cap 5 evaluarea perform ru-2015

8/16/2019 Cap 5 Evaluarea Perform RU-2015

1/28

1

EVALUAREA PERFORMANŢELORRESURSELOR UMANE

Cap. 5

Necesitatea evaluării resurselor umane

Procesul evaluării performanţelor

Metode folosite pentru evaluarea performanţelor


2/28

Necesitatea evaluării resurselor umane

•Studiul

informaţiilor asupra

performanţelor profesionale

oferă posibilitatea

identificării elementelor de progres sau regres profesional, necesitateaorganizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor, fixarea obiectivă a salariilor, repartizarea adecvată pe posturi.

• Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementuluiresurselor umane presupune trei aspecte:

• evaluarea comportamentului resurselor umane;• evaluarea potenţialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;• evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp.• Aceste evaluări pot fi efectuate de către

– manageri,

– de către şefii direcţi, – de experţii externi, – chiar de către cei în cauză (autoevaluarea).

• Astfel, este important ca la baza tuturor deciziilor de personal: promovări,recompense, penalizări etc., să stea numai aprecierile profesionale.

2


3/28

3

PERFORMANŢA PROFESIONALĂ ŞI MĂSURAREA EI

PERFORMANŢĂ ŞI COMPETENŢA UMANĂ

mişcarea umană deliberată, psihică, fizică sau combinată ACŢIUNEA

obţinerea unei transformări favorabileSCOPUL

REZULTATUL ACŢIUNII UMANE,

SUPERIOR ALTOR REZULTATE(CUNOSCUTE)

EFICIENŢA ACŢIUNII UMANE

PERFORMANŢA

ACŢIUNEA UMANĂ

EFICIENŢA E

PERFORMANŢA ∏

GRADUL DE ATINGERE ASCOPULUI PROPUS

∏ = E


4/28

4

n

i

i

n

i

i

C

S

C

S E

1

1

E = EFICIENŢA ACŢIUNII UMANE S = SCOP GLOBAL - SUMA SCOPURILOR ELEMENTARE siC = CONSUM GLOBAL – SUMA CONSUMURILOR ELEMENTARE ci

PRESUPUNE MAXIMIZAREA EFICIENŢEI ACŢIUNIIUMANE PRIN :PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ

• CREŞTEREA NUMĂRĂTORULUI; SCĂDEREA NUMITORULUI

PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ

Raportul dintre

ceea ce se obţine

şi ceea ce se

consumă

RANDAMENTULUMAN


5/28

5

Ansamblu de factori şi condiţii care ţin de organizarea generală acreierului şi care îl fac apt pentru a răspunde adecvat tuturor solicitărilor

externe şi interne ale organismului

COMPETENŢA UMANĂ

k

k

X

Y C

C – competenţa umană XK - mulţimea claselor posibile de situaţii problematice YK - mulţimea claselor de răspunsuri adaptative

C= 1 speranţa teoretică de evoluţie a organizării cerebrale - (valoarea nu poate fiatinsă de un creier individual)

POSIBILUL COMPORTAMENTALCOMPETENŢA UMANĂ -

REALUL COMPORTAMENTALPERFORMANŢA UMANĂ -

FACTORI CARE ASIGURĂ TRANSFORMAREA POSIBILULUI ÎN REAL:

capacitatea de a folosi eficient sistemul informaţional de date; motivaţia favorizată de circuitele emoţionale pozitive ale activităţii psihice; capacitatea inspirativă, de folosire eficientă a informaţiilor stocate în conştient şi subconştient


6/28

6

CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ŞI FACTORII PERFORMANŢEI UMANE

CLASIFICAREA PERFORMANŢEOR UMANE

PERFORMANŢĂ

UMANĂ

CRITERIUL DE CLASIFICARE

DUPĂ DOMINANŢALATURII PSIHICE SAU

FIZICE

DUPĂ DOMENIUL DE ACTIVITATE DUPĂ PARTICULARITATE

PERFOMANŢĂ PSIHICĂ

ŞTIINŢIFICĂ

INDIVIDUALĂ

TEHNICĂ

ECONOMICĂ

SOC. – POL.

LITERAR - ARTISTICĂ

PERFORMANŢĂ FIZICĂ SPORTIVĂ

PERFORMANŢĂ PSIHO-FIZICĂ

ÎN SCULPTURĂ

DE GRUP (DE ECHIPĂ)

ÎN PICTURĂ

INTERPRETATIVĂ ÎN MUZICĂ,

TEATRU, BALET ÎN GIMNASTICĂ ARTISTICĂ

Performanta umană determinată de activitatea logică, emoţională şi inspirativă a spiritului

performerului

PERFORMANŢA PSIHICĂ


7/28

7

CRITERII

de

ANALIZĂVALORICĂ

AUTONOMIA – caracteristică logică cereprezintă sinteza dintre autonomia structurală şi autonomia funcţională

Autonomia structurală – capacitatea

performanţei umane de a avea un grad denoutate structurală în raport cu performanţele

cunoscute

Autonomia funcţională – atunci când înstructura unei performanţe există mutaţii şi

caracteristici care nu se regăsesc în

performanţele precedente UTILITATEA – capacitatea unui rezultat alacţiunii umane performante de a avea o sferă bine determinată de aplicabilitate

REMANENŢA – calitatea performanţei umane de

a –şi păstra superioritatea în cadrul domeniului,pe un anumit interval de timp

SOCIALITATEA – se referă la capacitateaacesteia de a contribui la dezvoltareapersonalităţii umane


8/28

8

FACTORII INTERNI

FACTORI DE ORDIN INFORMAŢIONAL-GNOSEOLOGIC, PSIHOLOGIC, EDUCAŢIONAL, GENETIC, BIORITMIC ŞI DE ANTRENAMENT; SE POT MANIFESTA CA OBSTACOLE SUB FORMA:

• necunoaşterii proceselor performante;

• inerţiei psihologice;• fricii de critică, autocritică şi de ridicol;• timidităţii; descurajării şi autodescurajării;• lipsei spiritului competitiv; a nivelului scăzut de aspiraţii;• lipsei calităţilor moral-volitive şi a motivaţiei;• coeficientului intelectual scăzut;• capacităţii scăzuta de memorizare;• caracteristicilor anatomofiziologice scăzute;• situaţiei bioritmice nefavorabile;• lipsei de antrenament.

FACTORII EXTERNI

DE ORDIN INFORMAŢIONAL-INSTRUCTIV ŞI EDUCATIV CU SEDIUL MATERIAL ÎN ŞCOALĂ ŞI FAMILIE; DE ORDIN TEHNICO-ORGANIZATORIC ŞI PSIHOSOCIAL CARE ÎŞI AU SEDIUL ÎN STRUCTURILESTATALE ŞI ALE ECONOMIEI DE PIAŢĂ.


9/28

9

INDICATORI DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI

INDICATORI DE

EXPRIMARE A

STANDARDELOR

DE

PERFORMANŢĂ

CANTITATEA - volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post;

CALITATEA - complexitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în lucrările specifice postului1

COSTUL - interesul angajatului pentru a limitacheltuielile de funcţionare ale instituţie

TIMPUL prin prisma timpurilor de execuţie a lucrărilor şi în special pentru situaţiile când nu se pot stabilinorme de timp

UTILITATEA RESURSELOR - capacitatea angajatului

da a utiliza eficient resursele puse la dispoziţia sa prinspecificul postului

MODUL DE REALIZARE AL OBIECTIVELOR - capacitateaangajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa dincare face parte; modul cum pune la dispoziţia colectivului

cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine


10/28

10

EVALUAREA PERFORMANŢELOR

aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cupostul ocupat, acest procedeu fiind numit şi clasificarea /evaluarea salariaţilor sau evaluarearezultatelor; activitatea de bază a M.R.U. desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin; procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei

anumite perioade de timp; o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţele unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cureprezentarea sa mentală, cu propriul sistem de valori sau cu propria sa concepţie privindperformanţa continuă componentă de bază a managementului performanţei.


11/28

11

fixarea obiectivă şi echitabilă a salariilor, primelor, sporurilor, gradaţiilor repartiţii adecvate pe posturi - deviza: “omul potrivit la locul potrivit” identificarea factorilor de progres şi regres pentru organizarea programeloradecvate de instruire(formare) şi perfecţionare identificarea celor mai adecvate mijloace de creştere a competenţei

profesionale sporirea competenţei capacităţii decizionale a conducerii întreprinderii îndomeniul resurselor umane cunoaşterea, de fiecare angajat, a performanţelor sale profesionale

ACTIVITĂŢI DESTINATE EVALUĂRII RESURSELOR UMANE

a. evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane; b. evaluarea comportamentului;c. evaluarea performanţelor.„a” şi „b” - sunt folosite în acţiunile de selecţie a personalului şi la

dezvoltarea carierei profesionale; „c” - vizează rezultatele obţinute, reflectând calitatea activităţilor anterioare

NECESITATEA EVALUĂRII


12/28

12

OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFOMANŢELOR

desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi în domeniul resurselor umane precum: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; recompensarea echitabilă a personalului; asigurarea informaţiilor necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare; identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului precum şi evaluarearezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia; integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal; sporirea motivaţiei pentru angajaţi; îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaţi.

Asigurarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

Gestiunea carierelor

Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare

Ameliorarea relaţiilor interpersonale

Dimensionarea salariilor

PROCEDURALE

Posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi deobiectivele întreprinderii

DE DEZVOLTARE

Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu standardele şi de a atrage atenţia superiorilorCunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor întreprinderii

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia întreprinderii

PSIHOLOGICE

Concordanţa performanţelor individuale cu obiectivele întreprinderiiSesizarea neconcordanţei dintre obiectivele întreprinderii şi strategiile privind resurselor umaneDescrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor Asigurarea garanţiei că planurile sunt echilibrate iar responsabilităţile sunt bine definiteConcordanţa angajaţilor cu funcţiile existente în structura organizatorică

ORGANIZAŢIONALE

FACILITĂŢI OBIECTIVE


13/28

13

IMPORTANŢA VARIABILELOR ASOCIATE PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

Nivelul de pregătire alevaluatorului

şi

calitatea instrumentaruluiutilizat

Rol hotărâtor în procesul de evaluare

Deosebiri întreevaluatori

Diferenţeindividuale

Vârstă Sex

Nivel de şcolarizare ş.a.

Surse ceafecteazăprocesul

deapreciere

Variabile aparţinătoareparticularităţilor psihologice aleevaluatorului

Variabilede natură

Demografică

Psihologică

Profesională


14/28

14

VARIABILE ASOCIATE PERFORMANŢEI

VARIAB ILE INDIVIDUALE

Calităţile fizice ale persoanei – dependente de specificulmeseriei

Sexul şi vârsta – condiţionează exercitarea unorocupaţii/activităţi

Apt i tudin i le – însuşiri psihice, generale şi speciale – se

dezvoltă în procesul învăţării şi educaţiei

Însuşirile de personalitate – particularităţitemperamentale şi caracteriale

Sistemul de valori – reflectat în comportamentul cotidianal fiecăruia şi în activitatea desfăşurată în întreprindere

Interesele şi motivaţiile angajatului – variază funcţie depersonalitatea acestuia, de la simple nevoi fiziologice la

idealuri abstracte - explică preocuparea pentru o activitate Experienţa – apare pe parcursul activităţii din confruntareacu situaţiile de muncă variate

Şcolarizarea – ridicarea nivelului de instruire apersonalului, implicit a performanţelor individuale

Orizontul cultural – contribuţie majoră, alături de celprofesional, la asigurarea creativităţii în activitatea

desfăşurată

VARIABILE SITUAŢIONALE

Variabile fizice şi de muncă

Mediul f izic – condiţiile de microclimat cu acţiune directăasupra individului şi indirectă asupra rezultatelor muncii

Spaţiul de muncă şi modul de amenajare a acestuia

Echipamentele de muncă Metodele de muncă – bazate pe introducereamecanizării, automatizării şi robotizării

Variabile organizaţionale şi sociale

Sistemul de salarizare şi recompensare – normeleprincipialităţii şi evidenţierii valorilor

Mediul socia l al munci i – alcătuirea echipelor de muncă

şi stabilirea naturii relaţiilor organizaţionale şiinterpersonale din cadrul acestora

Sistemul de instruire şi control – sistem propriu decalificare şi perfecţionare a pregătirii profesionale şiinstituirea unui sistem riguros de control pentrurespectarea normativelor de producţie şi disciplina muncii

Politica organizaţiei, particularităţile individuale aleacesteia, interesul şi grija faţă de proprii angajaţi


15/28

Avantajele procesului de evaluare

• determinarea fiecărui membru al echipei să analizeze cu atenţie rolurile şi

îndatoririle sale, care anume sarcini sunt importante şi modul cel maieficient de desfăşurare a activităţii;

• utilizarea rezultatelor evaluărilor este mult mai echitabilă, riguroasă şi imparţială decât o opinie rezultată în urma impresiilor şefului asuprarezultatelor unui angajat;

• stabilirea obiectivelor individuale de comun acord între manager şi subordonat, ceea ce face mult mai profitabilă atingerea lor şi duce lacrearea unui mecanism realist de evaluare a rezultatelor;

• oferirea posibilităţii de identificare a elementelor critice ale fiecărui post. Înconsecinţă managerul poate conştientiza adevărata natură a unui post şi restricţiile sale operaţionale;

• crearea posibilităţii recunoaşterii oficiale a rezultatelor profesionale

15


16/28

Condițiile evaluării eficiente

– managerul trebuie să fie pregătit corespunzător şi să evalueze corectrezultatele prezente ale subordonatului;

– subordonaţii să fie anunţaţi astfel încât să se poată pregăti în vedereadesfăşurării acestui proces de evaluare;

– trebuie evaluată întreaga activitate a subordonatului, nu numai

evenimentele recente sau unele incidente; – criteriile de evaluare trebuie să fie consecvente şi unitare pentru toţi

membrii echipei;

– informaţiile trebuie interpretate în mod obiectiv, fără prejudecăţi; – managerii trebuie să facă evaluări obiective şi să rezolve problemele

dificile; – obiectivele trebuie să fie specifice, cuantificabile, de comun acord

acceptate realiste şi eşalonate corespunzător .

16


17/28

Procesul evaluării performanţelor

• Aprecierea neformală apare când un conducător simte nevoia să şi-omanifeste.

• Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător / manager cu subordonaţii,oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor . Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaţii neformale sau cu

ocazia examinării unor aspecte ale muncii, în cadrul unor dezbateri / întâlnirioperative.

• Aprecierea sistematică /formală se realizează atunci când contactul întremanager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raportaobservaţiile şi aprecierile conducătorilor /managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

17


18/28


19/28

Aprecierea/evaluarea performanţelor -nivele

• superiorii care apreciază pe subordonaţi;

• subordonaţii care apreciază pe superiorii lor;

• persoanele situate la acelaşi nivel ierarhic se evaluează unul pealtul;

• autoevaluarea;

• surse externe de evaluare (clienţi, furnizori, experţi externi etc.).

19


20/28

Evaluarea angajaţilor de către superiori

• managerul este cel calificat şi indicat să evalueze realist, obiectiv şi corectperformanţele fiecărui subordonat, iar principiul unităţi de comandă subliniază această abordare.

• În cadrul unui sistem de evaluare judecăţile superiorilor trebuie să fieobiective şi bazate pe performanţele actuale.

• Angajaţii apreciază sistemul după măsura în care:• salariile şi recompensele sunt bazate pe evaluare;• evaluările sunt bazate pe performanţele actuale;• standardele de performanţe sunt consecvent aplicate;

• se asigură dubla comunicare între manager şi subordonat.

20


21/28

Evaluarea superiorilor de către subordonaţi

• Avantaje• în cazul în care relaţiile superior – subordonat sunt critice, evaluarea

subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi.• un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabili faţă de

subordonaţi.

• Principiile proprii relaţiilor superior – subordonat pot fi determinate sau încălcate prin existenţa evaluării superiorului de către subordonat.

• Problemele şi dezavantajele în legătură cu evaluarea superiorilor de către

subordonaţi pot fi limitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unelesituaţii speciale.

21


22/28

Folosirea unor grupuri de specialişti într-unanumit domeniu

• . Este rar folosit sub forma unor comitete deschise.• Dacă un grup dintr-un anumit domeniu se reuneşte pentru a discuta şi a se

aprecia unul pe altul, relaţiile interpersonale pot fi deteriorate

• . Din studii s-a constatat că acest sistem de evaluare ar putea acţiona maibine atunci când:

• - este limitat la oamenii care se văd ei însăşi ca asemănători / similari; • - există şansa de a vedea împlinirile altei persoane ca sarcină; • - lipsesc surse mai obiective de feed – back.• Se consideră a fi utilă atunci când se pune problema reducerii de personal.

22


23/28

Autoevaluarea

• poate fi folosită în unele situaţii.• • În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care

determină pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunileproprii şi să-şi stabilească obiective de sporire a competenţei şi rezultatelor

în munca sa.

• Autoaprecierea produce feed – back puternic şi poate constitui o modalitatede sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini osarcină dată.

23


24/28

Evaluarea externă• Este efectuată de specialişti experţi externi

• Experţii externi sunt solicitaţi în cazuri speciale când se urmăreşteevaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conduceriiorganizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea

unei eventuale promovări

• Această modalitate de evaluare are dezavantajul că experţii externi nucunosc toate aspectele specifice organizaţiei şi în plus este costisitoare şinecesită timp.

• • O sursă externă, clară şi utilă o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii

produselor şi serviciilor organizaţiei.

24


25/28

25

METODE ŞI TEHNICI

DE EVALUARE APERFORMANŢELOR

PROFESIONALE

Scale de evaluare

Metode com parative

de evalu are a

performanţei

Eseuri le scrise

Testele de aptitudin i,

de person alitate sau

de performanţă

Tehnica incid entelor

cr it ice

Metoda listelor de verif icare

sau de contro l

Analiza unu i anumit

domeniu

Metoda de managementu l

pr in o biect ive –metoda deevaluare prin rezultate

Scale de evaluare grafică

Scale de evaluare cu paşimultipli

Scale de evaluarestandardizată

Scale de evaluare pe puncte

Scale de evaluare axate pecomportament

Metode de comparare pebaza ordinei de merit Metoda de comparare bazată

pe perechi

Metoda de comparare prindistribuire forţată


26/28

Pregătirea evaluatorilor

• Dacă nu putem găsi evaluatori buni sau competenţi, alternativa este de a-iforma, evitând sau diminuând, în felul acesta formalismul sau excesul desubiectivitate al acestora, precum şi înregistrarea unor aspecte neesenţiale sau mai puţin clare privind activitatea celor evaluaţi.

• Este evident că pregătirea evaluatorilor duce în cele din urmă la

îmbunătăţirea procesului de evaluare a performanţelor şi la cunoaşterea,prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori aleacestui proces.

• Prin urmare, pregătirea formală a evaluatorilor este considerată despecialişti atât o recomandare, cât şi o cerinţă a utilizării eficiente asistemelor de evaluare a performanţelor .

• În absenţa unui program de pregătire a evaluatorilor, o organizaţie trebuie,cel puţin, să furnizeze evaluatorilor instrucţiuni scrise în vederea folosiriicorespunzătoare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor .

26


27/28

27

CATEGORII DEERORI ÎN

PROCESUL DEEVALUARE

Standardele variabile

Evaluarea de mom ent

Subiect iv ismul

evaluatorului

Severitatea evaluatorului

Efectul de halou

Eroarea de con trast

Standarde neclare

(ambigue) de performanţă

Eroarea evaluării logice

Ameninţarea individuală

Ameninţarea pentrusupraveghetor i

Eroarea tendinţeicentrale

Erorile neintenţionate

Erorile intenţionate

Efectu l de succesiune

Suma problemelor

zero

Fetişul numerelor


28/28

Cerințele evaluării obiective

• Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:

• să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilităţile postului fiecărui subordonat;

• să aibă date şi informaţii corecte privind performanţele fiecărui subordonat;

• să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă performanţa este bună sau mai puţin bună;

• să fie capabil să comunice subordonaţilor evaluările realizate şi să expliceacestora pe ce bază au fost efectuate.

28

cap 5 evaluarea perform ru-2015

Documents