la prejubilación en los miembros de alta dirección...

ArtículoLa prejubilación en los miembros de alta dirección de las

organizaciones: un análisis cualitativoTop management members early retirement experience:

a qualitative analysisENRIQUE CEREZO1

GABRIELA TOPA2

RESUMEN

Este trabajo analiza, desde un enfoque psicosocial, los discursos sobre su experiencia deprejubilación de una muestra (N=7) de miembros de Alta dirección. Se utilizó la entrevistaen profundidad como técnica de la investigación. Este estudio tenía dos objetivos principa-les: primero, la identificación de los rasgos de la prejubilación experimentada por losmiembros de Alta dirección. Segundo, se buscaba establecer las características distintivasde sus experiencias de control percibido experimentadas durante el proceso. Los resultadosmuestran la importancia del control personal sobre el proceso de prejubilación y su influen-cia sobre la calidad de vida posterior al retiro.

ABSTRACT

From a psychological approach, this paper analyzes the reports of seven top level man-agers on their early retirement experiences. In-depth interview was used to collect informa-tion. The objective of the study is twofold: firstly, to identify the main features of earlyretirement according to top level managers experience; secondly, an attempt to establish thedistinctive features of their experiences of perceived control during the process. Resultsreveal the relevance of personal control on the early retirement process and its influenceson quality of life at postretirement.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2008, vol. 24 n.º 3 389

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2008Volumen 24, n.º 3 - Págs. 389-416. ISSN: 1576-5962

1 UNED. Facultad de Psicología.c/ Juan del Rosal, 10. 28040 Madrid. [email protected] UNED. Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones.

PALABRAS CLAVE

Prejubilación, Alta dirección, Investigación cualitativa.

KEY WORDS

Early retirement, Top management members, Qualita-tive analysis.

La prejubilación en los miembros de alta dirección de las organizaciones: un análisis cualitativo

390 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2008, vol. 24 n.º 3

INTRODUCCIÓN

La experiencia de la prejubilación se hapresentado durante los últimos años comouna posibilidad altamente probable entreel colectivo de personas mayores de 50años que trabajan por cuenta ajena enalguna de las grandes organizacionesempresariales que operan en España.Según el informe 2/2000 sobre Vida labo-ral y prejubilaciones del Consejo Econó-mico y Social, con datos de Eurostat, latasa de actividad media para el conjuntode todas las edades en 1997 era del 55,4%,mientras que para los mayores de 50 añosera tan solo del 28,7%.

Las escasas investigaciones que se hanocupado de las experiencias de la prejubi-lación desde una perspectiva psicosocialen el ámbito español lo han hecho centrán-dose en el personal de base de las organi-zaciones a las que pertenecieron (Alcovery Crego, 2005; Alcover, Crego, Guglielmiy Chiesa, 2009; Crego y Alcover, 2008;Crego, Alcover y Martínez-Iñigo, 2008;Madrid y Garcés, 2000; Martínez, Lozano,Ancizu, Valdés y Candenas, 2003). Elcolectivo de miembros de la alta direcciónde las organizaciones comparte una seriede características, tanto personales comopsicosociales, que en conjunto, podríanestar formando un perfil singular en lamanera de vivir la experiencia de la preju-bilación y que aún no ha sido abordadoempíricamente.

El presente trabajo pretende comple-mentar las investigaciones precedentesincorporando el análisis exploratorio delas experiencias de la prejubilación vivi-das por el colectivo de personas pertene-cientes a la alta dirección de las organiza-ciones. Así, se busca un primer acerca-miento a los significados más relevantes

de su experiencia de la prejubilación. Ade-más, apoyándose en los trabajos preceden-tes (Alcover y Crego, 2005; Crego y Alco-ver, 2008; Crego et al., 2008) se pretendecentrar el análisis en el significado de lapercepción de control sobre el proceso deprejubilación experimentado por losmiembros de la alta dirección de las orga-nizaciones.

La prejubilación: definicionesy justificaciones

En un prejubilado se dan dos circuns-tancias: a) el trabajador cesa definitiva-mente en su actividad profesional remune-rada a una edad anterior a la que se fijacomo edad ordinaria de jubilación para sucolectivo; y b) no tiene acceso a una pen-sión de jubilación, ya sea por jubilaciónanticipada u ordinaria, tal y como lo defi-ne López Cumbre (1991; 1998; 2001).

Las políticas empresariales de prejubi-lación responden a la creciente exigenciade reducción de costes de estructura orga-nizacional. En los ciclos expansivos de laeconomía, la frenética carrera por el creci-miento lleva a las organizaciones a buscareste crecimiento a través de fusiones yadquisiciones. El resultado de estos proce-sos es la duplicidad de muchas funcionesy puestos. Una de las formas más habitua-les, durante los últimos años, de “sanear”las estructuras y reducir el número derecursos humanos han sido los programasde prejubilación. Es decir, facilitar la sali-da de los empleados mayores, que son losmás caros y menos manejables de lasorganizaciones. En periodos de crisis,como el ciclo en el que se encuentrainmersa la economía mundial en estos

Enrique Cerezo y Gabriela Topa


momentos, la reducción de costes es laprioridad más imperiosa de las organiza-ciones para intentar sostenerse en el mer-cado a la espera del cambio de ciclo.Algunas importantes organizaciones mul-tinacionales han anunciado recientementela reducción de la edad de acceso a susprogramas de prejubilación a los 48 años.

Estas justificaciones de los planes deprejubilación son estrictamente economi-cistas. Están hechas desde la perspectivaorganizacional. No contemplan la perspec-tiva de la persona. Y no se debe ignorarque las personas en los inicios del sigloXXI, en las modernas sociedades desarro-lladas, como consecuencia de la mejora dela calidad de vida y el continuo avance dela sanidad, acceden a las edades compren-didas entre los 50 y 64 años en la plenitudde sus condiciones físicas e intelectuales(Freedman, Martin y Schoeni, 2002; Schoe-ni, Freedman y Martin, 2005).

La prejubilación, por lo tanto, es unfenómeno complejo que implica a la vezaspectos procesales y puntuales. Los pri-meros están relacionados con la prepara-ción del retiro, en aquellos casos en quetal preparación existe. Los aspectos pun-tuales están ligados a la decisión de acep-tar la jubilación anticipada aquí y ahora.Aunque la prejubilación es frecuentemen-te vista como un paso abrupto entre unmomento de empleo y otro de abandonocompleto de la actividad laboral, la evi-dencia sugiere que es una transición máscompleja y pausada, al igual que sucedecon los procesos de jubilación en general(Pinquart y Schindler, 2007; Wang, 2007).Por otra parte, este proceso tiene un puntoclave en la decisión de retiro, que exigeconsiderar la libertad de acción de que dis-ponen las personas a la hora de decidir–de una parte– y –de la otra– los factores

push and pull que las llevan a prejubilarseen un momento dado (Szinovacz, 2003).Todos estos elementos condicionan clara-mente los resultados que se siguen delproceso de prejubilación como avalandiversos estudios empíricos (Davis, 2003;Feldman, 1994; Feldman y Kim, 2003;Kim y Feldman, 2000; Lund y Villadsen,2005; Quinn y Kozy, 1996; Shultz, Mor-ton, y Weckerle, 1998; Weckerle ySchultz, 1999).

Tomando en cuenta las sugerencias res-pecto a que la prejubilación implica aspec-tos procesales y aspectos puntuales (Feld-man, 2003; Svinovacz, 2003), la búsquedade información seguirá una secuencia tem-poral dividida en: a) la fase anterior a lasalida de la organización, b) los momentosinmediatos de la salida, y c) la adaptacióna la vida posterior a la salida organizacio-nal. En cada una de estas etapas la búsque-da de información se hará prestando espe-cial atención a los planos macrosocial,meso e individual, según el modelo quesugieren Taylor y Doverspike (2003) parala planificación del retiro.

La alta dirección ante la experienciade la prejubilación

El colectivo de personas pertenecientesa la alta dirección de las organizacionescomparte una serie de características que,en conjunto, les distinguen del resto depersonas que forman una empresa. Aspec-tos como la carga e intensidad del trabajo,la duración de la jornada laboral, los nive-les de responsabilidad, la habituación a latoma de decisiones, o a la resolución deproblemas, la gestión del riesgo, la ampli-tud de la red social, el nivel de formación



académica, la capacidad de innovación, elnivel de ingresos o socio-económico, lacompetitividad, la ambición, el grado deidentificación con la organización son,entre otros, algunos de los elementos quecaracterizan a las personas que formanparte de los órganos de decisión de lasorganizaciones (Denis, Lamothe y Lan-gley, 2001; Hambrick, Cho y Chen, 1996;Hambrick y Mason, 1984; Pitcher ySmith, 2001).

En consecuencia, el grupo de los másaltos ejecutivos de las empresas tal vezpueda definirse como un “perfil de preju-bilados”, por su condición derivada delcargo que ostentaban antes de prejubilar-se. Además, el interés en el análisis de lasexperiencias de la alta dirección de lasorganizaciones se apoya en su capacidadpara actuar como modelos de los compor-tamientos del resto del personal de lasorganizaciones, en la medida en que losdirectivos puedan ser valorados por elresto de la organización como “triunfado-res” o profesionales con “éxito”.

Por otra parte, es necesario considerarque los miembros de la alta dirección pue-den mantener un tipo de vinculación consu organización que tenga rasgos distinti-vos en comparación con el resto del perso-nal. En este sentido, dentro del marco teó-rico del contrato psicológico, se ha insisti-do repetidamente en las peculiaridades detales trabajadores. Así, Hallier y James(1997) han señalado que los directivos sona la vez quienes representan a la organiza-ción de cara a los subordinados, perosiguen siendo trabajadores en sus relacio-nes con la más alta dirección. Así, se venobligados a mantener un doble papel, por-que mientras sirven como agentes delcumplimiento de las promesas de laempresa frente a los trabajadores de base,

mantienen sus propias percepciones sobrecómo la organización les trata a ellos mis-mos en cuanto empleados.

Además, el contenido de sus puestos detrabajo hace altamente probable que setrate de trabajadores del conocimiento, locual les añade otra peculiaridad. En suestudio empírico, Flood, Turner, Rama-moorthy y Pearson (2001) encuentran quelos trabajadores del conocimiento tienenun amplio abanico de elecciones cuandose trata de escoger empleadores ya quemuchas organizaciones compiten por losprofesionales de este tipo. Como conse-cuencia de ello es muy probable que,cuando valoran el trato que reciben de laempresa, este abanico de ofertas esté pre-sente y su umbral de tolerancia ante elincumplimiento de sus expectativas seamás bajo que para otros trabajadores.

Por último, la posesión por parte deestos profesionales de gran cúmulo deconocimientos tácitos hace posible quedicha aportación a la organización sóloesté disponible si el trabajador está alta-mente comprometido con la empresa. Eneste sentido, parece que las recompensas yla promoción basadas en el rendimientotengan un efecto sobre el compromiso y laintención de abandono considerablementemayor que para los trabajadores de base.En resumen, las condiciones de un“doble” contrato psicológico, sus caracte-rísticas como trabajadores del conoci-miento y la posesión de un importantecúmulo de conocimientos implícitos pue-den conferir a los miembros de alta direc-ción rasgos peculiares de cara a su manerade preparar y experimentar sus prejubila-ciones.

Aunque no siempre sucede es razona-ble suponer que los directivos pueden



acceder con más facilidad que otros traba-jadores al control de su proceso de preju-bilación. El control percibido sobre losacontecimientos de la propia vida tiene unpapel destacado en las reacciones de laspersonas adultas hacia su jubilación (Bar-nes-Farrell, 2003) y este control del proce-so se podría mostrar también como un fac-tor crítico en las reacciones y en los efec-tos de la experiencia de la prejubilación.En consecuencia, los ejecutivos, comoconsecuencia de su cargo, podrían dispo-ner de más facilidad para ejercer controlsobre el final de sus carreras profesionalespor cuenta ajena y, como consecuencia,tendrían una importantísima ventaja frentea otros trabajadores de la empresa en loque a efectos negativos de la prejubilaciónse refiere (Szinovac, 2003).

En resumen, debido a la complejidadexistente en los procesos de transicióndentro de la vida laboral y a las peculiari-dades impuestas por la condición demiembros de la alta dirección, en este tra-bajo se pretende, en primer lugar, explorarlos significados más relevantes de la expe-riencia de la prejubilación vivida por losparticipantes y, en segundo lugar, centrarel análisis en el significado de la percep-ción de control sobre el proceso de preju-bilación experimentado por estos mismosparticipantes.

MÉTODO

Participantes

Se han realizado siete entrevistas indi-viduales con ex–miembros de alta direc-ción, con cargos de presidencia o direc-ción general, pertenecientes a los sectoresde servicios profesionales, servicios finan-cieros, energía y telecomunicaciones. El

criterio “alta dirección” ha sido estableci-do exclusivamente desde la perspectivaorganizacional, es decir, por el nivel jerár-quico en el organigrama de cada compa-ñía. Las organizaciones de las que proce-dían estos trabajadores son de tamañomuy grande, líderes en sus respectivasactividades y de ámbito multinacional. Laorganización con menor número de traba-jadores emplea a más de 26.000 personasy la mayor supera las 250.000. La mediade edad de los entrevistados es de 56 años,y son todos varones. Este último hecho sedebió a la imposibilidad de localizar amiembros de la alta dirección de sexofemenino dispuestos a participar en elestudio. Todos los directivos entrevistadosestán casados. Cinco de los cónyuges de-sarrollan una actividad profesional fueradel hogar. Desde el momento de la desvin-culación con su organización han transcu-rrido de media 3,5 años. En todas las orga-nizaciones a las que pertenecían los parti-cipantes existían programas de prejubila-ción. En algunos casos estos programaseran más o menos específicos para losmiembros de la alta dirección. Los progra-mas existían con anterioridad a que cual-quiera de ellos llegara a la edad de acceso.

Procedimiento de recogidade información

La entrevista semiestructurada fue pre-parada previamente según se recomienda(Corbetta, 2007), siguiendo el mapa decategorías construido en base a estudiosprecedentes (Alcover y Crego, 2005;Crego y Alcover, 2008). Para completareste mapa de categorías se consideraronlas sugerencias relativas a los niveles deanálisis de Taylor y Doverspike (2003, p.54) que incluyen un plano macrosocial,uno meso y otro de carácter individual, y



que en el presente caso se concretaron através de factores organizacionales, facto-res grupales y factores personales. Ade-más, este criterio se combinó con lasecuencia temporal natural de la experien-cia de la prejubilación: anterior al evento,durante el evento y posterior a éste,siguiendo así una perspectiva diacrónicadel proceso de prejubilación. Así queda-ron establecidas las unidades de contexto(Navarro y Díaz, 1999), fijadas con crite-rios extra-textuales sobre la base de lainformación del entrevistador sobre el pro-ceso de prejubilación.

En todas las entrevistas fueron expues-tos previamente el objetivo del trabajo, elalcance de la investigación, el perfil de losparticipantes y la metodología de la inves-tigación. Se pretendió crear un clima dis-creto, abierto y cómodo, tratando de lograrcierta intimidad, que facilitara la comuni-cación entre un único entrevistador y un

único entrevistado. La duración media delas entrevistas fue aproximadamente de120 minutos.

Procedimiento de análisisde la información

Cinco de las entrevistas se grabaron enaudio ya que el entrevistado accedió a lasolicitud del entrevistador. En las otrasdos (D3 y D7) se tomaron notas en formamanual durante el transcurso de la entre-vista, debido a que los entrevistados mos-traron su reticencia a ser grabados. Poste-riormente se transcribió el texto de lasnotas y de las grabaciones, según corres-pondiese, para recoger el contenido com-pleto del discurso. El contenido de todaslas entrevistas se transcribió en un proce-sador de texto para PC. El tratamientosubsiguiente de la información se realizóen forma manual sin apoyo de aplicacio-



Tabla 1. Mapa de categorías para el análisis de contenido

nes informáticas específicas para el análi-sis de contenido textual. El análisis sellevó a cabo según las recomendacionesde Navarro y Díaz (1999). Se establecie-ron las unidades de registro constituidaspor oraciones o párrafos claramente dis-cernibles en base a criterios sintácticos(puntos y aparte), semánticos (cambio deconceptos sobre los que se trata) y prag-máticos (turnos de conversación o cam-bios de dinámica). En el caso de las dosentrevistas en las que el registro se hizomediante notas, se aplicó el mismo proce-dimiento, trabajando sobre el texto del dis-curso disponible, y empleando primordial-mente criterios sintácticos. En el procesode codificación se pusieron en relación lasunidades de registro con las unidades decontexto establecidas en el mapa de cate-gorías en función de su coocurrencia y suintensidad. Esta tarea fue seguida por laintegración local, que consistió en la agru-pación de todas las unidades de registrorelativas a cada unidad de contexto parainterpretar el material en forma conjunta(Aguilar, 1999; Valles, 1997).

El procedimiento de codificación seaplicó en forma independiente por los dosinvestigadores del equipo y se alcanzó unnivel aceptable de acuerdo interjueces(80%). Las inconsistencias se resolvieronrevisando el mapa de categorías.

RESULTADOS

La exposición de los resultados del aná-lisis se hará siguiendo el mapa de catego-rías representado con anterioridad. Un pri-mer análisis de la información de todas lasentrevistas nos sugiere la existencia de dosgrupos. Parece existir un primer grupo decinco directivos que, durante los 120minutos aproximados de la entrevista, no

presenta ninguna inconsistencia en susmensajes, ya sea que su experiencia resul-te valorada por ellos mismos como positi-va o como negativa. Sin embargo, en elsegundo grupo, los otros dos directivosnarran sus experiencias, valoran los acon-tecimientos o describen sus propios senti-mientos, pero no siempre parecen hacerlode forma consistente, sino que su discursoincurre algunas veces en mensajes contra-dictorios. Esto nos permite hacer una pri-mera agrupación provisional de la infor-mación en función de esta diferenciaciónentre los participantes. Esta diferenciaciónserá aplicada en la primera fase del análi-sis, referida a la situación previa a la sali-da, y se retomará parcialmente en el apar-tado de discusión.

Primera fase: situación previaa la salida de la organización

Como consecuencia de la existencia deplanes de prejubilación formales en todaslas empresas a que pertenecían los entre-vistados, estos mismos refieren que laexperiencia de la prejubilación no fue paraellos algo absolutamente novedoso, desco-nocido, de lo que nunca hubieran oídohablar o a lo que nunca hubieran dedicadoalguna reflexión. Sin embargo, refieren laexistencia un hecho desencadenante delproceso.

a) Causas que desencadenan el procesode prejubilación

Los miembros de la alta dirección des-criben en su discurso, con mayor o menorclaridad, la presencia de un acontecimien-to crítico desencadenante. Es el eventocausante del cambio que va a justificar elinicio del proceso de prejubilación. Esteacontecimiento crítico parece actuar como





un “marcador psicológico”, en el sentidode que los participantes hablan de un“antes” y un “después” de ese momento.Los directivos describen, entre otros, alte-raciones en la identidad de la organiza-ción, cambios de la cultura de la empresa,en los valores, en la política de gestión delos recursos humanos, cambios en los con-tenidos, lugares y en los tiempos de traba-jo que se suceden a partir de ese momentoclave.

En el primer grupo de directivos, aque-llos que no presentaron ninguna inconsis-tencia en sus discursos, no aparece ningu-na manifestación de rechazo hacia la orga-nización. No se incluyen valoracionescualitativas del acontecimiento. Estosdirectivos no expresan incomprensión. Sudiscurso es meramente descriptivo. Elsubyacente economicista en cualquier pro-grama de prejubilación se expone comoun elemento que es entendido, compartidoy promovido incluso por los propios direc-tivos. El directivo prejubilado ha sido, enocasiones, el promotor, diseñador, o elresponsable de implementar los programasde prejubilación de su organización.

D (Directivo) 3: Yo monté el programade prejubilaciones para salir a los 55 años yfui el 5º beneficiado del programa que yomismo había decidido (...) La base concep-tual del modelo es que prejubilando a unalto directivo que gana 100 al que se lesigue pagando por no trabajar en torno a 50y con los otros 50 se contrata a un profesio-nal mucho más joven. El nuevo profesionalllega a tope de ambición y proyección. (...)Es una magnífica decisión.

En el segundo grupo de directivos, enlos que sus discursos presentaron inconsis-tencias, sus narraciones comienzan, aligual que en el primer grupo de altos

directivos, con una descripción precisa desu proceso. Sin ninguna carga emocional,sin ninguna valoración cualitativa. Sinembargo en un momento posterior de laentrevista, aparecen mensajes como elsiguiente:

D4: …Amargura la tengo. ¡Joder, he lle-gado a ser director general! A tener una res-ponsabilidad. A aplicar todo lo que heaprendido. A aplicar toda mi experiencia. Yahora no cuentan conmigo, ppffff.

b) Factores que intervienen en la deci-sión de prejubilación

La capacidad de decisión implica laexistencia de alternativas y la posibilidadde elección por parte del sujeto entredichas alternativas. En consecuencia, eneste punto sólo se contemplan los factoresque intervinieron en la decisión de accedero no a la prejubilación en los altos directi-vos que tuvieron dicha capacidad.

En los miembros de la alta dirección delas empresas la decisión de prejubilarse ono parece depender de sus actitudes yvalores frente al trabajo. Entre los aspec-tos que los altos directivos no mencionanen su discurso podemos destacar elmomento de desarrollo de la carrera profe-sional, entendida como la ruptura de unaaspiración de subir a un peldaño más altodel organigrama. Tampoco mencionan queinfluyera en su decisión el compromiso ovinculación con la entidad.

Para los entrevistados el trabajo o, conmayor precisión, el desarrollo de una acti-vidad profesional es un elemento críticoen su planteamiento de vida. El desempe-ño de un trabajo profesional concreto inte-grado en una empresa, parece ser sólo unmedio específico de satisfacer esa necesi-

dad de estar absolutamente activo. Laempresa aparece como un instrumentopara lograr desarrollar una actividad.

D1: La necesidad de actividad es total.Para los que hemos trabajado 27 horas aldía, la necesidad de trabajo es absoluta. Yotambién he tenido y tengo muchas aficio-nes. Pero no es lo mismo. (...) A los cin-cuenta y tantos años no puedo entender lavida sin trabajar.

Es el trabajo, entendido genéricamente,no necesariamente el puesto concreto des-empeñado en una empresa, lo que pareceque actúa como una fuente de identidad, dereforzamiento, de satisfacción vocacional,como fuente de relaciones interpersonales.De hecho, la mayoría de los directivos con-tinúan desarrollando algún tipo de actividadque, además, consideran indispensable quesea recompensada económicamente.

D3: Siempre he tenido claro que habíaque trabajar. Para mi es fundamental. Y hoylo tengo todavía más claro, moriré trabajan-do. (...) Y tener una actividad que ademássea remunerada. La parte económica es fun-damental.

Los directivos, a pesar de reconoceruna situación privilegiada, admitir lacobertura de sus necesidades económicasy disponer de un patrimonio que les otorgauna buena protección ante los posiblesriesgos imprevistos del futuro, atribuyenuna gran importancia a los aspectos eco-nómicos. Además de considerar la situa-ción económica previa con la que se llegaal momento de tomar la decisión sobre lapermanencia o la salida de la organiza-ción, los directivos también incorporan lanecesidad de continuar generando ingre-sos tras su salida de la vida laboral porcuenta ajena.

El hecho de que el trabajo pueda serconsiderado una forma de vida no pareceser un factor que desaliente la salida de laorganización.

D5: La actividad tiene que tener una con-traprestación por ambas partes. En el mundode la empresa, lo que es gratis no tiene valor.Lo que haces creo que tiene que tener un jus-tiprecio. (...) Para mi eso es esencial.

Para un único directivo entrevistado eltrabajo es considerado exclusivamentecomo un medio de vida:

D4: Yo he trabajado para vivir y no hevivido para trabajar. Todo mi esfuerzo hasido para poder vivir y poder vivir de unaforma desahogada. Poder tener una casa,pagar la hipoteca, poder pagar un coche,tener hijos, buenas vacaciones…

Y este directivo es el único de los sieteque no desarrolla ninguna actividad profe-sional.

D4: Yo he trabajado cuarenta años.Nunca he tenido tiempo para aburrirme. (...)Mi ilusión durante los últimos años eratener tiempo para aburrirme.

La valoración personal sobre la tarea estambién un factor clave en los directivos ala hora de decidir sobre la permanencia odeseo de salida de la organización:

D2: Llega un momento de la vida en laque te das cuenta que la limitación mayorque tiene la vida es el tiempo. Y es muyimportante dedicar el tiempo que te quede alas personas y a las cosas que realmentecreas que merece la pena dedicar el tiempo.Entonces ¿Qué adelantaba yo siguiendo en(nombre de la empresa) durante 10 añosmás haciendo lo mismo?



D3: Después de más de 30 años de carre-ra profesional yo estaba harto de mi trabajo.Yo necesitaba un cambio. Dar un giro pro-fesional. Un cambio de vida radical.

D5: Vi la oportunidad, el panorama y laoferta que me habían hecho, y bueno, yopuedo seguir de (cargo de alta dirección) yser (mayor cargo de alta dirección) en dos otres años más. Pero yo tenía la sensaciónque cuando me levantaba todas las maña-nas, todos los días, como que la película yala había visto. Mi sensación es que habíallegado el momento de rentabilizar losmuchos años de trabajo.

Los directivos entrevistados para estetrabajo manifestaron experiencias valora-das como monótonas o poco motivadoras,ya que el aburrimiento y la caída de lamotivación parece que actúan como des-encadenantes de una decisión de salida dela organización en su caso. Los directivosmencionaron una reivindicación de ciertarecuperación de su libertad, de soberaníasobre su propio tiempo y su propio desti-no.

c) La prejubilación como alternativaesperada o inesperada

En el caso de que se produzca una per-cepción de desajuste entre la fecha espera-da de salida y la impuesta por la organiza-ción, los altos directivos reaccionan recha-zando la anticipación abiertamente.

D1: …entonces, como me preguntabas,yo tenía asumido que a los 55 me llegaría elmomento de salir. Pero me tocó a los 52.Me llaman un día y me dicen: oye (su pro-pio nombre) que te toca.

¿Sorprendido? Me pilló sin plan B. Fueuna gran sorpresa para mí.

Los discursos ponen de manifiesto que,en tales casos, experimentan un procesode prejubilación no previsto que complicalas reacciones de las personas implicadas.

D1: (...) la verdad es que cuando me lla-maron a mí no me lo esperaba. A mí no metocaba. No tenía plan B. Me pilló sin recur-sos.

Esperaba que fuese más tarde. Tres añosmás tarde.

Segunda fase: los momentos inmediatosa la salida de la organización

La segunda fase del proceso de prejubi-lación corresponde a los momentos en losque se materializa de forma efectiva lasalida de la organización. Sin duda, apesar de que este periodo es el más brevede las tres fases temporales identificadasen la experiencia de la prejubilación, enmuchas ocasiones parece ser la fase queimplica una mayor carga emocional ymayores tasas de estrés. Esto quedó paten-te en los discursos de los entrevistados.Mientras que sus experiencias durante laprimera fase de las entrevistas fueron con-tadas de forma descriptiva, en esta segun-da parte, los directivos compartieron susexperiencias más personales, sus reflexio-nes y emociones más íntimas, con lo quese potenció la importancia del lenguaje noverbal.

a) Dificultades personales en elmomento de la salida de la organización

Los directivos pusieron de manifiestoalgunos acontecimientos de elevada ten-sión emocional en las semanas o mesesprevios a abandonar la organización. Seles exigía soportar niveles de estrés muy



altos hasta el último día. Se trataba de unperiodo de tiempo extraordinario, fuera dela rutina habitual pero con una alta cargaemocional. A los directivos, en las sema-nas o meses previos a abandonar definiti-vamente la organización, se les presentannumerosas situaciones confusas.

D3: Es curiosa la reacción de la gente.Es como si tuvieras una bota apoyada en elsuelo sobre una balsa de aceite. Levantas labota y el aceite empieza a cubrir el espacioque tu has dejado al levantar la bota y tuhuella es rápidamente cubierta por el aceite.

Las relaciones interpersonales dentrode la organización muestran nuevasdimensiones desconocidas hasta esemomento. Aparecen intereses y ambicio-nes de compañeros que habían estadoocultas. En esos últimos momentos sesufre una situación de indefinición y deindefensión, cuando menos incómoda.

D3: El resto de la organización ocupa ellugar que tú tenías y tu huella desaparecemás rápido de lo que tú te hubieras imagina-do. Incluso antes de que abandonara la com-pañía, mis propios compañeros se ibanhaciendo hueco y ocupando mi sitio,cubriendo la huella.

b) El uso del espacio físico

Un aspecto importante en el análisis delas reacciones inmediatas de la experien-cia de la prejubilación es el lugar en el seestá físicamente.

D3: …cuando la universidad no me sir-vió y falló, “trabajé” durante meses en(nombre de una cafetería) de la calle (nom-bre de la calle). Tenía una mesa fija dondepasaba las mañanas diseñando lo que quería

hacer después de fracasar el proyecto de launiversidad. Me reunía con gente en lamisma cafetería. Pero siempre desde fuerade casa.

En sus discursos, los directivos danbastante importancia al hecho de que sedeja de ir a la oficina, se abandona el des-pacho y se carece de un lugar diferente alhogar en el que pasar el día.

D2: Yo tengo una oficina. Tengo unaoficina junto a mi casa. Entre otras cosasporque lo necesito. Tengo una oficina pro-pia junto a mi casa en un edificio nuevo queme han entregado hace un año. Hasta esemomento he estado instalado en oficinas deamigos, muy caritativos, que me han dejadoun espacio para poder trabajar, tener misreuniones o recibir a mis clientes.

c) El desajuste de expectativas

El equilibrio personal y el orden vitalque el prejubilado dice haber conseguidodespués de la salida pueden resultar esta-bles. En ocasiones, por el contrario, puedeser tan sólo un escenario establecidoinmediatamente después de la salida, peroque se desmorona por cualquier circuns-tancia. Se produce así un desajuste entrelas expectativas que el prejubilado habíaconstruido sobre el momento posterior a lasalida y la realidad con que se encuentra.Ante ello se ponen de manifiesto diferen-tes estrategias de afrontamiento. En algu-nos casos, los esquemas cognitivos quesustentaban la situación post-laboral semostraron débiles y acabaron por venirseabajo ante la aparición de eventos impre-vistos.

D1: Lo que además me ha sucedido a mí,es que me ha sido muy difícil gestionar laprejubilación con las “incompatibilidades”



(...). Resulta que lo que has hecho durantetoda tu vida, lo que mejor sabes hacer, loque puede que sea lo único que realmentesabes hacer, es justo lo que no te dejanseguir haciendo.

Por el contrario, también puede sucederque a pesar de la pérdida de los elementosen los que se apoya la estrategia post-labo-ral, los esquemas cognitivos se muestrenfuertes y se venzan las dificultades quepuedan aparecer.

D3: Cuando la universidad no me sirvióy falló, “trabajé” durante meses en (nombrede una cafetería) de la calle (nombre de lacalle). Tenía una mesa fija donde pasaba lasmañanas diseñando lo que quería hacer des-pués de fracasar el proyecto de la universi-dad.

… La verdad es que yo soy bastante“enreda”. Soy bastante inquieto. Me gustaver donde están las oportunidades de entrarbarato y salir más alto. (...) Desde enton-ces, tengo oficina abierta en Madrid, convarias personas, desde donde llevamos elproyecto.

d) Las incompatibilidades durante laprejubilación

En la prejubilación de la alta dirección,además, se establecen con frecuencia cláu-sulas de “incompatibilidades”. Éstas, acambio de una compensación económica,impiden al ex-directivo desarrollar deter-minadas actividades en los sectores afinesa la organización o le imponen la obliga-ción de solicitar autorización a la ex-empresa para el desarrollo de cualquieractividad.

A los efectos de la prejubilación noesperada, la que llega antes de tiempo, por

sorpresa, se le une con frecuencia, lainmovilización que representa la cláusulade “incompatibilidades”. Esto parecesumarse al desajuste de expectativas deque se habló anteriormente y algunosrefieren una reacción de desorientación.

D1: Yo no sé si uno puede prepararsepara la prejubilación. Creo que no. Lo quecreo es que hay que anticiparse. Hay quetener previsto un plan B. (...)

Creo que la prejubilación sin una con-dición de “incompatibilidades” es unasituación diferente. Eres más mayor, si,pero aquí estoy yo, con ganas, dispuesto aafrontar el reto. Lo que sucede es que poruna evaluación económica aceptas las“incompatibilidades” y la situación poste-rior es muy difícil, muy difícil (...) Ade-más como has firmado “incompatibilida-des”… Tú encuentras algo que te interesa,pero las “incompatibilidades” te lo impi-den hacer. De repente no tienes historiaprofesional.

Tercera fase: consecuencias personalesy psicosociales de la experienciade la prejubilación

En la muestra de directivos utilizada eneste informe se pueden distinguir dos gru-pos en función de las consecuencias percibi-das de la prejubilación. Por una parte podrí-amos hablar de aquellos individuos que, trasla salida de la organización, tienen queimplementar las actividades y comporta-mientos planificados previamente. Por otraparte, aquellos individuos que han pasadopor una fase de “duelo” y una posteriorreorganización de su vida post-laboral.

Todos los directivos entrevistados,excepto uno, manifestaron con rotundi-



dad la necesidad de continuar desarro-llando actividades retribuidas económica-mente.

a) Fuentes de reforzamiento

Los altos ejecutivos de grandes empre-sas que hemos entrevistado consideranque accedieron a sus puestos de máximaresponsabilidad combinando determinadashabilidades y capacidades personales conenormes dosis de esfuerzo. Alcanzar losniveles más altos de las organizaciones erapara ellos una fuente de satisfacción por ellogro de metas tan ambiciosas además delreforzamiento social que acompañaba aesos cargos. Igualmente, el nivel de lasrelaciones sociales que se establecen enlos puestos de la alta dirección era otraimportante fuente de reforzamiento.

En consecuencia, algunos de estosdirectivos afirman que la prejubilación lessupuso la pérdida del reforzamiento vincu-lado a su elevada posición en el organigra-ma de la organización.

D1: Bueno, tú sabes que uno disfruta delas cosas en la medida en que las dominas,(...) Claro, cuando (...) de repente tienes queempezar una actividad totalmente nueva alos cincuenta y tantos años, en la que noeres nadie, ni sabes nada, pues es muy duro.Créeme que es algo muy duro.

Claro, también tiene otro lado: te rejuve-nece. Te hacer sentir activo y vigente.

D4: Yo entré de administrativo y he ter-minado de director general. Es una gransatisfacción. Pero tengo un gran amargor.(...) He hecho las cosas bien y la empresa, lagente (...) decide que no… que ya has apor-tado lo que tenías que aportar. Que no leimporta si tenías que aportar algo más.

Sin embargo, también se pueden encon-trar altos directivos que manifiestan unaidentidad personal más independiente delas fuentes de reforzamiento asociadas a laorganización o al cargo que ostentaban.

D2: Yo soy una persona que no valoromucho el despacho, las secretarias, loscoches de empresa, el boato, las decisionesde poder. No me producen, ninguna satis-facción especial, ni tampoco ningunadependencia en absoluto. A mí lo que me hadado satisfacción personal han sido los pro-yectos en los que he participado, que todoshan sido muy importantes y enormementeatractivos. Yo no he sido más feliz por serdirector general de esto o de aquello.

D6: Y, en mi caso, la autoestima no baja.A mi no tener poder no me ha resultado nin-gún trauma. En absoluto. (...) El día queconsiga abrir mi clínica personal, y poner-me a trabajar eso va a ser el autorrefuerzomundial. Y que tenga algún cliente. (...) Elprimer tío que entre con depresión y quesalga contento, eso puede ser la de DiosEntonces ya si que puedes decir, es que soyDios, me lo creía por los libros, pero es queyo soy capaz de ayudar.

b) Las actividades post-laborales

Los miembros de la alta dirección habi-tuados a unos programas de actividad muyintensos, con agendas apretadísimas yhorarios interminables pueden sufrir demanera más intensa los efectos de la de-saparición de las obligaciones laboralescotidianas.

D4: El cambio es brutal. El cambio esbrutal. Y si no estás concienciado, mástodavía. Yo me busqué una distracción. Yome metí en el jardín y lo cambié entero. (...)Los primeros días el móvil sigues mirándo-



lo. Tienes unas sensaciones raras. El monodel ordenador. (...) Esas sensaciones los pri-meros días, sí las tienes, pero a mí, a mí, meduraron poco. (...) Ya no echaba de menosel ordenador, ni…

Los directivos, a través de estrategiasmás o menos elaboradas, pero con com-promiso y disciplina, afrontan la desapari-ción de sus apretadas jornadas laborales yla pérdida de numerosas rutinas asociadasal desempeño de determinados puestos enuna organización

D4: …De hecho, me tiré prácticamenteseis meses sin tocar el ordenador de micasa. Me lo planteé como una terapia, comouna droga. Yo creo que hay cosas que teenganchan psicológicamente… …y cuandodigo lo dejo, lo dejo. Como una droga. Seacabó. (...) Otra gente se come el coco.Tomas una decisión y ya no puedes cuestio-narte más cual habría sido tu vida.

Esto lo he hecho para protegerme. Teníamiedo de que realmente sufriera mono.Después de estar catorce horas diarias traba-jando, estar todo el día al ordenador y almóvil y eso me pasara factura después.

c) Identidad personal, autoconcepto yautoestima

Algunos entrevistados contemplan altrabajo como la fuente de la identidad dela persona y como un elemento crítico enel auto-desarrollo personal. El alto directi-vo también señala la existencia de pérdi-das personales:

D1: Sobre el papel, públicamente, misituación puede ser bastante atractiva. (...)Entonces, me podrías preguntar: ¿qué másquieres? Pero bueno, dicho esto, y en estavocación de sinceridad que me has pedido,

yo no estoy nada satisfecho. Porque, prime-ro, he perdido mi agenda. De ser una perso-na que estaba en la pomada, en todas lasmovidas, de repente te quedas sin nada. Psi-cológicamente es muy impactante (...) Derepente no tienes historia profesional. Escomo si hubieras tirado tu currículum vitae.

Las reacciones de la anterior transcrip-ción muestran la importancia para la iden-tidad y estabilidad personal de los elemen-tos profesionales asociados a un cargo dealta dirección. La decisión sobre la preju-bilación, cuando el trabajo actúa comosoporte de la identidad personal, es elrechazo ante la amenaza de pérdida de lasfuentes de dicha identidad que acompaña-ría a este acontecimiento.

D1: De repente (...) Te quedas sin poderutilizar tus habilidades, tu capacidad men-tal, lo que has hecho toda tu vida, lo quemejor haces. ¡Que por eso has llegado a lomás alto!

Aquí se pone de manifiesto en el dis-curso de los entrevistados la diferenciaentre dos tipos de procesos de prejubila-ción, aquellos que han acabado deterioran-do la autoestima de los entrevistados y losque no lo han hecho.

D2: Yo no he vivido o sentido nadaespecial en relación a mi autoestima. Laverdad es que yo me he sentido mejor con-migo mismo cuando he sido capaz de abor-dar determinadas cosas que anteriormenteno hacía. A mí me gusta mucho más apren-der que hacer. Y desde que estoy prejubila-do he aprendido muchísimas cosas y eso mereporta una enorme satisfacción.

Sin embargo, en otros casos de expe-riencias de prejubilación se produce undeterioro claro de la autoestima.



D1: La pregunta es ¿En qué me he equi-vocado? ¿Cómo no lo he previsto? ¿En quéme he equivocado para no haber previstotodo esto? ¿Por qué no he tenido un plan Bpreparado?

Por qué no he reaccionado y les hedicho: echadme joder. Echadme a la calle,pero dejadme libre. Echadme a la puta callepero dejadme moverme…

...hay veces que ves a tíos que sonmayores que yo, y que no son mejores queyo, y siguen trabajando en una compañía,y yo no. ¿Y qué es lo que he hecho yomal?

D4: ¿Pero me voy a pegar un tiro poreso? Peor para ellos que se han perdido unaoportunidad de tener a alguien que seacapaz de… capaz… de ayudarles. Nadamás. Capaz de ayudarles. ¿Qué prescindende mí? Es su problema.

d) Relaciones interpersonales

En el ámbito de las relaciones inter-personales se pueden contemplar dosáreas de interés. Por una parte las relacio-nes familiares, especialmente la pareja ypor otra parte las relaciones extrafamilia-res.

El punto más destacable en el área delas relaciones interpersonales vinculadas ala experiencia de la prejubilación expresa-do explícitamente por los nuestros partici-pantes, es la absoluta independencia yautonomía que pusieron todos de mani-fiesto en el momento de la toma de ladecisión definitiva. La prejubilación esvalorada como una experiencia indivi-dual. Como algo perteneciente al ámbitoprivado del individuo. Es una responsabi-lidad individual. No es un problema de la

pareja, tampoco es un problema de loshijos.

D1: …pero eso no es un problema, Esono ha sido un problema para mí. El proble-ma no son ellos (refiriéndose a su familia).El problema no es de ellos. El problema esmío. El problema es personal.

Tú te sientes joven y bien, y te quedas encasa. Tus hijos salen a sus ocupaciones porla mañana, y tú te quedas en casa. No esagradable. Es como que eso no te toca. Peroes más tu sensación. Ellos (los hijos) lo asu-men bien. Es sólo tu problema, para ellos tuprejubilación no es un problema.

D2: En mi caso, el acierto o el error demi decisión, es sólo mío. Aunque creo abso-lutamente que acerté. Pero en cualquiercaso, el acierto o el error hubiera sido mío.Por supuesto no es de la empresa. Toda lainiciativa de mi prejubilación fue mía. Laempresa se portó muy correctamente con-migo.

D3: La prejubilación es una experienciapersonal. Hay que gestionarla solo.

D5: Por supuesto mi escenario es el quees. Cada uno tiene que resolver la ecuaciónde su vida con las variables que tiene. Notodas las ecuaciones son las mismas. Algu-nos escenarios de algunas personas son muycomplejos.

D7: Sin duda piensas en tu mujer o entus hijos. Pero la decisión lo tomas tu solo.Como un cambio de trabajo, tus cargassiempre las tienes en tu análisis pero ladecisión es tuya. La tomas tú sólo.

El papel de los hijos prácticamente nose pone de manifiesto. Sin embargo, larelación con la pareja sí que fue abordada



en las intervenciones de los directivos. Enlos discursos se insiste en la exigencia deneutralidad de la pareja en el proceso de laprejubilación. Una neutralidad de enormeimportancia. Los ejecutivos reconocieronel trascendente papel de sus parejas; peroademás, a la pareja se le reconoce la capa-cidad de hacer daño y de interferir en laestabilidad emocional. La postura de lapareja puede agudizar el estado de blo-queo y de desequilibrio en los momentoscríticos del proceso.

D3: En otro momento, en los inicios dela prejubilación, recuerdo que ella me hacíamuchas preguntas, cuestionaba mucho loque había hecho, lo que estaba haciendo.Yo soy bastante fuerte, pero en un momentotuve que parar el tema. Una cosa es ser fuer-te, tener las cosas muy claras y otra que tumujer te toque los coj… Para muchas de lascosas que he ido viviendo desde que salí demi empresa estaba preparado, pero no paraque me toquen los coj… en mi propia casa.

Los entrevistados plantean también eltema de las dobles carreras, las mujerescontinúan trabajando en la mayoría de loscasos. Pese a este hecho, no lo han men-cionado como un problema.

D2: El tener una oficina propia fuera decasa nos permite tener una vida muy orde-nada. Mi mujer y yo tenemos nuestras pro-pias ocupaciones y nuestros propios espa-cios. Esto contrariamente a lo que puedaparecer, lo que provoca es que tratamos decoincidir en lo que podemos. Si puedo lallevo yo al gimnasio, tratamos de comerjuntos, etc.

Por ultimo, en el ámbito de las relacio-nes extra-familiares, los directivos pusie-ron de manifiesto una valoración de lasrelaciones sociales ligadas al entorno pro-

fesional carentes de profundidad o de inti-midad. Los “amigos”, o mejor dicho com-pañeros, establecidos en el ámbito profe-sional se diluyen inmediatamente y paraninguno de los directivos supuso ningunasorpresa. Fue una valoración compartidapor todos los entrevistados.

Por otra parte, en el caso de algunaexperiencia de prejubilación más negativa(D1, por ejemplo), la percepción de sole-dad se puso explícitamente de manifiesto.Muchos de los directivos que viven suexperiencia de forma inesperada y men-cionan que hubieran querido contar con unentorno afectivo próximo que estuvieraviviendo su misma experiencia. Hubierandeseado compañía, complicidad en su pro-ceso.

El control sobre el procesode prejubilación

El último apartado del análisis se centraen una exploración más detallada de laspercepciones de control de los entrevista-dos sobre su proceso de prejubilación. Enel análisis de esta categoría se ha seguidouna perspectiva sincrónica, ya que no sehan contemplado por separado los diferen-tes momentos temporales sino que se haanalizado la percepción de control enforma general.

En cuanto al control sobre los aspectosimplicados en el proceso de la prejubila-ción, se pueden distinguir dos grupos departicipantes. Un primer grupo de directi-vos de los que se puede concluir, a travésde sus testimonios, que mantuvieron lainiciativa en sus procesos, tanto en cuantoa la elección del momento como de lascondiciones en que se produjo. En estoscasos, ellos se perciben a sí mismos como



dominadores de la situación. Controlaronel tiempo y las condiciones.

D3: En mi caso, yo he controlado total-mente la situación. El programa de prejubi-laciones lo diseñé yo y lo implanté yo.Sabía perfectamente el cómo, cuándo y deque manera.

En el caso de mi prejubilación, sabía quedebía dominar la situación, tomar yo lasdecisiones…

Para mi es fundamental la diferenciaentre voluntaria o forzosa. (...) Para mi fue,sin ninguna duda, la oportunidad de dar uncambio radical a mi vida. Era lo que yodeseaba y lo hice cuando yo quise.

D6: …la oferta de (ciudad europea) sig-nificaba que si aceptaba esa alternativa, vol-víamos a impulsar mi carrera profesional, ypara mi no iba a haber prejubilación. Y esentonces cuando rechazo (ciudad europea).Por mi, yo no quería pero, para mi familia,tampoco. Yo no me quería ir a (ciudadeuropea)… (...) El caso es que sigo activopero no tanto como antes. Ya no podíaascender más. (...) Entonces, encantado conmis estudios de la carrera de psicología, ycon las ideas muy claras, solicito prejubilar-me dos años antes. Mi jefe me pide que nolo haga. (...) El caso es que aguanté hastadiciembre de 2004, y consigo prejubilarmecon 10 meses de adelanto sobre lo que mecorrespondería y me prejubilo encantado.

Esta última afirmación sugiere que elcontrol sobre el proceso de la prejubila-ción parece, pues, consistir en un elemen-to clave, especialmente si se atiende a losefectos que la experiencia de la prejubila-ción produce sobre las personas.

En un segundo grupo de directivos no

se puede interpretar con igual claridadquién mantiene el control del proceso: siel directivo o la organización. En sus rela-tos se mezclan elementos, resultando queel control parece que está en manos de laempresa por momentos:

D5: Claro que me la esperaba (la preju-bilación). Por muy alto directivo que seas,al final formas parte de una hoja Excel, conunos números, con unos datos, donde secuantifica la situación. (...) Al final en losnúmeros de la empresa tú tienes que restarpara que los números se cumplan. (...) Eresun número.

Pero en otros momentos, el mismoentrevistado parece tener en sus manos elcontrol de la situación:

D5: ¿Podría haber seguido? Si claro.Pero a lo mejor pasan unos años y llega otroplan en el que no te dejan elegir y te tienesque ir, si o si, y entonces las condiciones yano son como las de ahora. Con lo cual nopodía dejar de aprovechar las ventajas o losderechos que si se me reconocían en el planque me tocaba. Ahí reaccione muy objetiva-mente. Muy racionalmente. …

… El control es total de la compañía.Sólo en el momento de la decisión el con-trol lo tienes tú. Durante muy poquito tiem-po. Pero si no tomas la decisión, y la deci-sión que espera la compañía, la empresa latoma por ti. Entonces yo me dije, pues si ladecisión la tengo que tomar yo, la tomo yo.Tuve el control poco tiempo pero el sufi-ciente para hacerme una composición delugar.

En resumen, entre la alta dirección quese ha entrevistado en este trabajo se pue-den identificar dos tipos de situaciones enrelación con el control mantenido sobre el



proceso de prejubilación. La primeracorrespondería a los directivos que handominado o controlado la mayoría de losaspectos asociados a la decisión sobre suprejubilación. A juicio de los entrevista-dos, es la previsión, la completa y correctaplanificación y el control del proceso loque les permitirá vivir la experiencia de laprejubilación como una oportunidad enlugar de una amenaza. La segunda situa-ción corresponde a los directivos a los quela prejubilación les sobrevino de maneratotalmente imprevista, sin preparaciónalguna, como una imposición. Las reac-ciones de estos directivos están descriptascomo plagadas de muchas dificultadespara dominar el proceso de la prejubila-ción. Expondremos a continuación ambosconjuntos de respuestas por separado:

a) Reacciones en procesos de prejubila-ción controlados por el propio individuoprejubilado

b) Reacciones en procesos de prejubila-ción controlados por las organizaciones.

a) Reacciones en procesos de prejubila-ción controlados por el propio individuoprejubilado

Los directivos que exponen en sus dis-cursos que controlaron las decisiones ylos procesos asociados a su propia preju-bilación, manifestaron reacciones racio-nal y emocionalmente equilibradas. Eltránsito del trabajo por cuenta ajena aldesarrollo de otras actividades fuera deuna gran empresa parecía responder a undeseo profundo, voluntario, y largamentemeditado. Planificaron cuidadosamentesu proceso de prejubilación. Se preocupa-ron de prever las actividades inmediatastras la salida de la organización. No sedetectó ninguna improvisación en susdecisiones.

D3: Yo preparé la salida de la sociedadconcienzudamente. No he improvisadonada. Lo primero es que sabía que no podíaquedarme en casa. Cuando decidí que deja-ba la empresa, incluso antes de abandonarla,empecé a trabajar en la universidad privada(nombre de la universidad). (...) y planeécon mucho detalle como lo iba a hacer. Enla actualidad tengo varios consejos de admi-nistración, como consejero independiente ycolaboro con algunas empresas en proyec-tos concretos…

D7: Lo que pasa después de prejubilartees consecuencia de un proceso mental deprogramación y de profundo conocimientopersonal y de las condiciones de los merca-dos profesionales para anticipar tus verda-deras posibilidades fuera de (nombre de laorganización de salida). Es decir, ahora heconstituido una empresa a nombre de mimujer a través de la cual sigo trabajandopara (nombre de la organización de salida).Tengo varios cargos en diferentes consejosde administración, que he formalizado trasmi salida de (nombre de la organización desalida), pero que ya tenía negociados y apa-labrados antes de prejubilarme. Estoydando clases en una escuela de negocios.Vamos, que no he improvisado lo que meestá sucediendo. Que hay una labor previaque hacer antes de tomar la decisión de pre-jubilarte.

D6: …entonces empecé a pensar que sime van a empujar para que me vaya, yo laverdad es que no sabía si quería irme o noquería irme, pero lo que si podía hacer eraempezar a interesarme por algo, y más queinteresarme, a emocionarme con algo……pero sobre todo, ya había interiorizado laoportunidad que tenía de cambiar mi vida.Ya no quiero ser más ingeniero, quierohacer otra cosa…



b) Reacciones en procesos de prejubila-ción controlados por la organización

En el caso en que la prejubilación apare-ce de forma imprevista, sin tiempo de pla-nificar o programar la situación se puedeproducir una importante desorientación,falta de iniciativas capaces de organizar lavida fuera del trabajo en una organización.

Cuando la prejubilación se presenta deforma inesperada, sin opciones para tomarninguna decisión, la vivencia de dichaexperiencia parece tener consecuenciasdevastadoras.

D1: …Fue una gran sorpresa para mí.Asumiendo que eran las reglas del juego,asumiendo también el concepto, admitiendoque yo estaba de acuerdo con la existenciade un programa de prejubilaciones, la ver-dad es que cuando me llamaron a mí no melo esperaba. (...) Yo no sé si para la prejubi-lación uno puede prepararse. Creo que no.Lo que creo es que hay que anticiparse. Hayque tener previsto un plan B. (...)

(Entrevistador): ¿La clave podría ser lafalta de control del proceso?

Absolutamente. Ese es el tema. (...) Perolas consecuencias posteriores no las valorascorrectamente. No te las planteas. Es tuempresa de toda la vida, tienes una buenarelación…, de alguna manera siempre habíaaceptado todo lo que la empresa me habíaido proponiendo y siempre me había idobien. No prevés la situación posterior.

DISCUSIÓN

A través del análisis de las entrevistasmantenidas con siete altos directivos de

organizaciones empresariales se ha preten-dido explorar los significados asociados ala prejubilación en este colectivo específi-co y así complementar los trabajos realiza-dos con miembros del personal de base delas organizaciones, recogido en trabajosprecedentes (Alcover y Crego, 2005;Crego y Alcover, 2008; Crego et al.,2008). En este primer acercamiento explo-ratorio a las vivencias de los miembros dela alta dirección nos proponíamos accedera sus percepciones durante todo el proce-so, haciendo especial hincapié en el con-trol percibido por los implicados sobre losacontecimientos y en las posibles conse-cuencias de esta percepción de control ode su ausencia.

En nuestro estudio se ha verificado,pese a las limitaciones de la muestra quese comentarán más adelante, la influenciapositiva que la preparación del retiro tie-nen para el bienestar de quienes se jubilananticipadamente, al igual que el hecho deque los programas de preparación podríanincrementar el número de personas queacepten esta alternativa (Feldman, 2003).En este sentido, los prejubilados que pre-veían la situación y pudieron organizarsepara hacerle frente se encuentran en mejo-res condiciones vitales y, en algunoscasos, se consideran a sí mismos como losmáximos beneficiados de la situación,puesto que les ha permitido reorientar susvidas hacia actividades más atractivas.

No obstante esto, también se aportaevidencia coherente con los modelos decontinuidad (Atchley, 1989), ya que semanifiesta que aquellos directivos conposibilidades de continuar desarrollandoactividades profesionales retribuidas eco-nómicamente son los que se muestranmás satisfechos en líneas generales. Apesar de acceder a la prejubilación con



sus situaciones económicas resueltas, losseis coincidieron, no sólo en su deseo decontinuar haciendo cosas, sino también enla necesidad de que éstas estuvieran eco-nómicamente remuneradas. Tal vez paralos directivos los conceptos de actividadasociada a rendimiento o de logro y utili-dad, típicos de la sociedad occidental des-arrollada, estén más fuertemente arraiga-dos en sus modelos de vida. Esta eviden-cia es coherente con estudios recientes enel marco europeo que insisten en los efec-tos positivos que los empleos puente tie-nen sobre el bienestar de las personasmayores (Topa, Moriano, Depolo y Mora-les, 2009).

Con frecuencia se hace referencia a laprejubilación de los directivos como unasituación idílica respecto a la cual no hayquejas legítimas. Sin embargo, algunos denuestros participantes no lo experimentanasí. Esta evidencia podría estar apoyandola sugerencia de otros autores (Wang,2007; Hobfoll, 2002) respecto a la conve-niencia de considerar la transición desdeuna perspectiva de disponibilidad derecursos, en el sentido de posibilidad desatisfacer las necesidades vitales. Así,habría que tomar en cuenta las capacida-des físicas (McArdle, Vasilaki, y Jackson,2002), los recursos cognitivos (Park,2000), los motivacionales y los financie-ros (Taylor y Doverspike, 2003) al igualque los sociales (Kim y Feldman, 2000).Con este abanico amplio de indicadores sepuede valorar más adecuadamente la pre-jubilación, al igual que la jubilación, comoun momento de cambio en los recursosdisponibles. Por lo tanto, la prejubilaciónpuede tener un impacto negativo en elbienestar, no tanto por la cantidad total derecursos de que se dispone sino más bienpor la discrepancia entre el momento ante-rior y el posterior a la salida.

Entre nuestros entrevistados también seencuentra evidencia coherente con elhecho de que las disrupciones bruscas delos ritmos vitales, de los estilos de vidaarraigados en el grupo de directivos, talescomo contar con el espacio de una oficina,con personal de asistencia administrativaexclusivamente a su servicio, son fuentesde estrés y de consiguiente malestar (Szi-novacz, 2003). En concreto, entre nuestrosentrevistados hay algunos que han pasadopor una fase de “duelo” y una posteriorreorganización de su vida post-laboral.Esta situación parece que está asociada alcontrol del proceso de transición de laorganización a las actividades post-labora-les privadas o al acceso a la experiencia deprejubilación de forma no esperada, noplanificada, como se comentará más ade-lante. En este sentido se recoge informa-ción que avala las funciones psicosocialesdel trabajo, señaladas hace ya tiempo(Peiró y Prieto, 1996), entre las que desta-ca el papel del trabajo como estructuradordel tiempo y de la actividad cotidiana. Enparte, nuestra muestra pone de manifiestoque, incluso en aquellos casos que la pre-jubilación sobrevino de forma inesperada,la recuperación del bienestar personaldepende aún de la recuperación del con-trol, del dominio sobre la propia situaciónvital. Así lo manifiestan quienes narranque no tenían plan B o quien dice quetuvo que trasladar su despacho a unafamosa cafetería de Madrid.

En resumen, esta evidencia parececoherente con el hecho de que la prejubi-lación pueda tener diferentes patrones desalida, al igual que lo tiene la jubilación,como se ha mostrado recientemente en unestudio longitudinal con una muestra pro-cedente de la encuesta Health and Retire-ment Survey (Wang, 2007). En el referidotrabajo se encontraron tres patrones, de los



cuales uno era de mantenimiento, otro derecuperación y el tercero tenía forma deU. El primero de ellos era el más probableen el caso de los jubilados que conserva-ron empleos puente, planificaron activa-mente su salida y tenían matrimonios feli-ces cuyas esposas no trabajaban. El últimoera el más probable para quienes se retira-ron prematuramente, entre otras caracte-rísticas. Esto parece coincidente con nues-tros participantes, ya que quienes hanlogrado conservar sus actividades profe-sionales más allá de la prejubilación y fue-ron eficaces en la preparación de su retirono mostraron grandes insatisfacciones conla situación presente. Por el contrario,aquellos que fueron sorprendidos por laprejubilación, que la consideraron prema-tura o no se hallaban preparados, experi-mentaron inicialmente un declive de subienestar y tuvieron luego que hacer unesfuerzo mayor para recuperarse.

En relación con este mismo punto, laliteratura precedente señala que las transi-ciones tendrán un efecto más negativosobre el bienestar cuando ocurran a des-tiempo (Szinovacz, 1989; 2003) y estehecho se constata entre nuestros entrevis-tados, en general, puesto que la prejubila-ción es un retiro anticipando en sí mismoy, en especial, en quienes no esperabanprejubilarse tan pronto. Al mismo tiempo,los directivos aportan evidencia que sos-tiene la existencia de discriminaciones enfunción de su edad en las organizaciones,lo cual es también coherente con la litera-tura precedente (Feldman, 2003), especial-mente en lo relativo al concepto de edadnormativa para el retiro de la vida activa(Cleveland y Shore, 1992).

La cuestión más relevante que se hapodido recoger en esta primera aproxima-ción exploratoria a los discursos de los

prejubilados de alta dirección es la impor-tancia de la percepción del control que lapersona ha mantenido durante el proceso ysu influencia en los resultados posteriores.Esta percepción de control ha sido repeti-damente referida en la literatura como unainfluencia primordial en las reacciones delos adultos ante sus situaciones vitales(Heckhausen y Schultz, 1995). Esto pare-ce particularmente relevante en los con-textos laborales que son vistos comodominios en los que los trabajadores ejer-cen control personal sobre sus procesos ysus resultados (Barnes-Farrell, 2003). Enel caso de los directivos entrevistados sepueden distinguir dos situaciones diferen-tes en términos de voluntariedad de ladecisión de acogerse al plan de prejubila-ción. Por una parte están los directivosque, incluso más que aceptar voluntaria-mente la propuesta de la organización, sonellos los que llevan toda la iniciativa yluchan por acceder al programa, y por otraparte están los otros directivos que mues-tran un caso de voluntariedad forzosa o deaceptación involuntaria, con ausencia totalde control sobre la situación. Asociadodirectamente a estas dos diferentes formasde control se puede vincular las evidenciassobre las consecuencias del proceso parala persona. Los procesos de prejubilaciónde los cuatro directivos con experienciassatisfactorias fueron controlados y prepa-rados directamente por nuestros entrevis-tados.

En consecuencia, este trabajo tambiénnos permite afirmar que en el cierre ade-lantado del ciclo profesional por cuentaajena pueden existir procesos plenamentesatisfactorios. Pero, mientras los directi-vos que controlaron sus procesos mani-fiestan experiencias positivas de su nuevasituación, los directivos que no lo contro-laron, o bien narraron vivencias contradic-



torias e inconsistentes o estas fueron clara-mente negativas. En este segundo grupo,en concreto, se puede sugerir que se ponede manifiesto más intensamente la impor-tancia de las estrategias de afrontamientoante la salida inesperada de la organiza-ción. Los casos de la experiencia devoluntariedad forzosa o de aceptacióninvoluntaria, producen una primera reac-ción de duelo o de bloqueo que parece queluego debe ser superada con una reorgani-zación de la vida post-laboral mediante elafrontamiento de la nueva situación. Estehecho, como decíamos antes, parece cohe-rente con cierta literatura reciente (Wang,2007).

Ahora bien, si como se ha señaladoantes (Barnes-Farrell, 2003), los contextoslaborales son dominios en los que el dise-ño del puesto, la recompensa económica yel ambiente organizacional han cimentadola creencia del trabajador sobre su controlde los acontecimientos vitales, esta creen-cia es probable que se halle mucho másasentada entre los directivos. En este sen-tido, nuestros datos parecen sugerir quepara los ejecutivos entrevistados la deci-sión sobre su acceso a la prejubilación espercibida como un fenómeno personal enel que no desea que se interfiera. En con-secuencia, se trata de una experiencia per-sonal que todos abordaron con indepen-dencia de sus entornos familiares más pró-ximos y de sus redes sociales extra-fami-liares. Además de la decisión, los directi-vos manifiestan que asumen las vivenciasdel proceso y las consecuencias personalesy psicosociales con toda responsabilidad.No muestran actitudes victimistas, sinoque los directivos se responsabilizan de lasituación y asumen que son ellos los quedeben salir adelante, que son ellos los quediseñan y gestionan su destino. Tanto si susituación personal es positiva como si es

negativa, no eluden el protagonismo desus propias vidas. En ningún momentorealizan atribuciones externas, que podríanser protectoras de su bienestar psicológicosino que los directivos parece que realizanotra interpretación de la experiencia de laprejubilación. Asumen la soberanía sobresus vidas, unas veces con disciplina, otrascon entusiasmo, pero siempre son ellos lostitulares de sus carreras personales.

Curiosamente, en contra de lo que pro-pone la literatura (Barnes-Farrell, 2003),en los participantes de este estudio no seve que la percepción de pérdida de controlpersonal dispare los llamados mecanismossecundarios, tales como una revaloriza-ción del retiro. Es llamativo, por ejemplo,que en las entrevistas ningún directivomencionó la salud como un elemento queprecipitase la decisión de prejubilarse,especialmente tratándose de un grupo depersonas todas ellas mayores de 55 años,entre quienes podría esperarse algúnpequeño deterioro de la salud. Para quie-nes el control se perdió, la pregunta al díasiguiente fue: “¿Qué hice mal para estaren esta situación?”

Por último, en este trabajo de investiga-ción se podría plantear si el colectivo depersonas perteneciente a la alta direcciónde las organizaciones forman un “perfil deprejubilados” por la condición derivada desu cargo en la organización. De hecho, lasrevisiones teóricas reclaman por la inexis-tencia de investigación empírica queexplore los intrincados lazos entre el pres-tigio ocupacional o el estatus socioeconó-mico previo y el bienestar posterior (Szi-novacz, 2003), señalando además que lospocos estudios existentes aportan resulta-dos contradictorios (Calansanti, 1988;Dorfman, Kohout y Heckert, 1985; Mat-thews y Brown, 1987; Richardson y Kilty,



1991; Szinovacz, 1989). Sin embargo, a lavista del contenido de los testimonios delos ejecutivos y del exiguo tamaño de lamuestra utilizada, aquí tampoco puedeconcluirse que los prejubilados de la altadirección presenten reacciones específicasexclusivas derivadas de su estatus profe-sional, aunque sí es cierto que tienen algu-nas características compartidas entre ellosy que podrían ser diferentes de las quemanifiesta el personal de base.

A diferencia de los discursos de algu-nos de los miembros de base prejubilados,recogidos en la investigación precedente(Alcover y Crego, 2005; Crego y Alcover,2008; Crego et al., 2008), los ejecutivosde este trabajo no asimilan la prejubila-ción a falsos periodos vacacionales, nimanifiestan euforia por la ruptura de unarelación laboral traumática previa. Enmuchos de ellos no aparece ninguna mani-festación de rechazo hacia la organiza-ción. No se incluyen valoraciones cualita-tivas del acontecimiento. Estos directivosno expresan incomprensión. Su discursoes meramente descriptivo. La mayorimplicación e identificación de los directi-vos con las estrategias y objetivos de laorganización podría ser la explicación deesta comprensión y aceptación que mani-fiestan estos entrevistados. Estos factoresvinculados al contenido de la tarea, juntocon la capacidad de desarrollar algunaactividad posterior a la salida y unido a lacobertura segura de sus necesidades eco-nómicas podrían estar condicionando lapositiva valoración de la propuesta de pre-jubilación.

En resumen, y a pesar de lo reducidode la muestra de este trabajo explorato-rio, se han observado cuatro experienciasplenamente satisfactorias, una experien-cia altamente aversiva, y dos relatos con

secuencias del discurso contradictorias.Tanto la experiencia aversiva como lasdos inconsistentes han sido evidenciadasen los procesos de prejubilación en losque el control estuvo en poder de la orga-nización. Una economía familiar desaho-gada y asegurada, una amplia red social,perfiles competitivos y ambiciosos, unamayor experiencia en la toma de decisio-nes o en la resolución de problemas, nogarantizan la inmunización contra losriesgos psicosociales y psicológicos quepuede provocar una inadecuada gestióndel proceso de la prejubilación. Por elcontrario, y por el lado de las desventa-jas, la identificación con la organización,la total implicación con los proyectos dela empresa, su mayor estatus social yeconómico, son aspectos, entre otros, quepueden influir de forma más negativasobre la identidad personal, la autoestimay el autoconcepto de los directivos quedel resto de trabajadores, haciendo que elajuste a la condición de prejubilados seadifícil para ellos.

Limitaciones del presente estudioy sugerencias para futurasinvestigaciones

Este estudio adolece de importanteslimitaciones, entre las que la más destaca-da es la limitación de la muestra. Pese alas enormes dificultades que implica elacceso a estos colectivos y a sus discursosrelativos a experiencias con alto contenidoemocional, es necesario abordar en estu-dios posteriores muestras más amplias ycon diversidad de género.

Otra limitación procede del diferenteformato de recogida de la informaciónentre las entrevistas grabadas y aquellasen que sólo se autorizó la transcripción



textual. En el presente estudio se han tra-tado por igual notas y grabaciones, noobstante, esto puede suponer una limita-ción ya que se han agregado datos recogi-dos con procedimientos diversos. Desde laperspectiva del análisis cualitativo, tam-bién hay que incorporar en el estudio delos discursos la fuerza comunicativa dellenguaje no verbal. Sin ninguna duda,todas las conclusiones que se alcanzan eneste informe están soportadas por lacomunicación no verbal, tanto vocal comono vocal, pero este elemento no se hapodido consignar en el análisis.

En resumen, es necesario ampliar lasinvestigaciones sobre la aversividad de laexperiencia de la prejubilación con elobjeto de concienciar a las empresas de lo“traumático” que puede llegar a ser paralas personas este procedimiento, que porel contrario resulta “no traumático” paralas organizaciones. En este sentido, laposibilidad de diseñar programas de pre-vención en los planes de prejubilacióncontribuirá a minimizar los efectos de laexperiencia. Las experiencias específicasde los altos directivos pueden brindaralgunas claves sobre las que continuarinvestigando, ya que el control sobre elproceso y la preparación de estrategias deafrontamiento eficientes son alguna de lasherramientas que permitirán afrontar laprejubilación como una oportunidad enlugar de cómo una amenaza.

En este análisis ha vuelto a ponerse demanifiesto que la prejubilación es un fenó-meno tan diverso y complejo como lo sonlas personas que pasan por él. Su simplifi-cación, a través de un tratamiento exclusi-vamente economicista, representa unaprueba más de la deshumanización de lavida económica de las sociedades desarro-lladas actuales. Por el contrario, se reco-

mienda ampliar el marco de las investiga-ciones con el objetivo final de conciliarlos intereses de las organizaciones con eldesarrollo pleno y satisfactorio de los pro-fesionales, “de las personas”, que alcanzandeterminadas edades desempeñando algu-na función dentro de una organización.

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la prejubilación en los miembros de alta dirección...

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