegovog izgleda, naziva i slično. Neophodno je znati za koju su svrhu proizvodi namijenjeni, da bi se moglo ocijeniti da li spadaju u kategoriju proizvoda lične potrošnje ili poslovne (industrijske) potrošnje.

Potrošačka dobra dalje se dijele na konvencionalna, šoping, specijalna i dobra koja se ne traže, a industrijska na sirovine, poluproizvode i materijale, instalacije, opremu i potrošni materijal.75

O ovoj klasifikaciji i karakteristikama proizvoda potrebno je voditi računa kad se donose pojedine odluke u sferi upravljanja proizvodom. Naime, grupisanje u neku od navedenih vrsta direktno će uticati na odluke o cijeni proizvoda, sredstvima i medijima promocije, te pokrivenosti kanalima distribucije.

Osim o nivoima proizvoda i klasifikaciji kompanije moraju voditi računa i o obilježjima proizvoda, odnosno onim elementima proizvoda koje kupci procjenjuju u procesu donošenja odluke o kupovini. Pri tome mislimo (kao što već znate) na kvalitet, marku, pakovanje...

75 Vidjeti Babić-Hodović, V. (2005) “Strategija proizvoda, usluga i marki”, u Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 267-271

256

1.2. Kvalitet proizvoda

Kvalitet se može definisati kao stepen izvrsnosti odnosno superiornosti koji proizvod posjeduje. Kvalitet obuhvata opipljive i neopipljive karakteristike proizvoda odnosno usluge koje nudi poslovna organizacija. Ako se posmatra isključivo sa tehničkog aspekta, kvalitet obuhvata fizičke perfomanse proizvoda kao što su izgled, djelovanje, pouzdanost, trajnost, estetika i usklađenost sa navedenom pratećom specifikacijom. Iako se kvalitet može posmatrati sa više aspekata, ipak je „kupčev“ aspekt percepcije kvalitete ključni, obzirom da samo od njega ovisi kupovna odluka, tj. samo kupčeva percepcija primarno utiče na uspjeh ili neuspjeh ponude proizvoda ili usluge, odnosno u krajnoj tački i organizacije same. Uspješno upravljanje kvalitetom proizvoda – mada čudno zvuči – je besplatno – jer poslovnoj organizaciji „čuva“ od troškova eliminacije nekvalitetnih proizvoda i troškova popravki. Time kvaliteta proizvoda vodi većem obimu prodaje i višim profitima.

Upravljanje kvalitetom imaće odraza i na tržišni udio. Uticaj će prije svega ovisiti od toga na koji način je poslovna organizacija definisala sam kvalitet. Ukoliko se kvalitet povezuje sa pouzdanošću i superiornim izgledom proizvoda (kako proizvod izgleda i kakve osjećaje pobuđuje) tada će uticaj na tržišni udio biti pozitivan. Ali ukoliko se kvalitet definiše kao superiornost u izvedbi ili čak za više drugih karakteristika, tada će vjerovatno proizvod biti skuplje proizvesti i samim tim zbog veće cijene bit će dostupan samo malom dijelu tržišta. Jasno je dakle da postoji više različitih shvatanja kvaliteta, od kojih je svaki povezan sa jednom od «orijentacija na tržištu»76.

1.3. Miks proizvoda i linija proizvoda

Kada govorimo o proizvodu potrebno je da razlikujemo tri osnovne kategorije koje se pojavljuju u menadžerskoj komunikaciji i teoriji.

Prva od njih je linija proizvoda. Linija proizvoda je grupa proizvoda koji su usko povezani jer zadovoljavaju istu vrstu potreba, istovremeno se koriste u procesu potrošnje, mogu se prodavati istoj grupi kupaca, tržištu se mogu nuditi kroz iste obrasce ponude ili se pak mogu svrstati u istu cjenovnu kategoriju.

Unutar svake linije proizvoda nalaze se pojedinačni proizvodi, jedinstveni po svojoj marki, veličini ili cijeni. Konačno, mix proizvoda je ukupan broj proizvodnih linija koje kompanija nudi, odnosno usklađeni skup proizvoda koji poslovna organizacija nudi.

Osnovne dimenzije proizvodnog miksa77 poslovne organizacije tiču se (1) širine proizvodnog miksa – broj proizvodnih linija koje se nude, (2) dubine proizvodnog miksa, koja podrazumijeva ukupan broj svih varijanti proizvoda unutar svih linija i (3) konzistentnosti

76 Schnaars, P.S., (1996), Marketing strategija, pristup orijentiran na potrošača, prevod Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 231-255 77 Vidjeti Babić-Hodović, V. (2005) “Strategija proizvoda, usluga i marki”, u Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 247-289

257

miksa, što podrazumijeva sličnost između proizvodnih linija u ponudi. Osim toga važno je voditi računa i o dužini linije proizvoda, koja podrazumijeva ukupan broj različitih varijanti proizvoda unutar jedne linije proizvoda.

Da bi se linijom proizvoda upravljalo na pravi način, marketing menadžer mora da prikupi adekvatne informacije o trenutnoj situaciji vezano za proizvodnu ponudu organizacije, ali također mora i da predvidi buduću situaciju vezano za datu ponudu, odnosno da prikaže:

– kupčevu ocjenu proizvoda koje poslovna organizacija nudi, posebno sa aspekta njihove snage ili slabosti u odnosu na konkurenciju (npr. pozicioniranje proizvoda spram informacija koje je dao određeni tržišni segment),

– objektivne informacije o stvarnom i predviđanjima za buduće ocjene proizvoda koji se nude, a prema relevantnim kriterijumima: prodaja, profit, tržišni udio, ...

Da bi se planiranju linije proizvoda pristupilo na pravi način, potrebno je prije svega riješiti pitanje koliko proizvoda, odnosno koliko varijanti proizvoda trreba biti uključeno u liniju proizvoda. Odgovor na pitanje da li je linija proizvoda suviše kratka ili suviše dugačka, zavisi od tržišta: koliko ono može biti segmentirano i kako su pozicionirani konkurentski proizvodi. Kratka linija proizvoda je prihvatljiva i poželjna tokom faza uvođenja proizvoda, kada se javljaju određene poteškoće oko njenog upravljanja.

U tim fazama pojednostavljeno je inventarisanje i kontrola kanala distribucije, a ne smije se zanemariti ni finansijski efekat veće profitabilnosti. Pa ipak, na duži rok, kratka linija proizvoda doći će na „udar“ konkurencije jer će konkurencija dalje segmentirati tržište i razvijati specijalizovane proizvode koji će zadovoljavati specifične potrebe tih segmenata. Dakle, da bi preživjela i razvijala se, kratka linija mora biti specifično pozicionirana spram konkurencije i mora biti u mogućnosti da diferencira svoju ponudu. Poslovne organizacije nastoje „produžiti“ svoju liniju proizvoda u cilju rasta i obuhvata više tržišnih segmenata i minimiziraju rizik od konkurencije kojem su izloženi ukoliko se radi o kratkoj liniji proizvoda.

Problem koji se može pojaviti kod produžavanja linije, kada se želi ponuda usmjeriti na što veći broj tržišnih segmenata vezan je za problem pozicioniranja svakog pojedinog proizvoda. Ukoliko ne postoji mogućnost dovoljno diferenciranog pozicioniranja i razdvajanja apela koji se upućuje pojedinim segmentima – javlja se tzv. „kanibalizam“ između proizvoda unutar linije, ili čak između pojedinih linija. Razlog leži u činjenici da pojedini proizvodi ili linije nisu dovoljno međusobno diferencirani u svijesti potrošača, tako da ne postoji dovoljan razlog da određeni segmenti ostanu lojalni nekom od proizvoda. Tako se dešava da novouvedeni proizvod često „preotima“ tržište od proizvoda matične kompanije.

Upravljanje linijom proizvoda dakle obuhvata aktivnosti: a) produžavanja linije, odnosno:

a. „popunjavanje“ linije, b. „istezanje“ linije, c. „produbljivanje“ linije, i

b) izbacivanje proizvoda iz linije, što skraćuje njenu dužinu, ukoliko nema dodatnih aktivnosti.

258

Popunjavanje linije znači uključivanje novog proizvoda u liniju, u okviru postojećeg dijapazona karakteristika. Ciljevi mogu biti: zadovoljenje potreba većeg broja kupaca, povećanje obima prodaje i profita, zadovoljenje zahtjeva distributera za kompletiranjem linije ili odgovor na akcije konkurencije. Da bi se izbjegla opasnosti donošenja odluke koja će negativno utjecati na postojeće efekte potrebno je da marketing menadžer razmotri naredna pitanja:

1. Da li će profit u svom ukupnom iznosu biti smanjen ili povećan datim uvođenjem? 2. Da li će percipirani kvalitet i vrijednost postojećih proizvoda biti smanjeni ili povećani

datim uvođenjem?

Istezanje linije znači uključivanje novih proizvoda u liniju proizvoda, ali van postojećeg okvira varijabli proizvoda, kao što su na primjer cijena i veličina. Ovakvo istezanje linije može biti prema gore, prema dole ili u oba smjera. Istezanje prema gore podrazumijeva uključivanje ponude proizvoda u višoj cjenovnoj kategoriji. Istezanje prema dole bazira se na uključivanju proizvoda u nižoj cjenovnoj kategoriji. Ukoliko se radi o istezanju linije prema dole, tada to znači uključivanje u liniju proizvoda koji će zadovoljavati niže segmente tržišta.

Produbljivanje linije znači uvođenje novih proizvoda koji se značajno razlikuju od dosad prisutnih proizvoda u liniji, i to ne samo u cijeni i veličini. Sve to nosi veća ulaganja i troškove za poslovnu organizaciju, posebno u segmentu tehnoloških zahtjeva. Pa ipak, prednosti produbljivanja su u „laganom“ usmjeravanju ka nekom novom tržišnom segmentu i sprečavanju pojave kanibalizma unutar postojeće linije.

Profitabilnost unutar linije proizvoda

Vrlo malo kompanija je svjesno aktuelnih bruto profita koje im donosi svaki individualni proizvod ili grupa proizvoda. Šta više, velike varijacije su uočene kod bruto prinosa u mnogim slučajevima, i to implicira različite preporuke i marketinške akcije ukoliko se odluka donosi samo na osnovu bruto marže.

Primjeri izračunavanja profitabilnosti proizvoda dati su u prilogu i mogu poslužiti kao osnova za izradu sličnih obrazaca za različite vrste proizvoda.

1.4. Marka proizvoda

Za mnoge poslovne organizacije, primarni fokus marketinškog djelovanja je izgradnja i strateški razvoj marke proizvoda, dok druge pak istom pitanju prilaze sa aspekta korištenja strategije marke u cilju jačanja ukupnog imidža proizvoda.

Pojam marke obuhvata ime, izraz, slika, simbol ili bilo koji drugi oblik kojim se identificira ponuđačevo dobro ili usluga i pomoću kojeg se ono razlikuje od ponude drugih ponuđača. Suštinski posmatrano marka predstavlja obećanje prodavca dato kupcima da će osigurati konzistentu isporuku specifičnog seta karakteristika proizvoda, prednosti i usluga. Uz to vrhunske marke predstavljaju i garanciju kvaliteta. Međutim, marke su u savremenom potrošačkom životu mnogo kompleksniji simboli, koji predstavljaju određeni način života,

259

«značenje» kupca i proizvoda koje oni koriste i slično. U tom smislu možemo razlikovati šest različitih značenja marke78:

Atributi – ime marke prvo u svijesti kupaca donosi određene atribute. Tako Mercedes asocira na skupocjenost, dobru izradu, trajnost, visoki prestiž, visoku vrijednost koja se može postići prilikom preprodaje, brzinu i slično. Kompanije mogu koristiti jednu ili više različitih varijabli prilikom oglašavanja automobila.

Prednosti – marke predstavljaju mnogo više nego što je set atributa. Kupci ne kupuju atribute, oni kupuju prednosti /korist koju im proizvodi osiguravaju. Atributi moraju biti transformisani u funkcionalne i/ili emocionalne prednosti/koristi. Atribut «trajnost» može se prevesti u funkcionalnu korist, koja se izražava izjavom kupca koji kaže «Ne želim kupovati novi automobil svakih nekoliko godina.»

Vrijednosti – marka ima značenje za kupce jer ona «govori» nešto o proizvođaču. Tako je Mercedes sinonim za visoke performanse, sigurnost, prestiž i slično. Kao posljedica toga marketar određene marke mora identifikovati grupe kupaca koji preferiraju ove vrijednosti.

Kultura – marka može predstavljati i određenu kulturu, pa je tako Mercedes sinonim njemačke kulture: organizovan, efikasan, visokokvalitetan.

Personalnost – marka često projicira i određenu personalnost ili tip (ličnosti). Kad bi marka bila osoba, životinja ili objekt, šta bi nam prvo palo na um? U slučaju Mercedesa može se povezati sa rukovodiocem (osoba), lavom (vladarom životinja) ili asketskim dvorcem (objekat). Ponekad marka može preuzeti personalnost neke akutelne vrlo poznate osobe ili govornika. Sinonim ove strategije bila je saradnja između kompanije Nike i Michaela Jordana, do trenutka kada je Jordan izrazio namjeru da djeluje na građenju vlastite marke Jordan, koju bi licencirao u različitim djelatnostima.79 Sličnu strategiju možemo uočiti i na domaćem tržištu, pri čemu se koriste likovi domaćih glumaca, režisera i estradnih umjetnika. (Primjeri Grand kafe i Halida Bešlića i Segmedine Srne, kredita HVB banke i režisera Pjera Žalice, FDS i glumaca...)

Korisnici – marka sugerira vrstu kupaca koji kupuju ili koriste proizvod. Tako ćemo očekivati da Mercedes vozi 55-godišnji direktor, a ne 20-godišnjak koji radi u nekom maloprodajnom centru. Ovo je posljedica činjenice da su korisnici marke proizvoda oni kupci koji poštuju vrijednosti proizvoda, njihovu kulturu i personalnost.

Iz naprijed navedenog jasno je da će se kompanije koje razmišljaju o marki proizvoda samo kao o imenu, naći u nevolji, jer propuštaju suštinsko značenje «brandiranja», odnosno građenja strategije marke na tržištu.

Značaj imena marke za kompaniju vodi konceptu poznatom kao vrijednost marke (brand equity), koji podrazumijeva dodajnu vrijednost koju ime marke daje proizvodu iznad/preko funkcionalnih karakteristika samog proizvoda. Ova vrijednost ima dvije osnovne prednosti:

78 Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003), Marketing 7th ed. McGraw-Hill/Irwin, str. 294-302 79 Vidjeti detaljnije u komentarima Klajn, N., (2004), No Logo, prevod

260

a) Vrijednost marke osigurava konkurentsku prednost kao što je na primjer ime Disney u svijetu dječije zabave ili Lego kompanije u svijetu dječijih igračaka.

b) Kupci su često spremni platiti višu cijenu za proizvode koji imaju visoku vrijednost marke. U ovom slučaju vrijednost marke je izražena u obliku premijske cijene koju su kupci spremni platiti za jednu marku (u odnosu na neku drugu jeftiniju) pri čemu su funkcionalne karakteristike obje marke identične (Microsoft software, Duracell baterije, Dukat mliječni proizvodi, Vispak kafa i slično...).

Građenje /kreiranje vrijednosti marke zapravo je ključna dimenzija u provođenju strategije marke i podrazumijeva vrlo složen proces.

1.4.1. Kreiranje vrijednosti marke

Vrijednost marke se formira u svijesti kupaca i rezultat je onoga što su oni naučili, osjetili, vidjeli ili čuli o marki u određenom vremenskom periodu. Građenje vrijednosti marke podrazumijeva sekvencijalan proces građenja koji se sastoji od četiri koraka.

Prvi korak je razvoj poznatosti marke i pozitivnih asocijacija na marku u svijesti kupaca kad je riječ o određenoj grupi proizvoda ili potreba. Nakon toga marka mora izgraditi značenje marke u svijesti kupaca. Značenje proizilazi iz onoga na čemu marka počiva i ima dvije dimenzije – funkcionalnu, odnosno dimenziju koja je povezane sa performansama i abstraktnu odnosno dimenziju koja je povezana sa imidžom marke.

Faktori koji omogućavaju povećanje imidža marke u okviru marketinških aktivnosti su80: 1. kvalitet proizvoda, koji podrazumijeva izvrsnost proizvoda u onome što je njegova

osnovna namjena, 2. konzistento oglašavanje i druge aktivnosti marketinškog komuniciranja u kojoj marka

ponovo i, uvijek na nov, i dobar način „priča svoju priču“, 3. intenzivno distribuiranje tako da se potencijalni kupci uvijek „susretnu“ sa navedenom

markom, kada god odluče da kupuju datu vrstu proizvoda, 4. izgradnja “jedinstvene“ marke, koja za kupce ima posebno značenje i predstavlja

simbol nečega.

Treći korak je obezbijediti adekvatan odgovor kupaca na identitet i značenje marke. U ovoj fazi pažnja je usmjerena na način kako kupci razmišljaju i osjećanja koja imaju u vezi određene marke. Michellin je osigurao oba odgovora za svoje gume. Ne samo da se o Michelin-u misli kao o povjerljivoj marki i marki superiornog kvaliteta, nego kupci posjeduju osjećaj topline i sigurnosti, ugodnosti i vlastite sigurnosti koji su vezani za marku.

Posljednji i najteži korak je kreirati povezanost između kupca i marke proizvoda koji podrazumijeva intenzivan odnos i aktivnu (međusobnu?81) lojalnost. Povezanost kupaca i marke potiče iz dubokih psiholoških dimenzija i personalne identifikacije kupaca sa markom. Takav nivo povezanosti postigle su kompanije Harley-Davidson, Apple, American Express, Virgin..

80 Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003) Marketing, McGraw Hill, New York, 7th ed., str. 306 81 Vidjeti tekst za diskusiju u prilogu

261

Slika 8.1. Piramida vrijednosti marke

Izvor: Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003) Marketing, McGraw Hill, New York, 7th ed., str. 306

Vrijednost marke se posmatra kao jedinstvo vrijednosti karakteristika koje su povezane sa imenom marke, a koje povećavaju ili umanjuju ukupnu percepciju datog proizvoda ili usluge za kupce, odnosno potrošače. Tako možemo reći da se vrijednost marke utvrđuje od strane kupaca kao ukupan zbir kupčeve ocjene proizvoda, ponuđača koji proizvodi dati proizvod, ali i svih drugih varijabli koje djeluju na proizvod u vremenu od njegove proizvodnje do konačne potrošnje. Elementi vrijednosti marke prikazani su na sljedećoj slici.

Slika 8.2. Elementi vrijednosti marke

Izvor: Peter J.P., Donnelly, H.J.: (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin McGraw Hill, str. 101-123

262

Ako marku posmatramo kao iskaz njenog imena i simbola kojim je predstavljena, tada ona za kupca nudi vrijednost koja je prenesena i koja kupcu osigurava:

– adekvatno interpretiranje i procesiranje informacija koje marka „nosi“ , – „sigurnost“ u donesenu kupovnu odluku, – „sigurnost“ u osjećaj zadovoljstva nakon korištenje proizvoda ili usluge.

S druge strane marka za kompaniju ima vrijednost jer može osigurati: – efikasnost i efektivnost marketing programa, – lojalnost marki, – cijenu/profit, – „širenje“ marke, – obim poslovanja, – konkurentsku prednost.

Sve ove dimenzije direktno doprinose povećanju stope ponovljenih kupovina i po tom osnovu povećanju profita kompanije i tržišnog učešća, posebno učešća u svijesti aktuelnih i potencijalnih kupaca. A ova kategorija je prvi nivo u građenju «piramide vrijednosti marke» prikazane ranije.

1.4.2. Strategije marke

Ranije ste već naučili da su ključne odluke sa kojima se menadžeri kompanija suočavaju sljedeće82:

1. Odluka o tome da li proizvod uopšte zaštititi markom (nisu svi proizvodi zaštićeni niti mogu biti markom)

2. Odluka o sponzoru marke (strategija marke proizvođača, strategija marke distributera ili strategija kombinovane marke)

3. Odluka o imenu marke (individualno ime marke, porodično ime za sve proizvode kompanije, kombinacija imena proizvoda i imena kompanije, korištenje više razlčitih imena marke kojima se označavaju pojedine grupe proizvoda).

4. Odluka o širenju marke (produbljivanje linije marke, širenje marke, više marki/multibranding, uvođenje nove marke).

Stoga se ovdje nećemo zadržavati na ponovnom obrazlaganju pojedinih strategija. Naglasićemo samo da će konkretna odluka u kompaniji biti rezultat analize konkretnog proizvoda/usluge, karakteristika ciljne grupe kupaca i naravno, karakteristika konkurencije i pozicija konkurentskih marki na tržištu. Logično da će realizacija željene strategije biti značajnim dijelom limitirana finansijskim mogućnostima i raspoloživim kapacitetima kompanije.

1.4.3. Marka na tržištu poslovne potrošnje

Potrebno je ukazati i na neke specifičnosti vezano za pitanje marke na tržištu poslovne potrošnje, jer i marka proizvoda na tržištu poslovne potrošnje također ima svoju vrijednost. Pa

82 Kotler, Ph. (1997) Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey 9th ed. , strana 450

263

ipak postoje nekoliko značajnih razlika između ova dva tržišta. Kao prva razlika navodi se činjenica da su proizvodi poslovne potrošnje uobičajeno markirani imenom kompanije koja ih proizvodi, odnosno nudi na tržištu. Stoga je nužno zaključiti da će lojalnost određenoj marki proizvoda poslovne potrošnje biti sveobuhvatnijeg karaktera i neće se usko ticati samo linije proizvoda odnosno proizvodne ponude kompanije. Pa ipak kako postoje značajne razlike između pojma lojalnost poslovnoj organizaciji naspram lojalnosti marki proizvoda, na tržištu poslovne potrošnje je veoma teško pozicionirati neke nove proizvode različito od postojeće ponude kompanije. I konačno, lojalnost prema proizvodima na tržištu poslovne potrošnje, ne ovisi samo od ocjene poslovne organizacije i njenih proizvoda već uveliko ovisi i od ocjene posrednika u distribucijskom lancu koji su izabrani da proizvod „prezentuju“ na tržištu. Očito je da eventualni pokušaj da se promijeni imidž marke mora u razmatranje uzeti i pitanje imidža distributera.

1.5. Pakovanje

Pakovanje proizvoda ima tri funkcije: zaštitnu, transportnu i promocionu. Najčešće je primarna zaštitna funkcija zbog transporta i skladišenja.

Mnoge kompanije strategiju pakovanja posmatraju kao mogućnost da se ojača marka proizvoda kroz način prezentacije proizvoda na tržištu (mnogi proizvođači piva su se prilagodili tržišnoj situaciji i zahtjevima, pa su pakovanje piva prilagodili i ponudili „twist – off“ verzije boca.). Također kompaniji se otvara mogućnost da pakovanjem kreira neke nove vrijednosti za svoju marku proizvoda. Tako na primjer sve veći broj domaćih proizvođača koristi posebno vidljive oznake „proizvedeno u BiH“, sve s ciljem iskorištavanja prednosti koje nosi nacionalna kampanja „Kupujmo domaće“.

Pakovanje komapniji pruža mogućnost jake promocione podrške, posebno na mjestu kupovine. Ukoliko ga uporedimo sa oglašavanjem, možemo reći da će, naravno uz uslov adekvatne distribucije, pakovanje biti izloženo većem broju pogleda i to više puta. Kompanije sve više pokušavaju kreirati svoje pakovanje tako da je izuzetno prihvatljivo za kupca, čime se značajno može uticati na kupovnu odluku (posebno se to tiče roba koje se kupuju u supermarketima). Često se kao dio promotivne podrške prepoznaje i značaj tzv. ekološki prihvatljivog pakovanja, te se za pakovanje proizvoda koriste prirodni i lako razgradljivi materijali.

Za marketing menadžera je veoma važno da prilikom donošenja odluka o pakovanju proizvoda razmotri detaljno dva aspekta: kupčeve želje i potrebe s jedne i troškove pakovanja s druge strane. Prvi zahtjev koji je potrebno zadovoljiti jeste da pakovanje mora biti takvo da zadovoljava potrebe zaštite proizvoda u tokovima distribucije. Pakovanje mora biti odgovarajuće tako da ima odgovarajuću količinu i da je za kupca odnosno potrošača tim pakovanjem jednostavno manipulisati. Povrh svega pakovanje mora biti atraktivno i sadržavati dovoljnu količinu informacija da na konkurentan način predstaviti marku koju nosi. Da bi se maksimizirao učinak svih navedenih karakteristika pakovanja, marketing menadžer u razmatranje more uzeti troškove njihovog ostvarenja i biti svjestan činjenice da kupci odnosno potrošači možda neće biti spremni da plate tako visoku cijenu za proizvod, jer nju uzrokuje pakovanje. Zbog toga marketing menadžer ima zadatak da izabere optimum koji će s jedne

264

strane ponuditi sve navedeno: zaštitu, prilagođenost, pozicioniranje i promocione poruke, ali uz prihvatljive troškove.

2. UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA

Teorija životnog ciklusa proizvoda bila je predmet analize u poglavljima koja su obrađivala problematiku proizvoda u predmetu Marketing koji ste izučavali prošle godine. Sa druge strane, marketing strategije u različitim fazama životnog ciklusa obrađene su u prethodnom poglavlju. Stoga ćemo ovdje napraviti samo kratki pregled čija je svrha podsjećanje na bitne odrednice životnog ciklusa, odnosno povezivanje pojedinih faza sa finansijskim efektima koje imaju na poslovanje u kompaniji. Ova posljednja dimenzija upravo je ona o kojoj morate voditi računa pri ocjeni pozicije proizvoda u aktuelnom portfoliju i pri razmatranju potencijalnih odluka o proizvodu, i proizvodnoj liniji.

Slika 8.3. Finansijski tokovi i životni vijek proizvoda

Izvor: Lambin, J.J. Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, strana 292

265

2.1. Faza uvođenja

Faza uvođenja novog proizvoda počinje kad se proizvod prvi put pojavljuje na ciljnom tržištu kome je namijenjen. Tokom ovog perioda, prodaja raste polagano, a profit je minimalan ili ga uopšte nema. Odsustvo profita često je rezultat velikih ulaganja u razvoj proizvoda koji su prethodili uvođenju proizvoda na tržište. Marketing cilj kompanije u ovoj fazi je kreiranje svijesti o postojanju proizvoda na strani kupaca i stimulisanje probe, odnosno stimulisanje prve, inicijalne kupovine.

Kad je u pitanju cijena, kompanijama stoje na raspolaganju dvije osnovne strategije određivanja cijena novih proizvoda:

a) Određivanje visoke inicijalne cijene i korištenje skimming strategije, čiji je cilj da kompaniji osigura ostvarivanje prihoda koji će pokriti troškove razvoja novog proizvoda, i

b) Određivanje niske inicijalne cijene, odnosno primjena strategije penetracije koja je usmjerena na povećanje obima prodaje i na toj osnovi osiguranje maksimalnog penetriranja tržišta. Ova strategija polazi od pretpostavke o ubrzanom opadanju troškova koje će rezultirati iz ekonomije obima i iz toga izvodi pretpostavku o osiguranju profita koji će biti izveden iz količine prodatih proizvoda. Pri tome kompanija mora pažljivo pratiti kretanje troškova. Ukoliko ne osigura djelovanje efekata ekonomije obima ova strategija može biti kobna.

Vremenom sve više kompanija uvodi svoje proizvode na tržište, po uzoru na kompanije inovatore (pionire), što utiče na povećanje ukupne ponude i na dalji razvoj proizvoda. Uporedo s tim pažnja kompanija se usmjerava na kreiranje selektivne tražnje, odnosno tražnje za specifičnom markom proizvoda.

2.2. Faza rasta

Druga faza životnog ciklusa proizvoda je faza rasta. Nju odlikuje ubrzani rast prodaje i pojavljivanje konkurenata, odnosno novih učesnika.

Rezultat povećanog broja konkurenata i agresivnog upravljanja cijenama uslovljava činjenicu da profit obično dostiže svoj maksimum pri kraju faze rasta. U ovoj fazi dolazi do transformacije naglaska koji se kroz oglašavanje stavlja sa stimulisanja primarne tražnje na stimulisanje selektivne tražnje pojedinih marki proiizvoda. Kao posljedica toga kompanije sve više naglašavaju prednosti svog proizvoda i upoređuju ih sa ponudom konkurenata.

U fazi rasta firme «trguju» sa visokim tržišnim učešćem i visokim tekućim profitima. Trošeći mnogo novca na unapređenje proizvoda, promociju i distribuciju, kompanija može zadržati dominantu poziciju. Radeći to, naravno, odustaje od maksimiziranja tekućih profita i nada se da će ih ostvariti u narednoj fazi.

266

2.3. Faza zrelosti

Treću fazu životnog ciklusa proizvoda, fazu zrelosti odlikuje usporavanje rasta prodaje u industriji, odnosno smanjivanje prihoda od određene klase proizvoda. Prodaja raste po opadajućoj stopi jer je sve manji broj novih kupaca koji se pojavljuju na tržištu. Većina kupovina koje se obavljaju su:

a) rezultat ponovljenih kupovina (dakle kupaca koji su zadovoljni proizvodom, pa nastavljaju kupovinu, kad je riječ o potrošnim dobrima ili kupuju novu, tehnički razvijeniju varijantu, kad je riječ o trajnim proizvodima) ili

b) kupovine dodatnih proizvoda kod kupaca koji su skloni prekomjernom trošenju.

Profit u ovoj fazi počinje da opada kao posljedica cjenovne konkurencije koja se odvija među konkurentskim kompanijama i troškova osvajanja novih kupaca, koji značajno rastu u ovoj fazi. (To je logična posljedica činjenice da stopa rasta tržišta opada, kao i broj novih kupovina, pa je jedini način osvajanja novih kupaca za neku od kompanija njihovo preotimanje od konkurencije. Troškovi ovakvog osvajanja kupaca su daleko najveći.)

Zbog rastuće konkurencije u ovoj fazi sve je manje «životnog prostora» za sve učesnike, tako da neke od kompanija počinju napuštati tržište. Logično je da se radi o onim najslabijim čija tržišna pozicija je ugrožena rastućom konkurencijom i opadanjem profita.

2.4. Faza ispadanja

Faza ispadanja počinje u trenutku kad prodaja i profiti počinju opadati. Često proizvodi ulaze u ovu fazu ne zbog pogrešne strategije koju su odabrali, nego jednostavno zbog promjena koje se pojavljuju u okruženju. Tehnološke inovacije najčešće su uzrok otpočinjanja ove faze kod proizvoda koji su proizvedeni na bazi neke starije tehnologije. Uzrok leži u činjenici da nova tehnološka otkrića postaju baza za uvođenje novih proizvoda koji mnogo efikasnije i efektnije rješavaju problem sa kojim se kupci suočavaju. Tako su personalni kompjuteri i njihove mogućnosti za obradu teksta potisnule mehaničke i električne pisaće mašine, isto su učinili i kompakt diskovi audio kasetama u muzičkoj industriji. Postavlja se pitanje da li će se slično desiti i fax mašinama, odnosno da li će ih e-mail i Internet gurnuti u fazu ispadanja.

Za proizvode u fazi ispadanja karakteristično je da «troše» nadproporcionalnu količinu menadžerskog vremena i finansijskih resursa u odnosu na potencijalne buduće prihode koje mogu osigurati kompaniji. Osim toga oni iziskuju često sniženje cijena i probleme sa zalihama, a istovremeno oglašivačke napore i napore prodajne sile koji bi mogli biti uloženi za povećanje profitabilnosti «zdravih» proizvoda. Stoga kompanije često primjenjuju jednu od tri osnovne strategije kad su u pitanju proizvodi u fazi ispadanja, o čemu je bilo riječi u poglavlju Marketing strategije.

267

3. ANALIZA PORTFOLIJA TRENUTNE PONUDE

Analiza portfolija trenutne ponude je tehnika upravljanja marketingom koja omogaćava da se na detaljan način ispita trenutna ponuda poslovne organizacije i da se, shodno rezultatima iste, odredi da li nastaviti sa postojećom ponudom određenog proizvoda ili je poboljšati, izmijeniti ili potpuno prestane nuditi. Ova aktivnost upravljanja marketingom se, prema onome što je politika kompanije, odvija kontinuirano i periodično nakon proteka određenog vremenskog perioda koje je utvrđeno navedenom politikom.

3.1. Eliminacija proizvoda iz portfolija ukupne ponude

Jedan od brojnih zadataka analize protfolija trenutne ponude jeste da utvrdi koji proizvod i na koji način narušava konzistentnost ukupne ponude, te da ga u skladu sa rezultatima analize eventualno ukloni iz portfolija ukupne ponude kompanije. Početna tačka analize portfolija jeste donošenje kriterija po kojima će se vrednovati ponuda određenog proizvoda unutar portfolija. Kriteriji za vrednovanje ponude određenog proizvoda unutar portfolija su83:

– trend obima prodaje: Kakvo je ponašanje obima prodaje u proteklom periodu koje je obuhvaćeno analizom? Šta se u istom vremenskom periodu dešavalo sa tržišnim učešćem za dati proizvod? Koji su razlozi pada obima prodaje? Da li je evidentan pad obima prodaje i kod nekih drugih proizvoda iz linije proizvoda istog ponuđača ili je pad obima prodaje karakterističan samo za dati proizvod? Do kakvih je promjena došlo kod konkurencije: da li je i kod njih evidentan pad obima prodaje?

– profitabilnost: Na koji način i u kojem obimu navedeni proizvod ostvarenim profitom doprinosi ukupnom profitu poslovne organizacije? Kakav je uticaj cijene na pad profita? Da li su troškovi promocije, prodaje i distribucije rasli brže od rasta obima prodaje?

– stadij životnog ciklusa proizvoda: Da li je proizvod dosegao stadij zrelosti? Da li je tržište „zasićeno“ navedenim proizvodom? Da li je došlo do razvoja nekih novih tehnologija, koje predstavljaju opasnost za navedenu ponudu? Da li su se na tržištu pojavili neki efektivniji i efikasniji supstituti? Da li se resursi, koji su bili u funkciji kreiranja ponude navedenog proizvoda, mogu staviti u funkciju neke druge, bolje ponude?

– obrazac ponašanja postojećih kupaca: Da li će se, i u kom obimu, postojeći kupci, ukoliko se navedena ponuda eliminira iz ukupne ponude, usmjeriti na ponudu supstituta koji egzistiraju u ukupnoj ponudi poslovne organizacije i kakav će to uticaj imati na ostvareni profit?

Prema navedenim kriterijima, marketing menadžer razmatra i analizira ponudu određenog proizvoda unutar portfolija ukupne ponude kompanije, te shodno rezultatima dolazi do zaključka: eliminirati ili ne. Za marketing menadžera je veoma teško donijeti odluku o

83 Peter, J.P., Donnelly, J.H. Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, str. 101-123

268

eliminiranju određene ponude, jer je veoma teško precizno predvidjeti kakav će uticaj takva odluka imati na potrošače i konačno na samu kompaniju: da li će shodno datoj odluci doći do otpuštanja određenog broja radnika, da li će otpuštanja pokrenuti određena pitanja socijalnog karaktera, kako će se to odraziti na ukupan imidž kompanije i sl.

3.2. Poboljšanje ponude proizvoda

Može se reći da je drugi važan cilj, odnosno svrha, analize portfolija trenutne ponude kompanije utvrditi da li je potrebno ponudu određenog proizvoda poboljšati na neki način ili je moguće dopustiti da ponuda ostane u dosadašnjim okvirima. Poboljšati ponudu proizvoda znači izmijeniti jedan ili više atributa proizvoda i/ili jednu ili više marketinških dimenzija ponude. Pod atributom proizvoda podrazmijevaju se sve varijable vezane za izgled proizvoda, njegov dizajn, pakovanje i sl. Marketinške dimenzije ponude proizvoda koje mogu biti nosioci poboljšanja su cijena, promocija i kanali distribucije.

Na predstavljeni način analiza portfolija trenutne ponude je kontrolno oruđe za strategiju proizvoda: ocjenjuje i analizira sve što je na bilo koji način vezano za izvedbu proizvoda, te implementira određene aktivnosti za poboljšanje date izvedbe.

Tehnika koju marketing menadžer može koristiti za donošenje odluke o poboljšanju ponude proizvoda jeste „benchmarking“. Benchmarking je kontinuiran proces praćenja, analize i primjene najboljih poslovnih praksi. U tom smislu benchmarking može pomoći poslovnoj organizaciji da poboljša ponudu proizvoda na više načina: (a) povećanjem kvalitete ponuđenog proizvoda, (b) poboljšanjima koje omogućavaju olakšano korištenje proizvoda, (c) unapređenjem procesa „od narudžbe do isporuke“ te (d) skraćenjem vremena potrebnog za isporuku proizvoda kupcu.

4. UPRAVLJANJE NOVIM PROIZVODOM: PLANIRANJE I RAZVOJ

Uvođenje novog proizvoda iziskuje ogromna ulaganja tokom dužeg vremeskog perioda. Ulaganja u novi proizvod ne podrazumijevaju samo troškove pripreme i uvođenja novog proizvoda na tržište, već i mogućih troškova ispravljanja grešaka u pojedinim fazama i segmentima marketinškog programa (ili u krajnjem slučaju potpunom promašaju novog proizvoda), te na kraju i oportunitetnih troškova korištenja tih sredstava odnosno vremena za neke druge marketinške programe.

4.1. Strategija novog proizvoda

Strategija novog proizvoda je proces koji se sastoji od nekoliko faza. Početna tačka je predviđanje ukupnih kretanja unutar date privredne grane, a za postojeću liniju proizvoda koje kompanija trenutno ima u ponudi. Nakon toga potrebno je pripremiti dugoročan plan ostvarenja profita vezano za postojeću ponudu, te u skladu sa ukupnim ciljevima kompanije ocijeniti dati plan.

269

Kada se definiše strategija novog proizvoda, postavlja se pitanje koji se proizvod može smatrati novim. Naime, prema analizi upravljanja novim proizvodima, proizvod se može posmatrati sa više aspekata84:

– potpuno novi proizvod – proizvod koji je svojim pojavnim oblikom sasvim novi u svim sferama: to je nekada bio automobil, faks mašina, printer, kopir aparat itd;

– proizvod nov za ponuđača – ukoliko se ponuđač odluči da ponudi proizvod koji je nov u portfoliju njegove ponude: kada neka banka odluči da ponudi American expres kreditnu karticu svojim klijentima (koja do sada nije bila u njenoj ponudi);

– proizvod koji je novi u liniji proizvoda - produženje linije proizvoda i ponuda nekog novog proizvoda postojećem tržištu: kada se „Akova“ odluči da pored standardne ponude svojih mesnih prerađevina „Ovako“ ponuditi i njihovu „light“ opciju;

– unapređenje postojećeg proizvoda – podrazumijeva svako i najmanje poboljšanje postojećeg proizvoda: rijetko da se dešava da neki proizvod ostane u onom pojavnom obliku u kojem je uveden na tržište kao novi proizvod; koliko se samo puta promjene izgled, dimenzije, raspored rubrika, dodatni sadržaji i broj stranica nekog dnevnog časopisa ili magazina tokom godina njegovog izdavanja;

– repozicioniranje – je situacija koja se dešava kada se donese odluka da se ponuda postojećeg proizvoda usmjerava na neki drugi oblik korištenja odnosno način upotrebe

– reduciranje troškova – uvođenje novih proizvoda koji su rezultat restrukturiranja procesa proizvodnje ili uvođenja novih komponenti koje pojeftinjuju cjelokupnu proizvodnju.

Odluka o novom proizvodu nije samo odluka o tome da li razviti novi proizvod ili ne, niti je samo odluka o tome kada to učiniti, već je to i odluka o tome u kojem pravcu to učiniti. Kompanija može formulisati neke standarde ili norme koje novi proizvod mora zadovoljiti prije uvođenja, posebno u situacijama kada postoji više mogućih opcija. To će podrazumijevati sagledavanje ponuđenih opcija sa više aspekata: (1) sveobuhvatan prikaz najvišeg i najnižeg nivoa mogućnosti ostvarenja profita, sa pregledom vjerovatnoće ostvarenja, (2) sveobuhvatan prikaz troškova i resursa potrebnih za implementaciju programa novog proizvoda te (3) sveobuhvatan prikaz vremenskog perioda i aktivnosti koje su potrebne za uvođenje novog proizvoda i dostizanje faze kada će novi proizvod početi da ostvaruje profit.

4.2. Planiranje i razvoj novog proizvoda

Faze planiranja novog proizvoda i postupak ubrzavanja novih proizvoda na tržište ste upoznali ranije. Zato ćemo samo podsjetiti na nihov tok radi daljeg izlaganja.

84 Booz, Allen & Hamilton (1982), New Product Management for the 1980, New York, str. 8

270

Slika 8.4. Proces planiranja i razvoja novog proizvoda

Izvor: Peter, P.J. Donnelly, J. H. Jr., (1997), A preface to Marketing Management, Irwin McGraw Hill, str. 56

Za uspješno upravljanje razvojem novih prozvoda veoma je važno da se identifikuju svi mogući izvori ideja za novi proizvod. Ideje je zatim potrebno proslijediti osobama koje će biti zadužene za njihovu ocjenu, i to samo one za koje se u fazi generisanje razmatranjem utvrdilo da su adekvatne. Mogući izvori ideja za novi proizvod mogu biti:

Slika 8.5. Izvori ideja za novi proizvod

Izvor: Boyd, Walker, Larreche, (1995), Marketing management, Irwin McGraw Hill, second edition, str. 289

271

U fazi ocjene ideja potrebno je ostvariti dva primarna zadatka razvoja novog proizvoda: (a) eliminisati one ideje za novi proizvod koje ne mogu biti profitabilne za poslovnu organizaciju i (b) detaljno razmotriti one ideje za novi proizvod za koje se ocijeni da su prihvatljive za komapniju i predstaviti ih kao prijedlog novog proizvoda.

Kada razmatraju odnosno ocjenjuju ideju za novi proizvod, vodeći menadžeri kompanije moraju pažnju usmjeriti na tri moguće vrste rizika85:

1) strateški rizik – rizik koji postoji kao posljedica činjenice da ideja o novom proizvodu nije u skladu sa strateškim opredjeljenjem kompanije. Ukoliko se vodeći menadžeri odluče na radikalne korake uvođenja nekih potpuno novih proizvoda ili nekih iznimnih inovacija, tada mora postojati konsenzus i spremnost na angažovanje sredstava i vremena za implementaciju donesenih odluka,

2) tržišni rizik – rizik koji postoji kao posljedica činjenice da tržište možda neće prihvatiti novi proizvod kao ponudu koja daje novu vrijednost ili kao ponudu koja je različita od već postojećih. Zahtjevi kupaca se mijenjaju veoma brzo, isto tako i tehnologije. Da bi bili u korak sa navedenim promjenama, marketing menadžeri moraju biti spremni reagovati veoma brzo i pravovremeno.

3) interni rizik – rizik koji postoji kao posljedica činjenice da se razvoju novog proizvoda neće moći predvidjeti i posvetiti dovoljno sredstava i vremena. Vodeći menadžeri moraju odlučiti do koje mjere je moguće angažovati ograničene resurse i vrijeme za planiranje i implementaciju pojedinih prijedloga.

Uprkos svim prisutnim rizicima, marketing menadžeri ne smiju imati animozitet prema idejama za novi proizvod, a posebno ako je razlog za to što recimo kompaniji nedostaju sredstva ili stručno osoblje za uspješno planiranje i razvoj novog proizvoda.

Koncept novog proizvoda će razraditi prijedlog, kao rezultat prethodne faze, sa nekoliko aspekata: proizvodnje, marketinga, finansija i konkurencije. Da bi ova i sve naredne faze procesa bile provedene na adekvatan način timu se dodjeljuju određena sredstva na raspolaganje, a istovremeno se počinje sa preliminarnim marketinškim i tehničkim istraživanjima.

U fazi poslovne analize, one ideje koje su «preživjele» proces testiranja sada se ocjenjuju sa aspekta zahtjeva kompanije u pogledu inicijalnih prodaja, tržišnog učešća, profita ili povrata na investicije. Ove analize često iziskuju izradu detaljnih tržišnih studija i analiza konkurencije, kao i ocjenu troškova i tehničkih inputa za proizvodnju i realizaciju novog proizvoda. Svrha ove faze je da se osigura konkretna poslovna preporuka o potencijalnoj profitabilnosti i mogućnosti implementacije određene ideje.

Menadžment treba da procijeni da li će prodaja biti dovoljno visoka da osigura ostvarivanje zadovoljavajućeg profita. Ukupna procijenjena prodaja je zbir procijenjene prve prodaje (prve kupovine) procijenjene zamjenske prodaje (zamjenske kupovine) i procijenjene ponovljene prodaje (ponovljene kupovine).

85 Lambin, J.J. (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 422-433

272

Metode procjene koje se koriste zavise od toga da li se radi o proizvodima koi se kupuju jednom, proizvodima koji se kupuju rijetko (automobili, kućanski aparati i slično) ili o proizvodima koji se kupuju često (potrošačka dobra).

Za proizvode koji se kupuju jednom prodaja raste u početku (kad se proizvod uvodi), dostiže vrhunac i nakon toga se spušta prema nuli, uporedo sa smanjivanjem broja potencijalnih kupaca koji još nisu kupili proizvod po prvi put. Ukoliko se novi kupci pojavljuju na tržištu prodaja neće pasti na nulu.

Kod proizvoda koji se rijetko kupuju kao što su automobili, mašine za veš ili industrijska oprema, ciklus zamjene nalazi se pod uticajem različitih faktora, od njihove fizičke trajnosti do zastarijevanja koje je povezano sa promjenom stila, karakteristika i performansi. Procjena prodaje za ove kategorije proizvoda iziskuje procjenu prodaje po prvi put i zamjenske prodaje odvojeno.

Proizvodi koji se često kupuju, kao što su potrošački ili industrijski potrošni proizvodi bilježe povećanje broja kupaca po prvi put u početku a nakon toga njihov pad, kako ostaje sve manje kupaca koji proizvod nisu probali (pretpostavka je da je ukupna populacija nepromijenjena). Ponovljena kupovina pojavljuje se uskoro, pokazujući da proizvod zadovoljava neke kupce.

Procjena prodaje po prvi put zahtijeva od menadžera da procijeni količinu prvih kupovina za novi proizvod u svakom od posmatranih perioda (period trajanja od 3, 4 ili 5 godina zavisno od analize). Postoje različite mogućnosti koje se koriste. Ukoliko se na primjer procjena vrši za industrijsko tržište, odnosno nabavku neke opreme proces će se odvijati u tri faze:

1) za svaki segment menadžment će definisati minimalnu veličinu (odnosno karakteristike) firme koja se može pojaviti kao kupac, a onda će procijeniti broj firmi u svakom od definisanih segmenata. Obzirom da se traga za brojem firmi koje će eventualno obaviti kupovinu opreme ukupan broj firmi biće smanjen korištenjem faktora vjerovatnoće kupovine. Da bi se isti izračunao, potrebno je određeno predznanje o tržištu i tehnologiji o kojoj je riječ. Naime, menadžeri moraju biti upoznati sa karakteristikama i mogućnostima opreme, vijekom trajanja, potrebom zamjene dijelova i održavanja. Na osnovu tih informacija i informacija o obavljenim kupovinama opreme u prethodnim godinama, te korištenim uslugama popravke i zamjene dijelova (statistički podaci ili podaci grupacije određene djelatnosti pri privrednim komorama i udruženjima, te intervjui sa serviserima i prodajnim agentima), procijeniće vjerovatnoću broja firmi koje će pristupiti kupovini u posmatranom periodu, ili zamjeni određene opreme. Ukoliko je riječ o zamjeni onda je potrebno utvrditi i da li se radi o kompatibilnoj opremi, jer u tom slučaju postoji mogućnost prodaje nove opreme koja je predmet analize umjesto neke druge konkurentske marke.

Ukupan broj izračunatih potencijalnih kupaca (veličina segmenta x vjerovatnoća kupovine) predstavlja tržišni potencijal za novu opremu kompanije.

2) Nakon toga se procjenjuje «tržišna penetracija» novog proizvoda na bazi različitih faktora, uključujući planirane akcije oglašavanja i unapređenja prodaje, i konkurentske aktivnosti. Za ovu kalkulaciju potrebne su prethodne informacije o koeficijentu konkurentske elastičnosti ali i sklonosti posmatranih tržišnih segmenata da reaguju na

273

pojedine oglašivačke akcije prilikom uvođenja novih proizvoda. Na osnovu toga i ranijeg prihvatanja nove opreme na posmatranim segmentima kalkulisaće se stopa tržišne penetracije.

3) Da bi se procijenila prodaja novog proizvoda potrebno je pomnožiti tržišni potencijal i stopu tržišne penetracije. To je put da se utvrdi količina prodaja po prvi put, odnosno prvih kupovina.

Procjena zamjenske kupovine

Da bi se procijenila zamjenska kupovina, menadžment mora istražiti «stopu propadanja» proizvoda – odnosno broj prodatih jedinica koji se svake naredne godine smanjuje. Najniži nivo distribucije indicira kad počinje zamjenska kupovina. Momenat zamjene nalazi se pod uticajm brojnih faktora kao što su cijene proizvoda, finansijski uslovi plaćanja, ekonomska situacija kupaca, priliv gotovine i raspoložive alternative proizvoda, te prodajni napori kompanije. Obzirom da je zamjensku kupovinu vrlo teško procijeniti prije nego se počne sa prodajom proizvoda neki proizvođači svoje odluke o lansiranju novih proizvoda donose samo na procjeni kupovine po prvi put.

Procjena ponovljene kupovine

Za proizvode koji se često kupuju prodavci moraju procijeniti ponovljene kupovine, kao i kupovine po prvi put. Pri tome je važno naglasiti da visok nivo ponovljenih kupovina implicira da su kupci zadovoljni proizvodom, odnosno znači da će prodaja vjerovatno ostati visoka čak i nakon što se obave kupovine po prvi put. Prodavac bi trebao imati informaciju o ponovljenim kupovinama u svakoj od klasa ponovljenih kupovina: kupci koji ponavljaju kupovinu jednom, dva puta, tri puta i tako dalje. Neki proizvodi i marke se kupe nekoliko puta i nakon toga propadnu. Važno je procijeniti da li će stopa ponovljenih kupovina opadati ili rasti, po kojoj stopi i za svaku klasu ponovljenih kupovina.

Procjena troškova i profita

Nakon procjene prodaje, menadžment treba procijeniti očekivani nivo troškova i profita. Troškove procjenjuju odjeljenja R&D, proizvodnje, marketinga i finansija.

U primjeru koji se nalazi u prilogu poglavnja prikazana je projekcija prodaje, troškova i profita za instant napitak za doručak u pet godina. Dvije stvari su od centralnog značaja. Prvo je maksimalna izloženost investiranju koja podrazumijeva najviši nivo gubitka koji će projekat kreirati. U ovom slučaju je to gubitak od 4.613.000 $ u prvoj godini.

Drugi je period povrata, odnosno vrijeme u kome će kompanija vratiti sve investicije uključujući i ukalkulisani prinos od 15% na diskontovane iznose. Iz ovoga se vidi da bi to bilo negdje na prelazu iz treće u četvrtu godinu. Na menadžmentu je da odluči, na osnovu ovih podataka da li je spreman preuzeti rizik od maksimalnog gubitka u investiranju od 4,6 miliona dolara i mogući period povrata od 3,5 godine.

274

4.3.6. Razvoj proizvoda

Do ovog trenutka ideja o novom proizvodu je detaljno razmotrena sa više aspekata: projektnog, proizvodnog, finansijskog i marketinškog. Ukoliko su sva očekivanja ispunjena, pristupa se daljem testiranju i istraživanju ideje. Najčešće se navedena testiranja obavljaju u laboratorijskim uslovima, gdje novi proizvod dobija svoj konačan oblik. Rezultat ove faze procesa je izvještaj o razvoju proizvoda koji se upućuje vodećim menadžerima i koji sadrži: (a) rezultate analiza projektnog odjeljenja, (b) plan dizajna, (c) plan organizacije proizvodnje, (d) plan proizvodne opreme, (d) plan marketinškog testa, (e) procjenu finasijskog plana, (f) predviđanja termina za „lansiranje“ novog proizvoda.

4.3.7. Tržišni test

Sve do ove faze novi proizvod je bio „tajna“ poznata samo matičnoj kompaniji. Od sada će informacije vezane za novi proizvod biti dostupne van njenih okvira sa ciljem da novi proizvod dobije najvažniju podršku – podršku kupaca. Tržišni test novog proizvoda se provodi u skladu sa onim što je navedeno u ukupnom planu marketinškog testa i prema predviđanjima termina za lansiranje novog proizvoda. Moguće je provesti nekoliko oblika tržišnog testa novog proizvoda86:

– „pokusna“ prodaja – kada potencijalni kupci odgovaraju na određena pitanja ili u „pokusnoj“ prodavnici biraju određene proizvode (među njiima se nalazi i objekat posmatranja – novi proizvod). Ključno je da za pokusne kupce ne postoji niti kakav trošak niti kakav rizik.

– „kontrolisana“ prodaja – u ovoj situaciji kupci zaista i kupuju proizvod, na manje ili više formalan način i pod kontrolisanim uslovima kupovine; pa ipak novi proizvod još uvijek nije pušten u stvarnu prodaju,

– „stvarna“ prodaja – poslovna organizacija je odlučila da novi proizvod ponudi u stvarnoj prodaji – kako se radi o samom početku, najčešće je to u ograničenim količinama ili na ograničenom geografskom području, da bi se utvrdilo koliko zaista prodaja funkcioniše na način kako se predviđalo,

– prodaja sa „punim zamahom“ – kao što je i rečeno novi proizvod se plasira na tržište u predviđenim količinama i na predviđeno geografsko područije u punom opsegu; naravno vrši se i adekvatan monitoring te shodno uočenom i adekvatna prilagođavanja.

Osnovni zadatak tržišnog testa jeste ocijeniti reakciju tržišta i prilagoditi marketing strategiju i marketing miks novog proizvoda. Također informacije prikupljene tokom tržišnog testa na veoma vrijedan način se mogu upotrijebiti i za istraživanja vezano za lansiranje naredne, nove generacije proizvoda. To je posebno značajno ukoliko se uoče neka nova tržišta ili ukoliko dođe do pojave neke nove tehnologije.

Nakon uspješnog okončanja ove faze procesa, marketing plan je formalizovan i novi proizvod je spreman za punu komercijalizaciju.

86 Peter, P.J., Donnelly, J. H. Jr., (1998), Marketing Management, Irwin/McGrawHill, Boston, str 128-129

275

4.3.8. Komercijalizacija

U ovoj fazi novi proizvod se plasira na tržište. Naglasak je na organizaciji i upravljanju marketinškim aktivnostima predviđenim u marketinškoj strategiji. Prate se različiti pokazatelji: eventualni propusti u dizajnu proizvoda, troškovi proizvodnje, kontrola kvaliteta, distribucijske šeme i sl. Veoma je važno pratiti navedene pokazatelje kako bi se ocijenilo koliko je implementacija u skladu sa planiranim.

Važan aspekt kojem kompanije moraju posvetiti posebnu pažnju jeste i vremenski aspekt, odnosno vrijeme potrebno da se proizvod ponudi tržištu: ono se posmatra kao vrijeme koji protekne od inicijalnog definisanja novog proizvoda do njegove potpune komercijalizacije. Naravno da će kompanije koje prve uspiju u tome biti u znatnoj konkuretskoj prednosti nad onim drugim, i u pogledu ostvarenog profita i u pogledu ostvarenog tržišnog udjela. Postoji nekoliko načina na koje je moguće ubrzati proces razvoja novog proizvoda – recimo dodjeljivanje menadžerima proizvoda ili marke, djelimične ili potpune nadležnosti za donošenje odluka o novom proizvodu. Pa ipak najveću važnost ima činjenica da je potrebno što uspješnije okončati ukupan proces razvoja novog proizvoda, a to je moguće osigurati jedino angažovanjem stručnog osoblja sa odgovarajućim znanjem, iskustvom i talentima.

5. NOSIOCI AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA PROIZVODOM

Kompanija ima više alternativa kada određuje ko će biti nosioci aktivnosti upravljanja proizvodom. Prva mogućnost jeste da poslovna organizacija odredi marketing menadžera, pojedinca koji će biti zadužen za kontinuirano praćenje i analizu svih aspekata vezanih za cjelokupnu liniju proizvoda: prodaju, oglašavanje, unapređenje prodaje i planiranje proizvoda unutar date linije. Kompanija može primijeniti ovaj koncept ukoliko se radi o ukupnoj ponudi kojom dominira jedna proizvodna linija ili ukoliko se ukupna ponuda zasniva na više sličnih proizvoda. Prednost ovakve organizacije upravljanja proizvodom je činjenica da ovaj marketing menadžer ima dobar pregled svih marki u navedenoj liniji proizvoda, čime je izbjegnuta opasnost od međusobne konkurencije između marki iste linije proizvoda.

Druga mogućnost jeste da se kompanija opredijeli za menadžera proizvoda ili marke proizvoda – ovaj pojedinac se fokusira samo na jedan proizvod ili manju grupu proizvoda. U njegovoj je nadležnosti sve vezano za predmet nadležnosti: od istraživanja tržišta, preko pakovanja do oglašavanja. Međutim u svom djelovanju ovaj menadžer je često ograničen jer njegove odgovornosti mogu biti mnogo veće od njegovih nadležnosti. Često se pak dešava i da ovi menadžeri ne pridaju dovoljno pažnje kreiranju novih proizvoda ili pojavi istih od strane konkurencije. Mogu biti suviše usko orijentisani na profitabilnost samo svoje marke, odnosno porizvoda i zanemariti ukupne profite koji se ostvaruju unutar linije proizvoda ili na nivou kompanije.

Tim za upravljanje proizvodom je tim kreiran od predstavnika svih funkcionalnih područja unutar kompanije: marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, finansija.... Tim je odgovoran za sve aspekte upravljanja proizvodom: od odobrenja, ocjene do razvoja. Ipak kako

276

je uobičajeno privremenog karaktera, najbolje ga je kao mogućnost koristiti zajedno sa nekim drugim oblicima organizovanja upravljanja proizvodom.

Menadžer za novi proizvod podrazumijeva podjelu odgovornosti za novi i već postojeći proizvod. Nakon što je novi proizvod uspješno prošao fazu uvođenja, menadžer novog proizvoda svoje nadležnosti predaje menadžeru proizvoda. Nedostatak ovog načina organizacije upravljanja proizvodom leži u činjenici da ovakvo upravljanje proizvodom može biti veoma skupo i može uzrokovati određene poteškoće prilikom prenošenja nadležnosti, odnosno može biti uzrokom nedosljednosti u spovođenju određene strategije proizvoda.

I konačno, tim zadatka je nezavisno tijelo unutar kompanije koje se sastoji od nekoliko stručnjaka koji upravljaju cjelokupnim procesom razvoja novog proizvoda. Ovaj tim je također privremenog karaktera.

Izbor između više ponuđenih alternativa zavisi prije svega od karakteristika same kompanije: njene trenutne ponude, broja proizvoda koje ima u ukupnoj ponudi, stepena inovativnosti i frekvencije uvođenja novih proizvoda, finansijskih i drugih resursa kompanije te konačno ovisi od stručnosti marketing menadžera koje kompanija ima na raspolaganju. Najčešća je pak situacija da kompanija kombinuje više mogućnosti u cilju što uspješnijeg upravljanja proizvodom.

KLJUČNI POJMOVI - PLANIRANJE PROIZVODA

PROIZVOD sve, opipljivo ili neopipljivo, što se dobija u razmjeni za zadovoljenje želja i potreba; proizvodi uključuju: fizičke objekte (robe); usluge; ideje; ljude; mjesta; organizacije

Robe: opipljivi fizički entiteti koji se mogu osjetiti - na primjer auto, kompjuter, košulja

Usluge: akcija koju jedna strana može ponuditi drugoj a koja osigurava rezultat sa neopipljivim koristima, ali ne rezultira vlasništvom ničega - na primjer predavanje iz marketinga, šišanje, transakcija na bankovnom automatu

Ideja: koncept, filozofija, predstava – na primjer, poruka: ne drogirajte se, ne jedite meso

PONUDA PROIZVODA – Suštinski proizvod

Korist koju donosi proizvod u rješavanju problema – Obogaćeni ili prošireni proizvod

Dodatne prednosti za kupce izgrađene oko suštinskog proizvoda

277

POTROŠAČKI PROIZVODI proizvodi koje kupuju krajnji korisnici za ličnu ili potrošnju u domaćinstvu

– konvencionalni proizvodi nisu skupi, često se kupuju, minimalno poređenje i kupovni napor; na primjer, pakovanje žvakaćih guma, vekna hljeba

– shopping proizvodi više napora i vremena uloženog u izbor i kupovinu; na primjer odjeća

– specijalni proizvodi proizvodi sa jedinstvenim karakteristikama ili identifikacijom marke; značajan napor

kupaca mora biti uložen; na primjer, muzički CD, par naočara – neželjeni proizvodi kupci nisu upoznati, ne razmišljaju o nečemu; ponekad kupuju da bi riješili neki hitan

problem; na primjer, osiguranje od nesreće ili pogrebne usluge

ATRIBUTI PROIZVODA Proizvodi imaju obilježja ili atribute koji osiguravaju koristi za kupca. Ne zaboravite da koristi, a ne karakteristike, osiguravaju rješenje kupčevih potreba. Ljudi kupuju pregršt koristi, a ne karakteristika.

KVALITET sposobnost proizvoda da ispune svoje funkcije onako kako to kupac očekuje - usklađenost sa specifikacijama Dva elementa kvaliteta:

– nivo kvaliteta nivo kvaliteta koji posjeduje proizvod – konzistentnost sposobnost proizvoda da stalno pruža isti nivo kvaliteta

vrijednost razlika između kupčevih očekivanja i troškova koje kupac ima da bi osigurao proizvod.

BRANDIRANJE ime, termin, znak, simbol, dizajn, fraza, izjava ili kombinacija svega navedenog koji identificiraju jednog prodavača i diferenciraju ga od konkurencije

vrijednost marke (brand equity) dodajna vrijednost koju ime marke daje porizvodu, zahvaljujući percipiranom kvalitetu, lojalnosti marki, poznatosti marke i slično.

STRATEGIJE MARKE

Marka proizvođača (nacionalna marka) vlasnik marke je proizvođač i on kreira marku proizvoda

Privatna marka distributera (marka prodavnice) vlasnik i inicijator marke je posrednik/ maloprodavac

278

Generičko brandiranje marke indiciraju samo kategoriju proizvoda

PAKOVANJE aktivnosti dizajniranja i proizvodnje ambalaže i kontejnera za proizvod

– zaštita, konvencionalnost, informisanje, promocija

OZNAČAVANJE osiguravanje identificiranja, promocije ili drugih informacija na oznakama pakovanja

ODLUKE O PROIZVODNOM MIXU

Linija proizvoda grupa proizvoda koji su usko povezani zato što

– funkcionišu na sličan način, – se prodaju istoj grupi kupaca, – se prodaju i nude u istom tipu prodavnica ili – spadaju u određenu cjenovnu kategoriju

Proizvodni mix set svih proizvodnih linija i jedinki koje određeni prodavac nudi za prodaju kupcima

Odluke o proizvodnom mixu – širina proizvodnog mixa – dubina proizvodnog mixa

LANSIRANJE NOVOG PROIZVODA

Cjenovne strategije: skimming cijene visoke inicijalne cijene koje pomažu da se pokriju troškovi razvoja i da se kapitalizira neosjetljivost ranih kupaca na cijene

penetracione cijene niske inicijalne cijene koje obeshrabruju konkurentski ulazak i povećavaju obim prodaje

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA (PLC) kretanje prodaje i profita proizvoda u određenom vremenskom periodu

– uvođenje, – rast – zrelost – ispadanje

Varijacije tradicionalnog životnog ciklusa proizvoda – stil – hit – moda

279

PRILOZI

P – 1 Efektivno upravljanje postojećim proizvodima

Steven Haines

Ako vam nije do kraja jasno u kojoj se fazi životnog ciklusa proizvoda vaš proizvod nalazi onda je vrlo lako napraviti «pogrešan korak» odnosno donijeti pogrešnu odluku u upravljanju marketing mixom. Na primjer, gubitak resursa je veliko investiranje u sniženje troškova za proizvod koji se nalazi na kraju životnog ciklusa. Ovaj tekst pomoći će vam da odredite gdje je vaš proizvod smješten na krivoj životnog ciklusa proizvoda u cilju određivanja odgovarajuće strategije i taktike optimiziranja finansijskih i tržišnih performansi vašeg proizvoda.

Menadžeri proizvoda i marketing menadžeri obično imaju osjećaj kakve su performanse njihovih proizvoda na tržištima na kojima djeluju. Oni izvode zaključke iz podataka o prodaji ili nekih internih podataka izvedenih iz analitičkih izvještaja, ili nekih drugih izvora. Navodimo neka pitanja na koja bi trebalo odgovoriti:

1) Koliko zaista znate o tome koliko je još ostalo do kraja životnog ciklusa vašeg proizvoda?

2) Da li vršite prilagođavanja marketing mixa koja ne odgovaraju stvarnoj poziciji vašeg proizvoda u životnom ciklusu?

U nekim slučajevima, proizvodi su na tržištima mnogo godina. Oni koji su odgovorni za svakodnevno upravljanje ovim proizvodima možda nisu od početka vezani za sam proizvod, pa iz toga proizilazi da im cjelokupna slika o performansama porizvoda nije na raspolaganju. Njihova perspektiva može biti zamagljena činjenicom da su jedini podaci kojima raspolažu tekući podaci i podaci iz neposredne prošlosti. Proizvodi u vrlo ranim fazama životnog ciklusa neće zahtijevati sofisticirane mjere u prilagođavanju marketing mixa. Zrelije proizvodi s druge strane, biće teže ocijeniti, pa u skladu s tim, taktičke preporuke moraju pažljivo biti razmotrene. Mnoge organizacije bore se s problemom determinisanja nivoa tržišne zrelosti za određeni proizvod. Ovo, kao posljedica, može voditi poduzimanju neodgovarajućeg nivoa inovativnih aktivnosti, onda kad je potrebno izvršiti samo određene izmjene u pakovanju ili repozicioniranje proizvoda, uporedo sa određenim investiranjima u promociju.

Problem je prema tome, utvrditi koliko daleko je proizvod napredovao na životnoj liniji proizvoda («S» krivulji) u kontekstu životnog ciklusa tržišta i biti u mogućnosti odrediti da li je prilagođavanje elemenata marketing miksa dovoljno ili je neophodan značajniji nivo R&D (I&R) da bi se investiralo u cijelu novu generaciju proizvoda. Predlažemo da kompanije izvrše procjenu faze u životnom ciklusu na bazi razumijevanja istorijskih performansi svojih proizvoda. Podaci potrebni za provođenje ove procjene mogu uključiti neke ili sve od sljedećih podataka: broj prodatih jedinica, cijene, prihodi, troškovi proizvoda, nivo direktnih troškova i ukupna profitabilnost proizvoda.

Profitabilnost proizvoda je jedna od najznačajnijih determinanti kad su u pitanju performanse proizvoda. Naše iskustvo u radu sa velikim brojem kompanija pokazuje da je profitabilnost

280

proizvoda teško odrediti. Jedan od razloga je činjenica da finansijski sistemi ne izvještavaju za nivo proizvoda. Šta više, postoje situacije u kojima je izvještavanje sa nivoa proizvoda raspoloživo, ali operativna odjeljenja su pogrešno izvršila alokaciju troškova, što za posljedicu ima negativne efekte za jedan ili više proizvodnih linija čija je profitabilost u tom slučaju podcijenjena. U slučaju da postoje podaci, nije primijenjeno njihovo redovno praćenje i analiza. Posljednja istraživanja pokazuju da oko 32% ispitanika ne provodi redovno finansijsku analizu svojih linija proizvoda.

Ako i dalje imate problema sa prikupljanjem podataka koji će poslužiti za procjenu profitabilnosti proizvoda, možete zatražiti podatke iz bilansa i glavne knjige u računovodstvenom odjelu. Možete takođe napraviti uvid u fakture za robe i usluge (pristigle u računovodstvo). Možete koristiti podatke koji uključuju: imena kupaca, datum isporuke i podatke o visini računa (ovo se zove ciklus «narudžba – plaćanje»). Iz ovih podataka možete kreirati profil (podatke) o prodaji proizvoda i obimu da biste kreirali krivu životnog ciklusa proizvoda.

Drugi metod za određivanje zrelosti proizvoda je ispitivanje istorije napora na sniženju troškova. Ukoliko nije proveden nijedan program reduciranja troškova, onda proizvod vjerovatno nije mnogo star. Sniženje troškova može se uočiti ispitivanjem svake pojedine poslovne funkcije i njenog uticaja na razvoj ili kontinuirane podrške postojećim proizvodima. Na primjer, ako je proizvod opipljiv, možete ispitati istoriju kupovine, troškove proizvodnje, ili druge elemente lanca nabavke. Ovo podrazumijeva blisku saradnju sa proizvodnjom, lancom nabavke ili izvorima organizacije. Takođe, promjene u profitima, vremenom, kao procenat prihoda mogu biti dobar indikator statusa proizvoda u životnom ciklusu.

Treći metod determinisanja kako daleko je proizvod «odmakao» u svom životnom ciklusu je pregled postojanja inicijativa za kvalitativno unapređenje koji su provedene, ili su u procesu realizacije. Ukoliko je vaša kompanija provela program kao što je QFD (Quality Function Deployment), Six Sigma i slično, to je obično indikacija da je organizacija uočila da postoje obimne informacije o procesima, praksama ili procedurama koje su proizvod ili grupu proizvoda smjestile «pod mikroskop kvaliteta». Noviji proizvodi (rana faza) vjerovatno nisu kandidati za ekstenzivne procese analize i pregleda.

U cilju omogućavanja proizvodnom timu da se aktivno bavi pitanjima faze životnog ciklusa proizvoda, navodimo određeni plan aktivnosti koji možete razmotriti:

1) prikupljanje istorijskih podataka – konstruisanje kive životnog ciklusa proizvoda bazira se na prihodima, prodatim jedinicama, profitabilnosti, troškovima, profitnoj stopi, tržišnom učešću i drugim značajnim informacijama koje treba prikupiti za što je moguće više godina unazad. Ako ove informacije ne postoje na nivou proizvoda, potrebno je osigurati saradnju sa finansijskom organizacijom da se informacije preračunaju i svedu na nivo proizvoda. Potrebno je koristiti tabele i grafikone da se prikažu podaci.

2) Ocjena istorijskih elemenata marketing mixa – pokušajte odrediti koje vrste promjena marketing mixa su se desile u prošlosti, i uspostaviti korelaciju u obrascu krivulje sa taktičkim odlukama. Koristite grafike u boji da biste naglasili mjesta gdje postoje

281

očigledne promjene u krivoj. Jedan metod je da se ispitaju istorijski podaci o uvođenju ili unapređenju proizvoda da bi se odredilo da li je došlo do željenog povećanja prodaje kao posljedica ovih unapređenja. Drugi primjer je da se odredi uticaj na prodaju, web promet ili obim aktivnosti pozivnih centara kao posljedica izvršenja programa oglašavanja i promocije.

3) Pažljivo praćenje tržišta – utvrditi serije tržišnih usluga (tj. procenat promjena u prodaji ili broju prodatih jedinica) i rezultirajuće taktičke promjene koje možete primijeniti da biste prilagodili «polugu» marketing mixa, koja može stimulisati tražnju i uticati na prihode. Ovo bi trebalo da se odrazi na tekuće i buduće planove proizvoda i da se dokumentuje kao buduća referenca.

Da sumiramo, organizacije koje razumiju gdje se njihov proizvod na krivulji životnog ciklusa nalazi su u boljoj poziciji kad je u pitanju poduzimanje odgovarajućih akcija neophodnih da bi se optimizirale performanse njihovih postojećih proizvoda ili odredilo koje nove inovativne aktivnosti treba poduzeti da bi se proširila proizvodna linija.

Napomena:

U ocjeni faze životnog ciklusa u kojoj se proizvod koristi kompanije mogu koristiti sljedeću šemu. Označavajući pojedine tržišne karakteristike posmatranog proizvoda i «ukrštajući» ih sa fazama životnog ciklusa moguće je olakšati proces ocjene.

282

Mreža za ocjenu životnog ciklusa proizvoda

Faze životnog ciklusa proizvoda Tržišne karakteristike Uvođenje Rast Zrelost Ispadanje Primarna tražnja Spori rast Brzi rast Usporavanje Opadanje

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

Novi konkurenti Nekoliko Mnogo Malo Zanemarljiv broj

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

Stvarne cijene Stabilne Opadajuće Nestalne

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

Broj proizvoda Raste Malo promjena Opada

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

Distribucija Spori rast Brzi rast Malo promjena Opada broj posred.

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

Modifikacije proizvoda Nekoliko Mnogo Vrlo malo

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

............................ ............................ ............................

Komunikacijski sadržaj Suštinska usluga Glavni atributi Novo korištenje Sekundarni atributi

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

............................ ............................ ............................ ...........................

Izvor: Taylor, J.W. (1986) Competitive Marketing Strategies, Randor, Penn.: Chilton Book Co., str 28

283

P – 2 Tri greške kod lansiranja novih proizvoda

Laura Ries

Najteži posao u marketingu je lansiranje novih proizvoda.

Jedna novija studija pokazala je da je stopa neuspjeha novih potrošačkih proizvoda 95%. I ovi su proizvodi, u većini slučajeva, lansirani od strane velikih kompanija sa velikim budžetima za oglašavanje.

Kompanije prave tri greške, po našem mišljenju, kad lansiraju nove proizvode. Neobično često, prva greška je upravo veliki budžet za oglašavanje.

Novi proizvodi, i posebno nove marke, preuzimaju se polako. Ukoliko pokušate da forsirate, ubrzate njihov rast kroz oglašavanje, pravite ozbiljnu grešku. Energetskom piću Red Bull trebalo je pet godina da ostvari godišnju prodaju od 10 miliona $, a sljedeće četiri godine da dostigne granicu od 100 miliona $ prodaje.

Red Bull je lansiran prevashodno na bazi korištenje PR tehnika. Sa sporim startom, marke kao Red Bull ne mogu si priuštiti oglašavanje. Šta više, oglašavanju nedostaje kredibilitet, ključna komponenta pri lansiranju novog proizvoda.

Druga greška je ime koje je rezultat istraživanja. Kupci prečesto preferiraju poznato ime u odnosu na ono koje ne poznaju. Toyota Supra, na primjer, u poređenju sa Lexus, imenom koje niko prije nije čuo. A danas, naravno, Lexus je postao najprodavaniji luksuzni auto u Americi.

Imena koja su rezultat proširenja linije proizvoda su dobra, ali ona često propadaju na tržištu.

Treća greška je široka distribucija. Plasiranje novog proizvoda u što je moguće više maloprodajnih objekata. Bolje je početi sa ograničenom distribucijom i onda je širiti uporedo sa povećanjem prodaje.

Najprodavanije vino u Americi prošle godine lansirano je u jednoj državi (Californiji) u jednom lancu (Trader Joe's).

Davanjem ekskluzivnog prava jednom lacnu, često možete osigurati specijalne displeje koji će pomoći i podržati snažan start vašeg branda. To je ono što se desilo u Trader Joe's koji je uzeo Charles Shaw marku vina, postavio ga na veliki display, nazvao ga «Two Buck Chuck» i stvorio marketing istoriju.

Laura Ries je predsjednik Ries & Ries, marketing kompanije sa sjedištem u Atlanti koju vodi sa svojim ocem Al Ries-om. www.ries.com

284

P – 3 Prijedlozi kod izbora imena proizvoda ili kompanije

J.Scott Armstrong

Sljedeće sugestije su napravljene vrlo oprezno. To znači da su ranije studije pokazale da ovi principi unapređuju efektivnost grupe (bolje odlučivanje u kraćem roku) kada se procjenjuju na bazi objektivnih kriterija. Naravno, oni nisu povećali zadovoljstvo grupe. Takođe, kao i kod drugih tehnika, grupa ne mora biti u potpunosti uspješna prvi put kad koristi ovu tehniku. Praksa bi trebala da vodi boljem korištenju ovog oruđa.

Osnovna ideja je da su tehnike strukturiranog procjenjivanja mnogo efektivnije u odnosu na nestrukturirane tehnike rješenja kompleksnih problema. Specifični principi uključuju kombinaciju ocjene u procesu generiranja ideja, korištenje dekompozicije za proces skeniranja i ocjene, nezavisnu ocjenu i strukturirane sastanke grupe.

1. Razvoj problema u grupnoj diskusiji. Čemu treba odrediti ime... procesu? outputu? Koristi? Zašto? Koja su ciljna tržišta? Ovo se može koristiti u obliku petominutnih time-out-a u generiranju idjea. Vrijeme koje je potrebno? Možda 20 minuta.

2. Generiranje mogućih imena: najefektivnije procedure su okupljanje grupe, pregled rezultata iz faze 1, onda određivanje kratkog vremena (recimo deset minuta za predmet kome treba dati ime) za «brainwriting» - pisanje onoga što vam prvo padne na pamet. Ovdje je cilj kvantitet, ne kvalitet. Cilj je vrlo visoko određen, recimo dobiti listu od stotinu imena. Onda treba kombinovati liste, izbaciti imena koja se ponavljaju, i složiti ih po abecednom redu.

3. Razvoj kriterija: utvrditi kriterije (pogledati dalje u ovom tekstu) za odlučivanje da li nešto treba dodati ili oduzeti. Predloženo vrijeme: 15 minuta.

4. Skeniranje imena: Izbaciti imena koja su očigledno neodgovarajuća, možda zbog činjenice da su već upotrijebljena kao URL ili su zaštićena. (Da li se provjera može obaviti brzo? Ako ne, sačekajte da cijela lista bude provjerena prije prelaska na sljedeći korak.) Koristie «listu izbjegavanja» u kriterijima.

5. Ocjena imena: Koristiti ocjenu svakog člana grupe na sistematičan način i bez predrasuda drugih članova grupe. Najjednostavniji način da se to provede je korištenjem anonimnog upitnika u kome se traži ocjena i razlozi za ocjenu pojedinih prijedloga. Unapređenje ove faze je Delphi tehnika, koja uključuje više rundi upitnika sa osiguranim feedback-om. Nakon treće runde, svaka osoba bi trebala pogledati grupni sažetak i listu razloga, ali sve anonimno. Kratka diskusija može se provesti nakon toga da bi se utvrdilo da članovi grupe nisu možda nešto previdjeli. Nakon ovoga slijedi sljedeća runda anonimnog rangiranja nakon koje će lista biti skraćena. Ovo se može nastaviti i kroz nekoliko narednih ciklusa. Svaka runda (ciklus) treba da traje manje od deset minuta.

6. Podijeliti grupu: formirati podgrupe od dva ili tri čovjeka da razviju preporuke za ime uz naglašavanje drugog, trećeg i četvrtog izbora.

7. Diskutovati prvi izbor u cijeloj grupi: deset minuta da bi se pokušao dobiti konsenzus o najboljem imenu sa recimo četiri alternative.

285

8. Testirati ime u uzorku ciljnog tržitša: Pojedinci se testiraju koristeći kriterije (Ovo će iziskivati izvjesno vrijeme. Naravno, prigodni uzorak može pomoći kad je vrijeme za realizaciju ograničeno).

9. Preporučiti ime zajedno sa alternativama.

Može se razviti software koji bi sumirao rangiranje i komentare grupe. Mogu se takođe naći i gotovi programi za ove aktivnosti. Grupa na Univerzitetu Arizona poslovnoj školi koristi tehnologiju grupnih procesa više od decenije. Njihova kompjuterska podrška vrlo dobro funkcioniše.

Da biste počeli, trebali biste probati aspekte predložene procedure.

Kriteriji za izbor imena novog proizvoda/procesa/oruđa/usluge/kompanije

Kriteriji su grubo poredani prema važnosti u tipičnoj primjeni. Rangirani su sa 1(nizak) do 10 (visok):

_________1. Opis prednosti, procesa ili ključnih karakteristika (posebno novih) 1.1. Konotacije su jasne i direktne 1.2. Metafore za fizičke procese 1.3. Usaglašenost sa imenom kompanije i ponude 1.4. Distinkcija (ne miješa se sa nekim drugim imenom ili stvari)

_________2. Jednostavnost

2.1. Puno ime je kratko 2.2. Jednostavno se konvertuje u kratak oblik 2.3. Jednostavno se speluje (onako kako zvuči i piše se, i samo na jedan način) 2.4. Korisnici jednostavno mogu zapamtiti puno ime 2.5. Jednostavno je zapamtiti skraćeno ime 2.6. Jednostavno je za izgovor (multi-nacionalno) 2.7. Ima smisla kao glagol (kao što je slučaj kod Xerox-a/stranica)

__________3. Pozitivne konotacije

3.1. Pozitivne konotacije (značenje) na engleskom (i nema negativnih konotacija na jezicima na sekundarnim tržištima)

3.2. Kratak oblik je upotrebljiv u različitim jezicima 3.3. Zvuk podržava atribute proizvoda (Klink 2000)

Izbjeći? (provjeriti sljedeće oblasti problema) ______Lična prezimena ______Inicijali (barem za nova ulaganja) ______Neodgovarajući homonimi ______Neodgovarajući prevod

286

Zakonski? (Provjeriti sljedeće oblasti) ______Ime je raspoloživo? ______Odgovarajuće URL ime je raspoloživo ______Izbjegavati konfuziju zbog sličnosti sa drugim imenima

Izvori za kriterije

Neki su preuzeti iz Henri Charmasson, The Name is the Game, 1988, Homewood, Ill.: Dow Jones – Irwin. On ima firmu specijaliziranu za davanje imena za hi-tech komapnije. Kriteriji su bazirani na njihovom iskustvu i njihovim navodima i studijama. Mi nismo upoznati sa mnogo istraživanja u ovoj oblasti. Naravno, postoji nekoliko bliskih studija.

Kohli, C. & T.M. Hemnes (1995), «A corporation by any other name,» Business Horizons, 38 (6), 29-33, izvještaji o istaživanju promjene imena od 1960 do 1991 za firme koje su navedene na njujorškoj berzi. Najčešće promjene su vezane za skraćivanje imena (oko 60% promjena; produženje oko 10%). Interesantno, sljedeća najvažnija promjena je bila da se opis proizvoda učini manje deskriptivnim, obično zato što se pokazalo da je restriktivno.

P – 4 Uputstvo i obrazac za procjenu mogućnosti koje se otvaraju pred kompanijom

Sequent Learning Neworks

New York, NY www.sequentlearninc.com

Uputstvo i obrazac za procjenu mogućnosti pripremljeni su od strane Sequent Learning Networks u interesu upravljanja proizvodom, marketingom i razvoja profesionalne edukacije. Građenje vještina onih koji su odgovorni za upravljanje i marketing proizvoda i usluga može doprinijeti unapređenju u timskoj komunikaciji, poslovnom odlučivanju, profitabilnosti proizvoda i tržišnom uspjehu.

UVOD

Mnoge organizacije imaju problema da odrede prioritetne ideje (one koje zavređuju da u njih bude investiran novac). Ideje se pojavljuju stalno, za potpuno nove proizvode ili za proširenje linije prozvoda, odnosno dopunske proizvode. Ideje se takođe mogu odnositi na uvođenje novih tržišta ili novih distributivnih kanala. Ove ideje mogu doći iz različitih izvora, uključujući zahtjeve kupaca, njihove prigovore, mogu biti odgovor na konkurentske aktivnosti ili se pojaviti kao rezultat strukturiranih programa inovacije. Većina organizacija nema problema sa oskudicom ideja. Kako je uvijek više novih ideja nego resursa za njihovo razvijanje, metod bi trebalo koristiti za selekciju ideja i ocjenu koje od njih treba izabrati za razvoj i komercijalizaciju. Naravno, svrha uputstva je da vam pomogne da organizujete vlastite koncepte ili ideje, tako da bi one mogle biti procijenjene na približno sličan način i da bi se

287

donijele odluke o tome da li bi resursi trebali biti upotrijebljeni za dalje studije i ultimativni razvoj, ili bi određene ideje trebalo odbaciti.

Tipičan višefazni proces razvoja novih proizvoda može se koristiti za ocjenu i filtriranje ideja. Ovaj pristup pokazao se uspješnim u unapređenju profitabilnosti i ostvarenja tržišnog uspjeha sa proizvodom ili uslugom. Dijagram koji slijedi pokazuje tok ideja od prve faze koja se zove faza koncepta. U ovoj fazi, ideje izbijaju na površinu i ubrzano se razvijaju na bazi nekih specifičnih kriterija. Ovi kriteriji uključuju:

1) usklađenost sa korporativnom strategijom 2) veličinu tržišta 3) potencijal za ostvarivanje prihoda 4) mogućnost zadovoljavanja potreba potrošača 5) tehničke ili operativne mogućnosti.

Ocjena mogućnosti u fazi koncepta ne bi trebalo da bude dugotrajan analitički proces. Trebao bi biti ostvaren sa minimalnim brojem članova tima (vjerovatno jedan iz Upravljanja proizvodom, jedan iz Razvoja, i jedan iz Marketinga – i kao vanjski član, jedan iz korporativne strateške grupe). Dalje, lista kriterija za procjenu ne bi trebala biti previše obimna. Stvarni cilj je da se snažno ispita nekoliko projektnih ideja tako da se one mogu organizovati na odgovarajući način da bi se donijele odluke o tome da li projekat treba biti prihvaćen ili odbijen. Ne bi trebalo odvojiti više od nekoliko dana do nekoliko nedjelja za svaki koncept. Sve preko toga znači predugačku i nepotrebnu analizu.

Format koji predlažemo prikazan je u obrascu «Ocjena mogućnosti».

Navodimo neka pitanja koja treba postaviti: 1) Koliko je tržište veliko? Koji su vaši kriteriji za veličinu tržišta za vaš projekat? Recimo

da ste postavili kao prag tržište veličine preko 20 miliona $. Ako je veličina tržišta mogućnosti koja stoji pred vama veća od 20 miliona $ onda se radi o obećavajućoj budućnosti. Ako je manja od navedenog praga, onda trebate odbiti ideju.

2) Kolika je stopa rasta tržišta ili industrije? Koji su vaši kriteriji prihvatljive stope rasta? Je li to više od 5% godišnje? 15%? Recimo da postavite kao prihvatljivu stopu rasta

288

industrije ili tržišta stopu od 10% za sljedeće tri godine. Da li vaša mogućnost zadovoljava ove kriterije? Ako je tako onda je prihvatite, ako nije, odbacite je.

3) Kolika je investicija potrebna? Da li imate limite za investiranje u projetke? Recimo da ste postavili prag od 3 miliona $ za svaki novi proizvod u periodu od dvije godine. Da li ova projektna ideja zadovoljava ovaj kriterij? Da li zahtijeva više ili manje? Ako iziskuje više ulaganja, odbacite je, u protivnom možete je prihvatiti.

4) Šta je sa vremenskim periodom u kome će početi pristizati prihodi? Da li će nova ideja o proizvodu ostvariti prihode za manje od jedne godine? Za manje od 18 mjeseci? Ako postavite prag od 12 mjeseci ili manje, onda će svaki projekat koji iziskuje više od 12 mjeseci za odbacivanje prihoda biti odbačen.

5) Da je li tehnologija dostupna? Ako nije, koliko dugo vam treba da je razvijete? Ako samo želite raditi na projektima za koje je tehnologija raspoloživa, onda ćete odbaciti sve projekte koji bi zahtijevali razvijanje nove tehnologije.

Postoji još mnogo pitanja koja treba postaviti i na koja ćete odgovoriti u procesu procjene mogućnosti. Ponavljamo da je pet navedenih pitanja samo primjer kako bi ta pitanja mogla izgledati.

Potrebno je nastaviti pratiti ocjenu vaših mogućnosti kako biste mogli izvijestiti menadžment. Jedan pristup je da kreirate matricu, ili pratite matricu u kojoj ste sumirali sve značajno za mogućnosti. Ona vam osigurava način na koji možete rangirati i/ili sumirati odlike svake mogućnosti.

Broj Ime mogu-ćnosti

Usklađe-nost s

strategijom

Veličina tržišta

Potencijal prihoda

Identifici-rana

vrijednost

Veličina investicije

Raspoloživa tehnologija

da/ne

Vrijeme generiranja

prihoda 2006-1 2006-2 2006-3

Obrazac za ocjenu mogućnosti je prikazan na sljedećoj stranici. Ponavljamo, on ne bi trebao biti duži od jedne stranice (ili dvije) i trebao bi predstavljati zaključke iz analize na bazi vaših specifičnih kriterija odlučivanja. Zapamtite jednu stvar; ocjena mogućnosti služi kao bazni dokument u poslovnim slučajevima, stoga to držite na umu u svom napredovanju u vježbama koje radite, dok se pripremate za dubinski pregled ovih kriterija koji bi vas trebao pomaći prema sljedećoj fazi – fazi izvodljivosti. Faza izvodljivosti omogućava detaljniji pregled poslovnih, tržišnih i tehničkih dimenzija prijedloga. Input u fazu izvodljivosti je ocjena mogućnosti i dokument koji je output preliminarnog poslovnog slučaja ili studije izvodljivosti. Ako se projekat smatra izvodljivim (mogućim) iz ugla detaljnije ocjene ekonomskih, tržišnih, tehničkih faktora, on se pomjera u fazu Definisanja proizvoda, u kojoj se opisuje porizvod/projekat detaljno i priprema za finansiranje razvoja. Ako projekt ili proizvodna ideja ne zadovoljavaju uspostavljene kriterije prihvatanja, projekat se zaustavlja.

289

Konačno, ideja koja stoji iza ove vrste programa procjene je da se generira što je moguće više ideja i da se izaberu one koje će najvjerovatnije ostvariti tržišni uspjeh. Kako se veliki broj ideja pojavi i odmah budu odbijene, važno je zadržati neku vrstu arhive o tim odbijenim mogućnostima. Ovo arhiviranje omogućava onima koji kasnije dođu u organizaciju ili onima koji su zainteresovani za proces evaluacije ranijih ideja, da imaju pregled svih ideja na jednom mjestu. Šta više, organizovanje ove arhive prema razlogu odbacivanja (na primjer: nedostatak resursa, ne postoje mogućnosti u organizaciji, veličina tržišta nije atraktivna) pomoći će drugima koji su zainteresovani za praćenje odbijenih projekata i povećati šanse da se ostvare oni koji bi mogli biti odgovarajući, ukoliko se promijene interne ili eksterne okolnosti.

OCJENA MOGUĆNOSTI

Naziv mogućnosti Član tima: PM Član tima: R&D Član tima: Marketing Član tima:

Opis koncepta: Opisati razloge za ovu mogućnost. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Potrebe potrošača: Glavni pokretači kupaca ili potrebe. Napraviti spisak ovih informacija ako su raspoložive. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Opis tržišta: Kratko objašnjenje važnosti u smislu veličine tržišta, uočenih trendova ili drugih oblasti dostignuća, itd. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Konkurencija: Ko su glavni konkurenti na ovom segmentu? Koliko nova ideja može osigurati konkurentske prednosti? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Strateška usklađenost: (korporacija, divizion, ili poslovna jedinica) – kako ova ideja može kapitalizirati snage ili šanse, prevazići slabosti, opasnosti i slično. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Finansijski sažetak: gruba procjena prodatih jedinica i potencijala prihoda. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

290

P – 5 Pregled najvrjednijih marki

U nastavku donosimo izvod iz Interbrand-ove liste marki sa najvećom vrijednošću. Podaci su dati uporedno za 2005., 2001. i 2000. godinu sa ciljem da se ilustruju razlike u pozicijama.

I Najvrjednije marke

Rang Marka 2005. 2001. 2000. 1 Coca – Cola 67,525 68,98 72,54 SAD 2 Microsoft 59,941 65,07 70,20 SAD 3 IBM 53,376 52,75 53,18 SAD 4 General Electric 46,996 42,40 38,13 SAD 5 Intel 35,588 34,67 (6) 39,05 SAD 6 Nokia 26,452 35,04 (5) 38,53 Finska 7 Disney 26,441 32,59 33,55 SAD 8 McDonald's 26,014 25,29 (9) 27,86 SAD 9 Toyota 24,837 18,58 (14) 18,82 Japan 10 Marlboro 21,189 22,05 (11) 22,11 SAD 11 Mercedes 20,006 21,73 (12) 21,11 Njemačka 12 Citibank 19,967 19,01 (13) 18,81 SAD 13 Hewlet-Packard 18,866 17,98 (15) 20,57 SAD 14 American-Express 18,559 16,92 (17) 16,12 SAD 15 Gillette 17,534 15,30 (19) 17,36 SAD 16 BMW 17,126 13,86 (22) 12,97 Njemačka 17 Cisco 16,592 SAD 18 Louis Vuitton 16,077 Francuska 19 Honda 15,788 Japan 20 Samsung 14,956 Koreja 21 Dell 13,231 SAD 22 Ford 13,159 30,09 (8) 36,37 SAD 23 Pepsi 12,399 SAD 24 Nescafe 12,241 13,25 (23) 13,68 Švicarska 25 Merrill Lynch 12,018 15,02 (19) NA SAD

AT&T - 22,83 (10) 25,55 SAD Sony - 15,01 (20) 16,41 Japan Compaq - 12,35 (24) 14,60 SAD

Nisu više među prvih 25

Oracle - 12,22 (25) - SAD

291

ZADACI ZA VJEŽBU

Z - 1

Planirate kupiti novi automobil i imate preferencije prema tri tipa automobila: Škodi, Fiatu i Volkswagenu - Golf. Od vašeg konačnog izbora tražite: ekonomičnost, kvalitet, prostranost i cijenu, a važnost ovih karakteristika vrednujete sljedećim vrijednostima: 0,4; 0,3; 0,2 i 0,1. Na skali od 1 do 10 (gdje 10 predstavlja najvišu ocjenu), rangirajte karakteristike Škode, Fiata i Volksvagena vezano za navedene tražene karakteristike. Odgovarajućim kalkulacijama predvidite automobil koji ćete kupiti, ako budete odlučivali o tome na ovaj način. Dajte svoje sugestije na koji način proizvođači koji nisu vaš konačan izbor mogu unaprijediti svoju ponudu. Možete koristiti narednu tabelu.

Karakteristika

Ponder važnosti

Škoda

Fiat

Golf - VW

Ekonomičnost 0,4 Kvalitet 0,3 Prostranost 0,2 Cijena 0,1

Z - 2

Kompanija LMN prodaje četiri proizvoda čiji posljednji finansijski podaci su prikazani u tabeli 1.

Tabela 1

Proizvod Prodajna cijena (PC)

Varijabilni troškovi (VT)

% Prinos (PC-VT)/PC x 100

% ukupne prodaje

Prinos kao % od ukupne

prodaje A 5 Eura 4 Eura 20,0 % 10% 2,0% B 6 Eura 5 Eura 16,6 % 20% 3,3% C 8 Eura 6 Eura 25,0 % 30% 7,5% D 10 Eura 7 Eura 30,0 % 40% 12,0% 100% 24,8%

Za svaki Euro prodaje postojećeg proizvodnog mixa, ostvaruje se 24,8 euro centi profitnog prinosa. Ako fiksni troškovi LMN Ltd iznose 50.000 Eura a ukupna prodaja 250.000 Eura onda profit iznosi:

(Prodaja x 24,8/100) – fiksni troškovi

P= 62.000 Eura i 50.000 Eura = 12.000 Eura

292

Ukoliko kompanija odluči da promijeni mix proizvoda biće neophodno da procijeni troškove i prodaju za modificirani mix. Na primjer, umjesto proizvoda B može biti uveden proizvod E koji ima sljedeće karakteristike:

Prodajna cijena po jedinici Eura 7 Varijabilni troškovi po jedinici Eura 5,6 Procentni prinos 20% Povećanje fiksnih troškova Eura 1000

Efekti na proizvodni mix i novu ukupnu prodaju u iznosu od Eura 275.000 su

Tabela 2

Proizvod Raniji % prodaje Aktuelni procenat prodaje A 10% 25% B 30% 30% C 40% 30% E - 15% 100%

Ukupan prinos izgleda ovako:

A: 20 x 25/100 = 5% B: 25 x 30/100 = 7,5% C: 30 x 30/100 = 9% D: 20 x 15/100 = 3% ____________ 24,5%

P = (275.000 x 24,5/100) – (50.000 + 1.000) P = Eura 67.375 – Eura 51.000 = Eura 16.375

Povećanja profita iznosi 4.375 Eura (tj. Eura 16.375 – Eura 12.000) na dodatnu prodaju od Eura 25.000 i predstavlja ROS (return on sale - povrat na prodaju) od 17,6%.

Ovaj primjer naglašava činjenicu da odluku o uvođenju (ili izbacivanju) proizvoda treba posmatrati na bazi njegovog doprinosa fiksnim troškovima i profitima i njegovog procentnog učešća u ukupnoj prodaji, umjesto izolirane analize.

293

Z - 3

Kompanija LEMON prodaje asortiman koji se sastoji od četiri proizvoda čiji su finansijski podaci sljedeći:

Proizvod Prodajna cijena – PC

(KM) Varijabilni troškovi – vt

(KM) % od ukupno

ostvarene prodaje

A 5 4 10 B 6 5 20 C 8 6 30 D 10 7 40

Potrebno je da za sadašnji nivo ostvarene prodaje izračunate koliki je procentni prinos po jedinici prodatog proizvoda, te profitni prinos za ukupni prodajni asortiman. Uradite to koristeći sljedeće formule:

% profitni prinos po jedinici prodatog proizvoda Z = (PC – vt) / PCx100 % profitni prinos Z unutar prodajnog asortimana = % prinos po jedinici prodatog proizvoda Z x % od ukupno ostvarene prodaje / 100

Proizvod % profitni prinos po jedinici

proizvoda Z % profitni prinos Z

unutar prodajnog asortimana A B C D

Zbirom svih dobivenih profitnih prinosa dobićete ukupan profitni prinos koji iznosi _________________. Ukoliko se ostvari 250.000 KM ukupnog prihoda, te ostvari 50.000 KM fiksnih troškova, odredite nivo profita koristeći sljedeću formulu:

PF = UP x ukupni profitni prinos – FT = _____________________________________

Kompanija LEMON se nalazi pred odlukom da promijeni svoj prodajni asortiman te je shodno tome potrebno da procijeni procentno učešće u ukupno ostvarenoj prodaji, te „doprinos“ profitu i fiksnim troškovima.

Koristeći sve navedene polazne podatke donesite odluku o uvođenju jednog od sljedećih proizvoda na bazi tabelarnih podataka – pripremite sve neophodne kalkulacije! Predložite koji od postojećih artikala je moguće izbaciti iz prodajnog miksa ili smanjiti njegovu proizvodnju, u cilju maksimiziranja profita. Obrazložite svoju odluku!

294

Proizvod

PC (KM)

vt (KM)

Povećanje FT za... (KM)

Novo ostvareni ukupni prihod

(KM) E 7 5,6 1.000 275.000 F 9 7,9 2.700 275.000 G 12 10,2 4.300 275.000

Situacija E – uticaj na promjene prodaje proizvoda u postojećem prodajnom miksu – povećanje prodaje proizvoda A za 20%, smanjenje prodaje proizvoda B za 10%, smanjenje prodaje proizvoda C za 30% i nepromijenjena prodaja proizvoda D.

Situacija F - uticaj na promjene prodaje proizvoda u postojećem prodajnom miksu – povećanje prodaje proizvoda A za 30%, nepromijenjena prodaja proizvoda B, nepromijenjena prodaja proizvoda C i smanjenje prodaje proizvoda D za 20%.

Situacija G - uticaj na promjene prodaje proizvoda u postojećem prodajnom miksu – nepromijenjenja prodaja proizvoda A, povećanje prodaje proizvoda B za 20%, povećanje prodaje proizvoda C za 10% i povećanje prodaje proizvoda D za 20%.

PITANJA ZA PROVJERU – Osnovne dimenzije proizvodnog programa kompanije su:

a) _______________________________________ b) _______________________________________ c) _______________________________________

– Vrijednost marke izvodi se isključivo iz atributa marke. Slažete li se s ovom izjavom?

a) da b) ne

– Proizvod je a) fizički opipljivi proizvod b) ideja c) usluga d) mjesto, ljudi, organizacije e) sve navedeno f) ništa od navedenog

– Set svih prozvodnih linija i jedinki koje određeni prodavac nudi za prodaju kupcima zove se _______________________________________________________________.

– Skimming cijene su: a) niske inicijalne cijene b) visoke inicijalne cijene

295

SLUČAJ

S – 1 Rice Mechanical Products, Inc.

Rice Mechanical Products razmatra razvoj novog tipa prekidača za uzemljenje (zemljospojnika) za visoko-naponsku električnu opremu kakva se koristi u fabrikama i biroima. Ovaj proizvod bi trebao biti sličan opremi koju Rice sada proizvodi i prodaje, a također bi trebao ponuditi nekoliko očiglednih prednosti prema onom što sada kupac ima. Tržišna korist od ovog proizvoda čini se sasvim jasna, mada postoji mogućnost da će kupci opaziti da je proizvod složeniji nego sadašnji proizvodi i da će imati teškoća pri njegovom instaliranju.

Očekuje se da će razvoj ovog proizvoda koštati najmanje $600.000 u naredne tri godine. Sadašnje tržišne procjene su da će nakon trogodišnjeg uvodnog perioda sa laganim rastom prodaje, njen obim dostići vrhunac od 5.000 jedinica godišnje. Procijenjeno je da će zajednički godišnji trošak proizvodnje biti fiksan $87.000, sa troškom po jedinici proizvoda od $217. Cijena za koju se misli da bi bila prihvatljiva za distributivne kompanije projektovana je oko $249.

Pitanja za slučaj 1. Kakvu vrstu ''nove'' mogućnosti predstavlja ovaj proizvod? Koji su rizici i potencijal

uključeni, na bazi vrsta mogućnosti koje nudi proizvod? 2. Biste li pustili da ovaj proizvod prođe kroz preliminarnu provjeru? Ima li kakvih velikih

problema koje možete identificirati sa prihvatanjem na tržištu ili sa pogodnošću proizvoda unutar firme?

3. Da li ovaj proizvod zahtijeva tehničku provjeru? Koje informacije vas navode da vjerujete da zahtijeva ili da ne zahtijeva? Da li bi ovaj proizvod zahtijevao provjeru na tržištu? Zašto da ili zašto ne?

4. Ako ste izvršili osnovnu poslovnu analizu na ovom proizvodu koristeći informacije u glavnim crtama i diskontovani tok gotovine (cash flow) diskontne stope 21%, da li će proizvod biti prihvatljiv?

TEKSTOVI ZA DISKUSIJU

T - 1 Pad cijena Marlbora

Drugog aprila 1993, ili u «Marlboro petak», Philip Morris izazvao je senzaciju objavom na tri strane: «Philip Morris USA... objavljuje značajan zaokret u poslovnoj strategiji usmjeren na povećanje tržišnog učešća i povećanje dugoročne profitabilnosti u tržišnom okruženju jako osjetljivom na cijene.» Citirajući Predsjednika i CEO duhanske jedinice, William-a I. Campbell-a, u izjavi je dalje stajalo: «Odlučni smo, da u datim okolnostima tržišnog okruženja izazvanog produženim ekonomskim slabljenjem i padom povjerenja potrošača, trebamo poduzeti one korake koji su neophodni za povećanje našeg tržišnog učešća umjesto onih koji bi djelovali na značajno povećanje stope prihoda, a što bi moglo uticati na erodiranje naše vodeće tržišne pozicije.» Konkretno, Philip Morris je objavio četiri glavna koraka:

296

1. Snažan program prodajne promocije. 2. Značajno povećano trošenje i pažnju prema Marlboro Adventure Team programu koji

je počeo oktobra 1992. predstavljen je kupcima putem direktne pošte i oglašavanja. Program je djelovao više kao katalog: Kupci koji su sačuvali prazna Marlboro pakovanja mogli su ih poslati Philip Morrisu u zamjenu za besplatne proizvode.

3. Povećan napor na osvajanju učešća na diskontnom tržištu cigareta sa novim podsticajem za sniženje cijena osnovne marke (iako Philip Morris prodaje 48% premijskih cigareta, držali su svega 19% učešća na diskontnom tržištu).

4. Snažno promotivno sniženje cijena Marlbora (oko 40-50 centi po pakovanju), što je trebalo izazvati smanjenje prihoda Philip Morris-ove najprofitabilnije jedinice za oko 40%.

Četvrti prijedlog izazvao je pometnju među marketerima i na Wall Street-u. Akcija je bila opravdana na bazi rezultata mjesečnog testa u Portlandu, Oregonu, prethodnog decembra u kome je sniženje cijene pakovanja od 40 centi povećalo tržišno učešće za 4%. Reakcija berze na ovu objavu bila je trenutna. Do kraja dana cijene akcija Philip Morrisa – pale su sa 64,12 $ na 49,37$, za 23%, što je predstavljalo dnevni gubitak od 13 milijardi $ dioničarskog kapitala! To je izazvalo ciklični efekat na berzu, i značajan pad akcija drugih kompanija koje su prodavale proizvode sa velikim poznatim markama (tj. Sara Lee, Kellogg's, General Mills, i Procter & Gamble). Dow Jones industrijski prosjek pao je za 68,63 poena, od čega 30 poena samo Philip Morris. Kompanija koja je dobila najteži udarac bila je Coca-Cola čiji su dioničari izgubili 5 milijardi $ u papirima sljedećih nekoliko dana nakon «crnog petka». Osjećajući da berza reaguje pretjerano, Coca-Cola je uložila značajan napor da objasni finansijskoj zajednici da marketing situacija sa kojom se suočavaju marke nije ista onoj u kojoj se nalazi Marlboro. Kasnije ćemo navesti neka od obrazloženja koje su koristili u svojoj analizi.

Brojni faktori su uticali na činjenicu da je Marlboro bio prisiljen da snizi cijene tako dramatično. Ekonomija je izvjesno bila još uvijek slaba nakon izlaska iz recesije. Privatne marke ili trgovačke marke cigareta bile su sve kvalitetnije i sve su više privlačile pažnju kupaca i maloprodavaca. Primarni predmet razmatranja bio je vezan za Philip Morris-ovo često povećanje cijena. Te cijene su rasle često dva do tri puta godišnje i to više od stope inflacije (koja je bila oko 10% godišnje). 80 centi do 1$ razlika između premijskih marki i diskontnih marki koja je vladala u to vrijeme smatralo se da je rezultat prodajnih napora koji su rasli među diskontnim markama. Rast prodaje za ove marke išao je na račun Marlboro tržišnog učešća, koje je opalo za 22% i očekivao se dalji pad od 18% ukoliko Philip Morris ne poduzme neke mjere.

Smanjujući razliku između diskontnih cigareta i Marlboro cigareta za skoro 40 centi, Philip Moris je mogao da vrati mnoge kupce. Za devet mjeseci nakon sniženja cijena, njegovo tržišno učešće je poraslo na skoro 27%, uz očekivani rast od 30%. Neovisno o tome, niže cijene imale su implikacije na profit, i na kraju godine, analitičari su procijenili da je strategija sniženja Philip Morris-a uticala na pad prihoda između 2,3 milijarde dolara i 2,84 milijarde dolara.

Da bi se održao dugoročni rast prodaje i profitabilnosti Marlboro marke, Philip Morris je dalje razvio svoje marketing programe, uvodeći novi kontinuirani program pod imenom Marlboro

297

Country Store (nudeći Western odjeću kao što su čizme, kaubojski šeširi, džins košulje i kožne jakne diskretno označene Marlboro logom); test marketing za nove, kraće (15 milimetarske) cigarete pod imenom Express, za kupce koji nemaju dovoljno vremena i osjetljivi su na cijenu; i polagano i pažljivo dižući cijenu (povećanje 4 centa u Novembru 1992 činilo se da je ignorisano od strane kupaca). Marketing programi koji su slijedili uveli su promociju «Marlboro bez granica» u kojoj je 2000 parova moglo dobiti nagradu od 1.000 $ gotovine i pet dana odmora u zapadnom dijelu Sjedinjenih Država.

Laura Zinn, «The Smoke Clears at Marlboro», Business Week, 31 January, 1994, 76-77

T – 2 Gazirana pića nisu cigarete

U periodu koji je slijedio objavu Marlbora drugog aprila 1993. godine, akcije Coca-Cole su pretrpjele gubitak od 5milijardi $ u vrijednosti. Sa visine od 45 i 3/8 prethodnog septembra akcije su pale na 38, nivo gotovo identičan onom od prije dvije godine. Očigledno je berza pritisak koji je tjerao Marlboro da snizi cijene i smanji svoje profite, takođe prenijela i na Coca-Colu i ostale.

21. aprila, Coca-Cola je organizovala sastanak sa vodećim finansijskim analitičarima da bi izrazila svoje uvjerenje o pogrešnoj interpretaciji svoje marke. Na čelu sa Robertom Goizueta-om, šefom i CEO, tema Coca-Cola prezentacije bila je «Gazirana pića nisu cigarete». Tokom diskusije koja je vođena Coca-Cola menadžeri su naglasili sljedeće:

Potrošnja gaziranih pića u Sjedinjem državama kontinuirano raste. Potrošnja cigareta je u padu.

Maloprodajne cijene pakovanja Marlbora su više nego utrostručene od 1980. do 1992., ostavljajući prostora za diskonte koji su odobreni. Sa druge strane, prosječna maloprodajna cijena Coca-Cole ostala je gotovo nepromijenjena za cijelo to vrijeme (2 centa po unci).

Veliki proizvođači cigareta, prodajući brandove i privatne marke, kanibalizirali su vlastitu prodaju i postali su vlastiti neprijatelji. Coca-Cola nema posao u privatnim markama u Sjedinjenim državama.

Diskontno tržište cigareta naraslo je gotovo iz ničega na 30% američke prodaje u 1992. Privatne marke gaziranih pića, sa druge strane, procjenjuju se na samo 8,7% prodaje u 1992., što je manje učešće od onog prije 20 godina.

Više od 80% Coca-Colinih prihoda dolazi izvan Sjedinjenih država, što smanjuje njen pritisak na konkurente u sferi privatnih marki u Sjedinjenim državama.

Plasiranje ove izjave o razlikama izgleda da je pomoglo. Za mjesec dana dionice Coca-Cole su porasle na 42, nivo koji su otprilike imale prije Marlborove obavijesti.

Artur M. Louis, «Coca-Cola Stock Rescue Operation», San Francisco Chronicle, 1 June 1993. C1.

298

T – 3 Paradox Lojalnosti

Šta je, nakon svega, lojalnost brandu/marki?

Don E. Schultz, Marketing Management, September/October 2005, Volume 14, no. 5.

Pitajte bilo kog gurua marketinga, uzmite bilo koji udžbenik iz marketinga ili otiđite na bilo koji seminar iz oblasti brandiranja. Dvije ključne riječi naći ćete gotovo svugdje «lojalnost marki/brandu».

One su bazirane na pretpostavci da je svrha branda da veže kupca i prodavca. Od brandova se očekuje da grade odnose koji se razvijaju i sazrijevaju vremenom. Zadovoljstvo kupaca vodi lojalnosti brandu i tako dalje i tako dalje.

Brandovi su dobri. Lojalnost je odlična. I kad to dvoje kombinujete imate najbolju stvar na svijetu.

Pa, marketing organizacije žude za lojalnošću marki. Teoretičari pišu tomove o svojim studijama marke. Izvršni direktori za marketing hvale se njima. A računovođe procjenjuju budućnost kompanije s brandovima. Mada lojalnost brandu i ono što ga izaziva još uvijek nije dovoljno shvaćeno.

Fred Reichheld, raniji saradnik Bain Consulting, definisao je lojalnost u Harvard Business Review kao «spremnost nekoga - kupca, zaposlenog, prijatelja – da investira ili da podnese ličnu žrtvu u cilju jačanja odnosa.» Lojalnost, prema tome, je velika stvar – o njoj marketeri razmišljaju mnogo, planiraju i razmatraju je. Ona takođe nosi jake, emocionalne riječi, kao što su «investiranje», «žrtva», i «odnosi». Vau! Ali vjerovatno, sve što je kupac mislio je «Kupujem kutiju kukuruznih pahuljica». Pa, izgleda da postoji određena razlika između onoga kako marketeri i kupci misle o lojalnosti brandu. I to je ono što se pojavljuje kao glavni uzrok problema povezanih sa brandom i brandiranjem na današnjem tržištu.

Lojalnost brandu je velika stvar za marketere jer oni kreiraju cijeli okvir koncepata i ubjeđenja za brand i o brandu. Lojalnost utiče na profitabilnost firme, jer je jeftinije prodavati i usluživati lojalne kupce. Lojalnost je ključ da se održi rast. Ako zadrži postojeće kupce i osvoji više novih, kompanija bi trebala da raste. A od lojalnih kupaca se očekuje da postanu «advokati» /zagovornici branda, da ga preporuče, razgovaraju o njemu, insistiraju da prijatelji i susjedi probaju ili kupe «moj brand» i da ih gnjave dok to ne učine.

Niko nikada nije napao lojalnost brandu, rekao da je to loše, ili zaključio da može imati negativne efekte na vašu budućnost. Osim, naravno ako je to «loš brand». Na primjer, neki ljudi smatraju da su magazini Maxim i Hustler loši brandovi. Oni djeluju na ljude u pogrešnom pravcu, pa mi ponekad pokrivamo takve publikacije na policama sa magazinima tamnim papirom tako da brand ne bi zaintrigirao radoznale čitaoce ili zatrovao mozak ljudi koji prolaze. Oni bi mogli vidjeti loš brand i biti povučeni u svijet pakla. U ovom slučaju lojalnost brandu je loša stvar.

299

Ali u cjelini, iz ugla marketera, brandovi su dobri. I lojalnost brandu je još bolja. Pa, šta kreira lojalnost brandu?

Generalno, kažemo da je osoba lojalna brandu kada on ili ona kupuje isti brand uvijek iznova, usprkos činjenici da na raspolaganju ima razuman izbor supstituta. Ali neko može reći da to nije nužno lojalnost brandu. Može se desiti da je brand proizvoda jedini raspoloživ kupcima, kao što je slučaj u uslovima monopolske tržišne situacije. Ili to može biti jednostavno potrošačka inercija: ponavljanje ponašanja u kupovini i putanja najmanje rezistentnosti. Ili je ta lojalnost brandu više rezultat indiferentnosti nego izbora: ako sve marke imaju iste osnovne sastojke, koštaju otprilike isto, i funkcionišu na isti način, stvarno nema veze /razlike koju će kupac kupiti – one pružaju istu korist. Marketeri odbijaju ovo izjavljujući: «Kako bi neko mogao biti indiferentan prema popularnom brandu? I ako stvarno nema razlike moj zadatak kao marketera je da je kreiram.»

Najčešći razlog za lojalnost brandu je zadovoljstvo kupaca. Ako su kupci zadovoljni načinom na koji proizvod ili usluga funkcionišu, misle da je odnos cijene i vrijednosti dobar, i vjeruju da je relativno jednostavno pribaviti i koristiti brand, onda će kupci kupovati isti brand uvijek iznova, da bi dobili isti nivo zadovoljstva.

Drugi razlog koji utiče na lojalnost brandu je činjenica da brand služi kao oznaka ili sredstvo identifikacije kupca. Kad nosim svoju National Public Radio (NPR) majicu, saopštavam svima koji me vide da sam član kluba ili u najmanju ruku da podržavam kult koji predstavlja marka koju nosim. To je mnogo lakše nego zaustaviti ljude na ulici da im kažem da me interesuje NPR. Prema tome sa sociološkog stanovišta brand je dobar i za kupce i za marketere.

U ovom trenutku izgleda kao da je lojalnost brandu najbolja stvar od trenutka kad je pukovnik Sanders počeo da tjera piliće. I mogla bi biti.

Ali ako je lojalnost brandu tako dobra, zašto toliko mnogo ljudi stalno mijenja brandove? Zašto uvijek nastoje probati nešto novo i drugačije unatoč činjenici da izgledaju potpuno zadovoljni brandom koji najčešće koriste? Ove ljude često zovemo «tragači za različitošću».

Mada ja mogu podržati ideju da u nečijem životu postoji ideja traganja za različitim/drugačijim, to ne objašnjava većinu pokazatelja u kategorijama potrošačkih proizvoda koji svjedoče da je manje od 20% kupaca branda stvarno lojalno.

Marketeri objašnjavaju očigledno odsustvo lojalnosti marki na različite načine: ogromno trošenje konkurenata da bi preoteli kupce, loša podrška u maloprodaji, neefektivno oglašavanje, kupci ne cijene prednosti koje marka nudi, itd. itd. U većini slučajeva to nisu stvari koje marketeri loše rade. Umjesto toga, to su stvari koje su uradili kupci, konkurenti ili distributeri da bi umanjili /otklonili prednosti marke.

Vjerujem, naravno, da niska lojalnost brandu nije sastavni dio proizvoda ili usluge. Ona nije posljedica loše distribucije ili oglašavanja ili marketinga. Niti za to treba kriviti prevrtljive maloprodavce koji tjeraju kupce da promijene marku koristeći kupone, popuste u cijenama i slično. Niti ekstenzivno trošenje konkurenata može biti vjerovatan uzrok.

300

Moje gledište je da lojalnost brandu ne postoji za mnoge proizvode i usluge, i ona opada kod onih koji je imaju malo, jer marketing organizacije i brandovi nisu lojalni kupcima. Samo pogledajte, marketeri žele da kupci budu lojalni marki – ali marketeri obično nisu lojalni svojim kupcima.

Nedostatak lojalnosti marketera kupcima se manifestuje na mnogo načina: – Ponuda boljih uslova novim kupcima, boljih rokova i vrijednosti u poređenju sa

kupcima koje brand već ima. – Sniženje troškova ili veličine proizvoda. To znači da kupac dobija manje nego prije za

istu cijenu. – Provođenje distributivne politike i procedura koje otežavaju kupcima da pronađu marku

i da je kupe. – Stavljanje marke na diskont ili repozicioniranje, odnosno zbunjivanje kupaca sa novim

imenima, logoima, pakovanjem, programima komunikacije i slično. – Implementiranje uslužnog programa za uštede u troškovima kupaca, koji iziskuje

minimalno 27 različitih telefonskih komandi prije nego se dobije mogućnost da se razgovara sa «stvarnom osobom».

– Iznad svega, davanje obećanja o brandu koje organizacija ne može ili ne želi podržati u aktuelnom iskustvu s markom.

Lista može ići dalje, ali ključna tačka je da lojalnost brandu nije jednosmjerna ulica. To nije nešto što kupci daju brandu; to je nešto što brand mora zaslužiti. Lojalnost brandu, po mom mišljenju, mora biti recipročan proces, u kome obje strane i kupci i prodavci dobijaju prihvatljive prednosti. I te vrijednosti moraju biti izbalansirane, na takav način da kupci dobijaju od branda onoliko koliko on dobija od njih. Kad se ovaj odnos poremeti jedna ili druga strana će raskinuti vezu.

Lojalnost brandu je istinski paradox. Reichheld-ovo mišljenje da lojalnost iziskuje da kupci, zaposleni ili prijatelji investiraju ili žrtvuju nešto za jačanje odnosa trebalo bi proširiti na cijelu marketing organizaciju. To znači da lojalnost mora ići u oba pravca, kupac mora biti lojalan brandu i brand mora biti lojalan kupcu. To jednostavno ne može funkcionisati na drugi način.

Don E. Schultz, profesor emeritus – u službi Inegrated Marketing Communication (IMC) u Medill School of Journalism, Northwestern University i takođe predsjednik Agora Inc. Konsultantske firme u Evanston-u, Ill.

301

Upravljanje uslugama

Ciljevi poglavlja: – uočavanje višedimenzionalnog značenja usluge – podsjećanje na spcifičnosti uslužne ponude i usluga – identifikovanje i razumijevanje internog, eksternog i interaktivnog marketinga – razumijevanje marketing strategija primjenjivih u uslugama – uočavanje uzroka pojavljivanja nepodudarnosti u ocjeni kvaliteta usluga

Problematika marketinga usluga ili uslužnog sektora dobija na značaju uporedo sa činjenicom da se povećava učešće uslužnog sektora u generiranju domaćeg bruto proizvoda, kako razvijenih, tako i manje razvijenih, odnosno nerazvijenih zemalja, te broj i učešće radnih mjesta u uslužnom sektoru. Uslužni sektor postaje sve više predmet kritičkih analiza vezanih za kvalitet i sigurnost radnih mjesta. Ove se kritike najviše odnose na vodeće uslužne korporacije koje postaju sinonim transformacije «doživotnog» ili zapošljavanja na neodređeno vrijeme u privremeno i povremeno zapošljavanje.

1. USLUGA

Kad je riječ o analizi razlika između proizvodnih i uslužnih organizacija, poseban problem predstavlja činjenica da ne postoji usaglašena definicija usluga. Različiti autori pokušavaju definisati usluge koristeći pojedine elemente uslužne ponude ili outputa, odnosno pojedine karakteristike i specifičnosti usluga. Prema važećoj definiciji AMA-e1 može se govoriti o

uslužnom proizvodu, (uslužna ponuda je bolji termin) kao što su bankovni zajmovi ili osiguranje, koji su neopipljivi ili u najvećoj mjeri neopipljivi. Ako su totalno (potpuno) neopipljivi, razmjenjuju se direktno između proizvođača i kupca, ne mogu biti transportovani ili skladišteni, i skoro uvijek su prolazni. Uslužnu ponudu je često teško identifikovati, obzirom da:

1 Marketing Terms Dictionary – American Marketing Association – http://www.marketingpower.com/mg-dictioanry-view2851.php

302

– se ona pojavljuje u momentu kupovine i potrošnje, – se sastoji od neopipljivih elemenata koji su neodvojivi, – često uključuje vrlo značajno učešće kupaca, – se ne može prodati u smislu transfera vlasništva.

Danas je, svakako, većina proizvoda djelimično opipljiva i djelimično neopipljiva, a u praksi se najčešće koristi klasifikacija na robe ili usluge (pri čemu se svi tretiraju kao proizvod u marketinškom smislu plasmana na tržištu). Ova uobičajena, hibridna forma, kako god je zvali, može ali i ne mora imati one atribute koji su sadržani u totalno neopipljivim uslugama.

Usluga se takođe koristi da bi se opisale aktivnosti koje poduzimaju prodavci i drugi ponuđači, a koje prate prodaju proizvoda i pomažu njihovoj razmjeni ili korištenju (tj. popravka cipela, kreditiranje kupovine, besplatni broj za kupce...). Ovakve usluge prethode prodaji ili slijede prodaju, a cilj im je da obogaćuju proizvod, ali nisu uključene u ponudu. Ako se pružaju u toku prodaje smatraju se neopipljivim dijelom proizvoda.

Usluge koje prate proizvode, mogu uticati na prodaju na dva načina: 1) direktno, povećavajući pouzdanost proizvoda i 2) indirektno, povećavajući preferencije kupaca i njihovu lojalnost za određenog

dobavljača koji osigurava pouzdane usluge sa manje problema. Honda i Merck su primjeri kompanija koje grade svoje strategije ne na proizvodu, nego na dubokoj spoznaji visoko razvijenih strategija suštinske usluge kao što su: a) naglasak na uključivanju i povezivanju top menadžmenta i kupaca, b) rješavanje svih prigovora kupaca i c) naglašavanje potrebe zadržavanja tekućih kupaca, iako se zapravo bave prodajom fizički opipljivih proizvoda.

Sve više proizvođača koristi svoje uslužne sposobnosti kao samostalan izvor prihoda. Na primjer, General Motors, Ford i Chrysler nude finansijske usluge. Ford i GM su razvile svoju ponudu finansijskih usluga da bi uključili Master-Card, nudeći popuste na kupovinu njihovih automobila. Tako je i Sears uve Discover karticu, koja je pozicionirana kao direktan konkurent Visi i MasterCard-u.

Usluga kao predmet razmjene podrazumijeva u većini slučajeva proces, dakle dinamičnu dimenziju koja rezultira iskustvom. Drugim riječima, kupujući uslugu kupac kupuje iskustvo, koje je kreirano u procesu pružanja. Usluga dakle osigurava skup koristi, koje su željeni efekat razmjene prema konceptu vrijednosti (motivacija za razmjenu) a formiraju se kroz iskustvo koje stiče kupac. Način na koji kupac dobiva «paket koristi» potpuno je različit kod roba i usluga. Za robe je karakteristično da se korist veže za konkretni predmet i nestaje onog trenutka kad roba bude potrošena ili kad nije iskorištena.

303

Kod usluga, međutim, različiti dijelovi korisnosti mogu poticati iz različitih izvora, odnosno elemenata koji su sastavni dio procesa pružanja usluga. Različiti dijelovi/dimenzije procesa pružanja usluga prikazane su u uslužnom modelu («servuction» modelu).2

Slika 9.1. Uslužni model

Uslužni proces prikazan na modelu podijeljen je na vidljivi i nevidljivi dio. Nevidljivi dio (podrazumijeva organizaciju i sisteme) podržava vidljivi dio i utiče na njega. Vidljivi dio podijeljen je na fizičko (neživo) okruženje i živo okruženje, kontakt osoblje ili pružaoce usluga, koji su u direktnom kontaktu sa kupcem i potrošač(i) koji uzima(ju) učešće u pružanju usluga. Svi navedeni elementi, ali i ostali kupci, prisutni u uslužnom procesu utiču na formiranje kupčevog iskustva i korist koju on dobiva.

Vezu između “vidljivog” i “nevidljivog” dijela u uslužnoj organizaciji ostvaruje interaktivna marketing funkcija. Upravo u tome i leži suštinska razlika između marketing funkcije u uslužnim kompanijama i tradicionalne marketing funkcije koju srećemo u proizvodnim kompanijama, te u kompanijama koje pružaju usluge kod kojih je moguće odvojiti proces proizvodnje i potrošnje.

2 Langear, E., Bateson, J., Lovelock, C. and Eiglier, P. (1981), Marketing of Services, New Insight from Consumers and Managers, Report No. 81-104, Cambridge MA, Marketing Science Insitute

304

Slika 9.2. Interaktivna marketing funkcija

Kao posljedica ovako strukturiranog modela pružanja usluga i čitavog niza kontakata koji se ostvaruju između pružaoca i primaoca usluga, paket koristi koji kupac dobija zapravo je rezultat procesa interakcije ili iskustva i izvodi se iz vidljivih i nevidljivih komponenti sistema / modela, ali i iz interakcije sa drugim kupcima (jer se usluge najčešće isporučuju grupama kupaca).

2. NAJZNAČAJNIJE KARAKTERISTIKE USLUGA

Karakteristike usluga ili specifičnosti koje odlikuju usluge zapravo su one koje utiču na pojavu problema u sferi marketinga, odnosno na specifične izazove koji se pred firmu postavljaju kad je u pitanju kreiranje marketing strategija i programa, te primjena marketing elemenata

Pri tome naglašavamo, da bismo spriječili nesporazume, da se ove specifičnosti, odnosno karakteristike pojavljuju u različitoj mjeri, kod različitih vrsta usluga. Ove razlike su posljedica njihove prirode, učešća materijalne i ljudske komponente, nužnosti prisustva kupca u procesu usluživanja, njegove aktivne ili pasivne uloge i slično.3 Stoga je važno uočiti i prihvatiti ove specifičnosti kao ključne faktore koji uzrokuju različit pristup upravljanju uslužnim organizacijama a u svakom konkretnom slučaju ocijeniti njihov uticaj i potrebu za prilagođavanjem i redefinisanjem marketing strategija. To znači da će u onoj mjeri u kojoj su ove karakteristike više izražene u pojedinim vrstama usluga, marketing uslužnih organizacija, upravljanje i organizacija ispoljavati veće razlike u odnosu na proizvodne organizacije.

2.1. Prisustvo kupca na mjestu isporuke Mada najveći broj autora navodi neopipljivost kao najvažniju specifičnost usluga, iz uslužnog modela proizilazi da je osnovna karakteristika usluga, koja dimenzionira ovakav model

3 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 52-60

305

usluživanja, nužnost prisustva kupca na mjestu isporuke. Ova specifičnost imaće najznačajnije implikacije na upravljanje procesom usluživanja (interakcijom) i na upravljanje resursima kompanije, te na mogućnost kontrole kvaliteta, odnosno na postizanje odgovarajućeg nivoa kvaliteta usluga. To znači da će one vrste usluga i uslužnih djelatnosti koje karakterizira nužnost istovremenog prisustva kupca i prodavca usluge morati uvažavati višedimenzionalni model usluživanja i njegove reperkusije na iskustvo i zadovoljstvo klijenata.

U uslužnom modelu kupci su, dakle, prisutni u procesu pružanja usluga i, neovisno o tome da li je njihova uloga aktivna (kod uspostavljanja liječničke dijagnoze na bazi izjava kupaca o simptomima bolesti) ili pasivna (gradski prevoz), to se mora uzeti u obzir u upravljanju uslužnim procesima.

Ukoliko kupac učestvuje aktivno u procesu usluživanja to se direktno odražava na kvalitet procesa i uslužnog outputa. Time on dobija specifičnu ulogu – ulogu koproizvođača u procesu usluživanja, što nameće potrebu da se i kupci uključe kao značajan element /segment u upravljanju resursima i interakcijama proizvođač/kupac.

Kako je o posljedicama ove karakteristike i menadžerskom odgovoru na iste bilo riječi u tekstu4 koji ste ranije imali priliku koristiti to ovdje nećemo ponavljati već rečeno.

2.2. Nedjeljivost procesa proizvodnje i potrošnje usluga

Sljedeća specifičnost usluga koja rezultira iz uslužnog modela je neodvojivost procesa proizvodnje i potrošnje usluga. Nasuprot robama koje se proizvode i troše najčešće na potpuno geografski odvojenim tržištima i u različito vrijeme u slučaju usluga stvari su sasvim drugačije. Pri tome se proces proizvodnje i trošenja roba odvija sljedećim slijedom koraka5: analiza iskustvo tržišta proizvodnja kupovina potrošnja korist postkupovno ponašanje

Sa druge strane, da bi uopšte došlo do “proizvodnje” i trošenja usluga one prvo moraju biti kupljene: procjena iskustvo rizika kupovina proizvodnja alternativnih i potrošnja usluga korist

4 Babić-Hodović, V., (2006) Strategija proizvoda, usluga i marki, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 247-289 5 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 55

306

Nemogućnost odvajanja proizvodnje i potrošnje usluga uticaće na činjenicu da je proces proizvodnje usluga, za razliku od proizvodnje roba izuzetno važan za kupca. Naime, sve dotle dok kupljene robe zadovoljavaju određeni nivo kvaliteta kupci ne brinu o samom procesu proizvodnje (da budemo iskreni ni marketeri). Tek ukoliko dođe do pada kvaliteta, onda se počinju analize unutar samog procesa u potrazi za uzrocima problema i eventualnim rješenjima i poboljšanjima. Nasuprot tome, proces pružanja usluga je potpuno jednako važan za iskustvo koje se formira na strani kupaca, kao i rezultati tog procesa. Stoga je upravljanje procesom usluga izuzetno važno za postizanje zadovoljstva na strani kupaca.

2.3. Prolaznost usluga

Nakon procesa pružanja usluga (proizvodnje i potrošnje) kupci ostvaruju korist i formiraju određeno iskustvo vezano za ponuđača i za proces pružanja usluga. Izostane li samo jedan od učesnika u razmjeni (ponuđač ili primalac) usluga neće biti. Obzirom da se ne mogu skladištiti (zbog nepostojanja fizičke dimenzije) usluge su prolazne /nepostojane, i ukoliko ne budu utrošene u momentu kad su raspoložive izgubljene su. Ova će činjenica također uticati na potrošače i njihovu tražnju, te ima određene implikacije na upravljanje uslužnim preduzećima.

Ovaj problem manje je izražen kod usluga kod kojih ne postoje velike oscilacije u intenzitetu tražnje, odnosno kod kojih su usklađeni kapaciteti ponude i funkcija tražnje. Činjenica je, međutim, da je malo vrsta usluga koje su imune na značajne oscilacije u tražnji za uslugama (dnevne, sezonske i sl.). To rezultira problemima sa kojima se firma suočava a koji su direktno vezani za optimiziranje kapaciteta ponude, obzirom da su oni nedovoljni u vrijeme špice i neiskorišteni van tih termina.

2.4. Niža mogućnost standardizacije usluga

Direktno uslovljena povezanošću procesa proizvodnje i potrošnje usluga je i činjenica da se ne može kontrolisati kvalitet usluga u “tvornici” (tj. na mjestu pružanja usluga), odnosno prije nego što usluga bude pružena kupcu. Obzirom da se proces pružanja i trošenja usluga odvija istovremeno, u većini slučajeva, (i da mu prisustvuje kupac), te da se nivo kvaliteta usluga formira upravo u toj interakciji, ne postoji mogućnost prethodne kontrole kvaliteta usluga, niti korekcije prije nego ponuda bude prezentirana kupcu. (Suviše je kasno za institucionaliziranje mjera kontrole kvaliteta kad usluga već bude vidljiva kupcu.6)

Iz ovoga, gotovo po definiciji, proizilazi da je u sferi usluga nemoguće ostvariti 100% zagarantovan kvalitet na dugoročnoj osnovi. Osim toga to utiče i na na kontinuiranu heterogenost usluga, odnosno na znatno smanjenu mogućnost standardizacije usluga.

6 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 52-60

307

Problem koji bi po nekim razmišljanjima mogao rezultirati iz ove karakteristike ublažen je jednostavnom činjenicom da standardizacija usluga nije uvijek ni poželjna.7 S aspekta zahtjeva kupaca za individualiziranim tretmanom, oni vrlo često preferiraju individualizirane, a ne standardizirane usluge.

2.5. Neopipljivost usluga /Odsustvo materijalne dimenzije

Kao što smo već rekli veliki broj autora smatra neopipljivost usluga najznačajnijom specifičnošću, odnosno osnovnom razlikom koja determinira uslužni proces i uslužni output. Ona utiče na mogućnost i načine primjene marketing taktika i kreiranje marketing i konkurentskih strategija. Usluga ili njen rezultat ne može biti demonstriran prije samog procesa usluživanja, niti je moguće dati uzorak kupcu da bi se dokazala prednost usluge. (Pružalac može pokazati različite projekte hotelskog kompleksa ili frizure, ali kompleks koji je predmet pregovora ili kupčeva vlastita frizura još uvijek ne postoje i ne mogu biti pokazane.) Sa druge strane, ova karakteristika uslovljava mnogo teži proces procjene /evaluacije alternativnih strategija, povećan rizik u odlučivanju i probleme u ocjeni kvaliteta. Osim toga direktno utiče na otežanu mogućnost difuzije inovacija, što je direktno uzrokovano problemima u sferi komuniciranja. Kad je u pitanju odnos sa konkurentima, te upravljanje internim veličinama u uslužnoj organizaciji, onda se problemi pojavljuju u vidu nemogućnosti zaštite patenata u oblasti usluga, što olakšava imitiranje i kopiranje. Sa druge strane, firme imaju velike probleme u postizanju objektivnosti pri kalkulisanju troškova pojedinih transakcija i, kao logična posljedica toga, u formiranju cijena usluga u kojima dominira ljudska komponenta ili kod kojih je mogućnost standardizacije niska.

Neopipljivost usluga znači nepostojanje fizičke (materijalizovane) dimenzije uslužne ponude koja bi poslužila za procjenu i utvrđivanje karakteristika i kvaliteta ponuđenih usluga. To povećava rizik u procesu donošenja odluke o kupovini i pri izboru ponuđenih alternativa. Stoga marketeri usluga nastoje svojoj ponudi dodati opipljive dimenzije, nasuprot onim iz sfere čistih roba koji često teže obogaćivanju svojih proizvoda dodavanjem neopipljivih elemenata kao što su postprodajne usluge i unapređenje distribucije.

2.6. Odsustvo vlasništva nad uslugama

Direktno iz neopipljivosti, ali i iz prolaznosti i nemogućnosti skladištenja usluga8 proizilazi i nemogućnost posjedovanja vlasništva nad uslugama. Kupci dobivaju samo korist iz procesa razmjene u privremenom (kratkotrajnom) pristupu koji imaju opremi i prostorima ponuđača usluga. Rezultat interakcije nije vlasništvo ničega.

Ovo je gotovo jedina specifičnost usluga kojoj pogoduje aktuelni trend (rast iznajmljivanja i lizinga), odnosno ranije objašnjena transformacija u svijesti kupaca od želje za posjedovanjem ka želji za funkcionalnošću u smislu efektivnog i efikasnog zadovoljavanja potreba.

7 Gronroos, Ch. (1993), Strategic Management and Marketing in the Service Sector, str. 62 8 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, The Prentice Hall, New Jersey, str. 446-447

308

U narednoj tabeli prezentirane su ključne razlike između proizvoda i usluga koje su zapravo svoju razradu dobile u naprijed navedenim karakteristikama i specifičnostima usluga.

Tabela 9.1. Razlike između proizvoda i usluga

Izvor: Ron Zemke, «The Emerging Art of Service Management», Training, January 1992, pp. 36-42; and Ralph W. Jackson, Lester A. Neidell, and Dale A. Lunsford, «An Empirical Investigation of the Differences in Goods and Services as Perceived by Organizational Buyers», Industrial Marketing Management 24 (1995), str. 99-108.

Iz navedenih specifičnosti usluga i iz različitih klasifikacija usluga proizilazi potreba za prilagođavanjem marketing strategije u sferi pojedinih usluga. Tako se u zavisnosti od prisustva pojedinih od navedenih elemenata, te vrste usluga u smislu tipičnih aktivnosti koje se očekuju od kupca i prodavca. (Na primjer u smislu mogućnosti da se «pomjeri» proces usluživanja i da se obavlja tamo gdje kupac to želi, do toga da je nemoguće dislocirati mjesto na kome se usluga pruža jer bi to uništilo sam proces usluživanja. Tipičan primjer prvog slučaja tj. mogućnosti dislociranja je proces čišćenja odjevnih predmeta ili konsultantski posao, a tipičan primjer

Deset ključnih razlika između proizvoda i usluga

Proizvodi Usluge

1. Kupac posjeduje objekat 1. Kupac zadržava sjećanje. Iskustvo se ne može prodati ili proslijediti dalje. 2. Cilj proizvodnje je uniformnost 2. Cilj usluga je jedinstvenost; svaki kupac - svi proizvodi su isti/slični i svaki susret su «posebni». 3. Proizvod se može uskladištiti; uzorak 3. Usluga se dešava u trenutku. Ne može se može poslati unaprijed kupcu se skladištiti ili sačuvati za kasnije. na pregled 4. Kupac je krajnji korisnik koji nije 4. Kupac je koproizvođač i partner u uključen u proces proizvodnje kreiranju usluga. 5. Kontrola kvaliteta se provodi kroz 5. Kupac vrši kontrolu usluga poređenjem upoređivanje outputa sa specifikacijama očekivanja i iskustva. 6. Ako nije proizveden na odgovarajući 6. Ako nije pružena na odgovarajući način, način proizvod se može povući izvinjenje i ponovno pružanje su jedini način da se situacija popravi. 7. Motivisanost proizvodnog osoblja 7. Motivisanost uslužnog osoblja je ključna. nije bitna 8. Kupac može odrediti kvalitet proizvoda 8. Kupac može odrediti kvalitet kroz poređenjem proizvoda sa drugim proces pružanja usluga. 9. Nizak nivo saradnje između kupaca 9. Visok nivo saradnje između kupaca i prodavaca i prodavaca 10. Veći broj različitih marki proizvoda 10. Manje različitih marki usluga je je dostupno kupcima. raspoloživo za kupce.

309

druge situacije – situacije nemogućnosti dislociranja je pružanje turističkih usluga koje su vezane za određenu turističku destinaciju.)

Obzirom na ograničeni prostor čitaoce nećemo opterećivati klasifikacijama usluga9 ali upozoravamo da je potrebno prilikom analize svake specifične vrste usluga voditi računa upravo o prisutnosti navedenih karakteristika i o obavezama koje moraju ispuniti i pružalac i primalac usluga da bi se cjelokupni proces usluživanja mogao odvijati.

3. MARKETING STRATEGIJE ZA USLUŽNE FIRME

Sve do nedavno su uslužne kompanije značajno zaostajale za proizvodnim u primjeni koncepta marketinga. Razlozi za ovakvo stanje su različiti i vezani su prije svega za činjenicu da su mnoge uslužne firme male firme i po tom osnovu orijentisane na ograničeno tržište, te imaju mogućnost direktnog kontakta sa klijentima. Istovremeno značajan broj uslužnih firmi su različite vrste profesionalnih servisa za koje je doskora vladalo ubjeđenje (ili predrasuda zavisno od ugla posmatranja) da je korištenje marketinških sredstava, posebno oglašivačkih, neprofesionalno i nelojalno, te da omalovažava struku. Značajan broj uslužnih organizacija kao što su fakulteti, bolnice i slično suočavali su se sa prekomjernom tražnjom tako da nisu imali potrebe za provođenjem različitih marketinških akcija i programa usmjerenih privlačenju novih kupaca.

Nasuprot tome danas smo svjedoci sve intenzivnije konkurencije u uslužnom sektoru i rastuće primjene marketing koncepta te njegovog razvijanja i proširenja koje možemo zahvaliti upravo uslužnom sektoru. Sa druge strane, tek je primjena marketing koncepta u uslugama pokazala svu složenost problema sa kojima se kompanije suočavaju. Rješenje istih uslovilo je definisanje i koncipiranje koncepta marketinga u uslužnim kompanijama na trodimenzionalnom jedinstvu internog, eksternog i interaktivnog marketinga.

3.1. Interni marketing

Interni marketing je zapravo primjena marketinga na internom tržištu, odnosno marketing koncept usmjeren na zaposlene. Ovakvo shvatanje je posljedica pretpostavke da firme koje žele prodati svoju uslugu potencijalnim kupcima, prvo moraju biti u stanju to isto prodati svojim zaposlenima. To znači da prvo moraju kod ljudi koji učestvuju u procesu pružanja usluga ili ga podržavaju izgraditi pozitivan stav, entuzijazam i okupiranost (opsjednutost) strateškom namjerom, koja bi se u kontekstu marketinga međusobnih odnosa mogla definisati kao “unapređenje odnosa sa postojećim kupcima i njihovo zadržavanje, uz planirano obogaćivanje portfolija kupaca uključivanjem novih segmenata. ”

Menadžment firme mora, dakle, prvo “prodati posao» – radno mjesto zaposlenima kao internim kupcima, i na taj način osigurati dvije pretpostavke:

9 Detaljnije vidjeti Babić-Hodović, V., (2001) Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 60-68

310

1) angažovanje najboljih mogućih kadrova 2) obavljanje poslova ovih kadrova na najbolji mogući način10

Razlog je jednostavan filozofija pružanja superiornih usluga, zasnovana na superiornosti osoblja prve linije ključ je za uspješno poslovanje uslužnih firmi. “Odaberite najbolje ljude, dajte im najbolju moguću obuku i oni će osigurati pružanje izvanrednih usluga i ostvarenje profita. Ovim redom – ljudi – usluga – profit.”11

To znači da tek nakon što je unutar firme izgrađena klima “opsjednutosti kupcima i njihovim zahtjevima” moguće je uslugu uspješno prezentirati izvan organizacije.

Interni marketing neodvojiv je od ostale dvije dimenzije marketinga, a prvenstvo u analizi nameće mu uloga koju osoblje pružaoca usluga ima u samom procesu, ali i u percepciji kupaca o uslugama, kvalitetu i konkurentima. Zbog interakcije i uticaja koji interni marketing ima na strukturu i menadžment uslužnih organizacija:

1) Internu kulturu nemoguće je izdvojiti od eksterne. Interna dešavanja direktno dimenzioniraju sve ono što se dešava izvan organizacije. To znači da je kultura organizacije kritičan dio njenog eksternog prisustva, dotle dok kreiranje eksternih odnosa uključuje kulturu organizacije, a kad su usluge u pitanju onda je to uvijek slučaj.

2) Odgovornosti ali i ovlaštenja (i moć) moraju biti delegirana. Oni čiji je zadatak da formiraju, održavaju i razvijaju odnose sa klijentima, moraju imati ne samo vještine i znanje nego i autoritet da bi to uradili efikasno i na zadovoljstvo potrošača.

3) Kritična komponenta su vrijednosti organizacije. Po definiciji, interakcije ne samo da su decentralizovane, nego se odvijaju bez kontrole (nadzora) i najčešće pod snažnim uticajem vanjskih faktora. Zbog toga vrijednosti organizacije moraju biti jednostavne, jasne, razumljive i bliske svima. One moraju biti prioriteti koji vode i pokreću na aktivnosti i ključni faktor uspjeha.

4) Menadžment mora voditi. Osnaženo osoblje koje reaguje na eksterne pritiske usmjerene na organizaciju i njene trenutne zadatke, znači da se uloga menadžmenta ne svodi samo na tradicionalnu ulogu autoriteta. Njihova uloga u savremenoj uslužnoj organizaciji je da pomognu zaposlenima u ostvarenju njihovih zadataka. Znači da oni moraju mnogo više voditi nego kontrolisati svoje podređene.

5) Firma mora “voditi tržište”, odnosno stavljati naglasak na aktivno kreiranje ponude i rješavanja aktuelnih potreba, ali i na anticipiranje razvoja potreba u budućnosti, po cijenu intervencije u cilju izmjene tržišne strukture. Jedino na taj način moguće je ostvariti orijentaciju na klijenta umjesto one na proizvodnju.

6) Obzirom na rastući značaj koji pružanje usluga ima u kreiranju konkurentske prednosti neophodno je insistirati i istrajati na produbljivanju ovakvog stava jer direktno doprinosi unapređenju značaja i pozitivnih implikacija internog marketinga.

10 Berry L. Leonard, “Relationship Marketing” in Berry L. Leonard, Shostack G.L. and Upah G.D. (eds) Emerging Perspectives on Services Marketing American Marketing Association, Chicago, 1983. str 25-28 11 Zeithaml A. Valarie, Parasuraman A., Berry L. Leonard, (1990) “Delivering Service Quality”, The Free Press, str. 84-88

311

3.2. Eksterni marketing

Eksterni marketing je koncept koji je, sve do teorijskih elaboracija o specifičnostima marketinga usluga i uspjeha probitačnih uslužnih firmi, bio jedini vidljiv i primjenjivan marketing. Podrazumijeva aktivnosti usmjerene na animiranje i privlačenje kupaca uz povećan naglasak na zadržavanju kupaca u posljednje vrijeme.

Eksterni marketing usmjeren je, osim na potencijalne kupce, i na ostale učesnike u lancu vrijednosti firme i iziskuje aktivnosti usmjerene na povećanje vrijednosti za sve učesnike. Ovo je posebno značajno kod kompanija čiji posrednici i distributeri igraju važnu ulogu u pružanju usluga ciljnom tržištu.

Uspjeh i efekti eksternog marketinga neminovno su uslovljeni rezultatima postignutim u upravljanju internim marketingom, jer su nosioci aktivnosti okrenutih kupcima, zaposleni. Ova se međuzavisnot odražava i na način formulisanja misije uslužne firme – usluživati kupce ili usluživati ljude koji uslužuju kupce.12

Značajna je uloga eksternog marketinga ili preciznije dijela eksternog marketinga u formi eksternog komuniciranja u upravljanju percipiranim kvalitetom usluga. Naime, kvalitet usluga je razlika između očekivane i percipirane usluge, a faktori koji utiču na očekivanu uslugu su propaganda, usmena propaganda i prethodno iskustvo.

Slika 9.3. Formiranje ne/zadovoljstva kupaca

Iz ovoga slijedi da eksterni marketing ima direktan uticaj na promovisanje usluga i indirektan – kroz koncipiranje uslužne ponude u skladu sa zahtjevima i željama kupaca i kreiranje elemenata marketing mixa – na prethodno iskustvo i usmenu propagandu. Obzirom da je indirektni uticaj posljedica prethodnih rezultata, on se bazira na realnim mogućnostima, sposobnostima i

12 Albrecht Karl, Zemke Rohn, (1993) Service America, The Free Press, st. 25

312

potencijalu firme. Ovo će uticati na formiranje prethodnog očekivanja u većini slučajeva potpuno objektivno.

Sa druge strane, rizičniji je direktni uticaj koji eksterni marketing ima na nivo očekivanja. Kako eksterno komuniciranje predstavlja eksplicitno davanje obećanja kad je u pitanju buduća usluga, njen kvalitet i zadovoljstvo kupaca, promovišući usluge koje nudi, firma direktno utiče na formiranje prethodnih očekivanja. Što je nivo prethodnih očekivanja viši, to kvalitet mora biti viši da bi ga kupac takvim i percipirao. Dakle povećanje očekivanja implicira nužnost povećanja performansi objektivno mjerenog kvaliteta, kako bi i percipirani kvalitet bio viši. U protivnom su kupci skloni percepciji niskog kvaliteta, čak i u uslovima u kojima je objektivno mjeren kvalitet zadovoljavajući. Razlog leži u činjenici da nisu ispunjena (neopravdano) visoka očekivanja.

Stoga je pogrešno opredjeljenje koje su firme sklone koristiti u komuniciranju velikih prednosti i superiornosti u apsolutnom i relativnom smislu u odnosu na konkurenciju. Što su veća očekivanja kreirana, to je veća opasnost od konačnog utiska niskog kvaliteta.

Ovdje se otvara drugi problem uslovljen činjenicom da su «velika obećanja» ono što je privlačno za kupce i korisnike, odnosno ono što utiče na kupce «da probaju» uslugu. To znači da svjesno odustajanje od prevelikih obećanja znači i prihvatanje smanjenog broja potencijalnih kupaca koji će pokušati probati uslugu.

3.3. Interaktivni marketing

Interaktivni marketing je još jedna u nizu posebnosti marketing usluga, možda čak u grupi onih koje menadžerima zadaju najviše glavobolje. Naime, obje prethodno objašnjene dimenzije marketinga usluga podrazumijevaju upravljanje aktivnostima prije samog procesa pružanja usluga i prethode interaktivnom marketingu, odnosno grade podlogu za uspješnu realizaciju uslužnog kontakta (“momenta istine”13) u kome se potvrđuju ili ruše sve formirane impresije o kompaniji.

Interaktivni marketing podrazumijeva upravljanje aktivnostima (samog) procesa pružanja usluga, odnosno upravljanje modelom usluživanja. Obzirom da usluga znači proces i rezultat, da se u većini slučajeva može pružati samo uz prisustvo i aktivnu ulogu primaoca (ali i ostalih potencijalnih kupaca) proces “proizvodnje” usluga iziskuje upravljanje koje će uvažavati dinamičnost procesa i karakteristike aktivnih sudionika i nepredvidljivost njihovih reakcija i ponašanja.

Ovaj nivo upravljanja marketingom je najkomplikovaniji jer bazira na nestandardnim inputima koji se odnose na zahtjeve kupaca, znanje, vještine i motivisanost zaposlenih, te enterijer, opremu i “dobacivanje sa strane”. Ovi inputi u procesu pružanja usluga, koje odlikuje različit stepen personaliziranosti i automatizacije, te različit stepen uključenosti kupaca i prodavaca,

13 Albrecht Karl, Zemke Rohn, (1993) Service America, The Free Press, str. 35

313

treba da rezultiraju prilagođenim ili standardiziranim outputom, čiju je vrijednost i kvalitet vrlo često teško procijeniti.

Složenost procesa usluživanja proizilazi iz ograničene mogućnosti planiranja i predviđanja nivoa i strukture inputa u proces interakcije na relaciji kupci – zaposleni, kupci – fizičko okruženje, kupci – ostali potencijalni kupci. Da bi se specifičnost ovog procesa i razlike u odnosu na proces proizvodnje naglasile što je moguće više, Bateson14 usvaja sasvim novi izraz koji koristi za proces pružanja usluga “servuction” (services production = servuction) koji u našem jeziku možemo prevesti jedino kao usluživanje.

Upravljanje interaktivnim marketingom neki autori nazivaju “upravljanje momentima istine”15 u kojim firma mora da potvrdi očekivanja svojih kupaca. Pri tome se proces interakcije najčešće odvija bez prisustva menadžera bilo kog ranga i podrazumijeva nepovratne akcije –nemogućnost ispravljanja učinjenih grešaka. Znači da će upravljanje interaktivnim marketingom biti u nadležnosti kontakt osoblja - osoblja prve linije. Ovaj termin nije slučajno posuđen iz vojne terminologije – naime, oni treba da izbore pobjedu u kontaktu sa kupcima. To podrazumijeva mnogo veća ovlaštenja i slobode odlučivanja personala nego u proizvodnim kompanijama, ali i veću odgovornost.

Slika 9.4. Interni, eksterni i interaktivni marketing

Podloga za aktivnu ulogu personala u upravljanju interakcijama je uspješno upravljanje internim marketingom i građenje suštinske podloge za povećanje slobode i odgovornosti

14 Bateson E.G. John, (1995), „Perceived Control and the Service Encounter“ in Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 57-64 15 Gronroos, C. (1993), Strategic Management and Marketing in the Service Sector

314

osoblja koje je u direktnom kontaktu sa kupcima. Dakle postoji izuzetno snažna isprepletenost tri navedena oslonca marketinga, u cilju pružanja kompletne usluge kupcima (integrisane, jedinstvene, potpune).

4. USLUŽNE MARKETING STRATEGIJE

Ovdje ćemo navesti tri osnovne grupe strategija upravljanja uslužnim kompanijama koje navodi Kotler16, a koje su namijenjene rješavanju nekih od problema koje izazivaju specifičnosti usluga. One su suštinski usmjerene na povećanje konkurentskog diferenciranja, unapređenje kvaliteta usluga i povećanje produktivnosti. Iako je u praksi nemoguće izdvojiti provođenje jedne od ovih strategija ipak ćemo ih radi razumijevanja i preglednosti posmatrati odvojeno.

4.1. Upravljanje diferenciranjem

Uslužni marketari često prigovaraju zbog teškoća u diferenciranju svojih usluga. Deregulacija nekoliko velikih uslužnih industrija – komunikacije, transport, energija, bankarstvo – uslovila je intenziviranje cjenovne konkurencije. Uspjeh avio kompanija usmjerenih na niže cijene pokazao je da mnogi korisnici usluga avio transporta mnogo više brinu o troškovima nego o uslugama. Iskustva nekih kompanija pokazala su da klijenti ne mare mnogo za probleme i pitanja lojalnosti ukoliko imaju priliku da osiguraju uštede u novcu. Često posmatrajući usluge kao homogenizovanu ponudu oni uglavnom više misle o cijeni nego o samom ponuđaču. Potrebno je naglasiti da se unatoč ovakvoj percepciji korisnika, usluge mogu diferencirati na bazi ponude, načina pružanja usluga ili imidža.

4.1.1.Diferenciranje na osnovu ponude

Uslužna ponuda može uključivati inovativne karakteristike. Koristeći metode analogije sjetimo se onoga što kupci traže od svakog proizvoda ili usluge. To je suštinska korist. Ono što kupci očekuju od usluga je primarni uslužni paket, tj. suštinska usluga (ako razmišljamo u okviru koncepta dimenzija uslužne ponude, odnosno nivoa uslužne ponude). U tom kontekstu diferenciranje se mora postići korištenjem različitih aktivnosti na nivou sekundarnog nivoa.

16 Kotler, Ph. (2003), Marketing management, Prentice Hall, New Jersey, str. 452-462

315

Slika 9.5. Model uslužnog koncepta

Tako se na primjer u ponudi usluga osiguravajuće kompanije u sferu suštinske usluge može smjestiti samo korist koju kupci imaju od ovih usluga, vezana za “mirnu savjest” ili smanjenje rizika, dok su svi ostali elementi ponude, bili opipljivi ili ne, smješteni na nivo sekundarne usluge.

Suštinska usluga u osnovi je koncipirana na isti način kao i suštinski proizvod, dakle podrazumijeva konkretnu korist koja je izvedena iz trošenja određene usluge, dok ostale dimenzije uslužne ponude po ovom konceptu čine tzv. sekundarnu uslugu.

Slika 9.6. Sekundarna i suštinska usluga

316

Dakle sve dimenzije koje se u sferi proizvoda razvijaju od opipljivog preko očekivanog do obogaćenog proizvoda, u sferi usluga su objedinjene u sekundarnoj usluzi. Ovako shvaćen koncept upravo implicira fleksibilnost kreiranja ponude, što je u osnovi karakteristika uslužne ponude. Obzirom da je uslužna ponuda splet čitavog niza aktivnosti procesa i učesnika, konačan njen oblik zavisit će od «rasporeda i veza», te pojačavajućeg efekta među pojedinim elementima procesa, i na tom osnovu omogućiće diferenciranje uslužne ponude.

Slika 9.7. Molekularni model usluga

4.1.2. Diferenciranje prema načinu pružanja usluga Uslužna kompanija može da se diferencira dizajniranjem boljeg i/ili bržeg sistema pružanja usluga. U tom kontekstu možemo govoriti o tri nivoa diferenciranja u ovom slučaju:

a) Diferenciranje na osnovu pouzdanosti koja podrazumijeva jednostavno veću pouzdanost određenih dobavljača kad je u pitanju blagovremenost (tačnost) pružanja usluga, odnosno izvršavanja obećanja ili dostavljanja naručenih elemenata.

b) Diferenciranje prema brzini reagovanja – neke kompanije bolje djeluju u hitnim situacijama, u slučaju povrata proizvoda koji su sastavni dio usluge ili u zahtjevu za ponovljenim uslugama i u reagovanju na zahtjeve korisnika.

c) Diferenciranje na osnovu inovativnosti – podrazumijeva kreiranje boljih informativnih sistema, uvođenje bar kodova i druge načine na koje osiguravaju podršku kupcima i korisnicima usluga.

317

Iz navedenog proizilazi veza između strategije diferenciranja (prema načinu pružanja usluga, odnosno pouzdanosti i brzine reagovanja) i strategija upravljanja kvalitetom koja uključuje između ostalog i ove dvije dimenzije. To je razlog zbog koga smo istakli na početku ovog dijela da je ove strategije nemoguće međusobno razdvojiti.

4.1.3. Diferenciranje na osnovu imidža

Uslužne kompanije mogu se diferenciranti kroz simbole i marku usluga. Tako neke uslužne kompanije usvajaju i koriste različite znakove i simbole ili likove životinja u procesu komuniciranja i oglašavanja, kako bi osigurale asociranje na određene karakteristike simbola ili životinje i kako bi osigurale prepoznatljivost na strani kupaca.

Ova strategija usluga vezana je za strategiju pozicioniranja i suštinski predstavlja kreiranje «željene slike» u svijesti kupaca. Pri tome kompanije iz ove grupe koriste ekstenzivno marketinške instrumente da bi u svijesti kupaca izdvojile svoju ponudu od konkurentske. U osnovi ovdje se radi o pseudodiferenciranju17, odnosno o diferenciranju koje nije zasnovano na stvarnim razlikama među pojedinim ponuđačima. Međutim, kako je kod usluga visok nivo subjektivnosti i individualnog doživljaja neodvojiv od samog značenja i definicije usluga, to problem pseudodiferenciranja ovdje ima mnogo manji značaj nego u slučaju fizički opipljivih proizvoda.

5. UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA

Druga iznimno značajna oblast kojom se mora baviti menadžment i zaposleni u uslužnim kompanijama odnosi se na kvalitet usluga. Kao što smo već rekli radi se o vrlo subjektivnoj kategoriji što, uz sve specifičnosti usluga dodatno usložnjava proces upravljanja kvalitetom i mogućnost korištenja kvaliteta kao osnove diferenciranja i kreiranja marketing strategije. Ovo je, moramo napomenuti, vrlo usko isprepleteno i skoro neodvojivo kad je riječ o kreiranju strategije i pozicioniranju uslužne kompanije.

Pri tome je potrebno voditi računa o elementima na osnovu kojih kupci pr/ocjenjuju kvalitet pojedinih usluga. Naime, obzirom na ranije navedene specifičnosti usluga kupci su u poziciji da donose odluku o kupovini određene vrste usluga na bazi nekoliko (unaprijed vidljivih) dimenzija uslužne ponude. Prije svega to su vizuelni elementi i imidž odnosno ugled kompanije. Ove se dimenzije nazivaju vidljive varijable kvaliteta (vidjeti sliku 9.8.) i kupac ih može procjenjivati i prije početka uslužnog procesa. Drugu grupu elemenata čine iskustvene varijable kvaliteta i kupac ih može ocjenjivati tek nakon obavljenog procesa usluživanja. Iz ovoga proizilazi da je neophodno da proces trošenja usluga (istovremena proizvodnja i trošenje) i proces kupovine usluga budu u cijelosti završeni, pa da kupac bude u mogućnosti procijeniti neke od elemenata kvaliteta. Jasno je da je to vrlo nezgodno iz pozicije korisnika obzirom da

17 Schnaars, P.S, (1996), Marketing strategija, pristup orijentiran na potrošača, prevod; Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 147

318

uzrokuje visok nivo neizvjesnosti i rizika i nemogućnost «vraćanja kupljenog» u slučaju da kupac nije zadovoljan.

Slika 9.8. Varijable kvaliteta usluga

Izvor: Valarie A. Zeithaml, (1981), How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services in James H. D. and William R.G., eds Marketing of Services, American Marketing Association, Chicago, str 186-189

Konačno postoji i treća grupa varijabli tzv. varijable povjerenja za koje kupac ne posjeduje odgovarajuće znanje i iskustvo tako da ih ne može ocjenjivati ni nakon samog procesa usluživanja, kao što je kvalitet hirurške operacije, kvalitet popravka kola i slično. Stoga je u ovom, trećem slučaju ključni faktor ocjene povjerenje u pružaoca usluga. Uz naprijed navedeno ove varijable direktno utiču na izbor i kreiranje marketing strategija u različitim vrstama uslužnih kompanija.

5.1. Pružanje kvalitetnih usluga

U okruženju u kome konkurencija sve više raste, kvalitet usluga je ključni za uspjeh kompanija. U istraživanju značaja (važnosti) kvaliteta usluga, više od 40% svih kupaca navelo je loše usluge kao «razlog broj jedan» zbog koga su napustili kompaniju i okrenuli se konkurenciji, dok je svega 8% navelo cijenu kao razlog «skretanja» prema drugim ponuđačima usluga. Kao rezultat toga može se zaključiti da je pružanje visoko-kvalitetnih usluga usko povezano sa profitima, uštedama u troškovima i tržišnim učešćem. To znači da zadržavanje tekućih kupaca i građenje njihove lojalnosti predstavlja izuzetno značajan faktor uspjeha. Nasuprot proizvodima kod kojih se kvalitet uvijek mjeri poređenjem sa standardima, kvalitet usluga mjeri se performansama, odnosno razlikom između percipiranog i očekivanog kvaliteta usluga, što su uglavnom subjektivne kategorije.

Odj

eća

Zlat

oN

amje

štaj

Kuć

eA

utom

obili

Obr

ok u

rest

oran

uO

dmor

Friz

eraj

Brig

a o

djec

iPo

prav

ka T

VPr

avne

uslu

geSt

omat

ološ

kaPo

prav

ka a

uta

Ljek

arsk

a di

jagn

oza

Jednostavnoocijeniti

Teškoocijeniti

Visok udiovidljivih

dimenzija kvaliteta

Visok nivoiskustvenihdimenzijakvaliteta

Visok nivodimenzijapovjerenjakvaliteta

319

Kako se usluge često proizvode u prisustvu kupaca, radno su intenzivne i ne mogu se skladištiti ili objektivno provjeriti, definiciju kvalitetne usluge teško je dati. Zapravo se ona stalno mijenja kao posljedica povećanja mogućnosti izbora. Kupci određuju vrijednost kvaliteta usluga u odnosu na raspoložive alternative i njihove potrebe. Generalno gledano, problem determinisanja kvalitetnih usluga povezan je sa razlikama (gapovima) u očekivanjima, percepciji i iskustvu pružaoca usluga i kupca u uslužnom susretu. Ovi gapovi analizirani su u Modelu analize gapova koji je osnova za mjerenje kvaliteta usluga mjerenjem percipiranog i očekivanog kvaliteta.

320

Iz navedene šeme može se zaključiti da je proces ocjene kvaliteta pružene usluge maksimalno individualiziran. Najopasnija nepodudarnost koja se javlja je ona između percipirane i očekivane usluge, jer sintetizira (obuhvata) postojanje svih ostalih nepodudarnosti, i upravljanje kvalitetom usluge, odnosno uslugama mora nastojati da je zatvori ili da je maksimalno smanji. Da bi se to učinilo mora se prvo uticati na zatvaranje ostalih nepodudarnosti.

Prva nepodudarnost koja se javlja odnosi se na razliku između potrošačkih očekivanja i menadžerske percepcije tih očekivanja. Problemi koji se pojavljuju i uzrokuju postojanje “Nepodudarnosti 1” vezani su za menadžersku pecepciju kupčevih očekivanja. Postoji više razloga koji doprinose činjenici da menadžeri pogrešno percipiraju potrebe i zahtjeve kupaca.

Ključni faktori koji doprinose postojanju ovog gapa su18: a) Nedostatak orijentacije na marketing istraživanje

a. Nedovoljno marketing istraživanja, b. Neadekvatno korištenje nalaza, c. Nedostatak interakcije između menadžmenta i kupaca

b) Neadekvatno komuniciranje odozdo na gore c) Postojanje previše upravljačkih nivoa.

Kad je riječ o marketing istraživanju ono se primjenjuje vrlo malo, ili nikako, ili, ako se primjenjuje, onda istraživački napori nisu usmjereni na spoznaju dimenzija kvaliteta koje kupci ocjenjuju najvažnijim, niti na spoznaju njihovih očekivanja i želja. Sa druge strane, čak i ako su istraživanja adekvanto organizovana i provedena, prisutno je neodgovarajuće korištenje informacija, odnosno ne postoji direktna veza između menadžera i kupaca, kako bi menadžeri na terenu uočili sve probleme i pozitivne refleksije svojih upravljačkih odluka.

Problemi koji se mogu javiti posljedica su vrlo često i nedostatka komunikacije osoblja koje je u direktnom kontaktu sa kupcima i menadžera. Naime, vrlo često su menadžerske informacije o kupcima ovisne o obimu i kvalitetu informacija koje dobija od kontakt osoblja. Ako nema te veze, problemi su neminovni. Slično je i sa prevelikim brojem nivoa odlučivanja, odnosno menadžerskih nivoa, jer oni utiču na iskrivljivanje informacija, ili njihovo gubljenje negdje na putu od personala do menadžemnta.

U cilju smanjivanja širine nepodudarnosti neophodno je pravilno koristiti rezultate istraživanja i distribuirati ih na svim nivoima. Naime, istraživanje o potrošačkim očekivanjima i menadžerskim percepcijama tih očekivanja, te percepcijama kontakt osoblja pokazalo je da su menadžerske percepcije mnogo bliže kupčevim očekivanjima nego što se obično misli. Razlog može biti i postojanje rezultata istraživanja koji su u posjedu menadžerske strukture, ali ne i osoblja koje se nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima.

Sa druge strane, menadžment mora uspostaviti direktnu vezu sa kupcima i osigurati priliv informacija od kontakt osoblja, te nastojati smanjiti broj upravljačkih nivoa kako bi osigurao što neposredniju vezu sa kupcima.

18 Parasuraman, Zeithaml & Berry, (1990), Delivering Services Quality, The Free Press, str. 51-69

321

Uzrok postojanja nepodudarnosti 2 (gapa 2) tiče se prije svega: a) Neadekvatnog doprinosa menadžmenta kvalitetu usluga b) Percepcije ne/izvodljivost pojedinih zahtjeva koje kupci postavljaju pred kompaniju c) Neadekvatnog standardiziranja zadataka d) Odsustva seta ciljeva u sferi pružanja usluga.

Percepcija neizvodljiivosti kupčevih zahtjeva je misaoni sklop i reakcija menadžera prema kojima neki od zahtjeva kupaca jednostavno nisu izvodljivi. Doista, može biti tačno da su neki zahtjevi tehnički neizvodljivi, da su drugi finansijski isuviše riskantni ili jednostavno da su kupčeva očekivanja i želje nerealne. U tim slučajevima jedini izbor je odustati od njihovog ispunjavanja. Međutim, rezultati istraživanja pokazuju da se vrlo često percepcija neizvodljivosti veže za kratkoročno, preusko razmišljanje dijela menadžera – nespremnost da razmišljaju kreativno i optimistično o kupčevim potrebama i izgovor za održavanje status quo-a.

Biti otvoren za inovacije, receptivan za različite i bolje načine obavljanja posla – razmišljati bez ograničavanja na postojeću djelatnost – je ključ izvodljivosti. Menadžeri u istinski uspješnim uslužnim kompanijama misle da je gotovo sve što kupci žele izvodljivo. Oni su spremni mijenjati način na koji rade, ako treba investirati novac, vrijeme i napore da bi potpuno zadovoljili kupce. (Kupci Mariott hotela koji žure mogu jednostavno spustiti ključ i produžiti ako nemaju primjedbe na račun koji im je tokom noći gurnut ispod vrata, umjesto da čekaju u redu da se odjave.) Problem je vrlo često i način na koji se mogu standardizirati zadaci za osoblje – mnogi menadžeri smatraju da se usluge ne mogu standardizirati i da to utiče na njihov lošiji kvalitet, te da ih je zbog neopipljivosti teško mjeriti.

Organizacije koje nude visoko interaktivne usluge, radno intenzivne, na više lokacija su posebno osjetljive na postojanje nepodudarnosti 3, odnosno nepodudarnosti između specifikacije uslužnih zadataka i pružene usluge. Naime, održavanje kvaliteta usluga ne zavisi samo od spoznaje potrošačkih želja i uspostavljanja odgovarajućih standarda, nego i od sposobnosti i spremnosti osoblja da pruži uslugu prema specifikaciji.

Osnovni razlozi koji mogu uticati na pojavljivanje i širenje ove nepodudarnosti odnose se na: a) konflikt uloga koje osoblje “igra” – konflikt interesa kupca i interesa firme, b) konfuziju uloga tj. neprecizno definisanje uloga i zaduženja osoblja, c) lošu usklađenost između zaposlenih i posla d) lošu usklađenost između tehnologije i posla e) disperziranu kontrolu f) nedostatak percepcije kontrole i g) nedostatak podrške osoblja koje treba da “odigra” ključnu ulogu.

Obzirom da su poslovi koje zaposleni obavljaju predmet supervizije i kontrole, odnosno da menadžment nadzire efekte njihovog rada, neophodno je, na drugoj strani, osigurati i ravnotežu kroz odgovarajući sistem nagrađivanja i priznanja za postignute rezultate. Istovremeno, da bi se smanjila nepodudarnost broj 3, firma mora podići percipirani nivo kontrole koji zaposleni imaju nad konkretnom uslugom i situacijom sa kojom se suočavaju. Naime, ukoliko nemaju moć da bez konsultacije sa nadređenima ili nekim iz drugog odjeljenja riješe problem i pruže uslugu

322

onda će zaposleni percipirati nižu mogućnost kontrole konkretne situacije, što će usloviti povećanje nepodudarnosti. Da bi se uticalo na njeno smanjenje i da bi se povećao nivo percepcije kontrole (i ovlasti) u procesu pružanja usluge, neophodno je povećati ovlaštenja zaposlenima koji se nalaze u direktnom kontaktu sa kupcima, do te mjere da sve situacije koje mogu rješavati bez interevencije “odozgo” ili “sa strane” sami i riješe. To će iziskivati automatizaciju svih onih aktivnosti koje su pogodne za korištenje tehnologije, kako bi se proširile mogućnosti za direktno kontaktiranje sa kupcima. Osim toga to će iziskivati i obuku zaposlenih za timski rad, ali i obuku eksternih kupaca, obzirom da i oni učestvuju u procesu pružanja usluga. To podrazumijeva da kupci moraju biti obaviješteni šta se od njih očekuje u procesu pružanja usluga, ali i obučeni za ispunjavanje tih zadataka, odnosno mora se kroz diferenciranje cijena učiniti značajnim takvo angažovanje kupaca, kako bi se motivisali na samoservisiranje. Ukoliko pogledamo rezultate istraživanja nije teško uočiti da je konflikt uloga najznačajniji faktor koji utiče na veličinu nepodudarnosti u svim posmatranim kompanijama i da su mogućnosti za unapređenje ovog faktora najveće.

Nepodudarnost 4 je razlika između onoga što firma obeća da će učiniti i onoga što doista učini. Tačna i odgovarajuća komunikacija kompanije – oglašavanje, lična prodaja i odnosi s javnošću koji ne dovode u zabludu – su prva pretpostavka za formiranje realnih očekivanja u pružanju usluga, što utiče da kupci kasnije te usluge percipiraju visokokvalitetnim.

Ključni faktori pojavljivanja ove nepodudarnosti su: a) Neadekvatna horizontalna komunikacija

a. Između promocije i operacija b. Između prodajnog osoblja i operativnog odjeljenja c. Ljudskih resursa, marketinga i operativnog odjeljenja d. Razlike u politikama i procedurama među granama i odjeljenjima.

b) Sklonost pretjeranom obećavanju.

Zato je pogrešan pristup koristiti “velika” obećanja potencijalnim kupcima, jer će to uticati na podizanje nivoa očekivanih usluga, odnosno na povećanje očekivanja, što će percepciju loše usluge učiniti još snažnijom ukoliko firma ne ispuni data obećanja.

U cilju otklanjanja ili bar smanjenja ove nepodudarnosti kompanija mora rušiti prepreke između funkcionalnih odjeljenja. Neophodna je koordinirana saradnja između odjeljenja za pružanje usluga i prodajnog osoblja i propagandista u cilju kreiranja tačne i realne informacije koja će odražavati mogućnosti i sposobnost firme da isporuči uslugu odgovarajućeg kvaliteta. Osoblje koje je u direktnom kontaktu sa kupcima ne smije biti neinformisano o novim uslugama koje se uvode ili o sadržaju promotivnih poruka. Naprotiv, ono mora aktivno učestovati (na neki način kao supervizija) u kreiranju odgovarajuće promocije i obećanja. Obzirom da nivo kupčevih očekivanja direktno utiče na percipirani nivo kvaliteta usluga, a da je jedina mogućnost koja firmi stoji na raspolaganju da bi uticala na nivo očekivanja upravo eksterna komunikacija, jasno je da se mora osigurati ispunjavanje sljedećih zadataka:

1) Koristiti dimenzije i karakteristike kvaliteta koje kupci smatraju najvažnijim kao osnove za kreiranje očekivanja i komuniciranje sa kupcima.

323

2) Tačno prezentirati upravo ono što će kupci dobiti u toku uslužnog kontakta – Ispunjavanje kupčevih očekivanja, posebno onih koje kompanija kreira kroz eksternu komunikaciju je ključni dio strategije usmjerene na osiguranje percipiranja kvalitetne usluge.

3) Pomoći kupcima da shvate svoju ulogu u pružanju usluga i osiguranju kvaliteta; Ovo se posebno odnosi na osobe koje prisustvuju pružanju usluga nekom drugom, dakle na “ostale kupce” u modelu usluživanja (“servuction modelu”).

Kad je riječ o kupčevoj percepciji treba voditi računa o činjenici da suštinski, kupci percipiraju kvalitet usluga kao razliku između percipirane usluge i očekivane usluge. Kao posljedica toga menadžment kompanije možda nije ni svjestan da njegova kompanija pruža usluge niskog kvaliteta, ukoliko postoji značajna razlika između načina na koji menadžeri i kupci shvataju prihvatljiv nivo kvaliteta. Da bi se prevazišli ovi problemi i spriječio gubitak kupaca, firme moraju biti svjesne osnovnih determinanti kvaliteta usluga. To su prije svega

1. Opipljivost koja uključuje fizičke elemente usluge. Na primjer, zaposleni su uvijek vidljivi u predvorju hotela. Takođe, čista, sjajna, savremena medicinska oprema je primjer opipljivih elemenata.

2. Pouzdanost uključuje konzistentnost i pouzdanost uslužnih performansi. Na primjer, da li banka ili telefonska kompanije uvijek šalje tačne izvještaje kupcima? Slično tome, da li vodoinstalater riješi problem (popravi kvar) prilikom svoje prve posjete?

3. Odgovornost, se tiče spremnosti zaposlenih ili profesionalaca da pruže uslugu. Na primjer, da li će ljekar posjetiti bolesnika isti dan kad je pozvan u kućnu posjetu? Da li će profesor odgovoriti na studentski poziv isti dan?

4. Sigurnost se odnosi na stručnost i kompetentnost pružaoca usluga i sposobnost da izazove povjerenje kupaca. Ova determinanta naglašava važnost (značaj) imena i reputacije pružaoca usluga: posjedovanje neophodnih vještina, i povjerenje, vjerodostojnost i iskrenost. Na primjer, banka će garantovati obradu zahtjeva za garanciju isti dan; doktor je visoko obučen u određenoj oblasti (specijalizacija).

5. Empatija se odnosi na napore pružaoca usluga da razumije potrebe kupaca i da odgovori na njih, što je moguće bolje, te na spremnost na individualiziranje procesa pružanja usluga (odnosno prilagođavanje zahtjevima pojedinih kupaca). Na primjer, pratioci letova (stujardese i stjuardi) na uobičajenoj ruti kupaca mogu naučiti koju vrstu pića kupac pije i koje novine čita nakon nekoliko ponovljenih letova.

Svaka od navedenih determinanti igra važnu ulogu u načinu na koji kupac vidi i ocjenjuje kvalitet usluga koje firma pruža. Transformisanje kvaliteta usluga u moćno konkurentsko oružje zahtijeva kontinuirano nastojanje da se osigura superiornost usluga – konzistentnim pružanjem usluga koje nadilaze uobičajeni nivo kvaliteta usluga i kapitaliziranjem mogućnosti za nadmašivanje željenog nivoa usluga. (Vidjeti definiciju kvaliteta usluga određenu adekvatnom i željenom uslugom). Nepopustljivi napori da se kontinuirano unapređuju performanse usluga mogu biti naglašeni unapređenjem stavova kupaca prema firmi: od kupčevih frustracija, preko kupčevih preferencija, pa do lojalnosti kupaca. Ono što bi trebalo biti očigledno je činjenica da uslužne firme koje žele biti uspješne moraju posjedovati efektivan

324

način za mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlene koji su požrtvovani u osiguranju usluga visokog kvaliteta.

U upravljanju kvalitetom potrebno je voditi računa o uticaju korporativnog imdža uslužne kompanije na percepciju kvaliteta. Prema Gronroosu19 kvalitet usluga predstavlja razliku između percipiranog i očekivanog kvaliteta, ali mjerenu kroz prizmu ugleda/imidža kompanije među ciljnim korisnicima usluga. Pri tome on odvojeno posmatra dvije osnovne dimenzije kvaliteta: tehnički i funkcionalni i na taj način menadžmentu ostavlja prostor za djelovanje putem tzv. hard i soft elemenata kvaliteta. Ovo je posebno značajno zbog činjenice da kompanije, vođene idejom o ulozi imidža u percepciji kvaliteta više pažnje posvećuju jačanju ove komponente, a istovremeno zapostavljaju funkcionalni ili tehnički kvalitet. Ovo može imati negativne posljedice jer u dugom roku utiče na «neispunjavanje obećanja» datih kupcima.

Uslužne kompanije kojima se upravlja u cilju osiguranja visokokvalitetnih usluga, odnosno u

cilju kreiranja „opsjednutosti kupcima“ i otklanjanja naprijed navedenih gapova odlikuju: 1) Strateški koncept, odnosno opsjednutost kupcima. One imaju jasnu predstavu o ciljnim

kupcima i njihovim potrebama i na osnovu toga razvijaju diferencirane strategije za zadovoljavanje tih potreba.

19 Gronroos, C, (1984), Strategic Management and Marketing in Service Sector, Bromley UK; Chartwel Bratt Ltd.

OČEKIVANAUSLUGAZavisno od propagande/cijene/usmene propagande..

KVALITETUSLUGARazlika izmeđuočekivane uslugei percipiranogstandarda isporuke

PERCIPIRANINIVOUSLUŽIVANJA

KORPORATIVNIIMIDŽOcjena kvalitetatakođe je poduticajem izgrađenogimidža

TEHNIČKI KVALITETNa primjer:StručnostStandard opremeBrzina usluge

FUNKCIONALNI KVALITETNa primjer:Stav osobljaIzgled osobljaAtmosfera

Izvor: Gronroos Christian, “Strategic Management and Marketing in the Service Sector”,Bromley, U.K.: Chartwell-Bratt Ltd. 1984.

325

2) Doprinos top menadžmenta provođenju i osiguranju kvalitetnih usluga. To zapravo znači da je top menadžment opsjednut kvalitetom usluga i performansama usluga, umjesto finansijskim performansama.

3) Postavljanje visokih standarda i jasno preciziranje njihovog značenja. Tako kompanija može odrediti da su zaposleni obavezni da se jave na telefonski poziv u roku od 10 sekundi od momenta kad telefon počinje zvoniti. Visoki standardi predstavljaju nastojanje kompanije da osigura 100%-nu preciznost u ispunjavanju svojih obaveza. (Na primjer možda standard od 98% tačnosti u ispunjavanju obaveza kompanije može izgledati zadovoljavajući, ali to bi značilo situaciju u kojoj se dnevno pogrešno popuni na desetine hiljada ljekarskih recepata, u kojoj na svakoj stranici knjige bude pogrešno odštampano 6 riječi, ili u kojoj 8 dana u godini pijemo vodu neprovjerenog kvaliteta. Da li je to dovoljno dobro?)

4) Uvođenje tenologija za samoposluživanje koje su usmjerene povećanju kvaliteta usluga koje kompanija pruža, ali i povećanju učešća za kupce koji preferiraju svoj aktivni doprinos.

5) Osiguranje sistema za praćenje koji osigurava identifikaciju značaja koje pojedine karakteristike i usluge imaju za kupce i performansi kompanije u pružanju tih usluga. Ova analiza omogućava rangiranje različitih elemenata uslužne ponude i identifikovanje neophodnih akcija.

6) Reagovanje na prigovore kupaca i 7) Zadovoljavanje zaposlenih u istoj (ako ne i većoj mjeri) kao i kupaca.

5.2. Mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlenih

Kao što je ranije naglašeno, zadovoljni kupci mogu postati lojalni. Uslužni kvalitet i zadovoljstvo kupaca su sve veća briga uslužnih organizacija širom svijeta i istraživanja na ovu temu generalno su fokusirana na dva ključna elementa:

1) razumijevanje očekivanja i zahtjeva kupaca i 2) determinisanje nivoa uspješnosti kompanije i njenih konkurenata u zadovoljavanju tih

očekivanja i zahtjeva.

Na osnovu toga, organizacijski pristup mjerenju kvaliteta usluga kroz mjerenje zadovoljstva kupaca (customer satisfaction measurement CSM) i efektivni programi implementacije izvode se iz rezultata ovakvih studija koje naglašavaju razlike između uspjeha i promašaja u dosadašnjoj praksi. Istraživanja Market Leaders' CSM utvrdila su da uspješne kompanije naglašavaju sljedeće aspekte:

1) Zaposleni u marketingu i prodaji su primarno odgovorni (zajedno sa kupcima) za dizajniranje CSM programa i upitnika.

2) Top menadžment i marketing funkcija forsiraju ove programe. 3) Mjerenje uključuje kombinaciju kvalitativnih i kvantitativnih istraživačkih metoda od

kojih se primarno uključuju upitnici, telefonsko istraživanje i fokus grupe. 4) Evaluacija uključuje performanse zadovoljstva kompanija i konkurenata. 5) Rezultati svih istraživanja su dostupni zaposlenima, ali ne i kupcima.

326

6) Istraživanje se provodi na kontinuiranoj osnovi. 7) Zadovoljstvo kupaca je inkorporirano u strateški fokus kompanije kroz definisanje

izjave o misiji. 8) Postoji doprinos zaposlenih na svim nivoima u organizaciji u pravcu povećanja

kvaliteta usluga i zadovoljstva kupaca.

6. UPRAVLJANJE PRODUKTIVNOŠĆU

Uslužne kompanije su pod velikim pritiskom da održe troškove na što nižem nivou i da osiguraju povećanje produktivnosti. Postoji sedam različitih pristupa da se unaprijedi produktivnost usluga:

1) Uslužni ponuđači moraju biti vrlo vješti u ispunjavanju svojih obaveza, zato kompanija treba da zapošljava i podržava kvalifikovano osoblje kroz bolji izbor i obuku.

2) Povećati kvantitet usluga kroz žrtvovanje određenog nivoa kvaliteta, kao što je vrijeme koje doktor provede tokom pregleda pojedinih pacijenata.

3) „Industrijalizacija usluga“ dodavanjem opreme i standardiziranjem procesa usluživanja. Način da se standardiziraju zadaci po Teodoru Levittu20 su: 1) korištenje „tvrde tehnologije“ odnosno automatizacija svih postupaka koja je moguća, 2) unapređenje metoda rada, odnosno unapređenje meke tehnologije i 3) kombinacija ova dva metoda.

4) Smanjenje potrebe za određenim uslugama kroz inoviranje načina na koji se rješavaju određeni problemi. Takvu vrstu usluga predstavlja korištenje materijala koji se ne gužvaju i mogu se koristiti odmah nakon pranja i sušenja bez prethodnog peglanja.

5) Razvoj efektivnijih vrsta usluga koje će omogućiti smanjenje tražnje za nekom od tradicionalnih, skupih usluga.

6) Uključivanjem kupaca u proces usluživanja i zahtjev da oni povećaju količinu vlastitog rada i da time zamijene aktivnosti i rad kompanije.

7) Korištenje tehnologije za unapređenje kvaliteta usluga koje se pružaju kupcima i unapređenje rada pružalaca usluga. Najznačajniji primjer u ovom slučaju pedstavljaju mogućnosti koje otvara korištenje Interneta i on-line servisa.

Ovo je posebno opterećenje za one vrste usluga kod kojih postoji visoko učešće žive radne snage, ili zahtjevi kupaca za prilagođavanjem uslužnog procesa specifičnim zahtjevima. U oba ova slučaja teško je osigurati standardizaciju i planirati visok nivo efikasnosti.

7. UPRAVLJANJE USLUGAMA PODRŠKE

U prethodnom tekstu fokusirali smo se na objašnjavanje suštinskih razlika u primjeni koncepta marketinga u uslužnim kompanijama. Pri tome se ne smije zaboraviti sve veći značaj koje usluge imaju u plasiranju i prodaji proizvoda, pri čemu je učešće uslužnih sadržaja i

20 Levitt Teodor, “Production-Line Approach to Services” Harvard Business Review 50, No.5 September-October 1972. str. 41-52

327

komponenti u kreiranju cjelokupne ponude i preferencija kupaca sve veće. Pri tome se sve češće suočavamo sa situacijom u kojoj proizvodne kompanije redefinišu svoj biznis ističući da se bave rješavanjem određenih problema ili pružanjem usluga kupcima vezanim za određenu oblasti, a sve manje naglašavaju materijalnu komponentu svoje ponude.

Važno je naglasiti da kompanije koje kreiraju usluge kao podršku prodaji proizvoda, moraju voditi računa o sljedećim elementima koji „brinu“ kupce:

a) pouzdanost proizvoda i učestalost kvarova, b) dužina trajanja procesa popravke, odnosno perioda u kome proizvod ne radi, c) dodatnih troškova održavanja i popravke koji nisu uračunati u cijenu.

Sve ove troškove kupac uzima u obzir prilikom analize i ocjene pojedinih alternativa koje mu stoje na raspolaganju i izboru konkretnog ponuđača. Pri tome kupac izračunava troškove životnog ciklusa proizvoda koji uključuju troškove nabavke, ali i troškove održavanja i popravke diskontovane na dan kupovine proizvoda.

Logično je da značaj pouzdanosti, u zavisnosti od usluga održavanja i popravke zavisi od vrste proizvoda i njegove namjene. Veća je kod tehnički zahtjevnijih i složenijih proizvoda, onih koji više koštaju i onih koji su namijenjeni obavljanju osnovne djelatnosti kupaca.

Da bi osigurali preferencije kupaca i njihovu odluku o kupovini, kompanije često pribjegavaju korištenju usluga koje:

a) obogaćuju ponudu, kao što su usluge montiranja, obuke osoblja, održavanja i opravke, te usluge finansiranja,

b) koje osiguravaju dodajnu vrijednost kao što su garancije, praćenje kvaliteta nakon instaliranja i slično.

Njihova je uloga da kreiraju povoljniju percepciju vrijednosti na strani kupaca, i na taj način «ubijede» kupca u opravdanost izbora konkretne usluge. Uz ove se mogu pružati i dodatne usluge koje kupac posebno plaća, kao opcioni paket čija je uloga da među kupcima kreiraju percepciju raznolikosti i fleksibilnosti.

8. MARKETING MIX USLUŽNIH ORGANIZACIJA

Implementacija navedenih strategija u uslužnim organizacijama realizuje se kroz marketing mix koji čini sedam (umjesto ranije korištenih četiri) elemenata. Radi se o konceptu koji bazira na proširenju osnovnog marketing mixa sačinjenog od proizvoda, cijene, promocije i distribucije, sa dodatna tri elementa, tzv. soft elementa marketinga usluga. Riječ je o osoblju (ljudima), procesima i pojavnim oblicima. Sva tri elementa izvode se iz specifičnosti usluga i uslužnog procesa, i neophodno im je posvetiti posebnu pažnju u procesu definisanja i dimenzioniranja u skladu sa usvojenim strategijama. O ovome će više biti riječi u predmetu koji se bavi specifičnostima marketinga usluga.

328

KLJUČNI POJMOVI

uslužna ponuda dimenzije i elementi usluga koji su predmet razmjene između dvije strane, a osnovna karakteristika im je da su prolazne i da su aktivnosti jedne strane usmjerene drugoj

uslužni model jedinstvo elemenata uslužnog procesa, vidljivog i nevidljivog dijela

interaktivna marketing funkcija funkcija marketinga u uslužnim organizacijama koja omogućava spajanje odvojenih procesa proizvodnje i potrošnje

SPECIFIČNOSTI/KARAKTERISTIKE USLUGA odlike usluga koje ih razlikuju od fizički opipljivih proizvoda i utiču na potrebu prilagođavanja marketing strategije

– prisustvo kupca na mjestu usluživanja

Pet elemenata koje bezuslovne garancije u sferi profesionalnih usluga čine efektivnim marketinškim oruđem

1. cijene su visoke. Iznosi koji se plaćaju za menadžerske konsultante, pravne, oglašivačke i druge tipove profesionalnih usluga vrlo često su enormno visoke. Nuđenjem kompenzacije u slučaju neuspjeha usluge, garancije će reducirati percipirani rizik i kreirati vrijednost za klijente.

2. negativne konsekvence neriješenog problema su visoke. Loše usluge restorana mogu nekome uništiti večer; loše usluge medicinskog centra ili pravne firme mogu nekome uništiti život. Što je viši nivo problema, troškova ili gubljenja vremena za kupce, veća je moć garancija.

3. usluge su visoko prilagođene. Prethodne usluge profesionalne firme pružene drugim kupcima obično ne osiguravaju pouzdane indikacije kako će firma raditi sa novim proizvodim, jer se različiti kupci uslužuju na potpuno drugačiji način. Garancija će osigurati snažne indikacije pouzdanosti firme.

4. prepoznatljivost imena marke nije jednostavno osigurati na konvencionalan način. Marketing mogućnosti i osnove za diferenciranje su ograničene za profesionalne uslužne firme. Bezuslovne garancije mogu osigurati takav nivo diferenciranja, čineći da firma ostane u sjećanju potencijalnih klijenata.

5. odbojnost kupaca je visoka. Klijenti su skloni da kupuju profesionalne usluge vrlo oprezno, što uzrokuje za firme duge i često besplodne prodajne napore. Bezuslovne garancije mogu efektivno prevazići odbojnost i povećati prodaju.

Izvor: Christopher W. L. Hart, Leonard A. Schlessinger, and Dan Maher, «Guarantees Come to Professional Service Firms», Sloan Management Review, Spring, 1992, str. 19-29.

329

– istovremeno odvijanje proizvodnje i potrošnje usluga – nemogućnost skladištenja – prolaznost usluga – nemogućnost standardizacije – neopipljivost usluga

USLUŽNE STRATEGIJE strategije primjenjive u uslužnim organizacijama u cilju ostvarenja misije i postavljenih ciljeva

strategija diferenciranja – na osnovu ponude – prema načinu pružanja usluga – na osnovu imidža

strategija upravljanja kvalitetom upravljanje očekivanjima i percepcijom kvaliteta na strani kupaca u cilju osiguranja pozitivne razlike između percepcije i očekivanja i percipiranja kvalitetne usluge

MODEL ANALIZE GAPOVA model mjerenja kvaliteta usluga kao razlike između percipiranog i očekivanog kvaliteta; analiza na osnovu pet gapova

tehnički kvalitet usluga kvalitet uslužnog outputa

funkcionalni kvalitet usluga kvalitet procesa usluživanja

MARKETING MIX USLUGA prošireni marketing mix uslovljen specifičnostima uslužnih organizacija: usluga, cijena, distribucija, promocija, ljudi, procesi, pojavni oblici

330

PRILOZI

P – 1 Upitnik za «mjerenje» orijentacije na građenje dugoročnih odnosa s kupcima (aftermarketinga)

Odgovorite na ovaj kratki upitnik da vidite kako Vaša firma stoji u odnosu na strategiju građenja dugoročnih odnosa sa kupcima (poznatu kao Aftermarketing). Pitanja mogu biti korisna i kao izvor ideja kako implementirati strategiju zadržavanja.

1. Kako je vaš fond za marketing trenutno alociran između: a) privlačenja novih kupaca od konkurencije ili potencijalnih kupaca nepotrošača b) fokusiranja na tekuće kupce i njihovo zadržavanje

privlačenje novih kupaca ___________% zadržavanje postojećih kupaca _______%

2. Da li vaša tekuća formalna marketing strategija sadrži cilj ”zadržavanje postojećih kupaca”?

a) da b) ne

3. Da li vaša kompanija ima bazu podataka o tekućim kupcima? a) Da b) Ne

4. Da li vaša kompanija ima raspoloživi besplatni telefonski broj za kontakte s kupcima? a) da, odgovara operativno osoblje b) da, odgovara službenik koji izvještava menadžera c) ne

5. Da li vaša firma redovno (bar jednom godišnje) inicira neki oblik kontakta sa kupcima? a) da b) ne

6. Da li nudite program koji nagrađuje učestale kupovine ili više trošenja u vašoj kompaniji?

a) da b) ne

7. Da li se prigovori kupaca redovno istražuju i analiziraju? a) da, od strane osoblja kome su podneseni b) da, po funkcionalnoj odgovornosti c) da, uključuju se u analizu i implementiranje korektivnih akcija

8. Da li se kupovine vaših kupaca prate i da li postoji mehanizam upozorenja kad dođe do diskontinuiteta?

a) da b) ne

9. Postoji li mehanizam koji automatski aktivira program vraćanja izgubljenih kupaca? a) da b) ne

331

10. Da li se postojeći ili bivši kupci intervjuišu? a) da, samo identifikuju b) da, identifikuju se razlozi odlaska c) ne

11. Da li vaš menadžer igra posebnu ulogu u programu praćenja kupaca ili istrživanja? a) da, redovno b) da, prati izvještaje c) ne

12. Sta od sljedećeg opisuje stav vašeg operativnog osoblja o prigovorima kupaca? a) trude se da ih eliminišu u potpunosti b) trude se da ih minimiziraju c) koriste ih kao i konkurenti d) nastoje povećati mogućnosti da čuju što više prigovora

13. Razmotrite vaše potrebe za informacijama, da li mislite da ste više zainteresovani za informacije o:

a) o konkurentima b) o kupcima

14. imate li formalni program mjerenja zadovoljstva kupaca i analize faktora zadovoljstva? a) da b) ne

P – 2 Primjer računanja cjeloživotne vrijednosti kupaca

Prihod Godina 1 Godina 2 Godina 3 Godina 4 Godina 5 Kupci 1000 400 180 90 50Stopa zadržavanja (%)

40% 45% 50% 55% 60%

Prosječna godišnja prodaja

KM 150 KM 160 KM 170 KM 180 KM 200

Ukupni prihod KM 150.000 KM 164.000 KM 30.600 KM 16.200 KM 10.000Troškovi Troškovi (%) 50% 48% 46% 44% 42%Ukupni troškovi KM 75.900 KM 30720 KM14.076 KM 7.128 KM 4.200Profiti Bruto profit K 75.000 KM 33.280 KM 16.524 KM 9.072 KM 5.800Diskontna stopa (20% 1 1,2 1,44 1,73 2,07NPV Profit KM 75.000 KM 27.733 KM 11.475 KM 5.244 KM 2.802Kumulativni NPV profit

KM 75.000 KM 102.733 KM 114.208 KM 119.452 KM 125.056

Životna vrijednost NPV

KM 75 KM 103 Km 114 KM 119 KM 125

332

ZADATAK ZA VJEŽBU

Z –1 Pregled kvaliteta usluga

Na web stranici httop://www.dobney.com/Knowledge/service_rating.htm ispunite prezentirani upitnik ocjenjujući odabranu uslužnu organizaciju i organizaciju najbolju u klasi.

Na osnovu rezultata upitnika identificirajte ključna polja za unapređenje i dajte konkretne prijedloge za realizaciju postavljenih ciljeva.

PITANJA ZA PROVJERU

– Uslužna ponuda ima ___________dimenzija. a) dvije b) tri c) četiri d) pet

– Model gapova mjeri _____________________________________________________ ______________________________________________________________________

– Eksterni marketing predstavlja korištenje marketing koncepta i instrumenata usmjerenih na: a) zaposlene b) kupce c) menadžere d) javnost

– Strategija diferenciranja u uslužnim organizacijama može se realizovati kroz: a) _______________________ b) _______________________ c) _______________________

– Dvije osnovne dimenzije kvaliteta usluga su: a) tehnička i b) ________________________:

333

SLUČAJ

Information Services, Inc.

Information Services, Inc. (ISI) je relativno mlada firma koja je u biznisu od prije sedam godina. Ona nudi usluge obrade informacija koje involviraju software, projektovan za izvršenje različitih zadataka. Software je projektovan prvenstveno za tržište osiguranja, koncentrišući se na upravljanje polisom i na automatizirane sisteme naplate.

Odskora, kompanija je razvila jedan novi servis koji dozvoljava osiguravajućoj kompaniji da razvije glavni dosije potencijalnih i aktualnih osiguranika. Sistem omogućava upravljanje kompletnim računom, uključivo ciljani marketing i kreiranje polise putem direktnog slanja poštom, kao i telemarketing. On također dozvoljava agentu osiguranja uvid u polisu na udaljenim lokacijama koristeći modem. Sistem inkorporira ažuriranje, naplatu i sistem slanja poštom, sve u paketu, radije nego odvojeno, a integrisane softwarske komponente se koriste u drugim sistemima.

Analiza troškovne strukture ovog servisa pokazuje da se očekuje da će troškovi razvoja preći $800.000 tokom dvogodišnjeg perioda. Nakon lansiranja servisa, biće aktuelan i fiksni trošak za ISI od $400.000 godišnje, koji predstavlja trošak usluge računa i software ažuriranja kupaca, koji je dio inicijalnog ugovora. Direktni ili varijabilni troškovi inputiranja software-a u sistem kupaca, obuke i prodaje, procijenjeni su na $1.250 po prodanom sistemu.

Preliminarno istraživanje tržišta pokazuje da postoji najmanje 700 potencijalnih kupaca za ovaj servis. Ranije iskustvo pokazuje da 20% od njih predstavljaju kupce «sposobne za život», od kojih je polovina unutar prve četiri godine «životne sposobnosti». Istraživanje tržišta također pokazuje da kupci vjerovatno percipiraju cijenu od $1.799 razumnom i prihvatljivom. Viši nivo cijene naišao je na odbojnost kupaca.

Ovaj servis predstavlja jedistvenu ponudu od strane ISI, bez neposredne konkurencije, te stoga predstavlja priliku za kompaniju da se probije na tržištu, ako njegova cijena bude prihvatljiva. On također stvara priliku da se stekne ime firme, za ovaj i za druge poslove.

Pitanja za slučaj 1. Kakva je troškovna struktura ovog servisa? Koja je najniža cijena koja može podnijeti date

troškove? 2. Na koju ciljanu cijenu bi ISI trebala biti koncentrirana, u datim globalnim okolnostima u

ovom slučaju? 3. Razvijte strategiju određivanja cijene i obrazloženje za ovu firmu. Koje taktike će se

zahtijevati da se ovo izvrši? Kako biste odredili cijenu ovog proizvoda za prvih pet godina, pretpostavljajući da će se pojaviti konkurencija na tržištu za tri godine?

334

TEKST ZA DISKUSIJU

«Početnica» kvaliteta usluga

Kvalitetne usluge čine kupce sretnijima a profite većima

Gene Milbourn, Jr. G. Timothy Haight

«Mooo-lim vas! Hoće li mi neko pomoći?» vrištao je naslov u Time magazinu kasnih 1980-ih. Udarna priča bila je fokusirana na pogoršanje usluga za kupce a krivac su bili generalna ekonomska kretanja kao što su visoka inflacija, nedostatak radne snage i poslovne strategije troškovnog lidera. Cijene za usluge su porasle za 87% tokom 70-ih i da bi se spriječio dalji vrtoglavi rast cijena na udaru su se našli treninzi i obuke iz oblasti usluživanja kupaca a informatizacija (automatizacija) i samoposluživanje (self-service) obrasci su postali pomodarstvo. Biznis je razvio iste navike i nebrigu za kvalitet usluga kao što je učinio u američkoj proizvodnju prethodnih godina.

U novom mileniju, nove snage vrše pritisak na fizički opipljive poslove da unaprijede fokus na kupce da bi bili konkurentni – e-commerce. Članak o potrošačkim uslugama objavljen nedavno u Marketing Week-u izjavio je, «...u konkurentnom svijetu vođenom novom tehnologijom i Internetom, ono što je bio prihvatljiv nivo usluga prije pet ili deset godina ne može biti dovoljno dobro danas.»

Postoji obiman dokaz da ekonomski uspjeh kompanija fluktuira sa kvalitetom usluga koje nude. Među najnovijim istraživanjima je studija objavljena u Journal of Business Research koja potvrđuje ranija obimna israživanja koja povezuju tržišnu orijentaciju sa poslovnim performansama.

Institut za strateško planiranje istraživao je povjerljive podatke koje su pružile hiljade poslovnih jedinica – PIMS bazu podataka – i pronašao da kvalitet usluga vodi finansijskom i strateškom uspjehu. Grupisanje poslova u one koji nude nizak i one koji nude visok kvalitet usluga objelodanilo je da je, osim održavanja razlike u cijenama od 11%, prihod od prodaje bio 11% viši, i godišnji rast prodaje 9% viši u grupi koja je pružala viši kvalitet usluga. Šta više, grupa usluga visokog kvaliteta osigurala je povećanje tržišnog učešća od 4%, dok je grupa niskog kvaliteta registrovala pad tržišnog učešća od 2%.

U ranijem izvještaju zaključeno je da mnoge kompanije «previše investiraju u snižavanje troškova i projekte povećanja proizvodnje jer vjeruju da mogu «natjerati brojeve» da «opravdaju» projekat. Istovremeno nedovoljno investiraju u unapređenje kvaliteta usluga jer nisu naučile kako da odrede njihove strateške ili finansijske povrate.»

Istraživanje je konzistentno

Istraživanje o ponašanju nezadovoljnih kupaca je konzistentno i očekivano. Tipično je da nezadovoljan kupac ne prigovara i jednostavno promijeni mjesto kupovine. Istraživanje u osam

335

industrija pokazalo je da se 25% nezadovoljnih kupaca ne vraća u problematičnu radnju; 41% kupaca doživljava probleme prilikom kupovine; 94% kupaca ne prigovara zbog problema; 63% kupaca nisu zadovoljni odgovorom kompanija na njihove prigovore; i pet puta je veća vjerovatnoća da će kupci promijeniti prodavnicu zbog problema sa uslugama nego zbog cijene ili kvaliteta proizvoda. Osim toga, kad kupci podnesu prigovor i kad se njihovi problemi brzo riješe, impresivnih 82% bi ponovo kupovalo od iste kompanije.

«Postoje značajni dokazi da ekonomski uspjeh kompanija fluktuira sa kvalitetom usluga koje nude.»

Istraživanje objavljeno u Harvard Business Review članku utvrdilo je da je visok kvalitet usluga dominantan uzrok ponavljanja kupovina u industrijama. Još vrjednije je, naravno, da kupci generiraju povećan iznos profita svake godine, odnosno da to zaista jesu kupci. Kompanije postaju sve vještije u poslovanju sa kupcima, a kupci kupuju više i preporučuju kompaniju drugima.

Model kvaliteta usluga

Istraživački upitnik od 22 izjave, nazvan ServQual korišten je za prikupljanje informacija od kupaca o pet faktora koji određuju kvalitet usluga:

1. Pouzdanost – sposobnost da se pruži ono što je obećano, blagovremeno i tačno 2. Sigurnost – znanje i vještina zaposlenih i njihova sposobnost da izazovu povjerenje 3. Opipljivost – fizički kapaciteti, oprema, i pojavni izgled personala 4. Empatija – tretman i nivo individualne pažnje koji se pruža kupcima 5. Odgovornost – spremnost da se pomogne kupcima i da se pruže promptne usluge.

Ovih pet faktora odražava većinu varijacija u percepciji kvaliteta usluga od strane kupaca (vidjeti Journal of Retailing, Proljeće 1990., Volume 66, no. 1 kopiju Izvještaja o ServQual str. 86-108, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass).

Model kvaliteta usluga prikazan je na narednoj slici. Model pokazuje da pet generalnih faktora kvaliteta usluga utiče na tri tipa ponašanja kupaca koje kompanija želi osigurati – ponovljena kupovina, širenje pozitivne usmene propagande i kupovina drugih usluga.

Model takođe identifikuje deset specifičnih faktora kao što su garancije, opravke i održavanje, i tehnička podrška kao komponente generalnih faktora. Na primjer, kompanije mogu biti pouzdane u popravkama i održavanju, ali nepouzdane u tehničkoj podršci i procesuiranju narudžbi i faktura. Ispodprosječan restoran može posluživati hranu neujednačenog kvaliteta (niska pouzdanost), na lošem posuđu (niska opipljivost), sporo (niska odgovornost) na vrlo nepristupačan način (neljubazno) (niska empatija). Kupci se vjerovatno neće vratiti u ovakav restoran ili širiti pozitivnu usmenu propagandu. Nasuprot tome, kupci će se vjerovatno vratiti i pričati drugima o iskustvu ukoliko su ocijenili kompaniju visoko u odnosu na pet dimenzija kvaliteta usluga.

336

Strategije unapređenja

Forum Corporation, istraživačka kompanija specijalizovana za ovu oblast, ističe da je pouzdanost najvažnija dimenzija, a da nakon nje slijede odgovornost, sigurnost, empatija i na kraju opipljivost. Svakako, neka istraživanja pokazuju da kompanije najbolje rezultate ostvaruju u pojedinim dimenzijama upravo obrnutim redoslijedom. Drugim riječima, one su vrlo dobre u onome što kupci smatraju relativno nevažnim.

Organizacione teme koje diferenciraju najbolje kompanije fokusirane na kupce uključuju sljedeće akcije:

– Postavljanje ciljeva i standarda fokusiranih na kupce; – Poduzimanje personalnih aktivnosti da se pomogne kupcima da riješe probleme; – Traženje inovativnih načina da se kupci bolje usluže; – Pomaganje zaposlenima da nauče kako bolje da usluže kupce.

Neke od strategija unapređenja naglašavaju fokusiranje na kupce, za koje je Forum Corporation ocijenio da su korisne, uključujući sljedeće:

– Kompanije moraju voditi računa o svim dimenzijama kvaliteta usluga – Kompanije moraju biti precizne i specifične o onome što zaposleni moraju uraditi da bi

unaprijedili kvalitet usluga. – Kompanije koje traže jednostavan način da otkriju kako kupci ocjenjuju njihove usluge

trebaju ocijeniti generalno stanovište zaposlenih, jer zaposleni su dobar kritičar usluga – Kompanije moraju tražiti načine da smanje, izbjegnu i ubrzaju rješavanje problema sa

kupcima – Kompanije treba da rade na zadržavanju kupaca koji su izjavili da su zadovoljni, ali su

ocijenili da kompanija ima samo prosječne ili loše usluge – Kompanije moraju istraživati i ispraviti sve što onemogućava ostvarivanje performansi

zaposlenih koje su usmjerene na maksimiziranje fokusa na kupce.

Specifičnosti (sadržane u gore navedenom) - garancije - jednostavnost naručivanja i fakturisanja - popravke & održavanje - isporuka - tehnička podrška - komunikacija (status narudžbi, i slično) - lokacija - prodajne usluge - upravljanje žalbama - materijali za oglašavanje i promociju

337

Upitnik za istraživanje

Popularno istraživačko oruđe razvijeno za prikupljanje stavova o kvalitetu usluga nazvano je ServQual skala. Primjer najčešće verzije prikazan je na slici dva. Nakon što se 22-izjave u istraživanju prilagode, daju se članovima uzorka da ih popune. Zbirovi se tabeliraju i prosječan iznos se kalkuliše za svaki od pet faktora kvaliteta usluga. Neke od 22 kategorije u istraživanju mogu biti neodgovarajuće. Zadatak osoblja je da pregledaju svaku izjavu, da je preformulišu ako je to potrebno i da kreiraju konačni oblik upitnika koji izgleda profesionalno. Neke norme koje se mogu koristiti za poređenje: ukupni prosjek 3,89; usluge u cijelosti 4,05; ukupna vrijednost 4,13; i svaki faktor kvaliteta usluga 3,50.

Dok je proces istraživanja u toku, drugi oblici mjerenja mogu se takođe koristiti. Neki oblici uključuju fokus grupe «sofisticiranih» kupaca i grupe internih menadžera koji raspravljaju o faktorima koji su ocijenjeni kao ispodprosječni od strane kupaca. Uočili smo da su razočarani zaposleni najbolji izvor ideja za unapređenje usluga.

«Kvalitet usluga ne bi smio biti Ahilova peta Vašeg biznisa.»

Ono što je potrebno su specifične izjave kao što su: «Moramo unaprijediti pouzdanost našeg procesa popravki i održavanja,» «Moramo unaprijediti našu odgovornost u procesu isporuke i upravljanja žalbama,» i «Moramo unaprijediti našu empatiju u odgovoru na prigovore.» Plan unapređenja treba razviti tako da grupiše ideje za promjene u kategorije «prvo ispraviti», «ispraviti drugo» i «ispraviti posljednje.» Lider osoblja mora identificirati troškove, vremenski okvir, intenzitet radne snage i proces praćenja koji su neophodni za svaku datu preporuku.

Kvalitet usluga ne bi smio biti Ahilova peta Vašeg biznisa. Primjena modela kvaliteta usluga koji smo prezentirali u ovom članku će zasigurno rezultirati u poboljšanju poslovanja – i profita.

UPUTSTVA: Istraživanje

1 2 3 4 5 Mnogo gore Nešto gore Na nivou Bolje od Mnogo bolje od očekivanog od očekivanog očekivanog očekivanog od očekivanog

1. Kvalitet naše opreme 1 2 3 4 5 2. Pojavni izgled fizičkih kapaciteta 1 2 3 4 5 3. Pojavni izgled našeg osoblja 1 2 3 4 5 4. Pojavni izgled naših materijala (brošura, izjava i slično) 1 2 3 4 5 5. Izvršavanje obećanja da će nešto biti urađeno na vrijeme 1 2 3 4 5 6. Iskrena zainteresovanost za rješavanje vašeg problema 1 2 3 4 5 7. Pružanje usluga bez greške u prvom pokušaju 1 2 3 4 5 8. Pružanje usluga u vrijeme kad smo to obećali 1 2 3 4 5 9. Tačnost 1 2 3 4 5 10. Zaposleni su Vam tačno rekli kada će usluga biti pružena 1 2 3 4 5 11. Primili ste promptnu uslugu od našeg zaposlenog 1 2 3 4 5

338

12. Spremnost našeg osoblja da vam pomogne 1 2 3 4 5 13. Nikad nismo bili previše zauzeti da bi odgovorili na

vaš zahtjev 1 2 3 4 5 14. Akcije zaposlenih izazivaju povjerenje kod vas 1 2 3 4 5 15. Sigurnost koju osjećate tokom transakcije sa našim zaposlenim 1 2 3 4 5 16. Uljudnost naših zaposlenih 1 2 3 4 5 17. Sposobnost naših zaposlenih da odgovore na vaša pitanja 1 2 3 4 5 18. Individualna pažnja koju ste dobili od nas 1 2 3 4 5 19. Pristupačnost našeg radnog vremena 1 2 3 4 5 20. Lična pažnja koju ste dobili od naših zaposlenih 1 2 3 4 5 21. Djelovanje u vašem najboljem interesu 1 2 3 4 5 22. Sposobnost naših zaposlenih da razumiju vaše specifične potrebe 1 2 3 4 5

Ukupan kvalitet 23. Kako biste rangirali uslugu koju ste dobili (u cijelosti)? 1 2 3 4 5 24. Uzimajuću u obzir vrijeme, napor i novac koji ste potrošili kod nas, kako biste rangirali cjelokupnu 1 2 3 4 5

vrijednost koju smo vam pružili?

Izvor: Parasuraman, A et al. «Servqual: A Multiple-item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality» Report No. 86-108, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass.

Reference 1. Time, «Pl-eeze! Will Someone Help Me?» Economics and Business, cover story,

February 2, 1987. 2. Hemsley, Steve, «Keeping Customers» Marketing Week, March 16, 2000, 39 3. Slater, Stanley F., John C. Narver, «The Positive Effect of a Market Orientation on

Business Profitability; A Balanced Replication, Journal of Business Research, Vol. 48, No. 1, April, 2000

4. Gale, B.T. Managing Customer Value, The Free Press, NY, 1994, Chapter 6 5. Strategic Planning Institute, «Strategic Management of Service Quality», No. 33, 1985,

Cambridge, MA. 6. TARP: Technical Assistance Research Program, «Tarp's Approach to Customer Driven

Quality: Moving From Measuring to Managing Customer Satisfaction, TARP Corporation, Arlington, VA, 1995.

7. Gale, B.G., op.cit, 17 8. Reichheld, F.F. and W. Earl Sasser, «Zero Defections: Quality Comes to Servcie,»

Harvard Business Review, 69, September-October, 1990,7 9. Forum Corporation, «Customer Focus Research: Executive Briefing» Boston, MA,

1988. 10. Parasuraman, A., V.A. Zeithaml and L.L. Berry, «Servqual: A Multiple-item Scale for

Measuring Customer Perceptions of Service Quality», Report No. 86-108, August, 1986, Marketing Science Institute, Cambridge, MA.

339

Upravljanje cijenom

Ciljevi poglavlja: – Razumijevanje značaja cijena u procesu upravljanja marketingom – Razumijevanje kupčeve percepcije cijena i njenog značaja za firmu – Definisanje procesa upravljanja cijenama – Spoznaja faktora koji utiču na cjenovnu osjetljivost – Analiza troškova i njihovih implikacija na profit kroz formiranje različitih cijena – Opis različitih metoda formiranja cijena

Vrlo dugo osnovne dimenzije promišljanja o cijenama bile su one finansijske, a osnovi građenja cijena bili su faktori troškova. Sve to je vodilo zapostavljanju uticaja tržišta i konkurentskih akcija na ostvarenje postavljenih marketing i cjenovnih ciljeva. Današnja teoretska i praktična promišljanja u oblasti cijena značajno su odmakla u pravcu uvažavanja tržišnih faktora i percepcije kupaca.

1. ZNAČAJ CIJENE U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM Analiza cijena i upravljanje cijenama u kompaniji ima dva aspekta:

a) cijene kao instrument stimuliranja tražnje, u istoj mjeri kao i ostali elementi marketing mixa (oglašavanje na primjer), i

b) cijene kao determinirajući faktor dugoročne profitabilnosti kompanije.

Iz toga proizilazi da strategija cijena mora osigurati dva tipa koherentnosti107: a) internu koherentnost odnosno određivanje cijena koje će poštivati ograničenja u

pogledu torškova i profitabilnosti i b) eksternu koherentnost, odnosno određivanje cijena koje će voditi računa o kupovnoj

moći tržišta i cijeni konkurentskih proizvoda.

Šta više, odluke o cijenama moraju biti koherentne ostalim marketinškim odlukama, posebno onima o pozicioniranju proizvoda i strategiji distribucije.

107 Lambin, J.J., (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 515

340

Iako se u literaturi mogu naći tvrdnje da je cijena jedini element marketing mixa koji donosi prihod, dok svi ostali predstavljaju trošak, ovakvo stanovište je previše usko i ne može se prihvatiti kao validno. Cijena predstavlja element marketing mixa koji je mjera, odnosno izraz onoga što kompanija dobija u procesu tržišne razmjene sa kupcima, dok svi ostali elementi (izraženi u novcu) predstavljaju mjeru svega onoga što kompanija «žrtvuje» ili nudi u toj razmjeni. Stoga cijena predstavlja samo novčano izraženi «dobitak» ili korist koju kompanija ostvaruje u razmjeni na tržištu, s jedne i iznos neophodan da kupcu obezbijedi raspolaganje proizvodom ili uslugom, s druge strane.

U analizi percepcije cijena na strani kupaca treba uključiti ukupne troškove pribavljanja proizvoda. To dakle znači, osim novca izdvojenog za sam proizvod, i utrošeno vrijeme, napor, učenje i slično, ali i tzv. «troškove skretanja», odnosno troškove kojima bi kupac bio izložen ukoliko odluči da promijeni proizvod koji kupuje ili dobavljača. Glavni izvori troškova skretanja ili troškova transfera (kako ih neki zovu) su sljedeći108:

– Troškovi modificiranja proizvoda da bi se prilagodili proizvodima novog dobavljača; – Promjene u navikama trošenja i korištenja proizvoda; – Troškovi obuke i promjene orijentacije korisnika; – Investiranje za akviziranje nove opreme potrebne za korištenje novih proizvoda; – «Psihološki troškovi» uzrokovani promjenom.

Visina troškova skretanja (troškova transfera) varira među kupcima, ali u svakom slučaju njihovo postojanje uslovljava činjenicu da su realni troškovi znatno viši od novčano izraženih troškova. Iz svega navedenog proizilazi da su troškovi za kupca daleko veći i daleko nadmašuju cijenu koju plaća za proizvod. O svim navedenim elementima neophodno je voditi računa u procesu upravljanja cijenom.

Značaj strategije cijena u upravljanju marketingom, te odnosima sa ostalim elementima marketing mixa u savremenom makromarketing okruženju rezultat je sljedećih faktora:

– Izabrane cijene direktno utiču na nivo tražnje i determinišu nivo aktivnosti. I previsoko i prenisko formirane cijene imaće negativne posljedice za kompaniju. Stoga je analiza cjenovne elastičnosti od ključne važnosti za odluke o visini cijena.

– Prodajna cijena direktno određuje profitabilnost poslovnih operacija kompanije. – Visina cijena koju kompanija odredi uticaće na generalnu percepciju branda i

doprinosiće pozicioniranju branda među potencijalnim kupcima. Kupci, naime, posebno na tržištu lične potrošnje cijenu često percipiraju kao signal kvaliteta proizvoda.

– Cijena je element marketinga koji kupci najlakše mogu porediti u odnosu na cijene konkurentskih proizvoda. Stoga su promjene cijena na tržištu vrlo vidljive, a visinu cijena u odnosu na konkurentske bi trebalo formirati u zavisnosti od razlika ili sličnosti u kvalitetu proizvoda.

– Strategija cijena mora biti kompatibilna sa ostalim komponentama strateškog marketinga. – Složenost svih nivoa odlučivanja i faktora koji utiču na donošenje odluke o cijenama

vidljiva je iz sljedećeg prikaza.

108 Lambin, J.J., (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London, str. 517

341

342

2. PROCES UPRAVLJANJA CIJENOM

U procesu formiranja cijena djelovanje marketing menadžera ograničava nekoliko faktora109: a) troškovi proizvodnje/pružanja – predstavljaju donju granicu cijene koje kompanija treba

postići; (ovaj nivo cijene je dopustiv samo tokom kratkog vremenskog perioda.) b) cjenovna „osjetljivost“ tražnje za proizvodom ili uslugom – određuje gornji nivo

prihvatljive cijene, (jer osim nekih cjenovnih kategorija, većina potencijalnih kupaca se ponaša krajnje racionalno – tražeći cjenovno povoljniju opciju/supstitut.)

Slika 10.1. Faktori formiranja cijena

Izvor: Kotler Ph. (1997) Marketing Management, Prentice Hall, 9th ed., strana 503

Za proces upravljanja cijenom je značajno da odgovori na pitanje – koji nivo cijene je najpoželjnije ostvariti u raspoloživom dijapazonu koji smo naveli ranije – donje i gornje granice. Postoji niz načina kako doći do tog odgovora, ali svaki u obzir mora uzeti nekoliko značajnih tzv. smjerskih faktora u razmatranje:

1. ukupnu marketing strategiju poslovne organizacije, 2. druge elemente marketing miksa, 3. nivo do kojeg se određeni proizvod/usluga razlikuje od ponude konkurenata u kvaliteti i

drugim „nosiocima“ različitosti, 4. cijene i troškove direktnih i indirektnih konkurenata, te konačno 5. pristupačnost, odnosno raspoloživost i cijene supstituta.

Ukoliko u obzir uzima sve navedene faktore, proces upravljanja cijenama se sastoji od nekoliko koraka110:

1. Utvrđivanje strateških cjenovnih ciljeva, 2. Procjena potražnje za proizvodom i procjenu cjenovne elastičnosti tražnje, 3. Procjena troškova i utvrđivanje njihove povezanosti sa obimom proizvodnje/prodaje, 4. Procjena/ocjena nivoa cijene i troškova konkurencije, 5. Utvrđivanje metoda za izračunavanje cijene, 6. Određivanje cjenovnih nivoa,

109 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Prentice Hall, 9th ed., str. 503 110 Boyd, Walker, Larreche, (1995), Marketing Management 2nd ed., str. 297

343

7. Određivanje procedura i načina prilagođavanja cijene shodno situaciji koja to zahtijeva usljed promjene nivoa tražnje, promjene nivoa troškova, promjene na ciljnim tržišnim segmentima i sl.

Slika 10.2. Proces upravljanja cijenama

Izvor: Boyd, Walker, Larreche, (1995), Marketing Management 2nd ed., str. 297

Pored ranije navedenih tzv. smjerskih faktora koji se uzimaju u razmatranje u procesu upravljanja cijenom, postoji i niz tzv. karakternih faktora koji se također moraju uzeti u razmatranje: karakteristike ciljnog tržišta, karakteristike samog proizvoda, karakteristike konkurenata, snage i slabosti same kompanije, uticaji/karakteristike okruženja: npr. makroekonomski trendovi, tehnološki trendovi, zakonske restrikcije i sl. Ovi faktori se ocjenjuju i analiziraju u procesu upravljanja cijenama.

2.1. Utvrđivanje strateških cjenovnih ciljeva

Strateški cjenovni ciljevi kompanije u stvari odražavaju njene ukupne ciljeve vezane za dati proizvod, odnosno uslugu na ciljnom / ciljanim tržištima. Marketing strategija kompanije, njeno ciljno/a tržište/a i strategija pozicioniranja koje su definisane u prethodnom procesu upravljanja proizvodom, daju okvire i za strateške ciljeve drugih elemenata marketing miksa pa tako i za strateške cjenovne ciljeve. Zavisno od uslova pod kojim se formiraju cijene i implikacija njihove primjene, kompanija se može opredijeliti za jedan od nekoliko strateških cjenovnih ciljeva koje navodimo u nastavku.

344

2.1.1. Prodajno orijentisani ciljevi /Ciljevi orijentisani na povećanje obima

Prvu grupu ciljeva predstavljaju ciljevi usmjereni na povećanje ukupnog obima realizacije koje kompanija ostvaruje na tržištu, bilo da su izraženi kroz povećanje tržišnog učešća ili povećanje obima prodaje. Svaki od ovih ciljeva bazira na logici djelovanja efekata ekonomije obima i po tom osnovu težnje za povećanjem tržišnog učešća.

Maksimizirati rast obima prodaje i tržišnog učešća - Strateški cjenovni cilj bio bi postaviti cijene što niže iz dva razloga: da bi se privukao, u što kraćem vremenu što veći broj novih kupaca i da bi se zadržao što veći udio na ukupnom tržištu prije „ulaska“ novih konkurenata. Strategija određivanja što nižeg cjenovnog nivoa poznata je pod imenom – cjenovna penetracija. Pogodna je i prihvatljiva: kada je ciljno tržište osjetljivo na promjene cijene, kada su troškovi proizvodnje/ponude niski u odnosu na konkurenciju i kada je to u skladu sa ukupnom marketing strategijom kompanije ili poslovne jedinice koja tu strategiju primjenjuje, kada proizvodni i troškovi distribucije po jedinici opadaju ukoliko se obim prodaje/proizvodnje povećava i kada tako uspostavljena cijena može obeshrabriti potencijalne konkurente da pristupe datom tržištu.

Strategija penetracionih cijena je u suštini alternativa skimming strategiji kod određivanja cijene novom proizvodu i koristi se u slučaju da je gornji dio tržišta već zadovoljio potrebe posmatranim proizvodom, odnosno onda kad je tzv. elitno tržište malo (dio tržišta spreman da plati visoke inicijalne cijene).

2.1.2. Profitno orijentisani ciljevi

Drugu grupu ciljeva čine ciljevi usmjereni na osiguranje zagarantovanog iznosa profita (zarade, dobiti). Njihov cilj je kalkulisanje visine cijene unaprijed tako da se obezbijedi „sigurnost“ za dioničare. Postoji nekoliko različito formulisanih ciljeva u ovoj grupi, ali se suštinski svi svode na osiguranje „zagarantovanih“ profita u poslovanju koji omogućavaju razvoj (ili opstanak u teškim periodima).

Maksimiziranje profita – „skidanje kajmaka“ – Primjenjujući cjenovnu politiku „skidanja“ kajmaka kompanija određuje izrazito visoku cijenu za svoj proizvod/uslugu. Time se kompanija obraća onom dijelu potencijalnog tržišta, odnosno kupcima koji su «najmanje osjetljivi» na promjene cijene.

Ova strategija je pogodna: – kada proizvodnja podrazumijeva korištenje napredne i savremene tehnologije, – kada visoka cijena „pojačava“ imidž superiornog proizvoda ili – kada neke druge barijere sprečavaju konkurente da pristupe tržištu i „napadnu“ visoku

cijenu pionira (pristup kanalima distribucije, koncesije za korištenje nekih sirovina...)

Veoma je važno naglasiti da je ova cjenovna strategija najprihvatljivija za mala ciljna tržišta i da se radi o jednoj od dvije raspoložive strategije cijena novog proizvoda. Dakle u uslovima kad postoji rizik i problem procjene tražnje pri uvođenju novog proizvoda kompanije se često odlučuju za primjenu ove strategije.

345

Opstanak/preživljavanje: kompanija može nuditi „etabliran“ proizvod i u budućnosti očekivati rast prodaje i stabilnu tražnju, pa se nenadano suočiti sa iznenadnim problemima i greškama strateške prirode (npr. ako nije u mogućnosti da se prilagodi iznenadnim promjenama u kupčevim željama i preferencijama, ili ukoliko dođe do neočekivanih prijetnji od strane konkurencije). Ako ovakve greške i njihove posljedice mogu biti korigovane, tada kompanija može prilagoditi svoje cjenovne ciljeve kako bi „u životu održavala“ proizvod/uslugu, dok se navedene strateške korekcije ne izvrše. Kako je ostvarenje profitnih ciljeva u kratkom roku u ovoj situaciji manje značajno i manje prioritetno od opstanka ovih proizvoda, ova situacija zahtijeva zaračunavanje niske cijene da bi se privukao odgovarajući broj kupaca i ostvario odgovarajući nivo tražnje koji će omogućiti funkcionisanje proizvodnih kapaciteta i osigurati odgovarajući priliv gotovine. Sve dok tako određena cijena pokriva varijabilne i dijelom doprinosi pokrivanju fiksnih troškova, kompanija će biti u situaciji da „kupuje vrijeme“ kako bi ispravila svoje greške i otklonila slabosti svoje konkurentske pozicije.

2.1.3. Ciljevi usmjereni na izbjegavanje (cjenovnog) sukoba sa konkurencijom

Diferenciranje u kvaliteti i ponuđenim uslugama: Kada kompanija ima jaku konkurentsku poziciju koja počiva na superiornosti proizvoda u kvaliteti ili ponuđenim uslugama, njen primarni strateški cjenovni cilj bio bi generisati dovoljan prihod koji će omogućiti zadržavanje te pozicije i prednosti u odnosu na konkurenciju. Kompanija koja se opredijeli za ovu cjenovnu strategiju nudi proizvod/uslugu po prestižnim, visokim cijenama i to iz dva razloga: kao prvo potrebno je da sebi priskrbi dodatne prihode radi finansiranja istraživanja i razvoja, proizvodnje, distribucije i oglašavanja, te uopšte radi održavanja postignutog superiornog kvaliteta i kupčeve percepcije o istom. Drugi razlog je da su i kupci sami spremni platiti visoku cijenu za superiornu ponudu. Visok kvalitet proizvoda u ovom slučaju umanjuje cjenovnu elastičnost potražnje.

Opštedruštveni ciljevi: Neke kompanije mogu zanemariti moguće ostvarenje profita, zbog prirode svoje djelatnosti ili samo na nekim segmentima kupaca/potrošača čije je kupovno ponašanje izuzetno osjetljivo na promjene u cijeni. Niska cijena zaračunata je radi ostvarenja nekih širih društvenih namjera odnosno ciljeva. Ovi cjenovni ciljevi uobičajeni su za neke neprofitne organizacije kao što su kulturne ili obrazovne institucije – posebno ako značajnim dijelom svoje djelovanje finasiraju iz drugih izvora (npr. budžeta), a ne zavise samo od prodaje kao jedinog izvora prihoda.

2.2. Procjena potražnje za proizvodom i procjena cjenovne elastičnosti tražnje

Procjena potražnje za određenim proizvodom je veoma važan korak u upravljanu cijenom jer procijenjeni nivo potražnje određuje «plafon cijenu» koja može biti zaračunata za dati proizvod/ uslugu. Ako je cijena utvrđena suviše visoko, pretpostavka je da neće uopšte postojati potražnja za datim proizvodom ili da će samo mali broj kupaca biti spreman da plati tu cijenu.

346

Ali sve dok cijena ne dosegne taj „plafon“ svaka promjena cijene uticat će na nivo tražnje. Pravac krive promjene tražnje uslovljen promjenom cijena odražava prirodu odnosa između te dvije varijable.

Što je veći broj kupaca koji su cjenovno osjetljivi, to je viša cjenovna osjetljivost generirane tražnje za datim proizvodom/uslugom. Stepen „reakcije“ na promjenu cijene naziva se cjenovna elastičnost tražnje. Promjena cijene sa nivoa P1 na nivo P2, rezultirati će promjenom tražnje sa nivoa Q1 na nivo Q2. Ukoliko je promjena cijene – povećanje, a promjena količine – značajno smanjenje (koeficijent cjenovne elastičnosti veći od 1), tada je takva tražnja cjenovno elastična. Ukoliko pak povećanje cijene uzrokuje tek neznatno smanjenje tražnje (koeficijent cjenovne elastičnosti manji od 1), takva tražnja je cjenovno neelastična. Formula za izračunavanje cjenovne elastičnosti tražnje za određenim proizvodom/uslugom je sljedeća:

Cjenovna elastičnost tražnje (Ec) = Procentualna promjena u traženoj količini Procentualna promjena cijene

Za marketing menadžera je od velike važnosti odrediti cjenovnu elastičnost tražnje jer ona značajno utiče na ukupan prihod od prodaje. Ukoliko je tražnja cjenovno elastična, tada marketing menadžer može razmišljati o smanjenju cijene. Ukoliko se pretpostavi da se cijene drugih supstituta u ponudi ne smanjuju, ukupan će prihod rasti. S druge strane, marketing menadžer koji je suočen sa neelastičnom tražnjom, odlučiće se na povećanje cijene, koje će rezultirati povećanjem ukupnog prihoda: viša zaračunata cijena donijeti će veći učinak nego što će se „izgubiti“ na smanjenju obima prodatih proizvoda/usluga. Logično da je ograničenje za ove odluke maksimalna cijena koju su kupci spremni platiti. Pored toga što će odrediti veličinu cjenovne elastičnosti tražnje, za marketing menadžera je veoma važno odrediti i uticaj pravca i veličine promjene u cijeni na promjenu tražnje. Moguće je da je potražnja neelastična za male promjene u cijeni, a veoma elastična za neke „dramatičnije“ promjene i to je veoma važno uzeti u razmatranje. Pri tome je značajno voditi računa o faktorima koji će uticati na cjenovnu osjetljivost kupaca, navedenim u prilogu ovom poglavlju.

U svakom slučaju prilikom korištenja podataka o elastičnosti tražnje potrebno je realno ocijeniti njihove prednosti i nedostatke. Osnovne «koristi» odnose se na činjenicu da korištenje koeficijenta elastičnosti cijena:

– Daje informacije o pravcu u kome bi trebalo mijenjati cijene da bi se stimulisala tražnja i povećao prihod;

– Poredi elastičnost konkurentskih marki i time njihovu i tržišnu moć posmatrane kompanije (odnosno njenog proizvoda);

– Poredi elastičnost u istoj kategoriji i koristi se za prilagođavanje cijena; – Unakrsna elastičnost pomaže da se predvidi skretanje tražnje sa jedne marke na drugu.

Sa druge strane osnovna ograničenja korištenja elastičnosti tražnje odnose se na činjenicu da: – Mjeri odnose na bazi ponašanja potrošača, odnosno POSLIJE kupovine; – Aktivnosti se često ne usmjeravaju na postojeće stanje (i osjetljivost) nego su okrenute

budućnosti – zato bi korisniji bili podaci o percipiranoj vrijednosti kod ciljne grupe kupaca;

347

– Ne mjeri spremnost na probu, odnosno sklonost kupaca da obave ponovljenu kupovinu.

Iz navedenog proizilazi da kompanija treba koristiti podatke o cjenovnoj elastičnosti tražnje, ali i podatke o ostalim dimenzijama koje utiču na visinu formirane cijene. Pri tome mislimo na ocjenu i analizu troškovnih i konkurentskih komponenti, i konačno na korekciju cijena (i strategije) u zavisnosti od stanja i kretanja na tržištu. Svakako da je pri tome nužno voditi računa o svim ograničavajućim faktorima koje smo ranije naveli.

2.3. Procjena troškova i utvrđivanje njihove veze (promjena) prema obimu proizvodnje/prodaje

Ako potražnja određuje „plafon“ cijenu koju je moguće ustanoviti za određeni proizvod odnosno uslugu, tada troškovi njegove proizvodnje određuju donju granicu – najnižu tačku. Cijena mora pokriti troškove proizvodnje i tržišnog prezentiranja, te obezbijediti određen povrat na uložena sredstva i rizik koji je kompanija preuzela plasiranjem datog prizvoda/usluge.

Marketing menadžer pri određivanju prodajne cijene proizvoda mora u obzir uzeti dva važna faktora. Prvi je tzv. ekonomija obima koja se posmatra u dva vremenska okvira: kratkoročno kompanija će nastojati da što bolje iskoristi raspoložive kapacitete, dok će dugoročno nastojati da izgradi nove, veće i efikasnije kapacitete. Iz kog razloga? Pretpostavimo da „Bira“ iz Bihaća ima jednu od svojih proizvodnih jedinica sa kapacitetom od 100 mikrovalnih peći dnevno. Prosječni troškovi po jedinici su izrazito visoki ukoliko se proizvodi samo nekoliko mikrovalnih peći dnevno, ali će isti pasti ukoliko data proizvodna jedinica proizvede što više mikrovalnih peći tokom dana – fiksni troškovi su manji, jer se dijele na više proizvedenih jedinica, pa to rezultira nižim prosječnim troškovima po jedinici. U tome „leži“ bit profitabilnosti i troškovne konkuretnosti kompanije – posebno ukoliko se radi o „zrelim“ proizvodima kod kojih su marže niske. Ukoliko se „Bira“ odluči proizvesti više od 100 mikrovalnih peći dnevno u okviru raspoloživih proizvodnih kapaciteta, njeni prosječni troškovi po jedinici bi porasli: „preopterećeni“ proizvodni kapaciteti bili bi izloženi povećanom pritisku, kvarili bi se i time bili manje efikasni - sve to bi uzrokovalo dodatne troškove proizvodnje. Ako pak „Bira“ utvrdi da postoji veća tražnja za njenim mikrovalnim pećima (veća od 100 dnevno), bolje rješenje je izgraditi veće proizvodne kapacitete – recimo proizvodne kapacitete za ukupno 200 mikrovalnih peći dnevno. Ukoliko se to zaista desi, prosječni troškovi će biti još manji. Prednost smanjenja troškova zbog ekonomije obima „koristi“ se do trenutka dosezanja veoma velikih proizvedenih količina, kada prosječni troškovi počinju da rastu usljed povećanih administrativnih troškova, te povećanih troškova koordinacije koji se javljaju kao posljedica proizvodnje tako velikih količina.

Drugi faktor koji se mora uzeti u razmatranje prilikom utvrđivanja prodajne cijene jeste tzv. efekat krive učenja – smanjenje proizvodnih i marketinških troškova po jedinici proizvoda/usluge, kao posljedica prethodnih iskustava. Nezavisno od veličine proizvodnih kapaciteta kompanije, prosječni troškovi po jedinici proizvoda/usluge opadaju uporedo sa primjenom iskustva stečenog u prošlosti: proizvodni radnici mogu iznaći bolje načine proizvodnje koji će zahtijevati manje vremena i ulaganja, odjel nabava ima svoja iskustva kako

348

smanjiti troškove nabavke, a prodajni odjel koristi svoja iskustva prošlih promotivnih i oglašivačkih kampanja – sve to dovodi do smanjenja prosječnih troškova po jedinici proizvoda/usluge. Da se zaključiti da se efekti iskustva aktiviraju kao rezultat proteka vremena i sticanja znanja i novih informacija.

2.4. Procjena/ocjena nivoa cijene i troškova konkurencije

Postoji više načina na koji je moguće skupiti i analizirati navedene informacije. Periodični izvještaji i provjere u prodajnim objektima na terenu, za koje će građu prikupiti zaposleni u prodajnom odjelu jedan su od načina kako prikupiti informacije o cijenama konkurenata. S druge strane, kupčeve percepcije o relativnom kvalitetu i vrijednosti konkurentske ponude mogu se saznati kroz različita marketinška ispitivanja/ankete ili fokusirane grupne intervjue kupaca.

2.5. Utvrđivanje metoda za izračunavanje cijene

Marketing menadžer je u prethodnim koracima procesa prikupio polazne osnove za određivanje prodajne cijene: informacije o potražnji (veličini i cjenovnoj elastičnosti), o troškovima i o konkurenciji. Sve prikupljeno je okvir u kojem će marketing menažer postaviti cijenu svog proizvoda/usluge. Raspoloživi metodi za izračunavanje cijene mogu se podijeliti u tri grupe: troškovno-orijentisani metodi, metodi zasnovani na konkurenciji i metodi orijentisani na kretanje potražnje – odnosno metodi orijentisani na kupce.

2.5.1. Troškovno orijentisani metodi

Troškovno orijentisani metodi su vjerovatno najjednostavniji i najčešće primijenjeni metodi. Princip primjene je jednostavan i bazira se na prethodnom kalkulisanju troškova uloženih u proizvodnju proizvoda ili usluga, te određivanju cijena na bazi kalkulacije različitih vrsta i nivoa troškova i profita.

2.5.1.1. Minimalna cijena – Marginalna cijena

Donja cijena ili minimalna cijena korespondira sa varijabilnim troškovima. To je cijena koja jedino pokriva zamjensku vrijednost proizvoda, odnosno varijabilne troškove i implicira profitnu stopu u iznosu od 0%.

Marginalna cijena = Direktni varijabilni troškovi

Ovaj cjenovni koncept je koristan kao pokazatelj prilikom pregovaranja u iznimnim situacijama kad se nastoji dobiti određeni posao, pa je kompanija spremna ići kratkoročno sa ponudom koja joj neće obezbijediti ostvarivanje profita. Ove cijene se često nazivaju marginalnim cijenama i predstavljaju apsolutni minimum koji kompanija može prihvatiti pri formiranju prodajnih cijena.

349

2.5.1.2. Cijena praga rentabilnosti (Cijena u prelomnoj tački)

Ova cijena korespondira sa tačkom u kojoj su pokriveni fiksni troškovi i direktni varijabilni troškovi, pri pretpostavljenom obimu prodaje. Ona osigurava pokrivanje zamjenske vrijednosti proizvoda kao i fiksnih troškova.

Cijena na pragu rentabilnosti = V + F/E(Q)

E(Q) = očekivani obim prodaje; V = varijabilni troškovi; F = fiksni troškovi

Cijena na pragu rentabilnosti korespondira sa konceptom punih troškova, pri čemu se nivo aktivnosti koristi kao kriterij za alociranje fiksnih troškova. Obično se ova cijena računa na različite obime prodaje, što omogućava definisanje nivoa minimalne cijene. Potrebno je naglasiti da cijena na pragu rentabilnosti zavisi od obima aktivnosti i vezana je za koncept punih troškova na tom nivou.

2.5.1.3. Ciljana cijena

Ciljana cijena, ili dovoljna cijena uključuje osim direktnih i fiksnih troškova i determinisanje profita, koji je uobičajeno određen „normalnom“ stopom povrata (r) na investirani kapital (K). Ova vrsta troškovno orijentisane cijene se takođe kalkulira i referiše na pretpostavljeni obim aktivnosti.

F r K Ciljana cijena = V + ------- + ------- E(Q) E(Q)

Pri čemu K predstavlja investirani kapital a r, stopu povrata koja se smatra dovoljnom ili normalnom. Kao i cijena na pragu rentabilnosti ciljana cijena zavisi od obima aktivnosti koji se razmatra.

Cijenu je moguće formirati i tako da se unaprijed odredi i, kod formiranja cijene, koristi željena stopa povrata na uložena sredstva. Ovaj metod je veoma sličan, ali ipak detaljniji od primjene marže u formiranju prodajne cijene. Pored troškova proizvodnje i distribucije koji se uzimaju u obzir kao i kod prethodnog metoda, u ozbir se uzima i još jedna grupa troškova – troškovi kapitala. Prodajna cijena se formira tako da u obzir uzima i željeni povrat na uložena finansijska sredstva u proizvodnju i distribuciju.

Postupak utvrđivanja cijene primjenom ovog metoda započinje sa procjenom koju marketing menadžer izvodi o:

a) obimu prodaje, a nastavlja se utvrđivanjem, b) prosječnih troškova po jedinici proizvoda, c) količinom finansijskog kapitala koji je angažovan u proizvodnju i prodaju proizvoda; te

konačno određivanjem d) željene stope povrata na uložena finasijska sredstva. Prodajna cijena se utvrđuje na

sljedeći način:

350

cijena po j/p = troškovi po j/p + željena stopa povrata x uložena finansijska sredstva očekivani obim prodaje

Ako su dioničari „Bire“ iz Bihaća uložili 1 mil. KM u izgradnju i puštanje u rad pogona za proizvodnju mikrovalnih peći, i ukoliko je njihova želja da ostvare stopu od 30% povrata na uložena sredstva, tada će prodajna cijena mikrovalne peći iznositi:

cijena po j/p = 42 KM + 0.30 x 1.000.000 KM = 42 KM + 12 KM = 59 KM 25.000 kom

Ukoliko su marketing menadžeri zaista precizno izvršili date procjene, tada će ovaj metod formiranja prodajne cijene rezultirati realnijom cijenom nego prethodni metod. Ali i dalje ovaj metod u obzir ne uzime vezu između različitih cijena i nivoa tražnje.

Šta se dakle može desiti ukoliko je prodajna cijena formirana na bazi obima prodaje koji je bio optimističniji (veći) od stvarnog? To može značiti da se neće ostvariti željena marža, odnosno željeni povrat jer će se fiksni troškovi rasporediti na manji broj prodatih jedinica, a uz to će se povećati iznos troškova proizvoda koji nisu prodani (varijabilni troškovi neprodatih proizvoda). Da bi se zaista i saznalo kako to može uticati na ukupne rezultate kompanije, poželjno je u ukupna razmatranja uključiti i analizu tačke pokrića, odnosno analizu praga rentabilnosti. Pretpostavimo da je „Bira“ iz Bihaća odlučila da je prodajna cijena njene mikrovalne peći 45 KM. Sa varijabilnim troškovima od 35 KM po jedinici proizvoda i fiksnim troškovima u iznosu od 200.000 KM, analiza tačke pokrića će nam pokazati da je ta tačka „smještena“ na obimu proizvodnje od 20.000 kom. Taj obim proizvodnje je potrebno i prodati da bi se pokrili svi stvoreni troškovi:

Tačka pokrića = ukupni fiksni troškovi = 200.000 KM = 20.000 kom cijena po j/p – varijabilni troškovi po j/p 45 KM – 35 KM

Da bi ostvarila željeni povrat od 30 % na uloženih 1 mil KM u proizvodne kapacitete, „Bira“ mora ostvariti obim prodaje od 50.000 kom. Analiza tačke pokrića omogućava nam da izračunamo tačku pokrića i obime prodaje za različite željene nivoe povrata za različite cjenovne nivoe. Nedostatak ove analize je što dobrim dijelom zanemaruje cjenovne metode bazirane na troškovima: ne uzima direktno u obzir cjenovnu elastičnost tražnje i ne vodi dovoljno računa o akcijama i rekacijama konkurencije. Na taj način, marketing menadžeri su prisiljeni svoje odluke zasnivati na svojim procjenama da li će planirani obim proizvodnje i prodaje zaista biti ostvaren.

2.5.1.4. Cijena „troškovi plus“ /Cijena „plus marža“

Metod formiranja cijena „troškovi plus“ ili „plus marža“ u obzir ne uzimaju cjenovnu elastičnost tražnje, niti cjenovnu politiku konkurencije – barem ne direktno. Njihova prednost

351

uglavnom je u jednostavnosti primjene, posebno ukoliko se uzme u obzir činjenica da se kompanija često može nalaziti pred brojnim „cjenovnim“ odlukama tokom godine.

Postupak utvrđivanja cijene primjenom ovog metoda otpočinje određivanjem troškova po jedinici proizvodnje/usluge: zbir ukupnih fiksnih i ukupnih varijabilnih troškova se dijeli sa očekivanim obimom proizvodnje:

troškovi po j/p = varijabilni troškovi j/p + ukupni fiksni troškovi očekivani obim prodaje

Cijena proizvoda određuje se „uključivanjem“ željene prodajne marže po jedinici proizvoda:

cijena po j/p = troškovi po j/p (1 – procentualno izražena željena prodajna marža)

Vratimo se na primjer „Bire“ iz Bihaća. Njen plan godišnje proizvodnje je 25.000 kom mikrovalnih peći; namjera je plasirati cjelokupnu proizvodnju. Ukupni fiksni troškovi proizvodnje iznose 200.000 KM, dok su varijabilni troškovi po jedinici 35 KM. Troškovi po jedinici proizvoda su:

troškovi po j/p = 35 KM + 200.000 KM = 35 KM + 8 KM = 42 KM 25.000 kom

Ako „Bira“ želi da prodajom ostvari maržu od 20%, prodajna cijena bi iznosila:

cijena po j/p = 42 KM = 52.50 KM (1 – 0.20)

Kao što se i može zaključiti iz onoga što je predstavljeno, ovaj metod dobrim dijelom „ignoriše“ cjenovnu elastičnost tražnje – obim proizvodnje odnosno prodaje je pretpostavljen PRIJE cijene. Ovo otvara mogućnost da marketing menadžer pogrešno pretpostavi/prognozira planirani obim proizvodnje, a time i iznos jediničnih fiksnih troškova, i iz njih izvedenih jediničnih ukupnih troškova. Realno stanje na tržištu može biti drugačije, pa se po tom osnovu možda neće moći plasirati sav planirani obim prodaje. To otvara mogućnost da željena (i kalkulisana) prodajna marža neće biti ostvarena. Kao posljedica toga preduzeće neće zaraditi planiranu maržu, a istovremeno će povećati nivo troškova prodatih jedinica za iznos fiksnih troškova koji se sada raspoređuju na manji broj jedinica, te za iznos varijabilnih troškova neprodatih proizvoda koji predstavljaju balast za firmu nakon određene sezone ili planskog perioda. (Ovome još treba dodati i troškove skladištenja neprodatih proizvoda.)

352

U prethodnim razmatranjima predstavljen je primjer proizvođača. Kod maloprodavaca i veleprodavaca cijena nabavke je uvećana za željenu maržu koja će pokriti vlastite trgovačke troškove i osigurati profit. Prodajne marže su tokom vremena postale „standardizirane“ na način da uvažavaju standardne varijacije i cjenovnu elastičnost za različite djelatnosti i za različite proizvode. Na primjer u velikim supermarketima prodajna marža varira od 10% za dječiju hranu do 50% na kozmetičke proizvode. Proizvodi sa nižom prodajnom maržom su proizvodi koji se često kupuju i kod čije kupovine kupci vrše upoređivanje više cjenovnih opcija. To su često proizvodi koji se daju i po tzv. „akcijskim“ cijenama. Tek na ovaj indirektan način standardna prodajna marža, uzima u obzir cjenovnu elastičnost tražnje, odnosno osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda.

2.5.2. Metodi praćenja konkurencije

Neke kompanije za formiranje svoje prodajne cijene orijentir „traže“ u konkurenciji – cijenu će formirati u skladu sa onim što radi konkurencija kad su u pitanju cijene i kvalitet proizvoda/usluge. Na taj način kompanija poprilično zanemaruje dva faktora: svoje sopstvene troškove i potražnju. To ni u kom slučaju ne znači da će kompanija ponuditi istu cijenu kao i konkurencija, cijena može biti ista, ali i viša i niža u odnosu na prosjek date djelatnosti. Kako se tokom vremena taj prosjek mijenja, tako se mijenja i prodajna cijena koju formira kompanija.

Ovaj način formiranja cijena je često prisutan kod djelatnosti kod kojih je veoma teško precizno utvrditi (za razliku od prethodne grupe metoda) troškove po jedinici proizvoda. Također je to slučaj u djelatnostima kod kojih se proizvodi veoma teško diferenciraju od konkurentskih, odnosno kod kojih ima nekoliko „jakih“ konkurenta i veoma je teško ne uzeti u obzir njihovu cijenu i ponudu s obzirom na konstelaciju snaga na tržištu. Zbog svega navedenoga poslovna kompanija je možda „prisiljena“ da slijedi „kolektivnu“ kulturu u datoj djelatnosti: da utvrdi cijenu koja će dominantno u obzir uzeti ponudu konkurencije (ne ugrožavajući djelatnost mogućim „ratom cijena“ što bi umanjilo profite svih prisutnih ponuđača u datoj djelatnosti), ali i obezbijediti prihvatljiv povrat na uložena sredstva za samu kompaniju. Na taj način ovaj metod ne ignoriše u potpunosti sopstvene troškove proizvodnje, niti željeni povrat – može se reći da ih više kontroliše kako bi se isti pokrili/ostvarili unutar cijene koja je konzistentna sa konkurentskom. Ako to nije moguće ostvariti, tada će navjerovatnije doći do promjene željene stope povrata na uložena sredstva.

2.5.3. Metodi formiranja cijena orijentisani na kupce

Pa ipak važno je na umu imati činjenicu da iako troškovi za marketing menadžera određuju najniži nivo utvrđivanja prodajne cijene, kupci nisu zainteresovani za to koliki su troškovi proizvodnje. Njima je važna vrijednost koju očekuju da će primiti za cijenu koju plate. Zato je jedna od opasnosti koju kriju troškovno orijentisane metode (pa čak i metode orijentisane prema konkurenciji) mogućnost postavljanja cijena mnogo niže ili više od percipirane vrijednosti tog proizvoda za potencijalnog kupca.

Osnovni oblici formiranja cijena na bazi percipirane vrijednosti su:

353

a) maksimalno prihvatljiva cijena i b) cijena na bazi percipirane vrijednosti proizvoda.

Oba modela moraju uvažiti percepciju vrijednosti i percepciju troškova.

2.5.3.1. Maksimalno prihvatljiva cijena

Maksimalno prihvatljiva cijena je metod koji se koristi za industrijske proizvode kod kojih je suštinska prednost za kupca sniženje troškova. U skladu s tim kompanija mora slijediti sljedeću proceduru ocjene:

– Identificirati i ocijeniti različita zadovoljstva ili usluge koje proizvod pruža, kao i troškove koje nosi;

– Analizirati ukupnu korisnost proizvoda iz perspektive kupca; – Analizirati prednosti koje generira proizvod – funkcionalne, finansijske ili personalne; – Analizirati troškove akvizicije novih proizvoda, instaliranja, rizika od propasti,

promjene navika; – Napraviti cost-benefit analizu i odrediti maksimalno prihvatljivu cijenu.

Na bazi ove procedure određuje se maksimalno prihvatljiva cijena, odnosno cijena koju su kupci spremni platiti da bi posjedovali proizvod. Ona predstavlja razliku između koristi i troškova koje kupac ima (osim cijene).

KORISTI – TROŠKOVI (OSIM CIJENE) = MAKSIMALNO PRIHVATLJIVA CIJENA

2.5.3.2. Percipirana vrijednost na strani kupca

Drugi model formiranja cijena je model koji polazi od percipirane vrijednosti na strani kupaca. Bazira se na prethodno izvršenoj ocjeni raspoloživih alternativa i na osnovu toga izvođenju cijene koja koindicira sa percipiranom vrijednošću.

Pri tome se ne smije zaboraviti činjenica da percipirana vrijednost proizvoda ili usluge varira od kupca do kupca. Da bi marketing menadžer mogao da odredi cijenu na ovaj način, odnosno koristeći ovaj pristup, potrebno je da barem približno odredi, procijeni „prosječnu“ percipiranu vrijednost za prosječnog kupca na ciljnom tržišnom segmentu. Zato je potrebno provesti određena marketinška istraživanja:

354

Metode procjene percipirane vrijednosti za kupca:

1. Metode industrijskog inžinjeringa: – interne inžinjerijske procjene: fizički laboratorijski testovi u okviru poslovne

organizacije, – vrijednosne procjene na terenu: intervjuisanje kupaca/potrošača o ekonomskim

koristima korištenja datog proizvoda, – indirektno vrijednosno ispitivanje: kupčeve/potrošačeve procjene vrijednosti

atributa proizvoda/usluge;

2. Ukupne procjene vrijednosti za kupca: – procjena vrijednosti kroz fokus grupe: pitanja vezana za spremnost da se plati

određena cijena za proizvod/uslugu, – direktna ispitivanja: ispitivanja širih razmjera o kupovnim namjerama;

3. Indirektne metode: – tzv. povratna analiza: metod procjene šta su/čega su se kupci spremni odreći za

sticanje atributa koje nudi proizvod/usluga, – benchmarking: istraživanje indicija koliko su kupci spremni platiti za ono što je

karakteristična ponuda u datoj kategoriji proizvoda/usluga;

4. Direktna metoda: – direktna ispitivanja kupaca o vrednovanju atributa ponude proizvoda/usluge; – određivanje vrijednosne pozicije: – kupci/potrošači vrednuju značaj proizvodnih atributa te vrše njihovo

upoređivanje sa ponudom konkurencije. Izvor: Prilagođeno prema Anderson, J.C., Jain, D. C. I Chintagunta, K. P., (1993), «Customer Vaule Assesment in Business Markets: A State of Practice Study», Journal of B2B Marketing, 1, str. 3-29.

Kod nekih kategorija proizvoda, većina ponuđača nudi svoje proizvode po jedinstvenoj, tzv. uobičajenoj cijeni – cijeni koju diktira očekivanje kupca. Tako je recimo uobičajeno da paketić žvakaćih guma košta 0,50 KM. Kada dođe do povećavanja troškova proizvodnje i kada bi ponuđači usljed toga bili prisiljeni povisiti cijenu, vjerovatno će ponuđač radije pristupiti smanjenju težine pakovanja odnosno njegovog sadržaja nego što će se opredijeliti da „uzmeniri“ potencijalnog kupca povišenom cijenom.

Tzv. linijske cijene su također jedan od metoda prilagođavanja cijene očekivanjima kupca i posebno su zastupljene kod maloprodavaca. Tako se svi proizvodi u pojedinoj kategoriji ili prodajnom odjelu prodaju po jednom ili više prethodno određenih cjenovnih nivoa. Svaka linija cijene predstavlja različit kvalitet: recimo različito dizajnirane šoljice za kafu u hipermarketima mogu se prodavati po 2.99 KM, zatim 4.99 KM i 6.99 KM za set od 6 šoljica.

U ovom slučaju najveći problem je izbjeći kanibalizaciju između dvije ili više marki proizvoda u istoj kompaniji. Naime, pozicioniranje novog proizvoda ili različitih marki unutar iste linije

355

proizvoda potrebno je osigurati tako da se nova i stara marka, odnosno dvije marke međusobno što manje preklapaju na ciljnom tržištu. To će značiti dva odvojena tržišta sa kojih će se ostvarivati prihodi za svaku marku, bez ugrožavanja ostalih proizvoda u liniji.

Drugi momenat bitan sa aspekta određivanja cijena u liniji proizvoda odnosi se na međusobnu ne/zavisnost proizvoda i to iz ugla dopunjavanja ili međusobne konkurencije. Na bazi izračunavanja koeficijenta unakrsne elastičnosti tražnje, moguće je utvrditi eventualno postojanje odnosa komplementarnih ili supstitutivnih proizvoda, odnosno međusobnu nezavisnost. U prve dvije situacije neophodno je pri donošenju odluka o visini i promjenama cijena voditi računa o efektima i uticajima koji će te promjene imati na komplementarne ili supstitutivne proizvode. Vidjeti prilog P-3 za primjer izračunavanja analize doprinosa u formiranju linije cijena.

Procenat promjene prodaje proizvoda «A» Unakrsna elastičnost cijena = ------------------------------------------------------- Procenat promjene cijene proizvoda «B»

Ponuđači često koriste i tzv. psihološko formiranje cijena, kada žele da njihov proizvod uspostavi određenu tržišnu poziciju, na način da apeliraju na kupčeve neekonomske pobude odnosno potrebe. Tako recimo ponuđač može povisiti cijenu svog proizvoda, što će rezultirati smanjenjem tržišnog učešća, ali će obim ostvarenog prihoda od prodaje porasti. Također, veoma čest oblik tzv. psihološkog formiranja cijena jesu tzv. „par-nepar“ cijene - umjesto cijene pamučne majice od 10 KM, ponuđač će dati cijenu 9.99 KM, što kod kupca stvara utisak niže cijene.

I konačno, cjenovna praksa koja najviše uvažava ponašanje potražnje jeste promotivno formiranje cijena. Najčešće je ova cjenovna praksa povezana sa nekim drugim aktivnostima kao što su oglašavanje i posebni vidovi distribucije. Zavisno od povoda, promotivno formiranje cijena ima više pojavnih oblika – najčešći je ponuda po akcijskim cijenama: ponuda određenog proizvoda/usluge po sniženoj cijeni tokom ograničenog vremenskog proizvoda. Cilj ovog načina formiranja cijene nije samo ostvariti veći obim prodaje tokom određenog vremenskog perioda, već što je možda značajnije privući pažnju potencijalnih kupaca, izazvati njihovu trenutnu reakciju i ponuditi nešto „drugačije“ od uobičajenog.

2.6. Određivanje cjenovnih nivoa

Iako je proces određivanja konačnog nivoa cijena veoma komplikovan, većina kompanija odnosno ponuđača nije sklona utvrđivanju samo jednog cjenovnog nivoa. Završna faza procesa upravljanja cijenom je u stvari utvrđivanje cjenovne šeme kojom će se cijena prilagođavati određenim varijacijama u troškovima i potražnji zavisno od regiona, tipa kupca/potrošača i zavisno od mjesta i uloge datog proizvoda u liniji proizvoda.

356

O ovim elementima bilo je mnogo više riječi u knjizi Marketing111 pa ćemo ovdje samo navesti osnovne oblike: količinski rabat, popust na gotovinsko plaćanje, kupovina staro za novo, promotivni popusti.

Drugi značajan pojam o kome treba voditi računa je diskriminacija cijena. Odrediti diskriminacijske cijene znači ustanoviti dva ili više cjenovnih nivoa koje neće odražavati proporcionalno razlike u troškovima. Motivacija za određivanje diskriminacijskih cijena jeste iskorištavanje prednosti koja se može očitovati u različitosti i cjenovnoj osjetljivosti ili preferencijama različitih potrošačkih segmenata. Specifična diskriminatorna prilagođavanja cijene uključuju:

– određivanje cijene prema kupovnom obliku – kada neki proizvođači koriste različita pakovanja i različite promotivne kampanje – za plasiranje jednog proizvoda po različitim cijenama različitim tržišnim segmentima. Osnovna namjera ovih aktivnosti jeste stvaranje posebnog imidža za proizvod kod onih segmenata koji imidžu pridaju posebnu pažnju, dok se drugom koji je osjetljiv na nisku cijenu proizvod nudi po nižoj cijeni; (npr. pakovanje mineralne vode od 0,5 l može biti samo neznatno jeftinije od pakovanja te iste mineralne vode od 1,5l),

– određivanje cijene prema vremenu – cijene mogu biti prilagođene prema godišnjoj sezoni, prema danu u sedmici, prema satu u toku jednog dana, sve u cilju da se maksimalno iskoristi predviđena fluktuacija tražnje tokom određenog vremenskog perioda; (npr. ukoliko avionsku kartu kupite mjesecima unaprijed za let tokom nekih praznika, ona može biti znatno jeftinija - i do 50% - od cijene avio karte za istu destinaciju koju kupite neposredno prije leta);

– određivanje cijene prema mjestu – isti proizvod ili usluga mogu imati potpuno različite cijene na različitim prodajnim lokacijama, da bi se maksimalno iskoristio predviđeni nivo tražnje ili postojanje/nepostojanje konkurencije. Tako npr. bolja mjesta za prisustvovanje nekim koncertima ili fudbalskim utakmicama uvijek imaju višu cijenu karte ili posluživanje pića po različitim cijenama u zavisnosti da li sjedite za šankom, u sali ili u bašti restorana.

– određivanje cijene prema različitim potrošačkim segmentima – ovo je možda najčešći pojavni oblik diskriminacijskih cijena, kada se različitim segmentima kupaca zaračunavaju različite cijene, a prema njihovoj spremnosti ili mogućnosti da istu plate. Recimo posebne cijene karata za posjete muzejima, ukoliko se radi o studentima ili đacima, a ne turistima, ili različite cijene turističkih aranžmana za penzionere u odnosu na ostale kupce.

Da bi politika diskriminacijskih cijena imala efekta za kompaniju potrebno je prije svega adekvatno identificirati potrošačke segmente prema razlici u njihovoj cjenovnoj osjetljivosti. U isto vrijeme troškovi segmentiranja tržišta i njegovo praćenje ne smiju biti viši od efekata koji kompanija ostvaruje kroz diskriminacijske cijene. Praćenje reakcija potrošačkih segmenata koji plaćaju višu cijenu je od posebnog značaja, jer uvijek postoji opasnost da će usljed vlastitog nezadovoljstva ili usljed promjena na tržištu, „preći“ konkurentima.

111 Vidjeti u osnovama marketinga, Backović, E. (2006) Formiranje strategije cijena, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 316-348

357

KLJUČNI POJMOVI

strateški cjenovni ciljevi ukupni ciljevi vezani za dati proizvod, odnosno uslugu na ciljnom / ciljanim tržištima

cjenovna elastičnost tražnje koeficijent koji mjeri promjene tražnje uzrokovane promjenama cijena proizvoda

unakrsna cjenovna elastičnost tražnje promjene tražnje za jednim proizvodom uslovljene promjenom cijene drugog proizvoda (supstitutivnog ili komplementarnog)

METODI ZA IZRAČUNAVANJE CIJENA

troškovno – orijentisani metodi metodi koji kalkulišu ukupne troškove proizvodnje proizvoda, jednostavni, često previše izolovani od tržišta

metodi praćenja konkurencije metodi koji baziraju na slijeđenju konkurencije i formiranju cijena u zavisnosti od pozicioniranosti vlastitih i konkurentskih proizvoda

metodi praćenja kretanja potražnje tržišno zasnovani metodi koji polaze od spremnosti kupaca da plate za određeni proizvod, odražavaju percipiranu vrijednost za kupca

linijske cijene formiranje cijena za više proizvoda sadržanih u istoj liniji tako da se osigura adekvatna pozicioniranost i izbjegne kanibalizam

psihološke cijene formiranje cijena koje polazi od načina na koji kupci percipiraju cijene

rabati određeni popusti koji se odobravaju za ponašanje kupaca koje kompanija želi podstaći – kupovine veće količine – količinski rabat, plaćanje u gotovom – gotovinski rabat i slično.

diskriminacijske cijene formiranje različitih cijena za različite segmente i grupe u zavisnosti od njihovih pojedinih karakteristika i spremnosti da plate za određeni proizvod; uslov da efekti budu veći od troškova diskriminiranja

358

PRILOZI

P – 1 Faktori koji determinišu cjenovnu elastičnost tražnje

Efekat jedinstvene vrijednosti – Da li kupac ima (opipljive ili neopipljive) atribute koji ga diferenciraju od konkurentskih

proizvoda? – Koliko kupci smatraju te diferencirane atribute značajnim i vrijednim?

Efekat svjesnosti o postojanju supstituta – Koje alternative kupac ima (treba razmotriti konkurentske marke i konkurentske proizvode)? – Da li su kupci svjesni postojanja alternativnih dobavljača ili supstitutivnih proizvoda?

Efekat teškoća u poređenju – Koliko je za kupce teško da porede ponudu različitih dobavljača? Da li se atributi proizvoda

mogu odrediti posmatranjem, ili se proizvodi moraju kupiti i konzumirati da bi se naučilo šta nude?

– Da li je proizvod kompleksan i da li zahtijeva skupe specijaliste za ocjenu diferenciranih atributa?

– Da li su cijene različitih dobavljača jednostavno uporedive, ili se koriste različite veličine i kombinacija koja otežava poređenje?

Efekat ukupnih troškova – Koliko su značajni troškovi koje kupci imaju kad je proizvod u pitanju u novčanom smislu (za

potrošačke proizvode) i kao dio njihovog dohotka? Efekat kranjih koristi

– Koje prednosti kupac traži od proizvoda? – Koliko su kupci osjetljivi kad su u pitanju krajnje koristi? – Na koji se dio koristi odnosi cijena proizvoda?

Efekat dijeljenja troškova – Da li kupci plaćaju puni iznos troškova? – Ako ne koji dio troškova plaćaju?

Efekat investiranja – Da li kupci moraju osigurati komplementarno investiranje za osiguranje kontinuiranog

korištenja? – Na koliko su dugo kupci vezani tim troškovima?

Efekat cijena-kvalitet – Da li je prestižan imidž važan atribut proizvoda? – Da li proizvod pojačava svoju vrijednost kada se visinom cijene isključe neki kupci? – Da li je kvalitet proizvoda nepoznat, da li postoji malo pouzdanih dimenzija za ocjenu

kvaliteta prije kupovine? Ako je tako, da li će kupci prihvatiti niži kvalitet u odnosu na cijenu proizvoda?

Efekat skladištenja – Da li kupci drže zalihe proizvoda?

Da li se očekuje da su tekuće cijene privremene?

Izvor: Lambin, J.J. (1997), Strategic Marketing Management, McGraw Hill, London

359

P – 2 Uticaj cjenovne elastičnosti na kvantitet i prihod od prodaje

Elastična kriva tražnje Ec = - 3,7 Neelastična kriva tražnje Ec = - 0,19 Cijena Obim Prihod od prodaje Cijena Obim Prihod od prodaje 12.000 80 960.000 8,00 300 2.400 9.000 400 3.600.000 6,00 320 1.920 7.000 1.200 8.400.000 4,00 340 1.260

P – 3 Analiza doprinosa u liniji proizvoda

Proizvod A Proizvod B Proizvod C Prodajna cijena 200 220 100 Direktni troškovi 150 180 80 Profit po jedinici 50 40 20 Obim (u jedinicama) 20.000 15.000 10.000 Ukupni profit 1.000.000 600.000 200.000 Fiksni troškovi 700.000 500.000 100.000 Neto profit 300.000 100.000 100.000 Ukupni neto profit 500.000

Pretpostavimo da kompanija prodaje tri nezavisna proizvoda i da ima marketing program koji namjerava modificirati na sljedeći način.

Povećanjem oglašavanja za 350.000 KM očekuje se da prodaja proizvoda B poraste za 6.000 jedinica uz porast cijena za 20 KM, i povećanje troškova pakovanja za 5 KM. Prodaja proizvoda A će, prema očekivanjima, opasti za 3.000 jedinica jer su proizvodni kapaciteti ograničeni. Da li bi te promjene u marketing programu za proizvod B trebalo prihvatiti?

Kakav će biti uticaj ovakvih promjena na ukupan rezultat? Najjednostavniji način da se predvidi je da se izračuna promjena. Promjena u bruto profitu (M) za proizvod B je sljedeća:

M= P CΔ Δ − Δ

Što u ovom slučaju iznosi M=(+20)-(+5)=+15Δ

Da bi se odredio efekat ukupnog rezultata treba koristiti sljedeći izraz: ΔR= Σ(ΔQ M+Q ΔM+ΔQ ΔM-ΔF)

Izraz iz prethodnog slučaja bi trebalo uraditi za sve proizvode RΔ = (- 1000) x (50) + (20.000) x (0) + (- 1000) x (0) – 0 + (+ 6000) x (40) + (15000) x (15) +

(+6000) x (15) – 350.000 + (-3000) x (20) + (10.000) x (0) + (-3.000) x (0) = = - 50.000 + 205.000 – 60.000 = + 95.000 KM, što znači povećanje profita od 19%.

360

Iz toga proizilazi da je novi marketing program profitabilan. Ukupan profit ostvaren iz nove prodaje za proizvod B sa povećanim obimom prodaje, je viši od gubitka profita na proizvodima A i C, zbog njihove smanjene prodaje i povećanih fiksnih troškova.

ZADACI ZA VJEŽBU 1. Pretpostavimo da marketing menadžeri „Bire“ procjenjuju da će varijabilni troškovi po

jedinici proizvoda, DVD plejera, iznositi 100 KM i da su ukupni fiksni troškovi proizvodnje na godišnjem nivou 1.5 mil KM. „Bira“ pretpostavlja da će uspjeti u narednom periodu na domaćem i inostranom tržištu plasirati ukupno 50.000 DVD plejera. Željeni povrat za „Biru“ iznosio bi 20 % i to na do sada uložena finansijska sredstva od 2.5 mil KM, uložena u proizvodnju i distribuciju DVD plejera. Koju cijenu „Bira“ treba postići da bi zaista ostvarila željeni povrat na uložena sredstva?

2. „Bira“ se može odlučiti prodavati svoje DVD plejere preko veleprodavaca elektroničke opreme, koji će dalje nihove DVD plejere prodavati maloprodavcima. Ukoliko bi se odlučila na ovu opciju, „Bira“ bi ponudila trgovački rabat - 40/20. Koja bi onda cijena DVD plejera bila preporučena za maloprodavca? Po kojoj bi cijeni maloprodavac prodavao DVD plejer u svojoj trgovini?

PITANJA ZA PROVJERU

– Za nove proizvode moguće je primjeniti tzv. ___________________________, gdje se za novi proizvod ustanovljava različita cijena u različitim gradovima testiranja; cijena se određuje prema ekonomskim uslovima koji vladaju u gradskom regionu i prema demografskim karakterstikama stanovništva.

– Procjena potražnje za određenim proizvodom je veoma važan korak u upravljanu cijenom jer procijenjeni nivo potražnje određuje _____________________cijene koja može biti zaračunata za dati proizvod/ uslugu. a) najniži nivo b) najviši nivo c) nema uticaja na određivanje cijene

– Cijenu proizvoda moguće je odrediti „uključivanjem“ željene prodajne marže po jedinici proizvoda, na sljedeći način:

cijena po j/p = troškovi po j/p (1 + procentualno izražena željena prodajna marža)

a) da b) ne

– Pristup niskih ili izuzetno visokih cijena primjenjuje se u onim djelatnostima gdje kvalitet proizvoda, usluga i pristupačnost ponude varira zavisno po ponuđene marke proizvoda.

a) da b) ne

361

– Kako je proces određivanja cjenovnog nivoa veoma komplikovan, većina kompanija odnosno ponuđača je sklona utvrđivanju samo jednog cjenovnog nivoa. a) da b) ne

SLUČAJ

S – 1 Sierra Plastic Company*

U periodu od dvije godine, stalno i značajno su padale cijene polietilenskih cijevi. Ova činjenica, zajedno sa spoznajom da njegova kompanija radi u industriji koja je hronično suočena sa viškom kapaciteta, učinila je da gosp. Walter Riley, direktor marketinga Sierra Plastic Company, shvati da bi njegova kompanija trebala da promijeni svoju politiku određivanja cijena. Locirana u San Francisku, Sierra Plastic Company je bila jedan relativno mali proizvođač polietilenskih cijevi i drugih plastičnih proizvoda. Glavni proizvod kompanije, računajući na 60 do 70% godišnje prodaje, bile su polietilenske cijevi koje su proizvodili u različitim veličinama, prečnika od 1/2 inča do 6 inča. Oko 30 do 40% prodaje kompanije dolazilo je od raznih plastičnih materijala, namijenjenih za industrijsku upotrebu, kao što su zidni paneli, električne instalacije i zvučna izolacija. Polietilen je također široko korišten od strane drugih proizvođača u proizvodnji ploča, boca, igračaka, komponenti uređaja i automobilskih dijelova, ali Sierra Plastic Company nije ušla na ova tržišta.

U usporedbi sa čeličnim cijevima, plastični proizvodi su manje težine, lakši za instaliranje, nisu korozivni i manje su skupi. Polietilenske cijevi su bile izvrstan proizvod za irigaciju na farmama, za bunare, prskalice za travnjake, te za druge upotrebe gdje su zahtjevi za pritisak tečnosti bili relativno mali – do 100 funti po kvadratnom inču (do 7 bara). Za dovod pitke vode bile su korištene samo polietilenske cijevi proizvedene od izvorne sirovine i nosile su žig Nacionalne sanitarne fondacije (NSF). Cijevi koje nisu proizvedene od izvorne sirovine smatrane su 'drugorazrednim'. Oko 60 do 80% proizvodnje polietilenskih cijevi bile su drugorazredne, non-NSF, po nižoj cijeni, namijenjene za potrošača i industrijsko tržište, gdje se ne koriste za dovode pitke vode.

Od kraja II svjetskog rata, rast industrije plastičnih cijevi bio je fenomenalan, pošto su brzo razvijene mnoge alternativne primjene ovog proizvoda. Zbog atraktivnosti ovog tržišta, mnogo novih firmi je ušlo u industriju i stvorilo višak proizvodnih kapaciteta, koji čak ni ekspandirajuće tržište nije moglo apsorbovati. Glavni faktor koji je omogućio da se razvije ovo prekapacitiranje bio je lak ulazak u ovu industriju. Početne investicije bile su niske, a osnovno tehničko znanje se moglo lako steći. Tehničke i proizvodne informacije obilno su davane od strane proizvođača sirovina i proizvođača mašina za ekstrudiranje (istiskivanje), koje se koriste u proizvodnji cijevi. Brzine ekstrudiranja, cijevi različitih prečnika od 1/2 inča do 6 inča, bile su takve da je jedna mašina koja radi 24 sata dnevno, sedam dana u sedmici, mogla proizvesti 1 milion funti (450.000 kg) gotovih cijevi godišnje. Dva najveća proizvođača sami su imali više od 50 mašina, svaka kapaciteta od 1 miliona funti gotovih polietilenskih cijevi godišnje.

362

Bilo je oko 60 proizvođača polietilenskih cijevi, lociranih unutar Sjedinjenih Država, ali samo mali broj je prodavao svoj proizvod na nacionalnom nivou. Većina proizvođača su bili regionalni ekstruderi, koji su proizvodili samo ograničene količine polietilenskih cijevi. Sierra Plastic Company spadala je u ovu kategoriju, radeći sa 12 mašina i prodajući u Kaliforniji, Oregonu i Arizoni. Mašine koje je Sierra Plastic Company koristila za ekstrudiranje polietilenskih cijevi korištene su također i za proizvodnju drugih plastičnih proizvoda. Uz marketing na ograničenom geografskom području Sierra Plastic Company je, generalno, mogla brže ispuniti narudžbe i dati bolju uslugu nego velike, nacionalne firme.

Finansijski položaj kompanije bio je jak. Međutim, njen prag rentabilnosti, iako adekvatan, bio je doveden u opasnost zbog rezanja cijena u industriji. Sierra Plastic je imala prodajnu ekipu od 10 ljudi. Oni su obrađivali potrošačko tržište prodajući kompanijama koje instaliraju prskalice, dilerima i distributerima opreme za travnjake, preduzimačima za uređenje vrtova. Na industrijskom tržištu, prodavači su prodavali poljoprivrednim kooperativama, dilerima poljoprivredne opreme, te veletrgovinama vodovoda i grijanja. U mnogim slučajevima Sierra je direktno prodavala velikim kompanijama, za poslove koji su tražili instaliranje sistema za prskanje travnjaka, te proizvođačima sa sistemima industrijskog napajanja.

Prilike sa viškom kapaciteta u industriji plastičnih cijevi navele su mnoge firme da srežu svoje cijene u očekivanju da će povećati svoj udio na tržištu i tako iskoristiti nešto od viška kapaciteta u svojoj fabrici. Pošto je bilo teško, ako ne i nemoguće, diferencirati svoje proizvode od proizvoda njihovih konkurenata, Sierra Plastic Company je bila prisiljena da obori svoje cijene da bi bila konkurentna. U zadnje dvije godine njene cijene za non-NSF polietilenske cijevi su pale sa 52 centi po funti na 38 centi po funti. Tokom zadnje godine prodaja je ostala relativno konstantna, tako da je bio evidentan potencijalni obeshrabrujući efekat na profit. Istovremeno, trošak sirovina je bio 40 do 50% od prodajne cijene. Visoko kvalitetne cijevi, prema NSF standardima, prodavane su srazmjerno više od 'drugo-razrednih'.

Gosp. Riley je proučavao nekoliko alternativnih pravaca akcije u očekivanju da stimuliše prodaju i zaustavi pad profita. Prva misao mu je bila dalje smanjenje cijena i pokušaj da napravi bolju poslovnu promociju marke Sierra. Nadao se da će uspjeti da nivo cijena učini atraktivnim za novo tržište, koje do sad nije koristilo polietilenske cijevi. Vjerovao je da bi ove akcije povećale obim prodaje dovoljno da kompenziraju redukcije cijena. Gosp. Riley je shvatao da bi se konkurenti nesumnjivo osvetili ako bi cijene Sierra-e bile smanjene. Brzina i efektivnost ovih osvetničkih cijena bile bi u funkciji sposobnosti Sierra-e da diferencira svoj proizvod, sposobnosti kupca da ocijeni kvalitet proizvoda i važnosti cijene u potrošačkim odlukama za kupovinu. Druga nepoznanica je bila vezana za visinu cijena. Da li ih je moguće nakon sniženja ponovo vratiti na raniji nivo. Gosp. Riley je također razmatrao alternativu smanjenja kvaliteta proizvoda, a kroz to i smanjenje troškova, dovoljno da jedinične cijene mogu biti snižene bez ikakvog gubitka na bruto ili neto profitu po jedinici.

Direktor proizvodnje, gosp. Pope je preporučio skoro dijametralno suprotan plan. On je sugerisao da Sierra proizvodi i prodaje novi visoko-kvalitetni asortiman proizveden od izvanrednih smola. Ove nove cijevi bi mogle biti prodavane po cijeni kao novoproizvedene prvoklasne cijevi po NSF standardima. Namjera bi bila da se potpuno napusti imidž firme koja

363

žonglira sa cijenama drugorazrednog i NSF-asortimana. Gosp. Pope je vjerovao da bi distributeri kompanije i krajnji korisnici mogli biti ubijeđeni da je ovaj novi proizvod zaista visokog kvaliteta i da stoga opravdava višu cijenu. Za pomoć da se ubijede distributeri i korisnici, gosp. Pope bi uveo poseban program garancija. Prema tom programu, Sierra Plastic bi platila sve radne i materijalne troškove nastale zamjenom ili popravkom neispravnih cijevi.

Pitanje

Koji bi pravac djelovanja kompanija trebala slijediti da bi se oduprla problemima sniženja cijena i viška kapaciteta?

* Ovaj slučaj je pripremio W. J. Stanton u Fundamentals of Marketing (Osnove marketinga), McGraw-Hill Book Co.

S – 2 „Computering“: Koliki su zaista troškovi gotovinskih popusta?

Primarni „nedostatak“ gotovinskih popusta jeste što oni za stranu koja ih nudi predstavljaju troškove koji umanjuju prihode od prodaje pa samim tim i ostvarene profite. Sljedeći primjer u stvari pokazuje i dokazuje krajnje efekte sa kojim je „suočen“ ponuđač gotovinskih popusta:

„Computering“ iz Gruda je kompanija koja je tokom šestomjesečnog perioda svoga rada osjetila „zastoj“ u naplati isporučene robe. Sve to je imalo odraza na njenu projekciju gotovinskog toka: prihodi nisu bili realizovani i priliv novca nije bio u skladu sa očekivanjima. Zbog toga je „Computering“ odlučio da promijeni svoje kreditne uslove, ponudom gotovinskog popusta za one kupce koji kupljenu robu plate u roku od 10, odnosno 15 dana od njene isporuke. Dosadašnja poslovna praksa „Computeringa“ podrazumijevala je potpunu isplatu u roku od 30 dana. Mladen Bošnjak, osnivač i vlasnik „Computeringa“ je analizu započeo sljedećim informacijama:

– Mjesečna prodaja se u prosjeku kreće oko 25.000 KM, – Gospodin Bošnjak procjenjuje da će 50 % kupaca „Computeringa“ iskoristiti prednost

popusta od 1 %, dok će njih 75 % iskoristiti prednost od 2 % popusta. U cilju potpune analize, on pretpostavlja da će ostali kupci koji ne budu iskoristili prednost gotovinskog popusta isporučenu robu platiti u roku od 30 dana.

– Troškovi „premoštavanja“ nedostatka raspoloživih finanijskih sredstava, na godišnjem nivou iznose 11%.

Koristeći raspoložive informacije, pripremljena je sljedeća analiza koja pokazuje koji su krajnji efekti za ponuđene opcije gotovinskih popusta.

364

Uslovi gotovinskog

popusta

% kupaca korisnika popusta

Realizovan priliv

sredstava (KM)

Troškovi „premoštavanja“

nedostatka finansijskih

sredstava (1*)

Troškovi gotovinskog

popusta (2*)

Ukupni troškovi

gotovinskog popusta

Bez popusta - 25.000 2.750 - 2.750 1 % / 15 dana 50 % 16.666 1.833 1.500 3.333 2 % / 10 dana 75 % 8.333 917 4.500 5.417

1*: Prosječni troškovi „premoštavanja“ nedostajućih raspoloživih finanijskih sredstava izračunati su na mjesečnom nivou.

2*: Troškovi gotovinskog popusta: ((% kupaca koji koriste popust x mjesečna prodaja) x % popusta) x 12

Za konačnu odluku da li i koji gotovinski popust izabrati, gosp. Bošnjak je raspoložive informacije analizirao iz dva ugla: iz perspektive ukupnih troškova gotovinskih popusta i iz perspektive gotovinskog toka. Opcija koja bi ponudila podjednako dobro rješenje iz obje ove perspektive omogućila bi „Computeringu“ da na zadovoljavajući način „popravi“ projekciju svog gotovinskog toka, bez značajnijeg „žrtvovanja“ profita koji se mogu ostvariti.

Perspektiva ukupnih troškova gotovinskog popusta: Gospodin Bošnjak zna da ukoliko ne ponudi gotovinski popust, profiti „Computeringa“ će biti umanjeni za 2.500 KM. Ukoliko se međutim ponudi opcija 2 % gotovinskog popusta, tada će to troškovno biti najlošija opcija jer će profite „Computeringa“ umanjiti za 5.417 KM.

Perspektiva gotovinskog toka: Iz ove perspektive, brža naplata isporučene robe uz ponudu većeg gotovinskog popusta znači značajan pozitivan uticaj na projicirani gotovinski tok. Ponuda od 2 % gotovinskog popusta, značajno smanjuje troškove „premoštavanja“ nedostajućih, raspoloživih finanijskih sredstava. Ova opcija ima najbolji uticaj na rješavanje problema gotovinskog toka.

Kombinujući ove dvije različite perspektive, opcija da se ne ponudi nikakav gotovinski popust možda jeste najprofitabilnija, ali nema nikakvog uticaja na poboljšanje gotovinskog toka. Ponuda gotovinskog popusta od 2 %, ukoliko se plaćanje izvrši u roku od 10 dana, „poboljšaće“ gotovinski tok „Computeringa“, ali će značajno umanjiti njegove profite. Zbog toga je gospodin Bošnjak odlučio da gotovinski popust od 1 %, ukoliko se plaćanje izvrši u roku od 15 dana predstavlja najpovoljnije rješenje koje nudi zadovoljavajući balans između dvije posmatrane alternative. Ponuda od 1 % gotovinskog popusta umanjuje profite za oko 583 KM: to je „mala žrtva“ za poboljšanje projekcije gotovinskog toka. U isto vrijeme, gotovinski tok kompanije je „poboljšan“ za 8.334 KM

Umjesto komentara - zaključak:

Gotovinski popusti se kreiraju i koriste kada se želi „poboljšati“ projekcija gotovinskog toka firme, namjera je preuzetu roba naplatiti u određenom vremenskom periodu. Uobičajeni su popusti od 1 do 2 % ukoliko se roba plati 10 ili 15 dana od dana preuzimanja. Normalno je da kupac koji robu plati u roku od 30 dana ne ostvaruje nikakav gotovinski popust. Posebni

365

gotovinski popusti višeg ranga nude se ukoliko se roba plati odmah po preuzimanju. Pa ipak, kao što se može vidjeti iz prethodnog primjera, gotovinski popusti imaju određene prednosti i nedostatke. Prednosti se uglavnom vežu sa činjenicom da ponuda gotovinskog popusta omogućava skraćenje perioda realizacije prodate robe, odnosno stvarnog priliva sredstava – na taj način se omogućava „ubrzanje“ gotovinskog toka. Primarni nedostatak primjene gotovinskih popusta jesu tako stvoreni „troškovi“ profita koji su povezani sa izgubljenim prihodima. Troškovi gotovinskih popusta stoga se moraju posmatrati u svjetlu „poboljšanja“ gotovinskog toka i „troškova“ koje to poboljšanje uzrokuje. Drugi mogući nedostatak jeste vrijeme potrebno za fakturisanje isporučene robe, jer je tu aktivnost sada potrebno sprovesti što prije čak i na sam dan isporuke – sve to može izazvati posebne i dodatne administrativne troškove.

TEKST ZA DISKUSIJU

Pronađite zašto

Politika cijena: sedam faktora za razmatranje Heidi Cohen December 9, 2004 www.clickz.com/experts/crm/actionalbe _analysis/article.php

Da li vaše cijene maksimiziraju vaše prihodovne mogućnosti? Nedavna epizoda Pripravnik («The Apprentice») naglasila je značaj pakovanja i merchandisinga za određivanje cijena, i naravno profitabilnost.

Dva tima konkurisala su u prodaji nevjerovatne pločice čokolade. Pobjednik je upakovao čokolade u «Amazing Sisters», dvije atraktivne plavuše u kratkim suknjama. Obogaćena ponuda je prodata za nejverovatnih 5$, donoseći veće profite nego slatkiši drugog tima.

Tim koji je izgubio potkopao je vrijednost proizvoda kombinacijom generičkih cijena, formirao je cijenu od 3$ za osnovnu pločicu čokolade; nesigurnu cijenu, šta god da su kupci bili spremni platiti (ispod tačke od 3$) i «blještavu cijenu», 20$

Kao i takmičari; marketeri često podcijene stratešku važnost cijene. Kao rezultat, ne koriste sve potencijale za optimiziranje prihoda. Da bi se ovo izbjeglo, ispitajte prednosti svoje ponude, opipljive i neopipljive, u zadovoljavanju specifičnih potreba kupaca. Razmotrite kako možete pomjeriti svoj proizvod sa generičkog, uključujući samo atribute osnovnog proizvoda, ka obogaćenom, uključujući dodatne karakteristike koje će naglasiti ponudu i omogućiti Vam da zaračunate više. Radeći to, vodite računa o tome kako kupci percipiraju ponudu.

Da bi povećao godišnju pretplatu, na primjer, online izdavački klijent je razmotrio mogućnost da poveže prodaju sa 25$ vrijednim proizvodom koji njegovo ciljno tržište cijeni. Proizvod se prodavao na njihovom Web site-u. Strategija je ocijenjena kao smanjivanje vrijednosti pretplate na časopis mog klijenta u očima njegovih pretplatnika. Kupci su smatrali da pretplata vrijedi pretplatne cijene, ali umanjene za vrijednost proizvoda.

366

Cjenovni faktori koje treba razmotriti – Determinisati primarne i sekundarne tržišne segmente. Ovo vam pomaže da bolje

razumijete vrijednost ponude za kupce. Segmetni su važni za pozicioniranje i ponudu proizvoda da bi se osigurala maksimalna prodaja po utvrđenim cijenama.

– Ocijeniti raspoloživost proizvoda u odnosu na supstitute. Određivanje niskih cijena vašeg proizvoda nije dobro u istoj onolikoj mjeri koliko i određivanje visokih cijena. Ako je cijena previše niska, potencijalni kupci će misliti da to nije dovoljno dobro. Ovo je posebno istina na gornjem dijelu tržišta, kod prestižnih marki. Jedan klijent koji je potcijenio svoj proizvod, izazvao je smanjenje tražnje i pad prodaje. Ako kompanija precjenjuje jedinstvenost svoje ponude, broj bliskih supstituta i značaj koji proizvod ima za kupce, kao rezultat, klijent može povećati cijenu samo uz ograničeni rizik za svoju potrošačku bazu. U stvari, inicijalno povećanje će rezultirati većim brojem kupaca, ako je nova cijena više na liniji vrijednosti percipirane od strane kupaca.

– Istraživanje tržišta za konkurentske i slične proizvode. Razmotriti da li novi proizvodi, nova upotreba postojećih proizvoda, ili nova tehnologija mogu konkurisati, ili se, što je gore, preklapaju sa vašom ponudom. Istražite sve moguće načine na koje kupci mogu pribaviti vaš proizvod. Radila sam sa kompanijama koje u obzir uzimaju samo direktnu konkurenciju koja se prodaje kroz identične kanale. Nemojte ograničiti svoju analizu samo na online distributivne kanale.

Konkurenti mogu odrediti raspon vaših cijena. U ovom slučaju, možete odrediti višu cijenu ako kupci percipiraju vaš proizvoda i/ili marku značajno boljom; odrediti paritetnu cijenu ako vaš proizvod ima bolje karakteristike; ili odrediti nižu cijenu ukoliko vaš proizvod ima relativno slične karakteristike kao postojeći prozvodi. Jedan od klijenata – kompanija u oblasti informacija suočio se sa ovakvom situacijuom sa svojim premijskim proizvodom. Njegov direktni konkurent odredio je cijenu za sličnu ponudu. Kao treći igrač na ovom segmentu, mogao je izabrati paritetnu cijenu za povećanu ponudu, ili nižu cijenu za slične karakteristike.

Istražite tržišne cijene i ekonomiju. Plaćena stranica sa besplatnim oglasima generiraće viši prihod nego besplatna stranica koju podržavaju oglasi. Razmatrajući ovu opciju, ne zaboravite da uključite troškove izgubljenih prihoda, posebno ukoliko oglašivači otkriju da je plaćanje kupaca atraktivnije.

Da biste produbili ovu analizu, proučite kupce koji su u interakciji sa vašim prozvodom, u cilju boljeg razumijevanja njihove veze. To će osigurati uvid u to kako pakovanje i promocija ponude može uticati na cijene, karakteristike i poticaje.

Izračunajte strukturu internih troškova i utvrdite kakva je interakcija cijene sa ponudom. Preporučivala sam klijentima da promoviraju svoje slobodne e-zone podržane oglasima i pozivaju podsticajne čitaoce da se registruju. Klijenti smatraju da e-zone nemaju vrijednosti jer je njihov sadržaj usmjeren na drugi proizvod, pa ih tako ne koriste za oglašavanje. Još uvijek je osnovni sadržaj upravo ono što čitalac vidi kao korist. Podcjenjujući ovu ponudu klijent je propustio mogućnost da poveća registraciju i, naravno, prihode od oglašavanja uz proizvode koji efektivno (stvarno) nemaju troškove razvoja.

Testirajte različite visine cijene ako je to moguće. Ovo je važno ako ulazite na novo ili nepoznato tržište, ili proširujete (povećavate) ponudu koristima usmjerenim na

367

kupce. Da biste odredili cijenu za knjige koristite MarketingExperiments.com i testirajte tri razlčite cijene. To će vam pomoći da odredite najvišu cijenu koja će osigurati najveći prihod od proizvoda. Interesantno je da srednja cijena donosi najveći prihod tokom vremena, te da generira više kupaca kojima se mogu prodati drugi srodni proizvodi.

Pratite tržište i konkurenciju kontinuirano da biste mogli revidirati cijene. Tržišna dinamika i novi proizvodi mogu uticati i promijeniti potrebe potrošača.

Određivanje cijena je riskantno, kao što su «The Apprentice» takmičari naučili. Optimalno, treba da provedete testove da biste odredili najbolju cijenu i da razumijete dugoročne ciljeve. Cijena se određuje na bazi brojnih faktora. Najvažniji je spremnost potencijalnih kupaca da plate određenu sumu i vrijednost koju ti kupci imaju za vašu kompaniju u određenom vremenskom periodu. Ne želite čuti rečenicu «Otpušteni ste.» kad bude riječ o politici cijena.

368

Upravljanje distribucijom

Ciljevi poglavlja: – uočiti raspoložive kanale distribucije na tržištu lične potrošnje – uočiti raspoložive kanale distribucije na tržištu organizacija – identificirati faktore koji utiču na odluku o distribuciji – razumjeti specifičnosti i odluke – uočiti faze upravljanja kanalima distribucije i načine rješavanja konflikta

1. ODLUKE O DISTRIBUCIJI U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM

Iz perspektive kompanije odluka o kanalima distribucije predstavlja kritičnu odluku koja podrazumijeva razvoj strukture kanala koji su usklađeni sa strategijom kompanije i sa potrebama ciljnog segmenta. Pri tome kompanija donosi dvije, međusobno povezane odluke vezano za distribuciju:

– odluku o vrsti kanala distribucije i – odluku o načinu upravljanja datim kanalom.

Odluka o vrsti kanala distribucije obuhvata više aspekata: odluku o dužini kanala, o tipovima institucija koje će biti uključeni u kanal i o broju institucija /učesnika.

Što se pak tiče odluke o načinu upravljanja kanalom distribucije, ova odluka podrazumijeva uspostavljanje i razvijanje takvih strategija i procedura koje će omogućiti da se ostvari i razvija saradnja sa svim institucijama koje učestvuju u izabranom kanalu distribucije. Ova odluka tiče se izbora konkretnih članova kanala distribucije, njihovog motivisanja za izvršavanje željenih marketinških aktivnosti, te koordinacije i ocjene njihovog rada. Poseban aspekt ove odluke jeste rješavanje eventualnih sukoba koji se mogu javiti u kanalu/ima distribucije. Iz svega iznesenog, jasno je da odluke koje se tiču kanala distribucije, vrste i načina upravljanja, predstavljaju još jedan od aspekata konkurentnosti kompanije.

369

Za proizvođača kanal distribucije znači izvršavanje sedam različitih funkcija112: – funkcije transporta koja omogućava da robe budu dostupne na mjestu koje je locirano

blizu finalnih ili industrijskih potrošača, – kvantitativnog prilagođavanja koje omogućava da robe budu dostupne u količini ili

obimu koji je prilagođen kupovnim navikama potrošača, – funkcije čuvanja koja osigurava da su robe raspoložive u momentu potrošnje, ali

smanjuje potrebu da proizvođač skladišti istu u svojim proizvodnim skladištima, – funkcije asortimana, što omogućava selekciju roba u skladu sa zahtjevima kupaca, – kontakte, odnosno uspostavljanje personaliziranih odnosa sa brojnim kupcima, – informisanje – prikupljanje i diseminaciju informacija o potrebama kupaca i

proizvodima koji su prisutni na tržištu, – promociju – promovisanje proizvoda kroz oglašavanje i promociju organizovanu na

mjestu prodaje.

Osim osnovnih funkcija posrednici takođe pružaju usluge kao što su finansiranje i kreditiranje, garancije, isporuka, popravke, održavanje i slično. Iz svega navedenog proizilazi da je ključna ekonomska uloga kanala distribucije da prevaziđu postojeći disparitet između tražnje i ponude.

2. MARKETINŠKI KANAL

U realizaciji navedenih funkcija između partnera u razmjeni uspostavljaju se različitit tokovi. Neki od njih su usmjereni «prema naprijed», od proizvođača do kupca kao što su prenos vlasništva, fizički tok i tok promocije. Drugu grupu tokova čine oni koji su usmjereni prema nazad (od kupca prema proizvođaču), kao štu su narudžba i plaćanje i, konačno, tokovi koji se odvijaju u oba pravca kao što su informisanje. Najznačajniji su113;

– tok vlasništva – aktuelni transfer legalnog vlasništva sa jedne organizacije na drugu, – fizički tok – uspješno kretanje fizičkih proizvoda od proizvođača do korisnika, – tok naručivanja – narudžbe se dostavljaju posrednicima u kanalu i prosljeđuju

proizvođaču, – tok plaćanja – uspješni kupci plaćaju svoje račune posredstvom finansijskih institucija

ili direktno prodavcima, – tok informisanja – podrazumijeva diseminaciju informacija sa tržišta i/ili

proizvođačima na inicijativu proizvođača ili posrednika.

Važno je zapamtiti da se sve ove funkcije moraju obaviti da bi se stvarno obavio proces razmjene i da bi došlo do povezivanja proizvodnje i potrošnje. Ključno pitanje jeste ko će od učesnika u razmjeni biti nosilac njihove realizacije i ko će biti najefikasniji u obavljanju ovih funkcija. Kao posljedica toga se i pojavljuju posrednici u marketing kanalu.

112 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, 11th ed. Pretnice Hall, New Jersey, str. 506-507 113 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, 11th ed. Pretnice Hall, New Jersey, str. 507

370

Marketinški posrednici, po svojoj prirodi bi trebali aktivnosti unutar kanala distribucije obavljati na racionalniji način u odnosu na proizvođača ili čak potrošača. Racionalnost marketinških posrednika ima više aspekata:

– Funkcionalna racionalnost – posrednici mogu izvršavati jednu ili više marketinških aktivnosti efikasnije nego proizvođač ili kupac, zbog svoje specijalizovanosti i korištenja ekonomije obima: supermarketi prodaju veliki broj artikala i tako kupcima omogućavaju dostupnost velikom broju proizvoda. To je korisno za proizvođače konkretnog proizvoda jer su troškovi ovog segmenta distribucije iznimno niži nego u slučaju kada iste, sopstvenim snagama, distribuiraju krajnim potrošačima.

– Količinska racionalnost – posrednici kupuju velike količine artikala i omogućavaju njihovo skladištenje, te prema zahtjevu krajnjeg kupca „dijele“ velike količine na manje. Na taj način omogućavaju i proizvođaču i potrošaču da budu racionalni. Naime, proizvođači osiguravaju visok obim proizvodnje i ne vežu se samo za male pojedinačne narudžbe velikog broja kupaca, dok kupci ne vežu svoj kapital na naručivanje velikih količina i naručuju onoliko koliko im je zaista i potrebno.

– Transakciona racionalnost – kroz svoje aktivnosti maloprodavci i veleprodavci omogućavaju da se kupoprodajne transakcije obave na jednom mjestu u jednom trenutku za veći broj artikala i to putem samo jedne transakcije; sve to značajno smanjuje vrijeme i količinu novca potrebnu da se dođe do željenih roba/usluga.

Proces upravljanja marketingom, odnosno njegov segment koji se bavi pitanjem distribucije, nastojaće kreirati najefikasniju kombinaciju marketinških posrednika za distribuciju ka određenom ciljnom tržištu – ta kombinacija predstavljaće optimalan marketinški kanal koji će s jedne strane minimizirati troškove distribucije, ali na najbolji mogući način zadovoljiti kupce sa više aspekata dostupnosti: vremena, mjesta i količine.

3. OPCIJE KANALA DISTRIBUCIJE

3.1. Kanali distribucije na tržištu lične porošnje

Za distribuciju potrošnih dobara uobičajeno se koristi jedna od moguće četiri opcije za distribuiranje. Ovim opcijama potrebno je u savremenim uslovima dodati i različite oblike direktnog kanala distribucije koje su rezultat razvoja tehnologije i Interneta.

371

Slika 11.1. Kanali distribucije na tržištu lične potrošnje

Izvor: Prilagođeno prema Peter, P. J., Donelly, H.J.Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin McGraw-Hill, str. 193

Opcija A je direktan kanal distribucije ili direktna distribucija proizvoda od proizvođača krajnjem potrošaču. Ovu opciju distribucije moguće je implementirati na sljedeće načine:

– direktnom poštom – tzv. kataloška prodaja, (kozmetička prodaja Avon i Oriflame) – prodaja putem telefona, (ponuda učešća u prezentacijama) – akviziterski način prodaje, (akviziteri kompanija koji dolaze kući) – TV – prodaja (Teleshop).

Opcija B – indirektni kratki kanal, podrazumijeva takav kanal distribucije kod kojeg proizvođač prodaje svoje proizvode (bijela tehnika ili namještaj za krajnju potrošnju) maloprodavcu i to onom maloprodavcu koji je dovoljno „velik“ po svojim prodajnim aktivnostima da obavlja i veleprodajnu funkciju – to su najčešće tzv. maloprodajni lanci (kod nas VF – Komerc, Interex i sl). Ova opcija kanala distribucije se također koristi kada proizvođači žele distribuirati visoko specijalizirane proizvode kao što su na primjer modna konfekcija ili nakit.

Opcija C – indirektni dugi kanal, je kanal distribucije u koji su uključeni i maloprodavac i veleprodavac – to je kanal distribucije koji se najčešće koristi za proizvode koji se često kupuju i koji ne postižu visoku cijenu (prehrambeni proizvodi i sredstva za čišćenje). Na ovaj način proizvodi/usluge se distribuiraju širokom dijapazonu maloprodavaca.

I konačno opcija D – indirektni dugi kanal sa prodajnim agentom, kanal distribucije koji pored dosada navedenih učesnika uključuje još i prodajnog agenta. Prodajni agent robu prodaje veleprodavcu, koji dalje robu prosljeđuje maloprodavcu – ova opcija kanala distribucije je uobičajena u slučajevima kada je proizvođač „mali“ ili je njegova proizvodna linija suviše uska da bi organizovao posebnu prodajnu službu.

372

3.2. Kanali distribucije na tržištu industrijske potrošnje

Ukoliko se pak radi o industrijskim robama i uslugama, tada se može reći da je opcija A – direktni kanal distribucije češća kod ovih dobara nego kod potrošnih dobara. Posebno se to može uočiti kod velikih industrijskih kupaca sa tehnički visoko vrijednim proizvodom koji imaju visoku pojedinačnu cijenu, te stoga prodaja i kupovina takvih industrijskih proizvoda (i usluga) zahtijeva tehničku specijaliziranost i upućenost, te posebne uslove i procedure pregovaranja tokom samog procesa kupoprodaje.

Slika 11.2. Kanali distriubcije na tržištu industrijske potrošnje

Izvor: Prilagođeno prema Peter, P. J., Donelly, H.J.Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin McGraw-Hill, str. 193

U slučaju opcije B, indirektni kratki kanal I, industrijski veleprodavci su „preuzeli“ od proizvođača kontrolu nad procesom pregovaranja oko kupoprodajnih uslova, montaže i održavanja. Na ovaj način industrijski veleprodavci poboljšavaju distribucijsku efikasnost snižavajući troškove prodaje, skladištenja i transporta – ovo je posebno izraženo kod standardiziranih proizvoda, kada s jedne strane postoji velik broj potencijalnih industrijskih kupaca sa sličnim kupovnim zahtjevima, kada je količina koju oni naručuju relativno mala, te kada su sami proizvodi jednostavni za rukovanje i skladištenje.

Preostale dvije opcije kanala distribucije: indirektni kratki kanal II i indirektni dugi kanala uključuju prodajnog agenta, koji dalje industrijska dobra prodaju direktno industrijskom kupcu ili industrijskom veleprodavcu. Najčešće se tu radi o situaciji kad je proizvođač suviše mali da organizuje i podržava sopstvenu prodajnu silu. Međutim i veliki proizvođači mogu angažovati prodajne agente u slučajevima kada su njihovi industrijski kupci suviše maleni i prostorno disperzirani.

U savremenom poslovnom svijetu svakim danom kompanije sve više koriste tzv. hibridne distribucijske kanale. Neki autori ovu strategiju nazivaju multikanalnom strategijom. Radi se o višekanalnim opcijama distribucije – na primjer postoji tzv. dvokanalna opcija distribucije

373

kada proizvođač industrijskih dobara koristi prodajne agente da bi prodao manju količinu svojih dobara, dok sopstvenu prodajnu silu koristi da bi prodao veće količine. Korištenje više kanala distribucije je uglavnom posljedica činjenice da ponuđač želi svoju ponudu plasirati većem broju ciljnih tržišta. Povećanje broja kanala distribucije za ponuđača otvara mnoge mogućnosti, ali ima i određene nedostatke:

– povećava opasnost od sukoba unutar kanala i između više kanala, – te otvara probleme njihove kontrole.

Problemi se uglavnom javljaju u slučajevima kada se članovi kanala takmiče u „borbi“ za kupca. Pa ipak hibridni distribucijski kanali ponuđaču omogućavaju povećanu „pokrivenost“ tržišta i niže troškove distribucije što sve zajedno za njega predstavlja značajnu konkurentsku prednost.

3.3. Kanali distribucije u uslugama

Ponuđači usluga također su suočeni sa problemom distribucije svoje ponude ciljnim tržišnim segmentima. Specifičnost kreiranja distribucije usluga proizilazi iz same njihove prirode. Usluga nije opipljiva stvar, tako da potrošač kad kupuje uslugu ne može ništa ponijeti kući, čak i ako fizički predmeti igraju značajnu ulogu u procesu proizvodnje, distribucije i potrošnje usluga.

Za kreiranje distributivnog mixa usluga značajna su dva problema: – lokacija mjesta pružanja usluga i – angažovanje posrednika u distributivnom kanalu.

3.3.1. Odluka o lokaciji mjesta pružanja usluga

Obzirom da su potrošači usluga koproizvođači u procesu pružanja usluga važno je zapamtiti da su za njih vrijeme i mjesto (usluživanja) učestvovanja u tom procesu izuzetno važni. Stoga je odluka o lokaciji usluga rezultat kompromisa između težnji i zahtjeva proizvođača i potrošača, koje se manifestuju kroz fleksibilnost proizvodnje i potrošnje usluga. Iako je odluka o distribuciji po svojoj prirodi rezultat kompromisa ponuđača i kupca u svim oblastima, njeno rješenje dodatno se komplikuje kod onih vrsta usluga kod kojih nije moguće odvojiti proces usluživanja na fazu “proizvodnje” i fazu trošenja usluga.

3.3.1.1. Fleksibilnost proizvodnje

Neke usluge su po prirodi stvari potpuno nefleksibilne s aspekta lokacije (usluge vezane za istorijska turistička mjesta), dok sa druge usluge - usluge niskog kontakta između potrošača i pružaoca usluge moguće odvojiti od mjesta potrošnje. Usluge kod kojih je oprema visoko nemobilna zahtijevaju od potrošača dolazak na ograničeni broj mjesta radi pružanja usluga (skupa i specijalizirana oprema potrebna za pružanje kompleksnih medicinskih usluga).

Neke uslužne organizacije djeluju na bazi kombinacije ekonomije obima tj. centralizovane proizvodnje specijaliziranih usluga sa lokalno dostupnim filijalama.

374

Slika 11.3. Lokacija pružanja usluga

Na donošenje odluke o lokaciji ponuđača usluge, centrale ili filijala, utiče: – interna ekonomija obima na strani ponude, dakle način interne organizacije procesa

rada i mogućnosti ostvarivanja ušteda koje doprinose povećanju profitabilnosti, odnosno mogućnosti da se pojedine faze izdvoje sa mjesta usluživanja i da se obrađuju neovisno o konkretnom uslužnom susretu.

– eksterna ekonomija obima; Mogućnost da se lociranjem ponude kompanije u određenom okruženju postignu prednosti za firmu u smislu racionalizacije svih eksternih odnosa, a ponekad čak i u korist kupaca ako oni mogu profitirati iz načina na koji je organizovano mikroorkuženje firme.

– konkurencija u tržišnom okruženju; Ponuđač koji trenutno jeste fleksibilan kad je lokacija u pitanju možda to nikad ne bi bio da njegovi kupci nemaju mogućnost izbora između više ponuđača.

3.3.1.2. Fleksibilnost potrošnje

Fleksibilnost potrošnje druga je dimenzija koja utiče na lociranje usluga a manifestuje se kao spremnost potrošača da budu fleksibilni u odlučivanju o lokaciji na kojoj konzumiraju uslugu. Razlozi zbog kojih kupci mogu biti (ne)spremni na fleksibilnost u trošenju usluga su sljedeći:

– predmet usluge je vlasništvo kupca, i to vlasništvo je nepokretno, pa to zahtijeva da ponuđač dođe kupcu, što je posebno slučaj kod usluga održavanja različitim imobilnih objekata i opreme,

– nekad su potrošači fizički nepokretni kao u slučaju različitih vrsta zdravstvenih usluga, – za impulsivne kupovine/usluge za koje postoji mnogo konkurentskih alternativa

potrošači nisu spremni daleko putovati, što pojačava značaj broja prodajnih punktova i filijala koje firme formiraju u cilju približavanja ponude potencijalnim i aktuelnim kupcima,

Centralizovanaproizvodna

jedinica

Informacije opotrošačkim potrebama

Savjeti iuslužna ponuda

Prvi kontakt sa potrošačem

Konačnaisporuka kupcu

uslužnefilijale

Izvor: Palmer A. i Cole C. "Services Marketing", Prentice Hall, 1995

375

– za specijalizirane usluge potrošači pokazuju veću spremnost na fleksibilno ponašanje u poređenju sa rutinskim kupovinama, jer diferenciranost usluga raste srazmjerno nivou specijalizacije i stručnosti, što utiče na preferencije kupaca prema konkretnoj ponudi.

Za mnoge ponuđače usluga, lokacija mjesta pružanja usluga je najvažniji način za privlačenje novih kupaca. To je značajno za usluge niske vrijednosti čiji potrošači pokazuju malo spremnosti za planiranje unaprijed svojih kupovina ili izlazaka da bi došli do usluga. U tom slučaju lokacija je vrlo bitna za poticanje kupovine.

3.3.2. Uloga posrednika u distribuiranju usluga

Ponašanje posrednika u distribuiranju usluga zavisi od uloge koju on preuzima u procesu pružanja usluga:

– Kao koproizvođač usluga, posrednik pomaže u nastojanju da se usluge učine raspoloživim potrošačima na mjestu i u vrijeme koje odgovara potrošačima. Iz toga proizilazi da on često dijeli rizik pružanja usluga. To se dešava kad ponuđač usluga zahtijeva od posrednika da uloži vlastiti kapital u nabavku opreme, i na bazi toga vrši se podjela profita ili gubitka.

– Posrednici pomažu da usluge budu lokalno raspoložive i obezbjeđuju prodajnu podršku u momentu prodaje. Dvosmjerni lični dijalog (komunikacija) sa lokalnim posrednikom može biti mnogo efikasniji u obezbjeđenju prodaje za neke kupce personalnih (ličnih) usluga nego propagandne poruke centralno odaslane od uslužne kompanije (uslužnog principala).

4. FAKTORI KOJI UTIČU NA STRUKTURU KANALA DISTRIBUCIJE

Izbor kanala distribucije određen je setom ograničenja koja su povezana sa faktorima tržišta i ponašanja potrošača, ali i sa faktorima koji se odnose na proizvod i kompaniju. Ovi faktori opisani su u tabeli.

Tabela 11.1. Faktori izbora kanala distribucije

Struktura kanala Uticajni faktori Direktni Indirektni kratki Indirektni dugi Faktori tržišta Veliki broj kupaca ** *** Velika geografska disperzija ** *** Kupovina velikih količina *** Sezonska kupovina ** *** Faktori proizvoda Kvarljivost proizvoda ***

376

Kompleksni proizvodi *** Novi proizvodi *** ** Teški i kabasti proizvodi *** Standardizirani proizvodi ** *** Proizvodi niske jedinične vrijednosti ** *** Faktori kompanije Velike finansijske mogućnosti *** ** Kompletan asortiman *** ** Osiguranje visoke kontrole *** **

Izvor: Lambert «Strategic Marketing Management», adopted from Rosenbloom (1978, pp.119-27)

Napomena: ** važno *** veoma važno

4.1. Tržišni faktori

Broj potencijalnih kupaca determiniše veličinu tržišta. Vrlo generalizirano pravilo koje se odnosi na veličinu tržišta u odnosu na strukturu kanala je: ako je tržište veliko, mnogo je vjerovatnije da će biti korišteni posrednici i obrnuto ako je tržište malo, kompanija će vjerovatno izbjegavati da koristi posrednike i pretpostavlja se da će sama obaviti distributivne zadatke.

Osim toga, što je tržište više disperzirano, teže je i skuplje organizovati distribuciju. Na geografski disperziranim tržištima, posrednici će gotovo sigurno biti korišteni zbog visokih troškova koji su prisutni da bi se osigurale adekvatne usluge disperziranim kupcima.

Obrazac ponašanja u kupovini takođe utiče na strukturu kanala. Ako kupci obično kupuju manje količine i ako je tražnja sezonska to će vjerovatno značiti dugi kanal distribucije koji uključuje nekoliko odgovarajućih posrednika.

Za poslovnu organizaciju najvažniji, odnosno cilj sa najvećim prioritetom je omogućiti da proizvod bude dostupan za ciljnog/potencijlanog kupca. Stanje na tržištu, posebno u domenu konkurencije također utiče na sposobnost kompanije da postigne željeni nivo dostupnosti svojih proizvoda.

4.2. Faktori proizvoda

Karakteristike proizvoda takođe determinišu strukturu kanala. Kanali bi trebali biti kraći ako se radi o proizvodima koji su kvarljivi, odnosno koji imaju kratak vijek trajanja. Veliki, teški i kabasti proizvodi imaju vrlo visoke troškove rukovanja i transporta i kompanije nastoje minimizirati te troškove transportujući ih samo na ograničeni broj mjesta, tako da će kanal distribucije biti kratak.

377

Kratki kanal distribucije poželjan je i za kompleksne i tehničke proizvode koji zahtijevaju ekstenzivne postporodajne usluge i pomoć u korištenju. Slično je i sa inovativnim proizvodima koji zahtijevaju promociju u fazi uvođenja (faza životnog ciklusa), jer kraći kanal omogućava razvoj i kontrolu promotivnih aktivnosti usmjerenih na kreiranje situacije u kojoj su kupci spremni prihvatiti proizvod. Sa druge strane, dugi kanal biće mnogo adekvatniji kada su proizvodi visoko standardizirani i kad imaju nisku jediničnu vrijednost. U tom slučaju troškovi distribucije se dijele među mnogo drugih proizvoda kojima rukuju posrednici.

4.3. Faktori kompanije

Ključne varijable koje se odnose na kompaniju su veličina i finansijska mogućnost. Logično je da veće kompanije generalno gledano imaju veća raspoloživa finansijska sredstva i kapacitete da osiguraju direktnu distribuciju, smanjujući tako zavisnost od posrednika. Pri tome je potrebno voditi računa o prirodi troškova koji se vežu za distribuciju:

– neke distributivne funkcije kao što su transport i skladištenje impliciraju fiksne troškove,

– korištenje posrednika implicira troškove koji su proporcionalni obimu aktivnosti, a njihova kompenzacija dobija oblik provizije na prihod od prodaje.

Sa druge strane, male firme često moraju «odstupiti» pod pritiskom velikih troškova i distribuciju prepustiti posrednicima. Upravo ovo utiče na vrlo čestu situaciju prodaje proizvoda pod markom maloprodavca koji je finansijski mnogo moćniji od proizvođača nekih proizvoda.

5. PROCES KREIRANJA KANALA DISTRIBUCIJE

Kreiranje kanala distribucije za kompaniju je odluka od strateškog značaja iz dva razloga: zbog toga što se ne donosi često i zbog toga što jednom donesenu odluku nije lako, jednostavno i brzo moguće promijeniti. Ovo posljednje je možda najvažnije zato što je stvoreni kanal distribucije rezultat procesa koji obuhvata donošenje više odluka:

a) određivanje ciljeva distribucije, b) određivanje broja maloprodavaca-učesnika u kanalu distribucije, c) određivanje broja i mjesta tačaka distribucije (tzv. skladišnih tačaka) i konačno d) određivanje tipa organizacije koja će biti korištena na svakom nivou distribucije.

Da li će neka opcija kanala distribucije i predloženi model biti adekvatan zavisi od brojnih faktora: od karakteristika ciljnog tržišta (npr. od kupčevog kupovnog procesa), vrste i prirode proizvoda koji će se distribuirati, od situacije u okruženju, posebno konkurencije, ali i od same kompanije – njene marketinške strategije i njenih ukupnih snaga i slabosti.114

114 O ovome ste već učili u osnovama marketinga, Grabovac, N. (2006) Marketing kanali distribucije i upravljanje lancem isporuka, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 349-372

378

Kanali distribucije se kreiraju s namjerom ispunjenja sljedećih ciljeva distribucije: a) omogućiti da proizvod bude dostupan za ciljnog/potencijalnog kupca, b) osigurati adekvatne promotivne aktivnosti, c) omogućiti odgovarajuće prateće usluge ciljnim/potencijalnim kupcima, d) osigurati adekvatne izvore važnih marketinških informacija i e) obezbijediti troškovnu efikasnost.

Na sreću, svaki od navedenih ciljeva se može vrijednosno odrediti, te ta vrijednost može biti predmet ocjene za svaki pojedini kanal i njegove mogućnosti. Sa druge strane, obzirom da su neki od navedenih ciljeva u suprotnosti, neophodno je sa strateškog nivoa definisati prioritete koje kompanija mora ostvariti u određenom vremenskom periodu, i onda, u skladu s prioritetima, birati ciljeve distribucije.

Kanali distribucije bi trebali biti tako kreirani da osiguravaju ispunjenjenje utvrđenih prioritetnih ciljeva. Troškovna efikasnost kanala distribucije je posebno značajna za one kompanije koje svoje strategije baziraju na niskim troškovima. Visina troškova koje „iziskuje“ određeni kanal distribucije direktno je proporcionalna stepenu kontrole koju ponuđač ima nad kanalom distribucije – naravno da su troškovi organizacije sopstvene prodajne sile veći od troškova angažovanja prodajnog agenta, ali je stepen kontrole aktivnosti sopstvene prodajne sile mnogo veći nego što je to slučaj kod prodajnog agenta. Zato kompanija može odlučiti da koristi kanal distribucije koji iziskuje veće troškove, a sve u nadi da će veći stepen kontrole osigurati veću efikasnost samog kanala.

Određivanje broja maloprodavaca-učesnika u kanalu distribucije je naredni korak u procesu kreiranja kanala distribucije. Na indirektan način tako se utiče i na prethodnu fazu procesa: dostupnost proizvoda/usluga je prije svega stvar izbora i obezbjeđenja saradnje sa željenim brojem maloprodavaca. Ponuđač može izabrati jednu od tri osnovne vrste maloprodajne pokrivenosti: intenzivne, ekskluzivne i selektivne distribucije. Koju od navedenih će ponuđač izabrati zavisi od vrste proizvoda, želja ciljnog tržišta i konkurencije.

Intenzivna distribucija kao strategija pokrivenosti tržišta podrazumijeva angažovanje i saradnju sa što većim brojem maloprodavaca: ova strategija je adekvatna za konvencionalne proizvode. Njena prednost je u tome što maksimizira dostupnost proizvoda, te time generira njegovu veću prepoznatljivost i utiče na veći obim impulsivnih kupovina.

Selektivna distribucija je kompromis između intenzivne i ekskluzivne distribucije jer uključuje više od jednog, ali ne veliki broj maloprodavaca (nikako sve raspoložive) u datom greografskom području. Ovo je adekvatna strategija za šoping dobra.

Određivanje broja i mjesta tačaka distribucije (tzv. skladišnih tačaka) je faza procesa kreiranja kanala distribucije koji ima fizički karakter – i tiče se tzv. fizičke distribucije. Cilj je fizičku distribuciju zamisliti i implementirati tako da se zahtjevi ciljnog tržišta zadovolje, a da se to ostvari uz najniže moguće troškove. Visina troškova fizičke distribucije je u direktnoj vezi sa brojem izabranih tačaka distribucije koje su uključene u kanal, te sa načinom distribucije na datoj tački – da li se radi o vlastitoj veledistributivnoj organizaciji ili posebnom poslovnom subjektu.

379

Organizacija fizičke distribucije može za cilj imati minimiziranje pojedinih kategorija troškova kao što su: transport, skladištenje, inventarisanje, vođenje evidencije, rastur zaliha, troškovi procesuiranja narudžbi i dr. Kao što je već rečeno visina troškova fizičke distribucije ovisiti će od broja i mjesta tačaka distribucije – što je veći njihov broj, veći su i troškovi skladištenja, inventarisanja, vođenja evidencije i troškovi procesuiranja narudžbi, ali se snižavaju troškovi transporta i troškovi rastura zaliha. Kompanija će imati optimalan broj tačaka distribucije kada su svi ukupni, zbirni troškovi fizičke distribucije na minimalnom nivou. Pri tome nisu uvijek sve pojedinačne kategorije troškova svedene na minimum.

Kompanija će ipak biti limitirana troškovima u nastojanju da maksimalno udovolji zahtjevima kupca. To je zakonitost: troškovi fizičke ditribucije rastu uporedo sa povećanjem nastojanja da se zadovolje zahtjevi kupaca vezani za distribuciju. Tako će ponuđač biti prisiljen da za sebe traži prihvatljivu tačku ravnoteže između troškova fizičke distribucije i zahtjeva kupaca vezanih za istu.

Kompanija na kraju procesa kreiranja kanala distribucije određuje tip organizacije koja će biti korištena na svakom nivou distribucije. Konfiguraciju svog kanala ona će birati između različitih vrsta posrednika koje ima na raspolaganju. Marketing menadžeri su suočeni sa brojnim alternativama konfiguracije kanala i izbor će vršiti prema više kriterija: ekonomskom kriteriju, kriteriju kontrole i kriteriju prilagodljivosti.

Svaki izbor organizacija koje učestvuju u datoj konfiguraciji kanala distribucije obezbjeđuje za ponuđača različit nivo prodaje, ali s druge strane i različit nivo troškova koje iziskuju. Za svaki ostvareni nivo prodaje upoređuje se dakle visina marže koja se „daje“ posrednicima spram troškova vlastite organizacije distribucije i prodaje. Naravno da će analize pokazati da je za manje obime prodaje mnogo isplativije anagažovati posrednike, dok će za veće obime prodaje biti isplativije organizovati vlastitu prodajnu silu. Što se pak tiče kriterija kontrole, jedna od navećih prednosti vlastite prodajne sile i vlastitih skladišnih prostora jeste i činjenica da prodajne i skladišne aktivnosti mogu biti bolje kontrolisane u odnosu na nezavisne posrednike. Fleksibilnost određene konfiguracije kanala distribucije ovisi od stepena uključenosti proizvođača i njegove prilagodljivosti zahtjevima kanala. Tako vertikalna integracija sistema distribucije „pati“ od nemogućnosti da brzo reaguje na zahtjeve za promjenama. Recimo ako je kompanija značajno investirala u spostvene prodajne objekte i zapošljava veliki broj ljudi, tada nije u mogućnosti brzo reagovati i prilagoditi se nastalim promjenama. Sa druge strane kanali distrubucije koji uključuju nezavisne prodajne subjekte su fleksibilniji. Ovo je naročito značajno na tržištima na kojima dolazi do brzih promjena i gdje su aktivnosti konkurencije nepredvidive: u tom slučaju se ponuđač treba „osloniti“ na nezavisne posrednike koji mu osiguravaju prilagodljivost kanala ditribucije. Nasuprot tome, ako ponuđač posluje na zrelom i stabilnom tržištu, gdje se više cijeni efikasnost i dobra usluga od fleksibilnosti, tada će biti značajnije imati veću kontrolu nego prilagodljivost kanala distribucije. To omogućava vertikalna integracija.

380

6. UPRAVLJANJE KANALOM DISTRIBUCIJE

Proizvođači, a sve češće i veliki veleprodavci i maloprodavci razvijaju – vertikalne marketinške sisteme – VMS da bi unaprijedili kontrolu nad članovima kanala distribucije; na taj način poboljšava se učinak svakog pojedinog člana, ali i kanala distribucije u cijelosti.

6.1. Vertikalni marketinški sistemi

Poslovne organizacije mogu kreirati i upravljati integrisanim sistemima distribucije na tri moguća načina:

– putem korporativnog VMS što predstavlja vertikalnu integraciju sistema distribucije; – putem ugovornog VMS koji počiva na formalizovanom dogovornom odnosu članova

VMS o njihovim pravima i obavezama unutar sistema; – te putem upravljanog (kontroliranog) VMS gdje jedan od članova VMS na osnovu

svoje ekonomske pozicije i moći diktira način saradnje unutar VMS.

Unutar korporativnog VMS članovi kanala distribucije ostvaruju saradnju kroz kontrolu koorporacijskog vlasništva. U većini praktičnih slučajeva dešava se integracija prema naprijed – nju vrši proizvođač prema veletrgovcu, pa čak i do nivoa maloprodaje. Tako mnoge proizvodne kompanije imaju sopstvenu prodajnu silu, skladišta i izmještene prodajne centre. Integracija prema natrag dešava se u slučajevima kada maloprodavac ili veleprodavac „preuzme“ jednog ili više članova kanala koji bi u normalnim okolnostima bio prethodnik u konfiguraciji kanala distribucije. Takva vrsta integracije je veoma česta u slučajevima velikih maloprodajnih lanaca. Primarna prednost ove vrste VMS jeste visok stepen kontrole nad ličnom prodajom, te aktivnostima distribucije i promocije. Ova vrsta kontrole je posebno značajna kada se radi o tehnički složenim proizvodima, koji zahtijevaju posebna znanja ili opremu za prodaju, distribuciju i servisiranje, te je stoga na raspolaganju veoma mali broj posrednika koji mogu udovoljiti takvim kriterijima. Korporativni VMS ipak krije određene nedostatke, a tiču se velikih zahtjeva za ulaganjima u njegovo kreiranje, te izrazitom nefleksibilnošću, za razliku od konvencionalnih marketiških kanala.

Ugovorni VMS podrazumijeva marketinški sistem unutar kojeg su članovi kanala samostalne kompanije koje djeluju na različitim nivoima tog kanala; aktivnosti proizvodnje i distribucije unutar kanala su koordinirane kroz dogovor o pravima i dužnostima svakog pojedinog člana ovog sistema. Cilj ovakvog načina saradnje jeste ostvariti bolju ekonomičnost i značajniji uticaj na tržištu, nego što bi to ostvario svaki pojedinačni član sistema da djeluje samostalno. Ugovorni VMS, u poređenju sa ostalim oblicima, ima najveći rast u proteklih nekoliko godina. Najznačajniji oblici ugovornog VMS su:

– kanal koji sponzoriše veleprodavac, – maloprodajne kooperative i – sistem franšize.

Veleprodavac može sponzorisati distribucijski kanal i to je u slučaju ugovornog VMS na tzv. volonterskoj osnovi – nezavisnim maloprodavcima je omogućeno da potpišu ugovor sa

381

navedenim veleprodavcem kojim se obavezuju da standardiziraju svoje maloprodajne prakse, te se obavezuju da od veleprodavca kupuju u određenim količinama i vremenskim terminima.

Maloprodajne kooperative su grupe nezavisnih maloprodavaca koje formiraju sopstvene korporativne organizacije sa ciljem optimiziranja elemenata nabave. To uspijevaju tako što fokusiraju svoje resurse, te organizuju zajedničke veleprodajne aktivnosti; često se ta saradnja proširuje i na zajedničke oglašivačke kampanje i sisteme prodaje. Tako ostvareni profiti se dalje dijele prema učešću svakog člana maloprodajne kooperative u njegovom ostvarenju.

Franšizni sistem podrazumijeva da jedan od članova kanala nudi ostalim članovima na drugim distribucijskim nivoima uključenje u poslovne aktivnosti putem franšiznog ugovora. Prihvatanjem ponude i ugovora ostali članovi se obavezuju da će poslovati po pravilima franšiznog ugovora i da će svoje pravo na uključenje u poslovne aktivnosti platiti na ugovorom utvrđeni način. Ugovor na kojem počiva franšiza obuhvata veoma detaljno sve aspekte ovog oblika poslovne saradnje:

– određuje nadležnost i odgovornosti članova sistema za pojedine funkcije i način obavljanja funkcija,

– determiniše kriterije za evaluaciju njihovog djelovanja i način na koji će biti elimisani oni članovi koji svoje funkcije ne ispunjavaju na adekvatan način.

Danas franšizni sistemi egzistiraju u gotovo svim djelatnostima, a najpoznatiji su: – franšizni sistem: proizvođač – maloprodavac (karakteristično za automobilsku i

petrohemijsku industriju), – franšizni sistem: proizvođač – veletrgovac (karakteristično za proizvodnju

osvježavajućih napitaka), – franšizni sistem: veleprodavac – maloprodavac; ovaj sistem je veoma sličan VMS –

kanalu koji sponzoriše veleprodavac, ali je u ovom slučaju franšizni sistem ipak formalniji i aktivnosti maloprodavca podliježu detaljnijim standardima,

– franšizni sistem: kreator usluge – maloprodavac kao pružalac usluge; ovo je oblik koji je najpoznatiji u „franšiznom“ svijetu (karakterističan je za industriju brze hrane, hotelijerstvo, rent-a-car industriju i dr).

Osnovna prednost franšiznog sistema i u osnovi razlog njegove velike popularnosti „leži“ u činjenici da on krajnjem kupcu omogućava i osigurava konstantan kvalitet na pristupačnom mjestu i uz pristupačne cijene.

Upravljani (kontrolirani) VMS je slučaj VMS kod kojeg jedan od članova sistema koordinira distribucijske aktivnosti ostalih članova sistema na neformalan način. Tipično je da je „upravnik“ proizvođač, mada je moguće da to bude i veleprodavac ili maloprodajni lanac. Dominantni član VMS razvija prodajne sisteme i programe na koje pristaje proizvođač, a njegov primjer zatim slijede i maloprodavac i veletrgovac.

Upravljani (kontrolirani) VMS počivaju na moći jednog od članova marketinškog sistema: taj član ima moć nad drugim članom ili članovima kanala te oni čine nešto što pod drugim okolnostima ne bi. Izvori ili osnove moći u interkanalnim odnosima su:

382

– ekonomska moć: kada „zavisni“ članovi VMS pretpostave da će ukoliko djeluju pod patronatom „uticajnog“ člana ostvariti određenu ekonomsku korist,

– moć kažnjavanja: kada „zavisni“ članovi VMS pretpostave da će biti oštećeni ukoliko odbiju saradnju sa uticajnim članom VMS – na neki način ovo pretpostavlja i ekonomsku moć jer zavisni član/ovi VMS kažnjavanjem ostaju bez ekonomske koristi koju bi ostvarili saradnjom (recimo da uticajni član VMS „zaprijeti“ povlačenjem ekskluzivnih prodajnih prava na određenom teritoriju),

– moć koja počiva na stručnosti: kada „uticajni“ član VMS posjeduje određena specijalistička znanja ili iskustva od kojih koristi mogu imati „zavisni“ članovi kanala,

– saradnja koja „obećava“: kada su „zavisni“ članovi kanala zadovoljni načinom saradnje sa „uticajnim“ članom i očekuju da će se koristi za njih nastaviti i u budućnosti,

– legitimna moć: kada „uticajni“ član VMS ima pravo donositi određene odluke i tražiti od „zavisnog“ člana da se ponaša na određeni način: legitimna moć je posljedica vlasničkog ili ugovornog odnosa, ali može počivati i na moralnoj dimenziji ili dobroj volji/saradnji između članova.

6.2. Načini motivacije članova kanala distribucije

Proizvođači mogu koristiti različite načine za motivaciju članova kanala distribucije, zavisno od toga šta je željeno ponašanje koje se očekuje: kupovno ponašanje, prodajni napori, promotivne aktivnosti ili prateće usluge.

Slika 11.4. Način motivacije članova kanala distribucije

Željeno ponašanje Mogući načini motivacije Povećati obim narudžbi / povećati obim zaliha

Veće marže, ekskluzivna prodaja na određenoj teritoriji,količinski popusti, mogućnost povrata, besplatni prateći proizvodii usluge, i dr.

Podstaći prodajnu silu na ostvarenje boljih učinaka

Programi obuke za prodajnu silu, materijali za poduku, podsticajni programi za prodajnu silu članova distribucijskogkanala

Poboljšati učinak lokalnih promotivnih aktivnosti: a) lokalno oglašavanje, b) povećanje prostora za smještaj robe na prodajnim policama, c) promotivne aktivnosti unutar prodajnog prostora.

a) saradnja tokom promotivnih kampanja, mogućnosti korištenjaštampanih, radio i TV klipova od strane lokalnih saradnika; b) promotivni popusti prema veličini posvećenog prostora; c) oglašivački panoi i oznake, posebne prezentacije unutar prodajnog prostora, besplatni uzorci.

Poboljšati prateće usluge Programi obuke, upute za korištenje, visoke marže na rezervnedijelove i dr.

Izvor: Boyd, H.N. and Walker, Jr (1990), Marketing Management: A Strategic Approach, Homewood Ill, Irwin., str. 340

383

7. KOOPERACIJA, KONFLIKT I KONKURENCIJA U KANALIMA DISTRIBUCIJE

Bez obzira koliko je uspješno zamišljen kanal distribucije i bez obzira koliko se uspješno njime upravlja, konkurencija i sukobi unutar kanala i između njih su neizbježni. U stvari oni su nekada i poželjni, ukoliko se želi da se pojedini član/ovi navedu na određeno ponašanje. Tada konkurencija i sukobi rezultiraju boljom efikasnošću i efektivnošću unutar kanala. Pri tome je ključni cilj izbjeći njihovu destruktivnost. Neslaganje članova kanala distribucije mogu se javiti zbog nekoliko razloga: nekompatibilnosti postavljenih ciljeva, nerazjašenjenih prava i obaveza ili usljed loše komunikacije.

7.1. Konkurencija u kanalima distribucije

Konkurencija i sukobi unutar kanala su logična posljedica činjenice da se radi najčešće o samostalnim kompanijama koje su prije svega usmjerene na maksimiziranje vlastitih poslovnih rezultata i stoga u mnogim situacijama dolaze u sukob, najčešće oko visine provizije koja je namijenjena pokrivanju troškova. Slijedi da će biti prirodno da među učesnicima u kanalu distribucije postoji konkurencija. Osnovni tipovi konkurencije koje možemo uočiti odnose se na:115

– Horizontalnu konkurenciju između posrednika istog tipa koji se nalaze na istom nivou kanala distribucije i koji međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju odgovarajući izvor nabavke proizvoda i odgovarajuće ciljno tržište za njihov plasman. Pri tome maloprodavci međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju što povoljnije odnose sa veletrgovcima ili nekad i sa proizvođačima, te da obezbijede što atraktivnije proizvode, a sa druge strane takmiče se u nastojanjima da privuku i zadrže što više kupaca.

– Horizontalnu konkurenciju ali između posrednika različitog tipa (često nazvanu intertipska konkurencija), koji doista djeluju na istom nivou, ali nude različit nivo usluge. Kao posljedica toga između njih se javlja konkurencija u vrijednosti koju osiguravaju, kako za učesnike u kanalu distribucije prije njih, tako i za one koji dolaze poslije njih. Tipičan primjer ovakve konkurencije je konkurencija između veleprodavca pune i ograničene usluge, pri čemu svaki od njih osigurava različit nivo usluga, ali i različite cijene po kojima prodaje proizvode. Kad je u pitanju konkurencija za proizvođače, onda će ovaj različit nivo usluga biti odgovarajući (ili neodgovarajući) zavisno od imidža koji kompanija gradi za svoje proizvode.

– Vertikalna konkurencija prisutna je među učesnicima kanala koji se pojavljuju na različitim nivoima kanala konkurišući međusobno. Ovo je slučaj kad maloprodavac nastoji integrisati funkcije veleprodaje, skladištenje, vlastiti transport, nabavke u velikim količinama. Ovo im je danas sve više prihvatljivo zbog činjenice da se radi o velikim maloprodajnim centrima koji su se značajno osamostalili i stekli dominantu poziciju u kanalu.

115 Lambin, J.J. (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill Irwin, London, str. 477

384

– Konkurencija između kanala, koja podrazumijeva konkurenciju između dva integrisana kanala, kao što su na primjer indirektna distribucija sa veleprodavcem i maloprodavcem u kanalu i direktna prodaja koja koristi direktnu poštu.

7.2. Konflikti u kanalima distribucije i upravljanje konfliktima

Iz ovih oblika konkurencije, kao posljedica neslaganja među učesnicima može se pojaviti nekoliko različitih tipova konflikta. Oni su prije svega uslovljeni nelojalnom konkurencijom i nastojanjem da se različitim nedozvoljenim sredstvima osigura dobitak za nekog od učesnika u kanalu.

Vertikalni konflikt u kanalu koji se pojavljuje između različitih nivoa u istom kanalu distribucije. Tipičan primjer ovakvih sukoba podrazumijeva sukob između proizvođača i njegovih dilera, u kojem kompanija nastoji pojačati aktivnosti dilera na proširenju usluga koje pružaju, kreiranju podsticajne politike cijena i oglašavanja. Drugi tip ovakvih konflikta su konflikti između veleprodavca i maloprodavca u slučaju da maloprodavac nastoji integrisati funkcije koje obavlja veleprodavac i na taj način «preskočiti» jedan nivo u kanalu, ali korištenjem podmićivanja, ucjenjivanja i drugih nedozvoljenih sredstava.

Horizontalni konflikt postoji između članova kanala koji djeluju na istom nivou kanala. Ponovo je tipičan primjer način na koji samostalni dileri (posrednici) nastoje osigurati povećanje prodaje u svom regionu, rejonu kroz korištenje različitih podsticajnih aktivnosit koje najčešće ugrožavaju ostale dilere u mreži.

Multikanalni konflikt pojavljuje se u slučaju kada kompanije uspostave više različitih kanala distribucije, za iste ili različite ciljne grupe. U tom slučaju se često, u nastojanju da se na prezasićenom tržištu poveća prodaja, dešava da učesnici u jednom kanalu počinju direktno ugrožavati drugi kanal distribucije. Takva se situacija dešava vrlo često ukoliko kompanija koristi vlastiti kanal distribucije ali i indirektni (bilo dugi, bilo kratki) kanal. Kompanija je vrlo često u poziciji da kroz direktni kanal nastoji pridobiti što više kupaca, što onda direktno ugrožava posrednike i destimulativno djeluje na njihovu spremnost i angažman u prodaji proizvoda.

385

Najčešći direktni uzroci sukoba ili povodi su: – Nekompatibilnost ciljeva posebno kad je riječ o opredjeljenjima u pogledu povećanja

tržišnog učešća i građenja imidža proizvoda. – Nejasno definisane uloge i prava, što je posebno slučaj ukoliko nisu kroz ugovore

jasno određena prava i obaveze svakog od učesnika. – Različita percepcija o vjerovatnoći uspjeha proizvoda u kratkom roku koja uslovljava

nastojanje da se poveća/smanji količina proizvoda koje će posrednik biti spreman kupiti. – Velika zainteresovanost posrednika da zadrži proizvođača, koja je uslovljena značajem

i kurentnošću proizvoda na tržištu, te potrošačkim navikama.

Kako su sukobi unutar kanala neizbježni, cilj ne bi trebao biti njihovo eliminisanje, već upravljanje istim na pravi način. Kompanija može koristiti nekoliko načina kako da prepozna i razriješi sukobe unutar kanala distribucije, i to prije nego eskaliraju jer oni uzrokuju prekid saradnje unutar kanala. To je moguće ukoliko se na vrijeme i na kontinuiranoj osnovi svi članovi kanala uključe u kreiranje poslovnih odluka, te ukoliko se poveća interakcija između osoblja koje je uključeno u aktivnosti distribucije na svim nivoima.

Osnovni mehanizmi za sprječavanje ili otklanjanje konflikta formulisani su u formi gradacije, odnosno postepenog građenja klime u kojoj će članovi kanala distribucije međusobno biti u poziciji da razumiju vlastitu, ali i poziciju ostalih učesnika u kanalu. Tek ukoliko različite opcije iz ove grupe mehanizama (a) nisu urodile plodom, pa dođe do pojave konflikta, pristupa se mehanizmima iz druge grupe (b), onim koji su direktno usmjereni na rješavanje konflikta.

a) Mehanizmi za građenje klime razmijevanja – Definisanje fundamentalnih ciljeva u kanalu koje svi učesnici nastoje ostvariti, kao

što su opstanak, tržišno učešće, visok kvalitet i zadovoljstvo kupaca. Ovo je posebno značajno kod prijetnji koje dolaze iz vana.

– Razmjena osoba koje su angažovane na različitim nivoima kanala. – Kooptiranje da bi se osigurala podrška lidera u drugim organizacijama uključujući

ih u vijeća, odbore i slično. – Zajedničko članstvo u trgovinskim asocijacijama.

b) Mehanizmi za otklanjanje konflikata : – „Diplomatsko“ rješavanje sukoba, odnosno nastojanje da se sukobi riješe između

članova u kanalu bez uključivanja trećih lica. – Medijacija pri čemu se podrazumijeva prihvatanje mišljenja i stava treće strane. – Arbitraža, odnosno korištenje odluke i stava ovlaštene institucije za posredovanje i

arbitriranje u ovoj vrsti sukoba.

Jasno je da kompanija mora posvetiti značajnu pažnju donošenju odluka o načinu kreiranja i upravljanja kanalima distribucije, posebno u svjetlu visokog rizika i investicija koje oni sobom nose. Iz toga proizilazi nužnost procjene specifičnosti i karakteristika svakog proizvoda/linije proizvoda koje kompanija nudi, u kontekstu tržišta na koje izlazi i karakteristika kupaca koji obavljaju kupovinu, pri donošenju odluke. Stoga je problematika kreiranja kanala vrlo složena i osjetljiva i predstavlja predmet detaljne analiza u predmetima i oblastima koje se bave izučavanjem marketing kanala ili kanala distribucije. Za detaljnije i potpunije informacije preporučujemo pogledati neki od udžbenika ili druge izvore iz ove oblasti.

386

KLJUČNI POJMOVI

marketinški kanal / kanal distribucije (konvencionalni) institucije i učesnici koji omogućavaju povezivanje proizvođača i kupaca različitih proizvoda i usluga

funkcionalna racionalnost efikasnost posrednika u izvršavanju aktivnosti uslovljena njihovom specijalnošću i korištenjem ekonomije obima

količinska racionalnost posredovanje između proizvođača i potrošača i ponuda odgovarajućih količina

transakciona racionalnost objedinjavanje transakcija na jednom mjestu i u određenom trenutku za veći broj artikala putem samo jedne transakcije

TIPOVI DISTRIBUCIJE – intenzivna distribucija

maksimalno pokrivanje tržišta korištenjem svih raspoloživih kanala – eksluzivna distribucija

korištenje samo jednog kanala distribucije za dosezanje ciljnog tržišta – selektivna distribucija

korištenje ograničenog broja kanala radi dosezanja krajnjih potrošača

fizička distribucija fizički protok robe od proizvođača do korisnika/kupaca, uključuje skladištenje, transport, prepakivanje, označavanje...

VERTIKALNI MARKETINŠKI SISTEMI

korporativni članovi kanala ostvaruju saradnju kroz kontrolu korporacijskog vlasništva

ugovorni počiva na formalizovanom dogovornom odnosu članova VMS o njihovim pravima i obavezama unutar sistema

upravljani jedan od članova VMS na osnovu svoje ekonomske pozicije i moći diktira način saradnje unutar VMS.

387

PRILOG

P – 1 Obrazac efikasnosti: oruđe za analizu

Prilog će se fokusirati na to kako ispuniti obrazac efikasnosti za aktuelnu strukturu kanala. Popunjavanje za kanal nulte razine (direktni kanal) slijedi analogni proces. Upoređivanje između dva obrasca biće posebno naglašeno. Pogledajte tabelu koja pokazuje obrazac efikasnosti.

Ovaj obrazac je dizajniran da pomogne da se razumije (1) ko obavlja funkcije i tokove u kanalu, (2) za koji dio kombinovanih troškova i vrijednosti je odgovoran svaki član i (3) da li je svaki učesnik kanala adekvatno kompenziran za performanse ovih tokova. Outputi razumijevanja navedenih problema su (1) jačanje mogućnosti da se odbrani alokacija ukupnog profita u kanalu među članovima kanala (na osnovu detaljne analize umjesto ad hoc rezonovanja ili inercije); (2) set preporuka koje se odnose na promjene u načinu podjele profita i (3) set preporuka u pogledu budućeg naglaska koji treba staviti na određene performanse posebnih tokova u kanalu.

Potrebno je popuniti poseban obrazac za svaki kanal koji se koristi na tržištu. Na primjer, IBM koristi direktnu prodajnu silu kao i VARs (value-added resellers) maloprodavce koji osiguravaju dodatnu vrijednost, da bi prodao svoje personalne kompjutere. Ova dva različita kanala zahtijevaju različite obrasce efikasnosti.

Prvi korak u popunjavanju obrasca efikasnosti je odluka koji ponder dodijeliti svakom od tokova kanala. Konačna procjena pondera treba u obzir uzeti (1) troškove funkcionisanja tokova kanala kao dijela ukupnih operativnih troškova kanala, i (2) vrijednosti koju generira konkretni tok kanala. Ako je moguće kolona Troškovi u obrascu efikasnosti treba da odražava finansijsku stranu podataka skupljenih kroz proces kao što je formiranje troškova na bazi aktivnosti (activity-based costing) da bi se procijenio udio ukupnih troškova kanala alociran na svaki tok. Kolona Potencijalne koristi treba da odražava procjenu izvedenu iz menadžerskog poznavanja kanala koja se odnosi na sposobnost performansi toka da kreiraju visoku dodajnu vrijednost uslužnog outputa. Obzirom da se radi o inputima koji se procjenjuju, preporučuje se da kvalitativan input bude definisan/rangiran kao nizak, srednji ili visok. Ovo rangiranje bi onda trebalo biti korišteno za prilagođavanje čistih, na troškovima zasnovanih, pondera u koloni Troškovi da bi se osigurali konačni ponderi za svaki tok. Dakle kad tok ima visok rang u potencijalnim koristima, treba da dobije veći ponder nego što je njegov čisti, na troškovima zasnovani, ponder, jer je važno ne samo da se uključi strana troškova nego i output usluga koji se generiše. Suma pondera važnosti je 100. To znači da ako želite povećati ponder toka promocije, biće potrebno da smanjite ponder nekog drugog toka, vjerovatno jednog ili više onih koji su dobili niži rang u ocjeni potencijalnih prednosti.

Jednom kad donesete odluku o alokaciji pondera, treba da popunite udio troškova za svaki tok koji se pojavljuje kod pojedinih članova kanala. Razmotrimo primjer promocije laptop kompjutera u maloprodajnom kanalu. Relevantni kanal maloprodaje može uključiti (1) proizvođača, (2) maloprodavca i (3) kupca. Kupac vjerovatno neće raditi ništa kad su u pitanju

388

promotivni tokovi, osim usmene propagande koja igra veliku ulogu na ovom tržištu; što implicira da će kupci dobiti oznaku 0 u redu za Promociju. Ali obojica, proizvođač i maloprodavac realizuju tok promocije: proizvođač provodi nacionalno oglašavanje laptopa, prije svega u printanim medijima, dok maloprodavac koristi prodajnu silu da bi promovisao proizvod kupcima koji dolaze u prodavnicu. Ukoliko podijelimo troškove, pretpostavlja se da ćemo otkriti da na proizvođača otpada 65% ukupnih troškova promocije u kanalu, a na maloprodavca 35%. To implicira da će suma za ova tri člana (promotivni troškovi koji se pojavljuju kod proizvođača, maloprodavca i kupca) biti 100%. Ovo treba uraditi za svaki od tokova kanala u obrascu.

Da li kupci mogu realizovati tokove u kanalu i shodno tome da li u obrascu za bilo koji od kanala mogu dobiti oznaku drugačiju od 0? Da. Razmotrite primjer kupaca koji kupuju u prodajnom centru. Ovi kupci kupuju velike količine – na primjer, kupci kupuju sledovanje za šest nedjelja prilikom jedne posjete hipermarketu. Radeći to, kupci preuzimaju tok fizičkog rukovanja proizvodom (držeći zalihe u kući umjesto da dolaze u prodavnicu svaki put oni kupuju veće količine), tok vlasništva (kupci kupuju proizvode i postaju vlasnici ranije nego što im proizvod stvarno treba), finansijski tok (kupci plaćaju za robu kad preuzimaju vlasništvo nad istom, što pozitivno utiče na poziciju članova kanala u pogledu raspoloživosti gotovinom) i tako dalje. Uporedite ovu situaciju sa kupcem koji kupuje samo stvari koje su mu potrebne svakog dana ili eventualno tokom sedmice. Druga grupa kupaca će obično kupovati manje količine, neće držati zalihe kod kuće, i naravno neće osigurati prethodno pomenute finansijske tokove. Kupac koji kupuje u hipermarketu obično dobija niže cijene u poređenju sa kupcima koji kupuju u klasičnoj prodavnici svakodnevno. Zašto? Da budemo precizni zato što kupci u supermarketima preuzimaju troškove nekoliko različitih tokova u kanalu. To znači da možemo vidjeti direktan odnos između nosilaca tokova u kanalu i gomilanja profita u kanalu (u slučaju kupaca, osiguranja nižih cijena).

To nas vodi do suštine obrasca. Kad popunite (odredite) pondere i proporcionalni udio tokova performansi u obrascu, možete kalkulisati prosječan ponder za svakog člana kanala, kao što je opisano ispod tabele broj 1. Rezultat se može napisati u posljednjoj koloni obrasca efikasnosti, i treba da odgovara zbiru 100 % horizontalno u posljednjoj koloni. Šta ovi brojevi znače?

Ovi brojevi nam govore koji dio ukupnog profita kanala svaki član treba da dobije, obzirom na tekuću strukturu kanala. Zovemo to «normativno učešće profita člana kanala u tekućoj strukturi kanala.» Vrlo je važno naglasiti da normativni udio profita može, ali i ne mora biti isti kao aktuelni udio profita. Kada ova dva broja nisu ista, potrebno je postaviti pitanje zašto je to tako. Neki od razloga za divergenciju između normativnih i aktuelnih udjela profita su sljedeći:

1. Profiti su pogrešno alocirani u kanalu i trebalo bi ih realocirati. 2. Konkurentski uslovi tjeraju određenog člana u kanalu da prihvati niže profite u

poređenju sa onim što njegove normativne performanse toka indiciraju; njegova «ekonomična renta» suštinski konkuriše na tržištu.

3. Eksterna ograničenja kao što su državna regulativa utiču na formiranje ekonomskih renti za članove kanala ispod njihovih performansi toka kanala. Ovo posebno može biti slučaj kod upravljanja internacionalnim kanalima.

389

Tabela 1 Kompanija za građevinski materijal – obrazac za kanale koji uslužuju krajnje kupce preko maloprodavca: izvorni podaci

Ponderi za tokove

Proporcionalne performanse tokova u kanalima distribucije

Fizičko posjedovanje

Troškovi Potencijal za koristi (visok, srednji nizak)

Finalni ponder

Proizvođač Malopro-davac

Krajnji korisnik

Ukupno

Fizičko posjedovanje

30 Visok 35 30 30 40 100

Vlasništvo 12 Srednji 15 30 40 30 100 Promocija 10 Nizak 8 20 80 0 100 Pregovaranje 5 Nizak do

srednji 4 20 60 20 100

Finansiranje 25 Srednji 29 30 30 40 100 Rizik 5 Nizak 2 30 50 20 100 Naručivanje 6 Nizak 3 20 60 20 100 Plaćanje 7 Nizak 4 20 60 20 100 Ukupno 100 N/A 100 N/A N/A N/A N/A Normativni udio profita

N/A N/A N/A 28% 39% 33% 100

Konačno, relevantno je postaviti pitanje koliki je u stvari aktuelni udio profita. Razmotrite ukupnu prodaju na malo za vaš proizvod: to bi bio proizvod množenja maloprodajnih cijena i ukupnog broja prodatih jedinica. Sada je potrebno od ukupnog prihoda oduzeti ukupne troškove vođenja kanala, i troškove prodatih proizvoda (isključiti dio troškova koji se odnose na proces proizvodnje). Ono što ostane je ukupni profit kanala. Dakle, da biste uradili najbolje moguće kad je riječ o alokaciji profita među članovima kanala, trebate uraditi najbolju moguću analizu troškova zasnovanih na aktivnostima u kanalu (activity based costing analysis), odnosno nešto što je vrlo slično tome.

Sada razmotrimo neke od kontrasta između obrasca koji objašnjava tekući kanal i opisa direktnog kanala (kanala bez posrednika).

1. Ne postoji razlog zašto ponderi treba da budu u isto vrijeme u dva obrasca. Na primjer, možete odlučiti da tekući kanali nedovoljno naglašavaju važnost promocije, i možete takođe odlučiti da podignete udio troškova ukupnog kanala potrošenih za različite tokove.

2. Rangiranje u obrascu može biti različito. Možete odlučiti da u direktnom kanalu ima mnogo više smisla da imate distributera koji vodi računa o upravljanju funkcijom skladištenja. Ako je to tačno, fizički posjed će sada usporiti različite procente u odnosu na tekući obrazac.

3. Zaglavlja mogu biti drugačija u slučaju dva obrasca. Možete odlučiti da je direktni kanal u stvari vertikalno integrisana tražnja, tako da obrazac direktnog kanala može zadržati naslov za dustributere koji ga sada koriste.

390

Konačno, zapamtite da menadžeri u različitim kompanijama mogu razmišljati o ovoj listi tokova na različit način u odnosu na ono što smo poredili ovdje. Na primjer, menadžeri mogu povezati fizičko posjedovanje i vlasništvo zajedno u funkciji inventarisanja. Ovo je dobro, ali pod uslovom da fizički posjed i vlasništvo, idu jedno s drugim. Ali ako to nije slučaj (tj. neki prodaju robu na konsingnaciju), onda tokovi treba da budu separirani.

Kao jedan primjer, razmotrimo analizu efikasnosti u Evropskim kompanijama za građenje materijala. Podaci su prikupljeni od top menadžera i kompanije, onih koji su eksperti u poslovanju sa drugim kanalima. Tabela 2 pokazuje obrazac efikasnosti, za one kanale distribucije za koje rade. Podaci su prikupljeni od top menadžera kompanija koje su bile expert u poslovanju sa kanalima. Tabela broj 1 pokazuje obrazac efikasnosti za kanale ove kompanije koji se koriste na malim i preduzećima srednje veličine i kupcima (posebno ugovaračima) koji kupuju preko maloprodavca. Obzirom da je građevinski materijal glomazan posao i zahtijeva visoke troškove transporta, troškovi fizičkog posjedovanja su najveći dio ukupnih troškova kanala, i iznose 30% ukupnih troškova u kanalu. Finasiranje je takođe značajan trošak kanala, sa 25% od ukupnih troškova. Ostali tokovi imaju manje učešće koji ih prate. U koloni potencijalnih prednosti, fizički posjed je opet rangiran kao najpovoljniji tok kanala distribucije. Razlog za ovo je činjenica da krajnji korisnici ovih materijala za građenje zahtijevaju da im proizvod bude isporučen na najkonvencionalniji mogući način (da bi se minimizirali njihovi vlastiti transportni troškovi) i za najkraće moguće vrijeme. To znači, da će konačni ponder alociran na fizičko posjedovanje tokova u kanalu za ovu kompanju biti 35%, dok će vlasništvo i finansiranje nešto porasti kad je u pitanju značaj. Ponderi ostalih tokova su nešto niži od njihovih troškovno baziranih iznosa.

Tabela 2 Kompanija za građevinski materijal – obrazac za kanale koji uslužuju krajnje kupce preko maloprodavca: podaci za rangiranje

Ponderi za tokove

Proporcionalne performanse tokova u kanalima distribucije

Fizičko posjedovanje

Troškovi Potencijal za koristi (visok, srednji nizak)

Finalni ponder

Proizvođač Malopro-davac

Krajnji korisnik

Ukupno

Fizičko posjedovanje

30 Visok 35 2 2 2 100

Vlasništvo 12 Srednji 15 2 2 2 100 Promocija 10 Nizak 8 1 3 0 100 Pregovaranje 5 Nizak do

srednjeg 4 1 2 1 100

Finansiranje 25 Srednji 29 2 2 2 100 Rizik 5 Nizak 2 2 2 1 100 Naručivanje 6 Nizak 3 1 2 1 100 Plaćanje 7 Nizak 4 1 2 1 100 Ukupno 100 N/A 100 N/A N/A N/A N/A Normativni udio profita

N/A N/A N/A ? ? ? 100

391

Kanal se sastoji od proizvođača, koji prodaje direktno maloprodavcu, a ovaj opet prodaje direktno krajnjem korisniku. Mali ugovarači su glavni nosioci ovog segmenta, i oni kupuju proizvod unaprijed i drže male zalihe kod sebe; oni dakle učestvuju u 40% tokova fizičkog posjedovanja, kad je riječ o proizvođaču a svaki maloprodavac uzima 30% učešća. Maloprodavci su vrlo aktivni članovi kanala, posebno u performansama koje se odnose na promociju, pregovaranje, narudžbe i tok plaćanja, jer oni rasterećuju proizvođača radeći sa svim malim narudžbama koje dolaze od kupaca. Krajnji korisnici ne rade ništa u pogledu promotivnih tokova ali učestvuju malim dijelom u ostalim tokovima. Za svoje napore, ovi krajnji korisnici zaslužuju jednu trećinu profita u kanalu, koja se prevodi u sniženje cijene za ove ugovarače u poređenju sa listom cijena koje se zaračunavaju individualnim kupcima (tj. onima koji to rade samostalno). Maloprodavci zarađuju udio profita normativnih kanala u iznosu od 39%, dok proizvođači zarađuju udio profita normativnih kanala u iznosu od 28%. Preciznije, način kalkulisanja udjela normativnih profita kanala je sljedeći116:

(0,35) x (0,3) + (0,15) x (0,3) + (0,08) x (0,2) + (0,29) x (0,3) + (0,02) x (0,3) + (0,3) x (0,2) + (0,4) x (0,2)

Ova analiza je urađena nakon pažljive ocjene ukupnih troškova djelovanja svih tokova kanala u svakom pojedinačnom kanalu. Ali pretpostavimo da kompanija nije imala tačne procente učešća za sve tokove realizovane od strane svih članova kanala. Umjesto toga, pretpostavimo da su podaci vrlo grubi, rangirani sa nula, niska, srednja i visoka raspoloživost. Dalje, pretpostavimo ako je stvarni nivo nula, da je nula i dio izvještaja; ako je stvarni nivo između 1 i 29 %, u izvještaju stoji nizak; ako je stvarni nivo između 30 i 69 %, u izvještaju je srednji nivo; i ako je stvarni nivo između 70 i 100, u izvještaju je visok nivo. Kodirajmo sada nulu kao 0; nizak nivo kao 1; srednji kao 2 i visoki kao 3. Kao rezultat dobićemo obrazac efikasnosti kakav je u tabeli 2.

Sa namjerom da ih prevedemo u procente, sada ćemo potražiti rangirane podatke za određeni tok i postaviti pitanje «Koji udio troškova obavljanja određenog toka se odnosi na proizvođača? Koliko na maloprodavca? Koliki na krajnjeg korisnika? U slučaju fizičkog posjedivanja, svaki ulaz je 2 (srednji). U tom slučaju ukupni zbir je 6, od čega na svakog člana kanala otpada po 1/3. Možemo alocirati 33% troškova toka kanala koji se odnose na fizičko posjedovanje za svakog člana kanala. Drugi primjer razmatra rangirane podatke za tok promocije. Ovdje proizvođač dobija rang 1; maloprodavac 3; i krajnji korisnik 0. Dakle od 4 ukupna boda u promotivnim tokovima, 25% (i u skladu s tim procijenjenih 25% troškova promocije u tokovima kanala) odnose se na proizvođača, a 75% su vezani za maloprodavca, i 0% je pridruženo krajnjem korisniku.

116 Proizvod/umnožak kolone «konačni ponder» i kolone koja pripada proizvođaču, odnosno maloprodavcu, odnosno krajnjem kupcu, zavisno od toga koga od učesnika u kanalu posmatramo.

392

Tabela 3 Kompanija za građevinski materijal – obrazac za kanale koji uslužuju krajnje kupce preko maloprodavca: transformisani podaci

Ponderi za tokove

Proporcionalne performanse tokova u kanalima distribucije

Fizičko posjedovanje

Troškovi Potencijal za koristi (visok, srednji nizak)

Finalni ponder

Proizvođač Malopro-davac

Krajnji korisnik

Ukupno

Fizičko posjedovanje

30 Visok 35 33 33 33 100

Vlasništvo 12 Srednji 15 33 33 33 100 Promocija 10 Nizak 8 25 75 0 100 Pregovaranje 5 Nizak do

srednejg 4 25 50 25 100

Finansiranje 25 Srednji 29 33 33 33 100 Rizik 5 Nizak 2 40 40 20 100 Naručivanje 6 Nizak 3 25 50 25 100 Plaćanje 7 Nizak 4 25 50 25 100 Ukupno 100 N/A 100 N/A N/A N/A N/A Normativni udio profita

N/A N/A N/A 32% 38% 29% 100

Ovo transformiše podatke korištene za izračunavanje procenata kao što su oni u originalnom obrascu efikasnosti, ali su zasnovani na grubim inputima podataka (4-dimenzionalna skala umjesto 100 skale za rangiranje). Transformisani obrazac efikasnosti je dat u tabeli 3.

Iz ove analize proizilazi da je proizvođač dobio udio normativnog profita u kanalu od 32%, maloprodavac 38% i krajnji korisnik 29%. U poređenju sa stvarnim podacima iz tabele 1, 28%, 39% i 33%, vidi se da postoje značajna odstupanja. Kako nije uvijek lako provesti analizu punih troškova (baziranih na aktivnostima) i performansi u tokovima kanala, rangirani inputi impliciraju da je razumno izvršiti realnu procjenu umjesto pune analize. Izvor: Coughlan, A.T., Anderson, E., Stern W.L., El-Ansary, I.A., (2001) Marketing Channels, 6th ed. Prentice Hall, New Jersey, strana 101 – 106.

ZADACI ZA VJEŽBU

1. „EZ“ iz Busovače u svom proizvodnom asortimanu nudi i liniju za ličnu njegu i higijenu koja je namijenjena isključivo muškarcima: brijače, losione poslije brijanja, antiperspirante i dezodoranse. Navedenu liniju proizvoda „EZ“ distribuira putem brojnih maloprodavaca: supermarketa, kozmetičkih „shopova“, prodavnica mješovite robe, trafika,... Istovremeno direktori „EZ“-a razmatraju mogućnost da prodajne aktivnosti umjesto sopstvenoj prodajnoj sili, kako je to bilo organizovano do sada, posvete posrednicima – neovisnim prodajnim agentima koji bi na prodanu količinu robe

393

ostvarivali određenu proviziju. Šta bi po vašem mišljenju mogli biti argumenti Uprave za donošenje ovakve odluke i u kojim situacijama bi ovakva odluka Uprave bila opravdana? Koji bi mogli biti kontrargumenti za ovakvu odluku i kada ovakva odluka ne bi bila opravdana? Da li po Vama postoji neko kompromisno rješenje? Na koji način Uprava mora razmatrati situaciju na tržištu?

2. „Divan“ iz Travnika je kompanija koja se bavi proizvodnjom tepiha. Direktor „Divana“ je svojim podređenima dao zadatak da istraže mogućnosti da se „zaobiđu“ veleprodavci koje je kompanija do sada koristila, a koji su njihove proizvode prodavali brojnim specijalizovanim prodavnicama tepiha (npr. Elpi – Komerc iz Sarajeva, Sintelon - trade iz Tuzle i dr.), prodavnicama namještaja (npr. Kestenu iz Viteza, Kalei iz Ilijaša i dr.), te robnim kućama (između ostalih FIS-u iz Viteza). Namjera je da se ocijeni mogućnost da se date aktivnosti povjere vlastitoj prodajnoj sili koja bi proizvode „Divana“ direktno prodavala dosadašnjim maloprodavcima. Povodom čega treba biti oprezan direktor „Divana“ kada bude razmatrao donošenje ovakve odluke? Koje informacije je važno prikupiti da bi se donijela ovakva radikalna odluka? Koji argumenti mogu biti za, a koji protiv donošenja ovakve odluke? Da li smatrate da postoji neko kompromisno rješenje i zbog čega?

PITANJA ZA PROVJERU – Koje dvije osnovne odluke vezano za distribuciju kompanija donosi – objasnite!

– Zbog čega uopšte kreirati marketinški kanal – da li je to racionalno – objasnite!

– Za konvencionalne proizvode je pogodna: a) intenzivna distribucija, b) selektivna distribucija, c) eksluzivna distribucija, d) sve navedeno, e) ništa od navedenog.

– Odluku o već kreiranom kanalu distribucije je moguće relativno brzo promijeniti. Da li se slažete sa ovom tvrdnjom?

a) da b) ne

– Najvažniji cilj distribucije je: a) osigurati prateće usluge kupcu robe, b) osigurati adekvatne promocione aktivnosti, c) osigurati dostupnost robe, d) osigurati troškovnu efikasnost, e) osigurati marketinške informacije.

394

SLUČAJ

S – 1 CVJEĆARA „HEDERA“: Kako na nov način sa novom ponudom pristupiti dosadašnjem kupcu?

Dženita Hrelja je vlasnica cvjećare „Hedera“: to je mala prodavnica cvijeća smještena u prizemlju poslovno - stambenog objekta u naselju Kovačići u Sarajevu. Dženita nastoji donijeti važne odluke – izabrati odgovarajuće kanale distribucije i izvršiti odgovarajuće izbore vezano za prodajnu silu – sve to u cilju povećanja obima prodaje, te time i prihoda i profita. Dosadašnja njena saznanja govore da je većina postojećih kupaca smještena (zbog posla ili stanovanja) u radijusu od 1 do 2 km od cvjećare.

Dženita je također svjesna činjenice da su brojni kupci, ne samo njeni, nego i klijenti drugih cvjećara, nezadovoljni dosadašnjim načinom kupovine. Cvjećare nisu smještene na “usputnim“ i pristupačnim lokacijama blizu mjesta života ili rada. Samo cvijeće je veoma ličan i vrijedan poklon i za davaoca i za primaoca, pa kupci žele i vole da imaju prikaz svih aranžmana, te da izabranom daju notu ličnog (npr. poruku), ukoliko je to moguće.

Dženita smatra da su joj direktni konkurenti dvije cvjećare koje se nalaze u istom dijelu grada (jedna smještena pored trolejbuske stanice, a druga u lokalnom tržnom centru) ali i tzv. usputni, ulični prodavači cvijeća. Njena marketinška strategija je da svoje cvijeće prodaje uglavnom poslovnim ljudima, pa tek potom domaćicama. Kako se nalazi u centru grada ocjenjuje da je tržišni potencijal tog područja veliki i da iznosi i do 500.000 KM godišnje. Njene procjene zasnovane su na informacijama koje je dobila od veleprodavca koji iz vlastitog skladišnog prostora snabdijeva taj dio grada.

Dženita je polagano počela istraživati na koji način povećati kupovinu od strane poslovnih ljudi iz datog gradskog područija (1 – 2 km): iz razgovora sa njima skupljala je zabilješke o tome koliko često kupuju, kojim povodom, i kakvu vrstu aranžmana/poklona žele. Naravno, željela je da zna i koji je cjenovni dijapazon za pojedini cvjetni aranžman (zavisno od povoda ili primaoca). I konačno na kraju razgovora Dženita je postavljala veoma važno pitanje: čime su kupci bili zadovoljni, a čime nezadovoljni kada bi kupovali cvjetne aranžmane.

U „Hederi“ je već moguće kupiti plišane medvjediće, koji su zaštitni znak cvjećare, njena maskota. Dženita razmatra mogućnost ponude i drugih vrsta poklona u svojoj cvjećari. Također se bavi i mišlju da otvori i druge prodajne objekte, na lokacijama direktnih konkurenata: na trolejbujskoj stanici i u tržnom centru. Svjesna je činjenice da su za nju to veoma skupe i riskantne poslovne alternative. Osim toga sada jednostavno nema sredstava za takva ulaganja.

I konačno Dženita se odlučila da omogući prodaju svojih aranžmana putem Internet stranice, na kojoj bi bio postavljen prikaz svih raspoloživih cvjetnih aranžmana; ponudu bi proširila i sa asortimanom drugih poklona, a sve na osnovu informacija koje je prikupila. Ocijenila je da bi troškovi kreiranja i održavanja web stranice bili 500 KM mjesečno. Očekuje da bi dodatni troškovi rezultirali sa 3.000 KM dodatnih prihoda.

395

Dženita je odlučila da ovu ideju isproba tokom šest mjeseci te da ocijeni da li ostvaruje dovoljno dodatnih prihoda koji opravdavaju ulaganja. Svjesna je da će njeni kupci biti mahom poslovni ljudi – poseban segment njene ponude biće cvjetni aranžmani za poslovne sale koje treba dekorisati tokom poslovnih sastanaka. Kako se u neposrednoj njenoj blizini nalaze brojni uredi međunarodnih institucija, predstavništva brojnih firmi, te zgrade institucija vlasti, ona je uvjerena da će moći ostvariti dodatne prihode. Smatra da će dodatnih 1 – 2 KM po narudžbi biti dovoljno da pokrije troškove same isporuke.

Misija njenog poslovanja je „ponuditi najveću vrijednost i najkreativnije rješenje za poklon ili dekoraciju“ za svoje kupce. Dženita planira ostvariti saradnju i sa lokalnom vinarijom te prodavnicom slatkiša, kreirati poklon – košare koje bi sadržavale bocu vina i/ili slatkiše uz svježe cvijeće. Ova kombinacija bi njenom ukupnom asortimanu dala dodatnu raznolikost i vrijednost i Dženita bi ovoj ponudi mogla odrediti prestižnu cijenu.

I konačno, njeni rođaci studenti zaradili su džeparac distribuirajući letke i prosljeđujući mail poruke svim ciljnim/potencijalnim kupcima tokom prvog mjeseca „probe“, radili su tri radna dana sedmično po par sati. Dženita se na kraju počela baviti mišlju da uposli jednog prodajnog agenta koji bi radio povremeno i na proviziju, a u zavisnosti od toga koliko se ova poslovna ideja pokaže opravdanom.

S – 2 Ypsilanti Machine Tool, Inc.

Ypsilanti Machine Tool, Inc. je kompanija koja je mnogo godina isporučivala automobilskoj industriji zaporne mehanizme za automobile. Pošto prodaja američkih automobila u prošlih nekoliko godina nije rasla, Ypsilanti traži nove primjene zapornih mehanizama sličnih onima koje proizvodi. Novi proizvodi koji su u razmatranju biće poboljšana verzija proizvoda koje trenutno tržištu isporučuju dva konkurenta. U toku dosadašnjeg poslovanja s automobilskim kompanijama, Ypsilanti je koristio direktni kanal za distribuciju, koristeći između pet i sedam kompanijskih prodavača da telefoniraju različitim odjeljenjima američkih automobilskih kompanija. Ovo je u prošlosti bio jednostavan, ali zadovoljavajući sistem.

Međutim, novi proizvodi koji su u razmatranju će zahtijevati složeniji kanal. Ovo je područje na kojem kompanija nije imala nikakvog iskustva i vještine i zahtijevaće pomoć. Proizvodi će biti prodavani za približno 400 krajnjih korisnika širom Sjedinjenih Država. Proizvodi će zahtijevati minimalni servis i tehničku podršku za finalne kupce, iako će morati biti skladišteni blizu lokacija kupaca. Osim toga njihova se kupovina ne može planirati ni u kakvom većem obimu. Ypsilanti osjeća da može držati maksimalno do četrdeset kupaca. Stoga, će struktura kanala morati biti riješena sa posrednicima i vrbovanim članovima kanala.

396

Pitanja za slučaj

1. Koji je stvarni cilj što ga jedan biznis marketar pokušava postići kanalom distribucije? Koje su pojedinačne komponente cilja koje se moraju razmotriti?

2. Po čemu se razlikuju poslovni kanali od kanala za robu široke potrošnje? Kako ove razlike otežavaju razvijanje poslovne strategije kanala?

3. Po čemu se razlikuje vertikalni marketing sistem (VMS) od tradicionalnog distributivnog sistema? Koji problemi postoje u razvoju i upravljanju VMS-om?

4. Zašto je industrijski distributer toliko važan za distribuciju poslovnih proizvoda? 5. Objasnite kako radi predstavništvo proizvođača za poslovnog proizvođača. Na koji se

način razlikuje predstavništvo proizvođača od industrijskog distributera? 6. Koja su glavna razmatranja i koraci koji moraju biti uzeti u obzir kada se određuje

pogodan projekat kanala? 7. Koja se razmatranja i koraci moraju dogoditi pri selekciji pogodnih kanalskih

posrednika za datu situaciju? 8. Šta uzrokuje problem motiviranja članova kanala? Koje mjere se mogu poduzeti da se

poboljša sposobnost poslovnog marketara da motivira posrednike u kanalu? 9. Zašto se razvija sukob u kanalu distribucije na zajedničkoj osnovi? Koji su izvori

konfliktnog događaja? Koji se koraci mogu poduzeti da se savlada ovaj problem?

S – 2 Maxwell Industrial Appliance Company

Maxwell Industrial Appliance Company je proizvođač kulinarske opreme i opreme za grijanje, koju prodaje prvenstveno fast-food restoranima. Njihovi proizvodi su fizički teški i prodaju se za više od $5.000 po jedinici. Maxwell prodaje posredstvom mreže od šezdeset dva distributera širom Sjedinjenih Država. Iako su njihovi proizvodi mnogo godina bili dobro primljeni na tržištu, kompanija se iznenada suočila sa konkurencijom stranih proizvođača koji nude suštinski isti proizvod, ali po nižoj cijeni.

Kupci koji kupuju opremu su tipično franšize velikih lanaca restorana koji kupuju opremu za instaliranje u novim restoranima. Zbog njihove veličine oprema je integralni dio konstrukcije zgrade u kojoj će biti instalirana. Ona mora stići na gradilište zgrade poslije radova na temeljima i koristiti se na licu mjesta, ali prije postavljanja unutrašnjih zidova i drvenarije.

Pitanja za slučaj

1. Kako Maxwell može koristiti različite aspekte dobrog servisa kupcu stečenog kroz dobro vođen fizički sistem distribucije, da bi postigao konkurentsku prednost, ili da bi se makar održao protiv konkurencije.

2. Da li bi u ovom okruženju, bilo logično za Maxwell-a da skladišti opremu prije isporuke svom distributeru? Kako bi se moglo geografski ili odgodom montaže poslužiti da se snizi ukupni iznos zaliha u sistemu?

3. Da li bi proaktivni ili reaktivni sistem inventarisanja imao smisla u ovom sistemu? Možete li koristiti kombinaciju ova dva sistema?

397

4. Koji način transporta bi bio logičan za prevoz od fabrike do distributera? A između distributera i krajnjih kupaca?

5. Kako možete razviti efikasan sistem obrade narudžbi da biste olakšali servisiranje kupčevog cilja? Kako bi ovo moglo biti integrisano u kombinovani proizvodni i distributivni JIT sistem?

TEKST ZA DISKUSIJU

Šta očekuje... maloprodaju

Maloprodajni objekti donose Net u svijet „cigle i maltera“

William M. Bulkeley, Annual Editions, Marketing 02/03, str. 165-167

Prije dvije godine, kad su ljudi pričali o tehnologiji i maloprodaji, mislili su da će kupci odbaciti prodavnice i kupovati na Internetu.

Ali sada kad su se online prodavnice, video prodavnice, prodavnice hrane za kućne ljubimce i carstvo igračaka «srušile» i ponovno pojavile, maloprodavci koriste tehnologiju na drugačiji način. Umjesto da ljudima daju šansu da ostanu kod kuće i kupuju, poslovni ljudi žele koristiti visokosofisticirane tehnološke strategije da privuku ljude U svoje prodavnice – snižavajući troškove u isto vrijeme.

To znači da prodavnice pokušavaju da kombinuju najbolje aspekte Internet šopinga sa najsnažnijim tačkama kupovine u fizičkim prodavnicama. U većini slučajeva, to znači prilagođavanje prodajnog poziva da zadovolji individualne ukuse i navike kupaca – još uvijek im ostavljajući prostora da dotaknu i osjete proizvod koji namjeravaju da kupe.

„Mi smo „internetizirali“ prodavnicu“, kaže Nat Fry, upravnik International Business Machines Corp. distributivnih operacija. Maloprodavci žele da „pojačaju Internet u prodavnici da bi istovremeno obogatili kupovno iskustvo i snizili troškove rada.“

Šta to znači u stvarnom životu? Prvo, neke prodavnice su kreirale ekvivalent Web ultra specifičnom ciljanom oglašavanju u stvarnom svijetu, stavljajući display-e sa elektronskim cijenama i oznake na policama koji se mogu promijeniti (updatirati) pritiskom na dugme, ili nudeći kupcima personalnu digitaliziranu pomoć u obliku svijetlećih poruka o promociji koja je vezana za specifične navike kupaca.

Nova tehnologija takođe daje mogućnost prodavnicama da koriste prednosti niskih marži Web maloprodavaca. Wireless, kompjuterski kontrolisani znakovi na primjer znače da manje radnika treba da ručno mijenjaju cijene. I neke prodavnice su čak eliminisali blagajnike dajući mogućnost kupcima da sami propuštaju robu kroz skener i provlače kreditne kartice. Ne baš tipkajući i „klikajući“, ali vrlo blizu.

398

„Od ruke do usta“

Maloprodavci su obično škrti kad je riječ o trošenju kapitala. Ali mnoge od ovih novotarija mogu platiti snižavajući troškove rada, dok istovremeno povećavaju prodaju i čine kupce sretnijima. Ovo omogućava marketerima da predvide da će kupci vjerovatno naći slične novotarije u mnogim prodavnicama u sljedeće tri godine.

Mnoge od najviše obećavajućih aplikacija su napravice koje omogućavaju da se kreira idealna sredina između lakog kupovanja u kući i odlaska u prodavnicu.

U pilot projektu, nekih 500 kupaca u tri Safeway Inc. prodavnice u Britaniji su dobili prilagođeni Palm Pilot pod imenom Laka-narudžba, PDA sa modemom i čitačom bar kodova. Koristeći podatke dobijene iz programa kartice lojalnosti, Safeway, Pleasanton, Calif. kompilirao je listu ličnih kupovina za svakog od 500 učesnika, izlistavajući artikle koje kupci najčešće kupuju.

Dakle, kupci mogu prikačiti svoj PDA na telefonsku liniju i rezervisati artikle na digitalnoj listi – i oni će ih čekati u prodavnici, zapakovani i spremni za ponijeti u vrijeme koje specificiraju. To znači da kupci dobijaju lakši način za kupovinu – i prodavnice, bar se nadati, dobijaju sretnije kupce koji su spremni da kupuju još više na istom mjestu.

Ako kupci žele dodati još artikala na šoping listu, treba samo da daju PDA u prodavnici i da pročitaju bar kod čitačem sa proizvoda. Safeway sistem, dizajniran od strane IBM-a, takođe čuva liste na kojima su omiljeni artikli primalaca; korisnik jednostavno rezerviše one koje želi. Sistem čak sugeriše odgovarajuću bocu vina.

On takođe šalje upozorenje o određenim proizvodima – govoreći kupcu, na primjer, da je rok trajanja majoneze kupljene prije tri mjeseca na isteku, i nudeći popust za novu teglu.

U U.S. uredu maloprodajnog lanca Office Depot Inc. kupcima, malim kompanijama je omogućena kupovina Palm Pilot-a sa bar-kod skenerom tako da mogu proći kroz prodavnicu i kreirati personalizirani katalog artikala koje redovno kupuju. Svaki put kad im nešto treba, na primjer novi ketridž, mogu formirati ikonu za shopping kartu na ekranu. Sljedeći put, kompjuter će automatski poslati informaciju putem Interneta u Office Depot. i odabrati artikal za isporuku.

To je „vrlo efikasan način za kupovinu i zamjenu njihovih uredskih proizvoda“, kaže Steve Embree, izvršni podpredsjednik merchandising-a u Office Depot, lociranom u Delray Beach, Fla.

Mnoge prodavnice koriste različite pristupe „naoružavanju“ kupaca tehnologijom. Umjesto da im daju PDA, oni instaliraju Web kiosk u prodavnici. Uzmimo na primjer, radno intenzivan proces organizovanja vjenčanja. Federal Department Stores Inc, sa sjedištem u Cincinnati-ju je kupio više od 400 Web kioska od NCR Corp. za vjenčanja u svojim prodavnicama Macy's i Rich's, Bon Marche, Lazarus. Kupci mogu provjeriti sve što im treba, sve što se nalazi u svim prodavnicama, vidjeti artikle u prodavnici i onda ih naručiti i primiti. Informacije se nalaze u bazi podataka na WeddingChannel.com, jedinici koja se drži blizu Wedding Channel, u Los Anđelesu smještenom, online matičnom uredu za usluge planiranja vjenčanja.

399

Papir, plastika, proaktivno

Dok su ovi napori usmjereni na proces „podizanja“ proizvoda, druge tehnologije su fokusirane na pojednostavljivanje završetka kupovne ekspedicije: liniju naplate. Mnogi veliki maloprodavci su adaptirali tehnologije koje omogućavaju kupcima da sami skeniraju i pakuju na kasi.

Lars Nyberg, predsjedavajući NCR, National Cash Register, kaže da „moramo ubijediti značajne igrače da prihvate samostalno „odjavljivanje“/naplate, uključuući Kmart Corp. i brojne lance prodavnica. U sljedećih pet godina, samostalno plaćanje postaće najznačajniji biznis“, mada on očekuje da nikada neće preuzeti više od pola ukupnih plaćanja u prodavnici.

Daniel Hopping, menadžer u IBM maloprodajnoj jedinici, kaže da „je samostalno plaćanje prihvaćeno. Prije dvije godine, bio sam u prodavnici i tamo je bio red pred šalterom za samostalno skeniranje i naplatu, dok nikoga nije bilo na kasi za kojom je radila službenica“

Tehnologija, zagovarači kažu, nudi velike prednosti za prodavnice i kupce. NCR, sa sjedištem u Dayton-u, Ohio, kalkuliše da 90% troškova održavanja linije za naplatu čine blagajnici. I to znači da prodavnica može priuštiti da otvori više linija, što će smanjiti čekanje i ubrzati proces naplate.

Za neke kupce, ipak, prednost samostalne naplate nije brzina. „U zajednicama penzionera, ponekad ćete biti svjedok velikom korištenju samonaplate jer oni žele vidjeti koliko im se naplaćuje“, kaže Joanne Walter, NCR-ov podpredsjednik maloprodaje. «To može znatno usporiti cijeli proces.“

Maloprodavci, prirodno, su vrlo zabrinuti zbog potencijalnih krađa koje se mogu desiti kod samonaplate. Naravno, NCR i ostali ponuđači su razvili brojne tehnike koje ohrabruju iskrenost.

Dijelom se maloprodavci oslanjaju na psihološke prijetnje. Linije za samonaplatu su opremljene video kamerama koje nadgleda osoblje prodavnice i imaju video ekrane gdje se kupci mogu vidjeti kako provlače artikle kroz skener. „Ljudi zaista ne vole da sebe vide na ekranu kako kradu“, kaže Ms. Walter.

Šta više, samonaplatna mjesta su izdvojena dajući kupcima osjećaj da ih je još lakše vidjeti. I tu su još elektronski čitači koji se oglase kad se pronese torba sa artiklom koji nije skeniran. Dakle ako kupac pokušava skenirati čokoladicu dok istovremeno u torbu za kupovinu koja mjeri težinu artikla, stavlja drugi artikal, sistem se oglašava (bipkanjem) i traži da se artikal „provuče“ ponovo.

Kao dodatak, samonaplata eliminiše sigurnosne probleme za mnoge maloprodavce koji se odnose na službenike koji nastoje ukrasti artikle u dogovoru sa svojim prijateljima. Na primjer, kasirka je uhvaćena kako stavlja bar-kod za jeftini proizvod na sat i skenira ponovo i ponovo, nastojeći da pokrije bar kod skupog proizvoda. Vaga u lniji samonaplate to sprječava, jer težina proizvoda u torbi neće odgovarati težini proizvoda koji je skeniran.

400

Tehnologija takođe počinje da mijenja zamršeni svijet izloženih cijena. Xerox Corp, Gyricon Media Inc. razvili su 11-inčni display koji su predstavili kao znak koji se konstantno može mijenjati.

Zbogom pištolju za cijene

Tehnologija, nazvana SmartPater, je dovoljno svijetla da može stajati na vrhu police ili «gondole» kao samostalan displej; održava se pomoću duple baterije i košta oko 100 $. Naučnici u Xerox-ovom Palo Alto Centru za istraživanje radili su više od decenije na uređaju koji se sastoji od tanke dvobojne loptice na fleksibilnom listu. Znaci se kontrolišu putem wireless radio konekcije sa centralnog kompjutera. Kada se pošalje električni signal, svaka loptica može okrenuti svoju bijelu ili crnu stranu prema posmatraču, formirajući slova.

Federalni Macy-jev Istočni divizion počinje eksperiment sa znacima u New Jersey-u. «Ako bude uspješan, zamijeniće naše papirne znakove,» kaže Benjamin Diss, drektor informacionog sistema za Macy. «Mi to smatramo velikom stvari. Imamo rasprodaje kad moramo na stotine hiljada znakova promijeniti.»

Oni troše mjesečno 250.000$ na mijenjanje oznaka. Što je još gore, cijene mogu biti netačno promijenjene što razbjesni neke kupce, pa se sve završi raspravom na blagajni kad skener pokaže drugačiju cijenu u odnosu na onu koja se nalazi na oznaci.

Druga cjenovna tehnologija nastoji naći zamjenu oznakama na policama u maloprodajnim prodavnicama. NCR prodaje elektronske oznake koje dobijaju instrukcije sa radio transmitera i mogu biti promijenjene po menadžerovoj želji. Gospođa Walter iz NCR kaže da su troškovi zamjene postojećih oznaka wireless oznakama oko 100.000$ u cijeloj prodavnici; one se mogu mijenjati uz pomoć radio transmitera koji šalje električni signal i aktivira bateriju svaki put kad se cijena promijeni.

Jedan od prvih kupaca bio je turski maloprodavac «zbog rastuće inflacije koju imaju» kaže gospođa Walter.

Takvi proizvodi ne samo da nude mogćnost da se uštedi na ljudskom radu, tu je takođe i fleksibilno fomiranje cijena. Jednom kad cijela prodavnica bude opremljena, menadžer može promijeniti svaku cijenu u prodavnici u formi rasprodaje posljednjih nekoliko sati ili minuta u toku dana.

Na primjer, artikli namijenjeni starijim osobama, koje su vrlo fleksibilne u pogledu vremena kupovine, mogle bi biti na diskontu u vrijeme kad u prodavnici nema gužve. Ili prodavnice bi jednostavno mogle ponuditi specijalne ponude u zavisnosti od vremena. Na primjer, jagode su vrlo osjetljive i kratkog vijeka, brzo sniženje cijena na kraju dana moglo bi usloviti njihovu rasprodaju. Ako se iznenada naoblači, menadžer prodavnice može promijeniti cijene kišobrana; ako je nebo čisto i temperature rastu, onda može ponuditi specijalnu rasprodaju.

«Ako supermarketi budu mogli upravljati svojom prodajom iz sata u sat u toku dana, to bi mogla biti velika stvar.» kaže gospodin Hopping iz IBM-a.

Gospodin Bulkeley je izvještač za Wall Street Journal biro u Bostonu.

401

Upravljanje promotivnim aktivnostima

Ciljevi poglavlja: – prezentirati specifičnosti pojedinih elemenata promocije – identificirati faze oglašavanja – uočiti faze procesa upravljanja ličnom prodajom – razumjeti logiku upravljanja promotivnim mixom

1. PROMOTIVNA STRATEGIJA U PROCESU UPRAVLJANJA MARKETINGOM

Pojam promocije, u marketinškom kontekstu, označava sve one aktivnosti koje imaju za cilj da uvjere kupce/potrošače da prihvate proizvode/usluge, koncepte i ideje. Promotivna strategija je kontrolisani i integrirani program kompanije koji ima za cilj planiranje, implementaciju i kontrolu komunikacijskih metoda i materijala koji će predstavljati kompaniju i njene proizvode/usluge, a sve u cilju generiranja prodaje i doprinosa profitu koji će kompanija ostvariti u narednom periodu.

Promotivna strategija treba na adekvatan način „oslikavati“ ciljeve koje kompanija ima i naravno biti u skladu sa njenim finansijskim mogućnostima – sve su to uticaji tzv. unutrašnjeg okruženja kompanije. Ipak najvažnije od svega jeste da promotivna strategija bude u skladu sa ostalim elementima marketing miksa. Što se pak vanjskog okruženja tiče, oni također „oblikuju“ promotivni program – šta je u datom momentu zaista moguće primijeniti i na koji način je moguće u datom okruženju predvidjeti reakcije na dati promotivni program. Ako „Bosnalijek“ plasira neki novi farmaceutski proizvod, mora tačno odrediti granice – šta je od poboljšanja moguće ostvariti upotrebom novog pripravka i koja su njegova ograničenja odnosno popratni efekti.

402

2. PROCES KREIRANJA PROMOTIVNOG PROGRAMA

Kompanija svoj promotivni program temelji na četiri „stupa“: oglašavanju, ličnoj prodaji, prodajnoj promociji i odnosima sa javnošću.1 Navedene komponente promotivnog programa su dakle elementi pomotivnog miksa i oni su nosioci planiranih promotivnih aktivnosti na sljedeći način:

– oglašavanje: svaki oblik neličnog predstavljanja i prezentacije ideja, dobara ili usluga, finansiran od strane kompanije (oglašavanje u štampanim medijima: dnevnim i periodičnim, oglašavanje putem elektronskih medija: radija i televizije, oglašavanje putem panoa, brošura, letaka i dr);

– lična prodaja: proces „uvjeravanja“ jednog ili više klijenata da izvrše kupovinu proizvoda/usluge ili da prihvate određenu ideju, zasnovanu na verbalnom predstavljanju i komunikaciji licem-u-lice (prodajne prezentacije, prodajni sastanci, prodajna obuka i podsticajni programi za prodajno osoblje posrednika, i dr);

– prodajna promocija: aktivnosti planirane i implementirane tako da stimulišu kupovinu proizvoda/usluge – uobičajene su tokom kratkog vremenskog perioda (prodaja proizvoda/usluga uz posebne pogodnosti koje su predstavljene putem kupona, popusta na prodaju, predstavljanja i prezentacija i sl);

– odnosi sa javnošću, uključujući publicitet: neplaćeni i nelični oblik stimulisanja potražnje za proizvodom/uslugom/idejom kroz plasiranje favorizovanih vijesti i/ili pozitivne slike o kompaniji u medijima (članci ili izvještaji u dnevnim i periodičnim štampanim medijima, TV i radijsko predstavljanje, humanitarni i dobrotvorni rad, govori, seminari i dr).

1 Prema nekim autorima u elemente promotivnog programa svrstava se i direktni marketing. Obzirom da on „nadizali“ okvir promotivnih aktivnosti, te na njegov sve veći značaj u savremenom poslovanju ovoj smo oblasti posvetili posebno poglavlje.

403

Tabela 12.1. Prednosti i nedostaci elemenata promotivnog miksa.

Element promo-tivnog miksa

Snage Slabosti

Oglašavanje Efikasno u simultanom „dosezanju“ velikog broja potencijalnih kupaca, efektivan način za kreiranje imidža marke, fleksibilno, velika mogućnost izbora različitih medija oglašavanja

Poruka se prezentira i brojnim osobama koje nisu potencijalni kupci, poruke su predmetom različitih kritika, vrijeme prezentacije poruke je kratko, ukupni troškovi visoki, uvijek postoji mogućnost da se „izbjegne“ izloženost poruci

Lična prodaja Lična komunikacija je „ubjedljiva“ i značajno uticajna, dvostrana komunikacija omogućava postavljanje pitanja i davanje odgovora na iste, postoji mogućnost prikupljanja dodatnih informacija / nekih popratnih efekata, poruke su usmjerene ka specifičnim pripadnicima ciljne grupe

Troškovi lične, dvostrane komunikacije su visoki, može biti veoma teško angažovati i motivirati prodajnu silu, sposobnost prezentacije je različita kod različitih pripadnika prodajne sile

Prodajna promocija

Podržava kratkoročno sniženje cijena koje je kreirano sa ciljem stimuliranja tražnje, na raspolaganju su brojne mogućnosti i oruđa za prodajnu promociju, efikasna je u postizanju kratkoročnih efekata vezano za ponašanje ciljnih kupaca, veoma je lako ostvariti zajedničke efekte / povezati je sa drugim elementima promotivnog miksa

Postoje rizici vezani za lojalnost kupaca predmetnoj marki proizvoda, uticaj i efekti mogu biti kratkoročni ukoliko su isključivo vezani za smanjenje cijena, prodajne promocije mogu trajno naškoditi imidžu marke; veoma je lako konkurentima da kopiraju ove promotivne napore

Odnosi sa javnošću

Ukupni troškovi mogu biti niski, poruke kreirane neovisno od strane medija imaju veći kredibilitet nego sponzorisane poruke

Mediji mogu odbijati saradnju, postoji veoma snažna konkurencija za sticanje naklonosti medija, marketing menadžer ima malu ili uopšte nema kontrolu nad onim što mediji čine u ovom slučaju

Svaki od navedenih elemenata ima svoje snage i svoje slabosti, pa kreirati uspješan promotivni program znači optimizirati njihove učinke. Proces kreiranja promotivnog programa se sastoji od nekoliko koraka.

404

Slika 12.1. Kreiranje promotivnog programa

1. Definisanje ciljeva promotivnog programa je početni korak. Definisati ciljeve

promotivnog programa znači „slijediti“ rezultate analize trenutne tržišne situacije i objediniti četiri ključne komponente/aspekta promotivnog programa: izjavu kojom se definiše ciljna publika promotivnog programa (subjektivni aspekt promotivnog programa), izjavu kojom se određuje kakve se promjene vezano za percepciju, pristup ili ponašanje ciljne publike očekuju (kvalitativni aspekt promotivnog programa), izjavu kojom se određuje koliko brzo se očekuje da će se date promjene desiti (vremenski aspekt promotivnog programa) i konačno izjavu kojom se određuje stepen željenih promjena (kvantitativni aspekt promotivnog programa).

2. Kreiranje promotivne poruke je naredni korak. Svaka promotivna poruka na direktan ili indirektan način „uključivaće“ naziv kompanije ili ime marke proizvoda/usluge – to je informativna komponenta. S druge strane (također direktno ili indirektno) poruka će sadržavati i „inicijativu“ za određenu promjenu kod ciljne publike što je dakle „ubjeđivačka“ komponentna promotivne poruke.

3. Izbor kanala promotivnog programa je proces selekcije koji se sastoji od tri koraka. Marketing menadžer najprije treba odlučiti koji elementi promotivnog miksa će biti uključeni u promotivni program: oglašavanje, lična prodaja, prodajna promocija ili odnosi sa javnošću. Zatim slijedi određivanje specifičnih aktivnosti u okviru svake izabrane komponente/elementa promotivnog miksa. Kod oglašavanja, to podrazumijeva razmatranje mogućnosti svakog pojedinog medija: TV, radija, dnevnih ili periodičnih štampanih medija, panoa.

405

4. Priprema promotivnog budžeta je finansijski aspekt pripreme promotivnog programa. Postoji niz načina na koji je moguće odrediti visinu promotivnog budžeta. Procenat od prodaje je (na žalost) veoma često korišten metod određivanja visine promotivnog bužeta. Procedura određivanja budžeta na ovaj način započinje planiranjem/predviđanjem obima prodaje za narednu godinu. Nakon toga određuje se procenat planirane vrijednosti koji će biti usmjeren na promotivne napore kompanije, kako bi se ostvarili definisani promotivni ciljevi. Metod priuštivosti je također jedan od „jednostavnih“ metoda – nakon što se pokriju svih planirani troškovi vezani za proizvodnju, osoblje itd, promociji se usmjerava ono što preostane, odnosno onoliko koliko kompanija u datom trenutku može priuštiti. Tako u „dobrim“ godinama kompanija izdvaja značajna sredstva za promotivne aktivnosti, dok za „loših“ godina troši malo ili nimalo. Ovaj metod određivanja promotivnog budžeta ima najmanje marketinškog potencijala za ostvarenje zacrtanih promotivnih ciljeva. Praćenje konkurencije također je jedna od opcija za definisanje visine promotivnog budžeta. Na taj način kompanija usklađuje svoja izdvajanja za promociju sa trenutnim ili željenim tržnim učešćem, ukoliko želi promotivnim aktivnostima uticati na nivo tržišnog učešća. Ovaj metod određivanja visine promotivnog budžeta ima za cilj kreiranje stabilnosti između konkurenata na datom tržištu – njegova osnovna prednost jeste što u svojim razmatranjima uzima u obzir odnos prema konkurenciji. Najčešće se ovaj metod koristi kod određivanja promotivnog budžeta za novi proizvod. Metod cilja i zadatka nastoji da otkloni osnovni nedostatak prethodnih metoda: to je činjenica da su svi prethodni metodi bazirani na odlukama koje se donose „na vrhu“ kompanije, a provode na nižim nivoima. Ovo je marketinški najprihvatljiviji metod i najčešće se koristi od strane kompanija koje svoj promotivni program uglavnom zasnivaju na oglašavanju. Metod uključuje tri faze: definisanje promotivnih ciljeva (što je moguće detaljnije i specifičnije), određivanje strategija i specifičnih zadataka da bi se zacrtani ciljevi ostvarili, procjenu troškova implementacije navedenih zadataka i, u skladu sa navedenim, procjenu budžeta za implementaciju ukupnog promotivnog programa.

5. Izbor elemenata promotivnog miksa je pretposljedna faza procesa kreiranja promotivnog programa. Ovo je najsloženija faza procesa jer je važno predvidjeti i adekvatno isplanirati efekte interakcije pojedinih elemenata promotivnog miksa (Na primjer aktivnosti prodajne promocije moraju biti praćene odgovarajućim aktivnostim oglašavanja da bi se ciljna publika upoznala i informisala o istim). Faktori koji snažno utiču na efekte izabranih elemenata promotivnog miksa su: (a) ciljevi promotivnog programa i finansijski resursi namijenjeni za njegovu implementaciju, (b) vrsta proizvoda/usluge koja će biti fokusom promotivnog programa, (c) faza životnog ciklusa proizvoda/usluge, (d) karakteristike tržišta na kojem se želi djelovati, (e) pozicija u procesu donošenja odluke o kupovini i konačno (f) drugi elementi marketing miksa. Ciljevi i sredstva promotivnog programa najsnažnije će uticati na strukturu promotivnog miksa. Kompanija sa velikim obimom prodaje trošiće na promotivne aktivnosti mnogo više od svoje konkurencije, a svoj promotivni program će bazirati na oglašavanju i prodajnoj promociji – to je specifično za potrošačka dobra.

6. Evaluacija ostvarenih rezultata promotivnog programa je završna faza procesa kreiranja promotivnog programa u kojoj se vrši ocjena da li su postavljeni ciljevi promotivnog

406

programa zaista ostvareni. Da bi se došlo da takvih informacija potrebno je sprovesti marketinško istraživanje. Ako je naprimjer „Klas“ oglašavao neki novi proizvod iz linije slatkog programa, može se odlučiti da nakon okončanog promotivnog programa provede telefonsko ispitivanje ciljne publike, kako bi ustanovio da li je ostvaren željeni stepen upoznatosti u toku određenog vremenskog perioda. Isto telefonsko ispitivanje može generirati informacije o tome koliko je pripadnika ciljne publike zaista probalo novi proizvod, te koliko ih je proizvod kupilo više puta, odnosno koliko puta. Marketing menadžeri putem ovog ispitivanja mogu doći do veoma važnih indikatora – jedan od njih je tzv. proba/upoznatost. Pretpostavimo da je taj pokazatelj za „Klasov“ novi proizvod iznosio 25%, dok je procenat upoznatosti sa novim proizvodom bio 50% u odnosu na ukupnu ciljanu publiku. Sa ovakvim pokazateljima, marketing menadžer mora ozbiljno razmisliti o trošenju dodatnih sredstava na „podizanje“ upoznatosti sa novim proizvodom. Kroz ovako provedeno marketinško istraživanje kompanija može dobiti vrijedne informacije o tome da li su ostvareni zacrtani ciljevi distribucije.

3. OGLAŠAVANJE KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA

Odluka o oglašavanju je rezultat procesa koji se sastoji od nekoliko faza. Proces započinje definisanjem ciljeva oglašavanja, nastavlja se sa izborom poruke i načinom njenog prezentiranja, izborom vrste medija, zatim konkretnog medija i frekvencije prezentacije oglašivačke poruke, a okončava analiziranjem efekata provedenih aktivnosti oglašavanja.

Vrste oglašavanja

Većina oglašivačkih napora usmjerena je na stimulisanje tražnje za određenom markom proizvoda. Tako oglašavanje određene marke proizvoda omogućava povećan obim prodaje marke kroz „preuzimanje“ kupaca konkurentskih marki proizvoda, povećanu kupovinu/potrošnju postojećih kupaca ili privlačenje potpuno novih kupaca.

Kooperativno oglašavanje predstavlja združene napore proizvođača i distributera, odnosno maloprodavca, u oglašavanju određenog proizvoda. Uobičajeno je proizvođač taj koji preuzima inicijativu za pružanje određenih oglašivačkih pogodnosti maloprodavcu kako bi ovaj lokalno oglašavao proizvod u lokalnim dnevnim novinama, na lokalnim TV ili radio stanicama (najčešće je to određeni procenat od vrijednosti nabavke maloprodavca).

Korporativno ili institucionalno oglašavanje se razlikuje od oglašavanja određene marke proizvoda jer su aktivnosti oglašavanja usmjerene na stvaranje pozitivnih stavova prema kompaniji uopšte, a ne samo jednom dijelu njenog djelovanja/ponude.

Ciljevi oglašavanja

Postavljanje ciljeva (odnosno definisanje ciljeva) u oglašavanju može biti zasnovano (usmjereno) na:

407

– Slijeđenju hijerarhije efekata oglašavanja: nepoznavanje, upoznatost, razumijevanje, prihvatanje i akcjia (najjednostavniji model hijerarhije efekata je AIDA – pažnja, interes, želja, akcija);

– Slijeđenju (korištenju) hijerarhije formiranja i jačanja stavova među korisnicima proizvoda: izgradnja – promjena – jačanje ili izgradnja – jačanje - (promjena);

– Korištenju hijerarhije u načinu kupovine: hijerarhija učenja, hijerarhija akcija – ocjena, ili hijerarhija niskog učenja, u zavisnosti od složenosti procesa kupovine i angažovanosti kupaca.

Postavljanje ciljeva može slijediti logiku hijerarhije efekata oglašavanja vodeći računa da kupac postepeno prolazi faze od potpunog nepoznavanja proizvoda/usluge pa do konačne odluke o kupovini i akcije. Shodno tome oglašavanje, zajedno s ostalim elementima marketing mixa, biće korišteno da bi „pomjerilo“ kupce iz jedne faze u drugu. Osim što poznavanje ovih nivoa omogućava kompaniji da bolje definiše oglašivačke ciljeve, također će joj omogućiti da kreira osnove za mjerenje efekata oglašavanja, i to upravo kroz različite nivoe hijerarhije. To znači da će za svaki nivo biti postavljeni kvantitativni ciljevi koje je potrebno doseći – koliki broj/ procenat članova potencijalnog tržišta treba da upozna proizvod/uslugu, koliko od toga treba da prihvati argumente i razmotri kupovinu proizvoda itd. Na osnovu ovako postavljenih ciljeva moguće je utvrditi gdje su problemi u prihvatanju marke proizvoda, tj. u kojoj fazi ili na prelazu koje dvije faze kompanija gubi uticaj na kupce.

Drugi način formulacije ciljeva može biti zasnovan na korištenju hijerarhije formiranja/jačanja stavova prema marki. U ovom slučaju oglašavanje nastoji djelovati na stavove ciljne publike prema konkretnoj marki proizvoda (naravno u poređenju sa konkurentskim). Polazeći od modela ponašanja kupaca u kupovini (njegovih osnovnih faza) kompanija nastoji identifikovati ključne kriterije koje kupac koristi u procesu odlučivanja i upoređivanja posmatrane marke s konkuretnskim markama. Nakon toga se ciljevi i napori oglašavanja usmjeravaju na naglašavanje argumenata koji će ići u prilog jačanju preferencija i izboru konkretne marke.

Posljednji, treći način definisanja ciljeva oglašavanja bazira se na analizi mentalnog stanja kupaca u procesu kupovine. Tako hijerarhija načina kupovine ima tri podhijerarhije ili tri modela ponašanja:

– saznaj, osjeti, uradi – akcija – ocjena: učini, saznaj, nauči – niskog učešća: učini – saznaj.

Suštinska razlika među navedenim modelima leži u činjenici da se oglašivačke poruke formiraju/kreiraju u zavisnosti od toga da li kupac prolazi kroz sve faze spoznaje i učenja o proizvodu (prva mogućnost), kao što je slučaj na primjer kod industrijskih dobara ili proizvoda na tržištu lične potrošnje koji se kupuju po prvi put i imaju visoku jediničnu vrijednost; ili pak reaguje spontano, odnosno na bazi prethodnih kupovnih iskustava.

Hijerhija učenja pretpostavlja da saznanje utiče na sve naredne aktivnosti potencijalnog kupca/potrošača. Ovaj model je poželjno primijeniti za kreiranje ciljeva oglašavanja u slučajevima kada je ciljna publika na neki način uključena u oglašivačku kampanju, kada

408

postoji evidentna diferencijacija proizvoda, kada postoji naglasak na masovnim medijima i kada se sam proizvod nalazi u fazi uvođenja ili ranom stadiju faze rasta ŽCP. Tada će ciljevi oglašavanja biti da se ostvari jedan ili više nivoa u navedenoj hijerarhiji učenja (upoznatost, razumijevanje, prihvatanje i akcija) ili da se promijeni stav prema određenim karakteristikama datog proizvoda. Hijerarhija akcija-ocjena ima potpuno oprečnu polaznu osnovu – primjenjuje se u situacijama kada su potencijalni kupci prisiljeni da izvrše izbor između dva proizvoda koji su podjednaki: u ponudi kvalitete i u cijeni.

Poruka

Poruka kao centralni dio oglašavanja je zbir znakova ili signala koji prenose jednu ili više ideja – njena konstrukcija zavisi od ostalih faza procesa komunikacije, a posebno od izbora medija i ciljeva komunikacije (ponašanje koje želi da prouzrokuje). Simboli su „centralni“ dio svake oglašivačke poruke i imaju za cilj da prenesu određenu emocionalnu situaciju – različiti simboli na različit način oslikavaju tu situaciju. Potrebno je izabrati simbol koji će na najbolji mogući način prenijeti poruku i na najmanju moguću mjeru smanjiti opasnost od zabune. Kada razmatramo pitanje poruke razmatramo je sa nekoliko aspekata: tip apela koji je njena osnova-sadržina, struktura same poruke i nosilac poruke.

U principu najčešće se primjenjuju dvije vrste apela: racionalni i emocionalni. Najupečatljiviji primjer racionalnog apela poruke su tzv. komparativne poruke koje podrazumijevaju komparaciju navedenog proizvoda, po jednoj ili više karakteristika, sa jednim ili više konkuretskih proizvoda.

Emocionalni apeli su sve više osnove poruka oglašavanja. Oni na neki način „zanemaruju“ atribute navedenog proizvoda i fokusiraju se na „dobar osjećaj“ vezan za korištenje proizvoda. Razlog sve češće primjene ove vrste apela kod oglašavanja je sve manja razlika između ponude konkuretskih proizvoda veća „pamtljivost“ emocionalno fokusiranih oglašavanja.

Apeli koji se baziraju na osjećaju straha imaju za cilj da uvjere potencijalne kupce da koriste proizvod (životno osiguranje) ili da ga ne koriste (cigarete). Pa ipak ova vrsta apela treba biti veoma umjerena u „zastrašivanju“ jer će tek tada polučiti stvarne efekte – jednostavno ciljna publika će joj više vjerovati.

Mediji oglašavanja

Oglašavanje podrazumijeva još jedan važan izbor – izbor medija oglašavanja koji će pružiti adekvatnu kombinaciju dosega i frekvencije i time omogućiti ostvarenje ciljeva oglašavanja. Doseg je broj ili procenat ciljne publike koja je izložena navedenom medijskom miksu; a frekvencija učestalost izloženosti navedene ciljne publike oglašivačkoj poruci u određenom vremenskom periodu.

Svaki medij koji marketing menadžeru stoji na raspolaganju ima svoje prednosti, ali i ograničenja, o čemu ste već imali priliku da čujete. Naglasićemo samo da su razlike u karakteristikama medija vezane za sljedeće:

409

– sposobnost dosezanja ciljane publike – po dubini i po širini; – sposobnost predstavljanja proizvoda – vizuelno ili informativno; – osiguranje povratne reakcije kupaca u smislu brzine i jednostavnosti poduzimanja akcija.

Stoga će izbor vrste medija, i konkretnog nosioca unutar izabrane vrste, zavisiti od postavljenih ciljeva oglašavanja, ali i od ranije utvrđenih i izabranih marketing strategija i elemenata marketing mixa. Osim toga značajnu ulogu će igrati i prethodno obrazloženi modeli hijerarhije na strani kupca, odnosno način na koji kupci donose odluku i usvajaju informacije o proizvodu (za buduće kupovine).

Povratne informacije

Marketing menadžeri poslovne organizacije moraju biti upoznati sa rezultatima oglašivačke kampanje: da li je poruka primljena, je li bila razumljiva za ciljnu publiku, te kakve efekte ili posljedice je prouzročila kod ciljne publike – primaoca (probna kupovina ili ponovljena kupovina). Do ovih informacija marketing menadžer može doći putem testiranja oglašivačke poruke. Pri tome se vrše dvije vrste testova: testovi prije nego je poruka prezentirana ciljnoj publici i nakon što je završeno oglašavanje.

„Prethodni“ testovi, tj. probni testovi ni u kom slučaju ne mogu precizno odrediti izloženost ciljne publike poruci. Pa ipak postoje brojni načini kako barem približno procijeniti datu veličinu: kod TV oglasa na primjer moguće je pratiti učinak u određenom gradu tako što se nakon završetka „probnog“ oglašavanja vrši telefonsko ispitivanje.

„Naknadni“ testovi vrše se nakon što je završeno oglašavanje poruke ciljnoj publici – mjeri se učinak koji je poruka imala prema dejstvu medija koji je korišten i frekvencijama prijema date poruke od strane ciljne publike. Postoji više načina na koje je moguće vršiti dato testiranje, a svi počivaju na sjećanju ciljne publike – to otvara dva problema: (1) kada mjerenje treba izvršiti i (2) na koji način obuhvatiti efekte učenja usljed ponovljenog izlaganja poruci oglašavanja. Jedan od najprihvaćenijih načina „naknadnog“ testiranja je tzv. test prepoznavanja i najviše se primjenjuje kod štampanih medija.

Konačno problem sredstava koje treba utrošiti na oglašavanje je možda i najznačajniji problem, posebno u svjetlu mjerenja efektivnosti i efiksanosti oglašavanja. Stvarni efekti oglašavanja na obim prodaje mogu biti određeni samo ako oglašavanje ponudi ciljnoj publici nešto što mogu o ponudi naučiti jedino na taj način. To je npr. moguće kod mjerenje efekata direktne pošte. Ali tipična kampanja oglašavanja, je u interakciji je sa ranijim efektima i sa trenutnim okruženjem koje također ima značajan uticaj na ponašanje kupca i obim prodaje. Ova kontinuirana priroda promocije i njen neprestan tok u stvari otežavaju posao marketing menadžera. Veoma je teško povezati sredstva za određenu oglašivačku kampanju sa uticajem koji je ona imala na obim prodaje. Pa ipak, kao i kod promocije, najbolje je kod određivanja budžeta oglašavanja primijeniti metod cilja-i-zadatka. Ako se radi o industrijskim dobrima, tada se prodajno osoblje koristi kao medij oglašavanja i oni „nose“ ukupan komunikacijski model. Tada je zadatak menadžera da odredi koliki je doprinos prodajnog osoblja u poređenju sa informacijama koje su emitirane kroz druge medije.

410

4. PRODAJNA PROMOCIJA KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA

Prodajna promocija (ili unapređenje prodaje) se može definisati kao marketinška aktivnost i inicijativa koja stimuliše kupovinu tako što kratkotrajno potiče tražnju za datim proizvodom/uslugom. Smatra se da su danas marketinški troškovi usmjereni na prodajnu promociju znatno viši od troškova usmjerenih na oglašavanje i da bilježe sve veći rast.

Marketing menadžeri koriste različite tehnike prodajne promocije. To je posebno izraženo kod novih proizvoda koji su „sukobljeni“ sa etabliranim markama. Tako se za nove proizvode koriste besplatni uzorci, kuponi ili povrat novca u slučaju da kupac nije zadovoljan kupljenim. Promotivne aktivnosti sniženja cijena, premije i nagradna takmičenja za potrošače kao tehnike prodajne promocije koriste se za zrele proizvode.

– Besplatni uzorci - su veoma efikasan način kako stimulisati potencijalnog kupca da isproba proizvod – i postojeći i novi. Uzorci su postali veoma značajna tehnika prodajne promocije jer su tokom godina uočeni novi načini kako doći do ciljnog kupca i proslijediti mu besplatan uzorak. (Veoma je čest slučaj da ženski magazini kao prilog daju besplatan uzorak nekog kozmetičkog proizvoda).

– Kuponi – su također veoma popularna tehnika prodajne promocije, posebno zbog toga što se sniženje cijene kao efekat ograničava samo na one kupce koji su osjetljivi na takve promjene. Ponuđaču je također omogućeno da diktira vremenski okvir ovakvih promotivnih aktivnosti i da lako ocijeni efekte koje su navedene aktivnosti prouzročile. (Kupon proslijeđen u ženskom magazinu recimo može omogućavati donosiocu da ostvari popust na kupljenu garderobu od 10%).

– Rabati – su tehnika prodajne promocije koja omogućava da se izvrši sniženje cijena proizvoda na dva načina: da se za istu cijenu omogući kupovina veće količine navedenog proizvoda ili da se ostvari povrat određene količine novca. Od kupca se u ovom slučaju zahtijeva da poštom proslijedi neki dokaz o svojoj kupovini, kako bi ostvario navedenu beneficiju.

– Premije – privlače kupce na način da im se nudi proizvod ili usluga besplatno ili po znatno sniženoj cijeni ukoliko se kupca ohrabri za kupovinu nekog drugog proizvoda. (recimo u fast-food restoranu možete dobiti besplatno osvježavajuće piće ukoliko naručite picu i sl).

– Promotivno sniženje cijena – je možda najjednostavniji način prodajne promocije, jer je jedini oblik aktivnosti koji se mora planirati –sniženje cijene. Moguća varijanta sa istim učinkom jeste da se kupcu za istu cijenu ponudi veća količina kupljenog proizvoda (2,5 l osvježavajućeg pića za cijenu 2,0 l). Ovakve vrste promotivnih sniženja cijena su veoma efikasne ukoliko se kratkotrajno i mogu značajno uticati na povećanje obima prodaje; pa ipak iako jednostavna za primijeniti i jednostavna za mjeriti efekte, ova tehnika ima brojne nedostatke. Dešava se da se neke buduće kupovine jednostavno „transferišu“ u sadašnjost i da lojalni kupci samo prave zalihu kupljenog proizvoda, sada po nižoj cijeni. Drugi značajan problem jeste da je ovu tehniku prodajne promocije

411

veoma lako kopirati i da konkurencija može lako biti podstaknuta da uradi isto. Tada se gube stvarni efekti promotivne aktivnosti.

– Nagradna takmičenja – povećavaju interes za kupovinom proizvoda, tako što kupci nude određeni dokaz svoje kupovine. Mogućnosti za dobijanje nagrade su tim veće što je veći broj dokaza o kupovini. Nedostatak ove tehnike je što zbog takmičarskog karaktera „zamagljuje“ imidž marke i samu suštinu proizvoda.

5. ODNOSI SA JAVNOŠĆU KAO ELEMENAT PROMOTIVNOG MIKSA

Promotivne aktivnosti dvostrane komunikacije sa ciljnom publikom da bi se stvorilo interesovanje za određenu instituciju ili osobu kod ciljne publike ili stvorila druga vrsta svijesti o instituciji ili osobi, označavaju se kao aktivnosti odnosa sa javnošću.

Odnosi sa javnošću imaju nekoliko nepobitnih prednosti. Prije svega radi se o kredibilnom načinu komunikacije sa ciljnom publikom. Mediji, prema mišljenju pripadnika ciljne publike, nemaju interes da prenose favorizovane informacije – ukoliko one zaista nisu tačne. Odnosi sa javnošću dodatno osnažuju napore i aktivnosti drugih elemenata promotivnog miksa stvarajući tako veće ukupne efekte kumuliranjem. I što je možda najvažnije, troškovi upravljanja odnosima sa javnošću su veoma niski. Generalno, osnovni nedostatak odnosa sa javnošću je da su oni van kontrole kompanije i njenog marketing menadžera i po svom sadržaju i po formi.

Putem odnosa sa javnošću, kompanija ostvaruje komunikaciju sa različitim ciljnim publikama, a ne samo potrošačima: tu su još i finanasijske institucije (partnerske i druge), dioničari (postojeći i potencijalni), društvena zajednica u kojoj djeluje kompanija, mogući/potencijalni uposlenici, postojeći uposlenici, dobavljači i drugi poslovni partneri. Ovako dugačka lista „publika“ ukazuje da je moguće ostvariti različite ciljeve sa različitom ciljnom grupom. Ovi ciljevi mogu varirati od jednostavnog podizanja svijesti o poslovnoj organizaciji i njenoj poslovnoj praksi, do stimulisanja određenog konkretnog odgovora.

Uobičajeno je da se aktivnosti odnosa sa javnošću primjenjuju kada se kompanije nađu u neočekivano nepovoljnim situacijama – kada se recimo dese neželjeni efekti korištenja/primjene njihoviih proizvoda.

6. LIČNA PRODAJA I UPRAVLJANJE PRODAJNOM SILOM Lična prodaja uključuje dvosmjernu komunikaciju između kupca i prodavca, često u direktnom susretu, dizajniranu tako da utiče na odlučivanje o kupovini pojedinca ili čitave grupe. Naravno, uporedo sa razvojem telekomunikacija, lična prodaja takođe se obavlja putem telefona, video konferencija ili on-line (Internet i web) komunikacije između prodavca i kupca.

Unatoč svim oblicima korištenja tehnologije, lična prodaja zadržava visok nivo aktivnosti baziranih na ljudima i stoga je posebno značajno upravljanje prodajnom silom (ili upravljanje prodajom kako ga neki autori nazivaju).

412

Iz perspektive kupca prodajna sila često predstavlja kompaniju, odnosno postaje sinonim za kompaniju. To je čini iznimno značajnim za marketing nastup kompanije, te pojačava osjetljivost kompanije na odluke i aktivnosti koje se u sferi upravljanja prodajom donose.

6.1. Tipovi (oblici) lične prodaje Lična prodaja podrazumijeva različite forme bazirane na nivou prodaje koji se realizuje i na nivou kreativnosti koji se zahtijeva u realizaciji prodajnih zadataka. U najširem smislu govoreći, postoje tri tipa lične prodaje: preuzimači narudžbi, ugovarači prodaje i aktivnosti prodajne podrške. Karakteristično je da neke kompanije koriste jedan od navedenih oblika dok druge prave njihovu kombinaciju, zavisno od strategije koju primjenjuju.

Za preuzimače narudžbi je karakteristično da obavljaju posao preuzimanja rutinskih narudžbi i ponovne narudžbe proizvoda koje su kupci već kupovali od kompanije. Primarna odgovornost preuzimača narudžbi je da osiguraju kontinuirane odnose sa postojećim kupcima i da održe nivo prodaje. Dva osnovna tipa su: vanjski preuzimači narudžbi i unutrašnji preuzimači narudžbi.2 Prva grupa su prodavači koji posjećuju kupce i provjeravaju stanje zaliha kod preprodavaca, kao što su maloprodavci i veleprodavci, dok drugu grupu čine tzv. prodajni službenici, za koje je karakteristično da odgovaraju na jednostavna pitanja kupaca, tokom komunikacije, preuzimaju narudžbu i kompletiraju transakcije sa kupcima.

Ugovarači narudžbi su prodavači koji prodaju na konvencionalan način i čija je odgovornost da identificiraju potencijalne kupce, osiguraju informacije za kupce, ubijede ih da obave kupovinu, zaključe prodaju i prate korištenje proizvoda ili usluge od strane kupaca. Kao i prethodna grupa oni mogu djelovati unutar kompanije (kao što je prodajno osoblje u salonima automobila) ili izvan nje (kao što su trgovački putnici koji putuju u ime i za račun kompanije):

Konačno treću grupu aktivnosti obavlja osoblje koje služi kao podrška prodaje. Radi se o osoblju koje vrlo često «priprema teren» za obavljanje kupovine. To su tzv. «misionari prodajne sile» čiji je zadatak da plasiraju informaciju i promovišu proizvode i tako pripreme uslove za ugovarače narudžbi ili za naručivanje putem pošte. Takvu poziciju imaju predstavnici u farmaceutskoj industriji ili u kozmetičkoj industriji. Osim njih tu su i «prodajni inžinjeri» koji predstavljaju specijalizovano prodajno osoblje osposobljeno za identificiranje, analizu i rješavanje problema kupaca, te osiguranje i prenos know-how-a i tehničke ekspertize u situacijama koje su vrlo slične prodajnim. Oni uglavnom ne zaključuju prodaju.

U savremenim uslovima vrlo česta situacija je organizovanje prodajnih timova, odnosno korištenje tima profesionalaca koji direktno obavljaju aktivnosti prodaje i usluživanja glavnih kupaca. Na ovaj način se paralelno vodi više različitih nivoa aktivnosti i omogućava zadovoljavanje različitih zahtjeva kupaca.

2 Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003), Marketing, 7th ed., McGraw-Hill, New York, str. 533

413

6.2. Proces lične prodaje

Proces prodaje, a posebno ugovaranje narudžbi je komplikovana aktivnost koja uključuje građenje odnosa između prodavca i kupca. Iako je interakcija između prodavca i kupca ključna za odvijanje lične prodaje, mnoge prodajne aktivnosti se obave prije njihovog susreta i nastavljaju se nakon istog. Proces lične prodaje sastoji se iz 6 faza: (1) istraživanja, (2) prethodnog kontakta, (3) kontakta, (4) prezentacije, (5) zaključivanja i (6) praćenja.

Tabela 12.2. Proces lične prodaje Faza Cilj Komentari 1. istraživanje Potraga za kvalitetnim potencijalnim

kupcima Početak prodajnog procesa; potencijalni kupci se formiraju kroz aktivnosti oglašavanja, prodajne promocije

2. prethodni kontakt

Pribavljanje informacija i odluka kako pristupiti potencijalnom kupcu

Izvori informacija uključuju lično praćenje, druge kupce i vlastitu prodajnu silu

3. kontakt Osiguranje pažnje potencijalnih kupaca, stimulisanje interesa, i osiguranje prezentacije

Prvi utisak je najznačajniji; osigurati pažnju i interes kroz reference o kontaktima i dosadašnjem iskustvu ili kroz demonstraciju proizvoda.

4. prezentacija Početak prevođenja potencijalnih kupaca u kupce, kreiranjem želje za proizvodima ili uslugama

Različiti oblici prezentacije su mogući; naravno uključivanje kupaca u proizvod ili uslugu kroz pojačanu pažnju za posebne potrebe je kritično; važno je djelovati profesionalno i na etičan način sa skepticizmom potencijalnih kupaca, njihovom indiferentnošću ili prigovorima.

5. zaključivanje prodaje

Osiguranje doprinosa kroz kupovinu potencijalnih kupaca i kreiranje kupaca

Prodajno osoblje nudi kupovinu; različiti pristupi uključuju probnu prodaju i zaključivanje prodaje.

6. praćenje Osiguranje informacija o zadovoljstvu kupaca proizvodima ili uslugama

Rješavanje svakog problema sa kojim se suoči kupac osigurava njihovo zadovoljstvo i moguće buduće prodaje.

Izvor: Prilagođeno prema Weitz, B., Castleberry, S., Tanner, F.J., (1995) Selling: Building Partnership, 2nd ed. Burr Ridge IL, Richard D. Irwin, str. 203

6.3. Proces upravljanja prodajom

Ukoliko se želi osigurati doprinos ostvarenju ciljeva kompanije, neophodno je upravljati prodajom. Mada se kompanije razlikuju u načinu na koji prodajno osoblje realizuje svoje prodajne napore, proces upravljanja prodajom je sličan među većinom firmi i sastoji se od tri osnovne funkcije: (1) formulisanja prodajnog plana, (2) implementacije prodajnog plana i (3) evaluacije i kontrole prodajne sile.

414

Slika 12. 2. Proces upravljanja prodajom

Izvor: Prilagođeno prema Boyd, Walker, Larreche, (1995), Marketing Management, 2nd ed. Str. 393

6.3.1. Formulisanje prodajnog plana

Formulisanje prodajnog plana predstavlja najznačajniju funkciju upravljanja prodajom. Plan prodaje je izjava koja opisuje šta treba ostvariti i gdje i kako treba usmjeriti prodajne napore. Formulisanje prodajnog plana uključuje tri zadatka: (1) postavljanje ciljeva (2) organizovanje prodajne sile i (3) razvoj politike upravljanja računima.

Postavljanje ciljeva je centralna kategorija upravljanja prodajom jer se tako postavljeni ciljevi pretaču u specificirane zadatke koje treba ostvariti. U praksi, ciljevi se postavljaju za prodajnu silu u cjelini i za svaku osobu pojedinačno. Prodajni ciljevi mogu biti međusobno povezani i izraženi u novcu ili u prodajnim jedinicama, broju novih kupaca i profitu.

Organizovanje prodajne sile je drugi zadatak u formulisanju prodajnog plana. Pri tome je neophodno osigurati odgovor na tri pitanja:

1) Da li kompanija treba koristiti vlastitu prodajnu silu ili nezavisne agente kao što su predstavnici proizvođača?

2) Ako je donesena odluka da kompanija zaposli vlastito prodajno osoblje, da li oni trebaju biti organizovani prema geografskom principu, prema tipu kupaca ili prema proizvodima ili uslugama?

3) Koliko je prodajnog osoblja potrebno zaposliti?

Odluku o angažovanju vlastitog osoblja ili posrednika kompanije ne donose često. Osnova odlučivanja je upoređivanje efikasnosti i efektivnosti svake od raspoloživih varijanti, na osnovu upoređivanja ukupnih troškova svake od alternativa i ukupne realizacije.

415

Ukoliko donese odluku o angažovanju vlastite prodajne sile kompanija mora odlučiti i o načinu njene organizacije:

a) Organizaciona struktura zasnovana na geografskom principu podrazumijeva podjelu prema regionima u kojima djeluju prodavači. To omogućava smanjivanje troškova putovanja i vremena provedenog na tim putovanjima. Sa druge strane, omogućava jasnu podjelu nadležnosti i odgovornosti i izbjegavanje preklapanja u zaduženjima za pojedine regione.

b) Organizacija prema kupcima omogućava bolje zadovoljavanje zahtjeva kupaca i prilagođavanje njihovim specifičnim potrebama, te građenje dugoročnih odnosa. Ovo međutim otvara problem preklapanja nadležnosti, svrstavanja kupaca u različite grupe, većeg opterećenja i putovanja te veće troškove u «obradi kupaca».

c) Organizacija prema proizvodu ili usluzi podrazumijeva specijalizaciju prodavača što ih čini vrlo konkurentnim u slučaju visoko zahtjevnih ili tehnološki složenih proizvoda. Ovaj tip organizacije otvara drugi problem, a to je vrijeme koje se provodi u privlačenju novih ili zadržavanju starih kupaca, odnosno vrijeme koje prodavači «investiraju» u edukaciju kupaca i davanje savjeta.

Konačno treća odluka – odluka o broju prodavača (BP) je odluka koja se izvodi metodom radnog opterećenja i to na bazi: BK = Broja kupaca BTP = Broja telefonskih poziva neophodnih za realizaciju u toku godine DPR = Dužine prosječnog razgovora PV = Prosječnog vremena koje prodavac provede u prodaji tokom godine

BK x BTP x DPR BP = -------------------------- PV

Razvoj politika upravljanja kupcima podrazumijeva specificiranje koga će prodavci kontaktirati, koje vrste prodajnih i uslužnih aktivnosti će koristiti i na koji način će ih realizovati. Ove politike mogu naglasiti koji će pojedinci u kompanijama (kupcima) biti kontaktirani, nivo prodaje i uslužnih napora koji će biti usmjereni različitim kupcima i vrste informacija koje će prodajno osoblje prikupiti prije ili u toku prodajnog poziva.

6.3.2. Implementacija plana prodaje

Plan prodaje se u praksi realizuje kroz zadatke koji su povezani sa implementacijom plana prodaje. Dok se formulisanje plana fokusira na sintagmu «raditi prave stvari», implementacija naglašava «raditi stvari na pravi način». Tri glavna zadatka uključena u implementaciju plana prodaje su (1) angažovanje i odabir prodajne sile, (2) obuka prodajne sile i (3) motivisanje i nagrađivanje prodajne sile.

Efektivno animiranje i odabir prodajne sile predstavlja jedan od ključnih zadataka upravljanja prodajom. Ono će se razlikovati kod ranije navedenih različitih tipova prodavača a slijedi nakon studije i analize posla i opisa posla. Na osnovu njih biće određeno kako će se posao prodaje

416

odvijati i zadaci koji se moraju obaviti. Opis posla tako mora da objasni: kome prodavci podnose izvještaj, kako ostvaruju interakciju sa drugim osobljem u kompaniji, kako često se telefonira kupcima, specifične aktivnosti koje treba provoditi, fizičke i mentalne zahtjeve koje moraju ispunjavati osobe koje se zapošljavaju i vrste proizvoda i usluga koje će se prodavati.

Obuka prodajnog osoblja je drugi izuzetno značajan i prije svega vrlo skup proces. Njegov cilj je da se osiguraju odgovarajuće pretpostavke za realizaciju opisanih poslova i da se jasno definišu pravila komunikacije, očekivanja i način mjerenja realizacije postavljenih zadataka. Na taj način se unaprijed sprječavaju mogućnosti potencijalnih nesporazuma i nedefinisanih obaveza prodavača.

Motivacija i nagrađivanje prodajne sile predstavlja takođe izuzetno značajan zadatak, jer se realizacija postavljenih zadataka ne može provesti bez odgovarajućeg nagrađivanja i motivacije. Istraživanja prodavača pokazala su da jasan opis posla, praksa efektivnog upravljanja prodajom, presonalna potreba za samopotvrđivanjem i odgovarajuća nagrada, podsticaj ili kompenzacija mogu proizvesti motiviranog prodavača.

Ključna dilema koju kod nagrađivanja treba riješiti odnosi se na učešće fiksne naknade, tj. plate i varijabilne naknade, odnosno dijela koji predstavlja motivirajuću nagradu koja direktno zavisi od realizovanog obima prodaje. Kompanije se mogu opredijeliti za samo jedan od dva navedena oblika ili praviti njihovu kombinaciju, što je sa aspekta motiviranja i osjećaja sigurnosti prodavača najbolja kombinacija. Na žalost moramo konstatovati da je to sve rjeđe primijenjeno rješenje, posebno u zemljama u tranziciji. Koristeći postojeću situaciju na tržištu rada, vlasnici novoosnovanih privatnih kompanija sve češće nastoje «iscijediti» maksimalan doprinos prodavača određujući im naknadu isključivo na osnovu procenta od ostvarene prodaje.

Sve navedene aktivnosti koje su usmjerene na optimizaciju unutar lične prodaje kao elementa promotivnog mixa ili distributivnog mixa moraju biti usklađene sa ciljevima postavljenim na nivou kompanije, obzirom da je njihov krajnji fokus na doprinos ostvarenju ciljeva i misije kompanije.

417

KLJUČNI POJMOVI

oglašavanje svaki plaćeni oblik neličnog predstavljanja i prezentacije ideja, dobara ili usluga

prodajna promocija aktivnosti planirane i implementirane tako da stimulišu kupovinu proizvoda/usluga tokom kratkog vremenskog perioda

lična prodaja proces «uvjeravanja» klijenata da izvrše kupovinu proizvoda/usluga

odnosi sa javnošću neplaćeni i nelični oblik stimulisanja potražnje kroz plasiranje favorizovanih vijesti i informacije o organizaciji u medijima

VRSTE OGLAŠAVANJA

oglašavanje marke građenje odnosa sa jednom markom i stimulisanje tražnje za određenom markom

kooperativno oglašavanje združeni napori proizvođača i distributera u oglašavanju određenog proizvoda

korporativno oglašavanje aktivnosti oglašavanja usmjerene na favorizovanje stavova prema kompaniji

MEDIJI OGLAŠAVANJA

doseg broj ili procenat ciljne publike koja je izložena navedenom medijskom miksu

frekvencija učestalost izloženosti navedene ciljne publike oglašivačkoj poruci u određenom vremenskom periodu

TESTIRANJE

prethodni testovi provođenje testova prije nego je poruka prezentirana ciljnoj publici

naknadni testovi testiranje nakon završenog oglašavanja

418

PRILOG

Plan oglašavanja – elementi

Datum: Ime Kompanije (Brand/Usluga):

I Izvršni sažetak A. Pretpostavke – pregled informacija prezentiranih u marketing planu B. Sažetak ciljeva oglašavanja C. Sažetak strategije oglašavanja D. Pregled budžeta

II Situaciona analiza A. Tekuća marketing situacija u kompaniji (ili u odnosu na proizvod)

a. Informacije o biznisu ili industriji b. Opis kompanije, proizvoda ili usluge

i. Faza u životnom ciklusu proizvoda ii. Klasifikacija proizvoda

iii. Konkurentnost ili tržišno pozicioniranje c. Generalni opis tržišta koje/a se uslužuje d. Prodajna istorija i udio na tržištu e. Opis procesa kupovine f. Metode distribucije g. Strategije cijena h. Implikacije za marketing istraživanje i. Istorija komunikacije

B. Opis ciljnog tržišta a. Identificiranje tržišnih segmenata b. Primarno tržište c. Sekundardna tržišta d. Karakteristike tržišta

i. Geografske ii. Demografske

iii. Psihografske iv. Bihejviorističke

C. Marketing ciljevi a. Ciljevi usmjereni zadovoljenju potreba b. Dugoročni i kratkoročni prodajni ciljevi

D. Marketing mix za svako ciljno tržište a. Proizvod b. Cijena c. Distribucija d. Promocija

419

E. Uloga oglašavanja u komunikacionom mixu F. Korisne informacije koje nisu ranije uključene

III Ciljevi oglašavanja A. Primarna ili sekundarna tražnja B. Direktne akcije ili indirektne akcije C. Ciljevi izraženi u smislu ostvarenja različitih nivoa

a. Oglašivačka piramida b. Ponašanje u kupovini c. Ostalo

D. Kvantificirani izraz ciljeva a. Specifično kvantificiranje u procentima b. Dužina vremena ostvarivanja ciljeva c. Druge moguće mjere

i. Istraživanje ii. Povećanje veličine narudžbe

iii. Jačanje duha iv. Ostali

IV Strategija oglašavanja (Kreativna strategija) A. Koncept proizvoda – kako će oglašavanje prezentirati proizvod u smislu

a. Pozicioniranje proizvoda ili tržišta b. Diferenciranje proizvoda c. Životni ciklus d. Klasifikacija, pakovanje, brandiranja e. Kim-Lord mreža odlučivanja o kupovini

i. Visoka/niska uključenost u razmišljanje ii. Visoka/niska osjećajna uključenost

B. Ciljana publika – specifične osobe kojima će oglašavanje biti usmjereno a. Detaljan opis ciljne publike

i. Odnosi ciljne publike sa ciljnim tržištem ii. Potencijalni uticaji na kupovinu

iii. Apeli oglašavanja usmjereni na traženje prednosti iv. Demografija v. Psihografija

vi. Bihejviorističke dimenzije b. Određivanje prioriteta ciljne publike

i. Primarni ii. Sekundarni

iii. Dopunski C. Komunikacijski mediji

a. Definisanje ciljeva medija b. Determinisanje koji mediji mogu doseći najbolje ciljanu publiku c. Raspoloživost medija u odnosu na kupovni obrazac d. Potencijal za komunikacijsku efektivnost

420

D. Oglašivačka poruka a. Elementi koji se ponavljaju

i. Oglašivački apeli ii. Platforma za ponavljanje

iii. Ključne prednosti za kupce iv. Podrška koristi ili pojačavanje v. Personalnost proizvoda ili imidž

b. Umjetnički elementi i. Vizuelni apeli

1. U oglašavanju i komercijalnoj poruci 2. U pakovanju 3. Na mjestu prodaje i prodajni materijali

ii. Umjetnička platforma 1. Raspored 2. Dizajn 3. Stil ilustracije

c. Elementi proizvodnje i. Mehanička određenja u kreiranju oglasa

1. Boja 2. Veličina 3. Stil

ii. Vidljive vrijednosti proizvoda 1. Tipografija 2. Print 3. Reprodukcija boje 4. Fotografija/ilustracija 5. Papir 6. Elektronski efekti 7. Animacija 8. Film ili videotraka 9. Zvučni efekti 10. Muzika

V Budžet za oglašavanje A. Uticaj marketing situacije na metod alokacije

a. Novi ili stari proizvod b. Kriva primarne tražnje za klasu proizvoda c. Konkurentska situacija d. Marketing ciljevi i strategije e. Razmatranje profita ili rasta f. Odnosi oglašavanja i prodaje i profita g. Empirijski dokazi

421

B. Metod alokacije a. Procenat prodaje ili profita b. Udio na tržištu c. Metod ciljeva/zadataka d. Jedinica prodaje e. Konkurentski paritet

VI Testiranje i evaluacija

A. Ostvarivanje ciljeva istraživanja a. Determinisanje strategije b. Razvoj koncepta

B. Predtestiranje i posttestiranje a. Elementi za testiranje

i. Tržišta ii. Motivi

iii. Poruke iv. Mediji v. Budžeti

vi. Raspored b. Metodologija

i. Centralna lokacija testiranja ii. Prodajni eksperimenti

iii. Fiziološko testiranje iv. Potpomognuti test prisjećanja v. Test prisjećanja bez pomoći

vi. Testovi stavova vii. Test ispitivanja

viii. Testovi prodaje ix. Ostalo

c. Troškovi testiranja

422

ZADACI ZA VJEŽBU

1. Pretpostavite da ste jedna od osoba odgovornih za kreiranje promotivnih programa u „ASA – Autu“ i da imate obavezu da za narednu godinu pripremite detaljan promotivni program za „Škodu - Fabiu“. Na koji biste način iskoristili svaki elemenat promotivnog miksa? Koja ciljna tržišta bi izabrali? Koje ciljeve promotivnog programa biste postavili? Generalni menadžer je spreman da vam odobri 50.000 KM samo za troškove oglašavanja – jer ste vi predvidjeli da bi to rezultiralo povećanjem od 400.000 KM u obimu prodaje. Koje dodatne informacije su vam potrebne prije nego se odlučite za oglašavanje? Na koji način bi predložili testiranje TV oglasa prije njihovog konačnog lansiranja? Na koji način bi to isto učinili za oglašavanje u štampanim medijima? Na koji način bi ocijenili učinak TV oglasa nakon što je kampanja okončana, a na koji način bi to učinili kod štampanih medija?

2. „Željeznice BiH“ žele da sprovedu korporativno oglašavanje koje bi se uglavnom provodilo kroz oglašavanje na državnoj TV kući i to u tzv. udarnim terminima. Kako „Željeznice BiH“ ne nude niti jedan opipljiv proizvod, da li je ovakav način oglašavanja opravdan? Koji bi trebali biti ciljevi korporativnog oglašavanja, a koje ciljne grupe? Da li je ovo najbolji način oglašavanja – predložite alternativni!

PITANJA ZA PROVJERU – Objasnite pojam dosega, kao jedne od dvije dimenzije medija oglašavanja!

– Objasnite pojam kooperativnog oglašavanja!

– Troškovi upravljanja odnosima sa javnošću su veoma niski. a) da b) ne

– Sniženja cijena, premije i nagradna takmičenja su kao tehnike prodajne promocije najadekvatnije za promotivne aktivnosti vezano za nove proizvode koji se sukobljavaju sa “etabliranim” markama.

a) da b) ne

– Najjednostavnije tehnike prodajne promocije su: a) premije, b) rabati, c) sniženja cijena, d) kuponi, e) besplatni uzorci.

423

SLUČAJ

S – 1 SMS OGLAŠAVANJE: Mogućnosti i ograničenja

U posljednje se vrijeme pojavljuje jedan potpuno novi medij oglašavanja, koji svoje korijene vuče s početka 90-ih godina prošlog desetljeća, a riječ je o SMS oglašavanju.

Isprva su SMS poruke imale jako malo poklonika, sve do njihove ekspanzije oko 1998. godine. U mnogim se zemljama svaki mjesec obaraju novi rekordi u slanju SMS poruka, a evropski prosjek je 25 poruka dnevno.

Kada i kako će se iskoristiti taj podatak, bilo je samo pitanje vremena, s obzirom da 90 posto korisnika mobilnih telefona koristi SMS uslugu. U posljednje se vrijeme plasiraju informacije da će SMS oglašavanje biti najbrže razvijajuća grana mobilne telefonije. Tvrtka Forrester Research objavila je podatak da je prosječan odaziv na SMS oglašivačke akcije od 11 do 15 posto. SMS oglašavanje

S obzirom da je mobilni telefon praktički non-stop uz korisnika te da se svaka komunikacija prema mobilnom telefonu istog časa i prihvata od strane korisnika, marketing mnogih kompanija u posljednje se vrijeme okreće istraživanju mobilnog telefona kao medija za oglašavanje i stvaranje novog profita.

Danas u svijetu postoji nešto više od milijardu i po korisnika mobilnih telefona, od čega je jako mali postotak telefona koji nemaju mogućnost primanja SMS poruka. Promotivna poruka koja se namjerava poslati u SMS poruci mora biti kratka i jasna jer je riječ o ograničenom standardu u zavisnosti od tipa telefona.

Oglašavanje na mobilnim telefonima može se podijeliti na ulazno i izlazno. Ulazno oglašavanje predstavljaju SMS poruke poslane od strane korisnika prema firmi, dok je kod izlaznog oglašavanja riječ o slanju poruka s promotivnim sadržajima.

Između ove dvije vrste oglašavanja postoje znatne razlike. Kod izlaznog oglašavanja korisnik može biti bombardiran porukama, a da to ne želi. Zakoni u mnogim zemljama svijeta su sve rigorozniji prema spamu, odnosno slanju neželjenih poruka, stoga bi sve firme koje razmišljaju o ovakvom vidu oglašavanja prvo trebale dobiti pristanak od strane korisnika žele li primati promotivne poruke.

Osim što korisnik dobiva informacije, on bi trebao dobiti i nešto zauzvrat. Mobilni operateri mogu ponuditi jeftinije minute razgovora ili pak u potpunosti besplatne razgovore, a nagradne igre mogle biti dobar mamac za korisnike koji, nakon što pristanu na primanje SMS promotivnih poruka, ulaze u nagradnu igru. Nadalje, to mogu biti popusti, promotivni pokloni ili pak pokloni određene vrijednosti.

424

Što se može plasirati u promotivnim porukama SMS oglašavanja?

U SMS porukama moguće je plasirati informacije o novim proizvodima, akcijskim prodajama i rasprodajama koje uskoro počinju ili koje su već u toku. Moguće je slati informacije o događanjima u samim firmama, educirati potrošače o novitetima koji se nude, a ankete su sve zanimljivije većini kompanija koje žele znati kakav proizvod ili uslugu korisnici žele. Ipak treba voditi računa o tome da sadržaj poruke mora biti razumljiv i zainteresovati korisnika. Kompanije bi mogle oglasiti SMS broj na koji se šalju poruke, a na koji se potencijalni primaoci zainteresovani za takve poruke mogu prijaviti. U svemu tome bitno je imati osjećaj za mjeru, jer prevelika količina poruka korisnike može iritirati do te mjere da im SMS poruke više ne budu zanimljive.

Prema istraživanjima, korisnici bi pristali na prijem do najviše šest promotivnih poruka dnevno. Osim toga, stalno gledanje u ekran mobilnog telefona odvlači pozornost od posla ili neke druge zanimacije, a ne smije se zanemariti ni povećana potrošnja baterije. Informacije se mogu ponuditi na pretplatu ili na zahtjev i na taj način ponuditi korisniku da odluči kako i u kojoj mjeri želi koristiti uslugu.

U skorijoj se budućnosti najavljuje veća pojava tzv. lokacijskih usluga, odnosno usluga koje su izgrađene na principu praćenja lokacije korisnika mobilnog telefona, te se na osnovu toga korisniku može plasirati i određena informacija ukoliko se on nalazi u području pružatelja usluge. Dobar primjer za tu uslugu su shopping centri u kojima se nalazi velik broj trgovina. Kada korisnik dođe u shopping centar, trebao bi na svom mobilnom telefonu uključiti prijem takvih poruka, a nakon toga može poslati pitanje gdje se nalaze rasprodaje. Ili ako prolazi pored trgovine u kojoj je rasprodaja, trebao bi na ekran svog mobilnog telefona dobiti poruku s takvim obavještenjem.

Šta donosi SMS oglašavanje?

Kao prvo, to su novi potrošači usluga i proizvoda, a kao drugo, riječ je o mogućem produbljivanju odnosa s već postojećim potrošačima. Nadalje, putem SMS poruke moguće je i plaćanje usluga i proizvoda, a naplata se obavlja na prvom sljedećem telefonskom računu ili pak skidanjem novčanog iznosa s prepaid računa.

Ovakav način oglašavanja nudi pristup velikom broju korisnika, a riječ je o jeftinom i brzom načinu oglašavanja. Osim toga, tu je i izgradnja branda na tržištu. S druge strane, firme mogu dobiti povratne informacije o svojim proizvodima i uslugama ili procijeniti o kojim je ciljnim grupama potrošača riječ.

Mobilni marketing

Mobilni marketing omogućuje da firma bude još bliža svojoj ciljnoj grupi. Pri čitanju SMS poruke prisutna je razina svjesnosti od 100 posto. U odnosu na televiziju, SMS je 50 posto uspješniji u stvaranju svjesnosti o robnoj marki, a čak 130 posto uspješniji od radija.

425

Čak 36 posto primalaca SMS poruka izražava veću vjerovatnost kupovine oglašavanog proizvoda, a u prosječnoj kampanji do 15 posto primatelja poruka na neki način odgovara na poruku – bilo vraćanjem poruke s dodatnim pitanjem, bilo posjetom internetskoj stranici ili samom prodajnom mjestu.

Kompanije koje se odluče za SMS oglašavanje ne bi smjele zloupotrebljavati svoje baze i prodavati ih drugim kompanijama. Moraju imati osjećaj za mjeru u smislu količine poslanih poruka i u pogledu vremena kad se poruke šalju, te korisniku dati mogućnost odjave usluge u bilo kojem trenutku. Vrijeme SMS oglašavanja tek dolazi, a veća popularizacija multimedijalnih MMS poruka daće još veći poticaj oglašavanju na mobilnim telefonima.

S – 2 Cleveland Regulator Company

Cleveland Regulator Company je proizvođač specijalnih ventila za primjenu kod regulatora pneumatika i tečnosti. Ona proizvodi paletu od sedamnaest ventila koji su grupisani na osnovu specifične konstrukcije Cleveland-ovih ventila, tako da regulišu protoke gasova ili tečnosti. Međutim, vrste variraju prema mogućnostima precizne kontrole protoka, vremena rada, mehaničkog ili servo-pogona i oni se zatvaraju na različitim nivoima pritiska. Ventili se prodaju velikom broju kupaca koji ih prvenstveno koriste za manipulaciju u hemijskim i naftnim procesnim pogonima, a isto tako dobro za manipulaciju u elektranama.

Promotivni napori Cleveland-a u prošlosti su se sastojali od terenske ekipe od sedamnaest ljudi koji su pokrivali područje od pet država. Svaki predstavnik je imao odobrenje da pozove na bilo koji tip računa unutar određene geografske teritorije. Dodatno, Cleveland je koristio poslovne direktore kao primarna stredstva reklame i promocije. Nije bilo pokušaja korištenja javne reklame.

Mada su se ovi aranžmani u prošlosti pokazali zadovoljavajućim, određene pojave su bile uzrok da se menadžment Cleveland-a zabrine zbog svojih sadašnjih napora. Prvo, troškovi terenske ekipe su značajno porasli zadnjih godina. To je poseban problem za menadžment, pošto je bilo otvoreno mnogo novih računa. Menadžment osjeća da je plaćanje premije prodajnom osoblju upravo plaćanje za opsluživanje/servisiranje sadašnjih računa.

Drugi problem je nekoliko nesreća u biznisu Cleveland-a. Iako ni jedna nesreća nije bila direktno uzrokovana ventilima proizvodenim od strane Cleveland-a, kupci su sve zabrinutiji zbog ishoda, uključivo integritet proizvoda koje kupuju i firmi od kojih kupuju. Konačno, iako je ovo zrela industrija u mnogim pogledima, postoje dvije firme koje su odskora ušle u industriju i postale konkurentne Cleveland-u. Jedna od ovih firmi naglašava inovacije u svojoj paleti proizvoda, dok druga nudi proizvode slične Clevelandovim, ali po nižim cijenama.

Pitanja za slučaj 1. S obzirom na sadašnju situaciju, vjerujete li da je sadašnji promotivni metod preko

prodavača / direktora najefikasniji način da se riješe ovi problemi firme? 2. Kako biste mogli ponovo izgraditi Cleveland-om promotivni program s obzirom na ovo

što se desilo u slučaju?

426

3. Na koji način biste, kao dio programa restrukturiranja, iskoristili slijedeće promotivne elemente? – Ciljevi vašeg reklamnog programa, – Sredstvo koje biste koristili, – Promotivni materijali, – Promotivni događaji, – Publicitet, – Trgovinskle izložbe.

TEKST ZA DISKUSIJU

Stvarni poziv na akciju

Tinejdžerski magični oglasi hvataju čitaoce telefonom

Allison Enright, Marketing News

Tinejdžerke više ne razmjenjuju u razredu papiriće presavijene u obliku trougla. Ono što cirkuliše zahvaljujući njihovim telefonima su text poruke. Neko – sa darežljivim roditeljima spremnim da plate za Internet-konektovani telefon sa kamerom – snimio je fotografiju «tako vrućeg» fudbalskog beka na svoj telefon i podijelio to sa istomišljenicima (prijateljima), ili ga postavio na početnu stranu, obično besplatnog, Web site-a koji je podijelio sa prijateljima ili ga pustio u eter.

Naravno, tinejdžerke još uvijek naglašavaju razne sitnice, ali one takođe imaju kupovnu moć nepoznatu prošlim generacijama, jer troše oko 81 $ sedmično. Mnoge, dakle, mogu otići i kupiti najnovije farmerice i sačuvati tajna maštanja za beka.

Zbog kupovne moći tinejdžera, projektovane na 150 milijardi $ u 2005 godini, prema Northbrook-u, Ill. na osnovu Teenage Research Unlimited, tinejdžeri postaju sve atraktivniji za marketere. Marketeri, za uzvrat, nalaze načine da komuniciraju sa njima na način koji će značiti da su njihovi proizvodi, usluge ili klijenti cool.

ELLEgirl, tinejdžerski modni magazin koji izdaje Hachette Filipacchi Media U.S.Inc., sa sjedištem u New York-u, u 2005 je počeo koristiti mobilnu vizuelnu tehnologiju za pretraživanje da bi razvio promocije koje će čvršće povezati tinejdžere čitaoce magazina – prosječne starosti 17 –sa oglašivačima u magazinu korištenjem mobilnih telefona čitalaca. Povezujući dva medija, ELLEgirl je podigao faktor prepoznavanja i stopu ponovljenih poziva za svoje oglašivače koji koriste statičke print oglase, i, što je još važnije, omogućio tinejdžerima da ostvare interakciju sa marketerima branda na svoj zahtjev.

«Ako imate ijednu tinejdžerku u svom životu, jasno vam je da se kod nje sve vrti oko mobilnog telefona,» kaže Deborah Burns, podpredsjednik i izdavač ELLEgirl. Kako 75% tinejdžera između 15 i 17 godina imaju mobilne telefone, prema Gfk NOP mKids Study, i koriste ih kao

427

vitalni dio svog društvenog života, logično je da pokušate s njima razgovarati upravo preko mobitela. «Za našu publiku posebno želimo ostati na ivici onoga što dolazi sljedeće. Mi smo uvijek otvoreni za sve što ima ukus nove tehnologije,» kaže ona.

ELLEgirl je radila sa Lexington, Mass-based Mobot Inc., firmom za vizuelno traganje koja je kreirala i administrirala tehnologiju. Da bi privukla čitaoce da ostvare interakciju sa magazinom i njihovim oglašivačima kroz promociju nazvanu ELLEgirl se konektuje, Mobot tehnologija omogućava da slika, bilo koje rezolucije, oštrine ili udaljenosti, poslana sa kamere telefona na adresu ili telefonski broj, bude prepoznata korištenjem digitalnog programa za mapiranje. Nakon dva izdanja u kojima je koncept uveden za čitaoce i u kome se oni podržavaju da se registruju za promociju online, ELLEgirl je poveo svoju prvu «mobotiziranu» oglašivačku kampanju u Avgustu 2005.

«L'Oreal je želio biti prvi, i mi smo aktivirali Mobot tehnologiju s njim, koristeći prilagođeni (customizirani) oglas koji je pokazivao mobilni telefon u kombinaciji sa dva L'Oreal-ova Pariska branda i sa mogućnošću da se uđe u nagradnu igru za putovanje u Pariz.» kaže Burns. Nakon slanja slike, učesnici bi dobili jednokratnu povratnu poruku koja ih obavještava da je njihovo uključivanje registrovano, ali takođe sadrži i savjete o ljepoti.

«Mobot se obraća njihovom mobilnom stilu života,» kaže Lauren Bigelow, podpredsjednica za marketing i upravljanje proizvodom u Mobot-u. «Oni se mogu konektovati onog trenutka kad dobiju podsticaj da to urade i dobijaju hitan odgovor. Ljepota za marketere je da dobijate zainteresovanog kupca upravo onda kad on to želi, odnosno kad je spreman da primi informacije,» kaže ona. «To nije nametljiv kontakt. To je stavljanje kontrole u ruke kupaca o tome kad žele ostvariti interakciju sa marketerom.»

Program sa ELLEgirl šalje odgovor čitaocima na principu jedna tekst poruka za jedno aktiviranje; podaci prikupljeni na osnovu uključivanja ne koriste se za stalno slanje marketing poruka. Mobot radi na svakom telefonu opremljenom kamerom i na svakom wireless-u i ne zahtijeva downloadiranje da bi funkcionisao.

Nakon L'Oreal-ovog testnog uspjeha, magazin se brzo pokrenuo prema kreiranju mjesečne instant pobjedničke promocije za septembarsko izdanje, koje je najveće izdanje u toku godine sa svojim jesenjim modnim artiklima i artiklima namijenjenim početku školske godine. Izdanje uključuje dvostranični oglas sa kalendarom koji navodi 30 poklona koji se pojavljuju, svaki dan, i instrukcijama kako se uključiti. «Ono što smo željeli je učiniti stvar čak i spektakularnijom za naše oglašivače, gradeći Mobot platformu. Ideja je bila za čitaoce da zadrže izdanje i da se referiraju na njih u toku mjeseca da bi pobijedili šta god da je ponuđeno,» kaže Burns. Pokloni uključuju proizvode ili uzorke takvih kompanija kao što su Maybellin, Virgin Mobile, Neutrogena i Target.

Mobot tim dobio je slike direktno. „(Promocija) je zaista zarobila čitaočevu maštu i podstakla ih,“ kaže Bigelow, koja je zabilježila dokaze o povećanju uključenosti čitalaca. Ona kaže da bi se moglo reći da čitaoci prolaze kroz magazin, loveći određene oglase i označavajući ih stikerima ili stranice koje su im srodne da bi indicirali učešće, koje mogu vidjeti na slikama. Istraživanje koje je proveo Stamford, Conn. – zasnovan na InsightExpress LLC nakon

428

jednomjesečne promocije, je utvrdilo da se, u prosjeku, svaki učesnik uključi 22 puta u mjesecu i da se participacija povećala za 228% posljednjih 10 dana u mjesecu, u odnosu na prvih 10 dana mjeseca. Gotovo svi koji su odgovorili na istraživanje – 96% - rekli su da bi oni vjerovatno ili vrlo vjerovatno učestvovali u sličnoj promociji u budućnosti.

Istraživanjem je takođe utvrđen značajno viši nivo prepoznavanja i stopa sklonosti među učesnicima koji su učestvovali u promociji u odnosu na one koji nisu. Namjera kupovine bila je 14% viša, stopa prepoznavanje u prosjeku 15% viša, i rangiranje u pogledu oglašivačkog favoriziranja prosječno 18% više za one koji su učestvovali.

«Ono što je bilo intrigantno za Mobot je da su konačno našli način da koriste nešto sveprisutno, mobilne telefone, za interakciju, i da iskoriste statične print stranice i omoguće vam da ih pokrenete i ostvarite interakciju,» kaže Burns.

Molba za povećanjem interakcije sa printanim oglašavanjem je rastuća među oglašivačima u magazinima, takođe. Burns kaže da je cilj sa poslovne strane da se dobiju oglašivači koji su uključeni i koji grade program koji će značajno povećati oglašivačke strane u magazinu. «Ova tehnologija omogućava nam da gradimo marketing platforme koje uključuju interakciju kao element. Čini se da će to ići bez problema, jer oglašivači su spremni da participiraju. Nije uvijek slučaj da telefoniranje i oglašavanje idu zajedno,» kaže ona. ELLEgirl ima jednogodišnji ugovor sa Mobot-om da nastave svoj promotivni program.

Bigelow kaže da Mobot tehnologija može da se koristi za primjenu u mnogim tipovima slika, ne samo za jednostavne printane fotografije. «Mnogo različitih slika u svijetu može se napraviti interaktivno,» kaže ona, sugerišući, na primjer da bi slika Boston Red Sox loga, mogla povezati telefonske korisnike sa najnovijim rezultatima i statistikama. Slika loga može se pribaviti iz različitih izvora, od T-shirt majica ili bejzbol kapa do postera na zidovim autobusa.

Eventualni cilj ove vrste interakcije sa markama i mobilnim telefonima je da povežu mobilno ponašanje sa kupovnim ponašanjem, na primjer, da bi se moglo obaviti putem mobilnih telefona. Vikrant Gandhi, analitičar mobilne industrije sa istraživačkom firmom Frost & Sullivan, lociranom u San Antoniu, kaže da vrijeme za ono što on zove «m-commerce» nije tako daleko od ovog segmenta. «Građenje brandova u marketingu i promociji kao što je ova je prva faza. Kad (oglašivači) šalju informaciju nazad (u budućnosti) postojaće opcija za kupovinu i davaće opcije cijena i isporuka. Sadržaj branda istovremeno će odražavati sadržaj merchandising-a» kaže on.

Sa tinejdežrskim segmentom koji je dobro opskrbljen kešom – 47% vjeruje da će u 2006. potrošiti više nego u 2005. – u kombinaciji sa njihovim obrascem ranog prihvaćanja nvoih tehnologija, marketeri mogu očekivati svakog trenutka da mobilna trgovina otpočne paljbu na njih. Za sada je slanje brand poruka tehnološki vođenim tinejdžerima važan cilj za marketere.

«Ljepota posjedovanja čitalaca koji uzimaju sliku oglasa je u tome što oni prave njenu kopiju da bi je sačuvali na ličnom uređaju,» kaže Bigelow. «Za marketere branda, to je kao da stave brand direktno u ruke čitalaca.»

429

Upravljanje direktnim marketingom

Ciljevi poglavlja: – razumijevanje značenja direktnog marketinga u savremenom poslovanju – identifikacija osnovnih vrsta direktnog marketinga – uočavanje prednosti i problema u primjeni direktnog marketinga – spoznaja veze i interakcije direktnog marketinga i baza podataka – razumijevanje osnovnih kriterija za mjerenje efektivnosti i efikasnosti akcija direktnog

marketinga

Pojava tržišta i marketinga istorijski posmatrano vezana je za razdvajanje ponude i tražnje, pojavu specijalizacije rada i viška proizvoda. Uporedo sa razvojem marketinga razvijale su se i forme posredovanja, odnosno tipovi povezivanja proizvodnje i potrošnje, i prevazilaženja osnovnih tipova razdvojenosti kao što su vremensko, prostorno, kvantitativno, kvalitativno i vlasničko.

Savremeni trend i zahtjevi kupaca za individualizacijom ponude i prilagođavanjem njihovim specifičnim zahtjevima potenciraju pitanje direktnog odnosa između proizvođača i kupaca. Kao posljedica toga ponovo na značaju dobijaju metode i tehnike direktnog dosezanja kupaca, odnosno direktni marketing.

Prema Direct Marketing Association119, direktni marketing je «interaktivni sistem marketinga koji koristi jedan ili više medija oglašavanja da bi izazvao mjerljiv odgovor i/ili transakciju na bilo kojoj lokaciji, uz pohranjivanje te aktivnosti u bazi podataka.» Sa druge strane, prema nekim tradicionalnijim razmišljanjima, posebno onim koji direktni marketing vežu više za distribuciju, ili bar za distribuciju/prodaju i promociju, direktni marketing je oblik direktne ponude koji uključuje direktnu komunikaciju, prodaju i građenje odnosa između kompanije i kupca, i koji obično ne uključuje korištenje posrednika u kanalu distribucije.120

119 Woodside, A.G:, Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Ecyclopedia of Marketign, edited by Baker, J.M, Thomson Learning, Australia, str. 462 120 Morden, A.R., (1993), Elements of Marketing 3rd ed. DP Publications Ltd Aldine Place London, str. 188

430

Kako su neke od odlika kanala distribucije gubljenje kontrole proizvođača, uporedo sa povećanjem broja nivoa u kanalu, te odliv dijela prihoda, onda se direktni marketing pojavljuje ponovo u ulozi «vraćanja» kontrole i prihoda kompaniji koja proizvodi određenu vrstu proizvoda.

Zagovornici direktnog marketinga takođe zastupaju tvrdnju da korištenje ove tehnike povećava nivo komunikacije i interakcije između kupca i ponuđača. Naime, tradicionalno se i ova komunikacija odvijala preko maloprodavaca i posrednika, te kroz različite vrste medija i bila je, na izvjestan način, odvojena od kompanije-proizvođača, kao kreatora vrijednosti.

1. OSNOVNI TIPOVI/VRSTE DIREKTNOG MARKETINGA

Iako je osnovni oblik direktnog marketinga zapravo neposredna prodaja, odnosno direktni kontakt prodavača sa kupcima, danas se ova dimenzija analizira u okviru lične prodaje kao elementa promotivnog mixa. Što se ostalih oblika tiče, najstariji poznati i korišteni, do danas zadržani oblik, predstavljaju narudžbe poštom. Ovaj se oblik direktnog marketinga najčešće zasniva na korištenju kataloga koji se šalju ciljanim primaocima, potencijalnim kupcima i od kojih se očekuje reakcija u smislu zahtjeva za dodatnim informacijama ili uputama odnosno, u konačnoj fazi, u smislu narudžbe određenih proizvoda ili usluga.

Drugi oblik poštanskih narudžbi realizuje se u obliku «prodaje na zabavi». Za ovaj tip karakteristično je da se potencijalni kupci pozivaju u stan prodavca (ili nekog trećeg) i podstiču se da tu pogledaju kataloge, upoznaju se s proizvodom, probaju ga i, ako je to moguće, odmah pošalju narudžbu (poštom). Posljednjih godina ovaj se oblik kombinuje sa tzv. multilevel marketingom, zasnovanim na građenju mreže saradnika koji organizuju slične susrete i nastoje dalje proširiti mrežu. Osnovni motiv su različiti podsticaji, popusti i nagrade koje ostvaruje osoba koja se upusti u organizaciju ovakvog susreta, odnosno ona koja uspije ostvariti određenu količinu i učestalost kupovina od kupaca koji su na ovaj način uključeni u mrežu.

Cilj oglašavanja koje traži direktan odgovor je da se proizvod ili usluga proda direktno kupcima, uz korištenje oglašavanja koje za cilj ima da opiše proizvod, saopšti njegovu cijenu i ponudu. Najčešće se ovi pozivi nalaze u pisanim medijima, televiziji i dnevnim novinama.

Direktna pošta pretpostavlja korištenje brojnih direktnih marketing pristupa, ali svi su oni bazirani na korištenju poštanskog sistema. To su prije svega, pisma, brošure i drugi printani materijal, ali ne i katalozi. Vrlo često su ova pisma personalizirana, što za cilj ima nastojanje da se podstakne kupca, prvo na kontakt sa kompanijom, a onda i na kupovinu. Iako veliki dio ovakvih poruka kupci unaprijed odbacuju, ukoliko se osigura precizno ciljanje, na osnovu segmentiranja tržišta, i naravno ukoliko su poruke dobro prezentirane, može se postići efektivno promovisanje i prodaja. Obzirom da se količina ovih poruka koje pristižu na adresu kupaca stalno povećava to utiče na njihove negativne reakcije i na devalvaciju značaja i vrijednosti direktnog marketinga u svijesti kupaca. Krajem 20 vijeka pojavljuju se novi oblici

431

direktne pošte, prevashodno kao posljedica razvoja informatičke tehnologije i online komunikacije. Radi se o121:

– fax porukama koje se najčešće šalju automatski na identifikovane brojeve fax mašina potencijalnih kupaca i korisnika. Jasno da se radi o načinu komunikacija koji je uglavnom prisutan na tržištu poslovne potrošnje, mada se posljednjih godina povećava broj pojedinaca koji instaliraju fax mašine kod kuće.

– e-mail porukama (elektronskoj pošti) koje omogućavaju neprekidno slanje poruka. Količina ovih poruka koje primaoci dobijaju drastično se povećala posljednjih godina, što je rezultiralo instaliranjem različitih software-a za zaštitu i eliminaciju poruka ove vrste. Na taj način se u ovom kanalu komunikacije pojavljuje prepreka koju kompanije ne mogu otkloniti. Osim toga treba voditi računa o činjenici da primaoci uglavnom ignorišu ovu vrstu poruka. Kao alternativa sve češće se pojavljuje korištenje viral marketinga, odnosno virtualne usmene propagande. U personaliziranim porukama koje primalac dobija sa neke od web stranica koje je posjetio ili neke od kompanija kod kojih je kupovao, sadržan je poziv i podsticaj da se konkretna poruka proslijedi na adrese prijatelja i kolega, odnosno istomišljenika. U marketinškom smislu gledano, radi se o nastojanju da se dosegne što više članova jedne referentne grupe, dok se u smislu aktivnosti direktnog marketinga radi o načinu da se osigura vjerodostojnost izvora, odnosno da se sljedeći primalac u lancu privuče da poruku pročita. Mnogo je veća vjerovatnoća da će se to desiti ukoliko mail poruka stiže sa poznate adrese, posebno kad je riječ o nekome koga primalac cijeni, nego kad je riječ o klasičnim oglašivačkim porukama, poznatim kao SPAM-ovi.

– glasovne poruke koje se primaju i pohranjuju na telefonskim aparatima. Ovo je neka vrsta trgovine između kupaca i kompanija za prodaju aparata za automatski odgovor («automatske sektretarice»). U zamjenu za besplatni aparat kupci prihvataju da se njihov broj i podaci uključe u bazu podataka za dostavu i slanje različitih vrsta ponude i poruka.

Osim navedenih postoji čitav niz drugih oblika direktnog marketinga, koji se suštinski odnose na nastojanje da se osigura direktan kontakt i odgovor kupaca, ali se forme i korišteni mediji mijenjaju. Tako se u ove svrhe koriste još kataloški marketing (kombinacija dosezanja putem poštanskih kanala), telemarketing (korištenje telefona u dosezanju ciljnog tržišta, na bazi automatizovanog kontakta, biranja i snimljenih poruka ili pak angažovanjem osoblja koje obavlja telefonske razgovore), teleshop ili drugi oblici interaktivnih elektronskih medija, kiosk marketing, online kanali (korištenje Interneta i online komunikacije da bi se povećao broj kupaca koje je moguće dosegnuti i brzina ostvarivanja kontakta) i slično. Ključni razlozi koji utiču na povećanje broja različitih oblika direktnog marketinga uslovljeni su sljedećim:

– Aktivnosti direktnog marketinga eliminišu posrednike u kanalu ili smanjuju zavisnost od njih, i (u izvjesnom smislu) štite dobavljače od povećanja relativne moći posrednika. U isto vrijeme, korištenje direktnog marketinga može imati efekte na širenje raspoloživog tržišta.

121 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 623

432

– Tehnološke i aplikacijske mogućnosti i razvoj informacionih sistema i baza podataka omgućavaju klasifikaciju kupaca prema životnom stilu ili nekom drugom kriteriju, što je izuzetno značajno za efektivnije kreiranje ponude usmjerene različitim ciljnim segmentima.

Savremeni oblici direktnog marketinga, odnosno Internet marketing tehnike smatraju se pasivnim oglašavanjem ako zahtijevaju od posjetilaca da tragaju za određenim site-om (stranicom). U pravom smislu riječi pasivnim se tehnikama smatraju one koje zahtijevaju od korisnika da vuku («pull») informacije sa web stranice. Nasuprot tome Internet marketing tehnike smatraju se agresivnim oglašavanjem ako stranice „aktivno tragaju“ za potencijalnim kupcima i iniciraju kontakte s njima. To bi zapravo značilo da se agresivnim tehnikama smatraju one tehnike kod kojih web stranice guraju («push») informacije prema kupcima, bez obzira na to da li su oni za to zainteresovani ili ne. Većina Internet marketing tehnika nalazi se negdje između pasivnog i agresivnog oglašavanja kao što se može vidjeti na slici koja slijedi.

Slika 13.1. Vrste Internet marketing tehnika

Pasivne Agresivno

Inicijativa

Pružaoci informacija

Website registracija se višestrukim pretraživanjem

Ciljani e-mail-ovi za korisnike koji zahtijevaju periodične prodaje i zahtjeve za informacijama

Ciljane usluge za korisnike koji tragaju za takvim uslugama

Interaktivni site-ovi koji pružaju posjetiocima opšte, korisne informacije

Banner oglašavanje

Televizija, magazini i ostalo offline oglašavanje

Ciljani e-mail-ovi bivšim posjetiocima ili kupcima

Spam mail-ovi

Lančani mail-ovi sa poten-cijalnom nagradom za razvijanje lanca

Izvor: Chaffey, D., Mayer R., Johnston, K., Ellis-Chadwick, F., (2003) Internet Marketing Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, London, str. 452

2. PREDNOSTI I NEDOSTACI DIREKTNOG MARKETINGA

Ne smije se zaboraviti činjenica da se direktni marketing uspješno može ostvariti samo uz korištenje integrisanog marketing komuniciranja (IMC). Što se tiče okruženja i uslova u kojima IMC dolazi u poziciju da zamijeni oglašavanje usmjereno na komuniciranje imidža, neophodno je da to počne u klijentovoj firmi, ne u oglašivačkoj agenciji. Naime, marketing menadžer i menadžer oglašavanja su ti koji bi trebali insistirati na kreiranju relationship marketing strategije sa kupcima uz korištenje IMC, jer su IMC programi mnogo efektivniji u odnosu na

433

oglašavanje imidža. IMC programi pružaju snažan dokaz koji traži top menadžment o tome koji obim oglašavanja i marketinga uzrokuje prodaju. I, konačno, većina oglašivačkih agencija neće to uraditi ukoliko ne budu prisiljene. Stvarni razlog ili problem neprimjenjivanja aktivnosti direktnog marketinga, leži u činjenici da marketing osoblje nema dovoljno znanja za to, a sa druge strane oglašivačke agencije ostvaruju manji profit na ovim aktivnostima, pa su skloni izbjegavati ih.

Osnovne prednosti koje korištenje direktnog marketinga, zajedno sa integrisanim marketing komuniciranjem (dalje IMC) može osigurati odnose se na:

1. Građenje bliže, dugoročne veze sa kupcima, na bazi povezivanja marketera i kupaca. 2. Korištenje «frequency-marketing» programa – usmjerenih na povećanje učestalosti

aktivnosti i transakcija između kompanije i kupaca, da bi se povećala prodaja među najboljim kupcima

3. Mogućnost procjene performansi i građenje modela predviđanja, što je posebno važno zbog činjenice da je mnogo lakše pokrenuti i realizovati aktivnosti (i dobiti saglasnost menadžmenta) onda kad je moguće povezati konkretnu aktivnost sa rezultatima izraženim kroz povećanje prodaje ili prihoda.

Sa druge strane, gledano iz ugla korisnika neke od aktivnosti (oblika kupovine) direktnog marketinga, rezultati istraživanja pokazuju da oni kupovinu na ovaj način ocjenjuju zabavnom, ugodnom, relaksirajućom (bez stresa i užurbanosti). Osim toga korištenje direktnog marketinga omogućava im uštedu u vremenu i upoređivanje različitih ponuda i cijena, te komparativnu analizu ponude sadržane u katalogu ili raspoložive na Internetu.122

Osnovni problemi vezani za strategije direktnog marketinga i IMC programa gotovo uvijek se pojavljuju u fazi dizajniranja i implementiranja IMC programa123:

1. Nedovoljno detaljno planiranje i koordinacija, čak i za provođenje prve faze direktnog marketinga. Ovo se prije svega odnosi na sljedeće: a) Članovi marketing tima odbijaju da kontaktiraju nove kupce (odnosno ne

odgovaraju na adekvatan način na interesovanje potencijalnih kupaca koje se manifestuje kao odgovor na aktivnosti oglašavanja).

b) Nije adekvatno pripremljena sljedeća faza, nakon što zainteresovani dobije tražene informacije, koja bi rezultirala kupovinom.

2. Odsustvo znanja, tehničke sposobnosti na strani marketera i oglašivača koje će omogućiti prikupljanje informacija na relaciji marketer – kupac i uspostavljanje odnosa u realizaciji IMC programa.

122 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 720 123 Woodside, A.G:, Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Ecyclopedia of Marketign, edited by Baker, J.M, Thomson Learning, Australia, str. 473

434

3. DIREKTNI MARKETING I KORIŠTENJE BAZA PODATAKA

Uz korištenje IMC programa, većina marketera je u mogućnosti da formira i koristi bazu podataka kupaca koja sadrži istoriju kupovanja svakog kupca, ali i demografske i informacije o njihovom životnom stilu.

Potrošačke baze podataka predstavljaju organizovano prikupljanje sveobuhvatnih podataka o individualnim kupcima, ili potencijalnim kupcima koji su trenutno dostupni, i za koje se može očekivati da će biti nosioci kupovine ili građenja odnosa sa kupcima, odnosno da mogu biti lideri mišljenja na određenim segmentima kupaca.

Iz korištenja baza podataka i direktnog marketinga zasnovanog na sveobuhvatnim bazama podataka izvodi se pojam marketinga baze podataka (database marketing). Marketing baze podataka je proces građenja, održavanja i korištenja potrošačkih baza podataka i drugih baza podataka (proizvodi, dobavljači, maloprodavci) u svrhu uspostavljanja kontakata i transakcija sa ciljnim tržištima.

Građenje individualne/potrošačke baze podataka o kupcima (računima kupaca) počinje sljedećim informacijama:

– Koliko dugo kupci kupuju proizvode kompanije; – Šta su kupili svake godine; – Kako odgovaraju na svaku marketinšku akciju koja je usmjerena na ovu grupu kupaca; – Prigovori i žalbe kupaca i kako je firma na njih odgovorila; – Ukupan iznos koji su potrošili na kupovine u toku godine; – Kako često kupuju svake godine.

Potrošačke baze podataka mogu biti korištene za direktni marketing na dva načina124: – Neselektivno, kad se pošta ili katalozi šalju svim pojedincima koji se nalaze u

određenoj bazi podataka, ili na listi kupaca. Pretpostavka je da je ovaj oblik kontaktiranja odgovarajući za potencijalne kupce i da se njegovim korištenjem može osigurati dosezanje ciljne grupe kupaca. U protivnom, ako kompanija nije u to sigurna, postoji visok rizik da veliki broj primalaca poruke ignoriše poziv koji im je upućen.

– Selektivno, što podrazumijeva da su primaoci poruke ciljani primjenom izabranih kriterija da bi se utvrdilo kome je potrebno uputiti određenu poštu ili katalog. Kriteriji izbora podrazumijevaju neki od demografskih ili geodemografskih sistema klasifikacije, kao što je ACORN, odnosno klasifikaciju na bazi dodatnih informacija o kupcima, kao što je vrijednost ili učestalost kupovine.

U cilju osiguranja metoda za identifikaciju jedinstvene istorije kupaca razvijen je model SALES, baziran na pet indikatora potrošačkih aktivnosti i vrijednosti. Podaci za model se pro-cesuiraju u modelu, a pribavljaju se kroz različita odjeljenja. Osnovni indikatori akronima su125:

124 Morden, A.R., (1993), Elements of Marketing 3rd ed. DP Publications Ltd Aldine Place London, str. 191 125 Woodside, A.G:, Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Ecyclopedia of Marketign, edited by Baker, J.M, Thomson Learning, Australia, str. 470

435

S Sales History (prodajna istorija) (obim prodaje za specifičnog kupca u određenom odjeljenju)

A Acros departments («među odjelima») (kupovina sa različitih odjela u ponudi kompanije)

L Last purchase («posljednja kupovina») (vrijeme od posljednje obavljene kupovine u određenom odjelu)

E Extent of the relationship («intenzitet odnosa») (koliko dugo je neko već kupac kompanije)

S Shopping frequency («učestalost kupovine») (učestalost kupovanja, odnosno broj kupovina u odjelu).

Osnovni kriterij za korištenje ovog modela, odnosno za početak navedenih faza odnosi se na tzv. prodajnu istoriju, odnosno izbor onih kupaca koji najviše troše u posmatranom odjelu tokom godine. Slijedi da korištenjem modela kompanija želi identifikovati kupce koji ostvaruju najveći dio prometa u plasmanu proizvoda kompanije.

Osnovni problem sa kojim se kompanije suočavaju u nastojanju da izgrade baze podataka svojih kupaca potiče od činjenice da se većina potrebnih informacija može pronaći u menadžment ili marketing informacionim sistemima (MIS) koji su programirani tako da zadovoljavaju potrebe finansijskih i računovodstvenih odjeljenja, odnosno menadžerske potrebe za odlučivanjem (u slučaju marketing informacionog sistema). Tako na primjer, u bankama postoje podaci o korisnicima pojedinih usluga, objedinjeni prema tipu usluge a ne prema kupcu, pa se može desiti da se ime istog klijenta pojavi nekoliko puta, svaki put kad se vrši prikaz konkretne usluge, ali da je neizvodljivo objediniti različite usluge koje neko koristi u banci u jedinstvenom pregledu klijenata. Najpraktičnije rješenje za kompanije stoga nije pokušaj da se postojeći MIS transformiše u bazu podataka, nego da se kreiraju baze podataka kupovinom i korištenjem software-a (čija cijena stalno opada, pa to olakšava primjenu). Na taj način će se otkloniti uočeni problemi, odnosno spriječiće se da njihovo djelovanje onemogući uspješno korištenje baze podataka u funkciji realizovanja strategije direktnog marketinga.

Kompanije koriste svoje baze podataka za126: 1. Identificiranje potencijalnih kupaca: mnoge kompanije naime nastoje povećati prodaju

korištenjem različitih oblika oglašavanja koji traže direktni odgovor, odnosno traže od potencijalnih kupaca da pošalju nazad određene kupone, ili kartice, odnosno da obave besplatan telefonski razgovor za dobijanje dodatnih informacija. Na osnovu reakcije, broja vraćenih kupona/kartica i primljenih telefonskih poziva, kompanije kreiraju bazu podataka o karakteristikama interesenata i potencijalnih kupaca proizvoda kompanije u budućnosti.

2. Selekcija /izbor kupaca za potencijalnu ponudu: kompanije utvrđuju kriterije na bazi kojih se definiše idealno tržište za konkrentu ponudu. Na osnovu informacija iz baze

126 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 722-723.

436

podataka kompanije mogu identifikovati određeni broj kupaca koji posjeduju uočene idealne karakteristike. Osnovna prednost ovakvog korištenja baze podataka je u povećanju efektivnosti i efikasnosti (veći broj odgovora na upućene pozive) poduzetih akcija.

3. Pojačavanje lojalnosti kupaca: kompanije mogu upotrijebiti podatke iz baze podataka na sljedeći način: a) podatke o preferencijama kupaca, u cilju prilagođavanja ponude u sljedećem

ciklusu; b) podatke o važnim datumima i događajima u životu kupaca, da bi im uputili

određene pozdrave i čestitke; c) podatke o posebnim interesovanjima kupaca, u cilju slanja i upućivanja specijalne

ponude ili materijala za čitanje i slično. Ove kompanije uspijevaju pojačati interes na strani kupaca i izgraditi entuzijazam i

sklonost vezivanju sa kompanijom. Kupci koji bar jednom imaju iskustvo koje ih je oduševilo biće mnogo skloniji ponoviti transakcije i kupovine u kompaniji koja na ovakav način gradi odnose sa svojim kupcima.

4. Ponovno aktiviranje potrošačkih kupovina: kompanije mogu koristiti baze podataka za ponovno uspostavljanje kontakta i aktiviranje kupaca za koje je evidentirano da su prestali kupovati proizvode kompanije ili radi podsjećanja na određene specifične datume za koje su kupovine vezane. U prvom slučaju radi se o praćenju i analizi kupovina ostvarenih među članovima baze podataka, a u drugom o instaliranju automatskog slanja poruka kupcima (automatski marketing127) koje ih podsjećaju na približavanje određenog datuma zbog koga moraju obaviti različite kupovine (Nova godina, godišnjice i slično).

U realizaciji marketinga baze podataka, odnosno provođenju aktivnosti direktnog marketinga, kompanije moraju definisati:

Ciljeve akcije – narudžbe od potencijalnih kupaca, stopa odgovora u obliku poziva, stopa odgovora u obliku narudžbi, inormisanje i edukativno djelovanje kao faza pripreme za narednu kupovinu, uvod u aktivnosti prodajne sile, jačanje odnosa s kupcima i slično. U zavisnosti od konkretno definisanog cilja, kompanija mora odrediti ciljna tržišta i potencijalne kupce.

Ciljana tržišta i potencijalni kupci – potrebno je definisati karakteristike potencijalnih kupaca i kupaca koji bi najvjerovatnije mogli biti spremni da kupe određeni proizvod i koji su naravno platežno sposobni za to. Pri tome se koriste različiti kriteriji segmentiranja iz oblasti demografskih i geografskih kriterija, ali i bihejvioristički kriteriji, posebno oni vezani za navike i sklonost online kupovini i kupovini u aktivnostima direktnog marketinga, ranije kupovine, veličinu i strukturu kupovine i slično.

Elemente ponude – u cilju uspješnog dosezanja (i animiranja) potencijalnih kupaca, akcije direktnog marketinga moraju osigurati efektivnu ponudu, sačinjenu od sljedećih elemenata –

127 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 723.

437

proizvod/usluga, ponuda, medij, način distribucije i kreativna strategija.128 Na sreću svi ovi elementi mogu se prethodno testirati.

Testiranje elemenata direktnog marketinga – jedna od prednosti direktnog marketinga je mogućnost testiranja u tržišnim uslovima. Tako je moguće određene elemente provjeriti na ograničenom broju potencijalnih kupaca iz baze podataka i na bazi rezultat testiranja izvršiti eventualne potrebne korekcije

Mjerenje uspjeha kampanje – omogućava upoređivanje sredstava uloženih za realizaciju određene kampanje sa ostvarenim prihodima od prodaje kupaca koji su se javili na dostavljeni poziv. Pri tome je jako važno da se osim reakcije u formi prve kupovine, koja je neposredni rezultat poziva uključe i kasnije ponovljene kupovine kupaca koji su privučeni ovim akcijama. Iako je ovo značajna prednost aktivnosti direktnog marketinga, treba naglasiti da je takođe ovdje potrebno voditi računa o činjenici da je nemoguće aktivnosti direktnog marketinga odvojiti od ostalih marketinških i oglašivačkih aktivnosti kompanije. To onda komplikuje kalkulaciju stvarnih efekata, jer se opet suočavamo sa problemom prelijevanja sredstava i rezultata iz jedne u drugu akciju i kampanju.

4. MJERENJE EFEKATA DIREKTNOG MARKETINGA

Među najznačajnijim karakteristikama ovog programa jeste mogućnost mjerenja performansi i povezivanje rezultata sa ulaganjima u određene aktivnosti. Kompanije ovu fazu mogu realizovati na više različitih načina129:

– Faza prva: jednokratne studije konverzije /transformacije (iz interesenata u kupce) – Faza druga: jednokratni stvarni eksperimenti – Faza treća: kontinuirano praćenje i građenje odnosa – Faza četvrta: kontinuirano praćenje/građenje odnosa sa stvarnim eksperimentom – Faza peta: kontinuirano praćenje/građenje odnosa, stvarni eksperimenti, sa modelima

procjene funkcije potrošačkog odgovora.

U prvoj fazi mjerenja najznačajnija je sposobnost/moć konverzije, tj. transformacije kao razultat oglašavanja, odnosno broj interesenata koji su stvarno kupili proizvod/uslugu, usljed djelovanja određenih aktivnosti direktnog marketinga i njihovo relativno učešće u odnosu na ukupan broj članova ciljnog auditorija.

Za ocjenu uticaja i mjerenje efekata direktne marketing kampanje u kompaniji koriste se sljedeće indeksne vrijednosti: CPI (cost per inquire) – troškovi po interesentu, RPI (return per inquire) – prihod po zainteresovanom/interesentu i ROI (return on investment) – povrat na investicije.

128 Nash L. E., (1995) Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution, 3d ed., McGraw-Hill, New York) 129 Woodside, A.G:, Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Ecyclopedia of Marketign, edited by Baker, J.M, Thomson Learning, Australia, str. 462-485

438

Sa druge strane Overture130 predlaže korištenje nešto modificiranih pristupa za mjerenje efektivnosti sredstava namijenjenih online oglašavanju.

Stopa konverzije indicira koji dio ciljane publike je poduzeo aktivnosti kupovine nakon ciljanog oglašavanja. Broj akcija (prodaja) od respondenata131 Stopa konverzije = ------------------------------------------------------ Broj posjeta stranici od respondenata

Povrat na troškove oglašavanja (Return on advertising spent - ROAS) indicira iznos prihoda koji generira svaki respondent.

Ukupni prihod generiran od respondenata ROAS = ---------------------------------------------------------------------------- Iznos potrošen na oglašavanje usmjereno respondentu

Povrat na investicije (ROI) indicira profitabilnost svakog respondenta

Profit koji generira respondent Povrat na investicije = ----------------------------------------------------------------- Iznos potrošen na oglašavanje usmjereno respondentu

Kalkulisanje ovih vrijednosti iziskuje sistem praćenja koji osigurava podatke o broju posjeta na site-u od strane svakog respondenta, i identifikovanje prodaje ili akcije od strane nekog od respondenata. Ovdje zapravo možemo vidjeti suštinsku prednost aktivnosti direktnog marketinga, vezane za svođenje profitabilnosti na najniži nivo, odnosno na kupca koji generira profit za kompaniju.

Ukoliko govorimo o kvalitativnim efektima Interneta na marketing strategije ključnim se može smatrati analiza uticaja Interneta na transformaciju lanca vrijednosti kompanije i kreiranje lanca vrijednosti orijentisanog na kupce, što se može vidjeti na sljedećoj slici.

Slika 13.2. Tradicionalni lanac vrijednosti

130 Overture (2002) Overture Frequently Asked Questions (www.uk.overture.com) 131 Oni kojima je bila usmjerena akcija direktnog marketinga.

439

Slika 13.3. Lanac vrijednosti orijentisan na kupce

Izvor: Greenstein, M., Vasarhelyi M., (2002) Electronic Commerce, Security Risk Management, and Control, McGraw-Hill Irwin, Boston, str. 12

Najčešći prigovori koji se upućuju na aktivnosti direktnog marketinga, posebno kao posljedica povećanja broja kontakata i različitih medija koji se koriste, te razvoja i korištenja baza podataka vezani su za ugrožavanje privatnosti primalaca i činjenicu da su primaoci rijetko u prilici da spriječe priliv ovih poruka, odnosno da odbiju primanje poruka i izraze svoje nezadovoljstvo zbog uznemiravanja.

Naime, pojedinci su sve više izloženi velikom broju poruka i ponuda različitih kompanija koje su usmjerene na podsticanje i kupovinu različitih vrsta proizvoda ili usluga, zahtjev za uključivanjem u nagradne igre i slično. Najčešće ne postoji mogućnost da se potpuno zaštite od ovakvih poziva, pa je broj poruka koji stiže izuzetno veliki i predstavlja opterećenje za primaoce.

Na drugoj strani baze podataka, koje kompanije formiraju na osnovu kupovine i ponašanja kupaca prilikom izbora određenih artikala, predstavljaju zakonski zaštićene informacije kojima može raspolagati samo kompanija koja ih je prikupila. Usprkos tome, danas se sve češće dešava da kompanije trguju ovim bazama podataka i da ih uz naknadu ustupaju drugim tržišnim učesnicima. Tako se čitav niz privatnih informacija o pojedincu odjednom nađe na tržištu dostupan bez ograničenja. Ovo djeluje vrlo frustrirajuće na kupce i predstavlja najveći problem u razvijanju i jačanju odnosa između kompanije i njenih kupaca. Prema mišljenju većine autora ovo će predstavljati najveći izazov u budućem razvoju elektronske trgovine i Internet marketinga.

440

KLJUČNI POJMOVI

direktni marketing interaktivni sistem marketinga koji koristi jedan ili više medija oglašavanja da bi izazvao hitan mjerljiv odgovor i/ili transakciju

narudžbe poštom slanje materijala ciljanim kupcima putem pošte

oglašavanje koje traži direktan odgovor pozivi kupcima da dostave narudžbu ili da kupe proizvod

direktna pošta slanje ponude i/ili poziva direktno na adresu kupca; novi oblici: fax poruka, e-mail poruka, glasovne poruke

baza podataka organizovano prikupljanje sveobuhvatnih podataka o individualnim kupcima ili potencijalnim kupcima koji su trenutno dostupni i za koje se može očekivati da će biti nosioci kupovine ili građenja odnosa sa kupcima

PRILOG

P – 1 Najbolja praksa za efektivnu e-mail kampanju

1 Napraviti pregled svih opcija za sve tipove odlazećih e-mail-ova i integrisati ih u komunikacijski mix. Opcije uključuju:

– redovne e-mail novine koji će osigurati da kupci budu informisani o industriji, kompaniji ili novostima o proizvodu;

– e-mail list za diskusiju, možda kao podrška proizvodu; – viral e-mail-ovi: na primjer, kupce ohrabrujemo da proslijede e-mail prijateljima

ili kolegama kako bi im saopštili neku informaciju ili ih zabavili; – SMS poruke putem mobilnih telefona mogu se koristiti na sličan način kao

standardne e-mail poruke da se osigura pristup direktnog odgovora. 2 Izabrati odgovarajuću frenkvenciju. Marketeri tek uče o pojmu optimalne frekvencije.

Ako se poruke dobijaju prečesto od organizacije, njihova efektivnost će opasti. Opcije frekvencije uključuju:

– tip redovnih novina. Na primjer, dnevno, sedmično, mjesečno. Ostavite kupcima mogućnost da izaberu učestalost;

– vezano za događaje. Ovo znači manje redovno, ali ima veći uticaj. Oni se šalju možda svakih 3 ili 6 mjeseci kad se pojave vijesti o novom proizvodu ili kad postoji zaista izuzetna ponuda;

– višefazne poruke su jedna od najuzbudljivijih aplikacija e-mail-a koja se može koristiti prema različitim događajima na site-u, na primjer nakon pretplate na

441

probnu verziju online magazina, e-mail će biti poslan treći, deseti, dvadeset peti i dvadeset osmi dan da bi podstakao pretplatu prije nego probni period istekne.

3 Izaberite optimalno vrijeme. Ovo se odnosi na vrijeme u toku godine, mjeseca, sedmice, pa čak i dana. Na primjer, mjesečnu ponudu ili novine najbolje je dostavljati u redovnom terminu, kao što je prvi dan u mjesecu. Stopa odgovora može varirati tokom sedmice, na primjer u ponedjeljak ujutro B2B poruke vjerovatno će imati nizak nivo odgovora u poređenju sa srijedom poslije podne. Neke B2B agencije šalju e-mail-ove u 11 ili u 3, kada su, prema rezultatima istraživanja ljudi najčešće za svojim stolom.

4 Obezbijedite da e-mail komunikacija bude relevantna i ciljana. Kao i za svaki napor direktnog marketinga, ponuda i kreativnost moraju biti interesantni za primaoca.

5 Personalizirajte. Ponudite izbor. Referirajte se na kupca po imenu, i gdje je moguće prilagodite ponudu njihovim preferencijama (tj. vrstu sadržaja, učestalost, HTML ili izgled teksta) ili koristite mass customizaciju da biste osigurali specifičnu ponudu različitim segmentima baziranu na njihovom prethodnom ponašanju.

6 Razmotrite web odgovor. Ovdje se moć e-mail-a i Web-a integrišu. Web stranica se koristi kao sredstvo direktnog odgovora na e-mail ponudu na isti način kao što TV oglas nudi besplatan telefon za poziv na akciju. Web odgovor može biti preko jedne stranice za sve zainteresovane ili više stranica koje su prilagođene različitim segmentima. PIN ili korisničko ime i šifra se koriste da bi se identificirali respondenti.

7 Budite različiti. Budite najbolji. Pažljivo istražite e-mail ponude u vašem sektoru i izaberite najbolje. Danas postoji na desetine hiljada e-mail novina i drugih oblika opcionog e-mail-a. Budite sigurni da je vaša ponuda iznad toga.

8 Respektujte mogućnost odustajanja. Procedure kojima se primaocima otvara mogućnost da otkažu pretplatu trebale bi biti objašnjene u poruci i trebale bi funkcionisati. Politika privatnosti trebala bi takođe biti objašnjena. Poštujte zakon, na primjer različite regulative koje se primjenjuju za manjine.

9 Testirajte. Mantra direktnog marketinga. Testirati, testirati, testirati. Ovaj medijum je vrlo pogodan za testiranje. Kako ćete izvršiti testiranje?

10 Pratite. Planirajte da mjerite odgovore ili stopu kontakata i konverziju koja slijedi do prodaje.

Izvor: Chaffey, D., Mayer R., Johnston, K., Ellis-Chadwick, F., (2003) Internet Marketing Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, London, str. 357

ZADATAK ZA VJEŽBU

Pretpostavimo da u Jamestown, New Jersey, postoje dvije cvjećare. Prva, cvjećara A koristi tradicionalni pristup masovnog marketinga da bi privukla kupce, dok druga, cvjećara B koristi «jedan – na – jedan» pristup. Koja od njih će vjerovatnije koristiti navedene marketing kampanje?

a) Specijalne ponude za Majčin dan i Valentinovo, podržane oglašavanjem na radiju, sedmicu prije svakog praznika

b) Podsjećanje za djecu da dolazi majčin rođendan

442

c) Brošure u boji o cvijeću za vjenčanje ženama koje su zakazale vjenčanje u Berfdorf-Goodman's uredu za vjenčanja (lista se dobija kroz marketing odjeljenje Bergdorfa)

d) Oglas u Žutim stranama sa tekstom «Cvijeće za sve prilike» e) Mali buket cvjeća poslan mladencima na prvu godišnjicu f) Bilboard «Da li ste danas poslali cvijeće nekom koga volite?»

PITANJA ZA PROVJERU

– Prednosti direktnog marketinga su _________________________________________ ______________________________________________________________________

– Jedan od motiva za korištenje akcija direktnog marketinga je ostvarivanje kontrole nad kanalom distribucije. Slažete li se sa ovom izjavom?

a) da b) ne

– Baza podataka o kupcima može se formirati na neki od sljedećih načina: a) transformisanjem MIS-a b) korištenjem liste kupaca sa adresama i telefonima c) korištenjem software-a koji će omogućiti kreiranje nove baze podataka

– Neselektivno korištenje baze podataka omogućava efikasno dosezanje potencijalnih kupaca obzirom da je baza podataka kreirana tako da uključuje potencijalne kupce među kojima postoji visko nivo sličnosti u karakteristikama i kupovnim navikama. Izjava je tačna. a) da b) ne

– Stopa konverzije indicira: a) dio ciljane publike koji je poduzeo akcije kupovine nakon ciljanog oglašavanja b) dio ciljane publike koji je postao svjestan postojanja ponude c) dio ciljane publike koji je nastavio kupovati i transformisao se u lojalne kupce.

SLUČAJ

S – 1 E-mail – brzo i sigurno sredstvo za organizaciju istraživanja marketinga

Poslovni cilj

Istražiti mišljenje članova wellness centra u kratkom roku i po niskim troškovima. Kada je Regionalni Centar za medicinu dovršilo izgradnju najnovijeg wellness centra pod nazivom „RCM“ Wellness Centar, njegov je direktor, gospodin Robert Vinš, prije samog otvaranja wellness centra želio pronaći inovativan način istraživanja potreba budućih članova centra.

"Od prvog dana otvaranja centra, našim smo članovima željeli ponuditi one usluge koje najviše žele koristiti i u vremenu koje im najviše odgovara", rekao je Robert Vinš. "Kako bismo ispunili

443

taj cilj, trebali smo doznati koje usluge članovi našeg novog wellness centra žele koristiti, kao i vrijeme u kojem bi naše kapacitete najradije koristili. Donijeli smo odluku da provedemo istraživanje njihovog mišljenja putem upitnika, ali nas je zabrinjavao ukupni broj odgovora na upitnik (engl. response rate), potrebno vrijeme za analizu dobivenih odgovora te troškovi organizacije provođenja anketa i strukturiranja dobivenih odgovora."

Rješenje

Grafički oblikovan izgled ankete, koncizna pitanja i distribuiranje ankete na koju bi odgovorilo više od 90% članova. Direktor wellness centra odlučio se na distribuciju anketa putem e-maila.

"Odlučili smo se na e-mail anketu zbog nižeg troška organizacije istraživanja mišljenja članova, automatske obrade dobivenih podataka i većeg postotka odgovora (response rate)." izjavio je gospodin Goran Radenković, direktor prodaje i marketinga „RMC“ Wellness Centra.

Primijenjene taktike

a) prikupljanje e-mail adresa članova centra. - Centar je objavio članovima da omogućavaju upis u e-mail newsletter. Upitao je za e-mail adresu svakog člana pri upisu u centar na recepciji wellness centra i putem svojih web stranica. Kao rezultat kampanje prikupljanja e-mail adresa, centar je prikupio više od 90% e-mail adresa svojih novih članova.

b) Osmišljavanje pitanja za anketu i grafički dizajn ankete. - Odjel prodaje i marketinga osmislio je 20-tak pitanja pomoću kojih bi dobio odgovore na pitanja: u kojem vremenu bi članovi koristili kapacitete wellness centra te aktivnosti i sadržaje koje žele u centru. Nakon što su osmislili formu ankete odabrali su newsletter softver putem kojega su slali anketu na e-mailove svojih članova.

c) Izbor e-mail marketing softvera – Centar je izabrao newsletter softver koji je smješten na Internetu (web-based) putem kojega bi jednostavno bio u mogućnosti pohraniti e-mail adrese svojih članova, poslati e-mail anketu te dobiti strukturirane odgovore ankete. Drugi razlog zbog čega su se odlučili na web-based newsletter rješenje bio je taj što su htjeli omogućiti korištenje softvera većem broju zaposlenika u Odjelu prodaje i marketinga sa njihovog računara, te još važnije dobiti rješenje koje bi automatski prikupljalo dobivene odgovore iz popunjenih anketa.

d) Omogućavanje alternativnog načina ispunjavanja upitnika – Osim direktnog ispunjavanja e-mail upitnika, Wellness centar je poslao tekstualni e-mail sa linkom na web adresu gdje se nalazila web stranica sa upitnikom za one primaoce e-maila koji su odabrali da žele primati samo tekstualne e-mailove. Wellness centar je također distribuirao i ankete na papiru i poslao ih običnom poštom onim članovima koji nisu dali dopuštenje za e-mail marketing komunikaciju.

Rezultati provedene ankete

E-mail anketa wellness centra prikupila je više odgovora članova no što su očekivali. Očekivani odaziv bio je od 10-15% (response rate), a realizirano je visokih 47.4%. Više od 350 članova

444

ispunilo je anketu dobivenu e-mailom. Za razliku od anketa poslanih običnom poštom pri čemu je potreban mjesec, a ponekad i duži period da bi se anketa ispunila i vratila pošiljaocu, prikupljanje odgovora putem e-mail ankete realizirano je u samo jednoj nedelji.

Većina je odgovora dobivena u prva 72 sata, a rezultati su se mogli vidjeti u realnom vremenu kroz aplikaciju za praćenje rezultata u newsletter softveru. Sa ovako dobivenim podacima, cjelokupni su se rezultati mogli analizirati već na sam dan završetka kampanje. Odjel marketinga i prodaje centra, dobio je podatke da više od 50% članova centra pripada dobnoj grupi od 40 - 60 godina, da članovi žele ličnog trenera za fitness te da žele koristiti ormariće sa mogućnošću zaključavanja.

Ukupni troškovi kampanje

Ukupni troškovi organizacije ankete i korištenja e-mail newsletter softvera iznosili su 1.450 KM, od čega 1.000 KM za grafičko oblikovanje e-mail ankete i osmišljavanje pitanja, a ostatak od 450 KM za tri mjeseca korištenja e-mail management softvera.

Odjel marketinga i prodaje wellness centra zaključilo je da bi za istu organizaciju i provođenje ankete putem obične pošte troškovi iznosili između 3.000 KM i 5.000 KM. Drugi nedostatak koji su spomenuli je manji odaziv na ankete putem slanja običnom poštom. Odgovor ankete dobiven putem e-maila koštao je prosječno 4 KM, dok bi trošak po odgovoru putem obične pošte (imajući u vidu 10% odaziva ispunjavanja ankete) iznosio od 40 – 60 KM po odgovoru.

"Za organizaciju poput naše, od iznimne je važnosti pratiti i brzo reagirati na očekivanja naših klijenata" rekao je gospodin Robert Vinš. "Ovo je bilo naše prvo iskustvo pri korištenju e-mail anketa te korištenje naprednog newsletter softvera. Analizom troškova i koristi e-mail kampanje, zaključili smo kako je to efikasan i brz način komunikacije".

S – 2 Komunikacijska vrijednost interneta

Ocijenite komunikacijsku efektivnost website-a kompanije

Cilj ove vježbe je da ocijenite komunikacijsku vrijednost Interneta kao komplementarnog komunikacijskog medija. Izaberite dvije web stranice kompanija iz sljedećih kategorija:

– Avio kompanije – Putničke kompanije (ali ne i avio) – Prodaja knjiga, CD – Online trgovina – Usluge informisanja – Automobilska industrija – Prodaja hardware-a i software-a – Stranice za djecu – Aukcije.

445

Kako je vježba usmjerena na korištenje Interneta kao komplementarnog oglašivačkog mehanizma, nemojte birati firme koje prodaju svoje proizvode samo preko Interneta, kao što je Amazon.com. Firme moraju imati alternativni prodajni i distributivni kanal.

a) Koristite obrazac za evaluaciju koji je dat u prilogu da bi ocijenili svaku web stranicu. Nemojte koristiti samo početnu stranicu. Morate surfati kroz mnogo stranica.

b) Pripremite sveobuhvatan sažetak o efektivnosti svake od web stranica. c) Pripremite zapisnik za podpredsjednika Marketinga sa kopijom za izvršnog direktora, u

kojima navodite prijedloge koje upućujete za poboljšanje. Specificirajte koji od elemenata marketing mixa će se naći pod uticajem tih poboljšanja.

Lista za evaluaciju

Kategorija web stranice _________________________ URL ________________________________________

446

Zaokružite odgovor

Kriteriji za evaluaciju Loše Izvanredno Izgled stranice Ukupan efekat početne stranice Jednostavan display Prisutnost korporativnih simbola, loga i slično Privlačna i čitljiva koloristika Odgovarajuće korištenje bannera za oglašavanje

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

NA NA NA NA NA

Interaktivnost Mogućnost za interakciju Podsticaj na interakciju Razlozi za ponovni povratak na site Efektivnost

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

NA NA NA NA

Poslovna politika Izjava o privatnosti Sigurnost podataka koji se obrađuju Politika povrata Politika poreza Politika isporuke i rukovanja

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

NA NA NA NA NA

Vrijednost ili ponuda Tekuće informacije Snabdijevanje korisnim informacijama Raspoloživost e-mail updatiranja

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

NA NA NA

Zahtjev za akcijom Samo offline kupovina Raspoloživost online kupovine Mogućnost da se pregleda cijeli sadržaj kupovne kartice

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

NA NA NA NA

Podrška proizvoda FAQ E-mail Pretraživanje karakteristika Online literatura

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

NA NA NA NA

Logičko pretraživanje srodnih linkova Relevantni linkovi po temama Odgovarajući broj linkova Mogućnost da se dođe na početnu stranicu sa bilo koje druge stranice

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

NA NA NA NA

NA = Nije primjenjeno

Izvor: Greenstein, M., Vasarhelyi M., (2002) Electronic Commerce, Security Risk Management, and Control, McGraw-Hill Irwin, Boston, str 473

447

TEKST ZA DISKUSIJU

T – 1 Učiniti baze podataka važnim

Vrlo često, insistiranje na marketing efikasnosti ugrožava marketinško iskustvo

Walker J. Smith, Marketing Management, Septembe/October 2005, Vol. 14 No. 5, str. 48

Svaki marketing sada je marketing baze podataka. To ne znači da su se marketeri u cijelosti prilagodili ili čak da planiraju da izvrše promjene koje su vođene tehnološkim napredovanjem u marketinškom mjerenju, izvršavanju i isporuci. Jednostavno rečeno radi se o tome da će marketing ubuduće dobiti oblik marketinga baze podataka.

Okosnica marketinga baze podataka je mogućnost interakcije sa pojedinačnim kupcima. Usmena propaganda o Internetu bila je vrlo intenzivna u periodu ubrzanog razvoja dot-com balona132, tako da marketing jedan – na – jedan za kupce nije nova ideja. Ono što je novo je činjenica da to više nije alternativni način na koji marketing djeluje. Sve više, to je jedini način na koji marketing radi.

Čak i TV oglašavanje, prototip tradicionalnog masovnog marketinga, postaje samo drugi oblik database marketinga. Prednost digitalnih kablovskih boxova znači novu eru u kojoj TV oglašavanje može biti isporučeno individualno. Baze podataka pojedinaca, ne istraživanje grupa, informisaće donosioce odluka u oblasti marketinga.

Crna budućnost medija planiranja je mogućnost da bude istisnuto aritmetikom database marketinga. Polako, ali sigurno, marketeri počinju prihvatati potrebu odmicanja od pogađanja zasnovanog na korištenju demografskih podataka kao podloge za kreiranje sofisticiranih marketing strategija i onda iščekivanja rezultata koje je teško i obično nemoguće mjeriti. Veća produktivnost je novi imperativ u marketingu, pa su preciznost i adaptivna kontrola, inherentne database marketingu, izazvale transformaciju za sve marketere.

U ovom okretanju prema modelu database marketinga, tehnologija je neophodan ali ne i dovoljan uslov. Sama tehnologija ne može osigurati ovaj zaokret. Marketeri ga moraju prihvatiti. I onda se događa sljedeće: dvostruka obećanja o unapređenju produktivnosti i boljoj procjeni rezultata pobjeđuju marketere.

Ali potrebno je više da bi se učinio zaokret prema modelu baze podataka nego što je samo kompiliranje baze podataka. Marketeri nisu jedini akteri, i sigurno nisu najvažniji akteri, koji moraju poduzeti zaokret. Ultimativno, kupci su još važniji, jer bez njihove spremnosti na kupovinu, marketeri će se naći u vrlo nezgodnoj situaciji.

132 Period izuzetno brzog rasta kompanija koje su poslovale koristeći Internet i online komunikaciju, krajem 90-ih godina. Najviše je do izražaja došla ova anomalija kroz enormno brzi rast cijena dionica ovih kompanija, mnogo brži nego što je bio rast stvarne vrijednosti kompanija mogao izazvati.

448

Kupci žele bolje marketinško iskustvo. Zbog toga su ljudi izgubili strpljenje i interes za stare modele masovnog marketinga koje karakteriše saturacija, nametljivost i pretrpanost. Zaista, ljudi su još uvijek neodlučni kad je u pitanju pristup baza podataka. Ako detaljnije informacije u rukama marketera znače više pretrpanosti i nametljivosti, onda ih kupci ne žele, posebno ako dolaze sa većim opasnostima po privatnost i sigurnost.

Dok model database marketinga nudi marketerima veću efikasnost, to samo po sebi možda kupcima ne znači ništa. Često, insistiranje na marketing efikasnosti znači ugrožavanje potrošačkog marketing iskustva. Iskustvo sa sistemom automatskog odgovora na telefon u sferi usluga kupcima, predstavlja nešto što svi kupci preziru. Moć baza podataka mora se proširiti i preko marketing operacija. U suprotnom, rastuća antipatija kupaca prema marketingu će nastaviti da frustrira napore marketera usmjerene na marketing produktivnost.

Privlačenje kupaca, odnosno građenje odnosa sa kupcima nije najteži dio. Treba dobro paziti da marketing procesi ne bace u sjenu kupce kao centralnu tačku na koju je fokusirana marketing praksa. To se prečesto dešava, usprkos činjenici da se svi marketeri zaklinju u fokusiranje na kupce.

Prvo pitanje koje treba postaviti je kakve će koristi kupci imati od baze podataka. Interne prednosti u poslovanju će proizići iz toga. I onda to treba saopštiti potrošačima jasno i glasno. Rizik od ugrožavanja privatnosti i sigurnosti su inherentni bazama podataka, tako da je jedini način da se preduprijedi neminovna debata koja bi kulminirala u panici, da se stalno podsjeća i naglašava da je osnovna svrha marketinga da riješi probleme sa kojima se ljudi susreću. To je jedini doprinos database marketinga koji je važan.

T – 2 Rješenje etičkih kontroverzi

Da li Vas Web špijunira?

Kablovska televizijska kompanija Comcast privukla je mnogo publiciteta, uglavnom negativnog, kad je izjavila da prati Internet navike preko 1 miliona individualnih korisnika. Comcast je snimao koje Web stranice korisnici posjećuju, koliko dugo na njima borave i koji dijelovi i sadržaj ih interesuju. Kompanija je zaključila da je to samo prikupljanje podataka za istraživanje koje će omogućiti bolje usluživanje njihovih Internet pretplatnika koji žele brzu uslugu. Uslijedili su komentari nekoliko članova Kongresa da takvo istraživanje može «povrijediti federalni zakon», i Comcast je brzo objavio da je prekinuo ovu praksu. Nekako u isto vrijeme, Internet kompanija DoubleClick procesuirana je u nekoliko sudskih procesa. Optužbe su se odnosile na sumnju da je kompanija povrijedila državne i federalne zakone, tajno skupljajući podatke o korisnicima i kombinujući ih sa informacijama o njihovim Web navikama. Kao dio pogodbe DoubleClick se saglasio da korisnicima mora dati znak i opciju izbora svaki put kad želi prikupljati podatke. Kontroverze oko Comcast-a i DoubleClick-a pomogle su da se ponovo podstaknu debate o privatnosti Internet korisnika i ožive pitanja da li je potreban dodatni federalni zakon. Dok istraživanje Progress and Freedom Foundation fonda

449

pokazuje da Web stranice prikupljaju manje podataka u odnosu na period od prije dvije godine, 96% Web stranica još uvijek to radi.

Da li je potreban dodatni zakon za zaštitu privatnosti Internet korisnika?

ZA

1. Internet provajderi i druge Internet kompanije mogu prikupljati i čuvati ogromnu količinu personalnih informacija o korisnicima. Korisnici nikad ne znaju tačno gdje se informacije čuvaju, niti kada se prikupljaju. I, za sada, ne postoji način da se utvrdi da li Internet kompanije stvarno slijede svoje politike zaštite privatnosti.

2. Postojeći federalni i državni zakoni o privatnosti ne zabranjuju Internet kompanijama da prate kuda se korisnici kreću na Webu i da čuvaju te informacije.

PROTIV

1. Tekući zakoni adekvatno štite privatnost korisnika jer ilegalnim smatraju pogrešno interpretiranje politike privatnosti koju kompanije oglašavaju ili povredu «materijalne» prakse, odnosno prodaju informacija o kupcima. I zakon kažnjava upotrebu korisničkih informacija u kriminalne svrhe.

2. Ne postoji dokaz da Internet kompanije potajno prenose «materijalne» potrošačke informacije trećim licima.

Sažetak

Gotovo svi se slažu da korisnička privatnost mora ostati glavno pitanje u vezi Internet-a i da, ukoliko pitanja privatnosti nisu adekvatno tretirana, rast elektronske trgovine može da bude ugrožen. Osim toga ne postoji baš visok nivo usaglašenosti između zagovornika privatnosti, Internet industrije i vlade u pogledu toga šta sljedeće treba uraditi. Ključ je u osiguranju balansa između Web korisnika, Internet kompanija i agencija koje provode zakon. Prema pravnim ekspertima najbolji način je da kompanije stalno objavljuju svoje politike privatnosti, potpuno i jasno otkrivajući koji tip korisničkih informacija skupljaju i pohranjuju, i ko, izvan kompanije, ima pristup tim informacijama. AT&T, na primjer, ima cijelu Web stranicu posvećenu politici privatnosti. IZVORI: Electronic Privacy Information Center, accessed from the centre's Web site http://www.epic.org, March 30, 2002; Stefanie Olsen, «DoubleClick Nearing Privacy Settlements,» CNET News, http://www.cnet.com, accessed March 30, 2002; Stephenie Steitzer, «Web Sites Cut Back on Personal Data Collected Online,» The Wall Street Journal, March 28, 2002, p. B7; Jeffry Bartash, «Interne Privacy Debate Intensifiers,» CBS Market Watch, http://cbs.marketwatch.com, accessed February 15, 2002.

Izvor: Boone&Kurtz, (2005) Contemporary Marketing 2005, Thomson, South-Western, str.149

450

Organizacija

Ciljevi poglavlja: – razumijevanje osnovnih dimenzija implementacije marketing strategije – identikacija ključnih faktora uspješne implementacije marketing strategije – definisanje osnovnih organizacionih oblika – identifikacija faktora koji determinišu izbor organizacionog oblika

Međuzavisnost strategije i strukture direktno utiče na razmatranje problematike organizacijske strukture u marketingu. Tako će na primjer, organizacija marketing funkcije prema proizvodima ili tržištima (umjesto prema funkcionalnim zadacima) uticati na kreiranje važnog izvora konkurentske prednosti.133 Mnogi autori smatraju organizacionu strukturu ključnom determinantom marketing efektivnosti i uspješne implementacije marketing koncepta.134

Iako hronološki posmatrano kreiranje strategije prethodi njenoj implementaciji, u stvarnosti najčešće se obje aktivnosti provode simultano. Stoga se zadnjih decenija posebna pažnja posvećuje interakciji ljudi, sistema, korporativne kulture i organizacijske strukture kao ključnih komponenti razumijevanja uspješne implementacije marketing strategije.

1. KOMPONENTE IMPLEMENTACIJE MARKETING STRATEGIJE

1.1. Ljudi

Ljudi/osoblje su po mnogima ključna komponenta implementacije kreiranih i usvojenih strategija. Pretpostavka za uspjeh u organizaciji nije da svi zaposleni rade najbolje što mogu, nego da rade najbolje u cilju obavljanja uloge koju imaju u ostvarivanju ciljeva kompanije. Da

133 Levit, T. (1980), Marketing Success Through Differentiation – or Anything”, Harvard Business Review, Vol. 58, No.1, January-February, str. 83-91 134 Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 713

451

bi osigurali uspješno ostvarivanje marketing strategije menadžeri moraju osigurati kooperaciju svih dijelova uključenih u implementaciju marketing strategije. Pretpostavke za to su135:

– Investiranje u autoritete odgovornosti i prenošenje odgovornosti za obavljanje procesa i ocjenu performansi;

– Sposobnost demonstriranja neophodnih promjena kad performanse padnu ispod onih uporedivih sa najboljim u klasi;

– Sposobnost kreiranja alternativnih rješenja za unapređenje performansi; – Organizovanje prodajne sile tako da može identifikovati procedure koje su neefikasne

ili neefektivne i predložiti unapređenja; – Sposobnost da se pokažu i dokažu poboljšana rješenja; – Praćenje promjena i promovisanje vrijednosti organizacije.

Ovaj pristup je mnogo efektivniji u odnosu na implementaciju zasnovanu na persuazivnosti, naredbama ili drugim, više demokratskim/participativnim pristupima. Njegovim korištenjem menadžeri aktiviraju vjerovanja, norme, stavove i ponašanje, te osiguravaju angažman zaposlenih u nadgledanju procesa promjene. Na taj način je moguće uočiti/identificirati podčinjene koji su u mogućnosti voditi i nadgledati proces promjena i dodatno osigurati njihovu posvećenost.

1.2. Sistemi

Brojni sistemi osiguravaju pretpostakve u implementaciji marketing strategije, posebno računovodstveni i sistem finansiranja, informacioni sistem, te sistem praćenja (mjerenja) i nagrađivanja. Sistem planiranja projekata predstavlja sistem koji je najdirektnije uključen u implementaciju marketing planova i to prije svega kroz planiranje i raspored specifičnih zadataka za provođenje određenih projekata. Među najznačajnije korištene metode spada metoda kritičnog puta (critical path method CPM). Njeno korištenje u implementaciji marketing strategije zahtijeva provođenje sljedećih koraka:

– Identificiranje specifičnih aktivnosti i faza u marketing strategiji – Određivanje rokova za završetak aktivnosti i konkretnih tačaka koje služe za praćenje

napredovanja i – Identifikovanje pojedinaca kojima su dodijeljene odgovornosti za kompletiranje svakog

zadatka.136

Da bi se ostvario uspjeh korištenjem CPM metode, marketing menadžeri moraju pojačavati nadležnosti u procesu kroz detaljne akcione planove, formiranje timova zaduženih za realizaciju, nagrađivanje i uključenost menadžmenta. Izrada pregleda aktivnosti, njihovih faza i potrebnog vremena za izvršenje aktivnosti omogućava identificiranje «kritičnog puta» - odnosno faza koje zahtijevaju najduže vrijeme da bi bile izvršene a bez kojih je nemoguće

135 Loudon, D., Stevens R., Wrenn, B., (2005) Marketing Management, Text and Cases, Best Business Books, New York, str. 186 136 Hobbs, J. M. and Heany, D. F. (1977) Coupling Strategy to Operating Plans, Harvard Business Review, May/June: str. 119-124

452

realizovati cijeli proces. Povećanje vremena u aktivnostima koje se ne nalaze na kritičnom putu, ili njegovo skraćivanje, neće uticati na ukupni proces realizacije zadatka. Samo ukoliko dođe do promjena trajanja pojedinih aktivnosti na kritičnom putu u tom slučaju će doći do promjena u ukupnom vremenu neophodnom da se aktivnost obavi. Kompanije danas sve češće osiguravaju konkurentske prednosti izvedene iz efikasnosti i ušteda upravo korištenjem ove metode i unapređivanjem ili racionalizacijom aktivnosti na kritičnom putu.

1.3. Korporativna kultura

Korporativna kultura je obrazac uvjerenja, vrijednosti i očekivanja koji dijele članovi organizacije. To je neka vrsta zajedničkog sistema kontrole u kome su norme mjerila ponašanja.137 Pravila i norme ponašanja u organizaciji se izvode upravo iz ovih uvjerenja, vrijednosti i očekivanja. Norme ponašanja mogu u stvarnosti osigurati veću kontrolu nad ponašanjem zaposlenih nego set ciljeva ili sankcija, koje ljudi ponekad ignorišu, jer su norme bazirane na posvećenosti zajedničkim vrijednostima. Norme takođe mogu djelovati u pravcu obeshrabrivanja aljkavog rada koji može razoriti set zajedničkih vrijednosti usmjerenih na izvrsnost koju dijele zaposleni. Prema Collins-u i Porrasu138 «kultne» kulture su osobina vizionarskih kompanija. Pod tim podrazumijevaju da vizionarske kompanije počinju da grade kult oko suštinske ideologije, a ne harizmatične ličnosti. One su u stanju da transformišu svoju ideologiju u opipljive mehanizme koji šalju konzistentan set pojačavajućih signala usmjerenih na indoktriniranje ljudi i njihovo privlačenje /čvrsto vezivanje i doprinose kreiranju osjećaja pripadnosti nečemu posebnom. U tom pogledu oni predlažu građenje zajedničkih uvjerenja (ideologija) kroz sljedeće aktivnosti139:

Zapošljavanje – Intenzivan proces praćenja i analize tokom zapošljavanja i prvih nekoliko godina rada – Rigorozna politika brzog napredovanja – zapošljavanje mladih ljudi, njihovo

promovisanja i kreiranje zajedničke ideje kod zaposlenih dok su još mladi.

Obuka – Razvoj internih «univerziteta» i centara za obuku – Programi obuke koji omogućavaju ne samo praktičnu obuku nego takođe obuku u

oblasti ideoloških vrijednosti, normi, istorije i tradicije – Socijalizacija na poslu sa kolegama i neposrednim nadređenim – Korištenje jedinstvenog jezika i terminologije (posebni termini koji indiciraju

pripadnost kompaniji) – Korporativne pjesme, afirmacije ili parole koje pojačavaju psihološku posvećenost i

osjećaj pripadnosti specijalnoj, elitnoj grupi.

137 O’Reilly, Ch. (1989), “Corporation, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations”, California Management Review, summer: str. 9 – 25. 138 Collins, J.C. and Porras, J.L. (1994), Built to Last, New York: Harper Business, str. 136 139 Loudon, D., Stevens R., Wrenn, B., (2005) Marketing Management, Text and Cases, Best Business Books, New York, str. 195

453

Nagrađivanje – Podsticajni i napredni kriteriji koji eksplicitno povezuju korporativnu ideologiju i

mehanizam plaćanja (finansijski, investiranje vremena) – Proslave koje pojačavaju osjećaj uspjeha, pripadnosti i posebnosti. – Nagrade i javna priznanja za one koji pokazuju najveći napor konzistentno ideologiji;

opipljive i vidljive kazne za rušenje ideologije.

Uslovi rada – Izgled tvornice i ureda koji pojačavaju norme i ideale.

Uspješna izgradnja korporativne kulture u nekim se vizionarskim kompanijama ocjenjuje kao rezultat upravljanja ponašanjem definisanim kao «klan». Sistem klana, korištenja normi, kontrole zaposlenih omogućavaju socijalizaciju pojedinaca u neformalni socijalni sistem koji naglašava zajednički rad umjesto striktnog pridržavanja birokratskih normi i regulativa. Ukoliko korporativna ideologija naglašava usluživanje kupaca kao zajedničku vrijednost, tada će djelovanje sistema klana pojačati tu vrijednost. Kultura klana može pomoći unapređenju implementacije marketing strategije na sljedeći način:

1. Ciljevi i vjerovanja organizacije koji su zajednički za zaposlene rezultiraju manjim brojem sukoba oko ciljeva.

2. Članovi klana vjeruju da je njihov lični interes najbolje zadovoljen kroz kooperaciju tima, tako da podržavaju jedni druge.

3. Troškovi koji prate metode formalizovane kontrole su smanjeni zbog povećanog doprinosa zaposlenih i smanjenja broja konflikata povezanih sa implementacijom aktivnosti.

1.4. Struktura / Organizacioni dizajn Struktura odnosno dizajniranje organizacije je zamišljeno kao proces odlučivanja koji se odnosi na koherentnost između ciljeva ili svrhe zbog kojih organizacija postoji, načina organizacije radne snage i koordinacije među odjeljenjima i ljudima koji će obavljati posao.

Na sličan način organizacioni dizajn defniše i Pfeffer kao: «proces grupisanja aktivnosti, uloga ili pozicija u organizaciji da bi se efektivno izvršila koordinacija koja postoji...implicitni cilj procesa strukturiranja je ostvarivanje racionalnijeg i više strukturiranog sistema aktivnosti.»140

Glavne aktivnosti u domenu organizacionog dizajna o kojima je potrebno voditi računa su: – Alokacija odgovornosti za zadatke pojedincima, – Dizajniranje formalnih odnosa koji vode hijerarhijskim nivoima i rasponu kontrole, – Grupisanje pojedinaca u odjeljenja, odjeljenja u divizione i – Dizajniranje sistema za integraciju i komunikaciju.

140 Pfeffer, J. (1978), Organizational Design, Alrington Heights, IL, prema Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 713

454

– Delegiranje autoriteta i evaluacije – Osiguranje sistema za ocjenu i nagrađivanje.

Način provođenja ovih aktivnosit rezultira u kreiranju različitih organizacionih oblika/formi. Suštinska razlika među njima potiče od načina na koji se vrši grupisanje nadležnosti, te veza i načina komunikacije sa drugim odjeljenjima

2. OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Do sada poznati i najčešće korišteni tipovi organizacija uslovljeni su prije svega veličinom organizacija (preduzeća) njihovom strukturom i složenošću, te okruženjem i konkurencijom sa kojima se firma suočava.

Najjednostavniji oblik organizacije koji se pojavljuje je funkcionalna organizacija. Ona podrazumijeva zajedničko grupisanje aktivnosti pojedinih funkcija i nadređenost marketing menadžmenta za sve marketinške aktivnosti. Marketing funkcija u ovom slučaju se nalazi u istom odnosu subordinacije prema glavnom (top) menadžeru i na istoj liniji odgovornosti i važnosti kao što je slučaj i sa ostalim funkcijama.

Slika 14.1. Funkcionalni oblik marketing organizacije

Probleme u korištenju ovog oblika organizacije mogu se pojaviti u sferi sukoba marketing i operativnog stanovišta u realizaciji različitih zadataka, odnosno sukoba marketing odjeljenja sa ostalima u ostvarivanju osnovnih marketinških ciljeva i građenju marketing orijentacije. Razlog je jednostavan i leži u različitim pretpostavkama ovih fukcija u sferi postavljenih ciljeva, prioriteta i načina realizacije. Ovo se može vidjeti iz sljedeće tabele.

455

Tabela 14.1. Organizacioni konflikti između marketinga i ostalih odjeljenja

Odjeljenje Naglasak odjeljenja Marketing naglasak R&D (istraživanje i razvoj

Bazna istraživanja Unutrašnji kvalitet Funkcionalne karakteristike

Primijenjena istraživanja Percipirani kvalitet Prodajne karakteristike

Inžinjering Dizajniranje za dug period Nekoliko modela Standardne komponente

Kratkoročno dizajniranje Mnogo modela Prilagođene komponente

Nabava Uska linija proizvoda Standardni dijelovi Cijene materijala Ekonomične nabavke Kupovina u rjeđim intervalima

Široka proizvodna linija Nestandardni dijelovi Kvalitet materijala Velike nabavke da se izbjegne nestašica Kupovine prema potrebama kupca

Proizvodnja Dugo vrijeme proizvodnje Dugo zadržavanje nekoliko modela Nema promjena modela Standardne narudžbe Jednostavnost proizvodnje Prosječna kontrola kvaliteta

Kratko vrijeme proizvodnje Kratko zadržavanje mnogo modela Često mijenjanje modela Prilagođene narudžbe Estetska komponenta Stroga kontrola kvaliteta

Usluge Prihvatljive za osoblje Normalna dispozicija Obična usluga

Prihvatljivo iz ugla kupca Na dispoziciji kupca Izvanredna usluga

Finansije Striktna ograničenja za trošenje Cijene koje pokrivaju troškove Strog i ograničen budžet

Intuitivni argumenti za trošenje Cijene za dalji razvoj tržišta Fleksibilan budžet da bi mogao zadovoljiti potrebe za promjenom

Računovodstvo Standardne transakcije Malo izvještaja

Specijalni uslovi i popusti Mnogo izvještaja

Kreditiranje Puna finansijska kontrola kupaca Bez kreditnog rizika Čvrsti uslovi kreditiranja Čvrste procedure povrata

Minimum istraživanja o kupcima Određeni kreditni rizik Jednostavni uslovi kreditiranja Jednostavne procedure povrata

Izvor: Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Prentice Hall Inc. New Jersey, str. 758

Kod funkcionalne organizacije takođe je izuzetno izraženo odsustvo odgovornosti za razvoj pojedinih proizvoda/usluga ili tržišta. Kao posljedica navedenog da se zaključiti da svi nabrojani problemi ne mogu biti otklonjeni i anulirani prednostima koje su vezane za administrativnu jednostavnost funkcionalnog modela.

Geografska organizacija podrazumijeva takav oblik organizacije u kome se poslovanje, prodajna sila i tržišno djelovanje grupišu prema različitim geografskim oblastima ili regionima poslovanja.

456

Slika 14.2. Geografski model organizacije

Ovaj model polazi od pretpostavke da postoji potreba prilagođavanja specifičnim potrebama pojedinih regiona, ali često bazira na implicitnoj sekundarnoj pretpostavci da se tim regionima onda plasira ograničen proizvodni program. Osnovne prednosti ovog modela su delegiranje odgovornosti za profitabilno poslovanje na najniži mogući nivo, unapređenje funkcionalne koordinacije u granicama ciljanog geografskog tržišta, i mogućnost da se iskoriste prednosti ekonomičnosti lokalnih operacija.

Sa druge strane, problemi se pojavljuju kao posljedica otežanog održavanja konzistentnosti u provođenju aktivnosti unutar kompanije, zbog potrebe održavanja velikog upravljačkog tijela, dupliranja određenih usluga i aktivnosti za osoblje, te problemi kontrole lokalnog osoblja. Dodatni problem ovog tipa organizacije pojavljuje se u sferi nadležnosti između rukovodilaca regiona, posebno onih sa većom samostalnošću i nadležnostima, te rukovodilaca pojedinih funkcija pri glavnom uredu, odnosno, čak i više, sukob interesa u smislu favoriziranja potreba pojedinih regiona u djelatnosti funkcija istraživanja i promocije sa višeg nivoa.

Stoga je čest slučaj da kompanije koje nude više različitih vrsta proizvoda/usluga, posebno ako su one i suštinski različite (kao što su na primjer u banci investiranje i štednja) dodijele posebno mjesto u organizacionoj strukturi pojedinim grupama proizvoda/usluga i imenuju direktora zaduženog za razvoj i unapređenje pojedinih proizvoda/usluga.

Nadležnost direktora pojedinih (linija) proizvoda/usluga vezana je za razvoj dugoročne konkurentske strategije za proizvode/usluge ili grupe proizvoda/usluga, i njihovu implementaciju u okviru aktuelnog poslovnog okruženja (manje ili više stabilnog ili opterećenog konkurentskim sukobima). Njihove odgovornosti posebno se odnose na sljedeće zadatke141:

– Razvoj dugoročnih i konkurentskih strategija za proizvod/uslugu, – Priprema godišnjih planova za marketing i procjene prodaje/realizacije, – Rad sa oglašivačkim i merchandising agencijama na razvijanju programa i kampanja, – Stimulisanje podrške proizvodu/usluzi među prodajnom silom i distributerima, – Provođenje kontinuiranog istraživanja/praćenja performansi proizvoda, stavova kupaca

i dilera i novih problema i mogućnosti, – Iniciranje unapređenja proizvoda/usluga da bi zadovoljio promjene tržišta.

141 Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, str. 751

457

Slika 14.3. Organizacija prema uslugama (proizvodima)

Izvor: Babić-Hodović, V. (2001) Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 406

Prednosti vezane za organizaciju prema proizvodima/uslugama prije svega leže u činjenici da se njegovim korištenjem osigurava integralan pristup u pravcu balansiranja troškova i efikasnosti, te da su mogućnosti pravovremenog (brzog) reagovanja menadžera mnogo veće u nastojanju da se iskoriste ili kreiraju tržišne šanse i prijetnje. Osim toga kontrola performansi može se pojačati ukoliko se osigura povezivanje sistema nagrađivanja menadžera sa performansama plasmana proizvoda odnosno pružanja pojedinih usluga.

Problemi u primjeni su vezani za ograničenja koja onemogućavaju efektivno ostvarivanje ciljeva i misija pojedinih dijelova, prije svega zbog nedovoljnih ovlaštenja pojedinih menadžera nad resursima neophodnim za njihovu realizaciju. Dodatni problemi mogu se pojaviti u sferi saradnje sa ostalim specijalističkim odjeljenjima, visokog fluktuiranja osoblja na različitim pozicijama što onda anulira efekte ulaganja u sticanje znanja i iskustva. Sa druge strane, veliki broj ovih menadžera postaju eksperti za pojedine proizvode/usluge ali rijetko eksperti u nekoj od funkcija. To postaje problem onda kad su proizvodi zavisni od specifičnog tipa ekspertize, kao što je neka od marketinških funkcija koja omogućava pokrivanje tržišta – direktni marketing, distribucija ili oglašavanje.

Iskustvo pokazuje otežanost uspješne primjene ovog modela i zbog činjenice da je mali broj starijih menadžera spreman prenijeti ovlaštenja na podčinjene, te da je savremeni način kreiranja ponude i vrijednosti za kupce tako koncipiran da je elemente ponude, proizvode i usluge, odnosno iskustvo koje kupac ima u procesu razmjene, gotovo nemoguće razdvojiti.

Rezultat uočenih nedostataka u organizovanju na bazi proizvoda/usluga, zajedno sa rastućom tendencijom građenja veza sa kupcima i u skladu sa principima marketinga orijentisanog na kupce utiču na organizovanje prema tržištima, čak šta više prema najvažnijim kupcima142 sa kojima se isplati graditi relationship marketing.

142 Berry L. Leonard, “Relationship Marketing”, in the Relationship Marketing, Payne Adrian and all.

458

Slika 14.4. Organizacija prema kupcima/tržištima

Osnovna pretpostavka ovakvog oblika organizacije je postojanje različitih kupovnih preferencija i prakse među kupcima. Menadžeri u ovom obliku organizacije imaju dužnosti slične onima kod menadžera proizvoda. Razvijaju dugoročne i godišnje planove za svoja tržišta ili kupce. Njihove performanse procjenjuju se u zavisnosti od rasta i profitabilnosti tržišta, odnosno kupaca i kvaliteta odnosa sa određenim kupcima. Osnovna prednost ovog oblika organizacije veže se za koncentrisanje na (individualne) potrebe i zahtjeve kupaca i mogućnosti djelovanja u pravcu zadržavanja tih kupaca.

Viši oblik organizovanja koji bi trebao povezati prednosti i umanjiti nedostatke tržišnog oblika organizovanja i organizovanja prema proizvodu/usluzi je matrična organizacija koja nastaje ukrštanjem ovlaštenja po dva osnova a realizuje se timskim radom.

Slika 14.5. Matrična organizacija

Izvor: Babić-Hodović, V., (2001) Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 408

Prednost matrične organizacije leži u sposobnosti da brzo odgovori na promjene u okruženju i u snažnoj motivaciji za efikasno vođenje timova.

459

Problem se pojavljuje ukoliko se ne osigura sinhronizovanost/koordinacija menadžera proizvoda/usluga i kupaca, obzirom da je nemoguće ostvariti ciljeve kompanije i marketera, bez koordinacije i sinhronizacije ostalih funkcija. Naime, osnovni problemi koji se ovdje pojavljuju odnose se na pitanja kao što su143:

– Kako treba organizovati prodajnu silu? Da li treba da postoji prodajna sila za pojedine proizvode ili za pojedine kupce? Da li prodajna sila treba biti specijalizovana ili ne? (Prema marketing konceptu prodajna sila bi trebala biti organizovana prema tržištu, odnosno kupcima a ne proizvodima.)

– Ko će određivati cijene pojedinim proizvodima i na pojedinim tržištima? Da li nadležnost za formiranje cijena ima menadžer proizvoda ili menadžer kupaca/tržišta?

Ukoliko ove dileme nisu riješene na odgovarajući način može se pojaviti čitav niz problema i sukoba koji će negativno uticati na kvalitet implementacije ovog organizacionog oblika.

Svaka od poznatih struktura ima svoje prednosti i nedostatke o kojima je potrebno voditi računa prilikom izbora konkretnog oblika. Pri tome posebno značajno mjesto zauzimaju tzv. situacioni indikatori koji upućuju na korištenje određene strukture, što je vidljivo na sljedećoj slici.

Tabela 14.2. Prednosti, nedostaci i situacioni indikatori organizacionih modela

Oblik Prednosti Nedostaci Situacioni indikatori Funkcionalni oblik

Specijalizacija u zadacima i aktivnostima da bi se razvile vještine. Marketing zadaci i odgovornosti su jasno definisani.

Prevelik broj nivoa hije-rarhije mogu smanjiti jedinstvo kontrole. Direktne linije komunikacije mogu biti ignorisane. Konflikti mogu da se pojave. Integrisanje problema kod izvršnog direktora za marketing

Jednostavne marketing operacije. Jednostavno primarno proizvod/tržište

Proizvod/brand Specijalizacija u proizvodu/brandu. Više menadžerske pažnje prema marketing zahtjevima za diferenciranje proizvod/tržišta. Brza reakcija na promjene koje su vezane za proizvod

Dvojno izvještavanje. Previše naglaska na proizvodu. Više menadžerskih nivoa i troškova Konflikt.

Široke linije proizvoda koji se prodaju homogenim grupama kupaca, ali zajednički sistem proizvodnje/marketinga, tj. proliferacija brandova i diverzifikacija proizvoda koji zahtijevaju različite vještine/aktivnosti.

143 Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall, New Jersey, str. 675

460

Tržište/kupci/ geografski prostor

Specijalizacija u pogledu tržišta – fokus na potrebe potrošača. Brza reakcija na promjene vezane za tržište

Dupliranje funkcija. Problem koordinacije Više menadžerskih nivoa.

Ograničene, standardizirane homogene proizvodne linije koje se prodaju kupcima u različitim industrijama, tj. proliferacija tržišta od kojih svako zahtijeva odvojene napore.

Proizvod/tržište Prednosti funkcionalnih proizvoda i tržišne specijalizacije i integracije.

Alokacija odgovornosti je teška. Dupliranje neefikasnosti.

Više proizvoda i više tržišta.

Izvor: Piercy, N.F. (1985) Marketing Organization: An Analysis of Information Processing, Power and Politics, London: Allen &Unwin.

Uglavnom postoji saglasnost da će funkcionalna struktura biti napuštena u korist strukture zasnovane na proizvodu, što je posljedica povećanja strukture proizvoda ili u korist tržišno-zasnovane strukture, uporedo kako se povećava broj tržišta koje kompanije uslužuju. Osim toga očekuju se i nove hibridne strukture u kojima postoji neka kombinacija proizvoda i tržišta u formi matrične organizacije.

Osim problema izbora organizacione strukture, u velikim komplikovanim organizacijama se pojavljuje problem uzrokovan činjenicom da nije uvijek jednostavno kreirati jedno marketing odjeljenje, sa integrirajućom ulogom i svim zadacima koje bi trebalo imati. U nekim slučajevima preferira se alokacija marketing odgovornosti i aktivnosti među različitim nivoima organizacione strukture.

Istraživanja velikih organizacija pokazuju da postoji konstantan naglasak na procesu divizionalizacije od momenta kad tradicionalna organizaciona struktura postaje nesposobna da izdrži pritisak goegrafske ekspanzije, rasta, vertikalne integracije i diverzifikacije proizvoda. U tom kontekstu mogu se pojaviti četiri divizione marketing organizacije144:

1. Divizona kompanija sa samodovoljnim divizionima – na korporativnom nivou koncipira se marketing politika, i ocjenjuju se marketing performanse diviziona, ali se ne pružaju marketing usluge.

2. Diviziona kompanija sa korporativnim marketing uslugama – divizioni su odgovorni za proizvodnju i prodaju, ali centralne marketing usluge bave se oglašavanjem, istraživanjem marketinga itd.

3. Kompanija sa geografskim divizionima – divizioni obavljaju neke marketing aktivnosti za svoje oblasti, ali centralne marketing usluge se takođe pružaju, zajedno sa nacionalnom/internacionalnom koordinacijom.

4. Centralizirana proizvodnja/centralizirani marketing – sva proizvodnja i marketing su centralizirani, a realizacija se obavlja kroz divizione.

144 Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 719

461

Svaka od navedenih varijanti centralizacije i deceentralizacije, ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti se ogledaju u sljedećem145:

a) centralizovana kontrola i. omogućava koordinaciju kapaciteta za marketing,

ii. iziskuje niže menadžerske ekspertize u nekim oblastima, iii. vodi boljoj kontroli, iv. osigurava transfer ideja među marketing grupama, v. izbjegava dupliranje na pora,

b) decentralizacija vi. podržava efektivnije lokalne performanse,

vii. unapređuje upravljanje razvojnim mogućnostima, viii. favorizuje razvoj marketing programa koje su senzitivniji na lokalne potrebe.

Odluka između centralizacije i decentralizacije zavisiće od specifičnih okolnosti u datom preduzeću. Na primjer, kompaniji koje ima kompleksno i dinamično okruženje s jedne i različite grupe proizvoda, s druge strane, bilo bi bolje da koristi decentralizovanu strukturu.

3. FAKTORI ODLUČIVANJA I IZBOR ORGANIZACIONOG MODELA

Postoji čitav niz organizacionih varijabli među kojima menadžeri biraju i donose odluku pri odlučivanju o kreiranju organizacionog modela.146 To su zadaci, strukture, proces informisanja i odlučivanja, sistem nagrađivanja i osoblje. Da bi svjesno razvijena strategija bila efektivno implementirana, mora postojati odgovarajuće dizajnirana organizacija. Po tom shvatanju organizacioni model predstavlja vezu između formulisanja i implementacije strategije. U skladu s tim, Nathanson147 je predložio nekoliko «usklađenih» odnosa koji indiciraju da postoji sklad između pojedinih strategija i struktura:

1. Kompanije koje posluju u jednoj oblasti primjenjuju funkcionalnu struturu; 2. Biznisi koji su zasnovani na proizvodima, što implicira zajedničku tehnologiju i

moguće zajedničke kapacitete proizvodnje) koriste multidivizionu strukturu; 3. Kompanije koje imaju nepovezane proizvode (kod kojih ne postoje tehnološke veze)

primjenjuju strukturu holding kompanije.

Izabrana strategija kompanije je ključna determinanta njenih odnosa sa okruženjem, koji na drugoj strani postavljaju specifične zahtjeve za procesiranjem informacija u upravljanju preduzećem. Različite strategije pomažu u definisanju različitih odnosa sa okruženjem, što opet rezultira različitim zahtjevima za informacionim procesuiranjem. U sljedećoj tabeli je prikazana

145 Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 717-718 146 Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 714 147 Nathanson, D.A., Kayanjian, R.K. and Galbraith, J.R. (1982) Effective Strategic Planning and the Role of Rganization Design”; Ch. 6 (str 91-113) in Lorange, P. (ed.) Implementation of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

462

najbolja kombinacija strategija i strukture. Povezanost sa proizvodom implicira zajedničku tehnologiju, a povezanost na osnovu tržišta zajedničke kupce.

Tabela 14.3. Odnos organizacione strukture i strateške situacije

Strateška situacija Proizvod-tržište strategija

Operativno organizaciona struktura

Proces planiranja

1. Visoka povezanost proizvoda sa visokom povezanošću tržišta

Funkcionalna struktura: potrebna zbog povezanosti proizvod tržišta i geografske povezanosti. Ne postoji potreba za formiranjem diviziona.

Planiranje na poslovnom nivou fokusirano na: konkurenciju, konkurentske prednosti, različite kompetencije, segmentiranje na bazi proizvod-tržište, razvoj faza proizvod-tržišta. Sinergija – integracija različitih funkcionalnih nivoa. Tržišno učešće, proizvodna efikasnost, tehnološka inovacija.

2. Visoka povezanost proizvoda, ali niska povezanost tržišta

Funkcionalna struktura: neophodna zbog povezanosti proizvoda

SBU da bi mogle da se nose sa tržišnom ili geografskom različitošću, da bi fokusirale pažnju na svako tržište i alocirale funkcionalne resurse na tržišta na najefikasniji način, i izdržale uporedo tržišne mogućnosti i opasnosti.

3. Niska povezanost proizvoda sa visokom povezanošću tržišta

Diviziona struktura: neophodna zbog različitih tehnologija i procesa proizvodnje koje prate proizvod

SBU da bi osigurale strateški pristup tržištu i eliminisale kontraproduktivnu konkurenciju na tržištu

4. Niska povezanost proizvoda i niska povezanost tržišta

Multidiviziona ili holding struktura kompanije: visok nivo razlika povlači više decentralizacije

SBU, zbog veličine većine firmi u toj kategoriji, fokusira se primarno na formulisanje ciljeva i njihovo postavljanje na finansijskoj osnovi, stavljanje naglaska na «zvijezdama» koje su male i mogle bi biti zanemarene; spriječiti preklapanje nezavisnih (povezanih) dijelova koja može postojati.

Izvor: Nathanson, D.A., Kayanjian, R.K. and Galbraith, J.R. (1982) Effective Strategic Planning and the Role of Organization Design”; Ch. 6 (str 91-113) in Lorange, P. (ed.) Implementation of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

U cilju osiguranja odgovarajuće veze između kompanije i okruženja, prevashodno na bazi uticaja koji su vezani za dobijanje/priliv i obradu informacija Piercy je koncipirao model organizacije kao strukture za procesiranje informacija. Najznačajniji element njegove analize odnosi se na istraživanje modela informacionog procesiranja i njegovih implikacija na organizacionu moć i ponašanje.

463

Slika 14. 6. Organizacioni modeli i procesiranje informacija

Veza između marketing strukture i okruženja i, dalje, između donošenja marketing odluka, osigurava se kroz ideju obrade informacija. Pitanje koje se samo po sebi nameće je koja organizaciona struktura je najbolje koncipirana za procesiranje informacija za marketing zadatke. Međutim ovo pitanje je uglavnom ignorisano od strane marketing eksperata. Samo neki od aspekata ovog problema sadržani su u prijedlogu Weitz i Andersona (1981) da je potrebno, u svrhu odgovora na prethodno pitanje, analizirati okruženje u pogledu148:

– Kompleksnosti – broj elemenata relevantnih za organizaciju (kao što je broj proizvod-tržišta koje kompanija uslužuje)

– Međuzavisnosti – što se odnosi na međuzavisnost ključnih elemenata u okruženju – Predvidljivosti – u smislu nivoa do kog je okruženje stabilno ili nestabilno, odnosno

stepena neizvjesnosti.

Na sljedećoj slici prikazane su veze ovih aspekata okruženja sa marketing organizacijama.

148 Weitz, B.A. and Anderson, L. (1981) “Organizing the Marketing Function” in AMA Review of Marketing 1981, Chicago: American Marketing Association.

464

Slika 14.7. Marketing organizacija u zavisnosti od kompleksnosti okruženja

Kompleksnost okruženja

Nepredvidljivost i međupovezanost okruženja

Niska Visoka

Visoka 1. Decentralizirana organizacija tj. divizioni proizvoda

Visoka diferencijacija tj. marketing je organizovan prema različitim proizvodima

Konvencionalne metode integracije tj. hijerarhijsko izvještavanje, sistemi planiranja

2. Matrična organizacija tj. organizacija u grupama proizvoda izvedenih iz funkcionalnih resursa

Visoka diferencijacija tj. marketing je organizovan oko različitih projekata

Nekonvencionalne integrativne metode tj. menadžeri za programiranje

Niska

3. Funkcionalna organizacija tj. prodaja, oglašavanje, istraživanje marketinga itd.

Niska diferencijacija tj. marketing je zajednički za sve proizvode i tržišta

Konvencionalni metodi integracije tj. hijerarhijsko izvještavanje, sistemi planiranja

4. Brand menadžment tj. menadžeri proizvoda plus funkcionalni specijalisti

Niska diferencijacija tj. marketing je zajednički za sve brand-ove

Nekonvencionalni integrativni metodi tj. menadžeri brand-a i tržišta

Kako postoji tendencija ka povećanju nepredvidljivosti i diskontinuitetnih promjena to implicira da se organizacione forme sve češće shvaćaju kao kratkoročne i kao predmet prilagođavanja i odgovor na česte promjene u povezanosti elemenata od kojih zavise. Kao posljedica toga dolazi do promjena koje vode portfolio menadžmentu, što indicira da značaj tradicionalne funkcionalne strukture sve više opada.

Sa druge strane, bilježi se ekstremno stanovište149 po kome će marketing – kao jedinstvena funkcija – nestati, što će biti rezultat njegovog integrisanja u strateški menadžment ili činjenice da će marketing planiranje biti provedeno kroz odjeljenje za korporativno planiranje, dok će operative aktivnosti preuzeti direktor prodaje i direktor distribucije.

Rezultati istraživanja u uspješnim kompanijama i savremenim uslovima pokazuju (bez obzira na naprijed navedena predviđanja o poziciji marketing odjeljenja) da one imaju sljedeće organizacione karakteristike:

– većina ih imaju marketing odjeljenje, – uglavnom imaju marketing predstavnika direktno na nivou upravnog odbora,

149 Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 712

465

– u većini slučajeva su prihvatile organizacionu strukturu zasnovanu na tržištu, – rade vrlo povezano sa drugim funkcionalnim oblastima.

Bez obzira koji je konkretni oblik organizacije izabran, za kompaniju je najznačajnije da osigura provođenje i realizaciju postavljenih marketing strategija i ciljeva, odnosno da omogući implementaciju marketing i orijentacije na kupce. Stoga je jedan od značajnih preduslova uspješnog poslovanja u dužem vremenskom periodu praćenje i uvažavanje promjena do kojih dolazi i prilagođavanje i traganje za organizacionim rješenjima koja će odgovoriti uočenim promjenama. U prilogu dajemo najznačajnije trendove i promjene koji utiču na planiranje i implementaciju marketing strategije, odnosno na način na koji je moguće postaviti organizacionu strukturu.

KLJUČNI POJMOVI

ELEMENTI IMPLEMENTACIJE

ljudi način i kvalitet kojim svaki pojedinac doprinosi ostvarivanju postavljenih ciljeva u kompaniji, a ne izolovano posmatran kvalitet rada

sistemi sistemi za praćenje i alokaciju resursa za ostvarivanje postavljenih ciljeva i strategija: računovodstveni, sistem budžetiranja i sl.

strukture organizaciono dizajniranje, odnosno način postavljanja i organizovanja dijelova kompanije i organizacije u funkciji ostvarivanja postavljenih ciljeva.

ORGANIZACIONI OBLICI

funkcionalna organizacija najjednostavniji oblik organizacije u kome su aktivnosti grupisane po srodnosti

geografska organizacija organizacija prema oblastima na kojima kompanija obavlja aktivnosti i na kojima postoje određene sličnosti

organizacija prema proizvodu/usluzi grupisanje aktivnosti usmjerenih na podršku određenih proizvoda i imenovanje menadžera proizvoda odgovornog za razvoj i planiranje usavršavanja proizvoda

organizacija prema tržište/kupcu grupisanje aktivnosti prema različitim tržištima ili kupcima i planiranje njihovog razvoja; otklanja neke probleme uočene u prethodnoj organizaciji, ali s druge strane multiplicira angažovano osoblje

466

matrična organizacija kombinacija nadležnosti za proizvod i za tržište u cilju podrške i jednoj i drugoj dimenziji upravljanja; proizvodi probleme nadležnosti za formiranje cijena i organizaciju prodajne sile, usmjerene prema proizvodu ili prema kupcu (što je marketinško shvatanje).

diviziona organizacija posljedica proliferacije proizvoda na velikom broju geografskih područja i potrebe da se upravlja velikim brojem artikala na određenom geografskom području, što izaziva osamostaljivanje pojedinih diviziona i slabljenje korporativnih funkcija

faktori centralizacije snage koje jačaju djelovanje sa nivoa korporacije i omogućavaju koordinaciju kapaciteta za marketing, iziskuju niže menadžerske ekspertize u nekim oblastima, vode boljoj kontroli, osiguravaju transfer ideja među marketing grupama, izbjegava dupliranje napora

faktori decentralizacije vode jačanju diviziona i podržavaju efektivnije lokalne performanse, unapređuju upravljanje razvojnim mogućnostima i favorizuju razvoj marketing programa koji su senzitivnije na lokalne potrebe

PRILOG

Neke važne promjene i trendovi koji utiču na planiranje marketing strategije

Komunikacijske tehnologije Internet i intraneti Satelitska komunikacija E-mail i faks komunikacija Telekonferencije i Internet telefoniranje Mobilna telefonija Uloga kompjuterizacije Personalni kompjuteri i laptopi Kompjuterska analiza Kompjuterske mreže Skaneri i bar kodovi za praćenje Bolji software-i, jednostavniji za korištenje Istraživanje marketinga Kompjuterizovano praćenje Rast marketing informacionih sistema Sistemi podrške odlučivanju Miltimedijalni podaci Izvori koji se mogu koristiti u različite svrhe (paneli uz pomoć skenera) Baze podataka

Prodajna promocija Promocija zasnovana na bazama podataka Promocija na mjestu prodaje Više pažnje trgovačkoj promociji Sponzoriranje događaja Popusti na velike količine Lična prodaja Elektronska prezentacija Automatsko preuzimanje narudžbi Korištenje laptop kompjutera Više specijalizacije Veći računi Telemarketing Prodajni timovi Korištenje e-mail-a i glasovnih poruka Masovna prodaja Interaktivni mediji (kao što su web stranice) Integrirana marketing komunikacija Više ciljani mediji Specijalne publikacije

467

Multimedijalni upitnici (PC, CD, Internet) Statistički paketi i grafike Demografski obrasci „Umrežena“ domaćinstva Ekspanzija tinejdžerskih i etničkih segmenata Starenje generacije baby boom Usporavanje rasta populacije u razvijenim zemljama Geografska pomjeranja populacije Usporavanje rasta realnog dohotka u razvijeim zemljama (U.S.) Organizacijski kupci Bliži odnosi kupac-prodavac Sistem isporuke i zaliha just in time Internet izvori Više samostalnih izvora dobavljača ISO 9000 Upravljanje lancima nabave Oblast proizvoda Više pažnje usmjereno na „stvarno nove“ proizvode Brži razvoj novih proizvoda Kompjuterski potpomognuto dizajniranje (CAD) R&D timovi tržišno fokusirani Više pažnje za kvalitet Više pažnje usmjereno na usluge Unapređenja u pakovanju Širenje uvedenih imena marke Kanali i logistike Internet prodaja (veleprodaja i maloprodaja) Više vertikalnih tržišnih sistema Veći moćniji maloprodajni lanci Više pažnje prema uslugama distribucije Bolja kontrola zaliha Brži odgovor, JIT Automatsko skladištenje i rukovanje Razmjena i komunikacija između distributivnih centara Više konkurencije među transporterima Međukanalna logistička koordinacija Rast mass-merchandisinga

Kablovska, satelitska TV, teletext Specijalizovane radio i (kablovske) TV Mjesto prodaje Rast interaktivnih agencija Globalne agencije Promjene u načinu kompenziranja agencija Oglašavanje sa direktnim odgovorom Smanjenje budžeta za medije Cijene Elektronsko označavanje cijena i aukcije Cijene za vrijednost Prekomjerno korištenje rasprodaja i pogađanja Veće razlike u funkcionalnim diskontima Više pažnje u razmjeni popusta Niže marže na proizvode koji se slabo prodaju Kompjuterska analiza marginalnih troškova i prinosa Međunarodni marketing Propast komunističkog sistema Razvoj sve većeg broja međunarodnih tržišta Globalna konkurencija – kod kuće i u inostranstvu Globalna komunikacija preko Interneta Nova pravila trgovine (NAFTA, WTO, EU...) Veća pažnja izvozu malih firmi Internacionalna ekspanzija maloprodavaca Rast multinacionalnih korporacija Rast uloge avio prevoza Generalno Eksplicitne izjave o misiji SWOT analize Benchmarking i totalno upravljanje kvalitetom Više pažnje pozicioniranju i diferenciranju Manje regulative u biznisu Više pažnje marketing etici Skretanje od diverzifikacije Više pažnje profitabilnosti, ne samo prodaji Veća pažnja superiornoj vrijednosti Razmatraje okolinske dimenzije.

Izvor: Perreault, W. D. Jr. and McCarthy, J.E., (2000) Essentials of Marketing, A Global-Managerial Approach, Irwin McGraw Hill, Boston, strana 434

468

ZADATAK ZA VJEŽBU

Novi podpredsjednik velike telekomunikacijske kompanije zaposlen je i data mu je sloboda da inovira i razvije poduzetnički duh u organizaciji. Zamijenio je dugačke zapisnike, beskrajne sastanke i striktne lance komande, odbacio priručnike za planiranje, bacio testove za zaposlene; postavio normu i plan kompenzacije prodajnog osoblja na najvišem nivou u istoriji kompanije; i otpustio sve one koji nisu mogli ispuniti te kvote. Dvanaest mjeseci kasnije «preraspoređen» je sa tog posla. Šta mislite zašto je otpušten.

PITANJA ZA PROVJERU

– Kompanije koje imaju složen proizvodni program usmjeren na različite geografske regione uglavom primjenjuju:

a) funkcionalnu organizaciju b) geografsku organizaciju c) organizaciju prema kupcu d) organizaciju prema tržištu e) divizionu organizaciju

– Osnovne prednosti funkcionalnog modela organizacije su ________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

– Diviziona organizacija sa snažnim divizionima podrazumijeva organizovanje: a) snažne marketing funkcije na nivou korporacije b) slabe markering funkcije na nivou korporacije c) u kome na nivou korporacije nema organizovane marketing funkcije.

– «Alokacija odgovornosti je teška. Dupliciranje neefikasnosti.» Navedeno su nedostaci jednog od oblika organizacije. Zaokružite kojeg.

a) fukcionalnog b) prema proizvodu c) prema tržištu d) prema kupcima e) divizione organizacije

– «Kultno organizovanje» u kompaniji je pretpostavka za građenje liderskih kompanija. Oko čega kompanije grade «kult»?

a) lidera ili vođe b) ideologije c) ideje d) korporativne kulture.

469

SLUČAJ

S – 1 O'Brien kompanija

O'Brien kompanija slatkiša je hipotetička kompanija srednje veličine smještena u Midwest-u. U posljednje dvije godine njena prodaja i profiti jedva se održavaju. Top menadžment osjeća da nevolje leže u prodajnoj sili, koja «ne radi dovoljno snažno ili dovoljno pametno». Da bi riješili problem, menadžment planira da uvede novi sistem podsticaja i kompenzacija i da zaposli stručnjaka za obuku prodajne sile u modernom merchandisignu i prodajnim tehnikama. Prije nego to urade, naravno, odlučili su da zaposle marketing konsultanta koji bi se bavio marketing kontrolom (audit-om). Auditor je intervjuisao menadžere, kupce, prodajne predstavnike i dilere i ispitao različite setove podataka. Njegovi nalazi su sljedeći:

a. Linija proizvoda kompanije sastoji se od osnovnih 18 proizvoda, uglavnom čokoladica. Njihova dva vodeća branda su zrela i procjenjuju se na 76% ukupne prodaje kompanije. Kompanija traga za brzo-rastućim tržištima čokoladnih grickalica ali još uvijek nije napravila nikakav potez.

b. Kompanija je nedavno istraživala profil svojih kupaca. Njeni proizvodi usmjereni su prije svega na ljude sa nižom kupovnom moći i na starije ljude. Ispitanici od kojih se tražilo da ocijene O'Brien-ove čokoladne proizvode u odnosu na konkurentske, opisali su ih kao «prosječnog kvaliteta i staromodne.»

c. O'Brien prodaje svoje proizvode posrednicima u prodaji slatkiša i velikim supermarketima. Njihova prodajna sila telefonira velikom broju maloprodajnih prodavnica sa kojima su posrednici uspostavili odnose, da bi organizovala dostavu display-a i realizovala dogovor, oni takođe telefoniraju mnogim malim maloprodavcima koji nisu pokriveni radom posrednika. O'Brien ima dobru penetraciju u maloprodaji, mada ne u svim segmentima, kao što je na primjer oblast brzorastućih restorana. Njihov glavni pristup posrednicima bazira se na «prodajnoj» strategiji: diskontima, ekskluzivnim ugovorima i finansiranju zaliha. U isto vrijeme O'Brien nema adekvatnu penetraciju lanaca masovnog merchandisinga. Njegovi konkurenti zavise mnogo više od masovnog oglašavanja i merchandisinga u prodavnicama i mnogo su uspješniji sa masovnim merchandisingom.

d. O'Brien-ov budžet za marketing je 15% ukupne prodaje, u poređenju sa konkurentima, čiji je budžet blizu 20%. Veći dio marketing budžeta podržava prodajnu silu i aktivnosti oglašavanja usmjerene na podsjećanje. Potrošačka promocija je vrlo ograničena. Budžet za oglašavanje se troši uglavnom na podsjećajuće oglašavanje i to za dva vodeća kompanijina proizvoda. Novi proizvodi se ne uvode često, a i kad se uvode, za uvođenje se koriste maloprodavci i push strategija.

e. Na čelu marketing organizacije nalazi se podpredsjednik prodaje. Njemu je podređen prodajni menadžer, menadžer za istraživanje tržišta i menadžer oglašavanja. Uzimajući ovo u obzir, treba znati da je podpredsjednik prodaje dio aktivnosti prodajne sile i da posvećuje manju pažnju drugim marketing funkcijama. Prodajna sila je organizovana prema teritoriju i ima menadžere oblasti.

470

Marketing auditor je zaključio da O'Brien-ovi problemi ne bi bili riješeni poduzimanjem akcija koje će unaprijediti prodajnu silu. Da ste vi auditor, koje biste kratkoročne i dugoročne preporuke dali O'Brien-ovom top meandžmentu? Posebnu pažnju obratite na korišteni organizacioni oblik i njegove karakteristike.

S – 2 Lisle Communications Inc.

Lisle Communications Inc. prodaje mobilne telefone običnim kupcima i poslovnom tržištu. Prodaja običnim kupcima odvija se putem maloprodaje, gdje su interni prodavači prvenstveno plaćeni kroz platu i malu proviziju. Da bi se stimulisala potražnja, koristi se masovna reklama koja se pokazala uspješnom.

Mada na tržištu običnih kupaca ide dobro, mnogo teže je doprijeti do poslovnog tržišta. Drugačiji kupci, kupci poslovnog mobitela imaju različite potrebe i mnogo je teže doprijeti do njih posredstvom reklame. Lisle je koristio prodajnu ekipu od četrnaest ljudi kojima je bilo odobreno da posjete bilo kojeg kupca za kog vjeruju da će biti kandidat s dobrim izgledima, u tri velika grada koja kompanija pokriva. Odskora, informacije su pokazale da postoje tri velika segmenta poslovnog tržišta za mobilne telefone:

1. Direktori. Visoko plaćeni pojedinci koji koriste i vrijeme provedeno u vožnji kolima da bi vodili posao.

2. Prodajno osoblje. Terensko prodajno osoblje koje treba da ima ažurirane informacije koje su im date od strane njihovog kućnog ureda sa dnevnim kursom. Dodatno, prodajno osoblje može koristiti servis da kontaktira kupce i da pravi i mijenja sastanke ako iskrsne potreba. Ovo tržište je izgledalo homogeno za kompaniju, mada bi njegove tačne procedure i način korištenja opreme mogle biti različite.

3. Servisno osoblje / zanatsko osoblje. Servisno osoblje, tj. služba opravke i održavanja, plus zanatsko osoblje, kao što su vodoinstalateri i električari. Ovi ljudi trebaju mobilni telefon da bi bili ažurni u pogledu toga koji su sljedeći pozivi, da plasiraju naloge za dijelove, i da planiraju zadržavanje po prioritetu. Ovo tržište, mada koncepcijski ima jednostavne potrebe, vrlo je raznoliko tržište koje uključuje hiljade malih firmi i pojedinaca.

Pitanja za slučaj

1. Kako biste u datoj situaciji, rasporedili četrnaest prodavača na tri tržišta? Koji biste kriterij upotrijebili? Kako biste inicijalno dodijelili ljude koji moraju raditi s vama?

2. Koji tip tržišnog prilaza biste koristili za svako tržište? 3. Koji tip obuke biste razvili za vaše prodavače? 4. Koji tip plana naknade biste vi razvili? Da li bi bio uniforman za tržišni segment? 5. Kako biste pokušali mjeriti efikasnost prodajnih rezultata vaše terenske ekipe u ovoj

situaciji? Koje proporcije biste mogli koristiti kao pomoć da razumijete ko radi efikasnije i prodire na tržište?

471

TEKST ZA DISKUSIJU

Marketing orijentacija banke bez marketing odjeljenja

Može li se osigurati poslovanje na osnovama marketing koncepcije, ili osigurati tržišna orijentacija u uslužnom i finansijskom sektoru posebno, bez (snažnog) marketing odjeljenja?

Koncept marketinga ima izuzetan značaj za marketing teoretičare i praktičare od svog postanka. Većina polemika o njegovom značaju sadrži dokaze da tržišna orijentacija ima pozitivan uticaj na veliki broj varijalbi: povećanje lojalnosti kupaca, razvoj novih proizvoda, profitabilnost, itd... Stoga je danas neupitna opravdanost prihvatanja i primjene samog koncepta, polemike se vode samo o mogućim oblicima njegove realizacije i značaju koji ima za kompanije proizvodnog ili uslužnog sektora, u razvijenim ili ekonomijama u razvoju, tranziciji i sl.

Naime, tržišna orijentacija, marketing koncept i njegova primjena dobijaju još više na značaju u uslovima tranzicijskih zemalja, dakle tržišno i tehnološki turbulentnom okruženju. Ovo je posljedica činjenice da su uloga marketinga i marketing menadžera, te njihova osjetljivost na promjene mnogo veći u uslovima turbulentnog, u odnosu na stabilno okruženje, a promjenljivost je upravo karakteristika tranzicijskih tržišta. Zbog deregulacije tržišta stalno se povećava mogućnost izbora za kupce, pojavljuju se novi tržišni segmenti, a sve više se uvode novi proizvodi i nove tehnologije.

Pitanje koje je za uslužni i finansijski sektor posebno značajno odnosi se na način na koji je moguće ojačati tržišnu orijentaciju i uspješnu primjenu marketing koncepta u poslovanju. U tom smislu autori često prenaglašavaju poziciju i značaj koji u prihvatanju i realizaciji marketing orijentacije ima marketing odjeljenje. Za jačanje tržišne i marketing orijentacije banaka izuzetno je značajan odnos marketing odjeljenja sa ostalim odjeljenjima, odnosno pozicija marketing odjeljenja u upravljanju uslužnim susretom, ali još više dominacija marketinškog načina razmišljanja u svijesti kontakt osoblja.

Marketing odjeljenje u ne/stabilnom okruženju

Važnost marketing odjeljenja u klasičnoj teoriji organizacije zavisi od (ne)stabilnosti okruženja. Što je nestabilnost, nesigurnost i promjenljivost okruženja veća to će i važnost marketing odjeljenja biti veća, u smislu jačanja svijesti o nužnosti uvažavanja promjena na tržištu i reagovanja na “strateške prozore” (Abell 1978) ili u smislu jačanja aktivne uloge firme na formiranje tržišne strukture. To međutim, rađa drugi problem. U firmama koje posluju u nestabilnom okruženju često se javlja nepovjerenje i skeptičnost kad je u pitanju sposobnost marketing odjeljenja da procjenjuje i predviđa kretanja u okruženju. Zbog visokog intenziteta promjena nemoguće je tačno predviđati šta će se desiti. Stoga preporuke marketing odjeljenja mogu odudarati od stvarnog stanja. Ovo često izaziva probleme na relaciji marketing odjeljenje - ostala odjeljenja i skeptičnost u pogledu prihvatanja rješenja i prijedloga marketing odjeljenja. Ovakvo stanovište može biti pogubno za realizaciju uslužne marketing strategije usmjerene na kupce, koju banke moraju graditi.

472

Marketing odjeljenje u funkciji građenja marketinške kulture

Kad je u pitanju formiranje marketing odjeljenja i njegova uloga u zaživljavanju i širenju marketinške kulture i orijentacije na kupca, onda je potrebno razlikovati više različitih dimenzija marketinga u bankama:

– Marketing aktivnosti ili marketing funkcija podrazumijevaju aktivnosti usmjerene animiranju bankarskih klijenata, njihovom usluživanju i zadržavanju, a mogu biti obavljene u okviru marketing odjeljenja ili van njega. Specifičnost uslužnog sektora odnosi se na činjenicu da je veliki dio marketinških aktivnosti sadržan u aktivnostima koje obavljaju pružaoci usluga, odnosno “osoblje prve linije”. Ono se nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima, ali je u nadležnosti operativnog odjeljenja ili sektora upravljanja ljudskim resursima.

– Marketing odjeljenje obuhvata aktere i aktivnosti marketinga usmjerene akviziranju, usluživanju i zadržavanju klijenata. Ono u uslužnim i finansijskom sektoru često podrazumijeva samo aktivnosti istraživanja i promocije, koje su objedinjene unutar marketing odjeljenja. Sve ostale aktivnosti, posebno one koje su vezane za direktni kontakt zaposlenih i kupaca, odvijaju se u okviru upravljanja kontakt osobljem.

– Marketing orijentacija usmjerena na klijenta podrazumijeva usvajanje i provođenje poslovne orijentacije koja polazi od zahtjeva, potreba i specifičnosti pojedinih kupaca i na bazi njihovog usvajanja kreira i isporučuje usluge usmjerene na zadovoljenje ciljeva svih učesnika u transakciji. Najznačajnije, kad je u pitanju marketing orijentacija, je naglasiti da ona može biti ostvarena u uslužnoj firmi i bez postojanja marketing odjeljenja, odnosno ona može biti izgrađena u obliku marketinške ili uslužne klime koja dominira bankom i manifestuje se u ispunjavanju zahtjeva klijenta.

Često se ističe i činjenica da marketing odjeljenje može predstavljati prepreku zaživljavanju i građenju marketing orijentacije, jer utiče na prebacivanje odgovornosti za usluživanje kupaca na marketing odjeljenje, i izdvajanje ostalih odjeljenja u smislu otklanjanja odgovornosti i obaveze u realizaciji uslužnog procesa. Ovo posebno dolazi do izražaja u bankama u kojima je izražena dominacija operativnog odjeljenja (kontakt osoblje) i za njega karakterističnog načina razmišljanja (funkcionalna i izvršna dimenzija). Ono za posljedicu ima prepuštanje svih marketinških dimenzija uslužne interakcije marketing odjeljenju, odnosno propuštanje prilike da se osigura integrisano marketinško djelovanje na svim organizacionim nivoima, što je pretpostavka pružanja kvalitetnih usluga.

Organizacijska hijerarhija karakteristična za uslužni sektor

Klasična organizaciona piramida u uslužnom je sektoru okrenuta doslovno naglavačke. Na vrhu hijerarhije u organizaciji nalaze se potrošači/klijenti, odnosno shodno tome osoblje koje se nalazi u direktnom kontaktu sa njima (zajedno sa fizičkim resursima i operacionim sistemom koji tvore model usluživanja i sastavni su dio proaktivne usluge, odnosno “finansijskog proizvoda”).

Odgovornost za zadovoljstvo kupaca i operacione odluke ovdje je prenesena sa menadžera ljudskim resursima i top menadžmenta na one koji se nalaze u direktnoj interakciji sa

473

klijentima. To je osnova za uspješno upravljanje ljudskim resursima, motiviranje i iniciranje zaposlenih koje će omogućiti kasnije uspješno vođenje kontrolnog procesa, a što će doprinositi građenju lojalnosti na strani klijenata i zaposlenih.

Osim navedenog novi način organizovanja, značaj neposredne komunikacije i veza između osoblja prve linije i lidera uslovljava da nova piramida mora biti što je moguće plića. Na taj način moguće je: - povećanje interakcije između menadžmenta i potrošača - unapređenje komunikacije između osoblja za kontakt sa potrošačima i menadžmenta i - smanjenje broja nivoa između osoblja za kontakt (front-line osoblja) i menadžmenta.

Marketing odjeljenje i marketing aktivnosti

Iz navedenog proizilazi da su u bankama marketinške aktivnosti mnogo više vezane za druga odjeljenja nego za marketing odjeljenje.

Naime, obzirom da se osoblje prve linije koje se nalazi u nadležnosti i ingerencijama operativnog sektora i upravljanja ljudskim resursima, nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima veliki dio marketing aktivnosti (prodaja i lična prodaja, povratna veza u smislu reakcije na impulse od strane firme, lična prodaja i korištenje personaliziranih kanala komuniciranja) zapravo se nalaze izvan marketing odjeljenja. Dakle, aktivnosti koje su danas od najvećeg značaja za firmu, a koje se odnose na stvaranje uslova za ponovljenu prodaju, odnosno građenje dugoročnih odnosa sa kupcima, praktično su izvan dometa marketing odjeljenja, a samim tim i mogućnosti marketing odjeljenja da upravljanja njima.

Srednji nivo menadžmentai personalne i pomoćne funkcije

Proizvodnja i isporuka uslugeinterakcija između kupca i prodavca

Topmenadžment

Potrošači

Funkcije vezane za kontaktsa potrošačima

Pomoćne funkcije

Top menadž-

ment

Uslužno orijentisana organizacija

Izvor: Gronroos Christian “Service Management and Marketing”, John Willey&Sons ltd, 2000

474

Ukoliko ovako strukturirana banka (finansijska ili uslužna institucija) ima mogućnosti da, na bazi građenja dugoročnih odnosa kreira uslužnu strategiju usmjerenu na zadržavanje kupaca i građenje dugoročnih veza, te da na bazi praćenja i fokusiranja na individualne kupce ojača obavještajnu funkciju osoblja prve linije, postaje oportuno razmišljati o tome da se ne mora formirati kruto strukturirano marketing odjeljenje, a da to ipak neće spriječiti primjenu marketing orijentacije i dominaciju marketinškog načina razmišljanja. Ovo je moguće samo u onim bankama koje su već u izvjesnoj mjeri izgradile svoju internu i eksternu orijentaciju koja uvažava zahtjeve zaposlenih i kupaca, te stanje konkurencije.

Druga mogućnost koja bankama stoji na raspolaganju je formiranje interaktivnog marketing odjeljenja koje će na bazi koordinacije sa ostalim funkcijama banke, graditi marketinšku orijentaciju ciljanu na klijente. U okviru tog odjeljenja bile bi izdvojene aktivnosti istraživanja marketinga, ekonomske propagande i kreiranje odnosa s javnošću, ali bi sve aktivnosti bile vođene uz snažnu saradnju i podršku, operativnog odjeljenja i sektora za upravljanje ljudskim resursima, posebno kao baze za organizovano prikupljanje podataka o klijentima, njihovim zahtjevima i reakcijama na aktivnosti i komunikaciju firme.

Dakle, nije nužno da aktivnosti koje nose marketinški predznak budu po svaku cijenu izdvojene u marketing odjeljenje, nužno je da postoji osmišljeno koncipiranje i građenje marketinške orijentacije, koje će bazirati na “odgajanju” uslužnog osoblja sposobnog da vodi marketing akcije gdje god da se realizuju.

Vesna Babić-Hodović, Banke br. 36, Maj 2003. godine

475

Upravljanje kontrolom

Ciljevi poglavlja: – spoznaja mjesta i uloge kontrole u strateškom upravljanju marketingom – identifikovanje osnovnih faza procesa kontrole – identifikacija osnovnih vrsta i tipova kontrole – razumijevanje kriterija za mjerenje performansi

Suština kontrole kao posljednje faze u procesu strateškog upravljanja marketingom je da uporedi ostvarene rezultate sa planiranim (postavljenim) ciljevima za marketing programe, a sve u cilju poduzimanja neophodnih korektivnih akcija. Usprkos važnosti koju kontrola ima u procesu strateškog upravljanja marektingom, ona de facto predstavlja najslabiju tačku marketing prakse u mnogim kompanijama, čak i onim koje su inače jake u oblasti planiranja strateškog marketinga.1 Ključni razlozi za ovo leže u odsustvu nečega što se može smatrati «standardnim» sistemom kontrole, kao i u činjenici da je proces kontrole zaista kompleksan problem koji treba da obuhvati nekoliko oblasti marketinga u kojima djeluju različiti specijalisti.

Stoga danas porizvođači i potrošačkih i industrijskih proizvoda sve više nastoje razviti marketing programe koji neće samo sadržavati specifične programe akcija nego i specifične procedure za praćenje ključnih mjerila performansi.

Dakle, planiranje i kontrola bi, shodno tome, morali biti integrisani procesi. U stvari, u kontekstu gore navedenog, planiranje se definiše kao proces koji uključuje uspostavljanje sistema za osiguranje povratne veze (feedback-a) o ostvarenim rezultatima. Ovaj feedback odražava performanse kompanije u ostvarivanju postavljenih ciljeva kroz implementaciju strateškog marketing plana. Odnos između planiranja i kontrole prikazan je na sljedećoj slici.

1 Lancaster, G. , Massingham L., (1997) Menadžment u marketingu, PS “Grmeč” Beograd, str. 390

476

Slika 15.1. Odnos planiranja i kontrole

Proces planiranja rezultira specifičnim planovima koji se razvijaju za proizvode ili usluge. Plan se implementira, provođenjem marketing aktivnosti (opisanih u planu), a posljedica toga su određeni poslovni rezultati, izraženi u obliku prihoda od prodaje, troškova, profita i zadovoljstva kupaca, odnosno njihovih stavova, preferencija i ponašanja. Informacije o ostvarenim rezultatima daju se menadžerima koji ih porede sa ciljevima da bi se izvršila evaluacija performansi i, na osnovu uočenih odstupanja, donio plan promjena, što onda vodi sljedećem ciklusu.

1. PROCES KONTROLE

Postoji mnogo definicija kontrole i upravljanja kontrolom, ali za ovu priliku navešćemo samo dvije:

– «Upravljanje kontrolom je proces osiguranja (kroz praćenje, evaluaciju i eventualne korekcije) da ljudski, fizički i tehnološki resursi budu alocirani tako da ostvaruju sveukupnu svrhu organizacije....»2

– Kontrola je «...svaki proces u kome osoba (grupa osoba ili organizacija) određuje svjesno stvari koje druga osoba, grupa osoba ili organizacija treba da rade.»3

Osnove procesa kontrole za funkcije u menadžmentu obuhvataju četiri osnovna elementa4:

2 Wilson, R.M.S. and Gilligen, C. (2005), Strategic Marketing Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, str 726 3 Wilson, R.M.S. and Gilligen, C. (2005), Strategic Marketing Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, str 726 4 Lancaster, G. , Massingham L., (1997) Menadžment u marketingu, prevod PS “Grmeč” Beograd, str. 391

477

– Definisanje konkretnih standarda u rezultatima – Utvrđivanje odgovornosti za ostvarenje tih standarda – Procjena rezultata u odnosu na standarde – Preduzimanje korektivnih koraka.

Dok standardi u rezultatima potiču od ciljeva, strategija i taktika, korektivna akcija obezbjeđuje povratnu informaciju za proces planiranja i potencijalno utiče na njega, kao i na standarde rezultata, te na one koji su odgovorni za ostvarivanje tih standarda.

Proces kontrole zapravo podrazumijeva definisanje planova i mjerila za praćenje performansi, njihovo praćenje u fazi implementacije, mjerenje i kvantificiranje rezultata, upoređivanje sa kvantificiranim ciljevima, u cilju identifikacije devijacija. Nakon toga neophodno je identifikovati uzroke devijacija i formulisati nove planove i akcije za otklanjanje uočenih problema, odnosno za iskorištenje novih uočenih mogućnosti.

Slika 15.2. Faze procesa upravljanja marketingom

2. VRSTE/TIPOVI MARKETING KONTROLE

Osnovna tipologija kontrole vezuje se za dosljednost primjene pojedinih faza kontrolnog procesa. Naime, u zavisnosti od toga da li se proces kontrole provodi strogo formalizirano prema naprijed prezentiranim fazama ili ne, razlikujemo dva osnovna tipa kontrole, odnosno5:

5 Sally, D. Simkin, L. Pride, M.W., Ferrell, O.C., (1995) Marketing, MATE Zagreb, str. 610

478

1. Formalnu kontrolu koja uključuje standarde implementacije, vrednovanje stvarnog ostvarenja i korektivne akcije za ispravljanje devijacija i

2. Neformalnu kontrolu, koja uključuje samokontrolu, društvenu kontrolu, kulturnu kontrolu kroz prihvatanje sistema vrijednosti preduzeća.

Dominacija formalne ili neformalne kontrole zavisiće od uslova u kojima preduzeće posluje, ali i od organizacione forme koja se unutar preduzeća kreira.

U zavisnosti od nivoa provođenja kontrole, odnosno izvedeno iz dva različita nivoa marketinga, srateškog i taktičkog (operativnog) izvodimo6:

1. Stratešku kontrolu koja se fokusira na moguću reviziju usvojene strateije i

2. Taktičku kontrolu, odnosno kontrolu implementacije usvojenih strategija i ciljeva.

Slika 15.3. Strateška i taktička kontrola

6 Wilson, R.M.S. and Gilligen, C. (2005), Strategic Marketing Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, str 756

479

Posmatrano iz ugla momenta provođenja kontrole, Wilson i Chua7 razlikuju: – Proaktivnu ili kontrolu prema naprijed (feedforward) koja omogućava podloge za

modificiranje čak i u fazi planiranja i – Reaktivnu ili kontrolu unazad (feedback) koja se provodi s vremena na vrijeme u cilju

uočavanja devijacija koje su nastale.

Konačno, Kotler8 objedinjava tipove kontrole u sljedećem sveobuhvatnom pregledu, koji koristi kao podlogu za analizu pojedinih tipova kontrole.

Tabela 15.1. Tipovi kontrole

Tip kontrole Primarna odgovornost

Svrha kontrole Pristupi

I Kontrola godišnjih planova

Top menadžment Menadžment srednjeg nivoa

Utrditi da li su planirani rezultati ostvareni

Analiza prodaje Analiza tržišnog učešća Odnos prodaje i troškova Finansijska analiza Analiza tržišno zasnovanog scorecard-a

II Kontrola profitabilnosti

Marketing kontrolori Utvrditi da li kompanija zarađuje novac ili ga gubi

Profitabilnost po: Proizvodu Teritoriji Kupcu Segmentu Kanalu prodaje Veličini narudžbe

III Kontrola efikasnosti

Linijski menadžment Marketing kontrolor

Evaluacija i unapređenje efikasnosti trošenja i uticaj na marketing troškove

Efikasnost: Prodajne sile Oglašavanja Prodajne promocije Distribucije

IV Strateška kontrola

Top menadžment Marketing revizor

Utvrditi da li kompanija koristi najbolje mogućnosti u odnosu na tržište, proizvode i kanale

Instrumenti rangiranja marketing efektivnosti Marketing revizija Kontrola marketing izvrsnosti Kontrola etičke i društvene odgovornosti kompanije

Izvor: Kotler, Ph. (2003), Marketing Management, Prentice Hall International Inc., New Jersey, str 685.

7 Wilson, R.M.S. and Chua, W.F. (1993), Managerial Accounting: Method and Meaning, London: Chapman & Hall, 2nd edition 8 Kotler, Ph. (2003) Marketing Management, Prentice Hall International Inc., New Jersey, str. 685.

480

2.1. Kontrola godišnjih planova

Kontrola godišnjih planova ima za cilj da osigura ostvarenje ciljeva koje je kompanija postavila u godišnjim planovima a koji se odnose na prodaju, profite i drugo. Proces ove kontrole odvija se na sljedeći način:

Slika 15.4. Faze kontrole godišnjih planova

U toku ovog procesa menadžeri postavljaju mjesečne ili kvartalne ciljeve, nakon toga u drugoj fazi prate performanse na tržištu, utvrđuju uzroke ozbiljnih devijacija performansi (treća faza) i konačno poduzimaju korektivne akcije da bi se zatvorio gap između ciljeva i performansi.

Kao što smo rekli, ključne performanse koje se mjere u procesu kontrole odnose se prije svega na analizu prodaje, profita, kupaca i troškova9, pri čemu se analiza troškova direktno odnosi na analizu marketing napora i vezana je za analizu profitabilnosti. U procesu analize koriste se podaci o prodaji kompanije i to tako što se aktuelna prodaja poredi sa prodajnim ciljevima i identifikuju moguće snage i slabosti koje su doprinijele odstupanju od utvrđenih ciljeva.

9 Loudon, D., Stevens, R. Wrenn B., (2005) Marketing Mangement, Text and Cases, Best Business Books, New York, str 201

481

Tabela 15.2. Kontrola prodaje

Proizvod Cilj u $ Aktuelna prodaja u $

Odstupanje u $

% odstupanja

Index prodaje

1 2 3 4 = 3 – 2 5 = (4: 2) x 100 6 = 3: 2 A 100.000 90.000 - 10.000 - 10,0 0,90 B 95.000 102.000 + 7.000 + 7,4 1,07 C 120.000 92.000 - 28.000 - 23,0 0,77 D 200.000 203.000 + 3.000 + 1,5 1,02

U analizi prodaje koriste se dva specifična koeficijenta: 1. Analiza odstupanja prodaje koja mjeri relativni uticaj različitih faktora na pojavu

gapa/odstupanja od prodajnih performansi. Odstupanje uslovljeno padom cijena = (P1 – P2) x Q Odstupanje uslovljeno padom obima = P1 x (Q1 – Q2) (Na primjer godišnji plan predviđao je prodaju 5.000 kom u prvom kvartalu po 10$,

odnosno ukupni prihod od 50.000$. Na kraju kvartala prodato je samo 3.000 i to po cijeni od 7 $. Utvrditi koliko su prodajne performanse rezultat pada cijena a koliko obima prodaje?

Odstupanje uslovljeno padom cijena = (10 – 7) x 5.000 = 15.000 23,33% Odstupanje uslovljeno padom količine = 10 x (5.000 – 3.000) = 20.000 67,675% ________________ 35.000 100% Iz ove analize proizilazi da su dvije trećine odstupanja rezultat pada prodate količine.

Stoga bi kompanija trebala utvrditi uzroke odstupanja i poduzeti korektivne akcije kako bi se dalje opadanje prodaje zaustavilo.

2. Analiza mikroprodaje odnosno detaljna analiza prodaje tzv. analiza prodajnih komponenti.

Detaljna analiza prodaje, tzv. analiza prodajnih komponenti (takođe poznata kao analiza mikroprodaje10) podrazumijeva utvrđivanje prihoda od prodaje po svim izvorima, kao što su specifični proizvodi, prodajne teritorije, ili kupci. Najčešće raščlanjivanje podrazumijeva:

– Karakteristike kupaca: demografske, veličinu, razlog kupovine, i tip posrednika (maloprodavac ili veleprodavac).

– Karakteristike proizvoda: model, veličina pakovanja i boja. – Geografski region: prodajni teritorij, grad, država i region. – Veličina narudžbe – Cijena ili klasa diskonta. – Provizija za prodajne predstavnike.

10 Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003) Marketing 7th ed. McGraw-Hill Irwin, Boston, str. 606.

482

Analiza neto prodaje može osigurati informacije o kretanju prodaje u kompaniji i kretanju tržišnog učešća, ali su potrebne i dodatne informacije, koje se mogu osigurati samo analizom prodaje po segmentima – proizvodima, grupama proizvoda i sl.

Tabela 15.3. Prodaja po regionima

Prodaja po regionima u $

Proizvod Ukupna prodaja Jugozapad Jugoistok Sjeverozapad Sjeveroistok

A 127.806 34.606 27.901 48.600 16.699 B 238.700 58.731 62.800 54.601 62.568 C 158.208 39.653 47.288 34.046 37.221 D 252.900 63.985 65.126 54.631 69.158 E 328.500 75.858 84.720 85.952 81.970

UKUPNO 1.106.114 272.833 287.835 277.830 267.616

Analiza tržišnog učešća omogućava poređenje performansi kompanije sa konkurentima. Naime, prodajna analiza može nam osigurati samo podatke o uspješnosti realizacije utvrđenih ciljeva, ali ne i mjeriti relativnu snagu i uspješnost u realizaciji marketing programa u odnosu na konkurente. U tu svrhu koriste se podaci o tržišnom učešće kompanije. U cilju dobijanja upotrebljivih podataka potrebno je definisati tržišno učešće i kalkulisati ga kao:

1. učešće na ukupnom tržištu: ovo podrazumijeva odnos prodaje kompanije u odnosu na ukupnu prodaju na tržištu, na kome kompanija djeluje.

2. tržišno učešće na usluživanom tržištu: procenat ukupne prodaje na tržištu koje kompanija uslužuje.

3. relativno tržišno učešće: učešće kompanije na tržištu koje drže dvije ili više top kompanija. Ovo pokazuje učešće kompanije na tržištu osvojenom od strane glavnih konkurenata.

Koristan način da se analizira kretanje tržišnog učešća sadržan je u sljedeće četiri komponente:

Ukupno tržišno = Penetracija kupaca x Lojalnost kupaca x Selektivnost kupaca x Selektivnost cijena učešće

Pri čemu je: – Penetracija kupaca procenat svih kupaca koji su kupili proizvod kompanije – Lojalnost kupaca kupovina stalnih kupaca kompanije u odnosu na ukupne kupovine – Selektivnost kupaca je veličina prosječne potrošačke kupovine izražena kao % u

veličini prosječne kupovine od prosječne kompanije. – Selektivnost cijena predstavlja prosječne cijene koje se zaračunavaju od strane

kompanije izražene kao % u odnosu na prosječne cijene koje zaračunavaju sve kompanije.

483

Kontrola godišnjih planova treba da utvrdi da li je kompanija potrošila previše u nastojanju da ostvari svoje prodajne ciljeve. Stoga je ključni odnos u mjerenju ove veličine odnos marketing troškova i prodaje. Menadžment mora kontinuirano pratiti ovaj odnos kako bi utvrdio eventualna značajnija odstupanja i potražio uzroke odstupanja.

Finansijska analiza koristi se od strane menadžmenta da bi se identifikovali faktori koji utču na stopu povrata na neto prihod koji kompanija ostvari.

Stopa povrata na neto prihod može se izračunati kao proizvod povrata na imovinu i finansijskog leveridža, što je vidljivo iz sljedeće jednačine.

Profitna marža x obrt zaliha = povrat na imovinu x finansijski leveridž = = stopa povrata na neto prihod

tj. Neto profiti Neto prodaja Neto profiti Ukupna imovina Neto profiti --------------- x ------------------- = -------------------- x -------------------- = ---------------- Neto prodaja Ukupna prodaja Ukupna imovina Neto prihod Neto prihod

Osim navedenih pokazatelja o troškovima i prihodima za izvršioce je vrlo važna stopa povrata na marketing investiranje.

NMC ROMI = ------------------ ME Gdje je

ROMI – return on marketing investment – povrat na marketing investiranje NMC – net marketing contribution – neto marketing doprinos, odnosno razlika između ukupnog prihoda i ukupnih varijabilnih troškova. (Treba ostaviti po strani operativne troškove i marže jer se oni mogu određivati arbitrarno). ME – marketing expenditures – marketing izdaci.

Scorecard analiza zasnovana na tržištu omogućava reflektiranje performansi i kreiranje mogućeg sistema ranog upozoravanja.

Pregled performansi kupaca (scorecard) prati rezultate kompanije izražene u mjerilima baziranim na kupcima:

– % novih kupaca u odnosu na prosječan broj kupaca – % izgubljenih kupaca u odnosu na prosječan broj kupaca – % vraćenih kupaca u odnosu na prosječan broj kupaca – % kupaca koji spadaju u kategoriju vrlo nezadovoljnih, nezadovoljnih, neutralnih,

zadovoljnih i vrlo zadovoljnih; – % kupaca koji su izjavili da bi ponovo kupili proizvod – % kupaca koji su rekli da bi preporučili proizvod drugima; – % kupaca ciljnog tržišta koji poznaju marku ili je se mogu sjetiti; – % kupaca koji kažu da preferiraju proizvode kompanije u određenoj kategoriji; – % kupaca koji su tačno identifikovali namjeravanu poziciju branda i diferenciranje;

484

– prosječna percepcija kvaliteta proizvoda kompanije u odnosu na glavnog konkurenta; – prosječna percepcija kvaliteta usluga kompanije u odnosu na glavnog konkurenta.

Drugo mjerilo je mjerenje performansi stakeholdera, koje podrazumijeva praćenje zadovoljstva različitih grupa stakeholdera. O ovome je više riječi bilo u drugom poglavlju.

2.2. Kontrola profitabilnosti

Posebno značajno mjesto u oblasti kontrole kompanija predstavlja kontrola profitabilnosti. Ova analiza zapravo objedinjava analizu troškova i profita, obzirom da određivanje funkcionalnih i segmentnih troškova i jesu osnovne faze analize profitabilnosti. Ovo je uslovljeno činjenicom da rezultati velikog broja istraživanja pokazuju da mnogo firmi posluje neprofitabilno, odnosno da veliki broj njihovih transakcija sa kupcima nije profitabilan. U tom kontekstu najznačajnije mjerenje predstavlja analiza profitabilnosti marketinga, odnosno utvrđivanje profitabilnosti poduzetih marketinških aktivnosti. Ovaj se postupak odvija kroz tri faze:

Faza I Identificiranje funkcionalnih troškova bazira na utvrđivanju liste troškova vezanih za prodaju proizvoda, oglašavanje, pakovanje i isporuku, te ispostavljanje računa i naplatu.

Tabela 15.4. Identificiranje funkcionalnih troškova

Prodaja $ 60.000 Troškovi prodatih roba $ 39.000 Bruto profit $ 21.000 Troškovi Plate $ 9.300 Renta $ 3.000 Ponuđači $ 3.500 $ 15.800 Neto profit $ 5.200

Izvor; Kotler, Ph. (2003) Marketing Management, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 688

Faza II Pridruživanje funkcionalnih troškova marketing aktivnostima, podrazumijeva problem alokacije funkcionalnih troškova pojedinim aktivnostima marketinga

Tabela 15.5. Funkcionalni troškovi i marketing aktivnosti

Računi Ukupno Prodaja Oglašavanje Pakovanje i isporuka

Fakturisanje i naplata

Plate $ 9.300 $ 5.100 $ 1.200 $ 1.400 $ 1.600 Renta $ 3.000 - 400 2.000 600 Dobavljači $ 3.500 400 1.500 1.400 200 $ 15.800 $ 5.500 $ 3.100 $ 4.800 $ 2.400

485

Faza III Priprema pregleda profita i gubitaka za svaku marketing aktivnost.

Tabela 15.6. Pregled profita/gubitaka za marketing aktivnosti

Tip kanala Prodaja Oglašavanje Pakovanje i isporuka

Fakturisanje i naplata

Gvožđarija 200 50 50 50 Ponuda za bašte 65 20 21 21 Robne kuće 10 30 9 9 Ukupno jedinica 275 100 80 80 Funkcionalni troškovi

$ 5.500 $ 3.100 $ 4.800 $ 2.400

: broj jedinica 275 100 80 80 Rezultat $ 20 $ 31 $ 60 $ 30

Konačno posljednja faza je utvrđivanje profita ili gubitka na osnovu ranije prezentiranih podataka.

Tabela 15.7. Utvrđivanje profita/gubitka

Gvožđarija Baštenski proizvodi

Robne kuće Ukupno kompanija

Prodaja $ 30.000 $ 10.000 $ 20.000 $ 60.000 Troškovi prodatih roba 19.500 6.500 13.000 39.000 Bruto profit $ 10.500 3.500 $ 7.000 $ 21.000 Troškovi Prodaja ($20 po pozivu) $ 4.000 $ 1.300 $ 200 $ 5.500 Oglašavanje $ 31 po oglašivaču)

1.550 620 930 3.100

Pakovanje i isporuka ($ 60 po narudžbi)

3.000 1.260 540 4.800

Fakturisanje ($ 30 po narudžbi)

1.500 630 270 2.400

Ukupni troškovi $ 10.050 $ 3.810 $ 1.940 $ 15.800 Neto profit/gubitak $ 450 $ (310) $ 5.060 $ 5.200

Na osnovu utvrđivanja rezultata analize profitabilnosti, kompanije moraju donijeti plan korektivnih aktivnosti. Naime, to je jedan od ključnih motiva analize i kontrole, da se osigura izvršavanje performansi koje su predviđene ciljevima.

486

2.3. Kontrola efikasnosti

Kontrola efikasnosti podrazumijeva ocjenu i mjerenje efikasnosti pojedinih elemenata marketing mixa. To su prije svega:

a) efikasnost prodajne sile izražena kroz različite kriterije kao što su prosječni troškovi po prodajnom pozivu, broj novih kupaca u periodu posmatranja;

b) efikasnost oglašavanja koja se odnosi na efekte ostvarene investiranjem u aktivnosti oglašavanja: troškovi oglašavanja na hiljadu ciljanih kupaca dosegnutih medija vehikulama, % ciljane publike koji je vidio, registrovao ili pročitao oglas, kupčevo mišljenje o sadržaju i efektivnosti oglasa;

c) efikasnost prodajne promocije u formi: % prodaje prodate pri sniženju, troškovi display-a i sl.;

d) efikasnost distribucije koja se ogleda u ekonomičnosti u kontroli zaliha, lokaciji skladišta na veliko i transportnim troškovima, kao što su logistički troškovi kao % prodaje, % narudžbi koje su ispunjene tačno, % isporuka koje su otišle na vrijeme...

2.4. Analiza kupaca

Posebno mjesto u procesu kontrole predstavlja ocjena peformansi od strane kupaca. Ovo uključuje poznavanje kupaca, njihovo znanje, stavove i ponašanje. Komunikacijski napori trebali bi biti orijentisani na ciljeve kao što su: osiguranje poznatosti proizvoda, usluge ili prodavnice osiguranje određenog nivoa poznavanja (informacija) i izražavanje određeninh stavova i ponašanja. Najznačajniji podaci koje kompanije moraju pratiti su:

1. Sistem prigovora/žalbi i sugestija. U ovom sistemu kompanije prate, analiziraju i odgovaraju u pismenom ili usmenom obliku na prigovore kupaca.

2. Paneli kupaca. Periodično komuniciranje stavova kupaca putem telefona ili istraživanja putem pošte. Ovaj oblik osigurava više podataka (i detaljnije) u odnosu na prethodni.

3. Istraživanje kupaca – periodično slanje upitnika usmjerenih na ocjenu osoblja, kvalitet proizvoda ili usluga i slično.

4. Misteriozni (tajni) kupci – mjerenje iskustva učesnika koji se ponašaju kao kupci.

2.5. Strateška kontrola

Prema Kotleru, dva su raspoloživa instrumenta koje marketing menadžeri mogu koristiti u procesu strateške kontrole:

1. Procjena i analiza efikasnosti marketinga i 2. Revizija marketinga.

Kontrola efikasnosti marketinga u suštini ima za cilj procjenu sljedećeg: 1. Nivoa do koga je kompanija orijentisana na potrošače; 2. Nivoa integrisanosti različitih djelatnosti kompanije sa funkcijom marketinga i stepena

međusobne koordinacije marketinških funkcija; 3. Efikasnosti informativnog sistema marketinga;

487

4. Stepena u kome je prisutna strateška perspektiva u planiranju marketinga, kvaliteta postojećih strategija i efikasnosti planiranja za slučaj nepredviđenih situacija;

5. Stepena u kome se marketinški planovi prenose na niže nivoe, brzine reagovanja na događaje u oblasti marketinga i korištenja marketinških potencijala.

Revizija marketinga je još sveobuhvatnija i cilj joj je da periodično i u odnosu na tekuće okolnosti preispita ciljeve i politike marketinga kojima se kompanija rukovodila u prethodnom periodu. Za detaljnije elemente revizije vidjeti tekst u prilogu.

KLJUČNI POJMOVI

formalna kontrola slijed aktivnosti i procedura koje se moraju organizovati u procesu kontrole

neformalna kontrola oblici samokontrole i društvene kontrole koji baziraju na građenju interne kulture

kontrola profitabilnosti utvrđivanje visine profita ostvarenih po pojedinim grupama proizvoda i nosiocima

analiza prodaje utvrđivanje prodajnih rezultata ostvarenih u određenom periodu i upoređivanje ostvarenog sa performansama

mikroprodaja analiza ostvarene prodaje po različitim segmentima, kupcima i nosiocima uopšte.

analiza troškova analiza visine i strukture troškova funkcionalno i po nosiocima

analiza tržišnog učešća utvrđivanje pozicije kompanije u odnosu na konkurenciju

relativno tržišno učešće udio prodaje kompanije u dijelu tržišta koji drže najjači konkurenti tržišno učešće u odnosu na granu u cjelini udio prodaje kompanije u prodaji grane

strateška kontrola kontrola prihvatljivosti i ostvarivosti marketing stategije

taktička kontrola kontrola implementacije postavljenih i usvojenih ciljeva

488

PRILOG

Dimenzije revizije marketinga

I dio Revizija marketing okruženja Makrookruženje

Radno okruženje

A. Ekonomsko-demografsko 1. Šta preduzeće očekuje u pogledu inflacije, nestašice

materijala, nezaposlenosti i kreditne sposobnosti u kratkom, srednjem i dugom roku?

2. Kakav će uticaj na poslovanje imati predviđena kretanja broja, starosti i regionalne distribucije stanovništva?

A. Tržište 1. Šta se događa s veličinom tržišta, rastom, te

geografskom distribucijom i profitima? 2. Koji su glavni segmetni tržišta i njihove očekivane

stope rasta? Koji segmenti imaju visoke, a koji niske mogućnosti?

B. Tehnološko 1. Koje glavne promjene nastaju u tehnologiji

proizvoda? U tehnologiji obrade? 2. Koji su osnovni generički supstituti koji mogu

zamijeniti proizvod?

B. Potrošači 1. Kako sadašnji i potencijalni kupci ocjenjuju

preduzeće i njegove konkurente, obzirom na ugled, kvalitet proizvoda, uslugu, prodajnu snagu i cijene?

2. Kako različite klase potrošača odlučuju o kupovini? Koje potrebe zadovoljavaju kupci?

C. Političko-pravno 1. Koji od predloženih zakona mogu uticati na

marketinšku strategiju i taktiku? 2. Koje akcije nacionalne i lokalne vlasti treba pažljivo

pratiti? Šta se događa sa kontrolom zagađivanja okoline, ravnopravnosti u zapošljavanju, sigurnosti?

C. Konkurencija 1. Ko su najvažniji konkurenti? Koji su ciljevi i

strategije svakog od važnijih konkurenata? Koje su njihove snage i slabosti? Kakve su veličine i trendovi u tržišnom učešću?

2. Koji se trendovi u vezi konkurencije i substituta za proizvod mogu predvidjeti u budućnosti?

D. Kulturno 1. Kakav je stav javnosti prema preduzeću i vrsti

proizvoda koje ono proizvodi? 2. Koje promjene u životnim stilovima i vrijednostima

potrošača utiču na ciljna tržišta i marketing metode preduzeća?

D. Distribucija i trgovci 1. Kojim glavnim kanalima proizvod stiže do

potrošača? 2. Koji su nivoi efikasnosti i potencijal za rast različitih

trgovačkih kanala?

E. Ekološko 1. Hoće li troškovi i raspoloživost prirodnih resursa

direktno uticati na preduzeće? 2. Postoji lli briga javnosti o ulozi preduzeća u

zagađenju i zaštiti okoline? Ako postoji, kakvi su odgovori preduzeća?

E. Dobavljači 1. Kakvi su izgledi u vezi dostupnosti ključnih resursa

korištenih u proizvodnji? 2. Koji trendovi se javljaju u obrascima prodaje među

dobavljačima?

F. Uslužne ustanove i agencije za marketing 1. Kakvi su izgledi u vezi troškova i raspoloživosti

usluga prevoza? 2. Kakvi su izgledi u vezi troškova i raspoloživosti

prostora i opreme za uskladištenje? 3. Kakvi su izgledi u vezi cijene i dostupnosti

finansijskih resursa? 4. Koliko efektivno agencija za marketing obavlja

tražene usluge? Koji se trendovi javljaju u uslugama agencije za oglašavanje?

G. Javnost 1. Gdje su područja mogućnosti ili problema za

preduzeće? 2. Koliko djelotvorno se preduzeće ophodi s javnošću?

489

II dio Revizija strategije marketinga A. Misija preduzeća 1. Je li misija jasno definisana u smislu marketinških

izraza i je li ostvariva?

IV dio Revizija sistema marketinga A. Marketing informacioni sistem 2. Daje li sistem marketing obavještavanja tačne, dovoljne

i blagovremene informacije o trendovima na tržištu? 3. Koriste li nosioci odlučivanja u preduzeću

istraživanje tržišta primjereno? B. Ciljevi i zadaci marketinga 1. Jesu li korporativni ciljevi jasno izraženi?

Usmjeravaju li oni logično ciljeve marketinga? 2. Jesu li ciljevi marketinga dovoljno jasni da mogu

usmjeravati planiranje marketinga i kasnije mjerenje ostvarenja?

3. Jesu li ciljevi marketinga primjereni s obzirom na konkurentski položaj preduzeća, resurse i mogućnosti? Je li uputan strateški cilj izgradnja, održavanje, dezinvestiranje ili prestanak rada preduzeća?

B. Sistem planiranja marketinga 1. Je li sistem planiranja marketinga dobro organizovan

i efektivan? 2. Provodi li se na odgovarajući način predviđanje

prodaje i mjerenje tržišnog potencijala? 3. Jesu li prodajne kvote utemeljene na odgovarajućoj

osnovi?

C. Strategija 1. Koja je osnovna marketing strategija za ostvarenje

ciljeva i da li je odgovarajuća? 2. Jesu li planirani resursi za ostvarenje ciljeva

marketinga dovoljni, nedovoljni ili suvišni? 3. Jesu li resursi marketinga optimalno alocirani na

glavnim tržišnim segmentima, područjima i proizvodima?

4. Jesu li resursi marketinga optimalno alocirani na glavne elemente marketing mixa, kvalitet proizvoda, uslugu, prodajnu silu, oglašavanje, promociju i distribuciju?

C. Sistem kontrole marketinga 1. Je li procedura kontrole (mjesečno, tromjesečno itd.)

dovoljna za osiguranje ostvarenja ciljeva jednogodišnjeg plana?

2. Je li načinjena odredba o periodičnoj analizi profitabilnosti za različite proizvode, tržišta, geografska područja i distributivne kanale?

3. Postoji li odredba o periodičnoj provjeri i pravdanju različitih troškova marketinga?

III dio Revizija organizacije marketinga A. Formalna struktura 1. Postoji li direktor marketinga na najvišem nivou

upravljanja, sa odgovarajućim ovlaštenjima i odgovornošću nad aktivnostima preduzeća koje utiču na zadovoljstvo potrošača?

2. Jesu li marketing odgovornosti optimalno strukturirane među funkcionalnim, korisničkim, proizvodnim i teritorijalnim nivoima?

D. Sistem razvoja novog proizvoda 1. Je li preduzeće dobro organizovano za prikupljanje,

stvaranje i «sijanje» ideja o novim proizvodima? 2. Provodi li preduzeće primjereno istraživanje

koncepcije i poslovnu analizu prije snažnog investiranja u novu ideju?

3. Provodi li preduzeće odgovarajuće testiranje proizvoda i tržišta prije lansiranja novog proizvoda?

B. Funkcionalna efikasnost 1. Postoji li dobra komunikacija i odnosi saradnje

između marketinga i prodaje? 2. Je li sistem upravljanja proizvodom efikasan? Jesu li

direktori u proizvodnji u mogućnosti planirati profite ili samo obim prodaje?

3. Postoji li u marketingu neka grupa koja treba više obuke, motivacije, nadzora ili vrednovanja?

V. dio Revizija produktivnosti marketinga A. Analiza profitabilnosti 1. Kakva je profitabilnost različitih proizvoda

preduzeća, usluživanih tržišta, goegrafskih područja i distributivnih kanala?

2. Treba li preduzeće ući u poslovanje, proširiti ga, suziti ili se povući s nekog od segmenata poslovanja i kakve će to imati posljedice na profit na kratki, srednji i dugi rok?

C. Efektivnost saradnje 1. Ima li nekih problema između marketinga i

proizvodnje, istraživanja i razvoja, nabavke, finansija, računovodstva i pravnog odjela koji zahtijevaju veću pažnju?

B. Analiza troškova i rezultata 1. Izgleda li da neka od aktivnosti marketinga izaziva

suviše visoke troškove? Jesu li ti troškovi opravdani? Mogu li se poduzeti koraci za sniženje troškova?

490

VI dio revizija funkcije marketinga A. Proizvodi 1. Koji su ciljevi linije proizvoda? Jesu li ti ciljevi

primjereni? Je li postojeća proizvodna linija u skladu s tim ciljevima?

2. Treba li neki od proizvoda izbaciti iz asortimana? 3. Postoje li novi proizvodi koje bi bilo vrijedno dodati

liniji proizvoda? 4. Postoje li proizvodi od kojih bi se ostvarila veća

korist putem poboljšanja kvaliteta, osobina ili stila?

D. Ekonomska propaganda, promocija prodaje i publicitet 1. Koji su ciljevi ekonomske propagande preduzeća?

Jesu li primjereni? 2. Je li iznos novca koji se troši na ekonomsku

propagandu dovoljan? Kako se utvrđuje budžet? 3. Jesu li teme i tekstovi propagandnih poruka efikasni?

Šta potrošači i javnost misle o ekonomskoj propagandi?

4. Jesu li dobro odabrani mediji ekonomske propagande?

5. Ima li preduzeće odgovarajuće interne kadrove za potrebe ekonomske propagande?

6. Je li budžet ekonomske propagande odgovarajući? Je li upotreba sredstava za promociju prodaje kao što su uzorci, kuponi, posteri i nagradna takmičenja efikasna i dovoljno zastupljena?

B. Cijena 1. Koji su ciljevi, politika, strategije i procedure u

formiranju cijena? Određuju li se cijene primjereno troškovima, potražnji ili kriterijima konkurentnosti?

2. Doživljavaju li potrošači cijene preduzeća odgovarajućim ili neodgovarajućim u odnosu na percipiranu vrijednost njegovih proizvoda?

3. Koristi li preduzeće efikasno cjenovne promocije?

E. Prodajna sila 1. Koji su ciljevi prodajne sile organizacije? 2. Je li prodajna sila dovoljno brojna za postizanje

ciljeva preduzeća? 3. Je li prodajna sila organizovana na odgovarajućim

načelima specijalizacije (prostor, tržište, proizvod)? Ima li dovoljno (ili previše) direktora prodaje koji usmjeravaju prodavače na terenu?

4. Osigurava li nivo i struktura kompenzacije prodajnog osoblja odgovarajući poticaj i nagrađivanje?

5. Pokazuje li prodajna sila visok moral, sposobnost i napore?

6. Postoje li primjerene procedure za utvrđivanje kvota i ocjenu ispunjenja?

7. Kakva je prodajna sila preduzeća u poređenju s prodajnom silom konkurencije?

C. Distribucija 1. Koji su ciljevi i strategija distribucije? 2. Postoji li primjereno pokriće i usluživanje tržišta? 3. Koliko su djelotvorni sljedeći članovi kanala:

distributeri, zastupnici proizvođača, brokeri, agenti i sl.?

4. Treba li preduzeće razmotriti promjenu svojih kanala distribucije?

Izvor: Kotler, Ph. (1997) Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 9th ed. str. 748-751,

491

ZADATAK Razmotrite sljedeće podatke za proizvod „x“

Elementi 1 2 penetracija kupaca 60% 55% lojalnost kupaca 50% 50% Selektivnost kupaca 80% 75% Selektivnos tcijena 125% 130% TRŽIŠNO UČEŠĆE ? ?

Dopunite posljednji red. Da li tržišno učešće raste ili opada iz perioda 1 u period 2? Šta su glavni uzroci ovih promjena? PITANJA ZA PROVJERU

– Proces planiranja i kontrole nalaze se u nekoj od sljedećih korelacija. Zaokružite kojoj. a) neovisni su jedan od drugog, b) predstavljaju integrisane procese c) hronološki kontrola se može obaviti onda kad se proces planiranja i

implementacije završi.

– Kontrola koja uključuje standarde implementacije, vrednovanje stvarnog ostvarenja i korektivne akcije za ispravljanje devijacija je:

a) neformalna kontrola b) formalna kontrola c) strateška kontrola d) taktička kontrola

– Cilj godišnje kontrole planova je ___________________________________________ ______________________________________________________________________

– ROMI – stopa povrata na marketing investiranje mjeri se kao _____________________ ______________________________________________________________________

– Procjena i analiza efikasnosti marketinga i revizija marketinga su instrumenti koje marketing menadžeri koriste u procesu strateške kontrole. Slažete li se sa ovom izjavom

a) da b) ne

492

SLUČAJ

Lander kompanija*

U jesen 1970-e, gospodin Luis Lander, predsjednik i većinskih vlasnik Lander Ltd, vratio se sa svog poslovnog puta iz Sjedinjenih država. Dok je bio tamo proveo je mnogo vreemna posjećujući brojne bivše poslovne partnere od kojih je jedan bio marketing izvršilac u velikoj US naftnoj kompaniji. Upravo je diskusija sa ovom osobom uvećala pobudila njegove sumnje o tome da li njegova kompanija dovoljno svjesna vrijednosti marketinga.

Otac gospodina Luisa Lander-a, poznati Južnoamerički biznismen, osnovao je Lander Ltd 1927- e da bi tkala pamučno platno. Kompanija je ostala u porodičnom vlasništvu sve do 1940-e kad je objavljen javni pozvi na upsi novog kapitala neophodnog da bi se finansirala ekspanzija kompanije.

Odmah nakon Drugog svjetskog rata, kompanija je prošla kroz period značajnog rasta. Do 1970-e, broj zaposlenih je porastao na 4.000, broj vretena na preko 100.000, a broj razboja na preko 4.200. Investicije u tvornicu i opremu udesestorostučile su se u 15-godišnjem periodu.

Kasnih 1940-ih i ranih 1950-ih, gospodin Luis Lander proširio je obim aktivnosti kompanije kroz integracije prema naprijed i unazad, i takođe diverzificirajući svoju proizvodnu liniju. Integracija prema nazad realizovana je Lander-ovim ulaskom u posao predenja, tako da je bila u mogućnosti da ponudi vlastitu pređu. Integracija prema naprijed provedena je kroz uvođenje procesa štampanja, finiširanja i bojenja, što je omogućilo kompanijai da kontroliše cjelokupni proces proizvodnje proizvoda.

Lander prodaje svoje proizvode kroz mrežu 46 nezavisnih distributera. Platno se otprema tim distributerima koji ga drže na konsignaciji sve dok ga ne prodaju maloprodavcima ili malim proizvođačima koji proizvode ograničenu liniju gotove odjeće. Roba na konsignaciji obično se proda u roku od 30 dana od dana isporuke distributerima. Drugu grupu kupaca čine 72 velika proizvođača koji se uslužuju direktno iz tvornice kompanije.

Prijatelj gospodina Landera iz naftne kompanije ga je iznenadio svojim stavovima o marketing konceptu. «U suštini», rekao mu je prijatelj, «ovaj koncept drži da je marketing bukvalno najvažniji dio poslovanja. Ti si u biznisu da bi prodao, i možeš to najbolje učiniti ako razumiješ želje i potrebe ključnih kupaca svojih proizvoda. Jednom kad ti to bude jasno, sve tvoje akcije – i naravno sve tvoje odluke – moraju biti usmjerene na pronalaženje načina da zadovoljiš ove želje. Svako u organizaciji mora se fokusirati na kupca i mora stalno nastojati da pronađe nove i bolje načine da ga/nju usluži.»

I dok je gospodin Lander mislio da je razumio šta mu je prijatelj govorio, nije bio potpuno siguran kako bi taj koncept trebalo prmijeniti u njegovoj organizaciji. Njegov prijatelj naglasio je da Lander Ltd stvarno nema marketing organizaciju i da je njegova proizvodna linija formirana više pod uticajem dizajnera i modnih eksperata koji su imali vrlo malo kontakta sa domaćicama ili muškim kupcima koji su kupovali proizvode u jednom ili drugom obliku. Takođe je naglasio da Lander Ltd nije imao odjeljenje za marketing istraživanje, nije oglašavao

493

i činio je malo ili ništa da pomogne svojim kupcima da prodaju artikle u koje su njihovi proizvodi bili inkorporirani. (artikle koji su bili proizvedeni od njihovih proizvoda).

U nastojanju da primijeni koncept u svojoj kompaniji, gospodin Lander je razmatrao mogućnost da formira odvojenu kompaniju koja bi bila povezana kao prodajni agent. Suštinski, ta nova kompanija, bi služila više kao marketing agencija i bila bi odgovorna za «naručivanje» cjelokupne proizvodnje. Bila bi odgovorna za prodaju svih proizvoda kompanije, istraživanje tržišta da bi se odredili koji su novi trendovi u proizvodnji i koje se količine traže, i oglašavala bi različite proizvode kompanije kupcima – često u kooperaciji sa većim tekstilnim proizvođačima i maloprodavcima. Pod takvim uslovima, aktuelna prodajna sila kompanija sastavljena od pet ljudi i svo dizajnersko osoblje bi bili transferirani u novu organizaciju. Sadašnja organizacija – umanjena za osoblje koje je prebačeno – djelovala bi praktično samostalno kao proizvodna jedinica.

Prodajna agencija bi bila u cijelosti u vlasništvu kompanije, kao subsidijer. Uključivala bi ime kompanije i uspostavila bi odvojene urede u centru susjednog grada. Kupovala bi sve artikle iz proizvodnje, po troškovima uvećanim za 10%. Njena odgovornost bi uključivala, naravno, formiranje svih cijena – uključujući kvantitativne diskonte. Bila bi odgovorna za ostvarivanje profita – u stvari, njeni profiti bi bili važan dio ukupnih profita kompanije.

Gospodin Lander je bio svjestan da bi ovaj tip organizacionih promjena izazvao otpor u kompaniji, i što je više razmišljao o tome, sve je više bio ubijeđen da je to dobra ideja.

Pitanja:

1. Da li mislite da Lander kompanija ima problem? 2. Šta mislite o novoj organizacionoj strukturi koju predlaže gospodin Lander?

Analizirajte odlike i nedostatke predložene strukture. 3. Koje bi probleme kontrole proizvoeo predloženi oblik organizacije? 4. Predložite drugi mogući oblik orgnizacione strukture usmjeren na pojačavanje nivoa

tržišne orijentacije firme? 5. Kako biste implementirali takve organizacione promjene?

494

TEKST ZA DISKUSIJU

Žalbe klijenata kao osnov za unapređenje uslužnog procesa i međusobnih odnosa

Kupci u procesu usluživanja – izvor problema i mogućnosti. Žalba i prigovor – znak lošeg kvaliteta ili mogućnost za dalje obogaćivanje međuodnosa.

Koliko god pažljivo istraživali, planirali i kreirali prijedloge, rješenja i aktivnosti usmjerene na potencijalne klijente i kupce usluga banke će se suočiti sa problemima u realizaciji postavljenih ciljeva i usvojenih planova. Sa druge strane, koliko god klijenti detaljno planirali i pripremali pretpostavke za realizaciju određene vrste finansijskih usluga često će naići na neočekivane probleme i prepreke. U oba slučaja neplanirane situacije direktno impliciraju čitav niz problema sa kojima se finansijske institucije suočavaju, a koji se odnose prije svega na:

a) probleme vezane za ne/mogućnost praćenja i kontrole kvaliteta inputa uslužnog procesa,

b) probleme vezane za ne/mogućnost popravljanja grešaka u procesu usluživanja što izaziva probleme u sferi kontrole kvaliteta procesa i outputa usluživanja, te direktno utiče na povećanje odgovornosti i zaposlenih i kupaca za kvalitet usluga, posebno iz ugla činjenice da su i jedni i drugi dio uslužnog procesa i akteri koji nose dio tereta i odgovornosti za uspješnu realizaciju uslužnog susreta.

c) probleme individualne percepcije procesa i kvaliteta, iz čega proizilazi različit nivo zadovoljstva klijenata pruženim uslužnim procesom, te reakcijom kompanije na nastale probleme.

Svaka od navedenih grupa problema implicira niz posljedica koje su se odrazile na teoriju i praksu uslužnog marketinga. Iz svake od njih takođe proizilazi ne/zadovoljstvo klijenata i njihova (ne)spremnost da (ne)nastave dalje poslovanje sa bankom. U tekstu koji slijedi pažnju ćemo fokusirati na dvije ključne dimenzije praćenja reakcija klijenata i osiguranja povratne veze i neophodnih informacija za upravljanje uslužnim susretom:

– tzv. «popravljanje – ozdravljenje usluga», tj. otklanjanje nastalih problema u toku uslužnog procesa i

– upravljanje žalbama klijenata, odnosno rješavanje prigovora i uočenih problema klijenata, te otklanjanje uzroka nastalih problema.

Problemi u procesu usluživanja

Jedan od ključnih rezultata istraživanja za uslužno poslovanje je činjenica da lojalnost kupaca vodi profitabilnosti (Reichheld 1993)11. Sa druge strane, takođe je značajna potvrda da su za građenje lojalnosti presudni odnosi koji se tokom vremena razvijaju među ponuđačima i

11 Reichheld, F. and Sasser, W.E. Jr. (1990) “Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review, 68 (Septembar-October), 105-111.

495

kupcima, te da efektivno rješavanje problema nastalih u uslužnom procesu predstavlja ključnu determinantu zadovoljstva, povjerenja i angažmana kupaca (Bolton 1998, Hart, Heskett i Sasser 1990). Pokazalo se da iskustvo klijenata u procesu rješavanja problema nastalih u određenoj vrsti usluga nadmašuje sva prethodna iskustva kad je u pitanju formiranje povjerenja kupaca i njihova spremnost da se i sami angažuju i doprinesu uspješnoj realizaciji uslužnog susreta.

Da bi banka na odgovarajući način mogla koncipirati proces rješavanja problema, odnosno proces ozdravljenja usluga neophodno je da vodi računa o vrstama problema (ili propusta) koji se mogu pojaviti u procesu pružanja finansijskih usluga. Ovi se propusti (problemi) mogu se svrstati u tri grupe:12

1. problemi koji se tiču procesa pružanja usluga, 2. problemi koji se tiču potrošačkih potreba i zahtjeva, odnosno zahtjeva za

prilagođavanjem uslužnog procesa individualnim zahtjevima i specifičnostima klijenata 3. ničim izazvane ili tražene akcije zaposlenih, koje i za klijente vrlo često predstavljaju

iznenađenje.

Prvu grupu problema čine propusti u ponudi suštinske usluge firme, a odnose se na nedostupne usluge (dakle usluge koje su obično raspoložive klijentima, ali iz nekih razloga ih u konkretnom trenutku ne mogu dobiti, kao što je situacija u kojoj se klijentima banke saopštava da ne mogu izvršiti konverziju u neku stranu valutu, jer banka na posjeduje trenutno novčanice koje se traže, ili da je nemoguće izvršiti isplatu sa računa jer je «pao sistem»), nerazumno sporo pružanje usluga i druge propuste u okviru suštinske usluge, koja služi zadovoljenju potreba klijenata. Ono što je najteže prihvatljivo za klijente je činjenica da se u ovom slučaju radi o problemima čiji su uzroci pod kontrolom banke, odnosno njenog osoblja i menadžmenta. Stoga je njihovo blagovremeno planiranje i predviđanje (čak i sa određenim stepenom rizika ili vjerovatnoće) moglo dovesti do smanjenja ili otklanjanja negativnih efekata koje ove pojave imaju na klijente.

Druga grupa problema su propusti vezani za specijalne potrebe klijenata banke, njihove preferencije, greške klijenata ili ometanje (smetnje) drugih učesnika u procesu pružanja usluga. U ovom slučaju radi se o aktivnostima i snagama koje su u većoj ili manjoj mjeri izvan kontrole i uticaja pružaoca usluga, posebno ako je riječ o specijalnim potrebama i preferencijama, odnosno greškama klijenata. Svi navedeni faktori su direktno zavisni od klijenta/kupca i upravo oni predstavljaju jedan od najvećih problema funkcionisanja bankarskog uslužnog susreta kao otvorenog sistema. Pružalac usluga svojim aktivnostima mora osigurati određeni nivo poznavanja karakteristika klijenata, njihovih posebnih zahtjeva, te nastojati obrazovati klijente i unaprijed ih upozoriti na određene probleme, kako bi se spriječila pojava grešaka uzrokovanih njihovim ponašanjem.

Treću grupu propusta čine ničim izazvane ili tražene akcije (odnosno akcije koje klijenti nisu tražili niti zahtijevali), a koje se odnose na događaje ili ponašanje zaposlenih – dobro ili loše. Važno je napomenuti da je najznačajniji momenat ove grupe problema činjenica da kupci

12 Bitnerr Mary Jo, Booms H Bernard, Stanfield Mary Tetrault, “The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents” Journal of Marketing, January 1990. str. 71-84

496

uopšte ne očekuju određeni obrazac ponašanja ili reakcije zaposlenih. Ove aktivnosti klijenti nisu ničim inicirali, niti su one dio procesa pružanja usluga, a njihove podkategorije su: nivo pažnje, neobične aktivnosti, kulturne norme, i neponovljivi uslovi. One svakako u značajnoj mjeri utiču na kreiranje zadovoljstva klijenata i po toj osnovi često predstavljaju značajno sredstvo diferenciranja ponude.

Svi navedeni problemi ne mogu se otkloniti izvan procesa pružanja bankarskih usluga, što utiče na činjenicu da su korisnici u svakom trenutku svjesni problema i poteškoća, odnosno da su oni zapravo “svjedoci i vinovnici” i nastanka i rješavanja problema.

Rješavanje uslužnih problema – proces upravljanja “ozdravljenjem usluga” (service recovery)

Za uspješno poslovanje banke na tržištu izuzetno je važno uspješno rješavanje nastalih problema, tj. upravljanje «ozdravljenjem usluga» (service recovery) (Fornell, Wernerfelt, 1987; Rust, Zahorik, Keiningham, 1996; Smith, Bolton, Wagner, 1998; Tax, Brown 1998). Cilj ovog procesa je da se «popravi» loš dojam koji kupac stiče o banci zbog činjenice da mu usluga nije pružena na pravi način i u skladu sa obećanjem koje je dobio. Osim toga, cilj upravljanja procesom rješavanja problema je i da se zadrže klijenti banke. Ovo shvatanje polazi od činjenice da banka mora otkloniti nastali problem ili ga riješiti na najbolji način za klijente kako bi anulirala negativan efekat problema koji se pojavljuje u procesu uslužne transakcije sa klijentima. Na taj način biće u mogućnosti da otkloni potencijalne uzroke koji bi klijente mogli podstaći da rješenje vlastitog problema potraže na drugoj strani.

Naime, superiorno isporučena usluga «po drugi put» još uvijek ne može izbrisati sjećanje na pojavu problema u procesu usluživanja, mada ga može ublažiti. Stoga se ne može zanemariti činjenica da banka kod koje se pojavi problem u procesu pružanja usluga (nepoštivanje roka u kome je klijentu saopšteno da će dobiti informaciju o odluci o zahtjevu za kredit, neblagovremeno rješenje zahtjeva za davanje garancije...), uistinu nije zadovoljila kupčeva očekivanja u pogledu najznačajnije dimenzije koja determiniše kvalitet usluga – pouzdanosti, odnosno sposobnost da se izvrši (pruži) obećana usluga.

Proces upravljanja «ozdravljenjem usluga» posebno je značajan kad su u pitanju odnosi koje banke nastoje graditi sa klijentima, odnosno kad je u pitanju dvosmjerna komunikacija čiji je cilj da se osigura nesmetan protok informacija o zahtjevima klijenata i njihovim reakcijama na usluge banke. Upravljanje ozdravljenjem usluga bazira se na sljedećem slijedu aktivnosti:

– mjerenje troškova akviziranja novih i zadržavanja starih kupaca, radi sagledavanja «prostora» za investiranje u rješavanje problema i upravljanju ozdravljenjem usluga,

– aktivno podržavanje iskazivanja žalbi kao sredstva da se osiguraju informacije o uzrocima problema i pravcima za njihovo rješavanje koje kupci preferiraju,

– anticipiranje potreba za rješavanjem problema i ozdravljenjem usluga, i koncipiranje strateških i operativnih dimenzija neophodnih za otklanjanje problema u uslužnom procesu,

– brzi odgovor na probleme koji se pojave,

497

– obuka osoblja (kreiranje svijesti kod zaposlenih o stanju i stavovima kupaca i definisanje menadžerskih očekivanja u pogledu napora zaposlenih u postizanju ozdravljenja usluga)

– podrška kontakt osoblju i osiguranje ovlaštenja za rješavanje problema, – «zatvaranje jaza» između očekivanja kupaca i onoga što u uslužnom procesu dobiju.

Žalbe kupaca kao element “ozdravljenja usluga”

Iz navedenog proizilazi da je proces rješavanja nastalih problema usko povezan sa procesom prigovora i žalbi klijenata, odnosno da praktično bazira na uspjehu koji banke ostvaruju u osiguranju odgovora na sljedeće pitanje: «Kako osigurati da naši klijenti dostavljaju prigovore (ili žalbe) nama umjesto da negativno iskustvo prenose svojim poznanicima i prijateljima?» Drugi problem koji se takođe postavlja pred menadžment banke je sljedeći: «Čak i ako kupci ne prigovaraju, postoji li mogućnost da identifikujemo osnovne propuste koji se pojavljuju u procesu usluživanja i da na njih odgovorimo?»

Izučavanjem “prakse ozdravljenja” vodećih uslužnim kompanija (proces benchmarkinga) može se utvrditi da strategije ozdravljenja usluga koje su usmjerene na povećanje procenta identifikovanih uslužnih problema i njihovo praćenje baziraju na:13

– utvrđivanju performansi standarda, – obuci kupaca kako da upute prigovore, – korištenju tehnološke podrške putem call centara i Interneta.

Iz ovih iskustava proizilazi da banke (i kompanije) koje žele maksimizirati efekte poslovanja podstiču i obrazuju svoje klijente kako najjednostavnije i najbrže mogu uputiti žalbu ukoliko nisu zadovoljne uslugom u banci ili odnosom osoblja. Istovremeno one se angažuju kako bi svoje klijente informisale o sudbini njihovih prigovora i poboljšanjima koja nastaju kao rezultat istih. Na taj način se povećava sklonost klijenata da se žale i njihova spremnost da svoje nezadovoljstvo upute onima koji su najodgovorniji za nastale probleme, na sličan način kao što od davnina stare zanatlije koriste moto: «Ako ste zadovoljni recite svima, ako niste recite samo nama.»

Efekti prigovora koje upute klijenti

Prigovori se registruju onda kad kupac nije zadovoljan obavljenom uslugom. I mada tradicionalno shvatanje prigovora polazi od pretpostavke da je neophodno broj prigovora i žalbi kupaca svesti na najmanju moguću mjeru (jer to svjedoči o kvalitetu pruženih usluga), proaktivni menadžeri današnjice smatraju sve oblike povratnih informacija, pa tako i žalbe i prigovore, izuzetno značajnim i vrijednim za kompaniju. U skladu s tim nastoje ih i podržati i ohrabriti.

13 Tax, S.S. and Brown, W. S., (2000) “Service Recovery, Research Insights and Practices”, in Swartz, A.T. and Iacobucci D. Handbook of Services Marketing & Management, Sage Publications, Inc., str. 271-287

498

Prema ovom shvatanju kad se klijenti/kupci žale to za posljedicu ima činjenicu da: – banka dobija šansu da popravi ili otkloni problem, te da sačuva odnose sa

kupcima/klijentima koje je već izgradila, – nezadovoljstvo klijenata usmjerava se na posebne oblasti poslovanja u kojima je

neophodno osigurati unapređenje i to vjerovatno djeluje na promjene u strategiji banke u cjelini, kako bi se u budućnosti blagovremeno spriječilo ponovno pojavljivanje sličnih ili istih problema.

U oba slučaja banka “iz prve ruke” dobija informacije o elementima i dimenzijama koje je potrebno unaprijediti, kako bi se otklonilo nezadovoljstvo klijenata. Na njoj je odgovornost da te informacije usmjeri prema osoblju odgovornom za kreiranje ponude i sadržaja za klijente.

Iz ovoga proizilazi da su žalbe i prigovori kupaca značajan postkupovni fenomen koji se sve više cijeni u marketing praksi, a za kompanije koje poklanjaju pažnju prigovorima smatra se da uživaju veću lojalnost svojih kupaca i da su po tom osnovu profitabilnije.

Stoga žalbe i prigovore klijenata, menadžment banke mora shvatiti kao sredstvo koje može iskoristiti u upravljanju. Radi se dakle o šansi koja se pruža banci da povrati zadovoljstvo kupaca (onih nezadovoljnih, tj. kupaca koji se žale). Naime, klijenti koji se žale i upute prigovor nadležnim osobama u banci mnogo vjerovatnije će nastaviti poslovati sa istom bankom za razliku od onih koji ne ulože prigovor iako su nezadovoljni uslugom ili njenim efektima. Obzirom da to, pritajeno ili otvoreno nezadovoljstvo uzrokuje negativan stav prema banci i «izoštrava» proces percepcije svega što se prema klijentu u budućnosti iz banke upućuje, postoje velike šanse da nezadovoljni klijenti prvom prilikom promijene banku i okrenu se novom ponuđaču koji pokazuje veću spremnost da reaguje na «glas kupaca». Stoga uspješne banke (one koji pravilno shvataju značaj žalbi u upravljanju dugoročnim zadovoljstvom kupaca) vide žalbe kao šansu (mogućnost) da se nezadovoljni kupci tranformišu u zadovoljne i da se preventivno djeluje na sprječavanje odliva kupaca i suzbijanje negativne usmene propagande koju oni šire.

Vrste prigovora i motivi za prigovore

Nezadovoljstvo kupaca i korisnika se pojavljuje kao posljedica disproporcije između onoga što su klijenti očekivali i onoga što su «dobili» u uslužnom procesu. Osnovni tipovi (vrste)14 žalbi koje kupci izražavaju, zavisno od željenog (očekivanog) efekta odnosno svrhe i toga kome su namijenjeni su:

a) instrumentalni prigovori (žalbe) čiji je cilj da se otkloni neželjeno stanje i b) neinstrumentalni prigovori koji su izrečeni bez ikakvih očekivanja vezanih za

otklanjanje neželjenog stanja.

U zavisnosti od toga na šta su usmjereni15 razlikujemo:

14 Hoffman K. Douglas and Bateson E.G. John, (1997) Essentials of Services Marketing The Dryden Press 15 Ibid

499

a) očigledne žalbe – usmjerene na treća lica ili objekte izvan ličnosti klijenta b) refleksivne žalbe – usmjerene na greške klijenta ili neke interne aspekte klijenta.

Logično je da su kupci koji se žale više skloni očiglednim prigovorima jer teško prihvataju kritike na vlastiti račun, obzirom da time pojačavaju negativnu sliku o sebi samima, a također ne žele pojačati vlastite negativne karakteristike pred drugima. Međutim, rezultati istraživanja (i u slučaju banaka na domaćem tržištu) pokazuju da je objektivnost klijenata (kupaca) pri izražavanju žalbi veća u slučajevima u kojima su isti značajno uključeni u uslužni proces. U ovakvim slučajevima (visoke participacije u nekoj od faza uslužnog procesa) kupci su mnogo manje skloni za sve pogreške neselektivno okriviti banku. Iz ovoga proizilazi potreba da se u svim situacijama gdje je to moguće klijenti, koji već duže posluju sa bankom, uključe kao nosioci pojedinih aktivnosti, odnosno da se poveća njihova odgovornost u procesu usluživanja. Time se direktno utiče i na povećanje njihovog praga tolerancije za probleme koji se mogu pojaviti, odnosno na povećanje samokritike.

Vrlo je interesantno posmatrati razloge zbog kojih se kupci žale u slučaju neinstrumentalnih prigovora. Prema rezultatima istraživanja među klijentima koji su uputili prigovore banci navedeni su sljedeći:

1. prigovor daje kupcima emocionalnu satisfakciju i sprječava frustraciju, što je posebno značajno kod onih vrsta usluga kod kojih su kupci u inferiornoj poziciji u odnosu na pružaoce usluga, odnosno u kojima ne posjeduju dovoljno informacija kako bi njihove žalbe bile utemeljene ili dale mogućnost za stvarno poboljšanje stanja;

2. to je mehanizam koji daje dojam izvjesne kontrole nad procesom pružanja usluga; Podsjetimo na nastojanja i težnje koju ispoljavaju korisnici usluga, ali i zaposleni u uslužnom procesu da osiguraju dominaciju u procesu usluživanja, što im, osim zadovoljenja određenih psiholoških zahtjeva, smanjuje i nivo percipiranog rizika da se cjelokupni proces može odvijati neefikasno ili neefektivno;

3. klijent izaziva simpatije prisutnih i testira mogućnost konsenzusa u slučaju prigovora; 4. jednostavno „stvara utisak“, jer se koliko god to zvučalo čudno smatra da su kupci koji

prigovaraju inteligentniji i pronicljiviji i da su njihovi stavovi i očekivanja viši od onih koji se ne žale.

Oblici izražavanja prigovora

Za banku je, osim same sklonosti klijenata da upute prigovore (žalbe) i motiva koji klijente podstiču na prigovaranje izuzetno značajno da uoče i oblike u kojima se prigovori/žalbe iskazuju. Potreba analize oblika izražavanja žalbi vezana je za činjenicu da u zavisnosti od uzroka problema koji nastaje i raspoloživih alternativa klijenti imaju mogućnosti da svoje nezadovoljstvo izraze kroz različite oblike neslaganja ili glasnog prigovora, ali i kroz napuštanje banke i raskid uspostavljenih odnosa. Najznačajniji oblici izražavanja prigovora klijenata su:

a) “Glas /verbalna komunikacija” kojom klijent izražava svoje nezadovoljstvo i može biti izražena u tri različita intenziteta: visok – prigovori koji se upućuju menadžerima, srednji – prigovori su upućeni osobi u banci koja pruža usluge, nizak – drugim

500

osobama izvan banke. Svaki od ovih oblika verbalne komunikacije imaće različite efekte i, polazeći od prirode i obima «štete» koja za banku nastaje, u ovom slučaju je za banke povoljnija situacija ukoliko je intenzitet prigovora klijenata veći. Iako to može povećati nivo «uzbune» u banci, efekat je manje štetan iz najmanje dva razloga: daje menadžmentu banke informaciju o uzroku problema i nezadovoljstva a negativni naboj se zadržava na relaciji klijent-banka, čime se umanjuje šteta od negativne usmene propagande.

b) “Izlaz /odlazak /raskid” – predstavlja izražavanje prigovora pri kome kupac prekida poslovanje s bankom i prestaje koristiti njene usluge. Također može biti izražen u tri različita intenziteta; visok – „nikad više“, srednji – klijent pokušava ne koristiti usluge banke ako je to ikako moguće, nizak – nastavlja se uobičajeno ponašati. Za izražavanje ovog oblika reakcije klijenata posebno je značajna mogućnost izbora koja pred njim stoji kad je u pitanju «skretanje» ka drugoj banci. Na žalost postojeći odnos snaga na tržištu ne ide u prilog slobodnom odlučivanju o izboru banke sa kojom će se poslovati. Različiti oblici ograničenja i uslovljavanja koje banke upućuju svojim klijentima i kojima od njih traže da zbog zahtjeva za odobravanjem kredita sve svoje poslove usmjeravaju i vode preko banke koja kredit odobrava direktno smanjuju mogućnost slobodnog izražavanja stava i nezadovoljstva klijenata uslugama banke.

c) “Osveta” – akcije usmjerene ili na fizičko uništenje uslužnog prostora banke ili na povredu njenog budućeg poslovanja. Intenzitet ovog oblika reakcije se takođe izražava na tri različita nivoa: visok – fizičko uništenje uslužnog mjesta i negativna usmena komunikacija svima; srednji – minorna neugodnost ili prenošenje negativnog mišljenja nekolicini poznanika; niska – bez fizičke štete i minorna negativna komunikacija. Na sreću ovakvi oblici izražavanja nezadovoljstva nisu u značajnoj mjeri prisutni na domaćem tržištu, ali ih ipak ne treba zanemariti.

Informacije o načinu izražavanja prigovora klijenata upućuju na mogućnosti koje menadžer banke ima kad je u pitanju aktivno korištenje prigovora klijenata. Iz toga proizilazi podsticajno djelovanje čiji je cilj da se klijenti iniciraju i “natjeraju” na žalbu.

Rezultati istraživanja u uslužnom sektoru, međutim, pokazuju da je procenat kupaca koji uloži žalbu jako mali. Doista on varira u zavisnosti od istraživanja i kreće se od 80% koliko je navedeno u jednom od najranijih istraživanja, do svega 4% koliko pokazuje istraživanje američke asocijacije za praćenje kvaliteta.16

Stoga se postavlja pitanje kako podstaći klijente da se žale, prigovaraju, predlažu, bune se. Samo ukoliko se osigura njihova spremnost da na uočene propuste i probleme ukažu zaposlenima u banci ili nadležnima, menadžment može osigurati pretpostavke za građenje mreže za komunikaciju na relaciji klijenti – osoblje prve linije – menadžment odgovoran za buduća rješenja na strateškom i operativnom nivou. U protivnom će se naći u situaciji da je propustio izuzetno povoljnu mogućnost za blagovremeno uočavanje i analizu stavova klijenata.

16 Tax, S.S. and Brown, W. S., (2000) “Service Recovery, Research Insights and Practices”, in Swartz, A.T. and Iacobucci D. Handbook of Services Marketing & Management, Sage Publications, Inc., str. 271-287

501

Efikasno rješavanje žalbi klijenata – prilika za „ozdravljenje usluga“ i buduću lojalnost

Prigovori i žalbe kupaca dovode banku na raskršće na kome se odlučuje budućnost i sudbina kompanije. Politika banke i njene odluke o žalbama klijenata uticaće na njihovu odluku o ostanku i vezivanju za banku ili njihovom odlasku. Uzimajući u obzir činjenicu da je sve češće opredjeljenje uslužnih kompanija zadržavanje postojećih klijenata kao primarni cilj, pa tek onda osvajanje novih, prije svega da bi se osigurala baza za građenje odnosa, banke sve veći naglasak stavljaju na defanzivnu marketing strategiju, nastojeći da sačuvaju odnose sa kupcima i da ih učvrste. Ova će strategija automatski značiti i manje ulaganje u privlačenje novih kupaca, te ostavlja dovoljno prostora za razvijanje strategije efikasnog rješavanja žabli i prigovora klijenata.

Defanzivna marketing strategija usmjerena na klijente banke, podrazumijeva korištenje prigovora kao mogućnosti za uočavanje problema koji se pojavljuju u uslužnom procesu. U trenutku kad banka uoči izvor problema preostaju joj dvije stvari: da djeluje odmah i da analizira prigovor da bi utvrdila da li on indicira sistemski problem.

U procesu otklanjanja i rješavanja problema banka mora osigurati tri tipa «pravednosti»17: – distributivnu pravednost koja podrazumijeva rješavanje nastalog problema na

zadovoljstvo korisnika usluge, – proceduralnu pravednost koja podrazumijeva otklanjanje uočenih problema brzo i bez

nepotrebnih komplikacija i – interakcionu pravednost koja podrazumijeva tretiranje klijenata koji su uputili

prigovor sa poštovanjem i srdačno.

Ovo podrazumijeva koncipiranje standarda za rješavanje prigovora, obuku osoblja i upravljanje osobljem usmjereno na otklanjanje uočenih problema umjesto na “dokazivanje” proceduralnih ograničenja i opravdanost postupaka banke.

Osim navedenih aktivnosti za banku je iznimno značajno da informacije o nastalim problemima, te mogućnostima i načinima njihovog rješavanja distribuiraju unutar banke i osiguraju njihovo prisustvo u bazi podataka o klijentima i njihovim zahtjevima.

Stoga se pred menadžment banke postavlja odgovoran zadatak koji se odnosi na način i mogućnosti da se sistem žalbi i prigovora klijenata i podaci koji iz njega proizilaze ukomponuju u obavještajni podsistem marketing informacionog sistema. Ovo je jedini način da se dugotrajno i efikasno osigura protok informacija i sistemski riješi problem kvalitetne komunikacije između klijenata banke koji su dosljedni u svojim naporima da na svaki način doprinesu unapređenju kvaliteta poslovanja «svoje» banke.

Dr Vesna Babić-Hodović, Banke 62/63, juli/avgust 2005, Sarajevo, str. 24-27

17 Tax, Brown and Chandrasherkaran (1998) “Customer Evaluations of Service Complaint Experiences: Implications for Relationship Marketing”, Journal of Marketing, 62 (2) str. 60-76.

502

INTEGRALNI PRILOG 1

STRATEŠKI MARKETING MENADŽMENT: GRAĐENJE OSNOVE ZA VAŠU BUDUĆNOST

- izvod iz integralnog teksta -

Allen F. Wysocki i Ferdinand F. Wirth

Sažetak

Ovaj tekst je dizajniran da pomogne firmama i pojedincima u približavanju implikacija programa strateškog upravljanja marketingom za njihove biznise. Preporuke se baziraju na naprijed navedenim prilozima vezanim za marketing i strateško upravljanje marketingom. Čitaoci će dakle dobiti pregled osnova za izradu marketing plana i razloge zašto je on potreban. Uključen je i detaljan uvod za provođenje analize kupaca, kompanija, konkurencije i industrije u cjelini. Veći dio preporuka je zasnovan na efektima analize Snaga, Slabosti, Mogućnosti i Opasnosti. Ovaj prijedlog ilustruje kako se analiza može koristiti za formiranje efektivnog strateškog marketing plana koji može povećati efikasnost i profitabilnost.

Strateško upravljanje marketingom – napomene

Za postavljanje elemenata strateškog upravljanja marketingom u tekstu koji slijedi, korisno je razmotriti šta neki od vodećih autora iz oblasti strateškog menadžmenta imaju da kažu o okruženju u kome žive i potrebi strateškog planiranja. Molimo da pogledate sljedeći odlomak:

«Postoji samo jedna sigurna stvar kad je u pitanju vrijeme koje stoji pred nama, vrijeme u kome menadžeri moraju raditi i djelovati. Ono što je sigurno je da će to biti turbulentno vrijeme. U turbulentnim vremenima prvi zadatak menadžmenta je da budu sigurni u pogledu kapaciteta kompanije za opstanak; da budu sigurni u svoje strukturne snage i stabilnost; i da budu sigurni u svoje kapacitete da prežive udar, da se adaptiraju na izvjesne promjene i da se pripreme na iznenadne promjene i nove mogućnosti.» (Drucker, 1974)

Mada je navedeni Drucker-ov odlomak odgovarajući, kad se uzme u obzir ranije okruženje, činjenica je da je to bilo prije više od 20 /30 godina. Mnogi proizvođači u Floridi bi se složili da su ovO stvarno turbulentna vremena koja zahtijevaju da firme osiguraju snage i sposobnosti da iskoriste mogućnosti.

«Ne postoji rješenje za budućnost. Postoje samo izbori između alternativnih akcija, svaki od njih imperfektan, svaki rizičan, neizvjestan, a svaki iziskuje različite napore i troškove. Ali ništa ne može pomoći menadžerima više od realizovanja raspoloživih alternativa i onoga što one ostvaruju.» (Drucker, 1974).

503

Okosnica teksta koji slijedi (priručnika) je da pomogne proizvođačima da identificiraju oblasti svojih snaga i slabosti. Jednom identificirane, to su informacije koje proizvođači mogu koristiti za donesu odluku o izboru između alternativnih akcija.

Kao dodatak identificiranju snaga i slabosti, firme bi trebale djelovati u pravcu identificiranja faktora izvan direktne kontrole menadžera. U ovom tekstu, ovi su uticaji navedeni kao šanse i opasnosti. Pažljiva analiza koja se odnosi na kombinaciju snaga, slabosti, mogućnosti i opasnosti, može pomoći menadžerima da pozicioniraju firmu za budući uspjeh.

Uvod

Svrha teksta je da omogući individualnim proizvođačima mogućnost za fokusiranje na uspješan marketing i strategije proizvoda.18 Sljedeći priručnik je modificiran tako da se može primijeniti od strane različitih grupa proizvođača. Osigurava bazni uvod u marketing i strateško upravljanje marketingom.

Prezentatori ovog priručnika pozivaju proizvođače da razmotre kakve su individualne marketing strategije njihovih firmi i da identificiraju alternativne strategije. Da li su proizvođači spremni i sposobni da promijene način na koji posluju u cilju unapređenja profitabilnosti svojih biznisa? Uključen je detaljan uvod da bi se provela analiza kupaca, kompanija, konkurencije i industrije u cjelini.19 Ovaj priručnik će pokazati kako se ove analize mogu koristiti da bi se kreirao efektivan strateški marketing plan koji će povećati efikasnost i profitabilnost.

Pri izradi marketing plana autori polaze od tri osnovne komponente određenja marketinga: (1) identifikacija kupčevih želja i potreba, kao kupaca ili krajnjih korisnika vašeg

proizvoda ili usluge je možda najznačajniji učsnik u marketinškoj drami, (2) potrebno je da neko osigura dodajnu vrijednost koja zadovoljava potrebe i želje svom

proizvodu ili usluzi ili kupci neće dugo zadržati status kupaca, i (3) firme moraju osigurati profit da bi bile dugoročno održive.

Marketing plan je pisani dokument koji sadrži teze za marketing program organizacije i alokaciju u planskom periodu (Cohen, 2001). To znači da efektivni marketing menadžeri uče iz ranijih grešaka. Marketing plan zahtijeva komunikaciju između različitih funkcionalnih odjela firme kao što su proizvodnja, ljudski resursi, prodaja, logistika i administracija. Konačno, marketing promoviše mogućnost obračunavanja za ostvarivanje rezultata u određenom vremenskom periodu. Baš kao neki efektivan cilj, efektivan marketing plan biće mjerljiv, specifičan i ostvariv.

18 Originalno korišten u Grapefruit Economic Workshop, ovaj materijal je prezentiran od strane University of Florida's Florida Cooperative Extension Service i Indian River Citrus League. 19 Originalni tekst je skraćen u dijelu koji se odnosi na “detaljnu analizu” obzirom da je teoretska obrada ovog sadržaja bila predmet ranijih poglavlja.

504

Cilj strateškog upravljanja marketingom

Postoje bar četiri cilja strateškog upravljanja marketingom koja je potrebno razumjeti od strane onih koji žele koristiti strateško upravljanje marketingom da bi kreirali profitabilne strategije:

1. Odabrati realno zasnovane željene ciljeve i zadatke 2. Što efektivnije razvijati ili voditi poslovne strategije 3. Postaviti prioritete za operativne promjene 4. Unaprijediti performanse firme.

Realno postavljena dostignuća su rezultat nivoa razumijevanja koji donosioci odluka imaju u pogledu eksternih fakotra koji su izvan njihove kontrole i internih faktora koje mogu kontrolisati. Adekvatno korištenje istih zahtijeva osvajanje znanja o internim i eksternim faktorima koji će osigurati efektivnije marketing strategije. Strategija, po definiciji, znači da donosioci odluka moraju imati izbore, i da to znači postavljanje prioriteta za operativne promjene. Provođenje strateškog marketing menadžment planiranja moralo bi biti mnogo više od vježbe. Šta više, cilj efektivnog upravljanja marketingom je da unaprijedi performanse firme.

Slika 1 ilustrira model strateškog upravljanja marketingom koji se diskutuje u ovom tekstu. Ovaj model je podijeljen na tri nivoa: eksterna i samo analiza, strateške postavke i planiranje tržišta. Mi ćemo objasniti svaku od ove tri komponente, počinjući sa eksternom i samo analizom, zatim sa strateškim postavkama i završavajući sa planiranjem tržišta. Eksterna i samo analiza dobila je najveći dio ovog teksta, dok su strateške postavke i planiranje tržišta dati samo u obliku kratkog pregleda.

Slika 1. Model strateškog upravljanja marketingom

505

Kompomente eksterne analize

Dakle komponente eksterne analize uključuju: – Analizu kupaca – što je identificiranje tržišnih segmenata koji se razmatraju, kao i

motivacije i nezadovoljenih potreba potencijalnih kupaca koji su identificirani. – Analizu konkurenata – odnosno identificiranje strateških grupa i njihovih performansi,

imidža i kulture, kao i identificiranje konkurentskih snaga i slabosti. – Analizu industrije – analizu nepokrivenih glavnih tržišnih trendova, ključnih faktora

uspjeha i identifikaciju mogućnosti i opasnosti kroz analizu konkurencije i snaga promjene (tj. pitanja distribucije, državni faktori, ekonomski, kulturni, demografski scenario i potrebe za informacijama) (Aaker, 1995).

Outputi eksterne analize

Efektivna eksterna analiza vodiće identifikaciji i razumijevanju šansi i opasnosti s kojima se kompanija suočava a koje su vezane za kupce, konkurente i analizu industrije. Slijede definicije šansi i opasnosti:

Analiza kupaca

Analiza kupaca uključuje ispitivanje segmenata kupaca, motivacije i nezadovoljenih potreba (Aaker, 1995). Može se reći da je materijal prezentiran u ovom dijelu zapravo dio planiranja tržišta u modelu strateškog upravljanja marketingom. Sljedeće komponente analize kupaca biće diskutovane kao komponente «eksterne» analize modela:

– Segmentiranje tržišta je identificiranje vaših tekućih i potencijalnih kupaca (Wedel, 1998).

– Karakteristike kupaca i ključni faktori kupovine osiguravaju informacije koje su neophodne za odlučivanje o tome da li firma može i treba da ostvari ili održava konkurentsku prednost u marketingu na određenim tržišnim segmentima (Lehmann and Winer, 1994).

– Nezadovoljene potrebe mogu predstavljati mogućnosti za pomjeranje granica konkurencije (Aaker, 1995).

U tabeli 1, od Vas se traži da odvojite nekoliko minuta da identificirate što više tržišnih segmenata kupaca u vašoj industriji. Za svaki segment kupaca, definišite karakteristike i ključne faktore kupovine. Označite da li karakteristike predstavljaju mogućnost (O) ili prijetnju (T) za vašu firmu. Navedite dokaze zašto karakteristika prestavlja šansu ili opasnost za vašu firmu.

506

Komponente analize konkurenata

Analiza konkurenata može uključiti više dijelova.20 Ograničićemo se na sljedeće: 1. Ko su naši konkurenti? Konkurenti mogu biti firme u istoj industriji ili firme iz drugih

industrija koje vaši kupci vide kao ponuđače prihvatljivih alternativa za vaš proizvod ili uslugu.

2. Šta svaki od konkurenata radi dobro? Šta je sa imidžom i personalnošću vaših konkurenata? Dalje, kako su pozicionirani vaši konkurenti i kako su percipirani na tržištu? Šta je sa strukturom troškova kod vaših konkurenata? Da li konkurenti imaju troškovne prednosti? Konačno, kakav je tržišni stav konkurenata (tj. troškovno vodstvo, diferenciranje proizvoda, tržišne niše)?

3. Šta svaki od konkurenata radi loše? Ovo može spadati u oblasti koje vaša kompanija može iskoristiti.

4. Šta možete naučiti od konkurenata? Razmotrite tekuće i prošle strategije i anticipirajte buduće poteze konkurencije. Gdje vaša firma ima konkurentske prednosti (snage koje jasno stavljaju firmu ispred konkurencije)? Gdje vaša firma ima konkurentske nedostatke (slabosti koje jasno stavljaju vašu firmu iza konkurencije)?

Molimo da koristite tabelu 2 i identificirate i opišete konkurente u vašoj industriji. Za svakog konkurenta navedite šta radi dobro a šta bi mogao raditi bolje. Naglasite da li konkurentske sposobnosti predstavljaju šanse ili opasnosti za vašu firmu. Potkrijepite dokazima zašto su vještine mogućnost ili opasnost za vašu organizaciju. Na primjer, konkurent može biti vrlo efikasan u distribuciji. To može značiti da konkurisanje u oblasti distributivnih sitema ne bi imalo efekta. Isti konkurent može imati reputaciju kao neko ko pruža ispodprosječne usluge kupcima. Ako je vaša firma uspješna u oblasti usluga kupcima ili ima potencijal da razvije superiorne usluge, ovo može biti oblast na koju se vaša organizacija treba koncentrisati da bi osigurala konkurentske prednosti.

Analiza industrije

Analiza industrije ima dva primarna cilja: 1. Da determiniše atraktivnost različitih tržišta (tj. Da li će firme koje konkurišu, u

prosjeku, ostvariti atraktivan profit ili će izgubiti novac?) 2. Da omoguće bolje razumijevanje dinamike tržišta tako da šanse i opasnosti mogu biti

na vrijeme uočene i da se strategije prilagode istim (Aaker, 1995).

Sveobuhvatna analiza industrije će uključiti sljedeće četiri komponente: 1. Glavne tržišne trendove. Događaje ili obrasce na koje se posebno korisno fokusirati

ukoliko djeluju na promjene na tržištu (Naisbitt, 1970) kao što su povećanje potreba kupaca za konvencionalnošću.

20 Ova problematika obrađena je u poglavlju broj 5. Ovdje samo slijedimo tok izlaganja originalnog teksta.

507

2. Ključni faktori uspjeha. Oni faktori koji omogućavaju građenje uspjeha u vašoj industriji. (Thompson and Stricklan, 2001). Ključni faktori uspjeha proizilaze iz strateških potreba i strateških snaga.

3. Konkurentski faktori. Ovi faktori pomažu da se objasni potencijal za profit (ili nedostatak istog) u pojedinim industrijama. Oni su bazirani na radu Michael-a Porter-a. Uključuju opasnosti ulaska, moć dobavljača i kupaca, raspoloživost supstituta, i intenzitet konkuretnske borbe u industriji. Za sveobuhvatnije objašnjenje ovih konkurentskih faktora vidjeti «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» Michael-a Porter-a, objavljeno 1980.

4. Snage promjene. Snage promjene su događaji izvan organizacije koji utiču na način na koji vodite biznis. Oni uključuju vladinu regulativu, inovacije u proizvodima i marketingu, ekonomska kretanja, potrošačke trendove i informativne potrebe (Lehmann and Winner, 1994).

Molimo da odvojite nekoliko minuta vašeg vremena da identificirate trendove ključne faktore uspjeha u vašoj industriji u tabeli 3. Za svaki trend ili ključni faktor uspjeha, navedite da li predstavlja šansu ili prijetnju za vašu firmu. Navedite argumente zašto je konkretna karakteristika šansa ili opasnost za vašu organizaciju.

Analiza konkurentskih snaga

Organizirali smo Porterov model pet snaga na takav način da biste trebali biti u mogućnosti da ocijenite svaku od navedenih snaga u vašoj industriji. Za svaki element u tabeli 4, zaokružite broj na skali koji najbolje korespondira vašoj iskrenoj ocjeni eksterne situacije sa kojom se suočava vaša firma. Brojevi na lijevom dijelu skale korespondiraju sa situacijom koja je najveća prijetnja, dok su brojevi na desnoj strani vezani za najveće mogućnosti.

Koliko komponenti od pet snaga možete ocijeniti kao mogućnosti, a koliko kao opasnosti? Kasnije u priručniku za strateško upravljanje marketingom, uporedićemo interne snage sa eksternim mogućnosti i interne slabosti sa eksternim prijetnjama da bismo utvrdili konkurentske prednosti i slabosti, respektivno.

Analiza snaga promjene

Za svaki element u tabeli 5 zaokružite broj na skali koji najbolje korespondira vašoj iskrenoj procjeni eksterne situacije sa kojom se vaša firma suočava. Onda u predviđenom prostoru navedite specifične ključne promjene koje utiču na vašu firmu. Manje promjena korespondira sa manjim opasnostima, ali vjerovatno i sa manjim mogućnostima. Veće promjene korespondiraju sa većim opasnostima, ali vjerovatno i sa većim šansama. Kasnije u ovoj analizi, uporedićemo interne snage sa eksternim šansama i interne slabosti sa eksternim prijetnjama da bismo utvrdili oblast konkurentskih prednosti i slabosti, respektivno.

508

Komponente samoanalize

Nakon kompletiranja detaljne eksterne analize, neophodno je osigurati unutrašnju analizu. Samoanaliza usmjerena je na osiguranje detaljnog razumijevanja internih aspekata koji su od strateške važnosti za vašu organizaciju. Komponente samoanalize uključuju ocjenu internih snaga i slabosti vaše organizacije, kao i identificiranje strateških problema, organizacionih kapaciteta i ograničenja koje vaša firma «nosi» u proces strateškog upravljanja marketingom (Aaker, 1995).

Koristićemo analizu internih snaga i slabosti da identificiramo strateške probleme, organizacione kompetentnosti (Prahalad i Hamel, 1990) i ograničenja. U tu svrhu, prihvatljivo je definisati šta podrazumijevamo pod snagama i slabostima:

Cheklista za samoanalizu

Koristićemo seriju cheklista da bi vam pomogli da identificirate interne snage i slabosti, baš kao što smo uradili kod eksternih mogućnosti i opasnosti. Za svaki od elemenata u tabeli 6 zaokružite broj na skali koji najbolje korespondira vašoj iskrenoj procjeni snaga ili slabosti vaše firme u navedenoj oblastil.

Nadamo se da će vam ova ekstenzivna lista pomoći da identificirate interne snage i slabosti o kojima možda niste razmišljali u prošlosti. Stvarna vrijednost ove analize dolazi do izražaja kad se snage porede sa mogućnostima i slabosti sa opasnostima. Ovo formira bazu za SWOT analizu.

SWOT analiza

SWOT je akronim koji se široko koristi u literaturi o strateškom planiranju. SWOT je toliko široko i ekstenzivno korišten, da je teško, možda i nemoguće, bilo koga proglasiti autorom koncepta. Svako slovo akronima je povezano sa različitom komponentom internih /eksternih veza:

S = Strenghts, W = Weaknesses, O = Opprotunities, T = Threats.

Ciljevi SWOT analize su sljedeći: 1. Determinisati konkurentske prednosti i nedostatke vaše firme. U kojim oblastima vaše

snage jasno odvajaju vašu firmu od konkurencije? U kojim oblastima vaše slabosti stavljaju firmu iza konkurencije?

2. Odrediti prioritete u šansama i opasnostima za firmu. U kojim oblastima vaše snage su usklađene ili nisu usklađene sa uočenim šansama za firmu? U kojim oblastima vaše slabosti mogu dodatno povećati opasnosti sa kojima se firma suočava?

Konkurentska prednost je kreirana kao međuodnos vaših najvažnijih snaga suočenih sa vašim najvrjednijim šansama. Konkurentski nedostaci su kreirani kao međuodnos u kome vas vaše

509

najizraženije slabosti čine još osjetljivijim na najozbiljnije opasnosti sa kojima se suočava vaša organizacija.

Da sumiramo, SWOT analiza generalno slijedi četverofazni proces. Uočite da se faze jedan i dva mogu navesti bilo kojim redoslijedom, odnosno da mogu zamijeniti mjesta. To znači da možete početi analizu ili sa internim ili sa eksternim fokusom. Ključna tačka je da obje i eksterna i interna analiza moraju biti provedene u cilju efektivnog strateškog upravljanja marketingom. Proces je naveden kako slijedi:

Korak 1: provesti konkurentsku i analizu promjena da bi se uočile potencijalne šanse i opasnosti.

Korak 2: provesti nepristrasnu procjenu snaga i slabosti firme u oblasti Marketinga, Proizvodnje, Osoblja, Informacionih sistema, Finansija, Upravljanja /Liderstva i Organizacionih resursa.

Korak 3: odrediti konkurentske prednosti i nedostatke.

Korak 4: odrediti prioritetne šanse i opasnosti.

Da bi se iz SWOT analize izvukao maksimum, molimo razmotrite sljedeće izjave koje se odnose na fundamentalne strateške istine, u navedenom redoslijedu:

1. Koristite konkurentske prednosti da iskoristite šanse. 2. Nakon uočavanja šansi za korištenje konkurentskih prednosti, razvijte interne snage

koje vašoj firmi daju konkurentsku prednost. 3. Nakon provođenja tačke 1 i 2, radite na eliminisanju konkurentskih nedostataka

(Peterson, 2001).

Analiza šansi i opasnosti

Tabela 7 daje Vam pregled (listu) na osnovu koje možete procijeniti najznačajnije šanse i opasnosti za vašu firmu prema vašim ubjeđenjima i na osnovu onoga što ste identificirali u pregledu koji se bavio eksternom analizom (tabele 3, 4 i 5). U zadnjoj koloni, navedite specifične argumente koji podržavaju vaš stav da je navedeni element šansa ili opasnost. Zapamtite, «mogućnost» je eksterni faktor ili situacija koja predstavlja obećanje ili potencijal za približavanje ili brže ostvarivanje ciljeva firme. «Opasnost» je eksterni faktor ili situacija koja može limitirati, ograničiti ili onemogućiti biznis u ostvarivanju ciljeva.

Analiza snaga i slabosti

Tabela 8 daje pregled koji se koristi za procjenu najvažnijih snaga i slabosti firme prema vašem ubjeđenju i onih koji su identificirani kao dio samo-analize (tabela 6). U koloni označenoj kao Rang, dajte numeričko rangiranje pet najznačajnijih snaga i slabosti. Stavite 1 pored pet najznačajnih snaga i pet najznačajnijih slabosti. U posljednjoj koloni, navedite argumente koji

510

podržavaju vaše stavove da je navedeni element snaga/konkurentska prednost ili slabost/konkurentski nedostatak.

Zaključna analiza strateškog upravljanja marketingom

«Menadžeri treba da iz prethodne analize, definišu cjelokupnu situaciju kompanije u aktuelnoj perspektivi, i definišu tačno gdje je potrebno fokusirati njihovu stratešku pažnju» (Thompson and Strickland 1995). Nakon što se prikupe svi podaci, vrijeme je da se analiza provede tako da vam pomogne da formirate dugoročnu strategiju. U tabeli 9 treba da odgovorite na pitanja iz serije od pet pitanja koja se zasnivaju na vašoj mogućnosti da koristite informacije koje ste dobili iz prethodne analize.

Mada je ovaj SWOT proces, prilično detaljan, i ponavlja se, nadamo se da ćete ocijeniti da je koristan i sveobuhvatan. Nakon kompletiranja SWOT analize, vrijeme je da upotrijebimo informacije da bi počeli sa kreiranjem strateških postavki.

Komponente strateških postavki

SWOT osigurava podlogu za efektivne strateške postavke. To je set odluka koje: – Izražavaju kako menadžment namjerava da ostvari dugoročnu misiju, viziju i ciljeve

kompanije. – Osigurava doprinos menadžmenta na način da se ostvare konkurentske prednosti. – Zasniva se na poznavanju internih snaga i slabosti firme i njenih eksternih mogućnosti i

prijetnji. – Ujednačava kratkoročne operativne planove i odluke.

Primarne konkurentske strategije

Firme mogu birati između četiri generičke primarne konkurentske strategije. Autor ovih strategija je Michael Porter (1980), David Aaker (1995) i ostali:

1. Prednosti u cijenama (globalno troškovno vodstvo) je strategija zasnovana na cijenama koja se bazira na ponudi osnovnih proizvoda/usluga širokom tržitšu (tj. Sam's club).

2. Prednosti u kvalitetu/karakteristikama (široka diferencijacija) je strategija zasnovana na kvalitetu koja se bazira na ponudi specijaliziranih proizvoda i usluga koje se nude širokom tržištu.

3. Prednosti od tržišnog fokusiranja (fokusirana diferencijacija i troškovno fokusiranje) je strategija vođena kupcima bazirana na specijaliziranim proizvodima i ponudi usluga za specijalna ciljana tržišta (niše)

4. Total Quality Management (TQM) prednosti (pružalac najpovoljnijih troškova) je strategija zasnovana na vrijednosti koja se bazira na kontinuiranom inoviranju proizvoda, cijena, i procesa.

511

Strategija konkurentske uloge

Jednom kad firma odluči koju od primarnih konkurentskih strategija će primijeniti: zasnovanu na globalnom troškovnom liderstvu, širokom diferenciranju, fokusiranom diferenciranju ili ponudi najboljih trokoškova, mora izabrati strategiju konkurentske uloge. To znači da mora odlučiti kako najbolje pozicionirati firmu, uzimajući u obzir primarnu konkurentsku strategiju koja je već izabrana. Postoje četiri strateške uloge koje mogu biti izabrane:

1. Lider. Najveće tržišno učešće i/ili inicijator promjena koje podstiču druge da odgovore ili da slijede vođu (McDonald's).

2. Sljedbenik. Onaj ko prihvata i prilagođava se uspješnim strategijama drugih (tj. A&W restorani).

3. Izazivač. Inovator u strategijama koji izaziva industriju i uobičajeni način na koji se biznis odvija (tj. Chik-Fil-A).

4. Fokuser. Pružalac proizvoda/usluga koji popunjava praznine na tržištu («mom and pop» restorani).

Prioritente strateške inicijative

Sljedeći korak u razvijanju efektivnog strateškog stanja provodi se nakon izbora primarne konkurentske strategije i identificiranja strateške uloge. Ovaj korak je označen kao prioritetna strateška inicijativa. Postoji pet mogućih inicijativa koje firma treba razmotriti (Aaker 1995):

1. Rast. Proširenje veličine ili obima biznisa (tj. Subway koristi ovu strategiju već godinama).

2. Održavanje /odbrana. Zadržavanje onoga što je firma osvojila u smislu veličine i obima (na mnogo načina, McDonald's radi ovo).

3. Repozicioniranje. Održavanje veličine ili obima firme dok se mijenjaju ključni elementi tržišnog pozicioniranja (tj. IBM ovo primjenjuje od 1990).

4. Smanjivanje. Smanjenje obima i veličine biznisa (RJR Nabisco-ova odluka da smanji proizvodnju stranih cigareta).

5. Izlaz. Napuštanje tržišta (ono što su originalni vlasnici Bostonskog tržišta uradili kad su bili pritisnuti da prodaju kompaniju McDonald'su).

Svaka od strateških inicijativa iziskuje usklađivanje svrhe sa primarnom konkurentskom strategijom i strategijama konkurentskih uloga.

Strategija vertikalne koordinacije

Konačna odluka koja se mora donijeti u vezi strateškog orpedjeljenja odnosi se na izbor strategije vertikalne koordinacije.

1. Ugovaranje. Marketing ugovori su legalno podržani sporazumi u specifičnim i detaljnim uslovima razmjene. Svaki učesnik se mora složiti sa specifičnostima koje se automatski odnose na treću stranu.

2. Sporazumi. Neformalni sporazumi između strana dizajnirani su tako da osiguraju međusobne prednosti za obje strane. Oba učesnika zadržavaju odvojen, eksterni

512

identitet i ne postoji nikakav formalni oblik/struktura zajedničkog upravljanja koja bi osigurala snažnu internu kontrolu. Šta više, mehanizmi za pojačavanje razvijaju se interno da bi se izgradili odnosi (npr. sporazum između kooperative proizvođača južnog voća i prerađivača u kome se članovi kooperative slažu da prodaju cjelokupnu proizvodnju određenom prerađivaču po cijeni koja je ispod prosječne tržišne cijene).

3. Sporazumi zasnovani na kapitalu. Obuhvataju mnoge organizacione forme, uključujući zajednička ulaganja i kooperative, koje se baziraju na određenom nivou kapitala (novac, stvari ili prava). Specifičnost je prisustvo formalne organizacije koja je pravno lice drugačije od članova, sa centraliziranom kontrolom. Vlasnici i dalje zadržavaju odvojeni identitet koji im omogućava da napuste savez (tj. kooperativa prerađivača voća).

4. Vertikalna integracija. Ima kontrolu ili vlasništvo nad nekoliko faza proizvodnje/distribucije.

Posljednji dio teksta obuhvata odnose između strateškog upravljanja marketingom i tri kritična marketing koncepta.

Promjene među kupcima

Važno je razumjeti promjene u potrebama kupaca kad se dizajnira plan strateškog upravljanja marketingom (Kepner, 2001). Za svaku od sljedećih promjena potreba, molimo razmotrite potencijalni uticaj (pozitivan ili negativan) na vašu firmu (Lehmann and Winer, 1994).

1. Povećanje želje za kvalitetom. Danas kupci traže kvalitet i spremni su platiti za njega. 2. Insistiranje na pregovaranju/cjenkanju imućnih. Samo zato što imućni kupci posjeduju

novac to ne znači da nisu spremni na cjenkanje. 3. Osnova kupovine je selektivnost. Kupci traže veliki izbor, različitosti i slično. 4. Tradicionalna lojalnost marki prolazi. To je, djelimično, posljedica povećanja kvaliteta

maloprodajnih marki kao što su Publix brandirani proizvodi. 5. Prosječnost (srednja klasa) opada. Više od jedne decenije broj zaposlenih na pozicijama

srednjeg menadžmenta značajno opada. Društvo sve više postaje bi-polarno. Dakle radi se o naciji ljudi koji imaju ili nemaju (Stevens, Loudon, and Waren, 1991).

6. Kupci to žele sada! Konvencionalnost i trenutno zadovoljstvo pokreću mnoge od kupovina današnjih potrošačkih dobara.

7. Doba zabave je aktuelno. Kupci nisu više motivisani samo cijenom. Mnogi od nas su spremni potrošiti više za proizvode i usluge ako se uz put možemo dobro zabaviti.

8. Vratili smo se tamo gdje smo već bili. Segment populacije koji se okreće prijašnjem životu, sa njegovom jednostavnošću i vrijednostima, sve je veći.

9. Preživljavanje. Ova fraza opisuje one kupce koji su zabrinuti za zdravstvene probleme. 10. Rezultat. Kupci koji su umorni od trke za životom i žele jednostavniji život. 11. Mala povlađivanja. Mnogi kupci su spremni da osiguraju male nagrade za sebe, kao

nagradu za ostvarene ranije uspjehe. 12. Customization – prilagođavanje. Kupci žele kvalitet i žele ga odmah, posebno američki,

žele proizvode i usluge koji zadovoljavaju specifične potrebe.

513

13. S.O.S. ili Save our Society (Spasite naše društvo). SOS se odnosi na kupce koji donose odluku o kupovini na bazi osjećaja društvene odgovornosti ili u cilju podrške društvu (Lehmann adn Winer, 1994).

Svrha praćenja promjena na strani kupaca je da Vas podrži da razmotrite ponašanje svojih kupaca mnogo direktnije kad kreirate plan strateškog upravljanja marketingom.

Tri kritična marketing koncepta

Strateški marketing plan se kreira na bazi tri kritična marketing koncepta. Oni su predstavljeni sljedećim akronimima:

TLC (Think Like Customers) _ Razmišljajte kao kupci CMSQ (Critical Marketing Strategy Question) _ Kritično pitanje marketing strategije STP (Segment, Target and Position)_ Segment, cilj, pozicija

Razmišljajte kao kupci

Ovo je vapaj/molba za biznis da zapamti da su kupci oni koji donose odluke o kupovini. Koncept razmišljanja kao kupci je stanovište da je «marketing biznis shvaćen iz ugla kupaca». Iskustvo i istraživanje indiciraju da sve firme imaju mogućnost da rade bolje ukoliko primjenjuju ovaj koncept. Sigurni smo da biste bili u mogućnosti navesti brojne primjene iz vašeg života u kojima firme ne prakticiraju način razmišljanja svojstven kupcima. Možete li navesti firme koje razmišljaju kao kupci? Možete li navesti firme koje ne razmišljaju kao kupci?

Kritično pitanje marketing strategije

U svom najjednostavnijem obliku ovaj koncept je: «Zašto kupci kupuju proizvod/uslugu vaše firme a ne konkurentske?» (Kepner, 2001) Ovo može zvučati kao jednostavno pitanje. Mogli biste biti iznenađeni kako je teško pojaviti se sa dobrim razlozima (razlozi koji diferenciraju vašu firmu od vaših konkurenata) zašto ljudi/firme treba da kupe vaš proizvod/uslugu. Tabela 10 je prostor u kome treba da navedete listu svih razloga zbog kojih kupci kupuju vaš proizvod /uslugu (po vašem mišljenju/ubjeđenju).

Na bazi liste izaberite prva dva najvažnija razloga zašto kupci kupuju od vas. To su, u suštini, vaši odgvori na kritično pitanje marketing strategije.

Segment, cilj i pozicija (STP)

Segment, cilj i pozicija predstavlja jedan od baznih blokova za građenje modernog marketinga (U.S. Small Business Administration, 1980). STP strategija treba da je komplementarna sa generičkom strategijom firme, konzistentna sa primarnom konkurentskom strategijom, konkurentskom ulogom, strateškom inicijativom i strategijom vertikalne koordinacije.

514

Na bazi liste iz tabele 11, izaberite dva najatraktivnija tržišna segmenta za opsluživanje. Ne zaboravite konkurentske prednosti vaše firme i nedostatke u trenutku definisanja odgovora. Oni će postati vaša ciljna tržišta.

1. ______________________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________________

Konačni korak u STP strategiji uključuje utvrđivanje strategije pozicioniranja. Pozicioniranje uključuje odluku o proizvodu, cijeni, distribuciji i promociji. Svaki od navedenih elemenata mora posebno biti obrađen. Zapamtite, jednom kad odredite jedno ili dva tržišta koja želite da osvojite, morate odlučiti kako pozicionirati svoj proizvod ili uslugu u svijesti potencijalnih kupaca, u odnosu na vašu konkurenciju.

Zaključak

Nadamo se da ste uživali u analizi strateškog upravljanja marketingom ovako kako je predstavljen. Molimo vas da zapamtite da se proces strateškog upravljanja marketingom ne provodi jednom u pet godina, samo zato da bi skupljao prašinu na nekoj od polica u menadžerskoj kancelariji. Da bi bio efektivan, ovaj proces zahtijeva podršku najvišeg menadžmenta i uključivanje i doprinos cijele kompanije.

Izvori Aaker, David A. Strategic Market Management, fourth edition, New York, NY: John Wiley & Sons, Inc. 1995 Cohen, william A. The Marketing Plan. New York, NY: Willey,, 2001 Drucker, Peter F. Management, tasks, Responsibilities, and Practices, New York, NY: Harper and Row, 1974. Kepner, Karl W. Presentations made to extension audiences by this Distinguished Professor representing the University of Florida 1975-2001. Lehmann, Donald R. and Russell S. Winer. Analysis for Marketing Planning, Third Edition. Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994 Naisbitt, John. Megatrends: ten Directions Transforming Our Lives. New York, NY: Warner Books. 1982. Peterson, H. Christpoher and Allen F. Wysocki. Strategic Choice Along the Vertical Coordination Continuum Staff Paper 98-16. Department of Agricultural Economics, Michigan State University, East Lansing, MI. 1998. Peterson, H. Christpoher. Class presentations made to students at Michigan State University, 1992-2001. Porter, Michale E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, NY: Free Press.1980. Prahalad, C.K. and G.Hamel The Core Competence of the Corporation, Harvard Busines Review (May-June 1990): 79-91 Stevens, Robert E. David L. Loudon, adn William E. Warren. Marketing Planning Guide. Bringhamton, NY: The Haworth Press, Inc. 1991. Thomspon, Arthur A. and A. J. Strickland. Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, Twelfth Edition. New York, NY: Mc Graw-Hill, 1995 U.S. Small Business Administration, Office of Management Assistance. Marketing Strategy. Wahsington, DC: US Small Business Administrationl. 1980.

515

Wedel, Michel and Wagner A. Kamakura. Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations. Boston, MA: Kluwer Academic. 1998. Wysocki, Allen F. Class presentation made to students at Michigan State University, 1998-2001. Wysocki, Allen F. and Ferdinand F. Wirth. Assessing the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Involving Your Business. Workbook prepared for the Grapefruit Economic Workshop, University of Florida, Indian River Research and Education Center, Fort Pierce, Florida, March 24.1999.

Tabela 1. Identifikacija segmenata kupaca i njihovih marketing karakteristika.

Segment kupaca

Karakteristike, ključni faktori kupovine i nezadovoljene potrebe

(O) ili (T) Dokazi

Izvor: Wysocki and Wirht, 1999 (O) – opportunitiy – šansa; (T) – Threat – opasnost

Tabela 2. Analiza konkurenata

Konkurent Primjeri konkurentskih vještina (O) ili (T) Dokazi Dobro urađeno

Može biti bolje

Dobro urađeno

Može biti bolje

I Izvor: Wysocki and Wirht, 1999 (O) – opportunitiy – šansa; (T) – Threat – opasnost

Tabela 3. Obrazac za analizu industrije

Glavni tržišni trendovi

(O) ili (T) Dokazi

Ključni faktori uspjeha (O) ili (T) Dokazi

Izvor: Wysocki and Wirht, 1999 (O) – opportunitiy – šansa; (T) – Threat – opasnost

516

Tabela 4. Analiza konkurentskih snaga

Konkurentska snaga Potencijalna opasnost Potencijalna šansa 1. Potencijalni ulazak Koliko je teško za firmu da uđe na vaše tržište? Koliko opcija postoji da se obeshrabre firme u pogledu ulaska na vaše tržište?

Lako Malo

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Teško Mnogo

2. Moć dobavljača Koliku pregovaračku moć imaju dobavljači? Koliko opcija postoji da se smanji pregovaračka moć dobavljača?

Veliku Malo

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Malu Mnogo

3. Moć kupaca Kolika je pregovaračka moć koju imaju vaši kupci? Koliko opcija ima da se smanji moć kupaca?

Velika Malo

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Mala Mnogo

4. Potencijalni supstituti Koliko alternativa kupci imaju da osiguraju prednosti na isti način kao što to čine od vaših proizvoda/usluga? Koliko načina postoji da unaprijedite vrijednost za kupce? Koliko opcija postoji da povećate lojalnost kupaca?

Mnogo Malo Malo

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

5

Malo Mnogo Mnogo

5. Rivalitet Koliki nivo rivaliteta postoji između vas i vaših direktnih konkurenata? Koliko su snažni vaši direktni konkurenti u odnosu na vas? Koliko opcija postoji da se preuzmu ovi direktni konkurenti? Koliko opcija postoji da se izaberu dijelovi tržišta na kojima ne postoji tako snažna konkurencija?

Visok Snažni Malo Malo

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

4

4

4

4

5

5

5

5

Nizak Slabi Mnogo Mnogo

Izvor: Wysocki and Wirth, 1999, i adaptirano prema Competitive Strategy:Techniques for Analysing Industries and Competitors.

517

Tabela 5. Analiza snaga promjene

Konkurentska snaga Potencijalna opasnost Potencijalna šansa 1. Promjene u tražnji kupaca (tj. šta kupci žele i trebaju) Razmotriti promjene u ukusima, životnom stilu, prihodu porodice, preferencijama za jedinstvenost i slično.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

2. Promjene u dugoročnoj stopi rasta tržišta Razmotriti promjene u rastu industrije, rastu populacije, atraktivnosti proizvoda/usluga za kupce, saturaciji tržišta i slično.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

3. Inovacije proizvoda i marketinga Razmotriti inovacije u karakteristikama proizvoda/usluga, kvalitetu, pakovanju, promociji, oglašavanju, distribuciji i sl.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

4. Tehnološke promjene i brzina kojom se šire Razmotriti promjene u opremi, metodama proizvodnje, biotehnologiji, kompjuterima, informacionim sistemima i brzini kojom konkurenti ili kupci prihvataju te promjene.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

5. Regulatorni uticaji i promjene vladine politike Razmotriti promjene u okolinskoj regulativi, regulativu u pogledu sigurnosti hrane i slično.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

6. Promjene u pogledu neizvjesnosti i rizika poslovanja Razmotriti promjene u sigurnosti poslovanja, ranjivosti tržišta, sposobnosti efektivne procjene i slično

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

7. Glavne promjene u ekonomiji Razmotriti promjene u oblasti raspoloživosti stručnog kadra, investiranja, kamatnih stopa itd.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

8. Povećanje globalizacije vaše industrije Razmotriti promjene u uvozu, izvozu, međunarodne firme, ulazak na druga tržišta i slično.

Malo promjena Navesti ključne promjene

1

2

3

4

5

Mnogo promjena

Izvor: Wysocki and Wirth, 1999.

518

Tabela 6. Cheklista za samoanalizu u cilju ocjene snaga i slabosti

Resursi Slabosti Snage I Marketing resursi

1. Zadovoljstvo kupaca proizvodom/uslugom 2. Sposobnost da se osvoje kupci u odnosu na

konkurenciju 3. Poznavanje dubine i širine proizvoda/usluga 4. Kvalitet proizvoda/usluge u smislu

funkcionalnosti, imidža, mjesta, vremena, posjedovanja, lakoće korištenja

5. Aktivnosti oglašavanja i promocije 6. Cijene proizvoda/usluga 7. Kapaciteti i metode koji se koriste za prodaju

kupcima

1 1

1 1

1 1 1

2 2

2 2

2 2 2

3 3

3 3

3 3 3

4 4

4 4

4 4 4

5 5

5 5

5 5 5

II Finansijski resursi

1. Snažni i stabilni operativni profiti 2. Značajan i stabilan cash flow 3. Snažan i stabilan povrat na investicije 4. Snžan i stabilan povrat na kapital 5. Efikasno upravljanje imovinom 6. Odgovarajući balans dugovanja i kapitala 7. Pristup vanjskim /novim fondovima 8. Upravljanje kreditima za kupce 9. Upravljanje kreditima za dobavljače

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

III Ljudski resursi

1. Adekvatan broj ljudi za obavljanje posla 2. Adekvatan kvalitet osoblja za posao 3. Personalni planovi 4. Dizajniranje i opis posla 5. Standardi performansi/ocjena procedura 6. Programi obuke 7. Visok moral 8. Sistem kompenziranja koji promoviše

performanse i zadovoljstvo 9. Pravično i konkurentno plaćanje 10. Pravične i konkurentne beneficije 11. Odgovarajuće korištenje timova 12. Poslovna etika pojedinaca i timova

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5

519

IV Operativni /proizvodni resursi

1. Kvalitet potrebnih kapaciteta za usluživanje kupaca 2. Kapacitet neohodan za usluživanje kupaca 3. Savremena i odgovarajuća tehnologija (zgrade,

mašine i slično) 4. Efektivni i efikasni fizički kapaciteti – tvornica 5. Efektivan i efikasan tok rada 6. Efektivna i efikasna kontrola zaliha 7. Efektivne i efikasne politike kupovine 8. Efektivan i efikasan proces proizvodnje

1 1 1

1 1 1 1 1

2 2 2

2 2 2 2 2

3 3 3

3 3 3 3 3

4 4 4

4 4 4 4 4

5 5 5

5 5 5 5 5

V Menadžerski/liderki resursi

1. Efektivan stil upravljanja 2. Blagovremeno donošenje odluka 3. Efektivno delegiranje 4. Efektivno učešće 5. Efektivno preuzimanje rizika 6. Efektivno liderstvo

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

VI Organizacioni resursi

1. Raspoloživost odgovarajućeg mixa resursa (ljudi, novac, oprema)

2. Adekvatna raspoređenost resursa za obavljanje posla

3. Efektivno međuodjeljensko komuniciranje 4. Efektivni odnosi izvještavanja 5. Imidž firme u javnosti 6. Snažna organizaciona kultura (produktivnost,

iskrenost, tolerancija na promjene)

1

1

1 1 1 1

2

2

2 2 2 2

3

3

3 3 3 3

4

4

4 4 4 4

5

5

5 5 5 5

VII Informativni resursi

1. Odgovarajući finansijsko-računovodstveni sistem 2. Odgovarajući sistem planiranja za internu analizu

(ocjena snaga i slabosti) 3. Odgovarajući sistem planiranja za eksternu

analizu (ocjena šansi i prijetnji) 4. Sistem kontrole koji uočava probleme i generira

korektivne akcije 5. Raspoloživost informativnih sistema koji koriste

najbolje tehnologije (kompjuteri i slično). 6. Efektivno informisanje za strateško odlučivanje 7. Efektivno informisanje za operativno donošenje

odluka

1 1

1

1

1

1 1

2 2

2

2

2

2 2

3 3

3

3

3

3 3

4 4

4

4

4

4 4

5 5

5

5

5

5 5

Izvor: Wysocki and Wirth, 1999, adaptirano iz diskusija vođenih od strane H. Christopher Peterson, Michigan State University, Rangirano na skali od 1 do 5 – 1= najveća slabost i 5 = najveća snaga

520

Tabela 7. Analiza šansi i prijetnji

Šanse

Dokazi/argumenti

Prijetnje

Dokazi

Izvor Wysocki and Wirth, 1999.

Tabela 8 Analiza snaga i slabosti

Snage

Rang

Dokazi

Slabosti

Rang Dokazi

Izvor: Wysocki adn Wirth, 1999.

521

Tabela 9: SWOT analiza

Gdje se snage vaše kompanije i mogućnosti pojačavaju, što sugeriše konkurentsku prednost? Gdje se slabosti vaše kompanije i opasnosti međusobno pojačavaju, što sugeriše konkurentske nedostatke?

Koji su ključni faktori uspjeha koji moraju biti ostvareni da bi se osigurao budući uspjeh?

Da li su tekuća vizija, misija i ciljevi Vaše kompanije adekvatno formulisani? Koliko ih je potrebno promijeniti?

Da li je tekuća strategija vaše kompanije adekvatna? Iziskuje li promjene?

Izvor: Wysocki and Wirth, 1999.

Tabela 10. Odgovori na kritično pitanje marketing strategije

Na bazi vašeg iskustva i uvjerenja, napravite listu mogućih razloga zašto kupci kupuju vaše proizvode _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

Izvor: Wysocki and Wirth 1999

522

Tabela 11. Identificiranje mogućih ciljnih tržišta

Napravite listu mogućih tržišta koja postoje za vaše proizvode i usluge

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

4.______________________________________________________________________

5.______________________________________________________________________

6.______________________________________________________________________

7.______________________________________________________________________

8.______________________________________________________________________

9.______________________________________________________________________

10._____________________________________________________________________

523

INTEGRALNI PRILOG 2

KLJUČNI OBRASCI ZA STRATEŠKO MARKETING UPRAVLJANJE I PROCESE

Greg Byrne, Marketing direktor, Ernst & Young

U fazi uvođenja i fazi brzog rasta poduzetnici principijelno koriste tržišne «push» taktike za osiguranje prisutnosti na tržištu i poslovne uspjehe.

Ovaj «push» pristup je obično zasnovan na ličnoj prodaji, prodajnim sajmovima, korištenju PR (proizvoda & ličnosti) i networking-u.

Naravno, za «prevođenje» biznisa na sljedeći nivo ili za transformaciju na nivo tržišnog lidera ključna je sposobnost za strateško upravljanje marketingom.

Ovo je ključno za punu komercijalizaciju novog proizvoda/tehnologije: za uspješno tržišno pozicioniranje i korporativno brandiranje u funkciji povećanja prihoda, te za internacionalizaciju biznisa.

Strateško upravljanje marketingom odnosi se na tržišnu «pull» (integrisanu sa «push») i podrazumijeva; Marketing reviziju i analizu kao prvu fazu u osiguranju ključnih informacija o tržištima, kupcima i konkurenciji; formulisanje Marketing strategije da bi se ove informacije prevele u znanje i strategije za ciljanje, pozicioniranje, marke i konkurencije na mjerljivim tržištima i konačno Marketing pograme koji predstavljaju integrisanje miksa proizvoda, mjesta, promocije cijene i ljudi potrebnih za provođenje strategija i ostvarivanje ciljeva.

Strateški marketing procesi

Uporedo kako poduzetnici vode svoje biznise iz faze uvođenja u fazu rasta i fazu ubrzanog rasta i kako nastoje ostvariti sljedeći nivo /preći u fazu tržišnog lidera; trebale bi izgraditi (ili nabaviti/osigurati) kapacitete za strateško upravljanje marketingom. Pet strateških marketing procesa koji imaju značajan uticaj u komercijalnom smislu su:

1. Marketing revizija i analiza – Potrebe kupaca, proces kupovine i ključni uticaji (Obrazac slika 1) – Proces razvoja novih proizvoda (obrazac slika 2) – Razvoj prijedloga za korporativno brandiranje (Obrazac slika 3)

2. Formulacija marketing strategije – Strategija razvoja komuniciranja marke (branda) (Obrazac slika 4)

3. Marketing programi – Program integrisanog marketing komuniciranja (Obrazac slika 5)

Ali prvo nekoliko riječi o konkurenciji u «diskontinuitetu» /na tržištima «visokog rizika»

524

Mnogi «izranjajući» ili brzo rastući poduzetnici i posebno oni koji posluju u sferi visoke tehnologije, software-a i inovativnih novih proizvoda moraju konkurisati u «diskontinuitetu» i/ili tržištima «visokog rizika».

Tržišta «diskontinuiteta» su ona tržišta na kojima prva dva ključna zahtjeva usmjerena kupcima, za brzo prihvatanje novih proizvoda/tehnologija nisu ispunjena. To su:

– novi proizvod/tehnologija nema referentnu veličinu u odnosu na koju se «ideja» može porediti i u odnosu na koju je bolja. U stvari to može biti potpuno inovativan porizvod, ili može biti inovativan proizvod koji nije bio prisutan na tržištu u nekom od «prethodnih/jednostavnijih» proizvoda (u odnosu na koje se može porediti).

– Novi proizvod/tehnologija nije kompatibilan sa postojećim vrijednostima i prethodnim iskustvom potencijalnih prihvatioca. Kompatibilnost se često shvata u smislu tehničkih specifikacija – pa je jasno da ako vaš proizvod nije kompatibilan u tehničkom smislu, onda nije konzistentan sa prethodnim iskustvom prihvatioca. Ali kompatibilnost je mnogo više. Ako vaš proizvod/tehnologija zahtijeva da prihvatioc koristi nove vještine, onda će to ponovo izazvati problem diskontiniteta.

Visoko-rizična tržišta su ona na kojima kupac percipira značajnu opasnost za sebe ili za organizaciju koja kupuje ukoliko donese pogrešnu odluku o kupovini. «Pogrešan izbor» će rezultirati finansijskim gubicima, personalnim rizikom, gubitkom statusa, gubitkom određenih ovlaštenja ili jednostavno razočarenjem.

Na visokorizičnim tržištima i tržištima diskontinuiteta kupci imaju iskustvo FUD! – Fear – strah, Uncertainty – neizvjesnost, i Doubt – sumnja.

Pet obrazaca procesa izgradnje i upotrebe

525

Neophodno je ostvariti povjerenje na dva nivoa:

Nivo proizvoda/tehnologije

Povjerenje u novi proizvod/tehnologiju mora biti izgrađeno a rano prihvatanje može biti pojačano ukoliko se osigura zadovoljavanje sljedećih pet zahtjeva, koje je moguće osigurati kroz marketing komuniciranje i proces prodaje:

1. Vaš novi proizvod/tehnologija mora biti percipiran od strane kupaca kao bolji u poređenju sa proizvodom koji trenutno koriste ili su ranije koristili.

2. Mora biti kompatibilan u punom smislu te riječi sa procesima upravljanja ljudima i tehnologijom kupaca.

3. Mora biti jednostavan za korištenje. Percipirana kompleksnost usporava prihvatanje. 4. Mora biti jednostavno probati novi proizvod/tehnologiju. Besplatno korištenje u periodu

probe unapređuje prihvatanje. 5. Za kupce mora biti jednostavno da uoče prednosti. Prednosti u smislu jednostavnosti ili

eliminisanja «teškoća» djelovaće motivirajuće na kupce i generiraće brzo prihvatanje.

Najbolji prodajni proces je onaj koji je dizajniran i koji se realizuje u skladu sa procesom kupovine koji kupac «želi». Poduzetnici u fazi uvođenja (u fazi izranjanja), koji razvijaju nove proizvode, iz ugla percipiranog tržišnog ili proizvodnog gapa/pojačavajuće mogućnosti mogu pronaći korištenjem obrasca 1: Kupčeve potrebe, faze prodajnog procesa i ključni uticaji, koji kreiraju kompletnu informacionu osnovu za kreiranje marketing strategija koje će osigurati dosezanje većeg broja potencijalnih kupaca, bolji uticaj kupaca i provođenje mnogo efektivnijeg procesa prodaje. Ovakav obrazac trebalo bi kompletirati za svaki ciljni segment (ciljno tržište).

Uporedo kako se posao poduzetnika pomjera iz faze izranjanja u fazu ubrzanog rasta, dalje se razvijaju novih proizvodi, koji će osigurati snažne prihode za kompaniju. Sada nastupa vrijeme za korištenje obrasca 2 koji obuhvata deset koraka Procesa razvoja novih proizvoda.

Koraci od 1 do 4 predstavljaju reviziju i analizu potrebnu za razvoj koncepta novog proizvoda (korak 5) za ocjenu i ispitivanje u koracima 6 i 7. Ovo uključuje benchmarking u odnosu na ključne konkurente.

Provođenje analize na nivoima 5 do 7 posebno će osigurati ključne marketing informacije i obavještenja potrebna za filtriranje i odluku o proizvodima koji će biti pušteni na tržište i za pozicioniranje proizvoda na segmentima potrošačkog tržišta, te za glavna oruđa marketing komuniciranja koja će biti korištena i ključne kanale distribucije koji su neophodni za realizaciju prodajnog procesa.

Nivo kompanije

Kupci takođe treba da imaju povjerenje u proizvođača proizvoda kao «kompaniju». Na tržištima diskontinuitea i visokorizičnim tržištima kupci realizuju «značajne» kupovine. Ovo iziskuje kupovni proces «sa značajnim naporima i aktivnostima». Ovakav nivo posvećenosti i napora može se ostvariti samo tamo gdje postoji Povjerenje.

526

Povjerenje je moguće jedino izgraditi kroz građenje Odnosa a ključno marketing oruđe raspoloživo za realizaciju ovog zadatka je Korporativni brand. Konkurentan, diferenciran korporatinvi brend je ključno strateško oruđe za ostvarivanje prihoda i liderske pozicije na tržištu. U stvari on kreira apel i očekivanja za potencijalne kupce prije nego oni počnu poslovati s kompanijom i u toku samog procesa isporuke. Kritična tačka je «prvi utisak» i to je mnogo više od loga kompanije ili korporativne brošure.

Građenje korporativnog branda

1. Početak građenja korporativnog branda

Ponovo, uporedo kako poduzetnici vode svoj biznis iz faze izranjanja u fazu ubrzanog rasta i u pravcu liderske pozicije – oni počinju sa prvim korakom «korporativnog brandiranja»: obuhvatanjem sljedećih elemenata koji «govore» mnogo o kompaniji i koje kompanija treba da posjeduje:

– Top menadžer i njegov profil – Članovi Upravnog/Nadzornog odbora – Posjedovanje Savjetodavnog odbora – Investitori, oni koji su inicijalno podržali kompaniju i u sljedećim fazama – Poznati Konsultanti (revizija/osiguranje, finansijski i pravni) – Strateški menadžment tim (CEO + Direktor marketinga) – Prodajni tim – Distributeri i Posrednici – Savezi, Zajednička ulaganja i Partneri – Referentni kupci.

2. Građenje korporativnog branda – strateško pozicioniranje

Poduzetnici realizuju mnogo od početnog «korporativnog brandiranja» u PR programima, ličnoj prodaji, sajmovima/izložbama i slično. Naravno za «Pomjeranje» ovih aktivnosti na strateški nivo i proširenje značajno na tržištu, neophodno je koristiti Obrazac 3: Razvoj korporativnog branda usmjerenog kupcima. Ovih sedam faza procesa razvoja marketing strategije fokusirano je na osvajanje jedinstvene pozicije u svijesti kupaca (za kompaniju ili uslugu) i ima tri osnovne dimenzije:

– prednosti koje kupac dobija iz proizvoda ili usluge, – potrebe koje kupac ima ili će imati, – pozicioniranje konkurenata.

Ove tri dimenzije biće poznate, kao rezultat Marketing revizije i analize i osiguraće podatke za strategiju komuniciranja brenda za osvajanje ciljnih tržišta _ Obrazac 4: Razvoj strategije komuniciranja branda, za korištenje kanala i procesa prodaje za efektivno generiranje prihoda.

527

Zaključak

Građenje korporativnog branda

3. Građenje korporativnog branda – Integrisano, konzistentno komuniciranje

Integrisano i konzistentno marketing komuniciranje je esencijalno u građenju branda na tehnološkim/uslužnim tržištima. Ali još važniji je zahtjev za kreativnim rješenjem koje «uključuje» i «teži jedinstvu». Veliki dio marketing komuniciranja u tehnološkoj oblasti je funkcionalan i fokusiran na proizvod. U suštini on propušta potrebu da se osigura komunikacija sa kupcima na «emocionalnom» nivou. Bez emocija, nema međusobnih veza a veze/odnosi su ključ za prodaju novih proizvoda/tehnologija. Obrazac 5: Brand – Program integrisanog marketing komuniciranja postavlja potencijalni mix komunikacijskih medija raspoloživih za korištenje u holističkim programima, sa korištenjem različitih kanala, pojačavanjem i «guranjem» potencijalnih kupaca iz faze «poznavanja», kroz fazu «interesa», «odluke» u fazu «akcije» odnosno realizacije kupovine.

Poduzetnici vode svoj posao kroz faze rasta i građenja prihoda; iz faze izranjanja kroz ubrzani rast i na sljedeći nivo /fazu vođenja – liderstva.

Inicijalne marketing «push» taktike biće obogaćene strateškim marketing «pull» procesima i menadžmentom, da bi se cilj međunarodnih biznisa, sa liderskom pozicijom na tržištima koja opslužuju i u pogledu prihoda koje osiguravaju za sve stakeholdere, ostvario.

Stvar koju treba imati na umu u fazi izranjanja/rapidnog rasta je Strateško upravljanje marketingom mora se dogoditi mnogo prije nego se čuje zvuk globalne prodajne kase. Ako se to ne dogodi neće biti ni prodaje (posebno ne na međunarodnom nivou).

Obrazac /template 1:

Kupčeve potrebe, faze procesa kupovine i ključni uticaji

528

Akcije: – «Postaviti» identificirati proces kupovine, ključne uticaje u svakoj fazi, tipične profile

kupaca, ključne potrebe za svaki segment i kupovine (ako je u pitanju industrijsko tržište);

– Numerisati uticaje i utvrditi koji od uticaja se pojavljuje u pojedinim fazama procesa kupovine .

Obrazac /template 2:

Proces razvoja i lansiranja novih proizvoda

529

Obrazac/Template 3 Faze procesa Inputi Outputi 1. Interni pregled Interni intervjui i pregled fokusirani na:

Korporativne ciljeve Ciljeve projekta Razlog razvoja Ciljna tržišta Definisanje tržišta Segmentiranje tržišta SWOT Cijene Distribuciju Neiskorištenu tehnologiju Prodaju

Jasna uputstva o svrsi istraživanja i očekivanim outputima

2. Provjera tržišta Istraživanje za stolom i istraživanje na terenu u vodećim državama/tržištima, koje pokriva: Pregled ključnih trendova i razvoja Konkurentsko okruženje Legislativu i propise Tehnološki razvoj Kritične faktore uspjeha

Doprinos definisanju vjerovatnog budućeg stanja

3. Provjera proizvoda

Detaljno ispitavanje vodećih proizvoda na tržištu, korištenje istraživanja za stolom, istraživanja na terenu koje pokriva: Literaturu o proizvodu Karakteristike proizvoda Ciljanje Veze proizvoda Pozicioniranje proizvoda Mehanizme prodaje Kanale prodaje Promociju

Identificiranje jedinstvenih karakteristika i prednosti relevantnih za ciljeve razvoja novog proizvoda

4. Analiza gapa/mogućnosti

Sravniti, pregledati i iščistiti informacije u radnim dokumentima, ključni naslovi treba da uključe: Tržišne projekcije Snage, slabosti, mogućnosti i opasnosti tekućih proizvoda Identificiranje gapa Visoku vrijednost/jedinstvene karakteristike za inkorporiranje Prioritete za budući razvoj proizvoda

Definisanje budućih opcija i faktora uspjeha za razvoj proizvoda

530

5. Generiranje koncepta proizvoda

Korištenje sumarnog pregleda radnih dokumenata, razvoj specifikacija proizvoda u odnosu na ključne kriterije: Koristi za tržišnu oblast Kupčeve potrebe/vrijednosti Strateška usklađenost sa brandom/napredak Ostvarenje održive konkurentske prednosti Mogućnost da se izvrši isporuka Projicirani dugoročni razvoj tržišta

Pregled dimenzija brandiranog proizvoda konstruisanog u nekoliko nivoa: Suština: Generička potreba koja mora biti zadovoljen /bazne prednosti Očekivani: Minimalna osnovna očekivanja Obogaćeni: Ponuda koja nadmašuje ono na šta su kupci navikli i što očekuju

6. Ocjena koncepta proizvoda

Grupno/dubinsko istraživanje da se testira Održivost tekućeg proizvoda Percipirane potrebe Hijerarhija Obrazac kupovine Kriteriji ocjene Oblast znanja Stavovi pružalaca Tekući pružaoci Njihove marke/vrijednosti Značaj/relevantnost Odgovor na koncepte proizvoda Ocjena karakteristika/prednosti Sviđanje/nesviđanje U odnosu na tekuće raspoložive proizvode Snage i slabosti Očekivanja u pogledu cijene/vrijednosti Odgovor na mehanizme komuniciranja Očekivanja o načinu i mjestu kupovine Nivo savjeta, informacija, usluga koji se očekuje

Preporučene dimenzije proizvoda za ključne faktora uspjeha kod: Inovatora – ranih prihvatioca Većine – kasnih prihvatioca

531

7. Ispitivanje proizvoda /Benchmarking u odnosu na konkurente

Korištenje specifikacije proizvoda razvijene na bazi nalaza istraživanja, organizovati i provesti «Panel eksperata» da bi se utvrdilo za istaknuta tržišta. Korištenje autoritativnih izvora (industrijski eksperti, novinari, učesnici) u jednoj ili dvije sesije ispitivanja da bi se: Ocijenio i provjerio koncept proizvoda i ciljanja Razvio revidirani koncpet za kvantitativno istraživanje Benchmark u odnosu na proizvode glavnih konkurenata: Utvrđivanje pozicije na mapi percepcije u odnosu na konkurenciju Poređenje pojedinih proizvoda Snage, slabosti Potencijalni USP/pozicioniranje Opcije prihvatanja/odbacivanja

Koncepti finalnog proizvoda spremni za kvantitativno istraživanje

8. Puno istraživanje segmenata

Pokrivanje sljedećih oblasti: Opcije proizvoda Opcije isporuke Karakteristike ciljnih tržišta Potrebe ciljnih tržišta

Kvantifikacija ciljnih segmenata, uključujući rangiranje segmenata i definisanje proizvoda i specifikacija isporuke.

9. Ocjena uticaja Detaljna ocjena uticaja za novi prozvod i njegovu isporuku za različite segmente. Teze Potrebni resursi Potrebne investicije Potrebna isporuka Vremenski okvir

Ocjena uticaja resursa i profitabilnosti, uključujući kritične faktore uspjeha

10. Razvoj poslovnog slučaja

Poslovni slučaj za puštanje novog proizvoda: Detaljan opis proivzoda Pozicioniranje marke Program komuniciranja Detaljan pregled troškova Projekcija prihoda od prodaje Troškovi kapitala

Potvrđivanje novog proizvoda za razvoj i lansiranje

532

Obrazac 3/template

Korporativni brand – proces razvoja prijedloga za kupce Inputi Faze procesa Outputi Percepcija postojećeg branda od strane ključnih ciljnih grupa Definisanje željene pozicije

ANALIZA MARKE Analiza gapa Pregled statusa tekućih marki u odnosu na status željene marke

Analiza tržitša Analiza konkurencije Analiza vrijednosti za kupce

ANALIZA TEKUĆE SITUACIJE

Pregled tekuće pozicije SWOT PEST Hipoteze branda

Status tekućeg branda Željene vrijednosti i koristi SWOT Hipoteze marke

BRANDSTORM Definisanje zadataka marke Definisanje gapa između željenog i tekućeg Zatvaranje gapa Implikacije

Hipoteze marke Mogućnosti isporuke Konkurentsko pozicioniranje marke

RAZVOJ PRIJEDLOGA Koncept prijedloga Tržišno pozicioniranje Etičke i emotivne vrijednosti Personalnost marke Ciljno tržište

Prijedlozi korporativne marke Konkurentski prijedlozi Razvoj koncepta Identitet Primjeri isporuka Specificiranje proizvoda

OCJENA PRIJEDLOGA (ISTRAŽIVANJE BRANDIRANOG PROIZVODA)

Definisanje prijedloga Ključni elementi Preferirana verbalizacija (izraz) Usklađenost sa proizvodima Očekivanja u pogledu isporuke

Prijedlozi za brandirane proizvode Predloženi plan isporuke

PREČIŠĆAVANJE PRIJEDLOGA

Redefiniranje prijedloga Specificiranje vrijednosti Personalnost marke

Prijedlozi brandiranih proizvoda Predloženi plan isporuka

IMPLEMENTACIJA PLANA KOMUNICIRANJA

Sažetak (brief) komunikacijske strategije Potrebno je osigurati prevod u kreativan rad i izbor medija

533

Obrazac/template 4

Korporativni brand – template razvoja komuniciranja

Vrijednosti marke i kompanije Koje su ključne «vrijednosti» na strani kupaca, osoblja, konkurentskih snabdjevača i uticajnih grupa o kompaniji – postojeće i željene

Postojeće Nove

Ključne potrebe kupaca Opisati željene potrebe kupaca ili očekivane potrebe u okviru svake od četiri ključne dimenzije «kupčevih očekivanja»

Usluge Očekivanja u pogledu prodaje Proizvodi Konačni cilj

Ključne poruke Koji su ključni prijedlozi marke ili obećanja mogu koristiti u marketing komuniciranju

Ključni ciljani kupci Ko su primarni ciljni kupci (klijenti i potencijalni)? – opisati ih u smislu karakte-ristika njihovog segmenta i opisnih varijabli – grupisanje segmenata sa zajedničkim zahtjevima i karakteristikama kupaca.

Primarni Sekundarni

Ključni prijedlozi proizvoda Koji su ključni prijedlozi proizvoda, tj. ključne prednosti sadržane u proizvodu

Generalni prijedlozi

Ključni interesi segmenata Koji proizvodi ili potrebe kupaca su specifične za različite segmente

Potencijalno diferenciranje Kako se kompanija /marka može diferencirati od konkurencije i šta je potrebno komunicirati kupcima:

534

Obrazac/template 5:

Korporativni brand – program integrisanog marketing komuniciranja

Aktivnosti Uloga Ključne

vrijednosti/inicijative Publika

Oglašavanje Poznatost kompanije (Novi) prijedlozi Stimuliranje interesa Pojačavanje (novih) prijedloga Promptni kontakt

Potencijalni kupci Kupci Osoblje Posrednici Uticajne grupe

Odnosi s javnošću usmjereni na kupce

Povećanje poznatosti Stimuliranje interesa Pojačavanje (novih) prijedloga Informisanje/edukacija Pojačavanje oglašavanja

Potencijalni kupci Kupci Osoblje Posrednici Uticajne grupe

Odnosi s javnošću usmjereni na trgovinu

Povećanje poznatosti Pojačavanje (novih) prijedloga Informisanje/edukacija Pojačavanje oglašavanja

Potencijalni kupci Kupci Osoblje Posrednici

Sponzorstva Povećanje poznatosti Pojačavanje (novih) prijedloga

Edukacija/poznavanje potreba

Potencijalni kupci Kupci Osoblje Posrednici

Lična prodaja – prodajna sila

Pojačavanje (novih) prijedloga Stimuliranje interesa Podsticanje kupovine Informisanje/edukacija

Skrivene potrebe Izvori poznatosti/znanja Promovisanje pravih proizvoda Potvrđivanje zadovoljnih kupaca

Potencijalni kupci Kupci

Lična prodaja – posrednici

Povećanje poznatosti Pojačavanje novih prijedloga Stimuliranje itneresa Podsticanje kupovine

Rast tržišta/podrške Promovisanje pravih proizvoda Potvrđivanje zadovoljnih kupaca

Posrednici

Prodajna promocija Stimuliranje interesa Podsticanje kupovine Promptni kontakt

«Specijalne ponude» «Kupovni diskonti» «POSS» «Call centri» Komplementarni proizvodi

Potencijalni kupci Osoblje Kupci Posrednici

535

Baze podataka /Direktni marketing

Povećanje poznatosti Stimuliranje interesa Promptni kontakt Podsticanje kupovine

Lista kupovina Postojeći kupci Telemarketing jedinice

Potencijalni kupci Osoblje Kupci Posrednici

Marketing događaja Edukacija/informisanje Stimuliranje interesa Promptni kontakt Podsticanje kupovine

«Radno mjesto» Izložbe/sajmovi Mobilijar Seminari

Potencijalni kupci Osoblje Kupci Posrednici

Edukacijske kampanje Edukacija/informisanje Stimuliranje interesa Promptni kontakti

Potencijalni kupci Osoblje Kupci Posrednici

Literatura Edukacija/informisanje Stimuliranje interesa Promptni kontakti Pojačavanje novih prijedloga

Poznavanje skrivenih potreba Promovisanje raspoloživosti proizvoda Potvrda zadovoljnih kupaca

Potencijalni kupci Osoblje Kupci Posrednici

Web/Online marketing Edukacija/informisanje Stimuliranje interesa Promptni kontakt Pojačavanje novih prijedloga Podsticanje kupovine

536

INTEGRALNI PRILOG 3

OSNOVNI PRINCIPI I METODOLOGIJA METODE SLUČAJA

Uvod u metodu slučaja

Koristit ćete metodu slučaja u savladavanju predmeta upravljanje marketingom. Ako se prije niste susreli sa ovim pristupom učenja, vjerovatno se pitate šta je to i kako Vama kao studentu može koristiti.

Metoda slučaja je nastavno sredstvo namijenjeno za premošćavanje jaza između teoretskog učenja i primjene teorije u firmama. Slučaj prezentuje studentima, u narativnoj i tabelarnoj formi, set činjenica o određenoj poslovnoj situaciji. Student mora odvojiti bitno od nebitnog, organizirati činjenice u jasno definisan problem, formulisati moguća rješenja, odabrati i zastupati određeno rješenje i dizajnirati implementaciju za to rješenje.

Razvoj slučaja može imati nekoliko formi: grupna diskusija, usmeno izlaganje, pismeni rad kod kuće, vremenski limitirana pismena analiza za vrijeme časa, individualni ili grupni usmeni izvještaj, debata između timova ili “igranje glavnog događaja” u slučaju kroz glumu. Kombinacije ovih oblika su također korištene.

Mnogi profesori sa fakultetâ, službenici u vladi i rukovodioci u industriji bi voljeli da vide studente uključene u realne probleme sa kojima se suočavaju organizacije. Neki od ovih problema susreću se u svakodnevnom poslovanju, dok drugi predstavljaju manje frekventna, ali jako važna dešavanja. Koristeći tehniku slučaja instruktori ne kritikuju korištenje teorije i činjenica u studentskoj obuci. Oni ih radije kombinuju sa praktičnim poslovnim problemima i pitanjima i kreiraju zadatak integrirajući teoriju i praksu u “slučaj”. Njihova svrha je da Vam omoguće plodonosniju situaciju za učenje.

Dobro organizovano predavanje na nekoliko koncepata, koji se bave, npr., politikom proizvodne linije može se činiti jasnim i jezgrovitim, a student može zaključiti da razumije razgranavanje i može primijeniti ove koncepte kako je potrebno. Možda je to istina. Međutim, ukoliko se morate staviti u poziciju menadžera, pažljivo utvrditi svoje probleme i razmišljati na svoj način o njima (sve u vezi sa sastavljanjem proizvodne linije), (1) uzeti materiju politike proizvodne linije ozbiljnije, (2) uvidjeti da prezentirana materija ne stoji neprikosnoveno sama, već je u međusobnom odnosu sa drugim faktorima, i najvažnije, (3) naučiti nešto o procesu odlučivanja u ime organizacije. Sposobnost odlučivanja je jako korisna za osobu u njenom privatnom životu kao kupca, ali je još potrebnija ako on želi postati – i ostati – menadžer. Suština menadžerskog posla je odlučivanje.

Nastava po metodi slučaja je “učesničke prirode” i glavna odgovornost je na studentu. Drugim rječima, slučaj je sirovina na kojoj se od studenta traži da vježba. Korist studenta od metode

537

slučaja će biti približno proporcionalna naporu, koji on ulaže u analizu slučaja. Površno analiziranje slučaja će rezultirati površnim iskustvom učenja.

Upotreba metode slučaja nije, primarno, da pomogne studentu da akumulira zalihe znanja ili da ga upozna sa trenutnom poslovnom praksom. One mogu doći kao sporedne koristi. Primarna svrha je razviti i izoštriti sposobnosti studenta u radu kroz kompleksan problem. Prva faza tog dragocjenog procesa je naučiti identifikovati problem ili probleme. Ponekad je ovo iznenađujuće varljivo. Ako neko nema dovoljno radnog iskustva, moglo bi se otkriti, na žalost, (trošak) da se bavi samo siptomima i sporednim stvarima, zanemarujući stvarne uzroke problema. Druge faze u procesu mogu uključivati “skeniranje” i interpretaciju činjenica, postavljanje alternativnih pravaca akcija i računanje njihovih relativnih troškova i otplata, iznošenje posebnih preporuka i argumenata zašto je određena alternativa najbolja, i na kraju dizajniranje implementacije.

Mnogi studenti su uputili primjedbu autoru da su upoznati sa metodom slučaja, jer su stekli obuku na poslovnom pravu, kroz proučavanje sudskih slučajeva. Poslovni slučajevi, u rijetkim primjerima, su kao pravni slučajevi. Ustvari, oni su različiti po prirodi i svrsi. Pravni slučaj predstavlja odluku, koja je već donesena; to je prošlost. To je vrlo važno. Iako se pravna odluka može činiti nelogičnom, jer je presedan mnogo važniji u pravu, nego u menadžmentu. Pravni slučaj je oficijelna presuda i postaje dodatak pravnom tijelu. Tu je da se proučava i vraća na njega. Pored toga, odluku je donio čovjek sa strane, tj. treća strana. Sudija donosi svoj sud na osnovu situacije. U poslovnom slučaju, menadžer može ignorisati presedan osim ako taj presedan nije bio proglašen politikom organizacije. Čak i u drugom slučaju on, normalno, ima priliku da obori politiku, objektivno pokazujući da ista nije zadovoljavajuća. Poslovni menadžeri, rijetko, gotovo nikada ne koriste presedan da bi problem zadržali pod kontrolom ili da iznađu određeno rješenje za njega. Čak i ako su presedani tako poželjni, oni to ne mogu uraditi jer se raznovrsni faktori poslovnog svijeta mijenjaju jako brzo tako da stara rješenja za uslove neizvjesnosti mogu pružiti odgovarajuće korisne analogije, ali rijetko konačne odgovore. U tom smislu, poslovni slučajevi su više kao slučajevi sa medicine. To je proučavanje pacijenata od strane “izraslih” studenata. Student sam vrši ispitivanje, skuplja i tumači podatke da bi dao dijagnozu, bira među raspoloživim alternativnim tretmanima, prepisuje specifičan tretman i pruža tretman.

Slučajevi ne dolaze u standardiziranoj dužini ili obliku. Neki praktikumi stavljaju akcenat na poprilično dugačke slučajeve od npr., petnaest do trideset strana ili više. Drugi praktikumi insistiraju na kratkim slučajevima u prosjeku jedne do tri strane. Ovaj praktikum ima slučajeve svih dužina. Namjera slučajeva prezentovanih u ovom praktikumu je da obezbijede studentu izazovnu količinu problemskog materijala. Međutim, sofisticiraniji student treba imati na umu da duži slučajevi nisu intelektualno izazovniji, od slučajeva srednje dužine. Koja god dužina slučaja bila postoji izazov koji treba savladati. Studenti sa različitim brojem predmeta, kao pozadinom i poslovnim iskustvom će različito detaljno posmatrati materiju samog slučaja. Imati jaču pozadinu ne implicira obavezno brže rješavanje slučaja. Grupa studenata na nekom kasnijem marketing predmetu će vjerovatno usvojiti analizu datog slučaja mnogo više nego što su to uradili sa istim slučajem na svom prvom predmetu. Instruktori u različitim okolnostima mogu očekivati i tražiti različite nivoe kvaliteta od studenta u njegovom analitičkom radu. Svi

538

instruktori će očekivati od studenata da rastu kako stiču iskustvo sa metodom slučaja i da izvedu kvalitetniju analizu kako barataju sa više slučajeva.

Autor je prikupio široku paletu slučajeva kako bi izložio studente različitim vrstama problema. Ovi slučajevi su prečica u Vašem razvoju kao menadžera. Trebalo bi mnogo godina različitog radnog iskustva da bi se susreli ekvivalenti ilustriranih problema iz cijelog praktikuma. Oni su različitog stepena komplikovanosti, obima i izazova. Slučajevi su postavljeni u različitim industrijama, ali sposobnosti koje će razviti kod savjesnog studenta su skoro potpuno prenosive iz datih okolnosti u bilo koje druge okolnosti. To je vještina analitičkog rješavanja problema, koju slučajevi treba da razviju, umjesto skupljanja djelića znanja o određenim tipovima preduzeća.

Praksa u analiziranju slučajeva će pomoći studentu da se pripremi za karijeru donošenja odluka. Većina osoba će početi svoje karijere sa malo autoriteta za donošenje odluka. Unutar ograničenog autoriteta student mora pokušati da donese najbolje odluke i da bude u stanju da objasni zašto je on ili ona te odluke donio. Sa sticanjem iskustva student će razviti sposobnost da donosi bolje odluke. Kada budete promovirani na poziciju sa više autoriteta imat ćete više problema za koje ćete morati da donesete odluke. Veliki dio studentskog vremena će biti potrošen na ovu funkciju. Ovaj praktikum bi trebao pomoći u pripremanju studenta da uradi nešto konstruktivno sa tim prvim poslom. Još važnije, iskustvo u analiziranju ovih slučajeva bi trebalo pomoći studentu pri rukovođenju kasnije na odgovornijim pozicijama u poslovnom svijetu. Osoba sa analitičkim umom će napredovati u organizaciji i potrebno je da se za taj napredak pripremi.

Za studenta: Predložena metodologija za Vaš rad na slučajevima

Nijedna pojedina metodologija za analizu slučajeva nije idealna niti drži logički monopol. Različite osobe koje su iskusile slučajeve mogu ponuditi alternativne pristupe. Ako se od Vas ne traži primjena posebne metodologije, sugerira se da koristite ovu koja slijedi.

Može Vam se metod slučaja učiniti komplikovanim kada radite na Vašem prvom zadatom slučaju. Ovo se dešava, jer niste izgradili marketinšku pozadinu i niste mogli izgraditi logički okvir analize za rješavanje problema.

Vaš prvi napor bi trebao biti da se pročita dodijeljeni slučaj dovoljno pažljivo da bi se zapamtili mnogi detalji prezentovani u njemu. Većina studenata smatra da treba pročitati materijale nekoliko puta. Nakon pažljivog čitanja slučaja važno je identifikovati glavni problem/e ili obuhvaćeno/a pitanje/a.

Korak 1: Problem/i ili pitanje/a

Svaka analiza slučajeva zahtijeva identifikaciju glavnog pitanja ili problema, koji zahtijeva odgovor. Na nesreću, poslovni problemi ne dolaze sa naljepnicom “problem”. Prema tome, student mora naučiti da identificira problem/e koji se pojavljuju. Često je pogodno formulisati

539

pitanje u formi slaganja ili neslaganja sa odlukom ili preporukom, koju je dala jedna od osoba u slučaju. Takvo pitanje bi moglo biti: “Da li se slažete sa cijenom koju je Belmont predložio?”. Ili možete formulisati Vaše pitanje u slijedećoj formi: “Kakva bi cijena trebala biti?”. Tim povodom glavno pitanje treba biti rastavljeno na podpitanja, kao što je slijedeće: “Da li neko treba imati autoritet da prilagodi cijenu u poslovanju sa kupcima i, ako je tako, u kojem omjeru? Da li bi cijena trebala da ima poseban vremenski period u kojem je na snazi?”.

Imperativ je da Vi locirate osnovne probleme ili pitanja. Npr. nema smisla dokazivati da je mali obim prodaje problem, jer mali obim prodaje je samo simptomatičan za neki problem koji se pojavio, kao što je loša supervizija ili kontrola od strane menadžera prodaje, nedovoljna koordinacija nekoliko vrsta promocija, loš plan kompenzacije ili nešto drugo.

Korak 2: Činjenice

Neke osobe nalaze za korisno da u razmatranju vizualiziraju sistem i da identificiraju ko rukovodi različitim sistemima ili podsistemima. Vidite da li Vam ovo može biti od pomoći. Možda biste željeli pripremiti dijagram koji prikazuje ove odnose. Neki studenti vole da koriste sistemski okvir u razmatranju problema tako da mogu zapaziti inpute i outpute sistema, ciljeve, organizacionu strukturu, raspoložive resurse, set proizvoda i/ili usluga ponuđenih tržištu, rutinske operacije, izvršenja, prošle i moguće akcije, te odgovore konkurentskih i komplementarnih sistema.

Važno je da vi odaberete i sortirate činjenice slučaja, čak i ako se radi o velikom broju njih. Tehnika koja zahtijeva vrijeme, ali ona koju mnoge osobe smatraju produktivnom je rangirati činjenice. Stavite najvažniju činjenicu prvu, a najmanje važnu posljednju. Prostor između njih popunite različitim činjenicama, po silaznoj liniji važnosti za odgovore na pitanje. Koristite Vaš najbolji sud pri građenju ove liste, ali uvijek se upitajte: “Šta treba da znam da bih odgovorio na pitanje?” Pripazite jer neke činjenice mogu biti nevažne, ali ipak treba biti pažljiv prilikom odbacivanja bilo koje činjenice. Pustite Vašu maštu da se igra sa činjenicom i vidite da li je pogodna zajedno sa drugom, prividno nevažnom, da bi se dobila neka vrlo važna činjenica. Kada su činjenice rangirane po važnosti trebali biste ponovo ispitati i prepraviti Vašu listu na osnovu logike i Vaše intuicije.

Potrebna kategorizacija je odvojiti objektivne činjenice od pojedinosti koje su mišljenja, pretpostavke ili premise osoba u slučaju. Posljednje nisu nipošto nevažne, ali bi trebale pravilno biti označene za buduću upotrebu i odgovarajuće mjerenje. Šta više, pokušajte identifikovati Vaše vlastite špekulacije i mišljenja, koja ste formirali za ono što nisu činjenice slučaja.

Zapamtite, sve ovo je ljudski faktor. Morate biti oprezni prema personalnim karakteristikama i personalnim odnosima među principalima slučaja. Imajući podatke o njihovom životnom stilu, polu, godinama, rangu u organizaciji, radnom iskustvu, socioekonomskoj pozadini, osobnosti i drugim faktorima šta biste očekivali od njih da urade ili kažu? Šta bi Vas iznenadilo ili izgledalo atipično? Ne samo da morate tragati za ovim aspektima, već ih stvarno morate koristiti da bi Vam pomogli ocijeniti stepen objektivnosti u pretpostavljeno objektivnim činjenicama.

540

U svakom slučaju za Vas je prezentovano dovoljno činjenica da razvijete inteligentna rješenja. Međutim, ako mislite da je imperativ da se donese pretpostavka u odsustvu nekih jako bitnih činjenica samo naprijed i donesite razumnu pretpostavku. Budite sigurni da jasno navedete tu pretpostavku u svome izvještaju.

Dodatne informacije o nekim problemima mogu biti dobijene iz marketing udžbenika i druge literature u bibliotekama. Pažljivo odabrani intervjui su također mogućnost. Svi od ovih mogu biti vrijedni pretraživanja. Međutim, trebate biti oprezni kad su u pitanju svjesne i nesvjesne predrasude. U intervjuima, se trebate sjetiti da su neke od informacija koje posjedujete vjerovatno indikativ jedinstvenog seta okolnosti pod kojima se intervju provodi. To može biti pomoćna i provokativna pozadina, ali pokušajte o njoj voditi računa. Povrh toga, ne smije se odlagati odluka sve dok svaki prihvatljivi informacioni resurs nije iscrpljen. Takvo ponašanje je neekonomično i nerazumno. Nijedan menadžer pred sobom nema sve podatka, koji bi se odnosili na njegov problem. Vrijeme, trošak, cost/benefit analiza, i nedovoljan pristup podacima unaprijed isključuju ovakav ekstreman pogled.

Korak 3: Alternativni pravci djelovanja

Šta se može učiniti da bi se riješio problem? Formalnije rečeno, koje su alternativne akcije ili alternativni pravci djelovanja?

Često ćete pomisliti na pet do šest alternativnih pravaca djelovanja. Međutim, moraćete odbaciti neku od ovih alternativa kao neizvodljivu. Npr., neki pravci mogu očigledno narušiti dugoročne ciljeve organizacije ili neke kratkoročne ciljeve operativnog perioda (kao što je godina ili četvrtina godine). Ovi ciljevi su ponekad formulisani, ali mnogo češće se o njima moraju izvoditi zaključci. Glavna ograničenja bi mogla isključiti neke alternative a također i faktori ponašanja. Ako je izvodljivo, trebali biste smanjiti listu alternativnih pravaca djelovanja na ona tri ili četiri, koja trebaju da budu najpažljivije, detaljno razmatrana.

Ove preostale alternative moraju biti propisno ocijenjene. Trebali biste nabrojati prednosti i nedostatke svake. Razmišljajte u uslovima koristi, koju svaka alternativa akcije može donijeti i riziku koji iziskuje. Ova procedura zahtijeva veliku pažnju, ali ako je dobro urađena, stavlja Vas u povoljan položaj za korak broj četiri.

Korak 4: Vaša odluka i rasuđivanje

Vi biste sada trebali da odaberete alternativu akcije, koja pruža najbolji odgovor na problem. Radeći to, potrebno je da uporedite i suprostavite setove prednosti i nedostataka razvijenih u Koraku 3. i da izvršite Vašu selekciju. Budite sigurni da ste jasno izrazili glavne razloge, zašto ste izabrali jednu alternativu umjesto druge. Za svaku odbačenu alternativu, iznesite zašto je Vaša odabrana alternativa bolja. Ovo ne samo da pojašnjava Vaše vlastito razmišljanje, već Vam omogućava da kompetentno pitate druge studente za vrijeme diskusije na času zašto su oni odabrali alternativu koju ste Vi odbacili i daje Vam mogućnost da branite Vaš izbor. Vaše odlučivanje je analitička sposobnost od krucijalne važnosti – i Vi morate uraditi sve što možete

541

da je učinite vlastitom radnom vještinom. Provođenje ovog procesa, uz pokušaj da komunicirate usmeno i pismeno s drugim ljudima, odlična je praksa za razvijanje i izoštravanje ove vitalne menadžerske sposobnosti.

Korak 5: Implementacija Vaše odluke

Vaša odluka nije potpuna sve dok ne pripremite makar proste operativne planove za njenu implementaciju. Sastavite izjavu o (a) tome šta se mora uraditi da bi se sprovela Vaša odluka; (b) koje osoblje mora biti određeno da to uradi; (c) kada bi ova odluka/e trebala biti sprovedena; i (d) koliko otprilike bi koštalo da se to uradi. Vi se bavite odlukama, postojećim ili novim osobljem, rasporedom i grubom procjenom budžeta. Obično ne možete dati jako precizne ili detaljne odgovore na pitanja Koraka 5. Međutim, grube procjene su mnogo bolje nego nikakve, jer Vas dovode do logičnog zaključka izvedenog na bazi logičkog procesa razmišljanja.

Primjer analize slučaja i kritika

Ovo poglavlje sadrži tipičan slučaj, “Cherry Tree Learning Materials Company”, koji prati analiza napisana od strane studenta za vrijeme časa. Ova analiza je onda kritikovana od strane autora za Vašu obuku.

Predlaže se da Vi pokušate analizirati slučaj kompanije “Cherry Tree Learning Materials”. Uporedite Vaš rad sa radom datog studenta i sa autorovom kritikom. Ovo će Vam biti dobra priprema za Vaš prvi zadati slučaj.

Cherry Tree Learning Materials Company – primjer slučaja

Cherry Tree Learning Materials Company, osnovana sredinom pedesetih godina, je bila uspješan proizvođač različitih igračaka i igara tipa “posebna edukacija”. Posebna edukacija je termin općenito korišten za edukaciju djece sa različitim fizičkim, mentalnim ili emocionanim nedostacima. Prodaja je rasla po stopi od 7-8% godišnje u protekle četiri godine, a u posljednjoj godini je bila oko $4,800,000. Neto profiti nakon oporezivanja, prošle godine, su bili oko $179,000 i samo malo manji u odnosu na prethodnu godinu. Ukupne isplaćene dividende u svakoj od ovih godina bile su $70,000.

Organizacija je proizvela liniju igračaka i igara dizajniranih da pomognu u razvoju djece sa pet vrsta problema, posebno se baveći motornim sposobnostima, vizuelno-motornim sposobnostima, slušnim sposobnostima, fonologijskim sposobnostima, i strukturnim i usmeno-rečeničnim sposobnostima. Npr., proizvod koji se dobro prodavao i dobio dobre kritike od učitelja i roditelja je bio ravnotežni disk. Oko 25 inča (63,5 cm) u prečniku, bio je kruta, okrugla platforma napravljena od drveta, koja se mogla zakočiti u bilo kojem prethodno odabranom pravcu, ili slobodno okretati. Nagib je bio naučno određen i postavljen u fabrici. Sigurnosni nabori na površini sprečavaju da se sklizne, padne sa diska. Dijete bi moglo stajati,

542

sjediti ili klečati na površini. Ivica štiti dječije ruke i prste. Ova igračka pomaže na razne načine, najočitiji od tih je bio da se nauči održavati ravnoteža. Također je pomoglo djetetu da nauči pravilno držati tijelo, i koordinirati mentalnu i mišićnu aktivnost, kao i razviti pojam lika dječijeg tijela. Ovaj uređaj je također pomogao povezati vizuelne sposobnosti sa držanjem tijela i stato-kinetičkim funkcionisanjem. Proizvod je bio prodavan po $26.

Drugi primjer su bile šivaće karte. Ovo su bili kartonski pravougaonici sa jednostavno nacrtanim crtežima, kao što su drvo, kruška ili kuća. Dijete je koristilo debele, srednje oštre igle i obojenu vunu uključenu u paket. Nekoliko boja vune i osamnaest dezena se nalazilo u kutiji od trideset i šest karata. Cilj je bio razviti koordinaciju oko-ruka, pomoći u učenju boja i nabaviti sredstvo za kreativno izražavanje. Proizvod je bio prodavan za $5.65 po kutiji.

Direktori kompanije su bili zainteresovani za mogućnost da ponude svoju liniju igračaka i igara djeci koja nisu imala poteškoća. Drugim riječima, za mogućnost proširenja ponude van tržišta “posebna edukacija”? Ovo je bio predmet diskusije među svim direktorima.

Jedan od direktora, Lawrence Teilman, izjavio je da se protivi takvoj promjeni osnovne strategije, jer je smatrao da je Cherry Tree učinila malo da opsluži tržište posebne edukacije, odnosno roditelje djece, kojima je bio potreban proizvod. Njegovo rasuđivanje je bilo slijedeće: mada bi škole mogle kupiti jednu ili dvije jedinice po učionici, promovisanje ovog predmeta za kućnu upotrebu bi moglo rezultirati u prodaji osam do deset dodatnih jedinica po učionici za specijalnu edukaciju djece. Niko u kompaniji nije uočio problem kad je u pitanju spremnost učitelja da podrže upotrebu proizvoda, što je od velike koristi za proizvode, a direktori su vjerovali da su prodaje bile ograničene uglavnom budžetima školskog odbora. Pored svega toga, poreska izdvajanja za posebnu edukaciju su rasla širom Amerike. Njihova stopa rasta je bila mnogo brža, nego ukupna odvajanja na edukaciju. Teilman je vjerovao da bi većina učitalja,, ako bi im se obratili roditelji, podstakla roditelje da kupe dodatne materijale za kućnu upotrebu. Problem, po mišljenju Teilman-a, je bio pribavljanje odgovarajućih spiskova adresa i slanje kataloga sa pažljivo sročenim popratnim pismima direktno u domove djece sa nedostacima. Međutim, on se pitao da li bi većina pedagoga surađivala u sastavljanju ovakvih listi. Takodjer se pitao da li bi Američko ministarstvo za obrazovanje objavilo svoju obimnu nacionalnu listu adresa za "Closer Look" (Bliži Pogled), bilten uređen za roditelje djece sa nedostacima. Bilo je primjećeno od strane nekoliko osoba u Cherry Tree kompaniji da većina roditelja djece sa nedostacima obično imaju poprilično mali diskrecioni dohodak, jer se izlažu dodatnim troškovima zbog djece, posebno medicinskim troškovima.

Predsjednik Cherry Tree, Terence Halsey, je tražio od službe za prodaju izvještaj o tome odakle narudžbe dolaze. Otprilike sedmicu kasnije dobio je informaciju da je prošle godine 86% prodaje ostvareno školama, a 14% među pojedincima. Bilo je skoro isto i prethodne godine. Mali procenat pojedinaca bi mogli biti učitelji u školama za posebnu edukaciju ili privatni učitelji, ali nije bilo načina da se to sazna bez istraživanja.

Drugi direktor, John Dearborn, je istakao sa odobravanjem da prijedlog Teilman-a ne bi zahtijevao nikakve promjene proizvodne linije ili promocije. Marketing prema roditeljima normalne djece bi, po mišljenju Dearborn-a, zahtijevao zanemarivanje činjenice da su proizvodi

543

orginalno bili dizajnirani za djecu sa posebnim potrebama. Iako bi snažni Cherry Tree materijali mogli pomoći u učenju, Dearborn je vjerovao da bi se tipični roditelj normalnog djeteta osjećao nelagodno koristeći ih. Također, većina vještina, koje se nauče pomoću Cherry Tree materijala, nisu bile teške za normalno dijete da ih savlada bez asistencije, a roditelj bi mogao zaključiti da skuplje stvari proizvodne linije nisu bile vrijedne investicije.

Clarence Stett se složio sa Dearborn-ovim primjedbama. Uprkos tome, on je vjerovao da je određeni podskup proizvodne linije Cherry Tree imao snažan potencijal za tržište normalne djece. Stett je smatrao da su neki od ovih proizvoda napravljeni za vještine važne za pred-čitanje, čitanje i pisanje, tj. vizuelno-motorne i vizuelno-perceptivne igračke i igre. Kompanijski psiholog konsultant, Elizabeth Freeman, je izjavila da se njoj činilo da je postojao direktan strah među savjesnim roditeljima srednje klase da li će im djeca naučiti da čitaju. Nekoliko direktora je izjavilo da njihova iščitavanja i posmatranja u potpunosti podržavaju Dr. Freeman. Stett je vjerovao da je samo trebalo skrenuti pažnju tim roditeljima na ove proizvode. On je vjerovao da bi spoznaja o njihovom postojanju potakla osjećaj odgovornosti da ih se kupi. Ako bi nova kampanja bila ograničena na ove materijale, mnogo manji katalog bi mogao biti korišten i oglašavanje bi se moglo fokusirati na roditelje četvero-do-sedmogodišnjaka do kojih bi se moglo doprijeti preko magazina za žene.

George Higgins, drugi direktor, je smatrao da se oglašavanje treba fokusirati na sprecijaliziranije magazine kao što su: Roditelji ili magazine Roditelj-Nastavnik Asocijacije. On je rekao da su pretplatnici na ove mjesečnike vjerovatno bili više privrženi svojoj ulozi kao roditelja, nego što su to oni koji nisu pretplaćeni na ovakve i slične magazine.

Roy Pasek, drugi direktor, je istakao da iako bi izdaci na opštu edukaciju mogli biti projicirani da se stabilizuju ili vjerovatno opadnu u budućnosti zbog pada stope nataliteta, izdaci za posebnu edukaciju su rasli. On je naslućivao da su roditelji djece sa nedostacima sada bili ispolitizirani do nivoa da bi oni zahtjevali javne službe za svoju djecu. Nedavne odluke suda su ukazale da bi odgovarajući javni programi specijalne edukacije na vrijeme trebali biti zakonsko pravo svakog djeteta. Neke procjene uključene djece dostižu do 15% školske populacije. Opremanje ovih novih učionica posebne edukacije bi bio atraktivan prijedlog za kompanije u ovom području. Pasek je također rekao da dokle god je Cherry Tree pružio čvrste, dobre kvalitete, pogodne za montirati, ali neinovativne materijale za učenje, od kojih su mnogi bili dostupni od drugih kompanija malkice različitog oblika ili koji se mogu sastaviti od strane samih učitelja. Pasek je izjavio da bi možda Cheery Tree trebao kultivisati svoj imidž kao specijalista u edukacijskim igračkama i igrama za djecu sa nedostacima i pokušati proširiti proizvodnu liniju sa novim proizvodima što je više moguće, od kojih se neki mogu patentirati.

Savjetujte direktore Cherry Tree Learning Materials kompanije.

Studentova analiza slučaja Cherry Tree kompanije

Iz mog ugla gledano, problem u ovom slučaju je da se pronađe najbolji način da se poboljša tržišno učešće Cherry Tree Learning Materials kompanije, sa posebnim naglaskom na mogućnost širenja od ograničenog tržišta (hendikepirana djeca) do mnogo šireg tržišta

544

(normalna djeca). Vjerovatno najznačajnije pitanje u ovom problemu je, kojem tržišnom segmentu bi Cherry Tree trebao težiti? Da li bi kompanija trebala zadržati isti tržišni segment i pokušati da tamo ostvari veće prodaje? (Trenutno tržište su osnovne škole.) Ili bi trebalo pokušati prodati više roditeljima ove djece? Da li bi Cheery Tree trebao uvesti novu proizvodnu liniju? Da li bi kompanija trebala da se specijalizira u učioničkoj opremi? I konačno, da li bi trebalo prodati neke ili sve proizvode i normalnoj djeci?

Prikaz 1: Najbolje prodavane stavke proizvodne linije kompanije Cherry Tree * Stavka Cijena Kojoj vještini uči

Zagonetke tijela $ 3,00 pojam tijela Vrećica za raspoređivanje perli 6,50 vizuelna percepcija Parketni blokovi 5,75 vizuelna percepcija Klinaste daščice 10,50 fina motorika; vizuelna percepcija Lopte od spužve 1,50 gruba motorika; pojam tijela; vizuelna percepcija Posteri koji pričaju priče 0,75 svaki progovaranje; razvoj pojmova; razvoj jezika (serije od 1 do 10) Ravnotežni disk 26,00 gruba motorika; pojam tijela; itd. Kutija za sortiranje 11,00 fina motorika; vizuelna percepcija Domine s figurama 1,75 fina motorika; vizuelna percepcija; procedu- ralna organizacija Klackalica za šetanje 28,00 dinamička ravnoteža tijela; koordinacija; ortopedska korekcija Šablonske daske 5,75 vizuelna motorika; razlikovanje figura na tlu Karte za vježbe memorije 2,75 memorija; vizuelno-motorna raspoređivanja Karte za slaganje, polovice i cijele 1,75 vizuelno razlikovanje Dimenzionalne zagonetke, 2,25 svaki mala kontrola mišića; vizuelna percepcija; (modeli 1 do 5) prostorni odnosi Karte prvog dizajna 3,00 vizuelna percepcija Neke ili različite karte, 4 seta 1,00 svaki vizuelna percepcija i razlikovanje Karte za otkrivanje boja 1,00 slaganje, memorija Ljestvica za uporedbu težina 15,00 fina motorika; vizuelna percepcija; razvoj pojmova Gumeni novčići 4,50 vrijednost novca Učitelj vremena 4,25 čitanje sata Karte za raspoređivanje slika, 4 seta 3,50 svaki memorija; razvoj pojmova; početno čitanje Slike koje se rimuju 1,50 početno čitanje; slušno razlikovanje Pisma koja pričaju 4,50 početno čitanje; slušno razlikovanje Karte za šivenje 5,65 vizuelna percepcija; vizuelno-motorna koordinacija *Stavke u prikazu čine oko 82% prodaje

Korak 2: Činjenice

Cherry Tree Learning Materials kompanija je uspješan proizvođač šezdeset različitih igračaka i igara za posebnu edukaciju. U protekle četiri godine, prodaje su rasle za 7-8% godišnje, sa

545

prodajama prošle godine približno $4,800,000. Slijede neke činjenice i mišljenja, za koje ja vjerujem da su bitne u ovom slučaju, rangirane po važnosti.

Činjenice 1. U prošloj godini, 86% prodaja je bilo školama, a samo 14% pojedincima. 2. Poreski novac dat školama za svrhe posebne edukacije je bio u porastu. 3. Ostanak na tržištu posebne edukacije bi zahtijevao jako male promjene proizvoda ili

promocije. 4. Širenje tržišta ka normalnoj djeci bi zahtijevalo obimne promjene, posebno u promociji. 5. Nastavnici su već bili ubijeđeni u korisnost Cherry Tree proizvoda 6. Većina igračaka niže cijene su bile previše jednostavne za normalnu djecu da bi im

obezbijedile bilo kakvu korist.

Mišljenja

1. Nastavnici bi mogli ubijediti roditelje hendikepirane djece o korisnosti igračaka. 2. Roditelji hendikepirane djece imaju mala diskreciona primanja, zbog velikih

medicinskih računa. 3. Roditelji će tražiti više novca od vlade za svoju hendikepiranu djecu. 4. Pedagozi možda neće surađivati sa Cherry Tree u objavljivanju adresnih lista roditelja

hendikepirane djece. 5. Normalna djeca, i njihovi roditelji, mogu se osjećati nelagodno koristeći proizvod za

koji znaju da je originalno bio dizajniran za hendikepirano dijete. 6. Neki direktori vjeruju da bi mogla biti velika tražnja za igrama i igračkama koje su

namijenjene za razvijanje čitanja. 7. Proširene zdravstvene usluge će ubrzo postati pravo svakog djeteta. 8. Roditelji normalne djece bi mogli smatrati da skupa igračka nije vrijedna investicije.

Koristeći činjenice i mišljenja, zajedno sa materijalima prezentiranim u slučaju, vidim šest alternativa koje stoje na raspolaganju Cherry Tree. Nakon nabrajanja ovih alternativa, ukratko ću ih objasniti i ukazati na prednosti i nedostatke svake od njih.

Korak 3: Alternativni pravci djelovanja

1. Zadržati isti tržišni segment; tj., prodaje primarno školama i neke prodaje pojedincima. (Neki od ovih pojedinaca su možda nastavnici i privatni učitelji.)

2. Pokušati prodati cijelu trenutnu liniju proizvoda roditeljima normalne djece. 3. Osnovati dodatnu liniju proizvoda, sastavljenu uglavnom od proizvoda sa nižom

cijenom namijenjenih normalnoj djeci, zadržavajući pri tome trenutnu proizvodnu liniju.

4. Naglasiti marketing prema roditeljima hendikepirane djece. 5. Pokušati prodati samo igračke i igre za sticanje sposobnosti pred-čitanja i čitanja

roditeljima normalne djece. (Ovi proizvodi su sastavni dio trenutne kompanijske proizvodne linije.)

546

6. Pokušati postati vodeći specijalist u opremanju učionica za posebnu edukaciju, istovremeno zadržavajući trenutno tržište.

Alternative 1 i 2 će biti napuštene ovog momenta, jer nijedna ne bi ostvarila ciljeve Cherry Tree Learning Materials kompanije. Iste bi trebale biti odbačene, jer iako je kompanija povećala svoje prodaje na ovom tržištu, izrazila je želju da se proširi, i drugo jer se čini da se svi direktori slažu da bi pokušaj prodaje cijele linije roditeljima normalne djece rezulirao propašću. Ovim kolektivnim mišljenjima se mora dati težina. Ovo nas ostavlja da razmotrimo alternative 3, 4, 5 i 6.

Alternativa 3

Ovaj izbor bi zahtijevao novu liniju proizvoda, posebno proizvoda niže cijene, koje bi većina roditelja mogla priuštiti da kupi.

Prednosti alternative 3: 1. Bilo bi bolje prodati velikom broju pojedinaca, uključujući roditelje i normalne i

hendikepirane djece. 2. Povećala bi se svjesnost o Cherry Tree proizvodima, jer više potrošača bi ih

posjedovalo. 3. Sa proširenom linijom proizvoda, Cherry Tree bi se mogao postaviti kao lider u polju

edukacijskih igračaka i igara.

Nedostaci alternative 3: 1. Tu su uvijek prisutni promašaji novih proizvoda. 2. Veoma skup promotivni program bi bio potreban da se promijeni Cherry Tree imidž,

tako da roditelji normalne djece ne bi bili neodlučni da kupe proizvode tobože za “abnormalnu” djecu.

3. Gubitak starih kupaca, zbog mogućeg nastanka novog imidža.

Alternativa 4

Ova alternativa akcije, predložena od strane Lawrence Teilman-a, sugerira naglasak na prodaji proizvoda roditeljima hendikepirane djece, da bi se koristili pored onih koji se nalaze u školi.

Prednosti alternative 4 1. Ne bi zahtijevala promjene u proizvodima ili promociji. 2. Nastavnici bi uvjerili roditelje u korisnost proizvoda. 3. Trenutna linija Cherry Tree proizvoda bi uključivala neke nisko-cjenovne igračke, koje

roditelji mogu sebi skoro sigurno priuštiti.

Nedostaci alternative 4 1. Bez suradnje pedagoga i vlade, bilo bi jako teško kontaktirati ove roditelje. 2. Čak i ako bi ih kompanija kontaktirala, mnogi od ovih roditelja imaju tako visoke

medicinske i druge troškove da ne bi bili zainteresovani za kupovinu proizvoda.

547

Alternativa 5

Ova alternativa akcije, predložena je od strane Dr. Elizabeth Freeman, psihologa konsultanta, i direktora Clarence Stett. Oni vjeruju da bi veliki broj roditelja tražio šansu da pomogne svojoj djeci da nauče čitati, posebno roditelji srednje klase. U stvari, oni vjeruju da bi većina roditelja osjećala obavezu da kupi igračke i igre za vještinu čitanja.

Prednosti alternative 5 1. Tu je šansa za mnogo veće tržište. 2. Ako su pretpostavke bile tačne, onda bi bila konstanta tražnja za ovim proizvodima. 3. Oko šesnaest postojećih proizvoda u Exhibit 1 su primjenjljivi.

Nedostaci alternative 5: 1. Roditelji normalne djece mogu osjećati nelagodu ako njihova djeca koriste proizvod

asociran sa djecom sa nedostacima. 2. Trošak promocije da bi se prebrodila ova nelagoda mora biti napravljen. 3. Neke jeftine igračke i igre bi bile previše jednostavne za normalnu djecu. 4. Roditelji bi mogli pomisliti da skuplje igračke i igre nisu vrijedne novca, jer bi s

vremenom njihovo dijete svakako savladalo uključene vještine.

Alternativa 6

Ova posljednja alternativa akcije, predložena od strane drugog direktora Roy Pasek, je uključivala Cherry Tree da postane vodeći specijalista u onom sto je Pasek vidio kao uspješno područje u godinama koje predstoje. On je vjerovao da bi sa povećanjem budžeta za posebnu edukaciju, škole tražile kompanije da instaliraju posebno opremljne učionice za podmirenje potreba posebnih učenika. On je također vjerovao da bi za Cherry Tree Co., koja je već imala dobru reputaciju u ovom području, bilo logično i da treba izabrati ovu dodatnu odgovornost. On je vjerovao da Cherry Tree treba preuzeti vođstvo u industriji, razviti potrebne proizvode, patentirati što je moguće više novih proizvoda i kultivisati imidž specijaliste i lidera.

Prednosti alternative 6 1. Činjenica je da škole dobijaju više sredstava za posebnu edukaciju. 2. Cherry Tree bi se mogao postaviti kao lider u industriji. 3. Trebala bi biti potreba za ove posebne učionice kako nastavni metodi postaju

napredniji.

Nedostaci alternative 6: 1. Postoji mogućnost neuspjeha novih proizvoda. 2. Faktor konkurencije postoji u novoj grani industrije sa kojom Cherry Tree nije upoznat. 3. Trošak promocionih programa, da bi se kultivisao ovaj novi imidž, mogao bi biti

prekomjeran.

548

Korak 4: Moja odluka i rezonovanje

Vjerujem da je alternativa 6, Pasekova specijalnost i koncept liderstva, najbolja akciona alternativa u ovom slučaju. Mislim da je superiornija od ideje nove linije proizvoda (alternativa 3) iz tri razloga. Prvo, uključuje manji rizik da razvije proizvode za koje će gotovo sigurno postojati tražnja, nego za proizvode u nadi kreiranja tražnje. Drugo, bio bi lakši projekat promovisati ekspanziju imidža kompanije, jedan sa čak više odgovornosti, nego promijeniti imidž od proizvođača igračaka i igara samo za djecu sa nedostacima u proizvođaca takvih dobara za svu djecu. Na kraju, šansa da se ostvari profit je veća, jer bi kompanija prodavala posebna dobra organizacijama koje imaju potrebna sredstva, nego kupovna ili vjerovatno čak i pogodna dobra pojedincima, koji možda nemaju potrebnu kupovnu moć da si ih priušte.

Pasek-ova alternativa akcije je superiornija altrenativi 4 (prodaja roditeljima djece sa nedostacima) iz tri razloga. Prvi, dobijanje adekvatnih adresnih lista je preduslov za ovaj alternativni pravac djelovanja. Direktori kompanije su već izrazili zabrinutost o mogućnosti da pedagozi i vladini službenici ne objave ove informacije ili ako ništa da bi se mogli protiviti da to urade. Pasek-ova ideja, na drugoj strani, bi imala jako odobravanje, uz potpunu suradnju školskih vlasti, za koje sam ja siguran da bi uradili sve u njihovoj moći da dobiju posljednju, najmoderniju opremu za svoje škole. Školski program je odraz administratora na vlasti, a oni troše državne, federalne i lokalne fondove, a ne svoje. Drugi razlog ponovo se bavi monetarnim razlozima. U neku ruku, Cherry Tree bi pokušao da proda pojedincima sa jako ograničenim primanjima, a na drugoj strani Cherry Tree bi se takmičio za ugovore sa državnim i lokalim vladama, koje, kako svi znamo nikada ne ostaju bez novca. Na kraju, moguće je da roditelji ne prepoznaju potrebu za Cherry Tree proizvodima, ali postoje objektivni dokazi koji ukazuju na povećane koristi i šanse da istu potrebu prepoznaju funkcioneri u državno-školskim sistemima u kojima će se podučavati “posebna djeca.”

Alternativa 5, predložena od strane Dr. Freedman i Clarence Stett, je dobra ideja i jedna koja bi vjerovatno uspjela, uz potreban napor. Međutim, smatram da je inferiornija Pasek-ovoj ideji iz niza razloga. Prvo, vjerujem da strah da bi se roditelji normalne djece mogli osjećati nelagodno oko kupovine proizvoda, koje oni asociraju sa “abnormalnom” djecom jeste jako realan, strah koji promotivni programi ne bi mogli prevazići. Rukovanje motivacionim uzorcima bi bilo komplikovano. Ovo ne bi bio problem sa alternativnom 6, iako bi promocioni programi trebali naglasiti ideju povećane odgovornosti firme. Drugo, pragovi rentabilnosti bi bili niži kod jeftinih kućnih igračaka i igara, nego kod institucionalne učionične opreme. Treće, opet dolazimo do osnovnog pitanja – ko može bolje priuštiti proizvode? Kako je prethodno rečeno, edukacijske institucije koje koriste vladine fondove imaju jaču kupovnu moć nego individue, osim ako se ne govori o jako velikom broju individua.

Korak 5: Implementacija (mojih) odluka

Sada kada sam donio odluku, pokušat ću da je implementiram. Da bi se omogućilo da ovaj plan uspije, ja smatram da bi kompanija Cherry Tree Learning Materials trebala da uradi slijedeće:

a) Proširiti svoju službu za istraživanje i razvoj

549

b) Polako povećati promotivne napore c) Uspostaviti čvrste linije komunikacije sa članovima lokalnih i državnih školskih odbora. d) Nastaviti sadašnje uspješne operacije

Vjerujem da kompanija odmah treba da proširi svoj program istraživanja i razvoja, po mogućnosti zapošljavajući jednog ili dva profesionalca ako je potrebno. Također vjerujem da kompanija treba zaposliti, kao konsultanta, školskog administratora sa dobrim iskustvom u metodama podučavanja učenika posebne edukacije, jednog koji stvarno zna šta znači direktno raditi sa ovom djecom. Ova osoba bi bila neocjenljiva u pomaganju da se odrede buduće potrebe ovog polja podučavanja.

Kompanija bi trebala polako da počne povećavati svoje promotivne programe, oglašavanje u raznim edukacijskim magazinima, uključiti se u tipove aktivnosti odnosa sa javnošću, i možda sponzorisanja projekta sličnog Washington D.C. Specijalne Olimpijske Igre za hendikepiranu djecu. Polako, ali sigurno kompanija bi trebala graditi svoju poznatost. Također, predložio bih slanje lobiste u Washington D.C. da pokuša podstaknuti povećanu državnu podršku posebnoj edukaciji u školskim sistemima. Uzeo bih jednu godinu kao cilj građenja imidža.

Za vrijeme implementacije ovog plana, očekivao bih od Cherry Tree da nastavi sa svojim već uspješnim operacijama. Prema tome, bilo bi potrebno zaposliti dodatne radnike da rukovode zadacima, koji bi se mogli previdjeti usljed napora da se novi plan učini uspješnim. Drugim riječima, kompanija ne bi trebala da žrtvuje zadatke na kojima je radila u prošlosti. Sa svim aktivnostima koje se glatko odvijaju, očekivao bih od Cherry Tree da bude u stanju da za približno jednu godinu preuzme na sebe i dodatnu odgovornost, kao specijalista u opremanju posebnih edukacijskih učionica.

Ne tvrdim da sam u stanju da precizno predvidim ukupne troškove ovog programa, ali slijedeće pruža analizu tipova troškova i nekih približnih procjena takvih troškova:

Troškovi programa ____________________________________________________________ Dva nova čovjeka za R & D, po $21.000 godišnje $ 42.000 Jedan novi konsultant – nepuno radno vrijeme 10.000 Jedan čovjek za lobiranje 27.000 Ostali dodatni troškovi rada 25.000 Ukupni troškovi uposlenika $ 104.000 R & D program 50.000 Troškovi reklame i odnosa s javnošću 100.000 Ukupne početne investicije 150.000 Ukupno (približne procene) $ 254.000 __________________________________________________________________

550

Komentar na prethodnu analizu studenta

Prethodna analiza slučaja kompanije Cherry Tree Lerning Materials je pripremljena od strane jednog od autorovih studenata kao sastavni dio regularnog rada na času i ovo je bila prva analiza slučaja koju je ovaj student ikada pripremio. Nije sve tako loše. Međutim, u slijedećim paragrafima trebalo bi ojačati analizu i dodati perspektive. Komentari nisu ponuđeni po važnosti i naravno nisu sve što bi se moglo reći o slučaju i studentovoj analizi. Treba istaći da su alternativni pravci u slučaju kompanije Cherry Tree lakše uočljivi, nego u nekim kasnijim slučajevima.

Među nekoliko direktora kompanije samo Terence Halsey, predsjednik je identifikovan po poziciji u organizacionoj strukturi. Da su se znale pozicije drugih ljudi, mnogo bi pomoglo u ocjenjivanju njihovih pogleda i prijedloga za rješavanje problema. Ovakvi pogledi i prijedlozi nekada reflektiraju zaštitu posla, traženje uticaja ili moći, ili druge interne političke strategije. Bez obzira na interne kompanijske politike, nečiji vidici bi mogli biti uski i nemati perspektivu kompanije, jer je neko dobro upoznat sa samo jednom specijalnošću. Čini se da predsjednik ove organizacije čeka i sluša ideje i argumente svojih podređenih. Međutim, nakon što je odluka donesena bit će nešto teže, rečeno izrazima ljudskih odnosa, sakriti neslaganja nego ako snažne pozicije o problemu ili pitanju nikada nisu preduzete. To je rizik koji prihvataju mnogi vrhunski direktori, koji vjeruju da otvoreni forum više koristi, nego šteti. Neki drugi vjeruju u konsenzus ili ograničenu diskusiju.

Neko možda ne poznaje stopu inflacije ili drugu promjenu cijena ili troškova, ali bi trebao prepoznati taj rast prodaje na krivoj, koji bi mogao biti rezultat inflacije. Konkurenti su vjerovatno iskusili slične trendove troškova i cijena, ali kompanija se ne smije zavesti svojim realnim rastom.

Kompanija Cherry Tree nije znala koji dio prodaja odlazi na škole, a koji dio na pojedince. Naznaka da je bilo malo individualnih kupovina rezultat je tekuće analiza u marketing području firme. Ovakve analize podataka se obično rade nekoliko puta godišnje. Čak šta više, kompanija ne zna koliko od 14 % od prodaja koje idu na pojedince je stvarno roditeljima. Naglašeno je u slučaju da bi neki od segmenata mogli biti pedagozi (nastavnici ili privatni učitelji), koji naručuju kao pojedinci prije nego preko škola. Ako 14% od prodaja zaista dolazi od roditelja, a da nije učinjen nikakav napor da se kultiviše takav tržišni segment, to je poprilično ohrabrujuće u razmatranju razvoja ovog segmenta. Sa malim uzorkom individualnih računa mogla bi se odrediti realna situacija. Slučaj ne govori jasno da li su ovi pojedinci, koji naručuju, stavljeni na adresne liste za buduće kompanijske kataloge, i ako su, na koliko dugo. Vrijeme na koje dijete vlasnika računa treba proizvode kompanije bi jako variralo, naravno na osnovu tipa nedostatka, ozbiljnosti i godina djeteta.

Neko bi mogao tvrditi da status quo nije najbolja alternativa akcije, ali treba je ispitati i vidjeti šta je ohrabrujuće, a šta ne u vezi nje. Moglo bi se zaključiti sa datim status quo kompanija Cherry Tree bi mogla živjeti poprilično ugodan život za određeni period vremena i uživati u rastućoj potrebi podstaknutoj poreskim odvajanjima i trendovima društvene svjesnosti u vladi. Ipak, postoje obeshrabrujući faktori kao potencijal za remećenje tržišta od inovativnih

551

konkurenata, potencijalni ulazak novih konkurenata na prošireno tržište i vidljiva želja među direktorima da se kompanija proširi na direktniji i brži, planski način. Ne zna se koliko će trebati sudskim i zakonskim trendovima prema društvenoj edukaciji da se u potpunosti razviju. Pored toga, treba primijetiti i opadajuću stopu nataliteta. Ovaj faktor može biti potpuno ili djelomično neutralizovan na određeni period godina, trendom prema posebnoj edukaciji, ali vremenom će postati značajni za firme u industriji edukacijskih materijala.

Iako roditelji djece sa malim nedostacima mogu biti neodlučni da li je nešto pogrešno ili dobro, činjenica je da će roditelji koji imaju iznadprosječno obrazovanje, prihod i zanimanja tražiti profesionalnu “posebnu edukaciju” za svoju djecu prije nego što će to drugi roditalji uraditi. U slučajevima malog nedostatka, roditeljsko traženje usluga može biti posljedica uputa iz jaslica, obdaništa, ili učitelja prvog razreda prema posebnim uslugama. Prema tome, za male nedostatke među djecom od četiri do sedam godina, argument prihoda u slučaju nije baš održiv. Roditelji ovakve djece za posebnu edukaciju obično imaju dovoljno, ako ne i veći diskrecioni dohodak od roditelja normalne djece. Nakon sedam ili osam godina, većina djece kojima je potrebna posebna edukacija, bez obzira na prihod doma iz kojeg dolaze, su upućeni od strane svojih učitalja ili roditelja. Međutim, neka od ove djece ne dobijaju posebne usluge na koje su bili upućeni. Naravno, definicija potrebe za posebnom pažnjom i kriterija mjerljivosti po kojem su djeca klasifikovana varira od države do države, a nekada od jednog do drugog školskog distrikta unutar države. Trend je da kriteriji postaju blaži, tako da više djece, čak i sa manje važnim problemima počnu da primaju neku profesionalnu pomoć. U Americi, trend je da sve bude na nivou cijele Amerike. Države koje su spore u mijenjanju politika po ovom pitanju su podstaknute federalnim subvencijama koje kao preduslov mogu tražiti usvajanje boljih kriterija.

Cifra od 15% djece, konačno uključene u posebnu edukaciju, nije prosječna ili umjerena procjena. To je prije najviša procjena i prema tome mora biti korištena sa oprezom. Obazriv menadžer ne bi normalno koristio najviše procjene.

Primjetno je da neki nastavnici i roditelji smatraju dodatno podučavanje kod kuće od strane roditelja više štetnim, nego korisnim. To može premoriti dijete, odsjeći dio njegovog vremena za igranje, podići nivo uznemirenosti, neutralisati novitet škole i njene opreme za podučavanje, ili postaviti roditelja kao konkurenta nastavniku. Pored toga, neki roditelji nemaju sposobnost podučavanja, a neki imaju neadekvatno strpljenje u situaciji gdje se podučava.

Ako je nacionalni plan zdravstvenog osiguranja u Americi prihvaćen, roditelji sve djece sa nedostacima ili makar roditelji takve djece sa malim primanjima bi imalo povećan diskrecioni dohodak. Ovaj rezultat bi naravno zavisio o posebnih karakteristika beneficije i karakteristika smanjenja prihoda ovakvog nacionalnog plana zdravstvenog osiguranja. Čak i ako takav plan ne bi bio uveden, povećanje javnog trošenja na posebnu edukaciju bi moglo osloboditi dohodak roditelja apsorbujući sve ili troškove testiranja, evaluacije, periodične opservacije, i terapije predložene od strane roditelja.

Većina od dvadeset četiri stavke u Exhibit 1, što kolektivno čini 82% prodaja kompanije, su nisko-cjenovne u odnosu na prosječan prihod porodice u Americi. Petnaest od dvadeset četiri stavke su cijene ispod $5. Samo tri su sa cijenom od $15 i više. Također, ako su ove stavke

552

posebno preporučene od strane pedijatra, drugih medicinskih radnika, psihologa ili fiziotarapeuta, moglo bi ih se računati kao medicinske troškove za svrhe prijavljivanja poreza na prihod.

Cijene predmeta u Exhibit 1 su dovoljno niske, pa bi se moglo smatrati logičnim da će rastuća potražnja omogućiti opšti porast profita. Ovo je neobično, pošto slučaj zastupa da generičke proizvode kompanije mogu osigurati i konkurenti. Navodno Cherry Tree je dostigao samo limitiran stepen preferencije marke unutar generičkih kategorija. Povećane cijene se uklapaju u mogućnosti, ali samo ako svi značajni konkurenti također povise cijene na sličan način. Ovakvo ponašanje bi trebalo izbjeći bilo koju svjesno usaglašenu akciju ili konsultaciju. Ako je bilo slučajeva da je kompanija nudila velikim školskim distriktima potencijalno velike jedinice, proces konkurentnog nadmetanja je mogao spriječiti opšti porast cijena.

Ako je kompanija Cherry Tree proizvodila čak i mali dio svoje prodaje za normalnu djecu, može se smatrati da roditelji djece sa posebnim potrebama mogu steći više emotivne koristi od marke kompanije. To bi moglo poslužiti za normalizovanje i ozakonjenje potrošnje marke Cherry Tree u tim roditeljskim opažanjima. Do ovog bi moglo doći čak i ako su obuhvaćena samo tri ili četiri proizvoda za normalnu djecu. Za tržište normalne djece proizvođač bi mogao istaći takve faktore kao što su čvrstina, sigurnost i opšti kvalitet. Međutim, potrebna reklama i stvaranje novog distributivnog kanala za ovih nekoliko stavki moglo bi rezultirati neto gubitkom na njima. Da bi imali set proizvoda za normalnu djecu koji je dovoljno velik da zainteresuje prodavce na malo, Cherry Tree bi morala potrošiti nesrazmjeran dio vremena i novca za razvoj, kako bi pripremila više igara za normalnu djecu. Proizvođač može iskoristiti reklamiranje direktnom poštom kod roditelja normalne djece, ali ponovo bi bio obuhvaćen mali broj proizvoda, što bi proširilo troškove. Dopiranje do ljudi preko direktne pošte može biti skupo po jedinici proizvoda, sem ako već odranije ne postoji motivacija na tržištu. Ipak, gubici bi mogli biti neutralizovani dobicima od prodaje roditeljima djece sa posebnim potrebama. U drugu ruku, vjerovatno je da bi posebna naobrazba učitelja i vaspitača činila da radije kupuju edukacione naprave od proizvođača poznatog na bazi odlike u sredstvima edukacije, nego od proizvođača poznatog po proizvodnji igračaka i igara ''per se'' (po sebi, latinski). Uporišna tačka za nuđenje proizvoda za normalnu djecu je da bi prodavači kompanije mogli ekspeditivnim telefonom zvati vaspitače u vrtićima i prvim razredima osnovnih škola, uz nazivanje vaspitača u specijalnoj edukaciji, pošto ti ljudi često imaju kancelarije u istoj upravnoj zgradi školskog distrikta. Neki postojeći proizvodi, takvi kao što su klinaste daščice i kutije za sortiranje, bi mogli biti podesni za normalnu djecu preko ovog kanala.

Interesantna strategija bila bi stavljanje etikete na proizvod koji se prodaje normalnoj djeci, na primjer, ''Proizveo Kingston, odjel kompanije Cherry Tree Learning Materials.'' Prosječna cijena bi bila prilično niska i atraktivna, zato što većina skupih igračaka na tekućoj liniji izgleda kao neka za koju normalna djeca vjerovatno imaju najmanje potrebe. Roditelji normalne djece ne bi nikako prepoznali marku ''Cherry Tree'', a navodne ljage vjerovatno ne bi bilo ako nije prepoznata etiketa Cherry Tree. Ako proizvodi koji su nuđeni normalnoj djeci nisu bili redizajnirani, a onda nisu bili prihvaćeni, mogl bi troškovi njhove prepravke za tradicionalno tržište kompanije biri mali. To bi bili troškovi slanja, manipulacije i prepakivanja.

553

Interesantan aspekt navodne ljage je da se među nekim roditeljima više misli na invalidnost od mentalne retardacije nego na druge često opšte invalidnosti, kao što je djelomičan vid, smetnje sa sluhom i govorom, mišićne smetnje ili hiperaktivnost. Kako god, roditelji normalne djece ne razlikuju invalidnosti. Za mnoge izraz posebna edukacija znači samo mentalnu retardaciju.

U razmišljanju o kombinaciji tržišta koje čine roditelji invalidne djece, kompanija bi htjela da razmotri potencijal teme ''Koristi se u n-hiljada učionica za posebnu edukaciju.'' Ono bi bilo tačno i sadržavalo bi više emocionalnih implikacija. Ako kompanija očekuje da razvije ovo tržište, mora razmotriti nuđenje ''sistema za učenje'', setova ili serije proizvoda ciljanih na specifični obrazac invalidnosti. Mogao bi biti koristan pažljivo napisan priručnik roditeljima za korištenje proizvoda. Na primjer, serija isporučena u tri ili četiri etape, u cilju pomoći za vizuelnu motoriku i vizuelnu percepciju, mogla bi uključivati slijedeće: lopte od spužve, vrećica za raspoređivanje perli, klinaste daščice, domine s figurama, parketni blokovi, posteri koji pričaju priče, kutija za sortiranje, šablonske daske, karte za vježbe memorije, karte za slaganje - polovice i cijele, zagonetke tijela, karte prvog dizajna, neke-ili-različite karte, i karte za šivenje. Ove stavke su ukupno $78,65. Prodavane zajedno sa priručnikom, mogle bi ići po blago sniženoj cijeni, npr. $73,50. Pošiljke bi mogle početi sa najjednostavnijim i ići nagore. Određivanje takvog niza bilo bi teško za mnoge roditelje, a za druge i nemoguće. Bez takve prodaje u paketu, pojedinačna prodaja individualnim kupcima skoro uvijek bi bila manja nego pojedinačna prodaja školama. Naručivanje i manipulacija prikladni su za uštede na količini. Što ima više scena paketne prodaje, manje su uštede na količini u naručivanju i manipulaciji.

Profesionalne odluke uključuju i da li Cherry Tree može obezbijediti spisak adresa roditelja hendikepirane djece. Nevjerovatno je da je da ćete imati dobru saradnju sa bilo kojim nivoom vlade ili sa školama, a da ćete imati samo ograničenu saradnju sa učiteljima posebne naobrazbe. Ipak, neki roditelji bi vjerovatno dobrovoljno dali svoja imena i adrese, ako bi prodavač kompanije mogao dobiti na raspolaganje formulare koje je napravio učitelj njihove djece. Neki učitelji bi sarađivali, a neki ne. Također, prodavač bi mogao razdijeliti literaturu i formulare za adresu na sastancima organizacije roditelja invalidne djece, ako ta akcija ne bi povrijedila propise mjesta u kojem su sastanci održani. Mnogi klubovi daju spiskove članova besplatno. Službenici mnogih dobrovoljnih organizacija prodaju ili iznajmljuju liste članova trgovačkim posrednicima u cilju podizanja fondova, ili zato što misle da bi članovi voljeli da budu odabrani direktnom poštom.

Pošto kompanija ima šezdeset proizvoda, a samo dvadeset i četiri su navedeni u Exihibit 1, ostatak od trideset i šest mora činiti 18% od prodaje. Za svaki od ovih proizvoda to je u prosjeku 0,5% od prodaje. Ova situacija može biti opravdana, možda u svjetlu posjedovanja kompletne linije za učenje, želje da se zadovolje potrebe u rijetkim slučajevima i pridobijanja škola da naručuju sve ili većinu svojih potreba od kompanije Cherry Tree, umjesto da zagledaju u mnoge konkurentske kataloge. Ipak, firmi bi ostavilo breme proizvoda sa malim obimom prodaje.

Mogućnost zaštite autorskih prava i patenata budućih proizvoda ulazi u područje zakonskog sofisticitanja. Marke (brande names) i trgovačke marke kompanija će relativno lako zaštititi, ali patenti naprava bi se teško obezbijedili, uključivali bi značajne zakonske takse, obično bi zahtijevali nekoliko godina da se dobiju, a vjerovatno bi mogli biti dizajnirani od strane

554

konkurencije. Vrlo mali broj novih igračaka i igara se kvalificira za patent. Priručnici za proizvode bi mogli dobiti zaštitu autorskih prava, naravno, bez velikih problema. Međutim, konkurent može parafrazirati priručnik i razmotriti iste principe učenja, i kreirati konkurentski priručnik bez ikakvog prekršaja zaštite autorskih prava. Ideja autorske zaštite se sama po sebi dobro uklapa pri ekspanziji kompanije u dječje knjige i magazine. Cherry Tree bi mogla naći takve predmete koji bi imali komercijalni potencijal, posebno za djelomično slijepe ili za one sa problemima vizuelnog opažanja.

Slučaj ne otkriva ako Cherry Tree ima novi proizvodni odjel ili drugu strukturu za razvoj proizvoda na jedan uredan i kontrolisan način. Ako kompanija ostaje specijalista za edukacione naprave, mogla bi poželjeti da razmotri ugovore za istraživanje i razvoj sa federalnom vladom. Takvi ugovori su ponekad odskočna daska za proboj proizvoda ili čak za proizvodno liderstvo u industriji.

Pasekov prijedlog u ''slučaju'' nije potrebno implicirao studentovu interprentaciju dizajniranja i nuđenja kompletnih paketa za učionice. Nije nerazumno to interpretirati, ali jednako vjerodostojna interpretacija je da bi Cherry Tree trebao biti jak i inovativan lider u industriji i tražiti veći tržišni udio na ekspandirajućem i sve više sofisticiranom polju specijalnih edukacionih materijala.

Ideja učioničkih paketa, predložena od studenta, ne uzima spoznaju o nekoliko poteškoća. Jedna je da bi grupa nedostataka sa kojima se treba nositi mogla jako varirati, od učionice do učionice, sa nekom djecom koja imaju i višestruke nedostatke. Faze u razvoju djece u učionici mogu biti različite. A neki nastavnici bi se uvrijedili ako im se uruči prethodno isplanirani paket, umjesto da oni pažljivo biraju svoje materijale, komad po komad, sa posebnom uputom za svakog pojedinog učenika. Ovaj prethodno upakovani koncept je dobro funkcionisao u marketingu cijelih nastavnih planova, kao što su osnove prirodnih nauka za normalnu djecu, ali logistika je teška za bilo koji tip instrukcije koja je individualizirana kao što je specijalna edukacija. Student nije dovoljno shvatio uvu karakteristiku tržišta. Čak i ako bi škola dala učiteljima znatnu slobodu odlučivanja u radu sa predstavnicima kompanije Cherry Tree Learning Materials, da zajedno sastave odgovarajuću kombinaciju proizvoda, kombinacija učenika dodijeljenih svakom učitelju (i prema tome kombinacija potreba) mijenjala bi se iz godine u godinu. Interesantna varijanta bi bila prodaja prilično kompletnih paketa edukacione opreme sa različitim brojem jedinica nekih od komponenti. Paket bi otišao u određenu školu ili pod-distrikt velikog školskog sistema, a učitelji bi iz njega crpili, da zadovolje svoje potrebe. Potencijalni količinski popusti cijene mogli bi se školskim odborima činiti atraktivnijim.

Dio studentove implementacije, kao i mnogi drugi pokušaji u implementaciji koja se pokazuje, teško bi se komentarisao. Neke kompanije vrše uticaj u Washingtonu, D.C., i u nekim glavnim gradovima saveznih država. Mnogo novca od poreza koji je potrošen na specijalnu edukaciju dolazi od savezne vlade. Pored toga, obično se državnim novcem subvencioniraju školski distrikti. Cherry Tree je previše mala da bi pokušala lobirati. Osim toga, to bi uglavnom podržavalo generički uzrok prije nego njenu marku i iskoristio bi se samo djelić od ukupnog efekta, ako ne i nimalo.

555

Pokazani trošak od $50.000 za R & D programe ne može biti samo bivši napor, nego se može protezati više godina ili neodređeno. Brojka sama po sebi teško se može razumjeti. Mogu biti potrebni novi prodavači. Povrh toga, ako poraste output, pretpostavka koja nije neumjerena, moralo bi biti dodatnih investiranja u pogon ili opremu. Jedno-godišnja procjena za vrijeme potrebno za reklamiranje, za odnose sa javnošću i opštu promjenu imidža vjerovarno je prekratka.

Iznos neto profita nakon poreza u skorašnjim godinama može biti povezan sa troškovima potencijalne implementacije. Može se čak smatrati mudrim reduciranje dividendi u cilju da se skupi više gotovog novca za svrhu ekspanzije bez stvaranja zaduženosti i prodajne zalihe.

Green, V.T., Cases in Marekting, Macmillan Publishing Co. Inc., New York, Collier Macmillan Publisher, London, 1983. str. 1-27

556

INTEGRALNI PRILOG 4

MARKETING PLAN

Datum:

Ime kompanije:

Marka ili usluga:

I Izvršni sažetak A. Sažetak situacione analize B. Sažetak marketing ciljeva C. Sažetak marketing strategija D. Pregled budžeta

II Situaciona analiza A. Industrija

a. Definicija industrije i biznisa kompanije b. Istorija industrije

i. Tehnološki napredak ii. Trendovi

c. Obrazac rasta u industriji i. Kriva tražnje

ii. Per capita potrošnja iii. Potencijal rasta

d. Karakteristike industrije i. Obrazac distribucije i tradicionalni kanali

ii. Regulativa i kontrola u industriji iii. Tipične promotivne aktivnosti iv. Geografske karakteristike v. Kretanje profita

B. Kompanija a. Kratka istorija b. Obim poslovanja c. Tekuća veličina, rast, profitabilnost d. Reputacija e. Konkurencija u različitim oblastima

i. Snage ii. Slabosti

C. Proizvod/usluga a. Priča o proizvodu

557

i. Razvoj i istorija ii. Faza životnog ciklusa proizvoda

1. Uvođenje 2. Rast 3. Zrelost 4. Ispadanje

iii. Faktori kvaliteta iv. Razmatranje dizajna v. Klasifikacija roba

1. Potrošačka ili industriska dobra 2. Trajna ili potrošna dobra ili usluge 3. Konvencionalna, šoping ili specijalna dobra 4. Pakovana dobra, čvrsta roba, meka roba, usluge

vi. Pakovanje vii. Struktura cijene

viii. Korisnost 1. Primarna 2. Sekundarna 3. Potencijalna

ix. Imidž i reputacija x. Snage proizvoda/usluge

xi. Slabosti proizvod/usluge b. Karakteristike prodaje proizvoda

i. Faktori diferenciranja 1. Perceptivni ili podsticajni 2. Ekskluzivni ili neekskluzivni

ii. Pozicija u svijesti kupaca iii. Prednosti i nedostaci (percepcija kupaca)

c. Istraživanje i razvoj proizvoda i. Tehnološki razvoj

ii. Planirana unapređenja iii. Tehnički ili uslužni problemi

d. Istorija prodaje i. Prodaja i troškovi prodaje

1. Po proizvodu/usluzi 2. Po modelu 3. Prema teritoriji 4. Prema tržištima

ii. Kretanje profita za iste faktore e. Tržišno učešće

i. Industrijska prodaja na tržištu ii. Tržišno učešće u dolarima i proizvodima

iii. Tržišni potencijal i trendovi

558

D. Tržište a. Definicija i lokacija tržišta

i. Identificirati tržišne segmente 1. Prošli 2. Potencijalni

ii. Tržišne potrebe, želje iii. Karakteristike tržišta

1. Geografske 2. Demografske 3. Psihografske 4. Bihejviorističke

iv. Tipičan obrazac kupovine 1. Obrazac kupovine 2. Snažni korisnici/slabi korisnici 3. Učestalost kupovine

v. Faktori koji utiču na kupovinu na tržištu b. Definisanje naših kupaca

i. Tekući, prošli i budući ii. Karakteristike

1. Zajedničke karakteristike sa ostatkom tržišta 2. Jedinstvene karakteristike za naše kupce

iii. Šta im se sviđa kod nas i naših proizvoda iv. Šta im se ne sviđa

c. Potrošački apeli i. Prošli oglašivački apeli

1. Šta je djelovalo 2. Šta nije funkcionisalo i zašto

ii. Mogući budući apeli d. Rezultati istraživačkih studija o tržištu i kupcima

E. Konkurencija a. Identificiranje konkurencije

i. Primarni konkurenti ii. Sekundarni konkurenti

iii. Opis proizvod/usluga iv. Rast i veličina konkurenata v. Tržišno učešće koje drže konkurenti

b. Snage konkurencije i. Kvalitet proizvoda

ii. Karakteristike prodaje iii. Cijena, distribucija, promocija

c. Slabosti konkurencije i. Karakteristike proizvoda

ii. Stavovi kupaca iii. Cijena, distribucija, promocija

559

d. Marketing aktivnosit konkurencije i. Pozicioniranje proizvoda

ii. Strategije cijena iii. Distribucija iv. Prodajna sila v. Oglašavanje, publicitet

vi. Procijenjeni budžet F. Strategije distribucije

a. Tip distributivne mreže koji se koristi i. Istorija razvoja

ii. Trendovi b. Ocjena distribucije c. Opis i ocjena članova kanala d. Promotivni odnosi sa članovima kanala

i. Trgovačko oglašavanje i naknade ii. Zajedničko oglašavanje

iii. Korištenje promocije dilera ili posrednika iv. Display-i na mjestu prodaje, brošure v. Dilerovi podsticajni programi

e. Snage/slabosti sistema distribucije f. Mogućnosti/opasnosti povezane sa distribucijom

G. Politike cijena a. Istorija cijena

i. Trendovi ii. Dostupnost

iii. Konkurencija b. Ciljevi i strategije cijena u prošlosti

i. Menadžerski stavovi ii. Stavovi kupaca

iii. Stavovi u kanalima c. Mogućnosti/opasnosti povezane s cijenama

H. Strategije komunikacije a. Ranija promotivna politika

i. Lična nasuprot neličnoj prodaji 1. Koirštenje prodajne sile 2. Korištenje oglašavanja, odnosa s javnošću, prodajne

promocije ii. Uspjesi i promašaji raije politike

b. Prodajna sila i. Veličina

ii. Obim iii. Sposobnost/obuka iv. Troškovi po prodaji

c. Programi oglašavanja

560

i. Uspjesi i promašaji ii. Strategije, teme, kampanje, korišteni mediji

iii. Apeli, pozicioniranje i slično iv. Utrošak

1. Raniji budžeti 2. Metod alokacije 3. Konkurentski budžeti 4. Trend

d. Mogućnosti/opasnosti povezane sa komuniciranjem I. Faktori okruženja

a. Ekonomija i. Tekući ekonomski status

ii. Stanje u biznisu i ekonomske procjene b. Politička situacija c. Društveni faktori d. Tehnološki uticaji

J. Korporativni ciljevi i strategije a. Profitabilnost

i. Prihodi od prodaje ii. Sniženje troškova

b. Povrat na investicije c. Cijene dionica d. Dioničarski kapital e. Imidž u javnosti f. Razvoj novih proizvoda g. Tehnološko vodstvo h. Merdžeri i/ili akvizicije i. Ukupna korporativna misija

K. Potencijalni marketing problemi L. Potencijalne marketing mogućnosti

III Marketing ciljevi A. Tržišno zasnovani ciljevi

a. Ciljevi zadovoljavanja tržišnih potreba b. Ciljevi zadovoljavanja potreba zajednice c. Ciljevi usmjereni na zadovoljavanje korporativnih potreba

B. Ciljevi usmjereni na prodaju a. Obim prodaje

i. U dolarima ii. U jedinicima

iii. Prema teritoriji iv. Prema tržištima

b. Tržišno učešće c. Ekspanzija distribucije

561

d. Ostalo

IV Marketing strategija A. Generalna marketing strategija

a. Strategija pozicioniranja b. Strategija diferenciranja proizvoda c. Strategija diferenciranja cijena/kvalitet d. Strategija marketing misije

B. Specifične tržišne strategije a. Ciljno tržište A

i. Proizvod ii. Cijena

iii. Distribucija iv. Komunikacija

1. Lična prodaja 2. Oglašavanje 3. Direktni marketing 4. Prodajna promocija 5. Odnosi s javnošću

b. Ciljno tržište B i. Proizvod

ii. Cijena iii. Distribucija iv. Komunikacija

1. Lična prodaja 2. Oglašavanje 3. Direktni marketing 4. Prodajna promocija 5. Odnosi s javnošću

V. Akcioni programi (Taktike) A. Planovi proizvoda B. Planovi cijena C. Planovi distribucije D. Planovi komuniciranja

a. Plan prodaje b. Plan oglašavanja c. Plan direktnog marketinga d. Plan prodajne promocije e. Plan odnosa s javnošću

E. Plan misije marketinga F. Interaktivni plan

562

VI Mjerenje, praćenje i kontrola A. Organizaciona struktura B. Metodologija praćenja i ocjene C. Interaktivni monitoring

VII Marketing budžet A. Metod alokacije B. Procjena marketing troškova po divizionima

a. Istraživanje novih proizvoda b. Marketing istraživanje c. Troškovi prodaje d. Oglašavanje, direktni marketing, prodajna promocija, odnosi s javnošću

VIII Dodaci A. Izvještaji o prodaji B. Izvještaji o studijama istraživanja tržišta C. Reprinti artikala iz magazina ili publikacija

Drugi prateći dokumenti

563

INDEKS POJMOVA

A analiza konkurencije, 143 analiza prodaje, 487 analiza vrijednosti za dioničare, 52 analiza troškova, 487 analiza tržišnog učešća, 487 atributi proizvoda, 277 B baza podataka, 440 brandiranje, 277 C centar nabavke, 190 cjenovna elastičnost tražnje, 357 cjenovne strategije, 278 D diferenciranje proizvoda, 190 direktni marketing, 438 direktna pošta, 438 diskriminacijske cijene, 355 diviziona organizacija, 464 društvene grupe, 186 E ekonomski stakeholderi, 52 eksperiment, 102 eksplorativno istraživanje, 101 ekstenzivno rješavanje problema, 189 eksterna konkurentska prednost 142 eksterni sekundarni podaci, 101 eksterni stakeholderi, 52 elastičnost konkurentske reakcije, 142 environmentalizam, 79 etički stakeholderi, 52 F faktori centralizacije, 466 faktori decentralizacije, 466 fizička distribucija, 409

formalna kontrola, 487 funkcionalna organizacija 466 funkcionalni kvalitet usluga, 329 funkcionalna racionalnost, 409 G generičke strategije, 234 generičko brandiranje, 278 geografska organizacija, 465 grupni uticaji na ponašanje potrošača, 188 I ideja, 276 imperfektna konkurencija, 140 industrijska organizacijska tržišta, 188 interaktivna marketing funkcija, 328 interesne grupe, 52 interna konkurentska prednost, 140 interni sekundarni podaci, 101 interni stakeholderi, 52 interni uticaji na ponašanje kupaca

- personalnost, 188 - životni stil i psihografija, 188

instrumentalno upravljanje stakeholderima, 52 ispitivanje, 102 izjava o misiji, 14 J jednostavni slučajni uzorak, 102 K kauzalno istraživanje 101 koeficijent direktne reakcije, 140 koeficijent indirektne reakcije, 140 količinska racionalnost, 409 koncept životnog ciklusa proizvoda, 278 konkurentska prednost, 142 kontrola profitabilnosti, 487 konzumerizam, 79 kooperativno oglašavanje, 417 korporativno oglašavanje, 417 kultura, 188

564

kupčeva percepcija vrijednosti, 53 kupovina krajnjih potrošača, 187 kvalitet, 277 L lična prodaja, 417 linija proizvoda, 278 linijske cijene, 357 ljudi, 465 M makrookruženje, 78 marka proizvođača, 277 marketing mix usluga, 329 marketing

- strategija, 14 - taktike, 14 - strategije na međunarodnom tržištu,

235 marketinški kanal, 386 masovni marketing, 191 matrična organizacij, 466 mediji oglašavanja:

- doseg, 417 - frekvencija, 417

metod scenarija, 79 metodi za izračunavanje cijena:

- troškovno orijentisani metod, 357 - metodi praćenja konkurencije, 357 - metodi praćenja kretanja potražnje,

357 mikromarketing, 191 mikrookruženje, 78 mikroprodaja, 487 misija, 14 mišljenje lidera, 188 model analize gapova, 329 monopol, 142 N narudžba poštom, 440 neformalna kontrola, 487 nivoi tržišta:

- potencijalno tržište, 190 - raspoloživo tržište, 190 - dostupno tržište, 190

- kvalifikovano dostupno tržište, 190 - opsluživano tržište, 190 - penetrirano tržište, 191

O obogaćeni proizvod, 276 očekivanja kupaca, 53 odluke o proizvodnom mixu, 278 odnosi s javnošću, 417 održiva konkurentska prednost, 14 oglašavanje, 417 oglašavanje koje traži direktan odgovor, 440 oglašavanje marke, 417 okolinski/situacioni uticaji na ponašanje potrošača, 188 okruženje, 78 oligopol, 142 opisno istraživanje, 101 organizacija:

- prema tržištu, 465 - prema proizvodu, 465

organizaciona kupovina, 187 organizacioni ciljevi, 14 osnove segmentiranja, 191 otvorena pitanja, 102 označavanje, 278 P percepcija kupaca, 53 pakovanje, 278 PEST analiza 79 pitanja sa ponuđenim odgovorima, 102 ponašanje kupaca u kupovini, 187 porodica, 188 portfolio analiza, 14 poslovni portfolio, 14 posmatranje, 102 potrošački proizvodi:

- konvencionalni proizvodi, 277 - shopping proizvodi, 277 - specijalni proizvodi, 277 - neželjeni proizvodi, 277

pozicioniranje: - proizvoda, 192 - tržišta, 192

pregovaračka sposobnost dobavljača, 140

565

pregovaračka sposobnost kupaca, 142 prigodni uzorak, 102 primarni podaci, 102 privatna marka distributera, 277 procjena efektivnosti segmentiranja, 192 prodajna promocija, 417 prodajni potencijal, 191 proizvod, 276 proizvodni mix, 2878 promjene na strani ponude, 79 promjene na strani tražnje, 79 prosudbeni uzorak – namjerni uzorak, 102 primarni stakeholderi, 52 psihološke cijene, 357 R rabati, 357 razlike organizacionih tržišta, 188 referentne grupe, 188 relativno tržišno učešće, 487 rješavanje ograničenog problema, 189 robe, 276 rutinsko odlučivanje o kupovini, 188 S sekundarni podaci, 101 sekundarni stakeholderi, 52 sistemi, 465 SLEPT analiza specifičnosti/karakteristike usluga, 328 stavovi, 188 strategija

- korporativna, 14 - poslovna, 14 - funkcionalna, 14 - diferenciranja, 234 - troškovnog lidera, 234 - fokusiranja, 234 - tržišnog lidera, 234 - tržišnog izazivača, 234 - tržišnog sljedbenika, 234 - tržišnog fokusera 235

strateška kontrola, 487

strateško planiranje, 14 strateška poslovna jedinica, 15 strateški cjenovni ciljevi, 355 strateško upravljanje stakeholderima, 53 stratificirani slučajni uzorak, 102 strukture, 465 supstituti, 142 suštinski proizvod, 276 T taktička kontrola, 487 tehnički kvalitet usluga, 329 testiranje:

- prethodni testovi, 417 - naknadni testovi, 417

tipovi distribucije: - intenzivna, 386 - ekskluzivna, 386 - selektivna, 386

tipovi kupovine, 189 transakciona racionalnost, 386 tržište, 191 tržišni potencijal, 191 tržišni segment, 191 tržišno segmentiranje, 191 tržišno učešće, 191 tržišno učešće u odnosu na granu u cjelini, 487 tržište savršene konkurencije, 142 U unakrsna elastičnost tražnje, 357 usluge, 276 uslužni model, 351 uslužna ponuda, 328 uslužne strategije:

- strategija diferenciranja, 329 - strategija upravljanja kvalitetom, 329

uticaji na generički model: - eksterni, 187 - interni, 187

uzorak za istraživanje, 102 uzorci bazirani na vjerovatnoći, 102 uzorci koji nisu bazirani na vjerovatnoći, 102

566

ABECEDNI POPIS LITERATURE

Albrecht Karl, Zemke Rohn, “Service America”, The Free Press 1993.

AMA definitions

Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu

Babić-Hodović, V. (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, monografija Ekonomski fakultet u Sarajevu

Babić-Hodović, V., (2006) Strategija proizvoda, usluga i marki, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu

Backović, E. (2006) Formiranje strategije cijena, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 316-348

Bateson E.G. John, “Managing Services Marketing”, The Dryden Press, 1995.

Berry L. Leonard, “Relationship Marketing” in Berry L. Leonard, Shostack G.L. and Upah G.D. (eds) “Emerging Perspectives on Services Marketing” American Marketing Association, Chicago, 1983.

Berry L. Leonard, “Relationship Marketing”, in the “Relationship Marketing”, Payne Adrian and all.

Bitnerr Mary Jo, Booms H Bernard, Stanfield Mary Tetrault, “The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents” Journal of Marketing, January 1990.

Booz, Allen & Hamilton (1982), New Product Management for the 1980, New York

Boyd, Walker, Larreche, (1995), Marketing Management 2nd ed.

Calder Bobby, (1997) «Focus Groups and the Nature of Qualitative Marketing Research» Journal of Marketing Research 14 (August 1977): 353-364.

Collins, J.C. and Porras, J.L. (1994), Built to Last, New York: Harper Business

Čičić, M., (2006), Ponašanje potrošača i proces odlučivanja u kupovini, Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str 155-179

Domazet, A. i ostali (2003) Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 231-279

Egan C., Marketing dynamics and marketing strategies in The CIM Handbook of Strategic Marketing

Egan, C., Gordon, G., (1998), “Evaluating stakeholder principles in strategic marketing management” in The CIM Handbook Strategic Marketing edited by Egan, C., Thompson, J. M., CIM The Chartered Institute of Marketing, str. 208-228

Frederick E. Webster Jr. “Executing the New Marketing Concept” Marketing Management 3 No 1 1994, p 70, prema Walker C. Orville, Jr, Harper W. Boyd, Jr. Jean-Claude Lareche, Marketing Strategy, Planning and Implementation, Irwin /Mc Graw Hill, 1999.

Goshal, S and Nohria, N. (1993) “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations”, Sloan Management Review, winter, pp. 23-35

567

Grabovac, N. (2006) Marketing kanali distribucije i upravljanje lancem isporuka, u grupa autora Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 349-372

Gronroos, C, (1984), Strategic Management and Marketing in Service Sector, Bromley UK; Chartwel Bratt Ltd.

Hamel, G., Prahalad, C.K., (1991), Strategic Intent in The Best of the Harvard Business Review, Harvard Business Review paperback No. 90040, str. 187 – 200.

Hobbs, J. M. and Heany, D. F. (1977) Coupling Strategy to Operating Plans, Harvard Business Review, May/June: 119-124

Hoffman K. Douglas and Bateson E.G. John, “Essentials of Services Marketing” The Dryden Press, 1997

Kerin, Berkowitz, Hartley, Rudelius, (2003) Marketing, McGraw Hill, New York, 7th ed., str. 306

Kesić Praljak Tanja (1997), Marketinška komunikacija, MATE Zagreb

Klajn N., (2000) No Logo, prevod Vesna Hadžić i Jelena Stakić, Samizdat B92, Beograd

Kotler Philip and Singh R. “Marketing Warfare in the 1980s.” Journal of Business Strategy, Winter 1981. pp 30-41

Kotler, Ph. (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey

Kotler, Ph. (2003) Marketing Management, Prentice Hall International Inc., New Jersey

Kotler, Ph. (2005) Marketing Management, 12 ed. Prentice Hall

Lambin Jean-Jacques, (1997) Strategic Marketing Management, McGraw-Hill, London

Lancaster, G. , Massingham L., (1997) Menadžment u marketingu, prevod PS “Grmeč” Beograd

Langear, E., Bateson, J., Lovelock, C. and Eiglier, P. (1981), Marketing of Services, New Insight from Consumers and Managers, Report No. 81-104, Cambridge MA, Marketing Science Insitute

Levit, T. (1980), Marketing Success Through Differentiation – or Anything”, Harvard Business Review, Vol. 58, No.1, January-February, str. 83-91

Levit, T. Marketing Myopia (with Retrospective Commentary) Annual Editions Marketing 03/04, McGraw-Hill/Dushkin, Connecticut, str. 22-31

Levitt Teodor, “Production-Line Approach to Services” Harvard Business Review 50, No.5 September-October 1972: 41-52

Loudon, D., Stevens R., Wrenn, B., (2005) Marketing Management, Text and Cases, Best Business Books, New York

Marketing Terms Dictionary – American Marketing Association – http://www.marketingpower.com/mg-dictioanry-view2851.php

McDaniel C., Gated R., (1998) Contemporary Marketing Research, West Publishing Company New York

Miles R.E. I Snow C.C. (1979) Organizational Strategy, Structure and Process New York: McGraw Hill

568

Morden, A.R., (1993), Elements of Marketing 3rd ed. DP Publications Ltd Aldine Place London

Nash L. E., (1995) Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution, 3d ed., McGraw-Hill, New York)

Nathanson, D.A., Kayanjian, R.K. and Galbraith, J.R. (1982) Effective Strategic Planning and the Role of Rganization Design”; Ch. 6 (str 91-113) in Lorange, P. (ed.) Implementation of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

O’Reilly, Ch. (1989), “Corporation, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations”, California Management Review, summer: 9 – 25.

Overture (2002) Overture Frequently Asked Questions (www.uk.overture.com)

Parasuraman, Zeithaml & Berry, (1990), Delivering Services Quality, The Free Press

Peter, J.P., Donnelly, J.H. Jr., (1997), A Preface to Marketing Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, str. 101-123

Pfeffer, J. (1978), Organizational Design, Alrington Heights, IL, prema Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann, Amsterdam, str. 713

Porter M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

Porter, E. M., “How Competitive Forces Shape Strategy”, in The Best of Harvard Business Review, Harvard Business Review paperback No. 90040, str 177-185

Porter, M. (1998) Competitive Strategy, The Free Press, New York

Porter, M., (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, strana 68

Porter,E.M., (1985) Creating and Sustaining Superior Performance, from Competitive Advantage, The Free Press

Reichheld, F. and Sasser, W.E. Jr. (1990) “Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review, 68 (Septembar-October), 105-11.

Ridderstrale J., Nordstrom K. A., (2002) Funky business, (prevod) Differo, d.o.o. Zagreb

Ridderstrale J., Nordstrom, K.A. (2004) Karaoke Capitalism, Management for Mankind, Prentice Hall, London

Sally, D. Simkin, L. Pride, M.W., Ferrell, O.C., (1995) Marketing, MATE Zagreb, str. 610

Schnaars P. S., (1996), Marketing Strategija pristup orijentiran na potrošače – prevod Babić-Hodović, Vesna i Bahto Senada, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 1996.

Tax, Brown and Chandrasherkaran (1998) “Customer Evaluations of Service Complaint Experiences: Implications for Relationship Marketing”, Journal of Marketing, 62 (2) 60-76.

Tax, S.S. and Brown, W. S., (2000) “Service Recovery, Research Insights and Practices”, in Swartz, A.T. and Iacobucci D. “Handbook of Services Marketing & Management”, Sage Publications, Inc.

569

Tihi, B., (2006), Istraživanje marketinga i marketing informacioni sistem u: Grupa autora, Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str 116-119

Vranešević, T. (2004), Upravljanje strateškim marketingom, Accent, Zagreb

Walker C. Orville Jr. and Ruekert W. Robert “Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework”, Journal of Marketing July 1987., pp 15-33

Walker, C. Orville, Jr., Boyd W. Harper, Jr. Larreche Jean-Claude, (1999) Marketing Strategy – planning and Implementation, Irwin McGraw-Hill

Weitz, B.A. and Anderson, L. (1981) “Organizing the Marketing Function” in AMA Review of Marketing 1981, Chicago: American Marketing Association.

Wilson, R.M.S. and Chua, W.F. (1993), Managerial Accounting: Method and Meaning, London: Chapman & Hall, 2nd edition

Wilson, R.M.S. Gilligan, C. (2005), Strategic Marketing Management, planning, implementation & control, Elsevier Buterworth-Heinemann Amsterdam

Woodside, A.G:, Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Ecyclopedia of Marketign, edited by Baker, J.M, Thomson Learning, Australia, str. 462-485

Zeithaml A. Valarie, Parasuraman A., Berry L. Leonard, “Delivering Service Quality”, The Free Press, 1990.