Семинар по недрению новых...
TRANSCRIPT
2018
Программа повышения квалификации управленческих
работников системы СПО по вопросам
организационно-правового обеспечения совершенствования
образовательного процесса при внедрении новых ФГОС по
наиболее востребованным, новым и перспективным
профессиям и специальностям, соответствующим современным
стандартам и передовым технологиям
обучающий семинар
Задачи:
Апробация элементов программы ПК управленческих работников системы СПО по вопросам организационно-правового обеспечения совершенствования образовательного процесса при внедрении новых ФГОС
Изучение отдельных модулей, разделов, тем
Обсуждение содержания программы ПК и разработанных материалов
Цель
Рассмотреть технологические и практические основы совершенствования образовательного процесса ОО
Цели и задачи семинара
Структура программы ПК
Модуль 1 «Правовой статус профессиональной образовательной организации (ПОО). Права, обязанности и ответственность участников образовательного процесса»:
Раздел 1. Правовой статус ОО
Раздел 2. Права, обязанности и ответственность участников образовательного процесса
Модуль 2 «Нормативное правовое регулирование образовательного процесса»:
Раздел 1. Нормативное регулирование образовательного процесса;
Раздел 2. Правовые основы совершенствования ОП с учетом профессиональных и иных стандартов, запросов сферы труда, международных трендов и целей стратегического развития страны.
Структура методических материалов программы ПК
Первый день семинара
Модуль 3 «Модель и структура новых ФГОС СПО по наиболее востребованным, новым и перспективным профессиям/ специальностям»:
Раздел 1. Особенности ФГОС СПО по наиболее востребованным, новым и перспективным профессиям/специальностям
Раздел 2. Требования к результатам освоения образовательных программ в соответствии с новыми ФГОС СПО
Модуль 4. «Создание эффективной системы управления профессиональной образовательной организацией»:
Раздел 1. Стратегическое управление образовательной организацией
Раздел 2. Управление изменениями
Раздел 3. Проектный подход в управлении образовательной организацией
Раздел 4. Повышение эффективности и производительности труда в образовательной организации
Структура методических материалов
Второй день семинара
• Системный анализ деятельности профессиональной образовательной организации.
• Управление качеством в ОО: качество процесса, качество результата, качество условий образовательной деятельности.
• Проектный подход в управлении образовательной организацией. Управление изменениями.
• Перевод результатов проекта в процесс регулярной деятельности профессиональной образовательной организации.
Модуль 4. Создание эффективной системы управления
профессиональной образовательной организацией
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОО
Системный анализ - совокупность понятий, методов, процедур и технологий для изучения, описания, реализации явлений и процессов различной природы и характера, междисциплинарных проблем; это совокупность общих законов, методов, приемов исследования таких систем.
Системный анализ - методология исследования сложных,часто не вполне определенных проблем теории и практики.
ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМАХарактеристики системы:
• Цель.
• Компоненты.
• Отношения (связи, посредством которых осуществляется взаимодействие между компонентами).
• Границы.
• Внешняя среда.
• Входы, Выходы.
• Законы, правила, ограничения функционирования.
ОО - целостная система, развитие которой обусловлено
общесистемными закономерностями, требующими организации
эффективного управления.
При разработке программ развития ОО - особое внимание на значимость стратегического
управления организацией, на содержание и структуру стратегического управления в образовании.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ МОДЕЛИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА
Модель совершенствования EFQM
Выделяются две ключевые
составляющие модели:
• возможности совершенствования
• результаты совершенствования.
Блок результатов демонстрирует
взаимосвязь всех составляющих и
показывает нацеленность первых трех
объектов возможного
совершенствования на достижение
цели:
усовершенствование
образовательного процесса
Модель EFQM ( European Foundation for Quality Management ) – модель Европейского фонда управления качеством, призванная
стимулировать организации совершенствовать качество выпускаемой продукции и качество управления.
10
ГРАНИЦЫ И УСЛОВИЯ
ПРИМЕНИМОСТИ МОДЕЛИ
Внешние (экономические и социально-
демографические)
Демографические, миграционые
Политика и нормативно-правовое регулирование в сфере СПО
Производственные региональные и отраслевые потребности
Социальный заказ (занятость)
Внутренние
Ресурсные:
- кадры, информация, финансы, МТБ
Организационные:
- этап жизненного цикла образовательной организации
- этап жизненного цикла образовательной программы
НАПРАВЛЕНИЯ И ОБЪЕКТЫ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
ПРОЦЕССА:
• структура и содержание образовательного процесса
• организация (обеспечение) образовательного процесса
стратегические ориентиры и цели
ОО
перспективные и оперативные
планы, программы
деятельности ОО
оперативные планы контроля и руководства ОО
организационная структура ОО
нормативная и управленческая документация
новые средства, методы,
технологии управления (проектное
управление)
аналитическя и контрольная деятельность
ценностно-мотивационная среда и методы
мотивации работников
технологии внутренней
коммуникации
ЦЕЛЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ –
повышение эффективности
деятельности ОО
ОБЛАСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
Роль НОК в оценке эффективности деятельности организаций
социальной сферы
в системе оценки эффективности деятельности руководителей организаций социальной сферы (изменение структуры типовой формы трудового договора с руководителем государственного (муниципального) учреждения в части учета результатов независимой оценки качества оказания услуг организациями социальной сферы и выполнения планов устранения недостатков)
в системе оценки эффективности деятельности высших должностных лиц субъектов Российской Федерации(публичный отчет о результатах независимой оценки качества оказания услуг, план работы по итогам независимой оценкиконтроль за исполнением принятых решений)
в системе оценки эффективности деятельности руководителей уполномоченных федеральных органов исполнительной власти
Качество процесса
Качество условий предоставления услуги
Качество результата
Качествоуслуги
11
Нормативные основы независимой оценки качестваСбор, обобщение и расчет
результатов НОКРазмещение информации о
результатах НОКОценка эффективности деятельности
органов властиОценка эффективности
деятельности руководителей
учреждений
Постановление Правительства Российской Федерации от 31 мая 2018 г. № 638 (Правила сбора и обобщения информации о качестве условий оказания услуг)
Постановление Правительства Российской Федерации от 14 апреля 2018 г. № 452 (Об уполномоченном органе, определяющем состав информации о результатах НОК)
Указ Президента Российской Федерации от 14.11.2017 г. № 548(Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ)
Постановление Правительства Российской Федерации от 26 июля 2018 г. №873 (О типовой форме трудового договора с руководителем государственного учреждения)
Указ Президента Российской Федерации от 09 мая 2018 г. № 212 (Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления)
Приказ Минтруда России от 31 мая 2018 г. №344н (Единый порядок расчета показателей НОК)
Приказ Минфина России от 22 июля 2015 г. N 116н (О составе информации о результатах НОК)
готовятся изменения
Постановление Правительства Российской Федерации от 19 апреля 2018 г. № 472 (Методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ)
Постановление Правительства Российской Федерации от 17 апреля 2018 г. № 457 (О форме публичного отчета губернаторов и плана мероприятий по итогам НОК)
Постановление Правительства Российской Федерации от 16 августа 2018 г. № 953 (Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления)
Нормативные акты Минпросвещения РоссииПоложение об Общественном совете от 26 сентября 2018 г. № 80
Организация работы по НОК от 9 октября 2018 г. № 112
Показатели НОК в стадии разработки
Требования к информации, размещаемой на сайтах ст.29 Федерального закона от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ «Об образовании в РФ»Приказ Рособрнадзора от 29 мая 2014 г. N 785 (в редакции от 27.11.2017)
ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ НЕЗАВИСИМОЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
Органы исполнительной
власти
Общественные советы
Организации социальной
сферы
Операторы
Общественные палаты
Граждане
Руководитель
ВОИВ
субъекта РФ
Законодательное
собрание
13
КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ НЕЗАВИСИМОЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
Открытость и доступность
информации об организации
Комфортность условий
предоставления услуг, в т.ч. время
ожидания предоставления
услуги
Доступность услуг для инвалидов
Доброжелательность, вежливость работников
Удовлетворенность условиями оказания
услуг
Максимальное значение каждого критерия – 100 баллов
15
КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ НЕЗАВИСИМОЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
Кi=∑пmi*z mi где i – порядковый номер критерия оценки качества, i=1..5;
m – порядковый номер показателя оценки качества, m=1..3;
пmi – значение m-го показателя оценки i-го критерия оценка качества, в баллах;
Z mi – значимость m-ого показателя в структуре i-ого критерия оценки качества.
Sорг=∑ Кi /5
16
Индивидуальная работа
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛОВИЙ ОКАЗАНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
Задача:
оценить, как видят ОО потребители со стороны
определить области приоритетного воздействия
Цель:
Определить возможности влияния на составляющие эффективности
деятельности ОО
Порядок работы:1. Изучить структуру показателей независимой оценки качества (по чек-листу)
2. Оценить свою ОО по показателям НОК
3. Рассчитать значения общих критериев НОК, выявить области риска и
приоритетного воздействия
4. Оценить возможную позицию своей ОО в рейтинге по сводной оценке
Время на работу – 15 мин
17
Интерактивный опрос: какова позиция Вашей организации в
среднем по региону (учебной группе)?
код
18
Интерактивный опрос: определите область наибольшего риска.
результаты опроса (по состоянию на 01.11.18)
код
19
Проведенная оценка - оценка «извне», безотносительно
содержания образовательного процесса
Содержательная часть образовательной деятельности -
определяется теми образовательными программами,
которые реализует ОО
Какие они?
Как долго мы их реализуем?
Востребованы ли они?
Как оптимизировать образовательный
портфель ОО?
Завершение индивидуальной работы
ВЗАИМОСВЯЗЬ ЖЦ ВОСТРЕБОВАННЫХ, НОВЫХ И ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОФЕССИЙ И СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ С
ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
20
Жизненный цикл (ЖЦ) - непрерывный процесс, начинающийся с момента принятия решения о создании какого либо продукта и
заканчивающийся при завершении его эксплуатации.
Каждая фаза ЖЦ – это фаза разработки соответствующего содержания, условий и параметров производственной (в нашем случае –
образовательной) деятельности. С позиции нашей задачи, выбор категории профессии/специальности, которую ОО планирует
реализовывать (востребованной, перспективной или новой), определяет необходимые (но не достаточные) условия
совершенствования под данную задачу всего образовательного процесса, апробации и внедрения разработанных процессных
изменений
Опрос: опыт внедрения новых ФГОС по новым, перспективным и востребованным
профессиям и специальностям
не внедряем/ничего не понимаем
начали, но работать сложно
работаем, но есть отдельные вопросы
нет вопросов, все понятно и отработано
21Время на работу – 5 мин
22
«Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом»
Н. Макиавелли, «Государь»
Стратегическое видение требуется
только для руководителей высших
категорий должностей
Стратегическую цель
сформулировать легко, если есть
понимание цели, задано видение
результата
МИФЫ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЫШЛЕНИИ
23
Стратегами не рождаются, ими становятся.
Творческие и аналитические задатки могут способствовать успешному развитию
стратегического мышления, но его уровень формируется путем постоянной тренировки и
участия в процессе стратегического управления в любой роли
Без стратегического видения работы
подразделения, содержание работы всегда будет
построено по принципу: догоняю и опаздываю,
нежели предвижу и опережаю
Легко сформулировать целеподобный текст,
сложно – цель, которая будет основываться на
всестороннем SWOT -анализе и выдержит
проверку по SMART
РЕАЛЬНОСТЬ
24
МЕТОДОЛОГИЯ SWOT-АНАЛИЗА
OS W T
(strengths)
сильные
стороны
(weaknesses)
слабые стороны
(проблем/разрывы)
(opportunities)
возможности
(threats)
риски (угрозы)
2525
Групповая работа
SWOT-анализ типовых факторов с точки зрения внедрения новых ФГОС
Задача:
определить области приоритетного развития и совершенствования
образовательного процесса в ОО
Цель:
Определить потенциал и ограничения развития ОО при внедрении новых ФГОС
Порядок работы:
1. Провести обсуждение сильных и слабых сторон, возможностей и рисков ОО
при внедрении новых ФГОС с позиций разных категорий заинтересованных
лиц:• Работодатели
• ОО
• Обучающиеся
• Регион/город
2. Заполнить матрицу SWOT-анализа в группах (1 матрица на группу)
3. Провести коллективное обсуждение формулировок, предложенных группами
Время на работу – 15 мин
МЕТОДОЛОГИЯ SWOT-АНАЛИЗА
ВНУТРЕННИЕ
ФАКТОРЫ
ВНЕШНИЕ
ФАКТОРЫ
Сильные стороны (в настоящий момент)
Слабые стороны
(проблемы/разрывы)(в настоящий момент)
Возможности(сейчас и в будущем)
Риски и угрозы(сейчас и в будущем)
Ограничения!!
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации. Он не дает ясных и
четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов, а лишь поможет наглядно представить
основные факторы и оценить в первом приближении ожидание тех или иных событий.
27
Правила проведения SWOT-АНАЛИЗА
Предметом анализа могут быть:
регион, отрасль, внедряемые технологии, проекты, функциональные области, ресурсы (в т.ч. кадры)
1. По возможности максимально конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа.
2. Определите систему (группировку проекций) для анализа по которым будете определять факторы.
3. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию управленцев.
4. Ранжируйте силы и слабости в соответствие с их важностью (весомостью) для конечного потребителя (н-р, при анализе работы с кадрами: руководитель, госслужащий, население, общественность). Включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
5. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения разных функциональных подразделений. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
6. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на предмет анализа в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
1.Внешние 2.Внутренние
1.1. социально-экономическая ситуация 2.1. несоответствие предлагаемого набора образовательных услуг требованиям рынка труда
1.2. объем бюджетного финансирования 2.2. несоответствие уровня качества образовательных услуг требованиям рынка труда
1.3. конкуренция ОО СПО и ВУЗов в части программ бакалавриата
2.3. отсутствие системной работы по продвижению услуг ОО на рынке образовательных услуг
1.4. динамика потребностей рынка труда 2.4. снижение качества образования за счет избыточной диверсификации программ
1.5. перевод бюджетных организаций сферы на новую систему оплаты труда
2.5. не выстроенные технологии принятия управлен-ческих решений и делегирования полномочий в ОО
1.6. недостаточная определенность нормативного правового поля
2.6. недостаточное развитие материальной базы ОО
… 2.7. недостаточный уровень компетенций кадрового состава/неэффективная кадровая политика
РИСКИ. АНАЛИЗ РИСКОВ. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ РИСКОВ ОО
РИСКИ. ОЦЕНКА РИСКОВ.
Руководитель проекта собирает проектную группу и (при
необходимости) функциональных руководителей ОО для проведения
экспертной оценки рисков
В соответствии с выделенным
перечнем потенциальных
рисков оценивают их на предмет вероятности и критичности последствий
Проводится расчет значимости рисков как
произведение Вероятность*Последствия
Списоксортируется по
убыванию значимости
Выделяются риски,
превысившие в списке границу
допустимой значимости
№ Риск Причина-последствия Вероятность (1..10)
Последствия (1..10)
Значимость
1 Несоответствие предлагаемого набора образовательных услуг требованиям рынка труда
Отсутствует мониторинг потребности рынка труда (жизненных циклов профессий/ специальностей на рынке труда) ->потери, распыляем время и ресурсы на производство невостребованной «продукции», при этом не хватает ресурсов на подготовку необходимых специалистов (неоптимальный «образовательный портфель»)
9 8 64
2 Снижение качества образования за счет избыточной диверсификации программ подготовки
Неоптимальный «образовательный портфель» -> низкий уровень трудоустройства выпускников
9 9 81
3 Недостаточная определенность нормативного правового поля
Отсутствие федеральной нормативной правовой базы по ряду процедурных вопросов (запаздывание в ее формировании) ->расхождение технологий реализации задач ОО
8 7 56
№ Риск Причина-последствия Вероятность (1..10)
Последствия (1..10)
Значимость
2 Снижение качества образования за счет избыточной диверсификации программ подготовки
Неоптимальный «образовательный портфель» -> низкий уровень трудоустройства выпускников
9 9 81
1 Несоответствие предлагаемого набора образовательных услуг требованиям рынка труда
Отсутствует мониторинг потребности рынка труда (жизненных циклов профессий/ специальностей на рынке труда) ->потери, распыляем время и ресурсы на производство невостребованной «продукции», при этом не хватает ресурсов на подготовку необходимых специалистов (неоптимальный «образовательный портфель»)
9 8 64
3 Недостаточная определенность нормативного правового поля
Отсутствие федеральной нормативной правовой базы по ряду процедурных вопросов (запаздывание в ее формировании) ->расхождение технологий реализации задач ОО
8 7 56
>60
РИСКИ. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА.
4 этапа:
1.Идентификация. Выявить риски,
которые могут помешать целям
проекта.
2.Анализ. Определить, какие из
выявленных рисков наиболее
опасны.
3.Планирование. Спланировать
реагирование на наиболее опасные
риски.
4.Мониторинг и контроль.
Поддерживать план проекта и список
рисков в актуальном состоянии.
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ
Уклонение от риска
•изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой
Передача риска
•переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону
•передача риска переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается
Снижение рисков
•понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.
•принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
Принятие риска
•означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования
•Принятие риска – как правило признак того, что мы или вообще не управляем!
Методы реагирования на риски:
Проактивное отношение к рискам может состоять в
разработке плана реагирования на риски. Этот план может
быть введен в действие только при заранее определенных
условиях, если есть уверенность и достаточное количество
признаков того, что данный план будет успешно выполнен.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯПроект – совокупность взаимосвязанных действий (работ), направленныхна достижение некоего нового результата, с фиксированными датаминачала и окончания, обеспечивающих достижения общей цели в рамкахутвержденного бюджета и с необходимым уровнем качества.
Управление проектом (УП) – процесс планирования, организации иконтроля материальных и трудовых ресурсов на протяжении жизненногоцикла проекта, направленный на достижение поставленной цели(определенных в проекте результатов по составу и объему работ,стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта).
Сущность методологии УП – сосредоточение прав и ответственности задостижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этотчеловек – руководитель проекта – обеспечивает выполнение задачпроекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом, при этомне обязательно являясь исполнителем работ.
ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1. Обеспечение выявления, проработки проектных инициатив –например, совершенствование основной деятельности организации
2. Обеспечение соответствия целей всех проектов стратегическим итекущим целям деятельности организации
3. Рациональное использование внутренних и внешних ресурсов
4. Обеспечение успешной реализации проектов и получениезаявленных (и - при необходимости - разумно скорректированных входе проекта) результатов проектов
5. Сохранение и использование накопленного опыта в ходе реализациипроектов для совершенствования проектного управления идеятельности сотрудников
ОТ РАБОТЫ ПО ПОРУЧЕНИЯМ К ПЛАНОВОЙ/ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕ
ПОРУЧЕНИЯ
ПРОЕКТ 1 12 3
45
Понимание целей, задач и ограничений, взаимосвязанности и нужной последовательности действий
Понимание целей, задач и ограничений, взаимосвязанности и нужной последовательности действий
ПРОЕКТ 21
2 34
ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА результатом проекта являются новые, существенные (уникальные) изменения; содержание проекта является более сложным, чем содержание задачи; в проекте участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений (также
могут привлекаться участники из внешней среды), для реализации проектаформируется команда проекта, действующая в рамках цели, ограничений иожидаемых результатов проекта;
деятельность имеет конкретные временные рамки (например, 2 месяца, 1 год); затраты на проект составляют определенную сумму; существует понятие «бюджет
проекта», в случае реализации внутренних проектов, не требующих дополнительныхрасходов, затраты учитываются в рамках ФОТ;
предусмотрены формы адресной мотивации участников проекта.
задача проект
операция процесс
сложность
Уни
кал
ьно
сть,
но
визн
а
!!! Не все задачи следует оформлять как ПРОЕКТ.Содержание ПРОЕКТА является более сложным и нестандартным по сравнению с содержанием задачи регулярной деятельности
ВЕРХНЕУРОВНЕВЫЙ ПРОЦЕСС: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Нормативны
е и
законодательн
ые а
кты
Стандарты
, в т
.ч.
Стандарт
управления
проектами
Приказы
и
распоряж
ения
руководства
Орга
низационно
-методическое
обеспечение
(Проектны
й
оф
ис)
Сотрудники и
внеш
ние
исполнители
Инф
раструктур
а
Прогр
аммное
обеспечение
Идеи(проблемы,
возможности)
ВХОД –из чего или почему?
ВЫХОД -что?
Результаты/ продукты проектов, соответствующих стратегическим и
тактико-операционным целям
организации
Финансы
Стратеги
я,
цели
Инициаторы или Заказчики
Заказчики / потребители
Исходя из этой логики мы определяем:- основные вехи (этапы)
проекта, - команду и участников проекта- ресурсы (временные,
человеческие, материальные)
КАК?
ЧЕМ, С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО?
ЧЕМ УПРАВЛЯЮТ В ПРОЕКТЕ?
обменом информацией в проекте
интеграцией проекта (взаимозависимостью процессов)
заинтересованными сторонами проекта
содержанием (работами) проекта
персоналом проекта
сроками проекта
стоимостью (затратами в проекте)
качеством в проекте
закупками проекта
?рисками проекта
Ф
У
Н
К
Ц
И
О
Н
А
Л
Ь
Н
Ы
Е
О
Б
Л
А
С
Т
И
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1. Ориентация на цели организации
Механизмы:
Категоризация и приоритезация проектов
организации(с точки зрения их значимости для
достижения целей)
Принятие ключевых решений по наиболее значимым
проектам с помощью коллегиального органа
2. Процессный подход к управлениюМеханизмы:
Управление проектами осуществляется с применением
методов процессного управления.
Качество результата проекта обеспечивается за счет
обеспечения качественного управления на каждом из
процессов управления проектом.
3. Квалификация и ответственностьМеханизмы:
Каждый из участников проекта наделяется полномочиями
и ответственностью в соответствии с закрепленной за ним
ролью, его квалификацией в проектной и предметной
сферах.
Для особо значимых проектов решения принимаются
коллегиальным органом
6. Преемственность опытаМеханизмы:
Документы и методология реализованных проектов
сохраняются в базе знаний
В процессе реализации проекта используется
предшествующий опыт
Каждый проект по завершению анализируется на предмет
совершенствования проектной деятельности
4. Документирование деятельности
Механизмы:
В процессе реализации проекта осуществляется
регулярное документирование хода и результатов
выполнения работ
Вся документация по проекту сохраняется в архиве
проекта.
Статусы проектов обобщаются в реестре проектов
5. Управление эффективностью
Механизмы:
Оценка реализации проекта осуществляется на основе
ключевых показателей. Осуществляется постоянный
мониторинг и контроль проектов
ФАЗЫ, ПОДПРОЦЕССЫ, ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ В РАМКАХ ПРОЦЕССОВ ПРОЕКТА
Фаза/ Процесс Основные задачи Результат Ответственный
Разработка идеи проекта, определение основных
требований к результату /продукту проекта
Обзор проекта, Презентация Инициатор или Заказчик проекта
Рассмотрение идеи проекта Протокол об инициации Директор проектов/
Коллегиальный орган
Инициация проекта (Издание Приказа) Приказ об инициации Руководитель проекта/
Руководитель организации
Разработка планов, проработка проекта Паспорт/Устав проекта Руководитель проекта
Рассмотрение Паспорта проекта Визы в Паспорте проекта/ Протокол Директор проектов/
Коллегиальный орган
Запуск проекта (Утверждение Паспорта/Устава проекта) Паспорт проекта/Устав проекта Коллегиальный орган
/Руководитель проекта
Управление командой проекта Протокол совещания Руководитель проекта
Координация действий участников проекта Администратор проекта
Выполнение работ в рамках проекта Результаты/Отчеты Руководитель/ Участники проекта
Оперативный мониторинг работ по проекту Детализированный план Статус
проекта (план-отчет)
Руководитель/ Администратор
проекта
Контроль достижения результатов проекта Статус проекта (план-отчет), Отчеты
Запросы на изменение
Руководитель проекта
Передача продукта в эксплуатацию Продукт/Результат. Финальный отчет
Приказ о завершении
Руководитель проекта - Заказчик
Оформление завершении проекта
Сохранение накопленного опыта Архив проекта, База знаний Администратор проекта
Инициация
Планирование
Завершение
Контроль
РЕАЛИЗАЦИЯ
ЗАВЕРШЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ИНИЦИАЦИЯ
Исполнение
СОДЕРЖАНИЕ СТАНДАРТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
• ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ• ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА)• УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССОВ
РолиТребования к участникам
• ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТОВПОРЯДОК РЕАЛИЗАЦИИ
• ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ДОКУМЕНТАМИ ПРОЕКТА• УПРАВЛЕНИЕ СТАНДАРТОМ
• ШАБЛОНЫ ДОКУМЕНТОВ: Паспорт проекта Детализированный календарный план Статус-отчет Реестр проектов Организационно-распорядительные документы (приказ,
протокол) и другие
Локальный нормативный акт:
ПОЛОЖЕНИЕ О ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ
илиСТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Групповая работа
Проектная работа в группахЦель:
Разработать проект совершенствования деятельности ОО с учетом
проведенного предпроектного анализа
Порядок работы:
1. Групповое обсуждение и выбор названия проекта
2. Заполнение 1 листа паспорта проекта: цели, ограничения/риски, сроки
3. Выступление по 1 участнику от команды. Коллективное обсуждение
формулировок, выявление возможных недочетов
Перерыв
4. Доработка 3-х пунктов и работа по остальным пунктам паспорта
5. Самопроверка разработанного паспорта проекта по проверочному чек-листу
6. Защита проекта. Выступление по 1-2 участнику от команды с презентацией
проекта.
7. Верификация по чек-листу и коллективное обсуждение
Время на работу – 30 мин
Время на работу – 50 мин
Возможная тематика проектов:- организация практик;
- применение сетевой формы;
- организация самостоятельной работы;
- ГИА в форме демонстрационного
экзамена.
- комплексная тема
• SMART содержит в себе
5 критериев, которые
помогут
систематизировать
процесс постановки
целей
МЕТОДОЛОГИЯ SMART ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
А
SМ
RT
(specific) - конкретная;
(measurable) - измеримая;
(achievable) - достижимая;
(realistiс) - реалистичная, прагматичная;
(timed) - определенная по времени (time-bound –
ограниченная во времени).
1. Проверьте корректность формулировки целей по SMART
2. При необходимости переформулируйте цель и показатель
Цель должна быть:
• Типовые показатели проекта:
качество результата (продукта) проекта –соответствие заданию (ТЗ) проекта илиудовлетворенность Заказчика результатом проекта
отсутствие отклонений по срокам представлениярезультатов проекта (промежуточных /финального)
отсутствие отклонений от бюджета/трудозатратпроекта
ПРОЕКТНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК. ПОКАЗАТЕЛИ
Время
Сроки
Ресурсы
Бюджет
Результат
Качество, объем
работ
Каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированывремя, деньги и качество, — изменить один из факторов, не затронув хотябы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить затем, чтобы треугольник не распался.
Контроль и мониторингКонтроль и мониторинг - неотъемлемая часть организационной модели проектного управления.
Система контроля и мониторинга совершенствования образовательного процесса:
44
показатели процесса –опережающие показатели
показатели результата –запаздывающие показатели
Опережающие показатели обычноописывают предпринимаемые усилия, влияяна них можно поступательно влиять и надостижение конечного результата. В то жевремя, они трудно идентифицируемы исложно измеримы.
Показатели результата обычно легкоподдаются оценке и расчету, ноповлиять на них и улучшить трудно,поскольку они характеризуютсвершившийся факт.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ФГОС
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ФГОС
Заключение
48
Заменяем «бой» на «проект», «командира» на
«руководителя проекта» и получаем….
методологию проектного управления
Из Полевого Устава
Рабоче-крестьянской
Красной Армии
(РККА, 1939)
Спасибо за внимание!
С.А.Петрова, к.т.н. , директор Ресурсного центра ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России
А.М.Петрова, к.э.н, исполнительный директор Ассоциации учебных заведений металлургического комплекса России, Заслуженный учитель РФ
49