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ITIL(Information Technology Infraestructure

Library)

Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo

Recife

Contatos Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo Apelido: Alexandre Cordel E-mail/gtalk: alexandrecordel@gmail.com

greinaldo@fbv.edu.br Site: http://www.alexandrecordel.com.br/fbv Celular: (81) 9801-1878

O que é ITIL? ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é

o framework para gerenciamento de serviços de TI (ITSM) mais adotado mundialmente.

A utilização das melhores práticas contidas na ITIL V3 (versão atual) ajuda as organizações a atingirem seus objetivos de negócio utilizando apropriadamente os serviços TI.

A ITIL® foi desenvolvida no final dos anos 80 pelo governo britânico, primeiramente como CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e futuramente pela OGC (Office of Government Commerce), a partir da necessidade do governo de ter seus processos organizados na área de TI. 

O que é ITIL? O resultado foi a junção dos melhores processos e

práticas para ancorar a gestão dos serviços de TI.  Foram levadas em conta as experiências acumuladas

por organizações públicas e privadas de diversos países.

Durante a década de 90, várias organizações europeias privadas passaram a adotar essas melhores práticas, o que acabou popularizando as publicações. 

Hoje, já na versão 3, a ITIL é uma marca mantida pela empresa Alexos, uma joint venture entre a UK Cabinet Office e a Capita, uma empresa especializada em gestão de processos de negócio.

Como ITIL está organizado? Para se ter uma definição de o que é ITIL® é

importante entender que ela é organizada em torno do ciclo de vida de um serviço dentro de uma organização e contém os seguintes volumes:

1. Estratégia do Serviço (“Service Strategy”): Definição dos requisitos e necessidades do negócio

2. Projeto de Serviço (“Service Design”): Definição da solução a ser adotada

3. Transição de Serviço (“Service Transition”): Relacionado ao gerenciamento de mudanças

4. Operação do Serviço (“Service Operation”): Assegura que os serviços estão sendo atendidos baseado nos SLAs

5. Melhoria Contínua do Serviço (“Continual Service Improvement”): Manter a constante melhoria dos serviços baseando-se no cliclo PDCA.

Principais Benefícios Dentre os principais benefícios do uso do modelo

ITIL V3 podemos mencionar:• Alinhamento de TI, seus serviços e riscos com

as necessidades do negócio• Níveis de Serviço (SLA) negociáveis• Processos consistentes e previsíveis• Eficiência na entrega de serviço• Serviços e Processos mensuráveis e passíveis

de melhorias• Otimização da experiência do cliente• Uma linguagem comum

 Certificação da ITIL® V3 O modelo de certificação ITIL V3 é estruturado de

forma que seja possível para um profissional desenvolver uma carreira completa em gerenciamento de serviços de TI (GSTI/ITSM). 

Porém, para a grande maioria dos profissionais, basta o nível foundation para que se tenha os conhecimentos e noções necessários para manutenção e melhoria dos processos de TI de uma empresa.

É importante notar que o ITIL Foundation é o único nível que não exige que o profissional realize um curso oficial.

O candidato pode buscar informações através de auto-estudo, livros e cursos especializados, e então se inscrever para realização do exame.

 Certificação da ITIL® V3 Segue abaixo a estrutura do esquema de certificação

da ITIL® V3:

 Certificação da ITIL® V3 Segue abaixo a estrutura do esquema de certificação

da ITIL® V3:

System Center 2013 – ITILv3

 Certificação da ITIL® V31. Nível Foundation: O ITIL Foundation é o nível de entrada no modelo e é voltado para

profissionais que precisam ter o conhecimento dos elementos chave da ITIL® V3 e do ciclo de vida de um serviço.

2. Nível Intermediário: Esse nível é divido em duas áreas:1. Ciclo de Vida (Service Lifecycle): É um detalhamento do ciclo de vida de um

serviço2. Habilidades (Service Capability): Estudos dos processos e papéis (funções) dentro

da organização3. Gerenciamento através dos Ciclos de Vida (Managing Across the Lifecycle): Esse

nível é voltado para gerentes de serviços, abordando temas como a Gestão de Negócio, Mudanças Estratégicas, Gerenciamento de Riscos e o Projeto de Ciclo de vida.

4. Certificação ITIL Expert: Esse certificado é recebido quando um profissional conquista uma série de qualificações nos módulos anteriores, cada módulo dá ao profissional uma quantidade de créditos e é o acumulo destes que o habilita a receber a certificação. Ele qualifica que um profissional possui um conhecimento superior em todos os elementos das melhores práticas ITIL®.

5. Certificação ITIL Master: Este é o maior nível de certificação. Ela é voltada para pessoas que atuam de maneira profunda com as práticas da ITIL®, ou seja consultores, gerentes ou executivos seniores, com 5 anos ou mais de experiência. Os candidatos a esta certificação precisam possuir o título de ITIL Expert e então terão que elaborar uma proposta de adoção da ITIL® em uma situação real. Se a proposta for aprovada, o candidato terá ainda que defendê-la para uma banca.

 Certificação da ITIL® V31. Nível Foundation: Para essa certificação o profissional não necessita de um

treinamento oficial e o exame é oferecido por várias instituições. O valor para a realização da prova é de US$ 150,00 com 40 questões e uma hora de duração.

2. Nível Intermediário: Em ambas as divisões existe apenas uma prova de avaliação, e somente é possível fazer esta prova participando de cursos oficiais e possuir a certificação ITIL Foundation.

3. Gerenciamento através dos Ciclos de Vida (Managing Across the Lifecycle): Para possuir esta certificação é necessário ter acumulado 17 créditos, que são conquistados com a realização dos cursos intermediários e passando nos respectivos exames. Findando este curso o profissional acumulará mais cinco pontos.

4. Certificação ITIL Expert: Com o acúmulo de no mínimo de 22 pontos nos módulos anteriores o candidato recebe este certificado.

5. Certificação ITIL Master: deve possuir cinco anos ou mais de experiência. Os candidatos a esta certificação devem elaborar uma proposta de adoção da ITIL em uma situação real. Se a proposta for aprovada, o candidato terá ainda que defendê-la para uma banca.

Com a versão atual do ITIL, Versão 3 lançada em 2007, uma das principais deficiências corrigidas foi um incremento em matérias que ajudam a identificar o retorno dos investimentos em TI.

O ITIL V3, publicado em maio de 2007, foi atualizado em 2011, é composto de cinco volumes, fases do ciclo de vida de serviço, detalhados abaixo:

ITIL (HISTÓRICO)

Síntese do Histórico do ITIL. FONTE: [ITIL 2011].

ITIL (REGULAMENTAÇÃO)

ITIL (REGULAMENTAÇÃO)

Certificações reconhecidas individualmente:Foundation Certificate in IT Service Management; Practitioner Certificate in IT Service Management;

eManager Certificate in IT Service Management.

Para as organizações: BSI 15000

Loyalist College é uma universidade Canadense que administra o teste de certificação para profissionais nas Américas.

ITIL (REGULAMENTAÇÃO)

Versões do ITIL A primeira versão da ITIL, criada em meados da

década de 80, mas com consolidação no início da década de 90, abrigava um arsenal de 31 volumes para cobrir os aspectos do Gerenciamento de Serviços de TI – GSTI.

Logo após, a mesma foi revisada e substituída pela segunda versão, no qual abrigava sete livros.

E atualmente no ano de 2007 foi lançada a ITIL v3, que abrange 26 processos e funções e acoplados em 5 livros, posteriormente corrigida, melhorada e atualizada em 2011.

Os livros atuais são:

Service Strategy (Estratégia de Serviços)Esse livro alinha a tecnologia ao negócio, transformando as estratégias de negócio em estratégias de TI.

Service Design (Planejamento de Serviços)Esse livro abrange o ciclo de vida dos serviços, papéis e responsabilidades, objetivos e elementos dos serviços, a seleção do modelo do serviço, o modelo de custo, riscos e benefícios, implementação e fatores de sucesso.

Service Transition (Transição de Serviços)Esse volume trata de práticas de administração e publicação de serviços a longo prazo abrange tópicos como administração de mudanças (culturais e organizacionais).

Service Operation (Operação de Serviços)Esse volume trata das boas práticas relacionadas à entrega e controle de serviços, focando a estabilidade do serviço.

Continual Service Improvement (Aprimoramento Contínuo de Serviços)Esse volume trata de como aprimorar o serviço que já está implementado.

ITIL (ESTRUTURA V.3)

Entre novembro de 2014 e fevereiro de 2015, foi realizada uma pesquisa de sondagem onde foram entrevistadas 19 empresas que passaram pela implantação de ITIL.

ITIL (PONTO DE PARTIDA)

IV. ITIL (PONTO DE PARTIDA)

Podemos observar que no topo do ranking aparece o Gerenciamento de Incidentes, que lida com a resolução imediata da indisponibilidade de serviços. De acordo com [DUBIE 2005] esta colocação não é surpreendente, considerando que faz parte do contexto imediato de construção de um processo estruturado para reação a crises, gerenciar incidentes. Por isso faz sentido ser o ponto de partida.

ITIL (PONTO DE PARTIDA)

ITIL v3

Ciclo de Vida do ITIL v3

1. Estratégia de Serviço

1. Estratégia de Serviço Prestadores de serviços bem sucedidos têm uma

compreensão clara dos objetivos de negócio de seus clientes e do papel que desempenha para garantir o sucesso de seus clientes.

Eles preveem as necessidades do cliente através da preparação, análise e examinar a atividade do cliente e padrões de uso.

1. Estratégia de Serviço O principal objetivo da estratégia do serviço é fornecer

as diretrizes para os outros estágios do ciclo de vida do serviço, e transformar o Gerenciamento de Serviços em um ativo estratégico, de grande importância para a organização. É pensar em todas as demandas e necessidades por serviços antes de colocar a mão na massa efetivamente.

Nós de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois pensar em quem irá utilizar, quando, de onde e etc, desperdiçando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A estratégia irá definir onde o provedor de serviços está, aonde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo. O livro estratégia de serviço foca bastante em uma série de conceitos no que tangem os serviços de TI:

1. Estratégia de ServiçoCompetição e participação no mercado Cada fornecedor de serviços está sujeito a forças

competitivas; Todos os fornecedores de serviços e clientes operam em

um ou mais nichos de mercado, interno ou externo. O fornecedor de serviços deve se esforçar para compreender a dinâmica do nicho de mercado melhor do que seus concorrentes, seus clientes dentro desse nicho e uma combinação de fatores críticos de sucesso que são exclusivos para esse nicho de mercado.

1. Estratégia de ServiçoValor do Serviço = Utilidade + Garantia Para que um cliente perceba um benefício em um

serviço, e perceba o valor dele é necessário que este serviço seja útil, ou seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrição e também necessita da garantia de que este serviço esteja disponível quando necessário. Para ilustrar este cenário, pense na telefonia móvel. A utilidade do serviço é toda mobilidade que ela dá, permite fazer ligações, receber mensagens, e-mails de onde a pessoa estiver. A garantia é o serviço de e-mail e a qualidade do sinal estarem disponíveis quando necessário e na qualidade esperada.

1. Estratégia de ServiçoAtivos de Serviço Os ativos de serviço estão divididos em dois grupos: 1)      Recursos: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos,

Informação e Pessoas 2)      Habilidades: Gerenciamento, Organização,

Processos, Conhecimento e Pessoas. Um ativo de serviço se torna um ativo estratégico

quando as habilidades necessárias são utilizadas para gerenciar os recursos disponíveis. Pessoas são os ativos mais importantes.

1. Estratégia de ServiçoTipos de Fornecedores de Serviço Tipo I: existe dentro de uma organização

exclusivamente para entregar um serviço a uma unidade de negócios específica;

Tipo II: serve a várias unidades de negócios na mesma organização;

Tipo III: funciona como um fornecedor de serviço externo servindo múltiplos clientes externos.

1. Estratégia de ServiçoRisco Risco é uma incerteza, e por isso precisa ser bem

gerenciado. Risco pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. Um novo serviço pode ser uma ameaça, pois pode não vingar no mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na frente dos concorrentes em um dado mercado.

1. Estratégia de ServiçoOs 4 P’s da estratégia Perspectiva: É a visão da organização. Na perspectiva

se define qual a missão, a visão e os valores. Posição: Como o provedor de serviços quer ser

reconhecido pelo mercado. Alguns exemplos seriam por causa de um serviço em específico, pelo custo baixo, pela qualidade do serviço.

Plano: É a execução da estratégia para alcançar a visão desejada.

Padrão: São os processos e a organização para que a perspectiva, posição e planos sejam cumpridos.

1. Estratégia de ServiçoFatores críticos de sucesso (FCS) Identificação, medição e revisão periódica dos FCS para

determinar os ativos de serviço necessários para o sucesso da implementação da estratégia de serviço desejada.

Contabilidade orientada a serviço Usa gerenciamento financeiro para entender serviços

em termos de consumo e de provisionamento, e alcançar a tradução entre os sistemas financeiros corporativos e o gerenciamento de serviços.

1. Estratégia de ServiçoModelos de fornecimento de serviços Categoriza e analisa os diversos modelos que podem ser

selecionados pelos clientes e utilizados por fornecedores de serviços para criar e entregar serviços, analisa também os impactos do gerenciamento financeiro:

Serviço Gerenciado: onde uma unidade de negócio que requere um serviço financia integralmente o fornecimento desse serviço para si mesma;

Serviços Compartilhados: o provisionamento de vários serviços a uma ou mais unidades de negócio através da infraestrutura e dos recursos compartilhados;

Utilidade: os serviços são prestados com base no quanto cada cliente requer o serviço, com que frequência e em que momentos o cliente precisa deles.

1. Estratégia de ServiçoDesenvolvimento e projeto organizacional Alcançar uma forma e estrutura definida para que o fornecedor de serviço

da organização possibilite a estratégia de serviço. Incluem as seguintes considerações:

Etapas do Desenvolvimento Organizacional: entrega de serviços através do relacionamento interpessoal, direção, delegação, coordenação ou colaboração, dependendo do estágio evolutivo da organização;

Estratégia de Terceirização: fazendo a tomada de decisões sobre a terceirização de serviços em termos de serviços internos, serviços compartilhados, a terceirização completa do serviço, consórcio primordial ou terceirização seletiva;

Análise de Serviço: usando a tecnologia para ajudar a compreender melhor o desempenho de um serviço por meio de análise;

Interfaces de Serviço: os mecanismos pelos quais os usuários e outros processos interagem com cada serviço;

Gerenciamento de Riscos: mapeando e gerenciando o portfólio de riscos subjacente a um portfólio de serviços.

1. Estratégia de Serviço A estratégia do serviço traz 3 processos:

• Gerenciamento de Portfólio de Serviços

• Gerenciamento da Demanda• Gerenciamento Financeiro

1. Estratégia de ServiçoGerenciamento de Portfólio de Serviços O Portfólio de serviços irá fazer o controle de todos

novos serviços solicitados, em desenvolvimento, em produção e aposentados. O portfólio de serviços irá utilizar de algumas ferramentas para analisar a viabilidade de um serviço como ROI, Caso de Negócio, análise SWOT e entre outros.

O Portfólio de serviços se preocupa em responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de nós um serviço? Porque compraria de nós? Qual preço estaria disposto a pagar?

1. Estratégia de ServiçoGerenciamento da Demanda O Gerenciamento da demanda tem o objetivo de

“prever” a demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza não estocável dos serviços, ou seja, o serviço ser consumido no mesmo tempo que é gerado, é importante que seja sabida a demanda do serviço ao longo do tempo para que a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mães, das crianças e natal. Com certeza o volume de compras é bem maior do que nas datas “normais”.

Sabendo da demanda do serviço, é possível influenciar a utilização dos mesmos através da cobrança, por exemplo, otimizando a utilização dos recursos

1. Estratégia de ServiçoGerenciamento Financeiro O Gerenciamento Financeiro tem o objetivo de assegurar os

recursos necessários para entrega dos serviços de TI, e fornecer as informações de custo da provisão dos serviços e o preço a ser pago pela utilização. O Gerenciamento Financeiro é estratégico para tomada de decisão sobre os investimentos em TI.

O Livro estratégia de Serviço sugere algumas fórmulas para calcular o ROI esperado de cada serviço na linha do tempo. É importante ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu dinheiro investido tenha um retorno com “juros” e “correção monetária”.

Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de um carro, imóvel ou investimento na bolsa de valores por exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importância do Gerenciamento Financeiro para a estratégia do serviço e o Gerenciamento de Serviços como um todo.

1. Estratégia de ServiçoPrincipais Papéis e Responsabilidades A Estratégia de Serviço define algumas funções e responsabilidades

específicas relacionadas com a execução de uma estratégia de serviço bem-sucedida, incluindo:

Gerente de Relacionamento de Negócio (GRN): O GRN estabelece um forte relacionamento comercial com o cliente através da compreensão do negócio do cliente e seus resultados. O GRN trabalha em estreita colaboração com os Gerentes de Produto para negociar a capacidade produtiva a favor dos clientes;

Gerente de Produto (GP): O GP assume a responsabilidade pelo desenvolvimento e gerenciamento de serviços em todo o ciclo de vida, e têm responsabilidades para com a capacidade produtiva, o direcionamento de serviço e os serviços, as soluções e os pacotes que são apresentados nos catálogos de serviços;

Chefe de Terceirização (CSO do inglês Chief Sourcing Officer): O CSO é o responsável pela estratégia de terceirização dentro da organização, responde pela liderança e direção do escritório de terceirização e pelo desenvolvimento da estratégia de terceirização em estreita cooperação com o CIO (do inglês Chief Information Officer).

1. Estratégia de ServiçoConcluindo A estratégia do serviço irá fazer o alinhamento entre TI

e o Negócio, direcionando todas as ações e recursos para o desenho, transição, operação e melhoria dos serviços.

2. Desenho/Projeto de Serviço

2. Desenho/Projeto de Serviço O Desenho de Serviço vem após a Estratégia de Serviço, após

levantar tudo o que foi necessário como as políticas, estratégia, recursos e restrições. O pessoal envolvido nesta etapa precisa saber de que forma a solução precisa ser desenhada, quem vai ser o cliente daquele serviço e como ele vai usar o serviço, levando em consideração o que já foi levantado na Estratégia de Serviço. É nesta etapa que vamos alinhar os objetivos e metas de qualidade para que o serviço seja entregue dentro das condições necessárias para o negócio.

O principal objetivo desta etapa é o desenho de serviços novos ou alterados para a introdução destes no ambiente de produção, visando assegurar consistência e integração com todas as atividades e processos dentro de toda a infraestrutura de TI. Não se limitando aos novos serviços, mas também às mudanças e melhorias necessárias o ciclo de vida do serviço para manter ou aumentar o valor do serviço para o cliente.

2. Desenho/Projeto de ServiçoGerenciamento de Nível de Serviço

• Este é um dos processos fundamentais no Desenho de Serviço, por ser responsável por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes e o que o provedor de serviços deve entregar. Para isso, ele irá acordar, negociar e documentar os serviços de TI. Este processo deverá ser proativo para melhorar os níveis de serviços existentes, ou seja, os níveis devem ser monitorados, reportados e revisados.

• Estabelecer acordos é uma forma de gerenciar a expectativa do cliente, já que o cliente saberá o que ele poderá exigir do provedor de serviço, visto que o foi acordado. Para quem é provedor de serviço, também existe benefícios, pois haverá um claro entendimento do que ele deve entregar ao cliente.

• É muito importante que o nível de serviço seja desenhado corretamente para evitar que o serviço seja colocado em operações com níveis abaixo do requerido, sendo isto a meta principal nesta etapa. Deve-se assegurar que um nível de serviço de TI acordado seja fornecido para todos os serviços de TI atuais, e que serviços futuros sejam entregues dentro de metas alcançáveis.

2. Desenho/Projeto de Serviço Seus principais objetivos são:

• Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nível de serviço de TI fornecido;

• Fornecer e melhorar o relacionamento e comunicação com o negócio e clientes;

• Assegurar que metas específicas e mensuráveis sejam desenvolvidas para todos os serviços de TI;

• Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço entregue;

• Assegurar que TI e cliente tenham uma expectativa clara e não ambígua sobre o nível de serviço a ser entregue;

• Assegurar que as medidas proativas para melhorar os níveis de serviço entregues sejam aplicados sempre que seja economicamente justificável fazê-las;

2. Desenho/Projeto de Serviço Vamos entender alguns conceitos:

• Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA em inglês) – É o acordo escrito entre um provedor de serviço de TI e clientes de TI, definindo as metas de serviços-chave e responsabilidade de ambas as partes;

• Acordo de Nível Operacional (ANO ou OLA em inglês) – Acordo entre um provedor de serviços de TI e outra parte da mesma organização que auxilia no fornecimento de serviços (ex.: área de infraestrutura, desenvolvimento, instalações);

• Contrato – Contrato formal (com valor legal) entre um provedor de serviço de TI e um terceiro (fornecedor). Ele especifica as obrigações de cada parte, bem como metas que precisam ser atendidas na entrega do serviço;

• Fornecedor – Terceiro que fornece bens ou serviços necessários para entregar os serviços de TI (provedores de telefonia, outsourcing, manutenção de hardware, suporte de software);

2. Desenho/Projeto de ServiçoGerenciamento da Capacidade Estão inclusos nesta etapa a capacidade do hardware diante do

negócio, como os processadores, arquitetura de software, banco de dados utilizado, etc., devendo estes serem planejados para que não haja surpresa quando o novo serviço entrar no ambiente de produção. Sua meta é assegurar que a capacidade da TI sempre exista em todas as áreas e corresponda às necessidades atuais e futuras do negócio a custos justificáveis.

2. Desenho/Projeto de Serviço Os objetivos deste processo são:

• Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado, refletindo as necessidades atuais e futuras do negócio;

• Fornecer conselhos e diretrizes para todas as áreas de negócio e de TI sobre questões relacionadas à capacidades e ao desempenho;

• Garantir que o desempenho do serviço seja alcançado ou exceda todas as metas acordadas, através do Ger. da Capacidade tanto dos serviços como dos recursos envolvidos;

• Assistir no diagnóstico e resolução de incidentes e problemas relacionados a questões de desempenho e capacidade;

• Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de capacidade e o desempenho e capacidade de todos os serviços e recursos;

• Garantir que medidas proativas sejam implantadas para melhorar o desempenho dos serviços a um custo justificável;

2. Desenho/Projeto de Serviço No Ger. da Capacidade é feito uma balança entre

custo X capacidade, e fornecimento X demanda. Para isto, ele requer o suporte de três subprocessos:

Gerenciamento da Capacidade do Negócio: •Traduz as necessidades do negócio e planos em requisitos para os serviços e para a infraestrutura de TI;

•Assegura que os registros de negócio futuros para os serviços de TI sejam quantificados, desenhados, planejados e implantados em tempo hábil;

2. Desenho/Projeto de Serviço Ger. da Capacidade de Serviço:

• Gerencia, controla e faz previsão de desempenho e capacidade de ponta a ponta dos serviços de TI em uso e de cargas de trabalho;

• Assegura que o desempenho de todos os serviços, conforme detalhado nas metas de serviço dentro dos ANS e RNS, seja monitorado e medido, e que os dados coletados sejam gravados, analisados e reportados;

2. Desenho/Projeto de Serviço Ger. da Capacidade de Componente:

• Gerencia, controla e faz previsão do desempenho, utilização e capacidade de cada um dos componentes de TI individuais;

• Assegura que todos os componentes dentro da infraestrutura de TI que tenham recursos finitos sejam monitorados e medidos, e que os dados coletados sejam gravados, analisados e reportados;

3. Transição de Serviço

3. Transição de Serviço A Transição de Serviço é a interface entre o Desenho

do Serviço e a Operação de Serviço; A Transição de Serviço é composto por um conjunto

de processos e atividades para a transição de serviços no ambiente de produção.

Deve-se encarar como um projeto de implantação, pois neste estágio do ciclo de vida precisamos gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um novo serviço ou uma alteração em um existente.

3. Transição de Serviço Aborda os Gerenciamentos:

• Planejamento de Suporte de Transição• Gerenciamento de Mudança; • Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço;

• Gerenciamento de Liberação e Implantação;

• Validação do Serviço• Avaliação• Gerenciamento do Conhecimento

3. Transição de ServiçoPlanejamento de Transição e Suporte As metas do Planejamento de Transição e Suporte

são para: Planejar e coordenar recursos para garantir que os

requisitos da Estratégia de Serviços codificados em Desenho de Serviço sejam atendidos de forma eficaz na fase Operação de Serviço;

Identificar, gerenciar e controlar os riscos de falhas e interrupções através das atividades de transição.

O Planejamento de Transição e Suporte de maneira eficaz pode melhorar significativamente a capacidade de um provedor de serviço para lidar com grandes volumes de mudanças e liberações em sua base de clientes.

3. Transição de ServiçoGerenciamento de Mudança As mudanças podem ser levantadas por várias

razões, sendo elas do tipo proativa, para gerar benefício ao negócio (reduzir custos e melhorar os serviços, por exemplo) ou de forma reativa, para resolver erros e adaptar-se a circunstâncias de mudança.

“Mudança de Serviço” é a mudança de um serviço existente ou introdução de um serviço novo, ou seja, é a adição, modificação ou remoção de um serviço autorizado, planejado ou suportado ou componente de serviço e sua documentação associada.

3. Transição de ServiçoGerenciamento de Mudança “Requisição de Mudança (RDM)” é uma solicitação

formal de mudança que busca alterar um ou mais Itens de Configuração, podendo ser uma Requisição de Serviço, chamada na Central de Serviços, documento do início do projeto. Cada tipo de mudança pode requerer diferentes tipos de Requisição de Mudança.

Os negócios de uma organização mudam frequentemente, pois as empresas se veem obrigadas a melhorar seus produtos e serviços por questões de competitividade no mercado.

3. Transição de Serviço A TI precisa estar pronta para mudanças nos negócios ao

mesmo tempo em que precisa buscar estabilidade na infraestrutura de TI.

Toda mudança precisa ser feita com cautela para evitar incidentes, interrupções nos serviços atuais e até retrabalhos.

Ao mesmo tempo que se a TI for muito demorada para estas mudanças, pode atrapalhar o andamento da empresa diante da concorrência.

Diante disso, existe a necessidade de processos que controle, considere e trate os riscos destas mudanças.

O Gerenciamento de Mudança não garante que os risco deixaram de acontecer, mas devem mitigar ao máximo esses risco, de forma que eles sejam previsíveis e gerenciados.

3. Transição de Serviço Seus principais objetivos são:

• Assegurar que as mudanças sejam feitas de forma controlada, e sejam avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas;

• Identificar os problemas que continuam aparecendo e que requerem mais mudanças;

• Introduzir novas idéias e dispositivos que causem mais mudanças, com foco na qualidade;

• Minimizar incidentes relacionados com a mudança; Fazer o balanço entre a necessidade e impacto;

3. Transição de Serviço As Requisições de Mudança (RDM) estão classificadas em

três categorias:• Padrão – Uma mudança de serviço que é pré-aprovada pelo

Ger. de Mudança e já tem procedimentos aceitos e estabelecidos. Ex.: Upgrade no servidor; instalação de um novo computador para um funcionário da empresa; trocar uma estação de trabalho de lugar.

• Normal – Esta mudança segue o fluxo normal de avaliação, aprovação e autorização. Ex.: Alteração do SO e plataforma tecnológica utilizada pelo serviço de e-mail.

• Emergencial – Uma mudança de serviço que pretende reparar um erro em um serviço de TI que está causando um impacto negativo para a empresa, e que por isso, precisa ser corrigido rapidamente. Esta mudança precisa ser desenhada e testada, ou então poderá causar um impacto maior que o inicial. Ex.: A troca de um HD e os dados recuperados a partir do último backup.

3. Transição de Serviço As atividades seguem o seguinte fluxo: Criar e registrar a RDM – A RDM pode vir acompanhada de uma proposta de

mudança que explica as facilidades que serão criadas para uma unidade de negócio, ou por que o Gerente de Problema quer implantar esta mudança para resolver um problema;

Revisar a RDM – As partes envolvidas verificam se a RDM é viável, necessária, está com as informações completas e se já não existe um outro registro em aberto. Esta atividade normalmente é feita pelo Gerente de Mudança;

Avaliar a Mudança – Aqui é feita a análise de risco para o negócio, a probabilidade de um risco acontecer e seu possível impacto;

Autorizar a Mudança – Após a avaliação, a RDM será aceita ou não para executar a sua implantação;

Coordenar a implantação – As RDMs autorizadas devem ser passadas para os grupos técnicos construírem a mudança, sendo o Gerenciamento de Mudança responsável apenas por controlar e coordenar, mas não de executar em si as mudanças; Revisar e encerrar – As mudanças implantadas, com exceção da Mudança Padrão, precisam ser avaliadas após certo tempo, se a mudança cumpriu o propósito inicial, se os usuários ficaram satisfeitos, se ocorreu algum efeito colateral, e se os custos e esforços estimaram excederam;

3. Transição de ServiçoGerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço: Este é o processo que identifica todos os Itens de

Configuração (ICs) necessários para entregar o serviço de TI, onde irá fornecer um modelo lógico de infraestrutura de TI em que os serviços de TI são relacionados com os diferentes componentes necessários para fornecer o serviço.

Ele é o responsável pelos registros e atualizações dos Itens da Configuração e seus relacionamentos, não sendo apenas utilizado pelos processos da Transição de Serviço, mas também por todos os outros processo do ciclo de vida do serviço.

3. Transição de Serviço Entenda como Itens de Configuração:

• Hardwares; • Softwares; • Documentação de processos e procedimentos; • Licensas; • Acordos de Nível de Serviço; • Planos de recuperação de desastres; • Políticas internas; • Plano de Negócio; • Planos de Capacidade e de Continuidade; • Acordos com clientes; • Pacote de Desenho de Serviço; • etc;

3. Transição de Serviço Algumas características do Ger. da Configuração são: Suportar o negócio e os objetivos de controle e requisito do

cliente; Suportar de forma eficiente e eficaz os processos de Ger.

de Serviço, fornecendo informações de configuração precisas;

Minimizar os números de questões sobre qualidade e conformidade causadas por configuração incorreta de serviços e ativos;

Otimizar os ativos de serviços, configurações de TI, habilidades e recursos;

Maior controle sobre os ativos da TI em uso; Habilidade para executar serviços de TI com alta qualidade;

3. Transição de Serviço Muitas empresas não sabem o que possuem em sua

infraestrutura nem o que entregam aos clientes. Quando se conhece a estrutura de TI, torna-se mais fácil gerenciá-la.

Seu objetivo principal é definir e controlar os componentes de serviços e infraestrutura, e manter informações precisas no histórico sobre configuração, estado dos serviços e infraestrutura atual e planejada.

Seu funcionamento básico é o seguinte, baseia-se nas informações sobre os ICs  que são mantidos no Banco do Gerenciamento de Configuração (BDGC), onde ele alimenta o Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC), que é o repositório central de informação que servirá de suporte para todos os outros processos de Gerenciamento de Serviços.

É necessário que todas as informações estejam atualizadas e corretas, pois outros processos dependem destas informações.

3. Transição de Serviço As principais atividades do Ger. da Configuração são: Gerenciamento e planejamento – Define o escopo do que será

controlado (serviços, aplicativos, infraestrutura, locais), políticas, papéis e responsabilidades, interfaces com outros processos, ferramentas a serem usadas, etc;

Identificação da configuração – Define o critério para seleção de ICs e seus componentes, seleciona os ICs e componentes, associa um ID para cada IC especifica atributos relevantes;

Controle da identificação – Garante que os ICs sejam gerenciados adequadamente, ou seja, nenhum deles podem ser removidos, alterados ou inseridos sem um procedimento definido;

Controle de status e relatório – Controla o status do IC ao longo do seu ciclo de vida (em teste, em produção, em manutenção, aposentado);

Verificação e Auditoria – Conduz auditoria para assegurar que as informações registradas conferem com a situação atual.

3. Transição de Serviço Assim que o Ger. de Mudança aprova uma mudança, o Ger. de Liberação

pode entrar em ação para liberar novas versões de software/hardware no ambiente de produção.

O Ger. de Liberação entra na etapa final, quando a mudança já foi desenvolvida e precisa ser liberada no ambiente de produção.

Este processo vai se preocupar com os aspectos relacionados com a liberação de serviço, incluindo montagem do pacote da nova versão (empacotamento), instalação, treinamento de usuários e equipe de suporte.

Sua meta é distribuir liberações dentro da produção e estabelecer o uso efetivo de serviços, sendo assim, o valor pode ser entregue ao cliente e o serviço pode ser gerenciado pelo pessoal de operações.

Este gerenciamento é responsável pelo controle de versões e instalação do software, hardware e outros componentes da infraestrutura, do ambiente de desenvolvimento ao ambiente de testes e depois para o ambiente de produção.

Ele não é responsável pela mudança em si, mas sim pela sua liberação.

3. Transição de Serviço Principais Objetivos da Liberação são assegurar que: Existam planos de liberação e implantação claros e

compreensíveis, alinhados com as atividades dos clientes; Um pacote de liberação possa ser construído, instalado, testado

e implantado de forma eficiente; Um serviço novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e

organizações sejam capazes de entregar os requisitos de serviço acordados;

Exista o mínimo de impacto imprevisto nos serviços em produção, operações e organização de suporte;

Clientes, usuários e equipes de Ger. de Serviço estejam satisfeitos com as práticas de serviço e as saídas.

3. Transição de Serviço Deve-se tomar três decisões importantes relacionadas à

implantação de um serviço: • O nível de unidade de liberação mais apropriado para cada serviço ou componente;

• Opção de implantação mais apropriada; • Modelo a ser usado para construir e implantar uma liberação de forma eficiente;

3. Transição de Serviço Existem diversas formas de implantação, cada um com um

impacto e recursos diferenciados, que devem ser analisados para que haja um bom resultado:

Big Bang – O serviço é atualizado para todos os usuários da organização simultaneamente (Ex.: Sistema ERP);

Por Fase – A implantação ocorre por seção ou por base de usuários conforme um intervalo agendado (Ex.: atualização por departamento);

Empurrada – Implantação feita a partir de um local centra (Ex.: antivírus);

Puxada – A implantação é disponibilizada em um local central e os usuários fazem a implantação sozinhos. (Ex.: atualização de softwares que não precisam de mudança imediata);

Automática – Utiliza-se sistemas de implantação automatizada, quando o processo é repetível;

Manual – O pessoal da TI precisa implantar o serviço;

3. Transição de ServiçoTeste e Validação de Serviço Um teste bem sucedido depende da compreensão do serviço de

forma holística, como o serviço será utilizado e o jeito é construído. Todos os serviços precisarão ser testados adequadamente, proporcionando validação aos requisitos de negócio que podem ser atendidos ao longo das situações esperadas e validando o alcance do risco de negócio acordado.

O principal objetivo do teste e validação de serviço é fornecer uma evidência objetiva de que os serviços novos e alterados suportam os requisitos de negócios, incluindo os ANS acordados.

O serviço é testado, explicitamente, contra as utilidades e garantias definidas no PDS, incluindo a funcionalidade, disponibilidade, continuidade, segurança, usabilidade de negócio e testes de regressão.

3. Transição de ServiçoAvaliação de Serviço Garantir que o serviço será útil para o negócio é fundamental

para o sucesso da Transição de Serviço e isso se estende para garantir que o serviço continuará relevante, estabelecendo métricas e técnicas de medição adequadas.

A Avaliação de Serviço leva em consideração a entrada para a Transição de Serviço, a relevância do Desenho de Serviço, que a Transição de Serviço aborda a ela mesma, e a adequação dos serviços novos ou alterados para com os ambientes operacionais e de negócios encontrados e esperados.

3. Transição de ServiçoGerenciamento do Conhecimento O objetivo do Gerenciamento do Conhecimento é garantir que a

pessoa certa tenha o conhecimento certo, na hora certa para entregar e apoiar os serviços requeridos pelo negócio. Isso proporciona:

Serviços mais eficientes e com melhor qualidade; Entendimento claro e notório do valor fornecido pelos serviços; Informações relevantes sempre disponíveis. O núcleo do Gerenciamento do Conhecimento é a estrutura de

Dados-Informação-Conhecimento-Sabedoria, condensando dados em estado bruto, e inutilizáveis, em ativos valiosos. Isso é ilustrado pelo Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço, mantendo informações relevantes e sabedoria derivada de Ativos e Dados de Configuração.

3. Transição de ServiçoAtividades Operacionais da Fase Transição de Serviço A Transição de Serviço também é o foco de algumas atividades

operacionais. Essas atividades têm aplicabilidade mais ampla do que a

Transição de Serviço e compreendem:• Gestão de comunicações e compromissos através do

Gerenciamento de Serviços de TI;• Gestão de mudanças organizacionais e das partes

interessadas;• Gerenciamento das partes interessadas;• Organização da Transição de Serviço e suas principais

funções.

3. Transição de ServiçoPrincipais Papéis e Responsabilidades A equipe de entrega da Transição de Serviço dentro de uma

organização deve ser organizada para a eficácia e eficiência, e existem várias opções de se fazer isso.

Não se prevê que uma organização típica consideraria um grupo separado de pessoas para essa função, em vez disso há um fluxo de experiência e habilidades, ou seja, as mesmas pessoas podem estar envolvidas em várias fases do ciclo de vida.

4. Operação de Serviço

4. Operação de ServiçoPropósito O objetivo da Operação de Serviço é entregar os

níveis de serviço acordados para os usuários e clientes, e gerir as aplicações, tecnologia e infraestrutura que dão apoio à entrega dos serviços.

É só durante esta fase do ciclo de vida que os serviços realmente entregam valor ao o negócio, e é responsabilidade da equipe de Operação de Serviço garantir que este valor seja entregue. As equipes de operação são provedoras de serviços de negócios para toda a empresa e não somente para a área de TI.

4. Operação de ServiçoPropósito É importante para a Operação de Serviço equilibrar

os objetivos conflitantes:• Visão interna da TI contra a visão externa do

negócio;• Estabilidade contra a capacidade de resposta;• Qualidade do serviço contra o custo do

serviço;• Atividades reativas contra as proativas.

4. Operação de ServiçoProcessos

• Gerenciamento de Evento• Gerenciamento de Incidente• Gerenciamento de Requisição• Gerenciamento de Acesso• Gerenciamento de Problemas• Gerenciamento de Operações de TI

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Evento Um evento é uma mudança de estado que tem significado

para o gerenciamento de um item de configuração ou serviço de TI.

Um evento pode indicar que algo não está funcionando corretamente, levando ao registro de um incidente. Os eventos podem também indicar uma atividade normal, ou uma necessidade de intervenção rotineira, tal como trocar uma fita.

Gerenciamento de evento depende de monitoramento, mas é diferente. O gerenciamento de evento gera e detecta notificações, enquanto o monitoramento verifica o status dos componentes, mesmo quando não há eventos acontecendo.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Evento Os eventos podem ser detectados por um IC enviando

uma mensagem, ou por uma ferramenta de gerenciamento selecionando um IC. Após um evento ser detectado ele pode ocasionar um Incidente, Problema ou Mudança, ou pode simplesmente ser registrado no caso da informação ser necessária.

A resposta a um evento pode ser automatizada ou pode exigir uma intervenção manual. Se ações forem necessárias então um gatilho, como uma mensagem de SMS ou um incidente sendo registrado automaticamente, pode disparar um alerta para a equipe de suporte.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Incidente Um incidente é uma interrupção não programada de um serviço de TI,

ou uma diminuição da qualidade de um serviço de TI. A falha de um IC que ainda não impactou o serviço também é um incidente.

O objetivo do Gerenciamento de Incidentes é restaurar o serviço ao estado normal o mais rápido possível, e para minimizar o impacto negativo sobre as operações de negócios.

Os incidentes são frequentemente detectados pelo gerenciamento de eventos, ou por usuários que contatam a central de serviços. Os incidentes são classificados para identificar quem deve trabalhar com eles e para análise de tendências, e eles são priorizados de acordo com a urgência e o impacto nos negócios.

Se um incidente não pode ser resolvido rapidamente, ele pode ser escalonado. O escalonamento funcional passa o incidente a uma equipe de suporte técnico com as habilidades adequadas, escalonamento hierárquico envolve níveis adequados de gerenciamento.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Incidente Após o incidente ter sido investigado e diagnosticado e a resolução ter

sido testada, a Central de Serviços deve garantir que o usuário esteja satisfeito antes do incidente ser fechado.

O Gerenciamento de Incidentes é uma ferramenta essencial para o registro e a gestão de incidentes de informações.

O Gerenciamento de Incidentes não faz uma investigação sobre a causa raiz do problema, focando apenas na solução mais rápida, que pode ser uma solução de contorno. O atendente da Central de Serviços, que está em contato com o usuário, e já havia recebido outras chamadas acerca da mesma situação. Deve primeiramente registrar, verificar se o problema está cadastrado como erro conhecido e se há uma solução alternativa para ele.

Os incidentes considerados de prioridade crítica e de prioridade alta devem ser resolvidos, respectivamente, em uma hora e em oito horas.

Exemplo de incidente: Uma redução na qualidade de um serviço de TI, ainda que não afete usuários fora da TI.

4. Operação de ServiçoCumprimento de Requisição A requisição de serviço é um pedido de um usuário para obter

informações ou conselhos, ou para uma mudança padronizada, ou para o acesso a um serviço de TI.

O objetivo do Cumprimento de Requisição é permitir que os usuários solicitem e recebam serviços padronizados, para gerar e entregar esses serviços, para fornecer informações aos usuários e clientes sobre os serviços e procedimentos para obtê-los, e para ajudar com informações gerais, reclamações e comentários.

Todos os pedidos devem ser registrados e rastreados. O processo deve incluir a adequada aprovação antes de cumprir a solicitação.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Acesso O objetivo do processo de Gerenciamento de Acesso é fornecer

os direitos aos usuários para que possam acessar um serviço ou grupo de serviços, enquanto impede o acesso de usuários não-autorizados.

O Gerenciamento de Acesso ajuda a gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade dos dados e da propriedade intelectual.

O Gerenciamento de Acesso está preocupado com a identidade (informações exclusivas que distinguem um indivíduo) e direitos (configurações que fornecem acesso a dados e serviços). O processo inclui a verificação da identidade e da permissão, concedendo acesso aos serviços, registrando e rastreando o acesso e removendo ou modificando permissões quando o status ou os papéis mudam.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Problemas  Um problema é a causa de um ou mais incidentes. A causa não

é, geralmente, conhecida na época em que um problema é registrado, e o processo de gerenciamento de problemas é responsável pela investigação posterior.

Os principais objetivos do Gerenciamento de Problemas são evitar problemas e que incidentes resultantes aconteçam, para eliminar incidentes recorrentes e para minimizar o impacto dos incidentes que não podem ser evitados.

Gerenciamento de Problemas inclui diagnosticar as causas de incidentes, determinando a solução, e assegurando que a solução seja implementada. Gerenciamento de Problemas também mantém informações sobre problemas, soluções alternativas adequadas e resoluções.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Problemas Os problemas são classificados de maneira semelhante aos

incidentes, mas o objetivo é compreender as causas, documentando soluções alternativas e solicitando alterações para resolver, permanentemente, os problemas. Soluções alternativas são documentadas em um Banco de Dados de Erros Conhecidos, o que melhora a eficiência e eficácia do Gerenciamento de Incidentes.

O Gerenciamento de Problemas é realizado por uma equipe mais especializada do que a equipe de Gerenciamento de Incidentes. Faz com que as informações referentes aos erros conhecidos estejam disponíveis à equipe da Central de Serviços.

É o processo responsável por administrar todo o ciclo de vida do problema, com o objetivo principal de prevenção, evitando a recorrência de incidentes. Além disso, busca minimizar o impacto de incidentes que não podem ser previstos.

4. Operação de ServiçoGerenciamento de Operações de TI O Gerenciamento de Operações de TI é responsável pela gestão

e manutenção da infraestrutura de TI necessária para fornecer o nível de serviços de TI acordado para o negócio. Inclui duas funções:

O Controle de Operações de TI é geralmente composto por turnos de operadores que realizam tarefas operacionais de rotina. Eles fornecem monitoramento e controle centralizado, geralmente a partir de uma ponte de operações ou uma rede de centros de operações.

O Gerenciamento de Instalações é responsável pela gestão dos centros de dados, salas de computadores e sítios de recuperação. Também coordena projetos de larga escala, assim como a consolidação do centro de dados ou servidor.

4. Operação de ServiçoAtividades da Fase Operação de Serviço Operação de Serviço inclui uma série de atividades que não

fazem parte dos cinco processos descritos. Elas incluem: Monitoramento e controle: para detectar o status dos

serviços e ICs e tomar uma ação corretiva adequada; Ponte de gerenciamento/operações: um ponto de

coordenação central para monitoramento e gerenciamento de serviços;

Gestão da infraestrutura: armazenamento, bancos de dados, middleware, serviços de diretório, instalações centro de dados etc;

Aspectos operacionais dos processos de outras fases do ciclo de vida: Mudança, Configuração, Liberação e Implantação, Disponibilidade, Capacidade, Conhecimento, Gerenciamento da Continuidade do Serviço etc.

4. Operação de ServiçoPrincipais Funções

• Central de Serviços: proporciona um único ponto central de contato para todos os usuários de TI. A Central de Serviços, geralmente, registra e gerencia todos os incidentes, solicitações de serviços e de acesso e fornece uma interface para todos os outros processos e atividades da Operação de Serviço.

• Gerenciamento Técnico: ajuda a planejar, implementar e manter a estabilidade infraestrutura técnica e garantir que os recursos e os conhecimentos exigidos estão no lugar certo para desenhar, construir, fazer a transição, operar e melhorar os serviços de TI e as tecnologias de apoio.

• Gerenciamento de Aplicativos: inclui todas as pessoas que fornecem experiência técnica e gerenciamento de aplicativos. A referida função realiza um papel muito semelhante ao do Gerenciamento Técnico, mas com foco em aplicativos de software em vez de infraestrutura.

5. Melhoria Contínua do Serviço

5. Melhoria Contínua do ServiçoPropósito A Melhoria Contínua do Serviço (MCS) está

preocupada com a manutenção de valor para com os clientes através da avaliação contínua, da melhoria da qualidade de serviços e da maturidade global do ciclo de vida do GSTI e processos subjacentes.

GSTI combina princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade, Gerenciamento de Mudança e melhoria da capacidade, trabalhando para melhorar cada fase do ciclo de vida do serviço, bem como os serviços atuais, processos, atividades relacionadas e tecnologia. Apresenta uma visão de ciclo de vida embasada no modelo PDCA.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Propósito GSTI não é um conceito novo, mas para a maioria das

organizações, o conceito não mudou para além da fase de discussão. Para muitas organizações, o GSTI se tornou um projeto quando alguma coisa falhou e impactou severamente o negócio. Quando a questão foi resolvida, o conceito foi prontamente esquecido até a próxima falha significativa ocorrer. Projetos ligados ao tempo ainda são necessários, mas para ser um GSTI bem-sucedido deve ser incorporado pela cultura organizacional e se tornar uma atividade de rotina.

O Modelo GSTI fornece uma maneira para uma organização identificar e gerenciar melhorias adequadas ao contrastar a sua posição atual e o valor que eles estão oferecendo para o negócio, com suas metas e objetivos de longo prazo, identificando eventuais lacunas existentes. Isso é feito de forma contínua para lidar com as mudanças nos requisitos de negócios, na tecnologia e para garantir que a alta qualidade será mantida.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Propósito A meta da MCS é ajustar e reajustar serviços de TI às mudanças

contínuas do negócio através da identificação e implementação de melhorias aos serviços de TI que apoiam processos negociais.

Para gerenciar melhorias, a MCS deve definir claramente o que deve ser controlado e medido.

MCS está preocupada com a manutenção do valor do serviço através da avaliação contínua e melhoria da qualidade e da maturidade do ciclo de vida do Gerenciamento de Serviços de TI e demais processos. Ela combina princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade e gestão da mudança para melhorar cada fase do ciclo de vida do serviço, processos e atividades relacionadas à tecnologia. Essas práticas devem ser incorporadas à cultura organizacional e tornarem-se atividades de rotina.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Processos MCS define três processos para a implementação efetiva

da melhoria contínua, os 7 Passos do Processo de:• Melhoria do Serviço;• Medição de Serviço e;• Relatório de Serviço.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Os 7 Passos do Processo de Melhoria Abrange os passos necessários para coletar dados

significativos, analisar esses dados para identificar tendências e questões, apresentar informações para o gerenciamento de suas prioridades e acordo, e implementar melhorias.

Cada etapa é orientada pelas metas estratégicas, táticas e operacionais definidas durante a Estratégia de Serviço e o Desenho de Serviço:

5. Melhoria Contínua do Serviço

Os 7 Passos do Processo de Melhoria• Passo 1 - Definir o que deve ser medido:• Passo 2 - Definir o que pode ser medido:• Passo 3 - Reunir os dados:• Passo 4 - Formatar os dados:• Passo 5 - Analisar os dados:• Passo 6 - Apresentar e usar a informação:• Passo 7 - Implementar ações corretivas:

5. Melhoria Contínua do Serviço

Medição de Serviços Há quatro razões básicas para monitorar e medir: Validar decisões anteriores que foram feitas; Atividades diretas a fim de alcançar as metas estabelecidas - essa é

principal razão de monitoramento e medição; Justificar que um curso de ação é necessário, com a evidência de fatos

ou provas; Intervir no momento adequado e tomar ações corretivas. Monitoramento e medição sustenta a MCS e os 7 passos do processo de

melhoria, e é uma parte essencial do gerenciamento de serviços e processos e agrega valor ao negócio.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Medição de Serviços Muitas organizações hoje medem o nível do componente, e embora isso

seja necessário e valioso, a medição do serviço deve subir um nível para fornecer uma visão da verdadeira experiência do cliente de como os serviços estão sendo entregues.

Existem três tipos de métricas que uma organização necessita para coletar e apoiar as atividades de MCS, bem como outras atividades do processo.

Métricas de tecnologia: frequentemente associadas com componentes e aplicativos baseados em métricas tais como desempenho e disponibilidade;

Métricas de processo: capturado na forma de Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Principais Indicadores de Desempenho (PID) e métricas de atividades;

Métricas de serviço: os resultados do serviço fim a fim. Métricas de componentes/tecnologia são usadas para calcular a métrica de serviço.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Relatório de Serviços Uma quantidade significativa de dados são coletados e monitorados pela

TI nas entregas diárias de serviços de qualidade para o negócio, mas apenas um pequeno subconjunto é de real interesse e importância para o negócio. O negócio parece ser uma representação histórica do desempenho em um período passado que retrata sua experiência, mas é mais preocupado com esses eventos históricos que continuam a ameaçar e como a TI pretende mitigar essas ameaças.

Não é suficiente só apresentar os relatórios que descrevem a adesão ou não ao ANS. A TI precisa construir uma abordagem contestável para relatar, ou seja, o que aconteceu, o que a TI fez, como é que a TI vai garantir que não tenha impacto de novo e como a TI está trabalhando para melhorar a entrega de serviços em geral.

Uma cultura de relatório que se concentra no futuro tão fortemente como se concentra no passado também fornece os meios para que as ofertas de TI cheguem ao mercado diretamente alinhadas com as experiências positivas ou negativas do negócio.

5. Melhoria Contínua do Serviço

Principais Papéis e Responsabilidades Enquanto um Gerente de MCS é responsável pelas

atividades globais MCS dentro de uma organização, a maioria do trabalho relacionado ao detalhamento da melhoria é realizado dentro de cada uma das fases, processos e atividades do ciclo de vida.

Referências ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governança de TI:

tecnologia da informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de ti na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI – tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, 2006.

http://www.itsmf.com.br/portal/