Первые 90 дней

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

Эту книгу хорошо дополняют:

Вверх!Инна Кузьмина

Опыт путешествийА. А. Гилл

Как привести дела в порядокДэвид Аллен

Harvard Business School PressBoston, Massachusetts2003

Michael Watkins

The First 90 DaysCritical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Первые 90 днейСтратегии успеха для руководителей всех уровней

Перевод Елены Смирновой

2-е издание

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2013

Майкл Уоткинс

УДК 658.3ББК 65.290

У65

Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского

Уоткинс, М.

У65 Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней / Майкл Уоткинс ; перевод с англ. Елены Смирновой. — 2-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 с.

ISBN 978-5-91657-651-1

Как показывает практика, самый рискованный период для любого менеджера на новой работе — первые три месяца. От того, как вы покажете себя за первые 90 дней, зависит ваш будущий успех или провал. Книга Майкла Уоткинса переведе-на на 27 языков, а количество проданных экземпляров только на английском пере-валило за 420 тысяч! Это лучшая и самая универсальная книга на тему адаптации на новой должности.

УДК 658.5.011 ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридиче-ская фирма «Вегас-Лекс»

© Michael Watkins, 2003 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, ISBN 978-5-91657-651-1 оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Оглавление

От партнера издания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Вступление. Первые 90 дней . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Глава 1. Личное продвижение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Глава 2. Ускорение процесса обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Глава 3 Выбор стратегии, соответствующей ситуации . . . . . . . . 71Глава 4. Первые победы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Глава 5. Обсуждение успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Глава 6. Выравнивание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Глава 7. Формирование команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Глава 8. Создание коалиций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Глава 9. Сохранение равновесия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Глава 10. Содействуйте всем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236Заключение. Управление процессом адаптации . . . . . . . . . . . . . . . 247Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

От партнера издания

Как быстро и безболезненно пройти период адаптации и с честью выдержать проверку на прочность, как сгладить острые углы и не подорвать свой авторитет, как выбрать единственное верное решение в спорной ситуации в первые 90 дней руководства? Этими и многими другими вопросами задаются не только новички, примеряющие на себя звание топ-менеджера, но и опытные руководители.

Мировая литература предлагает массу универсальных ре-цептов и практических советов, помогающих лидерам в их становлении. Однако Майклу Уоткинсу, проанализировав-шему несколько сот «испытательных сроков» руководителей разного уровня, удалось открыть свежие секреты управлен-ческой философии и емко описать их в своей книге. Автор максимально старается уйти от теоретизирований, приводя практические примеры и пытаясь взглянуть на стоящий перед новоиспеченным руководителем широчайший спектр задач с самых разных сторон.

Совсем недавно я сам переступил 90-дневный порог, за-нимая пост генерального директора крупнейшей россий-ской страховой компании. И, читая книгу, примерял на себя опыт героев, на примерах которых рассматривается решение различных бизнес-задач. Майкл Уоткинс научил меня, как распознать и избежать ловушек, коих на пути

менеджеров расставлено немало. Признаюсь, удивил со-вет — «Опасайтесь своих сильных сторон», но прочитав его доводы, сейчас более осторожно отношусь к тому, на чем раньше акцентировал внимание. Теперь, выстраивая бизнес-процессы, на некоторые вещи я смотрю совершенно под другим ракурсом.

Автор задает очень точные, очень разные и очень жиз-ненные вопросы. «Первые 90 дней» заставляют думать и анализировать собственные шаги и порой приходить к неожиданным, но здравым ответам. В этом и заключа-ется ценность книги — она заставляет читателя думать, систематизирует блоки вопросов и облегчает навигацию по ним. Хорошо сформулированные вопросы — наполовину решенные. И что немаловажно — после каждого блока ав-тор в качестве закрепления материала делает осознанные паузы для проведения экспресс-диагностики, благодаря которой можно выявить свои сильные и слабые стороны и поработать над ними.

Безусловно, книга не лишена колорита американской экономической, культурной и деловой традиции. Необхо-димо учитывать контекст времени: она создавалась в начале 2000-х годов, с их безудержным экономическим ростом, от-сутствием серьезных потрясений и ощущением, что деревья могут расти до небес.

Тем не менее уверен, что если вы прочтете книгу до всту-пления на новую должность, она окажется полезной многим из нас. Вы сможете сформулировать правильные ответы, которые так беспокоили вас на начальном этапе. Каждый свои, но актуальные и по существу.

Эльнур Сулейманов, генеральный директор страховой компании «Согласие»

От партнера издания 9

Дэнус благодарностью за понимание и дружбу

М. У.

Предисловие

С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С го-дами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компа-ний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дрему-чем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «пу-теводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период — это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должно-сти руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представ-ляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придет-ся постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, — это продолжение работы, ко-торую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С са-мого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что — для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уров-ней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на не-которых вопросах. В первую очередь — на связанных с вы-страиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высоко-производительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими сло-вами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важ-на помощь в адаптации нового лидера со стороны самой

Предисловие 13

организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал — лидеры — преуспели, безу-словно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее при-ступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изу-чив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адапта-ции для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами на-ходитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставлен-ных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объек-тивно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приорите-тами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное — вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и со-ветников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

Майкл УоткинсБостон

14 Первые 90 дней

ВступлениеПервые 90 дней

У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступ-ление в новую должность — это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не спра-витесь с новым заданием, это может стать концом много-обещающей карьеры. Но успех в новой должности — это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теря-ют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того,

подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую долж-ность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, исполь-зовать больше возможностей, которые открывает новое на-значение. В конечном итоге ваша цель — как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).

Точка самоокупаемости

Точка самоокупаемости — это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, кото-рую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1, на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в ро-ли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все бо-лее эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и прези-дентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их ме-неджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца1. Цель ускорения адаптации в новой должности — помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла ком-пания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемо-сти хотя бы на месяц раньше?

Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые по-могали бы руководителям ускорить и повысить эффектив-ность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации2. Изда-ны отличные пособия по руководству организационными


изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, об-ладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.

Реальность же такова, что процесс организационных изменений идет рука об руку с вступлением в должность нового руководителя. Моя книга должна заполнить су-ществующий пробел в литературе, посвященной теме ли-дерства. Она предлагает проверенные практикой способы решения как личных, так и организационных задач, с кото-рыми сталкиваются лидеры в первые месяцы пребывания в новой должности.

Основные положенияНаблюдая за действиями новых лидеров, экспериментируя с методами ускорения их адаптации, я стал ясно представ-лять проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, и то, как успешно им противостоять. Мои выводы объеди-нены в пять основных тезисов и являются основой моего подхода к ускорению процесса адаптации лидеров (и, соб-ственно, основой этой книги).

Вкл

ад

+

01 2 33 4 65 7

–

Потребляемая ценность

Создаваемая ценность

Точка самоокупаемостиЧистый вклад лидера = 0

Месяцы с момента вступления в должность

Рис. 1. Точка самоокупаемости

Вступление. Первые 90 дней 17

Первый тезис: главной причиной провала в новой должно-сти всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера. Провал никогда не бывает следствием только ошибок, допущенных новым лидером. В процессе своего исследования я изучил много примеров неудач, с которыми столкнулись новые руково-дители, хотя все они в прошлом достигали значительных успехов. Нельзя объяснить неудачу только сложившейся ситуацией (когда даже супермен не справился бы с постав-ленной задачей!). Хотя обстоятельства, в которых оказались проигравшие лидеры, были не сложнее тех, с которыми прекрасно справлялись другие. Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъяв-ляемые конкретной ситуацией, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Второй тезис заключается в том, что существуют си-стемные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости. В самом начале моих попыток создать схему ускоренного процесса адаптации при пере-ходе на новую должность руководителей всех уровней один опытный топ-менеджер заметил: «У тебя ничего не выйдет». И когда я спросил почему, он сказал: «Потому что каждое вступление в должность уникально». Это действительно так, но если взглянуть на этот процесс с «высоты птичьего по-лета», то можно разглядеть несколько общих черт, как и об-щих ловушек. Представьте себе, например, переход функ-ционального вице-президента на должность генерального директора. Каждый, кто сталкивается с этим, вынужден решать одну и ту же проблему: ему придется отказаться от привычки во всем полагаться на свою профессиональную компетенцию (переход с должности линейного менеджера


на должность главного менеджера характеризуется тем же самым, только на более низком уровне3). Специфика кон-кретных рабочих ситуаций, с которыми приходится сталки-ваться руководителям на новом месте, может быть разной. Но типы ситуаций, будь то запуск нового проекта или вы-ход из кризиса, обладают общими чертами и предъявля-ют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня бу-дущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответ-ствующую конкретной ситуации. В дальнейшем мы не раз будем возвращаться к этой теме.

Третий тезис заключается в том, что в процессе вступле-ния в новую должность главными целями лидера в адапта-ционный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отно-шений, и исключение неблагоприятных циклов, которые мо-гут подорвать его авторитет. Суть лидерства — в умении использовать нужные рычаги воздействия. В конце концов, новый лидер — обычный человек. И чтобы достичь успеха, ему потребуется мобилизовать энергию всех сотрудников. Его представления, компетентность, целеустремленность по-добны семени, из которого произрастает новый продуктив-ный стиль поведения всей организации. Однако очень часто новый руководитель ведет себя подобно вирусу: его действия на начальном этапе вызывают враждебность у потенциаль-ных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют в ор-ганизации «защитные реакции». Как только ее охватывает инфекция враждебности, активируется «иммунная система», «вирус» атакуется и в конечном итоге изгоняется.

Четвертый тезис: вступление в новую должность — важ-нейший этап формирования лидера, и этим процессом


необходимо уметь управлять. Переходный период требует от него навыков диагностирования, способности к само-развитию, адаптации, проверяет лидера на выдержку и вы-носливость.

В ходе исследования War for Talent («Война за таланты»), проведенного компанией McKinsey, были опрошены 200 ру-ководителей высшего звена, которые должны были указать пять важнейших этапов их развития как лидеров4. В по-давляющем большинстве на первое место они поставили вступление в новую должность:

Новая должность, открывающая большие возмож-1. ности.

Вывод организации из кризиса.2.

Запуск нового проекта.3.

Крупный перспективный проект.4.

Работа за рубежом.5.

Это не означает (как зачастую происходит во многих ком-паниях), что нужно бросать своих лучших людей в омут и наблюдать, смогут ли они из него выплыть. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Ли-деров необходимо готовить к ускорению адаптации в новой должности. Тогда талантливые люди не будут тонуть безо всякой пользы.

Пятый и последний тезис: применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.

Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на но-вые должности переходит более полумиллиона руководите-лей5. Если принять во внимание эффект, который оказывает на сотрудников смена руководителей, было бы очень полез-но, чтобы все — начальники, коллеги и подчиненные —


говорили на одном и том же «языке перехода». Почему бы каждому, кто работает с новым руководством, не восполь-зоваться общедоступными рекомендациями (в частности, представленными в главе 5), чтобы правильно выстраивать столь важные взаимоотношения? Это относится к подхо-дам к изучению новой организации, достижению резуль-татов на начальных этапах, созданию внутрифирменных коалиций. Это значительно сокращает период адаптации, нивелирует проблемы, связанные с изменением обстановки в самой организации. В общем, применение рациональной схемы ускорения адаптации лидеров имеет реальный прак-тический результат.

Придание организации ускоренияПоследний тезис заслуживает более пристального внимания и дополнительных пояснений. Представьте себе, что все ни-жесказанное относится не только лично к вам, но и к вашей организации. Ежегодно примерно четверть руководителей компаний из списка Fortune 500 меняют работу6. То есть в среднем они проводят на своих должностях четыре года. Высокопотенциальные руководители среднего звена задер-живаются на менее продолжительный срок. Их «эры» длятся в среднем два с половиной — три года, и карьеры строятся из серии этих «эр», перемежающихся периодами вступления на новые должности, когда действия в течение нескольких первых месяцев задают тон их новым организациям.

Компаниям необходимо «растить» лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных перемеще-ний становится хроническая нестабильность. Каждому но-вому руководителю требуется время, чтобы достичь точки самоокупаемости. А скорость ведения современного бизнеса такова, что дает слишком мало времени на акклиматизацию и не оставляет права на ошибку.


Каждого отдельно взятого лидера, который вступает в но-вую должность, окружает много других: это непосредствен-ные подчиненные, начальники и коллеги. И на всех смена руководства сказывается негативно. Все, кто оказывается в «группе влияния» нового руководителя, сами пребывают в процессе адаптации. Проводя опрос среди президентов и генеральных директоров компаний, я попросил назвать число людей, чья рабочая обстановка значительно менялась в связи с приходом нового руководителя. Среднее число таких составило 12,4 человека7.

С еще большими испытаниями приходится сталкивать-ся лидерам, приходящим в компанию или организацию со стороны. Даже процветающим организациям прихо-дится приглашать таких людей, чтобы вдохнуть в бизнес новые идеи, сохранить его жизнеспособность. И процент поражений среди новых лидеров-«чужаков» очень высок. Исследование показало, что от 40 до 50% руководителей, приходящих в организацию извне, не удается достичь жела-емых результатов8. Прямые и косвенные затраты компаний, связанные с неудачным выбором нового лидера, достигают 2,7 миллиона долларов9.

HR-специалисты полагают, что проблемы, с которыми сталкиваются лидеры «со стороны», гораздо серьезнее тех, что возникают у руководителей, выдвинувшихся из недр компании10. Они объясняют это несколькими причинами, самыми важными из которых являются следующие:

Руководители, приходящие в организацию со сто- —роны, не знакомы с ее организационной структурой, существующими в ней неформальными информаци-онными и коммуникационными сетями.

Пришедшие со стороны не знакомы с корпоративной —культурой, им сложнее ассимилироваться.


Новых людей в организации не знают, и, соответ- —ственно, они имеют меньший авторитет по сравнению с теми, кто продвигается изнутри компании.

Принятая традиция «выращивания собственных —лидеров» затрудняет для организации процесс адап-тации к руководителю-«чужаку».

Когда новый лидер терпит поражение, это становится для него сильным ударом, который вполне может поло-жить конец его карьере. Но каждая неудача лидера, будь то полный провал или всего лишь ненадлежащее исполне-ние своих обязанностей, дорого обходится и самой орга-низации. Поэтому ускорение процесса адаптации в новой должности руководителей всех уровней, приглашенных со стороны или выдвинутых изнутри компании, может принести ей ощутимую пользу. Но удивительно, как мало внимания компании уделяют этому моменту. В ходе своих тренингов я прошу участников написать, сколько раз они переходили на новые должности и сколько переходов еще планируют осуществить, прежде чем выйдут на пенсию. Обычно в группе из тридцати человек общая сумма пере-ходов равняется 150!

Затем я спрашиваю, кто из них перед вступлением в но-вую должность прошел обучение или специальную подго-товку в своей организации. Обычный ответ: такой подготов-ки не было. Все учились на собственном опыте. Во-первых, это очень непросто. А во-вторых, с трудом приобретенный опыт, если его не передать другим, — большая потеря для организации или компании. Настоящий кладезь знаний очень редко трансформируется в форму корпоративного обучения. Люди вынуждены разрабатывать собственные уникальные подходы к освоению новых должностей, кото-рые будут (или не будут) служить им по мере карьерного


продвижения. Между тем общедоступная схема ускорения процесса адаптации лидеров должна быть частью основного капитала компании, она сокращает издержки, возникающие из-за неудач нового руководства, а общий подход к управ-лению процессом смены руководителей помогает выявлять и сохранять лучшие кадры. Ни один тренер не в состоянии определить, кто из детей, еще не умеющих плавать, в буду-щем станет чемпионом. Но их можно обучить держаться на воде, подготовить, и потом результаты сами скажут все за себя. Ускорение процесса адаптации — это навык, ко-торый можно развить. Некоторые из лидеров достигают успеха лишь потому, что им посчастливилось встретить хорошего тренера или оказаться в ситуации, когда они смогли проявить свои сильные стороны. И в то же время отсутствие таких условий не должно становиться причиной поражения других потенциальных перспективных лидеров. Если вы хотите, чтобы руководители занимали должности, объективно соответствующие их способностям, то в период перехода у всех должны быть равные возможности.

Стратегии успеха новых лидеровПочему же существует так мало хороших рекомендаций по ускорению процесса адаптации в новой должности? Ча-стично ответом может служить то, что различных видов пе-рехода много и единых общих правил для всех нет. Взгляните на следующие пары «переходных» ситуаций и постарайтесь представить, насколько составляющие успеха и поставленные задачи в каждом случае будут отличаться друг от друга:

Выдвижение на более высокую должность в марке- —тинге и перемещение из сферы маркетинга на долж-ность генерального директора подразделения.

Назначение на новую должность в вашей организации —и переход в другую компанию.


Переход с профессиональной должности на должность —линейного менеджера и переход с должности линей-ного менеджера на профессиональную должность.

Принятие руководства компанией, находящейся —в ситуации кризиса, и компанией, которая рассма-тривается как успешная.

В чем здесь смысл? Испытания, которые предстоят новым лидерам, различаются в зависимости от ситуации. Многое зависит от того, делаете ли вы большой карьерный скачок в управленческой иерархии своей организации или пришли извне, обладаете ли официальными полномочиями, при-нимаете ли руководство над успешной организацией или той, что находится в кризисной ситуации.11 Ваша стратегия должна соответствовать определенным, вполне конкретным обстоятельствам.

И практические советы будут варьироваться в зависимо-сти от ситуации, уровня полномочий, опыта работы в данной конкретной организации и состояния ее бизнеса. Главная цель данной книги — снабдить нового лидера рекомендация-ми, как оценивать конкретную ситуацию, разработать соб-ственный план ускорения адаптации в новой должности.

Чтобы понять всю пользу систематического подхода к ускорению процесса адаптации, представьте себе, с каки-ми трудностями сталкивается новый лидер, когда пытается проанализировать состояние бизнеса в новой организации. Как он оценивает поставленные перед ним задачи и воз-можности? Как достигает согласия со своим новым боссом, подчиненными по вопросу действий, которые необходимо предпринимать? Без концептуальной базы, которая позво-лила бы ему провести оценку ситуации и спланировать собственные действия, сделать все это будет очень тяжело. И легко столкнуться с непониманием со стороны босса, подчиненных. Даже если новому лидеру удастся в конце


концов достичь взаимопонимания, он потратит на это очень много времени и усилий, может упустить важные нюансы или не заметит, как окажется на «минном поле».

А теперь представьте, что нового лидера предварительно обучили на начальном этапе определять, что его ожидает в новой должности в зависимости от того, предстоит ли ему стартап, выход из кризиса, реорганизация или стабильное развитие. Что меняется?

Инструмент, получивший название STаRS (аббревиатура от слов Start-up [компания-новичок], Turnaround [выведение из кризиса], Realignment [реорганизация], Sustaining success [поддержание успеха]), будет подробно рассмотрен в главе 3. Он помогает новому руководителю быстро провести диа-гностику организации, разработать эффективный план дей-ствий, достичь взаимопонимания с ключевыми фигурами компании, в том числе с новым боссом, и подчиненными. Принимает ли он на себя руководство целой организацией или руководит краткосрочным проектом, новый лидер мо-жет использовать этот инструмент для ускорения процесса своей адаптации. В различных типах переходных ситуа-ций можно найти схожие проблемы и пути их решения, определить, что делать необходимо, а что категорически нельзя. Главное, провести тщательную диагностику, а за-тем применить к своей конкретной ситуации некоторые из общих принципов.

План книгиДанная книга содержит рекомендации по разработке пер-сонального 90-дневного плана. Ее концептуальной основой служат 10 основных задач, которые предстоит решить ли-деру в процессе свой адаптации в новой должности.

Личное1. продвижение. Это не означает, что вам пред-стоит заняться саморекламой. Вы должны мысленно «оторваться» от своей прежней работы, настроить


себя на исполнение новых обязанностей. Возможно, самым большим заблуждением будет уверенность, что то, благодаря чему вы до сих пор преуспевали в своей карьере, и дальше будет приносить вам успех. Вполне реальна опасность потерпеть поражение только из-за того, что вы упорно цепляетесь за свои прежние знания и навыки.

Ускорение обучения.2. Вам нужно как можно быстрее познакомиться с вашей новой организацией: понять ее рынки, продукты, технологии, системы, структуры, корпоративные культуру и политику. Процесс знаком-ства с новой организацией можно сравнить с попыт-кой напиться из пожарного гидранта, поэтому здесь необходимо придерживаться определенной системы и сфокусировать внимание только на том, что важно узнать, и сделать это наиболее эффективно.

Выбор стратегии, соответствующей конкретной 3. ситуации. Не существует универсальных способов достижения успеха в новой должности. Вам необ-ходимо проанализировать конкретную бизнес-ситуацию и определиться с вашими предстоящими задачами и реальными возможностями. Например, запуск нового продукта, процесса, предприятия, начало совершенно нового бизнеса ставят перед вновь пришедшими лидерами в целом схожие задачи. И они очень сильно отличаются от задач, с которыми сталкиваются те, кому предстоит выводить продукт, процесс или завод из кризиса.

Первые победы. 4. Первые победы повышают ваш авторитет, дают импульс дальнейшему движению вперед, создают всеобщее ощущение, что все идет хорошо. Уже в первые несколько недель вам нужно выявить возможности повышения собственного


авторитета. А за 90 дней вы должны понять, в чем можете быть наиболее полезны организации. Необ-ходимо улучшить бизнес-показатели, скорее достичь точки самоокупаемости.

Обсуждение успеха.5. Важно как можно быстрее устано-вить эффективные рабочие отношения с руководством, оправдать его ожидания. Это означает, что необходимо тщательно спланировать важнейшие переговоры, посвященные ситуации в компании, ее перспекти-вам, ресурсам, а также вашей личной карьере. Говоря конкретнее, вы должны разработать ваш 90-дневный план и добиться его одобрения руководством.

Оптимизация.6. Чем выше вы поднимаетесь по ступень-кам иерархической лестницы в организации, тем чаще приходится выступать в роли своеобразного «архитек-тора». Вам необходимо выяснить, является ли обосно-ванной стратегия вашего подразделения, оптимизиро-вать его структуру в соответствии с общей стратегией компании, развить соответствующие системы и компе-тенции, нацелив их на решение стратегических задач.

Формирование команды. 7. Если команда достается вам «по наследству» от предыдущего руководителя, вам необходимо ее оценить и, возможно, внести в ее состав изменения в соответствии с требованиями ситуации. В этот момент ваша способность выбирать сотрудников, отвечающих конкретным задачам, — один из решающих факторов успеха в новой долж-ности. В процессе создания команды вам нужно мыс-лить одновременно и системно, и стратегически.

Создание коалиций.8. Успех будет зависеть от вашей способности оказывать влияние на людей, непосред-ственно не подчиняющихся вам. Для достижения


поставленных целей необходимы альянсы вну-тренних и внешних сторонников. Вам следует сразу же определиться, чья поддержка необходима для успеха, и понять, как привлечь этих людей на свою сторону.

Поддержание равновесия.9. Процесс вступления на новую должность сопровождается личным и про-фессиональным стрессами. Вам придется порабо-тать над собой, чтобы остаться уравновешенным и способным принимать верные решения. В этот период всегда есть риск оказаться необъективным, замкнуться в себе, начать принимать непродуманные решения. Без хороших советников и консультантов вам здесь не обойтись.

Содействие каждому сотруднику. 10. Наконец, вы должны оказывать помощь всем в вашей органи-зации — подчиненным, коллегам, руководству, когда при перемещении их на новые должности зайдет вопрос об ускорении процесса адаптации. Чем быстрее ваши подчиненные освоятся с новой ролью, тем лучше будут результаты и вашей соб-ственной деятельности. Кроме того, организация, в которой налажен системный подход к процессу перехода на новые должности, обладает огромным внутренним потенциалом саморазвития.

Если вы успешно справитесь с этими главными испыта-ниями, в новой должности вас ожидает успех. Неспособ-ность же преодолеть хотя бы одно из них может существен-но повредить вашей карьере.

Эта книга — для руководителей всех уровней, от админи-страторов до генеральных директоров. Основные принципы ускорения адаптации в новой должности общие для всех.


Варьируется только значимость каждой из десяти ключевых задач. Для лидеров высшего звена оптимизация структу-ры организации, создание команды и коалиций — задачи первоочередные. Для лидеров среднего звена приоритетны установление отношений с новым руководством и создание сети консультантов и советников. Каждому новому лидеру необходимо как можно быстрее ознакомиться с организацией, добиться побед на раннем этапе и создать коалиции сторон-ников. Именно поэтому в книге содержатся рекомендации, как действовать в той или иной ситуации. По мере прочтения вам следует обращать внимание, насколько те или иные спе-цифические моменты характерны для вашей ситуации и как лучше использовать на практике наши рекомендации.


Глава 1Личное продвижение

После восьми лет работы в отделе маркетинга одной техасской компании по производству бытовой техники Джулию Гоулд впервые назначили на должность руководителя проекта. Всю ее предыдущую карьеру можно было бы назвать звездной. Ум, целеустремленность и решимость обеспечили Джулии признание коллег и продвижение по карьерной лестнице. Компания видела в ней многообещающего нового лидера.

Джулии поручили руководить запуском нового про-дукта, обещавшего стать очень востребованным на рынке. В ее обязанности входила координация работы команды из представителей отделов маркетинга, продаж, исследо-ваний и разработки и, наконец, запуск самой продукции. Цель, которую поставили перед группой, заключалась в том, чтобы вывести продукт из стадии разработки в стадию про-изводства, проконтролировать переход к серийному выпу-ску и управление продвижением товара на рынок. С про-блемами Джулия столкнулась уже в самом начале. Успехов в отделе маркетинга она добилась благодаря экстраординар-ному вниманию к деталям. И, оказавшись на новой долж-ности, она продолжала контролировать каждую мелочь. На первых порах, когда Джулия предъявляла к членам сво-ей новой команды, как ей казалось, обычные требования, они молчали. Но очень скоро два ведущих члена команды

подвергли сомнению знания и компетентность своего ру-ководителя. Уязвленная, Джулия сосредоточилась на об-ласти, в которой разбиралась лучше всего, — маркетинге. Ее попытки контролировать каждый шаг вызвали враж-дебную реакцию со стороны подчиненных. Через полтора месяца Джулия вынуждена была вернуться в отдел марке-тинга, а руководить проектом назначили другого человека. Джулия потерпела поражение, потому что ей не удалось превратиться из специалиста в своей профессиональной сфере в руководителя кроссфункционального проекта. Она не поняла, что то, что помогло ей добиться значительного успеха в маркетинге, стало помехой в должности, которая требовала умения направлять работу команды, не являясь при этом экспертом во всех вопросах. Джулия продолжала действовать таким образом, как привыкла на предыдущей должности. Это придавало ей уверенность, порождало ощу-щение, что все под контролем. А результат оказался совер-шенно противоположным. Не желая расстаться с прошлым и полностью войти в новую роль, она упустила блестящую возможность карьерного роста.

Что Джулия могла сделать по-другому? Ей следовало психологически войти в новую для нее роль. Это глав-ное испытание для новых руководителей. «Продвижение себя» — не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера. Необходимо быть психологически готовым принять на себя новую ответственность, отказавшись от прошлого и сосре-доточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. И как можно быстрее адаптироваться в новой должности. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто пер-спективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказыва-ются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.


Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой долж-ности, если вы будете продолжать делать то же, что и рань-ше, но только в большем объеме. Логичный посыл: «Меня назначили благодаря моим знаниям и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем». Но такой образ мышления деструктивен, потому что вы будете стре-миться делать только то, что умеете делать хорошо, отвер-гая при этом все новое. И будете искренне полагать, что, работая продуктивно, с большой самоотдачей, вы будете эффективным руководителем. Причем верить в это до мо-мента, когда все пойдет наперекосяк. От этой западни не за-страхован никто, даже многоопытные руководители самого высокого уровня.

Как, например, Дуглас Айвестер из компании Coca-Cola. В 1997 году после скоропостижной смерти предшественника, легендарного Роберто Гойзуэты, управлявшего компанией с 1981 года, Айвестера назначили генеральным директором12. А уже в 1999 году после целой серии промахов, подорвавших доверие членов совета директоров, Айвестер вынужден был покинуть свой пост. Между тем для сторонних наблюдателей именно Айвестер как никто другой подходил на эту долж-ность. Один из аналитиков брокерской компании Paine Web-ber писал: «Настоящее испытание для Coca-Cola — не стать жертвой собственного успеха. Думаю, что это не грозит компании с таким руководителем, как Дуг Айвестер»13. Ему вторил журнал Fortune: «Айвестер — эталон руководителя XXI века»14. Бухгалтер по образованию, Айвестер почти два десятилетия поднимался по иерархической лестнице Coca-Cola, пока не стал исполнительным директором и «правой рукой» самого Гойзуэты. Будучи назначенным финансовым директором компании в 1985 году в возрасте 37 лет, Айве-стер быстро сделал себе имя, успешно выделив в отдель-ное подразделение завод по розливу Coca-Cola Enterprise. Успех ожидал его и в должности президента европейского

Глава 1. Личное продвижение 33

подразделения компании. В 1989 году он с успехом руко-водил продвижением компании на рынках восточноевро-пейских стран. Годом позже его назначили президентом Coke USA, а в 1994 году — одновременно и президентом, и исполнительным директором компании.

Но исполнительный директор Айвестер так и не смог стать Айвестером — генеральным директором. Он отка-зался, несмотря на сильное давление совета директоров, назначить нового исполнительного директора и продолжал действовать как «исполнительный супердиректор», про-должая руководить действиями 16 человек, находившихся в его непосредственном подчинении. Его экстраординар-ное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финан-сах и коммерческих операциях, оказалось помехой в новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать текущую деятельность компании и стать дальновидным, мыслящим стратегически генераль-ным директором. И в результате допустил целую серию промахов, каждый из которых по отдельности не имел ре-шающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему. Неумелое общение с европейскими регулирующими органами привело к тому, что Coca-Cola не смогла приоб-рести французскую Orangina, а стоимость приобретенного компанией бренда Cadbury Schweppes резко упала в цене. Айвестера обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично отказался признать вину ком-пании в массовом отравлении кока-колой, произошедшем в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных со-юзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о расовой дискриминации в под-разделении компании в Атланте. Он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потре-бовав проведения на предприятиях тщательной инвентари-зации. В конце концов у него почти не осталось друзей.


Предположив, что провал Айвестера был вызван «фа-тальными» чертами его характера, газета Wall Street Journal писала: «Руководить таким гигантом, как Coca-Cola Co., — все равно что дирижировать оркестром. Но кажется, Дуглас Айвестер лишен музыкального слуха… (он) хорошо знал математику, но не разбирался в музыке, а именно это тре-буется для управления ведущей мировой компанией»15.

Однако главные причины провала Айвестера связаны не с тем, что он не смог что-то сделать (или чему-то не на-учился), а с тем, от чего ему не удалось отказаться. Блестя-щая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно про-должал делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетент-ным. Был ли провал Айвестера неизбежен? Возможно, и нет. Был ли он вероятен, учитывая его нежелание отказываться от должности исполнительного директора? Безусловно.

Продвигайте себяКак избежать подобной ловушки? Как справиться с новой ролью?

Рассмотрим некоторые основные приемы, которые помогут мысленно подготовиться к принятию новой должности.

Проведите четкую границу между «прошлым»

и «настоящим»

Назначение на новую должность обычно происходит неожи-данно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бро-сить в самое пекло. Если повезет, у нового лидера будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Вы спешите закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в новые обязанности. Хуже всего, когда вы вынуждены совмещать обе должности, пока не подберут замену. В этом случае особенно тяжело про-вести границу между «прошлым» и «настоящим».


И поскольку, возможно, вам не удастся осуществить одно-значный формальный переход в смысле должностных обязан-ностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому. Вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами.

Другими словами, делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.

Беритесь с ходу за дело

Период перехода начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности (см. рис. 1.1), и заканчивается примерно через 90 дней после того, как вы приступите к исполнению своих новых обязанно-стей. К этому моменту ключевые фигуры — ваш босс, коллеги, подчиненные — ожидают, что вы начнете двигаться вперед.

Три месяца — не какой-то строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы назначены. Тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Это по-может вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоря-жении есть целый месяц с момента, как вы узнали о пред-стоящем повышении, до того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о новой организации.

Независимо от того, сколько у вас времени, начните пла-нировать, что ́вы рассчитываете завершить к тем или иным


Phase III.

Taking Charge

Пе

рв

ый

эта

пП

ре

дв

ар

ите

ль

ны

й

отб

ор

Вто

ро

й э

тап

По

дго

тов

ите

льн

ый

э

тап

Тре

тий

эта

пВ

сту

пл

ен

ие в

но

вую

до

лж

но

сть

Вы

узн

аёте

, чт

о ра

ссм

атри

вает

ся

ваш

а ка

ндид

атур

а

Вы

узн

аёте

, что

ваш

а ка

ндид

атур

а од

обре

на

Око

нчан

ие п

ерво

го д

ня

Око

нчан

ие п

ерво

й не

дели

Око

нчан

ие п

ерво

го м

есяц

а

Око

нчан

ие в

торо

го м

есяц

а

Око

нчан

ие п

ерех

одно

го

пери

ода

Оф

ициа

льно

е вс

тупл

ение

в

нову

ю д

олж

ност

ь

Ри

с.

1.1

. О

сн

ов

ны

е э

тап

ы п

ер

ехо

дн

ого

пе

ри

од

а п

ри

вс

туп

ле

ни

и в

до

лж

но

сть

контрольным временным точкам. Для этого у вас может и не быть много времени, но даже несколько часов, по-траченных на предварительное планирование, дадут ощу-тимый результат. Начните с обдумывания вашего первого дня в новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте первую неделю, затем сконцен-трируйтесь на конце первого месяца, второго и, наконец, третьего. Планы, безусловно, будут очень схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояс-нить» собственные мысли.

Оцените ваши слабые стороны

Вам предложили новую должность, потому что те, кто на-нимает, считают, что вы обладаете способностями, необхо-димыми для достижения успеха. Возможно, так оно и есть на самом деле. Но, как мы видели на примерах Джулии Гоулд и Дугласа Айвестера, опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. Один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть силь-ное желание работать уровнем ниже. Но вы должны рабо-тать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».

Один из способов точно определить наиболее уязвимые точки — оценить ваши любимые проблемы, к решению ко-торых вы испытываете склонность. Все что-то любят делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала мар-кетинг, Дуглас Айвестер — занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нра-вится. И в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно тренировать правую руку, не уде-ляя внимания левой. Сильная рука становится сильнее, зато


слабая атрофируется. В результате возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех зависит от хорошего владения обеими руками.

Табл. 1.1 — простой способ оценить ваши предпочте-ния. Заполните ее ячейки, оценив ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной об-ласти, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не при-влекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.

Табл. 1.1. Оценка предпочтений при выборе проблем

Разработка систем поощрений и награждений

Моральный климат в коллективе

Объективность/ справедливость

Управление финансовыми рисками

Составление бюджета Минимизация производственных затрат

Позиционирование товара/услуги

Взаимоотношения с клиентами

Клиентоориентирован-ность организации

Качество продуктов или услуг

Отношения с дистрибью-торами и поставщиками

Постоянное повышение качества

Управление проектами Отношения между научно-исследовательским отделом, маркетингом и производством

Кросфункциональное сотрудничество

А теперь перенесите ваши оценки из табл. 1.1 в табл. 1.2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.


Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных про-блем. Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы. Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации. Культурные проблемы — это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это означает, что данная область — ваша по-тенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий — по культурным или политическим, существует риск, что при формирова-нии организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.

Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Низкий показатель в любой из строк может говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Это тоже ваши потенциальные «слепые зоны».

Табл. 1.2. Предпочтения в выборе проблем и функций

Технические Политические Культурные Всего

Сотрудники

Финансы

Маркетинг

Текущая деятельность

Исследование и разработка

Всего

Экспресс-диагностика должна помочь ответить на сле-дующие вопросы: проблемы из какой сферы вам кажутся


наиболее привлекательными? с проблемами из какой сферы вы менее всего расположены иметь дело? в чем вы можете оказаться наиболее уязвимы в новой должности?

Существует много способов компенсировать свои слабые стороны. Три основных из них: самодисциплина, форми-рование команды и использование советов, консультаций. Вам потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у кого поучиться. Сеть совет-ников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта». Стратегии компенсации ваших слабых сторон будут подробно рассмотрены в главах 7 «Формирование команды» и 9 «Сохранение равновесия».

Опасайтесь своих сильных сторон

Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успе-ху. В новой должности они вполне способны привести к пора-жению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычай-но внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, кото-рые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.

Учитесь учиться

Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, ког-да необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» — типичная жалоба руко-водителя, переходящего на новую должность. Вы можете


отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться. Это может пробудить давно забытое, не-приятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство са-моуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn в журнале Har-vard Business Review: «Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят пораже-ния. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся из-влекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего».16

Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неиз-бежным. В следующей главе мы подробнее поговорим о том,


что отрицание и самооборона — это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бы-вает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно про-снетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходи-мость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.

Пересмотрите сеть контактов

По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, меняется и ваша потребность в советах и консультациях. «Продвигать себя» — это означает предусмотрительно ре-структуризировать сеть своих советников и консультантов. В начале карьеры преимущество отдается техническим кон-сультантам — экспертам в определенных областях, например маркетинге или финансах, которые помогают вам справляться с вашей работой. Однако по мере развития карьеры возрас-тает важность политических, личных советов. Политические консультанты помогут вам лучше понять политику компании или организации, что особенно важно, если вы планируете проведение организационных изменений. Личные советники помогают сохранять объективное восприятие ситуации, са-мообладание в период стресса. Как отмечается в главе 9, пере-смотр сети советников и консультантов никогда не бывает легким делом. Те, к кому вы обращаетесь за личным советом, могут быть вашими близкими друзьями. С техническими же консультантами вам будет комфортно, ведь вы хорошо представляете себе их профессиональную сферу.

Остерегайтесь людей, которые хотят вас

«притормозить»

Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Например, бывший начальник может не захотеть отпустить вас. Как только узнаете о предстоя-щем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким


образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное — что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передай-те начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально предметным. Затем придите к соглашению. Будьте реали-стичны относительно того, что вы сможете завершить. Дел всегда больше, чем можно сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступ-лением в новую должность — это очень дорогой товар.

Вас могут сдерживать и друзья, боясь, что перемена в ва-шем положении скажется на отношениях с ними. Но измене-ния неизбежны, и поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете сделать это друзьям), тем лучше. С вашим приходом люди в новой организации обязательно начнут искать признаки фаворитизма, судить о вас соответ-ствующим образом. Если на новой должности вам предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Некоторые даже попыта-ются подставить вас. Со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетен-цию будут ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Если с самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, — это важная часть личного продвижения. Если вы придете к выводу, что неко-торые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.

Преодолейте барьерыПродвижение себя — нелегкий труд. Бывает, что барьеры, препятствующие этому, находятся внутри вас. Вниматель-но поразмыслите о том, в чем вы наиболее уязвимы. Вос-пользуйтесь для этого результатами, полученными в ходе диагностики ваших предпочтений в решении тех или иных


проблем. Как можно компенсировать свои недостатки? Затем подумайте о внешних факторах, например о сдерживающих вас обещаниях, которые вы дали своему нынешнему боссу, и путях решения этой проблемы. Перефразируя известное выражение, продвижение — это действие, а не цель. Вам при-дется постоянно контролировать себя, чтобы убедиться, что вы действительно занимаетесь тем, что соответствует вашей новой должности, а не тем, что Рон Хейфиц называет «избе-ганием работы»17. Очень легко незаметно для себя вернуться к старым привычкам, которые одновременно и комфортны, и опасны. Время от времени перечитывайте эту главу и спра-шивайте себя: «Все ли я делаю для своего продвижения?»

Вопросы для самоконтроляПодобный список вопросов вы найдете в конце каждой главы. Они помогут выделить основной материал и применить его к вашей ситуации. Используйте вопросы для анализа своей деятельности и разработки 90-дневного плана адаптации в новой должности.

Что до сих пор приносило вам карьерный успех? 1. Можете ли вы преуспеть в вашей новой должности, если будете полагаться только на свои предыдущие стратегии? Если нет, то какие важные качества вам следует развить?

Есть ли в ваших новых обязанностях те, которые явля-2. ются основополагающими для достижения успеха, но на которых вы предпочитаете не заострять вни-мание? Почему это происходит? Что можно сделать, чтобы восполнить эти пробелы?

Что вам нужно сделать, чтобы перестроить образ 3. мышления в соответствии с новой должностью? От кого вы можете услышать хороший совет на этот счет? Какие еще действия могут вам в этом помочь?


пк

Машинописный текст

Как всегда, на самом полезном месте :) m-i-f.ru

Первые 90 дней

Documents

coke usa

new leadership role

paine webber