Nombre: Danilo Velasco CampañaFacultad de Ciencias y EconomíaIngeniería en Administración del Talento HumanoPrimero “B”Asignatura: Investigación

Could innovative teams provide the necessaryflexibility to compete in the current context?

¿Podrían los equipos innovadores proporcionar laflexibilidad necesaria para competir en el contexto actual?

Mercedes Rubio Andrés1Santiago Gutiérrez Broncano2

Juan Nicolás Montoya Monsalve3CEU San Pablo University (Spain)

University of Castilla-La Mancha (Spain)National University of Colombia (Colombia)

Recibido el 20 de noviembre de 2013, aceptado el 6 de mayo de 2014Nº de clasificación JEL: M 12, M 21DOI: 10.5295/cdg.130446mrAbstract:In the modern era firms should look for a sustainable and profitable business model. They operate in highly volatile and competitive markets. Innovation is a key element that allows firms to survive in these complex environments.Accordingly, some companies are developing human resource models that align to the actual competitive context. For instance, they establish democratic systems, flexible work practices, they focus on responsibility and initiative and increase the self-control of team members. In this framework, firms tend to use resources such as creativity, capacity for innovation or development of human talent. Therefore, innovative teams are able to adapt and react to turbulent, complex and dynamic environments, which allow them to handle in a more efficient way several subtasks. This fact gives rise to a higher effectiveness in the activities of firms. This paper analyze the characteristics and performance of multifunctional teams, virtual teams, open-innovation teams and self-managing teams. It also study the case of Semco, a company that is characterized by its innovative practices in human resources management and focus on responsibility and initiative and increase the self-control of team members.Keyboards:Work teams, innovative team, high performance human resource practices, innovation, case study.1 Faculty of Economics and Business. CEU San Pablo University. C/ Julián Romea, 23, ed. B, 28003, Madrid(Spain). mrubio@ceu.es2 Faculty of Social Sciences. University of Castilla-La Mancha. Avda. Real Fábrica de Seda, s/n, 45600, Talaverade la Reina – Toledo (Spain). santiago.gutierrez@uclm.es3 Faculty of Administration. National University of Colombia. Carrera 27 #64-60 Manizales. nmontoyamo@unal.edu.coCould innovative teams provide the necessary flexibility to compete in the current context?146 Cuadernos de Gestión Vol. 15 - Nº 1 (2015), pp. 145-164 ISSN: 1131 - 6837Resumen:En la era moderna las empresas deben buscar un modelo de negocio sostenible y rentable, dado que desarrollan su actividad en mercados altamente volátiles y competitivos. La innovación es un elemento clave que permite a las empresas sobrevivir en estos ambientes complejos. En consecuencia, algunas empresas utilizan un modelo de recursos humanos de acuerdo con la situación actual y establecen un sistema democrático, con el trabajo flexible,

centrándose en la responsabilidad y la iniciativa y aumentando el autocontrol de los miembros del equipo.Utilizan recursos tales como la creatividad, la capacidad de innovación o el desarrollo del talento humano. En la mayoría de los casos, los equipos innovadores son capaces de adaptarse y reaccionar a los entornos turbulentos, complejos y dinámicos, que les permiten manejar de manera más eficiente varias tareas. En este trabajo analizamos las características y el funcionamiento de los equipos multifuncionales, equipos virtuales, equipos de innovación abierta y los equipos autogestionados, y finalmente nos centramos en un caso de estudio, Semco,una empresa que se caracteriza por sus prácticas innovadoras en la gestión de recursos humanos y centrada en la responsabilidad y la iniciativa y aumentar el autocontrol de los miembros del equipo.Palabras clave:Equipos de trabajo, equipo innovador, prácticas de alto rendimiento de recursos humanos, innovación, estudio de casos.1. INTRODUCCIÓNLa adaptabilidad es de crucial importancia para el éxito de la organización debido al cambio de entorno (Terreberry, 1968).

A través de equipo de trabajo, las organizaciones pueden adaptarse con flexibilidad y reaccionar a entornos turbulentos, complejos y dinámicos, y con ello enfocar sus esfuerzos a más manejar de manera eficiente subtareas resultantes de la eficacia general de la organización (Richter, et. al.2011). Por lo tanto, estos equipos están mejor preparados para hacer frente a los nuevos desafíos que presenta mercados actuales (Tushman y O'Reilly, 1997).

El trabajo en equipo fue visto como una nueva forma de organizar el trabajo que ayudó a capacitar a los empleados y el cambio de control de la toma de decisiones a las personas que realmente realizan la tarea (Levi y Slem, 1995). Ahora, con el fin de sobrevivir a estos entornos cada vez más complejos y responder a estas nuevas situaciones, la innovación es la clave. Las organizaciones más avanzadas están el desarrollo de nuevos modelos de organización, basado en grupos de trabajo, cuyo objetivo es promover la innovación y aumentar su capacidad de respuesta (King y Anderson, 2002). Por el desarrollo estos tipos de activos de conocimiento corporativa empresas modernas son capaces de lograr un sostenible ventaja competitiva. Recursos como la creatividad, la capacidad de innovación, la desarrollo del talento humano, la gestión de equipos o de liderazgo, son cada vez más utilizado en la gestión empresarial, ya que generan una posición competitiva mejorada para aquellas empresas que mejor desarrollan ellos y que son capaces de poner en práctica con éxito (Drazin y Schoonhoven, 1996). Además algunos de ellos están dando a la innovación un mayor bono. Aunque, hay una variedad de factores que se relacionan con el uso exitoso de trabajo en equipo, queremos que se centran en el modelo de recursos humanos porque aquí hay otra serie de factores que subyacen equipos exitosos. El objetivo principal es el estudio de cómo la auto gestión de equipos se gestionan de una empresa y saben qué prácticas de recursos humanos puede ser útil para este implementación.

Para ello, en primer lugar, se establecerán las diferencias entre un equipo de trabajo y un grupo.

Posteriormente, se presentarán las características básicas de los equipos de trabajo innovadores y una especial atención a los equipos multifuncionales, equipos virtuales, equipos de innovación abierta y selfmanaging equipos. Entonces también las prácticas de trabajo de alto rendimiento se introducen como modelo donde podemos descubrir nuevos elementos, que son importantes para mejorar el miembro del equipo de habilidades.

Por último, a través del estudio método del caso, tratamos de comprobar cómo y qué alto rendimiento prácticas de trabajo implementan en una empresa (SEMCO), para mejorar el uso y el rendimiento de los equipos de autogestión. Analizar Semco como un concepto de negocio sostenible y rentable y el modelo de recursos humanos de acuerdo con los equipos innovadores

y si esto ayuda a crear una actuación agradable ambiente realización trabajo, la flexibilidad y aumento.

2. EQUIPOS DE TRABAJO: PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

La comprensión de lo que son los equipos de trabajo y las características básicas que tienen, es esencial a garantizar el éxito de su aplicación. El problema para muchas empresas es que ni de alto rango de directores ni otros empleados realmente entienden lo que significa trabajar en equipo y creen erróneamente que estar presente físicamente en la misma habitación

Podrían equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para competir en el contexto actual? suficiente para garantizar un grupo funciona correctamente. Una frecuencia error es llamar el grupo un equipo (Isaksen y Lawer, 2002). La situación sencilla de tener una persona con autoridad excesiva, que impone su / sus ideas, impide la interacción efectiva entre el otros miembros del grupo. Por lo tanto, es extremadamente importante diferenciar entre lo que puede llamarse un equipo de trabajo y lo que no es más que un grupo. Fundamentalmente, un grupo es caracterizado por tener miembros que interactúan para compartir información y tomar decisiones, no facilitando mutuamente su desarrollo profesional dentro de su área de responsabilidad.

Los miembros del grupo no están obligados a, y no tienen la oportunidad de llevar trabajo colectivo que requiere el esfuerzo de todos, lo que resulta en una falta de sinergia en el trabajo cada uno de ellos llevan a cabo ya que hay poco o nada de interdependencia entre las diferentes funciones.

Mientras que un equipo, sin embargo, se compone de un número reducido de personas con complementaria habilidades técnicas y personales, que interactúan para lograr un objetivo común, el resultado de que es un resultado colectivo que es mayor que la suma si las partes individuales para los cuales son todos responsables. Todos los miembros están comprometidos con los procesos, con el propósito común o los objetivos de su organización (Isaksen y Lawer, 2002).

No hay que olvidar que un equipo de trabajo es la que lleva a cabo una serie de tareas de importancia colectiva de la organización, a través del cual la estructura, composición y el funcionamiento del grupo se definen (West, 2002). Según este autor, estas tareas incluir la autonomía del equipo, las oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo y la el nivel de participación entre los miembros. Por lo tanto, el resultado final es que los miembros del equipo de identificarse con la tarea y lograr una mayor motivación intrínseca que afecta su nivel de creatividad e innovación.

3. EQUIPOS INNOVADORES

Varios autores (por ejemplo, Anderson et al, 2004;.. Janssen et al, 2004) determinan la presencia de ciertos factores que intervienen en el proceso de innovación. Estos factores son fundamentalmente relacionados, ya sea a la situación en la que se desarrollan (organización) o para el trabajo equipos (Gutiérrez, 2012). Hay un enfoque particular en equipos multifuncional, equipos virtuales, equipos de innovación abierta y equipos autodirigidos mananing

Las empresas están aumentando constantemente el número de tareas que requieren la colaboración de los diferentes departamentos. Para facilitar la coordinación, las empresas crean multifuncional equipos, miembros incorporan desde diferentes áreas, con el fin de desarrollar y completa estas tareas. El equipo es responsable de la planificación y la realización de una tarea compleja que requiere un alto nivel de coordinación y cooperación, y la resolución colectiva de los problemas encontrados. Estos equipos están compuestos por personas capacitadas en diferentes áreas, lo que les da ciertas ventajas con respecto a los equipos basados sólo en personas de uno o muy cuantos área diferente. Esto permite al equipo

para cubrir numerosos amplio fuentes de información para que los diferentes especialistas tienen acceso.

Los equipos multifuncionales se pueden crear de forma independiente de una organización para llevar a cabo diferentes tareas y proyectos, o incluso para hacer frente a determinados clientes. La situación más común en la que este tipo de equipo se utiliza es para el desarrollo de un nuevo producto, en el que la ingeniería, fabricación y los departamentos de marketing están estrechamente vinculados. Otros ejemplos son la implementación de la nueva TI equipos, la planificación de una campaña de publicidad, el desarrollo de un nuevo programa de formación, etc.

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Algunos equipos multifuncionales pueden incorporar de forma permanente en la estructura formal de una organización, aunque la mayoría son temporales y se disolvió una vez que la tarea que fueron creados para que se haya completado.

Pero hoy en día, la gente no sólo hace su trabajo "in situ", pero debido a las nuevas tecnologías, y otros tipos de equipos de permitir que la gente la colaboración en línea emergen. Durante el último año, el número de este tipo de equipo, llamado "equipos virtuales" ha aumentado. Por otra parte, algunos autores prevén un fuerte aumento en el número de estos equipos en las organizaciones e incluso esperar que revolucionará el lugar de trabajo en el futuro (Townsend et al., 1998). Pero

Realmente, todos los equipos hacen al menos una parte de su trabajo de forma remota y que ha revolucionado el trabajo

(Townsend et al., 1998). Los equipos virtuales son equipos en los que los miembros pueden ser físicamente a un gran distancia uno de otro, pero son capaces de llevar a cabo una colaboración intensa mediante el uso de tecnología de información avanzada, como el correo electrónico, videoconferencia,

Programas informáticos, de trabajo en grupo, teléfonos móviles, etc. Esto permite a las personas con la exclusiva habilidades y que se encuentran en diferentes lugares para trabajar en el mismo proyecto. Son capaces, por lo tanto, colaborar sin incurrir en gastos de viaje y sin interrumpir sus vidas (Joinson, 2,002). Pero, en equipos virtuales, los canales de comunicación son mucho menos ricos y presente más problemas al establecer normas y dialectos que en las formas directas o cara a cara de la comunicación. Es por ello, que cualquier nuevo personal seleccionado debe ser cómodo con el uso nuevas tecnologías y tienen habilidades interpersonales sólidas (Kirkman et al., 2001). Equipos virtuales son más propensos a formar miembros con diferentes culturas, las horas de trabajo y las organizaciones, que plantea nuevos desafíos a los líderes de estos equipos. La falta de contacto crea dificultades para tareas como la supervisión, que influyen en el desarrollo de los miembros, la confianza, etc.

Algunas empresas utilizan un nuevo equipo muy diferente que la anterior. Equipos de innovación abierta se caracterizan por la adición de fuentes externas de conocimiento para acelerar y mejorar la proceso de innovación (De Jong et al., 2008). Las nuevas tecnologías de comunicación de red tienen permitido experimentar fenómenos que habrían sido imposibles hace sólo unos años.

Se basan en el hecho de que las organizaciones no tienen todo el talento necesario mejorar sus innovaciones, por lo que requieren la colaboración de las partes interesadas de fuera de la empresa (Chesbrough, 2006). Sin embargo, es importante darse cuenta de que se abren la innovación tiene sus límites en cuanto a su aplicación, sobre todo en el tipo de tarea y el sector industrial al que se aplica (Chesbrough, 2006). No siempre es posible poner en la práctica, ni sería siempre será conveniente hacerlo. Los estudios sobre este tipo de equipos son en una etapa temprana, lo que significa que todavía no hay resultados suficientes sobre la cual hacer

valorados juicios. Para gestionar esta innovación abierta, Boudreau y Lakhani (2009) proponen dos modelos afines; aunque las comunidades de colaboración oa través de mercados competitivos.

Comunidades de colaboración se caracterizan por tener normas y reglas sociales "débiles" en para promover el acceso abierto a la información, la transparencia y el desarrollo conjunto e intelectual propiedad. Los mejores ejemplos son, quizás, el sistema operativo Linux, desde la

Fundación Linux, el navegador web Mozilla Firefox, el servidor web Apache, las contribuciones a Wikis, así como otras iniciativas de software de código abierto. El principal problema presentado por algunos estudios es que hay poca evidencia empírica sobre las cuales comprenden las prácticas un sistema coherente de gestión de recursos humanos orientada hacia el rendimiento.

Por último, los equipos de autogestión se han utilizado cada vez más en los últimos años en el entorno empresarial (Kirkman et al., 2001). Algunos estudios (Lawler, 1992) explican que 68% de las 1000 empresas de la lista Fortune 1000 hacen uso de este tipo de equipo. Auto- Podrían equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para competir en el contexto actual?

Cuadernos de Gestión Vol. . 15 - Nº 1 (2015), pp 145-164 ISSN: 1.131 a 6837 150 la gestión de los equipos son grupos no jerárquicos de individuos con diferentes y complementarias experiencia y conocimiento. Yang y Guy (2011) definen un equipo de auto gestión como

"Los grupos de trabajo relativamente autónomas cuyos miembros comparten la responsabilidad y el liderazgo para llevar a cabo su tarea independiente. Su objetivo es el desarrollo de un tipo de colectivo los conocimientos que requiere la puesta en común del conocimiento individual (Grant, 1997). Sus características incluir tareas independientes, toma de decisiones autónoma (Wellis et al, 1991), responsabilidad compartida (Wall et al, 1986) y el liderazgo compartido. A veces, la auto-gestión equipos también son responsables de las decisiones de personal dentro del equipo, como las horas de trabajo, la selección y contratación de los miembros, de despido y salarios incluso determinantes.

Este tipo de equipos innovadores, también se utilizan en las PYME como una buena gestión de recursos humanos para crear la efectividad organizacional y la ventaja competitiva (Rubio, Gutiérrez y Varona, 2013).

En concreto, las ventajas de los equipos de autogestión son los miembros del equipo más comprometido al trabajo, una gestión eficaz de los asuntos laborales, una mayor eficiencia y satisfacción en el trabajo, menos rotación de personal y menos ausentismo. La ventaja competitiva de la empresa está más protegido que una situación en la que el conocimiento reside en un solo individuo (Wright et al., 1994). Cuando los miembros aprenden a llevar a cabo múltiples tareas flexibilidad del equipo aumenta cuando la resolución de problemas, el trabajo se vuelve más interesante y hay una oportunidad para aprender nuevas habilidades.

A pesar de que las revistas comerciales están llenos de artículos que describen las aplicaciones exitosas de los equipos de autogestión (Cordery, Mueller y Smith, 1991), algunas precauciones debe ser tomada. Hay también las críticas y los aspectos negativos de este tipo de trabajo, como lo hace no siempre producen las mejoras deseadas en el rendimiento (Chaston, 1998). Ciertos la resistencia se ha observado entre los individuos a la hora de compartir el conocimiento, que reduce el rendimiento.

Los resultados de estos equipos de investigación llevadas a cabo no siempre son coherentes y hacer no reflejar grandes mejoras en el rendimiento (Banker et al., 1996; Cohen y Ledford,

1994).

La mayoría de los estudios (Kirkman y Rosen 1999; Cohen y Bailey, 1997; Pearce y Ravlin, 1987) esbozan algunas condiciones que favorecen mejores resultados, por ejemplo: establecer

clara objetivos, tareas complejas e importantes, miembros consistentes y acceso a la información pertinente, suficiente reconocimiento y remuneración, un fuerte apoyo de la administración superior, excelentes habilidades interpersonales entre los miembros, alto nivel de discreción sobre los procesos de trabajo y el liderazgo competente e instructivo. Todos ellos están relacionados con el aspecto humano Administración de recursos.

4. EQUIPO INNOVADOR Y PRÁCTICAS DE ALTO RENDIMIENTO

Prácticas de alto rendimiento (Walton, 1985; Madera y Albanese, 1995) o alta implicación prácticas (Huselid, 1995), también son conocidos por algunos autores como gestiones "blandas" modelos de recursos humanos (Guest, 1987;. Truss et al, 1997). Estos términos se refieren esencialmente a la planificación de la gestión de recursos humanos orientada hacia el compromiso de la los empleados, con la participación activa de éstos en la toma de decisiones y la prestación el apoyo organización necesaria y los recursos. Se deriva de la idea de que el efecto

Mercedes Rubio Andrés / Santiago Gutiérrez Broncano / Juan Nicolás Montoya Monsalve

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 15 -. Nº 1 (2015), pp 145-164 151 producido entre las capacidades y la motivación tiene un efecto multiplicador sobre el valor creado en la organización.

Hay dos principales ventajas para las organizaciones en los sistemas de aplicación de humano gestión de los recursos orientada a la prestación del servicio: en primer lugar, permite a la organización para ser más eficaz (Lawler, 1992) y en segundo lugar, aumenta la aceptación social de este modelo en comparación con el estilo taylorista tradicional basada en un estricto control y subordinación de los empleados (Sashkin, 1984).

Los investigadores han intentado determinar que las mejores prácticas de recursos humanos tienen generado los mejores resultados por la agrupación de prácticas no tradicionales que han sido cada vez más utilizado en las empresas. Ichniowski et al., (1996) citan la flexibilidad del trabajo, trabajo en equipo, contingente remuneración, capacitación, seguridad en el empleo, etc., como prácticas que generan el mayor nivel del compromiso entre los empleados.

Marchington y Grugulis (2000) presentan un modelo basado en las siete prácticas identificadas por Pfeffer (1994, 1998) como el éxito generando: seguridad en el empleo, la contratación selectiva de personal, trabajo en equipo, la compensación contingente, una amplia formación, reducción del estado diferencias y transferencia de información.

5. METODOLOGÍA

Para la realización de la presente investigación, se ha utilizado la metodología del caso. Esta se hace con el objetivo principal de llevar a cabo un análisis exhaustivo del fenómeno.

La importancia de esta metodología dentro del campo de la gestión empresarial y humana área de recursos había estado creciendo durante los últimos años, debido a la aplicación e influencia de metodología del caso en las encuestas (por ejemplo Blanco y Gutiérrez, 2010; Miles y Snow,1984). La utilización de esta metodología del caso bajo la forma de "mejores prácticas", había sido Traduce en una actividad de formación de surcos en el interior de la literatura actual. Pero tiene ventajas y desventajas.

Esta metodología carente de base estadística, es una metodología adecuada para los estudios que buscan profundizar en el cómo llevar a cabo ciertas prácticas como se pretende en esta investigación.(Yin, 2003) sostiene que el estudio de caso es una investigación empírica que examina un contemporáneo fenómeno y que podría contribuir de manera positiva a la construcción, mejora y desarrollo de modelos teóricos rigurosos. El principal problema con este enfoque es cómo garantizar la calidad de los datos recogidos. Se basa en una combinación de diferentes métodos de datos colección, como las ofertas de la literatura.

En cumplimiento de los requisitos fue seleccionado para el estudio de SEMCO (actualmente la empresa más grande marina fabricación, y la maquinaria de procesamiento de alimentos de Brasil).

Hemos analizado diversas publicaciones sobre los company4 , Dossier de prensa y económica información de fondo se recogió del site5 web corporativa , Porque hace explícita Referencia a quiénes son, qué hacen, sus valores corporativos y de organización dinámica del nuevo modelo de gestión. Además, la información fue obtenida a través de observación principal de los investigadores, y ha habido varias entrevistas personales centrado en dos direcciones, una por executives6 empresa  y otros orientados a diferente empleados. Las entrevistas fueron que de enero a abril de 2009, y se llevaron a cabo siguiendo un cuestionario semi-estructurado para este propósito. La duración media varía entre 45 y 60 minutos y los diferentes empleados fueron entrevistados con mayor y en menor responsabilidad. El objetivo es proporcionar a la obra actual de la fiabilidad necesario.

En Semco tanto, el objetivo de la investigación, como la propia empresa, adaptarse perfectamente a la supuestos que definen (Yin, 2001) en su estudio. En primer lugar, tenemos la intención de aplicar una teoría que especifica un determinado conjunto de resultados en una situación específica, y la empresa tiene que estar en esa situación. Semco es un líder en su mercado que utiliza un modelo diferente para la gestión de su el personal, la organización de sus miembros en los equipos de trabajo. De esta manera, es posible utilizar esta metodología como una prueba crítica de la teoría y su aplicación a la organización.

6. ESTUDIO DE CASO: SEMCO, una empresa brasileña

Semco es un ejemplo de una empresa que cambió la forma en que hace negocios cambiándola relación con sus empleados y ha sido durante mucho tiempo un laboratorio para el empleo inusual y las prácticas de manejo (Semler, 1994). Esta pequeña empresa internacional es un

"Sociedad distinta". Ellos refugiate una estrategia estructura oficial, el plan de negocio o empresa para dos o cinco años del plan. Tampoco tiene meta o declaración de la misión, y ningún presupuesto a largo plazo.

Semco no tiene normas o prácticas, sin departamento de recursos humanos porque los empleados fijar sus salarios y elegir cómo y cuando trabajan, así como la tecnología trabajan con (Semler, 2004a). Ellos refugiate planes de carrera, no hay descripciones de trabajo o empleado rcontrato (Semler, 2007). Semco y Ricardo Semler (del fundador hijo empresario) convirtiéndolo en uno de graba más inusuales y lugares de trabajo admirado, especialmente para sus prácticas innovadoras en la gestión de recursos humanos. Con sólo 10 principios (por ejemplo, organigrama, la contratación, la hora, ParticipACTION, evalaution trabajar por los subordinados, trabajo seguridad, comunicación, ...) y el enfoque de valor en la gestión abierta y en el talento humano, y con un manual ilustrado con 48 páginas (llamado Semco Manual de Supervivencia), Semco tiene que necesita para gestionar la empresa.

6.1. Historia Semco

Semco fue creado en la década de 1950, en Brasil, como una empresa de fabricación de centrifugadoras para la industria de aceites vegetales (Semco, 2010). Ingeniero australiano Antonio Curt Semler (Richard Semler's padre) construcción de su invento y lo patentó. Fundó una pequeña taller de máquinas, que se convirtió rápidamente en un dólar de dos millones de años de un negocio. En los años 60 Semco comienza a producir bombas hidráulicas, bombas de carga, ejes y otros componentes para la industria naval.

Con los años, la compañía ha modernizado mediante la ampliación de su gama y la inversión en otras empresas, hasta que tenemos varias divisiones. En los años 80, con Richard Frank Semler (hijo del fundador), Semco atención en un pequeño número de clientes (sólo astilleros) y luego iniciado la diversificación de sus negocios y licencias de fabricación compras de otras compañías.

Cuando Richard Semler empezó a trabajar, una nueva empresa Semco se desarrolló. Él comenzó a cambiar los hábitos de trabajo, la introducción de ideas tales como horarios flexibles, y trata de motivar el personal (Semler, 2001).

Cuando comienza la globalización, Semco se mueve en las áreas de servicio innovadores. Además, Semco comienza mezcladores que producen para los indusMercedes química, farmacéutica, alimentos y minería Rubio Andrés / Santiago Gutiérrez Broncano / Juan Nicolás Montoya Monsalve ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 15 -. Nº 1 (2015), pp 145-164 155 intentos. Pero, en 1986, Semco cambia a un sistema de gestión centralizada y empieza a funcionar con cuatro unidades estratégicas de negocio. En 90 de, la compañía crea una vez más asociaciones con empresas de renombre en el mercado internacional, por ejemplo: el MTC Brasil (Ambiental

Gestión de Recursos, para servicios de consultoría ambiental), Cushman & Wakefield (consultoría inmobiliaria y las instalaciones del mercado de gestión) o RGIS (para proporcionar computarizado inventarios de los minoristas). Cuando se inició el año 2000, una parte del grupo se especializa en prospección y desarrollo de nuevos negocios: Semco Manutenção (proporcionando eléctrica y mantenimiento civil y otros servicios), BRENCO (Brazilian Renewable Energy Company), Semco Grupo cuenta además con participaciones estratégicas en otras sociedades donde es uno de los socios fundadores, Tarpon Inversiones (gestores de activos en Brasil para acceder a la capital de mercado).

Ahora, Semco Grupo cuenta con dos empresas: Equipo de industria, especializada en sistemas desarrollo y fabricación de equipos para mezclar y enfriar el equipo y Semco Pitney Bowes, una empresa de tecnología especializada en "Mainstream" y líder mundial en soluciones de desarrollo, ventas y mantenimiento de sistemas inteligentes para la automatización y procesamiento de la correspondencia y documentos. Semco no tiene productos para el público. En la mayoría de sus grandes contratos tienen una docena de clientes, no más. Entre sus principales clientes se encuentran Alcoa, General Motors y Saab y Santander y Telefónica en España. Semco ha pasado de US $ 4 a $ 212 millones desde que empezamos este sistema.

6.2. Modelo de recursos humanos y gestión de equipos en Semco

Filosofía Semco's se basa en la participación y la implicación. Dar opiniones, buscar oportunidades y el progreso, y siempre dice lo que piensa. No te Empleados acaba de convertirse en uno más en la empresa, pero sus opiniones son siempre interesantes.

La empresa está buscando un concepto de negocio rentable, con el sistema democrático, trabajo flexible, la responsabilidad y el autocontrol. Meta Semler's es conseguir que la gente tome control de sus puestos de trabajo, a encontrar soluciones a sus propios problemas y, al hacerlo, hacer que el negocio siga adelante. El reto es conseguir que el medio de la organización para dar paso a la libertad y la falta de control para un sistema como el nuestro para trabajar (Semler, 2007). Semco cumple con las características de los equipos innovadores, equipos especialmente de autogestión.

Por ejemplo, en Semco todo el trabajo se organiza y divide por equipos autogestionados.

Los miembros deben realizar sus propias tareas. Todo funciona a través permanente y temporal equipos. Y trabajan en un gran espacio de trabajo. No hay asignación de oficinas y paredes fueron derribadas en la oficina para hacer una habitación individual con un espacio grande en lugar de muchos espacios individuales. Los trabajadores ponen su escritorio donde ellos quieren y plantas de uso y las flores como divisores.

Semco trata de mantener su empresa organizó en grupos más pequeños, por lo que las plantas Semco's tener menos de 150 empleados. Los equipos de estas plantas van desde 5 a 20 empleados. Nueva empleados de nivel de entrada pasan los primeros 6 meses en la compañía pasando de un lugar a otro (Baucus y Cercano, 1991).

Semco ha implementado un sistema de círculos: en la que el círculo íntimo sería encerrar un equipo de media docena de personas, que servirá como un catalizador estimular decisiones y acciones por aquellos en el segundo círculo, que se llamará consejeros. El segundo círculo sería encerrar el

Podrían equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para competir en el contexto actual? los líderes de las unidades de negocio de Semco y ser llamados Partners. La última inmenso círculo, lo haría estar compuesto por todos los demás y ser llamado Associates. Con triángulos esparcidos poradjuntando un solo individuo para ser llamados coordinadores, que son el primer nivel crucial de gestión. Habría seis a doce triángulos flotantes sobre cada unidad de negocio. Como unos salarios consecuencia nivelan y los títulos se han simplificado.

La principal característica del equipo Semco's es que los empleados elegir sus directivos. Ellos deciden entre ellos mismos que son el mejor miembro para gestionar el equipo y decidir la mejor manera de hacer o ir a trabajar. Team's miembros rediseñar productos que fabrican, sus entornos de trabajo, e incluso formular sus propios planes de marketing. Los administradores ejecutan sus unidades con no escuchadas de la libertad y determinar estrategias de negocios sin interferencia de la alta dirección (Semler, 2001). Por ejemplo, los trabajadores tomaron la iniciativa de crear hasta marcadores en las plantas de fabricación para que puedan realizar un seguimiento de las metas mensuales que habían puesto contra la producción, lo que les permitió controlar el aspecto de la demanda de su trabajo. Esto tuvo el efecto de mejorar el conocimiento sobre la naturaleza de la demanda.

Todas las nuevas iniciativas de cambiar la forma de los negocios hacen en Semco; Sin embargo, el mayor cambio fue en la capacidad de los trabajadores para comenzar a tomar decisiones por ellos. Responsabilidad y iniciativa se convirtió en una parte significativa del requisito de trabajo por primera vez (Vanderbur, 2004).

Trabajadores poco después se convirtió en un componente vital en el proceso de control. El control obrero muchas facetas de su trabajo ahora, dependen de sí mismos para tomar decisiones importantes a mejorar la empresa, y cuando los empleados se les da el control que actúan en su propio mejor interés, que es el interés de la empresa (Semler, 2004a).

Los empleados pueden elegir sus propias horas de trabajo (Semco, 2010). También deciden qué su tiempo de entrada (normalmente 7 a 9 de la mañana), y aunque la jornada de trabajo se fija en 8 horas, no hay control sobre la misma, pudiendo tomar varios descansos ocasionales. Semco da a su empleados la libertad de personalizar sus días de trabajo (Semler, 2004a)

Otro aspecto importante en Semco es la seguridad laboral. Estos significa que un trabajador que tiene estado en Semco durante tres años, o han llegado a la edad de cincuenta años, tiene una protección especial ysólo pueden ser despedidos después de una larga serie de aprobaciones. Esto no significa que tiene SEMCO no política de despidos, sino que ayuda a aumentar la seguridad de sus empleados.

Sobre la evaluación de Semco, subordinados asnos sus jefes dos veces al año a través de un cuestionario rellenado permitiendo a cada empleado en expresar una opinión sobre su / su jefe.

Los trabajadores deben ser franco y honesto, no sólo en la forma sino también en la discusión que Siguelo.

Semler piensa es justo para distribuir la riqueza con los trabajadores que ahora son una significativa parte del día a día de la empresa. De este modo, se inició el reparto de beneficios, y todo el mundo recibir el bono, independientemente de sueldo o puesto de trabajo. Esto ha dado a la gente más trabajo satisfacción, motivación y compromiso. Así, los empleados no están aburridos, desmotivados o improductivos.

Ellos entrenan todos los días y ofrecen cómo mejorar su trabajo con continuar desafíos (Vanderburg, 2004).

De esta manera Semco consigue un entorno de trabajo flexible, porque quieren que su gente sentir libre de cambiar y adaptar su área de trabajo como ellos quieren. La empresa no tiene reglas, y no tiene la intención de tener ninguna. La gente cambia su área de acuerdo a sus gustos y preferencias de acuerdo con los demás deseos.

Mercedes Rubio Andrés / Santiago Gutiérrez Broncano / Juan Nicolás Montoya Monsalve

Semco premios mucha importancia a la formación y el desarrollo. Entender financiera cuenta es necesario que todos los empleados de la empresa. No sólo los gerentes, todo los empleados tienen que saber sobre la situación financiera de la empresa. Así, Semco diseña un organización en la que los empleados desarrollen sus capacidades y trenes a los empleados a hacer decisiones clave para entender cómo sus obras contribuyen a mejorar el rendimiento (Fort, 1997). La transparencia con toda la información posible y debe ser accesible a los empleados. Semco esfuerza la comunicación con la franqueza y la honestidad y hace más humano el tratamiento de sus trabajadores. Los trabajadores son los mejor compañía de activos, y mutuamente pueden y deben existir relaciones beneficiosas (Vanderburg, 2004).

Por todo lo que hemos encontrado prácticas muy similares en Semco con alto rendimiento humano prácticas de recursos, ya que se muestra en la Tabla 2:

7. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES DE GESTIÓN

La complejidad y el dinamismo de los entornos en los que operan las organizaciones ahora aumentar la posibilidad de la creación de equipos de trabajo innovadores que tienen muy diferentes características de los equipos de trabajo tradicionales.

Estos nuevos equipos innovadores comparten la misma intención de obtener mejores resultados por lo que mayor y mejor uso de los conocimientos, las habilidades y la creatividad de cada uno de sus miembros, sin tener en cuenta de la posición que ocupan, en el que se

encuentran, la tecnología que utilizan y la capacidad de toma de decisiones que tienen. Equipos innovadores podrían ser equipos multifuncionales, equipos virtuales equipos de innovación abierta o equipos autogestionados.

Para que estos equipos para ser eficaces, las organizaciones necesitan incorporar una nueva gestión herramientas que garantizan la integración de los miembros de los equipos y de los equipos en sus organizaciones. Prácticas de alto rendimiento o prácticas alto compromiso y habilidades gestión son vistos como técnicas de gestión que tienen el potencial para desarrollar el individuo habilidades de los diferentes miembros de la organización y lograr una mayor integración y el compromiso. Por ejemplo, seleccione trabajadores responsables y bien capacitado e informado, también sobre los aspectos financieros relevantes para la empresa y con alto nivel de confianza y la libertad de tomar sus propias decisiones, son las principales claves en la gestión de recursos humanos.

Una vez analizada la empresa Semco, se puede evaluar el cumplimiento de los objetivos del estudio y mostrar algunas conclusiones. Esta empresa cumple con las características de los innovadores equipos, equipos especialmente de autogestión, por ejemplo: equipos de tamaño reducido, complementarios habilidades y capacidades, el compromiso de todos los miembros y la responsabilidad compartida para los resultados a alcanzar.

Mercedes Rubio Andrés / Santiago Gutiérrez Broncano / Juan Nicolás Montoya Monsalve

Por lo tanto nos encontramos, la concordancia con la teoría cuando se nos muestran algunos factores relacionados para el éxito del trabajo en equipo como: compromiso de los empleados, la buena comunicación, la confianza, el sentimiento de pertenencia (Wellis et al, 1991), la composición, la participación, identificarse con el tarea y la autonomía (West, 2002). Todo esto nos encontramos en Semco también.

En Semco, como hemos visto antes, los equipos de autogestión son grupos no jerárquicos de personas con experiencia y conocimientos diferentes y complementarios. Su objetivo es el desarrollo de un tipo de conocimiento colectivo que requiere la puesta en común de la persona conocimiento. Ningún individuo que trabaja solo podría llevar a cabo las mismas tareas o producir el mejor innovaciones. Por esta razón, las compañías recurren a una combinación de individuos con diferentes y las habilidades y perspectivas complementarias, derivadas de esta cooperación el logro de estas mejoras e innovaciones.

De acuerdo con Levin y Slem (1995), hemos visto cómo las prácticas de recursos humanos puede ayudar a mejorar el éxito del trabajo en equipo. En este caso de alto rendimiento de los recursos humanos prácticas ofrecen a los equipos más cualificación de sus miembros, más de compromiso, de un buena evaluación de los puestos de trabajo, etc. Todo esto ayuda a crear un ambiente agradable realización trabajo y aumentar el rendimiento (Ichniowski et al, 1996).

Pero además de esto, tenemos algunas preguntas que son importantes para mejorar la eficacia de los equipos de trabajo. En primer lugar, un modelo de recursos humanos es una herramienta poderosa para crear una cultura en organizaciones y ES útiles para generar un buen clima en el lugar de trabajo, que no siempre las empresas utilizan. Para obtenerlo, el modelo de recursos humanos tiene que enviar mensajes similares. Por ejemplo, las empresas no pueden hablar sobre el desempeño de tareas como un equipo y luego tener toda evaluación del desempeño basado en un nivel individual (Isaksenn y Lawer, 2002).

En segundo lugar, los equipos necesitan tener acceso a una buena calidad y una información adecuada, pero así como la formación y apoyo educativo. Si No te entender ratios financieros, pueden tener acceso a la información, pero no sé cómo sus trabajos contribuyen a generar esta actuación.

Así, ES enfoque muy importante en la información financiera y la capacitación financiera, tanto de ellos.

Por último, queremos que se centran en el aspecto de la madurez en los empleados. Sólo si tratamos los empleados como adultos, se comportan como adultos. En Semco no le gusta tratar a sus empleados como adolescentes que usted tiene que decir lo que tiene que hacer (Semler, 2004b).

Si las empresas están buscando un concepto de negocio sostenible y rentable, tienen un modelo de recursos humanos de acuerdo con la situación y establecer un sistema democrático, con trabajo flexible, se centran en la responsabilidad y la iniciativa y aumentar el autocontrol deequipos miembros.

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