SKRIPTASTRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. MENADŽMENT2. EVOLUCIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA 3. STRATEGISKO PLANIRANJE

4. STRATEGISKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU 5. DEFINICIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA 6. PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 7. SISTEMSKI PRISTUP 8. STRATEGISKA VIZIJA 9. CILJEVI STRATEGIJE 10. STEJKOHOLDERI PREDUZECA I MOC U PREDUZECU 11. DRUSTVENA ODGOVORNOST U PREDUZECU 12. POJAM I SVRHA STRATEGIJE 13. STRATEGISKA BAZIČNA PROMENA 14. KONKURENTSKA PREDNOST 15. NAČIN STVARANJA STRATEGIJE 16. NIVOI STRATEGIJE 17. STVARANJE STRATEGIJE U DIVRSIFIKOVANOM PREDUZEĆU 18. KARAKTERISTIKE STRATEGISKIH ODLUKA 19. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA 20. INFORMACIJA ZA STRATEGISKE ODLUKE 21. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE 22. ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI 23. PROCENA SUŠTINE KOMPETENCIJE. 24. ANALIZA SNAGE, SLABOSTI I ANALIZA LANCA VREDNOSTI 25. ANALIZA SREDINE 26. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE (KONKURENCIJE) 27. METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI

28. STRATEGIJSKI IZBOR 29. STRATEGIJSKE OPCIJE 30. KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE 31. TRI GENERIČKE (BAZIČNE) STRATEGIJE 32. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROSKOVIMA. 33. KRIVA ISKUSTVA 34. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA 35. STRATEGIJA USRESREĐENOSTI (FOKUS) 36. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA 37. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA 38. STRATEGIJA RAZVOJA KAPACITETA 39. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE 40. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE 41. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA 42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE 43. STRATEGIJA ZAOKRETA44. INOVATIVNA PREDUZEĆA45. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE46. STRATEGIJA ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE AKTIVNOSTI47. TEHNOLOŠKA STRATEGIJA48. POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU49. GLOBALIZACIJA POSLOVNE AKTIVNOSTI50. TIPOVI PREDUZEĆA51. VRSTE STRATEGIJSKIH OPCIJA52. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U PREDUZEĆU

53. KARAKTER PROMENA 54. OSNOVNI FAKTORI PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE55. KULTURA KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE56. LIDERSTVO KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE57. ORGANIZOVANJE STRUKTURE58. STRUKTURA – ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA59. USKLAĐENJE STRUKTURE SA STRATEGIJOM60. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE KONTROLE61. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA62. TIPOVI KONTROLE63. SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE

1. MENADŽMENT

Pojam menadžmenta podrazumeva upravljanje privrednim preduzećima ili javnim poduhvatima odnosno upravljanje organizacionim sistemima u različitim oblastima društvene delatnosti. Menadžer označava sposobnost obavljanja posla preko ljudi. Osnovne faze menadžmenta su:

planiranje - usmrava poslovnu aktivnost organizovanje - osposobljava preduzeće da efikasno ostvaruje planske odluke rukovodjenje – predstavlja upravljanje kontrolu - ustanovljava rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu

planskih odluka motivivacija – je neiziostavni element i može biti materijalni i nematerijalni.

Na osnovu toga možemo reći da je menadžment proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji prema zajednički zadatom cilju. Dva osnovna pokazatelja uspešnosti poslovanja preduzeća su: efikasnost i efektivnost. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi dok efektivnost znači raditi prave stvari.

2. EVOLUCIJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

U svom rezvoju strategijski menadžment je prošao kroz sledeće faze razvoja:

1. budžetsko planiranje – njega karakteriše okrenutost preduzeća ka godišnjem finansijskom planu i polazna osnova je da se prošlost ponavljanja.

2. planiranje zasnovano na predviđanjima –u okviru ove faze preduzeće pokušava da predvidi budućnost, oslanja se na višegodišnje planove i intresuje se za dešavanja u sredini poslovanja i na tržištu.

3. strategisko planiranje – u ovoj fazi se vrši analiza konkurencije i dinamika grane predviđaju se novi trendovi, menadžment je okrenut ka novim proizvodima i tržištima i znatno veća pažnja se poklanja potrošačima.

4. strategiski menadžment – u savremenim uslovima poslovanja neophodno je kreirati budućnost odnosno stvoriti odgovarajuću viziju, misiju i strategiju što podrazumeva primenu savremenog strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment se najpre javio kao poslovna politika a od sredine 50 godina prošlog veka se izučava u ekonomiji i menadžmentu. Godina njegovog nastanka 1972. godina.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Zbog sve većih promena u ekonomskoj, socijalnoj, tehnološkoj ekološkoj, informacionoj i zbog sve veće globalne konkurencije neophodno je strategijsko planiranje. Strateško planiranje omogućava da se preduzeće bolje i lakše suoči sa takozvanim šokom budućnosti. Odnosno kada su promene i brzina njihovog dešavanja toliko velike da prevazilaze individualnu mogućnost prilagođavanja. Osnovna obeležja strateškog plana su:

1. odabir poslovnog područja- gde ćemo poslovati2. promena strategijske pozicije preduzeća3. orjentacija na rast i razvoj

Preduzeće mora da utvrdi koje osobine mora da poseduje u datoj grani kako bi obezbedilo uspešno poslovanje jer različite grane zahtevaju različite vrste kompetentosti pa zbog toga i variraju kritični faktori poslovnog uspeha.

4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU

Istraživanje koje je sprovedeno na teritoriji SAD je pokazalo da dobro strateško planiranje čine zajedno:

1. formalno planiranje (škola planiranja) – ovo pristup više odgovara relativno stabilnim uslovima sa manjim rizikom

2. inkrementalno planiranje (škola učenja) – ovaj pristup se vezuje za nestabilne i nepredvidljive uslove sa visokom stopom rizika.

Da bi planiranje bilo dobro mora da bude i formalno i inkrementirano. Efikasnost strategiskog planiranja uglavnom zavisi od nivoa razvijenosti strategiskog menadžmenta u preduzeću. Strategisko planiranje doprinosi stvaranju strategiskih alternativa u izboru optimalne strategije. Za strategiski menadžment su bitni kako strategisko razmišljanje tako i strategisko planiranje.

5. DEFINICIJA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strategijski menadžment uključuje strategijsko planiranje i strategijsku akciju u ulovima kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. On je usmeren na poboljsanje i povećanje efikasnosti i efektivnosti. Efektivnost zavisi od nivoa menadžmenta i treba da bude na vrhu. Strategiski menadžment je upravljanje odnosa sa sredinom,strategija koja doprinosi ostvarenju ciljeva.Na osnovu strategije menadžmenta se smanjuju ili u potpunosti eliminišu otpori promenama kako bi se sprečilo i povećanje jaza između potencijala preduzeća i njegovih izvora. Strategija menadžmenta obuhvata sledeće aktivnosti:

1. strategijska analiza2. strategijski izbor3. strategijska promena

Svrha strategije analize i strategija izbora je da strategija promena dovede do željenog stanja i pozicije. Strategijska analiza je neophodna kako bi preduzeće razumelo dešavanja u sredini i na osnovu nje polazi strategija izbora koji omogućava izbor najboljeg strategijskog pravca.

6. PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Razlikujemo četri pristupa preduzeća: 1. neaktivistički pristup znači da se preduzeće miri sa razvojem događaja u sredini i

izbegava svaki rizik. 2. reaktivistički pristup znači da preduzeće pokušava da izbegne probleme ali ne

čini ništa da ih reši. 3. preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i da

na promene gleda pozitivno tj. kao na mogućnosti za rast i razvoj.4. imperativistički pristup znači da je preduzeće orjentisano na budućnost odnosno

smatra se da budućnost teško može apsolutno kontrolisati ali se može menjati. Preduzeće na promene može da reaguje neaktivno, odlučno i planski.

7. SISTEMSKI PRISTUP

Sistem je set međusobno povezanih elemenata koje funkcionišu kao elina i delovi nemogu odlučivati pre nego što se sagledaju efekti na celinu. Postoje sledeće vrste sistema:

1. Zatvoreni sistemi – ne zavise od izvora i sredine 2. Otvoreni sistemi – moraju neprekidno da nabavljaju izvore iz sredine da bi

obezbedili opstanak.

Preduzeće se posmatra kao sistem jer je reč o celini koja je jednistvena i sastavljena od dva većeg broja delova. Bitna karakteristika sistemskog pristupa je holizam čiji je osnovni princip da celina nije samo prost zbir delova i da se preduzeće može objasniti samo u svojoj totalnosti (kao što su delovi: marketing, finansije, nabavka, proizvodnja itd. oni su uslovljeni i povezani. Hobizam ima dva komponente:

1. princip koordinacije koji se bavi odnosima različitih podsistema na istom organizacijskom nivou

2. princip integracije koji se bavi povezivanjem između podsistema na različitim nivoima.

Dve osnovne osobine sistema su: 1. delovi gube osobine ukoliko se izdvoje iz sistema2. svaki sistem ima bitne karakteristike koji nema nijedan drugi deo

Preduzeće moramo posmatrati kao otvoren sistem i ono je uvek zavisno od sredine. Sistemski pristup se javlja pedesetih godina i zasniva se na pretpostavkama.Strategiski menadžment je očigledno sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.

8. STRATEGIJSKA VIZIJA

Strategiska vizija mora da bude jasno definisana. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja definisanom misijom. Strategiska vizija preduzeća mnogo pomaže da stvori pouzdanu osnovu za donošenje strategiskih odluka. Vizija se zasniva na predpostavci da se može uticati na budućnost i da ona nije određena i uslovljena prošlošću. Vizija mora da ima sledeće karakteristike:

1. da bude orjentisana na budućnost2. da utvrdi suštinu kompetentnosti preduzeća3. da identifikuje kritične faktore poslovnog uspeha 4. da uvažava zahtev stejkholdera preduzeća5. da bude specifična za preduzeće6. da stimuliše i motiviše7. da bude trajna a ipak fleksibilna

Vizija ima tri osnovne svrhe: 1. razjašnjava glavni smer promena2. motiviše zaposlene na preduzimanju odgovarajućih akcija3. pomaže koordinaciju velikog broja ljudi.

Vizija treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i mora biti usklađena sa sredinom.

9. CILJEVI STRATEGIJE

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u kojoj se želi doći na osnovu preduzete poslovne akcije. Ciljevi dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzeća. Ciljevi su merila poslovnog uspeha. Svako preduzeće ima vlastiti cilj i oni su pomalo diskretni. Ciljevi diskretno ili indiskretno uticu na sve elemente poslovanja. Preduzece mora stalno da odlucuje koje nove programe i planove treba da inicira. Ciljevi opisuju:

1. uslove koji će postojati onda kada se željeni ishodi ostvare2. vremenski period u kome će se ostvariti3. izvore koje će preduzeće koristiti za ostvarivanje planiranih ishoda.

Osnovni kriterijumi koji ciljevi moraju zadovoljiti su:

1. prihvatljivost (za sredinu i zaposlene)2. fleksibilnost3. merljivost (ustanoviti rezultate)4. motivisanost (na zaposlene)5. usklađeni 6. razumljivi7. ostvarljivi

Svi ciljevi moraju biti usklađeni i mora postojati struktura ciljeva vertikalno i horizontalno. Nikada ne postoji samo jedan cilj već uvek postoji više ciljeva što znači da prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj nisu ciljevi samo za sebe već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primaran cilj). Uloga ciljeva je da opravdaju ovu akciju menedzerta(vizija,misija) da usmere i koordinisu aktivnosti preduzeca, oni predstavljaju osnovu za donosenje poslovnih odluka.

*10. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA I MOĆ U PREDUZEĆU

Stejkholderi preduzeća su pojedinci ili grupe koji utiču (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja preuzeća. Da bi proizvelo proizvode i obavilo usluge preduzeca mora normalno preko trzista da se suocava sa vecim brojem pojedinaca, institucija, organizacija. Neposredni uticaj na strategijske odluke imaju distributeri i potrosaci koji odlucujuci uticu na sudbinu outputa preduzeca.Postoje četi osnovne grupe stejkholera:

1. akcionari – koji stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa njihovih investicija, stabilnom dividendom

2. menadžeri – koji su zaintresovani za rast prodaje, rast aktive, i stabilnosti dobiti3. zaposleni- koji su ziintresovani za stabilnost primanja, dobre uslove rada, da

primanja plate prate rast troškova i dr. 4. privreda – koja se intresuje za rentabilnost u odnosu na angažovanje kapital.

Pored ove osnovne podele stejkholdera razlikujemo i sledeće: 1. primarne i sekundarne2. vlasnici i nevlasnici kapitala3. aktivni i oni na koje se utiče4. oni koji nabavljaju izvore i oni koji su zavisni od preduzeća

Moć je osnovna pokretačka energija neophodna da se strategijska vizija pretvori u stvarnost. Moć je sposobnost da se utiče na druge da obavljaju aktivnosti koje inače nebi obavljali. Moć varira u:

1. okviru – gde je moć broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge

2. domenu – moć je broj pojedinaca nad kojima osoba ostvaruje uticaj.

Postoje različiti tipovi moći: 1. moć nagraživanja2. moć položaja3. eksperska moć (specifično značnje)4. harizmatična moć5. informaciona moć6. moć okolnosti (specifična situacija)7. moć resursa8. instrumentalna moć 9. moć ocene10.moć veze

11. DRUŠTVENA ODGOVORNOST U PREDUZEĆU

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća i oni koji su odgovorni se nagrađuju i hvale a oni koji to nisu kažnjavaju i otpuštaju. Društvena odgovornost se posmatra kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad intresa preduzeća (negledamo samo sebe nego i druge). Drustvena odgovornost preduzeca se posmatra kao unapredjenje nekih drustvenih dobara iznad interesa preduzeca od onog sto trazi zakon. To se odnosi na zahteve potrosaca i drugih stejkoholdera preduzeca.Piramidu društvene odgovornosti predstavljamo na sledeći način:

1. filantropiska – diskreciona odgovornost2. etička odgovornost3. pravna odgovornost4. ekonomska odgovornost

1. ekonomska odgovornost predstavlja da je preduzeće rentabilno tj. da ima značajnu stopu dobitka i učešća na tržištu.

2. pravna odgovornost podrazumeva da preduzeće posluje u skladu sa zakonom i propisima.

3. etička odgovornost podrazumeva da se poštuju određeni kodeksi i norme ponašanja. Etičke normese mogu vremenom donekle menjati ali se nesmeju kršiti ukoliko su suprostavljene ciljevima preduzeća (pravilo ponašanja, oblačenja).

4. filantropska je najviši nivo odgovornosti koji podrazumeva da preduzeće pomaže određene investicije i organizacije da je donator i dobrotvor (pomoć kulturi, sportu, hendikepiranima)

12. POJAM I SVRHA STRATEGIJE

Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od 50 godina prošlog veka se koristi u ekonomiji i menadžmentu. Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge preduzeća,njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima rezultat nadprosečnu dobit. Strategija predstavlja način ostvarivanja ciljeva u ustanovama koje se brzo menjaju. Strategija je potrebna kada preduzeće ima nameru nešto da menja u svojoj aktivnosti ili način na koji obavlja svoju aktivnost. Strategija je neophodna da bi se preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini i pri tom strategija nije samo ono što je urađeno već i kako je to urađeno.

Strategija mora da uskladi sve svoje bitne elemente: 1. poslovno područje2. lokaciju izvora3. kompletnost

Da bi strategija bila racionalnija ona mora da identifikuje pokretačke snage promena u sredini i da definiše kritični faktor poslovnog uspeha (KEPU). Razumevanje pokretačkih snaga omogućava lakše pozicioniranje preduzeća na tržištu. Kritični faktori su izvori i sposobnosti koji su neophodni da preduzeće ostvari pre svega opstanak a zatim i rast i razvoj preduzeća.

13. STRATEGIJA BAZIČNA PRIMENA

Inicijator strategijske akcije je ono preduzeće koje prvo preduzme akciju ili akcije na tržištu. Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani ili uđu u neku novu. Podela strategija:

1. strategija na nivou preduzeća, 2. strategija na nivou organizacije, 3. funkcionalna strategija, 4. medjunarodna strategija.

Razlikuje se tri vrste strategijskog pozicioniranja.

1. pozicioniranje zasnovano na varijatetu - ide se na izbor proizvoda i usluga2. na potrebama zasnovano pozicioniranje – opsluživanje dela ili svih potreba

određene grupe potrošača3. segmentacija potrošača – ukoliko bi postojala samo jedna dobra pozicija na

tržištu onda ne bi ni postojala potreba za strategiju.

14. KONKURENTSKA PREDNOST

Razumevanje konkurencije predstavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata i to: su učesnici, dodajna vrednost, pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija, taktike, širina koja se odnosi na granice konkurencije. Da bi se razumela konkurentska prednost i konkurencija moraju se definisati njeni elementi a to su:

1. učesnici – tj. preduzeće koja međusobno konkurišu i čine konkurentsku mrežu kvaliteta

2. dodajna vrednost – neto pluseva i minusa koji svaki učesnik donosi konkurenciji3. pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija. 4. taktike – to su akcije preduzeća da bi se ostvario dobitak ili stekla konkurentska

prednost. Postoji ofanzivna taktika tj. preduzeće umesto da čeka da se nešto desi preuzima inicijativu i kontrolu, i defanzivna taktika fj. prihvatanje pozicije statusa kvo.

5. širina – tj. granica konkurencije

Postoje dva tipa konkurentske prednosti: 1. pozicionirana – definiše se pozicija koja vodi boljim performansama2. kinetička – koja omogućava da preduzeće radi efikasnije i efektivnije od ostalih u

grani.

15. NAČINI STVARANJA STRATEGIJE

Kao način ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. Samozadovoljavajuća preduzeća nemaju stimulans da traže bolje načine za obavljanje poslovne aktivnosti. U savremenoj aktivnosti preduzeće ne sme da smanjuje protok informacija koje dobija iz sredine. Postoje osnovna tri načina stvaranja strategije:

1. preduzetnički – kod ovog pristupa se javlja nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća. Prihvata se rizik i postoji sklonost ka centarlizaciji odlučivanja

2. adaptivni – ovaj pristup je više reaktivan nego proaktivan i odgovara preduzećima koja posluju u kompleksnoj i dinamičnoj sredini. Do strategije se dolazi inkrementalno serijom odluka.

3. planski – ovaj pristup stavlja akcenat na analizu troškova i efekta za predložene akcije i odgovara preduzećima koja posluju u stabilnoj i predvidivoj sredini.

Postoje četri stila stvaranja strategije:1. racionalno planiranje2. planiranje kao usmereni proces učenja3. planiranje na osnovu logičkog inkrementalizma4. nastajanje strategije tokom aktivnosti

*16. NIVOI STRATEGIJE

Tri glavna nivoa strategije u najvećem broju preduzeća su:

1. strategija preduzeća – treba da obezbedi usmeravanjepreduzeća i efiksano korišćenje izvora, brzo reagovanje preduzeća na promene i opasnosti iz sredine. Na osnovu ove strategije preduzeće utvrđuje prioritet poslova i vrši uskalđivanje aktivnosti.

2. strategija poslovnih jedinica – su orjentisane na uskalđivanje proizvodnih programa sa tržišnim segmentima kojima su namenjeni proizvodi i usluge. Pored toga obezbeđuju diferenciranost programa i konkurentsku prednost.

3. strategija funkcija – se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, finansije, nabavku, logistiku, prodaju) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija.

Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju status centra dobiti,može se odvijati primenom četri različita pristupa.

Prvi je odozdo naviše inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i usvajanje.

Drugi je odozdo naniže jedinstveni i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za podsisteme. Treći je intergrativni ili pristup pregovaranja. Četvrti pristup je takozvani kvazi autonomni strategija se formuliše na nivou prduzeća i na nivou podsistma.

17. STVARANJE STRATEGIJE I DIVERSIFIKOVANJE PREDUZEĆA

Diverzifikacija označava podelu preduzeća na njegove manje delove. Sa pojavom diverzifikacije preduzeća javili su se određeni problemi u poslovanju. Naime kada postoji više poslovnih jedinica na nivou preduzeća treba odrediti kako da se obavlja alokacija izvora i odrediti stepen samostalnosti koji treba da imaju pojedine poslovne jedinice pri donošenju odluka.

Pojava diversifikacije preduzeća dovela je do prelaska sa centralizma na decentralizovani sistem odlučivanja. Ključno pitanje u diverzifikovanom preduzeću je da li uprava doprinosi stvaranju vrednosti (prinos na aktivu preduzeća) ukoliko nezavisne strategijske jedinice mogu bez uprave preduzeća da stvore veze koje ostvaruju vrednost onda i nema potrebe za nekom naročitom ulogom upravljanja.

*18. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE ODLUKE

Ako problem definišemo kao prepreku u ostvarivanju ciljeva, a strategiju kao način ostvarenja ciljeva onda strategija odluke ima za cilj rešavanje problema od strategijskog

značaja za preduzeće. Rešavanje problema je osnovni zadatak menadžmenta. Strategiske odluke se donose na nivou preduzeća, poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica.

Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Ovi problemi spadaju u takozvane ne strukturalne probleme i njih nije jednostavno definisati i rešiti. Strategijske odluke se donose na:

1. nivou preduzeća - strategijske odluke su: inovativne i donose se sporadično, rizik i dobit su veliki i potrebna je konsultacija sa svim stejkholderima.

2. poslovnih jedinica – strategijske odluke su mešovitog tipa donose se sporadično i periodično potencijalna dobit i rizik su srednje (osrednji).

3. poslovnih funkcija - odluke operativnog karaktera donose se često, potencijalna dobit i rizik su skromni kao i potreba za koordinacijom i fleksibilnošću.

Postoje dva osnovna modela odlučivanja: 1. klasični – ili ekonomski model odlučivanja koji polazi od potpune racionalnosti

onoga ko odlučuje i pritom se nedaje određeni značaj vrednosnim stavovima i emocijama onoga koji odlučuje.

2. upravljački model – koji polazi od predpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju i zbog toga se više koristi u praksi.

19. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Strategijska pitanja su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i forumuliše strategiju. Strategijasko pitanje je određeni, interni ili eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari cilj. Upravljanje strategijskim pitanjima je u nadležnosti najvišeg menadžmenta.

Postoje četri pristupa u upravljanju strategijskim pitanjima:

1. kolektori – sistem koji identifikuje interna pitanja i nepreduzima nikakve aktivnosti2. antena – identifikuje eksterna pitanja i nepreduzima nikakve aktivnosti to su

takozvani pasivni sistemi.3. aktivator – identifikuje i bavi se internim pitanjima i to su takozvani aktivni sistemi 4. intervent – identifikuje i bavi se eksternim pitanjima i to su takozvani aktivni

sistemi.

20. INFORMACIJE ZA STRATEŠKE ODLUKE

Informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljnim svetom. Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne, tačne i blagovremene podatke menadžmentu da bi se donosile racionalne odluke i postizale odgovarajuće akcije za primenu savremenog strategijskog menadžmenata. Potrebne su takve informacije koje su posebne ili bolje rečeno potreban je poseban informacioni sistem.

Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, potencijal i sposobnost preduzeća da bi se ostvarila konkurentska prednost na tržištu. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informisanja su:

1. veličina preuzeća2. priroda njegove delatnosti3. složenost organizacione strukture.

21. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE

Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzeća od strane menadžmenta. U fokusu strategijske analize su: sredina (mogućnosti i opasnosti), izvori (snage i slabosti). Od kvaliteta strategijske analize zavisi i kvalitet strategije a od izvršenog strategijskog izbora kvalitet performansi preduzeća.

Strategijska analiza je osnova za strategijski izbor i cilj eksterne analize je i identifikovanje mogućnosti i opasnosti dok je cilj interne analize identifikovanje snage, slabosti i kompetentnosti preduzeća.

Suština ove analize je da identifikuje pozicije preduzeća i utvrdi pravo stanje stvari gde se preduzeće trenutno nalazi. Da bi smo to uspesno savladali moramo izvršiti internu i eksternu analizu. Interna se podrazumeva unutar preduzeća a eksterna van preduzeća. Eksterna analiza podrazumeva ekonomsku analizu, socijalnu, društvenu i političku.

22. ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI

Analiza treba da odgovori na osnovno pitanje, šta bi preduzeće trebalo da radi. Procena izvora se može izvršiti za preduzeće kao kompleksnu, ali jedinstvenu celinu, njegove relativno osamostaljene poslovne jedinice i za pojedine poslovne funkcije.Izvori preduzeća su:

1. sve što može biti snaga ili slabost preduzeća2. skup raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća3. inputi i poslovni procesi preduzeća4. stručnost zaposlenih, patenti, finansije itd.

Izvore možemo najpre podeliti na: 1. opipljive izvore – to je aktiva koja se može videti, opipati i kvantifikovati2. neopipljivi izvore – to su intelektualna prava patenata, zaštitni znak, how-know,

kultura organizacije, reputacija proizvoda i usluga i dr.

Izvori se još dele na: 1. izvore zasnovane na vlasništvu – su zaštićeni znakom o svojini2. izvori zasnovani na znanju – su zasnovani onoliko koliko ih je teško imitirati.

Postoje četri kriterijuma za procenu kapaciteta dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti:

1. prisvojnost2. trajnost3. prenosivost4. imitiranost

23. PROCENA SUŠTINE KOMPETENCIJE

Procena suštine kompetentnosti je osnova za stvaranje konkurentske prednosti u preduzeću.Stvaranje kompetencije je proces koje preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti. Kompetentnost ima tri osnovne dimenzije:

1. funkcionalnost2. pristup tržištu3. integritet proizvoda

Hijerarhiju kompetentnosti prikazujemo na sledeći način:

Na dnu hijerarhije su izvori i to su: inputi u lancu vrednosti preduzeća, drugi nivo sposobnost da preduzeće eksploatiše izvore i sastoji se iz serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakciom između njegovih izvora, treći nivo je kompetentnost

suština kompetentnosti

kompetentnostsposobnostizvori

i odnosi se na koordinaciju i integraciju sposobnosti. Najviši nivo je suština kompetentnosti koja prevazilazi kompetentnosti poslovnih jedinica. Suština kompetentnosti obuhvata stručnost u području znanja koje se deli među pojedinim poslovnim jedinicama. To je kolekcija kompetentnosti koja se pretvara u rutinu u preduzeću. Suština kompetentnosti je skup stručnosti i tehnologija koja omogućava stvaranje posebne koristi za potrošače.

*24. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Snage imaju strategijski zanačaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć i tada imaju strategijski značaj i preduzeće mora da obrati posebnu pažnju na njih. Akcenat u analizi je na onim faktorima koji imaju poseban strategijski značaj, to znači da se pažnja poklanja rezultatima poslovanja iz skorije prošlosti da bi se utvrdili oni faktori koji su i koji nisu doprinosili ostvarenju dobrih poslovnih rezultata. U analizi se koriste sledeći kriterijumi:

1. istorijski – koristi se iskustvo komparativno sa drugim preduzećima u grani u istom vremenskom periodu.

2. konkurenti – za direktno poređenje sa direktnim i indirektnim konkurentima preduzeća

3. normativni – koji se oslanja na mišljenja konsultanata, udruženja menadžera idr.

Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzeće na njegove strategijske relevantne aktivnosti da bi se razumelo ponašanje troškova i izvori za diverzificiranje. Lanac vrednosti ima devet aktivnosti i pri tome su prve četri podržavajuće a preostale pet primarne aktivnosti.

1. infrastruktura preduzeća2. upravljanje ljudskim resursima3. razvoj tehnologije4. nabavka5. ulazna logistika6. operacije7. izlazna logistika8. marketing i prodaja9. usluge

25. ANALIZA SREDINE

Analizu čine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politički, pravni, tehnološki i dr.) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja. . Nije jednostavno predvideti promene u sredini i njihov uticaj na strategijsku poziciju preduzeća.Postoji razlika između:

1. opšte sredine – to je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate poslovanja.

2. sredina poslovanja – deo eksterne sredine koja direktno utiče na poslovanje i 3. interna sredina

Preduzeće ima četri mogućnosti da se suoči sa sredinom:1. izbeći – ukoliko preduzeće nema nameru da menja ni sebe ni sredinu2. uticati – ukoliko preduzeće želi da menja sredinu ali ne i svoje aktivnosti.

3. reagovati – ukoliko preduzeće želi da smanji neizvesnost sredine na preduzeće i tada se primenjuju prinudna rešenja koja su najbolja u datom trenutku

4. anticipirati – uticati na budućnosti i koristiti stratiegijski menadžment.

26. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE (KONKURENCIJE)

Konkurencija je sve ono sa čim se preduzeće susreće. Konkurencija predstavlja prošireni rivalitet. Analiza konkurenata ima za cilj:

1. da predvidi buduće strategijske odluke konkurenata2. da predvidi verovatnu reakciju konkurenata na strategiju preduzeća3. da odredi kako da se utiče na ponašanje konkurenata a da to koristi preduzeću

Postoje pet konkurentskih snaga u grani: 1. ulazak novih preduzeća u grani2. rivalitet među postojećim preduzećima 3. opasnost od supstitucije4. pregovaračka moć kupaca5. pregovaračka moć dobavljača

Preduzeće može imati sledeće konkurentske pozicije: 1. dominantna – monopolisti2. jaka u vrhu možemo preduzimati akcija3. povoljna – postojanje potencijala4. održiva5. slaba6. neodrživa

27. METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI

Predviđanje je stav o nepoznatom i neizvesnom događaju i orjentisano je prema budućnosti. Za analizu koristimo sledeće pristupe:

1. skeniranje – prikupljanje informacija o događajima u sredini2. regularno praćenje – utvrđivanje da li se dolazi do pojave novog trenda.3. predviđanje – utvrđivanje što se može desiti i koliko brzo se to može desiti4. procenjivanje – utvrđivanje efektne promena sredine i trendova na poslovanje

preduzeća.Postoje sledeći metodi tehnike za predviđanje:

1. delfi tehnika – podrazumeva procenjivanje verovatnoće dešavanja nekih događaja u budućnosti

2. ekstrapolacija trenda – gde se u korelativni odnos stavljaju vremenske serije da bi se utvrdili vodeći i zaostajući odnosi u predviđanju.

3. metod scenarija – u fokusu ima scenu odnosno poseban strategijski problem objašnjavajući logičan razvoj problema od njegovog sadašnjeg stanja prema projektovanom budućem stanju.

28. STRATEGIJSKI IZBOR

Prilikom izbora strategije menadžment mora voditi računa o sledećem: 1. da obezbedi kratkoročni opstanak preduzeća2. da ne ograničava mogućnost za rast i razvoj3. da bi se odabrala racionalna strategija potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine

i procena izvora i sposobnosti

Analiza razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željenog budućeg stanja stvari. Razlika između očekivane i željene pozicije je razmak u performansama.

29. STRATEGIJSKE OPCIJE

Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta. Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koju primenjuju specijalizovana preduzeća na užem delu tržišni segment je strategija koju primenjuju specijalizovana preduzeća na užem delu tržišta. Postoje tri osnovne defanzivne strategije:

1. sužavanje 2. dezinvestiranje3. likvidiranje

Ukoliko se pozicija preduzeća znatno pogorša primenjuje se strategija zaokreta koja zahteva novo tržište, nove proizvode i novu tehnologiju. Strategija restrukturiranja omogućuje racionalizovanje i smanjenje troškova i više se bavi promašajima prethodnih strategija.

30. KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE

Od sposobnosti menadžera zavisi racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije. Za to su neophodni sledeći uslovi:

1. adekvatna informisanost2. adekvatna atmosfera za kreativni rad3. poznavanje tržišta i poslovnih područja.

U zavisnosti od toga da li su menadžeri iz preduzeća ili van njega i da li je menadžment tim homogen ili heterogen primenjuje se sledeće strategije:

1. stabilna strategija 2. delimična inovacija3. moguće promene 4. velike strategijske promene

*31. TRIGENERIČKE (BAZIČNE) STRATEGIJE

Pozicioniranje određuje da li će rentabilnost preduzeća biti iznad ili ispod proseka grane. Preduzeće koje je u stanju da se dobro pozicionira može da ostvaari veću stopu prihoda na uloženi kapital. Tri osnovne generičke strategije su:

1. strategija vođstva u troškovima2. strategija diferenciranja3. strategija usresređenosti (fokusiranje)

Svaka od ove tri strategije zahteva različite puteve i uslove za ostvarivanje konkurentske prednosti u zavisnosti od okolnosti i situacije neke strategije vie odgovaraju nego druge.

*32. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće nudi svoje proizvode i usluga po najnižim cenama u grani. Niska cena je povezana sa nižim kvalitetom pa zato niski troškovi neznače jeftino već da preduzeća koja koriste ovu strategiju nastoje da ponude prihvatiljiv kvalitet sa najnižim mogućim troškovima.

Strategija vođstva u troskovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. Preduzeće nastoji da ponudi prihvatljiv kvalitet po najnižim mogućim troškovima i radeći to da stvori značajan i održiv konkurentski razmak u troškovima sa svojim konkurentima.

Ova strategija se primenjuje u sledećim slučajevima:

1. kod elastične tražnje2. koda sva preduzeća u grani nude relativno homogene standardne proizvode3. kada nema više načina da se izvrši difererencijacija 4. kada najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način5. kada kupci imaju male ili nikakve troškove ukoliko promene prodavca

Postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima: 1. da se bolje od konkurenata kontrolišu pokretači troškova2. da se rejdizajniraju akjtivnosti u lancu vrednosti.

33. KRIVA ISKUSTVA

Koncept krive iskustva je predstavila konsultantska firma Bonston konsalting grup, 1966. god. a danas se koristi u mnogim preduzećima. Osnovni princip krive iskustva je: troškovi po jedinici proizvoda se smanjuju za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje, a njena formula glasi: - ßgde je: q – iskustvo do danas Cq =Cn ( q / n)

n – iskustvo u ranijem perioduCq – troškovi jedinice q korigovani za inflacijuCn – troškovi jedinice n korigovani za inflacijuß – konstanta koja zavisi od stope učenja

Oblici krive iskustva su različiti u privrednoj praksi (grani). Prednost u troškovima ostvaruje se na osnovu koncepta krive iskustva, sa većim kumulativnim iskustvom nad ostalim preduzeima u grani. Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi na osnovu čega se može stvoriti racionalni program sniženja troškova.

34. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Ova strategija podrazumeva ostvarenje većeg profita na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne važnosti za potrošače. Da bi bila uspešna neophodno je sledeće:

1. razumevanje želja i potreba potrošača2. privrženost preduzeća svojim potrošačima3. poznavanje strategije sposobnosti i sposobnosti preduzeća4. inoviranje

Troškovi diferenciranja se odnose na one aktivnosti koje preduzeće preduzima da bi stvorilo jedinstvenost za potrošače. Preduzeća su često različita ali to neznači da su diferencirana jer ne stvaraju vrednost koja je bitna za potrošača.

35. STRATEGIJA USRESRESREĐENOSTI (FOKUS)

Ova strategija je usmerena određeni deo tržišta (takozvane tržišne niše) koje preduzeće namerava da dobro opsluži. Polazi se od predpostavke da je preduzeće sposobno za opsluživanje, usko tržište, efektivnije i efikasnije nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu.Ova strategija se ostvaruje nižim troškovima diferenciranjem ili na oba načina, ali po samo jednom malom delu tržišta. Ova strategija se primenjuje u sledećim slučajevima:

1. kad preduzeće raspolaže izvozima i sposobnostima da opslužuje samo jedan deo tržišta

2. kada preduzeće nema širi proizvodni program 3. kada preduzeće nije među najvećima u privredi i ne želi to da bude

4. preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano

36. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

Preduzeća koja slede strategije rasta su ona koja rastu brže nego njegova tržišta i pokušavaju da ostvare nadprosečan profit u svojoj grani. Ovakva preduzeća se trude da budu inovativna, da stvaraju nove proizvode, nova tržišta, nova korišćenja za postojeće proizvode. Postoje četri osnovne strategije rasta:

1. strategija penetracije tržišta2. razvoj tržišta 3. razvoj proizvoda 4. diversifikacija

Osnovne faze rasta i razvoja preduzeća su: 1. koncentracija na jednom tržištu2. vertikalna integracija3. diversifikacija

Da bi se obezbedio rast preduzeća koriste se sledeće strategije: 1. penjanje – raditi više onoga u čemu je preduzeće dobeo2. dupliranje – standardizovanje i prilagođavanje jer se ide na različita tržišta3. granuliranje – otkrivanje manjih delova tj. jedinstvenih sposobnosti u stvaranju

novih poslova

37. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA

Strategija penetracije tržišta predstavlja mogućnost da se postojećim proizvodima osvoji postojeće tržište. Može da se odnosi na preduzeće u celini ili na njegove posebne delove. Znanje je bitna neopipljiva aktiva uopšte, a posebno kod ozbiljnijih promena u grani.

Penetracija tržišta je korisna u situaciji: kada postojeće tržište nije zasićeno, kada bi stopa rasta mogla da se značajno poveća, kada se tržišno učešće smanjuje, kada je korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškova bila visoka, kad povećanje ekonomije veličine bude osnova za stvaranje konkurenata. Penetracija tržišta je usmerena na povećanje tržišnog učešća. Strategija penetracije tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište.

Ova strategija se koristi u sledećim situacijama:1. kada postojeće tržište nije zasićeno postojećim proizvodima i uslugama2. kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla značajno da se

poveća3. kada se učešće glavnih konkurenata smanjuje

Penetracija je usmerena na povećanje tržišnog učešća za postojeće poslovanje što dovodi do promene konkurentske pozicije. Penetracija tržišta odgovara kod grana u rastu sa značajnom tražnjom i ostvarenim profitom onda kada preduzeće uspe da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost.

38. STRATEGIJA RAZVOJA KAPACITETA

Kapacitet predstavlja proizvodnu sposobnost tehničkog sistema u celini ili pojedinih njegovih segmenata. Pre nego što se donese odluka o primeni ove strategije mora se utvditi odnos između troškova, obimom proizvodnje i dobiti.

Ekspanzija kapaciteta predpostavlja povećanje fiksnih troškova odnosno promene u fiksnim troškovima menjaju prelomnu tačku rentabiliteta za isti procenat pred

predpostavkom da ostali faktori (varijabilni troškovi, cene i struktura prodaje) ostaju nepromenjeni.

Pri ekspanziji kapaciteta nastoji se da se porast fiksnih troškova neutrališe većim obimom proizvodnje i prodaje ili sniženjem varijabilnih troškova ili na oba načina. Dakle, odluka o ekspanziji kapaciteta se nesme donositi pre nego što se utvrdi povoljan trend tražnje za proizvodima i uslugama preduzeća.

39. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentsko područje delovanja preduzeća iste grane i proširuje okvir delatnosti preduzeća unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda.

Vertikalna integracija unapred se koristi kada su distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani da ispune distributivne potrebe preduzeća. Vertikalna integracija unazad se koristi u sledećim slučajevima:

1. kada su postojeći dobavljači veoma skupi ili nisu u mogućnosti da preduzeću obezbede potrebne delove ili usluge

2. ako je broj dobavljača mali, a broj konkurenata preduzeća veliki3. kada je preduzeće u grani koja raste ubrzano 4. kada preduzeće ima kapital i stručne kadrove da samo obavlja proizvodnju i

snabdeva se sirovinamaPrednosti strategije vertikalne integracije su:

1. smanjuje troškove eliminisanjem faza 2. poboljšavanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe3. izbegavaju se aktivnosti čije obavljanje zahteva dosta vremena

40. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Preduzeća se diversifikuje kada ima više izvora, sposobnosti i kompententnosti koji imaju višekratnu namenu. Razlikujemo:

1. povezanu diversifikaciju - Kod povezane diverzifikacije nekoliko linija poslova preduzeća i ako različitih imaju neku vrstu povezanosti. Na primer: koristi se ista tehnologija, stručnost zaposlenih, zajednički kanali distribucije, slični metodi proizvodnih operacija i dr.

2. nepovezanu diversifikaciju – Na nepovezanu (konglomeratsku) diverzifikaciju se ide u sledećim slučajevima:

a) kada se preduzeća suočava sa opadajućim trendom prodaje i profitab) kada preduzeće ima potreban kapital i stručan menadžment da konkuriše u

novoj granic) kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena i dr.

Između povezane i nepovezane diverzifikacije postoji još i horizontalna i koncentrična diverzifikacija

41. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA

Spajanje je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju i pri čemu opstaje samo jedno preduzeće, spajanje se obično vrši između preduzeća približno istih veličina i način obavljanja je prijateljski.

Pripajanje je kupovina preduzeća koja postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši izmežu preduzeća različitih veličina. Postoji još i shvatanje koje nepravi razliku između spajanja i pripajanja već se sve kombinacije preduzeća nazivaju spajanjem i u tom smislu razlikujemo četri stila spajanja:

1. Zakonsko spajanje – gde se vrši apsorbovanje aktive preduzeća, njegovih dugova i akcija od drugog preduzeća. Preduzeće kupac preuzima svu pravnu odgovornost za apsorbovano preduzeće koje prestaje da postoji kao pravno lice

2. Konsolidacija – kada se dva preduzeća kombinuju tako da kreiraju novo pravno lice. Novonastalo preduzeće prima aktivu, pasivu i akcije oba konsolidovana preduzeća

3. Holding preduzeća – je pravna forma preduzeća kada ono ima u svom vlasništvu obične akcije drugih preduzeća.

4. Akvizicija aktive se javlja onda kada preduzeće želi da kupi samo deo aktive drugog preduzeća a ne da postane vlasnik ili da kontroliše celo preduzeće.

42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE

Nisu sva preduzeća u mogućnosti da biraju strategije rasta već su neka prinuđena da biraju između opcija kontrakcije. Strategija kontrakcije je defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja usredini u kojoj obavlja poslovnu delatnost. Razlikujemo sledeće strategije kontrakcije:

1. smanjenje i sužavanje poslovanja 2. deinvenstiranje 3. strategija žetve4. strategije likvidacije

Postoji razlika između sužavanja i smanjenja poslovanja. Smanjenje poslovanja znači smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća. Na strani deinvestiranja (otuđenje dela aktive) se ide u sledećim slučajevima:

1. kada strategija sužavanja ne daje očekivane rezultate2. kada je određena poslovna jedinica odgovorna za loše performanse preduzeća.

Postoje nekoliko tipova deinvestiranja: a) prodaja kada se kompletno otuđuje deo aktiveb) odvajanje kada se manji deo poslovanja osamostaljuje i vlasništvo se

razdvajac) razdvajanje – vrši se podela dve podjednake celine koje postaju posebne

pravne ličnostistrategija žetve to je strategija gde se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća kako bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Ona se koristi kada je tržište u fazi zrelosti, kada je proizvod prosečnog ili nad prosečnog kvaliteta, kada je cena prosečna ili iznad proseka

Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. Pravi trenutak za likvidaciju je onda kada menadžment proceni da preduzeće više vredi ''mrtvo nego živo'' tj. da ova opcija predstavlja manje zlo u odnosu na bankrotstvo preduzeća. Prilikom donošenja odluke mora se dobro proceniti likvidacona vrednost aktive vlasnika .

43. STRATEGIJA ZAOKRETA

Ukoliko se proceni da performanse preduzeća nisu zadovoljavajući onda se ide na restruktuiranje tj. vrše se promene u poslovima u aktivi preduzeća i/ili njigovor finansijskoj strukturi. Postoje tri tipa restrukturiranja:

1. organizaciono restruktuiranje – gde se pozitivni efekti postižu samo ako se postigne bolja usklađenost između organizacione strukture i karakteristika sredine

2. finansijsko restruktuiranje – koje dovodi do promena u strukturi kapitala i menja se odnos između vlasništva i dugova

3. portfolijo restruktuiranja obuhvata veće promene u aktivi preduzeća i poslova koji se obavljaju

Strategiju zaokreta treba primenjivati onda kada je preduzeće u teškoćama (problemima) ali ga dugoročno gledano vredi spašavati.

44. INOVATIVNA PREDUZEĆA

Inovativnost je stav koji usmerava preduzeće da vidi iznad sadašnjosti u budućnost. Cilj inovativnih preduzeća je maksimiranje intelektualne aktive preduzeća jer je ona vrednija od fizičke aktive. Inovativno preduzeće je preduzeće koje uči. Kod ovih preduzeća se stvaraju posebni timovi za određene zadatke, radi se na stvaranju, izboru i razvoju ideja.

45. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE

Tehnološko predvižanje definišemo kao opis i predskazanje predvidivog pronalaska, određenog naučnog usavršavanja ili otkriće koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji. Nepostoji izvesnost događaja tj. tehnološke promene nisu izvesne. Metode tehnoloških predviđanja delimo na:

1. metode eksplorativnog predviđanja 2. metode normativnog predviđanja

Jedna od najstarijih metoda je brevstorming tehnika grupnog iznošenja ideja o omogućim tehnološkim promenama, sinektika je grupni pristup rasprave stručanjaka za određeno područje tehnologije čiji se razvoj predviđa. Morfološka analiza omogućava da se otkrije i analizira međuzavisnost objekata, fenomena, koncepata kako bi se utvrdile tehnološke mogućnosti (delfi metod), metod scenarija (prepiši sa 27 pitanja).

46. STRATEGIJA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE AKTIVNOSTI

Razlikujemo sledeće strategije: 1. ofanzivna strategija – koja se primenjuje kada bi preduzeće bilo prvo na tržištu i

za čije je potrebno bar jedan elemenat inovacije koje je teško imitirati2. defanzivna strategija – koja podrazumeva uspešno praćenje inovatora i zahteva

odgovarajući napor i tehničku sposobnost.3. imitativna strategija – znači da preduzeće više reaguje na tržište stvoreno od

ofanzivnog i defanzivnog inovatorl4. zavisna strategija – veliko veliko preduzeće prati i izučava promene i upoznaje sa

tim zavisna preduzeća koja treba da ga slede. 5. tradicionalna strategija je ona strategija sa kojom se preduzeće suočava i pruža

otpor inovacijama

Strategija istraživanja razvojne aktivnosti proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi daljem rastu i razvoju preduzeća. Na osnovu svih ovih strategija razlikujemo četi načina za realizaciju istraživačko-razvojne aktivnsoti:

1. vođstvo u grani 2. pratilac3. adaptiranje 4. kopiranje

47. TEHNOLOŠKA STRATEGIJA

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju i ova strategija u fokusu ima znanje, sposobnost i njihovo korišćenje u dužem

roku. Ona omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologije već i sposobnosti prevazilaženja krize u korišćenju tehnologije.

Prilikom formulisanja ove strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Za preduzeće nastaje problem onda kada tehnološke promene u sredini nisu praćene prilagođavanjem preduzeća na pravi način.

48. POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU

Kod najvećeg broja preduzeća proces internacionalzacije otpočinje i duže se zadržava na aktivnostima koje se svrstavaju u međunarodnu trgovinu. Postoje sledeći načini za obavljanje poslovne aktivnosti na međunarodnom tržištu.

Uvoz i izvoz su klasične spoljnotrgovinske aktivnosti i mogu se obavljati direktno ili indirekjtno. Trampa ili kompenzacioni poslovi su oni poslovi kod kojih se izvoz roba i usluga naplaćuje uvozom robe i usluga. Licenca znači prodaju inostranom kupcu pravo da koristi određenu aktivu preduzeća. Franšinzing je forma licence u kojoj davalac (franšizer) daje korisniku (franšizantu) poslovni sistem i industrisku svojinu na korišćenje. Zajedničko ulaganje predstavlja saradnju u svim poslovnim funkcijama.

49. GLOBALIZACIJA POSLOVNE AKTIVNOSTI

Globalno poslovanje se javlja kada je optimalni obim poslovanja potreban da bi se koristila ekonomija veličine, efekti iskustva neraspoloživi na jednom nacionalnom tržištu. Globalni pkroizvodi su oni koji se prodaju u čitavom svetu bez značajnih promena. Globalno preduzeće posmatra čitav svet kao jedno tržište. Postoje šest elemenata globalne sredine:

1. globalna kultura2. globalana ekonomija3. globalana politika4. globalne grane 5. globalne tehnologije6. globalizacija prirodne sredine

Globalizacija nije jedino vezana za oblike o proizvodu već šire za ukupnu strategiju preduzeća.

50. TIPOVI PREDUZEĆA

Razlikujemo sledeće tipove preduzeća: 1. domaće (nacionalno) preduzeće – podmiruje potrebe samo domaćeg tržišta2. međunarodno (internacionalno) preduzeće – orjentisano je na domaće tržište

ali ima i međunarodnu strategiju3. multinacionalna preduzeća su fleksibilna preduzeća i zadovoljavaju razlike u

tražnji u pojedinim zemljama.4. globalno preduzeće – karakteriše globalna proizvodnja, prodaja i sva tržišta se

posmatraju kao mogućnosti za rast.5. transnacionalna preduzeća – predstavljaju kombinaciju svih predhodnih nastupa

sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata.

51. VRSTE STRATEGIJSKIH OPCIJA

U golbalnoj grani preduzeće vrši izbore između sledećih opcija: 1. medjunarodno globalna sinergija

2. lokalno prilagođavanjePored toga postoje i četri bazične strategije koje preduzeće može da koristi u zavisnosti od pritiska za ekonomiju u troškovima pritiskom za globalnim prilagođavanjem i reagovanja na lokalne zahteve:

1. međunarodna stratregija 2. multinacionalna strategija3. globalna strategija4. transnacionalna strategija

52. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U PREDUZEĆU

Svrha strategije planiranja je da utvrdi moguće strategije koje će se primenjivati globalno ili selektivno na pojedinim tržišnim segmentima međunarodnim tržištima. Pri tom treba praviti razliku između dva tipa grana na međunarodnom tržištu:

1. multidomaće grane 2. globalne grane

Kompleksnost procesa strategija planiranja proizilazi iz složenosti obavljanja poslovne aktivnosti u međunarodnoj sredini zbog sledećeg:

1. preduzeće se suočava sa većim brojem političkih, ekonomskih, pravnim, kulturnim sredinama

2. geografska distanca, kultura i nacionalne razlike3. različite stope promene u njima i dr.

53. KARAKTER PROMENA

Opstanak preduzeća zavisi od sposobnosti preduzeća da razume i upravlja promenama. Upravljajući promenama preduzeće pokušava da zadrži ili poboljša svoju poziciju. Sprovođenje promena je najkritičniji i najteži deo strategijskog menadđmenta. Postoje tri gledanja na promene:

1. racionalno – traženje optimalnog rešenja za dobrodefijnisan problem sa definisanim ciljevima

2. inkrementalno – preduzimanje manjih koraka za povezivanje preduzeća iz sredine3. kognitivno – zasniva se na sagledavanju i utiče na menadžere da pokrene akcije

za sprovođenje strategijskih promena. Razlikujemo četri tipa promena:

1. podešavanje2. adaptiranje3. reorjentacija4. ponovno kreiranje

54. OSNOVNI FAKTORI PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE

Jedan od ključnih faktora uspešne primene strategije je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Ukoliko postoji dovoljno izbora ali se ne alociraju dobro onda nema odgovarajućih efekata. Pri tome se nemisli samo na finansijske već i ljudske resurse.

Sledeći bitan faktor je fokusiranje izvora na strategijske ciljeve kao i spremnost menadžera da alociraju resurse. Pored ovog neophodn je i motivisanost svih zaposlenih za prihvatanje i realizaciju promena.

55. KULTURA KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE

Kultura predstavlja zajednički set vrednosti i načina ponašanja u preduzeću. Kultura se ne stvara i ne menja u kratkom vremenskom periodu. Kultura se ispoljava iz verovanja i vrednosti koje dele zapsleni. Verovanje je u ključu predpostavke o svetu koji okružuje zaposlene i načinu njegovog funkcionisanja dok su vrednosti predpostavke o idealima normalna ponašanja koji su zaposleni spremni da prate. Postoje tri različite kulture u preduzeću:

1. menadžerska kultura2. inžinjerska kultura3. operativna kultura

Sve one moraju biti povezane kako nebi otežavale proces učenja u preduzeću. Da bi preduzeće ostvarilo poslovni uspeh ono mora da uskladi strategiju i kulturu preduzeća, i pri tom postoje dva pristupa promenama:

1. menjati ljude 2. menjati njihove uloge.

U slučaju ne usklađenosti između strategije i kulture nastoje četri mogućnosti u preduzeću: 1. da ignoriše kulturu što je veoma rizično 2. da upravlja kulturom tako što će promeniti način primene strategije 3. modifikovati kulturu kao bi se prilagodila strategija preuzeća što je dosta teško i

zahteva vreme4. adaptirati strategiju da bi se prilagodila kulturi

56. LIDERSTVO KAO FAKTOR USPEŠNOSTI PRIMENE STRATEGIJE

Liderstvo je jedan od ključnih faktora uspešne primene strategije. Strategijske promene zahtevaju transformaciju liderstva. Moć liderstva se zasniva na moći, ideja, svrha i vrednosti koje on predstavlja.

Da bi menadžer bio lider mora da poštuje sledeće principe: 1. lider izaziva proces – oni su pioniri i inovatori 2. lideri ne samo da kreiraju već i dele viziju sa drugima3. lideri osposobljavaju druge za timski rad 4. pokazuju drugima kako da se ponašaju prilikom sprovođenja strategije5. lideri ohrabruju da se radi srcem

Razlikujemo sledeće tipove lidera i na osnovu njihove sposobnosti da formulišu i sprovode strategiju:

1. žrtva – je tip lidera koji nema sposobnost ni kreiranja vizije a ni sposobnost sprovođenja strategije i njima smeta sve uorganizaciji

2. sanjalice – je tip lidera koji ima sposobnost kreiranja vizije ali ne i sposobnost sprovođenja strategije

3. radilica – je dobar u sprovođenju strategije ali ne i u kreiranju vizije što može biti veoma rizično

4. lider menadžer – je tip lidera koji ima sposobnost i kreiranja vizije i sprovođenja strategije i to je tip lidera ka kome treba treba težiti

57. ORGANIZOVANJE STRUKTURE

Organizovanje je proces definisanja posla koji treba obaviti i stvaranje strukture potrebne za ostvarenje zadataka kojima se realizuju ciljevi poslovnih aktivnosti. Organizovanje obuhvata sledeće:

1. određivanje posla koji treba da se obavi 2. podelu rada među članovima3. koordinacija aktivnosti u preduzeću

Najznačajniji proizvod procesa organizovanja je organizaciona struktura koja predstavalja ukupne aktivnosti i odnosa koji čine da preduzeće funkcioniše efikasno i efektivno. Organizaciona struktura treba da odgovara ciljevima u sredini i pritom ona nije cilj za sebe već sredstvo da se ostvare ciljevi poslovanja ona se prilagođava donetim odlukama i bitne funkcije organizacije su:

1. obezbeđenje sistema komuniciranja2. obezbeđenje napora 3. definisanje svrhe

Uspešna je ona struktura koja je usklađena ne samo sa strategijom i spoljašnom sredinom već i sa internom sredinom.

58. STRUKTURA – ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREUZEĆA

Struktura je veoma sitan element kompetentnosti preduzeća koji određuje njegovu strategijsku poziciju i zbog toga struktura mora biti usklađena sa strategijom.

Različite strategije zahtevaju različite organizacione strukture. Organizaciona struktura se treba stvarati oko kritičnih faktora, uspeha i poslovnih zadataka koji treba da se ostvare primenom strategije. Značaj strukture se povećava sa evolucijom poslovanja preduzeća. Struktura determiniše interne odnose u preduzeću, autoritet odlučivanja i sistem koordinacije i odlučivanja.

59. USKLAĐIVANJE STRUKTURE SA STRATEGIJOM

Odnosi između stukture i strategije mora biti usklađen jer u suprotnom nastaju konflikti zbog različitog položaja organizacionih jedinica, različitih ciljeva i neusaglašenost korišćenih izvora. U tom smislu navode se pet koraka za usklađivanje strukture i strategije:

1. utvrđivanju ključnih funkcija i zadataka za sprovođenju strategije2. utvrđivanje kritičnih funkcija u organizacionu jedinicu za poslovni uspeh3. da kritične funkcije i organizacione jedinice postanu nosioci organizacije4. utvrditi stepen autoriteta potreban za rukovošenje organizacionih jedinica5. obezbediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica

60. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE KONTROLE

Kontrola je faza procesa upravljanja u kome se meri ostvarivanje ciljeva i strategije efikasnosti organizacije i preuzimanje korektivne akcije ukoliko je to potrebno. Kontrola

obezbeđuje menadžmentu informacije o tome šta treba da se uradi, koliko treba da se uradi i u kom vremenskom periodu.

Svrha kontrole je da obezbedi racionalno ponašanje i efikasno funkcionisanje preduzeća. Akcenat kontrole je sprečavanje grešaka u budućem poslovanju i otklanjanje grešaka iz prošlosti. Kontrola omogućava da preduzeće koristi svoje iskustvo kako bi se bolje prilagodilo i uticalo na sredinu.

Osnovne karakteristike kontrole su: 1. tačnost – to je šta merimo i kako merimo 2. ekonomičnost – to jest da troškovi kontrole nebudu veći od troškova korektivnih

akcija3. efikasnost – kako obavljamo posao i efektivnost – da li se bavimo pravim poslovima4. blagovremenost – utvrditi koliko je često potrebno meriti i analizirati ostvarene

rezultate5. jednostavnost – kontrola nesme biti mnogo komplikovana6. da odgovara organizacionoj strukturi preduzeća tj. da bude više usklađena sa njim

61. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Postoje četri pristupa merenja efektivnosti: 1. ostvarivanje ciljeva2. sistemski pristup3. strategijski konstituenti4. tržišne vrednosti

U privredi se obično koristi pristup ostvarenja ciljeva tj. uspešnosti poslovanja se manje meri načinima na kojima su ciljevi ostvareni, a više stepenom ostvarenju ciljeva. Sistemski pristup se fokusira na način ostvarenja dugoročnih ciljeva, a ne samo na dugoročne ciljeve.

Strategijski konstituenti – polazi se od toga da je efikasno ono preduzeće koje ispunjava osnovne zahteve konstituenata sredine tj. zahteva organizacija i institucija od čije podrške zavisi osnovni uspeh preduzeća.

Konkurentske vrednosti – efektivnost utvrđuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene i dr.

62. TIPOVI KONTROLE

Kontrola se može najpre podeliti na:1. upravljačka kontrola – obuhvata celo preduzeće složenija je od tehničke jer nema

naučnih standarda sa kojim se mere i porede stvarni rezultati kod ove kontrole se oslanjamo na ljude pa zato veliki značaj imaju psihološka razmatranja.

2. tehnička kontrola – je deo upravljačke kontrole i obuhvata jedno područje aktivnosti. Zasniva se na racionalnim i logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi.

Kontrola se deli i na:1. preventivna – čiji je cilj otkrivanje grešaka i devijacija od nekih standarda ili ciljeva

i njihova korekcija pre nego što se aktivnosti obave.

2. korektivna kontrola – reaguje tek kada se devijacije i greške dese.

Takođe postoje i još podela: 1. strategijska – se odnosi na bazični strategijski smer preduzeća tj. odnos

preduzeća sa sredinom 2. taktička – se odnosi na poboljšanje

konkurentske pozicije preduzeća3. operativna – se bavi tekućim

aktivnostima

63. SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE

Svrha strategijske kontrole je da obezbedi da poslovanje preduzeća bude u skaldu sa dugoročnim ciljevima i da se kompetentnost održava i razvija (napreduje). Stretegijska kontrola ima upravljački karakter i za njih se koristi četri tipa kontrole:

1. kontrola pretpostavki – gde se proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije još uvek validne

2. kontrola primene – utvrđuje se da li strategija treba da se menja zbog događaja u sredini

3. strategijski nadzor prati veći broj relevantnih događaja u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovođenje strategije

4. kontrola opreznosti – prati pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja na strategiju i sugeriše neposrednu akciju.

STRATEGIJSKA - NIVO PREDUZEĆA

TAKTIČKA - NIVO POSLOVNE JEDINICE

OPERATIVNA - NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA