strategijsko planiranje

Strategijski menadžment

(Strategijsko) planiranje implementaciona aktivnost SM

Zagreb, 28-29.12.2010. 1Prof. dr. Aziz Šunje

Zagreb, 28-29.12.2010. Prof. dr. Aziz Šunje

SM i (S)Pl

2


SM

• SM je - sinteza• SM je zasnovan na intuiciji i kreativnosti –

na viziji• Output SM: poslovna strategija

3


SPl

• SPl je – analiza• SPl je pozicionirano “oko” SM kao njegov

“predhodni” i “naredni” korak – ne “unutar”• Input SPl: poslovna strategija (PS)• Poslovna strategija (PS) nije konsekvenca SPl, već

njena “startna tačka” (input)• SPl = Strategijsko programiranje (Spr)• SPl pretvara PS u “korake” i formalizira korake u

“plan”

4


Planeri • Planeri, ne top-menadžeri: nosioci procesa

strategijskog planiranja– (Strateški) planeri i top-menadžeri članovi jednog

tima

• Planeri: prevode strategiju u planove• Sposobnost analitičkog promišljanja ...

conditio sine qua non – mentalni program 2 – procesi, red koraka, ali i

mentalni program 4 – ideje, kreacija

5


Strategija-PlaniranjePlanovi - Planeri

Oblikovanjeposlovne strategije

Oblikovanjeposlovne strategije

INPUT-i(Planeri, planovi)

OUTPUT-i(Planiranje,Planeri,

Planovi)

PODRŠKA(Planeri)

6


(Strategijsko) planiranje - Koraci

• 1 – Kodificiranje PS: prevođenje vizije i strategije iz znakova primjerenih “desnoj strani mozga” u znakove primjerene “lijevoj strani mozga” (riječi i brojke)

• 2 - Elaboriranje PS: “razbijanje” kodificirane strategije u sub-strategije i ad-hoc programe (akciono planiranje)– strateške opcije– portfolio menadžment– strateški metod– akcioni planovi

• 3 – Konverzija PS: konverzija PS u konkretne zadatke (performanse) i budžete (performansno planiranje)

7


Vrste planova• 1. kodificiranje:

• Strategijski plan– Kratak: nekoliko stranica

• Elementi– Vizija-Misija; – OT-SW, – Poslovna strategija

» Ključne kompetencije – konkurentska prednost» Kupci: segmentiranje, i profil kupca» Vrijednosni lanac – način oblijkovanja vrijednosti

• 2. elaboriranje• Akcioni plan: identifikacija poslovni akcija koje treba poduzeti da bi se

relizirala poslovna strategija

• 3. konverzija• Performansni plan(ovi)

– Biznis (poslovni) plan: performansne projekcije na godišnjoj razini

8


Koraci strategijskog planiranja

9


Plan – uloge plana

• Plan: sredstvo komunikacije– Planovi u obliku programa (terminiziranih

akcija, budžeta,...) predstavljaju sredstvo komunikacije

• Plan: sredstvo kontrole– Planovi sredstvo kontrole i “unutar” i “izvan”

organizacije

10


Planer – uloge planera• Planer: Strateg – pomaže top-menadžeru u

pronalaženju poslovne strategije• Planer: Analitičar – eksterna, interna analiza,

evaluacija strateških opcija• Planer: Katalizator – ohrabruju menadžere da

misle na kreativan način

11


Okvir za planiranje, planove i planere

Strategy FormationPlanners asstrategists

Startegicanalysis(planers)

Catalyst(planners)

ScrutinizingStrategies (planners)

Finding Strategies (planners)

{Startegicprogramming

(planning)

Codifing Strategies

Elaborating and Converting

Strategies

Plans as SimulationsPlans as Contro

InternalCommunication and

Control (plans)

External Communication and

Control (plans)

12


Preporučena literatura

• Mintzberg H. (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February, 107-114

13

Balanced Score Card

Način kodificiranja strategije

Prof. dr. Aziz Šunje 14Zagreb, 28-29.12.2010.

Strateški orijentirana organizacijaStrateški orijentirana organizacijaVizija

Šta želimo biti?

VrijedostiŠta je važno za nas?

nosti Šta je važno za nas?

Misija-SvrhaZašto postojimo?

StrategijaNaš plan igre?

Prevođenje strategije?

Performansne mjere i fokus?

Ciljevi i inicijativeŠta trebamo učiniti?

Personalni ciljeviŠta ja trebam učiniti?

Strateški rezultati

Zadovoljne interesne grupe

Oduševljeni klijenti Efikasni i efektivni procesi

Motivirani i pripremljeni radnici


• Da li postoje prepreke u provedbi vaše strategije?

• Da li uposlenici razumiju strategiju?

• Da li su akcije menadžera povezani sa strategijom?

• Da li provodite jedan sat mjesečno razgovarajući o strategiji?

• Da li povezujete vaše proračune sa strategijom?

• Da li se vaša strategija izvršava?

Zašto BSC?Zašto BSC?


Prepreke u provedbi strategijePrepreke u provedbi strategije

Today’s Management Systems Were Designed to Meet The Needs of Stable Industrial Organizations That Were Changing Incrementally

You Can’t Manage Strategy With a System Designed for Tactics

Samo 5% radne snage razumije strategiju

60% organizacija ne povezuje budžet sa strategijom

Samo 25% menadžera imaju inicijative koje su povezane sa

strategijom.

85% izvršnih timova provodi manje od 1 sat mjesečno razgovarajući o strategiji

Samo 10% organizacija

provodi svoju strategiju

Prepreka u ljudima

Prepreka u viziji

Prepreka u menadžmentu

Prepreka u resursima


Problem u fokusu: kako Problem u fokusu: kako implementirati strategiju!implementirati strategiju!

Naš problem nije u strategiji, već u njenoj implementaciji.

Samo15% od 794 programa u 2005. godini

ocijenjeno je kao efektivno.

- Fortune Magazine - Barron’s

- Tony Hayward, CEO, BP

Manje od 10% efektivno formulisanih strategija se

efektivno sprovodi.

Radije bih imao “osrednu” strategiju koja se dobro sprovodi, nego odličnu strategiju koja se loše sprovodi.

- Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan ChaseZagreb, 28-29.12.2010. 18Prof. dr. Aziz Šunje

DISKUSIJA

Kako vi mjerite svoju uspješnost?Kako vi mjerite svoju uspješnost?

Kako implementirati strategiju?Kako implementirati strategiju?

Kako mjerite da li se vaša strategija Kako mjerite da li se vaša strategija ostvaruje?ostvaruje?


Peter Drucker o uspješnostiPeter Drucker o uspješnostiNiti količina outputa, niti kvalitet organizacijske

infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja uspješnosti menadžmenta i korporaciije. Tržišna pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvalitet finansijskih

rezultata – sve ovo je i te kako bitno za korporacijsku uspješnost i njeno preživljavanje. Na takav način

posmatrano korporacija je kao i ljudsko biće. Kao što trebamo široku lepezu pokazatelja da procijenimo

zdravstveno stanje i uspješnost pojedinca, mi trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti biznisa.

Pokazatelji uspješnosti trebaju biti ugrađeni u biznis, korproaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati

na kontinuiranoj osnovi.– Izvor: Drucker P. (1988), Management and the World's Work,

Harvard Business Review, September


““Najpopularnije” rješenjeNajpopularnije” rješenje

• Balansirani koncept mjerenja uspješnosti – Balanced Scorecard (BSC)

Prije nego što uđemo dublje u suštinu BSC, pogledajmo kako je sve počelo...


Uveden 1992. godine od strane Roberta Kaplana i Davida Nortona, BSC je najčešće korišten alat za izvršavanje/ implementaciju strategije. Danas, skoro 70% od 1.000 kompanija iz magazina Fortune koristi BSC prilikom mjerenja uspješnosti i izvršavanja strategije.

Kako je sve počelo...Kako je sve počelo...


BSC idejaBSC ideja

• Zamislite da ulazite u avion u kojem postoji samo jedan mjerni instrument (npr. brzina)... – Da li biste se ušli u takav avion?

• Zamislite drugačiju situaciju: da li biste kupili dionice kompanije samo na osnovu bilansa uspjeha gdje je finansijski rezultat pozitivan?– Možda da, ali finansijski rezultat nije direktno

odgovoran za uspjeh organizacije.


Kada možete mjeriti ono o čemu govorite i izraziti to u brojkama, onda znate nešto o

tome; ali kada to ne možete izmjeriti, kada to ne možete izraziti u brojkama, vaše je znanje

oskudno i nezadovoljavajuće.

William Thompson (Lord Kelvin), 1824. – 1907.


Šta je BSC?Šta je BSC?• BSC koncept kombinira finansijske pokazatelje sa

nefinansijskim u cilju dobivanja jedinstvene mape ciljeve koja služi kao vodilja u ostvarivanju postavljenih zadataka.

Sistem za mjerenje performansi

Sistem za mjerenje performansi

Komunikacijski alatKomunikacijski alat

Sistem strateškog upravljanja

Sistem strateškog upravljanja

1 2 3Zagreb, 28-29.12.2010. 25Prof. dr. Aziz Šunje

Evolucija BSC-aEvolucija BSC-a

Prva generacija BSC Druga generacija BSC Treća generacija

Prva generacija BSC Druga generacija BSC Treća generacija

Mjere performansi Dekompozicija strategije Četiri perspective Strategijski ciljevi; Indikatori performansi; Vodeći indikatori; Ključni indikatori

performansi; Kompenzacije povezane sa

performansama

BSC kao sistem mjerenja performansi

BSC kao sistem mjerenja performansi

BSC kao sistem menadžmenta

BSC kao okvir za organizacione promjene

Organizaciono učenje na kraju svakog perioda

Identificiranje i riješavanje operacionih problema

Feedback za svaki naredni periodični plan

Izgradnja organizacionog znanja

Široko korištenje PDCA kruga unutar organizacije

Koraci za promjene u organizaciji

Strategijska mapa Strategijski ogledni model i

tokovi Strategijska komunikacija Integracija budžeta i planova

HRM-a Promjena organizacione

kulture

Vrijeme


Četiri perspektive BSCČetiri perspektive BSC

Finansijska perspektiva

Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva klijeanata

Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva internih procesa

Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva učenja i inoviranja

Ciljevi Pokazatelji 1

2

3

Možemo li napredovati i nastaviti stvarati vrijednost?

Prema čemu trebamo težiti?

Kako nas klijeni vide?

Kako nas vide interesno-uticajne skupine?


BSC logikaBSC logika

Zadovoljni klijenti će ponoviti kupovinu, što vodi do većeg finansijskog rezultata

Kompanija ulaže u cjeloživotno učenje, stimuliše usavršavanje svojih uposlenika, inovacije

Učenje i razvoj

Stimulisani uposlenici bolje će obavljati interne procese kompanije

Interni procesi

Dobro obavljeni interni procesi kompanije vode do većeg zadovoljstva klijenata

Klijenti

Finansije


Strategija

OrganizacijaOrganizacija

OdjeljenjeOdjeljenje

UposlenikUposlenik

PokazateljiCiljevi

Usklađenost strategije, ciljeva i pokazatelja

Važan princip: “usklađenost sa Važan princip: “usklađenost sa strateškim ciljevima”strateškim ciljevima”


BSC se uspješno koristi u sljedećim BSC se uspješno koristi u sljedećim kompanijama i organizacijama:kompanijama i organizacijama:

pregled po Industrijama2000. – 2007.


The Strategy Map and Balanced Scorecard translate the strategy statement into actionThe Strategy Map and Balanced Scorecard translate the strategy statement into actionSouthwest Airlines: “To remain the most profitable US-based airline by offering price-sensitive travelers who value convenient flights Southwest Airlines: “To remain the most profitable US-based airline by offering price-sensitive travelers who value convenient flights

the speed of airline travel at the price, frequency, and reliability of cars, buses and trains.”the speed of airline travel at the price, frequency, and reliability of cars, buses and trains.”

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

• Customer Loyalty Program

• $XXX

• On Ground Cycle Time Optimization

• Quality Management

• $XXX

•$XXX

• ESOP

• Ground Crew Training

• Crew Scheduling System Rollout

• CRM System

Total Budget

• $XXX

• $XXX

• $XXX

• $XXX

Execute

Strateška mapa

Theme: Operating Efficiency Ciljevi

• Profitability

• Grow revenues

• Fewer planes

Financial Profits & RONA

Grow Revenues Fewer Planes

• Flight is on-time

• Lowest prices

• Attract and retain more customers

CustomerAttract & Retain More

Customers

On-time Service Lowest Prices

Fast Ground Turnaround

Internal • Fast ground turnaround

• Ground crew aligned with strategy

• Develop the necessary skills

• Develop the support system

Learning

Strategic JobRamp Agent

Strategic SystemsCrew Scheduling

Ground Crew Alignment

Balanced Scorecard

Pokazatelji Željeno stanje

• Market Value

• Seat Revenue

• Plane Lease Cost

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• FAA On-Time Arrival Rating

• Customer Ranking

• # Repeat Customers• # Customers

• #1

• #1

• 70%• Increase

12% annual

• On Ground Time

• On-Time Departure

• 30 Minutes

• 90%

• % Ground Crew Stockholders

• Strategic Awareness

• Strategic Job Readiness

• Info System Availability

• 100%

• 100%

• Yr 1 - 0%Yr 3 - 90%Yr 5 - 100%

• 100%

MeasureCommunicateZagreb, 28-29.12.2010. 31Prof. dr. Aziz Šunje

Strateška mapa i BSCStrateška mapa i BSC

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

Total Budget

Izvršenje

Strateška mapa


Financial

Customer

Internal

Learning

Balanced Scorecard


PokazateljiKomunikacijaZagreb, 28-29.12.2010. 32Prof. dr. Aziz Šunje

Strateška mapaStrateška mapa: uzročno-posljedične : uzročno-posljedične veze između pojedinih ciljevaveze između pojedinih ciljeva

F ina

nsijs

k e

pers

pekti

ve

Prihodi

Ekst

erni

od

nosi

Int e

rni

proc

esi

Uč e

nje

i r a

s t

Aktiv

nos ti

Vrijednost

Troškovi

Percepcija klijenata

Percepcija partnera

Percepcija dobavljača

Sposobnosti organizacije

Kritični procesi

Vještinei kultura Razvoj

Cilje

vi


#1. Financijska perspektiva daje “opipiljive” pokazatelje koji trebaju proizaći iz strategije

#2. Izvor vrijednosti za potrošače / klijente.

#3. Strateški procesi stvaraju vrijednost za potrošače i shareholdere

Perspektiva procesa

Finansijska perspektiva

Perspektiva klijenata

Vrijednost za

shareholdere

Proocesi operativnog

menadžmentaProcesi CRM Inovacijski procesi

Produktivnost Rast prihoda

Cijena Kvalitet Vrijeme Funkcije Odnosi Brand

Atributi proizvoda / usluge Odnosi Imidž

Regulatorni i društveni procesi

Perspektiva rasta i razvoja

Ljudski kapital

Informacijski kapital

Organizacioni kapital

#4. Usklađena “nevidljiva” imovina vodi do poboljšanja strateških procesa

Strateška mapa objašnjava kako preduzeće “stvara” vrijednost Strateška mapa objašnjava kako preduzeće “stvara” vrijednost za kupce i shareholdereza kupce i shareholdere


Stopa zadržavanja

Dva pravila za izradu strateške Dva pravila za izradu strateške mapemape

Pravilo 4-5

Analiziratiperspektivu

Strateška mapa mora imati dovoljno elemenata i vertikalno i horizontalno, odnosno u svakoj perspektivni po 4-5 ciljeva

Treba identifikovati uzročnike, ali i konačne ciljeve. Konačan cilj je “zadovoljstvo klijenata”, a to ćemo postići gradeći “reputaciju”

Više klijenata Zadovoljstvo klijenata

Dostavljanje Cijena Kvalitet Usluga Reputacija

Perspektiva klijenata

Cilj

Uzorčnik

Slaba Jaka


• Vodite računa o okvirnom i izvedenom cilju:

Okvirni cilj

Izvedeni cilj

• Budite sigurni da su vaši ciljevi povezani sa misijom, vrijednostima i strategijom.

Prije nego što “mapirate” svoju Prije nego što “mapirate” svoju strategijustrategiju. . .. . .

Unaprijediti uslugu

Smanjiti prosječno vrijeme čekanja za 30% do kraja godine


Strateška mapa i BSCStrateška mapa i BSC

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

Total Budget

Izvršenje

Strateška mapa


Financial

Customer

Internal

Learning

Balanced Scorecard



Leading

Definicija

Lagging

Input

Output

Outcome

Objective / quantified

Primjer

Intermediate outcomes that predicts or drive bottom-line performance results

Tip

Bottom-line performance results resulting from actions taken

Amount of Investments, assets, equipment, labor hours, or budget dollars used

Units of a product or service rendered - a measure of yield

Resulting effect (benefit) of the use or application of an output

Empirical indicators of performance

Subjective / quality

Perceptions and evaluations of major customers and stakeholders

Employee turnover rate

Employee satisfaction rating

Number of Value Meal orders fulfilled

Customer satisfaction rating

Waiting time

Customer complaints received as a % of total customers served

Number of cashiers

Vrste pokazatelja (mjera)Vrste pokazatelja (mjera)


Kako ovo funkcioniše?Kako ovo funkcioniše?

Misija:Zašititi ljude i imovinu

Strateški (okvirni) cilj #1:Reducirati broj automobilskih nesreća

Izvedeni cilj 1A:Reducirati broj stradanja na 10 ljudi za svakih

100 Pređenih km u 2007. godini

Mjera: Broj nastradalih na 100 km

Primjer prevoznog preduzeća


The Measurement Pyramid The Measurement Pyramid

Cilj

Rezultat Performanse Pokazatelji

Plan

Mjerenje uspješnosti

Dijelovi plana


Aktivnost


Strateški ciljeviKonačni rezultati

Dugoročni (posredni)ishod

Kratkoročni(posredni)ishod& output

OutputInput


Neki alati koji mogu pomoći u Neki alati koji mogu pomoći u određivanju šta se treba mjeritiodređivanju šta se treba mjeriti

Inputi Proces/Sistem Output Intermediate

RezultatKonačnirezultat

Model koji se bazira na programerskoj logici

Željeni rezultat

Analiza kauzalnih vezaTok aktivnosti

Rezultati testiranja

NeprihvatljivoPrihvatljivo

PrototipProizvod

Nazad u laboratorij

Na tržište


BSC: Generički pokazateljiBSC: Generički pokazatelji


KlijentiKlijenti Interni procesiInterni procesi

Rast i razvojRast i razvoj FinansijeFinansije• prihod,• profitabilnost,• povrat od vlastitog kapitala (ROE),• povrat na investicije (ROI),• prihod od novih proizvoda,• prihod po zaposleniku,• koeficijent obrta zaliha,• prosječno trajanje naplata potraživanja,• cijena dionica,

• ulaganje u trening po zaposleniku,• prosječan radni vijek, • zadovoljstvo zaposlenika, • odsutnost s posla, • kvalitet radnog okruženja, • produktivnost zaposlenika, • sati treninga, • postizanje ličnih ciljeva

• dostava na vrijeme, • stopa iskorištenosti radne snage, • troškovi istraživanja i razvoja, • postotak grešaka, • novi uvedeni proizvodi, • broj pozitivnih priča u medijima, • trajanje prekida poslovnog procesa

• zadovoljstvo kupaca, • lojalost kupaca, • tržišni udio, • žalbe kupaca, • stopa odgovora, • broj prijedloga, • profitabilnost kupaca, • godišnja prodaja po klijentu,• zadržavanje klijenata,

Primjeri pokazatelja po perspektivamaPrimjeri pokazatelja po perspektivama


NNa kraju ... Akcioni plana kraju ... Akcioni plan

$XXXX

Akcioni plan

Akcije Resursi

Total Budget

Izvršenje

Strateška mapa


Financial

Customer

Internal

Learning

Balanced Scorecard



Rekapitulacija

• Strateško promišljanje• Vizija-misija• Vrijednosni lanac• Ključne kompetencije• Implementacija strategije

– Strategijsko planiranje– Balanced Score Card

Prof. dr. Aziz Šunje 45Zagreb, 28-29.12.2010.

strategijsko planiranje

Documents