8. stratesko planiranje

8/2/2019 8. Stratesko planiranje

1/26

8. Strateko planiranje 11./18. 03. 2005..

Predavanje iz Osnova menadmentaD. iin-ain, pred. 1

Strateko planiranje

Predavanje iz Osnova menadmenta

ekonomisti preuzeli rije strategija iz vojne terminologijeu prvoj polovici 20. st.strategija poduzea treba dati odgovore na sljedea

pitanja:kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?kako rasporediti resurse?kako konkurirati na svakom pojedinom podruju nakojem se javlja poduzee u smislu zadovoljenja potrebakupaca?kako pozicionirati poduzee i proizvod u odnosu nakonkurenciju i izbjei potekoe?kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jaa svakifunkcionalni i operativni dio poduzea?

Pojam strategije i strategijskog menadmenta


2/26



prema tradicionalnom pristupu strategija se definira kaoodreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea,

prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosnoodreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za

postizanje zacrtanih ciljeva.suvremeni autori kritiziraju definiranje strategije natemelju planiranjaMintzberg tvrdi da su esto boljestrategije koje su proizale iz samog postojanja poduzea

(sluajne strategije) od onih planiranihprema modernom pristupu strategija se definira kaoobrazac u obilju odluka ili akcija

Stacey definira strategiju kao skup menaderskihznanja kojima nije cilj smanjenje iznenaenja i

poveanje razine predvianja zbog unapreenjasposobnosti vrhovnog menadmenta, ve naprotiv, cilj

je suoavanje s nepredvidivou i njezina uporaba,upoznavanje s nekomplementarnim kulturama, kao tosu nepostojanje koncenzusa, proturjenost, konflikt inedosljednost.


3/26



na temelju tri osnovne razine strategija razlikujuse i tri razine strategije:

1. korporacijska strategija (na razini poduzea)

2. poslovna strategija (na razini poslovne jedinicepoduzea)

3. funkcijska strategija (na razini poslovnih

funkcija)

Razine strategija

daje odgovor na pitanje podruja poslovanja irazmjetaja resursa

to su strategije najvie razine za koje su

karakteristina dva pristupa:1. glavna strategija

2. poslovni portfolio

Glavna strategijapredstavlja opi okvir akcijakoje se razvijaju na razini sloenih poduzea(divizionalne organizacijske strukture)

Korporacijska strategija


4/26



razlikuju se tri tipa glavnih strategija:1. stabilna strategija2. strategija rasta3. digresivna strategija

stabilna strategija je usmjerena na odravanje uspjenerazine poslovanja budunost poduzea se zasniva navrstom kontinuitetu, odnosno bez veih promjena

koristi se u uvjetima stabilne ili sporo mjenjajue okolinestrategija rasta je karakteristina za poduzea koja

nastoje poveati opseg poslovanja u svim dimenzijama(rast proizvodnje, prodaje, trita i sl.) moe bitiinterna ili eksterna

digresivnu strategiju karakterizira smanjenje opsega irazine poslovanja poduzea, smanjenjem obujma

poslovanjau tu svrhu kod nas se primjenjuju tri vrste digresivnih

strategija:1. selektivna2. kaptivna3. likvidacijska

selektivnom strategijom se provodi redukcija odreenihniskopotencijalnih proizvodakaptivnom strategijom se drugima preputa donoenjeglavnih odluka i time dovodi do smanjenja profita


5/26



strategijom likvidacije se provodi likvidacija dijelova,odnosno cijelog poduzea, kad nema mogunostisaniranja potekoa i zaustavljanja pada efikasnostiPoslovni portfolioje karakteristian za poduzea kojaimaju mnogo razliitih poslovnih podruja koja nisumeusobno povezana te je nuan razliit pristup svakomod tih podruja

poslovnim portfoliom se poduzee promatra kao skup

razliitih cjelina od kojih svaka ima svoju konkurentskuposlovnu strategiju, a koje se koordiniraju kako bi seosigurao relativno trajan opstanak i razvoj svake od tihcjelina i poduzea u cjelini

etiri su osnovna tipa poslovnog portfolia:1. jednostavni portfolio2. diferencirani portfolio3. portfolio konkurentskih prednosti

4. strategijski dominojednostavni portfolio dinamino ureuje poslovanjepoduzea za etiri strateka podruja unutar kojih senalaze strateke poslovne jedinice izrauje se

portfolio sadanjosti i portfolio budunosti svakestrateke poslovne jedinice za ovu strategiju koristi setzv. BCG matrica


6/26



diferencirani portfolio se odreuje na temelju portfoliomatrice izmeu privlanosti trita i konkurentske snage

poduzea na tri strateka podruja, a unutar svakog odnjih na tri podpodruja

portfolio konkurentskih prednosti utvruje stratekeprednosti poduzea i njegovih stratekih cjelina natemelju broja i veliina stratekih mogunosti, ime

poduzee postaje aktivno u odluivanju o vlastitom

razvoju i razvoju okoline strategije mogu bitiusmjerene na unutranjost poduzea ili prema dijelovimaokoline

strateki domino predstavlja paletu potencijalnihstratekih izbora za svaku poslovnu strateku cjelinu,ovisno o odgovorima na dva pitanja:

1. gdje konkurirati?

2. kako konkurirati?kombinacijom trine situacije i razvojne osposobljenostistratekih poslovnih cjelina da ovladaju cijelim ilidijelom trita na poznati ili potpuno nov nain stvara seniz razvojnih mogunosti


7/26



poslovna strategija naglaava razinu poslovnihjedinica ili stratekih poslovnih jedinica iusmjerena je na konkurentske prednosti poduzea

daje odgovor na pitanje kako konkurirati nasvakom od odabranih trita, pri emu se koristirazliitim modelima sagledavanja moguihalternativnih poslovnih strategija

najee se koriste sljedee metode izboraposlovnih strategija

Poslovna strategija

1. model ivotnog ciklusa proizvoda2. porterov model generikih strategija

Model ivotnog ciklusa proizvoda

temelji se na spoznaji da su i prirodni i umjetniorganizmi podvrgnuti zakonu nastajanja i nestajanja

pojava, razvoj, zrelost, zasienje, degeneracija i smrtivotni ciklus proizvoda, prema Kreitneru, se sastoji od

pet temeljnih tipova strategije:1. faza predkomercijalizacije inovativna strategija2. faza uvoenja - infiltracija


8/26



3. faza rasta napredovanje4. faza dozrijevanja obrambena5. faza opadanja - povlaenje

faza predkomercijalizacijepoinje idejom o novomproizvodu ili usluzi, a zavrava njegovim nastupom natritu

u ovoj fazi se samo ulae te je potrebno izraditi takvustrategiju koja e osigurati najbri i najvei povrazfaza uvoenja zahtjeva visoke trokove uvoenja i

promocije novog proizvoda ili usluge

rast prodaje je spor, a profit malen ili negativanuvoenje novog proizvoda podrazumijeva malukonkurenciju, to poduzeu omoguuje izbor izmeunekoliko strategija s obzirom na cijenu, promociju i

kvalitetu proizvoda ili uslugekad se sagledavaju cijena i trokovi promocijemoggue je poduzeti etiri razliite strategije

prikazane na sljedeoj slici


9/26



Strategije u fazi uvoenja

faza rasta oznaava nagli rast prodaje zbog ega jenuno provoditi strategiju trine ekspanzije i to nasljedee naine:

- poboljanjem kvalitete proizvoda ili usluge

- otkrivanjem novih trinih segmenata- otkrivanjem novih kanala prodaje- sniavanjem cijena proizvoda ili usluge- agresivnom propagandom- poveanim stimulacijama distributerima


10/26



faza dozrijevanjapodrazumijeva prodaju proizvoda iliusluge na vrhuncu uz najvei profittraje due od faze rasta, a sastoji se od etape rastazrelosti, stabilne zrelosti i zrelosti u opadanjuda bi se ova faza due odrala mogue je primijeniti

jednu od sljedeih strategija:1. strategiju modifikacije trita (poveanje potranje ili

poveanje potronje postojee potranje)2. strategiju modifikacije proizvoda ili usluga kako bi se

poveala potranja

3. strategiju modifikacije marketing-miksa kako bi sepotakla prodaja proizvoda ili uslugefaza opadanja nastupa zbog poveane konkurencije,zastarjelosti proizvoda ili usluge, promjene potreba ili

motiva korisnika i sl.dolazi do pada profita i pojave gubitaka to vodi dopovlaenja poduzea s tog tritapoduzee se moe odluiti i za modifikaciju strategijeukoliko se proizvod moe jo malo zadrati na tritu ito koritenjem neke od sljedeih aktivnosti:

- poveanje ulaganja u postojei proizvod ili uslugu


11/26



- zadravanje iste razine ulaganja dok se ne razrijeeneizvjesnosti u poslovanju

- odbacivanje one strukture korisnika koja manje troi ipoveanje ulaganja u podruja jae potranje korisnika

- brzo ukidanje odreene djelatnosti i preusmjeravanjesredstava itd.ukoliko se ipak pristupi naputanju proizvoda iliusluge, potrebno je odluiti da li e se proizvodnikapaciteti prodati ili iznajmiti, kojom brzinom e se toobaviti i sl.

Porterov model generikih strategija

model generikih strategija se temelji na dvije veliine:- irini trita- relativnoj konkurentskoj prednosti

tri su generike strategije:1. strategija diferencijacije2. strategija voenja trokova3. strategija fokkusiranja

strategija diferencijacije naglaava konkurencijupomou posebnosti proizvoda ili usluge na cjelokupnomtritu


12/26



trokovi diferencijacije mogu biti u nedostatkukontrole ak i vei od koristi, jer istraivanje trita,uvoenje novog proizvoda ili usluge te promocijakojom se upoznavaju potroai s novim proizvodomuvjetuju visok rast trokovastrategija voenja trokova naglaava konkurenciju

pomou niskih trokova na cjelokupnom trituostvaruje se Tradicionalnom metodom upravljanja

trokovima proizvoda, Metodom upravljanjatrokovima procesa, Metodom upravljanja trokovimaaktivnosti, Metodom dodane vrijednosti i Konceptomciljanih trokova

strategija fokusiranja naglaava konkurencijuusmjerenu na odreeni segment trita uvoenjemnovog proizvoda ili niskim trokovima, odnosnonjihovom kombinacijomorijentirana je u dva pravca zadovoljenje potreba

odreenog trinog segmenta ili na nie trokove odkonkurencije


13/26



nuno je usmjerena na odreena funkcijskapodruja (marketing, financiranje, proizvodnja,istraivanje i razvoj i ljudski potencijali)

npr. u funkciji ljudskih potencijala izrauju sepolitike zapoljavanja, razvoj i unaprijeivanjekadrova, politike plaa, poveanje kvaliteteuinka itd.

obujam svake od navedenih strategija ovisi oveliinni poduzea i vanosti odreene funkcijskestrategije za interese poduzea

Funkcijska strategija

tri su skupine analiza koje osiguravajuutvrivanje imbenika koji utjeu na izborstrategije:

1. analiza ope ili socijalne okoline

2. analiza poslovne okoline ili okoline zadatka3. analiza interne okoline ili interna analiza

navedene analize sastoje se od utvrivanjapoloaja poduzea u njegovoj okolini te izboruoptimalne strategije za uspjeno djelovanje u tojokolini

imbenici utjecaja na izbor strategije


14/26



najee se provodi PEST analizom koja utvrujeprilike ili prijetnje iz :- politiko-pravne okoline (P)- ekonomske okoline (E)- socijalno-kulturne okoline (S)- tehnoloke okoline (T)prilike se odnose na vanjske imbenike i situacije

koje povoljno utjeu na poduzee u ostvarivanjunjegovih ciljeva materijalni i demografskiresursi, razvoj znanosti i tehnologije, utjecajmonetarno-kreditne politike itd.

Analiza ope ili socijalne okoline

prijetnje su vanjski imbenici i situacije iz okruenja,odnosno opasnosti koje mogu onemoguiti ilizaustaviti ostvarivanje ciljeva poduzeaesto povoljna prilika moe prerasti u opasnost

PEST analiza se sastoji od dva koraka:1. identifikacija imbenika koji utjeu na strategiju2. ocjena imbenika s dva aspekta

- prijetnja se ocjenjuje s -5 do 0, a prilika s 0 do +5- vanost svakog imbenika se ocjenjuje ocjenama od0 do +10


15/26



PEST analiza

u analizi okoline zadatka cilj je utvrditi svezahtjeve koje e ovaj segment eksterne okoline

postaviti pred poduzeepri tome se koriste:

- analiza interesnih grupa (stakeholdersanaliza)- analiza konkurentske okoline

pod stakeholderom se podrazumijeva se osoba iliskupina osoba koje su investirale u poduzee iimaju interes u njemuinteresne skupine dijelimo na interne i eksterneinteresne grupe

Analiza poslovne okoline ili okolinezadatka


16/26



Oekivanja interesnih grupa

stakeholders analizom odreuje se:- to oekuje svaka grupa od poduzea- sposobnost ostvarivanja tih oekivanja- mogui uinak tih oekivanja na budue

strategijemenadment bi trebao osigurati ravnoteu interesaizmeu interesnih grupa, odnosno bar minimalnu

podrku svih interesnih grupana kraju se odabire ona strategija koja e zadovoljiti

ba sve interesne grupe


17/26



analizom konkurentske okoline utvruje se sposobnostpoduzea i njegova uspjenost djelovanja naodreenom trituanalizira se sljedeih pet konkurentskih snaga:- konkurenti u grupaciji- pojava novih konkurenata- konkurentska snaga supstituta ili

nadomjestaka- konkurentska snaga dobavljaa- konkurentska snaga kupaca

daje odgovore na pitanja:

1. ima li poduzee pravi proizvod?

2. moe li poduzee biti efikasno i efektivno?

3. od kojih najvanijih imbenika zavisi uspjenoostvarivanje ciljeva poduzea i moe li

poduzee utjecati na te faktore?

4. koja obiljeja poduzea podupiru, a koja prijeeostvarivanje njegovih ciljeva?

5. to poduzee moe poboljati?

Analiza interne okoline


18/26



pet je temeljnih metoda i tehnika kojima se utvrujeutjecaj internih imbenika na strategijsku sposobnost

poduzea:1. analiza resursa2. analiza kompetencija3. analiza lanca vrijednosti4. portfolio analiza

5. analiza uinka poduze

aanaliza resursa odgovara na sljedea pitanja:

- da li su proizvodna sredstva suvremena?- da li su prikladno locirana?- da li je osoblje pravilno rasporeeno?

- da li je osoblje primjereno kvalificirano isposobno?

- ima li poduzee primjerenu funancijskustrukturu?

- jesu li efektivni sistemi financijske kontrole?- ima li poduzee vanih nematerijalnihresursa?

- ima li poduzee vanih resursa izvanpoduzea?

analiza resursa slui procjeni sposobnosti poduzea dase odupre vanjskim prijetnjama (utjecajimakonkurencije)


19/26



analizom resursa utvruju se kritine sposobnostipoduzea, odnosno one koje ga izdvajaju odkonkurencije osebujne sposobnosti ili temeljnekompetencijeanaliza kompetencija kompetencije su obiljeja

poduzea kojima se ono razlikuje od konkurencijete se razlike utvruju s aspekta zadovoljstva kupaca te saspekta sposobnosti zadravanja takve konkurentske

prednostietiri su temeljna tipa kompetencija standardnekompetencije, kljune kompetencije, potencijalnekompetencije i temeljne kompetencije

analiza lanca vrijednosti se temelji naraunovodstvenoj praksi obrauna dodane vrijednosti zasvaki proizvod ili uslugu prema pojedinim etapama

procesa proizvodnje

aktivnosti poduzea se dijele na primarne i aktivnostipotpore


20/26



Lanac vrijednosti

poduzee mora analizirati sve aktivnosti u lancuvrijednosti, bez obzira da li ih samo obavlja ili ne, jersamo tako moe graditi svoje konkurentske prednosti

svrha analize lanca vrijednosti je u upoznavanju onih

pojedinanih aktivnosti u cjelokupnom procesuproizvodnje koje utjeu na trokove, kvalitetu, imid i sl.

portfolio analiza se sastoji od skupa metoda i tehnikakojima se procjenjuje odabir strategije

portfolio je skup financijskih sredstava koje posjedujepojedinac ili poduzee


21/26



kvantitativni izraz portfolio modela je obino matricaunutar koje se iskazuje uzajamna ovisnost odreenih

buduih dogaaja kritinih za uspjeh poslovne strategijeova analiza polazi od pretpostavke da slabosti poduzeane moraju proizai iz loe baze resursa ili problema uobavljanju pojedinih aktivnosti u proizvodnom procesu,ve da problem moe proizai i iz loe kombinacije,odnosno strukture proizvoda ili usluga koje poduzeenudi na tritu

portfolio analizom najprije se utvruje sadanjiportfolio, a potom se definira eljeni

u sadanjem se portfoliu dijagnosticira postojei broj, vrste istruktura jedinica portfolio analize, te struktura poduzea injegovi odnosi s okolinomslijedi prognoza tijeka razvoja pojedinih jedinica portfolioanalize, strukture poduzea i buduih odnosa s okolinom

cilj je portfelj koji nastaje kao rezultat revidiranja portfeljnihmatricaveliki je broj portfolio matrica koje se mogu primjenjivati,kao npr. portfolio matrica industrijskog rasta i trinogudjela (BCG), portfolio matrica industrijske privlanosti i

poslovne snage (GE), portfolio matrica ivotnog ciklusaindustrije i konkurentskog poloaja (ADL)


22/26



analiza uinka poduzeaje analiza sposobnostipoduzea u njegovom okruenjukonkurentska prednost se utvruje samo u odnosu nadruge primjenom benchmarkinga, pri emu seodgovara na tri pitanja:

1. gdje se nalazi poduzee danas?2. zato su drugi bolji?

3. kako se moe postati najbolji na svom segmentutrita?

nakon analiziranja svih unutranjih i vanjskihimbenika utjecaja na izbor strategije poduzea

potrebno je rezultate na odgovarajui nain povezatito je mogue koritenje vie razliitih metoda meu

kojima je najee u upotrebi metoda SWOT analize(TOWS), odnosno SWOT matrica

S predstavlja unutranje snage ili prednostipoduzea, W predstavlja unutranje slabosti ilinedostatke poduzea, O predstavlja vanjske prilike, aT vanjske prijetnje ili rizike

SWOT analiza


23/26



ova je metoda primijenjiva kako namakroekonomskom planu tako i namikroekonomskom planunaglasak je na isticanju dobrog ili loeg usadanjosti i na predvianju mogunosti i rizika u

budunostina toj se osnovi formira SWOT matrica koja sesastavlja na temelju prikupljenih podataka prema

unaprijed utvrenom cilju istraivanjametode prikupljanja podataka koje se mogu u ovomsluaju upotrijebiti su ankete, intervjui, paneldiskusije, zapaanja itd.

SWOT matrica


24/26



SWOT matrica se moe koristiti i za analizurazliitih poslovnih i vremenskih situacijau tom se sluaju izrauju SWOT matrice zarazliite toke u vremenu, odnosno za prolost,sadanjost i budunost

Dinamika SWOT matrica


25/26



proces stratekog planiranja je dugotrajan i sloenproces pri emu ne predstavlja garanciju da epoduzee ostvariti eljene ciljeveproces stratekog planiranja se provodi kroz est faza

1. poetna faza definira se skup ulaznih podataka sodreenim ciljevima

2. prva faza odreivanje trenutnog poloaja poduzea i

pravac njegovog budueg razvoja (svrha i misija)3. druga faza analiza vanjskih prijetnji i prilika, te

unutranjih snaga i slabosti u sadanjosti i budunosti

4. trea faza izraivanje razliitih stratekih alternativa5. etvrta faza vrednovanje i izbor strategija6. zavrna faza izraivanje mjerljivih srednjoronih i

kratkoronih planova

strateki menadment se moe definirati kao sloeniproces kojim menader sagledava cjlokupnostpoduzea i svih njegovih dijelova kako bi seorganizacija usmjerila prema eljenom ciljutri su temeljne aktivnosti stratekog menadmenta:


26/26


1. odreivanje strategije definiranje misije, ciljeva,strategija i politika poduzea

2. primjena strategije odreivanja sustava, procesa,strukture i resursa za ostvarivanje zadane strategije

3. kontrola i razvoj strategije usporedba poetnog iostvarenog stanja

8. stratesko planiranje

Documents