พื้นฐานไคเซ็น

55
ไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไ “Leading World Power” ไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ 1970 ไไไไไไ ไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไ ไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไ ไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ (Kaiz en) ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ 50 ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไ (Toyota) ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไ (Business Strategy) ไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไ ไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไ.ไ.1980 ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ (MIT) ไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไ (Kaizen) ไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ ไไไ ไไไไไไไไไไไไ ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ

Upload: -

Post on 31-Oct-2015

918 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: พื้นฐานไคเซ็น

ไคเซ็�น 

น�บแต่�ช่�วงหลั�งสงครามโลักคร��งที่��สองส��นส�ดลังหลัายอ�ต่สาหกรรมได ถู"กครอบง#าโดยผู้" น#าที่างธุ�รก�จระด�บโลัก หร)อเร�ยกว�า “Leading World Power” แลัะได ม�การเปลั��ยนแปลังคร��งใหญ่�น�บแต่�ช่�วงปลัายที่ศวรรษ 1970 เป0นต่ นมา ซ็1�งม�การเปลั��ยนจากฐานะผู้" น#าส#าค�ญ่อย�างอเมร�กามาเป0นประเที่ศที่างแถูบเอเช่�ยด�งเช่�นญ่��ป�3น โดยเร��มจากอ�ต่สาหกรรมรถูยนต่4แลัะต่ามด วยอ�ต่สาหกรรมหลั�ก ๆ ที่��ส#าค�ญ่ เช่�นอ�เลั�กที่รอน�กส4 เหลั�ก เป0นต่ น น��นหมายถู1งผู้" ผู้ลั�ต่ที่างเอเช่�ยได ม�การพั�ฒนาความสามารถูที่างการแข่�งข่�นในด านต่ นที่�นแลัะค�ณภาพั จ1งที่#าให หลัายอ�ต่สาหกรรมหลั�กสามารถูเป0นผู้" น#าแลัะครอบครองต่ลัาดโลักได ซ็1�งเป0นผู้ลัจากการม��งด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องหร)อไคเซ็�น (Kaizen) ที่��ม�การพั�ฒนามากว�า 50 ป;โดยผู้" น#าอ�ต่สาหกรรมผู้ลั�ต่รถูยนต่4 อย�างโต่โยต่ า (Toyota) แลัะได ถู"กใช่ เป0นเสม)อนกลัย�ที่ธุ4ที่างธุ�รก�จ (Business Strategy) ที่��ม��งร�กษาความสามารถูที่างการแข่�งข่�นอย�างย��งย)นด วยการข่จ�ดความส"ญ่เปลั�าที่��เก�ดข่1�น จากการด#าเน�นงาน โดยไม�จ#าเป0นต่ องเน นการลังที่�นที่างส�นที่ร�พัย4หร)อเคร)�องจ�กรใหม� ไคเซ็�น เป0นก�จกรรมการบร�หารงานเช่�งค�ณภาพัอ�นม�รากฐานก#าเน�ดมาจากประเที่ศญ่��ป�3น แลัะแพัร�หลัายหร)อได ร�บความน�ยมไปในต่�างประเที่ศอย�างกว างข่วาง โดยวงการอ�ต่สาหกรรมแลัะโรงงานข่องญ่��ป�3นได ข่ยายแลัะพั�ฒนาไปในต่�างประเที่ศ ในข่ณะเด�ยวก�นก�ได ส�งผู้" ช่#านาญ่งานไปฝึ=กอบรมพัน�กงานในที่ องถู��น โดยเฉพัาะในป;ค.ศ.1980 ซ็1�งได ม�การว�จ�ยที่��สถูาบ�นเที่คโนโลัย�แมสซ็าช่"เซ็ที่ (MIT) ประเที่ศสหร�ฐอเมร�กาเป0นแกนน#าในการที่#าว�จ�ยความแข่�งแกร�งข่องวงการอ�ต่สาหกรรมญ่��ป�3น อ�นน�บเป0นจ�ดเร��มต่ น ที่��ที่#าให ไคเซ็�นกลัายเป0นที่��ร" จ�กแลัะเป0นค#าที่��สามารถูส)�อสารก�นได ที่��วโลัก   ความหมายข่องไคเซ็�นไคเซ็�น (Kaizen) เป0นภาษาญ่��ป�3น แปลัว�าการปร�บปร�ง โดยเป0นค#าธุรรมดาสาม�ญ่ที่��ใช่ ในการพั"ดการเข่�ยนข่องคนญ่��ป�3น เช่�นเด�ยวก�บค#าว�าการปร�บปร�งในภาษาไที่ย แต่�ค#าว�าไคเซ็�น ได กลัายเป0นค#าที่��ถู"กหย�บยกมาให ความส#าค�ญ่จนเป0นหลั�กการที่��น#ามาซ็1�งความเจร�ญ่ก าวหน าข่องประเที่ศญ่��ป�3น เป0นหลั�กการที่��ถู"กหย�บยกมาเข่�ยนเป0นต่#าราเช่�น “ ไคเซ็�น ก�ญ่แจส"�ความส#าเร�จแบบญ่��ป�3น เคร)�องม)อส#าค�ญ่เพั)�อประสบช่�ยช่นะในการบร�หารการผู้ลั�ต่ แลัะการต่ลัาด”  เป0นต่ น

มาซ็าเอก� อ�โม   ( อ างใน อ�มพั�กา ไกรฤที่ธุ�@ , 2534,   หน า 5-15) กลั�าวว�า

Page 2: พื้นฐานไคเซ็น

ไคเซ็�น (Kaizen) แปลัว�า การปร�บปร�ง ซ็1�งจะปร�บปร�งอย"�ต่ลัอดเวลัา แลัะเป0นหน าที่��ข่องที่�ก ๆ คน ต่��งแต่�ผู้" บร�หารระด�บส"ง ผู้" จ�ดการ แลัะคนงาน

น�พันธุ4 บ�วแก ว   (2547,   หน า   91-92)  กลั�าวว�า ไคเซ็�น เป0นภาษาญ่��ป�3นที่��ม�ความหมายถู1งการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องต่ลัอดไป (Continual

Improvement) เน)�องจาก ไค (KAI) แปลัได ว�าเป0นการเปลั��ยนแปลัง (change) แลัะเซ็�น (ZEN) หมายถู1ง ด� (good) โดยไคเซ็�นเป0นแนวความค�ดข่องการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องที่��เน นการม�ส�วนร�วม (Participation

) ข่องที่�กคนเป0นหลั�ก แลัะเช่)�อในเร)�องปร�มาณข่องส��งที่��ที่#าการปร�บปร�งมากกว�าผู้ลัที่��ได จากการปร�บปร�ง(Return of Improvement)

สาราน�กรมว�ก�พั�เด�ย   (Wikipedia Online Encyclopedia, 2006)  ได ให ความหมายข่องไคเซ็�น(Kaizen) ไว ว�าโดยความหมายที่��ว ๆ ไปแลั ว หมายความถู1ง สภาพัส��งที่��ไม�ด�ปร�บปร�งแก ไข่ให ด�ข่1�นใหม�

สมบ�ต่� นพัร�ก (2549, หน า 1) กลั�าวว�า ไคเซ็�น (Kaizen) เป0นภาษาญ่��ป�3น หมายถู1ง การปร�บปร�งเปลั��ยนแปลังอย�างไม�หย�ดย��ง แลัะย�งหมายถู1ง ว�ธุ�การด#าเน�นการปร�บปร�ง ที่��เก��ยวข่ องก�บที่�กคน ที่��งผู้" บร�หาร แลัะผู้" ร �วมงาน ปร�ช่ญ่าข่องไคเซ็�นถู)อว�าว�ถู�ช่�ว�ต่ข่องคนเราเป0นช่�ว�ต่แห�งการที่#างาน ช่�ว�ต่ที่างส�งคม แลัะช่�ว�ต่ที่างครอบคร�วที่��ควรจะได ร�บการปร�บปร�งอย�างสม#�าเสมอ ไคเซ็�นในความหมายเช่�งการบร�หารงานอ�ต่สาหกรรม จ1งเป0นการเปลั��ยนแปลังที่��ค�อยเป0นค�อยไป แลัะสม#�าเสมอ หร)อเป0นการปร�บปร�งค�ณภาพั การที่#างานที่�นเวลัา การบร�หารงานโดยไม�บกพัร�อง การร�วมม)อก�นที่#างาน การปร�บปร�งผู้ลั�ต่ภาพัเป0นต่ น

นายส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น (2549,   หน า 5)  กลั�าวไว ว�า ไคเซ็�น(Kaizen) ค)อ การปร�บปร�งการด#าเน�นธุ�รก�จอย�างต่�อเน)�องแลัะผู้ลั�กด�นนว�ต่กรรมใหม� แลัะว�ว�ฒนาการอย"�ต่ลัอดเวลัา ซ็1�งม�องค4ประกอบที่��ส#าค�ญ่ค)อ1) การม�จ�ต่ส#าน1กในการไคเซ็�น แลัะม�ความค�ดในเช่�งนว�ต่กรรมหร)อ effort improvement2) การสร างระบบงานแลัะโครงสร างที่��เก)�อก"ลัก�น ม�การลัดต่ นที่�นแลัะการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ได แก� Cost reduction, eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time),CS - (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS - (Practical Problem Solving)

Page 3: พื้นฐานไคเซ็น

3) การส�งเสร�มให เก�ดองค4กรแห�งการเร�ยนร" โดยใช่ แนวความค�ดแลัะแนวที่าง Share idea, learning from mistake, standardized,

yokoten (ถู�ายโอนความร" )ไคเซ็�น ที่��จะประสบความส#าเร�จต่ องม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กม�ความค�ดอย"�ต่ลัอดเวลัาว�าจะที่#าให ด�ข่1�น จะต่ องก�อให เก�ดการลัดต่ นที่�น ลัดการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ม�ระบบการผู้ลั�ต่แบบที่�นเวลัาพัอด� (Just in Time) แลัะต่ องสร างความพั1งพัอใจให แก�ลั"กค าที่��งที่��เป0นลั"กค าประเภที่ผู้" ใช่ บร�การข่��นส�ดที่ าย (end-user) ซ็1�งหมายถู1งประช่าช่นหร)อผู้" ร �บบร�การภายนอก แลัะลั"กค าในกระบวนการค)อผู้" ที่��ร �บงานต่�อจากองค4กร น��นเอง

สร�ป ความหมายข่องไคเซ็�นไคเซ็�น เป0นศ�พัที่4ภาษาญ่��ป�3น ซ็1�งถูอดความหมายจากศ�พัที่4ได ว�า การปร�บปร�ง (Improvement) โดยเป0น แนวค�ดที่��น#ามาใช่ ในการบร�หารการจ�ดการการอย�างม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลั โดยม��งเน นที่��การม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานที่�กคน ร�วมก�นแสวงหาแนวที่างใหม�ๆ เพั)�อปร�บปร�งว�ธุ�การที่#างานแลัะสภาพัแวดลั อมในการที่#างานให ด�ข่1�นอย"�เสมอ ห�วใจส#าค�ญ่อย"�ที่��ต่ องม�การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องไม�ม�ที่��ส��นส�ด (Continuous Improvement) ไคเซ็�นจ1งเป0นแนวค�ดที่��จะช่�วยร�กษามาต่รฐานที่��ม�อย"�เด�ม (Maintain) แลัะ ปร�บปร�งให ด�ย��งข่1�น(Improvement) หากข่าดซ็1�งแนวค�ดน��แลั ว มาต่รฐานที่��ม�อย"�เด�มก�จะค�อยๆ ลัดลัง 

ประโยช่น4ข่องการที่#าไคเซ็�นว�ที่ยา ต่�นส�วรรณนนที่4   (2550, หน า 1) กลั�าวว�า การที่#าไคเซ็�นเป0นการสน�บสน�นให เก�ด "การใช่ ความค�ด" ไม�ใช่� "การต่รากต่ร#าที่#างาน" การที่#าไคเซ็�นไม�ใช่ ที่#าเพั)�อเพั��มภาระ แต่�ม��งที่��จะลัด/เลั�กภาระที่��ไม�จ#าเป0นหร)อเปลั��ยน ไปส"�ว�ธุ�อ)�นที่��เหมาะสมกว�า ไคเซ็�นที่#าไปเพั)�อความสะดวกสบายในการที่#างานข่องต่นเอง แนวค�ดข่องไคเซ็�นก�ค)อ เม)�อที่#าไคเซ็�น คนที่��สบายข่1�นก�ค)อต่�วเราเอง การไม�ที่#า ไคเซ็�นคนที่��ลั#าบากก�ค)อต่�วเราเองถู าไม�ที่#าไคเซ็�นให ก�บงานข่องต่นเอง ก�ไม�ม�ใครสามารถูจะที่#าให ได ส��งที่��ที่#าด วยความไม�อยากที่#าไม�อาจเป0นไคเซ็�นไปได ระบบไคเซ็�นจะเป0นไปได เม)�อผู้" ที่#าเห�นว�าการที่#าไคเซ็�นน��นเป0นประโยช่น4ต่�อต่นเอง แลัะที่#าไปด วยความเต่�มใจ 

ค�ณลั�กษณะข่องก�จกรรมไคเซ็�นโกศลั ด�ศ�ลัธุรรม (2546, หน า 1) กลั�าวไว ว�าโดยที่��วไปก�จกรรมไคเซ็�นจะม� 2 ม�มมอง น��นค)อ การให ความสนใจต่�อการด#าเน�นงานหร)อการผู้ลั�ต่แบบเซ็ลัลั4แลัะการไหลัข่องระบบงานที่��ม��งปร�บปร�งที่��วที่��งองค4กร จากน�ยามข่องค#าว�า ไคเซ็�น ค)อการม��ง

Page 4: พื้นฐานไคเซ็น

ปร�บปร�งแบบค�อยเป0นค�อยไปอย�างต่�อเน)�อง ส#าหร�บในสหร�ฐอเมร�กาได ม�ค#าพั องที่��ม�ความหมายเด�ยวก�บไคเซ็�น น��นค)อ เหต่�การณ4ไคเซ็�น (Kaizen

Event) หร)อ “Kaizen Blitz” ซ็1�งม��งโครงการปร�บปร�งกระบวนการระยะส��น โดยที่��วไปเหต่�การณ4ไคเซ็�นจะม��งเปAาหมายส#าหร�บการปร�บปร�งที่��การด#าเน�นการจ�ดที่#าเซ็ลัลั4การที่#างาน (Work cell Implementation) การลัดเวลัาการต่��งเคร)�อง (Setup Reduction) แลัะก�จกรรม 5 ส. ซ็1�งก�จกรรมเหลั�าน��อาจใช่ ค#าภาษาญ่��ป�3นว�า “Kaikaku” โดยม�ลั�กษณะส#าค�ญ่ ด�งน��

1) ม��งด#าเน�นการในช่�วงระยะเวลัาอ�นส��น (Short-term) โดยที่��วไปเหต่�การณ4ไคเซ็�นจะใช่ ช่�วงระยะเวลัาต่��งแต่�เร��มต่ นจนส��นส�ดประมาณ 3-10 ว�น ด�งต่�วอย�างข่องก#าหนดการ ด�งน��ว�นที่�� 1 ฝึ=กอบรมเก��ยวก�บเคร)�องม)อลั�นแลัะแนวค�ดไคเซ็�นให ก�บที่�มงาน เช่�น แผู้นภ"ม�สายธุารแห�งค�ณค�า (Value Stream Mapping) การลัดเวลัาต่��งเคร)�อง การจ�ดเซ็ลัลั4การผู้ลั�ต่ ก�จกรรม 5 ส.

ว�นที่�� 2-4 ด#าเน�นการจ�ดที่#าข่ อม"ลัในร"ปเอกสารที่��เก��ยวก�บสภาพัปBจจ�บ�นข่องกระบวนการหร)อพั)�นที่��เปAาหมาย โดยม�การระดมสมองเพั)�อเสนอแนวที่างการปร�บปร�ง รวมที่��งสภาพัหลั�งการปร�บปร�ง (Future State) แลัะจ�ดที่#าเอกสารมาต่รฐานหลั�งการเปลั��ยนแปลัง (Standardize)

ว�นที่�� 5 จ�ดเต่ร�ยมเอกสารรายงานผู้ลัลั�พัธุ4จากการศ1กษาเพั)�อน#าเสนอต่�อผู้" บร�หารที่��งน�� ในช่�วงเวลัาด�งกลั�าวที่างที่�มงานจะใช่ เคร)�องม)อต่�าง ๆ เช่�น แผู้นภ"ม�ว�เคราะห4การไหลั เป0นต่ น เพั)�อใช่ ว�เคราะห4กระบวนการ (Process Analysis) โดยม��งศ1กษาสภาพัข่องกระบวนการปBจจ�บ�นเพั)�อจ#าแนกปBญ่หาแลัะผู้ลักระที่บที่��เก�ดข่1�น

2) ม��งการที่#างานเป0นที่�ม (Team-oriented) โดยม�การร�วมม)อแลัะประสานงานระหว�างที่�มงานข่ ามสายงาน (Cross-functional Team) ประกอบด วยผู้" เก��ยวข่ องจากฝึ3ายงานต่�าง ๆ ต่ลัอดจนที่�มงานปร�บปร�งกระบวนการแลัะห�วหน างานที่��เก��ยวข่ อง เพั)�อร�วมศ1กษาปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นในกระบวนการที่#างานแลัะการร�วมเสนอแนะแนวที่างปร�บปร�ง

3) การม��งจ�ดเน น (Highly Focused) เม)�อได ม�การระบ�จ#าแนกปBญ่หาจากผู้ลัลั�พัธุ4ในช่�วงศ1กษากระบวนการแลั วที่างที่�มงานก�จะด#าเน�นการด วยการ จ�ดที่#าเอกสาร การว�เคราะห4แลัะปร�บปร�งด วยแนวที่างแก ปBญ่หา

4) ม��งเน นการปฏิ�บ�ต่�การ (Action-oriented) โดยให ความสนใจต่�อการเปลั��ยนแปลังกระบวนการที่��ต่ องด#าเน�นการปร�บปร�งแลัะด#าเน�นการที่�นที่��เม)�อได สร�ปแนวที่างแก ไข่ปBญ่หาหร)อได ร�บอน�ม�ต่�ให ด#าเน�นการ ด�งเช่�น ปร�บปร�งผู้�งการวางเคร)�องจ�กร (Equipment Layout) แลัะเม)�อด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งเสร�จส��นก�จะ

Page 5: พื้นฐานไคเซ็น

ที่#าการต่�ดต่ามผู้ลัลั�พัธุ4 โดยม�การจ�ดที่#าเอกสารเพั)�อเปร�ยบเที่�ยบผู้ลั�ต่ภาพัระหว�างช่�วงก�อนแลัะหลั�งการปร�บปร�ง

5) สามารถูที่วนสอบด วยมาต่รว�ด (Verifiable Metrics) โดยที่��วไปการปร�บปร�งกระบวนการจะต่ องสามารถูว�ดผู้ลัแลัะต่รวจสอบผู้ลัลั�พัธุ4ด วยมาต่รว�ด (Metrics) เช่�น การใช่ พั)�นที่��(Floor Space) ในกระบวนการ ระยะที่างข่นถู�ายที่��ลัดลัง จ#านวนงานค างระหว�างผู้ลั�ต่ (Work-in-Process) เวลัาที่��ใช่ ส#าหร�บการต่��งเคร)�อง (นาที่�) อ�ต่ราข่องเส�ยที่��เก�ดข่1�น

6) การด#าเน�นซ็#�า (Repetitive) ส#าหร�บการด#าเน�นก�จกรรม Kaizen

Events จะต่ องม�ความต่�อเน)�องต่ามแนวที่างการปร�บปร�งแลัะข่อบเข่ต่ที่��ก#าหนดไว เพั)�อให เก�ดการพั�ฒนาอย�างย��งย)นโดยได ร�บความร�วมม)อจากที่�มงานแลัะบ�คลัากรที่�กคน  ข่อบเข่ต่ข่องการใช่ ไคเซ็�นในการปร�บปร�งเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่�สถูาบ�น (บ.ป.ที่., ม.ป.ป.) โดยที่��วไปแลั ว การใช่ ไคเซ็�นเพั)�อการปร�บปร�งงานอย�างต่�อเน)�องน��น สามารถูจ#าแนกได ใน 2 ข่อบเข่ต่เป0นเบ)�องต่ นค)อ (1) การใช่ ไคเซ็�นก�บโครงการปร�บปร�งข่นาดใหญ่� ซ็1�งม��งการปร�บปร�งหร)อเปลั��ยนแปลังที่��วที่��งองค4กรเพั)�อเพั��มผู้ลั�ต่ภาพัแบบก าวกระโดด (Quantum

Jumps in Productivity) รวมที่��งการยกระด�บค�ณภาพัแลัะประส�ที่ธุ�ผู้ลั แต่�การด#าเน�นการจะม�ความย��งยากมากในที่างปฏิ�บ�ต่� เน)�องจากม�ผู้ลักระที่บก�บกระบวนการแลัะบ�คลัากรส�วนใหญ่�ข่ององค4กร รวมที่��งแรงต่�อต่ านต่�อความเปลั��ยนแปลัง

ด�งน��น การด#าเน�นการจะต่ องม�การวางแผู้นแลัะก#าหนดเปAาหมายอย�างรอบคอบเพั)�อหลั�กเลั��ยงความเส��ยงต่�อความลั มเหลัวข่องการด#าเน�นโครงการ (2) การใช่ ไคเซ็�นในโครงการปร�บปร�งข่นาดย�อม เป0นการด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งในข่อบเข่ต่จ#าก�ดเพั)�อหลั�กเลั��ยงผู้ลักระที่บ หร)อความเส��ยงต่�อความลั มเหลัวข่องโครงการด�งที่��พับจากการด#าเน�นโครงการข่นาดใหญ่� โดยม�การม��งปร�บปร�งเปลั��ยนแปลังในพั)�นที่��หร)อกระบวนการหลั�กซ็1�งเป0นลั�กษณะข่องเหต่�การณ4ไคเซ็�น (Ka

izen Events) ที่��ม��งบรรลั�ผู้ลัการเปลั��ยนแปลังในระยะเวลัาอ�นรวดเร�ว (Rapid

Positive Change) หร)อบางคร��งอาจเร�ยกว�า การไคเซ็�นข่นาดย�อม (Minikaizen) แลัะเป0นแนวที่างที่��ม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลัส#าหร�บองค4กรที่��ย�งไม�พัร อมต่�อการการเปลั��ยนแปลังที่��วที่��งองค4กร ส#าหร�บเหต่�การณ4ไคเซ็�น (Kaizen

Events) อาจถู"กใช่ เพั)�อแก ปBญ่หาพั)�นฐานหร)อปBญ่หาที่��ม�ความซ็�บซ็ อน แต่�ควรเลั)อกพั)�นที่��ส#าหร�บการปร�บปร�งที่��ให ผู้ลัลั�พัธุ4จากความเปลั��ยนแปลังที่��สามารถูว�ดผู้ลัได (Measurable Results)ในระยะเวลัาอ�นส��นแลัะส�งผู้ลัที่างบวกต่�อเปAาหมาย

Page 6: พื้นฐานไคเซ็น

กลัย�ที่ธุ4องค4กร(Strategic Goals)โดยม�ข่��นต่อนการวางแผู้นแลัะด#าเน�นการ ด�งน��

1. ก#าหนดพั�นธุก�จ โดยม�การระบ�พั�นธุก�จข่องการด#าเน�นโครงการไว ในเอกสารอย�างช่�ดเจน(Clearly Document) ประกอบด วยเพั)�อ เปAาหมายหร)อส��งที่��คาดหว�งข่องที่�มงาน ข่อบเข่ต่ข่องการด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�ง งบประมาณ แลัะต่ารางเวลัา (Time Table)

2. การค�ดเลั)อกที่�มงาน โดยที่��วไปที่�มงานจะประกอบด วยสมาช่�กประมาณ 6-

8 คนที่��ม�ที่�กษะแลัะความร" ที่��สามารถูบรรลั�ต่ามพั�นธุก�จ รวมที่��งผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานในพั)�นที่��เปAาหมาย (Target Area) ข่องการปร�บปร�งเพั)�อให เก�ดความร�วมม)อระหว�างก�นในการก#าหนดแนวที่างปร�บปร�งเพั)�อข่จ�ดความส"ญ่เปลั�า โดยม�การก#าหนดบที่บาที่ความร�บผู้�ดช่อบข่องที่�มงานแต่�ลัะคนไว อย�างช่�ดเจน

3. การสน�บสน�นจากผู้" บร�หารอย�างต่�อเน)�อง แลัะการแต่�งต่��งที่��ปร1กษาให ก�บที่�มงาน (Team Advisor) เพั)�อร�วมสน�บสน�นให การด#าเน�นโครงการประสบความส#าเร�จ

4. การเต่ร�ยมการลั�วงหน า โดยม�การจ�ดเก�บข่ อม"ลัที่��ม�ความส#าค�ญ่ (Meaningful Information) แลัะเก��ยวเน)�องก�บกระบวนการที่��ด#าเน�นในปBจจ�บ�น (Current Process) ไว ลั�วงหน าเพั)�อเป0นการประหย�ดเวลัาส#าหร�บด#าเน�นโครงการ

5. ก#าหนดช่�วงเวลัาส#าหร�บด#าเน�นก�จกรรม โดยระบ�ช่�วงเวลัาที่��สะดวกแลัะเหมาะสมส#าหร�บให ผู้" เก��ยวข่ องม�ส�วนร�วมด#าเน�นโครงการอย�างต่�อเน)�อง หร)ออาจใช่ ช่�วงเวลัาหลั�งการเลั�กงาน รวมที่��งให การฝึ=กอบรมในด านเที่คน�คแลัะแนวที่างด#าเน�นโครงการอย�างม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลั เพั)�อให ที่�กคนสามารถูว�เคราะห4สภาพัปBญ่หา(Current

Condition) แลัะสามารถูเสนอแนวค�ดส#าหร�บการปร�บปร�ง โดยม�การด#าเน�นต่ามแนวที่างวงจรค�ณภาพัข่องเดมม��ง (PDCA)

6. การต่�ดต่ามว�ดผู้ลั โดยม�การต่�ดต่ามว�ดผู้ลัจากปBจจ�ยหลั�กที่��ม�ผู้ลัต่�อการปร�บปร�งสมรรถูนะแลัะเสนอต่�อผู้" เก��ยวข่ องในกระบวนการได อย�างรวดเร�ว

แนวที่างแลัะข่��นต่อนในการปร�บปร�งแบบไคเซ็�นการใช่ หลั�กการไคเซ็�นหร)อการปร�บปร�งน�� ช่#านาญ่ ร�ต่นากร (2533:57-64)  ระบ�ว�าม� 7 ข่��นต่อนซ็1�งที่��ง 7 ข่��นต่อน ด�งกลั�าวน�� กลั�าวได ว�าเป0นว�ธุ�การเช่�งระบบ (System

approach ) หร)อปร�ช่ญ่าในการสร างค�ณภาพังานข่องเดมม��ง ที่��เร�ยกว�า PDCA (

Plan – Do – Cheek – Action ) ที่��น#าไปใช่ หร)อประย�กต่4ใช่ ในที่�กงานที่�กก�จกรรม หร)อ ที่�กระบบการปฏิ�บ�ต่�งานน��นเอง ไม�ว�างานน��นจะเป0นงานเลั�กหร)องานใหญ่� อ�นประกอบด วย

Page 7: พื้นฐานไคเซ็น

1) ค นหาปBญ่หา แลัะก#าหนดห�วข่ อแก ไข่ปBญ่หา2) ว�เคราะห4สภาพัปBจจ�บ�นข่องปBญ่หาเพั)�อร" สถูานการณ4ข่องปBญ่หา3) ว�เคราะห4หาสาเหต่�4) ก#าหนดว�ธุ�การแก ไข่ ส��งที่��ต่ องระบ�ค)อ ที่#าอะไร ที่#าอย�างไร ที่#าเม)�อไร5) ใครเป0นคนที่#า แลัะที่#าอย�างไร6) ลังม)อด#าเน�นการ7) ต่รวจด"ผู้ลั แลัะผู้ลักระที่บต่�าง ๆ แลัะการร�กษาสภาพัที่��แก ไข่แลั วโดยการ

ก#าหนดมาต่รฐานการที่#างาน

ก�จกรรมไคเซ็�นจะด#าเน�นต่ามแนวที่างวงจรค�ณภาพัข่องเดมม��ง (PDCA) ม�ด�งน��1) P-Plan ในช่�วงข่องการวางแผู้นจะม�การศ1กษาปBญ่หาพั)�นที่��หร)อ

กระบวนการที่��ต่ องการปร�บปร�งแลัะจ�ดที่#ามาต่รว�ดส#าค�ญ่(Key Metrics) ส#าหร�บต่�ดต่ามว�ดผู้ลั เช่�น รอบเวลัา (Cycle Time)เวลัาการหย�ดเคร)�อง (Downtime) เวลัาการต่��งเคร)�อง อ�ต่ราการเก�ดข่องเส�ย เป0นต่ น โดยม�การด#าเน�นก�จกรรมกลั��มย�อย (Small Group Activity) เพั)�อระดมสมองแสดงความค�ดเห�นร�วมก�นพั�ฒนาแนวที่างส#าหร�บแก ปBญ่หาในเช่�งลั1ก ด�งน��นผู้ลัลั�พัธุ4ในช่�วงข่องการวางแผู้นจะม�การเสนอว�ธุ�การที่#างานหร)อกระบวนการใหม�แที่นแนวที่างเด�มโดยสมาช่�กข่องกลั��ม

2) D-Do ในช่�วงน��จะม�การน#าผู้ลัลั�พัธุ4หร)อแนวที่างในช่�วงข่องการวางแผู้นมาใช่ ด#าเน�นการส#าหร�บ Kaizen Events ภายในช่�วงเวลัาอ�นส��นโดยม�ผู้ลักระที่บต่�อเวลัาที่#างานน อยที่��ส�ด(Minimal Disruption) ซ็1�งอาจใช่ เวลัาหลั�งเลั�กงานหร)อช่�วงข่องว�นหย�ด

3) C-Check โดยใช่ มาต่รว�ดที่��จ�ดที่#าข่1�นส#าหร�บต่�ดต่ามว�ดผู้ลัการด#าเน�นก�จกรรมต่ามว�ธุ�การใหม� (New Method) เพั)�อเปร�ยบว�ดประส�ที่ธุ�ผู้ลัก�บแนวที่างเด�ม หากผู้ลัลั�พัธุ4จากแนวที่างใหม� ไม�สามารถูบรรลั�ต่ามเปAาหมาย ที่างที่�มงานอาจพั�จารณาแนวที่างเด�มหร)อด#าเน�นการค นหาแนวที่างปร�บปร�งต่�อไป

4) A-Act โดยน#าข่ อม"ลัที่��ว�ดผู้ลัแลัะประเม�นในช่�วงข่องการต่รวจสอบเพั)�อใช่ ส#าหร�บด#าเน�นการปร�บแก  (Corrective Action)ด วยที่�มงานไคเซ็�น ซ็1�งม�ผู้" บร�หารให การสน�บสน�น เพั)�อม��งบรรลั�ผู้ลัส#าเร�จต่ามเปAาหมายข่องโครงการในช่�วงข่องการด#าเน�นก�จกรรมไคเซ็�นหร)อก�จกรรมการปร�บปร�ง (Kaizen Event) ที่างที่�มงานปร�บปร�งจะม��งค นหาสาเหต่�ต่ นต่อข่องความส"ญ่เปลั�าแลัะใช่ ความค�ดสร างสรรค4 (Cr

eativity) เพั)�อข่จ�ดความส"ญ่เปลั�า โดยม�การที่#างานร�วมก�บที่�มงานข่ ามสายงานอย�างต่�อเน)�องในช่�วงเวลัา 3-10 ว�น แลัะม�การต่�ดต่าม(Follow Up) ผู้ลัลั�พัธุ4หร)อความเปลั��ยนแปลังที่��เก�ดข่1�นภายใน 30 ว�น หลั�งจากด#าเน�นก�จกรรมการ

Page 8: พื้นฐานไคเซ็น

ปร�บปร�ง(Kaizen Event) รวมที่��งม�การจ�ดที่#ามาต่รฐานกระบวนการ(Process Standardization)น�กปฏิ�บ�ต่�การไคเซ็�น ได เสนอแนวที่างที่��สามารถูใช่ ปร�บปร�งงานได โดยได แก�การลัองพัยายามค�ด ในแง�ข่องการหย�ด การลัด หร)อ การเปลั��ยน โดยที่��การหย�ด หร)อ ลัด ได แก� การหย�ดการที่#างานที่��ไม�จ#าเป0น ที่��งหลัาย หย�ดการที่#างานที่��ไม�ม�ประโยช่น4แลัะไม�ม�ความส#าค�ญ่ที่��งหลัาย แต่�อย�างไรก�ต่าม ม�บางส��งบางอย�างที่��ไม�สามารถูที่#าให หย�ดได ซ็1�งหากเป0นเช่�นน��น ผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานอาจต่ องม��งประเด�นไปที่��เร)�องการลัด เช่�น ลัดงานที่��ไม�ม�ประโยช่น4 งานที่��ก�อความร#าคาญ่ น�าเบ)�อหน�ายให มากที่��ส�ดเที่�าที่��จะที่#าได แม ว�าจะไม�สามารถูที่#าให หย�ดได ที่��งหมด แต่�ก�เก�ดม�การปร�บปร�งข่1�นแลั ว ส�วนการเปลั��ยนแปลังบางส�วนข่องงานน��นหมายถู1ง การพั�จารณาเปลั��ยนแปลังงานในบางเร)�องบางอย�างที่��สามารถูเปลั��ยนแปลังได ซ็1�งผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานอาจพั�จารณาใช่ หลั�กการ E

C R S เพั)�อเร��มต่ นกระบวนการปร�บปร�งระบบงานได โดยหลั�กการด�งกลั�าวม�องค4ประกอบกลั�าวค)อ

E = Eliminate หมายถู1ง การต่�ดข่��นต่อนการที่#างานที่��ไม�จ#าเป0นในกระบวนการออกไป

C = Combine หมายถู1ง การรวมข่��นต่อนการที่#างานเข่ าด วยก�น เพั)�อประหย�ดเวลัาหร)อแรงงานในการที่#างาน

R = Rearrange หมายถู1ง การจ�ดลั#าด�บงานใหม�ให เหมาะสมS = Simplify หมายถู1ง ปร�บปร�งว�ธุ�การที่#างาน หร)อสร างอ�ปกรณ4ช่�วยให

ที่#างานได ง�ายข่1�น 

ว�ธุ�ค�ดเพั)�อหาที่างปร�บปร�งต่ามแนวค�ดไคเซ็�นสถูาบ�นเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่� (บ.ป.ที่, มปป.) ได ให ข่ อเสนอระบบค#าถูาม 5W

1H ซ็1�งเป0นการถูามค#าถูามเพั)�อว�เคราะห4หาเหต่�ผู้ลัในการที่#างานต่ามว�ธุ�เด�ม แลัะหาช่�องที่างปร�บปร�งให ด�ข่1�น ประกอบด วยค#าถูามด�งน��

What? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาจ�ดประสงค4ข่องการที่#างาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูาม ได แก� ที่#าอะไร ? ที่#าไมต่ องที่#า ? ที่#าอย�างอ)�นได หร)อไม� ?

When? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาเวลัาในการที่#างานที่��เหมาะสมแนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูาม ได แก� ที่#าเม)�อไหร�? ที่#าไมต่ องที่#าต่อนน��น ? ที่#าต่อนอ)�นได หร)อไม� ?

Where? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาสถูานที่��ที่#างานที่��เหมาะสม แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ที่#าที่��ไหน ? ที่#าไมต่ องที่#าที่��น� �น ? ที่#าที่��อ)�นได หร)อไม� ?

Page 9: พื้นฐานไคเซ็น

Who? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาบ�คคลัที่��เหมาะสมส#าหร�บงาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ใครเป0นคนที่#า ?ที่#าไมต่ องเป0นคนน��นที่#า ? คนอ)�นที่#าได หร)อไม� ?

How? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาว�ธุ�การที่��เหมาะสมส#าหร�บงาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ที่#าอย�างไร ?ที่#าไมต่ องที่#าอย�างน��น ? ที่#าว�ธุ�อ)�นได หร)อไม� ?

Why? เป0นการต่��งค#าเป0นค#าถูามที่��ถูามคร��งที่�� 2 ข่องค#าถูามข่ างต่ นเพั)�อหาเหต่�ผู้ลัในการที่#างาน ที่�ศนคต่�ที่��พั1งประสงค4ต่�อความส#าเร�จข่องไคเซ็�นน�พันธุ4 บ�วแก ว   (2547: 92-32)  ได เสนอเก��ยวก�บที่�ศนคต่�ที่��พั1งประสงค4 อ�นเป0นที่�ศนคต่�ที่��พั1งสร างข่1�นส#าหร�บการที่#าไคเซ็�นให ประสบความส#าเร�จ ประกอบด วย

1) Can’t do - การลัะที่��งความค�ดเก�า ๆ ที่��ว�าไม�สามารถูที่#าให เก�ดข่1�นได แลัะค�ดใหม�ว�าที่�กอย�างสามารถูที่#าให เก�ดข่1�นได

2) It can be done - ด วยการค�ดว�าจะที่#าอย�างไรด วยว�ธุ�การใหม� ๆ เพั)�อให งานส#าเร�จ

3) อย�ายอมร�บค#าแก ต่�ว4) ไม�ต่ องแสวงหาความสมบ"รณ4แบบข่องการปร�บปร�งงานก�อนลังม)อที่#า5) แก ไข่ข่ อผู้�ดพัลัาดที่�นที่��ที่��พับ โดยไม�ร�รอ6) ไม�จ#าเป0นต่ องใช่ เง�นหร)อที่ร�พัยากรมากมายเพั)�อที่#าการปร�บปร�ง7) สร างความค�ดว�าปBญ่หาช่�วยให ม�โอกาสได ฝึ=กฝึนสมองมากข่1�น ด�งน��น จง

ว��งเข่ าหาปBญ่หาเพั)�อที่#าการแก ไข่8) ต่��งค#าถูามว�า  ที่#าไม“ ”  อย�างน อย 5 คร��ง กระที่��งพับรากข่อง

ปBญ่หา (Root Cause)

9) ความค�ดข่องคนส�บคนย�อมด�กว�าความค�ดข่องคนคนเด�ยว10) ค�ดว�าการปร�บปร�งให ด�ข่1�นน��น ไม�ม�จ�ดส��นส�ดหร)อไม�ม�จ�ดจบ

 บที่บาที่ข่องผู้" บร�หารต่�อความส#าเร�จข่องไคเซ็�นส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น .   (2548,   หน า 2)  บที่บาที่ข่องผู้" บร�หาร ในการน#าหลั�กการไคเซ็�นมาใช่ ในองค4กรให ประสบผู้ลัส#าเร�จน��น ม�ด�งน��

1) เป0นผู้" น#าแลัะร�เร��มการเปลั��ยนแปลังด วยไคเซ็�น2) เป0นประธุานในการน#าเสนอผู้ลังานความค�ดข่องพัน�กงานในองค4กร โดย

ต่ องม�เวที่�ให น#าเสนอผู้ลังาน เช่�น การจ�ดประกวดความค�ด (Idea Contest)

3) น#าเสนอรางว�ลัแลัะให ค#าร�บรอง เพั)�อให เก�ดการยอมร�บ (Recognition)

Page 10: พื้นฐานไคเซ็น

4) ม�การต่�ดต่ามการด#าเน�นการอย�างสม#�าเสมอโดยใช่ หลั�ก Visualization

Board เช่�น Visual Board ต่�าง ๆอย�างไรก�ต่าม ส��งที่��ผู้" บร�หารควรค#าน1งถู1งในการน#าไคเซ็�นมาใช่ ในองค4กร กลั�าวได ในปลัายประการด�งน��

1) ไคเซ็�นถู)อเป0นว�ฒนธุรรมองค4กรอย�างหน1�ง จะต่ องใช่ เวลัาในการเปลั��ยนแปลัง

2) ไคเซ็�นเป0นส��งที่��เราที่�กคนที่#าอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นอย"�แลั ว จ1งสามารถูน#าส��งที่��เคยปฏิ�บ�ต่�มาด#าเน�นการให จร�งจ�งแลัะม�หลั�กการมากข่1�น

3) ไคเซ็�นจะต่ องที่#าให การที่#างานง�ายข่1�นแลัะลัดต่ นที่�น แต่�ถู าที่#าแลั ว ย��งก�อความย��งยาก จะไม�ถู)อว�าเป0นไคเซ็�นนอกเหน)อไปจากบที่บาที่ข่องผู้" บร�หารแลั ว ความส#าเร�จในการน#าไคเซ็�นมาใช่ น��น ม�ประเด�นที่��ต่ องพั�จารณาประกอบกลั�าวค)อ เน)�องจากไคเซ็�นเป0นหลั�กการบร�หารหร)อการปฏิ�บ�ต่�งานส"�ความส#าเร�จข่ององค4การด�งที่��ได กลั�าวมาแลั ว ด�งน��น การใช่ ไคเซ็�นโดยใช่ ก�จกรรมค�ณภาพัได แก� QCC , ก�จกรรม 5 ส , SS เป0นต่ น น��น จะต่ องค#าน1งถู1งแนวค�ดพั)�นฐานข่องญ่��ป�3นเจ าข่องต่ นค�ดด วย เช่�น การใช่ แนวค�ดเก��ยวก�บการบร�หารจ�ดการข่องผู้" บร�หารน��น ในการบร�หารจ�ดการข่องญ่��ป�3นได แบ�งการจ�ดการออกเป0น 2 ส�วน ค)อ การด#ารงร�กษาไว ซ็1�งหมายถู1ง การร�กษาระด�บมาต่รฐานด วยการฝึ=กอบรม หร)อ การปฏิ�บ�ต่�ต่ามกฎเกณฑ์4ข่องหน�วยงาน แลัะการปร�บปร�ง ซ็1�งหมายถู1งการปร�บปร�งมาต่รฐาน โดยในการด#ารงร�กษาไว ฝึ3ายบร�หารจะต่ องก#าหนดนโยบาย กฎเกณฑ์4 มาต่รฐาน ว�ธุ�การปฏิ�บ�ต่�งาน (Standard Operating

Procedure) แลั วส��งการให ปฏิ�บ�ต่� แลัะคอยต่รวจสอบด"ว�าบ�คลัากรสามารถู ปฏิ�บ�ต่�ต่ามมาต่รฐานหร)อไม� ถู าไม�ปฏิ�บ�ต่�เพัราะจงใจหลั�กเลั��ยง ก�จะต่ องม�บที่ลังโที่ษ แลัะถู าไม�ปฏิ�บ�ต่�เพัราะย�งข่าดความร" ความเข่ าใจ หร)อที่�กษะ ก�จะให การฝึ=กอบรม หร)อ ให ที่บที่วน แลัะปร�บปร�งมาต่รฐานเส�ยใหม� แลัะการใช่ บที่บาที่ข่องผู้" บร�หารหร)อผู้" จ�ดการกระต่� นให เก�ดการปร�บปร�งกระบวนการที่#างาน โดยบที่บาที่หน าที่�� ข่องผู้" บร�หาร หร)อ ผู้" จ�ดการจะม� 2 บที่บาที่หลั�ก ค)อ การน�เที่ศ หร)อกระต่� น ให บ�คลัากรเก�ดการปร�บปร�งกระบวนการที่#างาน แลัะการควบค�มให บ�คลัากรปฏิ�บ�ต่�งานให บ�งเก�ดผู้ลั ต่าม มาต่รฐานที่��ก#าหนดที่��งน�� ความแต่กต่�างข่อง 2 บที่บาที่ ด�งกลั�าว จะเห�นได ช่�ดเจนจากการใช่ ก�จกรรม QCC ในญ่��ป�3น หร)อบร�ษ�ที่ญ่��ป�3นแลัะที่��ใช่ ก�จกรรม QCC เพั)�อการเปลั��ยนแปลังพัฤต่�กรรมข่องคนให ร" จ�กที่#างานอย�างเป0นระบบ ระเบ�ยบ เป0นที่�ม แลัะเป0นว�ที่ยาศาสต่ร4 แต่�ในหน�วยงานต่�าง ๆ ในประเที่ศไที่ย

Page 11: พื้นฐานไคเซ็น

น#าก�จกรรม QCC มาใช่ เพั)�อหว�งผู้ลังาน รวมที่��งใช่ ต่ามกระแส การใช่  QCC ในหน�วยงานโดยที่��วไปข่องไที่ยจ1งลั มเหลัว เป0นต่ น 

ต่�วอย�างงานว�จ�ยที่��เก��ยวข่ องก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น)

อด�เรก เพั�ช่รร)�น   (2546)  ได ที่#าการศ1กษาปBจจ�ยที่��ผู้ลักระที่บต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ข่องพัน�กงานฝึ3ายการผู้ลั�ต่ บร�ษ�ที่ ที่�ซ็�แอลั ที่อมปFส�น อ�เลั�กที่รอน�คส4 (ประเที่ศไที่ย)จ#าก�ด ผู้ลัการศ1กษาพับว�า พัน�กงานฝึ3ายการผู้ลั�ต่ข่องบร�ษ�ที่ ส�วนใหญ่�ม�ที่�ศนคต่� แรงจ"งใจ ข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บด�ม�ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�ในระด�บส"ง การต่�ดต่�อส)�อสารเก��ยวก�บการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บปานกลัาง แลัะการร�บร" นโยบายข่องบร�ษ�ที่เก��ยวก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง(ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บด� ส�วนการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ที่��งโดยรวมแลัะรายด านน��นอย"�ในระด�บปานกลัางผู้ลัการศ1กษาพับว�า พัน�กงานม�ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นในระด�บส"ง ซ็1�งอาจเป0นเพัราะการที่��บร�ษ�ที่ ให ความส#าค�ญ่เก��ยวก�บเร)�องข่องการปร�บปร�งค�ณภาพัในการที่#างานอย�างต่�อเน)�อง จ1งม�การให ความร" แก�พัน�กงานในเร)�องต่�าง ๆ อย"�เสมอ รวมที่��งได ม�การจ�ดฝึ=กอบรมให ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�เสมอ ซ็1�งประกอบด วย ความร" เก��ยวก�บก�จกรรม 5 ส แบะระบบข่ อเสนอแนะ รวมที่��งการเผู้ยแพัร�ข่ อม"ลัข่�าวสารเก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�ต่ลัอด นอกจากน�� ในด านการต่�ดต่�อส)�อสารพับว�า การต่�ดต่�อส)�อสารในการม�ส�วนร�วมใน การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บปานกลัาง ส�วนที่�ศนคต่�ข่องพัน�กงานต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) น��นพับว�า พัน�กงานม�ที่�ศนคต่�อย"�ในระด�บด� ที่��งน��เน)�องมาจากการที่��พัน�กงานม�ความร" ความเข่ าใจเก��ยวก�บไคเซ็�น ซ็1�งประกอบด วยก�จกรรม 5 ส แลัะก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะรวมที่��งการได ร�บข่ อม"ลัข่�าวสาร แลัะการฝึ=กอบรมที่��เก��ยวข่ อง ซ็1�งเป0นส�วนที่��ที่#าให พัน�กงานเข่ าใจแลัะเห�นประโยช่น4ข่องการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ข่องบร�ษ�ที่ ในด านแรงจ"งใจพับว�าพัน�กงานม�แรงจ"งใจอย"�ระด�บด� ซ็1�งอาจเป0นผู้ลัเน)�องมาจากการที่��บร�ษ�ที่สามารถูต่อบสนองความต่ องการข่องพัน�กงานได ในระด�บด� พัน�กงานม�ความพั1งพัอใจ อ�นส�งผู้ลัให พัน�กงานเก�ดแรงจ"งใจที่��จะเข่ าม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งค�ณภาพัการที่#างานอย�างต่�อเน)�อง ในด านข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจ แลัะการร�บร" นโยบายองบร�ษ�ที่เก��ยวก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ข่องพัน�กงานน��น พับว�า อย"�ในระด�บด�เช่�นก�น ผู้" ว�จ�ยม�ข่ อเสนะแนะที่��วไปจากการว�จ�ยด�งต่�อไปน��

1) ปBจจ�ยด านการต่�ดต่�อส)�อสารต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น)น��น ควรที่��จะม�การเพั��มประส�ที่ธุ�ภาพัในช่�องที่างการส)�อสารให แก�

Page 12: พื้นฐานไคเซ็น

พัน�กงานให มากข่1�น นอกเหน)อไปจากการใช่ ช่�องที่างที่��ม�อย"� เช่�น การบร�การเส�ยงต่ามสายเพั)�อต่อกย#�าการเข่ าร�วมก�จกรรมแต่�ลัะคร��ง เพัราะเป0นว�ธุ�การส)�อสารที่��ใกลั ช่�ด แลัะสะดวกรวดเร�ว ต่ลัอดจนต่ องม�การแจ งข่�าวจากผู้" บร�หารระด�บต่�าง ๆ ที่��งระด�บห�วหน างานแลัะฝึ3ายบร�หารไปย�งพัน�กงานอย"�แลั ว การสร างช่�องที่างการส)�อสารที่��มากแลัะม�ประส�ที่ธุ�ภาพักว�าเด�ม จะช่�วยให พัน�กงานระด�บปฏิ�บ�ต่�การ สามารถูที่��จะได ร�บข่ อม"ลัข่�าวสารในการเข่ าร�วมก�จกรรมมากข่1�นด วย

2) การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ประกอบด วยก�จกรรม 5 ส แลัะก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะน��น ควรให พัน�กงานได เข่ ามาม�ส�วนร�วมในการที่#าก�จกรรมที่�ก ๆ ก�จกรรม จากงานว�จ�ยจะเห�นได ว�าพัน�กงานน��นเข่ ามาม�ส�วนร�วมในก�จกรรม 5 ส เก��ยวก�บการประเม�นผู้ลัก�จกรรม 5 ส การก#าหนดมาต่รฐานก�จกรรม 5 ส แลัะในก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะ พัน�กงานย�งม�ส�วนร�วมในการประเม�นการให คะแนนข่องระบบข่ อเสนอแนะ แลัะม�ส�วนร�วมในการก#าหนดมาต่รฐานในระบบข่ อเสนอแนะอย"�ในระด�บที่��น อย

3) ปBจจ�ยด านที่�ศนคต่� แรงจ"งใจ ข่ว�ญ่ก#าลั�งใจ แลัะการร�บร" นโยบายบร�ษ�ที่ต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) น��น ควรที่��จะที่#าการกระต่� นแลัะโน มน าวใจให พัน�กงานเข่ าม�ส�วนร�วมในก�จกรรมมากข่1�น ในที่�ก ๆ ก�จกรรม เพั)�อก�อให เก�ดการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ส"งส�ด ส�วนในเร)�องความร" เก��ยวก�บไคเซ็�น ถู1งแม ว�าผู้ลัการว�จ�ยจะพับว�าอย"�ในระด�บส"งก�ต่าม แต่�ก�ควรที่��จะสร างความร" แลัะความเข่ าใจให ก�บพัน�กงานเพั��มเต่�ม เน)�องจากพัน�กงานอาจข่าดความร" ความเข่ าใจในบางห�วข่ อหร)อประเด�นที่��เก��ยวก�บไคเซ็�น แต่�ในรายลัะเอ�ยดแลั ว เน)�องจากพัน�กงานต่ องที่#าการปฏิ�บ�ต่� พัน�กงานจ1งม�ความร" ความเข่ าใจในรายลัะเอ�ยดข่องก�จกรรมอย"�แลั วนอกจากน�� ผู้" ว�จ�ยได ให ข่ อเสนอแนะในการศ1กษาว�จ�ยคร��งต่�อไปไว ว�า ควรที่��จะม�การศ1กษาถู1งปBจจ�ยอ)�น ๆ ที่��ม�ผู้ลัต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) เช่�น ภาวะผู้" น#า ความข่�ดแย งภายในองค4การ เป0นต่ น รวมที่��งควรม�การศ1กษาเปร�ยบเที่�ยบการม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานก�บปBจจ�ยอ)�น ที่��ม�ผู้ลัต่�อการม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานต่�อการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ก�บบร�ษ�ที่อ)�น ที่��ม�ลั�กษณะข่องการประกอบธุ�รก�จที่��คลั ายคลั1งก�น แลัะควรม�การศ1กษาเคร)�องม)อการบร�หารงานเช่�งค�ณภาพัอ)�น ๆ ที่��เก��ยวข่ องก�บการเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่ เพั��มค�ณภาพัแลัะประส�ที่ธุ�ภาพัในการที่#างานด วย เช่�น TPM, YQM แลัะ TQC เป0นต่ น

Page 13: พื้นฐานไคเซ็น

ความหมายของ TPM

TPM ย�อมาจากค#าว�า Total Productive Maintenance แปลัเป0นไที่ยว�า การบ#าร�งร�กษาที่ว�ผู้ลัที่��ที่�กคนม�ส�วนร�วม

หลั�กการข่อง TPM น��นเร��มต่ นการพั�ฒนามาจาก การด#าเน�นการ PM หร)อการที่#า Preventive Maintenance แลัะได พั�ฒนาการด#าเน�นการมาเร)�อยๆ โดยความ

ค�ดพั)�นฐาน เร��มจากการที่#าการบ#าร�งร�กษาเคร)�องจ�กร เพั)�อไม�ให เส�ย แลัะสามารถูเด�นเคร)�อง ต่ามที่��ต่ องการได โดยการใช่ ที่��งการบ#าร�งร�กษาต่ามคาบเวลัา (Time Base

Maintenance) การบ#าร�งร�กษาต่ามสภาพัข่องเคร)�องจ�กร (Condition Base

Maintenance) แลัะ การเปลั��ยนแปลังเคร)�องจ�กร ที่��บ#าร�งร�กษาง�ายข่1�น แลัะม�อาย�การใช่ งานนานข่1�น (Maintenance Prevention) แต่�เคร)�องจ�กร ก�ย�งเส�ยอย"�

แลัะม�ค�าใช่ จ�าย ในการบ#าร�งร�กษาส"งมาก

ความค�ดเร)�องการที่#าการบ#าร�งร�กษา เพั)�อให เคร)�องจ�กรไม�เส�ยน��น จ1งเร��มจากการต่รวจสอบ ให ที่ราบถู1งการเส)�อมสภาพั ข่องช่��นส�วนต่�างๆ ก�อนที่��เคร)�องจ�กรน��นๆ จะเส�ยหาย ด�งน��นจ1งต่ องม�ผู้" ที่��ม�ความสามารถู ในการต่รวจสอบเคร)�องจ�กร ซ็1�งต่ อง

เป0นผู้" ที่��สามารถูร�บร" การเส)�อมสภาพัได อย�างแม�นย#า ผู้" ที่��จะที่#าเช่�นน��ได อย�างด�ที่��ส�ดก�ค)อ พัน�กงานเด�นเคร)�อง ต่�อมาจ1งได พั�ฒนามาเป0น การบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง หร)อ Autonomous Maintenance ซ็1งเป0นเอกลั�กษณ4ข่อง TPM การด#าเน�นการ

การบ#าร�งร�กษาด วยต่นเองหร)อ Autonomous Maintenance จ1งเป0นเอกลั�กษณ4เฉพัาะต่�วข่อง TPM

แต่�การด#าเน�นการเพั�ยงเพั)�อให เคร)�องจ�กรเส�ยเป0นศ"นย4 น��นย�งไม�เพั�ยงพัอ TPM จ1งม��งไปส"�การเป0นผู้" ผู้ลั�ต่ระด�บโลัก หร)อ World Class Manufacturing โดยน#า

ก�จกรรมอ)�นมาผู้นวกรวมด วยเป0น 8 ก�จกรรมหลั�กข่องการด#าเน�นการ TPM หร)อที่��

Page 14: พื้นฐานไคเซ็น

เร�ยกว�า 8 เสาหลั�กข่อง TPM น��นเอง

1. การจั�ดการความปลอดภั�ยและสภัาพแวดล�อมในการทำ�างาน (Safety Health and Work Place Hygiene Management)

ความปลัอดภ�ยเป0นก�จกรรม ที่��ต่ องให ความส#าค�ญ่มากที่��ส�ด เพัราะหากม�การที่#างาน ที่��ม�อ�นต่รายมาก จะม�ผู้ลั ต่�อก#าด#าเน�นก�จกรรมอ)�นต่ามมา ลัองค�ดด"ว�า จะเป0นอย�างไร หากเร��มที่#าก�จกรรมแลั ว เก�ดอ�บ�ต่�เหต่�ข่1�นก�บพัน�กงาน พัน�กงานที่�านอ)�นๆจะค�ดอย�างไร คงไม�ได ค�ดในแง�ด�อย�างแน�นนอนก�จกรรมหลั�กข่องเสาหลั�กน��ค)อ

1.1 การประเม�นความเส��ยง (Risk Assessment)

การประเม�นความเส��ยง ในพั)�นที่��ที่#างาน เป0นก�จกรรมที่��ต่ องที่#า เพั)�อให ที่ราบว�า อาจเก�ดอ�นต่รายอะไรได บ าง ที่��งในแง�ข่องคน เคร)�องจ�กร หร)อผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การประเม�นความเส��ยง จะที่#าให เราสามารถู หามาต่รการลัดความเส��ยงลังได ด วยมาต่รการที่��ต่ องถู"กก#าหนดข่1�นมา

1.2 การจั�ดการด�านความปลอดภั�ย (Safety Management)

การบร�หารจ�ดการ ด านความปลัอดภ�ย เป0นเร)�องที่��ต่ องที่#า เน)�องจากเป0นเร)�องที่��กฏิหมายก#าหนด การที่#าต่ามมาต่รฐานที่างกฎหมายน��น ย�งไม�เพั�ยงพัอต่�อการที่#างาน เพัราะเน)�องจากกฎหมาย ที่��ก#าหนดจะเป0นการก#าหนดข่1�น เพั)�อใช่ ร�วมก�นในที่�กโรงงาน แต่�ในโรงงานข่องเรา เราต่ องจ�ดที่#ามาต่รฐานข่1�นมาเอง เพั)�อปกปAองพัน�กงานข่องเรา ให ที่#างานได อย�างปลัอดภ�ย

Page 15: พื้นฐานไคเซ็น

1.3 พฤติ�กรรมความปลอดภั�ย (Safety Behavior)

อ�บ�ต่เหต่�ส�วนใหญ่� เก�ดข่1�นจากพัฤต่�กรรมไม�ปลัอดภ�ย ด�งน��นการที่��จะที่#า ให เก�ดความปลัอดภ�ยน��น ต่ องเร��มจากการเปลั��ยนพัฤต่�กรรมข่องพัน�กงาน เพั)�อให สามารถูเห�นถู1งความไม�ปลัอดภ�ย แลัะด#าเน�นการแก ไข่ ความไม�ปลัอดภ�ยน��นเส�ยก�อน ที่��จะที่#าอ�นต่รายที่��งผู้" อ)�น แลัะต่นเองได

1.4 Health Careการต่รวจส�ข่ภาพัพัน�กงาน เป0นเร)�องที่��กฎหมายก#าหนด ให ต่ องที่#า แต่�คงไม�ง�ายเพั�ยงแค�ต่รวจเที่�าน��น แต่�หากเราที่#าผู้ลัการต่รวจ ข่องพัน�กงานมาต่รวจสอบ เราอาจพับว�า ผู้ลัจากการที่#างานในโรงงานข่องเราน��น ม� หร)อไม� แลัะม�นส�งผู้ลัต่�อพัน�กงานข่องเราอย�างไร การที่��เราไม�ได ต่รวจสอบ ในจ�ดน��อาจส�งผู้ลัเส�ย ต่�อที่��งพัน�กงาน แลัะโรงงานได ในภายหลั�ง

1.5 Work Place Hygieneการที่#างานในที่��สกปรก รกร�งร�ง คงไม�ม�ใครต่ องการอย�างแน�นอน ด�งน��นเร)�องข่องการจ�ดที่#าสถูานที่��ที่#างาน ให สะอาด ม�การถู�ายเที่อากาศที่��ด� แสงสว�างที่��เพั�ยงพัอ เส�ยงที่��เง�ยบ ไม�ม�กลั��นรบกวน จะที่#าให พัน�กงานสามารถู ที่#างานได อย�างม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น ในข่ณะที่��การหย�ดงาน การลัางานก�จะน อยลังต่ามไปด วย

1.6 การติรวจัความปลอดภั�ย (Safety Audit)

การต่รวจความปลัอดภ�ย ก�เป0นอ�กเคร)�องม)อหน1�ง ในการด#าเน�นการด านความปลัอดภ�ย การต่รวจน��น ต่ องด#าเน�นการภายใต่ มาต่รฐาน อย�างใดอย�างหน1�ง ที่��ส"งกว�าที่��เป0นอย"� หากเราได ต่ามมาต่รฐาน ที่��เราก#าหนดไว แลั ว เราคงไม�อาจด�ใจไปได เราจ1งต่ องที่#าการข่ย�บมาต่รฐานน��นๆ ให ส"งข่1�นไปเร)�อยๆ เพั)�อให ความปลัอดภ�ย ในการที่#างานม�มากข่1�น

2. การบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง (Autonomous

Maintenance)เป0นก�จกรรมหลั�ก ที่��เป0นเอกลั�กษณ4ข่อง TPM หลั�กการข่องการบ#าร�งร�กษา หากมองผู้�วเผู้�น อาจมองว�าเป0นเพั�ยง การเปลั��ยนพัน�กงานเด�นเคร)�อง ให เป0นผู้" ที่��สามารถู ต่รวจสอบเคร)�องจ�กรได แต่�แที่ ที่��จร�งแลั วไม�ใช่�เที่�าน��น แต่�เป0นการเปลั��ยนแปลังสภาพั การเป0นเจ าข่อง จากที่��เคร)�องจ�กรข่องโรงงาน เป0นเคร)�องจ�กรข่องฉ�น เคร)�องจ�กรน��เป0นเคร)�องจ�กร ที่��ต่ องไม�ม�ความเส)�อมสภาพั เป0น

Page 16: พื้นฐานไคเซ็น

เคร)�องจ�กรที่��ไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ย เป0นเคร)�องจ�กรที่��ไม�เส�ย น��นค)อห�วใจข่องการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง การทำ�าการบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง 7 ข�%นติอน

ข�%นติอนทำ�� 1 การทำ�าความสะอาดการที่#าความสะอาด ในความหมายข่อง TPM น��นไม�ใช่�เพั�ยงการที่#าความสะอาด แต่� การทำ�าความสะอาด ค&อ การติรวจัสอบำ เพั)�อหาส��งผู้�ดปรกต่� จ�ดที่��ต่รวจสอบได ยาก แลัะที่��มาข่องความสกปรก เพั)�อเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน มองหาปBญ่หาที่��ก#าลั�งเก�ดข่1�น ในระหว�างที่��ที่#าความสะอาด ไม�ได ให เพั�ยงแค�เช่�ด แต่�ต่ องต่��งค#าถูามก�บต่�วเองเสมอว�า ความสกปรกที่��พับน��นมาจากที่��ไหน แลัะที่#าการต่�ด Tag เพั)�อเป0นการช่��บ�งให เห�นว�าจะน��นเป0นจ�ดที่��พับความผู้�ดปกต่�อย"� เป0นการเต่)อนให เราที่ราบว�าพับส��งผู้�ดปกต่�น��นแลั วแลัะก#าลั�งรอการแก ไข่ โดยมาก Tag ที่��ใช่ จะม� 2 ส� เพั)�อแบ�งแยกว�าส��งที่��พับน��นใครควรเป0นคนที่��จะแก ไข่ ระหว�าง ช่�างก�บ Operator ในต่อนแรกจะเป0นช่�างเส�ยเป0นส�วนใหญ่�(น��เป0นเร)�องปกต่�) ช่�างต่ องเข่ าไปให ความร" ความเข่ าใจ ในบางเร)�องที่��เห�นว�า Operator สามารถูที่#าได ให Operator ที่#าเอง เป0นการถู�ายที่อดความร" ไปให Operator เพั)�อเพั��มความร" ข่อง Operator ให มากข่1�น ในการเข่ าไปที่#าความสะอาดไม�ได เข่ าไปที่#าแบบไม�ม�การวางแผู้น แต่�ที่�กอย�างต่ องได ร�บการจ�ดเต่ร�ยมให การที่#าความสะอาดราบลั)�น ในข่��นต่อนที่�� 1 น��ส��งที่��ต่ องการค)ดเคร)�องจ�กรที่��ไม�ม�การเส)�อมสภาพั ด�งน��น Tag ที่�กใบต่ องได ร�บการแก ไข่ พัร อมที่��งที่#าการว�เคราะห4หาสาเหต่�ว�าความผู้�ดปกต่�น��นเก�ดข่1�นได อย�างไร โดยการใช่ เคร)�องม)อที่��เร�ยกว�า Know-how ซ็1�งเป0นเคร)�องม)อที่��ใช่ ในการว�เคราะห4แบบง�าย โดยการเร��มจากการค�ดว�าอะไรที่��น�าจะเป0นสาเหต่�ข่องส��งที่��เก�ดข่1�นได บ าง แลั วจ1งหาที่างพั�ส"จน4ว�าสาเหต่�น��นเป0นส��งที่��ที่#าให เก�ดปBญ่หาหร)อไม� เช่�น ลั"กปGนแต่ก ไม�ใช่�เพั�ยงแต่�เปลั��ยนลั"กปGน แต่�ต่ องค�ดต่�อว�าแต่�ได อย�างไร ไม�ม�การหลั�อลั)�นใช่�หร)อไม� การต่�ดต่��งไม�ถู"กต่ องใช่�หร)อไม� พัร อมที่��งถู�ายร"ปข่องการแก ไข่ไว เป0นหลั�กฐานหร)อ ภาพัก�อนที่#าข่หลั�งที่#า แลั วหาที่างปAองก�นปBญ่หาน��นไม�ให กลั�บมาเก�ดอ�ก โดยการก#าหนดมาต่รฐานเบ)�องต่ นข่1�นมาแลัะจ�ดที่#า One Point Lesson หร)อ OPL เพั)�อส)�อสารต่�อให ก�บคนอ)�นที่ราบว�าส��งที่��ก�อให เก�ดปBญ่หาค)อส��งน�� เราอาจเข่�ยนเป0น Flow ข่องข่��นต่อนที่�� 1 ได ด�งน��

Page 17: พื้นฐานไคเซ็น

ข�%นติอนทำ�� 2 การแก�ไขทำ��มาของความสกปรกหลั�งจากที่��ที่#าความสะอาด ในข่��นต่อนที่�� 1 แลั วน��น ต่ องที่#าการหาที่��มา ข่องความสกปรกให พับ เพั)�อลัดเวลัา ในการที่#าความสะอาดลัง แต่�ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น เป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ร" จ�กที่#าการว�เคราะห4หาสาเหต่� ข่องปBญ่หา แลัะแก ไข่ที่��เหต่� เคร)�องม)อที่��ใช่ ในข่��นต่อนที่�� 2 น��โดยหลั�กแลั วก�จะเป0นเคร)�องม)อเด�ยวก�บข่��นต่นที่�� 1

แต่�ส��งที่��เพั��มข่1�นมาก�ค)อ เร)�องข่อง การออกแบบโดยการใช่ กระดาษแข่�ง หร)อที่��เร�ยกว�า Cardboard Engineering ค)อการน#าเอากระดาษแข่�งมาต่�ดเป0นเคร)�องปAองก�นต่�างๆ เช่�น ถูาดรองร�บน#�าม�น รางรองร�บน#�า หร)อหลั�งคาก�นฝึ�3นแลั วน#าไปที่ดลัองต่�ดต่��งเพั)�อที่ดสอบการใช่ งานว�าใช่ ได จร�งหร)อไม� ต่�ดข่�ดปBญ่หาอย�างไรหร)อเปลั�า โดยการออกแบบน��ที่#าได ง�ายๆ โดยพัน�กงาน Operator เราอาจสร�ปออกเป0น Flow ข่องข่��นต่อนที่�� 2 ได ด�งน��

ข�%นติอนทำ�� 3 การจั�ดทำ�ามาติรฐานชั่��วคราวหลั�งจากที่��ที่#าการแก ไข่ ที่��มาข่องความสกปรกได แลั ว ในข่��นต่อนที่�� 2 เราต่ องหาที่างปAองก�น ไม�ให สาเหต่�น��นๆ กลั�บมาเก�ดข่1�นอ�ก โดยการจ�ดที่#าเป0นมาต่รฐาน ในการ

Page 18: พื้นฐานไคเซ็น

ต่รวจสอบเคร)�องจ�กร แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ร" จ�กก�บการปAองก�นปBญ่หา มากกว�าการแก ไข่ปBญ่หา ข�%นติอนทำ�� 4 การติรวจัสอบำโดยรวมเม)�อจ�ดที่#ามาต่รฐานการต่รวจสอบแลั วน��น เราก�ต่ องให พัน�กงาน ม�ความร" มากข่1�น เพั)�อให การต่รวจสอบ เคร)�องจ�กรข่องเราน��นม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น ในข่��นต่อนน��จะเป0นการให ความร" แก�พัน�กงานมากข่1�น โดยเฉพัาะความร" ที่างว�ศวกรรมพั)�นฐาน แลัะปร�บปร�งมาต่รฐานข่1�นมาอ�กข่��น แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ได เร�ยนร" ส��งใหม� แลัะน#าความร" ใหม� น��นมาใช่ ในการแก ไข่ปBญ่หามากข่1�น ข�%นติอนทำ�� 5 การติรวจัสอบำด�วยตินเองเป0นข่��นต่อนที่��ให ความร" ก�บพัน�กงานที่��เป0นเร)�องเฉพัาะ ที่��ต่ องใช่ ในเคร)�องจ�กรน��นๆ แลัะที่#าการปร�บมาต่รฐาน การบ#าร�งร�กษาให แม�นย#ามากข่1�น แลัะเร��มเข่ าใจความส�มพั�นธุ4ข่อง ข่องเส�ยก�บการเด�นเคร)�อง แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ใช่ ความร" มาค�ดว�เคราะห4 แก ไข่ปBญ่หามากข่1�น ข�%นติอนทำ�� 6 การเข�ยนมาติรฐานหลั�งจากที่��พัน�กงาน ม�ความร" เฉพัาะเร)�องแลั วน��น พัน�กงานต่ องใช่ ความร" ที่� �งหมด มาจ�ดที่#าเป0นมาต่รฐานในการที่#างาน ไม�ใช่�แค�มาต่รฐานในการบ#าร�งร�กษา แต่�เป0นมาต่รฐานในการที่#างานที่�กอย�างที่��เก�ดข่1�น ในหน�วยงานน��นๆ แลัะเป0นการเร��มถู�ายโอน ความเป0นเจ าข่องที่��งหมด ให ก�บพัน�กงานเด�นเคร)�อง

ข�%นติอนทำ�� 7 การติรวจัสอบำโดยอ�ติโนม�ติ�เป0นข่��นต่อนที่��ส"งที่��ส�ด เป0นข่��นต่อน ที่��เราสามารถูให ความเช่)�อถู)อ ก�บพัน�กงานในการด"แลั การที่#างานที่��งหมด ได ด วยต่�วข่องพัน�กงานเองในการด#าเน�นการแต่�ลัะข่��นน��น จะม�เคร)�องม)อ ในการด#าเน�นการที่��แยกย�อยลังไป เพั)�อให พัน�กงานได ฝึ=กห�ด อย�างเป0นข่��นเป0นต่อน ด วยกลัย�ที่ธุน��เอง การที่#าก�จกรรมการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเองน��น จ1งเป0นการใช่ เคร)�องจ�กร เป0นเคร)�องม)อในการสอนคน ให ค�ดเป0น ที่#าเป0น ไม�ได เป0นเพั�ยงแค� การบ#าร�งร�กษาเที่�าน��น หากเป0นเช่�นน��น เราเพั�ยงแค�จ างช่�างมาเป0นพัน�กงานเด�นเคร)�อง ก�คงง�ายกว�า

3. การวางแผนการบำ�าร#งร�กษา (Planned

Maintenance)ก�จกรรมน��ม�จ�ดม��งหมายที่��ช่�ดเจนต่ามช่)�อ ค)อ3.1 ติ�องทำ�าการวางแผนการบำ�าร#งร�กษาให�ก�บำ เคร)�องจ�กรเพั)�อให เคร)�องจ�กรไม�เส�ยหร)อ Breakdown ค#าจ#าก�ดความข่องเคร)�อเส�ยค)อ เคร)�องจ�กรที่��ส"ญ่เส�ยความสามารถูในการที่#างานอย�างส��นเช่�งนานเก�น 10 นาที่� เร)�อง

Page 19: พื้นฐานไคเซ็น

เวลัาน��อาจปร�บเปลั��ยนได ต่ามความเหมาะสมก�บสภาพัการณ4 ด�งน��นเคร)�องจ�กรเส�ยต่ องไม�เก�ดข่1�นจ1งไม�ได หมายความว�าเคร)�องจ�กรจะไม�หย�ดเลัย แต่�เคร)�องจ�กรจะหย�ดเพั)�อซ็�อมก�อนที่��ม�นจะเส�ยหร)อ Breakdown หร)อหากย�งม� Breakdown ก�ต่ องที่#าให เคร)�องจ�กรกลั�บค)นมาให เด�นได อ�กคร��งโดยa. การซ็�อมให เร�วที่��ส�ดหร)อ ลัด MTTR (Mean Time to Repair)

b. การที่��ให เคร)�องม�ระยะเวลัาในการเด�นนานที่��ส�ด หร)อเพั��ม MTBF (Mean Time Between Failure)

3.2 ติ�องทำ�าให�ค,าใชั่�จั,ายในการบำ�าร#งร�กษาติ��าทำ��ส#ดจะเห�นได ว�าจ�ดม��งหมาย 2 ข่ อน��นข่�ดแย งก�นเองน��นค)อ เคร)�องเส�ยเป0นศ"นย4 น��นก�ต่ องม�ค�าใช่ จ�ายแต่�หากเราที่#าการบ#าร�งร�กษามากจนเก�นไป ค�าใช่ จ�ายก�จะส"งข่1�น ซ็1�งก�เป0นส��งที่��ไม�ต่ องการเช่�นก�น ปBญ่หาจ1งอย"�ที่��ว�า เราจะที่#าให เก�ดความสมด�ลั ข่อง 2 จ�ดประสงค4น��ได อย�างไร

ก,อนอ&�นเราติ�องทำ�าความเข�าใจัถึ.งทำ��มาของเคร&�องเส�ยก,อน

3.3 เคร&�องจั�กรเส�ยได�อย,างไร

เคร)�องจ�กรย�อยประกอบด วยช่��นส�วนต่�างๆ มากมายหลัายช่��นประกอบเข่ าด วยก�น เช่�นเด�ยวก�บ รถูยนต่ร4ข่องเราไม�ได มาจากช่��นส�วนเพั�ยงช่��นเด�ยวแต่�มาจากช่��นส�วนหลัายๆ ช่��นประกอบเข่ าด วยก�น จ1งจะรวมเป0นรถูยนต่ร4 การที่��รถูยนต่ร4จะเส�ยน��น เราจะส�งเกต่�ว�าเม)�อรถูยนต่ร4เส�ยที่��เราพั"ดถู1งน��น ไม�ได หมายความถู1งรถูยนต่ร4ที่��งค�นแต่�เราจะหมายถู1งความเส�ยหายที่��เก�ดข่1�นก�บช่��นส�วนบางช่��นที่��เส�ยหาย แต่�ช่��นน��นส�งผู้ลัให รถูยนต่ร4ที่��งค�นที่#างานไม�ได

เคร)�องจ�กรข่องเราก�เช่�นเด�ยวก�นการที่��จะเส�ยย�อมเก�ดจากช่��นส�วนบางช่��น เส�ยหายไม�ได เก�ดจากที่�กช่��นเส�ยหายพัร อมก�น ช่��นส�วนแต่�ลัะช่��นจะถู"กออกแบบมาให ที่#างานที่��สภาวะการณ4ใดๆ สภาวะหน1�ง หากสภาพัข่องช่��นส�วนน��นแย�ลังจนถู1งจ�ดที่��ม�นไม�สามารถูร�บก�บการที่#างานที่��ออก แบบให ร�บได ช่��นส�วนน นก�แต่กห�กเส�ยหายด�งร"ปที่��แสดงด วยกราฟ

Page 20: พื้นฐานไคเซ็น

จะเห�นว�าเส นส�น#�าเง�นค)อการเส)�อมสภาพัต่ามปกต่�ข่องช่��นส�วน เม)�อสภาพัข่องช่��นส�วนน��นเส)�อมลังจนถู1งค�าว�กฤต่ ช่��นส�วนน��นก�แต่�ห�กเส�ยหายไป แต่�ถู าเราย��งม�การเร�งให การเส)�อมสภาพัน��นเก�ดเร�วย��งข่1�น การเส)�อมสภาพัก�จะเป0นเส นส�แดง การเส�ยหายข่องช่��นส�วนน��นก�จะเส�ยหายเร�วกว�าปกต่� การที่��ช่��นส�วนน��นจะเส�ยหายเร�วกว�าปกต่)เก�ดจาก

3.3.1 ความแข/งแรงของชั่�%นส,วนเคร&�องจั�กรลดลง เก�ดจากการที่��ช่��นส�วนน��น เก�ดการเส)�อมสภาพัที่#าให ช่��นส�วนน��นไม�สามารถูที่นต่�อการใช่ งานต่ามปรกต่�ได เช่�น เพัลัาที่��ส1กเลั�กลัง ก�ที่#าให ไม�สามารถูร�บแรงได เที่�าเด�ม3.3.2 ความแข/งแรงของชั่�%นส,วนเคร&�องจั�กรไม,เพ�ยงพอ เก�ดจากการที่��ออกแบบมาต่��งแต่�แรก ไม�เหมาะสมที่#าให เคร)�องจ�กรไม�สามารถู ที่��จะร�บต่�อแรงที่��เก�ดข่1�นได หร)อที่#าให เก�ดการลั าต่�ว แลัะเส�ยหาย3.3.3 การใชั่�งานเก�นก�าล�ง เก�ดจากการที่��เคร)�องจ�กรน��น ถู"กออกแบบมาให ที่#างานในระด�บหน1�ง แต่�ไปใช่ เคร)�องจ�กร ในอ�กระด�บหน1�ง ซ็1�งมากกว�าที่��ถู"กออกแบบไว ที่#าให ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร เก�ดการเส�ยหายได

3.4.1 ส��งทำ��ทำ�าให�เหติ#การณ์1ทำ��กล,าวมาข�างติ�นน�%ไม,เก�ดข.%น โดยการ3.4.1 ร�กษาสภาพัพั)�นฐานข่องเคร)�องจ�กรให ถู"กต่ อง3.4.2 ออกแบบช่��นส�วนที่��อ�อนแอใหม� ที่��ที่นต่�อการใช่ งานให ได มากข่1�น3.4.3 ก#าหนดการเด�นเคร)�องที่��เหมาะสม3.4.4 เพั��มความสามารถูข่องพัน�กงานเด�นเคร)�อง แลัะช่�างให ต่รวจสอบการเส)�อมสภาพัได มากข่1�น3.4.5 การข่าดการต่รวจสอบ ซ็�อมที่��เหมาะสม3.4.6 ปBจจ�ยภายนอก

Page 21: พื้นฐานไคเซ็น

ก�จกรรมการวางแผู้นบ#าร�งร�กษาน��น นอกจากจะไม�ให เคร)�องจ�กรเส�ยแลั ว ย�งต่ องค#าน1งถู1งค�าใช่ จ�าย ข่องการบ#าร�งร�กษาด วย การบ#าร�งร�กษาน��นม�หลัายแบบ ซ็1�งเราต่ องเลั)อกให เหมาะสม ก�บช่��นส�วนด วย ประเภที่ข่องการบ#าร�งร�กษาค)อ

การบ#าร�งร�กษาแบบต่�างๆ น��นก�จะม�ค�าใช่ จ�ายที่��ไม�เที่�าก�น จ1งต่ องเลั)อกให เหมาะสม ก�บช่��นส�วนข่องเคร)�องจ�กรน��นๆ ที่��ใช่ ค#าว�า ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร เน)�องจากเวลัาที่��“ ”เราที่#าการบ#าร�งร�กษาน��น เราจะที่��ช่��นส�วนไม�ได ที่#าการบ#าร�งร�กษา ที่��เคร)�องจ�กรที่��งเคร)�อง ด�งน��นเราจ1งต่ องที่#าการแยกช่��นส�วน ข่องเคร)�องจ�กรออกมา เป0นช่��นส�วนย�อยก�อนก#าหนดแผู้นการบ#าร�งร�กษาลังไป ในปBจจ�บ�นน�� ม�อ�ปกรณ4ที่��ช่�วยในการวางแผู้นบ#าร�งร�กษา ให สะดวกมากข่1�นค)อ โปรแกรมการบ#าร�งร�กษาหร)อที่��เร�ยกว�า Computerize Maintenance

Management System (CMMS) ซ็1�งการใช่ CMMS ก�ที่#าให การที่#าการวางแผู้นแลัะรวบรวมข่ อม"ลัการบ#าร�งร�กษาเช่�น ประว�ต่�การซ็�อม ค�าใช่ จ�ายในการซ็�อม การวางแผู้นการใช่ อะไหลั� น��นง�ายข่1�น สะดวกข่1�น แต่�ไม�ได เป0นส"ต่รส#าเร�จว�า หากน#า CMMS มาใช่ แลั วจะที่#าให การบ#าร�งร�กษาง�ายข่1�น การบร�หารจ�ดการคลั�งเก�บอะไหลั�เคร)�องจ�กร ก�เป0นอ�กประเด�นหน1�ง ที่��ม�ความส#าค�ญ่ เน)�องจากเป0นการสน�บสน�น การซ็�อมบ#าร�งได อย�างไม�ต่�ดข่�ด เพัราะเราสามารถูที่��จะหาช่��นส�วนที่��ต่ องการใช่ งานได อย�างที่�นที่�ที่��ม�ปBญ่หา แต่�ในที่างต่รงข่ าม หากเราเก�บอะไหลั�ต่�างๆ ไว มากเก�นไป ก�เที่�าก�บเราต่ องเส�ยเง�นไป ในการเก�บอะไหลั�ต่�างๆ ซ็1�งก�เป0นเง�นไม�ใช่�น อย ในข่ณะที่��อะไหลั�บางอย�างการเก�บไว นานเก�นไป ก�ที่#าให เก�ดความเส�ยหาย ต่�อช่��นส�วนเช่�นก�น ด�งน��นเราต่ องม� การบร�หารจ�ดการที่��ด�เพั)�อแก ปBญ่หาน�� ก�จกรรมวางแผู้นการบ#าร�งร�กษาน��น ย�งเป0นก�จกรรมที่��ต่ องด#าเน�นการไป พร�อมก�บำการบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง เพั)�อให การเก�ดการถู�ายที่อดความร" โดยช่�างเป0นผู้" สอน แลัะพัน�กงานเด�นเคร)�องเป0นผู้" เร�ยน ที่#าให ความส�มพั�นธุ4 ข่อง

Page 22: พื้นฐานไคเซ็น

พัน�กงานที่��งสองส�วนด�ข่1�น แลัะเป0นที่�มเด�ยวก�น การที่#าเช่�นน��เป0นการถู�ายงาน จากช่�างไปส"�พัน�กงานเด�นเคร)�อง ที่#าให ช่�างต่ องพั�ฒนา ไปส"�การเป0นผู้" เช่��ยวช่าญ่เฉพัาะที่าง เพั)�อให สามารถูที่��จะพั�ฒนาเคร)�องจ�กรได อ�กต่�อหน1�ง

4. การให�การศึ.กษา และฝึ4กอบำรม (Training and Education)

ถู าต่ องการเคร)�องจ�กรที่��ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัส"ง เราสามารถูที่��จะหาซ็)�อ เข่ ามาต่�ดต่��งก�ใช่ งานได หากต่ องการระบบการควบค�มการผู้ลั�ต่ที่��ด� ก�สามารถูหาได จากโปรแกรมคอมพั�วเต่อร4 ช่�วยในการบร�หารจ�ดการได แต่�เราไม�สามารถูร�กษาส��งต่�างๆ เหลั�าน��ไว ได หากเราไม�ม�คนที่��ม�ความสามารถู ด�งน��นเราจ1งต่ องที่#าการพั�ฒนาคน ให ม�ความสามารถู แลัะร�กในการปร�บปร�งงานอย"�ต่ลัอดเวลัา ห�วใจัของการพ�ฒนาคน ค)อการให ความร" การให ความร" ต่ องเป0นการให ความร" ที่��ต่ องการ ในเวลัาที่��ต่ องใช่ ความร" น� �นๆ หลั�งจากน��น ก�ต่ องที่�กษะที่��เก�ดข่1�น หลั�งจากที่��ให ความร" ไปแลั ว ที่�กษะจะแบ�งเป0น 5 ระด�บด วยก�นค)อ0. ไม�ม�ความร" 1. ร" ในที่างที่ฤษฎ� 2. ร" แลัะสามารถูที่#าได แต่�ภายใต่ การควบค�ม3. ร" แลัะสามารถูที่#างานได ด วยต่นเอง 4. สามารถูที่��จะสอนผู้" อ)�นได การให ความร" น� �น นอกจากการให ความร" ในห องเร�ยนแลั ว เราสามารถูที่��จะให ความร" ได ในข่ณะที่��ที่#างาน จ1งไม�จ#าเปAนที่��จะต่ องเปIดห องเร�ยน แลัะจ1งเร�ยนได เสมอไป ส#าค�ญ่ที่��เราจะต่ องร" ให ได ว�า ที่�กษะข่องพัน�กงานข่องเรา อย"�ที่��ระด�บใด แลัะที่�กษะในระด�บใดเป0นที่�กษะที่��เราต่ องการ ให พัน�กงานข่องเราม� หากสองอย�างน��แต่กต่�างก�น เราจะที่#าอย�างไร ให พัน�กงานม�ที่�กษะเป0นไปต่ามที่��ต่ องการ แลั วจ1งจ�ดออกมา เป0นแผู้นการพั�ฒนาบ�คลัากร หร)อแผู้นการฝึ=กอบรม ซ็1�งแผู้นด�งกลั�าว จะเป0นแผู้นที่��ออกมาต่ามความสามารถู ที่��ต่ องพั�ฒนาข่องแต่�ลัะคน ซ็1�งจะไม�เหม)อนก�น อ�กที่��งแผู้นด�งกลั�าว ย�งเป0นแผู้นที่��ต่ องสอดคลั อง ก�บการเปลั��ยนแปลัง ข่ององค4กร หร)อกลัย�ที่ธุข่ององค4กรอ�กด วย เช่�นหากองค4กร ต่ องม�การต่�ดต่��งเคร)�องจ�กรใหม� เราก�ต่ องม�แผู้นการอบรม เพั)�อให สามารถูใช่ งานเคร)�องจ�กรต่�วน��น ได อย�างถู"กต่ อง

ในอ�กม�มมองหน1�งต่#าแหน�งต่�างๆ ก�ต่ องการที่�กษะที่��แต่กต่�างก�น การที่��เราจะเลั)�อนต่#าแหน�งให ก�บใครน��น เราก�คงต่ องมองที่��ที่�กษะที่��พัน�กงานคนน��นม� แลัะข่าดที่�กษะใด แลัะต่ องเต่�มเต่�มอย�างไร หากเราสามารถูที่#าได เช่�นน�� ความโปร�งใสก�จะเก�ดข่1�น ในการพั�ฒนาคนน��น ส��งที่��ข่าดไม�ได อ�กอย�าง ค)อการหาผู้" สอนที่��ม�ความร" ความเข่ าใจ ในการที่#างานข่องหน�วยงานน��น เป0นอย�างด� การที่��จะจ างผู้" ฝึ=กสอนจากภายนอก ก�ที่#าได ในระด�บที่��เป0นการสอนแบบที่��วไปเที่�าน��น ไม�สามารถูลังลั1กลังไปถู1งระด�บว�ฒนธุรรมข่อง

Page 23: พื้นฐานไคเซ็น

หน�วยงานได ด�งน��นจ1งจ#าเป0นที่��จะต่ องม� การพั�ฒนาบ�คลัากรข่1�นมาเป0นว�ที่ยากรภายใน ซ็1�งผู้" ที่��จะที่#าเช่�นน��ได ต่ องม�ที่�กษะที่��แต่กต่�าง จากการที่#างานปรกต่�อย�างมาก เพัราะการสอนคนอ)�นน��น ต่ องร" จ�กเร�ยบเร�ยงส��งต่�างๆ ให เป0นระบบแลั วน#าส��งน��น มาปร�บเป0นการส)�อสารให คนอ)�นเข่ าใจ

ก�จกรรมน�� เป0นก�จกรรมที่��ส�งเสร�มก�จกรรมอ)�นๆ โดยหากเรามองย อนกลั�บ ไปที่��ก�จกรรมข่องการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง เป0นการให ความร" ก�บพัน�กงานเด�นเคร)�อง ให ม�ความสามารถูในการด"แลัเคร)�องจ�กร แลัะการด#าเน�นก�จกรรม PM น��น เป0นการถู�ายที่อดความร" จากช่�างไปส"�พัน�กงาน หากเป0นเช่�นน��แลั ว พัน�กงานช่�างก�จ#าเป0น ที่��จะต่ องพั�ฒนาต่นเองต่�อไป เพั)�อให ม�ความร" มากข่1�นเป0นผู้" เช่��ยวช่าญ่ใน แต่�ลัะเคร)�องจ�กรหร)อสาข่าน��นๆ

5. การปร�บำปร#งเฉพาะเร&�อง (Focus Improvement, Kobetsu Kaizen)

ก�จกรรมที่��ม�หน าที่��เพั)�อลัดความส"ญ่เส�ยที่��ง 16 ประการให เป0น ศ"นย4 โดยการใช่ เคร)�องม)อต่�างๆ ไปที่#าการว�เคราะห4หาที่างแก ไข่ แลัะปAองก�นการกลั�บมาข่องปBญ่หา เคร)�องม)อที่��ใช่ ในก�จกรรมน��ค)อ ข่ อเสนอแนะ, ไคเซ็�น, 5W+1H, การว�เคราะห4 Why-Why, QC 7 Tools, การว�เคราะห4 P-M, QCC เป0นต่ น การเลั)อกใช่ เคร)�องม)อต่�างๆ ข่1�นอย"�ก�บความซ็�บซ็ อนข่องปBญ่หา เหม)อนก�บการร�บยาให ต่รงก�บโรคน��นเอง ด�งน��นเราต่ องร" จ�ก ก�บช่น�ดข่องความส"ญ่เส�ย ก�อน หากเราแบ�งความส"ญ่เส�ย ออกต่ามลั�กษณะการเก�ดข่องปBญ่หาเราจะแบ�งความส"ญ่เส�ยออกได 2 แบบ ค)อ

Sporadic ค)อความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นอย�างกระที่�นห�น จะเก�ดข่1�นนานๆ คร��งแต่�เส�ยหายมาก

Chronic ค)อความส"ญ่เส�ยช่น�ดเร)�อร�งที่��เก�ดข่1�นอย"�บ�อยๆ สร างความเส�ยหายไม�มาก แต่�เก�ดอย"�เป0นประจ#า

Page 24: พื้นฐานไคเซ็น

การแก ไข่ปBญ่หาน��น เราต่ องที่#าการแก ไข่ที่�� Sporadic ก�อน เน)�องจากเป0นการแก ไข่ที่��ง�าย แลัะเห�นผู้ลัได อย�างช่�ดเจน หลั�งจากที่��เราแก ไข่ sporadic ไปจนหมดแลั ว เราจ1งจะมาให ความสนใจต่�อ chronic ในข่��นถู�ดไป

 

แต่�ถู าแบ�งความส"ญ่เส�ยออกต่ามลั�กษณะข่องสาเหต่�การเก�ดข่1�นข่องปBญ่หา เราจะสามารถูแบ�งปBญ่หาออกได เป0น 3 แบบค)อ

            1. ความส"ญ่เส�ยที่��ข่1�นจากสาเหต่�เพั�ยงอย�างเด�ยว เช่�น เราเด�นหกลั มเน)�องจากเต่ะสายไฟฟAาที่��เข่าเอามาไว ช่� �วคราวในระหว�างซ็�อมเคร)�องอย"� สาเหต่�ข่องการลั มค)อเต่ะสายไฟที่��เข่ามาวางไว ความส"ญ่เส�ยแบบน��เป0นความส"ญ่เส�ยที่��เราเห�นการเก�ดต่�อต่าข่องเราเอง เป0นปBญ่หาที่��ง�ายๆ ไม�ซ็�บซ็ อนอะไร

            2. ความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นจากหลัายสาเหต่� เพั�ยงแต่�ว�าแต่�ลัะสาเหต่�ไม�เก��ยวข่ องก�น เช่�น เราเข่ าห องน#�าพับวว�ากJอกน#�าที่��อ�างลั างหน าม�น#�าหยดอย"� การที่��น#�าหยดออกจากกJอกน��นเก�ดข่1�นได จากหลัายสาเหต่� ไม�ว�าจะจะเป0นa. การปIดน#�าไปสน�ที่b. แรงด�นน#�าเก�นกว�าที่��ก#าหนดc. ซ็�ลัข่องกJอกน#�าข่าดd. กJอกน#�าม�ส��งสกปรกเข่ าไปอ�ดต่�น

ซ็1�งสาเหต่�เหลั�าน��ลั วนแลั วแต่�เป0นสาเหต่�ที่��ที่#าให เก�ดน#�าหยดที่��กJอกน#�าที่��งส��น เพั�ยงแต่�ว�าแต่�ลัะสาเหต่�เป0นสาเหต่�ที่��ไม�เก��ยวข่ องก�นเลัย 3. ความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นจากหลัายสาเหต่� แลัะแต่�ลัะสาเหต่�เก��ยวข่ องก�น เช่�น ปBญ่หาเง�นเฟAอ ปBญ่หาการว�างงานข่องบ�ณฑ์�ต่จบใหม�เป0นต่ น เราอาจเข่�ยนแผู้นภาพัข่องปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นที่��งสามร"ปแบบได ด�งน��

Page 25: พื้นฐานไคเซ็น

คนส�วนใหญ่�ค�ดว�าปBญ่หาส�วนใหญ่�เก�ดข่1�นน��นเป0นแบบที่�� 3 ค)อหน1�งปBญ่หาเก�ดจากหลัายสาเหต่�ที่��เก��ยวข่ องก�น แต่�ในความเป0นจร�งแลั วไม�ได เป0นเช่�นน��น 80-90%

ข่องปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นจะอย"�ในร"ปแบบที่�� 1 แลัะ 2 ม�เพั�ยงส�วนน อยเที่�าน��นที่��เก�ดข่1�นในร"ปแบบที่�� 3 

ที่��เป0นเช่�นน��เพัราะ เม)�อไรก�ต่ามที่��เราเข่ าไปสอบสวนสาเหต่�ข่องปBญ่หาแลัะสาวลังไปลั1กๆ เราจะพับว�า สาเหต่�ข่องปBญ่หาเราจะพับว�าเก�ดข่1�นจากสาเหต่�เพั�ยงสาเหต่�เด�ยวน��นค)อเก�ดจากสาเหต่�ในแบบที่�� 1 หร)อ 2 เที่�าน��นไม�ได เป0นในร"ปแบบที่�� 3 แต่�อย�างใด

ถู าย อนกลั�บไปเปร�ยบเที่�ยบลั�กษณะการเก�ดข่องความส"ญ่เส�ย เราจะพับว�าความส"ญ่เส�ยในร"ปแบบข่อง Sporadic น��นจะเป0นความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นในร"ปแบบที่�� 1 หร)อ 2 แลัะในส�วนข่อง Chronic จะเป0นความส"ญ่เส�ยในร"ปแบบที่�� 3 ซ็1�งน��นหมายความว�าความส"ญ่เส�ยแบบ Chronic ก�ควรจะม�เพั�ยงส�วนน อยเที่�าน��น แต่�ที่��ที่#าให เราร" ส1กว�าปBญ่หาส�วนใหญ่�เป0นแบบที่�� 3 ก�เพั�ยงเพัราะว�าเราย�งไม�เข่ าใจปBญ่หาน��นๆ ด�พัอ

เม)�อปBญ่หาม�หลัายร"ปแบบ เราคงต่ องเลั)อกเคร)�องม)อที่��เหมาะสมในการแก ไข่ปBญ่หา ถู าปBญ่หาเป0นปBญ่หาที่��ง�าย ก�เลั)อกใช่ เคร)�องม)อที่��ง�าย ถู าปBญ่หาเป0นปBญ่หาที่��ซ็�บซ็ อนก�เลั)อกใช่ เคร)�องม)อที่��ยากเพั)�อแก ไข่ปBญ่หา

            เคร)�องม)อที่��ใช่ ในการแก ไข่ปBญ่หาม�หลัายเคร)�องม)อด วยก�น เร��มจากเคร)�องม)อต่�วที่��ง�ายที่��ส�ดก�ค)อ

            1. ข่ อเสนอแนะหร)อ Suggestions หลั�กการข่องการที่#าข่ อเสนอแนะก�เพั)�อให พัน�กงานได ช่�วยออกความเห�นในการแก ไข่ปBญ่หาต่�างๆ โดยเสนอความเห�นได อย�างอ�สระ เพั)�อให ได แนวที่างใหม�ๆ ในการแก ไข่ปBญ่หา ด วยหลั�กการน��พัน�กงานที่��เสนอไม�จ#าเป0นต่ องอย"�ในหน�วยงานที่��เก�ดปBญ่หาก�ได ไม�ต่ องลังม)อปฏิ�บ�ต่�ก�ได เพั�ยงแต่�ม�ความเห�นในการแก ไข่ปBญ่หาเที่�าน��นถู)อว�าใช่ ได จ1งถู)อว�าเป0นเคร)�องม)อที่��ง�ายที่��ส�ดในแง�ข่องผู้" ปฏิ�บ�ต่�เพัราะเสนอความเห�นเพั�ยงอย�างเด�ยวไม�ต่ องลังม)อที่#า

Page 26: พื้นฐานไคเซ็น

            2. การปร�บปร�งงาน หร)อ Kaizen อ�นที่��จร�งแลั ว Kaizen เป0นภาษาญ่��ป�3น ซ็1�งมาจากค#า Kai ที่��แปลัว�า เปลั��ยนแปลัง ก�บค#าว�า ” ” Zen ที่��แปลัว�า ด�ข่1�น “ ”ด�งน��น Kaizen จ1งแปลัว�า เปลั��ยนแปลังแลั วด�ข่1�น ซ็1�งก�นความหมายกว างมาก “ ”หลั�กการข่อง Kaizen ค)อการที่#าการปร�บปร�งงานให งานน��นด�ข่1�น ซ็1�งเป0นการปร�บปร�งงานไม�ใช่�การเสนอความค�ดเห�น ด�งน��นผู้" เสนอต่ องเป0นผู้" ที่��ลังม)อที่#าด วย จ1งเป0นเร)�องที่��ยากกว�าข่ อเสนอแนะ แลัะส�วนมากการที่#า Kaizen เน นการลังม)อที่#าที่�นที่�ที่��ม�ปBญ่หาโดยผู้" ที่��พับปBญ่หาด�งน��น Kaizen ในความหมายข่องคนไที่ยจ1งเป0นก�จกรรมการปร�บปร�งงานด วยต่นเอง ซ็1�งจะเป0นเร)�องที่��ไม�ยากน�ก เพัราะถู าเป0นเร)�องที่��ยากที่#าคนเด�ยวไม�ส#าเร�จจะใช่ เคร)�องม)อถู�ดไป

            3. การปร�บปร�งงานด วยกลั��มค�ณภาพั หร)อ Quality Control Circle

(QCC) เป0นก�จกรรมการปร�บปร�งงานที่��เน นการที่#างานเป0นกลั��ม ซ็1�งเป0นกลั��มที่��ที่#างานอย"�ในหน�วยงานเด�ยวก�น เพั)�อแก ไข่ปBญ่หาข่องหน�วยงานต่นเอง การที่#า QCC ต่ องอาศ�ยการที่#างานร�วมก�นข่องกลั��มคนด�งน��น การแก ไข่ปBญ่หาจ1งเป0นปBญ่หาที่��ซ็�บซ็ อนกว�าการใช่ Kaizen หร)อโดยมากปBญ่หาที่��จะน#ามาแก ไข่จะเป0นปBญ่หาในร"ปแบบที่�� 2 เม)�อการที่#างานร�วมก�นเป0นกลั��มจ1งต่ องม�ข่��นต่อนในการที่#าที่��ช่�ดเจนไม�เช่�นน��น สมาช่�กที่��อย"�ในกลั��มจะเก�ดการข่�ดแย งก�นได QCC โดยที่��วไปข่��นต่อนในการที่#าก�จกรรมม�ด วยก�น 7 ข่��นต่อนค)อ

1. การค นหาปBญ่หา การค�ดเลั)อกเร)�องแลัะการก#าหนดที่�มงาน2. การส#ารวจสภาพัปBญ่หาในปBจจ�บ�น การต่��งเปAาหมายแลัะการก#าหนดแผู้นงาน3. การว�เคราะห4หาสาเหต่�ข่องปBญ่หา4. การก#าหนดแนวที่างการแก ไข่5. ลังม)อปฏิ�บ�ต่�6. การประเม�นผู้ลัการแก ไข่7. การสร างมาต่รฐาน

          แต่�ในที่างปฏิ�บ�ต่�บางองค4กรอาจม� ข่��นต่อนที่��มากกว�าน�� ซ็1�งเป0นการแยกข่��นต่อนใหญ่�ๆ ออกเป0นข่��นต่อนย�อยๆ เที่�าน��นเอง

4. การปร�บปร�งงานโดยใช่ กลั��มข่ ามสายงาน หร)อ Cross Functional

Focus Improvement หร)อ FI ค)อกลั��มคลั ายการที่#าก�จกรรม QCC เพั�ยงแต่�ว�าสมาช่�กที่��มาน��นมาจากหลัายๆ หน�วยงาน ประโยช่น4ข่องการใช่ FI ค)อ ปBญ่หาบางอย�างเป0นปBญ่หาที่��เก��ยวพั�นก�นในหลัายหน�วยงาน ด�งน��นก�จกรรม QCC จ1งไม�

Page 27: พื้นฐานไคเซ็น

สามารถูใช่ ได เช่�น การลัดสต่�อกส�นค าในคลั�งส�นค า ปBญ่หาน��ให ที่างฝึ3ายคลั�งส�นค าลัดอย"�ฝึ3ายเด�ยวคงที่#าไม�ส#าเร�จแต่�ปBญ่หาน��เป0นปBญ่หาส#าค�ญ่ข่ององค4กร ถู าจะแก ไข่ปBญ่หาน��เราคงต่ องต่��ง Cross Function หร)อ ที่�มข่ ามสายงานมาเพั)�อแก ไข่ในการแก ไข่ปBญ่หา ซ็1�งอาจจะประกอบด วย คลั�งส�นค า จ�ดซ็)�อ ฝึ3ายวางแผู้นการผู้ลั�ต่ เป0นต่ น ซ็1�งการที่��คนมาจากหลัายหน�วยงาน ด�งน��นสมาช่�กในที่�มจ1งต่ องเข่ าใจหลั�กการข่��นต่อนในการที่#าก�จกรรมเป0นอย�างด� จ1งแนะน#าให ที่#าก�จกรรม QCC ให ด�ก�อนแลั วจ1งเข่ ามาที่#า FI แลัะเม)�อปBญ่หาได ร�บการแก ไข่แลั วที่�มงานก�สลัายต่�วไป ก�จกรรม FI จ1งเป0นก�จกรรมที่��สร างข่1�นมาที่#างานเฉพัาะอย�างเที่�าน��นโดย FI ม�ข่��นต่อนในการด#าเน�นการด�งน��

1. เลั)อกปBญ่หาที่��จะที่#า2. ก#าหนด / เลั)อกที่�มงาน3. เข่ าใจสภาพัปBญ่หาแลัะช่��ประเด�นข่องปBญ่หา4. ที่#าความเข่ าใจหลั�กการที่#างาน5. ก#าหนดเปAาหมายแลัะแผู้นงาน6. ว�เคราะห4หาสาเหต่�ข่องปBญ่หา7. วางมาต่รการแก ไข่แลัะปAองก�น8. ลังม)อปฏิ�บ�ต่�9. ว�ดผู้ลัที่��ได ต่ลัอดการที่#างาน10. จ�ดที่#ามาต่รฐานเพั)�อไม�ให ปBญ่หากลั�บมาเก�ดซ็#�า

 

             การปร�บปร�งงานเป0นส��งที่��ต่ องที่#าในที่�กองค4กร หากองค4กรใดไม�ที่#าการปร�บปร�งก�คงต่ องพับก�บการลั�มสลัายไปเหม)อนค#ากลั�าวที่��ว�า เพั�ยงแค�หย�ดก�ถูอย“หลั�งแลั ว การที่��จะที่#าการปร�บปร�งน��นก�ต่ องใช่ ที่ร�พัยากร แต่�ที่�กองค4กรก�คงไม�ได ม�”ที่ร�พัยากรช่น�ดที่��เร�ยกว�า เหลั)อเฟGอ“ ”ด วยที่ร�พัยากรที่��ม�จ#าก�ดน��เองที่#าให การปร�บปร�งแต่�เฉพัาะเร)�องที่��ม�ความส#าค�ญ่เที่�าน��น ไม�ได ที่#าไปอย�างที่��เร�ยกว�าสะเปะสะปะ  แลัะในการที่#าการปร�บปร�งน��นต่องด#าเน�นการอย�างถู1งที่��ส�ดเพั)�อให ปBญ่หาน��นๆ ลัดลังหร)อหมดไป ห�วใจข่องการปร�บปร�งน��นค)อเร)�องข่อง หลั�กข่องความจร�งหร)อที่��เร�ยกว�า หลั�กการ 5G ค)อ

            Genba หร)อ หน างานจร�ง            Genbutsu หร)อ ช่��นงานจร�ง            Gengitsu หร)อ สถูานะการณ4จร�ง

Page 28: พื้นฐานไคเซ็น

            Genri หร)อ หลั�กการจร�ง            Gensoku หร)อ มาต่รฐานที่�ก#าหนดจร�ง

            ด วยหลั�กการน��จ1งจะที่#าให สามารถูด#าเน�นการแก ไข่ปBญ่หาได อย�างถู"กต่ องเข่ าเปAามากที่��ส�ด น��นค)อต่ องไปด"ที่��หน างานที่��เก�ดข่1�นจร�งๆ จะอาศ�ยจากการที่��ให ลั"กน องเข่ ามารายงานก�จะเป0นการแก ปBญ่หาแบบฟBงจากเข่าเลั�ามา จะที่#าให ไม�สามารถูเข่ าใจปBญ่หาได อย�างแที่ จร�ง ถู1งแม นว�าห�วหน างานบางที่�านจะม�ความร" ความช่#านาญ่มากจนสามารถูที่��จะร" ได ว�า ปBญ่หาน��นเม)�อเก�ดข่1�นแลั วจะจ�ดการอย�างไร ที่��ใช่ ค#าว�าจ�ดการอย�างไรเพัราะถู าใช่ ค#าว�า แก อย�างไร ปBญ่หาก�คงไม�เก�ดข่1�นมาซ็#�าๆอ�ก แต่�“ ”การที่��ปBญ่หากลั�บมาเก�ดข่1�นอ�ก น��นค)อย�งไม�ร" ว�าแที่ ที่��จร�งแลั วปBญ่หาน��นเก�ดข่1�นได อย�างไร

            อ�กหลั�กการหน1�งที่��ต่ องที่#าค)อการด#าเน�นการต่ามหลั�กข่อง PDCA (Plan

Do Check Action) หร)อ การวางแผู้น ลังม)อที่#า ต่รวจสอบผู้ลัที่��ที่#า จ�ดที่#าเป0นมาต่รฐานหร)อวางแผู้นการใหม� หลั�กการข่องเดมม��งน��เป0นหลั�กการที่��ม�อย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นข่องเราอย"�แลั วเพั�ยงแต่�ว�าเราเข่ าใจหร)อไม� ยกต่�วเช่�นหากเราต่ องการที่านอาหารนอกบ านส�กม)�อ เราคงต่ องค�ดว�าเราอยากที่านอะไร ที่านที่��ไหน แลั วเราก�เด�นที่างออกไปที่านต่ามที่��ต่ องการ เม)�อเราได ลัองที่านแลั ว รสช่าต่�อาหารอร�อยหร)อไม�อร�อยบร�การด�หร)อไม�ด� หากไม�เป0นที่��พัอใจ เราก�คงไม�มาที่านที่��ร านน��อ�ก หากอร�อยบร�การด�เราก�คงกลั�บมาที่านซ็#�าอ�ก น��ก�เป0นหลั�กการข่อง PDCA โดยเราสามารถูแบ�งออกได เป0น

           P เราต่ องการที่านอาหารนอกบ านส�กม)�อ เราคงต่ องค�ดว�าเราอยากที่านอะไร ที่านที่��ไหน           D เราก�เด�นที่างออกไปที่านต่ามที่��ต่ องการ เม)�อเราได ลัองที่าน           C รสช่าต่�อาหารอร�อยหร)อไม�อร�อยบร�การด�หร)อไม�ด�           A เราก�จะมาใช่ บร�การซ็#�า หากอาหารไม�อร�อยบร�การไม�เป0นที่��พัอใจ เราก�คงไม�มาที่านที่��ร านน��อ�ก

PDCA จ1งเป0นเร)�องที่��ไม�ได ยากเย�นอะไร แต่�เป0นเร)�องที่��เราใช่ อย"�ในช่�ว�ต่ข่องเราอย"�แลั ว แต่�ในการที่#างานน��การน#าหลั�กการ PDCA ไปใช่ น��นกลั�บไม�ใช่�เร)�องง�ายเลัย

          เพัราะปBญ่หาม�หลัายร"ปแบบ หลัากลั�กษณะ การเลั)อกใช่ เคร)�องม)อจ1งเป0นส��งจ#าเป0น โดยเราต่ องเลั)อกเคร)�องม)อให เหมาะสมก�บปBญ่หา ไม�ใช่�ว�าเราจะเน นที่��ที่#า QCC หร)อ Kaizen อย�างเด�ยว ปBญ่หาง�ายหย�บ Kaizen มาใช่ ปBญ่หายากแต่�เป0น

Page 29: พื้นฐานไคเซ็น

ข่องหน�วยงานเด�ยวหย�บ QCC มาใช่ ปBญ่หาข่ ามหน�วยงานหย�บ FI มาใช่ ด�งภาษ�ต่จ�นที่��ว�า ฆ่�าไก� ใยต่ องใช่ ม�ดฆ่�าว�ว“ ” 6. การบำ�าร#งร�กษาเชั่�งค#ณ์ภัาพ (Quality Maintenance)การบ#าร�งร�กษาค�ณภาพั ค#าน��อาจเป0นค#าใหม� เราจะได ย�นค#าว�า การบ#าร�งร�กษา ค)อการซ็�อมบ#าร�งเคร)�องจ�กร แยกจากค#าว�าค�ณภาพั ซ็1�งหมายถู1งการผู้ลั�ต่ผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 ให ได ต่ามข่ อก#าหนด แต่�การน#าสองค#าน��มารวมก�น หมายความว�าอย�างไร เราต่ องที่#าความเข่ าใจ ก�บแนวค�ดที่��ว�า การที่��จะไม�ให ข่องเส�ย ถู"กส�งไปให ลั"กค า เราต่ องไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ย การที่��เราผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมาน��น เก�ดจากการที่��เคร)�องจ�กรข่องเรา ม�ความผู้�ดปรกต่�บางอย�าง ที่��ที่#าให เคร)�องจ�กรน��น เม)�อที่#างาน ม�นไม�สามารถูที่#างานได อย�างสมบ"รณ4 ที่#าให เคร)�องจ�กรผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมา ต่�อมาในการที่��เคร)�องจ�กรข่องเรา ม�ความสมบ"รณ4แลั วน��น เราก�ต่ องมาพั�จารณาอ�กว�า เราต่ องที่#าการปร�บแต่�งเคร)�องจ�กรอย�างไร เพั)�อให เคร)�องจ�กรเด�นได อย�างเหมาะสม ด�งน��นหากเราต่ องการที่��จะไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ยน��น เราต่ องที่#าให เคร)�องจ�กรข่องเรา ไม�ม�ส��งผู้�ดปรกต่� แลัะต่ องที่#าการควบค�มค�า ในการปร�บแต่�งต่�างๆ ที่��ม�ความส�มพั�นธุ4 ก�บค�ณภาพัให ได เพั)�อที่��จะไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมา หากเราต่ องที่#าเช่�นน��เราได เราต่ องเร��มจากการหาความส�มพั�นธุ4ข่องช่��นส�วน หร)อค�าปร�บต่��งต่�างๆ ก�บปBญ่หาค�ณภาพัก�อน หร)อที่��เราเร�ยกว�า QA Matrix (เป0นเมต่ร�กที่��ใช่ ในการบ�งบอกความส�มพั�นธุ4 ข่องช่��นส�วนข่องเคร)�องจ�กร แลัะค�าที่��ต่ องปร�บต่��งก�บค�ณภาพั) หลั�งจากน��นก�ต่ องที่#าให ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร อย"�ในสภาพัที่��สมบ"รณ4 แลัะก#าหนดค�าปร�บต่��งต่�างๆ ให ได หลั�งจากน��นก�ที่#าการศ1กษา ว�าค�ณภาพัที่��ออกมาน��น ม�ความแน�นอนในการผู้ลั�ต่อย�างไร หร)อที่��เราเร�ยกว�าเราต่ องหาค�า Cp/Cpk ข่องเคร)�องจ�กรข่องเราให ๆ ได โดยเที่�ยบก�บค�าสเปคต่�างๆข่องเรา ก�จกรรมน��เราจะด#าเน�นการได หลั�งจากที่��ที่#าก�จกรรม AM แลัะ PM จนกว�าจะไม� ที่��ความเส)�อมสภาพัแลั ว แลัะพัน�กงาน ต่ องม�ความสามารถู ในการค�ดอย�างเป0นระบบ หร)อที่#าก�จกรรมการปร�บปร�ง อย�างต่�อเน)�องมาแลั งพัอสมควร น��นค)อก�จกรรมน��จะที่#าหลั�งจาก AM ผู้�าน PM ไปได 3 ข่��นต่อนแลั ว

7. การควบำค#มเส�ยแติ,เร��มติ�น (Initial Control)

ส#านวนที่��ว�า ที่#าให ถู"กเส�ยแต่�ที่��แรก คงต่รงก�บก�จกรรมมากที่��ส�ด ห�วใจส#าค�ญ่ข่อง“ ”ก�จกรมมน�� เป0นก�จกรรม ที่��จะที่#าให เราร" จ�กการด#าเน�นการ เพั)�อปAองก�นปBญ่หาเด�ม ที่��เราพับอย"�ให หายไป หร)อลัดลังไปให ได ต่� �งแต่�ต่อนที่��เร��มต่ นก�จกรรมน��จะแบ�งออกเป0น 2 ส�วนด วยก�นค)อ

Page 30: พื้นฐานไคเซ็น

7.1 การออกแบำบำเคร&�องจั�กร (Machine Design)

7.2 การออกแบำบำผล�ติภั�ณ์ฑ์1 (Product Design)

การออกแบบเคร)�องจ�กรน��น เราจะพับว�า จากเคร)�องจ�กรเด�มข่องเราที่��ม�อย"�น� �น เราอาจพับว�าเป0นเคร)�องจ�กร ที่��ที่#าการบ#าร�งร�กษาได ยาก ช่��นส�วนก�ส1กหรอเร�ว การปร�บต่��งก�ที่#าได ยาก หากเราเร��มต่ นได ใหม� เราซ็)�อเคร)�องใหม�ได เราคงต่ องน#าเอาบที่เร�ยนเก�าๆ ที่��ม�อย"�ว�าเคร)�องจ�กรใหม�ข่องเรา ต่ องเป0นอย�างไร อะไหลั�ที่��ช่�างข่องเราซ็�อมเองได น��น เป0นย��ห อใด เราต่ องการให ช่��นส�วนใดเป0นอย�างไร ต่ องปร�บแต่�อะไรได บ าง แลัะส�งข่ อม"ลัน�� ไปให ก�บผู้" ที่��ผู้ลั�ต่เคร)�องจ�กรให เรา ที่#าการปร�บปร�งแก ไข่ให ต่� �งแต่�ต่อนที่��เราซ็)�อเคร)�อง ข่ อม"ลัต่�างๆน��มาจาก ผู้ลัข่องการที่#าก�จกรรม AM แลัะ PM, การที่#าการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง, QA Matrix เป0นต่ น ที่��งน��เพั)�อไปส"�เคร)�องจ�กร ที่��ไม�ต่ องม�การบ#าร�งร�กษา แลัะสามารถูใช่ งานได งาน แลัะต่ นที่�นต่ลัอดอาย�การใช่ งานต่#�าที่��ส�ด ลัองน1กย อนไปเม)�อ 20 ป;ที่��แลั ว รถูยนต่4ต่ องม�การอ�ดจารบ�ลั อเป0นประจ#า แต่�ต่อนน�� ลั"กปGนลั อไม�ต่ องม�การอ�ดจารบ�อ�กต่�อไป ที่#าให การใช่ งานง�ายข่1�น แลัะต่ นที่�นในการบ#าร�งร�กษาต่#�าลัง แลัะย�งต่ องเป0นเคร)�องจ�กร ที่��เม)�อหลั�งจากที่��ต่�ดต่��งแลั ว สามารถูที่#าการผู้ลั�ต่ที่��ประส�ที่ธุ�ภาพัส"งส�ด ได อย�างรวดเร�วที่��ส�ดหลั�งต่�ดต่��ง เพั)�อให เราลัดต่ นที่�นในการผู้ลั�ต่ให ต่#�าที่��ส�ดได การออกแบบผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 เป0นอ�กห�วข่ อหน1�งข่องก�จกรรมน�� แนวค�ดค)อ เราต่ องที่#าการออกแบบผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4อย�างไร เพั)�อให ถู"กใจลั"กค า ในข่ณะเด�ยวก�น ก�สามารถูที่#าการผู้ลั�ต่ได อย�างรวดเร�ว ผู้ลั�ต่ได ง�าย ผู้ลั�ต่แลั วใช่ ว�สด�น อยลัง เพั)�อให เก�ดการผู้ลั�ต่ที่��ต่ นที่�นต่#�าที่��ส�ด

ก�จกรรมน�� เป0นก�จกรรมที่��ต่ องใช่ ความร�วมม)อ แลัะความเห�นจากที่�กส�วน ที่�กฝึ3ายจ1งจะประสบความส#าเร�จได ด�งน��นที่�มงานที่��จะด#าเน�นการ ต่ องเก�บรวบรวมข่ อม"ลัไว ต่� �งแต่�เร��มที่#าก�จกรรมอ)�นๆ มาที่��งหมดแลั วน#ามาประมวลัผู้ลัอ�กคร��ง

8. การเพ��มประส�ทำธิ�ภัาพของการทำ�างานสายส�าน�กงาน (Efficiencies Administration)

การด#าเน�นการต่�างๆ ส�วนใหญ่� จะเป0นการด#าเน�นการ ในส�วนข่องโรงงานเส�ยเป0นส�วนใหญ่� แต่�ไม�ใช่�ว�าการด#าเน�นการน��น จะไม�ให ความสนใจ ในส�วนข่องสายส#าน�กงาน อ�นที่��จร�งแลั วสายส#าน�กงาน ก�ม�ความส#าค�ญ่ไม�น อยไปกว�าก�น เพัราะส�วนส#าน�กงานน��น ก�เป0นส�วนสน�บสน�น ในส�วนข่องสายส#าน�กงาน ก�จะด#าเน�นก�จกรรม 5 ส เพั)�อให การเก�ดการปร�บปร�งประส�ที่ธุ�ภาพัการที่#างาน ข่องสายส#าน�กงานให ด�มากข่1�น ไม�ว�า

Page 31: พื้นฐานไคเซ็น

จะเป0นการก#าหนดหน าที่�� ในการที่#างานอย�างช่�ดเจน ข่องแต่�ลัะคนแลัะแต่�ลัะคน ม�เอกสารใดบ างที่��ต่ องร�บผู้�ดช่อบ แลัะด#าเน�นการจ�ดการอย�างไร การด#าเน�นการย�งลังลั1งไปถู1งว�าการด#าเน�นการต่�างๆ น��นม�ข่��นต่อนอย�างไร ที่#าไมจ1งต่ องม�ข่��นต่อนน��น แลัะสามารถูที่��จะลัดข่��นต่อนน��ลังได ไหม ที่#าไมข่��นต่อนน��จ1งต่ องม� สามารถูรวมข่��นต่อนน�� ก�บข่��นต่อนก�อนหน า ได หร)อไม� สามารถูที่#าให ข่� �นต่อนน��นๆ สามารถูที่#าได เร�วข่1�นหร)อไม� คงไม�ม�ใครอยากที่#างาน เหม)อนก�บงานราช่การเม)�อย��ส�บป;ที่��แลั ว ที่��ต่ องกรอกแบบฟอร4มน�� ที่��โต่Jะน�� พัร อมส#าเนาที่ะเบ�ยนบ าน แลัะส#าเนาบ�ต่รประช่าช่น แลั วไปย)�นที่��โต่Jะน��น เพั)�อต่รวจสอบความถู"กต่ อง แลั วไปย)�นเร)�องที่��โต่Jะโน นเพั)�อไปเข่ าค�ว ในการด#าเน�นการ กว�าจะด#าเน�นการเร)�องเด�ยวต่ องเส�ยเวลัา 1 ว�น หากลั"กค าต่ องการซ็)�อข่อง ข่องเราส�กช่��นพัร อมบ�ลัหน1�งใบ ข่��นต่อนข่องเราจะเป0นอย�างไร? ลั"กค าสามารถูร�บข่องได ในเวลัาเที่�าไร หลั�งจากที่��ออกใบส��งซ็)�อ น��ค)อเร)�องข่องการปร�บปร�งสายส#าน�กงานที่��งส��น แต่�การที่#าอย�างน�� ให ได พัน�กงานสายส#าน�กงาน ต่ องม�ความสามารถู ในการว�เคาะห4ปBญ่หา แลัะเข่ าใจการใช่ เคร)�องม)อในการค�ดต่�างๆ

ความหมายของ TQC

TQC ย�อมาจาก TOTAL QUALITY CONTROL เป0นระบบบร�หารงานที่��วที่��ง องค4กร โดยม��งเน นค�ณภาพัเป0นหลั�ก เพั)�อสร างความพั1งพัอใจแก�ลั"กค า การบร�หารค�ณภาพัที่��วที่��งองค4กร เป0นว�ธุ�ที่��ด�ที่��ส�ดที่��จะเพั��มยอดข่าย แลัะที่#าก#าไรให ก�บบร�ษ�ที่/

องค4กร ค)อ การที่#าให ผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 แลัะบร�การสามารถูสร างความพั1งพัอใจให ก�บลั"กค าได

T = TOTAL หมายถู1ง ที่�กคน ที่�กระด�บ ที่�กหน�วยงาน แลัะที่�กว�นQ= QUALITY หมายถู1ง ค�ณภาพัส�นค า ค�ณภาพับร�การ แลัะค�ณภาพั ข่องงานประจ#าว�นที่�กช่น�ด (DAILY WORK) ที่��เป0นไปต่ามที่�� ลั"กค าต่ องการหร)อด�กว�าที่��ลั"กค าคาดหมาย ค#าว�าลั"กค าใน TQC หมายถู1งใครบ าง?

ลั"กค าหมายความรวมถู1งลั"กค าภายนอกองค4กรค)อผู้" ส�งส�นค า(SUPPLIERS)แลัะลั"กค า (CUSTOMER) รวมถู1งบ�คคลัแลัะ หน�วยงานต่�าง ๆ อย"�ภายนอกองค4กรที่��งหมด แลัะลั"กค าภายใน ซ็1�งหมายถู1งผู้" ร �วมงานที่��ร�บงานต่�อจากเราในองค4กร

Page 32: พื้นฐานไคเซ็น

TQC เปร�ยบเสม)อนปร�ช่ญ่า แลัะเป0นแนวความค�ดในเช่�งบร�หารที่��น#าการจ�ดการส�นค าให ม�ค�ณภาพัที่��ที่#าให ลั"กค าพั1งพัอใจมารวมก�บการส�งเสร�มค�ณภาพัช่�ว�ต่ข่องพัน�กงานที่�กระด�บในองค4กรภายใต่ ร"ปแบบการ บร�หารจ�ดการอ�นที่รงประส�ที่ธุ�ภาพั โดยม�กระบวนการที่��ใช่ หลั�กการเหต่�ผู้ลัข่ อเที่�จจร�งแลัะจ�ต่ว�ที่ยามาผู้สมผู้สานก�นแลัะที่#าเป0นระบบ ซ็1�งถู าหากองค4กร ใดสามารถูที่��จะที่#าความเข่ าใจ เร�ยนร" แลัะน#าไปใช่ ปฏิ�บ�ต่�ให เก�ดผู้ลัได ที่��วที่��งองค4กรแลั ว องค4กรน��นก�จะพั�ฒนาหร)ออาจจะเร�ยกว�าปฏิ�ร"ปว�ฒนธุรรมข่ององค4กรจนม�ความเจร�ญ่ ก าวหน าไปได อย�างรวดเร�วแลัะย��งย)น  ที่�ก ๆ ธุ�รก�จม�เปAาหมายค)อ "เพั)�อที่#าก#าไร แลัะสร างความเจร�ญ่เต่�บโต่ (Profit Making and Growing

Up) การบรรลั�เปAาหมาย ต่ องต่อบสนองความต่ องการข่องลั"กค าได อย�างต่�อเน)�องด วยผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 แลัะบร�การที่��ม�ค�ณภาพั

การควบค�มค�ณภาพั ( Quality Control - QC ) ค)อการต่��งเปAาหมายในเร)�องค�ณภาพั เพั)�อสร างความม��นใจให ก�บลั"กค า ค�ณภาพัที่��กลั�าวถู1งน�� ไม�ใช่�ค�ณภาพัต่ามข่ อก#าหนด (Specification ) เที่�าน��น แต่�ค�ณภาพัต่ามความหมาย TQC ม�องค4ประกอบ 5 อย�าง (TQC = Q C D S M)

      1. ค�ณภาพั (Quality = Q) หมายถู1ง ค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ แลัะค�ณภาพัข่องงานระหว�างที่#า      2. ต่ นที่�น (Cost = C) หมายถู1งค�าใช่ จ�ายในการผู้ลั�ต่ การให บร�การ แลัะการที่#างาน ซ็1�งจะม�ผู้ลัต่�อราคาส�นค า แลัะบร�การน��น      3. การส�งมอบ (Delivery = D) หมายถู1งการส�งมอบส�นค า แลัะบร�การในจ#านวนที่��ถู"กต่ อง ไปในสถูานที่��ที่��ถู"กต่ อง แลัะต่รงต่ามเวลัาที่��น�ดหมาย      4. ความปลัอดภ�ย (Safety=S) ความปลัอดภ�ยข่องผู้" ใช่ บร�การ/ลั"กค า รวมถู1งความปลัอดภ�ยข่องพัน�กงาน ซ็1�งม�ผู้ลัต่�อค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ      5. ข่ว�ญ่ข่องพัน�กงาน (Morale = M) หมายถู1งการสร างข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจให แก�พัน�กงานอย�างต่�อเน)�อง โดยม�ความเช่)�อว�าข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจข่องพัน�กงานม�ผู้ลักระที่บโดยต่รงต่�อพัฤต่�กรรมการที่#า งานข่องพัน�กงาน แลัะการปร�บปร�งงานเพั)�อต่อบสนองความต่ องการข่องลั"กค า

การทำ�า QC จัะส�าเร/จัติามว�ติถึ#ประสงค1ได�ก/ติ,อเม&�อสมาช่�กที่�กคนในองค4กร ต่��งแต่�ระด�บผู้" บร�หาร ห�วหน างาน แลัะพัน�กงาน ม�ส�วนร�วมให ความร�วมม)อในที่�กข่��นต่อนข่องงาน ต่��งแต่�การว�จ�ยต่ลัาด ว�จ�ยแลัะพั�ฒนาผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การวางแผู้นผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การออกแบบ การวางแผู้นก#าลั�งการผู้ลั�ต่ การ

Page 33: พื้นฐานไคเซ็น

จ�ดซ็)�อ การด#าเน�นการผู้ลั�ต่ การต่รวจสอบ การควบค�มค�รภาพั การส�งมอบส�นค า การข่าย การบร�การหลั�งการข่าย การเง�น การบร�หารงานบ�คคลั การฝึ=กอบรม ด�งน��นการด#า เน�นงาน QC ต่ามว�ธุ�การข่ างต่ นจ1งเป0นไปในที่าง การด#า เน�นการที่��งองค4กร หร)อที่��เร�ยกว�า COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL - CWQC

หร)อเร�ยกว�า Total Quality Control -TQC

โดยว�ธิ�การ TQC จัะม�องค1ประกอบำหล�กสองส,วน ค&อ

    1. ต่ องม�ว�ต่ถู�ประสงค4 โดยที่��ว�ต่ถู�ประสงค4ข่อง TQC จะสร างความม��นใจในค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ นอกจากน��ย�งสามารถูเพั��มว�ต่ถู�ประสงค4ด านการลัดต่ นที่�น การเพั��มยอดข่าย เป0นต่ น     2. ต่ องม�ว�ธุ�การ การที่#างานอยาง TQC ต่ องม�ว�ธุ�การ ด�งน��            1. ที่#าอย�างม�หลั�กการที่างว�ที่ยาศาสต่ร4 (Scientific)

            2. ที่#าอย�างม�ระบบ (Systematic)

            3. ที่#าอย�างที่��วถู1ง (Total Company-Wide) ที่��งองค4กร

องค1ประกอบำของ TQC Prof. Dr. Noriaki Kano ผู้" เช่�ยวช่าญ่ด าน TQC จาก Science University of

Tokyo กลั�าวว�า TQC เปร�ยบเสม)อนการสร างบ าน ซ็1�งม�องค4ประกอบ เช่�น ม�รากฐานที่��ม� �นคง ม�พั)�นที่��แข่�งแรง ม�เสาบ าน แลัะม�หลั�งคาบ าน บ าน TQC ข่อง Dr.

Kano ม�องค4ประกอบด�งน��

1. Intrinsic Technology Intrinsic Technology ค)อ เที่คโนโลัย�เฉพัาะด าน อ�ต่สาหกรรมแต่�ลัะอย�างย�อมม�เที่คโนโลัย�ใน การผู้ลั�ต่ที่��แต่กต่�างก�น แลัะถู)อเป0นพั)�นฐานส#าค�ญ่ข่องอ�ต่สาหกรรมน��น ๆ การที่�� เราจะแข่�งข่�นก�บค"�แข่�งข่�นได เง)� อนไข่ส#า ค�ญ่ข่ อหน1� งก�ค)อ Intrinsic

Technology ข่องเราต่ องที่�ดเที่�ยมหร)อเหน)อกว�าค"�แข่�งข่�น แลัะส#าหร�บ ธุ�รก�จที่��ต่ องแข่�งข่�นก�นในระด�บโลัก เช่�น ธุ�รก�จคอมพั�วเต่อร4 Intrinsic Technology จะหมายร ว ม ถู1 ง ค ว า ม ส า ม า ร ถู ใ น ก า ร อ อ ก ส� น ค า ใ ห ม� ๆ อ� ก ด ว ย  

2. Motivation for Quality ค)อ แนวที่างการผู้ลั�กด�นแลัะจ"งใจพัน�กงานเน)�องจาก TQC เป0นการ เปลั��ยนแปลังแนวค�ด พัฤต่�กรรม แลัะว�ธุ�การที่#างานให ก�บที่�กคน ถู)อเป0น Cultural Change ซ็1�งต่ องใช่ ความ เพั�ยรพัยายามแลัะความอดที่นส"ง แลัะต่ อง

Page 34: พื้นฐานไคเซ็น

ใช่ เวลัามาก จ1งเป0นงานที่��ยาก (Tough) แลัะต่ องออกแรงจนเหง)� อต่ก (Sweat)

ด วยเหต่�น�� จ1งต่ องม�แนวที่างในการผู้ลั�กด�นแลัะจ"งใจ เพั)�อให พัน�กงานม�ใจส" (Total Commitment) เปร�ยบเสม)อนพั)�นคอนกร�ต่ที่��แข่�งแรงข่องบ าน แรงผู้ลั�กด�นที่�� ที่#า ใ ห พั น� ก ง า น ที่� ก ค น ย อ ม เ ห น� ด เ ห น)� อ ย เ พั)� อ ค� ณ ภ า พั ที่�� ด� ข่1� น

3. QC Concepts ค)อ แนวค�ดเพั)�อให พัน�กงานย1ดถู)อเป0นแนวที่างในการปร�บปร�งงาน เปร�ยบเสม)อน เสาหลั�กที่��หน1�งข่องบ าน บางแห�งเร�ยกว�า QC Thinking หร)อ QC Sense ซ็1�งประกอบด วยแนวค�ดด านค�ณภาพั แลัะแนวค�ดที่างด านการจ�ดการ

4. QCTechniques ค)อเคร)�องม)อที่��ใช่ ว�เคราะห4ในการปร�บปร�งงาน เปร�ยบเสม)อนเสาต่ นที่�� 2 ข่องบ านซ็1�งประกอบด วยเที่คน�คต่�างๆมากมายเ ช่� น  -ผู้�งพัาเรโต่(ParetoChart) 

-ผู้�งแสดงเหต่�ผู้ลัหร)อผู้�งก างปลัา(Cause and Effect) 

-แผู้�นต่รวจสอบ(Check Sheet) 

-ฮี� ส โ ต่ แ ก ร ม (Histogram) 

-แผู้นภ"ม�ควบค�ม(Control Chart) 

- ผู้�งการกระจาย(Scatter Diagram) 

- กราฟ (Graph)

5. Promotional Vehicles ค)อช่�องที่างในการปร�บปร�งงานข่องพัน�กงานภายในองค4กรซ็1�งแบ�งเป0น 4 ช่�องที่าง (PP14)

       1. Policy Management หร)อ Management by Policy เป0นการบร�หารต่ามนโยบายที่��ต่� �งไว ซ็1�งภาษาญ่��ป�3นเร�ยกว�า Hoshin Kanri เป0นช่�องที่างที่��ผู้" บร�หารใ ช่ ก#า ห น ด ที่� ศ ที่ า ง แ ลั ะ เ ปA า ห ม า ย ใ น เ ร)� อ ง ส#า ค� ญ่     2. Daily Management เป0นการบร�หารงานประจ#าว�น ซ็1�งเป0นงานข่��นพั)�นฐานซ็1�งม�ความส#าค�ญ่ ที่��พัน�กงานระด�บลั�างต่ องกระที่#ามากกว�าผู้" บร�หาร         3. Cross Functional Management การปร�บปร�งงานที่��ต่ องปฏิ�บ�ต่�ร�วมก�นระหว�างหน�วยงานเพั)�อให บรรลั�เปAาหมาย ข่ององค4กร โดยข่จ�ดความข่�ดแย วระหว�างก�น แลัะประสานงานระหว�างหน�วยงานให ช่�ดเจน

Page 35: พื้นฐานไคเซ็น

      4. Bottom Up Activities ช่�องที่างปร�บปร�งงานข่องพัน�กงานระด�บลั�าง โดยอาศ�ยสต่�ปBญ่ญ่าข่องพัน�กงานที่��ร�วมก�นแก ปBญ่หาด วยต่นเองหร)อกลั��ม ถู าการปร�บปร�งงานเป0นการกระที่#า โดยกลั��มพัน�กงาน เร�ยกพัน�กงานกลั��มน��ว�า "กลั��มค�ณภาพั หร)อ QC Circle" ในข่ณะที่��พัน�กงานเพั�ยงคนเด�ยวน#า เสนอก�เร�ยกว�า "ก�จกรรมเสนอแนะ หร)อ Suggestion"

6. Quality Assurance ค)อการสร างความม��นใจในค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การให แก�ลั"กค า ซ็1�งเป0นว�ต่ถู�ประสงค4หลั�ก หร)อห�วใจส#าค�ญ่ข่อง TQC ความม��นใจข่องลั"กค าเก�ดจากความเช่)�อถู)อ แลัะศร�ที่ธุาในบร�ษ�ที่ผู้" ผู้ลั�ต่ ซ็1�งไม�ได สร างข่1�นมาในช่��วค)นเด�ยว แต่�ใช่ ระยะเวลัานานแลัะต่ องต่�อเน)�องก�น

การที่��จะน#า TQC ไปใช่ ให เก�ดผู้ลัในที่างปฏิ�บ�ต่�น��นก�ไม�ใช่�วาจะกระที่#า ได โดยง�ายเน)�องจาก TQC  ต่ องอาศ�ยความร�วมม)อข่องคนที่��วที่��งองค4กร แลัะผู้" บร�หารระด�บส"ง ต่ องม�ความเข่ าใจแลัะม��งม��นเป0นอย�างมากจ1งจะผู้ลั�กด�นให TQC ประสบความส#าเร�จได

เร&�อง “KAIZEN และ TOYOTA-WAY”

โดย นายส#รศึ�กด�: ส#ทำองว�นรองผ;�อ�านวยการฝึ<ายพ�ฒนาธิ#รก�จั บำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

Page 36: พื้นฐานไคเซ็น

ในโครงการเสร�มสร�างความร;�เพ&�อพ�ฒนาประส�ทำธิ�ภัาพการปฏิ�บำ�ติ�ราชั่การ คร�%งทำ�� 3ว�นพ#ธิทำ�� 14 ก�นยายน 2548 ณ์ ห�องประชั่#ม 1 ชั่�%น 5 อาคารสถึาบำ�นด�ารงราชั่าน#

ภัาพ

ความเป>นมาของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด  

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ก�อต่��งเม)�อว�นที่�� 5 ต่�ลัาคม 2505 ม�เง�นที่�นจดที่ะเบ�ยน เร��มต่ น 11.8 ลั านบาที่ แลัะม�เง�นที่�นจดที่ะเบ�ยนในปBจจ�บ�น 7,520 ลั านบาที่ ยอดข่ายสะสมต่��งแต่�ป; 2522 ค)อ 2,077,545 ค�น ส�วนยอดข่าย ป; 2004 ค)อ 234,177 ค�น ม�พัน�กงานที่��งหมด 12,000 คน จ#านวนโรงงานประกอบรถูยนต่4ในปBจจ�บ�นม�ที่��งส��น 2 โรงงาน ได แก�- โรงงานประกอบรถูยนต่4ส#าโรง      ก#าลั�งการผู้ลั�ต่ 140,000 ค�น- โรงงานประกอบรถูยนต่4ฉะเช่�งเที่รา (เกต่เวย4)      ก#าลั�งการผู้ลั�ต่ 100,000

ค�น

บร�ษ�ที่ในเคร)อ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ประกอบด วย- TABT (Toyota Auto Body Thailand Co.,Ltd.)- TLT (Toyota Leasing Thailand Co.,Ltd.)- STM (Siam Toyota Manufacturing Co.,Ltd.)- TTT (Toyota Transport Thailand Co.,Ltd.)- TAW (Thai Auto Works Co.,Ltd.)- TAT (Toyota Automotive Technical School) เป0นโรงเร�ยนระด�บ ปวส. ที่��จะร�บผู้" จบการศ1กษา ระด�บ ปวช่. เพั)�อให มาศ1กษาด านเที่คน�คการผู้ลั�ต่รถูยนต่4 เม)�อจบการศ1กษาแลั ว ผู้" เร�ยนจะได ร�บประกาศน�ยบ�ต่รจากบร�ษ�ที่ฯ ที่��งในประเที่ศไที่ยแลัะจากบร�ษ�ที่แม�ในประเที่ศญ่��ป�3น รวมที่��งจะได ร�บประกาศน�ยบ�ต่รต่ามหลั�กส"ต่รข่องกระที่รวงศ1กษาธุ�การด วย

- TBS (Toyota Body Service Co.,Ltd.) - RRC (Rachamongkol Rice Co.,Ltd.) เป0นโรงส�ข่ าวอ�นส)บเน)�องจากพัระราช่ด#าร�ข่องพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�ว

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัการผู้ลั�ต่ส"ง สามารถูผู้ลั�ต่รถูยนต่4โดยใช่ เวลัาห�างก�นเพั�ยงค�นลัะ 1 นาที่� 10 ว�นาที่� แลัะบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ก#าลั�งจะเปIดโรงงานผู้ลั�ต่อ�ก 1 แห�ง คาดว�าจะม�ก#าลั�งผู้ลั�ต่รวม 3 แสนค�น แลัะความภาคภ"ม�ใจ ข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ค)อ พัน�กงานข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ได ม�ส�วนร�วมก�บบร�ษ�ที่แม� ในประเที่ศญ่��ป�3นออกแบบรถูยนต่4ข่องบร�ษ�ที่

Page 37: พื้นฐานไคเซ็น

เน)�องจากเด�มบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด จะผู้ลั�ต่รถูยนต่4เที่�าน��น ไม�ได ม�การออกแบบรถูยนต่4 แต่�ในปBจจ�บ�นม�การพั�ฒนาให ม�สายงานเที่คน�คที่��ร �บผู้�ดช่อบการออกแบบรถูยนต่4ด วย

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�ส�วนแบ�งการต่ลัาดในประเที่ศไที่ยร อยลัะ 42 ถู)อเป0นอ�บด�บ 1 ข่องประเที่ศไที่ย เน)�องจากประสบความส#าเร�จในการที่#าต่ลัาดในเม)องไที่ย แลัะถู)อเป0นอ�นด�บ 3 ในเคร)อบร�ษ�ที่ TOYOTA ที่��วโลัก 

ที่��งน�� เคร)อบร�ษ�ที่ TOYOTA ม�ส�วนแบ�งการต่ลัาดในระด�บโลักเป0นอ�นด�บ 2

รองจากบร�ษ�ที่ General Motor ข่องสหร�ฐอเมร�กา ซ็1�งความส#าเร�จน��มาจากการปร�บปร�งภายในอย�างต่�อเน)�อง โดยใช่ หลั�ก Kaizen 

การบำร�หารงานของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

       การบร�หารข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ใช่ ระบบ President ค)อ ม�กรรมการ ผู้" จ�ดการใหญ่�เป0น CEO ซ็1�งเป0นช่าวญ่��ป�3น ช่)�อนายเร�ยวอ�จ� ซ็าซ็าก� โดยการบร�หารงานภายในแบ�งเป0นสายงาน (Division) ต่�าง ๆ ประกอบด วย

ส#าน�กงานโครงการ ฝึ3ายต่รวจสอบภายใน ส#าน�กงานส�งเสร�มความพั1งพัอใจลั"กค า สายงานการบร�หาร สายงานการต่ลัาด ประกอบด วย ด านการต่ลัาด ด านการข่าย แลัะด าน

บร�การหลั�งการข่าย สายงานเที่คน�ค เก��ยวข่ องก�บการออกแบบรถูยนต่4 สายงานการผู้ลั�ต่ ม� 2 โรงงาน ค)อโรงงานส#าโรงแลัะโรงงานเกต่เวย4

ว�ส�ยทำ�ศึน1ของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ดTMT Vision ค)อ

1. เป0นหน1�งในบร�ษ�ที่แกนน#าข่องเคร)อข่�ายโต่โยต่ าที่��วโลัก2. เป0นบร�ษ�ที่รถูยนต่4ที่��ได ร�บการยอมร�บแลัะยกย�องที่��ส�ดใน

ประเที่ศไที่ย

ภัารก�จัของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

Page 38: พื้นฐานไคเซ็น

TMT Mission ค)อ1. ครอบครองอ�นด�บ 1 ข่องส�วนแบ�งต่ลัาดภายในประเที่ศอย�างม��นคง2. สร างความสามารถูในการแข่�งข่�น แลัะความสามารถูในการสนองต่อบ

ความต่ องการให สมก�บการเป0นฐานการผู้ลั�ต่ระด�บโลัก3. เป0นแหลั�งสร างก#าไรหลั�กข่องเอเช่�ย

การค&นก�าไรส;,ส�งคม (Social Contribution) บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�โครงการต่�าง ๆ ที่��เป0นประโยช่น4ต่�อส�งคม ด�งน��

1.ม"ลัน�ธุ�โต่โยต่ าประเที่ศไที่ย เป0นม"ลัน�ธุ�ที่��ที่#าหน าที่��ในการสร างสรรค4โครงการต่�าง ๆ ที่��เป0นประโยช่น4ต่�อส�วนรวม เพั)�อส�งเสร�มส�งคมแลัะพั�ฒนาค�ณภาพัช่�ว�ต่ควบค"�ไปก�บการร�กษาส��งแวดลั อมข่อง ประเที่ศไที่ย2. โครงการถูนนส�ข่าว เพั)�อกระต่� นจ�ต่ส#าน1กข่องผู้" ใช่ ถูนนให ค#าน1งถู1งความปลัอดภ�ย3.โครงการหน�งส)อม)อสอง เพั)�อรณรงค4แลัะเช่�ญ่ช่วนให ประช่าช่นน#าหน�งส)อเก�ามาบร�จาคให ก�บโรงเร�ยนที่��ข่าดแคลันหน�งส)อที่��วประเที่ศ4.โครงการมอบข่ าวร�ช่มงคลั แด� 40 ม"ลัน�ธุ� แลัะองค4กรสาธุารณก�ศลั

โครงการน��ถู)อเป0นส�วนหน1�งข่องพัระราช่ด#าร�ข่องพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�ว ม�ที่��มาจากช่�วงเศรษฐก�จ ต่กต่#�า ซ็1�งบร�ษ�ที่ฯ เป0นองค4กรเด�ยวที่��ไม�ได ปลัดพัน�กงานออก แต่�แก ปBญ่หาโดยการผู้ลั�ต่ให ช่ าลัง เน)�องจากบร�ษ�ที่ฯ มองว�าคนเป0นปBจจ�ยที่��ส#าค�ญ่ที่��ส�ด แลัะมองการณ4ไกลัไปถู1งช่�วงที่��เศรษฐก�จฟG� นต่�วว�า หากปลัดพัน�กงานออกในช่�วงเศรษฐก�จต่กต่#�าแลั ว เม)�อเศรษฐก�จด�ข่1�นจะไม�ม�คนที่#างาน การต่�ดส�นใจด�งกลั�าวที่#าให บร�ษ�ที่ฯ ได ร�บการยอมร�บมากข่1�น ข่ณะเด�ยวก�น บร�ษ�ที่ฯ ได ที่#าโครงการเพั)�อส�งคมหลัายโครงการ แลัะในช่�วงน��นพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�วได ส� �งซ็)�อรถูยนต่4โต่โยต่ า โซ็ลั"น�า จากบร�ษ�ที่ฯ เม)�อบร�ษ�ที่ฯ น#าไปถูวายโดยไม�ต่ องการร�บเง�น พัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�วจ1งข่อให น#าเง�นค�ารถูค�นด�งกลั�าวจ#านวนประมาณ 6 แสนบาที่ ไปที่#าโครงการเพั)�อเกษต่รกรที่��อาศ�ยอย"�ในจ�งหว�ดฉะเช่�งเที่รา เน)�องจากบร�ษ�ที่ฯ ม�โรงงานผู้ลั�ต่อย"�ที่��เกต่เวย4 จ�งหว�ดฉะเช่�งเที่รา บร�ษ�ที่ฯ จ1งน#าเง�นจ#านวนด�งกลั�าวไปสร างโรงส�ข่ าวร�ช่มงคลัข่1�นในโรงงานเกต่เวย4 แลัะเป0น ที่��มาข่องการผู้ลั�ต่ข่ าวร�ช่มงคลัเพั)�อบร�จาคให ม"ลัน�ธุ�การก�ศลัต่�าง ๆ1.โครงการหน"ร�กผู้�กส�เข่�ยว เพั)�อส�งเสร�มโครงการเกษต่รเพั)�ออาหารกลัางว�น แลัะให ความร" ที่างโภช่นาการแก�เด�กว�ยเร�ยน2. โครงการบ านต่ะว�นใหม� เพั)�อบ#าบ�ดร�กษา ฟG� นฟ"สภาพัจ�ต่ใจแก�เด�กแลัะเยาวช่นที่��ต่�ดยาเสพัต่�ด

Page 39: พื้นฐานไคเซ็น

TOYOTA WAY ค&ออะไร

บร�ษ�ที่ TOYOTA ในประเที่ศญ่��ป�3นก�อต่��งมาประมาณ 60-70 ป;แลั ว โดยต่ระก"ลัโต่โยดะ แปลัว�าที่��งข่ าวข่นาดใหญ่� ต่ระก"ลัน��ม�อาช่�พัที่#านา แต่�ม�บ�ต่รช่ายคนหน1�ง ไม�อยากเป0นช่าวนา เม)�อเห�นมารดาที่อผู้ า จ1งช่�วยค�ดประด�ษฐ4เคร)�องปB� นด ายที่��ใช่ กลัไกพัลั�งน#�าหม�น แลัะค�ดประด�ษฐ4เคร)�องที่อผู้ าข่1�นมา แลัะม�การจดลั�ข่ส�ที่ธุ�@ด วย จากน��น จ1งพั�ฒนามาผู้ลั�ต่รถูยนต่4แลัะก�อต่��งเป0นบร�ษ�ที่ TOYOTA ข่1�นมาจนถู1งปBจจ�บ�น บร�ษ�ที่ TOYOTA จ1งถู)อเป0นบร�ษ�ที่ที่��ก�อก#าเน�ดข่1�นมาจากการค�ดค นแลัะปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ม�การบ"รณาการก�นระหว�างการค�ดสร างสรรค4 (Creative) แลัะ Kaizen ค)อ ค�ดปร�บปร�งอย"�เร)�อย ๆ แลัะได ม�การก#าหนด TOYOTA WAY หร)อว�ถู�แห�ง TOYOTA ข่1�น เม)�อป; 2001 หมายถู1ง 

o ปร�ช่ญ่าการที่#างานร�วมก�นข่ององค4กรo พัฤต่�กรรมน�ยมที่��ปฏิ�บ�ต่�ร�วมก�นในองค4กรo ว�ฒนธุรรมองค4กร

การก#าหนด TOYOTA WAY น��ม�ที่��มาจากการที่��ผู้" บร�หารบร�ษ�ที่เกรงว�าความเป0น TOYOTA ที่��ม�รากฐานมาจากการค�ดค นแลัะปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องจะหายไป จ1งจ�ดที่#าค�มภ�ร4ในการที่#างานข่1�นมา เพั)�อสร างพัฤต่�กรรมน�ยมในองค4กร ให เป0นปร�ช่ญ่าการที่#างานข่องผู้" บร�หารแลัะพัน�กงานที่�กคน 

Toyota Production System (TPS)  

Toyota Production System (TPS) ค)อระบบการผู้ลั�ต่ข่อง TOYOTA

ที่��ย1ดหลั�กการผู้ลั�ต่โดยไม�ม�ข่องเหลั)อ หลั�กการน��ม�จ�ดประสงค4ค)อผู้ลั�ต่เฉพัาะส�นค าที่��ข่ายได เที่�าน��น โดยจะผู้ลั�ต่รถูยนต่4ค�ณภาพัด� แลัะผู้ลั�ต่ส�นค าด วยต่ นที่�นที่��ต่#�ากว�าToyota Production System (TPS) เป0นการลัดต่ นที่�นในการผู้ลั�ต่ โดยมองว�าการผู้ลั�ต่โดยม�ส�นค าใน Stock ถู)อว�าเป0นต่ นที่�น จ1งต่ องผู้ลั�ต่โดยไม�ให ม� Stock เหลั)อ เพั)�อให เป0นการผู้ลั�ต่โดยไม�ม�ต่ นที่�น 

หลั�กการด�งกลั�าวที่#าให Toyota ม�ต่ นที่�นการผู้ลั�ต่ต่#�า โดยจะใช่ ว�ธุ�การหลั�ก ๆ ค)อ

Page 40: พื้นฐานไคเซ็น

- Just-In-Time ค)อ ที่�นเวลัาพัอด� หมายถู1งที่#างานให พัอด�เวลัา วางแผู้นให ด� เต่ร�ยมการให พัอด� - JIDOKA ค)อ การควบค�มต่�วเองโดยอ�ต่โนม�ต่� หมายถู1ง ในที่�ก ๆ กระบวนการต่ องม�การควบค�มค�ณภาพั เน)�องจากในการผู้ลั�ต่ข่อง TOYOTA หากพัน�กงานผู้ลั�ต่ในจ�ดข่องต่นเองไม�ที่�นก�บการไหลัข่องสายพัานการผู้ลั�ต่ ก�สามารถูหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่ได เพั)�อที่#าให ที่�น แต่�การหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่จะก�อให เก�ดการส"ญ่เส�ย ด�งน��น จ1งต่ องม�ระบบการควบค�มเพั)�อไม�ให เก�ดการผู้�ดพัลัาดที่��จะน#าไปส"�การหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่- พัยายามไม�ให เก�ดเหต่�แห�งการลัดค�ณภาพั ที่��งน�� สาเหต่�ที่��ที่#าให ค�ณภาพัในการผู้ลั�ต่ลัดลังมาจาก 3 สาเหต่� ค)อ1. MUDA ค)อ การเคลั)�อนไหวข่องพัน�กงานประกอบที่��ไม�เก�ดค�ณค�า หมายถู1ง การที่��พัน�กงานม�การเคลั)�อนไหวที่��ที่#าให เส�ยเวลัาในการที่#างาน ต่�วอย�างในระบบราช่การไที่ย เช่�น การที่#าบ�ต่รประจ#าต่�วประช่าช่น ที่��เจ าหน าที่��จะต่ องเคลั)�อนที่��จากจ�ดหน1�งไปย�งอ�กจ�ดหน1�งในแต่�ลัะข่��นต่อน ที่#าให เส�ยเวลัา เร�ยกว�าเก�ด MUDA

2. MURI ค)อ การร�บภาระเก�นความสามารถูข่องบ�คคลัแลัะอ�ปกรณ43. MURA ค)อ แผู้นการผู้ลั�ต่หร)อปร�มาณการผู้ลั�ต่ที่��ไม�สม#�าเสมอ

หล�กส�าค�ญของ TOYOTA WAY ม�ห�วใจส#าค�ญ่ 5 ประการ ที่��ถู)อเป0น DNA ข่องพัน�กงาน TOYOTA ที่�กคน ได แก�

1 .ความที่ าที่าย (Challenge)

2 ไคเซ็�น (Kaizen)

3 เก�นจ� เก�นบ�ต่ซ็1 (Genchi Genbutsu)

4 การยอมร�บน�บถู)อ (Respect)

5 การที่#างานเป0นที่�ม (Teamwork)6

ความทำ�าทำาย (Challenge) ความที่ าที่าย (Challenge) ค)อ เราจะสร างว�ส�ยที่�ศน4ระยะยาว แลัะบรรลั�ความที่ าที่ายด วยความกลั าหาญ่ แลัะสร างความฝึBนข่องเราให เป0นจร�ง ประกอบด วย- High Quality ค)อ การเสร�มสร างค�ณค�าต่ลัอดกระบวนการผู้ลั�ต่ การส�งมอบส�นค าแลัะการบร�การ - Drive for progress for improvement , self reliance ค)อ ม�จ�ต่ว�ญ่ญ่าณแห�งความที่ าที่าย - Based on fact & possibility ค)อ ม�ว�ส�ยที่�ศน4ที่��มองการณ4ไกลัแลัะวางแผู้นระยะยาว 

Page 41: พื้นฐานไคเซ็น

- Risk , Priority , Optimization ค)อ การพั�จารณาอย�างถู��ถู วนก�อนต่�ดส�นใจ น��นค)อ การม�ความที่ าที่ายจะต่ องเป0นความที่ าที่ายที่��เป0นไปได โดยม�ความสมด�ลัระหว�างความค�ดสร างสรรค4ก�บความเป0นไปได   ความที่ าที่ายข่อง TOYOTA ค)อ การพัยายามผู้ลั�ต่รถูยนต่4ที่��ม�เที่คโนโลัย�ใหม� ๆ เพั)�อให ม�ค�ณภาพั มากกว�ารถูยนต่4ย��ห อ Benz ซ็1�งเป0นรถูยนต่4อ�นด�บหน1�งข่องโลัก แลัะ TOYOTA ก�สามารถูที่#าได โดยการผู้ลั�ต่รถู Lexus ที่��ม�ปBญ่หาในต่�วรถู 1 ค�นเพั�ยง 4

จ�ด เปร�ยบเที่�ยบแลั วจะม�ค�ณภาพัด�กว�ารถู Benz เพัราะโดยปกต่�รถู Benz 1 ค�นจะม�ปBญ่หาถู1ง 6 จ�ด จ1งถู)อว�ารถู Lexus เป0นรถูที่��ค�ณภาพัด�ที่��ส�ด ประกอบอย�างด�ที่��ส�ด แลัะเป0นรถูที่��ช่าวสหร�ฐอเมร�กาพั1งพัอใจส"งส�ด 

ไคเซ็/น (Kaizen)

ไคเซ็�น (Kaizen) ค)อ การปร�บปร�งการด#าเน�นธุ�รก�จอย�างต่�อเน)�องแลัะผู้ลั�กด�นนว�ต่กรรมใหม� แลัะว�ว�ฒนาการอย"�ต่ลัอดเวลัา ประกอบด วย

- effort improvement ค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กในการไคเซ็�น แลัะม�ความค�ดในเช่�งนว�ต่กรรม - Cost reduction , eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time), CS (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS (Practical Problem Solving) ค)อ การสร างระบบงานแลัะโครงสร างที่��เก)�อก"ลัก�น ม�การลัดต่ นที่�นแลัะการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ - Share idea, learning from mistake, standardized , yokoten

(ถู�ายโอนความร" ) ค)อ การส�งเสร�มให เก�ดองค4กรแห�งการเร�ยนร"  

Kaizen ที่��จะประสบความส#าเร�จต่ องม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กม�ความค�ดอย"�ต่ลัอดเวลัาว�าจะที่#าให ด�ข่1�น จะต่ องก�อให เก�ดการลัดต่ นที่�น ลัดการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ม�ระบบ Just in Time ที่#าให พัอด� แลัะต่ องสร างความพั1งพัอใจให แก�ลั"กค าที่��งที่��เป0นลั"กค าประเภที่ end-user หมายถู1งประช่าช่นหร)อผู้" ร �บบร�การภายนอก แลัะลั"กค าในกระบวนการค)อผู้" ที่��ร �บงานต่�อจากเรา 

Kaizen ไม�ใช่�การเปลั��ยนใหม�ที่��งหมด แต่�เป0นการปร�บปร�ง เพัราะ Kaizen ไม�จ#าเป0นต่ องเปลั��ยนที่�กอย�างใหม�หมด เพั�ยงแค�ปร�บปร�งบางจ�ดเที่�าน��น เพั)�อให เจ าหน าที่��ที่#างานง�ายข่1�นแลัะผู้" ร �บบร�การสะดวกข่1�น 

ต่�วอย�างการที่#า Kaizen ข่อง TOYOTA เช่�น การปร�บปร�งการข่�นน�อต่ลั อรถูยนต่4 โดยการที่#าให ม�ส�ต่�ดต่รงเคร)�องม)อข่�นน�อต่ หากพัน�กงานข่�นน�อต่แน�น

Page 42: พื้นฐานไคเซ็น

พัอ จะที่#าให ส�น��นต่�ดที่��ห�วน�อต่ เป0นการย)นย�นว�าข่�นน�อต่ ให ลั อแน�นแลั ว หร)อร านต่�ดผู้มบางแห�งในญ่��ป�3น จะม�ว�ธุ�ที่#างานคลั ายก�บ TPS ค)อ ม�ข่� �นต่อนการผู้ลั�ต่ ที่#าเสม)อน line การผู้ลั�ต่ เพั)�อไม�ให ช่�างต่ องเคลั)�อนไหวมาก ลัดการส"ญ่เส�ยเวลัาในการที่#างาน แลัะย�งเพั��มความช่#านาญ่เฉพัาะด าน โดยผู้" ร �บบร�การจะเคลั)�อนที่��แที่น ส�วนกรณ�ข่องภาคราช่การไที่ยที่��น#า Kaizen มาใช่ เช่�น การที่#า Passport ข่องกรมการกงส�ลั กระที่รวงการต่�างประเที่ศ ม�การเช่)�อมโยงฐานข่ อม"ลัก�บกรมการปกครอง ที่#าให ผู้" ที่#า Passport ไม�ต่ องกรอกข่ อม"ลัมาก แลัะจะอย"�ในระบบการที่#า Passport ต่ลัอดที่�กข่��นต่อนไม�เก�น 20 นาที่� 

การเร��มต่ นที่#า Kaizen ที่�� TOYOTA จะเร��มด วยการที่#า Idea Contest เพั)�อให พัน�กงานน#าเสนอ ความค�ดใหม� ๆ ในการปร�บปร�งการที่#างาน ม�การเสนอความค�ดก�นมากกว�า 1 พั�นความค�ดต่�อเด)อน แลัะม�รางว�ลัให ความค�ดด�เด�น แลั วจะม�การเผู้ยแพัร�ความค�ดน��นไปใช่ ในส�วนต่�าง ๆ ข่ององค4กร 

เก/นจั� เก/นบำ#ติซ็. (Genchi Genbutsu)  

เก�นจ� เก�นบ�ต่ซ็1 (Genchi Genbutsu) ค)อ การไปย�งต่ นก#าเน�ดเพั)�อค นหาความจร�ง ที่#าให สามารถูต่�ดส�นใจได ถู"กต่ อง สร างความเป0นเอกฉ�นที่4 แลัะบรรลั�เปAาหมายอย�างรวดเร�ว ประกอบด วย

- Grashp problem , analyze root causes , confirm of facts , early study ค)อ การหาข่ อเที่�จจร�ง ว�เคราะห4สาเหต่�ที่��แที่ จร�งข่องปBญ่หา- Sharing goals & quantity , less conflict , hoshin kanri ค)อ การสร างฉ�นที่ามต่�ที่��ม�ประส�ที่ธุ�ภาพั- Commit to action , decision then to action , PDCA approach for problem solving ค)อ การม�พั�นธุะส�ญ่ญ่าส"�ความส#าเร�จ

Genchi Genbutsu ม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การไปให ถู1งที่��จร�งแลัะเห�นข่องจร�ง ค)อ Go to see หร)อ Go and see เพั)�อให ร" ต่ นเหต่�ข่องปBญ่หาจร�ง ๆ เช่�น ผู้" บร�หาร TOYOTA จะต่ องเด�นที่างไปหา Dealer ใน ต่�างจ�งหว�ดที่�กเด)อน เพั)�อให เห�นปBญ่หาข่ อเที่�จจร�ง แลัะจะได พั"ดค�ยก�บต่ นต่อปBญ่หา เพั)�อสร างฉ�นที่ามต่� การร�บรองร�บร" ร �วมก�นได นอกจากน�� การเด�นที่างไปพับ Dealer ย�งเปIดโอกาสให ผู้" บร�หารข่อง TOYOTA สามารถูให ความร" แก� Dealer ได ด วย

การยอมร�บำน�บำถึ&อ (Respect)

Page 43: พื้นฐานไคเซ็น

การยอมร�บน�บถู)อ (Respect) ค)อ การเคารพัแลัะให การยอมร�บผู้" อ)�น รวมที่��งพัยายามที่�กว�ถู�ที่างเพั)�อ ความเข่ าใจซ็1�งก�นแลัะก�น แสดงความร�บผู้�ดช่อบ แลัะปฏิ�บ�ต่�อย�างด�ที่��ส�ดเพั)�อสร างความไว วางใจซ็1�งก�นแลัะก�น ประกอบด วย

- Security for the company ค)อ การเคารพัผู้" ถู)อห� น , ลั"กค า , พัน�กงาน , ค"�ค าที่างธุ�รก�จ , ส�งคม - Mutual Trust & Responsibility ที่��งในกรณ�ข่อง leader แลัะ team

member ค)อ การไว วางใจซ็1�งก�นแลัะก�น แลัะการม�ความร�บผู้�ดช่อบซ็1�งก�นแลัะก�นในระหว�างต่�วผู้" น#าแลัะสมาช่�กในที่�ม- Sincere communication , openness & accept of difference , fairness , willingness to listen , self confidence , accountability ค)อ การส)�อสารอย�างจร�งใจต่�อก�น

การยอมร�บน�บถู)อม�หลั�กพั)�นฐาน ค)อ Respect to people หมายถู1ง การยอมร�บว�าที่�กคนเที่�าเที่�ยมก�น โดย TOYOTA พัยายามรณรงค4ให ม�การไว วางใจ น�บถู)อ ยอมร�บผู้" อ)�น ม�ความร�บผู้�ดช่อบซ็1�งก�นแลัะก�นโดยเฉพัาะในแง�ข่องการน#าเสนอความค�ด จะม�การเปIดกว างให โอกาสพัน�กงานที่�กระด�บ แม ส�ดที่ ายการต่�ดส�นใจจะย�งเป0นอ#านาจข่องผู้" บร�หารอย�างไรก�ต่าม หลั�กการข่ อน��อาจใช่ ได ยากในส�งคมไที่ยที่��ย�งย1ดถู)อระบบอาว�โส

การทำ�างานเป>นทำ�ม (Teamwork)

การที่#างานเป0นที่�ม (Teamwork) ค)อ การกระต่� นบ�คลัากรแลัะการเจร�ญ่เต่�บโต่ในสายอาช่�พั แบ�งปBนโอกาสในการพั�ฒนา แลัะเพั��มข่�ดความสามารถูส"งส�ดส#าหร�บรายบ�คคลัแลัะที่�ม ประกอบด วย

- Team member development , opportunity staff , develop through delegation ค)อ การม�พั�นธุะส�ญ่ญ่าในเร)�องการให การศ1กษาแลัะการพั�ฒนา - Respect for humanity & creativity , mutual contribution on individual creativity and teamwork ค)อ การเคารพัในความเป0นปBจเจกช่น การต่ระหน�กถู1งการรวมพัลั�งภายในที่�มเพั)�อให ที่�ม แข่�งแกร�ง

การบร�หารงานภายใน TOYOTA จะม�การโยกย ายที่�กป; ป;ลัะ 25 % ในที่�กหน�วยงาน ฤด"การ โยกย ายจะอย"�ในช่�วงเด)อนต่�ลัาคม ซ็1�งม�ผู้ลัด�ต่�อการที่#างานค)อ จะม�คนจากส�วนงานอ)�นหม�นเว�ยนเข่ ามาที่#างานต่ลัอดเวลัา เก�ดการแลักเปลั��ยนความค�ด ความร" ความช่#านาญ่ระหว�างก�น แลัะคนที่��โยกย ายไปที่#างาน

Page 44: พื้นฐานไคเซ็น

หลัายส�วนงานจะสามารถูที่#างานได หลัากหลัายมากข่1�น แลัะที่��ส#าค�ญ่ค)อจะสามารถูที่#างานร�วมก�บคนอ)�นได ง�าย ซ็1�งเป0นพั)�นฐานที่��ด�ข่องการสร างที่�มงาน ที่��งน�� แม จะม��งเน นความส#าเร�จข่องที่�มเป0นหลั�ก แต่�ข่ณะเด�ยวก�นก�จะสนใจแลัะให ความส#าค�ญ่ก�บปBจเจกบ�คคลัในที่�มงานด วย ม�การจ�ดก�จกรรมสน�บสน�นการที่#างานเป0นที่�มแลัะย�งช่�วยให ปBจเจกบ�คคลัร" จ�กซ็1�งก�นแลัะก�นด วย

การที่#างานใน TOYOTA เม)�อเก�ดปBญ่หา จะไม�ถูามว�า ใครเป0นคนที่#า แต่�จะ“ ”

ถูามว�า เพัราะอะไร เน)�องจากเน นการที่#างานเป0นที่�ม จะไม�โที่ษรายบ�คคลั“ ”

ก#ญแจัแห,งความส�าเร/จัของ KAIZEN  

KAI ค)อ Continuous

ZEN ค)อ Improvement 

ด�งน��น KAIZEN เที่�าก�บ Continuous Improvement ค)อ การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ภายใต่ กระบวนการ Plan-Do-Check-Act ค)อ การด"ปBญ่หา วางแผู้นหาว�ธุ�แก ปBญ่หา ที่ดลัอง แลั วต่รวจสอบว�าแก ปBญ่หาได หร)อไม� ถู าเป0นว�ธุ�ที่��ด�ก�น#าไปใช่

รถูยนต่4ที่��ผู้ลั�ต่ออกมาจะม�การที่#า Kaizen ก�นที่�กว�น ค)อปร�บปร�งไปเร)�อย ๆ รายลัะเอ�ยดช่��นส�วนจะเปลั��ยนอย"�ต่ลัอดเวลัา ภายหลั�งจากม�การที่ดลัอง ที่ดสอบแลั ว พับว�าอะไรที่��ที่#าให ด�ข่1�น ก�จะปร�บปร�ง

ก�ญ่แจแห�งความส#าเร�จข่อง Kaizen จะประกอบด วย

- หล�ก 5 ส ได แก� สะสาง สะดวก สะอาด ส�ข่ลั�กษณะ แลัะสร างน�ส�ย ถู)อเป0นพั)�นฐานข่อง Kaizen 

- หล�ก 5 Why ค)อ การถูามค#าถูาม 5 คร��ง จนกว�าจะเข่ าใจแลัะสามารถูต่อบค#าถูามได ต่รงต่ามว�ต่ถู�ประสงค4ที่��แที่ จร�ง น��นค)อ ถู าเราถูามว�า ที่#าไม ครบ “ ” 5

คร��ง จะร" ว�าปBญ่หาที่��แที่ จร�งค)ออะไร- หล�ก Visualization ค)อ ที่�กอย�างต่ องมองเห�น เช่�น การม�ส�ญ่ญ่าณแสดงความก าวหน าข่องการผู้ลั�ต่ หร)อการที่#างานในแต่�ลัะว�น เพั)�อช่�วยเต่)อนสต่�แลัะควบค�มการที่#างานให เสร�จภายในก#าหนด 

การที่#า Kaizen เก�ดข่1�นอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นข่องเราอย"�แลั ว เช่�น การต่�ดส�นใจเลั)อกเส นที่างในการเด�นที่างไปที่#างาน จะม�การลัองผู้�ดลัองถู"กแลัะปร�บเปลั��ยน

Page 45: พื้นฐานไคเซ็น

เส นที่างไปเร)�อย ๆ จนพับเส นที่างที่��ด�ที่��ส�ด ใช่ เวลัาน อยที่��ส�ด แลัะใช่ เส นที่างน��นต่ลัอดไป

บำทำบำาทำของผ;�บำร�หารติ,อ KAIZEN ในการน#าหลั�กการ Kaizen มาใช่ ในองค4กรให ประสบผู้ลัส#าเร�จน��น ผู้" บร�หารจะต่ องม�บที่บาที่ ด�งน��1. เป0นผู้" น#าแลัะร�เร��มการเปลั��ยนแปลังด วย Kaizen 

2. เป0นประธุานในการน#าเสนอผู้ลังานความค�ดข่องพัน�กงานในองค4กร โดยต่ องม�เวที่�ให น#าเสนอผู้ลังาน เช่�น การจ�ดประกวดความค�ด (Idea Contest)

3. น#าเสนอรางว�ลัแลัะให ค#าร�บรอง เพั)�อให เก�ดการยอมร�บ (Recognition)

4. ม�การต่�ดต่ามการด#าเน�นการอย�างสม#�าเสมอโดยใช่ หลั�ก Visualization Board

เช่�น Visual Board ต่�าง ๆ ข�อควรค�าน.งถึ.งในการน�า KAIZEN มาใชั่�ในองค1กร 1. Kaizen ถู)อเป0นว�ฒนธุรรมองค4กรอย�างหน1�ง จะต่ องใช่ เวลัาในการเปลั��ยนแปลัง2. Kaizen เป0นส��งที่��เราที่�กคนที่#าอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นอย"�แลั ว จ1งสามารถูน#าส��งที่��เคยปฏิ�บ�ต่�มาด#าเน�นการให จร�งจ�งแลัะม�หลั�กการมากข่1�น3. Kaizen จะต่ องที่#าให การที่#างานง�ายข่1�นแลัะลัดต่ นที่�น แต่�ถู าที่#าแลั ว ย��งก�อความย��งยาก จะไม�ถู)อว�าเป0น Kaizen

เอกสารอ างอ�ง

โกศลั ด�ศ�ลัธุรรม. (2546).กร�งเที่พัฯ: ไที่ยว�ฒนาพัาน�ช่.. การเพั��มผู้ลั�ต่ภาพัในงาน            อ�ต่สาหกรรม. กร�งเที่พัฯ:สถูาบ�นไฟฟAาแลัะอ�เลัคที่รอน�กส4---------. 2546. Industrial Management Techniques for Executive. กร�งเที่พัฯ: ซ็� เอ�ดย"เคช่��น.

---------. 2547. เพั��มศ�กยภาพัการแข่�งข่�นด วยแนวค�ดลั�น How to Go

beyond Lean Enterprise.กร�งเที่พัฯ: ซ็� เอ�ดย"เคช่��นช่#านาญ่ ร�ต่นากร. 2533. “ไคเซ็น (KAIZEN) กลัย�ที่ธุ4การบร�หารงานแบบญ่��ป�3น”  วารสารสสที่.ฉบ�บค�วซ็� . น�พันธุ4 บ�วแก ว.(2549). ร" จ�ก...ระบบการผู้ลั�ต่แบบลั�น. พั�มพั4คร��งที่�� 5. สมาคมส�งเสร�มเที่คโนโลัย� (ไที่ย-ญ่��ป�3น).

อ�ไม มาซ็าเอก� , อ�มพั�กา  ไกรฤที่ธุ�@.(2534). ไคเซ็�น ก�ญ่แจส"�ความส#าเร�จแบบญ่��ป�3น.กร�งเที่พัฯ : ซ็�เอ�ต่ย"เคช่��น.

Page 46: พื้นฐานไคเซ็น

ว�ที่ยา ต่�นส�วรรณนนที่4.(2550). การพั�ฒนาระบบค�ณภาพั การปร�บปร�งด วย  ไค“เซ็�น” . ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� http://www.swu.ac.th/med/news/dev.html

เพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่�,สถูาบ�น. (บ.ป.ที่., ม.ป.ป.) "Kaizen," เอกสารแผู้�นพั�บประช่าส�มพั�นธุ4ข่องสถูาบ�น .สมาคมส�งเสร�มเที่คโนโลัย� (ไที่ย-ญ่��ป�3น). ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551 .เข่ าถู1งได ที่��http://www.tpif.or.th/inhouse/article_description.php?nid

สมบ�ต่� นพัร�ก. (2550). ใครเซ็�น ก�บ ไคเซ็�น. ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่��http://gotoknow.org/blog/sombatn-ednuqakm/5290

ว�ที่ยาลั�ยการบร�หารร�ฐก�จ มหาว�ที่ยาลั�ยบ"รพัา. (2549). ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13

พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� http://www.gspa-sk-buu.net/theory/19.pdf

ส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น. (2548). “KAIZEN แลัะ TOYOTA-WAY” .ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่��http://www.dopa.go.th/news/lecturesum20050914.htm

อรณ�ช่า พั�ที่�กษ4เศรฐการ. ต่�วอย�างการบร�หารไคเซ็�น. ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13

พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� www.nokpct.net/download/OPA-07-

12%20 ต่�วอย�างการบร�หารไคเซ็�น .pdf

แลัะ http://www.tpmthai.com/8tpm.php?id=16